Inbound logistics México 59 by Inbound Logistics Latam

59, VOL. 5 - JUNIO - JULIO 2010

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA

INBOUND LOGISTICS MÉXICO

LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA

NÚMERO 59, VOL. 5 - JUNIO - JULIO 2010

ALMACENES A PRUEBA DE SORPRESAS MITIGANDO EL RIESGO FORTALECIENDO LA SEGURIDAD

www.inboundlogistics.com.mx

“Who can help us trigger and materialize Real Estate opportunities in Mexico and Latin America?”

PREI has been investing in Latin America since 2000. We currently manage funds specializing in industrial, residential, and retail properties in Mexico, Brazil, Chile and Argentina, and we have transactions capabilities throughout Latin America. As of March 2010, PREI has over 70 associates operating in Mexico City, Rio de Janeiro, Miami, New York, and Los Angeles. Through its industrial and retail platforms, PREI Latin America has developed and managed 11 shopping centers and 151 industrial facilities. Through its housing platform, it has developed 207 projects and sold over 250,000 housing units. Additionally, we currently hold 150 million square feet of improved-land in 4 projects under development, a high-end second home project including a 250-slip marina and more than 5,000 apartments are under construction.

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l A p ar t me n t s l C o n d o s l H o u s i n g l Im p r o v eD L a n d l I n d u s t r i al l R e t a i l

“Global Knowledge...Regional Expertise...Local Execution...” As of December 31, 2009, PREI managed 151 industrial projects in more than 26 markets in Mexico. PREI is active in all of Mexico’s main industrial markets with an on-the-ground team of dedicated investment professionals who actively manage its expanding industrial portfolio in association with local partners.

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Grupo O’Donnell

Industrial Global Solutions (IGS)

Real Estate Management and Services Group (RMSG)

Contact: Claudio F. Ramon Tel: +52 (844) 416 4040

Contact: David O’Donnell Tel: +52 (55) 5281 3600

Contact: Lachlan Elting Tel: +52 (55) 3098 9002

Contact: Pablo Culebro Tel: +52 (614) 432 0950

Proven experience in Mexico since 2003

Look no further Northeastern Region l Availability in Ciudad Juarez, Tijuana, Hermosillo and Casas Grandes markets l Spaces from 40,000 to 118,000 sq.ft. l Class A & B industrial facilities l Manufacturing / Distribution buildings

Northwestern Region l Availability in Nuevo Laredo, Monterrey, Ramos Arizpe and Reynosa markets l Spaces from 30,000 to 163,000 sq.ft. l Class A & B industrial facilities l Manufacturing / Distribution buildings

Central Region l Availability in Cuautitlan Izcalli, Huehuetoca, Queretaro, Guadalajara, San Luis Potosi, Puebla and Silao markets l Spaces from 20,000 to 300,000 sq.ft. l Class A & B industrial facilities l Manufacturing / Distribution buildings

A team you can trust

contenido

06/07.10

PROJECTIONS

ALESA una nueva generación en logística

PROJECTIONS Hines GREEN FROM THE BEGINNING Imponiendo el estándar para un futuro sustentable

16 Research

¿Cómo afectará el alza en los costos de combustible a los mercados de almacenamiento/ distribución estadounidenses?

52 PROJECTIONS

SINALOA plataforma ideal para sus negocios

56 FORUM

Segunda Reunión Trimestral 2010 Tabasco, la sede y el edén

58 GLOBAL LOGISTICS

66 TRENDS

AMPIP Construyendo y 24desarrollando con visión

30 Porque en México todo es posible

las SorpresaS fuera de 38lasMantenga bodegas

48 PROJECTIONS

Parque Industrial Millennium San Luis Potosí

Inbound Logistics México

7010TIPS

Cómo mejorar profesionalmente con el aprendizaje en línea

72 Next ISSUE

EDITORIAL Núm. 59, Vol. 5 Junio/Julio de 2010 www.inboundlogistics.com.mx Guillermo Almazo

Publisher

¿Q

ué sería de la logística sin los centros de distribución y los parques industriales? ¿Podría usted desasociar una cosa de la otra? Ciertamente la logística del siglo veintiuno resulta impensable sin las facilidades que estos dos espacios estratégicos proveen, por ello es que desde hace varios años dedicamos la temática central de este mes a estas dos importantísimas entidades y a las operaciones de almacenamiento que en ellas se desarrollan. En esta ocasión, Inbound Logistics ha enfocado su atención específicamente en la complejidad del riesgo. A medida que los operadores logísticos han ido ampliando su oferta de servicios, el riesgo también ha ido aumentando, generando con ello la llamada Subcontratación de Participación, una nueva estructura de relaciones basada en un sistema de riesgos compartidos que lleva a los clientes, cada vez más, a pagar con base en resultados. Por ello, es vital evitar las sorpresas y aminorar los riesgos, ¿cuáles son sus estrategias? Perry A. Trunick le comparte aquellas de los grandes, sumando a éstas los 10 pasos para un almacén seguro, así como la historia de dos centros de distribución exitosos. Y si bien en México todavía tenemos grandes pendientes por trabajar, en materia de desarrollo inmobiliario industrial el progreso es incuestionable. Sin duda, los modernos y vanguardistas parques industriales observados a lo largo del país hablan por sí solos. Es por ello que en el contenido de esta edición no podíamos dejar de recoger las impresiones de la AMPIP, en voz de su presidente, como tampoco podíamos dejar de contar la exitosísima historia de uno de los parques industriales especializados más significativos en la logística de este país en los últimos tiempos: el Parque Aeroespacial de Querétaro, cuyo principal inquilino, Bombardier, ratifica cuán bien se pueden hacer las cosas en México, con voluntad, actitud y colaboración. Pues si bien le exhortamos a mantener las sorpresas fuera del almacén, también deseamos sorprenderle con el interesante contenido de esta edición, por lo que, sin más, déle vuelta a la página y abra usted la caja de las ¡sorpresas! Adriana Leal Editora

publisher@inboundlogistics.com.mx Adriana Leal

Editor

editor@inboundlogistics.com.mx Director Ejecutivo Director de Ventas

Inbound Logistics México

Carlos Caicedo

sdirector@inboundlogistics.com.mx Director de Diseño

Vincent Velasco

artdirector@inboundlogistics.com.mx Asesor Jurídico

Sergio Dávila Erika Luna

Contabilidad Directora de R.P. y

Carolina López

Comunicación Fotógrafos

Federico de Jesus,

Traducción

Lorena Peralta y Arturo González

Selma Fernandez Ventas Monterrey

Cordelia Farías

Director de Relaciones Internacionales Jorge E. Orozco

Publisher Editor Managing Editor Art Director Publication Manager

Keith Biondo Felecia J. Stratton Amy Patridge Michael Murphy Sonia Casiano

OFICINAS (52 55) 1253-7124 Fax (52 55) 1253-7091 Monterrey: (5281) 8000-7150 Fax (52 81) 8000-7091 Frontera; Reynosa: (52 899) 9220-663 (52 899) 9220-636 E.U.; Nueva York: + 1 (212) 6291-560 Fax + 1 (212) 629-565 México:

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 59 Año 5. Revista del mes de Junio/Julio de 2010. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. número de certificado de reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 04-2005-070508392200. Número de certificado de licitud de título 13294. Número de certificado de contenido 10867. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F. Distribución certificada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

Víctor Almazo

director@inboundlogistics.com.mx

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PROJECTIONS

GREEN FROM THE BEGINNING Imponiendo el estándar para un futuro sustentable

Hines es líder mundial en prácticas de desarrollo sustentable. Forma parte de los programas del Consejo de Construcción Verde de los EE.UU, LEED®, es líder en el programa ENERGY STAR y es orgullosamente el desarrollador del PRIMER EDIFICIO INDUSTRIAL con Certificación LEED® en México.

ines sigue celebrando el haber obtenido la Certificación LEED en su edificio Industrial EcoLogistics 1, el cual se convirtió en el PRIMERO EN MÉXICO en contar con esta certificación. EcoLogistics 1, ubicado en el Parque Logístico, en la Zona Industrial de San Luis Potosí, presenta eficiencias geográficas para la industria ligera y empre-

sas de logística que operan en México. El edificio fue desarrollado y es administrado por Hines. Cuenta con 259,065.78 pies cuadrados (25,068 m2) y tiene una disponibilidad de 215,482.71 pies cuadrados (20,019 m2), que se pueden dividir para varios usuarios que tendrán el beneficio de disfrutar de un edificio sustentable y con calidad internacional bajo el estándar Hines.

"Ecologistics 1-First LEED® certified Industrial Building in Mexico"

Inbound Logistics México

La experiencia de Hines Industrial en México se refleja en los 3,616, 000 pies cuadrados que han desarrollado a lo largo de toda la República Mexicana, entre los cuales se encuentran el desarrollo de cinco parques industriales: 1. Parque Industrial Querétaro - Querétaro (37 Millones sf de tierra y 80% Construido) 2. Parque Logístico – San Luis Potosí (7 Millones 226,085,900 sf) 3. Parque Industrial Tecnológico I – Guadalajara (63,764 sf) 4. Parque Industrial Tecnológico II- Guadalajara (121,482 sf) 5. Parque Industrial Tecnológico III Guadalajara (491,555.69 sf) Parques que cuentan con una excelente ubicación, desarrollados bajo el estándar Hines, proveyendo soluciones inmobiliarias a empresas trasnacionales y nacionales tanto de manufactura como de distribución.

Parque Industrial Tecnológico III El tercer desarrollo Industrial de Hines en Guadalajara, PIT 3, es una extensión de los altamente exitosos Parque Industrial Tecnológico I y Parque Industrial Tecnológico II. Desarrollado, administrado y comercializado por Hines, cuenta con 491,555.47 pies cuadrados (45,667.02 m 2), con disponibilidad de 28,316.29 p i e s c u a d r a d o s (2 , 6 3 0 . 67m 2 ). Diseñado de acuerdo a estándares internacionales y en una ubicación ideal para una variedad de operaciones, incluyendo logística y manufactura.

Proyectos a la medida Otro de los servicios que Hines ofrece es el de desarrollos a la medida (Build to Suit), proyectos enfocados a los requerimientos específicos de cada empresa, las cuales obtienen un edificio industrial bajo los más altos estándares de calidad y con la experiencia de Hines, a la medida de sus re-

querimientos en cualquier lugar de la República Mexicana.

Su experiencia La experiencia industrial de Hines incluye el desarrollo de más de 21 millones de pies cuadrados y la administración de más de 11 millones de pies cuadrados de complejos industriales a lo largo de Norte y Sudamérica, así como en Europa. Por casi 50 años Hines ha llevado sus más altos estándares de calidad en el desarrollo y la gestión de sus proyectos industriales, logrando una distinción arquitectónica y valor duradero. Hines ha desarrollado naves industriales a la medida, edificios de inventario de arrendamiento y naves industriales en las que participa como administrador de construcción. En México, Hines ha desarrollado con gran éxito proyectos industriales, residenciales y oficinas, ubicados en la Ciudad de México, Guadalajara, Monterrey, Querétaro, San Luis Potosí, Aguascalientes, Irapuato, Hermosillo, Mérida y Los Cabos. En el Mundo, Hines está presente en más de 100 ciudades y tiene re-

laciones de inversión con muchas de las instituciones financieras más importantes. Cuenta con más de mil propiedades que representan más de 390 millones de pies cuadrados, los cuales se dividen en función de su uso: oficinas, residencial, usos mixtos, industrial, hoteles, hospitales y centros deportivos. n

Inbound Logist ics México

Location Parque Logistico Industrial Tabasco is a real option for worlwide companies that look for a favorable environment for its development and growth within the Mexican Southeast. We offer you a strategic location and the highest level of quality in its facilities, buildings and services. We present the best alternative for a different types of business such as manufacture, distribution, logistic and other medium and light processes. Think of us as the option of your choice.

Features and Services • Electrical underground power supply with enough capacity for manufacturing and distributing companies. • 20 m wide road with hydraulic concrete. • Sidewalk and trimmings for personnel transit. • Sanitary and storm drainage. • Green areas and gardens for urban image. • High construction standards that enable a corporate

image worldwide. • Sufficient infraestructure to satisfy the market needs. • Commercial and service area (offices, Fast Food, Lodging). • Surveillance hut and 24 hour control. • Strategically located in the largest development area in the city. • Permanent administration of common areas, clean up and garbage collection amonh others. • Build to suit.

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CUSTOMERS Bodegas Liverpool Comercializadora Goya

Danone de México Dowell Schlumberger (CPS) Dowell Schlumberger (ALS) Durman Esquivel Especiality Rental Tools Hector Luciano Rodarte Intertek Testing Italian Cofee

Nabors Pridecomex Salimex Sicelub SPM Flow Control Strata Energy Tackermex Williams Scotsman Weatherford Geolog Agrosan Emerson Rolcar

More information

Sra. Yesenia Cornelio Avenida Universidad No.306 Col. El Recreo C.P.86020 52 + 993 - 3580800 – 1179639 direccion@tabascologistico.com

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PROJECTIONS

ALESA una nueva generación en logística

ALESA una empresa comprometida en garantizar seguridad y excelencia en soluciones integrales de logística.

Inbound Logistics México

La tendencia de los mercados se ha inclinado hacia un abastecimiento “justo a tiempo” en el que la eficiencia de la cadena de suministros es fundamental, acelerando el ciclo de reposición de inventarios e impulsando a las empresas del sector logístico a realizar un cambio en su visión. NUEVA FILOSOFÍA ALESA Para ALESA, hablar de innovación organizacional en la cadena de suministros, va más allá de un simple cambio administrativo y operativo, tiene que ver con la cultura y filosofía de vida que rigen a la empresa y que dictan la pauta de cada una de nuestras acciones. “ALESA… Renovando tu horizonte empresarial”, tiene como objeto llevar a la organización a la constante implementación de programas y estrategias que permitan a nuestros clientes innovar en sus procesos logísticos y contribuir, de esta forma, en la solidez de su negocio. ALESA ha

logrado entender que no es un ente independiente y que, como eslabón estratégico en la cadena de suministros, sus decisiones tienen repercusión directa en las operaciones de sus clientes, de ahí la importancia de ser empáticos y creer firmemente en que su beneficio, es el nuestro. Esta misión es resultado del compromiso de nuestros empleados, quienes además de contar con amplia experiencia en el ramo, están concientes de que para ofrecer un servicio de calidad, es necesario contar con la combinación de experiencia y actualización permanente, lo que nos ha llevado a la búsqueda de una capacitación con-

tinua, sustentada en políticas de calidad, donde nuestro principal compromiso es la relación cliente-empresa de forma profesional, ética, amigable y oportuna.

NUEVO CEDIS Con el propósito de apoyar el crecimiento de las empresas y gracias a la confianza que nuestros clientes nos han otorgado, ALESA ofrece al mercado un nuevo CEDIS, con una superficie de 10,000 metros cuadrados, 13,000 posiciones, 12 andenes, instalaciones de primer nivel y tecnología de vanguardia, que se suman a los 30,000 metros cuadrados que operamos en la zona Industrial de Vallejo de la Ciudad de México. La ubicación estratégica de estas instalaciones permite la oportuna distribución a los principales centros de consumo del área metropolitana de la Ciudad de México, así como el fácil acceso a los principales puntos carreteros del país. Siendo una empresa comprometida con el medio ambiente, ALESA desarrolló este nuevo CEDIS con tecnología, que permite la reducción del consumo de agua a través de un sistema de reciclaje de agua pluvial. Su diseño permite la entrada de luz solar reduciendo el uso innecesario de electricidad. Siguiendo con nuestro esquema de renovación, decidimos rediseñar nuestras oficinas corporativas, para proporcionar a nuestros empleados un ambiente cómodo, agradable y con herramientas tecnológicas que facilite el desempeño de sus actividades y promueva su desarrollo personal y profesional, lo cual sin duda habrá de reflejarse en el trato hacia nuestros clientes.

CENTRO DE NEGOCIOS ALESA En paralelo y, ante la necesidad de las empresas de eficientar sus procesos operativos y comerciales, se ideó la construcción de un Business Center, diseñado exclusivamente para el uso de nuestros clientes sin costo adicional. A través de un área común, podrán tener contacto directo con sus opera-

ciones, recibir a sus clientes y proveedores, tener acceso a sus inventarios a través de puntos de exhibición lo que permite facilitar el cierre de sus ventas, así como sus procesos de producción. Siendo ALESA el pionero en éste nuevo modelo de negocios. Nuestro BCA (Business Center ALESA) ofrece excelentes instalaciones en las cuales se podrá contar con asistencia secretarial, oficinas, salas de reuniones y salas de juntas, acondicionados con la más sofisticada tecnología en comunicaciones y sistemas, así como equipo de oficina y medios telemáticos (teléfono e internet) adecuados para su operación. Además de áreas comunes como cafetería y roofgarden.

ALESA SYSTEMS Sabemos que el desarrollo tecnológico ha producido cambios significativos en las grandes empresas, generando reciprocidad en los procesos administrativos y tecnológicos, motivo por el cual, ALESA se ha propuesto estar siempre a la vanguardia al contar con sistemas que apoyen la automatización de sus operaciones, buscando tener un impacto directo con sus clientes. En ALESA promovemos los cambios tecnológicos, al mismo tiempo que nos involucramos día a día con la tecnología de punta, contando con el personal profesional y capacitado que contribuye esencialmente en el crecimiento de la empresa. La innovación de nuestros sistemas tecnológicos, permite a nuestros clientes accesar en línea las 24/365, consultar sus inventarios y realizar el cálculo de impuestos para la importación definitiva de sus mercancías; de igual manera podrá consultar y disponer de documentos desde su oficina, como por ejemplo, pedimentos de importación, entre otros. Nuestros sistemas cuentan con la tecnología más avanzada en seguridad y confiabilidad para nuestros usuarios, al brindarles NIP de accesibilidad por inventario. Esto ha sido posible, gracias a los procesos automatizados de

ALESA, al contar con software especializados: ERP, WMS y CRM.

