Inbound Logistics México 66 by Inbound Logistics Latam

66, vol. 5 - FEBRERO - MARZO 2011

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA

Inbound Logistics México

líder en soluciones de logística

NÚMERO 66, VOL. 5 - FEBRERO - MARZO 2011

Update: Infraestructura y Economía Perecederos

www.inboundlogistics.com.mx

“Who can help us trigger and materialize Real Estate opportunities in Mexico and Latin America?”

PREI has been investing in Latin America since 2000. We currently manage funds specializing in industrial, residential, and retail properties in Mexico, Brazil, Chile and Argentina, and we have transactions capabilities throughout Latin America. As of March 2010, PREI has over 70 associates operating in Mexico City, Rio de Janeiro, Miami, New York, and Los Angeles. Through its industrial and retail platforms, PREI Latin America has developed and managed 11 shopping centers and 151 industrial facilities. Through its housing platform, it has developed 207 projects and sold over 250,000 housing units. Additionally, we currently hold 150 million square feet of improved-land in 4 projects under development, a high-end second home project including a 250-slip marina and more than 5,000 apartments are under construction.

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l A p ar t me n t s l C o n d o s l H o u s i n g l Im p r o v eD L a n d l I n d u s t r i al l R e t a i l

“Global Knowledge...Regional Expertise...Local Execution...” As of December 31, 2009, PREI managed 151 industrial projects in more than 26 markets in Mexico. PREI is active in all of Mexico’s main industrial markets with an on-the-ground team of dedicated investment professionals who actively manage its expanding industrial portfolio in association with local partners.

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A team you can trust

contenido

02/03.11

expertcomment Perspectivas y oportunidades de negocio para 2011: Un año de contrastes

culturespread

La era de ProMéxico, un empuje internacional para el país

HOW

¡La ayuda está en camino!

Update Desarrollo y Logística desde la función pública

Panel ILM

De la granaja al tenedor

PERSPECTIVAS LOGÍSTICAS 2011

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GROWTHFOCUS

54 56

Las ventajas de los Centros de Trasvase

CHECK-LIST

greenlaNDscape

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Programas de intercambio de tarimas: Mejoras para el Planeta

GLOBAL LOGISTICS

10TIPS

NEXTISSUE

EDITORIAL Núm. 66, Vol. 5 Febrero/Marzo de 2011 www.inboundlogistics.com.mx

n los últimos meses, la mayoría de los mexicanos hemos experimentado una sensación de extraña confusión, ante los contrastantes fenómenos que se suscitan en las regiones de nuestro país. Sin duda, una de las principales características de México ha sido esa, el contraste; a veces tan intenso como los colores de nuestra cultura, y otras tan agreste como la espinosa textura de sus cactus. Seguramente ello influye en nuestro contrastante juicio y opinión, a veces tan polarizado que inevitablemente nos lleva a una constante división. Sin embargo, es en este contexto donde es urgente destacar lo positivo: lo que sí se hace, lo que sí se logra, lo que sí se puede. A pesar de la inseguridad, las malas clasificaciones globales y el desprestigio mediático en el extranjero, las inversiones siguen llegando y las apuestas por México siguen creciendo, ¿acaso el resto del mundo se volvió masoquista? ¡No. Algo hemos de estar haciendo bien! En este número de Desarrollo Económico, Inbound Logistics México pretende destacar todo lo bueno que sí se ha conseguido con el esfuerzo comprometido de los gobiernos, la creciente competitividad de la iniciativa privada y el creciente profesionalismo de sus trabajadores, en todos sus niveles. Sin duda, México va por buen camino, aun cuando haya tareas pendientes y el tiempo siga marcándonos el paso. Ciertamente seguirá siendo menester identificar y señalar aquellos aspectos en los que hemos de mejorar día con día, pero nunca dejando de reconocer las metas alcanzadas y los desafíos combatidos. Con un espíritu optimista y progresista, le dejo al disfrute de nuestro contenido, deseando que cada vez más podamos cambiar el discurso de la crítica por el del reconocimiento, y que la esperanza y el entusiasmo detonen en los mexicanos una nueva era.

