Inbound Logistics México 58 by Inbound Logistics Latam

58, vol. 5 - MAYO - junio 2010

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA

líder en soluciones de logística

NÚMERO 58, VOL. 5 - MAYO - JUNIO 2010

TECNOLOGÍA que impulsa la

Inbound Logistics México

EXCELENCIA ESPECIAL BAJÍO www.inboundlogistics.com.mx

“Who can help us trigger and materialize Real Estate opportunities in Mexico and Latin America?”

PREI has been investing in Latin America since 2000. We currently manage funds specializing in industrial, residential, and retail properties in Mexico, Brazil, Chile and Argentina, and we have transactions capabilities throughout Latin America. As of March 2010, PREI has over 70 associates operating in Mexico City, Rio de Janeiro, Miami, New York, and Los Angeles. Through its industrial and retail platforms, PREI Latin America has developed and managed 11 shopping centers and 151 industrial facilities. Through its housing platform, it has developed 207 projects and sold over 250,000 housing units. Additionally, we currently hold 150 million square feet of improved-land in 4 projects under development, a high-end second home project including a 250-slip marina and more than 5,000 apartments are under construction.

Andres Bello 10, 11 th Floor, Mexico D.F. Mexico 11560

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l A p ar t me n t s l C o n d o s l H o u s i n g l Im p r o v eD L a n d l I n d u s t r i al l R e t a i l

“Global Knowledge...Regional Expertise...Local Execution...” As of December 31, 2009, PREI managed 151 industrial projects in more than 26 markets in Mexico. PREI is active in all of Mexico’s main industrial markets with an on-the-ground team of dedicated investment professionals who actively manage its expanding industrial portfolio in association with local partners.

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Industrial Global Solutions (IGS)

Real Estate Management and Services Group (RMSG)

Contact: Claudio F. Ramon Tel: +52 (844) 416 4040

Contact: David O’Donnell Tel: +52 (55) 5281 3600

Contact: Lachlan Elting Tel: +52 (55) 3098 9002

Contact: Pablo Culebro Tel: +52 (614) 432 0950

Proven experience in Mexico since 2003

Look no further Northeastern Region l Availability in Ciudad Juarez, Tijuana, Hermosillo and Casas Grandes markets l Spaces from 40,000 to 118,000 sq.ft. l Class A & B industrial facilities l Manufacturing / Distribution buildings

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A team you can trust

contenido

05/06.10

SOUNDINGOUT

El Uso de Integradores Logísticos en Guadalajara y su Zona Metropolitana

PROJECTIONS Conociendo y experimentando RFID con HTK

TECHSOLUTIONS

Sistemas tecnológicos + personal calificado = PRODUCTIVIDAD

56 Especial Bajío

68 PROJECTIONS

Nuevo parque industrial y logístico Calamanda

70 GLOBAL LOGISTICS

74 TRENDS

26 PROJECTIONS

RegionalCargo ¡Un compromiso en cada entrega!

impulsa la excelencia 30deLa latecnología cadena de abastecimiento

42I.T. Líderes de pensamiento

Inbound Logistics México

78 10TIPS

Cómo mejorar la eficacia del muelle de carga

80 Next ISSUE

EDITORIAL Núm. 58, Vol. 5 Mayo/Junio de 2010 www.inboundlogistics.com.mx Guillermo Almazo

Publisher

ichosamente, la implementación tecnológica en México ha venido creciendo tanto como la cultura TI en el mercado, no obstante ello, dado el extenso número de Pymes en el país, la evolución de las empresas ha caminado lentamente en este sentido, no a la velocidad que la competitividad global está demandando. Ante este escenario, resulta pertinente compartir con ustedes, estimados lectores, la experiencia evolutiva que algunas empresas han vivido a lo largo de su crecimiento con respecto a la implementación de herramientas tecnológicas para administrar sus cadenas de abastecimiento, así como conocer el punto de vista de los líderes de tecnología de éstas, sobre los retos y las oportunidades de logística que impactan estrictamente en esta área del negocio. Del mismo modo, y con el ánimo de seguir expandiendo los ejercicios de análisis, investigación y sondeo, nuestro entusiasta colaborador Genaro Portales abre nuevamente una ventana para observar a la dinámica región occidental del país. ¿Qué tanto se usan los integradores logísticos en Guadalajara y su zona metropolitana? Sin duda, dadas las peculiares características del sector empresarial de esta región –mayormente formado por empresas familiares- este sondeo nos proyecta un interesante pulso de la evolución logística que las empresas mexicanas están teniendo de cara al siglo XXI. Y en ese mismo afán de pulsar la evolución logística, traemos para ustedes nuestro Especial Bajío, donde Inbound Logistics México plasma las voces de muchos de sus principales actores, quienes nos hablan acerca de los esfuerzos de la región por conformar una competitividad acorde con las demandas del nuevo mundo. Esperando disfruten de este número tanto como hemos disfrutado nosotros realizándolo, les deseo un feliz y exitoso verano.

Adriana Leal Editora

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 58 Año 5. Revista del mes de Mayo/Junio de 2010. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. número de certificado de reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 04-2005-070508392200. Número de certificado de licitud de título 13294. Número de certificado de contenido 10867. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F. Distribución certificada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

Inbound Logistics México

publisher@inboundlogistics.com.mx Adriana Leal

Editor

editor@inboundlogistics.com.mx Director Ejecutivo

Víctor Almazo

director@inboundlogistics.com.mx Director de Ventas

Carlos Caicedo

sdirector@inboundlogistics.com.mx Asesor Jurídico Canales.Dávila

Sergio Dávila sergio@canales.com.mx Erika Luna

Contabilidad Directora de R.P. y

Carolina López

Comunicación Director de Diseño

Vincent Velasco

artdirector@inboundlogistics.com.mx Federico de Jesus,

Fotógrafos

Selma Fernandez Traducción

Lorena Peralta y Arturo González

Ventas Monterrey

Cordelia Farías

Director de Relaciones Internacionales Jorge E. Orozco

Publisher Editor Managing Editor Art Director Publication Manager

Keith Biondo Felecia J. Stratton Amy Patridge Michael Murphy Sonia Casiano

OFICINAS (52 55) 1253-7124 Fax (52 55) 1253-7091 Monterrey: (52 81) 4780 2050 FAX (52 81) 4780 20 00 Ext. 8003 Frontera; Reynosa: 52 8999 220-663 52 8999 220-636 E.U.; Nueva York: 212 6291-560 Fax 212 629-565 México:

SOUNDINGOUT Por: Genaro de Jesús Portales Rodríguez genaro@iteso.mx

El Uso de Integradores Logísticos en Guadalajara y su Zona Metropolitana

n 2007 y 2009, con ayuda de mis alumnos en varias universidades, me di a la tarea de tratar de conocer la percepción que, de la logística, tienen los encargados de área de empresas de los giros más variados en Guadalajara y su Zona Metropolitana. Para este 2010 me pareció interesante hacer un esfuerzo similar pero respecto a los servicios prestados por los integradores logísticos. Para ello, me valí de la ayuda y entusiasmo de mis alumnos del Iteso (grupos de Logística Internacional y Estrategias para la Reducción de Costos en la Cadena de Suministro), de la Universidad Marista de Guadalajara (grupo de Diseño de Estructuras y Sistemas Administrativos) y de la Universidad Panamericana (grupos de Logística y Administración de la Cadena de Suministro), en el semestre de Primavera. Para no ahogar al lector con datos, presentaré únicamente los puntos principales de la investigación realizada. El mecanismo de recopilación de la información se aplicó a 108 empresas de diversos giros. Éste estaba dividido en seis secciones principales:

Inbound Logistics México

1.- Perfil de la empresa y del empresario. 2.- Determinación de las necesidades logísticas de la empresa. 3.- Forma de contratación del integrador logístico. 4.- Evaluación del servicio del integrador logístico. 5.- Uso de las tecnologías de la información y la comunicación. 6.- Sistemas de calidad.

1.- Perfil de la empresa y del empresario. Dentro del universo de empresas entrevistadas: 19.44% eran comercializadoras, 16.67% productoras de alimentos o bebidas, 12.04% fabricantes de productos químicos o químico-farmaceúticos, 8.33% se dedica a la comercialización de maquinaria y/o equipo (incluido equipo médico) y el 5.56% a

PERCEPCIÓN DE LOS SERVICIOS PROPORCIONADOS POR EMPRESAS 3PL Textiles y ropa 8.33%

Maquinaria, equipo y equipo médico 8.33%

Alimentos y Bebidas 16.67% Automotriz 4.63% Comercializadora 19.44%

Acero Alimentos y Bebidas Almacenadora

químico y Farmaceútico 12.04%

Artes gráficas Automotriz Electrónica 5.56%

Comercializadora

la industria electrónica (OEMs o CMs). Estas cinco industrias representan el 62.04% del total entrevistado. Se le pidió a los entrevistados que especificaran el nombre de su puesto dentro de la organización. El 33.33% tiene grado de gerente, el 18.52% de director y el 7.41% de coordinador. Sin embargo, si se suman los rubros propietario/dueño, director y gerente, el 54.63% del total de las personas que respondieron la encuesta tendría posiciones altas en la empresa, lo cual nos permite pensar que las respuestas recibidas fueron verídicas. Inmediatamente se les preguntó por su antigüedad en el puesto desempeñado, el 33.33% tiene entre 1 y 3 años, el 24.07% entre 5 y 10 años, y el 19.44% entre 3 y 5 años. Esto nos indica que el 76.84% del total tiene 10 años o menos en su responsabilidad actual. También me interesaba conocer su experiencia total en el área. El 23.15% tiene entre 5 y 10 años de experiencia en logística o administración de la cadena de suministro, el 22.22% entre 3 y 5 años, y el 17.59% entre 10 y 15 años. En contraste, sólo el 12.04% de

Género del entrevistado

Femenino 33% Masculino 67%

los encuestados tiene menos de 3 años de experiencia (el 9.26% no respondió a esta pregunta). Dada la presencia cada vez mayor de las mujeres en cuestiones relacionadas con la logística, se incluyó una pregunta respecto al género del entrevistado. El 33.33% del total fueron mujeres. Es importante mencionar que, de acuerdo con los resultados de las investigaciones del 2007 y 2009, este porcentaje se está incrementando cada año.

2.- Determinación de las necesidades logísticas de la empresa. Como parte del estudio se pretende también conocer quienes se dedican al mercado doméstico, quienes al internacional y quienes a ambos. El 74% del total tiene ambos tipos de operaciones. El 94.44% de todas las empresas afirmaron utilizar los servicios de, al menos, un integrador logístico, el 40.74% los servicios de transportistas directos, y el 21.30% transportes propios. El porcentaje es mayor de 100%

Tipo Operaciones Unicamente en México 15% Internacionales 11% Ambas 74%

porque una misma empresa puede utilizar las tres alternativas. Se le preguntó a las empresas cuantos transportistas directos y/o integradores logísticos utilizaban, pero como muchas no proporcionaron información numérica, las respuestas recibidas no pueden utilizarse para el estudio. Hubo 36 menciones de razones por las cuales las empresas no utilizan los servicios de integradores logísticos. El 36.11% del total dijo que es porque los costos son demasiado altos, el 19.44% dijo que no los consideran necesarios,

y el 11.11% dijo que su operación es demasiado compleja y también que no los usan porque los integradores no cumplen lo que prometen. Se hizo una pregunta para entender mejor las presiones competitivas a las que las empresas se ven sujetas. Las respuestas se muestran en la siguiente tabla: De acuerdo con los resultados obtenidos, la competencia local es el mayor “motivador” para las empresas, seguida por las presiones para reducir costos y la necesidad de trabajar con proveedores que cuenten con sistemas formales de calidad. A continuación se hicieron una serie de preguntas para conocer qué tipo de actividades logísticas se hacen dentro de la empresa y de cuáles se encargan los integradores logísticos. Merece la pena mencionar que es posible que se haya generado confusión por la forma en que se diseñó la pregunta. En el cuestionario venían como preguntas consecutivas qué actividades realiza la empresa y de cuáles se encarga el integrador logístico. Es muy posible que algunas personas repitieran la información en tanto que otras la separaran, me explico con un ejemplo, es posible que algunos entrevistados respondieran “hacemos transporte de unidades completas y de ello se encarga el integrador logístico/transportista directo”, mientras que otros hayan dicho “del transporte de unidades completas se encarga el integrador logístico/transportista directo” y lo hayan separado de lo que se realiza dentro de la empresa. Recomiendo utilizar la información de esta tabla con reservas.

¿Por qué no usa integradores logísticos? 3%

3% 3%

11% 3%

5% 3% 3% 19%

36% 11%

La operación es compleja Los costos son demasiado altos No lo consideramos necesario Se tiene infraestructura propia El cliente no lo pide Por control de la operación Malas experiencias del pasado No cumplen lo que prometen Por desiciones estratégicas No saben manejar el producto Nuestro personal está capacitado

Inbound Logist ics México

SOUNDINGOUT En el entorno de negocios en que se encuentra su empresa:

Se preguntó qué tipo de transporte utilizan. En esta pregunta podía haber más de una respuesta dependiendo del tipo de operación específica de cada empresa. Nada tiene de extraño que el mayor número de menciones corresponda a transporte carretero, ya que este necesita utilizarse para operaciones domésticas y puede utilizarse para internacionales.

No Se

Su empresa compite contra empresas locales

93.52%

5.56%

0.00%

Existen presiones para reducir costos logísticos

86.11%

10.19%

1.85%

Necesita trabajar con proveedores con sistemas de calidad

83.33%

12.04%

3.70%

Existen presiones para mejorar el servicio al cliente

82.41%

15.74%

0.00%

Necesita mejorar la cadena de suministro

80.56%

14.81%

3.70%

Su empresa compite contra empresas globales

68.52%

28.70%

0.93%

Se están intensificando las políticas regulatorias del gobierno mexicano

Carretero

78.70%

58.33%

31.48%

8.33%

Aéreo

51.85%

Requiere de nuevas tecnologías de la información

57.41%

37.96%

3.70%

Marítimo

46.30%

Necesita mejorar la seguridad de la cadena de suministro

55.56%

33.33%

6.48%

Multimodal

25.93%

Ferroviario

12.04%

Necesita acelerar el tiempo de introducción de un producto al mercado

51.85%

39.81%

4.63%

Se está intensificando las políticas regulatorias del gobierno de origen o destino

50.93%

33.33%

10.19%

¿Qué tipo de actividades logísticas realiza?:

Empresa

Integrador logístico

Empresa

Integrador logístico

Manejo y control de inventario

78.70%

17.59%

Pago de fletes

76.85%

21.30%

Almacenamiento

74.07%

33.33%

Distribución

74.07%

44.44%

Importación y exportación

72.22%

45.37%

Transportación (unidades completas)

71.30%

77.78%

Administración de órdenes de compra

69.44%

8.33%

Consolidación de carga

58.33%

64.81%

Negociación de tarifas de transporte con terceros

58.33%

33.33%

Sistemas de información logistica

54.63%

39.81%

Rastreos (track and trace)

53.70%

50.00%

Facturación

51.85%

22.22%

Despacho aduanal

50.93%

44.44%

Marcado, empacado y etiquetado

49.07%

13.89%

Auditorías de facturas

49.07%

7.41%

Retorno de materiales

40.74%

24.07%

Formación de kits o surtidos

33.33%

12.96%

Administración de tráfico y control de flota

29.63%

36.11%

Cross docking

17.59%

VMI

12.04%

4.63%

Inbound Logistics México

Con base en la respuesta anterior, se le preguntó a los entrevistados por el primer integrador logístico que les viniera a la mente. Al revisar las respuestas pude darme cuenta de que hay confusión entre los conceptos de transportista directo (el dueño del medio de transporte), empresa courrier o de paquetería y mensajería, integrador logístico, y agencia aduanal. Las tres empresas más mencionadas fueron: DHL con 10 menciones o el 11.36% de las 88 respuestas recibidas, Panalipina con 9 menciones o el 10.23% y Expeditors Internacional con 8 menciones o el 9.09%. 18.51% del total de las empresas no respondieron a esta preg unta, sin embargo, como se co mentó párrafos arriba, el 94.44% de todas las empresas entrevistadas dijeron utilizar los servicios de al menos un integrador logístico. Otro dato interesante derivado de las respuestas recibidas es que, al parecer, el mercado de los servicios logísticos está muy atomizado, es decir, existen muchos oferentes que afirman tener capacidades en esta área.

3.- Forma de contratación del integrador logístico. El 53.70% de las empresas dijeron contar con contratos de servicio con sus integradores logísticos, el 41.67% dijo no tenerlos, y el 4.63% no respondió a esta pregunta.

SOUNDINGOUT Sin embargo, el 34.26% de las empresas no respondió a la pregunta ¿cuál es la duración del contrato?, mientras que el 30.56% dijo firmar contratos anuales. El 54.63% de las empresas respondió que el haber firmado un contrato con su integrador logístico le representó ventajas, el 18.52% dijo que no le representó ventaja alguna, y el 26.85% no respondió a la pregunta. En este punto del estudio resultaba de interés el conocer en base a qué criterios es que las empresas buscan, seleccionan y contratan a un integrador logístico. En este rubro se recibieron 191 respuestas dado que, una misma empresa puede tener más de un criterio de selección. Con base en las respuestas recibidas, el 43.46% de las empresas realizan su selección con base en el precio de los servicios, el 16.75% con base en el know-how de la empresa seleccionada, el 16.75% con base en recomendaciones recibidas, el 7.85% obedeciendo las instrucciones de su casa matriz, y el 6.28% con base en el servicio recibido por parte del proveedor. En cuanto a la forma en que las empresas realizan la contratación del servicio, se recibieron 153 menciones ya que, nuevamente, una empresa puede utilizar más de un método. El 45.75% de las empresas afirmar utilizar RFQs (del inglés request for quotation) o solicitudes de cotización, el 16.34% dijo que el integrador logísti-

Evaluación del Servicio no respondió 5%

Regular 2%

Malo 0%

Bienales 2% Tienales 3%

Bueno 73%

Inbound Logistics México

Por evento 1%

no respondio 34%

Anuales 30%

co fue quién contactó a la empresa, y el 15.03% que lo hizo a través de un RFP (del inglés request for proposal) o solicitud de propuesta de negocio. La última pregunta de esta sección fue si la empresa contratante realizó una revisión de las referencias del proveedor seleccionado. El 56.48% de las respuestas fueron afirmativas, el 18.52% fueron negativas y hubo un 25.00% de empresas que no respondieron.

4.- Evaluación del servicio del integrador logístico. En la sección de evaluación del servicio, luego de analizar los datos recibidos encontré varias aparentes contradicciones. Por ejemplo, el 73.15% de los encuestados evalúan como bueno el servicio recibido. El 33.33% considera que su proveedor es muy proactivo.

Nivel de Proactividad nada proactivo 2%

Poco proactivo 8%

Algo proactivo 21%

Excelente 20%

Duración del contrato

no respondió 35%

Muy proactivos 34%

Y el 64.81% afirma que su integrador “siempre” cumple con sus objetivos. Resultan curiosos estos datos, si se considera que únicamente el 50.93% de las empresas respondió que cuentan con métricos (medidas) de desempeño para evaluar a sus proveedores, 38.89% dijo no contar con indicadores, 1.85% contestó que no sabía si existían o no estas medidas, y el 8.33% no respondió a la pregunta. Como investigador me surge la pregunta: ¿cómo pueden estar satisfechos con el servicio cuando muchos no tienen siquiera un parámetro contra el cuál compararlo?. También resulta curioso que el 66.67% de las empresas haya afirmado que su proveedor está interesado en que se evalúe su desempeño, el 25.93% dijo que su éste no está interesado, y el 7.41% no respondió. En este mismo sentido, el 83.33% de todas las empresas entrevistadas dijo realizar reuniones de evaluación del desempeño. No tengo elementos suficientes para inferir si las aparentes contradicciones se deben a errores en la interpretación de la pregunta, a distracciones del entrevistado al momento de responder, o a alguna otra razón. El 59.26% de las empresas califica como buena su relación con el integrador logístico, el 33.33% la considera excelente y no hubo una sola empresa que la evaluara como mala.

Cumplimiento de Objetivos Casi nunca 1%

nunca 0%

no respondió 5%

Algunas veces 29%

Siempre 65%

El 91.67% de las empresas considera que el trabajar con integradores logísticos le ha generado beneficios (52.78% muchos y 38.89% algunos), en tanto que el 3.70% dijo que les ha generado poco o ningún beneficio. El 77.78% de los entrevistados dijo que considera exitoso el esquema de trabajar con un integrador logístico, mientras que el 2.78% dijo que no. Al preguntarles las principales razones por las cuales trabajan con integradores logísticos, se recibieron 441 respuestas (las empresas pueden tener más de una razón para trabajar con un integrador logístico): La última pregunta de esta sección consistió en calificar el costo de los servicios ofrecidos por los integradores logísticos. El 67.59% del total dijo que es “precio de mercado”, es decir, ni alto ni bajo. Esta respuesta llama la atención si se tiene en cuenta que, en párrafos anteriores se afirmó que la

Permiten que tengamos mejores costos

16.10%

Tienen un esquema de tecnologías de la información y la comunicación adecuado

11.11%

Permiten que nos enfoquemos en nuestras competencias centrales

10.20%

Nos permiten mejorar la seguridad de nuestra carga al hacer consolidaciones

8.84%

Tenemos objetivos en común

8.62%

Permiten que tengamos ahorros en activos

8.62%

Eliminamos problemas internos

8.39%

El proveedor tiene una buena reputación en el medio

7.48%

Los destinos a los que vamos son complicados

4.54%

Alcanzan o exceden sus métricos de desempeño

4.08%

Tenemos una cultura similar

3.85%

Compartimos los mismos valores

3.85%

Nos permiten hacer envíos al cobro

3.17%

Nos permiten especializarnos en el ramo

0.23%

Somos socios de negocio

0.23%

Los utilizamos cuando los tiempos de tránsito no son cortos

0.23%

Nos facilitan el trabajo que realizamos

0.23%

Nos despreocupamos por la logística internacional

0.23%

Inbound Logist ics México

SOUNDINGOUT Frecuencias de las Revisiones Cuatrimestral 1% Diario Por evento Esporádico 1% 2% 2% nunca 1%

Trimestral 3% quincenal 3% Semanal 5%

Costo del Proveedor

no respondió 6%

Bajo 4%

Muy alto 2%

Alto 20% Mensual 36%

no respondió 16%

¿Utiliza Usted el

integrador?

