Inbound Logistics México 44 by Inbound Logistics Latam

Inbound Logistics México

líder en soluciones de logística

44, vol. 4 - febrero-marzo 2009

Andres Bello 10, 11th Floor, Mexico D.F. Mexico 11560 (52 55) 5093 2770

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San Luis Potosi, San Luis Potosi 129,168 square feet 3,875 square feet 28’ 8 73 Pre-cast Millennium Industrial Park

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San Luis Potosi, San Luis Potosi 107,640 square feet 2,153 square feet 28’ 6 70 Pre-cast Millennium Industrial Park

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Tijuana, Baja California 139,102 square feet 6,955 square feet 26’ 9 137 Tilt - up Nordika Industrial Park

El Salto Multitenant Location Gross Leasable Area Office Area Clear Ceiling height Loading docks Parking spaces Construction Type Location

Guadalajara, Jalisco 134,654 square feet Potential: 4% of GLA 32’ 12 86 Block and Sheet Metal Carretera a El Salto

El Salto Spec I&II Location Gross Leasable Area Office Area Clear Ceiling height Loading docks Parking spaces Construction Type Location

Guadalajara, Jalisco 164,282 square feet TO SUIT 36’ 13 142 Tilt-up Parque Industrial El Salto

Reynosa Warehouse Location Gross Leasable Area Office Area Clear Ceiling height Loading docks Parking spaces Construction Type Location

Reynosa, Tamaulipas 160,722 square feet 28,930 square feet 17’ 8 142 Block Carretera a Matamoros Km. 13.5

Prudential Real Estate Investors

contenido

02/03.09

MEXICAN ENTERPRISES

Medir-Controlar-Mejorar Una buena manera de empezar

14 ¿Cómo llegó eso a mi plato?

22 SNAPSHOT

Logística del entretenimiento

Mejores Proveedores 31 Los de Logística 2008

DESARROLLO ECONÓMICO 34 Los estados de cara a los desafíos 2009

42 projections

Crece la lista de “edificios verdes” en el Estado de México: ProLogis Park Izcalli

46 development

Schlumberger le apuesta al buen gobierno del municipio de Guadalupe

GLOBAL

TRENDS

10TIPS

LOGISTICS

Cómo mejorar la sustentabilidad en la cadena

de abastecimiento

72 NEXT ISSUE

Inbound Logistics México - Febrero/Marzo 2009

SEA LO QUE SEA

Diseñaremos la mejor solución para su cadena de suministro

No importa qué productos fabrique ni dónde los almacene o distribuya, las soluciones de cadena de suministro de Ryder son diseñadas a la medida de las necesidades únicas de su empresa. Experiencia inigualable, flexibilidad e innovación son las cualidades que le brindamos a cientos de empresas alrededor del mundo, desde empresas de alta tecnología y automotrices hasta empresas de productos de consumo masivo y fabricantes de aviones. También podemos hacerlo para su empresa. Para más información, E-mail rydermexico@ryder.com, llámenos lada sin costo al 01-800-00RYDER o visítenos en www.ryder.com.

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EDITORIAL Núm. 44, Vol. 4 Febrero/Marzo de 2009 www.inboundlogistics.com.mx

¡Renovarse o morir!

ras los difíciles momentos de emergencia económica vividos durante el pasado otoño e invierno, un momento de calma y respiro nos llega para evaluar escenarios y poner sobre la mesa los recursos, las capacidades, las oportunidades y las expectativas, para hacer frente a los desafíos de los próximos meses. Una primavera luminosa y energética trae, sin duda, un nuevo ánimo y una nueva óptica para mirar el horizonte. Si bien la recuperación será larga tanto como la espera de una nueva época de prosperidad, los tiempos de innovar, crear y emprender han llegado para imponer un cambio. En nuestros dos números anteriores trajimos a ustedes estrategias diversas para enfrentar la crisis, así como una exhortación a practicar la visión, el liderazgo, la prudencia y la audacia, recordando cuán creativos hemos sido los mexicanos, en tiempos pasados, para superar adversidad en tiempos mucho peores que los actuales. Pues bien, ahora Inbound Logistics México abre una ventana para conocer las condiciones de las diferentes regiones económicas del país, y poder entonces evaluar la capacidad de respuesta que hemos de tener ante la urgente necesidad del cambio. Sin duda, ya no podemos dejar la responsabilidad del mismo en manos del gobierno federal exclusivamente, como sucedía antaño. Hoy en día, los gobiernos estatales y municipales, junto con sus respectivos sectores empresariales y académicos, se ven en la necesidad de integrarse, vincularse y sumar esfuerzos en aras de alcanzar objetivos de sustentabilidad social comunes. ¿Cuáles son esos objetivos? ¿Cuáles son los valores que han de unir a los diferentes sectores en un trabajo conjunto? ¿Cuál es la mística que habrá de sustentar esta sinergia? Para conocer la respuesta a estas interrogantes, y a propósito de esta energética primavera, traemos a ustedes un interesante ramillete de artículos que, floridos o no, pretenden dejar en usted la inspiración suficiente para renovarse y revitalizar sus estrategias y procesos. Esperando que este número logre su cometido, le dejo al disfrute del mismo deseándole una primavera esperanzadora. Guillermo Almazo Publisher

Publisher Guillermo Almazo publisher@inboundlogistics.com.mx Editor Adriana Leal editor@inboundlogistics.com.mx Executive Director Víctor Almazo director@inboundlogistics.com.mx Administrative Director

Aurora Treviño

Communications &

Carolina López

PR Director

pr@inboundlogistics.com.mx

Art Director

Vincent Velasco

artdirector@inboundlogistics.com.mx Photographers

Inbound Logistics México - Febrero/Marzo 2009

Federico de Jesus, Francisco Lubbert

Translators

Lorena Peralta

Sales Director

Carlos Caicedo

sdirector@inboundlogistics.com.mx Sales Monterrey

Cordelia Farías

salesm@inboundlogistics.com.mx Sales Spain Deborah Gandara sespaña@inboundlogistics.com.mx

Publisher Editor Managing Editor Art Director Publication Manager

Keith Biondo Felecia J. Stratton Amy Patridge Michael Murphy Sonia Casiano

OFICINAS (52 55) 1253-7124 Fax (52 55) 1253-7091 Monterrey: (52 81) 8000-7150 Fax (52 81) 8000-7151 Frontera; Reynosa: 52 8999 220-663 52 8999 220-636 E.U.; Nueva York: 212 6291-560 Fax 212 629-565 Madrid; España: +34 913832183 Fax +34 917664321 México:

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 44 Año 4. Revista del mes de Febrero/Marzo de 2009. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. número de certificado de reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 04-2005-070508392200. Número de certificado de licitud de título 13294. Número de certificado de contenido 10867. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F. Distribución certificada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

Eduardo Laris

Legal Director

MEXICAN ENTERPRISES Por Adriana Holohlavsky

Medir-Controlar-Mejorar Una buena manera de empezar

Una empresa está muy lejos de controlar y mucho menos de mejorar, si no tiene la capacidad de medir.

n el contexto crítico presente, en el que las empresas mexicanas se ven obligadas a replantear y redireccionar sus estrategias, vale la pena reflexionar a partir de la experiencia de empresas que, sin haber invertido grandes cantidades de dinero, lograron dar un giro de 180 grados y encaminarse hacia el éxito. Ese es el caso de la empresa Graham Packaging Mexico, empresa dedicada a la producción de envase plástico para la industria, y cuya planta, una de las más grandes del mundo, está basada en el corazón del municipio de Tlalnepantla, Edo. de México. Graham Packaging, al igual que sucede con muchas empresas, cayó en su momento en la trampa de la actividad, pasando por alto que no bastaba con mantenerse activo, sino que era necesario dar resultados orientados al propósito primario de la empresa: el servicio al cliente. Sin duda, una actividad mal orientada consume recursos de todo tipo: dinero, es-

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pacio, materiales de trabajo y energía humana, por lo que la frustración y desmotivación entre los equipos de trabajo se hacen presentes más temprano que tarde. Dándose cuenta de esta situación, Graham Packaging Mexico resolvió reorientar su planeación operativa. Fue así como Alfonso Alva Suárez, Ingeniero Industrial y de Sistemas, fue puesto al frente para liderar la aventura. Tras haber iniciado su carrera como Project Manager en desarrollo de productos e instalaciones, el desafío de gerenciar la logística de una empresa de esta envergadura no era cosa sencilla. “Esta planta de Graham es una planta distinta al promedio de sus plantas en el resto del mundo, las cuales son usualmente pequeñas, especializadas en un solo cliente y en dos o tres productos”, comenta Alva Suárez. “Algunas están dentro de las plantas de los clientes o al lado de ellas. Ésta, en contraste, es la planta más grande a nivel mundial y tiene la particularidad

de que no está dedicada a un solo cliente, sino a unos 20 de clase mundial, y manejamos alrededor de 400 SKU, lo cual representa un gran reto desde el punto de vista logístico”. Al llegar a este puesto, lo primero que hizo Alfonso Alva, junto con su equipo, fue definir cuál sería su estrategia. Había que identificar qué le dolía a la empresa, cómo los veían los clientes y cuál sería su bandera, la cual, sin duda, le sería marcada desde la gerencia de la planta, a cargo del Ing. Carlos Romero. “Una vez que identificamos que nuestra bandera sería el Servicio al Cliente y la satisfacción total de éste, nos quedó claro que el canal principal indicado era la logística. La logística es el centro de toda la operación, toda la caIng. Alfonso Alva Suárez dena de suministro está bajo Gerente de Logística la batuta de ésta, desde la soGraham Packaging México licitud de materia prima, la programación de la maquinaria, el empaque, cuánto pedimos contra lo cuidado del capital contable o invenque realmente necesitamos, etcétera”, tario, el aseguramiento de los embaragregó. “Yo siempre me he consideques en tiempo y forma, el servicio rado un analista obsesivo, si no tenal cliente… En fin, una responsabiligo números, mi trabajo se hace inútil. dad tan amplia que inevitablemente Necesito tener datos para hacer anáse hace compleja, pero a la vez muy lisis y para buscar áreas de oportunidivertida”, señaló Alva Suárez. dad. Así, por ejemplo, una vez que tenemos un indicador que nos permite saber cuánto tenemos de inventario, Medir, medir y medir podemos definir cuánto debemos de Si su misión sería la satisfacción totener. Entonces, con base en un sistetal del cliente por medio de la logístima de planeación efectiva, mejoranca, había que definir entonces cómo do las herramientas de planeación, lo lograrían. Lo primero que hiciehaciendo las corridas más eficientes ron fue empezar a medir sus variay siendo más productivos, logramos bles, bajo el entendimiento de que lo también reducir el nivel de inventaque no se mide no mejora. Una emrio, pues no podemos pasarnos del lípresa está muy lejos de controlar, y mite correcto y debe tener una rotamucho menos de mejorar, si no tiene ción de no más de 18 días.” la capacidad de medir. ¿Cuáles eran Teniendo todas la variables melas variables medibles? “Nuestro indidas, Alva Suárez y su equipo emventario, el nivel de servicio, el nivel pezaron a manejar y entender cada de servicio al cliente interno, qué tan una de ellas, definiendo indicadores bien o mal planeamos la producción, de desempeño y generando un plan el nivel de aseguramiento de utilizaestratégico de logística. ¿Cuál fue ción de caja en el flete, el material de

el resultado? Recobraron la confiabilidad del cliente y la credibilidad de ellos hacia el mismo, lo cual es vital. ¿Qué sucedía antes de hacerlo? Graham Packaging tenía una confiabilidad de inventario del 60 por ciento en sistema, de tal forma que, cuando su agente de Customer Service necesitaba confirmar una entrega al cliente, su herramienta era muy limitada, dejándolos casi a la suerte de un volado. “Ante ello, había de dos sopas: o iban al almacén a contar el inventario físicamente o le apostaban a adivinar correctamente, asegurándole al cliente una existencia que no podían corroborar, sino hasta el mismo día del embarque y a riesgo de no poder entregar por falta de producto. Entonces, empezamos a meter controles en los inventarios dentro de los procedimientos internos, para que estuviéramos 100 por ciento certeros de lo que entra al almacén y lo que sale de éste”, comentó Alva. “Dentro de los candados que tuvimos que meter, algunos representan actividades que todavía no generan valor, pero fueron un inicio necesario. Poco a poco iremos automatizando más ese procedimiento al punto de que ya no requiera mano humana ni revisión de reportes de turno. Habiendo metido estos controles, implementamos un sistema de inventarios cíclicos, con base en inventarios A,B,C, los cuales son diarios”. Tras estas tareas, en un período de seis meses, Graham Packaging llegó a obtener una confiabilidad de inventario del 98 por ciento, la cual incrementó hasta llegar al 99 por ciento que registra actualmente. “Todos los días, producción y almacén checan sus reportes, asegurándose de que lo que registra el sistema como entrada, se encuentre físicamente en almacén. Si algo no llegara a coincidir, ambas áreas tienen

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24 horas para localizar el error y corregirlo”, agregó Alva. Habiendo obtenido confiabilidad en sus inventarios, Alva Suárez y su equipo iniciaron una campaña para recobrar la confianza del cliente. Ahora sí había argumentos para solicitarle a éste que creyera en Graham. Esta campaña es un procedimiento largo y continuo, por lo que siguen trabajando en ello, pero el avance registrado hasta el momento es plausible. “Hicimos con el cliente acuerdos logísticos, definiendo las reglas del juego, para estar seguros que Graham le diera el servicio que quería y necesitaba, no el que nosotros consideráramos que debía tener. El cliente es único y así lo hemos de tratar, como otro cliente también será tratado con reglas diferentes, dada su unicidad. Una vez comunicado esto al cliente, empezamos a definir canales de contacto, los niveles de inventario, las horas de entrega, las máquinas asignadas, los moldes disponibles. Hicimos acuerdos sobre cada cuando tendríamos conferencias, reuniones y revisiones de avance. Y así empezamos a trabajar esta campaña de confiabilidad, con cada uno de ellos. Todavía nos faltan algunos, pero hemos avanzado considerablemente en este camino”, señaló.

Comunicar, comunicar y comunicar “Sin duda, esta campaña de confiabilidad está basada en una comunicación asertiva entre el cliente y nosotros, donde ambos claramente exponemos nuestros requerimientos, pero donde también nos retroalimentamos mutuamente”, dice Alva. A través de la retroalimentación del cliente, Graham Packaging evalúa indicadores para verificar si está dándole el servicio que necesita. Cuestionamientos como, ¿estamos entregando en tiempo y forma? ¿estamos entregando con la calidad que necesitan? ¿el servicio y el trato es el indicado?... les permiten conocer el nivel de servicio. A decir de su gerente de logística, el nivel de satisfacción del cliente se encuentra actualmente arriba del 95 por ciento. “Una vez que iniciamos esta campaña, encontramos que entre las mayores demandas del cliente hacia nosotros estaban la solicitud de atención a los inventarios de seguridad o de anticipación, pues muchos de nuestros clientes tienen máquinas mucho más veloces que las nuestras, por lo que era fácil que nos ganara su producción, si pretendíamos producir a la par que ellos. Ellos tenían que confiar en que si ofrecíamos 50 mil envases para fi-

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nales de mes, nosotros los tendríamos, pues de otra manera se verían obligados a cambiar sus planes de producción, a un costo altísimo. Ellos necesitaban confiar en que nosotros no los llevaríamos a retrasar su producción o tener paros en la misma”. Otra parte que a los clientes de Graham les preocupaba mucho era la comunicación, la cual es fundamental. “Muchas veces creemos que el cliente vive enojado, y no es cierto”, agrega Alva Suárez. “Al cliente le gusta llevarse bien con nosotros, le gusta llevar una buena relación con su proveedor. Haciendo los acuerdos logísticos logramos que el cliente nos viera como socios comerciales, más que como proveedores, pues dependemos uno del otro para salir adelante, por lo que no debemos meternos el pie, por el contrario, hay que darnos la mano. El cliente necesita que le generemos certidumbre, por lo que si algo nos llegara a salir mal o llegáramos a tener un contratiempo con alguna maquinaria, por ejemplo, necesita que se lo comuniquemos, que no le ocultemos nada. Para generar esta certidumbre acordamos estandarizar la comunicación por medio de reportes semanales, donde el cliente puede darse cuenta de lo que se produce diariamente de sus productos. Si al cliente le es útil recibirlo el miércoles, ese día se lo mandamos. Ahora bien, si ya tiene certidumbre en sus inventarios, ahora hay que ver de aquí para delante, ¿cómo? Enviando una zona firme de la próxima semana o un pronóstico de los próximos tres meses, o si es posible, de los próximos 18 meses, para analizar mi capacidad y reaccionar desde hoy y no en la víspera, ante un alza de demanda del 80 por ciento, por ejemplo. Con una zona firme yo me aseguro de confirmarle al cliente, en un máximo de 48 horas, que esa zona firme que me mandó se va a cumplir, y si no puedo, se lo digo también, explicándole el porqué y dándole una alternativa. Dentro del pronóstico o forecast que me mande de los próximos meses, yo tengo una idea de

cómo voy a planear mis máquinas y las voy agendando para él”. A decir de Alva Suárez, esta comunicación debe ser estandarizada, controlada y debe volverse un hábito. Si la empresa quiere ser transparente con el cliente y manejar una política de puertas abiertas, no basta con que el cliente lo sepa, tiene que sentirlo. “Además, esta comunicación nos ayuda también para eficientar costos. Nosotros también le comunicamos al cliente lo que requerimos, por ejemplo, nosotros no podemos enviarle al cliente transportes que no estén al 100 por ciento de utilización, porque eso repercute en el precio del producto. No podemos hacer corridas de producción menores a tres o cuatro días, porque hacer un cambio de molde o color implica un gasto que también va al costo del producto, entonces vamos a ayudarnos mutuamente para poder eficientar el costo de ambos y así me

permiten garantizar el mejor precio, las mejores condiciones y que puedan tener el producto que quieren cuando lo quieran”, agregó. Otro esfuerzo que Alva Suárez y su equipo empezaron a realizar fue definir los indicadores de desempeño del área y cuáles eran las metas de cada uno de esos indicadores, por mes, por año y así definir las áreas de oportunidad en cada uno de los rubros. Asimismo, definir cuáles serían las mejores áreas para hacer proyectos de ahorro o de mejoras. Entonces, empezaron a realizar mejoras y comenzaron a observar que el cliente confiaba en ellos, porque ya tenían un sistema con credibilidad, el equipo ya conocía los parámetros con base en los cuales se regirían. “Mes con mes pongo los indicadores a la vista en mi oficina, de tal modo que mi equipo puede ir a principios de éste y observar cómo nos fue. A mi me corresponde

ser proactivo, no correctivo; ir observando nuestro desempeño. Si vamos alcanzando nuestras metas, ¡adelante!, pero si no, hacer con tiempo los cambios necesarios para corregir el rumbo, buscando alcanzar la meta a como dé lugar.” A sí, la log íst ica de Gra ha m Packaging dejó de ser un área enfocada únicamente en producir, resguardar y mandar, para convertirse en un área que generaba valor a la empresa, ahorros sustanciales. Al generar confianza con el cliente, nuevos proyectos comenzaron a llegar, más volumen, y finalmente acabaron facilitándole la vida al área comercial, ahora ésta ya tenía argumentos para pedir más proyectos, porque Graham Operaciones estaba cumpliendo. “Esta transición, que nos ha llevado tres años, nos ha permitido ganar el reconocimiento de nuestros clientes. "Nos sentimos muy orgullosos y contentos de haber sido

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ción ante la falta de resultados. Ahora los datos cuadran y los sistemas funcionan. Y finalmente no tuvimos que invertir grandes cantidades de dinero en tecnología nueva, simplemente implementamos prácticas logísticas sencillas, atendiendo a nuestra filosofía de trabajo: “Keep it simple”. Esto considero que es la etapa A que toda empresa debe seguir, poner orden en casa con lo que se tiene. Una vez habiéndolo hecho, entonces sí podremos pasar a una etapa B, en la cual podamos invertir en sistemas que nos permitan automatizar mucho mejor nuestros procesos y tener más nivel de análisis. Pero por lo pronto, nos sentimos satisfechos de haber recobrado la confianza del cliente. Queremos más, queremos que cuando piensen en Graham, piensen en el proveedor que no les causa problemas, sino que les da soluciones, que los apoya, que entiende sus necesidades y que tiene flexibilidad. Esto nos da un valor agregado muy fuerte y aumenta nuestra competitividad.”

Trabajo en equipo

distinguidos en el 2007 con el premio al mejor proveedor del año y, en el 2008, con el premio al mejor servicio, por uno de nuestros principales clientes globales", destacó Alva Suárez.

