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CONTENIDO

10/11.07

SUPPLY CHAIN TECHNOLOGY La tecnología compleja optimiza

los conceptos básicos

Vuela alto: 12 DUBAI

SOUNDING OUT

20 de abastecimiento

Administración de cadenas

28 Proveer o Perecer

Wal-Mart México. Evolución y revolución 38 del mercado retail.

44 46 Cruz Roja Mexicana al frente Logística en el desastre

50 52

de las operaciones El autotransporte mexicano, un digno ejemplo de responsabilidad social Reestablecimiento de las cadenas de abasto

56 ITMATTERS

Recuperarse cuando ocurre un desastre

58 Global Logistics

65 TRENDS

78 10TIPS

Asegure su muelle de carga

80 NEXT ISSUE

Inbound Logistics México - Octubre / Noviembre 2007

EDITORIAL

nviándoles nuestro más sensible y solidario saludo a Tabasco, así como nuestros mejores deseos y animosa exhortación a no desmayar en la lucha, extendemos el presente por medio del cual hacemos un respetuoso paréntesis al contendido editorial programado, dada la relevancia de los trágicos acontecimientos recientes del sureste mexicano. Conociendo el alto carácter solidario de nuestra sociedad mexicana, nos hemos permitido anticipar la comprensión de nuestro mercado lector, considerando importante informarles sobre el estatus actual del estado, así como los esfuerzos que el gobierno federal ha estado realizando por medio de la Secretaría de Economía para evitar la desactivación del abasto en la región. No menos importante es para nosotros reconocer el apoyo que algunos sectores logísticos, como la Cámara Nacional del Autotransporte de Carga, han venido brindando a la causa; así como los esfuerzos logísticos que la Cruz Roja Mexicana y el voluntariado nacional han venido desempeñando para atender la primera etapa de emergencia en la zona. Por esta razón, hemos decidido desplazar nuestro anunciado y acostumbrado panel, así como el especial correspondiente hacia nuestros últimos números del año, por considerar prioritaria la información antes referida. No obstante ello, traemos a usted nuestra programada temática central, acompañada de interesantes artículos sobre la visión logística del millonario e impresionante Dubai, y la estratégica y exitosa visión de las cadenas de suministro norteamericanas. ¿Por qué la logística de perecederos se cuece aparte? Descúbralo en este número y dispóngase a comer un fresco y suculento platillo de estrategias para transportar y distribuir alimentos naturales. Permita que esta rica experiencia le lleve al aprecio de los esfuerzos escondidos tras las viandas de su mesa. Y deseándole buen provecho, le dejo al disfrute del último y esperado periodo del año. Adriana Leal Editora

Núm. 32, Vol. 3 Octubre / Noviembre de 2007 www.inboundlogistics.com.mx Publisher Guillermo Almazo publisher@inboundlogistics.com.mx Editor Adriana Leal editor@inboundlogistics.com.mx Executive Director Víctor Almazo director@inboundlogistics.com.mx Legal Director Administrative Director

Aurora Treviño

Communications &

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México: Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 32 Año 3. Revista del mes de Octubre/Noviembre de 2007. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. número de certificado de reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 04-2005-070508392200. Número de certificado de licitud de título 13294. Número de certificado de contenido 10867. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Impresos y Revistas S.A. de C.V. Emilio Carranza 100. Col Zacahuizco, C.P. 03550. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F. Distribución certificada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

Omar Cortés

Amy Roach Partridge es asistente de la dirección de edición de Inbound Logistics. apartridge@inboundlogistics.com

SUPPLY CHAIN TECHNOLOGY

Por Amy Roach Partridge

La tecnología compleja optimiza los conceptos básicos

Cuando se unen las funciones empresariales básicas y la tecnología avanzada, todos ganan.

ientras las cadenas de abastecimiento sigan creciendo en alcance y complejidad, la tecnología que las hace funcionar también se vuelve más compleja, específica y compartimentada. Algunas compañías, no obstante, se están dando cuenta de que en la búsqueda de la complejidad de la tecnología de punta, pueden estar pasando por alto algunos conceptos de negocios muy básicos. Por ejemplo, el capital circulante. Una empresa puede vanagloriarse de tener tecnologías de punta, un producto sorprendente y capacidades de distribución vanguardistas, pero si su capital circulante no está en orden, es probable que su éxito dure poco tiempo. Esto podría sonar como Business 101, pero según muestra un informe de Aberdeen Group, muchas compañías que utilizan tecnología avanza-

Inbound Logistics México - Octubre / Noviembre 2007

da regresan a lo básico y determinan cómo optimizar el capital circulante. De hecho, dos terceras partes de los encuestados asignan una “alta prioridad” a la optimización del capital circulante. “La escasez de capital circulante para soportar la expansión de nuestra empresa es la razón principal por la cual la compañía ha aumentado su interés en el capital circulante. Estamos evaluando distintas formas de reducir el capital circulante neto incluyendo la optimización de inventario, subastas inversas y posibilidades de reducción del tiempo de abastecimiento”, comenta una de las personas que respondieron a la encuesta, Optimización de Capital Circulante, realizada a 400 compañías.

Un encuentro entre lo físico y lo financiero

A pesar de que las actividades de la

cadena de abastecimiento tienen un impacto enorme en el capital circulante, los temas de la cadena de abastecimiento y finanzas por tradición se han manejado por separado, una filosofía que es prejudicial para potenciar al máximo el flujo de efectivo. Esto ha empezado a cambiar. “Una evolución está ocurriendo en lo que respecta a las compañías que quieren fusionar su cadena de abastecimiento física y su cadena de abastecimiento financiera para estimular la optimización del capital circulante. Esta idea no está establecida aún, pero las mejores compañías en su clase están enfocadas en tender un puente de colaboración entre las dos”, afirma Nari Viswanathan, director de investigación y administración de la cadena de abastecimiento de Aberdeen, y coautor del informe. ¿Por qué esta corriente se enfoca en esta idea de negocios aparentemente básica? Muchos factores están fomentando este énfasis en las finanzas de la cadena de abastecimiento: la presión de los ejecutivos financieros para mejorar la métrica clave del capital circulante (citado por el 66 por ciento de los encuestados); una necesidad de cumplir con los requisitos del cliente a través de un mejor manejo de inventario (30 por ciento), y la sensación de que las estrategias de administración de inventario

actuales son demasiado arriesgadas (29 por ciento). Como es lógico, es más probable las compañías que hacen un buen trabajo en el manejo del capital circulante vayan a usar herramientas de optimización de inventario y colaboración, visibilidad de la cadena de abastecimiento y manejo de efectivo, muestra el informe. Muchas compañías están luchando por adaptarse a los sistemas de tecnología actuales. La mayoría de las herramientas de planeación de recursos empresariales, por ejemplo, no ofrece las capacidades avanzadas necesarias para manejar múltiples niveles en la cadena de abastecimiento así que las compañías pueden realizar la optimización de inventarios con el fin de potenciar al máximo el flujo de efectivo.

Más allá de las soluciones tradicionales

“Las soluciones tradicionales no ofrecen una buena manera de representar el capital circulante de una compañía. Las compañías necesitan tecnologías que pueden mostrar las importaciones en términos de volúmenes o flujo de efectivo”, asegura Viswanathan. Para muchos, la solución es un método bolt-on (Una aplicación de terceros que realiza tareas específicas, diseñada para mejorar la fun-

cionalidad de un sistema base, por ejemplo un sistema ERP. Un ejemplo de bolt-on es el sistema de administración de almacenes), que añade tecnologías de nicho que permiten visualizar mejor los niveles de inventario y determinan de manera estratégica cuánto inventario mantener, durante cuánto tiempo y dónde debe situarse en la cadena de abastecimiento. El simple hecho de reducir el inventario para sacar el costo del balance general no es suficiente, advierte Viswanathan, ya que eso puede tener un impacto negativo en los niveles de servicio al cliente. Los proveedores de tecnología como SmartOps, Optiant, i2 y Logic Tools han desarrollado soluciones de optimización de inventario multinivel que ofrecen la capacidad de calcular el inventario de existencias de seguridad para asegurar que las compañías tienen la cantidad correcta de inventario en el lugar correcto. Adoptar estos tipos de capacidades con frecuencia es un primer paso hacia la optimización del capital circulante. Las herramientas avanzadas de planeación y programación tradicionales, ofrecidas por vendedores como Logility, Manhattan Associates y JDA, también son una buena opción. Estas soluciones no son estrictamente multinivel, pero también ofrecen buenas capacidades para

Octubre / Noviembre 2007 - Inbound Logistics México

calcular las existencias de seguridad, explica Viswanathan. Las herramientas de análisis de la cadena de abastecimiento también son útiles para combatir las ineficiencias del capital circulante. Akzo Nobel, por ejemplo, mencionó en la encuesta que utiliza una herramienta de informes personalizada de la empresa de tecnología Supply Chain Consultants, con sede en Wilmington, Delaware, para identificar inventario obsoleto o viejo. Por consiguiente, la compañía de productos químicos hace un esfuerzo por sacar este inventario del balance general ya sea al vender o actualizar los productos para que puedan tener de nuevo un valor de mercado. Usando este método, la compañía ha mejorado el flujo de capital circulante considerablemente. Las estrategias como la de Akzo Nobel por lo general son el resultado de un equipo interdisciplinario que trabaja en conjunto, analizando cómo optimizar mejor el capital circulante. Y, al igual que con todos los proyectos de tecnología, obtener la aceptación del área de finanzas es fundamental. 10

“Una característica común entre las compañías que han tenido éxito en la implementación de este tipo de tecnologías es que el director de finanzas está muy involucrado en el proyecto”, añade Viswanathan. Aun cuando no es realista suponer que todas las compañías pueden convencer a su director de finanzas de que invierta en tecnologías de la cadena de abastecimiento dirigidas a mejorar el capital circulante, las compañías pueden dar pequeños pasos hacia ese objetivo. Y la tecnología no siempre es el santo grial, reconoce Viswanathan. “La optimización del capital circulante se centra en los procesos. Como existen tantos puntos de contacto en la cadena de abastecimiento, las compañías necesitan un método interdisciplinario y deben prepararse para lidiar con los retos del manejo del cambio”, agrega.

Tres áreas que cuidar

Las compañías que pretenden usar tecnología para mejorar el capital circulante deben examinar detenidamente y mejorar paulatinamente

Inbound Logistics México - Octubre / Noviembre 2007

tres áreas, Viswanathan aconseja: n Optimización del inventario: las prácticas más recomendables incluyen usar herramientas de optimización del inventario, tecnología de visibilidad de inventarios y colaboración, y optimización de inventarios multinivel. n Finanzas de la cadena de abastecimiento: El financiamiento de inventario por terceros, las herramientas de administración de capital circulante, las herramientas de diseño de red de la cadena de abastecimiento y las actualizaciones de plataforma, todos son útiles. n Métrica y administración interdisciplinaria: Siga el ejemplo de las mejores compañías en su clase, y mida y administre el capital circulante a través de un método interdisciplinario. “No se logrará de la noche a la mañana, pero la optimización de capital circulante es el siguiente paso hacia la creación de un panorama holístico de cómo optimizar el flujo de efectivo y unir las distintas partes de la cadena de abastecimiento”, concluye Viswanathan.n

Proyector de la logĂstica global:

Inbound Logistics MĂŠxico - Octubre / Noviembre 2007

Por Joseph O’Reilly Aunque

la principal fuente de ingresos en Medio Oriente ha sido por tradición el petróleo (un factor que ha contribuido tanto a la prosperidad económica de algunos países como a la volatilidad geopolítica de otros), las naciones de Medio Oriente, como los Emiratos Árabes Unidos (EAU), se están enfocando cada vez más en actividades de transporte y distribución para desarrollar prospectos comerciales y competir con otros mercados globales emergentes de logística. Los EAU y Dubai en particular, han comenzado a diversificarse, al enfocarse en el desarrollo económico más allá de la industria petrolera. El comercio extranjero no relacionado con el petróleo en los EAU creció casi nueve por ciento durante 2006, de 130.6 mil millones de dólares a 142.5 mil millones de dólares, de acuerdo con Dubai World, un grupo de tenencia de bienes raíces con sede en Dubai. “Estos resultados reflejan el rápido crecimiento económico de los Emiratos en un corto tiempo, lo que puede alcanzar en la arena global de comercio”, comenta el sultán Ahmed bin Sulayem, presidente de Dubai World. “Muchos factores ayudaron a impulsar esta expansión económica, en especial el impresionante crecimiento de los EAU en el sector de bienes raíces, así como el incremento en la cantidad de compañías internacionales que operan en Dubai.” Eso incluye casi seis mil compañías ubicadas en el área de libre exportación de Jebel Ali en Dubai, añade.

Octubre / Noviembre 2007 - Inbound Logistics México

Aunque la principal fuente de ingresos en Medio Oriente ha sido por tradición el petróleo (un factor que ha contribuido tanto a la prosperidad económica de algunos países como a la volatilidad geopolítica de otros), las naciones de Medio Oriente, como los Emiratos Árabes Unidos (EAU), se están enfocando cada vez más en actividades de transporte y distribución para desarrollar prospectos comerciales y competir con otros mercados globales emergentes de logística. Los EAU y Dubai en particular, han comenzado a diversificarse, al enfocarse en el desarrollo económico más allá de la industria petrolera. El comercio extranjero no relacionado con el petróleo en los EAU creció casi nueve por ciento durante 2006, de 130.6 mil millones de dólares a 142.5 mil millones de dólares, de acuerdo con Dubai World, un grupo de tenencia de bienes raíces con sede en Dubai. “Estos resultados reflejan el rápido crecimiento económico de los Emiratos en un corto tiempo, lo que puede alcanzar en la arena global de comercio”, comenta el sultán Ahmed bin Sulayem, presidente de Dubai World. “Muchos factores ayudaron a impulsar esta expansión económica, en especial el impresionante crecimiento de los EAU en el sector de bienes raíces, así como el incremento en la cantidad de compañías interna-

cionales que operan en Dubai.” Eso incluye casi seis mil compañías ubicadas en el área de libre exportación de Jebel Ali en Dubai, añade. En la cima de este desarrollo promisorio, el más reciente reporte nacional de la Organización Mundial de Comercio elogia el progreso de los EAU para liberalizar el comercio. “La economía por lo general liberal y cada vez más diversificada de los EAU, la importancia del comercio en su desempeño económico, las barreras relativamente bajas para el comercio y el crecimiento de su poder económico, los convierten en un importante sostén del sistema multilateral del comercio”, declara el reporte. El verdadero motivo y agente del cambio está en sus capacidades de convergencia de carga aérea y marítima. Si el desarrollo presente del país es un indicativo de futuro, los negocios globales pronto estarán capitalizándose en el valor de Dubai como una de las principales ubicaciones para el trasbordo intermodal.

Transporte aéreo: incremento en la demanda Resulta una sorpresa saber que Medio Oriente, y no Asia, es la región del mundo con el crecimiento más rápido en carga aérea. La

Los países de Medio Oriente como los Emiratos Árabes Unidos (EAU) están trabajando para diversificar sus economías del petróleo; un enfoque nuevo es la logística y el transporte. Los 3PL como GAC Logistics, con sede en Dubai, están expandiéndose para mantenerse a la par del crecimiento y la demanda.

Inbound Logistics México - Octubre / Noviembre 2007

Medio Oriente se lanza al vuelo Medio Oriente es el hogar de cinco de los 20 países con predicciones de alcanzar las mayores tasas promedio de crecimiento anual de carga aérea (TPCA) entre 2005 y 2009. Países*

TPCA 2005 — 2009

China

14.4%

Qatar

12.5%

Sri Lanka

12.2%

Macao

11.6%

Corea, República de

10.7%

Malasia

10.0%

México

9.9%

India

9.7%

Checa, República

9.7%

Omán

8.9%

Turquía

8.6%

Federación Rusa

8.5%

Argentina

8.1%

Indonesia

8.0%

Azerbaiyán

7.8%

Pakistán

7.3%

EAU

7.3%

Japón

6.9%

Tailandia

6.9%

Kuwait

6.6%

*Países que envían más de 10 mil toneladas en transporte aéreo. Fuente: International Air Transport Association

información en los últimos años de la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (Air Transport Association, IATA) revela que el crecimiento del tráfico de carga aérea está creciendo en el Medio Oriente

(más de 12.5 por ciento del último año), y no el Lejano Oriente (más de 4.5 por ciento), como parecen sugerir los actuales vientos comerciales. El volumen de c arga del Aeropuerto Internacional de Dubai está creciendo a un rápido paso de 12.5 por ciento, de acuerdo con el índice de los 50 aeropuertos con mayor carga aérea de 2006, elaborado por el Consejo Internacional de Aeropuertos. También ocupa el lugar 18 en el mundo y el primero en Medio Oriente. Parte de este crecimiento puede ser atribuido al incremento del tráfico de carga de Asia a Europa, comenta Mark Smyth, economista superior de IATA. “El crecimiento de Dubai como el mayor concentrador de carga refleja el crecimiento de las aerolíneas de Medio Oriente en la carga de grandes dimensiones”, observa. Como evidencia adicional a esta tendencia, los transportistas de carga aérea de Medio Oriente, como Emirates y Qatar Airways, y el Aeropuerto Internacional de Dubai en consecuencia, están expandiéndose con un paso constante. En abril de 2007, Emirates SkyCargo anunció otro año con récordes superados (ver la barra lateral), en tonelaje total de carga, y Qatar Airways lideró una lista de transportistas de carga de Medio Oriente que están alcanzando con rapidez los rangos de aerolíneas globales. En total, Medio Oriente es el hogar de siete transportistas: Emirates, Qatar Airways, Saudi Arabian Airlines, Gula Air, Etihad Airways, El Al y EgyptAir, entre las 50 mayores del mundo en términos de toneladas de carga programadas, de acuerdo con World Air Transport Statistics, una publicación de IATA. En comparación, Estados Unidos tiene cinco transportistas en esa lista, incluyendo a los emisores globales FedEx y UPS. Las capacidades crecientes de carga aérea son comparables con las instalaciones de distribución y almacenamiento del área, que incrementan la reputación de Dubai como una

ubicación importante para el trasbordo. La gema de estas instalaciones emergentes de logística es la Dubai Cargo Village, un concentrador que comprende 7,600,000 metros cuadrados de terreno, con 2,500,000 de metros cuadrados dedicados al manejo de carga y 2,400,000 para almacenamiento. La instalación de carga colinda con un área de almacenamiento en la que cuatro Boeing 747 de carga pueden ser cargados o descargados en forma simultánea. Desde que Dubai Cargo Village debutó en 1991, la instalación se ha expandido con regularidad, y ahora puede dar acomodo a más de 450 mil toneladas de carga al año. Aunque el comercio con Asia y Europa es un factor elemental para impulsar el crecimiento de la carga con Medio Oriente, el consumismo rampante en ciudades como Dubai también contribuye con este fenómeno de transporte. “En la actualidad el Medio Oriente es una de las regiones con el crecimiento más rápido del mundo”, observa Jamshed Saldar, vicepresidente superior de marketing para Emirates Shipping Line, un transportista marítimo ubicado en Dubai. “Este auge económico está impulsado primordialmente por los ingresos del petróleo, así como por el crecimiento orgánico de los negocios, que se están reinvirtiendo dentro de la región misma.” “También la construcción ha superado las predicciones generales de crecimiento. Esto, a su vez, ha ofrecido un incremento en la prosperidad de la población local, lo cual tiene como resultado un mayor consumo y bienestar”, comenta.

