Inbound Logistics México 53 by Inbound Logistics Latam

53, vol. 4 - NOVIEMBRE - diciembre 2009

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA

Inbound Logistics México

líder en soluciones de logística

NÚMERO 53, VOL. 4 - NOVIEMBRE - DICIEMBRE 2009

www.inboundlogistics.com.mx

Andres Bello 10, 11th Floor, Mexico D.F. Mexico 11560 (52 55) 5093 2770

PREI® Prudential Real Estate Investors Tijuana

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Ramos Arizpe Spec IV-A San Luis Potosi, SLP

Location

Gross Leasable Area 129,168 square feet Office Area

3,875 square feet

Clear Ceiling height

28’

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Construction Type

Pre-cast

Location

Millennium Industrial Park

SLP Multitenant II

Ramos Arizpe, Coahuila 93,702 5,435 25’ 6 49 Block & Metal PI Saltillo Ramos Arizpe

Escobedo Spec I San Luis Potosi, SLP

Location

Location Gross Leasable Area Office Area Clear Ceiling height Loading docks Parking spaces Construction Type Location

Location

Monterrey, Nuevo Leon

Gross Leasable Area 64,584 square feet.

Gross Leasable Area 116,509 square feet

Office Area

3,229 square feet

Office Area

TO SUIT

Clear Ceiling height

28’

Clear Ceiling height

28’

Loading docks

Parking spaces

Construction Type

Pre-cast

Construction Type

Tilt-Up

Location

Millennium Industrial Park

Location

Arco Vial Poligono 4

Nordika N5

El Salto Multitenant Tijuana, Baja California

Location

Guadalajara, Jalisco

Gross Leasable Area 97,719 square feet

Gross Leasable Area 134,654 square feet

Office Area

6,955 square feet

Office Area

Potential: 4% of GLA

Clear Ceiling height

26’

Clear Ceiling height

32’

Loading docks

Parking spaces

137

Parking spaces

Construction Type

Tilt - up

Construction Type

Block & Metal

Location

Nordika Industrial Park

Location

Carretera a El Salto

El Salto Spec I&II

Reynosa Warehouse Guadalajara, Jalisco

Location

Reynosa, Tamaulipas

Gross Leasable Area 164,282 square feet

Gross Leasable Area 160,722 square feet

Office Area

TO SUIT

Office Area

28,930 square feet

Clear Ceiling height

36’

Clear Ceiling height

17’

Loading docks

Parking spaces

142

Parking spaces

142

Construction Type

Tilt-up

Construction Type

Block

Location

Parque Industrial El Salto

Location

Carretera a Matamoros Km. 13.5

...a team you can TRUST!

contenido

11/12.09

ExpertComment Capitalizando la adversidad

SOUNDINGOUT ¿Cómo se percibe la Logística en Guadalajara y

su Zona Metropolitana? Parte II

12 NASCO-MÉXICO

16 PANEL ILM

50 TRENDS

22 las fiestas decembrinas

En busca de un ordenamiento conjunto

De cara al 2010

Cómo aliviar la resaca de

El transporte INTERMODAL está 30listo para ponerse en marcha

GLOBAL LOGISTICS

10TIPS Logística subcontratada: Cómo mejorar la administración de compras

Inbound Logistics México

56 Next Issue

SEA LO QUE SEA

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CADENAS DE

SUMINISTRO Y LOGISTICA. .

EDITORIAL Núm. 53, Vol. 4 Noviembre/Diciembre de 2009 www.inboundlogistics.com.mx

ontentos de haber superado los desafíos y retos de un 2009 en extremo difícil, Inbound Logistics México recapitula, en este último número del año, las muchas consecuencias positivas que la adversidad trajo en materia de desempeño competitivo, así como la manera de prepararnos para recibir un 2010 aún complicado, pero prometedor. Sin duda, la crisis nos ha hecho crecer, empujándonos a un cambio necesario y esperado desde tiempo atrás, reflejándose éste en uno de los sectores más representativos de la logística, el intermodal. Por ello, en este número le dedicamos un lugar especial, permitiéndonos hacer un recuento de cómo la crisis nos movió hacia prácticas mucho más inteligentes en aras de optimizar y eficientar las operaciones empresariales. Y a tono con la temporada, Merril Douglas nos trae un interesante artículo sobre cómo aliviar los dolores de inventario que la logística inversa trae por las desquiciantes compras decembrinas. Si usted es minorista o proveedor de este sector, que la resaca de enero no lo tome por sorpresa, prepárese y actúe proactivamente. Del mismo modo, con el deseo de continuar dando visibilidad al desempeño logístico del país, traemos para ustedes la segunda parte de la investigación que Genaro Portales y su equipo hiciera en Occidente para evaluar el grado de satisfacción que las empresas manifiestan respecto a los servicios logísticos de la región. En esta ocasión toca al transporte dar cuenta de su desempeño, ejercicio que buscaremos replicar en otras regiones a lo largo de los próximos meses. Sin más y esperando que este número le sea de utilidad, le deseamos un feliz fin de año y un exitoso 2010.

Guillermo Almazo

Publisher

publisher@inboundlogistics.com.mx Adriana Leal

Editor

editor@inboundlogistics.com.mx Director Ejecutivo

Víctor Almazo

director@inboundlogistics.com.mx Director de Ventas

Carlos Caicedo

sdirector@inboundlogistics.com.mx Asesor Jurídico Canales.Dávila Contabilidad Directora de R.P. y

Sergio Dávila sergio@canales.com.mx Erika Luna Carolina López

Comunicación Director de Diseño

Vincent Velasco

artdirector@inboundlogistics.com.mx Fotógrafos

Federico de Jesus, Selma Fernandez

Traducción

Arturo González

Ventas Monterrey

Cordelia Farías

Director de Relaciones Internacionales Jorge E. Orozco

¡Felicidades!

Adriana Leal Editora

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 53 Año 4. Revista del mes de Noviembre/Diciembre de 2009. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. número de certificado de reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 04-2005-070508392200. Número de certificado de licitud de título 13294. Número de certificado de contenido 10867. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F. Distribución certificada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

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Publisher Editor Managing Editor Art Director Publication Manager

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ExpertComment por Arturo Frías Flores

Capitalizando la adversidad

Los que se atrevieron a cambiar durante 2009, tendrán mejores oportunidades en el 2010.

Inbound Logistics México

i bien llegamos a fin de año habiendo sobrevivido la crisis y percibiendo en el entorno empresarial un ligero repunte, más nos valdría no confiarnos y mantener una actitud alerta ante un esperado efecto “W”. Ciertamente la crisis no ha terminado ni tampoco sus impactos han cesado, por lo que resulta importante puntualizar la necesidad de ser creativos y no temer al cambio. Lamentablemente la mayoría de las empresas se contrajeron durante la crisis, no incrementaron pago de fletes o transportes, ya fuera por medio de operadores logísticos o de particulares. Jugaron a no aumentar nada. El problema es que esta condición de contracción venía dándose de dos o tres años atrás, por lo que no podrá sostenerse más en el 2010. Digamos que fue de las medidas más básicas, pero sin tanta visión. Los que han tenido más visión han tratado de recurrir a buscar soluciones más creativas respecto a cómo mover la car-

ga, no precisamente aumentando sus transportes, pero sí optimizándolos. Algunos se fueron al uso de 3PL, sector que sí aumentó este 2009 su cartera de clientes, aunque haya disminuido el volumen de la carga de sus cuentas anteriores. Si bien no vimos un aumento significativo en su facturación, sí lo vimos en el número de clientes, lo que nos indica que la crisis empujó a las empresas hacia la profesionalización logística y el outsourcing. Ante la crisis, los consumidores, como reyes de la cadena, empezamos a comprar menos, reflejándose en el volumen de abasto y por consiguiente, en el flujo de mercancías. Los que con una mejor visión buscaron implementar mejores estrategias con el apoyo de expertos en logística, están mejor apalancados para el próximo año. Desde el punto de vista del gobierno, todos vimos cómo esa hermosa cantidad de proyectos de infraestructura se contrajo: Colonet se desfasó junto con otros proyectos menores,

lo cual implica un alentamiento en el proceso de competitividad logística del país, concretamente hablando de costos en el flujo físico. Lo que sí, se ve un poco más de conciencia en el sector gobierno al apuntar más apoyos con fondos de Pymes para todo lo que sea optimizar procesos de logística, sin embargo, la velocidad de provocar esa conciencia va mucho más lenta que la velocidad de crecimiento de la industria, y lo vemos proyectado en el desarrollo de algunos estados, no sólo a nivel infraestructura física, sino también a nivel de facilitación de procesos. Seguimos viendo el efecto de los tres México, en el Norte observamos un dominio e interés sobre el tema logístico mucho mayor que en el sur, o incluso en el centro. En la conferencia que manejé este año, titulada Soluciones Logísticas en Época de Crisis, una de las preguntas que le hacía a la audiencia era sobre lo que significa etimológicamente la palabra crisis. Ésta tiene que ver con un cambio, con una evolución de una situación inestable, normalmente a partir de un “tocar fondo”. Seguramente 2010 va a traer una réplica mucho menor, pero todavía en el primer semestre viviremos ese efecto. Yo les hago ver que ante el cambio debemos de tener una actitud completamente positiva. Imaginemos que estamos frente al mar y una ola gigante se aproxima, si ésta nos toma por sorpresa, seguramente nos ahoga, pero imaginemos que no tan solo la vemos venir, sino que además estamos preparados con unos resortes especiales para brincarla, la suerte sería diferente. Ante la crisis de estos tiempos vimos cómo los que tenían unos resor-

tes más grandes generaron liderazgo y se posicionaron mejor aun en medio de la convulsión. Hay una compañía que estamos nosotros apoyando llamada Price Shoes, la cual en este tiempo de crisis supo que tenía que manejar un esquema diferente de logística y concentrarse más en los puntos de venta, los cuales decidieron aligerar quitando de estos los espacios de almacén e inventario y concentrándolos en un solo punto de distribución. Con este cambio pudieron encontrar

nuevos nichos de oportunidad, por lo que ahora no sólo vemos Price Shoes, sino también Price Toys. Si ustedes les preguntan cómo han sobrevivido la crisis, ellos preguntan cuál, pues ante tal crecimiento ellos no la han sentido, este año sus números reflejaron un crecimiento récord, a efecto de cambiar su logística y darse la oportunidad de explotar más su concepto, imagen y marca. Hoy la tienda de Vallejo es el punto de venta más grande de zapatos en el mundo.

Inbound Logist ics México

Expertcomment

Los que han tenido más visión han tratado de recurrir a buscar soluciones más creativas respecto a cómo mover la carga, no precisamente aumentando sus transportes, pero sí optimizándolos. Hay empresas que como Price Shoes, se pusieron a invertir en el flujo físico de sus mercancías durante este tiempo, logrando posicionarse mejor. Otra cosa que están haciendo es mantener menores niveles de inventario, el mejor apalancamiento de los capitales está en bajar los inventarios. Yo he platicado con muchas empresas donde los niveles de inventario que antes tenían en productos de consumo lo manejaban en 18 o 20 días, cuando ahora es-

Inbound Logistics México

tán en 10 o 12 días máximo. Esto también está ayudando mucho a las empresas, pero para hacerlo adecuadamente se necesita un análisis preciso para hacerlo en los productos adecuados, porque algunas lo hacen con el producto que más están vendiendo y en lugar de ganar, pierden. De la habilidad para administrar este inventario también dependió mucho el éxito de algunas empresas. En esta conferencia acomodé cuatro grandes proyectos prácticos que se han hecho, no precisamente en esta crisis, pero sí en otras. Un ejemplo fue Jumex, la cual en una crisis pasada decidió implementar su departamento de logística, permitiéndole despuntar de una manera sustancial. De esta crisis les presentamos lo que hizo Sanofi con su reingeniería de procesos, permitiéndoles manejar una reducción de costos operativos. Purato, una empresa que produce materia prima para la industria panadera mejoró su red de distribución también a partir de esta crisis. Aquí hicimos un modelo de logística con comercialización para administrar toda la red de distribución logrando un importante impacto en inventarios y costos. Cuando las empresas se atreven a hacer cambios en los tiempos de crisis, el resultado es maravilloso, si las estrategias de cambio son las adecuadas. Logística es un área muy susceptible de reducir costos operativos, siempre y cuando se trace la solución adecuada, y para ellos estamos todos los despachos de consultoría que nos dedicamos a ello. En esta época de crisis hemos tenido mucho trabajo el área de consultoría, pues sí hay quienes llaman y se atreven a hacer esos cambios. Lamentablemente la mayoría de las empresas se acobardaron y prefirieron contraerse, pero los que sí se atrevieron están cosechando en productividad y costos, quizá algunas no aumentaron sus ventas, pero como sí lograron disminuir costos, lograron un equilibrio suficiente como para no verse afectadas por la crisis. Lo cierto es que cuando te atreves al cambio, ciertamente arriesgas algo, y no sólo queda en el estudio, el cual te dice qué hacer y cómo hacerlo, lo importante es traducirlo en acción. Hubo empresas que sí llevaron a cabo estudios de evaluación por medio de despachos de consultoría, pero no llevaron a cabo las acciones sugeridas, o por falta de recursos o por miedo, pero si no lo hicieron en 2009, el próximo año será más difícil reactivarse. La otra perspectiva que se vislumbra es que para 2010 el crecimiento no estará propiamente en México, sino en las importaciones, pero la idea es que EU no va a comprar más de lo que está comprando. No podemos olvidar que México tan solo le vende el 20 por ciento, el 80 por ciento restante le llega de otros lados, y ese es el pedazo del pastel por el que debemos luchar. Este año de crisis, nuestro 20 por ciento seguro se hizo 16 o 17, por lo que el gran reto de 2010 es lograr más market share en EU, por medio de nuestras exportaciones. La mayoría de las empresas mexicanas deberán enfocarse en la exportación. n

NASCO MÉXICO

NASCO-México hace un llamado a sumar esfuerzos para ordenar procesos y prácticas en aras de elevar la competitividad de México a nivel internacional.

Inbound Logistics México

esde el pasado mes de julio, cuando comunicamos el nombramiento de Jorge Luis Chávez Zárate como Presidente del Comité de Nasco-México, Inbound Logistics México ha venido siguiendo con interés las acciones con las que esta nueva dirigencia pretende mejorar la competitividad y fomentar la inversión y desarrollo a lo largo de un corredor seguro y amigable con el medio ambiente, dada la importancia del mismo en el desempeño logístico del país. Así, en el mes de septiembre, informamos sobre los cuatro retos principales del Comité: Promover la certificación de empresas y profesionales de la logística en México, promover la sustentabilidad en el flujo de mercancías a lo largo del corredor, promover las prácticas multimodales para eficientar las cadenas de suministro, y seguir promoviendo la inversión y el intercambio de mercancías entre los tres países de Norteamérica. En esta ocasión, damos un siguiente paso de seguimiento, charlando con Jorge Luis para conocer cómo cierra NASCO-México este 2009 y cómo trabajará en el 2010.

¿Con qué acciones concluye el año NASCO-México? Como ustedes saben iniciamos una reestructura desde el mes de julio pasado, con la idea de conformar un soporte con base en el cual integraríamos a México de manera más propositiva en el programa de NASCOInternacional. En este sentido hemos propuesto que NASCO-México actúe en cuatro áreas: NASCO en relación con el gobierno federal, NASCO en relación con los estados, NASCO en relación con la iniciativa privada, y NASCO en relación con todos los organismos o cámaras afines. De 2006 a 2009, NASCO-México fincó un preámbulo interesante en el que se dio la oportunidad de ser más participativos en el programa internacional. Hubo acercamiento con la cámara de diputados, para ver cómo estaba la parte legislativa en materia de transporte y ver cómo podíamos nosotros colaborar con datos. Hubo también acercamientos interesantes con la Secretaría de Economía, donde acordamos áreas de colaboración conjunta que habremos de continuar.