Control, control y control “Ciertamente, cuando la competitividad de los equipos alcanzan este nivel, el estrés baja para todos en la empresa, porque como ya tenemos control de lo que estamos haciendo y tenemos una buena relación con el cliente, entonces ya nos dedicamos a generar proyectos que generen valor, en lugar de desgastarnos apagando fuegos”, comentó Alva Suárez. “La motivación del equipo de trabajo aumentó, porque disminuyó la frustra-

“El equipo se lleva todas las palmas”. Sin duda, el compromiso es el que Alva Suárez señala como uno de los principales valores que ha hecho que esto funcione. Una vez que la alta dirección, a través del director general, Martín Cueva, o del gerente de planta, Carlos Romero, definieron las estrategias de la empresa, le tocaba a él definir la estrategia del área. El reto era cómo hacer que la gente la tomara como suya. “El trabajo en equipo es fundamental, tanto como la comunicación interdepartamental. Hemos podido hacer entender al área de producción cómo vivimos de las ventas y cómo, por consiguiente, tienen que tener la flexibilidad que el cliente requiere para sacar adelante la demanda que necesita. Asimismo, en el aspecto de la calidad, si algo tiene que fallar, tiene que ser aquí adentro y no con el cliente, porque eso repercute en otras áreas. Compras, por su parte, debe

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manejar las mejores condiciones, los mejores tiempos de entrega, debe estar en constante comunicación con el área de logística y producción. Comprometidos con la misión de la empresa, trabajando con honestidad y transparencia y viendo al cliente como parte de nosotros, es como lo logramos. Por otro lado, la experiencia de la gente también es muy importante. Trabajar el plástico requiere mucho conocimiento, y nos sentimos orgullosos de contar con un equipo con mucha experiencia, la cual hace también la diferencia. Me siento muy orgulloso del equipo que tenemos y creo que tanto yo como los líderes de la empresa nos debemos a ellos. Con un equipo comprometido, mi trabajo se hace muy divertido, lo cual me motiva mucho para hacer de esta planta, la planta estrella”, concluye.

Mejorar, mejorar y mejorar Tras esta experiencia, ¿qué ha aprendido Alfonso Alva Suárez, como gerente de logística? “Yo he aprendido que todo puede mejorar, sólo hay que tener ganas de hacerlo y confiar en tu equipo. Me rijo mucho en el proceso de medir-controlar-mejorar, y tras esta experiencia corroboro que realmente funciona. Sin duda, la confianza que la gerencia de planta me brindó fue fundamental, pues no bastaba que yo creyera en mi trabajo, sino que mis directivos también lo hicieran. El tener capacidad de análisis de tus procesos, conocerlos y tenerlos en blanco y negro, así como tener claros los indicadores es lo que me permite, como logístico, llegar a un punto de mejora. Este proceso me ha dado certidumbre y directriz para seguir adelante, de lo contrario hubiera estado realizando proyectos a prueba y error sin ninguna dirección”. Entre los clientes de la planta de la ciudad de México de Graham Packaging se encuentran empresas globales, entre las cuales podemos distinguir las siguientes: Procter & Gamble, Colgate, Henkel, Danone, Honeywell, Loreal, Unilever, Johnson, Kraft. n

Llevando a Norteamérica hacia adelante QUEBEC LE INVITA Del 2 al 4 de junio de 2009 Centro de Congresos de la Ciudad de Québec

El Gobierno de Québec le invita con entusiasmo a la próxima Conferencia de la North America’s SuperCorredor Coalition (NASCO), que se celebrará en la Ciudad de Québec del 2 al 4 de junio de 2009. Québec, miembro de la NASCO desde diciembre de 2007, se siente orgulloso de recibir y mostrar la región de la capital nacional y sus distintos centros de interés. El lugar estratégico que ocupa Québec, cerca del Atlántico y conectado con los Grandes Lagos mediante redes de transporte eficaces y corredores de comercio integrados y multimodales, hace de éste un socio económico preferente. La Conferencia NASCO 2009 será la ocasión de mejorar los conocimientos y de intercambiar ideas sobre los numerosos temas de interés para el comercio entre los tres México, Estados Unidos y Canadá. La Conferencia también ofrecerá a los participantes la posibilidad de una agradable visita en una ciudad, única en su estilo y distinguida por las Naciones Unidas (ONU) como Patrimonio del Mundo. En junio del 2008, la Conferencia anual de NASCO fue patrocinada por el Gobierno del Estado de Guanajuato y Guanajuato Puerto Interior, en la ciudad capital del estado, también declarada Patrimonio del Mundo por la ONU. La Conferencia en Québec tendrá expertos de toda América del Norte, tratando temas sobre: Globalización y competitividad, El futuro del transporte multimodal, Corredores y Puertas de entrada en Norteamérica, Innovaciones tecnológicas en el campo de la seguridad y en los Puertos Interiores, así como Transporte y sustentabilidad. Por mayor información, consulte el sitio web de la Conferencia: www.nascoquebec2009.com

Inbound Logistics MĂŠxico - Febrero/Marzo 2009

p o r J os ep h O’ Reil ly Con gesto de aprobación a Food Network, y un brindis por el chef, acompáñenos mientras dejamos la tabla de corte y vamos directo a la fuente. Los expertos en comida y también los chef pueden apreciar el tiempo y el esfuerzo necesarios para preparar comidas sabrosas en su restaurante favorito o en los confines de la cocina. Servir un plato atractivo para el paladar requiere un toque maestro culinario. Conseguir ingredientes frescos que van directo de la paleta al plato requiere igual maestría sobre la logística de la manipulación en la cadena de abastecimiento de alimentos. La variabilidad de la demanda, las entregas oportunas, la sensibilidad a la temperatura, los costos de transporte y la Madre Naturaleza desafían a los productores y distribuidores de alimentos a contratar el pescado más fresco, las papitas más sabrosas, la fruta más fresca y la verdura

más verde, de la manera más económica, rápida y eficiente posible. Desde el delta del río Copper en Alaska, donde abunda el salmón, y los exuberantes campos de ejote de las tierras altas del centro de Guatemala, hasta los sembradíos de papa enriquecidos por el aluvión del noroeste del Pacífico y los campos de fresa de la costa de California, los consignadores de alimentos tienen gran cuidado en el procesamiento, transporte y distribución de suministros de temporada para estar listos para satisfacer la demanda. De cualquier forma que lo vea, estos viajes notables quedan expuestos durante las grandes longitudes que abarcan las cadenas de abastecimiento para llevar los alimentos al mercado.

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Contágiese de la fiebre del río

Copper El comienzo de la temporada anual de salmón en el río Copper de Alaska a mediados de mayo es una maravilla de la energía ilimitada de la naturaleza y de la determinación inquebrantable de la industria del marisco. Cada año la temporada comienza de nuevo mientras los procesadores de pescado y los restaurantes compiten por sacar del agua la primera pesca grande de salmón real de Alaska. Ocean Beauty Seafoods es una entre varias compañías locales que reciben con agrado la llegada de la migración anual de salmón real desde las aguas abiertas del océano Pacífico río arriba hasta las tierras del valle del río Copper alimentado por el glaciar. La compañía ubicada en Seattle opera una instalación de procesamiento en la cercanía de Cordova que sirve como el punto inicial de manipulación y distribución para el salmón real que los pescadores atrapan en el bajío del delta. “El proceso comienza a las 7 a.m.”, comenta Jan Koslosky, director de administración de la cadena de abastecimiento de Ocean Beauty Seafoods. “Ofrecemos una embarcación en tierra para recibir el pescado, luego organizamos un vuelo chárter de Alaska Air Cargo con otros procesadores para llevar el producto a los clientes lo más rápido posible.” La industria del salmón salvaje de Alaska está muy regulada y puede certificarse de modo que las autoridades de fauna y flora, y las compañías de mariscos recorren grandes distancias para lograr un equilibrio en-

tre cuánto pescado quieren y cuándo lo quieren. Si un periodo de cosecha específico comienza el miércoles por lo general pescan de 7 a.m. a 7 p.m. El periodo de cosecha siguiente podría ser una semana más tarde para permitir que el salmón se vuelva a propagar. La pesca se monitorea rigurosamente”, añade Koslosky. Con el empuje inicial, la demanda reprimida infla los precios y permite a Ocean Beauty usar carga área costosa para llevar el producto al mercado. “Llevamos al pescado al proceso siguiente y quitamos cabezas y vísceras”, agrega. “El pescado se enfría y se pone en cajas con paquetes de gel y un sistema de funda aislada para añadir valor. Enviamos estas cajas mediante nuestra red de distribución de pescado fresco a empresas de manteles blancos y barras de pescado en tiendas de abarrotes como Kroger and Safeway.” Ocean Beauty también envía pescado sin cabezas ni vísceras a varios mercados de Estados Unido, donde lo filetean una vez que llega. “En cuanto el pedido inicial se satisface, trabajamos con la oferta y la demanda”, explica Koslosky. “Cuando los precios disminuyen y no podemos pagar el transporte del pescado por avión, comenzamos la transición a un procesamiento secundario forma individual en la planta de Cordova.”

Inbound Logistics México - Febrero/Marzo 2009

Cordova es una ubicación única y un reto logístico porque es inaccesible por carretera. Cuando la demanda de la primera temporada y los precios lo permiten, Ocean Beauty se asocia con Alaska Air Cargo para transportar salmón al mercado. Pero el transportista de carga ubicado en Seattle tiene una cantidad finita de elevadores entre los cargueros dedicados y aviones mixtos, y la carga aérea es cara. Para envíos sin tanta premura, Ocean Beauty trabaja con el Sistema de Rutas Marítimas de Alaska para llevar contenedores cargados con salmón a Anchorage.

Llevar el salmón al mercado El procesador utiliza transbordadores veloces para transportar el pescado de Cordova a Whittier, un puerto de reenvío del Sistema de Rutas Marítimas. “Transportamos pescado en contenedores preenfriados de 40 pies, compartiendo el espacio con otros procesadores”, explica Koslosky. En Whittier, los contenedores se envían por camión a Anchorage a través del Anton Anderson Memorial Tunnel. Una hora de salida organizada de Cordova a Whittier es crítico. La carretera compartida de un carril y el túnel de ferrocarril se turnan el tráfico de entrada y salida cada dos horas de modo que cualquier retraso añade tiempos de espera en Whittier. “Los contenedores que parten de Cordova a las 7 a.m. llegan a Whittier a las 11 a.m., luego los camiones jalan los contenedores a través del túLa sustentabilidad de la cosecha de salmón salvaje de Alaska puede certificarse, lo cual requiere que las compañías de mariscos trabajen dentro de restricciones de tiempo predeterminadas para pescar.

En grupo, están posicionadas para proporcionar de manera eficiente una línea completa de productos locales, regionales y contratados en el país todo el año, a través de su red colectiva. El consorcio también opera una instalación de lavado, almacenamienDestinado al exterior to y empacado en White Más allá de los obstáPigeon que entró en opeculos obvios de la adraciones en marzo de 2008 ministración del transy ha estado operando desporte, Ocean Beauty ha de entonces. La planta tomado u na posic ión comprende 13,378 mede liderazgo al cumplir tros cuadrados, junto con con la nueva directriz una vía de acceso ferroviade la Administración de ria de dos carriles. “Somos Seguridad del Transporte un horticultor, empaca(TSA) para hacer una redor y consignador”, sostievisión previa la carga en ne Greg Salisbury, gerente el avión de pasajeros. El general de Fresh Solution Congreso ha exigido una Farms. “Recibimos los prorevisión del 50 por ciento ductos principalmente en de toda la carga transporforma de materias primas, tada en los aviones de paTRASNPORTE SALVAJE: Para satisfacer la demanda de salmón de Alaska sajeros para febrero de 2009, todo el año se requiere una plantación estratégica y la cooperación luego lo almacenamos, lavamos, clasificamos, medimos y se espera que se cumpla con del pescado. y empacamos para ordenarlos en toción estratégica”, advierte Koslosky, una revisión del 100 por ciento para el dos los tamaños de contenedores.” “pero el clima y el pescado tienen que verano de 2010. Es muy natural que la entrega de cooperar también.” “Dado que somos una compañía las mejores papas al mercado comienprocesadora de alimentos y mariscos, ce con tierra de alta calidad, bien aveescribimos nuestro propio protoconada y suficientemente irrigada y la selo de seguridad para satisfacer los relección de una reserva de semillas de quisitos de la TSA y la instalación de buena calidad de productores certifiCordova está en total conformidad”, cados. La producción de papa varía en aclara Koslosky. las diferentes partes de Norteamérica, Según el mandato, fuera del empasiendo el periodo de cosecha tradicioque se identificará a los mariscos como De cualquier manera que lo exprese, la nal de agosto a noviembre en los cliprovenientes de una instalación aprologística justo a tiempo (JIT) y el cultimas del norte, y de abril a junio en las bada, mediando así cualquier retraso vo de la papa son increíblemente parezonas sureñas. A lo largo de la tempoen el aeropuerto. Ocean Beauty tiene cidos. Pero para Fresh Solution Farms rada, los cultivadores prueban las cosela intención de inscribir también a sus (FSF), una cooperativa de seis producchas para proporcionar retroalimentaotras instalaciones de Alaska en el protores de papa, ajustar el inventario a la ción a los gerentes de campo respecto a grama de certificación. demanda es una forma valiosa de adlos perfiles de calidad y tamaño. La industria de mariscos de Alaska ministrar de manera eficiente y econó“Cuando se logra el perfil de tasirve como un ejemplo único de los mica su cadena de abastecimiento. maño deseado, las plantas se cortan muchos retos que los consignadores Establecida en 2007, la sociedad externamente”, explica Salisbury. “Se enfrentan para ajustar la demanda escon sede en White Pigeon, Michigan, permite que las papas pasen a un estacional a la demanda de todo el año. cultiva, distribuye y comercializa patado latente en el suelo antes de la coOperar en una industria altamente repas frescas para las tiendas de abarrotes secha, asegurando así un fuerte víngulada que de lo contrario estaría arminoristas y las industrias de servicios culo entre la pulpa de los tubérculos bitrada por el capricho y antojo de los de alimentos. De manera individual, y la cáscara.” gourmet de la hueva de salmón y el sallas compañías operan su propia superEste periodo entre el corte de la món joven no es una tarea menor. ficie de producción e instalaciones de planta y la cosecha es importante ya “Se requiere un proceso de planeaprocesamiento en todo Norteamérica. nel hacia Anchorage, a donde llegan a las 2 p.m.”, explica Koslosky. “En Anchorage un transitario desmonta los contenedores y envía por avión las remesas a Estados Unidos. Administramos el proceso a elección del cliente.”

Desenterrar un alimento básico viejo

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CENTRAL DE PAPAS: Después de que las papas se cosechan desde el campo y se transportan a una planta de procesamiento, se someten a un triple lavado y a procesos de clasificación para eliminar las bacterias y ordenar los productos por calidad y tamaño. Los tubérculos luego se empacan bajo pedido o se almacenan a temperaturas controladas.

que la cáscara dura más, lo que permite una apariencia de mayor calidad y una vida más larga en el estante que una papa que se cosecha cuando está verde. Una vez que las papas llegan a la planta de producción, se ponen en almacenamiento a largo plazo donde los controles de temperatura y humedad prolongan la vida, o se procesan directamente para empacarlas de inmediato y venderlas.

Un plan para menos magulladuras El procesamiento dentro de la planta comienza con un sistema de reducción de magulladuras diseñado para minimizar las caídas de papas de menos de 15 centímetros. El inventario se somete a un triple lavado: un remojo antes del lavado, seguido por un cepillado a gran presión y luego un enjuague de desinfección mediante una infusión

de ozono para quitar la tierra y eliminar las bacterias. Por último, los tubérculos pasan a un proceso de clasificación triple donde se miden y clasifican y se inspecciona la calidad. “Después del triple lavado, los procesos de clasificación triple, las papas secas y enfriadas se empacan según los pedidos”, asegura Salisbury. El cuidado que se pone en el procesamiento y empacado de las papas dentro de la planta va de la mano con la diligencia con la cual la FSF administra su cadena de abastecimiento. Para todos los horticultores, el reto siempre verde es averiguar cómo hacer corresponder el capricho de la naturaleza con la demanda del consumidor. “Aun cuando las verduras son organismos biológicos infinitamente variables que se plantan, cultivan y cosechan según un calendario manejado

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por la naturaleza, los clientes demandan una calidad y tamaño consistentes y receptividad todo el año”, aclara Salisbury. El éxito en la industria de la papa requiere que una parte produzca y otra se dedique a la logística. “El producto es estacional por naturaleza, pero la demanda es constante y continua año tras año”, agrega. “La logística llena los vacíos en términos de ajustar la demanda al inventario disponible.” El valor que la FSF aporta al mercado es su capacidad para resolver la variación de modo que los minoristas y sus clientes pueden contar con un inventario de producto todo el año en las cantidades que necesitan. Al usar estas capacidades de almacenamiento a granel de largo plazo, la FSF extiende las cosechas tradicionales para que la red pueda mover el producto

de zonas donde es un excedente de la demanda. “Satisfacemos la demanda de algunos mercados locales a lo largo del año durante el tiempo de cosecha”, comenta Salsibury. “Como no hay necesidad de almacenamiento, las papas se mueven directamente desde el campo a la bolsa.”

Estimular la demanda de las papas Fuera del tiempo de cosecha, los atributos esbeltos, orientados a la demanda, de la FSF permiten mover el inventario de manera eficiente en todo el país al mismo tiempo que reduce los costos asociados con el proceso. “Un sistema pull logístico es valioso debido a que no tenemos la misma capacidad de predicción que otras industrias JIT tienen”, reconoce. “Es un mercado de materias primas competitivo y apostamos al negocio semana tras semana.” La FSF satisface la demanda inmediata y empaca bajo pedido en vez de hacerlo por inventario. Esto reduce al mínimo los productos terminados a mano y permite tener existencias voluminosas con el menor valor añadido. “El stock no se va conformando a medida que el producto pasa por el sistema”, explica Salisbury. “No tenemos inventario con un valor intrínseco varado en el muelle. Aun cuando la demanda puede ser relativamente consistente, el empacado varía mucho más. Esta variación puede incluir una bolsa de medio kilo o una bolsa de 50 kilos. Esta postergación nos permite evitar el inventario de reprocesamiento y reempacado.” El inventario esbelto de la FSF también beneficia mucho a sus clientes en términos de flexibilidad y seguridad. Les permite sacar el inventario de sus CD y reordenarlo en lotes más pequeños debido a que la FSF puede reabastecer bajo demanda. Este control y responsabilidad, desde la cosecha hasta la venta, tiene igual importancia en términos de garantizar la calidad y seguridad de los alimentos. “Administramos el flujo de valor desde el abastecimiento hasta el cliente”, expone Salisbury. “La tierra, el almacenamiento, el transpor-

te, todo está bajo nuestro control. De esta manera podemos sustentar una estrategia de precios competitiva y mantener un servicio y calidad óptimos para el cliente.” Aun cuando las estrategias JIT son únicas para la industria de los productos alimenticios, la FSF está comprometida con volver más esbelto su enfoque pull para manejar un valor incluso mayor para la industria como un todo, y sus clientes en particular. “Los principios esbeltos se aplican bien en esta industria”, afirma Salisbury. “Con base en el objetivo de minimizar el desperdicio, hemos diseñado una planta que nos permite empacar pedidos con base su enfoque pull en lugar de construir inventario y luego empujarlo hacia el mercado con una fijación de precios discontinuos.”

Abundancia de vainas

Cuando los chef de renombre mundial de la ciudad de Nueva York buscan una fruta exótica o escogen verduras verdes para darle sabor a sus menús y apetitos voraces, el costo por lo general es secundario a la selectividad y el sabor. Agri Exotic Trading, un distribuidor mayorista de frutas exóticas y verduras con sede en Clifton, Nueva Jersey, lo sabe bien. Es un abastecedor de productos alimenticios de elección. La compañía vende una variedad de productos difíciles de encontrar y conseguir contratados en el país y en el extranjero para hoteles, restaurantes, tiendas gourmet y proveedores. Entre sus muchas ofertas especiales se cuentan los ejotes –vainas de frijol hablando en términos verdes- cortados en tiras traídos en avión desde Guatemala. A diferencia de los ejotes cultivados en California y en México, los cuales son más pequeños, menos uniformes y más fibrosos, la variedad guatemalteca se busca por su ternura, consistencia, sabor intenso y piel suave y aterciopelada, un atractivo importante para los chef estetas. L a pro ducc ión de ejote e n Guatemala es relativamente consistente todo el año con una ligera caída

en febrero y marzo cuando los agricultores remueven la tierra de sus campos, comenta Paul Ryan, comprador de productos alimenticios de Agri Exotic. Cuando el inventario se reabastece, el distribuidor mayorista llama a sus importadores, compra los ejotes -800 cajones con cajas de 2.26 kilos, por ejemplo- y envía el producto por avión a los aeropuertos Kennedy y Newark Liberty, donde su flota de 20 camiones refrigerados recogen la carga y la regresan a su instalación multirrefrigerada de 1,486 metros cuadrados. Agri Exotic luego entrega los pedidos a los clientes regionales. “En el aeropuerto, el Departamento de Agricultura de Estados Unidos revisa e inspecciona los ejotes, y los fumiga con rociadas de agua y gas para evitar una infestación de insectos”, comenta Ryan. Debido a la naturaleza sensible de los ejotes, el manejo de la cadena fría a lo largo de los procesos de cosecha, transporte y distribución es crítico. “Dada la ternura de los ejotes, su vida en el estante es muy corta, de uno a seis días, porque se secan. Así que es importante mantener la cadena fría en movimiento”, observa Ryan. “Los productos alimenticios se almacenan y transportan en ambientes de 45 grados con mucha humedad.” Los ejotes cortados en tiras tienen un alto contenido de agua de modo que sin el enfriamiento adecuado, la humedad comienza a evaporarse y se marchitan. En el campo, una vez que los ejotes se recogen, se arrastran a una cámara donde se extrae el calor para enfriarlos y luego se embarcan. La mayoría de los distribuidores entregan los ejotes en dos días y reabastecen justo a tiempo en vez de mantener inventario. Si no venden en ese periodo, tienen que bajar sus precios para mover el producto antes de que se eche a perder. “Es un mercado de materias primas”, agrega Ryan. También se tiene mucho cuidado en la clasificación y el empaque en cajas de los cultivos tanto por razones de eficiencia como de presentación. En Guatemala, los ejotes se empacan a mano en recipientes de 2.26

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kilos. “Cuando 100 personas empacan a mano, los resultados son tamaños más uniformes, una mejor clasificación y cajas más compactas”, asegura Ryan. “Usted puede tomar y seleccionar un montón de ejotes perfectos, lo cual es importante para los chef.” Encontrar ese montón perfecto de ejotes guatemaltecos cortados en tiras para complementar una comida bien coreografiada supone un reto para que los distribuidores como Agri Exotic sustenten la cadena de abastecimiento, aceleren el transporte y mantengan la calidad del empacado con el fin de asegurar que los pedidos sean bien recibidos por su clientela. “La parte más difícil es llevar el producto a los mercados donde hay demanda oportunamente”, concluye Ryan.

