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Ciudad Juarez, Chihuahua 52,212 square feet 6,456 square feet 16’ 2 units 52 space Tilt Up Boulevard Zaragoza

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CONTENIDO

07/08.07

SUPPLY CHAIN TECHNOLOGY ¿Qué están haciendo sus vendedores de tecnología?

12 L.I.T.TOOLKIT

DE DISCUSIÓN I.L.M. Intermodalismo en México 38 PANEL

16 MEXICAN ENTERPRISES

Asia II El milagro hindú 48 Misión

19 PROJECTIONS

al día con la logística latinoamericana 57 Mantenerse

22 Expert Comment

70 Especial Bajío I

24 Global Facts

74 TRENDS

27 Research

76 RISKS & REWARDS

aérea vuela por 30 Lacieloscargainciertos

78 10TIPS

¡Contenedores a la vista! RFID reemplaza a los telescopios

Estafeta, volando por encima de los aires circundantes

regionalcargo eleva el vuelo exitosamente

¿Por qué vincular la mercadotecnia con la logística?

Camino a las Organizaciones Inteligentes y Competitivas en México

Cuando no se obtienen los Beneficios: Autopsia de un APS

Seguro de compra: ¿Nacional o extranjero?

Participe en la transferencia de carga

80 NEXT ISSUE

En nuestra revista anterior No.29 en la página 16 publicamos que el rango de precio en Parque Industrial Querétaro es de 32 a 40 dólares por PIE CUADRADO. Lo correcto es 32 a 40 dólares por METRO CUADRADO.

Inbound Logistics México - Julio / Agosto 2007

EDITORIAL Pasajeros con destino a la competitividad global… ¡Favor de abrochar sus cinturones! Ciertamente a México le ha costado trabajo aprender a volar en los turbulentos cielos que la globalización le ha acarreado. Pero el vuelo ha despegado y no hay marcha atrás. Sincronizar las funciones de los instrumentos, con un plan de vuelo definido, la frecuencia adecuada, cuidando los vientos laterales y el vértigo, no está siendo nada fácil, y muestra de ello lo vive el intermodalismo mexicano. A lo largo de estos casi tres años que nuestro medio lleva analizando y volcando información sobre los diferentes modos de transportación en México, hemos notado una franca madurez en cada uno de ellos; pero, si bien el sistema de transporte se hace cada vez más amigable para los usuarios de manera unimodal, todavía observamos un sistema intermodal desarticulado entre sí. ¿Cuál es la razón de fondo? ¿Dónde están los obstáculos? ¿Qué podemos hacer para mejorar esta condición? Permítanos llevarle a usted la opinión de un vasto grupo de expertos sobre transporte intermodal, para conocer el escenario real de esta práctica logística, cada vez más necesaria en términos globales y de competitividad. Y si bien el transporte intermodal recorre una ruta difícil, ante la falta de vinculación y acuerdos, la transportación de carga aérea lo hace en una tortuosa, ante los altos costos de manutención de unidades. Sin embargo, ante cielos inciertos, empresas como Estafeta mantienen una visión clara y un rumbo definido, haciendo de la innovación su plan de vuelo perfecto. Nuestra sección Mexican Enterprises abre, en este número, una ventana para observar, analizar y seguir su interesante trayectoria. Y por el mismo precio y en el mismo vuelo, le invitamos a recorrer la segunda parte de Misión Asia, este interesante viaje que Ampip realizase el pasado mes de junio, con una importante comitiva legislativa, a India y Vietnam. Ponemos, en esta ocasión, India a sus pies: sus retos, oportunidades y estrategias, sus parques industriales y tecnológicos, su capital humano, pero sobretodo, su visión. Evite prender el piloto automático, controle su vuelo y haga de este número su radar, para volar con certeza hacia la excelencia. Adriana Leal Editora Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 30 Año 3. Revista del mes de Julio/Agosto de 2007. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. número de certificado de reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 04-2005070508392200. Número de certificado de licitud de título 13294. Número de certificado de contenido 10867. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Impresos y Revistas S.A. de C.V. Emilio Carranza 100. Col Zacahuizco, C.P. 03550. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F. Distribución certificada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

Inbound Logistics México - Julio / Agosto 2007

Núm. 30, Vol. 3 Julio / Agosto de 2007 www.inboundlogistics.com.mx Publisher Guillermo Almazo publisher@inboundlogistics.com.mx Editor Adriana Leal editor@inboundlogistics.com.mx Executive Director Víctor Almazo director@inboundlogistics.com.mx Legal Director

Omar Cortés

Administrative Director

Aurora Treviño

Communications &

Carolina López

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Federico de Jesus, Francisco Lubbert

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Keith Biondo Felecia J. Stratton Amy Patridge Michael Murphy Sonia Casiano

OFICINAS (52 55) 5091-0440 Fax (52 55) 5091-0410 Monterrey: (52 81) 8368-2555 Fax (52 81) 8368-2425 Frontera; Reynosa: 52 8999 220-663 52 8999 220-636 E.U.; Nueva York: 212 6291-560 Fax 212 629-565 Madrid; España: +34 913832183 Fax +34 917664321

México:

Amy Roach Partridge es asistente de la dirección de edición de Inbound Logistics. apartridge@inboundlogistics.com

SUPPLY CHAIN TECHNOLOGY

Por Amy Roach Partridge

¿Qué están haciendo sus vendedores de tecnología?

Veinticinco años después de su lanzamiento inicial, la Distribution Computer Expo sigue siendo una exposición importante para enterarse de lo más novedoso en logística y tecnología de la cadena de abastecimiento.

a exposición es una tienda todo en uno para ponerse al día con los distintos proveedores que ofrecen tecnología de la cadena de abastecimiento. Éste es un resumen de lo más destacado de las entrevistas que realice a las compañías de tecnología que asistieron al congreso este año, el cual se llevó a cabo del 22 al 24 de mayo en el centro de convenciones Navy Pier de Chicago.

SAP descubre las oportunidades de los proveedores

Aun cuando SAP ha dado servicio durante mucho tiempo a un vasto número de consignadores, ahora también se está apoderando de los usuarios de 3PL y transportistas con su nuevo producto. El lanzamiento del software actualizado y centrado en el proveedor Supply Chain 6.0, de SAP, está programado para este otoño.

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La aplicación contiene un sistema de administración de transporte (TMS) robusto orientado a usuarios de 3PL, transitarios y transportistas, comenta Rod Strata, director del segmento de transporte y logística de SAP. Strata ha estado ayudando a SAP a incursionar en el campo de los proveedores de servicios. No es difícil imaginar que SAP basa su éxito actual con los consignadores en el apoyo que le brindan los proveedores de servicios. La creciente complejidad de la administración del transporte ha llevado a muchos consignadores a subcontratar 3PL para esta función; los 3PL, a su vez, con frecuencia necesitan tecnología TMS más sofisticada que aquella que desarrollan internamente, explica Strata. Aquí es donde SAP entra en juego. El nuevo producto TMS integra a la perfección el software existente

de SAP, por lo cual es muy fácil venderlo a la gran cantidad de proveedores que ya usan herramientas de administración empresarial de SAP. Un reto mayor para la compañía es combatir a sus principales rivales, quienes también se están preparando para ganarle a los proveedores de servicios de logística. Strata cita un enfoque de “construir, asociarse o adquirir” para vencer a la competencia. “Consideramos las capacidades que nos faltan, luego decidimos el mejor método para tapar esos hoyos”, aclara.

PINC Solutions abre caminos en el patio de almacenamiento

Mientras muchos en el sector logístico han rechazado las etiquetas RFID pasivas a favor de las aplicaciones RFID activas, PINC Solutions con sede en Berkeley, California, está adoptando RFID pasivo como una manera económica de proporcionar visibilidad en tiempo real. La compañía, empezó en 2004 con financiamiento semilla de Siemens, ofrece la primera solución de visibilidad de patios de almacenamiento en tiempo real libre de hardware costoso e intervención manual considerable, asegura el Dr. Aleks Göllü, presidente y fundador. La aplicación de firmas de la compañía, YardHound, utiliza etiquetas RFID pasivas combinadas con sensores de posicionamiento para rastrear la localización y el estado de los traileres, rastrear el movimiento de camiones en los patios de almacenamiento y proporcionar una imagen en tiempo real de todas las actividades en los patios a través de

una aplicación basada en el Web. El objetivo, agrega Göllü, es ofrecer a los propietarios de CD acceso en tiempo real las 24 horas a información clave de los patios tal como la posición de los traileres, las horas de entrada y salida, el estado del combustible y lecturas de temperatura de los tráileres, entre otra. PINC también ofrece a los usuarios un sistema completo de administración de patios a través de una sociedad con C3 Solutions, empresa con sede en Montreal. La combinación de la visibilidad en tiempo real con la administración de patios estratégica ayuda a los usuarios a reducir los costos de operación y a lograr un rendimiento sobre la inversión en menos de un año, asegura Göllü.

Sterling Commerce ofrece soluciones de servicios

En la búsqueda de aumentar el margen de las utilidades, muchas compañías han adoptado servicios de postventa como una nueva fuente de ingresos. Sin embargo, el problema surge al administrar y automatizar estos servicios como parte de una cadena de abastecimiento normalmente basada en los productos. Sterling Commerce, un proveedor de software con sede en Dublin, Ohio, propone una solución. Su recién anunciada oferta de Sterling Service Contracts dirigida a administrar y automatizar todo el ciclo de vida del servicio, la suscripción y otros productos basados en la duración.

La solución, que Sterling obtuvo como parte de su reciente adquisición de Comergent, un proveedor de software e-business, integra captura de pedidos, abastecimiento de pedidos y aplicaciones CRM para ayudar a los usuarios a definir, administrar y construir paquetes de servicios a lo largo de la duración del contrato. En específico, Sterling Service Contracts permite a las compañías monitorear con antelación y previsión las garantías del equipo, los contratos de mantenimiento y los compromisos de servicio; notifica automáticamente a los clientes la expiración de los contratos y resuelve problemas de precios tales como los cargos por suscripción, cancelación y uso. “Tratamos problemas complejos que un sistema ERP no maneja adecuadamente”, comenta Ken Ramoutar, director de marketing de productos de aplicaciones de Sterling. Esa complejidad es resultado del deseo que tienen las compañías de vincular la manera en que

Julio / Agosto 2007 - Inbound Logistics México

SUPPLY CHAIN TECHNOLOGY

venden los productos y servicios con la manera de abastecerlos, observa. La nueva solución de Sterling y su adquisición de Comergent lo han posicionado bien para apoyar esta tendencia.

Psion Teklogix da un paso atrás

Generalmente retroceder no es algo de lo que las empresas se sientan orgullosas, pero es exactamente lo que presume Greg Evans, gerente senior de producto en Psion Teklogix. “La capacidad de retroceder” es un punto de venta clave para la nueva generación de computadoras de mano Workabout Pro, de Psion. “Estamos aprovechando los módulos de expansión existentes de la primera generación de Workabout Pro, los cuales son totalmente com10

patibles con la segunda generación”, explica Evans. Este método brinda a los usuarios una herramienta industrial que no necesita reemplazarse cada vez que surjan nuevos requisitos. Un demo minucioso de la nueva herramienta de la compañía, con sede en Mississauga, Canadá, muestra su gran variedad de aditamentos: escáneres, detectores de imágenes, módulos RFID, radios de LAN/WAN inalámbricas e incluso un lector de pasaportes. El nuevo modelo también tiene una mayor resistencia a múltiples caídas desde una altura de un metro y medio, y cuenta con una pantalla con mayor resolución, un nuevo sistema operativo y mejoras ergonómicas. Este nuevo dispositivo de mano es parte de la estrategia de Psion para atraer otro tipo de usuarios: está ampliando sus aplicaciones a lectura de contadores, emisión de etiquetas y rastreo de ganado, por ejemplo.

Best Transport, casamentero en línea

De manera muy parecida a los sitios de citas en línea, el transporte de carga y la transacción de transportes en línea han sido comunes durante los años pasados. El más reciente participante en el mercado es BestMatch de Best Transport, el cual anuncia una combinación de servicio de búsqueda y sitio para redes de negocios para la industria del transporte. La herramienta bajo demanda basada en el Web, la cual debuta este verano, otorga a los transportistas y consignadores acceso a una comu-

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nidad de socios con quieres pueden realizar transacciones de transporte en tiempo real y ver oportunidades de transporte. Después de unirse a BestMatch, los consignadores invitan a sus transportistas a volverse miembros; los transportistas pueden entonces extender la invitación a sus otros clientes. En un campo abarrotado de aspirantes al web, ¿qué hace que BestMatch sea único? “Los consignadores y transportistas usan BestMatch como una lente gran angular para ver las parejas óptimas de servicio y cliente, ya sea por ruta o por carga. BestMatch protege la relación privada entre consignadores y transportistas por medio de controles individuales durante la exposición y el uso de información, en vez de simplemente publicar la información en un tablero”, explica el director general Mark Shary. Un demo destaca la experiencia del usuario común: los consignadores buscan camiones disponibles por ruta o por carga, y los resultados muestran transportistas con capacidad disponible que cumple con sus criterios de búsqueda. El uso del sitio ayuda a los consignadores a optimizar la utilización de transportistas, comparar tarifas de una variedad de transportistas, mejorar las propuestas y encontrar ofertas de camiones con capacidad real, señala Bill D’Amico, vicepresidente de ventas. La falta de capacidad en años recientes representa una ventaja para BestMatch, pero si la capacidad sigue volviéndose más flexible, ¿los consignadores seguirán yendo un poco más allá a buscar oportunidades de transporte de carga en línea? Aun con más capacidad disponible, los consignadores siguen buscando el mejor precio, observa D’Amico. “Si la capacidad se vuelve aún más flexible, el sitio será impulsado por los transportistas”, concluye.n

L.I.T.TOOLKIT Por Merril Douglas

¡Contenedores a la vista! RFID reemplaza a los telescopios

U Cansado de jugar a las escondidillas con sus contenedores, CIMC encuentra un nuevo sistema RFID para ayudar a localizar el producto en sus almacenes.

na variedad casi interminable de productos se mueve por todo el mundo en contenedores de transporte. Para China International Marine Containers Group (CIMC), no obstante, el contenedor mismo es el producto. Y al igual que cualquier otro producto, el consignador necesita seguir la pista de su localización. El fabricante de contenedores más grande del mundo, con oficinas centrales en Shenzhen y Guangdong, China, CIMC mueve el producto de más de 20 plantas de manufactura y 40 patios de almacenamiento de contenedores en todo China. Hace entregas en compañías de transporte y arrendamiento en Asia, Europa y Norteamérica. Aunque cada contenedor está hecho bajo pedido, las cajas son muy parecidas. Y en un almacén que se basa en los trabajadores para registrar manualmente los números ID que están a los lados de los contenedores, encontrar los contenedo-

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res correctos y recuperarlos según se necesite, el parecido genera ineficiencia. En la instalación de CIMC, los trabajadores reciben un contenedor en la puerta del patio de almacenamiento, anotan su llegada en una lista de envíos, la mandan a una zona de revisión de calidad y, si pasa la inspección, la asignan al conductor de una carretilla elevadora quien la lleva a una zona de almacenamiento. El conductor anota el ID y la ubicación del contenedor, y el personal del almacén introduce los datos en el sistema de información de CIMC. Cuando llega el momento de recuperar el contenedor para entregarlo a un cliente, un conductor busca la caja en la ubicación anotada en la lista de recolección de carga.

Explorando el almacén

Los trabajadores usan catalejos para localizar los contenedores en el patio. Pero ese método no siempre funciona bien.

Para mejorar la visibilidad de los patios, CIMC implementó un sistema de rastreo RFID de Laudis Systems. Los beneficios incluyen menos tiempo invertido en la búsqueda de contenedores mal ubicados, menos revisiones de almacén, una mayor precisión de transporte y menos contenedores perdidos.

“Los contenedores están tan bien empacados que incluso con un catalejo a veces no es posible localizar el ID del contenedor”, asegura Shouquin Zhou, director de Smart and Secure Container Group en CIMC. El proceso manual presenta otros retos. Después de que un trabajador anota el ID de un contenedor, por ejemplo, la introducción de los datos en el sistema de cómputo podría tardar uno o más días. O, si un trabajador escribe el número incorrectamente, envía a un conductor a una ubicación de almacenamiento incorrecta. Y, el tiempo adicional necesario para buscar los contenedores mal ubicados mientras en el patio el resto del trabajo sigue puede traducirse en costos más altos. “A veces el patio tiene que rentar carretillas elevadoras extra”, reconoce Zhou. Surgen más problemas debido a que los supervisores y empleados

usan radios de emisión y recepción para comunicarse en el patio de almacenamiento. “Los malos entendidos ocurren debido a que las voces no siempre se escuchan claramente”, asegura Zhou. “Y los trabajadores tienen que basarse en la memoria para terminar sus tareas correctamente.” Como es lógico, los ejecutivos de CIMC querían implementar tecnología que capturara información sobre los movimientos de los contenedores en tiempo real, eliminara el papeleo, regulara el flujo de trabajo diario y mejorara la capacidad para planear el trabajo. CIMC ha logrado dichas metas en dos instalaciones, y espera implementar cambios similares en el resto de sus instalaciones en los próximos tres años. Las mejoras se deben a un sistema de administración de patios que utiliza etiquetas RFID pa-

sivas, el cual desarrollaron CIMC y Laudis Systems en conjunto. Laudis Systems, fundada hace cinco años en Edison, Nueva Jersey, proporciona tecnología con base en RFID para rastreo de activos a lo largo de la cadena de abastecimiento. “El sistema funciona para productos de gran volumen y muy costosos, que son susceptibles de ubicarse mal o perderse”, comenta el presidente de Laudis, Frank Ritota. E n E st ados Unidos, PPG Industries utiliza el sistema Laudis Sequor para localizar materiales y productos en su planta de cristales para automóvil, con sede en Tipton, Pennsylvania. Laudis también está desarrollando un sistema para una compañía de reciclaje de computadoras y administración de activos.

La implementación del sistema

Para la aplicación de patios de conte-

nedores, las dos compañías colaboraron con el fin de adaptar el sistema de Laudis a los requisitos de CIMC; CIMC diseñó las etiquetas RFID. CIMC eligió trabajar con Laudis en parte porque se quedó impresionado con su experiencia en RFID y sus capacidades de ubicación tridimensional. El software de Laudis proporciona una vista gráfica en 3D de los activos de la compañía. En la planta de PPG, por ejemplo, cuatro paletas de producto podrían apilarse en una encima de otra. “El sistema puede hacer un acercamiento en la tercera paleta hacia abajo desde la parte superior e identificar su contenido”, explica Ritota. “También puede identificar la altura de la pila de paletas a través de lectores y computadoras RFID instalados en el equipo de manejo del material que se usa para guardar y recuperar el producto.” Al principio, CIMC consideró el uso de una etiqueta RFID activa, la cual funciona continuamente gracias a una batería interna. En vez de ello, Laudis ayudó a diseñar una etiqueta pasiva resistente, que sólo se activa cuando recibe una señal del lector. “La etiqueta pasiva cuesta 5 dólares; una etiqueta activa cuesta 50”, expone Ritota. Una carcasa de plástico flexible protege a la etiqueta. “La etiqueta puede aplicarse a un contenedor, y después olvidarse”, agrega Ritota. “Se diseñó para resistir los rigores del transporte.” Un factor que contribuye al éxito de la implementación es el uso de etiquetas RFID pasivas en contenedores de metal. “El metal indudablemente puede causar estragos al crear retos de interferencia para la tecnología RFID inalámbrica”, asegura Ritota. El uso estratégico de materiales aislantes resuelve este problema, añade. 14

Junto con los lectores de carretillas elevadoras, los cuales escanean las etiquetas cuando los contenedores se guardan y se recuperan, el sistema utiliza lectores en el patio y en las puertas de la fábrica para escanear los ID conforme los contenedores entran y salen. CIMC empezó usando el sistema en un patio de almacenamiento en septiembre del año pasado, y en un segundo patio este abril. Bajo el nuevo proceso, cuando un contenedor sale por la puerta de la fábrica, se le pega una etiqueta RFID y se registra su ID. En la puerta del patio, un segundo escaneo registra que el contenedor ha llegado para almacenamiento. Usando una red inalámbrica CDMA, el lector transmite el ID a un sistema en una carretilla elevadora que muestra instrucciones al conductor. Cuando el conductor coloca el contenedor en su lugar, el sistema registra su ubicación. Los conductores de carretillas elevadoras no tienen que introducir datos mientras trabajan. “Los hemos sacado del proceso, eliminando así los errores humanos”, afirma Ritota. No obstante, los conductores podrían cometer un error al no seguir las instrucciones mostradas en la pantalla. Si eso ocurre, el sistema envía un mensaje de alerta. “El sistema indica a los conductores qué hacer y a dónde ir”, observa Ritota. “Si un contenedor se pone en un lugar equivocado, una alarma notifica al conductor.” Como el sistema anota la ubicación del contenedor, el conductor sabe exactamente dónde buscar cuando llega el momento de recuperarlo. Cuando el contenedor sale del patio, el lector lo escanea en la puerta por última vez para anotar su salida. Después se retira la etiqueta para volver a usarla.

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El nuevo sistema proporciona información más precisa y actual que el proceso anterior. Al eliminar los procedimientos manuales, permite que CIMC revise los contenedores que entran y salen en menos tiempo, ahorra tiempo invertido en la búsqueda de contenedores mal ubicados y reduce el trabajo. CIMC espera ver el rendimiento de su inversión en un año. A la fecha, el sistema ha producido estos resultados: n Ha eliminado cuatro búsquedas de contenedores mal ubicados por mes. n Ha eliminado la pérdida de alrededor de ocho contenedores en tránsito al año. n Ha reducido 50 por ciento la necesidad de rentar carretillas elevadoras para el patio durante las épocas de demandas pico. n Ha mejorado la precisión del transporte casi al 100 por ciento. n Ha eliminado una hora de revisiones de almacén por día. CIMC planea instalar el sistema durante los tres años siguientes en aproximadamente 40 de sus patios, así como en sus instalaciones en puertos marítimos. El objetivo de CIMC es volver las etiquetas RFID una parte esencial del contenedor para mejorar la eficiencia en la administración de la cadena de abastecimiento global y reducir los costos de administración de activos”, concluye Zhou. Laudis está buscando otros contratos en China, incluyendo uno dirigido al rastreo de tráfico de barcazas que viajan desde el interior a la costa. La compañía ya tiene un contrato para implementar un sistema en un puerto. “Si las cosas salen bien”, asegura Ritota, “tendremos la oportunidad de rastrear el tráfico de barcazas río abajo por el Yangtze, a lo largo de su camino hasta Shanghai.”n

MEXICAN ENTERPRISES Por Adriana Holohlavsky

Estafeta, volando por encima de los aires circundantes

Con un plan de vuelo definido como estrategia y la excelencia como destino, Estafeta marca una pauta de liderazgo nacional.

un cuando el enfoque principal de Estafeta ha sido la mensajería y paquetería, la integración de la transportación multimodal a su oferta logística ha sido estratégica; pero, estando conformado su principal activo por cinco aviones Boing 737 y teniendo que lidiar con una competencia extranjera muy bien posicionada, no podemos menos que preguntar, ¿cómo han hecho para mantener el vuelo pese a la agresiva turbulencia de la industria? Si bien el alza de combustible ha impactado globalmente a la aviación de carga, una oferta intermodal, cada vez mejor organizada, también ha hecho tambalear al más fuerte y grande jugador. Sin embargo, en México, se suman a estas circunstancias otras muy particulares: infraestructura, competitividad y burocracia, factores que impactan de manera lamentable los costos de operación y servicios.

Con un destino como Miami y un hub aeroportuario como San Luis Potosí, Estafeta ha logrado implementar y sostener una estrategia exitosa de entrega al día siguiente, desde octubre de 1996. “La carga aérea es una actividad en México de muy reciente cuño. Prácticamente estamos hablando de los últimos 10 o 15 años que nace la industria con empresas concesionarias con servicio regular de itinerario, como es el caso nuestro. Aun en el mundo, es una actividad joven, pues data de los años sesentas. En México, la carga aérea regular prácticamente surge en los años noventa, aun cuando FedEx había empezado en los setentas en Estados Unidos”, comenta su director general, José Antonio Armendáriz Etchegaray. “Estafeta empezó dando el servicio con aviones de tonelada y media -principalmente para la mensajería-, y ofreciendo el servicio de entregar al día siguiente. Así nace el servicio de 7:45, el más temprano en

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el mercado. En el año 2000 abrimos el servicio con los aviones Boing, que fue cuando dimos el paso a la carga aérea. De hacer el servicio con aviones de tonelada y media, empezamos a darlo con aviones de 12 y 14 toneladas de capacidad. La demanda del mercado era tal, que crecimos estripitósamente”, agrega. Sin embargo, los directivos de Estafeta opinan que, a pesar de que la aviación carguera mexicana ha dado muestras de que se acopla muy bien a la necesidad que demanda el cliente, cuando se habla de aviación, todas las baterías se enfocan a las aerolíneas, que son finalmente las que ofrecen el servicio, pero en la industria de la aviación hay muchos actores: autoridades gubernamentales y concesionarias a cargo de la administración de los aeropuertos, entre otros. Sin duda, ésta puede desarrollarse mucho mejor si todos estos actores se desempeñan de manera competitiva.

