Inbound Logistics México 50 by Inbound Logistics Latam

Inbound Logistics México

líder en soluciones de logística

50, vol. 4 - agosto - septiembre 2009

Andres Bello 10, 11th Floor, Mexico D.F. Mexico 11560 (52 55) 5093 2770

PREI® Prudential Real Estate Investors Tijuana

Ciudad Juarez

Hermosillo

PREI’s Industrial Area of Influence

Casas Grandes Ciudad Acuña

Chihuahua

Nuevo Laredo Ramos Arizpe Monterrey Saltillo Durango

Reynosa Matamoros

San Luis Potosi Aguascalientes

Silao Guadalajara Celaya

Queretaro Atitalaquia Cuautitlan Izcalli Huehuetoca Toluca Puebla Mexico City

Villahermosa

“Global Knowledge...Regional Expertise...Local Execution...” As of June 30, 2009, PREI managed $44.3 billion of gross assets ($24.4 billion net) on behalf of more than 400 clients and is ranked among the largest real estate investment managers. PREI offers a broad range of real estate investment management services around the globe. PREI is active in all of Mexico’s main industrial markets with an on-the-ground team of dedicated investment professionals who actively manage its expanding industrial portfolio in association with local partners. Some of PREI’s partners in Mexico include:

Amistad

Grupo O’Donnell

Contact: Claudio F. Ramon Tel: +52 (844) 416 4040

Contact: David O’Donnell Tel: +52 (55) 5281 3600

Industrial Global Solutions (IGS) Contact: Lachlan Elting Tel: +52 (55) 3098 9002

Real Estate Management and Services Group (RMSG) Contact: Pablo Culebro Tel: +52 (614) 432 0950

Look no further... For Rent SLP Multitenant III

Ramos Arizpe Spec IV-A San Luis Potosi, SLP

Location

Gross Leasable Area 129,168 square feet Office Area

3,875 square feet

Clear Ceiling height

28’

Loading docks

Parking spaces

Construction Type

Pre-cast

Location

Millennium Industrial Park

SLP Multitenant II

Ramos Arizpe, Coahuila 93,702 5,435 25’ 6 49 Block & Metal PI Saltillo Ramos Arizpe

Escobedo Spec I San Luis Potosi, SLP

Location

Location Gross Leasable Area Office Area Clear Ceiling height Loading docks Parking spaces Construction Type Location

Location

Monterrey, Nuevo Leon

Gross Leasable Area 64,584 square feet.

Gross Leasable Area 116,509 square feet

Office Area

3,229 square feet

Office Area

TO SUIT

Clear Ceiling height

28’

Clear Ceiling height

28’

Loading docks

Parking spaces

Construction Type

Pre-cast

Construction Type

Tilt-Up

Location

Millennium Industrial Park

Location

Arco Vial Poligono 4

Nordika N5

El Salto Multitenant Tijuana, Baja California

Location

Guadalajara, Jalisco

Gross Leasable Area 97,719 square feet

Gross Leasable Area 134,654 square feet

Office Area

6,955 square feet

Office Area

Potential: 4% of GLA

Clear Ceiling height

26’

Clear Ceiling height

32’

Loading docks

Parking spaces

137

Parking spaces

Construction Type

Tilt - up

Construction Type

Block & Metal

Location

Nordika Industrial Park

Location

Carretera a El Salto

El Salto Spec I&II

Reynosa Warehouse Guadalajara, Jalisco

Location

Reynosa, Tamaulipas

Gross Leasable Area 164,282 square feet

Gross Leasable Area 160,722 square feet

Office Area

TO SUIT

Office Area

28,930 square feet

Clear Ceiling height

36’

Clear Ceiling height

17’

Loading docks

Parking spaces

142

Parking spaces

142

Construction Type

Tilt-up

Construction Type

Block

Location

Parque Industrial El Salto

Location

Carretera a Matamoros Km. 13.5

...a team you can TRUST!

contenido

08/09.09

MEXICAN ENTERPRISES

Liverpool

projections

¡TecMilenio va por más!

PANEL ILM

Retos y desafíos en Norteamérica

cambiar para dar vida a la máquina de 3PL

3PL

Perspectivas 2009 Un vistazo a las percepciones Y tendencias del mercado

PANEL ILM 52

Logística en la frontera

58 projections

62 SOUNDING OUT

AMECE-GS1 MÉXICO y ACCENTURE presentan el estudio: “la alta dirección en méxico, frente al reto de la innovación”

¿Cómo puede la tecnología inalámbrica elevar su productividad? Impulse su negocio un paso adelante

GLOBAL LOGISTICS

Trends

66 72

Cómo elegir una solución de comunicación móvil

Inbound Logistics México

10TIPS

ISSUE

Estimados Amigos

son las ediciones publicadas por Inbound Logistics México a lo largo de este tiempo y nos da mucho gusto compartir esta edición especial con todos nuestros lectores, particularmente hoy, que son tiempos difíciles en el mundo. Nosotros, el equipo de trabajo de Inbound Logistics México, tenemos una responsabilidad mayor y prioritaria con nuestros lectores, para los cuales seguiremos desarrollando información de manera continua, y contribuyendo, desde nuestra perspectiva, al desarrollo logístico en México.

juntas de planeación, diseño, comercialización, proyección editorial, paneles de discusión, ediciones electrónicas y los famosos cierres editoriales, nos enseñan siempre lo complejo, y a la vez fascinante, que es este mercado, donde todos los días se aprende y se descubren nuevas oportunidades de crecimiento.

razones seguramente hay, para recalcar que el tema de la logística en México debe ser tomado con bastante seriedad, para que nuestro país pueda sumarse a la competitividad global, que cada día nos obliga a estar a la vanguardia en información y procedimientos logísticos.

veces más nos esforzaremos por contribuir al cambio cultural que este país necesita, para desarrollar las competencias que el nuevo mundo demanda en productividad e innovación.

razones más para agradecer el apoyo de nuestros patrocinadores y lectores, y para seguir trabajando al servicio de un México más logístico.

veces: ¡Gracias! Guillermo Almazo Garza Publisher

Inbound Logistics México

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Technical Specifications Total Leasable Area: 36,075 m2 Divisible from 5,535 m2 Clear Height: 9.75 m (32 ft) Bay Size: 15.85m x 18.20m Court Depth: 40m (32 ft) Roof: Galvanized KR 18 gauge 24 Roof Insulation: Glass Fiber R-7, 2” thickness Natural Lighting 5.18% Electric Substation: Six (6) electric substations, 225 KVA each, 22,800/480 – 277 V Lighting: 576 HID 400W lamps, 277V, calculated for 30 FC. Loading Dock Equipment: 30 “blue giant” mechanical levelers 6´x 8´ of 25,000 lb capacity. Ventilation: Natural ventilation (1 change per hour) Warehouse Floor: 6 in. Concrete with propylene fiber with a resistance of 300 Kg./cm2, for a total load of 8 ton/m2 Tilt-Up walls: 7 in. Thickness concrete block and a min. Height of 4 m (13 ft) and R-101 steel lami nate (white finish) Car Parking Spaces: 209 spaces Location: KM. 53.5 Carretera Mexico-Toluca, Lerma, Estado de Mexico, C.P. 52000 RAFAEL OMAR TERAN CAÑIZARES Grupo FRISA Industrial Parks (52) 55 9114 2201 industria@grupofrisa.com

http://parquesindustriales.grupofrisa.com

EDITORIAL Núm. 50, Vol. 4 Agosto/Septiembre de 2009 www.inboundlogistics.com.mx Guillermo Almazo

Publisher

¡GRACIAS! ¡MUCHAS GRACIAS!

nfinitamente agradecidos con nuestros lectores, anunciantes y colaboradores, llegamos a nuestro número 50, el fin del principio, diría yo. Se dice fácil y rápido, pero cuando miramos retrospectivamente y cuantificamos el trabajo realizado a lo largo de cuatro años, la jornada se antoja ardua. Sí, digo se antoja, porque gracias a su invaluable apoyo y confianza, la tarea se aligeró y los resultados exitosos fueron contundentes. Para mí ha sido un verdadero honor sumarme al esfuerzo de este pujante sector mexicano, gracias al cual, indiscutiblemente la competitividad de este país va mejorando día a día. Ciertamente, romper paradigmas y cambiar patrones culturales no le está siendo nada fácil al país, tras décadas de vivir una especie de autoconmiseración, pero por fortuna los tiempos han cambiado. Observar y conocer, mes a mes, los logros de los puertos marítimos, del autotransporte, de las empresas ferroviarias, de los puertos internos, los puertos fronterizos, de los operadores logísticos, de los consultores y capacitadores, de los desarrolladores, de las asociaciones, así como de las diferentes entidades gubernamentales involucradas en el desarrollo de infraestructura o la implementación de normatividad y regulación de procesos, el avance ha sido grande. Este plausible esfuerzo no puede menos que inspirarnos para mejorar nuestro desempeño y para buscar incansablemente estar a la altura de sus necesidades. Este número 50 enciende el motor central de la logística: La maquinaria 3PL. ¿Cómo influyen factores como la oferta y la demanda, la diferenciación del producto, la estrategia de los procesos de negocios, la utilización de modos, la planeación de la distribución, el alcance geográfico y el capital circulante, entre otros, en el desempeño estratégico de los operadores logísticos? Deje que este potente dínamo energice su cadena de abastecimiento.

publisher@inboundlogistics.com.mx Adriana Leal

Editor

editor@inboundlogistics.com.mx Director Ejecutivo

Víctor Almazo

director@inboundlogistics.com.mx Director de Ventas

Carlos Caicedo

sdirector@inboundlogistics.com.mx Asesor Jurídico Canales.Dávila Contabilidad Directora de R.P. y

Sergio Dávila sergio@canales.com.mx Erika Luna Carolina López

Comunicación Director de Diseño

Vincent Velasco

artdirector@inboundlogistics.com.mx Fotógrafos

Federico de Jesus, Selma Fernandez

Traducción Ventas Monterrey

Lorena Peralta Cordelia Farías

Director de Relaciones Internacionales Jorge E. Orozco

¡Conéctese, enciéndala y arranque! Adriana Leal Editora

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 50 Año 4. Revista del mes de Agosto/Septiembre de 2009. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. número de certificado de reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 04-2005-070508392200. Número de certificado de licitud de título 13294. Número de certificado de contenido 10867. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F. Distribución certificada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

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Publisher Editor Managing Editor Art Director Publication Manager

Keith Biondo Felecia J. Stratton Amy Patridge Michael Murphy Sonia Casiano

OFICINAS (52 55) 1253-7124 Fax (52 55) 1253-7091 Monterrey: (52 81) 8000-7150 Fax (52 81) 8000-7151 Frontera; Reynosa: 52 8999 220-663 52 8999 220-636 E.U.; Nueva York: 212 6291-560 Fax 212 629-565 México:

MEXICANENTERPRISES Por: Eduardo Núñez Acevedo, AMECE

Liverpool Caso de Negocio: Liverpool aprovecha los beneficios y ahorros de la emisión de la factura electrónica.

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a Factura Electrónica (FE) es un documento electrónico que, a diferencia de las facturas convencionales de papel, ofrece un manejo más eficiente y seguro en el envío de diversos documentos requeridos en procesos comerciales. La factura es un documento que comprueba la realización de una transacción comercial entre un comprador y un vendedor, compromete a entregar el bien o servicio y obliga de realizar el pago de acuerdo a lo que establece la factura emitida. Ambas partes utilizan la factura para comprobar la transacción ante las autoridades y las revisiones de auditorias internas. En el marco fiscal, el Servicio de Administración Tributaria (SAT), contempla a la Factura Electrónica como uno de los diversos documentos electrónicos denominados Comprobantes Fiscales Digitales (CFD). La Factura Electrónica en México es la representación digital de un tipo de Comprobante Fiscal Digital (CFD), que utiliza los estándares definidos por el SAT en el anexo 20 de la Resolución Miscelánea Fiscal en cuanto a forma y contenido, y es transmitido a través de medios electrónicos para generar y resguardar este tipo comprobantes fiscales digita-

les. Cada factura que se emite cuenta con un sello digital que permite corroborar el origen de la factura y le da validez ante las autoridades fiscales, una cadena original que funciona como un resumen de la factura, así como un folio que indica el número de la transacción. AMECE- GS1 México, la organización reguladora en la implementación de FE en México desde 2001, ofrece orientación a diferentes perfiles de contribuyentes (Emisores y Receptores de FE) y público en general, en el marco de la Miscelánea Fiscal 2008 y del incremento en el uso de FE por autoimpresores previsto para 2009. Las Facturas Electrónicas pueden ser enviadas y guardadas utilizando medios electrónicos. También pueden imprimirse, bajo las definiciones del SAT, en caso de que el solicitante así lo requiera, y tienen la misma validez que las facturas tradicionales. Al igual que en el proceso tradicional la ley obliga a todos los contribuyentes a conservar las Facturas Electrónicas por un periodo mínimo de 5 años en el formato original (XML) para efectos fiscales y para efectos comerciales deberá conservarse 10 años observando las especificaciones de la Norma de conservación de Mensajes de Datos

Antecedentes Liverpool a la vanguardia siempre en los avances de la tecnología y logística, trabajando de la mano con GS1 México (AMECE) en el aprovechamiento de los beneficios y ahorros que proporcionan la implementación de los estándares, en este caso los orientados a documentos electrónicos. Liverpool ha participado de forma activa en las iniciativas y proyectos coordinados por GS1 México (AMECE) con el fin de proponer mejores prácticas del comercio electrónico basadas en los estándares GS1, y con una perspectiva de impacto en la Industria en general. El objetivo de este estudio de la Factura Electrónica en Liverpool, es eficientar el proceso de facturación, contribuyendo con las disposiciones para devolver el IVA a los extranjeros, que en calidad de turistas, compren mercancías en los almacenes. Anterior a la emisión de la factura electrónica, el cliente interesado en recibir su comprobante fiscal requería acudir al departamento de Servicio al Cliente para solicitar dicho documento. El personal del área de Crédito elaboraba la factura a mano en un formato pre impreso y por duplicado. El original era entregado al cliente y la copia era almacenada en el archivo muerto. La cadena departamental buscó desde un inicio facilitar la elaboración de la factura global aplicando el descuento de las facturas del día. Esta actividad se realizaba de manera ma-

nual por lo que se consideró automatizar el descuento correspondiente, haciendo ahora de manera electrónica lo que se hacía de manera manual. El equipo del proyecto buscó además aprovechar la infraestructura tecnológica tanto de hardware como de software que disponen. Antes de iniciar el proyecto, Liverpool emitía 1000 facturas al día en las 60 tiendas que manejaba entonces. La empresa es líder en el ramo del comercio en almacenes departamentales en México. Opera actualmente en 77 tiendas, 52 bajo el nombre de Liverpool y 25 con el de Fábricas de Francia, las cuales trabajan 363 días al año. El alcance funcional en la emisión de Comprobantes Fiscales Digitales (CFDs) para los clientes de Liverpool, participan las áreas de Crédito, el área de Informática (Integración, PORTAL de proveedores, SOMS, POS), SAP Finanzas, Contraloría (Auditoría de Ventas), Auditoría Interna, el área Fiscal y el área de Logística (Respuesta Dinámica)

Implementación de la factura electrónica La metodología de trabajo que utilizó el equipo del proyecto de Emisión de CFDs para clientes Liverpool, comprendió las siguientes cinco fases principales. I. Preparación del Proyecto. En esta fase son definidos el equipo y el plan general de trabajo necesarios para alcanzar el objetivo.

II. Planos de negocio. En esta fase son analizados y documentados los requerimientos del negocio. III. Realización. En esta fase son realizadas las tareas de configuración y desarrollo encaminadas a satisfacer los requerimientos de negocio identificados en la fase anterior. IV. Preparación final. En esta fase las configuraciones y desarrollos realizados son sometidos a validación V. Arranque y Soporte. En esta fase son efectuadas las tareas necesarias para iniciar la utilización de los componentes de la solución implementada Dentro de las configuraciones y desarrollos que realizaron los integrantes del equipo del proyecto, se encuentra la adaptación de la facturación al sistema de clientes para que se pudiera comunicar con su solución tecnológica para la emisión y recepción de factura electrónica, así como con una integración con un tercero que les proporciona la misma solución para generar el sello digital y poder pegarlo a un PDF. Posteriormente el equipo se dio a la tarea de añadir la funcionalidad para gestionar y controlar las series junto con los folios de las facturas. Adicionalmente un sistema de alarmas, enviará alertas para avisar sobre los vencimien-

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MEXICAN ENTERPRISES tos de los folios y así poder solicitar más al SAT. El equipo también construyó una funcionalidad para emitir el reporte mensual desde el área de Auditoría de Ventas y poder enviarlo al régimen fiscal del SAT a través de un medio FTP. El proyecto también requirió configurar el módulo de finanzas del sistema de información empresarial. Para las pruebas piloto, el equipo diseñó un script para generar más de 6 mil diferentes pruebas, considerando las posibles combinaciones de los distintos casos y situaciones que pudieran presentarse por parte del cliente, como el pago en efectivo, meses sin intereses, monedero electrónico, tarjeta de débito, crédito, diferentes monedas, etc. Aleatoriamente se tomaron 500 pruebas y se generaron los tickets de venta para elaborar las facturas de cada uno de los casos, verificando si aplicaba la exención del IVA, el IVA cero, etc. También se realizaron pruebas de concurrencia para revisar el ancho de banda y la comunicación, que brindara el nivel de servicio que requieren los ejecutivos, entre 5 y 10 en de cada tienda. Respecto a la capacitación, el equipo avisó a todas las tiendas con un mes de anticipación, para que el personal involucrado tomara los cursos y entrenamientos vía su sistema de colaboración, que les permite de manera virtual conectarse con todas las tiendas, para convocar a un curso, y en donde se comparte el audio, el video y las presentaciones. La capacitación se ofreció por regiones a todas las tiendas, a las áreas de Servicio al Cliente y de Crédito. Beneficios en Liverpool Liverpool ha obtenido los siguientes beneficios con la emisión de la factura electrónica. Incremento en productividad: n Reducción de tiempos en procesos administrativos. n Rapidez y seguridad en el intercambio de información. n Mejor servicio al cliente. n Mejora la precisión de la

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Tiempo semanas

Fase I

Preparación

4 semanas

Fase II

Planos de Negocio

5 semana

Fase III

Realización

23 semanas

Fase IV

Preparación Final

6 semanas

Fase V

Arranque y soporte

2 semanas

información. Ahorro en costos administrativos y de oficina: n Reducción en volumen de papeleo. n Mejor utilización de espacios físicos. n Evita recaptura de la información. n Reducción de tiempos de edición y remisión. Mayor seguridad Los tiempos dedicados a las actividades de traslado a archivo muerto (localizado en el CEDIS Liverpool de Huehuetoca), búsqueda y localización de facturas, se han reducido de 90 minutos en el formato impreso y manual, a 20 minutos en facturas electrónicas. Lo anterior se traduce en un ahorro y aprovechamiento del tiempo de parte del personal de las áreas de Auditoria, Contraloría, Fiscal y el CEDIS, ya que se realizan dos auditorías al año y con una duración de un mes aproximadamente. Liverpool maximizó además su infraestructura existente, tanto en hardware como en software, para aprovechar en sus procesos las bondades del comercio electrónico. Además podrá liberar paulatinamente y disponer de un espacio de 120 metros cuadrados, dedicados al almacenamiento del archivo muerto.

Conclusiones La emisión de los Comprobantes Fiscales Digitales en Liverpool inició en productivo el 17 de Abril de 2007 al 100%, cumpliendo con el estándar tecnológico reconocido por el SAT, de acuerdo a la publicación en el in-

ciso C del Anexo 20 de la Resolución Miscelánea Fiscal para 2005. Queda claro que el uso de la solución de factura electrónica como emisor en Liverpool, busca ofrecer un mejor servicio de atención a sus clientes, facilitando y haciendo más rápida la elaboración de los documentos correspondientes; así como aprovechar aún más los ahorros y beneficios que esta tecnología genera en los procesos involucrados de las áreas de Crédito, Servicio al Cliente, Auditoría, Contraloría y Fiscal. En el tema de facturación electrónica, Liverpool ha sido punta de lanza y promueve la implementación de estos proyectos tecnológicos con estándares de comercio electrónico con sus proveedores; primero con la recepción de la factura electrónica y ahora, le corresponde a la emisión de los Comprobantes Fiscales Digitales con el estándar del SAT. Cabe mencionar el trabajo realizado por el equipo para el éxito de este proyecto, donde los roles y responsabilidades fueron asignados y desarrollados correctamente. La comunicación entre los integrantes y participantes fue un factor importante para publicar los avances y el plan de trabajo del proyecto. El área de Logística (Respuesta Dinámica) continuará trabajando en las siguientes fases de la implementación de factura electrónica, continuando con la emisión de CFDs en el Punto de Venta, seguido de la emisión de CFDs a través de Internet y concluyendo con la factura electrónica por el servicio de restaurante. 

projections

M.C. Juan Manuel Garfias Sosa Director de Extensión y Vinculación TecMilenio Zona Metropolitana Ciudad de México

¡TecMilenio va por más!

Tras exitosos resultados y una creciente demanda, la oferta se mejora.

l pa s ado me s de ma r z o, TecMilenio, en voz de su Director de Extensión y Vinculación de la zona metropolitana, Juan Manuel Garfias Sosa, nos compartía su visión de capacitación para el segmento operativo de la industria y la logística: gerencias medias, supervisiones y operadores. A seis meses de distancia, tras exitosos resultados y una creciente demanda, la oferta se mejora. ¿En qué se diferencian los cursos, talleres, asesorías y consultorías del TecMilenio? ¿Sigue el mercado decidiendo su capacitación en función del precio? ¿Se puede realmente medir el impacto de la capacitación en la utilidad de la empresa? Para responder a estas preguntas, Garfias Sosa nos comenta.

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Un esfuerzo de dos El área de Extensión y Vinculación de TecMilenio pretende llegar a las empresas con una oferta diferenciada básicamente en calidad. Queremos acercarnos de manera adecuada a las necesidades tanto de tiempo, de capacitación, como de recursos; es decir, queremos ser una oferta que agregue valor no sólo siendo accesibles en precio, sino porque damos la calidad que ellos necesitan y porque estamos muy enfocados en ver que toda inversión regrese beneficios en las áreas estratégicas de la organización. ¿Cómo hacemos eso? A seg urándonos que nuestros instructores tengan experiencia en el campo y que las horas que pasen las personas frente a ellos sean aprovechadas de verdad, pues para nosotros lo más importante es ayudar a las empresas a alinear sus presupuestos y esfuerzos de capacitación a resultados concretos. Además, cuidamos mucho el número de horas invertidas, pues queremos que la gente asista a nuestros cursos sin dejar de trabajar y sin tener que interferir en el tiempo de familia y/o personal. Cier tamente es complicado, por ello no cualquiera lo ofrece, pero la clave está en entender que no basta con capacitar, sino que además es necesario realizar un proyecto con

base en lo que se está aprendiendo y aplicarlo a la empresa. Sin duda, esto es algo que nos está diferenciando. Las empresas empiezan a ver que lo que invierten tanto en dinero como en tiempo está dando resultados. En México tenemos que cambiar el paradigma tradicional de la capacitación, donde la persona asiste al curso y se sienta pasivamente a recibir instrucción, actitud ante la cual el riesgo de no aplicar los conocimientos adquiridos, al regresar a la empresa, es muy alto, y por tanto, de perder la inversión monetaria realizada. TecMilenio está cambiando este paradigma, asegurándose de que mientras la persona se capacita, ésta, junto con su empresa, ayude a mejorar los indicadores clave de la misma. Evidentemente es un esfuerzo de dos, no puede ser ni de las personas ni de las empresas únicamente, por eso es que antes y durante la capacitación tenemos un acercamiento importante con la gente de Recursos Humanos, para que ellos nos digan qué necesitan en particular. Ellos podrían decirnos, por ejemplo, que necesitan un desarrollo de competencias comunicativas, pero alineadas a la línea comercial, financiera, y de desarrollo personal. Esto es lo que a nosotros nos interesa reforzar hoy en día.

Queremos que los clientes nos vean como un socio accesible a sus presupuestos, pero seguro.

