Inbound Logistics México 43 by Inbound Logistics Latam

Inbound Logistics México

líder en soluciones de logística

43, vol. 4 - enero- febrero 2009

Prudential Real Estate Investors

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Juarez IV Gross Leasable Area Office Area Clear Ceiling Height Dock Doors Parking Lot Construction Type Location

Ciudad Juarez, Chihuahua 52,212 square feet 6,456 square feet 16’ 2 units 52 space Tilt Up Boulevard Zaragoza

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Ciudad Juarez, Chihuahua 79,700 square feet 10,726 square feet 16’ 4 units 70 spaces Tilt Up Boulevard Zaragoza

Juarez IX Gross Leasable Area Land Office Area Expansion potential Year of construction Structure Height Roof Loading docks Electric power

Ciudad Juarez, Chihuahua 116,000 square feet 229,835.00 square feet 16,000 square feet None 2002 tilt up 24’ TPO membrane 6 dock doors and 1 ramp door One 1000 KVA subestation

salvador.magana@prudential.com juan.mendez @prudential.com paola.cruz @prudential.com

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Queretaro, Queretaro 56,511 square feet TO SUIT 26’ 7 1 units Concrete Tilt Up Walls Parque O’Donnell Aeropuerto

OCPL Multitenant I Gross Leasable Area Minimum Lease Area Office Area Clear Ceiling Height Dock Doors Parking Lot Construction Type Location

Cuautitlan Izcalli, State of Mexico

378,689 square feet 85,357 square feet TO SUIT 32’ 32 units 189 spaces Concrete Tilt Up Walls O’Donnell Cuautitlán Parque Logístico

Prudential Real Estate Investors

contenido

01/02.09

ATENCIÓN LOGÍSTICOS

¡Cuba a la vista!

La Logística hospitalaria se hace un chequeo

Perspectivas 2009

H.O.W.

Mensaje del Presidente Calderón al sector logístico

La ayuda está en camino

Simplemente

por México

Perfiles logísticos

ExpertComment

Cómo observar la logística en tiempos inciertos

GLOBAL

LOGISTICS

TRENDS

70 72 4

Inbound Logistics México - Enero/Febrero 2009

10TIPS

Cómo elegir tecnología dirigida por voz

NEXT ISSUE

EDITORIAL Núm. 43, Vol. 4 Enero/Febrero de 2009 www.inboundlogistics.com.mx

¡Dr. Logística, el paciente se muere!

ras el rescate del naufragio económico, los hospitales hacen todo lo posible por rescatar empresas moribundas. Las salas de terapia intensivas están saturadas, las dosis de financiamiento inyectadas no son suficientes y se agotan. El personal médico corre por los pasillos de los nosocomios de la economía, desgastando energía y reduciendo su eficacia. ¡Una intervención urgente se hace necesaria! Así es, amigos lectores, si bien durante el naufragio decembrino los salvavidas llevaban grabada la palabra logística, en este primer trimestre del año, los médicos a cargo son los logísticos experimentados. Los síntomas son graves, el diagnóstico incierto, pero aun cuando la recuperación se pronostica larga y lenta, la mayoría tiene cura. ¿Qué hacer para sobrevivir en medio de la crisis? INBOUND LOGISTICS MÉXICO trae a usted esta guía de sobrevivencia, con dos objetivos fundamentales: primero, recordarnos que los mexicanos hemos demostrado tener la capacidad de superar exitosamente crisis diversas, mensaje encabezado por el Presidente Felipe Calderón; y segundo, recetarnos la dosis de las cuatro medicinas por excelencia: visión, liderazgo, prudencia y audacia. Por otro lado, ante un momento crítico como el que estamos viviendo, la solidaridad y el compromiso son los valores más apreciados y necesarios en el ámbito económico del país, tanto por parte del gobierno como de las empresas en su conjunto. En este contexto, traemos a usted las 11 empresas más comprometidas, SIMPLEMENTE POR MÉXICO. Deseando que este número le inspire y motive para enfrentar los retos de este año, le dejamos al disfrute de su contenido, augurándole éxito en su esfuerzo.

Adriana Leal Editora

Publisher Guillermo Almazo publisher@inboundlogistics.com.mx Editor Adriana Leal editor@inboundlogistics.com.mx Executive Director Víctor Almazo director@inboundlogistics.com.mx Administrative Director

Aurora Treviño

Communications &

Carolina López

PR Director

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Art Director

Vincent Velasco

artdirector@inboundlogistics.com.mx Photographers

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Federico de Jesus, Francisco Lubbert Arturo González

Translators Sales Director

Carlos Caicedo

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Cordelia Farías

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Publisher Editor Managing Editor Art Director Publication Manager

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OFICINAS (52 55) 1253-7124 Fax (52 55) 1253-7091 Monterrey: (52 81) 8000-7150 Fax (52 81) 8000-7151 Frontera; Reynosa: 52 8999 220-663 52 8999 220-636 E.U.; Nueva York: 212 6291-560 Fax 212 629-565 Madrid; España: +34 913832183 Fax +34 917664321 México:

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 43 Año 4. Revista del mes de Enero/Febrero de 2009. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. número de certificado de reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 04-2005-070508392200. Número de certificado de licitud de título 13294. Número de certificado de contenido 10867. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F. Distribución certificada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

Eduardo Laris

Legal Director

ATENCIÓN LOGÍSTICOS

Inbound Logistics México - Enero/Febrero 2009

Por Adriana Holohlavsky

ras el feliz encuentro que el Presidente Calderón y su colega Raúl Castro tuvieran en la pasada Cumbre de América Latina y el Caribe, celebrada en Brasil, una nueva era de relaciones bilaterales entre ambas naciones da comienzo. 2009, sin duda, será el año en que Cuba dará mucho bueno de qué hablar y de qué hacer en México y entre los mexicanos. Las visitas recíprocas que ambos mandatarios agendarán en próximas semanas, oficializarán la normalización de las relaciones, las cuales, a decir de Raúl Castro, nunca debieron romperse. La Subsecretaría para América Latina y el Caribe (SRE) ha señado que las relaciones económicas y comerciales de México y Cuba van avanzando exitosamente, como lo muestra la tasa de crecimiento alcanzada en el último año y que asciende al 67 por ciento, por lo que se espera que muy pronto se logre recuperar y superar el nivel de intercambio comercial que se había logrado en 1995. A decir de Jerónimo Gutiérrez, Subsecretario de la dependencia, cuatro temas serán los que se buscará trabajar en el contexto de esta nueva era México-Cuba: Asuntos económicocomerciales, atención a los migrantes, reestructuración de la deuda y mecanismos de derechos humanos. Sin duda, fuera de los tres últimos cuya competencia concierne exclusivamente a instancias gubernamentales, el primero no ha dejado de quitarle el sueño a algunos o llevado a otros a soñar despiertos. Y es que, si consideramos el crecimiento que la magna isla caribeña ha tenido en los últimos tiempos, pese al bloqueo económico al que ha estado sujeto, bien podemos suponer la sorpresa que habrá de deparar ante un escenario de apertura.

Durante 2007, la isla tuvo un crecimiento del 5 por ciento en la productividad del trabajo; de un 16.8 por ciento en las inversiones; de un casi 25 por ciento en sectores claves como el agropecuario; un 8 por ciento en la industria y el transporte; y un 11 por ciento en servicios. Del mismo modo, las exportaciones de bienes y servicios se incrementaron un 24 por ciento, frente a un 2 por ciento de las importaciones, obteniéndose un saldo positivo en la balanza comercial. Estos favorables resultados se reflejan con un impacto directo en la población cuando, a pesar de las carencias y dificultades que aún subsisten, crece la producción y el acopio de leche y carne de cerdo; se reducen los cortes eléctricos o apagones un 87 por ciento, en relación al 2005, y el 75 por ciento de las zonas de bajo voltaje se han resuelto; crece modestamente el transporte de pasajeros un 10 por ciento en la capital, y se mejoran sus condiciones en Santiago de Cuba y Camagüey, así como en la Isla de la Juventud y Holguín; se concluyen alrededor de 300 obras sociales de los

programas de la Batalla de Ideas, entre ellas, 45 policlínicos reparados y ampliados; se estima concluir 51 790 viviendas; se eleva el nivel nutricional de la población a 3 287 kilocalorías y 89.9 gramos de proteínas diarias, de lo cual, entre el 62 y el 64 por ciento se ofrece a precios subsidiados; crece el empleo estatal y se disminuye el desempleo al 1.8 por ciento, al tiempo que el salario medio llega a 408 pesos y se estimula a más de 820 mil trabajadores con una cifra superior a los 118 millones de CUC (pesos convertibles). Y aunque una fría e insensible comparación de estas cifras, con las de otros países latinoamericanos pudiera generar subjetivas suspicacias, nadie puede negar la férrea voluntad de los cubanos para superar la adversidad, su carácter a prueba de obstáculos y su imparable autodeterminación, lo cual ha hecho a algunos señalar a Cuba como el futuro semillero de capital humano para el mundo, y a otros como el futuro milagro latinoamericano. Su alto nivel educativo, sobretodo en áreas como las ma-

Enero/Febrero 2009 - Inbound Logist ics México

A pesar de las complejas condiciones, Cuba espera tener un crecimiento económico del 8 por ciento durante 2009.

temáticas y la lingüística (capacidad de expresión, construcción de ideas, análisis, síntesis, etcétera) -talón de aquiles para los mexicanos, por cierto- y su alto nivel competitivo, proyectado en diversas disciplinas deportivas son luces brillantes que

empiezan a atraer miradas, desde diferentes partes del mundo. Global Group, empresa mexicana dedicada a la consultoría y capacitación en logística, y organizadora desde hace varios años del Congreso de Logística en México, es una de esas intuitivas miradas, atraídas por la brillantez de la isla. Su director general, Arturo Frías Flores, nos comenta por qué Cuba -próxima sede del Congreso 2009- representa para la logística latinoamericana un nicho de oportunidad digno de toda atención.

Cuba, sede del Congreso de Logística 2009 El Congreso de Logística que estaremos desarrollando en Cuba el próximo mes de marzo, ha cambiado de sede por dos razones básicamente. Primero, porque creemos que ha llegado el momento de migrar de un contexto nacional a uno regional, donde involucrar a otros países nos permita a los logísticos mexicanos dibujar un trazo integral más largo en la evolución doméstica que hasta el momento hemos tenido. La gente de Centroamérica y parte de Sudamérica está ávida de conocer las experiencias que México ha tenido en cuanto a la relación de la operación logística con

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Estados Unidos y tratar de llevarnos como referente y ejemplo. Debemos ir eliminando barreras aduanales, propias de los estados-nación, para conformar una región-estado, tal como empiezan a hacerlo países latinoamericanos como Guatemala y El Salvador, y como lo han hecho Europa y algunos países de Asia. La segunda razón, es porque Cuba está viviendo su momento más importante después de aquel 9 de enero de 1959, cuando se ganó la Revolución. La apertura que está viviendo hoy en día lleva a los cubanos a vislumbrar el desarrollo de un modelo tipo China. Nosotros hemos estado en contacto con algunos ministros y viceministros de economía, agricultura, transporte y turismo, y todos ratifican que Cuba empieza a concesionar inversión extranjera en todos los sectores. El mismo cubano empieza a liberarse de esa hegemonía que el extranjero tenía sobre él en su misma tierra. Antes, los cubanos no podían accesar a un teléfono celular, antes no podían quedarse en un hotel como huéspedes, y ahora sí. Recientemente se otorgó permiso para usar el auto privado como taxi, con una serie de facilidades impresionante, lo cual representa la apertura del Estado hacia la empresa privada. La agricultura, después de los ciclones devastadores del año pasado, se abre a la inversión extranjera en el ejido. En fin, Cuba empieza a cambiar. Desde el punto de vista comercial, Cuba es el único país en el Caribe con ferrocarril, por los casi 1 700 kilómetros que tiene de punta a punta, y eso le da otra connotación de operación. Tiene dos puertos importantes a nivel marítimo, La Habana y Santiago. También puertos a nivel turismo, donde llegan muchos yates, muchos cruceros. La producción agrícola de Cuba, con un poco de inyección financiera será importantísima, ya que en algún momento la isla cifró su economía en los ingenios. Hoy, su divisa más importante está conformada por la medicina y el turismo, pero seguramente la estará conformando también la agricultura. Hay mucha capacidad de plantas ociosas o mini-

mizadas en el rubro de la minería y el cemento, cuya reactivación puede ser muy interesante para las empresas mexicanas. Somos vecinos naturales de Cuba, por lo que debiéramos ser el socio comercial más importante de la isla, como lo han sido China, España o Alemania. La tercera razón del cambio de sede es porque Cuba es un paraíso en playas, clima, música, gastronomía y la calidez de la gente no tiene igual.

Creemos que empatar el evento empresarial logístico con un lugar de esparcimiento de este nivel, es un buen complemento.

¡Sorpresas a la vista! Cuando Cancún empezaba a urbanizarse hace 30 años, pocos vislumbraban el potencial turístico que desarrollaría al cabo del tiempo, algo similar pasa ahora con Cuba, desde el punto de vista logístico. Los que más visión

debiéramos tener en este sentido somos los mexicanos. Cuba se convertirá en un mercado importante, donde no sólo valdrá la pena ofertar productos y servicios, sino donde valdrá la pena fabricarlos. Sabemos que el Presidente Obama ha ofrecido eliminar poco a poco condiciones del bloqueo a Cuba, por lo que en menos de 8 años las condiciones estarán dadas para hacer del milagro cubano una realidad. Los cubanos empezarán ahora a recibir reme-

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sas provenientes de Miami, por lo que los cubanos gozarán de un capital que pronto querrán capitalizar. Ciertamente, tenemos ideas equivocadas de lo que es la isla, pues quienes sólo la han conocido turísticamente o suponen conocerla de oídas, descubrirán muchos mitos, producto de una mala información, como lo es el hecho de que los cubanos no tienen jabones o pastas dentales. No, Cuba es un país que tiene todo. Ciertamente, como sucede en todos los países con sistema económico socialista, no cuentan con las opciones que el mercado capitalista ofrece al consumidor, pero cuentan con el producto. El cubano tiene, casi por genética, una especie de complicidad con el mexicano, con quien siente compartir una cultura evolutiva, desde el momento en que ambas naciones fueron colonizadas en tiempos y circunstancias similares. El mexicano en Cuba se siente en un país muy similar al de México, pero con mayor calidez humana. Pero donde verdaderamente nos llevaremos una gran sorpresa es en la capacidad que tiene el cubano para desarrollar competitividad. Dado que

es el único país en Latinoamérica que no tiene analfabetismo, el discurso del cubano es de muy alto nivel. La competitividad que genera el cubano parte de no tener tecnología, lo cual hace que su búsqueda por ser más productivo sea en el terreno de los procesos y el capital humano, el cual se cifra en la actitud. Ellos tienen más del 100 por ciento de la actitud correcta para hacer las cosas bien, y la tienen por idiosincrasia, es parte de su cultura. En esto, será importante que el mexicano repare, pues de no tenerlos como socios, los tendremos como férreos competidores. Una vez que la tecnología empiece a ingresar a la isla, tanto como la capacitación respectiva, el crecimiento se vendrá como avalancha y los primeros en sufrir el impacto serán los países latinoamericanos que no la hayan previsto. El cubano es un trabajador muy eficiente y comprometido. Si su trabajo es abrir a las seis de la mañana, ahí estará a esa hora, sin retrasos y con formal prestancia para desempeñarse ese día. Allá no hay “San Lunes”, ni sindicatos, ni pretextos para no encontrar en el trabajo el goce y delei-

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te del esfuerzo remunerado. Tras tantos años de acotamiento, sin duda el cubano querrá aprovechar el tiempo perdido, llevando a casa el fruto que, con el sudor de su frente, habrá entonces bien merecido. El capitalismo nos da muchas zonas de confort en las cuales nos instalamos fácilmente, mientras que el socialismo disciplina con más rudeza para las tareas y esa es, en gran medida, la razón del éxito chino. Por otro lado, la Sociedad Cubana de Logística es una agrupación que se ha dedicado mucho a la investigación y tienen un extraordinario nivel en ese sentido. Comparten importantes datos y estadísticas, sobretodo con Europa, con quien tienen una estrecha relación en el oficio. El Ministerio de Economía Cubano estará dictando conferencia en el Congreso, lo cual representa una importante oportunidad para los logísticos, pues nos dará un panorama claro sobre las perspectivas económicas de Cuba ante la apertura y desbloqueo comercial, información fundamental para todo aquel que desee hacer negocios en la isla. n

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as instalaciones del cuidado de la salud sufren dolores de cabeza de logística y hemorragias presupuestarias, síntomas complicados por una enfermedad preexistente: un modelo económico que no proporciona un flujo de ingresos predecible. “Los hospitales reciben la mayoría de sus ingresos de los seguros o de los pagos de Medicare/ Medicaid”, dice Jake Groenewold, vicepresidente de cadena de abastecimiento para el Consorcio del Sistema de Salud Universitario (UHC, por sus siglas en inglés) de Oak Brook, Illinois, una alianza de 102 centros médicos académicos y 191 de sus hospitales afiliados. “Los terceros constantemente están examinado las operaciones hospitalarias, al impulsar un imperativo para funcionar tan eficientemente como sea posible". Sin embargo, hay una mosca en la pomada: las tasas de facturación y los reembolsos no siempre se equilibran. “Nosotros podemos enviar una factura por 3 dólares, pero con nuestra mezcla de manejo y cuidado controlado, podríamos obtener tan sólo 80 centavos por dólar”, apunta Groenewold. “Por ejemplo, mi madre de 75 años de edad se calló y se rompió la cadera", continúa. “Ella fue al hospital el sábado, tuvo una cirugía el domingo, y fue en la unidad quirúrgica durante tres días. Eso se considera un ‘evento de atención’. Medicare reembolsa a los hospitales una cantidad determinada para ese período de tiempo, independientemente del costo real. Los costos por lo general son mayores de lo que se indemniza al hospital, por lo que, en muchos casos, el hospital pierde dinero.” Dado que nunca se sabe qué porcentaje de los gastos facturados en realidad recobrarán, los hospitales rara vez saben a cuánto ascenderán sus ingresos netos. “Los hospitales no funcionan como McDonald's, que puede pronosticar que va a vender millones de hamburguesas a 1 dólar cada una y, a continuación, introducir ese ingreso”, señala Groenewold. Teniendo en cuenta esta base de la incertidumbre económica, los centros de atención médica están encontrando alivio en la buena gestión de las adquisiciones y operaciones de la cadena de abastecimiento. Los hospitales y sus proveedores están recetando una serie de tratamientos de logística para aliviar los achaques y dolores de la cadena de abastecimiento.

