Inbound Logistics México 56 by Inbound Logistics Latam

56, vol. 5 - marzo - ABRIL 2010

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA

líder en soluciones de logística

NÚMERO 56, VOL. 5 - MARZO - ABRIL 2010

A la caza de

talento LOGÍSTICO

Inbound Logistics México

LTST/UNAM,

Prestigio y reconocimiento internacional

www.inboundlogistics.com.mx

“Who can help us trigger and materialize Real Estate opportunities in Mexico and Latin America?”

PREI has been investing in Latin America since 2000. We currently manage funds specializing in industrial, residential, and retail properties in Mexico, Brazil, Chile and Argentina, and we have transactions capabilities throughout Latin America. As of March 2010, PREI has over 70 associates operating in Mexico City, Rio de Janeiro, Miami, New York, and Los Angeles. Through its industrial and retail platforms, PREI Latin America has developed and managed 11 shopping centers and 151 industrial facilities. Through its housing platform, it has developed 207 projects and sold over 250,000 housing units. Additionally, we currently hold 150 million square feet of improved-land in 4 projects under development, a high-end second home project including a 250-slip marina and more than 5,000 apartments are under construction.

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l A p ar t me n t s l C o n d o s l H o u s i n g l Im p r o v eD L a n d l I n d u s t r i al l R e t a i l

“Global Knowledge...Regional Expertise...Local Execution...” As of December 31, 2009, PREI managed 151 industrial projects in more than 26 markets in Mexico. PREI is active in all of Mexico’s main industrial markets with an on-the-ground team of dedicated investment professionals who actively manage its expanding industrial portfolio in association with local partners.

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Real Estate Management and Services Group (RMSG)

Contact: Claudio F. Ramon Tel: +52 (844) 416 4040

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Proven experience in Mexico since 2003

Look no further Northeastern Region l Availability in Ciudad Juarez, Tijuana, Hermosillo and Casas Grandes markets l Spaces from 40,000 to 118,000 sq.ft. l Class A & B industrial facilities l Manufacturing / Distribution buildings

Northwestern Region l Availability in Nuevo Laredo, Monterrey, Ramos Arizpe and Reynosa markets l Spaces from 30,000 to 163,000 sq.ft. l Class A & B industrial facilities l Manufacturing / Distribution buildings

Central Region l Availability in Cuautitlan Izcalli, Huehuetoca, Queretaro, Guadalajara, San Luis Potosi, Puebla and Silao markets l Spaces from 20,000 to 300,000 sq.ft. l Class A & B industrial facilities l Manufacturing / Distribution buildings

A team you can trust

contenido

04/05.10

ExpertComment

Un nuevo enfoque propuesto para la logística

14 GLOBALFACTS

de industrias emergentes 50enSectores México

18 Resolución 10+2

58 GLOBAL LOGISTICS

Logística 24 Educación Más es mejor

60Trends

Haciéndole frente al poder 34cuantitativo

62 10TIPS

38 A la caza de talento

64 Next ISSUE

La revolución de las Redes Sociales

la consultora por excelencia 42deLTST,México

Inbound Logistics México

Cómo implementar una solución RFID

EDITORIAL Núm. 56, Vol. 5 Marzo/Abril de 2010 www.inboundlogistics.com.mx

ada la prioritaria tarea de elevar la competitividad de México, la formación y la capacitación cobran en estos tiempos mayor relevancia de la que normalmente han tenido por naturaleza propia. Por esta razón, este número se ha convertido en uno de los más esperados por nuestros lectores. Las demandas empresariales con respecto al talento y capital humano están llevando a los logísticos a buscar incansablemente cómo actualizarse, certificarse o incrementar el grado académico, por lo que en esta ocasión, a través de nuestro artículo A la caza de talento, traemos la visión del head hunter especializado en Supply Chain, para orientarles sobre los factores que los contratantes están observando más cuidadosamente. Asimismo, hemos decidido dedicar un espacio especial al quehacer de nuestra máxima casa de estudios, la UNAM. Dos interesantes artículos, uno sobre la competitividad matemática y otro sobre el Laboratorio de Transporte y Sistemas Territoriales reiteran la seriedad y el compromiso de esta respetable institución mexicana, ratificando su prestigio y reconocimiento internacional. Aunado a ello, ofrecemos a nuestros lectores la visión que sobre formación en logística están teniendo nuestros vecinos norteamericanos, a través del artículo Más es mejor, el cual, sin duda, les ayudará a poner en perspectiva global su decisión respecto a un upgrade en su carrera. De igual manera, nos permitimos aderezar nuestra temática central con interesantes artículos “herramienta”, los cuales seguramente les llevarán a reflexionar sobre temas de interés logístico-cultural. Sin más, y esperando que el contenido de este número acompañe los cálidos y coloridos momentos de esta primavera, les dejo al disfrute del mismo, enviándoles adjunto un exhorto a seguir contribuyendo con su talento y preparación al incremento de la competitividad en México. Adriana Leal Editora

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 56 Año 5. Revista del mes de Marzo/Abril de 2010. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. número de certificado de reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 04-2005-070508392200. Número de certificado de licitud de título 13294. Número de certificado de contenido 10867. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F. Distribución certificada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

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Guillermo Almazo

Publisher

publisher@inboundlogistics.com.mx Adriana Leal

Editor

editor@inboundlogistics.com.mx Director Ejecutivo

Víctor Almazo

director@inboundlogistics.com.mx Director de Ventas

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Fotógrafos

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Ventas Monterrey

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Director de Relaciones Internacionales Jorge E. Orozco

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Keith Biondo Felecia J. Stratton Amy Patridge Michael Murphy Sonia Casiano

OFICINAS (52 55) 1253-7124 Fax (52 55) 1253-7091 Monterrey: (52 81) 8000-7150 Fax (52 81) 8000-7151 Frontera; Reynosa: 52 8999 220-663 52 8999 220-636 E.U.; Nueva York: 212 6291-560 Fax 212 629-565 México:

ExpertComment Por: Paulo Ortiz Moraga

Ante un escenario de cambios constantes, asegúrese de no haber perdido el enfoque correcto. La administración de las cadenas de suministro globales implica entender la evolución de la función logística.

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Un nuevo enfoque propuesto para la logística La evolución de la Logística hacia una Cadena de Suministro Las últimas décadas han sido de cambios en el entorno de negocios donde se mueven las empresas. Los mercados han cambiado y siguen cambiando cada vez más rápido. Aparecen nuevos competidores, hay integraciones regionales y las fronteras se hacen cada vez más transparentes con menos restricciones para el comercio de productos. Los ciclos de producto se hacen más cortos. Los consumidores tienen cada vez más opciones de productos con los mismos estándares de calidad y pocas diferencias en precio. Cada vez hay más “comoditización” de los productos y el diferenciador deja de ser el precio para ser el servicio asociado con el producto. A esto hay que agregar el impacto de otros factores económicos tales como recesión, la falta de financiamiento, el alto costo del dinero y las

reducciones en el consumo, lo que ha obligado a las empresas a crear continuamente mejores ofertas que los diferencien de sus competidores. La forma de costear también evoluciona: ya no es tan importante medir y mejorar el costo individual de cada área en la empresa, y se comienza a hablar del costo de servir al cliente. Bajo este esquema, la Logística comienza a verse no sólo como la función que acerca los productos a los clientes, sino como una cadena que inicia en la procura de materias primas, pasa por el abastecimiento de insumos básicos, la producción de partes, el movimiento productos intermedios, el almacenamiento, la distribución y finaliza con la entrega al cliente. El rol del cliente también ha evolucionado. La relación cliente-empresa va más allá de la entrega y facturación de bienes y servicio. Las empresas comienzan a reconocer que los clientes tienen requerimien-

tos distintos asociados a condiciones de satisfacción diferentes. En algunas compañías el área de Logística ocupa altos niveles en la jerarquía, pero sigue siendo considerada por los altos Directivos y el CEO como un espacio más para la continua reducción de costos. Ante este escenario la Logística debe evolucionar para transformarse en una ventaja competitiva real y sustentable para las empresas. Pero para hablar del enfoque correcto, vale la pena recordar los antecedentes y las bases de la logística, para identificar el camino recorrido desde sus orígenes.

Antecedentes y bases de la Logística. La Logística está en todas partes y

con diferentes tamaños y complejidades. La vemos en el movimiento de barcos cargados de contenedores, en el transporte de carga en camiones con lotes distintos para diferentes clientes y hasta en nuestros hogares al momento de abastecernos de bienes de consumo. La Logística surge por la necesidad de mover materiales y recursos para cumplir un propósito. El reto que se ha planteado la Logística a lo largo de toda su historia es: ¿Qué tenemos que hacer para lograr mejor nuestra misión? Históricamente el reto de la Logística ha sido la búsqueda de la eficiencia. Los escenarios bélicos, las grandes batallas, son una muestra de la función Logística como una capacidad de hacer despliegues masivos de equipos, per-

sonas y suministros: Dónde hay que posicionar los ejércitos, desde dónde serán apertrechados y a través de qué medios (aéreos, terrestres). En estos escenarios la clave es disponer de pertrechos, insumos, equipos y gente en grandes cantidades para asegurar disponibilidad continua. En muchas batallas estos elementos fueron los que diferenciaron la victoria de la derrota. Los principios de esta “Logística de batalla” se exportaron a los negocios y se comenzó a hablar de abastecer, surtir y desplegar productos y servicios a los clientes. Aparece uno de los pilares históricos fundamentales de la Logística: el transporte como un medio efectivo de acercamiento de productos a los clientes a través de camiones, trenes, barcos o aviones.

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Expertcomment Logística como Cadena de Suministro

Diagrama 1

PRONÓSTICO DE DEMANDA Clientes

Administración Comercial y Logística

Fuerza de Ventas

PLAN DE OPERACIÓN Y VENTAS Transporte

COMPROMISOS CON CLIENTES

Producción

Operaciones Logística

Negociación y acuerdo de Compromisos

Centro de Servicio S&OP Entregas

Pronóstico Colaborativo

Pronóstico Estadístico

Comercial

Promesas a Clientes

Abasto

ALINEAMIENTO CON ESTRATEGIA DE NEGOCIO CEO / DIRECTOR EJECUTIVO

Pronóstico de la Demanda Busca establecer un acuerdo entre las áreas Comercial, Logística y Operaciones en cuanto a la demanda de los clientes. Está formado por un Pronóstico Colaborativo construido entre el área Comercial y los clientes, y un Pronóstico Estadístico, elaborado por Logística u Operaciones.

Planeación de Ventas y Operación (S&OP o Plan de Asignación) Busca generar un consenso entre las áreas Comercial, Logística y Operaciones sobre los productos a producir, las cantidades a entregar a los clientes y los medios para hacerlo. Este plan es único y compartido entre todas las áreas, y cada una establece sus compromisos para cumplirlo.

También se comienza a hablar de inteligencia Logística: ¿En qué punto estratégico debo colocar una bodega? ¿Cada cuánto tiempo debe resurtirse? ¿Qué tamaño de inventarios debo mantener? ¿De qué tamaño deben ser los lotes de productos para los clientes? Es una inteligencia que busca asegurar disponibilidad de productos para los clientes. Esta “Logística de batalla” exporta-

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Compromisos con Clientes Está focalizado en la conversación directa con los clientes para cumplir con impecabilidad las promesas de entrega y así asegurar el cumplimiento de las condiciones de satisfacción. En caso de incumplimientos o cambios en las condiciones por parte del cliente o de la empresa se realizan renegociaciones.

da a los negocios fue efectiva en mercados poco cambiantes, con economías sólidas y saludables, en entornos de competencia “conocida y controlada” y con largos ciclos de productos. Así, las empresas ven a los mercados con un enfoque volumétrico donde la Logística busca asegurar la mayor disponibilidad de productos para los clientes al mejor costo de operación. Los clientes de las empresas pertene-

cen a las áreas Comerciales por ser éstas las encargadas de vender los productos y servicios. La Logística debe entonces adaptarse a la demanda que establecen las áreas Comerciales. Bajo estas premisas, los paradigmas en los que opera la Logística son: n Todos los clientes son iguales y sus pedidos deben ser atendidos de la mejor manera con los recursos disponibles y a un costo competitivo con respecto a la competencia. n Búsqueda constante de la eficiencia operativa y mejora de costos, a través del desarrollo y mejora en los procesos materiales (transformación y movimiento de bienes) y de información con apoyo de herramientas computacionales.

¿Cuál es ahora el enfoque estratégico correcto de la Logística? Proponemos que la Logística sea una plataforma de coordinación que habilite ofertas de valor para los clientes de

Expertcomment Diagrama 2

Procesos Centrales de la Cadena: Pronóstico de Demanda

Plan de Operación y Ventas (S&OP)

ABASTO

Plan de Operación y Ventas (S&OP)

• Satisfacción de clientes • Valor al negocio

COMERCIAL TRANSPORTE

TRANSFORMACIÓN

Eficiencia funcional una empresa y la visualizamos como una cadena de procesos alineada y soportada con prácticas fundamentales de coordinación. Además de considerar la resolución técnica de los componentes tradicionales de la Logística, tales como el diseño de rutas, el almacenamiento, la programación de la producción o la implantación de soluciones de tecnología de información, los procesos de la cadena pueden alinearse y rediseñarse con un enfoque estratégico fundamentado en:

El cliente y sus preocupaciones: Entender el negocio del cliente, su relación con la empresa, qué hace con los productos que se le comercializan y cómo hace negocios para entender la oferta actual, sus oportunidades de mejora y las posibilidades a futuro. Esto abre la posibilidad de ver la Logística como una plataforma para construir ofertas diferenciadoras. El compromiso: Vemos las empresas como redes de compromisos internos entre las áreas funcionales y externos con los clientes. De esta forma el compromiso que se hace con un cliente compromete a toda

B 12

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la empresa que, para atender este compromiso, articula una cadena interna basada en más compromisos con ejecución impecable. El valor: La alineación de la cadena de procesos que conforman la Logística tendrá por objetivo generar valor financiero, pragmático y/o simbólico para la empresa y sus clientes. Estos dejan de ser percibidos como “todos iguales” al crear ofertas de valor diferenciadas y rentables para cada tipo de cliente. Bajo este esquema la función Logística dentro de las empresas ha evolucionado hacia una Cadena de Suministro, cuyos procesos centrales se muestran en el diagrama 1, donde vista como Cadena de Suministro identificamos dos grupos de procesos: los procesos primarios, que apuntan a los clientes y que buscan hacerse cargo de sus preocupaciones, y los procesos secundarios, que apuntan hacia la eficiencia de las funciones del negocio. Estos procesos y su interacción se muestran en el diagrama 2: En nuestra experiencia, para que una intervención en la cadena sea exitosa se debe primero alinear los procesos primarios, analizando la interac-

ción entre ellos e integrándolos con base en los compromisos adquiridos con los clientes. En esta primera etapa se hace énfasis en aquellas partes de los procesos secundarios que participan en la cadena, donde la generación de valor ocurre en la atención y servicio a los clientes y en la eficiencia de la cadena. En este punto la Logística se transforma en una plataforma para la creación de nuevas ofertas de valor para el mercado. Una vez que la cadena está alineada y comprometida con la atención de preocupaciones de los clientes se buscan eficiencias funcionales en cada uno de los procesos secundarios.

Las características de este enfoque son: n Favorece el costo integral de la cadena, entendido como el costo de atender al cliente, sobre los costos individuales de cada área. n Compromete a toda la cadena en la atención y servicio a los clientes. n Promueve la innovación en puntos específicos dentro de la cadena y permite medir con exactitud la mejora en la cadena. n Permite la creación de ofertas diferenciadas en base a las preocupaciones particulares de los clientes. n Introduce las bases para una transformación cultural en toda la empresa que la oriente hacia la competitividad y diferenciación en el mercado. En resumen, este enfoque busca habilitar a la logística como una capacidad estratégica competitiva a través del alineamiento de los principales actores con el objetivo de cumplir los compromisos de la empresa con el cliente y generar valor, sin descuidar la eficiencia operativa y efectividad en costos. n

GLOBALFACTS Por: Roberto Hiram Cortés Cardoso

La revolución de Las redes sociales

A pesar de los beneficios que se pueden derivar de las redes sociales, las corporaciones tan sólo han empezado a explorar y conocer la punta visible del iceberg.