Guillermo Almazo Publisher

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 66 Año 5. Revista del mes de Febrero/Marzo de 2011. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. número de certif icado de reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 04-2005-070508392200. Número de certif icado de licitud de título 13294. Número de certif icado de contenido 10867. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F. Distribución certif icada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certif icado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

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Guillermo Almazo

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Víctor Almazo

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Contabilidad Directora de R.P. y

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Publisher Editor Managing Editor Art Director Publication Manager

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Guillermo García-Naranjo, Socio Director General y Roberto Cabrera, Socio Director de Industrias y Mercados de KPMG en México asesoria@kpmg.com.mx

expertcomment Por: Guillermo García-Naranjo y Roberto Cabrera

Perspectivas y oportunidades de negocio para 2011: Un año de contrastes

Aunque México tendrá en 2011 un crecimiento moderado, las perspectivas de la economía siguen teniendo un signo positivo.

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ste año México mejoró su posición en el listado Doing Business del Banco Mundial y subió seis lugares, lo que sin duda tiene influencia en los tomadores de decisiones. Y si bien los estados fronterizos han sufrido debido a la inseguridad, se abren oportunidades adicionales en regiones que puedan ofrecer un ambiente más atractivo. A esta perspectiva relativamente optimista se suman los indicadores macroeconómicos, que se han mantenido estables y revelan un buen manejo por parte de las autoridades hacendarias y los órganos reguladores. La caída de 6.5 por ciento en el PIB en 2009 fue más una confirmación de la riesgosa dependencia respecto de la economía norteamericana que un problema de gestión monetaria. A la luz de esta visión, insistimos en la importancia de agregar valor a los productos y servicios, y reducir la de-

pendencia mediante un enfoque global, como han hecho países del grupo BRIC (Brasil, Rusia, India y China) y algunos de los EAGLES (Emerging and Growth-Leading Economies). Durante las últimas tres administraciones se perdieron muchos empleos y el mercado externo colapsó, pero esos puestos se están recuperando y la planta productiva sigue en pie. Banco de México informó que en los primeros nueve meses de 2010 las exportaciones de mercancías sumaron 75,545 millones de dólares (mdd), un aumento de 29.1 por ciento respecto de 2009. En diciembre, el Fondo Monetario Internacional “blindó” a México con una línea de crédito flexible de hasta 73,000 mdd.

Perspectivas de crecimiento moderadas Con ese telón de fondo auguramos que en 2011 México tendrá un creci-

miento moderado, alrededor de 4 por ciento del PIB, debido no tanto a factores internos como a la recuperación relativamente lenta de la economía de Estados Unidos. Las cosas podrían mejorar si tienen éxito las medidas económicas y fiscales tomadas por la Administración del Presidente Obama, incluyendo la compra de 600,000 mdd en bonos del Tesoro. Es poco probable que este año y el siguiente avancen las reformas estructurales que ayudarían a impulsar la productividad y abrir mercados. Buen destino para las inversiones Estimamos que en este rubro, México sigue siendo un país atractivo; el rally alcista en la Bolsa Mexicana de Valores confirma el interés de los inversionistas y la liquidez del mercado. Siguen siendo factores muy poderosos: la cercanía a la economía más importante del mundo y un mercado con 112 millones de habitantes. Según datos publicados en noviembre por la Secretaría de Economía, la Inversión Extranjera Directa (IED) se mantuvo firme; 60 por ciento de estos fondos fue destinado a la industria manufacturera y el resto a comercio, servicios financieros, etc. Existen importantes oportunidades para los empresarios mexicanos y extranjeros deseosos de desarrollar propuestas en diferentes áreas de la economía. No debemos pasar por alto las adquisiciones y fusiones en otros países emergentes (Emergingto-Emerging), una práctica que según un informe de KPMG suma 200 operaciones anuales a nivel mundial.

do en los negocios importantes áreas de oportunidad a nivel local y global para este año. Este 2011, las obras de infraestructura tendrán un desarrollo importante. Altos funcionarios y voceros del Programa Nacional de Infraestructura han anunciado en diferentes foros la reestructuración y relanzamiento de proyectos que se quedaron rezagados o cuyas licitaciones fueron declaradas desiertas. La infraestructura es un área que tiene un potencial de crecimiento importante, crea empleos, moviliza la tecnología y cubre una gama de actividades como carreteras y comunicaciones, pero también energía, hospitales, plantas de tratamiento de aguas, etc. Son oportunidades para grandes consorcios pero también para inversionistas y constructores locales, sobre todo debido a nuevos modelos de contratación como los Proyectos para

