Inbound Logistics México 40 by Inbound Logistics Latam

Prudential Real Estate Investors

...a team you can TRUST!

Juarez IV Gross Leasable Area Office Area Clear Ceiling Height Dock Doors Parking Lot Construction Type Location

Ciudad Juarez, Chihuahua 52,212 square feet 6,456 square feet 16’ 2 units 52 space Tilt Up Boulevard Zaragoza

Juarez V Gross Leasable Area Office Area Clear Ceiling Height Dock Doors Parking Lot Construction Type Location

Ciudad Juarez, Chihuahua 79,700 square feet 10,726 square feet 16’ 4 units 70 spaces Tilt Up Boulevard Zaragoza

Juarez IX Gross Leasable Area Land Office Area Expansion potential Year of construction Structure Height Roof Loading docks Electric power

Ciudad Juarez, Chihuahua 116,000 square feet 229,835.00 square feet 16,000 square feet None 2002 tilt up 24’ TPO membrane 6 dock doors and 1 ramp door One 1000 KVA subestation

salvador.magana@prudential.com juan.mendez @prudential.com paola.cruz @prudential.com

Tijuana I Gross Leasable Area Office Area Clear Ceiling Height Dock Doors Parking Lot Construction Type Location

Tijuana, Baja California 30,000 square feet 2,400 square feet 28’ 3 units 30 spaces Tilt Up Blvd. Insurgentes 20282-2, Parque Industrial El Florido

Multitenant I Gross Leasable Area Office Area Clear Ceiling Height Dock Doors Drive in Doors Construction Type Location

Queretaro, Queretaro 56,511 square feet TO SUIT 26’ 7 1 units Concrete Tilt Up Walls Parque O’Donnell Aeropuerto

OCPL Multitenant I Gross Leasable Area Minimum Lease Area Office Area Clear Ceiling Height Dock Doors Parking Lot Construction Type Location

Cuautitlan Izcalli, State of Mexico

378,689 square feet 85,357 square feet TO SUIT 32’ 32 units 189 spaces Concrete Tilt Up Walls O’Donnell Cuautitlán Parque Logístico

Prudential Real Estate Investors

contenido

09/10.08

ITMATTERS

Tecnología GTM: ¿Por qué no?

10 Manual de logística para México ¡Por fin!

Culture Spread

El valor completo de la ecuación

Expert

Comment

Movilidad, conectividad, velocidad y eficiencia

3PLLINE Elegir un 3PL: la seguridad es primero

De la trastienda a la sala de juntas La logística se pone en la agenda

Misión: Posible

38 Elementos 3PL

Subcontratación = una formula para el cambio

46 PANEL ILM

D esafíos de la tercerización logística

52 Agua dulce en aumento

Las rutas del transporte de los grandes lagos

60 GLOBAL LOGISTICS

64 TRENDS

70 10TIPS

Cómo solicitar propuestas a los 3PL

80 NEXT ISSUE

Inbound Logistics México - Septiembre /Octubre 2008

EDITORIAL

¡V

aya fórmula! Con inevitables reacciones en cadena y una reestructuración atómica, los 3PL han modificado la manera de hacer negocios. Pero, ¿cuál es el resultado final del análisis cualitativo y cuantitativo de estos agentes de cambio? Al igual que ocurre con la ciencia de la química, las relaciones entre las empresas y sus proveedores de logística se componen de un grupo de elementos que forman un todo cohesionado, pretendiendo conformar una logística de operaciones fuerte, más eficiente y rentable. Pero, sin duda, la tercerización de operaciones, pese al crecimiento en número de empresas 3PL, sigue siendo un tema injustamente valorado y comprendido en México y América Latina. Los operadores logísticos, no obstante la tendencia global hacia la subcontratación, siguen siendo víctimas de una miope visión empresarial, la cual no logra traspasar el rubro del costo en los concursos y licitaciones. ¿Cómo hacer que los clientes valoren los servicios y la flexibilidad, además del precio? En esta ocasión, Inbound Logistics México le acerca la opinión de expertos nacionales y extranjeros, a la luz de las tendencias mundiales en materia de subcontratación logística. Por otro lado, como ya es costumbre, traemos a usted en nuestro especial el interesante fenómeno de la reconversión en la vocación de un lugar antaño estratégico para la logística del centro de Estados Unidos y Canadá, los Grandes Lagos. ¿Qué ha sido de la pujante industria de la transportación en la región? ¿Cómo enfrenta la región los embates de la marea global? Una vez más, el tsunami de la crisis trae consigo la oportunidad. Entérese de esta interesante historia que Joseph O´Reilly nos cuenta. Con esta temática central y nuestro especial mensual, le animamos a disfrutar un contenido de explosión positiva. Pase a nuestro laboratorio de logística para estudiar cómo y por qué la logística sigue y seguirá siendo -pese a los agentes negativos del momento- la fórmula para el crecimiento industrial y empresarial, en un mundo cuyas estructuras atómicas cambian constantemente y las reacciones en cadena no se pueden evitar.

Atentamente, Guillermo Almazo Publisher

Núm. 40, Vol. 4 Septiembre/Octubre de 2008 www.inboundlogistics.com.mx Publisher Guillermo Almazo publisher@inboundlogistics.com.mx Editor Adriana Leal editor@inboundlogistics.com.mx Executive Director Víctor Almazo director@inboundlogistics.com.mx Legal Director Administrative Director

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Communications &

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Inbound Logistics México - Septiembre /Octubre 2008

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Translators Lorena Peralta, Arturo González Sales Director

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OFICINAS (52 55) 3300-5440 Fax (52 55) 3300-5410 Monterrey: (52 81) 8000-7150 Fax (52 81) 8000-7151 Frontera; Reynosa: 52 8999 220-663 52 8999 220-636 E.U.; Nueva York: 212 6291-560 Fax 212 629-565 Madrid; España: +34 913832183 Fax +34 917664321 México:

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 40 Año 4. Revista del mes de Septiembre/Octubre de 2008. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. número de certificado de reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 042005-070508392200. Número de certificado de licitud de título 13294. Número de certificado de contenido 10867. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F. Distribución certificada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

Omar Cortés

ITMATTERS por Wayne Slossberg vicepresidente de ventas en QuestaWeb. 908-233-2300 • wslossberg@questaweb.com

Tecnología GTM: ¿Por qué no?

La tecnología ya ha aprovechado los procesos de producción, almacenamiento y distribución de la mayoría de las economías, ahora debe controlar las prácticas comerciales.

l software de administración de comercio internacional (GTM, por sus siglas en inglés) simplifica la conformidad comercial, proporciona visibilidad a lo largo de la cadena de abastecimiento y ofrece una contratación efectiva de manufactura de bajo costo. Pero las cadenas de abastecimiento internacionales de las compañías grandes están 50 por ciento automatizadas en el mejor de los casos, de acuerdo con el Aberdeen Group. Esta estadística plantea esta pregunta: ¿Por qué más compañías no están invirtiendo en software GTM? Algunas empresas desarrollan sus propios sistemas internamente en vez de comprar una solución GTM. Pero debido al tiempo de desarrollo que esto implica, los sistemas internos pueden volverse anticuados incluso antes de implementarlos. Se convierten en fugas monetarias continuas con poca oportunidad de lograr siquiera un ROI modesto.

Inbound Logistics México - Septiembre /Octubre 2008

Opción múltiple ¿Por qué reinventar la rueda o apegarse a los sistemas anticuados? Cada industria enfrenta los mismos problemas básicos de compatibilidad comercial sin importar el producto fabricado. El software especializado de expertos en logística puede ayudar a las compañías a orientarse por estas regulaciones complejas en constante cambio. De hecho, estas aplicaciones con frecuencia tienen un vínculo electrónico directo a la Aduana de Estados Unidos que mantiene actualizados a los sistemas en tiempo real. Algunas compañías requieren muchas soluciones de software para lograr las tareas que una sola aplicación GTM puede manejar. El director de informática de una empresa Fortune 500 recientemente me comentó que la compra de tecnología GTM eliminó la necesidad de seis de los siete sistemas separados que su compañía utilizaba en aquel entonces para administrar el comercio.

Aun cuando sistemas adicionales podrían resolver las necesidades a corto plazo, no logran proporcionar el beneficio más crítico de la tecnología GTM: una administración integral de los datos disponibles dentro de un solo sistema, en un formato. Tener la oportunidad de irse Desde luego, muchas compañías sí reconocen los beneficios de la tecnología GTM y luchan por comprarla en serio. Aquí, el proceso de diligencia debido con frecuencia crea el control. En promedio, puede tomar de 12 a 24 meses investigar la tecnología disponible y elegir un vendedor. Durante este periodo, el proceso puede perder ímpetu, en especial en la fase de aprobación del presupuesto. El personal de TI y los directores de informática entienden cuál es el valor de la tecnología, pero los miembros de la alta gerencia, en especial aquellos que toman decisiones, tal vez no. Citan los gastos existentes para los agentes, transportistas, sistemas ERP que supuestamente contienen módulos de importación y exportación, y el personal de confianza,

por lo que cuestionan la necesidad de tecnología adicional. Datos convincentes sobre la funcionalidad y el ROI influirán en los tomadores de decisiones de las empresas bien informadas. En otras, el proceso de adquisición simplemente sufre una muerte lenta. A veces las compañías no adquieren tecnología GTM porque temen ser las primeras. Muchas empresas se rehúsan a implementar software GTM hasta que otras empresas, en particular sus competidores, lo usan satisfactoriamente. Los beneficios GTM se está volviendo rápidamente la última área sin explotar que ofrece eficiencias que pueden aumentar los ingresos. La tecnología ya ha aprovechado los procesos de producción, almacenamiento y distribución de la mayoría de las economías. Las compañías ahora deben controlar las prácticas comerciales, aprovechar los acuerdos preferenciales y eliminar los eslabones débiles en su cadena de abastecimiento. La tecnología GTM

proporciona las herramientas necesarias para explotar estos ahorros. Las compañías que implementan soluciones GTM ganan visibilidad en toda la cadena de abastecimiento. Las funciones de monitoreo de sucesos significativos emiten alertas cuando ocurren problemas y sugieren acciones correctivas. Las empresas pueden hacer contrataciones de una manera más eficiente y calcular los costos de importación hasta centavos. Y como los sistemas GTM eliminan problemas como la documentación incorrecta o incompleta, aceleran el movimiento del producto a través de la Aduana. Como resultado, las empresas se someten a menos inspecciones, multas, cargos por cancelaciones y dolores de cabeza. Y, si existe la necesidad de producir registros, toda la documentación se encuentra dentro del sistema GTM. Las empresas dispuestas a reexaminar sus procesos de negocios pueden encontrar que la tecnología GTM es una inversión que vale la pena. n

Septiembre /Octubre 2008 - Inbound Logistics México

Manual de logística para México

ste manual es un primer esfuerzo para compartir el conocimiento y experiencia de las empresas que integran el Comité de Logística de American Chamber México y la Universidad Anáhuac. Su edición y publicación se sustenta en el hecho de que el bienestar económico de un país depende del bienestar económico de sus empresas. Por tanto, una condición necesaria para que las compañías cumplan este propósito depende en gran medida de que adquieran y apliquen buenas prácticas de negocios. El documento titulado Logística: Manual básico para México 2008 está enfocado en integrar informa-

ción útil y relevante referente a prácticas y operaciones logísticas de interés para empresas ya establecidas en México, así como para compañías mexicanas y extranjeras que hayan seleccionado a México como opción para realizar negocios tanto locales como internacionales. El manual tiene como primer propósito ofrecer una visión integral de los fundamentos y conceptos de la logística, así como un marco teórico que sirva de guía y referencia para los responsables de los diferentes niveles de gestión de la empresa. El pasado 10 de septiembre, en sesión con el Ing. Oscar De Buen Richkarday, Subsecretario de Infra-

Inbound Logistics México - Septiembre /Octubre 2008

El bienestar económico de un país se sustenta en el bienestar económico de sus empresas y la competitividad de sus profesionales.

estructura de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, se entregó la primera expedición del Compedio de Logística, proyecto coordinado por el Presidente del Comité, Edward Jiménez, Director General de Aplica, Servicios de México, y sus Vicepresidentes, Rafael Reyes de DuPont, José Luis Barrera de Farmacéutica MAYPO y Jorge Luis Chávez de Meridian 100. La publicación de este manual fue patrocinado por empresas como DuPont, Kansas City Southern de México, Kuehne+Ángel, MAYPO, MultiPack y Zimag Logistics. Cabe mencionar que dentro de los trabajos del subcomité de Seguridad del Comité de Logística, se está elaborando una guía que busca asegurar mejores prácticas y lograr una importante influencia en la estandarización de procesos comunes entre los socios de AmCham. Asimismo, y como parte del plan de trabajo 2009, este Comité ha reconocido la inquietud por encontrar directrices para que los profesionales en Logística se certifiquen, por lo que AmCham buscará fungir como identificador de contactos, información, servicios y productos para apoyar la certificación de estos. ¡Enhorabuena por los esfuerzos que American Chamber México está realizando en beneficio de la competitividad de las empresas mexicanas!n

CultureSpread Por Ing. Rubén Imán Director General Onest Logistics

El valor completo de la ecuación

n los últimos tiempos, la imperante necesidad de reducir costos ha llevado a las empresas a considerar las funciones del outsourcing; sin embargo, la cultura de la subcontratación logística, en México, aún es mal comprendida por muchos, pues lejos de valorar las tres variables de su oferta: costos, servicio y flexibilidad, las empresas siguen mostrando interés únicamente por la primera, alterando de esa manera la eficiencia de la ecuación completa. ¿Qué opinan los expertos al respecto? Rubén Imán, socio y director general de Onest Logistics, nos comparte su opinión tras 21 años de experiencia en el giro, y liderando operaciones logísticas de empresas como Colgate, Unilever y Distribuidora Malsa, en la cual fue una pieza clave para su crecimiento, ya que desarrolló la Red Nacional de Almacenes en México, Puerto Rico y US. Actualmente ha conducido a Onest Logistics hacia un crecimiento impactante, ya que en tan solo 4 años ha logrado posicionarse entre los mejores operadores logísticos, teniendo dentro de su cartera de clientes empresas de talla internacional. “Los 3PL mexicanos buscamos lograr que el mercado valore más la propuesta operativa y de servicio que la de costo, haciendo trajes a la medida, ofreciendo flexibilidad,

vanguardia, experiencia, permitiendo la eficiencia en costos de operación y mejorando continuamente la productividad. En estos momentos de turbulencia económica mundial, las compañías deben buscar cambiar sus gastos fijos por variables, sus compromisos a largo plazo por flexibles, y tener la opción de exigir día a día, incrementos en la productividad. Estos puntos son la naturaleza de existencia de los 3PL, que se convierten en el mejor aliado estratégico, logrando hacer más esbelta la estructura operativa y, con ello, costos menores en la cadena de suministro, para poder impactar los ahorros en el producto u otras estrategias de mercadeo. Ahora bien, la responsabilidad social es uno de los factores esenciales de los 3PL, así como de cualquier empresa, ya que su principal recurso es el capital humano, para el cual se debe mantener un constante programa de capacitación a todos los niveles, en cooperación con instituciones educativas. Crear planes formales de carrera con presupuestos asignados y respetados, para contar con personal capacitado, es una gran necesidad, pues es prioritario que hablemos el mismo idioma. Para que existan relaciones de colaboración, comunicación y compromiso entre nuestros clientes y

Inbound Logistics México - Septiembre /Octubre 2008

nosotros, tanto el personal de ellos como el nuestro deben verse como un solo equipo, buscando colaborar activamente en todos los procesos. Este trato cliente-operador debe ser de socios, ya que entendiendo cada uno las necesidades del otro, los resultados serán óptimos para ambas partes. En México, el 3PL tiene muy claro este concepto y, aunque existen varias empresas (clientes) con este enfoque, debemos continuar difundiéndolo. Desafortunadamente, una buena parte de los 3PL que existen en el mercado, buscan ganar concursos a cualquier precio, sin importar el margen de utilidad que les pueda dejar y apostando que al crecer podrán diluir sus costos; o bien, ofertan un precio muy bajo en una operación en otra parte del mundo, con tal de ganar la licitación local (dumping). Esto prostituye al mercado, haciendo al cliente vivir en el engaño por un tiempo, pero tarde o temprano, atrapado en el día a día, esto se acaba y el cliente recibe incrementos descomunales. Es importante que los 3PL sepamos siempre cotizar con nuestros mejores precios, nuestras mejores productividades, pero obteniendo una utilidad, que aunque sea pequeña, garantice la sustentabilidad del servicio y la imagen de los 3PL en nuestro país.”n

ExpertComment Por Patricia Camacho Gerente de Producto Motorola en ScanSource México

Movilidad, conectividad, velocidad y eficiencia

Los dispositivos móviles de comunicación en la cadena de suministro, representan una ventaja competitiva que se refleja en la satisfacción por parte de usuarios y clientes.

l avance de la tecnología ha superado por mucho el estilo de vida de las personas. Actualmente es sumamente importante y fácil comunicarse a través de mensajes de texto, email, telefonía inteligente o mensajería instantánea (chat); por ello, la industria no puede quedar rezagada ante tal paso vertiginoso. Cada día, la cadena de suministro presenta necesidades específicas, busca estar en sincronía, cada proceso debe estar visible: desde el momento en que se coloca una orden hasta que se entrega al cliente; necesitamos información en tiempo real para poder hacer cambios y modificaciones en el camino; es necesario tener la información, para tomar decisiones alrededor del mundo y alrededor del reloj. Es necesario eficientar y mejorar los procesos de manufactura, manejo de almacenes, centros de distribución, tienda, con

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el único objetivo de satisfacer a los clientes y generar más ventas que se conviertan en ganancias. De tal manera, fabricantes de soluciones tecnológicas han sumado esfuerzos para desarrollar productos que optimicen las operaciones manufactureras, las operaciones de almacenaje y abastecimiento, de transportación y logística, de compra y venta: desde el control de producción, control de entradas, salidas, inventarios, transportación, logística, venta en ruta, punto de venta entre otras. Ahora Estrategia y Tecnología tienen que venir juntos. La convergencia entre tecnología y negocios está redefiniendo cada segmento de la empresa: interactuar con clientes, proveedores y empleados, redefinir y administrar inventarios, fabricar productos y llevar éstos al mercado. Actualmente existe un amplio portafolio de Soluciones de Movi-

lidad Empresarial donde convergen la voz y los datos, la comunicación en línea mediante infraestructuras inalámbricas, la captura de información al momento en que se genera, la posibilidad de capturarla mediante la voz, vía un teclado, a través de un “touch screen”, vía una firma, una huella digital, la lectura de un código de barras, tomar una fotografía, un video. Estas soluciones tecnológicas -mediante la implementación de herramientas y uso de software especializado- permiten la optimización de cualquier operación a lo largo de la cadena de suministro. Los 5 elementos necesarios, para que este tipo de soluciones sean exitosas, son: Hardware adecuado, software-aplicativo específico, integrador especializado, servicios profesionales y servicios globales como garantías, contratos de servicio y de mantenimiento.