“Ante la falta de competitividad de otros actores, nosotros hemos tratado de salvar la situación por medio de convenios interlineales”, comenta Ingo Babrikowski, director general adjunto. “Nuestros vuelos llegan primero a la ciudad de México y luego volamos a San Luis donde operamos un recinto fiscalizado para toda la operación aduanera. La problemática principal que enfrentamos es que, a pesar de implementar estrategias visionarias y eficientes, la infraestructura instalada sigue siendo insuficiente”. Infraestructura y competitividad “Las autoridades deben entender cada vez más que el costo de mantener un avión es tan alto minuto a minuto, que la falta de diligencia burocrática nos perjudica seriamente, pues detiene nuestros aviones, cuando éstos deben estar produciendo”, señala José A. Armendáriz. Un avión nos cuesta 180 mil dólares al mes, vuele o no vuele, sin tomar en cuenta costos de tripulación y combustible. El tiempo que se lleva una autoridad para liberar una matrícula, para darte un permiso, para autorizarte un manual de operación le cuesta a la industria miles de dólares, costo que finalmente acaba pagando el cliente. Si bien los costos globales son altos, en México son mayores por la ineficiencia burocrática”. “Por otra parte, la inversión en infraestructura es muy importante”, agrega el director. Las instalaciones de carga en los aeropuertos eran, hasta hace unos cuantos años, prácticamente desconocidas; tanto que, salvo Guadalajara, Monterrey y Ciudad de México, los aeropuertos operaban de 7:00 a.m. a 9:00 p.m., cuando la carga se opera durante la noche. Por otra parte, se necesitan aeropuertos alternos en caso de contingencia. Nos mantuvimos de octubre del 96 a principios de 99 -poco más de dos añosoperando y pagando turnos extras en los aeropuertos, hasta que nos dimos cuenta que los aeropuertos estaban utilizando al mismo personal de

De pie: José Antonio Armendáriz Etchegaray, Director general de Estafeta jantonio.armendariz@estasfeta.com Sentado: Ingo Babrikowski, Director general adjunto. ingo.babrikowski@estafeta.com

día y de noche, lo cual era gravísimo. Esto precipitó la apertura y operación de una estrategia logística en el aeropuerto de San Luis.” “Cuando nosotros empezamos a operar San Luis Potosí, por los privilegios geográficos que éste nos representaba, el aeropuerto ocupaba, de acuerdo al Instituto Mexicano del

Transporte, la posición 43 entre todos los puertos aéreos mexicanos”, señala Babrikowski. “En el 2003 ya ocupaba el quinto lugar.” ¿Qué medidas se tuvieron que tomar respecto al aeropuerto de San Luis? Para empezar, empezó a operar 24 horas, se invirtió en instalaciones propias de carga y se integró una red

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nacional para atender los 11 o 12 aeropuertos más importantes del país. Habilitar el aeropuerto de San Luis, le ha costado a Estafeta, entre 30 y 40 millones de dólares, inversión que ha redituado beneficios a los usuarios, más no todavía retorno de capital. Estafeta lleva de once a doce años pagando tiempo extraordinario en cinco o seis aeropuertos para poder dar un servicio que, lejos de ser de lujo, es indispensable para la sociedad, pues una prótesis, un órgano, una vacuna urgentes, no pueden darse el lujo de esperar a que el aeropuerto de la ciudad en cuestión abra sus operaciones. “Nuestros vuelos han tenido que despertar a la gente, pues al tratar de hacer contacto con la torre de control, resulta que no han llegado. Eso es inaceptable en un país que se precia de conformar la economía número 12 del mundo”, agregan sus directivos. Jugar en un terreno parejo, donde todos los actores –públicos y privados- contribuyen con responsabilidad y equidad es imprescindible para el sano crecimiento de nuestra economía. “Si nosotros como empresa, nos exigimos competitividad y productividad, también es importante que los otros actores se la exijan”, puntualiza Jose A. Armendáriz. Escenario actual y perspectivas “En Estados Unidos, muchos aeropuertos, que fueron bases aéreas norteamericanas, se les vendieron a empresas cargueras a un dólar. Nosotros no tan sólo no hemos recibido una facilidad gubernamental de esta naturaleza, sino que además pagamos servicios muy caros, costos que están totalmente fuera de proporción respecto a los costos de operación y servicios de países como Estados Unidos, por ejemplo, donde los aeropuertos públicos son parte del condado y operan a punto de equilibrio. El dinero que ganan 18

en el año se lo reparten en proporción a las aerolíneas que operan en él… ¡Ese es un mundo feliz!”, destaca Armendáriz. “En San Luis Potosí, nos sacamos la lotería, porque no sólo hemos encontrado voluntad política del gobierno estatal, sino también de parte de ICA, empresa concesionaria del aeropuerto, quienes operando el mismo han demostrado seriedad y compromiso. Ahora, junto como OMA, estamos viendo la posibilidad de que arriben a San Luis también grandes aeronaves cargueras extranjeras, pues nosotros pensamos que en aviación, como en muchas otras industrias, la economía de escala es muy importante. Como Ingo lo mencionaba, para ser realmente competitivo en aviación debemos tener aviones muy grandes y abarcar distancias largas, pues operar distancias cortas en aviones chicos representa un costo altísimo. En Estados Unidos, por ejemplo, el movimiento de carga aérea representa el 14 por ciento del movimiento total de mercancías, mientras que en México y en Europa representa apenas el 1 por ciento, pues dada la proximidad de las regiones, las mercancías se mueven preferentemente vía terrestre. Entonces, ¿qué necesitamos hacer? Abrirnos al arribo de aeronaves trasatlánticas, mejorando nuestra infraestructura.” Nosotros somos optimistas. Vemos un futuro promisorio, el gobierno actual ha dado muestras de voluntad y estabilidad, ciertamente hay muchísimas prioridades, pero sin duda los aeropuertos son una de ellas, pues no es posible que entre más de 40 aeropuertos que tiene el país, sólo México, Monterrey, Guadalajara, Mérida, Cancún y San Luis Potosí permanezcan abiertos 24 horas. Hasta hoy, dada la demanda del mercado y, por consiguiente, la gran oportunidad de crecimiento que

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existe en el país, Estafeta, como empresa multimodal, se ha manejado con números negros, pero teniendo que invertir grandes cantidades de dinero en áreas que no le corresponden, tan solo para poder operar. A decir de sus directivos, hoy más que nunca, México debe hacer proyecciones a muy largo plazo en materia de aviación, pues la recuperación de las costosas inversiones se lleva entre 20 y 25 años. Como país ya no podemos seguir planeando a seis años. Sin duda, Estafeta ha mantenido su liderazgo en el mercado pese a la turbulencia de las circunstancias, porque ha sido una empresa visionaria, que ha planeado sus estrategias a largo plazo y que, apostándole a México, a la lealtad del mercado y a la nobleza del negocio mismo, ha invertido. Estafeta ha tenido a bien entender que la planeación de nuevas estrategias implica mantener una actitud de apertura al cambio, para innovar la oferta y estar a la altura de las necesidades del cliente. Planeación, visión e inversión son los ingredientes de una empresa mexicana que ha sabido proyectar su excelencia, sosteniendo el vuelo pese a la turbulencia de los aires circundantes. “Ciertamente hemos avanzado en los últimos diez años, pero se puede avanzar mucho más, pues hay necesidad de hacer muchas otras tareas para alcanzar el nivel mínimo de competitividad que el mundo está demandando. Salvo algunos aeropuertos que ahora tienen instalaciones cargueras, difícilmente encuentras en ellos bodegas, aduanas… Los operadores hemos tenido que invertir en infraestructura que no le corresponde a las aerolíneas, sino a las autoridades gubernamentales, pero lo hemos hecho porque no podemos detenernos y porque es un servicio que la sociedad demanda”, agrega Armendáriz Etchegaray.n

PROJECTIONS

regionalcargo eleva el vuelo exitosamente

egionalcargo inicia operaciones en la ciudad de Querétaro el 7 de julio de 2006, con el firme propósito de integrar un equipo de trabajo creativo, innovador, perseverante y con una alta sensibilidad por las necesidades del mercado de carga aérea. En septiembre del mismo año, abre sus puertas el primer punto de venta en la ciudad de Querétaro. Para el mes de octubre ya tenían cinco y, para noviembre, eran ocho. Actualmente, regionalcargo cuenta con dieciséis puntos de venta y representaciones en las principales ciudades de la República Mexicana, y más de 32 destinos en el país. Además, en la ciudades donde se maneja más carga aérea, contamos con oficina en aeropuerto, lo que le proporciona al cliente entregar la carga dentro de la ciudad, o en el mismo aeropuerto. El capital con el que la empre-

sa fue fundada es de origen 100 por ciento mexicano, de dos grandes impulsores de la aviación de carga en México, el Ingeniero Juan Ignacio Steta y el Ingeniero Juan Manuel Rodríguez, apoyados por el Lic. Ernesto Díaz. regionalcargo aprovecha los espacios vacíos en los compartimentos de carga de las aerolíneas de pasajeros, atacando principalmente el nicho de carga que va de 70 a 200 kgs., y que generalmente es atendido por las empresas de paquetería y mensajería; sin embargo, la ventaja competitiva que regionalcargo ofrece a sus clientes es la eliminación de costos ocultos que resultan de la transportación de la mercancía hasta las oficinas de las demás empresas. El 16 de julio de 2007, regionalcargo inició una alianza estratégica con Aerolíneas Mesoamericanas (Alma de México), convirtiéndose así

“regionalcargo entendiendo y atendiendo sus necesidades de carga aérea”

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en su departamento de carga a manera de outsourcing. Dicha alianza le permitió a regionalcargo llegar a nuevos destinos tales como La Paz, Ciudad Juárez, Chihuahua, Puebla, Monterrey, Guadalajara, Querétaro y, próximamente, Villahermosa, Mérida, Cancún, Puerto Vallarta y Veracruz. regionalcargo cuenta con una flota que consta de aviones ATR42/300 y Boeing-737/200, lo que permitirá manejar mayor volumen de carga, y también vuelos charters, que actualmente están limitados a la capacidad y a los destinos de las aerolíneas de pasajeros. Para abril de 2008, regionalcargo tendrá una red de rutas con 16 destinos, incluido Laredo. Estas rutas serán cubiertas por cuatro aeronaves que tendrán base en la ciudad de Querétaro y como sub-bases las importantes ciudades de Tijuana, Juárez, Cancún y La Paz. Debido a que regionalcargo es una empresa comprometida no sólo con su cliente, sino con las personas y empresas que se ven involucradas en el proceso logístico, cuenta con un departamento de seguridad que se encarga de monitorear los estándares de seguridad y calidad para mantener el proceso en condiciones óptimas. Como parte de su gama de servicios, se encuentra la página web, donde se puede conocer más acerca de la empresa y los servicios que ésta ofrece, así como los contactos en cada una de las ciudades. También cuentan con un número 800 donde los embarques pueden ser rastreados y, además, se pueden solicitar cotizaciones sin ningún tipo de compromiso.

Las soluciones de carga que regionalcargo ofrece son tres:

n Frontera Express: servicio mismo día Es un servicio para carga urgente de importación, con recolección y en20

trega a domicilio, siempre y cuando la carga sea recibida antes de las 12:00 hrs. Este servicio tiene origen en Nuevo Laredo y como destinos cualquier ciudad donde regionalcargo cuente con un punto de venta. n Servicio 100: servicio de paquetería y manejo de carga ligera de alto valor Manejo de mensajería y carga de 70 a 250 kgs., en una extensa red de destinos en la República Mexicana. Es un servicio con entrega el mismo día, siempre y cuando la carga sea recibida antes de las 12:00 hrs.

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n Carga General: servicio día siguiente Este servicio cubre la carga nacional no urgente, pero que sin embargo requiere los cuidados que se le otorgan en la transportación aérea. regionalcargo cubre más de 30 destinos y, además, ofrece el servicio de recolección y entrega a domicilio en las ciudades donde exista un punto de venta. Para mayor información sobre la empresa y servicios personalizados favor de comunicarse al 01 800 32 CARGO, o en su página web www.regionalcargo.com n

Genaro de Jesús Portales Rodríguez Profesor de Sistemas de Distribución y Logística Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Occidente gportalesr@yahoo.com

Expert Comment

Por Genaro de Jesús Portales Rodríguez

¿Por qué vincular la mercadotecnia con la logística?

No hay mejor esfuerzo de mercadotecnia que aquel logrado por la logística: Entregar productos y servicios de acuerdo con las expectativas del cliente.

omo parte del cuerpo docente de la Licenciatura en Comercio Internacional de varias instituciones educativas de la ciudad de Guadalajara, Jalisco, frecuentemente escucho la queja de que los programas de estudio contienen demasiadas asignaturas de Mercadotecnia. La verdad es que no me molesta escuchar esto por parte de los alumnos, más bien me sorprende que a lo largo de su paso por las aulas los profesores olvidemos, no seamos capaces o no querramos hablarles de la estrecha relación entre las dos carreras. Esta preocupación me obliga a formularme una pregunta: ¿las empresas y los empresarios entienden la relación? Si bien es cierto que la mayor parte de las empresas dicen estar enfocadas al desarrollo de sus negocios tomando como base los procesos necesarios para llevar el producto y/o servicio al mercado, la verdad es que la tradicional división funcional está lejos de pertenecer única-

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mente a la historia de la Teoría de la Administración. La división funcional le permite a las empresas que ciertas áreas se especialicen en determinadas funciones y se supone que con la repetición se logra la maestría, es decir, el dominio de la tarea. Encontramos entonces “departamentos” en el mapa organizacional de las empresas. Independientemente del nombre que se le de a cada área responsable por el logro de ciertos objetivos (vgr. compras, ventas, finanzas, contabilidad, etc.), al final todo se reduce a dos cosas: 1) tener un cliente al cual satisfacer y, 2) satisfacerlo cumpliendo con sus requerimientos de entrega del producto y/o servicio1. Pero esto no es tan sencillo como pudiese parecer a primera vista. Por una parte, para poder tener un cliente al cual satisfacer es necesario conocerlo y comprenderlo, es decir, la empresa proveedora debe saber a qué se dedica este cliente, de qué tamaño es, a qué industria pertenece, cuáles son

sus necesidades, qué proyectos tiene, etc., para luego ver de qué forma puede ayudarlo a lograr sus objetivos (parte estratégica). La Licenciatura en Mercadotecnia crea en sus alumnos las competencias para lograr este “conocimiento del cliente”. Después viene la parte operativa de la ecuación: hacerle llegar el producto y/o servicio según sus requerimientos, responsabilidad que recae directamente sobre el área de logística de las empresas. Esta parte también es más fácil de lograr en papel que en la realidad debido, entre otros, a los siguientes factores: n La hipercompetencia que enfrentan las empresas en un mundo que tiende cada vez más a la globalización del suministro y la demanda. n Los clientes compradores buscan socios que manufacturen sus productos en países de bajos costos totales de transformación (costo de mano de obra + costo de entrada de materias primas en el país de origen + costo de salida de ensambles y/o productos terminados del país de origen + costo de hacer negocios en el país de origen + costo de transportación internacional + costo de espera por el tiempo que toma el proceso + costo de entrada de ensambles y/o productos terminados en el país de destino …) n Los proveedores deben ser cada vez más consistentes en cuanto a calidad, tiempos de manufactura, fechas de entrega, etc. n Los proveedores deben ser flexibles para aceptar cambios en las condiciones originalmente pactadas para realizar la transacción de compra-venta (vgr. cambios en el lugar de entrega). n La cada vez mayor extensión en el uso de las tecnologías de la información permite realizar transacciones comerciales en un mundo sin fron-

Es precisamente el cliente el punto de intersección entre las dos disciplinas Mercadotecnia • Investigación de mercado cualitativa • Investigación de mercado cuanitativa • Publicidad • Promoción • Estudio del comportamiento del consumidor. etc.

Comercio internacional

Cliente

teras y sin usos horarios en el que el tiempo en el cual se requiere el producto y/o servicio es “para ayer”. Dado que es precisamente el cliente, el punto que tienen en común ambas carreras , lejos de tratar de ”separarlas” debemos enseñar a nuestros estudiantes y a los integrantes de las empresas (desde el más humilde puesto de apoyo hasta el despacho del director general), que éstas existen debido a y para servir al cliente. Es totalmente cierto que si no hay un cliente al cual satisfacer, no habrá necesidad de hacer llegar ningún producto y/o servicio al mercado, pero también lo es el que si una empresa no es capaz de satisfacer los requerimientos de sus clientes, en un

• Ley aduanera • Clasificación arancelaria • Incotems • Formas internacionales de pago • Ferias y exposiciones internacionales • Formas de financiamiento. etc.

lapso muy corto de tiempo, no tendrá clientes a los cuales satisfacer. Desde mi muy particular punto de vista, no hay mejor esfuerzo de mercadotecnia, que aquel que logra entregar los productos y/o servicios de acuerdo con las expectativas de los compradores y es la tarea de todos los que trabajamos en áreas de logística lograrlo.n . Bowersox, Cross y Cooper afirman “es importante establecer inicialmente que la logística contribuye al éxito de una organización al atender las expectativas y los requerimientos del cliente acerca de la entrega y la disponibilidad del inventario” (Administración y Logística en la cadena de suministros, McGrawHill, México 2007, pag. 44).

Al final todo se reduce a dos cosas Hacerle llegar el producto o servicio según sus requerimientos

Tener un cliente al cual satisfacer

ÉXITO Julio / Agosto 2007 - Inbound Logistics México

Artículo elaborado en coordinación con Corporate Resources Management, S.C.,

GLOBAL Por: Salvador Díaz Espejel y Antonio Maza*

Camino a las Organizaciones Inteligentes y Competitivas en México

¿Cómo pueden ser competitivas las organizaciones si no saben gestionar su información, recurso vital de cualquier entidad empresarial? La información adecuada en el lugar y momento adecuado incrementa efectividad de cualquier empresa.

ómo hablar de Gestión Empresarial, Gestión de la Cadena de Suministro, Gestión Financiera, Gestión del Know How si algo peor que no tener información disponible es tener mucha información y no saber qué hacer con ella, es decir, no evolucionar la información en conocimiento. Para ello, la Inteligencia de Negocios o Business Intelligence (BI) es la mejor alternativa a los problemas para Gestionar la información, por medio de la cual se generan escenarios, pronósticos y reportes que apoyan la toma de decisiones en las diversas posiciones de la jerarquía empresarial con la información correcta, en el momento y lugar correcto, lo que les permite tomar mejores decisiones de negocios. La información adecuada en el lugar y momento adecuado incrementa efectividad de cualquier empresa.

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La Inteligencia de Negocios o Business Intelligence (BI) puede definirse como el proceso de analizar bienes y datos acumulados en la empresa y extraer una cierta inteligencia o conocimiento de ellos.

Evolución: de Información a Conocimiento

“Vivimos en la era de la información”, frase que escuchamos con demasiada frecuencia y, sin embargo: ¿esto es bueno o malo? ¿nos beneficia o nos perjudica? Desde luego, las respuestas podrán caer en el terreno de la subjetividad, pero si nos enfocamos al ambiente del mundo de negocios, donde la búsqueda de la competitividad es quizás el tema más preocupante a nivel estratégico, entonces la respuesta sería: “La información sirve de muy poco… A menos de que se convierta

en CONOCIMIENTO, y éste se utilice para tomar decisiones que agreguen VALOR”. Estos conceptos son precisamente la esencia de la Inteligencia de Negocios, a nivel estratégico, también llamada Inteligencia Competitiva. A nivel conceptual, la Inteligencia de Negocios puede definirse como el proceso sistemático de identificación, adquisición, análisis, registro y presentación de las amenazas y oportunidades relevantes para la organización, esencialmente con el propósito de: n Entender mejor muestro entorno. n Evitar sorpresas. n Tomar decisiones a tiempo o incluso anticipadas. n Crear continuamente capital intelectual como activo de la empresa. Ahora bien, como se mencionó antes, todo este conocimiento puede resultar “un lujo” o algo poco útil, a menos que se utilice para generar valor para los involucrados: Para esto es necesario fortalecer las habilidades para tomar decisiones, combinando ambos hemisferios del cerebro: el pensamiento racional y el pensamiento emocional, es decir, utilizando técnicas cuantitativas y técnicas cualitativas. Un modelo completo para incrementar la competitividad se vería así: En resumen, aprender a crear conocimiento y aprender a utilizarlo de manera continua, fluida y natural, es lo que permite construir la competitividad, la base de la creación de valor en el presente y fundamento de la sustentabilidad a largo plazo. Julio / Agosto 2007 - Inbound Logistics México

Aplicaciones de IN

La forma de sacar provecho a la inteligencia de negocios puede abarcar diversas alternativas. En un extremo, la empresa decide crear la función internamente, dedicando a una o dos personas (más si fuera muy grande) a generar “productos de inteligencia” que responden a las necesidades de la organización. En el otro extremo, la empresa subcontrata sus requerimientos a un tercero, especialista, bien sea de manera continua como outsourcing de la función, o bien de manera puntual cuando surge una necesidad específica.