PACIENTE:

DIAGNÓSTICO:

Tratamiento:

Consorcio del Sistema de Salud Universitario Miopía en la selección del abastecimiento Compras por colaboración

os médicos y administradores que no consideran la cadena de abastecimiento a la hora de seleccionar el mejor valor de los suministros para los hospitales podrían tener problemas de la vista. “La preferencia del médico lleva a determinadas decisiones de abastecimiento”, explica Groenewold. “El hospital que no utiliza lo que el médico, empero, prescribe, por ejemplo, la cadera artificial que quiere utilizar. El hospital tiene que pedirla, si compramos una cadera barata, entonces el médico no va a usarla en el paciente”. Por lo general, los suministros representan 22 y 25 por ciento de los gastos de un hospital, pero podría saltar de 50 a 70 por ciento de los gastos para un evento de atención como resultado de pedidos especificados por el doctor. Muchas organizaciones hospitalarias, incluidas UHC, luchan por resolver estas cuestiones. “Los empleados con antecedentes clínicos trabajan con los administradores y los médicos para evaluar los productos que mejor satisfacen las necesidades del médico”, explica Groenewold. A menudo, el hospital está en condiciones de comprar un artículo que ahorra dinero y al mismo tiempo satisface los requerimientos del médico. A mayor escala, los hospitales utilizan organizaciones como la UHC para apalancar el poder de compra colectivo de los miembros y reducir los costos de abastecimiento. UHC ha negociado una cartera de contratos de abastecimiento a través de la cual pueden comprar sus miembros. La ayuda adicional proviene de Novation, establecida en 1998 cuando dos alianzas nacionales de salud, VHA y UHC, consolidaron sus funciones de contratación de suministros. Novation, con sede en Irving, Texas, actúa como empresa de servicios de contratación para los miembros, asociados y afiliados de las dos alianzas con el fin de ayudarles a gestionar y reducir los costos de abastecimien-

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to. En 2007, Novation representó 33.1 mil millones de dólares en compras anuales. La administración de contratos y suministros a través de Novation le da a UHC una mejor visión de las opciones de su cadena de abastecimiento. PACIENTE:

DIAGNÓSTICO:

Tratamiento:

Centro Médico de Nebraska Trastorno por déficit en el abastecimiento Terapia de administración del inventario

uchos hospitales cambian a la automatización para mejorar la oferta los procesos de abastecimiento y reducir los costos. Tal es el caso del Centro Médico de Nebraska con 689 camas, el hospital universitario de la Universidad de Nebraska. Situado en Omaha, que es el proveedor de servicios de salud más grande del estado, con más de 4,900 empleados y 1,000 médicos de planta. En el año fiscal 2007, el Centro Médico de Nebraska trató a más de 26,000 pacientes internados y 445,000 pacientes ambulatorios. Antes de la transformación de su modelo de logística, el Centro Médico de Nebraska manejaba su inventario en un ambiente manual “sin existencias”. De acuerdo con este sistema, los miembros de la planta iban a diferentes áreas del hospital cada día y evaluaban qué existencias eran utilizadas. Introducían manualmente la información dentro del sistema de administración de inventario/pedidos y realizaban un pedido con un distribuidor mayorista. El material era entregado al día siguiente para que el personal lo guardara y reabasteciera. El hospital utilizaba etiquetas de carga para rastrear en forma manual el consumo de suministros. Cuando las enfermeras utilizan un producto, quitaban su etiqueta y la colocaban en la hoja clínica del paciente. La información de las etiquetas después era introducida en el sistema de facturación de los pacientes del centro médico. El proceso creaba muchas oportunidades para equivocaciones. El personal podía introducir información incorrecta durante el inventario o el pedido. Los médicos podían olvidar quitar las etiquetas de los productos, adjuntarlas en las hojas clínicas o las etiquetas podían caerse. La cura para el trastorno de inventario del Centro Médico de Nebraska demostró ser un trasplante de responsabilidad. Ahora el centro subcontrata sus responsabilidades financieras y de la administración de la cadena de abastecimiento a Cardinal Health, con sede en Dublín, Ohio, uno de los distribuidores del cuidado de la salud más grandes de Estados Unidos.

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Los gabinetes de inventario automatizados Pyxis de Cardinal Health ayudan al personal del Centro Médico de Nebraska a rastrear materiales médicos y quirúrgicos en el punto de uso.

Aunque el Centro Médico de Nebraska es un gran consumidor de materiales médico-quirúrgicos, no posee o maneja su inventario. En cambio, Cardinal Health cumple con las necesidades de abastecimiento del centro médico; tanto la central de almacenaje como las áreas de piso y operativas del hospital manejan el inventario en niveles óptimos. Cardinal Health utiliza los sistemas de administración de inventario Pyxis para automatizar la logística del centro. Pyxis es una combinación de gabinetes de inventario automatizados conectados a una computadora y tecnología de plataformas abiertas remotas dispersas por todo el hospital, que realizan el seguimiento del uso, reordenamiento y expedición de los materiales médicos y quirúrgicos al punto de uso. “Nuestro manejo de suministros es completamente automatizado”, explica Tom Strudl, director de control de recursos del Centro Médico de Nebraska. “Los gabinetes poseen y gestionan las existencias. Cuando los doctores necesitan un producto, tienen acceso al sistema, identifican al paciente, seleccionan el artículo y la can-

tidad, y quitan el producto. El sistema Pyxis realiza un seguimiento del inventario y, cuando la cantidad en cuestión baja, el sistema automáticamente reordena cuando se realiza la extracción”. Los gabinetes son reabastecidos desde el depósito central del hospital o el centro de distribución regional de Cardinal Health. Los pedidos se procesan a través de una interfaz IDE para el almacén de Cardinal. Una instantánea tomada a las 5 PM y la reposición de materiales requerida es entregada y guardada temprano la mañana siguiente. Pyxis también simplificó el proceso de facturación del centro médico. “Las máquinas y los sistemas están conectados a nuestro sistema maestro de carga de modo que mientras consumimos un material, es procesado y facturado como corresponde”, dice Strudl. Además de administrar los puntos de reordenamiento del inventario, si el nivel

El monitor 3PL de los signos vitales del embarque Debido a que se ocupan de productos que afectan la salud y bienestar de los pacientes, los proveedores de la industria de la salud a menudo necesitan procesos especiales de manejo de mercancías. El nicho de las empresas proveedoras de servicios de logística, como Priority Solutions International en Swedesboro, Nueva Jersey, y NAL Worldwide en Addison, Illinois, han desarrollado servicios adaptados especialmente para este mercado. “Cada vez más, los envíos a los clientes requieren que se vigile la temperatura”, informa Tim McClatchy, director de ventas para Life Science Services de Priority Solutions International. “Ellos no necesariamente requieren un servicio de cadena en frío, pero quieren asegurarse de que su producto no llegue más caliente que 40 grados centígrados. Para ello, tenemos que vigilar la temperatura de principio a fin”. NAL Worldwide da servicio a bastantes empresas que fabrican o abastecen equipos hospitalarios que van desde camas a máquinas de diagnóstico por imagen. “Debido a que el equipo es de tan alto valor, nuestros clien-

El manejo especializado del transporte del sector cuidado de la salud y los procesos de vigilancia de Priority Solutions International hacen sonreír al personal médico. tes nos buscan por nuestra capacidad para rastrear números de serie”, señala Don Armstrong, director de marketing de NAL Worldwide. “Ellos quieren saber el momento en que una parte de su equipo entra en uno de nuestros centros de logística, y quieren conocer el modelo específico y el número de serie de dicha unidad. Lo mismo se aplica a las entregas de salida. “La precisión en el inventario es un gran problema”, continúa Armstrong.

“Nuestros clientes quieren saber que el artículo que están trasladando está dónde dijimos que estaría cuando se registran en nuestro sistema de administración de activos”. Además, los plazos de entrega suelen ser cruciales. “Éste es el único sector en el que trabajamos en que la entrega pueda ser un asunto de vida o muerte”, señala Armstrong. “Nos afecta si un hospital tiene el equipo que necesita para tratar a los pacientes”.

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de inventario de un artículo cae por debajo del umbral predeterminado, la unidad automáticamente envía un mensaje de “baja crítica” a la sala de abastecimiento, solicitando una reposición. O, si hay un corto de existencias, el gabinete pide una acción inmediata. “El sistema nos permite administrar los suministros de manera proactiva en lugar de hacerlo en forma reactiva”, dice Strudl. “Y hemos sido capaces de mejorar la estandarización de los productos porque el personal no tiene la capacidad de hacer pedidos fuera de los parámetros del sistema”. “Una de las principales ventajas es que está disponible en el punto de utilización, cuando lo necesitamos”, continúa. “Cuando una enfermera va a una plataforma para obtener un artículo, el 99 por ciento de las veces lo encontrará ahí. Dado que el producto es más fácil de encontrar, hemos reducido el número de solicitudes al almacén. Ahora, usamos la central de almacenamiento para guardar un producto que tiene un bajo volumen de uso, pero podemos entregarlo rápidamente cuando se necesite”. La iniciativa logística ha contribuido a reducir los costos netos de los suministros del centro médico. El centro ha operado por debajo del presupuesto de suministros todos los años desde que se implementó el sistema en 2003, y los esfuerzos de mejoras continuas añaden ahorros. Un comité de nuevos productos, que incluye al personal médico, de adquisiciones, de distribución y de abastecimiento, los examina y aprueba los productos para su uso. “Como parte de nuestro equipo, nuestro socio de logística ofrece oportunidades para estandarizar y vigilar nuestros patrones de compra con el fin de identificar las

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áreas que deben recortar gastos”, advierte Strudl. Al subcontratar su cadena de abastecimiento y reducir los costos de transportar el inventario, el Centro Médico de Nebraska redujo en forma significativa sus gastos. Al mismo tiempo, las enfermeras y los médicos tienen los suministros que quieren, donde y cuando los necesitan; todo lo cual mejora la atención a los pacientes. PACIENTE:

Harvard Drug Group

DIAGNÓSTICO:

Tensión en el seguimiento de datos Primeros auxilios en las operaciones del almacén

Tratamiento:

o sólo los hospitales enfrentan desafíos en mantener constante el inventario de suministros, también tienen obligaciones legales para monitorear algunos de esos suministros por artículo. Fabricantes y proveedores desempeñan un papel vital en garantizar que estas regulaciones sean seguidas. Hace varios años, California aprobó una ley que exige que toda la cadena de abastecimiento del sector salud utilice el origen electrónico de los productos y el rastreo de líneas de productos en serie con el fin de evitar la desviación y la falsificación de productos farmacéuticos. En virtud de la limpieza de la ley ePedigree, los siguientes requisitos se

aplican a la cadena de abastecimiento farmacéutica: Ì Los productos farmacéuticos deben ser serializados en el paquete más pequeño o en el nivel de empaque inmediato. Ì El origen electrónico serializado debe iniciarse desde la fabricación y gestionarse el cambio de los puntos de propiedad en toda la cadena de abastecimiento. Ì El origen debe ser producido para casi todas las líneas de productos. Ì El origen debe ser transferido en un formato electrónico interoperable. Ì Los ingresos al mayorista o farmacia deben ser incluidos en el origen. Es probable que otros estados sigan a California en integrar normas similares a ePedigree. “El problema con las regulaciones ePedigree es que las necesidades de cada estado son diferentes”, explica Dale Swoffer, vicepresidente en jefe de tecnología de la información para Harvard Drug Group, un distribuidor al por mayor con sede en Livonia, Michigan. “Esperamos que la ley de California actuará como modelo de regulación en los 50 estados”. La serialización tensará bastante la recopilación de datos sobre la industria de la salud. Lo que desplaza la responsabilidad de mucho del seguimiento al fabricante, frente al distribuidor mayorista. La industria enfrenta un cambio significativo en las operaciones, cuyos gastos pro-

bablemente pasarán a los hospitales y centros de salud. Las siguientes áreas de interés fueron identificadas por la Asociación de gestión de la distribución de salud en una investigación patrocinada por el proveedor global de software SAP. Manejo de números de serie: Para realizar la seriealización, cada número que se aplica a un artículo, caso o paletas debe ser único. Las compañías que apliquen los números de serie deben llevar un registro de qué números se han utilizado y deben asignar números a las distintas plantas de fabricación y centros de distribución para no superponer rangos de números. Un requisito relacionado es que los formatos estándar de numeración sean utilizados para que puedan leerlos los socios comerciales. Ejecución del proceso comercial: Los fabricantes, distribuidores, minoristas y los hospitales que manejan productos en serie tendrán que integrar los pasos de serialización dentro de los procesos de comercio normales. La serialización afecta los procesos comerciales como el envasado, la recepción, la recolección/empaque/envío, equipamiento y reembalaje, así como los movimientos y ajustes del inventario. Hoy en día, cada uno de estos procesos comerciales funcionan sin serialización. Por ejemplo, los artículos suelen ser recogidos y enviados contra un documento de pedido. La serialización añade tareas de captura de números de serie y asegura que estén alineados y en concor-

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Bloqueo de la medicina de gabinete En el nivel de cumplimiento federal, la Administración Antidrogas de Estados Unidos (DEA, por sus siglas en inglés) ha estado luchando contra la distribución de sustancias controladas. En octubre, por ejemplo, Cardinal Health, una de de las mayores distribuidoras de productos farmacéuticos, aceptó pagar 34 millones de dólares en sanciones civiles por la presunta violación de la Ley de Sustancias Controladas. Cardinal Health, que opera 27 instalaciones de distribución registradas en la DEA, no informó pedidos sospechosos de hidrocodona, la forma genérica de un analgésico clasificado bajo la ley federal de estupefacientes como una sustancia controlada de la Lista III. Cardinal distribuye los medicamentos a las farmacias que llenan las recetas ilegítimas procedentes de sitios web de farmacias malintencionadas. Las siete oficinas de abogados

en Estados Unidos que llevaron la demanda alegaban que los pedidos que Cardinal recibió de estas farmacias “eran excepcionalmente grandes, poco frecuentes y/o desviados sustancialmente de lo normal”. Según la DEA, la conducta de Cardinal permitió el “desvío” de millones de dosis de hidrocodona de los canales legítimos a los ilegítimos. Las regulaciones de la DEA exigen a todos los fabricantes y distribuidores dar información sobre pedidos sospechosos de sustancias controladas. “La responsabilidad está en el almacén distribuidor para determinar si un pedido resulta sospechoso”, explica Dale Swoffer, vicepresidente en jefe de tecnología de la información para el distribuidor mayorista Harvard Drug Group. “La DEA está pidiendo a los almacenes distribuidores que observen los patrones de compra de sus

dancia con los pedidos. Los trabajadores también deben verificar que el recuento de los números de serie coincida con la cantidad escaneada. “En resumen, la precisión y la particularidad deben ir a un nuevo nivel”, informa SAP. “No es suficiente tener conteos exactos del inventario. También se necesita que cada artículo individual sea identificado de manera correcta”. Estos requisitos intensifican las demandas de los distribuidores, como Harvard Drug Group. “Actualmente sacamos 15,000 líneas por noche de nuestras instalaciones en Michigan”, comenta Swoffer. “Si hay un pedido de 20 piezas, cada pieza debe tener una identificación única. El volumen de datos crece de manera rápida y exponencial”. Para hacer frente a las crecientes exigencias del manejo de los datos, Harvard Drug Group instaló en 2005 el sistema de administración de almacenes (WMS) de Manhattan Associates y el sistema de recolección Vocollect, que está dirigido por la voz. “Necesitábamos un sistema para realizar un seguimiento de los números de lote y fechas de caducidad de todo el proceso de distribución, para interconectarlo con el sistema de origen y mantenernos compatibles”, explica Swoffer. “Hemos cambiado de un sistema antiguo a un sofisticado WMS”. De este modo, Harvard Drug Group volvió a escribir todos sus procesos operativos durante los 18 meses de im-

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clientes y determinen si un pedido es sospechoso y, luego, pongan el pedido en espera. Sin embargo, la DEA no define qué es sospechoso”. Durante su investigación, la DEA le quitó a tres CD de Cardinal las licencias para distribuir sustancias controladas. Esas licencias fueron repuestas en el marco de un acuerdo de liquidación. Además, un cuarto centro de distribución, que había suspendido voluntariamente sus servicios de distribución, volvió a abrir sus puertas en septiembre. Además del pago de la liquidación, Cardinal amplió sus procesos de capacitación, instaló nueva tecnología, que pone al margen de manera automática los pedidos potencialmente sospechosos para proseguir la investigación, y agrando su equipo de administración del cumplimiento.

plementación de los sistemas. Sin embargo, el trabajo arduo dio sus frutos. Además de proporcionar la capacidad para dar seguimiento al inventario, el nuevo sistema permite que Harvard Drug Group aumente su producción de trabajo por hora. “En nuestra pequeña instalación en Livonia, tenemos una ventana de selección muy breve”, da cuenta Swoffer. “Hacemos la recolección de 4 a 9 PM, y el camión de FedEx sale a las 9:01. Sin el WMS y el sistema de recolección por voz, habríamos tenido problemas para reunir los requisitos de información y el procesamiento de órdenes dentro de esa corta ventana”. El WMS también le da a Harvard Drug Group visibilidad del inventario en el almacén y de las fechas de vencimiento. “Hoy día, podemos identificar con facilidad los productos de corto plazo y llevarlos fuera de la puerta para que no pierdan valor”, dice Swoffer. El costo por administrar el cuidado de la salud es un reto debido a la naturaleza del negocio. Con todo, los hospitales y centros médicos se están dando cuenta que sus cadenas de abastecimiento ofrecen enormes oportunidades para sacar los costos cuando se mejora el servicio. Al trabajar en colaboración con proveedores y prestadores de servicios, las instalaciones sanitarias han realizado considerables avances en la mejora de su salud. n

Estamos decididos a que el gobierno federal sea un facilitador de la inversión, un aliado de los emprendedores y un aliado del desarrollo”,

Felipe Calderón Hinojosa

Por Adriana Holohlavsky 22

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nte los difíciles retos que México enfrentará en material económica este año 2009, la demanda que el Presidente Calderón hiciese, de redoblar esfuerzos y renovar compromisos, tiene un enorme sentido. El Acuerdo a favor de la economía familiar y el empleo, es sin duda una muestra de la voluntad que en este sentido el Presidente, los gobiernos estatales, los empresarios y los sindicatos manifiestan tener, para evitar que la caída, producto de la crisis mundial, sea estrepitosa en nuestro país. No obstante los buenos deseos, esperamos que las acciones que se vayan dando a lo largo de los meses logren ser congruentes a las voluntades manifiestas y alcancen exitosamente su objetivo principal: construir las bases de una economía más fuerte y más competitiva globalmente. Dicen por ahí que lo que no mata, fortalece. Ciertamente México ha demostrado ser un país de enorme resistencia y una férrea voluntad para salir adelante, ante todo tipo de embates: económicos, políticos, sociales y naturales. Sin duda, hemos madurado a prueba de superar incontables crisis, por lo que ésta nos encuentra con una mejor actitud y un mejor entendimiento ante las alternativas de solución. Sin embargo, cierto es que el nivel de preparación que el país había alcanzado hasta el año pasado, no nos era suficiente para esquivar el impacto de una crisis ajena, ante un escenario económico global. En este sentido, la experiencia es nueva. Ahora nos toca aprender que no

basta construirnos para México y los mexicanos, sino para el mundo y sus ciudadanos globales. Las empresas mexicanas del siglo veintiuno han de traer consigo la visión de los grandes titanes industriales de la historia, observar con cautela el movimiento del mercado global y actuar con audacia, sin dejarse intimidar. E n este conte xto, I NBOU ND LOGISTICS MÉXICO celebra la pertinente coincidencia de tres sucesos: un momento crítico, urgido de inspiración y motivación; el liderazgo de un presidente con entendimiento claro ante las reales oportunidades del país, aunque con el temor, propio y natural, de caminar sobre un terreno minado; y el exitoso aniversario de una empresa mexicana visionaria, cautelosa y audaz. Por ello, hemos decidido abrir el contenido de nuestra temática central, Perspectivas 2009, con base en las reflexiones plasmadas en la inauguración del nuevo Centro Logístico de Estafeta, en la Ciudad de México, donde sus directivos, el Secretario de Comunicaciones y Transportes y el Presidente Calderón enviaron un mensaje contundente e inspirador a todos los sectores económicos del país, pero en particular al de la Logística. Con un distinguido presidium conformado por Felipe Calderón Hinojosa, Presidente de México; Luis Téllez Kuenzler, Secretario de C omu n icac iones y Tra nspor tes; Gerardo Ruíz Mateos, Secretario de Economía; Marcelo de los Santos Fraga, Gobernador del Estado de San Luis Potosí; el Senador Carlos

Aceves del Olmo, Presidente de la Comisión del Trabajo de la Cámara de Senadores; el Sr. Gher Grimm, Presidente del Consejo de Estafeta; José Antonio Armendariz Etchegaray e Ingo Babrikowski, Directores del Grupo Estafeta, fue inaugurado el Centro Logístico Estafeta Ciudad de México, ubicado en la Avenida San Pablo de la delegación Azcapotzalco.