Prestación de Servicios (PPS) y las llamadas Asociaciones Público Privadas (APP), que dan más certidumbre y permiten bancarizar las inversiones. Otra oportunidad a mediano y largo plazo es el negocio de la salud, incluyendo la construcción y operación de hospitales, centros de rehabilitación y servicios asistenciales para personas discapacitadas y retiradas. El llamado “turismo médico” ha mostrado gran potencial ya que esta actividad tiene vínculos con el sector inmobiliario, los servicios de hotelería, las aseguradoras e incluso el go-

Áreas económicas con mejores perspectivas En KPMG buscamos simplificar lo complejo por lo que hemos identifica-

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México tendrá un crecimiento moderado en 2011, debido no tanto a factores internos como a la recuperación relativamente lenta de la economía de Estados Unidos.

Sostenibilidad: empresas viables para siempre Hace algunos años, la palabra sostenibilidad era muy afín con la Responsabilidad Social Corporativa; ahora, se tiene una percepción mucho más clara del reto que enfrentan los países y las empresas en todo el mundo. Sostenibilidad es ahora un concepto más profundo y quiere decir que una empresa o una industria son viables a largo plazo, y que pueden sustentarse en un entorno de crecientes exigencias ambientales, económicas y sociales. KPMG, junto con The Economist Intelligence Unit realizó la encuesta global “Corporate Sustainability”. De acuerdo a ésta, las normas oficiales serán cada vez más estrictas con el uso racional del agua y la energía, y los costos de los insumos irán en aumento. Este nuevo modelo de sostenibilidad fue uno de los temas centrales de la COP16 de Cancún, donde KPMG estuvo presente y participó activamente.

Conclusiones bierno, a través de las Asociaciones Público Privadas. Hay un hecho muy significativo sobre el cual llamar la atención: la presencia casi universal de las redes sociales y el Internet. Aunque todavía tengan un uso “social” y quizá cuestionable, también pueden ser utilizadas de manera proactiva para las empresas mediante estrategias integrales de comunicación, mercadotecnia, soporte y ventas. Las redes sociales, combinadas con el uso intensivo de las bases de datos comerciales, son un reto apasionante que presenta oportunidades nuevas y permitirán buscar eficiencia en los negocios, reducir tiempos y costos, y acercarse a clientes y prospectos. Otro punto interesante a destacar este año tiene que ver con las regula-

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ciones en el sistema financiero y los servicios bancarios. Tanto en Estados Unidos como en México se han intensificado las actividades de regulación y control de riesgos, lo que exige todavía más creatividad en la generación de productos y esquemas que atraigan a los inversionistas. Finalmente hay que llamar la atención sobre la globalización de los temas fiscales y normativos, y que en México se materializa este año con la obligación de la factura electrónica y en la inminente entrada en vigor de las Normas Internacionales de Información Financiera (IFRS), que a partir de 2012 serán obligatorias para las empresas que cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores. Cumplir con IFRS no es un reto pequeño y tiene repercusiones importantes.

Aunque México tendrá en 2011 un crecimiento moderado, alrededor del 4 por ciento del PIB, las perspectivas de la economía siguen teniendo un signo positivo. Se han recuperado miles de empleos perdidos durante la crisis y las empresas han conservado su capacidad de reacción, como ocurrió con la recuperación de la industria automotriz y de autopartes. Además, las variables macroeconómicas estables y un año de actividad electoral, podrían avivar importantes inversiones en infraestructura que se habían quedado postergadas y que reanimarán a varias industrias. México tiene un gran potencial de crecimiento y un empresariado comprometido, apasionado y profesional. Éstas son buenas razones para seguir pensando que nuestro país es un lugar muy atractivo para invertir. n

Yamilette Morales Cano es Lic. En Relaciones Internacionales y comercio exterior. yamilette.morales@gmail.com

culturespread Por Yamilette Morales Cano

La era de ProMéxico, un empuje internacional para el país

En aras de mejorar, será necesario revisar las debilidades y fortalecerlas.