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n 1995 fue publicado el libro Camino al Futuro de Bill Gates, ¿lo recuerda? Si usted es aficionado de los temas de Internet, tecnología y marketing seguramente se enganchó a él en algún momento de los 15 años transcurridos desde que McGraw Hill lo publicara. Pero si no lo es y lo leyera ahora, se sorprendería de lo certero que Gates fue al vaticinar cómo sería el desarrollo de la “supercarretera de la información”, mejor conocida hoy en día como la Red de redes. “Escribí mi primer programa a los 13 años, lo hice por jugar a teclear tontamente”, escribía Gates. “La computadora que utilicé era enorme, pesada, lenta y absolutamente irresistible.” ¡Y vaya que se ha vuelto irresistible! Hemos creado hacia ella una dependencia más en nuestro estilo de vida, como si no tuviéramos suficientes, ¿verdad? Pero en ella hemos ido poco a poco cayendo. Recuerdo hace unos años cómo me incomodaba ver a los chicos de doce o trece años pasar cuatro o cinco horas en el chat, con igual

número de ventanas abiertas. Era impresionante, e intolerable para mi -he de confesar-, ver tanta intrascendencia y ocio trepados en la tecnología, pero a un tanto de años de distancia mis palabras he tenido que tragar. Hoy el mundo cambió, porque cambió la forma en que la gente se comunica. Quién no ha leído de los grandes amores de los siglos pasados, y el accidentado camino que su comunicación epistolar tenía que vencer para llegar al destinatario. Hoy toda clase de comunicación la facilita la Red: romántica, amistosa, comercial, cultural, etcétera. Hoy, nada menos, estoy sentado, escribiendo este artículo en una cálida habitación (el día esta frio), al tiempo que escucho música de You-tube, mantengo comunicación escrita con mi novia por Skype, intercambio saludos e ideas con los amigos conectados, me entero de las noticias del día, el pronóstico del tiempo, mando e-mails de seguimiento a mis clientes, envío las fotos de la última reunión familiar, tras re-

tocarlas, claro, con el Picture Manager de Microsoft… ¿Cuándo hubiéramos podido imaginar esto hace 15 años? Pero eso no es todo, ahora también puedes escribir artículos y publicarlos en las comunidades virtuales, y por Twitter enterárte del decir de otros en tiempo real. En fin, estamos viviendo la revolución mundial más viral de todos los tiempos. McLuhan sostenía que toda extensión o aceleración de nuestra conciencia –como los mundos virtuales- generan en el acto nuevas configuraciones de la situación general. Los mundos virtuales admiten ser comprendidos como carreteras abiertas a nuestra imaginación. Se estima que para el año 2011, 4 de cada 5 usuarios de Internet participarán en mundos virtuales. Hoy, las bases se han sentado, atestiguando también fenómenos sociológicos sólo previstos en utopías novelescas. Hoy el cibernauta es más libre que nunca. Somos un conjunto de “librepensadores” regulados por una comunidad “democrática”. Empezando otro gran viaje Hoy no estamos seguros hacia dónde nos conducirá esta vertiginosa carretera, lo cierto es que cuando menos lo esperábamos ya estábamos circulando por ella. El presente lleno de mails, de twiteos, “toques del face” y sonidos de una variedad insólita avisándonos del nuevo llamado en nuestra Blackberry, o i-Phone, está afectando más vidas que ningún otro fenómeno social o científico en la historia. Los beneficios y problemas de la revolución de las comunicaciones todavía no afloran totalmente a la superficie, mientras tanto, miles de personas -unas bien informadas, otras menos- especulan sobre la Internet, siendo sorprendente los malos entendidos sobre la tecnología y sus alcances. Las leyendas urbanas comenzaron, circulan miles de historias acerca de los riesgos de que tu perfil esté en una red social, los peligros de tener tus álbumes de fotos, en fin, es sorprendente también la paranoia que está desatando, pero también la par-

te positiva es la transparencia, lo claro que resulta tu actividad y tu giro cuando alguien pone tu nombre en el buscador. Los rumores y las leyendas urbanas nos dicen que la realidad no parece ser lo que es (la vida cotidiana esta llena de peligros, los medios de comunicación y el gobierno ocultan cosas), permiten verbalizar, expresar e ilustrar problemas sentidos como importantes, cumplen una función normativa, de enseñanza moral y aleccionadora y reactivan motivos simbólicos antiguos del imaginario colectivo (emparentados con los cuentos, historias, leyendas y mitos de épocas pasadas). Antes, los rumores circulaban de boca en boca, hoy circulan por Internet: El miedo a las innovaciones tecnológicas (los autos, el avión y los trenes fueron muy cuestionados en su tiempo, así como la radio y la televisión, las sartenes de teflón, los hornos de microondas, los lentes de contacto, los juegos de video, los teléfonos portátiles y la red); los peligros que encierra la vida moderna (delincuencia, pedofilia, atentados, tráfico de órganos, violaciones de mujeres, asesinos sueltos, invasiones de inmigrantes clandestinos); y la evolución de las costumbres de la sociedad (chistes y bromas, nuestra relación con la naturaleza, creencias sobrenaturales). Encontramos, entonces, que Internet es un importante medio de comunicación social y la conciencia y juicio de la colectividad manifestados a través de las RS (redes sociales). Precisamente al escribir estas líneas está a todo lo que da el escándalo “Paullete”, del cual sólo destaco el fenómeno ciber-sociológico que ha generado, se emiteron juicios y sentencias en torno al caso, opinaron eruditos y gente de a pie, conjeturaron, elaboraron hipótesis y finalmente muchos expresaron su tristeza y desconcierto acerca del lamenta-

Roberto Hiram Cortés Cardoso

ble suceso. Creo que nuestros líderes de opinión de los medios tradicionales tienen un nuevo contrincante, con millones de oídos, ojos y cerebros llamado la Red, fenómeno vaticinado por el visionario Bill Gates, al cual podríamos llamar el Julio Verne de las telelcomunicaciónes y tecnología. A pesar de los beneficios que se pueden derivar del análisis de las redes sociales, los investigadores afirman que las corporaciones tan sólo han empezado a explorar y conocer la punta visible del iceberg. El conocimiento de la red está compartido entre muchos profesionales y estudiosos, la conciencia de sus alcances pocos la ven en toda su magnitud, pues esto implica conocimientos de tecnología mas allá del promedio, e implica conocimientos de marketing, también más allá de lo básico, además, conocimientos sobre el comportamiento de las personas en la red, que es atípico en el ser social conocido hasta ahora. Algunas empresas

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globalfacts L as RS

están dejando de ser sólo un espacio social, para

convertirse en un espacio de negocios.

Pero

si bien muchos son

los invitados, los que prevalecerán han de ser los que innoven. están haciendo cosas muy interesantes, pero en muchos casos las ideas aún no han cuajado. Los principales líderes de las empresas Fortune 100 todavía las desconocen. Tal vez sean conscientes de que el mundo es un pañuelo, pero las empresas no están utilizando estas ideas para reestructurar el modo en que funcionan los negocios. No obstante ello, los tiempos llegarán. En los últimos meses hemos podido observar cómo empresas, entidades y personas públicas (editoriales, bibliotecas, museos, fundaciones, artistas, periodistas, etc.) se han dado a la tarea de crear perfiles o grupos en las diferentes redes sociales (Facebook, MySpace, Xing, Flickr o Twitter, entre otras) y no se han preguntado sobre cuáles son los objetivos de negocio y de comunicación que quieren lograr con su presencia en RS (redes sociales). Individualmente cualquier persona puede accesar a redes sociales, pero algo muy distinto es crear una página para la empresa o institución. Dejándose llevar por las modas o pensando que estas herramientas son un mero juego, muchas entidades culturales han entrado en las redes sociales sin analizar sus consecuencias e implicaciones en la organización. Consideramos que esta precipitación puede generar problemas a algunas entidades, dado que su presencia y comportamiento en la web social tendrá un impacto en la organización interna de la empresa, así como en el tono y enfoque de sus estrategias de comunicación y marketing. Antes de lanzarse a la web social, las entidades y personas deberían reflexionar sobre algunos aspectos básicos con el fin de evitar cometer errores y malentendidos: n ¿Cuál es el objetivo de la pre-

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sencia en las redes sociales? Por ejemplo, una editorial deberá decidir si quiere utilizar su presencia en una red social como canal de información a sus actuales lectores o bien utilizar esa red social para captar nuevos lectores que no conocen la editorial. El enfoque y contenidos del perfil posiblemente serán totalmente distintos. Entonces nos remonta esto al mix de redes y sitios, del cual hablamos mi socio y yo en el artículo titulado “Y los planetas se alinearon para el desarrollo sin límites”, publicado por Inbound Logistics México en junio de 2009. Podemos manejar varias redes paralelas, varios perfiles, varios mensajes, cuidar mucho la estrategia y seguir una misma línea, y atreverse a hacer cosas nuevas, de eso se trata Internet, nos da la oportunidad de hacer marketing y RP de formas distintas. n ¿Qué tipo de contenidos específicos ofrecerá ese perfil/grupo? Uno de los errores más comunes que hemos detectado es que muchas empresas o individuos publican en las redes sociales los mismos contenidos ya publicados en su propia web o a través de su boletín. Es decir, saturan al internauta enviando la misma información a través de tres o cuatro medios diferentes. Al final, nuestro lector –fan/seguidor- acaba harto, dando de baja ese sitio o no volviendo a accesarlo. Estas nuevas herramientas de comunicación nos permiten complementar los canales tradicionales y no cansar al público con un simple refrito. n ¿Quién operará el perfil? Otro de los errores que hemos detectado es que, al cabo de unas semanas, el perfil de muchas empresas u organizaciones deja de actualizarse. Antes de lanzarse a la web social, la entidad no ha contemplado quién va a ser la persona responsable de su actualización. Si queremos hacer bien las cosas deberíamos asignar a

alguien la responsabilidad de gestionar y promover el perfil, con un conocimiento real de lo que es la empresa y los objetivos que persigue, y con acceso a toda la información comunicable del negocio. Dicha persona deberá sentirse cómoda con esta nueva responsabilidad, y de ser posible, deberá ser un “nativo digital”.

Conclusión Las RS están dejando de ser sólo un espacio social, para convertirse en un espacio de negocios. En ellas podremos publicar los servicios que presta la empresa, quién hace cada trabajo, y qué se puede esperar de nuestro servicio. Esto también puede aumentar el grado de eficiencia y de servicio al cliente, pues el cliente puede felicitar a un empleado, o puede quejarse de un mal servicio. Pueden publicarse ofertas de trabajo para operadores de equipos específicos, o un directivo estar en contácto con todo el personal de la empresa. Pero si bien muchos son los invitados, los que prevalecerán han de ser los que innoven. Aunque no sólo la innovación es el factor determinante del éxito de la fusión de tecnología + Internet. Hay grandes ideas innovadoras, pero ¿qué es lo que quiere la gente? Hay mercadólogos que se jactan de saberlo, pero ¿usted sabe cuánto han invertido las empresas en investigación de mercados, para el tema de Internet y cuántos han fracasado? Todavía los grandes corporativos se plantean cuáles serán las preferencias del público y cual será el desarrollo técnológico. No obstante ello, arriesgarse siempre es necesario. n Roberto Hiram Cortés es Socio-directivo de Electronic Trade Experts, empresa desarrolladora de la especialidad de SEO o posicionamiento en Pool Position, Marketing de Aproximación, SMS aplicado a MK, Marketing Viral y Social Media. hiramcortes@gmail.com

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Cumplimiento de la ISF

Resolución

10+2

Los importadores y exportadores deben asegurarse de sumarse a la nueva ecuación 10+2. Ésta es la fórmula para un cumplimiento exitoso. Por Amy Roach Partridge

n fechas recientes los importadores y exportadores han desperdiciado mucho tiempo tratando de comprender el 10+2 - y no están utilizando sus habilidades matemáticas básicas. Están trabajando para cumplir con un nuevo reglamento de protección de carga de la oficina de Aduanas y Protección Fronteriza de Estados Unidos (CBP, por sus siglas en inglés). El reglamento de la Carpeta de Seguridad del Importador (ISF, por sus siglas en inglés), promulgado en 2008, pero puesto totalmente en operación hasta el 26 de enero de 2010, se refiere comúnmente como la iniciativa 10+2, pues exige a los importadores/exportadores y transportistas marítimos proporcionar datos de comercio -10 elementos y dos elementos de cada uno, respectivamente - para todos los envíos marítimos de cargas menores que llegan a Estados Unidos.

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Dado que proporcionar estos nuevos datos ha causado dolores de cabeza a muchos importadores y exportadores, el razonamiento detrás de la reglamentación es acertado: CBP desea mejorar su capacidad para identificar los envíos de alto riesgo con el fin de evitar el contrabando y garantizar la protección y la seguridad de la carga. “No podemos examinar físicamente cada cargamento, así que tenemos que confiar en los datos que nos ayuden a revisar y filtrar los envíos de mayor riesgo”, explica Rich DiNucci, director de la iniciativa de transporte seguro de la CBP. “Tener datos precisos ayuda a que CBP determine qué medidas hay que tomar para mitigar cualquier riesgo asociado con un envío”. Basado en lo que indican los datos acerca de un cargamento en particular, un controlador de CBP podría, por ejemplo, decidir sacar la radiografía de un contenedor, realizar una prueba de detección de radiación, llevar a cabo un examen físico o solicitar más información al importador. Los datos adicionales que el importador presente como resultado de la iniciativa 10+2 ayudarán a que CBP perfeccione su proceso para determinar el riesgo de carga. “Siempre buscamos mejorar nuestros procedimientos de revisión y seguridad”, dice DiNucci. “La 10+2 se produjo como resultado de nuestro examen interno, así como por la supervisión del Congreso”.

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IMPORTADOR/EXPORTADOR O AGENTE/PROMOTOR

Revisión de la seguridad

Qué elementos de información son requeridos en la 10+2

TRANSPORTISTAS

Según la nueva norma, antes de que la mercancía llegue por barco a Estados Unidos, los importadores - o su agente aduanal o transitario- deben presentar cierta información sobre la carga a la CBP mediante la ISF. Los importadores y exportadores ahora están obligados a enviar 10 elementos de los datos de CBP, reportar los primeros ocho elementos a más tardar 24 horas antes de que la carga se haya colocado en el buque con destino a Estados Unidos, y presentar los dos últimos a más tardar 24 horas antes de la llegada del buque al puerto estadounidense. Los transportistas también deben presentar dos elementos.

Debe presentar a más tardar 24 horas antes de que la carga sea colocada en el buque con destino a Estados Unidos.

Deben ser presentados a más tardar 24 horas antes de la llegada del buque a un puerto estadounidense. Deben presentar a más tardar 48 horas después de la salida en el último puerto extranjero.*

Nombre y dirección del vendedor (o propietario)

Nombre y dirección del comprador (o propietario)

Número de registro del importador/ número de identificación del solicitante extranjero a la zona de comercio

Número del consignatario(s)

Nombre y dirección del fabricante (o proveedor)

Nombre y la dirección de la embarcación

País de origen

Número de arancel de aduanas armonizado

Lugar de llenado del contenedor

Nombre y dirección del consolidador (quien hace el llenado)

+ 1

Lugar de llenado del contenedor

Nombre y dirección del consolidador (quien hace el llenado)

* Para los viajes menores a 48 horas, los transportistas deben presentar los datos antes de la llegada del buque a un puerto estadounidense.

Los elementos con datos específicos que ahora deben proporcionar los importadores son sorprendentemente simples y dotan a CBP con los elementos básicos de una transacción, como: ¿Cuál es la carga real? ¿De dónde provienen las mercancías? ¿Quiénes son las partes involucradas en el transporte de carga? ¿En qué punto es tocada la carga y el contenedor? “Con la nueva reglamentación de la ISF, sabemos quién vendió los bienes, quien compró la mercancía, dónde se rellenó el contenedor, y si las mercancías son vendidas en tránsito, entre otra información”, explica DiNucci. “Ello proporciona una mayor transparencia”. Pero, ¿lo que es bueno para la CBP también lo es para los importadores y

exportadores? Las opiniones varían, aunque muchos expedidores concuerdan en que el cumplimiento tiene sus beneficios, a pesar de que ha resultado difícil. Un ejemplo: algunos importadores han descubierto más visibilidad de la cadena de abastecimiento como consecuencia de la obtención de los datos que requiere la CBP. “Muchos importadores deben lidiar con un agujero negro - desde el punto inicial en la cadena de abastecimiento cuando las mercancías salen de las instalaciones del fabricante hasta que el agente transitario toma posesión de los bienes”, dice Virginia Thompson, directora de operaciones de importación / exportación y cumplimiento de comercio internacional

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para la cadena de mobiliario para el hogar Crate & Barrel. “Al exigir que nos den más información acerca de ese período de tiempo –quién pone las mercancías en el contenedor, dónde y cuándo está ocurriendo- el reglamento de la ISF ha otorgado más visibilidad a la cadena de abastecimiento”, continúa. “Ahora, si nos encontramos con escasez o mercancía dañada, sabemos cómo resolver la situación e identificar la parte responsable de manera más rápida y sencilla, porque hemos compilado los datos”. La información adicional también ayuda a que la empresa controle los tiempos de tránsito e identifique las oportunidades de consolidación entre sus muchos fabricantes en el extranjero.

Crate & Barrel gana popularidad Crate & Barrel importa alrededor de 7,500 unidades de 40 pies cúbicos al año, cerca de 60 a 65 por ciento de lo que la compañía lleva a sus tiendas Crate & Barrel, CB2 y Land of Nod. La minorista hace negocios con más de 30 países de origen y más de 600 proveedores activos de importación. También se jacta de una creciente actividad exportadora, ya que empieza a abrir ubicaciones internacionales. Para ayudar a que este gran negocio de importación/exportación cumpla con la ISF, Crate & Barrel seleccionó a principios de 2009 un sistema ISF del proveedor de software de administración del comercio global Integration Point, con sede en Charlotte, Carolina del Norte. El 10+2 de Integration Point facilita el cumplimiento de ISF de Crate & Barrel, al tiempo que permite al minorista mantener el control sobre el proceso. Cuando los proveedores en el extranjero están listos para enviar un pedido, envían a Crate & Barrel un aviso avanzado de envío (ASN, por sus siglas en inglés), el cual contiene los datos tradicionales, como cuáles son los artículos que se envían y cuándo. También contiene nueva información, como el lugar del empaquetado, que la empresa necesita para la presentación de la ISF. Entonces Crate & Barrel utiliza esa información para crear la carpeta de

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la ISF en su sistema de planificación de recursos empresariales y la envía electrónicamente a Integration Point. “Así combinamos los datos de diferentes corrientes, validamos la información y transmitimos los datos de ISF a CBP”, explica Melissa Irmen, vicepresidenta de productos y estrategia para Integration Point. “También mantenemos los registros de los archivos de ISF”. Aunque el proceso parece bastante sencillo, poner a los distintos actores de la cadena de abastecimiento en línea ha sido una tarea compleja. Crate & Barrel pidió a sus proveedores ofrecer el ASN al menos tres días antes de que un buque zarpe, por lo que la empresa tiene tiempo suficiente para recibir la información en su sistema, validar los datos y resolver preguntas o cuestionamientos, algo que no es tarea fácil. “Dependemos de los proveedores para proporcionar la información correcta cuando la necesitamos”, explica Thompson. “Pero todavía están confundidos acerca de qué información deben proporcionar y dónde se necesita ingresar. Hemos dedicado

mucho tiempo a la auditoría del ASN y volver a explicar a los proveedores lo que necesitamos”. Una vez que los proveedores estén mejor instruidos y acostumbrados a usar el sistema, Thompson cree que sólo tomará alrededor de 10 horas hombre a la semana presentar sus 7,500 ISF anuales.

