Inbound Logistics México 29 by Inbound Logistics Latam

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CONTENIDO

05/06.07

L.I.T.TOOLKIT Una herramienta de administración laboral

para las cuatro estaciones

ITMATTERS Sujetos restringidos: ¿Con quién está haciendo negocios?

de Latinoamérica 16

PIQ el mejor parque industrial

Diseño del almacén perfecto

Misión Asia AMPIP hace benchmarking 50 en India y Vietnam

28 Centros de distribución en México

56 del Sureste

62 Puertos listos para el crecimiento

42 No se da por accidente

PANEL DE DISCUSIÓN I.L.M.

ESPECIAL DE FRONTERA NORTE II

La seguridad en los almacenes

Tabasco, centro logístico regional

Logística en el Caribe

Trends

Brújula logística: Las CINCO de Ryder

10TIPS Cómo mejorar su programa de seguridad

Inbound Logistics México - Junio / Julio 2007

GLobal LOgistics

NEXT ISSUE

EDITORIAL ¿P

odríamos imaginar la labor logística sin un centro de operaciones? Sin duda, los centros de distribución han venido ganándose un lugar prioritario en la mente de los altos mandos empresariales desde varios años atrás. Optimizar el flujo, almacenaje y distribución de las mercancías requiere cada día mejores edificios donde la eficiencia y productividad se promuevan metro a metro. Ciertamente, los centros de distribución, parques industriales y hubs logísticos han venido marcando la pauta de la evolución industrial de los países en todo el orbe, y México no se excluye de este fenómeno. Por ello, INBOUND LOGISTICS MÉXICO le abre a usted una amplia ventana a través de la cual mirar lo que en materia se está realizando en el país y en el mundo. La frontera norte, punta de lanza en materia de desarrollo inmobiliario industrial desde los años sesenta, empuja actualmente una evolución digna de recuento y reconocimiento, por lo que en esta ocasión, nuestro Especial Frontera Norte II nos ofrece una muestra de la misma, desde la opinión de aquellos que la viven día a día. Asimismo, nuestro panel pone sobre la mesa el tema, mostrando la realidad del mercado inmobiliario industrial mexicano, así como los retos y oportunidades que la logística le ha puesto al frente. Y al parecernos de alta trascendencia la actitud y nueva disposición que el gobierno está mostrando al entender que los parques industriales son elementos detonadores de desarrollo económico en una región, completamos el panorama dando a conocer las acciones de benchmarking que la Asociación Mexicana de Parques Industriales Privados y un respetable grupo de legisladores realizaron en Misión por Asia. Seguro de que la fusión que la logística ha hecho con el sector inmobiliario y los fondos de inversión despertará su interés, le invito a explorar las páginas de este interesante número, deseándole un exitoso verano.

Núm. 29, Vol. 3 Junio / Julio de 2007 www.inboundlogistics.com.mx Publisher Guillermo Almazo publisher@inboundlogistics.com.mx Editor Adriana Leal editor@inboundlogistics.com.mx Executive Director Víctor Almazo director@inboundlogistics.com.mx Legal Director

Omar Cortés

Administrative Director

Aurora Treviño

Communications &

Carolina López

PR Director

pr@inboundlogistics.com.mx

Art Director

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artdirector@inboundlogistics.com.mx Photographers

Federico de Jesus, Francisco Lubbert

Translators Sales Director

Arturo González Carlos Caicedo

sdirector@inboundlogistics.com.mx Sales Monterrey

Cordelia Farías

salesm@inboundlogistics.com.mx Sales Spain Deborah Gandara sespaña@inboundlogistics.com.mx

Guillermo Almazo Publisher

Publisher Editor Managing Editor Art Director Publication Manager

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 29 Año 3. Revista del mes de Junio/Julio de 2007. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. número de certificado de reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 04-2005070508392200. Número de certificado de licitud de título 13294. Número de certificado de contenido 10867. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Impresos y Revistas S.A. de C.V. Emilio Carranza 100. Col Zacahuizco, C.P. 03550. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F. Distribución certificada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

OFICINAS (52 55) 5091-0440 Fax (52 55) 5091-0410 Monterrey: (52 81) 8368-2555 Fax (52 81) 8368-2425 Frontera; Reynosa: 52 8999 220-663 52 8999 220-636 E.U.; Nueva York: 212 6291-560 Fax 212 629-565 Madrid; España: +34 913832183 Fax +34 917664321 México:

Inbound Logistics México - Junio / Julio 2007

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L.I.T.TOOLKIT Por Merril Douglas

Una herramienta de administración laboral para las cuatro estaciones

“Calentar” la productividad y eficiencia de los trabajadores era clave para Four Seasons Temperature Control. Un sistema de administración laboral le ayudó a conseguirlo, pero también algunos ahorros refrescantes.

ado que los salarios de los empleados constituyen una buena parte de los costos de los centros de distribución, cualquier herramienta que ayude a las compañías a obtener más por su dinero en nóminas resulta digna de ser investigada. Una de esas herramientas, el sistema de administración laboral ProTrak Warehouse del proveedor de software Tom Zosel Associates (TZA), produjo resultados positivos en las instalaciones de Lewisville, Texas, de Four Seasons Temperature Control, un distribuidor y fabricante de productos calentadores y de aire acondicionado para el mercado secundario. Desde que Four Seasons comenzó a usar el software hace tres años ha percibido un incremento en la productividad de 15 a 120 por ciento, comenta el gerente de distribución Mauricio Ortiz-Segura. Ahora, la compañía está bus-

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cando obtener mayores ganancias con una actualización a la versión más nueva del software, ProTrak Warehouse 5.0. Four Seasons Temperature Control, una división de Standard Motor Products, mantiene su sede y centro de distribución de 46,450 metros cuadrados en Lewisville. “En un edificio de este tamaño, es difícil seguir el rastro de los empleados con los que se trabaja”, explica OrtizSegura. Four Seasons solía medir el desempeño de los empleados con base en los logros de un trabajador durante un turno completo, como, por ejemplo, el volumen de producto extraído. Pero eso daba a los administradores una idea muy vaga de los hábitos de trabajo de un empleado. “Algunos trabajadores fueron productivos durante las primeras cuatro horas, pero no lograron gran cosa en el resto del día”, acota Ortiz-Segura.

Los ejecutivos de Four Seasons deseaban crear medidas del desempeño basadas en estándares de ingeniería, pero descubrieron que muchas soluciones de software conocidas no satisfacían sus necesidades. “Las soluciones estaban dedicadas al entorno de manufactura”, explica Ortiz-Segura. “Las herramientas para medir la productividad individual y de equipo siempre han estado a disposición de los fabricantes. Pero dichas actividades tienden a ser secuénciales”, comenta Ray Becker, vicepresidente de TZA, con sede en Long Grove, Illinois. “El flujo de las actividades de los miembros de los centros de distribución no es observado con facilidad, monitoreado y juzgado con objetividad, basándose en el puro desempeño estadístico.” La mejor forma de moni-

torear el desempeño del centro de distribución es recurrir a un sistema de reporte de trabajo que se integre con un sistema de administración de bodegas o WMS, afirma Becker. ProTrak satisface las necesidades del centro de distribución de Four Seasons, señala Ortiz-Segura. También le gusta la capacidad del software para crear un mapa del almacén, pues considera la distancia que debe recorrer un trabajador a la hora de calcular cuánto le toma realizar una tarea. “Ahora sabemos cuál es la velocidad de nuestro equipo, así como cuánto tiempo exactamente le tomará a un empleado moverse de un extremo a otro del almacén”, añade.

Fijar la línea base

Una vez que Four Seasons decidió implementar ProTrak, tuvo que establecer los estándares de la línea base para todos los trabajos que realizan sus empleados. Los ejecutivos definieron y analizaron cada tarea para asegurarse de que los empleados del centro de distribución usaran los procesos más eficientes. De no hacerlo así, revisaban el proceso y capacitaban a los empleados acerca del método nuevo. Luego dividieron cada proceso en propuestas de componentes y asignaron un tiempo a cada una, utilizando los estándares de la indus-

tria para definir, por ejemplo, cuánto se tarda en levantar un brazo o alcanzar un producto. “También realizamos estudios de tiempo para verificar que los estándares predeterminados fueran correctos”, asegura Ortiz-Segura. ProTrak, que se integró con el WMS propietario de Four Seasons, recibe información de cada orden enviada al centro de distribución y calcula un tiempo estándar de término. Al principio de cada tarea, los empleados utilizan una computadora fija o un kiosco para ingresar a ProTrak, luego utilizan una terminal de radiofrecuencia para recolectar datos, o un proceso basado en papel para conducir el trabajo. Si los trabajadores usan un dispositivo de radiofrecuencia, ProTrak extrae datos del WMS para monitorear su progreso en tiempo real, comparándolo con el estándar. Si el trabajador utiliza un método basado en papel, ProTrak utiliza datos ingresados en el kiosco cuando el trabajo es terminado. TZA ofrece un kiosco opcional para manejar procesos que no están incluidos en un WMS, como recibir o integrar operaciones, en las que no es adecuado llevar una terminal de radiofrecuencia cuando se realiza el trabajo. El kiosco ofrece una ventaja considerable: elimina cualquier ambigüedad cuando los empleados están trabajando. En el pasado,

Junio / Julio 2007 - Inbound Logistics México

un empleado podría terminar una orden y luego ir al cuarto de descanso o al baño antes de recoger la siguiente; la compañía no tenía una forma objetiva de definir cuándo había terminado la primera tarea. Pero ProTrak termina oficialmente la primera tarea sólo cuando un empleado se registra para iniciar la segunda. El sistema detiene el reloj para descansos designados e inicia de manera automática cuando el empleado regresa a sus tareas. Dado que Four Seasons comenzó a usar ProTrak para evaluar el desempeño, la eficiencia de los empleados se ha incrementado, menciona Ortiz-Segura. Gracias al incremento

fícil”, comenta Ortiz-Segura. Ahora, Four Seasons ofrece bonos mensuales a los trabajadores que, de acuerdo con el software, se desempeñan particularmente bien. “Cualquier organización que desea utilizar un sistema de incentivo por pago no puede hacerlo efectivamente sin una herramienta de reportes bien implementada”, comenta Becker de TZA. Más que depender de las mediciones subjetivas de los supervisores, ProTrak ofrece una forma estructurada y objetiva para medir el desempeño, añade. Además de incitar a los empleados a trabajar más y con mayor eficiencia, ProTrak ayuda a los gerentes de Four Seasons a

en productividad, la compañía puede manejar los picos estacionales con una menor cantidad de trabajadores temporales. “Hemos ahorrado cientos de miles de dólares en costos laborales porque no estamos empleando muchos trabajadores temporales”, acota. La compañía también redujo su plantilla por deserción. Aunque el sistema ProTrak ayuda a los gerentes a ubicar empleados que no están trabajando como deberían, también ayuda a la compañía a recompensar un trabajo superior. “Antes de implementar ProTrak, una queja común era que un empleado podría completar casi el doble del trabajo de otro empleado, pero seguía recibiendo la misma paga. Medir la productividad era di-

planear las necesidades de personal a mediano plazo. Dado que el sistema calcula cuándo requeriría completar cada tarea, los gerentes pueden juzgar cuál es la mejor forma de distribuir a sus trabajadores. “Podemos mover a gente de un departamento a otro y determinar cuándo necesitamos empleados para trabajar tiempo extra. También sabemos cuándo enviar gente a casa temprano si no tenemos trabajo para mantenerlos ocupados.”, comenta Ortiz-Segura. Four Seasons refinará sus distribuciones de trabajo aún más, pues ha comenzado a utilizar la característica de planeación de la demanda en la actualización de ProTrak (que fue una de las razones que motivó

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a la empresa a cambiar de ProTrak 4.0, un sistema cliente-servidor, a la nueva versión basada en web). Este módulo utiliza información histórica del desempeño para sugerir no sólo cuántas personas puede asignar a cierta zona, sino también qué empleados asignar, con base en la gente que sobresalga en algunas tareas. Extra: nuevas funciones de seguridad, alertas y más, ProTrak 5.0 también ofrece una nueva característica muy atractiva para Four Seasons. En la versión 4.0 cualquier usuario autorizado a ver información sobre el desempeño de los empleados podía cambiarla también. En la versión 5.0 se ofrecen 10 niveles de acceso, de modo que los gerentes pueden definir qué supervisores pueden ver la información y quién puede alterar parte de la información o toda. Otra característica nueva de ProTrak 5.0 incluye la planeación de trabajo en el largo plazo, un tablero gráfico y una función de notificación que envía una alerta al correo electrónico, localizador, teléfono celular u otro dispositivo del gerente en caso de que el trabajo no esté funcionando según lo planeado. Como cualquier otro sistema que monitoree el desempeño a cada instante, ProTrack constituye un reto para los gerentes, pues deben persuadir a los empleados de que no es una tecnología diseñada para restringir y controlar sus vidas. “Al principio hubo resistencia”, admite OrtizSegura. “El reto es convencer a los miembros de que su compañía está implementando estándares justos y equitativos”, comenta Becker. Para evitar la resistencia, TZA trata de involucrar lo más posible a los empleados en el proceso de implementación. “Trabajamos mucho para asegurarnos de que estén cómodos con el programa y con el equipo de administración”, añade.n

Larry Christensen es vicepresidente de controles de exportación de JPMorgan Chase Vastera www.jpmorganchase.com/vastera

ITMATTERS Por Larry Christensen

Sujetos restringidos: ¿Con quién está haciendo negocios?

Las estrechas regulaciones de seguridad están llevando a varias compañías a aplicar soluciones de filtrado de socios comerciales domésticos e internacionales, pero las consecuencias de hacerlo “a mano” pueden ser desastrosas.

os exportadores e instituciones financieras han usado históricamente las soluciones de filtros para sujetos restringidos (RPS, Restricted Party Screening) para determinar si los nombres y direcciones de sus consignatarios aparecen en listas de “sujetos rechazados”. En la actualidad, las compañías reconocen que no pueden hacer negocios con algunos sujetos en la lista negra. Desde el 11 de septiembre de 2001, los organismos fizcalizadores han hecho claras sus expectativas de que las compañías filtren a sus socios de comercio domésticos, pero también a los internacionales. En la medida en que tratan de cumplir mejor con las leyes de comercio internacional, la Ley Patriota y otras regulaciones relevantes, las compañías han comenzado a filtrar por nombre los vendedores, proveedores y distribuidores, así como clientes. Muchas compañías están recurriendo a servicios externos para que les ayuden a:

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n Resolver falsos positivos que fluyan incluso desde los mejores algoritmos de filtrado de nombres. n Hacer juicios calificados y desarrollar registros de cumplimiento y razones para manejar los resultados de las herramientas de automatización. n Seguir un estándar definido para hacer juicios de cumplimiento donde los nombres para sujetos rechazados puedan ser similares y las agencias se muestren renuentes a ofrecer información de la identidad completa. n Ayudar a decidir qué listas negras internacionales hay que filtrar; muchas listas negras son publicadas por países distintos a Estados Unidos.

Aplicaciones innovadoras

En el mundo actual, con una seguridad internacional apremiante, las soluciones de filtrado de sujetos restringidos están encontrando cada vez más aplicaciones dentro y fuera de las industrias de manufactura y finanzas. En la medida en que las organizaciones comiencen a ver más

allá de su base de clientes, y en muchos casos dentro de las paredes de su compañía, están surgiendo aplicaciones innovadoras de RPS. He aquí cinco maneras únicas en que algunas compañías están usando soluciones de filtros de sujetos restringidos: 1. Recursos humanos. Los departamentos de recursos humanos y las compañías de servicio relacionadas con los recursos humanos usan los filtros de sujetos restringidos para revisar los antecedentes y filtrar en el reclutamiento. Los empleadores necesitan asegurarse de que no están contratando personas que aparecen en las 50 listas en constante cambio de sujetos rechazados. HireRight, un proveedor independiente de filtros de antecedentes de empleos, complementa su propia oferta con RPS. La compañía usa RPS con el fin de filtrar empleados, contratistas y socios para propósitos de cumplimiento, así como para ofrecer una cobertura más amplia de búsqueda y mitigar los riesgos de los clientes. “Los empleados dependen de nosotros para obtener soluciones de filtrado completo de los empleos, que ayude a proteger sus intereses globales”, comenta David Nachman, vicepresidente de administración de producto de HireRight. “Gracias al RPS, HireRight es capaz de ofrecer una opción adicional de búsqueda para expandir el alcance de una revisión de antecedentes tanto en entornos regulados como no regulados”. 2. Seguridad en las instalaciones. Las compañías usan RPS para filtrar a los visitantes a sus ofiJunio / Julio 2007 - Inbound Logistics México

cinas e instalaciones de producción. El espionaje corporativo podría traer a la mente imágenes asociadas con las películas de suspenso de espías, pero muchas compañías tienen secretos comerciales que deben proteger para mantener su competitividad. Además, las compañías que exportan tecnología controlada deben mantener seguros sus secretos comerciales y procesos, para propósitos de seguridad nacional, política exterior y contra terrorismo, bajo las reglas de control de exportación de los Departamentos de Estado, de Comercio y la Tesorería de Estados Unidos. 3. Adquisición con la diligencia debida. ¿Cuál es la historia de cumplimiento de la compañía que está usted por adquirir? ¿Está comprando violaciones? ¿Está determinando el precio de la adquisición de un flujo de ganancias futuras que serán prohibidas por las reglas de embargo o porque las exportaciones no serán permitidas? Todas las instituciones para la aplicación de la ley imponen responsabilidades legales a los sucesores incluso si usted estructura el contrato para adquirir activos y no acciones. Por tal motivo, es una prácti14

ca óptima filtrar los nombres y direcciones de los negocios objetivo, clientes y socios. Los profesionales de desarrollo de negocios, así como de marketing y administración, usan soluciones de RPS para soportar este elemento que permite una diligencia debida integral. 4. Filantropía corporativa. ¿Su compañía tiene relaciones con la comunidad o un departamento de filantropía involucrado en la entrega de obsequios corporativos? Varias compañías usan soluciones RPS para asegurarse de que sus apoyos financieros no sean distribuidos a sujetos equivocados. Los RPS también pueden ser usados para filtrar los nombres de miembros de la junta y ejecutivos superiores que administran las organizaciones de caridad a las que su compañía realiza donaciones. 5. Organizaciones de caridad o sin fines de lucro. Así como los negocios necesitan asegurarse de que no están entregando fondos a organizaciones de caridad incorrectas, las organizaciones sin fines de lucro deben asegurarse de que no reciben financiamiento de sujetos en listas negras. Las prohibiciones para hacer tratos con sujetos que aparecen en listas negras se aplican a todas las firmas, sean lucrativas o sin fines de lucro. Una organización sin fines de lucro y bien conocida, utiliza RPS para cumplir con múltiples requerimientos regulatorios, para evitar sanciones de no cumplimiento y mantener un seguimiento susceptible de auditoría. El proceso automatizado de filtrado ahorra al personal de tener que cotejar de manera manual los nombres contra las listas de sujetos rechazados en miles de entidades internacionales. Además de estas cinco aplicaciones, las soluciones de filtrado de sujetos restringidos siguen hallando nuevas formas de aplicación en varios mercados verticales, en la medi-

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da en que el gobierno aplica nuevas regulaciones comerciales. Una nueva ley que comenzó a tener efecto el 1 de enero de 2006, por ejemplo, requiere que los comerciantes de metales preciosos, piedras o joyas tengan que cumplir con pasos más complicados para satisfacer los requerimientos contra el lavado de dinero de la Red de Combate contra Crímenes Financieros de la Tesorería de Estados Unidos. Estas regulaciones se aplican a “traficantes” de joyería que han comprado y vendido al menos 50 mil dólares de “bienes cubiertos” el año anterior.

Acciones requeridas

Muchas otras industrias entran en la definición amplia de una institución financiera, y la Ley Patriota exige que todos ellos nombren funcionarios de cumplimiento, desarrollen y den seguimiento a procesos y procedimientos de cumplimiento, ofrezcan capacitación y auditen sus sistemas. El filtrado de nombres es parte de los requerimientos generales de cumplimiento, y se extiende a corredores de negocios, compañías de seguros, casinos, arrendadores de automóviles, entre otros. Sea que use soluciones RPS para filtrar socios de negocios o para apoyar a otras áreas de su negocio, la consecuencia es la misma. Si su compañía realiza negocios con un sujeto que aparece en una lista negra, o por culpa de un filtrado inadecuado está asociado con alguien que es un sujeto restringido, si tiene una seguridad interna deficiente, o acepta o distribuye donaciones “manchadas”, podría usted provocar la ira gubernamental y privada. Aparte del infierno de recuperarse de un desastre de relaciones públicas, realizar negocios con un sujeto que aparece en una lista negra podría tener como resultado multas, el revocamiento de privilegios comerciales o hasta la cárcel.n

PIQ El mejor parque industrial de Latinoamérica Por: Carlos A. Caicedo Zapata

bicado en el corazón de México, Parque Industrial Querétaro es referencia obligada para toda empresa que desee instalarse en la región central del país. Factores como su acceso directo a la principal vía o corredor de carga comercial, la carretera 57, hacen que PIQ tenga casi el 90% de su área vendible ocupada y otro tanto en expansión. Una de las ventajas de instalarse en PIQ es que sus usuarios, pueden atender de manera eficiente a casi el 70% del territorio nacional, lo que les permite alcanzar un mercado de unos 45 millones de personas en un radio de 350 km.

