Inbound Logistics México 51 by Inbound Logistics Latam

51, vol. 4 - septiembre - octubre 2009

ESPECIAL: CADENAS FRÍAS PARA PERECEDEROS DE RIESGO

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA

Inbound Logistics México

líder en soluciones de logística

NÚMERO 51, VOL. 5 - SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2009

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Location

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SLP Multitenant II

Ramos Arizpe, Coahuila 93,702 5,435 25’ 6 49 Block & Metal PI Saltillo Ramos Arizpe

Escobedo Spec I San Luis Potosi, SLP

Location

Location Gross Leasable Area Office Area Clear Ceiling height Loading docks Parking spaces Construction Type Location

Location

Monterrey, Nuevo Leon

Gross Leasable Area 64,584 square feet.

Gross Leasable Area 116,509 square feet

Office Area

3,229 square feet

Office Area

TO SUIT

Clear Ceiling height

28’

Clear Ceiling height

28’

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Construction Type

Pre-cast

Construction Type

Tilt-Up

Location

Millennium Industrial Park

Location

Arco Vial Poligono 4

Nordika N5

El Salto Multitenant Tijuana, Baja California

Location

Guadalajara, Jalisco

Gross Leasable Area 97,719 square feet

Gross Leasable Area 134,654 square feet

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6,955 square feet

Office Area

Potential: 4% of GLA

Clear Ceiling height

26’

Clear Ceiling height

32’

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Parking spaces

137

Parking spaces

Construction Type

Tilt - up

Construction Type

Block & Metal

Location

Nordika Industrial Park

Location

Carretera a El Salto

El Salto Spec I&II

Reynosa Warehouse Guadalajara, Jalisco

Location

Reynosa, Tamaulipas

Gross Leasable Area 164,282 square feet

Gross Leasable Area 160,722 square feet

Office Area

TO SUIT

Office Area

28,930 square feet

Clear Ceiling height

36’

Clear Ceiling height

17’

Loading docks

Parking spaces

142

Parking spaces

142

Construction Type

Tilt-up

Construction Type

Block

Location

Parque Industrial El Salto

Location

Carretera a Matamoros Km. 13.5

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contenido

09/10.09

CULTURESPREAD

La sociedad virtual ante los procesos

de producción

Cómo superar los peligros de los productos perecederos

Las cadenas del sector detallista se remodelan

pANEL ILM

Desafíos logísticos para el sector detallista

36 projections

PUERTA MÉXICO, la puerta logística del poniente

40 SNAPSHOT

Los plásticos

48 GLOBAL LOGISTICS

Trends

54 10TIPS

Cómo convertirse en un gerente

de logística indispensable

56 NEXT ISSUE

FE DE ERRATAS: En la página 22 del pasado número 50, el pie de foto de la imagen superior dice: Atonio Luis Galindo, debiendo decir Antonio Ruíz Galindo. Ofrecemos una disculpa y agradecemos su consideración.

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CADENAS DE

SUMINISTRO Y LOGISTICA. .

EDITORIAL Núm. 51, Vol. 4 Septiembre/Octubre de 2009 www.inboundlogistics.com.mx Guillermo Almazo

Publisher

publisher@inboundlogistics.com.mx

un año de haberse recrudecido una de las peores crisis económicas del país, evaluar los daños, analizar los desafíos y mirar las perspectivas resulta en extremo necesario para enfocar los esfuerzos de los siguientes meses, sobretodo cuando nos encontramos en la recta final del año en curso. Para tal efecto, echar una mirada al sector detallista -quizá el más significativo, por proyectar de manera más tangible la contracción de los mercados-, se antoja indispensable. Sin duda, los esfuerzos del sector no pueden menos que inspirarnos para seguir en la lucha por librar honrosamente este sombrío período de la economía mexicana. Conozca usted las poderosas estrategias de colaboración y consolidación que las grandes cadenas están realizando, así como las lecciones de aprendizaje que esta experiencia ha dejado en el camino. Y bueno, con dinero o sin dinero en el bolsillo… ¡El hambre no perdona! Así que, con este mismo espíritu de inspiración, en el que las cadenas de suministro del sector detallista nos sumergen en este número, le ofrecemos un interesante artículo sobre las cadenas en frío: los retos y desafíos de los transportistas para combatir los peligrosos contratiempos del camino y hacer llegar los productos perecederos a su destino tan frescos como si nada. Ciertamente, el alimento no sabe de crisis ni de bolsillos vacíos, por lo que, pase lo que pase, éste debe estar sobre la mesa en tiempo y forma, pero ¿se ha puesto a pensar en todo lo que ello implica? Quizá conocerlo ahora le haga valorarlo de manera diferente en lo sucesivo. Sin más, y segura de que este número le traerá inspiración y nuevos ánimos para incursionar en los esfuerzos de los últimos meses de 2009, le dejo al disfrute del mismo, deseándole un productivo cierre de año.

Adriana Leal

Editor

editor@inboundlogistics.com.mx Director Ejecutivo

Víctor Almazo

director@inboundlogistics.com.mx Director de Ventas

Carlos Caicedo

sdirector@inboundlogistics.com.mx Asesor Jurídico Canales.Dávila Contabilidad Directora de R.P. y

Sergio Dávila sergio@canales.com.mx Erika Luna Carolina López

Comunicación Director de Diseño

Vincent Velasco

artdirector@inboundlogistics.com.mx Fotógrafos

Federico de Jesus, Selma Fernandez

Traducción

Arturo González

Ventas Monterrey

Cordelia Farías

Director de Relaciones Internacionales Jorge E. Orozco

Adriana Leal Editora Publisher Editor Managing Editor Art Director Publication Manager Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 51 Año 4. Revista del mes de Septiembre/Octubre de 2009. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. número de certificado de reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 04-2005-070508392200. Número de certificado de licitud de título 13294. Número de certificado de contenido 10867. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F. Distribución certificada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

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Building configuration: Warehouse Area: Office Area: Clear Height: Electric Substation: Loading Docks: Warehouse lighting: Floor: Location:

Front Loaded 3,000 m2 (32,292 sq. ft.) 521 m2 (5,608 sq. ft.) 6 m (20 ft) 500 KVA 220 V (equipment/hardware) 2 loading / unloading docks Fluorescent 1 X 40 6 in. Concrete with epoxy cover; 250 kg/cm2; 8 ton/m2 in total Boulevard Insurgentes S/N, Parque Industrial Bajamaq Insurgentes, Tijuana Baja California, C.P. 22572

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CULTURESPREAD por Ma. Guadalupe Pérez Acuña

La sociedad virtual ante los procesos de producción

“La globalización no es un estado de forzosa circulación de mercancías (incluso las culturales) al que hayamos sido sometidos de manera súbita, sino un proceso de evolución constante." Manuel Castells

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eguramente usted ha observado con asombro cómo las nuevas redes sociales organizadas por la Internet han impactado los estilos de vida de muchas personas en la actualidad. Seguramente también se ha preguntado cómo es que esta virtualización afecta los procesos de producción, la experiencia, el poder y la cultura, y sin duda habrá llegado a conclusiones interesantes; no obstante ello, permítame en esta ocasión poner sobre la mesa las reflexiones de otro gran pensador, cuyas ideas puedan complementar o confrontar las nuestras, con la única idea de enriquecer nuestra cultura global. En su obra La Tecnología en Comunicaciones, Definición y Análisis Sobre su Impacto Social en Tiempos de Apertura Económica, Manuel Castells nos lleva a entender que nuestra sociedad actual tiene su acción social principal en la red de información que se ha expandido, y la cual ha afectado la estructura social en los procesos de producción, experiencia, poder y cultura.Entre sus ideas más sobresalientes encontramos las siguientes: 1. La sociedad-red es capitalista y determina la relación social de poder; no hablamos de un capita-

lismo en el contexto histórico, individualizado, sino un capitalismo con dos elementos importantes a reconocer: ser global y estar en torno a una red de flujos financieros, los cuales se invierten en toda clase de sectores (industrias, política, deportes, cultura, religión, etc.). Este capital es generado y procesado por la tecnología de la información. Así, sus herramientas básicas para producir beneficios y obtener cuotas de mercado son la tecnología y la información. 2. En términos económicos y sociológicos no existe una clase capitalista global, pero sí existe una red de capital global. 3. La sociedad-red representa, sin duda, un cambio cualitativo en la experiencia humana. En otra de sus obras, La era de la información, economía, sociedad y cultura, Manuel Castells nos revela tres procesos independientes que llevan a la Sociedad-red a conformar la nueva economía global y la cultura virtual que hoy en día vivimos: La revolución de la tecnología de la información; la crisis del capitalismo y estatismo, producto del cambio de Estados-nación a Región-estados; y el florecimiento de nuevos movimientos sociales y cul-

turales, producto del recrudecimiento de los contrastes entre pobreza y riqueza, sobretodo en los países del hemisferio sur. Y es que el informacionalismo, que resulta de la tecnología de la información, genera riqueza, poder y la creación de nuevos códigos culturales en las sociedades, en las cuales se han dado movimientos sociales de forma simultánea, en el mundo industrializado (EUA, Francia, Italia, Alemania, España, Japón, Brasil, México y Checoslovaquia), encontrando que la tecnología, la economía y la cultura redefinen las relaciones de producción, poder y experiencia. La redefinición de producción convierte al trabajo en auto programable (que se actualiza a las necesidades de la tecnología) y en trabajo genérico (que no se logra actualizar). Cultura, poder y capital están entrelazados, la cultura lleva al poder, y

Cultura, poder y capital están entrelazados, la cultura lleva al poder, y el poder al capital, lo que constituye la jerarquía social de la era de la información. el poder al capital, lo que constituye la jerarquía social de la era de la información. En todo este nuevo paradigma mundial surge la cultura de la realidad virtual mencionada, la cual define Castells como un sistema en el que la propia realidad (material/simbólica) está inmersa en un escenario de imágenes virtuales, en un mundo de representación, en el que los símbolos no son sólo metáforas, sino que constituyen una nueva realidad: la virtual.

Realizando una pequeña semblanza histórica, a partir de la caída del muro de Berlín y del declive del Socialismo ruso, el mundo sufriría nuevamente una división marcando el poder y la debilidad, la riqueza y la pobreza, el desarrollo y el subdesarrollo, los cuales son determinantes para la extensión de la información, su desarrollo tecnológico, su función y aplicación dentro de la región Norte y Sur de nuestro globo terráqueo. Finalmente parecía que el

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CULTURESPREAD mundo entraba a un período general de prosperidad y equidad, mismo que propiciaría las condiciones de riqueza suficientes, o mejor dicho excedentes, para ser invertidas en desarrollo tecnológico. La Internet se expandió con la colocación de los satélites en el espacio por parte de las primeras potencias o países desarrollados. Esto nos lleva a realizar las siguientes preguntas: ¿Cuál ha sido la función de tan importante desarrollo tecnológico, en las dos regiones opuestas del mundo? Dentro de un mundo gobernado por la globalización, ¿ha sido éste un fenómeno integrador o excluyente? ¿Cómo afecta a las diferentes culturas que conforman a la sociedad mundial? Analicemos los diferentes aspectos de afectación. Aspecto Económico: El Nuevo Orden Internacional de la Información o NOII, aparecido a finales de la década de los setenta, se vincula al planteamiento del Nuevo Orden Económico Internacional, siendo representativo de la dimensión transnacional como de la voluntad de reorientación de esta realidad, originándose en la periferia del sistema mundial. También Castells menciona que las relaciones de producción se han transformado tanto social como técnicamente, pero que definitivamente son capitalistas, por lo que habla de un capitalismo informacional. La información es poder, y el poder se concentra en la economía. Aspecto educativo: definitivamente la información y los medios nos permiten un ejercicio más enterado, creativo y provechoso del ocio, el esparcimiento, la educación e incluso la gestión de los asuntos públicos. Pero disponer de más información no necesariamente nos hace más ilustrados, más piadosos o más competen-

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tes, para enfrentar los problemas de nuestras sociedades. La información por sí sola, no es garantía de entendimiento ni de conocimiento. Aspecto Geográfico: Ciertamente hay una gran diferencia entre los televisores y las radios vistos y escuchados entre Estados Unidos y Latinoamérica. Tan solo un 4 por ciento de mexicanos tenían acceso al Internet al iniciar el siglo XXI. Sin duda, no se puede hablar de una brecha Norte / Sur, sino más bien una acentuada brecha entre ricos y pobres.

Aspecto Cultural: Me sostengo en la opinión de que los países débiles, pobres o tercermundistas, difícilmente pueden integrarse culturalmente a este mundo, y no sólo porque no se tenga a la mano un cibercafé, sino porque se necesitan políticas que auspicien y defiendan el patrimonio cultural de cada país y región. A fin de ser eficaces, tales políticas tienen que estar arraigadas en la sociedad, pero requieren también de un eficaz respaldo estatal , pues quienes tienen mayor capacidad para elaborar y difundir productos culturales, las

tendrán también para globalizarlos. Aspecto Informativo y de contenido: Mac Bride hace alusión a las fuerzas transnacionales que aplicaran su política de información de acuerdo a sus intereses de publicidad, y al estado que tendrá que vencer la inercia de la globalización en cuanto a su soberanía y poder como tal. En las naciones industrializadas, los contenidos de información son más abundantes. Existe una marcada desigualdad en el contenido de información, no sólo de Internet, sino a nivel de otros medios como el cine, la televisión, la radio y la música. Aspecto Político: Los países ricos son los que desde un principio tuvieron una infraestructura que hizo posible la intervención del Estado en el desarrollo tecnológico, dirigiéndolo primero al área de investigación y educación; pero, ¿que pasa con los países pobres? Estos dependen de que haya legislaciones nacionales e internacionales, así como decisiones de Estado capaces de propiciar (o al menos intentar) que las redes no se queden sólo en manos de las elites que en cada país sean capaces de manejarlas y usufructuarlas. Eso merece y necesita la atención de quienes toman las decisiones políticas, en los niveles más altos. Los países necesitan establecer prioridades en sus necesidades de información, de la misma manera que lo hacen para la agricultura, la salud, la infraestructura y la alimentación. Ante tal panorama, sólo resta preguntar, ¿cuál es su propio balance? Si bien el desarrollo tecnológico ha hecho evolucionar los procesos productivos y cognitivos, ¿cómo equilibrar la descompensación social que ha provocado? ¿Cómo puede usted contribuir a este equilibrio desde su área de influencia? n

Cómo

superar los

peligros

Obsesionados por los desafíos de la imprevisibilidad medioambiental, los sustos de la seguridad y el papeleo burocrático de la reglamentación, los transportistas de alimentos confían en la eficiencia de la cadena de abastecimiento para mantenerse frescos.

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de los productos

perecederos Por Amy Roach Partridge Inbound Logist ics MĂŠxico

as empresas de alimentos perecederos, junto con sus proveedores y distribuidores, tienen una ventaja en estos difíciles tiempos económicos: el apetito de los consumidores no lo dicta la recesión. “Lo bueno de estar en el negocio de los alimentos durante una recesión económica es que todo el mundo aún tiene que comer”, señala Bud Floyd, director de comercialización de los productos de C.H. Robinson, una compañía global de logística de la cadena de abastecimiento en frío con sede en Eden Prairie, Minnesota. Aunque la demanda se ha atenuado con la recesión económica, la alimentación sigue siendo un bien necesario. “Gracias al creciente interés de los consumidores en la salud y el bienestar, el negocio de producir, en particular, se mantiene bastante firme”, añade Floyd. Sin embargo, la cadena de abastecimiento de los productos perecederos -la producción/cultivo, el almacenamiento, el transporte y el reparto de artículos perecederos- no ha permanecido sin tocar por la crisis económica. La fijación de precios, por ejemplo, ha sido forzada a ser el centro de atención. Los expedidores de alimentos han experimentado una caída en la demanda, pero no pueden aumentar los precios por temor a disuadir a los consumidores de comprar sus productos. Al mismo tiempo, muchas compañías de transporte refrigerado han subido las tasas para

contrarrestar sus propias deficiencias, asestando un doble golpe sobre agricultores y productores de alimentos. “Muchos camioneros han reducido sus flotillas o dejado de operar debido a la economía”, explica Gene Shvedov, vicepresidente de desarrollo empresarial de National Refrigerated Trucking, una empresa transportista con sede en Sayreville, Nueva Jersey. “Eso deja un vacío en el abastecimiento, obligando a que las tasas de transporte de la producción aumenten de manera considerable. La pérdida de empresas transportistas también ha afectado los patrones de tráfico de la transportación de productos perecederos. Con la caída de la demanda actual de productos perecederos, las compañías están luchando para encontrar retornos de carga lucrativos, y los expedidores han visto un aumento en los tiempos de espera.