El momento A-ha de Yamaha La presentación de la ISF puede volverse aún más difícil cuando un importador ubicado en Estados Unidos es parte de una empresa con sede en otro país. Tal es el caso de Yamaha Corporation of America, el mayor fabricante del mundo de instrumentos musicales y productor líder de enseres audiovisuales. A fin de cumplir con la reglamentación 10+2, Yamaha tenía que encontrar una manera de incluir las cerca de 1,700 a 1,800 solicitudes anuales de ISF realizadas por su base de operaciones en Estados Unidos y Japón, así como 14 fábricas Yamaha y OEM, además de unos 30 agentes marítimos. Aunado a esta complejidad, nu-

El minorista Crate & Barrel de productos para el hogar pone la mesa para cumplir con la ISF al invertir en software de administración del comercio mundial.

Los datos proporcionados a la CBP a través de la iniciativa 10+2 ayudan a que los funcionarios de aduanas identifiquen los envíos de alto riesgo. Verificar el contenido sospechoso en un contenedor por inspección física, rayos X o pruebas de radiación ayuda a estimular la protección y la seguridad de la carga.

merosas unidades corporativas de la empresa utilizan códigos diferentes para los distintos instrumentos musicales, electrónicos y productos de audio profesional de Yamaha. “Tenemos nuestros propios números de producto en Estados Unidos, pero nuestra empresa controladora en Japón y las fábricas en China, Malasia, Indonesia y Japón utilizan un código de material global (GMC)”, explica Juna Kim, directora de importación/ exportación para Yamaha. Cuando la empresa buscó un proveedor para ofrecer una solución electrónica de presentación ISF, la posibilidad de enlazar esos códigos diversos encabezó la lista de criterios. “Otro requisito que cumplir era que cada fábrica pudiera acceder sólo a su propio producto y a la información del cliente”, dice Kim.

Una solución personalizada Se encontró la solución en QuestaWeb, un proveedor mundial de software de administración del comercio en Westfield, Nueva Jersey. Los productos de la compañía operan en una arquitectura modular basada en la Web que ofrece a Yamaha una considerable personalización. “QuestaWeb creó un programa de carga que permite a la empresa contro-

ladora en Japón y a nuestras fábricas asiáticas utilizar los códigos GMC, y el sistema encuentra automáticamente el código del artículo estadounidense que le corresponde”, explica Kim. “Entonces se extrae toda la información necesaria que necesitamos para la presentación de la ISF, y manda los datos electrónicamente a CBP”. “El mayor desafío para quienes declaran la ISF ha sido recopilar la información de una manera que funcione mejor para ellos”, dice Wayne Slossberg, vicepresidente de ventas para QuestaWeb. “El sistema es lo suficientemente flexible como para que funcione tanto a los declarantes como a sus proveedores externos”. Gracias a este método, Kim ya no se preocupó por la fecha límite de enero de 2010. “Yamaha ha estado cumpliendo con la reglamentación 10+2 desde que presentamos nuestro primer envío con ISF en junio de 2009”, señala. Además, ella se ha beneficiado de la capacidad de crear información y del aumento de datos del sistema que ahora tiene a su alcance. “Puedo generar informes para comprobar cuántos envíos está generando cada fábrica, y qué tipo de producto están trayendo”, explica Kim. “Aunque la ISF ha sido complicada para muchos importadores, su cum-

plimiento los ha ayudado a automatizar y mejorar la visibilidad de su cadena de abastecimiento”, dice Slossberg.

Evaluación de los daños ¿Qué pueden esperar los importadores y exportadores, dado que la fecha límite para presentar la ISF venció el 26 de enero de 2010? La CBP puede emitir una indemnización de 5,000 dólares por cada violación a los importadores que presenten una ISF inexacta, incompleta o inoportuna. LA CBP también podrá detener la liberación, la descarga o la transferencia de la carga que llega a Estados Unidos sin la presentación de la ISF, y podría también supeditar la carga incumplida a “no cargar” las órdenes en el punto de origen. La agencia utilizará un enfoque gradual para la ejecución, aunque también dará a los importadores y exportadores la oportunidad de adaptarse a la nueva reglamentación. “Sabemos que algunos importadores/exportadores enfrentan retos en la presentación de su información y hemos dejado claro que no vamos a pasarles por encima con las sanciones inmediatamente”, dice DiNucci de la CBP. “Sin embargo, los expedidores pueden esperar oír de nosotros si hacen la presentación de su información”. n

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Más es mejor EDUCACIÓN LOGÍSTICA

Al evolucionar para satisfacer las cambiantes necesidades de la industria, la enseñanza de la logística y la cadena de abastecimiento ayudan a que los alumnos perfeccionen sus habilidades, obtengan una perspectiva más amplia y beneficien al máximos a los empleadores. Por Douglas Merrill

ntre más sepa, más podrá brillar. Eso hace que la educación sea particularmente crucial en el difícil clima económico de la actualidad. Ya sea que esté preparándose para alcanzar una nueva posición o esforzándose para destacar en su trabajo actual, la enseñanza superior en logística o en administración de la cadena de abastecimiento puede ofrecerle las ventajas que necesita. Y si usted está trabajando para convertir las operaciones de la cadena de abastecimiento en un centro de beneficios poderoso, la educación para su equipo puede ser una diferencia crítica. “Cada empresa está bajo presión para mejorar el rendimiento de su cadena de abastecimiento”, dice Lei Lei, profesor de administración de la cadena de abastecimiento y comercialización, y director del Centro para la Administración de la Cadena de Abastecimiento de la Universidad Rutgers en New Brunswick y Newark, Nueva Jersey. Las instituciones de enseñanza superior alientan al talento que necesitan las empresas para hacer esas mejoras.

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Éstas dan a los individuos miles de maneras de diferenciarse. “Entre más aprenda, y más diplomas y certificaciones gane, más puertas se le abrirán para conectar las oportunidades que se le presenten”, dice Donald Jacobson, presidente de la cadena de abastecimiento de Optimum Supply Chain Recruiters, en Rutherford, Nueva Jersey. Las escuelas y asociaciones profesionales continuamente afinan sus ofertas para mantener el ritmo de evolución de las necesidades de la industria. Eso es cierto para los programas tradicionales de licenciatura y maestría, programas de enseñanza para ejecutivos, cursos de certificación y talleres que desarrollan las habilidades

de los empleados en áreas específicas. ¿Listo para aumentar su conocimiento de la situación actual de la enseñanza de la logística y de la cadena de abastecimiento? Siga leyendo.

¿Cuándo es el momento adecuado para estudiar logística o administración de la cadena de abastecimiento? Casi en cualquier punto de su carrera profesional puede hacerse. La época en que la gente terminaba la secundaria o la universidad, conseguía un trabajo y luego aprendía todo lo que necesitaba saber en el lugar de trabajo se ha terminado. Las complejas cadenas de abastecimiento y la creciente dependencia en tecnología de la información so-

fisticada han hecho que la formación interna sea menos atractiva. “Las empresas comenzaron a darse cuenta que no sólo era difícil enseñar sobre la administración de la cadena de abastecimiento en el trabajo, sino que no tenían tiempo”, dice Marianne Venieris, directora ejecutiva del Centro de Comercio Internacional y Transporte de la Universidad del Estado de California, en Long Beach. Al igual que una empresa puede contratar a un tercero para fabricar productos o administrar un almacén, las empresas recurren cada vez más a las universidades y las organizaciones profesionales para enseñar a sus empleados los principios básicos de la cadena de abastecimiento.

Los empleadores esperan sacar todo el partido posible cuando envían a los profesionales de cadena de abastecimiento y logística a programas educativos fuera de la oficina, como la Conferencia Mundial del CSCMP (izquierda) y el Instituto de Cadena de Abastecimiento y Logística (SCL, por sus siglas en inglés) del Tecnológico de Georgia (abajo), donde los estudiantes aprenden de expertos en la materia como Harvey Donaldson, director general de educación ejecutiva en SCL, y el instructor Dr. Ed Frazelle.

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Como parte de su trabajo para la Maestría Ejecutiva en Logística Internacional y Estrategia de la Cadena de Abastecimiento en el Tecnológico de Georgia, Theresa Foran (tercera a la derecha) viajó con un grupo a Shangai, China, para participar en un programa intensivo en el extranjero.

Las empresas pueden pagar a los empleados de niveles superiores para que estudien un posgrado. Por ejemplo, Teresa Foran, directora de estrategia de contratos de logística de DB Schenker en Atlanta, ganó un lugar en el Programa de Maestría para Ejecutivos en Logística Internacional y Cadena de Abastecimiento (EMILSCS) en el Tecnológico de Georgia, a través de un concurso de patrocinio en su unidad de negocio. “Los empleados interesados en el patrocinio escribieron un ensayo en donde esbozaban sus razones para considerarse la mejor opción, esto es, qué beneficios traería el patrocinio a la empresa y a nuestro propio desarrollo profesional”, explica. Además de proporcionar apoyo financiero, DB Schenker dio a Foran tiempo para participar en la residencia del programa, lo que no sólo la llevó al campus universitario del Tecnológico de Georgia en Atlanta, sino también a Europa, América Latina y Asia.

Enseñanza para trabajadores Al igual que con los programas para ejecutivos, la demanda de cursos orientados a los trabajadores de menor rango está incrementándose. “Las empresas buscan aumentar los niveles educativos de los trabajadores de almacén”, dice Kathleen Hedland, directora de educación e investigación en el Consejo de Profesionales de la Cadena de Abastecimiento (CSCMP, por sus siglas en inglés).

El cuerpo directivo quiere empleados que entiendan cómo afecta su trabajo a los clientes, y cómo se vincula con las actividades de la empresa en otros lugares. La educación también ayuda a que los trabajadores avancen en la organización, añade Hedland. Además de buscar cursos que cubran lo básico, las empresas también están buscando cursos adaptados a sus problemas de negocio. Sólo porque una empresa subcontrate su educación logística no significa que quiere un plan de estudios que le sirva a todos. Un programa de educación continua en una carrera abierta puede atraer a estudiantes de todo el mapa industrial, desde el aeronáutico y el calzado hasta de productos químicos a granel. “Como resultado, el conocimiento será muy genérico”, dice Ted Stank, profesor de la cátedra Dove en logística y decano asociado de educación ejecutiva en la Escuela de Administración de Empresas de la Universidad de Tennessee, en Knoxville. “Por eso los programas a la medida están aumentando su popularidad”.

Postúlese aquí Como las universidades y las asociaciones educan empleados, tratan de hacer algo más que simplemente enseñar los principios de la cadena de abastecimiento. Los estudiantes deben saber cómo aplicar lo que aprenden. “Una buena idea que no puede aplicarse con éxito no es útil”, explica John Langley, profesor de administra-

ción de la cadena de abastecimiento en SCL y director general de los programas de cadena de abastecimiento en la Escuela H. Milton Stewart de Ingeniería Industrial y de Sistemas del Tecnológico de Georgia. En estos días, la educación ejecutiva en el Tecnológico de Georgia pone mayor énfasis en cómo lograr un cambio significativo en la cadena de abastecimiento, explica Langley. Los instructores dedican más tiempo en las mejores prácticas, en los casos de éxito y en cómo evitar las dificultades. La educación debe proporcionar un claro retorno sobre la inversión. “Las empresas están dispuestas a dar educación a un empleado, si creen que éste dará beneficios inmediatos cuando regrese al trabajo”, dice Stank. Con esto en mente, muchos programas de educación ejecutiva en Knoxville ahora requieren que los estudiantes lidien con retos reales de la cadena de abastecimiento y de su empresa. Un instructor introduce un concepto, luego pide a los estudiantes que lo apliquen -en un estudio de caso o ejercicio- a los retos que están enfrentando en sus lugares de trabajo. En algunos cursos, los estudiantes trabajan con consejeros de la facultad con el fin de desarrollar soluciones para sus empresas, a veces dirigidos a objetivos específicos de retorno de la inversión. El programa Black Belt-Six Sigma de la Universidad de Syracuse, que forma parte del programa en lí-

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nea del Certificado en Administración Ejecutiva de la Cadena de Abastecimiento, ostenta beneficios tangibles y precisos para los empleadores. Todos los estudiantes que toman este curso deben completar un proyecto que reditúe mejoras que ahorren dinero a sus empresas.

“Este programa ha ahorrado más de 6 millones de dólares a 30 empresas”, dice Patrick Penfield, profesor adjunto de la práctica de la cadena de abastecimiento y director de los programas ejecutivos de administración de la escuela Whitman de Administración.

¿Qué hay de

nuevo?

Las nuevas opciones para el estudio de la logística y la administración de la cadena de abastecimiento abundan. La Universidad de Rutgers presentó su programa de pregrado en Cadena de Abastecimiento y Comercialización el otoño pasado en su campus de New Brunswick, Nueva Jersey, y añadirá el mismo programa a su campus de Newark para el otoño de 2010. Cuando los estudiantes en New Brunswick comenzaron a

inscribirse a la especialidad el año pasado, las empresas locales, como Johnson & Johnson, Panasonic y L’Oreal, habían anunciado que darían 14 becas en total, muchas de ellas acompañadas por pasantías. La oferta de pregrado sigue el éxito del programa de maestría de la Universidad de Rutgers en la misma disciplina, fundada en 2001. Gracias a la estrecha relación con la empresa en la región de Nueva York-Nueva Jersey, el programa de posgrado colocó al 100 por ciento de sus estudiantes en pasantías y puestos de trabajo en 2009, pese a la débil economía. Lei Lei de la Universidad de Rutgers lanzó un programa de pregrado de la cadena de abastecimiento en el campus de New Brunswick en 2009 y lo ampliará al campus de Newark a fines de 2010.

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Perder lo más por lo menos también es una preocupación vital para las empresas que aprovechan los talleres y cursos en línea ofrecidos por el CSCMP. “Las empresas quieren que sus empleados obtengan información práctica, y comprendan realmente lo que están aprendiendo”, dice Hedland.

Los 12 estudiantes que se inscribieron este otoño en el nuevo programa interdisciplinario de la Licenciatura en Ciencias sobre Administración en la Cadena de Abastecimiento Sostenible del Colegio de Negocios de la Universidad de Tecnológica de Louisiana, aprendieron de inmediato que este no era un plan de estudios de negocios típico. “Reclutamos estudiantes no sólo en la Escuela de Negocios, sino también en la de Biología”, dice Tony Inman, distinguido cpm del Ruston Building and Loan y profesor de administración en el Departamento de Administración y Sistemas de Información de la Universidad Tecnológica de Louisiana. De ahí, los estudiantes pasan a las clases que se centran en la gama habitual de temas sobre la cadena de abastecimiento y logística, pero siempre poniendo énfasis en la gente y el planeta, así como en la producción y las ganancias. La Universidad Tecnológica de Louisiana desarrolló su especialidad en Cadena de Abastecimiento Sostenible, en parte para distinguir su programa de otros títulos en cadenas de abastecimiento, dice Inman. Sin embargo, sus creadores también creen que el programa responde a una necesidad apremiante en los negocios. “La sostenibilidad es una iniciativa importante para la

La revisión de la maestría de la Universidad de Miami en Ohio incorporó una perspectiva de la cadena de abastecimiento, dice el director del programa Thomas Speh.

mayoría de las principales corporaciones de tecnología de vanguardia”, dice Laura Birou, profesora asociada distinguida con el premio Patricia I. Garland en el Departamento de Administración y Sistemas de Información, quien dirige el nuevo programa junto con Inman. “Éste será un tema continuo, como parte de la estrategia, en las próximas décadas”. Aunque en la actualidad el programa ofrece sólo un internado, Inman y Birou pretenden agregar más a medida que la economía mejore. Finalmente, esperan requerir el internado para obtener el título. La demanda popular impulsó a la Universidad de Syracuse a

En particular, los empleadores quieren que CSCMP califique los conocimientos de los alumnos cuando el curso termina.