NASCO en relación con el gobierno federal En octubre tuvimos una reunión en Durango donde se planteó la nueva estructura, se aprobó y empezamos a caminar en ese sentido. ¿Qué avance hemos tenido? En la parte federal tenemos una invitación formal de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes para ver el tema multimodal, en la parte de corredores. En esta dependencia hay una agenda de corredores multimodales que quieren reactivar para que mediante la Secretaría se pueda organizar toda la inversión en infraestructura de manera ordenada. También estamos ya en la agenda de la Secretaría de Economía con temas logísticos y de inversión, en este sentido estamos trabajando en dos proyectos específicos: la certificación logística en México y un estudio de competitividad logística en México. En Nasco International hay un programa de certificación en EU que se conformó a solicitud del gobierno federal, para que se tuviera un estándar profesional entre los trabajadores de logística y del cual se pudiera beneficiar la industria. Nosotros pretendemos, junto con la Secretaría de Economía, la de Educación y la del Trabajo traer esa experiencia a México y complementarla con los requisitos específicos del país. No buscaríamos cambiarla, porque buscamos una certificación internacional, por lo menos para Norteamérica, entendiendo que hay cosas que se manejan de manera diferente en Europa, por ejemplo. Si bien sabemos que Europa es líder mundial en logística, así como que la tendencia es la estandarización global, también sabemos que por el momento es prioritario estandarizarnos respecto a nuestros vecinos del norte. Respecto al estudio de competitividad logística en México, la idea es que junto con Accenture y la SE podamos lograr capturar información, que si bien ya existe, debemos comunicar de manera ordenada para dar recomendaciones a otros sectores federales o para que las diferentes instancias

Jorge Luis Chávez, Presidente de NASCO-México puedan sacar programas de inversión en los estados o donde se requiera, y que tengamos un país logísticamente ordenado. Pretendemos ser una plataforma de información importante que podamos difundir para promover mejores prácticas dentro del corredor de NASCO.

NASCO en relación con los estados Hoy por hoy ya son miembros de NASCO algunos estados, con los cuales estamos ordenando sus necesidades y analizando cómo cada uno de ellos puede participar dentro del corredor. No olvidemos que el Súper Corredor es una columna vertebral, pero también está alimentada por otros corredores alternos, los cuales se integran alimentando y alimentándose del principal, por lo que buscamos destacar tres puntos específicos de su competitividad en la parte sustentable; es decir, qué están haciendo los estados en materia de competitividad internacional y qué están haciendo en la parte de seguridad. Si abrimos un espectro amplio de fortalezas en un estado, probablemente se pierda atención específica y se olviden, pero si destacamos los tres pun-

tos más relevantes, será más fácil impulsarlos y promoverlos. Si sabemos que el desarrollo de agroindustria se focaliza en el Noroeste del país, y que la industria automotriz lo hace en el centro, entonces, en función de ello, buscaremos desarrollar competitividad específica para cada región, en materia de infraestructura. Una manera de trabajar esta relación con los estados es a través de los diferentes sectores industriales, determinando cuáles son los más importantes del estado y cuál en particular quieren impulsar. Con esto nosotros pensamos que vamos a poder ser más efectivos, invitando a los sectores a participar dentro de una voz conjunta. Por ejemplo, queremos invitar al sector automotriz para que juntos veamos qué necesidades y retos presenta Norteamérica y cómo mejorar la red de distribución para ser más competitivos en la industria de refacciones y autopartes, qué industrias van a venir de fuera a reinvertir en nuestros países, etcétera.

NASCO en relación con la iniciativa privada Hemos estado invitado a empresas a que se integren a nosotros. Hasta ahora lo han hecho empresas como Kom, cinco empresas 3PL, Retail y manufactura, Estrategas, empresa experta en asesoría aduanal en México, Europa y Estados Unidos, sobretodo en materia de normatividad norteamericana. Al integrarse, añaden valor a su empresa en varios sentidos, ya sea recibiendo información o participando en propuestas que mejoran sustancialmente el desempeño industrial, así como con los programas de gobierno.

NASCO en relación con asociaciones afines Este año iniciamos esta iniciativa conformando un convenio de colaboración con AMPIP y con American Chamber, pero de igual manera lo haremos con otras en el corto plazo, como AMTI, Canacar, la Asociación de Agentes Aduanales, etcétera. La

Inbound Logist ics México

NASCO MÉXICO NASCO no pretende hacer estudios o programas que ya estén hechos , sino conformar un foro donde cambiemos información interesante y apoyemos los programas que están en los diferentes organismos , conectando

oportunidades y conformando así una plataforma de valor para las empresas y para los estados .

idea será sumar y evitar la repetición de esfuerzos aislados que atomicen fortalezas. Si AmCham está trabajando en temas logísticos, como los de seguridad y de certificación en el país, por ejemplo, para qué volverlo a hacer, mejor veamos qué están haciendo y cómo podemos contribuir y difundir sus esfuerzos. Cuando uno de los miembros tenga alguna reunión para trabajar con alguna instancia un tema de interés común en la industria, puede aprovechar la oportunidad para llevar la agenda de NASCO y trabajar en pro del objetivo planteado. En este sentido, cada uno de los miembros puede ser más efectivo. La idea es unir a los diferentes actores de la logística en México, sumarnos para finalmente conformar un producto nacional con estándares internacionales, que no se quede únicamente en la mano de obra calificada, sino que vaya más allá. Este es el enfoque de ordenamiento que le estamos dando a NASCOMéxico y con base en el cual estaremos trabajando este 2010. Con esta visión de conjunto y con objetivos específicos predeterminados pretendemos incrementar nuestro espectro

Inbound Logistics México

para captar más miembros que agreguen valor a estas ideas y que sumen esfuerzos al corredor del conocimiento, al corredor verde, al corredor seguro que estamos impulsando para ser más competitivos, y que finalmente tengamos mejores opciones para todos los norteamericanos, pues no olvidemos que formamos parte de una región económica, que no bloque como el de Europa, pero sí una región activamente entrelazada e innegablemente obligada a trabajar de manera integrada, ordenada y alineada en aras de facilitar el flujo de mercancías entre los países que la integran. Ciertamente no unificaremos nuestra moneda, ni nuestras leyes como lo han hecho en Europa, pero si tendremos que buscar cada día más la manera de colaborar pacífica y visionariamente.

¿Qué puede obtener el mercado de NASCO-México? NASCO no pretende hacer estudios o programas que ya estén hechos, sino conformar un foro donde cambiemos información interesante y apoyemos los programas que están en los diferentes organismos, conectando oportunidades y conformando así una plataforma de valor para las empresas y para los estados. No podemos olvidar que el incremento en el flujo de mercancías requiere de corredores de opciones, no se trata de pelearnos por el mercado, sino de complementarnos en beneficio del usuario.

Hoy por hoy no están todos los estados que nos gustaría tener, por lo que extendemos una invitación a estados clave como Puebla, Tlaxcala, Veracruz, que si bien han participado en algunos de nuestros foros, no están integrados de manera formal al corredor. El estado de México, el DF y algunos del Sureste. Curiosamente, uno de los estados que nos ha estado buscando es Chiapas, quien quiere integrarse a esta competitividad por la información que pueda recibir en aras de visualizar oportunidades, y porque están desarrollando una ruta marítima donde pueden utilizar puertos en el Golfo de México, para hacer un intercambio comercial con la costa Oeste de los EU. El corredor de NASCO no solamente es carretero, sino que se abre a un sistema multimodal. Como lo mencionamos en otra de las entrevistas, un tema que manejaremos de manera especial este 2010 será el de sustentabilidad ambiental. Estamos haciendo un estudio para evaluar cómo está impactando el transporte en Norteamérica. Este es un esfuerzo de EU, Canadá y México. Tendremos una reunión próximamente en Cuernavaca, donde plantearemos cuál es la situación en México con base en una serie de datos críticos que se están recogiendo, no sólo con la idea de saber cómo estamos afectando el entorno, sino cómo deberemos contribuir para disminuir el impacto negativo de este sector y dar las recomendaciones puntuales a las empresas para entrar en acción. No podemos olvidar que el 60 Por ciento de todo el transporte mundial se mueve en Norteamérica, por lo que cualquier medida que se tome en este sentido será importante. Este es un esfuerzo que está apoyando NASCO a través de uno de nuestros asociados que es CSE, Corporación de Impacto ambiental de Canadá. Retos hay muchos tanto como oportunidades que consolidar, lo cual es fascinante. Invitamos a las empresas a acercarse a nosotros, no sólo para obtener información, sino para tener una visión más amplia de participación, en aras de mejorar la competitividad de México. n

PANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS MÉXICO

Tras un año difícil, pero enriquecedor, Inbound Logistics México y American Chamber convocaron a los expertos para recoger la experiencia obtenida a lo largo del mismo y evaluar las posibilidades que el año entrante nos presenta: ¿Cuánto crecimos? ¿Cuánto aprendimos? ¿Cómo capitalizamos las experiencias adversas? ¿En qué condiciones recibimos el 2010? 16

Inbound Logistics México

A. Leal: ¿Cuál fue su experiencia a lo largo del

2009?

C. Godínez: Al ser nosotros una empresa de transporte terrestre internacional, estuvimos siempre muy atentos al desempeño de las economías, y definitivamente el 2009 fue la culminación de una tendencia que ya observábamos desde el 2007: la contracción y reducción en algunos sectores. Ésta se fue incrementando, hasta que finalmente terminó de rebotar este año. En general, pudimos sobrevivir la crisis siguiendo estrategias diversas. Muchos sectores se consolidaron, aunque ciertamente otros no lo lograron. Aproximadamente el 6 por ciento de la flota de transporte terrestre total de Estados Unidos ya está fuera del mercado, lo cual significa miles de camiones y operadores en pérdida. Antes los bancos tomaban estos camiones -dado que los transportistas normalmente los sacaban con un crédito o en arrendamiento-, ahora los bancos no los toman porque ya no los pueden vender o colocar en el mercado. Además, las grandes líneas proveedoras de camiones tuvieron pérdidas impresionantes a lo largo del año, lo cual

DE CARA AL 2010 generó una consolidación interesante de la industria. Sin duda ha sido el año de los compradores, los cuales han aprovechado tarifas que nunca antes vimos en el mercado. Los flujos de mercancías en toda Norteamérica bajaron alrededor de un 25 por ciento. Todos los modos de transporte se vieron afectados, aunque surgieron oportunidades para el LTL o el ferroviario, poniéndonos de frente desafíos interesantes. Más clientes buscaron el servicio intermodal, tanto por

costos como por seguridad, pues ciertamente el transporte ferroviario, por ejemplo, ofrece mejores garantías que el transporte carretero. Para el próximo año esperamos un efecto positivo tras la crisis, muchos de los proyectos que de pronto se detuvieron ante la incertidumbre, ahora se están aprobando para arrancarse en el primer semestre; no obstante ello, creo que la siguiente mitad del año va a ser todavía un poco

dal que están desarrollando espacios logísticos y el concepto de zona franca les agrega valor en la parte de mejoramiento de costos en el cruce fronterizo. Meridian está empezando el 2010 con un plan de inversiones fuerte, 40 millones de dólares en dos naves de 25 mil metros cuadrados cada una, las cuales estamos haciendo muy flexibles, de tal forma que podamos tener un operador por nave o cuatro operadores de 5 mil metros cuadrados cada uno. A esta flexibilidad es-

PARTICIPANTES: Rafael Reyes Igartua Gerente Regional de Logística DuPont Edgar Guillaumin Ireta Subdirector de Protección al Derecho de Vía y Relaciones Institucionales Kansas City Southern de México María Rivero del Paso Abogada Sesma, Sesma & McNeese Areli de la Sancha Carrier Relations / T-Check C.H. Robinson de México Jorge Luis Chávez Director de Logística Meridian 100 Carlos Godínez Director de División Intermodal Schneider National de México Angeles De Gyves Comités y Proyectos American Chamber Susana Padilla Comité de Logística y Seguridad American Chamber INBOUND LOGISTICS MÉXICO: Carlos Caicedo Director Comercial Adriana Leal Editora

Edgar Guillaumin y Rafael Reyes

complicada, no tan mala como la de 2009, pero seguramente a los niveles del 2008; y para finales de 2010 veremos una recuperación mucho más importante.

J. Chávez: En Meridian estábamos por comenzar obras en el desarrollo que tenemos en la frontera. Nosotros estábamos en un proceso de construcción al iniciarse el año, mismo que tuvimos que posponer ocho meses por la situación. Sin embargo, vemos un gran momento de oportunidad para nosotros en 2010, sobretodo por la industria y la zona donde estamos. Como ustedes saben, Puerto Laredo es de las fronteras más dinámicas, donde uno de nuestros principales clientes son los 3PL. Las empresas que manejan la carga de operaciones en naves representan para nosotros un punto de oportunidad, pues empresas muy grandes europeas están buscando colocarse en México. También hay empresas de transporte intermo-

tamos agregando tecnologías sustentables que permitirán ahorros en un mediano plazo.

A. De la Sancha: Nosotros, como 3PL, somos el reflejo del comportamiento del mercado. Tal como decía Carlos, venimos arrastrando un ajuste de costos y precios, desde que se empezó a modificar el tipo de cambio en el dólar. La seguridad también fue un tema muy importante para el transporte este año, pues al contraerse el mercado e incrementarse la crisis económica, aumenta la inseguridad en el país, reflejándose en el transporte de las mercancías. Nuestro gobierno se ha enfocado mucho en el tema de los cárteles de la droga, sin embargo el tema de la inseguridad en las carreteras no se ha atendido debidamente. Sin duda, éste es uno de los grandes pendientes que se quedan para el siguiente año. También hemos visto que los clientes han tratado de eficientar más el manejo de sus

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PANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS MÉXICO inventarios, cambiando los modos de transporte. Efectivamente muchos se han movido hacia el transporte multimodal, sin embargo las navieras sí se han visto afectadas ante la tendencia de disminuir los inventarios en tránsito. Probablemente la tendencia siga siendo la misma para el próximo año. En México hemos visto también una oferta mucho mayor de transporte, por la evidente reducción de demanda.

M. Rivero Del Paso: Dado que en el despacho atendemos los asuntos jurídicos y legales que los clientes tienen en materia logística, observamos que el mercado aprendió en 2009 a ser más precavido y a ser mucho más consciente. Uno de los factores que al principio de año provocó gran escándalo fue la suspensión del programa piloto para el transporte transfronterizo. Nosotros estuvimos muy metidos en este tema, porque tenemos clientes tanto mexicanos como americanos que estaban interesados en participar en el programa. Éste inició y funcionó unos cuantos meses, tan solo para que a mediados de año fuera suspendido. México tomó las medidas de replaneación que consideró pertinentes, pero fueron muy controvertidas, y hasta el día de hoy la SCT no ha retomado el tema ni ha hecho pública la información sobre si va a renovar el programa o no. Si se retomara en el 2010, como debe de ser ante las obligaciones adquiridas entre Estados Unidos y México con el Tratado de Libre Comercio, tal vez se abra una nueva oportunidad que pueda beneficiar al transporte entre los dos países. E. Guillaumin: El sistema ferroviario mexicano tampoco fue un caso de excepción, nos bajaron de un 25 a un 30 por ciento los volúmenes de carga. La afectación de algunos sectores como el automotriz nos impactó en cuatro líneas: en la importación de chatarra de Brownsville para las plantas acereras, en la de plancha terminado hacia las plantas automotrices, en la distribución intermodal de autopar-

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Areli De la Sancha y María Rivero Del Paso

tes, y en la transportación del vehículo terminado. Estos fueron los primeros indicios de una desaceleración de la economía mexicana y empezamos a tener mucha mayor demora de trenes. Observamos cómo el mercado reaccionó haciendo ajustes, buscando economizar o buscando un mejor inventario, como mencionó Areli, pero también observamos cómo incrementó la inseguridad. Todos están informados sobre lo sucedido en Celaya, por ejemplo, donde 500 personas robaron los granos que transportaba el ferrocarril, en una zona de completa ingobernabilidad. El ejército tuvo que retirarse por los niveles de violencia con los que actuaron estos delincuentes, que no son familias con hambre, sino bandas organizadas. Sin duda, esto se refleja en el cliente, pues ahora tenemos más de 1400 personas de seguridad -prácticamente el 25 por ciento de nuestro personal-, el cual nos cuesta; costo que lamentablemente tenemos que trasladar al cliente. En una perspectiva de competitividad, el elemento seguridad afecta gravemente lo que pudiéramos estar haciendo en otros sectores. Si el gobierno no trabaja en este tema, uno de los pilares básicos de la constitución de un estado, no podemos avanzar. Esperamos que las tendencias sigan marcando una reindustrialización en América Latina, vemos muchas plantas regresar de Asia a América, aunque no ne-

cesariamente a México. Tenemos que hacer, en ese sentido, una fuerte labor todos, tanto gobiernos como sector privado, para que éstas se vengan a México y podamos reactivar la economía el próximo año. Me parece que el gobierno ha hecho un buen trabajo, pero necesitamos todavía acciones más agresivas para crear las condiciones adecuadas para el cambio.