“El transporte de carga de Este a Oeste se ha reducido de manera drástica, lo que lleva a algunos transportistas a estacionar sus vehículos en lugar de correr de nuevo a la Costa Oeste con pérdidas”, dice Dan Vache, vicepresidente de administración de la cadena de abastecimiento para United Fresh Produce Association, una organización de la industria de los alimentos con sede en Washington, D.C. “Ya no hay un equilibrio de comercio de Este a Oeste y de Oeste a Este, que presente un desafío para la transportación de productos perecederos”.

Las cuestiones de seguridad quitan el apetito Otro desafío para la industria de los productos perecederos viene de Washington, donde está tomando forma la Ley de Mejora de la Seguridad Alimentaria de 2009. Las recientes alarmas alimentarias -incluyendo la de la melamina en la leche, los pimientos contaminados, la Salmonella en los productos de maní y la E. coli en las espinacas y la carne de res- han puesto la seguridad alimentaria en la mente de los consumidores estadounidenses. Esta legislación tiene por objeto restaurar la confianza de los consumidores mediante la concesión de más poder y recursos a la Dirección de Alimentos y Medicinas (FDA, por sus siglas en inglés) para proteger el abastecimiento de alimentos de la nación.

“El proyecto de ley trata de colocar las operaciones de la producción de alimentos en regulaciones únicas para todos, las cuales ahogarán la innovación en lugar de alentar a las empresas a ajustar los planes de seguridad alimentaria a sus negocios”. —Kraig R. Naasz, presidente and director general de American Frozen Food Institute

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“Necesitábamos empaques con mejores cualidades de aislamiento que permitieran la entrega en el segundo y tercer día para que pudiéramos evitar los gastos de envío nocturnos”. —George Purnell, vicepresidente de Jubilations

Muchos participantes de la cadena en frío están adoptando estos nuevos estándares como una manera de convencer a los consumidores de su compromiso con la seguridad alimentaria. Pero el proyecto de ley tiene detractores, quienes afirman que aumentará los costos y aplastará la innovación de la industria. “El proyecto de ley trata de colocar las operaciones de la producción de alimentos en regulaciones únicas para todos, las cuales ahogarán la innovación en lugar de alentar a las empresas a ajustar los planes de seguridad alimentaria a sus negocios”, dice Kraig R. Naasz, presidente y director general de la American Frozen Food Institute, con sede en McLean, Virginia. Por sí misma, la industria de los alimentos también está trabajando

El aislamiento personalizado de Sealed Air es un empaque seguro y enfriado con hielo seco para los pasteles de queso de Jubilations, y hace posible el segundo y el tercer día de envío.

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en metas de seguridad y trazabilidad. Por ejemplo, la United Fresh Produce Association, junto con la Produce Marketing Association y la Canadian Produce Marketing Association, desarrollaron una Iniciativa de Trazabilidad de la Producción, la cual intenta lograr la trazabilidad electrónica de cada caso de la producción para 2012. “La industria de los alimentos ha asumido lograr la trazabilidad a nivel de casos”, explica Vache. “Los productos cambian de manos varias veces a lo largo de la cadena de abastecimiento, así que necesitamos la trazabilidad de la cadena en frío que identifica esos contactos”. A pesar de los desafíos a largo plazo y las iniciativas pendientes en la industria de los productos perecederos, es el manejo diario de productos a

lo largo de la cadena de abastecimiento en lo que se centran las empresas. He aquí un vistazo a dos expedidores y sus estrategias para el éxito de la cadena en frío.

Una solución dulce de empaquetado Nacida en la cocina del f undador Tammy Craddock, Jubilations Cheesecake ahora vende unos 40,000 pasteles de queso al año a tiendas de comestibles locales, distribuidores de servicios de comidas y ordenes por correo electrónico de clientes en todo el país. Pero para lograr ese éxito, la compañía, con sede en Columbus, Mississippi, tuvo que superar los obstáculos en su forma de empacar. En un inicio, Jubilations limitó a un nivel regional su distribución, porque el empaque de espuma de poliestireno expandido (EPS) que utilizaba para el transporte sólo podía mantener frío el pastel de queso por un día. Enviar a cualquier lugar fuera del Medio-Sur acarreaba gastos enormes por un día más en avión; y la compañía no correría el riesgo de entregar un pastel de queso en mal estado. “No podíamos hacer crecer nuestro negocio de ventas por correo”, dice George Purnell, vicepresidente de Jubilations. “Necesitábamos empaques con mejores cualidades de aislamiento que permitieran la entrega en el segundo y tercer día para que pudiéramos evitar los gastos de envío nocturnos”. Además de un mejor aislamiento, Jubilations prefirió un empaque que fuera duradero -para librar a los pasteles de queso de desplazamientos o desmoronamientos durante el traslado-, atractivo, rentable y respetuoso del medio ambiente. La empresa encontró su respuesta en Instapak TempGuard Cold Chain Packaging, una solución de alto rendimiento para el transporte de productos sensibles a la temperatura, hecho por Sealed Air, una empresa de empaquetado para temperatu-

“Los productos cambian de manos varias veces a lo largo de la cadena de abastecimiento, así que necesitamos la trazabilidad de la cadena en frío que identifica esos contactos”. —Dan Vache, vicepresidente de administración de la cadena de abastecimiento para United Fresh Produce Association. ras controladas con sede en Elmwood Park, Nueva Jersey. La espuma de poliuretano Instapak de Sealed Air aísla más eficazmente que la EPS, por lo que mantiene los productos más fríos durante más tiempo, lo que permite a las empresas elegir opciones de envío económicas. Jubilations comenzó a trabajar con Sealed Air en su solución de empaquetado en 2007. Sealed Air personalizó sus hieleras moldeadas Instapak TempGuard Cold Chain con huecos para hielo seco, lo que permite a los clientes sacar del empaque fácilmente el pastel de queso, y contienen una tapa que se encaja perfectamente en la cubierta del pastel de queso, lo que reduce el espacio de aire muerto y previene la evaporación del hielo seco con demasiada rapidez. El cambio a estas hieleras también ha mejorado el proceso de empaquetado en la planta de Jubilations. Las hieleras Instapak TempGuard Cold Chain llegan pre-ensambladas, de modo que los empacadores de Jubilations simplemente abren la caja, quitan la tapa y agregan hielo

seco, colocan el pastel de queso en la caja, ponen la tapa firmemente en su lugar y sellan la caja. “Este es un proceso mucho más eficiente que el empaquetado original, y ha reducido el tiempo de trabajo un minuto por cada empaque”, dice Purnell. En realidad la solución personalizada de Sealed Air le cuesta a Jubilations cinco dólares más por cada empaque que su método anterior, pero dado que la empresa es capaz de evitar un día de vuelo, todavía ha reducido 19 por ciento los costos totales de envío. Además, el cambio de los empaques ha permitido a Jubilations ampliar su base de clientes a una región geográfica más grande; un cambio que le dejó a la empresa un nuevo y beneficioso negocio en los pasteles de queso. “Más de tres por ciento del total de nuestras ventas en 2008 provino de un cliente nuevo, al que no hubiéramos sido capaces de enviarle nada con los viejos empaques, pues los costos de transporte eran demasiado elevados”, explica Purnell.

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Cómo cortar en rodajas el surtido En el ajetreado mundo actual, cualquier producto que combina comodidad con sabor fresco y beneficios para la salud tiene garantizado el éxito. Esa es la razón por la que Mott’s desarrolló su producto de manzanas en rodajas Mott’s; manzanas sin corazón, en rodajas, y listas para comer, que se venden en bolsas con cierre y empaques múltiples. Para desarrollar esta línea, la compañía de frutas con 104 años de existencia se asoció con C.H. Robinson. El principal objetivo de Mott’s mientras creaba este producto fue la eficiencia de la cadena de abastecimiento, y la decisión de producir y surtir las manzanas de manera regional fue un componente clave. Debido a que el nuevo producto fue comercializado en el Nordeste, donde se encuentran los centros de producción de C.H. Robinson, las rodajas de manzana Mott’s utilizan proveedores de manzanas en Nueva York y Surtirse de manzanas cerca de las instalaciones de producción le permite a Mott’s ofrecer rodajas de manzana empacadas de manera apropiada y con una mayor durabilidad.

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Pensilvania, en lugar de los proveedores tradicionales en el estado de Washington. Esto ayuda a reducir los kilómetros de alimentos y mejora el impacto de carbono de los productos. “Queríamos mejorar la cadena de abastecimiento al trasladar la producción cerca del mercado, lo cual nos permite llevar productos más frescos a las tiendas con más frecuencia”, explica Floyd. Con los productores de manzanas ubicados cerca de los centros de producción de C.H. Robinson en Vineland, Nueva Jersey, y Jessup, Maryland, las rodajas de manzana Mott’s pueden ser entregadas a las tiendas de comestibles de tres a cinco veces a la semana, lo que significa que los consumidores pueden comprar un producto más fresco. La estrategia también reduce los costos de transportación de Mott’s -una eficiencia de la cadena de abastecimiento que será útil a medida que la empresa intente penetrar en nuevos canales de venta, como escuelas y otras instituciones. Su éxito en los supermercados hasta la fecha -las ventas han aumentado 129 por ciento sobre otros productos de manzana en rodajas en al-

gunos supermercados, de acuerdo con Floyd – y su estrategia de una cadena de abastecimiento inteligente es un buen augurio para la expansión. C.H. Robinson actualmente está abriendo dos plantas de producción adicionales para manejar la distribución de las rodajas de manzana Mott’s a los estados del Sur y Centro-oeste de Estadounidense, y puso a prueba productos complementarios para otras frutas y vegetales. “El abastecimiento regional ha aumentado el rendimiento para nuestros clientes de supermercados e impulsado la aceptación de las rodajas de manzana y productos en rodajas debido a la marca de Mott’s”, explica Floyd. Enviar productos alimenticios puede ser una tarea compleja, gracias a la gama de factores que intervienen. Mover envíos con rapidez para garantizar la frescura puede ser costoso, y vigilar las condiciones, como la temperatura y la humedad, aumenta el costo. En cada paso de la cadena de abastecimiento, desde el acopio de materiales hasta el empaquetado para la entrega, los cargadores toman una variedad de opciones. Saber que han hecho lo correto les ayuda a mantenerse calmados cuando están bajo presión. 

Las cadenas

del sector detallista se remodelan Por Merrill Douglas

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Independientemente de que estén combinando cargas o promoviendo mejores prácticas, los minoristas etiquetan la consolidación y la colaboración como estrategias de gran alcance. En un clima económico difícil, donde los consumidores se aferran a sus billeteras, muchos minoristas se retraen hacia adentro. Los contratos de mercado, como cartas fuertes, compran a los débiles, y los más débiles cierran sus puertas. Las cadenas recortan los planes de expansión, cierran las tiendas con bajo desempeño y cortan las nóminas. Una tienda departamental podría reducir su departamento de muebles, mientras que una cadena de restaurantes elimina algunas opciones de su menú, todo para centrarse en los productos que más quiere el mercado. Este tipo de contracción y consolidación parece una señal de socorro en tiempos difíciles. Pero en muchos casos, el retraerse hacia dentro o cooperar hace más fuertes a las empresas. “Los minoristas han hablado acerca de la colaboración por años”, afirma Frank Williams, vicepresidente de operaciones de contratos de logística en Transplace, un proveedor de servicios de transporte y administración logística con sede en Frisco, Texas. Sin embargo, en el pasado muy poco de lo que se hablaba conducía a la acción. Ahora, la consolidación y la colaboración están cobrando fuerza. Por ejemplo, los expedidores que utilizan flotillas privadas o dedicadas están más dispuestos a ajustar sus horarios para recoger retornos de carga de otras compañías, y Transplace ha comenzado a emparejar clientes para que hablen de compartir espacio de almacén. La compañía también combina envíos de camiones consolidados (LTL, por sus siglas en inglés) de varios clientes para obtener tarifas de camión favorables. “Como resultado de la economía, las empresas están más abiertas a trabajar juntas y a tratar de impulsar los resultados para los accionistas y el negocio”, dice Mark McEntire, vicepresidente de operaciones de Transplace. Ya sea que combinen recursos para optimizar las cadenas de abastecimiento o promuevan ideas para desarrollar mejores prácticas, los minoristas pueden consolidar y colaborar en forma positiva para lograr mayor éxito, como se verá en las siguientes páginas.

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Consolidar y ahorrar

a tienda departamental Stein Mart gística para apoyar el movimiento de mercancías de los hizo de la consolidación un tema proveedores de las tiendas. Estas instalaciones incluyen central cuando rediseño su cadena tres centros de consolidación, en Atlanta, en Secaucus, de abastecimiento para satisfacer Nueva Jersey, y en Compton, California, y tres centros mejor las necesidades de su creciende distribución en tiendas (SDC, por sus siglas en inglés) te presencia en la venta al por meen Atlanta, Compton y Dallas. APL Logistics, con sede nor. Stein Mart, que basa su atractivo en Oakland, proporciona las instalaciones de Atlanta en una mezcla de ambiente lujoy Dallas; National Retail Systems, con sede en North so y precios de descuento, comenBergen, Nueva Jersey, administra los centros de Secaucus zó como una sola tienda en el año y Compton. 1900. Desde entonces, se ha ampliaStein Mart espera tener en funcionamiento todas las do a 273 ubicaciones en 30 estados y ubicaciones, excepto el SDC de Compton, a finales de sepen el Distrito de Columbia. tiembre de 2009. Las cinco instalaciones se manejan con alHasta hace poco, los proveedores de Stein Mart en todo rededor de 80 por ciento del volumen de la cadena de abasteel país entregaban sus productos directamente a las tiendas, utilizando compañías de paquetería. “Un camión de UPS o FedEx regresaba a la tienda y dejaba entre 100 y 150 cajas, todos los días de la semana”, recuerda Richard Schart, vicepresidente de la cadena de abastecimiento de Stein Mart en Jacksonville, Florida. “Los empleados tenían que recortar la hoja de embalaje de cada caja, escribir esa información en un sistema de recepción y luego hacer un conteo de verificación”. Si las etiquetas de precio o los sujetadores estaban desaparecidos, los empleados de la tienda introducían esa información también. El proceso era laborioso, y debido a que nadie sabía cuánta mercancía se presentaría en un La compañía minorista Stein Mart estima que la nueva iniciativa para una cadena de distribución enfocada en día cualquiera, resultaba difíestrategias de consolidación estimulará la eficiencia y el ahorro de 20 millones de dólares en 2010. cil organizar al personal. En 2008, Stein Mart trajo un equipo de consultores para revisar sus procesos de necimiento de la empresa. La transición del SDC de Compton gocio. Un consultor recomendó la aplicación de un puntendrá lugar después de las fiestas decembrinas. “No quereto de atracción tradicional y consolidar la red de los promos implementar un cambio en los procedimientos de enveedores a las tiendas. trega en tiendas durante la temporada alta”, explica Schart. Desde entonces, Stein Mart ha empezado a utilizar las En el marco del nuevo proceso, Stein Mart asigna a los instalaciones que son operadas por sus proveedores de lotransportistas recoger los envíos de los proveedores y en-