En el caso de que se desee crear la función, el primer paso suele consistir en llevar a cabo un diagnóstico de las necesidades de conocimiento de la organización; aquí debe resultar evidente que la liga entre Inteligencia de Negocios y Gestión del Conocimiento, tiene que ser estrecha e indisoluble. Una vez entendidas las necesidades pueden construirse mapas de conocimiento por áreas o funciones; por ejemplo, para mercadotecnia en una empresa procesadora de alimentos, un mapa que muestre los

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conocimientos relevantes que posee y que debería poseer puede representarse mediante una gráfica de radar, en la cual se visualicen las principales brechas: A partir de aquí se pueden identificar brechas y construir perfiles de interés para cada usuario y a partir de éstos, diseñar los “productos de inteligencia” que pueden ser, por ejemplo: Abstracts o resúmenes. Boletines de alerta. Libros blancos. Los dos primeros normalmente se envían a cada usuario, con la información que llena los requisitos de su perfil de interés. En el ejemplo anterior, se incluiría el resumen de cualquier noticia relacionada con nuevas inversiones en México de los principales competidores. Los boletines de alerta indican simplemente los títulos de la información publicada, sin analizar o resumir, mientras que los “libros blancos” constituyen un traje a la medida y solamente se realizan a solicitud expresa del usuario. Aquí se pueden incluir estudios de mercado completos, perfiles del estado del arte de cierta tecnología, etc. De esta manera, la función de inteligencia de negocios asegura que la organización dispone de la información y conocimiento que requiere en el momento necesario para tomar decisiones que generen valor.n

Jaime Ortega Director de Consultoría en Tecnología de Información - Sintec Consultoría Estratégica en la Cadena de Valor

RESEARCH

Por Jaime Ortega

Cuando no se obtienen los Beneficios: Autopsia de un APS

n la búsqueda de mejoras competitivas, los dirigentes de empresas están cada vez más interesados en integrar los procesos clave de negocio. Debido a esto, en los últimos años se ha visto en México una tendencia creciente en la “tecnificación” de los procesos relacionados con la planeación táctica de la Cadena de Suministro. Las herramientas tecnológicas que habilitan estos procesos son utilizadas para generar pronósticos, para la planeación de inventarios, el abastecimiento de materias primas, así como para la producción y distribución de productos; recibiendo el nombre de Advanced Planning and Scheduling (APS). Esta necesidad basa su urgencia en un incremento en la complejidad para generar proyecciones de demanda lo suficientemente confiables, así como un plan de suministro de productos que minimice los costos totales por medio de la generación y selección de escenarios óptimos de distribución. Para muchas compañías lo que antes era vis-

to como un lujo, ahora es un requerimiento crítico de competencia. Definitivamente, es un hecho que imperan en el mercado complejas condiciones para satisfacer la demanda y el suministro de los productos. Parte de estas condiciones son la oferta de productos y servicios diferenciados a los clientes, una fuerte competencia, así como la presión por reducir los precios, lo cual, por ende reduce los márgenes de las empresas. En el caso del suministro, se enfrentan a la presión por reducir los tiempos de entrega, administrar redes de distribución complejas, así como a diferentes tiempos de reacción por canal. Estas condiciones hacen difícil seguir operando con los medios y métodos tradicionales de planeación, tales como las hojas de cálculo o aplicaciones desarrolladas específicas para cada proceso. Sin embargo, el problema surge cuando después de una implantación, no se consiguen los beneficios planeados tanto en los objetivos tácticos, tales como la reducción del error del pronóstico, reducción de

Los APSs llegaron para quedarse, así como las complejas condiciones para satisfacer la demanda y el suministro de los productos que imperan e incrementan día con día con la globalización

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tiempos de ciclo, incremento en el nivel de servicio, reducción de faltantes, etc.; como en los objetivos económicos, tales como la reducción en inventarios, gasto logístico y reducción de producto obsoleto. Son muchos los casos en los cuales un negocio invierte fuertes sumas de dinero en la implantación de un APS y no ve consolidados los resultados que originalmente motivaron la implantación. En nuestra experiencia, existen tres elementos cuya definición y manejo son críticos, ya que definen el éxito o el fracaso en la implantación de una herramienta tecnológica de este tipo. Los errores que típicamente se cometen a lo largo del proceso de implantación son los siguientes: 1. Procesos de negocio: n No tomar en cuenta la “madurez” actual de los procesos de planeación y cómo éstos van a ser afectados por la herramienta (ya que también existe una secuencia en la captura de los beneficios). n Se piensa que el enfoque a seguir debe ser el de automatizar los procesos actuales bajo la premisa de que eso es lo que se necesita para operar, es decir, sin tomar en cuenta las mejores prácticas. n Suponer que los procesos van a cambiar de la noche a la mañana cuando se implante el sistema. 2. Organización y administración del cambio: n Se trata a este tipo de proyectos solamente como la implantación de una herramienta tecnológica, no como un cambio radical en la forma de operar el negocio. n No se define cuidadosamente el proyecto y no se ejecuta 28

una estrategia para llevar a la organización a una adopción total de la herramienta. n Se obvia el hecho de que la implementación de un APS probablemente impactará puestos, roles, habilidades y conocimiento de las personas que originalmente operan los procesos de planeación. 3. Confiabilidad de la información: n Suponer que toda la información que el sistema necesita para planear está disponible en tiempo y forma. n Obviar la alineación de los procesos relacionados con el sistema que aseguren que se tendrá disponible la información crítica para cada paso de la planeación, tal como la estructura de nuevos sku’s, sus materiales y las capacidades de producción relacionadas. n Algunos ejemplos típicos de rubros de información que pueden generar problemas para obtener planes confiables son: - Demanda histórica no confiable (contaminada por las capacidades de suministro y por ofertas ó promociones). - Baja confiabilidad de la información de inventarios en las diferentes ubicaciones. - Incongruencia en la definición y/o captura de los costos de la cadena (si se ingresan de esta forma para generar una optimización, entonces el plan generará opciones que no son ejecutables o no son óptimas). Los tres elementos antes mencionados, deben ser cuidadosamente definidos como parte de la metodología del proyecto, ya que pueden llevar

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al fracaso la totalidad del mismo. Es necesario, hacer un diagnóstico de la madurez de cada uno de los procesos, así como un rediseño cuidadoso para incluir las mejores prácticas de la industria y alinear los demás procesos relacionados. Por otro lado, en lo referente a la organización y administración del cambio, deberá diseñarse un plan detallado de comunicación, uno diferente para cada fase del proyecto, así como tomar las acciones específicas para llevar a la organización a aceptar los nuevos procesos. Asimismo, deberá hacerse una radiografía de la organización para generar una matriz de impacto-puesto, de tal forma que esto dispare un plan de acción que esté en función de: la comunicación, la capacitación y desarrollo, los indicadores, la incorporación de personas, los cambios de estructura, entre otras. Para asegurar la información crítica, primero deberá realizarse un diagnóstico exhaustivo de la información que se necesitará para la operación del sistema. Por ejemplo, si se planea generar escenarios optimizados, se necesitará información muy confiable y deberá realizarse una auditoria de las prácticas operativas que tienen que alinearse, o implantarse para asegurar que dicha información se está generando o capturando de manera confiable. Los APSs llegaron para quedarse, así como las complejas condiciones para satisfacer la demanda y el suministro de los productos que imperan e incrementan día con día con la globalización. Sin embargo es sumamente importante que la organización realice los pasos de preparación previa a la implementación del sistema que incluya estos tres elementos; esto puede ser la diferencia entre salir en hombros o salir por la puerta de atrás. n

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por Lisa Terry

uando es imperativo que la carga llegue durante la noche, tarde o temprano los consignadores de bienes con prioridad temporal incluyendo los órganos donados, partes de aviones de emergencia o documentos legales o financieros críticos con frecuencia acuden a Aeropoint Delivery Services, un servicio de entrega urgente de mensajería con sede en Atlanta. Eso significa que Aeropoint se ve muy afectado por las tendencias de la carga aérea: cuando un transportista reduce la capacidad de un avión en una ruta de Boise a Chicago, por ejemplo, esa capacidad reducida podría poner a Aeropoint en un gran apuro por encontrar una manera diferente de transportar un envío. Lamentablemente, este tipo de reducciones de capacidad en los aviones ha sido una respuesta ante la presión que enfrenta la industria de la carga aérea de 55 mil millones de dólares a medida que los transportista buscan otras maneras de hacer frente a la incertidumbre del costo de combustible, el aumento en las regulaciones, luchas financieras, desequilibrios económicos que resultan en transporte de carga de regreso sin usar, y la competencia entre ellos mismos así como entre los servicios terrestres con horario de entrega predefinido y los envíos transoceánicos.

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Los analistas otorgan al índice de crecimiento de la industria internacional un modesto 2.3 por ciento año tras año hasta marzo de 2007, de acuerdo con la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA), pero observe la gran variabilidad detrás de estas cifras. Algunas rutas internacionales, por ejemplo de Asia a Norteamérica, están creciendo mucho más rápido que rutas bien establecidas como de Norteamérica a Europa, mientras que la carga aérea nacional se ha reducido un poco en términos generales. “Tres tendencias de carga son fundamentales en este momento: la concentración del crecimiento en Asia, un desequilibrio comercial creciente y la pérdida de negocios para transporte interoceánico”, expone Giovanni Bisignani, director general y presidente de IATA, en el reciente Simposio Mundial de Carga Aérea 2007 de IATA, celebrado en México.

Vuelos bajos A pesar de las grandes ganancias en el Medio Oriente y la región Asia-Pacífico, el volumen de carga aérea internacional aumentó sólo moderadamente de marzo de 2006 a marzo de 2007. Región

FTK Crecimiento*

ATK Crecimiento**

Medio Oriente

12.7%

14.7%

Asia-Pacífico

4.5%

5.5%

África

3.1%

8.7%

Promedio de la industria

2.3%

4.3%

Norteamérica

-0.9%

4.5%

Europa

-1.0%

3.1%

Latinoamérica

-6.9%

-1.5%

* FTK: Toneladas de carga por kilómetros recorridos, miden el tráfico de transporte de carga real. ** ATK: Toneladas disponibles por kilómetros recorridos, miden la capacidad total disponible (pasajeros y carga combinados). Fuente: Asociación Internacional de Transporte Aéreo

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Lidiar con la globalización La globalización de la manufactura ha impactado fuertemente a la carga aérea. Junto con sus clientes, los transportistas e integradores de carga aérea siguen forcejeando con la distribución correcta de capacidad y servicios para manejar la producción cada vez mayor de China y otros mercados asiáticos. “El mercado transpacífico ha sido caótico el último año –el abastecimiento dejó atrás a la demanda y la industria soportó una temporada pico débil y un crecimiento significativo de la capacidad”, afirma Brian Clancy, director administrativo de MergeGlobal, una consultoría de área con sede en Washington, D.C. “Muchos transportistas han eliminado la frecuencia o se han retirado de ciertos mercados citadinos por completo.” Para el 2010, Intra-Asia representará 26 por ciento de la carga internacional total, de acuerdo con IATA. Pero están surgiendo cada vez más inquietudes respecto a qué tan bien maneja ese volumen la infraestructura, así como a los cuellos de botella posibles en puntos de entrada de exportación. A pesar de estos retos, “el transporte de carga global vía aérea sigue teniendo sentido para muchos productos, incluyendo la ropa, el calzado, aparatos electrónicos caros y componentes de computadora de alta tecnología, para compensar la variabilidad de la demanda”, aclara Clancy. Los tiempos de tránsito más cortos hacen algo más que compensar el costo de la

carga aérea para estos productos debido a que son difíciles de prever a largo plazo, observa. “Sin embargo, la deflación de precios a largo plazo está ocurriendo en todos los segmentos de productos de consumo”, asegura Clancy. “En algún punto, será un reto para estas compañías seguir usando la carga aérea con una planeación.” Ese punto de inflexión podría llegar más pronto de lo que pensamos debido al incremento en los precios del combustible y a un desequilibrio comercial en aumento. Para muchos consignadores el transporte marítimo se está volviendo una opción viable. “Las compañías que actualmente transportan SKU de valor medio a

través de carga aérea pueden cambiar al transporte interoceánico para aprovechar los nuevos servicios consolidados de transporte marítimo/ por carretera”, comenta Clancy. “Las opciones de salidas directas y entradas aceleradas han aumentado y la infraestructura en los puertos está mejorando”, añade Eric Bond, director de operaciones de Mach 1 Air Services, un transitario con sede en Phoenix, Arizona. “Los transportistas interoceánicos están llenando su capacidad rápidamente y se vuelven creativos con los servicios de importación.” De 2000 a 2005, el transporte interoceánico de contenedores creció al doble de rápido que la carga

área y crecerá a una razón de 7.2 por ciento hasta 2010, comparado con el 5.3 por ciento del transporte de carga aérea, de acuerdo con IATA. Además de abandonar los envíos aéreos programados, las ofertas marítimas consolidadas incluso pueden desviar algunos envíos de última hora que por lo general viajan por aire, en casos donde la certeza de entrega pesa más que la rapidez. Esta tendencia a abandonar la carga aérea no está limitada al movimiento de transporte de carga internacional; el transporte urgente por carretera también está haciendo incursiones significativas en el transporte nacional. “La industria está sufriendo un

Dado que sólo 20 por ciento de los envíos diarios desde su almacén en Phoenix están programados, el distribuidor de aparatos electrónicos Avnet se basa en los tansitarios por su flexibilidad y variedad de servicios. La compañía utiliza tansportistas para envíos nacionales e internacionales, y los califica cada mes por la calidad de sus servicios.

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para el servicio nacional como para el internacional. En una mañana cualquiera, los envíos programados de Avnet representan sólo 20 por ciento de lo que enviará ese día. “Poder llamar a un transitario el sábado a las 4 p.m. y arreglar un envío a Varsovia, Polonia, es más común ahora”, asegura Mike Madeleine, director de transporte global de Avnet. “Para satisfacer las necesidades del cliente, tenemos que trabajar con un proveedor flexible que ofrece una variedad de servicios y puede hacer que no haya dificultades en el proceso. Queremos trabajar con una entidad conocida, no con el socio de un socio de nuestro socio.” Esa necesidad se ve acentuada a medida que el negocio de Avnet sigue creciendo de manera global. Para asegurar que sus transitarios cumplan con las demandas de Avnet, la compañía califica a sus proveedores cada mes.

A pesar de los retos de los servicios marítimos y terrestres urgentes, el aire sigue siendo la opción de modo lógica para muchos productos, incluyendo los mariscos frescos. Los transportistas como United Cargo se especializan en un manejo eficiente de mariscos para asegurar que se entreguen a tiempo, con toda su frescura.

cambio de modo de transporte”, comenta Neel Shah, vicepresidente de ventas y marketing de United Air Cargo. “Internamente, la carga que se mueve dentro de un área de 2,400 kilómetros por lo general se transporta por carretera. El mercado nacional de carga aérea actual está limitado a envíos transcontinentales y a estados donde no se puede llegar por camión.” Las luchas financieras de lo transportistas de carga aérea nacional han creado incertidumbre en el mercado, el cual tiene muchos transitarios dedicados a la planeación de contin34

gencia y transportistas que buscan asegurar su lugar en la industria. “Los transportistas aéreos están siendo evaluados ahora”, explica Matt Buckley, director senior de carga, en Southwest Airlines Cargo. “Los transportistas que quieren permanecer en el negocio deben invertir en recursos para proporcionar a los clientes de carga niveles de servicio altos.” Protegerse de esta incertidumbre es una razón por la cual los consignadores como Avnet, un distribuidor de aparatos electrónicos de Phoenix, se basa en transitarios tanto

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Cruceros exprés avante El servicio exprés aéreo, del cual MergeGlobal espera representar 25 por ciento del mercado de carga aérea en siete a 10 años, es menos vulnerable a los problemas de la industria. El volumen exprés internacional creció 9.5 por ciento de mediados de 2005 a mediados de 2006, dominado por las compañías exprés integradas, según las cifras más recientes de Cargo Management Group, Seattle. Southwest Airlines Cargo, por ejemplo, informa que su negocio de carga aérea programada tiene poca actividad, pero anuncia más de 20 por ciento de crecimiento anula para su servicios de envíos por apartado y urgentes. Este crecimiento ha permitido a Southwest invertir en POS/ registro nuevo, administración de la capacidad, fuerza de ventas y tecnología de seguridad, al mismo tiempo que inicia una expansión internacional, añadiendo sus propios planes y formando sociedades dirigidas. Las empresas de mensajería como Aeropoint se basan en el ser-

vicio exprés para satisfacer las necesidades de envío con prioridad temporal de los clientes. “Si enviamos mercancía de un cliente a un lugar que está más allá de 320 a 400 kilómetros, la transportamos por aire”, explica Stephen Divine, presidente de ventas corporativas de la empresa de mensajería Atlanta. “Los clientes dictan sus parámetros de tiempo y nosotros decidimos cuál es la mejor opción de envío.” La compañía envía 95 por ciento de sus envíos vía aérea, en gran parte a través del servicio programado con aerolíneas comerciales como Southwest, a pesar de que cuenta con 17 aviones para cargas de vuelos chárter. Un problema al que incluso los proveedores exprés no son inmunes es los recargos de combustible. Con los precios de la gasolina bordeando los 67 dólares por barril (cuando se imprimió este artículo), y la inminente temporada de viajes de verano, se espera que los recargos de combustible continúen, impactando a todos los sectores de la industria de la carga aérea. “Ahora examinamos los recargos de combustible semanalmente”, comenta Divine. “Hace dos años, los revisábamos sólo una vez por trimestre.” Actualmente los sobrecargos están a niveles mayores debido a que los transportistas esperan una volatilidad continua y precios altos para el resto del año, afirma Shah de United. La cobertura es una estrategia para contrarrestar el impacto. “Noventa por ciento del combustible del suroeste está a 50 dólares el barril”, dice Buckley. “Estamos tratando de mantenernos firmes.” Las tarifas de transporte de carga también fluctúan. Algunos mercados están experimentando grandes fluctuaciones en los precios gracias a la danza entre capacidad y demanda. La especulación sigue respecto a si los aumentos en las tarifas y los recargos comenzarán a cerrarle el paso a algunos consignadores. Las com-

pañías que importan y exportan con China pueden tengan dificultades. Clancy de MergeGlobal espera un exceso de capacidad en China como resultado de una restricción de precios este otoño, mientras que otros mercados asiáticos experimentan precios más débiles. “China crece a expensas de otros mercados en Asia”, observa. Al igual que todos los modos de transporte, las empresas de carga aérea siguen asimilando las medidas de seguridad impuestas en los años pasados y se anticipan a los estrictos requisitos. Los numerosos intentos por aprobar la legislación que requiere una revisión del 100 por ciento de la carga en vuelos de pasajeros plantean una amenaza aún mayor. IATA se opone a una revisión del 100 por ciento porque cree que el gasto –un estimado de 3.6 mil millones de dólares durante 10 años– es prohibitivo. También relativo a la industria existe un plan de prenotificación propuesto por la Oficina de Aduanas y Protección Fronteriza (CBP) de Estados Unidos que exigirá que los importadores proporcionen 10 elementos de información adicionales sobre sus productos 24 horas antes de enviarlos al extranjero. El plan requeriría dos grupos de datos de los transportistas marítimos. CBP intenta extender el concepto a otros modos en el futuro próximo, una posibilidad que preocupa a los ejecutivos de la carga aérea. “La prenotificación cambiará todos nuestros procedimientos”, advierte Divine de Aeropoint. “Estamos muy preocupados.” Bond de Mach 1 predice un impacto tanto en el costo como en el tiempo si la prenotificación se vuelve una realidad, retrasando el movimiento del transporte de la carga área más de un día. “La información que el CBP está requiriendo con frecuencia está disponible hasta el momento en que el material se envía”, explica.

Se espera que el aumento en las regulaciones tenga un efecto considerable en transportistas tales como Avnet. Para los distribuidores de aparatos electrónicos, el compromiso para entregar el pedido a tiempo a menudo significa ganar la venta, y el servicio nocturno es la norma. Sin embargo, Avnet no está esperando a que la legislación pendiente actúe; la compañía ya ha obtenido la certificación de la Alianza de Aduanas y Comercial contra el Terrorismo (C-TPAT, por sus siglas en inglés) y se apoya en la Technology Asset Protection Association (TAPA), el grupo detrás de una serie de requisitos de seguridad para el transporte de carga en la industria de la alta tecnología. Reconectar una desconexión La seguridad también es una de las principales prioridades de IATA. La organización ha formado un Grupo d Acción de Seguridad de la Carga Aérea para expresar mejor a los gobiernos lo que considera una desconexión entre la dirección actual de la regulación y las medidas que en realidad lograrían las metas de seguridad. Mientras tanto, el programa de transporte de carga electrónico de IATA pretende garantizar la seguridad y mejorar la posición competitiva de la carga aérea al eliminar la necesidad de producir y transportar documentos impresos para los envíos de carga aérea. Su objetivo es cambiar a un entorno de envío electrónico en toda la industria. A pesar de los muchos retos de la industria, los ejecutivos de la carga aérea son prudentes en su optimismo respecto al futuro. Los transportistas e integradores continuarán invirtiendo en flotas y equipo, y están expandiendo sus ofertas de servicio. Todos aquellos que participan en la industria comparten un objetivo común: conservar a sus clientes y mantener a raya a la competencia de otros modos de transporte.n

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INTERMODALISMO EN MÉXICO En los últimos tiempos hemos visto como se ha ido avanzando en muchos de los sectores logísticos del país, y aun cuando siguen habiendo muchas tareas pendientes, los pasos que se han caminado han sido sustanciales. No obstante ello, la falta de una cultura adecuada para trabajar en equipo, vincular instancias y hacer sinergias colaborativas sigue atorando el óptimo desarrollo de prácticas logísticas como la del intermodalismo. Si bien es complejo implementar un sistema intermodal eficiente en cualquier parte del mundo, por la cantidad de actores que involucra, en México lo es aún más, por la cantidad de paradigmas que requiere derribar. Aunado a ello, el esquema jurídico actual no contempla la actividad intermodal en ninguna de sus leyes, por lo que deja en desamparo tanto al usuario, al prestador de servicios y a los propietarios de terminales e infraestructura, generan38

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do una legítima desconfianza, sobretodo en los usuarios, para el uso integral de modos diversos. Sin embargo, dejar que la inercia propia de la actividad resuelva dicha complejidad llevaría consigo un costo incalculable. Hoy, más que nunca, todos los actores deben sobreponer a sus intereses individuales aquellos del país en su conjunto, planeando estrategias visionarias que nos permitan conformar una nación competitiva globalmente. ¿Qué medidas tomar ante un escenario todavía incompleto? ¿Cuáles son las piezas del rompecabezas que falta colocar? INBOUND LOGISTICS MÉXICO ha reunido en esta ocasión un vasto grupo de expertos involucrados directamente en el desarrollo intermodal de México para compartir experiencias, percepciones, inquietudes, acuerdos y desacuerdos, en aras de resolver dichas interrogantes y generar compromisos de apoyo.

E. Asperó: En la Asociación Mexicana de Transporte Intermodal consideramos que hay un esquema muy conveniente para el desarrollo de este sector actualmente en México. Se han desarrollado una serie de servicios, terminales y servicios complementarios que hoy hacen que el intermodal sea una opción verdadera, objetiva y que, además, está creciendo de una manera significativa, pues es un sector que crece entre el 15 y el 20 por ciento anual, crecimiento superior al de la economía nacional y al del sector transporte en general. Hoy tenemos corredores específicos: por lo menos tres que van del centro hacia el norte del país; tres que van de los puertos hacia el centro, y que a su vez se vinculan con los que van hacia el norte; adicionalmente, hay más de 16 terminales intermodales, tanto privadas como de los propios ferrocarriles; y al interior de éstas hay servicios complementarios, desde almacenamiento, mantenimiento, acarreo de última milla, etcétera. Si bien todavía falta mucho por realizar, esta red de servicios ya nos puede dar una opción muy conveniente para organizar las operaciones de importación y exportación de las empresas, o bien, de su tráfico doméstico. Las empresas que en este momento no tengan una organización adecuada en el movimiento de sus Asistentes: Carlos Moreno López Director de Promoción de Infraestructura Industrial Gobierno del Estado de Hidalgo Presidente Comité NASCO México Eduardo Asperó Director General Pacer Stacktrain Presidente AMTI Mario César Cuén Aranda Gerente de Comercialización API Manzanillo Gabriel Rivera Cruz Gerente Comercial Operadora de la Cuenca del Pacífico, OCUPA

mercancías no son candidatos para el intermodal, no les conviene el servicio, ni tampoco a nosotros dárselos, pues el intermodal es un tráfico que tiene una connotación principalmente de programación para que éste, a su vez, tenga un contenido de va- Gabriel Rivera Cruz / Operadora de la Cuenca del Pacífico lor agregado tanto OCUPA y Mario César Cuén Aranda / API Manzanillo. para el cliente como de Ferromex está planeada la de Cd. para los que prestamos el servicio. Juárez, Chihuahua. Sin embargo, R. Lerch : Efectivamente ha creci- pese a estar creciendo en el orden do mucho en los últimos tiempos. del 40 por ciento anual, todavía veHace unos años no había nada. Hoy, mos que hay muchísimo que hacer, si bien tenemos intermodalismo ma- sobretodo para otorgar servicios de rítimo, transfronterizo e intermoda- valor agregado en las terminales. lismo del mercado doméstico, es en este último donde creo que están R. Navarro: Ciertamente, México es las oportunidades actuales. Antes un país tan noble que sigue abrienno teníamos terminales ni infraes- do oportunidades para todos. Pero tructura, tampoco había suficientes yo voy a ser un poquito negativo contenedores para ser usados en trá- hacia la realidad actual descrita por fico doméstico, hoy se han ido de- Eduardo y René. Desde la perspecsarrollando terminales intermoda- tiva de atracción de inversión, uno les, nosotros tenemos 9 para la red de los pilares fundamentales de la de Ferromex y próximamente abri- logística, seguimos teniendo negaremos otras que tenemos planeadas tivas. A través de Nasco, una de las para la red de Ferrosur. Tenemos ya grandes instalaciones intermodales en Puebla y en Veracruz, y en breve en Dallas pretendía ligarse al Pacífico abriremos Coatzacoalcos. En la red a través de Topolobampo, sin emRubén Navarro-Ledesma Director Central-Bajío NAI México

Sergio Ruíz Olmedo Director General Centro de Transporte y Logística Consultores

René Lerch Lara Director Comercial Intermodal México

Gustavo Maya Ocean Product Manager EGL Eagle Global Logistics México

Humberto Vargas Gerente de ventas intermodal Ferromex

Inbound Logistics México: Erico García Director General

Ana Laura Salazar Gerente de ventas Kansas City Southern

Carlos Caicedo Director Comercial

Eduardo De Orta Gerente Comercial WTC Confianza

Adriana Leal Editora

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PANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS MÉXICO bargo, Ferromex dijo no se puede. Por otro lado, Manzanillo, el puerto que más contenedores recibe, sigue desahogando la carga vía carretera, porque ante la lógica de conectarlo con el sur de los Estados Unidos con vías férreas se nos dice no se puede. ¿Cómo hacerle para vincular esfuerzos en beneficio del desarrollo del país? ¿Cómo vincular un Kansas City con un Ferromex? ¿Cómo romper paradigmas y dejar de decir no se puede? ¿Cómo acabar con los inte-

reses individuales? En un país donde el crecimiento en materia de atracción de inversión extranjera está en el rango del 53 por ciento, es urgente encontrar puntos de coincidencia y vincular a los actores. C. Moreno: En Nasco tenemos claro que tres puntos son determinantes para que este sistema funcione: infraestructura privada e infraestructura pública, así como procesos y reglas claras, respaldados por un es-

quema jurídico definido. Si los actores involucrados en cada uno de los tres aspectos no están dispuestos a romper estos paradigmas de los que Rubén habla, entonces el sistema va a ser muy difícil de operar. Por otro lado, debemos hacer hincapié en la transparencia con la que debemos plasmar la información. Lo primero que la inversión extranjera busca para la toma de decisiones es información precisa y veraz respecto al escenario real del país.

a Asociación Mexicana del Transporte Intermodal A.C., AMTI, tiene como misión, fungir como interlocutora ante las autoridades federales, estatales y municipales, para garantizar el continuo, ordenado y armonioso desarrollo del transporte intermodal, con el apoyo y la participación de los prestadores de servicio que operan en el territorio nacional. La AMTI está integrada por las siguientes divisiones: 1. Agencias Aduanales y Agentes de Carga Agentes que colaboran en el comercio exterior, realizando trámites aduanales, así como agentes que proporcionan servicio de transporte de contenedores y consolidación de carga. 2. Almacenes Generales de Depósito Empresas que almacenan mercancías de procedencia nacional o extranjera. 3. Autotransporte Empresas que proporcionan transportación terrestre de carga, que tiene un movimiento previo o subsecuente en otro modo de transporte y/o proporcionan transportación terrestre de carga que no tenga movimiento previo o subsecuente en otro modo de transporte. 4. Autoridades Portuarias Administraciones Portuarias Integrales (APIs), así como empresas que intercambian servicios intermodales en conexión con los puertos marítimos. 5. Centros de Distribución Empresas que proporcionan servicios de logística y distribución o que ofrecen el servicio de almacenamiento 40

y custodia de la mercancía para su posterior comercialización o distribución. 6. Compañías de Mercadotecnia Intermodal Compañías que actúan como intermediarias de embarques y que arreglan, compran y venden flete intermodal como mayoristas. 7. Ferrocarriles Compañías que proporcionan transportación ferroviaria intermodal y que están asociadas con el servicio de terminales intermodales. 8. Mensajería y Paquetería Empresas que consolidan y transportan mercancías en territorio nacional o al extranjero, con sus propios medios de transporte. 9. Navieras Empresas que proporcionan transportación por mar, de carga que tiene un movimiento previo o subsecuente en otro modo de transporte. 10. Operadoras de Transporte Multimodal Empresas que utilizan más de un modo de transporte, a través de un contrato de transporte multimodal,

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mediante el cual asumen la responsabilidad completa, desde el punto de origen dentro del país o en uno diferente, hasta el punto de destino en el país o en uno diferente. 11. Operadores de Terminal Empresas que proporcionan el servicio de transferencia de contenedores o tráileres, cargados o vacíos, de un modo de transporte a otro. 12. Operadores y Proveedores de Servicios Portuarios Empresas que proporcionan el servicio de maniobras de carga y descarga en zonas portuarias. 13. Proveedores Compañías que proporcionan productos o servicios a cualquier miembro de la Asociación. 14. Transportación aérea Empresas que proporcionan transportación por aire, de carga que tenga un movimiento previo o subsecuente con otro modo de transporte. Fuente: Asociación Mexicana de Transporte Intermodal, A.C.

PANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS MÉXICO G. Maya: Tras haber trabajado en APL, mi experiencia en intermodalismo viene desde y hacia los puertos. Carlos Vélez, en su tiempo director de la empresa naviera, fue uno de más entusiastas promotores del intermodalismo en México, y uno de los puntos que resaltaba era que los esfuerzos en materia deben ir acompañados por un cambio de cultura. Si los usuarios no valoran las ventajas del ferrocarril, por ejemplo, versus el transporte carretero, la inercia de la costumbre lo seguirá jalando hacia éste. Ante los grandes problemas de seguridad que hoy vivimos en el país, el transporte ferroviario ofrece muchas y mejores condiciones que el camión, sin embargo la gente lo sigue prefiriendo, y esto tiene mucho que ver con el desprestigio del servicio y los prejuicios que la gente se ha hecho del mismo desde hace muchas décadas. ¿Cómo promover una cultura hacia la práctica intermodal? S. Ruiz: Para empezar, y desde mi punto de vista, yo me preguntaría si en realidad entendemos correctamente el término. Creo que la mejor manera de hacerlo es partir honestamente de la realidad mexicana. Es indudable que hemos dado saltos muy grandes en los últimos años, pero a decir verdad, hemos dado saltos muy grandes, porque estábamos muy atrás. Si bien hay muchos aspectos que podemos palomear a favor del tema, también hay otros muy negativos que debiéramos combatir para hacer una correcta y pertinente promoción y culturización. Yo me pregunto, por ejemplo, hasta dónde la falta de interés en la promoción del servicio ferroviario, por parte de las autoridades gubernamentales, tiene que ver con intereses específicos en la contratación del servicio carretero. Yo no dudo que ahí estén encerradas las principales razones del porqué la falta de interés por la promoción del servicio ferroviario y, por consiguiente, de la práctica intermodal. 42

Gustavo Maya / EGL Eagle Global Logistics México, Sergio Ruíz Olmedo / Centro de Transporte y Logística Consultores y Eduardo De Orta / WTC Confianza.

A. L. Salazar: Yo considero que también debemos entender, como parte de esta culturización, que no todos los tráficos son susceptibles a conversión intermodal, ni tampoco todos los corredores son convenientes para este fin. Es claro que aquel cliente que se quiera instalar en un estado donde no hay terminal o corredor intermodal va a opinar negativamente respecto al desarrollo del servicio en México, cuando sí hay corredores que están funcionando ya de manera muy competitiva. H. Vargas: Tendemos a ver a la práctica intermodal como un “bicho raro”, por la cantidad de manos y entidades involucradas. Resulta, en el razonamiento de la mayoría de las empresas, ser mucho más fácil controlar un camión, aunque se tarde más o aunque cueste más, que a tantos actores. Por otro lado, la práctica intermodal, como lo mencionaba Eduardo, requiere de mucha planeación y programación, hábito que tampoco tienen muchas empresas mexicanas. Entonces, cuando hablamos de culturizar sobre la práctica intermodal, requerimos hacerlo desde una visión integral.

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E. Asperó: Creo que debemos distinguir entre los viejos paradigmas y los nuevos que han venido surgiendo recientemente. Un viejo paradigma que debemos romper es el uso irrestricto del camión. Contratar un camión es muy fácil, pues no requieres ningún conocimiento específico para hacerlo. Con el tiempo, ante la contratación frecuente de un proveedor en particular, se conforman compromisos derivados de intereses obvios. Si bien el proveedor aquel no olvida tu cumpleaños y las navidades, también te resuelve cosas ante los descuidos y la falta de previsión. Pero cuando una empresa mueve cien contenedores en un mes, esa falta de planeación le hace perder mucho dinero por la facilidad que tiene el gerente de tráfico de hablarle a su proveedor de siempre. Éste es, en definitiva, uno de los paradigmas que debemos romper. Otro paradigma es el predominio de los agentes aduanales, quienes representan al importador o exportador, que cierra su trato en un puerto o en una frontera para coordinar la entrega de última milla. Lejos de combatir este predominio,

general es la falta de conocimiento e información certera. Sin duda, es necesario cada vez más hacer el servicio intermodal tan fácil como el del camión, tarea sobre la cual están trabajando los comercializadores de las empresas de servicio intermodal, haciendo un puerta a puerta, con una sola tarifa y sin sorpresas.

Integración de los transportes en otros países País

Intermodal

Unimodal

Estados Unidos

47%

53%

Unión Europea

49%

51%

Inglaterra

46%

54%

Alemania

51%

49%

México

15%

85%

es conveniente sensibilizarlos respecto al uso intermodal y darles así otras opciones. Ellos ya cuentan con la confianza del cliente, por lo que no resulta conveniente romper el esquema. Mejor darle elementos que lo favorezcan. Hay también el viejo paradigma de que el ferrocarril es malo, el lento, es burocrático, y sí, fue así mientras estaba en manos del estado. Ahora, desde hace diez años, son privados y son las empresas propietarias las que invierten en ellos para hacerlos cada vez más competitivos. Sin embargo, la gente cree que porque ya no hay servicio de pasajeros el ferrocarril en su conjunto ya no existe, y este paradigma alcanza a las empresas. Ahora bien, no porque no existan ciertas rutas, el gerente de tráfi-

co debe cerrarse a la posibilidad del servicio intermodal, pues habrá rutas que sí le representen ahorro sustancial a la empresa, aun cuando haya otras que tenga que seguir cubriendo con camión. Si la empresa exporta de Puebla a Chicago, perderá una fortuna haciéndolo por medio de los pasos tradicionales, amén de los riesgos que, en materia de seguridad, correrá a lo largo del país. Por otro lado, el fantasma de los derechos de paso se ha convertido también en otro paradigma. Si bien el derecho de paso le afecta al puerto de Altamira, no le afecta a Manzanillo ni a Lázaro Cárdenas, ¿por qué entonces se dice que el derecho de paso afecta al transporte multimodal? Lo que en realidad afecta al intermodal y a México en

¿Qué hacer para contratar un servicio intermodal? Proceso sugerido por Pacer Stacktrain 1. Contactar al área comercial del prestador de servicio elegido, en este caso, Pacer Stacktrain. 2. Proporcionar la siguiente información: Origen, destino, descripción del producto, volumen, peso, estacionalidad y tipo de empaque. 3. Pacer Stacktrain proporcionará esta información a dos IMCS (Intermodal Marketing Companies), para que contacten al cliente y proporcionen la tarifa requerida. ¿Qué tarea realizará cada entidad responsable? • IMC: Será responsable ante el cliente del servicio puerta a puerta, así como de dar seguimiento, coordinar y facturar el servicio completo. • Pacer Stacktrain: Proporcionará el equipo (contenedores y chasis en todas las terminales), coordinará el servicio ferroviario y proporcionará la información al IMC. • Agente Aduanal: Éste será contratado por el cliente y, dependiendo del servicio contratado, deberá despachar la mercancía en frontera o en la aduana interior de destino.

M. Cuén: En el caso de Manzanillo, de la carga total del puerto se mueve el 78 por ciento por camión y el 22 restante por ferrocarril. Esto no nos permitirá ser competitivos en un futuro cercano. Por el momento hemos librado la situación porque las únicas alternativas del Pacífico somos Lázaro Cárdenas y nosotros, pero se agrava la situación urgiéndonos resolver esta limitante. Por otro lado, tenemos otro gran problema referente al respeto de la ley. En este país estamos acostumbrados a no respetar las leyes, y eso no les da seguridad a los inversionistas. Un ejemplo de ello lo tenemos en el mismo sector del transporte con la norma oficial mexicana de pesos y dimensiones, que tiene años de existir, y no se utiliza debidamente, ocasionando que las carreteras de nuestro país nunca estén en condiciones óptimas, a pesar de los millones que se les invierten año con año. Los países desarrollados basan su crecimiento en la confianza y ésta solamente se establece por el respeto a las normas establecidas. Otro problema que demanda solución urgente es el cruce del ferrocarril por las ciudades. No ha habido inversión suficiente para resolverlo, y parte de la mala imagen que tiene el ferrocarril se debe a los inconvenientes que éste les provoca a la gente. S. Ruíz: Me parece importante señalar que, como consultor, me he percatado que hay una percepción generalizada que consiste en que el

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PANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS MÉXICO ferrocarril es insensible a la demanda del usuario. Me pregunto hasta dónde el ferrocarril está siendo indiferente a las demandas de los clientes y hasta dónde éstos están equivocando la función del ferrocarril; es decir, si alguien llama interesado en mover vía ferrocarril su menaje de casa, probablemente la respuesta no sea la que espera, proyectándose como un mal servicio. Creo que los ferrocarriles deben hacer un mayor esfuerzo en comunicar cómo están segmentados sus servicios y entonces dirigir a su mercado al nicho indicado. Si soy un Rubén Navarro-Ledesma / NAI México. usuario esporádico, llamo a un call-center; si soy un usuario intermedio, llamo a los ope- rio, sino que también correremos el radores logísticos; si soy un usuario riesgo de perder lo que actualmente frecuente, entonces exijo una aten- se ha ganado. ción consecuente. G. Rivera: Esto es una realidad. En R. Navarro: No debemos perder de Manzanillo, el volumen de carga de vista que hay muchos factores que ferrocarril ha bajado en los últimos se deben de vincular para el éxito del dos años; del 29 por ciento que teservicio intermodal, no sólo es respon- níamos al iniciar el año pasado, al sabilidad de los ferrocarriles. Ahora 22 por ciento. Pareciera que la genque hemos venido presentando a la te sigue prefiriendo la facilidad del Secretaría de Economía un proyecto transporte carretero, pero la realique estamos desarrollando para el es- dad es que la falta de un marco jutado, brincaba la necesidad de apoyar rídico definido genera desconfianza en el factor educación: Cómo vincular en los usuarios. Ante una serie de esa nueva plataforma educativa hacia problemas que se van presentando en la operación, el cliente anda por la demanda industrial. Yo veo que un Ferromex o un todas partes indagando y buscando Kansas City hicieron inversiones muy soluciones. Aun cuando las navieras fuertes para conseguir la consesión, son normalmente las que gestionan, misma que tienen que recuperar para a petición del cliente, el transporte que el negocio funcione; por otro ferroviario, aun así es necesario delado, veo que, si las reformas caminan limitar responsabilidades, de lo concomo prometen, el volumen de carga trario, los clientes se seguirán bajanaumentará diez veces más, dejando do del ferrocarril. para los jugadores actuales y mucho más. Pero, si no hacemos sinergias y C. Moreno: Nosotros como NASCO, cada actor sigue jalando agua para su estamos integrando miembros tanmolino, y si no implementamos una to de los gobiernos federales y estacampaña de culturización conjunta, tales, como de la iniciativa privada, no tan solo no habrá futuro promiso- y hemos podido constatar cuán di44

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fícil es unificar criterios entre todas las partes, para definir, entre otras cosas, dónde desarrollar la actividad intermodal y dónde no. Mientras algunos lo ven con seriedad y compromiso, otros lo ven como una actividad que apenas se está incubando en México. Los estados del centro de la República están desarrollando proyectos muy interesantes, entre ellos Querétaro, Tlaxcala, Puebla, Hidalgo, Guanajuato y San Luis que ya está en operación. Es preciso tener clara la visión de cómo establecer un sistema, partiendo de la identificación de esta cultura, y vinculándolo con la tecnología y la educación. He de reconocer que AMTI está trabajando diligentemente en ello y justo es decir que, en este tema en particular, la Cámara de Diputados sí está haciendo un trabajo detallado, bien identificado y con conocimiento en la causa. E. Asperó: No existe actualmente un marco de regulación de la actividad intermodal y lo poco que hay acercándose al tema, no sirve. Así de grave es la situación. La ley de Caminos y Autotransporte hace una referencia aislada a la combinación de modos de transporte, pero no existe una referencia al intermodalismo persé. Cada ley se desarrolló en su momento para regular una actividad específica: los puertos, el transporte marítimo, los ferrocarriles, el autotransporte, el aéreo. ¿Qué estamos haciendo? En la Asociación Mexicana de Transporte Intermodal identificamos esto como un punto nodal, donde si bien tenemos que cuidar los intereses del usuario, del prestador del servicio, del propietario de la terminal, también debemos cuidar que la normatividad no nos sobrerregule o limite. Ante ello, lo que hicimos fue ir a

PANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS MÉXICO hablar con la Cámara de Diputados, con la Comisión de Transportes y Comunicaciones y la respuesta fue sorprendente. No tan solo nos expresaron estar interesados, sino que nos pidieron que mandáramos una propuesta, solicitándo que nos reuniéramos, por lo menos, con un par de asociaciones relacionadas con el medio para obtener consensos. Convocamos a once asociaciones de toda naturaleza, obteniendo respuesta al 100 por ciento. Les hicimos el planteamiento general de las reformas que queremos incorporar en las leyes: 1) Retirar los obstá-

reglamento en vigor de conformidad con las leyes. La Comisión de Transportes y Comunicaciónes nos planteó que debemos presentar esta propuesta de iniciativa a mediados del mes de octubre. Estamos trabajando en ello y esperamos que las leyes, con base en las cuales debemos de trabajar, sean determinadas cuanto antes. Presentaremos esta propuesta con el aval de SCT, quien ofreció revisar la misma para que todos los aspectos sean viables, así como con en aval de la SE, quien nos ha abrigado en términos de competitividad.

Carlos Moreno López / Gobierno del Estado de Hidalgo - Presidente NASCO México y Adriana Leal / Editora Revista Inbound Logistics México.

culos, mismos que se concibieron en su momento para proteger intereses que ya ni existen en el país; 2) Crear leyes que reconozcan la actividad; y 3) Crear ciertas medidas de facilitación de transporte intermodal, sobretodo de carácter aduanal. También se les planteó la necesidad de crear un reglamento que defina quién es el operador de transporte intermodal, qué sistemas de responsabilidad tiene, qué requisitos debe cumplir para obtener un registro, etcétera. El Dr. Sergio Ruíz Olmedo es el consultor que está haciendo la primera identificación de los esquemas de ley que tenemos que modificar y lo que sigue es poner este 46

E. Orta: Me parece excelente lo que se está haciendo y celebro que lo estén haciendo en sinergia con otras iniciativas de la Secretaría, pues necesitamos una conectividad real y eficiente, no sólo producto de un capricho o una moda entre los estados. Finalmente, nosotros como logísticos debemos dar soluciones a nuestros clientes, y es muy frustrante perder una cuenta por la negativa ante la posibilidad de mover mercancía vía ferrocarril de Manzanillo a Laredo, por ejemplo. A. L. Salazar: Entre Kansas City y Ferromex tenemos acuerdos comerciales con tarifas interlineales para

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mover casi todos nuestros corredores. Existe una tarifa ManzanilloLaredo, lo que no existe es el volumen y el servicio intermodal, y esto no porque no nos hayamos podido poner de acuerdo entre las dos ferroviarias, sino que no existe el mercado suficiente para mover un tren entre estos dos puntos con un itinerario fijo, con volumen y consistencia regular. Al no existir este flujo entre dos puntos, el movimiento intermodal se hace inviable. R. Navarro: Tienes razón Ana Laura, por supuesto que si no es negocio no le entras. Pero, qué es primero, ¿el huevo o la gallina? Hay veces que tenemos que tomar riesgos, generar esa nueva ruta. Muchas veces las carreteras se construyen sin tener el suficiente aforo en un principio, pero conforme la gente la identifica la usa. Si los puertos de California están saturados y México está siendo mirado como la opción, me parece poco visionario no tomar el riesgo abriendo el servicio entre Manzanillo y Laredo, cuando la mayoría de la carga que arriba a los puertos de la Costa Oeste, tienen como destino final el este de los Estados Unidos. A. L. Salazar: Bueno, es ahí donde insisto en que debemos abrirnos a las rutas ya existentes. Kansas City tiene un corredor muy exitoso de Lázaro Cárdenas a Salinas Victoria, Monterrey, así como al centro del país, o Lázaro Cárdenas-Guadalajara y Guadalajara-Laredo. G. Rivera : Pero dado que en Manzanillo necesitábamos el corredor “ayer”, me parece importante entonces considerar una solución para aumentar el volumen y hacer atractiva la ruta para las ferroviarias. Ahora bien, suponiendo que resolviéramos el problema en territorio nacional, en frontera tenemos otro. Recientemente hemos tenido reuniones con empresas norteame-

ricanas que, interesadas en mover su mercancía vía Manzanillo, vinieron a hacer un estudio de factibilidad. Encontramos que el servicio configurado en el puerto podría llegar a la frontera, pero no podría pasarla, ¿porqué? Porque al desviar la carga de Long Beach por Manzanillo, afectamos los intereses de las ferroviarias norteamericanas. H. Vargas: Ciertamente, el intermodal está conformado por una serie de figuras o actores que deben de participar para dar un servicio integral. Una vez que KCS o Ferromex le entregan en frontera la mercancía al ferrocarril norteamericano, éste recorrerá una distancia muy corta, que contra lo que actualmente arrastra, representa una pérdida del 80 por ciento de su negocio. Es ahí donde tenemos que trabajar en conjunto, pensando también en los intereses del otro, para que llegando a frontera éste nos ayude a desarrollar oportunidades. Y la tarea no recae sólo en los ferrocarriles, sino también en las navieras, quienes tendrán que mostrarse abiertas a ir parando en Guaymas, Topolobampo o Mazatlán, por medio de barcos “feeders”, para poder consolidar carga y generar los volúmenes necesarios para desarrollar esos corredores que tanto se requieren. Existe la percepción de que los ferrocarriles estamos negados a desarrollar más corredores de los que actualmente tenemos, pero construir los que tenemos hasta ahora nos ha tenido ocupados todo este tiempo; es decir, todos los días caminamos un poco más. Pero justo es poner la siguiente reflexión sobre la mesa de discusión: A diferencia de nuestra competencia, el autotransporte, nosotros corremos con el gasto completo de la infraestructura, mientras el gobierno invierte en la construcción de infraestructura carretera. Entonces, dentro del marco jurídico también habría que considerar un

KANSAS CITY SOUTHERN está enfocando actualmente sus esfuerzos a desarrollar el corredor de Lázaro Cárdenas, en el cual se planea invertir este año más de 80 millones de dólares en una terminal de trenes intermodales. Actualmente, la empresa ferroviaria se encuentra moviendo entre 100 y 200 contenedores entre Lázaro Cárdenas y Laredo, Texas, gracias a un permiso de la SHCP que le fue otorgado para mover carga en tránsito internacional. El crecimiento que KCS ha proyectado del año pasado a la fecha ha sido de un 30 por ciento, y pretende seguir en esa misma trayectoria impulsando el corredor referido en el corto plazo. FERROCARRILES MEXICANOS (FERROMEX) contempla desarrollar operaciones en una red de entre once y doce terminales intermodales, de las cuales actualmente se encuentra operando en nueve. A la fecha, y desde hace seis años, ha hecho una inversión de más de 60 millones de dólares. El corredor líder de la empresa ferroviaria es el constituido entre Manzanillo y Pantaco, donde se sigue trabajando con autoridades para desahogar la carga y hacerlo más eficiente. Adicionalmente, Ferromex se encuentra desarrollando el servicio doméstico del Interpacífico, donde invierte en una flota de más de mil contenedores, 100 por ciento propiedad de Ferromex. En 2005, cuando inició el servicio, la ferroviaria manejaba alrededor de 3 mil contenedores, actualmente maneja un promedio de 9 mil. esquema de equidad para que el ferrocarril pueda volverse competitivo a la velocidad que el mercado lo demanda. Hoy por hoy, nos cuesta mucho trabajo competir contra la carretera en esas condiciones.