¿Utiliza el integrador el software de su empresa?

26.85%

16.67%

65.74%

77.78%

Muy bajo 0%

Precio de mercado 68%

Anual 30%

software de su

Como puede apreciarse falta mucha comunicación y colaboración vía tecnologías de la información y la comunicación, lo que está ampliamente demostrado, reduce los costos de transacción entre cliente y proveedor a largo plazo, es decir, incrementa la competitividad de la cadena de suministro.

6.- Sistemas de calidad. contratación se realiza principalmente con base en el precio.

5.- Uso de las tecnologías de la información y la comunicación. Como parte de la investigación se hicieron preguntas que permitan conocer la forma predominante en que las empresas se relacionan con sus proveedores, sin embargo, hay aspectos que no quedan totalmente claros luego de revisar las respuestas. Por ejemplo, hay empresas que respondieron

Inbound Logistics México

que mantienen comunicación por Internet, lo que no queda claro es si dentro del constructo mental del entrevistado, Internet se refiere a un software que corre en éste, o bien está pensando que el “Messenger” y el correo electrónico forman parte del mismo. Como sea, las respuestas recibidas fueron las siguientes: Debido a las distintas posibilidades económicas de adquirir y/o desarrollar software relacionado con la logística, hicimos dos preguntas al respecto:

El 74.07% de las empresas dijo que su integrador logístico cuenta con un sistema formal de calidad, el 10.19% dijo que no, en tanto que el 15.74% no respondió o no sabe. Como una misma empresa puede tener más de una certificación de calidad, se recibieron en total 110 menciones. De éstas, el 58.18% correspondió a certificaciones de la serie ISO, el 10.00% a BASC y el 8.18% a otras no especificadas por los encuestados. El 82.41% de los encuestados dijo que su proveedor cuenta con procedimientos documentados, lo cual contrasta con el 74.07% que afirmó que su integrador tiene un sistema formal de calidad. El 54.63% respondió afirmativamente a la pregunta ¿su proveedor provee capacitación a su personal?, la cual resulta clave tanto para medición del servicio como para sistemas de calidad. La última pregunta que se hizo fue que tipo de participación tiene el integrador logístico dentro de la empresa contratante. El 30.08% respondió que se involucra en planes de mejora continua, el 25.56% en programas de acción correctiva, y el 21.05% en planes de acción preventiva. Llama la atención el que el 19.55% comentó que su integrador no tiene ningún tipo de involucramiento.

SOUNDINGOUT Forma de Comunicación EDI 3% Messenger 10%

Internet 20%

n Correo electrónico 34%

Teléfono / radio 33%

Conclusiones y comentarios finales:

teniendo que realizar actividades de almacenamiento, control de inventarios, distribución y pago de fletes, ya sea internamente o subcontratando a un proveedor. Las responsabilidades de transportación de unidades completas (trailers o contenedores marítimos), de consolidación de carga, y de rastreo de la misma, son las actividades que principalmente se están haciendo recaer en los integradores logísticos. La mayor parte de las empresas tienen que involucrarse en operaciones que demandan transporte carretero, ya sea para movimientos locales o internacionales. Son pocas las empresas que utilizan transporte ferroviario. Existe una gran atomización en la oferta de servicios logísticos integrados y las empresas de clase mundial tienen una buena presencia en la mente de los consumidores. Aproximadamente la mitad de las empresas cuenta con contratos de servicio (con todas las implicaciones legales que esto puede tener) y la mayoría de éstos son anuales. La mayor parte de los contratos de servicio se asignan luego de una solicitud de cotización por parte

Pese a los errores metodológicos o de intelección, ambos total responsabin lidad del suscrito, creo que el estudio, realizado principalmente entre micro, pequeñas y medianas empresas, sí arroja datos de interés: n La participación de la mujer en áreas de logística y administración n de la cadena de suministro va en aumento. n La mayor parte de las empresas entrevistadas tiene operaciones internacionales. Esto es lógico ya n que se buscaba conocer las razones por las cuales se utilizan o no los servicios de integradores logísticos y la participación de éstos es todavía mayor para atacar merCertificación de Calidad cados extranjeros. n L a pr e s e nc ia de C-TRAT competencia local 1% no se HACCP ninguno y la necesidad de 5% 2% 1% reducir costos y de trabajar con pro qS9000 veedores con certi4% ficaciones formales Otro de calidad, son los 8% ISO principales motivaBASC 58% dores de las empre10% sas para contratar io ond esp r integradores logístio n 11% cos. n La mayor parte de las empresas sigue

Inbound Logistics México

Participación del Proveedor Sólo para abrir plantas nuevas Sólo cuando es requerimiento 1% Cuando se

del cliente 1% Seguridad e higiene industrial 1%

contrata 1%

ninguno 19%

Sólo cumple con sus objetivos 1%

Mejora continua 30%

Planes de acción Planes de acción preventiva correctiva 21% 25%

de la empresa contratante, aunque los esfuerzos de los representantes de ventas de los integradores logísticos son un elemento de primordial importancia para el establecimiento de relaciones de negocio. n Hay muchas empresas que no están revisando las referencias de sus proveedores potenciales, lo cual representa un riesgo real para la continuidad del negocio en el largo plazo. n La mayor parte de las empresas califica como buenos los servicios recibidos por parte de sus integradores logísticos, con un buen nivel de proactividad y cumplimiento de objetivos. Sin embargo, casi la mitad de las empresas afirman no tener métricos de desempeño para la evaluación periódica de sus proveedores. n La mayor parte de las empresas dice que sus proveedores están in-

teresados en recibir retroalimentación y que sostienen reuniones periódicas de revisión del servicio, especialmente en forma anual. n La inmensa mayoría de las empresas considera que el trabajar con integradores logísticos le ha generado beneficios y que esto representa un esquema exitoso de trabajo, siendo la obtención de mejores precios, el uso de tecnologías de la información y la comunicación, y el centrarse en sus competencias centrales, los mayores atractivos para mantener este tipo de relaciones. n Más de la mitad de las empresas encuestadas considera que los precios cobrados por sus proveedores corresponden a “la media del mercado”, es decir, no son ni demasiado altos ni atractivamente bajos. n El correo electrónico es la forma

más utilizada para mantener la comunicación entre cliente y proveedor, seguido del teléfono/radio y del Internet. Más del 75% de las empresas utiliza algún tipo de comunicación basada en la computadora. n La mayor parte de las empresas dijeron no utilizar las tecnologías de la información propiedad de sus proveedores, pero tampoco prestar las suyas para el uso de éstos. n Tres cuartas partes de las empresas afirman que sus proveedores cuentan con sistemas formales de certificación de calidad, siendo la serie ISO la más mencionada. n Tres cuartas partes de las empresas afirman que sus proveedores están involucrados en programas de mejora continua, de acción preventiva y/o correctiva. Sin embargo hay un 20% que no involucra a sus integradores logísticos para nada. n

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PROJECTIONS Por: Gabriel Haddad

Conociendo y experimentando RFID con HTK

¡Conozca y haga suyos los beneficios que otros ya están disfrutando! Lo esperamos: 22 de julio, Centro Banamex

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¡L

a aventura RFID ya comenzó! Pero sólo la visión de las empresas y la educación obtenida sobre la tecnología permitirán encontrar en ella las ventajas competitivas que abran las puertas hacia una mejor rentabilidad, mejores controles y mejor organización de datos duros para la toma de decisiones generadoras de estrategias de éxito. Estas estrategias cambiarán la forma en que las empresas responden a situaciones emergentes o de rutina, desde los almacenes o centros de distribución, hasta las estanterías de las cadenas comerciales. Dada la posibilidad que la tecnología RFID ofrece para obtener mayor información en tiempo real, las empresas podrán reaccionar a una velocidad nunca antes vista, proyectando cliente una mejor atención y servicio. Preocupada y ocupada en que los futuros usuarios mexicanos cuenten

con las herramientas y el conocimiento necesarios para explotar los beneficios que otras empresas y países ya están disfrutando, HTK ofrecerá el 22 de julio del presente su exhibición “Centro de conocimiento y experiencia RFID” en el Centro Banamex, de las 11 de la mañana a las 7 de la noche. Este evento mostrará aplicaciones reales de soluciones enfocadas para la cadena logística, distribución, suministro y consumo. Además de las demostraciones prácticas y técnicas, HTK impartirá conferencias relacionadas con la tecnología RFID, el comercio electrónico y estándares, la selección del tag para diversas aplicaciones, el uso de la tecnología en la cadena de suministro y casos de éxito. Sólo los involucrados en cada empresa pueden evaluar las diversas posibilidades de implementación, para eficientar sus procesos y dar un paso más hacia el futuro cercano. La cla-

ve del éxito en el desarrollo e implementación de tecnologías RFID, radica en el proceso de consultoría para seleccionar la aplicación conveniente, hardware y consumibles TAGS en la nueva estructura de operaciones y procesos hacia la cual habrá de migrar la compañía. Por lo que es de suma importancia mencionar que el proceso e implementación no se puede “vender/comprar” como un paquete de equipos hardware con Tags, sino que requiere de estudios evaluativos para determinar diversas variables tales como la cantidad de productos a leer, ubicaciones, posiciones, la forma de los productos, la distancia de los equipos de lectura, las frecuencias, etcétera. Sólo de esta manera el riesgo de una implementación fallida se reduce sustancialmente. El objetivo es que cada una de las personas que labo-

ran en distintas empresas o mercados puedan identificar los procesos en los cuales la tecnología RFID puede traerles beneficios y que puedan comenzar a explorarlos. En este evento mostraremos soluciones que ya están funcionando, que son reales. Mostraremos cómo es la implementación y los visitantes podrán interactuar con la misma tecnología. Finalmente, el éxito del evento radicará no sólo en el conocimiento que se lleven los visitantes, sino en la retroalimentación que de ellos recibamos respecto a sus necesidades. Nuestra experiencia tanto en el sector privado como en el gubernamental, así como la amplia capacitación de nuestro equipo de trabajo nos permite proporcionarle un servicio profesional desde una posición sólida, estable y global.

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projections

tiempo real de humedad y temperatura. Cuentan con una batería que permite que se tomen lecturas a distancia, es decir, desde afuera de un almacén o un transporte refrigerado, permitiendo monitorear variables y parámetros hasta el punto destino final.

Control de activos: Las conferencias y las aplicaciones demostrativas estarán enfocadas a cinco segmentos o áreas en específico:

Control de Neumáticos: Especialmente enfocada a la industria del autotransporte y compañías que cuenten con una flota de muchas unidades de transporte importante. Lo que se busca es poder controlar el mantenimiento de los neumáticos, la rotación y evitar que estos sean destinados al mercado subterráneo. La tecnología nos permite adherir un dispositivo Tag con pegamento en frío dentro del neumático, permitiéndonos identificarlo con dispositivos Hand Helds, para saber si son de la empresa y verificar sus entradas, salidas y rotación.

Control cadena de frío: Esta involucra dispositivos Tags que nos pueden proporcionar la lectura en

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Hoy en día las empresas hacen sus inventarios con códigos de barras, pudiendo identificar los activos, pero teniendo que ir a leerlos uno por uno. Si los activos de una empresa ascienden a más de 500, el proceso de levantar un inventario físico se vuelve muy tedioso, ocupando mucho tiempo y personal. Si se coloca un Tag de RFID a cada uno de ellos, se podrá dar lectura entre 100 y 150 activos por segundo con sólo hacer un simple recorrido por la sala donde se encuentren.

Control y acceso vehicular o peatonal: En cualquier ubicación donde haya movimiento de transporte o personal y queramos hacer un registro similar al que hacen las casetas de peaje, RFID es la solución idónea. Con la sola presencia del vehículo o la persona, el identificador registra, lee y proporciona datos tales como la fecha y

hora de salida, así como el tiempo de permanencia.

Control de inventarios: Con la tecnología RFID podremos leer diversos productos al mismo tiempo, haciéndolos pasar por un portal o por bandas transportadoras, incluso dentro de cajas y empaques, o bien, hacer un inventario con Hand Helds para poder identificar el producto destinado para un proceso de picking o de salida, o simplemente un inventario dentro de los almacenes.

Contacto:

M.B.A. Gabriel Haddad U. HTK Parque del contador No.16 Col. El parque Naucalpan, Estado de México C.P 53390 Tel. 1327 0219 proyectos@grupohometek.com Web: www.htk-rfid.com

TECHSOLUTIONS Por: Benjamín Gallardo Director General benjamin.gallardo@qsney.com

Sistemas tecnológicos + personal calificado = PRODUCTIVIDAD QSNEY cierra la brecha entre el capital humano y la evolución tecnológica.

yudar al usuario a ser amigo de la tecnología ha sido el gran reto de las últimas décadas, y aunque muchos están hoy en día involucrados en el desarrollo y venta de hardware y software, pocos han sabido cómo cerrar la brecha entre la evolución tecnológica y el capital humano usuario de la misma. QSNEY, apelando al valor más atesorado de las empresas y aquel destacado por primera vez en el siglo XVII, por quien inspirara el nombre de la firma -Francois Quesnay- ha hecho de la productividad su gran misión, dando en el clavo con la fórmula de la misma: Sistemas tecnológicos + Personal calificado.

El tiempo, el recurso más valioso Quizá una de las preguntas más recurrentes ante la lenta implementación de sistemas TI en el sector empresarial mexicano sea la de por qué las empresas siguen batallando con la idea de valorar los beneficios de la tecnología, considerándola todavía un gasto, ¿no

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es cierto? Bueno, sin duda la respuesta está en la falta de apreciación del recurso más valioso de entre todos los existentes: el tiempo. Y es que ante la imposibilidad de que los minutos perdidos regresen, la tecnología se convierte en la herramienta más efectiva para optimizarlo. La tecnología ayuda a eliminar tiempo perdido en la ejecución de los procesos de las compañías y si no aprendemos a cuantificar el tiempo perdido, por no contar con la tecnología adecuada, no nos daremos cuenta de las grandes cantidades de dinero que dejamos ir. A todos nos gusta que nuestros proveedores de servicio usen tecnología para nuestra comodidad, pero no nos gusta invertir en tecnología para brindarles comodidad a nuestros clientes. Por ejemplo, gracias a la tecnología que se usa en los sistemas de las aerolíneas aéreas podemos hacer un check in express, sin necesidad de hacer largas filas o de imprimir nuestro pase de abordar por medio de la página web de la aerolínea. Esa comodidad nos ahorra

QSNEY Hardware ioDrive QSNEY tiene la representación del dispositivo de almacenamiento de estado sólido ioDrive, desarrollado por la compañía FUSION-IO, basada en Salt Lake City, Utah en E.U.

¿Qué es el ioDrive? Es un dispositivo de almacenamiento que se instala en la ranura PCIe de los servidores, que no necesita girar como el disco duro para leer o escribir la información, ni tampoco necesita ser enfriado para trabajar en óptimas condiciones, lo cual elimina los grandes costos de consumo de energía. Sus capacidades de almacenamiento van desde los 80 gb hasta los 640 gb, y su ancho de banda llega hasta 1.6 gb por segundo de lectura y 1.5 gb por segundo de escritura. Estas características, más muchas otras logran darle una velocidad tal a las bases de datos, que un proceso que tardaba 9 horas, con ioDrive se puede lograr en 40 minutos. Con ioDrive se ha logrado eliminar más del 70% de servidores que se utilizaban para completar los procesos y más de 356,000 kw/hr al año, logrando, en la mayoría de los casos, ahorros de más de 1 millón de dólares anuales. Todo de acuerdo al tamaño de la solución de cada empresa.

QSNEY Software Soluciones de desarrollo a la medida y soluciones “out the box”: tiempo y le permite a la compañía aérea ahorrar también un sinnúmero de recursos, haciéndola más competitiva y, por consiguiente, la favorita de los usuarios. Si nos ponemos a pensar qué hay detrás de los proveedores que nos hacen la vida más fácil día a día, seguramente encontraremos tecnología. Y es que ésta trae beneficios dobles: hacer a la compañía más rentable y obtener la preferencia y lealtad de los clientes. Si los consultores en tecnología no ayudamos al usuario a ser amigo de ésta, enseñándole a apreciar el uso práctico de la misma para hacer su trabajo en menor tiempo, de una manera más fácil y obteniendo mejores resultados, no cerramos la brecha que hay entre ambos. Por eso es necesario capacitar al usuario, apoyándolo en el proceso de transición y creándole incentivos que mejoren su productividad por medio del uso de la tecnología. QSNEY, consciente de la importancia de empatar la excelencia tecnológica con la excelencia huma-

Para ventas móviles Este software se instala en teléfonos móviles y es para monitorear la labor de los vendedores de una forma sistemática, ordenada y productiva, así como darles las herramientas para que puedan darle una mejor atención al cliente, de tal forma que se convierta en un CRM móvil, donde se cuenta con la información actualizada y veraz.

Para cobranza móvil Este sistema permite hacer cobranza por medio de teléfonos móviles y terminales para tarjeta de crédito y débito, actualizando la información al momento y creando tareas y metas de cobro.

Soluciones a la medida Algunas soluciones que se han creado: * Reingeniería de procesos para la implementación de módulos SA P. * Participación de procesos de selección ERP y CRM en diversas empresas medianas y grandes a nivel nacional. * Desarrollo de Sistema para administración de carreras y Monitoreo de Taxis a través de dispositivos celulares. * Implementación de sistemas de RFID.

QSNEY Desarrollo Humano • • • • •

Selección de personal Asesoría para el proceso de contratación y empate del perfil del empleado Capacitación en los procesos comerciales y de sistemas de T.I. Teambuilding y Outplacement Manejo de la nomina del personal

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TECHsolutions

na, se ha dado a la tarea de extender su Core Business más allá del desarrollo, venta y consultoría de hardware y software, administrando el recurso humano por medio de servicios diversos por una sencilla razón: Si la tecnología se usa en todas las áreas de la empresa, es indispensable que en todas ellas haya personal calificado para el uso de la misma. En este proceso es necesario ayudar a las empresas a seleccionar el perfil adecuado y capacitar al personal contratado para el uso de la tecnología. Para nuestros clientes es de gran valía que nuestra solución integral vaya acompañada de personal calificado, para asegurar la puesta en marcha de la tecnología y el éxito de su implementación. Parte de nuestra misión es ayudar a las empresas a ser competitivas en este mundo globalizado. Una empresa con tecnología, pero bajo perfil de personal, opera como si no la tuviera; o una empresa con alto perfil de personal sin tecnología, ¡desperdicia a su personal! Al final de cuentas,

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va de la mano el tener personal calificado en todas las áreas con la debida tecnología, para facilitar sus tareas y lograr mejores resultados. Ciertamente hay muchos consultores en tecnología hoy en día, por lo que mucha gente se preguntará cómo identificar al bueno. Sin duda, evaluar la variable Costo-Beneficio es primordial: qué me ofreces y cuánto me cuesta. Las empresas deben tener bien claro que la implementación tecnológica no acaba con la puesta en marcha, sino al contrario, ahí es donde apenas empieza. El mejor consultor será el que tenga la capacidad y los medios necesarios para no dejar solo al usuario en dicha transición, y que se quede el tiempo necesario para que el cliente logre ver los resultados tangibles de la tecnología adquirida. Eso es lo que hace la diferencia, pues hay un gran número de empresas que, habiendo comprado un sistema o invertido en hardware, acabaron abandonando el proyecto ante la falta de coaching, mucho antes de ver los beneficios de

la adquisición. Cuando esto sucede se queda un mal sabor de boca y se acaba viendo a la tecnología como un gasto y no como una inversión. Un buen consultor evalúa y considera la importancia de hacer tangibles para el cliente los beneficios medibles de la implementación tecnológica, contestando las preguntas ¿para qué? y ¿en qué?; ofreciendo una expectativa real respecto al retorno de la inversión; y considerando el presupuesto de la empresa para la implementación. En su próxima adquisición tecnológica, no olvide tomar en cuenta todas estas variables, o deje que QSNEY le acompañe en su transición.

Para mayores informes, contáctenos: Torres IOS Campestre Ricardo Margain No. 575 Parq. Corporativo Santa Engracia San Pedro Garza García, N.L. Tel. 81-800-7485 www.qsney.com

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RegionalCargo ¡Un compromiso en cada entrega!

Ahorro en tiempo y costos, manejo integral de su carga, seguridad y confianza son los valores que sustentan la oferta de servicios de RegionalCargo.

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vítese el costo de un flete terrestre dedicado. Pague sólo por kilo transportado. Fundada en julio 7 del año 2006, RegionalCargo ha tenido un crecimiento sostenido en el mercado, logrando su ingreso a la IATA en el año 2008, y firmando más de 12 convenios con prestigiadas líneas aéreas internacionales. Actualmente está certificada para el manejo de materiales peligrosos, lo que la convierte en la primera aerolínea mexicana para dar servicio en rutas nacionales e internacionales, con embarques de materiales restringidos. Atendiendo básicamente a cinco mercados -Electrónica, Industrial, Perecederos, Automotriz y Aeroespacial-, RegionalCargo se ha venido distinguiendo por la rapidez y seguridad de sus servicios de carga nacional, internacional, transportación de perecederos, materiales peli-

grosos y materiales de alto valor, así como la amplia capacidad de carga que ofrece para envíos de mayor volumen y pesados. De acuerdo al itinerario del avión, sus envíos son entregados en las primeras horas de la mañana, en más de 15 destinos nacionales y más de 200 internacionales, mediante alianzas convenidas con: Volaris, DHL Aviation, Aeromexpress, Air France, Lufhtansa Cargo, Iberia Cargo, Mas Air, LanChile, Tampa Cargo, Leisure Cargo, Ana Aviation, Centurión Air Cargo, Copa Cargo, KLM Cargo, y CargoLux. Cuenta con puntos de venta ubicados en las principales ciudades de México: México, Monterrey, Guada laja ra, Q ueréta ro, Toluca, Puebla, Cancún, La Paz y Mérida.

projections Perecederos que RegionalCargo transporta: • Flores • Frutas • Verduras • Carne y pescado

Materiales peligrosos que RegionalCargo transporta: • Gases inflamables • Gases no inflamables • Líquidos inflamables • Sólidos inflamables • Sustancias comburentes • Infecciosas • Radiactivos para medicina • Corrosivos • Misceláneos

Mercancías de alto valor que RegionalCargo transporta: • Celulares • Pantallas • Equipo de cómputo • Computadoras

• Especialistas en la transportación de animales vivos. • Por su capacidad de carga en sus aviones superior a las 14 toneladas, han transportado equipos de grandes dimensiones para conciertos. • Además, vuelos charter de carga.

