Inbound Logistics México 37 by Inbound Logistics Latam

Prudential Real Estate Investors

...a team you can TRUST!

Juarez IV Gross Leasable Area Office Area Clear Ceiling Height Dock Doors Parking Lot Construction Type Location

Ciudad Juarez, Chihuahua 52,212 square feet 6,456 square feet 16’ 2 units 52 space Tilt Up Boulevard Zaragoza

Juarez V Gross Leasable Area Office Area Clear Ceiling Height Dock Doors Parking Lot Construction Type Location

Ciudad Juarez, Chihuahua 79,700 square feet 10,726 square feet 16’ 4 units 70 spaces Tilt Up Boulevard Zaragoza

Juarez IX Gross Leasable Area Land Office Area Expansion potential Year of construction Structure Height Roof Loading docks Electric power

Ciudad Juarez, Chihuahua 116,000 square feet 229,835.00 square feet 16,000 square feet None 2002 tilt up 24’ TPO membrane 6 dock doors and 1 ramp door One 1000 KVA subestation

salvador.magana@prudential.com juan.mendez @prudential.com paola.cruz @prudential.com

Tijuana I Gross Leasable Area Office Area Clear Ceiling Height Dock Doors Parking Lot Construction Type Location

Tijuana, Baja California 30,000 square feet 2,400 square feet 28’ 3 units 30 spaces Tilt Up Blvd. Insurgentes 20282-2, Parque Industrial El Florido

Multitenant I Gross Leasable Area Office Area Clear Ceiling Height Dock Doors Drive in Doors Construction Type Location

Queretaro, Queretaro 56,511 square feet TO SUIT 26’ 7 1 units Concrete Tilt Up Walls Parque O’Donnell Aeropuerto

OCPL Multitenant I Gross Leasable Area Minimum Lease Area Office Area Clear Ceiling Height Dock Doors Parking Lot Construction Type Location

Cuautitlan Izcalli, State of Mexico

378,689 square feet 85,357 square feet TO SUIT 32’ 32 units 189 spaces Concrete Tilt Up Walls O’Donnell Cuautitlán Parque Logístico

Prudential Real Estate Investors

CONTENIDO

06/07.08

L.I.T.TOOLKIT Holiday Creations ve la luz

12 ITMATTERS

Los servicios basados en la ubicación ponen la eficiencia en el mapa

NASCO Conferencia NASCO 2008 en Guanajuato llega a nuevas alturas

Business Center coloca su primera piedra 18 Tabasco

26 GLOBESPINNING

20 FORUM

38 ¡Puertos a la vista!

24 Expert COMMENT

44 PANEL ILM

VISUM 2008 X Congreso Internacional de Logística y Cadena de Valor

Zonas Francas: Mecanismos de atracción de Inversiones y Competitividad

Puertos interiores

58 GLOBAL LOGISTICS

66 TRENDS

70 10TIPS

Fácil viene, fácil va: Cómo mantener

el depósito en operación sin problemas

72 NEXT ISSUE

Inbound Logistics México - Junio/Julio 2008

EDITORIAL

“L

a administración de las cadenas de abastecimiento internacionales se ha vuelto una cuestión de equilibrio entre la razón y el instinto”, dice Joseph O´Reilly. Sin duda, el mundo sigue girando, y a una velocidad cada vez más estrepitosa, por lo que ajustar los procesos de la cadena de valor a las demandas de clientes cada vez más exigentes, requiere de una buena dosis de intuición, valor y audacia. Hoy, más que nunca, la guía de los expertos se hace necesaria para no marearse ante una imparable y dinámica globalización. Por ello, Inbound Logistics México trae a usted su guía global 2008, para conocer el perfil de las economías logísticas más dinámicas del mundo. Y dando vueltas por el planeta, ha sido inevitable traer a usted “la constante variedad de puertos… la emoción de las transferencias intermodales y la agonía de los formularios aduanales… el drama humano del abastecimiento y la demanda”. ¡Puertos a la vista! Le acercará en este número a un interesante panorama cultural portuario. ¿Quiénes son los grandes y desde cuando lo han sido? Conozca algo más que sus tonelajes de carga y sus estratégicas ubicaciones geográficas. Pero no sólo los puertos marítimos tienen lugar en esta ocasión, también los puertos interiores levantan su voz. “El que tenga oídos que escuche”, dicen por ahí, “que los obreros son pocos y la mies es mucha”.

¡Feliz verano 2008!

Adriana Leal Editora

Núm. 37, Vol. 4 Junio/Julio de 2008 www.inboundlogistics.com.mx Publisher Guillermo Almazo publisher@inboundlogistics.com.mx Editor Adriana Leal editor@inboundlogistics.com.mx Executive Director Víctor Almazo director@inboundlogistics.com.mx Legal Director Administrative Director

Aurora Treviño

Communications &

Carolina López

PR Director

pr@inboundlogistics.com.mx

Art Director

Vincent Velasco

artdirector@inboundlogistics.com.mx Photographers

Inbound Logistics México - Junio/Julio 2008

Federico de Jesus, Francisco Lubbert

Translators

Lorena Peralta

Sales Director

Carlos Caicedo

sdirector@inboundlogistics.com.mx Sales Monterrey

Cordelia Farías

salesm@inboundlogistics.com.mx Sales Spain Deborah Gandara sespaña@inboundlogistics.com.mx

Publisher Editor Managing Editor Art Director Publication Manager

Keith Biondo Felecia J. Stratton Amy Patridge Michael Murphy Sonia Casiano

OFICINAS (52 55) 3300-5440 Fax (52 55) 3300-5410 Monterrey: (52 81) 8000-7150 Fax (52 81) 8000-7151 Frontera; Reynosa: 52 8999 220-663 52 8999 220-636 E.U.; Nueva York: 212 6291-560 Fax 212 629-565 Madrid; España: +34 913832183 Fax +34 917664321 México:

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 37 Año 4. Revista del mes de Junio/Julio de 2008. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. número de certificado de reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 04-2005-070508392200. Número de certificado de licitud de título 13294. Número de certificado de contenido 10867. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Impresos y Revistas S.A. de C.V. Emilio Carranza 100. Col Zacahuizco, C.P. 03550. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F. Distribución certificada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

Omar Cortés

L.I.T.TOOLKIT Por Merril Douglas

Holiday Creations ve la luz

Un fabricante de luces navideñas brilla con su nuevo sistema de administración de exportaciones.

on series de luces de colores, árboles de navidad con LED y decoraciones animadas, Holiday Creations ilumina el mundo en los meses de invierno más oscuros. Sin embargo, por mucho tiempo la compañía quedó oculta en las sombras al vigilar a su fabricante asiático. Eso cambió en 2007 cuando Holiday Creations cambió el interruptor para adoptar un sistema de administración de exportaciones basado en la Web. La solución, de QuestaWeb, ubicado en Westfield, Nueva Jersey, iluminó con luz nueva las transacciones de la cadena de abastecimiento en ambos puntos del globo. Holiday Creations elabora decoraciones estacionales con base en diodos de emisión de luz (LED) y las vende en más de 15 mil tiendas minoristas en Estados Unidos y Canadá. Con sede en el área de Denver, la com-

Inbound Logistics México - Junio/Julio 2008

pañía mantiene una oficina en Hong Kong para administrar sus relaciones con las fábricas chinas que elaboran sus productos. En el pasado, Estados Unidos y Hong Kong usaban un sistema computacional distinto, sin comunicación entre sí. Para realizar un cambio en una orden, hacer una pregunta u ofrecer un reporte de estatus, cada oficina dependía principalmente del correo electrónico. Pero enviar mensajes en 14 distintos husos horarios no contribuye a una respuesta rápida. “La brecha de comunicaciones se alargaba todo un día laboral”, comenta Greg Scala, vicepresidente de operaciones de Holiday Creations. La desconexión entre los dos sistemas también creó una entrada de datos redundante. La oficina de Denver podría tomar órdenes de las cadenas

de abastecimiento, introducirlas localmente y luego enviar la información por correo electrónico a Hong Kong. El personal tendría que reintroducir las órdenes en su sistema para crear órdenes de compra para las fábricas. Cuando una orden estaba lista para ser enviada, el sistema de Hong Kong generaba la documentación de exportación. “Una persona introducía los datos en Estados Unidos, otra en Hong Kong, y se cometían errores”, comenta Scala. Un error para registrar un precio o cantidad puede costar miles de dólares, de modo que cada inexactitud ponía a la compañía en riesgo. Los direc tivos de H oliday Creations comenzaron a buscar una solución tecnológica que permitiera al personal introducir datos sólo una vez, de modo que el estatus de todas

¿Importar o exportar?

TradeMasterQW, la suite integrada de comercio global de QuestaWeb, incluye módulos para importadores, exportadores, reenviadores de fletes, agentes aduanales y operadores de bodegas. Holiday Creatons eligió el módulo de exportaciones, ExportManagerQW, en vez del de importaciones, debido a su modelo de negocios: más que importar productos de China a una bodega de EU y de ahí distribuirlos a los minoristas, Holiday Creations entrega contenedores de productos a los consolidadores en China para enviar la carga directamente al cliente. Eso convierte a Holiday Creations en un exportador. El corazón de TradeMasterQW es una base de datos que contiene toda la información relacionada con

trol de exportaciones (ECCN, Export Control Clasification Numbers). Muchas compañías también adjuntan las hojas de especificaciones de los productos en la base de datos. De ese modo pueden mostrar todos los factores que se aplicaron a la clasificación de un producto si los oficiales de aduanas piden una explicación. “Si una compañía tiene la carta de materiales en el sistema y los agentes aduanales solicitan ver cada producto que fue elaborado con una parte específica, por ejemplo, una solicitud al sistema mostrará las entradas que contiene”, explica Wayne Slossberg, vicepresidente de QuestaWeb. H oliday Creat ions c omen zó a implement ar el sistema ExportManagerQE en enero de 2006 y lo echó a andar en febrero de 2007. El proyecto tomó más de un

Correo electrónico de dos ciudades. Un sistema de administración de exportaciones conecta a la sede de Holiday Creations en EU con su oficina en Hong Kong. Cuando las oficinas confiaban en el correo electrónico para comunicarse, podía tomar un día laboral recibir la información y decidir sobre ella. Ahora el sistema hace que la información sea visible para ambas oficinas en tiempo real y elimina la introducción de datos redundantes.

las órdenes fuera visible para ambas oficinas en tiempo real. “Evaluamos algunos sistemas”, menciona Scala. “Pero nos decidimos por QuestaWeb porque su gente estaba dispuesta a adaptar el software a nuestras necesidades de negocios específicas.”

los productos de la compañía, incluyendo los datos necesarios para preparar los documentos de importación y exportación. Esta información podría incluir el arancel armonizado (HTS, Harmonized Tariff Schedule) y los números de clasificación del con-

año porque los oficiales de la compañía decidieron construir su base de datos de productos (con miles de SKU) desde el inicio, más que importarlos de su sistema heredado. “Teníamos mucha información vieja en esa base de datos”, comenta

Junio/Julio 2008 - Inbound Logistics México

El software de QuestaWeb hace que la información de órdenes sea completamente visible a todos los socios de la cadena de abastecimiento, además de permitir que se hagan cambios en tiempo real. Scala. Editarla habría requerido más tiempo que recrearla. No obstante, algunas compañías pueden poner el sistema en funcionamiento en sólo seis semanas. Una vez que una compañía decide implementar TradeMasterQW, QuestaWeb realiza un análisis diferencial para determinar qué procesos de negocios puede ejecutar el sistema de inicio y cuáles se deben adaptar. QuestaWeb también determina cómo integrar TradeMasterQW con el ERP de la compañía o con otro software heredado. QestaWeb tuvo que modificar algunas funciones para adaptarlo al proceso de exportación de Holiday Creations. El software debería tomar muchas órdenes del sistema de contabilidad de los clientes y combinarlos en una orden de compra para la fábrica en China. Luego, cuando los productos estuvieran completos, tenía que devolver la orden a la fábrica en órdenes del cliente separadas, de modo que se pudieran preparar los documentos de exportación para cada envío. “Ese paso representó un gran reto”, comenta Slossberg. Sin embargo, dado que la información necesaria estaba en la base de datos, no fue difícil modificar el proceso. Ahora que QuestaWeb añadió esta capacidad, otras compañías han comenzado a usarla. La integración con el sistema de contabilidad de Holiday Creations aún está en planeación. En el primer año usando ExportManagerQW, el personal cambió los datos manual10

mente entre los dos sistemas. “Este año haremos el puente automático”, comenta Scala. Un gran cambio con el sistema nuevo ha sido eliminar los esfuerzos redundantes. Cuando el personal en Denver introduce órdenes nuevas, la información está disponible de inmediato para el personal en Hong Kong, sin necesidad de que introduzcan la información de nuevo o la transmitan por correo electrónico. Junto con las órdenes iniciales, el personal también puede introducir cambios a las órdenes y hacerlas visibles para todos de inmediato. Eso es especialmente importante cuando los clientes no envían órdenes firmadas sino predicciones. “Los clientes envían predicciones cuando no saben con exactitud qué ordenarán pero tienen una idea”, comenta Scala. A partir de la predicción del cliente, el personal de Denver crea un documento oficial de compra que la fábrica usa para ordenar materiales. “Aún podemos avanzar con la predicción y poner la pelota en movimiento”, comenta Scala. “Cuando el cliente envía la orden de compra actual afinamos la orden y creamos una transacción de venta al menudeo con códigos postales específicos.”

Una solución a la medida

Aunque Holiday Creations podía hacer algo parecido en el pasado, su proceso manual era engorroso. “El software de QuestaWeb provee de flexibilidad no sólo para crear

Inbound Logistics México - Junio/Julio 2008

un conjunto de artículos, sino para adaptar esos documentos de compra con el fin de satisfacer las necesidades específicas del cliente”, comenta Scala. “Los usuarios pueden cambiar o introducir cualquier información que deseen”. Dado que el personal en Denver y Hong Kong tiene acceso al mismo sistema a través de sus navegadores Web, ya no se requiere un día laboral para que las oficinas vean los cambios en el sistema. “Ahora la información es completamente visible y se pueden hacer cambios en tiempo real”, comenta Scala. En el futuro los directivos de Holiday Creations esperan hacer visibles los datos en el sistema para los operadores de la fábrica y los clientes. Cuando llegue ese momento, será fácil hacer que los socios participen. “Todo lo que necesitan es un nombre de usuario y una palabra clave”, comenta Slossberg. Los socios comerciales usan la interfaz del navegador para introducir la información que el dueño del sistema quiera proveerles y luego ver sólo la información que el propietario desee que vean. “Casi todos los socios participarán porque no hay costos involucrados”, comenta. Por ahora, ExportManagerQW hace que los usuarios en Holiday Creations abran los ojos impresionados por el tiempo que se ahorran y el incremento en la exactitud de sus operaciones. “Entre menos capas haya en el proceso, mejor y más exacto será el proceso”, comenta Scala. “Nuestro negocio es más fluido ahora.” n

El doctor Moshe BenBassat es fundador, presidente y CEO de ClickSoftware, proveedor de optimización de software moshe.benbassat@clicksoftware.com

ITMATTERS Por Dr. Moshe BenBassat

Los servicios basados en la ubicación ponen la eficiencia en el mapa

ejoras en la productividad, ahorros en costos, Incrementos en las ganancias, mejores relaciones con los clientes, son algunos de los beneficios más importantes (y más reconocidos) por el uso de herramientas de servicios basados en la ubicación (LBS, Location Based Service) como el GPS y el rastreo en nivel de calle (SLR, Streetlevel Routing). Añade un beneficio cada vez más importante que tendrá un impacto considerable con el tiempo: reducir emisiones. Las corporaciones, agencias de rentas y el gobierno federal de Estados Unidos tienen una flota conjunta de unos nueve millones de vehículos que recorren en promedio 40 mil kilómetros al año cada uno, según el Departamento de Energía de Estados Unidos. Eso es mucho monóxido de carbono y otras emisiones dañinas arrojadas a la atmósfera. En un tiempo en que los efectos devastadores por el calentamiento global son universalmente temidos y comprendidos, muchas corporaciones de servicio están buscando formas de redu-

cir su impacto individual en el entorno y hacerse más “ecológicas”. Reducir los viajes es una estrategia efectiva para que compañías con grandes flotas de vehículos reduzcan su impacto en el medio ambiente. Las compañías con 500 camiones en el camino pueden crear un cambio drástico al eliminar tiempo de viaje superfluo. Reducir en forma eficaz los viajes, cuando la tarea de programar cientos de llamadas de servicio se ha tornado tediosa, consume tiempo. Los servicios LBS que incorporan SLR y GPS pueden ayudar a que las compañías rastreen a todos sus técnicos de campo a cualquier hora del día usando grandes mapas habilitados con GPS. SLR también puede asegurar que los técnicos tomen la ruta óptima con base en la distancia más corta y el tiempo de viaje de trabajo a trabajo. SLR da a los despachadores y administradores la información para tomar decisiones inteligentes de programación, eliminando la incertidumbre, de modo que las rutas puedan ser trazadas en forma eficiente, esto es, ase-

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gurándose de que los técnicos pasen más tiempo terminando entregas que conduciendo. Esta tecnología elimina los problemas inherentes a la planeación de rutas por distancias lineales o “en línea recta”. Vecindarios congestionados, autopistas de movimiento lento, calles de un solo sentido y los límites naturales, como ríos y montañas, reducen la velocidad de los viajes, sin importar que dos ciudades estén a una distancia lineal reducida. SLR toma en cuenta todas estas variables y sugiere rutas que requieren menos tiempo de manejo, lo cual significa menor consumo de combustibles y menos emisiones de monóxido de carbono.

Administración automatizada de la fuerza de trabajo

Saber en dónde están sus técnicos y cómo redirigirlos de trabajo a trabajo es un importante primer paso para reducir los viajes y acelerar las entregas de servicio. Las organizaciones modernas de servicio reconocen que los mapas GPS, SLR y otros dispositivos de comunica-

ción en tiempo real, como teléfonos móviles, computadoras de bolsillo, laptops y unidades de FPS, no sirven sólo para transmitir datos y mostrar mapas. Más bien, estos dispositivos permiten que las organizaciones actúen sobre la información en tiempo real y destinar recursos en forma inteligente en las decisiones de programación de trabajos. Aunque GPS y SLR por sí solas permiten a las compañías asegurarse de que los técnicos “tomen correctamente la ruta” con base en direcciones preestablecidas, la optimización de los programas asegura que los técnicos “tomen la ruta correcta” decidiendo en tiempo real qué tareas asignar a qué técnicos de servicio y en cuáles órdenes a lo largo del día. Al conectar algoritmos de apoyo para las decisiones y optimizaciones al flujo en tiempo real de los datos de campo de programación (dónde están los ingenieros, su estatus actual de trabajo y qué cambios de programación requieren atención inmediata), las organizaciones tienen una agenda continuamente optimizada

que mejora la productividad de la fuerza de campo, fortalece las relaciones con los clientes y reduce los costos por el combustible y las emisiones. Un sistema que adapta en forma dinámica los datos del terreno cambiante continuará asegurando que los conductores viajen por las rutas más cortas a los trabajos, ya sea que estén programados o no. Las organizaciones de servicio también pueden hacer ajustes deprisa para atender retrasos no planeados con actualizaciones de tránsito en tiempo real. Incorporar al algoritmo actualizaciones como congestionamientos de tránsito por accidentes, puentes cerrados, construcciones y otros retrasos, permite al sistema reducir el impacto en la agenda.

Cambiar de rumbo

Cuando el sistema es alertado sobre un retraso, compara la información con los mapas de los sistemas de información geográfica (GIS, Geographic Information Systems) para encontrar la mejor ruta alternativa para sortear el problema. El

sistema puede enviar esa información automáticamente a los despachadores o técnicos de campo para que no quemen combustible mientras esperan en el tránsito, o que no den círculos que consumirían kilómetros en forma innecesaria. La responsabilidad corporativa con respecto al medio ambiente ya no es una historia rosa. Las leyes estatales y federales en Estados Unidos que demandan objetivos para la reducción de emisiones y programas piloto de combustibles alternativos son presentadas y/o aceptadas constantemente. Las organizaciones de servicio que deben balancear entre mejorar el servicio al cliente e incrementar la productividad con menos consumo de combustible y menos emisiones puede ser un paso considerable para capitalizarse en las capacidades inherentes de optimización de los servicios basados en la ubicación. Hacerlo significaría que la fuerza de campo dedica más tiempo a completar sus entregas y menos tiempo en el camino, que es la meta final de cualquier organización de servicio.n

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NASCO

La coalición del Super Corredor de Norte América

El impacto económico del evento proyecta 3.5 Millones de dólares

ás de 500 líderes de gobiernos locales, estatales e internacionales y de empresas de todos los tamaños de América del Norte asistieron a la Conferencia NASCO 2008 de la Coalición del Súper Corredor de América del Norte (NASCO por sus siglas en inglés) del 4 al 6 de junio. El Gobierno del Estado de Guanajuato y su Guanajuato Puerto Interior Terminal Intermodal sirvieron de anfitriones. En representación del Presidente Felipe Calderón Hinojosa,

la Secretaria de Energía Georgina Kessel acudió para dar el discurso inaugural de la conferencia. Kessel señaló que la vinculación global del mundo y el incremento de los flujos comerciales en América del Norte “ha generado retos en infraestructura, logística y políticas públicas. “Un ejemplo de ello es el Súper Corredor de América del Norte, que promueve un sistema de transporte seguro y eficiente, facilitando así el comercio transfronterizo.”