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Mudarse con una hermana

tregarlos a los tres centros de consolidación, que reclasifican los productos y los envían a los tres CD de la tienda. En los CD, los trabajadores fijan las etiquetas de precio cuando es necesario y buscan sujetadores perdidos. “Ahora tenemos manera de notificar a una tienda que una caja en particular tiene un problema con los sujetadores”, dice Schart. “Eso ayuda a las tiendas durante el proceso de recepción”. Los CD después envían el producto a las tiendas, y cada lugar de venta recibe uno o dos envíos regulares a la semana. La primer ganancia que Stein Mart espera tener de esta estrategia de consolidación involucra ahorros de transporte. “Tenemos la ventaja de menores tasas de entrada de los proveedores a los puntos de consolidación a través de cargas consolidadas por camión, así como ahorros por mover envíos en camión para guardar en los centros de distribución”, explica Schart. El segundo beneficio es una mayor eficiencia en tienda. “Esta estrategia permite entregas consolidadas a las tiendas mucho más grandes, lo cual nos permite organizar al personal de recepción de manera más enfocada”, dice. Stein Mart estima que la iniciativa le ahorrará 20 millones de dólares en 2010. Aunque Stein Mart ha situado sus operaciones de consolidación y distribución en tiendas en Atlanta y Compton, el modelo de redes dictaba que debía dividir la tercer pareja de consolidación y distribución entre Secaucus y Dallas. La idea era ubicar los centros de consolidación cerca de las mayores concentraciones de proveedores -en el Noreste y el Sureste y en la Costa Oeste- y situar los CD cerca de los lugares de venta. Al mismo tiempo que comenzó la reestructuración de su red de distribución, Stein Mart inició la creación del equipo de cadena de abastecimiento. Schart, primer miembro del equipo, se unió a la empresa a finales de 2008. Además, la compañía recientemente amplió el uso del intercambio electrónico de datos (EDI, por sus siglas en inglés), de modo que pudiera recibir las notificaciones de envío por adelantado (ASN, por sus siglas en inglés) de los proveedores. Con ello también se lanzó un programa para monitorear el desempeño de los proveedores. Stein Mart ha añadido nueva tecnología a su lista de compras. Está evaluando las opciones para un sistema de administración del transporte para pre-orientar los envíos del proveedor. “Estamos enfocados en construir un sistema que proporcione visibilidad completa de cada envío en camino, desde el momento en que se termina una orden de compra hasta el momento en que la mercancía llega a la tienda”, explica Schart.

ara Barbeques Galore, la posibilidad de reducir los costos mediante la consolidación se produjo cuando uno de sus proveedores – el fabricante taiwanés de parrillas Grand Hall Enterprises- adquirió la compañía en agosto de 2008. Barbeques Galore, con sede en Ca rlsbad, Ca l ifor n ia, vende parrillas de alta calidad y productos para exterior a través de 39 tiendas en California, Arizona y Texas. Barbeques Galore transporta productos fabricados por Grand Hall, así como mercancías de otros fabricantes. Poco después de la adquisición, Barbeques Galore realizó dos cambios en su operación logística. En primer lugar, contrató a Transplace para administrar el transporte de salida de su CD en Arlington, Texas. El CD abastece productos a las tiendas de toda la compañía, a excepción de los artículos que se mueven con rapidez rumbo a las tiendas de distribución en los CD de Los Ángeles y San Diego. Ese inventario se mueve a través de dos pequeños CD en esos mercados de California. Mientras Transplace se hizo cargo de las entregas, Barbeques Galore empezó a cocinar los planes para la consolidación de un CD. Grand Hall USA, una compañía hermana que fabrica piezas para parrillas a gas, operaba desde un CD propio en Garland, Texas, aproximadamente a 80 kilómetros de Arlington. “Con las actuales condiciones económicas, para nosotros tiene sentido utilizar una instalación compartida de la que ya es dueña la empresa”,

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Cómo cooperar

Cuando la compañía de productos para parrillas Barbeques Galore se mudo con su hermana corporativa Grand Hall USA, cocino ahorros en transporte y almacenaje.

dice Chuck Lightfoot, vicepresidente de la cadena de abastecimiento para Barbeques Galore. El traslado se realizó a finales de noviembre de 2008. Transplace coordinó los envíos de inventario de Arlington a Garland, una tarea difícil porque Barbeques Galore también tenía que mantener el abastecimiento de sus tiendas en el período de alta demanda de la temporada de Acción de Gracias. “Nos aseguramos de que los camiones se dirigieran a la ubicación correcta, al tiempo que sacaban el producto y lo llevaban a las tiendas para la operación de venta al por menor”, dice Lightfoot. En diciembre de 2008, Barbeques Galore había trasladado por completo sus operaciones en Texas a Garland. En gran medida, el minorista y la empresa de componentes simplemente viven una a lado de la otra en su espacio compartido. Aunque son posibles algunos encuentros, las empresas emplean a equipos de almacén separados y operan sistemas de información separados. Sin embargo, las dos combinaron sus operaciones de servicio al cliente y ubican entre las dos las piezas de garantía, lo que agiliza el servicio al cliente. Y, al unir fuerzas con su empresa hermana, Barbeques Galore obtiene mejores convenios de transporte de entrada al aprovechar el mayor volumen de contenedores. La consolidación también le da una ventaja de cumplimiento directo a Barbeques Galore. Digamos que un cliente compra una parrilla en una tienda en California, pero cuando se muda a Wisconsin, pide accesorios para su parrilla. “Procesamos la orden a través del sistema de Grand Hall USA y lo enviamos con sus productos”, dice Lightfoot. Debido a que Grand Hall USA completa casi todos sus pedidos a través de compañías de paquetería, tiene mucho mejores de precios de los que Barbeques Galore podría obtener por su cuenta. Lightfoot no ha calculado los ahorros al mudarse con Gran Hall USA. “Pero el simple hecho de que Gran Hall sea propietaria del edificio hace del movimiento una obviedad”, dice.

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ebido a su fuerte competencia, la colaboración entre empresas de venta al por menor distanciadas suena tan probable como un intercambio de fórmulas entre Coca-Cola y Pepsi. Pero a veces los minoristas ponen sus cabezas juntas en beneficio mutuo. Un vehículo para que ocurra ese tipo de colaboración es la Vendor Compliance Federation (VCF), con sede en South Plainfield, Nueva Jersey. Formada sobre todo para fomentar la colaboración entre los minoristas y proveedores, VCF ofrece un foro donde los miembros pueden reunir información y desarrollar las mejores prácticas. Mary Lou Woods, una consultora en Des Moines, Iowa, se vio beneficiada de la VCF en su cargo anterior como vicepresidenta de relaciones con los proveedores en Saks Inc. “Sólo unas pocas personas en Saks tenían relación con los proveedores”, recuerda Woods, una veterana de la venta al por menor, que también ha trabajado para Hallmark Cards, R.H. Macy’s y May Company. “La VCF me permitió hablar con mis pares y tener otras perspectivas”. Los minoristas utilizan la VCF y otras organizaciones del sector para agregar valor y calidad, así como para colaborar, capacitar y generar soluciones, señala. A través de la VCF, por ejemplo, Woods tomó parte en un grupo de trabajo centrado en las notificaciones de envío por adelantado (ASN, por sus siglas en inglés). Los minoristas se sentían frustrados por no obtener los datos que necesitaban de los mensajes EDI, por lo que, junto con los proveedores, formaron el grupo para tratar de mejorar su situación. Aunque no todos los pares de proveedores-minoristas tenían los mismos problemas con las notificaciones de envío por adelantado, aparecieron algunos temas recurrentes. “Nos dimos cuenta de los objetivos comunes que podríamos lograr como grupo”, dice Woods. Aunque los minoristas tienen cuidado de no compartir información que podría perjudicar su ventaja competitiva, a menudo colaboran en formas más amplias. “A veces los competidores piden asesoría sobre programas que ya hemos implementado”, dice Woods. “Yo respondo, por ejemplo, ‘asegúrese de mantener su centro de distribución en el circuito’, pero no doy detalles sobre cómo lograrlo”. Una nueva herramienta de la VCF que se ha desarrollado para la colaboración entre sus miembros es TPNexus, un foro en línea entre pares para la industria de la venta al por menor que se lanzó en marzo de 2008.

TPNexus es similar al sitio de redes de negocios LinkedIn, pero éste es privado, seguro y enfocado a la industria de la venta al por menor. Entre otras funciones, los miembros utilizan TPNexus para colaborar sobre cuestiones particulares. “Los miembros pueden crear su propio grupo en TPNexus sobre un área de interés específica, como, por ejemplo, la venta al por menor de artículos de lujo”, dice Diane Berry, directora ejecutiva de la VCF y su organización hermana, la Trade Promotion Management Associates. Los miembros de los grupos, llamados Comunidades de Práctica (CoPs, por su acrónimo en inglés), pueden intercambiar mensajes, dirigir blogs y celebrar reuniones tanto virtuales como en persona. Una de las primeras Comunidades de Práctica planteaba el Índice de un Orden Perfecto, una herramienta para calificar el desempeño de un proveedor en la entrega a tiempo de los pedidos, sin errores, con comunicaciones precisas y documentación completa (véase el recuadro más abajo). “Fomentamos la colaboración entre los minoristas y los proveedores en torno a ese tema”, dice Berry. “Llevamos a cabo programas de investigación dentro de una comunidad, escribimos libros blancos y publicamos informes de investigación y celebramos seminarios para debatir y orientar a la industria en las mejores prácticas”. Algunas otras Comunidades de Práctica que se han formado en TPNexus incluyen una centrado en la precisión de las proyecciones y otra en las mejores prácticas de los importadores. La VCF también ha aprovechado la sabiduría colectiva de los minoristas para crear el Protocolo de Cumplimiento Global, una herramienta diseñada para facilitar a los proveedores la satisfacción de las necesidades de sus numerosos clientes minoristas. “Hemos trabajado para que los minoristas colaboren entre sí en dar forma a un manual de cumplimiento”, dice Berry. El resultado es un manual con una estructura uniforme, con títulos de capítulos, subtítulos e índices. Cuando

los minoristas utilizan un formato de manual estándar, es más fácil para los proveedores encontrar instrucciones específicas y, por tanto, cumplir con esas directrices. Eso significa menos errores en la cadena de abastecimiento y menor número de devoluciones con cargo al proveedor. Los minoristas también colaboran al dar a la VCF acceso a las directrices de los proveedores en sus sitios Web, de modo que VCF puede rastrear los cambios en las directrices y publicarlos en su Oficina de Cumplimiento de Compensaciones. Los proveedores que pertenecen a la VCF tienen actualizaciones regulares que los alertan de esos cambios. “Un proveedor ya no tiene que tener a cinco personas que buscan una y otra vez en diferentes secciones de los sitios Web de sus clientes para cumplir con sus directrices”, dice Berry. Aunque servir como un lugar seguro donde los minoristas competitivos pueden compartir ideas sobre los temas de su elección sea parte clave de la misión de la VCF, la experiencia en las reuniones de la organización muestra que juntar a los minoristas con sus proveedores es aún más productivo. En el pasado, durante su conferencia anual en el otoño, la VCF dedicaba el primer día a reuniones separadas de minoristas y proveedores. “Los minoristas discutirían cuestiones importantes para ellos, y no necesariamente querían que los proveedores participaran. Lo mismo ocurría con los proveedores”, dice Berry. Entonces los dos gremios se reunían hasta el segundo y tercer día. Sin embargo, con el tiempo ambos grupos comenzaron a pedir que se redujera el tiempo en que pasaban separados. Ahora, los minoristas y proveedores se encuentran en reuniones separadas sólo por unas pocas horas durante el evento de tres días. Lo que ha sido un cambio productivo, dice Berry. “En sesiones anteriores, se discutieron numerosos desafíos, pero no necesariamente las soluciones”, señala. “Hoy en día, las conversaciones se centran en las soluciones a los desafíos que todos enfrentamos”. Ése es un testimonio más de que la idea de cooperar tiene un gran sentido para los negocios de la venta al menudeo. 

Alcanzar l a orden perfecta La Vendor Compliance Federation (VCF), una organización que facilita la sincronización de comercio entre minoristas y proveedores, publicó recientemente los resultados de un estudio de investigación llevado a cabo a través de su Comunidad de Práctica (CoP) del Índice de Órdenes Perfectas. Para examinar el uso del Índice de Órdenes Perfectas, se preguntó a minoristas, fabricantes y proveedores de servicios sobre el uso de cuatro medidas: a tiempo, completa, sin daños y con la documentación correcta, las cuales componen el Índice de Órdenes Perfectas (o POI, por sus siglas en inglés). “El entorno de la venta al por menor actual requiere cada vez más enfoque en los márgenes y las medidas que lo impulsarán y protegerán, como el Índice de Órdenes Perfectas”, dice Diane Berry, directora ejecutiva de la VCF. “La investigación de la industria apoya una correlación entre el desempeño del Índice de Órdenes Perfectas y las medidas financieras, como las ganancias por acción, el retorno de los activos y la rentabilidad general. La Comunidad del POI explora

cuestiones relacionadas con la adopción del Índice de Órdenes Perfectas con la finalidad de que sus beneficios estén a disposición de más organizaciones”. Los resultados de la encuesta de la industria de la VCF muestran cómo los socios comerciales están aplicando el Índice de Órdenes Perfectas, y la importancia de incluir esta medida en los indicadores de una empresa. Algunos resultados de la encuesta incluyen: Sólo 10 por ciento de los minoristas están utilizando las cuatro medidas del POI como parte de sus indicadores, que miden el desempeño de los proveedores. Las órdenes a tiempo y completas vienen a ser las medidas del POI más importantes tanto para los minoristas como para los proveedores. Cuarenta y cinco por ciento de los encuestados siguen utilizando hojas de cálculo para percibir el desempeño de sus socios comerciales. Más información sobre el POI se encuentra disponible en

www.vcfww.com.

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PANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS MÉXICO

Ante los embates de una economía contraída, las poderosas estrategias de colaboración y consolidación de las cadenas detallistas se imponen abriendo brecha. ¿Cómo ha intervenido la logística en el rescate de éstas? ¿Cuáles son los desafíos del sector ante los nuevos tiempos? ¿Qué lecciones se han aprendido en el camino? ¿Cómo ha respondido el gobierno ante las demandas de ANTAD? ¿Qué le deja este tiempo de turbulencia al sector detallista mexicano? Para hablar al respecto, Inbound Logistics México y la Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales convocaron a los expertos. A. Leal: ¿Cuál es la fotografía actual del sector detallista en materia logística?

R. López: Con respecto a la evolución que se ha dado, hoy logística se reconoce dentro del sector detallista como una parte fundamental del negocio, yo creo que ese es el primer gran cambio que se ha dado en México en la última década. Esto quiere decir que antes logística era una función más de las muchas que había en una organización, y hoy los negocios ya se dieron cuenta que la competencia no está únicamente en 30

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la parte promocional de la empresa, sino en cómo llega el producto al punto de venta para satisfacción del cliente. Por primera vez las cadenas de suministro hoy tienen ese rol protagónico, colocándose en la primera página del gran cambio.

C. Ramos: La logística en el comercio detallista, además de ser un soporte esencial en la cadena de suministro -factor más importante en la competitividad del negocio-, es una fuente potencial de eficiencias a lo largo de la misma, que puede reper-

cutir en ahorros y optimización de inventarios. En el caso de Comercial Mexicana, concretamente ha intervenido en la reconversión operativa del Centros de Distribución Secos, lo que ha repercutido en eficiencia operativa -mayor volumen distribuido con menos recursos-, mejor nivel de servicio a sucursales y proveedores, y disminución de inventarios en Centros de Distribución y sucursales; ha intervenido en el soporte de abasto a sucursales ante fallas o incumplimientos de proveedores, por contar con stock de seguridad en los centros de distribución de secos; y también ha intervenido en la puesta en marcha del Centro de Distribución regional zonas Norte (Tijuana), con el cual se mejoraron el gasto de transporte a las tiendas de la región, el abasto y los tiempos de entrega.