PORTAFOLIO DE SERVICIOS En ALESA ofrecemos un amplio portafolio de servicios diseñado de acuerdo a las necesidades de nuestros clientes: n Administración de Inventarios Ayudamos a nuestros clientes a optimizar la rotación de sus inventarios, con el objeto de equilibrar su reposición en la cadena de abastecimiento, aportando valor a través de la reducción de costos y eficiencia en sus tiempos cíclicos. n Acondicionamiento de mercancías (Servicios de valor agregado) Al integrar servicios que aporten soluciones de valor agregado, le brindamos al cliente la certeza de que sus mercancías y produc-

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projections

tos llegarán al punto de venta en tiempo y forma, de acuerdo a sus necesidades; cumpliendo con los requerimientos de NOMS y NMX para su consumo final. El 70% de las mercancías que ingresan a ALESA, pasan por un proceso de acondicionamiento, lo que refleja la importancia que tenemos ante nuestros clientes para darle valor agregado a sus productos. n Logística Internacional Las necesidades logísticas de los mercados demandan un cambio en la integración en la cadena de suministros, a través de un sólo proveedor. Hoy en día, estamos orgullosos de ofrecer un servicio que les permite a nuestros clientes importar o exportar sus productos, esto gracias a que ALESA estable-

ALESA tiene presencia mundial y pone a disposición de sus clientes sus oficinas de representación en Shanghái, China . 14

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ció alianzas estratégicas con proveedores de servicios en la cadena suministros de bienes y mercancías en materia de comercio exterior. Dichas alianzas comenzaron en China, al integrar los servicios logísticos necesarios para movilizar las mercancías de nuestros clientes en contenedores tipo FCL y LCL, desde cualquier punto de China, paso a paso, hasta sus propias instalaciones o instalaciones de ALESA en México bajo el régimen aduanero, depósito nacional o cruce de andén para su posterior distribución nacional, incluyendo trámites aduanales. Para facilitar las operaciones de comercio exterior de Nuestros Clientes ALESA aperturó oficinas de representación ubicadas SHANGHAI, China, estas oficinas son atendidas por personal de nacionalidad mexicana con dominio en idiomas mandarín e inglés, lo que nos permite ofrecer:  Gestiones, trámites, asesoría y apoyo logístico en las actividades de comercio exterior que realiza en ese país.  Programación y diseño de misiones comerciales.  Representación y promoción de empresas radicadas en China con visión de expansión a México o al mundo. n Consultoría y Asesoría Ofrecemos un equipo de asesores y consultores expertos en materia de comercio exterior, que orientan en la ejecución de soluciones logísticas y comerciales: - Asesoría aduanal - Oferta de productos y proveedores - Oportunidad de mercado (Estudios de mercado) n Certificación y cumplimiento deNOMS Con el fin de cumplir con las reglas y normas en comercio, las empresas buscan servicios de certificación y cumplimiento (NOM´S y NMX, entre otros) que les den certeza en la

comercialización de sus productos. En virtud de lo cual, ALESA ha apoyado a dichas empresas a través de sus servicios en: - Certificación de productos químicos - Certificación física de granos - Cumplimiento de Normas Oficiales Mexicanas, entre otras Aumentando así, la posibilidad de comercialización de sus mercancías, lo que nos hace diferentes de otros operadores logísticos.

¿CÓMO CONTRIBUYE ALESA ACTUALMENTE EN LA CADENA DE SUMINISTROS? En la actualidad el mercado exige empresas de logística que den soluciones inteligentes y prácticas, que los diferencien de la competencia. ALESA ofrece la solución integral de logística por medio de su nuevo portafolio de servicios. En conjunto, ALESA es una empresa de servicios logísticos totalmente renovada, cuyo principal interés es la satisfacción de sus clientes. Es una empresa logística con presencia mundial que va más allá de ser un eslabón en la cadena de suministros, que se involucra en la dinámica del comercio mundial a través de: sus alianzas estratégicas con empresas internacionales, sus sistemas informáticos de última generación, disponibilidad de infraestructura de CEDIS con tecnología de punta, Business Center exclusivo para sus clientes y asesoría en la introducción de productos y mercancías en el mercado de comercio exterior. Todo esto hace de ALESA el socio comercial en quien las empresas pueden confiar. n

En ALESA no tenemos límites. Operamos en cualquier punto de la República Mexicana, impulsando la competitividad de nuestros clientes, al colocar sus productos de manera oportuna y segura en el punto de venta.

Research

¿Cómo afectará el alza en los costos de combustible

a los mercados de almacenamiento/ distribución estadounidenses?

Las compañías responderán al alza en los precios del combustible ampliando sus redes de distribución para incluir CD adicionales, pero queda por verse qué tan grande será el impacto.

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La tendencia reciente a la alza en los precios del petróleo, y a una mayor volatilidad de los precios, está estimulando a las empresas globales a reevaluar sus cadenas de abastecimiento y redes de distribución en busca de ahorros en los costos que compensen estos precios. Muchos analistas predicen que las empresas deberán responder a los altos precios del combustible con la ampliación de sus redes de distribución para incluir instalaciones de distribución adicionales de modo que se acorten las distancias entre las instalaciones en general y los destinos de los clientes. Sin duda, en principio están en lo correcto pero queda por ver qué tan grande será el impacto. En la actualidad, es seguro que las compañías están elaborando planes de contingencia para saber cómo modificar sus redes bajo supuestos alternativos sobre los precios del petróleo, pero han pospuesto la implementación hasta que (a) las perspectivas de los precios del petróleo sean más claras y (b) la recuperación económica esté en marcha. Hasta la fecha, ninguno de nuestros clientes nos ha solicitado cambios importantes en sus redes, debido a los altos precios del

combustible. Lo que estamos escuchando de ellos es que planean mantener sus cadenas de abastecimiento existentes tal como están durante un tiempo, y operarlas con una mayor utilización de la capacidad que en el pasado. En cualquier caso, es poco probable que las compañías ejecuten cualesquier planes de expansión que tengan para sus redes de distribución hasta que la recuperación económica esté en marcha.

La mayor parte de los analistas y gente de negocios espera una tendencia a la alza en los precios del petróleo en los próximos años, pero no están seguros de si estos precios serán mayores o menores en los seis meses siguientes a partir de ahora. El petróleo crudo se negocia actualmente en el mercado de contado en alrededor de 70 a 75 dólares el barril, y ha variado de 30 a 145 dólares por barril durante los últimos dos años. (A partir del 10 de junio de 2010, los precios futuros del petróleo crudo cerraron en 79.57 dólares para diciembre de 2010 y en 83.26 para diciembre de 2011.) Asimismo, el combustible diesel No. 2 se vende hoy día en alrededor de 3.09 dólares el galón en promedio a nivel nacional. Durante los últimos dos años, los precios de combustible diesel al por menor han fluctuado entre 2.00 y 4.75 dólares por galón. En la medida que el precio del petróleo crudo tienda a la alza en los próximos meses, también lo harán los precios minoristas de la gasolina y del combustible diesel. Con base en patrones históricos, cada aumento de 10 dólares en el precio del crudo tiende a resultar en un aumento de 0.25 dólares en el precio del galón de combustible diesel No. 2. Desde junio de 20101, el petróleo crudo se cotizó en alrededor de 70 dólares por barril. Por lo que si el precio del petróleo crudo subía a 100, 150 o 200 dólares el barril, el precio al por menor del combustible diesel se incrementaba en consecuencia de 3.09 dólares el galón a cerca de 3.84, 5.09 o 6.34 dólares el galón.

La era del petróleo barato: diversión mientras duró Los profesionales de la cadena de abastecimiento consideran los costos ac-

Figura 1: Precio del petróleo crudo, ajustado a la inflación 1972-2010 Precio por barril, West Texas Intermediate

Dólares constantes: Abril de 2010 = 100.0

Precios del petróleo

Fuente: Wall Street Journal y Oficina de Análisis Económico de Estados Unidos

tuales del petróleo y del combustible especialmente altos y volátiles en comparación con el comportamiento que mostraron en los últimos años. (Ver figura 1.) Ajustados a la inflación, los precios del petróleo en dólares constantes se mantuvieron en el estrecho rango de 20 a 30 dólares por barril desde principios de 1986 hasta el otoño de 2003. Un analista ha llamado a este periodo la era del petróleo barato2. La era del petróleo barato se traslapó con la mayoría de edad de la industria moderna de la logística/cadena de abastecimiento. A partir de mediados de la década de 1980 en adelante, las empresas comenzaron a racionalizar sus redes de distribución o cadenas de abastecimiento. Sus objetivos eran (y siguen siendo) la reducción de los costos de operación, la mejora del servicio al cliente y la mejora de la ventaja competitiva. Con esos fines, han desarrollado, refinado e implementado herra-

mientas sofisticadas para el modelado de redes diseñadas para determinar el número, la ubicación, el tamaño y los atributos físicos óptimos de las instalaciones de distribución necesarias para cumplir con sus requisitos de servicio al cliente, todo siempre al menor costo de operación posible. En todos los ejercicios de optimización, las compensaciones son ubicuas. En la optimización de las redes de distribución, una de las compensaciones más importante es entre los costos del acarreo de inventario y los costos del transporte de carga. Las compañías por lo general encuentran que pueden reducir los inventarios y los costos de acarreo asociados si reducen el número de instalaciones en su red. Sin embargo, estas reducciones en los inventarios se logran a expensas de incrementar el número total de kilómetros de carga transpor-

Inbound Logist ics México

research Algunos ajustarán sus redes al añadir uno o dos CD, o reubicar uno o dos de ellos con la finalidad de economizar en las millas recorridas y el precio del combustible del transporte de carga. tada que se requieren para entregar las mercancías a sus destinos finales. El precio del combustible diesel es una variable clave en este ejercicio. En general, cuanto menor sea el costo del combustible, menor será el número óptimo de instalaciones dentro de las redes de distribución, pero mayor será el número total de kilómetros de transporte de carga. Durante la era del petróleo barato, las compañías solían optimizar sus redes de distribución bajo el supuesto de que el precio del petróleo en dólares constantes se situaba en aproximadamente de 30 a 35 dólares el barril. Pero ahora que la era del petróleo barato ha terminado, las

compañías se quedan con lo que se ha descrito acertadamente como “cadenas de abastecimiento eficientes en inventario pero no en energía”. En la actualidad el petróleo se está comerciando en alrededor de 70 a 75 dólares el barril y la previsión consensual entre la gente de negocios es que tenderá a aumentar en los próximos años. Por consiguiente, conforme las compañías vuelvan a optimizar sus redes de distribución en los años venideros, los precios del combustible a la alza actuales (y futuros) deberán proporcionar un incentivo para añadir instalaciones de distribución adicionales a las redes con el fin de reducir el número y el costo totales de los kilómetros de transporte de carga recorridos necesarios para entregar las mercancías a sus destinos finales. De ahí que, en teoría, la demanda de espacio de distribución deba crecer más rápido de lo que lo haría en otro contexto, debido al periodo previo reciente de los precios del petróleo y del combustible. No obstante, la magnitud del impacto que tendrá este efecto está por verse.

Reconfiguraciones de red A medida que la recuperación económica adquiera velocidad y las perspectivas de los precios del petróleo se cristalicen, serán las grandes empresas nacionales y multinacionales quienes tengan más probabilidades de revisar sus redes de distribu-

ción, y no las compañías locales. Estas empresas han sido los principales motores en el alumbramiento de la nueva era de la industria moderna de la logística/cadena de abastecimiento. Ante las intensas presiones competitivas, la mayoría de las grandes empre-

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sas norteamericanas ya ha optimizado y mejorado sus redes de distribución al menos una vez durante los últimos 25 años, provocando una reducción sustancial en el número de centros de distribución (CD) utilizados para servir al mercado estadounidense. Mientras tanto, la economía de Estados Unidos ha seguido creciendo y por eso las empresas de distribución global tienen necesidades de espacio, aun cuando los centros de distribución nuevos utilizados en estas redes recién optimizadas se hayan rediseñado con grandes “huellas” y un mayor espacio cúbico. En conjunto, durante los últimos 25 años, la tasa de vacantes general para el mercado estadounidense de almacenamiento/distribución ha mostrado oscilaciones cíclicas marcadas, pero con una tendencia a la alza, no a la baja, aun cuando el inventario total in situ ha seguido creciendo con vigor. (Ver figura 2.) El transporte de carga siempre ha representado la mayor parte de los costos de logística (50% o más, históricamente, y en aumento), y las empresas a menudo han utilizado los ejercicios de optimización de redes como un medio para detener el crecimiento de sus gastos de transporte, o incluso para reducir los mismos. Al reducir el número de centros de distribución y ubicarlos en lugares estratégicos, las empresas pueden enviar más mercancía en camiones de carga completa (TL) y menos mercancía en camiones de carga parcial (LTL), lo que permite un ahorro sustancial en los costos, ya que las tarifas de transporte de carga LTL por lo común son de 3 a 4 veces más caras que las tarifas de TL. Además, al basarse en mayor medida en los envíos TL, las flotas de camiones terminan recorriendo menos kilómetros cuando transportan mercancías y consumen menos combustible. Por ejemplo, cuando Kimberly Clark redujo su red hace unos cuantos años de 70 centros de distribución a sólo nueve, su consumo de combustible se redujo a 473,000 galones al año. Ahorros en los costos como éstos han sido la fuerza que ha impulsado la ola

research ciudad. Las nuevas ubicaciones óptimas identificadas para estos CD varían de compañía a compañía, incluso dentro de la misma industria, y dependen de consideraciones tales como la contratación, la ubicación de la base de clientes, el costo del acarreo de inventario y los costos de transporte. En muchos casos, las compañías no optan por el ajuste de sus redes de distribución en lo absoluto. Cuando las compañías añaden CD a sus redes de distribución logran acortar la distancia media recorrida por las mercancías que salen hacia sus destinos finales, economizando por consiguiente en los kilómetros de transporte de carga y en el consumo de combustible. Sin embargo, estas “eficiencias” se obtienen a expensas de costos de operación más altos. Además, deben contratar más personal para do-

de consolidaciones de red durante los últimos 15 a 20 años. Sin embargo, las empresas no deben exagerar en la reducción del número de centros de distribución en sus redes. Kimberly Clark, por ejemplo, redujo el número de centros de distribución de su red a nueve, no a uno. Ésta es la razón de ello: entre menos instalaciones se usen para atender a un determinado mercado geográfico, mayor será el territorio que cada instalación deba abarcar, más grande será la distancia media del tramo “final” entre las instalaciones y los destinos finales, y, por ende, mayor será el número total de kilómetros de carga de salida necesarios para entregar la mercancía en manos de los clientes finales. En resumen, menos instalaciones dentro de la red dan como resultado costos de transporte de salida más altos. Por lo tanto, empresas como Kimberly Clark consideran que cuando se reduce el número de centros de distribución se llega a un punto donde los aumentos incrementales resultantes en los costos del transporte de salida, sencillamente sobrepasan aquellos relacionados con la eficiencia de operar menos centros de distribución. Y desde luego, como el costo del transporte de salida se vuelve más caro, las empresas quieren acortar la

Otros más optarán por no ajustar sus redes en lo absoluto, prefiriendo buscar eficiencias de transporte y ahorros en los costos en alguna otra parte.

distancia media en el tramo final entre las instalaciones y el destino final, lo que implica añadir nuevas instalaciones a sus redes. Los expertos familiarizados con las herramientas de modelado de redes están de acuerdo en que las reoptimizaciones de red en respuesta al aumento de los costos de combustible rara vez dan como resultado revisiones importantes a gran escala a estas redes optimizadas previamente3. En vez de ello, las nuevas soluciones óptimas por lo general consisten sólo en ajustes menores como añadir uno o dos CD a sus redes o reubicar uno o más CD en otra

tar a las instalaciones nuevas y cada instalación nueva supone costos de ocupación adicionales por el alquiler, los servicios públicos, el mantenimiento y los impuestos locales sobre la propiedad inmobiliaria. Resulta aún más importante que a medida que se añaden más CD a las redes las compañías también terminan con inventarios totales más grandes. Cuanto mayor sea el núme-

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ro de CD, más pequeña es la región geográfica a la que da servicio cada centro, con menos frecuencia la Ley de los Números Grandes logra allanar las fluctuaciones azarosas en la demanda y mayor es el stock de seguridad que se debe acarrear en cada CD para evitar que se agote el inventario. Algunas compañías concluirán que los gastos de operación mayores de los CD adicionales y el acarreo de inventarios totales más grandes se verán compensados por los ahorros en el costo del transporte que se obtienen cuando se añade un CD a la red.

Centros de concentración de carga Con las tarifas de transporte de carga a la alza, los administradores de transporte han vuelto a los tableros de dibujo para analizar los flujos de productos desde cada origen hasta cada destino. Están buscando formas de agregar producto que pueda moverse en contenedores completos o camiones de carga completa, y están examinando tanto los patrones

de compra como de demanda. En muchos casos, se encuentran con que la mejor manera de construir cargas completas de contenedores y cargas completas de camiones es agregar otro “eslabón” en sus cadenas de abastecimiento. La adición de nue-

tos. Los contenedores marítimos entrantes que provienen de diversos orígenes se llevan a estas instalaciones donde se descargan. Los contenidos se clasifican por destino y luego se envían en camiones o contenedores de carga completa intermodal nacional hacia su destino próximo o final. En los tres casos, la justificación para añadir un eslabón adicional a la cadena de abastecimiento radica en

Figura 2: Mercado de almacenamiento/distribución a granel de Estados Unidos - 31 mercados importantes

Entregas Tasa de vacantes

Tasa de vacantes

Entregas (millones de pies cuadrados)

vos eslabones a su cadena de abastecimiento, no obstante, parece ser la antítesis de la larga búsqueda de cadenas de abastecimiento más simples, más compactas y más eficientes por parte de la industria. Durante años, las empresas se han dedicado a simplificar sus cadenas de abastecimiento: al eliminar eslabones redundantes y no esenciales, consolidar sus redes de distribución y rotar los inventarios cada vez mayores. Pero estos nuevos eslabones no son centros de distribución per se, más bien son centros de concentración de carga. Hay varios tipos diferentes: (1) Instalaciones sin almacenaje (crossdock), por ejemplo, que se utilizan para recoger los envíos provenientes de varios orígenes distintos. El inventario se apila en estas instalaciones generalmente durante sólo 1 o 2 días, a veces incluso menos de un día, y luego se envía en camiones de carga completa de salida hacia sus destinos próximo o final. (2) Instalaciones de combinación en tránsito (merge-intansit) que son similares a las instalaciones sin almacenamiento, salvo que el inventario puede guardarse allí durante un máximo de una semana o dos antes de ser transportado en camiones de carga completa de salida. (3) Instalaciones de transferencia de carga (transload) que suelen ubicarse cerca de los puer-

P: Proyecciones Fuente: ProLogis

los ahorros en el costo del transporte de contenedores de carga completa y camiones de carga completa. A medida que los costos del transporte de carga aumenten, estos ahorros en los costos se escalarán.