Transporte marítimo: recorriendo la distancia Los vínculos comerciales con países como India y China crecen en paralelo con su apetito por bienes de consumo. Por ejemplo, el Medio Oriente es el máximo destino de exportaciones de la India para el sec-

tor floreciente de los electrónicos de consumo. Las exportaciones alcanzaron 175 millones de dólares entre 2005 y 2006, con un incremento de 96 por ciento con respecto del año previo, de acuerdo con el Consejo de Promoción de Exportación de Electrónicos y Software para Computadora (Electronics and Computer Software Export Promotion Council, ESC). En lo que respecta al incremento en el crecimiento de la reciprocidad comercial con China, 63 por ciento de quienes respondieron a una encuesta de proveedores de China, Middle East Export Opportunities citó a Medio Oriente como el mercado de exportaciones más “candente” para los bienes manufacturados en China. El reporte, escrito por la consultoría Global Sources, encuestó a exportadores de China continental, Hong Kong y Taiwán para evaluar sus actividades de comercio, actuales y potenciales, en Medio Oriente. Más aún, los descubrimientos de la encuesta respaldan un fuerte apoyo de los fabricantes hacia el gobierno de China, que planea duplicar el comercio con Medio Oriente, fijado para alcanzar 100 mil millones de dólares en 2010 partiendo de 51.3 mil millones de dólares en 2005. Este crecimiento se acopla bien con la red emergente de puertos marítimos de los EAU. En la actualidad, tiene dos puertos entre los principales 50 del mundo, en términos de volumen de contenedores, con Dubai ocupa el lugar 9 (7.6 millones de contenedores de 20 pies), y con Khor Fakkan, en la costa oriental de los EAU, desembarca en el lugar 47 (1.9 millones de contenedores de 20 pies). El desarrollo de zonas de libre comercio en y alrededor de las instalaciones en crecimiento de los EAU (que actualmente mantiene 32) también ha ayudado a facilitar y agilizar el comercio exterior con China y Estados Unidos, así como con otras áreas. Los transportistas globales de transporte marítimo están notando el crecimiento de los EAU. El año

Octubre / Noviembre 2007 - Inbound Logistics México

pasado, Emirates Shipping Line lanzó sus rutas marítimas inaugurales, siendo la vía de comercio de Medio Oriente el punto focal de su estrategia de desarrollo. Maersk Line, el mayor fletador de contenedores por mar en el mundo, acredita los negocios de Medio Oriente con 10 por ciento de su volumen total de comercio, de acuerdo con Marc Gijsbrechts, presidente ejecutivo de Maersk para Medio Oriente. En 2007, el transportista marítimo espera que Medio Oriente crezca más rápido que cualquier otro mercado en su red, y predice que para 2009 Maersk Middle East por sí sola manejará el mismo volumen que todo Maresk Line manejó globalmente hace 10 años. Una razón para este incremento esperado en el volumen de carga es que el mercado de importaciones y exportaciones de Medio Oriente está cada vez más balanceado. En Dubai, por ejemplo, en las tres décadas pasadas el balance de carga de importaciones y exportaciones ha cambiado en razón de 6 a 1 a un porcentaje aproximado a la paridad. Desde 2004, el volumen de importación se mantuvo en 618,996 toneladas de carga contra 522,154 toneladas de exportaciones, de acuerdo con Global Cargo Village. Un mercado balanceado de importaciones y exportaciones en Medio Oriente, que ha sido primordialmente un mercado de excesos generados por las importaciones, requerirá que países y compañías inviertan en el equipo necesario a medida que el mercado progrese del exceso al déficit. Esta tendencia anuncia incluso mayores oportunidades para transportistas marítimos como Maersk y Emirates, que están provocando grandes cambios en la región.

3pl: atraer al territorio En la medida en que la infraestructura de la región y las capacidades de servicio sigan expandiéndose, los 16

3PL harán lo mismo. Su camino ofrece una pista para el potencial emergente en transporte y logística de Dubai, los EAU y el Medio Oriente. SEKO, con sede en Itasca, Illinois, estableció instalaciones regionales en Dubai para dirigir sus cada vez mayores operaciones por aire, mar y tierra a través de los EAU. De la misma manera, el proveedor de servicios alemán Schenker se involucró en una in-

Gracias al incremento en el comercio con países como China e India, la demanda de capacidad de transporte marítimo en los Emiratos Árabes Unidos está a la alza. El país ostenta dos puertos, Dubai y Khor Fakkan, que se ubican entre los 50 principales por volumen de contenedores.

versión conjunta con Al Naboodah, una compañía local de manufactura e investigación, para coordinar mejor las actividades en Medio Oriente y África Oriental. Dubai también es el hogar de GAC Logistics, un proveedor externo de servicios de logística que ha desempeñado un papel crucial en el desarrollo de la región. Con oficinas en todo el Golfo Pérsico, sus servicios e instalaciones han ayudado a proveer de una columna vertebral de logística y transporte para facilitar el desarrollo industrial y de infraestructura de proyectos en Dubai. Bill Hill, vicepresidente de gru-

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po de los servicios de logística para GAC, percibe que el potencial de la logística para Dubai está en franca expansión, en especial con el desarrollo de la Dubai Logistics City y el nuevo aeropuerto de carga a 40 kilómetros de Dubai en Jebel Ali. Ambas instalaciones serán parte del Dubai World Center, un proyecto de 225 kilómetros cuadrados que contendrá un aeropuerto internacional, con la capacidad combinada de los aeropuertos Heathrow de Londres y O’Hare de Chicago, así como varias ofertas de negocios de sectores específicos, incluyendo aviación, logística, comercial, residencial y recreación.

“Las políticas de desarrollo como el área de libre importación del Aeropuerto Dubai, el aeropuerto propuesto en Jebel Ali y la Dubai Logistics City han convertido a Dubai en un lugar atractivo para las compañías deseosas de ubicar ahí porciones de su cadena de abastecimiento global”, comenta Hill. Una de las principales preocupaciones en el crecimiento continuo de Dubai es la inestabilidad de Medio Oriente ante la guerra de Irak, así como la amenaza continua del terrorismo. Es natural que abunden las preguntas sobre seguridad. Sin embargo, desde la perspectiva de la cadena de abastecimiento es igual de importante que se estén desarrollando el transporte y la infraestructura de logística a pesar, o quizá como resultado, del conflicto continuo. “Tanto la afluencia masiva y continua de capital como la magnitud de los proyectos de construcción multimillonarios en el Golfo indican que la guerra no desanimó en la confianza de los inversionistas en la región”, acota Hill. Además, la demanda de comida y servicios, la ayuda humanitaria, los materiales para reconstrucción y los restos de logística militar a causa de la guerra, conceden a los proveedores de servicios de logística un papel a desempeñar en el movimiento de bienes y materiales esenciales hacia la región. No obstante, es difícil pasar por alto la ubicación de los EAU y su potencial para la logística. Si se apoyan en la conectividad multimodal de los Emiratos, las compañías obtienen acceso a una vasta área geográfica y a mercados con demografía distinta. Dubai es una puerta hacia los países de la Costa del Golfo y Levante, pero también para el mercado global. Un vuelo de tres horas dará a la compañía acceso a más de dos mil millones de personas. Para los negocios globales que buscan estar siempre en la delantera, dos mil millones de dólares es una inversión que bien vale la pena para apostarle al futuro.n

Emirates SkyCargo vuela bajo demanda

La aerolínea central de Medio Oriente, Emirates, está impulsando sus operaciones de carga al máximo, en la medida en que la demanda por capacidad en la región sigue acelerándose. Emirates SkyCargo registró un sólido crecimiento de su red en el año fiscal 2006-2007, con un récord de 1.2 millones de toneladas de carga, sobrepasando la cifra del año pasado por 13.5 por ciento, de acuerdo con el reporte anual de The Emirates Group. The Emirates Group incluye a Emirates Airlines, Dnata y otras compañías subsidiarias. En total, los ingresos de carga alcanzaron 1.5 mil millones de dólares, un incremento de 19 por ciento con respecto al periodo de 2005-2006, y contribuyó en 20 por ciento a los ingresos por transporte de la compañía, una de las mayores contribuciones de cualquier aerolínea en el mundo con una flota similar. Dnata, el brazo de servicios de manejo terrestre de Emirates, tuvo un crecimiento parecido al del transportista. En su 48 aniversario de operación, Dnata sigue en el corazón del crecimiento rápido del tráfico en el Aeropuerto Internacional de Dubai, pues manejó 535,132 toneladas de carga (un incremento de seis por ciento) durante el año fiscal 2006-2007. Los ingresos de Dnata asemejaron el crecimiento de la carga, pues su ingreso bruto rondó en 16.5 por ciento de 565 millones de dólares durante el periodo. Sus ganancias de 98 millones de dólares representan un incremento de 11 por ciento en comparación con los 88 millones de dólares del año pasado, a pesar de los proyectos en proceso de construcción y expansión en el Aeropuerto de Dubai. Como resultado de este crecimiento sin precedentes, Emirates SkyCargo está realizando inversiones considerables en sus capacidades de transporte de carga. Además de ordenar 10 aviones cargueros Boeing 747-8, firmó un contrato de arrendamiento con TNT Airways por un Boeing 747-400ERF que comenzó a operar en mayo. También contrató dos aeronaves más a Guggenheim Aviation. Se espera que estas dos aeronaves debuten entre finales de 2007 y la primavera de 2008, respectivamente. En total, Emirates SkyCargo lleva carga en 102 aeronaves, incluyendo nueve cargueros, a 89 ciudades en todo el mundo.

Octubre / Noviembre 2007 - Inbound Logistics México

SOUNDING

OUT

Exhortan al gobierno federal y estatales a mejorar el abasto y distribución de medicamentos mediante outsourcing

a Asociación de Profesionales en Compras, Abastecimiento y Logística, A.C. (APROCAL), a través del presidente de su Consejo Consultivo, Ing. Mario Andrade Sariñana exhortó a los gobiernos federal y estatales a impulsar el eficiente suministro y distribución de medicamentos para el sector salud nacional mediante la contratación de servicios tercerizados (outsourcing) para garantizar un mejor abasto de éstos a las recetas que reciben los usuarios de los servicios de salud correspondientes, toda vez que los proveedores / mayoristas cubren una mínima parte del total de la distribución a las unidades habilitadas y hospitalarias con que cuenta y cerca del 90% restante lo realizan los propios servicios de Salud, pero con ineficiencias y falta de controles, de acuerdo a lo expuesto por el Ing. Jorge Medina Lamadrid, director de Procesos Logísticos de la secretaría de Salud en el marco del IV Congreso Internacional en Suministros Aprocal 2007, quien añadió que actualmente se presentan inconvenientes (inefi-

ciencia, caducidades y malos controles) con el personal responsable de la cadena de suministro para el medicamento; la mayoría de los estados no cuentan con sistemas de información que abarquen todo el proceso de suministro y el costo de distribución estatal es en promedio 40% mayor que el que representaría para un tercero, derivado de las limitaciones antes mencionadas. Fuente: Corporate Resources Management

México ocupa el lugar 60 en innovación y sofisticación de factores de negocio

fin de mejorar la competitividad y posición que tiene México actualmente en el subíndice de Innovación y sofisticación de factores de negocio dentro del Reporte Global de Competitividad 2007-2008 del Banco Mundial, don-

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de se ubica en la posición 60, y en respuesta a la declaratoria conjunta del presidente Felipe Calderón y el exprimer Ministro inglés Tony Blair en la visita llevada por el mandatario mexicano al Reino Unido a inicios de este año, que establecía su compromiso por continuar trabajando juntos para fomentar la inversión en ambas direcciones y promover las oportunidades que ofrece el Tratado de Libre Comercio México-Unión Europea a empresas de México y el Reino Unido, Corporate Resources Management, S.C. -firma de expertos y consultores mexicanos en el desarrollo e implantación de estrategias de negocios y en programas de formación y certificación del capital humano- y Creative Business Solutions -compañía de consultoría inglesa que cuenta con socios globales y es representada por Derek Cheshire, experto y líder internacional en la aplicación de la creatividad e innovación para los negocios y en la gestión de la innovación- establecieron una alianza de negocios para impulsar en los sectores industrial, co-

mercial y de servicios de México la implantación y desarrollo de modelos de negocios basados en gestión de la innovación y procesos creativos, que se fundamenta en una metodología vanguardista y única en el mundo para la gestión de la innovación y el diagnóstico del nivel de creatividad que guardan las organizaciones. Al respecto, Jesús Campos Cortés, Socio-Director de Corporate señaló que uno de los principales problemas que enfrentan en la actualidad las empresas en México (transnacionales, grandes empresas y Mipymes) es la baja inversión en investigación y desarrollo, la cual limita el surgimiento de nuevos productos, servicios, procesos de manufactura y de materiales que posibiliten el incremento de los niveles de competitividad de industrias como la alimenticia, agrícola y ganadera, automotriz, cuero, calzado y curtiduría, textil y del vestido, eléctrica y electrónica, farmacéutica, metalmecánica, química y petroquímica, así como la oferta de servicios de transporte y almacenamiento y en el desarrollo de modelos de gestión de las cadenas de suministro, “lo cual se puede alcanzar con una gestión profesionalizada de la innovación y la creatividad”, puntualizó. Con est a unión comercial, Corporate Resources Management, S.C. y Creative Business Solutions

ponen a la disposición de los directivos mexicanos y latinoamericanos una metodología vanguardista y única en el mundo para el diagnóstico del nivel de creatividad que guardan sus organizaciones -integrada por el propio Derek Cheshire- así como una serie de talleres enfocados a esta temática, los cuales contribuirán a la capitalización y mejor aprovechamiento de la creatividad de los ejecutivos asistentes y a incrementar la competitividad de sus empresas. La innovación y creatividad en los negocios es un requisito para responder a la globalización y a la velocidad de cambios del mercado actualmente, incluso de las Mipymes que siguen siendo motor de las economías de la región, afirmó Jesús Campos Cortés, Socio Director de Corporate Resources Management, S.C. El concepto de negocios creativos está orientado a la generación de valor de las ideas mediante un proceso sistemático y formal de Innovación, señaló Derek Cheshire. La creatividad no es un juego y puede ser utilizada para alcanzar perspectivas alternas para afrontar problemas de negocio. Los primeros pasos que la metodología de innovación y creatividad desarrollada por Derek Cheshire propone a aquellas empresas que busquen implantar un modelo de ges-

tión de la innovación y la creatividad en sus procesos de negocios son: Crear la definición de innovación que trabaje para usted; Medir la capacidad actual de innovación mediante el uso de una herramienta especialmente desarrollada para ello; Gestionar adecuadamente la ecuación de la innovación que él propone: I = F(C,K) n, la cual establece lo siguiente: la Innovación es una función de la creatividad y los conocimientos técnicos, multiplicada por una alfa constante y potencializada a un factor n; Gestionar el conocimiento efectivamente; No gestionar la creatividad; Desarrollar y comunicar los objetivos estratégicos, y Crear el ambiente adecuado. Mediante un modelo de gestión de la innovación las empresas pueden generar mejores ideas para el desarrollo de nuevos y mejores productos y servicios, conservar ideas y conocimientos técnicos dentro de su organización, quitar barreras perceptivas y culturales que existen y generan improductividad y falta de innovación, y al mismo tiempo, estarán en posición de batir a sus competidores en el mercado, lo cual requieren urgentemente las empresas que operan en México para enfrentar a los competidores europeos y asiáticos. Fuente: Corporate Resources Management

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Administraci贸n de

cadenas

abastecimiento

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por Lisa Terry

Cómo los fabricantes apalancan las cadenas de abastecimiento nacionales para ciclos de operación rápidos que la tercerización global no puede igualar.

a historia de la fábrica Oneida en Sherrill, Nueva York, recuerda a muchas otras plantas de Estados Unidos: la compañía había estado fabricando cubertería ahí desde finales de la década de 1880, pero para el siglo XXI enfrentó una dura competencia de los importadores, que cambió las condiciones del mercado y las políticas laborales que contrataban a los trabajadores más antiguos y caros durante más tiempo. Oneida Ltd. suspendió sus operaciones de manufactura en Norteamérica en 2005. De las cenizas surgió Sherrill Manufacturing, un contratista independiente de 10 millones de dólares de Oneida que cumple con el nicho, fast-turn y pedidos difíciles de prever. La compañía actualmente representa de 6 a 7 por ciento de la demanda total de Oneida, sirviendo como una salvaguardia para sus fuentes de producción internacional. “Podemos producir aquí más rápido de lo que Oneida puede fabricar y enviar productos por aire desde el ex-

tranjero”, comenta Gregory Owens, cofundador junto con Matthew Roberts de Sherrill, una pequeña empresa de capital privado de dos años, que también fabrica productos Oneida que de lo contrario se habrían descontinuado. “Nuestra producción es un proceso muy automatizado, y podemos fabricar de manera rentable.” Sherrill es sólo un ejemplo de una cohorte de fabricantes de productos de consumo ocultos tras las estadísticas de manufactura estadounidense que se desplaza al extranjero que aparecen en los titulares. Por lo menos 90 por ciento de los propietarios de marcas tercerizan algunos procesos de manufactura, y más de la mitad espera aumentar su uso de manufactura de contrato durante los dos años próximos, de acuerdo con el informe Tercerización de Manufactura Estratégica: Cómo Lograr un Rendimiento a la Inversión en Relaciones, publicado en octubre de 2006 por AMR Research, empresa con sede en Boston. Es casi seguro que la mejor parte de esta tercerización serán los países de bajo costo.

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Oneida Ltd. es uno de los vendedores de platería y cubertería de acero inoxidable más grandes del mundo. Aunque finalizó sus operaciones en 2005, sigue basándose en contratistas independientes estadounidenses para hacer productos que de lo contrario habría descontinuado.

Las compañías que mantienen una porción notable de la producción nacional entran dentro de un nicho estrecho de mercados donde la necesidad de ciclos de operación muy cortos, habilidades especializadas o control local significa que tiene sentido mantener cuando menos algunas de las operaciones de manufactura en Estados Unidos, a lo cual a veces se le llama tercerización dentro del país (on-shoring). Estos fabricantes de productos de consumo están sacando provecho de la proximidad a sus clientes estadounidenses al apalancar sus cadenas de abastecimiento para añadir valor. Los costos de logística más bajos asociados con las operaciones internas ayudan a estos fabricantes a compensar los costos de operaciones más altos. Sin problemas con agentes, transitarios, transportistas marítimos y aéreos y la aduana por los cuales preocuparse, muchas fábricas se basan en relaciones mutuamente provechosas con una variedad de proveedores de transporte nacionales, con frecuencia una combinación 22

de paquetes, LTL, flotas y transporte proporcionado por el cliente, para mover los productos desde el centro de distribución al destinatario. Muchos también están migrando hacia servicios de entrega directa a favor de los clientes minoristas. Una tendencia relacionada es el aplazamiento, en la cual los componentes del producto se fabrican en alguna otra parte y después se envían a Estados Unidos, donde ocurre el proceso final. Esta estrategia, que se volvió popular gracias a Dell, permite un alto grado de control y personalización. New Balance Athletic Shoe se basa en estrategias como ésta con su programa New Balance Executional Excellence (NBEE), lanzado a finales de 2006. Los propietarios Jim y Ann Davis sustentan el programa con el sólido compromiso de fabricar en Estados Unidos; aun cuando New Balance también produce en Asia, muchos competidores contratan enteramente en el extranjero. La compañía ha pasado años afinando un método que compensa la considerable disparidad en los factores de

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mano de obra, reguladores y otros factores entre Estados Unidos y los países de bajo costo. “Tuvimos que adoptar una filosofía de negocios que combina los beneficios de la manufactura de Estados Unidos con un método que nos permite competir con éxito aun cuando nuestros costos sean más altos”, comenta Herb Spivak, vicepresidente ejecutivo de distribución, calidad y sustentabilidad de la empresa New Balance, con sede en Boston. La iniciativa de NBEE reduce drásticamente el tiempo de producción en los estilos de calzado atlético que cubre –aproximadamente 15 por ciento de la línea de New Balance. La compañía garantiza a los consignatarios que siempre tendrán productos NBEE a la mano para reabastecer su inventario, una capacidad con la que no cuentan los fabricantes que contratan todos sus procesos en el exterior con tiempos de abastecimiento de seis meses. Para cumplir esa promesa, New Balance crea surtidos iniciales en las fábricas de Asia y después reabastece el inventario de minoristas mediante producción nacional. Para no acumular existencias de seguridad, New Balance reduce los ciclos de operación de Estados Unidos de tres semanas a un día en un par de tenis, usando técnicas de manufactura delgada, que incluyen la simplificación de los procesos para eliminar retrasos. Ahora, en vez de fabricar para prever, la compañía revisa el inventario de almacén todos los días y planea la manufactura diaria para sus cinco plantas estadounidenses con el fin de reemplazar los SKU faltantes. Ésa es una capacidad clave para una compañía cuya ventaja competitiva es ofrecer de tres a cinco anchos en cada tamaño, en comparación con la mayoría de los competidores que ofrecen uno. Un solo estilo de zapato puede generar hasta 75 SKU, volviendo un reto que los minoristas permanezcan con un stock completo.

También es importante satisfacer el objetivo demográfico de New Balance: los atletas de elite y los baby boomers cotidianos que valoran el rendimiento sobre lo moderno. Los minoristas pueden hacer un pedido hoy y recibirlo mañana, a través de envíos de paquetes desde el almacén de New Balance, que actualmente mueve de 40,000 a 50,000 pares bajo NBEE a la semana. “Este programa nos permite mantener nuestra base de clientes”, afirma Spivak. “Nuesta publicidad no es como la de Nike o Adidas y no somos una marca de moda como Skechers o Puma. Necesitamos competir bajo otros criterios, incluyendo el programa NBEE, el rendimiento y la calidad de nuestro producto.”