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El Secretario de Desarrollo Turístico de Guanajuato, Sergio Enrique Rodríguez Herrera, estimó en 35 millones de pesos la derrama económica de la cuarta conferencia anual de NASCO en Guanajuato, León y Silao. La Cumbre de Líderes, una reunión anual de Gobernadores y Premiers de América del Norte, que fue celebrada durante la Conferencia NASCO, incluyó la asistencia del Primer Ministro Gary Doer de la Provincia de Manitoba, Canadá, y el Premier Jean Charest de la Provincia de Québec. El Gobernador anfitrión José Manuel Oliva fue acompañado por los Gobernadores

de los estados mexicanos de Nuevo León, Zacatecas y Michoacán. El Senador estatal del estado de Illinois, Martín Sandoval, Presidente de la Comisión de Comercio y Desarrollo Económico del Congreso de ese Estado, acudió también a la Cumbre de Líderes en representación de su Gobernador y la Legislatura de su estado. La Conferencia NASCO atrajo numerosos oficiales de rango de las provincias Canadienses y de los estados de México y de los Estados Unidos, incluyendo más de una docena de Secretarios de Desarrollo Económico y su personal, tanto como a los directores de puertos interiores, facilidades de transporte intermodales y de puertos marítimos. Algunos de los altos ejecutivos presentes fueron Mike Haverty, Director General de Kansas City Southern Railroad; altos directivos de la empresa ferroviaria Ferromex; Roberto González Barrera, Presidente del Grupo Maseca, firma líder en alimentación, y también Presidente de Banorte; y líderes de firmas pequeñas, medianas y grandes en las industrias de comercio exterior, logística y transporte en toda América del Norte. El evento se celebró en las instalaciones del Puerto Interior de Guanajuato a las afueras de la ciudad del mismo nombre. El Presidente de NASCO, George Blackwood, reconoció que mayor cooperación entre los socios comerciales de E.U., México y Canadá es de fundamental importancia para su país y coincidió en impulsar el desarrollo económico basado en la seguridad, innovación e iniciativas ambientales en el llamado Súper Corredor de América del Norte. Eso es la misión de la entidad sin fines de lucro, señaló. “Los miembros de NASCO tienen como enfoque la eficiencia y seguridad del transporte y el promover

y hacer que la infraestructura sea competitiva en toda América del Norte,” dijo Blackwood. El Gobernador Oliva dijo que la Conferencia y los paneles celebrados convocaron a “compartir nuestras visiones de largo alcance, y mayores niveles de colaboración en América del Norte para obtener mayor cooperación transfronteriza, así como mayores niveles de competitividad económica, para hacer frente a la creciente competitividad de los demás bloques del mundo en el comercio internacional, y en el uso de combustibles alternativos y energías

que pueden mejorar el medio ambiente de nuestros países.” El Secretario de Desarrollo Turístico describió a la Conferencia NASCO como “una gran plataforma para que también estos empresarios puedan ver que aquí pueden encontrar socios comerciales con empresarios nacionales, que aquí pueden instalar sus empresas y generar desarrollo económico con beneficios para todos.” Rodríguez Herrera añadió que la conferencia permitió generar relaciones directas con gobiernos de provincias de Canadá, sobre todo de Manitoba, con quien ya están trabajando un proyecto especial para un intercambio de proyectos turísticos y culturales por el Súper Corredor. También aseguró que autoridades de Québec mostraron interés en abrir una oficina de representación en la ciudad de Guanajuato. Las ciudades Patrimonios de la Humanidad por UNESCO de Guanajuato (designado en 1988) y Québec (1985) están considerando ahora hacerse ciudades hermanadas. El secretario subrayó que la Mesa Directiva de NASCO seleccionó a Québec por el honor de suceder a Guanajuato como anfitrión de la Conferencia NAS-

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NASCO

La coalición del Super Corredor de Norte América

CO 2009, del 4 al 6 de junio del año entrante. La celebración de la conferencia NASCO se turna cada año a uno de los tres países del continente. NASCO se financia por los pagos anuales de sus miembros, líderes y empresas del sector privado y ciudades, condados, estados y provincias de los E.U., México y Canadá. La gran mayoría de ellos, han

para las entidades dedicadas al esfuerzo de crear mayores oportunidades para flujos comerciales. El Súper Corredor incluye el cruce transfronterizo de Pembina, North Dakota-Emerson, Manitota, el puerto transfronterizo de comercio más importante en el Oeste de Canadá; el cruce comercial transfronterizo más importante del continente, el Puente Embajador

sido miembros por más de 10 años, según dijo la Directora Ejecutiva de NASCO, Tiffany Melvin. Sobre los últimos 13 años, dijo Melvin, NASCO ha tenido éxito en establecer una importante red de entidades y miembros que juegan un papel esencial en el comercio y el transporte internacional. Miembros de NASCO cooperan y colaboran por medio de la red de contactos y miembros, creando oportunidades de desarrollo económico y compartiendo información y experiencia de gran valor

de Detroit, Michigan con Windsor, Ontario, Canadá; y el segundo cruce de comercio transfronterizo más importante del continente en Laredo, Texas con Nuevo Laredo, México. Más de ocho estados de México y muchas empresas del sector privado son miembros de NASCO, así como los puertos de contenedores de Manzanillo, Colima y Lázaro Cárdenas, Michoacán. En la conferencia, el Subsecretario de Transporte de México, Humberto Treviño, informó a los

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asistentes del agresivo Plan Nacional de Infraestructura del Presidente Calderón, que anticipa la inversión de 45 mil millones de dólares de fondos públicos y privados en el sistema nacional mexicano de infraestructura de transporte. El plan incluye mejoras a carreteras nacionales, carreteras de peaje, expansión de la red ferroviaria, la modernización y expansión de aeropuertos, terminales de carga aérea, puertos marítimos y sus terminales de carga, así como la expansión de la red eléctrica, los oleoductos y gaseoductos. También el subsecretario explicó los planes de su departamento en la creación del Plan Nacional de Corredores Multimodales, una guía para dirigir la inversión estatal, federal y privada en el sistema de infraestructura de transporte internacional, para cubrir así los vacíos que faltan para convertir a México en una de las plataformas mundiales más importantes en logística y transporte para el comercio global. El Comité NASCO México y su Presidente, Carlos Moreno López del Estado de Hidalgo, informó a la conferencia de los avances sustanciales de la actividad del año cumplido. Indicó que el Comité NASCO México ha ganado la confianza de la Administración mexicana. Entre las señales de esa confianza están que la Secretaría de Comunicaciones y Transportes incluyó a NASCO en su Estudio Nacional de Corredores Multimodales y que el Comité NASCO México firmó un importante Convenio de Colaboración con la Comisión de Transportes del Congreso de la Unión. El Comité NASCO México fue un contribuyente sustancial a la Secretaría de Economía en su desarrollo de las prioridades del Plan Nacional de Logística. n

coloca su primera piedra No podemos aspirar a crecer si no contamos con infraestructura que nos permita convertir nuestro potencial productivo y nuestra inmejorable ubicación geográfica en mejores oportunidades laborales y su consecuente incremento en la calidad de vida.

on la presencia del Secretario de Economía, Lic. Eduardo Sojo Garza Aldape, autoridades y empresarios de Tabasco colocaron la primera piedra del parque industrial Tabasco Business Center el pasado mes de junio. Con un elocuente discurso, el Presidente Municipal de Cunduacán, Ing. Francisco Sánchez Soberanes, dio inicio a uno de los procesos de desarrollo económico y social más trascendentes de la historia contemporánea del estado de Tabasco. “Para Cunduacán”, dijo, “es un día que será recordado como un punto de partida en el largo y complejo trayecto del progreso económico y de bienestar social. Este día nuestro municipio entra de lleno a la articulación de la estructura industrial del estado y del país, por eso es para mí motivo de orgullo y enorme satisfacción

participar en esta puesta en marcha de los trabajos del primer parque industrial en Tabasco.” Con este importante esfuerzo, que conjuga la acción creativa de los gobiernos estatal y municipal y de la iniciativa privada, el municipio y su estado iniciaron una fructífera y emprendedora etapa de su desarrollo. “Desde hace más de 30 años, se concibió la construcción de este parque, pero es hasta la actual administración encabezada por Andrés Granier, que se logra hacer realidad este proyecto, mediante el establecimiento de un acuerdo con los administradores del Parque Industrial El Marqués, empresa que tiene a su cargo detonar la inversión de este significativo proyecto”, agregó el edil tabasqueño. Sánchez Soberanes se pronunció por dar continuidad, por la vía de la concertación desde el ámbito gu-

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bernamental, para seguir fungiendo como facilitador e interlocutor entre el gran potencial que posee la entidad para este tipo de inversiones y aquellos mexicanos deseosos de participar financieramente en el desarrollo y consolidación de la misma. Por su parte, el empresario Eduardo Miguel Franco Álvarez, Presidente del Consejo de Administración del parque Tabasco Business Center y Presidente del Grupo INFRA ofreció brindar a Cunduacán un lugar seguro, cercado en toda su periferia para proteger sus intereses, creando una infraestructura capaz de afrontar cualquier necesidad para el correcto desenvolvimiento de las empresas. En tan solo 11 meses la primera etapa estará concluida en áreas previstas cuidadosamente para prevenir cualquier inundación. Con servicios de alta calidad de entrega eléctrica, y con una sub-

estación dedicada a este parque industrial exclusivamente. Asimismo, el parque contará con una red de media tensión subterránea, amplias calles de 16 metros de ancho, una planta de tratamiento de aguas residuales expandible, con capacidad inicial de 1.6 litros por segundo. Solicitando a las autoridades su apoyo para el éxito de la empresa, Franco Álvarez señaló, “cumpliremos con todas las normas internacionales aplicables a parques industriales. Con la colocación de esta primera piedra nuestro compromiso está sellado con el estado.” Contestando a Eduardo Franco, el Secretario de Economía, Eduardo Sojo dijo estar puesto para hacer la parte que le corresponde. “Este proyecto es muy importante porque es el resultado de una alianza técnico-privada entre el sector privado y el sector público, figura con la que podremos detonar el desarrollo de nuestro país. Un país que tiene enormes necesidades, pero también enorme potencial para satisfacerlas. Sin duda, este será un ejemplo del tipo de sinergias que deberemos desarrollar en otras entidades para generar competitividad. Este proyecto también es muy importante porque demuestra confianza en las autoridades y políticas públicas”, señaló. A decir de Andrés Rafael Granier Melo, Gobernador del Estado de Tabasco, este parque industrial es un paso firme para transformar esta región y se convertirá en un punto clave para su desarrollo económico, por dos importantes razones: Por un lado, la experiencia de la empresa encargada del desarrollo, que garantiza su total operatividad y eficiencia;

y por otro, el interés de mejorar la logística de las empresas que operan en la región, desarrollando un sistema multimodal de carga, con conectividad terrestre y portuaria, vías férreas y un recinto fiscalizado. Se ha destinado una inversión inicial de 250 millones de pesos, que al concluirse el proyecto, podrá llegar a los 1,500 millones. Con este proyecto se pretende generar 800 empleos directos y 1,500 indirectos. “Este parque industrial representa para nuestro gobierno el cumplimiento de un compromiso con el pueblo, el municipio y con la región; para los tabasqueños, un paso en firme hacia la transformación y la diversificación industrial de nuestra economía; y para los empresarios, instalaciones de primer nivel con los más altos estándares de calidad y eficiencia operativa”, señaló Granier Melo. “Estamos trabajando para aprovechar la potencialidad de esta zona rica en minerales y plantaciones, con una alta potencialidad agroindustrial. Queremos que la federación tome en cuenta lo mucho que esta tierra energética aporta al país, como segundo productor de gas y tercero en petróleo.

Queremos convertir a Tabasco en el centro logístico más importante del Sureste. Luego entonces, requerimos concretar importantes proyectos de infraestructura carretera, ferroviaria y portuaria. La posibilidad de Tabasco para con la industrialización tiene como principal promotor al gobierno del estado, un definido aliado en el gobierno federal y un dinámico y comprometido sector empresarial. Juntos estamos trabajando por un Tabasco competitivo, con amplio desarrollo industrial, y un ambiente de negocios seguro y atractivo para todos los inversionistas. Por eso, en los primeros 100 días de gobierno creamos un fideicomiso para el desarrollo industrial de Tabasco, una herramienta que nos permite estimular la inversión productiva, por medio del cual desarrollamos un esquema público-privado de inversión para la creación de infraestructura industrial competitiva. Esto nos ha permitido que el día de hoy estemos dando inicio a las obras del Parque Industrial Tabasco Business Center. En menos de un año estaremos ante una infraestructura de primer nivel”, concluyó.n n

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FORUM

Por: Adriana Holohlavsky y Carlos Caicedo

VISUM 2008

X Congreso Internacional de Logística y Cadena de Valor

Estrategias Comerciales, Supply Chain y Tecnología de Información fueron los temas centrales con los que VISUM 2008 logró convocar a más de 200 ejecutivos el pasado mes de mayo.

resentando casos de éxito de empresas líderes, tendencias y soluciones para las cadenas de valor, VISUM celebró su décima edición con expertos y académicos reconocidos internacionalmente. El hotel Sheraton Centro Histórico de la Ciudad de México fue el escenario para los más de 230 ejecutivos que ahí se dieron cita. Tras la bienvenida y palabras inaugurales de Oscar Lozano, Socio Director de Sintec, el evento dio inicio, presentando un interesante menú de conferencias, el segmento Solution Show, y el llamado Foro de Líderes, donde académicos y empresarios intercambiaron ideas sobre los retos y tendencias de la profesionalización de la logística en México. El evento contó con un área de exposición empresarial donde patrocinadores líderes en su giro de negocio tales como Multipack,

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Construction Specialties, Motorola, y medios de difusión especializada como Inbound Logistics México, Énfasis Logística, Mundo Logístico, Cargainfo.com y OPESA, pudieron ofrecer y promocionar sus productos y servicios. Confirmando su compromiso con la sociedad, VISUM donó parte de las utilidades recabadas a la “Casa Paterna La Gran Familia”, institución que alberga a niños y jóvenes, huérfanos o hijos de padres discapacitados y de escasos recursos. Al finalizar el primer día del Congreso, los asistentes, conferencistas y patrocinadores, disfrutaron de un espacio de convivencia patrocinado por Sintec y Casa Pedro Domecq, en el que tuvieron la oportunidad de compartir ideas y puntos de vista acerca de los temas expuestos en el evento.

CONFERENCIAS: “LIVERPOOL, un Puerto con Logística de clase mundial” Expositor: Eduardo Flores, Director de Logística de Liverpool. Tema: Cómo una estrategia sustentada en la infraestructura y procesos logísticos de clase mundial ha llevado a Liverpool a abrir más tiendas, conquistar nuevos mercados y desarrollar nuevos formatos de negocio. “Supply Customer Experiences, GO-TO Market Strategy in the 21st Century” Expositor: Richard Wilson, Marketing Professor of Kellog School of Business, Northwestern University. Tema: Nuevos retos que presenta el siglo 21 en las cadenas de suministro, tales como escuchar la voz del cliente, crear una experiencia de compra para los consumidores finales y adaptar sus procesos en esta forma para superar la competencia. “Administrando lo Complejo. El caso Belcorp” Expositor: Gian Paolo Gandini, Director de Supply Chain de Belcorp Tema: Cómo Belcorp, a lo largo de sus 40 años de liderazgo en la producción y comercialización de productos de belleza, ha logrado

tener presencia en 14 países de América y satisfacer una exigente demanda con más de 5 mil SKU en su cadena de suministro. “Value Chain Driven Sustainable Growth Vs Factory-Centric Supply Chains” Expositor: Kevin O´Marah, Chief Strategy Officer de AMR Research Tema: Importancia de la excelencia operativa e innovadora. Caso Nokia como la mejor cadena de suministro en el mundo. “The coming Revolution in Supply Chain Finance” Expositor: Jonathan Byrnes, Senior Lecturer de MIT Tema: Impacto de las finanzas dentro de la cadena de suministro, sus cambios y sus implicaciones estratégicas. Caso Baxter, empresa que administrando adecuadamente su cadena logró grandes incrementos en sus utilidades y reducción de costos masivos. “Extending The Horizons: Green Supply Chains as Driver of Operational Excellence” Expositor: Charles Corbett, Profesor de Gestión de las Operaciones y Gestión Medioambiental en la UCLA Anderson School of Management Tema: Beneficios de la nueva cul-

tura de sustentabilidad empresarial (The “Green Supply Chain”). “Alternativas para la Movilidad Urbana: el Caso Monterrey” Expositor: Francisco López, Vicepresidente de la Subcomisión Ferroviaria CAINTRA y Ángel Hermida, Gerente de Grupo de SINTEC. Tema: Soluciones al incremento en el congestionamiento vial del área metropolitana de Monterrey.

SOLUTION SHOW “Herramientas Tecnológicas para la Gestión Comercial” Expositor: Eva Herber, Responsable del departamento de Desarrollo Internacional de Nexium Customer Solution, Tema: Cómo la tecnología ayuda a entender y controlar la realidad del punto de venta, organizar, consolidar y analizar datos de venta para generar valor. “Planeación Estratégica de Cadena de Valor y la importancia de la Tecnología de Información” Expositor: Jaime Ortega, Director de Industrias de Sintec Tema: Estrategias esenciales para crear cadenas de suministro ágiles y adaptables, capaces de lograr mejoras significativas en el desempeño del negocio.n

Junio/Julio 2008 - Inbound Logistics México

Héctor Vargas Villalta FTZ Director Meridian 100° Presidente del CZFA

Expert Comment

Por Héctor Vargas V.

Zonas Francas: Mecanismos de atracción de Inversiones y Competitividad

Los regímenes especiales o zonas francas brindan una motorización importante al comercio exterior de los países.

l Comité de Zonas francas de las Américas (CZFA), representa los intereses de más de 200 Zonas Francas instaladas en toda América Latina, con más de 10,000 empresas trabajando, 2.1 millones de trabajadores directos, 4 millones indirectos y con exportaciones superiores a los 30,000 millones de dólares. Quiero referirme muy concretamente a la importancia que las Zonas Francas tienen en el mundo, principalmente como motores de los encadenamientos del comercio mundial, al ser centros logísticos por excelencia, y a la importancia que estos deben tener en América Latina. Cuando se piensa que las Zonas Francas o los Regímenes Especiales no son importantes para la economía de una nación, no existe una concepción real de lo que significa su manejo o se cree que este mecanismo es exclusivamente para países en vías de desarrollo o países pobres. Veamos los siguientes datos:

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Definitivamente son los países más grandes del mundo o los más industrializados los que han desarrollado con éxito el modelo de Zonas Francas, sólo Estados Unidos, nuestro principal socio comercial, tiene más de 260 Zonas de Propósito General (General-purpose zones) y más de 500 sub-zonas (subzones), con transacciones de mercancías por encima de los 247 mil millones de dólares, con más de 330,000 empleos directos. Además, se unen a esta tendencia de éxito a nivel mundial en el desarrollo de las Zonas Francas, los países de Asia en general, Europa Central y Este y ahora muchas de las nuevas Zonas Francas en África, que están siendo impulsadas por el Banco Mundial. Otro ejemplo de región importante en América Latina lo constituyen los países del bloque denominado Centro América y República Dominicana (DR-CAFTA).

Lo importante a señalar aquí es que en la actualidad las zonas francas y los regímenes especiales están sometidos a dos presiones importantes: n Negociaciones multilaterales: Como lo es el desmantelamiento de las subvenciones a las exportaciones de bienes industrializados (principalmente las exenciones de impuestos directos). n Acuerdos de libre comercio: Con limitaciones a preferencias comerciales y subvenciones. Estos puntos importantes son preocupantes, pues a pesar de conocer la situación con respecto a los cambios que necesitamos generar, el tema no se ha tratado adecuadamente por los gobiernos de los diferentes países latinoamericanos. Las zonas francas se han convertido en un enclave importante para el desarrollo de los países, no obstante los aspectos de globalización y de movilidad en las decisiones de la IED. Si los Gobiernos no actualizan las políticas de promoción, a fin de que éstas sean estables y coherentes para el desarrollo de zonas francas y regímenes especiales, estaremos perdiendo competitividad importante; además de que todavía hace falta desarrollar más zonas francas agroindustriales, biotecnológicas y logísticas. El sistema de las zonas francas ha venido cambiando en el mundo a lo largo de todos estos años, ajustándose a las necesidades de la globalización que nos exige mucha agilización de procedimientos y una alta eficiencia en el proceso de distribución. Las zonas francas son importantes núcleos para conformar la cadena de suministro, al permitir la combina-

(Cuadro 1)

Área Geográfica

Comité de Zonas Francas de las Américas Zonas Francas en el Mundo-2007 No. Zf’s

Empleo

No. Empresas

África del Norte

455,365

3,615

África Sub Sahara

437,322

484

Océano Índico

127,509

693

Oriente Medio

691,397

7,429

Asia

183

43,738,884

475,347

Norteamérica y C.A.

479

2,849,535

12,462

América del Sur

354,225

7,465

Caribe

260,803

1,123

Europa Central y Este

102

263,619

5,622

Europa

167,832

5,363

Pacífico

50,830

Total mundial

1,118

49,397,321

519,699 Fuente: CZFA con datos de la OIT

ción de flujos de materiales e información requeridos para proveer, hacer, entregar o distribuir los bienes y servicios a los clientes. El incremento en la inversión extranjera directa, se ha constituido en una de las fuentes de mayor importancia para el financiamiento del desarrollo de los mercados en los países emergentes. En este aspecto, las zonas francas juegan un papel muy importante como facilitadores de la logística e infraestructura para las empresas. En República Dominicana, por ejemplo, el 75 por ciento de las exportaciones totales del país salen desde las zonas francas; en Costa Rica, un 56 por ciento del comercio exterior también sale desde éstas. Hay un alto potencial para sectores que se desarrollan en la mayoría de las zonas francas de América Latina y el mundo, y aunque no es fácil definir qué se puede desarrollar con certeza, lo importante a se-

ñalar ahora es que los países deben buscar la especialización al atraer inversión extranjera, con la idea fundamental de ser más competitivos. Hoy están surgiendo nuevas zonas francas en áreas de servicios médicos, turismo, biotecnología, genómica, servicios de telecomunicaciones, agronegocios, alta tecnología, desarrollo de software, etcétera. De acuerdo con tres recientes estudios elaborados por CEPAL, el Fondo Monetario Internacional y Banco Mundial, se estima que, como resultado de la entrada en vigencia de una gran parte de los tratados de libre comercio de muchas naciones de América Latina con Estados Unidos, los flujos de la inversión norteamericana buscarán nuevas opciones, desestimando mucho el factor China. El beneficio que cada uno de los países latinoamericanos reciba dependerá de la facilitación que extienda ha-

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(Cuadro 2)

Número de ZF

ZF’S DR-CAFTA 2007 Número de Empresas

Empleo Generado

Exportaciones (US $mill)

República Dominicana

668

189,853

5,416

Costa Rica

358

69,583

3,657

El Salvador

113

76,134

2,065

Guatemala

23.000

698

Honduras

211

126.619

2,344

Nicaragua

165

150.340

1,043 Fuente: CZFA

cia las inversiones y, en especial, de los mecanismos conocidos como regímenes especiales o zonas francas. Los países de América Latina deben ser reactivos y proactivos en el manejo de atracción de inversiones extranjeras y mostrar una agresividad en el manejo de los regímenes especiales, lo cual debe reflejar una política de Estado consistente, con la búsqueda de oportunidades que la inversión extranjera se encuentre valorando. Para finalizar, debo indicar que las zonas francas crean una sinergia importante para la atracción de inversión extranjera en un país y complementan la diversificación de la inversión local. Debemos tener muy claro hacia donde queremos llevar el desarrollo de zonas francas o zonas económicas 24

especiales. Estados Unidos, por ejemplo, tiene un panorama muy claro de su política de desarrollo de parques industriales de zona franca, orientados a manejar las operaciones de importación y generando valor agregado a los productos norteamericanos. Un ejemplo de ello es el ensamble de vehículos japoneses en Estados Unidos. A través de la infraestructura que fomentan las zonas francas, se establecen empresas que generan empleo, divisas, tecnología, capacitación, encadenamientos productivos con el sector local, servicios, etcétera. En otras palabras, generan una actividad económica en “cascada” que beneficia a un sector importante de la población de un país. En República Dominicana, por ejemplo, más de 200 mil personas dependen de este sector.