DESAFÍOS LOGÍSTICOS PARA EL SECTOR DETALLISTA A. Leal: ¿Cómo perciben los operado-

H. Alatorre: Efectivamente, en

res logísticos esta evolución?

México la logística no sólo era una función más, sino que además estaba delegada a uno de los sectores menos valorado por las empresas, el de tráfico y almacenes. Un buen día, algún gran gurú empresarial dijo que los grandes consorcios no serían los dueños del mercado, sino aquellas empresas que tuvieran mejor implementada su cadena de abastecimiento, y entonces, las cosas cambiaron. En ese sentido, nosotros hemos encontrado un nicho de oportunidad, ayudando a las empresas detallistas, principalmente, a mejorar el desempeño de sus cadenas, sobretodo en el tema de perecederos, donde hemos logrado reducir los tránsitos hasta en un 50 por ciento.

J. Cázares: Totalmente de acuerdo. La logística pasó de ser una función más a ser parte del negocio, sobretodo en la parte del control de inventarios. Las empresas no quieren tener inventario estático por mucho tiempo, porque es tener dinero parado, además de que en algún momento esos inventarios se pueden convertir en obsoletos, representando pérdida para las empresas. Nosotros, como operador logístico, nos hemos encargado de crear alianzas estratégicas con nuestros clientes para ayudarles a cambiar esos inventarios, que la rotación de éste sea más rápida y que el retorno de la inversión sea mayor para nuestros clientes. Tenemos la consigna de reducir costos, tiempos de tránsito, y todo enfocado a mejorar el capital de trabajo de las empresas.

PARTICIPANTES: Mariana Cornejo Monroy Coordinadora de Estudios Económicos ANTAD Rodolfo López Cerdán Cadena de Valor Woolworth y Del Sol Héctor Alatorre Fonseca Líder del Área de Tecnología Grupo Logistics Joaquín Cázares Chávez Director Comercial Grupo Logistics Alejandro Marines Rodríguez Gerente General Yobel Supply Chain Management Francisco Javier Muñoz Montiel Jefe Administrativo Yobel Supply Chain Management Carlos Ramos Yáñez Director de Logística y Distribución Comercial Mexicana INBOUND LOGISTICS MÉXICO: Adriana Leal Editora

A. Leal: Sin duda, para llegar a este punto hubo necesidad de pasar por varias etapas de crecimiento y aprendizaje. Hoy en día, tras el embate de la recesión, de la cual todavía no salimos por completo, hemos visto movimientos importantes en el sector detallista. Las consolidaciones y adquisiciones han constituido la estrategia principal del sector, para sobrevivir el temporal. ¿Cómo ha vivido esta experiencia el sector detallista? R. López: Desde el punto de vista comercial y a nivel global es cierto que las estrategias de consolidación y adquisición se han dado como solución, pero no se están repitiendo en México. Incluso en Latinoamérica ha sido diferente. En México, como lo podemos observar en los datos que comparte ANTAD, 2007 y 2008 fueron años de crecimiento. Para 2009 este crecimiento se detuvo, aunque no en tiendas de autoservicio, dado que ahí se encuentra la venta del consumo básico. Cuando el consumidor aprieta el gasto, los básicos se vuelven más importantes. Es ahí donde el autoservicio da el brinco que proporciona el refuerzo, generándose casos donde se aprovechan coyunturas externas, para la compra de cade-

Joaquín Cázares

nas. Pero estas adquisiciones no son producto de la crisis, sino de gestiones y negociaciones que ya se venían haciendo desde antes. El caso de las cadenas departamentales y especializadas es un poco diferente. Éstas empiezan a repensar cómo invertir su dinero: ¿seguimos abriendo cadenas o mejor pensamos cómo madurar las que ya tenemos? La mayoría de las cadenas optaron por la segunda opción. El crecimiento de metros cuadrados se detuvo para caminar rumbo a la consolidación de lo que ya se tenía. Si bien estábamos satisfechos de venir de resultados “x” y habernos movido a “y”, hoy debemos entender la necesidad de caminar a “z”.

C. Ramos: El entorno del sector es particularmente adverso, ya que además de estar afectado por la significativa contracción de la economía y, en consecuencia, del poder adquisitivo del consumidor, afronta situaciones específicas como son el altísimo niInbound Logist ics México

PANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS MÉXICO vel de competencia, las condiciones de inseguridad e impunidad prevalecientes en el país, de las cuales es objeto frecuentemente, así como el incontenible y creciente comercio informal. No obstante ello, Comercial Mexicana se enfrenta a la necesidad de cubrir las obligaciones y compromisos pactados, para solventar la crisis financiera sufrida recientemente. Sin duda, esto nos genera grandes desafíos, nunca antes experimentados. Para superar estas circunstancias exitosamente se requieren acciones contundentes que permitan generar el flujo de caja necesario. Aunque la fórmula que permite esto es de todos conocida: MEJORAR ventas, margen, mermas, gastos, plazo y rotación de inventarios, requerimos creatividad, innovación y eficacia para obtener resultados acordes a los requerimientos señalados.

Alejandro Marines y Francisco Javier Muñoz

A. Leal: ¿Y cómo la han vivido los operadores logísticos de estas cadenas detallistas? J. Cázares: Sin duda nos ha impactado muchísimo, sobretodo en materia de importación-exportación, por lo que sí hemos tenido que buscar otras oportunidades de mercado, además de incurrir, por supuesto, en la mejora que Carlos comenta. Ante esta experiencia, los operadores logísticos ya no sólo miran a los grandes consorcios, sino también a las pequeñas y medianas empresas, lo cual es algo muy positivo, porque toda la experiencia adquirida con los grandes, así como la tecnología adquirida e implementada nos está permitiendo ofrecer productos y servicios sumamente interesantes a las Pymes. No hay mal que por bien no venga, dicen por ahí.

H. Alatorre: Nosotros tenemos tres grandes importadores trasnacionales como clientes y hemos observado cómo ellos han aprovechado esta debilidad en el mercado, para

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hacer alianzas muy interesantes, para la operación concretamente. Ciertamente, antaño había un celo, sobretodo entre los departamentos de ventas y logística, mismo que, tras la crisis y el cisma que ha provocado, se ha venido diluyendo. Sin duda, las empresas se han abierto a colaborar, no sólo internamente, sino también externamente. Hoy empiezan las empresas a compartir proveedores y a consolidar cargas, por ejemplo; sin embargo, sí es importante señalar que este cambio ha sido más promovido y aprovechado por empresas extranjeras, que por empresas nacionales.

A. Leal: ¿Qué paradigmas o circunstancias se tuvieron que vencer para llegar al punto donde nos encontramos hoy en día?

R. López: Para hablar de cambios tendríamos que hablar de los retos de cada momento, pero si pudiéramos

destacar alguno en particular -hablando de los últimos diez años-, quizá el más importante haya sido el recurso humano. Aún cuando una cadena haya querido incurrir en el cambio por globalización, por corporativismo o por lanzamiento local, los recursos para mover esa cadena no siempre han sido los adecuados, llámense regulación, transportación, operadores logísticos o capital humano. En una cadena de valor, cualquiera que sea, el gran tema con el que nos seguimos topando es el talento. Hemos tenido que trabajar en México con lo que se ha tenido al alcance, si esto o aquello es bueno, maravilloso, si es excelente, magnífico, pero si es regular y no hay algo mejor, ni modo. Cuando la empresa quiere hacer un cambio, te encuentras con que los actores externos no van caminando a la misma velocidad. ¿Cómo hacer que todos estos asociados nos acompañen en este brinco que queremos dar? ¿Cómo compartir y colaborar? Porque para que el cambio se dé, tiene que haber masa crítica; sin embargo, aún cuando sabemos en teoría que el gran paradigma es la colaboración, en la práctica es muy difícil lograrlo, porque cada empresa tiene intereses y necesidades diferentes, en momentos diferentes, siempre sujetos, por cierto, a factores externos. La gente de logística tiene que ser gente funcional, que mire hacia adentro, líderes de negocio que hayan manejado diferentes aspectos del negocio y con una visión clara para manejar el capital de trabajo. Desde mi punto de vista, el paradigma sólo se podrá romper con educación, pero sinceramente preocupa que las universidades también van generando talento muy lentamente, con relación a la demanda. Ahora bien, con respecto a la colaboratividad vía outsourcing, hemos avanzado sustancialmente. Los operadores logísticos extranjeros llegaron, tuvimos 3PLs muy grandes e importantes, muchos de ellos fracasaron en México y se fueron, dado que el

DESAFÍOS LOGÍSTICOS PARA EL SECTOR DETALLISTA mercado todavía no estaba listo para el outsourcing, pero pusieron en su momento las bases para la nueva generación de operadores logísticos. Cuando estos llegaron empezaron a darse cuenta de que había operadores locales que conocían perfectamente el mercado tanto como su idiosincrasia, los cuales se fueron poco a poco profesionalizando, ante la presencia de una competencia cada vez mejor. Entre las prácticas que trajeron las empresas extranjeras a México, justamente se encontraba la colaboratividad, y aunque si bien colaborar no mata, la idea de perder el control, por ahí de los años noventa, parecía que sí. Por mucho tiempo, si las empresas aceptaban firmar contrato con un operador logístico, le prohibían que tuviera entre sus clientes a cualquier empresa de su competencia, lo cual, a su vez, no les permitía a los terceros especializarse en un sector. En fin, cambiaron los operadores logísticos y cambió el mercado. Hoy tenemos condiciones muy diferentes a las que tuvimos a finales del siglo pasado. El gran avance fue conseguir que las empresas aceptaran la importancia de enfocarse en su Core Business y soltar el control de sus cadenas de suministro a terceros.

A. Leal: En este camino, estamos viendo en últimos tiempos cómo muchos 3PLs están dejando de serlo para convertirse en 4PLs o Integradores, ¿qué tanto determina esta evolución el sector detallista? J. Cázares: Bueno, efectivamente hemos ido evolucionando junto con el mercado en general. Nosotros venimos de ser un agencia aduanal dedicada a la importación y exportación, a ser hoy en día un 4PL. Han sido muchos años de trabajo, dedicación y enfocarnos en lo que realmente somos buenos. Hoy por hoy, tal como lo señalaba Rodolfo, el outsourcing en sí ya no es tema, la pregunta es más bien hasta dónde una empresa está dispuesta a ceder el control de sus cadenas a una empresa de terceros. Porque sí nos han ido delegando funciones, pero todavía no el control comple-

to de sus cadenas. Yo le preguntaría a Rodolfo, ¿en qué momento estaría dispuesto Woolworth, por ejemplo, a soltar el control completo de su cadena a un tercero?

R. López: La respuesta es sí se considera. Cada año reevaluamos infraestructura, costos e indicadores, en aras de definir lo que queremos para nuestro negocio. En el momento en el que se empate la necesidad del negocio con la oferta del tercero, seguramente habrá un cambio. En este momento, por lo menos para la empresa, estamos todavía en una ventaja económicamente atractiva para la empresa. Nosotros evaluamos constantemente toda la operación que no es básica para el negocio, pero todavía la oferta de los servicios no es completa. Si el outsourcing me cubre cuatro puntos y yo necesito ocho, me veo obligado a contratar a más de un operador logístico, lo cual ya no me es atractivo como empresa. Ya hay empresas que tienen delegada a un tercero toda la administración de sus cadenas de suministro, pero en el sector detallista mexicano todavía no es posible. H. Alatorre: En los diez o quince años que tengo trabajando en este medio, he podido percatarme que los operadores logísticos no sabemos, en gran medida, vender lo que sabemos hacer, no sabemos dimensionar la capacidad de nuestro negocio como para decirle al cliente que no sólo puedo resolverle esos cuatro puntos, sino mucho más. Todos de alguna u otra forma nos informamos en revistas especializadas y leemos casos prácticos de empresas en el extranjero, suspirándoles al mismo tiempo que frustrándonos ante la incapacidad que creemos tener en México de aspirar a tales o cuales niveles, pero eso no es del todo real. La capacidad existe, lo que todavía no tenemos es la apertura para compartir información. Uno de los grandes problemas con los que nos topamos los operadores logísticos es

que las empresas clientes no quieren compartir bases de datos, por ejemplo, o no quieren alinear sus sistemas a los nuestros de tal forma que nosotros podamos conocer remotamente cuántos, cuándo y qué productos se están vendiendo en los puntos de venta, para poder nosotros estar al pendiente de sus inventarios y surtir oportunamente. Esos pequeños detalles son los que todavía no nos permiten apoyarles debidamente.

R. López: Sí, lo que comentan hace sentido, pero ustedes son expertos en importación por el origen de la empresa misma, sin embargo, en una empresa detallista como lo es una tienda de autoservicio, por ejemplo, la importación apenas es uno de los muchos aspectos logísticos que tienen que manejar, entre el manejo de perecederos, congelados, secos, un

Rodolfo López

Inbound Logist ics México

PANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS MÉXICO venimos del sector de importaciones, nos hemos ido moviendo hacia otras funciones cada vez más. Tenemos operaciones donde no somos el agente importador, sino el distribuidor, incluso hasta el agente de cobranza. En nuestro formato de 4PL estamos realizando labores de intermediación entre proveedores, administrando las relaciones de nuestros clientes. Hemos llegado al punto donde nosotros mismos hemos desarrollado herramientas tecnológicas para facilitar la operación logística entre los diferentes proveedores de nuestros clientes, lo cual nos da una ventaja competitiva respecto a otros operadores logísticos y nos perfila como 4PL.

A. Leal: Ciertamente los operaHéctor Alatorre

mundo de cosas. No hay todavía en México empresas que se puedan hacer cargo de toda la operación, todas vienen de nichos especializados. Uno de los problemas que tenemos las departamentales hoy en día es que las famosas temporadas, que antes observar en los catálogos, ya no existen; hoy la moda es efímera, lo que se llama la moda “digital”. Las temporadas duran veinte días, lo que implica que el operador tenga que ser mucho más expedito en sus acciones. El mundo va muy rápido y la velocidad de la operación no alcanza a empatar la velocidad de la demanda, por lo que la logística del retail no deja de ir atrás de las tendencias, en vez de establecer tendencias. Si bien el reto de los que operamos nuestras propias cadenas es difícil, todavía es llevadero, pero el de los operadores logísticos es mucho más complejo, pues necesitan incrementar su velocidad de respuesta.

H. Alatorre: Quisiera apelar a mi derecho de réplica. Si bien es cierto que 34

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dores logísticos están haciendo esfuerzos loables para ponerse al nivel de la demanda, pero como podemos escuchar del sector detallista, el problema no es tanto la falta de experiencia o las herramientas con las que estos cuenten, sino la capacidad de respuesta que tengan para ir al ritmo vertiginoso de la demanda, tanto como el alcance de servicios bajo su abanico de oferta. Quizá ese sea el mayor desafío de los operadores ante la demanda del sector retail; y con base en ello pregunto, ¿cuáles son los desafíos para los detallistas?

R. López: Tenemos un consumidor muy informado. El acceso a los comparativos de todas las cadenas hoy lo tiene el consumidor, primero porque cambiaron sus hábitos de compra; y segundo, porque ya no le alcanza. Ante este escenario, ya no hay lealtades, ni a las marcas ni a las cadenas. ¿Quién será el que le venda? El que sea más eficiente, teniendo el producto en tiempo, forma y precio. Entonces, el primer reto es cómo satisfago a ese consumidor exigente. El segundo, cada vez más el punto de contacto con el cliente y, por consiguiente, de venta, ya no es la tienda o el anaquel mismo, sino el escaparate virtual, por lo que la cadena que mejor explote la tecnología a su fa-

vor y logre enganchar a ese cliente vía electrónica, antes de que éste decida a qué tienda ir, será el líder del sector. Lamentablemente en México no tenemos estadísticas, pero en Europa y Estados Unidos, por ejemplo, las cadenas que mejor utilidad están teniendo en estos tiempos de crisis, son aquellas cadenas visionarias que están invirtiendo recursos tanto económico como humanos en tecnología, concretamente en sus escaparates virtuales. Por paradójico que parezca, aquellas que están dándose el tiempo para subir inventarios a la Red, son las que mejores retornos están teniendo, y vaya que a todos nos está impactando la crisis, desde una tienda de conveniencia hasta los WalMart. Aquí es donde está el reto, ¿quién lo va a ganar? El que lo detecte y trabaje, ya no se trata de quién es la cadena con mayor capacidad de compra o la que tenga mejores precios, sino la que tenga el acercamiento más oportuno y amigable con el cliente, tanto como el servicio más expedito para satisfacer sus necesidades. Claro, para satisfacer ese reto se necesita preparación, talento y visión, por lo que insisto en el tema de la educación.