R. Reyes: Partiendo de la base de que todos los que estamos aquí tenemos en común la responsabilidad del manejo de mercancías, ya sea como importadores, exportadores, transportistas o administradores de inventarios, pudimos apreciar este año que, ante la baja del volumen de mercancías, todos debimos hacer un alto para identificar los puntos donde podíamos optimizar la logística. A mí me gusta la palabra optimizar en particular, porque no significa precisamente irnos a más o a menos, sino estar en el punto exacto para lograr la competitividad, otra palabra que no podemos descuidar. Todos los que estamos aquí tenemos que estar cuidando todos los días la competitividad de la empresa para la que trabajamos y nuestros clientes. Si no somos competitivos, entonces viene, como consecuencia de ello, la afectación. La baja de volumen en el flujo de mercancías nos obligó a agilizar el movimiento de las mismas, pues tuvimos

DE CARA AL 2010 que responder más rápido a las necesidades de nuestros clientes. Creo que en la medida en la que somos capaces de ser flexibles, en esa misma medida podemos ser exitosos. Por primera vez hubo ofertas de servicio de transporte en el último trimestre del año, normalmente para septiembre u octubre se acababa el servicio de transporte disponible para nuestro país, este es el primer año que estuvo disponible, consecuencia de una sobreoferta y, por consiguiente, hay una mejora en los costos. Sin embargo, no podemos darnos el lujo de acabar con la gallina de los huevos de oro, tenemos que pensar en el futuro, y cuando vemos el futuro tenemos que preparar la plataforma, para que cuando se reactive la economía podamos satisfacer esas necesidades. En la medida en que aprovechemos este tiempo para hacer los ajustes pertinentes, seremos exitosos en el 2010 y años posteriores. La economía tiene que volver a crecer, no sabemos cuando, pero debemos estar preparados. Ahora, por ejemplo, ya podemos hablar de un servicio multimodal útil. No porque no existiera antes, sino porque la infraestructura no nos permitía manejarlo de una manera eficiente; claro, el costo era más bajo antes, pero el tiempo que dilataba en llegar a destino era mayor, y cuando hablamos de competitividad y no llegamos con los clientes, no importa si nos regalan el servicio. Sin duda hubo necesidad de trabajar en una optimización. Ahora bien, lamentablemente hablar de seguridad en México es hablar de riesgo, por lo que hoy es tiempo de reunirnos y trabajar en equipo junto con el gobierno.

A. Leal: ¿Cuáles son los riesgos que vislumbran para el 2010, además del tema de la seguridad? C. Godínez: Creo que el tema fiscal es un tema de alto riesgo. Tenemos un Frankestein gravando a los mismos contribuyentes y generando ciertas distorsiones en el mercado. Hemos entendido que hay ciertas exenciones para el sector del autotransporte, lo cual no es malo, creo que hay

que promover incentivos para el sector productivo, pero nos dejan al sector ferroviario con una carga injusta, pues tenemos que pagar esos impuestos cuando nosotros no utilizamos las carreteras. En realidad no se trata de evitar, sino de crear incentivos. En logística o intermodal, si uno tiene costos y otro no, difícilmente podrá hacerse una planeación integral, generando distorsiones en el mercado. Sabemos que la parte fiscal es importante per-sé, pero cuando las reglas de juego no son claras, difícilmente te puedes preparar. Sin duda, el tema fiscal es algo que está afectando seriamente al sector ferroviario y que lo seguirá haciendo el año que viene.

toda responsabilidad y prontitud y que a otros países les está dando ventajas competitivas. Sin duda, tenemos que repensar las cosas para reposicionarnos. México debe tener esa sensibilidad y visión global.

A. Leal: ¿Cómo intervino la American

Chamber ante el gobierno a lo largo del 2009?

A. De Gyves: Nosotros, como voz de las empresas asociadas, hemos tenido acercamientos con el gobierno en 2009, de los cuales el primero tuvo que ver con la entrega de un documento sobre seguridad ante el robo y daño a mercancías, y donde el sec-

Carlos Godínez y Jorge Luis Chávez

J. Chávez: Si bien la iniciativa privada es responsable de optimizar sus costos y eficientar sus operaciones, el gobierno debe proporcionar una política de estado viable, para ser competitivos ante un mercado cada vez más global. Ciertamente muchas empresas están regresando de Asia a América por varios factores, uno de los más importantes es el tema del petróleo, pero otro de los factores que en Asia está alejando a las empresas es el tema de seguridad jurídica y el de impuestos, entre otros. A México le están ganando la oportunidad otros países latinoamericanos que sí tienen una política de estado mucho más atractiva para las inversiones extranjeras, como Brasil, por ejemplo. El tema de los recintos fiscalizados es otro tema al que México no le ha entrado con

tor ferroviario hizo unas recomendaciones muy interesantes. Este documento se le presentó al Ejecutivo, y afortunadamente se va a su segunda edición con el Comité de Seguridad. Por el momento, la Cámara está haciendo trabajos de vinculación, y los temas en los que estamos vinculados son seguridad, logística y comercio, y donde intervienen instancias específicas como aduanas, frontera MéxicoEU y el sector transporte. La Cámara se acerca al gobierno con documentos bien fundamentados sobre los cuales hacemos seguimientos. Primero lo hacemos a modo de petición, donde nosotros exponemos lo que nos gustaría tener o recibir como Cámara, y después un segundo documento donde exponemos lo que México necesita. Los socios han solicitado tratar,

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Susana Padilla, Ángeles de Gyves, Carlos Godínez, Jorge Luis Chávez, Areli De la Sancha, María Rivero Del Paso, Edgar Guillaumin y Rafael Reyes

cada vez más, temas sobre cómo mejorar la competitividad del país, pero a la vez presentando proyectos tangibles, como lo fue la elaboración del Manual de Logística, con el cual la Cámara contribuyó al ordenamiento.

A. Leal: ¿Consideran ustedes que entramos al 2010 en un contexto de menor incertidumbre?

M. Rivero Del Paso: Al final del día, esta incertidumbre económica, jurídica y política va en detrimento de los proveedores de servicios, los vendedores, los clientes, sin llevarnos a otra cosa que no sea perder un lugar de posicionamiento ante los grandes jugadores. A los tratados internacionales se les podría sacar mucho más provecho, no obstante ello están como letra muerta.

C. Godínez: Ciertamente tenemos en México muchos temas pendientes a trabajar, para poner el nivel competitivo a tono con el resto del mundo, y su dilación, sin duda, nos pone frente a un escenario de incertidumbre. Un ejemplo de ello es la lentitud con la que se están trabajando las reformas de estado. Para mí el mayor riesgo es que hay muchos buenos intentos -muy loables todos-, para vincular los esfuerzos de la iniciativa privada con los de gobierno, pero aunque ciertamente éste escucha, nos queda la duda sobre qué tanto hace con la retroalimentación que recibe. Creo que el mayor riesgo es que no nos pongamos de acuerdo en temas fundamentales, y que sigan habiendo muchos esfuerzos individuales desde las diferentes cámaras y asociaciones, pero sin lograr concretar nada para tener una proyección como país, independientemente del gobierno o partido que esté en el poder. Definitivamente urge un plan nacional de desarrollo, pues cierto es que Brasil y Chile nos están ganando el mercado.

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R. Reyes: Sin embargo es necesario adaptarse. Dupont opera en todas las regiones del mundo en un sinnúmero de países, y en cada ocasión, cuando tenemos que transferir mercancías de un país a otro, aprovechamos todo lo que, bajo el marco de la ley, esté disponible: tratados de libre comercio, acuerdos, así como las regulaciones vigentes. Con base en lo que existe en ese momento es como trabajamos para transportar las mercancías. Si caemos en la situación de estar a la expectativa de un mejor entorno para hacer negocio, podemos perder una vez más la oportunidad de ser competitivos. Creo que lo importante es estar en el mercado, saber qué está bajo nuestro control y aprovecharlo de la mejor manera.

europeos. Del mismo modo sucede en Asia, y Norteamérica no es la excepción. De tal modo que, pese a las oportunidades que queramos buscar en otras regiones, Canadá y Estados Unidos seg uirán siendo nuestros principales clientes, como México lo seguirá siendo para ellos, por lo que hemos de seguir aprovechando lo que tenemos, esté bien o está mal, pues es lo que se tiene y con ello, al margen de los asuntos políticos, hemos de seguir haciendo negocios.

J. Chávez: Estoy de acuerdo. Acabo de

E. Guillaumin: Yo creo que debemos preguntarnos qué queremos como país. ¿Queremos ser comunidad, aliados o bloque? Es decir, cómo nos vemos los tres países, y con base en ello, hacer un plan. La comunidad europea, sin duda, planeó, supo cómo iniciar y sabe hacia dónde quiere continuar sus esfuerzos de integración. En Norteamérica no nos hemos definido cómo queremos terminar este proceso, si es como bloque o sólo como aliados. Primero definamos qué queremos y luego demos el primer paso. Siempre hemos trabajado a modo de reacción, pero nunca le hemos entrado de lleno a una planeación, si no hacemos una ruta crítica, así sea Obama, Calderón o cualquier otro presidente, nunca lograremos hacer nada.

ver unos datos en donde se analiza el movimiento de las mercancías en cada región comercial del mundo. En Europa, por ejemplo, más del 60 por ciento de sus importaciones y exportaciones se hace entre los mismos

A. De la Sancha: Sé que ProMéxico está siguiendo una estrategia de diversificación de los tratados de libre comercio, tratando de dedicar el 50 por ciento de los recursos a los intercambios

DE CARA AL 2010 comerciales con Estados Unidos y el resto dividido entre América Latina, Europa y otros países. Hoy más del 80 por ciento se destina a Estados Unidos. La falta de comunicación y planeación también nos pone en un contexto de incertidumbre.

A. Leal: ¿Qué pedirían a los diferen-

tes sectores logísticos para desarrollar una mejor competitividad? R. Reyes: Sin duda, conocer cuál es la

necesidad de los clientes y tener claro cuáles serán la tendencias en el mercado, pues éstas son las que marcan la pauta. Tenemos que estar preparados para que en el momento que se presente físicamente la necesidad nosotros hayamos planeado ya toda la estrategia logística para satisfacerla. Al final de cuentas, en todas las empresas existe un área de ventas, una de mercadotecnia y otra de planeación, y es en ellas donde se empiezan a tomar las decisiones de lo que se va a hacer en el futuro, no es algo que pudiera estar fuera de nuestro control, es algo a lo que tenemos acceso. De hecho, uno de los objetivos del Comité de Logística de American Chamber es compartir este tipo de información entre empresas prestadoras de servicios, como los operadores logísticos, y las empresas usuarios, para conocer qué es lo que requiere el mercado en este momento. Con este tipo de comunicación podremos orientar nuestros recursos y estar mejor orientados para la siguiente etapa.

vez que en un almacén o en algún modo de transporte evitas un movimiento o flete falso estamos ahorrando energía y colaborando con la sustentabilidad. Cuando una empresa mueve una mercancía dos veces, como sucede de pronto cuando se bajan mercancías de Estados Unidos, por ejemplo, hacia un centro de distribución del centro del país, y después regresan parte de ella a una tienda en el norte, se gasta inútilmente combustible y se afecta la ecología. Sin duda, será necesario poner atención a la forma en la que estamos moviendo las mercancías y cómo contribuimos o afectamos al ambiente.

E. Guillaumin: Nosotros estamos haciendo una conversión de locomotoras a un sistema combinado que reduce hasta en un 75 por ciento las

tren, haciendo doble estiba. Hacia el siguiente año seguiremos haciendo estrategias de este tipo.

J. Chávez: En Meridian estamos desarrollando espacios logísticos con base en las tendencias de sustentabilidad mundiales, de tal manera que nuestras bodegas sean amigables con el medio ambiente. Por un lado hemos abordado este tema respecto a los materiales de construcción, pero por otro lado con respecto a la energía eléctrica y el agua. Ciertamente, para enfriar o calentar una nave se consumen mucho estas dos energías, para ello estamos implementando procesos diversos para reciclar el agua, así como utilizar la energía solar en los techos. Otro tema importante es el cruce fronterizo, como sabemos los camiones tardan de tres a cinco horas

Se espera un 2010 todavía complicado, pero esperanzador ante los compromisos que la industria y sus instancias de representación, como American Chamber, están adquiriendo respecto a la competitividad, el crecimiento económico y la sustentabilidad de un entorno mexicano cada vez más nivelado con respecto al contexto global.

A. Leal: ¿Qué tienen en sus agendas sobre el tema de sustentabilidad para 2010?

emisiones. Esto lo estamos haciendo con locomotoras de patio, pues donde más concentración de contaminación hay es en las ciudades. Esta acción nos hace sentirnos muy orgullosos, pues es una contribución directa a la sustentabilidad.

R. Reyes: Empezamos esta sesión ha-

C. Godínez: En Schneider le estamos

blando de las ventajas del transporte multimodal. Ciertamente existe ya la relación de cuántos árboles se salvan por el simple cambio del transporte terrestre al multimodal, dado que el ferrocarril consume menos energía para transportar una tonelada que lo que consume el autotransporte. Con el simple hecho de cambiar una práctica como ésta ya estamos ayudando a la ecología del mundo. Nuevamente hablo de la palabra optimizar. Cada

apostando mucho al intermodal, este año hicimos toda una conversión, pues antes manejábamos únicamente remolques de 53 pies, como los que vemos transitando en las carreteras, los cuales tienen ventajas y desventajas. La gran desventaja es que no podemos doble-estaquear una caja, por lo que los sacamos de circulación y ahora sólo manejamos contenedores, con los cuales automáticamente duplicamos la capacidad en un

para atravesar la frontera, tiempo que permanece prendido el motor del vehículo, también ahí veremos de qué manera trabajamos un cambio.

A. Leal: Agradeciendo su participación, concluimos esperando un 2010 todavía complicado, pero esperanzador ante los compromisos que la industria y sus instancias de representación, como American Chamber, están adquiriendo respecto a la competitividad, el crecimiento económico y la sustentabilidad de un entorno mexicano cada vez más nivelado con respecto al contexto global. Ante ello, no queda más que desearles un exitoso despunte y animarles a conservar y seguir compartiendo esa actitud de lucha por un México cada vez más consciente y ordenado. ¡Enhorabuena! n

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Cómo aliviar la

resaca de las fiestas decembrinas La locura de la venta al por menor no se detiene a finales de año, sólo cambia de dirección. Un botiquín de remedios para la logística inversa ayuda a aliviar los dolores de inventario que sufren los minoristas.

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Por Merrill Douglas Para algunos fiesteros, el período entre la Navidad y la mañana del Año Nuevo es la época de comer demasiado, saltar de fiesta en fiesta, visitar a familiares lejanos y gastar de manera excesiva en regalos. Sin embargo, para el 2 de enero la mayoría de quienes celebran están listos para volver a la normalidad. Es decir, a menos que sean minoristas o vendedores al por menor. En las semanas posteriores al periodo de fiestas de fin de año, las empresas que venden todos esos regalos que remolcamos a casa desde el centro comercial atenderán la resaca colectiva de las fiestas decembrinas hasta San Valentín. De la misma forma en que el frenesí de compras de regalos se extingue a finales de diciembre, los clientes comienzan a hacer cola en los mostradores de servicio y ventanillas de envío para devolver o cambiar los regalos que no quieren o no pueden utilizar. Esas colas señalan la temporada alta para la logística inversa.

