Inbound Logistics México 62 by Inbound Logistics Latam

62, vol. 5 - septiembre - octubre 2010

LA RUTA HACIA LEAN SIX SIGMA

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA NÚMERO 62, VOL. 5 - septiembre - octubre 2010

líder en soluciones de logística

FÁBRICA

CONSUMER PACKAGED GOODS ANAQUEL

Inbound Logistics México

EL VIAJE DE LA FÁBRICA AL ANAQUEL DMAIC, 4M + I, BIG Ys, CANDO, SMART, R & R... ...Más allá de los “Cinturones Negros” de la logística www.inboundlogistics.com.mx

“Who can help us trigger and materialize Real Estate opportunities in Mexico and Latin America?”

PREI has been investing in Latin America since 2000. We currently manage funds specializing in industrial, residential, and retail properties in Mexico, Brazil, Chile and Argentina, and we have transactions capabilities throughout Latin America. As of March 2010, PREI has over 70 associates operating in Mexico City, Rio de Janeiro, Miami, New York, and Los Angeles. Through its industrial and retail platforms, PREI Latin America has developed and managed 11 shopping centers and 151 industrial facilities. Through its housing platform, it has developed 207 projects and sold over 250,000 housing units. Additionally, we currently hold 150 million square feet of improved-land in 4 projects under development, a high-end second home project including a 250-slip marina and more than 5,000 apartments are under construction.

Andres Bello 10, 11 th Floor, Mexico D.F. Mexico 11560

(52 55) 5093 2770

l A p ar t me n t s l C o n d o s l H o u s i n g l Im p r o v eD L a n d l I n d u s t r i al l R e t a i l

“Global Knowledge...Regional Expertise...Local Execution...” As of December 31, 2009, PREI managed 151 industrial projects in more than 26 markets in Mexico. PREI is active in all of Mexico’s main industrial markets with an on-the-ground team of dedicated investment professionals who actively manage its expanding industrial portfolio in association with local partners.

Amistad

Grupo O’Donnell

Industrial Global Solutions (IGS)

Real Estate Management and Services Group (RMSG)

Contact: Claudio F. Ramon Tel: +52 (844) 416 4040

Contact: David O’Donnell Tel: +52 (55) 5281 3600

Contact: Lachlan Elting Tel: +52 (55) 3098 9002

Contact: Pablo Culebro Tel: +52 (614) 432 0950

Proven experience in Mexico since 2003

Look no further Northeastern Region l Availability in Ciudad Juarez, Tijuana, Hermosillo and Casas Grandes markets l Spaces from 40,000 to 118,000 sq.ft. l Class A & B industrial facilities l Manufacturing / Distribution buildings

Northwestern Region l Availability in Nuevo Laredo, Monterrey, Ramos Arizpe and Reynosa markets l Spaces from 30,000 to 163,000 sq.ft. l Class A & B industrial facilities l Manufacturing / Distribution buildings

Central Region l Availability in Cuautitlan Izcalli, Huehuetoca, Queretaro, Guadalajara, San Luis Potosi, Puebla and Silao markets l Spaces from 20,000 to 300,000 sq.ft. l Class A & B industrial facilities l Manufacturing / Distribution buildings

A team you can trust

contenido

09/10.10

globalfacts

Tecnología Desmontable: Una nueva alternativa para generar rentabilidad y reducción de costos reales para empresas de Transporte

CULTURESPREAD Cultura: Huella digital del día a día.

El impacto de la logística en el sector detallista

Cómo aligerar la carga

34 38

Cómo utilizar Lean de manera gradual

GLOBAL LOGISTICS

TRENDS

10TIPS Cómo hacer una distribución sin almacenamiento más eficiente

48 NEXTISSUE 44

Inbound Logistics México

EDITORIAL Núm. 62, Vol. 5 Septiembre/Octubre de 2010 www.inboundlogistics.com.mx Guillermo Almazo

Publisher

in duda, ir al supermercado, al centro comercial o a la tienda departamental en busca de algún producto en particular se ha vuelto algo tan cotidiano en nuestras vidas que pocas veces nos cuestionamos qué hay detrás de un producto bien colocado, presentado y surtido en el anaquel. Quizá el momento en el que más nos acerquemos a cuestionarlo sea aquel en el que con frustración nos enfrentemos al hecho de no encontrarlo o tener que solicitarlo y esperar varios días a tenerlo. Efectivamente, si en algún lugar la logística se hace presente es justamente en el punto de venta. ¿Acaso podríamos concebir al Retail sin la logística, o acaso la logística podría existir sin el Retail? Ciertamente hoy en día es difícil concebir una sin la otra, por ello, Inbound Logistics México, desde hace cinco años, dedica este mes al mercado detallista. En esta ocasión enfocamos nuestra atención a los productos envasados, pues vaya reto aquel de elegir el empaquetado inteligente, estratégico y adecuado para su transportación, su almacenamiento, su presentación en anaquel y desde luego, para lograr seducir al comprador. Así como tradicionalmente arquitectos e ingenieros han tenido encuentros y desencuentros en el arte de la construcción, también en el arte comercial logísticos y mercadólogos cuentan sus propias historias, ¿conoce algunas? Pues permítanos compartirle la interesante investigación de Merrill Douglas en este poco explorado campo: CPG, Consumer Packaged Goods. Del mismo modo, y con el interés de pulsar el retail mexicano, traemos para usted un interesante panel de discusión que alrededor del tema convocó y reunió a importantes jugadores del sector. Sin duda, los cambios derivados por la globalización del comercio en rubros como la transportación y la distribución de bienes de consumo han marcado transformaciones preponderantes en la operación logística, ¿qué futuro podemos vislumbrar a la luz de esta evolución? Agradeciendo una vez más su preferencia, le dejo descubrir por sí mismo el enriquecedor contenido aquí compilado, enviándole un entusiasta exhorto para conducir hacia el éxito esta recta final de 2010.

Atentamente, Adriana Leal Editora Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 62 Año 5. Revista del mes de Septiembre/Octubre de 2010. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. número de certif icado de reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 04-2005-070508392200. Número de certif icado de licitud de título 13294. Número de certif icado de contenido 10867. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F. Distribución certif icada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certif icado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

Inbound Logistics México

publisher@inboundlogistics.com.mx Adriana Leal

Editor

editor@inboundlogistics.com.mx Director Ejecutivo

Víctor Almazo

director@inboundlogistics.com.mx Director de Ventas

Carlos Caicedo

sdirector@inboundlogistics.com.mx Director de Diseño

Vincent Velasco

artdirector@inboundlogistics.com.mx Asesor Jurídico

Sergio Dávila Erika Luna

Contabilidad Directora de R.P. y

Carolina López

Comunicación Fotógrafos

Federico de Jesus,

Traducción

Lorena Peralta y Arturo González

Selma Fernandez Ventas Monterrey

Cordelia Farías

Director de Relaciones Internacionales Jorge E. Orozco

Publisher Editor Managing Editor Art Director Publication Manager

Keith Biondo Felecia J. Stratton Amy Patridge Michael Murphy Sonia Casiano

OFICINAS (52 55) 1253-7124 Fax (52 55) 1253-7091 Monterrey: (5281) 8000-7150 Fax (52 81) 8000-7091 Frontera; Reynosa: (52 899) 9220-663 (52 899) 9220-636 E.U.; Nueva York: + 1 (212) 6291-560 Fax + 1 (212) 629-565 México:

Síganos en Facebook y en Twitter

globalfacts Por: Cynthia Guadalupe Aceves Gutiérrez Consultora en Logística y Transporte Omonia cynthia.aceves@omonia.com.mx

Tecnología Desmontable:

Una nueva alternativa para generar rentabilidad y reducción de costos reales para empresas de Transporte

Los mejores medios para la internacionalización del servicio de transportación son, sin duda alguna, la adopción de nuevas tecnologías y la modernización del equipo.

Inbound Logistics México

El Transporte en México Actualmente, el transporte es un tema muy importante para todas las empresas que se encuentran en la lucha constante por ser parte del primer mundo. Pero ¿cómo ha evolucionado el transporte en México? Para comprenderlo mejor debemos repasar lo siguiente, el transporte no es igual en todas partes del mundo, y esto se debe a que no todas las naciones cuentan con los recursos y la infraestructura como para llevar adelante un sistema de transportación avanzado; el mejor ejemplo de esto sucede con el transporte en México. Como todos sabemos, México es un país de tercer mundo, aunque se encuentre a orillas del gigante del norte, y actualmente no posee un nivel tecnológico muy amplio, pero de todas maneras, los inge-

nieros y técnicos se las ingenian para optimizar los tiempos y la eficiencia en las diferentes empresas. De esta forma, “la globalización hizo que el transporte en México fuera un concepto con más repercusión que en otros países, ya que plantea evolucionar día a día para lograr un rango competitivo interesante”. Cabe agregar que el transporte ha tenido constantes desarrollos que benefician a todo el país, ya que cuenta con las mejores vías de comunicación y es el medio más utilizado para la transportación de mercancías. Hoy en día, en México se está dando un gran desarrollo dentro de todos los sectores, y el transporte de carga no es la excepción. Ya que, el país busca contar con mejores oportunidades de desarrollo, para poder estar en constante competencia con otras empre-

¿Qué es Tecnología Desmontable?

Es un mecanismo hidráulico de elevación para bases y cajas de camiones, enfocado a optimizar tiempos y costos de operación y distribución. sas que prestan el mismo tipo de servicio. Así que, los mejores medios para la internacionalización del servicio de transportación son, sin duda alguna, la adopción de nuevas tecnologías y la modernización del equipo.

Tecnología para automatizar el Transporte El transporte tiene su mejor aliado en la tecnología, siendo de vital importancia el conocimiento y utilización de las últimas versiones tecnológicas en el desarrollo de sus procesos, para ofrecer servicios cada vez más competitivos y así satisfacer clientes cuya estrategia esté centrada especialmente en el transporte y la distribución de sus productos. Recientemente, el uso de la tecnología en la industria de la transportación, ha permitido proveer servicios con valor agregado, tener una administración centralizada y mejorar el trabajo mediante redes de distribución, todo esto con la finalidad de incrementar la competencia y calidad en un mercado cada vez más creciente y demandante. Centrándonos en la industria del transporte de carga, ésta se caracteriza principalmente por ser intensiva en capital, en donde un mantenimiento programado de los equipos, un mayor

control sobre las operaciones de despachos, una mejor asignación de equipos y rutas, un mejor manejo en tiempos de entrega de las mercancías y un control detallado de cada uno de los viajes realizados aseguran la reducción de costos y una mayor productividad. Así que todo lo anterior, es fundamental en un escenario en el que los márgenes operativos en todos los sectores de transporte están siendo reducidos. Por lo que, en este escenario planteado sólo una solución de negocios tecnológica, en este caso la Tecnología Desmontable, logrará reducir los costos de distribución hasta en un 40 por ciento, ya que por medio de esta nueva alternativa se estarán eliminando almacenes regionales, y sobre todo se reducirán los tiempos de entrega de mercancías.

Tecnología Desmontable: Una nueva alternativa de ahorro en costos En México, el concepto de Tecnología Desmontable es muy reciente, pero ¿qué es Tecnología Desmontable? Es un mecanismo hidráulico de elevación para bases y cajas de camiones enfocado a optimizar tiempos y costos de operación y distribución. Para las compañías que mantienen mercados peri-

féricos, el sistema desmontable se puede ampliar para eliminar la necesidad de almacenes regionales, del inventario regional y de la duplicación de las funciones de negocio. Las cajas desmontables múltiples se pueden cargar en dos, tres o cuatro a la vez en un semi-remolque de TruckTainer. Las cajas se pueden después desmontar y montar sobre los carros rectos para realizar las entregas locales. Entre los beneficios que ofrece esta Tecnología Desmontable para las empresas de transporte, podemos encontrar los siguientes: n Incremento de la productividad del camión y del operador n Reducción del tamaño de tu flota n No es necesario esperar a que regrese el camión para iniciar la carga n Carga y entrega al mismo tiempo n Menores costos de operación n Reducción de los tiempos de entrega n Entregas a tiempo Algunas de las aplicaciones de esta tecnología son: n Cross truck: Esta aplicación permite que no haya necesidad de bajar la carga para realizar un

Inbound Logist ics México

globalfacts

cambio de transporte, así que hay mayor seguridad para el traslado de las mercancías. n Carga y distribución simultánea: Mediante esta aplicación se busca un ahorro en los costos y en los tiempos de entrega de las mercancías. n Distribución en accesos complejos: En caso de carga y descarga de mercancía en lugares complicados, esta tecnología logrará que las maniobras sean menores y el manejo de la carga se realice de una forma segura. Otra de las ventajas de esta aplicación es que puede funcionar para cajas de diversos tipos, como es el caso de los siguientes ejemplos: n Cajas secas n Cajas refrigeradas n Diversos tamaños 13,20, 24 y 26 pies n Cajas abiertas n Cajas de cortina lateral Finalmente, señalaré los diez puntos más importantes del por qué las empresas de transporte deben invertir en este nuevo concepto de Tecnología Desmontable: 1. Resultados inmediatos y aumento de dos a tres veces de la

Inbound Logistics México

productividad del camión y de los operadores. 2. Maximiza la eficiencia del almacén eliminando los tiempos muertos y optimizando el andén de carga. 3. Aumenta el nivel de servicio de entrega en al menos un 30%. 4. Almacenamiento sin costo adicional. 5. Operaciones periféricas. 6. Optimización de la distribución disminuyendo de un 15% a un 30% los costos de distribución (peajes, combustible, salarios, viáticos). 7. Seguridad 8. Larga duración 9. Rápido retorno de inversión y reducción en un 50% la inversión en unidades motrices. 10. Apoyo a la sustentabilidad Como conclusión, quiero decir que gracias al continuo desarrollo económico mundial, los sistemas de transportación han logrado expandirse hacia los mercados internacionales, y con ello el mercado de la transportación de carga ha podido evolucionar y desarrollarse aún más a nivel mundial.

