Inbound Logistics México 35 by Inbound Logistics Latam

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Juarez IV Gross Leasable Area Office Area Clear Ceiling Height Dock Doors Parking Lot Construction Type Location

Ciudad Juarez, Chihuahua 52,212 square feet 6,456 square feet 16’ 2 units 52 space Tilt Up Boulevard Zaragoza

Juarez V Gross Leasable Area Office Area Clear Ceiling Height Dock Doors Parking Lot Construction Type Location

Ciudad Juarez, Chihuahua 79,700 square feet 10,726 square feet 16’ 4 units 70 spaces Tilt Up Boulevard Zaragoza

Juarez IX Gross Leasable Area Land Office Area Expansion potential Year of construction Structure Height Roof Loading docks Electric power

Ciudad Juarez, Chihuahua 116,000 square feet 229,835.00 square feet 16,000 square feet None 2002 tilt up 24’ TPO membrane 6 dock doors and 1 ramp door One 1000 KVA subestation

salvador.magana@prudential.com juan.mendez @prudential.com paola.cruz @prudential.com

Tijuana I Gross Leasable Area Office Area Clear Ceiling Height Dock Doors Parking Lot Construction Type Location

Tijuana, Baja California 30,000 square feet 2,400 square feet 28’ 3 units 30 spaces Tilt Up Blvd. Insurgentes 20282-2, Parque Industrial El Florido

Multitenant I Gross Leasable Area Office Area Clear Ceiling Height Dock Doors Drive in Doors Construction Type Location

Queretaro, Queretaro 56,511 square feet TO SUIT 26’ 7 1 units Concrete Tilt Up Walls Parque O’Donnell Aeropuerto

OCPL Multitenant I Gross Leasable Area Minimum Lease Area Office Area Clear Ceiling Height Dock Doors Parking Lot Construction Type Location

Cuautitlan Izcalli, State of Mexico

378,689 square feet 85,357 square feet TO SUIT 32’ 32 units 189 spaces Concrete Tilt Up Walls O’Donnell Cuautitlán Parque Logístico

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CONTENIDO

03/04.08

3PLs & PLM sobre inversión 8 Rendimiento

16 Trabajos sucios

24 H.o.w. Ayuda en camino

moderniza el comercio desde la logística 30 yLalosSEservicios

Decálogo para la competitividad Subsecretaría de Industria y Comercio 38 2008-2012

Projections Logistik Free Trade Zone Parque Industrial con estándar internacional

58 El Verde es el nuevo Negro

68 Trends

70 10TIPS

Transporte seguro de materiales peligrosos

72 NEXT ISSUE

Inbound Logistics México - Marzo/Abril 2008

EDITORIAL

unca como ahora, hablar de logística en un entorno económico tanto como de economía en un entorno logístico había tenido sentido. Si hace tres años, que empezamos a circular nuestra publicación, hubiésemos querido empatar ambos temas, hubiésemos hecho un esfuerzo infructuoso; pero hoy, el escenario es diferente. Dichosamente, el gobierno actual se ha conscientizado de la importancia que el desarrollo de la buena logística tiene para el despunte económico del país. Nunca como ahora –y gracias a la irrefrenable competencia de economías emergentes en el mundo-, las ventajas geográficas y los muchos tratados de libre comercio suscritos con diversos países habían demandado la práctica de una competitividad de alto nivel en México. ¡Ya era hora de que se pusiera el dedo en la yaga! Sí, porque la desvinculación de la iniciativa privada, la academia y los gobiernos; la falta de una visión de país clara y, por consiguiente, de una planeación a largo plazo; así como la falta de una directriz en el crecimiento, han tenido a México herido de muerte desde hace muchos años. No obstante ello, hoy parecen llegar los primeros auxilios, y parece que con suficientes recursos como para levantar al herido. Esperemos que no lleguen demasiado tarde, pues nadie detiene la velocidad que llevan las economías globales hoy en día. Los diversos esfuerzos que la Secretaría de Economía ha hecho desde la Subsecretaría de Industria y Comercio, así como desde la Dirección del Comercio Interior y Economía Digital, marcan una pauta a seguir en los próximos años para caminar todos juntos en la misma dirección. He aquí el Decálogo de Competitividad presentado por Eduardo Sojo y su equipo el pasado mes de febrero, así como los esfuerzos que se gestan hacia el desarrollo de las Agendas de Competitividad en Logística y Centrales de Abasto. Pero si bien es cierto que las economías emergentes están imparables, también es cierto que el deterioro del planeta es una realidad irreversible. Por ello, -y siguiendo la línea editorial pautada para este año 2008-, le presentamos un interesante especial sobre Sustentabilidad, invitándole a sumarse al esfuerzo “verde” que las mejores empresas practican actualmente. Deseándole logros exitosos para este segundo trimestre del año, le dejo al disfrute de este interesante y necesario contenido.

Atentamente, Adriana Leal Editora Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 35 Año 4. Revista del mes de Marzo/Abril de 2008. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. número de certificado de reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 04-2005070508392200. Número de certificado de licitud de título 13294. Número de certificado de contenido 10867. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Impresos y Revistas S.A. de C.V. Emilio Carranza 100. Col Zacahuizco, C.P. 03550. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F. Distribución certificada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

Inbound Logistics México - Marzo/Abril 2008

Núm. 35, Vol. 4 Marzo/Abril de 2008 www.inboundlogistics.com.mx Publisher Guillermo Almazo publisher@inboundlogistics.com.mx Editor Adriana Leal editor@inboundlogistics.com.mx Executive Director Víctor Almazo director@inboundlogistics.com.mx Legal Director

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PL 3 s o de l M s PL a c i t terís c a r Ca

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Inbound Logistics México - Marzo/Abril 2008

“Si usted pide a 10 personas de la industria de 3PL que definan a PLM, probablemente obtendrá 10 definiciones diferentes.” —Scott Morgan, vicepresidente de atención al cliente, DSC Logistics

as soluciones de la administración del ciclo de vida del producto (PLM, por sus siglas en inglés) generalmente han estado supeditadas a la industria de la manufactura discreta donde la variabilidad y complejidad del producto y las redes de abastecimiento densas dan mucha importancia a la visibilidad de extremo a extremo y al control sobre múltiples procesos. Sin embargo, las demandas cada vez mayores de este tipo de servicios están cruzando las verticales de la industria, ya que los fabricantes de productos de consumo y alimentos y bebidas reconocen que la subcontratación de aspectos funcionales del desarrollo de productos, desde su concepción hasta el surtido, puede reforzar las mejores prácticas de la administración de la cadena de abastecimiento. Dadas esta nueva demanda y la tendencia actual hacia la subcontratación, la industria de logística de ter-

ceros (3PL) está siguiendo de cerca el liderazgo de la PLM. A su vez, las tecnologías PLM tradicionales se están transformando lentamente en lo que podría llamarse servicios “3PLM”, ya que los 3PL dirigen y aplican soluciones para satisfacer las necesidades únicas de sus clientes. En términos generales, PLM se refiere a la sucesión de etapas por las que pasa un producto, desde el diseño hasta su eliminación después del estante. Es la administración de estas etapas lo que los proveedores de logística ven como áreas potenciales de crecimiento en una industria sedienta de recursos nuevos. Aun así, muchos 3PL definen a la PLM en términos más estrictos o usan el concepto como un “abarca todo” para la amplia variedad de servicios que entran dentro de su cobertura. “Si usted pide a 10 personas de la industria de 3PL que definan a PLM, probablemente obtendrá 10 defi-

niciones diferentes”, comenta Scott Morgan, vicepresidente de atención al cliente de DSC Logistics, un 3PL con sede en Des Plaines, Illinois. Sin importar si se da una definición general o estricta, “PLM está lista para volverse la siguiente evolución en la subcontratación de 3PL”, observa Doug Christensen, ex director general de NAL Worldwide, y director general actual de Chapman Associates, una empresa de consultoría en fusiones y adquisiciones con sede en Schaumburg, Illinois. A la fecha, las compañías han subcontratado pocas veces el ciclo de vida completo de la cadena de abastecimiento con un solo 3PL. “Los 3PL progresistas han atacado a la PLM desde diferentes ángulos”, agrega Christensen. “Algunos han desarrollado soluciones individuales, listas para usarse, propietarias y con modificaciones, que se ocupan de componentes individuales de la

Marzo/Abril 2008 - Inbound Logistics México

Aun cuando las soluciones PLM se han usado comúnmente en las cadenas de abastecimiento de manufactura discreta, las compañías de productos de consumo y alimentos y bebidas se están enterando del valor de subcontratar funciones del ciclo de vida del producto a los 3PLs.

cadena de abastecimiento tales como el lanzamiento de una muestra o de un producto nuevo, la previsión, administración de órdenes de compra, administración de flujo físico, el almacenamiento, la administración del transporte y la logística inversa.”

Vista de la cadena de distribución

Los proveedores de logística terceros comprometidos con este enfoque función por función usan herramientas de visibilidad para lograr una vista global de los productos a través de toda la cadena de distribución (pipeline) de PML. “Algunos 3PL han creado una base de datos completa de la administración de la cadena de abastecimiento para rastrear los productos desde el inicio de la manufactura hasta el final de su vida útil”, añade Christensen. En este aspecto, la administración del ciclo de vida de los productos re10

“Hace unos cuantos años, pagábamos a la gente para que se llevara estos productos. Ahora nos pagan a nosotros, en beneficio de nuestros clientes, para recogerlos.” —Bill Conley, presidente, ATC Logistics and Electronics

curre a algunos 3PL debido a que hace uso de los servicios que éstos ofrecen. La creciente aceptación de PLM como estrategia de subcontratación también se refleja en la manera en que la industria de 3PL está tomando rumbos distintos. “Por un lado, la mayor parte, están los 3LP de bajo costo y servicio restringido”, explica Benjamin

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Gordon, director general de BG Strategic Advisors, una empresa de consultoría de estrategias de subcontratación global y de la cadena de abastecimiento en Palm Beach, Florida. “Podrían ser agentes de transporte por carretera, compañías de almacenamiento públicas con una sola locación, u otros proveedores de servicios logísticos básicos. Estas compañías históricamente compiten en precio y su participación en el mercado está disminuyendo.” Los 3PL que han logrado tener más éxito, no obstante, son aquellos que han ampliado sus ofertas, es decir ofrecen servicios que es muy probable que abarquen capacidades de PLM. “La mayor parte del crecimiento de 3PL se ha dado en servicios de valor agregado, tales como el subensamblaje, kitting, el uso de transitarios, la distribución sin almacenamiento y otros servicios complementarios”, observa Gordon. “Unas cuantas compa-

ñías están haciendo fuertes inversiones en dichas áreas, y la PLM entra en ese contexto.”

Una actitud de puedo hacerlo

Greatwide Distribution Logistics (GWDL), con sede en Dallas, proporciona una serie de capacidades PLM que abarcan casi todo el ciclo de vida de un producto. Vin Gulisano, presidente de GWDL, define a PLM como la “administración de materias primas, desde la administración media pasando por el producto terminado hasta su entrega al cliente final, para una línea de productos específica.” Durante varios años, GWDL ha proporcionado administración del ciclo de vida del producto, de extremo a extremo, al fabricante de latas de bebidas Rexam, un proveedor importante de Coca-Cola, AnheuserBusch, Pepsi y otras embotelladoras de Estados Unidos. La industria de la bebida no sólo es por temporadas, también es muy sensible al control de calidad. Un reto que enfrentan continuamente los vendedores como Rexam es la creación de una cadena de distribución sin complicaciones que mantenga una consistencia tanto en el costo como en la calidad al mismo tiempo que se ajuste a los cambios en el volumen debidos a la variabilidad de la demanda. Rexam pidió a GWDL que le ayudara a administrar las operaciones de producción existentes en sus plantas, en vez del almacenamiento del producto terminado y las materias primas. La visibilidad total y el control de inventario fueron esenciales para hacer que esto ocurriera. GWDL comenzó a trabajar hacia una solución que entregó visibilidad total de los inventarios tanto de materias primas como de productos terminados mientras que simultá12

neamente imponía estándares de calidad para cumplir con las rigurosas demandas de las instalaciones de embotellado de Rexam. La solución también tenía que incluir asignación de espacio y flexibilidad de mano de obra que se adecuaran a las demandas en las temporadas pico del vendedor. Las compañías trabajaron conjuntamente para crear una solución de la cadena de abastecimiento individual que incorporó materias primas, producto terminado (las latas vacías), producto lleno y transporte.

La tapa de los refrescos

GWDL presentó a Rexam un paquete personalizado de soluciones de distribución y transporte diseñado específicamente para cumplir con los requisitos de la industria de la bebida. El proceso comienza cuando GWDL recibe láminas de aluminio en bruto de fabricantes como Alcoa, Logan Aluminum y Alcan Aluminum. Estos materiales por lo general se entregan por ferrocarril, después se distribuyen sin almacenamiento a la instalación de Rexam mediante un proceso kanban. Rexam fabrica las latas y paletiza el producto, el cual después se carga en traileres de GWDL dedicados y se entrega en el almacén del 3PL para su almacenamiento y distribución.

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GWDL recibe los pedidos del fabricante de latas y los entrega justo a tiempo a la cervecería o a un productor de refrescos para su llenado. Antes de la entrega, el personal de GWDL inspecciona visualmente que las latas no estén dañadas, un proceso que ha reducido considerablemente los pedidos devueltos por problemas de calidad. Las latas defectuosas se regresan a la planta de manufactura para reciclarlas. Para reducir los costos de transporte y estimular la productividad en la planta, GWDL entrega latas vacías a las plantas de llenado en un trailer de plataforma de rodillos de 17 metros. Gracias a que el trailer es grande, GWDL aumenta el número de paletas que puede entregar por camión, y permite la descarga especializada directamente en las líneas de producción de la planta. “Somos el conducto”, advierte Gulisano de GWDL. “Trabajamos con el fabricante de aluminio, la compañía embotelladora y los fabricantes de bebidas. Integramos todo para Rexam, incluyendo el transporte y el almacenamiento.” Además, GWDL ha instituido un programa de clasificación de material de estiba con Rexam y CocaCola en el cual las paletas especializadas para bebidas en envases de plástico de 1.1 metros por 1.4 metros y hojas de protección de plástico colocadas entre las capas se clasifican y vuelven a utilizar si cumplen con el criterio de calidad. GWDL maneja, inspecciona y clasifica todo el material de estiba y lo entrega de regreso al fabricante de latas por medio de un equipo de transporte dedicado. Para completar aún más el ciclo de la cadena de abastecimiento y ahorrar en costos de transporte adicionales por el viaje redondo,

GWDL proporciona la distribución de los productos terminados a varios clientes, regresando el producto lleno a almacenes separados por una distancia corta con el mismo equipo de transporte dedicado. El producto después se envía a los principales distribuidores y a clientes de toda la región. Para manejar el gran volumen de productos por temporada que incluyen los días festivos y promociones importantes, GWDL aprovecha una red de almacenes múltiples que proporciona un espacio máximo y flexibilidad de mano de obra a sus clientes productores de bebidas, junto con una mayor visibilidad y mejores niveles de servicio.

Una sociedad con PLM

GWDL también ha podido centralizar las funciones de servicio al cliente de Rexam, reduciendo aún más los gastos indirectos y los costos. “Esta sociedad es única porque requiere una profunda comprensión de las operaciones de la otra compañía”, sostiene Gulisano. “Esto está en el extremo opuesto del continuo donde los camiones se echan en reversa en el muelle de entrega y simplemente descargan las paletas para su almacenamiento en una instalación. La cadena de abastecimiento de Rexam está totalmente entretejida con la organización de GWDL, lo cual requiere un conocimiento especializado de la empresa.”

Tendencia a la inversa

Como Gulisano señala, las ofertas de servicio PML integral son la excepción, no la regla, en la industria de 3PL. No obstante, algunos observadores de la industria como Doug Christensen creen que pronto los “3PL proporcionarán este tipo de servicio, y lo harán de manera eficiente, efectiva y rápido.” Un factor primordial que impulsa el crecimiento de los servicios PLM es el hecho de que los proveedores de logística terceros ahora reconocen que existe el ciclo de logística inversa. “Los proveedores de servicios logísticos ya no consideran la PLM Marzo/Abril 2008 - Inbound Logistics México

Rexam, un fabricante de latas de bebidas, está trabajando actualmente con Greatwide Distribution Logistics (GWDL) para integrar el transporte y la distribución del producto dentro de su cadena de abastecimiento. GWDL sirve como un conducto para recibir materiales de aluminio de los proveedores, guardar los productos terminados en su almacén, transportar las latas a los productores de bebidas para su llenado, y después mover el producto a los distribuidores y revendedores.

como un centro de costos, sino más bien como un centro de ganancias potenciales y desde luego como una función de servicio al cliente”, asegura Christensen. “Desde un punto de vista tecnológico, la logística inversa se centra en la reutilización de partes, por medio del desmontaje de las unidades defectuosas y la recolección de de componentes en buenas condiciones o mediante la prueba y reparación del producto.” ATC Logistics and Electronics (ATCLE), con sede en Fort Worth, Texas, ofrece este tipo de servicio PLM a los clientes de productos de consumo. “Nos enfocamos en aparatos electrónicos de alta calidad y dispositivos en serie que requieren velocidad”, plantea el presidente de ATCLE, Bill Conley. “Para un cliente de aparatos electrónicos, nos involucramos en la eliminación de las partes compo14

nentes de sus productos, por ejemplo las baterías, cuando llegan al final de su vida útil. Nos aseguramos de que los metales ferrosos y no ferrosos se reutilicen o reciclen, y los elementos restantes se desechan de acuerdo con las normas EPA.” Este servicio añade ahorros considerables en el tiempo y costo para los clientes de ATCLE. “Estamos dando un paso fuera de la cadena de abastecimiento”, continúa Conley. “En este caso, también significa crear una fuente adicional de ingresos para el cliente. Hace unos cuantos años, pagábamos a la gente para que se llevara estos productos. Ahora nos pagan a nosotros, en beneficio de nuestros clientes, para recogerlos. Hemos convertido lo que solía ser un centro de costo en utilidades.” El programa de logística inversa de ATCLE tal vez no sea una solución de extremo a extremo, pero este tipo

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de pensamiento innovador es lo que está ayudando a los 3PL a explotar las nuevas oportunidades de servicios de desarrollo que cubren más áreas de producción del ciclo de vida de un producto. “A medida que los ciclos de operación se vuelven más y más cortos, será primordial para los 3PL proporcionar servicios PLM”, afirma Christensen. “Para los 3PL, la PLM está en pañales y la demanda de la misma sólo aumentará. “Es difícil saber con certeza cómo serán las actividades PLM en cinco años, pero desde luego seguirán expandiéndose y cambiando conforme el pase el tiempo”, añade Christensen. Y si la historia es un indicio, los proveedores de logística terceros crecerán y se adaptarán para satisfacer las demandas de PLM de sus clientes.n

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a rd w d E n or J oh

Cuando se trata de empleos en logística, algunas personas planean estrategias de transporte, organizan los programas, desarrollan y mantienen sistemas de TI y crean presupuestos de 9 a 5. Otras mueven la carga, descargan y cargan camiones, y llenan los almacenes, son los “trabajos sucios” que hacen que todo funcione. Demos una mirada al trabajo no muy glamoroso que los héroes olvidados de la logística realizan todos los días.