Recolección contra el tiempo

Nada se compara con un tazón de cereal o una rebanada de pastel cubierto de fresas frescas cortadas por la mitad. Las fresas, ricas en vitamina C, bajas en calorías y llenas de color, requieren proporciones iguales de colaboración y planeación logística para llegar hasta su mesa. W. Newell & Company, un distribuidor de alimentos frescos y una subsidiaria de SUPERVALU con sede en Chicago, consigue y transporta una variedad de alimentos cultivados nacionales y extranjeros en grandes volúmenes, incluyendo las fresas cultivadas en California, a minoristas de todo el país. En California, de donde proviene más de 80 por ciento de la producción anual de fresas de Estados Unidos, la cosecha empieza en diciembre y se extiende hasta julio para algunas partes del estado. Cuando termina la temporada de cultivo, W. Newell sigue la estacionalidad de los cultivos a climas más al sur como Florida. “Repetimos el ciclo cada año”, expone Gary Gionnette, COO de W. Newell & Company. Parecidas a muchos de los productos alimenticios frescos, las fresas exigen más diligencia al moverlas al mer-

cado sencillamente por su frescura y por el hecho de que no se almacenan, añade Gionnete. Por lo general, el distribuidor compra producto de compañías de fresas que consolidan los cultivos locales. Los agricultores recogen y empacan sus cultivos en el campo, luego lo transportan a los centros de consolidación y enfriamiento. “Estas instalaciones cuentan con cámaras enormes para enfriar el producto y extraer el calor”, continúa. “No tienen espacio para almacenar varios días de inventario como podrían hacerlo otros con cultivos tales como manzanas, papas o cebollas.” Desde estas instalaciones, W. Newell trabaja con transportistas terceros para transportar cargas completas, a veces mezcladas con otros productos como melones, frutas de árbol y bayas, a su instalación de distribución en Champagne, Illinois. Los camiones refrigerados mantienen temperaturas de conformidad con las normas del Departamento de Agricultura, a menudo entre 34 y 36 grados. Ferrocarril: Costo versus tiempo Aun cuando W. Newell utiliza predominantemente el transporte carretero para manejar la conveniencia de sus necesidades de transporte, usa el ferrocarril de manera ocasional –trailer en vagón plano– para mover el producto a un consolidador en Chicago donde la carga se transfiere a su CD. “El ferrocarril es un modo de transporte rentable y evaluamos eso con las cantidades queremos transportar. Por lo general se tarda un día más comparado con el camión debido a la consolidación”, sostiene Gionnette. Desde su insta lac ión en Champagne, W. Newell trabaja con Total Logistic Control (TLC), un socio tercero ubicado en Holland, Michigan, para que transporte los envíos de salida a los minoristas. Como su transportista dedicado, TLC hace alrededor de 1,500 entregas semanales, con un promedio de 440 millas y cinco paradas en su viaje. Dependiendo de los tiempos que tarde el procesamiento de los

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Los ejotes cortados en tiras cultivados en Guatemala se empacan en el campo y llegan al mercado en montones uniformes que dejan boquiabiertos a los chef.

pedidos y la demanda, el 3PL mueve el inventario de reabastecimiento a las tiendas cuatro veces a la semana y en ocasiones a diario. Al igual que cualquier envío perecedero, W. Newell tiene que rotar los productos en periodos muy restringidos, y estos periodos están sujetos a la variabilidad semanal. “Tenemos que ser muy sensibles a los cambios durante la semana. Las compras impulsivas son difíciles de prever”, aclara Gionnette. “Si un cliente hace su pedido 24 horas después del reabastecimiento, tenemos que calcular esto y prever de tres a cuatro días para surtir el pedido.” La recompensa bien vale el esfuerzo. Para W. Newell, sus clientes minoristas y consumidores, la prueba de la eficiencia de su distribución es el pudín de fresa. “Los productos cosechados un lunes por la mañana en California llegarán a Champagne tres o cuatro días después”, observa Gionnette. “Así que rotamos el inventario en 24 horas de modo que las fresas frescas llegan a las tiendas el viernes.” n

Nuevo Vicepresidente del Comité NASCO México

ecientemente fue nombrado como nuevo Vicepresidente de NASCO México, el Lic. Jorge Luis Chávez de la compañía Meridian 100 FTZ. No obstante y antes de ser nombrado como Vicepresidente, la nominación fue dada por el miembro de NASCO, el Gobierno del Estado de Hidalgo, de parte de su representante, Carlos Moreno López, Subsecretario de Desarrollo Industrial y Comercial de la Secretaria de Desarrollo Económico de ese estado miembro de NASCO y, a la vez, actual presidente del Comité NASCO México. La unanimidad de la votación fue a favor de Meridian 100 FTZ México y su representante. El personal de NASCO: Tiffany Melvin, Directora Ejecutiva, Rachel Connell, Directora de Membresía y Evy Francisco Conde, Director de Comunicaciones, más el Presidente del Comité NASCO México, Carlos Moreno López, presentaron estos

resultados en la Junta de la Mesa Directiva de NASCO Internacional reunida el martes 3 de marzo de 2009, durante la Conferencia IPANA 2009, celebrada en el Hotel Intercontinental de Chicago. La Mesa Directiva votó y aprobó por unanimidad a favor de Meridian 100 FTZ México y su representante Jorge Luís Chávez como el nuevo Vicepresidente del Comité NASCO México, en la Mesa Directiva de NASCO Internacional. George Blackwood, Presidente de la Mesa Directiva de NASCO Internacional, se mostró complacido por este nombramiento y le deseó grandes éxitos al nuevo Vicepresidente del Comité NASCO México. Por su parte, Jorge Luis Chávez reiteró su satisfacción y afirmó: “desde nuestro ingreso en 2007 como miembros de NASCO, hemos entendido la importancia del papel que la organización ha venido desempeñando en los años recientes. Su labor ha permi-

tido concienciar a los diversos sectores que estamos involucrados en el comercio internacional en todo el corredor NASCO, impulsando los temas que han sido la razón de existir de la organización: promover y apoyar mejoras a la infraestructura logística y de transporte, eficientar los sistemas de seguridad transfronteriza; y estimular iniciativas para la protección del medio ambiente.” Así las cosas, en Meridian 100 FTZ están conscientes de la responsabilidad que implica ocupar la Vicepresidencia de NASCO México, al respecto puntualizó Jorge Luis Chávez: “Es un reto y deseo reiterar el compromiso de realizar un esfuerzo extraordinario, para alcanzar los grandes propósitos de la organización, contando con la entusiasta participación de todos los que la integramos.” El equipo de Inbound Logistics México, felicita a Jorge Luis Chávez de Meridian 100 FTZ, como nuevo Vicepresidente de NASCO México.

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SNAPSHOT LOGÍSTICA DEL ENTRETENIMIENTO

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LAS MEJORES PRÁCTICAS DE LA INDUSTRIA BAJO ESTUDIO

[ PANORAMA GENERAL ]

Los éxitos siguen llegando

En la industria del entretenimiento el show debe continuar, a pesar de los retos vertiginosos de la cadena de abastecimiento. Por Lisa Terry El primer álbum de Kelly Clarkson vendió cuatro millones de copias. Su segundo álbum salió a la venta con 12 millones. Luego cuatro canciones de su cuarto álbum se vendieron antes de su lanzamiento, y un hacker que penetró el sitio web del coautor las puso en circulación. Para una música eso es parte del negocio del espectáculo, pero para un profesional de la cadena de abastecimiento es un negocio que implica peligro. En el entretenimiento, cada título se trata como un producto nuevo; el historial de ventas con frecuencia proporciona poca información sobre los pronósticos. Y el riesgo de la piratería siempre está presente, atenuando las ventas potenciales. Sólo pregúntele a Kelly Clarkson. Ya sea que el producto sea una película, música, un juego de video o software para computadora, los problemas que enfrenta la cadena de abastecimiento del entretenimiento son comunes: ventanas de producción con poco espacio, ventas difíciles de prever, productos con precios de reventa altos y el espectro aparentemente muy amplio de la distribución digital que promete cambiarlo todo. Aquí levantamos el telón sobre algunos de los principales problemas que suponen un reto para la cadena de abastecimiento.

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SNAPSHOT [ TEMAS DE PLENA ACTUALIDAD ]

Así es el entretenimiento

Manufactura del día cero Todo en la cadena de abastecimiento del entretenimiento es de última hora. La presión para trabajar en el lanzamiento de una película, título de software, juego o música hasta que quede bien hace que los artistas y desarrolladores se vean más presionados conforme se acerca la fecha de lanzamiento, y con frecuencia después de ésta. No es raro que un nuevo título se fabri-

flexibilidad para recibir y crear el disco maestro del contenido, duplicarlo, lueX goX empacarlo y enviarlo el mismo día”, comenta Greg Schoener, vicepresidente de tecnología y calidad de The ADS Group, un duplicador de DVD, CD, unidades USB y cintas de video y audio, ubicado en Plymouth, Minnesota. “Esas fechas de surtido con un margen de entrega tan reducido se combinan con productos que requieren tiempos de embarque y desembarque de siete a 10 días”, añade. Estos calendarios de producción colapsados impiden que las compañías de entretenimiento acudan a proveedores de logística terceros. Gran parte del proceso de mastering y duplica-

¿Qué perfección en el precio? La duplicación de títulos de CD y DVD a menudo ocurre en o cerca de la fecha de lanzamiento ya que los artistas utilizan hasta el último segundo para perfeccionar su trabajo. Esos plazos de entrega increíblemente estrechos ejercen una enorme presión en la cadena de abastecimiento del entretenimiento. que y se surta al mismo tiempo para cumplir con las fechas de salida a la venta. Por necesidad, la manufactura y la cadena de abastecimiento generadas en torno productos de entretenimiento están diseñadas para adaptarse a los retrasos. “La cadena de abastecimiento del entretenimiento opera al 75 por ciento de toda su capacidad, lo cual permite

ción se sigue haciendo en América del Norte, y los envíos de paquetes predominan debido a las fechas de entrega ajustadas y los tirajes cortos. Los títulos de entretenimiento se producen y distribuyen a través de una mezcla compleja de acuerdos de licencia y cláusulas de venta, desde adquisiciones directas hasta acuerdos de ventas a consignación.

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La industria del entretenimiento sigue consolidándose gracias a un exceso 10 11 12 13 9 de capacidad de las instalaciones de du16 17 18 19 20 plicación en Norteamérica. Unos cuan23 24a los 25 prin26 27 tos duplicadores dan servicio cipales fabricantes en cada formato. Algunas compañías de entretenimiento como Sony Corporation de América, con sede en Nueva York, están integradas verticalmente y son dueñas de todo desde la etiqueta hasta la distribución, incluyendo las licencias sencillas o cruzadas para los formatos (DVD, CD, Bluray) en sí. Se espera que los duplicadores paguen regalías a los titulares de las licencias por cada disco que creen. Cada título nuevo requiere prever el volumen de ventas iniciales y subsiguientes, y desarrollar una estrategia para administrar los servicios de duplicación y empacado de discos. “No podríamos lanzar tantos productos con éxito sin la capacidad para integrar las funciones de manufactura y surtido/distribución dentro de una sola instalación”, observa Ron Vangrov, director de operaciones de JVC America, con sede en Wayne, Nueva Jersey. “La visibilidad de la demanda en las tiendas se alimenta directamente en el proceso de planeación de la producción para garantizar que se asignen los recursos necesarios.”

Cambios de formato Los cambios de formato son un hecho inherente de la industria del entretenimiento. El último ejemplo: Bluray de Sony, que ganó la guerra con-

Siempre que la industria del entretenimiento adopta un nuevo formato, como los DVD Blu-ray de Sony, los distribuidores deben prever la aceptación de los clientes al mismo tiempo que venden productos más viejos como los DVD estándar. tinua de formatos de DVD en enero de 2008. X ahora X “Los duplicadores tienen que invertir en líneas de manufactura Blu-ray”, aclara Alison Casey, directora de contenido global de Futuresource Consulting, una empresa de investigación con sede en el Reino Unido que sigue la trayectoria de la cadena de abastecimiento de video, música y juegos. “Y deben hacer esta inversión en un momento en el que el mercado de videos caseros se ha vuelto monótono, por lo que es menos probable que los consumidores actuaX X licen su tecnología.” Cada vez que la industria adopta un formato nuevo, la cadena de abastecimiento debe prever con precisión el ritmo de aceptación de los consumidores y producir conforme a esta previsión. “En el ínter, las compañías de entretenimiento se ven obligadas a tener dos tipos de inventario en los volúmenes que cambian rápidamente”, comenta Dave Berry, director de logística de Movie Gallery Inc., una compañía de renta de videos y tienda de juegos ubicada en Wilsonville, Oregon.

El Costo del combustible Los costos de combustible cambiantes influyen en el software de entretenimiento de dos formas: la manera de hacer los productos y la manera de moverlos. La mayoría de los productos incluye tres tipos diferentes de plástico, así como de cartón. “El costo y la disponibilidad del policarbonato (el plástico duro usado para fabricar los CD y DVD) siempre ha sido un problema”, comenta Schoener. “Los altos precios del combustible siguen de cerca a los precios del policarbonato.” Es difícil pasar los aumentos en las materias primas al consumidor, añade, lo que genera márgenes más estrechos y la consolidación de la industria. En el lado del transporte, los consignadores están reduciendo los envíos acelerados y consolidando a los transportistas para contener los cos-

tos. Por ejemplo, Koch Entertainment Group, un distribuidor de música inde10 11 12 13 9 pendiente en Port Washington, Nueva 16 17 18 19 20 York, apalancó sus altos volúmenes 23 consolidar 24 25 26 27a los transportistas, repara dujo el uso de entrega aérea de los pedidos al día siguiente de 20 por ciento a cuatro por ciento, y cambió más envíos internacionales de carga aérea a marítima. Koch asegura que sus clientes negociarán tiempos de entrega más prolongados para reducir los costos.

Plazos de entrega con poco margen Una parte fundamental de la comercialización de un título de entretenimiento nuevo consiste en provocar la anticipación de su lanzamiento. Los distribuidores trabajan de manera estrecha con los transportistas para organizar los envíos con el propósito de cumplir con fechas de entrega apretadas.

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SNAPSHOT “Este negocio es muy sensible al tiempo”, observa Philip Wulff, vicepresidente senior de logística de Koch Entertainment Group. “Los nuevos lanzamientos por lo general se programan para llegar a los estantes de los distribuidores los martes. Usted quiere el producto en la tienda justo a tiempo para que el distribuidor no lo venda demasiado pronto, pero tampoco quiere perder las ventas iniciales porque llegó tarde.” Para lograr ese equilibrio, Koch construyó una matriz de envío interna 10 entrega: 9 de 11 12 13pribasada en los tiempos mero se entrega en la16Costa Oeste, lue17 18 19 20 go en los almacenes23minoristas y por 24 25 26 27 último a los vendedores independientes. “Constantemente ajustamos la matriz; si FedEx o UPS mejoran su tiempo de entrega, tenemos que ajustar el sistema”, enviamos la mercancía con retraso para evitar hacer las entregas demasiado pronto.

La necesidad de acelerar la entrega de los productos para cumplir con las fechas de salida al mercado “ejerce mucha presión sobre la infraestructura de la logística”, advierte Jeff Strobel, gerente de cuenta senior de Duplium Corporation, un duplicador y distribuidor con sede en Carrollton, Texas. “A veces no es humanamente posible cumplir con un plazo de entrega. Cuando eso ocurre, se culpa a la manufactura.”

Hacia lo verde La adopción de un enfoque verde respecto a la distribución del entretenimiento ha incrementado los costos.

Por ejemplo, una compañía de distribución podría estar enviando dos cajas medio vacías al mismo distribuidor, cada una con DVD de diferentes estudios. “En un sector controlado por el inventario, que es administrado por el vendedor y espera un reabastecimiento diario de las existencias, este enfoque de distribución es muy ineficiente”, advierte Casey. Para acabar con estas ineficiencias Walmart, que representa más de un tercio del mercado de videos caseros de Estados Unidos, se está concentrando en gran medida en los problemas ecológicos y de sustentabilidad. Otras compañías están integrando diferentes categorías de productos de entretenimiento. “Hasta hace poco, había una cadena de abastecimiento independiente para los distintos productos de entretenimiento”, aclara Casey. “Ninguna compañía de contenido en la actuali-

[ caso analizado ]

Seguir el ejemplo de los clientes

Un fabricante de software acude a un 3PL co protagonista para que le ayude a fabricar títulos de software dentro de plazos de entrega estrechos así como a enfrentar la administración del inventario y la previsión de ventas. El hecho de que los consumidores compraron software aliviar la presión, la compañía depende mucho de The ADS antivirus empacado en grandes proporciones en 2008 no Group, un duplicador de segundo nivel de DVD, CD, uniquiere decir que comprarán los mismos volúmenes de dades USB y cintas de video y audio, no sólo para fabricar 2009. La previsión de ventas es un “juego de diana”, advier- sus títulos en marcos de tiempo restringidos, sino también te Paula Hoisve, directora de operaciones de Microgistix, para administrar su inventario. Los clientes se están moviendo cada vez más a un moun fabricante de software de Miniápolis. “Nos hemos vueldelo de consignación, complicando aún más la capacidad to mejores en ello porque tuvimos que hacerlo.” Microgistix otorga licencias de títulos de software bajo de Microgistix para administrar el inventario, incluidas contratos estrictos con los editores, luego crea colecciones las devoluciones. Un portal hacia los sistemas internos de software de precio económico para distribuidores como de ADS permite visibilidad del inventario. “La visibilidad Best Buy y Hastings Entertainment. Estos distribuidores nos ayudó a asignar los recursos de trabajo de una manecon frecuencia requieren gráficos y colecciones personali- ra más eficiente y a crear previsiones más precisas”, cozados. Hacer el trabajo correctamente significa permane- menta Hoisve. Microgistix recibe datos de ventas diariamente por parcer en a la vanguardia de las tendencias; muchos consumidores han cambiado a descargas y software como servicio, te de sus clientes. La información alimenta una aplicación por ejemplo, solicitando a Microgistix que ajuste constan- propia de administración y previsión de inventario que identifica tendencias en segmentos de cuatro semanas. temente sus colecciones. Hoy día, los distribuidores esperan más tiempo para “Los clientes están operando cadenas de abastecimiento reabastecer el inventario, lo que aumenta la presión de más ceñidas, así que nosotros tenemos que hacerlo tamMicrogistix para levantar pedidos y realizar entregas. Para bién”, agrega Hoisve.