Cursos abiertos y cerrados, ¿en qué consisten? Nosotros tenemos dos líneas de trabajo: una, a través de nuestros diplomados abiertos, a los cuales se puede inscribir cualquier persona en lo individual. Es importante que la gente sepa que no estamos únicamente delimitados al área de logística, tenemos otras áreas administrativas, humanas, coaching, y la gente puede tomar el que desee. No tiene que estar avalado por ninguna empresa. Ciertamente hemos hecho hincapié en la oferta cerrada, porque muy probablemente sea ahí donde nosotros podamos llevar más a cabalidad nuestra misión de agregar valor a la organización. Lo que nos interesa es generar experiencia trascendente de capacitación, que puedan aplicar lo que aprendan en su desempeño diario y que así puedan acceder a mejores posiciones. En cuanto a la oferta individual es necesario que vengan con la actitud de invertir un tiempo relevante y que se lleven herramientas que aplicar. En cuanto a las empresas es necesario que nos permitan alinear la capacitación a los objetivos organizacionales.

¿Qué ha funcionado bien y cuáles son las áreas de mejora? Hoy en día estamos trabajando con empresas muy importantes en el ramo de la distribución y de la venta al detalle, particularmente cadenas de autoservicio, las cuales han podido identificar nuestras fortalezas, pero a su vez y de manera indirecta, nos han permitido identificar nuestras áreas de mejora también. Sin duda, ha funcionado bien el acercamiento que hemos tenido con la gente y la flexibilidad que hemos tenido ante sus peticiones. Si una cadena de autoservicio, por ejemplo,

nos pide que visitemos su site y que analicemos su entorno laboral conviviendo unos días con ellos, eso es justo lo que hacemos. Vamos, conocemos a la gente, hacemos preguntas, escuchamos y damos nuestras propuestas. Ellos, antes de oír temas, quieren que nosotros sepamos qué es lo que viven todos los días. Ahí es donde nosotros hemos funcionado muy bien. Es curioso, pero la mayoría de las veces, cuando nosotros presentamos nuestra propuesta económica, la gente rara vez nos objeta, lo cual nos hace pensar que, primero, los presupuestos para capacitación existen, y segundo, que lo importante no es cuánto cueste, sino el acercamiento que tengamos con ellos y el enfoque a resultados de nuestra propuesta. ¿Cuáles son nuestras áreas de mejora? Sin duda, darnos a conocer más y extender nuestros servicios a más empresas, para mejorar la competitividad del sector industrial mexicano. Los operadores logísticos, las cadenas de autoservicio y las empresas transportistas son nuestro target principal, pues son las empresas a las que mayor valor podemos agregar, pues ya tenemos experiencia trabajando ese sector, no sólo podemos demostrar resultados, sino también contamos con experiencia documentada.

Fórmula híbrida: Capacitación + Consultoría ¿Hasta dónde nuestros cursos cerrados son una capacitación y hasta dónde son una consultoría? Bueno, pudiera pensarse que son una mezcla de ambos, pero es importante delimitar la idea. Las empresas no se acercan a nosotros específicamente para que les resolvamos un problema, como sucede en el caso de la consultoría. Imaginemos que una de estas grandes cadenas tiene un problema, porque en alguno de sus sites no se está cumpliendo con el número de salidas de pedidos desde plataforma. Esta es una problemática muy puntual para la cual tendrían la opción de contratar a un consultor logístico, ¿no es cierto? Sin embargo, en nuestro caso, no nos comparte la empresa esta problemática de entrada. Poco a poco nos vamos dando cuenta de los puntos de conflicto, a partir de nuestro sondeo inicial. Quizá puedan mencionar que tienen un problema de clima organizacional, por ejemplo, pero no es sino hasta que vivimos el proceso de diagnóstico que nos vamos dando cuenta de problemas muy particulares. Con base en ellos orientamos los proyectos de capacitación hacia la solución de éstos, para que los mismos empleados promuevan el cambio. Para ello,

Inbound Logist ics México

projections Calendario de Cursos próxima apertura Octubre Mapas Mentales

22 de octubre

Coaching

22 de octubre

Recursos Humanos

22 de octubre

Logística

22 de octubre

Mercadotecnia y Ventas

22 de octubre

Horarios: Jueves 18:00 a 22:00 hrs.

Sábados 9:00 a 13:00 hrs.

La impartición se desarrolla en 2 bloques de sesiones semanales por mes; cada bloque incluye 2 sesiones de 4 horas cada una, para desarrollar 16 horas por mes. inicialmente preguntamos a los jefes de cada sección cuáles son las líneas de trabajo en las que les gustaría que la gente, que habremos de capacitar, aplicara sus conocimientos. Una respuesta pudiera ser: resolver el problema de comunicación que hay entre quien recibe el pedido, quien mueve los pallets, quien llama los tráileres y quien mete toda la información a la computadora, y con eso, reducir los tiempos. Con base en este planteamiento, nuestros instructores darán seguimiento a la búsqueda de soluciones a lo largo de la capacitación. La consultoría, propiamente dicha, es un producto más caro, pues implica que expertos en el tema solucionen el problema de cabo a rabo. Ella no implica capacitación de ningún tipo, aunque pudiera sugerirla como parte de la solución. Nosotros ofrecemos una mezcla entre ambas acciones, llevando a la persona a experimentar un nivel de actitud distinto, más propositivo, y después lo llevamos a enfocarse a resolver problemáticas que seguramente están ahí desde hace mucho tiempo, pero que nadie quiere asumir como suyas. Mientras la gente está estudiando el diplomado, se forman células o

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grupos de trabajo, los cuales se ponen a mejorar situaciones que ya están identificadas en la organización, mientras nosotros les vamos dando asesoría, potenciándoles para que resuelvan el problema. En esto consiste este híbrido de consultoría y capacitación. La idea es que sea la misma gente de la empresa la que resuelva los problemas y no que la empresa pague una capacitación para finalmente contratar a un consultor experto que le resuelva los problemas.

Perfeccionando la oferta Del mes de marzo que platicamos con Inbound Logistics México a la fecha, la experiencia vivida con nuestros clientes nos ha llevado a extender la oferta. Considerando que la logística implica un sinnúmero de disciplinas, nuestro diplomado en Administración de la Cadena de Suministros ofrece, además de la certificación APICS -entidad que reconoce a nivel mundial la capacitación especializada de profesionales en SCM- y la capacitación en competencias de desarrollo humano –comunicación, liderazgo, trabajo en equipo, etc.- capacitación en competencias tecnológicas, la cual le permitirá apli-

car las nuevas tecnologías implementadas por su empresa a sus procesos, tiempos y movimientos. Nos queda claro que no hay logística moderna sin tecnología, como también el hecho de que de nada sirven estas dos disciplinas, si el “Courrier” está peleado con el coordinador, o si el gerente o subgerente de área no se comunica con las personas que cargan los tráileres. Sucede que las empresas hoy en día están implementando tecnologías nuevas constantemente, para cuyo manejo capacitan internamente al personal que habrá de utilizarla; pero, a pesar de saber cómo encender, apagar y manipular las herramientas del sistema, muchas veces no saben cómo aplicarla para eficientar su productividad y desempeño. Para cubrir esta necesidad, TecMilenio sumó a un grupo de expertos tecnólogos a su grupo de expertos en logística y desarrollo humano.

¡No se detengan por falta de presupuesto! Quiero hacer énfasis en que las empresas conozcan nuestra oferta y no se cierren por falta de presupuestos, pues siempre podemos hacer algo con ellos. Tenemos precios preferenciales para que las personas conozcan nuestros productos. Queremos que vivan la experiencia TecMilenio y que después nos promuevan en sus organizaciones. De nada sirve una oferta de extensión si no está orientada a que la empresa obtenga más utilidades o que la gente se lleve herramientas de aplicación rápida, por lo que los invitamos a acercarse con nosotros: ¡Llámenos, y permita que nos sumemos a la mejora de su organización! n

CONTACTO: Extensión Empresarial Universidad TecMilenio Campus Ferrería Av. Granjas No. 800 www.tecmilenio.edu.mx jgarfias@tecmilenio.edu.mx

Inbound Logist ics MĂŠxico

PANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS MÉXICO

Retos y desafíos en Norteamérica NAFTA y NASCO, sin duda, han dejado manifiesto el interés de Norteamérica por alinear esfuerzos y vincular entidades en aras de mejorar la eficiencia comercial y el flujo de mercancías entre Canadá, Estados Unidos y México. No obstante ello, pese a casi dos décadas de esfuerzos, los desafíos y retos que este objetivo les presenta siguen llevándoles a la mesa del diálogo, en busca de soluciones y acuerdos. En el contexto de la pasada Conferencia NASCO -realizada en Québec, Canadá-, Inbound Logistics México convocó a distinguidos representantes de entidades involucradas en el desarrollo y desempeño del Súper Corredor Norteamericano, para conversar sobre tres temas en particular: Seguridad, mejores prácticas para los cruces fronterizos e infraestructura.

¿Qué opinaron al respecto? 18

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Seguridad Con respecto al tema de la seguridad, dos fueron las necesidades específicas planteadas. Una, la referente a aquella requerida en los cruces fronterizos entre los tres países; y otra, la referente a la visibilidad que el flujo de mercancías demanda a lo largo del corredor. Con respecto a la primera, ciertamente los problemas entre México y Estados Unidos son mayores a lo que existentes entre este último y Canadá, pero aún cuando el panorama se muestra complejo, por los muchos problemas intermedios a resolver, la tecnología es el coadyuvante estratégico que hará la diferencia hoy en día y a la que NASCO habrá de apostar sus esfuerzos en lo sucesivo. Sin duda, el tema de la seguridad es un problema presente en los tres países, aunque en diferente grado, y la manera más eficiente de abordarlo es la prevención, la cual implica el intercambio de información veraz, confiable y completa; pero, ¿cómo lograrlo? Ciertamente nunca podremos erradicar el riesgo por completo, pero sí

Retos y desafíos en Norteamérica

PARTICIPANTES: John Austin Leeison Inc. Francisco Martinez NASCO John Spacek Province of Manitoba Andy Horosko Province of Manitoba Gustavo Zentner INTERPOC William Dore Dore Associates Yvan Morin Industries Mailhot Inc. Jean Couture Province of Québec Claudia Avila AMPIP Jorge Acevedo Guanajuato Puerto Interior Stephen Pratte Province of Manitoba Jorge Luis Chávez NASCO México Guillermo Chávez Meridian Leslie Hulse ProLogis Mariana Perrilliat IGS, Industrial Global Solutions Antonio Ruíz Galindo IGS, Industrial Global Solutions Juan Pablo Arroyuelo Fidelity Mexico Guillermo Almazo Inbound Logistics México

John Spacek, Province Of Manitoba, Andy Horosko, Province Of Manitoba, Bill Dore reducirlo considerablemente. A diferencia de Europa, Norteamérica sigue conformada por tres países distintos, con reglas y leyes diferentes, pero con la capacidad para estandarizar procesos e intercambios. Certificar la seguridad no es nada sencillo, pero entre el rastreo que nos permite realizar la tecnología GPS y RFID, así como una información compartida, podremos avanzar considerablemente. No se trata de relajar normas, sino de hacerlas más transparentes y eficientes. No se trata de pelearnos entre países o entre estados, sino de tener una actitud mucho más abierta a la cooperación. Sin duda hay puntos fronterizos álgidos tanto en la frontera canadiense como en la mexicana, y sus gobiernos tendrán que sentarse a buscar soluciones, pues las fronteras norteamericanas no van a desaparecer como ha sucedido en Europa. Los tres gobiernos tendrán que aprender a administrar riesgos y ser más eficientes que paranoicos, pues de lo contrario seguiremos sobrereaccionando, enfocándonos en tramitologías absurdas que lo único que consiguen es entorpecer el flujo de mercancías.

Mejores prácticas Tal como sucede en casa, la peor práctica será pelearse con los vecinos, pues para los involucrados resulta demasiado doloroso, incómodo e inconveniente. Sin duda, entenderlo es un buen principio. La implementación de corredores para el flujo certificado deberá se-

guir constituyendo una de las prácticas importantes en los siguientes años, como los abiertos en el puerto de Halifax, Vancouver, Québec y Ontario. Encuentros como éste también deberán continuarse, pues se hace necesario sentarnos a la mesa y entender los problemas de consignadores, transportistas y gobiernos, con respecto a los corredores. Ministros importantes de los tres gobiernos de las áreas de seguridad fronteriza, medio ambiente, transporte y relaciones internacionales son los que tienen el poder para facilitar o bloquear los flujos del corredor, debido a sus reglas o la inequidad de aplicación de éstas entre los tres países. Al tener a los sectores gubernamentales y privados de los tres países sentados a la mesa, podemos alinear estos procesos, tal como lo hicieran en su momento Manitoba y Québec, y ahora Ontario. Ahora, con los problemas que recientemente hemos vivido por la crisis y el alza de combustibles, muchas empresas regresarán a América. Sabemos que México tiene personal altamente calificado y, por consiguiente, una oportunidad para capitalizar el hecho y convertirlo en riqueza, pero ciertamente preocupa mucho, a Estados Unidos y Canadá, el flujo de mercancías dentro del territorio mexicano, debido a los problemas de seguridad comentados ampliamente, así como la cantidad de problemas a los que se enfrentan estadounidenses y canadienses al tratar de cruzar mercancías del lado ameri-

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Yvan Morin, Industries Mailhot Inc.

cano al mexicano, pues dicen tener que justificar casi cada tuerca y tornillo de los equipos que exportan. En la mesa señalaron acabar de tener una experiencia, llevando un embarque a Guanajuato. “La mercancía se detuvo en Laredo, y no pudimos entrar a México, sino hasta tres días después”, dijeron. “Quince personas estuvieron trabajando en ello, desviando tiempo, recursos y atención a actividades no contempladas. ¿Acaso no habrá una mejor manera de hacerlo? ¡Estamos en medio de una recesión! Deberíamos encontrar formas para facilitar el movimiento de la carga.” Los mexicanos, por su parte, manifestaron estar esperanzados en que las cosas cambien tras la visita del Presidente Obama a México, dado que durante mucho tiempo Estados Unidos no mostró interés en colaborar con estandarizar procesos en la

Claudia Avila, AMPIP, Jorge Acevedo, GTO Puerto Interior, Stephen Pratte, Province of Manitoba

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frontera con México. En este aspecto específico, parecen no haberse superado viejos problemas históricos, los cuales se suman a las recientes diferencias evidenciadas a partir de los problemas suscitados por el narcotráfico y los migrantes indocumentados. Con Obama se abre una nueva posibilidad. Si bien para México, Estados Unidos ha sido su socio principal, para este último no lo ha sido el primero. Obama parece haber entendido la necesidad de darle importancia a México para resolver problemas internos de su propio país. La estandarización de procesos y la seguridad fronteriza son, sin duda, problemas de ambos países, no sólo de México. “Estados Unidos y Canadá tienen un acuerdo para facilitar el despacho aduanal. Tal vez puedan asesorarnos para cambiar la relación que tenemos en frontera con Estados Unidos”, señalaron los mexicanos. “Sin duda, la experiencia de Canadá con Estados Unidos en asuntos aduanales es un buen ejemplo de buenas prácticas entre los dos países y podría ser una guía para México. Quizá éste deba ser el siguiente paso, el que México trabaje con Canadá en aras de mejorar el flujo comercial a México, pues si bien Canadá y México quieren hacer muchas cosas juntos, siempre nos topamos con Estados Unidos en medio. Finalmente nos conviene a ambos países.” Estados Unidos y Canadá comparten inspecciones en almacenes,

Jean Couture, Province of Québec

por ejemplo, para hacer una especie de certificación que posteriormente ayude en los procedimientos aduanales, pero en el caso de México, la soberanía, quizá mal entendida o sobredimensionada, impide este tipo de prácticas, expusieron los representantes canadienses y norteamericanos sentados a la mesa. Es como un problema psicológico que tendría que superarse para poder tener un esquema similar en lugares estratégicos como Guanajuato, Monterrey u otras regiones industriales, desde donde parten productos hacia Estados Unidos y Canadá. Al respecto, los representantes mexicanos contestaron: “Guanajuato ha empezado a abrirse en ese sentido y otros estados están también cambiando su actitud al respecto. De hecho ya tenemos instalaciones aduanales de Estados Unidos dentro de territorio mexicano, pero ¿acaso estaría Estados Unidos dispuesto a tener instalaciones aduanales de México en su territorio?” Ciertamente han habido muchas circunstancias que a lo largo del tiempo han contaminado la posibilidad de estandarizar procesos en la frontera entre México y Estados Unidos – acuerdos injustos, un comercio ineficiente, la inmigración, la inequidad en los tratados, entre otros- por lo que lo único de lo que pueden valerse actualmente, según señalaron, es de la tecnología, mientras logran superar estos otros problemas.

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Anotio Luis Galindo, IGS, Juan Pablo Arroyuelo, Fidelity y Gustavo Zentner, Interpoc

mamos parte de la cadena de valor de Norteamérica –desarrolladores inmobiliarios, financieros, gobiernos, empresarios…- todos estamos interrelacionados, por lo que todos somos parte del cambio y no podemos permitir que unos vean por encima del hombro a otros.”

Infraestructura sistémica

Cambio de época Como mucho se ha dicho, no vivimos en una época de cambios, sino en un cambio de época. Durante décadas Canadá, Estados Unidos y México se han defendido mucho ante la idea de conformar un bloque económico o comercial al estilo del actualmente conformado por Europa. Las circunstancias históricas son diferentes entre un continente y otro, no obstante ello, la globalización nos ha puesto de frente retos y desafíos que sólo formando alianzas de apoyo pueden superarse. Entonces, ¿qué haremos? ¿Seguiremos discutiendo nuestras diferencias evidenciando arrogancias no convenientes? ¿No sería mejor que Canadá y Estados Unidos ayudaran a

John Austin, Leeison Inc.

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México? ¿No sería mejor que México se abriera a recibir esa ayuda? “El mundo ha cambiado y tenemos que tomar una decisión”, dijeron los mexicanos, “el mundo nunca va a ser el mismo otra vez, tenemos que buscar nuevas formas y es mejor buscarlas juntos. Otras áreas del mundo están unidas, como la comunidad europea, donde la unificación de moneda, por ejemplo, ha dado mucha flexibilidad. Norteamérica no tiene una misma moneda y es difícil vislumbrar la posibilidad de tenerla, pero tiene ventajas inigualadas por otras regiones del mundo, por lo que se hace urgente encontrar nuevos caminos juntos. Si lo hacemos con una visión sustentable, tendremos entonces una oportunidad de crecimiento de largo plazo, pero si nuestra visión es oportunista, entonces tendremos una oportunidad de corto plazo, la cual durará lo que tarde en reinventarse China u otra nación o bloque.” Cier t a mente, revoluc iona r a Norteamérica es difícil, pero sí podemos, por lo menos, mejorar los cruces fronterizos. Para tal efecto, NASCO es la entidad adecuada, para promover con las instancias necesarias su reorganización. “De hecho, ya lo hicimos en el corredor Québec-Ontario, creando lo que llamamos Despacho Aduanal Más Allá de las Fronteras”, comentaron los representantes del Súper Corredor. “El futuro está aquí y el tema es la colaboración”, puntualizaron. “Todos los aquí sentados for-

Dado que uno de los grandes desafíos que tiene México es el desarrollo de infraestructura, NASCO se pronunció interesado en tener un acercamiento con Banobras, buscando apoyos. NASCO se ha vuelto una especie de consultor o asesor de los representantes internos de México, para el desarrollo logístico. En este sentido, la asociación ha ratificado que sus prioridades para los próximos tiempos serán tanto las aduanas como la infraestructura. “Nos vamos a enfocar en esos problemas. Hay otras cosas que debemos hacer, pero estas dos son las más importantes”, señalaron sus representantes. Al respecto, consideraron necesario puntualizar su enfoque, pues al referirse a desarrollo de infraestructura no lo hacen pensando únicamente en carreteras, sino en parques industriales o puertos internos también, así como corredores ferroviarios, aeropuertos y tecnología que faciliten la conectividad, pues si de flujo de mercancías se trata, una carretera no es suficiente, por lo que su punto de vista al respecto descansa en la idea de una infraestructura equilibrada, bien planeada. En este sentido, la representación de los parques industriales privados en México señaló el interés de sus agremiados por cuidar el equilibrio que gobiernos municipales, estatales y federal logren al facilitar el desarrollo de parques y puertos internos, pues la idea de desarrollar una economía de escala para las regiones, y no sólo una zona de paso hacia Estados Unidos, obliga considerar a los parques industriales como parte del desarrollo de infraestructura nacional. Tanto la Secretaría de Economía como la de C omu n icac iones y Transportes en México han estado

Retos y desafíos en Norteamérica

haciendo tareas importantes en aras de mejorar la conectividad logística del país y ofrecer mejores facilidades a la industria nacional y extranjera, y aunque los resultados no se aprecien mucho por Canadá y Estados Unidos, en México sí se puede apreciar el avance que en la materia se ha tenido, comentaron los mexicanos, quienes se mostraron interesados en conocer qué están haciendo sus vecinos en materia de infraestructura. Canadá, por su parte, respondiendo a la solicitud mexicana, puntualizó las acciones que realiza en el Puerto Central de Winnipeg. “El Puerto Central, no sólo es un centro logístico que integra a los sectores empresarial, gubernamental, a las cámaras de comercio y a los líderes de negocios de Manitoba, sino que forma parte de un plan bien estructurado para lograr una mejora logística sustancial en Manitoba. ¿Qué ventajas tenemos? 20,000 acres; un aeropuerto de acceso las 24 horas del día, un importante aeropuerto para la distribución aérea canadiense; aranceles al transporte coordinados con la ciudad de Winnipeg; un sistema carretero de primer nivel, que da servicio de conectividad a nuestras provincias vecinas, para transportar productos hacia y desde el Este del país. Actualmente estamos en diálogo con el estado de Dakota del Norte con la idea de colaborar con Aduanas y Protección Fronteriza, pues es necesario romper con algunas barreras que también obstaculizan el flujo comercial en esta zona. Este punto fronterizo genera 1.7 millones de dólares en comercio, más del 20 por ciento de ese comercio proviene de nuestras provincias vecinas. Hoy nos estamos concentrando en esta parte de la frontera con Estados Unidos, pues por el momento no podemos abarcar la frontera completa.” ¿Y qué hay de la especialización? Quizá la infraestructura no sea suficiente si no se cuenta con la especialización a lo largo del corredor. ¿NASCO seguirá siendo un corredor de manufactura o de tecnología? Sin

Leslie Hulse, ProLogis, Claudia Ávila , AMPIP, Jorge Acevedo, GTO Puerto Interior duda, enfocar el corredor hacia una industria en particular pudiera agregar valor a la cadena que se gesta a lo largo del mismo. En México, el sector automotriz, el electrónico y recientemente el aéreo, han venido siendo los que mayormente se encuentran presentes a lo largo del corredor, ¿Podríamos beneficiar a estas industrias buscando especializarlo? Hay ciertas industrias que claramente han crecido más o son más estratégicas en los tres países de Norteamérica. Lo maravilloso es que los tres países son grandes en diferentes cosas. Costa Rica, por ejemplo, es un país muy pequeño, pero es el tercer país en microchips y microsistemas en el mundo, se ha esforzado por especializarse de una manera estratégica, encontrando con ello una ventaja competitiva global. El que Canadá, Estados Unidos y México sean tan grandes y diversos puede ser un arma de dos filos, pues por un lado permite optar por muchos sectores, pero por otro, facilita la dispersión de esfuerzos. Al respecto, los expertos convocados comentaron que si bien en México, Canadá y Estados Unidos no se puede encontrar un sector dorado, sí se puede buscar la especialización por regiones. A medida que México, por ejemplo, se vaya especializando en un nicho, estado por estado, promoverá una competencia regional mucho más saludable. “Creo que necesitamos enfocarnos en nuestras habilidades y fortalezas”, dijeron los mexicanos. No obstante ello, hubo quien opinó que antes de la es-

pecialización habría que pensar en mejorar otras competencias sin perder de vista lo que otras regiones del mundo están haciendo para mejorar su competitividad. No podemos confiarnos de nuestra posición geográfica nuevamente y creer que estamos en el centro, se dijo. Sudamérica, por medio del Consejo de Sudamérica de Ventaja Competitiva, está trabajando en la integración, la estandarización, así como en la operatividad eficiente de sus corporaciones, por lo que no debemos dejar de esforzarnos por mejorar nuestras competencias, buscando una especialización. Sin embargo, el mundo se está moviendo por medio de bloques, el bloque europeo, el bloque latinoamericano, el bloque norteamericano, el bloque asiático... ¿Cómo nos están viendo los chinos, los europeos y los latinoamericanos? Latinoamérica está tratando de entrar en estos mercados. El mercado estadounidense es muy importante, pero si consideramos que somos la población de Estados Unidos, más la población de Canadá, más la población de México, conformamos un mercado muy interesante, para el resto del mundo, como bloque. ¿Cuáles son, entonces, los retos? Sin duda, una mayor seguridad; mejores prácticas; mejor infraestructura, incluyendo un mejor enfoque, por medio de la especialización; pero sobretodo, una mejora actitud que promueva mejores relaciones de negocios entre los tres países. Actitud (Querer) + Aptitud (Poder) = Productividad (Hacer). n