A. Marines: Cuando observamos que el anaquel es un punto de guerra, ante el cual operadores logísticos y empresas debemos trabajar conjuntamente, no me queda la menor duda de que uno de los retos más importantes es la colaboratividad. Nosotros, junto con los directores comerciales de nuestros clientes tenemos que ver hacia dónde va el barco y con una sana relación basada en la comunicación, manejar el timón. Los operadores logísticos debemos estar en la toma de decisiones de la empresa, pero difícilmente nos permiten colaborar en ese sentido.

R. López: Permíteme al respecto hacer una anotación muy rápida. Si le preguntas a cualquier empresa si en su Consejo Directivo está el director de logística, ten la seguridad que esa empresa va a tener mejores resultados. Pero en México, pocas empresas sientan al de logística en su Consejo

DESAFÍOS LOGÍSTICOS PARA EL SECTOR DETALLISTA Directivo, no tiene ni voz ni voto, sólo ejecuta. Y cuando el de logística ejecuta únicamente, sin participar en la toma de decisiones de la empresa, todo esto de lo que hemos estado hablando es nada.

A. Leal: ¿Qué lecciones deja al sector detallista este período de convulsión en el mercado?

C. Ramos: Hablando de nuestro caso en particular, hemos aprendido que por más adverso que se presente el entorno y las circunstancias, siempre hay formas de superarlo. A un año de haber pasado por la peor crisis financiera de la empresa, el panorama que ahora se nos presenta es aún muy difícil, pero con claras expectativas de superarlo con éxito. En mi opinión, la clave está en proponérselo, cohesionarse como equipo, proponer y realizar acciones (exploradas o inexploradas) y trabajar arduamente en el propósito. A todas luces, las acciones del gobierno han sido insuficientes y podría decirse que hasta nulas. En consecuencia la economía del país ha resultado de las más afectadas del mundo, a pesar de haber tenido previamente ingresos excedentes por los altos precios del petróleo durante 18 meses y altas reservas en dólares. Las acciones gubernamentales deberían estar orientadas a la inversión (pública y privada), generación de empleos e incentivar el consumo, así como en erradicar evasión fiscal. El aumento de impuestos, camino que ha tomado, es contrario al objetivo que deberíamos buscar. Por necesidad, hemos adquirido grandes aprendizajes. Nuevas formas de manejar el negocio a lo largo y ancho del mismo, esto es, desde su esencia: comercialización, innovación de productos, operación de tiendas, mercadotecnia y logística; hasta las áreas administrativas y de servicio.

mejorar nuestros desempeños. Yo empezaría, antes de exponerlos, preguntando por qué no ejecutamos todo lo que decimos que debiéramos hacer. Panel tras panel, foro tras foro y conferencia tras conferencia se dice que el gran reto es la educación, ¿qué estamos haciendo para educar a la gente de nuestras empresas hoy por hoy?

H. Alatorre: Además del tema de la educación, yo pondría sobre la mesa el tema de la confianza. Desconfiamos del proveedor, tememos que comparta la información que le proporciono con mi competencia. Definitivamente necesitamos trabajar más en los niveles de confiabilidad. J. Cázares: Para mí el gran reto es entender perfectamente las necesidades del cliente, para convertirme realmente en su socio estratégico.

A. Marines: Para mí la cultura es personal. Cada empresa tiene una cultura en particular, la cual está sujeta a la cultura de su cabeza. El romper paradigmas, el promover un cambio, el confiar o el invitar a un proveedor a ser socio estratégico, todo depende de la cultura que la cabeza o cabezas de las empresas quieran proyectar hacia su gente. Así como decimos que México tiene los gobernantes que nos merecemos, así también opino que las empresas tienen a los clientes que se merecen, y es en ese sentido que quisiera yo invitarlos a reflexionar.

para los próximos tiempos?

R. López: Todos estos retos y desafíos los compartimos en el Comité de Logística de la ANTAD. En la medida en que todos se incorporen a estos grupos, participen y colaboren podremos ayudar a establecer y definir hacia dónde movernos. Necesitamos hacer más ruido con este tipo de Comités. Sin duda, la ANTAD ha estado obteniendo logros muy interesantes. Dejemos de quejarnos y empecemos a ejecutar soluciones.

R. López: Mucho se ha hablado, en di-

M. Cornejo : E l C om ité de

ferentes foros, de los retos y desafíos que como mexicanos tenemos para

Logística de la ANTAD se ha propuesto como objetivo conocer, apren-

A. Leal : ¿Qué desafíos se vislumbran

der y medir, con el objeto de mejorar. Lo que no se mide, no se puede mejorar. Con base en este objetivo del Comité, se han tenido bastante logros, uno de ellos es tener ese acercamiento con proveedores y con los directivos de logística de nuestras cadenas asociadas. También nos hemos propuesto facilitar indicadores logísticos, los cuales manejamos en rangos, dada la dificultad que todavía tenemos para obtener datos precisos, no obstante ello, estos rangos nos dan un parámetro aproximado para la toma de decisiones. El nuevo reto es aumentar la participación, compartir mejores prácticas, llevar a cabo talleres para promover el acercamiento entre proveedores y cadenas. Estos foros o talleres llevan el nombre de Clínicas de Operación Logística y se enfocan en temas específicos, buscando acercar a las cadenas todas las opciones que sobre el mismo puedan serles útiles para el desempeño de sus operaciones. n

Mariana C ornejo

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projections Por Adriana Holohlavsky

Jorge Medina Armienta Director General Puerta México jmedina@puertamexico.com

PUERTA MÉXICO, la puerta logística del poniente

El verdadero reto está dentro del sector, no en el mercado.

¿Qué hace que una Terminal Intermodal sea exitosa, en un contexto donde aparentemente la cultura del intermodalismo es aún precaria? Mucho se ha cuestionado si el lento crecimiento del intermodalismo en México se debe a una demanda insuficiente o a una oferta inadecuada, y las respuestas varían según el actor de la cadena cuestionado al respecto. Pero cuando vemos proyectos exitosos, a pesar de circunstancias adversas, no podemos menos que concluir que, ya sea una u otra, la fórmula para revertir las condiciones está al alcance de aquel que quiera trabajarla, ejemplo de ello es la Terminal Intermodal Puerta México, ubicada en la ciudad de Toluca, estado de México. Para hablar sobre el tema, Inbound Logistics México entrevistó a Jorge Medina, Director General de Puerta México, Terminal Intermodal .

uerta México es una Terminal Interior de carga que cuenta interior con aduana, que ofrece servicios intermodales entre por ferrocarril y autotransporte, así como servicios de manejo, almacenaje, custodia y administración de mercancía doméstica, y de comercio exterior, a través de un recinto fiscalizado. Puerta México se conecta a los principales puertos marítimos, ciudades fronterizas y centros industriales del país, por medio del ferrocarril KCSM y de la carretera Toluca-Atlacomulco.

¿Cómo nace Puerta México? Puerta México surge de la visión de un grupo de empresarios mexiquenses que idean atender un nicho de oportunidad para la zona de Toluca y Atlacomulco -por medio de un área de transferencia entre ferro-

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carril y autotransporte-, y observando con interés el desarrollo del puerto de Lázaro Cárdenas, en el cual se pondría en licitación la operación de una terminal de contenedores. En aquel entonces, la empresa que finalmente acabó convirtiéndose en Puerta México participó en la licitación, obteniendo el tercer lugar en la misma. Lázaro Cárdenas se vislumbraba como un estratégico puerto de entrada para dar servicio al centro del país, pero siendo Pantaco la única alternativa intermodal fiscalizada existente en la zona, para recibir y distribuir la carga procedente de los puertos, se contemplaba la necesidad de crear una nueva alternativa para atender, en primer lugar, al mercado mexiquense, pero también una opción para las empresas conurbadas con el Valle de México.

Como todo proyec to, P uer ta México se enfrentó a diversos problemas, incluso desde la construcción de la misma, pues la comunidad pensaba que aquello no iba a ser algo positivo para el desarrollo de la zona, ya que, al ser una zona agrícola, temían por la contaminación de sus aguas. Finalmente los obstáculos se fueron librando con el apoyo de las autoridades municipales, estatales y federales, obteniéndose la autorización para ser Terminal, y después de dos años, la autorización para ser un Recinto Fiscalizado. se inició la construcción de la Terminal, como la conocemos hoy en día, a finales de 2006 principios de 2007. En el camino había que establecer el vínculo con las empresas proveedoras del servicio de ferrocarril, Kansas City Southern y Pacer Stacktrain, básicamente, por ser proveedores muy importantes en la zona, pues atendían a Chrysler, General Motors y Freightliner, entre otros. Empezamos a tender los puentes de comunicación, para hacerles ver a las empresas cómo podíamos brindarles servicios e infraestructura que permitieran una operación más eficiente y de mayor valor a la alternativa con la que contaban en ese momento. También empezamos a trabajar con algunas navieras, la primera de ellas fue APL. Puerta México pretendía atender un nicho de mercado que estaba relativamente desatendido, pero dentro

del cual también había empresas que ya tenían servicio, pues en Toluca ya operaba una terminal carga intermodal. Había una instalación de ferrocarril que había iniciado operaciones en el año 2000 para atender las necesidades de Chrysler y GM principalmente, ésta era Maclovio Herrera, una instalación del propio ferrocarril, instalada sobre el derecho de vía habilitada como rampa intermodal, pero con poca posibilidad de crecimiento, y que además no reunía las condiciones necesarias para ser recinto fiscalizado. Entonces, Puerta México buscó ofrecer algo complementario a lo que ofrecía Maclovio Herrera. La propuesta inicial de negocio era compleja, pues cómo le planteas al ferrocarril que tú tienes instalado algo mejor que ofrecerle en infraestructura y servicio. Sin embargo, en aquel entonces, las terminales privadas invertían lo mínimo indispensable para operar, se concentraban mucho en la parte ferroviaria, pero poco en la parte de desarrollo de negocio y la propia infraestructura aduanera, por lo que el planteamiento tenía que estar orientado hacia la suma de esfuerzos: Puerta México ponía una infraestructura con estándares de construcción, que no había en instalaciones intermodales, y dado su estatus como recinto fiscalizado y capacidad de crecimiento, invitaba a Maclovio Herrera a agregarse a la fórmula. Lo que pretendía Puerta

México era ofrecer un valor agregado con un modelo de negocio en el que todos los involucrados se vieran beneficiados.

¿Cómo se ajustan a los nuevos tiempos? En 2007 logramos establecer un diálogo constructivo con KCSM. Para entonces, México se convertía en una alternativa para el desarrollo logístico de EU. Operadores norteamericanos importantes veían cómo se estaba llegando a la saturación de sus operaciones en la costa Oeste. En particular MTC, el operador más fuerte de EU, volteó hacia México ante la preocupación de una saturación inminente, pues las terminales estaban operando a niveles del 105 por ciento, con crecimientos sostenidos por los últimos 20 años superiores al 9 por ciento. Al mirar hacia México, MTC empezó a promover el proyecto de punta Colonet, pero al no representar éste una realidad tangible por el momento, vislumbró Puerta México como una opción primaria. MTC quería ser un jugador en México y atender un mercado que se veía más desatendido, que era el mercado de puertos interiores. Había entonces una escasez de infraestructura y la demanda rebasaría en muy corto plazo la capacidad de respuesta, en particular para el Valle de México. Así es como MTC, en noviembre del 2007, adquiere la totali-

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projections dad de las acciones de Puerta México. Durante este proceso, un fondo de inversión privado adquiere MTC, y ésta se fusiona con Ports America, convirtiéndose así en Ports America Group, la operadora americana líder en la operación de terminales marítimas, transportación y servicios de estiba en Norteamérica, con presencia en los principales puertos de Estados Unidos. De esta manera, P uer ta México se internacionaliza, despertando el interés del mercado norteamericano por México. De finales de 2007 al día de hoy, el mundo cambia. Los flujos de carga se reconfiguran y la logística del mundo se transforma. De pronto, después de vivir el crecimiento sostenido del mercado Transpacífico, lo encontramos sumido en la peor crisis vivida en los últimos ochenta años en el sector marítimo, provocándose con ello un replanteamiento de la ecuación. En ese sentido, Puerta México ha sido un esfuerzo importante por encender una vela en medio de un huracán -afortunadamente con resultados exitosos.

¿Cuál fue el factor de éxito? Empezamos a entender y a hacernos sensibles a las necesidades de los usuarios, convirtiéndonos finalmente en un traductor de lo que ofertan el ferrocarril, las navieras, el autotransporte y lo que el usuario mexicano requiere. En el camino tuvimos que alinear a todos los actores de la cadena, al transportista, al agente aduanal, al importador, al exportador, y pienso, sin duda alguna, que ese puente de comunicación que hemos tendido es lo que nos ha hecho ser lo ahora somos. Esa comunicación sensible es fi-

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de decir, que hemos sido muy tercos, no aceptamos un “no” como respuesta, no nos damos por vencidos, sino hasta que agotamos todas las posibilidades, involucrando en este esfuerzo a otros actores, pues es algo que no podemos hacer solos. Y aún así, nos dejamos el pendiente como tarea, para cuando tengamos condiciones para volver a buscar la oportunidad.