Un parque en expansión

El parque en su primera etapa se conforma por 347 hectáreas, lo que equivale a 857 acres de terreno de la más alta calidad de tipo industrial. “La ampliación de PIQ es un polígono de 135 hectáreas de las cuales ya se han vendido 40, quedan aun 95 por comercializar. Su vocación como el resto del parque es manufactura ligera”, expresa Rene Jasso Gerente de Ventas y Promoción. Desde 1998 el parque tiene una participación de mercado del 60% de las transacciones que se realizan en el centro del país, producto de las ventajas competitivas que tiene: Ubicación privilegiada, infraestructura de clase mundial, más de 69 clientes en 9 años, seguridad y mantenimiento profesionales, cercanía a transporte, zonas comerciales y residenciales, acceso a una só16

lida, joven y calificada fuerza de trabajo y disponibilidad de transporte público cada 10 minutos.

Parque Industrial Querétaro, parte aguas del desarrollo inmobiliario industrial

“La ubicación de PIQ es totalmente relevante, por lo tanto, este factor es muy importante para el usuario, la segunda ventaja es que tenemos acceso a una mano de obra competitiva, calificada, disponible y joven. Consideraría como un tercer factor, el prestigio de las empresas que están instaladas en el parque y como cuarto, la formación de cadenas productivas”, concluye Rene Jasso, al comentar sobre las ventajas de Parque industrial Querétaro.

Precios y competitividad

Con respecto a los precios de PIQ dice Jasso: “actualmente estamos en un rango de 32 a 40 dólares por pie cuadrado, lo cual representa un precio competitivo con respecto a otros parques industriales similares ubicados en la región e incluso en los Estados Unidos.” Parque Industrial Querétaro es considerado uno de los parques más importantes para instalarse en México, la región y en la misma ciudad. Por cierto, Querétaro ha sido calificada en un ranking del periódico Reforma como la tercera ciudad a nivel nacional con la mejor calidad de vida y de acuerdo a la revista América Economía, en el sexto lugar para hacer negocios a nivel Latinoamérica.

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Infraestructura en el parque

• Subestación eléctrica de 60 MVA. • Red contra incendios. • Abundante suministro de agua. • Planta de tratamiento de aguas. • Servicio de ferrocarril. • Red de gas natural. • Fibra óptica para sistemas de voz y datos. • Servicios de mantenimiento y seguridad. • Administración profesional. • Diseñado y construido para tráfico pesado.

Ventajas de inversión

• Plusvalía de + 7%, cifra alcanzada en los últimos 7 años para quienes han invertido en el parque. • Su ubicación estratégica le permite capturar un mayor porcentaje del mercado mexicano. • Es un parque flexible, ya que da la posibilidad de implementar estrategias de abastecimiento inter-compañías. • Por su prestigio, PIQ cuenta con más de 69 compañías instaladas, incluyendo 9 empresas del listado “Fortune 500” y más de 10 mil 200 trabajadores. Informes. Ing.Rene Jasso Martínez Parque Industrial Querétaro Av. La Montaña No. 100 Km. 28.5 Carretera Querétaro - San Luis Potosí Santa Rosa Jauregui C.P. 76220 Querétaro Tel. (01442)2163045 - 2158950 rjasso@piq.com.mx

Diseño del

Por Lisa Harrington

l diseño del almacén perfecto es un área en la que hasta los ángeles caminan con cuidado. El diablo está en los detalles, y es el caso de los almacenes: hay que administrar miles de detalles, complicados por el hecho de que un diseño casi hecho por Dios mismo nunca se aplica a dos instalaciones, incluso dentro de la misma organización. Aunque el proceso es exhaustivamente detallado, puede ser dividido en dos fases: ubicación y diseño, y puede ser administrado por un equipo selecto que pueda ubicar los problemas pertinentes. He aquí una mirada profunda y pecaminosa: Fase 1: Ubicación “Comience el proceso de selección notando que la ubicación de un almacén desempeña una función importante: que una compañía esté cerca de sus clientes”, comenta Ferry Harris, socio administrador de Chicago Consulting. El tema clave para un almacén es el tiempo de entrega, porque somos una sociedad impaciente.” Luego, las compañías deberían decidir si necesitan un almacén auto suficiente, que atienda la demanda nacional, o de-

sean complementar una red existente con nuevas instalaciones o un reemplazo para otras instalaciones. “Una compañía con un almacén en Atlanta, por ejemplo, no ubicaría otras instalaciones en Chattanooga para atender la demanda nacional. Elegiría una ciudad en la Costa Oeste, o quizá Dallas o Chicago”, menciona Harris. Las compañías deberían basar sus decisiones de ubicación en las dimensiones del servicio de sus clientes y objetivos de costos. Otros objetivos generales podrían incluir: Junio / Julio 2007 - Inbound Logistics México

n Ofrecer una gran red de servicio n Operar una red de bajo costo n Diseñar una red superior a la de su competencia “La mayoría de las redes están diseñadas para reducir al mínimo los costos dentro del objetivo de un servicio dado”, explica Harris. “Un objetivo podría ser diseñar una red con el menor costo de distribución posible, entregando 90 por ciento de las órdenes del cliente en tres días y entregando el balance en 10 días.

de espera cortos? ¿Ambas cosas? ¿Necesitan un almacén cerca de los clientes? ¿Incrementarán sus ventas si mejoran el servicio? ¿Perderán ventas si la competencia ofrece un mejor servicio? “La mayoría de los diseñadores de redes de almacenes no pueden responder con claridad estas preguntas y muchos ni siquiera se las hacen”, comenta Harris. No entender el papel del servicio al cliente puede provocar que una compañía diseñe

El primer paso para diseñar el almacén perfecto es encontrar una ubicación ideal. Los factores a considerar incluyen: la proximidad con los clientes, cómo se integran las ubicaciones con los CD actuales, los costos de mano de obra en el área y si el sitio mejora los flujos de distribución.

“Aunque sea sorprendente”, continúa Harris, “los diseñadores de redes de almacenes suelen ignorar a su competencia. Los diseñadores inteligentes examinan la ubicación de los almacenes de la competencia y sus niveles de servicio, luego diseñan una red que ofrezca mejor servicio, que como resultado genere ventas y participación de mercado”.

Entienda los servicios y costos de los clientes

Cuando se diseña una red de almacenes, resulta imperioso que las compañías entiendan lo que necesitan para servir a sus clientes. ¿Necesitan altos niveles de disponibilidad? ¿Tiempos 20

de sobra o gaste de más en su red de almacenes. Las redes de almacenes controlan e impactan cuatro áreas de presupuesto principales: transporte de entrada y salida, inventarios, costos de las instalaciones y mano de obra. Estos costos fluctúan dependiendo del diseño de la red y deberían ser contados con cuidado. “Los costos de transporte disminuyen cuando la red crece porque los almacenes adicionales incrementan el papel de la carga de entrada, que es más eficiente que la carga de salida”, menciona. “Los costos de inventario, por otra parte, incrementan a medida que la red crece”, continúa Harris. “Las compañías

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con grandes redes necesitan inventario adicional para superar la baja de existencias en cada almacén.” Los costos de las instalaciones son similares a los de inventario, dependen de si éste está concentrado en un almacén o disperso en varios. Por último, los costos por mano de obra se aplican a cada almacén sin importar su tamaño o salida. Estos costos son interdependientes, lo cual complica la tarea del diseñador de la red. Las compañías pueden compensar la falta de existencias, por ejemplo, con transporte adicional: pueden hacer envíos de emergencia o usar almacenes remotos. Los diseñadores de la red deben comprender estos costos, su dependencia del diseño de la red de almacenes y las dependencias mutuas, a la hora de tomar decisiones de ubicación. Una vez que una compañía ha determinado la ubicación general de sus instalaciones, debe decidir si será en una zona urbana o rural. “Digamos que una compañía selecciona Dallas como su segundo almacén”, menciona Harris. “Los costos por mano de obra en una ubicación a 40 kilómetros de Dallas serán mucho más bajos que los precios de la mano de obra a 32 kilómetros.” Wal-Mart, por ejemplo, ubica sus almacenes en áreas rurales donde los costos por mano de obra son más bajos. “Sacrifican en gastos de transporte pero tienen grandes ahorros en mano de obra”, apunta Harris. En lo que se refiere a elegir el tipo específico de ubicación, las compañías tienen muchas opciones. “Las compañías con requerimientos muy específicos suelen encontrar una propiedad y construir para adaptarla a sus necesidades. Si tienen necesidades genéricas, pueden comprar o rentar un edificio ya construido”, comenta Harris. Fase 2: Diseño Recolectar datos sobre las operaciones suele ser el primer paso para diseñar un almacén. “El desarrollo de bases de da-

mejores redes de almacenes

El menor tiempo posible para entrar al mercado

10 Las mejores redes de almacenes

tos es la parte más importante de cualquier proceso de determinación de tamaño y diseño de un almacén”, comenta Kenneth Miesmer, consultor superior de la firma de cadena de abastecimiento St. Onge Co., con sede en York, Pennsilvania, y actual presidente del Consejo de Educación e Investigación en Almacenamiento. “A partir de esa información, las compañías pueden modelar la salida de sus instalaciones, con base en los envíos diarios y los ciclos de producción/recepción”, comenta. Luego, pueden añadir un número seguro de existencias a la información de salida, para ubicar los niveles de inventario fluctuante. Los esfuerzos para desarrollar las bases de datos comienzan identificando con exactitud qué necesidades debe satisfacer el almacén. “Examine el volumen de recepciones y envíos, determine cuánto es de entrada y de salida, así como las características de los envíos”, sugiere Donald Derewcki, presidente de Gross & Associates, una firma de consultoría en manejo de materiales con sede en Woodbridge, Nueva Jersey. Las compañías además deberían evaluar qué porcentaje de los envíos llegan por contenedor vía marítima, en camión, en envíos consolidados y por paquetería. También deberían considerar la cantidad de carga aérea que recogen en la terminal y cuánto necesitan enviar en un camión consolidado a un consolidador para que recoja importaciones en contenedores consolidados, menciona Derewecki. Por último, las compañías deberían determinar con qué frecuencia reciben órdenes en tarimas y listas para ser guardadas, contra envíos que necesitan ser organizados y reacomodados. También necesitan proyectar los requerimientos de cinco a siete años en el futuro. “Proyectar los niveles de inventario constituye la tarea más difícil asociada con la determinación del tamaño y diseño de un almacén para que cumpla con los requerimientos futuros de

Chicago Consulting desarrolló esta lista de las 10 mejores redes de almacenes, con base en los menores tiempos posibles de tránsito para los clientes de Estados Unidos (en 2006). Operar una sola instalación en Bloomington, Indianápolis, por ejemplo, ofrece el menor tiempo posible de espera; operar un solo almacén en cualquier otro lugar incrementa el tiempo de tránsito hacia la población de Estados Unidos. En forma similar, ubicar tres almacenes en ciudades distintas a Allentown, Pasadena, Palmdale, California o McKenzie, Tennessee, incrementa el tiempo de tránsito en menos de 1.29 días LAS MEJORES UBICACIONES PARA ALMACENES

1 2 3

2.28

Bloomington, IN

1.48

Ashland, KY

Palmdale, CA

1.29

Allentown, PA

Palmdale, CA

McKenzie, TN

1.20

Lancaster, PA

Palmdale, CA

Chicago, IL

1.13

Chicago, IL

1.08

7 8 9 10

Meridian, MS Summit, NJ

Palmdale, CA

Dallas, TX

Macon, GA

Summit, NJ

Pasadena, CA

Chicago, IL

Dallas, TX

Macon, GA

Tacoma, WA

1.07

Summit, NJ Dallas, TX Lakeland, FL

Pasadena, CA Gainesville, GA

Chicago, IL Tacoma, WA

1.05

Summit, NJ Dallas, TX Lakeland, FL

Pasadena, CA Gainesville, GA Denver, CO

Chicago, IL Tacoma, WA

1.04

Summit, NJ Dallas, TX Lakeland, FL

Alhambra, CA Gainesville, GA Denver, CO

Chicago, IL Tacoma, WA Oakland, CA

1.04

Summit, NJ Dallas, TX Lakeland, FL Mansfield, OH

Alhambra, CA Gainesville, GA Denver, CO

Chicago, IL Tacoma, WA Oakland, CA

operación”, comenta Miesmer. “En la mayoría de las instalaciones el inventario es el principal factor determinante para el espacio; las compañías deben considerar cuánto inventario necesitan guardar, así como las necesidades de recolección

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para manejar dicho inventario”, comenta Derewecki. “Perfilar el inventario proyectado con tanta exactitud como sea posible resulta crucial. Una desviación de 20 por ciento en un área de almacenamiento de 18 500 metros cua-

drados tiene como resultado 3 700 metros cuadrados menos de espacio o esa misma superficie cubierta con excedentes”, explica. “El número planeado de SKU de una compañía, junto con el cubo asociado, velocidad, estacionalidad y características de manejo de inventario son datos críticos para el diseño. Las compañías deben incorporar muchos controles numéricos en los perfiles de inventario proyectado.”

ben tener sistemas de administración de la información capaces de soportar ese nivel de detalle.” “Las operaciones de salida más simples”, añade, “podrían hacer lo mismo a la inversa: recibir una tarima llena y enviar una tarima llena. Pero si los envíos involucran reempacar en surtidos, adaptación diferida, equipos u otros servicios de valor agregado, las compañías dedicarán mucho tiempo a comprender los re-

tas proyecciones con el personal de marketing para dar cuenta de las necesidades anticipadas de los clientes. Por último, las compañías no pueden olvidar el impacto de la seguridad en el manejo de los almacenes y en el tema del almacenamiento. Incluso si una compañía no es regulada por una agencia para tener un control estrecho de cierto tipo de inventario, hacerlo es una buena práctica de negocios, en especial para artículos de alto valor. Los fabricantes de armas, por ejemplo, deben mantener un estricto control del material.

Todo se ve verde

Prepararse para el futuro es un elemento crucial del diseño de almacenes. Examinando el orden proyectado y los volúmenes de inventario, las compañías pueden determinar si tienen espacio suficiente (para inventario, en los puertos e incluso para el estacionamiento de los empleados) para aplicar planes de expansión.

Mantenga el ojo en la entrada

Las características de los envíos de entrada también desempeñan un gran papel en el diseño de los almacenes. ¿Cuál es el envío de entrada ideal? Una tarima llena y precertificada por el vendedor, con una sola SKU y lista para ser almacenada. En el otro extremo del espectro, los materiales químicos o farmacéuticos podrían requerir pruebas de laboratorio antes de que se acepte incorporarlos al inventario. Esto significa que el producto debe pasar su cuarentena en un área de recepción separada mientras espera por las pruebas. “Los almacenes también podrían tener que manejar pequeñas cantidades de un lote especial o requerimientos de control de números de serie”, comenta Derewecki. “Un SKU que contenga 100 unidades, cada una con números seriales distintos, así que son más bien 100 SKU que controlar. Las compañías en esta situación de24

querimientos de salida.” La operación de puertos es otro factor crítico en el diseño de almacenes. La falta de capacidad en puertos puede restringir considerablemente las operaciones de almacenamiento. Los elementos clave para determinar la cantidad requerida de puertos y espacios operativos asociados incluyen: tiempos de llegada de la recepción y envío de vehículos, tiempos de espera, tiempos de carga y descarga, la cantidad de SKU manejados y los requerimientos de separación y manejo. Las estadísticas de orden proyectadas también deben ser un factor del diseño. “Dado que casi todos los segmentos de negocios están experimentando un cambio a órdenes pequeñas y frecuentes, deben ser calculadas las proyecciones para la cantidad de órdenes al día, líneas por orden y piezas por línea”, explica Derewecki. Él aconseja coordinar es-

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Una nueva tendencia que está impactando el diseño de los almacenes es el deseo de mantener instalaciones amigables con el medio ambiente. “Muchas compañías están interesadas en diseños de almacenes “verdes” o sustentables”, reporta John Patelski, director ejecutivo y presidente de ingeniería y construcción de la firma global de arquitectura A. Epstein and Sons Internacional Inc. “Las compañías están considerando ubicar sus instalaciones en lugares donde los empleados puedan llegar por transporte público o compartiendo automóvil, por ejemplo”, explica. “Otras solicitudes ecológicas incluyen reducir el uso de luz artificial utilizando tragaluces y ventanales, especificando techos blancos y reflejantes que sean capaces de reducir el calor, así como llevar el calor externo a las instalaciones para mejorar la calidad interna del aire.” En general, menciona Patelski, los negocios desean hacer sus edificios altamente flexibles. “Las instalaciones deben ser fácilmente adaptables para requerimientos futuros”, explica. “Deben tener un gran tamaño que sea adecuado para las necesidades actuales y para expansiones. Una opción es usar paneles removibles en las paredes exteriores para ubicar posiciones futuras del puerto. Además, se debe calcular que los servicios utilitarios puedan enfrentar el crecimiento futuro, así como que el si-

tio ofrezca suficiente terreno para que se estacionen más remolques.” “Una vez que las compañías determinan sus necesidades para una ubicación específica, pueden comenzar a pensar en lo que les gustaría”, explica Derewecki. Por ejemplo, una compañía pública podría gastar más en decoración para impresionar a los analistas financieros o inversionistas potenciales.” “Algunas firmas invierten en características de alta tecnología porque desean que las instalaciones expongan su tecnología y operaciones a los clientes”, acota. Armadas con deseos y necesidades, las compañías pueden dar el siguiente paso: crear un flujograma que sirva como guía para el desarrollo de diseños potenciales. Estos diseños deben cumplir con los objetivos de salida y productividad, ofrecer la tecnología adecuada y atender las necesidades de expansión. Con mayor especificidad, los diseños deberían contemplar los flujos de materiales, módulos de recolección y almacenamiento, equipo de manejo de materiales, soporte de sistemas de información, desarrollo de configuraciones y distribución.

Elementos específicos que se deben considerar

“Evalúe estos diseños para asegurarse de que son sensibles antes de comenzar análisis más detallados”, recomienda Derewecki. “Una evaluación rápida debería examinar el ROI u otros criterios de inversión, así como prácticos.” Las compañías también podrían desear el desarrollo de una matriz de evaluación que compare el capital y los costos operativos asociados con cada alternativa de distribución y almacenamiento. El análisis detallado de cada posibilidad de diseño debería considerar aspectos cuantitativos y cualitativos. Para realizar un análisis cuantitativo efectivo, una compañía debería poseer suficientes detalles sobre sus métodos de operación y las distribuciones resultantes. Para diseños de

almacenes sofisticados, este proceso podría requerir de simulaciones de computadora para evaluar la productividad y capacidad de salida. Si una compañía opta por no usar simulaciones, puede utilizar simulaciones por computadora para evaluar la productividad y capacidad de salida. Si una compañía elige no usar simulaciones, a través de pruebas estáticas puede determinar qué diseño cumple mejor con sus requerimientos y cabe en los lineamientos financieros de la corporación. Como mínimo, acota Derewecki, los análisis cuantitativos deberían evaluar estos elementos: n Flujos: ¿Qué tan bien se mueven los materiales hacia dentro, adentro y fuera de las instalaciones? ¿Existen cuellos de botella en el proceso o distribución que restrinjan los movimientos o la salida? n Módulos de recolección y almacenamiento: ¿Los módulos de recolección tienen suficiente inventario para evitar un reabastecimiento excesivo? ¿Está bien calculado el tamaño de los módulos de almacenamiento? Hay que tener consideraciones especiales cuando el control de números de lote es un tema. n Equipo móvil: ¿Cuáles son los tipos y capacidades correctos de equipo móvil para varios requerimientos funcionales? ¿El equipo podrá manejar los requerimientos en tiempos pico? n Equipo de transporte y clasificación: ¿Cada zona tiene el equipo y capacidad correctos? ¿El sistema satisfará los requerimientos del diseño? n Personal: ¿Cuántas personas serán necesarias para que la operación funcione? n Presupuestos de capital: ¿Incluyen los presupuestos de capital costos relacionados con instalaciones, equipo y sistemas de información, tanto de software como de hardware? n Presupuestos operativos comparativos anuales: ¿El presupuesto operativo incluye personal, mantenimiento, servicios y costos por sistemas de información? Elementos a considerar cuando

se realiza un análisis cualitativo: n ¿Es flexible el diseño? ¿Qué tan bien está adaptada la instalación para cambiar los requerimientos operativos? n ¿Qué tan bien funcionan los sistemas de administración de almacenes con componentes de sistemas de manejo materiales mecanizados o automatizados? ¿Pueden dichos componentes ser mejorados o modificados con un gasto razonable? n ¿Qué tan difícil será implementar y mantener el diseño? n ¿Cuánta capacitación se requerirá al inicio? ¿Se requiere capacitación continua? n ¿Los componentes de sistemas de manejo de materiales y la información son amigables para el usuario? En ocasiones, después de aplicar los análisis cuantitativo y cualitativo, dos diseños podrían lucir igual de atractivos en papel. Pero después de la simulación en computadora, un diseño podría surgir como el favorito. “Un modelo por computadora ilustrará un día típico en el almacén”, explica Derewecki. “Puede simular actividades en momentos pico o cuando se supera la capacidad en momentos de actividad pico, hasta que algo falla, lo cual permite identificar las fallas en el diseño.” Para terminar, aconseja que las compañías documenten sus razones para elegir un diseño por encima de otro. Cuando busquen fondos, esto les ayudará a tener una justificación más específica que “Pedro y yo pensamos que era una buena idea hacerlo así.”