Los ingredientes correctos

Se requiere una confluencia de condiciones específicas para hacer que la manufactura nacional sea la opción correcta para una compañía en particular. Aunque los márgenes más altos permiten espacio para costos de producción mayores, no son los productos de alta calidad automáticamente lo que da más sentido a pro-

ducir en el país, en particular debido a que la alta calidad también puede significar una inversión de mano de obra costosa. Los mercados donde las compañas operan satisfactoriamente plantas nacionales comparten rasgos comunes: los ciclos de operación rápidos son muy valiosos, el mercado busca una gran cantidad de variedad y personalización, y los ciclos largos implican un riesgo demasiado costoso. “No tiene sentido que los mercados con mucha demanda cometan un error al contratar en el extranjero”, reflexiona Lora Cecere, directora de investigación y productos de consumo de AMR Research. Las industrias de armarios de cocina y muebles proporcionan una lección básica sobre lo que se debe y no se debe hacer en la creación y explotación de expectativas de ciclo rápido, de acuerdo con Conrad Winkler, vicepresidente de práctica estratégica de operaciones en la empresa de consultoría Booz Allen Hamilton, con sede en McLean, Virginia. La industria de muebles se mantuvo ya que de 30 por ciento a 40 por ciento de la producción se des-

plazó rápidamente al extranjero, comenta. Por el contrario, los fabricantes nacionales de armarios de cocina respondieron a la amenaza de la producción global reduciendo repentinamente los ciclos de operación a un tiempo corto de dos semanas. “La rapidez y la fiabilidad son muy valiosas para las constructoras y los contratistas. Las compañías siguen teniendo tiempos de abastecimiento de cuatro meses son vulnerables”, asegura Winkler. Los ciclos de promoción son otro factor. “Si el empaque o las promociones cambian con frecuencia, las compañías a menudo se quedan con una gran cantidad de productos que deben tirar o descontinuar. Eso da a los buenos productores locales una gran ventaja sobre aquellos fabricantes que están más lejos”, añade. New Era Cap es otro fabricante de bienes de consumo que juega con la carta de la proximidad para tener una ventaja competitiva. El fabricante de gorras de béisbol de 87 años, con sede en Buffalo, Nueva York, comenzó a tercerizar la producción en fábricas de China en 2001, pero mantiene tres plantas estadounidenses para

Comprometida con la manufactura estadounidense, la compañía de calzado atlético New Balance adoptó una filosofía de negocios que le permite competir satisfactoriamente aun cuando sus costos de producción son mayores.

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dos categorías de productos clave: las auténticas gorras 59FIFTY que usan la mayoría de los jugadores de la liga de béisbol y gorras diseñadas a gusto del cliente. El negocio de las gorras hechas a la medida creció cuando las gorras de béisbol se transformaron de ser un souvenir a ser un icono de moda durante la década pasada. Los raperos, artistas y otros iconos dieron caché a la idea de gorras exclusivas a la última moda. El programa de personalización de New Era permite que los distribuidores diseñen sus propios estilos en pequeños volúmenes que les ayudan a sobresalir de los competidores, y permite que New Era reabastezca un volumen grande de gorras hechas en Asia con manufactura local. La compañía a veces necesita modificar el diseño para reducir el número de pasos de producción, una estrategia clave para la operación en escenarios de mayor costo. El proceso de gorras personalizadas le toma a las plantas estadounidenses de New Era de cuatro a seis semanas desde el pedido hasta la entrega, un ciclo que el fabricante está buscando reducir por medio de técnicas de manufactura delgada y confianza en los proveedores de paquetería y LTL para acelerar los envíos.

Mantener el flujo de materias primas

Un obstáculo significativo para muchos fabricantes nacionales es asegurar un flujo de materias primas para aprovechar al máximo su ventaja de proximidad. En el negocio de los alimentos, por ejemplo, existe un abastecimiento abundante de materias primas en sus patios traseros, aunque como el cinturón de zonas agrícolas se vuelve el cinturón de hidratación incluso los fabricantes de alimentos están buscando fuentes en el exterior. Otros fabricantes nacionales, no obstante, deben desviar las cadenas de abastecimiento nacionales para

New Era Cap juega con la carta de la proximidad para obtener ventaja competitiva. Mantiene tres plantas en Estados Unidos para abastecer rápidamente dos categorías de productos clave: gorras personalizadas y las auténticas gorras que usan los principales jugadores de la liga de béisbol.

asegurar el flujo correcto de componentes en el exterior. New Balance, por ejemplo, reduce su ciclo de adquisición de componentes y materiales asiáticos de 12 semanas a tres. Esos productos se entregan a un “supermercado” en Estados Unidos, donde se recogen y se cortan según el tamaño y las especificaciones requeridas. “Seguimos lidiando con un tiempo de tránsito de cuatro a cinco semanas para los pedidos de Asia, pero administrar los supermercados en forma inteligente crea un amortiguador”, asegura Spivak. “Aunque en un día cualquiera el consumo varíe de las previsiones, con el tiempo tiende a modularse y cumplir con las expectativas.” Pero los retos siguen. En la ropa y los textiles, “las compañías que producen en este país sacan con dificultad los pedidos de volumen, pero para lograr la colaboración con los proveedores necesitan volumen”, expone Geoff Krasnov, copresidente de Style Source Inc., empresa con sede

en Allentown, Pensylvannia, que proporciona servicios de contratación y manufactura de ropa y textiles. Los retos de contratación de materias primas hacen que estas empresas busquen proveedores nacionales más pequeños para los cuales los volúmenes de producción pequeños tienen significado. El orden de las prioridades de contratación de materias primas en el contexto más grande de producción es crucial para los fabricantes nacionales. Mary Kay Inc., por ejemplo, ubica sus plantas de cosméticos directamente en sus mercados en todo el mundo. Esto permite que la compañía minimice sus ciclos de operación; la proximidad al mercado es mejor que estar cerca de los proveedores, aclara Lane Burtz, vicepresidenta de adquisiciones, ingeniería de paquetes y transporte de Mary Kay, la cual opera plantas tanto en Dallas como en Hangzhou, China. “Las materias primas se están volviendo verdaderamente globales”, afirma Burtz. “Dar un buen servicio

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a nuestros mercados es más importante que la ubicación de los materiales, así que por lo general elegimos la producción regional y transportamos los materiales desde el lugar donde está la fuente.” Otra consideración importante es el consumo de productos químicos y energéticos requerido para la manufactura. Cincuenta y cinco por ciento de los fabricantes en un estudio reciente de AMR Research, La Columna Vertebral Oculta de la Manufactura de Estados Unidos, dice tener “dependencia significativa directa” en productos químicos para la producción. Por lo menos 90 por ciento de los encuestados esperan que los costos de los productos químicos aumenten, de los que 62 por ciento consideran que el aumento será “sustancial”. Además, 43 por ciento piensa que la capacidad de productos químicos nacional disminuirá, comparada con el 20 por ciento que cree que aumentará. “En promedio, los fabricantes desplazarán 25 por ciento de la producción al extranjero si los precios y los problemas de abastecimiento no se resuelven”, observa el estudio. Estos problemas, en particular el precio del gas natural, ponen en riesgo la elasticidad y competitividad de la manufactura de Estados Unidos, de acuerdo con AMR. Además, una supuesta ventaja interna que se desprende es la sofisticación de la tecnología y el equipo de manufactura. Cuando los fabricantes comenzaron a considerar locaciones en el extranjero, las inversiones de tecnología en las instalaciones locales con frecuencia decayeron en cuanto los países de bajo costo empezaron a ofrecer mayor calidad. Aquellos que buscan revivir las plantas cerradas ahora enfrentan el obstáculo adicional de actualizar la infraestructura.

Hacer que pague

Los costos de mano obra avivaron gran parte del impulso inicial de la 26

tercerización, pero las compañías con sentido común están empezando a evaluar los costos totales cuando toman decisiones de manufactura nacional vs. extranjera. “Las compañías ahora están pensando de una manera más holística acerca de la cadena de abastecimiento”, afirma Cecere de AMR. “En vez de pensar aisladamente, están analizando el equilibrio entre los costos totales”, aunque los fabricantes discretos están un paso adelante en esta evolución que los fabricantes de procesos. Pero eso no significa que la mano de obra no sea un problema inminente. Las empresas con manufactura en Estados Unidos pagaron un promedio de salarios de $17.17 por hora en mayo de 2007, de acuerdo con la Oficina de Estadísticas de Mano de Obra. Un informe de la oficina en 2002 estima un promedio de salarios de manufactura china de 57 centavos por hora. Esos éxitos de producción nacional alcanzables combinan la inversión en automatización y la manufactura delgada con una franca explicación a los trabajadores de las dificultades económicas de producir en el país. En New Era, la necesidad de impulsar la capacidad de producción llegó cuando cientos de trabajadores sindicales de su planta con sede en Derby, Nueva York, declararon una huelga que duró casi un año, volviendo presente el tema del salario. Pero para cuando la huelga finalizó, la profunda discusión abierta resultante sobre las realidades económicas de la compañía develó la desconfianza que había en la relación entre la administración y el sindicato. En la actualidad, esto “permite un diálogo abierto y honesto sobre nuestros retos”, sostiene Jim Patterson, vicepresidente de operaciones globales en New Era. La compañía evalúa sus costos de manufactura desde una perspectiva global. Aun cuando hay poco espacio para dar y tomar, “nuestro obje-

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tivo es que cada unidad de negocios sea rentable, no subsidiar una operación con otra”, afirma. En Sherrill, la mayoría de los trabajadores vinieron de Oneida. Es de suponer que calcularon que hacer concesiones en el pago era preferible a perder su trabajo por completo. Los créditos y el subsidio del gobierno también ayudan a amortiguar el golpe. Las estrategias de reducción de costos adicionales de Sherrill incluyen la integración vertical, es decir la planta también hace sus propios acabados, y opera un taller de maquinaria para crear y mantener el equipo. También aprovecha el exceso de capacidad del almacén al ofrecer servicios de 3PL.

Dejar pasar una oportunidad

A pesar de las oportunidades ocultas que la producción nacional ofrece a compañías como Sherrill, New Era, New Balance y Mary Kay, no todos los fabricantes explotan completamente la ventaja de proximidad. “A pesar de que una fábrica nacional es capaz de manejar tiempos de abastecimiento muy rápidos, muchas compañías no segmentan las fabricas estadounidenses de las fábricas en el extranjero”, afirma Winkler de Booz Allen. “Así que terminan con el mismo tiempo de abastecimiento.” Muchas compañías ya cuentan con tecnología de la información que les permite una asignación holística y estratégica de la capacidad de producción; la falla está en la política de administración. “Decretar la producción nacional requiere procesos complejos de planeación de la cadena de abastecimiento, ventas y operaciones”, asegura Winkler. Las compañías comprometidas con hacer lo que se necesita para posibilitar la manufactura nacional están viendo el impacto en sus cadenas de abastecimiento –y en el balance final.n

Proveer o Perecer Logística de temperatura controlada:

por Lisa Harrington

Ya sea que envíe fruta, mariscos, flores o cualquier otro producto perecedero, el transporte debe ser fresco, rápido y sin errores.

“La confianza de los clientes en nuestros productos es tan frágil como las tiernas hojas de las ensaladas más f rescas. Nunca hemos dado y nunca daremos por sentado esa confianza.”

Esa pasión, como expresa Terry Humfield, vicepresidente de relaciones de liderazgo voluntarias para Marketing Association, con sede en Newark, Delaware, es compartida por todas las compañías en la cada vez más compleja industria de productos perecederos. En el mundo actual de contratación global –con cadenas de abastecimiento de productos perecederos que se vuelven cada día geográficamente más diversas– la tarea de mantener la calidad, seguridad, frescura y economía nunca ha sido más difícil. Una restricción empresarial primordial obstaculiza a la industria de los productos perecederos: las fechas de caducidad. “El problema más importante en la administración de alimentos perecederos es la fecha de ‘caducidad’. Una vez que ha pasado, no podemos vender el producto”, comenta Stuart Yowell, director de planeación de demanda para el procesador de carne estadounidense Smithfield, una subsidiaria de Smithfield Foods. “El concepto de exceso de existencias es muy costoso debido a que el valor de los productos perecederos caducos no sólo es bajo sino que es nulo.” Octubre / Noviembre 2007 - Inbound Logistics México

Smithfield y otras compañías de alimentos líderes están adoptando un enfoque multifacético para manejar sus cadenas de abastecimiento de productos perecederos. Los principios básicos de este enfoque incluyen: n Forjar relaciones más estrechas que nunca y comunicarse con proveedores y clientes. n Depender más de las capacidades ampliadas de transporte y logística de terceros. n Adoptar tecnologías de punta

sus oficinas centrales en Smithfield, Virginia, y es el criador de cerdos líder y uno de los procesadores de carne más importantes de Estados Unidos. Para manejar su cadena de productos perecederos de la manera más eficiente posible al mismo tiempo que se adapta a este crecimiento, Smithfield reconoció que debía empezar por el principio y mejorar sus procesos de previsión. “Necesitábamos consolidar la pre-

alrededor de 100 días, por lo que el transporte de más de cinco o seis semanas de inventario puede ser costoso: la compañía se ve obligada a vender productos “envejecidos” a mercados secundarios a 50 por ciento o menos del costo directo. “No mantener suficiente inventario, o almacenar demasiado, acarrea consecuencias desastrosas”, sostiene Yowell. “Es un balance muy fino. Aquí es donde la previsión entra en juego. En el pasado, Smithfield nunca tuvo

Llevar pescado fresco del mar a la mesa es cada vez más complejo, dadas las grandes distancias entre la demanda y la oferta. Los servicios como AACool Perishables de American Airlines juegan un papel fundamental en permitir que el pescado pase la ‘prueba de olfato’ incluso de los chefs más exigentes.

como RFID y herramientas de visibilidad en tiempo real. n Mejorar el proceso general de la administración de la cadena de abastecimiento de productos perecederos. Las compañías que utilizan este enfoque están teniendo un impacto positivo, ya que aseguran la preservación y protección de los productos que pasan por las cadenas de abastecimiento de productos perecederos, de una manera económica al mismo tiempo que se cumplen las demandas de servicio al cliente. Necesidad de planeación Smithfield Foods, por ejemplo, ha crecido rápidamente gracias a la expansión y las adquisiciones. Tiene 30

visión y programación de la producción para todos nuestros canales comerciales bajo una organización”, explica Yowell. “Así que aproximadamente hace un año, establecimos un grupo centralizado de planeación de la demanda para las carnes procesadas. “Smithfield mantiene estándares sumamente altos para el surtido de pedidos –más de 99.5 por ciento”, añade. “Nuestro presidente, y nuestros clientes, esperan que tengamos ese nivel de desempeño. Era necesario que manejáramos la planeación de la demanda para cumplir con esta meta de servicio, sin aumentar los costos.” La vida útil de los productos de Smithfield varía según las líneas de producto, pero por lo general es de

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una herramienta, aparte de las hojas de cálculo y la experiencia, para desarrollar previsiones profesionalmente.” Sin embargo, eso cambió hace algunos meses, cuando Smithfield invirtió en un sistema de planeación/ previsión de la demanda de John Galt Solutions, con sede en Chicago. “El software Atlas Planning Suite maneja datos a través de 25 modelos estadísticos diferentes, así que podemos obtener la mejor información de previsión posible”, afirma Yowell. “En el negocio de los alimentos, las previsiones nunca pueden ser 100 por ciento precisas. A veces los socios simplemente no encajan, así que el sistema no puede usarse ciegamente. Pero ofrece un nivel de confort.” El nuevo sistema centraliza los flujos de información de previsión para las diversas categorías de producto de Smithfield.

Por ejemplo, tres gerentes de producto distintos manejan tocino: uno vende al por menor para la marca Smithfield, el segundo vende al menudeo bajo la marca Gwaltney y el tercero vende a la industria de servicios de alimentos. Los tres gerentes son responsables del centro de beneficios. El logro de sus objetivos de ganancias depende en gran medida de las ventas nuevas, pero requiere tiempo para que la planta de procesamiento genere dichos pedidos. Previsión de la producción porcina Ésta es la razón por la cual es crucial que Smithfield tenga sólo una locación central donde cada gerente de negocio proporcione información de la demanda, lo cual impacta la planeación de la producción y el monitoreo de la disponibilidad de materias primas. “Los cerdos son nuestras materias primas”, observa Yowell. “Así que gran parte de nuestro reto de previsión es determinar cuántos cerdos necesitamos producir. “Si, por ejemplo, prevemos cuántos jamones necesitamos para el año entrante, sabremos cuántos cerdos criar para producir dichos jamones. Si necesitamos un volumen estimado de jamones en julio, trabajamos de atrás hacia adelante para determinar cuándo debemos tener los cerdos listos, lo cual permite tiempo para que la hembra se reproduzca y dé a luz, y los cerdos nazcan. “Además”, agrega, “los cerdos pueden pesar desde 240 hasta 280 libras, así que generan diferentes tamaños de materias primas. Las previsiones deben tomar todo eso en cuenta.” La centralización de la información de la demanda que proporcionan los gerentes de negocios también permite un punto de contacto consistente, con visibilidad a través de todos los canales de ventas, de modo que Smithfield puede planear aumentos repentinos en las ventas tanto cíclicos como variables.

“Por ejemplo, el volumen de hot dogs aumenta en el verano,” plantea Yowell. “El nuevo sistema nos ayuda a reconocer esos patrones de demanda, y envía señales apropiadas de regreso al grupo de planeación de producción para aumentar o reducir el inventario por temporadas.”

de inventario adecuadas y acelerar el ritmo de surtido de pedidos”, concluye Yowell. “Manejaremos mejor nuestra empresa.” Manejo de la rapidez Llevar los productos al mercado rápidamente es un aspecto crítico del

El crecimiento en el ingreso disponible genera paletas sofisticadas y demanda de más diversidad en los productos perecederos. Los proveedores cumplen con la creciente demanda al contratar los productos globalmente con el fin de lograr una disponibilidad durante todo el año cuando sea posible. Las líneas de abastecimiento más grandes y la diversidad de la demanda crean retos de frescura que los transportistas y proveedores de logística líderes luchan por superar.

El sistema de planeación también reconoce anomalías en la demanda. El diciembre pasado, por ejemplo, varias cadenas de abarrotes importantes tuvieron descuentos especiales en tocino, incrementando los volúmenes de Smithfield más de lo acostumbrado para ese mes. El sistema Galt tiene la capacidad de reconocer esta anomalía y hace ajustes en la previsión para que la compañía no produzca un exceso de tocino el próximo diciembre. “El nuevo sistema de previsión tendrá un impacto enorme en el servicio al cliente, es decir, en nuestra capacidad para mantener existencias

control de cualquier operación de la cadena de abastecimiento de productos perecederos. Pero esa rapidez con frecuencia tiene un precio –costos de transporte más elevados. “El manejo del equilibrio en los costos es parte del manejo de productos perecederos”, comenta Larry Landry de American Airlines. “Si una computadora se entrega con retraso un día, su vida útil efectiva se conserva. Sin embargo, las flores tienen una vida media de apenas 10 días. Así que si se pierde un día en la entrega, se habrá perdido el 10 por ciento de la vida media efectiva, limitando la oportunidad de que el cliente

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Visibilidad de la cadena de abastecimiento de extremo a extremo

Regalar flores que se han marchitado puede hacer más mal que bien. Ésa es la razón por la cual el mayorista VistaFlora se esfuerza por mantener 36 grados F/2-4 grados Celsius durante todo el viaje de tres días desde la cosecha hasta el minorista. Pero nunca se sabe qué puede salir mal en el tránsito. Enseguida se muestra un rango de fluctuación típico en cada paso de la cadena de abastecimiento. Evitar que algunas lecturas salgan de la tabla es lo que cada socio de la cadena fría se esfuerza por lograr. FUENTE: CSPTS

MOVIMIENTO DEL PRODUCTO  59

GRANJA EN TRÁNSITO

ALMACÉN

EN TRÁNSITO

EN LA TIENDA

57 55 53

TEMPERATURA (°F)

51 49 47 45 43 41 39 37 35 33

4:30 AM

12:00 PM

LUNES 

venda el producto en la parte final de la transacción.” Los productos perecederos también son muy sensibles a los aumentos en los precios. “Los cargos por transporte de productos perecederos representan un porcentaje mayor del valor de envío que la carga seca”, advierte Landry. “Cualquier aumento en el precio es un problema para los consignadores.” American Airlines Cargo introdujo recientemente un programa de valor agregado diseñado para ampliar la vida media de los productos. AA Cool Perishables proporciona preenfriamiento y servicios urgentes por parte del Departamento de Agricultura de los Estados Unidos y despacho de aduanas nacional para el envío de productos frescos directamente en la instalación del transportista en Miami. AA Cool Perishables ayuda a mantener la calidad del pro32

9:00 AM

9:45 PM

MARTES 

ducto utilizando servicios de preenfriamiento para restablecer las temperaturas adecuadas antes de su entrega en Miami, o de su tránsito a otro destino final en cualquier parte del mundo. El transportista aéreo empezó este servicio de manera experimental hace algunos años, moviendo espárrago preenfriado de Lima, Perú, a Europa. “El producto tradicionalmente se enviaba a Miami, después permanecía 12 horas en espera de su vuelo de conexión”, recuerda Landry. “Así que poníamos el espárrago frente a los enfriadores de aire para combatir el calor.” El programa ha crecido tanto que el otoño pasado American añadió evaporadores nuevos a su instalación de Miami y comenzó a proporcionar el servicio internamente, en vez de usar una instalación de refrigeración externa. Miami también es un centro de

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4:00 AM

4:00 PM

MIÉRCOLES 

tránsito importante de flores y productos frescos para DHL Global Forwarding. El cliente de DHL VistaFlora Corp., un distribuidor de flores frescas con sede en Bogotá, Colombia, envía 5,000 cajas de flores a la semana por Miami; cada caja contiene varios arreglos. Pero ciertos días festivos importantes como el Día de San Valentín y el Día de la Madre, ese volumen aumenta a 53,000 cajas. “Recibimos pedidos de los clientes a través de EDI”, comenta Angela Cardona, gerente de planeación y logística de VistaFlora. “Enviamos pedidos al día siguiente desde Bogotá y dos días después llegan a Miami.” Los envíos de VistaFlora deben mantenerse a 36 grados F/2.2 grados Celsius. DHL maneja la documentación de envío, el corretaje de carga, los trámites aduanales y los procesos de despacho de aduana.