¡ CONTÁCTENOS !

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impulsa la excelencia de de abas

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Las empresas en constante crecimiento aprovechan una variedad de soluciones de TI como ayuda para mantener un rendimiento excepcional.

e la cadena stecimiento A por Merrill Douglas

sí como a los niños les va quedando chica la ropa a medida que crecen, las empresas exitosas con el tiempo superan las herramientas que utilizan para administrar sus cadenas de abastecimiento. Las hojas de cálculo, los correos electrónicos y las reglas generales pueden ser suficiente para apoyar un negocio mientras es pequeño. Pero amplíe el mercado, agregue proveedores, construya más centros de distribución y, antes de darse cuenta, esas herramientas una vez fiables empezarán a ser insuficientes bajo la carga. Cuando los viejos procesos se cansan, las empresas que intentan mejorar el rendimiento a menudo recurren a soluciones nuevas de tecnología de la información para logística. Eche un vistazo a cómo tres empresas aplican la TI para la logística con el fin de impulsar la excelencia de la cadena de abastecimiento.

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¿Mucho, poco o suficiente?

Sin la capacidad de detectar las tendencias de la demanda, este distribuidor de combustible corría el riesgo de crear una brecha grave entre la oferta y las necesidades del cliente.

cPherson Oil se enfrentaba a un problema de equilibrio. Entre más crecía la compañía, más difícil se volvía hacer coincidir los niveles de inventario con las necesidades del cliente. McPherson Oil, con sede en Trussville, Alabama, es un distribuidor de lubricantes, combustible y equipo petrolero. Entrega productos procedentes de Alabama, Florida, Georgia y Tennessee a plantas de manufactura, talleres de reparación de automóviles, cadenas rápidas de lubricantes y otros clientes en todo el sureste de Estados Unidos. En el pasado, cuando tenían necesidad de analizar la demanda, los pronosticadores de McPherson trasladaban los datos del sistema de planificación de recursos empresariales (ERP, por sus siglas en inglés) a hojas de cálculo. Entre más crecía la compañía, más engorroso se volvía el proceso. Además, las hojas de cálculo no podían responder a las fluctuaciones de la demanda. Los analistas sustituían las cifras con base en los supuestos anteriores de los pronosticadores, no en el aumento y la caída actuales de los pedidos de los clientes. “Necesitábamos una solución de software que nos permitiera ser más flexibles y detec ta r las tendenc ias más rápido”, comenta David

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Bright, director de logística de McPherson. Sin la capacidad para detectar las tendencias, McPherson se arriesgaba a crear gran brecha entre la oferta y las necesidades del cliente. “No podíamos construir el inventario con rapidez suficiente para abastecer a los clientes nuevos”, asegura Bright. O bien, si un cliente importante dejaba de comprar un determinado producto, la empresa se atascaba con el inventario que no podía vender. En 2008, McPherson publicó una solicitud de propuesta para implementar un sistema de planificación de la demanda y de administración de inventario. Los cuatro vendedores de software que presentaron propuestas para el proyecto ofrecían buenas herramientas de previsión, explica Bright. Pero los funcionarios de McPherson también querían un sistema que les permitiera administrar por excepciones y mostrara en la pantalla un panel de administración con los informes. Ese último requisito, en particular, inclinó la balanza a favor de JustEnough Software, un proveedor de soluciones con sede en Durham, Carolina del Norte. Cuando la compañía firmó un contrato con JustEnough, McPherson fijó un calendario estricto de 90 días para completar la implementación. Una tarea importante era la definición de las reglas empresaria-

McPherson Oil Trussville, Alabama

Reto::

Hacer que los niveles de inventario coincidan con las necesidades de los clientes

Solución de tecnología: Herramienta de administración de la demanda

Proveedor:

JustEnough Software Durham, Carolina del Norte

Resultado:

Reducción del 50% de inventario y una tasa de reabastecimiento del 97%

les que regirían la solución. ¿Qué objetivos a nivel de servicio debía cumplir McPherson, con base en las necesidades de diferentes clientes y la volatilidad de la demanda? ¿La empresa quería pronosticar la demanda de determinados productos cada semana o cada mes? ¿Qué niveles de inventario debía tener la empresa, y qué niveles podía pagar? JustEnough también tuvo que configurar el software para que tomara en cuenta las restricciones únicas de la industria petrolera. Por ejemplo, las compañías que compran lubricantes a granel deben adquirir cantidades mínimas.

“No podemos comprar 100 galones de ExxonMobil”, añade Bright. Y la compañía tampoco debe exceder su capacidad de almacenamiento. “Necesitábamos que JustEnough comprendiera que no podíamos transportar más de lo cabía en nuestro tanque”, explica.

Recurrir a datos históricos Para proporcionar una base sólida para un análisis futuro, McPherson y su vendedor de software sacaron datos históricos del sistema ERP y los introdujeron en la solución de JustEnough. “A partir del primer día, el sistema nos brindó acceso a un historial de ventas de dos años, clasificado por cliente, almacén o producto”, afirma Bright. JustEnough actualiza continuamente ese historial, importando nuevos datos de ventas del sistema ERP cada tarde y noche. Otra tarea de implementación consistió en decidir qué tipos de informes presentar en los paneles de administración de JustEnough. Estas ventanas proporcionan información que los funcionarios de la compañía usan para pronosticar la demanda futura y ajustar los niveles de inventario. Bright hizo sugerencias con base en su experiencia con un sistema diferente de planificación de la demanda de un empleador anterior. El

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equipo de implementación también consideró las peticiones de los usuarios finales. No obstante, McPherson se basó en gran medida en los informes proporcionados por JustEnough sobre lo que había funcionado bien para otros clientes. “Dos tercios de los informes que utilizamos son informes del sistema estándar”, añade Bright. La implementación de la solución de JustEnough fue compleja, pero el proyecto marchó sin complicaciones. “La solución se introdujo a tiempo y por debajo del presupuesto”, expone Bright. Sin embargo, McPherson Oil hizo algunos ajustes una vez que los usuarios adquirieron un poco de experiencia. Por un lado, Bright y su equipo descubrieron que los objetivos en el nivel de servicio que habían utilizado durante la configuración del sistema eran demasiado conservadores. Los miembros del equipo no pensaron que podían almacenar suficiente inventario para ofrecer una tasa de reabastecimiento por encima del 97 por ciento. Pero después de usar JustEnough durante aproximadamente un año, los funcionarios de McPherson descubrieron que contaban con más espacio de almacenamiento de lo que habían esperado. “Redujimos el inventario porque teníamos más del producto adecuado y poco del producto equivocado”, agrega Bright. Con el espacio extra dispo-

nible, la compañía pudo ajustar los inventarios para que soportaran niveles de servicio mayores. “En vez de una tasa de reabastecimiento del 97 por ciento, la tasa se incrementó a 98 o 99 por ciento, incluso para algunos productos aumentó casi hasta el 100 por ciento”, asegura Bright. “Y podíamos reducir el inventario aún más.” En general, McPherson redujo su inventario en un 50 por ciento y aumentó las tasas de reabastecimiento de dos a tres por ciento. Resu lt ados como ésos a hora está n a n i ma ndo a McPherson a aplicar el sistema de planificación de la demanda en una área nueva de la empresa. Aunque principalmente es un distribuidor, McPherson también hace parte de la producción, una mezcla de aceite hidráulico usado con aceite virgen y aditivos, y vende el producto reciclado. “Nos gustaría hacerlo en una escala más grande”, aclara Bright. Por ejemplo, la empresa podría traer un vagón lleno de aceite base y agregar diferentes combinaciones de aditivos para producir varios productos. Pero para hacer eso de manera rentable, la empresa debe determinar qué cantidad de cada producto debe crear. La tecnología puede ayudar. “Mediante la aplicación de una solución de TI para logística, podremos prever y crear planes para mezclar nuestros propios productos”, concluye Bright.

Lograr una visión global

Para mejorar el servicio al cliente y la administración de pedidos, esta empresa de telecompra necesitaba tener visibilidad de envíos de punto a punto en todo el mundo.

na división de Redcats Group USA multinacional es la tercera empresa de servicios de telecompra más grande de Estados Unidos. La compañía con sede en Nueva York es dueña de marcas que incluyen ropa de moda para hombres y mujeres de talla plus, productos para el hogar y de estilo de vida, artículos deportivos y equipo para actividades al aire libre. Alrededor del 70 por ciento de los productos de Redcats USA provienen de proveedores asiáticos, y la compañía lleva las mercancías a centros de distribución en Indianápolis; Troy, Ohio, y South St. Paul, Minnesota. Los dos centros de distribución (CD) de Indianápolis dan surten las ventas directas de la compañía para los negocios de ropa, aparatos domésticos y estilo de vida, que operan como OneStopPlus.com. Los centros de distribución cubren una superficie total de 1.5 millones de pies cuadrados y envían a los clientes cerca de 17 millones de paquetes al año. Antes de 2006, OneStop Plus.com de Redcats USA utili zaba procesos ma nua les para administrar gran parte de su operación de la cadena de abastecimiento global. “Era una pesadilla para el gerente de logística”, recuerda Chip E. Edgington, vicepresidente ejecutivo de operaciones de Redcats USA. Las llamadas telefónicas, los faxes y los correos electrónicos iban y venían internamente dentro de

Redcats USA, y entre la empresa, sus proveedores y los socios de servicio. La compañía hacía un seguimiento del estatus de los pedidos en hojas de cálculo. Y gran parte del tiempo, que el estatus no era claro. “Teníamos visibilidad de las órdenes de compra, pero sólo una vez que estaban en tránsito”, comenta Edgington. Parte de la información sobre el estatus provenía de las herramientas de visibilidad de los transportistas, pero no era la mejor manera de recopilar información. “Confiar en los sistemas de proveedores puede ser ineficaz”, prosigue. “Y nos estábamos basando en múltiples sistemas, en vez de basarnos en una herramienta consistente.” Todos estos procesos que requieren un trabajo intensivo crearon ineficacia y aumentaron los costos. Peor aún era que sin la visibilidad de extremo a extremo, los representantes de servicio al cliente no podían decir a los clientes cuándo esperar su mercancía. “Eso marcaba la diferencia entre un pedido satisfactorio y uno insatisfactorio”, señala Edgington. Cuando los representantes no pueden prometer cuándo llegarán las mercancías, los clientes se ven tentados a comprar en otra parte. La cadena de abastecimiento global y de gran tamaño de Redcats USA agravó el problema. “Teníamos una visibilidad limitada en un 70 por ciento de los productos que entraban en nuestros centros de distri-

Redcats USA Nueva York, Nueva York

Reto::

Rastreo de envíos de importaciones

Solución de tecnología:

Sistema de administración de comercio global

Proveedor:

TradeBeam San Mateo, California

Resultado:

Completa visibilidad de la cadena de abastecimiento global

bución”, agrega Edgington. Redcats USA consideró tres criterios principales para la elección de una herramienta de TI con el fin de administrar mejor su comercio global. En primer lugar, el sistema tenía que ser fácil de usar para los usuarios de toda la empresa. En segundo lugar, tenía que soportar la administración por excepciones. “Queríamos centrarnos en los envíos que salían mal, no en los envíos que se movían según lo planeado”, advierte Edgington. En tercer lugar, y quizás lo más importante, el sistema necesitaba proporcionar la mayor visibilidad, no sólo en el nivel de orden de compra (OC), sino también en cada una de las aproximadamente 170,000 unidades de referencia de alma-

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cén (SKU) de OneStopPlus.com. En 2004, Redcats USA firmó un contrato con TradeBeam, un proveedor global de software de administración comercial con sede en San Mateo, California. Para prepararse para la implementación, Redcats USA reunió un equipo que representaba los intereses de todos los departamentos de la compañía, incluyendo los departamentos de TI, control de inventarios, subcontratación global, reabastecimiento, servicio al cliente, finanzas y logística, hasta llegar a la oficina del CEO. “Este equipo interdisciplinario dedicado, se reunía semanalmente para trabajar en nuestros requisitos de diseño”, afirma Edgington. La compañía decidió llevar a cabo la automatización en pasos pequeños. Se concentró en los CD de Indianápolis y en una instalación en Boston que poseía en ese entonces. Comenzó con unos cuantos proveedores en el extranjero y sus proveedores de servicio que mejor enterados de la tecnología. Con el tiempo, añadió más proveedores y socios de servicio. “Una vez que superamos los obstáculos, pudimos acelerar el proyecto”, concluye Edgington.

Implementación de la solución OneStopPlus.com de Redcats USA implementó las soluciones de visibilidad de TradeBeam, que permiten a las empresas administrar los pedidos, colaborar con proveedores extranjeros, administrar las actividades con los transitarios, intermediarios y transportistas a medida que los envíos se mueven por la cadena de abastecimiento, y colaborar con los proveedores y socios para manejar los niveles de inventario. Dado que TradeBeam proporciona aplicaciones de software como servicio (SaaS, por sus

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siglas en inglés), Redcats USA no tuvo necesidad de comprar equipo nuevo o instalar software en sus establecimientos. Sin embargo, necesitaba entrenar a los usuarios sobre el complejo sistema nuevo. Los entrenadores de TradeBeam hicieron un gran trabajo en la empresa, asegura Edgington, pero si tuviera que volver a hacer el proyecto, habría invertido más tiempo en el entrenamiento. “En un lanzamiento como éste, que toca todos los aspectos de un negocio y todos los departamentos de funciones cruzadas, el entrenamiento nunca es suficiente”, añade. Poner al sistema en funcionamiento y en operación tomó cerca de 18 meses, un periodo más largo de lo que toma una implementación de TradeBeam normal. “El seguimiento a nivel de SKU creó una gran cantidad de complejidad”, explica Edgington. Redcats USA comenzó a usar la nueva tecnología en 2006. TradeBeam proporciona enlaces con los sistemas de información de los proveedores de servicio, lo que permite a Redcats USA y a todas las partes de su cadena de abastecimiento compartir los datos electrónicamente. Los vendedores reciben las órdenes de compra y las cambian de inmediato. Una vez que se hace un pedido, Redcats USA puede ver su fecha de envío estimada y la fecha de entrega al CD en Estados Unidos. En cuanto un pedido se envía, el sistema TradeBeam recibe un mensaje electrónico que incluye toda la información manifiesta y los detalles de embalaje, hasta el nivel de SKU.

La visibilidad hace que funcione Cuando Redcats USA necesita cambiar parte de un pedi-

do de transporte marítimo a aéreo, todos los involucrados en el manejo de ese pedido reciben de inmediato una “solicitud de cambio de envío” y reaccionan en consecuencia. Como el pedido se abre camino en todo el mundo y a través de la Aduana, el personal de logística recibe alertas si algo sale mal. “Podemos centrarnos en los envíos que se están retrasando o que no fueron entregados a tiempo, e invertimos nuestra energía en ayudar a resolver las excepciones”, comenta Amy McFayden, gerente de importación de Redcats USA. TradeBea m ha dado a Redcats USA una visibilidad completa de su cadena de abastecimiento global, lo que vuelve la operación más eficiente y mejora el servicio al cliente. “Podemos hacer clic en una OC y ver la hora estimada de llegada, el número de camión y si el envío pasó la Aduana”, añade Edgington. Un segundo clic proporciona un manifiesto de carga, y un tercer clic despliega un plan detallado de eventos para el movimiento. “Eso es mucha información, y sin papel”, prosigue. “El sistema ha cambiado nuestra manera de operar.” En el futuro, OneStopPlus. com de Redcats USA planea utilizar el sistema para generar etiquetas de código de barras, que los vendedores en el extranjero pueden imprimir desde el Web y pegarlas en las cajas antes de embarcarlas. Redcats USA también utilizará TradeBeam como ayuda para administrar los envíos hacia las zonas de comercio exterior que la compañía planea establecer en Indianápolis. “El sistema nos ayudará a documentar dichas entradas en la Aduana de una manera más rápida y precisa”, concluye McFayden.

En sintonía para una ventaja competitiva

Una mejor planificación y mejores comunicaciones ayudaron a este distribuidor de partes de automóviles a conseguir ciertas ventajas en los horarios de entrega y el uso de combustible.

deal Supply Company, con sede en Listowel, Ontario, ha utilizado un sistema de planificación de r utas y comunicaciones inalámbricas para administrar las entregas a los clientes desde 2005. El año pasado, la compañía obtuvo un rendimiento aún mayor cuando cambió su proveedor de servicios inalámbricos. Ideal Supply distribuye partes de automóviles, componentes eléctricos, productos de automatización industrial, productos de telecomunicaciones y suministros de seguridad desde un almacén en Listowel y 25 tiendas de todo el oeste de Ontario. También opera una red de talleres mecánicos. Sus clientes incluyen talleres mecánicos, fábricas, contratistas y usuarios que trabajan en proyectos de “hágalo usted mismo”. Algunos clientes vienen a las tiendas de Ideal Supply para hacer compras. Pero muchos hacen sus pedidos por teléfono, fax, intercambio electrónico de datos (EDI) o el Web. Ideal opera 93 camiones para entregar los pedidos. Ideal Supply logró que la tecnología de la cadena de abastecimiento hiciera frente a los retos que conlleva el éxito. A medida que la compañía creció, las entregas diarias

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llegaron a ser hasta alrededor de 2000. Muchas mañanas, los camiones tuvieron que enviarse de nuevo para entregar los pedidos de última hora. “Estos retrasos llevaron a horarios de salida inconsistentes”, dice Chris Moon, subgerente de soporte de innovación y tecnología de Ideal Supply. Las salidas inconsistentes llevaron a su vez a un servicio al cliente errático. Además de obtener un mejor control de los horarios de entrega, los funcionarios de la compañía querían frenar el aumento de los costos de operación, y sobre todo del abastecimiento de combustible, de la flota de la entrega. Para ayudar a enfrentar esos retos, Ideal Supply eligió el software Route Planner RS de Descartes Systems Group en Waterloo, Ontario. Una de las razones de la elección fue que, a diferencia de algunos otros proveedores de software, Descartes ofrecía una opción de comunicación inalámbrica. Los conductores de Ideal Supply que hacían las entregas llevaban teléfonos celulares con capacidades de GPS y una aplicación Java que interactuaba con la solución de Descartes. Una vez que el sistema analiza las entregas del día y planea cada ruta, los con-

Ideal Supply Company Listowel, Ontario

Reto::

Salidas inconsistentes de las flotas y paradas de entrega ineficientes

Solución de tecnología:

Software de planificación de rutas y comunicaciones inalámbricas

Proveedor:

Descartes Systems Group Waterloo, Ontario

Resultado:

Mejor control de los programas de entrega; uso de hasta 30% menos combustible

ductores utilizan la aplicación para recoger sus instrucciones de entrega. Durante el día, la tecnología GPS transmite periódicamente la posición de cada conductor de regreso al sistema, por lo que los despachadores pueden monitorear la flota. Los conductores también utilizan el teléfono para transmitir mensajes de estado mientras se mueven a lo largo de sus rutas. Al elegir el sistema, Ideal Supply consideró que un factor importante era la capacidad de rastrear el estado de entrega. “La entrega es una competencia tan básica para nosotros que esperamos un alto rendi-

miento sobre la inversión de la visualización de datos en tiempo real”, comenta Moon. Cuando Ideal Supply implementó el sistema en 2005, su primera tarea fue examinar sus procesos de negocio actuales y estudiar las capacidades del nuevo software, conocido en ese entonces como Roadshow. “Tratamos de volver a desarrollar los procesos existentes para aprovechar la capacidad del progrEn un cambio importante, Ideal Supply rediseñó sus facturas para que cada una mostrara la ruta de entrega y el camión asignado por Route Planner RS. Este cambio nos permitió visualizar los pedidos que salen del almacén. “Podemos tomar cualquier caja y saber, por ejemplo, que se destina a la sucursal en Barrie y que terminará en el camión de la ruta dos”, explica Moon.

Descolgar el teléfono Para las comunicaciones inalámbricas, Ideal Supply eligió originalmente Telus, una compañía de comunicaciones líder en Canadá. Los funcionarios de la compañía quisieron dar a los conductores un teléfono que soportara una aplicación Java y localización por GPS, y que también ofreciera comunicaciones “oprimir para hablar” con el despachador. “Telus era la única empresa que consideramos ofrecía un dispositivo, el Motorola i355, que satisfacía todas nuestras necesidades a un precio que no tenía sentido”, añade Moon. Sin embargo, la elección de la red tenía una desventaja. Ideal Supply da servicio a un área en gran parte rural, y los conductores a veces se encuentran fuera del área de cobertura de Telus. “Eso presenta algunos problemas de comunicación”, dice Moon.