Consiga su objetivo

Al final de cuentas las compañías construyen centros de distribución nuevos por tres razones clave: incrementar la productividad, reducir los costos operativos o mejorar los niveles de servicio al cliente. Los aspectos técnico y físico del diseño de almacenes varían, pero siempre hay un factor que resulta cierto: un almacén bien diseñado y bien operado puede y debe ser un bien competitivo, atendiendo las necesidades de distribución de hoy y de mañana.n

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PANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS MÉXICO

CENTROS DE DISTRIBUCIÓN EN MÉXICO La importancia que los centros de distribución y los parques industriales han venido adquiriendo desde hace más de dos décadas, tiene que ver sin duda con el impacto determinante de éstos en la industrialización de los países. La contribución directa e indirecta que hacen al crear fuentes de empleo, al propiciar la investigación y el desarrollo tecnológico, al fomentar un ordenamiento urbano y de servicios tanto como un ordenamiento industrial, y al promover una nueva cultura ecológica, entre otros, generan competitividad y elevan el nivel de vida regional. No obstante ello, la oferta fuera de criterios competitivos confunde la valoración de los industriales, llevándoles en ocasiones a una toma de decisión incorrecta y lamentable. Por esa razón, INBOUND LOGISTICS MÉXICO abre, a través de este panel, una ventana por medio de la cual apreciar los criterios y valores de desarrolladores, usuarios, operadores logísticos, y otros actores involucrados y ocupados en cuidar los intereses de las empresas mexicanas. 28

Inbound Logistics México - Junio / Julio 2007

G. Almazo: Es muy interesante todo lo que está sucediendo alrededor del tema de Parques Industriales en México. Me llama mucho la atención el crecimiento que se está teniendo al respecto. Con G. Acción y AMPIP hemos tenido mucha relación desde hace años, siguiendo muy de cerca la evolución y construcción de sus inmuebles. Particularmente, es interesante lo que está sucediendo en el centro de nuestro país, por lo que quisiera empezar por ti, Alfredo, ¿qué nos puedes contar respecto a cómo se encuentra el mercado en la zona centro? A. Asali: Bueno, ciertamente la región Centro está bastante activa, marcadamente en el Valle de México. Anteriormente se hacían desarrollos con mayor cautela, esperando tener clientes o contratos seguros. Sin embargo, el año pasado vimos un cambio de actitud importante, construyéndose en grandes extensiones, pero con un carácter más especulativo. La demanda en el corredor Cuautitlán-DF nos daba la confianza de construir 50 mil metros cuadrados, por ejemplo, a sabiendas de que Asistentes: Alfredo Asali Director de Servicios Industriales y Logísticos Jones Lang Lasalle Gerardo Ramírez Director de Operaciones Industriales - G. Acción Héctor Ibarzábal Director General Adjunto - G. Acción

se rentaría sin mayor problema. Eso trajo oportunidades a precios más atractivos. Otros submerc ados, como Querétaro y Toluca, por ejemplo, también están teniendo un crecimiento importante, pero a diferente escala. G. Almazo: Con respecto a lo que está sucediendo concretamente en el Estado de México, ¿qué nos puedes comentar, Carlos? C. Muñoz: Ciertamente percibimos un gran impulso de inversión y desarrollo, no sólo motivado por la demanda Luis Gutiérrez Guajardo / Director General G.Acción misma, sino por el desarrollo de infraestructura que el mismo estado está implementando terés que tiene el gobernador en la de manera paralela. El gobierno del construcción y desarrollo de parques estado se ha desempeñado con un tecnológicos, de tal manera que en enfoque doble. Por un lado, el interés el estado exista una zona manufaclogístico y, por otro, el crecimiento turera, en las zonas alejadas al cinen infraestructura y parques indus- turón conurbado, y parques tecnotriales, fórmula que está detonando lógicos en la región cercana al área un despunte económico importante metropolitana. en la entidad. Sin embargo, es importante comunicarles también el in- G. Almazo: ¿Cómo percibe G. Acción el crecimiento que en la zona se está dando? ¿Lo consideran ordenado y Luis Gutiérrez planeado? Director General - G. Acción

Daniel Regli Director General - Panalpina Manuel Cruz Director de Finanzas - Grupo Hella

Ernesto Donnadieu Director de Operaciones - Ryder

Rodolfo Hernández Director de Modernización del Comercio y los Servicios Secretaría de Economía

Carlos Muñoz Director General - Fidepar

Inbound Logistics México: Guillermo Almazo Garza - Publisher

Pablo Marti Director de Ventas y Nuevos Proyectos - Stewart Title

Víctor Almazo Garza - Director General

Álvaro Palma Director General - Stewart Title

Carlos Caicedo Zapata - Director Comercial

G. Ramírez: Obviamente hay un crecimiento ordenado ya que el Estado de México tiene líneas muy claras respecto a lo que quiere hacer y dónde lo quiere hacer, sobretodo en materia de infraestructura. Hoy por hoy muchas empresas se están reposicionando en lugares de mayor infraestructura. Sí hay un orden en materia de uso de suelo, planeación y en que se hagan las cosas cómo se deben de hacer. L. Gutiérrez: Obviamente hay tendencias marcadas. Las empresas de consumo están creciendo y esto está cambiando mucho los patrones del

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PANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS MÉXICO G. Almazo: ¿Ernesto, cuál es la óptica de estos nuevos jugadores de los que habla Luis?

Alvaro Palma y Pablo Marti / Stewart Title Guaranty de México

consumo por medio del autoservicio, provocando un cambio en las prácticas de distribución. Hoy hay un nuevo jugador, los proveedores logísticos que aprovechan el creciente volumen de mercancía a distribuir. En este sentido, el proveedor ganador es aquel ubicado en la carretera 57, donde está el mayor flujo de carga.

sociación Mexicana de Parques Industriales (AMPIP) es un organismo empresarial fundado en 1986, conformado por empresas desarrolladoras de parques industriales en México. La misión de la AMPIP conforme a sus estatutos es representar los intereses de los asociados ante las diversas autoridades mexicanas para agilizar la gestión pública relacionada con el desarrollo, fortalecimiento y promoción de los parques industriales en el país y en el extranjero. La AMPIP ofrece servicios de información, asesoría y asistencia técnica a los asociados y a terceros en materia de parques industriales, así como a inversionistas nacionales y extranjeros interesados en establecerse dentro de un parque industrial. Asimismo, la AMPIP fomenta entre los asociados y con terceros, el intercambio de información y la elaboración de estudios e investigaciones que sirvan para desarrollar y fortalecer el mercado inmobiliario industrial en México. Actualmente la AMPIP está integrada por más de 50 socios, los cuales en su conjunto reúnen alrededor de 150 parques industriales a lo largo de toda la República Mexicana, con un total de 17 mil hectáreas de terreno en donde se han instalado de manera exitosa, más de 2,000 reconocidas empresas multinacionales, generando más de 300,000 empleos.

Fuente: www.ampip.org.mx

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E. Donnadieu: Ciertamente cada sector industrial requiere o demanda diferentes circunstancias. La industria automotriz, por ejemplo, no requerirá estar tan cerca del DF como las empresas de consumo. ¿Qué circunstancias buscamos los proveedores logísticos como Ryder en el centro del país? Buscamos accesos fáciles y rápidos a la ciudad, buscamos seguridad y disponibilidad de espacio para maniobras de nuestros tráileres. Por los estándares de calidad internos que manejamos a nivel internacional buscamos naves también de muy alta calidad, aunque a veces tengamos que sacrificar el precio. Ciertamente notamos que en el bajío los precios son más bajos que en el DF y zona conurbada, y este es uno de los retos que tenemos que manejar, como lo es también el hecho de que nuestros clientes quieren cada vez contratos más cortos, cuando los inmobiliarios quieren cada vez contratos más largos, pero entendemos que la tendencia hacia la tercerización de servicios va en aumento, por lo que cada vez habremos de acercarnos a los clientes de nuestros clientes. Sin duda, el triángulo entre Monterrey, Guadalajara y México seguirá demandando centros de distribución y parques industriales. G. Almazo: ¿Qué opina al respecto Panalpina? D. Regli: Nosotros hemos notado que la demanda de los clientes se está sofisticando, cuidando que los proveedores logísticos ya no subcontratemos servicios de almacenaje o transportación a terceros, por ejemplo, y que la ubicación e instalaciones sean de primera, lo cual nos convierte a nosotros, los proveedores logísticos, en clientes mucho más exigentes para los desarrolladores inmobiliarios. Sin duda, G. Acción ha satisfecho nuestras demandas, por lo que nosotros también hemos aumentado nuestra cartera de clientes. A mayor competitividad en los parques industriales y centros de distribución, mayor competitividad en los proveedores logísticos; a mayor competitividad en los operadores logísticos, mayor número de empresas interesadas en tercerizar sus operaciones. He aquí lo interesante del de-

sarrollo y evolución de los Centros de Distribución.

n México la Norma Mexicana de Clasificación de Parques Industriales (NMX-R-046-CSFI-2005) considera que un parque industrial debe tener una extensión mínima de 10 hectáreas de superficie urbanizada, con la recomendación de tener otras 10 hectáreas utilizables para ampliaciones a futuro. Un parque industrial con Certificado de Calidad cuenta además con reglamento interno de operación, áreas verdes, planta de tratamiento de agua, red contra incendios, vialidades internas pavimentadas, guarniciones de concreto, nomenclatura de calles, señalizaciones, carriles de desaceleración para el ingreso al parque, estacionamientos y alumbrado público.

H. Ibarzábal: Ciertamente G. Acción ha sido un poco consecuencia de esta demanda, pues son los 3PL los que realmente valoran un buen edificio. Cuando nos topamos con un usuario cuya vocación no es esa, hay una tentación muy grande para enfocarse en el precio, y no somos necesariamente los más baratos, por la simple razón de que hacer un edificio de calidad cuesta más. Sin duda, evaluar el costo-beneficio le es mucho más difícil a aquel cuya ventaja competitiva no está en el servicio y la calidad. En G. Acción hemos observado la velocidad con la que los parques industriales han evolucionado en todo el país últimamente, por lo que le estamos apostando a hacer excelentes edificios para largo plazo, de la mano con el desarrollo de infraestructura gubernamental, y de la mano con el crecimiento de demandas empresariales. G. Almazo: Manuel, ¿cómo lo viven ustedes como usuarios? M. Cruz: Definitivamente, tener instalaciones mucho más adecuadas nos beneficia directamente en la utilidad, aumentando considerablemente la eficiencia. El grado de especialización tecnológica de Hella dificulta el movimiento de nuestras instalaciones o mano de obra de una región a otra, por lo que debemos ser muy estratégicos en nuestra selección de parques industriales. G. Acción, no sólo nos ha brindado excelentes instalaciones, sino también orientación estratégica para la ubicación de nuestros centros de distribución, considerando carreteras, aeropuertos, libramientos, etcétera.

Fuente: www.ampip.org.mx

interesado si la propiedad está en condición de ser asegurada, tomando en cuenta, en principio, si la propiedad tiene un título limpio; y en segundo lugar, cubrir una serie de riesgos ocultos que son imposibles de identificar, por ejemplo, si dentro de los antecedentes de esa propiedad se dio una transferencia con un poder vencido, podría darse lugar a un juicio que pudiera anular todos los eslabones de valor derivados del uso de la propiedad, pudiéndose inclusive perder la misma. Es tal la cantidad de dinero involucrado en operaciones de compraventa que cada vez son más los clientes que solicitan nuestros servicios, pues ciertamente muchos son los problemas que se derivan de la tenencia de tierras. Algunos los hemos pre-

G. Almazo: Respecto a la seguridad jurídica que Stewart Title ofrece a los centros de distribución en México, ¿qué nos pueden comentar? A. Palma: Bueno, nosotros cumplimos con una doble función al extender un seguro de título de propiedad: primero, informarle al cliente

Ernesto Donnadieu / Ryder

Carlos Muñoz / Fidepar

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PANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS MÉXICO visto, otros los hemos solucionado y otros los hemos cubierto con el seguro mismo. G. Almazo: ¿Qué está haciendo la Secretaría de Economía para apoyar el desarrollo de parques industriales y centros de distribución actualmente? R. Hernández: Hace algunos años que el tema de logística empieza a tener relevancia en la Secretaría de Economía, entrando en la agenda gubernamental por medio de Subsecretaría

de Promoción de Parques Industriales (SIMPPI), con la idea de extender la cultura de éstos a las Pymes. G. Ramírez: La semana antepasada estuvimos en una convención en los Ángeles, y es muy interesante lo que se habla en materia de distribución, pues entre el 10 y 16 por ciento del PIB tiene que ver con distribución. Ante tal circunstancia, podemos entender porqué los gobiernos se involucran cada vez más en temas logísticos y particularmente en el desarrollo de centros de

Manuel Cruz / Hella, Daniel Regli / Panalpina, Luis Gutiérrez Guajardo / G.Acción, Alvaro Palma y Pablo Marti / Stewart Title Guaranty de México.

a cargo de Rocío Ruíz de Chávez. Derivado de este interés se creó la dirección de Comercio Interior y Economía Digital, de la cual dependería una subdirección de logística, donde se ven cuestiones diversas, desde promoción de proyectos de infraestructura, facilitación comercial, capacitación en logística, vinculación y difusión entre actores logísticos, investigación de costos logísticos por regiones, entre otras. Una de las estrategias del Programa Nacional de Logística que próximamente llevaremos a cabo, como parte de estas acciones, tiene que ver con el apoyo al impulso y desarrollo de parques industriales, que no al desarrollo de infraestructura primaria, como comúnmente suele solicitarse, pues ésta está a cargo de la SCT. Actualmente, conscientes de la importancia de los parques industriales y los centros de distribución, la Secretaría de Economía ha implementado, junto con la Subsecretaría para la pequeña y mediana empresa, el Sistema Mexicano 32

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distribución y parques industriales. M. Cruz: Rodolfo, en México tenemos la tendencia a no creer en las promesas de gobierno, en gran medida porque los proyectos no se concluyen. En materia logística varios son los ejemplos de esfuerzos que llevan años desarrollándose sin que podamos ver sus beneficios. Creo que éste es, sin duda, uno de los mayores retos que habrás de vencer a lo largo de tu gestión. G. Ramírez: Últimamente, ante la importancia que el gobierno federal ha dado al tema, hemos visto como cada estado está desarrollando y promoviendo sus propios proyectos logísticos, pero preocupa el hecho de que entre ellos no se ve un coordinador nacional que vincule los proyectos en ciernes. Sin este eje rector, los esfuerzos, lejos de complementarse para elevar la competitividad logística del país, entrarán en una fase de competencia y confrontación, donde una vez

más, México acabará perdiendo. A mi me gustaría exhortar a la nueva administración gubernamental a buscar y promover estas sinergias para hacer inversiones eficientes. G. Almazo: Alfredo, tú tenías una inquietud respecto al desarrollo de cinturones industriales alternos. A. Asali: Sí. Como hemos comentado, el corredor más demandado en México (Cuautitlán-DF) ya no tiene espacios disponibles y los pocos han subido su costo considerablemente, esto ha hecho que se desarrollen otros cinturones industriales alternos, por lo que se vislumbra un movimiento interesante de precios en el Valle de México. ¿Qué suerte correrán en ese sentido los corredores industriales pegados a la zona metropolitana? L. Gutiérrez: Los corredores pegados a las ciudades siempre irán a la alza, aún cuando haya un reciclamiento de suelo. Los terrenos después de la caseta de Tepotzotlán, por ejemplo, tienden a desarrollarse, pero mucho dependerá de que muevan la caseta misma, lo cual dudo que hagan en un corto plazo. El hecho de que tus productos estén de un lado u otro de la caseta impacta directamente en los costos, por lo que sí hay diferencia entre la demanda de unos y otros. Sin duda, la nueva zona de desarrollo será la zona de Huehuetoca, pero ahí se ubicarán empresas mayormente interesadas en el beneficio del ferrocarril, más que en la cercanía a la ciu-

Acción es una de las empresas inmobiliarias líderes en México, desarrolladora y administradora de un importante portafolio de propiedades industriales, entre los que se encuentran centros comerciales, desarrollos de vivienda de nivel medio, y edificios corporativos. La visión de la Compañía es la de canalizar fondos institucionales al sector inmobiliario mediante la provisión de soluciones inmobiliarias en México, habilitando el producto adecuado a las necesidades de la demanda proveniente de empresas nacionales y multinacionales, buscando así rendimientos atractivos para diferentes tipos de inversionistas institucionales. Fuente: www.accion.com.mx

dad de México. El costo-beneficio que a unas empresas les puede representar la cercanía con un puerto de interconexión ferroviaria contra el pago de peaje de una caseta, varía de empresa a empresa y de producto a producto. Los terrenos de Huehuetoca empezarán a despertar mayor interés, pero no por ello bajarán los precios del corredor Cuautitlán-DF; no obstante ello, los precios se estabilizarán tanto como la demanda misma. Este gran auge de oferta tendrá su ciclo también. G. Almazo: ¿Ernesto, qué opinión te merece esta apreciación? E. Donnadieu: Dentro de la cadena, el costo más alto está en el transporte, más que en el edifi-

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a Subsecretaría para la Pequeña y Mediana Empresa, ha implementado el Sistema Mexicano de Promoción de Parques Industriales (SIMPPI), como un instrumento para promover la oferta de infraestructura industrial que ofrecen los parques industriales instalados en todo el país, así como para atraer inversionistas nacionales y extranjeros a los desarrollos industriales. La información contenida en éste sistema la obtiene directamente la Secretaría de Economía, a través de las representaciones federales establecidas en el territorio nacional y de la Asociación Mexicana de Parques Industriales Privados (AMPIP) Para consultar esta información se deberá accesar a la página en internet del Sistema Mexicano de Promoción de Parques Industriales (SIMPPI): http:// www.contactopyme.gob.mx/parques. Objetivos del Programa: • Fortalecer, crear y promover los parques industriales, como un mecanismo para impulsar la consolidación de cadenas productivas que sirva de elemento detonador del desarrollo económico regional. • Promover el establecimiento de las MIPYMES en los parques industriales. • Promover a nivel internacional la oferta de infraestructura existente en los parques industriales, a través del Sistema Mexicano de Promoción de Parques Industriales (SIMPPI), para atraer inversión extranjera. • Elevar la calidad de los parques industriales. • Fomentar la integración de cadenas productivas a través de los parques industriales. • Promover la capacitación de recursos humanos.

G. Almazo: Antes de pasar a las conclusiones, me gustaría preguntarles ¿qué esfuerzos positivos consideran ustedes que se han hecho a favor del desarrollo de centros de distribución y parques industriales en nuestro país?