Simplemente por México Con inspiradoras palabras para el sector empresarial mexicano, Armendáriz Etchegaray, dejó claro que la inauguración de un centro logístico como el de Estafeta, primero en su tipo en América Latina, es ejemplo de que sí se puede ser ambicioso, aun en condiciones económicas inciertas. “Nos inspiran nuestros ancestros, que en este mismo ámbito de la logística lograron trazar la primera conexión entre América y el continente asiático”, dijo el directivo, recordando a Don Andrés de Urdaneta, que en 1565 encabezó la hazaña de dotar a México de esa primera ruta, llamada así, ruta de Urdaneta o Tornaviaje (Filipinas-Acapulco), aprovechando las ventajas de su localización entre dos océanos y su privilegiada ubicación en el continente americano, para proyectar al país como un paso obligado entre Asia y América. “Fueron la imaginación, el arrojo y la perseverancia de nuestros ancestros lo que hizo realidad el sueño de convertir a nuestras costas en paso estratégico obligado. Estamos ciertos de que nuestro país aprovechará su envidiable condición geográfica

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para que sus puertos, fronteras y aeropuertos se conviertan en centro estratégico para el comercio mundial. Para nosotros, la apuesta es sencilla: Es simplemente por México”, concluyó. Por su parte, Téllez Kuenzler, destacó el ejemplar y dinámico crecimiento de Estafeta, empresa 100 por ciento mexicana y orgullo para el país, pues no dejándose opacar ante el imponente posicionamiento de empresas trasnacionales, ha sabido colocarse en el liderazgo nacional del transporte de carga y mensajería. “Estafeta ha sido capaz de sobresalir en un sector en el que operan grandes empresas multinacionales con poder de capitalización muy alto, y ha superado parámetros internaciona-

les de eficacia, entre otros, los de tiempo de entrega. Esto demuestra que con innovación y servicios de excelencia, los mexicanos podemos obtener ventajas en un mundo en el que la competencia es cada vez más difícil”, señaló. A decir de Téllez Kuenzler, las inversiones que ha hecho Estafeta, al igual que muchas otras empresas mexicanas, les permite estar preparadas para enfrentar un año complicado en el que habrá una caída en la demanda y una restricción del crédito, tanto para capital del trabajo como para financiar inversión y expansión de empresas. Asimismo, señaló que las aerolíneas mexicanas también vivirán condiciones complejas, ante las cua-

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les deberán tomar decisiones audaces, como buscar alianzas estratégicas o fusiones, en las que tendrán el apoyo de las autoridades del sector de comunicaciones y transportes. Por otro lado, una vez que la economía internacional tome la senda de la recuperación, dijo, la carga aérea será uno de los segmentos más dinámicos de la logística mundial. “Se estima que para 2025 el volumen de tráfico internacional de carga aérea se triplicará. Qué bueno que con instalaciones como ésta, México está mejor preparado para ir respondiendo a la demanda futura. Mejores instalaciones logísticas, con tecnología de punta para el transporte, la industria, el comercio y los servicios contribuyen a elevar la competitividad, el empleo, y con ello, el bienestar de las personas y comunidades. Por ello, el Presidente Calderón sigue asignando la más alta prioridad a la inversión pública en infraestructura. Así lo ratifica el Acuerdo a Favor de la Economía Familiar y el Empleo. Con la visión de futuro de empresas como Estafeta, no me cabe la menor duda de que México podrá ubicarse en 2012 a la vanguardia en infraestructura, entre los países latinoamericanos. De hecho, este centro logístico es el mayor y más moderno de su tipo en Latinoamérica. Los felicito por estas nuevas instalaciones y que sean para el bien de México”, concluyó Téllez Kuenzler.

LOS MEXICANOS PODEMOS COMPETIR GLOBALMENTE CON ÉXITO

Mensaje del Presidente Felipe Calderón al sector logístico

omo sabemos, México enfrenta grandes retos en materia económica, los cuales demandan un enorme esfuerzo y un compromiso renovado, por parte de todos los sectores de la economía nacional; desde luego del gobierno y del sector empresarial. Por estas y muchas otras razones, me da mucho gusto poder compartir esta inauguración formal del nuevo centro logístico de Estafeta, esta gran empresa nacional precursora de los servicios de mensajería y paquetería, y capaz de competir exitosamente con las grandes empresas mundiales de logística. 30 años han transcurrido y Estafeta se mantiene como líder en un mercado muy competido, donde también interactúan las firmas internacionales más importantes. Actualmente, Estafeta emplea a más de 4 300 trabajadores, que son sustento de miles de familias mexicanas, que representan un verdadero ejemplo de lo que los mexicanos tenemos la voluntad y capacidad de competir globalmente con éxito. Este centro logístico que inauguramos hoy representó una inversión de 400 millones de pesos, en una primera etapa, con lo que se generarán más de 600 nuevos empleos directos y más de 3 mil nuevos puestos de trabajo indirectos. Por su volumen de operación, por su infraestructura y tecnología será el centro logís-

tico de mensajería más importante de América Latina. Sin duda, son inversiones como ésta las que necesita México, para generar nuevos empleos que se traduzcan en mejores oportunidades de desarrollo. Debo decir además, que el negocio de Estafeta va en sincronía con algo que queremos para el país. México, por su ubicación geográfica privilegiada, que puede conectar perfectamente los mercados de Asia con los de Europa, con los de ambas costas de los Estados Unidos, con los de América Latina, por la juventud y la fuerza de sus trabajadores y la cercanía al mercado más grande del mundo, tiene una clara vocación logística, puede y debe ser una plataforma logística fundamental a nivel mundial. En una economía global en

la que vivimos, independientemente de sus ciclos económicos presentes, México tiene una gran oportunidad de ser el eslabón que una a muchos mercados y consumidores en el mundo de manera eficiente. México puede ser una plataforma logística que aproveche estas ventajas para ser un punto privilegiado de inversión y, precisamente por ello, empresas de logística como Estafeta se insertan perfectamente en la enorme capacidad de este mercado. Sin duda, la clave para realizar esa enorme capacidad logística que tiene México es en la inversión que hagamos en infraestructura. Por ello, estamos impulsando el mayor volumen de infraestructura en décadas de nuestro país, más de 600 mil millones de pesos en inversión pública y privada. Una buena parte la realiza el gobierno en proyectos de energía y de carreteras, pero otra buena parte la realiza el sector privado por medio de empresas como Estafeta. Esta inauguración es una muestra de que muchas empresas están apostando por México, tanto nacionales como extranjeras, haciendo inversiones en el país, trabajando arduamente por ser cada día más productivas y competitivas, y generando los empleos que necesitan los mexicanos. Es muy valioso que estas nuevas inversiones se den en momentos en los que la economía mundial atraviesa por una de las crisis más severas de los últimos tiempos. Es muy importante que el sector público y privado trabajemos de manera coordinada para enfrentar juntos, hombro con hombro, esta situación. Porque si bien es cierto que esta crisis es mundial y que son las economías más desarrolladas y relevantes las más afectadas, también es cierto que está afectando nuestra economía. Por ello, el gobierno federal refrenda su compromiso para seguir haciendo todo lo que esté en sus manos, a fin de enfrentar esta crisis y defender los empleos de los mexicanos. Estamos decididos a que el gobierno sea un facilitador de la inversión, un aliado de los emprendedores y un aliado del desarrollo. Por esa razón, precisamente, convocamos en semanas pasadas y suscribi-

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nes de pesos para apoyar a estas empresas y los trabajadores de éstas. El gobierno aportará una cantidad para cada trabajador, la empresa otra y quizá el trabajador tenga que hacer también un esfuerzo, quizá en lugar de verse despedido, vea reducido su ingreso temporalmente, pero preservando así su fuente de trabajo. Con este programa estimamos que podríamos proteger a casi medio millón de empleos de industrias sensibles, particularmente del sector exportador del país, entre las que se encuentran las automotrices. mos también el Acuerdo a Favor de la Economía Familiar y el Empleo. Este Acuerdo entre gobierno federal, gobiernos locales, sindicatos, empresas, no sólo representa un paso muy importante y en la dirección correcta para defender el empleo y el ingreso de las familias mexicanas, sino que contempla además estímulos muy importantes para que el sector productivo pueda enfrentar de mejor manera estas circunstancias internacionales y sigan trabajando en beneficio del país. Algunos de estos elementos son los siguientes:

P rimero,

un programa de preser -

vación del empleo.

Sabemos que van a haber empresas que se verán afectadas, con una venta menor de pro-

ductos al mercado de Estados Unidos, por ejemplo, empresas exportadoras; por ello, nos hemos puesto de acuerdo entre los trabajadores, el gobierno y los propios empresarios, para reducir esta vulnerabilidad en el entorno internacional. Este programa busca que, ante una súbita pérdida de las ventas, las empresas no tengan que cerrar y despedir a miles de trabajadores mexicanos. ¿Qué estamos haciendo? Estamos utilizando una figura legal, prevista desde hace mucho tiempo en la Constitución, que es el paro técnico, la cual permite que la empresa pueda reducir su volumen de operaciones o transitoriamente detenerlas, sin necesidad de despedir a sus trabajadores. A través de este programa, el gobierno federal va a destinar 2 mil millo-

segu ndo lugar , u n progr ama

par a defender el i ngreso de las familias mexicanas . Con este programa se pretende darles mayor espacio de poder adquisitivo a las familias tanto como a las empresas. Decidimos congelar los precios de la gasolina y redujimos en 10 por ciento el precio del gas LP y el gas butano, durante todo el año 2009. Creemos que lo que deje de percibir el gobierno mexicano por estas medidas se traduce en un aumento del ingreso de las familias, por una cifra de 45 mil millones de pesos, que es el valor de esta medida.

tercer lugar , un programa de

costos fijos de electricidad y gas natural . También estamos reduciendo hasta 20 por ciento las tarifas industriales de electricidad, para que el sector industrial de México pueda reducir sus costos, poniendo en práctica otra medida, que pueden las empresas optar por un programa de costos fijos de electricidad y gas natural por todo el año completo, así sus decisiones se pueden tomar en un marco de más certidumbre económica, sin tener mayor variación en el costo de estos insumos.

En cuarto lugar, un programa para impulsar a P ymes. Estamos dando un impulso sin precedente a las pequeñas y medianas empresas. El gobierno federal va a destinar el 20 por ciento de sus compras a las Pymes, en los rubros donde sea posible hacerlo. Además, también constituiremos el fideicomiso México Emprende, al cual le esta-

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mos aportando 7 mil millones de pesos. Con este fondo, el gobierno federal garantizará, al menos una parte del préstamo que pequeñas empresas requieran, aquellas que no tengan manera de hacerlo por medio de los bancos. De manera tal que las empresas puedan tener acceso al financiamiento, y si lo tienen, no tengan que hipotecar o empeñar todo el patrimonio del pequeño empresario. Calculamos detonar crédito por 250 mil millones de pesos en los próximos cuatro años.

quinto lugar , un programa de

fi nanciamiento de bancos públi cos .

Nacional Financiera, Banobras, Banco de Comercio Exterior pondrán más capital para prestar más a las empresas según su ramo. Nafinsa y Bancomext, aumentan este año el financiamiento a las empresas en una quinta parte, el 21 por ciento. Van a tener un saldo de crédito de 176 mil millones de pesos. En total, el crédito directo, impulsado por la banca de desarrollo, se va a aumentar respecto del año pasado, en 125 mil millones de pesos. A ello habrá que agregar también lo que Banobras va a prestar a las empresas constructoras, vinculadas al programa de infraestructura.

En sexto lugar, un programa de infraestructura sin precedente . Este año estima-

mos una inversión en infraestructura pública y privada de más de 600 mil millones de pesos. Algunos ejemplos de esta inversión son el tren suburbano de la Ciudad

de México, cuya primera etapa se inauguró el año pasado y la segunda hace unos días. Vamos a invertir en otros trenes suburbanos que recorrerán otros puntos, como Chalco-Cd. Nezahualcóyotl, Ecatepec- Centro del DF. El Arco Norte es otro proyecto que esperamos concluir pronto. Conectará el transporte desde la carretera México-Querétaro, hasta la salida a San Martín Texmelucan, en Puebla, para que la mercancía y las personas puedan transitar sin tener que pasar por la Cd. de México. Seguimos licitando más carreteras: estamos terminando el tramo de México-Tuxpan y estamos licitando una nueva carretera hacia Huatulco, que acortará el recorrido de nueve horas que actualmente se hace a poco más de tres. Estamos ampliando la capacidad portuaria y aeroportuaria. En fin, estamos trabajando fuertemente en este sentido.

P or

últi mo , el gasto público se

empezó a ejercer desde enero.

Algo

que se le reclama mucho al gobierno federal es que presupuesta mucho para obras públicas, pero no se lo gasta a tiempo. Antes, el presupuesto se autorizaba hasta diciembre y empezaban a correr los proyectos en enero, febrero, y las autorizaciones de Hacienda en marzo, y el arranque de la obra en abril o mayo. Ahora, el presupuesto se aprobó en noviembre y las autorizaciones de Hacienda estuvieron listas desde diciembre, por lo que la mayoría de las dependencias de gobierno están gastando desde las primeras semanas de enero. El gasto público del gobierno federal será 50 por ciento más durante el primer semestre de 2009, para que éste pueda también impulsar la economía y amortiguar el golpe de la crisis económica en nuestro país. En suma, gracias al Acuerdo a Favor de la Economía Familiar y el Empleo, vamos a estimular la economía mexicana, en lo que podamos apoyarla; vamos a reducir la inflación esperada, que tanto afecta a los trabajadores; vamos a mantener abierta la llave del crédito al sector productivo; y algo muy importante, preservar las fuentes de empleo. México es un gran país y éste es el momento en que todos los sectores debemos asumir un compromiso de corresponsabilidad frente al reto que estamos enfrentando. Esta es una hora de prueba que superaremos y saldremos adelante. Una hora en la que habremos de trabajar hombro con hombro para superar esta coyuntura y mostrar una vez más que los mexicanos somos capaces de enfrentar y superar cualquier adversidad; que somos capaces de construir un país que anhelamos, donde prevalezca la seguridad, la justicia y prosperidad. Hemos hecho juntos grandes reformas, estamos poniendo en marcha un ambicioso programa de infraestructura, estamos enfrentando grandes desafíos como el de la seguridad y sé que tendremos éxito si seguimos trabajando. n

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Ayuda en camino

¿Necesita saber cómo sobrevivir a la crisis? ¡Ajuste sus procesos y estrategias con las mejores prácticas de la industria y lleve su negocio a un nuevo nivel de éxito!

¡LA AYUDA ESTÁ EN CAMINO! La actual situación económica global, así como su impacto en la industria nacional, particularmente en sectores como el automotriz, electrónica, alimentos y retail, obligará a las empresas instaladas en México a tomar acciones rápidamente para hacer aún más eficiente, flexible, competitiva y "delgada" toda su cadena de suministro. Así lo informó el arquitecto Juan Sebastián Arroyo, director General de Miebach Consulting México, quien consideró que el mismo contexto incrementará la demanda de servicios de consultoría especializada en logística y cadena de suministro, pues definitivamente es la manera más rápida y eficaz de inducir e implementar los cambios necesarios con la velocidad de respuesta adecuada. "Nuestros clientes han tomado posturas muy decididas y ven una gran oportunidad frente a la vacilante actitud de sus competidores, iniciando proyectos que, muy lejos

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de representar grandes inversiones, introducen mejoras radicales en sus redes, sistemas y operaciones logísticas”, puntualizó el arquitecto Arroyo. Por su parte, Corporate Resources Management, S.C., informó que, con base en su estudio “Acciones para Reducir el Costo en la Cadena de Suministro en México”, las iniciativas más exitosas de las empresas, para reducir los costos de sus cadenas de suministro en los últimos tres años, fueron la contratación de servicios de outsourcing, el establecimiento de contratos a largo plazo y una mejor planeación. Asimismo, el Ing. Jesús Campos, director general y socio de la empresa, mencionó que otras iniciativas fueron la consolidación de envíos, la consolidación de compras, las sinergias con socios, la reducción de inventarios, la mayor utilización del transporte intermodal y el ruteo dinámico.