¿Qué mensaje enviarías al sector?

nalmente el valor agregado que hace a nuestros clientes expresarse satisfechos por el servicio. Si bien antes de Puerta México existía un servicio ferroviario razonablemente bueno y sostenido, había que alinear las necesidades del ferrocarril con las necesidades del usuario, las de los dueños de los equipos, y presentar una oferta de valor, entendiendo que no somos los dueños de la cadena, sino tan sólo un actor de ésta, pero donde convergen muchos intereses, los cuales había que alinear a las necesidades del mercado. Entenderlo nos ha permitido ganar una participación muy importante en el mercado. En resumen, la fórmula del éxito ha sido: primero, mantener una actitud de servicio; segundo, entender lo que estaba sucediendo; y en ese entorno, ofertar, en tercer lugar, algo mejor que lo que los usuarios tenían antes. Desde luego, es justo reconocer que nos falta mucho por hacer, ciertamente tenemos que ser humildes y aceptar nuestras limitaciones, somos perfectibles, pero tenemos la actitud de mejorarnos día a día. Igualmente, he

Más allá de decirles que P uer ta México está tratando de ser una oferta mucho más cercana a sus necesidades, quisiera puntualizar que debemos entender el mercado mexicano como uno que requiere más alternativas a las que tenemos hoy y que debemos cambiar la forma en que se hace la logística de este país. En este sentido, Puerta México pretende ser un motor de cambio en la zona poniente del país, pero deben haber otros en otras regiones. Vamos a acercar nuevas soluciones a los usuarios, en Puerta México trabajamos con pasión y compromiso por desarrollarlas. También a los demás actores de la cadena y competidores, es necesario decirles, que si bien somos competencia, también somos complemento. Para mí nada sería más triste que un Pantaco no fuera exitoso, por ejemplo, o que Contrimodal o DISELO no lo fueran, o la terminal en Querétaro. Nada me dolería más que ver fracasar proyectos que le han apostado al intermodalismo, ¡no! Quiero verlos exitosos, pero dejemos de buscar pretextos en el entorno y hagamos la parte que nos corresponde a todos. El verdadero reto está dentro de nuestro sector, no en el mercado. n

SNAPSHOT LOS PLÁSTICOS

Cirugía a los plásticos: Remodelar la cadena de abastecimiento [ PANORAMA ]

En medio de una recesión, las empresas de plásticos reconocen la importancia de tener una transportación y una administración de la cadena de abastecimiento eficientes. Por Dan McCue 2008 fue un año de progreso y cambios para la industria del plástico. A pesar del aumento en los costos de productos básicos y las fluctuaciones en los precios de los combustibles, el sector de los plásticos mostró una tendencia hacia la expansión y el ascenso. Por ejemplo, empresas como Innoware Plastics, un fabricante de contenedores de alimentos de plástico, y Cereplast Inc., un fabricante de productos de especialidad a base de bioplásticos, invirtió millones en nuevas líneas de producción, mejoras en su cadena de abastecimiento, incluso nuevas espuelas de ferrocarril para sacar más pronto de sus instalaciones las materias primas y los nuevos productos. En todo el mundo, la historia fue la misma. En Europa oriental, por ejemplo, la producción de plástico fue sólida, con varios nuevos proyectos en el lado del aprovisionamiento en línea para atender a la industria automotriz europea. El hambre de China por comprimidos de plástico reciclado parecía insaciable, y gobernantes en todo Oriente Medio expusieron su firme deseo de diversificar

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sus economías al “destilar” plástico a partir de moléculas de crudo extraídas de las entrañas desierto, añadiendo un nuevo capítulo a la voluminosa historia de la región como un lugar central para el comercio y una zona de tránsito de materias primas. Luego vino la crisis financiera mundial, y el sector de los plásticos frenó de golpe. La diversidad puede ser la mejor prevención contra los efectos adversos de un mercado a la baja y una desaceleración económica. Pero como la crisis en Wall Street se ha convertido en una recesión cada vez peor (que ha detenido a los trabajadores de las plantas automotrices de Estados Unidos y a los obreros chinos de las fábricas de que mantienen los surtidos de computadoras, juguetes y juegos electrónicos) la industria del plástico está reduciendo sus costos. Menos bienes de consumo vendidos se traducen en menor demanda de la materia prima de plástico destilada a partir de la biomasa, el petróleo o de fuentes recicladas. Los grandes tratos, como la esperada inversión de riesgo por 17.4 mil millones de dólares entre el gobierno de Kuwait y

LAS MEJORES PRÁCTICAS DE LA INDUSTRIA INSTANTANEA

Dow Chemical, se derrumbaron. La industria está tan débil que la consultoría de gestión global Bain & Company ha declarado que los fabricantes de plástico enfrentarán este año una caída de la demanda sin precedentes.

Dimensionar las oportunidades de transporte A pesar de los desafíos, estos momentos difíciles también ofrecerán oportunidades para la gestión y la revisión de la cadena de abastecimiento de plásticos, de acuerdo con Gordon Heisler, ex director de transporte de la división de polímeros de Sunoco Inc. y actual consultor en jefe de Professional Logistics Group Inc. (PLG), una consultora y proveedora de servicios de administración de la cadena de abastecimiento con sede en Oak Park, Illinois. “No ha habido un mejor momento en la historia reciente para renegociar las relaciones con los proveedores de transporte, en particular los ferrocarriles y el transporte motorizado”, afirma Heisler. “Dada la disminución de los volúmenes de carga en general, incluyendo el de plásticos y materias primas, es el momento para ver con mirada dura todos los contratos que expiran. Los últimos cinco años renacieron los ferrocarriles de la nación”, añade. “Los transportistas ferroviarios parecían tener todas las cartas, sobre todo cuando eran empresas atendidas por una única línea de ferrocarriles. Sin embargo, el péndulo oscila siempre, y nadie tiene la suerte de su lado para siempre. Ahí nos encontramos hoy en día. El renacimiento de los ferrocarriles ha beneficiado a los expedidores de plástico, pero los ferrocarriles oca-

sionaron que las empresas aumentaran de manera sustancial la inversión privada en infraestructura, lo que ha mejorado la capacidad y, en general, el servicio de los ferrocarriles. “Los tiempos de tránsito más cortos se han combinado con un servicio mejorado, lo cual se traduce en una mejora en los ciclos de vida de los vagones y una mejor utilización de los equipos para los expedidores y operadores de equipos”, añade Heisler. “Esto puede significar que se adquieren menos vago-

El empaque ligero de plástico para alimentos de Innoware utiliza hasta 80 por ciento menos material que los empaques tradicionales de papel y metal. nes para entregar el mismo volumen de productos plásticos. Dimensionar de manera periódica una flota orientada por los datos ayuda a optimizar el uso del equipo”. A pesar de esta modernización, Heisler advierte que los expedidores de plástico, que están negociando nuevos contratos, reconocen que el tránsito de mercancías por ferrocarril sigue siendo “una ciencia misteriosa”. “Para tener éxito en las negociaciones de contratos de transporte, los

expedidores de plástico deben estar en sintonía con las actuales condiciones del mercado, comprender la perspectiva de los transportistas y saber qué es lo más importante para ellos, además de tener opciones de logística bien desarrolladas”, asegura Heisler. Hoy en día, el entorno de las negociaciones difiere significativamente de unos pocos años atrás. “En la actualidad, los volúmenes de transporte para todas las modalidades son inferiores a los niveles previos, y el péndulo en la negociación de mercancías se está moviendo hacia una posición de “equilibrio” en la medida que los proveedores de servicios tratan de recuperar parte del volumen perdido”, añade. En ese entorno, es fundamental que las empresas de plástico se preparen exhaustivamente antes de negociar un nuevo contrato con un proveedor de transporte. Si se está preparando para las negociaciones, esta lista de tareas le ayudará a obtener la mayor ventaja.  Haga su tarea. Asegúrese de comprender a fondo el mercado desde dos perspectivas: la suya y la de su proveedor de servicios. Familiarícese con la posición del transportista.  Establezca prioridades y expectativas. ¿Acaso lograr el menor costo de entrega es el objetivo más importante en la negociación o está buscando un precio moderado con un servicio de alta calidad?  Ay ú d e s e d e l m e r c a d o . Establezca un punto de referencia con respecto a los últimos precios del mercado. Desarrolle opciones competitivas y de costos a través de estas alternativas.

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SNAPSHOT  Defina sus límites. Decida si está dispuesto a considerar la posibilidad de cambiar de modalidad y si los proveedores le presentan la alternativa de menor costo. ¿Puede soportar los retos que acompañan a un cambio de modalidad? Entre mejor haga su tarea antes de comenzar el proceso, mejores posibilidades tendrá de lograr una negociación exitosa con los proveedores de servicios.

Mejorar la utilización de activos La industria de los polímeros no involucra sólo oportunidades de alto costo y alto riesgo. Las empresas pueden hacer muchas cosas internamente en su logística para mejorar la utilización de activos. Por ejemplo, Professional Logistics Group una vez trabajó con un distribuidor de plástico que actuaba como intermediario entre los grandes productores de plásticos y los que utilizan su producto final, una forma bastante típica en que los principales productores venden sus polímeros. Sin embargo, el distribuidor tenía un problema. Empleaba 200 vagones para mover el plástico y pagaba de 500 a 600 dólares por vagón al mes, pero no había desarrollado transparencia en su sistema para asegurarse de que obtendría el máximo aprovechamiento de sus gastos en activos ferroviarios. El distribuidor sabía que muchos vagones no se descargan inmediatamente después de llegar a su desti-

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no, lo que significa que estaba pagando para que los vagones se utilizaran como almacén del producto que los clientes habían comprado. ¿La solución? Implementar un sistema de administración ferroviario. Mediante la adopción de medidas de vigilancia activa, el distribuidor fue capaz de reducir el tiempo en las instalaciones del cliente y reducir su flota de 200 a 175 vagones. “En otro caso, encontramos que los procesos internos de una empresa con la que trabajábamos no eran particularmente eficaces”, afirma Heisler. “Sus empleados realizaban de manera manual el papeleo, con el mínimo de integración entre los sistemas de control de calidad, la producción, el inventario y el transporte marítimo. Los procesos de carga en el almacén y el área de almacenamiento eran redundantes”. En el caso de los trámites, una simple solución de software integrada eliminaba unos 20 minutos por envío de introducir datos de manera manual. En el almacén, una revisión de cómo se realizaba el proceso de carga rebeló que cada carga del vagón tenía que ser reubicada ocho veces antes de que saliera de la planta. “Reconfigurar el proceso de tramitación interna de los vagones, requirió una inversión de capital mínima, pero redujo los contactos casi a la mitad”, dice Heisler. “A veces los mayores dividendos se obtienen simplemente con visualizar en forma diferente la manera en que se realiza un proceso de rutina”.

Satisfacer la demanda futura “La recesión mundial y la eventual rec uperación requerirán muchos cambios a largo plazo en la cadena de abastecimiento de polímeros”, comenta Heisler. A pesar de la actual desaceleración económica, a los administradores de la cadena de abastecimiento del plástico les preocupa la disminución de la demanda, “debemos considerar no sólo la administración de la reducción de los volúmenes actuales, sino también la administración de una cadena de abastecimiento potencialmente diferente una vez que ceda la recesión mundial”, comenta Heisler. En el corto plazo, los administradores de la cadena de abastecimiento del plástico tendrán que reconocer y actuar de acuerdo al hecho de que los transportistas de carga, en todas las modalidades, tienen un exceso de capacidad y por fin son receptivos a la reducción de los márgenes para mantener los volúmenes. Sin importar lo mala que sea la recesión, seguro terminará, con lo que habrá un aumento en la demanda contenida. La infraestructura logística de Estados Unidos será insuficiente para satisfacer la demanda de transporte de carga hasta alrededor de 2020, cuando el volumen de mercancías que se mueva dentro de Estados Unidos podría alcanzar el doble de los niveles de 2004, según un estudio de la Universidad de Tennessee. A largo plazo, los administradores de la cadena de abastecimiento del plástico deberían considerar la posibilidad de realizar cambios en su plan general de logística, a la luz de las dramáticas mejoras en los puertos de Estados Unidos, sobre todo aquellos que están en el sureste, y de la expansión del Canal de Panamá, que se espera quede terminada en 2013.

SNAPSHOT Legislación ecológica Grandes movimientos y duras negociaciones no son las únicas vías para lograr la eficiencia de la cadena de abastecimiento del plástico en la anémica economía actual. En diciembre, Cereplast Inc., con sede en Hawthorne, California, una empresa fabricante de plásticos con base biológica, anunció un acuerdo de suministro entre Havi/Perseco, una firma de investigación y desarrollo de empaques, y Chipotle Mexican Grill, una cadena de restaurantes especializados en comida mexicana. En el marco del acuerdo, Havi proveerá al restaurante Chipotle en Mibbrea, California, con cubertería de plástico “ambientalmente sostenible”, fabricada exclusivamente con la resina “Compostables” de Cereplast. La empresa desplegará el sistema completo hasta en 800 restaurantes Chipotle para finales de este año. ¿Qué está impulsando esta decisión sobre la cadena de abastecimiento? Mandatos legislativos encaminados a frenar las emisiones de gases de efecto invernadero a nivel local. “La utilización de los bioplásticos desempeñará un papel importante en la promoción del cumplimiento de este tipo de mandatos”, dijo Frederic Scheer, presidente y director general de Cereplast, durante una conferencia telefónica con analistas y periodistas de la industria. Una parte integral de los planes de Cereplast es expandir la capacidad de producción en sus instalaciones de Seymour, Indiana, de 9,750 metros cuadrados que anteriormente se utilizaba sólo como centro de distribución. La nueva línea de producción instalada en la planta tiene una capacidad anual de poco más de 50 millones de libras de bioresina. El enfoque de la producción en las instalaciones de Seymour fue impulsado por la eficiencia y menores costos de producción por libra, que proceden de una ubicación cen-

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tralizada de fabricación en el estado de Indiana, así como la capacidad de ampliar la capacidad de producción de resina hasta en 500 millones de libras anuales.

El Medio Oriente toma importancia El Medio Oriente cobrará cada vez mayor relevancia en el sector de los plásticos en bruto durante los próximos diez años, por tres razones: 1. Abundante petróleo y precios competitivos. 2. Los esfuerzos de entidades como A rabia Saudí Basic Industries Corporation (SABIC), que fue fundada hace más de 30 años para iniciar la diversificación de las economías del Golfo Pérsico. 3. Los inversionistas están buscando

oportunidades de financiamiento a largo plazo en la región ahora que los valores basados en las hipotecas en Estados Unidos han quedado sin valor. El Medio Oriente ya es el tercer mayor productor de polietileno y el cuarto mayor fabricante de polímeros de todo tipo. Para 2010, Medio Oriente producirá 20 por ciento del etileno en el mundo, mientras que la proporción producida por los fabricantes de Estados Unidos ha declinado a cerca de 24 por ciento, según estimaciones del sector. Además de Arabia Saudita, Kuwait, Qatar, Bahrein y Omán se disponen a aumentar su presencia en el sector de los plásticos. Y el gobierno de Dubai creó el Dubai Multi Commodities Centre (Centro Dubai de productos

Gracias a la optimización de esfuerzos, se requiere un menor número de vagones para entregar el mismo volumen de materias primas de plásticos.

básicos múltiples) con el fin de proporcionar infraestructura de mercado específica para la industria a una variedad de productos básicos, que van desde los plásticos, diamantes en bruto y oro, hasta los energéticos. Los polímeros han sido un punto focal en fechas recientes, gracias al desarrollo de contratos a futuro en el sector de los plásticos en Dubai, iniciado en la Bolsa de oro y productos básicos de Dubai el 5 de febrero de 2009. James Bernard, director asociado de productos básicos en el Centro Dubai de productos básicos múltiples, trabaja en estrecha colaboración con la industria petroquímica y de los plásticos a nivel regional y mundial para elaborar los nuevos contratos. Su equipo de plástico ha participado en la promoción de los produc-

tos básicos de la zona de libre comercio en el Centro Dubai, que ofrece a las empresas internacionales con 100 por ciento de propiedad en el emirato una garantía de 50 años de condonación fiscal y el derecho de opciones de propiedad. “Nuestro objetivo es atraer a empresas de industrias específicas para tener presencia en Dubai y se establezcan como empresas miembro”, dice Bernard. “Una serie de empresas de plásticos y productos petroquímicos ya están establecidas en la zona de libre comercio, creando un importante eje de plástico donde la industria puede reunirse”. Sin embargo, puede ser difícil obtener una imagen clara de la actual red de distribución de plásticos mundial. “Vimos un aumento de las existencias en noviembre y

diciembre de 2008, los precios bajaron con rapidez”, explica Bernard. “Muchas empresas dejaron de comprar o no pudieron recoger el material, debido a cuestiones financieras o por problemas más graves. “Durante el mismo período, varias producciones quedaron detenidas, ya que muchas empresas no pudieron justificar la venta a estos niveles y otros no pudieron encontrar demanda”, añade. “La demanda ha aumentado un poco desde entonces”. El actual mercado mundial de los plásticos y de las materias primas relacionadas con el plástico se encuentra aún en “mal estado”, dice Bernard. “Es evidente que cada región y compañía se ven afectadas de manera distinta, pero es evidente que la oferta está disminuyendo y continuará haciéndolo en algunas regiones. En otras regiones veremos nuevas producciones con menores costos. “En este clima, el balance global debe traducirse en una reducción en los volúmenes de producción o en que encontraremos un exceso de oferta continuo”, añade. En la actualidad, Dubai sigue al margen de la producción de plásticos y polímeros. Otros emiratos de los Emiratos Árabes Unidos (EAU) han intensificado la producción; los países en el Consejo de Cooperación del Golfo (CCG) también los están produciendo. Además de su mercado de productos básicos, Dubai ha desempeñado un papel activo en el ámbito de los plásticos y polímeros como facilitador de comercio en toda la región. “El Puerto Jebel Ali en Dubai es considerado la puerta de entrada a la región y muchos países hacen trasbordo hacia todas direcciones”, dice Bernard. “Los plásticos y la industria petroquímica son muy activos en el puerto Jebel