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n Julio de 2007, el presidente de la república Mexicana, Felipe Calderón Hinojosa creó el fideicomiso ProMéxico para promover los productos mexicanos en el exterior y atraer inversiones extranjeras al país. En dicho fideicomiso participan las secretarías de Hacienda, Economía, Relaciones Exteriores, Agricultura, Turismo, además de los gobiernos de los Estados y la Iniciativa Privada. En teoría, sus principales objetivos son: n Coadyuvar en la conducción, coordinación y ejecución de la promoción al comercio exterior y atracción de inversión extranjera directa. n Promover y apoyar la actividad exportadora y la internacionalización de las empresas mexicanas. n Difundir y brindar asesoría, especialmente a las pequeñas y medianas empresas, promoviendo la colocación de sus productos y servicios en el mercado internacional. n Brindar asesoría y asistencia técnica en materia de exportaciones a las empresas mexicanas.

n Organizar y apoyar la participación de empresas y productores en misiones, ferias y exposiciones comerciales que se realicen en el extranjero. n Apoyar a las Entidades Federativas en la ubicación de inversión extranjera directa en el territorio nacional. (www.proméxico.gob.mx) Además de las oficinas centrales en la ciudad de México, ProMéxico cuenta con oficinas de representación en el exterior (OREX). Las oficinas de América del Norte se encuentran en Canadá: Montreal, Toronto, Vancouver; en Estados Unidos de A mér ica: Chicago, L os Á ngeles, Dallas, Miami, Houston, Nueva York; en América Latina: Brasil (atiende a Paraguay), Colombia (atiende a Ecuador, Guayana, Surinam, Venezuela, Panamá, Perú), Guatemala (atiende a Belice, Costa R ica, El Salvador, Honduras y Nicaragua), A rgent ina (at iende a Ur ug uay), Chile (atiende a Bolivia); en Europa: Alemania, Francia, España, Bélgica,

Los trabajos de promoción de ProMéxico dan fruto

ras los intensos trabajos de promoción realizados por la dependencia a través de sus oficinas en 28 países del mundo, a lo largo del 2010, México podrá beneficiarse con un monto superior a los 10 mil mdd en los próximos años y un promedio de 75 proyectos de inversión para la industria automotriz, electrónica, aeroespacial y de energías renovables. No obstante ello, seguirá haciendo lo necesario para contactar empresas de otros sectores prioritarios como el agroalimentario, innovación y diseño, ciencias de la vida, moda, habitacional, turística y tecnologías de la información, para convencerles de las ventajas que México tiene para invertir, así como para promover la exportación de empresas mexicanas tanto para la proveduría de materias primas, como para la venta de productos terminados. Mercados como Bélgica, Alemania, Japón, China y España serán el target principal para la promoción de exportación mexicana este 2011. Asimismo, es importante para la dependencia puntualizar que no sólo organiza encuentros de negocios en las ferias más importantes del mundo, para las compañías mexicanas que deseen promocionar productos en el extranjero, sino que también apoya de manera individual a cualquier empresa interesada en un mercado diferente al alcanzado por sus pabellones, por lo que la dependencia invita a los interesados a acercarse a sus oficinas e informarse sobre sus programas.

Italia, Reino Unido, Suecia; en Medio Oriente: Dubái (atendiendo a los siete Emiratos); en China: Beijing (atendiendo varias ciudades del país); y en Asia: Mumbai, Singapur, Corea, Taiwán y Japón (atendiendo a otros países de la región). Sin embargo, a pesar de todo el despliegue de recursos que se han invertido para la creación y fortalecimiento de ProMéxico y de lo “bonito” que se ven todos los resultados que ha dado el sucesor de Bancomext, no todo es color de rosa. Así como todas las instituciones o compañías tienen elementos o pequeños detalles que deben fortalecerse y mejorar, a fin de dar mayores y mejores resultados. He aquí algunos de los puntos débiles donde vale la pena poner atención.

MEXICANAS. Sus utilidades benefician a sus países de origen”. http:// blogotitlan.com/noticias/2007/07/11/ post_11.html.

Apoyo a Pymes

Capital Humano

Primeramente, ya que uno de los principales objetivos de ProMéxico es apoyar a las pequeñas y medianas empresas, es de gran importancia que nunca se olvide que dicho sector, así como la clase media, son los que soportan la economía interna del país, dejando el dinero en territorio nacional y aportando con el pago de impuestos para la creación de servicios públicos y programas de desarrollo nacional. De igual forma, debido a la fuerte competencia internacional que existe por parte de compañías extranjeras aun dentro del territorio nacional, la tarea resulta más complicada y el apoyo a las PYMES debe enfocarse con mayor ahínco para poder darles elementos que les permitan competir par a par con las industrias extranjeras, y crear así una fuerte industria nacional exportadora. Lamentablemente “Las maquiladoras no son industrias mexicanas. Están en México y explotan la mano de obra mexicana, pero NO SON