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Hoy en día las zonas francas han sido llamadas el “Second Best” en las economías, porque se entendería que bajo alternativas de libre mercado y condiciones igualitarias, ocuparían un primer lugar en la economía. Pero la realidad mundial es otra, tenemos grandes diferencias y disparidades económicas entre las naciones que todavía no hemos resuelto, a pesar de las normativas del comercio mundial. Si este mecanismo no fuera importante, el Banco Mundial no lo estaría promoviendo. Insisto en que el desarrollo de zonas francas es hoy un mecanismo fundamental para la atracción de inversiones hacia un país y un modelo válido en el equilibrio de las economías, tanto que se le denomina el Segundo Mejor dentro del contexto económico.n

GLOBESPI por Joseph O’Reilly

a administración de las cadenas de abastecimiento internacionales se ha vuelto una cuestión de equilibrio entre la razón y el instinto: comparar la demanda real con la demanda prevista, el costo total de importación con el menor costo unitario, la contratación de vanguardia con la exploración en el límite. Los ejecutivos de la cadena de abastecimiento con frecuencia se encuentran suspendidos en alguna parte intermedia cuando tratan de reducir la distancia entre el conocimiento concreto y prudente, con la meta final de ajustar mejor el inventario a la demanda de los clientes. La tecnología puede ayudar a manejar ese malabarismo al crear una interfaz para los socios de la cadena de abastecimiento que permita comunicar y compartir información través de las líneas que separan los aspectos

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A medida que el mundo se va allanando, la contratación global invariablemente se vuelve más dinámica. Las tecnologías sofisticadas y el grupo de prospectos que han aparecido en el extranjero están obligando a los exploradores intrépidos actuales a equilibrar la razón con el instinto. culturales de los económicos. Como las brechas continentales convergen, los países grandes y pequeños están manipulando este flujo libre de información para aprovechar las oportunidades de desarrollo económico, enlazando los recursos materiales disponibles, la mano de obra, la experiencia en manufactura y las capacidades de transporte con la demanda global de productos y servicios. Este “efecto allanador” ha creado además un entorno de negocios más dinámico, ya que las compañías aprovechan sus cadenas de abastecimiento para competir por participación de mercado en lugares nuevos. Hoy día la contratación global es considerablemente menos estática que hace cinco años, y es probable que de aquí a cinco años sea aún menos

predecible. Este capricho ha obligado a las empresas a seguir un enfoque más científico para capturar demanda, monitorear la variabilidad de ésta, calcular los costos totales de logística e integrar toda la información para apoyar la expansión o contracción estratégicas en el extranjero. “En vez de adoptar un enfoque de fotografía instantánea y congelar la información de la cadena de abastecimiento cuadro por cuadro, las empresas tienen que monitorear continuamente este flujo de información”, comenta Greg Johnson, vicepresidente ejecutivo de ventas y marketing de GT Nexus, un proveedor de software de la cadena de abastecimiento con sede en Alameda, California. Johnson considera que la tecnología ha evolucionado al grado de

que las empresas tienen una mayor comprensión de los costos de la cadena de abastecimiento, datos más precisos y la capacidad para actuar con base en esta información de manera intuitiva y rápida. A su vez, están tomando medidas estratégicas de subcontratación y contratación en el extranjero para racionalizar los gastos con rapidez y servicio, como rutina y según se necesite. “Los consignadores no sólo tienen visibilidad del costo de contratación en diferentes regiones, sino que además cuentan con la capacidad de comparar y analizar estas locaciones. Dado que tienen una memoria corporativa más profunda para almacenar datos sobre los costos, pueden tomar decisiones más informadas acerca de dónde contratar”, explica.

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China: La huella perfecta

En 2003, R.G. Barry Corp., un desarrollador de calzado deportivo que tiene su oficina central en Pickerington, Ohio, tomó la decisión estratégica de salir completamente de México y cambiar la subcontratación de su producción a Asia. Para hacer frente a la presión cada vez mayor de sanear las finanzas, la compañía, famosa por sus pantuflas Dearfoam, optó por deshacerse de las instalaciones de manufactura propiedad de la compañía en favor de proveedores chinos menos caros. R.G. Barry de ninguna manera es la excepción. En la industria del calzado deportivo, casi el 80 por ciento del producto vendido en Estados Unidos se fabrica en China, asegura Glenn Evans, vicepresidente de marketing y desarrollo de producto de R.G. Barry. Era inevitable que se uniera a este grupo tan numeroso. Durante sus 60 años de historia, la compañía ha cambiado su producción de la región central de Estados Unidos al Cinturón del Sol, luego a México y ahora a China. “En nuestra industria, los clientes quieren productos nuevos. La previsión de la demanda es muy volátil y la demanda es muy estacional”, aclara Evans. “Necesitamos un mo28

delo de negocios que pueda ajustarse de manera más precisa a la demanda, en especial a la demanda de la temporada del cuatro trimestre. Queríamos un modelo de contratación flexible que pudiera alinear las dos curvas.” El movimiento a China demostró ser un estímulo importante en la recuperación de R.G. Barry. En 2007, reportó 25.1 millones de dólares en ingresos netos y predice un aumento en los ingresos del cuatro al seis por ciento en 2008. El año pasado también se volvió proveedor exclusivo de pantuflas de Wal-Mart durante todo el año, este movimiento debe darle más movilidad en el mercado. Actualmente, R.G. Barry contrata de seis a ocho fábricas en China. Durante la temporada pico amplía su contratación a 20 instalaciones. Las ventajas de usar múltiples proveedores dentro del país le permiten tanto una mayor flexibilidad al aumentar o reducir la producción como un uso más racional de la mano de obra. “La contratación de múltiples proveedores nos da flexibilidad para incrementar y disminuir la capacidad y el abastecimiento con el fin de mantenernos bajo control ante la demanda”, agrega Evans. “Somos una empresa muy estacional y necesitamos

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varios vendedores para manejar la demanda pico. También utilizamos muchas fábricas para reducir al mínimo el riesgo debido a los desastres naturales, problemas de mano de obra local y dificultades financieras. Este enfoque mejora nuestra planeación de la contingencia de manera que podemos mover la producción rápidamente sin interrumpir el abastecimiento de productos.” R.G. Barry además produce múltiples SKU de productos con diferentes métodos de construcción. Así que al contratar a varios proveedores puede alinear los tipos de producto con las fábricas que tienen experiencia en la manufactura de calzado específico.

La próxima generación

Para ayudar a aumentar la visibilidad dentro de su red de abastecimiento de China, la compañía recientemente se asoció con Next Generation Computing (NGC), una compañía de software dedicada a soluciones en las áreas de ropa, calzado y minoristas con el propósito de usar su plataforma de software e-SPS para administrar los suministros. El desarrollador de software con sede en Miami, Florida, tiene experiencia de primera mano y conocimiento de los retos que las compañías como R.G. Barry enfrentan cuando contratan en el extranjero. “Nuestra plataforma Web transforma la capacidad de ejecución, desde el diseño y la contratación hasta la manufactura”, comenta Fred Isenberg, vicepresidente de ventas de NGC. “El sistema mantiene un perfil de capacidades de contratación, permitiendo a las empresas comparar fábricas, encontrar las adecuadas y mejorarlas. Proporciona a las empresas control sobre la información como si fueran propietarias de la instalación.”

¿Manual?, ya no más

Como solución basada en el Web, e-SPS reemplaza la generación de informes y la recopilación de información manuales, estandariza los procesos de contratación de todos los departamentos y proveedores, ofrece múltiples vistas de datos y mensajes de alerta, y cuenta con funciones de administración del ciclo de vida del producto de extremo a extremo y contratación global. “Las compañías necesitan manejar el diseño, la contratación y el proceso como un continuo. Esto incluye rastrear los envíos y hacer auditorías de calidad”, añade Isenberg. “Al agregar visibilidad, se vuelven más ágiles para responder al cambio.” Gracias a la plataforma e-SPS de NGC, R.G. Barry tiene una mejor visibilidad de la administración de proveedores dentro del país. Al simplificar la contratación global y reducir los tiempos de entrega del producto, la plataforma Web le permite responder más rápido a las tendencias de los clientes y escalar los objetivos de crecimiento de los mismos mediante la adición de marcas y la administración de más proveedores. Para R.G. Barry, contar con un socio de tecnología como NGC le ha ayudado a traer a China más cerca de casa. “El producto de NGC ofrece visibilidad y transparencia en toda la cadena de abastecimiento por lo que podemos manejar mejor la distancia y la gran variabilidad a medida que la cadena de abastecimiento se vuelve más compleja”, explica Evans. “Esto no significa que se reemplazará la diligencia debida en el proceso de evaluación del vendedor y las visitas a la fábrica, sino que aumentará nuestra capacidad para administrar los procesos a distancia.” Mientras que es probable que China se enfrente a una creciente competencia de otros mercados

sudasiáticos, en especial en actividades de producción que requieren muchas áreas de experiencia, sigue siendo la locación de contratación favorita de la industria del calzado. “Muchos países están rezagados de tres a cinco años de China”, observa Evans. Mientras los costos de subcontratación de la manufactura en China sigan siendo competitivos, Evans considera que no hay razón para cambiar la estrategia de contratación de R.G. Barry. “La carga, aunque a un costo considerable, es sólo un pequeño porcentaje de nuestro costo general de los productos vendidos”, advierte. “Nuestro producto es muy ligero y usa un espacio cúbico mínimo, así que centramos nuestra atención en la rapidez, es decir, la velocidad con que podemos recibir los productos desde la fecha del pedido hasta que se colocan en los estantes de los puntos de venta minoristas. Cuando escribimos este artículo, Asia era el lugar donde necesitábamos estar y ahí estaremos, siempre y cuando nuestros socios entreguen dentro de los plazos que pronosticamos.” Aun cuando las economías de mano de obra y producción impulsan el crecimiento de la manufactura en Asia, atrayendo a compañías tales como R.G. Barry hacia el interior de China, Evans sigue estudiando otras locaciones. Reconoce que el modelo de manufactura en China va cambiando conforme los costos de producción aumentan y las compañías consideran más el interior para encontrar mano de obra barata. “Estamos considerando la India y constantemente evaluamos otros mercados emergentes. Pero no queremos estar a la vanguardia. Queremos estar en algún punto intermedio”, añade. Si el motor económico de China sigue viento en popa como todo pa-

rece indicar, R.G. Barry se encontrará en medio de un mercado de consumo que se dispara rápidamente. “Aún nos faltan de tres a cinco años para vender en China. Pero tenemos relaciones con socios que pueden hacerlo realidad cuando llegue el momento oportuno”, informa Evans.

Construir la memoria muscular

Para R.G. Barry, China era jugada lógica en el exterior ya que hizo la transición de un modelo de contratación de mercado cautivo a un enfoque de “conectar y usar” más abierto. Otras industrias priorizan los factores de costo, capacidad, rapidez y administración de riesgos de manera distinta. Algunas empresas consolidan a los proveedores para a añadir control sobre el transporte y los gastos; otros diversifican las fuentes de abastecimiento para administrar mejor el riesgo y crear más opciones para sacar el producto al mercado. Es inevitable que la brecha entre la razón y el instinto se reduzca. Al trabajar con desarrolladores de TI y proveedores de logística terceros, las compañías inteligentes desarrollan capacidades de la cadena de abastecimiento que les permiten ser flexibles con las economías de mercado. Con el tiempo, desarrollan lo que Johnson llama “memoria muscular”. “Aquellos que invierten en torno a una plataforma de TI es probable que realicen evaluaciones con mayor regularidad”, explica. “Las compañías que dominan la contratación en una locación y crean un sistema para manejar los flujos de manufactura están bien posicionadas para considerar otros mercados y rutas comerciales.”

Razón versus instinto

Mientras el mundo gira, las empre-

Junio/Julio 2008 - Inbound Logistics México

sas se vuelven cada vez más receptivas a los cambios en el abastecimiento y la demanda. Ya sea que se busque mano de obra barata en los mercados emergentes o se lleve la manufactura más cerca de casa, las estrategias evolucionan conforme las compañías aprovechan sus cadenas de abastecimiento para diferenciarse de los competidores. El control sobre la calidad de los productos, la visibilidad de los envíos en tránsito y el incentivo de expansión son factores importantes para que las compañías consideren países donde la supervisión reguladora y la infraestructura de transporte continúan madurando. Aun cuando los costos siguen siendo un impulsor primordial, las empresas están igualmente adaptadas para la administración de riesgos, disponibilidad de mano de obra, capacidad, congestión y rapidez. En cierta medida, la diversificación de los puntos de origen globales es tanto una causa como un efecto. A medida que las empresas se sienten más seguras con la subcontratación y la contratación en el extranjero, y luego con la diversificación de actividades dentro del país, la siguiente tendencia es expandirse hacia otros mercados. Estos puntos conflictivos son muchos y se están multiplicando. La cuarta Guía de Logística Global anual de Inbound Logistics presenta un modelo de navegación que le ayudará a calibrar el alcance global de sus compañías con estas coordenadas existentes y emergentes. Nuestra tarjeta proporciona una macro perspectiva de la cadena de abastecimiento global para ayudarle a cuantificar y calificar las oportunidades de expansión con países que se ajustan mejor a sus necesidades de logística y de la cadena de abastecimiento. Esta guía no significa dar una razón al instinto; sino que proporciona razones circunstanciales para ser intuitivo: mirar más allá del estatus quo y considerar que hay adelante. n 30

Guía Logística Global

ecnologías intuitivas y estrategias cuidadosas de la cadena de abastecimiento están redefiniendo rápidamente cómo abordan las empresas su expansión hacia el extranjero. Los cambios en la demanda y el abastecimiento requieren cadenas de abastecimiento ágiles y las compañías son cada vez menos cautelosas respecto a evaluar las oportunidades de contratación global con mayor frecuencia. Ya sea que busquen mercados nuevos para manufactura o ventas, realinear el transporte y los canales de distribución, lo que equilibra las opciones de contratación para evitar poner en riesgo a la cadena de abastecimiento, o racionalizar mejor los costos de importación totales, las compañías globales necesitan planificar sus necesidades de negocios específicas con los recursos y la experiencia disponibles. La cuarta Guía de Logística Global anual de Inbound Logistics presenta un buen punto de partida para evaluar las posibles locaciones de contratación. IL identifica puntos de conflicto notables a nivel global en tres áreas importantes: 1. Infraestructura de transporte (T): La densidad y amplitud de la infraestructura de aeropuertos, puertos y carreteras. 2. Competencia de TI (I): El avance en la inversión en tecnología de la información y de comunicaciones. 3. El poder (P) de la gente: La fuerza y especialización del personal local para la logística y el liderazgo gubernamental. Nos referimos a este parámetro de logística potencial como Cociente TIP. Las empresas también pueden considerar el potencial logístico de un país por la cantidad de inversión extranjera directa (IED) que Estados Unidos bombea a su economía. Pero la IED por sí misma no se traduce a una promesa de desarrollo económico, los países con buena infraestructura de transporte, capacidades de TI, talento logístico, liderazgo gubernamental y políticas de negocios favorables invariablemente consiguen una rebanada mayor del pastel en Estados Unidos. Los activos intangibles también entran en juego. Nuestra previsión del X-Factor toma en cuenta otros factores como la estabilidad política, la disponibilidad de mano de obra y la política de inversión extranjera que pueden dar a las empresas mayor pausa, o un mayor propósito, a medida que evalúan las capacidades logísticas de un país. METODOLOGÍA Los países se clasifican bajo tres criterios: Infraestructura de transporte (1 a 4 puntos), Competencia de TI (1 a 3 puntos) y Poder de la gente (1 a 3 puntos). Los puntos se suman para todas las categorías, tomando en consideración el X-Factor +/- puntos, para decidir la calificación final; 10 es la más alta, 3 es la más baja. * El Informe de Tecnología de la Información Global publicado por el Foro de Economía Mundial clasifica 122 países por su capacidad para explotar los desarrollos globales de tecnología de la información y comunicaciones (TIC). Utiliza el Índice de Preparación para Redes (NRI, por sus siglas en inglés) para medir el grado de preparación de una nación o comunidad para participar en los desarrollos de TIC y beneficiarse de los mismos. Fuentes: Departamento de Estado de Estados Unidos; Ranking Mundial de Puertos, Asociación Estadounidense de Autoridades Portuarias; Consejo Internacional de Aeropuertos; Índice de Competitividad de Crecimiento del Foro Económico Mundial; Informe de Tecnología de la Información Global del Foro Económico Mundial; Libro de Hechos Mundiales de la Agencia Central de Inteligencia; Oficina de Análisis Económicos, Inversión Extranjera Directa de Estados Unidos.

Inbound Logistics México - Junio/Julio 2008

ARCTIC OCEAN

Russia

Greenland

Norway

Iceland

Canada

United Kingdom Ireland

El Contiente Americano

Canadá

France

PIB: $1.4 billones

de dólares

EXPORTACIONES: $440 billion IMPORTACIONES: $394 billion IED (2006): $246 billion

puntuación

Spain

Portugal P 3

Azores Islands

X -1

FACTOR: TI y escasez de mano de obra calificada.

United States

México PIB: $ 886 mil millones

puntuación

de dólares

EXPORTACIONES: $268 billion IMPORTACIONES: $279 billion

Mexico

I 1 P 2 X 1

The Bahamas

IED (2006): $85 billion

T 2

FACTOR: Compromiso para laCuba inversión en Dominican el transporteRepublic y proximidad a los mercados estadounidenses. Puerto Rico

Jamaica

Haiti MéxicoBelize se considera cada vez más en términos económicos a medida Honduras que las compañías estadounidenses enfrentan dificultades para llevar el producto al mercado a través de los cuellos de botella congestioGuatemala nados y con capacidad restringida. El presidente Felipe Calderón ha El Salvador Nicaragua combatido la corrupción y ha creado iniciativas críticas de transparencia burocrática al dar másPanama credibilidad al anteproyecto económico de México. La infraestructura Costa Rica de transporte costero del país, en concreto Venezuela los puertos de Manzanillo, Lázaro Cárdenas y Veracruz, está logrando rápidamente reconocimiento como conductos importantes de contenedores, pero aún quedan preguntas por responder respecto a la Colombia calidad de las carreteras más allá de la región desarrollada del norte. El paquete de financiamiento público y privado de 37 mil millones de dólares, que durará cinco años, anunciado recientemente por Calderón, ayudará a estimular las mejoras en todos los modos.

PACIFIC OCEAN

Ecuador

Leone Lib

T Infraestructura de transporte Guyana I Competencia de la tecnología Suriname French Guiana de la información P Poder de la gente

Brasil PIB: Brazil

PIB: $161 billion EXPORTACIONES: $66 billion IMPORTACIONES: $42 billion IED (2006): $10 billion

$1.3 trillion

EXPORTACIONES: $159 billion

Chile

IMPORTACIONES: $116 billion

Peru puntuación

T I P X

IED (2006): $33 billion

1 2 1

Bolivia

Las leyes de mano de obra restrictivas y la alta rotación han creado índices de desempleo por encima de la media en años recientes, lo cual ha provocado una reserva de mano de obra abundante, aunque inestable. La liberalización comercial, incluyendo un acuerdo comercial con Estados Unidos en 2004, ha ayudado a Chile a atraer la inversión extranjera directa, dejando a México y Brasil en el lugar 28 a nivel mundial y en tercer lugar en Latinoamérica. También tiene una buena posición en términos de infraestructura, ocupando el lugar 31 en el mundo y los primeros lugares en Latinoamérica, de acuerdo con el Índice de Preparación para Redes del Foro Económico Mundial. Pero todavía hay obstáculos. La transportación sigue muy subdesarrollada y los problemas con el robo de propiedad intelectual y la falsificación han colocado a Chile en la Lista de Prioridades de Alerta del representante comercial estadounidense.

Chile

Argentina

Morocco

.El socio comercial y confidente fronterizo más grande de Estados Unidos está entre las principales economías globales y está bien preAlgeria parado para capturar más comercio entre Asia y Norteamérica, en ATLANTIC particular cuando los volúmenes de contenedores de la CostaCanary Oeste Islands OCEAN de Estados Unidos se inflan. Dados los 1.5 mil millones de dólares en productos que cruzan la frontera entre EUA y Canadá cada día, las dos economías están intrínsecamente relacionadas. El Puerto de Vancouver Western sigue siendo un puerto de carga importante tanto para Canadá como Sahara M para Estados Unidos, y la promesa reciente del príncipe Rupert, combinada con una red de ferrocarriles extensa y subutilizada, podría ser Mauritania un impulso importante para los prospectos económicos del país. En 2006, las compañías estadounidenses contribuyeron con 246 mil millones de dólares en inversión directa a Canadá, por encima de los 166 Senegal mil millones en 2002. Aun así, el crecimiento económico desequilibrado Cape Verde Islands (como resultado del desarrollo del oeste de Canadá estimulado por los Gambia Guinea Guinea asiáticos), la dependencia en el comercio estadounidense, la creciente inmigración y la escasez de mano de obra calificada son asuntos que Bissau Sierra el gobierno debe tratar.

puntuación

T I P X

2 1 1 0

Brasil sigue siendo el corazón del comercio sudamericano, en gran parte gracias a su economía agrícola sólida, orientada a la exportación. El presidente Luiz Inácio Lula da Silva ha sido previsor en el crecimiento de los tentáculos comerciales del país dentro del continente así como en la facilitación de acuerdos, por ejemplo con China, y la promoción de sociedades públicas privadas para estimular el muy necesario financiamiento Paraguay para la inversión en infraestructura de transporte. Algunas empresas estadounidenses consideran a Brasil como otra opción de manufactura en el extranjero que algún día podría rivalizar con Asia-Pacífico. La mano de obra abundante y barata, y la proximidad a los mercados estadounidenses lo favorecen. Manaus, una ciudad portuaria ribereña Uruguay y centro de transporte en el norte de Brasil, está atrayendo a fabricantes destacados como Nokia, Samsung, Sony y Essilor. No obstante, la legislación comercial y laboral históricamente restrictiva y la pobre infraestructura carretera en el interior del país representan obstáculos para extender la actividad de contratación.