Hoy en día se encuentran en el mercado una gama de dispositivos móviles que combinan el poder de una computadora móvil con teléfono y que permiten lectura de códigos de barras, capturar fotografías o firmas, así como comunicación con todo el sistema del negocio (incluidos clientes). Denominados equipos “todo en uno”, estas herramientas son ligeras, han sido creadas para tolerar altas jornadas de trabajo y son muy durables (soportan caídas en concreto de hasta 1 metro). Además, con sólo oprimir un botón se puede acceder al email, mensajes de texto, Internet, sistemas de negocio, comunicación de voz y datos, así como aplicaciones específicas de cómputo móvil. De acuerdo a Gartner, el uso de soluciones móviles en la cadena de suministros permite disminuir: n De 30 a 50 por ciento los ciclos de reparación

n 40 a 60 por ciento el tiempo de facturación n 50 a 80 por ciento los tiempos de respuesta de servicio n 35 por ciento los gastos de viaje Mientras que permiten incrementar: n Entre 15 a 40 por ciento la venta de garantías n 100 por ciento en ventas cruzadas n 20 por ciento de atención en llamadas por técnico Por todas las razones anteriores, los dispositivos móviles de comunicación, específicamente en la cadena de suministro, representan una ventaja competitiva que se refleja constantemente en incremento de ventas, aumento de productividad, agilidad en tiempos de respuesta, eficiencia de servicio, real y completo control de inventarios, lo que desemboca en satisfacción por parte de los usuarios y clientes. n

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3PLLINE por Jesse Bowen vicepresidente de operaciones de KTI, Inc. 800-720-7684 • sales@ktitrans.com

Elegir un 3PL: la seguridad es primero

Cuando se contratan servicios a un 3PL, un buen historial de seguridad debe ser prioritario.

uando se negocian servicios de transporte con un proveedor de logística (3PL), se puede hacer hincapié en la eficiencia, el servicio al cliente, los precios competitivos o la puntualidad. Pero la seguridad no suele ser un punto de venta y quizá ni sea mencionada durante los debates. Sin embargo, cuando se contratan servicios a un 3PL, un buen historial de seguridad debe estar en los primeros lugares de la lista. Contratar a un 3PL teniendo en mente la seguridad protege a su empresa en caso de que los productos o mercancías sean robados o perdidos, o si el expedidor se ve involucrado en un accidente que dañe su carga

Qué preguntar

Los contratistas informados se asegurarán de que los 3PL de su elección tienen plena confianza en su 16

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base de transportistas. Aquí hay cuatro preguntas para indagar el potencial de su 3PL en cuanto a directrices y requisitos. 1. ¿Hay acuerdos de servicio? El 3PL debe tener un proceso en marcha para garantizar la seguridad en el transporte de sus mercancías. No basta con que el 3PL tenga un acuerdo de servicios con su empresa, también debe tener un contrato firmado con las compañías transportistas que haya seleccionado para manejar su carga. 2. ¿La cobertura de su seguro está vigente? ¿Puede el 3PL verificar que el seguro de los transportistas elegidos tengan sus seguros está al día y sean suficientes? Si no es así, ¿cómo afecta eso a su carga? En la mayoría de los casos, si el seguro no está vigente, usted no estará cubierto contra la pérdida y los daños a su carga. La cober-

tura del seguro puede cambiar diariamente y se debe revisar cada vez que el 3PL recurre al transportista. 3. ¿Cómo están calificados los requerimientos de seguridad del transportista? ¿Cuáles son los requisitos de seguridad del 3PL para seleccionar un transportista? Varios factores afectan a estas puntuaciones, que se dividen en las siguientes categorías Sin calificación – Se asigna a los nuevos transportistas motorizados que no han sido evaluados por la Federal Motor Carrier Safety Administration (FMCSA). Condicional – Se asigna cuando el transportista no cumple uno o más requisitos de seguridad. Satisfactorio – Se asigna cuando un transportista de la FMCSA pasa un examen sin evidencia o falta sustancial de cumplimiento de los requisitos de seguridad.

No satisfactorio – Se asigna cuando los registros de un transportista indican un considerable incumplimiento de los requisitos de seguridad durante una revisión de cumplimiento. Los 3PL deben ser conscientes de estas calificaciones y tener directrices estrictas que le aseguren que sólo utiliza transportistas prestigiosos para transportar su carga. Calificaciones bajas de seguridad podrían indicar que el transportista ha descuidado cuestiones como, por ejemplo, recurrir a operadores fuera de servicio o equipos peligrosos. Si la calificación del transportista desciende, el 3PL debe investigar el efecto de estas puntuaciones en la seguridad de su carga. 4. ¿El transportista tiene autoridad activa? Un 3PL con buena reputación elegirá transportistas que han recibido autoridad activa del gobierno federal de EU para transportar mercancías.

En buenas condiciones

Los transportistas elegidos por su 3PL deberán tener una trayectoria reconocida y ser respetados dentro de la industria del transporte. El 3PL también debería tener un archivo de todos los transportistas contratados que utiliza, y hacer un seguimiento mensual del cumplimiento de criterios de selección, impuestos por parte del 3PL. Si bien es responsabilidad del 3PL verificar que sus transportistas estén en buenas condiciones, es su trabajo elegir un 3PL cuya reputación y prácticas de seguridad estén a la altura de su empresa El costo y la eficacia son factores importantes en el movimiento de mercancías, pero no deberían ser los únicos en consideración. El uso de un 3PL cuyas prácticas de seguridad son cuestionables podría costarle más en caso de accidente o pérdida de mercancías. n

Septiembre /Octubre 2008 - Inbound Logistics México

De la

trastienda

a la sala de

juntas

La logĂstica se pone en la agenda

Inbound Logistics MĂŠxico - Septiembre /Octubre 2008

La administración de la cadena de abastecimiento ya no es una función de trastienda. Ha asegurado su lugar en la mesa de la sala de juntas, e impacta en gran medida el éxito empresarial. Por Lisa Terry

o todas las buenas ideas provienen de la sala de los ejecutivos. Por ejemplo, un vendedor de Sunny Delight Beverages consideró que Sunny D estaba perdiendo la oportunidad de vender en el canal de tiendas de un dólar. Así que se puso a trabajar con los directores de la cadena de abastecimiento de la compañía para explorar maneras de adaptar el envase, el precio, la caducidad, el armado de tarimas y la distribución de la bebida de jugo para satisfacer las necesidades específicas de las tiendas de un dólar. Entonces presentó la idea a los altos directivos. Eso fue hace 18 meses. Hoy en día, el canal de tiendas de un dólar representa un gran y creciente segmento de negocio para Sunny Delight Beverages, gracias a la habilidad de la compañía de adaptar su infraestructura para satisfacer las ne-

cesidades de los clientes… y para escuchar una buena idea, incluso una que no salió de la sala de juntas. Crear una cultura donde los empleados se sientan cómodos recomendando la dirección estratégica a los administradores, y haya ejes de trabajo transversal para que ocurra, es un sello distintivo de una nueva generación de líderes corporativos conscientes de que la administración de la cadena de abastecimiento tiene un fuerte impacto en la organización. Cuando una organización considera importante la administración de la cadena de abastecimiento, las consecuencias se tornan intrínsecas a la toma de decisiones diaria, y la colaboración con socios y clientes es la regla. Las empresas que ejecutan bien su cadena de abastecimiento ganan una cuota de mercado, obtienen utilidades y la aprobación de Wall Street.

Pero no siempre fue así. Durante años, la cadena de abastecimiento se consideró una función de apoyo y un centro de costos, con la eficiencia como único objetivo. “Históricamente, las empresas han considerado que una cadena de abastecimiento eficiente sólo sirve para ahorrar dinero”, dice Nick LaHowchic, presidente de Diannic Ltd, una empresa de consultoría especializada con sede en Fort Pierce, Florida, y ex presidente y director general de Limited Logistics Services. “Hoy en día, se está adoptando la cadena de abastecimiento por su capacidad para añadir valor y equidad a la marca mediante la capacidad de respuesta, la fiabilidad o la diferenciación que puede proporcionar”. La buena estrella de la cadena de abastecimiento se ha elevado hasta el punto de que ya comienzan a hablar de ella los ejecutivos. Algunos

Septiembre /Octubre 2008 - Inbound Logistics México

presidentes ejecutivos simplemente la mencionan, en lugar de comenzar a adoptar una postura al respecto, pero el resultado se refleja a menudo en el balance general. Sin embargo, los ejecutivos que aceptan y asimilan la cadena de abastecimiento a su pensamiento dirigen sus organizaciones de manera diferente y los resultados son perceptibles.

Reacomodar la organización

Un ejemplo es el grupo minorista español Inditex, el operador de la cadena Zara, conocida por crear con

rapidez pequeños cambios en las tendencias contemporáneas de la moda que se terminan en días, satisfaciendo los apetitos de clientes por el próximo look. La compañía tiene un ciclo de dos semanas desde el diseño hasta los estantes, ejecutado por equipos con funciones cruzadas, configuradas en torno del producto y los consumidores -incluyendo el diseño, la producción, la distribución y el talento de ventasen lugar de la organización tradicional, basada en departamentos funcionales, típica de la era industrial.

Los ejecutivos con nivel de presidencia dicen:

El enfoque en la logística podría generar algunas mejoras

a logística está empezando a recibir más atención de los ejecutivos. Sin embargo, sólo 37 por ciento de los altos ejecutivos de las grandes industrias estadounidenses, quienes respondieron a la reciente encuesta Barómetro de Manufactura de PricewaterhouseCoopers, creen que las redes actuales de sus compañías son eficaces o muy eficaces en distribución y logística. La mayoría consideran que es una mezcla: en algunas partes son efectivas, en otras no tanto, y en algunas no son especialmente eficaces. 9% La mayoría de los fabricantes industriales 5% que respondieron a la 30% de la eficacia encuesta (58 por ciento) que realizaron una evaluación de su cadena de abastecimiento (48 por ciento) o una evaluación del riesgo (39 por ciento) durante el año pasado. 49% 7% ¿Fueron eficaces estas evaluaciones? La respuesta fue bastante mixta: algunas partes son eficaces y algunas menos eficaces. Sólo 27 por ciento de los encuestados informaron resultados de muy eficaces o extremadamente eficaces. En contraste, tres por ciento dice que las evaluaciones no eran particularmente eficaces. 6%3%

9% 5% 30%

49%

21% 65% 7%

Fuente: Q4 2007 PricewaterhouseCoopers LLP Manufacturing Barometer

6% México - Septiembre /Octubre 2008 Inbound Logistics 21%

La mayoría de las organizaciones con cadenas de abastecimiento bien dirigidas no son tan organizadas como se creería. En cambio, los directivos experimentados suelen fomentar la funcionalidad cruzada, manteniendo al mismo tiempo los organigramas tradicionales. “Un presidente ejecutivo tiene que conseguir que toda la organización comprenda la importancia de la cadena de abastecimiento, pero también que viva, celebre y crezca con una forma de pensar inspirada en la cadena de abastecimiento”, asegura Stephen G. Scott, vicepresidente ejecutivo y gerente general para Playboy en línea, un lugar de entretenimiento que también opera en el Catálogo de Playboy, PlayboyStore. com, y ShoptheBunny.com. Playboy en línea se encuentra actualmente a la mitad de su transformación en una cadena de abastecimiento completamente basada en la organización. “Los ejecutivos no pueden implementar la administración de la cadena de abastecimiento, pero pueden educar de modo que la organización pueda implementarla”, agrega Stephen. En Sunny D, la organización tiene un lugar secundario con respecto a la cultura y el tono establecido en la sala de los ejecutivos. Las reuniones se encuentran entre las herramientas que ayudan a reducir las líneas horizontales y verticales de separación y medios de administración empresarial. Una vez al mes, los ejecutivos en el nivel ejecutivo se reúnen con los empleados para revisar los estados financieros de arriba a abajo. También proporcionan una actualización por escrito sobre la forma en que la empresa está comportándose en comparación con los objetivos. Un fundamento de la personalidad empresarial en Sunny D es la llamada “tubería”, según Billy Cyr, presidente y presidente ejecutivo. “La tubería es la forma en que en-

contramos materias primas, nuestra capacidad y aptitud para la fabricación, y la forma en que el producto se mueve a través de la red de distribución, así como la forma en que llega al consumidor final”, explica. La tubería principal de Sunny D es su categoría de bebidas refrigeradas. Cuando se trata de apartar de la tubería, como cuando se lanzó hace tres años una línea que duraba más tiempo en los estantes, por lo general no se tiene éxito. Esa experiencia confirmó la lección de la tubería: hacer llegar el producto a los almacenes de la manera correcta es al menos tan importante como el producto en sí. “Terminamos incurriendo en gastos o desventajas en el servicio cuando nos apartamos de la tubería”, comenta Cyr. “La preocupación por nuestra capacidad es omnipresente, ya que consideramos que el futuro se mueve, incluidos los mercados internacionales”.

Para Sunny D, hacer llegar los productos a los estantes de la manera correcta es tan importante como el producto en sí, especialmente cuando se extiende la marca a los mercados internacionales.

Choque cultural

Transformar una cadena de abastecimiento tradicional en una cadena de abastecimiento inspirada en la cultura lleva tiempo, de tres a cinco años, además de requerir un considerable esfuerzo de evangelización sobre la cadena de abastecimiento por parte de los visionarios dentro de la organización. La mejor manera de difundir el evangelio de la cadena de abastecimiento, ya sea un ejecutivo tratando de reorientar la cultura o un administrador con la esperanza de educar a los altos directivos, es mostrar cómo la cadena de abastecimiento se suma a las iniciativas de la empresa con respecto a los objetivos estratégicos, dice la Diannic LaHowchic. Usar un lenguaje general de negocios en lugar de terminología de cadena de abastecimiento, y expresar sus beneficios en 22

Inbound Logistics México - Septiembre /Octubre 2008

términos de impacto potencial sobre las ventas, el flujo de caja, la cuota de mercado y la ventaja competitiva, es lo que recomienda. También sugiere buscar la manera de tejer el pensamiento de la cadena de abastecimiento en la organización, y con los proveedores y los clientes también. Cuando fue presidente de la cadena de abastecimiento de servicios de la compañía de tecnología médica Becton, Dickinson and Company (BD), LaHowchic encabezó una transformación de una empresa orientada al diseño de productos, y la fabricación de jeringas y otros equipos médicos, a una empresa orientada a la cadena de abastecimiento, basada en la idea de asegurar a los clientes un suministro constante del equipo adecuado en el momento apropiado, entregado en el lugar correcto. Una forma en que LaHowchic impulsó esta idea fue emparejando a los representantes de ventas con los vendedores de servicios de la cadena de abastecimiento. Juntos hicieron las llamadas de ventas y elogiaron la capacidad de BD para mantener el inventario de suministros críticos, que se suma a la propuesta de valor de algo que es, en esencia, una mercancía.

Puntos de referencia e indicadores

Explicar en forma temprana y constante el papel de la cadena de abastecimiento para el logro de los objetivos institucionales, es una parte fundamental de la transformación, pero no es un experimento controlado. Los ejecutivos necesitan aplicar puntos de referencia externos e internos para medir con mayor precisión los progresos hacia el cumplimiento de objetivos de la cadena de abastecimiento, según los asesores John Mentzer, J. Paul Dittmann, profesores de la Universidad de Tennessee, y Reuben E. Slone, vicepresidente ejecutivo de la cadena de

“Un presidente ejecutivo tiene que lograr que toda la organización viva, celebre y crezca con una forma de pensar inspirada en la cadena de abastecimiento”. Scott G. Stephen, vicepresidente ejecutivo y gerente general de Playboy en línea.

abastecimiento de OfficeMax, coautores de un artículo para el Harvard Business Review con el artículo “¿Es usted el eslabón más débil en la cadena de abastecimiento de su empresa? ” La vieja máxima se aplica: Lo que se mide se recompensa, lo que se recompensa se hace, dice Mentzer. Él y sus coautores aconsejan a los líderes de la cadena de abastecimiento juntar esas cifras con los incentivos. “Por ejemplo, serví en el consejo de administración de una empresa donde tres departamentos fueron recompensados por combatir entre sí”, dice. “Compras recibió su premio por mantener los precios bajos, operaciones de almacén por vender con ganancia, y el área de logística por mover la mercancía por el sistema en forma eficiente”. “El presidente ejecutivo lo consiguió”, continúa Mentzer. “Ha creado un sistema combinado de métricas al utilizar el beneficio bruto en dólares. De repente, los tres departamentos se interesaron en la administración de la cadena de abastecimiento.”

Cambie de pareja

Los proveedores y los clientes también pueden ser sometidos a un plan de este tipo, compartir el beneficio de trabajar en colaboración para alcanzar objetivos fijados. Es un acuerdo que paga por sí mismo a través de ahorros mutuos. En Sunny D, por ejemplo, Cyr se reúne al menos una vez al año con las 20 a 25 empresas principales de cadena de abastecimiento asociadas, entre ellas Transplace, su proveedor de logística. La capacidad de trabajar realmente en colaboración con los asociados es un sello distintivo de una organización con habilidades para la cadena de abastecimiento. La tecnología también juega un papel clave en la transformación de una cadena de abastecimiento orientada a la cultura. El avance de la tecnología significa que todos los miembros de la organización tienen la información que necesitan, cuando la necesitan. La tecnología debe permitir tomar decisiones en tiempo real y varias decisiones en todos los departamentos, más que en los silos. Trabajar así requiere un estilo dife-

rente de administración y una organización que se sienta cómoda con un modelo de negocios multitarea.

Es fácil saber cuando los jefes carecen de este tipo de perspectiva.

“Mire a las organizaciones que no están representadas por sus cadenas de abastecimiento”, dice LaHowchic. “La cuota de mercado no es lo que podría ser, el aprecio del consumidor es bajo.” “Muchos ejecutivos con formación y experiencia clásicos nunca han visto a la cadena de abastecimiento como una forma de conectarse mejor y ofrecer un mayor valor para el consumidor, o como un puente entre socios comerciales”, añade. Los presidentes ejecutivos pueden ejercer una influencia positiva o negativa en la cadena de abastecimiento en varias áreas clave, de acuerdo con el artículo “¿Es usted el eslabón más débil en la cadena de abastecimiento de su empresa? ” Estos son:

Elegir a los líderes correctos.

 Poner en marcha las evaluaciones comparativas y la métrica correcta.  Establecer incentivos.  Mantener al día la tecnología y las tendencias.  Factorizar la administración de la cadena de abastecimiento en los planes de negocio.  Resistirse a la tiranía del corto plazo.

Estados Unidos tiene talento

Cada vez más empresas experimentadas están buscando talentos en la cadena de abastecimiento para aprovechar al máximo los beneficios que representa centrarse en la cadena de abastecimiento. La cadena se convierte cada vez más en un nuevo camino hacia la oficina de la esquina. No es que alguien

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con financiamiento de operaciones tenga menos oportunidades, sino que ya hay más espacio para ejecutivos de la cadena de abastecimiento. He aquí por qué. Los ejecutivos que crecen a través de la cadena de abastecimiento de la organización “pasan más tiempo de trabajo en funciones cruzadas dentro de toda la organización”, dice LaHowchic. Esta experiencia les ayuda a desarrollar experiencia internacional, multicultural y en múltiples lenguas. “Los ejecutivos de la cadena de abastecimiento tienen un menor poder de base, un estilo de administración por colaboración, y ejercitan los músculos más que los ejecutivos de otras funciones”, comenta. Buscan que la gente sea su compañera, no que los sigan. “El máximo ejecutivo de la cadena de abastecimiento debería ser presidente de toda la compañía”, comenta Mentzer, de la Universidad de Tennessee. “Todos los ejecutivos con nivel de presidencia deben entender la administración de la cadena de abastecimiento”. Sunny D prefiere contratar talento para la cadena de abastecimiento -en todos los niveles– de empresas medianas, no de las grandes, para obtener una perspectiva amplia. La empresa organiza las responsabilidades de nivel ejecutivo en torno de las competencias individuales y la experiencia, en lugar de las categorías tradicionales de los departamentos. Los departamentos internos no son el único lugar de la compañía inspirado por la cadena de abastecimiento donde se está buscando talento. El consejo de administración reconoce cada vez más la necesidad de una cadena de abastecimiento con conocimientos técnicos como parte de su deber fiduciario para proteger los intereses de los accionistas. “Los miembros de la junta tienen 24

una perspectiva diferente sobre las discusiones estratégicas”, comenta LaHowchic, que tiene un lugar en dos juntas, con esa capacidad. Mentzer también es miembro de dos juntas, tiene un enfoque activista de los puestos de trabajo y se reúne por separado una vez al mes con el director general y el jefe de la cadena de abastecimiento, para examinar cuestiones de la cadena de abastecimiento. Una junta de la que él es miembro está a la búsqueda de un miembro con experiencia en China, con el fin de reforzar las actividades de la cadena de abastecimiento de la empresa en ese país. En general, las juntas de las empresas están desarrollando un interés en la administración de la cadena

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de abastecimiento y están haciendo preguntas más perspicaces a los ejecutivos, acota Mentzer. Eso ayuda a las empresas y empieza a educar a Wall Street sobre el poder de la cadena de abastecimiento. Incluso las empresas privadas están recurriendo a los inversionistas para tomar decisiones en la cadena de abastecimiento. “Trato de no tomar todas las decisiones estratégicas por mi cuenta”, comenta Ben Serotta, presidente ejecutivo de Serotta, una empresa privada dedicada a fabricar bicicletas personalizadas. La empresa tiene su sede en Saratoga Springs, Nueva Cork. Un pequeño grupo de inversionistas, una junta de directores y un comité de dirección interna que

El presidente ejecutivo de Serotta, la fabricante de bicicletas personalizadas, tomó la decisión de cadena de abastecimiento de mantener la manufactura en Estados Unidos, en lugar de subcontratarla en otro país.

incluye expertos en la cadena de abastecimiento ayudan al presidente ejecutivo a enfocarse en las decisiones mediante la colaboración.