En el caso de la Tecnología Desmontable, en México empresas como Comercial Mexicana, Kellogg´s, Multipack, Muebles DICO, Gamesa, Huevo San Juan y Office Depot ya cuentan con esta aplicación dentro de su sistema de transporte, y han obtenido resultados positivos en cuanto al incremento de su productividad en transporte local, mejora de servicio y optimización en la distribución de las mercancías. Así que, en estos días, al enfrentarnos ante un consumidor cada vez más exigente en cuanto a calidad, funcionalidad y rapidez en la entrega de la mercancía; esta nueva alternativa para la transportación, se puede convertir en una verdadera arma para que las empresas, puedan lograr ahorros considerables en cuanto a costos, tiempos de entrega y distribución, y reducción de operaciones en almacén. Todo esto en conjunto, hará que cualquier empresa transportista que cuente con esta tecnología pueda ofrecer un servicio adicional a sus clientes, generando un valor agregado versus sus competidores y pueda constituir un factor de competitividad y éxito, asegurando una supervivencia en el sector del transporte. n

CULTURESPREAD Por: Yamilette Morales Cano Lic. En Relaciones Internacionales y comercio exterior yamilette.morales@gmail.com

Cultura: Huella digital del día a día. Los hábitos, ideologías, tradiciones y, sobretodo la cultura, van moldeando nuestra manera de actuar y pensar, formando de esta manera una huella digital que nos identifica como individuos, raza, país o sociedad específica. ¿Cómo interviene esta huella digital en el sello logístico de cada país?

Inbound Logistics México

lo largo de nuestra vida realizamos diversas activ idades pertinentes a la edad y la época. Cada etapa del ser humano se encuentra llena de colorido y experiencias diversas; los hábitos, ideologías, tradiciones y, sobretodo la cultura, van moldeando nuestra manera de actuar y pensar, formando de esta manera una huella digital que nos identifica como individuos, raza, país o sociedad específica. La cultura es un tatuaje que se refleja en cada actividad que realizamos, desde la vestimenta, los gustos alimenticios, las expresiones sentimentales, hasta la manera de trabajar y las tácticas que utilizamos para conseguir un objetivo. Por lo tanto, debido a la situación globalizada actual, en donde los negocios se hacen a nivel global, los medios de transportación y la logística se han vuelto internacionales y las barreras idiomáticas se han disuelto, resulta de suma importancia tomar en cuenta cada uno de los elementos culturales que rodean a una sociedad para así lograr un intercambio totalmente exitoso entre naciones, personas e industrias. Contar con un mayor flujo de información sobre el acontecer del

mundo y aproximarse de manera tangible y real permite a toda persona acceder a mercados nuevos; sin embargo, a pesar de todas las herramientas que ofrece el mundo actual, no es posible pensar que ello sea suficiente para entender a la “Otredad”. Por ello, al hacer logística, es importante tomar en cuenta hasta el más mínimo detalle de la huella digital que tiene cada una de las personas con las que se tratará en el proceso. A continuación haré mención de algunos de los casos que reflejan la importancia de la cultura en todos los términos del quehacer social. Del lado occidental del planeta tierra, el éxito o fracaso en términos de logística internacional de algunos países no sólo se ha debido a su buena o mala infraestructura de transportación, sino también al factor lingüístico y cultural. El primero y más sencillo ejemplo es el caso de México. Desde la creación del Tratado de Libre comercio de América del Norte (TLCAN), el papel económico del país dio un giro de 360 grados; como Carlos Irvin Rojas menciona, la industria logística y cadena de suministro mexicanas sufrieron diversos cambios, convirtiendo a México en

un país completamente orientado hacia el capitalismo a la “Americana”. Sin embargo; uno de los mayores problemas de dicha orientación económica, ha sido el bagaje cultural completamente opuesto al de los estadounidenses. El pueblo mexicano fue construido a partir de la destrucción y confusión que trajeron consigo los españoles en los tiempos de conquista, provocando una falta de pertenencia a las futuras generaciones, una escasez de identidad como patria, la cual fincó sus bases en la sociedad mexicana desde sus inicios como nación independiente. “No sabemos si somos Aztecas, Indígenas, Españoles, Mex ica nos, L at inoa mer ica nos o Norteamericanos”; todo esto ha hecho que la cultura social del mexicano sea poco orientada hacia el trabajo en equipo y la integración social. Por lo tanto, dicha cultura de no pertenencia ha llevado a México en términos profesionales a mostrar una falta de integración en sus servicios de logística y otras áreas de trabajo. Muchas compañías buscan obtener los precios más bajos y no el mejor servicio ni la mejor tecnología.

Por otro lado, desde la revolución en 1910, el pueblo mexicano desarrolló una huella cultural de paternalismo gubernamental. La frase “la tierra es de todos los mexicanos” creó una mentalidad de exigencia entre los individuos, haciendo impenetrables algunos grupos en la sociedad como los sindicatos o partidos políticos. En la rama de la logística, esta mentalidad se ha visto reflejada en el sistema de transportación en donde debido a leyes constitucionales, se encuentra prohibido que los extranjeros sean dueños de cualquier sistema de transporte público o de carga, por lo que el sistema se ha estancado y muchas veces no cumple con los estándares demandados por los clientes internacionales. De igual forma, la burocracia del gobierno complica la inversión extranjera en este rubro. Por su lado, Brasil, otro de los gigantes de la economía latinoamericana, a pesar de formar parte del bloque latino del continente, su historia e ideología son diferentes a aquellos países de habla hispana. Primeramente los brasileiros no sufrieron un movimiento independista tan sangriento

y violento como los que resistieron la mayoría de los países conquistados por los españoles. Los portugueses dieron independencia al pueblo brasileño sin que hubieran tenido que luchar durante años por ella. Otra diferencia que marca una característica única para los brasileiros es el idioma. Estos elementos ayudaron a que la sociedad brasileña creara un fuerte sentimiento de nacionalismo y orgullo, una ideología para consumir sus productos nacionales, customizar expresiones extranjeras a la brasileira, vivir al máximo el deporte nacional, beber y comer sus platillos tradicionales, vestir y respirar Brasil al 100%. Un gran ejemplo de lo anterior es la promoción internacional que le ha dado el gobierno brasileiro a la marca “Made in Brazil”, creando una fantasía global de mercado, como menciona Szilvia del Instituto de estudios avanzados de la Universidad de Sao Paulo en su artículo “Made in Brazil: Jeans and Identity Export to the Global Fantasy Market”, la representación de lo brasileño hoy en día, puede ser entendida por medio de la visibilidad de

Inbound Logist ics México

globalfacts

la construcción de una nueva identidad que se encuentra conducida por el deseo de emancipación. A pesar de todo este orgullo nacionalista, Brasil también ha presentado algunas fallas en su huella cultural; sin embargo, una cosa que cabe resaltar de los brasileiros es que a pesar de enfrentarse a dificultades, Brasil no repite los mismos errores antes cometidos, por lo que hoy en día busca integrar a las compañías de logística locales y extranjeras, a las políticas y programas de gobierno del sector privado y sector académico, para reforzar el trabajo en conjunto entre todos los sectores. Una gran sorpresa en el ramo de la logística internacional ha sido Colombia, ya que ellos se han enfocado en tener un amplio apoyo por parte del gobierno para construir planes de infraestructura tanto a nivel federal como estatal. Esto ha ayudado a reestructurar el ministerio de transportación y evitar y sobrepasar cuellos de botella existentes. Pero tal éxito no ha sido resultado de la simple planeación y reestructuración, sino el reflejo de la base cultural del pueblo colombiano. A pesar de que

Inbound Logistics México

Colombia también fue un país conquistado por las formas españolas, su esencia como pueblo prehispánico quedó menos atropellada por los visitantes del Viejo continente. Es por estos elementos que Colombia ha podido rescatar con mayor facilidad sus bases como pueblo y crear una esencia más nacional. Esto se ha visto manifestado en la campaña que ha lanzado el sector privado colombiano desde hace varios años, impulsando la imagen nacional e internacional de Colombia como país, ayudándose del slogan “Colombia es Pasión”. Dicha campaña fue creada por diversos empresarios apostándole a la creación de una marca país, para así incrementar el turismo, las exportaciones y a los inversionistas. La idea de promocionar a Colombia como un país en donde todo lo que se hace se hace con pasión, busca tanto mejorar la imagen internacional del país, así como la fraternidad, orgullo, nacionalismo y productividad de la sociedad colombiana, y de esta manera mejorar todos los ámbitos profesionales y culturales. En el otro lado del mundo, dos potencias que han ido destacando poco

a poco en el escenario internacional, no pueden ser ignoradas ni económica ni culturalmente. Una de ellas es el tigre Asiático con mayor territorio en el continente: China. Su desarrollo se ha debido a una mezcla de factores sociales, tecnológicos, humanos y, sobretodo culturales. Los Chinos son fieles seguidores de las enseñanzas de Confucio, siendo éstas la base de sus ideologías y, por lo tanto formas de actuar y reaccionar. El pueblo chino es trabajador, comprometido, obediente y perseverante, factores que, entre otros, potencializan el éxito. En cuanto a la apertura global y participación social, a diferencia de muchos países latinoamericanos en donde el estado actúa como interventor en los mercados y termina distanciándolos, en el caso de China, los chinos ejecutaron primero sus reformas económicas internas para volverse más competitivos a nivel global y luego poder abrirse a la economía mundial. El mercado logístico Chino se ha especializado en los últimos años, siguiendo un modelo que proporciona entrenamiento a nivel básico y medio para así garantizar cierto nivel de habilidades a toda la fuer-

za de trabajo, dejando que las compañías extranjeras se encarguen del nivel superior de gerencia para manejar a los operadores chinos. Este modelo trae consigo el objetivo de transferir conocimientos globales en logística dentro de China. El éxito del modelo chino radica en el matrimonio que existe entre la inversión de infraestructura directamente con modelos logísticos de negocios viables que se encuentran enfocados en facilitar el comercio. Otro de los diamantes en bruto que se han pulido con los años es la India. En la actualidad, la India es un país que debe estar en la mente de todo empresario, turista, escritor, investigador y aventurero, como punto de referencia en el desarrollo económico y cultural del siglo XXI. Dado el gran valor de la India en todos los ámbitos del quehacer humano, es importante para todo aquel que desee

hacer negocios con este diamante del oriente, entender la naturaleza democrática de dicho país. Así como Dawa Norbu menciona en su artículo “El Pueblo indio: demócrata por naturaleza”, el alma de la India es delicada, generosa y comprensiva de la condición humana, llena de disposición y de comportamiento moderado. Esta alma se refleja en su gente, la que no discrimina al diferente ni lo señala como el otro, sino que se encuentran confiados del universo como algo diverso y aceptable. Por otro lado, sus bases budistas junto con la mezcla del hinduismo, han ofrecido a la sociedad una amplia gama de opciones, dándoles así, una perspectiva liberal sobre la vida pública, siendo congruentes con la democracia. “La belleza de la civilización hindú reside en sus variantes culturales y regionales y en la gran pluralidad de ideas, representaciones o expre-

siones locales, lenguajes y dialectos” (Norbu, D. “El pueblo indio: democrático por naturaleza”) por ende, la sociedad es adaptable, con un gran espíritu de aceptación, unida y amable con la Otredad. En conclusión, es necesario entender que cada sociedad está constituida por individuos que a su vez son producto de su cultura individual, mezclada con aquella social y nacional, los cuales imprimen una huella digital completamente personal, con gran impacto en el escenario de su atmósfera. Desde la forma en que comemos hasta los hábitos laborales afectan las relaciones interculturales. Por ello, para ser más exitosos en este mundo de postmodernidad, no sólo es importante adaptarse a las diferencias, sino “comer lo que otros comen”, ya que en cada parte se cocina con especias regionales y se come con diferentes utensilios. n

Diesel Gas Eléctrico Multidireccional México (55) 53587411 (55) 53587047

Para cargas largas Guadalajara (33) 31883380 (33) 31883381

Mástil articulado Hasta 50% más espacio

Monterrey (81) 83937707 (81) 83937044

Villahermosa (993) 3379790 (993) 3379792

León (477) 7708172 (477) 7708197

Inbound Logist ics México

Por Carlos Caicedo

Los cambios derivados por la globalización del comercio en rubros como la transportación y la distribución de bienes de consumo, han marcado transformaciones preponderantes en la manera como las empresas están ejecutando su operación logística. ¿Cómo han vivido esta evolución sus principales actores? ¿Cuáles son los recursos potenciales que ha dejado y cómo se capitalizan? ¿Qué futuro podemos vislumbrar a la luz de esta evolución? Son algunos de los interrogantes que se colocaron en la mesa de discusión.