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[ caso analizado ]

El arte de la automatización Las actualizaciones de la automatización de almacenes preparan el escenario para que Koch Entertainment Group acelere el surtido de pedidos y mueva sus productos de música al mercado más rápido que sus competidores. Koch Entertainment Group se anuncia como un distri- menzó a ocupar el espacio de las bolsas y a provocar retrabuidor de música independiente, pero su volumen sugiere sos. La compañía perdió tiempo adicional en los procesos que no es una operación pequeña. Koch mantiene un catá- de envíos manuales. Para manejar este cambio, Koch invirtió en una málogo de 25,000 títulos y soporta 100 etiquetas activas, incluyendo 40 propias, fuera de su almacén de 9,290 metros quina de clasificación de gran velocidad capaz de manejar hasta 1,200 pedidos pequeños en una hora y 18 pedidos en cuadrados en Port Washington, Nueva York. Koch en gran medida ha recurrido a la automatización, forma simultánea. Un sistema de equilibro de carga ayuda dotando a su almacén con suficiente equipo para hacer in- a los operadores a redirigir los pedidos dentro del almacén cluso la distribución más boba. Una grúa con un sistema para evitar las copias. Los mecanismos de agarre de la máautomatizado de recolección robótica, almacenamiento y quina de clasificación son muy sensibles y permiten factorecuperación maneja los pedidos grandes, mientras que res de forma variable, incluyendo los sobres de cartón, de un sistema de recolección a bolsas facilita las recoleccio- modo que Koch tiene la flexibilidad de usar la automatizanes más pequeñas. Durante los últimos cinco años, cuan- ción en una variedad de tipos de paquetes. El equipo nuedo los artistas comenzaron a migrar del estuche estándar vo ha permitido a Koch permanecer competitivo, incluso a otro tipo de empaques de CD, entre ellos los sobres de en el mercado de costos elevados de Nueva York. “Nuestras operaciones están muy automatizadas y son cartón, Koch experimentó una creciente demanda de envíos pequeños, los cuales a menudo se entregan directa- muy flexibles”, observa Philip Wulff, vicepresidente senior de logística en Koch. “Hemos podido adaptarnos a los rámente en las tiendas o al cliente final. Las bolsas del almacén se diseñaron para contener 150 pidos cambios de la industria del entretenimiento.” CD o DVD, pero una plétora de pedidos de 10 a 20 CD co-

dad juega en el campo de la música, el video y los juegos, excepto Sony.” En el lado del empacado, están en proceso los esfuerzos para usar menos plástico, paquetes más delgados, más papel reciclado y discos apilados en vez de empacados por separado en un estuche. No obstante, es cuestión de equilibrio porque los ahorros en los materiales y el transporte pueden perderse por el aumento en el tiempo y los costos de producción.

Gustos cambiantes/Distribución cambiante La lista de los 100 principales de la revista Billboard está celebrando su

cho menores”, asegura Strobel. “Eso in50avo aniversario. Pero su distinción crementa el costo de los productos y se ha diluido debido a la diversificarestringe los márgenes.” ción de los gustos musicales; Billboard La estandarización ha ayudado a ahora mantiene docenas de listas de los gerentes de la cadena de abasteciéxitos de una amplia variedad de gémiento a automatizar algunos procesos neros musicales, desde Hot Adult R&B de manipulación. Los juegos de video hasta música Latina Tropical. y las películas, por ejemplo, se empaEl impacto de la distribución inclucan en un estuche estándar para DVD ye la proliferación de SKU y volúmenes de 15mm. Pero la aparición de juede pedidos más pequeños para cualgos de video interactivos como Guitar quier título. Además del manejo de peHero y Rock Band, los cuales requieren didos más pequeños está el aumento hardware adicional, plantea problemas en la demanda por entrega directa a complicados. los establecimientos y entrega directa 11001001010011100110110111010001 01101101110100011010001100110110 10100011001101101100100101001110 “Debemos construir y ajustar insal consumidor. 11001001010011100110110111010001 01101101110100011010001100110110 talaciones y procesos nuevos para maEstos cambios requieren que las 10100011001101101100100101001110 nejar los componentes electrónicos y compañías distribuyan producto11001001010011100110110111010001 para 01101101110100011010001100110110 10100011001101101100100101001110 los productos grandes y voluminosos”, actualizar sus operaciones con 11001001010011100110110111010001 el fin 01101101110100011010001100110110 explica Vangrov de JVC. “Esto include manejar todo, desde pedidos 10100011001101101100100101001110 tamaye la administración del abastecimienño paleta hasta entregas grandes en los to y el transporte de dispositivos para almacenes con el propósito de enviar juegos desde Asia; así como el almacecada selección y paquetes. namiento, manejo de materiales, en“La cadena de abastecimiento del samblaje y distribución de productos entretenimiento ahora maneja muchas en cajas grandes.” más SKU, en tirajes de producción mu-

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SNAPSHOT Los esfuerzos por implementar tecnologías y prácticas nuevas deben evolucionar continuamente para ir un paso delante de aquellos que quieren forzarlas. Una idea que actualmente está bajo consideración es el seguimiento y control de la transferencia de equipo de duplicación para evitar la compra por partes cuestionable, en particular a medida que la industria atraviesa por un periodo de transición a Blu-ray. “Las compañías necesitan mitigar el vacío entre lo que están haciendo y lo que deben hacer”, explica Timothy Gorman, director de los programas mundiales de antipiratería y conformidad de la CDSA. “Deben aceptar cierta cantidad de riesgo.” En una demanda presentada en agosto de 2008, el desarrollador de juegos Ubisoft, con oficinas en San Francisco, afirma que un ex empleado de una empresa de reproducción de discos, Optical Experts Manufacturing, se llevó a casa una copia del juego de video Assassin’s Creed y la filtró a Internet seis semanas antes del lanzamiento del título. Eso no sólo provocó 700,000 descargas ilegales del juego y millones de dólares perdidos en ventas, sino que circuló a propósito una versión con errores que desinfló las ventas y dañó la reputación de Ubisoft. El temor a estas violaciones y a otro tipo de piratería, así como a leyes de propiedad intelectual laxas que a menudo no se cumplen en los países de bajo costo, ha afectado la selección de duplicadores.

11001001010011100110110111010001 01101101110100011010001100110110 10100011001101101100100101001110 11001001010011100110110111010001 01101101110100011010001100110110 10100011001101101100100101001110 11001001010011100110110111010001 01101101110100011010001100110110 10100011001101101100100101001110 11001001010011100110110111010001 01101101110100011010001100110110 10100011001101101100100101001110

Seguridad Aquellos que se perdieron la película Lo que el agua se llevó cuando se estrenó en los cines el 3 de noviembre de 2006, pudieron verla en línea alrededor de seis semanas después, gracias a Salvador Nuñez Jr., quien supuestamente le robó una copia del DVD promocional a su hermana, miembro de la Academy of Motion Pictures Arts & Sciences que recibió el DVD como parte del proceso de votación para el Oscar. Nuñez fue atrapado gracias a la tecnología de marca de agua, la cual incrusta datos dentro de contenido tal como películas digitales para conectarlo con un destinatario en particular. El duplicador usó la tecnología para leer el código dentro del contenido después de que se publicó en Internet y proporcionó al FBI el nombre y la dirección del destinatario. Estas técnicas se cuentan entre el arsenal en desarrollo de tácticas diseñadas para ayudar a proteger la propiedad intelectual en un mundo donde uno de cada tres discos de música comprados en todo el mundo es ilegal y una de cada tres instalaciones de software empresarial usa contenido pirata. La Content Delivery and Storage Association (CDSA), una asociación comercial y cuerpo normativo con sede en Princeton, Nueva Jersey, certifica y audita a los operadores de mastering y duplicación que cumplen con normas de seguridad que rigen todo, desde el control de acceso, las políticas del personal, la cadena de custodia y prácticas de destrucción por exceso de tiraje, con el fin de asegurar que los clientes tengan autoridad legal para duplicar el producto.

El gorila de 369 kg: La distribución digital La cadena de abastecimiento del entretenimiento está sufriendo un cambio

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de modelo de negocios a medida que la distribución digital adquiere ímpetu. Los envíos unitarios de CD disminuyeron 17.5 por ciento en 2007 con respecto a 2006, mientras que la descarga de sencillos saltó a 38 por ciento y de álbumes a 54 por ciento. Para garantizar que juegan un papel continuo en la industria, muchos duplicadores han lanzado divisiones de distribución digital con la finalidad de administrar y asegurar el proceso. Y la CDSA está desarrollando un estándar de seguridad que cubre la distribución digital de contenido. “Nos estamos posicionando con una infraestructura y modelo logístico que no tiene nada que ver con los discos”, asegura Strobel de Duplium. Pero la migración a digital no se mueve tan rápido como algunos esperaban, y para muchas compañías requiere más inversión que aquella que se cosecha en los ingresos. Es más, todo el contenido sigue colocándose en cierto formato de almacenamiento; lo que está cambiando es el lugar donde ocurre la transferencia.

El cambio es predecible Todo lanzamiento de entretenimiento lucha por ser una dínamo no una calamidad. La emoción respecto a la posibilidad de crear el siguiente gran lanzamiento influye en la cadena de abastecimiento del entretenimiento, la cual debe ajustarse para dar cabida tanto a las dínamos como a las calamidades con igual energía. Los problemas de formato, las presiones de tiempo, las prácticas de seguridad y las preocupaciones por el costo seguirán siendo un reto para los ejecutivos de la cadena de abastecimiento que mantienen en movimiento el contenido del entretenimiento. Es un enfoque difícil de seguir.

Llevar el juego a los jugadores

Confrontado con el reto de ayudar a los clientes a lanzar un producto con éxito de ventas que permita la interacción de dispositivos y abarque todas las plataformas de juegos, JVC America se metió de lleno y tomó el control. Cuando un fabricante líder de juegos de video se acercó a JVC America para solicitarle ayuda en el lanzamiento de un producto que permite la interacción de dispositivos y abarca todas las plataformas de juegos, el proveedor de soluciones de administración y satisfacción de la cadena de abastecimiento global, duplicación de medios ópticos y empacado multimedia estaba listo para el reto. El objetivo inicial era desarrollar conjuntamente un nuevo plan de logística de entrada para transportar de manera rentable los dispositivos de juego desde su planta de manufactura en China hasta la instalación de surtido de JVC en Kennesaw, Georgia. El plan requerido para adaptarse a los posibles retrasos de manufactura en China, desestabilizó los convenios colectivos de los muelles de la Costa Oeste y el clima impredecible que podría afectar el transporte interocéanico. JVC también tuvo que confrontar los retos físicos de la descarga, el almacenamiento y el manejo de materiales, dado el gran tamaño y peso del producto. Y, la compañía tuvo que desarrollar un plan de logística de salida que pudiera aumentar rápidamente y mantener más de 200 cargas completas diarias dirigidas a los CD del distribuidor, así como miles de envíos diarios de paquetes pequeños para surtir los pedidos de comercio electrónico y de entrega directa en los establecimientos y.

Un comienzo temprano Las discusiones y la planeación comenzaron casi un año antes del lanzamiento del producto, y las dos compañías

entrada. Esto requirió la asistencia y concluyeron que una instalación dediaprobación de muchos socios de la cacada era necesaria. Además del metraje dena de abastecimiento, incluidos los cuadrado necesario para tener cabida proveedores de transporte y los clienpara el almacenamiento, ensamblaje tes minoristas. y andamiaje de salida, la instalación “Era fácil concentrarse en los rededicada requería un diseño de distritos de administrar los contenedores bución sin almacenamiento con comentrantes; sin embargo, seguimos repuertas adecuadas en los muelles y sucordando a nuestros clientes que la loficiente capacidad en los patios para los gística de entrada de hecho puede ser camiones, de modo que se pudiera mael artículo de apertura y cierre”, aclanejar el alto volumen del lanzamiento ra Ron Vangrov, jefe de operaciones anticipado. de JVC America. “No importa cuántos JVC y su cliente compartían indispositivos entrantes podamos reciquietudes respecto a la viabilidad a larbir y ensamblar si el hardware es ingo plazo del producto. También reconocieron que los requisitos de la instalación necesarios para soportar el lanzamiento del producto excederían en gran medida las necesidades de reabastecimiento en curso. Dado que las ¡A jugar! Ron Vangrov, compañías no querían verjefe de operaciones de se demasiado cargadas con gastos de estructura fijos, el JVC America, adopta un reto era hallar rápidamenenfoque práctico para te una instalación adecuaentregar juegos de video da con menos flexibilidad. de gran aceptación a los Gracias al mercado de un consumidores ansiosos. comprador de bienes raíces, JVC pudo ubicar una instalación de 50,353 metros cuadrados en Douglasville, Georgia, que había permanecido desocupada por un tiempo prolongado. suficiente para soportar el volumen de Debido al programa de entrega de lanzamiento. También esta el asunto manufactura y a la previsión de vende la disponibilidad de camiones y si tas al por menor seguían siendo deslos distribuidores pueden manejar voconocidos, las compañías también nelúmenes altos de producto con espacio cesitaban un plan de contingencia en limitado en los estantes y poca capacaso de que la principal instalación de cidad de almacenamiento en las tienJVC fuera insuficiente para soportar la das.” JVC trabajó estrechamente con demanda. Con ayuda de una compalos distribuidores y sus socios 3PL para ñía afiliada, JVC subarrendó el espadesarrollar un plan de lanzamiento racio subutilizado de un centro de diszonable, que incluye el permitir a los tribución de aparatos electrónicos de 3PL operar dentro de la instalación de en Douglasville, lo cual permitió una JVC. Los 3PL llevaron su hardware a enorme flexibilidad. la instalación y procesaron los pediJVC pasó meses buscando las confidos de las tiendas in situ, eliminando guraciones óptimas de las paletas y los así los costos de transporte y el tiempo mejores métodos de almacenamienasociados con el movimiento del proto para el almacenaje y la logística de ducto a un CD.

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SNAPSHOT [ caso analizado ]

Los 3PL jalan las cuerdas El 26 de octubre de 2008 fue la fecha de salida al mercado mucho más anticipada de Guitar Hero: World Tour. Llevar el juego de video a las tiendas significó rápidamente omitir las rutas de distribución normales. “La distribución de títulos de actualidad es uno de nuestros mayores retos”, asegura Dave Berry, director de logística de Movie Gallery, el operador de las 3,500 tiendas Movie Gallery, Hollywood Video y Game Crazy con sede en Dothan, Georgia. “Tenemos que ser creativos y flexibles en la manera y el lugar de hacer el surtido.” Movie Gallery ha desarrollado soluciones con los 3PL cerca de las locaciones de los principales fabricantes de juegos. Los 3PL manejan el surtido directamente en las tiendas, de modo que los distribuidores pueden empezar a mover el producto, en especial los títulos mejor vendidos como Guitar Hero, en el momento que sale a la venta. En otros casos, el personal de Movie Gallery abrió espacio precisamente en los muelles del vendedor y hace el surtido ahí. Un juego como Guitar Hero, con configuraciones de empacado que contienen accesorios que incluyen un controlador de guitarra, se suman a la complejidad. Movie Gallery distribuyó aproximadamente ocho cargas completas de camión del producto Guitar Hero a través de estas relaciones con sus socios 3PL. El manejo de un producto muy codiciado fuera de las propias instalaciones de Movie Gallery plantea problemas de seguridad. La compañía mitiga eso mediante revisiones y balances rigurosos. “Analizamos los inventarios iniciales y finales para asegurar que los pesos coincidan”, explica Berry. “De acuerdo, este enfoque no es tan a prueba de balas como la medición de los niveles de inventario en nuestros propios CD.” Para los productos de actualidad, no obstante, el riesgo en la seguridad se compensa. “Somos más eficientes y logramos tiempos de llegada al mercado más rápidos”, concluye Berry. n

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“Los Mejores Proveedores de Logística 2008”

ony de México certificó y entregó reconocimientos a sus más destacados proveedores de logística de 2008, como parte de su programa de Desarrollo de Proveedores, el cual busca elevar la calidad de los servicios y la rentabilidad de sus negocios, así como promover la competitividad, identificar áreas de oportunidad y fortalecer relaciones de largo plazo con sus socios de negocio. Durante el evento “Los Mejores Proveedores de Logística”, Sony reconoció a los proveedores que durante la certificación fueron los mejores calificados tanto en procesos administrativos y operativos, como en seguridad y calidad. Entre las empresas certificadas que se hicieron acreedoras al reconocimiento se encuentran: Grupo Aduanal Mexicano, Gamex, Maersk Line, MOZ Agencias Aduanales, Transportes Castores, Sony Supply Chain Solutions (Americas) Inc. y Súper Express González. “Queremos exceder las expectativas de nuestros clientes y para lograrlo requerimos del soporte de nuestros proveedores. Reconocemos lo importante que es tener relaciones estratégicas, y por ello hemos creado un programa que nos permita construir y mantener con ellos relaciones sólidas y basadas en la confianza”, señaló Alejandro Hernández, Director de Soluciones en Cadena de Suministro de Sony de México. “Nuestro objetivo en Sony es compartir mejores prácticas con nuestros socios de negocios y desarrollar en conjunto el negocio de ambos”, agregó. L a ce r t i f ic ac ión for ma pa rte del Programa de Desarrollo de Proveedores, iniciativa de Sony que busca promover la competitividad de la red de proveedores y establecer su confiabilidad, identificar posibles sinergias que beneficien tanto a Sony como a sus socios comerciales, así como fortalecer relaciones a largo plazo, alineando estrategias que incrementen la rentabilidad del negocio.

Sony promueve la competitividad en México El programa incluye: n Redefinición de la clasificación de los proveedores mediante una metodología estandarizada, con base en rentabilidad para el negocio, volumen de carga, infraestructura, servicio, seguridad, compromiso con el negocio, potencial de desarrollo y apertura para proyectos conjuntos. n Estandarización de criterios y aplicación de la misma metodología de evaluación, incluyendo medición de nivel de servicios operativos, administrativos, de seguridad y de calidad. n Ajuste de criterios de evaluación enfocados en calidad, para generar cultura de mejora continua y de detección de áreas de oportunidad, que permitan incrementar el nivel de servicio en toda la cadena. La certificación es indispensable para todos los proveedores de logística de Sony de México que incluyen transporte terrestre, aéreo, marítimo, agentes aduanales, 3PL en transporte, almacenaje y distribución. El Sistema de Administración de Proveedores es parte del Modelo de Calidad de Sony, que tiene como premisa principal satisfacer las necesidades de sus consumidores por medio de la creación de relaciones estratégicas con todos sus proveedores para garantizar la optimización del diseño, desarrollo, administración y mejora de productos, servicios y procesos. n

Los estados de cara a los desafíos 2009 Por Adriana Holohlavsky

stados y municipios, conscientes de la importancia de atraer empresas de nivel internacional, para potenciar el desarrollo económico de su población, emprenden hoy en día una serie de acciones, donde el desarrollo de infraestructura logística y la conformación de una atractiva gama de servicios juegan un papel preponderante. Algunos, con una planeación estratégica bien definida, parten de una visión preestablecida, donde normalmente coincide la búsqueda de valores comunes tales como la conformación de una urbanización limpia y ordenada, con servicios públicos de calidad para todos sus habitantes, donde el cuidado al medio ambiente se promueva entre sus habitantes y donde haya igualdad de oportunidades para los mismos. Visión que les lleva a definir con claridad el camino, perfilando así una misión de servicio, por medio de un gobierno sensible, de puertas abiertas, transparente, eficaz, democrático e incluyente, que pueda realizar acciones congruentes a su visión y misión. Otros, con una ubicación geográfica privilegiada, como es el caso de algunos puertos, dan por sentado que su misión de servicio depende directamente de la vocación logística de la región, por lo que enfocan sus acciones a promover el flujo de mercancías extranjeras hacia sus costas, buscando proveer de infraestructura y servicios de calidad para la recepción y distribu-

ción de éstas hacia diferentes puntos del país. Pero sea cual fuere la condición de la entidad, todas acaban entendiendo la importancia de darle la mano al empresario, promover la inversión, capacitar mejor a su fuerza laboral, facilitar el crecimiento de la infraestructura y tener una nueva visión internacional, donde el trabajo sea su principal fortaleza. Sin duda, una clara perspectiva de desarrollo, dirigida hacia un mercado internacional y no regional es lo que en la actualidad distingue a un estado de otro, o a un municipio de otro en el país. Todos, en mayor o menor medida, están realizando esfuerzos loables y plausibles, pero no todos -hay que decirlo- lo hacen con la visión correcta. En los últimos tiempos pareciera haber surgido un “boom” de desarrollo, donde la logística se puso de moda entre los gobiernos estatales y algunos municipales. La fiebre por crear alianzas público-privadas, construir parques industriales y tecnológicos, así como la provisión de infraestructura portuaria, ferroviaria y carretera no siempre ha obedecido a una planeación estratégica de largo plazo, sino más bien a protagonismos políticos miopes, cuyos objetivos no alcanzan a llegar más allá de las elecciones gubernamentales en curso. Dichosamente, los tiempos han traido consigo una nueva generación de Secretarios de Desarrollo Económico en los estados (SEDECO) tanto como de gobernadores y presidentes munici-

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pales; pero, ¿cuál es la mística que los distingue de generaciones anquilosadas en el protagonismo político? Sin duda, la vocación de servicio puesta, a su vez, al servicio de una visión comunitaria de largo alcance. Ya basta de que los gobiernos encuentren en el ejercicio político, la oportunidad de hacer negocios. México necesita urgentemente políticos con vocación de servicio, los cuales puedan desarrollar estrategias de desarrollo integrales, donde una mística colaborativa y de vinculación entre los sectores gubernamentales, productivos y formativos se imponga. México necesita proyectos blindados contra partidos políticos e intereses personales y diseñados con candados diversos que garanticen la sustentabilidad de los mismos, tanto como la continuidad de su desarrollo. ¿Cómo lograrlo? No se trata de descubrir el hilo negro, sino de replicar el modelo de aquellos que, teniendo la visión global correcta tanto como el sentido común, la sensibilidad y voluntad necesarias, determinaron realizar una planeación estratégica a largo plazo, definiendo objetivos claros y diseñando planes de acción específicos y acordes, no tan sólo a los tiempos, sino también a las necesidades de la entidad. Por ello, Inbound Logistics México se asoma en esta ocasión al quehacer de los estados y municipios, para detectar acciones específicas ejemplares que puedan modelar las estrategias de aquellos, todavía en etapa de construcción.