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“Durante las fiestas decembrinas, el volumen de envíos de salida aumenta”, dice Doug Pasquale, vicepresidente en jefe de soluciones para la cadena de abastecimiento de Brightpoint, un proveedor de logística (3PL) con sede en Indianápolis que da servicio a la industria inalámbrica. “Después de las fiestas, los volúmenes de entrada suben de manera dramática por las devoluciones”. Ese aumento rápido no significa que los minoristas vean que el regreso de la mercancía sea a un ritmo más rápido al final de la temporada navideña. “Así como ocurre con el porcentaje de las ventas, el volumen de las devoluciones sigue siendo bajo”, dice Michael Janecek, gerente de almacenamiento y logística en The Land of Nod, la cual vende productos para niños a través de su sitio Web, su catálogo y sus tiendas en el área de Chicago y Seattle. Pero aun cuando el porcentaje se mantiene firme, al final un volumen de ventas más alto en los resultados anuales redunda en un aumento de las devoluciones. “Nuestro mayor desafío es ir al paso del volumen total”, dice Janecek. Las políticas liberales de las devoluciones que aspiran a mantener contentos a los clientes garantizan que los minoristas, proveedores y sus proveedores de servicios procesarán un flujo constante de regalos navideños devueltos en todas las condiciones: desde una muñeca Barbie que nunca ha sido sacada de su caja hasta un avión a control remoto que no puede volar. Cualquiera que sea la forma en que éste, cada artículo requiere atención y un plan de acción.

Los clientes insatisfechos con un artículo adquirido entre octubre y vísperas de navidad pueden devolverlo al minorista de productos infantiles The Land of Nod el 31 de enero con un reembolso por el valor del producto.

cliente”, dice Galeno Erickson, vicepresidente de cumplimiento, quien dirige el almacén de la empresa en Kansas City, Missouri. “Por ejemplo, el marido compra una guitarra de 1,200 dólares, la esposa se niega, y devuelve la guitarra”. Otro tres por ciento de los clientes que llaman para que les autoricen la devolución afirman que el almacén envió el artículo equivocado. Pero muchos de estos “errores” son ejemplos adicionales del arrepentimiento, dice Erickson. “Una auditoría de esas reclamaciones muestran que 65 por ciento de los artículos supuestamente se escogieron mal en realidad estaban bien”,

añade. “Pero no queremos hacer pasar malos ratos a los clientes. Queremos que las devoluciones estén libres de culpa para ellos”. La primera estrategia para administrar la cadena de logística inversa en Musician’s Friend es no permitir que los productos entren. Los representantes del centro de llamadas tratan de persuadir a los clientes de quedarse con sus compras, a veces ofreciendo un descuento o animándolos a hacer un cambio. Un experto residente puede salvar la venta si explica cómo utilizar el complejo equipo que el cliente no puede descifrar. No obstante, los minoristas menos especializados suelen volver a admitir los productos sin discutir. Algunas de las tiendas y empresas de comercio electrónico regresan al inventario las devoluciones en buen estado. Los artículos de temporada navideña vendidos en The Land of Nod, como adornos para árboles de Navidad o decorados para Hanukkah, son menos irresistibles una vez que termina la temporada. “Pero seguimos adelante y revendemos muchos

Salvar la venta En Musician’s Friend, un minorista directo de instrumentos, equipos y accesorios musicales, 80 por ciento de los productos regresan en perfectas condiciones, y más de la mitad regresa debido al “arrepentimiento del

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LG Electronics pide a los minoristas que vendan los PDA devueltos y otros productos a precios de descuento para dejarlos fuera de la cadena de abastecimiento inversa.

productos que pudieron ser devueltos después de las fiestas”, dice Janecek. Un producto en casi perfecto estado no se revende como nuevo, por supuesto. “Si hay un problema de seguridad o un defecto verdadero, lo devolvemos al proveedor o lo desechamos”, comenta Janecek. Y si un artículo regresa con una sola abolladura en su empaque, se envía a la tienda de descuentos de The Land of Nod en Naperville, Illinois. Alg unos proveedores llegan a acuerdos específicos con los minoristas para mantener las devoluciones en buen estado dentro de las tiendas. “Trabajamos con nuestros distribuidores para vender los productos devueltos, como unidades abiertas a un precio de descuento, por lo que no tienen que traerlos de vuelta a nuestro almacén de distribución”, comenta Rubina Farooq, directora de logística de devoluciones de LG Electronics en Estados Unidos, un fabricante mundial de productos electrónicos. “No queremos que la unidad atraviese toda la cadena de abastecimiento inversa porque corremos el riesgo de más daños y generar más gastos”. Aunque las ventas de los electrónicos ascendieron durante la temporada de navideña, en el pasado, LG no ha visto grandes picos en las devoluciones después de Navidad. “La mayoría de los minoristas venden artículos devueltos a través de otros canales, como la venta de cajas abiertas o en las tiendas de descuento”, explica Farooq. Este año podría traer un cambio, pero sólo en la medida que LG comience a vender sus productos a través de las cadenas de los clubes de descuento. Mientras que algunos productos vuelven a venderse a través de los canales que originalmente los vendía, muchos no lo hacen, incluso cuando son devueltos en su forma original. En cambio, los minoristas envían esos artículos a los centros de devoluciones operados por el proveedor o un 3PL. “Los minoristas nacionales son buenos para negociar las políticas de devoluciones”, afirma Pasquale. “No quieren la responsabilidad y no quieren absorber trabajo adicional. Quieren que el proveedor se ocupe de ello”.

El proveedor de servicios Brightpoint crea y desarrolla sistemas de logística inversa para recibir, manejar y enviar SU inventario.

En el centro de devoluciones, los productos son clasificados. Los artículos en perfecto estado podrían ir en el inventario para venderse a través de una tienda de descuento o sitio de comercio electrónico. Aquellos

artículos que a veces necesitan ser reequipados o vueltos a empacar. Los artículos defectuosos o un poco usados que son reparados, y luego vendidos como productos reconstruidos. Los teléfonos celulares son un buen ejemplo de los productos que se mueven directamente del mostrador de devoluciones a la cadena de logística inversa. Si un consumidor devuelve un teléfono a una tienda en perfectas condiciones, es probable que sea vendido a través de un canal diferente, como el sitio Web del proveedor de telefonía celular. Los teléfonos que requieren algunas reparaciones podrían ser utilizados como repuestos bajo un programa de garantía o seguro, o vendidos en la Web como artículos reconstruidos.

¿Qué hay en las tarjetas?

unque los consumidores esperan gastar de manera prudente esta temporada navideña, un producto que parece haber incrementado las ventas es la tarjeta de regalo. Ya sea de plástico o electrónicas, las tarjetas de regalo se han convertido en una forma cada vez más popular para decir “me importa” en la época navideña. Así, aunque estemos quitando el papel para regalo y los moños usados, múltiples destinatarios estarán preparándose para una segunda ronda de compras. Algunos apenas darán a sus tarjetas una oportunidad de anidar en sus carteras. Otros contemplarán sus compras durante meses antes de usarlas. Para aquellos que administran la cadena de abastecimiento, la afluencia de tarjetas de regalo en la temporada navideña no plantea retos especiales, dicen los minoristas, proveedores y proveedores de servicios. “No es un porcentaje tan grande de las ventas el que resulta inevitable cuando las tarjetas de regalo de pronto son rescatadas”, dice Michael Janecek, gerente de almacenamiento y logística de The Land of Nod, un proveedor de productos para niños. Como la mayoría de las empresas minoristas y de venta directa, The Land of Nod observa que en enero más consumidores pagan sus compras con tarjetas de regalo. “Pero ello no tiende a afectar nuestra posición de inventario de manera significativa”, añade. Las tarjetas de regalo pueden, sin embargo, extender la temporada alta de ventas más allá de finales de diciembre. En Musician’s Friend, que vende instrumentos musicales y equipos a través de su sitio Web y catálogos, las tarjetas de regalo electrónico ayudan a hacer que enero sea el segundo mes de ventas más activo de la empresa. El catálogo posterior a la temporada navideña de la compañía llega a los buzones entre Navidad y Año Nuevo, y los clientes que reciben tarjetas de regalo responden con entusiasmo. “Tenemos una tasa muy alta de reembolsos en nuestras tarjetas de regalo”, dice Galen Erickson, vicepresidente de cumplimiento. A pesar de que aún no hay datos para probar su corazonada, Justin Holtzinger, director de logística inversa del proveedor de telefonía celular Virgin Mobile, tiene la teoría de que el crecimiento de tarjetas de regalo ayuda a alejar algunos productos de la corriente de la logística inversa, lo que alivia los dolores de cabeza posteriores a la temporada navideña. Los consumidores que reciben un teléfono celular como regalo, pero que en realidad quieren una unidad de mayor calidad podrían devolver el teléfono y añadir dinero para obtener el producto que en realidad quieren. Pero las personas que reciben una tarjeta de regalo pueden comprar el producto que quieren desde un inicio. “A medida que los clientes pueden elegir exactamente los productos que quieren, vamos a ver menos productos que regresan hacia nosotros”, dice Holtzinger

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Dar crédito Los minoristas nacionales acumulan artículos en sus propios centros de devoluciones antes de enviarlos en masa al proveedor o su proveedor de servicio, dice Blake Vaughn, director de logística inversa en Brightpoint. En la medida que Brightpoint procesa los teléfonos móviles, transmite datos so-

vende instrumentos reconstruidos en eBay y en su propio sitio Web, mientras que un producto seriamente dañado podría ser vendido en la tienda de liquidaciones junto al centro de distribución de la compañía. “Alguien comprará las partes o vamos a utilizarlas nosotros mismos”, dice Erickson. “Nosotros no desperdiciamos nada”.

luciones navideñas sólo son parte de la situación. El primer trimestre también es la temporada alta para echar fuera la mercancía que no se ha vendido o que el distribuidor ya no quiere tener en la tienda. “La mayoría de los minoristas cierran sus libros a finales de enero para el año calendario”, dice Fraser. Así, mientras están maniobrando con las

bre su situación a los proveedores de telefonía celular. “Es importante que los productos sean procesados con precisión y rapidez, ya que un minorista nacional está a la espera de un crédito, el cual casi siempre asciende a cientos de miles de dólares”, dice Vaughn. Al igual que Brightpoint y sus clientes, Musician’s Friend pone mucho esfuerzo en recuperar el valor de los artículos que los clientes regresan en casi perfecto estado. Los empleados en el departamento de reparaciones clasifican los productos en una escala del 1 (mejor estado) al 5 (muy dañado), y luego determinan si vale la pena invertir recursos para mejorar las condiciones. Musician’s Friend

Aparte de la mercancía que termina en los propios canales secundarios del minorista, muchos de los artículos que devuelven los consumidores se venden a granel a los liquidadores y terminan en tiendas de productos descontinuados, subastas en línea o mercados de pulgas. “El mercado secundario de productos asciende a más de 100 mil millones de dólares al año”, señala Stephen Fraser, director ejecutivo de 3PL GENCO Reverse Logistics Businesses, con sede en Pittsburgh, Pensilvania. La cadena de logística inversa en el primer trimestre del año funciona casi de la misma manera como lo hace el resto del año; sólo que hay más productos fluyendo. Y las devo-

devoluciones navideñas, también están deshaciéndose del exceso de inventario que no quieren en sus libros en el nuevo año. “La combinación de las devoluciones navideñas y las decisiones del manejo de inventario relacionadas con la planificación financiera de finales de año desbordan el canal de devoluciones con productos en los primeros 45 a 60 días del año”, advierte. Si bien es importante aplicar el proceso de logística inversa correctamente durante todo el año, el período de alto volumen después de las fiestas decembrinas plantea retos especiales. “Uno de nuestros mayores retos es el relacionado al momento en que recibiremos las devoluciones del minorista”,

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dice Justin Holtzinger, director de logística inversa en Virgin Mobile Estados Unidos, una empresa de productos y servicios de telefonía celular que utiliza a Brightpoint para manejar su logística y una parte de sus reparaciones. El hecho de que los minoristas nacionales acumulen devoluciones de enviarlas de vuelta complica este rompecabezas. “Es difícil prever

Los socios de reparación están comprensiblemente reacios a añadir recursos para manejar las temporadas pico de devoluciones, sólo para verlos cruzarse de brazos el resto del año. “Alentamos a nuestros socios a añadir recursos y pedir componentes adicionales previendo el volumen esperado de devoluciones”, dice Holtzinger. El objetivo es procesar los teléfonos devueltos lo antes posible, por lo que Virgin Mobile no necesita solicitar un gran volumen de artíc ulos nuevos de los fabricantes de equipos originales. Sin emba rgo, Holtzinger entiende que sus proveedores de servicio son sus socios, y el éxito requiere de colaboración. Así, du ra nte el pico posterior a la época navideña, Virgin Mobile se relaja para el tiempo de respuesta (TAT) de las reparaciones. El tiempo de respuesta habitual es de cinco a siete días. Pero conocer ese estándar GENCO Supply Chain Solutions opera centros de devoluciones toen enero obligaría a talizando más de cuatrocientos mil metros cuadrados en toda que los socios de reAmérica del Norte. Muchos de estos centros incluyen la capaparación contraten cidad de cumplimiento inversa para reintroducir los artículos más personal de lo devueltos a los canales de venta y fabricación. factible. “Durante la temporada posterior a las fiestas nacuántos lotes de devoluciones saldrán videñas, me siento cómodo con un bien”, añade Holtzinger. tiempo de respuesta de 10 a 15 días, Virgin Mobile y sus socios tratan siempre y cuando se reduzca durande mitigar los efectos de las fluctuate los siguientes 30 a 60 días”, dice ciones de volumen al mantener los niHoltzinger. veles necesarios de personal y piezas Los preparativos para manejar de repuesto. Eso es bastante difícil de las devoluciones y el inventario en hacer después de las fiestas navideñas. liquidación después de Navidad co“Tramitamos un alto porcentamienzan mucho antes de que las merje de nuestras negociaciones en unos cancías comiencen a desbordarse de pocos meses”, dice Holtzinger. “Eso nuevo. “GENCO comienza la contrasignifica que también nos ocupamos tación de personal, la preparación y de un buen porcentaje de las devolula capacitación en el cuarto trimestre ciones en unos cuantos meses”.

para la carga adicional que la cadena de abastecimiento manejará en el primer trimestre”, dice Fraser. Además, el negocio de liquidación de GENCO, GENCO Marketplace, trabaja todo el año para desarrollar nuevos mercados para el inventario devuelto o excesivo. Así, aunque los productos fluyan en el mercado secundario a principios de año, los clientes de GENCO encuentran demanda para sus mercancías en liquidación igual que en otros períodos. Un área en donde GENCO no necesita prepararse para los retos especiales posteriores a las fiestas decembrinas es el transporte. “Es cierto, hay más mercancías devueltas y en liquidación enviadas en ese momento”, dice Fraser. “Pero también hay menos mercancías nuevas en el camino. Debido a que tradicionalmente es la época más lenta del año, los problemas de capacidad de transporte por carretera no surgen inmediatamente después de las fiestas decembrinas”. Al igual que los proveedores de servicios, Musician’s Friend contrata personal para manejar las devoluciones posteriores a las fiestas decembrinas. Comenzando con el día de Acción de Gracias y hasta el primer trimestre, los empleados de ingeniería industrial y de recursos humanos de Erickson son contactados para convertirse en personal de operaciones. También para evitar dolores de cabeza después de las fiestas, Musician’s Friend toma precauciones para evitar errores de recolección durante la fiebre de compras navideñas. El almacén tiene un control de calidad de todos los artículos que se envían entre Acción de Gracias y Navidad, un paso crucial en un momento en que muchos trabajadores temporales forman parte del equipo. Como con cualquier tipo de resaca, no hay escasez de fórmulas para aliviar el dolor de la logística inversa posterior a la temporada navideña. Para los minoristas y sus proveedores, la dotación de personal prudente, la flexibilidad, la colaboración con socios fiables y la atención a los pormenores puede facilitar la transición de las fiestas de invierno al nuevo año. 

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El transporte

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A pesar de que los volúmenes cayeron en casi todos los sectores del transporte este año, un pequeño avance en el transporte intermodal nacional apunta hacia un futuro mejor en la transportación de múltiples modalidades en tanto la economía se recupera. Por lo pronto, las instalaciones intermodales se están aprovechando de la calma para mejorar a tal grado que estarán preparadas cuando el negocio mejore de nuevo.

INTERMODAL está listo para ponerse en marcha Por Merrill Douglas Al igual que todas las formas de transporte comercial, la intermodal ha sido un gran éxito desde el comienzo de la recesión mundial en 2008. En el segundo trimestre de 2009, el total del volumen que utilizó transporte intermodal para América del Norte fue de 18.7 por ciento más bajo que durante el mismo trimestre de 2008, según explica la Asociación Intermodal de América del Norte (IANA, por sus siglas en nglés), con sede en Calverton, Maryland. Ése es una gran decepción para un sector industrial que ha disfrutado de un crecimiento constante durante décadas. Sin embargo, el futuro es brillante para el sector intermodal, insiste Thomas Mallory, vicepresidente de servicios y comunicaciones para miembros de la IANA. Ahora más empresas que nunca planean hacer intermodal la mayor parte de su estrategia de logística, explica. Así que, mientras la economía se recupera, más cargas harán la transición de un modo a otro en la medida que avancen desde el origen hacia el destino.