A. Asali: Yo creo que lo que el Estado de México ha hecho en materia de infraestructura vial, de la mano de una regulación en el uso de suelo, delimitando el habitacional del industrial, es ejemplo a seguir. Algo de ello se hace en el estado de Nuevo León, y algún tiempo se vio en Baja California, pero hace falta que otros estados sigan ese camino. La sofisticación de las partes también es algo positivo que se ha venido dando día con día. No obstante ello, el porcentaje de metros cuadrados per cápita para almacenaje y distribución debe subir en las tres ciudades más importantes de México, para estar a la par de las metrópolis de primer mundo. Por otro lado, la densidad poblacional Fuente: www.pyme.gob.mx/parques en el oriente y Nororiente del Valle de México es muy grande y no estamos viendo un Hub logístico en cio, por lo que ciertamente la ubicación es vital, la zona. Creo que el dinamismo industrial que pues afecta el costo de manera importante. En se asienta en esta región bien podría ordenarse Ryder, el alza del metro cuadrado nos ha pues- bajo un concepto logístico integral. to de frente un reto interesante: explotar el metro cúbico, haciéndolo más eficiente por medio E. Donnadieu: Nosotros corremos un modelo que de racks más sofisticados y equipos de monta- nos dice por dónde sería la ubicación ideal cada cargas más complejos, tanto como soluciones vez que nos llega el requerimiento de un cliente. de ingeniería más estratégicas. Sin duda, para Ciertamente los modelos nos jalan mayormente empresas como Ryder, donde sigue siendo ne- hacia el norte de la ciudad y nos marcan como cesario estar de este lado de la caseta, la tecno- zona roja la parte oriente de la misma. Me imalogía está jugando un papel fundamental en la gino que Panalpina tiene problemas en ese sentioptimización de eficiencias. do. Por otro lado, la falta de seguridad y aumento delicuencial nos está afectando mucho, por D. Regli: Estoy totalmente de acuerdo. Cuando lo que necesitamos mucho soporte de las autolos clientes nos contactan por primera vez, lo pri- ridades en ese sentido. mero que preguntan es “dónde están”, después visitan el centro de distribución. Es increíble que D. Regli: Sí. Para nosotros el aeropuerto es muy los clientes hoy saben igual o más que uno, pues importante, pero ciertamente la demanda de al depender sus costos de la operación logística, nuestros clientes nos lleva también hacia la exigen un alto grado de especialización, desde zona norte. Sin duda, una propuesta como la un alto grado de conocimiento. Sin duda la ubi- de Alfredo puede ser de gran ayuda.n cación es determinante para ellos.

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ESPECIAL DE FRONTERA NORTE II

Por Carlos Caicedo

De pie: Elias Laniado de Vesta. Sentados: Dolores Sandoval de Atisa, Juan Pablo Arroyuelo de ULI Mexico, Jay Jessup de Cushman & Wakefield, Fernando Arjona de Prologis, Francisco Rubio de Grupo La Mesa, Jose Larroque de Baker & McKenzie

Como hemos podido apreciar a lo largo de este número, los parques industriales y centros de distribución juegan un papel determinante en el desarrollo económico de los países, estados o ciudades. Son sin duda, ese elemento concreto por medio del cual se aprecia la evolución o la falta de ésta en una región determinada, y en la frontera norte de México han jugado un papel fundamental desde 1965, cuando el Programa Maquilador Exportador entró en vigor. En los últimos años, la frontera norte de México ha diversificado su actividad manufacturera hacia la logística y los servicios, provocando una evolución importante tanto en su estructura como en su gente. Esta evolución bien se ha dejado sentir en el alza de precios y costo de vida de las principales ciudades norteñas, como podemos observar en ciudades como Monterrey y Tijuana. No obstante ello, la demanda de terrenos para la construcción de parques industriales y centros de distribución mantiene a los desarrolladores inmobiliarios en un venturoso auge. ¿Qué retos ha traído esta evolución a la frontera norte de México? ¿Qué esfuerzos habremos de observar en los próximos años? Para conocer el panorama actual de esta dinámica región, INBOUND LOGISTICS MÉXICO pone a su consideración los comentarios y opiniones de expertos desarrolladores, usuarios y profesionistas involucrados en la actividad industrial de la zona, quienes se reunieron el pasado mes de julio en Tijuana y Monterrey para conversar al respecto.

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n el norte del país hay un aproximado de casi tres mil plantas industriales, empleando a un millón 600 mil personas. El mapa industrial de México muestra claramente la ubicación de más de 30 asentamientos de tipo industrial a lo largo del país. La cifra por Estado es de dos parques como mínimo, sin embargo, la mayor concentración de este tipo de inmuebles se presenta en Baja California, Chihuahua, Sonora, Tamaulipas y el Estado de México, concentrando el 22 por ciento de su totalidad en la República.

Evolución y crecimiento

Los primeros edificios que hace tres décadas se construyeron en la franja fronteriza norte, hoy son catalogados como clase B y albergaban en su mayoría a industrias manufactureras. Sin embargo, la especialización de la industria ha hecho que tanto el mercado como el usuario evolucionen, demandando mayor calidad integral. Hoy en día, los usuarios es-

tán más informados, saben específicamente lo que necesitan y cómo lo necesitan. “Los usuarios vienen a instalarse, buscando edificios clase A, lo cual se puede ofrecer actualmente en México. Los inmuebles que se están desarrollando aquí son algunas veces mejores que los que se están construyendo en Estados Unidos”, comenta Paul Douglass, corredor especializado en bienes raíces industriales. Como parte de esta evolución que los usuarios están manifestando, está la demanda de un entorno de calidad integral. Es decir, ya no sólo se busca un edificio adecuado, sino también una ciudad que ofrezca una calidad de vida propulsora de crecimiento personal, social, industrial y comercial, así como un entorno educativo generador de una mano de obra calificada y especializada. Además, en la opinión de Ramón Flores, ejecutivo de CB Richard Ellis, la infraestructura regional juega un papel determinante en la decisión de selección. Monterrey y toda su área metropolitana ocupan el segundo lugar después del Estado de México en cuanto al arribo de inversión extranjera directa se refiere. A decir de Samuel Peña, director de Inversión Extranjera Secretaría de Desarrollo Económica de Nuevo León, en el primer trimestre del año, han llegado al estado regiomontano más de 700 millones de dólares. En su opinión, 2007 superará la cifra de los 1.4 billones de dólares que ingresaron al estado en 2006. Por otro lado, los parques temáticos están abriéndose espacio como una de las marcadas tendencias de este dinamismo industrial. “Hoy se están creando en Nuevo León los parques de investigación y desarrollo, así como en Mazatlán los electrodomésticos y en Ciudad Juárez los de la industria aeroespacial, dándole un especial dinamismo al sector. Además, hay una segunda cosecha de empresas americanas, consolidando sus cadenas productivas en México, mismas que exigen a los desarrolladores espacios de buena ca-

lidad”, expresa Fernando Garza, directivo de Intramerica. Frente al dinamismo, competitividad y sofisticación que el propio mercado demanda, los desarrolladores al norte de la República se han visto en la necesidad de ser más rápidos en los tiempos de entrega y más flexibles en su otorgamiento de crédito. Andrés Cueva, ejecutivo de GE Real Estate, comenta que los clientes exigen esquemas más flexibles, con un mayor financiamiento y pla-

tros cuadrados que se destinaban por empleado hace quince o veinte años, hoy se destinan de 50 a 150. La seguridad jurídica también ha evolucionado. En la opinión de Francisco Rubio Cárdenas Presidente de Grupo La Mesa, el mercado industrial al norte de la República ha crecido y madurado. “Antes, cuando llegaba un usuario existía incertidumbre, hoy se tiene más seguridad jurídica que hace 30 años. Hay reglas mucho más definidas para el extran-

zos más grandes: “La demanda, cada vez mayor, nos ha permitido también ser más creativos en materia de financiamiento.” Los Estados, por otra parte, han invertido en su capital humano, por eso, poco a poco México se ha venido distinguiendo por una mano de obra cada vez más calificada. “En el país se están instalando plantas de manufactura complicada. Los trabajadores de estas empresas, en su mayoría, entienden y hablan inglés y pueden, además, leer diagramas complejos propios de los procesos de manufactura”, puntualiza Fernando Garza. Las cosas han cambiado al punto de destinar más metros cuadrados de construcción por empleado, debido a la sofisticación tecnológica de la manufactura misma. De tal suerte que, de los 10 me-

jero que quiere venir a invertir en la región.” “En Baja California, las tendencias en materia legal han cambiado mucho, producto de un mercado cada vez más maduro. En el tema de arrendamiento, por ejemplo, la participación de los abogados tiende a reducirse, lo cual nos permite, inclusive, eliminar costos a la hora de empezar a firmar operaciones”, señala José Larroque, ejecutivo de Baker & McKenzie, quien también considera que la presencia de empresas como Stewart Title, en la frontera norte de México, han ayudado de manera determinante a conformar una nueva cultura legal.

Logística: reto y oportunidad

La zona fronteriza es por excelencia un lugar privilegiado para la logística.

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ESPECIAL DE FRONTERA NORTE II Sabemos, que en los últimos años los bienes raíces industriales se han visto afectados de manera positiva por este rubro. Centros de distribución, recintos fiscalizados, puertos secos, centros intermodales son, entre otros, los inmuebles recientes producto de la importancia que ha tomado la logística en los últimos años. Sin embargo, por un lado, la lo-

unir las ciudades de Tecate, Mexicali y Ciudad Juárez, así como realizar una terminal intermodal para poder desplazar rápidamente la mercancía a Estados Unidos. Asimismo, la conectividad entre ciudades fronterizas tanto mexicanas como norteamericanas, por medio de ferrocarril, es otro de los temas pendientes para detonar el mercado. Sin embargo, en la

De pie: Salomón Noble de Finsa, Sergio Argüelles de Finsa, Samuel Peña de la Secretaría de Economía, Ramón Flores de CB Richard Ellis. Sentados: Paul Douglas de Grubb & Ellis, Fernando Garza de Ge Real Estate, Horacio Campaña de Butler y Andrés Cueva de GE Real Estate.

gística ha venido a agregarle valor a la región, pero por otro, ha puesto de manifiesto deficiencias funcionales que le han significado a la misma nuevos retos a resolver. “No puede ser posible que sea más fácil traer un contenedor de Taiwán, por ejemplo, que cruzar la frontera debido al cuello de botella que las políticas migratorias producen en el cruce de personas y de mercancías”, opina Fernando Arjona, directivo de Prologis. En el caso de Tijuana, por ejemplo, la conectividad con otras regiones del país es compleja. En la opinión de Elias Laniado, de Vesta, habría que 38

opinión de Francisco Rubio Cárdenas, resolver este reto no es tan sencillo. “Ferromex compró su concesión en 600 millones de dólares, para operar una extensión de 5 mil kilómetros de ferrocarril; así que, si deseáramos trasladar carga de Tijuana a Tecate, una distancia relativamente corta de 70 kilómetros, el kilómetro costaría como un millón y medio de dólares, lo cual es muy alto.” Es claro que la conectividad entre los puertos y los centros de distribución es de vital importancia para la operación logística, sin embargo, Ensenada, la terminal marítima más cercana a la frontera norte, no tiene

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la capacidad suficiente para el manejo de contenedores, aun cuando observamos una oportunidad creciente dada la saturación en los puertos californianos. Por otro lado, se sigue apostando al desarrollo de Punta Colonet, pero éste tardará todavía varios años para funcionar como se planea. Otro de los retos importantes puestos sobre la mesa del tema logístico es la capacitación. Si bien la mano de obra ha ido evolucionando, todavía hay rezagos. “Monterrey tiene una amplia demanda laboral de ingenieros, pero también una amplia gama de mano de obra considerada no calificada, y en ese sentido, el estado ha venido trabajando de manera constante y cercana con las escuelas técnicas a fin de enfocar a futuros empleados hacia este tipo de trabajo. Por años, en el estado de Nuevo León, las empresas han tenido que traer profesionales técnicos de otras regiones, para suplir esa necesidad, el reto que tenemos ahora es cerrar la brecha”, opina Samuel Peña.

Vínculación de ciudades fronterizas, otro de los grandes retos

El desarrollo e instalación de nuevos proyectos en las ciudades fronterizas depende de las distintas vocaciones que cada una tiene en particular. Sin embargo, para que la zona se detone de una mejor manera, es importante trabajar en conjunto con las ciudades fronterizas norteamericanas. Al respecto Elias Laniado, de Grupo VESTA, afirma que no hay políticas claras de desarrollo y trabajo entre San Diego y Tijuana, por ejemplo. “Aunque se están viendo ciertos esfuerzos, San Diego no ve a Tijuana como un aliado potencial. Apenas empieza a detonarse el corredor turístico y algunos proyectos de desarrollo industrial conjunto; además, muy poca gente de San Diego conoce Tijuana.”

Caso contrario sucede en el corredor Reynosa – McAllen, donde el comerciante de la ciudad americana depende totalmente del habitante de Reynosa. Por lo tanto, otro de los retos importantes a resolver es la vinculación y trabajo conjunto entre ciudades fronterizas, en temas como el desplazamiento de mano de obra entre un país y otro, el apoyo académico de instituciones para capacitar a generaciones futuras, la realización de obras de infraestructura conjunta, como la canalización del Río Tijuana, por ejemplo, y la seguridad pública en ciudades mexicanas, para promover confianza de parte del usuario norteamericano.

Infraestructura y conectividad, dolor de cabeza para el desarrollo industrial.

La infraestructura y la conectividad son dos factores de los cuales depende el crecimiento de la industria inmobiliaria industrial en gran medida. Si bien el tema de servicios (energía eléctrica, agua, alcantarillado, etcétera) es fundamental para el desarrollo de un parque industrial, así también lo es la conectividad por medio de carreteras, ferrocarril, aeropuertos, etcétera. Los nuevos conceptos logísticos como el Just in time han generado una marcada tendencia a la creación de parques industriales de proveeduría, cuyos radios de distancia deben ser cortos y presentar la posibilidad de conectarse de manera multimodal. Si los parques industriales no poseen estas características, la funcionalidad de los mismos se hace ineficiente. “Justamente Monterrey y su área metropolitana tienen cierta ventaja con respecto a otras ciudades. En el caso de la industria de autopartes, el estado de Nuevo León alberga el 24% frente a un 25% del Estado de México, que hace que ocupe el

primer lugar. Esto quiere decir que la industria automotriz está bien consolidada versus otros sectores que son prácticamente nuevos. En el tema de la industria aeroespacial, México todavía es un país en vías de desarrollo, sin embargo, aquí sí existe una competencia directa con otros estados que han atraído a la inversión extranjera y se están instalando justamente en dichas dependencias federativas. En Nuevo León, estamos tratando de atraer a la inversión extranjera directa para que se ubiquen en la región, sobre todo este reciente sector de la aeronáutica”, comenta Samuel Peña, director de Inversión Extranjera Secretaría de Desarrollo Económico del estado de Nuevo León.

La industria automotriz, un detonador de inversión y desarrollo

Por otro lado, el financiamiento ha sido clave para el crecimiento de las distintas industrias en todo el mundo. En la industria automotriz, comenta Salomón Noble, directivo de FINSA, la industria se está reconfigurando. “China va a ser un jugador muy importante, en Japón el sector se está reacomodando, creo que Toyota ya le ganó a Ford. La misma presión global que existe en las tres grandes empresas ensambladoras, Toyota, Ford y Chrysler, es una buena noticia para el país, ya que se van a seguir viniendo a México con el fin de ser más competitivos y llegarán con todas las empresas de autopartes, porque ya lo comentábamos, necesitan tener cerca a su industria de proveedores y por supuesto, contar con buenos planes de financiamiento.” En este reacomodo del sector automotriz se habla de que China destinará el 60 ó 70 por ciento de su capacidad productiva -tres a cuatro millones de vehículos ensamblados al año- al consumo interno, y el

restante 30 a 40 por ciento a exportación. Por lo tanto, la competencia en el sector se aprecia agresiva. Además, es necesario comentar que las empresas europeas que por muchos años habían maquilado para la industria automotriz de países desarrollados como Alemania, Francia o Italia, han reestructurado sus costos y salarios de manos de obra, al integrarse a la Comunidad Económica Europea. Esto ha hecho que volteen su atención a México. “En México se produce solamente el 10 por ciento del número total de coches del mercado estadounidense, una nación que consume 17 millones de carros. Tomando en cuenta nuestros antecedentes históricos en productividad y cercanía, considero que deberemos estar duplicando nuestra capacidad de producción, a niveles del 3.4 por ciento, cifra que habrá de ser nuestra meta”, señala Sergio Argüelles. El año pasado el 38 por ciento de la inversión extranjera directa que entró al Estado de Nuevo León, correspondió al sector automotriz. Una industria que sin duda, seguirá jugando un papel importante en el país. ¿Hacia dónde se dirigen las apuestas? n El sector automotriz seguirá siendo la industria de mayor crecimiento en el norte de México. Sin embargo, la diversificación permitirá tomar riesgos en otros sectores. n La competitividad de ciudades como Monterrey y su área metropolitana seguirá atrayendo capitales de inversión extranjera directa, considerando que las demandas cualitativas de las empresas. n La capacitación será otro nicho de mercado con alto potencial de desarrollo, dadas las exigencias de especialización en mano de obra calificada.n

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Por Jo

Inbound Logistics MĂŠxico - Junio / Julio 2007

hn Edw ards

Una planeación cuidadosa y una atención a la seguridad son prioridades máximas para mantener a los trabajadores de los almacenes libres de lesiones. He aquí su guía para la seguridad en almacenes, con antiderrapante, sin tropiezos y ergonómicamente correcta.

onde la mayoría de quienes visitan un almacén sólo ven estantes, tarimas y cajas, Dixie Brock ve peligro. De hecho, Brock puede ver el peligro donde sea. No es que se asuste con facilidad o sea precavida en exceso. Brock ve peligro porque es una parte clave de su trabajo como gerente nacional de seguridad y compensaciones para empleados de APL Logistics, un proveedor de servicios de transporte con sede en Oakland, California, que administra más de 100 almacenes en el mundo. “Día a día analizo accidentes”, comenta Brock. “Los estudio, busco las causas y trato de hallar modos de prevenirlos.” Más operadores de almacenes necesitan pensar como Brock, comenta Gary Gagliardi, vicepresidente de Safety Resources, una firma de consultoría en seguridad con sede en Indianápolis. Aunque las compañías tienden a enfocar sus esfuerzos de seguridad en los sitios de manufactura y vehículos de transporte, también los almacenes requieren atención, comenta Gagliardi. Aún así, cuando se menciona la seguridad en almacenes, los empleados y la directiva suelen ver en distintas direcciones. “Los trabajadores se concentran en irse a casa con todos sus dedos intactos”, comenta Gabliardi. “Los directivos también se preocupan por la seguridad, pero ellos se enfocan más en el rumbo de la compañía y lo rentable que puede ser.” Para asegurarse de que una bodega es se-

gura y eficiente, los gerentes y trabajadores necesitan tirar juntos para ubicar prácticas peligrosas y planear formas de eliminar las amenazas. “Las compañías necesitan una cultura de seguridad”, comenta Gagliardi. “Crear un entorno de trabajo seguro requiere grandes esfuerzos, pero beneficia tanto a los empleados como a los directivos.”

Además de lesiones, insultos

Los contratiempos en los almacenes suelen ser menos severos que la mayoría de los accidentes de manufactura y transporte. Aún así, una serie de incidentes relativamente menores puede dañar seriamente a los empleados y orillarlos a una pérdida de productividad, mayores primas de seguro y multas gubernamentales. “Las principales lesiones en almacenes se dan al levantar, cargar y girar”, comenta Joel Anderson, presidente y director ejecutivo de Internacional Warehouse Logistics Asociation, una organización sin fines de lucro con sede en Des Plaines, Illinois, que representa a más de 500 proveedores de almacenamiento y servicios de logística. En forma similar, APL reporta estas tres categorías como las que provocan más lesiones en almacenes: 1. Resbalones, tropezones y caídas. 2. Dolores relacionados con ergonomía, en movimientos como levantar, alcanzar, jalar y empujar. 3. Incidentes relacionados con el manejo de material, como caída de cajas y accidentes con montacargas. Junio / Julio 2007 - Inbound Logistics México

SEGURIDAD EN LOS ALMACENES

Para lidiar con las agencias de seguridad estatales, los operadores de bodegas deberían seguir las mismas prácticas que aplican cuando enfrentan lineamientos generales federales: conocer y seguir las reglas, aspirar a mucho y no llamar la atención.

Resbalones de seguridad En los puertos

Las lesiones ocurren cuando los montacargas se salen del puerto, los productos caen en empleados o el equipo golpea a alguien.

Soluciones:

> > > > > >

Conducir los montacargas lentamente en puertos y planchas del puerto. Asegurar las planchas del puerto y asegurarse si éstas pueden soportar la carga con seguridad. Evitar las orillas del puerto y nunca conducir los montacargas en reversa en las orillas del puerto. Ofrecer advertencias visuales cerca de las orillas del puerto. Prohibir que los empleados salten entre los puertos. Asegurarse de que las escaleras de todo tipo cumplan con las especificaciones de la OSHA.