Wall Street hace el inventario

El reto de equilibrar los proyectos de gran recuperación con las expectativas trimestrales inclementes de Wall Street no son cosa nueva. Sin embargo, los analistas están empezando a escuchar el evangelio de la cadena de abastecimiento y a utilizarlo como una nueva vara para medir. “Quince años atrás, cuando una empresa canceló los activos no rentables, su población disminuyó”, señala Mentzer. “Hoy en día, sube. Es una indicación de que la junta no quiere perder tiempo en actividades no rentables.” “Los analistas están haciendo preguntas perspicaces a su cadena de abastecimiento y Wall Street está empezando a recompensar a la excelente administración de la cadena de abastecimiento con mayores precios de las acciones”, añade. Pero eso no significa que su paciencia sea ilimitada, siendo una de las razones detrás del movimiento para rechazar la presentación de informes trimestrales. Las empresas públicas están buscando disfrutar de algunos beneficios que tienen las empresas privadas, incluyendo la capacidad para realizar inversiones con beneficios a largo plazo sin que importe tanto el impacto en el balance a corto plazo. Las compañías privadas están altamente apalancadas, pero enfrentan retos similares a las públicas: necesitan satisfacer a menudo las metas a corto plazo de las partes interesadas, más que las de largo plazo, esfuerzos que requieren con frecuencia de los proyectos de la cadena de abastecimiento. Los presidentes ejecutivos de las empresas privadas también pueden tomar decisiones indulgentes con los

vistos buenos, que los accionistas públicos apenas tolerarían. Ben Serotta es uno de esos ejecutivos. Cuando fundó Serotta, la industria de las bicicletas personalizadas era atendida por proveedores especializados y pequeños talleres que creaban partes en pequeña escala. Eso estaba bien cuando estos pequeños contratistas eran abundantes y los clientes estaban dispuestos a esperar hasta un año por una bicicleta hecha a la medida. Pero cuando las grandes empresas de bicicletas comenzaron a mudar su fabricación de piezas al extranjero, estos talleres desfallecieron. Hace unos años, Serotta tomó la decisión de integrarse en forma vertical y añadió dos nuevas empresas: un taller controlado por computadora y una operación de modelado con compuestos que convierten el titanio puro, la fibra de carbono y el acero en varias piezas de bicicleta. La decisión de desarrollar la capacidad de fabricación en casa, en vez de subcontratar, surgió en parte por el orgullo que esta instalación generó en la calidad de los trabajos, así como en la creencia de Ben Serotta en que “mucho de lo que hacemos es algo por lo que vale la pena luchar. No estamos en el negocio sólo para hacer negocios, sino porque nos gusta crear cosas bellas. Me enterqué en no subcontratar en el extranjero”. Serotta y un grupo de asesoramiento interno decidieron sufrir las consecuencias, y no sólo a causa de una creencia romántica en la denominación “Made in the USA”, sino por el alivio en la cadena de abastecimiento que permitió esta decisión. Debido a que sólo compra materias primas que se pueden transformar en una de las partes en función de la demanda, la empresa reduce los costos por inventario. El paso también ayuda a equilibrar la naturaleza voluble de los

compradores de bicicletas personalizadas, cuyos gustos pueden cambiar rápidamente de marcos y tijeras de titanio a fibra de carbono y de ahí a los de acero. También permite a Serotta entregar una bicicleta personalizada en aproximadamente seis semanas, casi lo máximo que los clientes pueden tolerar. “Estas nuevas capacidades nos permiten entregar más valor a los clientes dispuestos a esperar, y nuestra tecnología es más avanzada que la de nuestros competidores”, asegura Serotta. La compañía también evita algunas cuestiones de propiedad intelectual y calidad que enfrentan otras empresas cuando se abastecen en otros países.

Sanar la crisis de la capacidad

Command Medical, un fabricante de equipos médicos con sede en Ormond Beach, Florida, logró una eficiencia similar en su proceso hace dos años. En su búsqueda por una capacidad de producción adicional, la empresa complementó sus operaciones

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de abastecimiento público, mientras que sus competidores públicos tienen que poner todos sus esfuerzos en un patrón frecuentemente repetido. “Si le digo al presidente ejecutivo de una empresa pública que puede hacer tres cosas para mejorar la cadena de abastecimiento, pero que su valor accionario se vería afectado, no lo harían”, añade Mentzer. “Pero si le digo al presidente ejecutivo de una empresa privada que perderá dinero durante seis meses y luego verá un beneficio, me respondería ‘mañana comenzamos’”. “Las decisiones sobre la cadena de abastecimiento a menudo lastiman los ingresos durante unos trimestres, pero luego todo es hacer dinero”, señala.

Herramientas para el futuro de Florida con una nueva instalación en Nicaragua y no en Asia, con un ahorro de 20 a 30 por ciento en costos de mano de obra, con una compensación de ocho días de tránsito por mar desde y hacia Miami. Command Medical está cuadruplicando su superficie en una nueva instalación, y aprovechó la oportunidad para reevaluar cuándo tendrán lugar las actividades de almacenamiento de materias primas y de equipamiento. También examinó su capacidad para incrementar su volumen de envíos transfiriendo inventario a largo plazo, según sea necesario, entre sus instalaciones de EU y Centroamérica. El paso permite a la empresa a ser “mucho más empresarial”, dice David Galán, director general. “En comparación con las empresas públicas, podemos tomar decisiones rápidas con base sólo en los méritos del negocio”. Las empresas privadas dedican grandes porciones de efectivo en transformar rápidamente su cadena 26

Centrarse en la cadena de abastecimiento, desde arriba hacia abajo, será esencial para los retos que enfrentarán las empresas en el mercado en los próximos años. Uno de los desafíos que actualmente afectan la dirección estratégica es el movimiento ecologista. Los medios de comunicación, las organizaciones no gubernamentales y los consumidores están ejerciendo cada vez más presión sobre las empresas para que reduzcan los rastros de carbono. La cadena de abastecimiento desempeña un papel fundamental en las estrategias ecologistas, ofreciendo oportunidades para que las marcas se replanteen los procesos desde el diseño hasta la entrega. Cuando el mercado comienza a premiar los procedimientos ecológicos y sanciona las prácticas perjudiciales para el medio ambiente, los ejecutivos comienzan a prestar atención. Otro reto es el inminente deterioro de la infraestructura de transporte de EU. “Los puertos estadounidenses sobrepasarán su capacidad en dos años”, afirma Mentzer. Esta cuestión

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está generando interés de los expedidores en los puertos de Canadá y México. Pero eso no resuelve el problema, porque el transporte doméstico sin fondos pone en peligro la capacidad de mover las mercancías. “Estamos aportando fondos en forma escasa a los ferrocarriles, los puertos y el sistema de transporte aéreo”, dice Mentzer. “La preocupación comercial primordial para China no es su infraestructura, sino la nuestra. Para hacerle frente, vamos a ver cambios dramáticos en los patrones del comercio, como trasladar la producción a América Central o del Sur, para tomar ventaja del Supercorredor en la mitad de América, durante los próximos cinco a 10 años”. La evolución de la tecnología de la cadena de abastecimiento también desafía el liderazgo ejecutivo para transformar el negocio y aprovechar las nuevas capacidades y paradigmas. “Los ejecutivos están preocupados por realizar múltiples tareas a la vez para conseguir que las empresas trabajen en tiempo real”, dice LaHowchic. Esto permitirá a las empresas, por ejemplo, acortar los tiempos del ciclo y probar rápidamente nuevas ideas frente a los pronósticos de consumo de los clientes.

Pareja perfecta

La globalización de los negocios va de la mano con las habilidades y el pensamiento colaborativo necesarios para ejecutar una cadena de abastecimiento que aporte valor a los productos y servicios. Las empresas están reajustando su cultura y los procesos para adoptar un nuevo estilo de pensamiento, comunicación y aplicación de la tecnología, en la medida en que aplican la tecnología como evangelio de la cadena de abastecimiento con el fin de lograr conversiones en la sala de ejecutivos. 

: MISIÓN Por John Edwards

L B I S O P 28

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Su misión: Transportar delicados materiales alrededor del mundo. Lucharán con tamaños, tiempos, costos, programas, seguridad y fragilidad. Ellos no pueden fallar. Ellos son profesionales de la logística de proyectos... ¿Decidirán aceptar la misión?*

PROJECT LOGISTICS

E L

ea que transporten objetos invaluables entre museos, que entreguen productos médicos que salvan vidas, provean a eventos públicos únicos en su tipo o simplemente que abran una tienda nueva, la gente que trabaja en el acelerado y enérgico mundo de la logística de proyectos que maneja en forma rutinaria envíos críticos, atosigados con características y demandas peculiares. Normalmente necesitan enfrentar recorridos de larga distancia, cargas enormes, artículos perecederos, mercancías frágiles y otros tipos de envíos difíciles de manipular. A menudo enfrentan restricciones de tiempo y seguridad, así como la necesidad de llegar a lugares remotos y de difícil acceso. La logística de proyectos impone exigencias y responsabilidades que podrían hacer gritar de horror o llorar de desesperación a un típico gerente de logística. “No es una zona para los débiles”, afirma David Simchi-Levi, un analista de cadenas de abastecimiento del Instituto para la Investigación Operativa y Ciencias de la Administración (Institute for Operations Research and Management Sciences, INFORMS), una sociedad de profesionales de la investigación de operaciones con sede en Hanover, Maryland. “Las situaciones de logística con necesidades especiales suelen ser tan exigentes que pocas empresas están dispuestas a realizarlas o están en condiciones de emprenderlas por sí mismas”. Las empresas que manejan logística de proyectos son “mutantes” - capaces de hacer frente a casi cualquier tarea, sin importar cuán difícil o compleja sea. Los expertos en logística de proyectos se enorgullecen de poder ofrecer un amplio conocimiento acerca de los modos de transporte, los horarios, las rutas, los procedimientos de manipulación, los servicios locales y las regulaciones gubernamentales, que incluso los 3PL más capaces podrían tener dificultades para igualar. Las empresas que hacen frente a proyectos críticos pueden beneficiarse de un experto externo para manejar las aduanas, la seguridad, y otros detalles cruciales, sugiere Dominique Bischoff-Brown, directora de operaciones Quick Internacional Courier, especialista en logística de proyectos con sede en Nueva York. “Dado que las reglas cambian todos los días, las empresas se arriesgan a sufrir desastres cuando carecen de comprensión del cumplimiento o simplemente ejecutan sin el apoyo adecuado”, añade. “Los proveedores de logística de proyectos están fuertemente controlados”. Para la mayoría de las empresas que enfrentan proyectos únicos, no es redituable capacitar a los empleados en los procesos y reglamentos que quizá nunca más requieran volver a ver. “Para este tipo de necesidades empresariales, la subcontratación es la solución lógica”, asevera Simchi-Levi. En las siguientes páginas conocerá la forma en que tres proveedores de logística manejan proyectos de misión crítica desafiantes: mover un ejército de 2000 años de edad, enviar perecederos a África que salvarán vidas y la realizar malabarismos de logística. Septiembre /Octubre 2008 - Inbound Logistics México

MOVIMIENTOS DE

TROPAS

en Shi Huang Di, el primer emperador de China, comenzó a construir su ejército de terracota en el año 210 a.c., pero muchos de sus miembros nunca imaginaron que un día se verían envueltos en un viaje por todo el mundo para recorrer las principales

ciudades de un continente que ni siquiera sabían que existía. Sin embargo, exactamente eso está sucediendo este año. El High Museum de Atlanta, en colaboración con el Museo Británico, ha organizado que determinadas piezas de la colección de los guerreros de terracota visiten varias ciudades de EU, dando a los visitantes del museo una vista de cerca y única en la vida. El High es una mano experimentada en la organización de viajes de colecciones de arte únicas en su tipo. Una de las más notables fue en 2006, cuando lanzó “Louvre Atlanta”, una serie de exposiciones en un periodo de tres años que muestra cientos de obras maestras del Museo del Louvre en París. A lo largo de los años, la institución se ha convertido paulatinamente en experta en logística de proyectos. Es una tendencia que está alcanzando al mundo de los museos. “Muchos museos ahora emplean encargados de admisiones para organizar la logística y contratar los seguros para sus exposiciones”, comenta Frances R. Francis, encargada de admisiones del High. Incluso para el High, con todo y su experiencia en el manejo de exposiciones de alto perfil internacional, llevar los guerreros de terracota a Estados Unidos no fue fácil.

Los invaluables guerreros de terracota chinos invadieronn las ciudades más importantes este año, gracias a un plan de ataque liderado por UPS.

ÓRDENES DE MARCHAR. Al igual que el Caballo de Troya de los griegos, se usaron cajas construidas especialmente para mantener a los soldados bajo sus envolturas, como preparación de UPS para transportar la carga en su 747-400.

Los guerreros, de tamaño natural y extremadamente detallados, no son un ejército de juguete. Las figuras varían en altura, de 1.80 a casi dos metros, de acuerdo con su función (los generales son los más altos). Otras figuras incluyen soldados de a pie, funcionarios, acróbatas, hombres fuertes y músicos, así como caballos y carros. Para mover estos objetos formidables a EU, el High recurrió a UPS, el transportista que se encargó de manipular las obras maestras del Louvre. “UPS ha demostrado ser un transportista efectivo y sensible para los préstamos de museos internacionales, y sabíamos que estaba bien posicionado para manejar este proyecto, debido a su gran experiencia en Asia, tanto como transportista oficial para los Juegos Olímpicos de Beijing como por

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BONDAD HUMANA

Cuando se trata de transportar donaciones de leche a bebés hambrientos que la necesitan, cada instante es precioso. Quick Internacional Courier lleva un cargamento delicado bajo sus alas, que deben llegar con prisa de Estados Unidos a África

a logística de proyectos no podría ser más especial que los envíos de International Breast Milk Project. La organización, con sede en Rochester, Minnesota, acepta donaciones de leche materna de madres estadounidenses para alimentar bebés africanos que han sido abandonados o quedaron huérfanos a causa del VIH/SIDA.

Desde su creación en 2006, más de 800 madres han solicitado dar su leche al proyecto. Mover la leche materna de los Estados Unidos a África, siendo un producto que se echa a perder con facilidad, es un proyecto exigente para la logística. “Un error en el camino y todo se arruina”, señala Jill Youse, fundadora y directora ejecutiva de International Breast Milk Project. Debido a la naturaleza crítica de sus envíos para salvar vidas, la organización de los directores de proyectos debe garantizar que la leche sea tratada con especial cuidado por la cadena de especialistas en transportes refrigerados, desde la recolección hasta la entrega final. La temperatura debe ser controlada y mantenida a lo largo del tránsito, y el tiempo de entrega debe ser preciso para garantizar la viabilidad del producto. “La leche es probada, examinada, tratada y embotellada”, explica Youse. “Luego es etiquetada con la información de su contenido en grasa, calorías y proteínas”. A continuación, la leche se congela y carga en tarimas y en contenedores especiales para transportar leche materna. Cuando llega a su destino, el envío llega a un almacén refrigerado y la organización que recibe la leche la acopia según la necesita.

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sus éxitos en el transporte de pandas al zoológico de Atlanta y de tiburones ballena al acuario de Georgia”, comenta Francis. Llevar las figuras a Estados Unidos fue un gran trabajo. En Shanghai, la exposición fue embalada en 42 cajas especialmente construidas que se cargaron en un 747-400. Un carguero aéreo gigante fue construido de modo que su nariz se levantara y se abriera de par en par, permitiendo que la gran carga pasara través de la parte delantera. “Quisimos introducir la carga en la forma más segura posible, con abundante espacio libre”, recuerda Matthews Bland, jefe de carga de UPS Airlines de Atlanta y jefe de equipo que coordinó el proyecto de envío de los guerreros de terracota. Especialistas en China diseñaron las cajas de embalaje para el proyecto, así como las técnicas para aislar los objetos de temperaturas extremas y humedad, además de protegerlos de las vibraciones. “El caballo, por ejemplo, está suspendido dentro de un marco amortiguado interno, para prevenir la tensión en sus delgadas y largas piernas”, señala Francis. En cada etapa de tránsito, UPS trabajó en estrecha colaboración con los especialistas chinos y los agentes de manipulación para garantizar que las cajas fueran tratadas no sólo con cuidado, sino con el respeto que merecían los contenidos considerados tesoros nacionales. UPS llevó los guerreros hasta Anchorage, a continuación viajaron a Ontario, California, un concentrador aéreo, donde los trabajadores los cargaron en tres camiones de UPS equipados con remolques de suspensión de aire. Las primera escala de las figuras fue el Museo Bowers en Santa Ana, California. La exposición debutó en el museo el 18 de mayo de 2008. Durante los siguientes dos años, los guerreros viajarán en camiones desde Santa Ana hasta los museos de Houston y Washington, así como el High. En 2010, la exposición viajará de vuelta a China desde Washington

Frágil, manéjese con cuidado

Si bien la exposición de los guerreros de terracota es excepcional, también lo son prácticamente todas las piezas de los museos en gira. “Debido a la fragilidad y el valor de los objetos, todos los museos exigen envíos acelerados y transporte con mayor seguridad”, dice Francis. Con frecuencia, los propietarios o los prestamistas de los objetos personales requieren la supervisión de toda la manipulación, al grado en que acompañan a los objetos en el transporte. Museos y otras instituciones interesadas en la obtención de exposiciones de organizaciones hermanas tienen una variedad de fuentes de planeación a su disposición. “La Asociación Estadounidense de Museos, el Instituto Estadounidense para la Conservación de Obras Históricas y Artísticas y el Servicio de Parques Nacionales, entre otros, ofrecen una riqueza de recursos y publicaciones relacionados con la seguridad del embalaje y el transporte de objetos frágiles”, menciona Francis.

ESPECTÁCULO ITINERANTE

El proyecto normalmente paga a los transportistas por trasladar sus envíos, pero a veces los servicios son donados. El año pasado, por ejemplo, Quick Internacional Courier, un proveedor global de servicios de transporte prioritario, donó sus conocimientos y servicios para mover un cargamento de leche de Estados Unidos a Durban, Sudáfrica. Quick se involucró en el proyecto gracias a Steve Zeiger, un representante de cuenta de la empresa, quien vio una noticia sobre ella. Impresionado, Zeiger investigó el modo en que su empresa podría contribuir a la causa. Quick estaba muy bien preparada para prestar asistencia, debido a que la empresa maneja desde documentos de misión crítica hasta perecederos y artículos de alto valor, como dispositivos médicos vitales y órganos para transplantes. Quick transportó 5,300 onzas de leche donada al orfanato Lethu iThemba, una organización sin fines de lucro con sede en Durban. “La logística de proyectos puede ser un negocio salvavidas”, comenta Bischoff-Brown, director de operaciones de Quick, “pero puede salvar vidas humanas también”.

l Cirque du Soleil tiene una agenda de gira que no deja lugar a citas perdidas. La planificación logística de Rock-It Cargo se asegura de que el espectáculo pueda continuar.

undado en 1984 por un grupo de 20 artistas callejeros, Cirque du Soleil ha crecido a lo largo de los años para convertirse en uno de los más grandes del mundo, y en la organización de entretenimiento más conocida. Con casi 4000 empleados de más de 40 países –incluyendo a mil artistas–, el Cirque du Soleil, con sede en Montreal, es famoso por su combinación de acrobacia, danza, música y arte.

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Casi 80 millones de espectadores en más de 200 ciudades en los cinco continentes han disfrutado de las ejecuciones de esta compañía. En 2008, Cirque du Soleil presentará 18 espectáculos simultáneos en ubicaciones fijas y móviles dentro de teatros, escenarios, grandes tiendas de campaña y otros lugares de todo el mundo. Una agenda difícil e intimidante. Para el Cirque du Soleil la estrategia de la logística es tan acrobática, deslumbrante, y exigente como las actuaciones de la compañía. “Gestionamos una de las más complejas operaciones de logística de giras que se pueda concebir”, comenta Bernard Dubuc, director de

trar en África”, augura Dubuc. “Esto no es un asunto fácil”. La planificación es esencial para mantener todo funcionando sin problemas, y para que todos los implicados sepan sus funciones. Las normas aduaneras, por ejemplo, varían ampliamente entre los países, y el calendario bien planeado de cada compañía no permite sorpresas. “No podemos llegar a la puerta y descubrir que no podemos introducir algún producto al país”, dice Dubuc. “No podemos enterarnos de que tenemos un problema el mismo día; tenemos que averiguarlo desde antes y encontrar tiempo para arreglarlo”. El Cirque du Soleil, que actual-

Final feliz. Con poco tiempo para cometer errores, es de vital importancia que tiendas de campaña y equipo de producción del Cirque du Soleil lleguen en el plazo previsto.

operaciones técnicas del Cirque du Soleil. Pocas organizaciones de espectáculos pueden supervisar la ejecución de media docena de giras simultáneas ubicadas en diversos puntos del mundo, cada una de ellas con más de 50 camiones repletos de escenarios, disfraces, enormes tiendas de campaña, cocinas, baños y equipo de producción. “Nos presentamos en el mundo árabe, América del Sur, América del Norte, Europa oriental, Rusia y Australia y pronto trataremos de en34

mente planea sus giras de nueve a 12 meses de anticipación, divide su trabajo de logística de proyectos en dos categorías. Una son los eventos en Estados Unidos, Canadá y Europa, que son manejados directamente con Cirque du Soleil, mediante contratos de fletes establecidos con diversos transportistas. Los envíos de compañías teatrales a otras partes del mundo son manejadas por Rock-It Cargo, una empresa con sede en Los Ángeles que se especializa en logística de giras. Además de Cirque

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du Soleil, Rock proporciona apoyo logístico a artistas como Pearl Jam y la Orquesta Sinfónica de Boston, así como atender a varios museos y otras instituciones culturales. Ambos, Cirque du Soleil y Rock, utilizan una gran variedad de modos de transporte, incluidos camiones, aviones jumbo e incluso buques (cuando los artículos tienen que ser transferidos entre los continentes y el tiempo lo permite), para mover la carga entre lugares. Las presiones de tiempo nunca se alejan de la mente de Dubuc. “En el mundo del espectáculo todos los traslados son muy sensibles al paso del tiempo, porque las entradas ya están vendidas”, menciona. “El negocio de la construcción es considerado sensible al tiempo, pero si la apertura de un edificio se retrasa un día, no es fatal”. Sin embargo, perder una sola presentación puede crear graves consecuencias financieras para Cirque du Soleil. “Faltar a sólo un show podría eliminar completamente los estados financieros del movimiento”, añade Dubuc. Con todo, circunstancias ajenas a la voluntad de cualquier miembro de Cirque du Soleil o de Rock-It amenazan continuamente con devastar hasta los planes construidos con el mayor cuidado. “A veces los barcos pueden llegar con un día de retraso a causa de las adversas condiciones meteorológicas u otros factores”, señala Dubuc. “Sucede que vivimos en el mundo real”. No obstante, Dubuc, quien ha trabajado en el campo de la logística desde 1969, se enorgullece de que su empresa nunca ha perdido una presentación debido a la falta de organización o planificación, ya sea que se haga en casa o en Rock-It.