“Cada día es diferente cuando envías flores”, advierte Cardona. “Nunca sabes qué esperar. A veces un vuelo se retrasa, a veces no hay capacidad disponible. Al mantener relaciones con múltiples aerolíneas, DHL puede ayudar a resolver estos problemas rápidamente.” Asuntos de seguridad Debido a que su ubicación de origen es un país donde la lucha contra las drogas tiene relevancia, VistaFlora debe manejar su carga de manera muy rigurosa cuando se trata de la seguridad. “Tenemos que trabajar con diligencia para asegurar que nuestra cadena fría es continua, precisa y está totalmente documentada”, observa Cardona. “Por ejemplo, cerramos herméticamente nuestros paquetes en la granja, no en la instalación del agente. Revisamos dos veces que el papeleo coincida con el número de cajas que estamos entregando –si los papeles dicen 542 cajas, tenemos que dejar exactamente 542 cajas o detendrán nuestro envío.” DHL Global Forwarding ayuda a manejar este tipo de problemas de seguridad. Finalmente, DHL trabaja con el distribuidor de flores para rastrear de cerca los envíos a medida que se mueven hacia los clientes en Estados Unidos. “Garantizamos a los clientes que cada pedido se entregará a tiempo”, asegura Cardona. “Así que la información de rastreo es crítica para nosotros.” DHL está trabajando en una actualización del sitio web de VistaFlora para mejorar el rastreo de cada envío y caja. Además de los principales proveedores de servicio como American y DHL, algunos proveedores de servicios logísticos terceros más pequeños se especializan en el manejo de productos perecederos. PeriShip LLC, localizado en Branford, Connecticut, es uno de estos proveedores. PeriShip trabaja exclusivamente con FedEx para manejar el envío de mariscos, pasteles, carne, quesos y

otros productos perecederos a todo Estados Unidos. “Proporcionamos a los consignadores un alto nivel de apoyo al cliente al monitorear dichos envíos y resolver de inmediato cualquier asunto o problema que surja”, afirma Luciano Morra, presidente y director general de PeriShip. “Hasta hace pocos años, las grandes aerolíneas e integradores trataron a los productos perecederos de manera muy parecida a otra carga express, en particular en la resolución de problemas”, advierte Morra. “Si un envío costoso de salmón del Pacífico a un restaurante exclusivo se retrasaba, el nivel de recursos y la resolución de problemas eran iguales que si usted estuviera enviando libros o ropa. El problema se dejaba para más tarde o para el día siguiente. “Pero eso no resulta nada bueno para el chef que contaba con servir el salmón esa noche en su restaurante y descubría a las 5 p.m. que el salmón no iba a llegar”, reconoce Morra. Escaneos de envíos detallados Aquí es donde PeriShip entra en juego. Tiene un sistema integrado que está alineado estratégicamente con FedEx de manera que puede monitorear el avance de todos sus envíos que se mueven a través del sistema de FedEx. PeriShip también mantiene altos niveles de visibilidad; sus escaneos de envío son mucho más detallados que los datos generales de rastreo. Un programa de aplicación XML funciona en conjunto con los sistemas de FEDEC para recibir fotografías en tiempo real de los envíos conforme pasan por la rampa de origen, la rampa de destino y otros puntos en su avance. El monitoreo de PeriShip también incluye estados del clima y de vuelos en todos los centros FedEx importantes, permitiéndole anticiparse a los problemas. Este nivel de detalle en los estados se traduce en tranquilidad para

los consignadores. “Si un cliente envió 20 cajas la noche anterior, nosotros le enviamos correo electrónico a la mañana siguiente notificándole que todas las cajas se están moviendo de acuerdo con el plan”, explica Morra. “Y, como solucionamos los problemas en la ruta aproximadamente en 23 minutos, una caja mal etiquetada nunca sufre la pérdida de tiempo de ser regresada a la estación. La mayor parte del tiempo, los clientes ni siquiera saben que hubo un problema.” PeriShip proporciona informes mensuales o semanales que ayudan a los clientes a optimizar los costos de envío. “Un informe puede señalar, por ejemplo, que aun cuando recomendamos usar el 20 por ciento de refrigerante durante el invierno, observamos que 10 cajas usaron el 35 por ciento refrigerante”, aclara Morra. “El consignador puede regresar al departamento de empaque y averiguar por qué están usando tanto refrigerante cuando no es necesario. Eso ahorra dinero.” Claramente, la información es un elemento crítico en el manejo de la cadena de abastecimiento de productos perecederos. Pero la industria de los productos perecederos requiere más que la simple transacción y localización de la información de los envíos común de las cadenas de abastecimiento de transporte de carga generales. Los consignadores de productos perecederos también requieren información respecto a la condición de su carga a medida que se mueve por la cadena de abastecimiento. “Las distintas categorías de productos perecederos se degradan a diferentes ritmos”, comenta Elizabeth Darragh, directora de marketing estratégico de alimentos en Sensitech Inc., Beverly, Massasusetts., un proveedor de soluciones de información de visibilidad la cadena. Considere una carga completa de productos frescos que está sujeta a altas temperaturas mientras está en tránsito. El producto que una vez fue fresco y valioso vale menos en el

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Los datos también pueden ayudar a los gerentes a decidir con qué rapidez mover los productos al mercado. Si se entrega un envío de plátano, por ejemplo, y los datos muestran que quedan tres días para que el plátano sea vendible, el gerente puede acelerar el envío al minorista. “Sin visibilidad de una cadena fría, el mismo envío llegaría al minorista, pero como no se ‘aceleró’, el plátano puede ser invendible para cuando llegue”, advierte Darragh. Starbucks está usando la tecnología RF de Sensitech para monitorear la distribución de terceros de productos perecederos a sus tiendas. “Los monitores de Sensitech registran el tiempo de entrega y la temperatura, el software y almacenaje de datos recopilan toda la información, y enviamos diariamente informes de conformidad a Starbucks”, explica Darragh. “Después hacemos una revisión mensual de lo que está ocurriendo en cada centro de distribución de Starbucks, y en toda la red de CD.”

punto de entrega, medido como una reducción en el precio de venta y calidad disponibles, el peso y la vida media. Los productos perecederos que no se transportan correctamente corren un mayor riesgo de contaminación microbiológica, y brotes de enfermedades generadas por los alimentos. “Si los productos farmacéuticos están expuestos a las temperaturas fuera del rango aceptable, podría interpretarse como inseguro o ineficaz”, añade Darragh. “Los productos deben retirarse de la venta; no valen nada. Una carga de contenedor de productos farmacéuticos derivados biológicamente puede valuarse en más de $10 millones. Pero, si el suministro de productos farmacéuticos es limitado, y ese medicamento no está disponible porque hubo un mal manejo también puede generar un costo social serio.” Una mejor información de las condiciones permite un nivel de control más alto, y los socios de la cadena de abastecimiento pueden saber que los productos entrantes están fuera de las especificaciones y deben reemplazarse, o desviarse a una locación más cercana y promoverse para una venta rápida debido a que tienen una vida media corta. A la manera tradicional Sin embargo, muchas compañías de productos perecederos todavía se basan en una tecnología que tiene 80 años –registradores gráficos en papel - para monitorear la temperatura del producto en tránsito. “Cuando el envío se entrega”, explica Darragh, “alguien abre el registrador, saca la hoja con el registro de temperatura, lee el informe, toma una decisión de ‘aceptar’ o ‘rechazar’, y engrapa la hoja a la caja.” La compañía debe mantener esos registros en papel hasta por 12 meses. Por el contrario, la tecnología y análisis de recopilación de datos electrónica y RF de Sensitech proporciona la capacidad para que los usuarios in34

Es difícil saber qué esperar cuando se envían flores, por ejemplo los retrasos en los vuelos y la falta de capacidad son comunes. Por esta razón muchos distribuidores recurren a los 3PL en busca de ayuda.

gresen los datos y aprendan de ellos. “¿Este envío es bueno? ¿Estuvo bien cuidado durante el trayecto? Los consignadores de productos perecederos pueden revisar su historial de envíos y analizar los últimos 50 envíos, localizando con exactitud cualquier problema”, aclara Darragh.

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Volver atractivos a los productos perecederos Damos por sentado que los productos perecederos serán capaces de moverse en la cadena de abastecimiento, es decir que siempre habrá transporte disponible. Pero ¿qué pasa si no es así? En 2003, los miembros de la Produce Marketing Association (PMA) comenzaron a informar que los accesos y la disponibilidad del transporte se estaban volviendo un problema. “Un número cada vez mayor de miembros estaban experimentando una escasez de camiones”, afirma Terry Humfield, miembro de la asociación. “Cuando investigamos el problema, descubrimos que el problema no era tanto la escasez de camiones sino la escasez de conductores”, recuerda Humfield. “Así que a finales de 2005, establecimos un equipo operativo para estudiar este proble-

ma. Comenzamos a escuchar repetidas historias de horarios de citas para carga y descarga en las dársenas no se cumplían, tiempos de espera largos en los puertos, uso frecuente de conductores para cargar y descargar camiones, y problemas relacionados.” El equipo operativo llego a la conclusión de que, con el fin de asegurar que los servicios de transporte que la industria de productos requería, los productos debían volverse más deseables para transportar que otros productos. Con ese fin, la PMA desarrolló una serie de prácticas recomendables para trabajar con transportistas por carretera. Publicó dichos lineamientos en octubre de 2006. “Algunas de nuestras mejores prácticas son muy simples”, asegura Humfield. “Por ejemplo, tratar a los conductores con respecto y dignidad. Eso parece obvio, pero lo contrario ocurre con frecuencia. Los conductores no reciben el respeto que reciben otros socios de negocios. Así que recomendamos que los receptores y consignadores apliquen las prácticas recomendables de tratar a los conductores de manera justa y adecuada, y permitirles hacer lo que saben hacer: conducir. “Los conductores ganan dinero en la carretera, no esperando en los estacionamientos”, añade Humfield. “Así que nuestras prácticas recomendables tienen el propósito de permitir que los conductores ganen dinero. Incluyen definir los horarios de carga por adelantado de modo que los camiones puedan cargarse en su trayecto lo más rápido posible.” Los lineamientos de las prácticas recomendables también incluyen sugerencias sobre el manejo de los productos rechazados. “Un problema con el que los transportistas debe lidiar es la llegada de una carga de productos que no cumplen las especificaciones a la dársena del receptor, sin que los conductores tengan culpa alguna”, comenta Humfield. “¿Qué pasos siguen el consignador y el receptor para despachar el producto? ”

La PMA sugiere que las compañías desarrollen procesos formales para encarar este problema. Wegmans Foods Markets Inc., con sede en Rochester, Nueva York, ha hecho precisamente eso. Cuando llega un producto inaceptable a sus dos almacenes de productos en Rochester

El concepto de exceso de existencias es muy costoso debido a que el valor de los productos perecederos caducos no sólo se rebaja sino que no es nulo. y Pottsville, Pennsylvania, -y no es culpa del transportista– el almacén trabaja directamente con su vendedor para resolver el problema. Si es culpa del transportista, tiene dos opciones. Primero, el producto se vuelve a cargar en el trailer y el transportista intenta venderlo por algún valor de recuperación en un mercado secundario. O, Wegmans guardará la carga rechazada en su almacén durante 48 horas mientras se busca un mercado secundario. Wegmans ayuda al transportista en esta tarea. El transportista y el distribuidor pueden ya sea hacer arreglos directos o Wegmans puede con-

tactar al distribuidor a nombre del transportista. Como el enfoque general de Wegmans es ver a los transportistas como socios de negocios, entiende que una carga rechazada nunca es una situación conveniente. Ayudar al transportista en estos casos facilita la carga general de los transportistas. Wegmans trabaja para evitar los rechazos de envío ya sea de proveedores o transportistas al comunicar cuidadosamente las temperaturas de envío óptimas y los tiempos de recogida. El minorista proporciona a los transportistas videos de capacitación y guías de bolsillo sobre detalles como la manera de distribuir la carga de productos perecederos dentro del trailer y cómo mantener una temperatura adecuada en el trailer para asegurar la calidad del producto. Finalmente, Wegmans ha descontinuado por completo las prácticas de contratación de estibadores –donde el conductor contrata cargadores y descargadores externos en sus instalaciones de distribución. “Creemos que el conductor no quiere estar en el negocio de la carga y descarga y no debe estar. Queremos que los conductores sean conductores”, afirma Roy Winters, gerente de servicios de transporte de Wegmans. “En nuestros puertos no se permite que carguen y descarguen quienes no son cargadores, y sólo los empleados de Wegmans pueden descargar los camiones.” Asegurar el éxito Los procesos y servicios adoptados por compañías tales como Smithfield, Wegmans, Starbucks y VistaFlora –y proporcionados por sus proveedores de servicios de transporte y tecnología– significan la diferencia entre una cadena de abastecimiento de productos perecederos que es rentable y segura y una que no lo es. Permiten que los fabricantes, agricultores y distribuidores entreguen no sólo productos frescos, sino además seguridad y confianza a sus clientes. n

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Wal-Mart M茅xico.

Evoluci贸n y revoluci贸n del mercado retail.

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Hablar de logística en retail y perecederos requiere necesariamente tomar como punto de referencia las tendencias y perspectivas de la trasnacional de origen estadounidense.

esde hace 10 años hemos venido observando una interesante evolución en el Retail Mexicano, indudablemente impulsado por el motor de las estrategias logísticas cada vez más enfocadas a conformar el apalancamiento financiero de las empresas. El liderazgo que Wal-Mart implementó en este sentido desde y para el mundo trajo consigo no sólo ahorros sustanciales en los costos operativos de sus tiendas y corporativos, sino también una optimización de precios finales al consumidor, creando con ello una nueva etapa en el negocio del autoservicio. La búsqueda constante de evolución que Wal-Mart ha ido implementando con sus iniciativas ha ido revolucionando el mercado, prueba de ello es, sin duda, la cuestionada puesta en operación de la tecnología de radiofrecuencia, que aún cuando vieja -si nos remontamos a sus orígenes en la milicia norteamericana-, toda-

vía incipiente en la realidad del mercado retail. Por tal motivo, hablar de logística en retail y perecederos requiere necesariamente tomar como punto de referencia las tendencias y perspectivas de la trasnacional de origen estadounidense. Para tal efecto,

Inbound Logistics México entrevistó a su nuevo Director de Supply Chain y Resurtido de Wal-Mart de México, Mario Romero Lois, en el marco de un importante evento para la empresa, el estreno de su Nuevo Edificio Toreo-Integra o NET- Integra, donde concentrará sus operaciones corporativas. Este nuevo inmueble materializa la iniciativa de sustentabilidad que el pasado mes de julio Wal-Mart México lanzara públicamente ante la SEMARNAT, entre cuyas propuestas destacaba la construcción de edificios “verdes”. ¿Cómo considera Wal-Mart que su llegada a México haya revolucionado la logística del retail mexicano?

Mario Romero Lois Director de Supply Chain y Resurtido de Wal-Mart de México

Básicamente evolucionó en dos aspectos. Primero, el aspecto tecnológico: Wal-Mart trajo sistemas que nos permiten mejorar la cadena de abasto y poder llevar los produc-

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Comprometidos

Wal-Mart México cuenta con 1.7 millones de m2 de infraestructura logística, entre los cuales se da cabida a 14 cedis o centros de distribución que generan, a su vez, 13,500 empleo directos y donde se mueven 2.8 millones de cajas diariamente.

por un mejor planeta

El pasado mes de julio, WalMart México lanzó una iniciativa de sustentabilidad extensiva a todas las áreas de la empresa ante el Secretario de Medio Ambiente y Recursos Naturales, Juan Rafael Elvira. Por medio de esta iniciativa, la empresa se comprometió a trabajar en cuatro rubros principalmente: 1) Energía: abastecerse al 100 por ciento de energía renovable para el año 2025; 2) Agua: cero descargas de agua para el año 2025; 3) Productos amigables al medio ambiente: aumentar a 25 por ciento el catálogo de productos sustentables para el 2012; y 4) Cero desechos: generar cero desechos para el año 2025. El objetivo de estas iniciativas es asegurar que generaciones futuras no vean deteriorada su calidad de vida. “En Wal-Mart de México, la sustentabilidad ambiental es parte de nuestro compromiso y visión de contribuir a mejorar la calidad de vida de las familias mexicanas. Los compromisos que el día de hoy estamos haciendo públicos son el resultado de la visión conjunta de Wal-Mart de México y sus socios de negocio. Es motivo de gran satisfacción para nosotros poder establecer sinergias con nuestros proveedores en este tema, orientando nuestras respectivas operaciones con acciones encaminadas a preservar nuestro entorno y contribuir a hacer de México un mejor país” señaló Eduardo Solórzano Morales, Presidente Ejecutivo y Director General de Wal-Mart de México.

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Como un acto representativo de este compromiso, recordamos que Wal-Mart, junto con empleados del grupo Bimbo se dieron a la tarea de plantar 150 mil árboles en 31 entidades del país. A cuatro meses de la firma de dicho compromiso, el NETIntegra (nuevo edificio corporativo), constituye una muestra feaciente de la voluntad de cumplir con el ofrecimiento. Entre las características que el nuevo inmueble posee están el que es un edificio libre de humo, tiene una planta residual de agua para hacerla reutilizable, tiene sistemas de ahorro de energía y un jardín en su techo de azotea con el fin de reducir el calentamiento, además de proveer un espacio de área verde a sus usuarios. Como parte de estos edificios verdes, la empresa está por inaugurar su nuevo combo (Sam´s, Wal-Mart Supercenter y Vips) en los cabos, también con características de sustentabilidad. Estas medidas acompañan las acciones que la empresa ha venido desarrollando y que incluso le han valido el reconocimiento como la corporación en México con más alto índice de sustentabilidad, gobernabilidad y responsabilidad social empresarial durante 2007, de acuerdo con un estudio realizado por Management and Excellence (M&E) y LatinFinance (LF) en América Latina, y que la ubica como la única empresa mexicana dentro de las primeras diez en este índice.

tos de mejor forma, de una manera más eficiente y a un mejor costo a nuestros consumidores finales. Y segundo, el desarrollo de distribución centralizada: en el pasado los proveedores acostumbraban entregar la mercancía directamente en los puntos de venta, y con la incursión de Wal-Mart se reforzó la importancia de entregar todo en un solo centro de distribución donde, a través de un cross-duck se hace la distribución a tiendas de una manera más eficiente y abatiendo costos. ¿Cuáles fueron los principales retos con los que el sistema logístico de Wal-Mart se topó en México? Uno de los principales retos fue integrar a los proveedores para que probaran el esquema de una distribución centralizada, pues estaban acostumbrados a entregar la mercancía directamente. Fue un reto importante demostrarles que se podía hacer de una manera más eficiente y que además el retail mexicano ya estaba listo para ello. ¿Cómo ha sido la evolución que WalMart ha vivido desde su llegada a México, en materia de operaciones y captación de recursos humanos? No perder el enfoque es lo que nos ha permitido vencer cualquier obstáculo y enfrentar los retos exitosamente. Dos cosas tenemos muy claras en Wal-Mart: el recurso humano es nuestro activo más importante y es, sin duda, lo que marca la diferencia; y por otro lado, la misión de la compañía, que es mejorar el nivel de vida de las familias mexicanas. En 1991, desde los tiempos de Cifra, empezamos a tener lo que podríamos denominar una función logística formal, cuando llegó Wal-Mart y se asoció con Cifra, evolucionamos dando un primer paso fundamental: la incorporación de sistemas, lo cual se dio en 1997. Posteriormente Octubre / Noviembre 2007 - Inbound Logistics México

En el 2006 Wal-Mart movió más de 327 millones de cajas, lo que equivale a construir 380 pirámides de Giza.