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NASCO MÉXICO,

POR UNA NORTEAMÉRICA MÁS COMPETITIVA

iguiendo la visión de NASCO-International y en busca de mejorar la competitividad de Norteamérica y fomentar la inversión y desarrollo a lo largo de un corredor seguro y amigable con el medio ambiente, NASCO-México ha venido realizando acciones importantes, enfocados en encontrar oportunidades en medio de la crisis. “Debemos estar preparados y trabajar en conjunto, por lo que hoy, más que nunca, es necesario fomentar el desarrollo y capacitación de nuestra fuerza laboral, ya que son la cultura y la educación de las sociedades la base sólida de cualquier economía”, señala su Presidente, Lic. Jorge Luis Chávez Zárate, quien consciente de la importancia de alinear esfuerzos, comparte con nuestros lectores las iniciativas y logros de la organización: 1. L o g i s t i c s Wo r k f o r c e Training and Certif ication Program es un programa de certificación en logística que tiene por objeto capacitar a trabajadores, desde un nivel de recién ingreso al sector logístico hasta niveles más altos, buscando una estandarización internacional que apoye las necesidades de empresas en USA. En México hemos venido platicando con diversas instituciones gubernamentales para vincular estos esfuerzos con los de la Secretaria de Economía, La Secretaría del Trabajo y la Secretaria de Educación Pública, de tal forma que sirvan como punto de partida para establecer programas similares en México y reconocidos por sus similares en los tres países de Norte América. Estamos buscando el apoyo de las diferentes cámaras de representación empresarial como AmCham, para darlo a conocer y complementarlo con las necesidades de las empresas que representan y que se localizan en México. Al respecto hemos tenido una gran aceptación. 2. Conscientes del tema de la sustentabilidad, buscamos difundir y promover a través de nuestra organización mejores prácticas medioambientales que ayuden a disminuir los niveles de emisiones contaminantes. En este sentido estamos buscando

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acercarnos a la SEMARNAT y a proyectos como el del Transporte Limpio. Esperamos compartir con ustedes una respuesta próximamente. 3. Las prácticas multimodales no solamente ayudan a eficientar la Cadena de Suministros sino que además mejoran notablemente el uso de combustibles y por lo tanto disminuyen las emisiones. En este sentido hemos tenido pláticas con la Dirección General de Transporte Ferroviario y Multimodal de SCT, para formar parte del Comité Interinstitucional de Facilitación. Buscaremos reunirnos en próximas fechas con la AMTI para colaborar en conjunto en el desarrollo de plataformas multimodales ordenadas y su conectividad y complementariedad con las de el corredor tri-nacional. 4. Tenemos confirmada una reunión los días 7 y 8 de octubre en Durango, Dgo. en donde daremos a conocer los avances de proyectos y acciones de la organización, pero donde también tenemos la intención de conocer los proyectos de la zona y cómo se integra toda la región noroeste y sus planes de infraestructura carretera y multimodal, los volúmenes de carga que manejan, y los sectores que atienden para fomentar el comercio con los países integrantes del NAFTA, y no sólo enfocarnos en lo que se mueve o produce actualmente en el Noreste de México, sino en las oportunidades de inversión y de intercambios de mercancías de Norte a Sur. Estamos muy entusiasmados por conocer el corredor Mazatlán – Matamoros y porque a esta reunión asistirán líderes Internacionales como el Presidente del propio NASCO-International, la directiva internacional de NASCO, representantes de empresas de USA y Canadá, así como también los miembros de varios estados como Michoacán, Jalisco, Colima, Coahuila y Nuevo León, por mencionar algunos. En esta reunión tocaremos temas de seguridad del comercio y programas que pueden mejorar la visibilidad y competitividad de la cadena de suministros transnacional.

CAMB A VIDA 26

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BIAR PARA DAR

A LA MÁQUINA DE 3PL

por Joseph O’Reilly

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l igual que cualquier máquina multiarticulada bien aceitada, la cadena de abastecimiento actual comprende muchas partes interrelacionadas que por sí solas satisfacen necesidades y en conjunto funcionan como un mecanismo finamente calibrado, para el consumo de materias primas y la liberación de productos terminados. Su complejidad se debe a incontables factores: la oferta y la demanda, la diferenciación del producto, la estrategia de los procesos de negocios, la utilización de modos, la planeación de la distribución, el alcance geográfico y el capital circulante, entre otros. Su eficiencia está delimitada por varias velocidades, momentos de torsión, fricciones y trayectorias, impulsados internamente, que tienen un impacto en el flujo de inventario. Como un microcosmos de esta complejidad, la industria de la logística de terceros (3PL) es un dinamo que explota dentro de la máquina de la cadena de abastecimiento, igualmente volátil. Comprende una amplia variedad de participantes con diferentes grados de experiencia, desde soluciones basadas en activos y compañías regionales con soluciones verticales hasta participantes globales que no se basan en activos y ofrecen capacidades de 4PL.

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Las presiones recurrentes para añadir valor al paradigma de la subcontratación arrojan a los intermediarios en diversas direcciones, dejando a los fabricantes, vendedores y distribuidores con una variedad vertiginosa de opciones entre las cuales elegir. ¿Por dónde empezar? En la parte central de toda máquina hay un mecanismo que convierte el intento en acción. En la cadena de abastecimiento, las señales de demanda desencadenan la producción,

la cual a su vez armoniza, y luego sincroniza, una cacofonía de funciones adicionales atractivas que echan a andar los engranajes del almacenamiento y el transporte. Dentro de la empresa, el 3PL tiene una función parecida a la de un agente de cambio, que permite una mayor eficiencia y economía de la cadena de abastecimiento.

Los 3PL confieren poderes a la cadena de abastecimiento La subcontratación comienza con una propuesta para satisfacer una necesidad. Los 3PL crecen al satisfacer una necesidad básica en las áreas de almacenamiento, transporte, embarque, pago del transporte de carga, alquiler de camiones, productos químicos, vehículos automotores, productos electrónicos o una miríada de otras funciones. Con el tiempo, y con una innovación y ejecución exitosas, esta dinámica se convierte en algo mayor. Encontrar socios capaces y dispuestos a evolucionar al ritmo de las necesidades de una compañía, socios que compartan un carácter cultural parecido y muestren una disposición para adaptarse cuando se necesite o

se apeguen a lo básico cuando sea apropiado, ayuda a elaborar un molde para el éxito de la subcontratación. Pero casi nunca es estático, y el reto en curso para los 3PL es expandir y enriquecer el valor, además de vaciar, romper y volver a vaciar estos moldes. Las estampas de la subcontratación que siguen exponen una progresión en la manera como las compañías aprovechan las sociedades de transporte y logística para conferirle poderes a sus cadenas de abastecimiento y a sus empresas. Ilustran elementos tácticos básicos y acotaciones al margen estratégicas y consultivas más claras, un interés personal así como una disposición para trabajar en colaboración. Además existen posibilidades y circunstancias intangibles que impulsan la innovación y el desarrollo. Desde las sociedades con una antigüedad de décadas hasta los contratos recientes, desde los incentivos transaccionales de corto plazo a los diseños colaborativos de largo plazo, estos casos de estudio detallan cómo

los 3PL han surgido de sus silos funcionales, cambiado la ruta y se han adaptado y evolucionado al seguir y dirigir a los clientes en diferentes direcciones. También revelan las proposiciones de valor de las que hacen alarde los proveedores de servicios logísticos en desarrollo y lo que los clientes quieren, cuando exploran juntos nuevas maneras de recargar la cadena de abastecimiento. Colectivamente, estas historias también presentan una línea de tiempo fascinante de la industria de la logística de terceros, así como la forma en que las tendencias macro y microeconómicas, los vaivenes de la manufactura y la venta minorista en Estados Unidos han moldeado el curso de esta evolución, y seguirán haciéndolo. ¿Dónde comenzamos? En la parte medular de la máquina, naturalmente.

Desencadenar la excelencia de la subcontratación En una fecha próxima a su aniversario de medio centenario en 1988, Owens Corning, con sede en Toledo,

Ohio, inauguró una sociedad con un 3PL advenedizo para ayudar a consolidar una red de instalaciones pequeñas, de propiedad local, al noreste de Columbus. En ese entonces Exel estaba en pañales. Apenas tres años antes, National Freight Consortium (NFC), una compañía de transporte con sede en el Reino Unido, había adquirido varias compañías de almacenamiento y transporte independientes en Estados Unidos, las cuales renombró como Exel y ubicó en Westerville, Ohio. “El tiempo y el esfuerzo que la NFC invirtió en adquirir estas empresas y conectar diferentes sistemas y culturas, el trabajo pesado, se refleja en nuestro proceso de entrega de negocios integrado actual”, comenta Vince Peters, vicepresidente de Exel. Para Owens Corning, un fabricante de tecnología de fibra de vidrio global con amplias aplicaciones en la construcción de materiales y fotomontajes, la decisión de asociarse con Exel fue la respuesta a una necesidad en particular.

En movimiento: Los almacenes de Exel como éste han operado desde 1985, cuando National Freight Consortium con sede en Inglaterra, formó la compañía en Westerville, Ohio, a partir de un grupo consolidado de proveedores de servicios de almacenaje y transporte estadounidenses.

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“Nuestra relación con Exel empezó como una relación táctica, una solución específica para un problema específico”, comparte Mike Cramer, director de logística y operaciones de clientes, Owens Corning. “Queríamos crear una ubicación centralizada en Hebron, Ohio, para manejar las necesidades de almacenamiento de la región.” Desde el principio, el 3PL enfocó sus recursos en el surtido de pedidos y la distribución de los productos de material aislante del fabricante, reduciendo a la larga los tiempos de surtido de pedidos de casi una semana a 24 horas. La operación unidimensional de Exel gradualmente creció más allá del almacenamiento a medida que se familiarizó más con las necesidades de

Exel, que permitió eliminar costos y mejorar el servicio.” Lo que surgió con el tiempo fue una sociedad en ciernes anclada por una visión compartida entre las dos compañías. “Evolucionó de una relación transaccional simple, basada en la confianza mutua, para expandirse más allá del almacenamiento. Exel era activo y estaba involucrado en el negocio, no se comprometería con algo que no pudiera entregar”, comenta Cramer. Por su parte, la disposición de Owens Corning para compartir su estrategia de negocios y necesidades con Exel abrió una línea de comunicación que permitió a ambas compañías crecer y simplificar sus negocios respectivos. “Tenemos un asiento en su mesa”, asegura Peters. “Averiguar cómo podemos ayudarles a ser exitosos a veces

LA MÁQUINA

DEL Tiempo del 3PL EXEL & OWENS CORNING

1986

La compañía de transporte inglesa National Freight Consortium adquiere varias compañías independientes de almacenamiento y transporte de Estados Unidos, las cuales renombra como Exel y ubica las oficinas centrales en Westerville, Ohio.

1988

El fabricante global de fibra de vidrio Owens Corning se asocia con Exel para consolidar una red de instalaciones pequeñas de propiedad local al noreste de Columbus, Ohio, lo que con el tiempo permitió que el 3PL también se hiciera cargo del transporte local.

Finales

SUBCONTRATACIÓN EN PLENA FORMA: El fabricante líder de fibra de vidrio Owens Corning se asoció por primera vez con Exel en 1988 para consolidar las instalaciones del CD local para su negocio de material aislante. Poco a poco, el 3PL asumió el control de los requisitos del transporte local, y luego comenzó a expandir sus servicios y valor en otras partes de la empresa.

Owens Corning y demostró la visión necesaria para expandir el alcance de sus servicios, encontrando transporte local, por ejemplo. El 3PL tomó el control del servicio de enlace entre una planta de manufactura cercana y el centro de distribución de Hebron, usando menos activos de una manera más eficiente. Como consecuencia, los costos de transporte local de Owens Corning cayeron 26 por ciento. “Se envío una mezcla de productos al cliente, así que empezamos a considerar el ensamblaje de kits, integrando el producto como una sola fuente”, añade Peters. “Esto fue un indicativo de la ideología de mejora continua de

crea nuevas oportunidades de negocios para Exel. Otras veces, la relación es más consultativa, con menos interés personal.” Esta reciprocidad entre 3PL y clientes no es común. Pero encontrar proveedores de servicios logísticos que conozcan sus limitaciones y tomen en cuenta los principales intereses de los clientes al grado de rechazar nuevos negocios es un ejemplo convincente del altruismo de la subcontratación y del valor de asociarse.

El ajuste perfecto: ¿qué tan sueco es? Cuando BabyBjörn, un fabricante sueco de productos para bebé, consi-

de la década de 1990 Owens Corning lanza un producto de acabados para sótanos dirigido a un nuevo mercado contratista. Exel apoya la iniciativa con una nueva técnica de carga para optimizar la utilización de los cubos y un proceso de empacado que protege al producto y mejora la eficiencia de almacenamiento y distribución.

2004

Owens Corning abre una planta de manufactura en México y se basa en Exel para iniciar la operación de una instalación de distribución fronteriza en Dallas para apoyar el surtido de pedidos en la región. Al final el CD se cierra porque las demandas del fabricante exigen un cambio.

2005

Deutsche Post DHL adquiere Exel, presentando a Owens Corning un enlace de transporte global para traer productos de Europa.

2009

Exel abre una instalación en Atlanta en beneficio de Owens Corning

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sico incluía almacenamiento, recepción y descarga de contenedores; recolección, etiquetado y envío de pedidos, y reempacado de los productos para ventas al menudeo, informa Niklas Gerborg, presidente y CEO de BabySwede, cuyas oficinas centrales están en Cleveland. En contraste a los inicios más modestos de Exel y Owens Corning, BabySwede estaba buscando un proveedor de logística tercero con quien pudiera crecer, en un esfuerzo colaborativo con apuntalamientos estratégicos. “Siempre supimos que no queríamos manejar la logística internamente. Cuando BabyBjorn necesitaba ayuda para iniciar su operación BabySwede en Norteamérica en 2005, acudió a Queríamos asociarnos D+S Distribution para que manejara el almacenamiento con una compañía que y surtido de pedidos, algo muy distinto a los inicios del se especializara en servi3PL como transportista. D+S tuvo su primera experiencios de logística”, añade cia transportando tráileres para Rubbermaid en 1986. Gerborg. “También queríamos trabajar con una compañías que pudiera manejar taderó incursionar en el mercado nortereas futuras que ni siquiera hubiéraamericano con una nueva operación mos imaginado.” de ventas en 2005, Exel se presentó Desde que comenzó la sociedad, con un problema. Como el princiD+S ha ayudado a BabySwede a volverpal transitario acreditado de la comse más esbelta y más eficiente, mejoranpañía, se enfrentó al reto de ayudar do la disposición de su centro de distria la compañía sueca a instalar y pobución y modernizando sus líneas de ner en ejecución una red de distriburecolección, producción y reempacación para mantener el producto imdo con maquinaria nueva, lo que meportado en consigna, luego liberarlo jora el flujo de productos. Actualmente a BabySwede, el nuevo negocio. BabySwede y BabyBjörn alquilan alreExel tuvo la oportunidad de interdedor de 4,180 metros cuadrados de nalizar este nuevo negocio, pero no espacio dedicado en la instalación de tenía el protocolo de administración D+S en Cleveland. El 3PL ayuda a la de almacenes para apoyarlo de macompañía a administrar 500 SKU y disnera apropiada. En vez de ello refitribuir producto a 3,700 locaciones de rió BabySwede a D+S Distribution, un sus clientes en Norteamérica. 3PL con sede en Ohio. “Manejamos inventario por con“Teníamos una locación en signa e importamos la desconteneCleveland, el sistema de administración rización”, observa Ansel. “Cuando de almacenes apropiado y las capacidaBabySwede recibe los pedidos de los des de TI para enlazarnos con el protoclientes, llenamos el almacén, recocolo Oracle de BabySwede”, expone Jon lectamos, empacamos y enviamos, y Ansel, presidente de D+S Distribution. luego mandamos la factura al cliente.” “Podíamos hacer esto como parte de BabySwede ahora también se aponuestros gastos indirectos.” ya en D+S para realizar inspecciones El acuerdo de subcontratación bá-

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de calidad en las entregas directas de las fábricas, así como para proporcionar adaptaciones del producto en caso necesario. “La relación entre las dos compañías sigue siendo interactiva”, añade Gerborg. ”D+S es como una extensión de nuestra compañía; maneja gran parte de las etapas final del flujo de proceso de nuestro negocio.” El hecho de que D+S se haya vuelto una parte integral de BabySwede no es sorprendente. La compañía obtuvo su primera experiencia en 1986 con tres tractores y tráileres, transportando producto exclusivamente de la instalación de distribución de Rubbermaid en Wooster, Ohio (ver línea de tiempo, página 76). Bill DeRodes, CEO y propietario de D+S, encontró un prospecto de negocios insólito en 1990 cuando Ansel, en ese entonces gerente de compras de Volvo GM Heavy Truck, lo invitó a participar en algunos negocios de almacenaje del fabricante además del transporte. Encomendado por el gerente general de Volvo para dar luz verde a un programa de inventario justo a tiempo (JIT) administrado por el vendedor subcontratado, que apareció en una publicación comercial de la industria, Ansel rechazó propuestas de negocios más costosas de las centrales eléctricas Penske y Leaseway a favor de implementar una nueva operación con D+S Distribution. “Le dije a Bill que íbamos a meterlo en el negocio de los almacenes”, recuerda Ansel.

D+S vacía un nuevo molde Volvo erigió a D+S como un proveedor de distribución sin almacenamiento (cross-dock) fuera de obra que recolectaba, empacaba, etiquetaba y entregaba partes automotrices en la instalación del fabricante en Orville, Ohio, en un modo JIT cuasi esbelto. “Conforme expandimos nuestra capacidad de producción en la planta, subcontratamos más del negocio a D+S, y éste, a su vez, creció de manera exponencial. Pudimos cuadruplicar nuestra capacidad de producción Clase A sin ninguna inversión en inmuebles”, afirma Ansel.

Para D+S, el crecimiento fue igual de transparente. En más de tres años, creció su huella de almacenaje de cero a 46,450 metros cuadrados en tres instalaciones y dos estados. Más importante aún es que dio al 3PL una nueva competencia básica que se ha vuelto un sello distintivo de su éxito. Con la mayor parte de su negocio invertido en dos clientes, Rubbermaid y Volvo, estaba escrito en las cuatro paredes que D+S necesitaba diversificar su ámbito operacional y base de clientes, allanando a la larga el camino para que Ansel se integrara como presidente y copropietario de la compañía en 1995. Al aportar su perspectiva como gerente de compras al otro lado de la moneda de la subcontratación, Ansel pudo identificar oportunidades para que la compañía expandiera sus servicios de valor agregado. “Me involucré mucho con el departamento de compras de Rubbermaid y pude generar interés en un modelo de reabastecimiento JIT para sus negocios”, explica Ansel. D+S llevó a un nivel de detalle la

operación de almacenamiento de papel cor r ugado de Rubb er ma id, que en ese mo mento estaba oper a nd o d e m a ne r a ineficiente y a un costo alto, lo que persuadió a la compañía de modificar su estrategia de surtido de pedidos. Ansel ayudó a fraguar un sistema de reabastecimiento kanban que permitió al fabricante eliminar los costos de almacenaje y manejo de materiales al mismo tiempo que reducía el inventario bajo demanda y los turnos para agilizar el proceso. “Este éxito nos dio un evangelio para llevar a otras compañías y mostrarles cómo podíamos eliminar los costos de sus operaciones sin valor agregado”, agrega. D+S predicó su estrategia a los proveedores de Rubbermaid, hacer ventas cruzadas de su negocio a nivel orgánico, al mismo tiempo que se expandirían hacia ventas verticales

de productos de consumo nuevos con compañías como Toys“R”Us. Es un evangelio que John Hewer, presidente del fabricante de empacado Resource Packaging con sede en Columbus, Ohio, también se tomó a pecho. Él tenía una interacción directa y cercana con D+S ya que de ser un simple transportista por contrato se convirtió en un 3PL de servicio completo; comenzó en 1994 cuando trabajaba en Gaylord Container, subcontratando el transporte de carga y el almacenamiento, y evolucionó hasta su reciente puesto donde utiliza al 3PL para contratar el empacado

Exámenes de admisión: del 26 al 30 de octubre 2009 “La globalización es una gran oportunidad de negocio. Sólo hay que saber aprovecharla por eso elegí ENAE”

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LA MÁQUINA

DEL Tiempo del 3PL D+S DISTRIBUTION

1986

D+S Distribution Services comenzó como un transportista por contrato para la instalación de Rubbermaid en Wooster, Ohio, transportando carga en tres camiones y tráileres.

1990

Por solicitud de otro cliente, Volvo GM Heavy Truck, D+S abre almacenes justo a tiempo para apoyar a las plantas del fabricante en Orville, Ohio, y Dublin, Virginia.

1995

El ex gerente de compras de Volvo GM Heavy Truck, Jon Ansel, se une a D+S como presidente y copropietario, y se hace cargo de la diversificación de la cartera de clientes de la compañía..

1998

D+S adquiere HMH Transportation para dar servicio como centro de transporte en Marion, Ohio, para su negocio de cartón corrugado en expansión. Integrated Logistics Services, una compañía afiliada, inicia sus operaciones para manejar a los agentes de transporte de carga.

2000

D+S desarrolla su propio sistema de administración de almacenes propietario.

2005

BabySwede, el brazo de ventas norteamericano de BabyBjörn, alquila espacio en la instalación de D+S de Cleveland y se asocia con el 3PL para recibir, almacenar y surtir los pedidos de los clientes norteamericanos.

2008

Hytec Automotive subcontrata la administración de almacenes y de mano de obra con D+S en su instalación de distribución de Columbus, Ohio.

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y la administración de inventarios. “Mi relación con D+S ha evolucionado de manera continua con los años ya que constantemente añade valor a sus ofertas; empecé como un proveedor de transporte para una compañía con la que trabajé durante más de 15 años hasta convertirme en proveedor 3PL que soy ahora”, comenta Hewer. “Siempre me ha impresionado su capacidad para resolver un problema al usar un enfoque innovador, se trate de su empacado, almacenamiento o administración de inventarios de valor agregado.”

Permitir que la innovación fluya La comprensión y confianza mutua engendrada por compartir la mentalidad de la subcontratación crea de manera inevitable tanto para el 3PL como para el cliente incentivos para expandir sus sociedades más allá de las funciones básicas. De manera ocasional es un cambio radical iniciado por el cliente, como ilustra la sociedad de Volvo/D+S. También puede ser una progresión sutil que se construye con el tiempo. Los proveedores de servicios tienen un interés personal en la venta del concepto de subcontratación y construyen más valor en torno a sus servicios. Los clientes, a su vez, con frecuencia reciben con agrado las ocasiones en que pueden aprovechar los recursos y la experiencia de sus socios de confianza, lo que hace crecer la relación de manera natural. Por ejemplo, c uando Owens Corning lanzó un producto para acabados de paredes de sótano dirigido a un nuevo mercado, los contratistas, a finales de la década de 1990, acudió a Exel. La introducción de un artículo nuevo con dimensiones poco convencionales para un público que no había sido explotado previamente presentó retos de empacado, surtido y distribución. “Owens Corning compartió con nosotros este lanzamiento del producto, sabiendo que teníamos el conocimiento y la experiencia para almacenar, manipular y transportar este tipo de productos”, expone Peters de Exel. “Usando nuestra técnica de carga, pudimos averiguar cómo acomodar diferentes productos juntos para lograr

una utilización del cubo más eficiente y aprobar la nueva iniciativa.” Exel pudo proporcionar servicios flexibles fuera del conjunto de soluciones personalizadas del 3PL, creando un empacado que protegía al producto y aumentaba la eficiencia de almacenamiento y distribución. El esfuerzo fue tan bien recibido que con el tiempo Owens Corning adoptó el protocolo de empacado como parte de su proceso de manufactura de productos terminados. Como consecuencia, esta línea de productos en particular ha crecido de manera exponencial desde 2000. Más allá de expandir el alcance de servicios con Exel, Owens Corning también ha podido sortear el aumento vertiginoso de la presencia internacional del 3PL. “Como nuestros mercados y clientes cambian, estamos considerando la ubicación de las instalaciones y los activos de Exel”, comenta Cramer. En 2004, Owens Corning abrió u na pla nta de ma nu fac t u ra en México, pero no tenía una instalación cercana a Estados Unidos a través de la cual mover el producto. “Necesitábamos una instalación en Dallas para almacenar y distribuir el producto al mercado”, añade Cramer. “Nuestro fuerte no es la construcción de almacenes, sino la manufactura de productos.” Al responder a la necesidad de su cliente, Exel abrió un almacén en Dallas para dar servicio a los productos manufacturados en México y facilitar el flujo de mercancía a través de la frontera. Con el tiempo, la instalación se cerró debido a las necesidades en desarrollo de Owens Corning. “Construimos la solución sabiendo que el mercado en Dallas podía cambiar. Teníamos la flexibilidad para abrir la instalación y cerrarla cuando ya no se necesitara”, asegura Peters. Es un riesgo calculado que los 3PL están dispuestos a correr para expandir sus sociedades con los clientes. La demanda siguiente de locaciones nuevas abre vías para explotar negocios posteriores. Los subcontratistas también encuentran con frecuencia una oportunidad igual al buscar a sus 3PL en todo el mundo.