Videos, blogs y webcasts Mientras éstos satisfacen la demanda para un claro rendimiento de la in-

agregar un curso sobre finanzas y contabilidad para administradores de la cadena de abastecimiento a su programa en línea de Certificación en Administración Ejecutiva en la Cadena de Abastecimiento. Y en los programas escolarizados de pregrado y postgrado, los alumnos ahora pueden obtener certificaciones de la Sociedad Americana de Transporte y Logística (ASTL, por sus siglas en inglés) completando los cursos apropiados. “Si los estudiantes toman determinadas clases, ASTL dispensa la presentación de exámenes”, dice Patrick Penfield, profesor asistente de las prácticas en cadena de abastecimiento y director de los programas en administración ejecutiva de la Whitman School of Management de la universidad. El Consejo de Profesionales de la Cadena de Abastecimiento (CSCMP) hizo algunas adiciones recientes a su amplia variedad de cursos de auto estudio y en línea de la cadena de abastecimiento. Una nueva clase presenta los conceptos básicos de identificación por radiofrecuencia (RFID) y explica cómo las empresas las incorporan a sus negocios. Otra adición reciente prepara a los estudiantes para la certificación de Lean Six Sigma. CSCMP también está lanzando una serie de cursos en línea, conocidos como Lo Esencial en la Cadena de Abastecimiento. “Estos

versión, las escuelas también están explorando nuevas formas de enseñar. Estas innovaciones a menudo destacan la tecnología. El programa de maestría en la Universidad de Miami, en Oxford, Ohio, utiliza el vídeo para liberar a los estudiantes de las conferencias en cla-

cursos abarcan una variedad de temas, incluyendo la fabricación, las compras y las adquisiciones”, dice Kathleen Hedland, directora educativa y de investigación de CSCMP. “Ellos ayudan a que los estudiantes se fundamenten en los conocimientos existentes”. Los estudiantes de administración de la Universidad de Miami en Ohio están disfrutando de los resultados de una reciente y completa revisión al programa de maestría. “Nos concentramos en lo que llamamos la empresa y la empresa extendida. Queríamos que nuestros estudiantes de maestría entendieran todo el panorama corporativo, así como la forma en que deben interactuar con sus socios en la cadena de abastecimiento”, dice Thomas Speh, distinguido con el premio James E. Rees y profesor de distribución y director en jefe de los programas de maestría de la escuela. Los cursos enfatizan los estudios de casos y el aprendizaje activo, y cada estudiante debe hacer una pasantía en una empresa una vez a la semana, cada semestre. Al final del programa, los estudiantes pasan seis semanas en Europa o Asia trabajando en un internado mundial. En China, por ejemplo, los internos han desarrollado indicadores de desempeño para un centro de distribución de Penske Logistcs, recomendando cambios en el abastecimiento de materiales de

se, dejando más tiempo para el intercambio de ideas. “La enseñanza presencial en aula ya no es del todo pertinente”, dice Thomas Speh, destacado profesor de la cátedra James E. Rees en distribución y director en jefe de los programas de maestría de la Universidad.

embalaje a Eaton Corp., y creando una estrategia de logística inversa para una fábrica de computadoras Dell. La noticia más importante en el Instituto de Cadena de Abastecimiento y Logística (SCL) del Tecnológico de Georgia es su nuevo Centro de Comercio, Innovación y Productividad (TIP) en San Juan, Costa Rica. Inaugurado en agosto de 2009, el centro de investigación ofrece oportunidades de educación y desarrollo profesional. “Llevaremos a cabo programas de educación ejecutiva, y lo utilizaremos para reclutar estudiantes al tecnológico de Georgia”, dice Harvey Donaldson, director del SCL de la Escuela H. Milton Stewart de

Otro nuevo enfoque es la tecnología de la información. En fechas recientes el SCL presentó un curso de cuatro días en TI para la administración de la cadena de abastecimiento. Más tarde, para este 2010, el Instituto abrirá un escaparate de tecnología, donde los estudiantes y otros visitantes pueden obtener una visión directa de soluciones para la gestión de la cadena de suministro. La tecnología de la información es crucial para la administración de la cadena de abastecimiento, pero también es muy cara, y muchas iniciativas de TI fallan. Esa es una razón importante por la que el Tecnológico de Georgia desarrolló tanto la clase de TI como la exhibición. “Esperamos ayudar Harvey Donaldson (derecha) del Tecnológico de Georgia, fotografiado junto con el Dr. Oscar Arias Sánchez, presidente de la República de Costa Rica, ayudó a desarrollar una nueva instalación de investigación de la escuela en San Juan.

Ingeniería Industrial y de Sistemas del Tecnológico de Georgia. El tecnológico de Georgia desarrolló el Centro TIP como parte de una iniciativa más amplia para ayudar a expandir el comercio y el desarrollo económico en América Latina, mejorando la infraestructura logística y cultivando los recursos humanos.

a que las empresas entiendan mejor cómo pueden aumentar su probabilidad de éxito con ella”, dice John Langley, profesor de administración de la cadena de abastecimiento en el SCL y director general de los programas de cadena de abastecimiento en el Tecnológico de Georgia.

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Al continuar sus estudios, los estudiantes, como este grupo de la Universidad de Tennessee que visita una instalación de Kraft Foods en Buenos Aires, se benefician de la diversidad cultural y profesional de cada uno.

“Los estudiantes aprenden mejor al participar de manera activa desde el campo de trabajo”. El programa de Miami no se concentra en la cadena de abastecimiento, pero hace hincapié en las preocupaciones de la cadena de abastecimiento en todo su plan de estudios, explica Speh. Para ayudar a que los estudiantes se hagan cargo de su propio aprendizaje, los instructores en algunos cursos en Miami graban en vídeo sus conferencias. Los estudiantes ven las conferencias en línea cuando quieren, luego van a la clase preparados para discutir o trabajar en un proyecto. “Muchas veces, el profesor sólo guía ese proceso, en lugar de ser la figura central”, dice Speh. American Public University (APU), una institución en línea con sede en Charles Town, Virginia del Oeste, utiliza tableros de mensajes y otras herramientas Web para proporcionar el equivalente de los debates en las au-

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las para alumnos que se encuentren en cualquier parte del mundo. “Enseño a estudiantes que están en el ejército, destacamentados en Afganistán e Irak. Otro trabaja para una empresa de camiones en Hawaii”, dice Irvin Varkonyi, profesor adjunto y director de marketing para los programas de Transporte y logística de la universidad. “Y todos son iguales, porque nuestro sistema en línea permite a personas de todo el mundo aprender juntas”. APU atiende a estudiantes que están en activo o jubilados de organizaciones militares y de seguridad pública de Estados Unidos, pero se está diversificando para dar servicio a estudiantes que trabajan en el sector privado. La tecnología Web no requiere que los estudiantes se agrupen en tiempo real, permitiéndoles adaptar sus estudios en torno a sus actividades laborales y sus obligaciones familiares, dice Varkonyi. También

permite a estudiantes en distintas las zonas horarias del mundo juntarse para las discusiones de clase. En una clase típica, el profesor coloca las tareas y preguntas a un tablero de mensajes en línea. Los estudiantes completan las lecturas asignadas, y luego utilizan el tablero de mensajes para responder. “Hemos creado el tipo de debate que se derivaría de un blog”, comenta Varkonyi. “De ahí sale una enorme experiencia de aprendizaje”. El Instituto de SCL del Tecnológico de Georgia añadió un nuevo tipo de enseñanza a distancia a su oferta de educación ejecutiva este año. En el pasado, el Instituto ofrecía su famoso curso de Estrategia Logística y Cadena de Abastecimiento en el campus y en línea. En febrero de 2009, por primera vez, la escuela también impartió el curso de educación ejecutiva, a cargo de Edward Frazelle, como un webcast en vivo de cuatro días.

“El webcast es una transmisión completamente funcional y con calidad HD del curso del Dr. Frazelle”, dice Harvey Donaldson, director general del Instituto de SCL. “Fuera de que un día no dura tanto, los estudiantes tienen la experiencia completa de la sesión dentro de un aula”. Los estudiantes hacen preguntas por correo electrónico al profesor, y él les responde en tiempo real.

Nuevo contenido Así como los métodos para enseñar están evolucionando, también lo hacen los temas abordados. Una tendencia es dar a los estudiantes experiencia práctica en el software de planificación de recursos empresariales (ERP). “Tres de las clases sobre la cadena de abastecimiento exigen que los estudiantes hagan un trabajo de campo en el que utilicen SAP”, dice Tony Inman, profesor de administración distinguido con el premio Ruston Building and Loan, en el Departamento de Administración y Sistemas de Información de la Universidad Tecnológica de Louisiana. “Cuando le digo a los reclutadores acerca de ello, sus ojos se iluminan”. Dos cursos optativos en el programa de maestría de Cadena de Abastecimiento y Comercialización de la Universidad de Rutgers se centran en SAP. “Después de que los estudiantes toman estos dos cursos, pueden hacer el examen de licencia como SAP Consultant”, dice Lei. Todos los estudiantes que participan en los programas de pregrado y posgrado en cadenas de abastecimiento en Rutgers deben obtener al menos un certificado profesional. Junto con la licencia de SAP Consultant, los estudiantes pueden optar por postularse a cualquiera de las otras cuatro certificaciones: Six Sigma-Green Belt, Project Management Professional, Green Supply Chain Leadership y Purchasing Professional. Otro enfoque importante para la enseñanza sobre la cadena de abas-

tecimiento es el comercio mundial. Por ejemplo: “¿Qué significa trabajar en Asia -en términos de cultura, reglamentos e infraestructura de negocios?”, pregunta Stank. En el programa de maestría para ejecutivos en Knoxville, y en algunos programas de certificación similares, los estudiantes viajan al extranjero para estudiar estas cuestiones, entre otras. Bajo esta premisa, para 2011 la Universidad de Tennessee pondrá en marcha un programa ejecutivo de maestría con enfoque en la administración de la cadena de abastecimiento global. “El programa será dado junto con cuatro instituciones académicas globales socias y ofrecido en cuatro continentes por más de 15 meses”, dice Stank. Dos socios son la Universidad Central Europea en Budapest y el Instituto de Logística y Administración de la Cadena de Abastecimiento en Río de Janeiro. Desde enero de 2010, la universidad ha estado seleccionando asociados en Europa Occidental y Asia. Además de dar una visión más amplia del mundo, los programas educativos también deben dar una visión más amplia sobre la disciplina de la cadena de abastecimiento. “Los estudiantes necesitan aprender acerca de la negociación, la cultura corporativa, la sostenibilidad, la colaboración, el liderazgo y el trabajo en equipo”, dice Speh. “Inculcamos estos temas en muchas de nuestras clases sobre la cadena de abastecimiento”.

Ganancias inesperadas Al proporcionar habilidades en áreas específicas, transmitir nuevos conocimientos e impartir conocimientos más amplios de la cadena de abastecimiento, los programas educativos pueden revelar un montón

de nuevas oportunidades. Eso es cierto para los estudiantes que sólo están iniciando su carrera, para los empleados de primera línea y para los gerentes de alto nivel. Según Foran, uno de los aspectos más valiosos de sus estudios de posgrado fue ver el contraste entre las cadenas de abastecimiento estadounidenses y las extranjeras. La experiencia en el extranjero incorporada en el programa de maestría hizo más fácil ponerse al tanto cuando DB Schenker la promovió en 2009. Su anterior trabajo como directora de cuentas se centraba en Estados Unidos, mientras que su nuevo puesto abarca toda América. Foran se dirigió a la escuela de posgrado esperando obtener un nuevo sentido de confianza y credibilidad, y aprender sobre perspectivas frescas que beneficiarían a los clientes de DB Schenker. “Podríamos mostrarles nuevos -quizá mejores- modos de operar”, dice. Lo que ella no esperaba fue lo mucho que obtendría al conocer a sus compañeros de estudios. “Conocí a una amplia gama de compañeros -tanto a nivel cultural como de experiencia”, dice Foran. Ella continúa comunicándose con ellos hasta ahora. Como Foran, muchos otros estudiantes encuentran que un programa educativo en logística o administración de la cadena de abastecimiento rinde más beneficios de lo esperado. Las instituciones de educación superior continuamente están buscando formas de ayudar a que los recién llegados y los profesionales veteranos crezcan y brillen. n

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Por Adriana Holohlavsky De cara a la competitividad global que venimos buscando en México, justo es reconocer que una de las asignaturas a la que le hemos estado dando la vuelta, cuando de formación profesional se trata, es la matemática. Si bien son importantes en todas las disciplinas las habilidades numéricas para la resolución de problemas, en la logística se hacen indispensables. No obstante ello, las universidades abocadas a la formación logística en posgrados, siguen enfocando sus programas mayormente a las habilidades gerenciales, desequilibrando el sano balance que las competencias suaves y duras deben guardar entre sí. Para hablar al respecto Inbound Logistics México entrevistó al Dr. Ricardo Aceves García, Jefe del departamento de Sistemas de la Facultad de Ingeniería de la UNAM. ¿Están las universidades nacionales proporcionando la debida preparación en logística a sus pupilos? ¿Cómo aborda la demanda del mercado la Universidad Nacional Autónoma de México?

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Dr. Ricardo Aceves García

Jefe del Depto. De Sistemas Facultad de Ingeniería UNAM

s importante empezar comentando que, dado que la evolución de la necesidad logística creció lentamente en el ámbito empresarial durante muchos años, la oferta universitaria se quedó de pronto rezagada ante una intempestiva reacción de éste en los últimos tiempos. Esta circunstancia nos está llevando a varias universidades a reestructurar nuestros posgrados con un mayor enfoque en la Logística y sus áreas de especialidad. No obstante ello, la UNAM no ha perdido de vista la importancia de lo básico y fundamental del poder cuantitativo en esta disciplina. Actualmente son cinco los posgrados que la Facultad de Ingeniería de la UNAM ofrece: Maestría y Doctorado en Planeación; Maestría y Doctorado en Investigación de operaciones; Maestría en Optimación Financiera; Maestría en Ingeniería Industrial; y, Maestría y Doctorado en Transporte. De entre ellos, los dos últimos dan a la Logística un lugar muy importante dentro de sus programas, buscando conjuntar de manera equilibrada la formación de habilidades cuantitativas por un lado, y conceptuales o de planeación por otro. Ciertamente el mercado está saturado de “rollo logístico”, pero con poco sustento cuantitativo. No basta con saber cómo manejar la mercancía dentro de un almacén, sino cómo optimizar la cantidad de mercancía que se debe manejar en él. Si bien tener grandes inventarios eleva costos, tenerlos en bajo volumen detiene procesos. La UNAM, consciente de la importancia que tiene fundamentar las decisiones gerenciales con base en soportes matemáticos, capacita a sus alumnos de posgrado con modelos matemáticos cuyos resultados les evitan caer en esos peligrosos extremos al momento de la toma de decisión. En materia de almacenes, por ejemplo, está muy generalizado el uso del MRP para optimizar operaciones, o bien el de Lote Económico, que son modelos muy sencillos y básicos, pero en la medida que va creciendo la empresa, estos no se modifican, no se ajustan ni revisan, cuando seguramen-

te cambió la demanda, el consumo, los costos, tipos de entrega, etcétera. Cuando se manejan modelos matemáticos las decisiones son más certeras y precisas. Cuando solamente soportamos las decisiones con base en el aprendizaje conceptual de lo que es la Logística, la distribución o la transportación, y confiamos en los programas diseñados por la tecnología, el riesgo de error es mayor. No quiero con ello descalificar la importancia ni de las habilidades suaves ni tampoco de la tecnología, pero si puntualizar la relevancia del poder cuantitativo. Esta es la poderosa razón por la que los buscadores de talento prefieren logísticos con formación en ingeniería, pues la mentalidad matemática resulta estratégica. Los ingenieros que quieren capacitarse en los posgrados de la UNAM, vienen desde luego con el interés de obtener un grado académico adicional que los haga más competitivos afuera. Normalmente recibimos ingenieros industriales y químicos, algunos civiles, y a veces mecánicos y economistas, ciertamente las profesiones más afines a esta disciplina. Los conocimientos de ingeniería se hacen fundamentales, porque nuestros exámenes de admisión tienen una carga importante de cálculo, probabilidad y estadística, las tres áreas donde los profesionistas con nivel de licenciatura en México presentan una mayor debilidad. Quizá ésta sea la razón, entre otras, por las que las universidades que ofrecen posgrados en logística estén más orientadas a la parte conceptual

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Cuando se manejan modelos matemáticos

las decisiones son más certeras y precisas. Cuando solamente soportamos las decisiones con base en el aprendizaje conceptual, el riesgo de error es mayor. en sus programas, lo cual es lamentable. Ciertamente no es lo cuantitativo lo único importante, pero es necesario tener una sana integración de ambos enfoques. Hay problemas que no necesariamente se tienen que resolver de manera matemática, pero cuando se tiene la visión numérica, se puede analizar mejor la gran fotografía.

En nuestras maestrías hemos tratado de integrar las dos corrientes por las cuales nacieron nuestros posgrados: la investigación de operaciones con modelos matemáticos y la planeación donde se capacita en las técnicas suaves para resolver problemas. Después de muchos años hemos concluido que una combinación de ambas es lo más

mos es que estamos dentro del patrón de CONACYT, por lo que cualquiera que ingrese y solicites beca, la obtiene, lo cual es una gran oportunidad para el estudiante, porque como la educación en la UNAM es gratuita, se quedan con el beneficio económico que ésta le proporciona. Normalmente tenemos convenios con empresas o con gobierno, de tal suerte que involucramos a los alumnos en esos convenios para realizar estudios diversos, esto les da un contacto invaluable con los problemas reales del mercado. No obstante ello, quisiera aprovechar este medio para solici-

Los sesgos formativos con los que cada universidad influencia a sus alumnos son dignos de toda consideración. Por ejemplo, los ingenieros de la UNAM se meten más a los fierros, como decimos comúnmente, gracias a los formidables laboratorios con los que cuenta la institución. En las universidades privadas se enfocan más hacia la parte administrativa o gerencial. Nuestras maestrías son más integrales, tratan de compensar estos sesgos, brindándoles a los egresados de la UNAM el peso conceptual y de competencias suaves que requieren, y a los egresados de otras universidades el peso matemático y la experiencia de laboratorio que no traen.

sano. Sin duda, el valor diferenciador que ofrece la UNAM está en sus laboratorios, en los cuales no tenemos comparativo alguno con ninguna otra universidad nacional. Nuestros egresados de posgrado están dando batalla a cualquiera de sus pares en Europa o Estados Unidos, lo vemos cuando nos presentamos en los congresos. Comúnmente nuestros trabajos son reconocidos, siendo evaluados bajo el mismo criterio que los demás. Al medirnos con los pares en otros países, nos damos cuenta cuán bien andamos, sin duda alguna. A la UNAM llegan muchos extranjeros de Centroamérica y la parte norte de Sudamérica. El beneficio que ofrece-

tar a las empresas permitan cada vez más que las instituciones educativas les hagan trabajos de logística, que si bien no son patentables, por ser un servicio, el que lleve la delantera en innovación logística, va a seguir dando la ventaja. Ojalá lo fomentaran. En la academia tenemos ideas, podemos hacerles propuestas que seguramente les darán la ventaja que necesitan. A los alumnos que se preparan actualmente en el área de la Logística, traten de buscar el sano equilibrio entre sus conocimientos y sus habilidades, pero no le corran a la parte cuantitativa, pues indudablemente les dará una ventaja competitiva en el mercado laboral. n

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Por Adriana Holohlavsky

Sin duda, el interés de capacitarnos cada vez más y mejor está enfocado a obtener mejores oportunidades laborales, y con ello una mayor proyección profesional. Sin embargo, no siempre el conocimiento es la clave del éxito, por lo que Inbound Logistics México entrevistó a Gerardo Kanahuati, Manager de la división Supply Chain & procurement, Engineering & Manufacturing de Michael Page International, con la idea de conocer cuál es el perfil que las empresas están buscando en los logísticos actualmente. ¿Sabe usted qué tan competente es? El llevar varios años en el sector o en alguna empresa en particular no necesariamente le garantiza serlo, puntualiza Kanahuati, como tampoco el contar con muchas certificaciones o posgrados, aunque ello no deja de ser indispensable. ¡Entérese hacia dónde están orientando la mirilla los buscadores de talento!