Desde 2005, otros operadores inalámbricos de la zona han empezado a ofrecer capacidades de “oprimir para hablar”. En la primavera de 2009, Ideal Supply cambió los teléfonos de sus conductores a Sanyo SCP 7050, que operan en la red inalámbrica de Bell Canada, la cual ofrece una cobertura más amplia en la región de Ideal Supply. Aparte de ese pequeño reto, la tecnología ha funcionado bien. Cada vez que Ideal Supply recibe una orden, los empleados del almacén los seleccionan y empacan, y el sistema de administración de distribución de la empresa crea una factura. El sistema acumula los datos de facturación cada día hasta las 9:30 de la mañana, cuando carga la información a un protocolo de transferencia de archivos (FTP). Un despachador saca luego ese archivo y lo introduce en Router Planner RS. El sistema de Descartes asigna esos pedidos a los conductores, creando así un plan de entrega optimizada. Mientras los conductores se preparan para iniciar el trabajo, inician una sesión en el sistema para solicitar la ruta del día. “El sistema de Descartes empuja el manifiesto electrónico a través de la red y el conductor lo recibe en su teléfono celular”, agrega Moon.

Instrucciones actualizadas en un instante Además de utilizar las opciones de menú para informar de las entregas y otras actividades, tales como las devoluciones de productos, los conductores usan los teléfonos para recibir nuevas instrucciones de los despachadores lo largo del día. Por ejemplo, un agricultor podría llamar a Ideal

Supply para decir que necesita uno de los talleres mecánicos de la compañía para trabajar una pieza del motor. El despachador usaría Router Planner RS para buscar un conductor cercano, asignarle una nueva parada y transmitir la asignación a su teléfono. Los conductores y despachadores se comunican tan bien con la aplicación Java y la mensajería de texto que han dejado de usar oprimir para hablar, la característica que en un principio condujo a Ideal Supply a elegir una red inalámbrica. Gracias a Router Planner RS y a las comunicaciones inalámbricas, Ideal Supply ha reducido sus costos de transporte. En algunas partes de su territorio, la compañía ahora gasta 30 por ciento menos en combustible que antes de que comenzara a usar el sistema. La tecnología también ha ayudado a Ideal Supply a servir a más clientes con una flota más pequeña. “En 2005, operamos unos 100 vehículos”, sostiene Moon. “Hemos añadido cuatro sucursales y hemos crecido sustancialmente, en realidad pudimos reducir el número de vehículos al mismo tiempo que proporcionamos niveles de servicio consistentes a más clientes”. Esa coherencia produjo otro resultado importante. “Hemos conseguido una ventaja competitiva en términos de servicio”, añade Moon. Esta ventaja ha ayudado a Ideal Supply a capturar una mayor participación de su mercado. Al igual que sus homólogos de Estados Unidos, McPherson Oil y Redcats, los funcionarios de Ideal Supply están impresionados con la manera en que la tecnología de la información para la logística ha ayudado a desarrollar una operación más poderosa de la cadena de abastecimiento. 

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Un paso clave para encontrar la solución a cualquier problema logístico es formular las preguntas correctas. Inbound Logistics reunió a un equipo de líderes de tecnología de la cadena de abastecimiento y les pidió su punto de vista sobre los retos importantes y las oportunidades de logística que impactan a su negocio. Lo más importante es que estos líderes de pensamiento de TI para logística pueden orientarle cuando considere la aplicación de las innovaciones de tecnología a sus procesos de negocios.

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PENSAMIENTO

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I.T.LÍDERES DE PENSAMIENTO

P: ¿Cómo contribuye una operación logística al margen de utilidades general de una compañía de una manera significativa?

Estudios de investigación recientes confirman que las cuotas de transporte y manipulación, el seguro y los aranceles e impuestos constituyen más de 40 por ciento del costo de un artículo importado. Los costos adicionales a menudo ocultos dentro de las cuentas de operación pueden incluir la administración de cuotas, la contratación y actividades de garantía de la calidad. Aun cuando las prácticas de compra eficaces que aprovechan la contratación en los países de bajo costo llevan a los beneficios de los costos directos, la visibilidad financiera de la cadena de abastecimiento extendida maximiza aún más sus beneficios, tiene un mejor manejo de los pasivos y garantiza la conformidad con un entorno regulador siempre cambiante.

DON

La implementación de la administración de comercio internacional (GTM) habilitada para la tecnología incrementa las utilidades anuales aproximadamente 10 por ciento, observa un estudio de 2009 realizado por la Universidad de Stanford. Aunque este nivel de beneficio es realmente atractivo, varias áreas requieren atención cuando una organización desempeña la tecnología GTM. Primero, la organización debe estar de acuerdo con el propósito del sistema de administración de comercio internacional. ¿El sistema apoyará el proceso presupuesto a pedido (quote-to-order), la previsión de costos, la conformidad con los proveedores, la garantía de calidad, el análisis, la generación de informes y la evaluación comparativa? Segundo, la compañía necesita llegar a un acuerdo sobre las variables comerciales específicas que se van a usar y los procesos que se van a facilitar. Las actividades de solicitud del presupuesto y aceptación del mismo, administración de costos de importación, inspecciones de calidad del producto y aprobación para embarque, todas vienen a la mente, pero desde luego hay muchas oportunidades más sin explotar con valor intrínseco. Tercero, la organización debe implementar un sistema de información sólido para captar y medir todas las variables comerciales de acuerdo con su modelo GTM y objetivos. El sistema GTM debe soportar la colección eficaz de información necesaria por parte de grupos internos de la compañía, así como todos los socios externos de comercio y logística. Debe hacerse especial hincapié en la capacidad del sistema GTM para configurarlo fácilmente de acuerdo con las prácticas estándar de la industria y las características únicas de la empresa. Cuarto, el sistema GTM debe presentar la infor-

MABRY Las actividades comerciales de importación normalmente abarcan numerosas partes interesadas que incluyen las adquisiciones, la logística y la cadena de abastecimiento global, las operaciones de importación, la conformidad comercial y las finanzas, así como los socios comerciales externos. Aunado a la complejidad, cada grupo puede tener sistemas operativos y procesos independientes con colaboración limitada, piense en el correo electrónico, las hojas de cálculo y el fax. La falta de transparencia de la información en toda la cadena de abastecimiento extendida constituye un obstáculo fundamental para la capacidad de una empresa para medir, analizar y comparar el desempeño del comercio mundial con el fin de mejorar.

Presidente y director general de operaciones ClearTrack Information Network

mación en un formato fácil de usar, de una manera comprensible para el usuario, que permita el análisis y la evaluación comparativa por áreas de negocio pertinentes incluyendo el número de artículo, el pedido y el envío, al mismo tiempo que proporciona la medida del rendimiento y los costos reales en comparación con aquellos previstos. La tecnología habilitada para la administración de comercio internacional ofrece recompensas significativas para organizaciones que buscan mejorar la eficiencia de la cadena de abastecimiento y, en definitiva, mejorar la rentabilidad de una manera significativa. ClearTrack Information Network | 877-377-4400 info@cleartrack.com | www.cleartrack.com

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RICH Presidente y COO CombineNet Inc.

WILSON

P: Desde su perspectiva como proveedor de tecnología por contrato, ¿qué tendencias y retos anticipa que encontrarán los consignadores en 2010?

P: ¿Cuál es su consejo para los consignadores que están tratando de equilibrar las metas financieras corporativas con el cumplimiento de las expectativas de servicio al cliente y de entrega a tiempo, a medida que las tarifas aumentan y la capacidad se restringe?

cluyentes. Las organizaciones de transporte tienen una responsabilidad fiscal con sus empresas, así como éstas son responsables de mantener o mejorar la calidad del servicio a los clientes y socios. Los transportistas entienden esto, y entenderán el deseo de un consignador de reducir los costos cuando tiene sentido, siempre y cuando exista un beneficio a cambio. Aquí es donde la contratación estratégica -no un caso de licitación, la subasta inversa o el enfoque del ganador se lleva todo para las negociaciones- pueden hacer una diferencia. Los consignadores deben alentar a sus transportistas para que actúen estratégicamente, y proporcionar las herramientas necesarias para hacerlo. Primero, muestre a sus transportistas cómo pueden beneficiarse con la introducción de rutas nuevas y volúmenes de envío dentro de su red. Anímelos a pensar creativamente cómo tener un mayor volumen en las rutas existentes o cómo facilitar la manipulación de su carga a los transportistas aumenta la eficiencia y reduce los costos de operación, pasando algunos de esos ahorros a usted. Luego, supervise su ejecución con diligencia para garantizar el cumplimiento de las tarifas contratadas, los compromisos de capacidad, los accesorios y otros factores que pueden influir en sus costos de transporte. Si puede identificar cuándo, dónde y, lo más importante, por qué se está desviando del plan, puede tomar medidas correctivas para corregir la selección del transportista o los problemas de facturación rápidamente, o reiniciar el plan con base en las nuevas previsiones de volumen.

WILSON: Las relaciones sólidas entre consignadores y transportistas y las negociaciones estratégicas no son mutuamente ex-

CombineNet Inc. | 412-471-8200 info@combinenet.com | combinenet.com

WILSON: 2010 será un año interesante para consignadores y trans-

portistas por igual. Algunos informes muestran que los tipos de cambio corrientes se han ido incrementando desde el otoño pasado, y la mayoría de los analistas cree que seguirá aumentando a medida que el año avance y la economía comience a enderezarse. Prevemos que para muchos consignadores el péndulo volverá a oscilar a favor de los transportistas, ya que la quiebra de los transportistas y las reducciones de capacidad obligadas crean una escasez de capacidad que provoca el aumento de las tarifas en todas las modalidades. Aquellos consignadores que tomaron cada dólar y centavo de los ahorros de caja de los precios óptimos del año pasado tendrán que pagar muchísimo más a finales de 2010 y más que los consignadores que trabajaron con sus transportistas para superar los momentos difíciles. Y van a pagar muy caro, no sólo las tarifas, sino también los compromisos de la capacidad, los niveles de servicio y la lealtad. Éste es un ciclo que se reinicia cada pocos años, y los consignadores y transportistas por igual deben comprender que las relaciones sólidas pueden proporcionar más valor a largo plazo que unos pocos centavos por kilómetro.

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de empresas se ponen nerviosas cuando comparten cierta información porque tienen miedo de que también sea compartida con los competidores. Compartir información clave con todas las partes puede conducir a la disminución del desperdicio, al incremento en los pedidos y a negocios nuevos. Algunas maneras de hacer esto son: compartir los indicadores clave de rendimiento con respecto a la estrategia de negocios, recompensar a los proveedores que cumplen y centrarse en el servicio al cliente.

J. Kenneth

Hazen

P: ¿Cómo pueden los fabricantes de hoy día lidiar con las regulaciones crecientes, la volatilidad de la demanda y el cambio de las corrientes comerciales globales?

Hazen: Primero, reconozca que cumplir con las regulaciones crecientes y cambiantes es un requisito. Segundo, permita tiempos de abastecimiento más prolongados al mantener el inventario y hacer envíos; use el servicio expres cuando se requiera necesario. Tercero, en algunos casos tal vez sea necesario acercar el inventario a la ubicación del cliente. Además, aun cuando el uso de datos históricos para predecir la demanda futura es la práctica habitual, sólo debería ser una consideración del panorama completo. Una previsión histórica quizá no represente a la economía volátil siempre cambiante, con su gasto reducido, mayor competencia y regulaciones cambiantes. Sumergirse en los datos actuales de la cadena de abastecimiento es una buena manera de medir la actividad en curso y usar información en tiempo real para una mejor planificación. Contar con información precisa y con la capacidad de profundizar en los datos de su cadena de abastecimiento es fundamental. P: ¿Cómo pueden cooperar los socios de la cadena de abastecimiento para crear y compartir eficiencias?

Hazen: Los socios de la cadena de valor pueden cooperar al trabajar de manera estrecha y compartir información con sus transportistas, hacer envíos oportunos y empacar y marcar las mercancías en forma adecuada. La palabra clave es socio. Usted debe formar alianzas con proveedores y clientes. Yo apostaría que la mayoría 46

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Presidente y CEO, CTSI

P: Además de la automatización, ¿qué iniciativas de sustentabilidad innovadoras incrementan también las eficiencias? Hazen: Los días de confiar en la entrega ininterrumpida de su inventario quedaron atrás. Hay demasiados factores que pueden causar retrasos en el envío: el clima, la congestión, los paros laborales o las recesiones. Además, siempre existe la posibilidad de pérdida o daño en el envío, no importa lo bien que haya planificado su estrategia de transporte. La automatización definitivamente puede aumentar la eficiencia. La reducción de la intervención humana puede dar estabilidad y consistencia a determinados aspectos de su negocio. Por ejemplo, la automatización de la consolidación, la selección del operador y la presentación de los envíos puede ahorrar un tiempo y dinero valiosos. La automatización también promueve una mayor transparencia en los datos, lo cual permite elaborar informes más precisos. Algunas iniciativas de sostenibilidad innovadoras que también aumentan las eficiencias incluyen “Vivir verde” y “Vivir saludable”. La sostenibilidad se define como la satisfacción de las necesidades actuales sin sacrificar la capacidad de generaciones futuras para cumplir con sus propias necesidades al equilibrar las preocupaciones ambientales, económicas y sociales (equidad). Las iniciativas “Vivir verde” y “Vivir saludable” buscan satisfacer las necesidades actuales, pero con un objetivo adicional de mejora de la calidad de vida para todos. Al adoptar estas iniciativas, las compañías pueden reducir tanto los costos de energía como de salud. CTSI | 901-766-1500 solutions@ctsi-global.com | www.ctsi-global.com

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P: ¿Cuál será el cambio más importante para la tecnología de los sistemas de administración del transporte (TMS) en los próximos tres a cinco años?

En última instancia, usted busca el mejor precio, el mejor servicio y las mejores personas, y los intermediarios líderes suelen proporcionar los tres.

HIGHAM: Las tecnologías TMS líderes se ofrecerán sin costo alguno a los clientes en los próximos años. Los verdaderos innovadores ofrecen tecnología TMS libre como un medio para llegar a un fin: mover más carga para sus clientes consignadores. La gente prueba siempre primero lo libre, y si un TMS libre satisface sus necesidades, las compañías de software tradicional quedarán obsoletas. De hecho, ya estamos viendo que eso sucede. El modelo de las empresas de software que cobran a los clientes por su software TMS está siendo reemplazado rápidamente por empresas como InMotion Global, que regala su software con éxito.

P: ¿Cuándo dará un giro el mercado y aumentarán las tarifas para todos los modos de transporte?

P: En el mercado débil reciente, los consignadores han estado evitando a los agentes y acudiendo a transportistas basados en activos, porque piensan que obtienen mejores precios. ¿Es correcta su suposición? HIGHAM: No, no lo es. Mientras que muchos consignadores nacionales e internacionales sin experiencia creen que van a obtener mejores precios al acudir a los transportistas basados en activos, matemáticamente es imposible. Los consignadores más sabios y experimentados saben que la mayoría de este tipo de transportistas maneja de más del 50 por ciento de sus movimientos de carga, y algunos manejan 80 por ciento o más. El mercado de corretaje refleja la totalidad del mercado en cualquier punto dado en el tiempo y es un indicador mucho mejor de la fijación de precios y un servicio constante y confiable que incluso los transportistas más grandes que sólo se basan en activos. ¿Por qué? Porque tan pronto como un activo se usa o desplaza geográficamente, un transportista basado en activos debe convertirse en un agente con el fin de ofrecer el mejor precio y servicio. Por lo tanto, un programa de envío inteligente incluye una mezcla tanto de transportistas basados en activos como de intermediarios.

HIGHAM: Tradicionalmente, los mercados encuentran un equilibrio muy rápido, y la oferta y demanda de capacidad resuelve sus diferencias. Sin embargo, en la actualidad los mercados no están actuando normalmente y ciertos factores institucionales provocan consecuencias no deseadas y adversas. Observe el transporte de carga marítimo, por ejemplo. La mayoría de los transportistas marítimos grandes son propiedad del gobierno, en diversos grados. Han estado perdiendo dinero durante años y no se vislumbra el final. Los gobiernos siguen suministrando los fondos necesarios y los consignadores no tienen incentivos para cambiar de consignador. Los débiles necesitan fracasar. Sólo entonces el mercado se ajustará. Interstate Transport, Inc. | 727-822-9999 www.interstate-transport.com | www.inmotionglobal.com

Tim

Presidente y CEO Interstate Transport, Inc.

Higham

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P: ¿Cuáles considera que son los principales retos que se vislumbran sobre el manejo de la conformidad reguladora en el ámbito internacional?

BARNES: A medida que los diferentes países implementan iniciativas tanto de seguridad como impulsadas por el comercio en todo el mundo, se vuelve crítico mejorar el conocimiento y la visibilidad de la regulación internacional. El comercio global está creciendo y también las regulaciones asociadas. La única manera en que las agencias reguladoras se mantengan al ritmo del volumen es por medio de la automatización. Esto no sólo está creando la necesidad de que las compañías obtengan datos de una manera acelerada, sino que además debe asegurar que la información sea precisa. A medida que las agencias reguladoras obtienen datos y dejan el papel, su capacidad para verificar la precisión de la información mejora. Ahora las compañías tienen la responsabilidad combinada de permitir el intercambio de datos y garantizar su precisión. La precisión no era importante cuando los datos estaban en una hoja de papel que tal vez no se revisó con detalle. En vista de esto, las organizaciones están promovien-

TOM

do a los gerentes de conformidad a una función de responsabilidad regional o global. Con el fin de ejercer esta función, los gerentes de conformidad deben tener visibilidad de lo que está ocurriendo en cada país donde operan, así como el conocimiento de los requerimientos reguladores específicos para cada país con el que comercian.

P: Integration Point ofrece sus soluciones por medio de un modelo de software como servicio (SaaS). ¿Cuál es la ventaja de este modelo de entrega en comparación con la instalación de software para respaldar el firewall? BARNES: Si usted intenta instalar capacidades que requieren actualizaciones reguladoras constantes así como la administración de la conectividad con entidades de todo el mundo, mantendrá a su departamento de TI ocupado. En los viejos días usted podía esperar a que sus mercancías llegaran al puerto, imprimía unas cuantas hojas de papel y el envío se liberaba. Si su sistema se colapsaba, usted podía teclear algo como respaldo. Con el requisito de las interfaces de datos actuales de las importaciones y exportaciones proporcionado por adelantado, usted no puede darse el lujo de perder esa conectividad o de que sus envíos se retrasen. La mayoría de las compañías quiere que un proveedor dentro de la empresa se encargue de garantizar esta conectividad. Si usted intenta mantener la conectividad y los formatos de intercambio de datos con cada agente, transitario, transportista y agencia reguladora con la que su compañía hace negocios detrás de su firewall, no tomará mucho tiempo antes de que su departamento de TI le indique que se dedican al negocio de la construcción o de la distribución, no a mantener los requisitos de los distintos gobiernos y proveedores de servicio. ¿Acaso no tiene más sentido dejar que su proveedor SaaS, quien se especializa en la conformidad comercial, se mantenga actualizado con los cambios? Así, usted puede ajustar el acceso a la información en línea sabiendo que alguien la actualiza por que se dedica a eso para ganarse la vida. Integration Point Inc. | 704-576-3678 sales@integrationpoint.com | www.integrationpoint.com

BARNES 48

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CEO Integration Point Inc.

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STEVE

Presidente Intergis LLC

BROWN

P: ¿Cómo decide una empresa interesada en la optimización de las operaciones de su flota dónde empezar la evaluación de la tecnología?

BROWN: La mayoría de las compañías lo decide al preguntar a aquellos que saben, basándose en lo que dicen amigos, colegas y a veces incluso competidores. De las pocas compañías que ofrecen soluciones en este espacio, algunas afirman que son las mejores, de modo que evaluar la credibilidad y confiabilidad de estas compañías es crítico. Haga lo necesario para encontrar la compañía más fiable, luego investigue más a fondo para averiguar qué características de la tecnología que ofrece busca usted. Recomendamos que las compañías empiecen lentamente con una solución escalable que conduzca a ahorros en combustible y kilometraje, logrando un ROI inicial, luego implementen las capacidades más avanzadas del vendedor para ir al siguiente nivel. ¿Sus conductores están llevando los pedidos de manera eficiente y consistente? ¿Se está prestando el servicio a sus clientes de manera adecuada? No importa el tamaño de su empresa, usted ahora está en posición de aprovechar la tecnología realmente. Y, al menos hasta cierto punto, necesita incrustarla en sus aplicaciones y sistemas existentes, así que asegúrese de que dispone de una integración fácil y flexible para cumplir con sus necesidades tanto actuales como futuras. P: ¿Cómo usan las compañías el software de optimización de flotas para administrar mejor sus cadenas de abastecimiento en el difícil entorno económico actual?

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BROWN: En el clima económico actual, cada centavo cuenta y los clientes satisfechos son críticos. El software de optimización de flotas le da el poder de ejecutar sus operaciones con una mayor eficiencia al ayudarle a maximizar la productividad de conductores, vehículos y flotas al mismo tiempo que proporciona un servicio de calidad al cliente. Al automatizar sus funciones de planeación, programación y enrutamiento, usted puede reducir de manera significativa los kilómetros y ahorrar en costos de combustible al mismo tiempo que añade más paradas por día. Con esta capacidad, usted puede preparar estimaciones más precisas al poner números a los costos ocultos por viajar y ampliar el ciclo de vida de su flota al registrar en forma automática las horas de máquina y entregar recordatorios para el mantenimiento de rutina. Esto estimula la productividad de los conductores, las flotas y la administración y genera ahorros espectaculares, tanto a corto como a largo plazo, mejorando su resultado final al mismo tiempo que mantiene P: ¿Es posible volver “verdes” las operaciones de su flota sin incurrir en gastos adicionales? BROWN: Sí. De hecho, las mismas iniciativas necesitan reducir el uso de combustible o los kilómetros recorridos además de mejorar el impacto ambiental de una operación. Algunos pueden llamar a esto ‘reducción de costos de operación’, pero usted también puede llamarlo ‘volverse verde’, aporta los mismos beneficios. Intergis LLC | 877-483-7426 www.intergis.com

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CHRIS

TIMMER

Vicepresidente senior de desarrollo de negocios y marketing LeanLogistics

P: ¿Cómo pueden los socios de la cadena de valor cooperar para crear y compartir la eficiencia?

P: ¿Qué iniciativas de sostenibilidad innovadoras aumentan también la eficiencia?