Cuando Deutsche Post DHL adquirió Exel en 2005, Owens Corning “pudo seguir operando” en una de las redes comerciales globales más densas del mundo. Además de la perspectiva añadida, la visibilidad en diferentes verticales y canales que soportan tanto a Owens Corning como a sus clientes, la consolidación presentó un mundo nuevo de posibilidades y servicios más allá del almacenamiento interno. “La adquisición tuvo un impacto nulo en nosotros, lo cual habla de volúmenes”, advierte Cramer. “El panorama no cambió. Ahora estamos trabajando con DHL para traer algunos productos de Europa, jalando los envíos directamente a los clientes a través de las fronteras gracias a este enlace.”

En sintonía con el éxito A medida que las empresas se volvieron más hábiles para aprovechar la administración de la cadena de abastecimiento como un diferenciador competitivo, su uso de 3PL sigue una ruta más estratégica. Mientras que en el pasado los proveedores de servicios ayudaban a bautizar a los iniciados en las virtudes del transporte y la logística, las empresas ahora están tomando mayor control sobre la manera de abordar la subcontratación. “El 3PL se ha vuelto una extensión de la cadena de abastecimiento de una compañía, integrado a los gastos de ventas, generales y administrativos”, explica Denis Bruncak, CEO de Hytec Automotive Group, con sede en Columbus, Ohio. Bruncak asumió el control del fabricante y proveedor de bombas de agua para automóviles en 2008, tras heredar lo que él llama una “situación desastrosa”. Cuando Bruncak llegó a Hytec en agosto de 2008, la compañía administraba pobremente su red de distribución en Estados Unidos, incluyendo su CD en Columbus, Ohio. La situación se veía agravada por el deterioro de la economía. Con la amplia experiencia ejecutiva en transporte y logística que Bruncak adquirió en Odyssey Logistics and Technology, Pacer International y Rail Van, sabía lo que se necesitaba. “Estudiamos los costos de distribución y decidimos modernizar la

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red, incluyendo la administración de almacenes, de nuestra grande instalación de Columbus”, añade. Hytec hizo solicitudes de propuestas a varios 3PL y se concentró específicamente en hallar un proveedor de servicios para la pieza de distribución. Ya tenía planes para usar un proveedor de LTL nacional para la parte de transporte del negocio. “D+S no ofreció el mejor precio, pero presentó el mayor valor”, recuerda Bruncak. “Queríamos alinear nuestros costos de distribución, y D+S nos ayudó a rediseñar la red de distribución de salida de Columbus.” Hytec se asoció con D+S para subcontratar la administración de su instalación de distribución de 46,450 metros cuadrados con sede en Hilliard, Ohio, de modo que el personal pudiera aumentar y disminuir para ajustarlo a los ciclos de negocios, con lo cual se redujo el número de empleados y aumentó la productividad. “Los costos de distribución han fluctuado de fijos a variables con base en las ventas”, agrega. “Desde el punto de vista de las utilidades, aumentamos los márgenes dos dígitos con tan sólo estudiar nuestra red de la cadena de abastecimiento y subcontratar las funciones que era necesario subcontratar.” Antes, toda la distribución proveniente de la planta de manufactura china llegaba por Columbus, lo cual significaba que los pedidos dirigidos a la Costa Oeste debían empacarse y enviarse de nuevo a través del país. Hytec corrigió esa ineficiencia al realinear su red de distribución y jalar parte del producto hacia la instalación de Los Ángeles. Como resultado, el margen de contribución de sus clientes de la Costa Oeste ha aumentado 20 por ciento. Desde el principio, Bruncak sabía lo que quería. El convenio de subcontratación se basaba en una necesidad específica y se fijaron expectativas. Desde que D+S se hizo cargo del CD de Hytec, se han hecho pocos cambios aparte de lo que inicialmente se previó y eso es precisamente lo que Bruncak quería. Aún así, D+S ha dejado una marca indeleble en la huella de almace-

namiento del fabricante. “Teníamos un enfoque de almacén con un sistema de flujo de racks que no satisfacía nuestras necesidades”, reconoce Bruncak. “D+S construyó un proceso para vender ese sistema y utilizar mejor el espacio en el CD. Encontró un comprador para el sistema de flujo de racks y diseñó un proceso que nos ayudó a ser más productivos.” Al igual que con la sociedad de Hytec y D+S, la subcontratación puede ajustarse a las necesidades específicas del usuario final. Puede estructurarse o asumir un rol más fluido y maleable. En algunos casos, llega más allá del cliente en formas insospechadas. Hace unos cuantos años, Exel, Owens Corning y un cliente minorista mutuo estaban hablando sobre los movimientos entre las tres compañías. Dada esta posición, Exel ofreció una perspectiva valiosa de terceros. “Como nuestra relación era con el cliente minorista, entendimos su solución de transporte de entrada, la cual usaba instalaciones de distribución sin almacenamiento para administrar el inventario y consolidarlo de manera eficiente antes de su entrega a diversas tiendas”, comenta Peters. “La solución de Owens Corning en ese entonces incluía la entrega directa en la tienda, por lo que Exel pudo compartir su conocimiento acerca de la solución de entrada de productos y distribución sin almacenamiento para consideración de Owens Corning.” Al final, la aplicación de distribución sin almacenamiento de Owens Corning no era una estrategia adecuada para ninguna de las dos empresas. Pero Exel pudo aportar su experiencia a la relación de Owens Corning al trabajar en el espacio del minorista. “Compartir las necesidades es mejor para las dos compañías”, agrega Peters. “Aprendimos de nuestros clientes. Owens Corning comparte información con nosotros, lo cual nos vuelve un mejor proveedor de servicios logísticos.”

Construcción de una máquina intuitiva Los proveedores de servicios logísticos de hoy día venden una gama de

ALMACENAMIENTO CON UN PERFECTO

AÑEJAMIENTO

A veces las sociedades de subcontratación están predestinadas a ser, como el queso y las galletas, el vino y el queso, y WOW Logistics y Wisconsin Aging and Grading Cheese (WAG). Si hay una analogía con Wisconsin, es el queso. El estado ocupa el primer lugar en producción de queso en el país, produciendo de manera mecánica más de 2.5 mil millones de libras al año. Naturalmente, la producción y distribución de queso son un oficio intrínseco para un gusto adquirido. La compañía de logística de terceros WOW Logistics ha construido una proposición de valor en torno al queso cheddar añejo desde 1977, cuando abrió por primera vez una instalación de almacén de 10,033 metros cuadrados en Wisconsin Rapids. La compañía con sede en Appleton fue creación de dos cofundadores: Harold Schiferl y Don Utschig. “Harold Schiferl tuvo la idea, ya que él era el gerente de almacén de una empresa competidora; Don Utschig tenía la experiencia en construcción de almacenes y yo aporté la pieza de contabilidad”, recuerda Tom Oswald, presidente actual de WOW Logistics. Los tres trabajaron juntos para conseguir el financiamiento y construir un almacén. La demanda se encargó del resto. La compañía aumentó su base de clientes en torno a la industria del papel, atrayendo clientes como Consolidated Paper. Las compañías de queso pronto lo siguieron. “Fue un acuerdo de almacén transaccional”, agrega Oswald. “Crecimos con las industrias del papel y del queso, que son industrias grandes en Wisconsin.” “La transición del papel al queso fue natural”, añade. “Construimos una instalación de almacén refrigerada en Schofield específicamente para distribuir queso parmesano.” La parte de agente de transporte del negocio se desarrolló en 1998, cuando un cliente preguntó si WOW podía ayudar a administrar el transporte refrigerado que entraba y salía de la instalación de su almacén. Al mismo tiempo, el 3PL ideó un nuevo programa de financiamiento de valor agregado para ayudar a los clientes a reconciliarse y diferir los costos de transporte del queso añejo por periodos largos.

“Ya estábamos guardando el queso de nuestro cliente por un periodo de tres meses a un año, así que tuvo sentido para nosotros tomar la propiedad de ese producto almacenado y eliminar el financiamiento de sus libros”, explica Oswald. “Los distribuidores de queso con frecuencia poseen inventario para un año antes de que puedan venderlo. Todo comenzó con un cliente en 1998, y nos dimos cuenta de que podíamos construir el servicio gradualmente.” Esta es la proposición de valor que Ken Neumeier adoptó cuando decidió empezar su propia compañía en mayo de 2000. “Mi visión fue ser una compañía de adquisiciones de terceros”, comenta Neumeier, presidente de Wisconsin Aging and Grading Cheese. En ese entonces, muchas empresas estaban reduciendo su tamaño y eliminando esa función. Había una oportunidad para llenar ese nicho, es decir para conseguir, clasificar, almacenar y financiar el queso.” Siendo clasificador de quesos autorizado para vender en Wisconsin, Neumeier conocía la industria y estaba buscando un socio que pudiera ayudarle con el almacenamiento y la distribución. “Ken compartió su plan de negocios, y esté se ajustó a nosotros”, agrega Oswald. “Teníamos las instalaciones y el espacio de almacén, y pudimos conseguir financiamiento para su inventario.” Bajo su contrato actual, WAG compra directamente a las fábricas de queso y trabaja con ellos para tener producto hecho específicamente para surtir los pedidos especiales de los clientes. Si el queso se compra para tener un sabor fuerte, WAG cura y clasifica ese pedido con el fin de cumplir con las preferencias de sabor y funcionalidad del cliente. El distribuidor luego almacena el inventario en un espacio con temperatura controlada de WOW Logistics. Los clientes de WAG son usuarios de queso de alta calidad. Dado que el producto es tan valioso, su entorno de almacenamiento, incluyendo la humedad, la temperatura y la seguridad, está muy controlado. La industria del queso también opera bajo márgenes estrechos, lo cual vuelve al programa de financiamiento de WOW una iniciativa de valor agregado importante para los clientes. “Una carga de camión de queso fresco puede

Wisconsin Aging and Grading Cheese mete inventario en las instalaciones de almacén refrigeradas de WOW Logistics, luego rebana y corta en cubitos los pedidos a petición del cliente.

costar entre $60,000 y $100,000 dólares”, comenta Neumeier. “Cuando usted compra múltiples cargas diariamente, y no las mueve con frecuencia, eso implica un costo de capital invertido.” Asociarse con un tercero que pueda administrar tanto el almacenamiento como el financiamiento y comparta este nivel de compromiso y servicio, es crítico. “Yo entré en esta sociedad pensando a largo plazo”, añade Neumeier. “Prefiero hacer las cosas sólo una vez, y WOW ha cumplido con mis requisitos desde el principio.” Conforme los tiempos han cambiado, Neumeier ha podido comprometerse y aprovechar su relación con el 3PL para hacer crecer su negocio. WOW ha ayudado a WAG a encontrar instalaciones de almacenamiento y espacio en otras partes de Wisconsin, así como en Idaho. También ayudó al distribuidor a volverse más eficiente, dividiendo el espacio de almacenamiento en tres secciones distintas para diferentes controles de temperatura y creó una instalación de clasificación USDA, donde los clientes de WAG pueden inspeccionar el queso. Finalmente, ayuda a hacer corretaje de la capacidad de transporte cuando se requiere. La sociedad funciona en ambos sentidos. WOW Logistics ha usado a WAG como su departamento de clasificación interno para otros clientes. Sea como sea, WOW y WAG están añejando la subcontratación a la perfección.

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servicios que envuelven ingeniosamente o se incorporan a las dificultades únicas de la subcontratación. Una tela compuesta define la excelencia funcional de los proveedores de servicio, pero los adornos son muchos y variados, desde tecnología y activos físicos hasta la propiedad intelectual. Los clientes pueden seguir un hilo táctico específico o involucrarse en el ensamblaje completo. A pesar de ello, cuando los 3PL se miran en el espejo, ven el reflejo de sus clientes con más frecuencia que el propio. La mayoría de las instalaciones de almacenamiento de D+S, que en la actualidad comprenden más de 278,709 metros cuadrados de capacidad, son un retrato específico de las operaciones y el protocolo de negocios de sus clientes. La presencia del 3PL es una extensión física de la empresa. “Somos el cliente”, asegura Ansel. “No somos un 3PL.” Para muchas compañías la dinámica de la subcontratación está internalizada de manera natural más allá del ámbito operacional de los servicios. Los socios comienzan teniendo opiniones que concuerdan. “Trabajar con Exel es como trabajar con un departamento interno en vez de otra compañía que proporciona un servicio específico”, observa Cramer. “Se comunica para proporcionar elementos que nos permitan comprender mejor y para averiguar cómo puede involucrarse más.” Del mismo modo que los procesos son esenciales para la manufactura, y el marketing para la venta al por menor, la sociedad es la esencia de la subcontratación. Las piezas embonan cuando un tercero puede demostrar su valor al administrar cierta función logística o de la cadena de abastecimiento de tal manera que el cliente se vea beneficiado. Es este nivel de sociedad el que da forma al arco de la subcontratación. Es lo que obliga a los 3PL a ver más allá del estatus quo y aprovechar una nueva oportunidad cuando un cliente quiere montar un almacén JIT, o atrae a un fabricante a adoptar el proceso de empacado de su proveedor de servicios para uso interno.

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Hytec. O pueden dejar que los servicios Algunas compañías respetan sus de valor agregado se acumulen y conslimitaciones y las usan como una truyan puentes entre los silos, coordiguía para analizar sintácticamente el nando de manera eficiente y orgánica verdadero valor que puede implicar las redes como Exel y Owens Corning aliarse con un tercero. Exel demostró lo han hecho. Con el tiempo, la máquique el axioma es verdadero al remitir na del 3PL se vuelve menos mecánica, el caso de BabySwede a D+S. Pero funmenos prescrita; crece de manera más ciona en ambos sentidos. intuitiva, incluso personal. “Owens Corning tiene una opera“Más de 1,000 cargas salen todos ción de transporte y distribución básilos días”, asegura Cramer. “Mis proca”, afirma Cramer, “pero conocemos veedores de servicios logísticos llegan nuestros límites y sabemos cuándo a mis clientes; yo no. Con Exel, tampodemos asociarnos para mejorar nuestros puntos fuertes.” Para otros, los subcontratistas y 3PL por igual, que desafían la norma es necesario afinar los detalles prácticos, reforzar las operaciones existentes y decidirse por las nuevas oportunidades de negocios. D+S encontró un nicho al aceptar los tipos de trabajos que otros rechazaban. “Si no puedes realizar esta función, te vuelves una materia prima”, advierte Ansel. “Tienes que separarte de la competencia.” Para Ansel, este cambio no resulta muy evidente en el modelo de negocios acHytec Automotive, un fabricante de bombas de agua con tual de D+S. Una vez prosede en Columbus, Ohio, pidió a D+S Distribution que modveedor de servicios de trans- ernizara su red de distribución en Estados Unidos. Al subporte con capacidades de contratar la administración de personal y de CD en la instalación de Hytec en Columbus ha ayudado a impulsar almacenamiento de valor eficiencias en todo el sistema. agregado, ahora es un 3PL bién estamos desarrollando una relacentrado en los almacenes que remolción ganadora con nuestros clientes. ca una flota dedicada de tractores y Se da de manera natural.” tráileres, y tiene una reputación de Con este fin, mantener todos los servicio completo. cilindros de la máquina de subconAsí es como el concepto de logístratación funcionando requiere una tica de terceros se ha ido desarrollangran cantidad de trabajo humano, do a partir de un modelo de negocios atención a los detalles, flexibilidad y transaccional comoditizado para un una ética laboral adecuada y chapaacuerdo fluido de valor agregado. da a la antigua, más allá de la mecáComo el concepto de administración nica de alinear los recursos que se van de la cadena de abastecimiento derria necesitar. ba las barreras funcionales, con ello vienen expectativas tradicionales. “Si la gente no genera confianza y coLas compañías acostumbradas a los municación, la sociedad con los 3PL no matices de la administración de la cadefuncionará”, advierte Peters. “Siempre na de abastecimiento pueden compartihabrá tiempos difíciles. Pero usted puementar lo que subcontratan, al mismo de sortearlos siempre que quiera hacertiempo que integran partes funcionalo. El crecimiento es el resultado de la les de manera interna como procuró confianza y la colaboración.” 

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3PL PERSPECTIVAS 2009

UN VISTAZO A LAS

PERCEPCIONES

Y TENDENCIAS DEL MERCADO

uando la demanda decae, la oportunidad crece.

por Joseph O’Reilly

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Ése es un axioma aparentemente ajeno a cualquier industria. En el entorno actual, sin embargo, las convenciones estándar están al revés. Los proveedores de logística terceros (3PL) han sentido que la parte de la gravedad económica que les corresponde ha convertido muchas industrias en grupos reaccionarios. Pero el 3PL es una estructura única. De naturaleza adaptable, hay un mecanismo tipo resorte integrado en su parte medular que es flexible ante un golpe; que se desvía con la presión, pero no se rompe; que rebota hacia

atrás con un brío incluso mayor. Es el tipo retroceso que encuentra oportunidades para crecer cuando la demanda decae; es el tipo de sentido y respuesta del que dependen las compañías para ajustar de manera más eficiente la oferta con la demanda. La subcontratación de logística y de la cadena de abastecimiento se ha vuelto una estrategia convencional para los buenos y los malos tiempos, ayudando a las compañías a despojarse y optimizar procesos de negocios que no son básicos, y a la larga hacer más con menos: responsabilidad, riesgo, ineficiencia y costo. En ese aspec-

to, ahora las sociedades de 3PL son más importantes que antes. El valor de la subcontratación se basa en hallar socios terceros que puedan resolver las necesidades de logística esenciales. La cinética colaborativa funciona, y los 3PL y clientes se lanzan unos a otros en diferentes direcciones. En la economía actual, los proveedores de servicios logísticos están ayudando a los clientes a voltear sus empresas al revés, desprenderse de los silos funcionales, empujar las ineficiencias gratuitas y luego reconstruirla de nuevo y apretar las tuercas a lo largo de la cadena de abastecimiento. Con frecuencia este proceso desencadena una segunda acción cuando los socios de subcontratación rompen los esquemas de las tácticas y estrategias convencionales para explorar formas innovadoras de hacer lo imposible: lograr que los extremos de la demanda y la oferta se encuentren de manera más eficiente y económica. El informe anual de Perspectivas de los 3PL de Inbound Logistics sirve para un propósito similar, acortar la brecha entre la demanda y la oferta, entre las necesidades de los consignadores y el valor del 3PL. Al combinar más de 300 cuestionarios detallados sobre los 3PL con 1,800 respuestas dirigidas de los fabricantes y distribuidores, extrajimos, curioseamos, demostramos y procesamos esta fuente de datos en un análisis accionable que ilustra las tendencias y la innovación, en ambos lados de la línea divisoria de la subcontratación. Nuestro informe de Perspectivas de los 3PL ofrece una lista de elementos anecdóticos para la comprensión, una síntesis estratégica y datos de tuercas y tornillos que le ayudarán a maquinar una mejor estrategia para el éxito de la subcontratación.

Dentro de la máquina del 3PL Aun cuando la recesión global ha golpeado la parte medular de la industria estadounidense, haciendo girar en espiral a los fabricantes, minoristas y otras compañías hacia la remisión operativa, el segmento de logística subcontratado permanece en un sóli-

do equilibrio, rebasando los 112 mil millones de dólares en ventas brutas de 2008, de acuerdo con la investigación Perspectivas de los 3PL 2009 de Inbound Logistics. En promedio, las ventas de los 3PL aumentaron 5.3 por ciento este año contra 11.6 por ciento del año anterior, lo cual indica que las cifras del flujo de ingresos disponibles han disminuido considerablemente pero siguen siendo positivas. Los proveedores de servicios reflejan una marcada regresión en las ganancias, sólo 46 por ciento reporta un crecimiento de ventas de 10 por ciento o más (en comparación con el 77 por ciento del año pasado), y únicamente 17 por ciento eclipsan el umbral de 20 por ciento (con 24 por ciento). Uno de cada 3PL señala un punto de equilibrio o una pérdida de ventas, lo que revela un contraste marcado de un año al otro. En 2008, esa cifra era menor al 10 por ciento. Asimismo, la rentabilidad de la subcontratación ha girado hacia el sur a medida que los negocios se reducen, pero no en la misma medida del crecimiento de ventas. Los proveedores de servicios logísticos informan un aumento de 5.2 por ciento de las utilidades de 2009, en comparación con el 7.8 por ciento del año anterior. Los 3PL ocupan el tercer lugar en la “generación de utilidades” (15 por ciento) en términos del único reto importante que enfrentan en el mercado actual, precedido por el “aumento en los costos” (20 por ciento) y “encontrar clientes” (25 por ciento). Establecer un término medio entre los dos ha sido un objetivo que comparten con los clientes de subcontratación. “Encontramos que muchos de nuestros clientes luchan por mantener los costos bajos y los niveles de servicio altos durante estos momentos económicos”, comenta un encuestado. “No hemos invertido gran parte de nuestro tiempo en la búsqueda de negocios nuevos, sino en ayudar a los clientes a sobrevivir a las condiciones actuales para que puedan prosperar cuando la economía dé un vuelco.” Sólo 38 por ciento de los 3PL encuestados reportan utilidades que re-

basan el 10 por ciento (comparadas con el 63 por ciento en 2008), 61 por ciento aumentaron sus ingresos al menos en un cinco por ciento y 39 por ciento operaron con pérdidas o en un punto de equilibrio, en comparación con el 22 por ciento de 2008. Aún así, el hecho de que los 3PL hayan podido mantener sus utilidades dentro de un mínimo de respetabilidad sugiere que comparten costos con sus clientes. También están sacando una página de sus propios manuales de operación, trabajando más intenso internamente y junto con los clientes para simplificar las operaciones y eliminar gastos para beneficio mutuo. Muchos reconocen que las cifras

Menos volumen en el sistema crea oportunidades para ejecutar tareas más complejas de la cadena de abastecimiento sin generar cuellos de botella en los flujos de productos. de ventas son bajas en gran parte debido a las condiciones económicas, el desgaste del volumen de consumo, una presión a la baja sobre la fijación de precios y una mayor competencia. Pero los 3PL han podido mediar las caídas en los ingresos brutos al hacer pequeños ajustes a lo que pueden controlar: estrategias de entrada al mercado, el interés y retención de clientes, un nuevo alcance de los clientes, la administración de activos, la expansión del servicio y los esfuerzos de control de los costos, entre otros factores. “Las ventas disminuyeron debido a un aletargamiento general en todos

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3PL PERSPECTIVAS 2009 los mercados”, comenta un encuestado. “Sin embargo, ha habido un exceso de capacidad, los transportistas han bajado los precios para mantener al equipo en movimiento, lo cual no ha ayudado a hacer realidad algunas utilidades.” La otra cara de la moneda de esta señal es que los proveedores de servicios basados en activos han sufrido lo peor del colapso económico. Para algunos 3PL de transporte, las utili-

LOS 3PL RESPONDEN: Durante el año pasado, ¿cuánto creció su base de clientes?

Figura 1

cenamiento de terceros compartieron un malestar similar, con un aumento marcado y rápido en las vacantes de las instalaciones ya que fluye menos inventario a través de la cadena de abastecimiento. Un punto aparte interesante de esta dinámica es que más 3PL encuestados se identificaron a sí mismos como basados en activos este año que el año anterior (16 por ciento contra 12 por ciento). Quizás es una anomalía, pero también podría sugerir que algunos transportistas y almacenes por contrato están expandiendo sus capacidades de negocios más allá de las funciones que hacen uso intensivo de los activos, entrando en el domino de los proveedores de logística terceros.