empezamos a evolucionar a centros de distribución y hoy en día tenemos 14 centros en todo el país. Dentro de la capacitación que se provee por parte de Recursos Humanos tenemos áreas que se dedican a transmitir el conocimiento en la parte logística. Tenemos convenios con nuestra contraparte del área internacional y también recibimos capacitación para sistemas y tendencias que nos permiten estar actualizados para mejorar nuestro desempeño día con día. ¿Cómo percibe Wal-Mart la evolución de la logística en México en general? Sin duda ha evolucionado y vamos mejorando, aunque honestamente creo que tenemos todavía un buen camino por recorrer. Hay mejoras en la parte de centros de distribución para entregar la mercancía de mejor forma, la cadena de suministro cada vez está evolucionando más, por ejemplo en el caso de perecederos logramos ya mantener la cadena de frío y poder entregar productos sin que pierdan propiedades desde el momento en que son recolectados. Pero todavía tenemos que enfrentar los retos del desarrollo de infraestructura, donde todavía hay mucho que hacer. En la parte de sistemas

hay mucho que mejorar, y también en el trabajo colaborativo entre proveedores y retail para hacer una cadena cada vez más efectiva. El tema de la colaboración es fundamental en la logística, pues en las cadenas intervenimos varios actores. Sin ella no podemos garantizar que la mercancía sea entregada a los clientes finales eficientemente. La coordinación de acciones y la alineación de las metas son acciones indispensables para el buen logro de los objetivos. Wal-Mart enfrenta el reto realizando sesiones constantes con nuestros proveedores, por ejemplo, donde fomentamos este trabajo colaborativo, buscando que nuestros proveedores accesen a nuestros sistemas y observen el desplazamiento de sus productos. De esta manera vemos en conjunto cuáles son los pronósticos de venta, cómo se están desplazando los artículos y cómo podemos mejorar el abasto en los distintos puntos de venta. ¿Cuándo consideran que la implementación del RFID será una realidad en las tiendas de autoservicio en México? Para México, no lo veo antes de unos cinco años. Todavía tenemos que de-

sarrollar más los sistemas de los distintos actores y pienso que todavía tenemos que reducir más el costo para que esto sea viable a un nivel de mayor volumen en el autoservicio. ¿Cuáles son los retos y expectativas de Wal-Mart México en materia logística para los próximos años? Yo creo que tenemos varios retos. Uno de los más importantes es que logística operativa colabore aun más mejorando la calidad de vida de las familias mexicanas, ¿cómo conseguirlo? Reduciendo costos y gastos. También es importante trabajar con la sustentabilidad. Pensamos que hay mucho que trabajar para tener mejoras en ahorros de energía o reducir desperdicios, por ejemplo, aspectos donde la logística operativa puede contribuir de forma importante. De hecho, hemos trabajado con varios proveedores en la búsqueda de eficientar sus empaques, para reducir el desperdicio; también para manejar menores volúmenes que permitan mover mayor cantidad de artículos en un mismo transporte. Proveedores, clientes, ejecutivos y la sociedad en su conjunto cada vez están más concientes de la necesidad de cuidar los recursos naturales y el medio ambiente, por lo que cada vez habrá mayor demanda para trabajar este tipo de iniciativas. ê

En el 2006 la red de transportes de Wal-Mart realizó 333,810 viajes y recorrió más de 138 millones de kilómetros, lo que equivale a dar 3,459 vueltas alrededor de la Tierra. 42

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on casi un centenario de vida, 26 mil voluntariados y 486 delegaciones a lo largo y ancho del país, la Cruz Roja Mexicana hace gala de su organización y capacitación, implementando una logística ejemplar ante la desgracia en Tabasco. ¿Qué es lo que le ha permitido a la Cruz Roja liderar las labores nacionales de auxilio durante la etapa de emergencia en el edén mexicano?

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Cruz Roja Mexicana al frente de las operaciones Por Adriana Holohlavsky

3,551 toneladas de ayuda humanitaria distribuidas casi de manera inmediata.

l respaldo popular con el que la institución cuenta, sustentado en la confianza que a lo largo de 98 años ha sabido granjearse en la sociedad mexicana, además de su infraestructura y la capacitación de su personal, le ha permitido convertirse en el centro de acopio de ayuda humanitaria más grande y sólido del país. “Dada la confianza que nos tiene la ciudadanía, la Cruz Roja es la institución que más ayuda capta. Al día de hoy llevamos 3,551 toneladas de ayuda humanitaria, de la cual el 70 por ciento ya está distribuida en Tabasco”, comenta Daniel Goñi Díaz, Presidente de la Cruz Roja Mexicana. “Ser la red más importante de captación y distribución para el desastre nos compromete a desarrollar una logística de excelencia. Kilo que recibimos en mano, kilo que la Cruz Roja debe entregar en mano a las familias damnificadas de inmediato.” Sin embargo, el proceso de recibir la ayuda, empaquetarla, conformar una despensa familiar, estibarla, cargarla, subirla al transporte, transportarla y entregarla en la zona de desastre de manera organizada toma tiempo, tiempo que corre contra el reloj. Recursos, servicio y capacitación son los tres valores que entran en juego para alcanzar el éxi-

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to en las operaciones. Un desastre de la magnitud del de Tabasco se antoja un reto para el cual los recursos, servicios y capacitación pudieran ser insuficientes, no obstante ello la Cruz Roja Mexicana ha sabido administrarse. En materia de recursos, es claro que la institución ha entendido desde hace 98 años que el único medio para captar recursos es por medio de la confianza que la sociedad deposita en ella. Sin duda, la Cruz Roja Mexicana ha sabido conquistarla y mantenerla, lo que le ha permitido captar no sólo la ayuda en especie, sino también un voluntariado ejemplar en número y vocación. “No sólo la confianza de la sociedad en nuestra institución y la capacitación de nuestros voluntarios es lo que nos ha permitido ser la única entidad que con mayor tiempo y tradición ha venido trabajando en materia de ayuda humanitaria en caso de desastres, sino también la mística de ayuda que tienen nuestros voluntarios e incluso nuestro personal remunerado, el cual también trabaja horas extras voluntariamente. Es justamente la solidez de esta red de servicio lo que permite que demos el rendimiento que damos a cada peso de ayuda”, añade Goñi Díaz.

“La capacitación que se da a nuestros técnicos en desastres es prioritaria. Tenemos técnicos en desastres en cada estado de la República, de tal suerte que al suceder un desastre, en alguna región en particular, todos los demás técnicos vamos y cobijamos a los técnicos de la zona afectada. En este sentido, la alineación de nuestro equipo técnico, tanto como la alineación de nuestros procedimientos ha sido la clave. Es decir, dado que todos han tomado la misma capacitación, el trabajo en equipo es mucho más eficiente y la implementación logística fluye sin mayor problema, desde el rescate de las víctimas, la atención en albergues, la coordinación de operaciones en los centros de almacenamiento o acopio, etcétera. Somos un gran equipo de trabajo con una sola línea de trabajo y comunicación”, puntualiza su presidente. En tiempos de desastre, la Cruz Roja Mexicana también implementa una de las máximas de eficiencia y productividad globales: la colaboratividad. “Solos no podemos hacer el trabajo. Hemos recibido el apoyo de muchas empresas como CANACAR que, al igual que nuestros amigos de

las aerolíneas, nos transportan la ayuda gratuitamente. Sin el apoyo logístico de estas empresas solidarias, cada peso de ayuda se incrementaría cinco o seis veces más. No hay empresa que haga producir más un peso que la Cruz Roja”, señala Goñi Díaz. Logística y servicio Las instalaciones de la Cruz Roja en el Distrito Federal conforman el centro de acopio más grande de la República Mexicana y convoca el apoyo de los donantes vía medios de comunicación. “De la misma manera, damos a conocer la cuenta bancaria en la que pueden depositar su ayuda económica. En este centro recibimos en especie la ayuda de la comunidad, la cual es recibida por nuestros voluntarios, quienes la clasifican. Después de clasificarla debidamente, conforman una despensa familiar. Todas las despensas se estiban, se cargan en los tráileres, los cuales viajan siempre con uno o dos voluntarios perfectamente identificados. Este cargamento es transportado por las carreteras mexicanas donde vamos cada hora dando reporte a la policía, la cual nos va custodiando.

Si a la hora no nos reportamos desde el punto donde debiéramos estar, nos buscan. De esta manera garantizamos 100 por ciento que la ayuda que nos proporciona la sociedad llega a los damnificados de Tabasco. Hasta ahora no hemos tenido ni un solo problema y esperamos no tenerlo”, explica Goñi Díaz. “Una vez que nuestra delegación de Tabasco recibe la ayuda, se da a la tarea de distribuirla de manera inmediata. Tenemos quince lanchas para hacerlo de forma marítima, tenemos tráileres para hacerlo de forma terrestre, y tenemos tres helicópteros manejamos directamente por el personal de la Cruz Roja. De esta forma, y con el gran apoyo de la Marina y el Ejército Mexicanos, la ayuda llega casi de manera inmediata a las familias”, agrega. “Parte de la ayuda que recibimos a granel la entregamos en los grandes albergues para optimizar nuestra eficiencia, evitando así ocupar tiempo y esfuerzo en individualizarla. No obstante ello, la mayoría de la ayuda a granel que recibimos se manda a nuestro centro en Toluca donde se individualiza. De esta manera no per-

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mitimos que el centro de acopio del DF se agobie y sature. La mayoría de los tráileres sale de aquí, pero un buen número también sale de Toluca.” “También hemos contado con el apoyo de algunas líneas aéreas importantes como Internet, Volaris, Aviacsa, Aeroméxico, Mexicana, las cuales nos apoyan con carga y algunos espacios de pasajeros. Ayuda totalmente gratuita”, continúa Goñi Díaz. “Hemos recibido grandes apoyos también de líneas de autobuses, como Autobuses Estrella Blanca, así como de fundaciones como el Monte de Piedad, de la Cámara de la Asamblea del Distrito Federal; el mismo embajador chino estuvo aquí entregándonos 30 mil dólares de la Cruz Roja de China, así como la embajada de Australia, la Cruz Roja de EU, de Canadá, de Perú, de España, de Suiza; en fin, ha habido una gran reciprocidad internacional.” Qué viene y cómo se pueden seguir sumando esfuerzos La primer etapa de emergencia, en la cual la Cruz Roja se ha dado a la tarea de proveer alimentos y salud a los damnificados, está por concluirse. Viene una segunda etapa de ayuda, la primera fase de reconstrucción, don48

de también la Cruz Roja Mexicana tiene proyectos muy importantes: provisión de filtros, paquetes de cocina y paquetes escolares, por ejemplo. Para esta segunda etapa también necesitará muchos recursos, por lo que es importante que la sociedad siga aportando ayuda, pues es la única manera de atender la magnitud de este desastre. “En la etapa de emergencia damos ayuda sin distingo alguno, hay para todos; pero en esta segunda etapa iremos sobre las clases más necesitadas. Cuando nosotros recogemos a una persona en ambulancia no hacemos distinción de clase, religión o partido, así es la emergencia; pero pasada ésta, es necesario enfocar nuestros esfuerzos en aquellos más necesitados”, comenta Goñi Díaz. “Nosotros no podemos escatimar la ayuda de nadie. Toda ayuda es bienvenida y el sector logístico de México puede seguir ayudando de manera significativamente en esta etapa de reconstrucción.” Qué nos deja la experiencia “Las autoridades municipales, estatales y federales están organizándose mejor, ya tienen un plan coordinado, lo vimos con el Huracán Dean. Sin

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duda hemos avanzado, pero no lo suficiente. Este fenómeno sucedido en Tabasco pudo ser menos doloroso para las víctimas de haber tenido una cultura de prevención. La Cruz Roja Mexicana tiene un plan de capacitación para el desastre y está al servicio de cualquier instancia: gobiernos, estados, municipios, empresas. Aun cuando la institución tiene por rutina proporcionar esta capacitación, no la valoramos sino hasta que sobreviene una tragedia. Tras ella, la preocupación por la prevención dura a lo más unos cuantos días, pero poco a poco se va diluyendo, mantenerla es muy difícil; por eso pedimos a los medios de comunicación que nos apoyen promoviendo la permanencia de esta cultura, sobretodo ahora que los eventos desafortunados han sido más frecuentes y sistemáticos. Invitamos a las empresas a que nos convoquen para capacitarles; cabe señalar que si bien nosotros no perseguimos un fin lucrativo, sí recabamos fondos para fortalecer nuestras operaciones. Todos nos necesitamos. Si empleados y empresas se capacitan, ayudan y fortalecen a la Cruz Roja, sumando manos expertas a nuestros recursos”, concluye Daniel Goñi Díaz.+

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El autotransporte mexicano, un digno ejemplo de responsabilidad social Una empresa generosa es necesariamente exitosa.

sta no es la primera ocasión en la que la Cámara Nacional del Autotransporte de Carga, CANACAR, participa en una situación de emergencia en el país, demostrando ser un sector con alta responsabilidad social. Desde el terremoto de 1985 sus camiones y grúas, sobretodo industriales, fueron utilizadas para remover escombros y salvar sobrevivientes. Desde entonces han venido participando activamente con la Cruz Roja Mexicana, quien ya en alguna ocasión les distinguió como “Benefactores del Año”. Aunque ciertamente ningún otro siniestro había sido de la magnitud del de Tabasco y Chiapas. “Desde el momento en que nos dimos cuenta del desastre, antes incluso de que solicitaran nuestro apoyo, nosotros empezamos a prepararnos para el momento en que fuésemos requeridos”, comenta José Refugio Muñoz López, coordinador técnico de la Cámara. “Lo primero que hicimos fue enviar una circular a todos nuestros agremiados, convocándoles para que de manera conjunta, y aunque fuera de manera virtual, pusiéramos a disposición un

parque o banco de equipo al servicio de la emergencia. La respuesta al llamado fue muy positiva, de tal suerte que prácticamente todos los traslados por tierra procedentes de diferentes estados de la República han sido cubiertos por nosotros. Aquí en la ciudad de México, todos los días mandamos camiones a la Cruz Roja y a la representación de Tabasco, los dos centros de acopio oficiales que la CANACAR reconoce, pues también cuidamos mucho el que esta ayuda no sea utilizada con fines partidistas o algún otro ajeno al humanitario.” La CANACAR trabaja diariamente haciendo traslados de la Cruz Roja de Polanco al aeropuerto de la ciudad de México, para cargar aviones; de la Cruz Roja hacia Villahermosa; de la Cruz Roja hacia el almacén que ésta tiene en Toluca; y de Toluca hacia Villahermosa. “Ninguno de nuestros agremiados se ha negado a proporcionar una unidad cuando se la hemos solicitado y de ninguno de los estados de la República; incluso, del estado de Yucatán, que regresa normalmente vacíos a la mayoría de los camiones que llegan al estado por ser más consumidor que productor

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en materia de transporte, está colaborando para aprovechar las unidades, de tal manera que, al desocupar alguna, se reportan al centro de acopio de la región, disponiéndose a cargar y transportar ayuda hacia Villahermosa”, agrega Muñoz López. Todos los costos, a excepción del pago de peajes, son absorbidos por las mismas empresas transportadoras. Por su parte, CAPUFE y algunos otros concesionarios están absorbiendo el costo de las casetas, permitiendo a los tráileres pasar por las éstas sin hacer pago alguno. “La logística de traslado y distribución la está coordinando la Cruz Roja Mexicana. Ellos nos dicen sus necesidades de transporte y con base en ello nosotros nos vamos programando. Hasta el momento, estamos comprometidos a desplazar, por lo menos, dos tráileres diarios al centro de acopio de Polanco. Sin embargo, ahora que está bajando el nivel del agua en la región, la distribución se está realizando de manera más ágil, por lo que la Cruz Roja nos está solicitando más unidades diarias. En Toluca, donde la Cruz Roja está destinando la ayuda a granel, nosotros estamos

enviando también un camión diariamente, así como a la representación de Tabasco en la Zona Rosa y eventualmente, cuando nos lo solicitan, al zócalo de la Ciudad de México. Asimismo, los agremiados propietarios de equipo industrial están destinando grúas de arrastre al rescate de los vehículos siniestrados, por lo que no sólo estamos apoyando con la transportación de víveres”, señala Muñoz López. “Actualmente estamos llegando con nuestros tráileres a Villahermosa, a un solo centro de recepción, sobretodo a la Cruz Roja y la Quinta Grijalba (Casa de gobierno). Llegando al punto, y dado que el estado de los caminos regionales no es el adecuado, la distribución se hace en vehículos ligeros”, agrega. Ahora bien, así como la CANACAR está apoyando y atendiendo las necesidades que en materia de transportación tienen estas entidades, tam-

bién se ha mostrado responsable cuidando los intereses de sus agremiados, ¿cómo? procurando optimizar los tiempos de carga y descarga para impactar lo menos posible a las empresas transportistas, pues son a final de cuentas quienes pagan los costos. Conscientes del costo horacamión han buscado implementar una logística muy bien coordinada, evitando así el desgaste excesivo de algún transportista en particular. “Entendemos que la primer etapa de emergencia está por concluir, significando esto el inicio de la etapa de reconstrucción, donde serán otro tipo de materiales los que habrá que transportar. Para tal etapa no hemos tenido ningún llamado en particular, no obstante ello, entendemos que para entonces los fondos de apoyo captados por los diferentes bancos y fideicomisos empezarían a destinar partidas para las diferentes acciones,

entre ellas las de transportación y maquinaria industrial, sobretodo porque ya es un equipo especializado el que se requiere. Sin duda, el proceso de reconstrucción de la región se llevará mucho más tiempo del que se ha destinado a la reconstrucción de otros siniestros naturales, como aquel del huracán Wilma en Quintana Roo y Yucatán, por lo que el transporte no puede convertirse en un cuello de botella”, puntualiza el coordinador técnico de la Cámara. La Secretaría de Economía, preocupada y ocupada también en la situación de Tabasco, ha contemplado la posibilidad de apoyarse en la CANACAR para llevar a cabo su programa “Pymes por Tabasco”, buscando con ello impulsar la activación económica de la región. Para tal efecto, la Cámara ha mostrado también un interés solidario, por lo que espera la convocatoria de arranque.n

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Reestablecimiento de las cadenas de abasto

La función social que tiene el comercio en la recuperación de la normalidad, hace indispensable la intervención oportuna del gobierno para el reestablecimiento del abasto, el empleo y la sustentabilidad.

a SE en condiciones de desastre realiza un programa para reestablecer la cadena de abasto privada y poner a disposición de la población bienes para su venta. Este es un programa diferente del de apoyo social, pues éste pretende poner en acción al comercio o reestablecer la acción del mismo, así como poner en condiciones el flujo de bienes para que la población pueda acudir a surtirse de lo que necesite. Para hablar de las acciones que al respecto se han llevado a cabo, Inbound Logistics México entrevistó al Lic. Sergio Carrera, Director de Comercio Interior de la Secretaría de Economía, dirección desde la cual, y bajo la directriz de la Subsecretaría de Comercio, lideró la atención de emergencia para evitar el desabasto en la zona de desastre. La función social del Comité de Abasto En un siniestro de estas características tenemos dos tipos de población: la población damnificada, que es la que está bajo las condiciones de afectación directa; y población afectada, que sin estar damnificada tiene tras-

tornado su ritmo normal de vida por las circunstancias de contingencia de la región, un ejemplo de este trastorno se da en el hecho de buscar bienes de consumo primario y no encontrarlos disponibles. Cada vez que se da una de estas emergencias, la Secretaría convoca lo que se llama el Comité de Abasto, el cual se instala hacia mediados del año, en cada entidad federativa, como una manera preventiva. Este comité reúne una serie de datos como teléfonos, condiciones, puntos de reunión y toda aquella información necesaria en caso de que estos desastres se materialicen. En este caso, el aviso para la reunión del Comité de Abasto se emitió el 29 de octubre. Al día siguiente sesionó para conocer las condiciones en las que se encontraba el nivel de abasto de la zona. En ese momento se tenía abasto de bienes no perecederos para 30 días, y perecederos para 7 días. En este comité participan las tiendas, las cámaras y los proveedores de las tiendas, sobretodo en esta primera instancia referente a productos de consumo: abarrotes comestibles, no comestibles, perecederos, etc. El

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Comité ha sesionado diariamente desde el 30 de octubre pasado. Éste va recuperando los temas que son de preocupación de los agentes económicos, donde manifiestan sus necesidades. Ejemplos concretos: Me falta pan, falta agua, faltan sopas de pasta, etcétera. Al emitir estas señales el Comité tiene un respaldo nacional que opera en la Dirección General de Comercio Interior de la Secretaría. Aquí vamos transmitiendo las señales a los proveedores locales. Muchas veces, la interrupción de las carreteras, ya sea por problemas físicos de éstas o por tener prioridad el paso de la asistencia, nos obliga a realizar gestiones para ayudar a formar vías de abasto. En el caso de Villahermosa, por ejemplo, la planta de Bimbo quedó atrapada en un cinturón de agua, había producción disponible, pero no podía salir de la planta a la plaza. Entonces se hizo la gestión con la Secretaría de Gobernación y con la Policía Federal Preventiva para que en el momento en que hubiese un helicóptero disponible se pudiera sacar el producto, mismo que la empresa decidió donar, dada la urgencia.