TIMMER: En el entorno económico desafiante de hoy, los profesionales del transporte necesitan aprovechar todas las oportunidades de colaboración con sus socios comerciales para incrementar la eficiencia en su cadena de abastecimiento. Como una de las mayores redes en la industria del transpor te estadounidense, On-Demand T MS® de LeanLogistics atrae a más transportistas, consignadores y proveedores, gracias a un aumento en las oportunidades de colaboración basadas en soluciones, una mayor capacidad disponible en sus rutas y en su fecha de envío, una mayor consolidación de los pedidos y las cargas, y movimientos más continuos. La colaboración sistemática ayuda a equilibrar su transporte y lograr un mayor flujo de productos a la planta de producción o a los estantes de las tiendas, según dicte la demanda. Los clientes como Ace Hardware y Meijer ganan cuando la menor densidad de inventario en la cadena de abastecimiento reduce los costos y mejora la rentabilidad sin gravar a los proveedores, y el menor número de kilómetros vacíos vuelve a las relaciones sostenibles.

TIMMER: Una propuesta de valor atractiva para los consignadores y los transportistas es GreenLanes™ de LeanLogistics. Los transportistas reducen sus kilómetros vacíos y costos de transporte en general, mientras que gozan de un servicio de primera. Los transportistas aumentan el uso de activos, lo que les permite obtener niveles de rentabilidad más altos. Esto ayuda a cerrar la brecha de capacidad de los camiones de carga debido a que es posible hacer más envíos con el mismo número de camiones, y los transportistas están más motivados a considerar inversiones de capacidad adicionales debido a su desempeño financiero. Los transportistas, los consignadores y la comunidad se benefician en gran medida de la reducción de la huella de carbono y al minimizar los kilómetros desperdiciados, GreenLanes™ ayuda a los clientes, incluidos CHEP y Diageo, a asegurar que los transportistas pueden sustentar su modelo de negocios al mismo tiempo que se eliminan los activos no utilizados. LeanLogistics | 616-738-6400 sales@leanlogistics.com | www.leanlogistics.com

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P: ¿Pueden las empresas pequeñas y medianas (PyME) lograr el control y la visibilidad de la contratación global de talla mundial, dada el alto costo de las soluciones de administración del comercio global (GTM)? SLOSSBERG: Las PyME no puede darse el lujo de comerciar

WAYNE

SLOSSBERG

P: ¿Las compañías están perdiendo una gran oportunidad al no usar zonas comerciales extranjeras (FTZ), dada la ventaja de mercado que pueden proporcionar?

SLOSSBERG: La respuesta más simple es ‘tal vez’. La mejor manera de identificar si el ROI justifica la inversión es contratar a un consultor de FTZ. Este profesional puede guiarle a través del proceso y hacerle una buena recomendación. Si el análisis debe producir una afirmación, entonces elija la tecnología para apoyar las operaciones FTZ previstas, ya sea que se distribuyan desde o se manufacturen dentro de la zona. Cuando evalúe soluciones, considere lo siguiente:  ¿El sistema está basado en el Web? ¿Puede hospedarse o ser un sistema propietario?  ¿Cuenta con una base de datos centralizada?  ¿Es configurable en cuanto lo saca de la caja?  ¿Será difícil la integración con los sistemas ERP o de administración de almacenes?  ¿Tiene una funcionalidad completa (conformidad, administración de inventarios, distribución y manufactura)?  ¿El sistema tiene opciones de importación y exportación y capacidad de introducción automática?  ¿La interfaz de usuario permite tanto la entrada manual como automatizada? El ajuste de la tecnología correcta con los procesos FTZ actuales y previstos maximiza la ventaja del mercado y la retribución sobre la inversión.

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en todo el mundo sin tecnología GTM; por suerte, el software GTM tiene un precio más razonable que nunca antes. Las PyME pueden maximizar la facilidad de adquisición al trabajar con un proveedor que ofrezca módulos o una implementación en fases, satisfaciendo por consiguiente las necesidades de tecnología inmediatas ahora y postergando los requisitos futuros sin temor a que se vuelvan obsoletos. Si el costo ya no es el obstáculo, la capacidad de obtener

Vicepresidente QuestaWeb, Inc.

adquisiciones de ejecutivos todavía impide a muchas PyME aprovechar el ahorro y la productividad que GTM ofrece. Los gerentes de proyecto necesitan “presionar el botón correcto” e identificar el elemento, es decir ahorros en impuestos, tasas de rotación de producto más rápidas, inventarios más esbeltos, costos indirectos menores, que resuena con sus ejecutivos de nivel C. Retorno de la inversión es fácilmente demostrable, y los vendedores poseen herramientas para el cálculo específico de ahorro para la empresa que se convertiría hasta el ejecutivo intransigentes de nivel C a un campeón del GTM.

P: ¿Es mejor contar con un 3PL global, transitario o agente de aduanas, o ir por cuenta propia cuando se enfrentan los retos de contratación global? SLOSSBERG: El importador/exportador asume la responsabilidad cuando las cosas van mal, no los 3PL, transitarios o agentes aduanales. La mayoría de las veces, la desinformación entre las partes precipita las multas, la pérdida de productos, las tarifas de almacenamiento y las auditorías que hacen que algunos consideren que “ir por cuenta propia tal vez no sea la mejor solución. La tecnología GTM correcta, no obstante, brinda a los importadores/exportadores la confianza para realizar estas funciones internamente y la capacidad de transmitir información precisa a la Aduana de Estados Unidos y sus intermediarios. GTM proporciona la flexibilidad necesaria para el comercio que cumple con las normas en la forma que mejor se adapte a su modelo de negocio. Y GTM nunca ha sido más asequible, más fácil de integrar ni más fácil de usar. QuestaWeb, Inc. | 908-233-2300 wslossberg@questaweb.com | www.questaweb.com

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P: ¿Cómo pueden los socios de la cadena de valor cooperar para crear y compartir eficiencias? VANSELOUS: Me sorprende que tantos consignadores y transportistas sigan dependiendo en gran medida de los procesos manuales en las operaciones de transporte diario, sólo 38 por ciento de las empresas utilizan software para administración del transporte en la actualidad, según AMR Research. La cooperación en curso con socios de la cadena de valor es posible con el software de administración del transporte integrado para la utilización óptima de los recursos, la eficiencia empresarial y el control de costes. Con sistemas eficaces implementados, la eficiencia de las comunicaciones de

Vicepresidente senior TMW Systems Inc.

SCOTT

Vanselous

EDI, XML y portales web, incluso de los sistemas IVR, puede eliminar miles de horas de introducción de datos manual y errores de los operadores. Un TMS que ayuda a mejorar la consolidación de la carga, el enrutamiento, la selección del mejor transportista y la administración de tarifas y contratos no sólo ahorra dinero a los consignadores, sino que también reduce las emisiones de carbono, reduce los requerimientos de auditoría de la carga, mejora el rendimiento del servicio y mejora la visibilidad de los envíos. Estos beneficios cooperativos no están disponibles para las empresas que siguen confiando en el teléfono, el fax y las hojas de cálculo para administrar las operaciones de transporte.

cios cuando se basan en métodos manuales para la planificación y ejecución de la logística. El trabajo en cooperación con socios de la cadena de valor puede producir oportunidades de ahorro inesperadas. Los consignadores que se alinean con buenos transportistas, la integración del software TMS y la búsqueda de oportunidades para reducir los costos de transporte de mercancías, crean un entorno de reducción de costos y mejoras sistemáticas en el nivel de servicio, independientemente de la dirección que tomen las tarifas.

P: La capacidad del transporte carretero se ha contraído drásticamente debido a la recesión económica. ¿Cómo pueden los consignadores defenderse contra la presión de las tarifas a la alza cuando una economía mejorada finalmente desencadene un aumento en el volumen de carga?

VANSELOUS: Los consignadores se darán cuenta de que la sostenibilidad y las “iniciativas verdes” con frecuencia están perfectamente alineadas con las necesidades de la empresa de reducir los gastos de transporte. El uso de la tecnología de optimización y TMS para consolidar múltiples envíos LTL para movimientos de carga completa en camión, seleccionar modos de enrutamiento de menor costo y planear movimientos de flotas privadas para trayectos cortos y trayectos sin carga, se traduce en menores emisiones de carbono y costos de transporte de carga más bajos. Como es lógico, también lo hace una mejor planificación de los muelles y rotaciones más rápidas de traileres de carga y descarga, debido a que los tiempos de inactividad de los camiones se reducen. La ejecución de prácticas de transporte por carretera más eficientes debe ser un componente central de las iniciativas de sostenibilidad de cualquier empresa, ya que ofrecen un gran ROI.

VANSELOUS: La frecuencia de las solicitudes de licitaciones aumenta para captar más ahorros cuando las tarifas están bajando. Pero durante un repunte, los consignadores tratarán de bloquear tarifas más bajas al reducir el número de transportistas que utilizan. Resulta irónico que los consignadores a menudo no puedan aprovechar todos los beneficios de las actividades de adquisición táctica porque no cuentan con una operación de transporte centralizada y automatizada. Las organizaciones que no manejan la selección de transportistas con un TMS no pueden elegir al transportista de más bajo costo en todo momento. Los transportistas dejan dinero sobre la mesa, tanto en ambos entornos de fijación de pre-

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P: ¿Qué iniciativas innovadoras de sostenibilidad también aumentan la eficiencia?

TMW Systems Inc. | 800-401-6682 ideas@tmwsystems.com | www.tmwsystems.com

I.T.LÍDERES DE PENSAMIENTO

P: ¿Cómo cooperan los socios de la cadena de valor par crear y compartir eficiencias?

CAUDILL: Las eficiencias pueden lograrse al aumentar la fidelidad, transparencia y velocidad de los datos que los socios de la cadena de valor comparten acerca de los inventarios, envíos, capacidades y ventas. Todos ganan cuando usted pone a todos sus socios en la misma página y en la actualidad no hay razón para que esta información no pueda publicarse, agregarse y compartirse al instante entre todos los involucrados importantes.

reducción del consumo de energía, y es probable que las empresas obtengan ahorros sustanciales en el costo por medio de iniciativas de sostenibilidad tales como la modernización de la calefacción y de la iluminación que dan lugar a facturas de servicios públicos más bajas, el cambio a combustibles y fuentes de energía más eficientes, y la creación de programas de sensibilización del personal que reducen el consumo de electricidad y otros recursos, como los productos de papel.

P: ¿Cómo pueden los minoristas hacer coincidir la demanda con la oferta y mejorar la escalabilidad empresarial? CAUDILL: la precisión del inventario ha sido un reto en el comercio minorista; la tasa media de precisión del inventario minorista ha sido sólo de 60 a 70 por ciento. Tal inexactitud conduce a un inventario de la cadena de abastecimiento mayor e innecesario, o peor aún, el inventario resulta muy poco y se agotan las existencias, lo que da como resultado ventas perdidas y una experiencia mala para el cliente. El entorno

Vicepresidente senior Xterprise

JIM

Caudill

minorista competitivo actual ha hecho que los minoristas busquen obtener toda la ventaja posible para ganar y retener clientes. La capacidad para tener productos en existencias es crítica, en especial si se promueve o la impulsan las tendencias. Una nueva generación de soluciones basadas en tecnologías RFID puede aumentar de manera eficiente esta precisión a 95 por ciento o más, mientras que proporciona una mayor visibilidad y control. Como resultado, los minoristas experimentan reducciones en el inventario de la red de la cadena de abastecimiento, el agotamiento de existencias y una reducción al mismo tiempo que se incrementan las ventas y la productividad asociada.

P: ¿Qué iniciativas innovadoras de sostenibilidad aumentan también la eficiencia? CAUDILL: Demostrar liderazgo en áreas importantes de la conciencia social como la sostenibilidad es un motivador poderoso para los empleados debido a que mejora la productividad, aumenta la lealtad y los inspira para encontrar formas innovadoras de llevar los productos y servicios al mercado. Muchas empresas y empleados están más conscientes hoy de la energía que nunca. La reducción de las emisiones de gas de efecto invernadero suele ir mano a mano con la

Estos programas a menudo resultan en ahorros en gastos de energía, lo que permite a las organizaciones invertir ese dinero como capital operativo y contribuir directamente a las utilidades netas.

P: ¿Por qué las compañías tienen tantas dificultades para adoptar la administración de comercio global? CAUDILL: Aunque son críticos para la estrategia de una compañía, los procesos de la cadena de abastecimiento global siguen siendo muy ineficaces. Muchas compañías consideran que la complejidad asociada con el desarrollo de una estrategia de administración de comercio internacional va más allá de sus capacidades ya que carecen de experiencia interna, se enfrentan a una feroz competencia interna por los escasos recursos o están demasiado envueltas en las tecnologías heredadas para ejecutarla. Aquellos que tienen éxito en el desarrollo de una estrategia con frecuencia se encuentran buscando fuera de su empresa quien transforme sus operaciones. Xterprise | 972-690-9460 jcaudill@xterprise.com | www.xterprise.com a los clientes satisfechos.

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n el mundo interdependiente que vivimos hoy en día, donde la economía global desconoce fronteras y la tecnología soberanías, la conformación política, económica, social, corporativa y personal ha cambiado y, por consiguiente, las reglas del juego. Ahora, la división marcada en los mapas ya no es entre naciones, sino entre regiones y bloques comerciales, a veces conformados por países, a veces por estados y provincias, y otras tantas por una combinación entre ellos. ¿Qué determina esta nueva reconfiguración? Sin duda, la voluntad de sumar y una actitud colaborativa madura que lleve a sus partes a compartir fortalezas para conformar un esquema de competitividad atrayente de inversión y de mercado extranjeros. Inbound Logistics México se acerca a una de las regiones mexicanas con mayor potencial, para conocer el nivel de competitividad de sus tres principales motores: Querétaro, San Luis Potosí y Guanajuato. INBOUND LOGISTICS MÉXICO, SITE SOLUCIÓN INMOBILIARIA y GRUPO VALORAN convocaron a expertos en logística de cada uno de los estados citados. Guanajuato Puerto Interior, el Parque Industrial Querétaro y el Parque Logístico San Luis Potosí fueron los espacios anfitriones que acogieron las ideas, las opiniones y el sentir de estos importantes actores de la logística mexicana.

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¿Cuál es el estatus industrial del Bajío a la luz de este 2010? Querétaro “Querétaro está dando muestras de una reactivación industrial. Desde finales del año pasado empezamos a notar que varias de las empresas establecidas se reactivaban, producto a su vez, de la reactivación del sector automotriz en Estados Unidos. Los empleos van en aumento. Sin embargo, todavía no advertimos una reactivación en la inversión productiva industrial, como fuera deseable, sobretodo en el sector metalmecánico. Nuevas inversiones están llegando a cuentagotas. Todavía falta una consolidación de la reactivación económica a nivel mundial. Siguen habiendo una serie de elementos que producen incertidumbre en los inversionistas, independientemente de la inseguridad por la que atraviesa el país. Ciertamente vamos bien, hemos ido creciendo, hay indicadores satisfactorios, pero quisiéramos que en el país se empezaran nuevamente a recibir inversiones productivas importantes -no de manera bursátil”, Abel Baca, PIQ. “El Bajío es, además del centro geográfico del país, el centro demográfico. Querétaro, por ejemplo, acoge en un rango de 350 kilómetros a 45 millones de personas, las cuales consumen todos los días. El PIB de México se ha ido incrementando en los últimos años, aun cuando lo esté haciendo lentamente. La capacidad de compra está aumentando tanto como los niveles de consumo en el centro de México. Los ingresos per cápita de los estados del centro del país son generalmente mayores a la media nacio-

nal, por lo que la oportunidad para el Bajío de atender el consumo local es muy importante. Por eso, una de las grandes fortalezas del Bajío y particularmente de Querétaro, es la diversidad de sectores que en la región se encuentran. Hay una industria automotriz muy importante, una de electrodomésticos también importante y una de alimentos y bebidas tan fuerte, que representa casi el 30 por ciento del PIB de la manufactura del estado. Somos un mercado muy grande, no sólo para México, sino para el mundo. Por ello, desde el punto de vista logístico, somos un punto de atención indiscutible”, Marcelo López, SEDESU. “Querétaro cuenta con todos los elementos necesarios para estar en el enfoque regional logístico. Tiene la ubicación geográfica natural en el cruce de las dos carreteras más importantes del país, el cruce de las vías férreas operadas por las dos ferroviarias más importantes, 1 aeropuerto internacional, 1 aduana interior, centros logísticos y de distribución, 18 parques industriales, 1 parque aeroespacial y 1 parque tecnológico”, Antonio Matas, Site Solución Inmobiliaria. “El DF, el Estado de México y su zona conurbada del norte están llegando a su tope de saturación, por lo que la competitividad de Querétaro

adquiere relevancia, pudiendo capturar oportunidades potenciales. La logística, para llegar a la Cd. de México tendrá que ser cada vez más en vehículos pequeños, por lo que anticipo que Querétaro podría convertirse en un mega centro de distribución para el Distrito Federal y el sur del país, sobretodo ahora que la autopista Arco Norte y el Circuito Interior Mexiquense facilitan la comunicación Este-Oeste”, René Jasso, PIQ. “Durante el primer semestre han llegado buena cantidad de empresas para analizar las bondades de México, del Bajío y en específico de Querétaro, seguramente veremos a algunas de ellas concretando su establecimiento en esta zona en los próximos 12 meses”, Francisco Estrada, Vesta.

San Luis Potosí “Ciertamente contamos no sólo con la ventaja competitiva que nos da la ubicación, sino también con una infraestructura logística muy buena. Ahora hay que comunicarla, dar a conocer el potencial y la ventajas de contar con una terminal intermodal, o con un recinto fiscalizado, etcétera. Sin duda nos falta comunicación y visión para aprovechar la ventaja situacional en la región”, Luis Tapia, Parque

Grupo de expertos convocados en Querétaro: Marcelo López, SEDESU; Ana Paula Mercado, Parque Industrial el Marqués; Juan Fernández, AMB Properties; Alejandro Rojas, Parque industrial O´Donnell; Abel Baca, Parque Industrial Querétaro; Antonio Matas, Site Solución Inmobiliaria; Rodrigo Villaseñor, Site Solución Inmobiliaria; René Jasso, Parque Industrial Querétaro; Jaime Rentería, American Industries; José Manuel Saavedra, Hines.

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Industrial SLP “Hemos tenido un gran crecimiento en materia de infraestructura logística, nuevos aeropuertos, parques logísticos, recintos fiscalizados, etc. Sin embargo, me quedaría la duda si operativamente se está gozando en el Bajío de esos beneficios”, Benjamín Marrufo, CSL. “Sí veo muchas opciones y herramientas logísticas, pero veo un sector industrial muy golpeado en el Bajío, levantándose en este 2010 de la crisis. Tuvimos una baja productiva sensible, sobretodo en el sector automotriz, el más representativo de la región. Yo veo que hay proyectos muy interesantes, sin embargo se siguen viendo despegues aislados. Tres o cuatro empresas que de pronto tienen un boom, por lo que percibo un desarrollo muy intermitente. Muchas empresas se fueron, pero las que se quedaron lo hicieron muy cimentadas y con mucho aprendizaje de la crisis recién vivida”, Javier Navarro, Kuehne+Nagel.

¿Qué tanto están trabajando de manera vinculada los estados del Bajío para capitalizar conjuntamente sus fortalezas? “En realidad sí existe un esquema de colaboración. En la administración del Presidente Fox se crearon las famosas cinco megaregiones del país: Región Noroeste, Región Noreste, Región Centro-DF, Región Sur-Sureste y Región Centro-Occidente. Querétaro quedó ubicada en esta última, la cual está conformada por nueve estados. Se constituyeron cinco fideicomisos, uno para cada región. El correspondiente a Querétaro se llama FIDERCO, Fideicomiso de desarrollo de la Región Centro-Occidente. Se ha trabajado en diferentes grupos de especialización, los hay económicos, medioambienta-

les, de infraestructura, etc. Pero se ha pretendido empezar de lo más simple, y lo más simple desde el punto de vista de colaboración ha sido el tema de las carreteras, por lo que mucho del trabajo de vinculación para la región CentroOccidente ha sido enfocado al tema de obra pública. Ciertamente ha sido un tema complejo dados los limitados tiempos con los que cuenta cada gobierno, mientras un estado está al término de su administración, otro va empezando. Actualmente estamos terminando el estudio logístico de la región -promovido por Querétaro-, donde pretendemos ordenar y capitalizar las fortalezas de los estados, porque si analizamos, además de tener los dos principales puertos del Pacífico en la región, contamos con importante infraestructura logística”, Marcelo López, SEDESU “No obstante, en la práctica, la vinculación se hace difícil porque cada estado tiene miles de personas buscando trabajo, y es lógico que cada estado piense en su propia gente, porque hay necesidades que satisfacer, y si no se da respuesta a esas necesidades tenemos problemas. Por eso nos peleamos las inversiones, aun cuando esa inversión pudiera caber mejor en otro estado.”, Abel Baca, PIQ. “Sin embargo, la vinculación existe aun fuera de un esquema de colabo-

ración organizado. Todos los estados nos apoyamos de la infraestructura y gente de los estados vecinos. La conectividad es real, por lo que para AMB, aun estando presente en Guanajuato, nos valemos de la atractiva cercanía con Querétaro para atraer industrias a nuestros desarrollos”, Juan Fernández, AMB Properties “Si bien existe una competencia por parte de los estados para que los proyectos de inversión aterricen en su región, la naturaleza de los negocios ha provocado que exista un intercambio sin fronteras en la zona Bajío, comenzando con el flujo de mano de obra, proveeduría de insumos y servicios, procesos de producción compartidos, comunicaciones, turismo, etcétera. Este intercambio diario ha generado que ante el mundo comercial se reconozca a la zona bajío como una entidad y seguramente esta interdependencia se incrementará en el futuro, inclusive podría darse una especialización por estado, en ciertos sectores, que provoque que este sea un factor decisivo para la selección de las empresas para seleccionar en donde establecerse”, Francisco Estrada, Vesta.