Los lugares de relleno no son la panacea Los altos precios del combustible también estimularán a algunas empresas a reevaluar lugares de relleno para sus CD, a pesar de que los terrenos de relleno y los costos asociados con el alquiler de instalaciones tienden a ser más caros. En particular, el aumento de los precios del combustible durante los úl-

timos siete u ocho años ha cambiado el equilibrio entre las tarifas de arrendamiento de CD y las distancias desde el centro de la ciudad, reforzando la competitividad de los lugares de relleno. En el sur de California, por ejemplo, la ciudad de Ontario se encuentra alrededor de 40 km más cerca de los Puertos de Los Ángeles y Long Beach que la ciudad de Beaumont, y la tendencia a la alza en los precios del petróleo ha provocado que los propietarios de terrenos en Ontario cobren

alquileres más altos por el espacio de distribución que en Beaumont. Bajo supuestos razonables, resulta que cada incremento de 10 dólares en el precio del petróleo crudo aumenta la prima de alquiler de una planta en Ontario aproximadamente 0.01 dólares por SF al mes, con respecto a una planta en Beaumont.4 En otras palabras, si el precio del petróleo salta a 100 dólares el barril de su precio actual de 70 dólares, las fuerzas de la oferta y la demanda en el mercado del sur de California finalmente deberán ampliar el diferencial de alquiler entre los CD de Ontario y Beaumont 0.03 dólares adicionales por SF al mes, con respecto al periodo cuando el petróleo se cotizaba a 70 dólares el barril. Sin embargo, los consignadores se verán muy presionados para encontrar medios de distribución verdaderamente comparables en los lugares de relleno más cercanos. En muchas ciudades importantes los lugares de relleno son escasos y es muy difícil de encontrar lugares de relleno lo suficientemente grandes para dar cabida a las instalaciones de distribución grandes y modernas diseñadas para agilizar la producción rápida de bienes, y con suficiente terreno para el almacenamiento de camiones, de modo de facilitar el movimiento efi-

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research zaba en la fabricación de una seciente de los camiones que enlección limitada de productos. tran y salen. Pocas compañías, Acerca de ProLogis Los altos precios del petrócreemos, estarán dispuestas ProLogis es un proveedor líder global de insleo también van a desatar nuea renunciar a las eficiencias y talaciones de distribución, con más de 475 vas tendencias en el transporte economías de escala que ofremillones de pies cuadrados de espacio inde carga para mejorar la eficacen los CD grandes y moderdustrial (44 millones de metros cuadrados) cia del combustible de la red de nos en favor de la eficiencia en mercados de toda Norteamérica, Europa transporte de la nación. Los cade combustible producida por y Asia. La compañía renta sus instalaciones miones viajarán a velocidades los lugares de relleno cercanos. industriales a más de 4,400 clientes, inclumás lentas, y los motores de caSospechamos que la mayoría yendo fabricantes, minoristas, compañías de miones se rediseñarán para ofrede las empresas seguirán pretransporte y proveedores de logística tercecer un mayor kilometraje por gafiriendo ubicar sus CD en las ros, y otras empresas con necesidades de dislón de gasolina. Las compañías periferias alejadas de las grantribución a gran escala. seguirán extrayendo una mayor des ciudades, por ejemplo, el Para consulta de otros estudios de investigacapacidad de sus flotas e instaInland Empire en las afueras ción visitar www.prologisresearch.com laciones existentes al mejorar la de Los Ángeles y los corredoutilización de cubos en los reres I-80 o I-55 corredores en las molques de los camiones, eliminar reafueras de Chicago, a pesar de las disprobable que los fabricantes con sede corridos de camiones vacíos y kilómetancias más largas y de los costos de en Estados Unidos ganen participatros innecesarios, y ampliar el horario combustible más altos. ción en el mercado a costa de aquede operación. llos en México y Asia. Sin embargo, lo El transporte de mercancías tammás probable es que cualquiera de las Otros impactos bién cambiará a modalidades de viaplantas de manufactura que se mueCon la fuerte subida de los precios del je más eficientes. Los camiones de larven desde el extranjero hacia Estados petróleo y combustible en los últimos go recorrido perderán participación Unidos sean instalaciones vanguaraños, las compañías se han visto oblien el mercado con respecto al ferrocadistas muy automatizadas. (Los pregadas a innovar y desarrollar nuevas rril intermodal nacional, y los aviones cios del petróleo pueden impulsar estrategias destinadas a frenar los cosperderán participación en el mercado una ronda nueva de innovación tectos del transporte de carga y de logíscon respecto a los modos por carretenológica consistente en procesos de tica en constante crecimiento. Una de ra e intermodal. Además, el transpormanufactura automatizados.) esas estrategias, por supuesto, implica te marítimo debe ganar participación Muchas compañías también redila reconfiguración de sus redes de disen el mercado del ferrocarril intermoseñarán sus redes de producción existribución, como se destacó anteriordal, debido a que es más eficiente en tentes para ahorrar en el consumo de mente, pero esto es sólo una de mucombustible y más barato por contecombustible y en los kilómetros recochas estrategias. nedor. Por tanto, los consignadores rridos en el transporte de mercancías. Los altos precios del petróleo deben seguir dependiendo más en la Dell Inc., por ejemplo, ha reorgatambién impulsarán a las comparuta interocéanica a través del Canal nizado recientemente su red de mañías globales de Norteamérica a reede Panamá para transportar producnufactura global, de manera que cada valuar sus redes de contratación de tos al este de Estados Unidos y los puerplanta ahora hace todos los producla producción. En general, es protos de la Costa Este, a su vez deben gatos requeridos para servir a su mercabable que los fabricantes mexicanos nar participación en el mercado de los do “local”, mientras que antes cada ganen participación en el mercado puertos de la Costa Oeste. n planta en todo el mundo se especialia costa de sus rivales asiáticos, y es

Notas finales 1 Professor David Simchi-Levy, “Impact of Crude Oil Volatility on Network Design”, presentación en PowerPoint, sin fecha, pág. 4. 2 Larry Lapide, “Cheap Oil Is Dead — Again”, Supply Chain Management Review, marzo-abril de 2010, págs. 6-7. 3 Ver, por ejemplo, la entrevista al profesor David Simchi-Levy del MIT, realizada por el profesor Dan Gilmore en su artículo titulado “Oil Prices and Supply Chain Network Design”, Supply Chain Digest, 20 de marzo, 2008. Ver también la presentación en PowerPoint del profesor Simchi-Levy titulada “Impact of Crude Oil Volatility on Network Design”. 4 He aquí los supuestos: (a) Cada incremento de $10 dólares en el precio del petróleo genera un incremento de $0.04 dólares por milla en los costos del combustible, cuando los costos del combustible aumentan $0.25 dólares por galón por cada aumento de $10 dólares en el precio del petróleo y los camiones promedian 6 millas por galón. (b) La instalación de distribución abarca 100,000 pies cuadrados. (c) La distancia incremental por viaje Redondo está a 50 millas de Ontario a Beaumont. (d) Los camiones hacen 20 viajes por día en promedio, o 600 viajes al mes. Por consiguiente, la prima de alquiler máxima que refleja el “recargo por combustible” suma un total de: $0.01 por SF al mes, por ejemplo, calculado como ($0.04 x 50 x 600)/100,000 SF.

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Construyendo y desarrollando con visión Por Adriana Holohlavsky Si bien el desarrollo inmobiliario industrial en México ha evolucionado de manera sensible en los últimos 10 años, proyectando su crecimiento y consolidación en parques industriales y edificios de primerísimo nivel, todavía demanda atención la necesidad de integrar el desarrollo de zonas industriales con el de zonas urbanas, para conformar un desarrollo comunitario integral que permita elevar no sólo la calidad de vida en las ciudades, sino también el nivel de productividad y eficiencia de las empresas. Sin duda, la Asociación Mexicana de Parques Industriales Privados ha venido jugando un papel determinante en el ordenamiento de este desarrollo y tratando de alinear y conciliar necesidades y demandas tanto de parte de sus socios como de parte de los gobiernos y usuarios. ¿Cuál es el camino recorrido y cuáles los grandes pendientes? Para platicar al respecto, Inbound Logistics México entrevistó al Ing. Alberto Chretin, Presidente de la AMPIP.

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ILM: Alberto, indudablemente los desarrolladores inmobiliarios industriales han jugado un papel determinante en la evolución de la logística en México. ¿Cómo aprecias tú el escenario de esta evolución? AC: Ciertamente, los desarrolladores inmobiliarios industriales nos hemos dedicado, desde hace mucho tiempo, a la promoción de atracción de inversión para las regiones donde tenemos negocio. Es a los desarrolladores industriales a los que se les puede dar el crédito del desarrollo, por ejemplo, de la industria maquiladora en el norte del país, porque más allá de ofrecer opciones inmobiliarias, el desarrollador industrial lleva a cabo un intenso trabajo de promoción en el exterior para vender México, el estado, la ciudad, y eventualmente hacer el negocio inmobiliario. En el pasado, este

lancamiento, y éste se acabó en 2009, producto del cisma que empezamos a vivir desde el 2008. Ciertamente llegamos a niveles de desocupación históricos, cambiando totalmente el panorama de la industria inmobiliaria. Se dejaron de construir edificios especulativos y los que se construyeron fueron muy especializados. Hoy hay una incipiente recuperación, no tan robusta como quisiéramos, pero sí hay algunos indicadores que apuntan hacia ella: hay una correlación probada entre el nivel de manufacturación en EU y la operación de

legislación fiscal tiene que ser más acorde a los estándares internacionales. Es necesario corregir errores que afectan principalmente a maquiladoras. esfuerzo estuvo muy enfocado al desarrollo de la manufactura, lo cual nos dio un impulso extraordinario, pero en los últimos 10 años ha habido un crecimiento sorprendente por parte de la industria logística. Su crecimiento ha sido tan grande, que ya es equiparable a la industria de manufactura. Sin duda, la logística nos ayudó a los inmobiliarios a complementar nuestros esquemas de desarrollo, en cuanto a la conectividad de los parques industriales, las vías de acceso, la densidad de los mismos -es decir, la relación entre construcción y terreno-, la geometría de los edificios, las alturas de los techos, el tamaño de los patios de maniobras. Todas estas cuestiones se vieron muy influidas por las necesidades logísticas y creo que los desarrolladores hemos reaccionado y cumplido con las expectativas. ILM: ¿Cómo se encuentra hoy el sector tras el impacto de la crisis recientemente vivida? AC: Ciertamente tuvimos unos años extraordinarios desde 2004 hasta 2007, en los que la demanda crecía continuamente y en los que se sumaban jugadores nuevos con frecuencia. Creció la demanda, la oferta se equiparó con ésta y se conformó un escenario de ganar-ganar, con gran ventaja para los usuarios, pues dada la competencia, la calidad de los inmuebles subió y los precios incluso bajaron en algunos rubros. Sin embargo, en este negocio es imperativo el financiamiento, y para que los créditos lleguen tiene que haber apa-

maquiladoras en México, como consecuencia hay más utilización de espacios. Ciertamente esta recuperación no es tan robusta como quisiéramos, de tal suerte que hoy se teme un efecto W, por lo que estamos actuando con prudencia. Creo que todos los desarrolladores estamos enfocados actualmente en ocupar básicamente los espacios vacíos. Yo había pronosticado que para el tercer cuarto de este año veríamos mayor construcción, pero creo que no se dará sino hasta el primer cuarto de 2011. Sí está habiendo mayor tráfico de prospectos, sí han aumentado las empresas en busca de espacios, tanto nacionales como extranjeras, pero la toma de decisiones está siendo muy lenta. Sin duda, las malas noticias sobre la violencia e inseguridad en México están afectando esta recuperación prevista. Este segundo semestre fluirá como ha ido fluyendo el primero, sin que podamos ver mayor recuperación sino hasta el año entrante.

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Construyendo y desarrollando con visión ILM: ¿Cómo evalúas lo caminado en AMPIP a lo largo de tu gestión?¿Qué se ha ganado y qué falta por trabajar? AC: A principios de año tuvimos un ejercicio muy interesante en materia estratégica, haciendo una reevaluación de la visión sobre lo que debiera ser el negocio inmobiliario, tratando de recoger la inquietud de todos los socios, y con ello asegurar que estamos enfocados en las prioridades de estos. De ahí salieron varias iniciativas. Una es llevar a cabo un programa mucho más intenso de promoción de atracción de inversión y hacer un trabajo más coordinado con las dependencias como ProMéxico. Para tal efecto se formó un comité de promoción, liderado por Jaime Roberts, en Mexicali, quien está trabajando maravillosamente bien, y quien ha propuesto varias iniciativas como: revisar nuestro web site de promoción y trabajar más alineados con los brokers; atender el área de capacitación, ya que AMPIP es un campo muy fértil para desarrollar el tema de mejora de los ejecutivos en Bienes Raíces; y mejorar la gestión ante el gobierno y el trabajo coordinado con los secretarios de desarrollo económico de los estados, para consolidar sus iniciativas de atracción de inversión. Ante el gobierno federal también estamos buscando incrementar la competitividad de nuestro negocio, buscando tener un mejor tratamiento fiscal, más acorde con los estándares internacionales. Estamos estudiando cómo hacer que la legislación sea más funcional, porque si bien se ha legislado sobre algunos aspectos, ciertamente se han cometido errores. Por otro lado, en el aspecto de sustentabilidad estamos también dando mucha difusión a los parques verdes o edificios amigables ecológicamente. Parques y empresas esta-

mos buscando hacer sinergias estratégicas para impactar de menor manera al medio ambiente. Hemos fincado las bases, hemos firmado convenios de colaboración, encontrando una recepción muy positiva de parte de todos los socios. Hasta ahora hemos logrado alinear los objetivos de los socios, de CNIME, de los brokers, de los SEDECO, y de todos los involucrados en el tema, trabajado de manera conjunta y armoniosa. ILM: ¿Percibes una mejor visión en la pretensión de objetivos de desarrollo inmobiliario industrial y logístico en las instancias gubernamentales tanto estatales como federales, que la que teníamos hace dos años? ¿Sientes que hayamos evolucionado en ese sentido? AC: Sin duda ha habido un avance. La AMPIP se ha posicionado como una fuente de información, no sólo entre los privados sino también entre los organismos gubernamentales, para que nos compartan sus proyectos y logremos un enfoque cada vez más académico, que nos permita hacer una evaluación más sistemática en las posibilidades que tiene un proyecto; por-

infraestructura en México sigue siendo muy cara, necesitamos hacerla más competitiva.

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que efectivamente, muchas veces se ha creído que por tener un terreno adyacente a una carretera y un ferrocarril o cercano a un aeropuerto, se puede construir un parque intermodal, cuando éste implica muchísimas cosas más. Tenemos que ver quiénes son los usuarios, quiénes son los dueños de los contenedores, quiénes los ferrocarriles, quién es el operador, etcétera. Creo que ya se están dando las condiciones para poder trabajar de una manera más armónica en este sentido. Ya nos han invitado a evaluar algunas iniciativas y hemos dado nuestros comentarios -no siempre muy positivos, pero siempre realistas. Todavía hay mucha ingenuidad por parte de algunos, pero no obstante ello sí está habiendo avance. Hoy por hoy tienen que verse las exigencias de eficiencia que tanto empresas como inversionistas consideran necesarias para hacer un desarrollo inmobiliario: productividad, accesos, cercanía con la vivienda, cercanía con vías de comunicación y con la proveduría, mano de obra, etcétera. Es importante identificar los elementos que le dan competitividad a una región o a un terreno para ver las posibilidades que se tienen. Los equipos de Site Selection tienen sus matrices muy bien establecidas, así como mucha asesoría por parte de especialistas y brokers. También los secretarios de desarrollo económico han ido aprendiendo que no tienen que sobrevender su estado, aun cuando debamos te-

ner una postura agresiva para atraer inversión al país dada la competencia, pero hay que hacerlo con la prudencia adecuada. ILM: ¿Cuáles consideras que son lo grandes pendientes que todavía tenemos que trabajar con ahínco? AC: Todavía hay muchos. La cuestión de la seguridad sigue siendo fundamental para la atracción de inversión. Todavía la legislación para hacer negocios sigue siendo un vía crucis, en muchas partes del país. La infraestructura sigue siendo muy cara, aun cuando en algunos lugares se ha mejorado de manera importante, pero en el Valle de México, por ejemplo, sigue siendo un problema serio, a pesar de los cambios y mejoras que han habido, como el ordenamiento que a través de la CFE se ha pretendido hacer en el terreno de electricidad, pero aun

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Construyendo y desarrollando con visión así, sigue siendo un problema. Las vías de comunicación también siguen haciendo al transporte caro. En fin, todavía hay mucho trabajo por realizar. ILM: Con gran interés hemos venido observando la proactividad que desde las asociaciones y cámaras han venido haciendo diferentes sectores, para presionar y conducir al gobierno hacia el ordenamiento, dada la cantidad de pendientes y problemas donde aparentemente éste ha perdido el control, lo cual nos hace ver en la iniciativa privada la esperanza del cambio. Si en ustedes está la solución, entonces en sus manos estará la nueva manera de hacer política en México. ¿Qué opinión te merece esta reflexión?