Junio/Julio 2008 - Inbound Logistics México

AR O

Greenland United States

Los Países Bajos PIB:: $755 billion

IMPORTACIONES:: $402 billion

Europa y Rusia Puerto Rico

IED (2006): : $216 billion

T Infraestructura de transporte I Competencia de la tecnología de la información P Poder de la gente

PIB: $2.5 trillion EXPORTACIONES: $559 billion IMPORTACIONES: $601 billion

Suriname

IED (2006): $66 billion

French Guyana

4 3

P 2 X -1

Norway

El inesperado pico de dos dígitos en el volumen de contenedores del Puerto de Rotterdam en 2007 sirve como un ejemplo apropiado de las expectativas económicas de los Países Bajos. A pesar de las inquietudes sobre las limitaciones de capacidad y la congestión en los puertos de Rotterdam y Amsterdam, la infraestructura de transporte sana, el entorno regulador y aduanal favorable, los índices de transporte compeIreland titivos, las capacidades intermodales bien desarrolladas y una mano de obra calificada hacen del país una de las principales locaciones logísticas. Y las compañías estadounidenses han prestado especial atención. En 2006, los Países Bajos reunieron 216 mil millones de dólares en IED estadounidense, volviéndolo el tercer destino de inversión más popular para capital estadounidense después del Reino Unido y Canadá. Dado que los volúmenes de contenedores asiáticos alcanzan sus niveles máximos y el índice de desempleo está entre los más bajos de Europa, la disponibilidad de mano de obra podría volverse un obstáculo para un crecimiento económico futuro. Azores Islands

Portugal

Francia

Guyana

Iceland I

FACTOR: Escasez de mano de obra y restricciones de capacidad.

ATLANTIC OCEAN

Venezuela

puntuación

EXPORTACIONES: : $465 billion

puntuación

T I P X

Bélgica

Denmark United Netherlands Kingdom Germany Belgium

Czec Repub Austria Sloven C Switzerland

France

Italy Spain

3 2

PIB: $443 billion

EXPORTACIONES: : $328 billion

Como la sexta economía más grande del mundo, Francia ofrece dos puertos (Le Havre y Marseilles) que se encuentran entre los 50 principales del mundo en tonelaje de carga y el aeropuerto De Gaulle en París, que ocupa el lugar número 11 en tonelaje de carga total. Pero Francia no cuenta con la influencia del IED estadounidense que Suiza, Bélgica, los Países Bajos, Alemania y Luxemburgo tienen. Aun cuando la privatización ha sido una meta continua para el país en su intento de transición hacia una economía orientada al mercado más libre, el control del gobierno sobre los sectores de la industria y el transporte sigue siendo evidente. Cape Verdea Islands A pesar de ocupar un lugar importante en cuanto productividad de la planta laboral, la oposición que la reforma laboral ha encontrado en la mayoría de la población es un obstáculo que el gobierno del presidente Nicolas Sarkozy está tratando de superar.

Brazil

Sweden

Canary Islands

puntuación

Morocco

IMPORTACIONES: $321 billion IED (2006): $52 billion

T 4 I 2 P 2 X -1

La ubicación de Bélgica en Europa Central, combinada con al comercio de contenedores en auge entre Europa y Asia, y el incipiente atractivo en la manufactura de Europa Central y Occidental Algeria y Rusia, son fuertes indicios de los prospectos de desarrollo económico del país. Para un país del tamaño de Maryland, sus recursos de transporte multimodal no tienen comparación. El Puerto de Antwerp, que rebasó los ocho millones de TEU en 2007, un aumento de 16 por ciento sobre 2006, se complementa con la reciente presencia de Zeebrugge (dos millones de Mauritania TEU, un incremento de 24 por ciento sobre 2006). Los aeropuertos de Bruselas y Liege en Bélgica se encuentran entre los 50 principales del mundo en tonelaje de Mali carga y una densa red de carreteras, ferrocarriles Senegal Gambia y canales facilita las capacidades de transporte de carga en todo el país. Bélgica tiene el inconveniente de que su economía está muy enfocada al Guinea Bissau comercio regional. Cuenta con pocos recursos naturales, por loNiger que se basa en gran medida en la importación de estos materiales, que luego termina para su exportación posterior. El país está buscando expandir Guinea sus socios comerciales globales para resolver esta desventaja.

Western Sahara

Burkina Faso

Inbound Logistics México - Junio/Julio 2008

Tunisia

FACTOR: Confianza en las importaciones y el comercio regional.

Sierra Leone Liberia

Cote D'Ivoire

Benin Ghana

Nigeria

RCTIC OCEAN

Rusia Russia

PIB:: $1.3 trillion

Estonia

IMPORTACIONES: $260 billion puntuación

EXPORTACIONES: $11 billion IMPORTACIONES: $15 billion IED (2006):

22 millones de dólares.

T I P

IED (2006): $10 billion

estimaciones actuales de 2007 congelan el crecimiento del PIB en

Latvia 7.3 por ciento, muy por encima del promedio de la Unión Europea de 2.9 por ciento. El sano enfoque fiscal del gobierno desde su acepLithuania tación en la UE en 2004, complementado por el sólido desarrollo de

infraestructura en TI, un sector electrónico emergente, políticas de Belarus inversión pro empresariales y la interdependencia energética ha creado una base para un crecimiento económico estable. Ubicada estratégicamente entre Europa y Rusia, en la costa del mar Báltico, Estonia podría volverse un eje central de distribución para el comercio entre AsiaUkraine y Europa.

ch blic Slovakia Mold. a Hungary Romania nia Croatia Bosnia Serbia & Herz. Bulgaria Mont. Mac. Albania

Georgia

Alemania

Greece

EXPORTACIONES: $1.4 trillion IMPORTACIONES: IED (2006):

puntuación

Pakistan

Chad

2 1

Myanmar

India

Iran

Suiza

T 4 I 3 Iraq P 2 X -1

PIB: $414 billion

Kuwait

Si las empresas piensan que integrar socios de negocios y cadenas de abastecimiento dispares es difícil, imagine los retos que supone el tratar de combinar dos economías completamente úniEgypt cas. Alemania, ahora a casi dos décadas de la reunificación, sigue haciendo ajustes en las políticas laborales y los programas de asistencia social para racionalizar las brechas entre Oriente y Occidente. Lo que durante mucho tiempo fue un bastión de productividad de manufactura, la competencia cada vez mayor de vecinos “más baratos” de Europa Oriental está desviando cierta actividad industrial. Pero Alemania está posicionada geográfica y tácticamente para llenar ese vacío con más inversiones en actividades relacionadas con la logística y la distribución. El Puerto de Hamburgo rivaliza con Eritrea Rotterdam como el puerto de contenedores con mayor actividad de Europa, y Frankfurt, base de Lufthansa, es el principal aeropuerto de carga europeo. Sudan

EXPORTACIONES: $201 billion

Qatar

IMPORTACIONES: $190 billion IED (2006): $90 billion

puntuación

T 2 I 3 P 3 X -1

Sri Lanka

Oman U.FACTOR: A. E. Zurich abandonó los 50 aeropuertos más importantes a nivel

FACTOR: Esfuerzos continuos para integrar a Oriente y Occidente, y costos de asistencia social en alza.

Libya

Afghanistan

Azerbaijan

Turkey

Syria Cyprus Lebanon $1.1 trillion $99 billion Israel Jordan

PIB: $3.3 trillion

Ecos de los antiguos regímenes de Rusia continúan tamizando la identidad económica del país. La infraestructura de transporte sigue siendo nebulosa en el mejor de los casos y las preguntas sobre el liderazgo y la corrupción del gobierno son recurrentes. El país también carece de recursos de TI adecuados, ocupando el lugar número 70 en el Índice de Preparación para Redes del Foro Económico Mundial. A pesar de estos Kazakhstan retos considerables, la maduración del mercado europeo occidental sólo aumentaráKyrgyzstan las oportunidades para que Rusia se ponga al día en términos de infraestructura y desarrollo industrial. El crecimiento económico ha ido en ascenso durante nueve años consecutivos y la confianza de Estados Unidos en Rusia tanto como un interés comerTajikistan cial se está desarrollando, la IED ha crecido casi nueve veces desde 2002 a 10 mil millones de dólares en 2006. Estados Unidos también Uzbekistan ha tenido influencia en allanar el camino para la entrada deNepal Rusia en la Organización Mundial de Comercio (OMC), aunque un debate reciente entre los países de la Unión Europea acerca de temas económicos y de derechos humanos ha obstaculizado el progreso. Turkmenistan

La economía de libre mercado de Estonia está atrayendo la aten-

Poland

T I P X

FACTOR: Crecimiento económico sostenido y entrada inminente a la OMC. China

Estonia ción rápidamente y se está volviendo la joya de Europa Oriental. Las

puntuación

EXPORTACIONES: $365 billion

PIB: $21 billion

Finland

Mongolia

mundial.

Saudi Arabia

Ethiopia

Suiza ocupa el segundo lugar en el Índice de Competitividad Global del Foro Económico Mundial, en gran parte debido a su entorno de negocios sólido y estable, su ubicación geográfica y su estructura cultural diversa. La transportación sigue teniendo una prioridad alta en el país alpino y es probable que las inversiones en infraestructura en todos los modos de INDIANy las transporte ocupe un lugar importante a medida que la manufactura actividades logísticas en Europa Oriental continúen en desarrollo. Dada OCEAN ubicación central en Europa, el producto que se mueve de norte a sur Yemen su inevitablemente pasa por Suiza, y las capacidades de carga en superficie de por sí eficientes del país se incrementarán cuando se termine en 2015 la construcción del Túnel Base de San Gotardo, de 57 kilómetros de largo, que atraviesa los Alpes. Gracias a los fuertes sectores de alta tecnología, farmacéutico y financiero, Suiza está entre los líderes europeos en IED estadounidense, acumulando más de 90 mil millones de dólares Somalia en inversiones de capital en 2006.

Junio/Julio 2008 - Inbound Logistics México

Azores Islands

Ireland United Kingdom

Norway

Sweden

Denmark

Portugal

Finland

Bel.Neth.

ChinaFrance

Germany

Estonia Latvia Spain Switz.$3.2 trillion Lithuania T 3 Czech PIB: puntuación Poland Rep. EXPORTACIONES: $1.2 trillion 1 Italy Austria Belarus I IMPORTACIONES: Slovenia $917 billion P 2 Slovakia Hungary IED (2006): Croatia X 1 $22 billion Bosnia FACTOR: Liderazgo& gubernamental. Herz. Romania Ukraine Serbia

Asia y Medio Oriente

occo

Russia

Tailandia

China sigue siendo el principal foco de intereses extranjeros de Estados gobierno sobre la inversión y construcción de Tunisia Unidos y el control delMac. infraestructuraAlbania de transporteBulgaria es inigualable. Conforme sus regiones de Greece manufactura costeras se vuelven más desarrolladas y relativamente más caras, las empresas dirigen su atención más lejos hacia el interior y el oeste de China para explotar una capacidad de producción aún más barata. Esto significa que las empresas estadounidenses deben sortear los retos de transportar el producto desde el interior menos desarrollado de China hacia sus puertos, lo cual añade tiempo y costo Turkey respecto a la calidad Georgia a la cadena de abastecimiento. Las inquietudes del producto y el robo de la propiedad intelectual son recurrentes, pero poco probable que detengan el flujo del comercio de China a Estados Azerbaijan Cyprus Libya es Unidos. La creciente clase media del país también presenta una oporLebanon tunidad madura para que las empresas empiecen a dirigirse a China Israel Syria como un mercado en el cual vender..

geria

Jordan Egypt

2 2 1

PIB: $190 billion

IMPORTACIONES: $95 billion IED (2006): $5 billion Ethiopia

Como un país principalmente orientado a la exportación, los diversos sectores de manufactura de Tailandia, en particular los de productos de consumo, alta tecnología, mobiliario, alimentos enlatados, juguetes y joyería, están impulsando el motor económico del país. Su infraestructura de transporte, que incluye el aeropuerto de Bangkok y el Puerto de Laem Chabang, ha crecido para apoyar a estas industrias. Aun cuando el gobierno está buscando liberalizar las políticas comerciales con el fin de estimular más inversión extranjera, la inestabilidad política, según demostró el golpe militar de 2006, ha alejado a los inversionistas. La continua expansión de las redes de transporte, servicios públicos y comunicaciones para ajustarse a los volúmenes de exportación será una iniciativa crítica ya que el gobierno pretende solicitar más participación extranjera.

Pakistan

Qatar

Nepal

India

Oman

YemenT

puntuación

I 2 P 2 X -1

UgandaDependencia en el petróleo, el “efecto de la guerra” y altos FACTOR: costos de los bienes raíces. Como en cualquier parte del Medio Oriente, la privatización y diverSomalia sificación han sido losKenya principales móviles económicos mientras los Emiratos Árabes Unidos buscan desarrollar su transportación y logísTanzania tica para atraer industrias más estables. Dubai ocupa el lugar número 17 en el mundo en tonelaje de carga aérea y su puerto es el noveno en volumen de contenedores. El desarrollo planeado de la Ciudad Logística Zambia de Dubai y el nuevo aeropuerto de carga Jebel Ali, que será más grande que el Heathrow de Londres y el O’Hare de Chicago combinados, están despertando el interés de las empresas globales que buscan centros de distribución estratégicos. Gran parte del crecimiento actual de Dubai, Mozambique en términos de volumen de carga y desarrollo de infraestructura, es en gran medida resultado de la guerra en Irak y de las actividades continuas de construcción en el país, por lo cual tiene sentido preguntarse si el crecimiento acelerado de EAU es sustentable.

Madagascar

India PIB: $1 trillion EXPORTACIONES: $141 billion IMPORTACIONES: $224 billion IED (2006): $9 billion

puntuación

T I P X

2 1 3

0 Sri Lanka

Mientras las empresas estadounidenses ponderan las opciones de contratación y manufactura subcontratada en Asia, la India es un objetivo perenne en gran parte debido a su maduro sector de Business Process Outsourcing (BPO), la planta laboral disponible y calificada, y la competencia del idioma inglés. Sin embargo, a la fecha la inversión extranjera ha sido reprimida por pobre infraestructura interior y por una burocracia reguladora prohibitiva. La IED estadounidense de 9 mil millones de dólares en 2006 fue relativamente mala, tan sólo el doble de lo que las empresas estadounidenses están invirtiendo en Trinidad y Tobago. La reforma que está llevando a cabo el gobierno ha ayudado a facilitar la inversión extranjera en el país, pero el transporte sigue siendo un problema. A corto plazo, las empresas seguirán aprovechando los recursos de terceros para incursionar en el mercado indio mientras el desarrollo de infraestructura logra estar a la par de la demanda. INDIAN

OCEAN Inbound Logistics México - Junio/Julio 2008

Bhutan Bangladesh

U.A.E.

EXPORTACIONES: $152 billion

T I P X

Kuwait

Eritrea Emiratos Árabes Unidos

Dem. Rep. Of Congo

IED (2006): $8 billion

Iran

Saudi Arabia

Sudan

C.A.R.

puntuación

IMPORTACIONES: $122 billion

Iraq

T Infraestructura de transporte I Competencia de la tecnología de la información P Poder de la gente

Chad

PIB: $226 billion EXPORTACIONES: $143 billion

Russia

Japón PIB: $4.4 trillion EXPORTACIONES: $666 billion

Japan Corea del Sur North PIB: EXPORTACIONES: Korea

$982 billion

$372 billion

IMPORTACIONES: $357 billion IED (2006): South $22 billion

ongolia

Korea

China

IMPORTACIONES: $571 billion

PACIFIC OCEAN T puntuación

I P X

3 2 0

Corea del Norte, una vez en desventaja, pronto puede demostrar ser un estímulo económico para Corea del Sur. Si el régimen comunista reconoce la gran oportunidad que implica seguir el ejemplo de China y abrir sus fronteras a las empresas extranjeras, y no sólo a las orquestas extranjeras, el destino de Corea del Sur como centro de manufactura puede consolidarse más allá de su capacidad actual. De hecho, sus capacidades de transporte rivalizan con aquellas de sus competidores regionales comerciales, ya que cuenta con cuatro puertos y un aeropuerto que se clasifican entre los 50 principales del mundo. La IED estadounidense se ha duplicado desde 2002 a más de 22 mil millones de dólares en 2006. El desarrollo de infraestructura de TI tiene igual solidez es igualmente sólido, por lo que el país ocupa el lugar número 19 en el Índice de Preparación paraTaiwan Redes del Foro Económico Mundial.

IED (2006): $92 billion

puntuación

T 4 I 3 P 2 X -1

FACTOR:Problemas de planta laboral de edad avanzada, capacidad y congestión.

Un legado en la innovación de la manufactura ha allanado el camino para que Japón adquiera estatus entre las economías de elite mundial. Sus industrias automotrices de alta tecnología le han ayudado a dar forma a una red de transporte que se enorgullece de siete puertos entre los 50 principales del mundo en tonelaje de carga y tres aeropuertos que se clasifican entre los 25 principales en términos de volumen de carga aérea. El gobierno japonés se ha vuelto más agresivo en la inversión de capital para diversificar los sectores de la industria después de años de conservadurismo fiscal siguiendo la explosión de su burbuja económica. La inversión directa estadounidense es sólida en más de 90 mil millones de dólares en 2006, segundo en Asia después de Australia. Las limitaciones de capacidad, la congestión, una planta laboral y la creciente competencia de otros países del sureste de Asia son obstáculos inevitables para la expansión comercial.

Philippines Vietnam Burma

Laos

Taiwán PIB: $376 billion EXPORTACIONES: $247 billion

Thailand Cambodia

Malaysia Singapore Indonesia

IMPORTACIONES: $219 billion IED (2006): $16 billion

puntuación

T I P X

3 3 2 0

Brunei que Taiwán tiene de China es un tema frecuente de La independencia Indonesia discusión y uno que sigue en debate en China. Menos confuso es el bienestar económico del país. Con el PIB creciendo a una tasa de cinco por ciento y el desempleo a menos de cuatro por ciento, la “república” de la isla exige un firme control sobre la manufactura y el comercio de la alta tecnología en la región. Conforme los trabajos de manufactura que requieren un uso intensivo de mano de obra migran hacia el interior de la isla, Taiwán ha hecho una transición exitosa a industrias centradas en la tecnología con mayor valor agregado. En cuanto al transporte, Taipei sirve como la base carga para EVA Airways y China Airlines, y ocupa el lugar número 13 a nivel mundial en tonelaje de carga; el Puerto de Kaohsiung, que rompió el estancamiento de 10 millones de TEU en 2007, está entre los 10 puertos de contenedores más importantes del mundo. Australia

Singapur PIB: $154 billion EXPORTACIONES: $451 billion IMPORTACIONES: $396 billion IED (2006): $60 billion

puntuación

T 4 I 3 P 3 X -1

FACTOR: La competencia en el sureste asiático y la vulnerabilidad a los cambios económicos globales.

Como antigua colonia inglesa para el comercio, la economía bien educada, de habla inglesa, anclada en el transporte está perfectamente adaptada al comercio global. Situada en una proximidad cercana a China y otros mercados y rutas comerciales florecientes del sureste de Asia, se podría decir que es el centro de carga con mayor actividad y más desarrollado del mundo. El puerto de Singapur es el número uno a nivel mundial en producción de contenedores y su aeropuerto ocupa el noveno lugar en tonelaje de carga aérea. Tiene la desventaja de que como Singapur está vinculado de una manera tan intrínseca a los cambios globales en la demanda y el abastecimiento, y por consiguiente a las recesiones económicas, el gobierno está tratando de crear una base industrial más estable además de la manufactura de tecnología que incluya al sector farmacéutico y otros factores nicho.

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Abarcamos el planeta para traerle la constante variedad de puertos… la emoción de las transferencias intermodales y la agonía de los formularios aduanales… el drama humano del abastecimiento y la demanda.

¡Puertos a la vista!

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Puerto de Singapur

¿El puerto con mayor actividad a nivel mundial?

esde el siglo V, los comerciantes que se mueven entre China y la India se han abierto paso a través de las aguas de Singapur. A lo largo de su historia, la ciudad localizada en el sureste de Asia ha sido un puesto de avanzada comercial para un reino budista antiguo, un imperio musulmán de 13 siglos y, a partir del siglo XVI, los gobiernos portugués, danés e inglés en sucesión. A su llegada en 1819, el agente Sir Thomas Stamford Raffles de la compañía British East India Company corrió la voz del puerto naturalmente profundo de Singapur. La expansión del comercio a todo el sureste de Asia y, en el siglo XX, la demanda de sus productos de estaño y caucho, ayudó a SinDemanda de embarcaciones: gapur a convertirse en el puntal 140,000 del transporte. Profundidad del canal principal: En la actualidad, Singapur, no52 pies table por su variedad de servicios TEU totales: marinos, se considera ampliamente 27 millones el puerto más ocupado del mundo, Carga total: con Shanghai disputándose la po533,090 tons sición. El gobierno planea un proCarga a granel: yecto de expansión portuaria de 2 185,956 tons mil millones de dólares en el área Carga total contenerizada: suroeste de Singapur conocida 318,672 tons como Pasir Panjang, programado (todas las cifras reflejan estadísticas de para terminarse en 2013. 2007)

¿SABÍA QUE..?

 Según la leyenda, el nombre de la ciudad proviene de las palabras en sánscrito “singa”, que significa león, y “pura”, que significa ciudad. El símbolo de la ciudad, una criatura mítica con cabeza de león y cuerpo de pez llamada merlion, es un recordatorio de las duraderas conexiones de Singapur con el mar.  Las fuerzas japonesas bombardearon Singapur, el sitio de una base área británica, el 8 de diciembre de 1941 y ocuparon la ciudad en febrero de 1942. La isla permaneció bajo el control japonés hasta septiembre de 1945, cuando los británicos la recuperaron.  La industria marítima contribuye con aproximadamente el siete por ciento al PIB de Singapur y emplea alrededor de 100,000 trabajadores.  Los muelles de Pasir Panjang en Singapur son un centro de autotransbordo y autotransporte, que maneja más de 21 millones de toneladas de carga unitaria y carga especializada al año, incluyendo 900,000 vehículos.  Singapur se está volviendo rápidamente centro farmacéutico de Asia-Pacífico. Ha desarrollado un complejo petroquímico dedicado con la isla Jurong, un grupo de siete islas pequeñas a poca distancia del extremo oeste de Singapur.

Maritime and Port Authority of Singapore (MPA) • 460 Alexandra Road, #19-00 PSA Building, Singapore 119963 • www.mpa.gov.sg

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¿SABÍA QUE..?