Jugando un papel

Dubuc atribuye la impecable trayectoria del Cirque du Soleil a la honestidad de sus comunicaciones, tanto internas como con Rock-It. Señala que el proveedor de logística desempeña un papel integral en la programación de las operaciones del Cirque du Soleil. “Rock-It participa en todas las reuniones de planificación”, dice Dubac. “Eso es importante para el éxito de la asociación”. Él aprecia que si surge un problema de logística, Rock-It lo pone en alerta de inmediato para encontrar una solución. “Más mentes trabajando juntas suelen resolver cualquier problema”, añade. Cirque du Soleil comenzó su relación con Rock-It en 2001, cuando desplazó un espectáculo de Europa a Miami. “Un amigo que estaba administrando la gira de la ópera ‘Aida’ los recomendó”, recuerda Dubuc. Él entró en contacto con David Bernstein, CEO de Rock-It, y le comentó su necesidad de mover su producción masiva al otro lado del Atlántico ””Bernstein dijo, ‘no hay problema’, y mantuvo su promesa”, recuerda Dubuc. La capacidad de Rock-It para abordar rápidamente y resolver el reto le impresionó. Si bien perder presentaciones es una amenaza a las finanzas del Cirque du Soleil, la planificación logística inteligente puede generar ahorros significativos. Ahí entra Rock-It global, con su experiencia y conocimiento de las normativas locales y los modos de transporte óptimo para los lugares más remotos. “Si Rock-It nos puede ahorrar incluso un día, lo tomamos”, dice Dubuc. Rock-It tiene una gran capacidad para obtener información que le permite ahorrar tiempo y dinero, lo

cual impresiona a Dubac. “Si necesito información sobre las costumbres en Birmania, me la dan en 12 horas”, señala. Al igual que muchas firmas mundiales de logística de proyectos, Rock-It mantiene oficinas y agentes en ciudades de todo el mundo. Dubuc comenta que el Cirque du Soleil no sería capaz de operar con tanta eficiencia y productividad en la escena mundial sin la ayuda de su proveedor de logística de proyectos “Rock-It Cargo es un ejemplo de cómo externalizar un problema”, acota.

En otros reinos

La mayoría de las iniciativas de proyectos de logística no son tan glamorosas como el transporte de las reliquias antiguas, fluidos vitales o producciones de espectáculos del calibre de Las Vegas. De hecho, la mayoría de los proyectos son eventos mundanos: aprovisionar una nueva tienda, el traslado de una instalación de producción, replantear el posicionamiento de marca de un negocio en una forma inigualable para la competencia, o simplemente entregar las muestras para una feria comercial. Sin embargo, para estas empresas entregar todos los días mercancía crítica con rapidez, de manera eficiente y segura, no es menos importante que desplazar valiosos artefactos o productos altamente perecederos. “Los proyectos pueden ser únicos por sí mismos, pero ser el tipo de eventos que la mayoría de las empresas se enfrentan al menos de vez en cuando”, comenta SimchiLevi de INFORMS. Por desgracia, muchas empresas esperan hasta el último momento antes de llamar a un proveedor de logística de proyectos en busca de ayuda. O subestiman la complejidad del pro-

yecto o creen que ya tienen la pericia necesaria para manejar el trabajo. Sin embargo, entre más se hace esperar a un negocio, el proyecto tendrá un costo mayor porque las opciones de envío se estrechan y desaparecen las alternativas de bajo costo. En última instancia, la empresa se encuentra luchando para mover los envíos con plazos rebasados y agendas colapsadas. “La planificación es fundamental”, comenta Simchi-Levi. “Algunos proyectos de gran envergadura puede tomar años para ejecutarse de manera correcta” Las empresas que requieren la asistencia de un especialista en logística de proyectos, tienen que esforzarse para localizar la empresa que mejor se adapte a la tarea que tienen enfrente. “Con este tipo de servicio, es importante averiguar todo lo que se pueda sobre el proveedor de servicios con el que trabaja”, recomienda BischoffBrown de Quick. “Lo más importante es determinar la experiencia de la empresa en una industria particular”. Lo más importante que se debe examinar en un posible socio en la estructura de su negocio y sus conexiones locales. “La logística de proyectos de trabajo requiere de mucho apoyo a la gestión y contactos clave”, asegura Bischoff-Brown. “La automatización y la tecnología son importantes, pero el éxito en la logística de proyectos depende de las personas que trabajan con usted y escuchan sus necesidades específicas”. Las empresas que enfrentan proyectos especiales de logística deberían mirar el ejemplo establecido por el emperador Shi Huang Di para aprender lo que no se debe hacer. Shi construyó un ejército para proteger su reino, pero terminó con filas de figuras de arcilla haciendo absolutamente nada. 

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Cuando los usuarios mezclan los elementos de un 3PL, como su experiencia, la eficiencia de sus procesos y la tecnología en su cadena de abastecimiento, los resultados son potentes.

¡Eureka! Una logística de operaciones fuerte, más eficiente y rentable! Pase al laboratorio de logística para estudiar cómo y por qué la subcontratación puede dar a las empresas una carga positiva.

Inbound Logistics México - Septiembre /Octubre 2008

Elementos (3PL) : Subcontratación = UNA FORMULA PARA EL CAMBIO por Amy Roach Partridge

l igual que ocurre con la ciencia de la química, las relaciones entre los transportistas y sus proveedores de logística (3PL) se componen de un grupo de elementos que forman un todo cohesionado. A favor de los expedidores, los 3PL realizan funciones como el transporte y la distribución, la optimización del inventario, la logística inversa y que toda la cadena de abastecimiento funcione sin problemas. Al igual que el funcionamiento interno de la química, detrás de las bambalinas el 3PL realiza operaciones que en gran parte pasan inadvertidas por los observadores externos. Para muestra, un botón: cuando solicité una batería de repuesto para mi teléfono celular Verizon Wireless, el paquete de FedEx no fue enviado directamente de Verizon, sino que llegó desde New Breed, un 3PL con sede en High Point, Carolina del Norte. Como un avezado escritor de la cadena de abastecimiento, conjeturé que New Breed tramitaba la logística de refacciones de Verizon. Sin embargo, los usuarios comunes de teléfonos móviles no notarían absolutamente nada, que es precisamente el punto.

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Subcontrataciòn = UNA FORMULA PARA EL CAMBIO

Si las empresas subcontratan la totalidad o parte de su cadena de abastecimiento a un 3PL, se espera que la atención al cliente pase desapercibida. Después de todo, si una batería de repuesto llega tarde o dañada, el cliente culpa a Verizon, no a su 3PL. Para mantener las quejas de los clientes a raya, Verizon recurrió a New Breed para desarrollar un almacén automatizado de cumplimiento de soluciones que el mismo día de procesamiento ofrezca una solución a las órdenes de sus clientes. El 3PL opera dos de los tres centros de distribución de Verizon, ofreciendo visibilidad en tiempo real a las órdenes e inventario; “de la cuna a la tumba” de seguimiento de los número de serie de cada unidad y la integración de los traslados de salida. New Breed envía 20,500 pedidos diarios a los consumidores de Verizon con 99.9 por ciento de precisión, mientras que 100 por ciento de los pedidos que llegan antes de las 5 PM se envían el mismo día. (Mi propia experiencia lo confirma: llamé a servicio al cliente de Verizon el lunes por la tarde y recibí la batería de repuesto el martes temprano.) Resultados como estos son el por qué de que muchos expedidores prefieran quedarse fuera de la logística “de laboratorio” y concentrarse en las competencias básicas. Dejan que los expertos manejen la ciencia de llevar el producto apropiado al lugar correcto en el momento adecuado, dicen. “Los 3PL introducen la eficiencia y la eficacia en las operaciones de la empresa, lo que permite a los usuarios conservar costos y recursos, al mismo tiempo que ayuda a proporcionar niveles de servicio más elevados”, asegura John C. Langley, profesor de administración de la cadena de 40

abastecimiento en el Georgia Institute of Technology. “Además el uso adecuado de un 3PL puede ayudar a una empresa a mejorar su posición competitiva en el mercado”. ¿Cómo logran todo esto los 3PL? Ofreciendo “elementos 3PL”, es decir, personas con experiencia, eficiencia en los procesos y tecnología; con estos elementos, los 3PL pueden ayudar a las empresas a descubrir la fórmula correcta para integrar mejor una cadena de abastecimiento y mejorar los negocios.

la desregulación, cada transportista crea sus propias normas”, comenta Samuel R. Polakoff, presidente de TBB Global Logistics, un nuevo 3PL con sede en New Freedom, Pennsylvania. Los gerentes de cuenta de TBB se reúnen regularmente con los expedidores para ayudarles a descifrar los gastos de transporte de mercancías, algo que resulta esencial ahora que los precios de los combustibles se han convertido en un dolor de cabeza y la economía descansa sobre terreno

Elemento (1)

personas con experiencia

i bien es un cliché en los negocios, la gente realmente hace de una empresa lo que es. En el caso de los 3PL no es diferente. Debido a que tiene personal experimentado en la cadena de abastecimiento y en la tecnología de logística, los 3PL ofrecen amplitud y profundidad de conocimientos que muchos usuarios ya no tienen en casa. “Una vez que las empresas deciden subcontratar sus necesidades de cadena de abastecimiento, pierden las personas y los conocimientos técnicos, y dejan de invertir en la tecnología necesaria”, explica Adrián González, un analista de ARC Advisory Group, con sede en Boston. Sin esta experiencia, puede ser difícil gestionar de manera eficiente la cadena de abastecimiento. Por ejemplo, navegar en la industria del transporte puede ser complicado para los expedidores si lo intentan por su cuenta. “La carga es uno de los cinco gastos principales, y algunas empresas reconocen que no saben cómo gestionarla de manera eficaz. Desde

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La prescripción de Cardinal Health para entregar la mejor calidad en servicios de abastecimiento los clientes, mientras se gestionan mejor los costos, fue subcontratar el transporte.

inestable. Los expedidores, por ejemplo, no puede entender que, a pesar de que transporten los mismos productos a los mismos clientes, comprando las mismas materias primas a los mismos vendedores como lo hicieron el año pasado, los costos seguirán aumentando, anota Polakoff. Además, los clientes y proveedores pueden cambiar los patrones de distribución de un año a otro, quizá porque cerraron un centro de distribución en el último año o porque ahora solicitan que los envíos lleguen directamente a los lugares de venta. “Tener las personas adecuadas para

explicar este tipo de cambios resulta útil”, menciona Polakoff. De hecho, tener a las personas correctas es una razón por la que Cardinal Health, un fabricante global y distribuidor de material médicoquirúrgico de suministros y tecnologías, recientemente seleccionó al 3PL Penske Logistics con el fin de gestionar su flota privada para la entrega de suministros médicos a clientes en el territorio continental de Estados Unidos. Como parte del acuerdo de flota dedicada, Cardinal Health ha transferido alrededor de 700 conductores de camiones y personal de apoyo relacionado con el transporte para convertirse en empleados de Penske. “Cada año, el transporte se vuelve más complicado y regulado, enriquecido por la tecnología y con una gran intensidad de activos. Queríamos estar seguros de que Cardinal estuviera mejor estructurada y equipada para prestar sus servicios de suministros médicos a los clientes, y al mismo tiempo una mejor gestión de costos”, comenta Mike Duffy, vicepresidente ejecutivo de operaciones de servicios de la cadena de abastecimiento para el cuidado de la salud. El factor humano desempeñó un papel trascendental en la decisión de Cardinal. La elección de un 3PL cuyos empleados entienden su cultura corporativa garantizó al personal de Cardinal que estaría feliz de trabajar con el proveedor nuevo y dispuesto a proteger las relaciones con los clientes durante la transición. Manejar una transición de esta magnitud requiere que las empresas colaboren estrechamente para mantener a empleados y clientes felices, de modo que la cadena de abastecimiento funcione a la perfección.

Cardinal y Penske trabajaron juntos para planificar cuándo y cómo comunicar los cambios “comenzando con un anuncio general en toda la empresa, seguido de reuniones de orientación dirigidas, todo en un apretado período que tenía como propósito que tanto los socios como los clientes de Cardinal escucharan hablar de la transición al mismo tiempo”, explica Dennis Abruzzi, vicepresidente señor de la región oriental de Penske. Debido a la naturaleza perecedera de los suministros médicos, la capacidad de Penske para garantizar que los productos de Cardinal serían entregados en todas las condiciones también fue clave. “Cardinal tiene nuestra garantía de que podemos aplicar las medidas adecuadas para hacer frente a circunstancias meteorológicas, y que los suministros de Cardinal llegarán a los clientes finales en cualesquiera condiciones”, sugiere Abruzzi. Si bien los acuerdos entre Cardinal y Penske contemplan sólo a los clien-

tes estadounidenses, los expedidores esperan que sus 3PL den empleo a personas que pueden abordar sus preocupaciones globales de logística. “Para establecer operaciones en los mercados emergentes como India, China o Medio Oriente, se necesita de gente en el terreno que comprenda las realidades locales -la infraestructura, las prácticas de contratación, el gobierno y las normativas aduaneras”, sugiere González. “He aquí que las empresas valoran mucho a los 3PL y la experiencia de su gente”.

Elemento (2)

la eficiencia de los procesos

a cadena de abastecimiento es, por definición, un grupo de procesos que ocurren durante el viaje del producto, desde el proveedor al fabricante y de éste al cliente final. Por lo tanto, no es de extrañar que los 3PL sean una pandilla impulsada por procesos. Ya sea una manipula-

El minorista de electrónicos Best Buy aprovecha los sistemas de TI de su 3PL para gestionar la gestión de pedidos de extremo a extremo, incluyendo las piezas de repuesto.

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Subcontrataciòn = UNA FORMULA PARA EL CAMBIO

ción de toda la cadena de abastecimiento o sólo ciertos aspectos de la misma, el 3PL deberá entregar un proceso de excelencia para satisfacer las demandas del expedidor. Los procesos que gestionan los 3PL para los expedidores abarcan un amplio espectro. “Muchos usuarios quieren simplemente sacar el transporte y almacenamiento de activos fuera de sus libros”, comenta González. “Ellos quieren que alguien más se encargue de estas funciones”. De hecho, el almacenamiento y el transporte son los procesos que se subcontratan con mayor frecuencia entre los más de 1500 expertos en logística que participaron en el estudio anual de 3PL Georgia Tech de 2007. Los expedidores que subcontrataron sus procesos estratégicos de cadena de abastecimiento suelen encontrar valor al utilizar 3PL para afinar las áreas nicho de su negocio o para ayudar con la introducción de nuevos productos. “Los 3PL pueden ser particularmente útiles para los productos de temporada, cuando un expedidor espera que aumenten la demanda y las necesidades para crear la infraestructura rápidamente”, explica González. Otro ámbito en el que los 3PL pueden ofrecer conocimientos especializados es la entrada en nuevos canales de venta, como el comercio electrónico, añade González. Si bien la eficiencia del proceso es grande en sí misma, los usuarios están buscando el menor impacto en sus resultados financieros. Al subcontratar funciones de apoyo logístico a un 3PL, las empresas esperan conseguir ahorros de costos y liberar recursos para dedicarlos a otras áreas de la empresa. Muchos usuarios que buscan un alivio de los precios por el combustible 42

se están volcando a los 3PL. “El precio del petróleo está en mi mente todos los días”, dice Pat Wiegand, gerente senior de Music & Arts, una cadena estadounidense de tiendas de música con sede en Frederick, Maryland. Como una compañía que envía más de 200 mil instrumentos musicales cada año, Music & Arts se está beneficiando de un arreglo de sobrecargas de combustible por cargas consolidadas que fue negociado por su 3PL, TBB Global. “La capacidad de TBB para utilizar sus propios volúmenes y negociar nuestras recargas por combustible nos ayudaron este año”, dice Wiegand. TBB sirve al departamento de transporte subcontratado de Music & Arts para administrar los envíos desde el centro de distribución principal a 16 almacenes satélite en todo Estados Unidos, así como los traslados de entrada de los proveedores del CD Frederick de Music & Arts y las importaciones procedentes de ultramar. TBB también gestiona los procesos minoristas de logística inversa, cruciales en el servicio de alquiler de instrumentos de esta empresa, pues 60 por ciento de los instrumentos de alquiler, en gran parte a los distritos escolares, se devuelven al final del año. Al subcontratar estos procesos a TBB, la empresa recortó el total de sus gastos por carga un promedio de 15 por ciento anual, según informa Wiegand. Otra forma en que la eficiencia de los procesos 3PL se nota en ahorros en los costos netos para Music & Arts se pueden encontrar en la forma en que la empresa gestiona ahora los detalles de envío. Para procesar los envíos, Wiegand y sus administradores de distribución usan el sistema en

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línea de TBB para cotizar, que automáticamente llena los conocimientos de embarque, notifica a las partes interesadas acerca del envío y permite a los administradores determinar qué operador ofrece la mejor tasa para el envío en cuestión. Debido a que Music & Arts utiliza un modelo de distribución hub-andspoke (algo así como concentrar y reportar), “obtener la documentación, el costo y la coherencia del proceso constituyen siempre un desafío”, explica Wiegand. “Pero el uso del sistema TBB garantiza que el papeleo sea siempre el mismo, sin importar qué concentrador envía un cargamento, y permite obtener el mejor precio para cada movimiento”

Elemento (3) Tecnología

l igual que todos los aspectos de los negocios en estos días, la cadena de abastecimiento se ha vuelto de alta tecnología. Si bien las empresas confiaban en notas manuales para las guías de rutas y recuentos de inventario en papel, la automatización actual es la reina suprema. Para muchos usuarios, sin embargo, dejar atrás los procesos manuales y adoptar soluciones tecnológicas puede ser costoso y difícil, además de ser una buena razón para buscar un proveedor de logística. “Durante años, gran parte de la propuesta de valor de los 3PL ha sido el acceso a la tecnología”, señala González. Aunque ese valor ha sido impugnado por el creciente acceso a soluciones menos caras para transporte y almacenamiento sobre demanda, la tecnología sigue siendo un importante punto de venta para la logística subcontrata-

Actividades de Logística Subcontratadas

(todas las regiones)

(América del Norte)

(Europa) (Asia y el Pacífico)

(América Latina)

(latin o america)

(¿Qué piensan los expedidores de su 3PL)

Transporte nacional

83%

77%

91%

85%

79%

Transporte internacional

79%

68%

87%

89%

71%

La mayoría de los usuarios están satisfechos con sus proveedores de logística subcontratada, pero están un poco descontentos con sus capacidades de tecnología. También quieren que sus 3PL desempeñen un papel más importante en el impulso de la innovación, de acuerdo con el Tercer estudio de proveedores de logística de 2007, del Instituto de Tecnología de Georgia. El estudio anual monitorea las principales tendencias y opiniones de los expedidores de la industria 3PL, sobre la base de las respuestas de los ejecutivos de logística en 60 países. En general, 85 por ciento de los usuarios informan que sus esfuerzos de subcontratación de logística tienen éxito, comenta John C. Langley, profesor de gestión de la cadena de abastecimiento y creador del estudio. Muchos de estos usuarios sólo subcontratan los elementos básicos -transporte y almacenamiento- y optan por mantener en casa las funciones de la cadena de abastecimiento estratégica. El salto entre lo básico y lo estratégico es más evidente cuando se comparan grandes y pequeñas empresas: las grandes empresas tienen muchas más probabilidades de establecer relaciones estratégicas con un 3PL. Para que sus 3PL ofrezcan soluciones innovadoras a la cadena de abastecimiento, los expedidores deben estar integrados por completo en la asociación. “Tienen que aplicar la capacidad de gestión profesional de servicios de logística, con el fin de que el 3PL pueda aplicar sus talentos y habilidades y los utilice en forma significativa”, señala el estudio.