DESARROLLO ECONÓMICO Y LOGÍSTICA EN SAN LUIS POTOSÍ El sistema logístico de San Luis Potosí es uno de los activos competitivos más importantes del país. Ello se explica por la unificación de los sectores público estatal, federal y privado para emprender acciones con respecto a los múltiples retos de transporte y comercio que enfrenta el Estado, a fin de consolidarlo como una verdadera plataforma logística de alcance nacional e internacional. Igualmente, se explica porque la planta manufacturera de San Luis Potosí tiene una sólida relación con fuentes de suministro localizadas en Estados Unidos de América y una demanda creciente de partes provenientes de Asia y Europa. En el primer caso, el suministro se lleva a cabo por medio de autotransporte en sus modalidades de camión entero y LTL y, en el segundo, por contenedores, o sea, por transporte combinado marítimo y terrestre. La infraestructura de servicios logísticos potosina, como nodo de articulación geográfica entre el Norte y el Sur y Este y Oeste de México, es cada vez más relevante para alcanzar una eficiente y competitiva integración física de las cadenas productivas entre el mercado externo y las regiones de México, donde se encuentran los principales centros de producción, distribución y consumo nacional. Hoy, San Luis Potosí es considerado el centro logístico de México y gracias al apoyo del Gobierno del Estado, su infraestructura permite una operación aduanera eficiente, transparente y predecible que facilita el movimiento de pasajeros y mercancías, así como la posibilidad de optimizar tiempos y recursos económicos al acercar las mercancías e insumos a los lugares de interés. La aduana interior de San Luis Potosí se divide en tres grandes instalaciones ubicadas en diferentes puntos estratégicos. Esta infraestructura ofrece servicios integrados de aduana, recinto fiscal, bodegas fiscales y recintos fiscalizados estratégicos. La Sección Aduanera del Parque Intermodal Interpuerto es el más importante puerto interior de México en el corredor Lázaro Cárdenas, Michoacán-Estados Unidos de América, el cual opera un volumen de carga de 100 mil TEU´s anuales en la actualidad y tiene una capacidad instalada para 450 mil TEU´s anuales. Sus operaciones de importación son principalmente de mercancías para la industria automotriz, papelera, robótica, muebles de baño y electrodomésticos; y el 95% de las exportaciones que tramita se despachan a domicilio con los beneficios que ello conlleva. La Sección Aduanera de la Pila- Villa

Arriaga es la primera plataforma logística de su tipo en el país con una capacidad de 200 mil contenedores al año; y la Sección Aduanera del Aeropuerto Internacional “Ponciano Arriaga” que dispone de 4 mil 610 m2, con 3 mil 500 m3 de capacidad de almacenamiento realiza la carga y descarga del avión en menos de 30 minutos, incluyendo el traslado de mercancía desde y hacia el recinto fiscal. Este es el centro intermodal más importante de México y de 40 centros de consolidación y desconsolidación y tres centros de enrutamiento operativos para la empresa Estafeta, quien es la única línea aérea mexicana de carga que todos los días vuela a 12 destinos nacionales y dos internacionales. Esta infraestructura logística se complementa principalmente con la modernización y ampliación de las carreteras San Luis Potosí- San Felipe, Gto., la cual conecta a esta zona con el Puerto de Lázaro Cárdenas, Mich.; la de Rioverde-Ciudad Valles, la cual conecta a esta zona con el Puerto de Altamira, Tamps.; construcción de la carretera Cerritos-Tamaulipas, la cual conecta a esta zona con Brownsville/Matamoros y Reynosa/McAllen; con la autopista a doble carril San Luis Potosí-Zacatecas; y San Luis Potosí-Lagos de Moreno, Jal. y Ciudad Valles-Tampico, Tamps. El movimiento de productos y servicios logísticos también se apoya con el aeropuerto internacional de San Luis Potosí y la infraestructura ferroviaria. Es importante destacar que San Luis Potosí se encuentra en el corredor North America Super Corridor Coalition (NASCO) del que forman parte una coalición de puertos marítimos, puertos interiores y puntos de cruce fronterizo. Esta red de transporte multimodal de cuatro mil kilómetros que comunica a México, Estados Unidos de América y Canadá, conecta a más de 71 millones de personas y soporta negocios totales por un billón de dólares entre los tres países. Desde los puertos marítimos de Lázaro Cárdenas, Mich. y Manzanillo, Col. en México hasta la frontera de Laredo, TX, a través de 11 Estados de la Unión Americana hasta el Este y Oeste de Canadá por medio del Ambassador Bridge y Winnipeg, Manitoba, el corredor comercial NASCO sigue expandiendo las oportunidades de comercio de América del Norte. Todas estas fortalezas hacen que la Zona Metropolitana de San Luis Potosí se constituya como el nodal logístico más importante de México para su conexión con el mundo.

Dirección: Av. Real de Lomas No. 1015, Torre 2, Piso 4, Lomas 4a. Sección. C.P 78216 Tel. (444) 834 36 00 Fax. (444) 825 66 74

sedecodespacho@slp.gob.mx sedeco_dppe@slp.gob.mx desind@slp.gob.mx Página Web: www.sdeslp.gob.mx

Quién, Qué y Cómo Los diez lineamientos de Ejecutivos de cuenta en el

municipio de Guadalupe, Nuevo León

on una clara perspectiva de desarrollo, el gobierno municipal ha establecido una Oficina Ejecutiva de Inversiones, por medio de la cual las empresas cuentan con el apoyo de un ejecutivo de cuenta, cuya labor tendrá como objetivo encontrar las mejores condiciones de inversión y el ambiente de negocios idóneo tanto para el inversionista como para el empresario. El municipio, por medio de estos ejecutivos, gestiona para los empresarios las autorizaciones municipales, estatales y federales necesarias. Asimismo, cada industria o comercio que decida expandir sus operaciones o establecerse en Guadalupe, podrá solicitar descuentos en las contribuciones municipales, siempre y cuando promueva el empleo de los guadalupenses. De igual forma, podrá solicitar la reducción de los tiempos requeridos para autorización de uso de suelo, en actividades no contempladas en el SARE, a no más de 20 días. Los ejecutivos de cuenta, asignados por la Oficina Ejecutiva de Inversiones, cuentan con el apoyo de la Oficina de Contratación y Consejo de Relaciones Laborales para accesar a las bolsas de trabajo del municipio, así como para gestionar apoyos en metodologías, contenidos y manuales de capacitación. También buscarán agilizar los procesos ante las autoridades de inmigración, para el trámite de visas profesionales FM3, traducciones o información diversa.

Veracruz

a Secretaría de Economía del estado de Veracruz ha definido diez estrategias para acrecentar la competitividad, agrupadas en cuatro grandes bloques: Facilitación Comercial, Política Sectorial, Innovación y Mercado Interno. Estas estrategias no son excluyentes, sino que interactúan entre sí, promoviendo un entorno más favorable para el desarrollo de las capacidades competitivas de las empresas, al permitir reducir los costos de producción en México. ¿Qué acciones contempla cada bloque estratégico? Facilitación Comercial: Revisión y simplificación de la estructura arancelaria; revisión y simplificación de regulaciones no arancelarias y de programas de fomento; certidumbre jurídica e institucional a las operaciones de comercio exterior; y, uso de las tecnologías de la información y la comunicación para optimizar las operaciones de comercio exterior. Política Sectorial: Promoción del escalamiento hacia actividades de alto valor agregado; aceleración de la reconversión de industrias tradicionales; impulso al desarrollo y uso de tecnologías precursoras; posicionamiento de México como un eje de distribución de servicios de tecnologías de información y logística. Innovación: Innovación empresarial como una práctica constante y permanente en las empresas mexicanas. Mercado Interno: Fortalecimiento del mercado interno.

Creación de central de abasto con especificaciones globales en

Tlaxcala

l Programa de Competitividad en Logística y Centrales de Abasto (Prologyca) esta orientado a potenciar las capacidades con que cuenta el país para ofrecer servicios logísticos de clase mundial, incidir en la competitividad de las empresas productoras, comerciales y de servicios instaladas en el México y contribuir a que nuestra nación se convierta en un hub logístico internacional. Las SEDECO operan como organismos promotores del fondo Prologyca, para apoyar los proyectos de las MPYMES y Centrales de Abasto, destinando recursos económicos en conjunto con la federación en el fortalecimiento del sector. Con base en ello, varios estados de la República han estado emprendiendo importantes acciones para construir y/o modernizar sus centrales de abasto. Tal es el caso, entre otros, de Oaxaca, Durango y Tlaxcala. Este último colocó recientemente la primera piedra de lo que será una central de abasto con especificaciones globales en un terreno de 18 hectáreas, cuyo costo será de 300 millones de pesos y generará alrededor de 2 mil 500 empleos, concluyendo en un lapso de 18 meses. El Estado pretende fortalecer el proyecto con la construcción de un aeropuerto internacional de carga, el cual tienen proyectado a mediano plazo. Este proyecto será realizado con la participación de capital privado, proveniente del Grupo Mexicano de Desarrollo. Considerado por muchos un proyecto con visión, cuyo diseño, tecnología y calidad le augura ser la mejor central de abastos del país, pretende comercializar más de mil millones de pesos mensuales, situación que pondrá a los comerciantes y productores tlaxcaltecas como los principales compradores vía-créditos, para adjudicarse alguna de las 270 bodegas o frigoríficos para legumbres.

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Quién, Qué y Cómo Premios a la competitividad y desarrollo tecnológico en

Certificación de procesos y dependencias gubernamentales en

Nuevo León

on el fin de fomentar una cultura de calidad en la comunidad, el gobierno del estado de Nuevo León, instituyó en 1989 el Premio Nuevo León a la Calidad, lo que lo hace el primer Estado en otorgar dicho reconocimiento. El objetivo de este premio es fomentar una cultura de calidad y mejora continua en la comunidad. Asimismo, el gobierno de Nuevo León reconoce también los esfuerzos de desarrollo tecnológico, por medio de los premios Tecnos, reconociendo anualmente a personas, empresas e instituciones que promuevan el desarrollo e innovación tecnológica en el sector productivo. Desde 1999 la convocatoria se realiza a nivel nacional, pero en 2008 se abrió a nivel internacional. Asimismo, el estado de Nuevo León, a través de un fideicomiso constituido con aportaciones del Gobierno del Estado y el Gobierno Federal, a través del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT), ha desarrollado un instrumento de apoyo para el desarrollo científico y tecnológico llamado FOMIX. El objetivo es permitir que el Estado destine recursos a investigaciones científicas y desarrollos tecnológicos, orientados a resolver problemáticas estratégicas del Estado, con la coparticipación de recursos federales. Con estas acciones, el gobierno del estado de Nuevo León refrenda su compromiso con la innovación, la tecnología y el conocimiento, como base sustentable de su desarrollo económico.

Torreón

on el fin de asegurar la regulación y mejora de los procesos de servicio que forman parte del Gobierno Municipal, Torreón ha empezado a certificarse con la Norma ISO 9001:2000, para impulsar la cultura de calidad en el servicio público e implementar esquemas de mejora continua en los procesos críticos de las dependencias. Así, la Academia de Policía, el Servicio de emergencias 066 y la Unidad Municipal de Transparencia han iniciado este camino de regulación. Del mismo modo, el Registro de Proveedores y contratistas, el pago de los mismos, así como la Ventanilla Universal son proyectos que el gobierno municipal ha buscado certificar para garantizar el ambiente atractivo de inversión que activamente promueve hacia el exterior.

Desarrollo de Parque Industrial de Clase Mundial en Tabasco

on base en una clara visión global, el estado de Tabasco ha venido desarrollando proyectos industriales cuya planeación, proyección y diseño muestran un avance importante en materia de inversión privada. Tabasco Business Center, en el municipio de Cunduacán es un ejemplo de ello. Con una inversión de 350 millones de pesos en su primera etapa, que comprende diez hectáreas, la construcción de dos naves industriales –una de siete mil metros cuadrados y otra de cuatro mil–, accesos, sistema contra incendios, así como instalaciones eléctricas, telefónicas y de agua, el parque ha sido puesto en funciones este mes de marzo. Entre las ventajas que ofrece el Parque Industrial destacan su localización estratégica, altos niveles de seguridad, modernas vialidades, múltiples centros recreativos y de entretenimiento, así como desarrollo de programas de capacitación.

Construcción de Terminal Aérea en Toluca

l Aeropuerto Internacional de Toluca se consolida como la segunda terminal aérea más importante del centro del país para la aviación comercial, después del Aeropuerto Internacional de la ciudad de México y, con ello, se detona un mayor crecimiento que se traduce en más empleos y una importante derrama económica que impacta las condiciones de bienestar de quienes viven en la región. El gobernador Enrique Peña Nieto destaca que el desarrollo de infraestructura es una de las prioridades de su gobierno, por lo que se han canalizado aproximadamente 2 mil millones de pesos, entre aportaciones del gobierno estatal, federal y el sector privado. Ahora el AIT cuenta con 28 mil metros cuadrados de servicios, de los 14 mil que tenían originalmente. Asimismo, el gobierno del estado de México ha concretado importantes inversiones en las vialidades que conducen al aeropuerto, y espera pronto inaugurar el distribuidor vial que conectará a la ciudad de México y la de Toluca con la salida de esta terminal aérea. De 2005 a la fecha, el número de usuarios del AIT ha crecido de 300 mil a 5 millones, y se han generado 4 mil empleos directos, gracias no sólo a la labor de las empresas proveedoras de los servicios aéreos, sino a todos los negocios que se han desarrollado en la zona como consecuencia de esta iniciativa de gobierno.

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PLATAFORMA LOGÍSTICA PLATAH “INVERSIONES QUE GENERAN VALOR Y COMPETITIVIDAD” El Estado de Hidalgo se consolida como un polo logístico estratégico para el tránsito interoceánico de mercancías, y hacia la frontera norte, así como para el abasto y la cadena de suministros de la región centro sur del país. Su infraestructura industrial, conectividad multimodal y acceso a los mercados más importantes de México (30 millones de clientes), han sido determinantes para que empresas internacionales líderes hayan decidido instalar su operación industrial y logística en Hidalgo. El proyecto de la Plataforma Logística Industrial PLATAH, cuenta con la conectividad y los servicios que requieren las empresas e industrias para su óptima operación y reducción de costos. La inminente puesta en operación de los 223 km del ARCO NORTE, libramiento carretero de la Zona Metropolitana del Valle de México, facilitará el traslado de mercancías hacia y desde cualquier puerto marítimo y fronterizo, con excelentes accesos al mercado de la ZMVM a través del Circuito Mexiquense. El ARCO NORTE cruza los terrenos donde se proyecta PLATAH. Para el desarrollo de PLATAH tenemos la propiedad de 600 ha, ubicadas a tan sólo 54 Km. de la Ciudad de México. El Plan Maestro de PLATAH, considera el desarrollo de un Puerto Seco, una Zona de Actividad Logística Industrial (ZALI) y un área de servicios denominada Ciudad del Transporte. PLATAH, forma parte del Súper Corredor Logístico Multimodal NASCO. El proyecto PLATAH, es hoy una excelente oportunidad de negocio e inversión para desarrolladores de parques logísticos e industriales, de centros de distribución, empresas y operadores logísticos y ferroviarios, de la industria de transformación, empresas de comercio exterior, centros de gestión de unidades de carga de autotransporte y empresas prestadoras de Servicio a autotransportistas. En Hidalgo queremos que, en este desarrollo, participen inversionistas lideres, con experiencia, exitosos, por eso invitamos a empresarios nacionales e internacionales a que sean parte de este gran proyecto. CONTACTO: Salvador Elguero Molina Director General / Executive Director s.elguero@platah.com.mx Ofic. Camino Real de la Plata #308. 1er. piso Pachuca, HGO. MEX. Tel. +52 (771) 138 3100 www.platah.com.mx

CONECTIVIDAD CARRETERA

UBICACIÓN PLATAH

CONECTIVIDAD ferroviaria

Quién, Qué y Cómo Alianza por el comercio exterior en Yucatán

on el fin de lograr una mayor competitividad y atraer más inversiones extranjeras al estado de Yucatán, empresas navieras, aerolíneas y agencias aduanales acordaron formar una alianza sin precedentes entre entidades públicas y privadas relacionadas con la exportación. Se trata de la conformación de un solo organismo que se encargue de crear condiciones para la promoción del comercio internacional y estimule la atracción de capitales y el desarrollo tecnológico, con el concurso de entidades del gobierno federal y estatal, así como del sector privado. Con esta acción se busca optimizar los recursos públicos que se tienen y los que aplican en esa actividad las empresas, para formar un frente común, en el que se sacrifiquen intereses particulares y se busque el beneficio colectivo. El gobierno del estado de Yucatán ha tenido a bien entender la importancia de sumar a su potencial el conocimiento de la academia, por lo que ha encargado a la Universidad del Mayab la elaboración del Plan Maestro de Desarrollo Logístico de Yucatán, el cual ha sido diseñado por la institución junto con la empresa Prointec, de capital español, especializada en consultoría logística y portuaria. De acuerdo a este plan, Yucatán, requiere de una plataforma logística que reúna al menos tres características: 1) Que sea internacional, por su conexión natural con los Estados Unidos y Centroamérica y la ubicación estratégica de Progreso, 2) multimodal, por el potencial de aprovechar la posibilidad de transferencia carretera-barco-avión, y 3) que sea puerto seco, para enlazarse con el Golfo de México y Centroamérica.

Construcción de distribuidores viales estratégicos en Hidalgo

on orden y planeación Hidalgo ha ido transformando el rostro de la entidad. La modernización de sus ciudades aunada a los esfuerzos de conectar a la región con vías de comunicación estratégicas, como el Arco Norte, están potenciando al estado de una manera plausible. El nuevo Distribuidor Vial del municipio de Tepeji, que tendrá una inversión de 180 millones de pesos, se suma a este esfuerzo brindándole a la región una ventaja competitiva más. Al concluirse la obra, ésta solucionará el conflicto de tránsito vehicular que se presenta actualmente, ya que en este punto converge el flujo carretero que van en dirección al Distrito Federal, Querétaro y Tepeji.

Inbound Logistics México - Febrero/Marzo 2009

Creación de nodo logístico estratégico en Puebla

l modelo de Recintos Fiscalizados Estratégicos es un elemento clave para el desarrollo económico de los Estadosregión, como lo hemos visto en otros países latinoamericanos, los cuales han visto detonar su economía a partir de la implantación de modelos como éste. En México, varios estados han estado implementando esfuerzos diversos a favor de la conformación de modelos de este tipo, tal como lo hemos visto en los estados de San Luis Potosí y Nuevo León, por ejemplo. Puebla sigue el ejemplo de éstos conformando “La Célula”, como una solución logística de plataforma de clase mundial, con capacidad de servir al mercado nacional y extranjero. Durante 2008, se concluyó la construcción de la primera etapa del "Recinto Fiscal del Nodo Intermodal Logístico", con una inversión de 119 millones 725 mil de pesos. Su edificación generó 500 empleos directos e indirectos, y favorecerá a las empresas poblanas importadoras y exportadoras de insumos y productos terminados. A fin de facilitar y mejorar la participación del Gobierno en las etapas de ejecución y operación del proyecto, se consolidó el "Fideicomiso Público La Célula", mecanismo independiente, con personalidad jurídica y patrimonio propio, orientado a impulsar el desarrollo industrial y comercial de la entidad.

“Vivimos en un mundo entrelazado e interdependiente, unido por una economía global que desconoce barreras. El tradicional estado nación centralizado está ahora deficientemente equipado para desempeñar un papel significativo en este nuevo escenario, mientras que las regiones que lo conforman a menudo son las mejores unidades para atraer y conservar la prosperidad. Es preciso que intentemos desprendernos de ideas obsoletas, entre las cuales, la más abrumadora es la del Estado-nación. Cuando pensamos en la China actual, no pensamos en el Estado-nación que se extiende desde el Mar Amarillo al este, hasta las profundidades del Asia Central al oeste, sino en una amalgama de regiones prósperas y florecientes que se encuentran junto a otras que pueden estar a años luz detrás de ellas en cuanto a desarrollo económico y prosperidad se ref iere, aun cuando todas puedan estar bajo el mismo Estado soberano, pero una parte de la prosperidad de China estriba en su capacidad de olvidarse de esto en la práctica y permitir que sus regiones-Estado se labren su propio camino. En realidad todas estas regiones están empeñadas en una competencia casi maniática entre ellas por inversiones y recursos, no del centro, como solía suceder en el pasado, sino del mundo exterior.” Kenichi Ohmae, del libro El próximo escenario global, Desafíos y oportunidades en un mundo sin fronteras

Octubre / Noviembre 2007 - Inbound Logistics MĂŠxico

projections

Crece la lista de “edificios verdes” en el Estado de México: ProLogis Park Izcalli

La capacidad gubernamental para brindar garantías de inversión, infraestructura vial y servicios públicos son determinantes para la construcción y operación de instalaciones industriales de primer nivel.

l pasado mes de febrero, el Gobernador Enrique Peña Nieto inauguró el parque industrial ProLogis Park Izcalli, en el municipio de Tepotzotlán. Con esta acción, ProLogis refrenda su confianza en el mercado mexicano, y particularmente en el desarrollo económico del Estado de México, entidad en la que la compañía ha invertido 285 millones de dólares en los últimos años. Para hacer posible la operación de ProLogis Park Izcalli, ha sido fundamental la política de desarrollo y ampliación de infraestructura y servicios, que ha puesto en marcha la actual administración en el Estado de México. La funcionalidad de una instalación de primer nivel como ésta, depende en gran medida de la capacidad gubernamental para brindar garantías a la inversión, infraestructura vial, y servicios públicos; variables que han formado parte de las políticas de desarrollo económico del Gobernador Enrique Peña Nieto.