Inbound Logistics México

Ernesto Donnadieu Ryder de México

como el crecimiento de la economía, el aumento en el consumo, los avances de la tecnología, la sofisticación en el desarrollo inmobiliario industrial, entre otros. “La evolución en el desarrollo de naves industriales ha sido inmensa; en temas de infraestructura igualmente, aunque con varios retos; en el tema de servicios a terceros, firmas como Ryder, Kuehne + Nagel, Panalpina y DHL, solo por citar algunos operadores logísticos, han contribuido a que otras empresas busquen justamente a especialistas en operaciones; los sistemas y las tecnologías también han cambiado la manera de hacer logística, el poder obtener información precisa del rastreo de la mercancía; y finalmente, toda esta serie de cambios, se han visto afectados de buena forma por la consultoría, que puede marcar la diferencia entre un negocio exitoso o no, cuando con base en sus análisis, puede dar recomendaciones, por ejemplo, sobre cuántos centros de distribución necesitas”, expresa Jorge Girault.

Antonio Domínguez Moreno Liverpool

a ver a la logística como el elemento l retail es la industria que más ha diferenciador. Antonio Domínguez desarrollado a la logística, espede Liverpool comenta: “las compacialmente en la última década. ñías entendieron que podían tener La transformación suscitada por un área que diera un valor agregado la globalización del comercio en ruadicional y por eso, le entraron a los bros como la transportación y distritemas de servicio, tiempo de entrega bución de los bienes de consumo, han y disponibilidad de productos.” marcado un cambio de era para las En el mercado del retail suceempresas y sus operaciones logísticas, den cosas interesantes, ejemplifica generando consigo, una sensible evoAntonio Domínguez: “Si una persona lución en la configuración de la indesea comprar un Ipad va a depender fraestructura industrial. Los desarroLa importancia de la de quién lo tenga, en el caso nuestro, lladores inmobiliarios no han estado logística. Gana, quien se invirtió 250 millones de pesos en la ajenos a estos cambios. llega antes. compra de este artículo, eso represenLa logística ha evolucionado en los Hoy en día, la competencia no se centa el 30 o 40 por ciento del inventario últimos años. En México, es una industra tanto en el precio del producto, de del negocio de Big Ticket, sin embargo, tria tan importante que se siente en las igual forma puede ser poco importanel tenerlo, implica que se venda, de heutilidades netas de las empresas. “La te; la calidad que es un rubro dominacho la vida en calle del Ipad fue como reducción de costos que pueden tener do desde hace años tampoco lo es; la de 70 minutos una vez que se lanzó y firmas como Wal-Mart, que contrata relevancia y diferencia se da más en lo llevamos a casi todas nuestras tienlos servicios de una terminal intermola profundidad del producto y en los das y estuvo disponible en el momento dal y que le permite trasladar su carga últimos años, las empresas voltearon oportuno.” a lugares más cercanos a su opeSin embargo, y si seguimos ración logística, incluso de una PARTICIPANTES: hablando del término, implica manera más eficiente como es n Sr. Concepción Briceño Contrimodal también otras cosas, como por el ferrocarril, sin duda, le está Best Buy ejemplo, cómo opera la logísimpactando de manera positiva n Sr. Fernando Pérez tica cuando se regresa la mera la tienda en sus costos de ope- n Sr. José Miguel Cruz HTK RFID ración”, expresa Jorge Girault n Sr. Jorge Girault AMB Property México cancía, así como saber desplazar los productos, entender y de AMB al referirse a una de las AMB Property México estudiar en qué tienda o plaza tantas bondades que la logísti- n Luis Gutiérrez tendrá más éxito un artículo, ca le ha traído a la industria en n Sr. Xavier Ordoñez Deloitte el tiempo en el que el producgeneral. n Sr. Antonio Domínguez Moreno Liverpool to le llega al cliente. “Sin duda, Y es que sin duda, durante el valor agregado y la ventaja los últimos 15 años, la indus- n Sr. Mauro Rodrigo González Kuehne + Nagel Ryder de México competitiva que puede ofrecer tria de retail y consumo ha ex- n Sr. Ernesto Donnadieu perimentado grandes cambios n Sr. Guillermo Almazo Inmobiliare Magazine la logística en cualquier negocio está, en la disponibilidad y avances; una metamorfosis n Sr. Carlos Caicedo Zapata Inmobiliare Magazine y en la oportunidad de tener atribuida a diversos factores

Inbound Logist ics México

En el 2015, el retail se convertirá en una industria que se concentrará en ofrecer productos a consumidores selectivos, en vez de productos masivos.

Fernando Pérez Best Buy la mercancía en el momento oportuno, hay que darle al cliente valores agregados, hacerle la experiencia de compra más grata”, afirma Antonio Domínguez. Para Best Buy, que es una tienda nueva en el mercado mexicano, la logística juega un papel importante. “Desde decidir la estrategia de crecimiento hasta a dónde ir y entender cuál es nuestra capacidad para atender ciertos mercados, el servicio post venta, el de entrega y por otra parte, nuestros servicios de distribución propios que, al ser una tienda nueva no tenemos nuestros propios centros de distribución, contratamos los servicios de un operador logístico, un 3PL. La logística se nos volvió un tema de estratégica importancia”, expresa Fernando Pérez.

ción, cross docks, patios, o cualquiera que sea el requerimiento. Cada vez se hace más compleja la operación que hay atrás del centro de distribución.” No obstante, pese a la complejidad, la tecnología y los sistemas de información han jugado un papel de plataforma único a la hora de trazar las rutas, optimizarlas y sobre todo, sincronizar toda la cadena hacia atrás para poder llegar con el retailer en tiempo. Donnadieu añade: “la clave es tiempo, flexibilidad y que la infraestructura permita hacer todo rápido.” En el Real Estate, es muy importante que los almacenes tengan los suficientes docks para hacer la entrada y la salida de mercancía, y mientras más rápido se cumpla con estos procesos, se tendrá una ventaja competitiva. “En Ryder hemos venido trabajando con AMB en la altura de los edificios, necesitamos ser óptimos, fuimos los primeros en definir un nuevo estándar en México. Hoy, todos los edificios nuevos se están construyendo bajo este parámetro y esto, por supuesto, nos ha ayudado a ser mucho más competitivos en el costo de almacenamiento para nuestros clientes, porque empiezas a tener

Del 3PL al usuario Uno de los retos que tiene todo operador logístico es entregarle al retailer en tiempo y forma. Para la empresa Ryder de México, cuando se comparan los distintos segmentos a quienes le entregan un determinado producto, hay sectores como el automotriz, por ejemplo, que es más estable en cuanto a visibilidad se refiere, como afirma Ernesto Donnadieu. “Lo que importa es que hay una cita por cumplir, si no llegas a ese lugar, ello tendrá implicaciones económicas para nuestros clientes, penalizaciones y demás. El reto del juego es cumplir en tiempo y forma, y esto implica flexibilidad en toda la infraestructura logística, ya sea hacia centros de distribu-

Inbound Logistics México

José Miguel Cruz HTK RFID

un uso del espacio cúbico mucho mejor. Los retailers nos dan cada vez más retos que se refleja en más negocios para nosotros como 3PL”, concluye Ernesto Donnadieu. Kuehne + Nagel - representada en la mesa de discusión por Mauro González - es uno de los pocos, sino el único operador logístico a escala mundial, que tiene integrada toda la cadena de suministro en una misma organización. “Nosotros, a través de los sistemas que tenemos, podemos bajo una única plataforma de tecnología darle visibilidad al cliente. En función con el trabajo que tenemos en el área de retail, el término logística abarca mucho más que sólo la entrega final, se vuelve una sección estratégica del negocio. Creo que la colaboración va mucho más allá de lo que es el retailer con el operador logístico, la asociación tiene que ser, entre el manufacturero, el retailer, la compañía intermediaria y el 3PL.” La consultoría es también una parte fundamental en la elección y aplicación de los procesos más adecuados. En la cadena de suministro y como parte del trabajo del operador logístico, se necesita tener certezas. Afirma Xavier Ordoñez de Deloitte, que ellos han encontrado en sus clientes la preocupación por dar el mejor nivel de servicio, bien sea que eso implique el cambio de estrategia en un proceso, o cualquier otra medida. “El tener el nivel de servicio y post servicio óptimo es para las empresas lo que los va a llevar a tener más clientes.” Mauro González comenta: “Un reto muy grande para un consultor es ver cómo se organiza mejor la planeación de una estrategia, porque si se analiza la cadena de suministro, servicio por servicio y costo por costo, muchas veces no es uno el más competitivo en un segmento en particular, pero los costos ocultos o beneficios adicionales que le puedes dar al cliente en la

Mauro Rodrigo González Kuehne + Nagel integración del proveedor, el retailer y la compañía intermedia, que es la que va a posicionar el producto, son los que representan el gran reto.” “Nosotros en Liverpool nos debemos a la venta, por lo tanto, más que colocar el producto -lo cual no deja de ser importante- a lo que damos mayor preponderancia es a definir la prioridad de los productos. Estamos ahora en un proceso de aperturas de tiendas y para el desarrollo de estos espacios me piden que no tenga andenes, esto requiere de flujos de mercancía más dinámicos”, comenta Antonio Domínguez. Las empresas pueden sacarle mejor provecho al operador logístico, es decir, encontrar mayores eficiencias y formas de hacer el trabajo. “El problema es que hoy en día se minimiza el trabajo del 3PL a un simple proveedor de servicio, al cual se le contrata

Luis Gutiérrez AMB Property México

Inbound Logistics México

por un costo, pero no se le da la participación suficiente como para pedirle que intervenga en la planeación de los procesos y que estos vayan en dirección a los objetivos de la compañía, sin embargo, el sector pionero en hacer reuniones más colaborativas son los retailers”, añade Mauro González. Por eso, en el diseño de una tienda cada vez más se involucran a los logísticos, y los procesos de optimización y de automatización requieren de un componente grande de tecnología. “Nosotros nos hemos encontrado con una explosión de clientes que requieren análisis para centros de distribución, fábricas, bodegas o naves industriales, que agilicen los procesos y den claridad a cada una de las etapas. La tecnología funciona bien para un centro de distribución bien establecido, con reglas claras y buenos procedimientos”, comentó José Miguel Cruz de la empresa HTK RFID. De acuerdo a José Miguel Cruz, se puede implementar tecnología de RFID en andenes, bandas transportadoras, en equipos móviles, en distribución en sitio, con lo que se logra trazabilidad, monitoreo y retroalimentación de datos en tiempo real para tomar distintas acciones.

Bienes raíces y logística Paulo Gomes y Gretchen Skedsvold de Prudential Real Estate, nos compartieron estas apreciaciones:“La serie de cambios en la forma en que los productos se mueven de su lugar de origen a su destino final y cómo se manejan en el ínterin ha tenido efectos impactantes en el mercado de los bienes raíces. La migración de la distribución de los productos desde los lugares de producción hasta las locaciones cercanas a los consumidores finales, el avance de las tecnologías de transporte y comunicación, y la globalización han cambiado el panorama de los bienes raíces de logística en todo el mundo.” Así las cosas, las necesidades de bienes raíces de las compañías logísticas se han visto afectadas por una serie de factores como la naturaleza y el volumen de los productos que se están transportando, el tiempo en el cual de-

ben transportarse, el tipo de infraestructura de transporte necesaria para moverlos, la ruta por la cual es más conveniente hacerlo y la tecnología empleada en el manejo de éstos a lo largo de su trayecto. Sin embargo, la naturaleza de los productos, es tal vez la que más implicaciones demanda a los procedimientos logísticos que determinan el desarrollo de la construcción. Afirma Luis Gutiérrez de AMB: “En la Ciudad de México, que es uno de los principales mercados que tenemos, han sucedido varias cosas. Por una parte, creció el consumo. Antes, las compañías hacían su propia logística, ahora contratan a operadores logísticos. En los últimos 10 años las operaciones no eran muchas, así que la cantidad de metros cuadrados desarrollados en naves industriales y almacenes eran muy pocos. En la actualidad, el mercado inmobiliario industrial está absorbiendo 600 mil metros cuadrados de bodegas en el principal corredor que es de la carretera 57. En épocas de crisis la logística se convierte en un tema de ahorro y en donde puedes lograrlo es en la cadena de suministro, encontrando respuestas en los servicios que ofrece un operador logístico.” “Los edificios ahora tienen patios en donde no se tienen trailers estacionados afuera, se tiene una operación de primera; el tema de seguridad se vuelve muy importante, pensamos que muchos de los clientes que tenemos están con AMB porque les gusta nuestros sistemas de seguridad. Las alturas, el número de puertas, cuya clave está en el número de éstas y el servicio que ofrecen. Nuestra política es crecer con los clientes, mientras los operadores logísticos instalados en nuestros parques crecen, nosotros hacemos más operaciones inmobiliarias, convirtiéndonos en un gran proveedor inmobiliario presente en los principales mercados del país”, afirma Luis Gutiérrez. AMB Property México, inauguró hace poco una terminal ferroviaria intermodal, entre el corredor de Xochitla – Tepotzotlán, siguiendo con las tendencias que marca el mercado de la logística. En esa terminal, se está empezando a bajar carga que

En el 2015, todos los cambios que el retail experimentará requerirán de especialistas en diferentes disciplinas, que diseñen estrategias adecuadas para enfrentar los retos de una economía globalizada y cada vez más competitiva.