“Los analistas están hablando ahora más del transporte intermodal que en cualquier momento de los últimos cinco años”, dice Mallory. “Están diciendo que llegó para quedarse, es una opción de transporte viable y una oferta sólida, y si no está en la combinación de opciones de transporte de un expedidor, entonces estás perdiendo el barco en algunos frentes”. En su definición clásica, el término intermodal se refiere a cualquier traslado que involucre más de una modalidad de transportación: transferir carga de un barco a un camión, de un ferrocarril a un barco o de un ferrocarril a un camión. En general, estas medidas implican mercancías que se cargan en un contenedor en su origen y no dejan el contenedor hasta que llega a su destino. La carga intermodal, sin embargo, puede ser “transcargada”, por ejemplo, de contenedores marítimos de 40 pies a contenedores de 53 pies. Esta definición de “cualquiera de las dos modalidades” es una de las utilizas por la IANA; sus miembros incluyen a

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compañías de transporte por camión, tren y barco. No obstante, muchas personas usan el término intermodal para referirse sólo a traslados en que el ferrocarril está involucrado. Y, de hecho, cuando la IANA rastrea volúmenes intermodales, utiliza los datos suministrados por seis de las ferrocarrileras de América del Norte Clase I: Burlington Northern Santa Fe (BNSF), Union Pacific (UP), CSX, Norfolk Southern (NS), Canadian National (CN) y Canadian Pacific (CP). Así, mientras que la propia definición de intermodal de la IANA es amplia, las estadísticas sólo engloban a los movimientos que incluyen al ferrocarril. Que los volúmenes intermodales hayan caído desde 2008 no es ninguna sorpresa. “Una gran parte del negocio intermodal se basa en el comercio internacional”, dice Ted Prince, consultor principal de Ted Prince and Associates en Richmond, Virginia, y miembro de la junta directiva de la IANA. Un gran volumen del comercio internacional se basa también en los consumidores que compran viviendas nuevas. La crisis hipotecaria, combi-

Las compañías dicen que trasladarán más carga mediante el transporte intermodal en tanto la economía se recupera y los transportistas pueden cumplir con las expectativas de servicio.

sino también de las partes: bloques de motor, llantas, baterías”, explica Mallory. Con menor número de gente comprando autos, menos empresas están enviando esos componentes y los materiales usados en su fabricación.

nada con el aumento del desempleo y la caída en el gasto de los consumidores, ha reducido de manera drástica la demanda de transporte internacional. “Los transportistas que mueven carbón, por ejemplo, están lidiando con algunas problemas”, dice Prince. “Pero las personas relacionadas con la construcción, la compra y la remodelación de casas nuevas se enfrentan a problemas mayores”. La caída en la demanda de automóviles es otro factor clave. “Y no sólo de los automóviles en sí mismos,

Un punto brillante Aunque el volumen intermodal en general ha estado bajo, un sector de ese mercado ha registrado un aumento: el transporte intermodal interno. A medida que intentan reducir los cos-

El volumen del transporte intermodal da en el blanco El segmento intermodal continúa registrando cifras decepcionantes, por lo que la debilidad de la economía dificulta su uso. Los contenedores domésticos proporcionaron el único crecimiento en los volúmenes intermodales en el segundo trimestre de 2009, un aumento de 0.9 por ciento respecto del segundo trimestre de 2008. FUENTE: IANA Intermodal Tendencias del Mercado y Estadísticas

Comparativas de volumen intermodal:Segundo trimestre de 2008 y Segundo trimestre de 2009

Gráfica 2Totales de transito anual por mes: 2005-2009 1.3

3.0 2008

1.2

2009

2.0

MILLONES

VOLUMEN (EN MILLONES)

2.5

1.5

1.0

0.9

0.5

Remolques Contenedores Todos los equipos Contenedores domésticos domésticos con certificación ISO TIPOS DE EQUIPO

1.1

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Total

ENE

FEB

MAR

ABR

MAY

JUN

JUL

2005

AGO

2006

SEP

OCT

2007

NOV

2008

DIC

2009

INTERMODAL Estudio de un caso :

Sunsweet llega a lugares dulces con camiones y trenes El transporte intermodal es una parte esencial de la estrategia que Sunsweet Growers Inc. utiliza para entregar ciruelas pasas y otras frutas secas desde su planta de procesamiento en Yuba City, California, a una gran variedad de centros de distribución subcontratados. La distancia determina que ruta de los servicios de Sunsweet Sunsweet Growers entrega sus frutas secass a través de una combinación de será intermodal y que ruta será por carretera, dice transportación intermodal por tren para contenedores llenos y de transporte por Melanie Foster, gerente de distribución y de trans- camión para productos especiales o aquellos que se trasladan a cortas distancias. porte de la cooperativa de 400 agricultores. En el ámbito nacional, el bajo costo es el mayor incentiUna combinación de transporte por camión y ferrocarril entrega contenedores llenos de productos a cinco al- vo para elegir los servicios intermodales en lugar de los servimacenes ubicados en Dallas y otros puntos en el Este. Pero cios por camión. “El transporte intermodal tarda más que el transporte por camión”, explica Foster. Pero si una empresa para los viajes cortos a tres instalaciones en la Costa Oeste, puede alinear su ciclo de reabastecimiento con los tiempos de el transporte por camión es la opción más económica. Para recoger una carga, una de las empresas de comercia- tránsito intermodal disponibles, la alternativa funciona bien. Y en las rutas donde el servicio de tren directo está dislización intermodal (IMC) de Sunsweet envía un contenedor a la planta de la ciudad de Yuba. “Cargamos el contenedor del ponible, el expedidor no necesariamente tiene que aceptar tiempos de tránsito más largos. Los ferrocarriles y las commismo modo en que cargaríamos un camión”, dice Foster. pañías intermodales tratan de venden estos servicios como “El contenedor se traslada a la estación ferroviaria, donde es quitado el chasis y se poner dentro del tren”. En la ciudad de una forma de transportar carga a velocidades comparables destino, el contenedor es transferido a un camión para la úl- a un traslado por camión. Si bien la estrategia intermodal de Sunsweet sigue tima etapa del viaje hasta el almacén. Este patrón se repite con casi todos los productos siendo coherente año con año, los retos de la utilización de esa modalidad varían, pues dependen de la disponibiSunsweet. “Usamos bastante el transporte por carretelidad de equipos. La transportación ferroviaria nacional ra para algunos productos especiales como, por ejemplo, está sujeta a los desequilibrios de los contenedores que productos refrigerados que enviamos a través de vagones refrigerados”, dice Foster. No es tan fácil obtener el servi- asedian al transporte marítimo. Hace años, por ejemplo, cio de refrigeración en los ferrocarriles, ya que pertene- muchas cargas de contenedores se trasladaban sobre rieles de California a Chicago, pero pocas cargas hacían el ce a las empresas de transporte por carretera. Sunsweet también podría enviar una carga por carretera si nece- viaje a la inversa. Sunsweet compite de manera persistente por la capasita moverla con rapidez y no encuentra un servicio de cidad durante la temporada antes de Navidad, como contren directo. Además de poner los contenedores en el tren para asig- tenedores repletos de artículos de consumo derramados nar los productos que se entregarán a los clientes naciona- en todo el Pacífico y en sus trenes. “Durante la temporada alta, a veces es más difícil conseguir equipo y designales, Sunsweet utiliza barcos de contenedores que sirven a ciones de entrada”, dice Foster. sus mercados en el extranjero. El volumen más pesado se Depende de la IMC de Sunsweet asegurar la capacitraslada al Reino Unido, a la región del Mediterráneo y a Asia, pero la compañía también envía productos a Australia, dad. Sunsweet premia las rutas individuales de la IMC, pero generalmente tiene un proveedor de recuperación Nueva Zelanda y otros países alrededor del mundo. para cada ruta. “Si un proveedor no nos puede ofrecer el El procedimiento para trasladar las cargas es similar al procedimiento de un traslado ferroviario. “El recipiente va- equipo, vamos con otro”, dice Foster. Sin embargo, eso cío se recoge en el puerto, llevado a nuestra planta de proce- no funciona el 100 por ciento de las veces. En esos casos, samiento y cargados. Luego es arrastrado de regreso al puerto “llegamos a los contenedores pocos días después, y nos deshacemos un poco del itinerario”, explica. “Pero en su y puesto en un carguero oceánico”, dice Foster. En general, los clientes toman posesión de la carga en el puerto de des- mayor parte, la IMC trata de mantenernos abastecidos”. Siendo flexibles sobre las modalidades y los proveetino; de lo contrario, la naviera tiene que organizar el acadores que utiliza le da a Sunsweet una ventaja deliciosa. rreo para llevarlo al cliente.

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Transporte intermodal internacional vs. transporte intermodal nacional Si bien el transporte intermodal nacional es el único segmento de mercado que ha aumento sus volúmenes este año, los traslados internacionales siguen representando la mayor porción del negocio intermodal en América del Norte. Según la Asociación Intermodal de América del Norte (IANA), 52.6 por ciento del tráfico intermodal es internacional, mientras que 47.3 por ciento es nacional. Empero, la porción nacional ha estado subiendo. En 2006, la porción internacional representaba 60 por ciento del volumen intermodal en general, el nivel más alto en la historia, de acuerdo con Thomas Mallory, vicepresidente de servicios y comunicaciones para miembros de la IANA. ¿Podría la porción nacional del negocio superar a la porción internacional? “Es muy poco probable”, explica Mallory. En tanto las compañías norteamericanas sigan subcontratando una gran parte de su producción, los volúmenes internacionales seguirán dominando. Es decir, a menos que el mercado sufra un cambio fundamental. “Todas las apuestas están fuera de lugar si los costos por combustible suben a 7 dólares el galón”, dijo Mallory. “Entonces los volúmenes nacionales aumentarían de manera dramática”. Por ahora, sin embargo, aunque es todavía una pequeña rebanada del pastel, el tráfico nacional -sobre todo el de los bienes que circulan en contenedores nacionales y contenedores de 53 pies- sigue siendo el único punto brillante en el mercado intermodal. tos, las empresas que transportan productos en América del Norte, sobre todo entre las plantas de fabricación y los centros de distribución, más a menudo eligen camión y ferrocarril en lugar de hacer todo el traslado por carretera. El aumento en los volúmenes de los contenedores nacionales ha

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sido modesto -sólo un 0.9 por ciento más en el segundo trimestre de 2009, en comparación con el segundo trimestre de 2008, según la IANA-, pero es el único segmento del mercado intermodal de América del Norte que mostró algún progreso. Cuando un ser vicio intermo dal puede transportar mercancías a su destino dentro de un plazo aceptable, los expedidores eligen esa opción para obtener tarifas más favorables y sobreprecios por combustible más bajos. Los expedidores también están tratando de reducir su huella de carbono al tratar de elegir los servicios ferroviarios más eficientes en cuanto a combustible. “La Agencia de Protección Ambiental y las jurisdicciones locales están ejercitando el control ambiental”, dice Mallory, “y eso ha captado la atención de los expedidores”. Que las empresas comiencen a trasladar más su carga a través de los servicios intermodales en tanto la economía se recupera y los volúmenes de transporte regresen, dependerá en parte de si las compañías pueden satisfacer las expectativas de servicio. En el pasado, la congestión ha causado retrasos en el servicio. “Antes de la reciente baja comercial, algunos corredores importantes de ferrocarril estaban funcionando en o sobre la capacidad máxima de fluido pues el tonelaje del ferrocarril se aumentó alrededor de 50 por ciento en los últimos 10 años”, escribieron Randy Garber y Peter Appel, analistas de logística para la firma de consultoría A.T. Kearney, en un documento oficial de 2009 sobre la inversión en infraestructura para el transporte intermodal. Las empresas ferrocarrileras están listas para satisfacer la creciente demanda porque han estado invirtiendo en mejorar su infraestructura, según Steve Branscum, vicepresidente del grupo de productos de consumo en BNSF. Durante la bonanza económica que comenzó en 2002, cuando el negocio ferroviario intermodal fue creciendo cada año dos dígitos, BNSF, como muchas otras transpor-

Electrolux confía en el transporte intermodal por tren para trasladar internamente sus limpiadores para piso desde el puerto hasta el CD. Cuando esté garantizado, la compañía elegirá más a menudo el transporte intermodal para sus envíos al extranjero.

INTERMODAL Estudio de un caso :

Electrolux barre con los ahorros Si utiliza la definición clásica de la IANA, el transporte intermodal es cómo importar desde el extranjero todo lo que quiere que llegue Electrolux Home Care Products North América. Al igual que cualquier carga que cruza mediante un transportista marítimo, los limpiadores para pisos de Electrolux necesitan una segunda modalidad para ir del puerto al centro de distribución. Incluso si usted utiliza el término “intermodal” sólo para describir al transporte por tren más otra modalidad, Electrolux es un jugador importante en este mercado de transporte. La compañía trae de 4,500 a 5,000 contenedores a Estados Unidos cada año, y un poco más de 90 por ciento de ellos viajan por ferrocarril al centro de distribución de la compañía en El Paso, Texas, dice Jennifer Hughey, vicepresidenta de la cadena de abastecimiento de Electrolux. Electrolux tiene contratos con varias empresas de transporte marítimo para trasladar sus productos desde los puertos de Asia hasta la entrada del CD. “Normalmente, las compañías transportistas ofrecen una cotización todo en uno”, dice Hughey. Pero es bastante fácil romper de los componentes marítimos y terrestres de esa cotización, y Electrolux continuamente evalúa sus decisiones para asegurarse de que está trasladando sus mercancías de la forma más eficaz y rentable posible. En 2008, cuando los precios del ferrocarril aumentaron, Electrolux consideró varias opciones de transporte terrestre. Pero al final, la empresa se mantuvo firme con el transporte por ferrocarril. “Sigue siendo la modalidad de transportación menos costosa y más sostenible”, dice Hughey. La mayor parte de la carga de entrada de Electrolux ingresa a Estados Unidos a través del Puerto de Los Ángeles/Long Beach. Una excepción son los productos hechos en Europa, los cuales desembarcan en Houston y luego viajan por camión

hasta El Paso. Algunas importaciones también van a Savannah, donde son distribuidos sin almacenamiento para la entrega directa a los clientes. Un contenedor que es transportado desde Los Ángeles hasta El Paso, por lo general llega al CD de tres a cinco días más rápido que un contenedor que viaja por ferrocarril. Aún así, cuando la compañía pone en una balanza la velocidad contra el precio para elegir una ruta, casi siempre gana el precio. Aunque Electrolux contrata directamente a sus transportistas marítimos, utiliza al agente de fletes DHL para coordinarse con los proveedores en China y reservar las cargas en los buques. Electrolux se conecta con la tecnología Log-Net de DHL para rastrear los envíos mientras se trasladan de un lugar a otro. “Recibimos retroalimentaciones constantes sobre la ubicación del producto, cuándo llegan al puerto los envíos, cuándo salen al patio y cuándo han sido cargados dentro del tren” dice Hughey. “Si surge un problema, lo veremos. Pero DHL lo verá antes”. Uno de los retos que Electrolux se enfrenta en el manejo de la carga intermodal es generado por los transportistas marítimos. Al igual que todas las empresas en estos días, Electrolux está luchando para atraer más ingresos. Algunas compañías aéreas han tomado los buques fuera de línea o reorganizado sus rutas, haciendo más difícil para Electrolux obtener la capacidad que necesita a un precio que está dispuesto a pagar. Aunque los altos precios de Electrolux recientemente la obligarpom a cortar una compañía aérea de la mezcla, la empresa en general, trata de fomentar su colaboración con las compañías navieras, incluso en tiempos difíciles. “Obviamente, no queremos ver a cualquier empresa salir del negocio”, dice Hughey. “Es una cuestión de trabajar juntos para crear un ganar-ganar para todas las partes”. Entre las compañías ferroviarias, los problemas de los ingresos se han estable-

cido. “No vemos mucho a que la turbulencia en las tarifas de ferrocarril desde el lado”, dice Hughey. A veces, haciendo llegar los equipos de acarreo suficiente para transportar los contenedores desde el patio de ferrocarriles de El Paso a la DC es un reto, pero generalmente el componente del lado de la tierra del viaje se ejecuta sin problemas. Aunque Electrolux utiliza principalmente el transporte intermodal por ferrocarril para las mercancías de entrada, la compañía también está empezando a utilizar esa estrategia para algunos de los envíos a sus clientes. “Enviamos un contenedor a la semana a Canadá a través de transporte intermodal”, dice Hughey. “También usamos transporte intermodal para algunos de nuestros envíos a Walmart, pero sólo si tenemos suficiente tiempo de espera”. Pocos clientes colocan tiempo de espera suficiente en sus órdenes para hacer del ferrocarril una opción viable, pero en el futuro, hasta donde pueda, Electrolux decidirá más a menudo los envíos al extranjero. “Siempre estamos buscando formas más asequibles, eficientes y sostenibles para trasladar los productos. Y así son nuestros socios comerciales”, señala Hughey. De hecho, el transporte intermodal es un buen punto de venta para los clientes. “Es beneficioso decirles a los clientes que estamos moviendo nuestro producto de la manera más ecológica posible”, explica. “La mayoría de nuestros socios comerciales están haciendo lo posible para reducir su huella de carbono”. El transporte intermodal es una manera segura y confiable de enviar, dice Hughey, y “la pérdida o avería del producto es mínima”. Añadir eso a los ahorros de costos y la posibilidad de reducir las emisiones de diesel, y todo sumarlo a un argumento de peso para usar transporte intermodal en las salidas. “Tiene sentido para nosotros utilizar transporte intermodal cómo lo hacemos”, dice. “En el futuro, es probable que sigamos aumentando su uso”.