Por otro lado, debido que la creación y estructuración de una nueva figura jurídica como ProMéxico requiere de mucho trabajo, enfoque, responsabilidad, pasión y planeación, es muy importante que la estructura logística interna se encuentre perfectamente reforzada por el Capital Humano más especializado y entregado a su trabajo. Por esto mismo –y aunque es entendible que toda institución en su etapa de crecimiento tenga que pasar por cambios y hasta por etapas de capital humano limitado, sobretodo en el caso de la mayoría de las OREX que tomaron las instalaciones y elementos materiales que antes pertenecían a Bancomext-, es indispensable que dicha logística organizacional se refuerce día tras día con nuevos programas y soluciones para evitar escenarios no deseados, como la lamentable clausura de la oficina de representación en Hong Kong o la falta de personal en las oficinas de Montreal, quienes han tenido que hacer un esfuerzo titáni-

co por atender a toda la provincia de Quebec con pocos elementos. Ante el escenario al que se enfrentaba, ProMéxico decidió implementar un programa sustentable que le permitiera la adquisición de mejor y mayor capital humano. Este programa fue lanzado en el 2008 con el nombre de “Prácticas en Negocios Internacionales” y tiene como objetivo apoyar la formación de jóvenes profesionistas interesados en ampliar sus habilidades y competencias en negocios internacionales, participando dentro de una oficina de representación exterior de ProMéxico. El programa busca atraer a profesionistas recién graduados en el área internacional para que se capaciten dos semanas en las oficinas de ProMéxico en México, preparen un proyecto con una compañía y posteriormente lo lleven a cabo en algún lugar del extranjero durante seis meses. Esto pretende alimentar y reforzar el trabajo que ya realizan los empleados de ProMéxico; sin embargo, a pesar de ser una excelente plataforma para los jóvenes en su desarrollo internacional, ellos se topan con un grave problema: la constante rotación de personas, lo que no

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permite conformar, al 100 por ciento, un equipo fuerte y con raíces inquebrantables. Por esto resulta necesario tomar en cuenta dicho factor y buscar que algunos de los participantes del programa puedan seguir desarrollando su talento e ideas dentro de la estructura interna de la organización, para ser capaces de construir un equipo tan fuerte como el mismo árbol del Tule.

Compatibilidad ideológica y cultural Si bien es importante que ProMéxico nunca pierda su esencia mexicana, también es importante que sus prácticas, objetivos y decisiones sean compatibles con las ideologías y culturas del lugar en donde se encuentren situadas las OREX. La inmersión y entendimiento de las tradiciones y necesidades de los países con los que se desee crear un vínculo y hacer negociaciones son el elemento clave del éxito y eso no significa transgredir nuestra historia, sino que puede entenderse como un enriquecimiento entre culturas y una honesta apreciación de la otra realidad. Dicha afirmación puede visualizarse fácilmente en el desempeño que ha tenido la institución a nivel internacional dentro de la participación en ferias y congresos internacionales. En la más reciente -Expo Shanghai 2010el papel que realizó ProMéxico fue admirado por millones de locales y visitantes que buscaban conocer un poco más del país del chile y el sombrero. El pabellón mexicano fue considerado como uno de los más bellos en términos de arquitectura y diseño moderno vanguardista; el interior del recinto demostraba la riqueza cultural y artística del país y la exposición de los Estados que participaron en la expo, permitió a los visitantes conocer un poco más de la grandeza mexicana. México deslumbró y dejó una huella en todos aquellos provenientes de América, Europa y Japón con su toque minimalista, mas no así entre los chinos y países vecinos, los cuales conformaban el target asiático. Uno de los puntos más impor-