Sr. Concepción Briceño Contrimodal viene de Asia proveniente de los puertos de Manzanillo y Lázaro Cárdenas. La idea de AMB es construir centros de distribución en la misma terminal para hacer mucho más eficiente el costo. “Vemos la tendencia de que eventualmente en tramos largos se tiene que usar un poco menos el transporte carretero y habrá algunas empresas, como Wal-Mart, por ejemplo, que empezará a usar nuestra terminal” añade Luis Gutiérrez de AMB.

Combinación entre nivel de servicio y producto Un reto para los distintos operadores logísticos que tienen presencia en el país, es justamente atraer a clientes globales con el fin de ayudarlos a distribuir sus productos. Para esto, hay una serie de combinaciones entre el transporte, los usos, el producto y servicio. Al respecto, Ernesto Donnadieu de Ryder afirma: “hay un tema importante y es el de seguridad que se da tanto en el autotransporte como en el ferrocarril, también la mezcla de los productos, si se trata de uno muy pesado es mejor moverlo por tren, aquí se combinan el peso, la distancia, el valor y la rapidez con que hay que moverlo. Yo veo todavía en México desventajas en tener que pasar la carga de camión a ferrocarril y después de nuevo a camión en cuanto a tiempos, no obstante, ha ido mejorando, pero en los intercambios entre los pasos de una línea de ferrocarril a otra,

Inbound Logistics México

todavía se queda mercancía esperando ser movida. Por lo tanto, cuando hablamos con clientes cuya principal necesidad es la velocidad, el ferrocarril entra en desventaja aunque tenga ventaja en costo; entonces, más bien lo que necesitamos es combinar adecuadamente el nivel de servicio, el costo, tipo de transporte a utilizar y el tipo de mercancía. Por ejemplo, cuando mueves productos electrónicos de alto valor, el tren no es la mejor opción, pero si se va a mover madera o mercancía de poco valor, el ferrocarril se vuelve indispensable.” La ubicación de los centros de distribución juega un papel muy importante y los que tienen espuela de ferrocarril, ofrecen más ventajas. En tanto, las terminales intermodales marcan una tendencia de uso cada vez más demandadas. Comenta Concepción Briceño de Contrimodal: “todavía hay algunos cuellos de botella como puentes y túneles que no permiten el paso del tren con doble estiba en ciertos corredores, hay otros que sí. El ferrocarril en México es una alternativa para conectar los volúmenes de contenedores que mandan los grandes clientes y que son traídos por los buques, hacerlo en camión sería muy difícil de administrar, por lo tanto, los trenes son utilizados por las compañías triples A. El proyecto que traemos en conjunto AMB y Contrimodal, es que haya centros de distribución contiguos a las terminales intermodales, lo que hace más competitivo al ferrocarril, además, esto permite en términos competitivos que un flete Asia-América, por ejemplo, que regularmente cuesta entre cuatro mil a cuatro mil 500 dólares, se ahorre en la última milla un 3% en el costo.” Mauro González: “Es muy difí-

cil explicarle a una compañía internacional cuando viene a México el tema de los sobrecostos. Hay empresas que ganan grandes márgenes cuando aprietan al operador logístico para bajar parte del costo, cuando por otro lado, gastan o pierden millones en otros rubros, sin embargo, hay otras alternativas como el ferrocarril que hace todo el sentido y ha tomado mucha fuerza para el transporte de un determinado tipo de mercancías. Nosotros como operadores logísticos, nos movemos con nuestro centro de distribución para evitar riesgos y asegurar la red de entregas a lo largo del país, en función de las necesidades del cliente; sin embargo, si no hay una integración de gobierno, clientes, estrategias, y atacamos el problema de la inseguridad en conjunto, esto no se va a solucionar fácilmente.” El informe “Retailing 2015 New Frontiers” elaborado por Economist Intelligence Unit, muestra que el escenario mundial en el año 2015 será muy diferente del actual, pocos formatos de retail continuarán con el rápido crecimiento experimentado hasta ahora y prácticamente todos crecerán a una tasa mucho menor. Así las cosas, el retail se convertirá en una industria que se concentrará en ofrecer productos a consumidores selectivos, en vez de productos masivos. Habrá mayor desarrollo tecnológico, aumentará el gasto en servicios sobre el gasto en productos; el formato de mall masivo perderá terreno debido a que los consumidores buscarán centros comerciales que los identifiquen. Todos estos cambios requerirán de especialistas en diferentes disciplinas, que diseñen estrategias adecuadas para enfrentar los retos de una economía globalizada y cada vez más competitiva. n

LA REVISTA LíDER EN SOLUCIONES DE LOGíSTICA EN EL MUNDO

suscripciones:

suscripciones@inboundlogistics.com.mx México: Monterrey: Frontera; Reynosa: Nueva York, Estados Unidos:

(52 55) 1253-7124 (52 81) 8000-7150 (52 899) 9220-663 +1 (212) 6291-560

Fax (52 55) 1253-7091 Fax (52 81) 8000-7091 (52 899) 9220-636 Fax +1 (212) 629-565

contáctanos:

comercial@inboundlogistics.com.mx Síganos en Facebook y en Twitter

TAMBIÉN en nuestra versión digital, SI ESTÁS, TE VERÁN

uestra versión on-line de la revista líder en soluciones de logística, Inbound Logistics México, le ofrece a sus navegantes información de interés que le ayudará a tomar decisiones y a enterarse de las aplicaciones, instrumentos, productos y soluciones más actuales en materia logística, casos de éxito en la industria que nos colocan como un sitio de altísimo tráfico y visitas diarias.

Estadísticas

Visitas promedio mensuales: Visitas promedio diarias: Clicks mensuales: Page Views mensuales: Tiempo de navegación: Suscriptores fijos en la web:

10,500 350 151,000 1,900,000 17 minutos 15,035

Perfil de navegante Hombres 84% Mujeres 16% AB 89% C+ 11%

Cifras sujetas a cambio (Día a día en aumento)

Espacios

n Banners Frontales y laterales en: n Perfiles logísticos n News Letters Inbound Logistics n Envíos masivos

Sitio web News Letters Inbound Logistics

Máxima efectividad de su campaña en Internet Informes para planear su campaña en nuestros espacios digitales: Lic. Carlos A. Caicedo Zapata sdirector@inboundlogistics.com.mx Tel. 1253 7124

Lic. Guillermo Almazo publisher@inboundlogistics.com.mx Tel. 0181 – 8000 7151

Inbound Logistics MĂŠxico

Productos de consumo envasados:

Cómo

aligerar la carga Entender cuáles son los retos de logística puede ser un trabajo sucio para las empresas de productos de consumo envasados. Pero la fabricación bien planificada, el empaquetado inteligente y la transportación rentable pueden ayudar a eliminar las ineficiencias en cualquier ciclo de la cadena de abastecimiento. Por Merrill Douglas

Inbound Logist ics México

as compañías que fabrican y distribuyen productos de consumo envasados(CPG,Consumer Packaged Goods)deben estar haciendo algo bien. En medio de la recesión mundial de 2009, y con costos de transporte por encima del 11 por ciento respecto de 2008, las compañías de CPG lograron mayores niveles de eficiencia en logística que nunca antes, de acuerdo con el Reporte Comparativo de Logística 2010 de la Asociación de Fabricantes de Comestibles. Los bienes de consumo envasados representan una amplia gama de productos, desde alimentos congelados hasta burbujas para baño, de cinta adhesiva a bolígrafos. Aunque las cadenas de abastecimiento varían en función del producto, algunos de los retos más importantes aplican a todo el sector. Muchos de esos retos implican los altibajos en la demanda de clientes. Una campaña de marketing brillante puede impulsar la demanda para un artículo en particular, o una tendencia puede morir, causando que un producto languidezca en los estantes. Una cadena de distribución puede exhibir un producto cerca del área de cajas para fomentar compras impulsivas - y aumentar el riesgo de desabastecimiento si el almacén no está preparado para un pico en las ventas. Otros desafíos comunes de los GPC incluyen la logística de fabricación, el envasado y la comercialización. ¿Cuál es la mejor manera de unificar un producto pesado con su ligera botella de plástico? ¿Dónde debe realizar funciones de equipamiento, añadir etiquetas o construir exhibidores? Una determinada empresa de GPC puede encontrar oportunidades para mejorar el rendimiento a lo largo de la cadena de abastecimiento, desde el origen de los ingredientes o materiales para la entrega de los productos terminados hasta los estantes al por menor. La fórmula mágica es diferente para cada producto. Pero un buen ejemplo ofrece lecciones interesantes a toda la industria. He aquí la historia de un producto de consumo, a partir de su origen como una variedad de ingredientes de entrada y su marcha de la planta al almacén hasta la tienda al por menor.

Inbound Logistics México

Tiempo fab-uloso El detergente para ropa Fab ha permanecido en los pasillos del supermercado, la Compa ñía ColgatePalmolive lanzo el producto en 1947. En 2005, Colgate vendió Fab, junto con Ajax, Dynamo, y otros detergentes varios, a Phoenix Brands de Stamford, Connecticut Phoenix Brands se formó en 2004 con el objetivo de dar nueva vida a productos que estuvieran por debajo del rendimiento para sus propietarios anteriores. Como la leyenda del Ave Fénix de levantarse de las cenizas, estos productos renacerán. Phoenix adquiere marcas, mejora sus fórmulas, realza su presentación y gráficos, y se esfuerza por ganar posiciones en las listas de los productos estrella de los consumidores. Para mantener la f lexibilidad mientras persig uen ese objetivo, los fundadores de Phoenix diseñaron la empresa desde el principio con un funcionamiento muy magro. “La idea detrás de nuestro modelo de negocio consistía en aprovechar las alianzas en todos los ámbitos”, dice Brendan Holden, vicepresidente de la cadena de abastecimiento de Phoenix. Siempre tiene sentido contratar a otra empresa para hacerse cargo de una función, que es lo que haría Phoenix. Para Fab, los principales socios de Phoenix eran el fabricante por contrato Marietta Corp., el fabricante de botellas de plástico Alpla y el proveedor de logística (3PL) Menlo Worldwide Logistics. Phoenix eligió las instalaciones de Marietta en Nueva York para hacer Fab, Ajax y Dynamo, pues ya tenía la tecnología necesaria para producir detergentes líquidos. “Líquido”

era una palabra clave en la búsqueda de un co-envasador. “Estábamos frente a una enorme cantidad de líquido, cientos de millones de toneladas de producto”, dice Holden. Ninguna otra compañía que investigó ofreció la capacidad de manejar ese tipo de volumen. En conjunto, Phoenix y Marietta convirtieron un almacén subutilizado de casi 28 000 metros cuadrados ubicado en Marietta Cortland, Nueva York, en una instalación llaves en mano para la elaboración y embotellado de detergente líquido. Los ingredientes principales del Fab son tensioactivos biodegradables (sustancias que quitan las manchas de la ropa), otros tensioactivos, polvos y perfumes. Phoenix los obtiene de todo Estados Unidos, y muchos son productos petroquímicos de la región de la Costa del Golfo. Los ingredientes llegan a Cortland por camión y ferrocarril en toda clase de contenedores. “Algunos son entregados en envíos de camión llenos de barriles de 55 galones, cajones de acero o plástico, o bolsas, en el caso de materiales en polvo”, dice Holden. “Algunos también vienen en vagones tolva de ferrocarril y en camiones comerciales”.

Una razón para la resina Otro material que llega a la planta es la resina de plástico, utilizado por la empresa austriaca Alpla para moldear botellas de detergente. Phoenix decidió operar una botella que sopla en la la planta para ahorrar costos de transporte. “Trasladar botellas vacías es una pérdida de dinero”, dice Holden. “Estas son botellas grandes, y no caben muchas en un camión, lo que causa que los costos se eleven hasta las nubes”. La operación de moldeo por soplado de Alpla ocupa una sección de 6 500 metros cuadrados de la instalación en Cortland. “Las botellas son hechas, etiquetadas, lavadas, y luego trasladadas directamente a la línea de llenado”, dice Holden. Con un ramal disponible en la planta para llevar la resina plástica, los funcionarios de Phoenix decidieron que querían una segunda vía para