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Reunión de prospectos nuevos

FUENTE: Perspectivas de los 3PL 2009 de Inbound Logistics

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FUENTE: Perspectivas de los 3PL 2009 de Inbound Logistics

dades se han evaporado a un ritmo rápido debido a las fluctuaciones impredecibles en los precios del combustible a lo largo de 2008 y a las dificultades para transmitir los recargos a los clientes. Las compañías de alma-

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Más que en años pasados, y en gran parte como resultado de la disminución del volumen, los 3PL globales se están concentrando con dinamismo y empuje en sus nuevos negocios. Una cuarta parte de los encuestados citan “encontrar clientes” como su único reto importante, encabezando la lista. En promedio, los 3PL expandieron su base de clientes 6.7 por ciento. La mayoría de los 3PL informan un incremento de entre cinco y 10 por ciento, mientras que colectivamente 70 por ciento citan cierto crecimiento y sólo 11 por ciento reconocen un desgaste (ver figura 1). Con las fusiones y la actividad de adquisiciones sosegadas por el declive económico global, y algunos 3PL deshaciéndose de sus activos de negocios en vez de adquirir otros nuevos, los proveedores de servicios se están apoyando en las ventas y el crecimiento orgánico para cubrir las nuevas cuotas de negocios. “Hemos experimentado una disminución de 15 por ciento en ingresos con los clientes existentes pero hemos podido compensar eso con las ventas nuevas. En lo que respecta a las utilidades, hemos podido mantener los márgenes por medio de reducciones en la mano de obra eficaces y oportunas, así como mediante iniciativas de ahorro en los costos con nues-

tros vendedores”, comparte otra persona que participó en la encuesta. En términos de penetración en el mercado, la manufactura sigue siendo el objetivo de subcontratación más probable, de los 3PL encuestados 97 por ciento que dan servicio a este nicho, seguido por los distribuidores y las ventas al por mayor (95 por ciento) y las ventas minoristas y e-business (85 por ciento). Los sectores de servicios y gubernamental (67 por ciento) fueron los últimos (ver figura 2). La competencia por los negocios ha aumentado rápidamente a medida que los proveedores de servicios exploran oportunidades sin explotar, hacen ventas cruzadas a los clientes existentes y aceleran las ventas externas y los esfuerzos de marketing. Un contingente considerable de encuestados indica que han aumentado el personal de ventas y el alcance relacionado para predicar el valor de la subcontratación. Los tipos de compañías a las que se dirigen los 3PL siguen siendo un grupo heterogéneo. Dependiendo de la experiencia básica y el alcance de los servicios y recursos, los proveedores de servicios se aproximan a nuevos prospectos de negocios de unas cuantas maneras: por tamaño, por vertical/nicho y por función de subcontratación. Los años pasados han visto un empuje general hacia la diversificación de los clientes, un resultado de la creciente necesidad de aislar a las empresas de los segmentos de mercado de bajo desempeño, el automotriz, por ejemplo. Los participantes más pequeños pueden adaptarse mejor a los clientes que comparten la misma mentalidad, en términos de necesidades, cultura y visión. Los 3PL globales más grandes tienen la amplitud de recursos y la presencia para enfrentar los retos de subcontratación más radicales. Muchos proveedores de servicios basados en nichos están haciendo ajustes a su enfoque transaccional tradicional al adoptar una ética de la administración de la cadena de abastecimiento total, invirtiendo en tecnología y servicios para capturar una rebanada mayor del pastel de la subcontratación, fundamentalmente mediante el desa-

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3PL PERSPECTIVAS 2009 rrollo de golpes más estratégicos además de la experiencia funcional. Otros están tomando las capacidades únicas específicas de la estructura vertical y transfiriendo estas mejores prácticas a otras industrias o áreas de la cadena de abastecimiento que comparten demandas similares, con frecuencia al extraer nuevos prospectos de los canales de subcontratación existentes. El año pasado informamos sobre cómo los 3PL grandes buscaban a

¿Los clientes deben asociarse con un 3PL o con más de uno?

Figura 3

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FUENTE: Perspectivas de los 3PL 2009 de Inbound Logistics

clientes grandes, evitando las tendencias recientes a diversificar su huella entre las empresas pequeñas y medianas (PyME). Esta tendencia parece permanecer intacta, en especial porque los 3PL se vuelven más adeptos al desarrollo de soluciones centradas en el cliente con niveles de servicio y compromiso más altos. Para evitar bajos rendimientos, los negocios transaccionales permiten a los 3PL grandes evaluar las oportuni-

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dades de crecimiento de sus relaciones mediante una red principal de proveedores y clientes de subcontratación. Al parecer existe una igualdad de oportunidades para penetrar en una empresa grande y centrarse en la colaboración a largo plazo en vez de extender y expandir los recursos en un grupo más amplio de participantes pequeños. “No nos estamos dirigiendo a un nicho de mercado ni a clientes grandes”, expone un proveedor grande de servicios especializados. “No estamos cambiando nuestros servicios, sólo estamos profundizando en nuestras relaciones.” Podría decirse, no obstante, que Los 3PL dicen cuando los volúmenes de negocios generales están bajos y los 3PL tienen un público cautivo, las estrategias de entrada al mercado continúan justo del otro lado de Sólo la puerta Uno si tienen la es38% de manera compecala para cumplir tente con retos de cualquier tamaño. Más de Uno 62% Un 3PL mediano comparte que está volteando las convenciones pasadas al revés por sortear a las PyME y buscar consignadores más grandes: “Es fácil para nosotros crecer a una clientela más grande y sus demandas debido a nuestras inversiones en tecnología y a la profundidad del conocimiento operativo.”

¿Uno para todos o todos para uno? Para muchas compañías, la decisión de subcontratar se vuelve por ende una cuestión de ¿cuántos? Algunos clientes de subcontratación siguen prefiriendo la simplicidad de tener un punto de contacto para administrar su cadena de abastecimiento. Pero dada la especialización de las funciones de logística y de la cadena de abastecimiento, el alcance geográfico de las líneas de abastecimiento que recorren el mundo y la creciente importancia del servicio al cliente, otros valoran a sus socios logísticos que ofrecen múltiples valores. Se está llegando al consenso de que muchos 3PL reconocen sus fortalezas y debilidades, y creen que las empresas deben considerar todas sus opiniones. Este año, 62 por ciento de los 3PL indica que los clientes deben conside-

rar asociarse con más de un proveedor de servicios, mientras que 38 por ciento piensa que los clientes deben trabajar sólo con un socio (ver figura 3). En 2008, 70 por ciento se inclinaron por múltiples socios, lo que sugiere un interés personal competitivo en una economía estrecha que está volviendo inflexible el altruismo pasado. Los fabricantes y minoristas que respondieron a la misma pregunta revelan más opiniones en conflicto, 41 por ciento está a favor de un socio 3PL y 59 por ciento prefieren más de un socio 3PL. Desde luego existe el acuerdo de que la coordinación de todas las partes de una red de proveedores que dan servicio a nichos crea valor al ajustar los recursos específicos a necesidades específicas. Pero los 3PL que pueden ser una tienda todo en uno también tienen un público cautivo.

Calibración de la brújula de la subcontratación Mientras que las tendencias del periodo de recesión han obligado a algunos fabricantes y minoristas a presentar oportunidades de expansión internacional, el mercado global sigue siendo un terreno fértil para los 3PL. Volverse global siempre es una iniciativa fascinante para las compañías, pero con frecuencia constituye un gran reto, en especial durante una época económica difícil. Los consignadores encuestados informan que la “expansión hacia mercados nuevos” (12 por ciento) es su segundo mayor obstáculo después de la “reducción de los costos de transporte” (44 por ciento). En comparación, la expansión internacional ni siquiera calificó entre los 10 primeros lugares de las percepciones que tienen los 3PL acerca de los mayores retos de sus clientes. Las empresas pequeñas y grandes por igual comparten este obstáculo. Ya sea trate de una compañía arribista que busca una instalación de producción en una sola fuente o una multinacional que intenta integrar una red multinivel de proveedores y fabricantes por contrato, basándose en la penetración geográfica, los recursos y el

do y operando instalaciones de manufactura y distribución más cerca de la demanda, y reduciendo por consiguiente los costos totales de transporte e importación. Casi una cuarta parte de los 3PL encuestados (23 por ciento) proporcionan servicios de expansión global dirigidos tanto la contratación como la venta. Los consignadores globales también se enfrentan al reto cada vez mayor de las nuevas restricciones a la seguridad y a las normas que complican las operaciones en el extranjero y el transporte de entrada. La Clasificación de Seguridad para el Importador

conocimiento cultural de un 3PL es una apuesta segura. Los 3PL siguen comprometidos con satisfacer las necesidades actuales y futuras de expansión hacia países vecinos y países lejanos que tienen sus clientes. El ochenta y ocho por ciento de los encuestados opera en Norteamérica, seguido por Asia (36 por ciento), Europa (33 por ciento), el sureste de Asia (29 por ciento), Sudamérica (27 por ciento), el Oriente Medio (24 por ciento) y Europa Occidental/Rusia (uno por ciento). Sólo 15 por ciento de los 3PL sirven de manera exclusiva a Estados Figura 4

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Un reto que los importadores encontrarán en el cumplimiento del mandato 10+2 de la CBP en impulsar la visibilidad y asegurar la comunicación entre los vendedores en el extranjero, una tarea nada pequeña cuando muchas compañías trabajan a través de redes de abastecimientos multinivel con grados variables de complejidad. La administración de vendedores tercerizados a menudo es fácil y 67 por ciento de los proveedores de servicios ofrece este tipo de funcionalidad. Dado que algunas compañías globales grandes descentralizan la huella de su cadena de abastecimiento global, con frecuencia se asocian con varios proveedores de servicios que ofrecen funciones logísticas específicas o tienen una penetración en una región dada. El aumento de proveedores de logística de cuarta parte (4PL) ha seguido la marea de la expansión global, así como los agentes nacionales, y rápidamente se están volviendo un activo invaluable a medida que las empresas manejan las sinergias y operaciones de todos los grupos regionales y de las cadenas de abastecimiento globales. Por consiguiente, 71 por ciento de los 3PL encuestados proporciona capacidades de liderazgo logístico.

Unidos, lo cual refleja las demandas globales cada vez mayores de las compañías estadounidenses (ver figura 4). Muchos proveedores de servicios logísticos que han establecido una presencia en las locaciones globales para ayudar a las empresas en el punto de origen están contando con un cambio total de la fortuna a medida que las compañías estadounidenses empiezan a buscar mercados de consumo emergentes donde vender sus productos, en especial a la luz de un bajón económico importante en el consumo estadounidense. Algunas multinacionales grandes de hecho han empezado a incorporar los enfoques regionales en sus estrategias de administración de la cadena de abastecimiento global, localizan-

FUENTE: Perspectivas de los 3PL 2009 de Inbound Logistics

(10+2) para embarques marítimos, aún pendiente, de la Agencia de Aduanas y Protección Fronteriza (CBP) de Estados Unidos, así como el Programa de Carga Certificada, el Programa de Revisión de Carga Certificada de la Administración de la Seguridad en el Transporte y el esfuerzo de Instalaciones de Carga Certificada para una revisión previa de la carga en los aviones de pasajeros también constituyen un reto a superar para los consignadores y de manera indirecta para los 3PL. Para ayudar a los clientes con estos obstáculos, 64 por ciento y 36 por ciento de los 3PL, respectivamente, proporcionan servicios de importación/exportación/ aduanas y servicios de comercio internacional (ver figura 5).

Tuercas y tornillos de la transportación Está bien documentado que muchas empresas están retrocediendo el reloj y regresando al transporte y almacenamiento básicos para ajustar sus cadenas de abastecimiento durante la recesión actual. Al prescindir de todos sus valores agregados y 3PL obtienen una mayor utilidad cuando mueven y almacenan el producto. Aquí es donde los fabricantes centrados en el diseño y los minoristas expertos en marketing están menos inclinados a disminuir los recursos y el capital, y donde la subcontratación realmente demuestra su entereza. Más de tres cuartas partes de los 3PL encuestados citan la “reducción en los costos de transporte” como el mayor reto que enfrentan sus clientes (ver figura 6). Los consignadores com-

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3PL PERSPECTIVAS 2009 parten ese malestar y esa opinión, 44 por ciento de ellos la considera el “único” obstáculo importante, por mucho la principal contribución respecto al porcentaje.

En consecuencia, los sistemas de administración del transporte (TMS) son una materia prima de gran aceptación para los 3PL, ya que 68 por ciento ofrece esta capacidad de tec-

Servicios logísticos que ofrecen los 3PLs

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FUENTE: Perspectivas de los 3PL 2009 de Inbound Logistics

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En años pasados, la capacidad limitada ha sido un problema recurrente. Pero con menos volumen en la cadena de distribución, el péndulo de la fijación de los precios de la oferta y la demanda ha oscilado a favor de los consignadores. Aún así, 2008 demostró ser un camino lleno de baches para los consignadores, transportistas y proveedores de servicio ya que los volúmenes a la baja y los costos de combustible a la alza suscitaron una gran fricción cuando los activos dejaron de circular. La tecnología se ha vuelto un gran facilitador para los 3PL y una razón para subcontratar consignadores. Incluso con el crecimiento explosivo de las soluciones logísticas bajo demanda, gracias a las cuales es más fácil digerir el riesgo y el costo de la inversión, las empresas pueden can aprovechar esos mismos recursos como parte de los servicios integrales de los 3PL. Muchos proveedores de logística terceros, de hecho, ya han adoptado estas tecnologías como parte de sus ofertas de servicios.

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nología, ya sea por medio de sociedades con vendedores de TI o mediante soluciones propietarias. El valor de un acuerdo de TMS subcontratado es que los clientes se benefician de tener un 3PL que pueda integrar sus servicios y recursos a esa funcionalidad de TI. Esto también es ventajoso para el proveedor de servicios, debido a que puede aprovechar la administración del transporte y varias herramientas de optimización y cálculo del costo de la carga para sacara a la luz las ineficiencias y reducir los gastos en otra parte. En específico, 54 por ciento y 38 por ciento de los 3PL, respectivamente, proporcionan optimización y tecnologías de pago de transporte de carga, demandas y auditorías. En cuanto a los servicios de transporte, la carga completa (TL) y la carga parcial (LTL) siguen teniendo una gran demanda, ya que 94 por ciento y 87 por ciento de los 3PL ofrecen estos servicios. Perceptiblemente, ambas cifras cayeron este año, tres y cinco por ciento respectivamente, reflejando quizá la contracción del mercado

nacional de transporte por carretera. Es de esperar que los 3PL que ofrecen transporte dedicado por contrato (67 por ciento), equipo/conductores (43 por ciento) y servicios de adquisición de flotas (23 por ciento) también mostraron disminuciones marcadas este año (ver figura 7). Aun cuando la capacidad es baja, la utilización de la misma es un objetivo difícil para la optimización. Muchos consignadores están trabajando con socios logísticos y transportistas para consolidar los movimientos de carga LTL en movimientos de carga TL siempre que sea posible, usar opciones de transporte más caras como último recurso y por tanto racionalizar los costos. La sensibilidad a los precios del transporte y la buena voluntad verde se manifiestan en el interés creciente en soluciones ferroviarias/intermodales y la aceptación de las mismas como una opción confiable para mover el producto internamente, hacia el interior, alrededor de los cuellos de botella de los puertos congestionados y a lo largo de los corredores de trayectos

Las proporciones del inventario con respecto a las ventas han aumentando vertiginosamente. Las compañías no están captando con precisión las señales de la demanda y no las están alineando a los programas de producción, con lo cual se crea un exceso de inventario.

Almacenamiento más allá de la dársena En el almacén, la reducción de inventario sigue siendo tanto una oportunidad como un reto. Una caída precipitada en el gasto de los consumidores ha extraído el inventario del sistema, dando a los consignadores/distribuidores y a los proveedores de servicios un manual para simplificar los procesos de distribución. Como es lógico, la reducción de inventario tiene una prioridad alta, 8.3 por ciento de los consignadores encues-

tados la etiquetaron como su único reto importante, en tercer lugar están la reducción de los costos de transporte y la expansión global. Los 3PL también reconocen la importancia de ayudar a las compañías a volver más esbeltas sus cadenas de distribución; 53 por ciento lo califican como su obstáculo principal. Las proporciones del inventario con respecto a las ventas han aumentando vertiginosamente a medida que las empresas luchan por ajustar los flujos de inventario para que coincidan con el consumismo lento. Esto significa fundamentalmente que no están captando con precisión las señales de la demanda y no las están alineando a los programas de producción, con lo cual se crea un exceso de inventario. Asimismo, algunas compañías están compensando sus apuestas a qué rumbo tomará la demanda de consumo, manteniendo existencias por si acaso. Abundan las apuestas con más riesgos que recompensas en la economía actual, llevando a muchos a subcontratar por completo el inventario y la administración de CD a terceros; 65 por ciento y 63 por ciento de los proveedores encuestados ofrecen estas capacidades (ver figura 8). Dadas las tendencias de consumo impredecibles y los costos asociados con el inventario detenido que no se vende, los 3PL están ayudando a los clientes a absorber parte de este riesgo. Casi 70 por ciento de los encues-

LOS 3PL RESPONDEN: ¿Cuáles son los retos principales que enfrentan sus clientes?

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largos. Entre los 3PL encuestados, 85 por ciento y 70 por ciento, respectivamente, proporcionan servicios intermodales y ferroviarios, ambos con incrementos en las cifras del año pasado. Muchos clientes de subcontratación valoran a sus socios terceros como una extensión de la empresa, en especial durante la última etapa de la cadena de abastecimiento, desde el momento en que un envío sale del CD hasta que el cliente asume su custodia. Tres cuartas partes de los 3PL encuestados proporcionan servicios directos a la tienda, mientras que 45 por ciento ofrece entrega directa en el hogar. Los consignadores también dependen de los proveedores de servicios como su interfaz directa con el consignatario final. El servicio premium al cliente a veces se incluye con el trabajo, en lo que se refiere a las entregas especializadas, instalaciones y recuperación de activos: 40 por ciento de los 3PL encuestados ofrecen opciones de trato especial y en la etapa final. En alguna otra parte de la refriega de la transportación, los proveedores de logística terceros se están invo-

lucrando más en la manipulación de envíos marítimos y aéreos. Las líneas divisorias entre los transitarios y los 3PL aún no son claras ya que ambas partes exploran nuevas formas e expandir sus proposiciones de valor más allá de sus funciones básicas. Los transitarios están integrando los servicios logísticos en torno a las capacidades de manipulación y corretaje de carga, y los 3PL nacionales están participando de una manera más activa en los servicios de transporte global, en particular cuando abarcan las etapas finales de la cadena de abastecimiento para crecer sus tentáculos operativos y ayudar a los clientes a controlar mejor los costos de entrada. El número de 3PL que proporciona servicios de carga marítima y aérea permanece en equilibrio, 66 por ciento y 65 por ciento reportan dichas capacidades.

La ejecución de tácticas centradas en la entrada de mercancía en espacios vacíos, sin considerar a la cadena de abastecimiento como un todo, sólo aclara la disfunción en otras partes.

FUENTE: Perspectivas de los 3PL 2009 de Inbound Logistics

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tados ofrece soluciones de inventario administradas por el vendedor. Los retos y responsabilidades en conflicto de ser demasiado esbelto y transportar demasiado obligan a algunas compañías a empujar el producto en forma de valor agregado etapas atrás en la cadena de abastecimiento, y a basarse en intermediarios y vendedores para tomar posesión de ese inventario hasta que cambie de custodia. Más allá de contratar completamente una instalación, las compañías se asocian con los 3PL para que administren las funciones de distribución internas. Los servicios de recolección/empacado, subensamblaje y surtido de pedidos son partes esenciales del almacén, y funciones esenciales subcontratadas, 67 por ciento y 60 por ciento de los 3PL ofrecen estas capacidades, respectivamente. Fuera de las cuatro paredes, el malestar respecto a los precios del transporte y los modelos cambiantes de manufactura en el extranjero han obligado a las compañías a reconfigurar sus redes de CD. En algunos casos donde los negocios y la demanda lo permiten, los modelos de distribución en grandes almacenes han producido más redes descentralizadas, donde las empresas pueden coordinar mejor el transporte de cargas TL y LTL para reducir los costos. Casi uno de cada dos 3PL ofrece servicios de locación para ayudar a los clientes a ubicar CD, así como para determinar estrategias apropiadas para operar dichas instalaciones: construcción a la medida, construcción directa, alquiler o subcontratación completa de la operación. La manera como las compañías planean sus centros de distribución a menudo determina la disposición de las instalaciones. Por ejemplo, las estrategias de distribución descentralizadas están creando una base para actividades de distribución sin almacenamiento de rápida rotación. Estos tipos de instalaciones permiten a los consignadores eliminar costos de inventario, utilizar mejor el espacio y los activos, separar las cargas rápidamente, consolidar y reempacar para trasbordo.

La operación de distribución sin almacenamiento por fuerza requiere la cooperación de varias partes logísticas con el fin de asegurar que las cosas avancen de manera oportuna y eficiente. Como ocurre en la mayoría de las áreas de la cadena de abastecimiento, lo que sucede en un silo funcional con frecuencia afecta a los procesos en etapas anteriores y posteriores. Donde los 3PL verdaderamente crean valor para los clientes es en la captura y ejecución de los detalles cuando contemplan un panorama más amplio. Aquí es donde la táctica abre camino a la estrategia.

Cambiar el foco de atención a la estrategia La captura de la visibilidad y el aprovechamiento de la información en tiempo real para administrar mejor los flujos de carga o manejar las excepciones cuando éstas ocurren son facilitadores de la competitividad, que las compañías luchan por captar. Los proveedores de servicios logísticos han hecho un gran avance en la inversión y aplicación de soluciones de tecnología para ayudar a los clientes a mejorar la transparencia de la cadena de abastecimiento, como demuestra el hecho de que 97 por ciento de los encuestados informan tener

FUENTE: Perspectivas de los 3PL 2009 de Inbound Logistics

capacidades de EDI mientras que 86 por ciento proporciona visibilidad y soluciones habilitadas para el Web. Cuando los consignadores tienen mayor visibilidad de la oferta y la demanda, y más control sobre el inventario in entre éstos, pueden dirigir impulsos estratégicos de más largo alcance. Menos volumen en el sistema crea oportunidades para ejecutar tareas más complejas de la cadena de abastecimiento sin producir cuellos de botella en los flujos de productos. La creciente visibilidad de piezas y paquetes en toda la empresa está explorando formas innovadoras de adaptar las operaciones existentes, crear sinergias entre varias funciones logísticas, luego administrarlas como una sola entidad. Para facilitar esto, 81 por ciento de los 3PL proporcionan servicios de logística integrados y 62 por ciento ayudan a los clientes a replantear sus procesos logísticos. Las estrategias de la logística de entrada y las prácticas justo a tiempo aprovechan la visibilidad de la demanda para ayudar a las compañías a racionalizar los activos y el inventario, y reducir los costos. De ahí que 94 por ciento y 72 por ciento de los 3PL encuestados ofrezcan estas capacidades. En las épocas económicas malas, las oportunidades están maduras para

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Un área que está atrayendo la atención de consignadores y proveedores de servicio por igual es la sustentabilidad de la cadena de abastecimiento. Casi 40 por ciento de los 3PL la citan como un reto para los clientes. Las empresas afirman que ser verdes y eliminar el desperdicio es parte medular de la administración de la cadena de abastecimiento. La administración de productos a lo largo de su ciclo de vida, desde la contratación de materias primas hasta la recuperación de activos y el apoyo del mercado secundario, puede reducir los costos de manera significativa y, en algunos casos, crear nuevos flujos de ingresos. De ahí que 83 por ciento de los 3PL ofrecen soluciones de logística inversa, mientras que 37 por ciento proporcionan servicios de administración del ciclo de vida de los productos. 

utilizar estos tipos de diseños integrados con el fin de generar una mayor flexibilidad operativa y receptividad a la demanda. Aún así, mientras que la mayoría de los proveedores de servicio ofrecen servicios de logística de entrada, sólo 19 por ciento incluye además tecnologías de administración de la demanda. La ejecución de tácticas centradas en la entrada de mercancía en espacios vacíos, sin considerar a la cadena de abastecimiento como un todo, sólo aclara la disfunción en otras partes, lo cual, por sí mismo, permite comprender y mostrar valor en cuanto a dónde están ocurriendo los problemas. El hecho de que el exceso de inventario y los costos de transporte a la alza sigan siendo problemas mayúsculos para los fabricantes y minoristas sugiere que la adopción generalizada de estrategias impulsadas por la demanda aún es incierta.