Almacenamiento

69%

71%

68%

73%

60%

Despacho de aduanas y corretaje

67%

65%

58%

78%

64%

Consolidación de envíos

51%

60%

38%

Shipment Consolidacion

43%

44%

45%

37%

Etiquetado, embalaje, ensamblaje, armado de productos

34%

31%

33%

34%

41%

Gestión de transporte

32%

33%

41%

27%

24%

Logística inversa

31%

32%

33%

29%

Trasembarque

31%

36%

35%

26%

25%

Auditoría de cuentas de fletes y pagos

25%

51%

18%

14%

10%

Administración de flotas

15%

11%

21%

12%

13%

Consultoría de la cadena de abastecimiento

14%

18%

11%

17%

Entrada, procesamiento y cumplimiento de órdenes

14%

13%

15%

28%

Servicio de atención al cliente

13%

10%

17%

18%

Servicios LLP/4PL

11%

13%

11%

10%

¿BUENA QUÍMICA?

El porcentaje de usuarios satisfechos con el rendimiento de la TI de los 3PL creció siete por ciento en 2007, en comparación con el estudio de 2006, pero la capacidad de TI del 3PL sigue siendo una cuestión primordial. Las quejas más corrientes entre los expedidores acerca de su 3PL y la tecnología son las siguientes: la insuficiencia de la integración entre sus sistemas de información y los sistemas del 3PL, la falta de visibilidad de la or-

den de envío y del inventario. Los encuestados tienen más probabilidades de utilizar los sistemas del 3PL para gestionar almacenes y transporte. En cuanto al futuro del rendimiento de las TI, “se espera que las herramientas de visibilidad y comunicación para la Web se conviertan en las tecnologías más deseables de los 3PL, según la mayoría de los expedidores”, dice Langley.

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Subcontrataciòn = UNA FORMULA PARA EL CAMBIO

da. Además, la capacidad de los 3PL para enlazar las nuevas tecnologías de transporte con las soluciones existentes de los clientes es la clave. Ya sea que los expedidores busquen a un 3PL para realizar una transformación completa a una tecnología o sólo aumentar la capacidad actual de TI, por lo general buscan aprovechar “las aplicaciones existentes” del 3PL. “Los 3PL pueden ofrecer soluciones de tecnología de manera rápida y poco costosa, porque ya han construido la infraestructura”, menciona Mike Schoenfeld, vicepresidente ejecutivo de desarrollo empresarial para Fidelitone Logistics, un 3PL con sede en Wauconda, Illinois. Centralizar y automatizar diversas funciones de la cadena de abastecimiento y/o activos físicos es otra razón para que los expedidores adopten soluciones de tecnología 3PL. El minorista de electrónicos Best Buy, por ejemplo, hizo justo eso con el fin de domar a sus múltiples proveedores para la operación de reparación de partes. Para que los gurús de soporte técnico de Best Buy, conocido como el Escuadrón Geek, sean capaces de entrar en la casa del consumidor y reparar una computadora de escritorio, necesitan la capacidad de adquirir y regresar con rapidez las partes individuales de la comunidad de proveedores. “La adquisición del enorme volumen y la variedad de piezas necesarias para las reparaciones de Best Buy es un desafío importante”, dice Dave Telschow, director del servicio de reparaciones de Best Buy. La búsqueda de una solución de TI le permitió mantener la flexibilidad de la adquisición y la distribución, mientras que para mantener bajos los 44

costos y maximizar la puntualidad y la exactitud, Best Buy se asoció con Nacional Parts, una compañía afiliada de Fidelitone Logistics, un sistema virtual basado en la tecnología con un sistema de distribución centralizado de procesamiento de pedidos y gestión de datos basado en las reglas de negocio de Best Buy. A través de este sistema automatizado, el 3PL se ocupa de la cadena de abastecimiento y de los aspectos financieros de la operación de las piezas de repuesto. “Noventa por ciento de las reparaciones de las partes afectadas nunca llegan a los puertos de Best Buy”, dice Schoenfeld. “Ofrecemos una solución de TI de extremo a extremo para la gestión y la dirección de todo el ciclo, de la orden al pago”. Varias veces al día, Best Buy transmite a través de FTP una lista de partes necesarias al sistema de Nacional Parts. El 3PL, a su vez, ejecuta el equivalente de una convocatoria virtual, envía dicha lista a más de 50 proveedores que representan a más de 80 marcas y selecciona a los proveedores, cuyo precio y velocidad de entrega satisfagan mejor las necesidades de Best Buy. El sistema crea y transmite una orden de compra al vendedor, de quien se espera embarque las piezas el mismo día directamente a las instalaciones de reparaciones de Best Buy o al lugar de entrega acordado. En cuanto a la logística inversa. Nacional Parts opera un sistema de gestión que permite al Escuadrón Geek de técnicos en reparaciones introducir información sobre las partes que serán devueltas. Después las partes son devueltas al proveedor y el 3PL se ocupa de las finanzas en nombre de Best Buy. “El inventario llega a nuestros libros, cobramos a

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los proveedores y le pagamos a Best Buy”, explica Schoenfeld. Al adoptar la tecnología, Best Buy reduce los costos en su cadena de abastecimiento de partes y servicio ofreciendo al cliente reparaciones rápidas. El sistema automatizado que permite envíos el mismo día a los proveedores es un estándar, no un objetivo.

Haciendo que el experimento funcione

ediante la combinación de la experiencia de las personas, la eficiencia de los procesos y la tecnología, un 3PL ayuda a los usuarios con una potente mezcla de mejoras, incluyendo reducción de costos, mayor velocidad de entrada al mercado, mejoras en el servicio al cliente, aumento de la capacidad mundial, reducción en los ciclos de efectivo a efectivo, ventaja competitiva, incrementos en el ciclo del inventario y capacidad para adaptarse rápidamente a los cambios del mercado. Sin una atención adecuada, cualquier experimento puede salir mal, y lo mismo es válido para las modalidades de subcontratación. Para lograr los resultados deseados y lograr que funcione la relación de trabajo 3PL/expedidor se requiere dedicación y esfuerzo de ambas partes. Para el 3PL esto significa entregar las reducciones de costos prometidas, con los niveles de servicio y soluciones ofrecidos, además de prestar especial atención a las necesidades de los expedidores y a la forma en que las condiciones cambiantes del mercado tienen repercusiones en su negocio. “Los expedidores están buscando la mejora continua activa”, asegura

Joe Gallick, vicepresidente principal de ventas en Penske Logistics. “Ellos quieren que su 3PL les haga sugerencias para mejorar su negocio antes de preguntar”. Si bien los expedidores ocupan el proverbial asiento del conductor porque son los clientes, ellos también desempeñan un papel al asegurar el éxito del esfuerzo de logística subcontratada. Los expedidores deben estar dispuestos a colaborar estrechamente y compartir información sensible con sus 3PL. “Hay un límite en la cantidad de eficiencia se

puede ganar sin trabajar de la mano con socios de la cadena de abastecimiento”, afirma Langley. “Pero colaborar con otras empresas no es algo natural a todos”. Langley también hace hincapié en la importancia de apreciar el carácter estratégico de la relación entre el expedidor y el 3PL. “Los administradores de logística deben asegurarse de que los altos ejecutivos de la empresa no piensan en el 3PL sólo como un proveedor”, señala. Para Music & Arts, la comunicación y la flexibilidad son las cla-

ves del éxito de una relación 3PL. “Nuestro 3PL es una extensión de nosotros como empresa, si mantenemos abiertas las líneas de comunicación y trabajamos juntos, el resultado final siempre es mejor”, comenta Wiegand. Después de todo, la logística no es una ciencia exacta, sino más bien el arte de combinar todos los componentes exclusivos que conforman la cadena de abastecimiento, y trabajar para hacer que funcionen juntos sin problemas y en una relación que genere eficiencia en costos.n

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PANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS MÉXICO

DESAFÍOS de la

TERCERIZACIÓN LOGÍSTICA Cada día son más las empresas conscientes de los beneficios de la tercerización de operaciones, y los logísticos mexicanos cada vez muestran una madurez mayor ante el servicio demandado, pero el reto de conquistar a un mercado todavía desconfiado e inseguro implica tener presente una serie de valores, para no fracasar en el camino. ¿Cómo homologar criterios de desempeño? ¿Cómo garantizar una oferta y competencia leal? ¿Cómo alinear los esfuerzos de todos hacia un mismo objetivo? ¿Cómo hacer que el objetivo de todos sea México y no sólo su utilidad? Para contestar estas preguntas, AMB e Inbound Logistics México convocaron a los expertos. 46

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A. Leal: ¿Cómo es que los 3PL mexicanos trabajan actualmente para lograr que el mercado mexicano valore más la propuesta operativa y de servicio, que la de costo? ¿Cuál es el discurso que justifica en este momento la asociación con un 3PL? A. Marines: Yo pienso que el mercado todavía no ha llegado a la madurez ni tampoco el sector de la tercerización logística. Todavía tenemos mucho que aportar en este terreno. Si vemos nuestra cartera de clientes, la mayoría son empresas norteamericanas o extranjeras, lo que demuestra que nuestro mercado local tiene mucho que desarrollar. Estos clientes extranjeros ya probaron en algún otro lugar las bondades de la tercerización y por eso llegan a México contratando servicios de este tipo, pero las empresas mexicanas siguen en una etapa de evolución donde no acaban de conAsistentes: Antonio Mock Director Logística Panalpina Ernesto Silva Gerente General Yobel México Francisco D´Angelo Director Gerente Yobel América Latina Alejandro Marines Director General Penske México Luis Gutiérrez Managing Director AMB Property México Inbound Logistics México: Guillermo Almazo Publisher Carlos Caicedo Director Comercial Adriana Leal Editora

Alejandro Marines

vencerse. Seguimos forzados a competir por precio, ya que las empresas no alcanzan a apreciar el costo del valor agregado, por lo que frecuentemente estamos ajustando precios. E. Silva: Sí, creo que los operadores logísticos nos hemos equivocado entrando al juego del costo, pues el servicio ha resultado afectado. Esto ha generado desconfianza en el mercado, llevando a las empresas a hacer contratos por un año, lo cual no permite que se haga una alianza estratégica, donde el operador y el cliente se conviertan en socios de negocio a largo plazo, como debe ser. Sin duda, los operadores debemos movernos hacia ese enfoque, buscar primero el servicio y luego el costo. F. D´Angelo: Totalmente de acuerdo. El mercado no está maduro y prueba de ello es que venimos creciendo a tasas del 20 por ciento anual, cuando deberíamos estar a tasas del 5. Efectivamente, sigue siendo una decisión basada en costos, seguimos vendiendo commodities: transportes, fletes, peso por kilo, dólar por metro cuadrado. Sigue siendo difícil venderle al cliente el concepto de valor, porque el cliente sigue comprando precio. Mientras sigamos en ese canal, la relación seguirá siendo cliente-proveedor y no cliente-aliado estratégico. Ahí está el reto principal.

Los clientes tienen que estar abiertos a permitirnos entrar a sus juntas de marketing. A mí, en ningún país y ningún cliente me ha invitado a conocer lo que piensan hacer con un producto determinado para los siguientes meses o años. No tener conocimiento anticipado de los planes estratégicos no nos permite planear junto con el cliente, orillándonos a reaccionar únicamente; esto, a su vez, nos lleva a generar costos extras. Todavía hay un miedo a compartir información con los operadores logísticos, y éste es un mal generalizado en América Latina. Estados Unidos lo padeció en su momento, y no fue sino hasta que WalMart se sentó con Procter & Gamble a compartir información, que descubrieron el beneficio de la asociación estratégica con un 3PL. Pero en América Latina, el número de operadores logísticos crece en un contexto donde el mercado todavía no valora sus servicios. Sin duda, México es el país latinoamericano donde más competencia de operadores logísticos hay; mientras aquí hay aproximadamente 70, en Argentina habrá unos 30, en Brasil unos 15 o 20 y en Perú tan sólo 3 o 4. A. Mock: Lamentablemente el tema del costo no lo vamos a poder eliminar de la ecuación. Cuando entras a concursar una licitación, por

Luis Gutiérrez

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PANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS MÉXICO ejemplo, el costo es crucial. Pero tras conquistar al cliente con el precio, hemos de conquistarlo con el servicio, pues efectivamente, los operadores logísticos pretendemos construir relaciones de largo plazo, con contratos de tres años mínimo, donde podamos trabajar alineados a las estrategias de producto del cliente y donde tengamos el tiempo suficiente para demostrarle las ventajas de trabajar aliados, como socios de negocio y no como proveedores. A. Leal: ¿Qué tanto y cómo el sector 3PL se está comprometiendo en la conformación de un semillero de logísticos altamente competitivos, motivados y proyectados hacia la colaboratividad e interrelación que demandan las cadenas de valor actualmente, y rompiendo los paradigmas de la institucionalidad corporativa? E. Silva: El recurso humano es un problema que tenemos todos los operadores logísticos. No existe hoy en México una licenciatura para capacitar a la gente en este sentido. Todos nos hemos hecho en la marcha y así es como también nosotros capacitamos a los nuevos logísticos; pero ciertamente, conformar un semillero de esa manera toma mucho tiempo. Nosotros estamos tratando de desarrollar una escuela interna, donde conozcan lo que es la operación logística, donde ellos mismos se comprometan ante la actualización constante, donde puedan tener cursos de capacitación todos los días después de las horas de trabajo, y así conocer todo lo concerniente a la administración de cadenas de suministro. En Yobel sí estamos en el entendido de que somos nosotros mismos los que tenemos que ir desarrollando al recurso humano especializado. A. Marines: Yo coincido con Ernesto, agregando una consideración más: debemos trabajar en dos sentidos. Por un lado, hacer una variante en lo 48

que respecta a los aspectos transaccionales, donde las tareas muy repetitivas en la cadena de valor encuentren un nicho de mercado que nos facilite la vida y los costos tanto a los clientes como a los 3PL; y por otro, el desarrollo del Account Manager, figura estratégica para la conforma-

tos es combinar gente con experiencia y gente con poca experiencia, que no demande altos salarios y a los cuales podamos ir preparando. La clave está en el balance.

Francisco D´Angelo

Ernesto Silva

ción de relaciones a largo plazo con los clientes. Este Account Manager no es el vendedor ni el operador, sino alguien de nuestro equipo que se pone la camiseta del cliente, convirtiéndose en una especie de “protector” de los intereses del mismo, en lo que respecta a la administración de su cadena de abastecimiento. Ciertamente, el precio es la llave de entrada, pero a partir del momento en que el cliente nos da el contrato debemos realizar un proceso de relación humanística con visión de largo plazo.

nante para el buen desarrollo de la tercerización. ¿Cómo perciben los desarrolladores inmobiliarios el crecimiento de los operadores logísticos desde la demanda de inmuebles?

A. Mock: Nosotros, dependiendo del tipo de proyecto, importamos capital humano de otras operaciones. Si ganamos un contrato, del lugar donde se realizó importamos a alguien que, conociendo bien al cliente, nos ayude a tener una buena química con él. Ésta es una práctica común en el sector, independientemente de la capacitación que por rutina brindamos a nuestro personal, desde los almacenistas hasta los Account Managers, así como a nuestros becarios. Una fórmula práctica para optimizar cos-

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A. Leal: Sin duda, el desarrollo de nodos logísticos ha sido determi-

L. Gutiérrez: Nosotros estamos en este negocio porque vemos que nuestros principales clientes, que son los operadores logísticos, están creciendo. Sin embargo, hay varias estadísticas interesantes. Si nosotros comparamos el número de metros cuadrados de infraestructura para distribución que hay en otros países con lo que tenemos en México, ciertamente veremos que tenemos muy poco. Mientras los servicios de tercerización en el mundo desarrollado son contratados en un 80 por ciento, en México lo son en un 20. Cuando empezamos el negocio, hacíamos bodegas para maquiladoras, porque ahí estaba el enfoque industrial; pero en el camino nos encontramos con AMB, que venía desarrollando más edificios para distribución que para manufactura, entendiendo que estos últimos re-

PANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS MÉXICO quieren de características más especializadas; si un cliente dejaba un edificio de este tipo, difícilmente encontrábamos a otro al cual le sirviera. Los centros de distribución, en cambio, tienen especificaciones más comunes para muchos, lo cual los hace más flexibles y, por consiguiente, más rentables. Hoy por hoy le apostamos a que ese 20 por ciento se convierta en un 85 y que cada vez se requiera más infraestructura, por ello estamos en posiciones de tierra estratégicas, esperando que ustedes tengan algún cliente que eventualmente ocupe nuestros edificios. Antes hacíamos trajes a la medida, pero hoy nuestras inversiones son especulativas, apostándole a los operadores logísticos, dado que el comercio global está creciendo más

Un operador logístico:

Ofrece y facilita el cambio, sin esperar que éste venga del cliente. n Inspira y anima a otros 3PL hacia el cambio, sin esperar que ellos cambien primero. n

que las economías, y por consiguiente las cadenas de suministro. Seguimos muy de cerca las tendencias logísticas, para ajustar nuestros edificios a sus necesidades; así vemos, por ejemplo, que dado el alza del combustible en últimos tiempos, el ferrocarril será cada vez más demandado, por lo que procuramos proveer de espuelas a nuestros inmuebles, para que den acceso a este medio de transporte y así hacer las operaciones más eficientes en los centros de distribución. Sin duda, me parece que éste es un sector ganador, por eso estamos interesados en hacer alianzas estratégicas con ustedes y apoyarlos en su crecimiento. 50

marcas y la apertura de los mercados seguirán siendo los motores que dinamicen la tercerización.

Antonio Mock

G. Almazo: Vemos como el consumo ha crecido exponencialmente, lo cual ha hecho cada vez más complejas las cadenas de suministro, donde los operadores logísticos son clave. Si hablamos de inmuebles hablamos de ubicación, pero ésta de nada sirve sin los operadores logísticos. Si la crisis financiera no nos detiene, creo que el ritmo de crecimiento nos llevará a un nivel de desarrollo muy interesante, pero independientemente de ello me pregunto qué valores y circunstancias pudieran favorecer la industria de la tercerización en México. F. D´Angelo: Creo que lo que realmente detona la tercerización es darse cuenta de que uno no puede hacerlo todo. La competencia ha crecido a tal grado que cada vez es más difícil diferenciar un producto de consumo, cada vez hay menos lealtad a la marca, por lo que la presencia oportuna del producto en el anaquel es fundamental. Esto ha hecho que las empresas prefieran enfocar sus esfuerzos a fortalecer sus marcas, dejando a los operadores logísticos la tarea de hacer llegar los productos en tiempo y forma al punto de venta. Por otro lado, los tratados de libre comercio aumentarán en América Latina, sobretodo con Europa y Asia, por lo que las empresas estarán más interesadas en apoyarse en los operadores logísticos para cuidar y administrar sus exportaciones. En fin, el tema de las

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E. Silva : Reforzando el decir de Francisco, yo agregaría una consideración importante, aun cuando las manufacturas estén migrando hacia lejanas tierras, México tiende a constituirse como un cross dock para todas esas mercancías, favoreciendo la industria de la tercerización. Por tal razón, la información se constituye como otro valor al que hay que darle mucha importancia, ya que ésta determinará en gran medida la toma de decisiones acertadas y oportunas. A. Marines: Desde mi punto de vista, el valor más importante es el enfoque. Los negocios exitosos son los que se han enfocado a un nicho de mercado específico o una línea de servicio; lo vemos en las aerolíneas, en las automotrices y en aquellas proveedoras de telefonía celular. En el caso de los operadores logísticos, considero que el mismo mercado nos ha ido enfocando. Todos tenemos algún cliente ancla, el cual nos ubica buenos en transportación o en distribución o en el nicho de mercado natural que hemos fortalecido. Tenemos que seguir enfocados en lo que sabemos hacer muy bien, y evitar diversificarnos tanto, pues es así como vendrán las oportunidades. F. D´Angelo: Considero que otro valor importante que debemos fomentar los operadores logísticos es la comunicación abierta entre nosotros, para emparejar el terreno de juego. En algunos países de América Latina lo que hacemos es notificarnos sobre aquellos clientes que gustan de apretar y apretar los costos, y que migran de un operador a otro buscando un costo más bajo. Cuando existe este tipo de comunicación, podemos con certeza decirle a ese cliente que nuestro precio no se lo va a mejorar ningún otro, que si se cambia será

por un mal servicio, pero no por costo. De esta manera desincentivamos la competencia desleal y eliminamos de la ecuación a los clientes desgastantes. Ciertamente, el lugar idóneo para comunicarnos y ponernos de acuerdo es en el ambiente de las asociaciones. Esto, desde luego, depende mucho de la madurez de las empresas para realizar acuerdos sanos. A. Mock: En México es un poco complicado hacerlo, porque no todos estamos especializados en lo mismo, sin embargo sí considero que esta colaboración debe acotarse a compartir buenas o malas experiencias y dejar la decisión del riesgo a cada operador, cuidando que esta comunicación no nos conforme como una especie de cartel. A. Marines: Cuando la industria automotriz dio origen a los operadores logísticos, estos gozaron de tiempos muy buenos, en los cuales disfrutaron atractivas utilidades y en los que se crecía a márgenes muy generosos; pero con el tiempo, el cliente mismo nos hizo desleales cruzando información y haciendo benchmarkings frecuentemente, al punto que desmotivaron la participación de muchos operadores en licitaciones diversas. Sabíamos que los precios estaban comprometidos y que fuera de ciertos límites, no podíamos movernos. Esto nos ha llevado a un siguiente paso, ahora estamos diciéndole “no” a ciertos clientes o demandas, frenando esa dinámica insana del mercado. Cuando el cliente aquel empieza a darse cuenta de nuestro desinterés por participar, entonces empieza a decirnos “sí”, entendiendo los riesgos, si los buenos ya no participan, entonces quiénes son los que sí están aceptando mis condiciones. Creo, por tanto, que es importante decir “no” y defender la valía de nuestros servicios. A. Leal: ¿Cuál consideran ustedes que es el desafío más importante de los operadores logísticos?