California Innovations

Los productos de consumo envasados se mantienen frescos Los fabricantes de productos de consumo envasados buscan oportunidades de mejorar a lo largo de la cadena de abastecimiento. Cuando una de esas empresas, California Innovations, trasladó el año pasado sus operaciones de equipamiento para sus hieleras HardBody al almacén de su socio logístico, el propietario de la marca acortó la cadena de abastecimiento del producto y ahorro algo de dinero. California Innovations, con sede en Toronto, elabora hieleras suaves en alrededor de una docena de fábricas en China, y luego las transporta en contenedores a los puertos de Los Ángeles y Long Beach. Una máquina de moldeo por inyección de plástico en Chino, California, hace que los revestimientos de plástico rígido la conviertan de una bolsa suave en una hiérela HardBody. Antes de 2009, California Innovations llevaba las bolsas y los revestimientos a una empresa en Garden Grove, California. Ese socio ensamblaba las bolsas isotérmicas, y luego las enviaba a un almacén en Fontana, California, propiedad de Weber Distribution, una empresa proveedora de servicios de logística. Weber almacenaba las hieleras ensambladas, junto con otros productos de California Innovations, y los enviaba según lo necesitaran los principales minoristas a todo Estados Unidos. En enero de 2009, el fabricante de plásticos comenzó a enviar los revestimientos directamente a las instalaciones de Weber. Los trabajadores ensamblaban suficientes hieleras HardBody como para satisfacer la demanda indicada en los pronósticos mensuales de California Innovations, las empacaba en cajas de cartón y cumplía con las órdenes de compra. “Era más rentable equiparlas desde la instalación de Weber”, dice Carlos Garrido, director de operaciones de California Innovations. Sacar una instalación de la cadena de abastecimiento ha acortado el tiempo de espera de las hieleras y reducido los costos por transportación. El cambio también permitió a Weber almacenar las hieleras sin ensamblar hasta que sea casi momento de enviarlas. Las hieleras ensambladas ocupan dos o tres veces más espacio que las bolsas blandas. “No queremos obstruir el espacio de almacenamiento con inventario inactivo”, explica Garrido. Retrasar el proceso de creación de hieleras reduce los costos de almacenamiento. Cuando convergen los componentes en el almacén, Weber inicia una cadena de montaje. “Cada paso en el proceso es establecido, medido y vigilado para posibles cuellos de botella”, dice Bob Cesario, director de operaciones de Weber. “Basados en el volumen de pedidos y clientes, la mayoría de los productos terminados pasan directamente a la escena de los pedidos de salida”. Weber envía cargas completas de las hieleras a los centros de distribución de los grandes clientes como Wal-Mart y Lowe’s. Los envíos de cargas consolidadas llevan las hieleras directamente a las tiendas. Recientemente Weber también comenzó a hacer envíos a través de compañía de paquetería a los clientes que compran las hieleras en los sitios de comercio electrónico como Amazon.com o Walmart.com. Un gran desafío en la cadena de abastecimiento HardBody está en proceso: conseguir los componentes enviados, construir las hieleras y prepararlas para su envío a los clientes sólo cuando se necesitan. “La planificación cuidadosa y la ejecución eficaz son las piedras angulares para asegurar que la cadena de abastecimiento de productos envasados funcione sin problemas”, explica Cesario.

dar cabida a otros materiales. Las negociaciones con el estado de Nueva York y con New York, Susquehanna, and Western Railway finalmente llevaron a una acuerdo para agregar las nuevas rutas. “Hemos logrado un ahorro importante al ser capaces de transportar la resina directamente por ferrocarril, en lugar de en camiones de tolva”, dice Holden. Phoenix también trabajó con funcionarios locales para diseñar rutas para los camiones que transportaban materiales y productos dentro y fuera de la planta, los cuales no estaban en

un parque industrial, sino en el centro de Cortland. Ninguna de las antiguas operaciones de Marietta habían preparado a los residentes para el tráfico de camiones que Phoenix producía, y el fabricante quería asegurar su operación sin molestar a los vecinos en la comunidad. “En la actualidad, cuando contratamos a un transportista, estipulamos las rutas y los horarios aprobados dentro de la planta”, dice Holden. Junto con la fabricación y el embotellado de detergente líquido, la planta de Cortland realiza una serie de funciones de valor agregado.

“Creamos muestra exhibidores en la instalación, así como una caja de mercancías comunes”, explica Holden. La planta también puede agregar cupones, etiquetas colgantes y otros adornos a las botellas según se requiera.

Estrategias de transporte Los proveedores son responsables de la entrega de muchos de los materiales necesarios para la fabricación de Fab. Menlo Worldwide Logistics se encarga del resto. Menlo también se encarga de trasladar todo el producto terminado de la planta a través de la red de distribución y de poner la ma-

Inbound Logist ics México

yor parte de ese producto en las manos de los clientes de Phoenix. Cuando un proveedor trabaja con Menlo para trasladar una carga parcial a la planta de Cortland, escoge un transportista de cargas consolidadas (LTL) de una lista que ofrece el 3PL. Si hay suficiente material para llenar un camión completo, el proveedor envía un correo electrónico con los detalles de que ese envío a un planificador de cargas de Menlo, quien escoge al transportista. “Así inicia el proceso de transportación básico”, dice Jeff Harris, un alto directivo de Menlo en Nashville. Tan rápido como sea posible, Menlo construye los traslados continuos para las compañías que manejan mercancías para Phoenix Brands. Después de dejar a los conductores un remolque lleno de materiales en Cortland, recogen un remolque cargado con el producto terminado para acarrearlo a un centro de distribución (CD). Menlo utiliza principalmente transportistas de cargas completas (TL) para trasladar el Fab de la planta al DC. “Los transportistas se comprometen a tener una capacidad semanal y apoyar las necesidades regionales de entrega”, dice Steve Zeltzer, gerente en jefe de programas en Menlo Worldwide Logistics, con sede en Monroe Township, Nueva Jersey. No es fácil asegurar que siempre habrá camiones suficientes para cargar el producto en la planta de Marietta, dice Lori Sullivan, directora de operaciones al cliente en la oficina en Indianápolis de Phoenix Brands. Es importante tener las cantidades correctas, pues la planta no tiene mucho espacio de almacenamiento. Una clave para equilibrar el producto con la capacidad de los camiones es el intercambio de información. “Phoenix Brands proporciona una gran visibilidad de la demanda, por lo que vemos tanto las necesidades a corto y largo plazos como lo que deparará el futuro”, dice Zeltzer. “Luego trabajamos el transportista principal para asegurarnos de que comprendan en cómo será la demanda futura”. Un equipo en la oficina central de

Inbound Logistics México

enrutamiento de Menlo supervisa las cargas que son trasladadas fuera de la planta para asegurarse de que está manteniendo el itinerario previsto. “Hemos desarrollado una solución de software a la que tienen acceso tanto la planta de fabricación como nuestros planificadores, la cual genera visibilidad desde el momento en que la carga está lista”, dice Harris.

Distribución de productos A excepción de los productos vinculados a la Costa Oeste, las cargas enviadas fuera de la planta de Marietta generalmente llegan a su destino al día siguiente. Rastrear un remolque después de que está en camino no es una preocupación importante. “Si necesitamos el estatuto en un horario extraordinario, podemos ver el envío en la página web del transportista”, explica Harris. El 3PL envía camiones de Fab, Ajax y Dynamo a seis de sus propios Centros de Distribución, en Fonta na, Ca lifor n ia; Colu mbus, Ohio; Atlanta, Georgia; Cranbury, Nueva Jersey; Edmonton, Alberta y Mississauga, Ontario. Menlo también lo envía a un depósito situado en Dartmouth, Nueva Escocia, operado por AMCA Sales, el corredor de ventas de Phoenix en esa región. AMCA Sales ha desarrollado solidas relaciones con minoristas en la costa atlántica de Canadá. “Dada su experiencia, fueron la mejor opción para adaptarse al producto casero y entregarlo en esa zona marítima”, dice Sullivan. La mayor parte del producto que llega a los centros de distribución se almacena, en lugar de enviarlos directo a los clientes. “Con el fin de ser ágiles, tratamos de tener cerca de cuatro a cinco semanas de inventario a la mano”, dice Sullivan. Una huella flexible La demanda de cualquier marca de detergente tiende a ser volátil, subiendo y bajando en tanto los minoristas hagan publicidad. Debido a que Menlo también utiliza otros expedidores en los seis centros de distribución que manejan Fab, Phoenix ob-

tiene la flexibilidad necesaria para acomodarse a esa volatilidad. “Nuestra huella puede adecuarse a más o menos espacio según sea necesario”, dice Sullivan. Eso le da a Phoenix la cantidad correcta de espacio de piso, y el número exacto de las puertas del muelle y de expertos residentes que manejaran cualquier nivel de demanda. Phoenix y Menlo también dependen de los transportistas principales de Menlo para ayudarles a navegar por los picos y valles de la demanda creada por los patrones de las promociones en tiendas. Cada semana, Phoenix publica un itinerario de despliegue, el cual detalla la cantidad de volumen que se tiene previsto enviar a cada centro de distribución durante la semana siguiente. Menlo comparte los itinerarios con sus principales transportistas y les muestra cómo hacer un uso óptimo de la información. “Tenemos reuniones en la fábrica principal, donde vemos el proceso completo para que los transportistas experimenten la perspectiva de la fabricación y la planificación”, comenta Harris. “Les mostramos cómo utilizar los informes para que vean cuando se producen los picos, y puedan incrementar la capacidad con el fin de apoyarnos en un destino específico o en un mayor pico de volumen de salida de la planta de fabricación”. Los informes también ayudan a los transportistas a ajustar sus recursos para planificar los períodos próximos de menor demanda. “Ellos se han comprometido a apoyarnos tanto en los picos como en los valles”, dice Harris. En sus centros de distribución, Menlo planifica, gestiona y ejecuta el transporte de los clientes de Fab. En el momento en que Phoenix Brands recibe las órdenes de compra de los minoristas, transmite la información a Menlo mediante el intercambio electrónico de datos. El sistema de gestión de transporte de Menlo analiza y optimiza los siguientes envíos. Los datos sobre las cargas que se mueven a través de un transportista de cargas consolidadas van al sistema

de gestión de almacén, por lo que los empleados del almacén pueden hacer los arreglos necesarios. La información sobre los envíos de cargas completas se transmite a través de una aplicación en línea en la que los transportistas pueden postularse. Para ayudar a las transportistas a negociar las fluctuaciones de la demanda en los centros de distribución de Nueva Jersey y Ohio, Menlo aumenta sus equipos con sus propios remolques. Esos “remolques flexibles” proporcionar capacidad adicional durante los picos de la demanda y alivian la presión sobre los empleados de los CD. “Pueden precargar los remolques para sacar los productos”, dice Harris. A veces Menlo también utiliza esos remolques para trasladar el producto de Cortland a los CD cuando el volumen es especialmente alto. En la parte superior del trabajo de valor agregado que Marietta realiza en su planta de Fab, el personal de los CD de Menlo ofrece servicios similares para satisfacer las necesidades especiales de los minoristas. Por ejemplo, crear exhibidores de varios SKU para las tiendas minoristas, añadir etiquetas a las botellas, y reetiquetar los productos cuando sea necesario.

Picos y valles La mayoría de los productos que salen de los almacenes van a los CD de los propios clientes. Pero cuando algunos de los clientes de Phoenix operan las ventas de Fab, planifican llevar el producto directamente a sus tiendas. “El volumen que compran con nosotros es lo suficientemente grande como para que darnos el lujo de hacerlo de esa manera”, dice Sullivan. El programa directo a la tienda incluye entregas en sábado para garantizar que los clientes siempre encuentran el Fab que estaban buscando cuando las ofertas se anuncian en los periódicos del domingo. En tanto se mantienen las redes regionales de transportistas que se comprometieron a manejar el volumen de Phoenix a través de todos sus picos y valles, Menlo también ha de-

Mantener las tiendas surtidas con detergente Fab requiere la coordinación entre varios de los interesados.

sarrollado una base de transportistas locales comprometidos a hacer entregas directas a las tiendas en un entorno volátil para la demanda. En la Costa Este, por ejemplo, cuatro o cinco transportistas manejan las entregas a tienda desde el centro de distribución en Cranbury, Nueva Jersey. Del mismo modo en que Phoenix reúne a los directivos de las transportistas regionales en Cortland para que se familiaricen con sus informes de implementación, Menlo lleva a los empleados clave de su nicho de transportistas locales a Cranbury con el fin de prepararlos para el reto de los envíos directos a la tienda. “Hemos revisado los requisitos del proceso y las expectativas”, dice Harris. “Llevamos a los transportistas a través del proceso de carga para mostrarles cómo funciona”. Para optimizar las entregas de este nicho de transportistas, Menlo hace rutas de camiones con varias paradas. “El transportista podría tener cuatro cargas específicas para diferentes ubicaciones y entregarlas como cargas escaladas”, comenta Zeltzer. Las entregas a las tiendas dentro de las ciudades son especialmente difíciles. Una ciudad puede restringir el tamaño de los camiones que pueden entrar en su jurisdicción, o el gobierno local podría prohibir las entregas a ciertas horas del día debido a problemas de ruido. “Estas disposiciones deben ser coordinada a través de Menlo

y sus transportistas para asegurar una buena ejecución”, dice Sullivan. Ciudades densamente pobladas también pueden plantear obstáculos físicos. Las tiendas en los cinco distritos de Nueva York son preparadas especialmente para recibir los remolques de 16 metros que utilizan hoy en día la mayoría de las transportistas. “Menlo ha hecho un trabajo exhaustivo con las transportistas de nicho que pueden mantener los requerimientos de equipo especial para entrar en esos difíciles puntos de entrega”, dijo Zeltzer. En general, las transportistas de Menlo introducen remolques de 14 pies a Nueva York. La habilidad de Menlo en la entrega de última milla de productos como Fab a las ubicaciones de los clientes ha ganado elogios hacia Phoenix tanto de los compradores como de los minoristas. Desde el punto de vista del cliente, recibir las cargas de Fab podría ser tan fácil como dejar caer una carga de ropa en la lavadora. Pero la cadena de acontecimientos que inicia cuando los proveedores mandan los pedidos de tensioactivos, las resinas plásticas y otros materiales, y termina cuando un empleado de almacén dispone una nueva entrega de botellas de Fab en un estante, no es algo simple. Para un propietario de una marca de CPG, como Phoenix Brands, es necesario un grado fab-uloso de planificación, coordinación y comunicación para entregar las mercancías. n

Inbound Logist ics México

Cómo

de manera Los facilitadores y practicantes del Lean Six los costos y la ineficiencia de la cadena de