Conclusiones:

n Es necesario promover la vinculación, como práctica cultural, exhortando al mercado a realizar alianzas estratégicas entre la iniciativa privada y la pública, entre los gobiernos estatales y el federal, así como entre empresas afines. n Es necesario fomentar más la práctica intermodal, derribando paradigmas entre las empresas y los usuarios, conformando esfuerzos de culturización a través de medios especializados. n Se requiere más inversión en infraestructura portuaria, carretera y ferroviaria.

n Es necesario promover la planeación estratégica para el corto, mediano y largo plazo, donde estén involucrados todos los actores de las cadenas logísticas. n Es necesario crear servicios intermodales tangibles, de buena calidad, visibles y de buen precio. n Es necesario promover la integración de rutas y servicios, tanto nacionales como internacionales. n Es necesario mantener la voluntad política hasta ahora manifiesta, para que la regulación y normatividad jurídica propuesta genere leyes confiables que alienten el uso del servicio intermodal en México.n

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El milagro hindú Por Claudia Ávila Connelly

Con el propósito de conocer las mejores prácticas en políticas públicas y estrategias de competitividad de naciones que han registrado altos índices de crecimiento económico, el Consejo Directivo de la AMPIP tomó como acuerdo realizar una misión de estudio a Vietnam y la India, como un ejercicio de benchmarking que sirviera como base para elaborar propuestas susceptibles de aplicarse en México, para incrementar la competitividad del país y de los parques industriales en particular. En el número de julio, Inbound Logistics México publicó la primera parte de la crónica de este viaje, donde pudimos conocer los antecedentes de esta misión, así como las conclusiones generales a las que la comitiva llegó tras conocer los alcances de las iniciativas visionarias y estratégicas de estos países. He aquí la segunda parte, India. 48

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in duda, India es un caso de éxito, ya que en los últimos 15 años, el país logró duplicar su Producto Interno Bruto a 796 mil millones de dólares, equivalente a un crecimiento promedio anual de 7 y 8.5 por ciento en el 2006. Lo anterior, gracias a la expansión de su industria manufacturera y de servicios, siendo este último la principal fuente del crecimiento económico, con una participación de más del 61 por ciento del PIB. Como parte de este escenario, el país logró atraer alrededor de 400 firmas multinacionales Fortune 500 para invertir en su territorio y hoy en día cuenta con una clase media de 300 millones de habitantes. Como resultado de lo anterior, el gobierno hindú ha logrado reducir la pobreza en un 10 por ciento y también su déficit fiscal, además de que su sector empresarial ha invertido cuantiosas sumas en recursos naturales en las regiones de África y Rusia. El incremento en la inversión extranjera directa ha sido en parte resultado de la estabilidad política del país, su sistema democrático, los bajos salarios de profesionistas, la elevada capacitación técnica y el uso extendido del inglés. A pesar de que el nivel de analfabetismo es del alrededor de 50 por ciento, India es el segundo país después de Estados Unidos con un mayor número de graduados universitarios con dominio de este idioma. Otro factor a resaltar es que la mayor parte de los gastos en investigación y desarrollo se han canalizado al sector de servicios, y en especial a programas informáticos, convirtiéndose en uno de los exportadores de servicios de software, ayuda técnica, investigación y tecnología, así como de subcontratación de

procesos empresariales (BPOs en inglés), más grandes del mundo. De acuerdo con la ONU, el número de científicos de origen hindú va en aumento, y en los últimos años, más de 35,000 hindúes no residentes con formación profesional y experiencia laboral han regresado para trabajar en las filiales de empresas multinacionales, empresas locales o para establecer su propio negocio en la India. Esta gran masa de especialistas se ha logrado gracias a la existencia de una gran cantidad de universidades y tecnológicos de primera calidad, tanto del sector público como del privado, así como a la existencia de compañías que ofrecen diferentes esquemas de entrenamiento en tecnologías de la información, con calidad internacional. Además, la existencia de varios organismos gubernamentales dedicados al apoyo del desarrollo de las tecnologías de la información, tanto a nivel nacional como estatal, demuestra la voluntad de la India por contar con una de las industrias más pujantes del mundo en esta rama de la actividad económica.

Empresas como A straZeneca, Eli Lilly, Glaxo Smith Kline, Novaris, Pfizer y SanofiAventis llevan a cabo tareas de investigación clínica en la India, al tiempo que otras empresas relacionadas con la tecnología, las cuales han desarrollado también nuevas inversiones, como el caso de General Electric con el Centro de Tecnología John F. Welch en Bangalore; Cisco Systems, con mil 200 millones de dólares para un centro de Investigación y Desarrollo que emplea a 3 mil personas; Microsoft con mil 700 millones de dólares en su propio centro de investigación, conjuntamente con Intel con otros mil millones; y el consorcio aeroespacial europeo EADS, con una inversión de 2,570 millones de dólares en los próximos 15 años para actividades de producción e investigación y desarrollo. El gran crecimiento económico del país, sin embargo, está ejerciendo presiones inflacionarias, provocadas en parte por la proliferación de créditos al consumo y la creciente demanda en bienes raíces. A pesar de que la India se encamina a ser una potencia mundial, la gran población de 1,100 millones de habitantes continúa siendo el mayor reto del gobierno, ya que la tercera parte apenas vive con un dólar diario, siendo el ingreso per cápita de 3,700 dólares. En el ámbito político, el Primer Ministro Manmohan Singh, de la Alianza Progresiva Unida (UPA por sus siglas en inglés y partido de izquierda de Rajiv Gandhi), ha venido trabajando en la articulación de reformas económicas que incluyen el desarrollo de infraestructura básica para mejorar el nivel de vida, principalmente de las zonas rurales. Entre otros aspectos, el gobierno actual ha reducido los controles en el comer-

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cio exterior, y actualmente el nivel arancelario promedio es de 12.5 por ciento en productos no agrícolas. En el caso de la inversión, ésta se ha abierto a algunos sectores de servicio, como el de telecomunicaciones. No obstante, el ala radical del partido en el poder continúa ejerciendo presiones para evitar la implementación de otras iniciativas de corte liberal, como una mayor apertura en sectores clave y la privatización de empresas propiedad del gobierno. El interés por visitar la India se debe a que ese país se ha convertido en los últimos veinte años en uno de los líderes mundiales en producción de software, con operaciones en este ramo por un valor de 5,600 millones de dólares en el 2006, y con planes para aumentar el nivel de estas operaciones a 80,000 millones de dólares para el año 2008. Visitas celebradas en la Ciudad de Mumbai, India. ² Ascendas Ltd. Con sede en Singapur, Ascendas es un grupo desarrollador cuya estrategia se basa en ofrecer soluciones completas de espacios para la operación de negocios, bajo el concepto de espacios listos para operar (plug and play). En este sentido, su servicio abarca desde la construcción del inmueble bajo conceptos de built-to-suit (BTS) y readybuilt-facility (RBF), hasta la infraestructura tecnológica, la administración de las áreas y la venta de espacios en parques tecnológicos, industriales, de logística, de negocios, científicos y de alta tecnología, además de oficinas y centros comerciales. En 30 años de operación, Ascendas ha logrado construir una fuerte presencia regional en Asia, con activos 2.6 millones de metros cuadrados en construcción, valuados en 4.7 mil millones de dólares, con los cuales atiende a más de 1,300 clientes de empresas multinacionales y centros de investigación. 50

Como parte de su operación, el grupo cuenta con tres fondos: el Ascendas Real Estate Investment Trust enlistado en Singapur en el 2002; el Ascendas India IT Parks Trust, de origen privado lanzado en el 2005; y el Ascendas Korea Office Fund, también de origen privado, iniciado en el 2006. Cabe señalar que Ascendas es propietario de la marca “Parque Tecnológico Internacional”, (en inglés International Tech Park ó ITP), concepto que ha utilizado exitosamente en mercados como la India, en el cual inició operaciones en el 2000 bajo la razón social de Ascendas (India) Private Limited. E specífic amente en India, Ascendas desarrolló el Parque Tecnológico Internacional (PTI) de Bangalore, el cual sirvió de ícono para la subsiguiente construcción de los PTIs en Chennai, Nagpur, Pune, el CyberPearl y el V en Hyderabad. Además de estas inversiones, en abril del 2007 Ascendas anunció sus planes para invertir 375 millones de dólares en un plazo de 5 a 7 años, en el desarrollo de de dos nuevos parques de negocios en la provincia de Maharashtra, en un área de 650 mil metros cuadrados de construcción, bajo una alianza estratégica con las agencias gubernamentales Maharashtra Industrial Development Corporation (MIDC) para un PTI en Pune, y la Maharashtra Airport Development Company (MADC) para un PTI en Nagpur. Ambos proyectos dentro de nuevas zonas económicas especiales promovidas por el mismo gobierno. Se espera que esta nueva zona genere alrededor de 70 mil nuevos empleos en su fase final. ² Zona Económica Especial de Santa Cruz Una zona económica especial (SEZ en inglés) es una zona geográfica que cuenta con regímenes especiales en los ámbitos económico, fiscal

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y aduanero, y cuya finalidad es servir de herramienta de desarrollo regional para facilitar la atracción de inversión extranjera directa y facilitar el proceso de exportación y generación de divisas, a través de la venta de bienes o servicios en el exterior. De acuerdo con la firma de abogados Seth Associates de la India, especializada en el tema de las SEZ en este país, hoy en día existen aproximadamente 3,000 SEZ en el mundo, operando en 120 países, las cuales en su conjunto exportan alrededor de 600 mil millones de dólares anuales, generando más de 50 millones de empleos. El desarrollo de SEZs en la India tiene como antecedente las Zonas de Procesamiento de Exportaciones (EPZ), las cuales a partir del año 2000, las 8 existentes se convirtieron en SEZ, como parte de una nueva política del gobierno hindú para fortalecer la promoción de exportaciones e importaciones (EXIM), así como la atracción de inversión. Con el objeto de ofrecer una mayor competitividad internacional a las empresas que se instalen dentro de estas zonas, en India las SEZs ofrecen a los inversionistas una drástica simplificación administrativa para los trámites de exportación a través de ventanillas únicas, además de incentivos fiscales y aduaneros para la exportación. Las SEZs en India deben contar con un área mínima de 100 hectáreas con excepción de zonas dentro de puertos marítimos y aeropuertos, y pueden se desarrolladas con capital 100 por ciento privado o bien, con capital mixto a partir de co-inversiones con los gobiernos estatales y sus agencias de promoción. Actualmente se han aprobado 117 SEZs ubicadas en 15 estados, de las cuales 7 están en operación y el resto en la fase de implementación. Con un área inicial de 40 hectáreas y administrada por el gobierno local de Mumbai, a través de la Maharashtra Industrial Development Corporation (MIDC), la Zona Económica Especial de Santacruz inició operaciones

en 1973-74 como una Zona de Procesamiento de Exportaciones (EPZ), modificando su estatus a SEZs a partir del 1º de noviembre del 2000, cuando esta modalidad es introducida por primera vez en todo el país. Originalmente Santacruz operaba manufactura exclusiva del sector electrónico pero más adelante introduce la manufactura de gemas y joyería fina, por ser intensiva en mano de obra y también por su naturaleza no contaminante. Actualmente cuenta con amplios servicios dentro de la zona, como son financieros, inmobiliarios, de comunicación, restaurantes y bodegas de distribución, además de una ventanilla única para agilizar los trámites de las nuevas operaciones, así como de trámites aduaneros para la exportación. Dentro de los principales incentivos que ofrece la SEZ de Santacruz, están, la exención de impuestos de importación para la fabricación de productos de exportación, exención de impuestos de servicio, permiso de operación al 100 por ciento para inversiones extranjeras, y la exención del impuesto sobre la renta en el 100 por ciento de las utilidades derivadas de actividades de exportación durante los primeros 5 años de operación, entre otros. ² Indian Institute of Technology (IIT Bombay) La India tiene una tradición de talento matemático. Ejemplo de ellos es que el país ha generado más premios Nobel para la ciencia que medallas olímpicas. Hoy en día el sistema educativo hindú genera cada año miles y miles de estudiantes de habla inglesa que son contratados por empresas multinacionales de tecnología de información. Uno de las principales estrategias para fortalecer el estudio y desarrollo de las ciencias en la India ha sido la creación de los Institutos

Hindúes de Tecnología (en inglés Indian Institutes of Technology, IIT), los cuales hoy en día constituyen un grupo de educación superior de muy alto nivel académico, especializados en los campos de ingeniería y tecnología, creados a partir de 1947, inmediatamente después de la consolidación de la independencia de la India, con la finalidad de generar científicos e ingenieros, a fin de desarrollar una fuerza laboral altamente capacitada que contribuya al desarrollo económico y social del país. El Instituto Hindú de Tecnología

de Mumbai, fue creado en 1958 bajo un acto parlamentario, con la finalidad de promover la excelencia académica en el ámbito de la tecnología en el país. A lo largo de sus casi 50 años de existencia, el IIT de Mumbai ha experimentado una marcada evolución en actividades de investigación y desarrollo en industrias como el software, aeroespacial, medio ambiental y electrónica, entre otros, además de las actividades académicas a nivel de licenciatura en diversas ingenierías, y doctorados especializados. Actualmente son siete los ITTs que existen en la India, y aunque cada uno opera de manera autó-

noma, todos están vinculados a través de un Consejo General que rige su administración general, así como sus procesos de admisión de nuevos alumnos, a través del Examen Conjunto de Ingreso (IIT-JEE). El ingreso a los ITT es muy competido y los candidatos deben contar previamente con conocimiento sólidos en matemáticas, física y química. Dada la gran población de la India, el nivel de aceptación es de 1 alumno por cada 55 candidatos. Así, cada año este examen es practicado por un promedio de 300 mil jóvenes, de los cuales sólo 4 mil son aceptados a nivel licenciatura. Los alumnos graduados de estos institutos son reconocidos por su alto nivel académico, siendo identificados como “IITians”, dada la fama que ha ganado el concepto de IIT como marca. El éxito de los IIT se ha manifestado también en la creación de instituciones complementarias como los Institutos Nacionales de Tecnología, los Institutos Hindúes de Administración y los Institutos de Tecnología de Información. ² Tata International Ltd. El grupo Tata surge en 1870, como un taller textil operado por su fundador, el Sr. Jamsetji Tata, y hoy en día es uno de los conglomerados globales más importantes de la India, conformado por 93 empresas que operan en siete sectores de negocio: sistemas de información y comunicaciones, ingeniería, materiales, servicios, energía, productos de consumo y químicos. Con ventas por más de 13 mil millones de dólares al año,  equivalente al 3 por ciento del PIB de la India , el Grupo Tata es propietario de una de las tres mayores acereras del mundo, es el sexto productor mundial de camiones y tiene presencia en la industria del comercio minorista, turismo, bienes de consumo, finanzas y tecnología. Asimismo,

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32 de sus empresas cotizan en bolsa, con una conformación de cerca de tres millones de accionistas. Asimismo, la capitalización del grupo es de más de 46 mil millones de dólares, la mayor del país, y los beneficios de sus empresas se duplicaron en los últimos cuatro años hasta alcanzar los más de 22 mil millones de dólares. Entre las compañías clave del Grupo Tata están Tata Consultancy Services, la mayor empresa de software de Asia; Tata Tea, la mayor productora de té del mundo; Tata Steel, el segundo mayor productor de acero de la India; Tata Motors, líder en ventas de vehículos pesados en el país; Tata Airlines; y Tata Vehicles,

un breve contexto sobre los principales factores que han contribuido al sólido crecimiento económico de la India, como son la sólida democracia, la independencia judiciaria, la confiabilidad del sistema bancario, la disponibilidad de una amplia fuerza laboral educada y técnicamente calificada, la juventud de su población, y una clase media de 225 millones de habitantes representando un atractivo mercado de consumo. India no se ha limitado sólo a la exportación de tecnologías de información y subcontratación de servicios, sino que también produce y exporta petróleo y gas, productos farmacéuticos, alimentos procesados, bienes de consumo, automóvi-

Campus de Infosys en Bangalore empresa que fabrica el primer coche diseñado y fabricado íntegramente en la India bajo la marca Tata, uno de los modelos más vendidos en el país. Adicionalmente, el Grupo Tata también inició en 1903 la construcción del primer hotel de lujo de la India en Bombay, el hoy mundialmente reconocido Hotel Taj Mahal. ² Colliers International El representante de Colliers fue el Sr. Joe Verghese, COO de la oficina en Mumbai. La presentación inició con 52

les y bienes raíces, sectores en los que también participa la inversión extranjera. Respecto a la industria de bienes raíces en la India, comentó que anteriormente ésta se caracterizaba por tener una nula contribución en la economía del país, siendo un mercado fragmentado por regiones, con falta de transparencia e información limitada, así como financiamiento y un sistema legal limitado para la defensa de los consumidores. Sin embargo, como resultado

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del alto crecimiento económico, los cambios demográficos, el incremento en el ingreso per cápita y las iniciativas proactivas del gobierno, hoy el mercado inmobiliario participa de manera significativa en el PIB, atrayendo a una importante demanda de consumidores en todo el país. Asimismo se ha consolidado como un sector más organizado, con jugadores más claros en el mercado, con una oferta de alta calidad, basada en los requerimientos del mercado y con un mercado financiero que ofrece múltiples opciones para desarrolladores, inversionistas y consumidores finales. Específicamente el mercado inmobiliario industrial se ha enfocado hacia las zonas económicas especiales (SEZs), como una alternativa muy atractiva para los desarrolladores, ya que en estos espacios de terreno se cuenta con la facilidad de incentivos fiscales muy agresivos, además de que los trámites para instalación y operación son mucho más ágiles. Por otro lado, habló del modelo hindú para los proyectos públicosprivados (PPPs), y de las tendencias de la inversión extranjera en bienes raíces, resaltando que los inversionistas de origen occidental (Europa y EE.UU.), se inclinan hacia el modelo de negocios basado en deuda, capital de riesgo y fibras (REITS), mientras que los inversionistas asiáticos, principalmente de Malasia, Singapur y Dubai), utilizan más los esquemas de co-inversión con desarrolladores locales, y también con subsidiarias. Hizo también mención a los principales riesgos en materia inmobiliaria, como son, la certeza en el título de propiedad, la complejidad en la normatividad que rige las estructuras corporativas, expectativas poco reales en el valor potencial del mercado, altos costos de transacción, limitadas alternativas en cuanto a cláusulas de escape, falta de información completa y transparencia en el desarrollo de proyectos. Concluyó diciendo que el impacto de la Inversión Extranjera Directa

En este sentido, Wille considera que la India se está transformando en el destino preferido para que las empresas construyan sus centros de I+D, gracias al fuerte cimiento en sus escuelas de tecnología e ingeniería, las cuales se han convertido en una fuente excelente de talento científico. (Entrevista BBC de Londres, 3 marzo 2006).

International Technology Park en Bangalore en el sector inmobiliario de la India ayudará a fortalecer la participación de fondos en el mercado, a presionar por una mayor transparencia y organización de la industria y a introducir nuevas tecnologías y calidad en los activos inmobiliarios. Visitas celebradas en la Ciudad de Bangalore, India. Considerado por muchos como el Silicon Valley de India, Bangalore concentra a más de 1,200 empresas tecnológicas nacionales y extranjeras. Gigantes internacionales como Microsoft, IBM y Dell operan allí, además de las empresas indias Wipro e Infosys. Bangalore se ha posicionado como el lugar de outsourcing transnacional más popular del mundo, al ofrecer servicios de tercerización con costos mucho más bajos que en otras regiones del mundo. La importancia de Bangalore para el país radica también en su alta contribución del PIB nacional en más del 60 por ciento. ² J.F. Welch Technology Centre Con una inversión de 120 millones de dólares, en el año 2000 General 54

Electric (GE) inauguró su primer Centro de Investigación y Desarrollo (I+D) fuera de Estados Unidos, el Centro de Tecnología John F. Welch (JFWTC) en Bangalore. En un área de 50 mil metros cuadrados, el JFWTC es el Centro (I+D) más grande en el extranjero que cuenta con 3 mil científicos, investigadores e ingenieros especializados en diversas ciencias, y también el primero en su tipo por su perfil multidisciplinario. La característica principal del centro JFWTC es su función como centro de reunión vinculación para los denominados “Equipos Globales de Investigación GE”, conformados por expertos de los otros centros GE de investigación y desarrollo ubicados en Nueva York, Munich y Shangai, así como de otras divisiones sectoriales de GE, quienes se reúnen de manera virtual, en tiempo global real, para conducir actividades de investigación, desarrollo e ingeniería, con el fin de asegurar el crecimiento y el liderazgo de GE en todo el mundo. De acuerdo con Guillermo Wille, director administrativo del centro John F. Welch, el talento hindú está siendo usado para innovación y diseño.

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² Wipro Con sede en Bangalore, Wipro Technologies es uno de los principales proveedores globales de servicios de tecnología de información de la India (en inglés IT), dirigida hacia la solución de negocios de empresas multinacionales. La firma opera a través de sus seis principales divisiones: Wipro Technologies, Wipro Infotech, Wipro Consumer Care and Lighting, Wipro Fluid Power, Wipro GE Medical Systems y Wipro ePeripherals Limited (WeP). Actualmente Wipro registra ventas anuales promedio de más de 2 mil millones de dólares y emplea a más de 50 mil practicantes y expertos en IT, en sus 54 centros de desarrollo dedicado y sus 30 oficinas de representación mundial, ubicados en la India, Estados Unidos, Europa y Asia Pacifico. Wipro es uno de los tres proveedores de servicios de subcontratación de procesos empresariales (Business Process Outsourcing BPO) del mundo, y el proveedor independiente de Servicios de Investigación y Desarrollo más grande, también a nivel mundial. Asimismo es la primera empresa india que recibe el reconocimiento “Nivel Oro” del Microsoft’s Windows Embedded Partner Program. ² Infosys Infosys Technologies Limited es una compañía de servicios de información tecnológica fundada en Pune, India, en 1981 por Narayana Murthy. Con sede en Bangalore, Infosys integra el índice Nasdaq-100 y emplea a más de 70 mil personas en sus más de 39 oficinas alrededor del mun-

do. Para el año fiscal marzo 2007, la empresa reportó ingresos por 3.1 mil millones de dólares, cifra 44 por ciento arriba de la reportada en el año anterior. El principal negocio de Infosys es definir, diseñar y distribuir soluciones comerciales de tecnología informática a empresas globalizadas, servicios que distribuye a través de su Modelo de Distribución Mundial (Global Delivery Model), el cual ha sido mundialmente reconocido por su velocidad y transparencia en su operación. Uno de sus productos más conocidos es Finacle, paquete de software financiero para la industria bancaria. Algunas de las industrias claves en las que participa Infosys son, automotriz y aeroespacial, banca y mercados de capital, comunicaciones, recursos y energía, alta tecnología y manufactura, medios de comunicación y entretenimiento, ingeniería de productos, transporte, infraestructura en tecnologías de información, bienes raíces y ciencias de la vida. Un Offshore Development Center (ODC) es una mezcla dedicada de recursos de ingeniería y programación. Los ODC de Infosys operan como extensiones virtuales de los equipos de trabajo de sus clientes. Con una fuerte inversión en infraestructura, Infosys ha logrado crear centros de trabajo ODCs con la característica de ofrecer un ambiente de trabajo basado en una red global de conocimiento, a través de la cual los empleados tienen acceso a desarrollar y ofrecer a los clientes, soluciones de negocios de las más alta calidad. Las oficinas centrales de Infosys en Bangalore cuentan con un campus denominado “Ciudad Electrónica”, el cual presume de ser el más grande en el mundo en su naturaleza como centro de desarrollo de tecnologías de información. La característica principal de este centro de desarrollo es su ambiente tipo universitario y su cultura colegial, cultura que detona una alta productividad de sus empleados, además de contar con equi-

pos de la más alta tecnología, grupos de ingeniería altamente capacitados, e instalaciones deportivas, culturales, recreativas y culinarias al servicio de todos los que allí colaboran. ² International Technology Park Bangalore (ITPB) (Ascendas) El ITP de Bangalore surge como resultado de un acuerdo gubernamental pactado en 1992 por los entonces Primer Ministros de la India, Narasimha Rao y de Singapur, Goh Chok Tong, con el deseo de contribuir al desarrollo tecnológico de la India, con el apoyo de fondos privados de Singapur. El ITPB abrió sus puertas en 1998, bajo un nuevo concepto denominado “trabajo-vida-diversión” (work-live-play en inglés) integrado a un “ambiente de negocios para hacer más productivas a las empresas instaladas en el mismo. En un área de 28 hectáreas, este parque tecnológico se ha convertido en una pequeña ciudad que cuenta con oficinas, centros comerciales, áreas residenciales y recreativas, con un cuidado muy particular de la arquitectura urbana. Situado en la comunidad de Whitefield, el ITPB se ha convertido

en un ícono de la historia de éxito de la industria de las tecnologías de información de la India, además de ser un alto generador de empleos, al albergar a más de 19 mil profesionales y técnicos que laboran en las 120 compañías que operan dentro del mismo, en áreas como la bioinformática, desarrollo de software, telecomunicaciones y electrónicos, entre otras industrias de alta tecnología. Desarrollado y Administrado por el Grupo Ascendas de Singapur, el ITPB forma parte del concepto “plugand-play” o “conectar y prender”, utilizado por su corporativo, como una de sus principales estrategias de venta, como un importante valor agregado para facilitar la instalación, el desarrollo y la operación de sus inquilinos. Entre los principales clientes que alberga el ITPB son, Lucent Technologies, AOL, Sanyo, IBM, GE, Wipro Technologies, Sharp y Delphi, entre otros. ² Call center de Aditya Birla Management Corporation Ltd. El Grupo Aditya Birla constituye una de las multinacionales más importantes de la India, registradas dentro de las 500 firmas Fortune. Con un valor 24 mil millones de dólares, Aditya Birla, emplea a más de 100,000 personas en sus 85 centros de producción y de servicios ubicados en 20 países de Europa, Asia, Europa y Norteamérica y fue nombrado por el Estudio de Wall Street Journal 2007 como el mejor empleador de la India y de los 20 mejores en Asia. Una de las filiales del Grupo Aditya Birla es Aditya Birla Nuvo, a la cual pertenece la firma Transworks, dedicada al servicio de subcontratación de procesos empresariales (BPO) y de la administración de clientes (CRM), incluyendo centros de llamadas, soporte técnico, mensajes electrónicos y conversaciones virtuales (web-chat support), telemarketing, y servicios finacieros y de contabilidad, entre otros. Fundada en 1999, Transworks cuenta con centros de operación te-