San Luis Potosí “El discurso de oferta logística se ha

Grupo de expertos convocados en San Luis Potosí: Luis Rodolfo Tapia, Parque Logístico San Luis Potosí; Javier Flemate, Valeo Transmisiones; Kahlos El Naarouf, Valeo Alternadores; Esteban Puente, Recinto Fiscalizado Estratégico SLP; José Luis Contreras, Interpuerto; Benjamín Marrufo, Central Star Logistics; Javier Enrique Navarro, Kuehne+Nagel; Alma Danelly Leyva, World Trade Center SLP; Daniel Leyja, Cummins.

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ido desgastando mucho en México. Cuando vendemos al país o al estado, hablamos maravillas y decimos que todo lo tenemos y resulta que no lo es tanto. En los últimos años nos hemos desgastado mucho queriendo desarrollar elefantes blancos que cuestan mucho al país. No hemos logrado hablar con la verdad al inversionista extranjero. No tenemos la cultura de hablar con la verdad y hablar por la región, en equipo, y en logística no se vale engañar. Cuando aprendamos a jugar menos de manera individual y hacer negocios más realistas, vamos a ser más fuertes frente al inversionista extranjero, porque si cada estado le dice que es el mejor, empieza a hacerse líos y acaba por no decidirse”, José Luis Contreras, Interpuerto. “Yo creo que los intentos han sido como chispazos. Ha habido esfuerzos aislados y duplicados. Qué caso tiene que haya una terminal a escasos kilómetros de otra igual. Por qué no dar un servicio complementario a algo que ya está trabajando. Ciertamente están surgiendo muy buenas ideas, pero no se está trabajando regionalmente. Yo no percibo entre los actores del Bajío una identificación real como región. Suena muy bien en foros y conferencias, pero en la práctica todavía no se ve”, Javier Navarro, Kuehne+Nagel. “A decir verdad, ni siquiera dentro de los mismos parques se comparte información o apoyo. Valeo Transmisiones ha apostado por San Luis Potosí. Somos 6 Valeos en la región. Últimamente hemos estado tratando de hacer sinergias, tratando de unificar criterios para contratar transportistas, por ejemplo, y no lo logramos. Primero tenemos que ponernos de acuerdo entre nosotros para después hacerlo regionalmente,” Javier Flemate, Valeo Transmisiones. “La participación empresarial en cámaras y asociaciones sigue siendo muy local, entre industriales potosinos nada más, los cuales buscan proteger sus intereses, más que trabajar en conjunto para impulsar la competitividad regional. Yo no veo empresas fuertes y trasnacionales teniendo presencia en las cámaras y asociaciones

locales. Los percibo indiferentes a involucrarse en actividades pro-región,” Luis Tapia, Parque Logístico SLP. “Cuando una empresa no tiene un líder ante el cual exponer sus necesidades, tiene que buscar sola las soluciones. Hay cosas que se pueden mejorar con un mayor conocimiento y comunicación interempresarial; sin embargo, por esta falta de visión y conciencia regional, no nos hemos dado a la tarea de desarrollar las capacidades y la competitividad propia desde la academia, y desde las cámaras y asociaciones. Si hay un potencial en la región para llevar a cabo una logística de primer nivel, por qué entonces las universidades regionales no se han dado a la tarea de crear una carrera de logística, por ejemplo. Falta de comunicación, falta de visión empresarial, falta de objetivos comunes está haciendo que cada quien busque soluciones con base en sus propios recursos”, Kahlol El Naarouf, Valeo Alternadores. “Nosotros los transportistas, estamos en contacto directo con muchas realidades logísticas, cuando no relativas a importaciones provenientes de Asia o Europa, relativas a imprevistos como la nube del volcán de Islandia, y todo hay que ponerlo en contexto y armarlo para tomar decisiones, por lo que no podemos seguir siendo tan transaccionales, debemos ser más funcionales, desde el producto, desde el servicio y desde la asesoría. Y esto sólo se logra a partir de la comunicación y relación con el cliente”, Javier Navarro, Kuehne+Nagel.

Siendo el Bajío una región con clara vocación logística, ¿cómo planean capitalizar y potenciar las ventajas comparativas y atender los pendientes? “La visión del gobernador Calzada es que Querétaro sea el estado más competitivo del país en el año 2015. En el último indicador del Tecnológico de

Monterrey, se nos ubica en el número tres y en otros indicadores entre el sexto y séptimo lugar. Pero el estado será competitivo en la medida en que lo sean sus empresas, por lo que el principio de la competitividad está en facilitar a las empresas lo que necesitan: financiamiento, cadenas productivas, infraestructura y servicios logísticos. Si las infraestructuras logísticas no se convierten en oportunidades para reducir el costo logístico de las empresas, entonces no seremos competitivos. En este sentido será necesario, por ejemplo, cambiarle la vocación al aeropuerto de Querétaro, y convertirlo en un verdadero aeropuerto de carga. DHL acaba de mudar todo su hub de carga nacional a Querétaro, dado que contamos con todo lo requerido. El costo logístico anda sobre el 17% del costo de un producto. El gobierno se deberá enfocar en bajar ese porcentaje lo más posible. Esa debe ser la visión del estado”, Marcelo López, SEDESU. “Yo creo que necesitamos más inversión en infraestructura eléctrica por parte del gobierno federal, pues el no tenerla nos podría dejar fuera en el mediano y corto plazo. Necesitamos tener suficiente infraestructura eléctrica instalada para poder capitalizar todas las ventajas que tenemos”, Jaime Rentería, Consultor experto en Green Field Sites. “Otro gran problema es el agua. Tal vez uno de los grandes pendientes es la reutilización de este recurso. Su escasez afectará el crecimiento, limitará la producción y generará problemas sociales importantes”, Abel Baca, PIQ. “Yo creo que los grandes esfuerzos de logística y las grandes inversiones ya se realizaron, si acaso falta trabajar en los detalles. Uno de ellos es la necesidad de integrar más vuelos al aeropuerto. Otro es el tema ferroviario. Ciertamente es un gran avance el que ambas ferroviarias se hayan abierto a trabajar el tema de la interconexión, pero todavía está pendiente que esta coyuntura realmente genere beneficios sustanciales al mercado logístico del Bajío y que el intercambio de carga entre éstas quede también vinculado al tema de mejora en la eficiencia aduanera, y al tema de protección jurídica que todavía está pendiente tra-

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bajar para mover carga de un recinto fiscalizado a otro”, Rodrigo Villaseñor, Site Solución Inmobiliaria. “El gobernador Calzada nos ha instruido a realizar la Agenda de Competitividad, con base en indicadores de competitividad medibles. Si bien Querétaro tiene indicadores muy satisfactorios, ciertamente hay otros en los que todavía hay que trabajar. Esta Agenda nos va a permitir revisar

dónde estamos bien y dónde mal, así como pulsar nuestro desarrollo desde la observancia de la SEDESU y las dependencias involucradas, a fin de que cada uno opere con los mejores estándares de medición. Ciertamente la interrelación entre los poderes de gobierno hace complejo el tema, hay cosas que recaen en los municipios y otras en los estados o federación, y dado que cada uno tiene prioridades

diferentes, alinear los intereses hacia el mismo enfoque se hace muy difícil. En este sentido, el gobierno federal y los gobiernos estatales deben alinear a todos hacia el mismo objetivo de competitividad, pero es importante entender que si bien el gobierno tiene que tener una participación puntual en el desarrollo de iniciativas, son los ciudadanos los que actores fundamentales, tienen ellos que con-

PARQUE INDUSTRIAL QUERÉTARO

sistemas electromecánicos básicos y oficinas. • Arrendamientos: Los costos de renta para espacios industriales clase “A” en PIQ oscilan entre US $3.50 – US $4.50 por m2, por mes en contrato NNN.

minutos del Aeropuerto Internacional de Querétaro, y a menos de 8 kilómetros de la autopista México- Querétaro (carretera federal 57). • Polígono de 914,754.01 m2 de terreno para desarrollo industrial. • El polígono tiene acceso estratégico a las líneas ferroviarias México-Nuevo Laredo operada por Kansas City Southern México (KSCM) y a la línea México-Cd. Juárez operada por Ferromex.

“Los desarrolladores inmobiliarios de Querétaro tenemos confianza en el estado. La apuesta sigue siendo fuerte, no sólo por el tema de la ubicación geográfica, sino también por el clima de seguridad. Se vislumbra que a un mediano plazo va a haber necesidades que satisfacer y oportunidades que capitalizar. Por ello, Parque Industrial Querétaro le apuesta a un nuevo proyecto de logística: Parque Logístico Querétaro”, René Jasso. INFRAESTRUCTURA DE CLASE MUNDIAL • Subestación eléctrica de 60 MVA; Voltaje 115/34.5 KV • Red contra incendio aprobada por NFPA • Abundante y confiable suministro de agua; 3 pozos dentro del parque • Planta modular de tratamiento de agua; Capacidad=14.24 lt/seg. • Drenaje pluvial y sanitario • Espuela de ferrocarril • Red de distribución de gas natural • Diseñado y construido para tráfico pesado • Fibra óptica para voz y datos • Servicios de administración, mantenimiento y seguridad. INFORMACIÓN CLAVE PARA LA TOMA DE DECISIONES • Terreno: Basado en un lote de 20-40 mil m2 de terreno, listo para desarrollo. El precio de los terrenos en PIQ es de US $38 – US $55 por m2. • Construcción: Los costos para edificios industriales están en un rango de US $300.00 – US $350.00 por m2, para un edificio estándar Clase “A”, con

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VENTAJAS DE INVERSIÓN • Plusvalía: +7% por año durante los últimos 12 años. • 95% de los terrenos vendibles se han colocado en 12 años. • Ubicación: Que facilita el comercio internacional y permite capturar un mayor porcentaje del mercado mexicano. • Flexibilidad: Para la implementación de estrategias de abastecimiento intercompañías, proveedores y clientes. • Prestigio: La calidad de nuestra infraestructura y terrenos nos han permitido atraer a clientes multinacionales y PIQ es el líder en operaciones de compraventa de terrenos industriales en el mercado regional.

PARQUE LOGÍSTICO QUERÉTARO

VENTAJAS • Parque industrial especializado en empresas con actividades logísticas. • Proyecto ancla colindante ya definido para General Motors con 80 hectáreas para actividades logísticas. • Infraestructura de accesos y salidas para vehículos pesados. • Potencial establecimiento de un puerto interno por parte de Ferromex. • Potencial establecimiento de un recinto aduanal por parte de Ferromex y KCSM. • Infraestructura completa para desarrollo industrial: Agua, drenaje sanitario y pluvial, energía eléctrica, planta de tratamiento de aguas residuales, red contra incendio, espuela de ferrocarril.

Para impulsar a las empresas con requerimientos de distribución en el centro de México, nace Parque Logístico Querétaro, con las mismas especificaciones y altos estándares de calidad en el desarrollo, construcción, comercialización, administración y mantenimiento actualmente existentes en los desarrollos inmobiliarios del Grupo DRT y el Parque Industrial Querétaro.

PLAN DE VENTAS • Inicio de obras de urbanización: 4o Trimestre 2009. • Entrega de los primeros lotes: 3er Trimestre 2010. • Plan de ventas: Comercialización completa en un periodo de 5 años.

LOCALIZACIÓN • Km. 4 sobre la denominada “Carretera a Chichimequillas” Municipio El Marqués, Qro. • Ubicado a 8 kilómetros y menos de 15

CONTACTO Ing. René Jasso M. rjasso@piq.com.mx www.piq.com.mx Tel. 52(442) 215 89 50

tribuir con su parte, para que el estado sea competitivo. La primera parte de la agenda debe estar a finales de este año. Para entonces podremos señalar cuáles serán los indicadores, quiénes los responsables, cuál el observatorio, etcétera. Para hacer al estado más competitivo, en Querétaro nos enfocaremos en tres tareas fundamentales: atraer inversión, integrar a las empresas queretanas a las grandes cadenas de valor que la industria trasnacional trae al estado, y hacer más corta la desigualdad económica. Asimismo, es necesario señalar que uno de los grandes pendientes que no hemos logrado resolver en México es el esquema fiscal

GUANAJUATO PUERTO INTERIOR • • • • • •

1050 hectáreas de infraestructura 6 zonas estratégicamente diseñadas 34 mil empleos a ofertar Aduana interior Terminal intermodal de carga 2 parques industriales dentro del Puerto Interior: Santa Fe I (90% vendido) y Santa Fe II (en urbanización) • Recinto fiscalizado estratégico • Terminal de carga aérea • Zona de servicios: Centro comunitario, zona recreativa, central de bomberos, guardería, servicios en general • Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingenierías – IPN (Biotecnología, Farmacéutica, Aeronáutica y Automotriz) • Distrito de negocios • Bodegas multitenant en renta para Pymes

CONTACTO Heriberto Zazueta hzazueta@puertointerior.com.mx www.puertointerior.com.mx Tel. 52(472)103 4400

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que permite a las empresas trabajar en un estado, pero contribuir al Distrito Federal. Este tema, indiscutiblemente, impacta negativamente al desarrollo de competitividad de los estados”, Marcelo López, SEDESU.

San Luis Potosí “Siento que el liderazgo está apenas iniciándose con esta visión de conjunto. Hasta ahora no ha habido un esfuerzo real de trabajar en equipo, finalmente cada gobierno trabaja de manera individual sin que haya continuidad. Es necesario que sea la iniciativa privada la que empiece a liderar, para evitar la discontinuidad por cambios de gabinete, apoyándonos en el tema de sectores industriales. Y claro, los empresarios no pueden trabajar solos, necesitamos apoyarnos entre todos para impulsar iniciativas diversas en beneficio de la competitividad, por lo que también será necesario que los medios como Inbound Logistics México sigan promoviendo liderazgo basado en sinergias a nivel nacional, regional y local”, Luis Tapia, Parque Logístico SLP “El recinto fiscalizado estratégico de San Luis Potosí es un ejemplo a nivel nacional, de la innovación que hemos hecho aquí en el parque industrial. Muestra de ello es que ABB, la empresa administradora, ha tenido un ahorro de 2 millones de dólares, lo cual habla indiscutiblemente de eficiencia. Somos ejemplo a nivel nacional. Pero además de la eficiencia del mismo, la clave también ha estado en que no se ha permitido hacerlo depender de la discontinuidad pública o gubernamental a la que están sujetos otros proyectos, donde las iniciativas se quedan truncas al momento del cambio de gobierno”, Esteban Puente, RFE

“Es importante sentarnos a evaluar objetivamente fortalezas y debilidades, y tener la humildad de buscar complementarnos con las fortalezas del otro. Yo veo, por ejemplo, que San Luis Potosí está más que listo para recibir mercancía de cualquier punto y en cualquier volumen, pero yo me preguntaría que tan listos estamos como para distribuirla con eficiencia. Por ejemplo, en el tema del granel, no tenemos báscula, y esos pequeños detalles hay que atenderlos”, Benjamín Marrufo, SCL “Es importante entender que si bien hemos desarrollado infraestructura logística muy importante en el Bajío, también hemos perdido un poco la visión de conjunto. Ciertamente no podemos decir que Interpuerto debiera ser la única terminal portuaria de la región, pero sí entender que si hay una en San Luis y otra en Guanajuato y otra en Querétaro, por lo menos deberíamos de especializarnos con diferentes fortalezas para complementarnos. Hoy hay en México 14 o 15 modelos de RFE, pero a nosotros nos ha costado pagar el precio del arranque al haber sido la primera en funcionar, nuestra experiencia de algo tiene que servirle a las demás. Lo cierto es que no podemos poner terminales intermodales en todas partes, tiene que ser bajo la convergencia de diversas condiciones. Nosotros estamos trabajando ahorita mucho el tema de seguridad. En casi ocho años llevamos cero incidentes, lo cual, para el volumen de Teus que manejamos anualmente, no es nada despreciable. Hemos ido perfeccionando el modelo con la aduana y seguimos llevando el liderazgo. Pero claro, si le preguntan a los agentes aduanales cómo están funcionando los RFE y las terminales intermodales en el Bajío, van a decir que no funcionan, porque con los servicios de éstas, su participación es menor, dado que la mercancía no se toca, se mantienen los sellos de seguridad desde origen a destino. En Laredo, Texas, hay más de 700 bodegas de forwarders que hacen bajar el producto, disque lo checan, disque lo cuentan, lo certifican y por eso cobran, pero sin haberle dado un valor agregado a ese producto. En la medida en que las empresas conozcan las bondades del RFE

QUERÉTARO y la terminal intermodal, acabarán optando por esta figura. Yo entiendo que cuando algo es nuevo, la gente desconfía, pero somos los mismos mexicanos los que desvirtuamos o eludimos promover las figuras logísticas vanguardistas. Sin duda vamos bien, pero tenemos que seguir trabajando por promover adecuadamente lo que tenemos”, José Luis Contreras, Interpuerto.

¿Qué requiere el Bajío del gobierno estatal y federal? Querétaro “Mejorar la burocracia, la cual siempre es perfectible”, Alejandro Rojas, O´Donnell. “Es necesario capacitar a más gente e incorporar a la gente de la sierra al sector productivo industrial. Tenemos que estar preparados para el boom que se espera detone la industria aeroespacial en la región”, Ana Paula Mercado, Parque Industrial El Marqués “Los empresarios somos competitivos en la medida que el estado nos facilite incentivos. Los desarrolladores regionales bien posicionados va a ser mucho más fácil que sigan creciendo, pero los desarrolladores que se nutren de fondos extranjeros, generalmente soportados a través de fondos de pensiones, van a ser mucho más cautelosos. Muchos desarrolladores salieron del mapa, y los que pudimos quedarnos, estamos ahora sujetos a reglas mucho más estrictas. Necesitamos su apoyo”, José Manuel Saavedra, Hines. “Al gobierno estatal le suplicaría no aflojar en materia de seguridad, calidad de vida y educación en general. Al gobierno federal le diría que es vergonzoso el Congreso, cuyos intereses personales y de partido nos están impidiendo crecer y evolucionar. Que se pongan a trabajar como el resto de los mexicanos, porque en la escala de valores están al mismo nivel que los narcotraficantes”, Jaime Rentería, Consultor experto en Green Field Sites. “Yo le pido al gobierno federal poner mucha atención al problema

que tenemos en materia de energía eléctrica en los parques industriales. Este tema es un inhibidor del desarrollo en México, no sólo por su generación, sino también por su regulación y costo, el cual es de los más altos en el mundo. No hay un inversionista que entienda por qué le tiene que pagar a la Comisión Federal de Electricidad para que le venda la luz –el famoso gasto de conexión. Si en otro tiempo fue necesario para capitalizar a la empresa, hoy está fuera de contexto. Yo propuse en una reunión de AMSDE que el tema del costo de conexión se metiera al Fondo Nacional de Infraestructura y que éste financiara la energía eléctrica en los parques industriales. Este es un tema al que el gobierno le debería de entrar, así como le entra a Aeropuertos, a carreteras y ahora hasta al rescate de minas. En el Sur-Sureste no hay parques industriales -salvo pequeñas excepciones-, porque no hay quien invierta 200 millones de pesos en una subestación eléctrica, esperando a que el gobierno quiera proveerles de la energía”, Marcelo López, SEDESU.

San Luis Potosí “Aun cuando reconocemos la importante labor que la Secretaría de Economía ha venido haciendo para impulsar los esfuerzos de Interpuerto, nos gustaría que ProMéxico pudiera promover la figura del RFE como una realidad que funciona y funciona muy bien. Definitivamente él puede convertirse en un gran impulsor de lo que hacemos en San Luis Potosí y en el Bajío”, José Luis Contreras, Interpuerto. “Es necesario que las universidades y las dependencias gubernamentales se acerquen a las empresas, con el interés de conocer nuestras necesidades y la forma en la que estamos contribuyendo con nuestros servicios a la comunidad económica de México. Si ellos conocen nuestras necesidades y lo que hacemos, podrían apoyarnos de una manera más precisa, ya sea generando competitividad específica en las nuevas generaciones de profesionistas, o mejorando facilidades de gestión y trámite en el caso de los gobiernos”, Esteban Puente, RFE

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MICROPARQUE INDUSTRIAL Y COMERCIAL QUADRUM

• Diseño arquitectónico vanguardista, sustentable y funcional. • Con las más estrictas especificaciones de calidad. • Ubicado en el Parque Industrial Benito Juárez –en las inmediaciones del cerro del Tambor- a 2 minutos de la carretera 57. • Terrenos y bodegas de 500 m 2 en venta, con espacios para oficinas o labores administrativas. • Locales comerciales de 50 m 2 en renta. • Suministro eléctrico flexible a cualquier necesidad. Ubicación: Calle Acceso III, No. 16 Fraccionamiento Industrial Benito Juárez Querétaro, Qro.

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GUANAJUATO Cuna de soñadores incansables

in duda, Guanajuato ha demostrado ser -a lo largo de la historia de México- cuna y semillero de líderes mexicanos, soñadores intensos y apasionados, empeñados en liberar a México de sus interminables ataduras y esclavitudes. Pareciera que aquel histórico Grito de Dolores hubiese marcado genéticamente a sus descendientes con la consigna ineludible de luchar por México. La CORELOG, Comisión Regional de Logística, y Guanajuato Puerto Interior, son sin duda ejemplo de esta lucha, y muestra palpable de que el trabajo planeado, organizado y compartido es la única vía para concretar sueños, por muy altos que estos sean. ¿Cuál es la historia detrás de este logro mexicano? Jorge Arturo Acevedo Alarid, Director General de Guanajuato Puerto Interior S.A. de C.V. y Presidente del CORELOG nos platica: Esta historia surge de soñadores guanajuatenses, entre ellos Carlos Med i na Placenc ia, Vicente Fox Quezada, Juan Carlos Romero Hicks y ahora Juan Manuel Oliva, los cuatro últimos gobernadores del estado de Guanajuato.