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PARTICIPANTES: Jorge A. Torres President Interlink Trade Services Everardo Sustaita Moreno Sustaita Forwarding L.L.C. Sergio Esparza DHL Global Forwarding Juan Carlos López ProLogis Leslie Hulse ProLogis Ralph García McAllen Economic Development Corporation Jeffrey W. Stanteen Cequent Group Gonzalo Gutiérrez Cushman & Wakefield / North East Region 52

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Mucho se ha dicho sobre la distribución en las grandes metrópolis, pero la complejidad en las fronteras demanda competencias adicionales. ¿Cómo hacen equipo los desarrolladores, gobiernos y operadores logísticos para la distribución fronteriza? Para dialogar al respecto, un importante grupo de expertos se dio cita el pasado 12 de agosto en el parque industrial ProLogis Park Pharr Bridge, ubicado en el km 85 de la carretera Reynosa-Matamoros.

LOGÍSTICA EN LA FRONTERA

a ciudad fronteriza de Reynosa se ha destacado en los últimos años por ofrecer un buen servicio de logística. Quizá el hecho de no ser tan grande como Monterrey, por ejemplo, o tan transitada como Nuevo Laredo, le permita todavía brindar un servicio rápido y preciso. Sin embargo, uno de los grandes problemas a los que esta ciudad se enfrenta -común a todas las ciudades fronterizas-, es la complejidad que representa la importación de bienes, ante una tramitología todavía ineficiente, y la vulnerabilidad en la que le coloca la porosidad del sistema, ante las todavía no controladas redes de corrupción . Tratar de cumplir con la normatividad y los requisitos gubernamentales de dos gobiernos resulta en extremo complejo, sobretodo cuando los criterios y procesos no están alineados entre sí. Ciertamente, durante muchos años, Reynosa puso un énfasis natural en la manufactura y las maquiladoras, pero cuando la producción bajó,

la economía de la ciudad se vio muy afectada, dada la sensible disminución de movimiento trasfronterizo. No pasó mucho tiempo antes de que se dieran cuenta de la urgencia de cambiar el enfoque y romper paradigmas. Ahora era necesario concentrarse en el flujo de las mercancías, facilitando el cruce y el transporte entre ambos lados. Con esta visión, varios agentes aduanales empezaron a expandir sus servicios, convirtiendo sus otrora agencias, en empresas de servicios logísticos integrados. Hoy, Reynosa, comprometida con la competitividad, busca un desarrollo importante en la región, valiéndose de una fortalecida triada: desarrolladores + gobiernos + operadores logísticos. De ahí la importancia de que en este panel se dieran cita importantes empresarios del sector 3PL, ProLogis -como desarrollador anfitrión- y distinguidos representantes gubernamentales. “Celebro la iniciativa de Inbound Logistics México al convocarnos para conversar sobre la logística en la fron-

“La inseguridad le cuesta a los mexicanos unos 120,000 millones de dólares anuales” BBC Mundo. tera”, comentó Ralph García, Vice President of Business Recruitment de McAllen Economic Development Corporation. “En McAllen nos queda claro que el trabajo conjunto de ciudades vecinas que comparten una puente fronterizo común es fundamental, por ello el departamento de Desarrollo Económico de McAllen está muy enfocado en impulsar el crecimiento económico de Reynosa, pues su desarrollo está íntimamente ligado con el de McAllen.

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Ciertamente estamos muy al pendiente de empresas interesadas en invertir en esta comunidad u organizaciones interesadas en la manufactura y producción de la misma. Nos interesa ver sus proyectos prosperar, por lo que damos seguimiento puntual a su progreso, buscando apoyarlos en solucionar problemas cuando estos surgen y son de competencia gubernamental. Siempre hemos buscado tener una relación de cooperación cordial con el municipio de Reynosa y esperamos que ella se siga afianzando día a día. Por más de 20 años nos hemos esforzado atrayendo compañías productoras a esta región. Reynosa, aún cuando tiene todavía muchas áreas de mejora, ha ido madurando con el tiempo, ofreciendo oportunidades

reales en bienes raíces, suministros, accesibilidad, competitividad y capital humano calificado. Tenemos redes de trabajo con el gobierno Estatal, el Municipal y las empresas maquiladoras, las cuales apoyan en gran medida a los inversionistas que llegan a la región. Estas redes de trabajo hacen de la zona fronteriza de Reynosa y McAllen un área única en la frontera entre Estados Unidos y México. Ambas ciudades han tenido como visión hacer de esta región una comunidad de negocios atractiva, lo cual la ha distinguido de otras notablemente. A pesar de que Nuevo Laredo tiene un mercado mayor, las empresas siguen mostrándose más interesadas en invertir en Reynosa, pues la calidad de vida de la zona, producto de

“El costo de la inseguridad llega al 15% del Producto Interno Bruto, lo cual incluye la inversión que no llega a México, los costos adicionales como pago de seguridad privada, los robos de mercancías y los gastos en salud”, Armando Paredes, Presidente del CCE. 54

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esta visión, es mucho mejor”, agregó. Por su parte, ProLogis, notoriamente interesado en convertir las adversidades de estos tiempos en oportunidades, se mostró interesado en conocer qué está sucediendo en la frontera tras el impacto de la recesión, pues pese a que en la Ciudad de México se han venido haciendo reuniones diversas para evaluar el impacto, no habían tenido oportunidad de hacerlo en la frontera. Reynosa ha sido desde hace algunos años un lugar estratégico para la empresa y lo ha demostrado invirtiendo 3.8 millones de dólares y contando en su portafolio con 26 edificios en la zona. Sin duda, Reynosa ha sido un mercado interesante, dada la mezcla de logística y productividad que en la región se desarrolla, los ingredientes indispensables para producir el Just in Time que Estados Unidos necesita para su mercado. Por su parte, los operadores logísticos ratificaron la diferencia de Reynosa con otras ciudades fronterizas, puntualizando la estabilidad económica que han mostrado en momentos críticos, como aquellos en los que la moneda se ha devaluado. Asimismo, señalan de manera importante la habilidad tecnológica que la ciudad está teniendo, por lo que varios de sus clientes, compañías de alta tecnología, están considerando cambiar sus ubicaciones chinas hacia esta región. Los operadores reconocen una importante evolución en los últimos años, y aunque este año ha sido muy desafiante, importantes corporaciones trasnacionales siguen llegando. No obstante ello, manifestaron en su conjunto estar preocupados por un tema en particular: la seguridad. Ciertamente la eficiencia en la frontera es importante, dijeron, pero la seguridad de las personas, sus bienes y negocios es primero. Las noticias que recientemente han dado la vuelta al mundo respecto a lamentables intervenciones del narcotráfico en la región ponen en la tabla floja la estabilidad y reputación que tanto trabajo y tiempo han costado. Tanto empresas como operadores logísticos constantemente están evaluando las dife-

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rentes regiones industriales del país, en aras de seleccionar lugares estratégicos para la distribución. Empresas como Lego, por ejemplo, tiene estipuladas sus prioridades en un orden muy definido: Logística, transportación, mano de obra, asistencia gubernamental, y si bien el tema de la seguridad siempre ha estado presente en la lista, cada vez se recorre más hacia

los primeros lugares de ésta. Con base en ello, podemos observar que el desarrollo de bienes raíces industriales es importante, pero no determinante, dado que habiéndose seleccionado un lugar estratégico, el centro de distribución puede construirse built to suit, en caso de no existir uno disponible. Sin embargo, desarrolladores proactivos y visionarios, como ProLogis, se han distinguido por adelantarse a la eynosa es la ciudad más poblada del necesidad, circunstancia estado de Tamaulipas. Conforme a que indiscutiblemente incrementa el atractivo los resultados que arrojó el II Conteo de de la región. No obstante Población y Vivienda que realizó en 2005 ello, también para estos, el Instituto Nacional de Estadística y el tema de la seguridad es Geografía (INEGI), la ciudad de Reynosa cada vez más relevante. tenía hasta ese año una población total Un lugar inseguro pone de 507.998 habitantes, de esa cantidad, en riesgo inversiones im253.630 eran hombres y 254.368 mujeres. portantes.

Reynosa tiene una zona metropolitana que está conformada por tres localidades, dos del municipio de Río Bravo y una del municipio de Reynosa. Según el último conteo y delimitación oficial realizada en conjunto por el INEGI, el CONAPO y la SEDESOL en 2005, la población total del área metropolitana era hasta ese año de un total de 633.730 habitantes, situándola en la vigésima-tercera conurbación más grande de México. 56

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¿Cómo ver entonces a Reynosa? Como quiera que se le vea, ya sea por su pujante desarrollo logístico o por su cuestionada seguridad, Reynosa hoy está bajo la lupa internacional. ¿Valdrá la pena poner en riesgo, en momentos de oportunidad como éste, el esfuerzo de estas dos ciudades, Reynosa y McAllen, por una seguridad vulnerada? Valga éste como un llamado importante para el gobierno federal. No podemos seguir permitiendo que importantes focos de atracción para corporaciones y capitales globales sigan poniéndose en juego ante un sistema corrompido por la delincuencia y el narcotráfico. El esfuerzo de empresas, gobiernos y ciudadanos debe protegerse para que México pueda realmente convertir la adversidad de estos tiempos en oportunidades de crecimiento. n

“La economía mexicana ha perdido un punto porcentual de su crecimiento, lo que equivale aproximadamente a 10,000 millones de dólares”, Agustín Carstens.

projections

¿Cómo puede la tecnología inalámbrica elevar su productividad? Impulse su negocio un paso adelante ¿Cómo administra usted su flotilla? OmniTRACS convierte los datos en INDICADORES clave, que se traducen en ACCIONES, para el control de su flota.

nte lo complejo que resulta controlar unidades y operadores en un entorno de inseguridad como el que vivimos en México, la tecnología de radiolocalización es el mejor socio con el que una empresa puede aliarse para administrar sus flotillas. ¿Quiénes de ustedes no han sentido la desesperación que se experimenta ante la pérdida de contacto con una unidad, o la impotencia ante la delincuencia de las calles y carreteras, o la incertidumbre ante la confusa trayectoria del vehículo?

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De acuerdo al testimonio de sus clientes, quienes estaban en busca de una solución tecnológica para resolver su problemática operativa, la cobertura y la posibilidad de obtener información útil para control de diesel, así como los dispositivos para detectar exceso de velocidad, fueron las características de sus productos y la amplia gama de problemas que resuelven, las que les hicieron decidirse por la solución de OmniTRACS ®. Dentro de los beneficios de éstos, se reflejan el control de las unidades, la comprobación del recorrido a través de los históricos de viaje, la comunicación con los operadores que se realiza vía sistema, el ahorro en el uso de teléfonos, así como el control de la operación, ya que los dispositivos reportan el estatus y recorrido de la carga en el viaje, así como el estatus cuando llegan a destino.

Haciendo historia L a C o r p o r a c ió n N a c io n a l d e Radiodeterminación, S.A. de C.V. surgió en noviembre de 1988, como una alternativa de comunicación y locali-

zación de unidades móviles vía satélite. Durante sus primeros años, CNR se encargó de hacer las inversiones necesarias, para cumplir con sus expectativas de crecimiento, y es así, como en 1995 adquirió su propio Network Operations Center (NOC) cuyo costo de inversión fue superior a 1.5 millones de dólares. En esos momentos, CN R contaba con Qualcomm Incorporated. como su proveedor tecnológico. Sin embargo, por razones de estrategia financiera, en 1997 se consolidó la Alianza Qualcomm - CNR para beneficiar entre otras cosas, el crecimiento de la Empresa, al contar con recursos frescos y soporte técnico de excelencia. Actualmente, CNR cuenta con el respaldo tecnológico y financiero de Qualcomm Incorporated, líder mundial en comunicaciones móviles y rastreo. Gracias a este respaldo, CNR está en constante desarrollo, involucrando directamente a su capital humano, y destacando en el desarrollo de soluciones logísticas, diseñadas "a la medida" de nuestros mercados.

NUESTROS PRODUCTOS OmniTRACS ® Es un sistema satelital de comunicación móvil que contribuye a mejorar la productividad de la flota, servicio a clientes y reducir costos de operación mediante un sistema de administración que provee una gestión dinámica del vehículo y conductor. El sistema proporciona un servicio de posicionamiento automático y exacto del vehículo; comunicación satelital bidireccional vía mensajes de texto libre o en formatos preestablecidos. Por otro lado, permite ver, crear, categorizar y asignar atributos a puntos de interés; así como reportes históricos de mensaje y posiciones. También permite localizar el vehículo más cercano a otra unidad o punto de interés, y ofrece la opción de otorgar una cuenta espejo a los clientes del transportista, para que puedan monitorear sus unidades.

ControlTRACS Es un sistema que trabaja en conjunto con OmniTRACS ® y permite conocer y analizar los eventos ocurridos durante cada viaje sin necesidad de la intervención del operador, registrando los datos provenientes de la computadora del vehículo de forma predefinida y de manera automática, otorgando una mejor administración y control de funciones logísticas y de rendimiento. Entre sus beneficios están: aletas en ruta, envío de mensajes al cruzar puntos de interés y detección de paradas; exceso de velocidad y frenadas bruscas; reporte automático de posición programada; seguimiento al tiempo estimado de arribo; combustible total consumido y nivel de combustible en el tanque; identificación del consumo de combustible ocioso, y distancia total recorrida.

T2 Es un sistema de administración, rastreo y control de remolques, que brinda información para la toma de decisiones sobre su asignación y disponibilidad, optimizando los costos de operación. Entre sus características principales destacan: diseñado específicamente para caja seca, refrigerada y plataforma; cuenta con sensores de carga, apertura de puertas y temperatura; permite la creación de geocercas y detección de movimientos no autorizados; así como conexiones y desconexiones del tractocamión; cuenta con la funcionalidad de rastreo de emergencia; y respaldo de batería recargable con panel solar (de manera opcional).

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projections

VENTAJAS COMPETITIVAS n La Tecnología utilizada por CNR, garantiza la confidencialidad en la transmisión de información satelital, gracias al uso de la tecnología de la cual Qualcomm® es desarrollador y propietario. n Ún ic o p r ove e d or c on m á s de 750,0 0 0 unidades a nivel internacional. n Cuenta con una estación terrena única en México y redundancia con todo un equipo instalado y autonomía del cien por ciento n L a concesión que COF E T E L y SCT tiene otorgada a CNR OmniTRACS ®: - Asegura la información de sus clientes, ya que CNR OmniTRACS® debe y maneja un Plan de Contingencia, el cual especifica

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los mecanismos necesarios de reparación de la Red, así como un “Plan de Acción” para prevenir la interrupción del servicio en caso de emergencia, debido a casos fortuitos o de fuerza mayor. - Obliga a realizar programas de adiestramiento y capacitación a su personal involucrado en la operación de manera frecuente, así como llevar a cabo labores de investigación y desarrollo tecnológico en México.

n Capacidad de adaptación a las necesidades logísticas y financieras de cada cliente. n Esquemas de venta a partir de una unidad. n En su Centro de Servicios, los clientes ingresan su unidad y salen con la solución óptima en materia de instalación y reparación.

n Servicio personalizado las 24 horas los 365 días del año.

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n De acuerdo con las estadísticas de los últimos 5 años, CN R O m n iT R AC S ® of re ce u na disponibilidad de servicio superior a 99.96% anual, considerando disponibilidad satelital del 100%

Torre Mayor, Piso 50 Av. Paseo de la Reforma 505 Col. Cuauhtémoc 06500 México, D.F. Tel. 1102 0460 Fax: 1102 0475 Lada sin costo 01 800 638 4237 www.omnitracs.com.mx

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AMECE-GS1 MÉXICO y ACCENTURE presentan el estudio:

“LA ALTA DIRECCIÓN EN MÉXICO, FRENTE AL RETO DE LA INNOVACIÓN”

C Las empresas exitosas son aquellas que tienen la capacidad de aplicar innovación y creatividad para enfrentar nuevos entornos.

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on el objetivo de brindar una panorama claro a la Alta Dirección de las empresas mexicanas, para afrontar de manera exitosa los retos y problemáticas generadas por la coyuntura económica mundial, AMECE-GS1 México y Accenture, empresa global de consultoría en management, servicios de tecnología y outsourcing, presentaron su estudio: “La Alta Dirección en México, frente al reto de la innovación”. Con la participación de casi 150 directivos de importantes empresas y organizaciones mexicanas, de los cuales el 34% ostenta el cargo de Director General; el 32% lidera del área de Tecnologías de la Información, el 19% es responsable del área de Operaciones y el 15% del área Financiera, el estudio incluyó como muestra a los siguientes sectores: 52% productos de consumo; 17% gobierno; 9% servicios financieros; 9% servicios; 9% otros sectores y 4% comunicaciones y tecnología. La estructura de la encuesta incluyó cuatro secciones de preguntas (Visión Global, Enfoque Coyuntural, Enfoque Estratégico y Tácticas), orientadas a las habilidades naturales de

las principales áreas que forman parte de una empresa: Dirección General, Operaciones, Finanzas y Tecnologías de la Información. “Nuestros clientes están enfrentando cada vez más retos para operar. La situación económica ya no es la única presión que tienen, pues existen cada vez más desafíos”, señaló Luiz Ferezin, Director General de Accenture México. “En Accenture reconocemos que los nuevos tiempos requieren de organizaciones que regresen a lo básico y gestionen su organización de manera diferente. Estamos ciertos que es necesario ampliar el marco de actuación de la innovación, hasta ahora muy centrado en las empresas de tecnología, y situarlo como parte del código genético de nuestra sociedad. Agradecemos la invitación de la AMECE- GS1 México para participar de este estudio que estamos ciertos será de gran utilidad para el camino al alto desempeño de las empresas mexicanas”. Por su parte, Miguel Ángel Peralta, Director General de AMECE - GS1 México destacó que: ”Cada año, la Asociación realiza estudios donde se

investigan las tendencias de la Alta Dirección en México, siendo este año enfocado al tema de la innovación. Las empresas exitosas son aquellas que tienen la capacidad de aplicar innovación y creatividad para enfrentar nuevos entornos. Para las empresas mexicanas, el momento actual presenta múltiples riesgos, pero también enormes oportunidades”. En la situación actual, la innovación se presenta este año como el principal desafío o reto para las empresas, tanto en México como en el mundo. Este desafío es especialmente relevante para la Alta Dirección, uno de cuyos roles consiste en generar liderazgo y visión para navegar con éxito en estos momentos de turbulencia. La innovación no sólo potencia las oportunidades, sino que sirve como antídoto probado contra la adversidad y debe de permear en toda la organización.

Resumen del Estudio Dentro de los principales resultados observados en el estudio se encuentran:

Visión Global 1. Países Emergentes: n 8 de cada 10 (79%) directivos mexicanos reconocen el creciente rol que están asumiendo las economías emergentes en el entorno mundial; sin embargo, sus respuestas revelan que ellos aún ven a México y a otros países del mundo emergente como consumidores (78%), receptores de multinacionales (68%) y receptores de inversión directa (63%). n Sólo 4 de cada 10 (38%) encuestados están conscientes de que es inevitable la disminución en el poder relativo de las economías desarrolladas, como Estados Unidos, Europa y Japón. Esta tendencia, llamada el “Mundo Multipolar”, se refiere a que Brasil, Rusia, India, China, Corea del Sur y México, formarán parte de las principales economías del mundo en las próximas dos décadas. n Los empresarios mexicanos son

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optimistas sobre el futuro generalizado de los países emergentes pero se requiere una mayor conciencia sobre su potencial rol en el futuro mapa de las economías mundiales. México es hoy la 13ª economía en el mundo de acuerdo al Economist Intelligence Unit y en pocos años llegará a ser una de las 10 principales economías, de tal manera debe irse preparando para asumir una postura de mayor protagonismo dentro del escenario mundial. Las características principales de México, como el tamaño de su población, su perfil joven y productivo, su ubicación geográfica y recursos naturales, son indudablemente fortalezas mayores para generar consumo interno y atraer inversión extranjera. Tendencias: La encuesta revela que las principales amenazas identificadas por los directivos mexicanos son la disponibilidad de fuentes de financiamiento alterno (74%), la fluctuación en la oferta, demanda y precios de “commodities” clave (61%) y la demanda latente en mercados emergentes (59%). Otros temas polémicos son el entorno regulatorio y la competencia por el talento. En cuanto al nuevo entorno regulatorio, 54% de los encuestados considera que este será favorable, mientras que 46% lo considera una amenaza.

n La interpretación oportuna y acertada de las tendencias globales es fundamental para el éxito individual y colectivo de los empresarios mexicanos. 3. Innovación Tecnológica: n En su mayoría, los encuestados coinciden en que una de las tendencias más positivas es la creciente disponibilidad de innovación tecnológica, así como de productos y procesos. Aun así, entre los empresarios persiste la creencia de que el liderazgo en innovación lo seguirán teniendo Estados Unidos, Japón y Europa. 41%, cree que aumentará; 44% piensa que se mantendrá; y el 14% opina que disminuirá.

Coyuntura 1. Crecimiento y Visión a largo plazo: n Ante la coyuntura actual, los directivos revelaron que sus estrategias son de disciplina y visión a largo plazo, en especial las empresas grandes tanto nacionales como internacionales. A diferencia de la última gran crisis, en el cual la actitud era de desesperanza (remates de equipos, plantas, disminución de planta laboral, entre otros), en esta problemática se está viendo hacia el futuro. n El estudio muestra que 60% de los directivos de empresas grandes mantienen estrategias de crecimiento, 37% estrategias de reposi-

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cionamiento y un 3% se enfocará a la supervivencia de la compañía. 99% de los encuestados tiene como estrategia principal “constr uir relaciones cercanas con clientes existentes”. También sobresalen el enfoque a productos y servicios actuales (94%) y el desarrollo de nuevos productos. El enfoque en el negocio actual también está soportado por la menor importancia estratégica en expansión geográfica (81%), alianzas estratégicas (76%), así como fusiones y adquisiciones (51%). Enfrentando lo inesperado: La capacidad de tener continuidad real se puso a prueba recientemente en México con la epidemia de influenza A-H1N1. Se puso a prueba la efectividad de sus planes de contingencia, en las áreas de comunicación, recursos humanos, instalaciones, sistemas y cadena de suministro. Una de cada dos empresas (48%) dice tener un plan de continuidad que opera adecuadamente, las restantes están divididas entre las que están en proceso de implementación (26%), las que tienen intención de implementar un plan dentro de los próximos 2 años (8%) y las que no tienen planes de implementación (5%).

Enfoque Estratégico 1. Competitividad: n Para elevar la competitividad se requiere tener un fuerte enfoque en el cliente y altos niveles de servicio hacia el exterior, así como un balance entre la simplificación y estandarización de procesos en el interior de la organización. n En términos de competitividad individual, los directivos han identificado dos estrategias casi de forma general: Incremento de la satisfacción del cliente y/o mejora de calidad (98%) y reducción de costos y maximización de capacidades (96%). 2. Reducción de costos

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– Gestión de la relación con el cliente (85%). n El canal de ventas, que sin duda es la mayor oportunidad en cuanto a transformación, sigue teniendo una importancia inferior para los empresarios mexicanos (64%). n Menos de 1 de cada 5 encuestados clasificaron como de alta prioridad el uso de dispositivos móviles como medio de pago (18%). n De manera consistente, menos de la mitad de los encuestados considera que las aplicaciones móviles son de alta o mediana prioridad para acciones de publicidad (51%), rastreo geográfico (49%) y abastecimiento (47%).

Tácticas

n Las tres principales medidas de reducción de costos citadas como “muy importantes” por los encuestados son: Estandarización y automatización de procesos (63%), optimización en el uso de activos fijos (48%) y optimización del portafolio de productos (45%). n Los empresarios encuestados rechazan las medidas drásticas como recortes en Tecnologías de la Información, desarrollo de nuevos productos y fuerza laboral. Menos de 10% los consideran como “muy importantes”.