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lefónica o call-centers en Mumbai y DLF hará la colocación en bolsa más sión de la NASSCOM es lograr que la Bangalore en la India, así como en grande en la historia de aquel país, India se convierta en el principal proCanadá, Estados Unidos, el Reino con el fin de levantar 2.4 mil millo- veedor global de servicios de tecnología de información y de subcontrataUnido, Alemania y Hungría. La es- nes de dólares. Como parte de sus activos más ción de servicios empresariales (BPO) trategia de Transworks se basa en cuatro factores considerados como importantes, DLF desarrolló la lla- en el mundo, a través del fomento a básicos: la existencia de una robusta mada “Ciudad DLF”, en un área de la investigación y desarrollo de la tecinfraestructura, gente experimenta- 1,200 hectáreas, ubicada en la co- nología de software. Entre sus actividades principales da, sólidos procesos de operación y munidad de Gurgaon, dentro de la tecnología de punta. Adicionalmente, zona metropolitana de Delhi. Esta se encuentra la promoción entre sus socios, de la adopción de todos los centros de opelas mejores prácticas adración están diseñados ministrativas y gerenciales para ofrecer sus servidel mundo, la operación cios de conexión en tiemcon los más altos estándapo global-real entre ellos res de calidad y la visión mismos y con los clientes de competencia global. y usuarios finales. Para lograr estos ob Otra de las caractejetivos, la NASSCOM parrísticas de las operaciones ticipa de manera conjunde Transworks es la adopta con el gobierno central ción del Standard COPCy los gobiernos estatales 2000 para asegurar la alide la India en la formulaneación de los sistemas y ción de políticas relacionaprocesos de trabajo bajo das con la industria de teclos más altos criterios de nologías de información y calidad, así como la adheEntrada al Centro de Tecnología de GE en Bangalore su respectiva legislación, rencia a las normas más incluyendo el fortaleciestrictas de seguridad de datos como son el ISO 17799, GLBA, ciudad constituye una zona residen- miento de la educación tecnológica cial y de servicios de lo más moder- y científica en el país, la generación DPA y Safe Harbor. no en la India, y cuenta también con de patentes y la promoción global de centros de educación, servicios mé- la industria india en general. Visitas celebradas en la Ciudad de De acuerdo con la NASSCOM, dicos, áreas recreativas, centros co- Nueva Delhi, India. merciales y el exclusivo Club de Golf el sector hindú de IT-BPO ha crecido DLF, considerado como uno de los 28por ciento en los últimos 10 años, ² DLF Group generando 1.6 millones de empleos, El Grupo DLF es el desarrollador de 10 principales en Asia. en tanto que las exportaciones se inbienes raíces más grande de la India. crementaron 32por ciento en el úlCon sede en Nueva Delhi, DLF cuen- ² NASSCOM ta con alrededor de 220 millones de L a A s o c i a c i ó n N a c i o n a l d e timo año, con un pronóstico de $31 pies cuadrados de áreas desarrolla- Empresa de Software y de Servicios, mil millones de dólares en valor exdas, y planes proyectados para desa- NASSCOM, es un organismo no lu- portado para finales del 2007. Cabe rrollar 574 más. El grupo se ha con- crativo que agrupa actualmente a señalar que para el año 2010, el secformado tradicionalmente por las más de 1,100 miembros que partici- tor tiene como meta lograr exportar divisiones de residencial, oficinas y pan en las industrias de desarrollo y $60 mil millones de dólares y todas centros comerciales, y más recien- servicio de software, tecnologías de las iniciativas están enfocadas hacia temente por otras nuevas divisiones información, subcontratación de ser- este objetivo. El gran éxito del sector de tecnocomo hoteles, infraestructura y zo- vicios empresariales (BPO) y comer- nas económicas especiales (SEZs). cio electrónico o e-commerce. Entre logías de información en la India se En el año 2006, DLF fue nombrada sus múltiples asociados destacan más ha basado en la implementación de en la India como la mejor marca en de 250 firmas de tecnologías de infor- lo que la NASSCOM llama “las 4 Ps”, la categoría de bienes raíces. Cabe mación globales de la India, Estados que se refieren a Procesos de tecnoloseñalar que el 10 junio del 2007, Unidos, Europa, Japón y China. La mi- gía, Prácticas, Políticas y Personas. ² 56

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por Joseph O’Reilly y Kathleen Hickey

Carrera por la frontera:

MATENERSE AL DÍA CON

la logística

latinoamericana

Las políticas comerciales activas y la inversión extranjera, así como el desarrollo de infraestructura de transporte y una presencia cada vez mayor de los 3PL en Brasil y México están caldeando la logística en Latinoamérica.

ada la atención en el Lejano Oriente y la Costa Oeste, y en menor grado en el Oriente Próximo (Europa del Este), los consignatarios y consignadores estadounidenses sólo necesitan mirar hacia el sur para encontrar uno de los mercados de manufactura y logística comerciales y tercerizados más grandes del mundo. En términos de geografía y desarrollo logístico, América Latina está en la periferia de las redes de distribución de Estados Unidos –y en la mente de los ejecutivos previsores de la cadena de abastecimiento global. Mercado S.; las dificultades institucionalizadas de llevar la carga de origen asiático a través de los congestionados puertos de la Costa

Oeste; el desarrollo continuo de la infraestructura de transporte y logística en la región, gracias en parte a la penetración de los 3PL, y la creciente inversión extranjera directa de Estados Unidos y otros países, las dos economías líderes de la región, México y Brasil, están haciendo un esfuerzo conjunto para convertir a Latinoamérica en un incipiente punto conflictivo de logística. La convergencia de la logística y las funciones de conformidad comercial se están volviendo un lugar común y las compañías están encontrando locaciones disponibles para basar sus operaciones en Brasil y México, comenta Álvaro Quintana, líder de negocios de operaciones comerciales y logística en JPMorgan

Chase Vastera de México. Estas instalaciones centralizadas están elevando los estándares de la logística sin excepciones para los países latinoamericanos y compañías parecidas. Aparte de su locación, los bajos costos de manufactura y el desarrollo de capacidades de transporte en México lo convierten en una excelente opción a considerar para ubicar las operaciones de logística y la cadena de abastecimiento. Históricamente, México ha sido pasivo con respecto a la inversión y el crecimiento de sus conexiones de transporte, pero el nuevo liderazgo gubernamental está dictando un enfoque más progresista y comprometido para mejorar la infraestructura, así como sociedades intermodales y

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acuerdos comerciales con Estados Unidos y otras economías líderes en todo el mundo. “Recientemente el presidente mexicano Felipe Calderón dijo que necesitamos aumentar los pasos fronterizos. Ésa no es una afirmación típica de un presidente. Es muy alentador”, observa Quintana. El ritmo del crecimiento continúa La economía de Brasil también está bailando al compás del rápido crecimiento comercial, anclada por un sólido mercado de exportaciones de materias primas que sumó un total de $138 mil millones en 2006. Se espera que los volúmenes de exportación crezcan debido a que la moneda de Brasil es sólida comparada con el dólar estadounidense y los bajos costos de mano de obra, asegura Carlos González, director de SEKO Brasil, una rama de la compañía de logística global SEKO. Este potencial de crecimiento ha dado al gobierno y al sector privado más razones para desarrollar una infraestructura de transporte que cumpla con la demanda oscilante. A medida que las empresas estadounidenses continúen su búsqueda para hallar las locaciones de contratación y subcontratación más económicas y confiables, México y Brasil irán poniéndose gradualmente al nivel de otros mercados de logística y distribución. Las políticas comerciales activas y la inversión extranjera cada vez mayor, las mejoras a la infraestructura de transporte y un mercado de 3PL en constante crecimiento han hecho que muchas compañías estadounidenses consideren entrar en la carrera por la frontera.

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EL PRIMER PASO:

Liberar el comercio americano Los acuerdos de libre comercio han cambiado drásticamente el panorama de la logística en América

Latina y han abierto las puertas a un comercio mayor dentro de la región y con otros países, en especial Estados Unidos, expone Al Benki, vicepresidente senior de servicios internacionales en Ozburn-Hessey Logistics (OH Logistics), un proveedor de logística tercero con sede en Brentwood, Tennesse. “Los continuos cambios en la política comercial en toda Latinoamérica están haciendo que el comercio pase de ser restrictivo a ser abierto”, agrega. Estos acuerdos de libre comercio seguirán acelerando la maduración de las capacidades logísticas de Latinoamérica. El crecimiento comercial de América Latina seguirá durante los siguientes cinco a 10 años, estimulado no sólo por las políticas comerciales abiertas sino por una mayor estabilidad política y una inversión continua en infraestructura, predice Benki. Por ejemplo, el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), el cual cubre el comercio entre Canadá, Estados Unidos y México, ha aumentado drásticamente el volumen de carga. De 1993 a 2005, el comercio entre las naciones del TLC aumentó 173 por ciento, afirma J. Anthony Hardenburgh, vicepresidente de contenido de comercio global de Management Dynamics, un proveedor de software comercial global con sede en East Rutherford, New Jersey. El continente americano incluso puede convertirse en su propio bloque comercial –operando en un formato parecido a la Unión Europea– dentro de los siguientes 10 años, afirma Hardenburgh. “Los acuerdos de libre comercio dentro del continente americano ayudarán completamente a que la región compita con la Unión Europea”, afirma. Otros tres acuerdos de libre comercio importantes que im-

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pactan a América Latina incluyen MERCOSUR y el Tratado de Libre Comercio República Dominicana Centroamérica (MCCA), comúnmente llamado DR-CAFTA. MERCOSUR es un acuerdo comercial regional celebrado en 1991 entre Brasil, Argentina, Uruguay, Venezuela y Paraguay. Bolivia, Chile, Colombia, Ecuador y Perú actualmente tienen el estatus de miembros asociados. El DR-CAFTA abarca el comercio entre Estados Unidos, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua y República Dominicana. Comprende el segundo mercado de exportación a Estados Unidos más grande de Latinoamérica, después de México, y actualmente es el acuerdo de libre comercio más grande de la región. “Un acuerdo de libre comercio puede ser un factor decisivo respecto a si una compañía localiza una planta en cierto país, o importa/exporta a otros países que son parte del acuerdo”, asegura Hardenburgh. Como resultado de estos acuerdos, la inversión extranjera directa de Estados Unidos en México específicamente, y en Latinoamérica en general, se ha acelerado. Desde que el TLC se ratificó en 1994, la inversión de Estados Unidos en México ha aumentado de $17 mil millones a $71 mil millones en 2005, de acuerdo con la Oficina de Análisis Económico de Estados Unidos. En América Latina, la inversión de Estados Unidos se ha más que triplicado de $117 mil millones en 1994 a $353 mil millones en 2005. Los países de América Central son optimistas respecto a que la legislación del CAFTA de 2005 tendrá un impacto parecido en la inversión extranjera. Aun cuando estos acuerdos de libre comercio son de gran ayuda para importadores y exportadores, las compañías todavía necesitan desarrollar mecanismos para aprove-

char al máximo estas políticas y estar en conformidad con las mismas, explica Quintana. Muchos importadores y exportadores enfrentan dificultades iniciales con las autoridades comerciales cuando comienzan a adoptar nuevos acuerdos de libre comercio, potencialmente desconocidos, añade Quintana. La gravedad de estos problemas se atenúa de alguna manera mediante la estructura similar de tratados durante los últimos 10 o 15 años, muchos de los cuales se basan en el lenguaje del TLC. Aun así, el cumplimiento de estos tratados puede constituir todo un reto y, sin el cumplimiento de la ley, los beneficios son mínimos, aclara John Price, presidente y director de

la práctica comercial, de competitividad e inversión de InfoAmericas, una consultoría logística con sede en Coral Gables, Florida. “Un camión en Colombia puede transportar mercancía a Ecuador pero no puede mover mercancía de Ecuador a Colombia”, añade. “Sin el cumplimiento de las normas, las compañías no logran la consolidación regional, y el mercado permanece fragmentado con compañías pequeñas que no pueden invertir en las instalaciones de la logística moderna.” A medida que políticas comerciales más liberales se vuelvan reglas estándar para el compromiso, los países latinoamericanos tendrán incluso un mayor incentivo para invertir en la infraestructura de transporte nece-

saria y las instalaciones de la logística moderna para alojar volúmenes comerciales mayores y atraer más empresas extranjeras. En México y en Brasil, la carrera ya ha comenzado.

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MÉXICO:

Hace avances y pone vías En la actualidad, 70 por ciento del comercio de México con Estados Unidos se envía por tierra, y 37 por ciento de ese envío se mueve a través de Laredo, Texas. Pero si el TLC actual y los volúmenes de carga que llegan de Asia son una indicación, el potencial de México como un centro logístico se atribuye igualmente a las amplias capacidades de transporte de los puertos a las carreteras, y a todos los modos intermedios.

Las sociedades público-privadas dirigidas a la creación y conexión de instalaciones logísticas estadounidenses y mexicanas son fundamentales para aumentar las eficiencias del comercio entre países fronterizos. Una sociedad recientemente anunciada entre el estado de Nuevo León, México y el grupo desarrollador The Allen Group de Estados Unidos enlazarán el Dallas Logistics Hub (abajo) con una instalación intermodal en Monterrey-Saltillo, México. La instalación de Dallas incluirá terminales intermodales de BNSF y Union Pacific y puntos de acceso claves en carreteras y aeropuertos.

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Con varios puertos globalmente competitivos, uno de los 50 principales centros de carga aérea global en la ciudad de México, 26,000 kilómetros de vías férreas, cuatro corredores intermodales, 99,999 kilómetros de carreteras de dos carriles, y más de 20,383 kilómetros de autopistas de cuatro carriles, México

está preparado para el crecimiento de la cadena de abastecimiento, de acuerdo con un informe reciente del Consejo de Profesionales de la Cadena de Abastecimiento (CSCMP, por sus siglas en inglés).

México Trayectoria comercial PIB: $742 mil millones Inversión directa extranjera de Estados Unidos en 2005: $71 mil millones Exportaciones $249 mil millones (productos fabricados, gasolina y productos derivados del petróleo, plata, frutas, vegetales, café y algodón) de 2006:

Exportaciones a EU: 85.7%

Importaciones $253 mil millones (máquinas de metalistería, productos de de 2006: fundición de acero, maquinaría agrícola, equipo eléctrico, partes de automóviles para ensamblaje, partes de reparación para vehículos motorizados y partes de aviones)

Importaciones de EU: 53.4%

INFRAESTRUCTURA: Aeropuerto Internacional Benito Juárez (Cd. de México)

VOLUMEN DE CARGA (2006) 380,397 ton

PISTAS 05R/23L: 12,795 ft.

05L/23R: 12,966 ft.

AEROLÍNEAS CON SERVICIO: Aero California, Aeroméxico, Air Canada, Air France-KLM, Alaska Airlines, American, British Airways, Continental, Delta, Grupo Taca, Japan Airlines, LAN Airlines, Lufthansa, Mexicana, Swiss International, United, US Airways, Varig. ¿SABÍA QUE…? El aeropuerto de la ciudad de México es el aeropuerto más grande de México y se clasifica en el 44avo lugar en tonelaje total a nivel mundial. El aeropuerto enlaza la capital mexicana con 48 ciudades en todo el país y 55 ciudades en el extranjero. INFRAESTRUCTURA: Puerto de Manzanillo

Profundidad del canal principal: hasta 46 pies

Volumen de contenedores (2006): 1.3 millones de TEU

INSTALACIONES DE CARGA: Las instalaciones especializadas para manejar grano, vegetales, cemento y materias primas; instalaciones refrigeradas para el manejo, transporte y almacenamiento de productos perecederos; instalaciones de usos múltiples para el manejo y almacenamiento general y de contenedores de carga. ¿SABÍA QUE…? El puerto de Manzanillo es el único puerto en México capaz de almacenar contenedores de doble apilamiento en auto vagones. Fuentes: Libro de Hechos Mundiales de la CIA; AAPA; Consejo Internacional de Aeropuertos; Oficina de Análisis Económico de Estados Unidos; Inversión Directa de Estados Unidos en el Extranjero; World Aero Data

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Sin embargo, con el fin de competir con las operaciones logísticas de los países más desarrollados, México debe superar varios retos, incluyendo los problemas de infraestructura –en especial su red ferroviaria– y retrasos aduanales. Actualmente, los retrasos en los puertos de México son el doble de aquellos de los estándares internacionales, informa CSCMP. A pesar de estos inconvenientes, los puertos de México son un componente fundamental de las posibilidades de su cadena de abastecimiento. Las autoridades de transporte están haciendo el trabajo preliminar de base para mejorar las conexiones intermodales y la infraestructura para alojar el exceso del volumen de carga proveniente de Asia en constante crecimiento desviado de la Costa Oeste de Estados Unidos. “México necesita seguir construyendo infraestructura y aumentar sus puertos marítimos y pasos fronterizos por carretera”, advierte Quintana. En la actualidad, los sectores público y privado dentro de Estados Unidos y México están colaborando para mejorar las operaciones comerciales entre estos dos países fronterizos y enlazar los puertos de México con las instalaciones portuarias interiores de Estados Unidos. Por ejemplo, en mayo, el estado de Nuevo León, México, el cual está desarrollando una instalación de puertos interiores y manufactura, y The Allen Group, arquitecto del centro Dallas Logistics Hub de 24,281 kilómetros en Texas, firmó un memorando de acuerdo para crear un nuevo corredor comercial entre México y Estados Unidos. En la zona El acuerdo incluye la designación de una zona previa al despacho de aduanas para desarrollar sistemas de logística integrados vincula-

dos con la instalación intermodal del Interpuerto en Monterrey-Saltillo, México y el Dallas Logistics Hub. Su objetivo común es aumentar la eficiencia del trasbordador y mejorar la competitividad comercial entre empresas localizadas en las dos áreas. “La zona previa al despacho de aduanas es importante para ambas partes debido a que acelerará el flujo de las mercancías entre Nuevo León y Texas, y proporcionará seguridad adicional para empresas que operan dentro de las instalaciones”, afirma el embajador Francisco Javier-Alejo, coordinador ejecutivo de Nuevo León. El Dallas Logistics Hub colinda con las carreteras interestatales 35, 45 y 20, y tiene estrecha proximidad al aeropuerto internacional Dallas-Fort Worth. Los planes actuales para que tanto BNSF como Union Pacific construyan y operen instalaciones intermodales en y cerca del centro ofrecerán a los consignatarios y consignadores estadounidenses un complemento completo de recursos intermodales para mover los envíos hacia y desde México. En otra parte, el Kansas City SmartPort, un puerto interior sustentado por los sectores público y privado, ha creado un corredor ferroviario con el ferrocarril del sur de la ciudad de Kansas que enlaza el Puerto de Cárdenas en la costa oeste de México con la parte central de Estados Unidos. Con la conveniencia de una instalación de aduanas mexicanas interna, los consignatarios estadounidenses pueden recibir la autorización de los productos que pasan por el puerto mexicano en la ciudad de Kansas, simplificando el tránsito y sorteando los puertos congestionados de Estados Unidos. Estos proyectos en desarrollo también deben ayudar a estimular la eficiencia en el lado de la carga consolidada o parcial. Actualmente, la red de camiones de México se compone en gran parte de opera-

dores individuales, lo que reduce la eficiencia y genera desconfianza en cuanto a la seguridad y los robos. “Los difíciles patrones de tráfico en México crean problemas de elección de rutas y seguridad. Los camiones secuestrados, por ejemplo, son frecuentes en Latinoamérica”, comenta Nancy Troutman, vicepresidente de distribución y logística de Neoris, una empresa consultora con sede en Miami. Pero estos puntos dolorosos están disminuyendo a medida que los transportistas por carretera estadounidenses como Schneider National, Roadway, CFI y Swift Transportation penetran en el mercado mexicano, ya que traen con ellos equipo moderno y capacidades de TI que mejoran el servicio al cliente y elevan las expectativas de transporte para las empresas mexicanas. Por su parte, las competencias de transporte y logística de México se complementan con iniciativas continuas para minimizar los retos para consignatarios y consignadores, así como el proyecto fronterizo Free and Secure Trade (FAST) implementado por las autoridades mexicanas y estadounidenses para reducir los retrasos aduanales entre los dos países.

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BRASIL:

Se une a la etapa global Desde el río Amazonas en el noroeste a las ciudades costeras de São Paulo y Río de Janiero en el sureste, Brasil se reivindica con una red de instalaciones portuarias de rápido desarrollo. Tubarao, Itaqui, Santos y Septiba se clasifican entre los 50 principales puertos del mundo en términos de tonelaje de carga. Los esfuerzos actuales para conectar mejor los puertos y desarrollar la red de carreteras en expansión de Brasil ayudarán a reducir los costos de la logística y a mejorar la competitividad del país en la etapa global. “Brasil aún es un mercado logís-

tico joven a nivel mundial”, advierte González de SEKO Brasil. “Está saliendo de la categoría del subdesarrollo.” El sector de carga aérea de Brasil presenta un rápido ascenso. São Paulo es el centro de carga aérea número uno en Latinoamérica, transportando 475,182 toneladas de carga en 2006, un aumento de 8.3 por ciento sobre 2005. Los transportistas aéreos globales están prestando especial atención en este hecho. Delta Air Lines, por ejemplo, empezó con sus operaciones en Latinoamérica en 1998. Comenzó con cinco vuelos al día a Centro y Sudamérica, principalmente en aviones de fuselaje estrecho, informa Abimael Ortiz, director regional de carga para Latinoamérica, el Caribe y Asia, en Delta. Sus operaciones de carga siguen creciendo, en particular en envíos de productos perecederos. En la actualidad, Delta opera un avión Boeing 757 de trayectos medianos y largos desde Lima, Perú, para manejar el negocio en expansión de exportaciones de productos perecederos del país. Delta transporta productos perecederos incluyendo plantas, flores, peces y vegetales a nivel global desde Latinoamérica. También envía ropa, partes de automóviles y equipo eléctrico a una variedad de clientes en Latinoamérica, incluyendo transitarios, y compañías locales e internacionales. Debido a la proximidad a los Estados Unidos, Latinoamérica es una locación ideal desde la cual las empresas pueden enviar carga de productos perecederos y sensibles al tiempo con destino a Estados Unidos. “En contraste con Asia y Europa, los consignadores pueden mover productos hacia Estados Unidos desde Brasil en un tiempo de cuatro a seis horas”, añade Ortiz. Los consumidores impulsan el cambio Al avanzar, el mercado de rápido cre-

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Los envíos del puerto de Cárdenas en México pueden entregarse directamente al centro de América a través del corredor ferroviario del sur de Kansas City hacia el puerto Kansas City SmartPort.

cimiento impulsado por los consumidores de Brasil demandará un esfuerzo más concentrado en la parte de los sectores tanto de transporte como gubernamental para crear mejores conexiones y un movimiento más fluido de productos dentro del país. Esto ayudará a reducir las ineficiencias e impulsará la reducción de los costos, volviendo a las regiones manufactureras en vías de desarrollo de Brasil aún más accesibles y atractivas para los subcontratistas globales. Aun cuando los esfuerzos de infraestructura cada vez mayores son a todas luces razón para hacer una pausa, las empresas públicas y privadas en Latinoamérica se están reuniendo para estimular el financiamiento y facilitar las mejoras a través de la frontera. El desarrollo de puertos costeros en Brasil y la capacidad 62

para alojar volúmenes considerables de carga en contenedores de entrada son una ayuda enorme para los cálculos económicos futuros del país, al igual que lo es su floreciente sector de carga aérea.