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En tanto los volúmenes se pandeen, las compañías ferrocarrileras permanecerán ocupadas en la investigación de nuevos equipos y tecnologías que le ayuden a manejar más capacidad en el futuro.

tistas, construyó una gran cantidad de capacidad. “Ahora que se ha producido un descenso comercial, finalmente tenemos esa capacidad en su lugar, por lo que es más fácil de operar la red”, dice Branscum. Las mejoras también harán más fácil el manejo de mayor carga cuando aumente el volumen. Algunas reformas han involucrado mejorar la calidad de los corredores ferroviarios de dos o tres carriles, lo que permite que el ferrocarril maneje más tráfico. BNSF también ha estado trabajando en operar de manera más eficiente. “En términos simples, eso significa operar más carga en menos trenes”, explica Branscum. Por ejemplo, mientras que hace tres o cuatro años el ferrocarril rara vez operaba un tren de más de 2,500 metros, la mejora de la capacidad ahora permite trenes de 3,000 metros. Una mayor capacidad y

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una mejora en la productividad permite al tren viajar más rápido y ofrecer un servicio más constante. Los ferrocarriles también han estado usando la reciente calma en la demanda para hacer mejoras a las estaciones ferroviarias lo que les ayudará a manejar más volumen en el futuro. “Las empresas de transporte ferroviario están automatizando las entradas y estando más preparadas para mantener la velocidad de la terminal: asegurándose de que los trenes lleguen y salgan tan rápido como sea posible”, dice Mallory. También están añadiendo grúas anchas, que puedan alcanzar de ocho a diez filas para levantar contenedores, con sistemas computarizados para ayudar a los operadores a encontrar y retirar los contenedores de manera eficiente. “Todas estas mejoras se llevan a cabo tras bastidores, de modo que, cuando volvamos a volúmenes más

estables, el sistema tendrá una capacidad adicional sin ampliar su planta física”, advierte Mallory. Mientras que los transportistas pueden satisfacer las expectativas de servicio, parece que los expedidores pueden seguir recurriendo al transporte intermodal como una alternativa beneficiosa para viajes más largos. Mallory recuerda una conversación reciente con un ejecutivo de la cadena de abastecimiento de una empresa de artículos de consumo, quien planeaba aumentar de 12 por ciento a 25 por ciento la parte de su carga que movía a través del transporte intermodal. El mensaje del ejecutivo fue: “Será mejor para la empresa y para el medio ambiente”, explica Mallory. “El transporte intermodal ahora puede cumplir con nuestros altos niveles de demanda de transporte”. Parece que el transporte intermodal realmente está listo para ponerse en marcha y llegó para quedarse. 

SOUNDINGOUT por Genaro de Jesús Portales

¿Cómo se percibe la Logística en Guadalajara y su Zona Metropolitana? Parte II

E SIGUE SIENDO LA SEGURIDAD EL TALÓN DE AQUILES DE LA TRANSPORTACIÓN EN MÉXICO

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n el número pasado, Inbound Logistics México publicó la primera parte del estudio que el Maestro Genaro Portales y su equipo hicieron en Occidente sobre la percepción del desempeño logístico en la región. En esta ocasión, publicamos la segunda parte del mismo, dando cuenta de lo que sucede en materia de transportación. Y aunque cada región se caracteriza por un desempeño diferente, valga este ejercicio como una muestra tangible del grado de satisfacción que el mercado manifiesta respecto al sector logístico mexicano. Dado el profesionalismo con el que el Maestro Portales ha venido desarrollando esta investigación, replicaremos este ejercicio en otras regiones del país, esperando con ello impulsar a la logística mexicana hacia una mejora constante, partiendo del principio de que lo que no se mide, no se mejora. En el mes de octubre del 2007, a solicitud del Comité de Logística del COMCE de Occidente, la Maestra Atala Sosa y el que escribe se dieron a la tarea de coordinar a un conjunto de alumnos pertenecientes a las Licenciaturas en

Negocios Internacionales, Comercio Internacional y Mercadotecnia Internacional del ITESM, ITESO, UAG y UP (citadas en orden alfabético), instituciones educativas de primer nivel en el estado de Jalisco. El Objetivo General del estudio fue conocer la percepción de una muestra representativa de empresas, de Guadalajara y su Zona Metropolitana, en relación con el estado actual de la logística. Los resultados de aquel estudio fueron tan importantes que el suscrito se dio a la tarea de repetir la investigación en este 2009, utilizando las encuestas levantadas por alumnos de la Universidad Autónoma de Guadalajara, la Universidad Marista de Guadalajara, la Universidad Panamericana y el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Occidente. Para recabar la información se utilizó el método cuantitativo basado en encuestas semi-estructuradas no disfrazadas, aplicadas a los encargados de área de 179 empresas de diversos sectores y giros que importan, exportan o ambas, lo que representa más del doble de las 89 empresas encuestadas en 2007.

Transportación En este año 2009, 91.06 por ciento de las empresas dijeron utilizar los servicios del autotransporte, 68.72 marítimo, 60.89 aéreo, 24.02 ferroviario y 18.44 multimodal. No se puede comparar esta respuesta con la del 2007 ya que la pregunta se planteó de forma distinta. Este 2009 se pidió a los encuestados que clasificaran del 1 al 5 los transportes utilizados en donde el 1 es el más utilizado y el 5 el menos utilizado. Con las respuestas podemos construir la tabla siguiente: Aéreo

Autotransporte

FFCC

Marítimo

Multimodal

Más utilizado

24.77%

63.80%

9.09%

39.02%

13.95%

Menos utilizado

5.50%

0.00%

30.30%

1.63%

4.65%

En función de los transportes que las empresas utilizan para apoyar sus operaciones de logística y administración de la cadena de suministro, se solicitó a los encuestados que evaluaran del 1 al 5 el grado de satisfacción con seis variables: tiempo de tránsito, seguridad de la carga, manejo de la carga, costo del servicio, visibilidad de los embarques y atención al cliente. Para esta respuesta la valoración fue 1 para muy satisfecho y 5 para muy insatisfecho. Los resultados de cada atributo se muestran a continuación:

Tiempo de tránsito Seguridad de la carga

Manejo de la carga Costo del servicio Visibilidad de los embarques

Atención al cliente

Aéreo

Autotransporte

FFCC

Marítimo

Multimodal

1.5

1.8

3.0

2.4

2.3

1.5

1.4

2.4

1.7

2.2

1.7

1.4

2.2

1.8

2.2

2.1

1.7

1.6

1.8

2.2

1.7

2.0

2.3

1.9

2.3

1.8

1.2

2.4

1.8

2.0

Como puede observarse, el autotransporte ofrece el mayor grado de satisfacción en cuanto a seguridad y manejo de la carga, así como en atención al cliente. Llama la atención el aspecto de la seguridad de la carga debido al incremento del robo carretero que se ha venido experimentando en nuestro país en el último año. El transporte aéreo recibe las mejores puntuaciones en cuanto a tiempo de tránsito y visibilidad de los embarques, mientras que el ferroviario recibe la mejor puntuación en cuanto al costo del servicio.

Por el contrario, el transporte ferroviario recibe las peores puntuaciones en cuanto a tiempo de tránsito, seguridad y manejo de la carga, visibilidad de los embarques y atención al cliente. Mientras que multimodal es el peor evaluado en cuanto a manejo de la carga, costo del servicio y visibilidad de los embarques. Merece la pena mencionar que, al parecer, parte de las malas evaluaciones que recibe el transporte ferroviario son debidas a que las personas en realidad no saben que han hecho los dueños de las concesiones para mejorar sus servicios.

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Grado de satisfacción

En un estudio de este tipo, además del valor promedio de las menciones, es interesante evaluar el número de menciones que cada categoría tuvo para poder cuantificar el porcentaje de empresas que están satisfechas o insatisfechas con las diversas categorías de servicio.

Tiempo de tránsito: Aéreo

Autotransporte

Ferroviario

Marítimo

Multimodal

2007

2009

2007

2009

2007

2009

2007

2009

2007

2009

Muy satisfecho

78.60%

71.68%

30.30%

37.72%

8.80%

5.41%

19.40%

22.76%

13.30%

13.04%

Algo satisfecho

16.10%

15.04%

51.30%

42.51%

23.50%

21.62%

43.50%

34.96%

56.70%

52.17%

Neutro

N/D

9.73%

N/D

14.37%

N/D

37.84%

N/D

21.95%

N/D

26.09%

Algo insatisfecho

3.60%

3.54%

15.80%

4.79%

8.90%

35.17%

17.70%

17.07%

20.00%

6.52%

Muy insatisfecho

1.80%

0.00%

2.60%

0.60%

58.80%

0.00%

19.30%

3.25%

10.00%

2.17%

Pese a que para este 2009 se creó una categoría más que sería ni satisfecho ni insatisfecho (o neutro), podemos realizar comparaciones entre los valores extremos. Las opiniones de muy satisfecho mejoraron para autotransporte y marítimo, estando el cambio más significativo en autotransporte. Por el lado del “muy insatisfecho”, todos los tipos de transporte muestran una mejoría con respecto al

valor del estudio del 2007, siendo especialmente significativo el caso del transporte ferroviario en donde se pasó de un 58.80 por ciento de empresas que le dieron esta calificación a un 0 por ciento. Merece la pena mencionar que la mejor calificación la obtuvo el transporte aéreo, pero con apenas un poco más del 70 por ciento de menciones de muy satisfecho.

Seguridad de la carga: Aéreo

Autotransporte

Ferroviario

Marítimo

Multimodal

2007

2009

2007

2009

2007

2009

2007

2009

2007

2009

Muy satisfecho

66.70%

67.26%

23.10%

36.69%

23.50%

21.05%

33.90%

49.18%

31.30%

15.22%

Algo satisfecho

26.30%

23.01%

52.60%

33.73%

35.30%

34.21

45.20%

32.79%

43.80%

56.52%

Neutro

N/D

5.31%

N/D

20.12%

N/D

21.05%

N/D

13.11%

N/D

19.57%

Algo insatisfecho

5.30%

4.42%

20.50%

9.47%

5.90%

18.42%

14.50%

4.10%

21.90%

8.70%

Muy insatisfecho

1.80%

0.00%

3.80%

0.00%

35.30%

5.26%

6.50%

0.82%

3.10%

0.00%

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En este 2009 los transportes aéreo, carretero y marítimo mejoraron sus calificaciones en el rubro “muy satisfecho” con respecto al 2007, sin embargo la calificación máxima, que pertenece a aéreo, no alcanza ni el 70 por ciento. En el otro extremo, todos los tipos de transporte mejoraron en la calificación de “muy insatisfecho”, siendo nuevamente el ferroviario el que mostró la mayor mejora porcentual pasando del 35.30 a un 5.26.

Manejo de la carga: Aéreo

Autotransporte

Ferroviario

Marítimo

Multimodal

2007

2009

2007

2009

2007

2009

2007

2009

2007

2009

Muy satisfecho

42.10%

45.13%

31.20%

36.09%

23.50%

23.68%

30.60%

37.50%

31.30%

15.22%

Algo satisfecho

42.10%

40.71%

44.20%

33.73%

35.30%

28.95%

43.50%

48.33%

31.30%

58.70%

Neutro

N/D

9.73%

N/D

24.26%

N/D

36.84%

N/D

13.33%

N/D

21.74%

15.80%

4.42%

12.20%

5.92%

5.90%

7.89%

19.40%

0.83%

34.40%

4.35%

0.00%

6.5%

0.00%

35.30%

2.63%

6.50%

0.00%

3.10%

0.00%

Algo

insatisfecho

Muy insatisfecho

La opinión de los encargados de área de las empresas, es que el manejo de carga ha mejorado para aéreo, autotransporte, ferroviario y marítimo, según demuestran las calificaciones otorgadas. También este rubro es un área de oportunidad, ya que la mejor calificación, que le corresponde a transporte aéreo, no llega al 50 por ciento. Por el lado de la calificación “muy insatisfecho”, todos los tipos de transporte mostraron una mejoría, siendo la más notable la del transporte ferroviario que pasó del 35.30 de las menciones a sólo el 2.63 por ciento.

Costo del servicio: Aéreo

Autotransporte

Ferroviario

Marítimo

Multimodal

2007

2009

2007

2009

2007

2009

2007

2009

2007

2009

Muy satisfecho

10.50%

2.68%

37.70%

38.10%

23.50%

47.37%

22.60%

40.50%

12.10%

13.04%

Algo satisfecho

24.60%

23.21%

41.60%

45.24%

41.20%

34.21%

50.00%

43.80%

57.60%

58.70%

Neutro

N/D

40.18%

N/D

12.50%

N/D

13.16%

N/D

9.92%

N/D

23.91%

49.10%

31.25%

14.30%

4.17%

11.80%

5.26%

17.70%

5.79%

24.20%

4.35%

15.80%

2.68%

6.50%

0.00%

23.50%

0.00%

9.70%

0.00%

6.10%

0.00%

Algo

insatisfecho

Muy insatisfecho

Inbound Logist ics México

SOUNDINGOUT El rubro costo del servicio mostró mejoría para todos los tipos de transporte excepto aéreo, en donde sólo el 2.68 por ciento de las empresas dicen estar muy satisfechas. La mejor calificación la tiene transporte marítimo con apenas el 37.19 por ciento de las menciones. Por el lado del “muy insatisfecho” nuevamente todos los tipos de transporte mejoraron excepto aéreo, siendo la mejora más notable la de ferroviario que pasó del 29.40 a 0 por ciento.

Visibilidad de los embarques: Aéreo

Autotransporte

Ferroviario

Marítimo

Multimodal

2007

2009

2007

2009

2007

2009

2007

2009

2007

2009

Muy satisfecho

52.70%

53.57%

30.70%

34.52%

23.50%

15.79%

30.60%

37.19%

22.60%

15.22%

Algo satisfecho

40.00%

26.79%

41.30%

37.50%

17.60%

39.47%

41.90%

42.98%

45.20%

43.48%

Neutro

N/D

9.82%

N/D

20.83%

N/D

26.32%

N/D

14.05%

N/D

30.43%

7.30%

8.93%

16.00%

5.95%

29.40%

18.42%

17.70%

5.79%

29.00%

10.87%

0.00%

0.89%

12.00%

1.19%

29.40%

0.00%

9.70%

0.00%

3.20%

0.00%

Algo insatisfecho

Muy

insatisfecho

El transporte aéreo, el autotransporte y el marítimo recibieron más menciones en el rubro “muy satisfecho”, estando aéreo a la cabeza con un 53.57 por ciento de calificación. En el extremo opuesto, “muy insatisfecho”, todas, excepto aéreo, mostraron mejoría. Una vez el transporte ferroviario mostró el mayor avance pasando del 29.40 a 0 por ciento de las menciones.