En las bandas transportadoras

Los trabajadores pueden resultar lesionados si alguna parte de su cuerpo queda atrapada entre dos objetos o donde hay dos partes giratorias (como engranes o rodillos), cuando son golpeados por productos o desarrollan desórdenes músculo esqueléticos asociados con posturas extrañas o movimientos repetitivos. Soluciones: > Inspeccionar las bandas transportadoras con regularidad. > Asegurarse de que los puntos donde puede haber machucones estén bien resguardados. > Desarrollar formas de bloquear las transportadoras e instruir a los empleados sobre estos procedimientos. > Ofrecer buena iluminación y superficies de trabajo en las áreas que rodean las transportadoras. Fuente: Administración de Seguridad y Salud Ocupacional de Estados Unidos (OSHA)

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Aunque no son especialmente severos, los accidentes en almacenes son numerosos: la industria de almacenamiento y bodegas experimenta casi 15 mil lesiones y enfermedades al año, según la Oficina de Estadísticas Laborales de Estados Unidos. Para mantener a raya los accidentes, los operadores de almacenes deben enfatizar la capacitación de los trabajadores y establecer mejores prácticas de seguridad, menciona Bob Shaunnessey, director ejecutivo del Consejo de Educación e Investigación en Almacenamiento (Warehousing Education and Research Council, WERC), una organización con sede en Oak Brook, Illinois, dedicada a la administración de almacenes y su papel en la cadena de abastecimiento. Para la mayoría de los almacenes, el primer paso para implementar mejoras en los procedimientos de seguridad consiste en formar un comité de seguridad. Los miembros del comité de seguridad suelen ser seleccionados de grupos específicos en la organización, incluyendo trabajadores de piso del almacén, supervisores de turno y gerentes de departamento. Este método concede a todos una voz pero mantiene el comité limitado a una cantidad efectiva de participantes. “Los comités de seguridad son una práctica común”, comenta Shaunnessey. “En la mayoría de los casos, cuando los directivos apoyan al comité, los trabajadores tienen más posibilidades de obtener un entorno de trabajo seguro.” Los comités de seguridad no deberían ser confundidos con las juntas de seguridad. Una junta de

seguridad suele incluir a todos los empleados de piso, así como a un representante de los directivos, para asegurarse de que se trataron todos los temas clave. “Típicamente, un comité de seguridad es una herramienta efectiva de administración de la seguridad para pequeños empleadores”, acota Shaunnessey.

El impacto de la OSHA

Un jugador muy importante en la seguridad en el trabajo es el Departamento de Seguridad y Salud Ocupacional en el Trabajo (Ocupational Safety and Health Administration), la agencia federal responsable de conseguir que los lugares de trabajo sean seguros. La OSHA existe para asegurarse de que los negocios que no se tomen la seguridad en serio no pongan en riesgo a sus empleados. Muchos operadores de almacenes ven a la OSHA con escepticismo, y creen que pueden mantener un entorno de trabajo seguro sin que el gobierno los supervise. Los operadores de almacenes que mantienen lugares de trabajo seguros suelen tener poco temor de la OSHA, menciona Alex Sierra, director de salud, seguridad y medio ambiente de Fluor Constructors, el brazo estructural de Fluor, la compañía de ingeniería, procuración, construcción y servicio de mantenimiento, con sede en Irving, Texas. “Los gerentes de almacenes deben percatarse de que invertir en cumplir con la OSHA y con la seguridad en general es una iniciativa inteligente”, comenta Sierra. “El costo promedio de una lesión registrable en

Con el fin de mantener los almacenes funcionando en forma productiva y segura, gerentes y trabajadores deben trabajar juntos para identificar prácticas riesgosas y eliminar peligros. Muchas compañías han establecido comités de seguridad y tienen juntas de seguridad para conseguir ese objetivo.

Estados Unidos es de 35 mil dólares, según el Departamento del Trabajo de Estados Unidos. Este gasto tiene un impacto directo en los resultados financieros de la compañía, así como costos de compensación y productividad para los empleados.” La mejor forma de evitar problemas con la OSHA es no llamar la atención hacia su organización. “Si las compañías reportan accidentes frecuentes u otros problemas que llamen la atención de la OSHA, terminarán con una inspección encima”, menciona Shaunnessey. “Durante esa inspección, la OSHA podría hallar prácticas inseguras y solicitar al empleador que las corrija. Si los inspectores hallan violaciones de segu-

ridad flagrantes de manera constante, impondrán multas.” Los operadores de almacenes que cumplen con los lineamientos de seguridad de la OSHA no tienen de qué preocuparse, comenta Gagliardi de Safety Resources. “Por lo general, a menos que se levante una ‘alerta roja’, la OSHA no tiene ni el personal ni el tiempo para inspeccionar demasiados almacenes”, explica.

Sin preocupaciones

Aunque la OSHA tiene una gran influencia, preocuparse constantemente por cumplir con la agencia no mejorará la seguridad del almacén e incluso podría ser contraproducente. “La OSHA no debería ser el principal

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SEGURIDAD EN LOS ALMACENES

Hace diez años los oficiales de la DOT se enfocaron en la seguridad en el transporte y rara vez visitaban los almacenes. En la actualidad, son comunes las visitas de los inspectores de la DOT a los almacenes. problema de seguridad de un gerente de almacén”, comenta Gagliardi, quien cree que los operadores de almacén deberían ver las regulaciones de seguridad de la OSHA como puntos de referencia que deben ser superados. “Las compañías con programas avanzados de seguridad en almacenes pueden superar bien los estándares de la OSHA.” Brock, de APL, menciona los montacargas como un área en la que es redituable aplicar las políticas de la compañía que vayan más allá de los requerimientos de la OSHA. “La OSHA tiene requerimientos sobre la forma en que deben ir sentados los empleados en el montacargas, pero las regulaciones no demandan que los operadores de montacargas se mantengan den-

tro de la jaula, por ejemplo”, explica. Además, el hecho de que la OSHA no regule un área o práctica en particular no salva a un operador de almacén si ocurre un accidente. Para descubrir si es buena idea exceder los requerimientos de la OSHA en algún área en particular, los comités de seguridad deben identificar debilidades en las prácticas actuales. Los operadores de almacenes también necesitan analizar las razones de los accidentes pasados más que simplemente registrar el resultado. “Saber que un empleado se fracturó un brazo no le dice a un gerente cómo corregir los procedimientos operativos que provocaron una lesión”, comenta Brock. “Pero si el gerente sabe que el empleado se

fracturó el brazo cuando estaba fuera de la jaula y el conductor del montacargas dio una vuelta en una esquina con gran velocidad, resulta obvio que el empleado deberá ser capacitado de nuevo sobre la velocidad de conducción, dejando suficiente espacio para dar vuelta en las esquinas en forma segura y mantener su cuerpo dentro de la jaula.” Adelantarse a los incidentes de seguridad es otra forma que garantiza eludir la dulce misericordia de la OSHA. Los administradores deben resaltar la importancia de ejercer acciones inmediatas cuando se identifique un peligro de seguridad. “Si los administradores pasan sobre el mismo charco de aceite en el piso de la bodega todos los días y nadie hace nada, ¿qué mensaje se le está enviando a los empleados?”, pregunta Sierra.

La resistencia es fútil

Es redituable aplicar las políticas de la compañía que vayan más allá de los requerimientos de la OSHA en lo que respecta a seguridad con montacargas. Aunque la OSHA tiene requerimientos para la forma de sentarse en montacargas, no regula otras prácticas específicas.

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Quizá el mayor error que cometen los operadores de almacenes cuando tratan con la OSHA es combatir las reglas de la agencia: esto es una empresa banal, según Gagliardi. “No hace ningún bien pelear con los oficiales de cumplimiento de la OSHA. Las compañías nunca ganarán la batalla”, comenta. A pesar de las críticas dirigidas a la OSHA, la mayoría de las regulaciones de la agencia tienen sentido, menciona Shaunnessey de WERC. Después de un difícil inicio en las décadas de 1970 y 1980, la agencia ha evolucionado al punto en que trabaja de cerca con los negocios para crear lineamientos generales justos para trabajadores y empleados. “La OSHA se ha tornado más proactiva en sus esfuerzos y está tratando de ser más práctica”, menciona

Shaunnessey. Sin embargo, la OSHA no es la única instancia reguladora de seguridad a la que deben poner atención los gerentes de almacenes. El gobierno federal se preocupa cada vez más por el transporte de materiales peligrosos, incluyendo la forma en que estas sustancias son manejadas en los lugares de origen y destino. Como resultado, los inspectores del Departamento de Transporte de Estados Unidos (Department of Transportation, DOT) se presentan en forma rutinaria en los almacenes. “No es poco común que nuestras instalaciones reciban una visita de la DOT”, comenta Brock. “Hace diez años los oficiales de la DOT nunca visitaban un almacén. Estaban involucrados en el sector de transporte del negocio, pero no en el almacenamiento.” Otra preocupación de los operadores de almacenes es la creciente influencia de los reguladores estatales de Estados Unidos; actualmente muchos estados tienen algún tipo de agencia de seguridad para los empleados. “Muchos estados se limitan a adoptar los estándares de seguridad en bodegas”, comenta Brock. Pero pocos estados tratan de exceder los mandatos de la OSHA. California, por ejemplo, tiene reglas más estrictas que las de la OSHA federal, comenta Sierra. Para lidiar con las agencias de seguridad estatales, los operadores de bodegas deberían seguir las mismas prácticas, como lo hacen cuando enfrentan los lineamientos federales, comentan los expertos: saber y seguir las reglas, aspirar a mucho y no llamar la atención. “Si una compañía cumple con las regulaciones estatales más estrictas, por lo general cumplirán con las de otros estados también”, señala Sierra.

Creando una cultura de seguridad

Crear un almacén seguro no ocurre por accidente, sino después de planear para prevenir accidentes. 48

Resbalones en seguridad Para los montacargas

Casi 100 empleados mueren y 95 mil resultan lesionados cada año mientras operan montacargas, en todas las industrias. Los giros de montacargas dan cuenta de un porcentaje considerable de estos accidentes.

Soluciones:

> > > > > > > > > > >

Capacitar, evaluar y certificar a todos los operadores, de modo que sepan cómo operar montacargas en forma segura. No permitir que nadie menor de 18 años opere un montacargas. Dar mantenimiento adecuado al equipo de carga, incluyendo los neumáticos. Antes de usar un montacargas hay que examinar si tiene algún elemento de riesgo que pudiera hacerlo inseguro para operar. Manejar con seguridad sin exceder 8 km/h y reducir la velocidad en áreas congestionadas y superficies resbalosas. Asegurarse de que los operadores usen el cinturón de seguridad instalado por el fabricante. Nunca aproximarse a una persona que esté enfrente de un objeto fijo como una pared o material apilado. No manejar cargas más pesadas que la capacidad de carga del vehículo. Retirar de servicio camiones inseguros o defectuosos hasta que sean reparados en forma adecuada. Mantener suficientes áreas de seguridad despejadas para aislamiento y en puertos de carga o pasillos donde se usen montacargas. Asegurarse de que haya una ventilación adecuada, sea por ventanas y puertas abiertas o usando un sistema de ventilación para proveer de suficiente aire fresco, de modo que se puedan mantener las emisiones de gases tóxicos producidos por los motores debajo de los límites aceptables. Ofrecer cubiertas o barantales para proteger a los trabajadores de fosos abiertos, tanques, tinas y zanjas.

Fuente: Administración de Seguridad y Salud Ocupacional de Estados Unidos (OSHA)

Aunque la formación de un comité de seguridad es un buen paso para desarrollar mejores prácticas de seguridad para los trabajadores, los operadores de seguridad también necesitan trabajar para crear una “cultura de seguridad” dentro de sus instalaciones. “Los gerentes de almacenes son responsables de la seguridad. Necesitan estar conscientes de ello

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y liderar con el ejemplo”, comenta Sierra. “Todos los empleados de la compañía deberían sentir que la seguridad es su responsabilidad, eso es parte del desarrollo de una cultura de seguridad.” “Mantener una cultura de seguridad eficiente constituye un esfuerzo continuo”, concuerda Gagliardi. “La seguridad no es un asunto de una sola vez; las compañías no pue-

SEGURIDAD EN LOS ALMACENES

den conseguir una cultura de seguridad con una o dos juntas al año. Pero enfatizar la seguridad en la compañía tiene una influencia positiva en su éxito.” Por desgracia, los beneficios derivados de la capacitación y las prácticas en seguridad son difíciles de cuantificar directamente. Como resultado, muchas compañías trabajan para cumplir sólo los requerimientos básicos del gobierno. Pero ese pensamiento de corto plazo puede acabar con las compañías en el largo plazo. “Dado que los esfuerzos de seguridad no son actividades directas que generen ganancias, la gente suele olvidarse de ellos”, comenta Shaunnessey. “Pero en última instancia, tener un lugar de trabajo seguro pone a las compañías en una posición de ser más rentables”.

Ahorros seguros

El énfasis en la seguridad puede generar ahorros en costos, directos e indirectos. Los operadores de almacenes que se toman el tiempo de analizar su capacitación y prácticas en seguridad pueden obtener beneficios financieros, afirma Patrick Floyd, vicepresidente ejecutivo superior de operaciones para Total Logistic Control (TLC), un proveedor externo de logística con sede en Zeeland, Michigan. TLC, que opera 83 centros de distribución en todo Estados Unidos, implementa un plan de seguridad completo que generó resultados rápidos y mensurables. “TLC redujo su tasa de incidentes registrables de 11.5 en 2000 a 3.63 en 2006”, acota Floyd. “Esto ayudó a reducir los costos de compensación para trabajadores de $2.53 por hora de trabajo a 30 centavos por hora de trabajo.” El 3PL también toma la seguridad como una responsabilidad esencial de sus gerentes de instalaciones,

Lista para la seguridad en los almacenes

¿Sus estándares de seguridad se apilan?

Tener los procedimientos correctos para evitar peligros en los almacenes que provocan lesiones, enfermedades o decesos es crucial para cumplir con la OSHA. Use esta lista como guía para la seguridad general de su almacén.

a Puertas abiertas o expuestas en los puertos de carga

y otras áreas desde las que los empleados podrían caer a una altura superior a 1.20 m, caer, quedar encadenados, amarrados o bloqueados de cualquier modo. a Los pisos e islas están libres de desorden, cables de electricidad, mangueras, salpicaduras u otros riesgos que pudieran provocar que los empleados se resbalen, tropiecen o caigan. a Las prácticas de trabajo adecuadas son un factor para determinar los requerimientos de tiempo para que un empleado realice una tarea. a Los empleados que realizan trabajo físico tienen tiempos de descanso periódicos para evitar niveles de fatiga que pudieran tener como resultado mayores riesgos de sufrir accidentes y reduzcan la calidad del trabajo. a Los empleados recién contratados reciben capacitación general de ergonomía y para tareas específicas. a La bodega está bien ventilada. a Los empleados reciben instrucciones de cómo evitar el estrés por calor en áreas calientes y húmedas. a Los empleados reciben instrucción sobre cómo trabajar en entornos fríos. a Las instalaciones tienen procedimientos para bloquear y señalar los equipos que reciben mantenimiento. Fuente: Administración de Seguridad y Salud Ocupacional de Estados Unidos (OSHA)

jefes de oficina y otros miembros del personal de supervisión. “Los indicadores anuales del desempeño de nuestros gerentes se basan en lo bien que sus instalaciones cumplen con la OSHA, la seguridad y el mejoramiento del proceso”, comenta Floyd. “No pueden ignorar las preocupaciones de seguridad. Si lo hicieran, se afectaría su desempeño como líderes y esto afectaría su compensación”. Para mantenerse en la mente de los empleados, la capacitación debe tocar todas las áreas afectadas por

la seguridad en el almacén, anota Brock. Por ejemplo, APL ofrece programas separados sobre tópicos que incluyen resbalones y caídas, operación de montacargas, debilitamiento por calor, ergonomía y materiales peligrosos. “La seguridad no está separada de lo que hacen los empleados de almacén a diario”, menciona. “La seguridad es un aspecto clave de la forma en que hacen su trabajo y qué disposición mental deberían tener.”n

Junio / Julio 2007 - Inbound Logistics México

Inbound Logistics MĂŠxico - Junio / Julio 2007

AMPIP hace

benchmarking en India y Vietnam Por Claudia Ávila

Con el propósito de conocer las mejores prácticas en políticas públicas y estrategias de competitividad de naciones que han registrado altos índices de crecimiento económico, incluyendo la función estratégica de los parques industriales y tecnológicos en los mismos, en diciembre del 2006, el Consejo Directivo de la AMPIP tomó como acuerdo realizar una misión de estudio a Vietnam y la India, como un ejercicio de benchmarking que sirviera como base para elaborar propuestas susceptibles de aplicarse en México, las cuales permitan incrementar la competitividad del país y de los parques industriales en particular. Ante la importancia de tal objetivo, AMPIP departió la visita con personalidades representantes del poder legislativo y ejecutivo del país, estrechando así la relación entre ambos sectores y buscando activar conjuntamente la economía mexicana. He aquí la crónica de tan relevante misión. Junio / Julio 2007 - Inbound Logistics México

Reunión en en Indian Institute of Technology, ITT, campus Mumbai.

Antecedentes

La Ampip es un organismo empresarial creado en 1986, cuya misión es representar los intereses de los desarrolladores industriales en México, en actividades que les permitan incrementar su competitividad para facilitar la atracción de nuevos proyectos de inversión que generen empleos. En este sentido, una de las principales inquietudes de la Ampip es la falta de acciones en los diferentes ámbitos de gobierno para lograr los cambios necesarios que México requiere, a efecto de poder participar de manera exitosa en el mercado global. Es cierto que la perspectiva a corto plazo de los parques industriales en México es muy positiva, principalmente por el flujo constante de inversión extranjera directa hacia el país y la activa participación de fondos de inversión globales, los cuales perciben un potencial importante 52

en el mercado inmobiliario industrial mexicano, dada la estabilidad macroeconómica, la certeza legal y el rendimiento atractivo de las tasas de capitalización. Sin embargo, ante la pérdida de competitividad del país, los parques industriales no están exentos de la vulnerabilidad que implica la competencia con otros países como China, Vietnam e India, los cuales han logrado implementar exitosamente políticas públicas eficaces para fortalecer sus economías y atraer inversión. Ante esta preocupación, la Ampip ha insistido en diversos foros y ante diversas autoridades, que los parques industriales mexicanos deben convertirse en un componente necesario en la estrategia de competitividad del país, ya que en éstos se pueden conjugar las variables de ubicación, integración de cadenas productivas, desarrollo tecnológico, logística y distribución en un mis-

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mo lugar, para lograr, en el mediano y largo plazo, un mayor crecimiento económico y mejores empleos de mayor valor agregado.

La misión

Vietnam y La India han registrado en los últimos años, un crecimiento promedio anual de más del 7% desde 1996. Lo anterior, gracias a una serie de políticas públicas basadas en el fortalecimiento del sistema educativo enfocado hacia las ingenierías y tecnologías de información, el desarrollo de zonas económicas especiales, el desarrollo de parques industriales y tecnológicos con incentivos fiscales y apoyos de gobierno muy atractivos, así como en el fomento a la investigación y desarrollo, políticas que han permitido la atracción exitosa de importantes proyectos de inversión. Es cierto que un recorrido de 15 días por ambos países no es sufi-

Lorenzo Berho, Senador Eloy Cantu, Francisco Alvarez, Leonardo Fernandez, Embajador Rogelio Grangullahome ciente para conocer todas las variables que han influido en el éxito de ambas economías, no tampoco para percibir con detalle sus fortalezas y debilidades. Sin embargo, en términos generales el viaje realizado le permitió a la delegación de Ampip tanto como a los legisladores que la acompañaron, observar y conocer aquellos aspectos y estrategias que han sido determinantes en el despegue económico de dichos países, llevándoles a conclusiones dignas de estudio para aplicación en México.