Participa en el Comité el gobierno del Estado, recibimos mucho apoyo de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, con la información de dónde están los pasos, qué dimensiones de carga pueden pasar por cada vía; participan también la Secretaría de Salud, pues muy importante es el debido manejo sanitario de las mercancías que quedaron bajo el agua, pues hay que evitar que salgan a la venta, hay que atender la vacunación de empleados, etcétera. El Secretario Sojo ha estado muy al pendiente de todo este proceso, y el Presidente Calderón ha también dado instrucciones de recuperar la actividad económica y el abasto. La Subsecretaria Ruíz Chávez ha encabezando el Comité Nacional, coordinando las acciones. Una emergencia de esta naturaleza implica mucha labor de gestión y trae consigo un gran flujo de información, por lo que es necesaria una gran coordinación. Otro elemento, cada vez más importante en la reativación de la normalidad son los bancos y sus cajeros automáticos. Como todos sabemos, este evento sucedió en quincena, cuando los cajeros se surten de los

servicios de Panamericana, Tameme, Cometra, empresas cuyas funciones también quedaron interrumpidas. Entonces hubo necesidad de gestionar que las tiendas de autoservicio operaran con tarjetas de crédito con negociaciones particulares entre ellas y los bancos, con límites de crédito sin tener que recurrir a las telecomunicaciones. En fin, son una serie de variables las que quedan sujetas a soluciones diversas. El mundo moderno nos ha traído grandes ventajas y comodidad, pero a la hora de una emergencia te das cuenta cuán trascendente es la energía eléctrica, las comunicaciones, el agua, etcétera. En tiendas de autoservicio quedaron sin operación 14 de 20 tiendas, en el momento más crítico; unas porque se inundaron, otras porque quedaron inaccesibles, y otras no se pudieron abrir porque no había empleados. A tres días, se habían recuperado las 14 tiendas. Una cadena de tiendas de conveniencia se quedó sin operación en sus 31 puntos de venta, quienes aun contando con empleados, no contaban con mercancía, dado su limitado abasto y política de resurtido diario.. A 4 días, ya había-

mos recuperado la operación de 25 tiendas de las 31. La rapidez en la solución no determina un patrón, pues cada situación es diferente, pero en este caso las soluciones se daban en horas. La colaboración de la ANTAD, de tiendas como Soriana, WalMart, Chedraui fue muy importante, Oxxo también participó activamente, Bimbo, refresqueras… Ha habido un gran equipo de trabajo donde todos entendemos en principio la importancia del reestablecimiento del comercio como un bien común. Actualmente tenemos el 95 por ciento del abasto privado reestablecido. Lo que falta tiene que ver más con productos en presentaciones específicas y en algunos casos la recuperación y limpieza de algunas tiendas en las zonas más afectadas por la inundación. Dicen que las penas con pan, son buenas Un ejemplo representativo de cómo se ha trabajado para reestablecer las cadenas de abasto es el cúmulo de acciones que debimos llevar a cabo para surtir a la población de

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pan. Cuando se da la señal de que va a ocurrir la inundación, la población hace compras extraordinarias, entonces el inventario normal de los productos baja, principalmente el del pan. Bimbo lo detecta de inmediato, haciendo que su comité de crisis dispare la señal de prevención para resurtir la plaza, no necesariamente de la zona de Villahermosa, sino de otros centros de abasto y producción cercanos, como Mérida y Veracruz. Estos centros quedan atentos a la luz verde que habría de dárseles para pasar por los caminos de acceso a la zona de desastre. Al confirmar que teníamos paso por la carretera de Cárdenas hacia Villahermosa, entonces el envío procedente de Veracruz salió inmediatamente. Alertas a este llamado, ya se había gestionado la custodia de este producto para evitar que su flujo fuese interrumpido por otras circunstancias, por lo que a esta acción se sumaron la Policía Federal Preventiva y el Ejército. Asimismo, en su oportunidad se dio paso al producto procedente de Mérida. Una vez que el producto llegó a Villahermosa, lo primero que se hizo fue reabastecer a los grandes centros comerciales, para luego acercarnos a las tiendas pequeñas. Sin embargo, el impulso del comprador fue muy fuerte, por lo que hubo que hacer varios envíos antes de pasar a una eta54

pa de estabilidad. En la segunda etapa de reconstrucción, la Secretaría de Economía colaborará desde la Subsecretaría de la Pequeña y Mediana Empresa y tendrá que ver con los apoyos que se habrán de darse para el restablecimiento de la actividad productiva. La Secretaría habrá de buscar la recuperación de las condiciones de producción y de los implementos del comercio, así como el reestablecimiento de los inventarios. Viene un paquete de apoyos para las pequeñas empresas que próximamente estaremos comunicando a la sociedad. Con qué nos quedamos Se ha avanzado mucho en materia de prevención, en la forma en que el gobierno ha actuado y se coordina con las instancias estatales y locales, la labor del Ejército, la participación de la PFP, de la CFE, de la Comisión Nacional del Agua, de Salud, de SEDESOL, de la propia Secretaría de Economía, es muy sincronizada e intensa. La disposición de cooperación de los empresarios a nivel local es muy grande, entendiendo que ellos están bajo condiciones de enorme afectación y de mucho estrés, no obstante ello muestran una voluntad de cooperación muy grande. También a nivel nacional se ha enten-

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dido mucho la importancia de apoyar el reestablecimiento de los negocios, comprendiendo que de ello depende el empleo y, por consiguiente, la sustentabilidad de la región. Sin duda, el país ha avanzado mucho en este sentido. Sin embargo, también hay áreas de oportunidad. Las empresas tienen que contar con mejores dispositivos de operación de crisis, así como trabajar en la conciencia de responsabilidad de sus empleados para con la empresa. Esta tragedia sucedió en un puente vacacional, por lo que localizar a los empleados de las empresas afectadas para atender la eventualidad fue doblemente difícil, no así en el caso de los servidores públicos, por ejemplo. Es recomendable que las empresas revisen sus planes de crisis con la intención de mejorarlos, y si no los tienen, es urgente que establezcan formalmente uno. Las empresas tienen normalmente planes de crisis endógenos, pero no tienen en su mayoría planes exógenos. Tabasco y Wilma pusieron sobre la mesa la necesidad de contar con planes para problemas exógenos. Este aprendizaje debe traducirse en una oportunidad para la organización y una actitud de alerta enfocada hacia el servicio pronto y eficiente.n

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Jeff Cashman es vicepresidente senior de desarrollo empresarial en Manhattan Associates jcashman@manh.com • 770-955-7070

ITMATTERS por Jeff Cashman

Recuperarse cuando ocurre un desastre

Los desastres naturales no avisan. Asegúrese de saber responder ante ellos.

uando los desastres naturales ocurren, las empresas con frecuencia deben buscar desesperadamente artículos esenciales para entregar a los clientes suplicantes. Adoptar el uso de herramientas de información sofisticadas puede ayudar a los minoristas y proveedores a “impermeabilizar” sus cadenas de abastecimiento. El desvío de envíos, el desplazamiento de inventario a locaciones fuera de peligro y los posibles picos en la demanda pueden ayudar a mitigar las consecuencias de los desastres naturales. Los consejos siguientes pueden ayudarle a establecer tecnologías y procedimientos para que la cadena de abastecimiento funcione de manera eficiente cuando haya una crisis. 1. Asegúrese de compartir información en tiempo real. Las empresas pueden lograr la flexibilidad necesaria durante una crisis al compartir datos claves de la cadena de abastecimiento. La transparencia de la información es fundamental para

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proporcionar visibilidad en el movimiento del producto y comprender el impacto operacional. En una emergencia relacionada con el clima, es probable que un distribuidor enfrente interrupciones en la recepción de productos asignados a las áreas afectadas, que provienen de ellas o que pasan por las mismas. El rastreo y la visibilidad precisos del producto aumentan la capacidad para localizar productos en la cadena de abastecimiento en cualquier momento. La capacidad para que los consignadores, transportistas y proveedores accedan a la misma información de rastreo en tiempo real ayuda a asegurar que el producto sea desviado a una instalación cercana o locación fuera de peligro. 2. Implemente herramientas de inteligencia y receptividad para anticipar y reaccionar rápidamente a la demanda en constante cambio. Los minoristas y consignadores necesitan receptividad para detectar y reaccionar ante la deman-

da del cliente. Las herramientas de inteligencia de movimiento de productos, como RFID, permiten que los minoristas reasignen el producto a un lugar seguro y ayudan a mantener ganancias brutas incluso durante una emergencia. Estas herramientas también proporcionan visibilidad en los envíos de productos y estructuras de costos. La visibilidad de la ubicación exacta de los productos en camiones individuales es vital. Si un camión se desvía, necesitará llegar a múltiples destinos en el orden correcto para realizar una descarga eficiente. Las herramientas de receptividad ayudan a las compañías a anticipar cambios en la demanda y reaccionan de manera inteligente ante emergencias. 3. Maneje la cadena de abastecimiento considerando un solo punto de demanda. Receptividad significa anticipación precisa de los cambios en la demanda. En un desastre natural, la demanda puede al-

canzar niveles pico y cambiar de manera impredecible. El tiempo para reaccionar es muy poco. Establecer un solo punto de demanda, en vez de hacer una previsión a partir de varias fuentes, puede aumentar la visibilidad de la demanda. El tiempo no se desperdicia conciliando la información de diferentes divisiones. Las compañías pueden responder rápidamente, programando los recursos laborales necesarios con base en aumentos esperados en el volumen y la planeación de reabastecimiento de bienes a través de la cadena de abastecimiento. 4. Desarrolle programas que permitan escenarios para determinar la demanda. Determinar la demanda es esencial para la impermeabilidad de la cadena de abastecimiento. Si se predice una tormenta de gran intensidad en una zona, los minoristas necesitan aumentar las ventas en otros lugares para proteger las ganancias brutas. Esto puede

incluir el desarrollo de una promoción no programada y la desviación de ciertos productos secundarios de las zonas afectadas por la tormenta hacia el lugar de promoción. Para dar forma a este escenario, los minoristas deben conocer el costo y los tiempos de entrega reales de los productos. De esta manera podrán “moldear” la demanda con base en las restricciones de capacidad de la cadena de abastecimiento, las cuales difieren para cada compañía. 5. Establezca una planeación meticulosa ante desastres con anticipación. Una planeación sólida y una cadena de abastecimiento receptiva pueden mitigar los efectos devastadores de los desastres naturales. Las herramientas de planeación avanzada e información ayudan a los minoristas y proveedores a resistir los trastornos de la cadena de abastecimiento que estos acontecimientos ocasionan, y a mantener las ganancias brutas.n

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GLOBAL

LOGISTICS por Amy Roach Partridge

C-TPAT, estilo europeo

el mismo modo que Estados Unidos lanzó la Alianza de Empresas y Aduanas contra el Terrorismo(C-TPAT, por sus siglas en inglés) en 2001, Europa está combatiendo los problemas de seguridad de la cadena de abastecimiento con un programa similar. Las compañías europeas ahora pueden presentar una solicitud para recibir un certificado de operador económico autorizado (AEO, por sus siglas en inglés) por parte de la Comisión de la UE, lo cual significa que ellas y sus socios de la cadena de abastecimiento operan de una manera controlada por la aduana, físicamente segura y financieramente responsable.

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La iniciativa de evaluación y autorización AEO, que entrará en operación en enero de 2008 extiende las autorizaciones aduanales a las áreas financiera y de seguridad de las cadenas de abastecimiento globales corporativas, explica Dave Merritt, vicepresidente de JPMorgan Global Trade Services para las regiones de Europa, Medio Oriente y África. Los socios actualmente pueden buscar tres tipos de certificación: Customs Simplification, que requiere conformidad con las normas financieras y aduanales; Security and Safety, que espera que las compañías cumplan con los requisitos de seguridad de instalaciones y transporte de carga, y “Full” AEO, que combina elementos de ambas. Las compañías que buscan obtener la certificación AEO deben demostrar, entre otras cosas, que cuentan con un acta de conformidad con los requisitos aduanales, solvencia financiera y estándares de seguridad apropiados. Al igual que con la C-TPAT, los comerciantes europeos tienden a creer que los costos de la implementación

de AEO serán mayores que los beneficios financieros, informa Merritt. “Pero la posibilidad de considerarse un ‘comerciante privilegiado’, que reduce los retrasos aduanales y gana la capacidad de trabajar de manera confidencial con otros socios AEO certificados indudablemente atrae a la comunidad de comercio”, afirma, señalando que un gran número de compañías ya están formalizando los planes de evaluación y solicitud. “Suponiendo que las discusiones respecto a la alineación con AEO y C-TPAT dan como resultado la cooperación, las compañías que manejan una cantidad significativa de volumen comercial entre Estados Unidos y la UE tendrán un incentivo adicional para unirse a la certificación AEO”, añade Merritt.

¿Qué tan global es lo global?

Las cadenas de abastecimiento globales son tan globales como parece? Más de la mitad no lo son, de acuerdo con un estudio reciente realizado por la unidad de consultoría Centrix de BDP International y por la universidad St. Joseph de Filadelfia. De los 220 ejecutivos de la cadena de abastecimiento encuestados, 60 por ciento de aquellos que trabajan en compañías multinacionales dicen que en realidad no operan sus cadenas de abastecimiento en un ámbito global. Además, 37 por ciento de los encuestados toman decisiones de adquisiciones de la cadena

de abastecimiento a nivel regional, mientras que 23 por ciento determinan estrategias de adquisiciones a nivel nacional. Cuando se trata de administración de transporte global, el panorama es parecido. Al preguntarles cómo manejan sus redes de transporte de la cadena de abastecimiento, sólo 35 por ciento de los encuestados respondieron “globalmente”, mientras que 49 por ciento manejan sus redes desde una perspectiva regional. Estas compañías globales listan varias razones para manejar las operaciones de la cadena de abastecimiento a nivel regional o local, por ejemplo una toma de decisiones más rápida para mejorar el control del servicio y de los costos, y la necesidad de adaptarse a nuevos puntos de origen, encuentra el estudio, el cual encuestó a profesionales de la cadena de abastecimiento de las industrias química, de bienes de consumo, industrial y minorista. El estudio también examina los principales retos que enfrentan los ejecutivos de la cadena de abastecimiento. Sesenta y cuatro por ciento de los encuestados reportan la entrega a tiempo como su mayor preocupación, mientras que el costo total de importación y los costos de la cadena de abastecimiento calificaron como el segundo reto más grande con el 39 por ciento. ¿Cómo enfrentan estos retos las compañías? La mayoría afirma que han aumentado el inventario y adoptado la contratación en diversos países para protegerse contra los riesgos de la cadena de abastecimiento

global, muestra la encuesta. La tecnología también juega un papel importante en superar los obstáculos de la cadena de abastecimiento global. En los dos años anteriores, casi la mitad –42 por ciento– de los encuestados implementaron un sistema de administración de almacenes. La mayoría de los participantes listaron la productividad mejorada, el servicio mejorado y un menor tiempo de abastecimiento como sus razones para seleccionar la tecnología. — Mark Rowan

Una conexión Dallas-México

on el propósito de mejorar el flujo de productos entre México y Estados Unidos, un desarrollador mexicano de puertos interiores y una empresa de desarrollo de bienes raíces estadounidense se han asociado para promover un nuevo corredor comercial. El acuerdo enlaza Interpuerto, un centro logístico Monterrey-Saltillo, con sede en México y el Dallas Logistics Hub, un parque logístico de 2,000 hectáreas que The Allen Group, con sede en San Diego, está desarrollando actualmente. La conexión de los dos centros es parte de un movimiento más grande para mejorar el comercio fronterizo mediante la expansión de infraestructura para estimular la eficiencia de la cadena de abastecimiento. Los socios esperan que el nuevo corredor mejore la eficiencia, rapidez y seguridad, así como la capacidad, de modo que los dos centros compitan en el ámbi-

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Crecimiento express en la India

medida que la India continúa su ascenso como una fuente de manufactura y distribución global de alto rango, su mercado express y de envío de paquetes está cosechando los frutos. El mercado express indio está listo para un crecimiento anual de más de 20 por ciento durante los próximos años, expone el informe de la empresa de consultoría global Triangle Management Services. Este crecimiento potencial ha atraído la atención de los integradores express globales que están haciendo inversiones en compañías indias. DHL, por ejemplo, ahora mantiene a la subsidiaria india Blue Dart Express; TNT recientemente adquirió la compañía Speedage de servicios express por carretera, y FedEx compró su parte a su socio de servicios globales Prakash Air Freight. Este influjo de compañías experimentadas es una buena noticia para los consignadores de la región, ya que tendrán una opción más

to internacional. Anteriormente, la ineficacia en el transporte entre los dos países impedía que los centros dieran servicio a compañías que importaban productos de todo el mundo. Al añadir una zona previa al despacho de aduanas, las importaciones pueden despacharse antes de dejar el puerto de origen, lo cual debe acelerar el flujo de envíos y proporcionar seguridad adicional a compañías que operan dentro de los dos centros, afirma el embajador Francisco Javier-Aleko, coordinador ejecutivo de INVITE, el desarrollador que impulsa a Interpuerto. Dan McAuliffe, presidente de The Allen Group, cree que la sociedad permitirá tiempos de entrega más rápidos, lo cual puede dar como resul60

tado una nueva ventaja competitiva para las compañías tanto mexicanas como estadounidenses. — Mark Rowan

Juerga de envíos

esde mayo de 2007, las líneas de contenedores en el Acuerdo de Estabilización. Transpacífico (TSA, por sus siglas en inglés), han reportado de manera consistente la utilización de un gran número de embarcaciones, totales altos de volúmenes mensuales y utilización, y una mayor congestión en los puertos asiáticos, en particular en Shanghai, Hong Kong, Singapur y Colombo, gracias a la intensa actividad comercial de verano. A pesar de un primer trimestre más lento que lo esperado, los en-

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confiable para mover productos, observa el estudio de Triangle, Encuesta de Distribución Express en la India 2007. La encuesta, que se basa en 1,230 entrevistas realizadas personalmente tanto a consignadores internacionales como nacionales en la India, también investiga factores que diferencian a los transportistas desde el punto de vista de los consignadores. Los encuestados informan sobre aspectos distintivos clave que incluyen atención al cliente, resolución de problemas, flujo de información entre transportista y cliente, y la importancia de una amplia gama de servicios, tanto nacionales como internacionales. Los consignadores desean que sus proveedores de servicios realicen mejoras de respecto a la pérdida y el daño a los paquetes, muestra el estudio. También informan que los transportistas locales ofrecen mejores precios que los integradores más grandes.

víos globales han recuperado niveles saludables este verano. Los levantamientos de junio realizados por los transportistas TSA, por ejemplo, totalizaron más de 370,000 contenedores de 40 pies (FEU), hasta 16.4 por ciento de los 318,000 FEU transportados en junio de 2006. Además, las líneas de TSA promedian actualmente 95 por ciento o más de la utilización de embarcaciones de Asia en todos los segmentos de rutas. Como resultado, los transportistas TSA están esperando una temporada pico potencialmente difícil en octubre, con efectos que probablemente se extiendan a 2008. “No hay mucho margen de error en el sistema”, afirma Ron Widdows, presidente del SA.

Aumentan las ganancias de UPS. Todos los segmentos reportan crecimiento

PS reportó un incremento de 9.4 por ciento en las ganancias diluidas ajustadas por acción en el tercer trimestre sobre una ganancia de 4.7 por ciento en ingresos. La compañía mejoró considerablemente en el segmento de cadena de suministro y carga, así como buenas ganancias en su negocio internacional. Su división de paquetes pequeños en Estados Unidos reportó una mejora modesta a pesar de una economía lenta. Durante los tres meses que finalizaron el 30 de septiembre de 2007, las ganancias diluidas ajustadas por acción se elevaron a 1.05 dólares, al tiempo que se incrementó el volumen consolidado de paquetes a un total diario promedio de 15.25 millones. Los resultados financieros ajustados no incluyen un cargo por reestructuración de 46 millones de dólares y los gastos relacionados con un negocio de cadena de suministro en Francia. Incluyendo el impacto de este cargo, las ganancias diluidas por acción aumentaron 6.3 por ciento para llegar al nivel de 1.02 dólares en comparación con los 0.96 dólares por acción diluida en el mismo periodo de 2006. “Este fue un trimestre bastante bueno para la compañía desde múltiples perspectivas”, aseguró Mike Eskew, presidente y CEO de UPS. “Primero, UPS tuvo un desempeño sólido pese a que Estados Unidos pasa por una economía muy aletargada. Llegamos a un acuerdo tentativo con Teamsters para un nuevo contrato casi un año antes. Y dimos a conocer innovaciones en servicio y tecnología”.