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SNAPSHOT Ali y la región en conjunto”. Debido a su rápido crecimiento en los últimos años, el Medio Oriente ofrece una excelente oportunidad para las empresas del plástico. Con grandes volúmenes que vendrán en línea durante los próximos uno a cinco años, y dado que la región está convirtiéndose en el foco internacional de los productores y transformadores de polímeros, existe un gran potencial de crecimiento regional para la industria de los plásticos. Actualmente, la indust r ia de los polímeros y la petroquímica de los EAU se clasifica en segundo lugar entre los estados del CCG, con Arabia Saudita a la cabeza de la lista. Durante los últimos cinco años, Datos el número de fárápidos: bricas de plásticos en los Emiratos Desde 1980, Á r a b e s Un id o s los envíos de aumentó de 507 la industria en 2003 a 679 en del plástico 20 07, un incremento de 34 por estadounidenciento. se han crecido A pesar de la 3.4 por ciento actual desacelepor año. ración económica, la industria del plástico en los Emiratos Árabes Unidos experimentará un crecimiento de entre 15 y 20 por ciento durante los próximos cinco años. De hecho, los informes publicados que emanan del Golfo Pérsico sugieren que, pese a la reciente moderación dramática en el precio del petróleo, una serie de proyectos de poliolefina todavía esperan entrar en circulación durante los próximos años en el Oriente Medio. Esta acumulación ha inspirado a

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la Bolsa de oro y productos básicos de Dubai a iniciar el comercio de futuros del plástico. “El fácil acceso a las materias primas y la proximidad a los mercados asiáticos han asegurado que Medio Oriente se convierta en el centro de comercio mundial de la petroquímica, incluyendo los plásticos”, de acuerdo con representantes de la Bolsa. “La inestabilidad de los precios en los últimos meses ha ejercido presión sobre la rentabilidad a través de la cadena de abastecimiento del plástico; las empresas están buscando formas innovadoras de minimizar este impacto”, comenta Malcolm Wall Morris, director general de la Bolsa de oro y productos básicos de Dubai. A la luz de ese deseo, los contratos de futuros de los plásticos de la Bolsa ofrecerán a los participantes en la industria “un sofisticado instrumento de cobertura, permitiéndoles asegurar márgenes futuros”, añade Morris. Además, estados-nación como Qatar y Dubai se convertirán en actores importantes en el mundo de la cadena de abastecimiento del plástico en los próximos años, ya que construirán grandes refinerías y plantas químicas, sin las restricciones ambientales que prevalecen en Estados Unidos. “Como resultado, podrán introducir productos con una considerable ventaja de escala”, dice Heisler. Aun así, es probable que pasen varios años antes de que ocurra un desplazamiento de los proveedores nacionales. “La economía mundial está pasando por un bache”, dice Heisler. “Los fabricantes de productos plásticos terminados desean estar más cerca de sus proveedores, y los proveedores están buscando estar más cerca de los puntos de consumo de sus productos. Esta búsqueda de la eficiencia seguirá creciendo”.

Plásticos perfectos: la lucha por pronósticos confiables Un factor que complica la vida de los

proveedores de plásticos estadounidenses para determinar su competitividad en este nuevo entorno es la falta de un pronóstico confiable. Una razón importante es la interrelación entre un gran segmento de la industria del plástico y la industria del petróleo. “La industria petrolera es una de los peores en términos de pronóstico, ya que mucho de lo que ocurre en ella depende del precio del crudo, el cual es impredecible”, dice Heisler. “Además, gran parte de los pronósticos en la industria del plástico se hace en un nivel macro y, en consecuencia, puede ser extremadamente inexacta”, continúa. “Lo único que las compañías pueden predecir es el volumen. Las empresas que están cerca de los clientes deben tener una buena idea de la forma en que se comportarán los volúmenes. Tener un dedo en el pulso de lo que está pasando abajo es el mejor pronóstico.” Más allá de forjar o mantener una relación de cercanía con los clientes, Heisler ofrece un poco más de asesoría a los gerentes de la cadena de abastecimiento y logística de la industria de los plásticos: “Mire de modo crítico cada contrato y determine si debe ser de manera diferente con respecto a sus dos o tres contratos más recientes”, sugiere. “Asegúrese de que el transportista sepa que usted tiene opciones y tiene la intención de ejercerlas como nunca antes”. Heisler considera que las empresas más pequeñas no funcionan bien con estándares comparativos. “Las pequeñas empresas tienen una tendencia, especialmente en este clima económico, a concentrarse en las operaciones del día a día. Pero hay que esforzarse para definir cuáles son las mejores operaciones en su clase de la cadena de abastecimiento dentro de su industria”, asegura. “Sólo entonces podrá formular un método de referencia para comparar su cadena de abastecimiento y desarrollar una estrategia para mejorarla”. 

GLOBAL LOGISTICS por Joseph O’Reilly

El historial revelado de Brasil: ¿Menos sustancia, más líneas?

rasil ha tardado un poco en llegar a la placa giratoria ferrocarrilera, una realidad que ha frenado la infraestructura de transporte y el desarrollo económico como si fueran principios del siglo 20. En un país rural y enorme como Brasil, el importante renacimiento del ferrocarril apenas avanza. Para efectos de comparación, Estados Unidos (con una población de

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300 millones), que es comparable en territorio con Brasil (con una población de 200 millones), tiene cerca de ocho veces más vías férreas. Alemania (con una población de 82 millones), un cuarto del tamaño del territorio de Brasil, tiene cerca de 20,116 kilómetros más vías férreas. Las dificultades de conectar los huecos de fabricación del interior con los centros de distribución y los mer-

cados costeros que están más desarrollados ha sido un obstáculo para el desarrollo y están poniendo en alarma a los sectores público y privado para que tomen medidas. Según algunos indicios, las ruedas están comenzando a rodar. América Latina Logística (ALL), el proveedor de logística independiente más grande de América del Sur, obtuvo hace poco una línea de crédito de 1.1 mil millones de dólares del Banco de Desarrollo de Brasil para ayudar a financiar la inversión de la capacidad ferroviaria. ALL, que ofrece servicios de ferrocarril y camiones, proporciona transporte intermodal, operaciones portuarias, así como desplazamiento y almacenamiento de mercancías en todo Brasil y Argentina. ALL tiene la intención de utilizar el préstamo para comprar 11,000 vagones de ferrocarril y más de 200 locomotoras nuevas o reconstruidas, así como para extender algunas rutas troncales. El objetivo de estas adquisiciones es aumentar la capacidad de carga y de los contenedores para las principales cadenas de abastecimiento de exportación agrícola e industrial. Sin embargo, aun cuando aumenta la capacidad disponible de la red, la vía férrea de Brasil está poco desarrollada, lo que indica que las inversiones anteriores y actuales sólo puedan tener un impacto cosmético para mejorar el servicio ferroviario/intermodal en el largo trecho. En la actualidad, el país tiene casi 30,000 kilómetros de vías, una longitud similar a las cifras de las vías férreas

de principios del siglo 20, de acuerdo con una fuente de América Latina. Mientras los nuevos equipos que sean introducidos incrementen la frecuencia, mejoren tanto el servicio como la seguridad y reduzcan los costos en el corto plazo, puede haber un nuevo impulso para los ferrocarriles, el gobierno y el sector privado de Brasil con el fin de comenzar a invertir e instalar vías que amplíen la conectividad y el crecimiento económico tanto del país como del continente. El incentivo y la ayuda adicionales pueden venir de una fuente poco probable: China. El gobierno chino depende cada vez más del abastecimiento de materias primas de América del Sur para apoyar su propio auge industrial. Hace poco, China y Venezuela

Siguiendo la huella del progreso de Brasil (M=Millones ) País

Población

Superficie terrestre Caminos férreos

Estados Unidos

307 M

15.79 M km2

226,611 km

Alemania

82 M

569,797 km2

48,214 km

Brasil

198 M

13.72 M km2

29,294 km

Fuente: CIA World Fact Book

constituyeron una empresa conjunta valorada en 7.5 mil millones de dólares para la construcción de una nueva vía férrea que conecte las regiones de las granjas rurales con las petroleras. Brasil también es rica en reservas naturales, como las de mineral de hierro, el cual está siendo utilizado por China para que construya

sus propios ferrocarriles. En fechas recientes, el Dragón Rojo superó a Estados Unidos como principal socio comercial de Brasil. Otros pueden tener su propio incentivo para invertir en Brasil, lo que probablemente creará un estímulo muy necesario para el desarrollo de los ferrocarriles en la región.

Los arreglos suizos M

cDonald’s está haciendo un recorrido por la frontera -es decir, la frontera suiza. La casa matriz de la cadena de comida rápida, con sede en Oak Brook, está mudando su base operativa europea de Londres a Ginebra, uniéndose a un rango creciente de empresas estadounidenses que han trasladado su base de operaciones a Suiza debido a las leyes fiscales preferenciales de propiedad intelectual del país. El régimen fiscal suizo, en particular para la propiedad intelectual, se ha vuelto cada vez más atractivo para las empresas estadounidenses, incluyendo Kraft, Procter & Gamble, Google, Electronic Arts y Yahoo!; y todas ellas han dejado vacante el Reino Unido para ir tras pastos menos regulados. El Reino Unido ha modificado recientemente su normativa fiscal sobre las ganancias extranjeras de derechos de propiedad intelectual, incluyendo a las patentes y marcas, las cuales hubieran duplicado las obligaciones asignadas a compañías como McDonald’s. En contra de la realidad, McDonald’s indicó que su decisión era una cuestión de posicionamiento estratégico, más que una reacción a los cambios en las políticas fiscales del Reino Unido elaboradas por Alistair Darling, ministro de finanzas del país. La empresa informa que el cambio “nos permite realizar la administración estratégica de las principales normas internacionales de derechos de propiedad intelectual, incluyendo la concesión de licencias de esos derechos a nuestros franquiciados en Europa, desde Suiza”. La huella europea de la cadena de comida rápida está creciendo con rapidez, y actualmente representa la mayor región de ventas, en lugar de justificar el movimiento continental. Pero el éxodo sísmico de McDonald’s y otros fuera del Reino Unido ha dejado al gobierno luchando para hacer las reparaciones cuando su economía está esforzándose por atraer inversión extranjera en medio de las turbulencias económicas mundiales. El mandato equivocado de imponer un impuesto mundial sobre la renta pasiva ha puesto a la Secretaría de Finanzas del Reino Unido en el modo de reacción, con planes ahora de posponer las reformas fiscales propuestas, según The Financial Times. Pero el daño ya está hecho. De hecho, el país ahora está comenzando a perder algunas de sus propias empresas nacionales, con Regus, un proveedor de oficinas temporales, y la compañía farmacéutica Shire, entre otros, la reubicación de sus bases impositivas en los Países Bajos e Irlanda, respectivamente. El entorno fiscal favorable para las empresas en Suiza, en particular para los derechos de propiedad intelectual, está atrayendo a empresas de Estados Unidos, como McDonald’s, fuera de Inglaterra, donde las obligaciones niveladas sobre las ganancias extranjeras se han duplicado.

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GLOBAL LOGISTICS

Cumple Suburbia su Plan de Inversión 2009

almart de México inauguró su primera tienda departamental Suburbia en Nayarit, concluyendo con ello su plan de inversión para el 2009, en su formato de tiendas de ropa. La inversión para el estado de Nayarit es mayor a 96 millones de pesos, mientras que el monto total destinado a las 3 aperturas realizadas durante el 2009 superó los 250 millones de pesos y la generación de más de 200 plazas de trabajo permanentes para la Ciudad de México, Veracruz y ahora Nayarit. “El cumplimiento del plan de inversión que anunciamos para nuestro segmento de tiendas de ropa, refleja nuestra confianza en la recuperación económica del país. La apertura de nuestra tienda Suburbia número 86

en Nayarit, nos ha permitido alcanzar presencia en 30 ciudades estratégicas del país, y un crecimiento del 72% en los últimos 5 años”, aseguró Raúl Argüelles, Vicepresidente Senior de Asuntos Corporativos y Recursos Humanos de Walmart de México. “De 9 años a la fecha hemos invertido más de $800 mil millones de pesos en el estado de Nayarit, lo que nos ha permitido ofrecer empleo directo y permanente a más de 1,200 nayaritas y arriba de 1,300 en forma indirecta durante la construcción de nuestras tiendas. Con acciones como esta, reiteramos nuestro compromiso de contribuir a mejorar la calidad de vida de las familias mexicanas, y reafirmamos la solidez y el crecimiento

que nuestro formato Suburbia ha tenido durante el presente año, afianzándose como la tienda de ropa más grande de México.” Suburbia Nayarit, ubicada en Blvd. Luis Donaldo Colosio No.680, Colonia Benito Juárez, cuenta con una superficie de construcción total de 5,436 m 2 , de los cuales 4 mil 063 m 2 son de piso de venta y 186 cajones de estacionamiento. La ceremonia de inauguración estuvo encabezada por el Ing. Alonso Villaseñor Anguiano, Secretario de Desarrollo Económico de Nayarit. Por parte de Walmart de México, est uv ieron presentes Álvaro Arrigunaga, Vicepresidente de Suburbia y Daniel Camacho Gerente General de la tienda.

Traer de vuelta a casa los cojinetes

omo las empresas crecen más en sintonía con la evaluación comparativa total que está aterrizada en los costos de logística y la evaluación de desempeño de la cadena de abastecimiento desde la fuente hasta la plataforma, ha sido recurrente hablar sobre los méritos de contratar la fabricación dentro del país. Para algunos, la falta de visibilidad y la pérdida de control sobre el proceso han hecho de la decisión algo inevitable e inmutable. La empresa 600 Group, con sede en Heckmondwike, Reino Unido, recientemente retiró la subcontratación de su producción a China, debido a los pobres niveles de calidad y las consecuentes reclamaciones de garantía. La empresa, que fabrica y distribuye herramientas de mecanizado y cojinetes de bolas, opto por sacar la contratación de China después de que su nuevo presidente ejecutivo, David Norman, quedó a cargo y reconsideró y reestructuró la adquisición de productos. “Cuando fui nombrado, era evidente que tanto el costo de la infraestructura del Grupo como la cadena de abastecimiento de las herramientas para maquinaria necesitaban atención urgente”, dice Norman. “Una medida costosa ha sido tomada después y sigue siendo necesaria para efectuar una transformación dentro de las operaciones de 600 Group, mientras que se adoptan nuevas medidas de defensa a la luz de las condiciones deprimidas del mercado”.

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La estrategia previa del Grupo incluyó la subcontratación de un gran parte de la producción y el abastecimiento desde China. Pero los niveles de deterioro de la calidad y no los esfuerzos para solucionar estos problemas, fusionados con la absorción de los costos de las reclamaciones excesivas, requirió que se tomara un curso diferente en las medidas. En consonancia con la decisión de la compañía de desenchufar a China de su red de abastecimiento en alta mar, se ha movido a un modelo de negocio simple reforzado por la fabricación y abastecimiento de productos de alta calidad y centrados en el cliente. Este enfoque de regresar a lo básico incluye eliminar la duplicación y asegurar una mayor coherencia para los clientes. Un solo equipo de administración de producto ahora controla las contrataciones de los proveedores, que trabajan en nombre de todo el Grupo y sus marcas. “La gran reestructuración y la significativa reducción de costos han sido necesarias para garantizar que 600 Group esté en la forma adecuada para sobrellevar el mercado actual y tenga una sólida plataforma desde la cual crecer”, añade Norman. En estas circunstancias, la cadena de abastecimiento de 600 Group ha sido re-diseñada y nuevos acuerdos de subcontratación se han puesto en marcha, lo que resulta en un regreso a los niveles históricos de calidad del producto. .

Noticias y eventos que DETERMINAN EL FUTURO DE LA LOGÍSTICA

TRENDS

Proveedores, asociados y directores de negocios se reunieron para escuchar la presentación del director general Mike Duke sobre el plan de Walmart para establecer una fuente de datos sobre la sostenibilidad del producto en todo el mundo.