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Cómo administrar el talento en época de crisis

orporate Resources Management, S.C., previno a las compañías mexicanas, sobre los retos en la administración del talento en época de crisis. Al respecto, la compañía indicó que las 3 diferencias más importantes en el manejo del talento de las empresas hoy en día son: 1) La velocidad con la que se generan nuevos productos, servicios y conocimientos; 2) La movilidad asociada a la globalización; y 3) La búsqueda de un balance entre la vida personal y la laboral. Ante este panorama, Jesús Campos Cortés, director de CRM, indica que hay 2 grandes líneas de acción: La primera, como individuos, donde deberemos definir claramente cuáles serán nuestros talentos únicos y concentrarnos en mantenerlos al día mediante estudio, actualización constante y participación en eventos diversos, donde podamos escuchar a colegas de otras industrias y culturas. La segunda, como organizaciones, donde tendremos que aceptar esta realidad y organizar nuestras empresas con base en 3 pilares: a) Documentar el aprendizaje, para recolectar la experiencia de la organización que se perderá con la rotación; b) Estandarizar los procesos, para reducir las curvas de aprendizaje ante la rotación; y, c) Seguir invirtiendo en el talento, pues si bien es cierto que la probabilidad de que se vaya de la empresa es alto, mientras estén en la organización debemos proveerles todos los recursos necesarios”.

Renovarse o Morir l 1. Velocidad. Se considera que la información técnica se duplica cada 10 años, para el 2010 puede llegar a duplicarse cada 3 días. Bajo este contexto, los ciclos de vida de productos son cada vez menores y los clientes no sólo saben lo que hoy está disponible, sino que ya están a la espera del próximo producto. Las innovaciones seguirán ocurriendo y veremos productos más ligeros, más seguros, más amigables y sobretodo, con mayor convergencia de tecnologías. En cuanto al conocimiento, el reto por mantenerse al día será una batalla perdida para la mayoría de los ejecutivos. El poco tiempo del que se dispone para la actualización deberá ser eficientado en objetivos muy específicos. ¡No se duerma en sus laureles!

l 2. Movilidad. Vivimos en un mundo prácticamente sin fronteras, por lo cual las nuevas generaciones preparan su vida para la movilidad. La búsqueda de talento no se limitará a los habitantes locales; las redes globales permitirán incluir a personas de diferentes países, ya sea en proyectos o en asignaciones temporales y en múltiples países. ¡Tenga las maletas listas! l 3. Balance entre vida personal y laboral. A partir de los años setentas, y con más fuerza en los ochentas, las generaciones laborales han entendido que, cada vez a menor edad, la obsolescencia laboral se impone, por lo que deben aprovechar sus años de “alta atractividad”, para consolidar una vida. Ponerse la camiseta de la empresa es simplemente una actividad temporal, que no es más importante que lograr una autorrealización personal balanceada. Las generaciones que están saliendo de la escuela hoy tendrán de 10 a 14 trabajos para cuando tengan 38 años. ¡Actualice su currículum todos los días!

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Cómo manejar el riesgo entre los socios de logística

as empresas se enfrentan a desafíos únicos en la actual economía vacilante, con el crédito en gran parte congelado, el consumismo moderado, el alargamiento en las líneas de abastecimiento y los costos por transporte llegando a marcas límite. Además de los obstáculos internos y los forzados por el mercado, las compañías también enfrentan un riesgo considerable al asociarse con transportistas, agentes expedidores y proveedores de logística externos, y dejar de lado sus propias posibilidades para ofrecer valor y servicios competitivos en un mercado débil. Los altos costos por combustible y la disminución de los volúmenes de carga han obligado a que la industria se contraiga. Las quiebras de los transportistas están en aumento y los jugadores de gran tamaño eligen o son forzados a abandonar el negocio. Otros harán lo que sea por asegurar el negocio de las expediciones, incluso si esto significa tomar atajos, escatimar en el servicio o subcontratar empresas menos fiables. Las fluctuaciones del mercado y las presiones en los precios son malos consejeros. Como resultado de ello, las estafas, las contrataciones negligentes, los descuidos de servicio y seguridad, los anticipos fraudulentos y, en general, los ilícitos, como “secuestrar” una carga para forzar al expedidor, se han convertido en incidentes comunes. Al poner las expectativas de sus clientes, y su propia reputación, en manos de proveedores externos obliga a que las empresas ejerzan una diligencia debida adicional en todas las transacciones para asegurar que los socios sean viables a largo plazo y mantengan sus prioridades en mente.

Salvavidas contra negocios riesgosos He aquí cuatro pasos para cubrir sus apuestas cuando selecciona y contrata socios de logística:

l Paso 1. Revise todos los procedimientos para calificar y contratar proveedores de logística externos y transportistas. Asegúrese de que los elementos básicos están documentados: obtenga una copia de la licencia de Empresa de Transporte de Carga, la autorización de funcionamiento, el certificado actual de seguro y la evaluación de seguridad más reciente. También evalúe las prácticas de expedición de anticipos y confirme la identidad del conductor. Algunas empresas prohíben movimientos después del horario comercial estándar para reducir el riesgo de actividades fraudulentas.

l Paso 2. Investigue la viabilidad empresarial del 3PL o transportista. Busque modificaciones en el nombre y la dirección de la empresa o cambios en la titularidad que puedan indicar un patrón de negocio de alto riesgo. Si la empresa tiene un sitio Web, asegúrese de que la información esté actualizada. Pida referencias de clientes con el fin de obtener información de primera mano de su compromiso y capacidad de servicio. l Paso 3. Si transporta en Estados Unidos o Canadá, suscríbase a los servicios en línea que vigilan en forma continua la seguridad del transportista, las alertas de fraude, los cambios en las autorizaciones y los informes de incidentes o actividades comerciales cuestionables. Los sistemas Safety and Fitness Electronic Records (SAFER) dan acceso público a los registros de la Administración Federal de Seguridad de los Autotransportes. Compañías como Carrier411 e Internet Truckstop tienen disponibles opciones comerciales y por suscripción. Estos servicios pueden integrarse con los sistemas de administración para el transporte con el fin de asegurar que la información actualizada se encuentre en manos de quienes realizan transacciones en tiempo real. Algunos de los servicios también incluyen características tipo blog donde son reportadas las estafas, las amenazas y otras prácticas comerciales cuestionables. l Paso 4. Preste especial atención a las fechas. ¿Cuándo se concedió inicialmente la autorización? ¿Cuánto tiempo ha estado el proveedor en el negocio? ¿Ha habido retrasos en la cobertura del seguro? Si una calificación de seguridad fue insatisfactoria, ¿cuánto tiempo se tardó en obtener una calificación satisfactoria?

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Cómo negociar contratos con transportistas marítimos

o que usted pone en las negociaciones de contratos determina lo que obtiene a cambio. Por lo tanto, empiece por reunir información tanto de su industria como de su compañía y hacia dónde se está moviendo; con la participación de todos los departamentos y niveles de administración dentro de la empresa. Evalúe y comprenda hacia dónde está creciendo o decayendo la empresa, a dónde están migrando las bases de abastecimiento y dónde se encuentran sus principales mercados de consumo. El cambio demográfico y del consumo, así como los costos de transporte asociados, pueden indicarle dónde ubicar las instalaciones de distribución

de su compañía y, por lo tanto, aproximarse a determinados puertos. Con todo, las estrategias de contratación pueden afectar igualmente a qué puertos lleva su producto. Por ejemplo, al impulsar la producción más adentro de China puede justificar considerar las rutas del canal de Suez a través de la Costa Este en lugar de utilizar el transito por el Pacífico hacia la Costa Oeste; así como a los transportistas que dan servicio en esas zonas. Tener una dirección firme de las estrategias de crecimiento corporativo y de las necesidades de transporte le dará una mejor idea de qué rutas está buscando llenar.

CUANDO SE ACERCA a la mesa de negociaciones l Identifique sus necesidades. Antes de identificar a posibles transportistas, determine sus necesidades. ¿La demanda es constante todo el año o es de temporada? ¿Está buscando servicios básicos y tarifas de puerto a puerto o necesitará espacio dedicado y requisitos de visibilidad específicos? Si las estrategias corporativas están cambiando de manera constante, las demandas de largo plazo no son claras o está buscando capacidad inmediata, considere un contrato por un año en lugar de un contrato multianual. Si busca ampliar la sociedad con un transportista, sus expectativas de crecimiento están alineadas y le gustaría frenar la capacidad de largo plazo, considere esta última. Asegúrese de hacer un esquema claro de sus expectativas, en términos de servicio, ética y seguridad, para que los transportistas sepan de donde viene usted. l Comparta la información. Entre más información pueda compartir con sus socios potenciales, más detallados y específicos serán los términos y tarifas que recibirá a cambio. Proporcione una evaluación sincera de las proyecciones de rutas y hacia dónde ve que se desplaza su negocio.

Si busca sellar una sociedad para el futuro, considere el valor que usted tiene para el transportista. ¿Por qué deberían querer su negocio? ¿Usted es una buena asignación? ¿Cuáles son sus requerimientos de tiempo en el cambio de contenedores? ¿Qué tipo de equipo necesitará? ¿Cuáles son sus necesidades de servicio al cliente y tecnología? Venda su negocio. Prepare los datos sobre posibles expansiones en las instalaciones, adquisiciones recientes o pendientes y sobre las mejoras de proceso en sus propias operaciones de administración del transporte marítimo. Busque impulsar el valor en lugar de un convenio porque, en última instancia, obtendrá lo que paga.

de obra, congestión o capacidad en estos puertos que podrían ser problemáticos para su propia velocidad y necesidades de costo de comercialización?

l Anticipe una respuesta. Después de evaluar sus necesidades y las de los transportistas, haga una representación de las negociaciones y considere cuál puede ser su respuesta. Haga un plan que considere todas las objeciones posibles. ¿Qué condiciones se necesitan y cuáles pueden ser prescindibles? Lleve a la mesa de negociaciones una lista de las concesiones para que al comenzar tenga cierto margen de flexibilidad.

l Realice una diligencia debida desl Entienda la posición del transportista. Ponga a prueba y evalúe los impulsores clave de los transportistas para las estrategias de precios. Conocer las condiciones del mercado actual y la forma en que éstas pueden influir en los ciclos de volumen del transportista, impactarán su disposición para negociar y le proporcionarán a usted una mejor estrategia para las negociaciones. ¿Cuáles son y dónde están sus fortalezas? ¿A qué puertos dan servicio? ¿Hacia dónde están creciendo sus servicios? ¿Poseen sus propias terminales? ¿Tienen asuntos de mano

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pués del contrato. Después de una negociación exitosa, registre lo que salió bien y lo que puede mejorarse. Utilice este análisis histórico cuando comience su siguiente negociación. También, si se justifica, considere oportunidades donde pueda comenzar a planear iniciativas de crecimiento a largo plazo con su transportista. Por ejemplo, si un transportista está invirtiendo bastante en ciertas rutas o puertos, identifique cómo puede aprovechar estas inversiones su negocio.

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Cómo impulsar la excelencia en el servicio de alimentos

as preocupaciones sobre la higiene y la integridad de los productos alimentarios han incrementado los esfuerzos en la cadena de abastecimiento de los alimentos por mejorar el servicio, la eficiencia y la transparencia; pese a la ya de por sí sólida supervisión reglamentaria. Recoger y entregar los envíos a tiempo sin reclamaciones es lo que esperan las empresas de servicio de alimentos. El servicio es para todos los efectos “garantizado”, dado el tiempo de caducidad de muchos productos. Los consignatarios, expedidores y proveedores de servicio que buscaron reducir los inventarios y operar justo a tiempo pueden optimizar el rendimiento al recopilar y analizar con atención los indicadores clave del desempeño y al impulsar la visibilidad para que el abastecimiento coincida mejor con la demanda. También hay un conocimiento capital inherente a la industria de los alimentos. Esto incluye la sensibilidad para manejar y ocuparse de ciertos tipos de productos, así como la higiene y la seguridad de los alimentos. Los expedidores y consignatarios deberían asegurarse de que sus socios en la cadena de abastecimiento mantienen correctamente el equipo, mejoran los procesos y capacitan a los conductores y ayudantes sobre las mejores prácticas en la industria. Las empresas y cadenas de abastecimiento de servicio de alimentos que sobresalen en el mercado prestan atención a los detalles para mejorar en todo.

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l Calidad. Los expedidores de alimentos y sus proveedores de servicio dependen de los procedimientos operativos estándar y los insumos de los demás para asegurar que las expectativas de calidad estén alineadas. Dada su importancia, los debates sobre la calidad deberían involucrar a la administración de nivel superior para llevarlas a toda la empresa. En la medida de los estándares, la higiene y las directrices de temperatura industriales son implementadas en un nivel muy básico. Más allá de eso, los expedidores de alimentos necesitan comprometer a todos sus socios en la cadena de abastecimiento —desde el productor hasta el mayorista y el minorista— para proponerse y comprometerse a entregar a tiempo, así como para medir y mantener la calidad del producto y el equipo. l Costo. Cumplir con los tiempos prometidos es fundamental para impulsar la economía. Dada la naturaleza perecedera de muchos productos alimenticios y la sensibilidad del tiempo de transportación, cualquier retraso puede tener considerables impactos de precio hacia abajo. Por consiguiente, hay una compensación que consta en la programación, por lo que las empresas necesitan asegurarse de que la mano de obra esté disponible para agilizar las cargas y las descargas adecuadas en intercambios clave. Desde la perspectiva del destinatario, el mayor reto es mantener a los transportistas conformes con las ventanas de entrega esperadas y asegurar que se comuniquen cuando los envíos se retrasen. Para los envíos de camión llenos (donde se recoge y luego se hace la parada final), los retrasos son más fáciles de manejar. Pero los envíos de LTL impuntuales causan un efecto dominó en todos los calendarios de entrega. Las

Excelencia en la logística de alimentos a la carta empresas de servicio de alimentos necesitan entender las compensaciones por puntualidad y ser lo suficientemente ágiles para responder a las necesidades del consignatario y crear planes de contingencia cuando ocurren excepciones.

l Velocidad. Más allá de manejar las excepciones y acelerar los envíos que dicta la caducidad del producto, la rapidez y la velocidad tienen que ver con qué tan bien manejan la información y pronostican la demanda sus expedidores y proveedores de servicio. Con respecto a establecer calendarios de envíos, los datos son los que mandan. Entre más datos e información histórica puedan compartir los expedidores y consignatarios con sus proveedores de servicio, será mejor. También debería haber una matriz para medir y comunicar el desempeño en el momento oportuno. Las empresas que pronostican y capturan con precisión la demanda pueden optimizar sus calendarios de envío, racionalizar los requisitos de velocidad y reducir los costos, pasar de calendarios diarios a calendarios semanales, por ejemplo. Esto resulta importante cuando la capacidad es estrecha y los expedidores, transportistas y proveedores de logística externos deben encontrar formas más creativas de utilizar los activos. l Tecnología. Un caudal de tecnología —incluyendo los sistemas para la administración de almacenes, mano de obra y transporte— está disponible para ayudar a que las empresas de alimentos administren sus cadenas de abastecimiento en forma más eficaz y económica. A menudo no urge que una empresa compre todas estas tecnologías integradas cuando puede asociarse con un 3PL que tiene una sólida plataforma de TI para administrar su cadena de abastecimiento.

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Cómo estandarizar

los cargos adicionales

por combustible

na vez, un sabio declaró que si se tienen dos relojes, nunca se sabrá qué hora es. Cuando se consideran los efectos de los cargos adicionales por combustible en las tarifas de transporte entre terminales, esta analogía resulta apropiada. Si a ambos se les permite fluctuar, puede resultar casi imposible tener claro cuál es el gasto total de transporte y cuál el valor intrínseco de las relaciones del transportista. Aprovechar el gasto de transporte en el mercado transportista es una práctica común. Las compañías transportistas que funcionan bien quieren oportunidades adicionales con expedidores atractivos para ampliar sus flotillas y mejorar sus modelos operativos. Con el tiempo, los cambios en los flujos tanto del expedidor como del transportista mejoran las oportunidades de adquisiciones porque los transportistas están buscando transporte eficiente. La visibilidad dentro de toda una red crea mejores oportunidades de alineación. Sin embargo, los cargos adicionales dispares escondidos en los contratos a menudo son difíciles de administrar por algunas razones: • Las tarifas de transporte son difíciles de comparar internamente porque las tarifas de transporte entre terminales no son similares. • Las tarifas de transporte son casi imposibles de comparar externamente porque no hay una manera estándar de separar la influencia de un cargo adicional por combustible. • Revisar las cuentas de manera automática resulta casi imposible. Los expedidores que tienen categorías de gastos de transporte anuales mayores a 10 millones de dólares pueden beneficiarse en forma significativa de la estandarización de los cargos adicionales por combustible. Pero necesitan supervisar las pruebas y las ejecuciones centradas en las adquisiciones para nivelar el campo de juego. Esto puede resultar una tarea desalentadora si se cree que los cargos adicionales por combustible son negociados de manera individual a niveles más bajos.

Desplazar los gastos de transporte

He aquí cuatro pasos que ayudan a estandarizar los cargos adicionales por combustible.

l Paso 1. Determine si el gasto de transporte garantiza la estandarización: 1. ¿Cuál es el índice de concentración del gasto de transporte relativo a los transportistas que utiliza dentro de su red? 2. Diferencie los fletes transportados por los transportistas principales y por los transportistas que no los son. 3. ¿Los transportistas nacionales en lugar de los transportistas regionales son considerados como una estrategia enfocada? 4. ¿Los transportistas rechazan los fletes en períodos de capacidad estrechos/abundantes? 5. ¿Los transportistas siempre aceptan fletes?

l Paso 2. Determine el alcance de los cargos adicionales por combustible y el impacto en el transporte entre terminales: 1. ¿Cuánta variación existe? 2. ¿Pueden los cargos adicionales por combustible ser adaptados para mostrar las diferencias en las tarifas de transporte entre terminales? 3. ¿Cómo se mide el costo total comparativamente con los índices de desempeño y aceptación del transportista? 4. Intente comparar el subconjunto de rutas para los gastos totales con los indicadores internos y externos.

l Paso 3. Ejecute una prueba estandarizada de adquisiciones con un programa de cargos adicionales por combustible que sea autorizado por el expedidor: 1. Ponga en marcha un buen programa de mercado de los cargos adicionales por combustible: los proveedores externos son excelentes fuentes para obtener esta información porque casi siempre implementan muchos programas. 2. Asegúrese de que otras áreas no estandarizadas sean ajustadas, incluidas las complementarias. 3. Cerciórese de que los beneficiados comprendan las razones comerciales para la estandarización. 4. Demuestre a los beneficiados una disciplina firme en el proceso de adquisiciones al limitar una comunicación que desvalorice el entorno competitivo. 5. No permita que los beneficiados respondan con índices antiguos de transporte entre terminales y hagan ajustes al nuevo programa de cargos adicionales por combustible. 6. Asegúrese de que quienes no son beneficiados entienden todos los elementos de costo y servicio del nuevo negocio. 7. Reúnase personalmente con los informantes clave. 8. Proporcione información a todas las partes y dé tiempo suficiente para obtener una respuesta competitiva.

l Paso 4. Establezca premios y mida el desempeño: 1. Prepárese para los ajustes posteriores a la implementación con transportistas en una buena negociación y un “plan B”. 2. Recompense el desempeño de los transportistas con más fletes según corresponda. 3. Realice todas las pruebas del Paso 1 para medir el grado de éxito. 4. Ponga en funcionamiento una tarjeta con la puntuación del transportista con revisiones semestrales.