Migración digital n De acuerdo al estudio, se observa que los encuestados, en su mayoría, reconocen la importancia de las estrategias digitales. Destacan de forma notoria las tácticas de Inteligencia de negocio, aplicada al análisis del cliente (94%), Prevención de fraudes e incremento de seguridad (92%) y CRM

En la mayoría de las industrias, los costos de la cadena de suministro representan entre 50% y 70% del costo total de la operación, y constituyen más de 50% de los activos del negocio; por lo cual el área de operaciones es un foco de atención para las empresas encuestadas. 1. Planeación de ventas y operaciones n 94% de los ejecutivos encuestados ha implementado en su empresa sistemas y herramientas tecnológicas para su gestión. Sin embargo, es revelador que las áreas con menor proporción (21%) de “alto desempeño” son aquellas que involucran colaboración entre departamentos de marketing, ventas y operaciones y los lanzamientos de nuevos productos. 2. Compras n Las negociaciones con proveedores (97%) y la alineación de la estrategia de compras con la estrategia de negocios (90%) destacan en su alcance. n Las medidas que demuestran el mayor nivel de “alto desempeño” entre los encuestados son: Acuerdos a largo plazo (48%) y procesos diferenciados por categoría y canal (48%). También es interesante notar que casi la mi-

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tad (45%) dice tener procesos alta mente automat i zados, f uncionando con un alto nivel de desempeño. Distribución La encuesta revela que, en México, 96% cuenta con sistemas de información integrados que permiten acceso a información estandarizada, en tiempo real. De forma similar, 90% de los encuestados dijeron tener un diseño de canales de distribución de acuerdo a las necesidades de sus clientes y productos. La flexibilidad para reaccionar rápidamente a un entorno cambiante es más valorada que la capacidad de pronósticos acertados. Es notable por esto que la flexibilidad quede en último lugar: no sólo en lograr el nivel de “alto desempeño”, sino también en su nivel de alcance (78%). Gestión Financiera Se evidencia una tendencia a estandarizar los procesos financieros de la empresa, lo cual responde no sólo a las presiones regulatorias sino también a la tendencia de centralizar procesos para lograr mayor control. Fuentes de financiamiento La gran mayoría (84%) de los encuestados indica que seguirá utilizando a sus proveedores como f uente de financiamiento, de igual o mayor forma que en años anteriores. Entre las fuentes que disminuirán o no se utilizarán, se ubican programas gubernamentales (68%) y emisión de bonos y acciones (76%). Sin embargo, para algunas empresas, los programas gubernamentales tendrán mayor importancia durante este mismo periodo (24%). El financiamiento por instituciones bancarias muestra un comportamiento mixto: a pesar de que 20% de la muestra indica un incremento, 8% indica que reducirá el uso de esta fuente y 32% dice que no lo utilizará.

6. Servicios Compartidos n Aunque en México es poco conocido el concepto de servicios compartidos, para las empresas de mayor sofisticación financiera los Centros de Servicios Compartidos (CSC) se han convertido en elementos fundamentales de la estrategia financiera, identificados como generadores de ahorro. n El 56% de las empresas señala la reducción de costos como el beneficio de mayor valor, mientras que 52% de los encuestados coloca en primer lugar el incremento de eficiencia y mayor crecimiento de valor futuro. n Una mayor proporción (60%) de los encuestados identifica la flexibilidad para habilitar el crecimiento futuro como el beneficio de mayor valor. 7. Outsourcing n Actualmente, organizaciones de todos los tamaños persiguen estrategias de tercerización; ya que

mejoran el desempeño en diversas áreas competitivas clave, permite asociarse con expertos para aumentar la innovación, facilita la habilidad para enfocarse en las competencias clave, aumenta la calidad en el servicio y reduce costos; permitiendo mejorar el desempeño, competitividad y rentabilidad del negocio. n El 26% de los encuestados señala que su empresa incrementará el volumen de las operaciones de outsourcing, mientras que 57% mantendrá su nivel actual. n Menos de 10% de los encuestados tiene intención de reducir su inversión en outsourcing y sólo 8% no utiliza ese servicio o piensa eliminarlo. Se puede concluir que México tiene la necesidad de fomentar la innovación y creatividad, siendo la Alta Dirección la que se encargue de dirigir la estrategia hacia la eficiencia y productividad empresarial. La innovación debe dejar de estar en segundo plano y pasar a ser la directriz a seguir, para navegar de manera exitosa la turbulencia económica. AMECE-GS1 México y Accenture coinciden en que para cambiar la curva de crecimiento en México, la innovación debe emerger como una prioridad; siendo evidente que los antiguos esquemas de operaciones han quedado rebasados y que las compañías deben ver en las diversas áreas como cadena de suministro, compras, logística y distribución, puntos estratégicos para eficientar sus procesos y de esta manera lograr sus metas financieras, de crecimiento y posicionamiento. Hoy en día, el panorama financiero no parece sencillo, pero al conocer las perspectivas de las grandes empresas y las estrategias a seguir a través del estudio, permitirá a más socios de negocio sobreponerse a la crisis y dar los pasos hacia la globalización comercial; con la firme convicción de que la respuesta se encuentra en casa en combinación con el talento e innovación del capital humano.

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consumidores a retirarse y proteger sus intereses colectivos y respectivos. Es un instinto de supervivencia natural que produce actitudes nativistas hacia el comercio y la industria, con consecuencias tanto positivas como negativas.

Conflictos laborales

¿Paz verde o libre comercio?

l nacionalismo está vivo y es próspero, y eso ha generado la inquietud en ciertos intereses de los sectores público y privado de todo el mundo de que las fuerzas culturales que presionan hacia el interior puedan trasladar los esfuerzos pasados por romper las barreras burocráticas del comercio. Un ejemplo de ello son los disturbios recientes y la contienda que se ha ido gestando desde hace tiempo entre la etnia Han y la minoría Uighurs en China, un conflicto originalmente avivado por el resentimiento de los Uighurs hacia las políticas gubernamentales referentes a la igualdad laboral en el lugar de trabajo. A pesar de los esfuerzos extendidos de la Unión Europea por asimilar las diferencias monetarias y culturales, y aumentar las sinergias comerciales entre los estados miembro, también sigue habiendo ahí ramas virulentas del nacionalismo. El gobierno chino no se sentirá intimidado por el reciente disturbio civil; tan sólo es un problema pasajero en el radar económico en constante expansión del país. Pero en otra parte están proliferando los temores de que una recesión extendida y prolongada obligará a los gobiernos, las empresas y los

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En términos de mano de obra, el nacionalismo económico protege a los trabajadores nacionales. Pero los trabajadores votan también, lo cual crea tensión en el mundo occidental, donde el costo de la mano de obra está en desventaja. En las sociedades autoritarias como China el proletariado ejerce menos presión política, por lo que la resistencia se puede sofocar con más facilidad cuando esto ocurre. Con este fin, están actuando de una manera más nacionalista, aunque menos democrática. El preludio y el epílogo de la Cumbre G8 de este año, que se celebró en L’Aquila, Italia, del 8 al 10 de julio, dio como resultado un debate enconado acerca de cómo se relaciona el nacionalismo con la recuperación económica, el libre comercio y el clima político. En una reunión anterior a la Cumbre, la Cámara de Comercio Internacional (ICC, por sus siglas en inglés) instó al primer ministro italiano Silvio Berlusconi y a otros líderes globales a resistir las presiones del nacionalismo económico en medio de estos retos inminentes. “Con lo integrado que se ha vuelto el mundo en las décadas recientes, económicamente hablando, cualquier sacudida en el nacionalismo económico dislocaría la actividad

comercial incluso aún más”, observó Marcus Wallenberg, presidente honorario de la ICC. La ICC, con sede en París, es la asociación del sector privado más grande y representativa del mundo, con miles de compañías miembro en más de 130 países. El Consejo para los Negocios Internacionales de Estados Unidos (USCIB), con sede en Nueva York, sirve como un comité nacional estadounidense de la ICC. La ICC alabó las promesas recientes hechas por los líderes de la G20 para abstenerse de poner barreras comerciales antes de que termine el 2010, en espera de los indicios de que la recesión pueda tocar fondo en algunas economías importantes ayude a incrementar la manufactura y la demanda de consumo, y a liberar los créditos en todo el mundo. La asociación global también conminó a los países más industrializados del mundo a encontrar formas más eficaces de reducir los desequili-

“ “El comercio es una fuerza importante para los productos, el crecimiento y los empleos. Las amenazas provienen tanto de la confusión económica como de los impulsos proteccionistas que ésta genera. Debemos

sostener que el proteccionismo es la peor respuesta en el peor momento.”

—Scott Davis, CEO de UPS

brios cada vez mayores y sus cuentas actuales externas, y lanzó una advertencia contra una atmósfera de entusiasmo en la regulación en los sectores de negocios donde la autorregulación está dando buenos resultados. El entusiasmo en la regulación de la climatización está de moda. Rajat Gupta, vicepresidente de ICC y socio senior emérito de McKinsey Company, está decidido a exigir una

posición unificada respecto a los esfuerzos de sustentabilidad emergentes. “El cambio climático tal vez es el mejor ejemplo de un problema global que requiere una solución global”, expone. “Estamos preocupados, no obstante, por las propuestas de algunos países para promulgar medidas comerciales unilaterales para tratar las inquietudes que surgen de las diferencias en el clima político entre los países.”

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GLOBAL LOGISTICS ¿Límite y comercio de emisiones o límite e impuestos a las emisiones? En Estados Unidos, la política ambiental es el centro de nuestras preocupaciones mientras en Capitol Hill se desarrolla un drama de la construcción. Los partidarios del “Límite y comercio de emisiones” están promocionando rápidamente la legislación en el Congreso, mientras que los oponentes del “Límite e impuestos a las emisiones” ejercen presión apresuradamente para las tarifas de compensación por emisiones de carbono en las importaciones estadounidenses, un movimiento unilateral después de otro, con la esperanza de que uno compense al otro. Algunos dicen que

eso es progreso; otros piensan que es sólo una política cruel. Sin embargo, la idea de crear un terreno de juego nivelado ha sido un llamado para la ICC y otros intereses del sector privado que piden a los líderes del gobierno y la industria que resistan el proteccionismo. Scott Davis, CEO de UPS, describió el comercio global como una “fuerza positiva en un momento en que estamos operando sin un mapa y sin ningún precedente”, cuando se dirigió a los líderes gubernamentales y empresariales en la Cumbre Nacional de Club Económico de Detroit este junio pasado. “El comercio es una fuerza im-

Conectar la cadena de suministro cósmica

l potencial futuro de Satcon Technology Corporation está soplando en el viento y brillando desde el cielo. Sus únicos proveedores son la Tierra y el sol. Pero tiene una sólida base de clientes de 6.7 mil millones, y sigue creciendo. Naturalmente, la compañía se está enfocando en la administración de la cadena de abastecimiento universal para hacer coincidir los recursos renovables con la demanda. Con oficinas centrales en Boston, Satcon Technology Corporation diseña y fabrica sistemas de energía para celdas de combustible estacionarias fotovoltaicas y sistemas de almacenamiento de energía, lo cual permite utilidades para capturar fuentes de energía renovables. La compañía recientemente anunció sus planes para expandir su capacidad de manufactura global a más de 600 megawatts en 2009, entre sus instalaciones de manufactura en Burlington (Estados Unidos), Ontario (Canadá) y Shenzhen (China). Junto con su aumento en la producción, Satcon se está asociando con el proveedor de logística tercero DB Schenker Logistics para proporcionar servicios globales de logística y transporte. “Conforme aumenta la demanda de nuestras soluciones de escala comerciales y de servicio público en todo el mundo, debemos construir una cadena de abastecimiento internacional capaz de entregar niveles altos de servicio y soporte a nuestros clientes”, comenta Pete DeGraff, vicepresidente de ventas y marketing global de Satcon. “La combinación de aumentar nuestra capacidad de manufactura internacional y nuestra sociedad con Schenker nos permitirá seguir entregando tiempos de abastecimiento de productos competitivos, inventarios de partes de repuesto locales y capacidades de logística global, y asegurar un alto nivel de servicio al cliente durante todo el ciclo de vida de sus proyectos solares”, añade. Satcon se asociará con la división solar de DB Schenker para proporcionar servicios de transporte global para sus operaciones de transductore localizadas en Burlington, Shenzhen y Fremont, California. Satcon también utilizará a DB Schenker en América del Norte, Europa y Asia para proporcionar servicios logísticos y de distribución, que incluyen la entrega final a los clientes a través de la red de transporte terrestre del proveedor de servicios.

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portante para los productos, el crecimiento y los empleos”, observó Davis. “Las amenazas provienen tanto de la confusión económica como de los impulsos proteccionistas que ésta genera. Debemos sostener que el proteccionismo es la peor respuesta en el peor momento. No podemos dejar que la conveniencia política nuble la realidad global.” Pero la adopción e implementación de políticas que estimulen y aseguren un comercio fluido, la creación de empleos, el impulso al crecimiento económico y el arrastre de la línea de sustentabilidad a la larga enfrentan la conciencia social contra el interés personal nacional, en especial cuando se trata de politiqueo verde. Durante la Cumbre G8, la USCIB intervino con su propia posición ante el cambio climático que enfrentamos. “Las políticas deben adaptarse para trabajar con las prioridades y capacidades nacionales”, declaró la USCIB. “Todas las opciones de energía deben buscar promover una mezcla de energía equilibrada y no discriminatoria, que incluya las fuentes de energía tradicionales, renovables y nucleares, al mismo tiempo que explota totalmente el potencial de la eficiencia de la energía.” Como sugiere la USCIB, se necesita formular “políticas ajustadas” o compromisos. Algunos países aprovechan las oportunidades para utilizar la energía nuclear y los combustibles fósiles no renovables; otros aprovechan el potencial natural de los recursos renovables; otros pocos más todavía intentan superar los retos de poner freno a las emisiones por completo. Pero resulta cierto, como China y otras naciones menos desarrolladas lo demuestran otra vez, que jugar la carta verde no es realista si esto significa ahogar el motor económico impulsado por el carbón. Otros países que dan a Occidente se ciñen a la doctrina del Comercio Verde, adoptando sus potenciales encomiables mientras que en ocasiones ignoran sus obstáculos. “Para facilitar la difusión comer-

cial de las tecnologías de energía eficiente y emisiones bajas de carbón, los países G8 deben promover de manera activa un comercio más libre y la liberalización de la inversión, y apoyar reglas estrictas para la protección de los derechos de propiedad intelectual”, observó la USCIB. “Todos los países deben incluir cláusulas de ‘compra local’ en sus planes de estímulos, ya que esto perjudicará a la implementación eficiente de las tecnologías verdes.”

La huella del carbón contra la huella humana En Estados Unidos, el mantra “compra local” tal vez ni siquiera sea una opción, dependiendo de cómo el gobierno sopese la libertad contra la castidad ambiental. La reducción de las huellas de carbón puede, de hecho, desplazar a las huellas humanas del panorama industrial estadounidense.

Existen acuerdos y desacuerdos, convincentes y menos elocuentes, e igualmente ambiguos, respecto a si los impuestos a las emisiones en la producción de Estados pueden a la larga obligar o no a las empresas y consumidores estadounidenses a contratar plantas de manufactura, productos de consumo y, lo más importante, mano de obra en alguna otra parte. Pero ¿qué es lo que en realidad prescribe esta discusión y debate oportunos respecto al libre comercio global y a la política climática? Parafraseando a Davis de UPS: “No podemos dejar que la conveniencia política ofusque la realidad global.” Pero ¿acaso hay tiempo para que la ofuscación política alcance a la conveniencia global? Por lo menos, sugiere que se requiere más tiempo y más discusiones sobre encontrar un balance equitativo entre el interés nacional y el al-

truismo global, entre lo que es bueno para la industria y la mano de obra de Estados Unidos y lo que se ve y se siente bien en el reflejo internacional. En el corto plazo, existen oportunidades para fusionar el apoyo del gobierno y del sector privado para los esfuerzos de sustentabilidad de una manera más colaboradora, en vez de crear una división. La Sociedad de Transporte SmartWay de la Agencia de Protección Ambiental de Estados Unidos es un ejemplo de ello. Siendo realistas, a largo plazo, la guerra por el libre comercio y la paz verde probablemente será de desgaste, de pretensión y luego realidad. Aun con la globalización, el mundo sigue siendo un campo de juego disparejo y la política climática no es diferente. Hay países que serán líderes, otros que los seguirán y aquellos que permanecerán decididos a hacer las cosas a su manera.

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¿La oleada de RFID lista para levantarse?

Walmart ha estado a la vanguardia en la aplicación de tecnología RFID a lo largo de su cadena de abastecimiento, y está alentando a los proveedores y socios a que cumplan con ella. Ahora, otros pioneros que abarcan todo el mundo se están promocionando con bombos y platillos.

espués de los bien promocionados programas piloto de identificación por radiofrecuencia (RFID) fraguados por el minorista alemán METRO Group e IBM, el minorista de ropa europeo Charles Vögele está explorando sus propios horizontes con el estándar de visibilidad al que ha hecho una publicidad exagerada. El minorista suizo de $1.3 mil millones y 851 tiendas recientemente implementó el software Merchandise Visibility de Checkpoint Systems para proporcionar una solución integral, de fuente a tienda, a lo largo de toda su cadena de abastecimiento, desde el punto de manufactura hasta el punto de ventas, usando etiquetas estándar EPC Gen 2. La aplicación de Charles Vögele combina los puntos fuertes en la reducción de administración y la visi-

El minorista de ropa suizo Charles Vögele se ha asociado con el proveedor de soluciones RFID Checkpoint Systems para implementar un sistema de visibilidad de la fuente a la tienda.

bilidad de la mercancía, incluyendo hardware, servicios y etiquetas, que ofrece este proveedor de soluciones integradas, con sede en Thorofare,

India atrae a una nueva compañía

na delegación de 10 puertos y compañías logísticas del Reino Unido recientemente visitó Chennai, India, para explorar opciones de inversión en los complejos portuarios emergentes del país. La invitación surgió como resultado del paquete de estímulos del gobierno indio dirigido a acelerar el crecimiento de la infraestructura mediante un modelo de trabajo de sociedad privada-pública. La industria de desarrollos portuarios del Reino Unido ha alcanzado su masa crítica con poco espacio para un crecimiento adicional, expone Gordon Rankine, presidente del Grupo de Puertos y Terminales del Reino Unido. Por contraste, India tiene un gran potencial y el gobierno ha acelerado varios proyectos relacionados con puertos. La delegación recalcó la necesidad que tiene India de parques logísticos, incluyendo puertos, terminales aéreas, carreteras, conectividad ferroviaria y almacenes, para administrar la carga que se mueve por sus complejos. El hecho de que el país se considere un rival de China en el exterior exige que el gobierno haga

Nueva Jersey, con su servicio de etiquetado global Check-Net. La implementación de la solución integrada permite a los minoristas simplificar

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un esfuerzo conjunto para desarrollar los puertos de India e invertir en infraestructura de transporte al interior para construir esta red. En comparación, China actualmente está tratando de vender nueve instalaciones de contenedores entre los 50 puertos principales del mundo. De sus 12 puertos costeros de India, Jawaharlal Nehru se cuenta entre los 50 principales, y sólo supera a un puerto chino, Dalian, en términos de volumen de TEU. Pero la promesa de un aumento en la inversión extranjera de países como los del Reino Unido es buena señal para el futuro de India como un cruce de manufactura y logística. La delegación expresó interés ocuparse de la asesoría técnica, la administración portuaria y las sociedades de operaciones. Sin embargo, las compañías portuarias europeas están considerando los mercados emergentes que existen ahora, y el destino más popular es el Oriente Medio. “El gobierno indio podría necesitar incentivar las actividades portuarias en India para atraer a dichas compañías”, agrega Rankine.

sus cadenas de abastecimiento al aplicar etiquetas inteligentes a la mercancía de ropa en el punto de manufactura y leer las etiquetas a lo largo de las operaciones logísticas hasta el punto de venta del minorista. Una vez en la tienda, los minoristas pueden mejorar las operaciones y aumentar la disponibilidad en los estantes al rastrear la mercancía artículo por artículo en toda la instalación: en la bodega, en el piso de ventas, en los probadores y en el punto de ventas. Esta visibilidad permite a los usuarios optimizar el reabastecimiento de inventario, reducir el inventario no disponible temporalmente y disponible en el momento, y mejorar las ventas. Para Charles Vögele, esto significa llevar la mercancía correcta a los estantes de la tienda correcta en el momento oportuno, lo cual no es una tarea menor dado el hecho de que tiene 70 millones de prendas contratadas al año de más de 400 proveedores a través de 34 centros de consolidación en Asia y Europa. “Nuestra adopción de RFID ha transformado y mejorado nuestras operaciones desde la fuente hasta la tienda”, asegura Thomas Beckmann, vicepresidente de la cadena de abastecimiento en Charles Vögele Group. “Hemos comenzado con la simplificación de las operaciones y apoyando las ventas de maneras que no eran posibles antes; en muchos sentidos esto marca el principio de una revolución de las ventas al por menor.” Charles Vögele ahora puede rastrear y localizar prendas individuales a lo largo de toda su cadena de abastecimiento, ganando una visibilidad en tiempo real sin precedentes. Esta capacidad permite a los minoristas reducir los errores logísticos de manera automática, eliminando excepciones como los errores de empacado y los envíos imprecisos. Los beneficios de la solución Merchandise Visibility también se extendieron a todas las tiendas Charles Vögele. Los empleados pueden capturar una vista más precisa de la mercancía en el piso de ventas y en la bo-

El fabricante finlandés de tractores, Valtra, recientemente implementó la solución RDIF de Vilant Systems para mejorar el movimiento de partes entrantes en su planta de Suolahti.

dega, reabasteciendo el inventario más rápido y de una manera más eficiente que usando el proceso manual anterior.

Valtra se apoya en RFID El fabricante de tractores finlandés Valtra se ha asociado con un proveedor compatriota de soluciones RFID, Vilant Systems, para que la oferta coincida con la demanda al automatizar los procesos de abastecimiento de materiales y amortiguar a la administración en su planta de manufactura de Suolahti. El sistema RFID genera pedidos de reabastecimiento basados en movimientos de consumo de materiales directamente a los proveedores. La recepción de productos está automatizada por medio de bandas transportadoras habilitadas para RFID. Las compuertas de las dársenas y los niveles de reserva de materiales se mantienen en tiempo real, mejorando por consiguiente la eficiencia, reduciendo los errores y evitando la escasez. En el sistema Valtra, las carretillas elevadoras habilitadas para RFID leen las paletas etiquetadas mientras se mueven desde el área de almacenamiento del material hasta el área de

consumo donde se generan los pedidos para reabastecimiento. Las compuertas de las dársenas que reciben mercancía y las bandas transportadoras para la mercancía entrante también están equipadas con lectores RFID para la recepción automática de productos, y el software de Vilant controla los lectores e integra la información al sistema ERP del fabricante. Hasta ahora, la visibilidad entrante está mejorando la disponibilidad de material dentro de la fábrica. La automatización de la recepción de productos ahorra el costo de mano de obra en el proceso de entrada. La visibilidad en tiempo real del movimiento de los productos mejora el control, y la información del inventario es más precisa. El reabastecimiento en tiempo real para el consumo de material mejora el tiempo de los ciclos de inventario. En resumen, el sistema RFID mejora muchas áreas del flujo de materiales, lo cual es un componente clave de la metodología moderna de mejoramiento de la producción esbelta .

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Noticias y eventos que DETERMINAN EL FUTURO DE LA LOGÍSTICA

TRENDS

El Informe Anual No. 20:

Trazar una nueva dirección

17 Por Joseph O’Reilly

de junio, 2009: Contra el monumental paisaje urbano del distrito de Columbia cubierto de gris, el Informe sobre el Estado de la Logística Norteamericana de este año, patrocinado por el Consejo de Profesionales en Administración de la Cadena de Abastecimiento, sintió la ráfaga de una nube económica borrosa, mientras la industria espera el siguiente cambio hacia la recuperación. El apéndice “Sobrellevar la recesión”, derivado del informe “Sobreviviendo a la crisis económica” del último año, de la autora y analista Rosalyn Wilson, atrajo el interés de los asistentes al Club de Prensa Nacional estadounidenses; en su artículo Wilson sugiere que hubo pocos cambios el año pasado, entre ellos la percepción. En 2008, toda la trascendencia de una crisis económica global apenas empezaba a manifestarse; este año, no tuvo donde esconderse. Por consiguiente muchas compañías cerraron las escotillas, se deshicieron de los ac-

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tivos y se retractaron de algunas operaciones mientras esperaban que las aguas se calmaran para partir. Sin embargo, otros que piensan de una manera más proactiva volvieron más esbeltas sus cadenas de abastecimiento,

hilvanaron sus redes y desafiaron lo conocido al explorar nuevas tácticas y estrategias. Paralizado en el tráfico entre la estación de trenes Union Station de Washington y el Club de Prensa Nacional, el conductor del taxi en el que iba hizo una reflexión profunda mientras se abría camino con destreza a través de una maraña cacofónica de tránsito. “¿Por qué los camiones no pueden hacer sus entregas de noche?” Es una pregunta formulada unos cuantos años tarde, o tal vez adelantada a su época. También es un recordatorio contundente de dónde ha estado la industria estadounidense, dónde está ahora y hacia dónde va; de cómo las compañías están aprendiendo del pasado y reaccionando ante el presente, mientras piensan estratégicamente en el futuro. Las complicaEl estado de la logística::

ciones debidas a las restricciones de capacidad, la congestión y las horas de servicio son recuerdos fugaces ya que los consignadores y proveedores de servicio ahora lidian con menos embarques, menos activos y mayor presión para reducir los costos. La nostalgia por el tráfico defensa contra defensa podría incluso ser bienvenida si la empresa estuviera ahí para demostrarlo. Pero aquellas compañías que formulan preguntas y buscan respuestas más allá del presente coincidirán con cualquier obsesión nimia de taxi. Por una buena razón: en las condiciones actuales no vale la pena insistir en si usted no está esperando o moviéndose hacia delante.