Por Joseph O’Reilly

La sola mención del Lean Six Sigma despierta una letanía de nombres que provienen del consagrado pasado de la fabricación - Ford, Deming, Ohno, Bossidy, y Welch entre los más notables. O bien, se citan varios de los capítulos de la caricatura Dilbert de Scott Adams. Tomemos, por ejemplo, el capítulo del 19 de enero de 2007: Se acerca el jefe de pelo puntiagudo a la sarcástica Carol, la recepcionista con posgrado, y le pide que programe una reunión de personal. “¿Cuál será el tema?” , pregunta secamente. “Tengo la intención de fusionar los métodos Six Sigma y Lean para eliminar la brecha entre nuestras estrategias y nuestros objetivos”, emite con orgullo el jefe de pelo puntiagudo. Carol empieza a escribir, hace una pausa y de repente responde: “Qué pérdida de tiempo”. Lean Six Sigma es el lema corporativo que los estrategas y satíricos de los negocios están utilizando con mucho entusiasmo. Es popular hasta el punto de que se ha generalizado fuera del ámbito empresarial, aunque es lo suficientemente obscuro como para ser satirizado con facilidad por aquellos que no lo conocen. El Lean Six Sigma asocia de manera peculiar la simbología griega y la terminología japonesa, las sombrías alusiones a las artes marciales y la abundancia de acrónimos divertidos -DMAIC, 4M + I, BIG Ys, CANDO, Tim Wood, SMART y R & R- garantizan que los sesgos no cambien pronto. Pero la manera en que los negocios adoptan y desactivan el Lean y el Six Sigma están cambiando, para

Inbound Logistics México

quienes tienen un titulo de posgrado –esos que van más allá de las certificaciones de cinturón negro y las maestrías en cadena de abastecimiento. Donde hay desperdicios es donde se necesita un proceso estrecho, y donde hay un mal funcionamiento en la logística, Six Sigma ahonda para exponer los problemas y establecer las soluciones. Aún más revelador es que las empresas de todas las industrias estén recurriendo a metodologías de mejora continua para optimizar sus cadenas de abastecimiento, administrar los ajustes, eliminar los defectos costosos y optimizar los recursos existentes.

Lean de corazón Cua ndo L ea nCor, un proveedor de logística con sede en Florence,

utilizar Lean gradual

Sigma están utilizando metodologías de mejora continua para reducir abastecimiento. Kentucky, comenzó sus operaciones en 2005, su primer cliente fue Maytag, la icónica compañía de aparatos comerciales que fue engullida por Whirlpool Corporation. “Debido a que el movimiento Lean comenzó en la fabricación repetitiva, fue ahí donde buscamos a nuestra base inicial de clientes”, dice Erika Roberts, directora de desarrollo corporativo de LeanCor. “Nuestros clientes reconocen que necesitan diversificar su actividad en la cadena de valor extendida y comenzar a trabajar con los proveedores y colaborar con los clientes para hacer coincidir el flujo del producto y la línea de montaje”. Fue la procedencia en la fabricación repetitiva lo que dio a LeanCor el impulso para crecer. Y lo ha hecho. El proveedor de logística ofrece a los clientes un enfoque de tres niveles para la aplicación del Lean Six Sigma: capacitación, consultoría y potencial operativo no basado en los activos, que incluyen los materiales y la administración de las instalaciones, la ingeniería de procesos de logística y la administración del transporte. El acelerado ascenso de LeanCor durante los últimos años refleja la creciente aceptación del Lean Six Sigma. Las empresas están cada vez más receptivas al valor de la mejora continua porque intuyen su potencial. “Muchas empresas tienen problemas con las tarifas de servicio o

cumplimiento, aunque sus niveles de inventario siguen siendo altos. En esencia, saben que hay desperdicios en el sistema. No hay una plataforma para mejorar el servicio y reducir los costos, los inventarios y los desperdicios para mantener su competitividad y rentabilidad”, ofrece Roger Pearce, director de implementación Lean, en LeanCor. Los servicios de los proveedores de logística abordan estas progresiones provisionales mediante el acoplamiento de la teoría Lean con la realidad operativa. “Somos capaces de ir más allá de lo que dice el libro. Entendemos que los fuegos deben ser combatidos todos los días y los problemas surgen cuando las relaciones y las emociones entran en juego”, dice Roberts. Parte del valor que LeanCor trae al mercado es derivado de su amplia exposición a una extensa variedad de industrias a través de capacitación y consultoría. Trabajar con diferentes clientes trae a la mesa más de las mejores prácticas y de los conocimientos. Es por eso que el Lean Six Sigma continúa expandiéndose más allá de la fabricación. Tim Noble, gerente general de Aver y Point Group, con sede en Alpharetta, Georgia, lo sabe muy bien como reclutador de Lean Six Sigma. Él ve nuevos rasgos a la forma en que las industrias aplican el Lean y/o el Six Sigma desde su búsqueda inicial para nuevos talentos.

“A finales de los años de 1990, las empresas sacaron el Six Sigma de la fabricación y la pusieron en los servicios financieros y los seguros”, explica. “Lo mismo está ocurriendo ahora con el Lean en el cuidado de la salud y las ventas al menudeo. Las empresas que han legado programas Six Sigma fuera del sector manufacturero están adoptando el Lean en la misma forma que llevaban Six Sigma hace cinco o seis años”.

Copiar la mejora continua Sin embargo, los antecedentes del Lean Six Sigma se encuentran en la fabricación y es ahí donde las empresas han realizado grandes avances invirtiendo recursos en iniciativas de mejora continua. La primera aventura de Xerox con el Lean Six Sigma comenzó en 2002. La empresa de gestión de documentos con sede en Norwalk, Connecticut, estaba saliendo de su propio estancamiento financiero cuando Anne Mulcahy, directora general en esa época, comenzó a explorar otras maneras de dirigir la empresa a través de la turbulencia. “ Nue st ro s o c io, GE C apit a l Services, que estaba manejando una gran cantidad de nuestros procesos administrativos, estaba inmersa en el Lean Six Sigma. A través de esta asociación, Mulcahy vio una oportunidad”, recuerda Doug Burgess, vicepresidente en jefe de integración glo-

Inbound Logist ics México

bal con los clientes y productividad de materiales de Xerox. “Ella quería utilizar esto como una plataforma para mejorar nuestro rendimiento de forma exponencial”. Xerox contrató a George Group, una consultora e integradora de Lean Six Sigma (ahora parte de Accenture) en septiembre de 2002 para investigar el despliegue en toda la empresa. En noviembre, Mulcahy y el equipo de liderazgo tuvieron tres días de entrenamiento. Para 2003, Xerox había puesto en marcha el Lean Six Sigma en toda la empresa. Con siete años bajo su cinturón negro corporativo, la compañía creó una estructura de organización respaldada por la mejora continua. “Hay empresas que sólo aplican el Lean Six Sigma en la cadena de abastecimiento. Xerox eligió implementarlo en finanzas, marketing, ventas, ingeniería, fabricación y cadena de abastecimiento -todas las áreas operativas- para asegurar que hubiera un lenguaje común y un enfoque que diera solución a los proyectos de valor cruzado en la cadena”, explica Burgess. “Debido a que estamos organizados de manera funcional, queríamos asegurarnos de que todos tuvieran las habilidades y capacidades para apoyar esto”. Xerox organiza su estrategia de Lean Six Sigma a través de un modelo radial. Un grupo pequeño y centralizado de la empresa es responsable de la administración, la estrategia, la enseñanza y el desarrollo. “Las empresas descentralizadas son organizaciones funcionales que han desplegado gerentes que reportan a los jefes operativos. Tienen cinturones verdes, cinturones negros, maestros cinturones negros que apoyan los proyectos de sus áreas”, añade. Actualmente, Xerox tiene cerca de 1,300 cinturones negros Six Sigma y cerca de 7,000 cinturones verdes; de los cuales 4,000 están totalmente certificados. La compañía entrena a los empleados, tanto en habilidades Lean como Six Sigma. Cuando Xerox comenzó a investigar una plataforma de mejora continua, llevó a cabo

Inbound Logistics México

EXCELENCIA EN SIX SIGMA: (de izquierda a derecha) Doug Burgess, vicepresidente en jefe de integración global con los clientes y productividad de materiales, comparte los premios iSixSigma y IQPC Six Sigma de Xerox con la presidente ejecutiva Ursula Burns y Jim Firestone, presidente de operaciones corporativas.

su propia investigación de mercado y amenos debates con los consultores para determinar cuál brindaría mejor equilibrio. “Algunos apoyaban el Lean, otros el Six Sigma, pero muchos adoptaron los dos. Pero no veíamos el Lean y el Six Sigma como una suma de 1 + 1 = 2. No era cosa de sumar. Vimos oportunidades exponenciales de enfocarnos en la mejora de los procesos”, señala Burgess.

Gravitando hacia el Lean La forma en que las empresas combinen el Lean y el Six Sigma depende de un sinnúmero de factores internos y externos. Es lo que hace que los programas de mejora continua sean fluidos y adaptables. Siempre será posible un cambio en los procesos, lo cual es necesario mientras las empresas traten de mitigar las variaciones entre la oferta y la demanda. Avery Point Group lleva a cabo una encuesta anual del mercado laboral, en la que echa un vistazo a los anuncios corporativos para averiguar en dónde se están apoyando las estrategias de mejora continua desde la perspectiva de la contratación. “En 2005, cuando empezamos nuestro estudio anual, las ofertas de

trabajo Six Sigma aventajaban las de Lean en más de 50 por ciento”, informa Noble. “En los últimos años, el Lean ha cobrado nuevos bríos. El punto de inflexión ocurrió en 2008, cuando comenzó a estar a la par con el Six Sigma”. En 2010, la revisión a 3,500 ofertas de trabajo del reclutador reveló que la demanda de talento en Lean superaba en casi 35 por ciento al de Six Sigma, ampliando significativamente su ventaja sobre los resultados de 2009, que fue de 11 por ciento. Las razones de este cambio son múltiples. “Desde el punto de vista económico, las empresas reconocen el enfoque Lean de eliminación de desperdicios, flexibilidad operativa, flujo de los procesos de negocio y rendimiento”, explicó Noble. “El Lean es la base para construir. El Six Sigma se dirige mejor a problemas más complejos que se centran en la variación de los problemas que requieren un uso intensivo de las estadísticas. Una gran cantidad de empresas están llegando a esa idea”. Otra consideración es que el Six Sigma se ha arraigado en la cultura empresarial desde mediados de la década de 1990. “Ese talento existe y es un fenómeno generalizado en el mer-

cado. Cuando ve las ofertas de trabajo para una o la otra es porque las empresas saben que no las tienen en su caja de herramientas o en su cuadrilla de talento. Están buscándolas para aumentar lo que ya tienen”, explica. Las complejidades que surgen de manera creciente en la administración de la cadena de abastecimiento también favorecen el uso de metodologías de mejora continua que eliminan el desorden -el exceso de inventario y los procesos redundantes- luego, profundizan y optimizan funciones logísticas específicas. Desde el plano estratégico, las empresas están buscando la forma en que pueden aplicar el Lean y el Six Sigma, en diversos grados y con un énfasis mayor o menor, para satisfacer sus necesidades.

El poder de 6... y el Lean “Las empresas implementan el Lean y el Six Sigma en función de la zona a la que se están dirigiendo”, comenta Burgess. “En algunos casos, un proceso o subproceso está enterrado en una organización funcional. Así que se necesitan expertos en la materia y los recursos del Lean Six Sigma para procesar la situación y entender que existen desperdicios y variación. Ello puede depender de reducir uno o el otro, o ambos”. Desde la perspectiva de Noble, las empresas están priorizando el Lean, y luego aplican el Six Sigma. “Estamos viendo un cambio cuando las empresas comprenden que primero necesitan asomarse a las operaciones, entienden dónde está el flujo del valor y el desperdicio, avanzan hacia ese estado futuro y fijan las normas de trabajo para estabilizar el proceso”, comenta. “Una vez que hayan hecho eso y comiencen a tratar más las cuestiones de variación, el uso de las estadísticas del Six Sigma representará un valor real”. El énfasis de Xerox en el Lean y el Six Sigma depende del proyecto. “Utilizamos la metodología DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Control), así que primero definimos cuál es el problema”, dice Burgess. “Cuando usted entra en las me-

diciones, busca una línea de base a través de la herramienta SIPOC (Proveedores - Entradas – Proceso – Salidas - Clientes) y otras herramientas de análisis. A medida que trabaje con estos pasos, se hará más claro lo que necesita hacer para llegar a un estatuto de proyecto. Esto puede requerir los principios del Lean o del Six Sigma”. Muchas empresas hoy en día se dan cuenta que tienen una gran cantidad de desperdicios básicos en la cadena de abastecimiento que no requieren los rigores de las herramientas Six Sigma y los modelos de resolución de problemas con las propuestas DMAIC. “Hubo una época en la que el Six Sigma era más frecuente y cada empresa quería centrarse en ella. Luego, las filosofías comenzaron a fusionarse y las empresas adoptaron ambas perspectivas; las cuales no son tan diferentes. Ambas están igualmente centradas en la mejora continua”, dice Pearce. “LeanCor anima a las empresas a adoptar ambas: 95 por ciento de los problemas de la cadena de abastecimiento pueden ser resueltos con herramientas Lean y pensamiento Lean. Pero aún hay un cinco por ciento que requiere Six Sigma y la metodología DMAIC”, añade. Noble está de acuerdo, señalando específicamente el hecho de que el Lean y el Six Sigma son complementarios. “No entran en conflicto”, comenta. “Parte del proceso de maduración implica reconocer que estas herramientas se pueden aplicar en su caso. Eso es un punto importante en cualquier discusión sobre Lean y Six Sigma”.