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Cómo ganar visibilidad en la cadena de abastecimiento

i hay una expresión de moda que sigue definiendo la administración de la cadena de abastecimiento, es la visibilidad. Todo el mundo la quiere pero sólo unos cuantos parecen acercarse al verdadero nirvana. Parte de la dificultad de esta búsqueda interminable para la comprensión y control totales es que las empresas tienen diferentes interpretaciones de qué significa la visibilidad, y estas interpretaciones continúan evolucionando con diferentes demandas comerciales y tendencias de globalización. La visibilidad es saber dónde queda el inventario en cualquier momento. Pero también es información procesable que puede ayudar a apoyar a los clientes y aplicar-

se a múltiples puntos de contacto en la cadena de abastecimiento —del expedidor al cliente final, pasando por el proveedor de servicios— con el fin de quitar las repeticiones y mejorar procesos. Dado que las empresas a menudo se centran en capitalizar las iniciativas de crecimiento principales, muchas no tienen la infraestructura interna de TI para apoyar a las cadenas de abastecimiento dinámicas. Recopilar e identificar los datos es importante, validar esta información y comunicarla de forma que permita a otros aprovechar esta visibilidad sigue siendo un reto crítico tanto para las empresas grandes como para las pequeñas.

6 pasos para iluminar la cadena de abastecimiento l Paso 1. Abra líneas de comunicación entre todas las partes involucradas. Visibilidad significa distintas cosas para las diferentes empresas. De modo que debe definir lo que su empresa está buscando, así como también qué es visibilidad y qué tan importante es para el cliente. ¿Hay visibilidad de la capacidad de carga? ¿Es en modo específico, nacional o internacional? ¿Está basada en la excepción o es visible las 24 horas, los 7 días de la semana, los 365 días del año? Las compañías a menudo no saben dónde deben estar o a dónde pueden ir, por lo que es importante trabajar en colaboración con los socios de cadena de abastecimiento para establecer las expectativas y progresar en consecuencia. Todos los interesados, incluidos los diferentes niveles operativos y la administración ejecutiva, y las funciones de silo dentro de la empresa y en toda la empresa deben estar involucrados.

l Paso 2. Confíe en sus socios. La visibilidad se basa en compartir información y confiar a los proveedores de servicios esa información. Identifique el papel que jugará un 3PL, un agente expedidor o un transportista, y confíe en que

sepa qué está haciendo. Si tiene que fortalecer una relación, establezca puntos de referencia y alinee las expectativas, todo el mundo sabe de qué es responsable. Las metas desalineadas o la falta de confianza en los socios de la cadena de abastecimiento con datos vitales, planificación y ejecución, en última instancia dejará a todas las partes decepcionado.

l Paso 3. Invierta en tecnología. La única forma de impulsar una mejor visibilidad es invertir en infraestructura y recursos tecnológicos para recopilar e investigar sobre la información necesaria. Los usuarios finales puede que estén asociados con un proveedor de servicios que tiene la tecnología y los recursos para ejecutarla o puede que encuentren una cuadrilla de socios —y construyan relaciones con cada uno— para garantizar que las expectativas estén emparejadas.

l Paso 4. Establezca sus indicadores clave de desempeño. Si usted necesita 90 por ciento de seguimiento internacional en línea para el siguiente trimestre, establezca eso como su objetivo. Sea claro y conciso en la definición de sus expectativas, y luego sea diligente en establecer puntos de referencia mensurables para garantizar que avance hacia esos objetivos.

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l Paso 5. Conozca a sus clientes. Una visibilidad reforzada penetra en las cadenas de abastecimiento de muchas maneras, por lo que es importante identificar a todos los interesados cuando se realiza un esfuerzo de mejora del proceso comercial. Asegúrese de las decisiones que toma y de que los socios con los que trabaja entienden el impacto en todas las partes involucradas y que están trabajando para apoyar sus intereses respectivos.

l Paso 6. Identifique los ahorros en costos y las mejoras en el proceso comercial. Como se estableció en el Paso 1, comprender las necesidades de visibilidad de cada interesado en la cadena de abastecimiento ayudará a optimizar los procesos, reducir las deficiencias y sacar los costos de fondo. Una vez más, es importante abrir vías de comunicación entre todas las partes para discutir cómo la información y la percepción dirigidas mejor dentro de la administración de inventarios pueden ser optimizadas para mejorar el conjunto. Identifique cuánto tiempo están dedicando los diferentes socios en reunir la visibilidad necesaria sin obtener lo que necesitan. Luego, piense en dónde hay brechas y explore las sinergias.

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Cómo desarrollar infraestructura que apoye la logística de misión crítica

ay requisitos de logística críticos y, a continuación, hay demandas de misión crítica. La diferencia es el impacto en el usuario final: un cliente perdido debido a un envío tardío o una línea de producto perdida —y una cantidad incalculable de clientes perdidos—, debido a que una parte crítica no puede reemplazarse a tiempo. Cuando las empresas mueven envíos críticos de alto valor hacia la continuidad del proceso comercial, el tiempo es dinero y el servicio es oro. Si es una máquina de repuesto para una línea de ensamblaje automotriz o un enrutador de red para una casa bursátil, la inmediatez y la incertidumbre de la demanda merece una estrategia fia-

ble para colocar “por si las dudas” las partes de inventario en diversos lugares alrededor del mundo, y luego la ejecución perfecta en entregar los envíos para apoyar las necesidades de reabastecimiento del usuario final. No hay diferencia si es de empresa a empresa o de empresa al cliente, trabajar en un plazo de entrega de una hora o con un servicio para el día siguiente, la reposición de un componente crítico o el mantenimiento de rutina después de la medianoche. La logística de misión crítica es un compromiso las 24 horas, los 7 días de la semana, los 365 días del año. Tener los recursos, la infraestructura y el inventario en el lugar son factores clave para el éxito de misión crítica.

Pasos para alcanzar el control de la misión l Evalúe las necesidades críticas. Analizar la base de la instalación y explorar dónde existen ubicaciones de almacenaje estratégicas (SSLs, por sus siglas en inglés) y donde deben estar las partes. Al mismo tiempo, comprender sus acuerdos de nivel de servicio, así como los tiempos de entrega predeterminados/contratados y las medidas del desempeño. ¿Puede satisfacer las demandas esperadas del plazo de comercialización de las SSL actuales o necesita poner partes en ubicaciones adicionales? Cuando esté buscando una nueva SSL, considere estas preguntas: • ¿Hay demanda suficiente para justificar otra SSL dado el historial de demanda y fracaso de la base instalada a la que da servicio? • ¿Tiene un cuerpo de ingenieros de campo o está subcontratando esa función? • ¿Cómo está ubicando demanda? ¿Tiene un centro de llamadas central para ubicar la demanda o confía en los ingenieros de campo, los proveedores de logística externos o los expedidores? • ¿Necesita integración de TI?

l Asegure la coherencia y desarrolle

soluciones en múltiples regiones. Efectúe un análisis riguroso de la coherencia a través de las regiones operativas, buscando específicamente las limitaciones o anomalías locales. Analice las necesidades de cada región y evalúe cuestiones tales como las instalaciones de almacenamiento locales, los servicios de transporte y entrega, los servicios de envío de inventario y el control en tiempo real de la administración del inventario. Opere en forma global, pero piense en forma local.

l Agilice los procesos en todas las plataformas globales de TI. Tener una columna vertebral de TI establecida para apoyar el uso compartido de datos es el pegamento que mantiene en su lugar los procesos de misión crítica. Una plataforma única proporciona fluidez al promover nuevos lugares y ampliar las redes de las SSL. Sin una plataforma de tecnología integrada, los niveles de servicio variables y las desconexiones de comunicación provocan errores críticos. Una plataforma de tecnología fluida hace posible la visibilidad de inventario en tiempo real. Dado que la logística de misión crítica va más allá de la simple entrega de envíos, esta retroalimentación de datos integrales facilita el seguimiento de inventario, asegura el re-

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abastecimiento preciso y reduce los gastos de de capital. La presentación de informes históricos también ayuda a que las compañías midan comparativamente el desempeño del servicio.

l Piense al revés. Mientras más atención se presta en el objetivo inmediato de satisfacer las necesidades de reabastecimiento de los clientes, también hay ahorros internos que son alcanzados con la rápida recuperación de las partes usadas. Existen oportunidades de más dinero y de ahorros en los costos vinculados con devolver los productos defectuosos a la línea de producción para ser reciclados, arreglados o suprimidos. Si la infraestructura y los procesos están vigentes para captar las señales de demanda y sacar los productos, considere aprovechar este mismo control para recuperar los materiales de alto valor en la cadena de abastecimiento.

l Considere la subcontratación. Dada la sofisticación de la TI y la cantidad de recursos necesarios para manejar los movimientos de misión crítica, asociarse con un proveedor de logística externo que dispone de SSL globales, y de la conectividad necesaria, puede ser un factor crítico de éxito.

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SIMPLEMENTE POR MÉXICO pErfiles Logísticos Ante un momento crítico como éste, urgido de inspiración y motivación, y un escenario en el que la logística será uno de los salvavidas más socorridos, las empresas mexicanas tendrán la responsabilidad de mostrarse como ejemplo digno de visión, liderazgo, prudencia y audacia, para demostrar que los mexicanos podemos competir globalmente con éxito, aun en condiciones inciertas. Pero no sólo las nacionales se la juegan, también los inversionistas extranjeros apuestan por este promisorio país, cuyos desafíos y oportunidades despiertan pasión y entrega. Por ello, publicamos los perfiles de las 11 empresas más comprometidas y las más dispuestas a batirse en duelo… SIMPLEMENTE POR MÉXICO. Estas 11 encabezarán el compendio que, a lo largo del año, Inbound Logistics México realizará, para ponderar los esfuerzos y el desempeño de aquellas, que no dejándose intimidar por la crisis, le hicieron frente con imaginación, arrojo y perseverancia. He aquí las que levantaron la mano al llamado. ¡Enhorabuena!

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perfileS Logísticos

Carasa S.A. de C.V.

Lic. José Ramírez Ogarrio Director General josemr@carasa.com.mx

CARASA, S.A. DE C.V. Av. de Las Palmas #1130 Piso 2, Col. Lomas de Chapultepec, C.P. 11000, México, D.F. Tel: +52 (55) 5202-3429 Fax: +52 (55) 5202-3429 Ext. 104 LADA Nal. sin costo: 01800-557-0942

E-mail: contacto@carasa.com.mx www.carasa.com.mx

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ARASA inicia actividades en octubre de 1999, constituyendo una alternativa eficiente para el Sector Público y Privado, con la creciente necesidad de liquidar activos en desuso y/o improductivos. A través del tiempo se ha consolidado logrando excelentes resultados en la colocación de bienes del ramo industrial, flotillas vehiculares, maquinaria agrícola, aeronaves, equipo electrónico, mobiliario, etc. El mecanismo bajo el cual se trabaja principalmente son las subastas públicas presenciales y en línea. Dependiendo del tipo de bienes se hace una proyección a nivel nacional e internacional, aplicando en nuestros procesos la experiencia, el profesionalismo y la infraestructura adecuados para las empresas que ponen en CARASA su confianza. Los servicios de subasta son una solución integral, “llave en mano” el cual incluye todos los procesos: pre-subasta, subasta y post-subasta.

CARASA proporciona el servicio de valuación y clasificación de activos mediante su equipo de profesionales que cuentan con certificaciones y acreditaciones oficiales, nacionales e internacionales. CARASA ha realizado más de 200 subastas físicas y virtuales, reuniendo participantes nacionales y extranjeros como Grupo Modelo, Gr up o Ta mpic o, Gr up o C I M SA , K i mb e rly- C la rk , BA NORT E , Interacciones, Applica (Black & Decker), Servicio de Administración y Enajenación de Bienes (SAE), Instituto de Protección al A hor ro Ba nca r io ( I PA B), G obier no del E stado de México, Gobierno del Estado de San Luis Potosí, Gobierno de l E st ado de Ch iapa s, G obier no del E stado de Chihuahua, Gobierno del Estado de Tabasco, entre otros.

perfileS Logísticos

Con-way Inc.

Doug Stotlar Presidente y Director General

“Primero el cliente”

Con-way Inc. 2855 Campus Dr. Suite 300 San Mateo, CA 94403 Tel: 650-378-5200 Fax: 650-357-9160 info@con-way.com www.con-way.com

n Con-way, nuestros empleados son nuestra mayor ventaja competitiva. Al enfocarnos en nuestros valores, logramos la visión de hacer de Con-way la mayor ventaja competitiva de nuestros clientes. Con-way Inc. (NYSE:CNW) es una compañía de transporte de carga y de servicios de logística de 4.7 mil millones de dólares, con sede en San Mateo, California. Con-way ofrece los principales servicios de transporte y logística de la industria, a través de sus compañías operadoras primarias: Con-way Freight, Con-way Truckload (antes CFI), y Menlo Worldwide Logistics. Estas unidades de operaciones proporcionan alto rendimiento, cargas consolidadas (LTL, por sus siglas en inglés) definidas por el día, cargas completas, así como servicios de logística, administración tanto del almacenaje como de la cadena de abastecimiento y fabricación de remolques. Con-way y sus filiales funcionan en más de 600 ubicaciones en los cinco continentes. Con-way Freight proporciona el servicio completo de cargas consolidadas en todo Canadá y en la frontera hacia y desde México. El servicio al cliente personal y excepcional en cada nivel es apoyado por la gente más experimenta-

da en el negocio y las tecnologías de punta, las cuales garantizan la visibilidad, ayudan a que los clientes ahorren tiempo y confíen en que su carga estará allí cuándo y dónde ellos la necesitan. Con-way Truckload es una de las transportistas de carga en contenedores estándar más grandes de la industria, proporcionando un servicio excepcional a nuestros clientes en todo Estados Unidos, México y Canadá. La empresa proporciona transportación en camiones completos, al dar servicio a las necesidades de transporte de las empresas de venta al por menor y manufactura. Menlo Worldwide Logistics diseña e implementa soluciones de logística. Menlo proporciona asesoría para determinar el diseño de red óptimo, y crear valor cuando llevamos esta teoría a la práctica. Al acoplar nuestro liderazgo en logística esbelta y en el manejo de los recursos de transporte extensos, con activos por más de 16 millones de pies cuadrados de espacio para almacenes, Menlo diseña, entrega y opera programas de administración de la cadena de abastecimiento flexibles y eficientes en costos para los clientes, a escala mundial y en todas las industrias.

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FINSA

Sergio Argüelles González President y CE0

Portafolio de servicios • Selección de sitio • Desarrollo de infraestructura • Diseño avanzado, ingeniería y construcción • Arrendamiento y venta de proyectos ”llave en mano”, construidos a la medida • Edificios de inventario • Estudios y análisis de mercado • Estudios de impacto ambiental • Desarrollo de bienes inmuebles • Administración y mantenimiento de parques industriales y propiedades industriales • Relaciones públicas y gubernamentales • Administración de activos • Administración general a terceros • Corretaje

FINSA Parque Corporativo Santa Engracia Ave. Ricardo Margaín 555-C Valle del Campestre Garza García, N.L. C.P.66267 Tel: +52(81) 8152-4200 Fax: +52(81) 8152-4201 WEB: www.finsa.net

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Desarrolladores Inmobiliarios Industriales Desarrollando Grandes Ideas

INSA continúa consolidándose como el líder en desarrollo de bienes inmuebles industriales en México, con más de cuatro millones de m2 de espacio industrial Clase A, desarrollados a lo largo de tres décadas de servicio para los sectores de manufactura, producción, logística y de servicios. El portafolio de servicios de FINSA incluye el arrendamiento y venta de proyectos “llave en mano” construidos a la medida, así como edificios de inventario y administración de parques y propiedades industriales. Desde sus inicios, en 1977, en FINSA se ha cultivado una cultura de servicio totalmente orientada al cliente, a través de un dedicado equipo de profesionales y accionistas. Actualmente, el nombre de FINSA es reconocido internacionalmente en los sectores automotriz, metal-mecánico, electrónico, aeroespacial, médico y logístico, como un sinónimo de calidad, dedicación y compromiso, sustentado por la confianza, la continua preferencia y los negocios repetidos de clientes distinguidos. En FINSA, las metas agresivas de crecimiento nos motivan a continuar desarrollando anualmente más de 350 mil m2 de espacios industriales, manteniendo una tasa de crecimiento compuesto anual de 20 por ciento. Asimismo, los sectores residencial y comercial presentan nuevas oportunidades de negocio que nos permitirán ampliar nuestro mercado y participar en ellos en el futuro cercano. Nuestra estrategia de negocios está enfocada en establecer relaciones tipo ganar-ganar, que excedan las expectativas de nuestros clientes. Este modelo de negocios retribuye a FINSA con más de la mitad de nuevos proyectos provenientes de clientes ya existentes. Nuestro negocio es el éxito de nuestros clientes y esto es lo que nos empuja a seguir desarrollando grandes ideas.

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Intramerica

Diego Semper Director

Intramerica, su solución en propiedades industriales en México Nuestra Misión Ser reconocidos en México como el principal inversionista y operador de propiedades industriales, proporcionando servicios con valor agregado para las necesidades de nuestros inquilinos.