Parada final l final del recorrido por los trabajos en logística está Billy Spradlin, un técnico de producción que trabaja en Road Systems Inc. ( RSI ), con sede en Searcy, Arkansas. RSI se especializa en reconstruir traileres viejos para que puedan regresar a las carreteras estadounidenses y rodar de manera tan regular y segura como sus homólogos más nuevos. Sin embargo, el trabajo de Spradlin no tiene nada que ver con infundirle nueva vida a los viejos tráileres. De hecho, él es un ángel exterminador industrial, que aplica la eutanasia a los traileres que han llegado al final de sus días y ya no pueden ser rejuvenecidos. Spradlin comienza a trabajar todos los días a las 6 a.m., manejando un “sparker”. Utiliza un soplete de corte para cortar la delgada carcaza 18

de aluminio del trailer “de arriba abajo”, dice Spradlin, “para hacer que el trailer desaparezca totalmente.” Spradlin ha trabajado en esto durante dos años y considera que es un trabajo importante. “En vez de que los traileres se dejen en algún sitio y se pudran allí, los desmontamos, salvando todos los materiales que podamos”, comenta. “Las mejores partes se limpian, se reconstruyen y se reciclan en traileres remanufacturados.” Al final, el trabajo sucio de Spradlin en realidad tiene una perspectiva ecológica. Spradlin normalmente trabaja 40 horas a la semana –cuatro días de 10 horas. A veces, durante los periodos ocupados, llega a trabajar hasta 10 horas extra. El trabajo puede ser tanto difícil como peligroso a menos que se tomen las precauciones adecuadas. “Por ejemplo, cuando el sparker golpea aluminio, lo calienta a 2,000 grados al instante”, explica. “Si no estás usando la protección adecuada, lo

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sabrás.” Al unirse a RSI, Spradlin recibió cuatro horas de entrenamiento en procedimientos de desensamblaje paso por paso y el uso apropiado del equipo se seguridad. Spradlin está orgulloso de su trabajo y lo disfruta completamente. “Soy un niño grande de 33 años al que le pagan bien, con buenos beneficios, por romper las cosas”, asegura. “¿Qué más podría pedir? ” Por otro lado, a Spradlin le gustaría eliminar algunos de los aspectos más nocivos de fundir y separar el aluminio, el material aislante, la madera y otros materiales de los traileres. “Es un trabajo bien remunerado pero muy sucio”, dice. Spradlin advierte que su ocupación también crea un trabajo sucio para su esposa: “Mi esposa tiene que limpiar la regadera todos los días”, aclara. Spradlin acepta el hecho de que ensuciarse es una parte inevitable de este trabajo. “Si no te ensucias al trabajar en esto, algo estás haciendo mal”, reconoce.

d o n u M ma terial

reg Erspamer se encarga de manejar el material en Graybar, una compañía Fortune 500 localizada en St. Louis, Missuri, que se especializa en servicios de administración de la cadena de abastecimiento. Erspamer, quien ha trabajado en Graybar durante 15 años, hace malabares para realizar una variedad de tareas. “Me ocupo de todo lo relacionado con el manejo del material”, comenta. “Desde que lo recibo en el almacén hasta que lo entrego a nuestros clientes, para lo cual manejo una carretilla elevadora o un camión repartidor, tengo que ver en todo.” Erspamer se unió a Graybar por recomendación de un amigo después de darse cuenta de que su trabajo anterior, que requería viajar constantemente, estaba arruinando 20

su vida. “Una noche, cuando estaba viajando por Iowa, llamé a casa y mi hijo de tres años me preguntó que cuándo lo iba a visitar”, recuerda. “Supe entonces que necesitaba hacer algunos cambios para poder estar más cerca de mi familia.” Erspamer, de 49 años, trabaja un promedio de 40 horas a la semana. “Tengo la opción de trabajar horas extra, pero no lo hago tanto como cuando era joven”, añade. De hecho, Erspamer dice que está empezando a sentir el impacto tanto del tiempo como de la edad. Advierte que las cajas parecen pesar mucho más que hace 10 años. También se ha planteado el reto de adaptarse a las nuevas tecnologías y procedimientos de trabajo. “He tenido que hacer ajustes en mi trabajo, ya que nuestras tareas diarias están estructuradas en torno a los sistemas electrónicos de Graybar”, explica.

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“Toma algún tiempo acostumbrarse, pero puedo entender y apreciar cómo la tecnología facilita el trabajo y lo vuelve más rápido y eficiente, tanto para mí como para la compañía en general.” Erspamer nunca se aburre con su trabajo. “Debido a la variedad, no se vuelve aburrido”, dice. Pero no pensaba así al principio. “El primer año en el trabajo, empaqué cajas todos los días”, recuerda. “Me tuve que acostumbrar a ello porque mi trabajo anterior requería mucha comunicación verbal. Las cajas no tienen mucho que decir.” Aunque Erspamer no objetaría que sus hijos siguieran sus pasos, duda que lo hagan. “No creo que les guste porque no es el trabajo más glamoroso”, sostiene. Aun así, Erspamer no tiene quejas. “Es una carrera en la que puedes trabajar durante años”, concluye.

Guerrero c ar re tera de la

adie dijo que manejar un tractor era fácil. John Merritts, un conductor de Penske Logistics con sede en Reading, Pennsylvania, lo sabía cuando aceptó el trabajo. Pero no podía imaginar hacer otra cosa para ganarse la vida. “Llevo la carretera en la sangre”, comenta. Merritts no es sólo un conductor de camiones común. Cuando la Asociación de Renta y Alquiler de Camiones seleccionó a su “Conductor del año 2007”, el nombre de Merritts quedó grabado en la placa. Con más de 30 años en la carretera, además de una década conduciendo camiones en la Fuerza Aérea de Estados Unidos, Merritts ha experimentado casi todo tipo de carga y carretera que un conductor puede encontrar. “En la Fuerza Aérea, entregué municiones a los agentes que cargaban las B52”, recuerda. Merritts comenzó su carrera de conductor comercial en 1977, trabajando para Leaseway Transportation.

En 1995, cuando Penske compró Leaseway, Merritts cambió de uniforme y siguió manejando. En un día típico, Merritts se despierta entre las 2 y 3 a.m., y una hora más tarde ya está sentado en su cabina. Como creció en una granja, aprecia la quietud y soledad de las primeras horas de la madrugada. “Antes de que la mayoría de la gente se despierte, yo ya estoy entregando pedidos en otro estado”, explica. Merritts trabaja actualmente de 45 a 55 horas a la semana, cubriendo alrededor de 560 a 800 kilómetros por día. Principalmente hace entregas en los estados cercanos a su centro en Columbus, Ohio: Pennsylvania, West Virginia, Kentucky, Indiana y Michigan. Por lo general Merritts maneja a uno o dos lugares cada día, y a veces toma una camioneta de regreso a casa. De lo contrario, regresa directamente a Columbus. “Soy afortunado, llego a casa todas las noches”, agrega. Además de manejar sus propias cargas, Merritts también comparte su conocimiento y experiencia en las universidades. En 1995, Penske in-

vitó a Merritts a impartir un curso regular de una hora sobre manejo defensivo. Con los años, Merritts ha entrenado a más de 1,000 conductores, aunque asegura que aprende tanto como enseña. “Diez o 15 conductores podrían asistir a una clase, pero me parece que en un salón así hay como 1,000 años de experiencia”, añade. Los cambios más grandes que Merritts ha presenciado durante sus tres décadas en la carretera son la congestión de tráfico cada vez mayor y la condición de deterioro de las carreteras de su país. “Los conductores se han adaptado a diferentes condiciones”, sostiene. “Cada día es una experiencia de aprendizaje.” Merritts atribuye el éxito y la larga duración de su carrera a su habilidad para adquirir y mantener una actitud positiva. “Los hábitos lo son todo”, asegura. “Se requieren 13 días para cambiar un hábito, bueno o malo.” ¿Su consejo para los nuevos conductores? “Asimilen lo que puedan en la escuela de manejo y vuélvanlo un hábito”, recomienda. “Estos hábitos cuidarán de ustedes en el futuro.”

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En los

m uelles

eter Peyton es secretario de la Asociación de Empleados de la Marina, que se ubica en el local 63 del Sindicato I nt e r na c i o na l d e Muelles y Almacenes, en San Pedro, California. Después de trabajar duro sin descanso en los muelles de Los Ángeles durante más de 25 años, tanto como estibador como empleado de la marina, Peyton sabe lo que significa ensuciarte las manos al cargar y descargar los barcos. Los empleados de los muelles empiezan su trabajo diario como algunas otras personas. “Cuando llegas al salón de contratación en la mañana, eliges tu trabajo, con base en el número de horas que tienes”, explica Peyton. Bajo el sistema “hombre con menos fuera”, la persona que ha trabajado el menor número de horas tiene el derecho de elegir primero. Este arreglo permite a los trabajadores de los muelles tener mucho trabajo y flexibilidad, y les deja elegir las actividades que más les gustan, aclara Peyton. También señala que los trabajos varían desde conducir vehículos de diversas formas y tamaños para operar grúas de martillo enormes hasta trabajar en puestos administrativos. A pesar de las opciones disponibles, la mayor parte del trabajo es implacablemente difícil y demandante. El estibador promedio trabaja aproximadamente 2,000 horas al año, expone Peyton. Mientras que muchos jornaleros se acostumbran poco a poco a una rutina constante de una sola tarea, otros prefieren un entrenamiento interdisciplinario en varios campos 22

para desarrollar un conjunto de habilidades diversas. “Puedes aprender a usar diferente equipo a medida que el tiempo pasa”, dice Peyton, añadiendo que el entrenamiento puede ser ya sea formal o informal, dependiendo del trabajo. “Algunos trabajos los aprendes por experiencia; otros, necesitan entrenamiento, así que tienes que aprobar un examen de calificación.” Peyton está entrenado y calificado en varias áreas, incluyendo la operación de grúas de martillo, el manejo de carretillas elevadoras y como sobrecargo, es decir, la persona encargada de cargar y descargar la mercancía de las embarcaciones. Peyton, a sus 51 años, no planeaba volverse estibador. Recurrió a este campo después de que su primera opción de carrera no fue lo que esperaba. Después de graduarse de la UCLA, Peyton trabajó en la industria del cine durante varios años, pero con el tiempo decidió que quería una carrera con más estabilidad, un ingreso constante y beneficios. Y fue entonces cuando decidió seguir con la tradición familiar de volverse la quinta generación de estibadores. Después de cambiar de carrera, Peyton nunca regresó. Le gusta la manera en que los estibadores hacen juntos su trabajo. “Cuando trabajas en equipo aprendes a hacer las cosas en equipo”, observa. Mientras los estibadores están trabajando más duro que nunca, la industria de la carga marítima, en particular en Los Ángeles, se enfren-

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ta a algunos retos serios, incluyendo los problemas ambientales, la congestión y el aumento del volumen de carga. “El volumen de carga que manejamos ha crecido en cifras de dos dígitos durante los últimos 14 años”, afirma Peyton. “Hoy día, el mundo se mueve a través de contenedores.” La desventaja más grande del trabajo, concluye Peyton, es su peligro. El campo en realidad se ha vuelto más peligroso debido a la introducción de equipo cada vez más poten-

te. “Hace algunos años los trabajadores que se accidentaban en los muelles sólo sufrían lesiones”, continua. “Ahora, mueren.” Aun así, Peyton reconoce que no le gustaría un trabajo en ninguna otra industria. “El sindicato ha negociado contratos muy buenos y nos damos el lujo de tener muchas opciones de trabajo”, asegura. “Es un trabajo excelente.”

H.O.W.

AYUDA EN CAMINO

Cómo seleccionar un transportista marítimo

os compradores de carga marítima suelen verse limitados por la geografía de sus proveedores y fabricantes en el extranjero, así como por los clientes locales y la urgencia de la temporada de envío cuando consideran hacer cambios a sus redes de transporte. Pero siempre hay lugar para las mejoras. Los profesionales de logística más inteligentes investigan en forma periódica y sacan ventaja de los nuevos productos de transporte o de los cambios en los servicios para aprovechar las mejoras. En la media que la oleada global siga irrumpiendo en la nueva manufactura y mercados de logística y puertos de escala, así como los flujos de carga cambien las corrientes en vías de co-

ANTES DE CAMBIAR DE RUMBO

• Prevea la demanda. Antes de identificar posibles socios transportistas, los expedidores necesitan identificar dónde están y estarán sus clientes, y de dónde está viniendo el abastecimiento del extranjero o a dónde va. Por ejemplo, una compañía que se surta de productos de Asia pero que considere Europa Oriental como una alternativa para mover productos a la Costa Este de EU debería considerar negociar y extender contratos con un transportista que atienda las vías comerciales Trans-Pacífico y del Atlántico Norte. Sea cual sea la vía en la que haga sus envíos, el costo total se verá impactado por la frecuencia de los envíos con un transportista en particular. Una previsión adecuada de dónde será la demanda y cuánta capacidad necesitará, le ayudará a negociar contratos de largo plazo con “tarifas de descuento.”

mercio emergentes, los compradores de carga marítima flotaran entre opciones y avenidas para ajustar la oferta a la demanda y satisfacer las necesidades de los clientes. Aunque la velocidad, la capacidad y el costo son prioridades máximas para los transportistas marítimos, las minucias de la navegación para seleccionar un transportista pueden ayudar a desempacar economías y rendimientos menos visibles. Los expedidores que son proactivos en escudriñar transportistas potenciales pueden desarrollar sociedades que se enfoquen en las necesidades específicas de su carga, apalancar servicios y redes que aceleren su cadena de abastecimiento, además de hacer crecer en forma concebible sus negocios en forma global y doméstica.

• Frecuencia de navegación. Hallar un transportista que ofrezca múltiples viajes en alguna ruta en particular provee de mayor flexibilidad para ajustar los planes de producción en el extranjero, las necesidades de capacidad y los requerimientos de tiempo con el transporte disponible. De este modo los expedidores pueden recibir materias primas o productos en diferentes días, enviar bienes al mercado según lo dicte la demanda, y evitar retrasos en los envíos y los costos asociados. Los expedidores conocedores también pueden apalancar la frecuencia en el servicio de un transportista para evitarse costos innecesarios por transporte y manejar mejor el flujo de productos a través de la cadena de abastecimiento. • Transporte interno. Para responder a la demanda creciente de los consumidores y las situaciones críticas de

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logística, los transportistas marítimos suelen añadir en forma rutinaria nuevos puertos a su rotación programada. Los expedidores preocupados por los costos pueden examinar de cerca el destino final de su carga para encontrar rutas alternativas. En cada ruta un transportista suele tener cierto número de puertos base, y los envíos que se mueven de un puerto base a otro puerto base siempre serán una opción más económica. Lo más importante es que los expedidores y consignatarios deben evaluar las capacidades de distribución de los puertos socios con los CD internos para encontrar una mejor forma estratégica de mover los productos al mercado. Las opciones intermodales en los puertos de EU ofrecen acceso a capacidad adicional, opciones de transporte más confiables y oportunidades para reducir los costos aún más. Por ejemplo, iden-

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AYUDA EN CAMINO

tificar un pequeño puerto con mejor infraestructura intermodal y capacidades de servicio lejos de un CD interno puede ser más valioso que importar a través de un puerto congestionado que esté más cerca de la demanda. Los expedidores también deberían considerar si los transportistas tienen sociedades con transportistas terrestres

y si pueden apoyarse en sus conexiones para tener acceso a capacidad y reducir los costos intermodales. • Compare información. Los transportistas marítimos están incrementando sus servicios de envíos, programas, equipo y tarifas en sus sitios web. Internet es un buen lugar para comenzar

Cómo acelerar la documentación de las importaciones

os negocios siguen recurriendo a ubicaciones en el extranjero y sociedades de subcontratación global para explotar una producción más barata y mejorar sus costos por mano de obra. Sin embargo, a menudo se pierde en el proceso el valor que los negocios globales pueden extraer al capturar datos más profundos en la cadena de abastecimiento y así escalar las demandas de inventario con capacidad, racionalizar costos y administrar excepciones cuando y donde sea necesario. No todos los negocios están equipados con los procesos y tecnologías necesarios para lograrlo, y la viña ya está lista para ser cosechada. Si el gobierno de EU tiene algo que decir, los expedidores y transportistas pronto podrían ser obligados a comunicar más que sólo la información de carga estándar del Sistema de Manifiesto Automatizado (AMS, Automated Manifest System) a las autoridades aduaneras antes que los barcos y aviones partan a países extranjeros. Cuando cumplen con el AMS de las aduanas estadounidenses, los expedidores tienen todo por ganar al volver a usar e integrar datos generados en el punto de origen. Los consignatarios, por ejemplo, pueden trabajar en colaboración con agentes extranjeros para capturar sus datos AMS y apoyarse en esta información para poblar información a lo largo de toda la línea, de tal manera que se eliminen los datos redundantes. Adelantándose a ello, las aduanas estadounidenses tienen como propósito aplicar el llamado “security filing 10+2” para expandir el protocolo AMS y exigir a los consignatarios y transportistas proveer casi 100 por ciento de la documentación de importación antes de enviar el embarque. Con esos puntos por cumplir se genera una mayor oportunidad de los expedidores y consignatarios de automatizar la documentación y acelerar los procesos. Entre las ventajas principales, las compañías pueden:

a acoplar transportistas potenciales con sus requerimientos. • Soporte de datos. Se necesita tener EDI o datos basados en la web o Internet para capturar incidentes clave, los cuales brinden soporte al sistema de la cadena de abastecimiento del dueño de la carga.

El 411 en AMS y 10+2 • E l Sis t e m a d e M a ni f ie s t o Automatzado (AMS) es un control de inventario de carga multimodular y un sistema de liberación de notificaciones. Tiene una interfaz directa con Customs Cargo Selectivity e In-Bond, e indirectamente con Automated Broker Interface (ABI), lo que permite una mayor identificación y liberación de envíos de bajo riesgo. Al reducir la dependencia de los documentos en papel y acelerar el proceso de los datos en manifiestos y hojas de ruta, AMS incrementa el flujo de carga, simplifica el proceso de entradas y ofrece a los participantes autorizaciones electrónicas para mover la liberación de carga antes de su llegada. • Securit y filing 10 +2 podría requerir 10 elementos adicionales de información por parte de los importadores de EU para cargar naves en puertos fuera de EU,

Marzo/Abril 2008 - Inbound Logistics México

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AYUDA EN CAMINO

• Recibir identificación más rápida y liberar embarques de bajo riesgo

a través de interfaces con los sistemas Customs Cargo Selectivity, In-Bond y Automated Broker Interface (ABI).

• Archivar o corregir manifiestos o avisos de embarque en forma electrónica.

• Establecer

vínculos electrónicos con transportistas comunes y servicios auxiliares.

• Recibir notificación de estatus y avisos anticipados del General Order (GO).

• Recibir notificaciones de retenciones por parte de otras agencias gubernamentales de EU.

•

Recibir notificaciones de exámenes.

•

Reducir costos por papel.

•

Establecer una interfaz electrónica con otras agencias.

y dos conjuntos de artículos por parte de los transportistas. La información adicional mejorará el Automated Targeting System para examinar la carga. Tomando esto en cuenta, el importador debería ser capaz de designar a un agente aprobado para enviar los 10 elementos. Estos elementos adicionales incluyen: manufacturero, vendedor, consolidador, comprador y expedidor a nombres y direcciones, ubicación del contenido del contenedor, números de registro de importador y consignatario, país de origen de los bienes y número de tarifa armonizada de la mercancía. Los otros dos datos adicionales son: Plan de Estiba de la Nave (o BAPLIE) y mensajes de estatus de contenedores (ambos emitidos por el transportista).

Fuente: Aduana y Patrulla Fronteriza de EU

Aunque las autoridades estadounidenses pronto podrían obligar a los expedidores y consignatarios a compartir esta información, y con ello forzándolos a obedecer, los negocios deberían mostrarse proactivos y acelerar la documentación de embarques de entrega para integrarse mejor con socios en el extranjero, generar visibilidad, administrar variabilidades y reducir costos.

Cómo hallar la solución de subcontratación adecuada

n la medida que las reglas de combate para operar en un mundo global sigan cambiando y expandiéndose, los negocios se encontraran cada vez más con que las miles de presiones para ejecutar un negocio fundamental no es excusa para hacer las cosas bien. En el interés de hacer lo que hacen mejor y proveer a los clientes del nivel de servicio que requieren, la subcontratación se ha convertido en un agente de cambio y un diferenciador competitivo para muchas compañías. Aún así, la complejidad de la subcontratación global y la multitud de proveedores de soluciones de logística que cortejarán a su negocio podrían complicar con mucho el proceso de hallar al socio capaz de involucrarse en la cadena de abastecimiento con participantes y clientes, como una extensión de su propia empresa. Hallar la solución adecuada de logística y el mejor proveedor de servicio requiere una búsqueda en colaboración y cabal, que se ajuste con su agenda de crecimiento actual y futura, con un socio que se ajuste a sus necesidades.