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ProLogis Park Izcalli amplía el portafolio de propiedades que proveen servicios a 4000 mil clientes a nivel mundial, pues ProLogis, basada en Denver, Colorado y miembro de Standard & Poors 500, es uno de los proveedores globales líder en bienes raíces industriales, con un portafolio de más de 4 400 hectáreas (44 millones de metros cuadrados) distribuido en 18 países de Norteamérica, Europa y Asia. Entre los clientes de ProLogis se encuentran fabricantes, minoristas, empresas de transportación, empresas proveedoras de logística y otras empresas con necesidades de distribución a gran escala. En México, la apertura de ProLogis Park Izcalli incrementa la oferta en materia de instalaciones industriales de alta calidad y servicio, factor preponderante en materia de inversión, desarrollo económico y creación de fuentes de empleo. Del mismo modo, siendo el respeto al medio ambiente y la responsabilidad social

los dos ejes fundamentales que marcan el desarrollo y operación de proyectos en ProLogis, la empresa ha impuesto nuevos estándares de calidad en instalaciones industriales en el país, y ProLogis Park Izcalli no es la excepción, está diseñado bajo los criterios de sustentabilidad y calidad en el servicio. En este sentido, el parque es una instalación con sistemas de ahorro en el consumo de energía eléctrica, bajas emisiones contaminantes, y uso eficiente del agua. Esta política de sustentabilidad, aunada a los altos estándares de calidad han hecho que Walmart de México distinga al parque, siendo ésta la primera empresa asentada en sus instalaciones (Edificio 2). El parque, integrado por 5 naves, que suman 14.5 hectáreas (145 mil m2), tiene potencial para crear 150 nuevos empleos altamente calificados y 450 empleos indirectos más en la zona. A la fecha se han terminado dos edificios en el complejo, sumando 5.8 hectáreas construidas (3.2 ha y 2.3 ha respectivamente) y el área restante se encuentra completamente habilitada. n

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development Por Adriana Holohlavsky

Schlumberger le apuesta al buen gobierno del municipio de Guadalupe

La instalación de plantas industriales de empresas globales, avala la confiabilidad que los estados y municipios están comunicando con sus acciones estratégicas: congruencia y voluntad política.

ras la inauguración de su nueva planta en el Municipio de Guadalupe, Nuevo León, Schlumberger, empresa global especializada en la fabricación de equipos para la industria petrolera y geotérmica, refrenda la confianza que empresas extranjeras están otorgándole a México, apuntalando con ello, el desarrollo económico de los estados. Sin duda, la decisión de la empresa para establecerse en Guadalupe no sólo dependió de la ubicación geográfica, sino también de las facilidades otorgadas por el “buen gobierno” del municipio, título del premio con el cual fue distinguido por el gobierno de Nuevo León, durante 2007 y 2008. Tras la inauguración de su nueva planta en el Municipio de Guadalupe, Nuevo León, Schlumberger, empresa global especializada en la fabricación de equipos para la industria petrolera y geotérmica, refrenda la confianza que empresas extranjeras están otorgándole a México, apuntalando con ello, el desarrollo económico de los es-

Inbound Logistics México - Febrero/Marzo 2009

tados. Sin duda, la decisión de la empresa para establecerse en Guadalupe no sólo dependió de la ubicación geográfica, sino también de las facilidades otorgadas por el “buen gobierno” del municipio, título del premio con el cual fue distinguido por el gobierno de Nuevo León, durante 2007 y 2008. La nueva planta, ubicada en el Parque Industrial FINSA, corresponde a la línea de negocios "Completion o Terminación", con la cual se ofrecerán servicios a Pemex Exploración y Producción. Cuenta con un área de 10 mil metros cuadrados y, en su primera etapa, contará con 50 trabajadores, esperando que para el quinto año de operaciones lleguen a 275. Entre los beneficios que en materia logística y de infraestructura el establecimiento de Schlumberger traerá al municipio de Guadalupe se cuentan los siguientes, además de la generación de empleo: n Abastecer tanto a México como al resto del mundo con insumos y los accesorios necesarios para las

terminaciones de pozos petroleros y gas natural, dando oportunidad al municipio de ser un foco de crecimiento para este sector. n Dar oportunidad a la comunidad profesional de Guadalupe de acceder a empleos de primer nivel y de gran importancia para el desarrollo económico del país. Siendo una empresa de alta tecnología para la industria petrolera, es un aliciente muy importante para Guadalupe, porque tanto técnicos como ingenieros podrán acceder a nuevas oportunidades de desarrollo. n Garantizar el abastecimiento de servicios a Pemex Exploración y Producción, que funcionará en apoyo al desarrollo de la región vecina de la Cuenca de Burgos, que es una importantísima zona productora de gas no asociado. n Colocar en otra rama de la industria al municipio, garantizando grandes posibilidades de crecimiento y alternativas económicas para su población y sus colindantes.

Criterios de selección Conocer los criterios que llevaron a Schlumberger a instalarse en el municipio de Guadalupe, nos proporciona, sin duda, un parámetro base de las competencias logísticas que las entidades federativas deben de procurar para conformarse atractivas ante la inversión extranjera, además de las ventajas competitivas que la ubicación geográfica pueda proveerles: ILM: ¿Qué razones logísticas llevaron a Schlumberger a tomar la decisión de establecer esta planta en Nuevo León, además de la cercanía a la Cuenca de Burgos? SCHLUMBERGER: Infraestructura, acceso a las comunicaciones, viabilidad para establecer una red de proveedores locales con los que se pueda trabajar en un futuro, oportunidades y facilidades ofrecidas por el Gobierno estatal y del Municipio de Guadalupe, cercanía con Houston -centro de ac-

tividad petrolera por excelencia-, en donde se comercializan y distribuyen productos para esta industria a todo el mundo. Además, claro, Nuevo León es vecino de la Cuenca de Burgos, en donde la actividad de perforación y mantenimiento de pozos productores de petróleo es muy intensa. ILM: ¿Encuentra la empresa en el estado de Nuevo León, específicamente, la mano de obra calificada y especializada para lo que la industria requiere? ¿Qué tipo de especialización están buscando? SCHLUMBERGER: Sí, ya que la industria del ramo metal-mecánico, en la cual estamos insertos, es emblemática de la región, en donde tanto la mano de obra calificada como la ingeniería necesarias son de primer nivel. Para apoyar el desarrollo de la región y el crecimiento futuro de nuestro negocio, estamos colaborando con escuelas técnicas locales para establecer programas de capacitación para técnicos especializados en maquinados. ILM: ¿Cómo pretende incorporarse la

empresa a los esfuerzos de sustentabilidad de la región, ya que en el pasado, la misma industria metal-mecánica ha dejado estragos en la región? SCHLUMBERGER: Nosotros operamos bajo un sistema de gestión ambiental, basado en el ISO 14001, que asegura que los procesos son de los más altos estándares de protección ambiental. Estamos colaborando con la Secretaría del Medio Ambiente y Recursos Naturales para obtener la certificación de Industria Limpia, una vez que esté consolidada la operación. ILM: ¿De qué manera Schlumberger distribuirá los insumos que en esta planta se produzcan al resto del mundo? SCHLUMBERGER: En la fase inicial de la operación, la actividad logística consistirá principalmente en transportes por camión entre Houston y Monterrey. A medida que se vaya desarrollando la capacidad, se ampliará la base de clientes internos y se establecerán lazos de transporte con las zonas petroleras de México y del resto del mundo. n

Febrero/Marzo 2009 - Inbound Logist ics México

GLOBAL LOGISTICS por Joseph O’Reilly

En misión comercial a India

o es fácil explotar las nuevas posibilidades de negocios en el extranjero. Para las compañías pequeñas que no cuentan con capital, recursos ni socios globales, reclamar una parte y atrincherarse, hacer incursiones culturales y perseguir a los contactos comerciales constituye un reto. FedEx sabe una cosa o dos sobre abarcar el mundo y ayudar a las empresas pequeñas y medianas (PyME) a expandir su conciencia de marca global. De manera que el expeditor con sede en Memphis se asoció con el Servicio Comercial de Estados Unidos, la unidad de promoción comercial de la Administración de Comercio Internacional, para lanzar

La primera misión comercial de FedEx y el Servicio Comercial de Estados Unidos llevaron a los participantes a una de las economías de consumo más rápido del mundo.

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una serie de viajes, comenzando con India este noviembre pasado, con el fin de ayudar dar el gran paso en los mercados emergentes. “Junto con el Servicio Comercial de Estados Unidos, FedEx eligió a India como su primera misión comercial debido a la gran cultura de consumo en constante crecimiento del país y al valor de crear una oportunidad para formar una red de conexiones de negocios”, comenta Jill Brannon, vicepresidente senior de ventas internacionales de FedEx, y uno de los principales representantes y presentadores en el viaje de la compañía.

El minorista ruso se conecta

La sólida economía de India es un objetivo principal para las empresas que exploran las oportunidades de manufactura y venta.

Del 9 al 14 de noviembre de 2008, los socios público-privados presentaron a 12 compañías estadounidenses, de una amplia variedad de industrias, interesadas en entrar o expandir el mercado indio. Los participantes viajaron a los tres enclaves de negocios más importantes de India (Nueva Delhi, Hyderabad y Mumbai), con el fin de que asimilaran las oportunidades de establecer una red de conexiones y la inteligencia del mercado, lo que podría apoyar sus intereses futuros. “La participación en este mercado supone un reto, en especial para las PyMe”, comenta Brannon a Inbound Logistics. “Con la marca global de FedEx y el respaldo del gobierno, podemos ayudar a las pequeñas empresas a evaluar lo que con frecuencia es una oportunidad vaga.”

Hacer presentaciones FedEx y el Servicio Comercial de Estados Unidos son socios en una alianza complementaria. El expeditor posee el transporte, la logística y la experiencia y recursos en la cadena de

os principales fabricantes locales incluyendo a Kraft Foods, Nestle y Procter & Gamble, junto con el minorista METRO Group, con sede en Alemania, están expandiendo su uso de la Red Global de Sincronización de Datos (GDSN, por sus siglas en inglés) en Rusia. GDSN es una red basada en Internet de recursos de datos interoperables y un registro global que permite a las compañías intercambiar datos estandarizados de la cadena de abastecimiento con socios comerciales. Los proveedores de METRO Group aprovechan la red GDSN para unir datos de distintos artículos en el punto de venta con el inventario disponible de la cadena de abastecimiento de manera que se puedan sincronizar los catálogos de productos. Esta conectividad permite a todas las partes involucradas darse cuenta de beneficios de la cadena de abastecimiento tales como el papeleo reducido y los niveles de servicio mejorados gracias a que la incorporación de artículos nuevos es más rápida y datos más precisos sobre los productos. Permitir conexiones GDSN activas en Rusia es un hito para la industria de la sincronización de datos, dadas las condiciones di-

námicas del mercado del país. Como una de las economías más rápidas de Europa, Rusia ofrece un gran potencial para que los proveedores y distribuidores crezcan en todos los sectores. Esta conexión GDSN ofrece un flujo de información y productos más rápido y rentable en un país donde el intercambio electrónico de datos maestros sigue desarrollándose. “Al sincronizar los datos del producto con METRO Group en Rusia, podemos obtener actualizaciones del inventario en tiempo real desde sus tiendas en la región”, sostiene Janna Kouchina, director de ventas de Kraft Foods Rusia. “Esto nos permite poner nuestros productos en los estantes de las tiendas más rápido. “Esperamos que más distribuidores adopten este proceso, dándonos así la posibilidad de experimentar beneficios similares en toda nuestra cadena de abastecimiento global”, añade Kouchina. Al avanzar, METRO Group busca sincronizar los datos de sus artículos con todos sus proveedores globales, además de los esfuerzos que ha hecho en Rusia, Alemania, Polonia y el Reino Unido.

Al usar la Red Global de Sincronización de Datos los proveedores de METRO Group tienen visibilidad de los artículos disponibles en el inventario del distribuidor y reabastecimiento según sus necesidades.

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GLOBAL LOGISTICS Usted no puede imaginar la importancia de ir a una cena de recepción con el embajador de India y otros contactos de alto nivel. Las conexiones personales son críticas para entrar en el mercado y entender cómo hacer negocios en India.” “—Mike Smith, vicepresidente, Kaydon abastecimiento, mientras que el brazo del gobierno muestra el poderío de sus relaciones con compañías en India que pueden ayudar a los importadores y exportadores estadounidenses a encontrar distribuidores. Para empresas como Kaydon Filtration, una compañía con sede en Lagrange, Georgia, que construye productos de filtración para centrales eléctricas y otras industrias, la oportunidad para abrirse paso entre la burocracia del mercado de India fue bien recibida después de sus esfuerzos fallidos recientes. “Es una posición difícil crear una necesidad sin una entrada al país, sin alguien que programe reuniones y conexiones de negocios”, asegura Mike Smith, vicepresidente de Kaydon Filtration, quien estuvo entre los participantes de la misión. “Nuestros esfuerzos iniciales para buscar vendedores internacionales que trabajaran en India fueron muy poco científicos. Si usted no sabe cómo hacer negocios en esta zona, está en desventaja.” El objetivo de la misión comercial es ayudar a las empresas a dirigir el potencial de crecimiento de exportaciones en India. Kaydon, en particular, está explorando mercados potenciales, incluidos India y China, donde los precios del crudo ahora se cotizan como materia prima tanto en el ámbito nacional como en el internacional.

No se puede forzar el progreso “Hemos estado trabajando con el Servicio Comercial de Estados Unidos en China”, comenta Smith. “Pero coordinar la logística para hacer incursiones es difícil. Nuestra actividad en China ha tenido más éxito debido a que hemos permanecido ahí por más

tiempo. Es difícil forzar el progreso.” En India, Kaydon está considerando asociarse con compañías que puedan promover y apoyar su línea de productos. El país es un mercado de rápido crecimiento para el equipo industrial que funciona con energía eléctrica. Los participantes de la misión comercial se reunieron frente a frente con tomadores de decisiones de empresas indias, ejecutivos de empresas estadounidenses que operan en India, miembros de organizaciones comerciales, funcionarios del gobierno, especialistas en comercio y otros. La misión también ayudó a los delegados a encontrar socios, distribuidores, agentes y compradores en India mediante citas concertadas que seleccionaron previamente. Como prueba del valor de su red de conexiones, Kaydon salió de ahí con dos contactos de negocios excepcionales y algunas otras oportunidades interesantes, observa Smith. Aun cuando el objetivo era ayudar a las empresas estadounidenses a identificar posibilidades de exportación, otras compañías se acercaron a la misión con una agenda abierta. Raj Narayanan, representante de marketing de Sawyer Composite, una compañía aeroespacial con sede en Fort Worth, Texas, que diseña, fabrica y elabora prototipos de herramientas y partes compuestas especializadas, estaba buscando posibilidades tanto de ventas como de contratación.

La promesa de India “Las barreras para entrar son significativas”, explica. “El mercado aeroespacial asiático es difícil de penetrar si usted no conoce a la gente correcta dentro de la organización. Debido a

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que el tiempo y los recursos son limitados, necesitamos un esfuerzo concentrado, mismo que proporcionó la misión comercial de FedEx.” India es una gran promesa para Sawyer Composite, la cual curiosamente también es un proveedor de FedEx. La compañía fabrica herramientas que se utilizan en los componentes de manufactura los 777 aviones nuevos de FedEx. “La aviación está repuntando rápidamente, así que el desarrollo de ingeniería está creciendo y nos estamos involucrando en ese mercado”, advierte Narayanan. “La aviación es un negocio global e India está jugando en ese campo ya que fabrica y desarrolla sistemas de aviones y redes de aviación comercial.” Sawyer Composite en la actualidad vende exclusivamente en Estados Unidos, pero está explorando oportunidades de venta y de manufactura de productos en India. “Hemos estudiado el potencial de manufactura de algunos componentes en India, donde hay oportunidades de utilizar su mercado de trabajo y su experiencia técnica, y las llevamos de regreso a Estados Unidos”, añade. Aun cuando los participantes de la misión comercial tenían intereses selectivos para unirse a la delegación, los conceptos de administración corporativa y los obstáculos inherentes en India, alcanzan todos los límites verticales. Más allá de los objetivos de expansión que tienen las empresas, tanto Narayanan como Smith apreciaron el despertar cultural que experimentaron al reunirse con los representantes indios y sus compañeros. “Usted no puede imaginar la im-

portancia de ir a una cena de recepción con el embajador de India y otros contactos de negocios de alto nivel”, explica Smith. “Hay algunos factores exponenciales que sobrepasan lo que consideramos importante en Estados Unidos. Las conexiones personales son

críticas para penetrar y comprender cómo hacer negocios en India.” Narayanan comparte una perspectiva parecida. “El contacto persona a persona es muy importante en India”, advierte. “Pero Estados Unidos es un mundo de comida rápida y, des-

pués de que uno hace una conexión, tal vez nunca vuelva a ver a esa persona otra vez”. Para información sobre las próximas misiones comerciales de FedEx, envíe un correo electrónico a: tradeevents@fedex.com

Europa sigue los cambios

El transporte ferroviario es un eslabón crítico en la cadena de abastecimiento europea y sirve como un conducto para volúmenes grandes entre sus puertos e interiores. La inversión actual en equipo e infraestructura está sentando las bases para un movimiento más eficiente de la carga.

Deutsche Bahn dirige un tren largo

eutsche Bahn ha demostrado satisfactoriamente la viabilidad de usar trenes largos para mover la carga de una manera más eficiente en las instalaciones portuarias de Europa y sus alrededores obstruidas por la congestión. El ferrocarril alemán, en colaboración con el operador de infraestructura KeyRail, con sede en los Países Bajos, recientemente probó un tren de carga de 1 kilómetro de largo en la línea Betuweroute entre Oberhausen, Alemania y Rotterdam. Financiado por el Ministerio Federal de Economía y Tecnología, el proyecto GZ1000 está explorando los límites de la capacidad de transporte en la red actual de Deutsche Bahn con la finalidad de aliviar los cuellos de botella en las rutas de los puertos marítimos. El propósito del ensayo es evaluar la viabilidad técnica, operativa y económica de utilizar trenes de carga más largos, ya que los sistemas actuales de Deutsche Bahn sólo pueden acomodar equipo con una longitud máxima de 2,460 pies. Betuweroute es la primera línea ferroviaria de los Países Bajos dedicada exclusivamente al tránsito de carga.

Como un enlace interior para los puertos holandeses, a los consignadores les interesa usar trenes de carga más largos para mediar la congestión y aumentar la velocidad y el rendimiento de los trenes.

Francia tiene en la mira el ferrocarril

l gobierno del presidente Sarkozy ha planteado la importancia del desarrollo de infraestructura como un medio para dirigir la economía de Francia en una nueva dirección, concentrándose en los problemas estructurales en vez de las preocupaciones de fluidez en el tránsito. Su visión parece estar imponiéndose en el lado del transporte y puede servir como un ejemplo de un gobierno más cercano a casa. Dada la congestión crónica en las carreteras y los costos de combustible fluctuantes, el transporte de carga por ferrocarril presenta una alternativa competitiva a las opciones de transporte por carretera. Medida a medida con las directivas de la Unión Europea (UE) para liberalizar el transporte de carga, el gobierno francés ha propuesto aumentar el porcentaje de carga que no se transporta por ca-

Febrero/Marzo 2009 - Inbound Logist ics México

GLOBAL LOGISTICS rretera de 14 por ciento a 25 por ciento para 2012, un esfuerzo que también reduciría las emisiones de carbono 20 por ciento para 2020. El sector ferroviario de Francia fue liberalizado en marzo de 2006, y una Comisión Reguladora Ferroviaria recientemente creada será responsable de asegurar un acceso abierto a todos los operadores europeos. El desarrollo de infraestructura intermodal tiene una importancia crítica para las posibilidades de que el país atraiga más el interés por el desarrollo económico de las empresas extranjeras y consolide las sinergias de transporte con los socios de la UE. Los planes de desarrollo progresivo del país surgieron debido a la inversión de los países vecinos y a la expansión de su propia infraestructura de transporte. La apertura del enlace ferroviario de Perpignan-Luxemburgo y el proyecto suizo de AlpTransit proporcionarán enlaces ferroviarios mejorados de norte a sur a través de los túneles del ferrocarril transalpino de Lötschberg y Gotthard. Para complementar estas tareas, el túnel planeado de Lyon a Turin en Francia

proporcionará un enlace clave en la red europea de transporte ferroviario, que conecta Barcelona, Budapest y muchos puntos intermedios.