Intramerica Real Estate Group Calzada del Valle #205, Colonia del Valle, San Pedro Garza García, Nuevo León, C.P. 66220, México. Tel: +52 (818) 1536430 WEB: www.intramerica.com.mx

ntramerica Real Estate Group, una subsidiaria propiedad de GE Commercial Finance Real Estate, es un inversionista inmobiliario líder en México, que adquiere propiedades industriales, ya sea en forma directa o en sociedad con otras empresas. Somos uno de los propietarios y operadores de propiedades industriales más grandes de México, con 15.5 MM pies cuadrados en propiedades para renta o venta en 20 ubicaciones estratégicamente situadas en las regiones Central, Noreste y Noroeste de México: Tijuana, La Paz, Mexicali, Nogales, Los Mochis, Chihuahua, Ciudad Juárez, Ascención, Hermosillo, Durango, Nuevo Laredo, Reynosa, Matamoros, Monterrey, Saltillo, Querétaro, Cd. de México, Puebla, Guadalajara y Villahermosa. Actualmente, nuestro portafolio cuenta con casi 160 propiedades, con un valor de $850 MM, con oficinas centrales en Monterrey y con sucursales y personal en cada ciudad donde operamos. Tenemos la capacidad de ofrecer gran número de servicios con valor agregado para complementar sus requerimientos de operación, mientras le proporcionamos el respaldo inmobiliario que necesita. A través de una ya larga sociedad, con una de las principales empresas constructoras y administradoras del sector, estamos idealmente posicionados para ofrecer la mejor alternativa a los empresarios de logística y manufactura que quieran establecerse o ampliar sus operaciones en México. Nuestro equipo combina extensa experiencia inmobiliaria, con formación en administración industrial, lo que nos capacita para entender perfectamente las operaciones de nuestros inquilinos y contribuir a su éxito de manera eficiente. Nuestros clientes incluyen más de 160 compañías norteamericanas, europeas y asiáticas, que tienen participación en industrias tales como logística, aeronáutica, automotriz, electrónica, de alimentos y bebidas, médica, metal-mecánica, del plástico, de telecomunicación y de almacenamiento.

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perfileS Logísticos Meridian 100° Free Trade Zones Developer

Jorge Chávez Zárate CE0

El Free Trade Zone y la infraestructura logística que Meridian 100° ha diseñado para Puerto Laredo tienen como objetivo incrementar la competitividad logística de la frontera entre México y Estados Unidos, contribuyendo a la eficiencia de la cadena global de suministro.

Leibnitz 34 5th Floor Col. Nueva Anzures Mexico City, Mexico Zip 11590 Tel. +(52)(55) 5545 9459 Fax. +(52)(55) 5545 9459 www.meridian100.com info@meridian100.com

eridian 100° está comprometido a impulsar la competitividad nacional y regional, y a optimizar la conectividad global de México y Norteamérica, haciendo a la cadena de suministro más ágil y económica, a través del desarrollo de Free Trade Zones. Puerto Laredo, representa tanto para México como para Estados Unidos el corazón logístico de norteamérica, con más de 5 millones de TEUs, equivalentes al 45 por ciento del comercio que entre ambos países se realiza, cruzando anualmente por esta frontera. La red de infraestructura multimodal de Puerto Laredo consistente en facilidades aéreas, ferroviarias y terrestres, las cuales les permiten a las compañías globales ser más eficientes, gracias a la conectividad con las ciudades más importantes de México y Estados Unidos. Meridian 100° está desarrollando el único Free Trade Zone en la frontera norte de México. Estos proyectos

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han probado en países como Brasil, China, Dubai, India y Korea su capacidad para detonar crecimiento económico y competitividad regional y local. El desarrollo de 1000 hectáreas cuenta con facilidades seguras, confinadas y de alta tecnología, un acceso directo 24/7 al Puente Internacional y prácticas de sustentabilidad ambiental que le permitirán a las compañías globales de logística, manufactura y corporaciones internacionales de bienes de consumo, electrónica, tecnología, retail, automotriz y aeroespacial tener operaciones más rápidas y económicas, siendo positivamente impactadas en sus estados de resultados, por los ahorros en costos logísticos y operativos. Meridian 100° es un desarrollador privado de Free Trade Zones. Para conocer más de nosotros y nuestros proyectos, visite www.meridian100.com Para conocer los beneficios que nuestros proyectos pueden proporcionarle a su empresa, envíenos sus consultas a benefits@meridian100.com

perfileS Logísticos

Municipio de Torreón Torreón ofrece: INFRAESTRUCTURA • Aeropuerto Internacional • Más de 7 aerolíneas nacionales e internacionales • Más de 20 vuelos diarios • Aduana interior • Ferrocarril • Autopistas • 8 Parques Industriales para Micro, mediana e industria pesada EDUCACIÓN 23 Universidades 7 Centros de Investigación

• •

TURISMO 21 Hoteles 4 y 5 Estrellas 2 mil 850 habitaciones disponibles • 4 Campos de Golf

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SALUD Y MEDICINA 34 Hospitales

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Contacto: Alberto Sada Edificio Centro Histórico Primer Piso, Calle Morelos y Cepeda S/N, C.P. 27000, Colonia Centro, Torreón, México. Tel: (01871)749142728 E-Mail: asadad@torreon.gob.mx WEB: www.torreon.gob.mx

l municipio de Torreón es, hoy por hoy, uno de los destinos más importantes para invertir. Es, sin duda, un polo de desarrollo donde se han instalado empresas preponderantes para la industria y la economía del país. El desarrollo económico en Torreón va más allá, pues se ha enfocado en hacer que las compañías que se instalen trasciendan y amplíen sus negocios en un territorio caracterizado por su mano de obra calificada, por la presencia de varias compañías internacionales y por poseer una buena infraestructura vial, hidráulica, sanitaria, eléctrica, telefónica y de gasoductos. La ciudad ofrece una infraestructura confiable, para transportar los productos a mercados nacionales e internacionales, ya que cuenta con una ubicación privilegiada, al encontrarse en el cruce de dos de los ejes nacionales más importantes, permitiéndole estar cerca de ciudades como Laredo, El Paso y McCallen, y de centros de distribución de materias primas como México D.F.,

Monterrey, Guadalajara, Chihuahua y Ciudad Juárez. Cuenta también con terminales férreas, aéreas y autopistas que facilitan el traslado de turistas y productos. Importantes inversiones han llegado ya a la ciudad, concretándose en centros comerciales con gran infraestructura y servicios, así como cadenas comerciales, hoteleras y franquicias internacionales. Por otra parte, el municipio cuenta con incentivos fiscales para las empresas como son: el Impuesto Predial e Impuesto Sobre la Adquisición de Inmuebles (ISAI). Las nuevas compañías que se instalen en Torreón tendrán incentivos en ambos impuestos, del 15 a 50 por ciento. En el municipio de Torreón se ubican importantes parques industriales como son: Torreón Industrial City, la Amistad Industrial Park, Sma ll Indust r ia l Zone, Jumbo Plaza Industrial Park, Las Americas Industrial Park, Oriente Industrial Pa rk, L ajat I ndust r ia l Pa rk y Fer ropuer to L ag una Industr ial Park.

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Omnitracs

Lic. Jose Anaya Director General

orporación Nacional de Radiodeterminación, S.A. de C.V. se fundó en 1988. Casi diez años después, en 1997, se consolida la Alianza QUALCOMM-CNR. Actualmente, CNR cuenta con el respaldo tecnológico y financiero de QUALCOMM, Inc., líder mundial en comunicaciones móviles y rastreo.

Acerca de QUALCOMM • Fundada en 1985 • Empresa FORTUNE 500® • Símbolo NASDAQ: QCOM • Miembro del índice S&P 500 Productos Omnitracs. Sistema de Comunicación Móvil • Servicio 100% satelital • Mensajes bidireccionales de texto libre o en formatos preestablecidos (macros) • Acuse de recepción de mensajes (único en el mercado) • Reportes históricos de mensaje y posiciones • Posicionamiento automático y exacto del vehículo (GPS) Omnitracs Torre Mayor Piso 50 Avenida Paseo de la Reforma No. 505 Colonia Cuauhtémoc C.P. 06500 México D.F. Tel. (55) 11020460 Lada sin costo 01 800 638 4237 www.omnitracs.com.mx

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ControlTracs. • Administración, Control de funciones logísticas y rendimiento • Alertas en ruta • Información del motor T2. Administración, Rastreo y Control de Remolques • Alerta de apertura de puertas

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Alerta de enganche y desenganche Geocercas virtuales Sensor de carga Configuración específica para caja seca, refrigerada, plataforma y portacontenedor • Acceso a la información vía Internet QPortal. Herramienta para control de unidades • Enviar y recibir mensajes entre el despacho y los vehículos de su flota • Directorio de vehículos y su última posición reportada • Historial de posiciones del vehículo • Histórico de proximidad • Catalogar puntos de interés personalizados como shipper, consignatario, parada de combustible, etc. • Historial de eventos del conductor (arribos y salidas)

perfileS Logísticos

ProLogis

ProLogis Monterrey. Tel: +52 (81) 8004-8004 E-Mail: monterrey@prologis.com México. Tel: +52 (55) 3626-2600 E-Mail: mexico@prologis.com Guadalajara. Tel: +52 (33) 1404-0000 E-Mail: guadalajara@prologis.com Ciudad Juárez. Tel: +52 (656) 295-3100 E-Mail: juarez@prologis.com Reynosa. Tel: +52 (899) 921-9760 E-Mail: reynosa@prologis.com Tijuana. Tel: +52 (664) 647-3020 E-Mail: tijuana@prologis.com Leslie Hulse, Regional Marketing and Public Relations Manager. E-Mail: lhulse@prologis.com Tel: +52 (55) 3626-2600 WEB: www.prologis.com

roLogis es uno de los proveedores globales líder en bienes raíces industriales, con un portafolio de más de 44 millones de metros cuadrados (475 millones de pies cuadrados) distribuido en 18 países de Norteamérica, Europa y Asia. Entre los clientes de ProLogis se encuentran fabricantes, minoristas, empresas de transportación, empresas proveedoras de logística y otras empresas con necesidades de distribución a gran escala. ProLogis está basada en Denver, Colorado, es miembro de S&P 500 y cotiza en el mercado de valores de Nueva York bajo el símbolo PLD. En México, como en otras partes del mundo, ProLogis ofrece espacio para distribución de la más alta calidad en mercados clave para la logística y la industria. Somos propietarios y operadores de un portafolio extenso, contamos con amplia experiencia en todos los aspectos del desarrollo inmobiliario y nos avalan las relaciones de negocios de largo plazo, que hemos logrado constituir con importantes empresas globales con presencia en el país. ProLogis tiene el compromiso de convertirse en el líder mundial en centros de distribución y naves industriales sustentables, buscando obtener el balance óptimo entre el medio ambiente, las exigencias del negocio y la responsabilidad social corporativa. La sustentabilidad es para ProLogis un enfoque de negocios que integra aspectos económicos, medioambientales y sociales. Este enfoque define quiénes somos y cómo operamos. Luchamos por mantener la confianza y apoyo de nuestros inversionistas, clientes, empleados y las comunidades donde operamos, así como por conseguir nuestros objetivos de negocio, de manera que todos se beneficien.

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perfileS Logísticos PREI ®

Prudential Real Estate Investors – Latin America PREI's Partners in Mexico include:

"Global Knowledge...Regional Expertise...Local Execution..."

Locations: Aguascalientes • Atitalaquia • Celaya • Chihuahua • Ciudad Acuña • Ciudad Juarez • Cuautitlan Izcalli • Durango • Guadalajara • Hermosillo •Matamoros • Mexico City • Monterrey •Nuevo Laredo • Puebla • Queretaro • Reynosa • Saltillo • San Luis Potosi • Silao • Tijuana • Toluca • Villahermosa

Prudential Real Estate Investors Latin America Andres Bello 10, 11th Floor Mexico DF 11560 Tel: +52 55 5093 2770 www.prei.com

R E I ( P r ude nt ia l Rea l E st ate I nve stor s) i s t he r e a l e st a te investment management business of Prudential Financial, Inc. (NYSE:PRU). PREI, comprised of fund management centers in the US in Parsippany, New Jersey and Atlanta, Georgia; and globally in Munich, London, Singapore and Mexico City; is supported by a network of local offices throughout the world. PREI’s specialized operating units offer a broad range of investment opportunities and investment management services in the United States, Europe, Asia and Latin America. As of September 30, 2008, PREI managed $46.7 billion of gross assets ($32.5 billion net) on behalf of more than 400 clients and is ranked among the largest real estate investment managers. PREI offers a broad range of real est ate i nvest ment ma nagement ser vices around the globe. PR EI is active in all of Mexico’s main industrial markets with an ontheground team of dedicated investment professionals who actively manage its expanding industrial portfolio

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in association with local partners. Some of PREI ’s partners in Mexico include: Amistad Contact: Claudio F. Ramon Tel: +52 (844) 416 4040 Bermudez International Contact: Sergio Bermudez Tel: +52 (656) 629 2381 Brasa Desarollos Contact: Benito Fernandez Tel: +52 (656) 688 0501 Grupo O'Donnell Contact: David O'Donnell Tel: +52 (55) 5281 3600 Industrial Global Solutions (IGS) Contact: Lachlan Elting Tel: +52 (55) 3098 9002 Real Estate Management and Services Group Contact: Pablo Culebro Tel: +52 (614) 432 0950 PREI’s Mexican operations leverage on extensive international experience in financing, developing and efficiently managing world- class industrial properties. With a sizeable portfolio of strategically located industrial properties, PREI has a wide array of options available for companies seeking to establish or expand their operations throughout Mexico.

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Ryder

John Williford Presidente de soluciones de la cadena de abastecimiento global

Centrales regionales: • Canadá: Toronto, Ontario • América Latina: Miami, Florida • Europa: Londres, Reino Unido • Asia: Shanghai, China Industrias a las que presta servicio: • Automotriz • Bienes de consumo • Energía y servicios públicos • Alta tecnología • Fabricación Industrial • Venta al por menor • Construcción

Central mundial de Ryder 11690 NW 105th Street Miami, FL 33178 1-888-88-RYDER www.ryder.com

a visión de Ryder es asociarnos con nuestros clientes en el diseño, el desarrollo y la distribución de soluciones innovadoras de la cadena de abastecimiento global que proporcionen una ventaja competitiva significativa, permitan mejorar el funcionamiento financiero y operacional, y den un servicio al cliente excepcional.

de industrias, optimizando sus operaciones y maximizando sus ingresos.

Ryder logra esto por: • Hacer del negocio de nuestro cliente nuestro negocio: al dar soluciones de la cadena de abastecimiento adaptadas a sus exigencias únicas y objetivos estratégicos. • Emplear personal, procesos y tecnologías de primera: al permitir innovación avanzada y mejora continua. • Enfocarse en la excelencia operacional global: al capacitar a sus clientes a poner en práctica sus estrategias de negocio con rapidez y seguridad.

Soluciones de Almacenaje • Ejecución de órdenes • Inventario manejado por el proveedor • Instalaciones Multi-clientes • Servicios de valor agregado: - RFID - Devoluciones y reparaciones - Configuraciones y pruebas - Equipamiento - Ordenación en secuencia - Aplazamientos

Ryder proporciona una serie completa de soluciones avanzadas de cadena de abastecimiento, almacenaje y transportación para múltiples sectores industriales en América del Norte, América del Sur, Europa y Asia. Los servicios se extienden desde desarrollar estrategias de cadena de abastecimiento globales hasta administrar y ejecutar las operaciones de logística cotidianas. Tenemos más de siete décadas de experiencia, asociándonos satisfactoriamente con empresas de una gran variedad

Soluciones de Cadena de Abastecimiento • Administración de la logística principal • Servicios profesionales • Diseño de redes

Soluciones de Transportación • Asesoría de transportación • Presupuestos de transportistas • Planificación y ejecución de envíos • Auditoría y pago de cuentas de fletes • Contratos de transporte dedicado • Corretaje de fletes • Comercio global Ryder puede ayudarle a reducir la duración de los ciclos de los procesos, mejorar el servicio al cliente y responder con rapidez a las necesidades cambiantes del mercado.

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Tabasco Business Center

El Parque es ideal para los sectores: • Petroquímico • Agroindustrial • Logística • Tecnologías de la información • Investigación y desarrollo • Industria en uso intensivo

del Agua

l Parque Industrial Tabasco Business Center se ha diseñado como un centro industrial de Clase Mundial, que promueva y detone la instalación de empresas nacionales e internacionales. Considerado como el Centro Logístico Regional del Sureste Mexicano, así como el Centro de Operaciones y Servicios de la Industria Petrolera, el parque goza de la mejor infraestructura y una estratégica ubicación en el estado.

Tabasco Business Center cuenta con: • 50 hectáreas de superficie total • Diseño arquitectónico en sus naves • Sub-estación eléctrica dedicada y con capacidad de hasta 20.00MVA – 115/13.8 kv • Red de alta y media tensión con redundancia • Instalaciones subterráneas • Accesos con cámaras de vigilancia • Sistema contra incendios • Planta tratadora de agua • Fibra óptica • Drenaje y sistema pluvial • Avenidas de 16m de ancho, con guarnición, banqueta e iluminación

Tabasco Business Center ofrece diferentes servicios para sus clientes: TABASCO BUSINESS CENTER S.A. DE C.V. Autopista Reforma Dos-Bocas Km. 17 +920 Ra. Pechucalco 2° Sección C.P. 86691 Cunduacán, Tab. Tel. (52) (993) 2549213

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• • • •

Renta de edificios industriales Renta de naves industriales con opción a compra Venta de terrenos E dif icios industr iales hechos a la medida (BT S), proporcionando ingeniería, funcionalidad y diseño a su empresa

ExpertComment Por César Ortuño Director de SCM de Oracle México

La logística es un valor agregado fundamental en los negocios, entre más información tenga y controle en torno a ella, mayor será su ventaja competitiva.

l hablar de logística no podemos dejar de lado la trazabilidad o visualización de todos sus procesos. Es como aquel dicho que reza que al “ojo del amo engorda el caballo”. Muchas veces, al definir esquemas de logística, las empresas dan por hecho que se van a cumplir, por el simple hecho de haber realizado una buena planeación y estrategia y por saber que se lo dejaron al equipo de personas mejor capacitado para llevarlos a cabo. Sin embargo, cualquier movimiento de materiales o de personas exige el conocimiento detallado de cada actividad en el momento mismo en que ésta ocurre. Las leyes de Murphy suelen mandar y su costo, puede ser más alto de lo que usted puede considerar. La administración del transporte es

Cómo observar la logística en tiempos inciertos diferente de otros procesos de la cadena de suministros, pues se trata de un proceso repetitivo dentro del desarrollo y entrega en el ciclo de vida de un producto. Cuando se administra de manera adecuada la logística de los productos, se pueden reducir los costos al tiempo que se atienden de manera eficaz los requerimientos de los clientes. Los sistemas de información empleados para la gestión de logística permiten documentar de manera precisa la posición del inventario, los tiempos de embarque, las fechas de entrega y los pronósticos del tráfico de mercancías, entre otros datos clave. Anteriormente, cuando la administración de la logística descansaba en hojas de control de papel y macros sencillos de Excel, era común encontrar duplicidad de datos y muchos desperdicios en procesos redundantes. Además, el seguimiento en vivo de un producto a través de todo su proceso de vida era prácticamente imposible. Muchas veces, sólo se suponían cosas. El uso de sistemas adecuados permite, además, hacer promesas de entrega certeras, lo que no sólo es bueno para el cliente, sino para la organización misma, pues la operación se hace más confiable y la planeación se puede extender hasta sistemas más amplios, como los de administración de almacenes (WMS) y los administrativos (ERP).