AC: Por supuesto que sí. Yo también creo fervientemente que las iniciativas para hacer al país más competitivo van a salir de los organismos privados. Ciertamente, los organismos empresariales se caracterizan por ser muy pragmáticos, por lo que es lógico que den prioridad a sus necesidades sectoriales, y por lo que tampoco podemos esperar que todos resuelvan todo, pero lo que trabajen en beneficio de su sector ya es un avance significativo para el país. Quizá pudiera hacer falta un organismo aglutinador a nivel nacional, pero tendría que trabajar con base en un objetivo muy claro. ILM: Alberto, ¿qué proyectos te gustaría concretar antes de dejar la presidencia de Ampip? AC: Dos cosas básicamente: un programa de educación y di-

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fusión muy bien implementado, y mayor participación de nuestros desarrolladores en la planeación municipal. Hoy, si bien ya tenemos las bases para el programa de educación, todavía nos falta articularlo bien. La intención es que nuestros ejecutivos tengan acceso a más posibilidades de capacitación. Aun cuando han habido esfuerzos importantes, me gustaría mejorar el uso de la información para que hagamos mejor nuestro trabajo, para que tomemos mejores decisiones,

y para que mejoremos la atracción de inversión. Todavía hay que consolidar bien este proyecto, pero sin duda me gustaría dejarlo funcionando. Sobre el otro tema quisiera ver más participación de los desarrolladores inmobiliarios en los institutos de planeación municipal de las regiones donde operamos, porque creo que nosotros incidimos de manera muy importante en la conformación de las comunidades. La combinación de proyectos de vivienda, con proyectos industriales y proyectos comerciales dan por resultado proyec-

tos muy exitosos, porque tenemos un enfoque mucho más holístico. Desafortunadamente hubo en el pasado errores muy graves, cuyas consecuencias están pagando algunas ciudades. Es urgente tener desarrollos más ordenados e integrales en nuestro país. No es justo, por ejemplo, que la gente tenga que viajar en un camión dos horas para llegar a su centro de trabajo. Hoy por hoy hay apertura, reconocimiento del problema y eso me entusiasma para promover esta iniciativa. Ya hemos trabajado planes maestros en varios municipios, incluso hemos tenido la participación de expertos en el desarrollo de otras ciudades, sobretodo en el tema de densificación urbana y sus impactos en la infraestructura, pero es necesario desarrollar un modelo que pueda replicarse en otros espacios. ILM: Una última reflexión ¿Qué opinión te merece, como presidente de una de las asociaciones más importantes de México, el tema de la seguridad, ante la gravedad de los últimos acontecimientos? AC: Sí es muy grave y lamentable. Nunca pensamos que fuéramos a tener estos niveles de violencia y sí es indispensable que haya una solución. Indiscutiblemente nos afecta en lo que se refiere a la promoción de atracción de inversión, sin embargo es importante señalar que las operaciones de manufactura y lo-

gística siguen operando a pesar de ello. Es importante hacer hincapié en ello, porque pese a la gravedad de esta “guerra interior” el país no está paralizado. Debemos contribuir y buscar unidad, y creo sinceramente que lo que se está haciendo se tiene que continuar hasta llegar a sus últimas consecuencias, sin dejar de trabajar. Los costos de custodia, por ejemplo, están elevando los costos operativos de las empresas, impactándose finalmente en el costo del producto. Si de por sí los costos de transporte en México son altos, los costos por custodia los empeoran. Es muy lamentable, no se ve luz al final del túnel todavía, pero estamos dispuestos a contribuir con lo que podamos. En el pasado hemos tenido acercamientos con procuradores de justicia, para plantear nuestras necesidades al respecto, pero también para ofrecer nuestro apoyo en la solución, pero aun cuando los organismos hagamos sugerencias, le toca al gobierno poner la solución sobre la mesa. n

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Por Adriana Holohlavsky

En tiempos en que México está ávido de buenas noticias e historias inspiradoras, conocer y compartir el exitoso caso Bombardier es más que pertinente. Más allá de haber sido distinguidos por su elección, la llegada de esta empresa a nuestro país ha significado la oportunidad de constatar que en México todo es posible, habiendo voluntad, empeño y trabajo en equipo. Pero, ¿qué hay detrás de esta historia? ¿Qué circunstancias tuvieron que converger para detonar el éxito? ¿Cuáles fueron las variables de esta ecuación y en qué se ha traducido el resultado? Para conocer las respuestas, Inbound Logistics México entrevistó a Réal Gervais, Vicepresidente del Centro Manufacturero de Bombardier Aerospace México, y a Francisco Estrada, Director Regional del Grupo Vesta, desarrollador del Parque Aeroespacial Querétaro.

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iertamente la oportunidad es el origen de toda posibilidad, el detonador de un sueño y el principio de toda historia exitosa. Sin embargo, es el trabajo diligente el elemento que concretiza dicha posibilidad en realidad, y la visión el elemento que da cohesión y dirección a las ideas y los esfuerzos. “Todo empezó hace alg unos años, a principios del siglo, cuando Bombardier buscaba reestructurar sus estrategias de manufactura, dado el éxito que el negocio estaba teniendo. Sabíamos que tendríamos que ampliar nuestros programas de producción, por lo que decidimos considerar otras posibilidades para el crecimiento futuro de la empresa. Pensamos entonces en Europa del Este (Rumania, República Checa…), México y otros países de Latinoamérica y Filipinas, entre otros lugares”, señala Réal Gervais. “Para 2004 que tomamos la decisión de reestructurar la estrategia de manufactura, tuvimos conocimiento de que México también estaba interesado en desarrollar un nuevo sector industrial tan bien como lo había venido haciendo en el sector automotriz, así que mandamos en avanzada a una persona, quien estuvo casi un año visitando los diferentes estados y conociendo las facilidades disponibles en ellos para establecer la industria aeroespacial, así como sus programas para la atracción de inversión. Vimos que México era una excelente oportunidad para abrirnos la puerta a Sudamérica, donde no teníamos mayor presencia y que su gobierno estaba dispuesto a jugársela con nosotros en esta aventura. Este compromiso observado en el gobierno mexicano fue el aspecto decisivo para seleccionar a México como nuestro destino, así que el 26 de octubre de 2005 firmamos el convenio con el gobierno, ante la presencia del entonces presidente Vicente Fox Quezada.”

Querétaro, el elegido ¿Por qué Querétaro? A decir del vicepresidente de Bombardier, el sistema educativo del estado y su experiencia en la industria automotriz llamó fuertemente la atención de sus directivos, ante la posibilidad que ello brindaba a la empresa para captar el capital humano requerido, independientemente de la disposición que se observaba en el gobierno estatal para extender todas las facilidades necesarias, así como la capacidad de desarrollo inmobiliario industrial de calidad que se observaba en la región, y definitivamente la cercanía de la ciudad con el Distrito Federal. De tal manera que la estructura que la empresa conformó para trasladar sus operaciones de manufactura a este importante estado del Bajío, contemplaba tres aristas importantes: la parte educativa, que hoy se traduce en la UNAQ, Universidad Nacional Aeronáutica de Querétaro; la parte de incentivos negociados entre Bombardier, el gobierno federal y el estatal; y la infraestructura inmobiliaria para aterrizar un proyecto de esta envergadura. “Lo primero que hicimos fue empezar a capacitar a la primera generación de técnicos e ingenieros que habría de conformar el primer equipo Bombardier en México. Recibimos entonces un apoyo importante de la UTEQ , Universidad Tecnológica del Estado de Querétaro, independientemente de comenzar las funciones de la UNAQ. Yo llegué aquí en abril de 2006 con unas 12 personas, para dar inicio a las operaciones oficialmente”, apunta Gervais.

Vesta, elemento fundamental en la fórmula de éxito Sin duda, uno de los ingredientes indispensables de esta fórmula de éxito fue la visión que tanto Bombardier como el gobierno estatal tuvieron al

no pensar únicamente en ellos, sino en un beneficio conjunto donde la oportunidad se extendiera también para la proveeduría del sector aeroespacial, por lo que se hacía necesario construir un parque industrial que pudiese acoger no sólo los edificios de Bombardier, sino también los de proveedores futuros, de tal suerte que en el 2007 se llevó a cabo un concurso entre 22 desarrolladores con experiencia en el ramo industrial, para ver quién ofrecía las mejores condiciones de financiamiento y una experiencia probada para poder desarrollar el parque aeroespacial. Este se dividiría en dos secciones, una destinada exclusivamente a Bombardier y sus proveedores seleccionados, y otra para recibir cualquier otra empresa del sector aeroespacial, aunque no tuviera relación directa con Bombardier. “En Vesta nos entusiasmamos muchísimo con la idea de ser los desarrolladores de este parque, por lo que nos dimos a la tarea de analizar qué teníamos que hacer para ser seleccionados como el desarrollador de este proyecto. Una parte era la cuestión económica y otra era cómo garantizar que podríamos cumplir con las expectativas de un sector sobre el cual no había gran experiencia en México”, señala Francisco Estrada. “Lo primero que hicimos fue hacer una alianza con GE (General Electric), a través de sus divisiones GE Real Estate y GECAS, Commercial Aviation Services. Con esto poníamos en conjunto nuestra experiencia local con las buenas prácticas globales de GE y la asesoría de GECAS, lo cual ningún otro jugador tenía. El haber presentado una propuesta económica atractiva más el respaldo de dos empresas serias hicieron la combinación adecuada para ser seleccionados los desarrolladores del parque aeroespacial”. “No sólo necesitábamos alguien que construyera nuestros edificios, sino que se comprometiera a apoyarnos a largo plazo. Tras prospectar entre varias compañías, pensamos que Vesta era una de las mejores. Nos gustó la cali-

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PORQUE EN MÉXICO TODO ES POSIBLE Y es que Vesta ya tenía una historia de éxito en Querétaro, trabajando en conjunción con el gobierno estatal; no tenía que hacer grandes cambios ni buscar cómo, porque ya traía el know how consigo. “Iniciamos un proyecto donde se ubicaron originalmente las oficinas corporativas de Bombardier más el área de operación de los fuselajes y las colas. Posteriormente hicimos otro edificio para la manufactura de arneses eléctricos. Y por último, nos pidieron otro edificio para fabricar más arneses, pero a través de uno de sus proveedores. Estos fueron los tres primeros proyectos”, apunta Estrada. Si bien el detonador del proyecto fue Bombardier, Vesta en combinación con el gobierno estatal llevó a cabo una intensa labor de búsqueda para invitar a empresas del sector aeroespacial a invertir en El 26 de octubre de 2005, Bombardier Aerospace anuncia su México. Asistiendo a vadecisión para construir una planta en el Estado de Querétaro, rios aeroshows en Europa, como complemento a sus operaciones de manufactura existenasí como visitando semites en otros países. Para ello, se destinan USD$200 millones a narios diversos en Estados ser ejercidos en un período de 7 años. Unidos y Canadá, estas En su primera etapa, la empresa anunció la manufactura de ardos instancias llevaban neses eléctricos y algunos ensambles estructurales sencillos. el mensaje de oportuniEl 18 de agosto de 2006, la firma canadiense informó sobre su dad que representaba el decisión de iniciar el ensamble del fuselaje medio del jet ejecuParque Aeroespacial de tivo Challenger 850 y las estructuras para control de vuelo del Querétaro. Como resultaavión turbo hélice Q400 (timón, estabilizador horizontal y eledo de estos esfuerzos, se lovador), mismas que anteriormente se producían en Japón por un gró atraer a otras empresas proveedor externo. como Meggitt, que fabrica El 11 de enero de 2007, se realizó el embarque para la exporsistemas de frenos; Safran, tación a Canadá del primer fuselaje medio para Challenger 850 con dos de sus divisiones, hecho en Querétaro. Snecma y Messier Dowty, El 28 de febrero de 2008 se inauguró en presencia del C. que fabrican trenes de atePresidente de la República, la primera planta en ser construida rrizaje y turbinas.

dad de los edificios que tenían, sus programas de financiamiento y la forma en la que trabajaban para atraer empresas inversionistas a sus parques, pero de manera muy particular, el compromiso que observábamos en la empresa para sostener una relación de ganar-ganar, así como los valores que la respaldaban; así que después de hacer la evaluación debida, supimos que Vesta era el desarrollador inmobiliario adecuado para emprender con nosotros esta nueva aventura”, agrega Gervais.

Bombardier Aerospace México: Cronología •

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dentro del Parque Aeroespacial de Querétaro, en la que se produce actualmente la sección trasera del fuselaje de los aviones ejecutivos de la familia Global. • El 29 de mayo de 2008 la empresa anunció en presencia del C. Presidente de la República, una inversión adicional por $250 millones de dólares para el desarrollo del projecto Learjet 85 en sus instalaciones de Querétaro. El Proyecto consiste en la manufactura del fuselaje y alas a base de material compuesto de carbono (composite) del totalmente nuevo Learjet 85. Esta es la primera vez que se utilizarán estos materiales de manera tan integrada en aviones de esta categoría, lo que representa un avance tecnológico muy importante para la industria.

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Desafíos y expectativas Sin duda, la importancia de este proyecto radica en que todo mundo sumó. No es posible desarrollar un nuevo sector industrial como el aeroespacial con un solo actor. Hubo esfuerzos importantes a nivel federal, a nivel estatal, y por

parte de la iniciativa privada, pero sobretodo hubo coordinación y acuerdo, lo que permitió desarrollar un trabajo en equipo que se tradujo en resultados. Ciertamente, no hay historia de éxito sin retos y desafíos a vencer. El riesgo de mover líneas de ensamblaje de Japón a México era un desafío monumental para Bombardier. Trasladar una parte tan delicada de su producción como lo es la de los arneses eléctricos a un país donde no hay experiencia en la industria aeroespacial representaba todo un reto, y esto lo tenían presente todos los actores. No podían darse el lujo de fallar en lo absoluto. “Si nosotros no hubiésemos sido capaces de mantener nuestro ritmo de producción, hubiera colocado a Bombardier en una situación muy comprometedora”, comenta Gervais. “Sin embargo, nuestras expectativas fueron sobrepasadas.” Bombardier se dio cuenta muy rápido de que podían hacer mucho más de lo previsto, a pesar de la falta de experiencia. La fuerza laboral contaba con una gran disposición y actitud para el aprendizaje, por lo que se vieron obligados a reconsiderar los planes que tenían para los primeros años, expandiendo los programas y sus alcances. A decir de su vicepresidente, su intención inicial fue transferir los productos eléctricos -principalmente los arneses- desde Japón, donde se estaban haciendo, y concentrarlos en una organización central bajo la completa responsabilidad de Bombardier; es decir, no bajo la responsabilidad y control de proveedores subcontratados. “Originalmente planeamos hacer ensamblajes muy sencillos, para después mandarlos a Canadá y completar ahí el proceso, pero pronto nos dimos cuenta que podíamos hacer mucho más y más rápido, por lo que en seis meses cambiamos nuestra estrategia, procediendo a producir ensamblajes mayores en el fuselaje de los aviones. Después de un año de operaciones, no podíamos menos que corroborar que nuestra decisión de instalarnos en México había sido más que acertada, el éxito era rotundo. En un solo año tuvimos grandes resultados, por lo que la dirección decidió incrementar las operaciones y estrategias mucho más rá-

pido de lo que había planeado. En tres años ya teníamos a más de 1000 personas empleadas. Hoy por hoy no vemos ninguna diferencia entre los productos fabricados en México y los de Japón. Contamos con el compromiso de mucha gente y tenemos un gran equipo de trabajo. La cronología habla por sí sola. Pero lo más sorprendente de todo es la nueva tecnología que se ha desarrollado aquí, lo cual no se había hecho en ningún otro lado. Esto nos hace sentir extremadamente orgullosos”, puntualiza Gervais. “Quizá el gran desafío que enfrentaremos en los próximos dos años sea no sólo tener a la gente correcta, sino a los proveedores necesarios, si no en el parque, por lo menos en el estado. Queremos acelerar nuestros ritmos de producción, lo cual implicará nuevos programas, nuevas tecnologías, nuevas estrategias, nuevas facilidades, nuevas herramientas. Esto sin duda, será un gran reto para Bombardier, pero también para México, pues la mayoría de las partes vienen de Europa, Estados Unidos, Canadá, de todas partes del mundo. El gran reto será desarrollar proveedores que fabriquen partes aeroespaciales con los estándares que necesitamos en México. Y estos proveedores no sólo estarán vendiéndole a Bombardier, sino a otras empresas de la industria también instaladas aquí.” En un corto plazo Bombardier tiene como planes hacer crecer a la gente, a la cual no sólo capacita para el ensamblaje en Querétaro, sino también en Canadá, donde pasa 6 meses aprendiendo sobre motores, con el propósito de formar ingenieros, técnicos y equipos de soporte con alto nivel competitivo.

En el largo plazo… Todo es posible en México. Aunque Bombardier no tiene planes para construir un avión completo en México por el momento, las condiciones están dadas para soñar. Pero, para que este sueño pueda hacerse realidad, ¿qué necesitaría hacer México? Con base en la visión de Gervais, quien viniera a colocar los primeros ladrillos de la industria aeroespacial al país, México necesita moverse hacia el si-

éal Gervais es Vicepresidente del Centro Manufacturero de Bombardier Aerospace México. Réal se unió a Canadair en 1979 en donde se desempeñó como Técnico de Mantenimiento de Aeronaves y partir de ese momento se ha desempeñado en diversos puestos administrativos en instalaciones de ensamblaje y manufactura de componentes de Bombardier. En 1991 fue nombrado Director de la planta de Dorval en Québec y en 1994 fue promovido a Vicepresidente de Operaciones de la planta de Saint Laurent. En 1999 fue nombrado Vicepresidente de Operaciones de la planta de Belfast y en 2001 regresó a Montreal para desempeñarse como Vicepresidente de Operaciones de la planta de Dorval. Antes de formar parte de Bombardier Réal perteneció a las fuerzas armadas canadienses durante 12 años, donde recibió el certificado de Técnico en Aviación. A lo largo de su carrera, Réal recibió diferentes certificaciones de cursos de administración realizados en la Universidad de Montreal. “Desarrollar el Centro de Manufactura en Querétaro ha sido la mejor experiencia que he tenido en mi carrera. Formar parte de una industria en la que hay gente tan experimentada y capaz como la hay en Canadá, Belfast o Japón es hasta cierto punto cómodo, porque ante cualquier pregunta, duda o problema siempre habrá alguien con la respuesta o solución; pero crear una industria de la nada ha sido una experiencia muy gratificante. La cultura mexicana es para mí sorprendente, me siento parte de ella y de la familia cuando estoy entre mis trabajadores. Ellos no me ven como un extranjero ajeno a sus vidas, sino como uno más de ellos. Cuando camino en la planta y voy saludando gente, no siento que me vean como un jefe, sino como un miembro más del equipo. Trabajar en una cultura diferente que me acepta y acoge me hace sentir extremadamente bien. Mi esposa está muy feliz, está aprendiendo español mejor que yo. Vinimos por dos años, firmamos por otros dos y ahora es indefinida nuestra estancia.” guiente paso: Necesita tener un sistema educativo que sustente no solo obreros y técnicos, sino también ingenieros de alto nivel competitivo que acabe con la necesidad de importarlos; necesita tener la infraestructura adecuada alrededor de la industria aeroespacial; necesita crear centros de investigación y desarrollo para la industria aeroespacial; necesita ordenar la reglamentación que sobre desarrollo aeroespacial existe y hacerla acorde a la internacional, de otro modo sólo podríamos hacer aviones para México. En resumen, desarrollar los tres pilares de la industria: Educación, Infraestructura y armonización con las normas internacionales.