Conclusiones

n La implementación de reformas estructurales ha sido la base para que, tanto la India como Vietnam hayan podido alcanzar importantes logros económicos, integrándose gradualmente a la economía internacional y regional. 54

n La educación enfocada hacia las ciencias, la ingeniería y las tecnologías de información, han sido un factor fundamental en la atracción de inversiones de alto valor agregado. n La definición de un proyecto nacional a largo plazo, y la manera de lograrlo constituye un elemento indispensable para trabajar hacia una sola meta en común. n El consenso para tomar decisiones que incidan en el bienestar nacional, es determinante para lograr que las cosas sucedan. En particular, y respecto a los parques industriales, se confirma el hecho de que en muchos países, incluyendo China, India y Vietnam, son verdaderos eslabones en el proceso de atracción de nuevas inversiones directas. En aquellas naciones, los parques industriales y tecnológicos ofre-

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cen generalmente la ventaja de una zona franca, con exenciones fiscales muy importantes en el impuesto sobre la renta para las empresas que se instalan dentro de éstos. En México, los parques industriales no han sido diferenciados respecto a los terrenos aislados para ofrecer incentivos fiscales y otros beneficios a las empresas que se instalen en los mismos, y tampoco se han especializado en algún sector en particular, por lo que generalmente han albergado clientes plurisectoriales, lo cual les genera cierta vulnerabilidad. No obstante, hay que reconocer que los parques industriales mexicanos han jugado un papel muy importante en el ordenamiento urbano de las ciudades, el uso racional del agua y la energía, la certeza en la tenencia de la tierra y uso de suelo, y sobre todo, en la calidad de los servicios.

La delegación que participó en esta misión se integró por: Lorenzo Berho Corona, Presidente de Grupo Vesta y Presidente de la Ampip. José María Garza , Presidente de Grupo Garza Ponce de Monterrey y V.P. de la Ampip. Francisco Alvarez Laso, Pte. de Constructora Alas de Puebla y Vocal Regional Ampip. Pablo Charvel Orozco, Pte. del Parque Industrial Calafia de Mexicali y Vocal Regional Ampip. Carlos Muñoz Infante, Dir. Gral. de Fidepar y Consejero Ampip por los gobiernos estatales. Jorge Rosas, Gerente de Promoción de Grupo Río San Juan de Reynosa, Tamps. Robert Kleberg y Jeffrey Cowan, Asociados, Fondo Verde Corporate Realty Services. Lorenzo D. Berho y Guillermo Briones, Grupo Vesta. Carlos Serna II, Asesor Externo del Grupo Bermudez International de Ciudad Juárez, Chihuahua. Carlos Pacheco, Representante de GE Capital, Financial Services. Carlos Angulo, Socio de la firma de abogados Baker & McKenzie en México.

En México la fortaleza específica de los parques actuales ha sido desarrollada de manera individual, principalmente con estrategias internas de venta y no necesariamente por la consideración de políticas públicas. Por éstas y otras razones, una de las prioridades de la Ampip es convencer a las autoridades de las ventajas que los parques industriales ofrecen para facilitar la atracción de nuevas inversiones, con el fin de obtener el apoyo necesario para fortalecer el negocio de los mismos. Pero el reto a largo plazo sin duda es que los parques industriales mexicanos se conviertan en verdaderos catalizadores de un desarrollo de mayor valor agregado, basado en el conocimiento. Ésta ha sido la clave de éxito en países como China, India e Irlanda, el fortalecer su sistema educativo y de investigación, fomentando la vocación técnica de los estudiantes, tratando de acercar a las universidades y centros de investigación con las empresas de alta tecnología que permitan generar empleos mejor remunerados y más valorados.

Claudia Avila Connelly, Directora General de la Ampip. Personalidades legislativas que acompañaron a la delegación: Senador Eloy Cantu Segovia Presidente de la Comisión de Comercio y Fomento Industrial, Integrante del Comité para el Fomento de la Competitividad del Senado de la República Senadora Yeidckol Polevnsky Gurwitz, Vicepresidenta de la Mesa Directiva, Integrante del Comité para el Fomento de la Competitividad del Senado de la República Diputado Federal Mariano González Zarur Presidente del Comité de Competitividad de la Cámara de Diputados Diputado Federal José Luis Gutiérrez Calzadilla Secretario del Comité de Competitividad de la Cámara de Diputados Diputado Federal Ernesto Ruiz Velasco de Lira Secretario del Comité de Competitividad de la Cámara de Diputados Asimismo, la delegación fue acompañada en Vietnam, por el Excmo. Embajador de México Ricardo Cámara Sánchez, y en la India por el Excmo. Embajador Rogelio Granguillhome Morfín, y por el Lic. Leonardo Fernández Gudiño, Consejero Comercial de Bancomext en Singapur.

De acuerdo con la opinión de los legisladores que participaron en esta misión, la competitividad debe convertirse en política de estado y en este sentido, resaltaron la importancia de lograr el consenso de los partidos políticos y de los poderes gubernamentales para lograr los cambios estructurales que requiere urgentemente el país, con la única finalidad de mejorar su nivel competitivo. De no ser así, México corre el riesgo de quedar rezagado en la carrera de la globalización, y ser poco a poco reemplazado por estas economías que han demostrado tener una clara visión de su proyecto de nación en el largo plazo, en beneficio de sus habitantes.

Continuará

Dada la relevancia de esta misión emprendida por Ampip, INBOUND LOGISTICS MÉXICO publicará en los próximos números los detalles de la visita a India y Vietnam, así como las características observadas en cada uno de los parques industriales visitados. Sin duda, una crónica rica en información y experiencias.n Junio / Julio 2007 - Inbound Logistics México

Tabasco,

centro logístico regional del Sureste

Lic. Mario de la Cruz Sarabia Secretario de Desarrollo Económico. Presidente de la Asociación Mexicana de Secretarios de Desarrollo Económico A.C.

Un gobierno joven, diligente y visionario hace de Tabasco el socio comercial estratégico idóneo para el Sur-Sureste de México y Centro América

n estado que ocupa el 80 por ciento del trópico húmedo de México, concentra la tercera parte del agua dulce del país, coproduce el 50 por ciento de la energía hidroeléctrica de la nación y es el segundo estado productor de gas natural y de petróleo, no podía ser menos que el centro logístico por excelencia para la región Sureste. Juventud, compromiso y visión era lo que el sureste mexicano necesitaba para explotar su riqueza territorial y posición geográfica. Tabasco acepta el reto y se lanza hacia la competitividad. ¿Qué ha hecho que empresas como Coppel, Elektra, Big Cola, Soriana, WalMart, Liverpool, entre otras, hayan decidido establecer en Tabasco sus centros de distribución? ¿Qué ha hecho que industrias como Michelin, Halliburton, Shlumberger, Baker & Hughes, Praxair y Cryoinfra, entre otras, hayan decidido establecer sus plantas en el estado? Sin duda, la vocación logística que la entidad ha venido desarrollando en los últimos años, aprovechando las for56

talezas geográficas de la misma. Dos líneas de trabajo han marcado pauta en el desempeño del nuevo equipo de Desarrollo Económico de Tabasco encabezado por Mario de la Cruz: incentivar y apoyar el desarrollo de pequeñas y medianas empresas tabasqueñas, e incentivar y ordenar el desarrollo industrial en el estado, atrayendo inversiones nacionales y extranjeras. ¿Cuáles han sido las estrategias que esta nueva administración ha implementado para posicionar a Tabasco como un centro logístico para la distribución del Sur-Sureste de México? Para contestar esta pregunta, Mario De la Cruz, Secretario de Desarrollo Económico de Tabasco, nos comparte su proyecto: “Hemos venido trabajando estrategias muy específicas, por medio de una intensa promoción: incentivando la instalación de centros de distribución y parques industriales; impulsando el sector agro-industrial, tradicionalmente fuerte en nuestra región; explotando favorablemente

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el tema del agua abundante que tenemos en el estado, así como aprovechando la importante industria energética que tenemos en el mismo; y aprovechando la estratégica ubicación geográfica del estado para explorar no sólo el vasto mercado del Sureste, sino también el centroamericano.”

Centros de distribución y parques industriales: mercado potencial de 16 millones de habitantes

Acabamos de formar un fideicomiso para el desarrollo industrial, mismo que nos permitirá administrar los desarrollos industriales presentes y futuros en el estado, así como otorgar incentivos al inversionista. Este fideicomiso nos ayudará a ordenar el desarrollo y la actividad industrial, a partir de un esquema de microparques industriales, así como complementando el desarrollo de proyectos como el del parque industrial Cunduacán, ubicado entre la capital del Estado y el puerto de Dos Bocas; y el parque industrial y comercial

planeado para el puerto Dos Bocas, donde tenemos una reserva de 70 has. con enfoque logístico para la industria petrolera, comercial (importación y exportación) y de servicios. Tabasco está a 400 kilómetros de Campeche, 200 de Cd. del Carmen, 600 de Mérida y 900 de Cancún. Estamos a sólo 3 horas de Tuxtla Gutiérrez y a 200 km de Coatzacoalcos. Todas estas áreas de influencia representan un mercado de 16 millones de personas, por lo que Tabasco se ha venido consolidando como un centro comercial y de servicios muy importante en la región. Tenemos 27 tiendas diferentes de autoservicio de gran tamaño. Liverpool de Villahermosa se pelea con Liverpool de Polanco el primer lugar de ventas a nivel nacional, eso nos da una idea del mercado activo que tenemos en la región. Actualmente estamos teniendo reuniones con diferentes grupos desarrolladores y fondos de inversión que han mostrado interés en Tabasco. En nuestra capital, Villahermosa, tenemos ya un tendido extenso de infraestructura primaria listo para la construcción de parques y centros de distribución. Uno de los proyectos que va a mejorar aún más estas condiciones será la construcción de un libramiento a través de un Arco Norte que nos permitirá generar nuevas áreas de crecimiento. En Dos Bocas, también hemos venido trabajando ampliamente en el tendido de esta infraestructura primaria, así como en el tramo comprendido entre el puerto y la capital.

Avances del Muelle Comercial del Puerto de Dos Bocas

tar de apostarle a todo. En Tabasco le estamos dando énfasis al sector forestal, dadas las condiciones climáticas óptimas que en este sentido nos favorecen geográficamente. Hemos hecho un trabajo regional, tanto los estados vecinos de Tabasco como nosotros mismos, para establecer una cuenca forestal para plantaciones comerciales, tanto de rápido crecimiento como de maderas preciosas. Tabasco, con base en el estudio que hizo una empresa finlandesa, ratifica tener la ubicación ideal para el desarrollo de un proyecto agro-industrial como éste. El tema de cultivos tropicales es un tema fundamen-

tal. Tabasco es el primer productor de plátano del país, el primer productor de cacao y segundo productor de papaya, por lo que el tema agro-industrial seguirá siendo prioritario para nosotros.

Receptáculo natural del 33 por ciento del agua dulce nacional

Otro elemento que queremos utilizar para el desarrollo industrial y la atracción de inversiones es el agua abundante en la región. Tabasco tiene el 33 por ciento del agua dulce del país, lo que resulta muy conveniente para empresas cuyo principal insumo sea el vital líquido. Por

Línea de Producción, Ultralácteos S.A. de C.V.

Vocación agro-industrial: 80 por ciento del trópico húmedo

Nosotros creemos mucho en las vocaciones, y cada estado, cada región debe enfocarse en las vocaciones que puede ser competitivo y no traJunio / Julio 2007 - Inbound Logistics México

Tabasco, centro logístico regional del Sureste

Centro Regional de Distribución y Revitalizadora de Llantas Michelin - Uniroyal

Proyecto: Arco Norte (1ª. Etapa 30 Km) Inversión: 1,800 millones de pesos. • • • • •

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Permitirá a mediano y largo plazo el desalojo vehicular regional de carga y de pasajeros. Fortalecerá el ordenamiento de la mancha urbana. Fomentará el aprovechamiento de las reservas territoriales que se incorporarán a la ciudad. Descongestionará a la ciudad del tránsito de vehículos con destino a la península. Canalizará un transito diario de 25 mil unidades mixtas, reduciendo los tiempos de recorrido (hasta en 40% del tiempo actual).

el estado corren 100 mil millones de metros cúbicos cada año, a través de la cuenca de los ríos Grijalva y Usumacinta. Actualmente estamos haciendo un análisis de calidades y disponibilidad para ver precisamente a qué tipo de industria le es beneficiosa el agua en abundancia que tiene el estado.

Industria energética: coproductor del 50 por ciento de la energía hidroeléctrica del país y segundo productor nacional de gas natural y petróleo

En Tabasco tenemos presencia de las dos principales subsidiarias de PEMEX: Exploración y Producción y Gas y Petroquímica Básica. Por dar un ejemplo, la primera en referencia, contratará en Tabasco este año 31 mil millones de pesos; presupuesto incluso superior al que tiene el gobierno del estado. Por otro lado, independientemente de que el interés primario del estado está actualmente orientado hacia el Sur-Sureste de México, también es importante considerar que Tabasco tiene una conexión con Houston, Texas. Ambas ciudades son

parte de una asociación mundial de ciudades energéticas, Houston y Villahermosa son las dos capitales petroleras de Estados Unidos y México respectivamente, entonces hay un tráfico importante de personas entre ambas ciudades, lo cual ha hecho que tengamos una ruta aérea directa y una marítima frecuente entre ellas. Asimismo, tenemos acuerdos de vinculación establecidos entre el puerto de Dos Bocas y el puerto de Houston, lo cual nos permite ampliar el espectro de mercado y oportunidades de inversión.

Tecnologías de información

Un sector nuevo que queremos impulsar y que ya tenemos acordado con Tec Milenio, es un parque tecnológico de desarrollo de software, como los que se tienen actualmente en el DF y Monterrey. Este proyecto, por una parte nos permitirá atraer tecnologías de información y darle espacio también a aquellas empresas tabasqueñas que están desarrollando software, dada la presencia de PEMEX en la zona. Dentro de este mismo parque, abriremos un centro de capacitación en estándares abier-

tos con IBM. De esta forma, iremos creando una masa crítica de desarrolladores y programadores que nos permita ir consolidando poco a poco el sector.

Guatemala, puerta hacia el mercado centroamericano Tabasco tiene frontera con Guatemala en un punto que se llama El Ceibo. El gobierno de Tabasco ha hecho una planeación estratégica para ir desarrollando este punto como un nuevo punto de cruce fronterizo en México, y donde hemos ido adquiriendo reservas territoriales y construyendo instalaciones para que las autoridades federales se establezcan ahí. El Presidente Calderón nos ha asignado presupuesto para construir del lado de Guatemala 23 kilómetros de carretera para activar la conexión con toda la zona norte de Guatemala. Con este desarrollo, el tema de la distribución en Tabasco, se extiende más allá del Sur-Sureste de México, alcanzando un mercado potencial importante.

Puerto Dos Bocas

En la administración pasada se hizo

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Tabasco, centro logístico regional del Sureste

Líneas de Producción de Big Cola

un esfuerzo interesante para construir una nueva Terminal comercial y de usos múltiples al lado de la Terminal de abastecimiento de PEMEX. Se hizo una inversión en los últimos seis años de 480 millones de pesos. Actualmente estamos terminando algunas gestiones para ampliar el decreto de la gestión del recinto portuario y convertirlo en el primer recinto fiscalizado estratégico del Golfo de México. Este puerto tiene un movimiento de más de 30 millones de toneladas, es uno de los principales puertos del Golfo. Tenemos una profundidad oficial de 24 pies, tenemos dos muelles, uno de 300 metros y uno que estamos ya por terminar de 250 metros más. Estamos manejando porcentajes de ocupación superiores al 80 por ciento en el primer muelle, de ahí la ampliación. Una de las grandes ventajas de que este puerto no sea un muy conocido y demandado comercialmente, es que no tiene los vicios que otros con muchos años de operación 60

tienen, esto hace que las empresas puedan llegar a un ambiente amigable, donde no van a encontrar problemas sindicales, por ejemplo.

Mano de obra calificada

El hecho de que Tabasco no sea un estado con alto índice de migrantes habla de la estabilidad que en materia laboral se tiene en la entidad. Aunado a ello, contamos en el estado con una muy buena oferta en materia de educación Pública Superior Privada. En los últimos años han llegado universidades nacionales, como la Universidad Autónoma de Guadalajara o la Universidad del Valle de México y el Tecnológico de Monterrey, que nos están ayudando a mejorar la mano de obra tabasqueña tanto como su disponibilidad.n

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Lic. Mario de la Cruz Sarabia Secretario de Desarrollo Económico Prol. Paseo Tabasco No. 1504, Centro Administrativo de Gobierno Tabasco 2000, C.P. 86035 Villahermosa, Tabasco Tel: (993) 3109760, Fax: 3163474 mariodelacruz@tabasco.gob.mx Presidente Asociación Mexicana de Secretarios de Desarrollo Económico A.C. Blvd. Adolfo Ruíz Cortinez No. 2484 Col. Jardines del Pedregal de San Angel Delegación Coyoacán, México D.F. C.P. 04500 Tels: (55) 5449-0600 ext. 2950 Fax ext. 2952 mariodelacruz@amsde.org.mx

Logística en el caribe:

Por Paul Scott Abbott

En la medida que las islas del Caribe navegan hacia la implementación de CSME y el nuevo flujo del libre comercio que éste conlleva, los puertos en la región están invirtiendo en nuevas instalaciones, nuevos servicios y seguridad. 62

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os puertos caribeños están pertrechándose para un incremento en los niveles de actividad y beneficiándose de las inversiones alrededor del mundo, mientras esperan por la implementación completa de la Comunidad del Caribe (CARICOM) y mercado común planteada para finales de 2008. La iniciativa regional facilitará el flujo libre de trabajadores, bienes y capital entre los estados participantes en el CARICOM al eliminar las restricciones legales y administrativas que afectan el comercio, el empleo y la tecnología dentro de la región. Aunque el desarrollo comer-

cial no es necesariamente un objetivo primordial de la Comunidad Caribeña y Mercado y Economía Comunes (CSME), los puertos están entre los mayores beneficiados, señala Kart Allahar, presidente de la delegación caribeña de la Asociación Estadounidense de Autoridades Po r t uar ias ( A A PA , A m e r i c an Association of Port Authorities). CSME tendrá un impacto positivo en los puertos, concuerda Lori A. Baer, director ejecutivo de los puertos de Palm Beach de Florida del Sur, un concentrador para el envío de contenedores en las islas del Caribe. “CSME está diseñado en un concepto con historia de éxito en la generación de volumen de comercio intra-regional y en la mejora de las posturas económicas de las naciones miembro”, menciona. Baer, quien sirve a la AAPA como vínculo estadounidense para la delegación caribeña, hace notar el desarrollo de la Asociación de Naciones del Sureste (ASEAN, Association of Southeast Asian Nations), liderada por Singapur desde hace 25 años. “CSME augura ser tan exitoso para la región del Caribe como ha sido la iniciativa ASEAN para su región”, indica. Como otros puertos con interés en el Caribe, en los 18 años recientes el puerto de Palm Beach ha realizado fructíferas misiones de comercio a las ciudades portuarias de Trinidad y Tobago, Barbados y República Dominicana, así como las Bahamas, percibiendo oportunidades para expandir los horizontes para el comercio marítimo. Trinidad, en particular, espera que CSME le ayude a atraer mano de obra a sus industrias en rápido crecimiento, y éstas, a su vez, producir bienes que se muevan a través de las instalaciones portuarias del país. A diferencia de la mayoría de las naciones caribeñas que dependen fuertemente del turismo para obtener fortaleza económica, Trinidad y Tobago se benefician de la sólida base industrial de Trinidad. “La CSME atraerá grandes oportunidades a Trinidad”,

comenta Allahar. La iniciativa ofrece libertad de movimiento para la gente en toda la región del Caribe. Esto estimulará la creación de una fuerza laboral que ayude a convertir a Trinidad en la mayor exportadora del mundo de amoniaco y metanol, uno de los principales exportadores de gas licuado y un productor significativo de acero, añade Allahar. Las mejoras en las instalaciones de Port Point Lisas Industrial Development Corp. en Trinidad incluyen un nuevo atracadero de carga. Además, con la inversión proveniente de lugares tan lejanos como China, Point Lisas está añadiendo nuevas instalaciones de producción de acero y fundición de aluminio. Este año la administración de

manejo de carga del puerto de Puerto España, otro Puerto importante de Trinidad y Tobago, recibió la asignación de un contrato gubernamental de 30 millones de dólares a Portia Management Services Ltd., el brazo internacional de The Mersey Docks and Harbour Co., de Reino Unido. Portia Management Services comenzará a entregar eficiencia y resultados de producción, predice Sonja Voisin-Tom, actual presidenta de la Asociación de Fletadores de Trinidad y Tobago. “Los costos de los puertos circulan por toda la economía nacional, en especial de estados isleños como Trinidad y Tobago”, comenta. “De hecho, los costos de los puertos afectan el precio de los bienes y servicios en casi todos los sectores de la economía. Para resolver

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Logística en el caribe:

La cooperación es clave para el comercio caribeño Las operaciones de puertos en la región del Caribe han crecido con mayor eficiencia en los años recientes, pero aún falta mucho trabajo, comenta Fernando Rivera, presidente recién electo de la Asociación Caribeña de Transporte, que ofrece sus servicios como foro para transportistas, administradores de puertos y el sector privado, a fin de trabajar juntos en posibilitar y expandir el comercio. “Las realidades comerciales nos han impedido hacer muchas cosas que quisiéramos”, añade. Los puertos marítimos en el Caribe, por ejemplo, fueron forzados a cumplir con estrictas y costosas regulaciones de seguridad en puertos después de los ataques terroristas del 11 de septiembre en Estados Unidos. Este cumplimiento requirió “un enorme gasto para seguir haciendo negocios con Estados Unidos”, comenta Rivera. “No obstante, estos países pobres y endeudados reciben escaso o insignificante apoyo de los beneficiarios reales de estas medidas de seguridad, que son los países más desarrollados.” “Aunque estos pequeños territorios lidian con tremendos costos para desarrollar operaciones de puertos eficientes y responsables, y tuvieron que adquirir costosas tecnologías de seguridad a los países desarrollados, estamos enfrentando los efectos dañinos de los contenedores con sobrepeso que llegan a nuestros muelles”, comenta. Los contenedores con sobrepeso no sólo dañan los puertos que han involucrado grandes costos de construcción para la región, “sino que provocan daños incalculables a la red carretera de nuestros países, los mismos caminos que debemos usar para llevar nuestras exportaciones a los puertos”, comenta Rivera. Rivera hace un llamado a las líneas de fletes para “comprender los grandes problemas sociales y económicos que provoca esta situación”. Para seguir desarrollando el comercio en el Caribe, “es imperioso que haya cooperación entre todos los participantes, no sólo de los dueños de los puertos y operadores en el Caribe, sino de los transportistas que atienden dichos puertos y los importadores y exportadores que los usan”, añade Rivera.