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Sobra decir el impacto positivo en las actividades financieras de la empresa. Como puede observarse, no podemos ya pensar en la logística y desvincularla del resto de las actividades de la organización. El impacto de ésta tiene alcances globales y requiere de una visión holística. De ahí la concepción de los sistemas de administración global de transporte (GTM), que no sólo ofrecen la visibilidad necesaria de toda la logística, sino que también permiten que los socios interactúen dentro del mismo sistema. Las características de un GTM son el control de información del movimiento de las mercancías vía correo electrónico y herramientas de Internet, y la validación automática de las facturas de los proveedores de servicio. Asimismo, los socios de la empresa pueden hacer requerimientos de productos a los proveedores y cambiar la prioridad de los estados de las órdenes. Al igual que en cualquier proceso operativo o transaccional, los sistemas de información relacionados con las operaciones logísticas deben contar con la capacidad de encontrar cuellos de botella. Estas se pueden definir en cuatro tipos de restricciones: • Aquellas relacionadas como la compatibilidad, que considera instalaciones, clientes y dispositivos. • Las que contemplan los compromi-

sos del transportista, donde se toman en cuenta una planeación detallada de las rutas para establecer contratos y evitar penalizaciones. • Las de capacidad de una locación, donde el seguimiento y rastreo son fundamentales. • Las que representan la disponibilidad de los vehículos, para lo cual es

crucial la información de los procesos logísticos. Nuevamente, la parte más importante de todo es tener un control centralizado de todas las operaciones, a través de una base de datos robusta, pues esto elimina la posibilidad de duplicar información o de perder información relacionada a un proceso, debido a que

¡Es tiempo de cambiar!

uchas empresas, ante la incertidumbre, están decidiendo no hacer nada, mantenerse como están y reaccionar conforme se vayan presentando las cosas. Otras, en su afán por cortar gastos, están posponiendo sus proyectos de mejoras, aquellos que no estaban en marcha al iniciar el año y aquellos que no forman parte de su operación diaria, lo cual incluye consultorías y adquisición de nuevas tecnologías. Pero, ¡cuidado! Nada peor podrían hacer en este momento. En tiempos inciertos lo mejor es afinar nuestros sentidos y abrirnos al cambio. Hoy, más que nunca, se hace necesario cambiar la visión y revisar nuestro patrón de liderazgo, sin dejar de considerar los dos valores más importantes en tiempos de crisis: prudencia y audacia. En opinión de la consultora, María Castro Guerrero, Partner de Kom International, es importante ver la logística como una herramienta comercial y no tan sólo como una herramienta operativa. Si bien las empresas no van a hacer muchas promociones o lanzar nuevos productos en los próximos meses, sí buscarán ser más competitivos con sus productos base, lo cual se traduce finalmente en precio y valor agregado. ¿Cómo lograrlo? La logística tiene la respuesta. Sin duda, un cambio de estrategias se hace imperativo. 1. Es tiempo de practicar un liderazgo de alianzas. Hoy es indispensable participar en esquemas colaborativos, para que los servicios logísticos bajen de costo. Es necesario practicar la integración con proveedores e incluso con otras empre-

se capture en un lugar equivocado. No olvide que la logística es ya considerada un valor agregado fundamental en los negocios, entre más información tenga y controle en torno a ella, mayor será su ventaja competitiva y mejores sus resultados financieros relacionados con la operación.

Por Adriana Holohlavsky

sas afines. También es necesario que las empresas se integren de mejor manera hacia adentro, integrando la operación interdepartamental y colaborando entre sí, viendo por el beneficio de la empresa en su conjunto y no sólo por el logro de objetivos individuales o departamentales. En este sentido, será necesario compartir conocimiento, experiencia e intercambiar información. “Hoy muchas empresas mexicanas de tamaño mediano están trabajando en esquemas colaborativos, los cuales les están permitiendo ampliar su negocio. Por ejemplo, todos hemos visto cómo algunas farmacias se están asociando con autoservicios, de tal modo que han reducido su área de venta farmacéutica, integrando a su punto de venta productos de abarrotes. En los últimos tiempos, con frecuencia recibimos llamadas de clientes que nos solicitan asesoría para integrar una nueva línea de productos, con la cual no son expertos, pero interesados en asociarse con los que sí lo son”, comenta Castro Guerrero. “Ciertamente, este tipo de cambio de visión toma tiempo, pues implica compartir información, pero la crisis está acelerando la toma de decisión en este sentido”. 2. Es tiempo de ser prudentes y audaces a la vez. Sin duda, la prudencia deberá enfocarse principalmente en el control de inventarios, procurando niveles bajos y el menor número de almacenes posible. Y aunque la audacia pudiera creerse que va en contrasentido, tiene mucho que ver con la estrategia de prudencia: es tiempo de hacer limpieza.

Sí, la revisión del catálogo es una acción normalmente evadida por los empresarios, pues ciertamente tiene implicaciones comerciales, pero hoy es el momento de reducir los SKU´s y dejar en catálogo sólo aquellos productos que agreguen valor. Tener un catálogo muy amplio es un lujo absurdo en estos tiempos, por todos los gastos asociados que implica. El consumidor también está revisando su consumo y cortando, en consecuencia, su demanda. Ahora se fijará en los precios, y si entre aquellos productos que requiere tiene que elegir, tomará decisión sobre los que le ofrezcan un valor agregado, ya sea un producto complementario o un beneficio adicional. Será necesario enfocarse en los productos de baja rotación y hacer estrategias diversas para estos productos. En este sentido, vale la pena hacer el ejercicio de evaluar cómo reducir el número de almacenes y cómo bajar los costos de almacenamiento, así como revisar los contratos con transportistas, evaluando las rutas y eliminando aquellas que no representan utilidad. “Sin duda, veremos importantes esfuerzos en materia de creatividad y eficiencia en los próximos meses. Es tiempo de dinamizarnos y no quedarnos estáticos. Nosotros estamos observando cómo muchas empresas mexicanas lo están haciendo pese a la incertidumbre, pues tan solo en la primer semana de enero firmamos cuatro proyectos. Ni en los años más estables habíamos tenido este inicio de año. Los clientes están en la búsqueda de ahorro, y la logística les está ofreciendo la solución”, puntualiza María Castro Guerrero.

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GLOBAL LOGISTICS por Joseph O’Reilly

Telstra recarga su plan de adquisiciones

magine lo que sería partir por la mitad el inventario, recortar a 2,000 proveedores y reducir casi 500 millones de dólares en costos de su cadena de abastecimiento. Con la ayuda de la organización de Cadena de Abastecimiento Integrada de IBM, el proveedor líder en telecomunicaciones de Australia, Telstra, está haciendo realidad su visión impulsada por la demanda. En septiembre de 2006, Telstra firmó una asociación estratégica por siete años con IBM para supervisar sus operaciones de adquisiciones en un esfuerzo por captar mayor control, visibilidad y cumplimento interno, así como para reducir los costos totales de la cadena de abastecimiento.

En un esfuerzo por supervisar sus operaciones de contratación e iniciar una transformación en la cadena de abastecimiento impulsada por la demanda, la compañía australiana de telecomunicaciones Telstra ha subcontratado sus funciones de adquisición a IBM.

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Para la mayor compañía de telecomunicaciones australiana, la adquisición es una operación grande. Da cuenta de 7 mil millones de dólares al año e involucra a 8,000 proveedores a través de 46 familias de productos diferentes: desde equipos de oficina hasta redes de hardware de misión crítica. Dada la escala de sus operaciones de adquisición y el número de proveedores en su red, la visibilidad era variable, los despidos eran incontrolables y los costos estaban fuera de control. Para apoyar una estrategia de transformación corporativa más amplia de un extremo a otro, Telstra tomó la decisión de subcontratar las adquisiciones a IBM. El proyecto en tres fases comenzó mientras Telstra construía la infraestructura de adquisiciones necesaria y los procesos automatizados de un extremo al otro para apoyar la transformación. La fase II, que inició a finales de 2007, es la parte más significativa del proyecto según un punto de vista empresarial, de acuerdo con Ian Wheatley, director ejecutivo para adquisiciones de Telstra. “En la fase II, IBM proporcionará una perspectiva única de un extremo

a otro de nuestro inventario de la cadena de abastecimiento y nos permitirá entregar la parte correcta en el lugar apropiado a la hora exacta mejorando el servicio al cliente y reduciendo los costos”, explica. Esta fase implica mejorar la eficiencia de Telstra en hacer pedidos, administrar y entregar partes de telecomunicaciones a los técnicos e ingenieros del ramo. En la actualidad, los técnicos de Telstra visitan las estaciones de inventario en busca de partes originales. En tan-

to la compañía avanza hacia una cadena de abastecimiento impulsada por la demanda, entregará mercancías directamente en los domicilios de los técnicos. La tercera fase del proyecto introducirá la demanda y la planeación de la cadena de abastecimiento para optimizar por completo las operaciones de ésta de un extremo al otro. “Nuestra cadena de abastecimiento alguna vez fue vista como una función interna”, dice Wheatley. “Ahora ésta es nuestra ventaja competitiva”.

Vuelta adelante: Manufactura TexMex

ucho de lo que se dice comúnmente sobre que las compañías estadounidenses están regresando a los Estados Unidos han probado ser más un rumor que una realidad. Las compañías que han invertido bastante en áreas como Asía podrían encontrar que resulta estratégicamente prohibitivo marcharse ahora; sobre todo cuando algunas comienzan a enfocarse en los mercados extranjeros como nuevas oportunidades de comercialización. A consecuencia del aumento en los costos de transportación y en las demandas de velocidad del mercado, las presiones por equilibrar las estrategias de contratación mediante la ubicación más cerca de la casa matriz de algunas actividades de manufactura y de logística de valor agregado quedan al descubierto. Un nuevo estudio financiado con fondos federales encabezado por Texas Engineering Extension Service, en coordi-

nación con Texas A&M University’s Global Manufacturing and Distribution Research Initiative, reconoce los factores críticos de éxito necesarios para apuntalar una realidad a lo largo del corredor comercial de Texas-México. El estudio sobre la competitividad del corredor comercial del sur de Texas: “Liderar el rendimiento de la cadena de abastecimiento global en el sur de Texas”, se enfoca en el papel que tienen los puertos, las rutas de transportación y las industrias maquiladoras de la región en establecer corredores comerciales para industrias objetivo. Los resultados iniciales sugieren que los manufactureros contratados en Asia luchan contra temas de calidad, aumento en los inventarios y otros riesgos debidos al alargamiento de las cadenas de abastecimiento. La cuestión continuará si esto crea oportunidades de desarrollar la manufactura a lo largo de la frontera de Texas-México y si los negocios estadounidenses miran hacia México como algo más que una “fábrica maquiladora”.

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GLOBAL LOGISTICS

El Medio Oriente está candente pese al congelamiento global

ientras la mayor parte del mundo se consume por la realidad actual o el inminente resfriado económico, el Medio Oriente se coloca justo en medio de un estallido en la infraestructura de la logística. Activadas por el aumento repentino del abastecimiento y de la demanda de la Guerra en Irak y por países como Emiratos Árabes Unidos (EAU) que expanden sus huellas económicas más allá de la producción, la transportación y las actividades logísticas relacionadas con el petróleo se están incrementando y acaparan la atención de industrias de servicio y manufactura similares. Se espera que los negocios de logística en la región crezcan cerca de 20 por ciento al año, de acuerdo con Matthew Derrick, gerente general de Momentum Logistics, mientras conversaba recientemente en el lanzamiento oficial de la compañía en Dubai. Nombrada adecuadamente, la recién bautizada 3PL está construyendo en el momentum de su crecimiento anticipado para cimentar una posición en el mercado de Medio Oriente. Como subsidiaria de la compañía de administración de puerto internacionales Gulftainer, Momentum

Logistics se asienta fuera del Depósito de Contenedores terrestres de Sharjah (SICD, por sus siglas en inglés), la futura ubicación de la Ciudad de Logística Internacional de la compañía, un desarrollo de casi un millón de metros cuadrados que presentará el primer centro de distribución de 25,000 metros cuadrados de Momentum. En las cercanías de los puertos de contenedores Khorfakkan y Sharjah, el SICD se está convirtiendo con rapidez en uno de los primeros puntos de trasbordo del comercio entre oriente y occidente para los mercados de Dubai, Sharjah y Abu Dhabi en la Costa del Golfo Árabe. Fuera del ojo de Medio Oriente, las compañías globales también están aumentando la inversión en la región, buscando captar una parte del floreciente comercio de contenedores entre Occidente y el Lejano Oriente, así como la creciente demanda de consumidores en EAU y Arabia Saudita. Danzas AEI Emirates, parte de DHL, proveedor líder de soluciones de logística, abrió en fechas recientes una instalación de logística multipropósito de casi 80,000 metros cuadrados en la Zona Libre de Jebel Ali en Dubai, ade-

El crecimiento de los puertos como Khorfakkan Container Terminal (en la foto) han impulsado la reputación de Medio Oriente como una intersección para la distribución.

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más de la consolidación de la planta de la compañía en Medio Oriente. “El Golfo tiene una posición ideal, con acceso no sólo a Europa, África y Asia, sino también al subcontinente Indio de rápido crecimiento y a su enorme producción manufacturera”, advierte Hermann Ude, presidente ejecutivo de DHL Global Forwarding Freight. “Ello está combinado con los beneficios futuros de operar desde la única zona libre en el mundo que está ubicada entre un aeropuerto y un puerto marítimo”. Mientras compañías con las capacidades de autoridad y servicio de DHL continúen penetrando el mercado de Medio Oriente, se generarán oportunidades para que los negocios estadounidenses se abran paso en la región. Para poner un caso, las operaciones en Medio Oriente y África de Kraft Foods han mostrado un fuerte crecimiento en la región, al reportar un incremento de 19.4 por ciento en los ingresos de operaciones durante el tercer trimestre de 2008. Las inversiones exitosas en la región, incluido el incremento de la producción local de Kraft Foods Power Brands en bebidas, quesos y bizcochos, así como el incremento del rendimiento en la logística y la manufactura locales, han impulsado un crecimiento significativo de volumen, ingresos y ganancias de un lado al otro de la región. La compañía estadounidense de alimentos y bebidas opera en la actualidad seis instalaciones en la región, produciendo una variedad de productos Kraft. También ha pactado convenios de licencia y manufactura en EAU, Arabia Saudita, Egipto y Sudáfrica. Mientras los proveedores de servicios globales establecidos, como DHL, y los que están subiendo, como Momentum Logistics, incrementan su participación de mercado en la región, el atractivo de Medio Oriente como un lugar novedoso de transportación, contratación y venta llamará el interés de los negocios globales en expansión.

El Puerto de Manzanillo continúa los trabajos de dragado

a Administración Portuaria Integral de Manzanillo, S. A. de C. V. informa que se encuentra realizando el dragado de construcción y mantenimiento la empresa Mexicana de Dragados, S. A. de C. V. Filial de Jan de Nul Group. Esta obra cuenta con una inversión de 477 millones de pesos para el dragado de mantenimiento en el Canal de Acceso, para garantizar un ancho de 150 metros, además de los trabajos de dragado de mantenimiento en los paramentos de atraque de la banda “A”, a una profundidad de menos 14.50 metros, así como el barrido de la banda B y la profundización de la dársena norte, para incrementar la calado de me-

nos 8 metros a menos 16 metros. Las siguientes posiciones de atraque serán atendidas a partir de la tercera semana de febrero 2009 de acuerdo a la programación de arribo de embarcaciones al Puerto de Manzanillo.

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GLOBAL LOGISTICS

Puerto Laredo, la oportunidad de logística fronteriza en México y el punto de cruce más importante de Estados Unidos Por Guillermo Chávez *

ado que el mundo afronta la crisis económica más severa en su historia, debemos estar conscientes de que las soluciones para esta crisis no llegarán usando las mismas ideas que la crearon. El futuro no será y no debe ser como el pasado y, por ello, necesitamos pensar en forma abierta, con flexibilidad y creatividad, pues ahora es momento para la innovación, para la colaboración, ésta es la hora de buscar nuevas oportunidades para la creación de riquezas, el empleo y el desarrollo regional. En este contexto, debería comprenderse que la crisis es una oportunidad para que México y Estados Unidos aprovechen las diversas condiciones geográficas y comerciales que podrían ser capitalizadas como adelantos en áreas como la logística y el comercio internacional. Se necesita una estrategia de visión amplia para entender con claridad la enorme oportunidad que México tiene en la arena de la logística con respecto al mercado del TLCAN. Mientras las empresas comprenden que los bajos costos de mano de obra no son sufi-

cientes para operar en Asia y sabiendo que las demandas de consumo cambian más rápido que el tiempo que tardan los productos en los buques para llegar de Asia a los mercados finales, es claro que la logística y las mejoras comerciales conducirán a una nueva revolución. El desarrollo de sitios de logística y de la infraestructura relacionada, junto con el comercio competitivo y las ventajas fiscales, son críticos para mejorar las operaciones de la cadena de abastecimiento. Desde este punto de vista, la región de Puerto Laredo es un ejemplo claro; tanto para México como para Estados Unidos éste representa, sin lugar a dudas, el Corazón de la Logística Norteamericana. Constituye su puerto terrestre más importante y una de las fronteras más dinámicas del mundo para el intercambio de mercancías con casi 5 millones de TEU, equivalente a 45 por ciento del comercio entre los dos países, que cruza por esta región cada año. Puerto Laredo ofrece la puerta de acceso terrestre más importante al TLCAN para las compañías asiáticas, europeas y latinoamericanas que buscan aumentar su competitividad global conforme su red de infraestructura multimodal, que consiste en una infraestructura aérea, ferroviaria y carretera notable, permite que las operaciones de las compañías globales sean más eficientes gracias a la conectividad con México y las ciudades más importantes de Estados Unidos. Se espera que para el año 2020 el movimiento de mercancías entre Norteamérica y Asia experimenten un crecimiento contundente en un rango de 200 a 400 por ciento. Este incremento en el pronóstico del comercio requerirá una infraestructura más competitiva para hacer que las mercancías fluyan más

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rápido y más económicamente hacia Norteamérica. Meridian 100, un desarrollador privado de Zonas de Libre Comercio, anunció en fechas recientes una inversión de 120 millones de dólares para la primera etapa de una de las Zonas de Libre Comercio más grandes en la frontera de Puerto Laredo, en México, con la infraestructura logística más reciente y un acceso directo al puente internacional las 24 horas, los 7 días de la semana. Mientras se complementan los servicios existentes de Puerto Laredo, la infraestructura, como una Zona de Libre Comercio en la frontera, permitirá a las empresas de logística globales y los fabricantes cristalizar su negocio en un ambiente seguro y de alta tecnología. Sus cadenas de abastecimiento serán más rápidas y más fiables y se beneficiarán de manera positiva de los esquemas de ahorros de costo en logística y de la simplificación de los procedimientos fiscales que ofrece la ubicación privilegiada y el acceso directo al mercado consumidor más grande del mundo de la Zona de Libre Comercio de Meridian 100°. La competitividad logística en México y Norteamérica requiere de nuevos proyectos de infraestructura que faciliten el flujo de las mercancías producidas en todo el mundo; además de ser diseñados para satisfacer las necesidades presentes y futuras de la cadena de abastecimiento global, estos proyectos deben idearse para funcionar de acuerdo con las prácticas de sustentabilidad y de responsabilidad social, sólo eche un vistazo a Puerto Laredo. n * Comentarios para Guillermo Chávez, Cabeza de desarrollo comercial de Meridian 100 FTZ Developer, favor de enviarlos a memo.chavez@meridian100.com

Noticias y eventos que moldean EL FUTURO DE LA LOGÍSTICA

TRENDS

¿El transporte intermodal está perdiendo su amarre?