La logística en la industria aeroespacial Sin duda, ante los desafíos superados, las expectativas rebasadas y los planes futuros, la logística juega un papel fundamental para la industria aeroespacial. A final de cuentas forma parte de los tres pilares necesarios para soñar. “Cuando empezamos el negocio en México, veía extremadamente difí-

cil lidiar con la logística, importando y exportando tantos insumos y productos. Creí honestamente que ello mataría al negocio, dada la complejidad implicada en el flujo de nuestras mercancías. Sin embargo, cuando aprendimos a manejarlo y entendimos aquello que teníamos que entender para comunicarnos correctamente con las diferentes instancias involucradas, el trabajo se hizo mucho más fácil. Ciertamente tuvimos también que aprender los procedimientos y a colaborar con ellos en términos de cumplir con los requerimientos solicitados por la aduana, por gobernación, etcétera. Entendimos que era necesario que hubiera cierto control de los envíos, pero sin duda hay muchas cosas que mejorar, no sólo en México, sino entre los tres países de Norteamérica; sin embargo, el negocio hoy por hoy no se detiene. En materia logística tenemos mucho que aprender de la experiencia de la industria automotriz en México, sobretodo de la forma en que han mejorado la integración con sus proveedores. Sin duda, la logística en este sector es un ejemplo a seguir”, apunta Gervais.

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PORQUE EN MÉXICO TODO ES POSIBLE

Vesta, capitaliza la experiencia “Hoy estamos iniciando una nueva etapa en la que empiezan a llegar proveedores con procesos muy especializados a Querétaro, que van a generar una proveeduría, hasta hoy escasa a nivel nacional, y que seguramente serán la base para que lleguen nuevas empresas del sector a nuestro país. Estamos trabajando en cinco o seis proyectos de empresas proveedoras del sector aeroespacial, que seguramente iniciarán operaciones, por lo menos tres en los próximos 12 meses, y otros dos en los próximos 18. Ahora sí, ya empieza a verse una consolidación real de este sector en Querétaro”, señala Francisco Estrada. “También hay áreas de oportunidad en las que se está trabajando como es el tema de las certificaciones que rigen a este sector. Es necesario que existan instancias certificadoras en el estado, lo cual será clave para desarrollar más parques como el PAQ en Querétaro y exportar proyectos a otras partes del mundo.” “La clave del éxito de este proyecto fue la colaboración y el trabajo en equipo que se dio entre el gobierno federal, el estatal y la iniciativa privada. Al existir la buena voluntad de estas tres instancias, las cosas se fueron acomodando de manera ágil y hoy es un sueño hecho realidad. Sin duda, este éxito es nuestro estandarte. El año pasado le compramos a GE su participación en el parque, quedándonos solos con la responsabilidad, y sin embargo hemos podido satisfacer las demandas y expectativas exitosamente. La experiencia adquirida al trabajar con GE nos enriqueció muchísimo y cumplir sobradamente las expectativas de una empresa como Bombardier nos llena de orgullo”, puntualiza el Director Regional de Grupo Vesta. n

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GRUPO VESTA Vesta tiene 11 años de haberse creado. Nació del esfuerzo de un grupo de empresarios mexicanos liderado por Lorenzo Berhó, que de una manera visionaria le apostaron a la necesidad de desarrollar infraestructura para la industria y el sector logístico en México. Cuando empezamos el concurso teníamos aproximadamente 1 millón de metros cuadrados de construcción, hoy tenemos XXX para empresas multinacionales, principalmente en los mercados del estado de México, Querétaro, SLP, Tijuana, Puebla, Cancún y pues, para nosotros siempre ha sido una inquietud poder lograr la excelencia en términos de ofrecer infraestructura que realmente tenga un impacto tanto en los sectores productivos como en el sector logístico. A lo largo del camino se han ido sumando a los esfuerzos de este grupo de empresarios mexicanos inversionistas de EU y fondos de pensiones. Actualmente tenemos tres grupos de accionistas en la empresa: el grupo mexicano, el de Estados Unidos y el grupo alemán. Todo esto ha sido posible gracias a no habernos conformado con un nicho específico y a habernos esforzado por la mejora continua, empeñándonos en manejar estándares internacionales. Hoy los retos que tenemos enfrente son seguir creciendo, desarrollando productos de alta calidad, construyendo una relación a largo plazo con nuestros clientes, y procurando una relación interactiva y sólida con cada uno de nuestros ellos. Nuestro mayor reto ha sido mantenernos a la vanguardia con diferenciación, y conducirnos con las más estrictas prácticas de negocio. Buscamos tener un comportamiento ejemplar en cuanto a nuestras prácticas de negocio, lo cual no es tan sencillo. También hemos tratado de mantenernos lo más ligeros posibles en términos de costos operativos, para dar mejores precios de renta a nuestros inquilinos. Nuestro punto diferenciador ha sido la calidad de nuestros edificios, nuestra experiencia en diferentes sectores. Por otro lado hemos invertido en reservas territoriales importantes, tan solo en Querétaro tenemos más de 60 mil hectáreas con infraestructura disponibles para satisfacer las demandas de futuros clientes. Siempre procuramos tener los elementos para poder abordar un proyecto sin depender de riesgos. Por otro lado, tratamos de mantener el estándar de nuestros edificios con base en los procesos de calidad y certificación para garantizar un servicio homogéneo. Además, tenemos gente muy comprometida en obtener las mejores condiciones de financiamiento en el mercado, y mantener un costo operativo bajo que represente un costo de renta más competitivo para nuestros clientes. Tener un mejor producto a un precio muy competitivo, así como un impacto social positivo. La capacitación continua, la lealtad, la responsabilidad, la honestidad y el ganar-ganar son los valores que rigen nuestras prácticas, convencidos de que ellos son los que nos harán crecer de manera sólida. Vesta es un ejemplo de una empresa que ha prosperado a través del esfuerzo continuo. Uno de nuestros socios fundadores solía decir que no hay crisis que resista 24 horas de trabajo al día bien hecho. Lorenzo Berho, nuestro presidente es un convencido de esta teoría y lo que ha sembrado es un equipo de empresarios que no aceptamos un no por respuesta. Ciertamente se ha recrudecido la situación del país y tenemos que hacer frente común con el gobierno, cumplir como ciudadanos y empresarios, y mantener una postura constructiva. Debemos mostrar al resto de nuestros compatriotas las historias de éxito como ésta que Inbound Logistics está publicando, pues tenemos gente muy valiosa en diferentes sectores. Todos debemos estar convencidos de que no debemos parar y tenemos que seguir adelante, buscando y generando oportunidades. Hoy participamos en un entorno global, por lo que siempre tendremos agentes externos que nos embistan, pero si a ello le sumamos los agentes internos que dañan y frenan el desarrollo, empeoramos el cuadro. Afortunadamente somos muchos los convencidos de que sí podemos. No es cuestionable si seguir o no seguir, todo es cuestión de creatividad. Hoy más que nunca debemos unirnos para hacernos más fuertes ante la adversidad.

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Mantenga las

Los riesgos de almacenamiento pueden surgir en cualquier momento. Algunos están destinados a ser compartidos, otros a evitarse. El éxito de las operaciones de almacenamiento consiste en lograr un equilibrio.

SorpresaS fuera de las bodegas por Perry A. Trunick

Los proveedores de almacenamiento y de servicios de logística (3PL) evolucionan continuamente su oferta de servicios para diferenciarse en el mercado y cumplir las estrictas demandas de los clientes. No obstante, a medida que asumen más responsabilidades, asumen también más riesgos. Pero lo mismo se aplica para la organización que contrató sus servicios. Cuando se trata de las instalaciones mismas y de la tecnología y los sistemas empleados para un cliente en especial, los 3PL suelen buscar que se comparta algo del riesgo. "Todo se reduce a la propuesta de valor y los argumentos comerciales", comenta Gary Allen, vicepresidente de innovación y desarrollo de productos del proveedor global de logística Exel. "Los riesgos cambian con la oferta de servicios." Las sorpresas pueden surgir tanto para los prestadores de servicios de almacenamiento como para las empresas que utilizan esos servicios. Pero con un poco de planificación y previsión, es posible reducir su impacto.

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¡Sorpresa! Cuestiones relativas a la administración del trabajo

Con 9.29 kilómetros cuadrados de espacio de almacenamiento en todo el mundo, Exel emplea los sistemas de ad-

ministración del trabajo en cada planta que opera. Esos sistemas, dado su objetivo de mejora continua, son cruciales para Exel y sus clientes, asegura Allen. Debido a que administran hasta el nivel de tareas y personas, proporcionan las métricas de rendimiento que no sólo miden el desempeño para un contrato con un cliente concreto, sino que también permiten a Exel establecer puntos de re-

ferencia con sus demás operaciones. La administración del trabajo en almacenes es un ámbito en el que los 3PL suelen rebasar a sus clientes, al menos en cuanto a la curva de la tecnología, agrega Allen. Pero la administración del trabajo en almacenes es una oportunidad para que un operador de las dimensiones de Exel pueda aumentar significativamente su eficiencia.

Promoción de un medio ambiente libre de lesiones

ÉXITO

HISTORIAS DE DOS CD SEGUROS

Podría ser un eufemismo decir APL Logistics se preocupa por la seguridad. El 3PL con sede en Scottsdale, Arizona, tiene uno de los mejores historiales de seguridad en la industria, con una tasa de lesiones que está alrededor del 62 por ciento por debajo del promedio nacional. En julio de 2009, el centro de distribución de la compañía Tracy, ubicada en California, que atiende a un cliente importante de alimentos, marcó un millón de horas-hombre trabajadas sin lesiones y sin otros incidentes registrados por la Administración de Salud e Higiene Ocupacional de Estados Unidos. En septiembre de 2009, su instalación de Coloma, Michigan, consiguió tres años de servicio sin una sola lesión u otro incidente registrado por la misma organización. Inbound Logistics habló con Bill Hayes, director de la instalación de Tracy, con Steve Mullins, director de la instalación de Coloma, y con Dixie Brock, gerente nacional de seguridad en almacenes de APL, acerca de las iniciativas de seguridad de la empresa y lo que se puede aprender de su ejemplo.

¿Cómo comunica y apoyar APL los objetivos de seguridad? Brock: La seguridad tiene que empezar desde arriba. Si los administradores locales de instalaciones y sus supervisores hacen de la seguridad un objetivo primordial, es más probable que en esas instalaciones se eviten accidentes y lesiones. Cuando los gerentes y supervisores educan a los empleados sobre la seguridad y los involucran en la creación y mantenimiento de los procesos de seguri-

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dad, se produce un cambio importante y todos los empleados en todos los niveles aceptan la responsabilidad y la rendición de cuentas. Mullins: La seguridad sin duda comienza con la actitud, pero hay que seguir con la acción. Nuestro enfoque ha sido encontrar formas de mantener la seguridad como tema importante en la mente de las personas, lo que ha significado dar incentivos y otras iniciativas, así como utilizar una combinación de técnicas de comunicación.

¿Qué estrategias de seguridad ayudaron a la instalación de Tracy a lograr un millón de horas hombre sin accidentes?

Hayes: Todo es cuestión de capacitar, volver a entrenar y responsabilidad. Sólo se necesita un evento para echar a perder un historial de seguridad de otro modo perfecto, así que todos los empleados tienen que ser responsable de los comportamientos peligrosos que podría dar lugar a un accidente. Pero también hay que dar a cada em-

pleado la oportunidad de ser reconocidos y recompensados por participar en prácticas de seguridad, porque una mentalidad positiva respecto a la seguridad es una gran parte de la ecuación.

¿Cómo han logrado sus empleados para P evitar incidentes con

los montacargas y otros equipos industriales? Hayes: Muchos visitantes a nuestras instalaciones nos hacen comentarios sobre la instalación de banderas en nuestros montacargas. Éstas ayudan a hacer más visible carretillas elevadoras. Ahora, cuando los conductores se retiran de las bahías profundas, otros conductores y los trabajadores en la planta pueden ver el avance de las banderas mucho antes de ver los montacargas. También hemos ayudado a los conductores a reducir las colisiones con los montantes de nuestras ins-

1/2 HINES????

PAGAR PARA JUGAR Los 3PL necesitan garantizar que recibirán un pago por todo lo que hacen para un cliente, sea que se basen en transacciones, el tiempo dedicado, o incluso el almacenamiento, acota Roger Falkenstein, representante de ventas senior de HighJump Software, con sede en Eden Prairie, Minnesota, proveedor global de soluciones de gestión de la cadena de abastecimiento. Los 3PLs necesitan capturar con precisión todas las actividades realizadas y garantizar que se mantenga intacta la información a través de la facturación y los ciclos de auditoría. Los sistemas clave de facturación y auditoría de rastreo no sólo ofrecen oportunidades para mejorar la

talaciones, mediante la selección de un esquema de colores que mucha gente podría encontrar sorprendente: tonalidades del rosa. El ojo capta ese color con mayor facilidad en la visión periférica que el color rojo o amarillo. También colocamos señales de alto en las zonas congestionadas con tráfico peatonal, con líneas pintadas de color rojo al final de los cruces de pasillos y espejos estratégicamente situados en las zonas de sobrecarga de baja visibilidad en toda la instalación.

: ¿Qué medidas de

comportamiento se han establecido en sus instalaciones?

Hayes: Hemos adoptado una política de tolerancia cero respecto a la conducción de montacargas sin cinturón de seguridad. Nuestros empleados de tiempo completo saben que la primera infracción es causa de suspensión automática; si hay una segunda infracción, son despedidos de inmediato. 42

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eficiencia, también garantizan que el 3PL no perderá la pista de todas las actividades y operaciones que realiza para un cliente. Cualquier negocio de outsourcing con márgenes de utilidad mínimos o inexistentes indica que el 3PL ha obtenido un contrato y atrajo a un nuevo cliente sin comprender el costo del servicio que presta, añade Falkenstein. Las cadenas de abastecimiento cambian continuamente, dando lugar al término “arrastramiento del alcance". Casi todos los 3PL o almacenes tienen una historia acerca de cómo el arrastramiento del alcance que se calculó para un cliente cambió con el tiempo sin ser documentado o facturado. A veces el cambio no es culpa del cliente del 3PL, sino que puede ser el resultado de las

También tenemos un enfoque de no excusas a muchos otros comportamientos peligrosos, como levantar cosas en forma inadecuada. Las políticas son estrictas, pero tienen que serlo. Montacargas y equipos industriales provocan 20 mil heridos y 100 muertes en Estados Unidos cada año, y muchos de los incidentes podrían evitarse o reducirse al mínimo si los conductores llevaran el cinturón de seguridad siempre. No todas las medidas de comportamiento son negativas. Es importante que los empleados vean la seguridad en forma positiva y que puedan ver la fuerte conexión que hay entre la seguridad y la productividad. Por ejemplo, nuestro programa de participación de utilidades semanal tiene un componente de seguridad. Estos pagos sólo son para empleados que no tuvieron aproximaciones ni violaciones de seguridad durante los últimos siete días.

necesidades que el cliente de un cliente solicita que le cumpla el 3PL.

¡Sorpresa! ¿Quién paga por la tecnología? Los contratos de 3PL que cubren instalaciones convencionales de distribución suelen ser sencillos. Pero si la manipulación de materiales especializados y sistemas de automatización son parte de la instalación, un enfoque común es que el cliente pague una parte del costo de automatización como parte de sus cuotas ordinarias, o que se amortice el costo durante la vida del contrato de servicio, explica Jim

: ¿Qué programas de seguridad tiene la instalación de Coloma?

Mullins: Creamos un

juego llamado "¿Sabes más que su Comité de Seguridad?". Se enfrentó a varios empleados contra los miembros de nuestra comisión seguridad de las instalaciones para responder a 10 preguntas relacionadas con la seguridad. Todo el mundo lo disfrutó, y ganaron los empleados. Jugamos un juego de bingo de seguridad basado únicamente en mantenerse libre de lesiones. Cada mes, ponemos una cierta cantidad de dinero en un bote, que puede llegar hasta 575 dólares. Al final de cada mes sin accidentes, hacemos rifas entre los empleados para darles el dinero. Es un buen incentivo porque la rifa se hace sólo en los meses sin accidentes. Además, si hay una lesión, el dinero se reduce a cero y la cantidad el mes siguiente es sólo de 125 dólares. También realizamos un evento anual de seguridad

al aire libre, con varias exhibiciones y actividades de seguridad, en muchas de los cuales participan funcionarios y organizaciones de seguridad locales. Además, el comité de seguridad de la instalación ha desarrollado un programa de policía de seguridad, que emite citatorios por un comportamiento seguro. Estos programas son divertidos y pueden ayudar a hacer llegar mensajes difíciles de manera más aceptable. Brock: Todos los empleados Coloma asisten a una sesión mensual obligatoria de capacitación en seguridad. Además, aquí nos apropiamos por completo del programa de seguridad. El año pasado retamos a los empleados de la organizaron a generar una presentación de PowerPoint sobre la seguridad en el uso de montacargas. Los resultados fueron tan impresionantes que compartimos la presentación con otras instalaciones.