Puerto Jebal Ali, Dubai

‘La ciudad de los mercaderes’

na vez un pueblo de 6,000 habitantes, Dubai basó su economía en la pesca y el buceo de perlas hasta 1966, cuando se descubrió petróleo en las cercanías. Desde entonces, la población de la rica ciudad ha crecido a 1.3 millones. Dubai tiene dos puertos, el Puerto Rashid, localizado dentro de la ciudad, y el Puerto Jebel Ali, aproximadamente a 21 millas del suroeste de Dubai. En enero, todas las operaciones de manejo de carga del Puerto Rashid se mudaron a la terminal Jebel Ali; el Puerto Rashid ahora se usa para cruceros y ferrys. Declarado como el “Mejor puerto marítimo del Medio Oriente” en los Premios Asiáticos de Transporte y de la Cadena de Abastecimiento por 13avo año consecutivo, Jebel Ali es el puerto de contenedores más grande entre Rotterdam y Singapur, con instalaciones de atracaderos que Demanda de embarcaciones: manejan carga a granel, embarca128,568 ciones de autotransbordo, buques Profundidad del canal principal: cisterna y barcos para ganado. 43 pies El propietario del puerto, Dubai TEU totales: Ports World, pronostica que Jebel 10.7 millones Ali podrá manejar 80 millones de Almacenaje de contenedores TEU para 2030, gracias a la cons249 acres trucción de una isla artificial y una (todas las cifras reflejan estadísticas de terminal nueva. 2007) DP World • PO Box 17000, Dubai, United Arab Emirates • www.dpa.ae

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 Terminado en 1979, el Puerto de Jebel Ali es el puerto más grande del mundo hecho por el hombre. Cuando se escribió este artículo, se consideraba que el puerto, la Gran Muralla China y la presa Hoover Dam eran los únicos objetos hechos por el hombre que podían verse desde el espacio.  La terminal de contenedores de Jebel Ali cuenta con puentes grúa con elevación tipo tándem que pueden levantar ya sea dos contenedores de transporte de 40 pies o cuatro contenedores de 20 pies de manera simultánea.  La Zona Franca de Jebel Ali, abierta en 1985, se sitúa entre el Puerto de Jebel Ali, que ocupa el 8avo lugar en puertos marítimos más grandes del mundo, y el Aeropuerto Internacional de Jebel Ali, el aeropuerto de carga más grande del mundo. Ofrece espacio para almacenamiento, oficinas y manufactura con incentivos tales como una desgravación durante 50 años de los impuestos sobre sociedades y sobre la renta.

Puerto de Rotterdam, Países Bajos

Puerta de entrada a Europa Occidental S Demanda de embarcaciones: 165,000

Profundidad del canal principal: 75 pies

TEU totales: 10,790,604

Contenedores entrantes y salientes totales 6,488,071

Área portuaria total 25,946 acres

Almacenaje total cubierto 1,235 acres (todas las cifras reflejan estadísticas de 2007)

ituado directamente en el Mar del Norte, Rotterdam ha crecido desde un pequeño pueblo de pesca en el siglo XIV hasta lograr su posición actual como el centro logístico e industrial más grande de Europa. La construcción de una represa en el río Rotte en 1250 creó una ubicación ideal para la industria pesquera del área, y para 1600, el puerto podía acomodar hasta 100 barcos de arenque. Los almacenes se construyeron en los muelles para guardar tabaco y especias traídas de América del Sur y de las Indias Orientales Holandesas. La construcción del canal Nieuwe Waterweg (New Waterway) a mediados del siglo XIX creó un pasaje entre Rotterdam y el Mar del Norte, un gran beneficio para los barcos que transportan minerales para la industria acerera alemana. Los primeros años del siglo XX establecieron a Rotterdam como el puerto principal para exportaciones de petróleo hacia Europa Occidental. Después de que casi 40 por ciento del puerto de Rotterdam fue destruido durante la Segunda Guerra Mundial, los esfuerzos de reconstrucción ampliaron enormemente su capacidad. Hoy día, maneja más carga total que cualquier puerto europeo, aproximadamente 414 millones de toneladas al año, y más de 500 servicios programados enlazan a Rotterdam con puertos de todo el mundo.

Rotterdam Municipal Port Management • P.O. Box 6622, Rotterdam 3002 AP, Netherlands • www.portofrotterdam.com

¿SABÍA QUE..?

 Rotterdam proporciona acceso al mercado europeo por medio de cinco modos de transporte que rivalizan: carretera, ferrocarril, transporte fluviales, transporte marítimo y ductos.  Aproximadamente la mitad de la carga manejada en Rotterdam cada año se compone de sustancias peligrosas.  Las instalaciones del Puerto de Rotterdam incluyen; cinco refinerías de petróleo, 44 compañías químicas y farmacéuticas, tres productores de gas industrial, seis terminales de petróleo crudo, 19 terminales de almacenaje de tanques y distribución para petróleo y productos químicos, cuatro terminales de almacenaje independientes para aceites y grasas comestibles, y 1 500 kilómetros de ductos.

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Puerto de Manzanillo, México

Pasaje del Pacífico

a expedición del explorador español Hernán Cortés llegó al área ahora conocida como Manzanillo a principios de la década de 1520. Sus abundantes árboles de manzanillo la volvieron una zona popular para la construcción de barcos y el área se convirtió en el punto de partida oficial para las expediciones futuras. En poco tiempo, el tráfico marítimo atrajo la atención de los piratas europeos, quienes saqueaban la carga de los barcos y los quemaban. Actualmente, Manzanillo es el puerto líder mexicano del Pacífico, con líneas de transporte marítimo que dan servicio a la Cuenca del Pacífico y la costa este del continente americano a través del Canal de Panamá. Manzanillo tiene el doble de tráfico de contenedores que el Profundidad del canal principal: segundo puerto con mayor acti46 pies vidad de México, Veracruz, locaTEU totales: lizado en la costa del Golfo. Parte 1,279,894 del éxito de Manzanillo se debe Área portuaria total a su estatus como el único puer1,100 acres to de México capaz de duplicar Capacidad de carga instalada el apilamiento de contenedores 18.5 millones de toneladas por en los vagones de ferrocarril, lo año cual permite un movimiento efiPosiciones de acoplamiento ciente de la carga en todo Méxi19 co y hacia Texas, que está 1,600 (todas las cifras reflejan estadísticas de kilómetros de distancia. 2007)

¿SABÍA QUE..?

 Manzanillo se considera el puerto más eficiente de México para desembarcos de atún.  Los visitantes de Manzanillo pueden presenciar el fenómeno óptico de rayos o destellos de luz verde que ocurren en el horizonte de la zona en la salida y la puesta del sol.  Hernán Cortés visitó dos veces Manzanillo para proteger a sus barcos de los piratas portugueses.

Administración Portuaria Integral de Manzanillo, S.A. de C.V. Av. Teniente Azueta No. 9, Col. Burócrata, Manzanillo, Colima, C.P. 28250, México • www.apimanzanillo.com.mx

Inbound Logistics México - Junio/Julio 2008

PANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS MÉXICO

PUERTOS INTERIORES Uno de los principales retos que la globalización ha traído a México es el de trabajar en equipo, vinculando instancias y haciendo sinergias colaborativas. Los puertos interiores ha sido uno de esos escenarios donde la tarea se ha tornado compleja. ¿Qué circunstancias facilitan el desarrollo de éstos y cuáles lo limitan? ¿Qué camino ha de seguir México para competir globalmente por medio de los llamados puertos “secos”? ¿Están siendo posibles el diálogo, consenso y colaboración entre las partes? A. Leal: Ciertamente, el interés de los empresarios mexicanos por crear puertos logísticos estratégicos ha crecido en los últimos tiempos, la muestra más evidente es que de los cinco PI aquí representados, cuatro son privados. Y entre las muchas razones que pudiéramos en esta mesa citar –algunas obvias, otras no tanto-, se antoja interesante ubicar cuál de ellas es el móvil principal que despierta este interés y lleva a los empresarios a batirse en lucha por un 44

cúmulo de retos complejos a vencer. Creo que en este sentido, nadie mejor que Don Arturo Barragán pudiera platicar al respecto. A. Garza: Quizá muchos de ustedes no conozcan la trayectoria del proyecto Villa XXI, por el cual hemos venido trabajando durante 15 años. Éste es un proyecto muy ambicioso, ubicado cerca del Aeropuerto Mariano Escobedo en la ciudad de Monterrey, Nuevo León. Nace de la visión de

Inbound Logistics México - Junio/Julio 2008

un grupo de empresarios asociados con un servidor, quienes vimos en la logística el futuro del país. Y aunque nosotros nos adelantamos unos cinco o seis años, esta visión parece cristalizarse actualmente, pero no sin antes haber sufrido el paso por un sinnúmero de barreras y obstáculos de índole política y económica, que bajo la óptica del gobierno calderonista actual, parecen empezar a madurar. ¿Qué nos ha hecho persistir a pesar de ello? Una visión inter-

Para conversar al respecto, Inbound Logistics México y MERIDIAN 100 convocaron a los expertos. Asistentes: Jorge Luis Chávez Subcomité Multimodal México American Chambers Gonzalo Badillo Director General COFOIN Corporación de Fomento Industrial del Edo. de Hidalgo Arturo Garza Barragán Director Proyecto Villa XXI Jorge Medina Director General Puerta México Oscar Moreno Martínez Director Ejecutivo CANACAR Cámara Nacional del Autotransporte de Carga Héctor Vargas Director General Zonas Francas Meridian 100 Leslie Hulse Directora de Mercadotecnia Prologis Andrew Emson, Vice President - Market Officer México City Prologis Rubén Navarro Ledezma Director Región Bajío NAI México Salvador Elguero Molina Director General Plataforma Logística de Tizayuca PLATAH Guillermo Chávez Director de Marketing Meridian 100 Jorge Chávez Director General Meridian 100 Inbound Logistics México: Guillermo Almazo Publisher y Director General Adriana Leal Editora

generacional de largo plazo, misma que dichosamente encuentra eco en estos tiempos con el Plan Nacional de Infraestructura. Estamos convencidos de que para ser los líderes latinoamericanos en el 2012, como lo pretende el Presidente Calderón, son los proyectos de esta naturaleza los que lo harán posible. J. Chávez: Yo considero que la creación de puertos interiores obedece a una circunstancia histórica que se está dando a nivel mundial, donde se está recomponiendo el comercio global. Éste ya no sólo se está dando entre países, sino entre grandes bloques económicos, y en ese sentido, al crecer los volúmenes, tienen que reubicarse muchos puertos marítimos, modificando las rutas tradicionales de comercio. Esta recomposición es lo que da origen a los puertos interiores dentro de los países. En México, como respuesta a esta necesidad, tenemos el reto hoy en día de ubicar estratégicamente puertos secos dentro de los corredores comerciales, para eficientar las cadenas logísticas de las empresas. He ahí la trascendencia de estos proyectos en tiempos como éste. J. Medina: Yo creo que hay dos móviles principales para la construcción de plataformas logísticas y puertos interiores. Por un lado el de los gobiernos de los estados o las áreas económicas que buscan fortalecer su competitividad, viendo en la logística un valor agregado para poder traer inversión y complementar su infraestructura. Y por otro lado, un mercado que requiere atención. En el caso de Monterrey, por ejemplo, después de los años noventas, cuando se desarrollaron parques industriales en toda la zona norte, de pronto se dan cuenta de que ya no es cuestión de

tener el parque a donde llegar, sino cómo llegar. Se percatan de que faltó tener una infraestructura logística que les facilitara el flujo de la mercancía. Se crea entonces la necesidad, que para el inversionista representa una oportunidad de negocio. La historia de San Luis, por ejemplo, es diferente. El mercado ya estaba instalado y requería servicios. Quien se da cuenta de esta necesidad es el mismo ferrocarril que ya brindando servicio a ese mercado, se percata de la necesidad de hacer una plataforma logística, lo cual le dio una ventaja competitiva diferente. A. Leal: De los cuatro PI privados presentes, tres son de capital regiomontano (Meridian 100, Villa XXI y Logistik FTZ). Y aunque pudiera parecernos natural el espíritu emprendedor de la gente de Nuevo León, se antoja preguntar, ¿hay alguna oportunidad en particular que los empresarios regiomontanos identifican para la creación de centros logísticos estratégicos en su estado? R. Navarro: México es un país cuya masa crítica actual justifica hacer negocios. Es un país con distintas regiones y con distintas necesidades, que tienen que desarrollarse. Obviamente la zona noreste ha mostrado un liderazgo y desarrollo social importante, producto del capital de la misma, pero el capital empieza fluyendo por la globalización misma. Hoy el reto es conciliar y alinear la visión del gobierno federal con el estatal y los municipales, para que se conviertan en facilitadores reales de desarrollo. Las oportunidades se dan porque hay quienes promueven el desarrollo en sus regiones, pero lamentablemente México ha sido un país reactivo, donde muy pocos visionarios, normal-

Junio/Julio 2008 - Inbound Logistics México

PANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS MÉXICO

Andrew Emson y Leslie Hulse

mente empresarios, han actuado proactivamente a favor del desarrollo de su región, y donde el gobierno conforma bloques burocráticos tan pesados que su agilidad de respuesta y movimiento es en extremo lenta. Uno de los retos a vencer ha sido, sin duda, cómo conciliar las demandas del mercado, las necesidades y las proyecciones con la lentitud de acción del aparato gubernamental. Afortunadamente el gobierno federal está abriendo su mente a esta nueva visión, como lo vimos ahora en la Conferencia Nasco 2008, donde no sólo observamos un compromiso para mejorar la infraestructura, sino también un interés genuino de parte de gobernadores, transportistas, operadores logísticos, diputados y senadores, inversionistas y desarrolladores diversos en construir y generar nuevas oportunidades. Ante ello, que el capital venga de donde sea. Si es de Nuevo León, de Chihuahua o del Sureste, ¡bienvenido!, mientras venga acompañado de una conciencia social; pues la crisis que está viviendo este país deriva de la incapacidad que hemos tenido para permear el beneficio en todos los sectores. Ojalá encontre46

mos soluciones sin seguir dividiendo al país. A. Leal: En sentido opuesto al esfuerzo realizado por empresarios privados para la creación de PI, encontramos la interesante visión del estado de Hidalgo para conformar un centro logístico estratégico desde la iniciativa pública, y así aumentar la competitividad del estado. ¿Qué lleva al gobierno estatal a desarrollar esta visión, y porqué consideran ustedes que sea tan difícil que otros gobiernos se decidan y comprometan a desarrollar su economía, a partir de estrategias logísticas como la que ustedes han diseñado? S. Elguero: Para nosotros en Hidalgo es claro que para ser competitivos y para poder participar en el desarrollo necesitamos proyectos sustentables que sí ayuden a generar opciones de desarrollo regionales. El gobierno de Hidalgo contrató a una empresa consultora, corroborando así la viabilidad del proyecto por su ubicación geográfica, su implementación técnica y su soporte financiero, lo que le ha permitido al estado generar las condiciones para que la in-

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versión privada llegue. PLATAH no es precisamente un puerto público, es privado. Lo que está haciendo el gobierno es crear todas las condiciones, aportando la tierra y la infraestructura, para que llegue la inversión privada y los especialistas logísticos a desarrollar la plataforma con una visión de negocio clara, no subsidiada. El gobierno de Hidalgo sabe que a través de la infraestructura que cree, como lo es el Arco Norte, el Circuito Mexiquense, o lo que logremos hacer con el ferrocarril, es que tendremos la posibilidad de generar ventajas competitivas regionales. Ahora bien, ¿cómo hacer para que otros gobiernos desarrollen la misma visión? Bueno, si bien es cierto que la logística no es una moda, sí es la condición del comercio global actual lo que está haciendo que varios estados se encuentren promoviendo plataformas logísticas. Todos debemos desarrollar ventajas competitivas, pero no todos podemos ofrecer todo. Debemos sumar esfuerzos con estados vecinos para desarrollar regiones estratégicas. Sin embargo, debemos tener cuidado en desarrollar los nichos de mercado con los que podamos complementarnos y no generar una competencia destructiva, por medio de la cual bajemos la oferta al punto de ponernos unos y otros contra la pared con tal de quedarnos con el cliente. Estas prácticas nos perjudican como país y no son necesarias, pues hay para todos. Las empresas internacionales hacen estudios muy profundos y saben cuáles son los territorios a donde tienen que llegar y en dónde pueden obtener las mejores ventajas desde el punto de vista operativo y productivo. Por lo tanto, el reto es hacer y promover alianzas estratégicas. A través del Arco Norte, Hidalgo está vinculando al Sur con el Centro y el Norte, pues actualmente se ve obligado a pasar por la zona metropolitana del DF. Esta vinculación nos permite relacionar proyectos de esas regiones con el nuestro. Hoy esta-

mos, por ejemplo, conversando con gente de Tuxpan, viendo la posibilidad de vincular su proyecto al nuestro. La SCT también ha visto con buenos ojos la posibilidad de que las APIs participen también en el desarrollo de puertos interiores. En fin, tenemos que vernos como un sistema y dejar de jugar papeles independientes. Debemos complementarnos. A. Barragán: ¿Cómo está Hidalgo resolviendo la sustentabilidad de las tierras destinadas a este proyecto? S. Elguero: El gobierno del estado ha decidido crear una Comisión Metropolitana para el Desarrollo Urbano del Valle de Tizayuca, donde se instalará esta plataforma y el proyecto del aeropuerto regional que complementará su operación. Esta Comisión, entre otras cosas, se encargará del ordenamiento territorial y de la planeación del desarrollo urbano de la región. Obviamente, se cuidará que los espacios que en este momento se han destinado para la plataforma y el aeropuerto tengan la suficiente flexibilidad para que puedan crecer. La visión es que no suceda lo que hemos visto en algunos estados que comparten vecindad con el Valle de México; de hecho, el estado de Hidalgo ya recibe una importante presión por el crecimiento de éste, y no parece que se vaya a detener. Entonces la planeación de todos estos espacios es fundamental. Ciertamente tienen que estar separados, con conectividad adecuada y con servicios funcionales y sustentables. R. Navarro: En este sentido, es importante aprender de experiencias pasadas. Hay dos puertos interiores cuya concepción surgió casi al mismo tiempo. Uno lo desarrolla practicamente el gobierno del estado, y me refiero al Puerto Interior de Guanajuato; y otro, a 180 kilómetros de éste, que es el llamado Interpuerto. El primero, quizá el más bonito de todos hasta este momento, apenas empieza a operar, mientras el segundo ya está moviendo 100 mil contenedo-

Meridian 100°, Free Trade Zone en Puerto Laredo

uerto Laredo está constituido por la infraestructura de Colombia, N.L., Nuevo Laredo, Tamps. y Laredo, Tx. Tanto para México, como para Estados Unidos, la región de 50 km2 constituye el puerto terrestre de mayor importancia y una de las fronteras más dinámicas del mundo para el intercambio de mercancías, dado que anualmente cruzan más de 4 millones de TEUs equivalentes al 45% del intercambio comercial entre los dos países. Meridian 100° se localiza en Colombia, Nuevo León junto a las instalaciones del Puente Internacional Solidaridad, el proyecto contempla el único Free Trade Zone privado en la frontera con Estados Unidos que contará con una ruta fiscal confinada, con un acceso directo del Puente Internacional, un régimen aduanal especial para facilitar las operaciones de comercio internacional y prácticas de sustentabilidad ambiental y responsabilidad social corporativa de clase mundial. Estas características complementarán la infraestructura logística y la oferta de servicios existentes en Puerto Laredo, convirtiéndolo en uno de los hubs logísticos y multimodales más competitivos del mundo. La posición estratégica, conectividad y modernidad de las instalaciones del proyecto Meridian 100° ofrecen beneficios para empresas globales especializadas en el ámbito de la logística, transporte, retail, autopartes, aeroespacial, así como, de manufactura, comercio y servicios. El área total del proyecto (2008 – 2020) comprende 1,000 hectáreas. Se tiene previsto desarrollar para el año 2012 un área de 500 hectáreas; para la primera fase en desarrollo se habilitará una superficie del orden de 270 hectáreas, en donde se construirán bodegas de última generación en espacios que comprenden cerca de 600,000 m2 de área neta de almacenamiento. Meridian 100° es un desarrollador privado de infraestructura logística. Para conocer más de sus proyectos, visite www.meridian100.com Envíenos sus consultas a benefits@meridian100.com res anualmente a cuatro años de haber iniciado operaciones. ¿Cuál es la diferencia entre ellos? El primero es gobierno, y el segundo iniciativa privada cien por ciento. Mientras los gobiernos no asuman su responsabilidad como facilitadores del desarrollo, dejando que la iniciativa privada haga este tipo de inversiones, éste seguirá deteniendo proyectos como sucedió con Guanajuato.

dos instancias lleva el mayor riesgo, contemplando de manera específica cuál será la participación del transporte en sus diferentes modalidades, del gobierno, de los desarrolladores, etcétera. Tras tres sexenios por los que mi grupo ha pasado, me queda claro que la planeación de participación es fundamental, por eso preguntaba yo cómo es que el estado de Hidalgo está planéandola.

A. Barragán: En Estados Unidos, el Urban Land Institute ha contemplado cuán necesaria es la alianza públicoprivada para el desarrollo de proyectos de esta envergadura. Esta figura estipula desde el principio cuál de las

S. Elguero: En el caso de Hidalgo, el gobierno va a ser socio de la empresa por haber aportado la tierra, pero este porcentaje de participación será mínimo, lo suficientemente necesario como para cuidar que el pro-

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Arturo Garza, Gonzalo Badillo y Jorge Luis Chávez

yecto cumpla su objetivo social. En ese sentido, el gobierno seguirá haciendo aportaciones desde el punto de vista de gestión y desde el punto de vista político. Pero no olvidemos que esas 600 hectáreas de tierra, aún cuando han sido propiedad del gobierno del estado, fueron compradas para aportarse a la sociedad y que fueran los privados quienes con un plan muy bien definido llevaran a cabo el negocio. La tierra finalmente se aporta a cada una de las unidades del proyecto, es decir, va a ser parte del capital de cada una de éstas. El proyecto puede tener diferentes vertientes: puede ser un solo desarrollador el que se ocupe de todo, o se puede repartir la responsabili-

dad entre las diferentes especialidades. Para cada caso se tendrá que crear una empresa de propósito específico con la que el gobierno hará sociedad, aportando la tierra y facilitando gestiones o infraestructura. J. Chávez: Ante la condición actual del comercio global y la oportunidad que se abre para la infraestructura logística, no hay duda que deben concurrir todos los actores, principalmente el gobierno, en todos sus niveles: federal, estatal y municipal; pues hay situaciones que sólo las facultades gubernamentales pueden resolver. ¿Porqué las empresas privadas están invirtiendo en puertos interiores? Porque hay una deman-

KANSAS CITY SOUTHERN

ansas City Southern de México, con sede en la Ciudad de México, opera un sistema ferroviario de 2,645 millas (4,251 Km.) de vías, dando servicio al noreste y centro de México, así como las ciudades en los puertos de Lázaro Cárdenas y Tampico, entre otros. KCSM es una de las principales líneas férreas mexicanas que da servicio a los puertos interiores existentes en el país y proporciona una conexión directa entre EUA y el corazón industrial de México.