L por Joseph O’Reilly

os puertos de la Costa del Pacífico han anclado el comercio estadounidense durante las últimas dos décadas, pero la globalización cambiante y las mareas de la contratación están alterando las corrientes del transporte doméstico. Estos cambios están refundiendo poco a poco la huella intermodal de Estados Unidos con consecuencias potenciales de larga duración, sugiere un informe reciente de Drewry Supply Chain Advisors. Las principales rutas intermodales sobre asuntos gubernamentales con que vinculan los accesos portuarios sede en Londres. Los expedidores intermodales se más grandes de la Costa Oeste con el interior de Estados Unidos se encuen- enfrentan a una dramática reducción tran en peligro en tanto los volúme- en el tamaño total del sistema, pese a nes de los contenedores caigan y los que las ferrocarrileras han incremenproveedores de transporte terrestre no tado sus inversiones. “Frente a un endurecimiento del inviertan en forma adecuada los recursos y la infraestructura para apo- mercado y el aumento de la demanyar el crecimiento futuro, de acuer- da, las ferrocarrileras han elegido eledo con U.S. Intermodal Today and var sus precios en lugar de invertir en Tomorrow, la consultora de informes más capacidad, en la creencia errónea

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de que tienen un mercado cautivo”, dice Philip Damas, director de Drewry Supply Chain Advisors. Drewry desplazó el los costos totales de transportación de contenedores de embarque hacia y desde Estados Unidos a través de los puntos interiores de las Costa Oeste, Este y del Golfo y el esperado descenso en los costos relacionados con los buques a raíz de la expansión del Canal de Panamá. Para muchos destinos en la región del este de Estados Unidos, las rutas de los puertos de la Costa Oeste son mucho más caras que el servicio de transporte marítimo en cualquier otra parte. Dada la creciente importancia del transporte intermodal en los Estados Unidos y el galanteo en curso de la industria de abastecimiento con la contratación en Asia, queda por verse si esta tendencia podría funcionar. Sin embargo, las capacidades económicas y las mejoras en la infraestructura propician el crecimiento continuo de las rutas portuarias del Golfo y de la Costa Este para el comercio con Asia, y el cambio de la Costa Oeste podría intensificarse en la próxima década. “Los costos por transporte intermodal con seguridad seguirán aumentando, mientras que los costos por transporte marítimo seguirán disminuyendo, lo que significa que la ruta a puentes terrestres será menos económicas que la ruta marítima a excepción de los bienes sensibles al tiempo”, concluye Damas.

Remuneración por “abastecimiento”

e aquí un incentivo para los empleados de los almacenes: Los salarios tienden a subir, según el estudio Salarios y sueldos del almacenaje en 2008 del Warehousing Education and Research Council (WERC). La encuesta, que WERC lleva a cabo cada dos años, ofrece un vistazo a las líneas de tendencia de las remuneraciones para las posiciones en los almacenes, así como las estadísticas de última hora en todo el sector. Entre los empleados exentos, la mediana de los sueldos para los gerentes

El mercado de los TMS aumenta

on tanta atención puesta en la reducción de los costos de transporte en medio de la fluctuación en los precios del combustible y la demanda irregular, no es de extrañar que el mercado de los sistemas para la administración del transporte (TMS, por sus siglas en inglés), una vez más haya superado las proyecciones de crecimiento, al aumentar casi 10 por ciento con casi 1.2 mil millones de dólares en 2007 (véase el cuadro de abajo), de acuerdo con el último informe de ARC Advisory Group. El mercado sigue mostrando un impulso positivo en el primer semestre de 2008, y más de dos tercios de los proveedores TMS encuestados informaron ventas y el aumento de los oleoductos más grandes en comparación con el primer semestre de 2007. “2007 fue un año emblemático para casi todos los proveedores TMS”, afirma Adrián González, director del Consejo Ejecutivo de Logística de ARC y autor del estudio Perspectivas mundiales de los sistemas para la administración del transporte. “Aunque hubo algunos cambios en la clasificación de la participación del mercado, la realidad es que la mayoría de los proveedores siguen aumentando sus ingresos y bases de clientes. En resumen, hay muchas oportunidades de ventas de TMS disponibles en el mercado para beneficio de todos los proveedores”. ARC pronostica que el mercado de los TMS rebasará 1.6 mil millones de dólares en 2012, lo que representa una tasa de crecimiento compuesta de 7.4 por ciento durante ese período. Sin embargo, algunos factores sin resolverse podrían limitar el crecimiento hacia adelante. La crisis financiera, junto con la desaceleración económica, es por mucho la mayor amenaza que enfrenta el mercado de TMS en el año que viene. “Por el momento no está claro qué camino seguirán los compradores de TMS el próximo año”, dice González. “Por un lado, las empresas suelen buscar reducir los costos durante tiempos económicos a la baja, como una manera de impulsar los ingresos netos y dividendos por acción. El transporte es un objetivo natural porque la mayoría de los ejecutivos de nivel C todavía lo ven como una oportunidad centrada en los costos y de corto plazo para agregar cientos de miles o incluso millones de dólares al ingreso neto. Por lo tanto, desde esta perspectiva, el entorno económico podría beneficiar al mercado de los TMS. “Por otro lado, las compañías también tienen una tendencia a retrasar las inversiones de TI durante tiempos económicos difíciles, por lo que es muy probable que los proveedores de TMS podrían ver ciclos de ventas más largos en 2009, al menos durante el primer semestre del año”, infiere.

Sistemas para la Administración de la Transportación Total de envíos (en millones de dólares) El mercado de los sistemas para la administración de la transportación continúa subiendo en tanto las compañías reconocen el valor de reducir las deficiencias y los costos en las operaciones de transportación. Sin embargo, las expectativas de crecimiento hacia delante pueden disminuir conforme los negocios pospongan de manera temporal las inversiones de TI.

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TRENDS El poder de uno

uando los tiempos son difíciles, a menudo las empresas hacen contratos con mentalidades de rebaño, se retrasan las inversiones y adhesiones de las operaciones básicas. Sin embargo, algunas empresas emprendedoras están pastoreando la innovación y la economía al tomar un método similar, aunque dinámico, para consolidar el poder adquisitivo. En una industria diezmada por la actual crisis económica, Wabash Nacional, un fabricante de camiones de remolque con sede en Lafayette, Indiana, ha puesto en marcha el Consorcio de Adquisición de Equipo de Transporte (TEPC, por sus siglas en inglés) para impulsar más contrataciones por colaboración. “El principal objetivo del TEPC es identificar y aumentar los rendimientos y las economías de escala en la adquisición de materias primas, componentes y servicios, por lo que benefician económicamente a sus miembros”, dice Steve Miller, vicepresidente de la administración la cadena de abastecimiento de Wabash National. Cada miembro del consorcio es un fabricante u otro tipo de negocio relacionado con la industria del transporte, el cual puede beneficiarse de un método de rebaño para la contratación estratégica. Otros miembros incluyen Kentucky Trailer, un fabricante de camionetas de mudanzas personalizados; Utilimaster, cuya clientela construye carrocerías de camionetas y camiones para pasajeros y paquetería; Federal Signal, un diseñador y fabricante de productos y soluciones que dan servicio a clientes municipales, gubernamentales, industriales e institucionales; y VT Specialized Vehicles, un fabricante de carrocerías para camiones y remolques especializados.

de tráfico, gerentes generales y jefes de oficina aumentó 17.9 por ciento, 17.6 por ciento y 16.5 por ciento, respectivamente. Por el contrario, la remuneración para las posiciones de ventas en todos los niveles se redujo tanto como 16.2 por ciento, ello se debió en parte por la pérdida de los bonos. Los trabajadores de los almacenes gozan del porcentaje de ganancias más alto entre los empleados pagados por hora, con un aumento de 7.1 por ciento en los sueldos medios. El pago de los representantes de servicio al cliente aumentaron 5.4 por ciento, ampliando la brecha de casi 30 centavos por hora entre su remuneración y la segunda posición mejor pagada: los encargados del envío y la recepción de mercancías.

Reciprocidad de la cadena de abastecimiento: El valor de ser amable

veces no es que diga lo importante; sino cómo lo dice. En una industria alimentada por el intercambio de bienes e información, el secreto del éxito a largo plazo puede estar en la interacción emocional entre los socios de la cadena de abastecimiento. Incentivar el rendimiento puede ser tan simple como reírse con su socio comercial. Por el contrario, un enfoque de línea dura para negociar contratos puede crear una cultura de antagonismo que es contraproducente y permanente. Un informe reciente, Las preferencias sociales y el desempeño de la cadena de abastecimiento: Un estudio experimental, escrito por Christoph H. Loch, de INSEAD, y Yaozhong Wu, de la Escuela de Negocios de la Universidad Nacional de Singapur, destaca la importancia de la conducta

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social como una “zanahoria colgando” para el éxito de la colaboración en la cadena de abastecimiento. Las preferencias sociales tienen un impacto significativo en la toma de decisiones de la cadena de abastecimiento, como la competencia por un ambiente amigable a menudo desencadena un círculo de reciprocidad que supera los límites contractuales. “Las acciones de la gente en las transacciones económicas se determinan no sólo por los incentivos; los incentivos por sí solos pueden generar que las personas sean calculadoras en lugar de estar orientadas hacia un enfoque ganar-ganar”, escriben Loch y Wu. “El comportamiento también está influido emocionalmente por las preferencias sociales. En particular, las personas se preocupan por el estatus (¿cuánto tengo en relación contigo?) y la reciprocidad (si eres amable conmigo, quiero corresponder; si no eres amable, yo quiere desquitarme)”. Loch y Wu realizaron un experimento donde los individuos interactuaban repetidas veces en una situación delicada en la cadena de suministro. Encontraron que cuando se consideraba el estatus, los socios actuaban de manera más competitiva, tratando de hacer a un lado al el otro. “Si las consideraciones de reciprocidad son importantes, los socios pueden comenzar un “ciclo virtuoso” para establecer un patrón de acciones ganar-ganar, sostenida con el paso del tiempo”, señalan. Estos resultados sugieren que los administradores de la cadena de abastecimiento no deberían depender de los incentivos financieros para impulsar sólo el rendimiento. En lugar de ello, las remuneraciones puedes ser reforzadas por un compromiso de construir relaciones constructivas para ambos. Los contratos mal enmarcados, por el contrario, pueden destruir la colaboración al hacer hincapié en “ganar”, y así enfrentar a la gente unos contra otros.

Noticias y eventos que moldean EL FUTURO DE LA LOGÍSTICA

Los costos por transportación y la falta de visibilidad siguen siendo las preocupaciones primarias tanto para los fabricantes de electrónicos como para los proveedores de servicios.

La industria electrónica se desconecta

e todas las industrias afectadas por la propagación del malestar económico, la industria de la alta tecnología y la electrónica tiene el potencial de ser de los más afectados, sobre todo porque los consumidores gastan menos en artículos caros y de lujo. Una reciente encuesta grupal de la industria sobre el mercado indica que los expedidores y los proveedores de servicios en general son optimistas acerca de su industria, aunque desconfían de las áreas que necesitan mejorar. Los que respondieron a la encuesta —incluidos los ejecutivos de Philips, Tyco Electronics, Cisco, DHL, Maersk y NYK Logistics- en general están satisfechos con las perspectivas de sus empresas, con 86 por ciento de los expedidores y 95 por ciento de los proveedores de servicios que clasifican su desempeño como “bueno” o “excelente”. Sorprendentemente, 21 por ciento de todas las empresas informan que a la industria de la alta tecnología y la electrónica le va mejor que a otros sectores, mientras que 61 por ciento cree que le va tan bien como otras industrias. Cuando se trata de las mejoras en la cadena de abastecimiento, el costo es el primer tema que tienen en mente la mayoría de los ejecutivos. En una economía estrecha con precios por combustible que fluctúan, reducir de

tamaño y hacer rentables las cadenas de abastecimiento tanto como sea posible es una preocupación recurrente para los expedidores y los proveedores de soluciones. Para los expedidores en particular, los precios de los combustibles representan la mayor parte de los aumentos en los costos con 40 por ciento, seguido por la falta de sincronización (33 por ciento) y la variabilidad en

el tiempo de espera (13 por ciento). Los encuestados fueron igualmente sinceros acerca de las áreas que necesitan mejorar. Las cuestiones que los expedidores citan como causas que generan los peores efectos en sus cadenas de abastecimiento son precios más altos en el transporte (80 por ciento), falta de visibilidad (67 por ciento), integración y sincronización de datos (53 por ciento) e in-

A pesar de la renuencia de los clientes por comprar artículos de lujo, 82 por ciento de los expedidores y pro-

veedores de servicios dicen que al sector de los electrónicos le está yendo tan bien como a otras industrias. troducción de productos nuevos (20 por ciento). Por el contrario, los proveedores de servicios informan que la falta de visibilidad (78 por ciento), la integración de datos/sincronización (77 por ciento), la falta de colaboración con los asociados y precios más altos en el transporte (ambos con 59 por ciento), así como capacidad estrecha (54 por ciento) son preocupaciones pendientes con el peor impacto potencial. n

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10TIPS SOLUCIONES PASO A PASO por Deborah Catalano Ruriani

Cómo elegir tecnología dirigida por voz

¿Quiere un impacto positivo en sus utilidades? Elimine errores y pérdida de tiempo, haciendo de la tecnología de voz su herramienta más confiable.

l almacenamiento basado en la voz puede dar como resultado productividad e índices de exactitud altos, condiciones laborales seguras y animar a los trabajadores. También puede tener un impacto positivo en las utilidades netas de su organización. Paul Lightfoot, presidente ejecutivo y presidente de AL Systems Inc., un proveedor de soluciones con sede en Rockaway, Nueva Jersey, ofrece asesoría para seleccionar proveedores de tecnología dirigida por voz.

Analice sus necesidades. La tecnología dirigida por voz es mejor usada en los artículos de baja densidad que tienen poco alcance por unidad de viaje o pocas veces son escogidos. Para los artículos de alta densidad, la tecnología dirigida por luz es una mejor opción.

Cerciórese de que su proveedor de tecnología dirigida por voz entiende las operaciones del almacén y del centro de distribución. Sus proveedores potenciales necesitan estar familiarizados con esta clase de operaciones y no sólo con el hardware o el software que están ofreciendo. Asegúrese de que sepan lo que sus asociados hacen a diario y entiendan las eficiencias que está intentando crear.

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No compre más de lo que necesita. Ningún proveedor debe exigir que cambie sus procesos actuales de compra, recepción y almacenamiento. No realice estos ajustes a menos que mejoren la eficiencia de las operaciones y la productividad.

Explique la originalidad en la operación de su almacén. No todas las operaciones de selección, empaque y recepción son iguales, por lo que el proveedor debe ser capaz de adecuarse a su almacén o CD. Por ejemplo, ¿su almacén tiene temperatura controlada? ¿Los artículos están colocados en estantes, contenedores o en plataformas? ¿Proporciona servicios de trasembarque y el equipo de voz funcionaría en esas

áeras? El proveedor debe considerar estos factores cuando está planeando su solución.

Haga el inventario de los dispositivos de cálculo móviles. Si está contento con su actual hardware, pregunte si el proveedor de soluciones dirigidas por voz permitirá que lo mantenga y lo utilice. Asegúrese de que a pesar de todo pueda apalancar la relación existente con su proveedor.

Considere la comodidad de integración con sistemas existentes. ¿Qué tan bien se integrarán los sistemas dirigidos por voz con el sistema de control de almacén, el sistema de administración de almacén y otras soluciones? ¿Qué pasaría si alguno de esos sistemas cambia? Asegúrese de poder integrar con facilidad los sistemas ahora y en el futuro, sin estar limitado por un software de integración personalizado.

Pida referencias. Como lo hace con cualquier proveedor de servicios, averigüe cómo trata el proveedor a sus clientes y maneja los problemas.

Investigue la estabilidad financiera de la compañía. Cerciórese de que el proveedor sea capaz de responsabilizarse de las necesidades de su almacén, tanto como en el futuro. Pregunte sobre la rentabilidad, los clientes actuales y potenciales, los planes futuros y el servicio al cliente.

Busque tecnología de reconocimiento de voz excelente. Elija al proveedor que ofrezca sistemas de alta calidad, y asegúrese de que la tecnología pueda filtrar el ruido de fondo. La tecnología dirigida por voz debe ser capaz de “oír” y distinguir la voz del hablante sobre cualquier otro sonido.

No deje que el lenguaje se vuelva un obstáculo. Puede elegir soluciones que dependen del hablante y tener vocabularios básicos en varios idiomas. Si sus trabajadores pertenecen a múltiples etnias y hablan varios idiomas, asegúrese de que la tecnología dirigida por voz entenderá lo que están diciendo. n

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DESARROLLO ECONÓMICO Inbound Logistics México abre una ventana especial a los programas de desarrollo e impulso económico de los estados, donde la logística jugará un papel protagónico: Infraestructura, abasto, puertos internos y puertos marítimos, parques industriales, parques tecnológicos, interconectividad y muchos temas más. De cara a los desafíos del 2009, conozca la respuesta de los gobiernos a las demandas del sector industrial del país. No pierda la pista y síganos este próximo mes de marzo

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Inbound Logistics México

líder en soluciones de logística

43, vol. 4 - enero- febrero 2009