Expandiendo el valor La creciente aceptación del Lean Six Sigma es una consecuencia de las tendencias de la recesión –con presiones constantes para reducir costos - y su ventaja estratégica. Empresas de todos los sectores están dándose cuenta de ello. “Muchas integraciones verticales diferentes están reconociendo que no hay desperdicios en los procesos. La

hemos visto recogida en el sector minorista, que en el pasado no se centraba en este tipo de solución. Los principios se aplican fuera del ámbito de la fabricación”, dice Pearce. El crecimiento de LeanCor en las listas Fortune 500 y de los clientes de pequeñas empresas de capital privado dan testimonio de esta red en desarrollo de profesionales cautivos. Las iniciativas de mejora continua tienen un impacto expansivo, poco a poco llegan más allá de los enfoques hacia arriba y hacia abajo de la cadena de abastecimiento. Las empresas están demandando las mejores prácticas de Lean de sus socios y, a su vez, buscan formar, enseñar y comprometerse con proveedores y clientes, creando una conexión que se extiende a toda la cadena de valor. “Los proveedores de logística se comunican con nosotros porque sus clientes demandan estrategias Lean y necesitan saber qué significa”, añade Pearce. A medida que más proveedores de servicios de logística entiendan la idea -en gran parte gracias a sus clientes y porque ven la influencia positiva en sus propios negocios- el hilo de la mejora continua teje su camino a través de la cadena de abastecimiento. Como cualquier cinturón negro hará constar, la propuesta de valor del Lean Seis Sigma reducirá los detalles a un nivel granular. Pero su impacto real se manifiesta en grandes números. “Nuestro retorno de inversión con el Lean Six Sigma en los últimos siete años y medio es de más de 300 por ciento. El año pasado alcanzó 433 por ciento”, menciona Burgess. “Esto incluye todas las inversiones y los recursos que han aplicado nuestro programa Lean Six Sigma”. Así que tal vez el jefe de pelo puntiagudo estaba en lo correcto en 2007, muy a pesar de Carol, y haciendo caso omiso de sesgo de la corriente. La brecha entre los que reflexionan y ejecutan el Lean Six Sigma está disminuyendo; y por una buena razón. No es una “pérdida de tiempo”. Las empresas están eliminando los desperdicios y la ineficiencia en tiempo real, y con rapidez. n

Inbound Logist ics México

GLOBAL LOGISTICS El mundo de un vistazo

por Joseph O’Reilly

El triunfo de CEVA

Las aerolíneas internacionales se unen El Departamento de Transporte de Estados Unidos (DOT, por sus siglas en inglés) ha dado su aprobación final para el plan de British Airways, American Airlines e Iberia de iniciar sus operaciones de pasajeros y carga conjunta a través del Atlántico en otoño de 2010. El DOT otorgó inmunidad antimonopolios a los transportistas de Estados Unidos, el Reino Unido e Iberia (España), su socio en la alianza Oneworld, para compartir ganancias y utilidades y coordinar la capacidad, las rutas, las tarifas y las ventas de los servicios entre Estados Unidos, Canadá, México, la Unión Europea, Noruega y Suiza. La decisión marca un final exitoso para el intento de diez años de American Airlines, el segundo transportista más grande de Estados Unidos, y British Airways, la tercera aerolínea más importante de Europa, de unir sus fuerzas a través del comercio en el Atlántico. Los transportistas ahora están libres para operar en forma conjunta, sin temor a investigaciones reguladoras, y para competir contra las alianzas rivales de SkyTeam y Star, que ya cuentan con inmunidad antimonopolio. A cambio, las compañías deberán ceder a las aerolíneas rivales cuatro espacios de despegue y aterrizaje en el Aeropuerto Heathrow de Londres.

Inbound Logistics México

E l icón ico fabr ic a nte br it á n ico Triumph Motorcycle, famoso por dar a Steve McQueen las ruedas para escapar hacia la libertad en una escena igualmente icónica de El Gran Escape, firmó un contrato por tres años con CEVA Logistics para simplificar, integrar y optimizar el flujo de la logística global de los componentes, accesorios y productos terminados. Triumph, que produce 50 mil motocicletas al año, trabajará con el 3PL global para manejar embarques marítimos de motocicletas y componentes de proveedores en Asia y Europa a lo largo de la red de manufactura mundial de la compañía. La solución Ocean Plus de CEVA es fundamental para la sociedad. Esta solución administra el movimiento del producto desde que se levanta el pedido hasta su entrega final. El reto para Triumph es doble: la búsqueda de visibilidad y el control de más de 50,000 órdenes de compra al año, y la administración del suministro de componentes contra pedidos importantes para garantizar que las líneas de producción estén alimentadas mientras los niveles de existencias permanecen optimizados. La implementación de Ocean Plus facilitará los planes de crecimiento de Triumph al proporcionar una solución escalable a través de múltiples geografías y modos de transporte. CEVA combinará esta funcionalidad con la administración de órdenes de compra, la conformidad con los vendedores y programas de optimización.

Daimler improvisa con DHL La distribución internacional del nuevo automóvil deportivo AMG SLS Gullwing de Mercedes-Benz se encomendó a DHL Global Forwarding; el envío se hará por transporte aéreo y marítimo desde la planta de producción en el sur de Daimler, Alemania, hacia 40 destinos en todo el mundo. La decisión del fabricante de subcontratar el lanzamiento se

basó en parte en la red de DHL, que abarca 220 países y territorios en todo el mundo, así como en su gama de servicios de logística orientados a la industria automotriz. E l E qu ip o de C omp e te nc ia Automotriz de DHL también desarrolló una estrategia de transporte personalizado con una solución de empacado especial para asegurar que los vehículos colectores de artículos se carguen de manera segura y eficiente. La llamada “caja de seguridad de automóviles personalizada”, un con-

tenedor patentado para prototipos y automóviles lujosos, permite a las compañías sacar provecho al transportar carga especializada. Esta caja innovadora para vehículos de gran valor estimula una serie de detalles técnicos, como una plataforma de acero galvanizado con zinc, un capó de aluminio suspensible, una rampa especial para vehículos con suspensión rebajada aislamiento término interior, puertas adicionales y un cabestrante de cuerda integrado que se opera manualmente.

Inbound Logist ics México

GLOBAL LOGISTICS El mundo de un vistazo

NYK dirige el auge de automóviles en China La demanda china de automóviles está en auge, y el país es ahora el mayor mercado de automóviles en el mundo. El reto es transportar los vehículos de manera eficiente desde los puertos costeros hacia las zonas del interior. Recientemente NYK Logistics identificó y aprovechó una oportunidad al requisar 100 remolques de au-

tomóviles nuevos para el transporte en el interior, con lo que la cantidad total de remolques con que cuenta ascendió a más de 700 y se volvió una de las principales empresas con capitalización extranjera que ofrecen servicios de transporte de automóviles terminados en China. El Grupo NYK ha transportado automóviles terminados por tierra en China desde 2003 y ahora ofrece servicios de transporte en todo el país a fabricantes de automóviles chinos, eu-

ropeos y japoneses que producen automóviles en China. Las ventas nacionales de automóviles nuevos en China han superado los 13 millones de unidades. La demanda resultante de transporte terrestre ha crecido considerablemente y se espera que siga creciendo a la par de las importaciones y exportaciones. Con la compra de más remolques de automóviles, NYK estará en una mejor posición para satisfacer la demanda de transporte mediante el uso de su vasta red en China.

Barloworld Pulls el transporte sustentable Barloworld Logistics, una compañía de administración de la cadena de abastecimiento con sede en Sudáfrica, debutó recientemente con una nueva iniciativa que integra el pensamiento de proceso esbelto con un compromiso con la innovación y la sustentabilidad del medio ambiente. El transporte es responsable de alrededor de 13 por ciento de las emisiones totales de gas invernadero en Sudáfrica, por lo que el nuevo 3PL Green Trailer es una buena noticia, dadas las reducciones considerables en la cantidad de combustible que utiliza. El desarrollo de equipo nuevo fue un esfuerzo conjunto: el Consejo para la Investigación Científica e Industrial de Sudáfrica realizó la investigación inicial; Barloworld Logistics se encargó del diseño; Afrit, un fabricante de remolques sudafricano, construyó todas las estructuras de tractocamiones aerodinámicos, y Aerotruck, otra compañía local, fabricó todos los componentes aerodinámicos.

Inbound Logistics México

Barloworld probó los neumáticos de su remolque verde a lo largo de las autopistas N3 y N2 entre Johannesburgo y Durban, los vehículos recorrieron una curva en un viaje de ida y vuelta que cubría 720 millas, manteniendo velocidades más constante que cuando viajan por carreteras secundarias o zonas urbanas. Las simulaciones iniciales demostraron que una vez que estos cambios se hicieron, hubo una reducción del 35 por ciento en el arrastre total cuando los vehículos circulaban a velocidades entre 65 y 80 kilómteros por hora. Barloworld anticipa que el proyecto Green Trailer reducirá el consumo de combustible hasta en un ocho por ciento durante los próximos seis meses, lo que confirma que las flotas de transporte actualizadas existentes pueden lograr un ahorro considerable y beneficios ambientales.

Lanza UPS “♥ LA LOGÍSTICA” Después de una década de trabajo e inversión de miles de millones de dólares para transformar exitosamente a la compañía, UPS (NYSE:UPS) lanzó este mes de septiembre una nueva plataforma de comunicación que presenta la evolución del concepto de “Logística” y coloca a UPS como líder indiscutible en su industria, al ofrecer la más amplia gama de servicios logísticos. El programa de comunicación, iniciará con una nueva campaña publicitaria en Estados Unidos, México, Reino Unido y China, la cual estará enfocada en mostrar la habilidad de UPS para ayudar a las compañías de cualquier tamaño, sector o ubicación a aprovechar el poder de la logística para su crecimiento y obtener una ventaja competitiva en el mercado global. La campaña publicitaria fue creada por Ogilvy & Mather Worldwide. Los elementos creativos de la plataforma se enfocarán en “♥ LA LOGÍSTICA” para reflejar la pasión de UPS por entregar soluciones de transportación y cadena de suministro que puedan generar mayor competitividad a sus clientes. Los primeros anuncios comenzaron a transmitirse en Estados Unidos, Reino Unido y China el día 13 de septiembre, seguidos por México el 20 de septiembre. UPS planea exhibir sus diferentes anuncios a través de una variedad de medios, incluidos impresos, televisión y medios digitales, así como algunas activaciones en exteriores. UPS también apoyará la campaña a través de varios canales en medios sociales. “Frecuentemente, la gente piensa que la logística es el movimiento de bienes al lugar correcto y en el tiempo adecuado” señaló Scott Davis, Presidente y CEO de UPS. “Con más de un siglo de experiencia, UPS entiende que la logística puede ser una herramienta poderosa para ayudar a los negocios a ser los primeros en llevar sus productos al mercado, ganar eficiencia operativa, ahorrar dinero y mejorar la lealtad de los clientes. Especialmente en la economía actual, las compañías necesitan una ventaja competitiva y el dominio de UPS en la logística se las puede dar”. El énfasis de la campaña publicitaria en la logística refleja la evolución de UPS, particularmente durante la última década. Desde que se convirtió en una compañía que cotiza en bolsa en 1999, UPS ha expandido el alcance de sus capacidades significativamente a través de la adquisición de más de 40 compañías, incluyendo líderes en la industria de transportación aérea y terrestre de mercancías, aduanas, servicios financieros y de comercio internacional. Como resultado, la relación de UPS con muchos de

sus clientes se ha fortalecido para incluir mucho más que los servicios básicos de transportación. Por ejemplo: n UPS estableció un servicio interno de reparación de laptops para un fabricante conocido de computadoras, con técnicos certificados por la compañía -cerca de su centro aéreo global Worldport en Louisville. Tan sólo en 24 horas, UPS puede reparar, restaurar y devolver las laptops a sus dueños, ayudando a la compañía de cómputo a satisfacer mejor las necesidades de sus clientes y tiempos de entrega. n Una importante compañía de telecomunicaciones entregó sus operaciones de “armado, empaquetado y envío” a UPS, permitiendo a la compañía centralizar las órdenes de procesamiento y distribución de sus 16 instalaciones en un solo lugar, ahorrando tiempo y dinero mientras mejoran la experiencia al cliente. n Para una empresa líder en el ramo de manufactura, la administración eficiente de sus órdenes de envío y entregas con un enfoque de optimización del servicio, fue fundamental. Disminuir los tiempos de entrega promedio de 30 días a un máximo de siete, además de contar con una infraestructura para mejorar y hacer más eficientes las operaciones administradas por una sola persona, permitió a la compañía incrementar sus niveles de atención a clientes y reducir costos. “La paquetería siempre será la base de nuestro negocio, pero hoy, UPS puede hacer mucho más por nuestros clientes”, agregó Davis. “Nuestras vastas soluciones logísticas pueden ayudar a las grandes corporaciones a ser más eficientes o brindar al negocio más pequeño los recursos para competir a escala global. Nadie está mejor posicionado que UPS para ayudar a las compañías para aprovechar el poder de la logística. Para obtener mayor información sobre la nueva campaña de comunicación de UPS y las distintas formas en que UPS está ayudando a las compañías alrededor del mundo a obtener beneficios del poder competitivo de la logística, visite www.lanuevalogistica.com n

Inbound Logist ics México

TRENDS tendencias que DETERMINAN EL FUTURO DE LA LOGÍSTICA

El transporte de carga mantiene la tracción a pesar de la marea negra del Golfo

os impactos ambientales considerables del desastre de British Petroleum (BP) y su horizonte de aguas profundas en el Golfo de México han arrojado una sombra sobre la región, poniendo en peligro los delicados ecosistemas y las industrias del turismo por igual. Pero hasta la fecha, la crisis del petróleo ha tenido poco impacto negativo sobre el transporte en la gran densidad de tráfico del corredor.