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este asunto, la gente en Trinidad y Tobago tiene derecho a un sistema portuario moderno, bien administrado y efectivo en costos.” En el Caribe occidental, Maersk Line, la transportadora de contenedores global con sede en Dinamarca, ha comenzado a hacer requerimientos con un contrato de cinco años y 210 millones de dólares en la Terminal de Contenedores Kingston en Jamaica, actualmente en expansión. La quinta fase de la expansión de la terminal, por 213 millones de dólares, tiene como objetivo duplicar o superar el doble de su capacidad anual a 3.2 millones de contenedores equivalentes a los TEU (su capacidad actual es de 1.5 millones de TEU). La quinta fase incluye la procuración de seis grúas pórtico y 24 carretillas pórtico capaces de apilar los contenedores hasta cuatro niveles de altura. Aunque Kingston es reconocido como el Puerto líder de trasbordo en América Latina y el Caribe por los funcionarios jamaicanos, incluyendo al primer ministro P. J. Patterson, está enfrentando competencia: n Una unidad de Hutchinson Whampoa, con sede en Hong Kong, ha desarrollado en la década pasada un impresionante nodo de trasbordo en Freeport, en la Isla Gran Bahama. n DP World, con sede en Dubai, varios meses antes de la controversia por su intento de adquirir ciertas operaciones de terminales portuarias estadounidenses, comenzó a mejorar por mucho las eficiencias en Punta Caicedo en República Dominicana, después de adquirir ese puerto de contenedores a una unidad de CSX Corp. n También en República Dominicana, el puerto de Santo Domingo comenzó a aplicar un proyecto de revitalización por 400 millones de dólares el año pasado.

Pequeñas regiones, grandes planes

El desarrollo de puertos no está limitado a las regiones caribeñas con las islas más pobladas, ni está restringido a grandes compras de equipo de manejo de carga. Por ejemplo, Topical Shipping, con sede en el puerto de Palm Beach, hizo equipo con Caribbean Central American Action, con sede en Washington, para emprender un proyecto piloto con los oficiales de aduanas y las autoridades portuarias de Dominicana. El objetivo del proyecto es implementar tecnologías de intercambio electrónico de datos y procesos para mejorar el movimiento de carga a través del puerto de Roseau, la ciudad capital de la isla Dominica con 70 mil habitantes.

La carga cruza

Otro ejemplo involucra a los oficiales de la Autoridad de Puertos de Islas Caimán, en la ciudad capital de George Town. Ellos han afrontado el incremento en los volúmenes de carga y de transportación instituyendo un programa para separar las dos funciones por hora del día y ubicación clave. Al limitar los movimien

Logística en el caribe:

La Terminal de Contenedores en Kingston, Jamaica, está viviendo un gran impulso. Para manejar el incremento en el manejo de contenedores, la autoridad portuaria de Jamaica ordenó 24 carretillas pórticas Kalmar y seis manejadoras Kalmar de contenedores vacíos (izquierda). Además, Maersk Line (derecha) invita a la Terminal de Kingston a un nuevo contrato por cinco años de 210 millones de dólares.

tos de carga a la tarde y madrugada, además de usar un sitio terrestre a medio kilómetro del puerto de recolección de carga en otras horas, la carga se mueve con mayor eficiencia y evita conflictos con los pasajeros de cruceros. A través de la iniciativa del Hemisferio Aliado en Relaciones de Excelencia, la AAPA está ayudando a los puertos caribeños a beneficiarse de las experiencias de otras instalaciones que han implementado con éxito programas para mejorar la eficiencia y la seguridad. La seguridad sigue siendo una de las principales preocupaciones en el entorno posterior al 11 de septiembre. La industria de carga reconoce que la incapacidad para cumplir con los estándares internacionales de seguridad lleva a implicaciones graves, incluyendo la posibilidad de que no se permita la entrada de los barcos en los puertos de destino. Ese riesgo ha provocado que los funciona66

rios de los puertos de San Vicente y las Granadinas estén considerando invertir más de la mitad del presupuesto del puerto en seguridad. Dado que las islas caribeñas tienden a no producir bienes, dependiendo casi sólo del turismo, el impacto de la CSME en términos de carga adicional moviéndose con libertad en las islas podría no ser demasiado fuerte. El desarrollo de un impuesto uniforme para los bienes fuera de la región, así como la implementación de una moneda para toda la región, son aspectos de la CSME que facilitarán el movimiento de bienes hacia y desde las islas del Caribe. La CSME es “un paso gigante para la humanidad caribeña”, comenta Henry Narrase, líder de la unidad de CSME de Trinidad. Pero también reconoce que esto “constituirá ciertos retos económicos para los estados miembros”. Así, se ha establecido la Corte de Justicia del Caribe para conocer

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de disputas, mientras que un fondo de desarrollo tratará de ofrecer alivio a los estados miembro o sectores en desventaja por las dislocaciones económicas que surjan a raíz de la CSME. Trinidad y Tobago comprometió 10 millones de dólares para iniciar dicho fondo; el primer ministro de Barbados, Owen Arthur, comprometió dos millones de dólares a nombre de su gobierno. En la medida en que la CSME se mueva hacia la implementación, los grupos que incluyen la AAPA y sus miembros en el Hemisferio Occidental comentan que trabajarán con los líderes de los puertos caribeños para asegurar beneficios considerables y distribuidos. Paul Scout Abbott es editor de AAPA Seaports, una publicación de la Asociación Estadounidense de Autoridades de Puertos.n

GLOBAL

LOGISTICS por Amy Roach Partridge

Estafeta y la logística de la investigación médica

n los últimos 50 años la investigación médica ha crecido de forma importante. La industria farmacéutica invierte a nivel mundial 32 mil millones de dólares en investigación al año, y de acuerdo con el Doctor Guillermo Rodríguez Gómez del Instituto Costarricense de Investigaciones Clínicas, al menos 7% de ese presupuesto debería asignarse a Latinoamérica, pues entre el 7% y el 10% del consumo de fármacos a nivel mundial se realiza en esta región, principalmente en el grupo formado por México, Brasil y Argentina. Latinoamérica es un sitio natural para la investigación clínica debido a varios factores; entre los principales se encuentran el gran potencial de mercado para nuevos medicamentos que existe en la región, la buena disposición y la disponibilidad de la población para la realización de protocolos médicos, además de contar con investigadores clínicos bien entrenados y marcos regulatorios bien definidos. De acuerdo con el Dr. Rodríguez Gómez, una nueva droga requiere de 3 mil a 5 mil sujetos que participen en 68

los estudios para su aprobación. Para cubrir las necesidades crecientes en este sector, Estafeta Mexicana, empresa de mensajería, paquetería y servicios logísticos líder en México, pone a disposición de la industria farmacéutica e instituciones que realizan investigación clínica su infraestructura y a un grupo de expertos para realizar envíos de muestras médicas con su nuevo servicio Biomet. En entrevista, Dora Morales, Gerente del proyecto Biomet, quien cuenta con amplia experiencia en el manejo de muestras médicas, comenta que para ofrecer este servicio consistente en el traslado de muestras médicas de plasma, sangre, suero y/o tejidos es necesario además de contar con una fuerte infraestructura entender la responsabilidad que implica el manejo de las mismas en el desarrollo exitoso del proceso de investigación. Con la incursión en este segmento de mercado, Estafeta se coloca como la empresa mexicana con mayor capacidad para cumplir de forma excelente con los tiempos de entrega de 24 horas o menos a

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las principales ciudades del país, que en este producto se vuelven críticos, para lo cual se requiere de una precisa coordinación operativa entre cada punto que tocan las muestras. El equipo operativo del proyecto está conformado por expertos en el tema, conocedores de la regulación internacional y de los requerimientos de empaque y transportación de muestras médicas a temperatura ambiente y controlada. Las entidades que regulan esta actividad son la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA por sus siglas en inglés) y la Secretaría de Comunicaciones y Transportes. El servicio se ofrece con base en el Distrito Federal, centralizado en un Call Center trilingüe (español, inglés, portugués), las 24 horas, los 7 días de la semana. Para cada proyecto se hace un diseño exclusivo de su logística, tomando en cuenta las necesidades propias del cliente, y la operación es soportada con la infraestructura de Almacenes Estratégicos, unidad de negocios que maneja el servicio de entrega de “Critical Spares”. El enfoque principal del servicio es inter-

nacional, de México al exterior, para proporcionar todo el “Supply Chain” Considerando la ubicación de los laboratorios más importantes a nivel mundial, Estafeta ha establecido una alianza con la empresa logística Time Matters, filial de una importante línea aérea alemana, para ofrecer un servicio ultra exprés en ese país. Esta empresa se encargará de todo el trámite aduanal y la recuperación de la carga en tiempo récord. Una vez más, Estafeta Mexicana pone al servicio de las empresas con negocios en México un servicio profesional con los estándares de calidad que requieren para el exitoso desarrollo de sus actividades.

DHL inaugura un Gateway Internacional en Hermosillo, México, el cual ofrecerá servicio de entrega al día siguiente entre el Noroeste del país y los Estados Unidos

HL, anunció la apertura de un nuevo Gateway en Hermosillo, Sonora, el cual ofrecerá el servicio de entrega al día siguiente y aumentará la capacidad de entrega entre el noroeste de México y los Estados Unidos. El nuevo Gateway opera vuelos diarios entre Hermosillo y Phoenix, Arizona, los cuales conectan al principal hub aéreo y terrestre en Wilmington, Ohio. El servicio otorgado permitirá importaciones y exportaciones al día siguiente para envíos de hasta 70 kilos entre Hermosillo y los Estados Unidos. El servicio tam-

bién se ofrece para entrega al segundo día desde y hacia Guaymas, Ciudad Obregón, Navojoa, Empalme y otras comunidades adyacentes, contando con horarios de corte más tarde para envíos internacionales. El nuevo vuelo beneficiará especialmente a los clientes que realizan envíos de partes automotrices, aparatos electrónicos, textiles, dispositivos médicos y otros productos de alto valor que se producen y manufacturan en el noroeste de México. Las inversiones en el Gateway y el nuevo vuelo diario, son parte de la iniciativa denominada: “Negocios de Norteamérica” (North America Trade Lane) de DHL, que se lanzó en noviembre de 2006 con el fin de aumentar la rapidez y eficiencia de los envíos interfronterizos en toda América del Norte. “La decisión de establecer el Gateway de Hermosillo surge de la relevancia industrial y económica con la que cuenta la ciudad y el noroeste de México”, señaló Jesús Rosano, director de Planeación de Operaciones de DHL México. “Uno de los factores clave, fue la robusta base de clientes con necesidad de envíos desde Hermosillo, incluyendo a 111 empresas de manufactura y más de 6,000 establecimientos comerciales”. “El contar con un Gateway en Hermosillo, será benéfico para las empresas tanto en México como en los Estados Unidos, pues permitirá el tránsito de envíos por aduana sin perder tiempo adicional al hacer escala en Guadalajara o teniendo que hacer largas filas en la frontera con Nogales”, añadió Rosano. “Este nuevo Gateway también permitirá a los clientes darles la opción de contratar al agente aduanal de su elección”, reiteró. México ocupa el segundo lugar en importación de bienes de Estados Unidos y el tercer lugar en importación hacia Estados Unidos. Al ser una de las compañías de envíos interfronterizos más importantes, DHL

se enfoca en resolver las demandas de la cadena de suministro que impone la globalización. El Gateway de Hermosillo y su nuevo vuelo a Phoenix ofrecen soluciones para los importadores y exportadores del área noroeste de la República Mexicana. DHL Express México cuenta con cuatro centros de transferencia, 2 en la ciudad de México, 1 en Guadalajara, 1 en Monterrey; así como cuatro Gateways internacionales en México, Saltillo, Guadalajara y Mérida.

Damco Sea & Air y Maersk Logistics suman fuerzas

amco Sea & Air y Maersk Logistics anunciaron que a partir del primero de julio de 2007 estarían integrando los servicios de forwarding de Maersk Logistics con la compañía Holandesa de forwarding Damco Sea & Air. La integración de estos servicios comerciará bajo el nombre “Damco”. Ambas compañías tienen una larga historia ofreciendo servicios de transporte marítimo, aéreo y terrestre, además de los servicios de aduana, y administración de documentos. El nuevo Damco continuará proveyendo servicios de transporte de carga a todos sus clientes por medio de una red global de oficinas, con un personal que comprende las condiciones de sus respectivos mercados locales. La nueva organización Damco contará con 3,600 empleados en más de 90 países alrededor del mundo. El grupo A.P. Moller - Maersk adquirió Damco Sea & Air en el 2005, en conexión con la adquisición de P&O Nedlloyd. Damco Sea & Air era una filial de P&O Nedlloyd y fue establecida en 1988. Además de los servicios de administración de la cadena de abastecimiento, desde el año

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2001 Maersk Logistics ha suministrado servicios de forwarding bajo el nombre de ‘DSL Star Express’. Junto con los servicios de carga aérea y terrestre de Maersk Logistics, DSL Star Express se renombró “Damco” el primero de julio pasado. Damco es una compañía de transporte de carga, que ofrece servicios flexibles, locales y personalizados para satisfacer las variadas necesidades de nuestros clientes. Trabaja con los principales transportadores marítimos y aéreos, además de varios proveedores locales que ofrecen servicios de transporte terrestre y corredores de aduanas, entre otros. Tiene oficinas en mercados claves con personal local, quienes hablan el idioma local, entienden el mercado local, y atienden a sus clientes desde un solo punto de contacto. Las oficinas corporativas de Damco están en Copenhague, Dinamarca. En Mexico, las oficinas corporativas se encuentran en el DF, con sucursales ubicadas en Guadalajara, Monterrey y Reynosa.

Villar, Vicepresidente de Ventas y Mercadotecnia para México. “Somos pioneros en el desarrollo de soluciones innovadoras, para apoyar el crecimiento del cliente y estamos orgullosos por haber sido nominados líderes en esta industria. Este reconocimiento nos motiva para continuar desarrollando soluciones logísticas innovadoras y seguir siendo un socio confiable para todos nuestros cllientes, tanto actuales como futuros.” Cada año, desde hace siete, la ASELDYT (Asociación de Ejecutivos de Logística, Distribución y Tráfico) y la Secretaría de Economía reconocen en este contexto, al Mejor Ejecutivo, al Mejor Alumno y a la Mejor Empresa en Logística, pero esta es la primera ocasión en la que se incluye la categoría al mejor Proveedor Logístico.

de un nuevo servicio en y a través Harlingen, Texas, capaz de manejar hasta tres veces más del volumen hasta ahora contemplado. Asimismo, ofrece flete con pallets de mayor peso, para cubrir las necesidades de los clientes que realizan envíos dentro y fuera de las regiones del Valle del Río Grande y del norte de México. Ubicado en la parte sur del estado de Texas, Harlingen es un punto clave en el comercio internacional, que ofrece la ruta más eficiente hacia las ciudades fronterizas de Matamoros y Reynosa, en

DHL lanza nuevos servicios para el comercio internacional, Kuehne + Nagel conectando el norte primer ganador del de México con el Premio Nacional de sur de EU Logística en México DHL, anunció la introducción uehne + Nagel ganó en la categoría de Mejor Proveedor de Servicios Logísticos en la primer emisión de este galardón. Este elogio reconoce la investigación continua para crear soluciones innovadoras y competitivas en la administración de las cadenas de suministro. Este honor fue concedido durante la ceremonia de inauguración de ExpoLogistica el pasado 4 de Julio en la Ciudad de México. “Este es un testimonio de lo que Kuehne + Nagel ha conseguido en México en los últimos 40 años, y un reconocimiento de nuestras capacidades”, dijo Fernando 70

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México, así como la ciudad industrial de Monterrey a través del Free Trade Bridge (Puente del Libre Comercio, por su nombre en inglés). El Free Trade Bridge es uno de los puertos de entrada más grandes y modernos, está ubicado en el sur de Texas y cuenta con una oficina de inspección aduanal de Estados Unidos con capacidad para atender simultáneamente hasta 75 camiones. El nuevo servicio de DHL en Harlingen beneficiará de manera directa a las industrias maquiladoras de la región, sobre todo a las de electrónicos, partes automotrices y equipos médicos. “La ubicación estratégica de Harlingen, en el corredor comercial Estados Unidos–México, ha contribuido de manera importante al desarrollo de la ciudad como un centro industrial de distribuciones y envíos para el comercio internacional”, dijo Lindsay Birley, Vicepresidente Ejecutivo de Productos y Servicios Internacionales de DHL. “Al lanzar esta nueva oferta en Harlingen, nos colocamos en una buena posición para cubrir las crecientes necesidades de los clientes en este mercado crítico, sobre todo en el área de fletes mayores y envíos no transportables”. El mejoramiento del servicio en Harlingen, se crea a menos de un mes de que DHL anunciara la apertura de su Gateway en Hermosillo, México, para cubrir la demanda creciente de los clientes que hacen envíos a través de su frontera al noroeste de la República Mexicana. Estas acciones forman parte de North America Trade Lane Initiative (“Negocios de Norteamérica”) de DHL, que dio inicio en noviembre del 2006, cuyo objetivo es aumentar la velocidad y eficiencia de los envíos (mensajería y paquetería) transfronterizos en Norteamérica. México es el segundo importador de bienes de Estados Unidos, y el tercer país-origen de las importa-

ciones estadounidenses. Debido a su papel clave en los envíos (paquetería y mensajería) transfronterizos, DHL está enfocada en cubrir las demandas de la cadena de suministro de sus clientes, a nivel global.

Expologística 2007, apoyó el desarrollo y la eficiencia empresarial en su décimo segunda edición

Durante tres días EXPOLOGÍSTICA 2007 reunió a proveedores, tecnólogos y expertos de la industria para compartir experiencias y mejores prácticas que impulsen la productividad y competitividad del sector em-

presarial mexicano. Para promover el desarrollo y la eficiencia empresarial, Expologística abrió sus puertas del 4 al 6 de julio en el Centro Banamex de la Ciudad de México. Durante tres días, la exposición contó con la participación de integrantes y responsables de la Cadena de Suministro, quienes tuvieron la oportunidad de intercambiar experiencias y conocer casos de éxito de compañías que han llevado su productividad a niveles superiores. “Desde hace 12 años detectamos la necesidad de ofrecer un foro en el cual la industria encontrara las herramientas necesarias para elevar su eficiencia y mejorar sus procesos, y que de esta forma fueran capaces de competir internacionalmente”. Señaló David Martínez, Director General del evento. EXPOLOGÍSTICA 2007 reunió

en esta ocasión a más de 300 empresas nacionales y extranjeras, con cerca de 15,000 visitantes, los cuales tuvieron la oportunidad de asistir a conferencias, talleres especializados y pabellones, encontrando respuesta a sus necesidades específicas en materia de logística, transporte y comercio. Además, este año E XPO LOGÍSTICA diseñó dos “Áreas de Productividad” destinadas a mostrar la genética de la logística y la mayor tendencia tecnológica, la Identificación por Radiofrecuencia (RFID): n ADN LOGÍSTICO es un recorrido interactivo y dinámico en donde se expusieron los avances tecnológicos de forma real, descubriendo el auténtico genoma de la productividad. n El CENTRO DE CONOCIMIENTO RFID presentó los benefi-

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cios y aplicaciones detalladas del RFID. En la parte teórica, los expertos compartieron sus conocimientos y experiencias, y en el área práctica observaron el funcionamiento y beneficios de esta tecnología. Asimismo, por sexto año consecutivo se entregó el PREMIO NACIONAL DE LOGÍSTICA, galardón que premia aquellos miembros de la industria y la academia que se han destacado en actividades eficientes de logística. “En el mundo entero, las mejores prácticas logísticas han favorecido la productividad y competitividad de las empresas y en México competir sin desventajas en el ámbito internacional es una prioridad”, afirmó Carlos Median, Presidente de la Asociación de Ejecutivos en Logística, Distribución y Tráfico (ASELDYT) y agregó que: “Buscando promover la optimización de procesos, desde el año 2000 hemos instaurado el “GALARDÓN TAMEME” PREMIO NACIONAL DE LOGÍSTICA, el cual reconoce públicamente a empresas industriales, comerciales y de servicios, así como a ejecutivos logísticos y docentes de instituciones de educación en materia logística”.