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CONSIGNADORES GLOBALES:

Tercerización en un mundo nuevo Para las empresas globales que aún se resisten a entrar solas a Latinoamérica, un grupo cada vez mayor de 3PL con competencias firmes en el comercio latinoamericano está preparado para facilitar las introducciones. La tercerización de funciones logísticas de 3PL evita una inversión de capital arriesgada, ofrece una mayor flexibilidad para conectarse o desconectarse de un mercado según se requiera, y permite que las empre-

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sas aumenten su presencia como un componente importante. En Latinoamérica, donde el desarrollo de infraestructura de transporte y almacenamiento/distribución ha sido poco uniforme, las compañías se ven forzadas a considerar opciones de tercerización para ganar eficiencias y reducir los costos desde el principio. Para muchos, el primer paso es superar la ansiedad asociada con la tercerización. “El miedo a la tercerización en Latinoamérica proviene de un entorno legal débil y una falta de seguridad. Muchas compañías son lentas para subcontratar debido a que no quieren confiar la administración de su inventario a una compañía que no conocen”, asegura Price de InfoAmericas. Con el acelerado ritmo de cam-

bio de Latinoamérica, las compañías requieren una guía a medida que adaptan sus estrategias de entrada en el mercado y los recursos y capacidades logísticos necesarios para apoyar la demanda del consumidor final. “Un problema típico para las compañías latinoamericanas es que su infraestructura de la cadena de abastecimiento no creció de una manera planeada. Tal vez hayan introducido un producto nuevo o adquirido una compañía nueva, pero no han ajustado su infraestructura de la cadena de abastecimiento a esa realidad cambiada”, informa José Nava, presidente de DHL Exel Supply Chain en Latinoamérica. Dados estos retos, la experiencia de los 3PL en México y Brasil es vital para las empresas que buscan hacer avances en esos países. Sin embargo, hay una indicación creciente de que las ansiedades de la tercerización en Latinoamérica están desapareciendo, gracias en gran parte a las iniciativas previsoras de varias empresas transnacionales. Dentro de los últimos cinco años, las compañías basadas en Latinoamérica han comenzado proyectos para mejorar la cadena de abastecimiento con el fin de competir de manera global. Aun cuando las industrias automotriz y de bienes de consumo se sitúan al frente, “actualmente casi cualquier industria en Latinoamérica está subcontratando en algún nivel”, comenta Nava. General Motors de México (GMM), por ejemplo, acudió a Penske Logistics en 2002 para que actuaran como su principal proveedor de logística. Las compañías crearon un plan de tres fases para reducir los costos y las ineficiencias de la red de transporte de entrada del fabricante que en ese momento estaba en expansión, mejorar la visibilidad de la cadena de abastecimiento general y crear procesos de evaluación comparativa para manejar mejor la responsabilidad en-

tre proveedores y transportistas. Antes de invitar a bordo a Penske Logistics, las ocho operaciones de GMM en Ramos, Toluca, y Silao estaban manejando actividades de transporte y logística independientes entre sí, creando una miríada de ineficiencias y redundancias. GMM implementó un sistema de administración

de la logística (LMS, por sus siglas en inglés) propietario de Penske, para crear una plataforma de colaboración con el fin de que sus sitios y socios logísticos tuvieran acceso y compartie-

Brasil Trayectoria comercial PIB: $943.6 mil millones Inversión directa extranjera de Estados Unidos en 2005: $32 mil millones Exportaciones $138 mil millones (equipo de transporte, mineral de acero, frijol de soya, calzado, café, automóviles)

Importaciones $91 mil millones (maquinaria, equipo eléctrico y de transporte, productos químicos, gasolina, partes de automóviles, productos electrónicos)

Exportaciones a EU: 19.2% Importaciones de EU: 17.5%

INFRAESTRUCTURA: São Paulo/Aeropuerto Internacional de Guarulhos

VOLUMEN DE CARGA (2006) 475,182 ton

PISTAS 09R/27L: 9,843 ft.

09L/27R: 12,140 ft.

INSTALACIONES DE CARGA: Cinco terminales de carga; zona de libre comercio portuario/ extranjero; almacenamiento refrigerado; inspección de carne fresca; manejo de ganado; equipo de rayos X; manejo de productos peligrosos y radiactivos; carga grande/pesada AEROLINEAS CON SERVICIO: ABSA Cargo Airline, Aerolíneas Argentinas, Aeromexpress, Air Canada, Air France-KLM, Alitalia, American, British Airways, Continental, Delta, FedEx, Iberia, Korean Air, Lufthansa, Nippon Express, Panalpina, Polar Air Cargo, South African Airways, Tap Air Portugal, Tristar Air, United. ¿SABÍA QUE…? São Paulo se clasifica en 36avo lugar en tonelaje total a nivel mundial. INFRAESTRUCTURA: Puerto de Santos

Profundidad del canal principal: hasta 44 ft.

Volumen de contenedores (2006): 2.3 millones de TEU

INSTALACIONES DE CARGA: Almacenes especiales para inspeccionar y clasificar café; instalaciones para manejar maíz a granel, azúcar a granel, trigo a granel y algodón; instalaciones de almacenamiento en frío; tres silos de granos de trigo; 101 tanques para materiales líquidos inflamables. ¿SABÍA QUE…? El Puerto de Santos se clasifica en 44avo lugar en tonelaje total a nivel global y es el puerto más grande de Sudamérica. Fuentes: Fuentes: Libro de Hechos Mundiales de la CIA; AAPA; Consejo Internacional de Aeropuertos; Oficina de Análisis Económico de Estados Unidos; Inversión Directa de Estados Unidos en el Extranjero; World Aero Data

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ran información en tiempo real. Mayor visibilidad, menores costos de transporte La iniciativa ayudó a GMM a mejorar la visibilidad de la cadena de abastecimiento, lo cual mejora la comunicación entre las plantas y sus transportistas; delega la responsabilidad del desempeño a los transportistas e impulsa una previsión precisa de la capacidad. Después de seis meses de trabajar en el proyecto, GMM redujo los costos de transporte 15 por ciento. “LMS es más que un plan de re-

Los 3PL van adelante

n mayo de 2007, Penske Logistics con sede en Reading, Pennsylvania, se asoció con el transitario belga ABX Logistics para crear una compañía conjunta que proporciona servicios de carga internacionales a compañías brasileñas. La empresa conjunta ABX-Penske Air & Sea refleja la creciente madurez de los mercados latinoamericanos y la demanda de experiencia logística complementaria para cumplir con los retos cambiantes de las compañías de la región. Las incursiones de Penske en América Latina comenzaron en la década de 1980 cuando siguió a los clientes de manufactura automotriz al sur de la frontera con México. En las dos décadas que siguieron, el 3PL ha expandido su presencia en México y se ha concentrado en establecer sociedades logísticas y realizar adquisiciones para consolidar su presencia en Brasil. Inbound Logistics habló con Joe Gallick, vicepresidente senior de ventas de Penske Logistics, para analizar los diferentes contextos de hacer negocios en México y Brasil, el creciente mercado logístico tercerizado, y los retos que enfrentan las compañías que establecen competencias de manufactura y distribución en la región. IL: ¿Cómo ha logrado Penske Logistics que su negocio crezca en Brasil y México para dar servicio a clientes estadounidenses y clientes globales? JG: Los negocios de Penske en México y Brasil han evolucionado por diferentes ra-

ducción de costos. Ha cambiado la manera en que manejamos el transporte de entrada a nivel individual. GMM maneja un nuevo grado de responsabilidad –el sistema nos ha permitido maximizar a nuestros socios con mejor desempeño, mientras elimina la responsabilidad de aquellos con un desempeño pobre”, informa Roger Peterson, director de control de producción y logística, de General Motors. En 20 04, Cummins L atin America, un fabricante y distribuidor de motores de diesel con sede en São Paulo, Brasil, comenzó a utili-

zar las soluciones de administración Tradesphere de JPMorgan Chase Vastera para facilitar y acelerar la importación/exportación de carga a través del programa comercial Linha Azul (Línea azul) de Brasil. El software de administración comercial global le permite al fabricante acelerar el intercambio de información con las autoridades comerciales de Brasil, crear visibilidad de la cadena de abastecimiento de las partes entrantes –la cual, a su vez, crea eficiencias en la salida– y reducir el inventario y los costos al mismo tiempo

zones. En México operamos seis instalaciones que dan servicio a siete clientes. Gran parte de esta actividad se originó en el noreste de México cuando algunos clientes de manufactura migraron a esta región a mediados de la década de 1980. Así que seguimos su ejemplo de manera natural. Debido a la proximidad de México con Estados Unidos, las estrategias de negocios de nuestros clientes estaban impulsadas en gran parte por intereses estadounidenses: exportar capital intelectual y recursos administrativos, y después unir eso con las necesidades de mano de obra requerida en México. Penske penetró en el mercado brasileño de mediados a finales de la década de 1990 por medio de una empresa conjunta con Cotia Trading S.A., convirtiéndose así en la compañía comercial brasileña independiente más grande. Entramos a esta sociedad para apalancar el conocimiento y la experiencia interna de Cotia con el propósito de dar servicio al creciente mercado de consumo de Brasil, logrando al mismo tiempo tener acceso a otros socios comerciales en la región. Desde entonces, Penske le ha comprado su parte a Cotia y ha duplicado sus negocios en Brasil.

Como las oportunidades de negocios y las necesidades en Brasil son más internas y están orientadas a la distribución, el apalancamiento del conocimiento del mercado y su comprensión de los asuntos relacionados con los impuestos en diferentes áreas ha sido vital para Cotia. Cuando Penske se asoció con ABX Logistics, nuestra base de clientes requirió que desarrolláramos una competencia mayor en el manejo del movimiento del producto intercontinental, de manera que sus capacidades de transporte de mercancías se complementaran con nuestra experiencia en logística por contrato. Asimismo, ABX Logistics estaba buscando un homólogo logístico para su negocio de transporte de carga. Esta empresa conjunta brasileña aplicó las capacidades especializadas de ambas compañías cuando entró en el mercado. IL: ¿Qué tipos de clientes e industrias están apalancando los recursos de Penske para dirigirse al mercado latinoamericano para actividades de manufactura, distribución y logística? JG: La industria automotriz llevó Penske a México; desde entonces también hemos expandido nuestra presencia en for-

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que aumenta la productividad. En marzo de 2007, la división de México de Cummins se asoció con Vastera para que le ayudara a administrar el transporte de carga hacia y desde las plantas de manufactura en Ciudad Juárez y San Luís Potosí, México. Estas instalaciones fabrican y distribuyen motores diesel y manejan aproximadamente 60,000 transacciones de importación/exportación al año. Como parte del acuerdo, Vastera maneja el cumplimiento de las normas de importación/exportación, la administración de impues-

tos y agentes aduanales, y la administración logística fronteriza entre Estados Unidos y México. En México y Brasil, donde la penetración de 3PL está llegando a un nivel de madurez, las compañías globales como Cummins y GM se están adaptando satisfactoriamente a sus operaciones y estrategias logísticas tercerizadas para adaptarse a su propio crecimiento, obligando a las compañías locales a volverse más competitivas, al mismo tiempo que allanan el camino para que otras empresas incursionen en Latinoamérica.

ma vertical hacia la manufactura de camiones. Penske también ha podido moverse satisfactoriamente hacia la base de abastecimiento automotriz y en forma horizontal hacia una manufactura industrial diversificada y de productos perdurables. La magnitud de la escala y el volumen del sector automotriz de Norte América requieren que los proveedores de servicios logísticos diseñen redes de flujo de material eficientes, y adapten los sistemas de tecnología de la información para apoyar los procesos de manufactura esbelta de los OEM. Penske ha aprovechado esta experiencia en otras cadenas de abastecimiento verticales. Brasil carece de límites claros en su sector automotriz. Por ejemplo, Penske maneja movimiento de carga entrante para 50 proveedores automotrices de General Motors. En otras partes, muchos clientes necesitan centrarse en la distribución interna y Penske ha creado un punto de apoyo en el mercado de consumo de productos electrónicos para compañías como Sony y Samsung. IL: ¿Cuáles son las ventajas de logística y transporte para compañías que hacen negocios en Brasil y México? JG: La capacidad de manufactura de México y su proximidad a Estados Unidos son ventajas obvias. La mayor parte de su demanda de consumo aún está en Estados Unidos, pero a medida que la economía se fortalezca creará más oportunidades para dirigirse al mercado nacional también. El explo-

sivo crecimiento del consumo en Brasil y la posición como la economía más activa de Sudamérica han creado un espacio para que los proveedores de servicios logísticos y las compañías hagan incursiones ahí y ayuden a construir un centro de manufactura importante. Conforme el crecimiento económico se filtre lentamente hacia otros países sudamericanos, las compañías también podrán apoyar a estos mercados desde Brasil. IL: ¿Qué áreas necesitan abordarse? JG: Las mejoras en la infraestructura son problemas que comparten tanto Brasil como México. Las compañías en Brasil no sólo están importando producto hacia el mercado para reventa, sino que están empezando a establecer de manera más integral operaciones de manufactura en locaciones como Manaus, una ciudad portuaria a orillas del Amazonas que se basa en el transporte fluvial para entregar producto a los mercados de consumo más grandes de Brasil. Se necesitan opciones de transporte más eficientes para cumplir con la creciente demanda interna. En México, el desarrollo de la infraestructura necesaria para aliviar la congestión de los puertos y facilitar el transporte de manera segura a través de la frontera son áreas que se están tratando. IL: ¿Esperan que más compañías establezcan instalaciones de distribución en México para evitar la congestión de los puertos de la Costa Oeste y facilitar la dis-

Sin dolor no hay ganancia Aun cuando estos éxitos en México y Brasil apuntan a la capacidad abrumadora de una mayor actividad de manufactura y distribución/logística en la región, las empresas tanto del sector privado como del sector público se están enfrentando a los siguientes problemas en cualquier parte de Latinoamérica para adquirir velocidad: ›El mercado de 3PL en Latinoamérica, aun cuando está en proceso de consolidación, sigue estando fragtribución interna hacia Estados Unidos? JG: Penske está exhortando a más clientes a considerar algunas opciones intermodales. En la ciudad de Kansas, por ejemplo, llevamos el producto proveniente de Asia hacia el puerto de Manzanillo, y el puerto de Tampico puede alojar volúmenes de carga europeos y brasileños. Penske administra esta carga desde los puertos, usando trenes de contenedores para el transporte a la ciudad de Kansas, donde puede entonces descargarse y desconsolidarse para su redistribución en Estados Unidos. Esta opción es recomendable para ciertos tipos de fabricantes. IL: ¿Los gobiernos de Brasil, México y Estados Unidos están teniendo conversaciones y trabajando con las empresas privadas para apoyar las iniciativas de crecimiento en Latinoamérica? JG: Existe una conversación continua en la comunidad política y empresarial. Los foros académicos y políticos fomentan mucho este diálogo. Si este discurso está llegando o no a los niveles regional y local, no lo sé. Las discusiones que se están llevando a cabo respecto al flujo y el reflujo del comercio mundial, y los retos de hacer negocios globalmente, son significativos. Como mínimo, estos tipos de discusiones están empezando a echar raíces, lo que permite a las compañías de Brasil y México seguir invirtiendo en sus negocios y haciéndolos prosperar.

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Aun cuando la demanda de consumo en Brasil está creciendo, la infraestructura no ha crecido en la misma proporción. Las compañías se siguen basando en operaciones como este puerto interior en Manaus para transportar productos a los mercados de consumo más grandes de Brasil.

mentado con muchos 3PL medianos y pequeños que operan en nichos de mercado, comenta Benki de OH Logistics. Los consignadores que operan en toda Latinoamérica necesitan trabajar con varios proveedores o con un proveedor grande que tiene socios en toda la región. Los países y las compañías que desarrollan

o doctorados en logística. Los proveedores de logística luchan por obtener talento a la rapidez que requiere el mercado. Tenemos que hacer una gran cantidad de trabajo interno para desarrollar talento”, sostiene Nava. › El crédito y la distribución de la riqueza son otro factor que impacta las operaciones logísticas de

Aun cuando el creciente consumismo es un signo positivo de estabilidad económica, el potencial real para Latinoamérica es la capacidad de conectar portales de carga existentes con enlaces de transporte modernos e instalaciones de distribución. programas para resolver estas inquietudes y problemas no deben impedir que las compañías hagan negocios en Latinoamérica, observa. › En algunos casos, las necesidades de tercerización están creciendo más rápido que los proveedores de servicios logísticos capaces de satisfacerlas. “Puedo contar con una mano los colegios y universidades en Latinoamérica que ofrecen maestrías 66

Latinoamérica. Las transacciones basadas en créditos se están expandiendo y están acortando las distancias con respecto a las compras basadas en efectivo que antes eran frecuentes, observa Benki. La distribución de la riqueza también afecta al comercio. Diez ciudades latinoamericanas importantes, que representan el 20 por ciento de la población, controlan el

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60 por ciento del poder adquisitivo de la región. El comercio se concentra en estas áreas en vez de hacerlo en regiones geográficas fronterizas, como es el caso de Estados Unidos. Pero a medida que el sector de consumo de la clase media crezca en Latinoamérica, también lo harán las regiones comerciales geográficas, predice Benki. › El despacho de aduanas puede ser un problema para las compañías que consideran hacer negocios en Latinoamérica. “Un paquete express entregado en Argentina puede tardar hasta una semana en la aduana. Si el mismo paquete pasara por la aduana en Taipei se le autorizaría en 18 minutos”, aclara Price. › La seguridad de la cadena de abastecimiento es otra inquietud. “Hace diez años era raro que secuestraran un camión. Hoy día el secuestro de camiones ocurre con más frecuencia”, advierte Nava. “El miedo que esto genera ha provocado que

las empresas latinoamericanas desarrollen capacidades de seguridad adicionales y revisen constantemente las prácticas de seguridad.”

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EL AVANCE: Un consumismo y

colaboración cada vez mayores Una realidad para Brasil y México es que el comercio en crecimiento, resultado de las inversiones en la infraestructura de transporte y logística, está impulsando el crecimiento económico. Brasil ya tiene una base de consumidores viable y ávida que está atrayendo a fabricantes y minoristas a establecer sus operaciones. En México, el consumo interno está creciendo a un ritmo más lento, pero en la dirección correcta. El consumo ha superado el crecimiento del PIB en México desde 2000, cuando el consumo interno, en vez de las exportaciones, comenzó a impulsar la economía de México. El impulsor real del crecimiento del consumo interno es la rápida expansión del crédito de consumo desde una base muy estrecha, de acuerdo con los datos reunidos por InfoAmericas. “A pesar del hecho de que en México el crédito de consumo ha crecido a más de 25 por ciento al año desde 2000, sigue siendo teniendo una de las economías con menos transacciones bancarias entre las economías globales grandes”, observa el informe. “En México, el crédito de consumo es igual a 20 por ciento del PIB, contra el crédito de consumo en Estados Unidos, que es igual a alrededor de 105 por ciento del PIB.” Estableciendo la conexión Aun cuando el consumismo es un signo positivo de estabilidad económica, el potencial real de los intereses tanto de las empresas brasileñas como de las empresas mexicanas, y de Latinoamérica en gran parte, ra-

“Puedo contar con una mano el número de universidades latinoamericanas que ofrecen maestrías o doctorados en logística. Tenemos que hacer un trabajo interno exhaustivo para desarrollar talento.” — José Nava, presidente de DHL Exel Supply Chain Latinoamérica

dica en la capacidad para conectar los portales de carga existentes con los enlaces de transporte modernos y las instalaciones de distribución. A medida que estas competencias de transporte y logística sigan desarrollándose y maduren, las compañías se sentirán más cómodas con la operación en Latinoamérica e inevitablemente extenderán su presencia hacia otros mercados emergentes. Éste es el caso de Payless Shoe Source. El fabricante de calzado con sede en Topeka, Kansas, abrió

su primera locación al menudeo en América Central, una tienda en San José, Costa Rica, en 2000. Desde entonces se ha asociado con un proveedor de servicios tercero para abrir un centro de distribución dentro de la zona de libre comercio en Colón, Panamá, que sustenta el reabastecimiento de inventario a todas sus tiendas en Latinoamérica. Payless ahora opera 185 tiendas en seis países de Centroamérica, dos países en el Caribe y un país en Sudamérica. A la vanguardia Países como Panamá (el cual tiene la ventaja adicional del comercio global que se mueve a través del canal), Chile, Colombia, Costa Rica, Argentina y Puerto Rico están recorriendo el camino que han abierto tanto México como Brasil para crear sus propias trayectorias económicas para el futuro. En algunos casos la penetración de los 3PL ya existe; en otros lugares las compañías estadounidenses están haciendo que sus socios de logística terceros aprovechen el viaje. Como una región en vías de desarrollo, Latinoamérica aún necesita enfrentar una variedad de problemas para mejorar su potencial logístico. Las preguntas concernientes a la infraestructura, las políticas comerciales y la importancia del transporte y las iniciativas logísticas en el sector público son legítimas, pero estas inquietudes también se materializan en otras locaciones de logística prometedoras en Asia y Europa Occidental. Los esfuerzos continuos por impulsar la colaboración del sector privado/público son una buena señal para el comercio latinoamericano y las empresas estadounidenses ambiciosas. Es posible que la carrera por la frontera se vuelva una carrera corta muy pronto.n

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Por: Adriana Holohlavsky

écnicamente, el Bajío es la región que comprende la llanura ubicada al sur de la Sierra de Guanajuato, al centro de México y caracterizada por sus labores agrícolas altamente tecnificadas, las cuales gozan de precipitaciones pluviales anuales del orden de los 700 mm en promedio, una de las mejores en el país. Tradicionalmente, el Bajío mexicano se ha distinguido por un desarrollo conservador: celoso de sus tierras, mano de obra y buenas costumbres; elementos que con el tiempo le permitieran conformar una reputación regional, fundamentada en su razonable estabilidad, no sólo social sino también empresarial. No es de extrañar que dichos atributos aunados a su estratégica ubicación geográfica al centro del país y próxima al Distrito Federal, atrajeran el establecimiento de industrias importantes desde hace

varias décadas. Sin duda, la región ha sabido beneficiarse de los tratados de libre comercio, particularmente el TLCAN, haciendo crecer el PIB de sus estados, tanto como la generación de empleos. La región ha aumentado de cuatro a cinco veces el valor de sus exportaciones desde 1989, cuando exportaba un promedio de 35 millones de dólares al año. En el contexto logístico actual, el Bajío juega un papel determinante en el flujo, distribución y producción de mercancías, situándose en la mira de grandes empresas multinacionales como Bombardier, Nissan, Donaldson, Ihona Hexagon Polymers, entre otras. Industrialmente se distinguen en la región los estados de Querétaro, Guanajuato y Aguascalientes, beneficiando también el crecimiento de estados vecinos como el caso de San Luis Potosí, Michoacán y Jalisco.

QUERÉTARO Principales ciudades industriales del estado: Querétaro (capital del estado) y San Juan del Río. El sector manufacturero participa con el 33 por ciento del PIB estatal y emplea al 23 por ciento de la población ocupada del estado. Dentro de la industria manufacturera, el estrato de empresas grandes representa el 1 por ciento del total y ocupa el 39 por ciento del empleo en el sector; la mediana, el 4 por ciento del total de establecimientos y el 36 por ciento del total del personal ocupado; las micro y pequeñas empresas representan el 95 por ciento del total de establecimientos manufactureros y generan el 25 por ciento del empleo. Dentro de la industria manufacturera, el 54 por ciento del personal ocupado corresponde a la actividad de maquinaria y equipo, seguido de la de productos químicos, con un 14 por ciento; alimentos, bebidas y tabaco con 14 por ciento; papel, imprenta y editorial con 8 por ciento; y otras industrias con el 10 por ciento. 70

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Líneas de desarrollo estratégicas del estado de Querétaro n Impulsar y desarrollar programas que proporcionen valor agregado a las empresas, principalmente las micro y pequeñas, mediante la capacitación, actualización y formación de cadenas de valor. n Promover el desarrollo sustentable equilibrado en las distintas regiones del estado. n Consolidar la infraestructura aeroportuaria, carretera y de Parques Industriales, que favorezca la competitividad del estado. n Fomentar el desarrollo y transferencia de tecnología para las micro, pequeñas y medianas empresas, a través de la vinculación con las grandes industrias y los centros tecnológicos. n Promover la inversión productiva y la realización de ferias de emprendedores en materia de ciencia y tecnología. n Vincular al sector productivo y al educativo superior, a fin de responder a los requerimientos de la industria en materia de recursos humanos. n Fortalecer los programas de apoyo a la capacitación y certificación de competencias laborales, para mejorar las oportunidades de empleo. n Impulsar la desregulación y simplificación administrativa.

GUANAJUATO

Principales ciudades industriales del estado: Celaya, Guanajuato, Irapuato, León y Silao Uno de los indicadores que nos permite apreciar cual es el grado de éxito de su economía, en el contexto mundial, es el que se refiere al crecimiento económico o del Producto Interno Bruto, PIB; el cual mide la generación de bienes y servicios en un periodo determinado, generalmente un año. Este indicador abarca a todas las actividades económicas que generan valor en un estado. El PIB del estado de Guanajuato en el año 2004 fue por 22 mil 184 millones de dólares. Guanajuato contribuyó con el 3.9 por ciento del PIB nacional, lo que les ubica como la 7ª economía del país, solamente superados por el Distrito Federal, México, Nuevo León, Jalisco, Chihuahua y Veracruz. Del año 2000 al 2004 la economía del país acumuló un crecimiento real del 6.4 por ciento, equivalente a un promedio anual de 1.6 por ciento. En el mismo periodo de referencia, el estado de Guanajuato acumuló un incremento de 15.3 por ciento, un promedio anual del 3.6 por ciento, colocándoles en la 6ª posición a nivel nacional. Su economía es la que más creció dentro de la Región Centro-Occidente. La experiencia laboral constituye uno de los principales motores de desarrollo económico del estado de Guanajuato, mismo que por décadas ha tenido una constante participación, permitiéndole mejorar sus habilidades en los diferentes sectores, para poder enfrentarse a los retos de productividad y competitividad.