D´Angelo: Gente. En toda Latinoamérica el mayor problema ha sido conseguir capital humano capacitado e importar gente de otros lugares cuesta mucho dinero. E. Silva: Sin duda, debemos buscar unirnos para romper esas brechas que están impidiendo que nosotros mismos crezcamos. Yo considero que éste es un gran desafío en México. A. Marines: Estamos en un momento de puntos suspensivos. No sabemos qué vaya a pasar con Estados Unidos, y México depende en gran medida de ello. Ahí hay una variable adicional a los desafíos del propio

tantos. Por otro lado, sí tenderemos a especializarnos, como lo señalaba Alejandro, lo cual traerá una diferenciación en el sector, haciendo que los 3PL se dediquen al sector industrial en el que son buenos. Esto ayudará a recobrar la confianza del mercado. Conclusión: Costos, servicio y flexibilidad, las tres dimensiones de la tercerización, siguen buscando un equilibrio saludable, en México y América Latina. Los desafíos para el sector siguen siendo los mismos desde hace varios años, sin que todavía sus actores puedan acordar soluciones pertinentes. El vicioso círculo entre clientes desconfiados y operadores logísticos

3 son las direcciones en las que el 3PL debe enfocarse:

Hacia el Recurso Humano que conforma su propia red de operación n Hacia el Recurso Humano del cliente n Hacia otros 3PL

sector, que nos hace dudar sobre el siguiente paso. Estamos a la expectativa de cómo se va a desplazar el mercado norteamericano y cómo se cambiarán las condiciones. Sin duda el precio del combustible, por ejemplo, reconformará a la industria del transporte y esto nos obligará a hacer ajustes. No obstante ello, las crisis son oportunidades para nuestro sector. Deberemos ser creativos. A. Leal: ¿Qué tendencias observaremos en los próximos tiempos? F. D´Angelo: Ante todos estos desafíos, me parece que la tendencia que veremos en los próximos años en América Latina será la consolidación del mercado, tal como ha sucedido en Estados Unidos y Europa. Veremos fusiones y adquisiciones entre los operadores logísticos, dado que el negocio está en el volumen y la cartera de clientes no da para

acotados por el precio, sigue orillando a la logística hacia una actitud reactiva que en nada beneficia el desarrollo industrial, comercial y económico de los países latinoamericanos. Pareciera como si la moda del secuestro hubiese alcanzado al sector de la tercerización, pues preocupa observar cómo, a pesar de estar actualmente la estafeta de la oportunidad en manos de ésta, sus operadores se encuentran a merced del cliente, quien coarta su potencial y limita sus acciones, amagándole con las cadenas de la desconfianza y castigando sus costos a límites inaceptables. Pero, ¿qué pasa que no unen fuerzas para combatir al enemigo? ¿Será que el mal de la desconfianza les ha alcanzado? Sin duda, urge una asociación de operadores logísticos que empareje el terreno de juego y homologue los criterios de desempeño hacia el único objetivo válido hoy por hoy: elevar la competitividad de México ante el mundo. n

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“En el proceso de la revolución económica los nuevos métodos de transporte han reemplazado continuamente a los medios tradicionales. El ferrocarril, hasta hace poco la iniciativa de transporte dominante en América y la que aún cuenta con el mayor compromiso de inversión, está combatiendo los síntomas de la decadencia. Otro medio de transporte que alguna vez fue próspero ya ha sucumbido ante el cambio: los transportistas de carga y paquetería de los Grandes Lagos.” — Daniel Fletcher, profesor adjunto de economía Universidad estatal de Ohio The Decline of the Great Lakes Package-Freight Carriers, 1962

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AGUA DULCE EN

AUMENTO

LAS RUTAS DEL TRANSPORTE DE LOS GRANDES LAGOS

POR JOSEPH O’REILLY l sistema de rutas marítimas de los Grandes Lagos y el San Lorenzo (GLSLS, por sus siglas en inglés), una vez arteria de transporte próspera y vital que apoyaba a las industrias manufacturera, energética y agrícola del centro de Estados Unidos y Canadá, invariablemente cayó víctima de la innovación, desregulación y globalización. En su estela, el crecimiento de la contenerización y la aparición de mega puertos de ambas costas que quedaron atrapados en los flujos de la oferta y demanda global relegaron los puertos y cargueros de los Grandes Lagos a un nicho interno cada vez más débil. Septiembre /Octubre 2008 - Inbound Logistics México

La Ruta Marítima del San Lorenzo, una vez a vía de transporte en auge para las industrias de la región central, está dando un giro después de años de obsolescencia. El comercio de contenedores cada vez mayor hacia la Costa Este ha hecho que el sistema del Río San Lorenzo y los Grandes Lagos regrese al campo de juego gracias a algunos consignadores intrépidos.

Pero esa misma marea global de nuevo está cambiando la estrategia de transporte convencional, destapando nuevas oportunidades para mover la carga al interior, al exterior y dentro de Estados Unidos a través de los viejos canales. El debate en curso respecto al futuro de la transportación y el comercio estadounidense, en específico las restricciones de infraestructura y capacidad, los costos de transporte a la alza y la oleada esperada de capacidad de contenedores provenientes de Asia durante las próximas dos décadas, ha regresado el sistema GLSLS a la mira periférica de algunos puertos, transportistas y consignadores con iniciativa. El sistema GLSLS, vulgarmente conocido como Highway H2O, abarca la región del río San Lorenzo, la ruta marítima del San Lorenzo y los Grandes Lagos, cubriendo 3,860 kilómetros de ríos navegables, lagos, canales, esclusas y puertos. Desde 54

el Puerto de Halifax en la costa atlántica de Canadá a su Puerto de Duluth, más al oeste en Minnesota, el sistema marítimo fluye hacia el centro del continente, alcanzando un cuarto de las poblaciones de Estados Unidos y Canadá combinadas. Sorprendentemente, la ruta marítima en la actualidad opera sólo a la mitad de su capacidad. La idea de vender transporte fluvial y reducir el transporte marítimo como una alternativa o complemento a las opciones de superficie existentes, y por consiguiente extender la mano a los nuevos consignadores y carga globales, poco a poco va demostrando su capacidad. Tanto los intereses de los sectores público como privado, desde los puertos y los transportistas hasta las autoridades federales, estatales y provinciales, están preparando bien el terreno para introducir la legislación, invertir en infraestructura y embarcaciones,

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y desarrollar servicios para revitalizar una institución marítima. Si los patrones del comercio internacional y la contenerización son una indicación, el sistema GLSLS ya está posicionado como una puerta internacional promisoria. Por ejemplo, el Puerto de Montreal, situado en el cruce del sistema de la ruta marítima del San Lorenzo y la región de los Grandes Lagos, experimentó un crecimiento sólido en el tráfico de contenedores la década pasada. Desde 1998, el volumen en el puerto ha subido de 860,000 TEU a 1.3 millones de TEU; la mayor parte de esta carga se origina en Europa. Los envíos de contenedores en el puerto de aguas profundas de Halifax, localizado en la costa este de Nueva Escocia, se ha mantenido constante, promediando más de 500,000 TEU durante el mismo periodo. Yendo más lejos, en Nueva Escocia hay planes en proceso para

Nuevas salidas

omo los consignadores de la cadena de valor actual se están volviendo más sensibles a los costos y los tiempos del transporte, el sistema de los Grandes Lagos y del San Lorenzo está implementando cuatro tipos de embarcaciones de contenedores que pueden competir contra la carretera y el ferrocarril en términos tanto de la rapidez como de la economía. Contenedores en barcazas es un término usado para las barcazas de fondo plano que pueden mover pilas de contenedores a través del sistema. Estas embarcaciones consumen mucho menos combustible, por lo cual se vuelve relativamente barato. La desventaja es que se mueven muy lento. Ahora los barcos de contenedores tienen una velocidad de navegación casi del doble que la velocidad de los barcos anteriores. Aun cuando consumen más energía, los barcos más rápidos son mucho más eficientes en comparación con los traileres, el ferrocarril e incluso los servicios de contenedores en barcaza debido a los ahorros en el costo de capital. Las mayores velocidades resuelven directamente las inquietudes de los consignadores respecto al tiempo, por lo que este modo se vuelve más competitivo comparado con la transportación terrestre. Las velocidades de los barcos siguen es-

tando limitadas por las esclusas y los canales; pero en alta mar, las embarcaciones más rápidas reducen el tiempo de navegación de manera significativa. Los cargueros rápidos (o transbordadores) usan máquinas muy poderosas para navegar a altas velocidades. Con frecuencia se usan como transbordadores de automóviles y camiones. No obstante, la rapidez se logra mediante un gran consumo de combustible: los cargueros llegan a usar casi 20 veces más combustible por unidad equivalente de 40 pies (FEU) por milla que un barco de contenedores. Eso también significa que un carguero rápido consume mucho más combustible por contenedor embarcado que un camión para un recorrido de la misma distancia. El catamarán con soporte parcial de colchón de aire (PACSCAT, por sus siglas en inglés) es un barco con efecto de superficie, es decir una embarcación que usa un colchón de aire para elevarse parcialmente fuera del agua. Esto reduce el calado de la embarcación así como su estela. La embarcación opera en modo de desplazamiento de agua a velocidades bajas pero se eleva para viajes más rápidos. De nuevo, las altas velocidades se logran a costa de la eficiencia.

Los transportistas de carga de los Grandes Lagos se están volviendo más pequeños y rápidos, lo cual acelera el transporte.

Características del desempeño de las nuevas embarcaciones potenciales Desempeño parámetro

Contenedor en barcaza

GLSLS barcos de contenedores

Carguero rápido

PASCAT (en alta mar)

Velocidad máxima de navegación (km/h)

14.8

63.9

Consumo de combustible a la velocidad de navegación (kg/h)

560

2,680

6,510

8,683

0.061

0.054

1.07

0.647

Consumo de combustible (kg/TEU-km) Capacidad de carga TEU/FEU

620/310

1330/665

95/42

210/105

Tripulación

Tiempo de tránsito (h.): Lago Erie — Montreal

Tiempo de tránsito (h.): Halifax — Montreal

Tiempo de tránsito (h.): Halifax — Chicago

202

135

Fuente: 2007 Great Lakes St. Lawrence Seaway Study

invertir $500 millones de dólares en dos terminales de contenedores nuevas, Melford y Sydport, en el Estrecho de Canso para sacar provecho del comercio emergente de Asia a través del Canal de Suez. Las instalaciones, que se espera entren en operación en 2011 y tengan capacidad para alojar a los barcos transatlánticos de contenedores más grandes, aportará dos millones adicionales de TEU a la capacidad de producción del Canadá Atlántico.

Dejarse llevar por la corriente

Dado que el flujo de contenedores hacia la Costa Este está aumentando, la noción de pasar más volumen por la ruta marítima hacia el sistema de los Grandes Lagos, en vez de descargar los cajones hacia redes carreteras y ferroviarias congestionadas, podría proporcionar un muy necesario colchón para el costo y la capacidad a los consignadores e importadores nacionales. Las autoridades y empresas de la ruta marítima están buscando crear un sistema de alimentación regional para transbordar los contenedores desde los barcos grandes en los centros costeros de aguas profundas hacia embarcaciones más rápidas y pequeñas que permitan transitar hacia los puertos menos profundos de los Grandes Lagos. Una red como ésta aumentaría los remolcadores, las barcazas y la capacidad actual para cargueros en el lago, en concreto tendría cabida para el tráfico de contenedores. Dean Haen, gerente del Puerto de Green Bay, Wisconsin, compara este sistema de alimentación en estrella con el de una red ferroviaria nacional Clase I de corta distancia. Otros lo han comparado con una autopista marítima de TLT regional. Para áreas como Green Bay, la oportunidad de desviar parte de los volúmenes en aumento que entran en las instalaciones de contenedores de Montreal, Halifax y el desarrollo planeado en el Estrecho de Canso podrían constituir un auge

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Los consignadores que real en términos del crecirespondieron al Estudio miento del desarrollo econóde la Ruta Marítima de los mico portuario y regional. Un Grandes Lagos y el San reto ser competitivos con los Lorenzo, de 2007, encargatiempos de los ferrocarriles. do por un grupo de autori“Actualmente estamos a cuadades públicas canadienses tro días de Montreal, así que y estadounidenses incluexiste una posibilidad real de yendo el Departamento que seamos competitivos”, code Transporte de Estados menta Haen. Unidos y la corpora Desde el punto de vista ción St. Lawrence Seaway de la transportación en geneManagement Corporation, ral, el sistema marítimo puede identificaron concesiones equipararse con el ferrocarril, de precios que podrían ya que los tiempos de envío atraerlos al GLSLS. La enactuales de Halifax a Montreal cuesta reveló que: por lo general promedian en Los consignadores de matre tres y cinco días, de acuerterias primas que usan el fedo con Bruce Hodgson, El creciente volumen de contenedores a través del Puerto de Montreal rrocarril requerirían un desestá llevando más carga hacia el sistema GLSLS. director de desarrollo de mercuento de cinco por ciento cado de St. Lawrence Seaway en los costos de transporte para Management Corporation. rapidez y la demanda. Los consignainducir un cambio el modo por Al mismo tiempo, tanto Haen dores con carga menos sensible al temporadas. como Hodgson ven una mayor opor- tiempo tal vez se inclinen por consitunidad en la sociedad con ferroca- derar la transportación de cantidades  Los consignadores de alimentos y productos terminados y semirriles de Clase I y de corta distan- más grandes de producto por medio terminados que usan el ferrocacia para crear un sistema intermodal de modos más lentos si el precio es rril requieren un descuento de 14 que pueda operar todo el año y ayu- adecuado, en función de los benefipor ciento. dar a llenar el vacío estacional (por lo cios directos e indirectos. general tres meses) cuando el hielo Por ejemplo, el mayor uso de en-  Los consignadores de alimentos que transportan producto por cavuelve inaccesibles los puertos y ca- víos marítimos cortos, con embarcarretera necesitan una reducción nales de los Grandes Lagos. ciones rodadas capaces de cargar y de 25 por ciento en el costo. “El sistema marítimo podría ac- descargar traileres para movimientos tual como un relevo para los ferroca- terrestres, proporciona una oportu-  Los consignadores están menos preocupados por la estacionalirriles, en especial en las temporadas nidad para burlar las áreas congesdad porque preparan los contrapico cuando los volúmenes son difí- tionadas, reduciendo así el consumo tos de transporte según los merciles de manejar”, asegura Hodgson. de energía, las emisiones de carbón, cados spot, acuerdos mensuales o “Pero queremos trabajar con todos el gasto del transporte de la carga a corto plazo. los modos, asociarnos con las com- y posiblemente el tiempo de trán“Las actitudes de los consignadopañías de transporte por carretera sito dependiendo de la congestión res sugieren que el GLSLS es muy para desarrollar también servicios de del mercado. transporte de traileres en barcazas.” “El transporte marítimo se pres- competitivo contra la carretera y el feta para mercancía más pesada y rrocarril en el transporte de producproductos de bajo valor que pue- tos semiterminados. A medida que la Los consignadores saltan den adaptarse a tiempos de tránsi- economía global crece, el reto para el a bordo Si las opciones marítimas compiten to más prolongados. Los consigna- GLSLS es ganar participación en este o no con los mercados camioneros o dores, a su vez, pueden ajustar sus mercado en expansión, usando sus ferroviarios en trayectos cortos y lar- programas de transportación y tra- ventajas competitivas para ofrecer un gos en última instancia puede ser un bajar con los fabricantes para admi- complemento valioso para los servitema de debate. Dadas las restriccio- nistrar los flujos de producción”, in- cios de transporte multimodales que se basan en la carretera o el ferrocanes recurrentes de combustible, ca- forma Hodgson. Algunos consignadores ya mues- rril”, concluye el estudio. pacidad y congestión, las empresas se están volviendo más estratégicas tran una buena disposición para busen la manera de planear el transpor- car opciones fluviales en el interior si Dolores “continuos” te para que el gasto cuadre con la hay incentivos económicos. A pesar de esta retroalimentación 56

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Una entrada al centro

Aun cuando la mayor parte del comercio estadounidense fluye a través de los puertos de las Costas Este, Oeste y del Golfo, la mayor concentración de puertos estadounidenses se localiza en los Grandes Lagos, un reflejo del prestigio e importancia económica que una vez tuvieron la región y la vía navegable. Quince puertos internacionales y alrededor de 50 puertos regionales más pequeños se localizan en el sistema de Ruta Marítima de los Grandes Lagos y del San Lorenzo. Abajo se muestra la ubicación de algunos de los puertos más importantes.

Bahía Thunder Lago Superior

RIO OTTAWA

Montreal

RIO ST. MARY’S

Duluth RUTA MARÍTIMA DEL SAN LORENZO

Lago Huron

Toronto

Green Bay

Hamilton RIO ST. CLAIR

Milwaukee

Lago Michigan

Detroit Toledo

positiva y otras señales prometedoras de que el interés de los consignadores en el sistema GLSLS está creciendo, es necesario vencer algunos obstáculos, en particular el impuesto por mantenimiento de puertos (HMT, por sus siglas en inglés), que cobra impuestos sobre los envíos fluviales nacionales. “El movimiento de puerto a puerto se grava cada vez que una embarcación se detiene en otro puerto”, explica Haen. Esto invariablemente debilita la economía de los envíos marítimos cortos tanto para los importadores como para los consignadores nacionales. En este momento, hay una legislación en la agenda del Congreso para enmendar el HMT e incentivar más el transporte marítimo de corta distancia y las operaciones de

Lago Ontario CANAL WELLAND

Oswego

Buffalo

Windsor Lago Erie

Cleveland

la línea de alimentación. Si se aprueba, la Ley de Mejora del Transporte de Corta Distancia de los Grandes Lagos de 2007 (H.R. 981) desgravará el movimiento de carga comercial en cantidades moderadas por agua en la región de los Grandes Lagos. La mayoría de los observadores espera que revoque muy pronto. Cuando la HMT se resuelva, Haen cree que el siguiente reto es volver a visitar la Ley Jones, que obliga a que las embarcaciones que operan entre los puertos estadounidenses se construyan en Estados Unidos. Para hacer que el GLSLS sea viable, “tendremos que construir más barcos estadounidenses o permitir exenciones a las líneas canadienses para que puedan moverse de punto a punto”, informa.