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AYUDA EN CAMINO

CÓMO ELEGIR A SU SOCIO • Determine la validez de sus necesidades de subcontratación de logística con base en sus sistemas de actuales y modelos de negocio. Identifique el tipo de función que desea subcontratar, definiendo su necesidad (sea transporte, pago de facturas de carga, declaraciones en aduanas o todas las anteriores), para luego detallar las especificaciones de cada función. Así, si usted subcontrata transporte, ¿qué modalidades y servicios incluirá? Asegúrese de conocer a sus candidatos 3PL y que tengan las capacidades para satisfacer sus necesidades. • Decida sobre una lista de componentes obligatorios que solución subcontratada debe proveerle. Si su intención es apoyarse en las capacidades tecnológicas de su proveedor, asegúrese de que usted mismo entiende sus necesidades de TI y si el proveedor tiene la flexibilidad para crecer con su negocio. Considere también visitar las instalaciones del proveedor de servicio para ver a la gente usar la solución en su propio terreno. Defina sus requerimientos: ¿necesita un 3PL que le brinde personal en sus instalaciones? ¿Integrará su

tecnología con la suya? De no ser así, ¿cuánto acceso le permitirá tener a su tecnología? Crear una lista de necesidades de soluciones le permitirá reducir la lista de proveedores en forma veloz, sin gastar tiempo en proveedores que no le darán lo que usted necesita. • Arme una lista de cuatro a cinco soluciones de subcontratación como vendedores potenciales. Siguiendo los primeros dos pasos, los proveedores deberían ser capaces de reducirse a cuatro o cinco candidatos adecuados. No piense que más grande es mejor. Si hay tecnología involucrada, asegúrese de ver una demostración en web y, siempre que sea posible, hable con sus clientes para pedirles referencias. Una vez que haya reducido su lista a dos o tres compañías compare de nuevo a los vendedores potenciales.

Mantenga en mente los modelos de precios y una agenda estimada del proceso de implementación. En esta etapa del proceso deberá asegurarse de que no habla sólo con un vendedor, sino que interactúa y hace preguntas a la gente operativa que tendrá la tarea de administrar sus funciones de subcontratación.

• Determine cuál es el socio adecuado y ayude a que la implementación corra en forma fluida. Elegir la solución correcta es una cosa, asegurarse de que la implementación ocurra sin problemas es otra. Un 3PL siempre estará vendiéndole al presidente ejecutivo o de finanzas, pero una vez que el ejecutivo firme el contrato, el trabajo sucio estará en manos del personal de logística que deberá dar seguimiento y simplificar la distribución. Sin una comunicación adecuada, la cultura corporativa se podría sentir amenazada por la presencia de un proveedor externo que se resista al cambio. Asegúrese de tener un proceso de transición y que el nivel ejecutivo, de operaciones y el proveedor discutan el despliegue, su valor y cómo se desarrollará la integración. De este modo podrá asegurarse de que no haya sorpresas y que todos entiendan qué pasa y por qué.

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AYUDA EN CAMINO

Cómo ubicar un puerto para contingencias

os expedidores y consignatarios en la Costa Oeste de EU están bien conscientes de los retos que enfrentarán cuando la capacidad se vea apretada y los parámetros temporales sean estrechos. Como resultado, muchos han comenzado a administrar sus líneas de abastecimiento desde el punto de origen, controlando el proceso de envío de entrada para incrementar la visibilidad en la cadena de abastecimiento, para luego utilizar esa información para administrar la variabilidad y las excepciones en los envíos cuando éstos ocurren. Pero tanto en la diligencia debida y los arreglos en la cadena de abastecimiento como en cualquier negocio puede que nunca esté preparado para el tipo de excepciones y cuellos de botella en la cadena de abastecimiento que ocurren cuando golpean los trabajadores del puerto, los huracanes o los actos terroristas. ¿Qué hacer? ¿Cómo crear y ejecutar una estrategia de trabajo que asegure que los envíos lleguen al destino pretendido sin demoras o costos no previstos? El tipo de mercancía, la preferencia del transportista, las redes en el extranjero, los requerimientos intermodales, el volumen y la capacidad dictarán en forma inevitable qué puertos, expedidores y consignatarios moverán el producto. En este sentido, las instalaciones de alto tráfico en las costas Oeste y Este serán los destinos a donde migrarán en el futuro predecible. Pero eso no significa que los expedidores y consignatarios locales no puedan o no deban buscar puertos alternos y desarrollar relaciones de trabajo con terminales y transportistas, de modo que cuando ocurran problemas tengan apoyo adicional y flexibilidad para crear planes alternativos para cambios en la ruta de los envíos o en el escalamiento del volumen. La tendencia a la diversificación de volúmenes de entrada y portales de acceso ha elevado el valor de puertos más pequeños y menos congestionados que puedan ayudar a acomodar la carga acumulada o servir como alternativa cuando ocurren interferencias en la cadena de abastecimiento. Identificar puertos potenciales para contingencias demanda que los negocios piensen hacia arriba y abajo sobre la forma en que pueden igualar la oferta con la demanda en forma eficiente y económica. Los negocios que restan por considerar con seriedad una estrategia de puerto para contingencias pueden ser obligados a hacerlo más temprano que tarde, los operarios de puertos en la Costa Oeste e International Longshore y Warehouse Union negociarán un contrato nuevo en 2008. 28

Inbound Logistics México - Marzo/Abril 2008

CUATRO PASOS EN LA DIRECCIÓN CORRECTA • Predicción de la demanda: la mejor defensa suele ser exhortada por un método ofensivo. Las compañías involucradas de manera activa y que trabajan con proveedores en el extranjero para monitorear y controlar los envíos a Estados Unidos cojean de un pie: consideran planes de contingencia. La visibilidad hacia arriba permite a los negocios identificar interferencias potenciales antes de que se acumulen, y luego comunicar las reparaciones adecuadas para solucionar el problema. En forma estratégica, manejar el inventario en movimiento también da a los expedidores y consignatarios una gran flexibilidad para considerar cambiar de ruta un envío hacia un puerto alternativo más lejano de los CD internos. La confiabilidad de saber el tiempo de acción y ajustarlo con el de una red de distribución interna alternativa, puede ser más confiable y económico que hacer fluir la carga a un puerto más cercano, pero más congestionado. • Tome en consideración sus necesidades de transporte interno: ¿Cómo envía sus productos hacia dentro? ¿Por tren, carretera, agua, aire o una combinación? ¿Puede apoyarse en una forma intermodal para abrir capacidad adicional y reducir costos? Vea si los puertos están bien conectados con esos modos de transporte y qué transportistas sirven al mercado. Determine sus necesidades y luego evalúe los puertos de acuerdo con ellas.

• Explore sus opciones de puertos: verifique si el puerto tiene la capacidad para expandirse y la gente suficiente para ejecutar sus demandas de logística. También tome en consideración las opciones y los costos para el manejo de carga en el puerto, y si ha habido problemas laborales en el pasado. ¿Puede el equipo actual ser usado con facilidad para mover sus productos? ¿Cuánto costará? Si no tienen equipo, ¿el puerto le permitirá usar el equipo necesario? ¿Cuál será el costo? Además, si usted considera un puerto alternativo en México o Canadá, identifique cambios en los requerimientos aduanales y la documentación. PLAN

PLAN

B Trabaje con los transportistas. Los transportistas

• marítimos saben sobre los retos que enfrentan los expedidores, y en forma rutinaria exploran y adaptan rotaciones de puertos y frecuencias de salidas para ajustar las ofertas de servicio a las demandas del mercado. Descubrir qué está pensando su transportista podría abrir una nueva vía y puerto para importar sus bienes. PLAN

PLAN

SE LA

La logística se ha convertido en un elemento crítico para explotar e incrementar las ventajas competitivas de empresas y países. 30

Inbound Logistics México - Marzo/Abril 2008

Logística” era un tema tan amplio y con tantas aristas, que se hacía necesario consultar a los expertos. De tal forma que decidimos convocar a mesas de trabajo por sectores. La primera de esas mesas fue presidida por Rocío Ruíz Chávez y la realizamos con Secretarios de Desarrollo Económico de los estados. Cada uno de ellos, con base en los proyectos logísticos que desarrollan en sus regiones, trajeron a la mesa los problemas más importantes a los que se están enfrentando en el desarrollo económico de sus entidades. Por medio de una metodología llamada TKJ, empezamos a hacer un diagnóstico de la situación.

ANTECEDENTES En voz de Rodolfo Hernández Casanova

esde hace varios años, la Secretaría de Economía, desde la Subsecretaría de Industria y Comercio y la Dirección General de Comercio Interior y Economía Digital, le ha apostado a la logística; aun cuando apostarle era un riesgo, pues si hoy sigue siendo un tema incipiente en algunos sectores, hace algunos años hablar de logística en México era hablar de lo desconocido. No obstante ello, tanto Rocío Ruíz Chávez como Sergio Carrera, cabezas de dichas instancias respectivamente, empezaron a enfocar los esfuerzos de sus equipos en esa dirección. En aquellos primeros años, trabajando yo para la UNAM, la Secretaría de Economía nos contrata para hacer un estudio de gran visión logística a través del cual desarrolláramos una metodología para estudiar las fortalezas y las debilidades de cada sector industrial y comercial. El proyecto piloto fue el sector textil, y a los dos años de ese primer estudio, realizamos otro sobre centrales de abasto; ambos retos muy difíciles por la carencia de información formal y organizada, pero sumamente trascendentes, pues fue a través de ello que la Secretaría se dio cuenta de la importancia de desarrollar la logística en México. A partir de entonces se conformó la Dirección de Modernización del Comercio y los Servicios, encargada de la gestión de la cadena de suministro al servicio tanto de clientes como de proveedores. Ciertamente, la Dirección necesitaba primero estudiar y evaluar el escenario real de las empresas mexicanas y los servicios que alrededor de éstas se gestaban, para dimensionar el alcance que sus acciones debieran tener. La vinculación que la dependencia tuvo con el sector académico

Rodolfo Hernández, Director de Modernización del Comercio y los Servicios

EL DIAGNÓSTICO

fue, sin duda, de gran valía, pues la metodología de investigación, propia de la Academia, se hace indispensable para no perder el rumbo. Los estudios de la UNAM y la inquietud de la Subsecretaría de Industria y Comercio, pronto encontraron el hoyo negro: la falta de competitividad en México estaba haciéndonos perder oportunidades de oro. La falta de visión, planeación, organización, pero sobretodo la desvinculación de esfuerzos nos estaba llevando a un callejón sin salida. Había que poner orden; pero, ¿por dónde empezar? Hablar de “Competitividad en

La logística se ha convertido en un elemento crítico para explotar e incrementar las ventajas competitivas de empresas y países.

En voz de Francisco Javier Vargas Hernández

partir de la primera mesa de trabajo, seguimos haciendo diez más: 2) Transporte Intermodal; 3) Tecnologías de la Información; 4) Comercio Exterior y Logística; 5) Divulgación, Capacitación y Educación Logística; 6) Operadores Logísticos; 7) Autotransporte y Logística; 8) Transporte Marítimo y Logística; 9) Carga Aérea; y por último, 10) Logística e Inmobiliaria. Estos eran los temas fundamentales que encontrábamos bajo el paraguas de la logística en México. La mayoría de las personas invitadas a estas mesas se mostraron ávidas de participar y contribuir con su propia experiencia en el ramo, y lo que sucedió a consecuencia de este acercamiento del gobierno, a los ejecutores de la logística en el país, fue muy interesante. Invitamos a gente que no nos conocía, y que ni siquiera había tenido un acercamiento con la Secretaría o la Dirección involucrada. Este interés de la Secretaría despertó interés, por lo que hubo una gran convocatoria. Entre empresas, asociaciones e

Marzo/Abril 2008 - Inbound Logistics México

México habrá de desarrollar sus servicios logísticos a nivel “Clase Mundial”, por medio de sus Agendas de Competitividad en Logística y Centrales de Abasto. instituciones tuvimos 93 representaciones en las 10 mesas de trabajo: 15 Asociaciones empresariales, 8 Instituciones educativas, 2 Medios de comunicación en logística, 58 Empresas. De estas últimas nos acompañaron normalmente el gerente de tráfico y el de logística, o el director y el subdirector, por lo que fueron en total 135 participantes. Este acercamiento inicial nos ha permitido conformar un importante puente de comunicación con la iniciativa privada. Ésta, no sólo nos ha sensibilizado ante los problemas del día a día, sino también nos ha permitido actualizar la información del sector. Después de las mesas de trabajo, muchos han seguido en contacto con nosotros ya sea para seguimiento o para proporcionarnos información valiosa. En estas mesas de trabajo se les comunicó cuál era la visión de la Secretaría de Economía. Hacia dónde queríamos llegar a corto, mediano y largo plazo. Se les comunicó cuáles habrían de ser los pasos que la SE realizaría para alcanzar los objetivos de competitividad nacional, y se les comunicó la manera en la que deseábamos que colaboraran con nosotros. Entre toda esta información, destacamos la importancia de conformar a corto plazo la Agenda de Competitividad Logística, la cual pretendería guiar las acciones no sólo del gobierno, sino también de las empresas y la academia hacia esa anhelada competitividad. La técnica nos permitió ir más allá de los problemas. No todo fue queja, también se compartieron proyectos, ideas, iniciativas, amén 32

de ubicar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de cada sector, por medio del análisis FODA. Realmente muchas de las soluciones que pretendemos dar en este camino hacia la competitividad surgieron en estas mesas. Por desgracia hay muy pocas cifras hechas en México, producto de una escasa investigación, y en ese sentido necesitamos más apoyo de las universidades. La información que hay viene del extranjero, entre la cual encontramos ubicado a México en comparación con otros países, pero cifras del movimiento interno, realmente hay poco. Esto, ciertamente dificultó nuestro diagnóstico, sin embargo, entre todos, encontramos información relevante.

LAS AGENDAS En voz de Rodolfo Hernández Casanova

na de las primeras agendas que esta Dirección empezó a desarrollar, gracias a los estudios previos de la UNAM, fue justamente la de Centrales de Abasto, la cual enmarca cuáles habrán de ser los pasos a seguir para que estas centrales se conviertan en Centros Logísticos Agroalimentarios que añadan valor a los productos, buscando ese escalamiento tan necesario para el desarrollo de competitividad global. Esta Agenda pretendemos darla a conocer en el mes de mayo entrante. Por su parte, la Agenda de Competitividad en Logística, la cual damos a conocer por este medio, plasma un análisis de fortalezas y

Inbound Logistics México - Marzo/Abril 2008

debilidades, oportunidades y amenazas, así como las estrategias que habremos de seguir, con líneas de acción muy aterrizadas. Pretendemos realizar comités por cada estrategia, y esos comités, a su vez, se encargarán de apoyarnos en el seguimiento de las mismas. Nos reuniremos con el comité en cuestión unas dos veces por año, donde les informaremos cómo vamos avanzando y ellos, a su vez, se encargarán de presionar para que esa estrategia avance desde los diversos frentes, no nada más el gubernamental. La Agenda de Competitividad en Logística 2007-2012 (ACL) pretende ser el medio que contribuirá a alcanzar los objetivos planteados en el Plan Nacional de Desarrollo y el Plan Nacional de Infraestructura, creando las condiciones para que México cuente con servicios logísticos de clase mundial, que impulsen la competitividad del país a través del uso correcto de herramientas para elevar sus niveles de servicio. En la ACL se considera la implementación de una serie de acciones orientadas a: n Mejoramiento significativo de la productividad del sistema logístico operacional dentro de la ca-

La facilitación comercial, la disponibilidad de operadores logísticos y el fomento a la cultura logística empresarial habrán de ser los tres caminos a seguir para lograr la competitividad que requerimos como país.

dena de suministros. n Incremento de los niveles de servicio ofertados por las empresas en México. n Implementación de acciones que conlleven a una mejor administración de las operaciones y a un desarrollo de relaciones duraderas de gran beneficio con los proveedores y clientes claves de la cadena de suministros. Los alcances de la ACL comprenden el total de actividades relacionadas con el concepto estratégico de la cadena de suministros, el cual incluye a la logística como uno más de sus eslabones (en los procesos clave y de soporte), además de considerar el manejo de los flujos de información en la elaboración de planes y programas de planeación, organización y control de los niveles de servicio y satisfacción de los clientes. Las estrategias y líneas de acción de la ACL pretenden: a) obtener un curso de acción conscientemente deseado y determinado, de forma anticipada, para lograr los objetivos planeados; b) obtener una serie de maniobras específicas destinadas a mejorar la competitividad de las empresas en México a través de la mejora de sus operaciones logísticas; y c) situar al país en el entorno global de manera viable (difundir las capacidades y fortalezas logísticas de México frente al mundo).

PROLOGYCA

l pasado 30 de diciembre de 2007 se publicó en el Diario Oficial de la Federación el Acuerdo por el que se dan a conocer las Reglas de Operación del Programa de Competitividad en Logística y Centrales de Abasto: PROLOGYCA. El objetivo de este programa es otorgar subsidios a proyectos que fomenten la creación, mejora, eficiencia, disminución de costos, com-

Ámbitos de acción Logística

Abasto

 Planeación  Transporte  Almacenamiento y Gestión de inventarios  Servicio al cliente  Compras  Gestión de la información  Capacitación  Adopción de nuevas tecnologías

 Comercialización  Diseño de envase/ empaque/embalaje  Servicio al cliente  Distribución  Capacitación  Adopción de nuevas tecnologías  Servicios relacionados con: Productos agroalimentarios integrados a las centrales de abasto

Conceptos aplicables RUBRO

HASTA UN MONTO MÁXIMO DE APOYO

CONSIDERACIÓN

Detonación de proyectos logísticos y de abasto Elaboración de planes integrales de proyectos logísticos y de abasto

$11,000,000.00

Por proyecto por única vez

Elaboración de proyectos ejecutivos de instalaciones logísticas y/o unidades mayoristas

$2,000,000.00

Por proyecto por única vez

Desarrollo de estudios, modelos de negocio y redes en logística o abasto

$5,000,000.00

Por proyecto

Conforme a las políticas que al respecto establezca el Consejo Directivo del PROLOGYCA y la normatividad aplicable

Conforme al artículo 21 de las Reglas de Operación del PROLOGYCA. Proyectos que permitan crear instrumentos financieros destinados al otorgamiento de apoyos que operen como fondos de garantía y capital de riesgo; y/o incrementar el subsidio asociado a estos, siempre y cuando estos esquemas coadyuven al cumplimiento de lo establecido en las presentes Reglas de Operación.

Creación y fortalecimiento de fondos de garantía, capital de riesgo

Marzo/Abril 2008 - Inbound Logistics México

Conceptos aplicables HASTA UN MONTO MÁXIMO DE APOYO

RUBRO

CONSIDERACIÓN

Planes maestros para proyectos de inversión, reconversión y estudios de mercado de servicios logísticos y de abasto Estudios de relocalización de centrales de abasto

$1,500,000.00

Por proyecto por única vez

Proyectos de reconversión de centrales de abasto orientados a mejorar su operatividad

$11,000,000.00

Por proyecto

Desarrollo, difusión y aplicación de benchmarking en logística entre empresas

$1,000,000.00

Por proyecto

HASTA UN MONTO MÁXIMO DE APOYO

RUBRO

CONSIDERACIÓN

Desarrollo de competencias en capital humano Apoyos para la certificación en competencias laborales en actividades logísticas

$10,000.00

Capacitación gerencial y directiva sobre planeación, pronósticos, logística eficiente y servicios logísticos

$20,000.00

Apoyos para la formación de docentes en temas logísticos

$20,000.00

Implantación de talleres de rediseño de procesos logísticos y optimización de cadenas logísticas

$40, 000.00

La cantidad se determinará en función del acuerdo que tome el Consejo Directivo en función del tamaño de la empresa

Apoyos para la realización de eventos y publicaciones que tengan como propósito la difusión de la cultura logística

$200,000.00

Por evento

RUBRO

Por persona Por persona Por persona

HASTA UN MONTO MÁXIMO DE APOYO

CONSIDERACIÓN

Modernización e Innovación de sistemas logísticos Adquisición de tecnología informática para la gestión logística

$1,000,000.00

Por proyecto

$500,000.00

Por proyecto

Apoyos a implantación de proyectos de logística inversa y/o ecológica

$1,000,000.00

Por proyecto

Diseño e implantación de sellos de confianza

$3,000,000.00

La cantidad se determinará en función del acuerdo que tome el Consejo Directivo en función del tamaño de la empresa

Contratación de consultoría y/o asesoría en gestión logística

Apoyos para la formación de alianzas comerciales y/o relaciones comerciales colaborativas con centrales de abasto

$500,000.00

Por proyecto

Apoyos para la adquisición de equipos y/o herramientas para el manejo, carga/descarga y almacenamiento de productos

$500,000.00

Por proyecto

Desarrollo de empaques y embalajes para proteger la integridad de los productos y alargar su vida úti

$200,000.00

Por proyecto

Apoyo para impulsar la logística ecológica

$300,000.00

Por proyecto

Inbound Logistics México - Marzo/Abril 2008

EL EQUIPO DE TRABAJO Sentadas de izquierda a derecha: Marisol Ferrusca González, Edith González Jiménez, Cecilia Mendoza Pérez y Elida Gómez Palacios. De pie: Elmer Solano Flores, Claudia Hortensia González Ahuatzin, Francisco Javier Vargas Hernández y Pedro Rodríguez Flores.