Las ganancias operativas ajustadas mejoraron 11.3 por ciento con ganancias en los tres segmentos de negocio. Los ingresos consolidados por pieza se elevaron 3.1 por ciento. El volumen nacional total se elevó casi 1 por ciento. Los ingresos por pieza se mantuvieron fuertes, por lo que ingresos por paquetería terrestre por pieza se elevaron 2.4 por ciento. Durante el tercer trimestre, UPS y Teamsters llegaron a un acuerdo sobre un nuevo contrato de cinco años que cubre a casi 240,000 empleados norteamericanos. El acuerdo tentativo, que debe ser ratificado, ampliará el contrato de UPS con Teamsters hasta el 31 de julio de 2013. La compañía considera bueno el acuerdo para los empleados, clientes y accionistas de UPS. El volumen de exportaciones creció 9.3 por ciento. Las ganancias de doble dígito en Europa y Asia fueron compensadas de alguna manera por el crecimiento de un dígito del volumen de exportaciones de Estados Unidos. Las ganancias operativas mejoraron 10.6 por ciento para llegar al nivel de los 428 millones de dólares. Durante el trimestre, UPS obtuvo la autorización para operar seis vuelos diarios entre Estados Unidos y Nagoya, Japón. Estos vuelos se conectarán con el nuevo centro de la compañía en Shanghai, cuya construcción comenzó en agosto. Cuando finalizó el trimestre, UPS dio a conocer dos nuevas novedades en la industria de la paquetería: embarque internacional de facturas sin papel y la capacidad de devolución de paquetes en 98 países y territorios. Los nuevos servicios se conocerán como UPS Paperlesssm Invoice e International UPS Returns®. El segmento de cadena de suministro y carga continuaron su crecimiento reportado a principios del año. La ganancia operativa ajustada mejoró 117 millones de dólares. Los ingresos por envío y logística aumen-

taron 4.7 por ciento a 1,490 millones de dólares. Los ingresos de less-thantruckload se elevaron 12.1 por ciento a 521 millones de dólares con un crecimiento de embarques de 13.3 por ciento. “Una vez más, la red de UPS alrededor del mundo produjo resultados positivos, incluso en medio del incipiente crecimiento de la economía norteamericana”, señaló Scott Davis, presidente y CFO de UPS. “Los resultados del cuarto trimestre serán definidos por el buen desempeño de nuestras operaciones internacionales y mayores ganancias en cadena de suministro y carga. Esperamos que las lentas ventas de retail restringirán el crecimiento del volumen nacional en Estados Unidos. Durante todo el año, esperamos que las ganancias diluidas ajustadas por acción se ubiquen entre 4.13 y 4.19 dólares, dentro del rango que dimos a conocer a principios de 2007”.

Hitachi Data Systems obtuvo un crecimiento del 46 por ciento en el mercado de almacenamiento en Latinoamérica

De acuerdo a IDC, Hitachi ha ganado mayor participación de mercado en relación con su competencia en 2006. Con base en información de mercado y reportes desarrollados por IDC, firma mundial de inteligencia de mercados, sostiene resultados favorables para Hitachi Data Systems, que la expone como una de las organizaciones líderes en el mercado de almacenamiento en Latinoamérica. Los reportes además vaticinan un importante crecimiento para el merca-

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do de almacenamiento en 2007. De acuerdo a IDC, las ventas de sistemas de discos de almacenamiento externo de Hitachi Data Systems en Latinoamérica crecieron en 41 por ciento, año con año en doce meses, el cual concluyó en el primer trimestre de 2007 (año calendario), cifra que excede las expectativas promedio de crecimiento por más del 20 por ciento. IDC reporta que Hitachi Data Systems se convirtió en la organización con el mayor crecimiento en participación de mercado en la región en el último año. De acuerdo con el reporte del Libro Negro (Black Book) de IDC, el mercado de TI obtuvo ventas por 1,237 millones de dólares a nivel mundial en 2006, y para el 2007 se prevé un aumento de 6.7 por ciento sobre esta cantidad. Latinoamérica aporta el 3.5 por ciento del total de las ventas globales, y México y Brasil son los países latinoamericanos que más tecnología consumen, donde Hitachi Data Systems es el fabricante mejor posicionado en el sector financiero en ambos países. En el área de sistemas de almacenamiento en disco externo, IDC reporta que las soluciones de alto rango (high end) en redes de área de almacenamiento (SAN), han sido las de mayor crecimiento en los últimos años. En Latinoamérica, IDC reporta que Chile, Colombia, Argentina y México fueron los países con el mayor crecimiento en el promedio de ventas para soluciones de alto rango SAN en el primer trimestre de 2007. “Para Hitachi Data Systems es vital mantener los mejores estándares de calidad e innovación en nuestros productos y soluciones”, comentó Alejandro Lomelín, director general de Hitachi Data Systems en México. “Este compromiso hacia nuestros 62

clientes ha inyectado a la compañía de un continuo crecimiento en diversas industrias y regiones en todo el mundo”. Según IDC, se espera un crecimiento del 11 por ciento mercado de discos externos de almacenamiento para la segunda mitad del 2007.

DynaWare exportará tecnología a Europa

ynaWare, empresa mexicana creadora del sistema de información empresarial líder en el mercado mexicano participará en la Feria Simo, la segunda feria más importante de TI en Europa, que se llevará a cabo del 06 al 11 de noviembre en Madrid, España. Esta participación abre una brecha para exportar tecnología a Europa con el fin de ampliar el liderazgo de esta empresa en la industria de software. “DynaWare ha integrado en su estrategia el convertirse en un jugador global a nivel internacional posicionando a México como exportador de tecnología y encontrando en España un aliado muy importante para compartir su saber, hacer y experiencia en pro del fortalecimiento de la economía de ambos países” dijo Jaime Moreno, Director de Operaciones de DynaWare. DynaWare fue seleccionada por ser considerada de lo mejor de esta industria y con una gran oportunidad de convertirse en jugador global dentro del Programa TechBA. TechBA es creada por la Secretaría de Economía de México y por la Fundación México-Estados Unidos para la Ciencia (FUMEC), tiene el propósito de apoyar a empresas mexicanas de primer nivel para que

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coloquen sus tecnologías innovadoras, sus productos y sus servicios en los mercados globales. La oficina de DynaWare en Madrid empezará actividades a principios de 2008, con esto se expandirá la participación de mercado que tiene actualmente en el mercado mexicano convirtiéndose en exportadora de tecnología. DynaWare cuenta con diferentes alianzas para incursionar en el mercado español, algunas de las cuales son con el TechBA, la Asociación Mexic ana de la Industria de Tecnilogías de Información (AMITI) y El Parque Científico de Madrid ( PCM), entre otras. Actualmente DynaWare ya se encuentra exportando tecnología a Centroamérica y con esto se posiciona como un habilitador de productividad, competencia y rentabilidad basado en el uso y aprovechamiento de Tecnologías de Información basado en sus éxitos en México y Sudamérica. “Nuestro principal objetivo en la feria Simo es conocer e influir en las oportunidades y tendencias mundiales de Tecnologías de Información aplicadas a procesos de negocios y fortalecer vínculos con alianzas y asociaciones sectoriales” dijo Jaime Moreno Con esta participación DynaWare se reafirma como una empresa líder en el mercado preocupada por la mejora de los procesos administrativos y la operación de las empresas mexicanas, además se consolida como la única metodología de consultoría 100 por ciento hecha en México y por mexicanos que exporta servicios de mejora en los procesos de negocio a Centroamérica y a Europa.

UPS celebra su centenario aportando un millón de dólares para microcréditos

n honor de su 100 aniversario, UPS ha creado un Fondo de Apoyo Centenario (Centennial Grants Fund) y otorgará un millón de dólares a tres organizaciones globales especializadas en proporcionar microcréditos. Los fondos serán utilizados para apoyar programas a favor de emprendedores en tres continentes, incluyendo préstamos para impulsar a pequeños negocios. “En este año, en el que se celebran 100 años de UPS, no existe mejor forma de celebrar el espíritu emprendedor de su fundador Jim Casey, que concediendo fondos a programas que promueven oportunidades para los empresarios del mundo”, dijo Lisa Hamilton, Presidenta de la Fundación UPS. “UPS fue fundada en 1907 por un joven de 19 años, Jim Casey, que pidió prestado 100 dólares para emprender su negocio de mensajería en bicicleta. Hoy, su empresa es la firma de paquetería y mensajería más grande del mundo”. Los fondos disponibles incluyen:

Opportunity International : 390,000 dólares

Gracias a los fondos proporcionados por la Fundación UPS, la organización Opportunity International hará préstamos para nuevos clientes en 15 ciudades, incluyendo China, India, Indonesia, Filipinas, Ghana, Kenya, Malawi, Mozambique, Sudáfrica, Zimbabwe, Colombia, República Dominicana, México, Nicaragua y Perú. La donación inicial ayudará a

casi 5,000 empresarios sin recursos e impactará a más de 37,000 vidas; incluyendo a empleados y sus familias. Gracias a la alta tasa de pago que registra Opportunity International, el cuál es del 98 por ciento, el dinero será prestado una y otra vez para ayudar a miles de personas pobres durante la próxima década.

ACCION International: 400,000 dólares

La Fundación UPS otorgará $400,000 dólares a ACCION, los cuales serán utilizados para brindar los instrumentos necesarios a la gente para trabajar y salir de la pobreza. Trabajando con organizaciones en 25 países, ACCION ayudará a ampliar servicios innovadores, eficientes y financieros comercialmente viables a un mayor número de personas viviendo en pobreza en el mundo; especialmente en países con altas concentraciones demográficas como México y Brasil. Asimismo, podrá expandir el microfinanciamiento en nuevas regiones para ACCION, como China e India, y aumentar los programas de financiamiento de ACCION en los Estados Unidos al ofrecer créditos a individuos de ingresos bajos en la Florida, Massachusetts y Georgia.

FINCA International: 210,000 dólares

La ayuda de la Fundación UPS de $210,000 dólares proporcionada a FINCA International apoyará su Village Banking Campaign, diseñada para fortalecer el ímpetu social y movilizar a la gente y los recursos necesarios que aliviarán la pobreza en una escala global. Los fondos de UPS asegurarán que aproximadamente 1.400 micro empresarios - sobre todo mujeres - en los 21 países que forman parte de FINCA International,

servicio de microfinanciamiento, reciban su primer préstamo. Con su nuevo acceso al crédito, estas mujeres trabajadoras crearán empleos, construirán activos y mejorarán la calidad de vida para sí mismas y miles de sus niños y miembros de su familia. Porque los préstamos de FINCA se reciclan a través del sistema por lo menos tres veces cada año, los recursos aportados por la Fundación de UPS se multiplicarán en millones de dólares durante los próximos años. Según Hamilton, con la creación de los Fondos del Centenario, por primera vez UPS ha concentrado una gran parte de su apoyo en los micropréstamos. “A través de nuestra historia en UPS, hemos encontrado que crecemos no sólo invirtiendo en nuestro negocio sino también en las comunidades que servimos,” agregó. “Las organizaciones de micropréstamos son nuestro contacto directo con nuevos empresarios que intentan mantener el bienestar financiero de sus familias y contribuir con más fuerza a sus comunidades. Reconocemos firmemente el valor del espíritu emprendedor, particularmente por los principios de UPS”. UPS eligió FINCA, Opportunity International y ACCION debido a su comprobado historial en el préstamo de microcréditos, su capacidad para medir el éxito del impacto de sus programas y de su presencia en mercados globales. Las organizaciones también son reconocidas por la educación en materia financiera y capacitación de negocios que proporciona junto con sus préstamos, asegurándose de que los negocios que financian sean exitosos.

Octubre / Noviembre 2007 - Inbound Logistics México

DHL abre una tienda más… En la Ciudad de los Niños

nidos para brindar a los niños experiencias únicas de entretenimiento, DHL, la compañía de mensajería líder en el mundo y La Ciudad de los Niños inauguraron el pasado 29 de octubre el nuevo Servicio de Mensajería DHL en las instalaciones del centro de entretenimiento. En una versión a escala de una verdadera tienda de DHL Express, los pequeños tendrán la oportunidad de convertirse en mensajeros, quienes se encargarán de entregar y recolectar paquetes de otros establecimientos, o bien serán asesores de servicio, encargados de atender a los clientes. Además de diversión a lo grande, los niños conocerán la importancia de una buena organización y el trabajo en equipo; aprenderán cómo seguir procedimientos, adaptarse a horarios establecidos y sobretodo a desarrollar una excelente actitud de servicio. Luis Eraña, Director General de DHL Express México y Xavier López Ancona, Presidente de KidZania son los encargados de cortar el listón inaugural y dan paso a los primeros niños para que disfruten de este divertido e innovador establecimiento.

DHL Global Forwarding & LifeConEx

n días pasados en la ciudad de México, DHL Global Forwarding y LifeConEx llevaron a cabo un evento especial específicamente dirigido a la Industria Farmacéutica con el propósito de presentar una estrategia innovadora para el manejo de carga

con temperatura controlada. El evento fue realizado conjuntamente por DHL Global Forwarding y LifeConEx para presentar las capacidades de LifeConEx al mercado Mexicano. LifeConEx es una alianza estratégica entre DHL Global Forwarding y Lufthansa Cargo; el único proveedor especializado dentro de la industria de Life Sciences, farmacéutica y de la salud que ofrece soluciones integrales para la transportación de carga con temperatura controlada. El evento incluyó la participación de un total de 82 personalidades importantes de 37 compañías destacadas dentro de los sectores farmacéuticos y biotecnológicos Mexicanos. Se contó igualmente con la participación de miembros de la Cámara Nacional de la Industria Farmacéutica (CANIFARMA) y proveedores logísticos entre otros. Ejecutivos de DHL Global Forwarding y LifeConEx también estuvieron presentes en el evento; el Sr. Samuel Israel, CEO de DHL Global Forwarding y el Sr. David Bang, CEO de LifeConEx Worldwide. El evento de Life Sciences fue muy bien recibido y los resultados mostraron una respuesta positiva de las compañías que participaron en el mismo. “El evento marco una línea de innovación en el ambiente de las compañías consolidadoras de carga. DHL y LifeConEx siguen a la vanguardia de la industria, brindando nuevas opciones en servicios para mercancías que requieren un tratamiento especial en el manejo de cadena fría. Seguramente traerá muchos beneficios a los participantes de la industria farmacéutica”, afirmó Ana Paulina Torre, Gerente de Tráfico de Bristol-Myers Squibb. “El resultado de éste evento demuestra que las soluciones innovadoras que presentamos durante éste evento realmente responden a los desafíos que la industria de Life Sciences enfrenta. Aunque el concepto de dar seguimiento a la cadena fría no es nue-

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vo, la presentación de una solución integral de transporte y las regulaciones impuestas por las agencias gubernamentales ciertamente indican que los estándares actuales a los que la industria está sometida necesitan ser cambiados. Este foro demuestra que LifeConEx y DHL Global Forwarding están verdaderamente comprometidos a buscar el cambio para mejora de la industria”, afirmó David Bang, CEO de LifeConEx. Con el propósito de expandir el conocimiento acerca de los servicios proveídos por LifeConEx y las ventajas que le brinda al mercado Mexicano, DHL Global Forwarding próximamente estará organizando foros y realizando nuevos eventos enfocados en las estrategias logísticas, beneficios, características especiales, detalles operativos y servicios exclusivos proveídos por LifeConEx para la industria de la salud. Samuel Israel, CEO de DHL Global Forwarding Latin America, declaró “siempre disfruto cuando retorno a México, ésta ocasión lo disfruté particularmente al ver cuantos clientes – tanto nuevos como existentes – respondieron a nuestra invitación. Definitivamente existe un gran interés en la propuesta de valor que DHL Global Forwarding y LifeConEx brindan a la industria farmacéutica”. DH L Global For warding y LifeConEx son conscientes de la alta importancia y cuidado que requiere el manejo de productos farmacéuticos. Vidas humanas dependen de ello. Esta es la razón por la cual DHL está a la vanguardia en la búsqueda permanente de nuevos métodos operativos, que tendrán como resultado la entera confianza y satisfacción de nuestros clientes, minimizando los riesgos logísticos que el proceso conlleva. DHL Global Forwarding y LifeConEx están comprometidos a brindar soluciones integrales puerta a puerta para embarques sensibles a los cambios de temperatura. n

TRENDS

CONFIGURANDO EL FUTURO DE LA LOGÍSTICA por Amy Roach Partridge

Año en revisión: Industria de la carga aérea y express de Estados Unidos

pesar del crecimiento de tráfico estancado, la industria nacional de carga aérea y express de Estados Unidos sigue registrando aumentos en los ingresos, según muestra el informe anual Análisis de Rendimiento de la Industria Nacional de Carga Aérea y Express de Estados Unidos 2007, de la empresa de consultoría Air Cargo Management Group (ACMG), con sede en Seattle. “Los ingresos de la industria de carga aérea y express de Estados Unidos alcanzaron 32.49 miles de millones de dólares en 2006, un aumento de 3.8 por ciento

Compañías nacionales de carga aérea/express de Estados Unidos Aumentos en los ingresos posteriores a 2006 Como grupo, las compañías express integradas generaron casi 90 por ciento del ingreso total de la industria en 2006.

Express

Ingresos ($ millones)

FedEx (AF07 incluyendo a USPS)

$13,770

42.4%

UPS

$10,702

32.9%

DHL

$2,950

9.1%

USPS Express Mail

$918

2.8%

BAX Global

$750

2.3%

$29,090

89.5%

Express Subtotal

Carga

Combinación Transportista Carga

$1,248

3.8%

Todo tipo de carga Transportista Carga

$852

2.6%

Transitarios

$900

2.8%

$3,000

9.2%

Carga Subtotal Correo

% del ingreso total de la industria

Combinación Transportista Correo

$317

1.0%

Todo tipo de carga Transportista Correo

$83

0.3%

Correo Subtotal

$399

1.3%

Gran Total

$32,489

100.0%

FUENTE: U.S. Domestic Air Freight and Express Industry Performance Analysis 2007, de Air Cargo Management Group.

sobre 2005 y un nuevo record para la industria”, informa Robert Dahl, director de proyectos de ACMG. “Las ganancias en 2006, divididas equitativamente entre los segmentos express y no express de la industria, fueron resultado de los aumentos tarifarios implementados por los transportistas que ofrecen servicios express y del impacto de los recargos por combustible”, añade. El volumen de tráfico para la industria sumó 15.21 miles de millones de ton-millas, aumentando sólo 0.5 por ciento año tras año desde 2005, mientras que el número de envíos nacionales que se mueven a través de las principales redes express –6.7 millones por día– disminuyó 1.3 por ciento en comparación con 2005, expone el informe. Muchos de los cambios que han ocurrido recientemente en el mercado nacional pueden rastrearse hasta la consolidación en el área express, de acuerdo con ACMG. Airborne Express, por ejemplo, fue adquirido por DHL en 2003; UPS consiguió a Menlo Worldwide Forwardeng en 2004, y BAX Global se volvió parte de Deutsche Bahn/Schenker en 2005. El año pasado, no obstante, no hubo transacciones de adquisiciones importantes en este sector. “En 2006 no ocurrió ningún desarrollo importante de este tipo”, observa Dahl, “pero en la primera mitad de 2007, DHL anunció su participación en ASTAR Air Cargo, y AStar tiene el propósito de adquirir ABX Air. Está por verse cómo impactarán estos movimientos a la industria, si se llegan a consumar.” Un elemento de la industria que no ha sido impactado es la posición de FedEx como líder en el mercado se servicios express –en 2006, FedEx conservó acciones de 42.2 por ciento de los envíos diarios. UPS obtuvo un segundo lugar muy cerrado, con 37.5 por ciento de los envíos, mientras que se estima que a DHL, quien no proporciona información sobre la cuenta de los envíos, le corresponde el 16.3 por ciento. Las compañías express integradas como un grupo Octubre / Noviembre 2007 - Inbound Logistics México

generaron 29.09 mil millones de dólares, u 89.5 por ciento, del ingreso total de la industria en 2006. El transporte de carga nacional manejado conjuntamente por transportistas y transitarios ascendió a 3 mil millones –9.2 por ciento del monto de ingresos total –y el correo nacional (exclusivo del importante contrato con USPS-FedEx) representó 399 millones de dólares, un simple 1.3 por ciento del total. Los resultados parciales de 2007 indican que este año esta siguiendo el mismo patrón que 2005 y 2006, con resultados financieros positivos a pesar de los bajos niveles de tráfico. “Los altos precios de combustible, y los recargos resultantes, siguen inhibiendo el crecimiento de la carga aérea, y estimulan que los consignadores busquen alternativas de transporte menos caras disponibles en forma de servicios urgentes de transporte por carretera”, advierte Dahl. Sin embargo, el mercado estadounidense, sigue siendo el mercado individual de carga área/express más grande del mundo.