Fuente: Comisión de los Grandes Lagos y Asociación Portuaria Estadounidense de los Grandes Lagos

Como están las cosas, una escasez de embarcaciones que cumpla con estos requisitos podría plantear una limitación de la capacidad, y por ende disuadir todavía más a los consignadores de su compromiso con el transporte marítimo. Aun cuando las modificaciones a la Ley Jones presumiblemente son menos factibles que el HMT, el transporte marítimo de corta distancia ha presionado a la Aduana de Estados Unidos para que haga excepciones que permitan embarcaciones extranjeras en el sistema y comience la actividad mientras los constructores de barcos se ponen al día. Más allá de las acciones legales, no hay garantía de que los ferrocarriles reciban con agrado las sociedades con las líneas de alimenta-

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ción y los transportistas marítimos de corta distancia que saquen la carga de sus propias redes. También se han expresado inquietudes respecto a la madurez de la infraestructura del sistema, como el Canal Welland; consideraciones ambientales, que incluyen los esfuerzos continuos por detener la contaminación por el agua de lastre y por la plaga de especies invasivas dentro del ecosistema de los Grandes Lagos, y el manejo del nivel del agua tanto para propósitos de navegación como ecológicos. Es probable que todos estos factores aumenten cuando haya una mayor actividad de transporte en todo el GLSLS.

A pesar de esto problemas, como testimonio del potencial que tiene el replanteamiento y la reasignación de tareas del sistema GLSLS para un mayor movimiento de la carga, algunas compañías se están anticipando e invirtiendo en su futuro. El transportista marítimo de corta distancia Great Lakes Feeder Lines, con sede en Burlington, Ontario, recientemente concluyó la adquisición del primer barco de transporte marítimo de corta distancia, estilo europeo, de Canadá. El transportista se está preparan58

do para lanzar un servicio de todo el año entre Halifax y Montreal así como un servicio estacional que transporte los contenedores hacia Toronto/ Hamilton por la Ruta Marítima del San Lorenzo y los Grandes Lagos.

La gran apuesta

Quizás el mayor obstáculo, y oportunidad está convenciendo a los consignadores estadounidenses de que el transporte marítimo es un complemento viable para los modos de transporte por ferrocarril y por carretera. E ste es un reto, reconoce Hodgson, pero “estamos usando los esfuerzos de ventas directas y tra-

bajando con los socios y transportistas portuarios para desarrollar nuevos ejemplos de negocios.” La Ruta Marítima del San Lorenzo también ha introducido una estructura de peaje que proporciona a las empresas incentivos para que los nuevos usuarios utilicen el sistema para mover su carga. Otros observan que la industria logística estadounidense en su totalidad necesita empezar a considerar los retos y oportunidades a largo plazo que podrían acarrear un incremento en el comercio entrante, los

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costos de combustible institucionalizados, la congestión y la reducción de la capacidad. Una mayor utilización del transporte marítimo brinda la oportunidad de tener capacidad adicional en funcionamiento, al mismo tiempo que ofrece a los consignadores globales un canal más económico y confiable para mover la carga hacia el centro de Norteamérica. “Necesitamos tener cuidado 10 años a partir de ahora y entender dónde consideran que están los consignadores”, comenta Mark Chesnes, presidente y director general de InterChez Logistics Systems, un 3PL con sede en Stow, Ohio, que opera cerca del lago Erie. “Necesitamos talar el bosque del pensamiento arcaico, trazar una carretera y descubrir a dónde lleva esa carretera.” Chesnes ve los esfuerzos de la Autoridad Portuaria de Cleveland para crear un nuevo puerto de contenedores en el lago Erie, replanteando así el papel de la Ruta Marítima del San Lorenzo dentro del contexto más amplio de la red de transporte de carga estadounidense, como una evidencia de este modo de pensar estratégico y como una oportunidad para crear una nueva ruta marítima de comercio estadounidense. “Una letanía de problemas deben abordarse, pero al resolverlos las compañías de la región central se acercan al mercado”, agrega Chesnes. “Cleveland puede ser una ciudad portuaria internacional si no deja la postura táctica por la estratégica. Hay un millón de razones por las cuales no podemos hacerlo; sólo hay una razón por la cual debemos hacerlo: porque es una buena idea.” Chesnes no está solo. Un número cada vez mayor de personas en la industria marítima nacional cree que un medio de transporte que una vez fue próspero está preparado no sólo para resistir un cambio, sino también para que le siente de maravilla. Ésta es la promesa del transporte de contenedores de carga por el sistema GLSLS. n

GLOBAL LOGISTICS por Joseph O’Reilly

Marcos alemanes de logística

onforme la capacidad de manufactura europea gradualmente emigra a locaciones más baratas en el Lejano Oriente, los productores otrora destacados como Alemania están llenando el vacío económico al desarrollar capacidades de transportación, distribución y logística. Como un reflejo de esta dinámica cambiante, el informe de Ernst & Young, Locación Alemania 2008: Alemania y Europa - Evaluación de Gerentes Internacionales, promociona a Alemania como el destino de inversión más importante de Europa Occidental. 60

El poderío de Alemania, subrayado por su clasificación en los primeros lugares de infraestructura según el Informe de Competitividad Global 2008, del Foro Económico Mundial, crecerá más gracias a la variedad de proveedores de servicios logísticos pequeños y medianos, los costos de mano de obra diferenciados, la mano de obra muy flexible y un mercado inmobiliario comercial fuerte. En términos de infraestructura de transporte y logística, el Puerto de Hamburgo ocupa el octavo lugar a nivel mundial en capacidad

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La ubicación estratégica de Alemania y su sólida infraestructura, incluyendo el Aeropuerto de Frankfurt y sus capacidad de carga cada vez mayor, lo colocan como el destino de inversión número uno en Europa Occidental.

de contenedores y el segundo lugar en Europa después de Rotterdam (9.9 millones de TEU). Tan sólo en 2007, el tráfico de contenedores en Hamburgo se incrementó 11.6 por ciento como resultado del comercio creciente con Asia y Europa Oriental. Lo más importante es que la parte correspondiente al puerto del tráfico de contenedores entre los puertos europeos, incluyendo Rotterdam, Antwerp y Bremen, au-

mentó a 26 por ciento, de 22 por ciento el año anterior. El sector de la carga aérea hace una promesa igual. Frankfurt es el octavo en el mundo y el segundo en Europa, después de De Gaulle en París, con 2.2 millones de toneladas de carga transportadas, un incremento de casi dos por ciento sobre 2007, de acuer-

do con el informe del Consejo Internacional de Aeropuertos de 2007. Las capacidades de transportación y logística favorables del país reflejan su posible inversión extranjera como se esperaba. Una de cuatro empresas encuestadas en el informe planea invertir en Alemania, mientras que más de una tercera

parte de las mismas que ya invierte en el país tiene la intención de dar seguimiento a las iniciativas. Además, 30 por ciento de las compañías creen que Alemania se ha vuelto una locación más atractiva para invertir y 35 por ciento predice que su atractivo será mayor en los próximos años.

Explorar la nueva ruta de la seda

ace dos mil años, la Ruta de la Seda era el epicentro del comercio global y la difusión transcultural. Los comerciantes asiáticos y europeos recorrían el antiguo Cercano Oriente, por mar y tierra, llevando las industrias chinas de la seda y las especias a mercados tan alejados como el Mediterráneo europeo. El desenfrenado flujo de comercio meció la cuna de la civilización, acelerando y desarrollando en consecuencia el intercambio de información entre Oriente y Occidente.

Más de 18,000 embarcaciones cruzaron por el Canal de Suez, en Egipto, el año pasado, en comparación con el promedio anual de 14,000 que pasan por el Canal de Panamá. Aunque Panamá desarrolla infraestructura para manejar las embarcaciones más grandes, el Canal de Suez tiene capacidad para barcos de 14,000 TEU.

En nuestra época, los consignadores estadounidenses han intentado anticipar, domar y redirigir este flujo libre de información y comercio a través de múltiples zonas geográficas, silos operativos y modos de transporte con el la finalidad de cuadrar la oferta con la demanda de una manera más eficiente y económica. Pero con las restricciones de capacidad y congestión que amenazan la eficiencia del transporte de la Cuenca del Pacífico, y dado que la manufactura de bajo costo pene-

tra paulatinamente en el sureste de Asia, la antigua Ruta de la Seda se está desarrollando otra vez. En el centro de este paradigma comercial emergente está una reliquia del siglo XIX tan eterna como la Ruta de la Seda misma. Mientras el Canal de Suez sirvió a Egipto como un corredor importante para el comercio con el Medio Oriente durante los 100 años pasados, y más recientemente como pasaje de buques cisterna y contenedores entre Asia y Europa, su papel en las cadenas de abastecimiento estadounidenses ha tenido relativamente pocas consecuencias... hasta ahora.

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GLOBAL LOGISTICS “Mientras el volumen de contenedores sigue creciendo y los canales comerciales como el Canal de Panamá se sobrecargan, los consignadores están luchando por eliminar la variabilidad de sus cadenas de abastecimiento”, comenta Gene

Seroka, vicepresidente de la Región de Medio Oriente, para el proveedor de servicios global APL and APL Logistics. “El Canal de Suez Canal es más ancho y tiene menos restricciones que el Canal de Panamá, por lo que es una alternativa

Las travesías por el Canal de Suez aumentan

esde la caída del comercio internacional que siguió al 11 de septiembre de 2001, el Canal de Suez ha experimentado un crecimiento constante de contenedores. Las travesías de embarcaciones de contenedores aumentaron 70 por ciento entre 2002 y 2007, reflejando el crecimiento del comercio entre Asia y Europa. FUENTE: Ministerio de Transporte de Egipto

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excelente para mover productos hacia destinos en Norteamérica a través de la Costa Este.” A su vez, el Canal de Suez que alguna vez se concentró en el interior está creciendo por saltos para sacar partido de los patrones comerciales cambiantes. En tanto que los volúmenes de importación de Estados Unidos cayeron y el transporte de Asia-Europa sigue creciendo, los transportistas están redistribuyendo la capacidad para satisfacer la demanda. En 2007, el canal registró un incremento de 20 por ciento en ingresos mientras los precios subían y el tránsito aumentaba. Más importante aún resulta que el número de barcos de contenedores que navegaban por el Canal de Suez creció 10.6 por ciento a 7,718 embarcaciones, versus 6,974 en 2006. Desde 2002, el tránsito de barcos de contenedores ha aumentado 70 por ciento. De igual importancia es que los puertos de contenedores de la Costa Este de Estados Unidos han visto picos considerables en el rendimiento de contenedores y están aumentando las inversiones en instalaciones e infraestructura para manejar el crecimiento esperado. Savannah, por ejemplo, tuvo un año sin precedentes en 2007, manejando más de 2.6 millones de TEU, un incremento de más de 20 por ciento sobre el año anterior. Casi dos terceras partes del comercio entre Asia y Estados Unidos sigue entrando por la Costa Este, pero los envíos han caído aproximadamente 30 por ciento en 2008, de acuerdo con Gihan Rashad, gerente de marketing de GAC Egypt, una sucursal regional de la compañía de logística internacional con sede en Dubai. Al darse cuenta de este crecimiento constante, la Autoridad del Canal de Suez está planeando ofrecer incentivos para

atraer más barcos de contenedores al área. Más allá de eso, los consignadores estadounidenses están impacientes por explorar las opciones de transporte interocéanico que sortean la congestión y restricciones de capacidad de la Costa Oeste e incluso del Canal de Panamá. “Más de 18,000 embarcaciones cruzaron el Canal de Suez el año pasado en comparación con un promedio anual de 14,000 a través del Canal de Panamá”, expone Rashad. “El Canal de Suez puede manejar los barcos contenedores más grandes que transportan hasta 14,000 TEU, lo cual equivale a una carga de casi 190,000 ton de peso. Esto es casi el triple de la capacidad actual del Canal de Panamá.” Aunque la Autoridad del Canal de Panamá está a la mitad de un proyecto de expansión para construir un tercer grupo de exclusas (que esperan terminar para 2015), el creciente interés en el Canal de Suez ha creado un auge en la inversión con los nuevos puertos para centros de contenedores que han surgido en todo el Medio Oriente. “La Terminal de Contenedores del Canal de Suez se construyó en Portsaid, Egipto, en la punta norte del canal, y planea tener una capacidad de 5.1 millones de TEU para 2011”, añade Rashad. “APM Terminals (Dinamarca) opera 60 por ciento de la terminal. También se planeó una serie de áreas de zonas libres, que incluyen centros logísticos y de distribución para complementar la terminal.” Además, la adquisición de de la terminal Sokhna por parte de Dubai Ports en la entrada sur del Canal anuncia una mayor expansión de la capacidad de la instalación. Mientras tanto, los transportistas y puertos marítimos estadounidenses están haciendo inversiones e incursionando en la región a medida

que el comercio se acelera. En mayor de 2007, APL presentó su servicio Suez Express desde el sur de Asia. El servicio semanal incluye paradas en Singapur, Colombo, Nueva York, Charleston, Savannah, Norfolk, Jebel Ali y Port Kelang. El tiempo de tránsito de Singapur a Charleston y Savannah, respectivamente. “Los tiempos de transporte a la Costa Este a través del Canal de Suez son considerablemente más rápidos que si se transitara el Canal de Panamá. El Canal de Suez también es muy competitivo para la carga de gran valor que cruza las puertas de la Costa Oeste”, asegura Seroka. Él considera que los consignadores de carga muy valiosa son los que más se pueden beneficiar de la formalidad y capacidad de a puerta del Canal de Suez, lo cual se traduce a tiempos de carga y descarga más cortos. “Los tiempos de tránsito confiables por el Canal de Suez pueden eliminar la incertidumbre relacionada con la mercancía descargada en los puertos de la Costa Oeste de Estados Unidos y transportarse a través del país un ferrocarril intermodal congestionado”, observa Seroka. Como otro testimonio de potencial del Canal de Suez, APL, que ha estado atendiendo al Medio Oriente por más de tres décadas, recientemente reestructuró su presencia en la región, haciendo una transición de una agencia a una propiedad total en Arabia Saudita/ Bahrain y Egipto. “Aun cuando esperamos un crecimiento significativo en nuestro negocios de transporte de contenedores, nos concentramos particularmente en extender los servicios de valor agregado para la cadena de abastecimiento de APL Logistics”, agrega Seroka. “El establecimiento de nuestra propia operación Arabia

Saudita a principios de este año es una señal de este compromiso.” En otra parte de Estados Unidos, la Autoridad Portuaria de Georgia recientemente firmó un memorando de acuerdo con la Autoridad del Canal de Suez para promover conjuntamente el transporte interocéanico entre el subcontinente asiático/indio y el Puerto de Savannah. El acuerdo exige esfuerzos coordinados para expandir el comercio internacional mediante el apoyo a las presencias en el mercado en Estados Unidos y Egipto y con clientes comunes, así como estimular el intercambio de operaciones, tecnología de la información y experiencia. Tan sólo el año pasado, 67 por ciento del incremento total en el comercio de la autoridad portuaria, o 296,989 TEU adicionales, se debieron en gran parte a la duplicación de sus servicios en Suez. En vista de que los costos de transporte están a la alza, el nuevo interés en el Canal de Suez y las oportunidades presentadas a los consignadores ansiosos de redirigir los envíos de origen asiático por una vía más rápida, confiable y con capacidad de purga aun puede representar un incentivo para que las empresas reconsideren las redes globales de abastecimiento. Para Seroka, este resultado era de esperarse. “El aumento en el uso de la puerta de Suez ha afectado las estrategias de contratación debido a que ofrece un acceso más rápido a mercados de contratación y destino de rápido crecimiento como el sureste de Asia y el Medio Oriente”, advierte. Sólo el tiempo dirá qué impacto tendrá a largo plazo este cambio reciente en la estrategia de transportación y contratación sobre la dinámica de la cadena de abastecimiento. Pero para la nueva Ruta de la Seda, y sus mercaderes modernos el tiempo está de su lado.n

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CONFIGURANDO EL FUTURO DE LA LOGÍSTICA

TRENDS

. Informe Anual sobre de la Logística Capear la tormenta el19 Estado vo

por Joseph O’Reilly

on Washington inquieto por las elecciones presidenciales del otoño, la Reserva Federal esquivando los rumores de una recesión provocada por la inflación, las noticias colmadas de imágenes de granjas inundadas en todo el centro de Estados Unidos y los camioneros independientes protestando por el aumento en los costos de combustible, el informe de este año sobre el Estado de la Logística hizo eco de las circunstancias políticas y económicas actuales, con algunas verdades que son difíciles de creer, especulaciones fácilmente digeribles y una buena dosis de optimismo.

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El estado actual de la industria de la logística está enraizado en el hecho de que los costos en aumento del transporte y el abastecimiento de inventario, combinados con una demanda interna de consumidores en deterioro, han hecho que sus negocios y cadenas de abastecimiento logren ser seguros, o “Sobrevivir a la crisis”, como intituló Rosalyn Wilson su presentación anual en el Club Nacional de Prensa en Washington, D.C., el 18 de junio de 2008; auspiciado por el Consejo de Profesionales en Administración de la Cadena de Abastecimiento (CSCMP, por sus siglas en inglés). La economía de

Algunas empresas estadounidenses están adaptando competentemente sus cadenas de abastecimiento para aislarse de las presiones de la recesión. Pero los riesgos han aumentado. El reflector logístico ilumina tanto los éxitos como los fracasos.

Estados Unidos creció sólo un 2.2 por ciento en 2007, el peor crecimiento registrado en cinco años, de acuerdo con Wilson. El panorama de una economía debilitada como resultado del colapso del mercado de vivienda, el alza de los costos de combustible y la restricción de créditos provocaron una caída en el gasto de los consumidores: 3.1 por ciento desde 2006. Con un desembolso mayor para inventario y transporte, el costo total de logística fue de alrededor de 1.4 billones de dólares en 2007, un incremento de 91 mil millones de dólares respecto al año pasado, registrando así el cuarto año consecutivo con un récord de crecimiento. Los costos de la logística como un porcentaje del PIB subieron 10.1 por ciento, cifra mayor que el 9.9 por ciento del año pasado, igualando así las cifras de finales de la década de 1990. A pesar de que estas estadísticas dejan mucho que pensar, ejecutivos industriales de un panel que reunió la CSCMP para que compartieran sus propias interpretaciones del informe de Wilson, así como sus experiencias de operación en el mercado actual, ofrecieron cifras menos graves acerca del rumbo que está tomando el segmento de la logística. “No es un momento aterrador para estar en este negocio, es un momento excitante, un momento de cambio”, observó John Gray, vicepresidente senior de política y economía de la Asociación de Ferrocarriles Americanos. “El combustible es un tema subyacente. En términos de capacidad, las ferroviarias han podido tener una tregua, una oportunidad para continuar con las inversiones en infraestructura, lo cual lleva tiempo. Hay muchos cambios, como también hay oportunidades sin precedentes.”

El Estado de la Logística 2007:

Pagar el precio por los MILES DE MILLONES

costos de abastecimiento ($2.026 billones, Inventario de todas las empresas)

Interés

$ 103

Impuestos, Obsolescencia, Depreciación, Seguros Almacenaje

$ 273 $ 111

Subtotal

$ 487

Costos de transporte Transportistas por carretera: n Camiones — Interurbanos

$ 455

n Camiones — Locales

$ 216

Subtotal:

$ 671

Otros transportistas: n Ferrocarriles

$ 58

n Aguas Internacional Nacional

$ 33 $ 5

n Oleoductos

$ 10

n Aéreo Internacional Nacional

$ 16

n Transitarios

$ 30

$ 25

Subtotal:

Costos relacionados con el consignador Administración logística COSTO TOTAL DE LOGISTICA

$ 177 $ 8 $ 54

$ 1,397

FUENTE: Consejo de Profesionales en Administración del la Cadena de Abastecimiento

Rick Jackson, jefe de operaciones del minorista Victorias’s Secret Direct, también se mostró muy optimista: “Es un gran momento para participar en la administración de la cadena de abastecimiento. El reflector está encendido.” Ese reflector ilumina tanto los éxitos como los fracasos. Algunas empresas estadounidenses están adaptando sus cadenas de abastecimiento para aislarse de las presiones de la recesión. Pero sin duda los riesgos han aumentado. En los últimos dos años los precios del transporte de carga subieron.