La terminal intermodal perteneciente al Kansas City Southern México, Interpuerto, fue inaugurada en abril de 2002 e integra a su estratégica fuerza ferroviaria el Recinto Fiscalizado Estratégico de San Luis, el Parque Logístico Industrial Hines, un centro de distribución y los servicios de Interpuerto Crossdock y Aduana México.

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da que satisfacer, una demanda que es creciente. Sin embargo, debemos tener muy presente que esta demanda se está orientando hacia la recomposición del mapa logístico. Los sistemas logísticos funcionan con base en mapas, donde hay entradas, salidas, áreas de producción, áreas de servicio, y donde el entrelace de los diferentes insumos da origen a un red, misma que debe abastecer un área de consumo. La reordenación de esta red se hace impensable sin la participación del gobierno, y hoy, afortunadamente, los estados se están dando cuenta de que su futuro está en función de la reordenación de esta red. Algunos son más proactivos que otros, pero finalmente todos están buscando hacer algo en este sentido. Ojalá este “plan maestro logístico nacional” se de a través de acuerdos nacionales, donde el mapa se haga cada vez más racional, optimizando las características de las regiones. A. Leal: Puerta México, sin duda, es un caso especial. Su visión pareció llegar anticipadamente a un escenario aún no preparado para activar sinergias. Sin duda, esta experiencia, más allá de la frustración que pudo generar, debió traer consigo un aprendizaje invaluable para el desarrollo de Puertos interiores en México, desde su conformación hasta su venta a Ports America. ¿Qué le dejó a Puerta México ese enriquecedor camino y cómo pudiera compartirlo con otros proyectos en ciernes? J. Medina: En el caso de Puerta México ha sido un caso especial. Por un lado sí existía el mercado en el estado de México y una infraestructura razonablemente funcional. Siendo Toluca una de las principales zonas industriales que se desarrollaron para el sector automotriz, el ferrocarril había creado una pequeña plataforma para atender a ese sector, pero dejando fuera de la ecuación a todos los demás sectores de la economía mexiquense. El in-

PANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS MÉXICO Los obstáculos con los que se encontró este inversionista fueron de toda índole, desde cuestiones de tenencia de tierra, inconformidad de vecinos que temían un impacto social negativo por contaminación… problemas que con el paso del tiempo y apoyo de la autoridad, sorteó finalmente. ¿Dónde estuvo la clave de su exitosa tenacidad? En buscar la forma de sumarse al esquema de desarroJorge Chávez llo que ya tenía el ferrocarril. Buscó cómo integrarse a la red y que versionista mexicano que ideó Puerta fortaleciera los intereses de este priMéxico en sus orígenes, estaba com- vado, los del ferrocarril y los del merpitiendo entonces por tener un fren- cado. Desde el momento en que este te de mar en Lázaro Cárdenas, y con inversionista pudo hacer acuerdos ese proyecto en mente, veía la nece- para participar en este esquema de sidad de tener una plataforma logísti- desarrollo, hasta antes de la exitoca donde pudiera hacer llegar la car- sa venta de Puerta México a Ports ga del puerto. Así fue como puso sus America, hubo necesidad de negoojos en el valle del Lerma. Al no ga- ciar con otros actores y definir alcannar la licitación del puerto marítimo, ces de cada uno. Ahora nuestros esconcentró su atención en el proyecto fuerzos se enfocan en alinearnos con de la plataforma logística en el esta- las cadenas logísticas para atender un mercado muy particular. do de México.

Distrito Multimodal Villa XXI Centro logístico nacional e internacional, conectando el aeropuerto a un corredor industrial, tecnológico, educativo, comercial y de transporte Superficie: 800 hectáreas Reservas: 3 mil hectáreas (desarrollos posteriores) Plan Maestro: en desarrollo por equipo multidisciplinar de Nuevo León, EEUU, España, Canadá e Inglaterra. Municipio afectados: Pesquería, Cadereyta, Juárez, Marín, Los Ramones y Doctor González. Contará con: Paradero de autotransporte, centro de reciclaje de agua y energía, recinto fiscalizado estratégico, aduana interior, parque agroindustrial y centro de acopio de productos perecederos; además de complementos educacionales y de ocio, habitacionales y urbanos. Distancias: 30 km a Monterrey. 10 Km Aeropuerto Internacional Mariano Escobedo Conexión: vías férreas, aeropuerto y carreteras I-35 y I-69

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Como vemos, el móvil de los puertos interiores es diferente de uno a otro. La pregunta es ¿cuántos puertos interiores realmente se requieren? ¿Cómo hacerlos converger con los flujos comerciales existentes? México no ha crecido tanto, más bien estamos comprando más lejos. Lo que necesitamos no es tanto crecer como ordenarnos. Ordenar nuestros flujos con base en la conectividad, servicios y costos competitivos, sin los cuales un puerto interior se convierte en una isla. Justo ahí radica el riesgo de los puertos interiores. A. Leal: Ciertamente, el desarrollo de un PI se ha tornado tan complejo por la cantidad de factores que resolver, que su rentabilidad de largo plazo pudiera resultar poco atractiva para la inversión de capitales. ¿Perciben los desarrolladores e inversionistas evolución en la actitud y disposición de los gobiernos federal, estatales y municipales para facilitar la oportunidad de negocio en este sentido? ¿La conformación del Plan Nacional de Intraestructura les ha otorgado beneficios? L. Hulse: Ciertamente ha habido evolución, pero sólo en la medida en la que se vayan desarrollando las infraestructuras, con base en el compromiso que ha tomado el gobierno de Calderón, es que los inversionistas van a ir expandiendo su presencia. En la Conferencia de Expo Desarrollo Inmobiliario, le preguntaban a Prologys porqué no ha invertido en puertos mexicanos, dada la tendencia actual en el resto del mundo. Y la razón es muy clara, no hay la infraestructura suficiente. En la medida en que se vaya facilitando ésta, los inversionistas y desarrolladores irán interesándose. A. Emson: Hoy por hoy, estamos en las zonas industriales cuyas condiciones de mercado, infraestructura y precio nos hacen atractiva la inversión, pero también la buena relación que podamos entablar con los gobiernos esta-

tales. Hidalgo y el estado de México, por ejemplo, se han mostrado muy abiertos a hacer negocios con nosotros, lo cual facilita nuestro interés. Por otro lado, los desarrolladores e inversionistas siempre estamos buscando terrenos que tengan sentido, es decir, donde el precio sea acorde con la infraestructura y el potencial del mercado regional. Pero hoy, lugares como Toluca y Cuautitlán, por ejemplo, tienen los mismos precios por metro cuadrado que Estados Unidos, lo cual no hace sentido. Invertir en negocios cuya rentabilidad sea de largo plazo, como los puertos interiores, no nos preocupa, pues estamos en México para hacer tratos a muy largo plazo, no venimos para hacer negocios de cinco o diez años, pero confiamos en que el Plan Nacional de Infraestructura agilice la facilitación de infraestructura y así abrir el abanico de posibilidades para invertir en México. S. Elguero: El gobierno federal tiene plena conciencia de que si no se desarrolla infraestructura, México no va a poder mejorar sus índices de competitividad. Está claro que es una prioridad. Lo que tenemos que hacer es estar muy cerca de las autoridades de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes y entablar con ellos comunicación para alinear visiones. En este sentido, está habiendo una gran disposición de la SCT y debemos aprovecharlo, pues sólo estando comunicados es que podremos capitalizar todo este esfuerzo que en materia de infraestructura se está y se va a desarrollar en los próximos años. Sin duda, el Programa Nacional de Infraestructura es clave para el desarrollo de los puertos secos o marítimos. Sin ese soporte sería muy difícil que los proyectos fueran exitosos. A. Leal : El papel que han jugado organizaciones como AMTI, AMACARGA, AMCHAM y NASCO, en la vinculación de instancias públicas y privadas para consensar acuer-

Guillermo Chávez y Salvador Elguero

dos y entablar esa comunicación fundamental de la que habla Salvador ha sido indiscutible. ¿Cómo perciben la evolución de la cultura colaborativa que en este sentido se hace indispensable? J. L. Chávez: Uno de cada cuatro mexicanos trabaja para alguna empresa asociada con American Chamber, imaginarán entonces la responsabilidad social que la institución tiene para con el sector empresarial y productivo de México. La única manera de responder a esa confianza es siendo

proactivos. Con base en ello, la cámara ha conformado un Comité de Logística que, entre otras funciones, observa el desarrollo de los corredores logísticos en el país, cuidando que éstos satisfagan competitivamente las necesidades e intereses de nuestras empresas representadas. Ante los programas de gobierno, nosotros siempre hemos buscado la manera de colaborar para trabajar conjuntamente soluciones tangibles. Cámaras y asociaciones afines, como las mencionadas, estamos teniendo acercamiento con las autoridades gubernamenta-

LOGISTIK FREE TRADE ZONE

bicado en el corazón de México, Logistik FTZ tiene acceso al 75% del PIB Nacional y 71% de la Población en un radio no mayor a 550km. Logistik FTZ ha realizado alianzas estratégicas con empresas internacionales para proveer los mejores servicios a sus clientes: Societé Generalle de Surveillance es el solidario responsable ante la Secretaría de Hacienda y Crédito Público para la administración del Recinto Fiscalizado Estratégico. SGS es la compañía líder mundial en servicios de inspección, verificación, muestreo y certificación. SGS es reconocido internacionalmente como estándar de calidad e integridad. Con 37,000 empleados, SGS opera una red de aproximadamente 1,000 oficinas y laboratorios alrededor del mundo. HKS Architects, firma consultora estadounidense responsable en desarrollar el Plan Mestro de Logistik FTZ, desarrolló también el Parque Industrial Alliance Texas en la ciudad de Dallas, el Aeropuerto Internacional de Dallas/ForthWort y las oficinas centrales de American Express Financial. Junio/Julio 2008 - Inbound Logistics México

PANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS MÉXICO tiempos. Por primera vez comenzamos a ver una actitud de colaboración y sensibilidad ante los problemas de autotransportación en territorio nacional. No obstante ello, seguimos padeciendo una cultura de transportación anclada en el camión, en tiempos en los que debiéramos estar promoviendo una cultura intermodal. En este sentido, CANACAR juega un Oscar Moreno papel determinante en la configuración del desarroles con el interés, sobretodo, de pro- llo logístico estratégico que promuemover una conectividad competitiva ven los puertos interiores. ¿Qué pono sólo interna, sino global. Buscamos sición tiene la Cámara al respecto y promover el multimodalismo integral, qué acciones realizan a favor de este no solo alentando la construcción de desarrollo? terminales multimodales dentro de un parque, sino alentando una cultu- O. Moreno: Nosotros vemos el problera multimodal regional donde la co- ma logístico de México desde la visión nectividad entre puertos marítimos, sistémica que debe tener. Seguimos puertos interiores y áreas de consu- encontrando regulaciones aisladas. Los modos de transporte tienen remo sea eficiente. Hoy, a diferencia del pasado, hay gulaciones y leyes individuales, con mucha más disposición de los acto- dependencias de gobierno también res a colaborar entre sí. CANACAR, individuales. Dentro del gobierno fepor ejemplo, ha sido un actor muy deral se ha gestado un Plan Maestro proactivo respecto a los programas de Corredores Multimodales, pero de gobierno, buscando eficientar la hasta la fecha no está concretado. Y movilidad de las mercancías a través ese plan maestro, como tal, es el que del autotransporte de carga. Vamos, debe tener la visión de hacia dónya no se trata sólo de buscar prote- de queremos llevar a México, para ger los intereses del sector represen- insertarlo en su contexto, el bloque tado, sino de participar de una mane- regional de América del Norte. Yo ra más dinámica y responsable en la observo en esta mesa esfuerzos entransformación del sistema produc- comiables, pero dependientes todos tivo. Nosotros entendemos que no del apoyo del gobierno. Cuando un sólo es necesario construir la infra- proyecto de la envergadura de un estructura física, sino también la le- puerto interior depende de la infragal, que permita que las mercancías estructura, de las políticas públicas, puedan fluir más rapidamente y con de la conectividad, pues se conviermenos burocracia dentro y fuera del te en una inversión de alto riesgo. país. Indiscutiblemente esta nueva En la Cámara hemos tenido algunas actitud habla de una evolución. Hoy experiencias frustrantes al tratar de estamos más dispuestos a colaborar insertar al autotransporte dentro de un contexto multimodal, porque nos y sumar fuerzas. hemos topado con problemas locaA. Leal: CANACAR, sin duda, ha reales, pugna entre partidos políticos, lizado una labor de gestión y vin- diferencias en la regulación del uso culación sustancial en los últimos del suelo. Problemas ante los cuales 52

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es necesario recordarle al gobierno que no sólo es facilitador de la inversión, sino también rector, tarea para la cual debe ser transparente y justo. Cuando la reglas del juego están expuestas con claridad, los intereses obscuros pierden fuerza. Pero si se deja totalmente a la iniciativa privada llevar a cabo estas cuantiosísimas inversiones sin que cuenten con el respaldo de las autoridades y una legislación clara, quedarán expuestas a sufrir grandes problemas. Nosotros creemos que ese plan maestro debe ser adoptado por las legislaturas locales, como en el caso de Hidalgo u otros estados que han visto el potencial logístico de su estado, pues así los estados adoptarían como una política pública lineamientos que vayan encaminados hacia el desarrollo logístico de todas las entidades, unas más otras menos, pero todas deben estar insertadas en ello. De otra manera se vuelve una cacería y una lucha frenética por captar capitales e inversiones y alguno va a perder. Entonces, yo creo que es muy importante tomar esa visión sistémica y exigirle al gobierno que la asuma, porque el gobierno de alguna manera promueve acuerdos entre las partes, pero, desde nuestra óptica, no asume la parte rectora de la economía. El gobierno es quien debe decir donde es que se necesita la infraestructura, y no dejar que la decisión quede en función del lugar donde estuvo la mejor postura para llevar a cabo la inversión. Ahora bien, desde el punto de vista de la industria del autotransporte, tenemos en principio una pulverización muy grande dentro del sector. Casi el 92 por ciento está en manos de la pequeña y mediana empresa. El reto que tiene la CANACAR es insertar al autotransporte en las cadenas de suministro certificando al mismo ante la Administración General de Aduanas. Hay una política pública que permite que usuarios certificados transporten su mercancía por transportistas y agentes adua-

nales también certificados. La idea de esto es crear cadenas de suministro confiables, donde los esfuerzos de la autoridad vayan dirigidos hacia otros factores, pues hay muchos problemas operativos todavía no resueltos. CANACAR, habiendo sido nombrado organismo dictaminador, pretende ahora dictaminar a las empresas del gremio que tengan un perfil confiable. Estas empresas tendrán una serie de beneficios en los cruces fronterizos o en las inspecciones, por ejemplo, con la intención de darles una facilidad de tránsito. En la Asociación pretendemos que incluso el gobierno de los Estados Unidos reconozca esa certificación y acepte darle un trato diferenciado. A. Leal: ¿Gonzalo, tú cómo percibes la evolución de la normatividad que de manera directa o indirecta impacta a los puertos interiores? G. Badillo: A diferencia de otros países, tal pareciera que el esquema nacional mexicano, más que traer beneficios ha complicado los procesos, de tal suerte que hemos perdido la capacidad de adaptarnos rápidamente a los cambios que hay en el mun-

Jorge Medina, Arturo Garza y Gonzalo Badillo

do. Nuestro sistema jurídico pierde ese dinamismo respecto de otros. En este sentido el tema de la logística no tiene un representante federal que regule la operación logística y aunque nosotros hemos estado tratando de emular las recetas del Fondo Monetario y el Banco Mundial, pues han demostrado no ser las mejores. Sin duda el estado tiene que entrarle a través de un mecanismo de regulación. Vemos algunos ejemplos, pero ciertamente todavía hay todavía reticencia, pues pese a tener un COFETEL que regula las telecomu-

nicaciones, o la Comisión Federal de Competencia que regula el comercio, todavía la infraestructura y la logística no cuentan con una instancia reguladora. Es hacia la creación de organismos reguladores y una estructura gubernamental más horizontal, más especializadas, hacia donde tenemos que caminar. Ojalá este programa de infraestructura nacional no se quede en una marasma de requisitos, trámites y cédulas, y que el gobierno federal brinde esa certidumbre y certeza jurídica a los inversionistas. Ya sabe-

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A. Garza: Los beneficios se encuentran en la visión de sustentabilidad y la manera de planear los proyectos. El Dr. John Kasarda, asesor del Proyecto Villa XXI, tiene un concepto que se llama aerotrópolis, cuya concepción se basa en el impacto económico que un aeropuerto genera hacia dentro y hacia fuera. Dado que Villa XXI estará valiéndose de Rubén Navarro Ledezma la cercanía del aeropuerto para la transmos hacia donde debemos caminar, portación principal de su carga, la pero traemos al trigre corriendo de- visión de Kasarda ha sido fundamentrás de nosotros, tanto China como tal. Para que haya un desarrollo susIndia. Entonces, si bien falta todavía, tentable en un radio de 20 kilómeencima tenemos que avanzar a pasos tros a la redonda de un aeropuerto, es necesario hacer una planeación a agigantados. largo plazo, misma que hemos esA. Garza: Yo he visto una evolu- tado desarrollando con el gobierno ción muy lenta. El Plan Nacional de del estado. En este sentido, el goInfraestructura contempla tres pun- bierno de Nuevo León ha sido muy tos medulares para obtener lograr receptivo en esta última administralos objetivos de competitividad que ción, pero lamentamos que dure tan pretende alcanzar: simplificación de sólo 6 años. Desde que empezamos trámites, eliminar regulación innece- a desarrollar el proyecto, llevamos saria y promover la coordinación de tres administraciones diferentes y los tres niveles de gobierno. Hoy por cada una tiene una manera diferenhoy, yo no he visto que en ninguno te de apreciar y valorar el proyecto. de esos tres sentidos hayamos avan- Dado que estos proyectos tienen una visión a 40 o 50 años, tiene que hazado significativamente. ber una organización de ciudadanos A. Leal: Don Arturo, a lo largo de su que le de seguimiento a la planeaperseverante y tenaz lucha por com- ción. Conociendo la visión de otros batir viejos paradigmas operaciona- países y organizaciones líderes en el les, sobretodo de la función pública desarrollo e investigación de proyecde su estado, ha destacado de ma- tos industriales sustentables, me doy nera particular la iniciativa que ha cuenta que tenemos muchos paratenido para buscar apoyos de insti- digmas que romper y muchas malas tuciones extranjeras como el Urban prácticas que debemos corregir. Land Institute y la Universidad de Carolina del Norte, en la persona A. Leal: ¿Estaremos en tiempo para de John Kasarda. ¿Qué beneficios corregirlas? particulares le ha traído la suma de esta visión extranjera y qué venta- H. Vargas: Yo siento que hay una gran jas competitivas le ha otorgado a su disociación. Pareciera que hubiera un doble discurso y eso hace que se pierproyecto? 54

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da competitividad. Comparto completamente el hecho de que hay que complementar los procesos, de que no somos competitivos entre nuestras regiones. Cada parque industrial, recinto fiscalizado o puerto interior debería aprovechar la coyuntura que tenemos en este momento para lograr ser más fuertes. Yo estoy percibiendo que México está despertando muy fuertemente en el desarrollo de estos corredores comerciales, como lo está haciendo Brasil con Paraguay, Argentina, Chile y Ecuador. Sin embargo, sí debemos poner atención a fortificar estos corredores con esa complementariedad de la que se ha hablado en esta mesa. La movilidad que recientemente se ha percibido de los grandes capitales americanos invirtiendo en México, dan muestra de un cambio de estrategia, donde las grandes compañías quieren estar cerca de los mercados. Yo creo que el “boom” de China ya pasó, tanto que China acaba de abrir su política de “going out”, por medio de la cual están promoviendo que los capitales chinos se vayan a otros países a invertir, sobretodo a América Latina. Entonces, yo siento que esa presión de la que hablan con la figura del tigre corriendo detrás de México es real, y necesitamos hacer que lo propuesto se implemente con rapidez y no que se quede tan solo en iniciativas. La competencia la tiene México hoy con el bloque de CentroAmérica y el Caribe, el cual le está quitando inversiones importantes, que se están yendo por algo muy simple. En México, para instalarse en una zona libre o Free Trade Zone, debes esperarte una infinidad de días, cuando en el Salvador se hace en un solo día y en Honduras, por ejemplo, lo resuelven el mismo día en que se solicita. Además son países que ya tienen también acuerdos de libre comercio firmados con EU. Entonces, estos factores de competitividad deben desarrollarse con prontitud.

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PLATAFORMA LOGÍSTICA DE TIZAYUCA, PLATAH

urante los próximos 20 años, la zona metropolitana del Valle de México incrementará su población en 5 millones de habitantes, lo que requerirá de 88 mil 957 acres para el desarrollo de espacios urbanos e industriales. Se estima que el Valle de Tizayuca recibirá 1.2 millones de personas en ese periodo, por lo que se hace necesaria la planificación y ejecución de proyectos regionales sustentables. El polo logístico PLATAH contará con la infraestructura y conectividad necesaria para prestar los servicios logísticos, industriales y comerciales en la región, integrando a su proyecto un puerto interior, una zona de actividad logística e industrial y una ciudad del transporte. PLATAH, que se construirá en más de 600 hectáreas, suma a su fuerza estratégica la proyectada construcción del Aeropuerto de Tizayuca.

H. Landeros: A nosotros nos tocó ser los concesionarios del primer recinto fiscalizado estratégico en México. Por esas cosas extrañas que suceden en este país, resulta que los dos únicos que están autorizados en este momento están en San Luis: Logistik FTZ e Interpuertos. Los dos a una distancia de 20 kilómetros uno de otro; los dos tienen terminal multimodal; los dos se abastecen a través del mismo ferrocarril, Kansas City. De tal suerte que somos una muestra de la falta de planeación que hay en este país. Esta falta de planeación, sin duda, nos ha afectado, pues estamos muy cerca de otra infraestructura prácticamente igual.