Reglas nuevas para materiales peligrosos

l 1 de agosto de 2007, un proyecto de ley radical sobre la seguridad nacional fue autorizado por un comité de conferencia del Senado y la Cámara de representantes y enviado a la Casa Blanca para la firma del presidente. El proyecto de ley, H.R. 1, combina varias piezas de legislación, incluyendo la ley de seguridad transporte de superficie y ferroviario (STARS, por sus siglas en inglés). Cuando de leyes se trata, el movimiento de materiales peligrosos por carretera y ferrocarril se vuelve más

complicado y costoso. Las reglas nuevas requieren que los transportistas definan las rutas que seguirán los envíos de materiales peligrosos, rastren dichos envíos más de cerca y trabajen con los consignadores y todos los niveles de gobierno para desarrollar planes de seguridad y respuesta ante emergencias. Pocos se oponen al propósito del programa, pero los transportistas advierten que la conformidad será laboriosa y costosa, y que dichos costos se

cionado, pero la trampa está en los detalles. ¿Bajo qué criterio se supone que los consignadores revisarán la seguridad en los camiones? No hay especificaciones y no hay límites”, explica Walker. Otra inquietud tanto para transportistas como para consignadores son los costos asociados con los nuevos requisitos de conformidad del proyecto de ley, por ejemplo aquellos derivados del archivo y mantenimiento de documentación o equipo

Pocos se oponen al propósito del programa, pero

los transportistas advierten que la conformidad será laboriosa y costosa, y que dichos costos serán devueltos a los consignadores.

devolverán a los consignadores. Otra crítica es que los términos del proyecto de ley respecto a cuáles materias primas cubre son demasiado vagos. “El proyecto de ley no contiene una definición clara de a qué se le considera material peligroso”, comenta Tom Walker, director de mercados químicos y conformidad del transportista LTL A. Duie Pyle, con sede en West Chester, Pennsylvania. El proyecto de ley hace varias referencias a “inflamable”, pero el extracto de vanilla, por ejemplo, es una materia prima inflamable, señala Walker. Además incluye cláusulas para que la Administración Federal de Seguridad de Transportistas por Carretera (FMCSA, por sus siglas en inglés) revise los planes de materiales peligrosos de cada consignador y transportista, pero no estipula qué se supone que debe buscar la FMCSA. “Es un proyecto de ley bien inten-

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adicional y aparatos eléctricos. “El sector LTL no ha invertido tanto en equipo y software de rastreo como los transportistas a granel. La seguridad que se proporciona es mayor si se cuenta con una estructura de rutas uniforme y un tablero de mandos completo para rastreo de escritorio, pero será restrictiva y cara”, advierte Walker. La Parte I del proyecto de ley STARS cubre los ferrocarriles. Los transportistas por ferrocarril que manejan materiales “muy peligrosos” tendrán que desarrollar planes de mitigación de riesgos que incluyan opciones de elección de rutas alternativas y suspensión temporal de envíos. Los ferrocarriles tendrán que usar dichas opciones cuando los niveles de seguridad sean altos o severos, o cuando se detecten amenazas específicas. La Parte II trata sobre las empresas de transporte por carretera.

Reglas de horas de servicio nuevamente en los tribunales

asi dos años después de que la Administración Federal de Seguridad en el Autotransporte (FMCSA, por sus siglas en inglés) emitiera las controvertidas regulaciones de horas de servicio, dos cláusulas básicas fueron anuladas por el Tribunal de Apelaciones de Estados Unidos del Circuito del Distrito de Columbia. En julio, el tribual aceptó invalidar el límite de 11 horas de servicio al día impuesto a los conductores, volviendo al número máximo de 10 horas permitido a los conductores de camiones. Además, dictaminó que la reanudación de 34 horas debía suspenderse. De acuerdo con el panel de tres jueces, la FMCSA “no logró dar a las partes interesadas la oportunidad de comentar la metodología del modelo de riesgo de accidentes que la agencia usó para justificar un aumento en el número máximo de horas diarias y semanales que los conductores de camiones pueden manejar y trabajar.” Las razones del tribunal para rechazar estas cláusulas eran parecidas a la desestimación de una versión anterior de las regulaciones de horas de servicio en 2004. Asimismo, el mismo tribunal denegó una petición hecha por la Asociación de Conductores Propietarios Operadores Independientes en la que se solicitaba la eliminación o alteración de una cláusula de coches-cama divididos debido a que era inflexible y reduciría la seguridad de los conductores. En la actualidad la FAMSA está por presentar una petición para su reconsideración. Éste es el segundo fallo hecho por los tribunales contra la FMCSA ya que al principio intentó volver a redactar las reglas de horas de servicio en 2003.

Bajo el proyecto de ley, el Departamento de Transporte (DOT) de Estados Unidos será responsable de documentar las rutas existentes y propuestas para materiales peligrosos radiactivos y no radiactivos, y desarrollar un marco de trabajo para usar un enfoque basado en el Sistema de Información Geográfica con el fin de caracterizar las rutas en el Registro Nacional de Rutas de Materiales peligrosos. El DOT necesitará considerar las inquietudes del público, de los transportistas por carretera y de los gobiernos estatal, local, territorial y tribal respecto a la elección de rutas de los materiales peligrosos por carretera. Bajo STARS, el DOT también tendrá que desarrollar una herramienta que permita a los funcionarios estatales examinar rutas posibles para evaluar los riesgos de seguridad y explorar otras opciones. Además, será necesario evaluar los beneficios de prevención y seguridad nacional de los requisitos existentes para materiales explosivos y radiactivos. El DOT también requerirá que los transportistas por carretera que transportan materiales peligrosos mantengan planes de rutas por escrito o en forma electrónica. — Gregory DL Morris

¿Escanear o no escanear?

a batalla continúa respecto a si el escaneo del 100 por ciento de los contenedores que entran a Estados Unidos por mar es una medida de seguridad inteligente de la cadena de abastecimiento o un riesgo para la eficiencia del comercio. Los vencedores más recientes son aquellos en el campo que están a favor del escaneo. El 19 de julio, los miembros de la conferencia de la Cámara y el Senado aprobaron por un escaso margen una controvertida cláusula para la legislación de la seguridad de la carga que obliga al escaneo de todos los contendores de carga transportados por vía marítima que entren a Estados Unidos a partir del 1 de julio de 2012. El presidente de seguridad, Bennie G. Thompson (D-MS), presentó la enmienda aprobada a

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los miembros de la conferencia. La enmienda contiene una cláusula que permite una extensión de tiempo de dos años al proyecto de ley sólo si el secretario del Departamento para la Seguridad de la Nación determina que los sistemas de escaneo no cumplen con seis criterios específicos mínimos: 1. Si no están disponibles para su adquisición e instalación. 2. Si la tasa de falsas alarmas no es lo suficientemente baja. 3. Si no pueden comprarse, implementarse o volverse operacionales en puertos extranjeros, incluyendo, si se aplica, porque un puerto no cuente con las características físicas necesarias para instalar un sistema como éste. 4. Si no pueden integrarse, según sea necesario, con los sistemas existentes. 5. Si el impacto en la capacidad comercial y los flujos de carga es considerable. 6. Si el escaneo no proporciona adecuadamente una notificación automática de la existencia de carga de riesgo cuestionable o alto riesgo como un desencadenante para una inspección posterior. Esta última acción está en conflicto directo con los puntos de vista expresados por la organización de la industria Liga Internacional de Transporte Industrial y otros grupos, los cuales en una carta conjunta en junio pusieron en duda la practicidad de la implementación del mandato de escaneo. Otra crítica directa a la enmienda de todo bajo escaneo fue planteada por la senadora Susan Collins (R-ME), quien dice que es probable que no firme el informe de conferencia. Collins afirma que la medida interfiere con la redacción del estatuto correspondiente que fue aprobado el año pasado en la ley portuaria SAFE 2006. Hechos a un lado los detracto68

res republicanos, el presidente Bush aprobó hace dos meses un proyecto de ley que requiere someter a revisión toda la carga en aviones de pasajeros dentro de tres años y establece un objetivo de cinco años de escaneo de todos los barcos de contenedores en busca de dispositivos nucleares antes de que salgan de los puertos extranjeros. “Esta legislación se basa en el considerable avance que hemos hecho en el fortalecimiento de nuestras defensas y la protección a los estadounidenses desde los ataques del 11 de septiembre”, aseguró Bush en una declaración.

Las PyME comparten inquietudes

Qué les preocupa a los pequeños distribuidores y mayoristas? Los impuestos, el estado general de la economía y los costos de energía/ combustible fueron sus tres principales preocupaciones durante el segundo trimestre de 2007, de acuerdo con el último estudio de Consejo de Investigación de la Pequeña Empresa (SBRB, por sus siglas en inglés). Como es lógico, también se detectó una gran competencia extranjera para los propietarios de empresas distribuidoras y mayoristas que respondieron a la encuesta nacional de la SBRB, la cual fue copatrocinada por la empresa International Profit Associates (IPA), consultora de pequeñas y medianas empresas (PyME). La encuesta trimestral también mide el interés de los pequeños distribuidores y mayoristas en las operaciones de expansión durante los siguientes 12 a 24 meses. Sólo 31 por ciento de los encuestados intentaron expandirse durante este periodo; de ellos, 21 por ciento planea proporcionar servi-

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cios adicionales, 20 por ciento ampliará sus locaciones actuales y 19 por ciento desea añadir locaciones. Los propietarios de las empresas citan mejorar la capacitación del personal como la clave para las mejoras de la productividad durante los siguientes 12 a 24 meses. Mejorar la automatización, añadir personal y aumentar la automatización o la tecnología clasificaron de segundo a cuarto lugar. “Los distribuidores y mayoristas siempre están luchando por mejorar la productividad. Concederán importancia a la mejora de la capacitación del personal y la actualización de sus sistemas empresariales para cumplir con sus expectativas optimistas de ingresos y seguir manteniendo o aumentando su rentabilidad”, asegura Gregg M. Steinberg, presidente de IPA. Las 5 principales preocupaciones de las empresas, t2 2007 Aun cuando los pequeños distribuidores y mayoristas comparten muchas de las mismas preocupaciones que otras pequeñas empresas estadounidenses, les preocupa más la competencia extranjera que los costos de la asistencia médica. Todas las pequeñas empresas estadounidenses 1. Impuestos 2. Condiciones económicas 3. Costos de energía/ combustible 4. Otros 5. Costos de asistencia médica Distribuidores/mayoristas 1. Impuestos 2. Condiciones económicas 3. Costos de energía/ combustible (empatado 3) 4. Otros (empatado 3) 5. Competencia extranjera

Se busca ayuda en logística

os profesionales en logística experimentados que buscan trabajo están de suerte ya que tienen mucha demanda estos días, informa Don Riemenschneider, reclutador senior de la cadena de abastecimiento y logística para la empresa de búsqueda ejecutiva Lucas Group. Como la cadena de abastecimiento y la logística se han vuelto funciones muy reconocidas e implementadas en todas las compañías en años recientes, los puestos en la cadena de abastecimiento y logística están aumentando en casi toda la industria, señala Lucas Group. “Las compañías están empezando a darse cuenta de la importancia y la necesidad de establecer alguna versión de organización de la cadena de abastecimiento”, explica Riemenschneider. “Los puestos de

logística, por ejemplo en almacenaje, distribución y transporte, ya no son suficiente por sí mismos. El vínculo entre todas las facetas de la cadena de abastecimiento tiene igual importancia, desde las funciones de desarrollo de productos y adquisición hasta la entrega del producto al usuario final. Como resultado, ciertos puestos están teniendo un crecimiento más rápido.” Al igual que casi todos los elementos de la cadena de abastecimiento en la actualidad, la globalización juega un papel fundamental. Las personas con experiencia en contratación global –en particular aquellas familiarizadas con fábricas y capacidades en el extranjero, y aquellas que pueden establecer relaciones laborales entre adquisidores nacionales y productores extranjeros– son muy solicitadas.

Los gerentes especializados, en particular aquellos familiarizados con la importación/exportación, la logística internacional, el corretaje aduanal y la integración de la cadena de abastecimiento, también están buscando un desarrollo profesional, asegura Riemenschneider. La necesidad de diversidad en los puestos de logística significa que los roles están cambiando –las mujeres y las minorías se están volviendo una parte cada vez más importante de la cadena de abastecimiento y el personal de logística. “El mundo de la cadena de abastecimiento está cambiando drásticamente. Las compañías deben adoptar estos cambios, o se verán en una desventaja competitiva”, observa Riemenschneider.

Nuevos retos para los vendedores de LIT

l deseo de las compañías de manejar mejor los eventos de la cadena de abastecimiento y tomar decisiones de logística y transporte informadas con base en datos confiables ha conducido a un aumento en los mercados de servicio y software de administración de la cadena de abastecimiento global (SCM). Nuevos análisis de la empresa de consultoría Frost & Sullivan revelan que los ingresos en este mercado ascendieron a 6.5 mil millones de dólares en 2006 y se estima que alcancen los 11.64 mil millones en 2013. “La creciente necesidad de proporcionar a los proveedores y a la administración advertencias tempranas con base en los datos obtenidos de la planeación de recursos empresarial interna y otros sistemas de administración de la cadena de abastecimiento, actúa como un gran impulsor de la respuesta a las soluciones de la cadena de abastecimiento”, observa

Dushyant Mehra, analista de investigación de Frost & Sullivan y autor del informe Mercados de Software de Administración de la Cadena de Abastecimiento y Servicios. Las aplicaciones de administración de eventos y administración del rendimiento están surgiendo como herramientas competitivas debido a que ayudan a las compañías a manejar cadenas de abastecimiento muy complejas al reducir el tiempo de abastecimiento y el costo, explica Mehra. Como resultado, es probable que las aplicaciones que ayudan a coordinar las actividades de la cadena de abastecimiento jueguen un papel importante en el futuro próximo. Estas aplicaciones ayudan a las compañías a detectar, diagnosticar y resolver problemas técnicos de rendimiento antes de que se vuelvan problemas costosos. Sin embargo, esta creciente necesidad de soluciones integra-

da representa un desafío fundamental para los vendedores de la cadena de abastecimiento. Debido a las complejidades cada vez mayores de la cadena de abastecimiento, los componentes de planeación, ejecución y coordinación de la cadena de abastecimiento necesitan funcionar en conjunto para lograr la optimización de la misma, muestra el informe. Se requerirá que los vendedores presten más atención a la personalización de los productos y a la visibilidad de la cadena de abastecimiento, asegura Mehra. Como la visibilidad de los productos en la cadena de abastecimiento representa un factor crítico para el mantenimiento de niveles de inventario óptimos, la visibilidad de la cadena de abastecimiento sigue adquiriendo relevancia. Asimismo, la personalización lentamente va ganando fuerza debido a la creciente demanda de clientes preocupados por el costo.n

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10TIPS

SOLUCIONES PASO A PASO

por Deborah Catalano Ruriani

Asegure su muelle de carga

a seguridad de su almacén empieza en el muelle de carga. Un muelle de carga seguro protege su almacén y acelera el flujo de la entrada y salida de traileres. Walt Swietlik, gerente de relaciones con el cliente de Rite-Hite Products Corporation, con sede en Milwaukee, Wisconsin, ofrece estos 10 TIPS para ayudarle a asegurar su muelle de carga.

Un muelle de carga seguro protege su almacén y acelera el flujo de la entrada y salida de traileres

Considere que el muelle de carga es más que un muelle. El muelle de carga es un punto de entrada a una instalación. Muchos tomadores de decisiones también lo consideran una zona de transferencia de materiales y una parte fundamental de la cadena de abastecimiento. En la zona de transferencia se llevan a cabo los intercambios críticos de las materias primas y los productos terminados. Se extiende desde la vía de acceso de una compañía al área de envío, recepción o andamiaje, donde las materias primas y los productos están expuestos a actos terroristas y robo.

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Familiarícese con las iniciativas gubernamentales. Preste mucha atención a las iniciativas del gobierno federal de agencias como el Departamento para la Seguridad de la Nación,la Administración de Alimentos y Fármacos, el Servicio de Seguridad e Inspección de los Alimentos del Departamento de Agricultura de Estados Unidos, y la Administración Federal de Seguridad del Transporte por Carretera. Los lineamientos y programas de estas agencias tienen un impacto en la cadena de abastecimiento y hacen énfasis en la necesidad de reforzar las medidas de seguridad en áreas de manejo de materiales, incluyendo la zona de transferencia, que son susceptibles de amenazas a la seguridad.

Realice una auditoría de seguridad. Examine los puntos de entrada para ver qué tan fácil o difícil es lograr el acceso a su instalación a través del muelle de carga. Recuerde, puede conectar fácilmente puertas elevadas y restricciones de acceso de los vehículos con el sistema de seguridad de su instalación. Una alarma sonará cuando haya una brecha en una puerta o un trailer salga sin autorización. Los fabricantes de sistemas de seguridad ofrecen una abundancia de información y muchos de ellos proporcionan inspecciones fuera del muelle.

Asegure las puertas del muelle. Los mecanismos de cierre en la mayoría de las puertas exteriores elevadas de los muelles que se operan manualmente pueden violarse fácilmente, permitiendo la entrada no autorizada a la planta. Los cerrojos laterales convencionales también se desgastan con el tiempo y se vuelven ineficaces si no se reparan o reemplazan. Además, con frecuencia estos mismos cerrojos se usan en forma inadecuada y esto puede ocasionar problemas de seguridad. Piense en la instalación de sistemas de seguridad automáticos bajo llave que mantengan seguras las puertas seccionales manuales.

Mantenga las puertas cerradas y a los empleados relajados. Mantener las puertas del muelle cerradas durante los meses calurosos de verano no siempre es recomendable, ya que esto genera un ambiente incómodo y poco productivo. Para remediar la situación, modernice las puertas con paneles de ventilación de acero inoxidable que sean lo suficientemente sólidos para ofrecer seguridad, pero al mismo tiempo permitan el paso del aire y la luz exterior a la planta. Otra idea es circular el aire

usando ventiladores industriales de alto volumen y baja velocidad con técnicas avanzadas.

Cierre con llave el soporte de remolque. Con frecuencia, un conductor de camión coloca el trailer en posición contra la puerta abierta de un muelle, da marcha atrás y pone el trailer sobre el soporte de remolque. Al hacerlo crea un riesgo de seguridad en un muelle desatendido debido a que la parte delantera del trailer puede subir o bajar creando un espacio entre el trailer y la puerta abierta. Para evitar este punto de acceso no deseado, equipe el soporte de remolque del trailer con cerraduras confiables que impidan que el trailer suba o baje.

Proteja el contenido del trailer durante la descarga. Use niveladores de muelle hidráulicos de almacenamiento vertical para proteger el producto contra la manipulación durante el proceso de descarga. Los niveladores almacenan en una posición vertical o erguida dentro de la instalación detrás de la puerta trasera del muelle. Como tal, un semitrailer puede retroceder hacia la instalación con las puertas del trailer cerradas para formar un “sello” alrededor de la parte posterior del trailer. Los empleados entonces pueden abrir la puerta del muelle y posteriormente abrir las puertas del trailer para obtener acceso al contenido del trailer. El conductor del camión no necesita detenerse a 24 metros del muelle, abrir las puertas del trailer, después dar marcha atrás al camión hasta el muelle para la descarga. En vez de ello, las puertas del semitrailer permanecen cerradas hasta que se establece un entorno de descarga seguro.

Proteja al trailer. Use retenedores de vehículos para protegerse contra el robo de trai-

leres. Los retenedores de vehículos, también conocidos como retenedores de traileres, se prenden del remolque para evitar que se separen del andén durante la carga y descarga. Algunos retenedores también permiten una transición sin complicaciones entre el trailer y el piso del almacén. Además los dispositivos de seguridad también impiden el secuestro o robo del trailer, ya que pueden conectarse a los sistemas de alarma de los edificios. De esta manera, cuando un trailer sale sin autorización, el sistema de alarma de la instalación emite una alerta.

Elija el sellado y abrigo de muelle correctos. El principal papel del sellado y abrigo de los muelles es proteger el interior de una instalación contra elementos externos y prevenir pérdidas de energía cuando un camión da marcha atrás hacia un muelle. Técnicamente los sellados avanzados también proporcionan protección contra posibles incendios en los muelles. Sin embargo, es importante que los sellados y abrigos especificados también proporcionen el nivel de seguridad máximo requerido.

Asegúrese de tener una secuenciación apropiada. Muchos sistemas de muelles usan controles electrónicos para operar varios componentes del muelle, incluyendo el soporte de remolque, el retenedor de vehículos, las puertas del muelle y el abrigo de muelle. Por seguridad, es importante verificar que el sistema esté diseñado para seguir adecuadamente la secuencia de los componentes entrelazados e interconectados. Un percance en la secuenciación podría provocar que un componente se dañe y, por consiguiente, se cree un vacío que sirva como un punto de entrada no deseado hacia una instalación.n

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Tema Central: Logística en la venta al detalle

Especial: Sureste Mexicano, nuevas perspectivas de abasto.

Panel: La logística en la venta al detalle: n La evolución del retail mexicano n Avances, logros y fracasos en los pilotos de RFID n Logística y Branding n Retos y expectativas

Inbound Logistics México - Octubre / Noviembre 2007