John Deere trabaja en conjunto

n todo el mundo, las empresas están retirando y volviendo más esbeltas sus cadenas de abastecimiento para acabar con un malestar económico muy extendido. En Brasil, están empujando hacia la costa. Anticipando la necesidad de consolidar y optimizar sus activos y procesos de logística, el fabricante de maquinaria agrícola John Deere planea fusionar dos de sus centros de distribución brasileños, uno en Catalão y otro en Horizontina, con la ayuda de CEVA Logistics, un proveedor logístico tercero. El nuevo CD, ubicado a 100 millas de la costa en Campinas, Sao Paulo, pretende facilitar el uso de recursos y el movimiento de partes de reemplazo y volverlos más eficientes. La nueva empresa conjunta no es la primera pelea de CEVA y John Deere en la jungla. Las dos empresas globales han estado trabajado juntas desde hace

La operación brasileña de John Deere está abriendo paso al desarrollo al consolidar la presencia de sus CD.

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seis años en proyectos que incluyen los dos centros de distribución que ahora se están consolidando. El plan de juego para la fusión de CD empezó con la adopción del programa Lean de CEVA, el cual lucha por eficiencia, inteligencia y eliminación del desperdicio. Además de su proximidad a la costa, el nuevo CD ofrece otros beneficios de transporte. “El centro de distribución en Campinas tiene una ubicación estratégica al lado del aeropuerto de Viracopos y la autopista de Santos Dumont”, aclara Giuseppe De Vincenzo, director administrativo de CEVA. Históricamente la mala conectividad modal entre los puntos interiores y los complejos portuarios productivos de Brasil puede haber sido otro incentivo para que John Deere acercara sus activos a la costa y los enlaces de transporte más desarrollados del país. La nueva ubicación del fabricante le permite tener buena compañía. Una serie de multinacionales, incluidas Avon, General Motors e Intel, operan centros de distribución cerca de Campinas.

Ensenada se amplía

on el arribo de la primer draga encargada de la ampliación de la infraestructura portuaria en el puerto de Ensenada, dan inicio los trabajos de dragado en el puerto, que incrementarán el calado de -14 a -16 metros en el canal de navegación, y la ampliación en el diámetro de la dársena de ciaboga de 400 a 450 metros, en un periodo aproximado de 75 días. Adicionalmente, se nivelará la profundidad en plantilla del muelle de cabotaje de API de -12 mts y el muelle 1 de la compañía Ensenada International Terminal. La draga Hondius con bandera de Luxemburgo, llegó proveniente del puerto de Mazatlán tras realizar trabajos de dragado. Dicha maquinaria tiene la capacidad de corte de 30 mil metros cúbicos de material por día y será utilizada para cortar y ampliar la dársena de ciaboga del puerto, es decir el radio donde los buques hacen sus maniobras para atracar en los muelles. Cabe destacar que la misma maqui-

naria ejecutó el dragado de la Isla en Dubai, un complejo turístico imponente en el que se extrajeron 70 mil metros cúbicos de material, a lo largo de 11 kilómetros de playa. La empresa Mexicana de Dragados, asociada al grupo internacional Jan de Nul Group, será la encargada de llevar a cabo la obra de dragado en Ensenada. Se estima que una vez ejecutados los trabajos, el puerto será capaz de recibir buques Post-Panamax con una capacidad de transportación de 6,500 a 7,000 TEUS, similares a los que arriban hoy en día en Lázaro Cárdenas. Asimismo, la draga James Cook complementará el trabajo, haciendo los trabajos de corte y mantenimiento en el canal de navegación, que será reorientado 8.15˚ hacia el Noroeste del puerto para contar con mayor seguridad y pro-

longación para el ingreso de las embarcaciones. Esta misma maquinaria realizó la ampliación del canal de Panamá y proviene de realizar trabajos en los puertos de Manzanillo y Mazatlán correspondientes a la licitación consolidada entre ambos y que concluirá con la obra en el puerto de Ensenada. La ejecución de la obra tendrá un costo aproximado de 175 millones de pesos y se estima que cerca de 1 millón 700 mil metros cúbicos de material serán removidos para lograr la profundidad programada. Con ello, el puerto de Ensenada reafirma su compromiso con clientes y usuarios, ampliando su capacidad y competitividad, al ser más atractivo para las compañías de líneas navieras internacionales.

Redpack y TNT consolidan alianza

on el fin de ampliar las soluciones para el transporte de envíos internacionales de sus clientes, Redpack, una de las marcas más reconocidas en mensajería y paquetería mexicana, firma convenio con TNT, empresa líder dedicada a la transferencia de documentos, paquetes y carga alrededor del mundo. El objetivo de esta alianza estratégica y comercial es entregar la representación de TNT en México a Redpack para el desarrollo de servicios expresos internacionales, para alcanzar el posicionamiento en el mercado mexicano. Este convenio, que ya opera desde febrero de este año, se formalizó al fi-

nalizar el 2008 en la Ciudad de México y fue firmado por directivos de ambas empresas. Redpack y TNT se alían para incrementar la penetración en el mercado express internacional mexicano, trabajando juntos y uniendo fuerzas para lograr una mayor competitividad, ofreciendo un servicio de primera clase, flexible y con un servicio al cliente personalizado. Redpack pretende con esta alianza consolidarse como representante de TNT en México, con los estándares de clase mundial que caracterizan al grupo Holandés TNT. Para esto, se han realizado entrenamientos al per-

sonal de Redpack en México y en el extranjero, para asegurar la transmisión de experiencia, sistemas y controles de calidad TNT. Cabe destacar que en esta importante alianza, ambas empresas invirtieron cerca de un millón de dólares para entrenamiento en México y el extranjero, además de desarrollos informáticos y contratación de personal, entre otros. Se espera que algunos de los beneficios para la red mundial de TNT sean el mejoramiento de los estándares de entrega en México, así como el aumento de su participación en el mercado de la paquetería internacional.

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GLOBAL LOGISTICS

Itera, modelo para desarrollo de talento

tera, empresa mexicana líder en Iberoamérica en el campo de mejora de procesos de TI, hizo pública su participación en el ranking de las mejores empresas para trabajar en México, por ser una empresa con las cualidades necesarias para captar y retener talento, así como mantener las condiciones de clima organizacional idóneas para sobresalir como empresa de clase mundial. Tan solo en el año 2008 Itera tuvo el mayor crecimiento en la historia de la compañía, con un incremento en sus ventas de más del 182%. Uno de los grandes factores para este éxito ha sido el valor de su gente y la capacidad para retener talento altamente especializado y competitivo. Ahora, Itera participa con la empresa consultora Great Place to Work® Institute, para demostrar el liderazgo y posicionarse dentro de las mejores empresas para trabajar en México. Muestra de ello son las iniciativas que el área de recursos humanos implementó para atraer talento especializado en Tecnologías de Información, tal y como quedó demostrado en 2008 al incorporar a más de 100 nuevos “Iterantes” en las diferentes oficinas del Distrito Federal, Monterrey y Guadalajara. “Hoy en día surge la necesidad de atraer nuevo talento altamente especializado y competitivo, y en Itera nos esforzamos para brindar las mejores condiciones de trabajo con iniciativas de mejora continua, capacitación, plan de vida y carrera, y un ambiente que favorezca la creatividad y liderazgo”, explicó Luba Mostkoff, gerente de Recursos Humanos de la empresa.

Hoy en día, el camino de Itera es más maduro y junto con la consultora se han aplicado las encuestas preliminares para determinar de forma anónima el clima organizacional, contando con la participación de los directivos, los compañeros y la propia empresa en torno a cinco tópicos: credibilidad, respeto, trato justo, orgullo y compañerismo. Por otro lado, se lleva a cabo una auditoría externa sobre los programas de Recursos Humanos que desarrolla la compañía. Este estudio constituye un barómetro objetivo para medir la percepción de los empleados y la realidad de las políticas y procedimientos de una empresa, donde la opinión de los trabajadores tiene la mayor importancia para la evaluación final. Al respecto, Luba Mostkoff dijo: “la gente viene contenta a trabajar, las instalaciones cuentan con una mesa de billar, ping-pong y futbolito, donde se reúnen para jugar a la hora de la comida o después de la hora de salida. Además, Itera es muy transparente, pues los resultados se exponen ante todos los integrantes de la empresa y esas son características que la hacen un fuerte candidato para ser una de las mejores empresas para trabajar, tanto así que en 2008 el crecimiento de la empresa, en captación de talento, se incrementó en un 158 por ciento y hoy en día sigue creciendo, a pesar de la crisis mundial”. Para 2009, algunas estrategias para la retención de talento son: incentivos al “Iterante del mes”, plan de vida y carrera, además de capacitaciones continuas, así como el programa ITERANTE refiere a ITERANTE, una iniciativa

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donde, a través de la referencia directa del personal que ya labora en la empresa, se hace una selección de nuevos aspirantes. También Itera planea realizar iniciativas tales como conformarse Empresa Socialmente Responsable y promotora de equidad de género y no discriminación. Adicionalmente a la opinión de los colaboradores, el instituto realiza una investigación profunda de las políticas y prácticas que las empresas emplean en relación a su capital humano, denominado Culture Audit. Para obtener el ranking se le asigna una importancia de 70 por ciento a la opinión de los colaboradores y 30 por ciento a las políticas y prácticas de la empresa. Hoy en día las empresas requieren de una firma especializada que les permita guiar y formalizar el uso de marcos de referencia como CMMI (Capability Maturity Model Integration), ITIL (IT Infrastructure Library), el PMBok del PMI (Project Management Institute), CoBIT (Control Objectives for Information and Related Technology), ISO (International Standar Organization ) y Balanced Scoredcard, entre otros. Y la gran ventaja de Itera es que proporciona soluciones que integran coherentemente elementos de varios modelos de procesos. Para lograrlo tiene firmadas alianzas con los líderes mundiales: IT Preneurs (Holanda), RMC Project Management International (USA), LLC FontRange Solutions USA, Inc. y SEI (Software Engineering Institute), IBM de México, Comercialización y Servicios S. de R.L., Hewlett Packard México y Microsoft México.

DHL en apoyo a pymes

HL lanza el nuevo centro de consultoría y recursos en línea, www. dhl-mundopyme.com, especializado para las micro, pequeñas y medianas empresas en 38 países de América Latina, el Caribe y Canadá. En México, este centro especializado ofrece el banco de información y recursos más amplio de la industria y pone al alcance de los empresarios todo lo que requieren para crecer su negocio, incluyendo información sobre comercio internacional en las 30 principales economías del mundo, recursos avanzados, asesoría especializada de importación, exportación y aranceles, herramientas en línea de envíos y una extensa red mundial de contactos de negocio en 180 países. Un estudio de la Red Global de Exportación indica que el 74 por ciento de las Pymes latinoamericanas consideran al Internet como herramienta para captar nuevos clientes. Este centro abre las puertas a cientos de miles de potenciales nuevos negocios en todo el mundo. El Banco Mundial, el Banco Interamericano de Desarrollo y la Comisión Económica para América Latina (CEPAL), informaron que en México, las Pymes generaron durante el 2008, 350 mil nuevos empleos formales, teniendo de esta forma un crecimiento en la economía del 2.5 por ciento. Asimismo, se calcula que las Pymes son responsables del 25 al 40 por ciento de la generación de empleo en la región, así como también del 15 al 25 por ciento total de la producción de bienes y servicios. El papel de las Pymes a nivel exportador, si bien es más pequeño, también es significativo, sobretodo en su potencial de crecimiento al representar entre el 1 y el 3

por ciento del total de las exportaciones de la región. Como parte de la oferta integral y en adición al centro de recursos en línea, DHL Express México, en alianza con su socio AJR, empresa que cuenta con servicios integrales en comercio exterior, está llevando a cabo una gira de cursos y seminarios por toda la república mexicana con el fin de ofrecer a las micros, pequeñas y medianas empresas orientación y capacitación sobre lo más actualizado en materia de comercio exterior. Esta gira, que cuenta

con la participación de expertos en la materia, se encuentra en su tercera etapa con el seminario “IMMEX de la A a la Z” que se está realizando en las ciudades de Puebla, Monterrey, San Luis Potosí y D.F. Para más información sobre estos eventos visite: http://www.dhl-mundopyme.com/ mx/resources/events.shtml n

Airbus innova con rfid

irbus está dando a conocer su posición como líder en innovación en la exposición sobre informática CeBIT Expo en Hannover, presentando soluciones inteligentes de catering, utilizando RFID. La eficiencia de costos en la logística de catering se ha convertido en una ventaja competitiva real para líneas aéreas y los proveedores de servicios de abastecimiento de comidas. Airbus está liderando el proyecto de investigación y tecnología de tres años iC-RFID “Catering Inteligente vía RFID”, que se centra en mejorar la efectividad de toda la cadena de proceso, desde el suministrador de catering hasta el pasajero de la línea aérea. RFID (Identificación por Radio Frecuencia) permite la identificación automática, la localización y el seguimiento de objetos mediante ondas electromagnéticas. Airbus y sus socios de investigación han adaptado esta tecnología para mejorar la cadena logística para el catering de aviones mediante el etiquetado y seguimiento de todas las mercancías que entran o salen de un avión. Además, Airbus propone formas para mejorar la calidad del servicio mediante el uso de RFID para identificar elementos en el menú y comunicar su programa de cocinado directamente a la cocina. Esto asegura que el tiempo de preparación de la comida sea más eficiente y que la comida llegue al pasajero en su mejor condición.

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Noticias y eventos que moldean EL FUTURO DE LA LOGÍSTICA

TRENDS

A través de la neblina por Joseph O’Reilly

l final de un año, y el principio de otro, siempre traen una ola de ensueño catártico, para bien o para mal. Es valioso hacer cambios radicales después de reflexionar sobre el inventario de lo positivo y lo negativo del año, es decir de lo que se hizo bien y lo que se pudo hacer mejor. Mejor aún, tiene sentido mirar ha- elevados, hubo un colapso en las hipocia atrás cuando uno está avanzando. tecas de alto riesgo, se congeló la imVivir en el pasado puede resultar en plosión del sector financiero y se fracel esfuerzo infructuoso de un análi- turó la economía de por sí debilitada. sis contraproducente. “Sólo hay una Para muchas empresas no había escacosa del pasado que vale la pena re- pe; el 2008 proporcionó un curso incordar… y es el hecho de que ya pasó”, tensivo en el manejo de la crisis, la planeación de contingencia y el coraescribió Mark Twain. Este año que pasó puso a prueba la je. Ahora mientras algunos salen lentapaciencia de algunos debido a que se mente de su confinamiento solitario y registraron costos de combustible muy otros se alejan del rebaño, 2009 anun-

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cia sus propios obstáculos, tanto nuevos como viejos. Aun cuando las empresas son cautelosas respecto a lo que les depara el destino, también son cándidas al encarar los retos que enfrentan y lo que esperan hacer mejor el próximo año. Inbound Logistics encuestó a los lectores y les pidió que compartieran sus impresiones y propósitos para 2009. Enseguida se presenta un breve resumen de sus respuestas:

¿Cuáles son los principales retos que enfrenta en 2009? LECTORES DE IL: “Volatilidad en los precios del petróleo y en los costos de transporte.” “Menos consumidores.” “Optimización de los niveles de inventario en una economía a la baja.” “Precios de combustible inciertos y consolidación de la industria del transporte.” “Financiamiento para promover nuevos servicios y di-

fusión del uso de servicios marítimos de corta distancia.” “El reclutamiento de conductores seguros y confiables, y las oportunidades de transporte de carga cada vez mayores.” “El equilibrio entre los déficit en los ingresos y los cargos fijos.” EL ENFOQUE DE IL: Es comprensible que los consignadores estén muy concentrados en manejar las presiones de los precios, identificar fugas en los costos y aprovechar los flujos de ingresos sin explotar en toda la cadena de abastecimiento. Un consignador documentó la “volatilidad de los precios del petróleo” y su impacto en los costos del transporte. Siendo realistas, la única manera de aislar las cadenas de abastecimiento de las fluctuaciones de combustible es volverse más eficientes y flexibles –hacer menos envíos al consolidar las remesas y juntar las entregas o diversificar la compra de transporte al emplear otros modos.

Las fluctuaciones en el precio han reestructurado la logística, obligando a las compañías a volverse más verdes y más esbeltas, y tener más recursos.

¿Qué medidas tomará para reducir los costos de transporte en 2009? LECTORES DE IL: “Estamos reconsiderando a todos nuestros socios ya que creemos que 2009 va a ser un año difícil.” “Administración del transporte de carga de entrada.” “Compras a nivel regional.” “Consideración de modos opcionales.” “Viajes más cortos y combinados.” “Tomar todo el control de nuestro gasto en transporte de carga (cuentas por cobrar contra prepagos). Nuestra intención es reducir las millas vacías.” “Contratar más proveedores nacionales, investigar el ferrocarril y la transferencia de carga.” “Volver a ofertar todas las rutas.” “Bajar la velocidad de los camiones para reducir el consu-

Promover las vías ferroviarias

uando los ferrocarriles se encuentran con los barcos, los envíos intermodales dejan un rastro, gracias a un esfuerzo innovador y colaborador entre el Puerto de Tacoma, BNSF Railway, el transportista marítimo Yang Ming Line y Safefreight Technology, con sede en Edmonton, Alberta. Para mejorar la visibilidad de la cadena de abastecimiento del ferrocarril interior, el Puerto de Tacoma está probando un sistema GPS de Safefreight que rastrea los contenedores intermodales desde el momento en que salen de las terminales en los muelles hasta que llegan a sus destinos finales en alguna otra parte de Estados Unidos. El sistema permite que los planeadores intermodales del puerto comprendan mejor los problemas del ferrocarril interior y trabajen con los ferrocarriles y consignadores para mejorar la velocidad, fiabilidad y seguridad del transporte de carga. “Podremos trabajar de manera proactiva con nuestros socios de barcos de vapor y ferrocarriles para planear el futuro y asegurar que Tacoma siga siendo un punto de tránsito de alta velocidad en la cadena de abastecimiento global”, advierte Rob Collins, gerente de planeación de transporte y de la cadena de abastecimiento del Puerto de Tacoma. El puerto comenzó a probar el sistema de rastreo de contenedores en junio de 2008 y Collins sostiene que ha aprendido mucho sobre lo que ocurre a los contenedores después de que salen del muelle. “Las personas hacen suposiciones acerca de la programación, la elección de rutas y la entrega de la carga, pero cuando usted investiga los datos, muchas de estas suposiciones resultan ser falsas”, observa. El eje del sistema de Safefreight es un dispositivo de rastreo portátil muy resistente, diseñado originalmente para los traileres y flotas de camio-

nes que utiliza tecnologías GPS e inalámbricas para proporcionar datos procesables relacionados con la localización, velocidad, dirección, puntos de partida, paradas y otras medidas. Aparte de proporcionar visibilidad en tiempo real de los movimientos intermodales y datos históricos que se pueden usar para analizar el rendimiento, el sistema de Safefreight constituye un medio mejor para brindar seguridad a la cadena de abastecimiento intermodal, explica Collins. “La cadena de abastecimiento más segura es la cadena de abastecimiento más visible”, asegura. “Además, este sistema muestra cuándo se está moviendo la carga y cuándo sigue detenida. La carga en movimiento es intrínsicamente más segura.” El sistema de rastreo GPS de Safefreight permite al Puerto de Tacoma seguir los movimientos del ferrocarril durante todo su trayecto hasta su destino final.

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TRENDS Una prueba real del sabor del reciclaje Ahora los fabricantes y consumidores de bebidas pueden llevar sus botellas a la boca mientras sorben su té verde y comparan qué tan eficientes son en realidad. Un nuevo informe de reciclaje de envases de bebidas realizado por As You Sow, un organismo de control con responsabilidad corporativa en San Francisco, evalúa las prácticas de reciclaje de 23 compañías estadounidenses de bebidas. “A pesar de que cierto avance es impresionante, la mayoría de las compañías de bebidas sigue sin cumplir con los criterios básicos para lidiar con las implicaciones ambientales de sus envases”, expone Amy Galland, directora de investigaciones de As You Sow. Más de 200 mil millones de bebidas se venden en Estados Unidos cada año, pero los envases de 130 mil millones de ellas se envían a los basureros, lo que representa un enorme desperdicio de recursos naturales, según el informe. También sugiere que los fabricantes están perdiendo valor en la manera de empacar

el producto y compensan los costos en la cadena de abastecimiento del mercado secundario. El estudio, "Desperdicio y oportunidad: Tarjeta e informe del reciclaje de envases de bebidas de Estados Unidos", analiza compañías de bebidas con base en cuatro criterios: la reducción de fuentes, el uso de contenido reciclado, el reciclaje de envases de bebidas y la transparencia. Las compañías pueden reducir las emisiones y poner un tope al gasto de energía al usar materiales reciclados en sus envases. Por ejemplo, el aluminio reciclado usa 95 por ciento menos energía, el vidrio reciclado 35 por ciento menos energía y el plástico reciclado 30 por ciento menos energía. Además de estos beneficios, “la reducción de fuentes tiene el impacto más directo tanto sobre el balance final de la compañía como sobre su presencia ambiental”, concluye el informe.