La figura del recinto fiscalizado estratégico o zona franca tiene más de 15 años en China funcionando con éxito. Curiosamente, los chinos vinieron hace más de 15 años a México a estudiar el esquema de maquiladoras, y a partir de ese estudio fue que diseñaron el modelo económico que los convierte ahora en la primer economía mundial. De muchos otros estados nos han invitado a repetir el modelo de logística que hemos creado en San Luis Potosí, pero por alguna u otra razón no hemos concretado nada. Sin embargo, es importante decir que nosotros nos hemos enfocado mucho en el tema de promoción. Si al final de

PUERTA MÉXICO

l Grupo Ports América, propietario del puerto interior Puerta México, es la compañía operativa de terminales y puertos más grande de los Estados Unidos y una de las más grandes del mundo. El Grupo Ports América maneja operaciones en 49 puertos con 95 terminales en los Estados Unidos, México y Chile. El Grupo maneja más de 12 millones de TEUS, 2 millones de vehículos, 3 millones toneladas de carga general, dando unos ingresos anuales totales de 1.6 mil millones de dólares.

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día no tenemos quien compre o habite nuestras instalaciones, el negocio deja de ser atractivo. Paralelamente a este esfuerzo de promoción, hemos trabajado tres áreas importantísimas para el desarrollo de competitividad: Por un lado, hemos trabajado con el capital humano, vinculando el esfuerzo de la academia con la oportunidad laboral de las empresas; por otro, hemos cuidado que el nivel de proveeduría sea el adecuado para las empresas que arriban a la región; y por último, hemos buscado estrechar la relación de apoyo con el gobierno federal, básicamente con la SE y ProMéxico. Esta fórmula de trabajo ha sido fundamental para el éxito del puerto interior. Sin embargo, no debemos olvidar que la figura de Recinto Fiscalizado Estratégico no fue muy bien recibida por la Secretaría de Economía, cuando en 2003 se publicó su autorización en el Diario Oficial, pues sentían que de alguna manera le pegaría a la maquila. Por esta razón, considero necesario que hagamos un frente común ante ProMéxico para alentar un desarrollo planificado e involucrar a los gobiernos de los estados en esta misma dinámica. A. Leal: Como agentes vinculadores que son los puertos interiores, ¿qué apoyos y estructuras consideran que deben corregirse para hacer modelos competitivos con relación a otros países? J. Chávez: Las grandes compañías desarrolladoras de infraestructura para las empresas logísticas se están posicionando en México y hay una demanda real. Las posibilidades para el crecimiento de todos los parques es muy importante. Esta coordinación entre los planes del estado y la iniciativa privada es fundamental, pero sin duda, lo que urge corregir es el enfoque del gobierno respecto a su función rectora, la cual es decisiva para el desarrollo y futuro de los programas logísticos de México.n

GLOBAL

LOGISTICS por Joseph O’Reilly

La inflación y la escasez de alimentos revientan la burbuja de China El rápido crecimiento económico de China y los picos recurrentes en los precios al consumidor podrían dar a los fabricantes y minoristas estadounidenses una razón más para considerar otras ubicaciones de contratación. En enero la inflación alcanzó su nivel más alto en más de 11 años después de que las devastadoras tormentas de nieve exacerbaron la escasez de alimentos en todo el país. Los precios al consumidor subieron 7.1 por ciento a partir del mismo mes en el año pasado, impulsados por un aumento de 18.2 por ciento en los costos, informa la Oficina Nacional de Estadística de Estados Unidos. A pesar de los esfuerzos para combatir la escasez, los economistas advirtieron que China enfrenta una presión para elevar los precios en general debido a los salarios y costos del carbón, el mineral de hierro y otros materiales industriales.

a inflación de febrero “probablemente será mucho mayor que el siete por ciento e incluso podría acercarse a cifras de dos dígitos”, comentan los economistas Goldman Sachs, Yu Song y Hong Liang en un informe reciente. La alta inflación podría impactar los esfuerzos del gobierno para evitar que la economía de más rápido crecimiento empiece a arder y tal vez permitir que el tipo de cambio se incremente más rápido. La economía de China creció 11.4 por ciento 2007 y se espera que se aumente cuando menos nueve por ciento este año. El vertiginoso incremento en los costos de los alimentos también es un asunto político para los líderes

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chinos debido a que afecta mucho a la mayoría de la gente pobre, en especial en una sociedad donde las familias gastan hasta la mitad de sus ingresos en alimentos. Las rachas de gran inflación de las décadas de 1980 y 1990 desataron protestas, que el gobierno estadounidense espera no se repitan. Los economistas esperaban que este año sólo hubiera aumentos modestos en las tasas de interés debido a que el factor clave que impulsa la inflación es la escasez de carne de puerco y otros alimentos y no el heLa creciente inflación en China podría dificultar los esfuerzos del gobierno para mantener el motor económico viento en popa y competir por la manufactura en Estados Unidos.

cho de otorgar demasiados créditos. Beijing ha hecho subir las tasas de interés en los dos últimos años para detener el auge de préstamos. Pero aumentar más las tasas de interés cuando en Estados Unidos las tasas están bajando podría atraer dinero del extranjero y estimular el auge. Más importante aún para las empresas estadounidenses que subcontratan en China es que si los precios de consumo siguen esta curva ascendente, podría desencadenar una tendencia inflacionaria más amplia que asigne mayor importancia a encontrar nuevos mercados de mano de obra barata.

Pacific Lines intenta compensar/deducir los costos de combustible

as líneas de transporte de contenedores de Asia a Estados Unidos reportan un avance en las negociaciones con los consignadores para compartir de manera más equitativa los costos de combustible en aumento. Al mismo tiempo, las líneas están operando a niveles de utilización mayores, asegura Transpacific Stabilization Agreement (TSA), un foro de investigación y discusión de las principales líneas de transporte marítimo de contenedores que mueven carga de puertos asiáticos a puertos estadounidenses.

Euro 2012 La infraestructura arma un escándalo Las autoridades de transporte y desarrollo económico polacas y ucranianas tienen mucho de que alegrarse mientras se aceleran las preparaciones para la sede del campeonato de “futbol” Euro 2012 de la UEFA (Union of European Football Associations). Se espera que el valor de las inversiones en construcción de infraestructura para deportes, hoteles y en particular de transporte , incluyendo carreteras, ferrocarriles y aeropuertos, alcance los 57 mil millones de dólares, de acuerdo con dos publicaciones recientes de PMR Research. Aun cuando se trata de una de las competencias deportivas más prestigiadas a nivel global, los costos relacionados con la construcción y modernización del estadio representarán menos de 10 por ciento del valor total de las inversiones planeadas, informa la compañía de investigación de mercado Cracow, con sede en Polonia. Euro 2012 representa una oportunidad para que Polonia y Ucrania den un paso importante hacia delante y compensen las décadas en las que la inversión en desarrollo de transporte estuvo olvidada. Se espera que el capital invertido en los proyectos de carreteras alcance 18 mil millones de dólares en Polonia y 7.5 mil millones en Ucrania ya que los esfuerzos están dirigidos a enlazar a las dos ciudades anfitrionas. Asimismo, se planea reservar 2 mil millones de dólares para los proyectos relacionados con aeropuertos.

Inversiones relacionadas con la Organización de Euro 2012 en Polonia y Ucrania, 2008–2012 Los transportistas marítimos están realizando estratagemas con sus activos y reduciendo al mínimo la utilización de la capacidad para compensar los costos de combustible.

La utilización de embarcaciones entre los miembros del TSA está en un promedio de 94 por ciento a través de la Costa Oeste y 91 por ciento vía la Costa Este en servicio transoceánico, de acuerdo con los informes internos de la TSA para el periodo de septiembre a diciembre. Muchas eficiencias pueden atribuirse a los transatlánticos que estratégicamente circulan en las rutas comerciales con un mayor crecimiento, asumiendo el mantenimiento y las reparaciones durante los periodos lentos, y mitigando la exposición a los costos de operación en escalada como aquellos del combustible, observa Ronald D. Widdows, presidente de TSA y director ejecutivo de APL.

 Carreteras

 Hoteles

 Ferrocarriles

 Estadios

 Aeropuertos

Total: $57 mil millones Fuente: Euro 2012 en Polonia -Inversiones en construcción y Euro 2012 en Ucrania- Construction Investments, PMR Publications, 2008

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“Puede ser una proposición costosa para las líneas que cambian activos de barcos, o para modificar rutas y programas”, expone Widdows. “Los transportistas de Asia y Estados Unidos no tienen opción, para afinar o incluso reducir los servicios que no presentan mejoras económicas significativas y precios de combustible que rebasan los 500 dólares por tonelada.” El mercado del petróleo es sumamente volátil, por lo que es imposible predecir los precios durante los próximos meses. “Con muchas líneas transpacíficas que ya operan con una pérdida y enfrentan el aumento de los costos intermodales, de equipo, ambientales y otros además del combustible, es imperativo que los transportistas logren cargos full-floating en los contratos que efectúen”, advierte J.S. Lee, vicepresidente ejecutivo senior de Hanjin Shipping Co. y miembro del comité ejecutivo de TSA. Es probable que las inquietudes respecto a la rentabilidad a la luz de los costos en alza del combustible y otros costos de operación disminuyan la importancia del equilibrio entre abastecimiento y demanda como un indicador clave del precio este año, de acuerdo con Widdows. Las líneas TSA han esbozado un programa de ingresos y recuperación de costos para la temporada de contratos de 2008-2009 que incluye:  Aumentos en la tarifa de carga de 400 dólares por contenedor de 40 pies (FEU), para las cargas puerto a puerto y puerto a puerta de la Costa Oeste de Estados Unidos, y 600 dólares por FEU para el resto del tráfico.  Restitución de un recargo por combustible en las carboneras flotantes en todos los contratos que hayan mitigado, puesto un tope o incorporado a las tarifas base los recargos de las carboneras.  Un recargo de 400 dólares por FEU en la temporada pico que estará vigente del 1 de junio de al 31 de octubre de 2008. 60

Los especificadores de Inbound Dig Incoterms Groove

uchos importadores no lograron aprovechar un aspecto poco conocido de Incoterms 2000: las definiciones estándar aceptadas internacionalmente de los términos comerciales, comenta Simon Kaye, fundador y CEO de Jaguar Freight Services, un transitario con sede en Londres. “Incluso las compañías de comercio global más importantes no se dan cuenta de cuánta flexibilidad tienen para determinar cómo y cuándo se transferirá el título para los bienes que importan”, observa. Incoterms (International Commercial Terms) especifica las obligaciones del vendedor que exporta y el comprador que importa respecto al transporte, los riesgos y costos, y establece los términos básicos del transporte y la entrega. Sin embargo, no definen los derechos contractuales distintos a la entrega. Los importadores menos experimentados a menudo especifican Group C Incoterms, donde el vendedor hace arreglos y paga por el transporte principal sin asumir el riesgo. El importador luego tiene que lidiar con una compañía de transporte de carga que el vendedor elige y ésta podría no representar adecuadamente sus intereses, agrega Kaye. Los importadores más sofisticados prefieren usar términos del Grupo F, como FOB (Free on

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Board), los cuales les dan mayor control sobre sus envíos, como la transferencia del riesgo y del costo del vendedor al comprador. Al añadir control sobre el transporte entrante y los términos, aumenta la visibilidad de la cadena de abastecimiento y la supervisión de los envíos de importaciones. “Al tomar control, a medida que la carga cruza el rail del barco en el puerto de origen”, explica Kaye, “los importadores son más capaces de obtener información precisa y oportuna del envío mediante el trabajo con el 3PL de su preferencia. “Además, Incoterms no trata con las transferencia de propiedad, cuando se lleva a cabo la transferencia del título de los productos u otras consideraciones necesarias para un contrato de venta completo”, agrega. “El problema de la transferencia de título sigue sujeto a lo que han acordado por separado las partes en el contrato pertinente de venta y la ley aplicable.” Los importadores diligentes pueden especificar en su contrato que el título de los bienes sólo se transfiere cuando toman posesión en el puerto de entrada. Al diferir la propiedad hasta esta última fecha, los importadores pueden realizar una compensación contable en sus finanzas por inventario, reduciendo así el gasto y fomentando el ingreso.

UPS selecciona Shenzhen como Nuevo centro aéreo intra-asiático

PS está trasladando su centro aéreo intra-asiático de las Filipinas a Shenzhen, localizado en el Delta del Río de las Perlas de China para mejorar el servicio a los clientes y a su vez, reducir los tiempos de tránsito en Asia. Adicionalmente, UPS cuenta con cinco vuelos semanales que llegan y salen de Nagoya para mejorar el servicio a los clientes de la región de Chubu en Japón, un importante centro de manufactura industrial. UPS ya vuela a Tokio y Osaka; sin embargo estos nuevos vuelos ofrecen diversas opciones para que la industria de Chubu llegue al resto de Asia y los Estados Unidos. UPS establecerá el nuevo centro intra-asiático en el Aeropuerto de Shenzhen, al sur de China y cerca de Hong Kong. La reubicación representará un ahorro de por lo menos un día en el tránsito de los embarques de los clientes asiáticos, al tiempo que ofrecerá nuevos niveles de servicio a la región industrial localizada al norte de Shenzhen. El nuevo y muy eficiente centro comenzará operaciones en el 2010 y representa una inversión estimada de 180 millones de dólares. “La ubicación estratégica de Shenzhen representa contar con importantes ventajas, ya que permitirá a UPS ofrecer un mejor servicio en los crecientes mercados asiáticos a través de las rutas comerciales que también se están expandiendo considerablemente”, aseguró Dan Brutto, presidente de UPS International. “Por ejemplo, esperamos reducir un día completo de tránsito hacia 200 ciudades una vez que este centro entre en operaciones”, añadió Brutto.

“Queremos estar donde nuestros clientes nos necesitan más”, añadió Brutto. “Desde que comenzamos a volar directamente a China en el 2001, hemos visto crecer esta región exponencialmente no sólo desde la perspectiva de paquetería y mensajería sino también desde la de la carga aérea pesada”, agregó Brutto. Actualmente, los mercados de China, Hong Kong, Japón, Corea y Taiwán representan más de la mitad del volumen total que UPS mueve entre Asia. De esto, una importante proporción del volumen de paquetes de Asia ahora se origina en el sudeste de China y Hong Kong.

dentro de China en 2005, UPS ha hecho importantes inversiones en el país. En 2007, UPS firmó un acuerdo con el Grupo Aeroportuario de Shanghai para establecer un Centro Aéreo Internacional de UPS en el Aeropuerto Internacional Pudong en Shanghai. Cuando se abra en noviembre, el centro de Shanghai conectará a China con la red aérea global de UPS , incluyendo destinos en Estados Unidos y Europa. Este centro jugará un papel sustancialmente diferente al centro de Shenzhen, el cual conectará los principales puntos asiáticos. El centro de Shenzhen, que se espera tenga casi 89,000 metros cuadrados (casi 1 millón de pies

“Dado el crecimiento de envíos a lo largo de la frontera sur de China, ahora tiene más sentido clasificar y despachar este volumen desde un centro más cercano a nuestros clientes”, explicó Brutto. “Y al hacer el cambio, debido al crecimiento que observamos, intentamos construir un nuevo centro de clasificación en Shenzen con cinco veces la capacidad del centro existente. UPS le agradece al gobierno de Shenzhen y a la Autoridad del Aeropuerto de Shenzhen por su gran apoyo para nuestra expansión y esperamos una asociación exitosa”, mencionó Brutto. Desde que tomara el control directo de sus operaciones de entrega inmediata internacionales

cuadrados), incluirá una unidad de desaduanaje rápido, áreas de clasificación, áreas de manejo y acumulación de carga, así como una área de operaciones con rampas. En un inicio será capaz de procesar hasta 18,000 piezas por hora – en comparación con las 7,500 piezas por hora que actualmente se procesan en Filipinas – pero puede ampliarse fácilmente para alcanzar una capacidad de 36,000 piezas por hora. Este centro generará empleo para cerca de 400 personas. Durante mucho tiempo UPS ha tratado de contar con múltiples centros de operación para asegurar los niveles más altos de servicio aéreo en Asia a través de sus centros en las Filipinas, Taiwán, Hong

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Kong y Singapur. El centro de las Filipinas, ubicado en Pampagna en la antigua Base Clark de la Fuerza Aérea, abrió en 2002 y se convirtió en el sitio de una gran área de clasificación para manejar los paquetes destinados a otros puntos de Asia. Los otros tres centros generalmente manejan el volumen que entra y sale de Asia con destino a Norteamérica y Europa. El centro ubicado en Clark seguirá siendo un punto estratégico para la red de múltiples centros

de UPS en Asia. Además del papel de Clark como la principal puerta de importaciones y exportaciones para las Filipinas, UPS también está analizando ubicar ahí operaciones alternas. Como una empresa que valora a sus empleados y se esfuerza en ofrecerles oportunidades de crecimiento, UPS está identificando oportunidades de empleo alternas dentro de su red para quienes serán afectados por la transición. Los nuevos vuelos a Japón son resultado de un acuerdo aéreo entre

los Estados Unidos y Japón firmado en septiembre de 2007, que le dio a UPS la autoridad para operar vuelos diarios entre EE.UU. y Nagoya además de sus servicios diarios a Tokio y Osaka. UPS operará cinco vuelos MD-11 semanalmente de Anchorage al Aeropuerto Central Internacional de Nagoya en Japón, y de ahí a Shanghai en China. “El inicio de los vuelos de UPS a Nagoya permitirán a la compañía obtener una mayor presencia en Japón y mayores opciones de transportación

Ryder nombra a John Williford Presidente Global de Supply Chain Solutions

yder System, Inc. (NYSE: R), líder mundial de soluciones de transportación y gestión de cadena de suministro, hoy anunció que ha seleccionado a John H. Williford para desempeñarse en el cargo recientemente creado de Presidente Global de ‘Supply Chain Solutions’, o Soluciones de Cadena de Suministro. El nombramiento del Sr. Williford concluye una búsqueda interna y externa anunciada en noviembre de 2007 como parte de la decisión estratégica de Ryder de implementar una estructura mundial para integrar completamente el respaldo proporcionado a clientes de ‘Supply Chain Solutions’ y ‘Dedicated Contract Carriage’, o transporte dedicado bajo contrato, dondequiera que éstos operen en el mundo. “Nos complace dar la bienvenida a John al equipo gerencial de Ryder,” afirmó el es Presidente de la junta directiva y Gerente General de Ryder, Greg Swienton. “Trae consigo una bien merecida reputación en la industria y un historial comprobado de resultados en el liderazgo de la logística global. Su experiencia apoyará nuestros esfuerzos de emplear las fortalezas de Ryder de una manera consistente para 62

Sr. Williford,

la cada vez más global base de clientes de la división de ‘Supply Chain Solutions’. John aumentará el actual y sobresaliente liderazgo, experiencia, capacidades y relaciones con los clientes que existen dentro de las operaciones nacionales e internacionales de soluciones de cadena de suministro de Ryder. También consideramos que la extensa experiencia de John dentro de la industria le permitirá lograr una transición fluida y eficiente a este importante rol mundial”. El Sr. Williford comenzó en este nuevo rol el 23 de junio, reportan-

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do directamente al Sr. Swienton como miembro del equipo de liderazgo de Ryder. Será responsable de la gestión, operaciones, ventas y mercadeo, y desempeño financiero de la división de Soluciones de Cadena de Suministro de Ryder a nivel mundial. Desde 2006, el Sr. Williford se desempeñaba como presidente y director ejecutivo de Golden Gate Logistics LLC, empresa de logística con sede en Palo Alto, California. Antes de eso, estuvo 25 años en Consolidated Freightways, o CNF. Su último cargo en esa empresa fue como presidente y director ejecutivo de Menlo Worldwide, Inc., división de cadena de suministro de la empresa. Menlo fue creada en 1990 a instancias del Sr. Williford, que entonces era director de mercadeo de CNF. El Sr. Williford propuso la creación de una unidad de negocios separada dentro de CNF para capitalizar las oportunidades en el creciente campo de logística subcontratada. Durante su administración, Menlo Worldwide creció hasta convertirse en un proveedor integrado y mundial de transportación y logística con aproximadamente 12.000 empleados operando en más de 100 países.

para las industrias en Chubu”, señaló Brutto. “Con nuestro diverso portafolio de servicios y nuestra red mundial, UPS está en excelente posición para apoyar a los negocios japoneses interesados en operar en los mercados globales”, concluyó Brutto. Recientemente en Japón, UPS amplió sus operaciones en Shinkiba en el centro de Tokio, para brindar mejores servicios a los clientes que buscan soluciones logísticas integradas. Los servicios de correduría y mercancías en depósito en el centro de Shinkiba aumentaron la eficiencia operativa y mejoraron el servicio al cliente al reducir los tiempos de entrega.