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asi todo mundo cree que a mayor número de acreditaciones, certificaciones o posgrados mayores oportunidades de ascender se tienen, pero nada más alejado de la realidad. Mientras más se sube en el escalafón de una empresa, mayor importancia adquieren las competencias suaves o soft skills, las cuales -lamentablemente para algunos- no se adquieren en el aula. Pero, para hablar de perfiles logísticos me voy a permitir hacer una distinción entre las posiciones estratégicas y las operativas, considerando que una gerencia media –posición intermedia entre ambas- es aquella cuyo salario se encuentra ubicado alrededor de los 40 mil pesos mensuales. Sin duda, aun cuando las competencias suaves son cada vez más demandadas por las empresas para ocupar puestos de liderazgo, las especificaciones sobre competencias duras, hard skills, o competencias técnicas son cada vez más sólidas, estrictas y específicas. Ciertamente, para posiciones logísticas, contar con una formación en ingeniería es fundamental dada la estructura mental que ésta proporciona, aunque no necesariamente en el área industrial. No obstante ello, hay casos en los cuales quien cumple con las competencias requeridas es un administrador o un licenciado en comercio internacional, dado que la generación de logísticos con experiencia hoy en día se hicieron sobre la marcha, la mayoría son autodidactas,

se hicieron solos en el camino del día a día. Muy pocos tienen alguna especialidad en logística en el extranjero, sobretodo en Inglaterra, Estados Unidos o Brasil, donde se encuentran las mejores ofertas educativas actualmente. Pero sí cuentan con alguna maestría o certificación nacional, aunque no necesariamente en logística. La generación de profesionistas que recientemente han estado egresando de los posgrados en logística de las universidades nacionales, todavía no cuentan con la experiencia demandada para posiciones estratégicas. Dado que las empresas tardaron en darse cuenta de la importancia de capacitar a sus empleados para la administración de las cadenas de suministro, la demanda dilató su arribo a las universidades, por lo que la reacción ha sido lenta; no obstante ello, poco a poco esta situación se revierte, dada la presión global que la industria está teniendo, la cual a su vez ha generado un fenómeno paralelo: la demanda cada vez creciente de especialización en áreas de SCM. En este sentido es necesario decir que hay una enorme brecha entre lo que los profesionistas de primera mano saben hacer y lo que son las mejores prácticas en el mercado. Hay muchas consultoras que están sacando ventaja de esta carencia de profesionales, especializándose algunas en planeación y estrategia y otras en implementación.

Gerardo Kanahuati es experto en reclutamiento de ejecutivos para la Cadena de suministros y compras (compras y abastecimiento, comercio internacional, logística, distribución, almacenaje, transportación y embarques), Ingeniería y Manufactura, en Michael Page International. gerardokanahuati@ michaelpage.com.mx

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COMO LOGRAR UNA ENTREVISTA EXITOSA PARA OBTENER UN EXCELENTE EMPLEO Durante todo el proceso de selección, los detalles pueden hacer la diferencia. Un buen currículum y una buena actitud en la entrevista son factores que pueden ayudar a conseguir la oportunidad de ocupar una vacante. Thibaud Ades, director de Page Personnel, filial de Grupo Michael Page, especializada en reclutamiento de mandos medios y juniors, proporciona algunos consejos para que los candidatos sobresalgan en todas las etapas del proceso. Tómese tiempo para preparar un buen currículum.

El candidato debe explicar en su currículum su verdadera intención en la búsqueda de una oportunidad; su objetivo reflejará algo concreto para mostrar a la persona que le llama, que conoce sus aspiraciones, explicó Thibaud Ades, "saber lo que se quiere es un tema altamente valorado. Identifique siempre en el objetivo su área de experiencia”. Otros detalles importantes a tomar en cuenta en la elaboración del currículum es mostrar todos sus puntos fuertes, cuidando no hacer autoelogio; no mencione elementos negativos, por ejemplo, los motivos de salida de empleos anteriores, esto será cubierto durante la entrevista. Evite un currículum extenso. Muestre los resultados obtenidos en empleos anteriores y capacidad para resolver problemas, procure proporcionar datos precisos, por ejemplo, "incrementé la productividad de la planta en un 5 por ciento”, señaló el director de Page Personnel. Lleve su mejor actitud a la entrevista

Si ya concertó una entrevista, ahora necesita venderse y conocerse a uno mismo; haga memoria y analice sus competencias técnicas, personalidad y adaptabilidad; reflexione sobre el futuro. Thibaud Ades recomienda investigar sobre la compañía interesada, ésta es una condición indispensable en la entrevista; deberá igualmente saber hacer las preguntas pertinentes y demostrar su motivación. Busque información acerca de: el sector de la actividad, el mercado, la competencia. Antes de acudir a la cita domine toda la información en su currículum, saber el nombre de la posición a reclutar, dirección del lugar de la entrevista, salir a la entrevista con antelación, y ser puntual. 40

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¿Qué están pidiendo las empresas? Bueno, al no tener muchos logísticos con certificaciones que avalen su experiencia, lo que las empresas están buscando es gente con trayectorias de logros probados. Gente que haya mejorado los indicadores de un almacén, u optimizado los costos de transportación, o logrado sinergias estratégicas con operadores logísticos, por ejemplo. Ciertamente, una persona que ya tuvo éxito en un sector no necesariamente lo tendrá en otro, pero las probabilidades juegan a su favor. Hoy se están preocupando mucho las empresas por las habilidades suaves: Ser estratégico, proactivo, orientado a resultados, tener liderazgo, sentido de urgencia, orientación hacia el cliente, habilidades de comunicación y una amplia capacidad de adaptabilidad y cambio. Al ser el tema de hoy la mejora continua, el cambio es el pan de cada día. Si un ingeniero con maestría en logística o con alguna certificación o especialidad no tiene estas competencias suaves, difícilmente va a tener éxito en la empresa. Nosotros preferimos un candidato que tenga quizá sólo el 80 por ciento de las habilidades técnicas requeridas, pero que esté 100 por ciento motivado por la oportunidad, porque siendo así tendrá la actitud de aprender. Es necesario que tenga la capacidad de ver la gran foto sin perder de vista los detalles. Las empresas están buscando gente que no siga por definición las instrucciones de un jefe, sino que se cuestione por qué, para qué y cómo. Por cultura estamos acostumbrados a estructuras muy jerárquicas, donde si el director dice “todos a la derecha”, todos van a la derecha, cuando ese director puede estar equivocado. Se necesita gente que esté cuestionando el status quo de la empresa y detecte peligros. Ver la fotografía completa implica interactuar con las diferentes áreas y no limitarse a la propia. Cuando entrevistamos a logísticos interesados en hacer un giro en sus carreras, normalmente se quejan diciendo: “es que nadie nos voltea a ver, parece que no

somos importantes para la empresa por ser un área de servicio”, entonces yo pregunto: “y ¿tú qué estás haciendo por concientizar a las personas de tu empresa sobre la importancia de tu área?” Es necesario que los profesionistas logísticos entablen diálogo con otros departamentos, que sean empáticos a fin de conocer las necesidades de estos, con la idea de ser agentes de cambio dentro de la organización. Es imperativo acabar con la ideología de que esto no lo hago, porque se sale de mi ventanilla. Es necesario que el liderazgo que muestren no sea sólo con su equipo, sino con el resto de la organización, que jalen a la misma hacia un cambio, porque eventualmente se verá ante la necesidad de convencer a la gente de ventas o finanzas para llevar a cabo un proyecto o alinear algún proceso. Si el logístico en cuestión no tiene habilidades comunicativas y de liderazgo, no le harán caso, no le creerán y cuando solicite alguna tarea colaborativa, no tendrá respuesta, a costa de retrasar su propio trabajo. Es, por consiguiente, importantísimo que tenga habilidades comunicativas y una visión mucho más estratégica del negocio. Por supuesto que resulta indispensable el dominio del inglés, no basta con defenderse, como dicen algunos, pues si bien tendrá que vender sus ideas y convencer a su pares sobre algún proceso, también lo tendrá que hacer con los socios extranjeros en inglés y con la misma facilidad comunicativa que en español. Del mismo modo, es importante también apreciar en el currículum la actitud de una capacitación constante y de crecimiento. Si bien un posgrado, por ejemplo, no habrá de resolver todas las necesidades profesionales o de cubrir todas las demandas del mercado, sí brinda una visión más amplia, abre más el horizonte para comprender sobre otros temas como pueden ser finanzas o mercadotecnia,

por ejemplo, lo cual proporciona una mayor capacidad para solucionar problemas y empatizar con otras áreas del negocio. Las empresas están buscando personas ya no tan operativas y técnicas, sino más estratégicas. Incluso están haciendo que los contratados, aun cuando estén destinados para un área operativa, pasen por otros departamentos primero, para que conozcan las funciones de aquellos con los que tendrán que colaborar en un futuro. Los reportes matriciales se vuelven cada vez más comunes, lo cual implica reportar no sólo al jefe directo, sino a otro funcional, a aquel al que se le está dando servicio internamente. Esto hace la operación más compleja, pues la persona tiene que conciliar diferentes áreas en paralelo. Lograrlo exitosamente demanda una formación integral de la persona, lo cual no se adquiere en la preparación académica, aunque sin duda ésta contribuye. Si bien la experiencia y la capacitación son muy importantes al momento de demostrar ser el candidato idóneo, una planeación de vida y carrera clara y definida juega también un papel determinante. Uno de los fenómenos que observamos mucho en los profesionistas es que en los primeros diez años de carrera tiene cuatro cambios de empresa en promedio, lo cual proyecta inestabilidad. ¿A quién es atribuible? ¿A la empresa? ¿Al profesionista? ¿Al mercado? Lamentablemente es todavía tan poca la oferta de logísticos competitivos en México, que el pirateo entre em-

presas es muy común. Cuando nos buscan a nosotros es porque el problema ya es grave y es urgente cubrir una vacante. Las empresas no se anticipan a la necesidad. Lo idóneo s e r ía que vislumbraran el crecimiento de un área, por ejemplo, y con anticipación buscaran al candidato y lo capacitaran, pero contrario a ello, se buscan candidatos para que urgentemente apaguen fuegos. El profesionista se ha dejado llevar por esta inercia, pero el problema de cambiar constantemente de empleo es que no se tiene la oportunidad de ver los resultados del trabajo, sobretodo a niveles estratégicos, donde las decisiones que se toman no impactan de manera inmediata como sucede en los niveles operativos. Una persona debería estar en una empresa por lo menos cuatro o cinco años, para conocer la cultura de la misma, empaparse de los procesos y evaluar resultados. Contrario a lo que normalmente se piensa, la gente no cambia tanto de trabajo por dinero. Primero buscan calidad de vida, después desarrollo profesional y en tercer lugar mejora económica. La gente se inquieta mucho cuando empieza a pensar que se le explota, no se le paga mucho y encima de todo no tiene calidad de vida. Ahora, ciertamente la gente está muy acostumbrada a recibir y no a dar. A la gente le cuesta trabajo entender que el compromiso laboral es mutuo, que si bien deben recibir de la empresa, también deben aportarle a ésta. Se busca gente que no traiga anillos en las manos, como se dice comúnmente. Se requiere gente que le entre a todo, que se remangue la camisa y que no se quede detrás de un escritorio, que le enseñe a su gente haciéndolo él mismo. La capacidad de enseñar y liderar es muy importante. n

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Por Adriana Holohlavsky Cuando se tienen más de 20 años en el campo de batalla y no sólo se permanece, sino se trasciende, seguramente será porque algo importante se ha hecho. Fundado en 1989, el Laboratorio de Transporte y Sistemas Territoriales de la UNAM da mucho bueno de qué hablar. Y no sólo por haber ganado en dos ocasiones el Premio Nacional de Logística, sino porque la envergadura de sus estudios y proyectos revelan la seriedad, el compromiso y el incuestionable conocimiento que nuestra Máxima Casa de Estudios siempre ha defendido y promovido entre sus investigadores. Para conocer por qué el LTST se ha convertido en La Consultora en Logística del país, Inbound Logistics México visitó y entrevistó a su equipo, liderado por el Dr. Juan Pablo Antún Callaba, en sus flamantes instalaciones, en el seno de la Torre de Ingeniería de Ciudad Universitaria.

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Un panorama contextual El Laboratorio de Transpor te y Sistemas Territoriales, LTST, está dentro de la Coordinación de Ingeniería de Sistemas del Instituto de Ingeniería. Esta coordinación está en una de las tres subdirecciones que tiene el Instituto y se dedica a hacer investigación pura y aplicada en i) transporte, logística y tráfico, ii) innovación tecnológica y creación de empresas de base tecnológica, iii) análisis y soportes para la toma de decisiones, iv) energía, medioambiente y tecnologías sustentables y v) innovaciones para el sistema educativo nacional. El Laboratorio de Transporte y Sistemas Territoriales (LTST) enfoca sus investigaciones, estudios y servicios de consultoría en sistemas de transporte, especialmente de transporte de mercancías, logística, tráfico, y en cuestiones territoriales, energéticas y ambientales del transporte. El LTST es pionero en los estudios sobre prácticas logísticas en empresas líderes en México, y es líder en la formulación de estrategias innovadoras de reingeniería en logística en cadenas de suministros, en estudios para el desarrollo de proyectos de Centros Logísticos, Plataformas Logísticas y Centrales de Abastos, y en la innovación de sistemas de información geográfica con procesamiento de imágenes de satélite, en metodologías para el análisis y la gestión integrada de problemas de transporte, tráfico y territorio. Los resultados de sus trabajos han sido difundidos en numerosos artículos y en presentaciones en reuniones científicas, técnicas y profesionales, a nivel nacional e internacional. El LTST ganó el Premio Nacional de Logística 2005 y el Premio Nacional de Logística 2009, que lo han distinguido como el Mejor Centro Académico en Investigación Aplicada en Logística de México. “Una parte importante de las actividades en el LTST son los proyectos de investigación aplicada”, señala el Dr. Antún, “la mayoría de los proyectos tienen un cliente, el cual paga por el servicio”. El Instituto de Ingeniería funciona como la consultora de ingeniería de la

UNAM, en proyectos cuyas características hacen que no compita con las empresas. Por ejemplo, en este Instituto han sido analizadas las estructuras de los segundos pisos del Periférico y la del puente que pasa por arriba de la presa de Chicoasén, los estudios para los túneles del Metro y del drenaje Profundo en el Distrito Federal, cuyo terreno lacustre provee retos únicos en el mundo; así como el diseño del amortiguamiento de la Torre Mayor para terremotos de alta intensidad. El LTST hace estudios importantes, aunque justo es decir que son responsables de la investigación y sus resultados, más no de la realización de los proyectos. “Nosotros no tomamos decisiones so-

Dr. Juan Pablo Antún Callaba

Investigador titular del LTST jantun@iingen.unam.mx

Las paradojas encontradas en el mercado siguen haciendo difícil la apreciación de valor en el trabajo de investigación de la academia. bre los proyectos, pero con base en los proyectos de investigación que hacemos, proporcionamos herramientas para el soporte de las decisiones que deben tomar otros.”

¿QUÉ TIPO DE ESTUDIOS HA REALIZADO EL LTST? “Hemos hecho muchos Estudios en estos 20 años, por lo que vamos a concentrarnos en los que hemos realizado en los últimos cinco. “Hicimos el Estudio Integral Metropolitano de Transporte de Carga y Medio Ambiente para el Valle de México. Ese proyecto fue dirigido por Angélica Lozano”, nos comparte el investigador titular. “También hicimos un estudio para la ampliación del Puerto de Veracruz sobre la Bahía de Vergara, en el cual identificamos los requeri-

mientos necesarios para determinar el impacto que esta obra generaría en el puerto y su tráfico vehicular, entre otros aspectos.” “Hicimos el análisis macroscópico del efecto del proyecto del segundo piso sobre el tráfico en la red vial de la zona metropolitana, el cual también dirigió la Dra. Lozano. En este trabajo se hicieron simulaciones de distintos escenarios con variación en la configuración del trazo.” “También hicimos el estudio de impacto en el tráfico del proyecto JVC Center, un enorme proyecto en Guadalajara, promovido por Omnilife, al lado del Bosque de la Primavera. Ahí se construirá el nuevo estadio de las Chivas, un conjunto de equipamientos culturales, hoteles, y muchas otras obras más. Se hizo el estudio para de-