“Creo que el equipo de trabajo en la Secretaría de Economía es idóneo, desde el hecho que com-

binamos gente muy joven con ideas frescas, así como gente con mucha experiencia. Tenemos un equipo de base que ha venido del área de mercados, de la distribución minorista y que con el paso de los años se ha ido especializando en el tema, Élida Gómez es un ejemplo de ello. También tenemos gente joven, de profesiones muy diversas, lo cual le da al equipo un toque polifacético, Francisco Vargas, por ejemplo, es Ingeniero Civil, lo cual le permite conocer mucho de infraestructura, a pesar de estar conociendo mucho

petitividad y sustentabilidad de las empresas instaladas en el país, en lo que respecta a logística y el abasto, y fomentar la incorporación de mejores prácticas en su gestión logística. La bondad de este proyecto logró obtener del H. Congreso de la Unión una ampliación sin precedentes en el presupuesto otorgado a programas de esta naturaleza. El CU otorgó 100 MDP, que sumados a los 20 que originalmente se habían destinado, conformaron un Fondo único, el

de operación. Tenemos gente experta en negocios internacionales, comercio exterior, sistemas y economía. Este perfil interdisciplinario le da mucha fuerza y visión al equipo de trabajo, lo cual me enorgullece grandemente. Y bueno , qué decir de nuestro capitán de barco, Sergio Carrera, quien amén de tener una gran experiencia en el ramo, es una persona muy abierta a nuevas ideas, muy propositiva y sumamente diligente.” Rodolfo Hernández Casanova Director de Modernización del Comercio y los Servicios Secretaría de Economía

cual habla, sin duda alguna, del reconocimiento y la importancia que este gobierno le da a la logística. La población objetivo será: a) Personas físicas con actividad empresarial o personas morales que desempeñan actividades relacionadas con la logística y el abasto. b) Organismos, agrupamientos empresariales, empresas integradoras y asociaciones civiles sin fines de lucro que promuevan el desarrollo de la logística, el abasto y/o la inte-

gración de cadenas de valor. c) Instituciones académicas orientadas a la formación de recursos humanos especializados en el área de logística y el abasto. d) Organismos públicos, privados o mixtos sin fines de lucro, entre cuyos objetivos se encuentre la difusión y/o desarrollo de la logística y el abasto. e) Usuarios de servicios logísticos, asì como el abasto y actividades relacionadas. n

Marzo/Abril 2008 - Inbound Logistics México

nte la demanda del Presidente Felipe Calderón de crear más y mejores empleos, más y mejores empresas, más y mejores emprendedores, la Secretaría de Economía ha elaborado un programa sectorial para los 4 años restantes de este sexenio. ¿El objetivo? Mejorar la competitividad de México y de las empresas mexicanas, conformando un bajo riesgo país y un bajo costo país. Para tal fin, la Subsecretaría de Industria y Comercio, encabezada por la Lic. Rocío Ruíz Chávez, ha delineado 10 estrategias, enfocadas en cuatro áreas básicamente: Facilitación Comercial, Política Sectorial, Innovación y Mercado Interno. 4,5

“Pese a todas las expectativas, 2008 no inicia como todos hubiéramos esperado. Inicia con una desaceleración económica de nuestro principal socio comercial. Va a ser un desafío importante de la administración pública federal el implementar medidas contra-cíclicas que nos permitan amortiguar el impacto de dicha desaceleración”, señaló el Secretario de Economía, Eduardo Sojo Garza Aldape, en la presentación del Decálogo para la Competitividad, el pasado 26 de febrero. “Me parece que estos son momentos importantes para tomar decisiones e incrementar acciones que nos permitan conformar un mejor escenario del 2009 al 2012. Sin duda, el desafío del Decálogo de la competitividad es una de estas opor38

Inbound Logistics México - Marzo/Abril 2008

4,4 4,3 4,2 4,1 4 3,9

4,12

3,8 2003

2004

2005

2006

2007

4,5 4,4 4,3 4,2 4,1 4 3,9

4,12

3,8

Costo

Inflación (5)

Tasa de Interés (4)

Tio de Cambio (3)

Riesgo País (2)

Costo

Reservas Internacionales (1)

alineen los esfuerzos del sector privado, público, e incluso el académico. En2006 este sentido, 2004 2005 2007 la SE reconoce 2003 que durante los últimos dos años el mercado de servicios ha registrado una tasa de crecimiento de más del doble que el mercado de la manufactura. Este escenario tiene, sin duda, implicaciones para la economía mexicana, pues el mercado de los productores de insumos, Estabilidad Macroeconómica partes y componentes irá reduciendo significativamente suCosto tamaño 80,451 Paísen Precios 170 10,79 Norteamérica, obligando a México energeticos a consolidar un proceso de escalamiento hacia actividades de alto vatunidades, para transformar la econo7,43 Acceso a Marco lor agregado. Porcapital otro lado, al incremía hacia una más dinámica, más moRegulatorio 3,61 mentarse la diversidad de ofertas derna y sin tantas trabas.” Certidumbre para el consumidor, la competencia Infraestructura Seguir el camino de estasEstructura diez arancelaria jurídica /Logistica por la calidad y los precios propicia estrategias implica, a su vez, 79 ac-compleja un mercado másEstructura exigente. Lo queSeguridad no ciones específicas que pretenden personal 1/ Millones de Dólares (15 de febrero de 2008). arancelaria Costo País realizarse antes de que el sexenio consiga en la oferta nacional, lo con12 TLCs 6 ACEs /bienes 2/ Dato del 21 de febrero de 2008. Precios 44 países seguirá en la extranjera. termine, propiciando un trabajo de nergeticos 3/ Determinado el 25 de febrero de 2008. Entrenamiento A decir de la SE, estas 10 estrateequipo entre el sector privado, el go4/Cetes a 28 días (21 de febrero de 2008). del capital humano Marco 5/ Inflación anual 1Q febrero 2007- 1Q febrero 20008. gias no son excluyentes, sino que inbierno federal, los gobiernos estata- Esquemas Regulatorio teractúan entre sí, promoviendo un les y locales, tanto como el PoderPrederenciales 23 programas 6,233 fracciones 25 fracciones rrollo, así como generar recursos que entorno más favorable para el desaLegislativo, Infraestructura donde el análisis y el diáPermiso previo de bajos de producción rrollo de las capacidades competitilogo/Logistica tengan cabida cabal en aras de faciliten costos importación R (mano de obra, costos energéticos, vas de las empresas, al permitir reimpulsar a México hacia la competiE C Seguridad GLA E OS Esquema personal R infraestructura, regulación adecua- ducir los costos de producción en tividad global. a 8 P /bienes da) es sin duda, el camino probado México y orientar la actividad ma“En el entorno de las políticas pú- General Biotecnología renamiento del país hacia segmenque Uso justifica esfuerzo. blicas a favor de la competitividad, TIGIE de laseste TICsnuevo para reducir los No costosnufacturera de transacción pital humano PROLOGYCA ello, la pregunta es si cuatro tos de mayor sofisticación tecnológipuedo señalar que han habido im-12,116obstante fraccionesy optimizar las operaciones de comercio exterior Clasemanera mundial a precios compet años serán suficientes para enderezar ca para poder responder de portantes iniciativas tanto del sec-30 tasas Mecat en el enel rumbo y nivelar el nivel competiti- más eficiente a los cambiosEntregas tor público como del privado, parti-Alta dispersión completas y a tiem TLCs Normas cularmente del Consejo Coordinador vo ante China, India, Rusia, e incluso torno mundial. Servicios Subcontratación y uso de tecnologías de información logísticos la competitividad Vietnam Cuotas “Este tema de Empresarial. Muchas dePolítica las acciones Nanotecn Prog Sectorial economías pequeñas como costos de transacc Tiene los que eficiencia es un tema muy amplio. Reducir planteadas en este Decálogo parten y Corea. Ciertamente, laFomento SE Electrónica términos de tiempo- y la eficacia ver con cuestiones energéticas, fiscade la Biotecnología Agenda de Competitividad pre- –en Automotriz TLC Procesos de distribución financiera, pero sentada por el CCE, pues hay medidas –en términos de excelencia y calidad-, les, infraestructura, Fitozco Centrales Equipo de transporte y uso de Agroindustria ver con cuestioel éxito de este esfuer- también tiene que que tienen que ser tomadas por parte determinarán de abasto Cuero-Calzado nes de especulación, con las formas zo que la Subsecretaría de Industria y del sectorMecatrónica privado, otras por parte del Canales de distribución mayor SENASICA Aeronáutica Decretos Muebles SAGARPA en las que se realiza el comercio expretende realizar. gobierno federal, otras por parte de los Comercio Juguetes Introdu Capacidad proveedora de los ma Textil-Confección justo es reconoterior, con cuestiones de facilitar la acSin embargo, gobiernos estatales y locales, y otras Empresas de Ventanilla SALUD Nanotecnología que por primera vez en muchos tividad empresarial. En la SE estamos más por el Congreso de la Unión”, Comerciocer Exterior Digital Siguientes pasos COFEPRIS debemos remover años, más allá de aceptar y recono- conscientes de que puntualizó Sojo Garza Aldape. Posicionamiento de SSALUD que impiden la competenLa visión que otras naciones han cer el escenario de desventaja en el obstáculos MES PRESENTACIÓN DE: particularmente en m deAmb. los emprendedotenido para conducir sus indicadores que nos encontramos ante la dilación cia y el desarrolloMedio PROSOFT 2.0 habremos es la tarea en la que de tipo macroeconómico (tasa de inte- con la cual estamos tomando cartas res. Esa MARZO de volcar nuestros esfuerzos”, concluen el asunto, el gobierno federal diserés, tipo de cambio e inflación) a nivePROMEDIA Se CICOPLAFEST Introducción Desarrollo Madurez Evolución SEMARNAT de Economía. les atractivos para la inversión y desa- ña un plan de acción desde el cual se yó el Secretario de AGA

Agenda de competitividad en Simplificación arancelar logística 39 Marzo/Abril 2008 - Inbound Logistics México

Formatos

Posicionamiento de México como un eje de distribución de servicios (hub), particularmente en materia de tecnologías de información y logística

Avisos

Padrones

Aduanas

ABRIL

Facilitación comercial

Simplificación regulatori Certidumbre jurídica M Comercio exterior

Inte

PARA LA COMPETITIVIDAD SUBSECRETARÍA DE INDUSTRIA Y COMERCIO 2008-2012

I. FACILITACIÓN COMERCIAL

II. POLÍTICA SECTORIAL

1. Revisión y simplificación de la estructura arancelaria. 2. Revisión y simplificación de regulaciones no arancelarias y de programas de fomento. 3. Certidumbre jurídica e institucional a las operaciones de comercio exterior. 4. Uso de las tecnologías de la información y la comunicación para optimizar las operaciones de comercio exterior

5. Promoción del escalamiento hacia actividades de alto valor agregado. 6. Aceleración de la reconversión de industrias tradicionales. 7. Impulso al desarrollo y uso de tecnologías precursoras. 8. Posicionamiento de México como un eje de distribución (Hub logístico) de servicios de tecnologías de información y logística.

III. INNOVACIÓN

IV. MERCADO INTERNO

9. Innovación empresarial como una práctica constante y permanente en las empresas mexicanas.

ÁREAS,

10. Fortalecimiento del mercado interno.

ESTRATEGIAS Fuente: Secretaría de Economía

I. FACILITACIÓN COMERCIAL

as economías más prósperas y dinámicas son aquellas que han hecho del comercio internacional el motor de sus estrategias de desarrollo. Estas economías han encontrado el sitio adecuado donde explotar sus ventajas comparativas, para obtener los máximos beneficios de la globalización. México está invitado a ser un protagonista ganador; su ubicación geográfica, aunada a su red de tratados de libre comercio, lo colocan en un sitio incomparable para hacer de la globalización una herramienta de crecimiento y empleo. Como muestra, cabe mencionar que tan sólo 6,700 empresas que disponen 40

de programas para la promoción de exportaciones en la Secretaría de Economía, generaron al cierre de 2007 alrededor de 2 millones 500 mil empleos directos, y participaron con el 85 por ciento de la exportación manufacturera al alcanzar más de 200 mil millones de dólares. Si bien en la última década México ha dinamizado significativamente sus flujos comerciales con el exterior, ante la voraz competencia por los mercados es imperativo el establecimiento de una política de facilitación comercial, que conlleve certidumbre y reducciones significativas de los costos de transacción de las empresas mexicanas con el exterior y, consecuentemente, permita incrementar de manera rápida y efectiva nuestra capacidad para competir.

Inbound Logistics México - Marzo/Abril 2008

Revisión y simplificación de la estructura arancelaria

Las importantes corrientes de intercambio comercial en las que se encuentra inmerso nuestro país tienen Estructura arancelaria compleja 12 TLCs

6 ACEs 44 países

Esquemas Prederenciales

23 programas 6,233 fracciones

SEC

PRO

Esquema General TIGIE

REG

25 fracciones Permiso previo de importación

12,116 fracciones 30 tasas Alta dispersión

su estructura básica en la Tarifa de la Uso de las TICs para reducir los costos de transacción Ley de los Impuestos Generales de y optimizar las operaciones de comercio exterior Importación y de Exportación. Las más de 12 mil fracciones que la integran, su alta dispersión arancelaTLCs Normas ria, así como los diversos tratados y acuerdos comerciales que ha celeCuotas Prog brado México, y los 23 Programas Fomento SE de Promoción Sectorial vigentes, generan una operación sumamenFitozco te compleja, que impone tanto al particular como a la autoridad altos costos de transacción en las operaSENASICA Decretos SAGARPA ciones de comercio exterior. Un ejemplo conEmpresas de Ventanilla SALUD creto de lo anterior es Comercio Exterior Digital el problema que enCOFEPRIS frentan las empresas SSALUD para realizar una correcta clasificación arancelaria ante Medio Amb. la alta diversidad de fracciones, incurriendo en ocasiones en errores CICOPLAFEST involuntarios que derivan en sanSEMARNAT AGA ción. Adicionalmente, México apliFormatos ca a terceros países niveles aranceAvisos larios muy altos en relación a los que aplican nuestros principales socios Padrones Aduanas comerciales, lo que implica una merma de la competitividad del país y un desvío de la inversión y del emminar la perpleo a otros países. tinencia de transferir su nivel 1.4 Revisión integral del esquema arancelario al esquema general PROSEC, a fin de que su conteniAcciones de la TIGIE. do obedezca a las necesidades de Respecto a la Tarifa de la Ley de los las políticas sectoriales y se sim- 1.6 Integración de la industria fronImpuestos Generales de Importación plifique la operación arancelaria, teriza al PROSEC, para agrupar y de Exportación (TIGIE): depurando las fracciones que reen un solo instrumento los essulte más sencillo operar por el quemas de aranceles preferen1.1 Análisis de la estructura arancelaesquema general TIGIE, sin que ciales de los sectores industriaria para eliminar incongruencias, ello requiera la modificación en les de la frontera. tomando en cuenta las políticas los niveles arancelarios. sectoriales, así como para corre1.7 Incorporación de nuevos sectores gir la dispersión arancelaria. al esquema PROSEC, que mejo1.5 Orientación de la política comerren la eficiencia de las cadenas cial hacia esquemas de aplicación 1.2 Eliminación de aquellas fraccioproductivas. general que ofrezcan mayor cernes arancelarias con bajo volutidumbre a los agentes de comermen de comercio, con lo que se cio, para lo cual: simplificará la TIGIE y se reducirá Revisión y simplificación de a) Se analizarán las autorizala posibilidad de errores al clasifiregulaciones no arancelarias ciones bajo el esquema particucar las mercancías. y de programas de fomento lar de Regla Octava, a fin de de1.3 Creación de esquemas de clasifiterminar aquellas que, en su caso, cación adecuados a las caracterísas regulaciones y restricciones no habrán de incorporarse al esqueticas de operación de las emprearancelarias (permisos previos, ma de PROSEC. sas que comercializan servicios. cupos, certificados de origen, certib) Se revisará el contenido del ficados de país de origen), se han diRespecto a los Programas de PROSEC con el objeto de deter- señado para responder a necesidaPromoción Sectorial (PROSEC):

2 L

Marzo/Abril 2008 - Inbound Logistics México

Posicionam particular

Insum

Impa

Dema

PARA LA COMPETITIVIDAD SUBSECRETARÍA DE INDUSTRIA Y COMERCIO 2008-2012

des específicas de control en temas de salud, seguridad y medio ambiente y, en su caso, para la atención de coyunturas particulares. Hoy se carece de homogeneidad regulatoria, lo que provoca efectos negativos en las operaciones de comercio exterior, obligando a los usuarios a enfrentar procedimientos, requisitos, criterios e inclusive lenguajes regulatorios diferentes. Algunas de estas regulaciones se han desvirtuado, perdiendo su eficacia y convirtiéndose en mecanismos que constituyen barreras al comercio exterior. Esto se traduce en elevados costos y/o pérdida de oportunidades de negocio. Por otra parte, los distintos programas de fomento a las exportaciones ( IMMEX, ALTEX, ECEX y DRAWBACK)* han venido convergiendo en sus disposiciones, provocando la duplicación en trámites con el consecuente costo en tiempo y recursos para los particulares. El resultado de esta revisión deberá cristalizarse en un beneficio contundente y directo para los agentes del comercio exterior, así como para las autoridades normativas y fiscalizadoras en la materia. Estos beneficios se traducirán en reducción de tiempos de respuesta, administración más transparente, eliminación 42

de regulaciones obsoletas, clasificación de criterios de autorización y la definición de procesos administrativos más homogéneos. n El Decreto para el Fomento de la Industria Manufac turera, Maquiladora y de Servicios de Exportación (Decreto IMMEX), publicado en el DOF el 1 de noviembre de 20 06, inte gra los Programas de Fomento y Operación de la Industria Maquiladora (MAQUILA) y el correspondiente a los Programas de Importación Temporal para Producir Artículos de Exportación (PITEX). ALTEX: Programa de Empresas Altamente Exportadoras. ECEX: Registro de Empresas de Comercio Exterior. DR AWBACK: Programa de Devolución de Impuestos de Importación a los Exportadores. Acciones 2.1 Revisión integral de las regulaciones no arancelarias administradas por la Secretaría de Economía, a fin de automatizar sus procesos y simplificar sus requisitos, para que su autorización sea más oportuna. 2.2 Negociación con nuestros socios

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comerciales de la modificación de los formatos y procedimientos de diversos instrumentos como los de certificados de origen, para sustituir su expedición en papel por un proceso de autorización totalmente digital. 2.3 Eliminación o, en su caso, modificación de aquellas regulaciones que no han demostrado su eficacia. 2.4 Revisión de la normatividad para que se amplíe la vigencia de las autorizaciones que implique la obligación periódica de presentar información, como ejemplo, aquéllas correspondientes a la validación de los certificados de origen. 2.5 Promoción del aprovechamiento de los cupos con mecanismos de operación más ágiles, eficientes y menos costosos, para que tengan un mayor impacto en las cadenas productivas beneficiarias. 2.6 Integración de los programas ALTEX, ECEX y DRAWBACK al esquema IMMEX, con el propósito de contar con un solo programa de fomento a las exportaciones que haga más sencillo su uso, homologando requisitos y procedimientos para reducir la carga administrativa a los usuarios y a la autoridad. 2.7 Evaluación de las obligaciones y los procesos en que intervienen los particulares para la operación de los programas de fomento, para eliminar el requerimiento de información ya disponible en bases de datos de la Secretaría de Economía o que pueda obtenerse a través de fuentes directas, con la consecuente eliminación de duplicidades.