DHL apagó sus luces para cooperar con el Día Mundial del Medio Ambiente

HL, proveedor líder de servicios globales de mensajería express, lanzó la iniciativa: “Fuera Luces” diseñada para aumentar la conciencia ambiental entre sus empleados al apagar las luces durante una hora en las oficinas de DHL en todo el mundo. Emblemática del compromiso de DHL para reducir su impacto ambiental, la iniciativa es parte del Programa GoGreen de la compañía que fue lanzado en abril de este año. El programa reúne todos los elementos de sus iniciativas de cambio climático y trabaja para mejorar la eficiencia de carbón de DHL en un 30 por ciento para el 2020, comparada con los niveles de 2007. “Fuera Luces” busca aumentar la conciencia ambiental de los empleados de DHL y promueve el uso responsable de la energía. DHL invita a su personal a ajustar sus costumbres diarias en términos de uso de papel, agua y recursos, con

Wal-Mart de México tiene el mejor gobierno corporativo del país

al-Mart de México es la empresa con el mejor gobierno corporativo de México y la cuarta en América Latina según el ranking de la consultora española Management and Excellence (M&E) que califica a 50 empresas de sectores no bancarios de la región entre las que se encuentran 25 empresas brasileñas y 14 mexicanas. En el estudio se usan métricas de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), Dow Jones Sustainability Indexes, New York Stock Exchange (NYSE) y Serbanes-Oxley Act, (SOX) para evaluar diversos aspectos de gobierno corporativo como la responsabilidad del consejo de administración, derechos de los accionistas, lineamientos para la auditoria de los comités, prácticas de transparencia y utilizar buenas políticas de gobierno. “En Wal-Mart de México ponemos la integridad por encima de cualquier otra consideración y estamos conscientes que sólo mediante un buen gobierno corporativo, que sea ético, disciplinado, transparente y eficiente, podremos llevar a nuestros clientes nuestra oferta de valor, cumplir cabalmente con las expectativas de nuestros accionistas, incentivar el crecimiento de nuestros asociados y contribuir a mejorar la calidad lo que contribuye a convertirla en una compañía más amigable con el medio ambiente. John Mullen, CEO de DHL Express, tiene el firme compromiso de liderar la compañía para cumplir con sus objetivos ambientales. “Como una de las organizaciones más grandes y verdaderamente globales del mundo, reconocemos

de vida de las familias mexicanas. Ser considerada la empresa con mejor gobierno corporativo del país es una gran responsabilidad y un reto para continuar generando valor para México”, mencionó Raúl Argüelles, Vicepresidente Senior de Asuntos Corporativos y Recursos Humanos de Wal-Mart de México. Esta es la segunda ocasión en que Wal-Mart de México es reconocida por M&E como la empresa líder del país. En mayo de 2007 fue nombrada la empresa con el más alto índice de sustentabilidad, gobernabilidad y responsabilidad social empresarial en México y la única empresa mexicana dentro de las primeras diez en este índice en América Latina. el enorme impacto que nuestros empleados pueden tener en nuestra huella ambiental. Apoyamos a nuestros empleados a tener una vida más sustentable tanto en el trabajo como en casa. La iniciativa de “Fuera Luces” ayudará a aumentar la conciencia en toda la fuerza de trabajo de DHL. Nuestro Programa GoGreen no sólo está impulsado

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John Mullen, CEO de DHL Express toma la iniciativa para invitar al personal a ahorrar energía.

por filosofía administrativa, sino que creemos que cada empleado puede ayudarnos de manera individual a lograr nuestras metas y estamos particularmente orgullosos que nuestro personal esté bastante comprometido con este programa”, comentó Mullen. Con una red que abarca más de 220 países y territorios, y que tiene a más de 124,000 empleados, el impacto de simplemente apagar las luces en todas las oficinas en el mundo por una hora resultaría en un ahorro de aproximadamente 5.2 toneladas métricas de dióxido de carbono. Esto es equivalente a la cantidad producida en una hora por aproximadamente 250 camionetas de diesel que operan en condiciones normales. “En México, contribuimos de igual manera apagando los sistemas de iluminación de 63 instalaciones a nivel nacional de las 13:00 a 14:00 hrs. (tiempo local) excepto lugares donde la operación no fuera afectada, tales como hubs, almacenes, gateways, entre otros. Con este noble esfuerzo, DHL Express México se unió de forma simbólica a la celebración mundial del medio ambiente el pasado 5 de junio. Indudablemente, tomamos conciencia de la importancia de participar en esta iniciativa y así fomentar la conciencia ambiental con la gente de nuestro alrededor, 64

como son nuestros colaboradores y familia”; comentó Luis Brizuela, Gerente de Relaciones Públicas y Comunicación Corporativa de DHL Express México. Deutsche Post World Net, la compañía filial de DHL, es el primer proveedor importante de logística en definir metas específicas y cuantificables de CO 2 que se aplicarán a través de un método enfocado por medio de cuatro funciones clave – aéreo, terrestre, bienes raíces y productos y servicios. La compañía comenzó a reemplazar sus viejos aviones Boeing 727 con modelos de carga 757 más modernos que consumen menos combustible por tonelada transportada. DHL también evalúa todos sus bienes inmuebles para hacer selecciones considerando el medio ambiente en el desarrollo de nuevas oficinas, bodegas y hubs. Por ejemplo, el recién inaugurado hub aéreo de Europa del centro en Leipzig, Alemania tendrá ahorros anuales de 3,000 toneladas métricas de carbón (comparado con los sistemas normales) a través de energía solar, recolección de agua de lluvia y el uso de una planta combinada de poder/calefacción. Christina Koh, Vicepresidente Senior, Comunicaciones y Sustentabilidad, DHL Global Express, quien está a cargo de implementar el Programa GoGreen en la división

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corporativa de DHL, comentó: “El desarrollo de políticas ambientales robustas ya no es meramente una opción para organizaciones globales y estamos complacidos que DHL Express pueda mostrar el camino en la industria de la mensajería express y logística con nuestras iniciativas sustentables. “Fuera Luces” es sólo una manera en que interactuamos con nuestra fuerza de trabajo global para instituir una cultura de conciencia ambiental en toda la compañía.” “Fuera Luces” es uno de muchos proyectos en la oferta de GoGreen que trabaja para facilitar un cambio cultural a largo plazo para ser más responsables con el medio ambiente. Por ejemplo, DHL interactúa con sus empleados para reducir el impacto ambiental por medio de un programa de conciencia para conductores – y ayuda a los conductores a entender el impacto importante que su conducta de manejo puede tener en la eficiencia de combustible de DHL. La Oficina Matriz Global en Bonn también lanzó un “Día sin Auto”, que promueve el uso de bicicletas o que varias personas compartan un auto para ir a trabajar. Más oficinas de DHL en el mundo organizaron varias campañas de conciencia para brindar a los empleados la oportunidad de adaptarse y demostrar prácticas más sustentables en sus vidas diarias.

Establecen los Supply Chain Executive Forums "Red de Altos Directivos en Cadena de Suministro" en respuesta al Programa Prologyca de la Secretaría de Economía

onvocados por la Asociación para la Administración de O perac iones, A PI C S C apítulo México y organizados por Corporate Resources Management, S.C., los Supply Chain Executive Forums tienen contemplado desarrollar diversos proyectos entre los que se encuentran el instaurar mesas de debate trimestral entre la Red de Altos Directivos en Cadena de Suministro de empresas instaladas en México y Latinoamérica; definir benchmarks para el sector; apoyar al gobierno mexicano en la evaluación de políticas y proyectos asociados al área logística; elaborar estudios del estado que guarda la profesión en el país y fomentar el

estudio de ésta y la generación de información y contenidos editoriales que sean de utilidad para la comunidad de altos directivos; apoyar a las Mipymes mexicanas a fin de que tengan acceso a las mejores prácticas en la materia, entre otras. El primer foro se llevará a cabo el día viernes 24 de octubre y abordará el tema “Acciones para mejorar la Administración de la Demanda. Éxitos y fracasos de empresas mexicanas”. Esta Red de Altos Directivos en Cadena de Suministro pretende convertirse en el principal escenario y máximo foro en México de intercambio de conocimientos entre altos ejecutivos, un punto de encuentro para el intercambio de ideas

estratégicas y fuente de información que sea de utilidad para cubrir los requerimientos y acciones establecidas en el Programa de Logística y Centrales de Abasto (Prologyca) orientado a potenciar las capacidades con que cuenta la nación para ofrecer servicios logísticos de clase mundial, incidir en la competitividad de las empresas productoras, comerciales y de servicios instaladas en el país y contribuir a que México se convierta en un hub logístico internacional, el cual forma parte de la Agenda Nacional de Competitividad Logística 2008-2012 dada a conocer por el gobierno Federal en abril pasado a través de la secretaría de Economía. n

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TRENDS

CONFIGURANDO EL FUTURO DE LA LOGÍSTICA

por Joseph O’Reilly

Archivo de seguridad para importadores: 10+2 Todo menos elemental

El mandato del Archivo de Seguridad para Importadores propuesto por Customs and Border Protection (CBP)en Estados Unidos ha sido un tema candente en los últimos meses, tanto por la especulación sobre sus disposiciones poco rígidas como por el propósito subyacente de restringir los eslabones de la cadena de abastecimiento en el exterior. 66

Cuando CBP anunció su Aviso de Reglamentación Propuesta (NPRM, por sus siglas en inglés) a principios de enero de 2008, su intención era clara: “El Archivo de Seguridad mejorará la capacidad de CBP para dirigir carga de alto riesgo al identificar los movimientos de carga reales y aumentar la precisión de las descripciones de la carga. También mejorará nuestra

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capacidad para facilitar el comercio internacional legítimo mediante la identificación de envíos de bajo riesgo en los primeros eslabones de la cadena de abastecimiento”, declaró el presidente de CBP, W. Ralph Basham. El mandato exigirá que los importadores presenten electrónicamente un archivo de seguridad donde especifiquen 10 datos más

dos requisitos adicionales de transportistas antes de permitir que la carga entre a Estados Unidos por barco (ver recuadro). Lo más importante es que “10+2” encarga a los consignatarios y transportistas reunir y comunicar la información de envío necesaria para CBP 24 horas antes de realizar la operación de carga en un puerto extranjero. Al momento de escribir este artículo CBP estaba en la fase de solicitud de comentarios, la cual se extendió hasta medidos de marzo, mientras reunía las aportaciones y sorteaba las preguntas de los importadores, transportistas y otros socios de la cadena de abastecimiento. Aun cuando gran parte de las partes interesadas del transporte y comerciales recibieron con agrado la política dirigida a mejorar y asegurar el comercio global, a la fecha la ecuación 10+2 sólo ha generado confusión y descontento entre los consignadores globales, y con gran razón. “Muchos consignadores siempre han tenido que proporcionar 10 datos antes del envío. La diferencia con 10+2 es la coordinación y la metodología”, comenta Lee Connor, presidente de John S. Connor, un transitario con sede en Glen Burnie, Maryland. Como resultado de la condición de 24 horas, muchos importadores tendrán que ajustar de manera exhaustiva sus procesos en el extranjero para adaptarse a estos cambios esperados. “El archivo de seguridad cambiará la manera en que los consignadores manejan sus negocios”, asegura Melissa Irmen, vicepresi-

denta de productos y estrategia de Integration Point, una compañía de software de administración comercial global con oficinas centrales en Charlotte, Carolina del Norte. “Proporcionar datos sobre un envío antes de la operación de carga cambiará la manera de hacer reservaciones, la coordinación para compartir información con importadores y agentes y la confianza con la cual los transportistas pueden garantizar la colocación de mercancía en los barcos.” Desde la perspectiva de Irmen, un reto para cumplir con 10+2 es que en la actualidad ninguna entidad tiene la custodia de toda la información requerida para ejecutarlo por sí sola, lo que dificulta la generación de informes avanzados las 24 horas. A medida que las disposiciones estructurales del archivo de seguridad comiencen a tomar forma, en gran parte por medio de la propuesta inicial de CBP y de los debates subsiguientes, y a hacer conjeturas entre importadores, transportistas y proveedores de servicio, está claro que las empresas y CBP necesitan explorar primero la tecnología para juntar y transmitir esta información.“Hasta ahora el mandato 10+2 está muy orientado a los negocios, pero el soporte técnico necesario para respaldar esta directiva sigue provocando su aceleración”, expone Butch Connor, director de operaciones marítimas de John S. Connor. Algunas empresas ya están enviando sus datos a través del Sistema de Manifiesto Automatizado (AMS, por sus siglas en inglés), un

sistema de control de inventario de carga y notificación de comunicados que funciona junto con CBP de manera directa, e indirectamente con la Interfaz Automatizada para Agentes (ABI, por sus siglas en inglés). Esto permite que los envíos de bajo riesgo se identifiquen y liberen con más rapidez. Garantizar que todos estos datos externos se incorporen al proceso de manera oportuna requiere un esfuerzo concertado y coordinado. Los proveedores de servicio y los socios de tecnología como John S. Connor e Integration Point están llevando un registro de manera activa de los debates en curso conforme crece la conciencia de los clientes. Es probable que los importadores acudan a intermediarios de la cadena de abastecimiento para que los orienten sobre los términos del nuevo archivo de seguridad y la conformidad con la seguridad. Un tema que preocupa muchos a los consignadores y consignatarios es el costo y el trastorno en las operaciones a medida que el programa se vaya introduciendo paulatinamente. “Se espera que los importadores y transportistas financien el sistema y los cambios en los procesos necesarios para cumplir con el Archivo de Seguridad para los Importadores”, asegura Irmen. “Aún no queda claro cómo se está financiando el esfuerzo de desarrollo de CBP.” Otro problema con el que los importadores tendrán que lidiar es que deben compartir con agentes terceros información delicada que

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Conteo 10+2 Los 10 datos requeridos en el Archivo de Seguridad para los Importadores (ISF) incluyen: 1 Nombre y domicilio del fabricante o proveedor 2 Nombre y domicilio del vendedor o propietario 3 Nombre y domicilio del comprador o propietario 4 Nombre y domicilio del destinatario 5 Locación de llenado de contenedores 6 Nombre y domicilio del consolidador (cargador) 7 Número de registro del importador/ Número de identificación del solicitante de una zona comercial en el extranjero 8 Número(s) del consignatario 9 País de origen 10 Número del Programa Armonizado de Tarifas de Materias Primas

podría amenazar la ventaja competitiva, observa Lee CONNOR, en especial en la identificación de fuentes de manufactura y del proveedor. Los consignadores tendrán que considerar si les beneficia mantener la diseminación de datos interna, o subcontratar los procesos de archivo a proveedores de servicio terceros nacionales o extranjeros.

Compartir la carga

Los transportistas también tendrán que compartir parte de la carga. Además de su propio archivo de informes sobre el estatus de los en68

Además, se requiere que los transportistas proporcionen otras dos piezas de información: 1. Un plan de estibación de embarcación que transmita información sobre la ubicación física de la carga en una embarcación con destino a Estados Unidos. 2. Mensajes sobre el estatus del contenedor que reportan los movimientos del contenedor y cambios en el estatus: contenedor vacío o lleno, por ejemplo. Fuente: Aduanas y Protección Fronteriza

de Estados Unidos

víos, deberán trabajar de manera más estrecha con los clientes para entender cómo planean hacer frente a los requisitos 10+2. “De acuerdo con este aviso, CBP está imputando la responsabilidad del archivo de datos al importador”, expone Irmen. “Pero cada consignador puede tomar un enfoque diferente y prever un mecanismo distinto para cumplir con el archivo, el cual responsabiliza al transportista de interactuar con cada vehículo de comunicación del que disponen varios clientes.” Mientras que algunos consignadores sin duda perciben a 10+2

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como medidas administrativas necesarias “por encima y más allá”, otros lo ven como una oportunidad para dar mayor visibilidad y flexibilidad en un nivel más profundo de la cadena de abastecimiento y construir relaciones más sólidas con los socios extranjeros. La mayoría de las opiniones están en algún punto intermedio. “Todos lo vendedores quieren una cadena de abastecimiento segura y confiable”, añade Irmen. “Sin embargo, no queda claro cómo la proporcionará el Archivo de Seguridad para los Importadores. Muchas compañías emprendieron el esfuerzo de adquirir la certificación en Alianza Aduanas-Empresarial Contra el Terrorismo (C-TPAT, por sus siglas en inglés) de CBP antes de cuantificar el rendimiento a la inversión real. Ese programa voluntario se basaba en el reconocimiento de que la seguridad es necesaria por parte de la industria.” Irmen no está convencida de que el mandato 10+2 en su forma actual sea el método más informado para mejorar tanto la conformidad con la seguridad como el flujo de la carga. “Cuando se trata de mejorar las eficiencias de la cadena de abastecimiento, las empresas prefieren decidir ellas mismas qué datos detallados se necesitan y cuándo se necesitan”, aclara. “Podrían entonces basar estas decisiones en su modelo de negocios y en las particularidades que ven en una materia prima o ruta de abastecimiento determinada.”

Esperar y ver

Los importadores como R.G. Barry están tomando un enfoque de esperar y ver. Glenn Evans, vicepresi-

dente senior de contratación y logística para el desarrollador de calzado deportivo y accesorios con sede en Pickerington, Ohio, es optimista en cuanto a su capacidad para funcionar en conjunto con el nuevo sistema y los socios cuando la norma se introduzca finalmente. “La norma de archivo de seguridad 10+2 está en la etapa de observación y podría cambiar durante los próximos me-

ses”, comenta. “Estamos trabajando con nuestros proveedores y transportistas para garantizar que estamos preparados para la implementación. Ya usamos ABI y esperamos implementarlo sin dificultades.” En teoría, la seguridad y eficiencia de la cadena de abastecimiento deben ir de la mano, y podrían facilitar ambas prioridades con la debida diligencia. En este momento, el

veredicto sigue pendiente mientras CBP solicita retroalimentación de la industria. Una fecha límite tentativa para el mandato se proyectó inicialmente para 2008, pero seguramente no ocurrirá nada hasta finales de 2008 o más probable de 2009. “Probablemente CBP quiera echarlo a andar, realizar poco a poco la implementación, resolver los problemas y luego introducirlo”, explica.

Las compañías de productos de consumo siguen empacando el inventario Los minoristas y fabricantes líderes de bienes de consumo empacados no lograron reducir significativamente los niveles de inventario en todo el sistema durante 2007. Esto a pesar de las inversiones en herramientas avanzadas de planeación y rastreo de la cadena de abastecimiento, un gasto adicional en la planeación de ventas y operaciones (PVO), de acuerdo con un informe reciente de Archstone Consulting. Muchas compañías en la industria de bienes de consumo están desviando su atención a mejoras incrementales específicas en canales y líneas de productos para enfocarse en el crecimiento de los ingresos brutos. El estudio evaluó los niveles de inventario y productividad de 25 distribuidores y fabricantes líderes de bienes de consumo empacados, incluyendo a Wal-Mart, Costco, Kellogg, PepsiCo, Hershey, Colgate y Unilever, al rastrear las rotaciones de inventario trimestralmente durante un periodo de seis años que comenzó en 2001. “Un aumento repentino en los productos nuevos en todas las industrias de productos

empacados de consumo y minoristas durante los dos años pasados y un incremento en la producción en el extranjero han absorbido cualquier mejora operativa lograda en la planeación y manufactura en años anteriores”, asegura David P. Sievers, líder de práctica de productos y menudeo de la empresa de asesoría de estrategia y administración de operaciones en Stamford, Connecticut. “Si el gasto minorista se debilita más en 2008 dado nuestro entorno económico incierto, espere una mayor atención en los niveles de inventario a lo largo de la cadena de abastecimiento cuando los productos permanezcan más tiempo en los estantes o en los centros de distribución.”

Otros hallazgos del informe:  Después de un periodo de mejora de la productividad de inventario al menudeo, las ganancias se han moderado desde mediados de 2006 hacia el tercer trimestre de 2007.  Las ganancias recientes en la

productividad de inventario de Wal-Mart se mantienen en la misma proporción que aquellas de los últimos cuatro años, pero no se desempeñan tan bien como el distribuidor predijo hace unos años.  El comercio de abarrotes sigue mejorando, pero el canal de fármacos ha visto una mejora mínima con esfuerzos probablemente interrumpidos por la actividad de adquisición.  Dentro del sector de alimentos y bebidas, la productividad del inventario ha disminuido ligeramente entre los principales fabricantes de Estados Unidos, mientras que las compañías medianas por lo general han mantenido el desempeño.  Las introducciones de productos nuevos diseñadas para aumentar el crecimiento de los ingresos brutos han hecho que las reducciones en los costos e inventario constituyan un reto tanto para las compañías de productos empacados de consumo como para los minoristas. n

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10TIPS

SOLUCIONES PASO A PASO

por Deborah Catalano Ruriani

Fácil viene, fácil va: Cómo mantener el depósito en operación sin problemas

No minimice la administración de sus depósitos. Una estrategia ineficiente puede sangrar el balance final.

ilson Rothschild, gerente de la cadena de abastecimiento para la industria y la comercialización de productos en Infor, una compañía de software de administración de almacenes con sede en Alpharetta, Georgia, ofrece estos tips para hacer de la administración de almacenes un imperativo estratégico.

Dirija una iniciativa para revisar las prácticas de la administración de depósitos. Identifique un líder o equipo de proyecto y faculte a los empleados para que busquen formas de mejorar la funcionalidad de los almacenes. Lograr esta meta es una prioridad.

Vaya más allá del depósito. Su depósito es parte de una operación mayor. Un depósito lento tiene un impacto en los procesos de recepción, separa70

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ción, selección y envío en todo el almacén. Por otra parte, los datos de los sistemas distribuidos de administración y manejo de pedidos podrían estar retrasando la operación del depósito. Examine todo el proceso y mejore los sistemas que afectan la administración de depósitos.

Use la administración de tareas automatizadas. Muchos centros de distribución y almacenes se siguen basando en boletos impresos en papel y radios emisor-receptor para administrar

el depósito. Los sistemas de administración de tareas automatizadas que notifican a los empleados cuáles traileres mover, a qué posición y a qué hora puede ser una forma de mejorar la visibilidad de los traileres y orquestar de manera eficiente los procesos de los depósitos.

Adapte su operación a su negocio específico. Adapte los procesos de la administración de depósitos a las características de su negocio, ya sea que envíe carga a granel, productos secos o alimentos. Por ejemplo, puede evitar el deterioro al establecer fechas límite para el procesamiento de productos perecederos.

Rastree el inventario. Siga la pista del flujo de mercancía para garantizar que el inventario no se quede en el depósito o en el muelle cuando debe estar con sus clientes. Asegúrese de tener un sistema instalado para hacer esto de manera efectiva.

Entienda al personal. ¿Cuenta con el conjunto de habilidades y personal correctos para cumplir con la demanda cuando ésta aumenta y disminuye de un turno a otro? No pague tiempo extra si no es necesario. Asegúrese de que el personal de su depósito sea productivo y de pagar sólo lo que necesita.

Haga del depósito una extensión de su almacén. Al igual que con los almacenes, restrinja los movimientos y acorte las distancia en el depósito para lograr eficiencias. Éste es un concepto básico, pero el desarrollo y la implementación de un plan exitoso es difícil. Los cálculos de los movimientos y la distancia deben incluir tanto al depósito como al almacén.

Mueva la mercancía rápidamente. Si deja el inventario en el almacén demasiado tiempo éste puede deteriorarse, acortar la valiosa propiedad o in-

currir en cargos por detención innecesaria. Mueva la mercancía de manera eficiente para mantener su inventario en niveles óptimos y reducir los costos.

Conozca al personal de su depósito. Averigue si sus empleados están a la altura. Entienda cuando tienen tiempo inactivo cuando están saturados. Faculte a sus empleados para que sean parte del equipo del almacén general y deles las herramientas que necesitan para hacer la diferencia en la operación.

Integre su WMS. Extienda el valor de su sistema de administración de almacenes o módulo de administración de almacenes mediante un sistema de administración de depósitos que lo conecte con su ERP. Aprovechar al máximo los recursos tecnológicos le permite optimizar el flujo de mercancía hacia dentro y hacia fuera de su locación.n

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TEMA CENTRAL: Tecnología Cómo generar riqueza y conducir el manejo de su cadena de abastecimiento por medio de implementación tecnológica de punta: Procedimientos, costos, casos de éxito y mucho más.

ESPECIAL CHINA ¿Qué hace que la logística en China sea tan desafiante? ¿A quién culpar por la difusión de su aparente falta de calidad? ¿Cuál es el secreto de la subcontratación? Perspectivas sobre el gigante de la manufactura.

PANEL Tecnología Avances, logros y tendencias de los sistemas y las tecnologías que los sustenta. Retos y expectativas para el corto y mediano plazo.

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