El gran almacén se encarga del gran índice ecológico

l presagiar un cambio importante en la forma en que la industria podría acercarse a los esfuerzos de sostenibilidad, Walmart fue anfitrión de una reunión memorable sobre sostenibilidad en julio de

2009, donde el director general Mike Duke y otros ejecutivos hablaron

Por Joseph O’Reilly

de cómo la compañía está plantando su huella verde en todo el orbe. A la hora de la verdad, Walmart tiene el poder y los medios para nivelar su buena fe en proveedores, socios, clientes e industrias similares. Y su estrategia de sostenibilidad no es diferente. Al presidir una audiencia de 1,500 proveedores, asociados y líderes en sostenibilidad, Walmart destacó los

planes de introducir un índice a nivel mundial que establecería una única fuente de datos para evaluar la sostenibilidad del producto. “Los clientes quieren productos que sean más eficientes, mas durables y que funcionen mejor”, dijo Mike Duke, presidente y director general de Walmart. “Y, cada vez más quieren in-

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Para mantenerse en sintonía con el ritmo regulatorio

a administración de Obama planea algunos cambios trascendentales en múltiples áreas de la comunidad regulada en los próximos meses. El Departamento del Trabajo prevé la contratación de 1,000 empleados nuevos, incluyendo a 670 investigadores aproximadamente. Se espera que, por sí solo, el presupuesto del Instituto de Seguridad e Higiene en el Trabajo (Occupational Safety and Health Administration) aumente 51 millones de dólares durante el año fiscal 2009, y la mayor parte de los dólares serán canalizados a la contratación y formación de los nuevos controladores. Las empresas de logística que ocupan mucha mano de obra deben captar este gran énfasis en el cumplimiento y la supervisión como un llamado de atención. “A consecuencia de la diversidad y variedad de la iniciativas en la agenda legislativa, ser informado beneficia a la comunidad regulada”, sugiere Ann Christopher, vicepresidenta y consejera general de Kenco Logistic Services, un proveedor de logística con sede en Chattanooga, Tennessee. “Ahora es el momento de estar políticamente comprometido”. He aquí cómo asume tres importantes cuestiones regulatorias que afectarán al sector de la logística:

Ninguna legislación laboral ha recibido más atención en el último año que la Ley de Libre Elección de los Empreados (Employee Free Choice Act, EFCA). Esta legislación sobre las tarjetas de verificación impulsaría a los obreros sindicalizados, ya que facilita la movilización sindical dentro de la fuerza laboral del país. En su forma original, la legislación propuesta requeriría del reconocimiento del sindicato sobre la base de las tarjetas de autorización firmada por la mayoría de los empleados en un lugar de trabajo. Esto eliminaría el proceso de votación electoral secreto del sindicato que está actualmente en vigor. Cuando al menos 50 por ciento de los empleados firman las tarjetas de autorización en apoyo de una unidad negociadora, ésta se convierte en la representante exclusiva de la negociación de los empleados que no hicieron la elección. Además, la información de los empleados respecto de su posición sobre la sindicalización deja de ser privada. Según lo propuesto, la Legislación sobre Seguridad Alimentaria (H.R. 2749) requeriría que algunas de las instalaciones donde se manejan alimentos, incluidos los almacenes donde se guardan productos alimenticios, se registrarían y pagarían una cuota

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anual de 1,000 dólares con base en la ubicación (en la actualidad dicho registro no tiene costo). Las instalaciones afectadas incluyen a aquellas en que requieren registrarse ante la Dirección de Alimentos y Medicinas (Food and Drug Administration), de conformidad con la Ley de Bioterrorismo de 2002. Además, las instalaciones registradas estarían sujetas a la inspección en un mínimo de cada tres a cuatro años, según lo determinado por el programa de riesgos de la FDA. La legislación propuesta en la Ley de Filtrado Aplicado Justa y Equitativamente a Camioneros de 2009 (SAFE Truckers Act, H.R. 2200) también está basada en la seguridad. Prohibiría a un individuo que opera un vehículo motorizado comercial la transportación de un “material riesgoso” a menos que tenga una tarjeta válida de seguridad en el transporte expedida por la Secretaría de Seguridad Nacional. El proyecto de ley surge para imponer alguna responsabilidad a los expedidores con el fin de confirmar que el operador del vehículo motorizado que transporta material riesgoso tiene una tarjeta válida de seguridad en el transporte. Podríamos suponer que la definición de “material riesgoso” podría someterse a un intenso escrutinio antes de que sea promulgada cualquier legislación.

formación sobre el ciclo de vida completo de un producto de modo que puedan sentirse bien por adquirirlo. Quieren saber que los materiales en los productos son seguros, que se hicieron bien y que fueron producidos en forma responsable”. “Nosotros no vemos esto como una tendencia que irá desapareciendo”, añadió. “Las altas expectativas de los clientes permanecerán en el futuro”. La compañía tiene previsto implantar la iniciativa en tres fases, comenzando con una encuesta a más de 100,000 proveedores en todo el mundo. La encuesta incluye 15 preguntas que permiten a los proveedores de Walmart evaluar sus esfuerzos de sostenibilidad. Las preguntas se concentran en cuatro áreas: energía y clima, eficiencia de los materiales, recursos naturales, y gente y comunidad. “La encuesta incluye preguntas sencillas, pero de gran alcance, que cubren un territorio familiar, como la ubicación de las fábricas de nuestros proveedores, junto con nuevas áreas, como el uso del agua y el manejo de los residuos sólidos”, añadió John Fleming, director de comercialización de Walmart en Estados Unidos. “Las preguntas no son complicadas, pero nunca antes hemos preguntado de manera sistemática este tipo de información. La encuesta es un primer paso clave hacia el establecimiento de una verdadera transparencia en nuestra cadena de abastecimiento”. En una segunda etapa, Walmart está ayudando a crear un consorcio de universidades que colaborarán con los proveedores, los minoristas, las organizaciones no gubernamentales y las oficinas del estado para desarrollar una base de datos global con información sobre el ciclo de vida de los productos: desde las materias primas hasta su forma de eliminación. Walmart ha proporcionado la financiación inicial para el Consorcio del Índice de Sostenibilidad, e invitado a todos los minoristas y proveedores a contribuir. “Nuestro objetivo no es crear o adueñarnos de este índice”, dijo Duke. “Queremos estimular el desarrollo de una base de datos común que permita al consorcio recoger y analizar los conocimientos acerca de la cadena de abastecimiento mundial. Creemos que esta base de datos compartida generará oportunidades para

TRENDS ser más innovadores y mejorar la sostenibilidad tanto de los productos como de los procesos”. El último paso en la elaboración del índice será traducir la información del producto a un sistema de clasificación ecológico simple que introduzca a los consumidores en la sostenibilidad de los artículos que compra, lo que garantiza la transparencia en la calidad del producto y los registros. Mientras que algunos proveedores dentro del universo de Walmart, y otros fuera, se estremecen con los gastos y los recursos necesarios para cumplir con este mandato ecológico emergente y con las nuevas expectativas impuestas a las cadenas de abastecimiento de productos de consumo, es probable que otros vean esto como una vertiente importante en la concientización medioambiental. Que los consumidores compren el nuevo sistema de clasificación es algo que está por verse, pero es probable que los proveedores de Walmart no tengan otra opción.

Los volúmenes de la venta al por menor son inestables

as olas ganan altura, pero el océano comercial todavía está oscilando en un mar de incertidumbre. En mayo de 2009, el volumen de carga de importación en los principales puertos de de contenedores estadounidenses volvió a estar por encima de la marca del millón por primera vez en cuatro meses, pero todavía se ven descensos de dos dígitos en comparación con el año pasado, según el informe mensual de Rastreo Portuario de la Federación Nacional de Minoristas (National Retail Federation) y IHS Global Insight.

UP THE CHAIN PEOPLE ON THE MOVE GENTE EN MOVIMIENTO -Harry Anderson, actual vicepresidente y contralor de Coca Cola, ha sido nombrado para dirigir los negocios globales y la organización de los servicios de tecnología de la empresa. Ayudará a que Coca Cola entregue servicios empresariales a nivel mundial, como la administración de compensación y beneficios, la contabilidad y la presentación de informes financieros, así como el desarrollo y el soporte de aplicaciones. Anteriormente, Anderson ocupó el puesto de director financiero de Coca-Cola Norte América y el de vicepresidente y director de la cadena de abastecimiento y de la administración de la manufactura. Force Protection, el principal diseñador, desarrollador y fabricante de soluciones de supervivencia estadounidense, sobre todo de vehículos de ruedas protegidos contra explosiones y armados que son utilizados por la milicia de Estados Unidos, ha nombrado a James Grazioplene como su vicepresidente ejecutivo para apoyar todo el ciclo de vida. En su nuevo papel tendrá la responsabilidad directa de la supervisión y administración para apoyar todo el ciclo de vida de su flota de vehículos de campo, incluidos el servicio, los repuestos, la logística y el mantenimiento. Antes de su empleo en el sector privado, el graduado de West Point sirvió durante 32 años en el Ejército de Estados Unidos, alcanzando el rango de General Mayor. Falken Tire, un fabricante de llantas con sede en Fontana, California, recientemente ascendió a Ron Papcun como su vicepresidente de operaciones. Se incorporó a la filial de Sumitomo Rubber Group en 2002 como director de operaciones. En su nuevo cargo, es responsable de administrar los distintos equipos dentro de los cuatro centros de distribución de la empresa, así como de su logística, administración de instalaciones, servicio al cliente y funciones de la cadena de abastecimiento.

“Las cifras mensuales están aumentado a medida que entramos en la temporada de regreso a clases, y seguirán aumentando a medida que preparemos el terreno para la temporada navideña. Ése es el ciclo de cada año, no importa que la economía sea buena o no”, dice Jonathan Gold, vicepresidente de cadena de abastecimiento y política aduanera de la Federación Nacional de Minoristas. “Con todo, los volúmenes son muy inferiores a lo que vimos el año pasado y permanecerán así hasta que la economía comience a recuperarse”. Los puertos estadounidenses encuestados manejaron 1,04 millones de TEU (contenedores de 20 pies de capacidad) en mayo, el mes más reciente del que hay datos disponibles. Un aumento de cinco por ciento en comparación con abril, fue el impul-

so que puso fin a una racha de tres meses con cifras menores a un millón de TEU, pero que tuvo una caída de 20 por ciento en comparación con abril de 2008. Después vino febrero (839,492 TEU), marzo (970,949 TEU) y abril (990,632 TEUs), la cifra fue la cuarta más baja desde los 901,497 TEU de febrero de 2004, y marcó el vigésimo tercer mes consecutivo en el que se ha visto una baja interanual. Ahora se pronostica que en el primer semestre de 2009 habrá seis millones de TEU, 20 por ciento por debajo de los 7.5 millones que pasaron por los puertos estadounidenses en el primer semestre de 2008. El volumen total en 2008 fue de 15.2 millones de TEU, esto es, 7.9 por ciento por debajo en comparación con los 16.5 millones de TEU de 2007 y el nivel más bajo desde 2004. 

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10TIPS SOLUCIONES PASO A PASO por Deborah Catalano Ruriani

Cómo convertirse en un gerente de logística indispensable

L Comunicación efectiva y manejo de costos: la clave para ser un empleado valioso.

os costos de la cadena de abastecimiento son un gasto principal en los negocios, y en estos días los directores financieros están mirando más de cerca para tener este gasto bajo control. El gerente de logística que se comunica de manera efectiva con la administración corporativa y maneja con habilidad los costos de transporte será un empleado valioso. George Muha, gerente de ventas regional para Logistics Management Inc., con sede en Massachusetts, ofrece sus consejos para convertirlo en un gerente de logística indispensable.

Ofrezca al departamento de ventas sus conocimientos. A veces los representantes de ventas renuncian a los cargos de los fletes para incentivar a un cliente, sin conocer la pérdida de ganancias que ello entraña. Un gerente de logística debe suministrar todos los números importantes para ayudar a establecer convenios de transporte gratuitos que sean rentables.

Involúcrese con los aumentos de precios. Las empresas suelen aumentar los precios de sus productos sin tomar en cuenta el transporte como un factor. Los gerentes de logística pueden ayudar a la unidad de ventas de la compañía al mostrarle las regiones de envío, las divisiones de peso y los pedidos

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mínimos que son menos costosos en diferentes lugares del país.

Inicie reuniones trimestrales con los ejecutivos de la empresa. Ellos pueden no estar familiarizados con las complejidades del transporte, pero los gerentes corporativos saben que cuesta mucho dinero. Hágales saber que usted está encima de adonde va ese dinero. Muestre cómo mantiene bajo el costo por libra y cómo compara las cifras actuales con las anteriores.

Prevéngase contra los programas de transporte prepagado. Los gerentes de compras deberían tener acceso a sus tarifas de transporte de modo que pueden calcular con rapidez la dife-

rencia entre el programa de prepago del proveedor y los gastos de envío por cobrar.

Ayude a que los gerentes de compras elijan proveedores ubicados en lugares de envío asequibles. Use la habilidad de los gerentes de compra de ahorrar dinero a su favor al fijar los precios de los productos de sus proveedores. Si sus proveedores potenciales venden un producto similar en dos lugares diferentes del país, muéstreles la diferencia de hacer la fijación de precios desde el punto de vista del transporte.

Haga una carta al proveedor. Elabore una carta para la compra con el fin de reenviarla a sus proveedores y en donde se proporcione detalles sobre la forma en que desea enviar, su número de cuenta de distribución y su transporte preferido. La carta al proveedor también actúa como una póliza de seguros si su proveedor lo envía de manera errónea por un transportista que no está en su guía de recorridos. Tener una carta firmada le permite a usted cargar la factura al proveedor por su error.

Elabore una póliza de recepción. Cree una simple lista de verificación para que los trabajadores portuarios reciban las mercancías. Explique cómo inspeccionar un envío, y tenga en cuenta las excepciones o daños en los conocimientos de embarque. Ayude a que los trabajadores comprendan sus derechos cuando se reciben los envíos para que no se sientan intimidados por conductores apresurados.

Vuélvase digital. Una cámara digital de bajo costo puede ser una poderosa herramienta de ahorro en las plataformas de recepción y envío. Haga que los trabajadores tomen una fotografía cada vez que una orden sea subida o bajada de un camión. Descargue y almacene las fotos al final de cada día, y estará cubierto cuando surjan las reclamaciones por daños.

Cree centros de ganancias. Ahorrar dinero es genial, pero crear una nueva fuente de ingresos es aún mejor. Por ejemplo, cree un programa de salida de prepago. Asegúrese de que éste sea lo suficientemente competitivo como para atraer a sus clientes mientras obtiene una ganancia que sea lo suficientemente sana como para hacer felices a los ejecutivos de su empresa.

Tenga disposición para emplear una 3PL. Muchas 3PL añaden volumen para asegurar tarifas de flete, favorecer la administración de las facturas y ofrecer herramientas de informes que puedan ayudar a los gerentes de logística a presentar datos de ahorros en costos que sean valiosos para sus empresas.

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NEXTISSUE EL AUTOTRANSPORTE CUMPLE 90 AÑOS En un contexto donde el diesel sube de precio y donde el mantenimiento de las unidades se encarece, tanto como el costo de las autopistas y el recurso humano disponible, el negocio del autotransporte entra en crisis. ¿Cómo sortea el sector esta situación, a 90 años de haberse empezado a transportar mercancías por camión? Sin duda, conocer la historia de un sector tan representativo de la logística actual tanto como sus lecciones de supervivencia aprendidas, ante escenarios de convulsión como la Gran Depresión del 29, la Segunda Guerra Mundial y otros, mucho inspirarán a las empresas transportistas del siglo XXI. ¡Conozca los retos y desafíos del sector para 2010 en nuestro próximo número!

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51, vol. 4 - septiembre - octubre 2009

ESPECIAL: CADENAS FRÍAS PARA PERECEDEROS DE RIESGO

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NÚMERO 51, VOL. 5 - SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2009

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