Atención al cliente: Aéreo

Autotransporte

Ferroviario

Marítimo

Multimodal

2007

2009

2007

2009

2007

2009

2007

2009

2007

2009

Muy satisfecho

48.20%

45.54%

33.80%

42.01%

29.40%

18.42%

27.40%

44.26%

39.40%

23.91%

Algo satisfecho

41.10%

33.04%

41.60%

37.28%

11.80%

36.84%

46.80%

32.79%

33.30%

52.17%

Neutro

N/D

13.39%

N/D

17.75%

N/D

23.68%

N/D

16.39%

N/D

21.74%

Algo insatisfecho

8.90%

7.14%

20.80%

2.37%

17.60%

18.42%

19.40%

5.74%

27.30%

2.17%

Muy insatisfecho

1.80%

0.89%

3.90%

0.59%

41.20%

2.63%

6.50%

0.89%

0.00%

Inbound Logistics México

Finalmente, en el rubro atención al cliente, sólo el autotransporte y el marítimo mostraron mejoría, sin embargo, la mayor calificación la tiene transporte aéreo con el 45.54 por ciento de las menciones. Por el lado del “muy insatisfecho” todos excepto multimodal, que permaneció igual, mostraron mejorías. La mayor fue en transporte marítimo que pasó del 41.20 de las menciones al 2.63 por ciento.

También se les pidió a las empresas que evaluaran el porcentaje de entregas a tiempo para cada medio de transporte. Los datos se muestran en la siguiente tabla:

2007 Transporte

Aéreo Autotransporte Ferroviario Marítimo Multimodal

2009

Importación

Exportación

Importación

Exportación

87.45% 85.69% 73.79% 81.00% 80.84%

85.04% 89.49% 84.20% 82.53% 79.93%

88.09% 82.16% 78.40% 77.54% 76.19%

89.03% 85.37% 75.14% 77.93% 73.96%

Con base en la respuesta anterior, se les solicitó a los encuestados evaluar la infraestructura con la que cuenta cada tipo de transporte, calificándola como adecuada o inadecuada. Las respuestas son las siguientes:

Es interesante observar que mejoró la evaluación de los servicios aéreos, mientras que empeoró la del autotransporte, el marítimo y el multimodal. El transporte ferroviario tuvo respuestas mezcladas, mejorando en importación, pero empeorando en exportación.

2007 Transporte

Aunque todos los tipos de transporte mejoraron en la calificación de adecuada para la infraestructura con la que actualmente contamos, aéreo, que recibió la mayor puntuación no alcanza el 75 por ciento, lo que habla de que sigue habiendo tarea pendiente que realizar en este rubro. En el estudio no quisimos limitarnos a preguntarle a las empresas si la infraestructura es adecuada o no, sino que nos interesaba conocer la razón que fundamenta tal opinión. Para ello hicimos dos preguntas concretas: 1.- En su opinión y en función de los medios de transporte que su empresa utiliza, ¿cuál es el medio de transporte más desarrollado en México y por qué? 2.- En su opinión y en función de los medios de transporte que su empresa utiliza, ¿cuál es el medio de transporte menos desarrollado en México y por qué? Hubo una impresionante variedad de respuestas, siendo las más repetitivas las siguientes:

Aéreo Autotransporte Ferroviario Marítimo

2009

Adecuada

Inadecuada

Adecuada

Inadecuada

46.34% 40.70% 7.50% 65.88%

53.66% 59.30% 92.50% 34.12%

74.81% 56.17% 9.28% 73.33%

25.19% 43.83% 90.72% 26.67%

Transporte Más Desarrollado

Transporte Menos Desarrollado

Aéreo. Recibió 138 de las 384 opiniones o el 35.93%, destacando la eficacia, eficiencia, rapidez y seguridad de la carga.

Aéreo. Recibió 18 de las 383 opiniones, lo que representa el 4.69% del total, destacando el costo, la cantidad de opciones disponibles, y la baja capacidad de carga.

Autotransporte. Recibió 158 o 41.14% del total, destacando el alcance de la cobertura del servicio, los costos competitivos, el número de proveedores existente, el buen estado de las carreteras, y el ser el más utilizado en México.

Autotransporte. Recibió 105 o el 27.41% de la menciones, destacando el costo de utilizar autopistas, el riesgo de robo, y el estado de los equipos y carreteras.

Marítimo. Recibió 88 o el 22.91% de las opiniones, destacando la capacidad para mover carga, la inversión privada que se ha venido dando, la cantidad de empresas proveedoras, y el bajo costo.

Marítimo. Recibió 23 o el 6.00% de las menciones, destacando la falta de inversión en infraestructura. Ferroviario. Recibió 241 o el 62.92% del total de menciones, destacando la falta de inversión en infraestructura, la inseguridad, el tiempo de tránsito, y la falta de cobertura.

Inbound Logist ics México

SOUNDINGOUT Estos resultados estuvieron bastante alineados con lo que se encontró en 2007. Merece la pena mencionar que muchas de las personas que hicieron comentarios respecto al transporte ferroviario en realidad no lo utilizan. Al parecer su opinión se basa únicamente en su percepción de lo que este tipo de transporte es y ofrece, o bien de lo que han escuchado de boca de otros. En un ánimo de tratar de ser objetivo y propositivo, esta situación sigue siendo culpa de los ferrocarriles, al no haber dado a conocer lo que

han hecho desde que se les otorgaron las concesiones por parte del gobierno federal. Como profesor-investigador creo que sería conveniente que gente perteneciente a los ferrocarriles se acerca a Cámaras, Asociaciones e Instituciones Educativas para hablar un poco de lo que han hecho y de lo tienen proyectado hacer. Una vez que preguntamos tanto por el transporte más desarrollado como por el menos, se le pidieron a los entrevistados algunas propuestas concretas de qué se puede hacer para mejorar la

Apoyo gubernamental

Otras propuestas estuvieron relacionadas con la mejora en la capacitación de todos los involucrados (24 menciones o el 5.49 por ciento), con la mejora en la eficiencia –trámites menos burocráticos, más sencillos, más rápidos, etc.- (24 menciones o el 5.49 por ciento), aspectos relacionados con la política como un medio para mejorar las cosas -apoyos gubernamentales, incentivos fiscales, lucha contra la corrupción, etc.- (24 menciones o el 5.49 por ciento), planeación a mediano y largo plazo de temas relacionados con la logística (23 menciones o el 5.26 por ciento), y mejora de aspectos regulatorios para facilitar los procesos (21 menciones o el 4.80 por ciento).

infraestructura que apoya la logística. De 437 ideas, 224 o el 51.25 por ciento del total tuvieron que ver con la inversión para la creación, manutención y/o mejoramiento de la infraestructura (en 2007 el 60 por ciento del total tuvo que ver con esto mismo), 44 opiniones o el 10.06 por ciento tuvo que ver con la mejora en la seguridad (10.1 en 2007), y 32 propuestas o el 7.32 por ciento se relacionó con la reducción de costos –en carreteras, en trámites, de proveedores, etc.- (3.7 en 2007).

Aduanas

La siguiente serie de preguntas de la entrevista tenía que ver con las aduanas que utilizan las empresas que hacen operaciones de comercio internacional y el grado de satisfacción que encuentran en éstas. Para empezar se le preguntó a las empresas cuales eran las tres principales aduanas que utilizan en función del volumen de operaciones realizadas, pidiéndoles al mismo tiempo, que evaluaran la rapidez, el costo, el horario de trabajo, la atención al cliente y la solución de problemas, en una escala que iba de 1 o muy satisfecho a 5 o muy insatisfecho. Los resultados obtenidos fueron:

Menciones

Aduana

% de la Carga

Rapidez

Costo de los servicios

Horario de atención

Atención al cliente

Solución de problemas

105

Nuevo Laredo

53.51

2.2

2.3

2.0

2.1

2.3

Manzanillo

52.36

2.4

2.6

2.3

2.5

Aeropuerto de Guadalajara

33.04

1.8

3.0

2.3

2.1

2.3

Altamira

28.88

2.4

2.8

2.6

2.5

2.7

Veracruz

17.94

2.6

2.5

2.4

2.3

Tijuana

50.07

2.1

2.4

2.3

2.0

2.3

Nogales

37.29

2.4

2.7

2.4

2.3

2.1

Reynosa

48.75

3.1

3.0

3.1

3.0

2.9

Aeropuerto D.F.

38.33

2.6

2.9

2.1

2.3

3.1

Cd. Hidalgo

33.86

2.8

2.3

2.7

2.3

2.9

Cd. Juárez

26.00

2.1

2.3

2.4

1.9

2.1

Lázaro Cárdenas

20.00

2.2

2.5

3.2

2.8

2.3

Colombia

36.00

2.0

1.4

2.2

Matamoros

10.00

3.3

2.7

1.3

2.0

Piedras Negras

42.50

1.0

2.0

1.0

1.5

Puebla

100.00

3.0

2.0

3.0

1.0

Tampico

30.00

4.0

1.0

Inbound Logistics México

Menciones

Aduana

% de la Carga

Rapidez

Costo de los servicios

Horario de atención

Atención al cliente

Solución de problemas

Colombia

36.00

2.0

1.4

2.2

Matamoros

10.00

3.3

2.7

1.3

2.0

Piedras Negras

42.50

1.0

2.0

1.0

1.5

Puebla

100.00

3.0

2.0

3.0

1.0

Tampico

30.00

4.0

1.0

Sonorita

10.00

1.0

2.0 4.0

Tapachula

8.00

2.0

3.0

4.0

Guaymas

5.00

1.0

Mexicali

n/d

2.0

1.0

2.0

Nuevo Progreso

n/d

2.0

4.0

3.0

2.0

Principales problemas Propuestas de mejora Como encargado de realizar esta investigación es mi MencioMencioProblemática % Propuesta nes nes obligación comentar que un buen número de empresas Tiempo 55 14.59 Facilitación de procesos 126 no proporcionó respuesta al- Facilitación de procesos 49 13.00 Capacitación 60 guna y otras no proporcioServicio 44 11.67 Mejora del servicio 61 naron el volumen de operaErrores 42 11.14 Mejora de la infraestructura 36 ciones que realizan por cada aduana citada, por lo que re- Revisiones 37 9.81 Modernización y/o automatización 33 comiendo manejar la infor29 7.69 Horarios de servicio 20 mación con cautela. Más rele- Burocracia Costo 20 5.30 Eliminación de la burocracia 16 vante me parece el promedio de la evaluación de los servi- Clasificación arancelaria 16 4.24 Mejora en la comunicación 13 cios. En este sentido y consi- Horarios 13 3.45 Otros 12 derando únicamente a aque- Otros (varios) 13 3.45 Disminución de costos 9 llas aduanas que recibieron Comunicación 12 3.18 Información 5 al menos menciones de un Capacitación 10 2.65 Eliminación de la corrupción 5 10 por ciento de las empreDaños a la mercancía 10 2.65 Mejora de la seguridad 3 sas entrevistadas (18 de 179), 10 2.65 la calificación que en gene- Regulaciones ral se les otorga a los servicios Seguridad 9 2.39 se encuentra entre algo satis- Corrupción 4 1.07 fecho y neutro. Solamente Infraestructura 4 1.07 la aduana del aeropuerto de Totales 377 100.00 396 Guadalajara, en el rubro rapidez obtuvo una calificación menor a 2 y es posible que el que algunas de las empresas entrevistadas pertenezcan a la industria maquiladora de exportación haya influido en ello. También se le preguntó a los encuestados por los principales problemas que enfrentan en la aduana durante el proceso de despacho de importación o exportación y con afán de ser propositivos, también qué sugerirían para mejorarlo. Los resultados se muestran a continuación: Es difícil comparar con el estudio del 2007 por la forma en que se agruparon las respuestas, por tanto, me permito poner los tres primeros lugares de cada rubro en el estudio anterior: a) Problemas más frecuentes: tiempo para el despacho 23.6 por ciento, burocracia en trámites y procesos 22.7 por ciento, y cuestiones re-

% 31.82 15.15 15.40 9.09 8.33 5.05 4.04 3.28 3.03 2.27 1.26 1.26 0.02

100.00

lacionadas con la documentación 15.4 por ciento. b) Agilizar trámites y disminuir el papeleo así como tener equipos más eficientes 23.9 por ciento, capacitación continua 17.4 por ciento, y ampliaciones de instalaciones y personal 14.1 por ciento.

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GLOBAL LOGISTICS por Joseph O’Reilly

Las Reglas de Rotterdam avanzan paso a paso

a mayoría de los convenios comerciales van y vienen. Otros permanecen por más tiempo. Cuando 15 países, incluido Estados Unidos, ratificaron hace poco las Reglas de Rotterdam en la ciudad portuaria holandesa, el nuevo convenio marítimo de las Naciones Unidas actualizó los estándares globales para el transporte de carga marítima que inicialmente estaban previstos en las Reglas de La Haya (1924), las Reglas de la Haya-Visby (1968 ) y las Reglas de Hamburgo (1978). Este convenio proporciona más claridad sobre quién es responsable de qué, cuándo y dónde en el trans-

porte marítimo y hasta dónde se extienden las responsabilidades. Los cambios en el comercio mundial, la proliferación de tecnología, la carga contenerizada y la subcontratación de intermediarios, así como un sinnúmero de otras innovaciones, han vuelto bastante obsoletos los viejos tratados, que requieren nuevas reglas para las relaciones. El convenio de Rotterdam en concreto delimita la responsabilidad y la obligación por el robo de contenedores, el encallamiento de barcos y el daño de los envíos. A diferencia de las viejas reglas, ahora las otras partes en la cadena de abastecimiento pueden ser con-

Las Reglas de Rotterdam, recientemente ratificadas por 15 países en la ciudad portuaria holandesa, estandarizan y actualizan las reglas obsoletas para las relaciones entre diferentes partes en la cadena de abastecimiento.

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siderados, junto con el transportista, responsables conjuntos. Las obligaciones del transportista por daños a la carga han aumentado y los compromisos del expedidor -como tener los productos listos y seguros para transportarlos de una manera segura y puntual- también están definidos con más claridad. Entre otros cambios, las Reglas de Rotterdam se encargan de:  El transporte intermodal: El nuevo tratado se aplica a los contratos de transporte marítimo, así como al transporte antes o después de llegar a tierra. De esta manera, el transporte multimodal puede llevarse a cabo bajo un único contrato con un régimen legal.  El comercio electrónico: Las Reglas establecen la infraestructura jurídica para el desarrollo del comercio electrónico -incluida la documentación electrónica- en el transporte marítimo. Esto ayudará a aumentar el flujo de mercancías y reducir los costos de procesamiento y los errores.  El flujo de la carga: Cuando un consignatario no puede recoger la carga dentro de un período de tiempo predeterminado, los transportistas y las terminales tienen más opciones para almacenar la carga fuera de las zonas portuarias, lo cual pueden evitar la congestión

de los puertos y reducir los gastos en la cadena de abastecimiento. Después de la ratificación inicial el 23 de septiembre de 2009, los miembros fundadores ahora tienen que completar sus propios procedimientos nacionales para activar el convenio. Las Reglas de Rotterdam entrarán en vigor un año después de que lo firme el vigésimo país.

Viejos tratados Contratos separados para cada modalidad de transporte (marítimo, ferroviario y camión)

vs.