Certidumbre jurídica e institucional a las operaciones de comercio exterior

La operación cotidiana de las empresas representa un sensor preciso so-

bre los efectos de la actividad gubernamental y del resto de los agentes que intervienen en el comercio exterior, ya que refleja el impacto real de una regulación y su consecuente traducción en costos. Es por ello que la Secretaría de Economía, dado el relevante papel que desempeña como promotora de la competitividad y fungiendo como instancia reguladora del comercio exterior, debe contar con los elementos institucionales que le posibiliten diseñar, evaluar y monitorear los instrumentos y las políticas que resuelvan efectivamente las necesidades de los particulares y, en su caso, emitir una opinión vinculante independientemente de que la involucre a ella misma o a cualquier otra entidad reguladora del comercio exterior. No puede negarse que la certidumbre jurídica y económica tiene un valor de suma trascendencia que impacta de manera favorable en una reducción del costo país. Si bien los actores favorecidos directamente por la certidumbre son todas las figuras involucradas en las operaciones de comercio exterior –empresas, agentes aduanales e incluso las autoridades que cuentan con un marco jurídico que orienta su proceder- no puede soslayarse que sus beneficiarios finales somos todos los consumidores mexicanos. De ahí que las instancias de evaluación de la regulación (Comisión de Comercio Exterior) y de interlocución con el sector privado (Comisión Mixta para la Promoción de las Exportaciones), deberán verse fortalecidas a fin de garantizar que el consumidor se ubique en el centro de las políticas y la regulación del comercio exterior. Acciones 3.1 Fortalecimiento de la Comisión de Comercio Exterior (COCEX), para analizar la regulación en la materia con elementos técnicos y objetivos que permitan valorarla, desde aspectos de costo benefi-

de Economía emite reglas y criterios generales de comercio exterior, instrumento con el que la Secretaría compila su universo regulatorio y hace públicos los criterios individuales, para dar certidumbre a los particulares.

cio hasta eficacia y eficiencia regulatoria, pasando por elementos que garanticen adecuada operatividad, sin que constituya barreras al comercio. 3.2 Establecimiento de las reglas de operación y políticas de regulación de comercio exterior con las que se desempañará la COCEX. 3.3 Fortalecimiento de la Comisión Mixta para la Promoción de las Exportaciones (COMPEX) que le permita erigirse como un foro de análisis, discusión y de interlocución entre el sector privado y todas las dependencias y organismos involucrados en la defi-

Uno de los objetivos fundamentales de la facilitación del comercio consis-

nición de políticas, regulación y operación del comercio exterior. Lo anterior permitirá atender de manera más eficiente los requerimientos del sector exportador, fungiendo como alimentador de los temas sobre los que, en última instancia, deberá pronunciarse la COCEX. 3.4 Adecuación del Reglamento de la Ley de Comercio Exterior (RLCE), a las nuevas necesidades operativas de este sector. 3.5 Ac tualización periódic a del Acuerdo por el que la Secretaría

te en lograr la transparencia, la homogeneización y la simplificación de los procesos y procedimientos, tanto para los importadores y exportadores como para las autoridades y agentes involucrados. Para este efecto, las tecnologías de la información y la comunicación representan una herramienta fundamental para el desarrollo de una estrategia de facilitación comercial, y ofrecen una oportunidad que se traduce necesariamente en la reducción esencial de costos, de tiempos de gestión y de respuesta, así como en la simplifica-

Uso de las tecnologías de la información y la comunicación para reducir los costos de transacción y optimizar las operaciones de comercio exterior.

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PARA LA COMPETITIVIDAD SUBSECRETARÍA DE INDUSTRIA Y COMERCIO 2008-2012 ción y automatización de procesos, mayor transparencia, e incluso en la posibilidad de reorientar recursos financieros y humanos a otras áreas más sustantivas. Acciones Costo País 4.1 Creación de la ventanilla digital,

Precios nergeticos

Costo

a partir de la revisión y simplificación de procesos de los trámites de comercio exterior prestados Marcola Secretaría de Economía y por Regulatorio la instrumentación de una plataforma informática que permitirá la conectividad automatizada enInfraestructura tre las diversas dependencias del /Logistica gobierno federal y agentes involucrados en las operaciones de Seguridad comercio exterior. 4.2personal Fortalecimiento del Sistema Integral de Información de /bienes Comercio Exterior (SIICEX). Este sistema, atendiendo a estándares trenamiento apital humano y propuestas internacionales, pretende ser el punto único de consulta en materia de comercio exterior, al contar con una sólida estructura de información y con ligas a las dependencias reguladoras, las cuales lo estarán alimen-

tando. Esta herramienta, ubicada breves y relevantes, consejos en la dirección electrónica www. prácticos sobre comercio extesiicex.gob.mx, contará con: rior y preguntas frecuentes. n Biblioteca virtual. Contiene in- n Ligas de interés. formación sobre los instrumen- n Versión en inglés. tos jurídicos relacionados con el 4.3 Instrumentación de un sistema de comercio exterior, así como puinformación en Internet de cupos 12 TLCsal tema,6 ACEs de importación y exportación, blicaciones vinculadas trámites y formatos aplicables a 44 países particularmente vinculados a los cada ordenamiento. TLCs, que permita que las emn Tarifa electrónica. Da a conocer inpresas los conozcan y apliquen, formación sobre la tarifa aranceincentivando un mayor y mejor Esquemas aprovechamiento de las preferenlaria actualizada de los Impuestos 23 programas Generales de Importación y de cias negociadas en los mismos, Prederenciales 6,233Exportación, fracciones incluyendo arancegarantizando niveles óptimos de 25 fracciones les TLCs y PROSEC. transparencia en su de uso y difunPermiso previo n Boletín Electrónico. Su misión es diendo importación pública y periódicamente difundir de manera periódica telos saldos disponibles. mas de interés y noticias relevantes en materia de comercio exteEsquema a II. POLÍTICA SECTORIAL rior. Incluye disposiciones oficiales como modificaciones y General publicaciones de Decretos, Acuerdos s fundamental impulsar el escaTIGIE y cualquier tipo de resolución. lamiento de la producción hacia Puede ser consultado en el por- manufacturas de alto valor agregado, 12,116 fracciones tal, además de distribuirse por principalmente, las correspondientes correo electrónico. 30 tasas a los sectores automotriz, aeronáutico Alta dispersión n Comentarios sobre temas de ac- y electrónico, así como desarrollar las tualidad. Presenta temas de co- acciones necesarias para posicionar yuntura, estadísticas, noticias a México en el mercado mundial de

Estructura arancelaria compleja

EC S O

GLA

Política Sectorial Electrónica Biotecnología

Mecatrónica

TLC

Automotriz Agroindustria Cuero-Calzado Muebles Juguetes Textil-Confección

Aeronáutica

Nanotecnología

Introducción 44

Desarrollo

Madurez

Evolución

Inbound Logistics México - Marzo/Abril 2008

Posicionamiento de México como un eje de distribución de servicios (hub),

servicios, particularmente en los vinculados a las TICs y logística. Al mismo tiempo es importante seguir impulsando la reconversión de sectores tradicionales como son las industrias textil-vestido, cuero-calzado, muebles y juguetes, los cuales se caracterizan por su gran relevancia en la economía nacional, particularmente en materia de contribución al empleo. Por otra parte, México ha incursionado tradicionalmente en la producción de mercancías, cuando éstas se encuentran en una fase de madurez en los mercados mundiales y su ciclo de vida está próximo a entrar en declive, lo que reduce la ventana de atracción de inversión a nuestro país. Ante esta situación, es determinante elevar nuestros horizontes y trazarnos como objetivo la incursión en sectores, cuyos bienes o servicios se encuentren en fases de introducción o desarrollo, de manera que tengamos la oportunidad de aprovechar al máximo su ciclo de vida. Tal es el caso de las denominadas tecnologías precursoras como la nanotecnología, la mecatrónica y la biotecnología.

Promoción del escalamiento hacia actividades de alto valor agregado.

La creciente competencia que ha representado para nuestra economía el ingreso al comercio mundial de países, principalmente asiáticos, cuya ventaja comparativa se basa en el bajo costo de la mano de obra, impone a México el reto de diferenciar su oferta de bienes y servicios de la de sus competidores . Una vía fundamental es escalar la producción hacia actividades de un mayor valor agregado, que se caracterizan por el uso de alta tecnología, la innovación y la utilización del talento mexicano en actividades que requieran mayores niveles de calificación y representen empleos mejor remunerados.

Industrias con una gran vinculación intersectorial como la automotriz, de autopartes, electrónica, eléctrica, siderúrgica, metalmecánica y aeronáutica, que se caracterizan por un alto grado de globalización y competitividad, representan el 21 por ciento del PIB manufacturero de México y contribuyen con más del 50 por ciento de las exportaciones manufactureras. Estos datos revelan la ventaja competitiva de nuestro país en esos sectores, que en algunos segmentos registran, de manera incipiente, actividades de manufactura de productos de alta tecnología, e incluso de desarrollo y diseño. Acciones Respecto a la Agenda Sectorial: 5.1 Desarrollo de agendas de trabajo sectoriales, a partir de diagnósticos compartidos con la industria, en las que se establezcan las estrategias y acciones particulares para fortalecer el posicionamiento competitivo, entre otros, de los siguientes sectores: automotriz y autopartes, eléctrico y electróni-

co, siderúrgico y aeronáutico. Respecto a la Promoción de la Articulación Productiva: 5.2 Promoción de sinergias al interior de estas cadenas productivas, así como entre sectores afines, a través de instrumentos que propicien un mejor conocimiento de las oportunidades de negocio existentes entre las empresas que conforman dichas industrias. 5.3 Desarrollo de la capacidad de proveeduría local, que permita a los eslabones terminales de la industria elevar la competitividad de sus procesos productivos, basada cada vez más en modelos que requieren una cercana vinculación física con sus proveedores, como es el caso de los procesos justo en secuencia. Respecto al Impulso al Mejora-miento de Capacidades y a la Innovación: 5.4 Fomento de una mayor formación de capital humano orientado a la innovación, mediante el diseño de nuevos esquemas de colaboración entre industria, academia y gobierno, que orienten el trabajo conjunto hacia objetivos

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PARA LA COMPETITIVIDAD SUBSECRETARÍA DE INDUSTRIA Y COMERCIO 2008-2012

precisos y específicos para cada sector productivo. 5.5 Impulso al desarrollo tecnológico, mediante el mejoramiento de los incentivos para la inversión en investigación y desarrollo, colaborando en el perfeccionamiento de los instrumentos de apoyo ya existentes e impulsando la creación de nuevos esquemas de fomento a la inversión pública y privada en este sector. Respecto al Apoyo a la Generación de Nuevas Inversiones: 5.6 Promoción de proyectos de inversión estratégicos mediante la identificación de sus necesidades específicas, que permita orientar acciones de colaboración entre dependencias y gobiernos estatales para definir y proporcionar, de acuerdo con los mecanismos de apoyo existentes, los incentivos necesarios para que las nuevas inversiones se concreten en México. Respecto al Perfeccionamiento del Marco Normativo: 5.7 Fortalecimiento del marco normativo para la producción y comercialización de artículos de mayor valor agregado (vehículos, autopartes y electrónicos, 46

entre otros), para garantizar que los productos fabricados en territorio nacional compitan en igualdad de circunstancias con los artículos de importación.

Aceleración de la reconversión de industrias tradicionales

En México existe una desarticulación entre los sectores agrícola y pecuario y la industria alimentaria, lo que ha generado que la producción se concentre en bienes poco elaborados, en contraste con la tendencia de la demanda mundial por alimentos más procesados. Lo anterior, no obstante las ventajas geográficas, comerciales y de alta diversidad de productos primarios con que cuenta nuestro país. Por esto es necesario impulsar la reconversión de esta industria hacia productos con mayores niveles de transformación para materializar su potencial de crecimiento. Por otro lado, industrias como la de textil-vestido, cuero-calzado, juguetes y muebles, registran una delicada etapa de ajuste derivada de las nuevas condiciones y tendencias en los mercados internacionales. Con el ingreso de otras economías a la

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Organización Mundial de Comercio (OMC), estas industrias han tenido que enfrentar una intensa competencia tanto en el comercio interno como en el mercado internacional. Las industrias textil, vestido y calzado han visto caer significativamente sus exportaciones y, particularmente, su participación en el mercado de Estados Unidos de América, con el consecuente efecto en la pérdida de empleos, lo cual cobra gran relevancia si consideramos que estas industrias ocupan cerca de 600 mil trabajadores. Resulta impostergable reconvertir estas ramas productivas a través de la recuperación de su experiencia y el avance progresivo hacia cadenas de mayor valor que den soporte y estabilidad a la planta productiva y al empleo. El estímulo a la reconversión también considera la relevancia de las industrias química y farmacéutica, a las que es necesario dotar de condiciones que les permitan enfrentar los retos en materia productiva, comercial, de innovación y desarrollo tecnológico. Acciones Respecto a la Agenda Sectorial: 6.1 Desarrollo de agendas de trabajo sectoriales, a partir de diagnósticos compartidos con la industria, que permitan avanzar hacia procesos con mayor productividad y eficiencia en los siguientes sectores: agroalimentario, textil-confección, cuero-calzado, muebles juguetes, farmacéutico, químico y hule, entre otros. Respecto a la Promoción de la Visión Unificada de la Industria y la Especialización Productiva: 6.2 Identificación de nichos, productos y estrategias de comercialización con mayor potencial para la industria. 6.3 Fortalecimiento de las cadenas de suministro y facilidad de acceso a insumos.

6.4 Fomento a las alianzas estratégicas para potenciar recursos y desarrollar marcas. Respecto a la Promoción de Diseño, Innovación y Desarrollo Tecnológico: 6.5 M ejora del acceso a herramientas y software para diseño e innovación. 6.6 Intensificación de la vinculación entre diseñadores y empresas manufactureras. 6.7 Desarrollo de la imagen de México como país generador de moda y diseño. Respecto a la Penetración y Posicionamiento en Merc ados Nacionales e Internacionales: 6.8 Promoción de esquemas de capacitación y certificación de empresas en procesos productivos, gestión administrativa y comercio exterior. 6.9 Identificación de empresas líderes de productos.

6.10 Posicionamiento de eventos mexicanos como escaparates de la oferta nacional, proveeduría y moda. Respecto al Esquema de Cupos de Importación con Arancel Preferencial: 6.11 Recuperación del comercio interior, a través del establecimiento de cupos con aranceles preferenciales para la importa-

ción de bienes finales, que permitan a las industrias complementar su oferta y contar con mejores condiciones para competir en el mercado interno. Respecto a los Productos Agroalimentarios: 6.12 Instrumentación de medidas orientadas a reducir los costos de producción, al facilitar la

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PARA LA COMPETITIVIDAD SUBSECRETARÍA DE INDUSTRIA Y COMERCIO 2008-2012

(mecatrónica), el desarrollo de técnicas, procesos productivos y bienes a partir del aprovechamiento de propiedades de organismos vivos (biotecnología), y la manipulación de la materia en escala nanométrica (nanotecnología), son áreas del conocimiento que, por su naturaleza, se constituyen como precursoras de la competitividad en diferentes actividades. Consecuentemente, la promoción de estas tecnologías permite establecer una estrategia transversal de reconversión de distintos sectores, como son el agroindustrial, manufacturero, medio ambiente, energía y salud, entre otros.

importación de insumos y maquinaria como es el PROSEC Alimentario. 6.13 Atención de nichos de mercado especializados y de rápido crecimiento; por ejemplo, el de los productos orgánicos. 6.14 Promoción de la investigación y aplicación de nuevas tecnologías (como la biotecnología) en la agroindustria para producir alimentos más competitivos con mejor sabor, mayor vida de anaquel, mayores nutrientes y sobre todo, con menores costos.

Acciones Respecto a la Difusión del Beneficio y la Accesibilidad de las Tecnologías Precursoras: 7.1 Amplia difusión de información sobre los desarrollos de tecnologías precursoras que ya están en el mercado y sobre sus aplicaciones potenciales, para concientizar a los empresarios sobre sus beneficios y la viabilidad técnica y económica de tener acceso a ellas, a partir de estudios que elabore la Secretaría de Economía con los

Impulso al desarrollo y uso de tecnologías precursoras

La fuerte correlación del conocimiento y sus aplicaciones productivas con los niveles de competitividad de las economías, exige diseñar políticas públicas que hagan atractiva la inversión nacional y extranjera en la generación de bienes y servicios con mayor contenido tecnológico. La conjunción de la mecánica con la electrónica y el control de sistemas 48

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sectores académico y privado. Respecto a la Promoción del Mejoramiento de Capacidades: 7.2 Creación de instrumentos para promover el mejoramiento de las capacidades humanas y de infraestructura científica y tecnológica, necesarias para la aplicación industrial de los desarrollos disponibles y el impulso de nuevos proyectos. 7.3 Aprovechamiento de la capacidad científico-tecnológica existente y fortalecimiento del nivel de capacitación y de la disponibilidad de investigadores y tecnólogos para la industria. 7.4 Apoyo a la creación y operación de redes nacionales e internacionales de colaboración entre el sector académico, la industria y los gobiernos locales. Respecto al Apoyo a la Creación de Nuevos Negocios: 7.5 Diseño de instrumentos para promover la generación de nuevos negocios, en particular para apoyar el surgimiento de empresas especializadas en la producción de conocimiento e insumos de base tecnológica, así como para facilitar el uso de las tecnologías precurso-

Estructura arancelaria compleja

nómica Costo País

12 TLCs

Precios energeticos Acceso a capital

Marco Regulatorio

Certidumbre jurídica

Costo

Inflación (5)

3,61 Infraestructura /Logistica

23 programas 6,233 fracciones

6 ACEs 44 países

Posicionamiento de México comoEsquemas un eje de distribución Prederenciales (hub) de servicios de 25 fracciones tecnologías de información Permiso previo de y logística importación

S LAmanera las Para aprovechar de mejor rero de 2008). RO Esquema 8a P ventajas geográficas, 8. General el acceso a merde 2008. cados y la inversión extranjera poTIGIE Entrenamiento de 2008). tencial, es necesario seguir elevando del capital humano 07- 1Q febrero 20008. los niveles 12,116 de productividad y comfracciones petitividad 30detasas las empresas mexicanas. Una deAltalasdispersión herramientas más importantes para lograr lo anterior es el mayor y mejor uso de las tecnologías Política Sectorial (TI), las cuales han de información sido Electrónica reconocidas como las grandes habilitadoras deAutomotriz la productividad. Biotecnología TLC reducir los costos de transacción Con el propósito de impulsar las TI, es necesario vencer algunos Agroindustria eraciones de comercio exterior retos como mejorar de manera Cuero-Calzado Mecatrónica Aeronáutica sustancial los niveles de Muebles desarrollo TLCs Normas Juguetes y capacitación del capital humano Textil-Confección en el sector, elevar la capacidad de Nanotecnología Cuotas Prog exportación de las empresas mexila explotación comercial en condiras en los procesos de las empreFomento SE sas en los diferentes sectores. canas de servicios de TI para aprociones de legalidad y equidad. Respecto a la Protección de la vechar el enorme crecimiento del Respecto a la Promoción de la mercado internacional, y difundir Investigación, Desarrollo e Fitozco Innovación Salud y el Medio Ambiente: en las Empresas: 7.9 Gestión, ante las instancias compe- de manera más amplia los beneSENASICA tentes del desarrollo de normati- ficios del uso de estas tecnologías 7.6 Creación de instrumentos de apoSAGARPA para elevar su rentabilidad. vidad, para asegurar la protección yo que motiven a los investigadoIntroducción Desarrollo Madurez Evolución Asimismo, la logística y los servide la salud y el medio ambiente res a orientar su labor hacia aplicantanilla SALUD cios ligados a las transacciones coen el uso de estas tecnologías. ciones industriales y que premien igital COFEPRIS el trabajo conjunto entre emprePosicionamiento de México como un eje de distribución de servicios (hub), SSALUD sas y centros de investigación. particularmente en materia de tecnologías de información y logística 7.7 Participación de las dependencias Amb.prodel gobierno, a fin deMedio que muevan el desarrollo y uso de las Servicios PROSOFT 2.0 CICOPLAFEST tecnologías SEMARNAT precursoras para rede TIy BPO AGA solver problemas nacionales específicos en sectores como el Desarrollo Servicios Contact Avisos BPO de software de TI Centers agropecuario, de la salud, del medio ambiente y de energía. Padrones Aduanas Medios 7.8 Promoción del aprovechamienPROMEDIA Interactivos to de la normatividad en materia de propiedad intelectual e indusEntretentrial, ante el Instituto Mexicano de Efectos E-Learning Insumo principal: Talento Animación imiento la Propiedad Industrial (IMPI), para Especiales y Educación Interactivo Impacto: Productividad proteger los resultados de la investigación, desarrollo e innovación Demanda: Global y local realizados en México y para apoyar Estructura arancelaria

Seguridad personal /bienes

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25 fracciones Permiso previo de importación

PARA LA COMPETITIVIDAD SUBSECRETARÍA DE INDUSTRIA Y COMERCIO 2008-2012

merciales se han convertido en una herramienta estratégica para las empresas y un elemento clave para que éstas puedan entrar con éxito a un mercado ya sea de exportación o local. Al influir sobre los costos que enfrentan las organizaciones en sus procesos de negocios, la disponibilidad de servicios de logística tiene un efecto positivo sobre la eficiencia de la economía en general y la competitividad de toda una nación. En México, resulta imprescingroindustria dible reducir los tiempos de moviliuero-Calzado zación de las mercancías, asegurando uebles que éstas se encuentren en el lugar y el momento preciso, en forma y cosguetes xtil-Confecciónto adecuado.