Economía en retirada La economía estadounidense creció a

un ritmo medio de sólo 1.13 por ciento en 2008, en comparación con el 2.2 por ciento del año anterior, pero sin caer completamente en las bajas tasas de crecimiento de la recesión del 2001. La falta de compras de los consumidores contribuyó a una caída de siete meses en las ventas minoristas hacia finales de 2008. Mientras tanto, la producción industrial de Estados Unidos cayó 7.8 por ciento en 2008 y en el primer trimestre de 2009 hubo una reducción anual de 20 por ciento. Los nuevos pedidos se han contraído durante 13 meses consecutivos, reflejando el nivel más bajo registrado desde enero de 1948, de acuerdo con los datos del Instituto para la Administración del Abastecimiento. Como resultado, la tasa de desempleo en Estados Unidos aumentó a 8.5

Tendencias de 2009 por modo 2006: s 4.4%

Los ingresos por el transporte de carga aéreo disminuyeron 2.4 por ciento en 2008 y el volumen se redujo 9.4 por ciento con respecto al año anterior, de acuerdo con Rosalyn Wilson. Los altos precios del combustible, junto con la caída global de los envíos de carga aérea, provocaron que los transportistas de carga aérea contabilizaron pérdidas de más de $4 mil millones. Las compañías respondieron al dejar inactivos y reducir el número de aviones, y al racionalizar los servicios de pasajeros/combi y de carga completa, lo que redujo la capacidad aproximadamente 10 por ciento.

Transporte carretero

tráfico

2008: t 14.1% 2007: t 1.5%

Transporte marítimo

tráfico

2007: s 1.1%

2008: t 2.6% 2007: s 3.4% 2006: s 7.9%

Los costos para el sector interocéanico y marítimo y fluvial nacional se incrementaron 2.6 por ciento mientras las toneladas por milla transportadas cayeron de nuevo en 2008. El tráfico a través de los puertos nacionales se contrajo 2.6 por ciento en 2008. “Los tres puertos principales de la Costa Este contabilizaron ganancias en TEU, mientras que los otros 10 puertos importantes perdieron tráfico”, informó Wilson. “Los puertos de la Costa Oeste, en particular Los Ángeles/Long Beach, están sufriendo una reducción en los niveles de tráfico que se puede permanente.” Lo único bueno para el comercio marítimo estadounidense es que los puertos más pequeños están haciendo grandes inversiones y expandiendo su infraestructura y servicios para capturar una participación mayor del mercado.

2006: t 1.3%

La industria de camiones de carga sigue enfrentando retos sin precedentes mientras los volúmenes de carga permanecen bajos y el exceso de capacidad amenaza la rentabilidad. No menos importante es que las compañías de transporte por carretera están enfrentando una mayor competencia de los ferrocarriles estadounidenses. Durante 2008, más de 3,000 compañías se fueron a pique, eliminando siete por ciento de la capacidad de la nación, según Wilson. ”Las compañías de carga parcial LTL, aquellas que consolidan los envíos de carga en numerosas terminales, tienen un exceso de capacidad de 20 por ciento. Los transportistas de carga por carretera, aquellos que transportan un trailer completo de carga, se siguen consolidando en silencio debido a que fundamentalmente son empresas pequeñas”, informó. El índice de tonelaje de camiones de la Asociación de Camioneros de Estados Unidos (ATA), que incluye LTL y TL, fue de 14.1 por ciento anual en diciembre, lo que representa la peor caída monitoreada por la ATA desde febrero de 1996.

Ferrocarril/ Intermodal

tráfico

Transporte aéreo

tráfico

2008: t 9.4%

2008: t 3.0% 2007: t 1.9% 2006: s 4.5%

El costo para el transporte ferroviario aumentó 10.5 por ciento en 2008, mientras que los volúmenes acumulados de ferrocarril bajaron tres por ciento y el intermodal bajó 3.3 con respecto a 2007. “Las disminuciones más grandes de carga máxima para el año se dieron en los vehículos motorizados y el equipo, gravilla, arena, grava y coque”, advirtió Wilson. “Los cargamentos de carbón aumentaron 3.5 por ciento en 2008 y representaron 45 por ciento de las cargas máximas totales no intermodales de Estados Unidos. Los cargamentos de grano, otra materia prima importante para los ferrocarriles, también se incrementaron 3.1 por ciento en 2008.” El lado positivo es que los ingresos por carga máxima están aumentando, en parte debido a los recargos por combustible.

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TRENDS por ciento en 2008, el máximo nivel registrado en 25 años, con la especulación de que podría llegar a 11 por ciento para finales de 2009, llevando el total de desempleados de 2008 a 2.4 millones, el máximo registrado en seis décadas. La evaluación aleccionadora de Wilson sobre las tendencias macroeconómicas tamizó su análisis del sistema logístico estadounidense. El costo del sistema logístico empresarial de Estados Unidos disminuyó 3.5 por ciento en 2008, la primera caída en seis años. Los costos de la logística empresarial cayeron a 1.3 billones de dólares, una disminución de 49 mil millones sobre 2007, pero sigue siendo el segundo valor más alto registrado. Después de rebasar el umbral de 10 por ciento en 2007, los costos logísticos disminuyeron de 10.1 a 9.4 por ciento del producto interno bruto nominal en 2008. En cuanto a los costos de transporte, Wilson informó un incremento de casi dos por ciento en 2008, comparado con el crecimiento de seis por ciento del año anterior. El transporte por carretera, el componente más grande

del transporte, aumentó sólo 1.3 por ciento. Una caída en los precios del combustible más tarde en el año significó menos recargos por combustible, la cual había sido una de las mayores aportaciones a los aumentos en los ingresos en años recientes, comentó Wilson. Esta caída en las utilidades se vio acentuada por una retirada veloz de los flujos de carga. “Actualmente los consignadores están moviendo una estimación de 25 por ciento a 30 por ciento menos carga a nivel nacional que el año pasado”, añadió. Como la demanda de carga cae más rápido que la demanda de capacidad, muchas compañías de transporte por carretera y proveedores de servicios basados en activos se han visto obligados a deshacerse de sus flotas, una realidad que sigue planteando inquietudes respecto a la escasez de capacidad cuando la economía se recupere con el tiempo. Dentro del almacén, las noticias son igual de desalentadoras. El inventario se está apilando, los costos de transporte están subiendo y los cambios se están desacelerando. Muchos

El estado de la logística 2009:

Por lo que vale Costos de transporte

($2.026 billones, Todo el inventario de negocios)

Interés Impuestos, Obsolescencia, Depreciación, Seguro Almacenamiento

$ 47 $ 252 $ 122

Subtotal:

Costos de transporte Transportistas motorizados:  Camión— Interurbano  Camión— Local

$ 421

$ 460 $ 220

Subtotal:

Otros transportistas:  Ferrocarriles 

MILES DE MILLONES

$ 680 $ 63

Marítimo y fluvial $ 33

Internacional

$ 6

Nacional



Oleductos



Aéreo

$ 10

Internacional

$ 16

Nacional

$ 24



$ 32

Transitarios Subtotal:

$ 184

Costos relacionados con el consignador Administración de la logística

$ 52

COSTO TOTAL DE LOGÍSITICA

$ 1,345

$ 8

FUENTE: Consejo de Profesionales en Administración de la Cadena de Abastecimiento

almacenes están expandiendo sus ofertas de logística de valor agregado y, cuando es posible, invierten en un equipo y sistemas de manejo de materiales más eficientes para compensar los ingresos perdidos, observó Wilson. Lo que es más revelador es que la demanda de espacio de almacenes ha seguido la curva de demanda de la carga como se esperaba, y las empresas se están consolidando lo más que pueden y postergando las expansiones innecesarias de sus instalaciones o los esfuerzos de subcontratación, lo cual contrarresta cualquier inversión en servicios de valor agregado. Para Dell, inventario es una mala palabra. La compañía se enfoca en lograr una mejor organización de la cadena de abastecimiento al reducir el inventario y acelerar la rotación.

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Menos inventario: Un modelo para la eficiencia El mayor indicador del estado actual de la logística es el hecho de que los inventarios de la cadena de abastecimiento han disminuido mientras que la proporción del inventario con respecto a las ventas ha quedado inmovilizada. Todos los inventarios de las empresas aumentaron en la primera mitad de 2008 y luego cayeron en picada en la segunda mitad del año. Pero las empresas aún no podían liquidar el producto a un ritmo que coincidiera con la caída gradual en las ventas. “El incremento en las proporciones de inventario/ventas ha ocurrido en toda la cadena de distribución: las ventas al por mayor, la manufactura y los niveles de ventas al por menor”, agregó Wilson. “Los distribuidores y fabricantes están encontrando dificultades para bajar sus inventarios y hacer que coincidan con las ventas, y esa tendencia será un problema persistente en 2009.” Una caída tan precipitada en la demanda de consumo, las ventas al por menor y la producción de manufactura ha colocado una carga en las cadenas de abastecimiento, tanto a nivel interno como externo, entre los proveedores de servicios y los consignadores. Las ramificaciones a corto plazo de la contracción de inventarios están redefiniendo la manera como las empresas abordan y se aproximan a la administración de la cadena de abastecimiento para trayectos largos. L as reducc iones de i nventario crean oportunidades, observó Charles DeLutis, vicepresidente de ventas de campo de YRC, transportista LTL con sede en Overland Park,

ESTADO DE LA LOGÍSTICA

SOUNDBITE

“Para finales del año, los índices de desocupación iban en aumento y las tasas estaban disminuyendo por primera vez en más de tres años”, advirtió Wilson. “Muchas compañías de almacenamiento están reportando una caída gradual en los servicios secundarios que proporcionan ya que la mercancía se pudre en los estantes.”

‘‘

Estaba en Capitol Hill hablando con los legisladores sobre la pendiente Ley de Opción Libre para los Empleados. La cláusula que

suprime la votación sindical secreta no tiene lugar en nuestra sociedad, es poco estadounidense. Con un arbitraje obligatorio, el gobierno no tiene la correcta comprensión para tomar algunas de estas decisiones. Estamos insistiendo en el Congreso para que readapten la legislación. Nos oponemos a cualquier acuerdo.” — Cliff Otto, presidente de Saddle Creek, al hablar sobre su posición con respecto a la Ley de Opción Libre para los Empleados

Kansas, y uno de los varios expertos del panel de invitados para responder preguntas después de la presentación de Wilson. “La reducción de inventario significa un mayor interés en la subcontratación en países vecinos (nearshoring), en el movimiento de cantidades de mercancía menores pero más frecuentes y en la demanda de rapidez y precisión. Las estrategias de la cadena de abastecimiento están cambiando mes con mes, semana con semana y día con día”, aseguró. Desde la perspectiva del almacenamiento, las cadenas de abastecimiento más esbeltas están obligando a las empresas a volverse más estratégicas en la manera de utilizar el espacio y los activos. “Los inventarios más esbeltos significan un exceso en la capacidad de almacenamiento. Una menor capacidad se traduce en más actividad de distribución sin almacenamiento”, expuso Cliff Otto, presidente de Saddle Creek, una compañía de almacenamiento y logística de servicio integral con sede en Lakeland, Florida. “Definitivamente habrá un impacto en el desarrollo de los bienes raíces comerciales.” Algunos consignadores consideran el ritmo lento actual de las empresas como una oportunidad para

estrechar las cadenas de abastecimiento aún más, usando menos inventario como un modelo para volverse más eficiente e impulsado por la demanda. “Las reducciones de inventario seguirán porque nos estamos volviendo una cadena de abastecimiento mucho más eficiente”, añadió Paul Avampato, vicepresidente de diseño de catalizadores de procesos en Kraft Foods Norteamérica. “Las nuevas relaciones con los vendedores y clientes sacarán los costos que mantendrán la recesión.” John Lebowitz, director de comercio global en Dell, compartió esa opinión. “Inventario no es una buena palabra dentro de Dell. Nos hemos vuelto más una compañía de la cadena de abastecimiento que un fabricante, al reducir el inventario y acelerar la rotación. No vemos crecer el inventario”, aseguró.

Una oleada de sinergia Pero incluso mientras los consignadores y proveedores de servicios disfrutan el reto de volver esbeltas sus cadenas de abastecimiento y volverse más receptivos a la demanda, la mejora de la visibilidad y el incremento de giros requieren una sinergia completa entre todos los puntos de encuentro del transporte y la distribución.

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TRENDS Por ejemplo, el aumento en las actividades de distribución sin almacenamiento otorga gran importancia a la aceleración de la rotación de activos para que coincidan con los flujos de inventario. Dado que los costos del transporte nacional sufren altibajos según las fluctuaciones en el precio del combustible, los problemas de congestión y la eficiencia de los procesos, las compañías están dependiendo de los modos de transporte para mantener la velocidad. “Mas distribución sin almacenamiento significa más LTL. Tener más nodos de distribución de los que hemos tenido en el pasado significa movimientos más cortos”, añadió Otto. A medida que el transporte intermodal crece en importancia, en parte debido a la fluctuación de los costos de transporte y el espectro inminente de la escasez de capacidad, los ferrocarriles estadounidenses están subiendo la apuesta inicial para cumplir con los requisitos crecientes de velocidad. “Estamos volviendo el transporte intermodal más rápido y más eficiente, lo que nos acerca a los niveles del servicio por carretera”, comentó John Lanigan, vicepresidente ejecutivo y director de marketing de Burlington Northern Santa Fe. “Estamos colaborando con más compañías de transporte por carretera.” La creciente colaboración y competencia entre los ferrocarriles y los transportistas de carga motorizada aumentarán la velocidad y mejorarán el servicio. BNSF, por ejemplo, está experimentando con una temporada de servicio de Houston a Dallas, una etapa de transporte por carretera tradicional, donde considera que puede ser competitivo, observó Lanigan. Para consignadores como el minorista global Limited Brands, la pro-

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La creciente competencia y colaboración entre los ferrocarriles y los transportistas por carretera obstaculiza aún más la eficiencia intermodal.

mesa de aprovechar un sistema intermodal más rápido aporta beneficios enormes. “Nuestro negocios se revigorizó respecto al concepto de rapidez. Estamos replanteando la rapidez, llevando los productos a las tiendas cuando los clientes lo quieren”, aseguró Rick Jackson, vicepresidente ejecutivo de Limited Logistics Services, subsidiaria de Limited Brands. “Este concepto requiere una mejora del proceso interno debido a que la rapidez por la rapidez misma no funciona”, agregó. “Estamos considerando usar transporte intermodal para los envíos perecederos entrantes al centro de distribución, luego usamos camiones para llegar a las tiendas y hacer más movimientos de productos perecederos.”

Malos tiempos, buen momento para crear estrategias Dadas las limitaciones del mercado actual, las empresas están aprovechando el estancamiento externo para impulsar la acción interna. No hay mejor momento que el presente para empezar a pensar en el futuro. “Es el momento oportuno para el rediseño de procesos de negocios”, observó Avampato. “Estamos tratando de optimizar los silos dentro de

Kraft Foods. Una porción significativa del negocio es repetitiva, así que si usted ve estabilidad, puede comenzar a optimizar.” La visibilidad sig ue siendo el Santo Grial para los profesionales de la cadena de abastecimiento ya que exploran mejores maneras de agregar y comunicar información a través de la cadena de abastecimiento y aprovechan la información accionable como un facilitador competitivo. “Dell está considerando capturar la visibilidad en las primeras etapas de la cadena de abastecimiento”, expuso Lebowitz. “Con la logística inversa a menudo no sabemos qué estamos viendo hasta que lo tenemos, así que estamos tratando de aumentar la visibilidad de los minoristas.” Más allá de la tecnología, las empresas están regresando a lo básico al ajustar los procesos del transporte y la logística. “El apego a los fundamentos y la alineación de los procesos de negocios son importantes en los buenos y en los malos tiempos. Queremos crear valor para los consumidores, y sacar los costos de la cadena de abastecimiento tanto a corto como a largo plazo”, añadió Avampato. Para las compañías de transpor-

te por carretera como YRC, es cuestión de permanecer proactivos incluso si el mercado obliga a las compañías a retraerse y reaccionar. “La situación económica actual nos ha obligado a ser reactivos”, observó DeLutis. “Estamos contraatacando debido a que no estamos seguros de dónde provendrá el siguiente golpe: de la economía, de la demanda de los consumidores, del sector automotriz o de una pandemia. La transición de ser reactivo a ser proactivo significa aprender de nuestras reacciones: integrar las redes, conocer mejor a los clientes.” Los socios valiosos serán un factor crítico de éxito cuando la economía dé un giro, observó Wilson. “Los consumidores gastarán menos durante un tiempo mientras que el ingreso disponible y los créditos permanecerán estáticos. Ahora es el momento de aprovechar este respiro y crecer. Cuando nos recuperemos en 2010 habrá una escasez inmediata de capacidad de transporte por carretera”, aseguró. Para anticipar esa capacidad de transporte, las compañías necesitan empezar a trabajar en sus relaciones con los transportistas y vendedores, planeando y asegurando la capacidad ahora. “Concéntrese en lo que puede manejar”, aconsejó Jackson. “Estamos haciendo una introspección y desafiando los paradigmas y a las vacas flacas. Estamos tomando personas de un área funcional para que vean otras áreas funcionales.” Tal vez debamos aprender una lección del conductor de taxi dogmático atorado en la refriega diaria. Cuestionar el estatus quo, mientras se presiona hacia delante y se evita la especulación inactiva, es una manera positiva de imaginar de nuevo la cadena de abastecimiento y hacer un anteproyecto para el crecimiento y éxito futuros. ¿La alternativa? Tocar el claxon y esperar que otros se muevan primero. n

Fiebre del oro de California

¿Q

ué tan importante es la manufactura en el esquema más amplio de la salud económica y la riqueza? En California, la fiebre del oro en la manufactura se disipó más rápido de lo que los desarrolladores pueden decir “eureka”, sólo para darse cuenta de que han perdido otra demanda. Un nuevo estudio realizado por un comité de expertos en economía del Instituto Milken muestra que la pérdida de empleos de manufactura en California ha tenido un impacto importante en la economía del estado. El estudio exploró el descenso en la industria de la manufactura y cómo su impacto en la economía del estado hubiera sido positivo si se hubiera mantenido el mismo nivel de manufactura de 2000 a 2007. “El bajón continuo del sector sin duda es un ‘canario en

una mina de carbón’ para la economía del estado”, comenta Jack Stewart, presidente de la Asociación de Fabricantes y Tecnología de California. El estado habría generado $27.3 mil millones más en salarios de manufactura y $54.3 mil millones más en producción total relacionada con la manufactura si la industria hubiera permanecido constante desde 2000, de acuerdo con el informe. El Insituto Milken realizó un estudio parecido en 2002 y desde entonces, antes de la recesión económica actual, la manufactura en California ha estado continuamente en una curva descendente. “Haga los cálculos para ver cuánto más habría visto el estado en ingresos fiscales”, concluye Stewart. “Es crucial que California no desatienda este sector por otros siete años.” 

Un derrumbamiento de la manufactura Para colocar la industria de la manufactura de California en el contexto adecuado, el Instituto Milken analiza una serie de indicadores económicos para determinar el estado general de la economía y las implicaciones que puede tener en la manufactura. Los datos siguientes muestran el cambio porcentual en el indicador para Estados Unidos y California entre 2000 y 2007. 48.7% 37.9% 39.1% 29.4% 28.8% 17.4%

20.3% 12.3%

Producto bruto estatal real

Ingreso personal per cápita

Exportaciones totales de productos

-6.1%

-9.8%

Manufactura real Rendimiento por empleado

Participación de la manufactura del PIB real

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10TIPS SOLUCIONES PASO A PASO por Deborah Catalano Ruriani

Cómo elegir una solución de comunicación móvil

C 1

omunicarse con compañeros de campo no debiera ser una tarea más que realizar, pero sin el equipo adecuado, puede llegar a serlo. Jonathan Turner, Chief Information Officer del 3PL Marietta, Ga. Inc. nos proporciona los siguientes tips para elegir adecuadamente un sistema de comunicación móvil.

Con el equipo correcto, haga de su sistema de comunicación interna, su mejor herramienta de trabajo.

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Busque cuidadosamente los costos ocultos. Los precios de las diferentes soluciones que hay en el mercado para comunicación móvil fluctúan desde varios cientos hasta varios miles de dólares por aparato. Debe tenerse presente que el precio de oferta, normalmente destacado en los catálogos, es tan sólo el punto de partida de cualquier cotización. Muchas opciones económicas incluyen únicamente lo más básico del equipo, por lo que será necesario agregar a ese costo el del equipo accesorio que se tendrá que adquirir para hacerlo funcionar.

Recuerde que no todos los usuarios son gurúes. Mientras más intuitiva y amigable sea la solución que adquiera, más contento estará usted al verla desempeñarse en el campo de acción, alcanzando los objetivos buscados. No les complique la vida a sus empleados.

Busque simpleza ante todo. Los accesorios pueden ser contraproducentes. Los equipos adicionales, tales como impresoras o receptores GPS pueden no ser tan necesarios en el campo y sí constituir un distractor importante y costoso. Busque un aparato que tenga todo lo usted necesite en una sola unidad.

Considere su durabilidad. Todo aparato de mano es susceptible de caerse, especialmente en un ambiente industrial. No compre ningún aparato de comunicación móvil que no resista lo suficiente una caída natural desde una considerable altitud. Busque aquellos que tengan cierta protección y mejor aún, incluyan dentro de su garantía cierto rango de protección por resistencia o durabilidad.

Busque pantallas amplias. Dado que los aparatos se traen cargados todo el tiempo, muchos prefieren aparatos pequeños y menos estorbosos, pero lo pequeño no es necesariamente lo más práctico, sobretodo cuando se hace indispensable leer en pantalla. Asegúrese que su aparato de comunicación móvil tenga una pantalla lo suficientemente amplia como para leer información técnica, de lo contrario podría incurrir en errores lamentables.

Haga una prueba previa. Invierta algo de tiempo y dinero llevando a cabo una prueba piloto. Elija entre sus empleados tres o cuatro usuarios futuros y permítales usar el equipo el tiempo suficiente como para que puedan retroalimentarle sobre los pros y contras observados en el aparato, antes de que usted se comprometa con una compra inadecuada.

Invierta en entrenamiento o capacitación. Siempre que sea posible, solicite un programa de entrenamiento para su personal, pues la solución de comunicación pudiese adaptarse específicamente a las necesidades de su empresa, así como a los escenarios a los que sus empleados pudieran enfrentarse.

Contrate suficiente personal de soporte tecnológico. Recibir las llamadas entrantes puede provocar cuellos de botella en el servicio de atención a usuarios, si el personal de sistemas trabaja dentro de horarios muy apretados y con un staff muy limitado. Mantenga su staff de soporte tecnológico lo suficientemente nutrido como para que ningún empleado en campo detenga su trabajo por falta de asistencia oportuna. 

Manténgase en control. En ocasiones, hasta el mejor sistema de comunicación falla. Considere invertir en algún software que su equipo de sistemas pueda manejar desde su departamento, para solucionar cualquier desperfecto o desconfiguración remotamente, sin que tenga que recurrir a la compañía proveedora.

Calcule un ROI potencial. Calcular un retorno de inversión para una solución de comunicación móvil puede ser engañoso y difícil, pero las diferentes empresas proveedoras de éstas tienen hechos ciertos cálculos con base en tiempo de uso (un año, dos o tres). Solicite le sean mostrados y explicados estos estudios, para que usted, a su vez, pueda comparar entre un proveedor y otro.

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NEXTISSUE RETAIL

Las grandes se comen a las chicas, mientras los consumidores exprimen sus bolsillos. Conozca usted las poderosas estrategias de colaboración y consolidación que las grandes cadenas de venta al detalle están realizando, para sobrevivir ante los embates de una economía contraída. Sí, desde hace muchos años las grandes cadenas hablaban de colaboración, sin que nadie quisiera ceder ante la idea. Hoy, la crisis no ha dejado alternativa. ¿Cómo interviene la logística al rescate? No se pierda nuestro próximo número, donde las cadenas en frío también, gran interés le despertarán.

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líder en soluciones de logística

50, vol. 4 - agosto - septiembre 2009