Durante el año 2006, la fuerza laboral del país fue superior a los 43 millones 915 mil personas. En el estado de Guanajuato la PEA alcanzó más de 1 millón 950 mil personas, el 4.44 por ciento del total nacional. En la entidad se encontraron laborando 1 millón 883 mil 350 personas, el 96.54 por ciento. En referencia al año 2005, se tiene un saldo positivo en las personas ocupadas, más de 56 mil. En el año 2006, en el estado de Guanajuato, se registró una tasa de desocupación de 3.46 por ciento, la más baja de los últimos cuatro años y por debajo de la nacional en 1 décima de punto porcentual (3.6 por ciento). En los últimos 6 años, en materia de atracción de inversión privada el estado ha logrado atraer 304 proyectos en 32 municipios, con una inversión de 5 mil 645 millones de dólares, impulsando la creación de 69 mil 80 nuevos empleos directos. Los sectores que más inversión han registrado son: autopartes, automotriz, servicios, generación de energía, alimentario, agroindustrial, comercio y confección. Como resultado de la amplia promoción del estado, hoy Guanajuato es una de las entidades del país que registran crecimiento y diversificación de sus exportaciones, concentrándose la mayor parte de estas en los sectores: automotriz y autopartes, agroalimentario, metalmecánico, textil-confección, pieles y cuero y calzado.

Las actividades económicas y exportadoras presentes en Guanajuato: n Automotriz y autopartes n Cuero-Calzado n Textil-confección n Artesanal n Comercio y Servicios n Alimentario n Construcción n Minero n Turismo

Actividades próximas a desarrollarse en el estado: n Energía. n Nanotecnología n Aeroespacial n Tecnologías de la Información n Biotecnología

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AGUASCALIENTES

Principales ciudades industriales del estado: Aguascalientes (capital del estado) Con base en el monto del Producto Interno Bruto para el 2004 en Aguacalientes, reportado por el Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI), se puede observar que, con respecto al 2002, la economía local tuvo un crecimiento del 7.5% en términos nominales Entre 1982 y 2004, el monto de inversión extranjera directa (IED) acumulada en Aguascalientes ascendió a 4,450 millones de dólares (3.5% del total de la IED en el país), lo que además ha permitido ofrecer empleo a poco más de 33,560 personas. Aguascalientes ha sido depositaria de la confianza de los inversionistas locales, nacionales y extranjeros. Por lo que concierne a esta última, se alcanzaron compromisos de inversiones por 2 mil millones de dólares. Esta cifra representa el 13 por ciento del total de la inversión extranjera directa del país para 2006, lo que posiciona a la entidad como uno de los destinos más atractivos para la inversión en el país y en Latinoamérica. Los compromisos gestionados durante el periodo que se informa incluyen el establecimiento de 38 nuevas empresas, entre las que destacan: - Thona Hexagon Polymers, con una inversión de 6 millones de dólares - Industrial Eléctrica, 5 millones de dólares - Donaldson, 1 millón de dólares - Grupo modelo (CENEXIS), 20 millones de dólares - CRM Mexicana, 1 millón de dólares

- Auto Zone, 1 millón de dólares Además se realizaron ampliaciones en alrededor de 30 empresas ya existentes en la entidad, destacando: - Nissan Mexicana, 300 millones de dólares - Chinoin, por 5 millones de dólares - Tracomex, con 7.4 millones de dólares Aguascalientes se consolida como polo regional de comercio con

el inicio de la obra del Megacentro Comercial ALTARIA, que se supone una inversión de 110 millones de dólares y la generación de 4 mil empleos directos. Se incluyen en este y otros centros comerciales proyectados, tiendas departamentales como Liverpool, Zara, Deportes Martí, Sears y Cinepolis. Se instalaron además, 5 tiendas de autoservicios de la cadenas Soriana, Wal Mart y Comercial Mexicana, como parte del crecimiento de la infraestructura comercial.

Ventajas comparativas del estado de Aguascalientes

Mejor clima de negocios “Aguascalientes tiene el mejor clima de negocios de México” Doing Business 2006-2007 Factor humano joven RH altamente capacitados, 30 mil estudiantes en instituciones de educación superior, 50 centros de capacitación: áreas administrativas, industriales, tecnologías de información. Industria Alto Nivel Nacional en producción de vehículos, 13% del PIB estatal, el mayor sector industrial del estado. Telecomunicaciones Infraestructura para ofrecer servicios digitales comparables a la de Nueva York. Infraestructura y logística Centro del Triángulo Dorado, corazón del sistema ferroviario durante más de 150 años, moderno y funcional aeropuerto internacional. Mejor calidad de vida Considerado uno de los estados con el más bajo índice de criminalidad. Nivel más alto de atención médica en el país. 1er. lugar nacional en cobertura de servicios básicos (estado), calidad y acceso a la vivienda.

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TRENDS

CONFIGURANDO EL FUTURO DE LA LOGÍSTICA por Amy Roach Partridge

El nuevo proyecto de ley sobre la guerra afecta la seguridad de la cadena de abastecimiento

in importar sus afiliaciones u opiniones políticas sobre la guerra de Irak, los profesionales de logística y transporte prestan mucha atención al proyecto de ley complementario para la asignación de fondos a la guerra en Irak aprobado por el presidente Bush en mayo. El proyecto contenía dos cláusulas que afectaban la seguridad de la cadena de abastecimiento: el financiamiento para medidas de seguridad en los puertos y detalles sobre el plan piloto acaloradamente debatido para abrir la frontera a camioneros mexicanos. El proyecto de ley, conocido como H.R. 2206, incluye $110 millones de dólares de financiamiento adicional para el año fiscal 2007 asignados al programa federal de subsidio a la seguridad de puertos. Este programa es considerado por la Asociación Estadounidense de Autoridades Portuarias (AAPA, por sus siglas en inglés) como un “paso gigante hacia adelante” para ayudar a los puertos estadounidenses a asegurar sus instalaciones contra el terrorismo. Dado el alto costo del mejoramiento de la seguridad en las instalaciones de los puertos estadounidenses, incluyendo la implementación del nuevo programa de Credenciales

de Identificación de Empleados en el Transporte, AAPA recomienda una asignación de 400 millones de dólares en el año fiscal 2008. La cantidad es un aumento al financiamiento total de 320 millones de dólares en 2007, los 210 millones de dólares originales más los 110 concedidos en el nuevo proyecto. Mientras los puertos trataban de conseguir un financiamiento adicional gracias al proyecto de guerra, el Congreso buscaba garantías adicionales para el plan piloto de transporte por carretera fronterizo anunciado en abril por el Departamento de Transporte (DOT, por sus siglas en inglés). La Administración Bush sigue comprometida con la implementación del programa fronterizo. El presidente Bush, no obstante, aprobó el nuevo proyecto de gastos, el cual exige que antes de seguir adelante el inspector general del DOT verifique que el programa experimental cumple con más de una docena de condiciones de seguridad diseñadas por el Congreso. El proyecto de guerra también incluye una cláusula propuesta por el republicano Duncan Hunter (R-CA) que requiere que el gobierno publique sus planes para verifi-

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car que los conductores mexicanos cumplan con el requisito de comunicarse en inglés. La cláusula también obliga a la agencia a publicar los detalles de las auditorías de seguridad de Estados Unidos realizadas a las compañías mexicanas de transporte por carretera autorizadas a participar en el programa.

PierPass desvía 5 millones de viajes

uando hizo su debut en julio de 2005, el programa OffPeak de PierPass en los puertos de Los Ángeles y Long Beach fue un remedio experimental dirigido a evitar la congestión de tráfico en las horas pico. En la actualidad, es una parte esencial de las operaciones del puerto, y ha desviado más de cinco millones de viajes por camión del tráfico durante las horas pico del día desde su inicio. También se le atribuye a OffPeak la eliminación de un promedio semanal de 60,000 viajes por camión de las autopistas durante las horas de traslado de las personas hacia y desde su trabajo. El programa de PierPass utiliza un modelo de fijación de precios por

congestión que representa un incentivo para que los propietarios de carga muevan sus envíos durante la noche y los fines de semana; aquellos que mueven contenedores durante las horas pico del día pagan una cuota de mitigación de tráfico, la cual ayuda a financiar el costo de los envíos nocturnos y durante los fines de semana. Los funcionarios del gobierno y los líderes empresariales alabaron el desvío de cinco millones de viajes de camiones logrado por OffPeak, citando al programa como un modelo para las iniciativas encabezadas por la industria para eliminar cuellos de botella costosos, evitar la paralización total de tráfico en las autopistas y reducir la contaminación del aire debida al tráfico parado. “OffPeak ha ayudado a mantener el instrumento económico de los puertos en operación, al mismo tiempo que reduce el impacto en los residentes de Los Ángeles”, asegura Antonio Villaraigosa, alcalde de Los Ángeles. Los dos puertos anunciaron recientemente otra iniciativa ambiental: el “Plan de acción para la limpieza del aire en los puertos de San Pedro”, que está dirigido a reducir más de 50 por ciento la contaminación de material particulado en todas las fuentes relacionadas con los puertos dentro de los cinco años siguientes. El plan, que se lanzará el 1 de enero de 2008, retirará paulatinamente el uso de los camiones viejos con “emisiones sucias” bajo el programa siguiente: a partir del próximo año ya no estará permitido operar en los puertos 18 por ciento de los camiones de 1989 o anteriores; para el 1 de enero de 2009, la prohibición se extenderá a los modelos de camiones anteriores a 1996, y para el 2011, a vehículos anteriores a 2004. Los puertos, junto con el Distrito de Administración de la Calidad del Aire de la Costa Sur, proponen asignar más de 200 millones de dólares a este esfuerzo.

DHL gana otra carrera sorprendente

ientras la mayoría de las personas ve los episodios de The Amazing Race por televisión, los estudiantes del Tecnológico de Georgia inventaron su propia carrera: asignaron a FedEx, UPS y DHL la tarea de entregar paquetes en Tikrit, Irak; Harare, Zimbabwe; Yangon, Myanmar; Floranopolis, Brasil, y Apia, Samoa, como parte de la Gran Carrera de Paquetes anual. Sesenta estudiantes del Instituto de Cadena de Abastecimiento y Logística del Tecnológico de Georgia, junto con su profesor, el Dr. John Bartholdi, enviaron cajas idénticas que contenían material del Tecnológico de Georgia a estos lugares apartados para saber cuál empresa de transportes con servicios urgentes podía hacer las entregas más baratas y más rápidas. Las empresas no tenían idea de que estaban participando en una competencia. El evento es importante, comenta Bartholdi, porque muestra las ideas que los estudiantes estudian en clase, por ejemplo el diseño de red, la programación de entregas y el empacado, aplicadas a la toma de decisiones en la realidad. “El grado de importancia es aún mayor porque los destinos son el lugar de origen de algunos de nuestros estudiantes internacionales”, explica Bartholdi. “También analizamos la lógica de donde ubican los transportistas sus centros de clasificación, y examinamos las rutas de transporte de carga predominantes.” La Gran Carrera de Paquetes del Tecnológico de Georgia comenzó en 2003, cuando el Dr. Bartholdi necesitaba enviar dos cajas a la organización hermana

del Tecnológico de Georgia en Singapur. “Cuando empaqué las dos cajas pensé que sería interesante enviarlas por diferentes empresas de transportes para comparar los resultados”, recuerda Bartholdi. “Después, un vicepresidente de UPS visitó mi clase y explicó el diseño de red de transporte global de la compañía y los problemas locales en la entrega de envíos a Singapur.” Este año es la primera vez que hay claro ganador de la carrera. DHL fue la única empresa de transportes que completó las entregas a los cinco lugares. También registró el tiempo de entrega más rápido para tres lugares y el segundo tiempo más rápido para las otras dos. FedEx hizo entregas en tres lugares, mientras que UPS sólo entregó en dos. UPS tampoco reconoció al país Samoa, el cual sigue listando como Western Samoa, a pesar de que el nombre del país cambió en 1997. Los precios de cada transportista variaron mucho. Por ejemplo, UPS ofreció la tarifa más económica a Tikrit, 67.34 dólares, aun cuando el paquete se devolvió al remitente. FedEx cobró un poco más de 100 dólares, mientras que DHL fue el más caro, 125.26 dólares. Sin embargo, el envío a Harare por DHL, sólo costó 126.18 dólares, mientras que FedEx cobró 244.48 dólares, y la cuenta de UPS sumó un total de 336.60. “La Gran Carrera de Paquetes es más que un evento que un estudio serio”, observa Bartholdi. “El mensaje principal a los estudiantes es que el envío de paquetes a países distantes como éstos requiere mucho más que sólo aviones y camiones.” -Mark Rowan

En sus marcas, listos… La Gran Carrera de Paquetes del Tecnológico de Georgia enfrenta a UPS, DHL y FedEx para ver quién hace las entregas más baratas y rápidas en tres lugares lejanos.

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C. Daniel Negron es vicepresidente de TT Club 201-557-7320 dan.negron@thomasmiller.com

RISKS REWARDS Problemas que afectan la administración de responsabilidades

por C. Daniel Negron

Seguro de compra: ¿Nacional o extranjero?

La mejor manera de medir la calidad de un seguro, nacional o extranjero, es revisar las calificaciones que recibe la agencia.

Soy un operador logístico que maneja envíos de entrada y salida para socios en todo el mundo. Actualmente estoy revisando opciones de seguros para asegurar que mi carga y compañía estén protegidas contra accidentes o daños que puedan ocurrir durante el tránsito. Mi agente recientemente me envío una propuesta que se ajusta a mis necesidades, pero tengo mis reservas porque el agente usa una compañía de seguros que no es estadounidense. ¿Qué pasa si la compañía se rehúsa a pagar una demanda? ¿Qué pasa si entra en bancarrota? ¿Cómo me protejo?

Estados Unidos tiene una industria de seguros compuesta por compañías que pueden satisfacer las necesidades de la mayoría de las em-

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presas comerciales. Así que puede sorprenderle que ciertos tipos de seguros de comercio internacional con frecuencia están adjudicados a compañías aseguradoras localizadas fuera de Estados Unidos. Pero esto se explica por razones históricas y comerciales. Desde los días del mercantilismo, las líneas de barcos de vapor han asegurado los riesgos bajo su responsabilidad con compañías de seguros que se conocen como clubes de protección e indemnización (P&I, por sus siglas en inglés). En Estados Unidos sólo opera un club P&I, así que la mayoría de las líneas de barcos de vapor están aseguradas con clubes P&I extranjeros. A la inversa, debido al enrome volumen de bienes transportados dentro de Estados Unidos y en el extranjero, muchos compañías aseguradoras estadounidenses ofrecen seguros de carga por pérdida o daños durante el tránsito.

Los consignadores que manejan operaciones en todo el mundo se enfrentan al reto de asegurar a sus compañías por responsabilidades profesionales y operativas tanto dentro de Estados Unidos como en todo el mundo. Necesitan compañías aseguradoras que entiendan su industria, proporcionen programas de seguros sin complicaciones y cuenten con los recursos para manejar demandas a escala mundial. Por desgracia, sólo un pequeño grupo de compañías aseguradoras ofrece cobertura por estos riesgos complicados. Cuando un tipo particular de seguro no está fácilmente disponible, muchos compradores esperan que el mercado de seguros internacional les proporcione cobertura. Esto puede parecer arriesgado, pero existen garantías.

Establezca sus diferencias

Cada estado en Estados Unidos regula su propia industria de seguros. Aun cuando las leyes difieren de un estado a otro, ciertos conceptos son comunes para todos los estados. Cada estado, por ejemplo, considera que una compañía de seguros es

“nacional” si ya sea está constituida en ese estado o está autorizada por una oficina en el mismo. Las compañías aseguradoras que tienen su domicilio en otros estados de Estados Unidos u otros países se consideran extranjeras. Estas compañías aseguradoras son conocidas por varios nombres, tales como “no reconocidas”, “líneas de exceso” o “líneas de excedente”. Estas compañías de seguros deben facultarse por separado en cada estado con el fin de recibir autorización para ofrecer seguros en ese estado. Las aseguradoras que no son nacionales no son menos capaces que las aseguradoras nacionales; si una compañía opta por usar una, simplemente significa que nadie más ofrece el seguro deseado en el estado donde la compañía opera. Las compañías de seguros nacionales contribuyen a los fondos de solvencia de su estado, los cuales son destinados para pagar demandas por bancarrota. Aun cuando las compañías aseguradoras extranjeras no contribuyen normalmente a los fondos de un estado, a veces establecen fondos separados con la Asociación Nacional de Inspectores

de Seguros, una organización reconocida en todos los estados.

Evalúe las agencias

La mejor manera de medir la calidad de un seguro, nacional o extranjero, es revisar las calificaciones que recibe la agencia. Las agencias asignan a las compañías de seguros una serie de letras, parecidas a las calificaciones escolares, con base en su solidez financiera. Una compañía de seguros que recibe cualquier variación de una calificación “A” por lo general es solvente hablando en términos financieros. A la larga, si su compañía elige una aseguradora nacional o una con sede en otro país, su agente debe realizar las revisiones de los antecedentes como parte de su análisis. Si el agente considera que puede satisfacer sus necesidades con una compañía aseguradora que reúne los requisitos adecuados y es financieramente sólida, tenga la seguridad de que sus intereses estarán protegidos.n

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10TIPS

SOLUCIONES PASO A PASO

por Deborah Catalano Ruriani

Participe en la transferencia de carga

C La transferencia de carga puede ser una práctica engañosa. Evite errores comunes, participando en ella.

uando se ejecuta correctamente, la transferencia de carga de productos de un modo de transporte a otro puede ayudar a los consignadores a aumentar la flexibilidad y la velocidad de la cadena de abastecimiento, reducir los ciclos de operación, planear eficientemente la distribución para cumplir con las demandas del mercado y reducir los costos de transporte. Pero la transferencia de carga (transloading) puede ser una práctica engañosa, advierte Dan Bourcier, gerente de desconsolidación de APL Logistics, un proveedor de logística con sede en Oakland, California. Para ayudarle a evitar errores comunes cuando participe en la transferencia de carga, Bourcier da estos 10 consejos.

Evite un enfoque de “una sola vía”. Recuerde, la transferencia de carga es multimodal; no sólo interviene el ferrocarril. Muchas operaciones de transferencia de carga ayudan a los consignadores a combinar el transporte marítimo con el terrestre al coordinar el transporte marítimo internacional con el transporte por carretera nacional o el ferrocarril intermodal, dependiendo de cuál ofrece la mejor combinación de costo y rapidez para llegar al mercado.

Familiarícese con la economía de la transferencia de carga. Convencer a la gerencia de que el manejo de transporte y las transferencias adicionales reducirán los costos de la cadena de abastecimiento puede ser difícil. Vaya prepa-

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rado con información de los hechos: en promedio, el contenido de tres contenedores marítimos estándar de 12 metros cabe en dos traileres nacionales de 16 metros. Por tanto, al realizar transferencias de carga, su compañía paga por dos envíos terrestres en vez de tres.

Use la transferencia de carga para compensar la volatilidad de la cadena de abastecimiento. A medida que las cadenas de abastecimiento se vuelven cada vez más globales, también se vuelven más volátiles en términos de confiabilidad. La flexibilidad que permite la transferencia de carga puede ayudar. Por ejemplo, usted puede volver a cargar mercancía y acomodarla en un trailer o camión intermodal, dependiendo de cuál

sea la capacidad para cumplir con sus necesidades de rapidez de llegada al mercado en ese momento en particular. O, puede acelerar los envíos usando camiones con equipos de conductores en vez del modo intermodal para asegurar que los pedidos que requieren mayor puntualidad cumplan con las expectativas de entrega que tiene el cliente. No sólo compensa la volatilidad, sino que además con este método puede reducir el tiempo de tránsito en un 25 a 40 por ciento.

Combine la transferencia de carga con distribución sin almacenamiento y desconsolidación. Adoptar la transferencia de carga significa que usted ya remanipula, así que ¿por qué no añadir al proceso funciones que permitan reducir los costos de la cadena de abastecimiento? En vez de transferir todos los productos de un contenedor marítimo a un trailer nacional destinado a un lugar, desconsolide el contenido en traileres separados que se dirijan a varios destinos y combine los productos con otras remesas que se dirijan a los mismos destinos. O, considere un programa de transporte directo desde el CD: transporte una porción de la carga de entrada directamente desde una instalación de transferencia de carga hasta su cliente final, después transfiera y envíe el balance a su centro de distribución. La transferencia de carga también proporciona la oportunidad de realizar servicios de valor agregado tales como el etiquetado de envíos directos al cliente.

Ponga a tiempo su reloj. La descarga, el manejo y la recarga de remesas puede consumir mucho tiempo. Una operación de carga y descarga en una transferencia de carga tarda de 48 a 72 horas desde el momento en que un contenedor marítimo está disponible en el puerto hasta el momento que sale de la instalación de transferen-

cia de carga. Asegúrese de incluir el tiempo de transferencia de carga en sus estimaciones de tránsito total.

Tome en cuenta que la transferencia de carga no es una solución todo en uno. Los costos agregados asociados con la remanipulación del producto pueden ser mayores que los ahorros en el transporte que resultan de la transferencia de carga para los importadores de la Costa Este, quienes por lo general están más cerca de sus usuarios finales y tienen tiempos de tránsito menores que los importadores de la Coste Oeste. Además, considere características del producto tales como el tamaño, la forma y el peso cuando decida si adoptar la transferencia de carga o no. Las cajas de cartón de formas inadecuadas, frágiles o pesadas son candidatos con pocas posibilidades para la transferencia de carga.

Elija sus proveedores de transferencia de carga con cuidado. Si decide transferir la carga de sus envíos, probablemente trabajará con un 3PL, una compañía de marketing intermodal, un proveedor de maniobras de carga y descarga un transportista. Haga su trabajo cuando investigue a los proveedores. Considere su experiencia en transferencia de carga y si tienen capacidad suficiente para manejar sus volúmenes de producción. Examine la proximidad del centro de transferencia de carga a su puerto de entrada. Estudie detenidamente el nivel de integración que los proveedores pueden lograr. Revise su tecnología y qué tipo de visibilidad proporcionan.

Invierta en tecnología. La transferencia de carga mejora la forma en que usted transfiere sus productos, por lo que es conveniente tener prácticas transferencia de información ágiles. Cree una plataforma basada en el web para tener visibilidad de la cadena de abastecimiento en la cual puede integrar información

de intercambio de datos electrónicos y notificaciones de envío avanzadas (ASN, por sus siglas en inglés) con su sistema de planeación de recursos empresarial. Tal vez también quieras considerar la impresión de etiquetas compatible con UCC128 y el escaneo de códigos de barras a nivel de las cajas de cartón.

Planee con antelación. Nunca es demasiado tarde para empezar las operaciones de transferencia de carga, pero entre más tiempo deje pasar, será más probable que se enfrente a una dura competencia por el mejor espacio de transferencia de carga y los transportistas más confiables. Cuando se asocie con un solo proveedor para coordinar e integrar sus necesidades de transferencia de carga, prepare con nueve meses o un año de anticipación una solicitud de propuesta, tamice todas las respuestas y haga su elección.

Incluya a su proveedor de transferencia de carga en las primeras etapas del proceso de transporte. Muchas compañías suponen que la transferencia de carga empieza cuando un operador de maniobras realiza una descarga en la instalación. No obstante, las compañías que permiten a su proveedor de transferencia de carga participar en las primeras etapas del proceso de transporte, con frecuencia reciben un nivel de servicio y confiabilidad más alto. Por ejemplo, si permite que la instalación de transferencia de carga realice las maniobras de carga y descarga, puede decidir el orden en el cual los contenedores deben dejar el puerto, y alertar a los operadores de los camiones la mejor hora del día para hacer la entrega. O, si se comunica con su proveedor mediante ASN electrónicas cuando el producto está en tránsito, el proveedor puede hacer planes de acuerdo con eso y sacar el producto más rápido.n

Junio / Julio 2007 - Inbound Logistics México

Tema Central: Tercerización

Especial:

Manzanillo Panel: Operadores Logísticos ¿Ha crecido la demanda de 3PLs y 4PLs a la par de la oferta en México? ¿Ha crecido la profesionalización de los servicios a la par de las empresas de tercerización? ¿Es la oferta de servicios suficientemente competitiva o es más de lo mismo? Clientes versus proveedores, ¿qué esperan unos de otros? Retos y expectativas de los operadores logísticos y su mercado.

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