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tantes que debieron haberse considerado eran los elementos con los que relacionaban los asiáticos a México, pues a pesar del gran éxito que tuvo el pabellón entre los asistentes de occidente, entre los locales hubo enigma y curiosidad al no relacionar el estilo del pabellón con aquello que ellos consideraban mexicano. Muchos de ellos no relacionaban completamente a nuestro país con Frida Kalho y las máscaras; por el contrario, ante el asombro de algunos mexicanos que participaron en la organización, encontraron que muchos chinos pensaban en “Yesenia” (novela de los años setentas) y en los sombreros de Charro, lo cual les emocionaba. Este tipo de detalles pueden ser elementos clave cuando se trata de atraer la atención de un mercado en específico; es necesario conocer qué les hace recordar y amar al país que se presenta, para después mostrarles otro aspecto positivo. Tras comprender el fenómeno, finalmente los organizadores dejaron que los visitantes asiáticos se tomaran fotos con los sombreros mexicanos, logrando que subiera rápidamente el rating de popularidad del pabellón entre ellos. En general, el trabajo realizado por ProMexico a nivel internacional, ha sido excelente y su desempeño ha maravillado tanto a nacionales como extranjeros; sin embargo, para que este fideicomiso pueda seguir dando mejores resultados y brillando en el firmamento global, es imperante que nunca olvide su esencia mexicana, que pueda adaptarse a los escenarios locales de forma activa y en los términos culturales e idiomáticos de la región, que fortalezca con mayores talentos su estructura interna, que comprenda la visión que tienen los otros de México como país y sociedad para poder aplicarlo ventajosamente, y sobretodo, que siempre mantenga con orgullo sus raíces. Es ahí donde el verdadero empuje comienza: SOY MEXICANO, EL ÁGUILA Y EL NOPAL SON MI SOM BR E RO Y E L T E QU I L A M I PASAPORTE INTERNACIONAL. n

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¡LA AYUDA ESTÁ EN CAMINO!

¿Cómo elegir servicios urgentes? ¿Cómo seleccionar una solución para administrar transportes? ¿Cómo conducir una administración en colaboración? ¿Cómo desarrollar un modelo de entrega directo a la tienda? ¿Cómo encontrar la mejor solución EDI para sus operaciones? ¿Cómo habilitar la proactividad en una cadena de suministro?

¡LA AYUDAESTÁ EN CAMINO! Manejar los detalles de transportación y logística en un mundo cada vez más complejo no es tarea fácil. Así que Inbound Logistics está aquí para mostrarle CÓMO. En los últimos cinco años hemos obtenido retroalimentación de los lectores y la experiencia de la industria para proveer guías prácticas y aleccionadoras de “cómo hacerlo” que se enfocan en fundamentos tácticos y estratégicos de las cadenas de suministro. Nosotros estamos construyendo una biblioteca en constante crecimiento de las mejores prácticas de la industria para ayudar a los lectores a convertir sus interrogantes en certezas.

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Cómo elegir servicios urgentes

as entregas urgentes son una necesidad para todas las empresas, ya sea que tengan una demanda inesperada por la demanda o manejen envíos por excepción. Las empresas utilizan el servicio urgente para mover bultos y paquetes sensibles a la temperatura, especialmente de productos envasados, equipos de gran tamaño y todo lo que se encuentra entre ambos. El costo es secundario a la puntualidad y servicio, pero los expedidores deben considerar múltiples factores cuando trabajan con proveedores de servicios para transportar cargas urgentes. A menudo un cargamento simplemente necesita moverse rápidamente en respuesta al cierre de una planta o para cumplir con los requerimientos de envío de algún elemento crítico, costoso o urgente. Cualquiera que sea la razón, los transportistas y los proveedores de servicios necesitan considerar inmediatamente posibles opciones y establecer una solución viable. La urgencia o alcance geográfico de una maniobra dictamina el momento en que un embarque debe viajar por aire o por tierra. Pero los clientes son los menos interesados en cómo es entregado un embarque crítico, en tanto éste llegue intacto y a tiempo. En ocasiones, hay escenarios complejos donde los envíos necesitan ser recuperados y reprogramados de varios modos. Por ejemplo, si una compañía transporta un producto por camión y se recibe una orden de desvío, el cargamento requiere ser localizado y sacado rápidamente del sistema, para después ser reenviado de nuevo. Esto requiere de mucha comunicación entre el transportista, el destinatario y los socios de transporte para poder identificar la urgencia y trabajar en conjunto de modo que se exploren y lleven a cabo las soluciones apropiadas. Algunas veces un nivel de servicio exclusivo se requiere para asegurar que un embarque sea entregado más allá del muelle de carga. Una orden urgente, de entrada y salida, podría ser recolectada o entregada a un agente o dentro de una instalación para poder cumplir con las necesidades de seguridad y protección del cliente. En estas situaciones, los socios de la cadena de suministro tienen que mantener la visibilidad en todo el proceso de transportación. Esto puede implicar que haya comunicación e información en tiempo real entre el transportista y el destinatario en el traslado de un punto a otro o puede requerir tener visibilidad completa desde donde se origina la señal de demanda hasta el proveedor. Entre más rápido los socios de las cadenas de suministro entiendan los requerimientos urgentes, más rápido podrán responder con soluciones eficientes y económicas.