Y los ganadores son... Coca-Cola Co. está por encima de sus pares de la industria de la bebida en general, llevando el liderazgo por su compromiso y desempeño en la reducción de fuentes de envases de bebidas, las metas de recuperación de toda la compañía y las inversiones en los programas de reciclaje. Se ha comprometido a recuperar 50 por ciento de sus botellas plásticas y latas para 2015.

PepsiCo reporta el porcentaje más alto en el uso de PET reciclado (tereftalato de polietileno) en sus botellas (10 por ciento) seguido por Coca-Cola con tres por ciento. Ninguna otra compañía usa PET reciclado sistemáticamente. Anheuser Busch utiliza lingotes de la industria de aluminio estándar con 41 por ciento de contenido reciclado, mientras que tanto Coca-Cola como Red Bull reportan un rebase del estándar.

Nestlé Waters North America mostró la mejora más importante desde la publicación de la tarjeta de As You Sow de 2006 y recientemente estableció una meta para toda la industria de reciclar el 60 por ciento de las botellas PET para 2018.

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mo de combustible.” “Incluir capacitación para que los programadores sepan cuándo enviar carga LTL en vez de TL.” “Comprar menos de todo y evitar los envíos urgentes.” “Usar agentes para las comparaciones de costos adicionales.” EL ENFOQUE DE IL: Manejar la economía es lo más importante en la mente de los lectores de IL. Los consignadores están buscando en toda la cadena de abastecimiento maneras de bajar los costos. Están considerando esfuerzos estratégicos amplios como la administración del transporte de carga de entrada y la contratación a nivel nacional, así como enfoques tácticos más simples, incluida la disminución de las velocidades de los camiones y la mejora de la capacitación de empleados. Dado que muchas compañías se muestran totalmente reacias a invertir capital en tecnologías, equipo, servicios y mano de obra nuevos en una economía a la baja, están explorando maneras de optimizar las operaciones y procesos in situ. Evaluar regularmente los socios y los modos, reofertar según sea necesario y facultar a los gerentes de logística y de la cadena de abastecimiento para tomar mejores decisiones son maneras en que los consignadores pueden sacarle el mayor provecho a lo que pueden controlar.

Cuando planea por adelantado, ¿qué tan lejos llega? ¿Se concentra en mejoras a corto plazo de los principios básicos o en mejoras de procesos más estratégicos? LECTORES DE IL: “Planeamos un día a la vez.” “Un año nos concentramos en la ejecución.” “Actualmente de uno a dos años.” “Uno a cinco años.” “Trabajamos en un plan a corto plazo de seis años y un plan global de 20 años.” “Cinco años adelante: expansión y beneficios.” “Tomamos en cuenta cinco años. Centraremos la atención en mejoras a los procesos de negocios estratégicos. El programa S/C 2010 es nuestro programa estratégico orientado hacia la reducción de inventario y

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una mayor disponibilidad en los estantes.” “Consideramos varios años adelante para promover nuevas opciones de servicio.” “Tomamos en cuenta de dos a tres años, concentrándonos tanto en los principios básicos como en las mejoras estratégicas.” “Justo ahora, seis meses. No pronosticamos en años.” “Principios básicos de corto plazo.” “Estamos considerando un año o menos para revisar e implementar los cambios.” “Año por año hasta que la economía mejore.” EL ENFOQUE DE IL: Los consignadores combinan varios factores al prever sus necesidades futuras, es probable que se basen en la naturaleza de sus negocios y las tendencias generales de la industria. Los minoristas, por ejemplo, pueden inclinarse a mantener la planeación lo más fluida y adaptable posible para cumplir con las demandas de los consumidores volubles, mientras que los fabricantes de materias primas siguen un enfoque más a largo plazo y someten las discrepancias más marcadas de la industria. Las empresas también tienen diferentes tipos de compromisos de previsión, desde mejoras tácticas a corto plazo hasta estrategias de procesos de negocios de largo alcance, que consumen mucho tiempo.

¿Qué iniciativas de globalización emprenderá en 2009? LECTORES DE IL: “Más actividad en el extranjero para reducir los costos.” “Contratación en países de bajo costo.” “Uso de menos proveedores.” “Capitalizar el volumen cúbico asiático y la iniciativa de envíos directos en puertos con masa crítica. Estamos buscando aumentar el volumen cúbico por contenedor y eliminar detalles en los CD de Norteamérica.” “Seguir reduciendo la cadena de abastecimiento, contratar proveedores nacionales con el fin de reducir los tiempos de abastecimiento, el inventario y los costos de transporte.” “Subcontratar más logística por contrato para lograr una mejor visibilidad de

inventario.” “Estamos buscando oportunidades para vender en los mercados de consumo emergentes.” EL ENFOQUE DE IL: En conjunto, los encuestados indican poca o ninguna actividad en el extranjero más allá de la que ya está implementada. Aquellos que consideran iniciativas globales están aprovechando la complejidad de la cadena de abastecimiento y su alcance geográfico para hallar economías de diferentes maneras: explorar sitios de producción menos caros, desviar los procesos no básicos a proveedores logísticos terceros y empujar las mejoras de procesos de negocios a eslabones posteriores en la cadena de abastecimiento para cosechar el valor más cerca de casa. De manera opcional, algunas compañías están buscando maneras de expandir su presencia en mercados nuevos.

¿Cuál es el propósito de año nuevo de su logística/cadena de abastecimiento? LECTORES DE IL: “Proximidad geográfica.” “Alcanzar o rebasar las expectati-

vas del presupuesto/costo e incrementar los niveles de servicio.” “Mantener la presión.” “Hallar un grupo de transportistas que puedan mover toda mi carga (TL, LTL, CL, LCL y aérea) con tarifas competitivas.” “Una mejor administración de nuestra plantilla de conductores.” “Atrincherarnos, volvernos resistentes y no gastar dinero. Y que si gastamos dinero que sea en necesidades básicas.” “Monitorear los costos y los daños del transporte de carga de una manera más eficiente.” “Comprar poco, vender mucho.” “Ser todo lo mejores que podamos.” “Quedar bien con una botella de whiskey Jameson.” EL ENFOQUE DE IL: Los propósitos del año nuevo vienen con una salvedad: están sujetos a cambios. Podría decirse que las empresas tienen más en juego para asegurar que estas promesas se cumplan. Quédense tranquilos, un lector de Inbound Logistics entre nosotros ya se ha escapado al área de pesas; y otro ha acurrucado cerca de un fuego chispeante con su bebida predilecta, reflexionando sobre los imponderables que puede traer el 2009.

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TRENDS

…¿Y después hubo dos?

n la década de 1930 había más de 130. A principios de la década de 1980 había 40. Hoy hay siete ferrocarriles de clase I en los Estados Unidos de Norteamérica. La consolidación de la industria ferroviaria norteamericana ha proliferado desde que la ley de Staggers introdujo la competencia del mercado libre en 1980. Algunos consideran que esta tendencia continuará. ¿Cabe la posibilidad de que en el futuro sólo operen dos ferrocarriles de clase I? Eso es lo que Hunter Harrison, presidente y CEO de Canadian National (CN), predice como el futuro probable de los ferrocarriles norteamericanos. Harrison cree que dos super ferrocarriles reemplazarán a CN, Union Pacific, BNSF, Canadian Pacific, CSX Transportation, Norfolk Southern Railway y Kansas City Southern Railway. “La predicción es que la carga feLa visión de Harrison, que comrroviaria aumentará 45 por ciento”, departió durante un discurso en el que claró Harrison. “Eso es todo un reto se intenta establecer la tónica en la que exige un mejor uso de la capaciConferencia Marítima de Canadá, en dad existente y mejoras en la velociVancouver, el año pasado, surge cuandad (tiempos de carga y descarga del do CN enfrenta la indignación pública equipo). ¿Qué tan rápido iremos? Veo por su adquisición anticipada de Elgin, que los trenes de carga operan a 100 Joliet, & Eastern Railway (EJ&E). millas por hora.” CN Rail acordó en 2007 comprar Una ronda final de fusiones de los una parte importante del ferrocarril en gigantes facilitará la implementación el área de Chicago en un intento por elide los servicios de carga acelerados ya minar el cuello de botella más grande de que evitaría problemas para hacer que su red y redirigir volúmenes en casi 200 los ferrocarriles acuerden de manera millas de vías que circundan la ciudad. colectiva el uso compartido del maEl Consejo de Transporte de Superficie terial rodante de gran velocidad. A su de Estados Unidos aprobó la venta del vez, esto provocará que las vías sean ferrocarril en diciembre de 2009. una opción más atractiva para los conEl escenario de juego final prosignadores que eluden el ferrocarril inpuesto por Harrison facilitará las intermodal. versiones y autorizaciones para ayudar a integrar el sistema ferroviario norteamericano de transporte de carga e inRazón contra realidad crementar la velocidad en toda la red Para hacer de esta visión una realidad continental. y aumentar la velocidad en toda la red Su opinión, compartida por mude Norteamérica, sería necesario tener chos, es que los ferrocarriles deben socios público-privados para eliminar transportar más carga debido a que pasos a nivel al proporcionar pasos inpueden hacerlo de una manera más efiferiores. En la actualidad, sería difíciente y económica que los transporcil lograr un acuerdo entre los siete fetistas motorizados. rrocarriles de clase I sobre cuál diseño

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de equipo para transporte de carga se debe usar y cómo deben intercambiarse los vagones, advierte Harrison. Una solución provisional, en espera de una racha de super fusiones, es que los ferrocarriles operen equipo de alta velocidad en ciclos cerrados, sin permitirles desviarse hacia otras líneas de ferrocarril, sugiere Harrison. Si el gobierno estadounidense permite esta consolidación o no abre un debate completamente nuevo. La competencia es un medio autorregulador para impulsar la innovación, mientras que se imputa a los ferrocarriles la responsabilidad de la entrega bajo promesa y la inversión en las redes y servicios. Tal vez el escenario más probable y necesario es que el gobierno proporcione a los transportistas y consignadores un plan a largo plazo que facilite la inversión en infraestructura y equipo para mejorar la capacidad, la velocidad y el servicio como Harrison propone. No obstante, a la fecha los esfuerzos del Congreso para presentar legislación que beneficia para el ferrocarril tanto para consignadores como para transportistas están en pugna. La Ley de Expansión de la Capacidad de Infraestructura de los Ferrocarriles de Carga de 2007 y la Ley de Mejora de la Competencia y el Servicio de Ferrocarriles de 2007 ha llegado a un punto muerto en Washington. Mientras tanto, la v isión de Harrison para el futuro puede estimular un diálogo imprescindible que obligue a la industria y al gobierno a actuar por fin.

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Emergen a nivel mundial nuevos destinos de outsourcing de tecnologías de la información

a crisis crediticia está impulsando un incremento súbito en la demanda de servicios de tercerización (outsourcing) en el sector de Tecnologías de la Información (TI), por lo que nuevas ubicaciones a nivel mundial están emergiendo como centros viables para el outsourcing de Procesos de Negocios (BPO por sus siglas en inglés). De acuerdo al estudio Explorando Fronteras Globales (Exploring Global Frontiers) de KPMG, firma que provee servicios profesionales de Auditoría, Impuestos y Asesoría, se identificaron 31 ciudades que rápidamente se están posicionando como aspirantes a las primeras posiciones del BPO que actualmente tienen ciudades como Bangalore, Chennai o Shanghai. Debido a que esos lugares están alcanzando aceleradamente un punto de saturación, existe una considerable oportunidad para que las ubicaciones emergentes consuman una gran parte de los nuevos trabajos de outsourcing que la crisis está creando. Los 31 lugares que se presentan en Explorando Fronteras Globales son una mezcla ecléctica que incluye ciudades en países desarrollados, así como poblados en mercados emergentes, lejanos de los destinos turísticos. Se incluyen ciudades como Querétaro ( México), Guadalajara ( México), Winnipeg (Canadá), Belfast (Irlanda), Brisbane (Australia), Ciudad de Davao (Filipinas) y Cluj-Napoca (Rumania). Buenos Aires, con una población de casi 13 millones, aparece junto a Puerto Luis (130 mil habitantes), capital de las Islas Mauricio. A pesar de la diferencia en tamaño, ambas ciudades están surgiendo como importantes centros de outsourcing, y el segundo se está ganando rápidamente una reputación internacional como centro de servicios de recuperación de desastres. Al respecto, Roberto Cabrera, Socio

a Cargo de la Práctica de Servicios de Asesoría en Riesgos de KPMG en México, comentó: “Los lugares tradicionales para la contratación externa que han estado a la vanguardia en el auge del outsourcing se están saturando. Actualmente los corporativos necesitan saber qué lugares deben considerar para sus siguientes actividades de outsourcing. Existen muchos lugares del mundo que tienen potencial para llevarlas a cabo, no obstante, existen matices sutiles en términos de habilidades laborales, nichos de especialización e incentivos gubernamentales, con base en los cuales hemos resaltado estos 31 lugares como los protagonistas del futuro. Los sucesos de índole económica de los últimos meses han resaltado la necesidad de desarrollar nuevos lugares rentables y viables para el outsourcing. Las empresas se están concentrando en reducir sus bases de costos, tanto para ganancias en el corto y largo plazo. Como resultado de lo anterior, más organizaciones consideran obtener ahorros mediante la subcontratación de sus operaciones. Es importante destacar que deberán estar convencidas de que al hacerlo no estarán sacrificando desempeño en aras de reducir costos. Nuestro estudio tiene la finalidad de destacar los beneficios que ofrecen las diferentes opciones de ciudades que tienen a su disposición”. La lista completa de los destinos destacados incluyen a 10 lugares del continente Americano (Guadalajara, Querétaro, Buenos Aires, Campinas, Curitiba, Calgary, Winnipeg, Santiago, Boise e Indianapolis); 10 de la región Asia-Pacífico (Brisbane, Changsha, Ha ngz hou, A h medabad, Ja ipu r, Nagpur, Penang, Ciudad de Davao, Ciudad de Iloílo, Ciudad Ho Chi Minh); y 11 de Europa, Oriente Medio y África (Sofía, Zagreb, Cairo, Puerto Luis, Belfast, Gdansk, Cluj-Napoca, Rostov-on-Don, Belgrado, Túnez y Leópolis).

Las razones por las que estos lugares lograron aparecer en la lista de KPMG son diversas. Las ciudades del continente Americano deberán beneficiarse de los grandes fondos o grupos laborales, de la escalabilidad, una oferta más madura de servicios, de la proximidad a las principales bases de clientes y de múltiples capacidades lingüísticas. Asia-Pacífico se beneficia de menores costos, poblaciones más jóvenes, abundancia de incentivos gubernamentales y de las lecciones que se han aprendido de los diversos centros de outsourcing que ya operan en la región. Las regiones de Europa, Oriente Medio y África ofrecen una gran diversidad, excelente infraestructura y muchas áreas de especialización. Cabrera finalizó diciendo: “Estamos viviendo tiempos fascinantes en la selección de un nuevo proveedor o lugar de outsourcing, ya que tenemos demasiadas opciones de dónde escoger. En todo momento vemos emerger ciudades como contendientes de outsourcing, cada una de las cuales tiene diferentes características. Por ejemplo, dentro de las 31 ciudades se encuentran áreas de especialización específicas disponibles, como por ejemplo contabilidad, investigación y desarrollo o inclusive animación, motivadas por una clara inclinación de habilidades hacia el conjunto de graduados disponibles a nivel local. Sin embargo, estos lugares todavía están ‘emergiendo’ y, como tal, pueden conllevar cierto grado de riesgo. Por ello, toda decisión de ubicación para el outsourcing deberá analizarse detallada e individualmente. Tratándose de este tema no existe un enfoque aplicable a todos por igual”. Si desea el estudio completo, favor de contactar a: Jessica Alarcón, Comunicación Corporativa, KPMG en México jessicaalarcon@kpmg.com.mx

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10TIPS SOLUCIONES PASO A PASO por Deborah Catalano Ruriani

Cómo mejorar la sustentabilidad en la cadena de abastecimiento

“La tierra es para el agricultor, lo que la sociedad es para el hombre de negocios; el segundo depende de la permanencia de la primera”.

stá claro que la sustentabilidad y la eficiencia están vinculadas en la global cadena de abastecimiento. Las compañías que quieren mejorar la sustentabilidad deben volverse hipereficientes para reducir el consumo de combustible y las emisiones. Mike Kelly, director de sustentabilidad de YRC Worldwide, brinda un consejo sobre la mejora de la sustentabilidad dentro de la cadena de abastecimiento. Sume la sustentabilidad a los logros de los valores de Volverse un campeón de la su empresa. Las empresas resustentabilidad. Considere las conocen la importancia que tienen condiciones económicas actuales los empleados, vendedores y clientes no como un problema sino como una en los logros de servicio y seguridad. oportunidad para su empresa. ManTambién reconocen a las personas o téngase concentrado en sus metas de equipos que mejoran la sustentabilisustentabilidad a largo plazo y comdad dentro de su cadena de abasteprenda que con algunas maniobras cimiento. creativas usted puede convertir los vientos económicos adversos en vientos favorables para la sustentabilidad Elija un transportista y para sus iniciativas de eficiencia. ejemplar. En Estados Unidos, por ejemplo, SmartWay, una colaboración voluntaria entre varios Hacer de la sustentabilidad sectores de la industria del transporte un factor decisivo en la sey la Agencia de Protección Ambiental lección de proveedores de (EPA), ha reducido las emisiones de servicios de transporte. Usted ya bióxido de carbono por seis millotoma en cuenta el servicio, la reputanes de toneladas desde 2004, convirción, el costo y la seguridad cuando tiéndose en un referente a seguir en elige un transportista. Añada la susmateria de sustentabilidad. Ubique tentabilidad a la lista.

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en México qué transportistas están realizando esfuerzos dignos de ser seguidos y dignos de ser “cacareados” y súmelo a su red de colaboración.

Comprometa a los funcionarios elegidos. Ayude a los funcionarios elegidos a comprender que la cadena de abastecimiento es una parte importante de las iniciativas verdes para invertir en estímulos económicos. Asegúrese de que los nuevos funcionarios del gobierno sepan que las inversiones en la sustentabilidad de la cadena de abastecimiento tienen sentido para el medio ambiente y para nuestra economía. Infórmese sobre las acciones que los Comités de la Cámara de Diputados, o los equipos de la Secretaría de Economía, por ejemplo, están haciendo al respecto y busque la manera de interactuar con ellos.

Comience el benchmarking. Si importa, evalúelo. Una vez que encuentre los datos que necesita para establecer las proporciones de sustentabilidad y benchmarks, puede poner esta información en un trabajo analítico.

Conozca a un ambientalista. Los grupos de defensa ambiental y las organizaciones no gubernamentales iniciaron su participación activa en la sustentabilidad mucho antes de que el movimiento se extendiera en la América corporativa. Estos grupos y otras partes interesadas juegan un papel fundamental en la sustentabilidad de la cadena de abastecimiento global y pueden dar credibilidad a los problemas de la cadena de abastecimiento en la arena internacional.

Cree un grupo de trabajo para la sustentabilidad interna. Reúna a los propietarios de las unidades de negocios dentro de su empresa a quienes les apasione la sustentabilidad en sus áreas, y surgirá un equipo dedicado.

Comprometa a sus socios comerciales. La sustentabilidad por sí misma se presta a compartir las mejores prácticas, lo cual es particularmente valioso cuando se consideran las políticas públicas. Los funcionarios del gobierno toman medidas reguladoras en el ámbito industrial, no empresarial, cuando trabajan en una política. Los socios comerciales pueden proporcionar un lugar ideal para compartir las mejores prácticas de la sustentabilidad, y co-

municar después las acciones positivas a los reguladores.

Reciba una educación “verde”. Como una disciplina de la cadena de abastecimiento, la sustentabilidad sigue siendo muy novedosa. Sin embargo, existe una variedad de recursos disponibles para ayudarle a aprender. Muchas universidades ofrecen programas de sustentabilidad y algunos grupos de la industria realizan conferencias exhaustivas sobre el tema. Añada algunos libros a su lista de lecturas, por ejemplo The Triple Bottom Line de Andy Savitz, el cual explora la sustentabilidad dentro del contexto de la responsabilidad social empresarial o Pasión por el futuro de Siliceo y González. n

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PASAPORTE AL CONOCIMIENTO

Prepararse con una perspectiva global es una tarea que hoy en día demanda mucho más que esfuerzo. Las aulas universitarias se hacen insuficientes para acoger la calidad y cantidad de conocimiento necesarias para competir en el feroz mundo del siglo veintiuno. ¿Con qué visión se han de preparar hoy los jóvenes profesionistas? ¿Cuál ha de ser la visión de las universidades, gobiernos y empresas para conformar talento y capital humano en México? INBOUND LOGISTICS MÉXICO convoca a los expertos, para conocer los desafíos que en materia educativa México ha de enfrentar en los próximos años. ¡No pierda la pista y síganos este próximo mes de abril!

Inbound Logistics México - Febrero/Marzo 2009

Inbound Logistics México

líder en soluciones de logística

44, vol. 4 - febrero-marzo 2009