DHL presentó el libro 10 Estrategias Logísticas de Arturo Frías

l pasado 19 de julio, un copioso grupo de logísticos se dio cita a las 19:00 hrs. en el hotel NH de la Zona Rosa de la ciudad de México, ante la convocatoria que DHL y Global Group hiciesen, para presentar el libro 10 Estrategias Logísticas, escrito por Arturo Frías Flores, consultor y 72

capacitador experto en logística. Entre las personalidades que conformaron el presidium, avalando y reconociendo la valía de la publicación, estuvieron el Lic. Rodolfo Hernández, Director de Modernización del Comercio y los Servicios de la Secretaría de Economía; el Ing. Aarón Diehther, consultor y conocido funcionario de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, en administraciones pasadas; el Lic. David Cruz de Lira, Senior Business Development Manager de DHL Exel Supply Chain; así como directivos de empresas como Logyx, Cruz Azul, y Yale de México, que participaron en el contenido del libro. “La implementación de nuevas estrategias requiere necesariamente un reordenamiento interno, donde la principal tarea sea eliminar las prácticas erráticas que se han arrastrado dentro de las empresas de generación en generación. Romper viejos paradigmas respecto a cómo manejar el flujo físico de las mercancías es uno de los principales retos que nos presenta la globalización”, así se expresa Ramón Osorio, director de logística de DHL, en su prólogo. Tras décadas de vivir y palpar la

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evolución logística de México, como administrador de cadenas, consultor y capacitador, Arturo Frías Flores plasma en este libro las 10 áreas de oportunidad de crecimiento en las empresas, como las 10 estrategias de desarrollo por excelencia, y suma a ellas el aval de importantes empresas que, probando suerte en la implementación del cambio, obtuvieron resultados exitosos y determinantes para su permanencia en el mercado. Por su parte, DHL-Exel Logistics, consciente de la responsabilidad social y moral que su liderazgo le infiere, extiende este libro a la comunidad logística mexicana en un afán por contribuir a la culturización empresarial, industrial y comercial que habrá de desencadenar el despegue económico de México, transformándole de un competidor en ciernes, a un competidor global de primer orden.n

Brújula logística:

Las CINCO de Ryder Ante la competitividad que la globalización ha traído consigo, conocer la opinión de los testigos vivenciales de la evolución logística en el mundo le proporcionará una valiosa directriz. ¡Atrévase a pasar por su escrutinio! Eugenio Sevilla, CEO de Ryder opina: 1.- En los últimos tiempos las empresas se han ido percatando, que tan importante es la administración de las cadenas de suministro como el diseño de las mismas. Esta nueva visión les ha ido obligando a abandonar viejos hábitos y pensar en soluciones holísticas para diseñar redes globales. En este sentido, ¿cuáles son los “highlights” donde Ryder ha puesto mayor atención y qué paradigmas ha tenido que romper para posicionarse por encima de los retos? La exigencia con que ahora los clientes demandan los productos que adquieren, el tiempo y bajo costo demandado, requiere que la cadena de suministro se prepare para una verdadera carrera contra el reloj. Dar al cliente lo que quiere y cómo lo quiere, debe ser el valor agregado que las cadenas de suministro aporten al desarrollo de la economía y éxito de las empresas. En este sentido Ryder, como proveedor líder en el mercado de servicios logísticos, no solamente transporta, almacena o distribuye 74

productos. Agregar valor a los productos de nuestros clientes es nuestra tarea principal, de manera que el consumidor final (el cliente de nuestro cliente), simplemente escoja el producto y lo compre. Ese es el éxito total; cuando el producto está disponible y es comprado por cada vez más consumidores. Para lograr esto, es necesario elevar el nivel de desempeño de las operaciones logísticas, factor crucial para generar mejores niveles de utilidad e incrementar el rendimiento de las inversiones. A esta tarea, le ayuda el hecho de tener procesos de clase mundial: nuevas tecnologías, equipos y materiales que permitan que los procesos sean más eficientes y rápidos, contribuyendo a que los productos y la información que les conciernen, fluyan eficientemente, efectivamente y sin interrupciones. En este sentido, la tecnología de información debe ser una herramienta para integrar soluciones, que permita ver a las cadenas de suministro como

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un sistema integrado y no como funciones separadas. La clave para una cadena de suministro integrada, es la disponibilidad y visibilidad de información veraz en tiempo real. El éxito de una cadena de suministro integrada depende de empleados debidamente capacitados y entrenados para hacer un buen trabajo, y procesos efectivos, eficientes y robustos en la operación soportados por tecnología de avanzada debidamente probada en operaciones para evitar fallos. Ultimadamente, el operador logístico se asegura que la ejecución de todos los participantes en la cadena resulte en entregas de producto en cantidad correcta, tiempo exacto y al costo más bajo. Todo esto soportado por información (visibilidad) instantánea y continua sobre las entregas. 2.- Ante la vertiginosa movilidad del mundo, ¿cuáles son, a juicio de Ryder, los mayores riesgos que las cadenas de abastecimiento habrán de enfrentar en el corto, mediano y largo plazo?

En la actualidad, la creciente competencia, la aparición acelerada de nuevos mercados, nuevos competidores que anteriormente se desempeñaban en nichos de mercado diferentes, productos sustitutos, y nuevas tecnologías hace que las corporaciones tengan que ser cada vez más asertivas y dinámicas para entender su entorno y posicionamiento, buscando configurar las acciones necesarias para aprovechar las oportunidades presentes y evitar los peligros futuros. 3.- La tendencia “offshoring” está llevando a las empresas cada vez más a seleccionar países competentes en capacidades de manufactura, almacenamiento y distribución. En la opinión de Ryder, ¿cuál es el país estrella de cada continente y cuáles las mejores competencias de cada uno? Singapore y China en Asia, El Reino Unido y Alemania en Europa, Canadá, Estados Unidos y México en Norte América y Argentina, Brasil, y Chile en Sudamérica. Sin duda, estos son los países más fuertes económicamente hablando en sus regiones. 4.- Uno de los factores determinantes en el éxito de la administración de las cadenas de suministro es la preparación y capacidad de la gente involucrada en ellas. Sin duda, el éxito de Ryder ha dependido en mucho de la habilidad para detectar, capacitar y proporcionar “empowerment” al talento global de sus cadenas. ¿Cuáles son las competencias más importantes que una empresa global en logística debe requerir? Efectivamente uno de los factores más importantes que determinan el éxito de las empresas, es la preparación y capacidad de su gente ya que hay una relación directa entre la sa-

Ryder-Pilot Pen

Escribiendo un mejor plan de distribución

Para distribuir en México sus instrumentos de alta calidad en escritura, Pilot Corporation de América se apoya en Ryder no sólo por los servicios de almacenamiento y transportación que ofrece, sino también por su creatividad. Para descubrir cómo Ryder ayuda a construir una ventaja competitiva para Pilot Pen y obtener una mayor participación en el mercado al sur de la frontera de los Estados Unidos, visite www.ryder. com/pilotpen tisfacción del empleado en su trabajo, su desempeño y su permanencia dentro de la organización, lo que permite reducir al máximo la rotación de personal en beneficio de la operación y de sus clientes. En Ryder hemos entendido que el alto desempeño de los Recursos Humanos, ya sean operativos, técnicos, administrativos o ejecutivos, guían al éxito a las organizaciones. Por ello, damos mucho énfasis a tener y aplicar procesos de clase mundial para la selección, evaluación, capacitación, motivación y desarrollo de nuestro recurso humano, buscando siempre identificar a los candidatos idóneos que cuenten con las competencias que mejor se adapten, técnica y sicológicamente a las exigencias preestablecidas del cargo que desempeñarán. En una empresa global de prestación de servicios, las competencias más importantes que debieran requerirse a su personal, genéricamente hablando, son una orientación al servicio y satisfacción del cliente, tener un enfoque hacia los procesos, la calidad, la excelencia en la gestión y la mejora continua, tener una alta capacidad para la toma de decisiones basada en hechos y finalmente, demostrar una integridad absoluta en las relaciones con empleados, clien-

tes, proveedores, unidades gubernamentales y público en general. 5.- En el contexto de la logística global, ¿cómo percibe Ryder la evolución de México en los últimos cinco años y en qué aspectos considera debiese poner mayor atención urgentemente? México está avanzando y deberá seguir haciéndolo, en aprovechar su posición geográfica y convertirla en una verdadera ventaja competitiva. Las empresas exportadoras mexicanas deben diseñar cadenas de suministro que garanticen la entrada de sus productos a otros países con mayor rapidez y mejor que la competencia mundial. No sólo deben simplificarse en el país los trámites aduaneros, los procesos fiscales y los cruces de mercancías, sino que se deben mejorar las condiciones de infraestructura que permitan optimizar la logística con una atinada selección del medio de transporte, ya sea carretero, aéreo, marítimo, ferroviario o intermodal. Para disponer de apoyo en el manejo de sus procesos logísticos y de exportaciones, con soluciones integrales que reduzcan sus costos, las empresas pueden recurrir a empresas especialistas en servicios logísticos como Ryder. n

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TRENDS

CONFIGURANDO EL FUTURO DE LA LOGÍSTICA por Amy Roach Partridge

Las sociedades entre empresas públicas y privadas están siendo la solución para el problema ferroviario

omo bien saben todos los expedidores, encontrar capacidad para mover bienes en Estados Unidos no siempre resulta fácil. Para evitar la congestión en las carreteras, los expedidores pueden optar por los ferrocarriles, pero el transporte por ferrocarril tiene su propia letanía de retos, incluyendo la falta de vías disponibles y la carencia de mejoras en su infraestructura que data de años. Pero un nuevo proyecto bipartidista podría hacer la diferencia. La propuesta, presentada el mes pasado en el senado estadounidense por Trent Lott (republicano de Mississippi) y Kent Conrad (demócrata de Dakota del Norte), esperan encabezar la cooperación privada y pública para expandir la infraestructura ferroviaria de Estados Unidos. Si pasara, la Ley de Expansión de Capacidad de Infraestructura Ferroviaria de Carga ofrecería un incentivo fiscal de 25 por ciento para los gastos de capital en nuevas vías, 76

instalaciones intermodales, patios ferroviarios, locomotoras y otros proyectos de infraestructura ferroviaria. El crédito fiscal sería aplicable a cualquier organización que incremente capacidad ferroviaria, incluidos los expedidores. El crédito fiscal propuesto para la expansión de infraestructura llega en un momento oportuno, dado que el Departamento de Transporte de Estados Unidos predice un incremento de 67 por ciento en el tránsito de carga ferroviaria para el año 2020. Las organizaciones industriales estadounidenses como la Asociación de Ferrocarriles Estadounidenses, la Cámara de Comercio de Estados Unidos, la Federación Nacional de Minoristas y la Asociación Nacional de Minería, entre otras, apoyan la iniciativa. La Asociación de Ferrocarriles Estadounidenses la califica como “un procedimiento proactivo para enfrentar el reto central de cómo mover carga adicional sin causar más embote-

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llamientos en las autopistas.” La iniciativa llegó en un gran momento para las inversiones en ferrocarriles dirigidas a mejorar la capacidad y el servicio. Los ferrocarriles estadounidenses gastaron una cifra récord de 8.6 mil millones de dólares en 2006 en rieles y mejoras en el equipo, y se espera que inviertan 9.4 mil millones de dólares en 2007, reporta la misma asociación. CSX, por ejemplo, planea realizar un gasto de capital por 1.4 mil millones de dólares en 2007, incluyendo 800 millones de dólares para infraestructura, 170 millones para locomotoras, 250 millones para la expansión de la capacidad y 170 millones para carros de carga. Norfolk Southern predice inversiones de más de 1.3 mil millones de dólares en 2007 por un incremento en la capacidad, vías, cruces, balastro y programas puente, mientras que Union Pacific cita compromisos de capital para 2007 de aproximadamente 3.2

mil millones de dólares para proyectos como vías dobles y mejoras en las terminales. Este enfoque renovado del gobierno y la industria ferrocarrilera para producir y mejorar opciones de transporte efectivas en costos, a la vez que disminuyen la presión en las autopistas, constituyen buenas noticias para los expedidores por ferrocarril.

Arkansas adopta el transporte

os aspirantes a trabajadores del transporte que buscan un nuevo hogar, podrían considerar Arkansas. Este estado recibió hace poco un subsidio de 1.3 millones de dólares, según anunció la Secretaria del Trabajo de Estados Unidos, Elaine L. Chao, el cual será destinado a la capacitación de trabajadores en carreras relacionadas con su creciente industria de transporte y logística. El subsidio —concedido a través de la Iniciativa de Capacitación Laboral de Alto Crecimiento del presidente Bush, un plan estratégico con el fin de preparar a los trabajadores para empleos en industrias vitales— ofrece a los trabajadores en la región del Delta de Arkansas una carrera adicional en la industria del transporte y oportunidad de educación. El subsidio también apoya el desarrollo de un programa de aprendizaje para operadores de camiones en el Colegio Comunitario del Medio Sur, y se esfuerza para capacitar a 150 trabajadores desempleados o subempleados, como operadores comerciales de camiones. Una variedad de socios industriales, incluyendo ABF Freight System Inc., Covenant Transport Inc. y Werner Enterprises, así como el Fondo Nacional para la Educación y Capacitación de Camioneros y la

Junta de Inversionistas en Fuerza Laboral de Arkansas, ayudan con los programas.

Los puertos se preparan para las alzas

os expertos consideran que en la actualidad los puertos de Estados Unidos presencian la calma que antecede a la tormenta. Febrero fue el mes más lento del año, como suele ser, pero el volumen remontó en marzo y abril. Se espera que los volúmenes mensuales de contenedores se incrementen cada mes hasta el verano, siendo quizá el volumen de julio el máximo desde el año pasado, según predice el reporte mensual Port Tracker de la Federación Nacional de Minoristas y la firma de investigación económica Global Insight. “Éste es el momento del año en que los minoristas comienzan a ver de cerca qué pasa en los puertos”, comenta el vicepresidente de NRF y consejero de comercio internacional Eric Autor. “La mercancía de verano comenzará a pasar por los puertos muy pronto y la acumulación hasta la temporada alta se dará con rapidez. Será un verano muy movido.” En todo Estados Unidos los puertos investigados (Los Ángeles/Long

Beach, Oakland, Tacoma y Seattle en la Costa Oeste; Nueva York/New Jersey, Hampton Roads, Charleston y Savannah en la Costa Este) manejaron 1.28 millones de contenedores TEU (de 20 pies) en febrero, el mes más reciente del que se tienen cifras disponibles. La cantidad bajó 1.1 por ciento en enero, pero subió 14.9 por ciento desde febrero de 2006. En la actualidad, Port Tracker califica los puertos estadounidenses como “bajos” en cuanto a congestión, pero eso podría cambiar cuando comiencen los incrementos. Las predicciones de tránsito de contenedores de NRF para los meses por venir ilustran la tendencia de crecimiento inminente: n Marzo: 1.36 millones de TEU (4.7 por ciento más en relación con marzo de 2006) n Abril: 1.44 millones de TEU (4.3 por ciento más en relación con abril de 2006) n Mayo: 1.45 millones de TEU (6.2 por ciento más en relación con mayo de 2006) n Junio: 1.48 millones de TEU (5.6 por ciento más en relación con junio de 2006) n Julio: 1.55 millones de TEU (11.4 por ciento en relación con julio de 2006) Si los puertos llegan a manejar 1.55 millones de TEU en julio, alcanzarán un nuevo récord, superando el máximo previo de 1.51 millones de TEU de octubre del año pasado.n

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10TIPS

SOLUCIONES PASO A PASO

por Deborah Catalano Ruriani

Cómo adelgazar su cadena de abastecimiento

ara lograr una cadena de abastecimiento esbelta usted necesita eliminar el desperdicio en tres formas: reducir el capital de trabajo, mejorar la productividad operativa y mejorar la calidad y confiabilidad interna (al implementar controles de calidad en el extremo final de cualquier procedimiento o proceso). He aquí las 10 maneras de adelgazar, de acuerdo con Ian Truesdale y Glen Clark de CEVA Logistics, una compañía global de logística con sede en Jacksonville, Florida.

1. Compacte su cadena de abastecimiento. Optimice el flujo de los bienes y la información a través de la cadena. Implemente diseños y distribuciones de plantas y bodegas de modo que se aceleren los flujos de entrada y salida.

2. Reduzca el inventario en el punto de uso. Para mantener un programa de producción flexible, mantenga varios números de parte a la mano en la bodega. Ejecutando técnicas de logística de adelgazamiento como la secuenciación y el subensamblaje puede evitar grandes inventarios y los costos asociados a éstos.

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Balancee la recepción y entrega de bienes. Acoplar el flujo de entrada y salida de material a las demandas del cliente disminuye la cantidad de material almacenado en la cadena de abastecimiento, lo cual tiene como resultado costos menores.

Reduzca los gastos en capital administrando de cerca su flujo de contenedores vacíos. El proceso de logística inversa para el manejo de contenedores vacíos puede ser complejo,

de modo que debe ser bien administrado para garantizar un abastecimiento confiable con el menor nivel de daño. Al mismo tiempo, un buen flujo de contenedores vacíos puede reducir de manera considerable los costos de mantenimiento y reemplazo de contenedores.

Equilibre el trabajo, de modo que su ciclo de tiempo se aproxime al de un metrónomo. Cada tarea realizada por un operador debe aproximarse al tiempo de un metrónomo, el ritmo de producción en cada proceso que es necesario para satisfacer la demanda del cliente. Esta programación le asegurará un tiempo de espera mínimo y un máximo de productividad.

Optimice las rutas de transporte. Emplee las mejores prácticas reconocidas en el transporte para mejorar la eficiencia en el movimiento de bienes desde la línea de producción hasta la entrega. Al aplicar conceptos como la segregación de flujos en costos pequeños y grandes, la alimentación directa de puerto a línea y la combinación de ciclos (uno lleno contra uno vacío), se puede evitar el derroche en procesos internos de transporte y optimizar los recursos existentes.

requerido para realizar tareas como recolección, empaquetado y almacenamiento. La estandarización ayuda a lograr una interfaz más exacta y eficiente de la bodega con operaciones fuera de las cuatro paredes, como el transporte.

Use ayudas visuales de administración para el flujo de información. Las ayudas visuales son una parte importante del rastreo del flujo físico de materiales en una planta o almacén. Si todos en el taller pueden “ver” el estado actual de la producción, pueden reaccionar con mayor facilidad a los picos y valles.

Termine y corrija los altos en la línea. Detener la línea de producción es costoso y a menudo innecesario. Cuando surja un problema, no lo deje pasar para planear cómo arreglarlo después. Deténgase y corrija el problema ahora. Quizá su productividad disminuya un poco la velocidad, pero en el largo plazo los problemas recurrentes terminarán.n

Optimice la entrega. Evite el abastecimiento innecesario aplicando el Kanban u otros sistemas de jalón (pull). Estos sistemas tienen como resultado un reabastecimiento basado en el consumo y mantienen el inventario delgado.

Estandarice los procesos de almacenamiento. Implemente procesos estables y respetables, además de estandarizar el tiempo

Abril / Mayo 2007 - Inbound Logistics México

Tema Central:

Air Cargo e Intermodalismo

Especial: Bajío

Panel de discusión:

Intermodalismo en México ¿Hemos entendido en México las implicaciones del intermodalismo? ¿Están preparados todos los sectores de la transportación para el intermodalismo en México? ¿Ofrecen respaldo suficiente los esquemas aduanales y jurídicos de México para la transportación intermodal? Avances y rezagos, retos y expectativas para el 2007.

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