Acciones Respecto a las Tecnologías de Información: Desarrollo de los Programas PROSOF T ( Programa para el Desarrollo del Sector de Tecnologías de la Información, y PROMEDIA (Programa para el Desarrollo del EvoluciónSector de Medios Interactivos, por medio de los cuales se realicen las siguientes acciones: 8.1 Fomento de las exportaciones de servicios de TI y la atracción de inversiones hacia el sector. 8.2 Incremento de las capacidades y cantidad de capital humano. 8.3 Promoción de la adopción de un marco legal que impulse el uso de TI y que estimule su producción. 8.4 Promoción del mayor y mejor uso de las TI en los procesos producContact tivos mediante la difusión de su Centers beneficio. 8.5 Fortalecimiento y desarrollo de clusters y parques tecnológicos. 8.6 Promoción de la certificación en estándares de calidad personal, equipo y organizaciones. 8.7 Incremento de las opciones y poEfectos sibilidades de financiamiento para Especiales el sector de servicios TI. Respecto a la logística:

rvicios (hub), ogística

PROLOGYCA Clase mundial a precios competitivos Entregas completas y a tiempo Servicios logísticos

Subcontratación y uso de tecnologías de información

Reducir los costos de transacción Procesos de distribución Centrales de abasto

Equipo de transporte y uso de frío

A. Canales de distribución mayorista Desarrollo de la Agenda Capacidad proveedora de los mayoristas nacional de competitividad en Logística, por medio de la cual se realicen las siguientes 8.9 Fomento a la incorporación de acciones: mejores prácticas logísticas en las empresas, tales como la subcon8.8 Generación de un entorno favoratratación DE: y el uso de tecnologías ble para que México ofrezca serMES PRESENTACIÓN de información. vicios logísticos de clase mundial y a aprecios competitivos, que per- 8.10 Mejoramiento de la red de mitan elevar los niveles de entreservicios ligada al comercio MARZO gas completas y a tiempo a las emexterior para reducir los cospresas, posicionando al país como tos de transacción y optimizar centro logístico internacional. los tiempos de movilización de las mercancías. B. Desarrollo de la Agenda ABRIL de Simplificación Competitividad para las arancelaria Centrales de Abasto, por medio Simplificación regulatoria de Certidumbre la cual se jurídica lleve a cabo la siguiente acción: Comercio exterior 8:11 Impulso a la reconversión y, en su caso, la relocalización de las centrales de abasto hacia moMAYO dernos y eficientes centros logísticos, que impacten favorablemente la cadena de valor en la distribución de los productos agroalimentarios a la población.

Siguientes pasos

PROSOFT 2.0 PROMEDIA

Agenda de competitividad en logística Facilitación comercial

Agenga de competitividad para las centrales de abasto

JUNIO

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Agenda para la Nanotecnología Agenda Automotriz III. INNOVACIÓN

a incidencia del progreso tecnológico en mayores niveles de eficiencia y productividad no está en duda; sin embargo, es indispensa-

mercado específico está directamente asociada con su nivel de productividad y con su capacidad de innovación; éstas son el sustento endógeno de su competitividad. En México sigue existiendo insuficiente atención a la innovación y a la incorporación de nuevas tecnologías en los procesos productivos. Las políticas públicas en torno a la innovación se han concentrado en el tema del desarrollo tecnológico. Sin embargo, la innovación empresarial es mucho más amplia y debe extenderse a aspectos como distribución, servicios, venta y financiamiento. Para potenciar las competencias innovadoras de las empresas, dirigidas a productos, servicios, procesos o métodos, las políticas deben fortalecer la alineación de los objetivos e instrumentos públicos y privados, y orientarse a la innovación empresarial con independencia del grado de novedad tecnológica que se aplique o de su origen.

ble ampliar la concepción predominante que considera que los procesos de innovación son sólo aquellos que están relacionados con el desarrollo tecnológico; tenemos que posicionar el concepto de que la innovación se trata de un territorio más vasto. La modificación de procesos, rediseños organizacionales, formación de redes empresariales y académicas, desarrollo de conocimiento, sinergias logísticas y optimización de infraestructuras tecnológicas, entre otras, son prácticas virtuosas que marcan nuevas ventajas comparativas y abren posibili-

dades en las nuevas condiciones del entorno global. El liderazgo de nuestras empresas debe, velozmente, hacer suya esta nueva concepción de la innovación, como insumo indispensable para competir y avanzar entre los jugadores del espectro mundial.

Innovación empresarial como una práctica constante y permanente en las empresas

La capacidad de las empresas para atender los requerimientos de un

Acciones Respecto a la Disponibilidad de Recursos: 9.1 Procuración de la disponibilidad de recursos para facilitar y fomentar las iniciativas empresariales orientadas a la generación de productos, procesos y métodos innovadores. Respecto a la Formación de Redes Empresariales: 9.2 Fomento a la formación de redes empresariales de innovación (un grupo de individuos unidos por un propósito común, que comparten información selecta, la cual proporciona valor a sus miembros) que permitan potenciar los esfuerzos de recuperación, análisis y diseminación de la información, así como incrementar la producción de conocimientos. 9.3 Promoción de las prácticas de innovación regional, orientadas por

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PARA LA COMPETITIVIDAD SUBSECRETARÍA DE INDUSTRIA Y COMERCIO 2008-2012

las capacidades y expectativas de desarrollo locales. Respecto a la Vinculación AcademiaIndustria: 9.4 Fomento a la vinculación académica y de centros de investigación con el sector productivo orientada a la investigación en función de la demanda. 9.5 Suma de esfuerzos con otras instancias para impulsar la formación de un acervo de investigación con vocación productiva. 9.6 Promoción, con la participación de las empresas, del gusto por la creatividad, la solución de problemas y el pensamiento lógico desde temprana edad. Respecto a la conectividad del conocimiento: 9.7 Procuración de la conectividad a las redes de innovación, de tal manera que faciliten la atención de necesidades de la industria.

IV. MERCADO INTERNO

E 52

l escenario que delinea los componentes para la competitivi-

dad exterior, debe estar vinculado directamente con la procuración de la eficiencia y la competencia en el mercado interno, con el propósito de maximizar el aprovechamiento del efecto multiplicador generado por la derrama de los sueldos, salarios y el gasto público. El fortalecimiento de la libre concurrencia en los mercados y la mejora en las prácticas comerciales entre proveedores y distribuidores permite a los consumidores mejores opciones para ejercer de manera informada su poder de compra. La acción del gobierno debe orientarse a hacer valer el marco jurídico y a procurar una mayor cooperación y mejor entendimiento de los distintos eslabones de la cadena de valor. Lo anterior propiciará el acercamiento de los bienes y servicios a los consumidores en las mejores condiciones posibles.

Fortalecimiento del mercado interno

Para incrementar la competitividad de la economía mexicana, es necesario también el fortalecimiento del

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mercado interno. En la medida que haya una mayor integración y coordinación de los participantes en todos los eslabones de las cadenas de valor y una relación comercial fortalecida entre compradores y proveedores, se logrará hacer más eficiente su operación conjunta, lo cual a su vez redundará en beneficio de los consumidores. La interconexión de proveedores, mayoristas y detallistas para el suministro de productos, se presenta de muy diversas formas, y al interior del sector comercio se observa la coexistencia de modalidades de comercialización también muy diferentes. Para fortalecer el mercado interno, se requiere que el vínculo entre proveedores y el consumidor se dé a través del establecimiento de reglas claras, mayor disponibilidad de información, y en un ambiente de mayor competencia y libre concurrencia, que elimine las barreras al funcionamiento eficiente de los mercados de bienes y servicios. Asimismo, la integración de las cadenas productivas comerciales requiere de mecanismos que den acceso a información oportuna de

mercados en todo el país y que promuevan la realización de negocios en tiempo real vía electrónica. Otra de las maneras de contribuir al fortalecimiento del mercado interno es el crecimiento y desarrollo de los sectores industriales que constituyen la proveeduría del sector gubernamental, cuyas operaciones representan cerca del 3 por ciento del PIB nacional. Acciones Respecto a la Información de Mercados: 10.1 Promoción, con el apoyo de COFECO (Comisión Federal de Competencia Económica), de un entorno de negocios donde prevalezca el acceso a la información para brindar mayor certidumbre a las condiciones de cada mercado. 10.2 Fortalecimiento de los sistemas de información de mercados, tales como el Sistema Nacional de Información e Integración de Mercados (SNIIM). Respecto a las Prácticas Comerciales: 10.3 Evaluación de las prácticas comerciales a efecto de identificar los mecanismos que coadyuven a una mejor relación entre proveedores y compradores. Respecto al Comercio Electrónico: 10.4 Promoción del uso de medios electrónicos en transacciones mercantiles. Respecto al Comercio y Servicios en la Frontera: 10.5 Establecimiento de una agenda de competitividad para el comercio fronterizo, adecuando la normatividad actual y promoviendo el desarrollo de las capacidades de las empresas de la región. Respecto a la Protección al Consumidor: 10.6 Promoc ión de l c onsumi dor, con apoyo de PROFECO

Siguientes pasos MES MARZO ABRIL

PRESENTACIÓN DE: PROSOFT 2.0 PROMEDIA Agenda de competitividad en logística Facilitación comercial

MAYO

 Simplificación arancelaria  Simplificación regulatoria  Certidumbre jurídica  Comercio exterior Agenga de competitividad para las centrales de abasto

JUNIO

Agenda para la Nanotecnología Agenda Automotriz

( Procuraduría Federal del Consumidor), como generador de cambio en las políticas públicas. 10.7 Fomento de la normalización de prácticas comerciales en la venta de servicios, además de promover la emisión de normas específicas cuando las condiciones de comercialización así lo requieran. Respecto a las Compras Gubernamentales: 10.8 Promoción y seguimiento de la aplicación de los instrumentos normativos en materia de compras de gobierno, en el marco de las leyes de Adquisiciones y de Obras Públicas. 10.9 Uso eficiente de las reservas convenidas en los capítulos de compras del sector público en los diversos TLCs suscritos por México.n

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Carlos Caicedo sdirector@inboundlogistics.com.mx

PROJECTIONS Por Carlos Armando Caicedo Zapata

Logistik Free Trade Zone Parque Industrial con estándar internacional Los Recintos Fiscalizados Estratégicos son hoy por hoy, una figura que en su conjunto ofrece una importante plataforma logística, industrial, multimodal y de negocios. Dichas zonas francas localizadas en extensos parques industriales, darán de que hablar en los siguientes años. De hecho, LOGISTIK FREE TRADE ZONE inaugurado recientemente marca la pauta y el liderazgo en este tipo de desarrollos en el país.

oy en día, Logistik, es un desarrollo industrial encaminado a satisfacer las necesidades del mercado de primer nivel. Sin duda, es uno de los parques industriales más completos de México. Para las compañías que deseen instalarse en el parque, el mismo desarrollo por sí solo, ofrece certidumbre y además, un futuro crecimiento. Por otra parte, las oportunidades aduaneras, logísticas y financieras que vuelven competitivas a cualquier compañía en el mercado nacional e internacional, se hacen presentes en este desarrollo. Por ejemplo, y por citar algunas características del inmueble, éste, posee una infraestructura de clase mundial, amplias vialidades, energía eléctrica (KVA Disponibles), agua, telecomunicaciones, alumbrado público, áreas verdes, seguridad las 24 horas, circuito cerrado y acceso controlado. Comenta el Lic. Juan Carlos López Rodríguez, Director de Logistik Free Trade Zone: “Este parque industrial en su inicio, fue desarrollado bajo un

plan maestro de 530 hectáreas, sin embargo, alcanzó una superficie que en la actualidad son más de dos mil. Logistik es sin duda, una certera opción para las empresas que buscan beneficios latentes como es la ubicación estratégica del inmueble.” La calidad de la infraestructura del parque, guarda un papel importante en el crecimiento de este complejo, esto de hecho, le permite clasificarse en un estándar de modelo, en un gran parque industrial donde prepondera las amplias vialidades, sistemas de iluminación, de comunicación y de servicios. El Gobernador del Estado de San Luis Potosí, C.P. Marcelo de los Santos Fraga, felicitó a todos los directivos de Logistik durante la inauguración del mismo, por tan importante logro en beneficio de la infraestructura del Estado. Afirmó el Gobernador que la obra generará empleo directo e indirecto para la población. Por otra parte, Logistik están construyendo la segunda fase del desarrollo, en el cual ya no solo estará

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destinado al ámbito industrial, sino además, a concebir de manera conjunta en el mismo lugar, un amplio espacio para unidades habitacionales y por supuesto, una reserva de tierra para futuro crecimiento.

Logistik, comprometido con el crecimiento de México

Al construirse este parque industrial, en su plan maestro, siempre se concibió el desarrollar un Recinto Fiscalizado Estratégico, dicha figura, permite la optimización de operaciones administrativas y fiscales, como es la creación de una sección aduanera para inspecciones en instalaciones de mercancía a granel, perecedera, fresca o congelada. También, permite el monitoreo de servicios mediante moderno equipo de rayos gamma, basculas y dispositivos electrónicos que agilizan sin duda, las inspecciones, lo que conlleva a reducir las maniobras y optimiza además, los tiempos en el despacho de mercancías. Logistik Free Trade Zone como zona franca o Recinto Fiscalizado

Estratégico, es el primero en su tipo en México y fue puesto en marcha por el administrador general de Aduanas el Ing. José Bravo Moisés y por el Gobernador del Estado de San Luis Potosí, el C.P. Marcelo de los Santos Fraga. “Pertenecer a este recinto permite al importador conservar sus materias primas hasta por un plazo de 2 años dentro de sus instalaciones, tiempo durante el cual, podrá modificar, trasladar o exportar sus productos, efectuando el pago de los

Logistik parque industrial de primer nivel.

Algunas de las empresas ya instaladas en Logistik.

derechos de importación hasta el momento de la salida de sus instalaciones”, expresa Juan Carlos López Director General de Logistik. Al interior del parque industrial se encuentra además, la terminal intermodal de carga, otro de los atractivos de este inmueble. Dicha terminal fortalece el intercambio de bienes y productos, lo cual ayuda a impulsar no solo la economía del Estado (San Luis Potosí), sino también la del país a través de la competencia y la modernidad. En la inauguración de esta terminal Eduardo Asperó, Presidente de la Asociación Mexicana de Transporte

Intermodal hizo referencia a la necesidad de establecer un sistema nacional integral de transporte intermodal en cuyo contexto la Terminal Intermodal Logistik ayudará a la integración de una plataforma logística de clase mundial. Hay que aclarar que dicha Terminal Intermodal de Carga abarca un área de 17 hectáreas y una longitud de vía de 3.7 kilómetros. Tiene un patio de almacenamiento para tráfico doméstico y un patio para recinto fiscalizado, ambos, disponen de una superficie

to en San Luis Potosí, así como en los Estados vecinos.” Por su parte, el Presidente y Representante Ejecutivo del ferrocarril Kansas City Southern de México, José Zozaya, felicitó por la coordinación de esfuerzos del Gobierno del Estado y de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes con los inversionistas privados, para hacer realidad el inicio de operaciones de la Terminal Intermodal, ya que la infraestructura es la base del crecimiento de México.

En la inauguración de la terminal intermodal estuvieron presentes el Secretario de Comunicaciones y Transportes Dr. Luis Tellez, el Gobernador del Estado de San Luis Potosí; C.P. Marcelo de los Santos y el Lic. José Zozaya Presidente de Kansas City /Southern.

para almacenar hasta 900 contenedores, todo esto con acceso interior al parque y aledaño a la sección aduanera para su mejor control. La Terminal Intermodal es operada por la empresa Borderless Intermodal, socio comercial con experiencia en el ramo que ofrece una variedad de servicios en un atrayente esquema de tarifas competitivas. Además, el servicio está disponible las 24 horas durante los 365 días del año, tiene una maniobra express de descarga o carga de trenes en dos horas con equipo eficiente de maniobra y arrastre. La terminal cuenta con una reach-stacker que permite realizar maniobras de carga y descarga de un contenedor cada tres minutos, lo que representa veinte maniobras por hora y 160 en un turno de ocho horas. Comenta Juan Carlos López Director de Logistik: “las tarifas de los servicios que ofrece la Terminal Intermodal son altamente competitivas con las facilidades intermodales que se encuentran ubicadas tan-

San Luis Potosí, mercado industrial estratégico por excelencia

Logistik Free Trade Zone se encuentra a escasos kilómetros de la ciudad de San Luis Potosí, así las cosas, su privilegiada ubicación y la infraestructura que posee como ciudad, la han convertido en uno de los destinos de más rápido crecimiento en el país. Provee además, una excelente estabilidad para la inversión y generación de empleos, ofreciendo alta calidad de vida a sus habitantes. “San Luis Potosí se ha convertido en uno de los puntos logísticos más importantes del país, debido al esfuerzo de la actual administración por impulsar la infraestructura industrial, de servicios y comunicaciones”, expresó el Secretario de Comunicaciones y Transportes, Luis Téllez Kuenzler, al inaugurar junto al Gobernador Marcelo de los Santos Fraga, la Terminal Intermodal del Parque Logistik. El propio Secretario de Comunicaciones y Transportes expuso que

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San Luis Potosí es un Estado que se está convirtiendo en una de las mejores zonas, más comunicada de la República Mexicana. “Por consiguiente, la posición estratégica de Logistik permite a los usuarios establecer su centro de tráfico, en una coordenada de alta competitividad, ya que es un punto de cruce de los corredores intermodales de mayor movimiento de carga: Valle de México - Chicago, Manzanillo - Altamira y Lázaro Cárdenas - Nuevo Laredo – Kansas”, concluyo el titular de la Secretaría. Por otra parte, el interés que despierta en las empresas la situación geográfica y logística del Estado,

tes, proveedores de logística y empresas distribuidoras a gran escala. Actualmente operan empresas de países como Alemania, México, Brasil, Estados Unidos, Japón y Corea, por nombrar están Penske, Nitta More, Continental Tires, Ryder, DHL, Coplac, Piasa, Garo Logistics entre otras”, expresó Juan Carlos López.

La suma de fuerzas, sus mejores aliados

Los directivos de Logistik han trazado una adecuada estrategia de comercialización y administración del Parque, estableciendo alianzas y una sociedad con compañías lí-

La inauguración del Recinto Fiscalizado Estratégico de Logistik Free Trade Zone conto con la asistencia del Administrador General de Aduanas Ing. Juan José Bravo Moisés y el Gobernador del Estado de San Luis Potosí; C.P. Marcelo de los Santos entre otros. Accesos e instalaciones de la Sección Aduanera del Parque Logistik

hace que San Luís Potosí se encamine a consolidarse como un importante Cluster automotriz. Sin embargo, la instalación de la planta ensambladora de General Motors en el parque industrial Logistik fue detonante en el interés de otras empresas trasnacionales en el área de influencia de la armadora. “Aun cuando el sector automotriz es el giro predominante entre los clientes ya establecidos en Logistik, cada vez más empresas se interesan por formar parte de este gran desarrollo como es el caso de fabrican56

(VYNMSA), empresa especializada en desarrollo y construcción de naves con una fuerte vocación en el sector industrial. Ellos, han desarrollado cerca de 100 proyectos, con un perfecto registro de avances y con la total satisfacción de sus clientes. VYNMSA, líder en el desarrollo y comercialización de naves industriales “built to suit” y especulativas, se ha posicionado fuertemente en Nuevo León, Guanajuato y ahora en San Luis Potosí. Para la Terminal Intermodal concesionada a Logistik por la Secretaría de Comunicaciones y Transporte, se tiene una alianza con la empresa BORDERLESS TI, con 15 años

Vista área del Parque Industrial Logistik Free Trade Zone.

deres en sus ramos. Por ejemplo, la empresa suiza SGS Inspection será la encargada de administrar el Recinto Fiscalizado Estratégico, el nuevo esquema aduanero que ofrece los mismos beneficios que las “Zonas Libres” que actualmente se permiten en todos los países con los cuales México tiene acuerdos comerciales. La firma también estableció una alianza con la compañía inmobiliaria Viviendas y Naves Monterrey

de experiencia en el movimiento de contenedores y demás servicios intermodales. Así las cosas, Logistik se ha enfocado principalmente a brindar un servicio integral que permite satisfacer las amplias expectativas del inversionista extranjero y nacional.n

Mayores informes:

www.logistikftz.com Ph. + 52 (444) 1440800 San Luis Potosí - México

Servicios de la terminal Logistik • Servicios multipropósitos de manejo de carga Cross Dock. • Arrastre de contenedores dentro de instalaciones mediante servicio por viaje o arrendamiento por tiempo de operador y Hostler. • Limpieza y mantenimiento de contenedores. • Maniobras de “Quinta Rueda” y custodia de remolques de trailer. • Arrendamiento de cajas y Almacenamiento de Chasises. • Servicios de Comercio Exterior como el desaduanamiento de mercancías. • Gestión, operación, rastreo y seguimiento de tráficos “in bond” entre los puertos y fronteras y la Terminal Intermodal de S.L.P.