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terminar el impacto que nado “Puerta Chiapas”: tendría este proyecto en el se identificaron las necetráfico de la ciudad.” sidades del mercado de la “Otro importante proindustria de servicios loyecto para el DF fue el degísticos para megadistrisarrollo de las bases para el bución transfronteras, nuevo plan rector de viase estudiaron diferentes lidad, el cual no teníamos alternativas de microlodesde la época de los ejes calización con base en viales de Hank González.” algoritmos para la eva“Para la Secretaría de luación multicriterio, se Economía hemos hecho definieron las caracterísvarios proyectos, específiticas técnicas del Centro camente en cuestiones de Logístico, se desarrolló logística. Uno de ellos fue un preproyecto de ingeaquél donde trabajamos soniería y se propuso un bre los desafíos logísticos Modelo de Negocio sopara la competitividad de bre el cual se realizó una sectores industriales priorievaluación económica y tarios. La SE eligió uno muy Equipo de investigadores-consultores del LTST: Dra. Angélica financiera.” complicado que es el texdel Rocío Lozano Cuevas, M. en I. Francisco Javier Granados “También hicimos til y de la confección, cuVillafuerte, M. en I. Luis Alejandro Guzmán Castro, y M. en I. para la SE un proyecto Rodrigo Alejandro Alarcón Montero yos retos lo ponen en pelialozanoc@iingen.unam.mx orientado a diseñar las gro de extinción, a pesar de estrategias para transque tiene nichos altamenformar las Centrales de te competitivos en el munAbasto, en centros logísdo, como lo son la ropa en ticos para las cadenas de suministro de ra entre México y Guatemala, en pardenim o tela de jeans o la lencería de productos agroalimentarios. Es un deticular en Cd. Hidalgo, por donde pasa alto diseño. La idea era identificar los safío importante porque logística y catoda la exportación mexicana hacia desafíos logísticos que deben resolver nales de comercialización se encuenCentroamérica. El desarrollo de soporpara conservar su competitividad y gatran entrelazados en las Centrales de tes logísticos en esta zona es muy imnar las batallas en los mercados gloAbastos. Estudiamos en detalle, con el portante desde el momento en que los bales. En este caso trabajamos con 30 apoyo de los comerciantes mayoristas, camiones mexicanos no pueden entrar empresas mexicanas de la industria, de las tres centrales de abasto más grana Centroamérica y que los destinos (en diferentes tamaños y en diferentes redes de México y muchas otras pequegeneral las diferentes ciudades capitagiones. Cabe destacar que la metodoñas, particularmente importantes para les centroamericanas) no implican, en logía aplicada para el caso del sector algunos productos. Para hacer este esmuchos casos, un camión completo. textil y de la confección puede ser aplitudio también analizamos y visitamos México exporta electrodomésticos, cecada por la SE para el diseño de polítilos principales Mercados Centrales en mento, acero, latas vacías, y complecas públicas de innovación de servicios España, Francia e Italia, con la idea de mentos nutricionales, entre otros prologísticos para acrecentar la competiconocer cómo otros países están resolductos. Lo que se transporta a granel, tividad de otros sectores industriales viendo los retos”. utiliza el ferrocarril y entra a una plaprioritarios.” Gracias a las repercusio“Uno de los proyectos más importaforma logística intermodal en el lado nes de este Estudio, el LTST ganó el tantes que hemos desarrollado últimaguatemalteco. Pero, lo que no se transPremio Nacional de Logística en 2005, mente se realizó con financiamiento porta a granel, tanto por ferrocarril otorgado por el Consejo Mexicano de de PROLOGYCA para el Fideicomiso como autotransporte, se gestiona desLogística y ASELDYT. También cabe para el Desarrollo de la Región Centro de el lado mexicano, con una logístiseñalar que entre las propuestas para de México (FIDCENTRO). Para el ca relativamente primitiva, artesanal, el diseño de políticas públicas, en ese Gobierno de la Ciudad de México y las a pesar de estar involucradas muy bueestudio se propusieron las bases de 5 entidades federativas de la Región nas empresas, por la carencia de una lo que después sería PROLOGYCA, Centro (Edo México, Hidalgo, Tlaxcala, infraestructura adecuada para soporel Programa de Competitividad en Puebla y Morelos), realizamos un estutes logísticos con razonables estándaLogística y Centrales de Abasto que la dio que identificó los Nodos Logísticos res de desempeño. Lo que hicimos fue SE lanzó en 2008. Estratégicos, exploró las Áreas de un estudio de factibilidad técnica, eco“Otro proyecto hecho para la SE Reserva Exclusivas para Uso Logístico nómica y financiera para un Centro fue aquel donde estudiamos la logísy estableció un conjunto de tipos de Logístico en Ciudad Hidalgo, denomitica de megadistribución en la fronte-

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Centros Logísticos adecuados para la Región Centro -que incluyen Centros Integrados de Mercancías para operaciones con autotransporte, Plataformas Intermodales con ferrocarril, Centros de Servicios de Transporte y Logística para sectores industriales específicos, Soportes Logísticos Corporativos, Microplataformas Logísticas Urbanas y Centros Logísticos de Carga Aérea-. También se establecieron maquetas y perfiles prefactibles, y preproyectos de ingeniería basados en módulos escalables, así como el diseño de modelos de negocio y una evaluación económica y financiera de prototipos. La calidad e importancia de este estudio motivó que el Consejo Mexicano de Logística, la ASELDYT y la Secretaría de Economía otorgaran al LTST por segunda vez el Premio Nacional de Logística 2009”, agregó Antún Callaba. También, los integrantes del LTST han colaborado en proyectos de gran impacto como la Guía para la Logística de Exportación elaborada para BANCOMEXT, que ahora es ampliamente utilizada por PROMEXICO.

DE LA INVESTIGACIÓN A LA PRÁCTICA Si bien el LTST sólo soporta las decisiones que empresas o gobiernos toman, no deja de ser interesante cómo su equipo de trabajo percibe la madurez que estas instancias están teniendo para dar respuesta a los resultados de la investigaciónn académica, pues sucede que muchas veces trabajan fuertemente en algún estudio determinado y después no pasa nada, sobretodo cuando el cliente es el gobierno, donde es común que las personas responsables de las decisiónes sean cambiadas de puesto o entidad. Al no estar los nuevos colaboradores sensibilizados con la necesidad que motivó el proyecto, se tiene que empezar de nuevo. “Ciertamente es frustrante”, comenta Angélica Lozano Cuevas. “Pero muchas veces también, lo que proponemos se implementa con éxito. Un ejemplo que vale la pena mencionar es el proyecto que hicimos para el municipio de Pénjamo, donde el presidente municipal estaba interesado en ver qué podía hacer para mejorar el trán-

sito vehicular. Hicimos el estudio, extendiéndoles unas propuestas muy sencillas, las cuales se implementaron dando resultados exitosos. Claro que no todas las propuestas que hacemos conllevan resultados inmediatos, muchas de ellas se tienen que hacer gradualmente, esperando resultados a mediano y largo plazos, y esa es la razón por la que sí se hace necesario el seguimiento, sobretodo en proyectos gubernamentales. Para el tipo de proyectos que hacemos en el Laboratorio, es necesario planear a largo plazo”, puntualiza Lozano Cuevas. No obstante ello, una importante evolución se ha dejado sentir, en la opinión de Rodrigo Alarcón Montero. “Hablando en términos de logística y con base en los proyectos que hemos realizado, desde el año 2000 hay una mayor conciencia sobre la importancia que tiene la Logística en el sector público, particularmente en la Secretaría de Economía. Finalmente las decisiones se van a tomar, pero la responsabilidad de nuestra institución es proporcionar las bases para que estas decisiones sean

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las más adecuadas para resolver la problemática analizada. El haber realizado cuatro proyectos con la SE, demuestra que los funcionarios le han dado mayor importancia al hecho de contar con esas bases. La implementación es responsabilidad de ellos, pero el tener las herramientas para definir las estrategias a seguir, facilita su labor.” “En el caso del estudio realizado para la frontera sur, por ejemplo, nos dimos cuenta que el centro logístico no debía estar en Puerto Chiapas como se había sugerido, sino en Cd. Hidalgo, y así fue señalado en el estudio con bases técnicas, a pesar de los intereses que pudiéramos afectar. En el caso de las Centrales de Abasto, visitamos, platicamos y trabajamos con los agricultores y comerciantes mayoristas de seis cadenas de suministro, desde Tapachula en Chiapas, hasta Todos Santos en Baja California Sur y desde Saltillo en Coahuila a Mérida en Yucatan, detectando los nichos de altísima competitividad en la producción de seis productos en particular: naranja, lechuga orejona, aguacate Hass, papa, papaya Maradol y jitomate. A lo largo de este intenso trabajo detectamos lo correcto y lo incorrecto en término de los procesos logísticos, y aunque no nos toca a nosotros cambiar las cosas, sí señalamos aquello que se puede cambiar y precisamos cómo lograrlo; la Agenda de Competitividad en Centrales de Abasto de la SE recogió magníficamente estas propuestas. Y es importante decir que ni siquiera tiene que ver con infraestructura, lo que pudiera significar grandes inversiones, sino más con cuestiones operativas”, agrega Alarcón Montero. “Sin embargo, aún cuando ha habido cierta evolución, sí se experimenta frustración cuando los proyectos en los que nos involucramos no se llevan a cabo. He tenido que aprender a verlo como una oportunidad de involucrarnos tanto con la iniciativa privada como con el sector público, y a partir de ahí contribuir aportando bases para políticas públicas que sean más cercanas a las necesidades reales.”

PARADOJAS DEL MERCADO Pero aun cuando en materia de planea-

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LABORATORIO DE TRANSPORTE Y SISTEMAS TERRITORIALES ¿Qué hace? Realiza investigación teórica y aplicada principalmente sobre problemas de tráfico vehicular, transporte de carga y logística, desarrollando modelos matemáticos, algoritmos, estrategias y software para el soporte a la toma de decisiones sobre estos problemas. Área de especialidad n Logística y Transporte de Carga n Tráfico n Sistemas de Información Geográfica para Transporte Logística y Transporte de Carga n Logística de Carga Aérea n Transporte Urbano de Carga n Impacto Ambiental del Transporte de Carga y Estrategias de Mitigación mediante Gestión del Tráfico de Vehículos n Ordenamiento Territorial Logístico n Logística Urbana n Logística de Distribución Física Metropolitana de Mercancías n Diseño de Rutas de Distribución Urbana n Transporte de Materiales Peligrosos n Prácticas Logísticas: Reingeniería para Competitividad n Benchmarking de Procesos Logísticos n Desarrollo de Operadores Logísticos n Estudios de Mercado, Diseño y Localización para Centros Logísticos n Logística Internacional y Megadistribución Transfronteras ción las empresas y gobiernos mexicanos han evolucionado sustancialmente, todavía es un tema no resuelto del todo. Los gobiernos planifican menos, las empresas un poco más, pero aun así las pequeñas siguen batallando. Sin embargo, es justo también decir que si bien las decisiones gubernamentales están sujetas al cabildeo, son los funcionarios públicos los que más se han estado acercando a la academia en busca de apoyo; más que las mismas empresas, cuando se supone que éstas debieran tener mejor comprendida la importancia de la investigación aplicada en logística. ¿Qué hace que de pronto una empresa pierda de vista la importancia de perfeccionarse o la necesidad de pedir ayuda? De acuerdo a lo que el Dr. Juan Pablo Antún nos comparte, suceden las cosas más curiosas cuando él y su equipo visitan a los grandes corporativos. Tras gestionar una cita con el director de Supply Chain de una trasnacional y obtener tan sólo veinte minutos para conversar con él, la charla se extien-

de tres horas y es el mismo directivo quien busca una nueva reunión para seguir conversando, visitar el centro de distribución y después una reunión con sus colaboradores cercanos... ¿Por qué si encuentran las empresas un valioso tesoro en el soporte científico que el LTST ofrece, los proyectos se quedan en buenas intenciones? “Cuando las empresas descubren lo que hacemos y cómo lo estamos haciendo nos prestan mucha atención, pero también es necesario decir que cuentan con muy poco dinero para la investigación”, comenta Antún Callaba. “Nos hemos sentado con muchas trasnacionales, sabemos mucho de ellas y ellas de nosotros, pero cuando llega el momento de llevar a cabo un proyecto, no hay con qué pagarlo. Este es un problema tradicional de América Latina, las empresas invierten poco en identificar oportunidades de innovación en logística e implementarla, por lo que no destinan suficientes recursos para ello, aun cuando ello les pudiera traer la ventaja competitiva.”

El LTST ganó el Premio Nacional de Logística 2005 y el Premio Nacional de Logística 2009, que lo han distinguido como el Mejor Centro Académico en Logística de México.

Con respecto a los gobiernos suceden también cosas extrañas. Dados los muchos niveles, tipos de gobiernos y colores políticos, cuando se habla del gobierno en general, caemos en una injusta generalización. Incluso, entre las dos secretarías más relacionadas con la cuestión logística, como lo son la SCT y la SE, importantes diferencias se encuentran en el decir de los entrevistados. Si bien la SCT hace infraestructura de transporte, que obviamente tiene un impacto singular en el desempeño de los procesos logísticos, es la SE la que tiene la responsabilidad de impulsar la mejora de la competitividad logística de México, por lo que el LTST resulta un aliado estratégico e invaluable. Algo igualmente paradójico sucede entre los gobiernos de los estados, cuya sensibilidad a la logística difiere de estado a estado, de acuerdo a sus diferentes premisas políticas. Algunos con una vocación logística definida como sucede con Hidalgo, encontrarán en la consultoría un apoyo indispensable y se esforzarán por dar seguimiento a los proyectos consultados; pero contrario a ello, encontramos estados que sin saber cómo dirigir sus esfuerzos, de pronto cuentan con dinero federal a través de un fondo como Prologyca y deciden subirse a la ola de moda con algún proyecto logístico, que evidentemente no tendrá mayor seguimiento al terminar la gestión gubernamental en turno. Sin duda, las paradojas encontradas en el mercado siguen haciendo difícil la apreciación de valor en el trabajo de investigación aplicada en logística de la academia y, no obstante ello, el LTST sigue dejando huella a su paso. La “marca” UNAM se sigue distinguiendo internacionalmente.

DIFERENCIA COMPETITIVA, UN SELLO DE DISTINCIÓN Sobre la ventaja competitiva del LTST, sus miembros nos explican: “La diferencia que pudiéramos encontrar entre una empresa consultora privada y el LTST es, en primer lugar, la preparación que tenemos, orientada en todo momento hacia la investigación, el

desarrollo y la innovación, no estamos focalizados hacia el negocio. Todos los que colaboramos en el LTST damos una o dos materias en los niveles de Posgrado de Ingeniería y el de Urbanismo en A rqu itec t ura, en la UNAM. Muchos de nuestros estudiantes hacen las tesis de posgrado con nosotros sobre estos temas. Además, algunos colaboramos en programas de extensión y diplomados especializados de otras universidades también de reconocido prestigio. En los proyectos no sólo están involucrados investigadores y profesores, sino tambien alumnos ingenieros destacados que desarrollan maestrías y doctorados, un capital humano con el que no cuentan las consultoras tradicionales. Asimismo, hacemos investigación pura y aplicada, que las consultoras privadas no hacen, sólo aplican sus estrategias. Algunas consultoras, incluso, han copiado nuestras metodologías”, señala Francisco Granados Villafuerte. “Una ventaja de la universidad es que somos totalmente objetivos. Nuestra responsabilidad es entregar al cliente los resultados que obtengamos, aunque éstos no sean los que el cliente espera”, agrega Rodrigo Alarcón. “También una gran diferencia es que estamos en la vanguardia tanto en tecnología como en conocimiento. Nosotros, como grupo de investigación, formamos parte de una red mundial con otros centros de excelencia en investigación aplicada en logística, transporte de carga y tráfico, que nos permite estar en contacto permanente con la generación de innovación a nivel global. Esta red nos ha permitido conocer e interactuar con gente que trabaja con proyectos afines a los nuestros.” “Así lo hacemos con el grupo de la Universidad de Roma; con el CENIT en la Universidad Politécnica de Cataluña, con el MIT-Zaragoza Logistics Center, y el Centro de

Sistemas Complejos de Transporte en el IST en Lisboa y la Universidad de Porto; con el Instituto de Estudios de Transporte de la Universidad de Rosario en Argentina; con el grupo de la COPPE en la Universidad Federal de Rio de Janeiro; con el Instituto de City Logistics de la Universidad de Kyoto en Japón, con el CRET-LOG de la Universidad de Aix-en Provence Marsella y el LET de la universidad de Lyon, con el CRT de Montreal...”, señala Antún Callaba. Además, el LTST participa constantemente en congresos internacionales que le permiten saber cuáles son las mejores soluciones del momento y cuáles eventualmente se pueden aplicar en México. “Llevamos muchos años presentando nuestros trabajos en congresos internacionales y dándonos cuenta de que somos los únicos representantes de México en estos espacios”, agrega Francisco Granados. “Este Laboratorio participa y contribuye en el Congreso Mundial de Investigaciones en Transporte, desde hace 15 años. También participa en el Congreso Latinoamericano de Transporte Público Urbano y en el Congreso Panamericano de Ingeniería de Tránsito y Transporte. También participamos en el Congreso de City Logistics, donde junto con los brasileños hemos sido los únicos latinoamericanos en participar”, complementa Angélica Lozano. Otra de las fortalezas del LTST es el software con el que cuentan, único en

Inbound Logist ics México

La logística competitiva no tiene cabida en un territorio desordenado. Es indispensable ordenarlo con base en análisis, metodologías y gestión integradas, que resuelvan los problemas de transporte y tráfico. México y en Latinoamérica. Una empresa difícilmente podría tenerlo, dado su costo y a que es muchas veces producido por ellos mismos. Aunado a ello, es importante mencionar su gran experiencia realizando benchmarking de procesos logísticos, por medio del cual identifican y analizan las mejores prácticas de las empresas líderes en México, para establecer mecanismos de comunicación interempresarial, a fin de generar innovación en los procesos y mejorar la competitividad.

EXPERIENCIA: UN LEGADO INVALUABLE Pero quizá lo más relevante de toda la riqueza teórica y práctica que el LTST posee, sea su natural vocación académica, que le permite transmitir su experiencia de campo al semillero de profesionales de la logística a los que la UNAM da formación. Sin duda, sólo la visión global que el LTST y su equipo traen consigo puede permitirles proveer a los ingenieros de las herramientas adecuadas, para resolver los problemas reales que las empresas demandan. Tal es el caso de la materia Sistemas de Informática Aplicados al Transporte, impartida por Alejandro Guzmán Castro en el posgrado, la

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cual para transporte y logística solamente se imparte en el MIT en Boston y en la máxima casa de estudios mexicana. Si bien todas las universidades capacitan a sus alumnos en el uso de Tecnologías de Información (TI), pocas lo hacen orientadas específicamente a un campo y ninguno de los posgrados en Logística en México lo hacen orientados al análisis de éste. “Nosotros les damos las herramientas tecnológicas y de informática para que puedan aprovechar el conocimiento teórico que se les está dando al máximo, y saquen provecho de todo lo que puedan encontrar a su alcance. Por ejemplo, todos los proyectos que aquí se han mencionado tienen detrás una gran cantidad de datos que necesariamente hay que ordenar; sin estas herramientas sería imposible lidiar con ellos. Pero eso no es todo, esos datos traen también detrás un contexto socioeconómico digno de toda consideración, por lo que se hace necesario ampliar la visión de los alumnos para que aprendan a hacer la investigación adecuada y encontrar la solución correcta. Combinamos las cuestiones de logística con aquellas de informática, lo cual les permite a los alumnos comprender y aplicar todas las herramientas que la tecnología está aportando al sector”, apunta Guzmán Castro. “El nivel de compromiso con la verdad y el nivel de independencia con los intereses hace que este Laboratorio haga cosas muy útiles, tanto para el gobierno como para las empresas. Cuando se puede tener la libertad de decir que en tal sitio no se debe hacer lo que algunos quieren hacer, y que hay que hacerlo en otro lado, o que el diseño de tal o cual operación en un pr o c e s o log í st i co sofisticado debe estar sujeto a una urgente reingeniería, las

cosas pueden complicarse, pero al final alguien acaba dándonos la razón y haciendo lo que proponemos. Ciertamente esto nos trae muchos problemas, pero los preferimos a no rendirnos y seguir fieles a nuestro compromiso con la verdad y la independencia de intereses”, concluye el Dr. Juan Pablo Antún Callaba. Y como este compromiso con la verdad y esta independencia con los intereses es lo único que puede ayudar a México a progresar en el ámbito de la competitividad, vaya todo nuestro exhorto a la valiente labor del LTST y de cualquier institución, empresa o gobierno dispuesto a poner su integridad por encima de cualquier negociación.