SEGURIDAD

en la terminal de embarque

Los procedimientos adecuados con MONTACARGAS no son un accidente

peatones y visitantes se aparten de las zoCerca de 100 trabajadores mueren y nas designadas para el tránsito peatonal. otros 20 mil resultan gravemente heOtros desafíos van desde la dificultad ridos en incidentes relacionados con para oír la señal acústica hasta la distanmontacargas cada año en Estados cia de frenado necesaria para un montaUnidos, casi un incidente cada tres días, cargas en tránsito. según un informe de 2001 del Instituto Nacional de Seguridad Ocupacional y Salud. Una de las causas más comunes Mantener la comunicación abierta de muertes relacionadas con montacarLa solución a estas cuestiones en los muegas es cuando éste golpea a un trabajalles de carga puede ser simple: mejorar la dor a pie. capacitación del operador y una comuniMover montacargas dentro y fuera La buena comunicación en el muecación clara, de estatus a la vista, con el de los remolques pueden ser un lle de carga puede ayudar a prevenir personal de carga del muelle. punto de acceso de seguridad. La muchos de estos accidentes. Los conComience con la capacitación obligabuena comunicación es crucial. ductores de montacargas deben ser toria para operador de montacargas, que conscientes de lo que está sucediendo en incluye normas claras del camino, y vigitodo momento mientras se mueven en la zona del puerto, le que esto se cumpla. También hay una gran cantidad de y dentro y fuera de los remolques. Pero también los peatovalor en los dispositivos de seguridad básicos, como los esnes deben tener cuidado porque a menudo quedan fuera pejos en montacargas, espejos convexos y señales de conde la vista del conductor del montacargas. trol del tráfico. Aproveche también las tecnologías de seguridad para peatones en lugares donde operan montacargas, algunos Centrándose en el muelle de los cuales están diseñados específicamente para la carEl área de envío/recepción/pruebas es uno de los lugares ga en los ambientes portuarios. Un sistema, por ejemplo, más difíciles para operar un montacargas. Típicamente utiliza las luces y una alarma para comunicar el estado sólo ocupa un 20 por ciento de las instalaciones, pero es de montacargas en el interior del remolque. Permite a los donde ocurre aproximadamente 80 por ciento de la activiconductores de montacargas y peatones saber cuando un dad. El trabajo de los remolques de servicio es aún más dimontacargas está trabajando en el interior del remolque, fícil cuando se toma en cuenta que tienen un campo de de manera que se pueda ejercer la debida precaución cuanvisión restringido. do el montacargas esté saliendo. La cuestión de la visión es un doble problema. En priLas luces también se pueden utilizar para comunicar mer lugar, la capacidad de conducir para ver a los peatones el estado del vehículo de seguridad al operador de montase ve reducida cuando el montacargas se mueve dentro del cargas, agregando otro nivel de protección contra los acciremolque; esencialmente es como operarlo dentro de un túdentes de separación del remolque, que son potencialmennel. El resultado es un punto ciego peligroso que sólo diste catastróficos. minuye cuando el montacargas está completamente fuera Muchas otras tecnologías también ofrecen un amplio del remolque. El problema se agrava con las múltiples posiciones del muelle, debido a que un peatón podría estar en el nivel de seguridad. Un ejemplo es la proximidad escáneres láser que crean zonas seguras para montacargas en toda punto ciego de múltiples conductores de montacargas. la planta o el almacén. Otro es el uso de sensores de moLa otra cuestión es la incapacidad de los peatones y vimiento infrarrojos o sistemas de alerta a los peatones otros montacargas en el área del muelle para ver a los cuando un montacargas se aproxima. montacargas que operan en el interior de un remolque, El resultado final es garantizar que todos los que trabaque es aún más difícil cuando el remolque se aborda desjan en y alrededor del muelle estén en la misma sintonía, de un lado. especialmente cuando los remolques están recibiendo serUna amplia gama de condiciones de funcionamiento es otro factor importante. Un ejemplo es cuando los peato- vicio. El mejor consejo es desarrollar y mantener abiertas las líneas de comunicación. nes y los visitantes entran en la zona del puerto sin que lo -Joe Manone, vicepresidente de Rite-Hite sepa el operador de montacargas. Tampoco es raro que los

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Handoush, co-presidente de operaciones de Landstar, un proveedor de soluciones de cadena de abastecimiento con base en Jacksonville, Florida. Otra forma de asegurar que los sistemas especializados en manejo de materiales no se conviertan en una carga para los costos, es la instalación de sistemas escalables, de acuerdo con Tony Barr, vicepresidente de marketing y desarrollo empresarial para Beumer Corp., que se especializa en aplicaciones de transportadoras de alta capacidad. Que sea escalable puede ser tan simple como agregar más bandejas a un núcleo de sistema de transporte para aumentar el rendimiento. A menudo los sistemas tienen especificaciones para resolver un problema inmediato y proporcionar algunos beneficios a corto plazo, menciona Barr, pero no deben obstaculizar la capacidad de expansión futura; de lo contrario, podrían incluso limitar el crecimiento. Los sistemas escalables generan incrementos en el volumen y los márgenes. Para los 3PL, servicio escalable puede significar mantener el ritmo del crecimiento de un cliente o la adición de los clientes a instalaciones de usos múltiples. Pero escalabilidad también puede ser una condición en el contrato o un valor tácito que puede influir en la decisión.

¡Sorpresa! ¿Quién es responsable por el inventario?

Exel ha ampliado sus servicios en áreas como la planificación de la demanda, lo que incluye fijar los niveles de inventario para los clientes. Exel maneja algunas tareas de abastecimiento, pero no adquiere los bienes ni asume propiedad de ellos. Allen admite que el tema de la propiedad del inventario surge de vez en cuando si el cliente está tratando de reemplazar a un distribuidor o a parte de una red de distribuidores en una cadena de abastecimiento. En esos casos, el

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distribuidor vende bienes en nombre del proveedor, que no es la función estándar de un 3PL. En el comercio también se producen situaciones cuando un 3PL que administra transporte internacional y almacenamiento ofrece servicios de despacho aduanal y otros servicios que incluyen asistencia con cartas de crédito o financiamiento temporal del inventario, pero estos servicios no suelen incluir una transferencia del título de propiedad. Cuando se almacenan las mercancías con una entidad externa, como un almacén, el acuerdo depende del derecho de préstamo de uso, explica Ann Christopher, vicepresidente y consejero general de proveedores de servicios de logística de Kenco Logistic Services, con base en Chattanooga, Tennessee. El cliente, propietario de los productos, se los entrega al 3PL por un periodo, tras el cual las mercancías deben ser devueltas al cliente. La responsabilidad legal es uno de los temas más importantes que los clientes de los almacenes deben entender, sugiere Christopher. En virtud del Artículo 7 del Código de Comercio Uniforme (UCC, Uniform Commercial Code), el operador de almacén está sujeto a un estándar de cuidado razonable. "A menudo es llamado el estándar de negligencia, ya que la responsabilidad de almacén está ligada a la negligencia del operador del almacén", explica. Ese es un punto importante, porque un cliente que almacena un inventario con valor de un millón de dólares en el almacén de un 3PL puede estar sujeto a algunas limitaciones en el caso de una pérdida. La responsabilidad del depositario está atada a la negligencia, como acota Christopher, y el contrato puede especificar un límite en la cantidad por ocurrencia, por pallet o por unidad. En el caso de una pérdida catastrófica, la póliza general de los almacenadores suele cubrir la construcción y las pérdidas de equipos, no los contenidos que se almacenan en nombre de un cliente, a menos que se pruebe que el almacén fue negligente. Un ejemplo de la negligencia es un almacén que no recibe mantenimiento

en sus instalaciones ni respeta los códigos de seguridad, o que se encuentre en una zona sujeta a condiciones meteorológicas extremas y no toma las medidas adecuadas para evitar daños a la propiedad y sus contenidos. El lenguaje de la póliza de seguro del depositario será importante para examinar los riesgos que están cubiertos. Otras áreas incluyen las pérdidas por delincuencia y una categoría llamada "desaparición misteriosa". De acuerdo con una política criminal, explica Christopher, es importante verificar si está cubierta la pérdida de los bienes a nombre de un cliente o si la política sólo se aplica a las propiedades del almacén. También es importante observar si la norma establecida en la póliza indica "condena" o "evidencia razonable de que se cometió un delito". Un déficit de inventario se considerará evidencia razonable de que se cometió un delito a menos que haya documentos, fotos o video que puedan vincular la disminución con un acto criminal, incluso en ausencia de una condena. Los sistemas de gestión de inventario pueden ser útiles para rastrear quién tenían acceso al sistema y pudo haber manipulado los datos de inventario. Pero alrededor de 80 por ciento de los reclamos por pérdidas en un entorno de almacén se consideran desaparición misteriosa, agrega Christopher. La desaparición misteriosa no está incluida en la cobertura por crimen y también puede tener límites subordinados. Los operadores de almacenes no aseguran las mercancías que almacenan, cubren sus actos negligentes, acota Christopher. El almacén no tiene interés en asegurar la mercancía. Otra zona gris es cuando los bienes pasan por un cross-dock, porque ahí los bienes sólo se manipulan, no se almacenan. ¿Las pérdidas son responsabilidad del transportista o las cubre la póliza del almacén? La responsabilidad jurídica de los almacenes por lo general incluyen las mercancías dentro de una distancia concreta desde la instalación, dice Christopher. De nuevo, es importante examinar el lenguaje de la póliza. Los temas de proximidad suscitan

pasos para un almacén seguro

Todo comienza arriba

Si bien cada uno es responsable de su comportamiento seguro individual, el equipo de liderazgo de la empresa debe llevar el liderazgo y participar en la gestión de la seguridad. No basta el liderazgo para apoyar la seguridad, se debe exhibir un comportamiento que demuestre claramente a todos los asociados que la seguridad es fundamental para el éxito de la organización.

La formación es fundamental

Desde el primer día en que un empleado llega a la empresa, la formación es clave para lograr operaciones de almacén más seguras. Es preciso educar a todos los asociados sobre las prácticas relacionadas con la seguridad, los requisitos y responsabilidades. Una vez que la visión de la organización y los requisitos de seguridad se explican, se han sentado las bases para la formación continua.

Observe a los asociados en la acción

Después de que los asociados reciben formación básica sobre seguridad, el reforzamiento del comportamiento de seguridad en el trabajo

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La prevención de lesiones comienza con el liderazgo, formación, comunicación, evaluación de riesgos y métricas. sigue en curso. Los gerentes deben observar, por ejemplo, cómo un empleado conduce un montacargas durante los primeros días después del entrenamiento, y estar preparados para ofrecer una retroalimentación inmediata y significativa. Los buenos administradores señalan los aspectos positivos de comportamientos seguros y capacitan en las áreas que necesitan mejorar, en forma continua.

Lograr que los empleados se involucren

Crear funciones cruzadas, equipos de seguridad de la casa que se reúnan al menos una vez al mes para centrarse en la prevención de accidentes y lesiones mediante la identificación de peligros y condiciones inseguras en el almacén, además de asegurar que existan controles adecuados para que todos los riesgos estén dentro de niveles aceptables. Los equipos deben incluir a los trabajadores de almacén, conductores de montacargas, supervisores, vendedores y los enlaces de los clientes.

Los horarios de trabajo para que coincida con sus deberes

Es importante que los

empleados estén seguros, y los empresarios deben crear un día de trabajo razonable y un lugar de trabajo seguro para facilitar sus funciones. Se debe evitar que haya conductas de riesgo causadas por la fatiga, analizar la aplicación de mejoras ergonómicas, rotar las asignaciones de trabajo, completar los turnos con trabajadores temporales o a tiempo parcial, añadir un turno y proporcionar un descanso adecuado y descansos para consumir líquidos, especialmente en condiciones calientes y húmedas.

Evaluar el riesgo

Identificar las actividades de trabajo individual, los peligros potenciales asociados con cada actividad y sus controles existentes. A continuación, asigne una calificación de riesgo a cada actividad por medio de una fórmula numérica que considere la probabilidad de pérdida, la severidad de la pérdida y la frecuencia de cada actividad. La calificación de riesgo determinará si son necesarios controles adicionales.

Realizar evaluaciones en el lugar de trabajo

Un grupo de profesionales de la salud y de la seguridad deben trabajar mano a mano con la gerencia del sitio para buscar fallas de seguridad y riesgos, así como crear planes de acción para llevar el riesgo a niveles aceptables, antes de

que los empleados se lesionen o dañen la propiedad.

Investigar los accidentes

Después de un incidente, identificar las causas inmediatas y las que lo originaron, así como aplicar mejores controles para evitar una repetición del evento.

Comunicar

La comunicación frecuente y consistente entre todos los niveles de gestión y asociados, en relación con los procesos de seguridad, el rendimiento y las expectativas, son fundamentales para construir una cultura de la seguridad con efectividad y éxito.

Reunir métricas significativas y oportunas

Crear indicadores que reflejan la presencia de la seguridad (indicadores líderes), no sólo la ausencia de seguridad (indicadores de seguimiento). También habría que diseñar métricas en función de su público destinatario. Por ejemplo, la métrica de los responsables de seguridad tendrá que ser muy detallada y facilitar el análisis de correlaciones y tendencias. La métrica para los gerentes de operación debe estar en un nivel superior y ayudar a identificar las deficiencias que el equipo pueda indicar. - Stanley Stone, vicepresidente de seguridad de Penske Logistics

dudas acerca de la carga que se deja sobre las plataformas de remolque (drop trailer). ¿Se considera que las mercancías están almacenadas en las instalaciones? Este tipo de carga está en espera de ser cargada, descargada o está ahí porque se excedió la capacidad de almacenamiento? Muchas pólizas incluyen las instalaciones excedidas por un periodo determinado, pero algunos requieren que la instalación tenga una dirección fija. Estos matices en el lenguaje puede hacer la diferencia en el caso de una pérdida.

¡Sorpresa! Su 3PL cierra sus puertas... ¿O quizá usted?

En la economía actual, otra área de riesgo ha llamado la atención: ¿qué sucede cuando una empresa no puede pagar su factura de almacenamiento o se declara en bancarrota? La retención por par-

n referencia a las sorpresas que se pueden prevenir desde el punto vista inmobiliario, la empresa de Consultoría CB Richard Ellis, dentro de su portafolio de servicios inmobiliarios Industriales y de Supply Chain propone a sus clientes aspectos tales como: 1.- Durante la búsqueda de un edificio existente para almacenaje, distribución o cross dock siempre incluimos como aspectos de alta prioridad el analizar el entorno en el que se encuentra el inmueble, esto es en qué tipo de zona está el edificio, es fácil encontrar bodega o naves que bien pueden funcionar para fines logísticos ubicadas en zonas que por el crecimiento de la ciudad han quedado inmersas entre usos habitacionales y comerciales, en donde puede existir algún conflicto futuro con vecinos y autoridades o una extrema complejidad

te del almacén constituye una potente herramienta que permite al depósito poseer o disponer de los bienes para cubrir el adeudo. Pero en algunos casos el cliente pudo haber utilizado los bienes como garantía para un préstamo. El 3PL debe asegurarse de que los acuerdos de garantías incluyan la condición de pagar las cuotas del almacén. Si el almacén se declara en bancarrota, el propietario de las mercancías debe ser capaz de reclamarlos, porque el almacén no tiene ningún interés de propiedad. El propietario de la mercancía puede estar sujeto a una retención por parte del almacén, pero estará obligado a pagar todas las cuotas adeudadas a la bodega antes de reclamar la mercancía. Christopher explica que es importante tener en cuenta que la retención por parte del almacén es mucho más amplia que la retención que pueda hacer el transportista. Las compañías aéreas pueden retener productos destinados al pago pero dentro de un límite en cuanto al pago de cargos e impuestos por esa carga.

para la salida y entrada de los transportes, esto sin contar el tráfico vehicular que generan estas zonas. Estos factores, sin duda, ponen en riesgo la eficiencia y seguridad de la operación logística. En todos los mercados inmobiliarios de Mexico siempre vamos a encontrar zonas destinadas para la industria o bien la opción segura adentro de un parque industrial o logístico. 2.- En cuanto a la seguridad del inmueble en general y el edificio en específico, recomendamos siempre fijarse en inmuebles que cuenten con accesos controlados por medio de casetas de vigilancia, acceso peatonal independiente y compuertas de acceso para el transporte, aun mejor que se cuente con esclusa para los traileres, buscar que el inmueble cuente con barda perimetral y un sistemas de seguridad CCTV. En lo

Un almacén funcionando como intermediario debe ejercer una custodia, atención y control razonables para garantizar que la entidad que almacena las mercancías está haciendo un trabajo adecuado. Esto nos lleva a otra área de creciente interés, dado que múltiples proveedores de servicios de logística pueden estar involucrados en el acuerdo principal de un proveedor de logística o almacenar excedentes por subcontratación. La lista de riesgos reales y potenciales de un almacén 3PL o de su cliente es casi interminable. Con un poco de diligencia, muchas zonas importantes pueden abordarse desde el inicio de la relación y durante las revisiones frecuentes y renovaciones. Asegurarse de que todo el mundo entiende los riesgos es sólo una parte del proceso. También debería haber un acuerdo sobre cómo todas las partes deberían compartir o mitigar dichos riesgos. Eso puede ayudar a eliminar sorpresas desagradables en el almacén. n

que se refiere al edificio es imprescindible contar con salidas de emergencia de acuerdo al código aplicable, así como contar con sistemas de detección y extinción de fuego, teniendo como mínimo aceptable una red a base mangueras, también recomendamos un adecuado sistema de ventilación que proporcione al menos 2 cambios de aire por hora. 3.- El mantenimiento siempre deberá ser un aspecto fundamental en cualquier inmueble arrendado, siempre que se contrata un inmueble existente para realizar actividades logísticas se debe dejar muy claro qué tipo de mantenimiento se le debe dar al edificio y sobre todo asignar responsabilidades entre el arrendador y el arrendatario, usualmente los siniestros que ocurren por incendio o daño estructural o de techos es por una negligencia en el

Francisco Muñoz First Vicepresidente de Servicios Industriales francisco.munoz@cbre.com

mantenimiento, a nuestros clientes les entregamos un checklist del mantenimiento preventivo y cotidiano que sugerimos realicen ellos mismos con conceptos como limpieza, pintura, iluminación, bajadas de agua, etc. y solicitamos al propietario del inmueble realice el mantenimiento mayor al edificio como son pisos, techos, muros, subestación eléctrica, etc.

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PROJECTIONS Parque Industrial Millennium San Luis Potosí

bicado a 500 metros de la Carretera 57, dentro de la Zona Industrial del Potosí, rodeado por una gran variedad de empresas, servicio de Aduana Interior y Puerto Intermodal, Parque Industrial Millennium ha sido catalogado como el escenario adecuado para la instalación de nuevas plantas trasnacionales en San Luis Potosí. Hoy en San Luis Potosí, se vive una reactivación del desarrollo industrial ante la llegada de importantes empre-

TI Automotive y Flexitech distinguen a Parque Industrial Millennium como el idóneo para la instalación de sus nuevas plantas.

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sas trasnacionales. Un factor estratégico de ello, ha sido la intervención de los parques industriales privados, como respuesta a la búsqueda de espacios con ubicación estratégica, calidad y eficiencia en su infraestructura y urbanización. Ejemplo de ello es el Parque Industrial Millennium, el cual ha sido considerado por las empresas TI Automotive y Flexitech, el sitio adecuado para la instalación de sus nuevas plantas que sin duda, ayudarán a la reactivación económica y favorecerán

Urbanization and infrastructure quality, guaranteed by the Certification of the Standard Industrial Parks Mexican NMX-R-046-2005.

Industrial Buildings. Leasing Options. Built to Suit Projects. Av. C.F.E. No. 820, Parque Industrial Millenium, C.P.78395 San Luis Potosí, México Tel. (+52-444) 8044100 Web: www.argogrupoindustrial.com Contact: Ing. Gerardo Bocard Meraz bocard@prodigy.net.mx LCC. María José Pietra Santa, pimillennium@gmail.com

projections Parque Industrial Millennium continúa satisfaciendo las necesidades de cada uno de sus clientes, garantizando una óptima calidad en los servicios de urbanización e infraestructura bajo el cumplimiento de la

Norma Mexicana de Parques Industriales NMX-R-046-SCFI-2005.

al crecimiento industrial del Estado. TI Automotive invertirá en una nueva planta industrial, con una superficie mayor a los 7,000 m 2, ubicada en la Segunda Etapa del Parque Industrial Millenium. Dedicada a la producción de sistemas de tanques de combustible y proyectando la creación de 180 empleos, esta empresa de origen británico comenzará su producción a partir del mes de febrero de 2011.