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Oferta de sustentabilidad

VERDE No es fácil ser (verde)

es el

pero, impulsados por las normas inminentes, la presión de los clientes y los mandatos de corporaciones tales como Wal-Mart, más y más compañías están escalando posiciones con sus esfuerzos de sustentabilidad de la cadena de abastecimiento.

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NEGRO

nuevo

Por Amy Roach Partridge

Abril de 2007: El Centro de Innovación Social para la Escuela de Negocios de Stanford patrocina la conferencia “Cadenas de abastecimiento social y ambientalmente responsables”, que presenta un debate de los gigantes corporativos Starbucks, Wal-Mart, Disney, Gap, Timberland y Hewlett-Packard sobre sus esfuerzos para volver la cadena de abastecimiento más respetuosa del medio ambiente. Septiembre de 2007: El primer evento de huella de carbono de Estados Unidos, “Medición y reducción de su huella de carbono”, se lleva a cabo en Chicago. Las empresas, que incluyen a Nestle, Aveda, Nike, Intel y Pepsi, están dispuestas a compartir su experiencia en la reducción de huellas de carbono a lo largo de la cadena de abastecimiento. Octubre de 2007: La conferencia anual del Consejo de Profesionales en Administración de la Cadena de Abastecimiento (CSCMP, por sus siglas en inglés) en Philadelphia dedica una sesión entera a la sustentabilidad de la cadena de abastecimiento, presentando casos de estudio de cadenas de abastecimiento verdes de Herman Miller, Whirlpool, Campbell Soup y Stonyfield Farm. Marzo/Abril 2008 - Inbound Logistics México

esde luego, el movimiento verde ha alcanzado al sector logístico. Los profesionales de la cadena de abastecimiento de todas las industrias actuales tienen la tarea de ayudar a sus compañías a mejorar la sustentabilidad de la cadena de abastecimiento y volverse más respetuoso del medio ambiente. Desde la reducción de huellas de carbono a la modernización de los almacenes y la reducción al mínimo de las rutas de transporte, volver verde la cadena de abastecimiento ya no es un movimiento adicional sino más bien una parte integral de los planes estratégicos de muchas compañías. “La llegada de la sustentabilidad, al igual que la amenaza de productos japoneses de bajo precio y mala calidad que trajo consigo la crisis energética de la década de 1970 o 1980, ha llevado a la administración de la cadena de abastecimiento hacia el centro de atención de las empresas”, comenta Tim Minahan, vicepresidente senior de marketing para Procuri, un proveedor de soluciones de administración del abastecimiento con sede en Atlanta que ayuda a las compañías a lograr metas de sustentabilidad interna. De hecho, los anuncios por TV y en revistas de compañías que promocionan sus compromisos ambientales e iniciativas empresariales respecto a la sustentabilidad se están volviendo comunes. Entre las empresas Fortune 100 de América, 21 han publicado informes de sustentabilidad, 44 han publicado informes de responsabilidad social empresarial y 63 mantienen páginas web dedicadas a la sustentabilidad o al medio ambiente, de acuerdo con el Centro de Administración Logística de la Universidad de Nevada, en Reno.

Una nueva inquietud

La cadena de abastecimiento está en las primeras etapas de su maquillaje verde. “De muchas maneras, la sustentabilidad de la cadena de abastecimiento sigue siendo un área emer60

gente”, asegura Adrian Gonzalez, quien presidió la sesión de sustentabilidad en la conferencia de CSCMP y es director del consejo de ejecutivos de logística del ARC Advisory Group con sede en Dedham, Massachussets. “Muchas compañías están apenas comenzando a involucrarse en los esfuerzos de sustentabilidad. Están desarrollando sus planes y tratando de darse una idea de lo que están haciendo otros.”

las empresas mantener un equilibrio entre hacer lo que es bueno para el planeta y hacer lo que es bueno para la compañía. “Las compañías saben que lo ‘correcto’ es desde un punto de vista ambiental, pero operamos en una economía impulsada por los consumidores”, comenta Gonzalez. “Las empresas están orientadas y estructuradas para ser rentables, pero algunas estrategias respetuosas del

Beneficios del Diseño para el Medio Ambiente Objetivo de Ingeniería

Impacto ambiental

Reducción de costos

Reducción en partes, tamaño del producto, peso

Menos desperdicio de productos obsoletos, menos consumo de energía

Costos más bajos de materiales directos, mayores rendimientos de producción, gasto logístico menor

Eficiencia energética

Efecto invernadero reducido, menor dependencia en la energía

Gasto menor de operación del ciclo de vida para el usuario final

Mayor solidez del producto

Mayor duración del servicio, menos desperdicio de material para los vertederos

Costo total de propiedad más bajo para el usuario final, costos de transporte y manipulación más bajos

Selección de materiales de empacado

Flujo reducido de materiales destinados al vertedero

Costos de logística más bajos

Desarrollo de Bulk pack

Flujo reducido de materiales destinados al vertedero

Costos de logística más bajos

Diseño para reciclaje

Flujo reducido de materiales destinados al vertedero; consumo reducido de materias primas

Costos de devolución por inconformidad más bajos, costos de manejo de materiales más bajos, costos de conversión de manufactura más bajos

Diseño para el desmontaje

Mayor probabilidad de un desmantelamiento y reciclaje adecuados en vez de triturar

Costos de reciclaje más bajos Fuente: AMR Research

Para muchas compañías que planean esfuerzos de sustentabilidad, el costo es la pregunta inminente: ¿Podremos cumplir con nuestras metas al mismo tiempo que mantenemos el verde que constituye lo esencial? ¿Los clientes pagarán más por nuestros productos porque no dañan el medio ambiente? ¿Los esfuerzos de sustentabilidad valen la pena a largo plazo? El costo puede ser un obstáculo en el camino, a veces es difícil para

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medio ambiente contradicen eso”, explica Gonzalez. Sin embargo, un número cada vez mayor de compañías consideran a la sustentabilidad y a la rentabilidad como metas mutuas. Con frecuencia adoptan iniciativas de la cadena de abastecimiento verde como parte de una estrategia mayor para tomar en cuenta la sustentabilidad en planes de negocio prácticos que ayuden al medio ambiente y contribuyen al crecimiento y éxito de la compañía.

“Parte de la sustentabilidad es sustentar a la compañía. Si no podemos hacer dinero, no podremos ser respetuosos del medio ambiente”, asegura Drew Schramm, vicepresidente senior de abastecimiento global y calidad para el fabricante de muebles Herman Miller, con sede en Zeeland, Michigan. Para Herman Miller, ser respetuosos significa sopesar meticulosamente la reducción de gastos con-

fiabilidad en el transporte, por ejemplo, muchas compañías han implementado sistemas de administración del transporte (TMS) para minimizar el número de rutas y consolidar los envíos en cargas completas. “Las compañías han estado optimizando el transporte durante años para ahorrar dinero, pero desde una perspectiva verde, menos camiones en la carretera también es equivale a menos consumo de combusti-

Benefactores

EMPRESARIALES La conferencia “Cadenas de abastecimiento social y ambientalmente responsables” de la Escuela de Negocios de Stanford que se llevó a cabo en abril, algunos de las compañías más reconocidas del mundo empresarial resaltaron los resultados proyectados de sus diversos esfuerzos de sustentabilidad. Las estadísticas siguientes son impresionantes: En 2007, HP eliminará 30,000 pies cúbicos de empacado de computadoras en poliestireno y más de seis millones de libras de empacado en PVC de su negocio de impresoras de inyección de tinta. La compañía también reducirá su huella de carbono 20 por ciento para 2010. El fabricante de ropa y calzado Timberland dice que logrará una neutralidad de carbono en todas sus instalaciones de producción y venta al por menor para 2010. La compañía ha decidido utilizar fuentes de energía renovables, usar técnicas de construcción verde y compensar las emisiones de carbono al plantar árboles en regiones ecuatoriales donde la vegetación absorbe más rápidamente el carbono.

tra las metas de sustentabilidad. Aun cuando la compañía dejó pasar la oportunidad de ahorrar $2.4 millones al reemplazar los componentes de metal en uno de sus cubículos con PVC debido al efecto perjudicial en el medio ambiente, no siempre eligió la ruta verde. “A veces no podemos hacer los cambios que queremos en el medio ambiente porque esto significa un aumento en los que los clientes no están dispuestos a pagar”, plantea Schramm. “Es un malabarismo.” Muchas iniciativas que las compañías ya han implementado en nombre de la eficiencia de la cadena de abastecimiento puede traducirse en esfuerzos de sustentabilidad, facilitando el volverse verde. Para ayudar a reducir los costos y aumentar la con-

ble y emisiones de CO2 más bajas”, agrega Gonzalez. Los esfuerzos de sustentabilidad de la cadena de abastecimiento a veces devuelven el favor, ya que los cambios que hacen las empresas bajo la bandera de volverse verdes pueden ayudar a reducir los costos y mejorar el balance final. “Si una compañía reduce su huella de carbono, usa menos recursos y menos energía, así que a la larga reduce los costos”, explica Curtis Greve, vicepresidente ejecutivo de GENCO, un proveedor de logística tercero con sede en Pittsburgh, Pennsylvania. El programa de reciclaje y reutilización único de GENCO ayuda a las compañías a reducir el desperdicio y obtener ganancias ya sea del reciclaje o de la reventa de productos ob-

El gigante del calzado Nike decidió retirar un compuesto tóxico de su tecnología básica para amortiguar el impacto “Air”. La innovación ambiental hizo más que reducir el desperdicio. Fue fundamental para una opción avanzada que permitió a los diseñadores insertar Air de suela completa en su nuevo modelo, el AirMax 360. Para garantizar a sus 500,000 agricultores un salario mínimo y conservar a sus empleados calificados, Starbucks paga a sus agricultores 42 por ciento más que el precio básico que se suele pagar por el grano de café arábigo. La compañía también ha creado estándares comerciales justos que superan los estándares del gobierno y contrata auditores independientes para verificar la compatibilidad. Fuente: AMR Research

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soletos. El año pasado GENCO, en beneficio de sus clientes, recicló 17 toneladas de papel para oficina, más de 300,000 paletas, 4.2 millones de libras de plástico y 6.6 millones de libras de metal. La compañía también vendió aproximadamente $1.4 mil millones de mercancía original al por menor en el mercado secundario. “Mantener el producto en el flujo comercial es una buena manera de reciclar y suprimir los costos de eliminación del desperdicio”, aclara Greve.

Fortune 100 +Sustentabilidad De las empresas Fortune 100, 21 han publicado informes de sustentabilidad, 44 han publicado informes de responsabilidad social empresarial y 63 mantienen páginas web dedicadas a la sustentabilidad o al medio ambiente. 35 Treinta y cinco compañías se listan en el Índice de Sustentabilidad Dow Jones. La reducción de gastos, no obstante, rara vez es la principal motivación detrás de los esfuerzos de la sustentabilidad empresarial. Varios factores son los que impulsan las cadenas de abastecimiento más verdes: = El efecto Wal-Mart. “El impulsor más grande de la sustentabilidad en la cadena de abastecimiento es WalMart”, afirma Greve. El distribuidor encabeza la responsabilidad con su compromiso de gastar $500 millo62

nes en esfuerzos de sustentabilidad. En un famoso discurso donde introdujo su programa “Sustentabilidad 360” en 2005, el presidente de Wal-Mart Lee Scott se comprometió a tres objetivos principales: abastecerse 100 por ciento de energía renovable, crear cero desperdicios y vender productos que preservan el medio ambiente. En específico, Wal-Mart se ha comprometido con reducir las necesidades energéticas de todos las tiendas existentes 20 por ciento para 2009, las emisiones totales de CO2 25 por ciento para 2012 y el empacado a lo largo de su cadena de abastecimiento global un cinco por ciento para 2013. Como los profesionales de la cadena de abastecimiento saben bien, cualquier esfuerzo de Wal-Mart termina siendo un esfuerzo de sus proveedores. Un buen ejemplo: en febrero de 2007, Wal-Mart implementó una tarjeta de puntuación para evaluar las prácticas de empacado de los proveedores con base en medidas específicas que incluyen emisión de gases invernadero/CO2 por tonelada de producción, proporción producto/paquete, utilización de cubos y cantidad de contenido reciclado. La tarjeta de puntuación se extendió a más de 60,000 proveedores globales de Wal-Mart como parte de un periodo de prueba de tres años, y en febrero de 2008, el minorista usará la tarjeta de puntuación de empacado para medir a toda su cadena de abastecimiento. “La implicación para la comunidad empresarial más amplia es enrome”, comenta Minahan de Procuri. “Si la historia es un indicador, la estrategia de sustentabilidad de WalMart probablemente estimule a los proveedores y a otras compañías a desarrollar, fabricar y contratar de una manera más responsable tanto social como ambientalmente.” = Normas. Aun cuando las compañías estadounidenses no enfrentan todavía una conformidad con las

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normas a nivel nacional en lo que se refiere a normas ambientales y de sustentabilidad, muchos en la industria dicen que sólo es cuestión de tiempo. Las normas en Europa, como la Directiva de Restricción de Sustancias Peligrosas, que pone freno al uso de ciertos químicos dañinos para el medio ambiente, y la Directiva de Desperdicio de Equipo Electrónico y Eléctrico, que vuelve responsables a los fabricantes de aparatos electrónicos de facilitar la eliminación segura de la maquinaria usada, ya están en pleno desarrollo, afectando a las compañías estadounidenses que venden productos en Europa. Más cerca de casa, el presidente Bush ha propuesto restringir el uso de gasolina en Estados Unidos un 20 por ciento durante la próxima década y está pidiendo a las empresas que usen fuentes de energía más sustentables. Mientras tanto, las principales corporaciones como DuPont y General Electric están presionando para que haya límites obligatorios de emisiones de CO2 y se desarrollen y adopten fuentes de energía sustentables adicionales. ¿Por qué las compañías presionan voluntariamente para que haya restricciones? Algunos expertos sostienen que las compañías pueden evitar una intervención del gobierno más estricta al ser proactivas. “En la actualidad los gerentes de la cadena de abastecimiento necesitan tomar acciones para adoptar prácticas responsables ambiental y socialmente, antes de que se vean obligadas a hacerlo el día de mañana”, asegura Minahan. Greve de GENCO está de acuerdo: “Si esperamos, el gobierno saldrá con una solución que terminará costándonos a todos. Las compañías dicen, ‘¿Por qué no tomamos la delantera y dejamos que las agencias reguladoras nos sigan? ’” En los ámbitos estatal y local de Estados Unidos, muchas leyes ambientales que impactan directamente a la cadena de abastecimiento ya han sido aprobadas. Por ejemplo,

El Consejo de Recursos Aéreos de California ha promulgado normas de contaminación del aire, que incluyen un propuesta reciente para reducir el impacto de la contaminación por el equipo de manejo de carga y motores auxiliares de los barcos en los puertos del estado, que están entre las más estrictas de Estados Unidos. Las compañías como Herman Miller han llegado a considerar estas regulaciones como un costo adicional de hacer negocios. “Para cumplir, teníamos que crear áreas de trabajo libres de formaldehído. Puede costarnos varios cientos de miles de dólares, pero predecimos que el mismo tipo de leyes surgirán en otros estados, así que el esfuerzo vale la pena”, concluye Schramm. = Precios de combustible en aumento. Con los costos del petróleo rondando los $100 por barril y el flujo natural de la cadena de abastecimiento siendo lo que es, colocar la mercancía en un camión y transportarla largas distancias a las tiendas u otros canales de distribución, los esfuerzos para minimizar el impacto de los costos de combustible en aumento se vuelven centrales en muchas compañías. Ya sea que estén más interesadas en salvar al planeta o salvar su estructura de costos, las compañías se están dando cuenta de que la reducción de su huella de carbono puede ayudar a bajar los costos de combustible. Muchas empresas están recurriendo a vehículos que ahorran combustible o fuentes alternas como el biodesel para ayudar a reducir los costos de energía y estimular la sustentabilidad. UPS, por ejemplo, opera una flota grande de combustible alternativo, que incluye más 1,500 vehículos que funcionan con gas natural comprimido, gas natural licuado, propano, celdas de combustible de hidrógeno, y vehículos eléctricos e híbridos. Y los camiones de entrega OptiFleet E700 de FedEx, que co-

menzaron a operar en 2004, usan un tercio menos de combustible que sus otros vehículos de entrega. = Presión de los consumidores e inversionistas. Tal vez ninguna entidad tiene más impacto en los esfuerzos ambientales que los clientes que pueden apoyar o boicotear directamente a las compañías cuyas políticas les agradan o desagradan. “Los clientes pueden hacer que las compañías cambien al hablar con sus bolsillos”, advierte Gonzalez de ARC. Esta tendencia ética también se está abriendo paso hacia la arena de la inversión, con consecuencias interesantes para las operaciones de la cadena de abastecimiento. Por ejemplo, un grupo de inversión grande notificó a Campbell’s que podría vender sus acciones si los esfuerzos de sustentabilidad de la compañía de sopas no se alineaban con sus criterios de inversión socialmente responsables, de acuerdo con Robert Shober, director de ingeniería de infraestructura y programas ambientales de Campbell’s.

Tomar medidas

¿Qué pueden hacer las compañías para responder a estos impulsores de la sustentabilidad y actuar como buenos ciudadanos corporativos al mismo tiempo que incrementan las ganancias y mantienen a los productos moviéndose realmente a lo largo de toda la cadena de abastecimiento? “Empiece por identificar maneras de eliminar el desperdicio, el exceso de empacado y el transporte”, aconseja Minahan de Procuri. “Esto disminuye la huella de carbono y también reduce los costos.” Kellogg’s, un cliente de Procuri, por ejemplo, ha implementado sistemas y procedimiento de administración de la energía, que incluyen el uso de sistemas de recuperación de calor, en todas sus plantas. El gigante de cereal y alimentos recicla 80 por ciento de su desperdicio, incluyendo la conversión de desperdicio de alimentos en comida para animales. Kellogg’s también practica el ahorro de agua y es enérgico respecto a los

programas de reciclaje y reducción de empacado, asegura Minahan. Desarrollar lineamientos de responsabilidad ambiental y social, incorporarlos a las prácticas empresariales y llevarlos a la base de abastecimiento es crucial para el éxito de los programas de sustentabilidad de la cadena de abastecimiento. Además, lograr la aprobación de los ejecutivos de nivel C puede ayudar a que estos esfuerzos se concreten y se resalte su importancia constante dentro de la empresa, observa Minahan. Estos son algunos ejemplos específicos de los procedimientos, estrategias y prácticas que las compañías están adoptando para impulsar la sustentabilidad de la cadena de abastecimiento: = Diseño para el medio ambiente. Muchas compañías han encontrado que la construcción de una cadena de abastecimiento respetuosa del medio ambiente empieza mucho antes de que sus productos lleguen al departamento de logística. “Para ver-

EL TRANSPORTE

VERDE GANA TERRENO

De todas las facetas de la cadena de abastecimiento, tal vez el transporte sea el más difícil de aplicarle el lavado verde. Al enviar miles de paquetes todos los días, las empresas emiten cantidades enormes de carbono hacia la atmósfera. Pero las compañías que se dedican al transporte de productos desde el punto de origen hasta su destino no pueden dejar de transportar productos. Las compañías que buscan volver el transporte respetuoso del medio ambiente han centrado su atención en el transporte de carbono neutral. Ahora hay una variedad de programas dirigidos a proporcionar maneras de compensar el carbono

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emitido a la atmósfera mediante el transporte. TransGroup Worldwide Logistics, con sede en Seattle, por ejemplo, ofrece su programa TransNeutral que permite a los consignadores volver verdes sus envíos nacionales. El proveedor de logística tercero usa un cálculo basado en el peso para determinar la cantidad de CO2 emitido por cada envío; luego ayuda a compensar ese CO2 contribuyendo a programas de reducción de la emisión a través de Chicago Climate Exchange. La compañía también permite a los consignadores monitorear dichas compensaciones al enviar “informes de los esfuerzos verdes” que detallan los resultados.