Y EL FUTURO? “¡Hay mucho por hacer!”, afirma Juan Pablo Antún. “Solo me gustaría destacar que tenemos que implantar una Red de Grupos de Trabajo de Benchmarking de Procesos Logísticos con las empresas en México, es necesario un esfuerzo empresarial consciente, porque la competitividad en los mercados globales radica en la innovación y el alto desempeño en la logística de la cadena de suministros. También tenemos que entrar en los temas olvidados como impulsar el desarrollo de procesos logísticos en cadenas de suministro con carga aérea, claves para México, dado que es el país más globalizado en América Latina y que tiene un importante y creciente movimiento de carga aérea; y en otros temas, más de moda, pero vitalmente necesarios para las empresas como la innovación en los procesos logísticos de distribución horizontal. E insistir en nuestra gran asignatura pendiente que es el ordenamiento territorial logístico, señalando nodos logísticos estratégicos y promoviendo proyectos de un gran espectro de tipos de Centros Logísticos, para apoyar a las empresas a bajar los costos logísticos, modernizar operaciones de los operadores logísticos y asegurar las inversiones en el sector inmobiliario logístico.” n

¡La información DÓNDE y CÓMO la quiera el lector! En el dinámico mundo de hoy, Inbound Logistics México acompaña a los logísticos donde quiera que vayan, por ello hemos diversificado nuestros formatos a los siguientes canales:

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CELULAR

Por: Malini Natarajarathinam, Bimal Nepal, Roberto Murillo, Texas A&M University

Mientras que muchas compañías Estadounidenses han externalizado operaciones a Asia en el pasado, el alza salarial y los retos logísticos han provocado

Malini Natarajarathinam, Assistant Professor, Texas A&M University, malini@tamu.edu

un interés en México nuevamente, como el mayor huésped de las industrias Estadounidenses. Esta situación ha generado la creación del Consorcio de Comercio Regional Texas-México en la Universidad de Texas A&M, el cual acoge a fabricantes, distribuidores, proveedores de logística y entidades gubernamentales, con la idea de vincularlos para optimizar oportunidades de crecimiento. Uno de los primeros trabajos de investigación del Consorcio ha sido el análisis y determinación de los sectores industriales emergentes en México para identificar las regiones con mayor potencial de desarrollo. He aquí los resultados. 50

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Bimal Nepal, Assistant Professor, Texas A&M University, nepal@tamu.edu

l consorcio trabaja en diferentes áreas de investigación, con el fin de crear resultados tangibles y específicos, incluyendo ecuaciones de costo comprensibles, trayendo consigo el costo de abastecimiento de diferentes países, un análisis de la infraestructura del área, y un análisis del crecimiento de las industrias, así como de la fuerza laboral por área dentro de la región. Los socios del consorcio se benefician del mismo en varias maneras. Por ejemplo, las industrias participantes se benefician no sólo recibiendo los conocimientos de negocios más frescos e innovadores de primera mano, sino también análisis de datos y la creación de modelos de toma de decisiones, por medio de los reportes detallados creados por el consorcio. Por otra parte, las instituciones gubernamentales se benefician al aprender acerca de los intereses de las industrias, las cuales destacan sus áreas individuales con mayor potencial de mejora, para así atraer negocios extranjeros. De esta forma, el consorcio brinda a los socios industriales y gubernamentales el poder de influenciar directamente en el crecimiento de la región. La primera parte del proyecto ha sido completada con una reciente y valiosa visita realizada a la Ciudad de México, la cual nos ha impulsado de manera importante para las próximas fases. Diferentes compañías y EDOs ya han confirmado su participa-

ción para las fases 2 y 3 del proyecto, las cuales están programadas para este año, en el estado de Texas, Estados Unidos. Este artículo está basado en una parte del trabajo de investigación hecho durante la primera fase del consorcio. El objetivo de este artículo es determinar los sectores de industrias emergentes en México. Mientras que existen múltiples indicadores que representan el desarrollo económico general de una nación, para nuestro propósito hemos utilizado la Inversión Directa Extranjera (IDE) como un indicador clave para determinar las áreas de inversión potencial para las compañías Estadounidenses. Mientras que los socios de industria consideren hacer negocios en México, es vital que ellos se localicen en un área geográfica que aporte al negocio tanto proveedores como clientes. Identificar el área donde una industria específica tiene un gran futuro en México es un problema complejo, pero la investigación del consorcio ha determinado que las tendencias en la Inversión Directa Extranjera (IDE) pronostican las tendencias en las industrias, debido a la enorme importancia del IDE en México y por razones que ya describiremos a continuación. Esta descripción será seguida por una lista de industrias que han tenido una mayor IDE durante la última década, junto a un análisis de la localización y la tasa de estos flujos de caja, así como los productos específicos que han impulsado estas inversiones.

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Sectores de Industrias Emergentes en México Figura 1:

IDE por Sector (2008) Manufactura Servicios Financieros Servicios Personales Comercio Transportación y Comunicación Minería y Petróleo Construcción Energía, agua y electricidad Agricultura, ganadería y pesca

PIB y IDE en México desde el año 2000 (GDP=PIB,FDI=IDE)

Figura 2:

gdP

Fdi

$1.6

$35

$1.4

El Significado de la Inversión Directa Extranjera en México

$30

$1.2

$25

$1.0

A pesar de la presente crisis económica, la manufactura continúa siendo el mayor conductor de la Inversión Directa Extranjera (IDE) en México. Durante el 2008, 6.5 Billones de dólares fueron invertidos en este sector, 68 por ciento mayor a la cifra del año anterior (ver Figura 1). Además, existe una relación entre el IDE y el PIB de México, en el cual la cantidad de IDE en México es aproximadamente 2.26 por ciento mayor al PIB (2000-2008). La figura 2 demuestra está relación.

$20

$0.8 $15 $0.6 $10

$0.4

$0.2

$2000

Figura 3:

2001

2002

2003

De 1999 a 2008 $ 1.8

2008

Las principales industrias

De 2006 a 2008

$ 1.7

$ 1.7 $ 1.4$

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Inbound Logistics México

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2007

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2006

(escala en billones de dólares)

$ 1.5

$ 1.0

2005

IDE por industrias – Promedios Anuales

(escala en billones de dólares)

$ 2.0

2004

Las industrias de manufactura que impulsaron la IDE durante la última década no han sido reemplazadas (Figura 2). Sin embargo, la Industria de Materiales Metálicos, la cual clasificó como tercera en IDE en el periodo 1999-2008, se ha posicionado como la más importante de las industrias durante los últimos tres años. La figura 3 presenta el promedio anual de la IDE para cada una de las industrias más importantes de México. La gráfica de la izquierda contiene los datos de la última década, y la de la derecha considera únicamente 2006-2008.

Alimentos, bebidas y tabaco Promedio Anual de IDE para la Industria Alimenticia

Figura 4:

as industrias de alimentos, bebidas y tabaco han crecido en el Distrito Federal, mientras que en otros estados el crecimiento ha disminuido. El crecimiento en la industria alimenticia de Nuevo León, por ejemplo, cambio de 338 millones de dólares por año durante 1999-2005 a 139 millones por año durante 2006-2008. En este mismo lapso, el Estado de México cambió de 444 a 53 millones de dólares por año (Ver figura 4).

Consideraciones Importantes: Estado de México A pesar de la disminución en las contribuciones hechas por EDOMEX a la EDI del país, el estado está abriendo nuevos caminos, con sus iniciativas para promover la industria alimenticia. La “Plataforma Mexabi” es solamente un nuevo concepto en este momento, pero tiene la posibilidad de añadir mucho valor a las operaciones alimenticias en este estado, a través de su innovación. El concepto consiste en una página de Internet, parecida a “Innocentive” en los Estados Unidos, la cual reúne a las industrias, instituciones académicas, instituciones gubernamentales y consultores privados para encontrar soluciones que mejoren los productos y los procesos. Esta crea un vehículo que permite a la industria comunicarse con su ambiente local en busca de respuestas a problemas de diseño o de fabricación, y permite a instituciones académicas y consultores competir por las recompensas ofrecidas al resolver el problema (entregar una idea, un diseño, un prototipo, una producción a gran escala, dependiendo de las necesidades del fabricador).

(2006-2008, escala = millones)

$1,000

$800

$600

$400

Crecimiento por productos Refrescos/jugos, cervezas, y productos lácteos han sido los productos conductores de la industria alimenticia mexicana durante esta última década. La cantidad más significativa de IDE se ha visto en la producción de cerveza, donde el Distrito Federal ha sido el anfitrión de una cantidad constantemente creciente de esta inversión (Figura 5). Esta entidad también ha sido el centro del mayor crecimiento en inversión de productos lácteos, con casi 290 millones de los 313 millones de dólares de crecimiento por año en esta área geográfica, durante los últimos tres años. El crecimiento en refrescos y jugos ha sido mayormente dividido entre Distrito Federal y Nuevo León, sin embargo, ninguno de estos estados experimentó un IDE positivo en la fabricación de estos productos en el 2008.

$1,164

$1,200

$139

$200

$53 $-

Distrito Nuevo Estado de Federal León México

* Las gráficas del IDE en este reporte representan flujos de inversión para las fechas especificadas. Eso es, ellas representan el cambio neto en la IDE. Por ejemplo, el punto de dato $139 millones en la Figura 3 representa un crecimiento neto de $139 millones por año en la industria alimenticia en Nuevo León.

Productos Conductores de la Industria Alimenticia y de Bebidas

Figura 5:

Promedio Anual (últimos 10 años) (escala: millones)

Promedio Anual (últimos 3 años) (escala: millones)

$600

$500

$400

$373

$582

$400

$313

$302

$300

$308

$300

$211 $200

$200

$100

Refrescos, Cerveza Productos jugos y malta lácteos

Productos Alimenticios más Importantes en México DF y Nuevo León

Figura 6:

Cerveza y Malta $ 700

Refrescos y Jugos

(escala: millones)

$672 $700

$590

$ 600

$600

$483

$ 500

$500

$419 $ 400 $ 300

$263

$468

$400

$315

$277

$300

$ 200 $ 100

Cerveza Refrescos, Productos y malta jugos lácteos

$200 $263

$100 $263

$$(100)

$(100)

2003

2004 2005 2006

Distrito Federal

2007 2008

Nuevo León

$138 $73 $63

$233 $124 $102

$$ (7)

$ (45)

2003 2004 2005 2006

Distrito Federal

2007 2008

Nuevo León

Inbound Logist ics México

Sectores de Industrias Emergentes en México

a industria automovilística ha sido durante la última década una de las fuentes más atrayentes e influyentes para la IDE en México. Distrito Federal y Puebla han mantenido un ritmo de crecimiento sostenido en el rango de 150 a 220 millones de dólares por año, en la última década (Figura 6). Sin embargo, Nuevo León y Estado de México parecen ser reemplazados por Coahuila y Querétaro, con un crecimiento un poco menor a 100 millones por año. Los productos conductores en la industria automovilística durante los últimos tres años han sido: Ensamblaje de Automóviles y Camionetas, Sistemas de Transmisión y Sistemas de Suspensión. El cambio más significativo en la IDE para la industria automovilística, sin embargo, ha sido visto en Chihuahua. Durante los últimos tres años, este estado ha sido (por más del doble) el mayor contribuidor a la IDE Mexicana en la industria automovilística.

Industria Automovilística Promedio Anual de la IDE en los 5 estados más importantes

Figura 7:

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2006-2008 $600

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1999-2008 $600

Los productos conductores en la industria automovilística durante los últimos tres años han sido: Ensamblaje de Automóviles y Camionetas, Sistemas de Transmisión y Sistemas de Suspensión.

Consideración Importante – VW en Puebla Volkswagen anunció que expandiría sus operaciones en Puebla, a través de la inversión de aproximadamente 1 Billón de dólares. Esto se programó para el año 2009 y 2010, lo cual está fuera del alcance de nuestra fuente de datos de la IDE. Creemos que esta inversión habrá de situar a Puebla como el mayor contribuidor a la IDE para la industria automovilística en México.

Industria de Materiales Metálicos Figura 8: IDE en Industrias de Materiales Metálicos

en los 5 estados más Importantes Promedio Anual – Últimos 10 años (escala = millones)

(escala = millones)

$730

$700

$700 $600

$600

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$500

$400

$300

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Inbound Logistics México

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Promedio Anual – Últimos 3 años $800

$800

a industria de materiales metálicos (incluyendo la fabricación de hierro & materiales de acero, etc.) ha crecido fuertemente durante los últimos tres años. Esta es la industria con el crecimiento más rápido en México en términos de la IDE. Como se puede observar en la Figura 7, Nuevo León, Michoacán, Distrito Federal, y Estado de México han experimentado una IDE creciente y positiva durante la última década. Michoacán recibió aproximadamente 1.4 Billones de dólares en IDE por la fabricación de acero durante el 2007.

Industria Química Figura 9: IDE Neto –Distrito Federal 2006-2008

sta industria ha sido impulsada por el Distrito Federal y el Estado de México. La siguiente tabla contiene el promedio anual de flujos de caja netos en la IDE de estos dos estados. Distrito Federal

$ 662.13

$ 819.67

Estado de México

$ 141.92

$ 187.67

(escala: millones) $1,000 $800 $600 $400

Los productos más importantes que condujeron estas inversiones son “Jabones y Detergentes”, los cuales representan más de 500 millones de dólares por año (ver Figura 8).

$200 $2006

2007

2008

Industria de Productos Electrónicos Teléfonos Celulares

$160

$200

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Televisiones y audioparlantes

$150

$120 $100

$100 $80

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Tamaulipas

Estado de México

Jalisco

Baja California

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$40

Baja California

Figura 11: Productos Conductores de la IDE

en Productos Electrónicos Promedio Anual – Últimos 10 años

Promedio Anual – Últimos 3 años

(escala: millones)

(escala: millones) $350

$318

$300

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$260

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El crecimiento de la industria de productos electrónicos en México puede ser atribuido a los estados de Jalisco, Baja California, Estado de México, y Tamaulipas.

Figura 10: IDE Neto (2001-2008, escala = millones)

l crecimiento de la industria de productos electrónicos en México puede ser atribuido (por lo menos en términos de IDE) a los estados de Jalisco, Baja California, Estado de México, y Tamaulipas (Figura 9). Los productos que han impulsado mayormente este crecimiento han sido aquellos representados en la Figura 10. Como se puede observar en la figura, ha habido una disminución en la IDE neta anual, para cada uno de estos productos, pero todavía se continúa observando un considerable nivel de inversión positiva anual para cada uno de estos productos.