CORELOG Y GUANAJUATO PUERTO INTERIOR Una historia MEXICANA de éxito Cuando Carlos Medina Placencia estaba al frente del Estado, se planteó la necesidad de apostarle al Guanajuato del 2025, desarrollando una serie de proyectos, por medio de los cuales se pretendía

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llevar a Guanajuato hacia la competitividad, el desarrollo y la diferenciación. En ese entonces estaba Vicente Fox al frente de la Coordinadora de Fomento Exterior del Estado, compartiendo con Medina Placencia la visión y el entusiasmo por alcanzar este objetivo. Cuando ya se veía venir la posibilidad de que Fox contendiera por la presidencia de la República, se propuso dar seguimiento a dicho sueño. Entonces, Fox toma ciertos proyectos de entre aquellos que Medina Placencia había bosquejado, entre ellos el proyecto de la COFOCE, Coordinadora de Fomento al Comercio Exterior. Esta parecía ser muy buena, por lo que se propuso consolidarla y convertirla en la mejor agencia mexicana promotora de negocios en el extranjero, lo cual implicaría competir un poco, pero guardando las debidas

proporciones, con Bancomext. El equipo de ese momento de la COFOCE lo conformaban un grupo de jóvenes guanajuatenses entusiastas, preparados, con visión y un gran amor por México. El primer paso estaba dado, y empezó a funcionar muy bien, por lo que Fox vio la necesidad de darle un espacio donde pudieran concretarse sus operaciones, a modo de un laboratorio. Es entonces cuando se piensa en algo parecido a una plataforma logística. Se concursa y gana el Tecnológico de Monterrey, estando como director de vinculación Eduardo Sojo. Empieza a desarrollarse el bosquejo y a buscarse lugares adecuados, cuando Vicente Fox se va a la campaña por la presidencia. Los proyectos se quedan atorados, a la espera de seguimiento por un tiempo, hasta la llegada de Juan Carlos Romero Hicks a la gober-

CORELOG “México es un solo país, con un sinnúmero de oportunidades para todos. Pero el gran problema de este país somos los mexicanos. Somos autodestructivos y las políticas públicas de los últimos 200 años nos han dividido”, Jorge Acevedo. El CORELOG tiene como objetivo constituir un equipo de trabajo para fungir como mecanismo de coordinación interinstitucional entre los sectores público, privado y académico, en el que éstos llevarán a cabo de manera coordinada y en el ámbito de sus respectivas competencias, acciones tendientes a fortalecer los esquemas integrales en relación a la Logística en el estado de Guanajuato vinculado a su región. Entre sus acciones principales se encuentran: • Analizar asuntos particulares en aspectos de Comercio Internacional, Transporte, Infraestructura, Seguridad, Medio Ambiente, Formación de Capital Humano e Investigación, todo esto relacionado a la Logística. • Formular y proponer esquemas para solucionar posibles problemáticas y superarlas. • Generar propuestas y recomendaciones al sector público o privado que apoyen para incrementar la competitividad sectorial, estatal y regional sostenible y sustentable.

• Atender las áreas de oportunidad que se presenten en estos temas (seguridad, costos, búsqueda de proveedores, generación de información). Las actividades dentro del CORELOG pretenden impactar de manera importante en diversos aspectos, entre los cuales se podrán encontrar: • Mejoras en la infraestructura logística. • Contar con un esquema de desarrollo y consolidación de proveedores logísticos. • Sostener enlaces directos de GPI y Puertos de México. • Mejorar la seguridad en corredores logísticos. • Demanda laboral logística. • Negociaciones en materia aduanera. • Promover la alta investigación en temas relacionados. • Negociación de tarifas en los costos logísticos que eleven la competitividad. • Incremento de operaciones y movimientos de las empresas involucradas de la región. • Aumento de rutas alternas y disminución de tiempos. • Disminución en los tiempos que operan en las aduanas y puertos. • Uso de esquemas de financiamiento. • Bajar costos al programar embarques llenos. • Presentación de estadísticas nacionales de comercio internacional y logística.

DESARROLLADO BAJO ESTÁNDARES DE CLASE MUNDIAL

Parque Industrial y Logístico CALAMANDA I

Área de terreno:

75,843 m2

Área de bodega (subdividible): 38,000 m2 Área de patio de maniobras:

30,000 m2

Área de oficinas:

Built to Suit

Áreas verdes:

5,000 m2

• • • • • • • • • • • • • • •

56 andenes de carga con rampas niveladoras Bodega cross dock 70 estacionamientos para cajas secas Más de 150 cajones de estacionamiento Dos patios de maniobras de 50 m2 cada uno Altura libre interior de 14 mts en el 90% de la nave Pisos de concreto de 15 cm de grosor con módulo de ruptura MR-38 equivalente a 4.05 kg/ cm2 de carga permisible Caseta de acceso controlado Concreto hidráulico en patios de maniobras Más del 15% de luz natural Iluminación exterior con lámparas fotovoltáicas (leeds) Iluminación interior con lámparas de bajo consumo Aislante térmico de acolchonamiento de 2” para controlar la temperatura interior de la Nave. Lámina translucida ONDEX de PVC autoextinguible aplicada en una superficie mayor al 15% del techo de la Nave. Recuperación, tratamiento y aprovechamiento de aguas pluviales

Parque Industrial y Logístico CALAMANDA II

Área de terreno:

94,877 m2

Área de bodega (subdividible): 60,000 m2 Área de patio de maniobras:

30,000 m2

Área de oficinas:

200 m2

Áreas verdes:

4,500 m2

AM DEVELOPERS Bosques de Duraznos No.67 1er Piso Despacho 104 Col. Bosques de las Lomas C.P. 11700 Tels. 52 + 55 - 5251 2902 - 5251 2905 Contacto: Nuria Gil Serra nuria@amdevelopers.net

www.amdevelopers.net

natura de Guanajuato en el año 2000. Se retoman los proyectos, pero entre ellos uno nuevo, Guanajuato Puerto Interior, el cual llama poderosamente la atención de Romero Hicks. Parecía que este espacio pudiera ser aquel que se buscaba para el desarrollo de los proyectos de la COFOCE, por lo que se continua la búsqueda del lugar adecuado, pero ahora con la visión de un megaproyecto de desarrollo. Observando la convergencia del aeropuerto, el eje carretero principal del país y el ferrocarril, se decide elegir a Silao como el punto estratégico. La tierra se consigue al término del periodo de Romero Hicks al frente del Estado, y a la llegada de Juan Manuel Oliva, quien entraba con la clara y determinante visión de transformar Guanajuato, por lo que toma el proyecto de Guanajuato Puerto Interior como bandera del proyecto estatal de

SITE SOLUCIÓN INMOBILIARIA “La región del Bajío, y particularmente Querétaro, ha venido creciendo en los últimos 20 años, conformándose un punto estratégico en la logística del país, es por ello que Site Solución Inmobiliaria se ha enfocado en la ubicación de áreas ideales para recibir todos los proyectos logísticos posibles, desde un pequeño centro de distribución hasta proyectos integrales multimodales”, Antonio Matas. En Site Solución Inmobiliaria asesoramos y coordinamos todo el proceso de desarrollo inmobiliario con nuestros aliados estratégicos: selección, gestión, desarrollo, comercialización y operación. PORTAFOLIO DE SERVICIOS: • Reserva territorial para desarrollos (Habitacional, Usos mixtos, Industrial y Comercial) • Proyectos de inversión para desarrollo • Portafolio de inmuebles productivos • Servicios de intermediación para proyectos logísticos CONTACTO: Antonio Matas amatas@site1mex.com www.site1mex.com Tel. 52(442)218 5585

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desarrollo. Anteponiendo la prioridad del tema social y el económico, Oliva da instrucciones para que se desarrolle el sueño bosquejado originalmente por Medina Placencia, convirtiéndose en el Presidente del Consejo y distinguiéndome como Director del proyecto. Al frente del mismo, invito a colaborar conmigo a uno de los jóvenes más entusiastas de aquel grupo fundador de la COFOCE, Heriberto Zazueta, quien se quedaría al frente de la Coordinación de Logística, dado el interés de Romero Hicks por sumar al proyecto de comercio un enfoque más dirigido hacia la potenciación logística de la región. Es importante destacar que aun cuando el proyecto nace bajo el abrigo de la administración pública del Estado, el gobernador Oliva nos ha dado autonomía absoluta, lo que nos ha permitido relacionarnos libremente con la iniciativa privada y desarrollarnos, por consiguiente, como lo hemos hecho a lo largo de estos tres años. El proyecto se ha concretado con inversión 80 por ciento pública y 20 por ciento privada, y lo administra Guanajuato Puerto Interior S. A. de C. V. Heriberto y yo venimos de participar en diversos consejos con grandes esfuerzos pero pequeños resultados. En este camino, nos empezamos a dar cuenta de que estamos totalmente desarticulados en el tema de logística, comercio y negocios en México. Además, nos hemos desgastado copiando modelos de otros países que acaban por no funcionar aquí, simplemente por el tema cultural. Tenemos una cultura totalmente diferente y no podemos emular lo que otros han hecho en sus tierras con éxito, sin antes tropicalizarlo. Entonces desarrollamos un proyecto que se llama México Plataforma Logística del Mundo, donde pretendemos alinear esfuerzos. Lo presentamos al Presidente Calderón, y adoptó parte de ello, llevándolo al Plan Nacional de Infraestructura. En este contexto, nos dimos a la tarea de analizar la estructura de las Secretarías de Estado y sus dependencias para entender por qué los proyectos se atoran en el trayecto que recorren dentro de ellas, descubriendo un gran deterioro en las relaciones ho-

rizontales tanto de éstas como del Gabinete Federal. Cada Secretaría está en lo suyo, pero individualmente, sin hacer equipo entre ellas. La logística, por ejemplo, la ha tomado por su parte SE, cuando para hablar de comercio internacional, todas tienen que ver: Economía, Hacienda, Gobernación, Comu nicac iones y Tra nspor tes, Relaciones Exteriores, etc. México tiene que entender que el trabajo debe ser vertical y horizontal. Al hacer el análisis interno de las dependencias, nos dimos cuenta de que hay una estructura súper compleja, entre dependencias, áreas y subdirecciones, cuando en realidad hay convergencia en muchas de ellas. Entonces nos dimos a la tarea de hacer un mapeo, donde propusimos la creación de una comisión nacional que coordinara el desarrollo. Hicimos el proyecto, lo presentamos en la legislatura, les encantó, pero sigue atorado desde hace tres años. Entonces le dije a Heriberto, si esto no camina, vamos a buscar nosotros llevarlo a la región, en lugar de que sea nacional, que sea regional. De ahí surge la CORELOG. En ella involucramos a la iniciativa privada, a la academia, a los soñadores independientes, y ciudadanos que no estén involucrados con el tema, pero que aportan mucho con ideas. Hoy la base está en Guanajuato, la tutoría provisional está en Guanajuato Puerto Interior -por obvias razones-, pero no queremos que se quede aquí permanentemente. Hoy, Durango, Z acatecas, M ic hoacá n, C ol i ma, Querétaro, Nuevo León, Veracruz, y Puebla se han sumado a este esfuerzo, conscientes de la necesidad de apoyarnos. Activamente participan todas las dependencias federales representadas en Guanajuato, las universidades públicas y privadas, y las cámaras y organismos empresariales. Estamos sesionando con comisiones por medio de las cuales presionamos a que las partes hagan su tarea en beneficio de todos. Aquí señalamos por su nombre a quienes no estén cumpliendo con su responsabilidad en la cadena de valor logístico y les obligamos a rectificar, corregir y realizar las tareas pendientes. Así hemos hecho cosas muy inte-

resantes, como demostrar que con estos esfuerzos y con un puerto interior, se logran ahorros en logística de un 3 a un 30 por ciento real. El gobernador nos está apoyando impresionantemente. Él participa sin preocuparse si su vecino es de otro partido. Si el objetivo es la competitividad, la logística y el comercio, la parte política queda fuera de la mesa. Dentro de este Consejo no se puede

discutir ningún tema político o religioso. Dentro del Comité, el gobernador es un ciudadano más. Y creemos que si seguimos blindando estos esfuerzos del tema partidista, pronto destrabaremos la competitividad de México muy bien. Ya estamos cumpliendo un poco más de un año sesionando y han habido resultados muy importantes. Las universidades ya están manejando temas de maestrías y

certificaciones gracias al CORELOG, las empresas están utilizando el portal para manejar información, se están dando negocios horizontales y transversales. A lo largo de dos horas que dura cada sesión, trabajamos de verdad. Ahí proponemos y diseñamos estrategias. Nuestro siguiente paso es buscar que el CORELOG se replique en otras regiones y que finalmente logremos hacer un Consejo Nacional.

PARQUE LOGÍSTICO INTERPUERTO / SAN LUIS POTOSÍ “En el Parque Logístico San Luis Potosí actualmente se están movilizando actualmente alrededor de 4,700 contenedores mensuales y la terminal da servicio no sólo a empresas instaladas en San Luis Potosí, sino que también cuentan con una importante influencia regional en Querétaro, Guanajuato, Aguascalientes, Zacatecas y Guadalajara”, Luis Tapia. Perteneciente al Grupo Valoran, Parque Logístico Interpuerto cuenta con los servicios estándar que requiere una empresa para poder operar, pero lo que mayormente lo diferencia de otros parques tradicionales es que ofrece ventajas competitivas como servicios logísticos de alta calidad, la oficina de aduana que da servicio a toda la zona industrial, así como ser los primeros a nivel nacional en operar bajo Recinto Fiscalizado Estratégico (RFE), que es la figura mexicana similar a las Zonas de Libre Comercio. Lo anterior en conjunto con la empresa ABB instalada en Parque Logístico Interpuerto, quienes han realizado los primeros y únicos movimientos a nivel nacional bajo dicho programa. Las reservas territoriales para el crecimiento del parque son de 600 hectáreas, de las cuales 100 hectáreas están dedicadas a la Terminal y 500 hectáreas están destinadas para el desarrollo inmobiliario de naves industriales para renta en dos modalidades, la primera es denominada “en inventa-

rio”, se construyen sin un cliente específico, y la segunda, denominada “hecho a la medida” o “llave en mano”. De las dos oficinas de Aduana que existen en el Estado de San Luis Potosí, la que da servicio a toda la zona industrial del Estado está instalada en Parque Logístico interpuerto, facilitando comunicación, trámites y ahorro de tiempo. La otra se encuentra en el Aeropuerto Internacional de la entidad. El Recinto Fiscalizado Estratégico (RFE) permite la introducción temporal de mercancías extranjeras. Las mercancías no pagan impuestos al comercio exterior, las enajenaciones a otras empresas bajo este régimen no causan Impuesto al Valor Agregado (IVA), reduce las maniobras innecesarias en puerto y/o frontera al llegar al país, y simplifica los trámites de entrada y salida de mercancías. Adicionalmente, como un proyecto dentro del mismo complejo logístico, se cuenta con la Terminal Intermodal Interpuerto. Esta terminal está conectada a la vía principal, la que corre de México a Laredo o de Lázaro Cárdenas a Laredo, ambos tramos carreteros son operados por el Kansas City Southern México (KSCM) y San Luis Potosí es paso obligado. A lo largo de 4 kilómetros, Parque Logístico Interpuerto tiene colindancia con dicha

vía de ferrocarril y cuenta con conexión en la parte sur y en la parte norte, lo que da la posibilidad de que trenes más largos entren al complejo independientemente de la dirección a la que vayan, realicen sus maniobras de carga y descarga de la mercancía y en un lapso menor a media hora el tren esté saliendo de Parque Logístico Interpuerto. Grupo Valoran está enfocado al desarrollo de infraestructura y bienes raíces. En infraestructura cuenta con la concesión de la carretera “Libramiento Oriente”, participación en el desarrollo de importantes plantas de tratamiento y la terminal intermodal que forma parte del Parque Logístico Interpuerto. En la parte inmobiliaria Grupo Valoran tiene 22 años trabajando en los desarrollos residenciales de Villantigua y Privadas del Pedregal, y adicionalmente desarrolla la parte inmobiliaria de Parque Logístico Interpuerto. Actualmente contamos con instalaciones de ABB, CYVSA, Dong Kwang, Draexlmaier, Faurecia, MetoKote, Midori Anzen, SEL, System NA y Valeo. CONTACTO Luis Rodolfo Tapia luis.tapia@valoran.com.mx www.parquelogistico.com.mx Tel. 52(444)1270357

REFLEXIÓN FINAL

Para nadie son cuestionables los plausibles y loables esfuerzos que estos tres emblemáticos estados del centro del país han venido realizando en materia de infraestructura logística. En absoluto pasan desapercibidas las cuantiosas inversiones plasmadas en sus hermosos parques industriales, sus amplias carreteras y sus modernas ciudades. La presencia de cientos de empresas trasnacionales instaladas en sus inmediaciones proyectan el sólido desarrollo económico de sus sociedades y sus cuantiosas universidades el potencial semillero que en ellas se gesta. Sin embargo, sigue preocupando la perceptible división observada, no sólo entre estados, cuya rivalidad es entendible, sino también al interior de ellos, producto quizá de la misma competencia interempresarial, o los intereses políticos y partidistas de los actores gubernamentales, o quizá también producto de la cultura individualista, pero ya sea una u otra la razón, es urgente eliminar esas barreras y trabajar juntos POR MÉXICO. n

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PROJECTIONS

Nuevo parque industrial y logístico Calamanda

Nuevas bodegas en renta desde 5,000 m2 hasta 100,000 m2 en Querétaro

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AM DESARROLLOS INMOBILIARIOS S.A. DE C.V. es una empresa dedicada a satisfacer las necesidades de espacios industriales y centros de distribución de primer nivel en la República Mexicana y Estados Unidos. Actualmente contamos con naves industriales en Toluca, Lerma, Tepotzotlán, Querétaro y nuestro Nuevo Parque Industrial y Logístico Calamanda en el Marqués Querétaro, este nuevo proyecto está estratégicamente ubicado en el Centro de la República Mexicana para el embarque, distribución y fabricación de cualquier producto industrial o de consumo. E l PA RQU E I N DUS T R I A L Y LOGÍSTICO CALAMANDA fue desarrollado bajo estándares de clase mundial, ya que cuenta con muchos beneficios ecológicos que se manifiestan en un ahorro económico para todos aquellos que lleguen a ocupar un espacio dentro de este CEDIS.

¿Cuál es el punto diferenciador del parque con respecto a otros de la zona? L os pu ntos más releva ntes del PARQUE INDUSTRIAL Y LOGÍSTICO CALAMANDA con respecto a otros de la zona son los siguientes: Se encuentra ubicado a 200 m. de la autopista 57 México-Querétaro, que es la carretera del corredor MéxicoNuevo Laredo-Cd. Juárez, la cual ofrece una rápida salida y entrada de las unidades de transporte que promueve la optimización en tiempos de llegadas y salidas. Con una vasta red de carreteras, ubicado a sólo unos kilómetros del sistema ferroviario Mexicano y del Aeropuerto Internacional de Querétaro, con rápidas conexiones a los puertos marítimos más importantes en México, lo que facilita la comercialización de mercancías a cualquier destino nacional e internacional.

Cuenta con iluminación natural al interior de la nave de más del 15% y lámparas de bajo consumo de energía eléctrica. La iluminación exterior es a base de paneles solares (leeds). Un dato importante que recalcar son las áreas de recolección de descarga pluvial para su recuperación y aprovechamiento y las áreas verdes con jardines, lo que le da una vista inmejorable. Entre todas estas ventajas que ofrece el CEDIS CALAMANDA se encuentran los patios de maniobras de 50 mts. cada uno, todos de concreto hidráulico de alta resistencia, lo que optimiza el manejo de cajas y tráileres para la carga y descarga dentro del inmueble.

Información Parque Industrial y Logístico Calamanda UBICACIÓN: km. 187 de la autopista México-Querétaro, entrada a Calamanda Benito Juárez, municipio El Marqués, Querétaro, México. Superficie del Terreno: 75,843.00 Mts2 Superficie de la Nave: 38,000.00 Mts2 (subdividible) Área de patio de maniobras: 30,000.00 Mts2 Superficie de oficinas: 294.00 Mts2 2 Patios de maniobras de: 50.00 Mts de ancho cada uno Áreas verdes: 5,000.00 Mts2 • Nave cross dock • Piso de concreto de 15cms de grosor con módulo de ruptura MR-38 equivalente a 4.05 ton. por cm2 de carga permisible. • 56 andenes de carga con sellos y bompers (rampas mecánicas niveladoras de 6’x8’ con capacidad de 25,000.00 lbs). • Altura promedio en la nave del 90% de 14.00 Mts. • Separación entre columnas: 15.00 Mts. en sentido corto y 26.00 Mts. en sentido largo. • Iluminación interna a base de lámparas ahorradoras de energía eléctrica. La nave cuenta con más del 15% de luz natural. • Iluminación externa: a base de lámparas fotovoltáicas (leeds). • Lámina translucida ondex de PVC auto-extinguible, aplicada en una superficie mayor al 15% del techo de la Nave. • Aislante térmico de acolchonamiento de 2” para controlar la temperatura interior de la Nave. • Factibilidad eléctrica mayor a 5000 KVa. • 2 cisternas con capacidad de 120,000.00 lts cada una. • Muros pre-fabricados de concreto de 3.66 Mts de altura. • 70 cajones de estacionamiento para cajas secas. • 150 cajones de estacionamientos para vehículos ligeros. • Varias localidades a 5.00 km de distancia para la obtención de mano de obra.

¿Qué tipo de empresas esperan? En este momento estamos en la etapa de inicio de comercialización del Proyecto, más sin embargo creemos que las compañías que se colocarán en este CEDIS, son empresas AAA de nivel Internacional dadas las condiciones de este Parque.