= La silla Mirra de Herman Miller se ajusta bien a los esfuerzos de sustentabilidad de la compañía. Hecha de 42 materiales reciclados, las partes sin PVC de la silla pueden desmontarse en 10 segundos o menos.

daderamente tener un impacto duradero, las compañías se dan cuenta que deben replantear sus procesos e incluir la sustentabilidad de principio a fin”, comenta Gonzalez. La creación de productos y operaciones de la cadena de abastecimiento con la sustentabilidad en mente es el objetivo del protocolo de Diseño para el Medio Ambiente (DfE, por sus siglas en inglés) de Herman Miller. Para desarrollar el DfE, Herman Miller se asoció con McDonough Braungart Design Chemistry (MBDC), con sede en Charlottesville, Virginia, mejor cono-

cido por su filosofía innovadora “cradle-to-cradle” (de la cuna a la cuna) para la eliminación del desperdicio y el diseño de productos y servicios con base en patrones encontrados en la naturaleza. MBDC realizó un análisis químico detallado de los productos de Herman Miller y ayudó a desarrollar formas de eliminar los productos químicos “dañinos” de sus productos, comenta Schramm. La silla Mirra de la compañía fue el primer producto en tener un diseño completamente bajo el protocolo cradle-to-cradle. Está hecha sin PVC, de un material 42 por cien-

to reciclado y su diseño permite un desmontaje fácil, se desarma en 10 segundos o menos. “Originalmente, la estructura de sustentación de la silla tenía una varilla de metal incrustada para darle rigidez, pero el metal incrustado dentro del plástico no permitía el desmontaje. Así que desarrollamos una nueva estructura de plástico con mayor rigidez que no tenía metal incrustado y podía desmontarse fácilmente”, observa Schramm. “Terminó costando menos, siendo un mejor producto y es menos dañina para el medio ambiente.”

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Ya sea que las compañías opten por poner a punto toda su cadena de abastecimiento en nombre de la sustentabilidad o que empiecen con pequeñas mejoras para reducir sus huellas de carbono, es probable que sus esfuerzos hagan un diferencia positiva. El diseño con la sustentabilidad en mente también se extiende a los proveedores y empleados de Herman Miller. El Plan de Calidad de los Proveedores (SQP, por sus siglas en inglés) de la compañía evalúa a sus 80 proveedores principales con base en siete categorías, una de las cuales es la capacidad para cooperar con las iniciativas DfE. “Entre más puntos obtengan los proveedores en el SQP, más probable será que hagamos negocios con ellos, así que están motivados a cumplir”, explica Schramm. Internamente, los directores de Herman Miller se encargan de una variedad de proyectos DfE, que pueden representar de 10 a 20 por ciento de su evaluación de desempeño. Asimismo, la compañía mantiene un Equipo de Acción para la Calidad Ambiental, un grupo interdisciplinario de empleados que se reúne cada trimestre para planear la acción de la empresa respecto a temas ambientales, la construcción verde, la calidad del aire y otros temas de sustentabilidad. = Empacado responsable. Los profesionales de la cadena de abastecimiento siempre se han preocupado por los productos contenidos dentro de cajas, pero recientemente han prestando más atención a las cajas per se. Al usar materiales de empacado sustentable y eliminar elementos de desperdicio, muchas compañías están descubriendo que el empacado respetuoso del medio ambiente 66

también tiene sentido para los negocios. El gigante de las computadoras Hewlett-Packard (HP), reconocido por sus esfuerzos en esta arena, desarrolló el programa Bulk Pack, detallado en el informe reciente El Valor de lo Verde de AMR Research, que presenta un caso de estudio de las estrategias de responsabilidad social y ambiental de Hewlett-Packard en la cadena de abastecimiento. Con el objetivo de reducir el desperdicio de paquetes, el esfuerzo Bulk Pack coloca múltiples unidades de productos en una sola caja de cartón grande reutilizable. El método reduce los costos de recepción, inventario y uso en un 73 por ciento, al mismo tiempo que elimina el 75 por ciento de los costos de eliminación del desperdicio. Una sola paleta de cajas de cartón empacadas individualmente (cubiertos de mesa, en este ejemplo) comprende 24 unidades, mientras que en el Bulk Pack caben 32 unidades con mejor seguridad y rastreo de artículos, observan Kevin O’Marah y Eric Karofsky, autores del informe. El productor líder de bebidas alcohólicas Diageo también es un defensor de los esfuerzos de empacado responsable. Para ayudar a cumplir su objetivo de lograr un estatus de carbono neutral dentro de los cinco años siguientes, la compañía usa empacado sustentable y respetuoso del medio ambiente, comenta Michael

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Eaton, director de adquisiciones, vino chateau y vino del estado. “Siempre buscamos activamente materiales de empacado menos costosos y más sustentables como botellas, etiquetas, tapas, cajas corrugadas y materiales de punto de venta”, asegura. La compañía también usa una gran cantidad de vidrio reciclado para sus botellas, y de estos esfuerzos no sólo obtiene un impacto esencial sino también sensiblero. “Como compañía de productos de consumo que toma en cuenta la opinión del consumidor, presionamos por un servicio de mensajería empresarial y ambientalmente responsable. No queremos que la gente tenga una opinión negativa de nuestros productos”, añade. = Diseño de red. Los fabricantes, distribuidores y otras compañías para quienes la estrategia de la cadena de abastecimiento es una parte crucial de los negocios invierten mucho tiempo y esfuerzo en determinar dónde ubicar los cetros de distribución, las oficinas y las instalaciones de manufactura. Conocido como diseño de red, este análisis estratégico toma en consideración de dónde viene la demanda, dónde se localizan los clientes y cómo se equilibran los costos de transporte con los costos de inventario basados en la demanda. Actualmente, los profesionales de la cadena de abastecimiento es-

Los beneficios morales inherentes al sustento del planeta y la protección de los recursos naturales no están peleados con la construcción de cadenas de abastecimiento y empresas sustentables y rentables.

tán empezando a incluir sustentabilidad en la combinación del diseño de red, y los vendedores de software como iLog, i2 e Infor ofrecen soluciones que toman en cuenta aspectos de la sustentabilidad cuando realizan el análisis del diseño de red. “Las compañías que buscan reducir su huella de carbono pueden optar, siempre y cuando tenga sentido desde una perspectiva general, por construir una instalación en una ubicación diferente que podrían haber considerado en el pasado”, afirma Gonzalez de ARC. Traer productos de países de bajo costo, por ejemplo, con frecuencia reduce los costos en el lado de la producción, pero a la larga puede acarrear gastos de sustentabilidad prohibitivos. Como Schramm de Herman Miller advierte, “Con frecuencia podemos ahorrar de 15 a 20 por ciento al traer materiales de China, pero una vez lo que evaluamos con precisión, encontramos que la compensación de las emisiones de carbono costará más de lo que ahorramos.” Es poco probable que una compañía optimice su red actualmente sólo sobre su huella de carbono, plantea Gonzalez, pero al entender el equilibrio entre medio ambiente y costo, las compañías pueden tomar decisiones diferentes y evitar que se diseñen restricciones de sustentabilidad directamente en sus redes.

= Revisiones de los centros de distribución. Con sus tamaños enormes y su propensión al uso de electricidad las 24 horas del día, los centros de distribución pueden ser una fuente primaria de desperdicio en la cadena de abastecimiento. Pero como ocurre con otros esfuerzos de sustentabilidad, los operadores de almacenes se dan cuenta de que pueden lograr beneficios tanto ambientales como operativos al volver verdes sus centros de distribución. Al igual que con las soluciones TMS, los sistemas de administración de almacenes (WMS), que muchas compañías ya están usando para mejorar la eficiencia, también juegan un papel en la sustentabilidad. El uso de un WMS puede ayudar a las compañías a maximizar la eficiencia de los procesos de transporte y manejo, aumentar el flujo a través de los mismos, lograr niveles más altos de distribución sin almacenamiento e incluso reducir el uso de carretillas elevadoras al disminuir el número de habilidades necesarias para mover el producto, todo lo cual ayuda a reducir el consumo de energía. Las compañías también pueden hacer cambios en los edificios y procesos de los almacenes, tanto internos como externos, para atenuar el impacto ambiental. Como ejemplos están la implementación de sensores de movimiento en las luces para aho-

rrar energía; la instalación de paneles solares para hacer funcionar todas o parte de las operaciones del CD; el uso de carretillas elevadoras que funcionan con celdas de combustible de hidrógeno; el cambio a paletas reutilizables, y la implementación de RFID, tecnologías basadas en voz y otras interfaces electrónicas que ayudan a reducir el consumo de papel y el desperdicio.

RECOMPENSAS VERDES

Finalmente, ya sea que las compañías opten por poner a punto toda su cadena de abastecimiento en nombre de la sustentabilidad o empiecen con mejoras pequeñas para reducir sus huellas de carbono, es probable que sus esfuerzos hagan una diferencia positiva. La buena noticia es que los beneficios morales inherentes de sustentar al planeta y proteger los recursos naturales no están en total desacuerdo con la construcción de una cadena de abastecimiento y una empresa sustentables y rentables. Sin importar que las motive un cliente grande como Wal-Mart, las normas gubernamentales inminentes, la aportación de los clientes o un deseo de reducir los costos de combustible, es probable que las compañías que buscan mejorar la sustentabilidad de la cadena de abastecimiento sean recompensadas al final.n

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TRENDS

CONFIGURANDO EL FUTURO DE LA LOGÍSTICA

por Joseph O’Reilly

Predicciones de RFID… Tome cinco

¿É

ste es el año en que la identificación por radiofrecuencia (RFID) inunda el mercado? ¿O su aceptación y aplicación seguirán siendo paulatinas mientras la industria tantea el terreno? ¿Acaso importa? Se espera que la industria global para la tecnología RFID crezca rápidamente antes de estabilizarse y decidirse por una ruta estable, de acuerdo con un estudio reciente de Research and Markets. La compañía de investigación de mercados, con sede en Dublín, Irlanda, predice que RFID se fortalecerá en países como Estados Unidos, el Reino Unido, Japón, China

y Tailandia, y prevé que el mercado crecerá a una tasa compuesta anual moderada de 20.7 por ciento durante el periodo de 2008 a 2016. Un estudio reciente de ABI Research, un comité de expertos con sede en Nueva York, revela un patrón de crecimiento parecido que muestra la expansión del mercado RFID global de una base de más de $3.8 mil millones en 2007 a $8.4 mil millones en 2012. Dentro de la industria RFID, un impulso fundamental para este crecimiento ha provenido de aplicaciones establecidas como el control de seguridad/acceso, la inmovilización de automóviles, el rastreo de animales y el cobro de peaje. Sin embargo, los segmentos de aplicaciones emergentes tales como las soluciones basadas en la seguridad, los pagos sin contacto y la administración de la cadena de abastecimiento están en sus últimas etapas de prueba, impulsando el crecimiento en mercados nuevos y presentando nuevas oportunidades. “Dada la reciente cantidad de actividad y anticipa-

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ción que rodean a la tecnología RFID, uno podría estar tentado a creer que el mercado RFID ha estado experimentando un crecimiento explosivo”, comenta Michael Liard, director de investigación de ABI. “Pero aun cuando la respuesta de toda la escala de sistemas RFID es más lenta de lo que muchos en la industria esperaban, el crecimiento sigue siendo constante. Hay un optimismo prudente en el mercado.” A pesar de que se han anunciado pocas implementaciones RFID grandes, los extensos programas piloto y las implementaciones de circuito cerrado están demostrando la proposición de valor y la justificación del costo de la tecnología. Por ejemplo, el rastreo de activos en la asistencia médica; el rastreo del trabajo en proceso en la manufactura y la visibilidad de elementos de transporte retornables como las paletas y los contenedores proporcionan un rendimiento a la inversión significativo y la oportunidad de amortizar el costo de los transpondedores durante varios años. ¿Cuáles son las microtendencias que impulsan a RFID en esta vuelta de la montaña rusa? AIM Global, una asociación comercial de la industria

para soluciones de identificación automática y movilidad, comparte cinco predicciones que resaltan los desarrollos e innovaciones importantes que están impactando el panorama de la industria RFID:

Los clientes verán aplicaciones RFID más innovadoras y prácticas en escenarios conocidos, por ejemplos los deportes, juguetes y la seguridad alimentaria. En 2007, el sector de la tecnología hizo un esfuerzo concertado más allá de la cadena de abastecimiento para ampliar la promesa y los beneficios de RFID a los clientes. Estas implementaciones innovadoras se ven actualmente en los sectores deportivos, de manufactura de juguetes y de procesamiento de alimentos para garantizar la integridad y seguridad de los productos. Por ejemplo, en el mundo de los deportes, varias compañías ahora usan RFID para autenticar objetos de interés deportivo; acelerar a los esquiadores mediante medios de elevación en los centros turísticos; validar boletos en los eventos deportivos y localizar a los corredores en los maratones para asegurar la precisión en el tiempo de la carrera. Dado que en 2007 hubo muchas retiradas de alimentos contaminados y juguetes inseguros, RFID permite a las empresas rastrear de inmediato el origen de los alimentos y juguetes comprometidos, cesar la producción de los productos y regresar los productos a los fabricantes antes de que perjudiquen a los consumidores.

La integración ampliada de RFID en dispositivos móviles y otros productos electrónicos proporcionará a los consumidores servicios nuevos y una mayor conveniencia. Los fabricantes de auriculares, los proveedores de redes, las compañías de mecanismos de búsqueda y los proveedores de software consideran cada vez más que los dispositivos móviles y otros

productos electrónicos de consumo son herramientas importantes para interactuar con los clientes y negocios y proporcionarles servicios. En consecuencia, los clientes ahora usan dispositivos móviles multifuncionales para administrar llamadas por voz, correo electrónico, mensajes de texto, multimedia, información basada en la ubicación, cuentas financieras personales y muchos otros aspectos de su vida personal. Cuando los lectores RFID comiencen integrarse en estos dispositivos móviles, se venderán más aplicaciones orientadas al consumidor para usar en los negocios. Esto permitirá que los usuarios se vuelvan más eficientes en el uso de dispositivos para interactuar con otras tecnologías y proveedores de servicios.

La convergencia de RFID y otras tecnologías inalámbricas es inevitable. En la actualidad, las personas y las empresas son más demandantes que nunca. El acceso a más información granular respecto a la ubicación, identificación, movimiento, temperatura y seguridad de los productos puede proporcionar conveniencia y valor a las empresas exigentes y, por consiguiente, a los clientes. Como resultado, la convergencia actual de RFID, GPS, sensores y otras tecnologías inalámbricas continuará en 2008.

Las tecnologías RFID seguirán mejorando las iniciativas de seguridad nacionales. Desde credenciales de identificación para los empleados de transporte (TWIC, por sus siglas en inglés) hasta credenciales fronterizas y sellos electrónicos basados en RFID en los contenedores de carga, la implementación de RFID adquiere actualmente varias formas que permiten mejorar la seguridad nacional sin obstaculizar el comercio internacional. La capacidad para identificar automáticamente a los empleados de transporte sin una combinación de biometría y au-

tenticación inalámbrica, así como para alertar a los oficiales de aperturas no autorizadas de los contenedores, son sólo dos ejemplos de cómo RFID resuelve los puntos vulnerables actuales de la cadena de abastecimiento global. Los sellos electrónicos, que localizan de manera automática a los contenedores, mejoran la eficiencia operacional y a la larga reducen el costo general del transporte de mercancías.

Las implementaciones de RFID lograrán adherirse dentro del “primer tramo” de la cadena de abastecimiento, así como del “último tramo” de las ventas al por menor. Los consignadores y fabricantes internacionales ahora se están enfocando al etiquetado de los productos a nivel de artículo, así como al etiquetado de contenedores en las fábricas de origen, conocido como “primer tramo”, ya que resulta rentable hacerlo y proporciona visibilidad mejorada de extremo a extremo. Gracias a esta estrategia la administración de los productos es más eficiente y hay una reducción en los costos de manufactura y envío. Además, este enfoque permite la autenticación de productos al principio de la cadena de abastecimiento. También facilita la detección de manipulación, por ejemplo el robo del contenedor o intrusiones terroristas, en cualquier punto del proceso –durante el cual los contenedores pasan comúnmente de 10 a 20 manos diferentes. En los entornos de venta al por menor, que por lo general se conocen como el “último tramo”, los consumidores verán una mayor penetración de las tecnologías RFID en los mostradores, así como otras aplicaciones que mejoran la experiencia de compra. Estas innovaciones demostrarán más adelante el valor de RFID en toda la cadena de abastecimiento minorista al aumentar las ventas y asegurar la disponibilidad y la venta cruzada de artículos relacionados.n

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10TIPS

SOLUCIONES PASO A PASO

por Deborah Catalano Ruriani

Transporte seguro de materiales peligrosos

E No se arriesgue dando por sentado que su transportista sabe hacerlo. Tome sus precauciones.

l transporte de materiales peligrosos requiere más atención a los detalles que el transporte de productos regulares. El Departamento de Transporte (DOT) y la Asociación Internacional de Transporte Aéreo de Estados Unidos rigen el transporte de materiales peligrosos en los ámbitos federal y mundial, pero los compradores de transporte podrían encontrar requisitos adicionales dictados por agencias locales y transportistas ind ividuales. Brad Cook, director de productos peligrosos en UPS, ofrece el consejo siguiente para mover carga temperamental de manera segura y eficiente.

Clasifique antes de tratar de embarcar. La Administración Ocupacional de Seguridad y Asistencia Médica (OSHA, por sus siglas en inglés) requiere que el fabricante de cualquier producto desarrolle una Hoja de Datos de Seguridad del Material (MSDS) donde se identifiquen las propiedades físicas del material y los riesgos asociados con la exposición. Tener los datos precisos sobre el contenido de su envío facilita el proceso.

Entienda su entorno de distribución. Identifique cuáles modos de transporte entregarán sus productos a su destino y

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determine los pasos requeridos por las normas.

Conozca las normas. Cada modo de transporte se rige por medio de requisitos complejos y las reglas pueden variar en diferentes lugares. La conformidad es crítica; no cumplir con las normas puede traducirse en multas altas, productos sin entregar u oportunidades de participación en el mercado perdidas.

Embale para protección. El embalaje apropiado es fundamental para transportar materiales peligrosos de manera segura.

Las filtraciones de material peligroso en los paquetes plantean serios riesgos a la seguridad de los empleados del transporte y al medio ambiente. El uso de contenedores adecuados, protección suficiente, materiales absorbentes y cierres seguros mantendrá a los materiales peligrosos donde pertenecen, dentro del paquete.

Documente todo. El papeleo detallado que describe el contenido de su envío le ayuda a asegurar el manejo y movimiento adecuados a lo largo del trayecto. En caso de duda, explíquelo con detalle. Marque y etiquete todos los envíos. Haga saber a todos los que participan, antes de que manejen realmente el paquete, que el contenido que trans-

portan conlleva riesgos inherentes si ocurre un incendio o accidente. Elimine todas las marcas y el etiquetado para que aquellos que manipulen el paquete sólo vean información relevante.

Invierta en capacitación. Cualquiera que se relacione con ofrecer y transportar materiales peligrosos debe ser entrenado para las responsabilidades específicas del trabajo. Existen seminarios públicos para enseñar a los consignadores las normas sobre materiales peligrosos, pero a la larga, los patrones son responsables de asegurar la capacitación y certificación de cada empleado. Desconfíe de los cambios a las reglas. En el estado de creciente seguridad actual, las normas asociadas con el transpor-

te de materiales peligrosos evolucionan constantemente. Obtenga información actualizada a través de su transportista, vendedores de materiales peligrosos, organizaciones de la industria o en el sitio web del DOT: www.phmsa.dot.gov.

Conozca a su transportista. Muchos transportistas tienen requisitos específicos o limitaciones respecto a los materiales peligrosos. Antes de ofrecer un envío para transporte, familiarícese con las reglas del transportista, así como con sus capacidades tecnológicas.

Permanezca conectado. Establezca una comunicación clara con su transportista. Si su producto cambia, revele cualquier discrepancia o variación de la norma. n

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FORMACIÓN EN LOGÍSTICA: ¿Qué tiene que saber un logístico en ciernes? ¿Qué competencias tiene que desarrollar para ser competitivo? ¿Cuáles son las asignaturas más importantes?

FORO UNIVERSITARIO: Vinculando a la academia con el sector productivo y gubernamental

PANEL DE DISCUSIÓN: Las asignaturas pendientes. ¿Cuáles son las áreas en las que lo logísticos mexicanos no muestran suficiente competitividad global? ¿ Cuál es el origen de las deficiencias? ¿Qué tareas habrán de realizarse para empatar las competencias del perfil estudiantil con las demandas del mercado global? ¿Cuáles son las tendencias globales para la formación de logísticos de primer nivel?

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