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Sectores de Industrias Emergentes en México

Industria Aeroespacial

unque la industria Aeroespacial todavía no es una parte significativa de la IDE en México (debido a que se encuentra en su estado inicial), esta industria presenta un gran potencial de contribución a la economía mexicana, con un crecimiento de 150 por ciento en los últimos cinco años. Más de 190 compañías aeroespaciales conducen operaciones en México, lo cual representó

más de 30 mil empleos y 3.4 billones de dólares en exportación durante 2008. La figura 11 presenta el número de compañías aeroespaciales que han comenzado operaciones en cada uno de los 5 estados más importantes para esta industria. Además, es importante reconocer que Querétaro ha tenido una gran iniciativa para impulsar su participación en esta industria. Nuevos cam-

Figura 12: Compañías Aeroespaciales en 5 estados mexicanos

(en el 2008) Quéretaro

Nuevo León

24 25

Sonora

Baja California

Conclusión El análisis de la Inversión Directa Extranjera ayuda a las compañías Estadounidenses a determinar dónde pueden estar mejor localizadas, si se decide fabricar o vender en México. Sin embargo, la decisión de comenzar operaciones en México o no es una decisión compleja, la cual requiere mucha consideración y en la cual algunos de los aspectos son difíciles de definir. El trabajo del Consorcio en Texas A&M está precisamente dirigido a este problema, y se encuentra en el proceso de crear un modelo de “Potencial de Mercado”

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Más de 190 compañías aeroespaciales conducen operaciones en México, lo cual representó más de 30 mil empleos y 3.4 billones de dólares en exportación durante 2008. pus académicos (por el Tecnológico de Monterrey y Bombardier) tanto como un programa aeroespacial por la Universidad Tecnológica de Querétaro prometen incrementar la capacidad del estado con respecto al desarrollo de talentos, lo cual podría inclinar la balanza a favor de Querétaro en el futuro. De hecho, Aernnova anunció su decisión sobre la creación de un centro de operaciones en Querétaro, en vez de Chihuahua, debido a la creación de los programas académicos mencionados.

que per m it irá a compa ñ ías Estadounidenses poder medir los ingresos a largo plazo, que provengan de las ventas a países específicos o regiones. Esto, aunado con la “Ecuación de Costo” que el equipo del consorcio está terminando de pulir, brindará a la industria una vista comprensiva del Retorno de Inversión al hacer negocios en un mercado extranjero. Mientras los lazos entre la industria y el gobierno continúen, el conocimiento base del consorcio continuará creciendo, liderando la implementación de los resultados en diferentes industrias y regiones. n

GLOBAL LOGISTICS por Joseph O’Reilly

La logística del Medio Oriente se dirige hacia el norte

l expreso de Medio Oriente, el transporte de carga y los sectores de logística están esperando que el clima de la depresión mundial experimenten un crecimiento considerable en los años por venir, de acuerdo al informe de Transporte y Logística en Medio Oriente de 2010, realizado por Transport Intelligence, una empresa de investigación con sede en Wiltshire, Reino Unido. A pesar de los recientes problemas en Dubai, la instauración de empresas

es efectiva para un crecimiento abundante una vez que la economía mundial se recupere, informa el estudio, que analiza las industrias del transporte aéreo, marítimo, carretero y ferroviario en todo el Golfo. Los países de Medio Oriente han invertido y construido una infraestructura de transportación que permitirá a la región optimizar su ubicación como un centro de transbordo regional. En ningún lugar es esto más evidente que en los Emiratos Árabes

Unidos (EAU). Hace poco, el Banco Mundial lo identificó como la zona con mejor desempeño de logística en el Golfo, clasificándola en el lugar 24 del Índice de Rendimiento de Logística bianual de la entidad financiera. Emiratos Árabes Unidos es seguido por Bahrein (32), Kuwait (36), Arabia Saudita (40), Qatar (55) y Omán (60). Aparte de su infraestructura de transporte -que incluye el puerto de Jebel Ali y tres de los principales aeropuertos de los Emiratos Árabes Unidos- el estudio del Banco Mundial también cita la proximidad favorable del país con un mercado de cuatro mil millones de personas a tan sólo ocho horas por avión. Si n e mba rgo, como se ña la Transport Intelligence, la rica región petrolera tiene sus problemas. Un ejemplo: Abu Dhabi tuvo que rescatar a Dubai tras el colapso de los mercados de la construcción y los bienes raíces. La reciprocidad regional ha sido visible en países menos desarrollados de Medio Oriente, como Egipto y Jordania, al capitalizar los beneficios que el puerto y el aeropuerto han traído a las economías de sus ambiciosos vecinos. Las instalaciones de transporte y logística como el depósito interior de contenedores de Sharjah en los Emiratos Árabes Unidos (izquierda) están surgiendo en toda la región del Golfo, construyendo una base para el crecimiento económico continuo.

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La actividad de los recursos sube con lentitud

iciembre de 2009 fue un mes sor pre nde nte me nte bue no para el comercio mundial, según datos recogidos por Panjiva, una compañía con sede en la ciudad de Nueva York, en alta mar que los perfiles de los fabricantes y proveedores. Hubo un aumento de tres por ciento en el número de fabricantes mundiales haciendo envíos al mercado estadounidense (en comparación con cinco por ciento de caída de 2008), así como un aumento de dos por ciento en el número de empresas estadounidense que reciben envíos marítimos de los fabricantes de todo el mundo. Tradicionalmente, estos números caen de noviembre a diciembre. Sin embargo, Panjiva advierte que las comparaciones de cada año deben ser consideradas desde el contexto de la recesión – el año pasado a estas alturas, el comercio mundial estaba en caí-

¿Volando o en una situación difícil?

da libre. El nivel absoluto del comercio mundial sigue estando muy por debajo de la actividad previa a la recesión. Informes de una recuperación sólida o sostenida son prematuros, pese a los indicios de un giro positivo

Crecimiento en las importaciones de Estados Unidos Nov.—Dic. 2008

3% Nov.—Dic. 2009

Las importaciones de Estados Unidos aumentaron tres por ciento entre noviembre y diciembre de 2009, frente a una caída de cinco por ciento durante el mismo período de 2008.

a difícil situación de Air France Cargo sirve como ejemplo de los desafíos que enfrenta la industria de la carga aérea mundial. En respuesta a la crisis económica, la transportista nacional francesa ha tomado medidas para racionalizar su capacidad de carga en un esfuerzo por llevar su negocio de transporte de mercancías a un punto de equilibrio para el año fiscal 2011-2012. Air France-KLM, la compañía controladora europea de la transportista, registró una pérdida neta de 598 millones de dólares de abril a junio de 2009, ello ocurrió en gran medida por la considerable disminución en el volumen de la carga aérea. Durante el mismo período, la

El servicio británico de paquetería cambia de manos

n año después de suspender las entregas domésticas en Estados Unidos, la alemana Deutsche Post DHL ya no operará su servicio de paquetería nacional en el Reino Unido. Vendió DHL Day Definite Domestic, su servicio de entrega de paquetería de negocio a negocio (B2B) y de negocio a consumidor (B2C) en el Reino Unido, a Home Delivery Network Limited (HDN). Cuando HDN, la empresa de servicio dedicado B2C más grande del Reino Unido, combine los negocios, que en conjunto entregan más de 180 millones de paquetes al año, producirá ventas anuales por más de 974 millones de dólares. “El crecimiento del comercio electrónico ha transformado tanto a nuestro mercado como a las demandas de nuestros clientes”, dice Brian Gaunt, director ejecutivo de HDN. “La combinación de estos negocios nos permitirá ofrecer a los expedidores una mayor variedad de productos y servicios más eficientes”. Al final del primer trimestre del 2010, HDN tendrá un negocio de 4,700 empleados, cinco centros en el Reino Unido y 71 centros de servicio. La empresa conservará la marca nacional de DHL en el corto plazo. “Era importante para nosotros vender nuestro negocio de paquetería a una empresa en la que confiáramos”, dice Ken McCall, director general de DHL Express en Reino Unido. “HDN es un jugador fuerte y respetado en el campo de los servicios de B2C y complementa sus servicios centrados en el B2B que ofrecemos ahora”. La venta suscribe la iniciativa de DHL de centrarse en sus servicios rápido y de carga internacionales, y no incluye los servicios internacionales de tiempo definido y en el mismo día de DHL en el Reino Unido. -Catherine Harden 

aerolínea registró una caída severa de 22.7 por ciento en el tráfico de la carga anual, a pesar de haber reducido la capacidad en 17.2 por ciento. Y los recortes siguen... Más recientemente, la compañía optó por vender dos de sus aeronaves Boeing 777 que aún no se entregaban a FedEx en lugar de reemplazar los antiguos aviones. En la actualidad, Air France Cargo opera cinco Boeing 747 de carga.

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TRENDS

El pequeño ferrocarril que lo logró

as pequeñas comunidades de ferrocarriles solían estar esparcidas a lo largo de Estados Unidos. El transporte y el comercio rural estaban vinculados al ferrocarril, uno dependía del otro. En las poblaciones del oeste de Nueva York como Livonia, el pasado estaba bastante alineado con las vías. Al igual que su futuro, gracias a un poco de previsión y determinación.

Por Joseph O’Reilly

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Livonia, una población de 7,000 habitantes en la región de los Finger Lakes, reclama 47 kilómetros de vías operadas por la ferroviaria Livonia, Avon y Lakeville (LA&L). Cuarenta y cinco años atrás, la ferrocarrilera Erie-Lackawanna decidió abandonar el ramal secundario en Lakeville. Reconociendo la amenaza que planteaba la pérdida definitiva del servicio de línea corta del ferrocarril, un grupo de líderes empresariales locales sin experiencia en los ferrocarriles la resucitaron y reincorporaron como la AL&L.

“En ese momento apostamos ‘todo’, y no estábamos seguros de poder hacerla funcionar”, dice Gene Blabey, actual presidente de la ferrocarrilera. Blabey era el jefe de departamento de United Press International, con sede en Rochester, Nueva York, y parte de la adquisición de 1964 y del esfuerzo inicial. “Sentimos que había potencial, recaudamos fondos para cubrir los costos iniciales y poner a funcionar el ferrocarril. Entonces, tuvimos que aprender a ganarnos la vida con recursos limitados, lo que fue una revelación”.

Foto: Pete Swanson

La instalación de fabricación de Kraft Foods, en Avon, Nueva York, (abajo) es una de las muchas empresas locales que se han beneficiado del acceso a la red ferroviaria de Livonia, Avon & Lakeville.

Noticias y eventos que DETERMINAN EL FUTURO DE LA LOGÍSTICA

El tráfico de mercancías en el primer año sumó sólo 50 cargamentos. Para complementar la escases de ingresos de carga, LA&L comenzó a dar corridas para pasajeros; pero seguía resoplando. A finales de 1970, la ferrocarrilera dejó el servicio de pasajeros para enfocarse en el de mercancías, lo que se vio impulsado cuando los ferrocarriles fueron desregulados en 1980. “Tuvimos que ser ingeniosos en los primeros años porque los ingresos eran escasos, de modo que sugerimos soluciones creativas para mantener las cosas en marcha. Sin embargo, nuestro enfoque siempre fue el servicio”, explica Vince Milliken, vicepresidente de servicio al cliente. “Eso dio resultado. En la medida que el tráfico se ha incrementado a aproximadamente 5,000 vagones anuales en los últimos años, hemos sido capaces de reinvertir para mejorar la vía, las estructuras y el equipo”. Las ferrocarrileras de línea corta como LA&L se enfocan en el servicio al cliente, y ello construye alianzas a largo plazo con las empresas locales. Las grandes empresas nacionales e internacionales con instalaciones de producción y distribución en AL&L se benefician de los servicios de respuesta de la ferrocarrilera y del acceso independiente a tres ferrocarrileras Clase I. En 2008, Barilla, una empresa italiana de elaboración de pasta, abrió una instalación de 97 millones de dólares cerca de Avon, uniéndose a una lista de empresas con cargamentos ferroviarios locales como Kraft Foods, Archer Daniels Midland, Sweeteners Plus, Perdue, y Cargill. Hoy en día, LA&L se ha convertido en un sistema regional. Con dos líneas cortas afiliadas, cubre más de 400 kilómetros de ruta en el oeste de Nueva York y el noroeste de Pensilvania. El ferrocarril también contribuye a la economía regional al promover el desarrollo económico: generar empleo, pagar impuestos y adquirir tanto bienes como servicios. “Empezamos con muy poco y construimos una empresa sólida y estable que ofrece servicios de transporte competitivos y respetuosos con el medio ambiente que abarcan mucho más allá de lo regional”, señala Blabey. Para la ciudad de Livonia, y otras en todo el país, LA&L es una parábola que habla tanto de los actuales esfuerzos de desarrollo económico como los del pasado. Si usted piensa que puede, seguro podrá. 

P&G explora el B2C

as conversaciones entre Procter and Gamble (P&G) y sus clientes minoristas son un poco incómodas ya que el fabricante de bienes de consumo -famoso por el detergente Tide, los pañales Pampers y los rastrillos Gillette- ha entrado al ámbito de directo al consumidor. En un movimiento que lo pone en competencia directa con los minoristas, P&G está llevando, a través de su sitio Web, muchas de sus marcas populares cerca de usted. El fabricante tiene previsto lanzar una tienda virtual en la primavera de 2010, a raíz de un programa piloto con 5,000 consumidores a principios de este año. La tienda de descuentos en línea, propiedad y administrada por PFSWeb, un proveedor de soluciones de subcontratación multicanal en Plano, Texas, venderá de manera exclusiva productos de P&G a los consumidores estadounidenses. “A medida que el crecimiento en el comercio Web de los consumidores continúe evolucionando, veremos una fuerte tendencia hacia un ensanchamiento de los intereses de compra de los consumidores en más categorías de productos”, dice Mark Layton, director general de PFSWeb. “Con cada nueva categoría de producto se tiene la oportunidad de desarrollar y probar conceptos de marketing, ventas y fidelidad del cliente”, añade. “Al trabajar con P&G en nuestra tienda virtual, esperamos descubrir nuevos conocimientos e innovaciones que cumplan con el potencial del comercio electrónico como un poderoso canal de ventas”. P&G considera que este proyecto es una manera de captar información más precisa del punto de venta y datos de la demanda que pueden ayudarle a alinear mejor los nuevos productos y el inventario con lo que quieren los compradores. Dado el impacto de la desaceleración económica, hábitos de compra se han vuelto impredecibles como los consumidores pesan las economías de los menos costosos marcas genéricas contra el nombre de las marcas establecidas. El fabricante planea compartir esta información con sus clientes minoristas, disipando las preocupaciones de que está tratando de competir por la cuota de mercado. P&G utilizará el sitio como un laboratorio de investigación del consumidor, que Layton compara con un “arenero gigante en el que juegan las marcas”. La tienda virtual probará varios conceptos -emparejar productos, vínculos con medios sociales, sostenibilidad medioambiental y opciones de embalaje- en el que se pretende fortalecer las relaciones de consumo. Para P&G, una mayor presencia en la venta al por menor puede ser una manera de mejorar la capacidad de respuesta de la cadena de abastecimiento, con el beneficio adicional de crear un nuevo potencial en el flujo de las ventas.

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10TIPS SOLUCIONES PASO A PASO por Deborah Catalano Ruriani

La administración Cómo implementar una solución RFID y la ejecución a compañía de semiconductores Intel Corporation, con sede en Santa adecuadas son Clara, California,lo vivió directamente cuando implementó su solución en los muelles de recepción en su fábrica para realizar el seguimienfundamentales to de RFID entrada de los productos químicos. Scott Thomas, ingeniero en jefe de Intel, comparte lo que aprendió para ayudarle a asegurar una implementación para implementar de RFID sin problemas. Evalúe las alternativas de Seleccione el equipo de los proyectos seguimiento. Determine si las manera cuidadosa. Pruebe RFID son la mejor solución para varios lectores y etiquetas de RFDI de manera su empresa mediante la comparación diversos fabricantes. El equipo debe de todas las opciones, incluyendo ajustarse a las normas de la industria, las etiquetas con códigos de barras y como la ISO 19000-6C y la EPC Gen exitosa.

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otras herramientas. Entre más importante sea un activo para el éxito de su empresa, más atención debe poner para rastrearlo.

2. Cualquier etiqueta debe funcionar con cualquier lector de modo que su empresa no ha estar sujeta a una solución patentada.

Haga que sus proveedores se unan al proceso desde el principio. Trabaje con sus socios de la cadena de abastecimiento para identificar mutuamente las mejoras del proceso benéficas que pueda ofrecer una iniciativa de RFDI.

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Busque un proveedor de equipos RFID. Esto puede ser tan simple como llamar a su actual proveedor de software de logística para averiguar qué lectores son compatibles con su infraestructura actual. Las exposiciones comerciales,

las referencias de los usuarios existentes y la investigación en línea también son comunes para localizar proveedores y revendedores.

Entienda los costos asociados con los equipos RFID. El hardware RFID es sólo una fracción del costo de implementación. El gasto real está en el software, la integración y en los costos continuos de las etiqueta. El sistema RFID es sólo una herramienta de recopilación de datos. Para darse cuenta del valor de un proyecto RFID, céntrese en los sistemas y procesos que pueden utilizar esa información para mejorar los indicadores de la cadena de abastecimiento, como la reducción del riesgo de la cadena de abastecimiento y la disminución en los niveles de inventario.

Compre al menos una unidad de prueba al principio del proyecto. Ponga a funcionar la unidad de prueba en un área de la instalación con las peores condiciones el mayor tiempo posible para asegurarse de que será confiable.

C onsidere la posibilidad de reutilizar las etiquetas. En grandes volúmenes, las etiquetas desechables a menudo conducen a un mayor gasto. Las etiquetas reutilizables reducen de manera significativa esa carga. Si en la actualidad utiliza bolsas reutilizables o plataformas, esto puede ser una buena manera de aprovechar las etiquetas reutilizables. Si usted no posee bolsas reutilizables o plataformas, considere usarlos para simplificar el

proceso y reducir la carga de los gastos continuos por las etiquetas.

Tenga en cuenta la capacidad de sus proveedores. Si usted planea implementar tecnología RFID en las operaciones de logística de entrada, sus proveedores pueden necesitar ayuda y orientación. No espere que cambien al uso de RFID de la noche a la mañana.

Sea diligente con la documentación. Proporcione a sus proveedores con una solicitud formal para iniciar el etiquetado con RFID, incluyendo un programa de implementación, un manual sobre las RFID y cómo/dónde colocar etiquetas, así como las normas mínimas de rendimiento, los requisitos de TI para la transmisión de los archivos de datos y los requisitos para la codificación de las etiquetas. La mayoría de los proveedores también requieren pruebas para asegurarse de que el programa funcionará en su entorno.

Desarrolle procesos mercantiles para las excepciones. Algunas veces las etiquetas dejan de funcionar. Los lectores a veces fallan. Las redes se caen. La luz se va. Desarrolle procedimientos y capacite a los empleados para manejar las complicaciones y fallas en los equipos. Por ejemplo, considere el uso de códigos de barras como un sistema de recuperación en caso de que las etiquetas o los lectores funcionen mal y colóquelas en lugares específicos para cubrir las fallas de los lectores. n

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LOGÍSTICA GLOBAL

Conozca y haga frente a las oportunidades del momento a partir de los casos de éxito, historias, investigación, tendencias y eventos relevantes del mundo y la globalización. Soluciones, seguridad, tecnología, infraestructura y capital humano, son algunos de los factores que en este número se analizarán para evaluar la capacidad logística de los países, así como su nivel de competitividad. ¿Cómo estamos posicionados respecto al ranking mundial? ¿Cuáles son los indicadores donde mejor estamos y cuáles aquellos que nos siguen limitando?

Arabian Sea

Mediterranean Sea

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¡Abra la ventana y asómese al mundo a través de nuestro siguiente número!

OCEAN

INDIAN OCEAN

56, vol. 5 - marzo - ABRIL 2010

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA

líder en soluciones de logística

NÚMERO 56, VOL. 5 - MARZO - ABRIL 2010

A la caza de

talento LOGÍSTICO

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LTST/UNAM,

Prestigio y reconocimiento internacional