¿Cuál es la perspectiva de crecimiento? En cuanto a la perspectiva de crecimiento es importante recalcar que estamos en proceso de construcción de lo que será CALAMANDA II, que ocupará un total en superficie de aproximadamente 100,000.00 mts 2 . y una bodega (subdividible) de 60,000.00 mts2 . el cual, también será desarrollado bajo los mismos estándares mundiales que CALAMANDA I y con esto, el crecimiento del Parque Industrial está prácticamente garantizado. n

DATOS DE CONTACTO: Nuria Gil Serra nuria@amdevelopers.net Alberto@amdevelopers.net www.amdevelopers.net Tel.: 52 + 55 - 5251-2902 / 05

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GLOBAL LOGISTICS El mundo de un vistazo

DB Schenker encuentra oro negro DB Schenker recientemente obtuvo un contrato de $500 millones de dólares para proveer de transporte a nivel nacional e internacional al extenso proyecto de gas Gorgon en Australia. Kellogg Joint Venture, un consorcio bajo contrato con Chevron, Exxon/Mobil y Shell, tiene previsto comenzar a producir gas en 2014. Como parte del contrato de cuatro años, el transitario global prestará servicios de logística integrada para transportar más de dos millones de toneladas métricas de equipo a las plantas de producción de módulos en Asia o directamente a una planta de licuefacción de gas planeada en la costa noroeste de Australia.

por Joseph O’Reilly

Corea del Sur en busca de libre comercio Integration Point y Samjong KPMG Advisory se asociarán para ayudar a los consignadores a enfrentar la rápida expansión de los acuerdos de libre comercio (ALC) de Corea del Sur. La combinación de las soluciones de administración de comercio internacional de Integration Point con la dirección de desarrollo económico e inversión de Samjong KPMG, permitirá que las compañías aprovechen los beneficios de los ALC y automaticen la conformidad con los pactos existentes. Recientemente, Corea del Sur ha mostrado determinación e iniciativa para formar acuerdos de comercio internacionales. En la actualidad cuenta con 14 ALC, ya sea firmados, en proceso o bajo estudio conjunto. En los próximos 10 años, se espera que Corea del Sur firme tratados con más de 60 países.

¡Buen trabajo, Kiwirail! Ports of Auckland, en Nueva Zelanda, está llevando el transporte marítimo directamente al umbral de los consignadores con el debut de su nuevo enlace marítimo ferroviario del puerto de Wiri al puerto de Waitemata. La conexión del trasbordador intermodal ayuda a exportadores e importadores a aumentar la eficacia y la flexibilidad al permitirles dejar y recoger los contenedores sin necesidad de negociar con las autopistas de Auckland. Los consignadores pueden usar el Centro de Carga interior de Wiri como un cen-

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tro de almacenamiento en tránsito, liberando espacio en el puerto marítimo y maximizando el transporte ferroviario intermedio. Las autoridades esperan que cuando el nuevo enlace funcione a toda su capacidad ahorre hasta 100,000 viajes en camión a la ciudad al año. Dado que muchos clientes del puerto tienen su sede dentro de seis millas a la redonda del centro interior, anticipan que la conexión ferroviaria reducirá las emisiones de carbono hasta 40 por ciento.

Desarrollo logístico, un país BRIC a la vez La India tiene razón para sentirse optimista, de acuerdo con el último Índice de Logística de Mercados Emergentes de Transport Intelligence. El país se encuentra entre las primeras 38 naciones desarrolladas, con base en el atractivo de su mercado de logística para los inversionistas extranjeros. El informe mide tres criterios: el atractivo del tamaño y el crecimiento del mercado, la compatibilidad del mercado y la conectividad. A otros países “BRIC” también les está yendo bien en cuanto a cómo están construyendo la infraestructura y los servicios de transporte y logística para atraer la inversión. Los cinco mercados principales son:

La India el primer lugar en general, obteniendo una calificación alta en especial en cuanto al tamaño del mercado y a las posibilidades de crecimiento, lo cual ayuda a mitigar las inquietudes de la inversión extranjera respecto a las redes de transporte subdesarrolladas del país.

Liberia explora la privatización de puertos Gobierno de Liberia anunció hace poco que APM Terminals es su mejor postor para la operación de una concesión de 25 años en el Puerto de Monrovia, como parte de un proceso de licitación pública. El proyecto contempla la rehabilitación del Muelle marginal existente, el desarrollo de las operaciones de contenedores y carga general en la terminal, y asumir la responsabilidad de los servicios marinos en todo el puerto. Un nuevo atracadero, procedimientos más eficientes de manipulación en los astilleros y la instalación de mejores equipos transformarán el puerto en una instalación de clase mundial más competitiva, capaz de manejar embarcaciones modernas de gran calado. Con la abundante mano de obra de Liberia, 3.4 millones de personas, y la riqueza de los recursos naturales, el gobierno está buscando privatizar su industria portuaria, reforzar la economía nacional y generar más empleos en Monrovia. APM Terminals ya es el operador de puertos y terminales más grande de África occidental, cuenta con instalaciones en Costa de Marfil, Benin, Ghana, Nigeria, Camerún y Angola, y un proyecto en marcha en Pointe-Noire, el Congo. 

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Brasil ocupa el segundo lugar, ayudado no sólo por su rendimiento económico sino también por sus buenos niveles de accesibilidad del mercado y mejora de las conexiones de transporte nacionales e internacionales.

Indonesia también tiene una buena calificación como consecuencia de su industria nacional desarrollada y a pesar de estar rezagada en la infraestructura de transporte.

La paridad de México en los tres subíndices lo vuelve un objetivo importante para la inversión.

Rusia va a la zaga de México en cuanto a conectividad del transporte, pero destaca en potencial del mercado y compatibilidad.

CN se establece en el corazón del nuevo oeste

CN está buscando unirse a la estampida con un nuevo parque logístico de $100 millones de dólares al noreste de Calgary. Los planes para la extensión de 275 hectáreas, que se espera esté terminada para 2013, incluyen: una terminal intermodal con espacio para que los clientes ubiquen juntas o construyan a medida sus propias instalaciones; un centro de traslado de carga y almacén de múltiples productos básicos; un compuesto de automoción, y una instalación de traslado y distribución de carga líquida/a granel. Calgary es el tercer centro de distribución más grande del país y se está convirtiendo rápidamente en el centro logístico del oeste de Canadá, sirviendo a un mercado en rápida expansión. Junto con la amplia presencia del ferrocarril CN en la región, los consignadores estarán bien posicionados para distribuir mercancía en todas las provincias occidentales, procedentes ya sea de Asia a través de la Costa Oeste o del este de Canadá y Estados Unidos.

TRENDS

Noticias y eventos que DETERMINAN EL FUTURO DE LA LOGÍSTICA

TRENDTRACKER

TI para logística:

Anclar la demanda de los consignadores

L Por Joseph O’Reilly

a lista anual de los 100 Principales Proveedores de TI para Logística de Inbound Logistics se acerca y encuesta a proveedores de soluciones para comprender los retos y oportunidades que sus clientes enfrentan cuando navegan por la cadena de abastecimiento global. La manera como y donde los consignadores dirigen el gasto en la tecnología para la logística expone tendencias más amplias en el ámbito del transporte y la logística.

Las compañías invierten en soluciones de logística y de la cadena de abastecimiento para hacer frente a los problemas e impulsar la toma de decisiones estratégica. Este año pasado fue particularmente difícil para los minoristas y fabricantes, dado el impacto draconiano de la recesión global. A medida que

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las utilidades se agotaron, las empresas se vieron obligadas a obtener el mayor costo posible de sus estructuras. De ahí que sea lógico que 95 por ciento de las compañías de tecnología que respondieron a la encuesta de IL citen el costo como el reto más grande de sus clientes, en comparación con el 92

por ciento en 2009, seguido por la visibilidad (80 por ciento), el servicio al cliente (70 por ciento), la integración (65 por ciento), la optimización del transporte (54 por ciento) y la sincronización de datos (43 por ciento). Todos los datos revelados señalan incrementos por encima de las cifras de 2009 (ver gráfica). La dicotomía del costo contra el servicio al cliente siempre es un punto de contacto interesante. Aun cuando el servicio al cliente siga siendo una de las principales inquietudes, los datos de este año (sin cambio desde 2009) sugieren que continúa en segundo lugar, y según las cifras, en tercer lugar tanto el costo como la visibilidad, ya que las empresas desechan y buscan maneras de reducir el gasto. Es un equilibrio delicado que tiene consecuencias nefastas si las compañías y sucursales pierden participación en el mercado por un servicio al cliente de mala calidad. Dada la dificultad y el costo de mover menos carga mientras se cumplen las expectativas de tiempo de llegada al mercado, la optimización del transporte es un diferenciador clave para las compañías que exploran maneras de simplificar sus cadenas de abastecimiento. Ya sea que consoliden y construyan cargas más completas, eliminen movimientos de LTL, racionalicen las millas de transporte o adopten opciones intermodales, los consignadores aprovechan las soluciones de administración del transporte, enrutamiento y programación, y optimización para lograr una mayor eficiencia y economía. Las compañías también están concientes de la crisis reciente de combustible y se comprometen cada vez más con la reducción de sus huellas de carbono, lo

que se refleja en el hecho de que 31 por ciento de los encuestados de compañías de TI consideran las iniciativas verdes como una prioridad entre sus clientes, más de cuatro por ciento durante el año pasado y a pesar de las restricciones de la recesión sobre el gasto discrecional. La falta de visibilidad sigue siendo la ruina de los practicantes del transporte y la logística, en especial a medida que las líneas de abastecimiento crecen más y las redes de terceros se vuelven más complejas. Las soluciones de administración del comercio internacional se han vuelto una materia prima de TI en la actualidad como resultado de la expansión continua hacia el extranjero, regulaciones más rigurosas como el Expediente de Seguridad del Importador de la Agencia de Aduanas y Protección Fronteriza de Estados Unidos y de inquietudes recurrentes sobre la calidad del producto y la visibilidad entre proveedores dispares y fabricantes por contrato. La visibilidad, la integración y la sincronización de datos son retos compartidos que se nutren entre sí. La adopción de la logística impulsada por la demanda y la coincidencia económica y eficiente de las señales de los puntos de venta con la producción y el inventario requieren que exista una sinergia de la información, y luego de la visibilidad, de modo que todas las partes de la cadena de abastecimiento tengan acceso a datos vitales de los pedidos y los envíos. El rompimiento de las barreras funcionales y la integración de las operaciones están sujetos a la unión de estos elementos. La optimización de uno sin los otros, por ejemplo, aumentar la visibilidad pero no lograr la sincronización de

los datos, sólo optimiza la disfunción. La integración de la tecnología también es un reto importante para las compañías a medida que las soluciones modulares complementarias toman la delantera. No preocuparse por el gasto en TI ha dado lugar a un enfoque más acertado para la inversión con metas específicas y a corto plazo para el ROI. Las aplicaciones bajo demanda y de software como servicio (SaaS) ofrecen mayor flexibilidad sin la costosa implementación y mantenimiento oportunos, pero también requieren conectividad con sistemas heredados y socios de negocios externos. A medida que la subcontratación continúa su constante crecimiento, la integración de TI en todas las áreas de la organización y la empresa extendida es crítica para crear una visibilidad transparente. De acuerdo con las compañías de tecnología encuestadas, son menos importantes para los consignadores la escalabilidad (41 por ciento) y la seguridad (27 por ciento), ambas de las cuales muestran caídas perceptibles en comparación con el último año. Además de las fluctuaciones estacionales, la contracción del mercado ha obligado a la industria a reducir la oferta para hacerla coincidir con el gasto moderado de los consumidores. Las economías de escala son difíciles de capturar cuando no hay suficiente masa crítica en la cadena de distribución y la demanda es especulativa. En vez de ello, las empresas han sido más conservadoras en su manera de administrar el inventario. Muchos han simplificado sus carteras de SKU y, naturalmente, sus almacenes generan menos desperdicios, mientras que otros se han basado en los excedentes de exis-

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TRENDS

Noticias y eventos que DETERMINAN EL FUTURO DE LA LOGÍSTICA

¿Cuáles retos de transporte y logística son más críticos para los consignadores? 2010

2009

90%

80% 70% 60% 50% 40% 30% 20%

SE GU RID AD

INT EG RA CIÓ N SIN CR ON I DE ZACI DA ÓN TO S

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S AL ERV CL ICI IEN O TE ES CA LA BIL IDA D O DE PT L T IM RA IZA NS CI PO ÓN RT E

CO ST O

10%

Fuente: Encuesta de los 100 Principales Proveedores de TI para Logística de 2010

tencias para hacer frente a la variabilidad de la demanda. Ambas estrategias conllevan sus propios riesgos. Con la recuperación económica, no obstante, las empresas volverán a tener en cuenta la escalabilidad de la cadena de abastecimiento a medida que se fuguen de las tácticas defensivas y crezcan para satisfacer la demanda. En comparación, la seguridad se ha convertido en gran medida en una expectativa entre los consignadores y sus socios de transporte y logística, un valor incorporado en lugar de un valor agregado. El robo, el terrorismo y la protección de la propiedad intelectual son preocupaciones recurrentes, en particular cuando las empresas amplían su presencia global hacia los países en desarrollo. La seguridad de la tecnología, en especial para las empresas que utilizan soluciones de hospedaje de logística en lugar de sistemas locales, también da señales de alerta sobre el intercam-

Una píldora amarga para una mejor dministración de la cadena de abastecimiento

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bio de información delicada fuera de la organización. Salvaguardar la posición en el mercado, sin embargo, ha sido una preocupación más apremiante para las empresas en los últimos dos años.

a retirada de un producto era justo lo que el médico de la cadena de abastecimiento ordenó al fabricante de Tylenol McNeil Consumer Healthcare, una división de Johnson & Johnson. Después de que una confusión de medicamentos para la artritis, a finales del año pasado, suscitó la retiras de 50 millones de unidades que abarcaban varios medicamentos de consumo, la empresa hizo correcciones a su garantía de calidad y los sistemas de la cadena de abastecimiento. Después de la retirada, McNeil contrató a un laboratorio forense para confirmar su sospecha de que la ruptura de un conservante usado en las paletas de madera era el culpable detrás del olor de un producto y embalaje que enfermó a algunos consumidores. Como una medida correctiva y preventiva, el fabricante ahora exige a los proveedores que embarquen los in-

Los 100 Principales Proveedores de TI para Logística: Antes y ahora El número

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El número

de los 100 Principales Proveedores de TI para Logística de 2000 sigue en la lista de 2010, lo que refleja el ritmo del cambio en la industria desde la implosión de dot.com. Entre los proveedores notables: Manhattan Associates, Kewill, Cheetah Software Systems, Descartes y Appian Logistics Software. de los 100 Principales Proveedores de TI para Logística se nombró por primera vez en la lista de este año, lo que refleja el ritmo de la consolidación de la industria durante el año pasado. Entre las salidas notables: i2 Technologies, Optiant, Click Commerce y ClearOrbit.

gredientes de los fármacos y los componentes de embalaje en paletas con tratamiento térmico, en vez de aquellas que usan el conservante. McNeil también ha destruido los componentes disponibles enviados en paletas que no se puede confirmar si contienen conservante. C omo me d id a s ad ic ion a le s, McNeil trajo recientemente a un nuevo presidente de garantía de la calidad del grupo de suministro farmacéutico global de Johnson & Johnson, cambió la elaboración de informes de alertas farmacéuticas y los procedimientos de investigación, y revisó el resumen de quejas y los procedimientos de manipulación.

McNeil Consumer Healthcare, fabricante de Tylenol, intensificó sus sistemas de cadena de abastecimiento en respuesta a una retirada de producto.

Querétaro Los microparques industriales siguen en expansión

ado el importante impulso que el gobierno de Querétaro ha dado a la Pequeña y Mediana empresa por medio de créditos diversos, así como los esfuerzos que éste ha venido realizando para ordenar a la industria ubicada en zonas habitacionales, los microparques industriales siguen siendo la solución por excelencia. Quadrum Grupo -conformado por importantes inversionistas mexicanos- se estrena como desarrollador, encontrando en este nicho de oportunidad una extraordinaria manera de contribuir al ordenamiento industrial y empresarial que el gobierno de Querétaro está impulsando. Con un diseño arquitectónico vanguardista, sustentable y funcional, basado en las más estrictas especificaciones de calidad, el Microparque Industrial y Comercial Quadrum, ubicado en el Parque Industrial Benito Juárez –en las inmediaciones del cerro del Tambor y a 2 minutos de la carretera 57-, ha iniciado operaciones con sus primeras bodegas, cuyo diseño ofrece espacios flexibles, aptos para cualquier

tarea industrial, ya se trate de manufactura, almacenaje o distribución. En un terreno de 37 mil metros cuadrados, Quadrum Grupo ha dado cabida a 31 bodegas, de entre 450 y 500 metros cuadrados; un área comercial con 31 locales para servicios diversos; y una gasolinería cuya apertura se calcula para mediados de 2011. Las bodegas de 14 metros de frente y 29 de fondo en promedio, cuentan con espacios para oficinas o labores administrativas perfectamente vestibulados e integrados a los espacios operativos, para proveer la visibilidad necesaria desde cualquier ángulo. Asimismo, la capacidad de suministro eléctrico se ha previsto de tal forma que pueda adaptarse a cualquier tipo de voltaje, según sea la necesidad del cliente. Además, uno de los valores agregados que este concepto ofrece es el mantenimiento condominal, cuyas cuotas resultan apenas significativas, comparadas con las que se pagan en los parques industriales grandes, donde la aportación queda sujeta al número de metros cuadrados construidos. Aquí sólo se contempla el costo

del agua y la luz, y quizá más adelante el de la vigilancia externa. Esto representa un atractivo más y un impacto menos para aquellas Pymes cuyo flujo de liquidez no sea tan alto. Con este concepto logístico integral, donde productos, servicios, competitividad y funcionalidad conviven, el Microparque Industrial y Comercial Quadrum pretende ofrecer un espacio idóneo para la productividad queretana. Promoción y ventas: Re/max Plus Querétaro, www.remaxplusqro.com 

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10TIPS SOLUCIONES PASO A PASO por Deborah Catalano Ruriani

Cómo mejorar la eficacia del muelle de carga Evite retrasos, accidentes y daño en sus productos.

as operaciones ineficientes del muelle de carga abren la puerta a retrasos, accidentes y al daño a los productos. También pueden afectar el desempeño a tiempo y provocar la insatisfacción del cliente. Realice cambios pequeños que hagan una diferencia sustancial con estos consejos de Walt Swietlik, de Rite-Hite Corporation, con sede en Milwaukee.

Mejore la comodidad de los empleados. Los empleados que se sienten más cómodos son más productivos. Instale una puerta de muelle con paneles de pantallas de ventilación, que permitan entrar aire fresco y luz natural. Use ventiladores industriales de alto volumen/poca rapidez para proporcionar una circulación de aire constante y selle el dock para mantener el ambiente donde trabajan los empleados cálido y seco durante el clima frío y húmedo.

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Amplíe las aberturas de las puertas de los muelles de carga. El espacio de las abertu-

ras debe ser de nueve o 10 pies de ancho por 10 pies de alto para dar servicio de manera eficiente a los traileres más grandes y más anchos actuales.

Aclare las cosas. Iluminar el interior del trailer mejorará la productividad del muelle. Pruebe luces LED en el muelle, que ahorran energía y proporcionan luz de mejor calidad que los focos incandescentes tradicionales. Un haz de luz diseñado adecuadamente produce un nivel óptimo y equilibrado de iluminación dentro de todo el trailer.

Considere niveladores de botones. Los niveladores hidráulicos o accionados por aire que operan al oprimir un botón aceleran las eficiencias y reducen el mantenimiento en comparación con los niveladores mecánicos, que requieren de una operación manual.

Separe el tránsito de personas y de montacargas. Las barreras de seguridad industriales protegen a la gente de múltiples riesgos de seguridad, que incluyen los choques de carretillas elevadoras. También evitan que los empleados y visitantes entren en el muele, donde puede distraer a los operadores de las carretillas elevadoras y provocar accidentes.

Establezca la secuencia correcta. Las contenciones de los vehículos del muelle de carga, las puertas elevadas y los niveladores de muelle deben operar en la secuencia apropiada para garantizar la eficacia. Los trabajadores del muelle primero deben cerrar el trailer con la contención, luego abrir la puerta elevada y por último bajar el nivelador hasta el trailer abierto para darle servicio. Los controles deben estar entrelazados para asegurar que se siga la secuencia apropiada para lograr la máxima eficacia y evitar periodos de inactividad debido a que una secuencia inapropiada puede provocar daño en el equipo.

Guíe a los traileres. Use guías para las llantas de los traileres que ayuden a los conductores a mover el trailer en reversa hasta los muelles. Las guías de acero para llantas ancladas en la entrada ayudan a los conduc-

tores a alinear los traileres correctamente con la abertura de la puerta del muelle y las guías reflectantes en la pared bajo los parachoques de muelle indican dónde colocar el trailer. Entre menos tiempo se invierta en la alineación del trailer con el muelle más tiempo se tendrá para cargar o descargar el trailer.

Considere sistemas avanzados de comunicación por medio de luces. Las luces instaladas en las esquinas superiores de las puertas del muelle indican al gerente del muelle si un trailer está inactivo o le está dando servicio un montacargas. Estos indicadores ayudan a mantener el tránsito fluido en el muelle.

Instale niveladores de almacenamiento vertical. Los niveladores de almacenamiento vertical aceleran la eficacia en el muelle al eliminar la necesidad de que el conductor salga de la cabina, abra las puertas del trailer, luego maneje el trailer en reversa hasta las puertas del muelle. Con los niveladores de almacenamiento vertical, el conductor puede sencillamente manejar el trailer en reversa hasta la puerta y dejar que el encargado del muelle haga el resto.

Vaya más allá de los calzos para ruedas. Los calzos para ruedas evitan que los traileres se muevan, pero las contenciones de los vehículos son más eficaces. Los calzos para ruedas requieren tiempo para colocarse y pueden acarrear problemas de seguridad. Las contenciones electromecánicas aseguran el trailer al presionar un botón y lo mantienen seguro. 

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WAREHOUSING CENTROS DE DISTRIBUCIÓN Este número es dedicado a los centros de distribución, las mejores prácticas de almacenaje y cómo seleccionar nuevos sitios para la manufactura, la distribución y los procesos logísticos. Soluciones, visibilidad, velocidad, seguridad y eficiencia, entre otros, son los temas, por medio de los cuales acercamos el quehacer de aquellos que han incrementado sus utilidades, optimizando sus procesos en este rubro.

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58, vol. 5 - MAYO - junio 2010

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