Durante la calma relativa de 2006, las compañías se enfrentaron al gran reto de reducir sus líneas de abastecimiento, invertir en tecnología y estrategias económicas nuevas y trabajar con socios de logística para resarcir las ineficacias en una cadena de abastecimiento cada vez más larga. En cuanto la capacidad se volvió más flexible, los transportistas pudieron aplicar los recargos de combustible a sus clientes y mantener un balance general respetable. Sin embargo, a lo largo de 2007 y del primer trimestre de este año, los incrementos de combustible y la mayor competencia entre menos empresas han neutralizado en gran medida la rentabilidad de la industria. “Ahora son los consignadores quienes tienen firmemente el poder para fijar los precios, no los transportistas”, observó Wilson. “Al igual que en 2006, los descuentos constituyen la mayor parte de las ganancias de la industria. No obstante, hay muchos más reportes de compañías incapaces de recuperarse totalmente del incremento en los costos de combustible, ya sea porque su mercado no les aplica los recargos o por el retraso, mientras que los precios del combustible se elevan a diario.” Los costos de transporte tuvieron un incremento de seis por ciento en 2007, mientras los transportistas continuaban haciendo frente a los precios de combustible institucionalizados y a la alza, la superabundancia de capacidad, la demanda a la baja y el aumento de la competitividad entre los distintos modos de transporte. Aun cuando todos los segmentos del transporte se resienten con el peso de los barriles de petróleo, el embate ha sido muy duro para la industria camionera. Los operadores pequeños que también son propietarios, sin el beneficio del tamaño y la escala, se enfrentan a la tarea funes-

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TRENDS

CONFIGURANDO EL FUTURO DE LA LOGÍSTICA

2007: s 1.1%

Por carretera

TRÁFICO

Aun cuando la industria de la carga aérea registró una caída en el tonelaje durante 2006, los ingresos aumentaron a $3 mil millones durante 2007, un incremento de 8.9 por ciento. Los transportistas han estado subiendo las tarifas agresivamente e implementando recargos para cubrir los costos de combustible en aumento, informó la analista Rosalyn Wilson en su presentación anual del Informe del Estado de la Logística. También están reduciendo las flotas en rutas nacionales con un desempeño pobre, expandiendo los servicios en los mercados internacionales florecientes o considerando alianzas de subcontratación estratégicas, como lo ilustra la reciente sociedad de carga aérea nacional de DHL con UPS.

2006: t 1.3% 2007: t 1.5%

De todos los modos, la industria del transporte por carretera ha sido la que más ha caído en picada en la espiral, con una disminución en los volúmenes por segundo año consecutivo. Los costos del transporte por carretera aumentaron a $36 mil millones en 2007, hasta 6.1 por ciento sobre los niveles de 2006. Mientras los grandes transportistas se sienten seguros, los pequeños operadores están cayendo a un ritmo meteórico. Alrededor de 2,000 compañías de transporte por carretera fracasaron en 2007, y otras 935 compañías salieron del negocio en el primer trimestre de 2008, informa el analista de la industria Donald Broughton, de Avondale Partners. Según Wilson, las preocupaciones sobre la falta de capacidad y la escasez de conductores serán aún más evidentes cuando la economía rebote.

Marítimo

TRÁFICO

2006: s 4.4%

2006: s 7.9% 2007: s 3.4%

El tráfico nacional marítimo, fluvial y lacustre aumentó un modesto 3.4 por ciento en 2007. Sin embargo, los tres componentes de este sector: transporte por ríos y canales, por los Grandes Lagos y marítimo, mostró disminuciones en el tonelaje por milla registrado en 2007. El cambio de enfoque en el comercio de contenedores de la Costa Oeste a la Costa Este poco a poco se vuelve evidente. Aun cuando el tráfico en todos los puertos estadounidenses creció 2.6 por ciento en 2007, el Puerto de Los Ángeles experimentó una disminución de 1.4 por ciento en TEU. A la inversa, el Puerto de Savannah marcó un año sin precedentes con volúmenes de contenedores que alcanzan su punto más alto en más de 2 millones de TEU, un aumento de casi 27 por ciento desde 2006.

Ferrocarril/Intermodal

TRÁFICO

Carga aérea

TRÁFICO

El Estado de la Logística:

2006: s 4.5% 2007: t 1.9%

Los ferrocarriles estadounidenses no superaron el récord de tonelaje anual de 2006, gracias a las caídas en los volúmenes nacionales debido a que los colapsos de los mercados de vivienda y de construcción restaron un poco de ímpetu al impulso de la industria. Aun así, el sector marcó su segundo mejor año de tonelaje y el costo del transporte ferroviario se incrementó 7.4 por ciento en 2007, con ingresos para los ferrocarriles de Clase I que ascienden a $3.6 mil millones de dólares, de acuerdo con Wilson. Como otra evidencia del panorama positivo de la industria y el atractivo creciente para los consignadores nacionales de trayectos largos, el ingreso por transporte de carga en toneladas por milla aumentó a 2.99 centavos de dólar en 2006.

ta de absorber los costos de combustible para mantenerse en el negocio. A su vez, los consignadores de carga terrestre siguen explorando alternativas que sustituyan los trayectos largos, utilizando modos con un costo más competitivos y configurando redes de distribución para aprovechar las distancias de transporte más cortas, lo cual indirectamente ha generado más competencia en el mercado de transporte terrestre de corto alcance.

La interrogante de la cadena de abastecimiento

El aumento vertiginoso en el precio del combustible por sí solo ha exacerbado los esfuerzos continuos para reducir los costos totales de logística a través de toda la cadena de abastecimiento. Pero el descenso abrupto de la confianza de los clientes y la caída 66

Ya no más ineficiencia. Whirlpool Corporation alinea la producción con la demanda mediante técnicas de administración de inventarios que aprovechan su tamaño y su escala.

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de los volúmenes de importación han creado una interrogante en las líneas de abastecimiento que va más allá de la administración del transporte. Mientras que los costos de transporte por carretera en 2007 se incrementaron 5.6 por ciento, en comparación con el 6.7 por ciento de otros modos de transporte, los costos de abastecimiento de inventario subieron más rápido que los gastos de transporte por cuarto año consecutivo, que aumentaron nueve por ciento, lo cual representa el 44 por ciento del incremento en los costos de logística (comparados con el 52.3 por ciento para transportación). Los costos de almacenamiento se incrementaron cerca de un 10 por ciento, ya que más empresas se protegían contra el riesgo de volverse demasiado esbeltas al mantener más existencias. Mientras que los consignadores estadounidenses agotaron las medidas de reducción de costos en lo que se refiere a la transportación, muchos están buscando por doquier nuevas formas de simplificar la cadena de abastecimiento. En su informe de 2006, Wilson observó que las empresas estaban posicionando los inventarios proactivamente hasta el final de la cadena de abastecimiento, para que la oferta coincidiera de manera más eficiente y económica con la demanda y prevenir los riesgos. En 2007, no tenían opción. “La optimización de inventarios nuevamente es un tema fundamental. Pareciera que mientras más evolucionamos en esta industria, más problemas retornan a las mismas áreas clave”, comentó Wilson. “La optimización de inventarios fue indispensable en los años ochenta y noventa, y la conquistamos. Ahora está otra vez a la vanguardia, pero los problemas son mucho más complejos y más difíciles de resolver.” En medio de estos retos, las empresas se inclinan hacia tácticas de administración de inventarios que

contrarresten los costos de transporte que van en aumento y así lograr las metas estratégicas de crecimiento. Un mejor control y visibilidad de los productos dispersos en toda la cadena de abastecimiento permite a los consignadores una mayor flexibilidad para explorar opciones de transporte nuevas, más lentas y potencialmente más baratas, así como oportunidades de venta en los mercados de consumo emergentes. Con la devaluación del dólar estadounidense, el incremento en la demanda global de exportaciones ha disminuido los movimientos de carga nacional, lo que favorece la organización del inventario de una manera más calculada.

Evaluar la situación del inventario

La administración del inventario es una parte crítica de la empresa internacional Whirlpool Corporation, dadas todas las variantes donde el producto puede localizarse dentro de la cadena de abastecimiento, comentó Brian Hancock, vicepresidente de la cadena de abastecimiento, durante la conferencia del panel de la industria para el informe sobre el Estado de la Logística. “Observamos el inventario desde el minorista hasta el fabricante”, explicó. “Actualmente, los minoristas son más reacios a abastecerse de inventario. Por esta razón estamos midiendo y aprovechando el tamaño y la escala para implementar técnicas de administración de inventarios con el fin de mejorar la alineación de la producción con la demanda. Globalmente, tenemos más inventario porque en otros lugares las cadenas de abastecimiento son menos sofisticadas.” En contraste, otras compañías han aplicado con éxito tecnologías para mitigar los picos de demanda y las depresiones. “No hemos visto un repunte significativo en los niveles de inventario porque estamos ha-

ciendo una mejor labor de previsión de la demanda”, como dijo el panelista Kevin Smith, vicepresidente de la cadena de abastecimiento y logística, de CVS Corporation. “Hemos llevado la visibilidad a un nivel tan bajo que los fabricantes no producen más de lo necesario”, agrega. “La energía y la fuerza impulsaron el crecimiento industrial durante el siglo xx; el éxito en el siglo xxi será impulsado por una abundante información y la sustitución de la información por el inventario.” En otras partes, la tendencia hacia controlar el inventario en las primeras etapas de la cadena de abastecimiento ha ayudado a Victoria’s Secret ha sobrellevar un entorno turbulento de ventas al por menor. Mientras el crecimiento real se estanca, el negocio del canal directo florece. Las ventas globales de Victoria’s Secret Direct se han duplicado en los últimos 12 meses, el director de operaciones Jackson lo atribuye a su expansión internacional, a la devaluación del dólar estadounidense y a la atención dada a la administración de la cadena de abastecimiento. “Tenemos una relación muy estrecha con los vendedores”, expuso en un panel de discusión. “Cuando la situación economía es difícil es especialmente importante tener una disciplina férrea en la administración de inventarios. Hacemos contrataciones a nivel internacional; transportamos todos los productos a Columbus, Ohio; empacamos previamente los artículos en el punto de origen para evitar los nódulos y hacer entregas directas a los clientes. En esencia estamos acercando el inventario al mercado.”

Actividades bancarias al por mayor

Esta tendencia se refleja en el volumen de inventarios mayoristas que rebasó el volumen de inventarios minoristas por primera vez en diciembre de 2007 y ha seguido así hasta el primer trimestre de 2008, según

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TRENDS

CONFIGURANDO EL FUTURO DE LA LOGÍSTICA

La renuencia de la Reserva Federal a calificar oficialmente el bajón de la situación económica actual como una recesión refleja la valentía del segmento logístico. Cuando todas las

indicaciones señalan hacia una crisis inminente, las compañías creativas convierten los retos en oportunidades. Wilson. El almacenamiento del producto es una consecuencia inherente de una economía lenta. Pero lo que es particularmente evidente en el mercado actual, tomando en cuenta los avances que las empresas globales han hecho en la simplificación de sus procesos, es que la eficiencia en la rotación de inventarios ha disminuido. “Mientras que gran parte del aumento reciente en los inventarios se atribuye a cambios de la manera de manejar las existencias en un entorno global, en 2007 comenzamos a ver acumulaciones de inventarios atribuibles a los productos que no se vendieron cuando la economía se desaceleró”, informó Wilson. “Los tiempos considerables requeridos para surtir los pedidos que implica la contratación en el extranjero han llevado a un sistema menos ágil en el que no se pueden hacer ajustes inmediatos.” Los esfuerzos por rastrear de manera más precisa los patrones de compra de los consumidores y administrar el inventario más cerca del abastecimiento, están ayudando a las empresas a responder de manera más eficiente a la variabilidad de la demanda, así como a racionalizar los costos de transporte. La necesidad de una mayor capacidad de crecimiento global también tiene un impacto en la manera en la que las empresas configuran y operan las redes de distribución de Estados Unidos. “El movimiento hacia centros de distribución regional más específicos continuó en el año 2007, cada vez con más compañías que anunciaban 68

sus planes para reubicar o abrir nuevos centros que atendieran mercados más pequeños”, agregó Wilson. La crisis de combustible actual está obligando a que los fabricantes de las industrias de productos de venta rápida consideren los modelos de distribución desde un punto de vista diferente, tomando en cuenta 8, 10 o 15 puntos de distribución para atender al mercado nacional de manera más eficiente. “También estamos considerando una transición al ferrocarril de larga distancia y nos interesamos en mercados de distribución de segundo nivel”, observó el panelista Cliff Otto, presidente del 3PL Saddle Creek Corporation. Por ejemplo, CVS, ha escalado su red de distribución para volverse más receptivo a los patrones de demanda en constante cambio. “Hace tiempo tomamos la decisión de cam-

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Para responder mejor a los patrones de demanda en constante cambio, CVS hizo una transición a operaciones de distribución más cercanas a los mercados que atiende.

biar a un rango de operaciones de distribución más cercanas a los mercados que atendíamos, disminuyendo las distancias de los recorridos. Al principio se trataba de un problema de capacidad, pero ahora es un problema económico”, concluyó Simth.

Retos y oportunidades

Conforme los declives económicos vienen y van, las empresas están predispuestas a pensar y actuar en el presente. Los consignadores están concentrados en la reducción de los costos de transporte, con frecuencia buscan capacidad de lugar y socios sólo en el precio; los transportistas están reduciendo sus flotas y reestructurando las estrategias de entra-

da en el mercado para ofrecer más servicios de valor agregado. Una realidad emergente, que Wilson resaltó y los panelistas confirmaron, es que la miopía a corto plazo está poniendo la mesa para una mayor capacidad cuando la economía se recupere. “El desempeño pobre de la industria está conduciendo a una pérdida de capacidad, ya que las compañías primero tienen inactivo el exceso de equipo y luego lo venden o se salen del mercado”, informó Wilson. “aunado a esto está una caída de la inversión en plantas y equipo a medida que las compañías postergan los gastos. La capacidad más limitada de la industria tendrá repercusiones serias cuando la economía pegue un vuelco, devolviéndonos probablemente a la crisis de atrasos y cuellos de botella que experimentamos hace apenas unos años.” Un desarrollo como éste agravaría las inquietudes latentes ocultas en gran medida por un mercado flojo, caracterizado por una escasez de conductores, infraestructura anticuada y congestión, y comprometería y restringiría severamente la capacidad de la industria para satisfacer las expectativas de los consumidores y del mercado. La angustia por el precio del combustible será exacerbada por la mayor competencia por la capacidad, dejando a los transportistas con la mano alzada y a los consignadores con pocos recursos. Aun cuando Estados Unidos puede estar al borde de la recuperación, una serie de problemas debe abordarse con respecto a la capacidad, incluyendo las regulaciones de las horas de servicio, la tendencia hacia trayectos más cortos, los tiempos de demora mayores y la congestión, de acuerdo con Jim O’Neal, presidente de O&S Trucking. “Nos dirigimos hacia la hora de la verdad de la mayor capacidad, que podría hacer que el 2004 y 2005

parezcan pan comido”, comentó durante el debate. Pese a las inquietudes económicas, los panelistas se mostraron muy optimistas respecto a que la industria del transporte por carretera es capaz de cumplir con estos retos con inversiones posteriores en tecnología, instalaciones e infraestructura. De alguna manera, la renuencia de la Reserva Federal a calificar oficialmente el bajón de la situación económica actual como una recesión refleja la valentía del segmento logístico. Cuando todas las indicaciones señalan hacia una crisis inminente, las compañías creativas convierten los retos en oportunidades.

Caso concreto: Kevin Smith de CVS prefirió considerar el descriptor de Wilson de “Sobrevivir a la crisis” desde un punto de vista más positivo: a saber, “Agacharse para saltar”, y preferiblemente desde un avión con un paracaídas que desde un puente. “Existen oportunidades para que las compañías saquen partido de sus ventajas de negocios. Muchos de estos problemas son cíclicos. Pero muchas economías globales muestran un marcado crecimiento del PIB”, concluyó. “El posicionamiento y la planeación para el futuro están supeditados a la manera de crear estrategias para un aumento en los negocios, no para una depresión.” n

La historia de dos mercados

as tendencias recientes del transporte intermodal estadounidense reflejan los retos más amplios que enfrentan tanto los consignadores internacionales como nacionales en la economía inestable actual. Aun cuando los ingresos intermodales para los envíos internacionales siguen una tendencia a la baja, los envíos nacionales están mostrando un incremento notorio, de acuerdo con The Intermodal Monthly Update publicado por FTR Associates, con sede en Nashville, Indiana, y Gross Transportation Consulting, con sede en Port Washington, Nueva York. Los volúmenes internacionales en abril disminuyeron un 0.1 por ciento de los niveles del año anterior, aun cuando el volumen nacional aumentó vertiginosamente 9.6 por ciento. En lo

que va del año las cifras cuentan una historia parecida: los volúmenes internacionales están 3.9 por ciento abajo mientras los volúmenes nacionales han aumentado 3.7 por ciento. Esta dicotomía ilustra los diferentes factores que influyen en los sectores de importación y nacional. La economía débil está oculta por el dólar devaluado y la desviación de la carga de rutas intermodales a interoceánicas. En contraste, los precios de combustible que se han disparado por las nubes y siguen aumentando han avivado el interés en las cargas intermodales nacionales. El panorama general de la economía sigue siendo turbio para la industria intermodal ya que los altos precios del combustible y el dólar débil afectan de manera negativa al sector internacional en el corto plazo, concluye el informe.

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10TIPS SOLUCIONES PASO A PASO por Deborah Catalano Ruriani

Cómo solicitar propuestas a los 3PL

A ¿Por qué el esmero y la honestidad son claves para un proceso exitoso de licitación?

continuación Will O’Shea, jefe de ventas y marketing de 3PD Inc. -proveedor de logística con sede en Atlanta, Georgia- nos proporciona algunos tips para obtener los mejores resultados en licitaciones de servicios 3PL, apostándole al esmero y la honestidad como los valores principales para ganar.

Sea selectivo. Si envía a sus RFP a un casting grupal, sus candidatos tal vez no participen o respondan por turnos, ni su equipo interno dedique el tiempo adecuado a la evaluación de cada respuesta.

Haga su tarea primero. Emita una solicitud de información (RFI), la cual requiere menos tiempo para su elaboración y respuesta que una RFP. Use los datos que reúna para crear una breve lista de cinco candidatos o menos para su RFP.

Conozca los objetivos de su desempeño. Solicite la aportación de todos aquellos que juegan un papel importante en su cadena de abastecimiento respecto

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al desempeño, la fijación de precios y los niveles de productividad que se esperan lograr mediante la subcontratación.

Estandarice. Muchos 3PL exhortan a las compañías a dejar espacio para la creatividad en sus RFP de modo que tengan la libertad de trabajar una solución más eficaz. Pero no estructure su RFP con tanta flexibilidad que no permita la comparación con otros 3PL. Explique en detalle sus metas y objetivos en un lenguaje claro y conciso e inste a los proveedores a que respondan a las mismas preguntas de la misma manera. Evitará que el proveedor lo convenza de que la opción que ofrece un regalo es mejor que aquella correcta para su reto.

Preséntese a sí mismo. Espere que sus candidatos 3PL candidatos tengan un nivel alto de conocimiento sobre su industria o un área de servicio o geográfica en particular. Pero no espere que ellos sepan todo sobre su compañía, en especial si no es un nombre muy conocido. Proporcione a los candidatos hechos pertinentes sobre su empresa y los retos de su cadena de abastecimiento.

Sea discreto. Con un acuerdo de confidencialidad bilateral y vinculante durante el proceso de RFP, sus candidatos pueden confiar en que la información que proporcionan no sale del comité de selección. Evite que el proceso de selección interfiera con las actividades diarias en curso de la cadena de abastecimiento,

en especial aquellas que realiza el personal de 3PL que podría verse afectado por el resultado.

los suyos es esencial. Elabore preguntas específicas para que su RFP logre captar la esencia del asunto.

No crea en nada de lo que lea. Una RFP es sólo un paso hacia encontrar el 3PL correcto para su compañía. Esfuércese al máximo para hacer cuando menos una visita rigurosa al sitio y dedique un tiempo a un encuentro personal para asegurarse de que la publicidad exagerada del 3PL se apega a la realidad. n

Formule preguntas mejores. No haga las mismas viejas y trilladas preguntas de RFP. Elimine las preguntas débiles, refine las conservadoras y añada algunas nuevas para inspirar respuestas perspicaces. Dos sugerencias: “Comparta una situación con un cliente con el que no le fue tan bien como esperaba y explique cómo lo resolvió” y “Muestre un mapa de procesos de cómo abastecería un pedido característico para uno de sus clientes actuales.” Valore la compatibilidad empresarial. Encontrar un 3PL cuyos valores y filosofías empresariales sean compatibles con

Apéguese a la realidad. Sea realista respecto a cuánto tiempo da a sus candidatos para preparar una respuesta. Se requiere tiempo para que los 3PL lleven a cabo las optimizaciones y simulaciones, en particular si crean múltiples iteraciones.

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TEMA CENTRAL:

Conectividad

de cara a la adversidad

ESPECIAL

Latinoamérica :

retos , desafíos y oportunidades

PANEL:

Transportación

en crisis ¡Los focos rojos se encienden! Hacer frente al alza de combustibles y a la fragilidad de las economías mundiales hoy en día, ha puesto a los diferentes modos de transporte en jaque. Los operadores logísticos, presionados por la ardua tarea de reducir costos, ven en la transportación un blanco de impacto peligroso. ¿Cómo sortear la situación? ¿Cómo encontrar el equilibrio?

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