Por Joseph O’Reilly

Inbound Logistics México

Los niveles de comercio del Golfo siguen siendo muy constantes, informa PIER S Global Intelligence Solutions, un proveedor estadounidense de estadísticas de importación y exportación de carga marítima. Con un crecimiento de dos dígitos desde enero de 2010, el volumen mensual de TEU entre los puertos del Golfo se redujo en un 4.1 por ciento en abril, luego reapareció en mayo con una ganancia de ocho por ciento con respecto a 2009 (ver gráfica).

A pesar de que el desastre duró más de 100 días, los envíos de contenedores entrantes en el Golfo aumentaron un modesto dos por ciento a 326.112 TEU, mientras que los envíos de salida aumentaron 13.1 por ciento o 497.927 TEU en el último año. De los tres puertos principales más cercanos al epicentro del derrame -Nueva Orleáns, Gulfport y Mobilesólo disminuyó el tráfico de este último en mayo de 2010. Los volúmenes de TEU en el Puerto de Nueva Orleáns

y en el Puerto de Gulfport aumentaron un 27 por ciento y un 31 por ciento en mayo, respectivamente, mientras que el tráfico en Mobile disminuyó 27.6 por ciento durante el mismo mes. “No hemos tenido ningún retraso ni desviaciones de las embarcaciones debido al derrame de petróleo y no esperamos tenerlo”, comenta Chris Bonura, vocero del Puerto de Nueva Orleáns. “Los puertos y la comunidad marítima en la parte baja del Mississippi trabajaron de manera conjunta con el Guardacostas de Estados Unidos y otras agencias federales para establecer una serie de estaciones de limpieza cerca de la desembocadura del río y en el interior.” Más hacia el este, a lo largo de la costa del Golfo en Mobile, ese sentimiento se comparte. Tras el desastre, el

puerto solicitó que el tránsito eludiera el área del derrame y trabajó con las autoridades federales para establecer protocolos de entrada al puerto para los barcos y crear planes de descontaminación de las embarcaciones con el fin de asegurar que los puertos marítimos no se cerraran a causa de la creciente marea negra. "Ningún carguero, con excepción de aquellos directamente involucrados en los esfuerzos de respuesta ante el derrame, llegó al fondeadero con aceite en el casco", comenta Judith Adams, vicepresidenta de marketing de la Autoridad Portuaria del Estado de Alabama. "Nos preparamos para todas las contingencias. Las embarcaciones llegaron limpias, descargaron y prosiguieron con su camino."

Tráfico de contenedores en la Costa del Golfo A pesar del derrame de petróleo de BP y su horizonte de aguas profundas, los volúmenes de importación y exportación en todos los puertos de la Costa del Golfo han crecido. TEU (en miles) * Mayo de 2009 * Mayo de 2010

EXPORTACIONES

IMPORTACIONES

152 165 TOTAL

Fuente: PIERS Global Intelligence Solutions

Los líderes de la CA ascienden por la escala corporativa

os fabricantes y minoristas están más propensos a tener líderes de la cadena de abastecimiento a nivel ejecutivo que hace cinco años, según una encuesta reciente de Tompkins Supply Chain Consortium realizada a empresas líderes. El nivel de organización del ejecutivo de mayor rango en la cadena de abastecimiento ha avanzado gradualmente, de acuerdo con el último resumen ejecutivo basado en la encuesta: “La Estructura de las Organizaciones de la Cadena de Abastecimiento Actual”. Hoy día, casi la mitad de las compañías minoristas y de manufactura encuestadas cuentan con un líder de la cadena de abastecimiento a nivel de la vicepresidencia ejecutiva o de más alto rango. "Con las cadenas de abastecimiento cada vez más dinámicas y ágiles, las organizaciones necesitan mantener el ritmo", asegura Bruce Tompkins, director ejecutivo del consorcio y autor del resumen. "Estas compañías están empezando a darse cuenta de la importancia de tener un ejecutivo de alto rango de la cadena de abastecimiento que tenga influencia en sus estrategias de negocio." Mientras que los líderes de la cadena de abastecimiento están ascendiendo de rango y el puesto de Director de la Cadena de Abastecimiento se ha vuelto más común, algunas áreas dentro de las empresas aún carecen de la colaboración entre estos ejecutivos y otras áreas de la organización. Por ejemplo, en ciertas empresas no hay una parte en la organización de su cadena de abastecimiento responsable de establecer los objetivos de inventario. Asimismo, más del 25 por ciento de las compañías minoristas encuestadas y 14 por ciento de las compañías de manufactura no cuentan con un proceso formal para alinear sus metas de la cadena de abastecimiento. Los fabricantes tienden a lograr una alineación de metas al informar a un solo ejecutivo, y en las compañías minoristas por lo general el liderazgo senior es el que establece las metas comunes de la cadena de abastecimiento. “Estos vacíos en la alineación de metas indican una oportunidad significativa para una mejor comunicación e integración de las funciones de la cadena de abastecimiento”, añade Tompkins. “Sin embargo, las compañías están descubriendo estas oportunidades de mejora, y muestran una tendencia creciente hacia el uso compartido de los recursos en todas las divisiones y unidades de negocios.”

En lo verde

AA medida que las profesiones de logística y de la cadena de abastecimiento aumentan en estatura, también lo hacen en compensación. La encuesta anual del Institute for Supply Management realizada a profesionales de la administración del abastecimiento ofrece una muestra de los títulos y los salarios promedio en dólares norteamericanos.

Jefe de Adquisiciones/ Admón. Abastecimiento/ Contratación

$240,408

Vicepresidente de Adquisiciones/Admón. Abastecimiento/ Contratación

$226,562

Director de Adquisiciones/Admón. Abastecimiento/ Contratación

$132,398

Gerente de Adquisiciones/Admón. Abastecimiento/ Contratación

$94,384

Profesional de Admon. Abastecimiento con experiencia

$71,348

Profesional de Admon. Abastecimiento de nivel básico

$50,506 Fuente: Institute for Supply Management

Inbound Logist ics México

Levantamiento remoto

uando el Instit uto de Tecnolog ía de Massachusetts (MIT), los militares, Toyota Material Handling Estados Unidos y la inteligencia artificial se unen, es probable que algo digno de mención ocurra: por ejemplo, carretillas elevadoras sin tripulación que mueven carga en forma remota. Durante dos días en Fort Lee, Virginia, en el verano de 2010, la Agencia de Innovación Logística del Ejército de Estados Unidos hizo demostraciones de una carretilla elevadora robótica de Toyota, desarrollada por el MIT, capaz de localizar, levantar, mover y colocar los suministros paletizados dentro de un depósito de suministros existente al aire libre. La aplicación es ideal para entornos de alto riesgo donde la seguridad humana y general están en peligro. La capacidad de 3,000 libras de la carretilla elevadora de Toyota Serie 8 de combustión interna se modificó por los investigadores en el Laboratorio de Ciencias de la Computación e Inteligencia Artificial del MIT para incorporar un discurso incrustado y comprensión de gestos, estimación de formas (a partir de datos de un escáner láser), una visión mecánica (a partir de datos de una cámara), estima-

ción del movimiento (de GPS, datos inerciales y odometría basada en codificadores en las ruedas), movilidad autónoma y manipulación de paletas. Sencillamente, los científicos del MIT y los ingenieros de Toyota descubrieron cómo maniobrar la carretilla elevadora en forma remota. “Elegimos la carretilla elevadora de combustión interna de Toyota debido a que puede operarse al aire libre en tierra compacta o grava. Con una minipalanca de control, parte de su funcionalidad puede controlarse de manera electrónica en vez de hacerlo únicamente en forma mecánica”, explica Seth Teller, profesor del MIT, quien está dirigiendo el proyecto. “Nos sentimos emocionados por trabajar con los investigadores en el MIT sobre esta aplicación prometedora de las carretillas elevadoras”, añade Brett Wood, presidente de Toyota Material Handling Estados Unidos. “Las carretillas elevadoras robóticas tienen el potencial de proteger tanto al personal militar como al personal civil que trabaja en entornos de alto riesgo, tales como las instalaciones de almacenamiento de material peligroso.”

Los científicos del MIT, los ingenieros de Toyota y la Agencia de Innovación Logística del Ejército de Estados Unidos están trabajando de manera conjunta para desarrollar y probar un prototipo de carretilla elevadora que puede operar en forma remota, facilitando así los movimientos de carga en situaciones de alto riesgo.

Inbound Logistics México

10TIPS SOLUCIONES PASO A PASO por Deborah Catalano Ruriani

Cómo hacer una distribución sin almacenamiento más eficiente Mejore el rendimiento reduciendo al mínimo los viajes, los pasos, la distancia de manipulación de los materiales y los contactos con la mercancía.

Inbound Logistics México

as operaciones de distribución sin almacenamiento (cross-docking) mejoran el rendimiento en los puntos de distribución críticos al descargar los envíos de un trailer o vagón entrante directamente hacia el transporte de salida. Descubra cómo mejorar la eficiencia de la distribución sin almacenamiento con estos consejos de Nelson Bettencourt, vicepresidente senior de productos nacionales de CEVA Logistics, una empresa de logística global con sede en Houston, Texas.

Manipule cada pieza de la carga sólo una vez. Mover el envío directamente desde la fuente hasta la zona de carga de salida evita el esfuerzo inútil y el desperdicio de tiempo. Como beneficio adicional, la reducción de la manipulación también minimiza las oportunidades de daños al producto.

Procure que la distribución de su muelle sea lo más compacta posible. Aun si cuenta con espacio adicional, no querrá aumentar el tiempo de viaje al usar espacio que no sea absolutamente necesario.

Alinee las cargas de salida con eficacia. Las zonas de preparación de la carga de salida deben organizarse colocando las cargas salientes más pesadas a ambos lados del sitio donde está la fuente de mercancía entrante. Los puntos que les siguen en peso deben estar justo afuera de las cargas más pesadas, y así sucesivamente hasta llegar a la carga saliente más ligera.

Considere el tiempo. El hecho de que llegue un camión entrante, no significa que debe procesarse de inmediato. Trabaje en sentido inverso, cargue los traileres

de salida con la mercancía que llegó primero. Determine cuáles envíos de entrada procesar con base en el horario de salida.

Mantenga la mercancía visible. Almacene la mercancía que no saldrá en la carga actual directamente detrás de la zona de preparación de la carga, de modo que los trabajadores del muelle puedan localizar los envíos de forma rápida y fácil.

Revise siempre la cantidad de producto entrante. A veces la carga más pesada de un vendedor particular equivale a lo que normalmente es una carga ligera para usted y necesitará ajustar un lugar de descarga durante un periodo breve. Este tipo de ajustes puede ahorrarle de 25 a 40 viajes de larga distancia.

Ajuste el personal según el volumen de envío. Haga un seguimiento de las cifras de productividad de la mano de obra directa junto con alertas previas de la fecha de llegada de la mercancía. Esto puede ayudar a crear horarios de trabajo más eficientes.

Configure TMS de manera apropiada. Para los sistemas de administración del transporte, la configuración adecuada de los horarios de envío, el enrutamiento y las mediciones de los indicadores clave de rendimiento crea beneficios tales como la optimización de las rutas y la carga.

Mantenga el piso del muelle limpio y organizado. Un muelle de carga ordenado es imperativo para maximizar la velocidad de los montacargas sin sacrificar la seguridad. La minimización de la cantidad de mercancía en el muelle proporciona a los operadores de los montacargas un acceso fácil a las puertas del muelle.

Use herramientas de manejo de materiales para acelerar el movimiento. Una sección de bandas transportadoras accionadas por gravedad permitirá que las cajas pequeñas viajen directamente desde el trailer de descarga hasta el trailer de carga, eliminando tiempo de viaje y manipulación adicionales.

Inbound Logist ics México

NEXTISSUE

AUTOTRANSPORTE

¿Qué industria no requiere del servicio de transportación? Los avances, logros, retos y desafíos del sector siempre son un tema de sumo interés para el mercado, por lo que en este número le brindaremos un referente del transporte mexicano, así como la evolución que en materia de colaboratividad e intermodalismo se ha tenido en los últimos meses.

Inbound Logistics México

62, vol. 5 - septiembre - octubre 2010

LA RUTA HACIA LEAN SIX SIGMA

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA NÚMERO 62, VOL. 5 - septiembre - octubre 2010

líder en soluciones de logística

FÁBRICA

CONSUMER PACKAGED GOODS ANAQUEL

Inbound Logistics México

EL VIAJE DE LA FÁBRICA AL ANAQUEL DMAIC, 4M + I, BIG Ys, CANDO, SMART, R & R... ...Más allá de los “Cinturones Negros” de la logística www.inboundlogistics.com.mx