La infraestructura básica con la que cuenta Parque Industrial Millennium es:

n Energía eléctrica n Agua potable. Cuenta con pozo propio. n Drenaje. n Gas Natural. n Telecomunicaciones. n Sistema de Red contra incendios. n Vialidades de concreto. n Alumbrado del circuito interior. n Espuela de ferrocarril.

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Así mismo, Flexitech, empresa de origen japonés-estadounidense, inició sus operaciones a principios del 2010, dedicándose al ensamble de mangueras de alta presión para la industria automotriz y proyectando crear 80 empleos para fin de este año. De acuerdo a su planeación, este parque industrial cuenta con 100.5 Ha de terreno divididas en tres etapas y aún cuenta con disponibilidad para la instalación de nuevos proyectos. Entre los servicios que ofrece destacan el diseño y la construcción de nuevas naves industriales, proyectos Built to Suit, proyectos Turn Key, renta y/o venta de Naves Industriales de Inventario. Cuenta con la presencia de destacadas empresas como: Mamic Logística Integral, TB Woods México, GKN Aerospace de México, Nobel Automotive, GEA Power Cooling, Grupo Olefinas, Merkle Korff Industries de México, Viscofan, Ejot ATF Fasteners de México, Contitech Vibration Control, Contitech Benecke Kaliko, Canada Power Products, Fedex Express, TI Automotive, Flexitech, Hussey Copper, Lorva, Magna-Cosma. n

PROJECTIONS SINALOA plataforma ideal para sus negocios

Una de cada cinco toneladas de granos que se producen en el país se cultiva en Sinaloa

l Estado de Sinaloa constituye una plataforma ideal para su negocio, ya que además de su excelente ubicación, abundantes recursos naturales y capital humano, ofrece apoyos a los inversionistas a través de programas, leyes e instituciones.

¿Qué es Sinaloa Industrial? (la mejor plataforma de inversión) 1. Logística La ubicación geográfica privilegiada convierte a Sinaloa en un referente dentro del mapa logístico mexicano y de Norteamérica. Los puertos de Sinaloa permiten la entrada hacia los mercados de la costa oeste de Estados Unidos, donde se encuentra el punto de tráfico más importante para surtir el mercado del suroeste del país. Estas redes comunican a Sinaloa con cualquier parte del Mundo. 2. Oportunidad de Negocios Procesamiento de alimentos: Somos el principal productor mexicano de alimentos (hortalizas, granos); 7 de cada

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10 latas de atún se producen en Sinaloa. Sinaloa ofrece a través de sus recursos naturales, producción agrícola y pesquera, materias primas para su procesamiento en el Estado, evitando costos en la importación de recursos de otras regiones, optimizando así costos de producción y logística. Manufactura: Sinaloa cuenta con gente trabajadora y con educación técnica y recursos naturales e infraestructura industrial, características necesarias para el óptimo funcionamiento de la industria manufacturera. Oportunidad en diversos sect o r e s : Auto mot r i z , M ate r i a le s Quirúrgicos, Componentes Eléctricos, Productos Industriales, Plásticos, Textil, Bio Combustibles. 3. Infraestructura Sinaloa industrial es el Sistema Estatal de parques industriales de la Secretaría de Desarrollo Económico. Nuestra misión: Posicionar a Sinaloa en el entorno industrial, mediante la implementación

de ideas innovadoras y soluciones de infraestructura logística para los empresarios. Nuestros objetivos: n Atraer inversiones n Detonar la industria local n Crear una plataforma de Negocios, aprovechando las fortalezas de Sinaloa, como ser el estado líder en alimentos. n Consolidar la infraestructura de los Parques Industriales Nuestros Productos: 1.- Parques Industriales.- Considerados parques modernos, eficientes, atractivos y competitivos, que pueden propiciar una economía de aglomeraciones, al operar en espacios diseñados especialmente para el asentamiento de las industrias y centros de distribución, con las mejores condiciones de ubicación, infraestructura y servicio. Actualmente se cuenta con 3 parques Industriales ubicados en los municipios de Mazatlán, Culiacán-Costa Rica y Guasave “El Burrión”. 2.- Construcción de Naves industriales de inventario.- Este programa se lleva a cabo en asociación estratégica con empresas expertas en el ramo. Se cuenta con un diseño propio y proyecto ejecutivo para la construcción de naves industriales de tipo modular, que permite implementarlas desde superficies de 1,500 hasta 10,000 m². Actualmente se desarrolla el proyecto “Red de Frío en el parque industrial de Guasave”, proyecto orientado a la creación de la infraestructura de frío destinado al apoyo del sector agrícola y pesquero.

APOYOS E INCENTIVOS FISCALES A INVERSIONISTAS CEPROFIES: Apoyos hasta del 100% de las siguientes contribuciones, proyectados en un esquema diseñado hasta el séptimo año, para industrias que se instalen en cualquiera de nuestros parques: n Impuesto sobre Nómina n Impuesto sobre Predial Urbano n Impuesto sobre Adquisición de Inmuebles

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projections

VENTAJAS COMPETITIVAS PARA LA INVERSIÓN EN EL ESTADO

n Conexión directa con la Supervía Mazatlán-Matamoros, que da acceso al mercado de la zona este -el más grande de Estados Unidos- y al mercado Asiático. n Ciudades cercanas a la costa con infraestructura urbana completa. n Moderna red de comunicaciones por tierra, mar y aire. n Ubicación geográfica idónea para los mercados de Estados Unidos, la Cuenca del Pacífico y el resto de México. n Servicios de Internet, fibra óptica y telecomunicaciones. n Dos puertos de altura y tres aeropuertos internacionales. n Recurso Humano calificado y especializado. n Mayor Productor de Alimentos en México n Derechos de Registro Público de la Propiedad y el Comercio n Licencias de Construcción n Tarifas de conexión de agua potable y alcantarillado

NUESTROS PARQUES El diseño de cada uno de los parques así como su ubicación está planeado para que nuestros clientes puedan dar solución a sus necesidades de espacio, comunicación y capital humano. Parque industrial Mazatlán Se localiza en las afueras de la ciudad en el km. 274 de la Carretera Federal México 15, tramo Tepic-Mazatlán, en el entronque con la carretera al Aeropuerto Internacional de Mazatlán. El parque Industrial de Mazatlán se compone de una superficie total de

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800 hectáreas, de las cuáles 40 hectáreas están habilitadas con una primera etapa, de tres, en operación. Parque industrial Guasave “El Burrión´” El Parque Industrial Guasave "El Burrión" se ubica en el municipio de Guasave, Sinaloa. Su proyecto reúne los conceptos más avanzados del urbanismo industrial y se localiza en el km. 139 + 145 de la carretera federal número 15 tramo Culiacán-Los Mochis. Cuenta con una superficie total de 132 hectáreas, proyectadas a desarrollarse en 3 etapas, siendo la primera en desarrollarse de 22 hectáreas. Parque industrial Costa Rica El Parque Industrial Costa Rica se ubica en el municipio de Culiacán,

Sinaloa, en la sindicatura de Costa Rica. Su proyecto reúne los conceptos más avanzados del urbanismo industrial. El predio destinado para este proyecto se localiza a 25 km por la carretera Culiacán-Mazatlán. Este parque tiene una superficie total de 10 hectáreas totalmente urbanizadas. Los parques cuentan con una ubicación privilegiada ya que están en una zona de fácil acceso a los distintos medios de comunicación. Infraestructura de los parques n Energía Eléctrica. n Agua Potable n Teléfono n Planta de tratamiento de aguas residuales n Señalización n Área de oficinas administrativas n Áreas Verdes n Alumbrado n Sistema vial eficiente n Vigilancia permanente n

Mayores informes SINALOA INDUSTRIAL Av. Insurgentes S/N 2do. Piso Col. Centro Sinaloa Culiacán, Sinaloa. Tel.- (667) 7 58 52 00 ext. 3923 antonio.gonzalez@sinaloa.gob.mx www.sinaloaindustrial.com

FORUM Por: Lizbeth Contreras Figueroa AMPIP

Segunda Reunión Trimestral 2010 Tabasco, la sede y el edén

La Segunda Reunión Trimestral de la Asociación Mexicana de Parques Industriales Privados, AMPIP, llevada a cabo en la ciudad de Villahermosa, Tabasco, contó con la presencia del Gobernador del Estado, Andrés Granier Melo, quién además de inaugurar los trabajos del encuentro, dio una calurosa bienvenida a los integrantes de la Asociación, en la Quinta Grijalba, sede del evento.

illahermosa, Tabasco, fue el escenario donde se llevó a cabo la Segunda Reunión Trimestral 2010 de la Asociación Mexicana de Parques Industriales Privados AMPIP. El Hotel Hilton fue la sede para dicho evento, donde se contó con la presencia de Andrés Granier Melo, Gobernador del Estado, quien afirmó que Tabasco cuenta con los elementos para hacer negocios e impulsar el desarrollo industrial. Mario Correa, Director de Estudios Económicos y Planeación del Grupo Financiero Scotiabank, inició con la sesión de conferencias. Mencionó que la economía mexicana tiene una serie de problemas específicos que la están limitando y que las tasas de interés están en los niveles más bajos de la his-

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toria. Por otro lado, los fundamentos macro económicos para el país, están relativamente sanos, pero se tiene una debilidad estructural en las finanzas públicas, los ingresos tributarios son muy pequeños como proporción del Producto Interno Bruto - PIB. L ach la n E lt i ng, Di rec tor Comercial de Industr ial Global Solutions; Oscar Echeverría, Director Comercial, Tabasco Business Center; e Ilsee Membreño, Subsecretaria de Desarrollo y Promoción Industrial del Gobierno de Tabasco, expusieron las oportunidades de inversión y casos de éxito que se han dado en materia de parques industriales en el Estado. José González, Director Industrial Senior de Cushman & Wakefield México, presentó un análisis del

mercado inmobiliario industrial en México. Señaló, que las actividades secundarias representan el 35% del PIB, siendo la industria manufacturera la más importante en el sector, aportando 49.2% de esta actividad. Por otro lado, recalcó que se tienen que renegociar contratos de arrendamiento, sacrificar precio por plazo, facilitar la contratación de inmuebles y asesorar a los posibles clientes, en función al potencial de cada zona del país. Finalmente Oc tav io Ballinas, Subdirector de Inversiones de la A soc iac ión Me x ica na de A fores (Amafore), mencionó que la idea de los instrumentos estructurados es financiar proyectos desde la etapa de inversión. Las Afores hoy tienen un nivel de conocimiento mayor acerca del activo y sus diferentes subclases, tienen un mayor entendimiento de las distintas categorías y pueden decidir mejor sobre la diversificación, así como dar, con más precisión, información acerca de sus preferencias y requerimientos. n

Alberto Sauri, Director General, P.I Yucatán, José Ma. Garza, Director General, Grupo Garza Ponce, Alberto Chretin, Presidente de la AMPIP, Ignacio Lastra, Secretario de Desarrollo Económico, Sedeco Tabasco, Andrés Granier Melo, Gobernador de Tabasco, Jaime Roberts, Director General, P.I. Las Californias, Claudia Avila, Directora General, AMPIP, Sergio Bermúdez, Director General, Bermudez International, Rodolfo Balmaceda, Director General, Vesta

Jordi Sanz, Director Administrativo, GMF-Cypress Fernando Romero, Director, GMF-Cypress Mauricio Solana, Development Director, GMF-Cypress

Esther Rodríguez, Manager, Universidad de Texas A&M, Gregorio Canales, Director de Relaciones Gubernamentales. SoftLanding Group Mexico, Carlos Carvajal VP Business Development, Crocsa, Ilsee Membreño, Subsecretaría de Desarrollo y Promoción Industrial, Sedeco Tabasco,Claudia Avila, Directora General, AMPIP

José Ricaud, Relationship Manager, Prudential, José González, Director Industrial Senior, Cushman & Wakefield, Leslie Hulse, Regional Marketing and Public Relations, ProLogis, Octavio Ballinas, Subdirector de Inversiones, Amafore, Rodolfo Balmaceda, Director General, Vesta.

Arturo Sanchez, Ingeniero de Ventas, Aggreko, Roberto Luviano, Sales Manager, José Miranda, Director Administrativo, P.I. Ocotlán, Her- Aggreko, Agustin Garcia, Director General, Cien Consultores, Mario Correa, Director Jaime Roberts, nán Montemayor, Comercial Development Manager, In- de Estudios Económicos y Planeación, Scotiabank, Ignacio Gómez, Asociado, Cien Director General, P.I. tramerica, Javier Solana, Director Operativo, P.I. Ocotlán Consultores Las Californias

Octavio Ballinas, Subdirector de Inversiones, Amafore

Carlos Carvajal VP Business Development, Crocsa

José González, Director Industrial Senior, Cushman & Wakefield

Lachlan Elting, Director Comercial, Industrial Global Solutions

Andrés Granier Melo, Gobernador de Tabasco

Ignacio Lastra, Secretario de Desarrollo Económico, Sedeco Tabasco atendiendo a los medios de comunicación locales de Tabasco.

Alberto Chretin, Presidente de la AMPIP, Laura Barona, ProMéxico, Lorenzo Thomas, Socio, P.I. El Florido

Carlos Caicedo, Director Comercial de la revista Inbound Logistics México, en compañía del Gobernador de Tabasco Andrés Granier Melo y Alberto Chretin, Presidente de la AMPIP

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GLOBAL LOGISTICS El mundo de un vistazo

por Joseph O’Reilly

Holanda cosechas las eficiencias del ferrocarril

La floricultura holandesa está floreciendo gracias al proyecto GreenRail.

El dragón rojo se pone verde Los inversionistas de Singapur han firmado un acuerdo para desarrollar un ecoparque industrial en la ecociudad de Tianjin, China, marcando un hito en el proyecto bilateral entre ambos países. Con una inversión total estimada en 585 millones de dólares en los próximos seis años, se espera que este ecoparque que sea la base mundial para empresas ecológicas en la Cuenca del Bohai, y que actúe como un estímulo importante en el avance de China en la adopción de tecnologías limpias y el crecimiento urbano sustentable. Con una ubicación estratégica junto a las carreteras principales que unen la ecociudad con el puerto y aeropuerto de Tianjin, las ciudades de Tianjin y Beijing, este parque industrial será el primero en su tipo en China, y cumplirá con las normas ecológicas de construcción para ecociudades, un sistema que se nutre de las mejores prácticas, tanto en Singapur como en China.

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Gracias a la combinación de dos pasatiempos nacionales del país, las flores y el comercio, los holandeses están tomando un enfoque innovador en la floricultura de exportación. El año pasado el proyecto GreenRail (una colaboración entre el subastador de flores FloraHolland, la VGB (Asociación de Mayoristas de Productos de Floricultura), el operador ferroviario HUPAC y el 4PL e-Logistics Control) comenzó a organizar el transporte para los productos usando las líneas ferroviarias convencionales en Europa. En promedio, se transportan de dos a tres contenedores a la semana dirigidos a Italia, Hungría y Rumania, y se planean nuevas rutas hacia Polonia y Suiza. La iniciativa GreenRail demuestra que el transporte ferroviario es un método adecuado para transportar las flores a largas distancias. También, como su nombre lo indica, el precio por sección de riel es más sustentable. Los viajes de más de 565 kilómetros reducen 50 por ciento las emisiones de CO2 y reducen sus costos en casi 10 por ciento con respecto al transporte por carretera. También es fiable, dado que 96 por ciento de los contenedores llegan a tiempo.

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Brightpoint Explora Asia y el Pacífico con RIM Como una señal más de que las tecnologías de comunicaciones móviles en Indonesia están madurando, y que se está desarrollando un consumo discrecional, Brightpoint y Research In Motion (RIM) se han asociado para ampliar la distribución de los smartphones BlackBerry en todo el país. El 3PL proveerá la logística y la experiencia en la cadena de abastecimiento, utilizando sus relaciones con los distribuidores locales para ayudar a expandir la cobertura de la compañía. RIM ya ha realizado una incursión similar en el mercado de la India, donde la dinámica fuerza laboral del país fue un atractivo adicional como un lugar para la fabricación del producto.

Los transportistas de Singapur van a la escuela La Sociedad Estadounidense de Transporte y Logística (American Society of Transportation and Logistics, ASTL) está exportando su plan de estudios a Asia, con el debut del Consejo Nacional de Transportistas de Sin-

Nippon Cargo apunta hacia la industria farmacéutica Nippon Cargo Airlines (NCA) está poniendo en el congelador algunas de sus operaciones de carga, y eso es algo bueno. La compañía japonesa acaba de firmar un contrato de arrendamiento con Envirotainer para utilizar sus contenedores CLD para el transporte de farmacéuticos. El acuerdo sustenta el producto NCA Pharmacare, un servicio de prioridad que ofrece una manipulación especializada con base en los requisitos específicos de temperatura que tengan los clientes. Japón es el segundo mayor mercado farmacéutico en el mundo, con un valor estimado en 80 mil millones de dólares al año. Pero esta es la primera vez que una compañía aérea en el país ha desarrollado un servicio específico usando contenedores Envirotainer.

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gapur. Desarrollado en cooperación con el Consejo Nacional de Transportistas de Singapur (un órgano interno que representa a los propietarios) la nueva escuela planea cerrar la brecha global en educación y formación continuas, a la vez que eleva los niveles de la industria. La Academia ha seleccionado los programas de Designación profesional en logística y administración de cadena de abastecimiento y el Certificado en transporte y logística de ASTL como ofertas iniciales de certificación.

Hamburgo Obtiene un KLU La Escuela de Logística y administración en Kühne está creando una institución independiente en Hamburgo, Alemania, centrada exclusivamente en la logística. La Kühne Logistics University (KLU) será parte del clúster de la ciudad integrado por institutos de investigación en logística, y desarrollará dos programas internacionales no consecutivos de maestría, un programa de licenciatura y una beca de doctorado en los próximos cinco años. Con sede en Hamburgo, una de las ciudades portuarias más importantes de Europa, los programas de estudios de la KLU se centrarán en la logística y la gestión empresarial en el contexto de los estudios económicos, tecnológicos e internacionales.

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Envíos “Carbón Neutral” UPS (NYSE:UPS) informó que ha expandido la cobertura de su servicio “UPS carbón neutral” a 35 países en Europa, Asia y las Américas. Ahora, millones de clientes de UPS tienen la opción de pagar una pequeña cuota para calcular y compensar las emisiones de carbono asociadas a sus envíos. UPS fue la primera compañía de mensajería y paquetería en Estados Unidos en ofrecer un programa de este tipo, cuando introdujo el servicio “UPS carbón neutral” el año pasado. UPS integró el servicio de acuerdo a sus valores corporativos de sustentabilidad, con el objetivo de satisfacer la demanda de productos eco-sustentables. La nueva opción, incluyendo una versión de contrato para clientes que quieran compensar el impacto ambiental de sus envíos, está disponible desde el 12 de Julio. Además de la expansión internacional, UPS ha ampliado la cobertura del programa en Estados Unidos, para ponerlo a disposición de todos los usuarios a través de UPS.com y aquellos que utilicen UPS CampusShip.