Las Reglas de Rotterdam ayudan a aclarar las cuestiones de responsabilidad y la obligación en todos los puntos de contacto a lo largo del proceso de comercio marítimo, desde la fabricación hasta la entrega final. Las Reglas también facilitan la comunicación entre transportistas, expedidores y consignatarios marítimos. entrega

Un contrato de transportación para toda la cadena de abastecimiento (marítimo o terrestre) Responsabilidad clara y uniforme

La interpretación de los tratos difiere en cada país

Reglas globales uniformes que impulsan el crecimiento del comercio internacional Las nuevas reglas se encargan del comercio electrónico, la carga contenerizada, así como de los derechos y las obligaciones del expedidor, el naviero y el consignatario.

fabricación

Entrega de producto al minorista Cargar el producto dentro de un contenedor en el lugar de fabricación

Reglas de Rotterdam

Ninguna uniformidad que concierne responsabilidad en cadena de suministro

Las viejas reglas necesitan modernizarse

La sabiduría de los tratados: Modernizar la cadena de abastecimiento

Transportar el contenedor al puerto de origen

Transportar el contenedor al centro de distribución Cargar el contenedor dentro de los buques de alta mar

Comunicación Centro de Distribución

Descargar el contenedor en el puerto de destino

Oficina

Boeing, Damco: La suma de sus partes

l asociarse tiene sus privilegios, sobre todo cuando las empresas encuentran las piezas complementarias. Boeing y la compañía danesa de logística Damco, parte de A.P. Moller-Maersk Group, hace poco firmaron un memorando de entendimiento para impulsar sus respectivos recursos y desarrollar herramientas de logística industrial y tecnológica que mejoren la gestión global de la cadena de abastecimiento. El acuerdo enlaza las capacidades en el envío de mercancías y la fabricación que ambos interesados esperan ampliar en sus ofertas en la cadena de abastecimiento. Juntos explorarán las posibilidades de usar la herramienta de modela-

do y simulación Entorno Compartido de Control y Dominio de Logística (JLC2E) de Boeing para expandirse en los mercados comerciales e incorporar la experiencia de Damco en la administración de la cadena de abastecimiento. La herramienta JLC2E de Boeing permite a los clientes de la milicia experimentar y evaluar tácticas, procesos y tecnologías de la cadena de abastecimiento que apoyen a las tareas defensivas actuales y futuras. “Esperamos integrar las capacidades de optimización de Damco en el entorno de experimentación de Boeing”, dice Torbjorn Sjogren, vicepresidente de Boeing International Support Systems. “Rápidamente buscaremos oportunidades para ofrecer

resultados más eficaces tanto dentro de la cadena de abastecimiento de defensa como de la comercial”. Más allá del desarrollo de soluciones para la cadena de abastecimiento, probablemente Damco se beneficiará de la condición de Boeing como el mayor exportador en Estados Unidos, así como de su red mundial de proveedores, al extraer nuevas oportunidades para el envío de carga. Boeing envió durante 2008 más de 350 millones de dólares en bienes y servicios aeroespaciales a nivel mundial. “Aprovechar las capacidades de logística de ambas empresas crea una potente plataforma para el desarrollo de soluciones óptimas para la cadena de abastecimiento”, añade

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GLOBAL LOGISTICS

Martin Thaysen, director comercial de Damco. “Estamos en el negocio del transporte de productos, la reducción de costos y la mejora en los niveles de servicio”, señala. “Trabajar con la experiencia y la tecnología de la cadena de abastecimiento de Boeing nos permite desarrollar nuevas formas de reducir los costos y liberar efectivo para los clientes; lo que es particularmente importante en estos tiempos tan difíciles económicamente”. La innovadora herramientas de modelado y simulación, usada para clientes militares, permitirá a Damco reevaluar sus propias tácticas para la cadena de abastecimiento.

Hacia el Norte por el Paso Noreste

s sorprendente cómo un poco de camaradería y previsión puedan llevar al comercio global. Gracias a Beluga Shipping, la transportista marítima de proyectos de cargas pesadas de Alemania, se llevaron los envíos de componentes de la planta de alimentación de Ulsan, Corea del Sur, a Yamburg, Siberia, a través de la Ruta del Mar del Norte. The Beluga Fraternity y el Beluga Foresight (camaradería y previsión) dejaron Corea el 23 de julio y 28 de julio de 2009, respectivamente, y entraron en la Ruta del Mar del Norte tras las inspecciones en Vladivostok. Después de transitar por el Estrecho de Bering, se reunieron y fueron escoltados por dos rompehielos rusos antes de llegar a Siberia el 7 de septiembre de 2009. Los componentes fueron transbordados por lanchas hacia el interior de Surgut. Pero el viaje no terminó ahí. Los buques entregaron otras 3,500 tone-

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ladas métricas de carga a Rotterdam, convirtiéndose en el primer buque comerciales que no era ruso que lograra hacerlo a través del Paso del Noreste de Asia a Europa. Transitar por el Paso del Noreste, lo que actualmente sólo puede ocurrir durante un período de seis a ocho semanas en el verano cuando la ruta está casi libre de hielo, ofrece ventajas considerables de tiempo y dinero. Navegar de Asia a Europa a través del Canal de Suez y el Golfo de Adén, la ruta más usada, agrega 11,000 millas náuticas. Por el contrario, con el Paso del Noreste sólo se usan aproximadamente 3,000 millas náuticas y 10 días menos. “Los ahorros en el importe de los costos de viaje de casi 500,000 dólares para cada uno de los proyectos de transportación de cargas pesadas de clase F, y, con el tiempo, casi 900,000 dólares para cada buque del nuevo Beluga clase P”, dijo

Niels Stolberg, presidente y director general de Beluga Shipping. Al utilizar la Ruta del Mar del Norte, los expedidores y transportistas pueden reducir el consumo de combustible de bajo contenido de azufre en cerca de 200 toneladas por unidad. Esto equivale a 300,000 dólares en ahorro de combustible, así como el gasto diario de 20,000 dólares por operar los buques Beluga de clase F más pequeños. Mientras el debate sobre el cambio climático y su impacto potencial sobre el transporte global parece enredado, una cosa queda clara: utilizar el Paso del Noreste reduciría, a lo mínimo, el impacto del transporte marítimo sobre el calentamiento global. “Sólo mediante el Paso del Noreste, podemos reducir el consumo de combustible y, a su vez, reducir las emisiones de manera significativa “, dice Stolberg.

Noticias y eventos que DETERMINAN EL FUTURO DE LA LOGÍSTICA

TRENDS Por Joseph O’Reilly

El hombre vs la carga

os transportistas y proveedores de servicios tienen suficientes dificultades para satisfacer la demanda de los clientes a pesar de que traspasan los límites de tiempo, servicio y costo sin la burocracia política en el camino; pero lo hacen. Las batallas campales sobre la calidad de vida y de los bienes que aportan calidad de vida son frecuentes y fervientes; y sirven como otro recordatorio de que la política y la supervisión del transporte nacional son insuficientes y necesarias. El alboroto del año pasado entre Canadian National Railway y los suburbios de Chicago sobre la adquisición de la ferrocarrilera Elgin, Joliet & Eastern Railway, y los planes para desviar su tránsito alrededor de la ciudad, marca los esfuerzos actuales para reducir el desarrollo de infraestructura y el movimiento de mercancías.

En el estado de Nueva York, el gobernador Paterson está impulsando una política, que introdujo el año pasado el senador estadounidense Chuck Schumer, la cual permite que el Departamento de Transporte del estado de Nueva York restrinja que camiones grandes usan las siete autopistas como atajos para evitar los peajes en la región de los Finger Lakes. La iniciativa, similar a un plan implementado en Nueva Jersey, tiene por objeto que los camiones grandes uti-

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licen más las autopistas interestatales de Nueva York, en medio de las preocupaciones comunitarias de que el transporte de carga sea peligroso para el ambiente y la calidad de vida de la región. Las rutas largas, sin embargo, contribuirán a más emisiones de carbono, tiempo, costos y congestión del movimiento del producto dentro, fuera y en medio de esa zona. La disposición del estado de Nueva York refleja una tendencia cada vez mayor: las comunidades locales lu-

chan por seguir siendo viables y competitivas en economías y lugares prósperos para vivir. Los proponentes del mandato argumentan que una mayor utilización del sistema de autopistas interestatales por parte de camiones grandes mitigaría el estrés en las autopistas menos transitadas, y traería otros innumerables beneficios ambientales y sociales. Otros consideran que el mandato como un ejemplo más de los intereses del sector público tratando de ofrecer una solución de superficie para arreglar la infraestructura arraigadas y los problemas de política. La región de los Finger Lakes es uno de los principales motores económicos del estado, debido a sus industrias agrícola y vinícola, así como a su atracción turística. Así que los conflictos entre los patrones de viaje de los camiones grandes y el desarrollo económico regional/local, el medio ambiente y los problemas de seguridad son especialmente transparentes.

En las zonas cercanas de la exclusiva Burbank, California, una controversia similar se está despertando. La Asociación Internacional de Carga Aérea (TIACA) recientemente emitió sus quejas con la Autoridad Aeroportuaria de Burbank Glendale Pasadena (BGPA A) donde propuso planes de aterrizar todos los vuelos nocturnos en el aeropuerto Bob Hope. La asociación de comercio de carga aérea está pidiendo a la Administración Federal de Aviación (FAA) de Estados Unidos rechazar la solicitud del aeropuerto, que propone reducir los vuelos entre las 10 de la noche y las 7 de la mañana. La BGPAA afirma que su objetivo es “eliminar o reducir significativamente la aviación y el ruido relacionado durante las noches dentro del aeropuerto, ahora y en el futuro, para aliviar de manera significativa el ruido que sufren las comunidades a las que sirve”. Las únicas aeronaves que actualmente operan en Burbank durante el período de toque de queda propuesto son las de transporte de carga. La TIACA sostiene que la imposición de tal prohibición tendría un efecto discriminatorio sobre estas operaciones y excluiría los beneficios de operar las aeronaves durante las horas de la noche. Entre las que se incluyen la estructura total de la flota y de los vuelos, las limitaciones de infraestructura, la eficiencia en la sincronización, así como la disminución significativa de clientes y de las necesidades de entrega. La posible reacción de la puesta en marcha de este plan y la suspensión de los vuelos de carga nocturnos podrían tener un impacto considerable sobre el crecimiento del empleo y el desarrollo económico de la zona, así como establecer un precedente negativo para otras aplicaciones de toque de queda que tiene pendientes la FAA. Además, la TIACA advierte que tal decisión tendrá un impacto sustancial en las empresas que confían en el transporte aéreo para sus envíos, lo que genera ineficiencias en el uso del espacio aéreo y cargas innecesarias a los aeropuertos que aceptan vuelos desplazados.

Una oferta inmobiliaria que no puede rechazar

ste es un buen momento para ir a comprar una nueva y cómoda instalación para la producción y el almacenamiento multiusos: una con accesos apropiados a la carretera, un ramal de ferrocarril privado, vistas pintorescas con tendederos, revestimientos para piso de resina epóxica y un ambiente bien ventilado. Si usted no está muy interesado en las comodidades, las gangas abundan. La disminución en las ventas al por menor, la actividad manufacturera y el comercio internacional -en combinación con la entrega de nuevos espacios especulativos al mercado- ha hecho subir las tasas de desocupación en el sector de la logística en el noveno trimestre consecutivo, de acuerdo con el informe de Tendencias de los Mercados Logísticos de Grubb & Ellis para el segundo trimestre de 2009. Para todas las categorías de espacios de logística, la tasa de desocupación cerró el primer semestre de 2009 a 13.3 por ciento, un incremento empinado de 260 puntos básicos desde mediados de 2008. La firma de asesoría inmobiliaria comercial de Santa Ana, California, prevé que la demanda volverá a mejorar en la segunda mitad de 2009 a medida que incrementen los nuevos pedidos y los inventarios permanezcan bajos, lo que indica que los fabricantes deberán impulsar la contratación y la producción en el corto plazo. “Esto no sólo es un buen augurio para las áreas de fabricación, también será un alivio para el sector de la logística a medida que estos productos comiencen a moverse a través de la cadena de abastecimiento y los usuarios de logística absorban parte del exceso de espacio para satisfacer el aumento de la actividad”, dice Bob Bach, vicepresidente en jefe y economista principal de Grubb & Ellis. El sueño de nuevos desarrollos se ha evaporado en casi un millón de metros cuadrados de espacio, muy por debajo de los 5.6 millones de metros cuadrados en construcción de mediados de 2008, indica el informe. La disminución en las construcciones nuevas y la demanda de expansión prevista en el corto plazo son componentes críticos para la vuelta a la vida del mercado logístico, de acuerdo con Grubb & Ellis.

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Incrementos en la tasa de desocupación estadounidense

(Todos las categorías de espacio de logística, segundo trimestre de 2007 al segundo trimestre de 2009) Para todas las categorías de espacio de logística, la tasa de desocupación terminó en 13.3 por ciento durante el primer semestre de 2009, encima del 8.9 por ciento durante el segundo trimestre de 2007.

13.3%

8.9%

2007 Q3

2008

2009 Q1

Fuente: Grubb & Ellis, Tendencias para el Mercado de Logistica, segundo trimestre de 2009

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10TIPS SOLUCIONES PASO A PASO por Deborah Catalano Ruriani

Logística subcontratada: Cómo mejorar la administración de compras

Incremente sus tasas de disponibilidad, la flexibilidad en sus procesos y disminuya las quejas de sus clientes.

¿Q

ué empresa no quiere alcanzar mayores tasas de disponibilidad del producto, procesos de trabajo más flexibles, menos quejas de los clientes y mejorar la exactitud de los pedidos? Si parece que no logra alcanzar estos objetivos por su cuenta, podría ser momento de subcontratar algunas funciones de logística de su empresa a un proveedor de logística externo (3PL). Steve Dean, vicepresidente en jefe de soluciones de la cadena de abastecimiento, ventas y marketing para Ryder System, Inc., ofrece los siguientes consejos para convencer a la administración de que es momento de pedir ayuda.

Prometa mejorar las medidas. Un 3PL puede ayudar a que su empresa desarrolle indicadores clave de desempeño cuantitativos y basados en los datos dentro de áreas como la rotación de inventarios, el desabasto y las entregas a tiempo.

Haga hincapié en el potencial de reducir los costos. Aprovechar la experiencia y la infraestructura de un 3PL puede ayudar a que los transportistas reduzcan

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el exceso en los gastos de transporte, en los gastos por la devolución de mercancías y en las ventas perdidas. Éste puede trasladar más material con menos activos, y lograr ahorros mediante el uso de instalaciones compartidas.

Haga una descripción de la capacidad de compra de las 3PL. Debido a que las 3PL manejan miles de millones de dólares para transporte, tienen una gran capacidad

de compra y pueden pasar los ahorros de transporte a los expedidores.

Explique cuál es la mejora en las capacidades globales. Muchas 3PL pueden facilitar la circulación de mercancías a través de una cadena de abastecimiento internacional gracias a sus conocimientos en el terreno de los mercados locales, los reglamentos y los organismos gubernamentales.

Hable sobre las mejoras de seguridad. Un socio 3PL puede ayudar a entender las nuevas normas y dar asesoría sobre las mejores prácticas para mejorar las políticas y procedimientos de seguridad. Algunos proveedores de servicios ayudan a implementar programas de seguridad para la cadena de abastecimiento, desde la seguridad de las instalaciones y los activos hasta los servicios de vigilancia de la seguridad y la capacitación.

Pronostique los cambios en un proceso eficiente. Es más fácil hacer cambios en el proceso con un proveedor externo, sobre todo cuando se puede aprovechar la infraestructura, la tecnología y los trabajadores que posee una compañía. Esto es crítico para los expedidores que necesitan crecer a un ritmo acelerado.

Esquematice los beneficios tecnolóigicos. Las 3PL suelen realizar inversiones sustanciales en la tecnología utilizada para manejar la eficiencia en la cadena de abastecimiento. Estas herramientas proporcionan a los expedidores de una visibilidad total en sus redes de cadena de abastecimiento, desde el seguimiento y localización para el manejo diario hasta la presentación de informes detallados para la planificación estratégica en el largo plazo.

Anticipe un mejor rendimiento de cuentas. Los expedidores pueden beneficiarse de las sinergias mediante la participación en los procesos adyacentes de las 3PL que tienen lugar “antes” o “después” de lo que se considera una actividad tradicional de la cadena de abastecimiento. La eliminación de transferencias mejora el rendimiento de cuentas, aumenta la velocidad del mercado y reduce los costos.

Notifique cuál es el impacto ambiental. Las 3PL pueden ayudar a que los expedidores optimicen las redes de distribución y consolidación de las rutas, a que los conductores de trenes incorporen conductas de ahorro de combustible, equipos para reducir emisiones y tecnología de apalancamiento para agilizar el desempeño del inventario y mejorar el rendimiento del vehículo.

Explique de manera detallada su visión. La logística es un proceso complejo que requiere planificación, manejo de tecnología, capacidad e integración. No hay una solución única que le quede a todos. Comunique de manera clara no sólo la ventaja estratégica de la subcontratación, sino también del proceso para llegar ahí, cuánto tiempo supone y qué es lo que la 3PL elegida aporta a su operación. 

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