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Los minoristas por Internet que hayan integrado los envíos a través de UPS en sus sitios web también podrán acceder a “UPS carbón neutral”. En Estados Unidos los clientes que visiten The UPS Store® y otras tiendas minoristas también tendrán acceso al servicio en breve. En el vecino país las cuotas van desde $0.05 por un paquete enviado vía terrestre, a $0.20 por vía aérea y hasta $0.75 por un envío internacional. Fuera de los Estados Unidos, el flete variará ligeramente por país dependiendo del tipo de servicio seleccionado y el origen-destino del envío. Como parte inicial del lanzamiento, UPS compró bonos de carbono del Proyecto de Acción Climática Garcia River Forest y El Fondo para la Conservación. En el futuro, UPS buscará extender sus compras de bonos de carbono a otras regiones del mundo. “Nuestros clientes buscaban formas convenientes y rentables de minimizar el cambio climático de una forma real y tangible”, declaró Bob Stoffel, Vicepresidente Senior de Sustentabilidad de UPS. Para utilizar este servicio únicamente es necesario elegir la opción “UPS carbón neutral” durante el proceso de envío, añadió. En 2010, UPS duplicará las compensaciones compradas hasta alcanzar un millón de dólares. El cálculo para medir el impacto de las emisiones de CO2 de los envíos de cada cliente se realiza considerando datos respecto al récord de operaciones de cada empresa, incluyendo la distancia y el modo de transporte utilizado en cada caso y un inventario detallado de carbono. La metodología y el proceso de inspección, verificación, pruebas y certificación es proporcionada por la Société Générale de Surveillance (SGS). De igual modo, el proceso de compensación de carbono es certificado por The CarbonNeutral Company. Este cálculo se basa en el Protocolo de Gases de Efecto Invernadero, el estándar internacional más empleado para reportes y contabilidad de CO2. Cuando un cliente decida neutralizar sus envíos, UPS calculará el impacto ambiental y posteriormente comprará bonos de carbono de alta calidad certificados en nombre del cliente. UPS se concentrará en los bonos certificados por Gold Standard, Voluntary Carbon Standard (VCS) y Climate Action Reserve (CAR). Los 35 países y territorios que, al igual que los Estados Unidos, contarán con acceso a esta oferta son: Argentina, Brasil, República Dominicana, México, Canadá, Puerto Rico, Austria, Bélgica, Dinamarca, Finlandia, Francia, Alemania, Gran Bretaña, Irlanda, Italia, Holanda, Noruega, Polonia, Portugal, España, Suecia, Suiza, Australia, Hong Kong, Japón, Malasia, Singapur, Taiwán, Tailandia, India, Indonesia, Filipinas, Corea del Sur, China y Macao.

global Logistics El mundo de un vistazo

Schneider México cambia de director Schneider National, empresa líder en servicios de transporte, intermodal y logística en Norteamérica, anunció que Armando Beltrán, Director General de Schneider National de México, dejará la compañía para asumir un rol ejecutivo en la empresa de servicios de alimentos, Pacific Star, S.A. de C.V., localizada en la Ciudad de México. “Permanecemos fuertemente comprometidos con nuestro negocio en México, así como con nuestros asociados, clientes y proveedores” comentó Bill Matheson, Presidente de Schneider. “El mercado mexicano continuará jugando un papel muy importante en la recuperación económica mundial, y Schneider está listo para proporcionar servicios de transporte terrestre, intermodal y de logística que apoyen el éxito de nuestros clientes”. Armando Beltrán ha trabajado en Schneider por más

de 18 años, y durante los últimos 10 se encargó de la Dirección General en México. Fue clave en la fundación y crecimiento del negocio de Schneider en México. Durante la dirección de Armando, Schneider logró obtener una posición de liderazgo en transporte terrestre internacional, así como el lanzamiento del servicio Intermodal que sabemos será exitoso. Hoy en día, Schneider es el principal transportista americano que opera en México y mueve más de 400 cargas que cruzan la frontera diariamente. “Esta es una excelente oportunidad para Armando” añadió Matheson. “Sabemos que será muy exitoso en esta nueva etapa en su carrera profesional. Agradecemos mucho su contribución a la empresa, incluyendo la construcción de nuestra huella en México”. Armando Beltrán inició su carrera en Schneider National en 1992 como Asistente para el Gerente General en México. En ese puesto, trabajó para el lanzamiento de Schneider en el mercado mexicano. Después, fue nombrado Gerente de Ventas Regional para promover los servicios de Schneider en México. En 1994, fue nombrado Director de Ventas y Mercadotecnia para Schneider México y responsable de construir una estructura de ventas que incrementara el negocio nacional. Subsecuentemente fungió diferentes roles hasta su promoción como Director de la División México en 1999.

Walmart impulsa a proveedores mexicanos Walmart de México y Centroamérica sigue fortaleciendo alianzas con sus proveedores e impulsa el crecimiento y fortalecimiento de los pequeños y medianos empresarios, a través de iniciativas como las 2 Ferias de Proveedores PYME que se llevaron a cabo este mes de julio en Yucatán y San Luis Potosí. En Yucatán se llevó a cabo la Feria de proveedores “Consume lo que Yucatán produce”, en la cual se promovieron 60 productos de 17 PYMEs yucatecas. La feria se realizó en 10 tiendas Bodega Aurrera, Walmart y Superama del estado durante la segunda quincena del mes. Por su parte, la Feria de proveedores PYME en San Luis Potosí contó con 70 productos de 24 PYMEs potosinas en el club de precios Sam’s San Luis Potosí. Actualmente la empresa contribuye al desarrollo de 360 proveedores de estos dos estados, a quienes durante 2009 se realizaron compras por arriba de $2,800 millones de pesos. En lo que va del año Walmart de México y Centroamérica, como parte de su compromiso con el desarrollo de pequeñas y medianas empresas, ha realizado seis Ferias Regionales en diversos estados de la República Mexicana, donde 176 PYMES originarias de Jalisco, Puebla, Aguascalientes, Sonora y Yucatán tuvieron la oportunidad de promover 560 productos en más de 87 tiendas Walmart y 7 clubes de precio Sam’s. A través de estas ferias, las PYMES tienen la oportunidad de ocupar espacios preferenciales en las tiendas, así como la posibilidad de ser incorporados en el catálogo de proveedores de Walmart de México y Centroamérica.

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TRENDS

Noticias y eventos que DETERMINAN EL FUTURO DE LA LOGÍSTICA

A pesar de las interrupciones, los integradores europeos siguen sin parar

uando una nube de cenizas del volcán islandés Eyjafjallajökull obligó al cierre de la mayoría de los aeropuertos europeos y del espacio aéreo en abril de 2010, TNT y DHL activaron planes de contingencia e intensificaron sus operaciones en tierra para hacer frente a la interrupción del servicio.

Por Joseph O’Reilly

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"La red terrestre permitió a TNT mantener las entregas en Europa cuando los vuelos eran imposibles", menciona el portavoz de TNT Cyrille Gibot. DHL respondió del mismo modo, creando rutas alternativas de tierra en toda Europa, ampliando su flota de camiones y aumentando las frecuencias de vuelos en otras regiones del mundo. Además de la red de carreteras regulares de TNT (con sede en Duiven, Países Bajos, con 700 camiones recorriendo las carreteras europeas cada día), la compañía agregó líneas de carga extra para mover los traslados por carretera hacia y desde su centro de operaciones aéreas en Lieja, Bélgica. El espacio aéreo belga cerró el 15 de

abril, pero el centro de operaciones de TNT se mantuvo abierto. "Lo usamos como un centro secundario para las carreteras europeas y contratamos camiones adicionales y vehículos ligeros para atender la demanda urgente de los traslados médicos, por ejemplo", explica Gibot. "En países como Francia, donde TNT tiene una gran presencia, también se contrataron vehículos adicionales de carretera." DHL direccionó vuelos adicionales desde su centro de operaciones internacionales en Cincinnati, EU, hacia Europa a través de sus instalaciones en Vitoria, España, para mantener en movimiento los embarques a través de la red.

Los B747-400 de TNT llegados de Asia desembarcaban en Lieja y Francfort justo antes del cierre completo de los cielos europeos, "por lo que fueron capaces cargar los materiales en camiones y llevarlos a Lieja antes de alimentar la red de carreteras", agrega Gibot. Algunas entregas se retrasaron, pero TNT eliminó casi todos los atrasos en Europa en los cinco días posteriores a la erupción. Además, el acuerdo de prioridad de TNT con el Eurotunnel permitió el transporte de mercancías entre el Reino Unido y Europa continental. - Perry A. Trunick

Envueltos en humo

$1,700,000,000

Pérdidas estimadas de la aerolínea por concepto de ingresos, debido a las interrupciones en los vuelos después de la erupción del volcán islandés Eyjafjallajökull, de acuerdo con la International Air Transport Association.

$400

millones de dólares

Pérdidas de ingresos para la línea aérea el día siguiente a la erupción.

187 años

Tiempo desde la última erupción del volcán Eyjafjallajökull.

Las ventas por mayoreo inician el debate sobre el inventario Desde la década de 2000, los niveles de inventario en EU han ido a la baja, principalmente debido a mejoras en los procesos de la cadena de abastecimiento. Las empresas se tornaron más ágiles y sensibles a la demanda, lo que les permite escalar la oferta. Pero en el comienzo de 2008, la recesión mundial provocó una fuerte subida en la relación entre inventario y venta en toda la cadena de abastecimiento, tanto entre mayoristas como entre minoristas y fabricantes (ver tabla).

En enero de 2010, los inventarios al por mayor en EU cayeron inesperadamente un 0.2 por ciento, según el Departamento de Comercio de EU, lo que sugiere que el consumismo está aumentando de nuevo o que los proveedores están trabajando a marchas forzadas para mantener el inventario. Mientras que algunos analistas de Wall Street ven este cambio como una señal de que la demanda se está generando en el inicio de la recesión, también puede indicar que los mayoristas no pueden administrar el inventario de Inventario total de los negocios/Radios de ventas: de 2001 a 2010 manera eficiente, permitiendo que el inventaDurante la última década, la relación entre inventario y ventas (una medida de cuántos meses rio viejo se apile y sin poder reabastecer sobre tardaría en agotarse la acumulación de bienes a un ritmo de venta específico) ha sido presionado a la baja, hasta que la recesión disminuyó el gasto y las empresas se quedaron con mayores niveles de demanda. El gasto parco de los consumidores inventario. durante los últimos años ha asfixiado la producción y ha mantenido los niveles de inven1.45 tario en el fondo, quizá propagando malos há1.40 bitos de gestión de inventario y neutralizando la eficacia de las estrategias de administra1.35 ción liviana. 1.30 Si de verdad la demanda está repuntando, esto puede representar una buena noticia 1.25 para la economía de EU y, en última instancia, 1.20 estimularía una mayor producción y el creci2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 miento del empleo. Fuente: Departamento de Comercio de EU

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TRENDS

Noticias y eventos que DETERMINAN EL FUTURO DE LA LOGÍSTICA

Los proveedores de LCD ajustan sus medidas de control de costos

os grandes televisores tienen un costo para los fabricantes y los consumidores. A pesar de la popularidad y el crecimiento explosivo del mercado mundial de LCD de gran tamaño, experimentado en años recientes, los proveedores de paneles están luchando para mantener su rentabilidad, debido a la naturaleza volátil del gasto de los consumidores. Así lo comenta iSuppli, una compañía de investigación de mercados de tecnología, ubicada en El Segundo, California. "Como las aplicaciones han desplazado su enfoque de las empresas a los consumidores, las condiciones en el mercado de LCD de gran tamaño son dictadas por mayormente por factores estacionales, con una demanda lenta en el primer semestre del año, seguido por las fuertes ventas durante la segunda mitad del año ", explica Sweta Dash, director senior de investigación de LCD para iSuppli. "La rentabilidad también está oscilando de acuerdo con estas tendencias estacionales; los principales proveedores de paneles están bus-

cando formas para reducir los costos." Los costos de materiales y componentes para los paneles pueden dar cuenta hasta de 75 por ciento del gasto total; esto, combinado con la escasez de la oferta, limita las oportunidades para reducir costos. Los proveedores de televisores de LCD y los fabricantes están tratando de controlar los gastos realizando la mayor parte del ensamblado y la producción por sí mismas.

Los proveedores y fabricantes de LCD están mejorando sus cadenas de abastecimiento para reducir costos de materiales y componentes.

Los chips de LED, por ejemplo, son un blanco perfecto para la internalización, porque los paneles a base de LED generan mayores ingresos, y esto incita a los proveedores a introducir nuevos modelos de forma rutinaria. Muchos están desarrollando fuentes internas de estos componentes, lo que les permite reducir sus costos, controlar la oferta y mejorar la rentabilidad. Las marcas de televisores y los fabricantes por contrato también están tratando de reducir los costos de los paneles a base de LED, comprando sólo la celda y aliándose con otros fabricantes, o incluso con los proveedores de paneles, para desarrollar su propia iluminación trasera (backlight) y sus propias instalaciones de ensamblaje. Aunque esto ha creado una cierta tensión en el mercado, porque la producción de módulos va retrasada con respecto a la producción de la celda, también hace que la cadena de abastecimiento sea más flexible y capaz de reaccionar rápidamente a los cambios en el mercado.

Las acciones de Google se levantan

Google ofrece una función de búsqueda que permite a los usuarios saber si los artículos que buscan están disponibles en tiendas como Sears.

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ra sólo cuestión de tiempo antes de que Google encontrara una manera de aprovechar su ubicua presencia en la web para convertirse en un ecualizador de la cadena de abastecimiento, que ayuda a los consumidores a conciliar la demanda con la oferta. El motor de búsqueda en línea lanzó recientemente una nueva funcionalidad que permite a los usuarios de su servicio de búsqueda de productos comprobar si éstos están disponibles en las tiendas cercanas. Usando dispositivos móviles como el iPhone, teléfonos Palm WebOS o dispositivos Android, los compradores en línea pueden comprobar la disponibilidad de inventario específico en los comercios participantes, incluyendo Best Buy, Sears, Williams-Sonoma, Pottery Barn y West Elm. Google espera atraer a más minoristas al programa, creando un nuevo canal para que las empresas aprovechen la demanda y los consumidores encuentren el inventario disponible.

10TIPS SOLUCIONES PASO A PASO por Deborah Catalano Ruriani

Cómo mejorar profesionalmente con el aprendizaje en línea

Haga de la tecnología su mejor herramienta de capacitación y actualización.

a educación en las aulas tradicionales es una opción viable para algunos profesionales de la logística que buscan nuevas habilidades. Pero para muchos, el aprendizaje en línea ofrece una mejor alternativa para adquirir una formación complementaria, títulos o certificaciones. Irvin Varkonyi, profesor adjunto y director de marketing de transporte y administración de logística en American Public University, ofrece sugerencias para mejorar su carrera a través del aprendizaje en línea.

Entienda el aprendizaje en línea. Los cursos en línea utilizan Internet para entregar el material a través de modelos múltiples, incluyendo videoconferencias interactivas en tiempo real y webcasts, contenido web no interactivo y cursos asíncronos, que no se realizan en tiempo real pero ofrecen muchas características compartidas con las aulas tradicionales, como la interacción entre profesores y estudiantes.

Determine qué tipo de aprendizaje le conviene más. Las principales diferencias entre los cursos en línea y tradicionales son la interacción estudiante-instructor y la programación.

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La interacción en el aprendizaje en línea es virtual, a través de conversaciones en tiempo real o asíncronas, como foros de discusión, donde los instructores hacen preguntas y los estudiantes responden con mensajes originales o hacen comentarios sobre otras respuestas. Algunos tipos de aprendizaje en línea ofrecen flexibilidad de horario, mientras que otros cursos imitan las aulas tradicionales con convocatorias en horarios fijos.

Decida si quiere un título, certificación o sólo educación. Las instituciones en línea ofrecen a los estudiantes la opción de tomar cursos individuales sin comprometerse con la obtención de un título.

Busque una institución acreditada y legítima. Las universidades que ofrecen títulos de pregrado y posgrado deben estar acreditadas por alguna institución oficial. En Estados Unidos estos estudios deben ser validados por la Higher Learning Commision y por Sloan Consortium, un grupo de instituciones y organizaciones comprometidas con la educación de calidad en línea.

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Pregunte a los expertos. Póngase en contacto con antiguos alumnos o estudiantes del programa para reunir opiniones sobre el curso que está considerando. Verifique los requisitos de su empresa para mejorar su posición. Algunas compañías exigen títulos de posgrado en logística y gestión de la cadena de abastecimiento como requisito para pasar de cierto nivel. Algunas no lo hacen. Asegúrese de entender las reglas de ascenso dentro de su organización.

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Averigüe el costo total del programa. Tome en consideración todos los gastos, incluyendo la inscripción y las cuotas. Una universidad debe ser capaz de mencionarle el costo total de su educación. Busque ayuda financiera. En Estados Unidos, el gobierno federal y el ejército ofrecen planes de ayuda para la educación, lo mismo para instituciones en línea acreditadas como para instituciones tradicionales. Asimismo, podría investigar si existen becas concedidas por la institución o por fuentes externas.

Asegúrese de poseer las herramientas adecuadas. Usted no tiene que ser un experto en tecnología, pero sí necesita una computadora y una conexión a Internet de alta velocidad. Algunos programas ofrecen videoconferencias en línea en tiempo real o Webcasts con presentaciones en PowerPoint y videos, pero es probable que no requiera un software especial.

Investigue las oportunidades disponibles para los graduados del programa. Asegúrese de que su proveedor de Internet ofrece foros virtuales de carrera a los reclutadores, en los que puedan conocer y entrevistar en línea a posibles candidatos. 

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CADENAS VERDES Dada la apremiante demanda de acciones sustentables, la logística global ha venido perfilando el diseño, la operación y administración de sus cadenas de suministro hacia la procura y cuidado del entorno ambiental y social. ¿Qué es una Cadena Verde? ¿Qué tipo de acciones realiza? ¿Qué objetivos persigue? ¿Quiénes cuentan con las mejores cadenas verdes? No se pierda nuestro siguiente número y abra una ventana a las tendencias que en este sentido están realizando las empresas líderes del mundo.

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