Cinco pasos para

alcanzar viabilidad, eficiencia y ahorros

1. Defina los requerimientos en tiempo “real”. Algunas veces los transportistas permiten tiempos “por si acaso” cuando coordinan el transporte de sus clientes. Pero como no todas las entregas urgentes son críticas, entender la demanda actual de requerimientos de los consignatarios es importante. Si en realidad es una prioridad, hay que comunicar esta urgencia. Como alternativa, los transportistas deben coordinarse con los clientes para determinar costos potenciales –Si el embarque se puede mover rápidamente (entrega al día siguiente), pero no súper rápido (entrega el mismo día por aire). Esperar algunas horas para entregar usualmente puede ahorrarle a todos una considerable cantidad de dinero. 2. Comunique los detalles. Los transportistas, para poder entregar a tiempo, deben poner especial atención y cuidado en reportar los elementos vitales del cargamento. Esto incluye especificar el peso de la carga, las dimensiones y los requerimientos exactos del tiempo de entrega. 3. Considere varias opciones de transportación y logística. Los transportistas y “expedidores” usualmente están limitados por plazos de recolección o entrega.Los proveedores y reenviadores están menos limitados por los horarios y formas, y pueden crear nuevos caminos para mover la carga. Trabajar dentro de su propia red de socios transportistas, ayuda a reducir los costos de envíos urgentes, pudiendo cumplir con especificaciones de tiempo de último minuto. 4. Planee por adelantado. Tener que administrar excepciones es algo que con seguridad ocurrirá. Los transportistas deben conocer el tipo de contingencias antes de que éstas sucedan. No hay nada más costoso que tomar la decisión de transportar algo en forma inmediata sobre la marcha sin tener información disponible de soporte. Asimismo, cuando los transportistas encuentran proveedores de servicio capaces de manejar los requerimientos urgentes, deben de tratar de aprovechar esta oportunidad para cultivar su relación. Si el socio transportista tiene éxito bajo presión, muy probablemente merezca jugar un mayor papel dentro de la empresa. 5. No haga trampa en los costos. Los servicios urgentes implican un costo. Fallar al hacer una entrega a tiempo puede crear costos adicionales en términos de que deba pararse una producción, no se cumplan los compromisos del cliente y se pierda un negocio.

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Cómo seleccionar una solución para administrar transportes

l elegir una nueva solución para administrar transportes (TMS) sea totalmente subcontratada, administrada o instalada internamente, requiere de mucha diligencia para empatar las necesidades funcionales con la visión estratégica. Los transportistas pueden obtener lo mejor de su solución de TMS y de sus proveedores de servicios siguiendo estas 5 progresiones: Conozca lo que necesita antes de buscar lo que quiere. Identifique recursos y capacidades actuales, luego busque proveedores de TMS cuyas capacidades complementen sus fortalezas actuales y sus estrategias a largo plazo. Comprender los huecos operacionales existentes permite a los compradores definir objetivos futuros y seleccionar una implementación de TMS que mejor cubra sus necesidades. Desarrollar una visión conjunta, aclarar las fortalezas y debilidades, así como comprender qué es lo que necesita la organización de un proveedor de TMS son las primeras consideraciones que dictan el éxito futuro. Defina el alcance y expectativas del proyecto. Sin una guía para manejar una nueva implementación del TMS, los transportistas mismos se preparan para fracasar. Detallar los requerimientos con anticipación, confirmar que los proveedores de servicios estén de acuerdo con las expectativas y cómo serán medidos los servicios, asegura el éxito. Comprométase con el manejo de cambios y haga que compren sus ideas. Definir un equipo multifuncional de socios internos ayuda a establecer objetivos y dirigir nuevas implementaciones del TMS en una dirección correcta. Este acercamiento no sólo fortalece el proceso de manejo de cambios, sino que asegura que el diseño del proceso futuro esté integrado por Implemente un programa exitoso. Sin importar que tan rápida sea la implementación, el cambio de procesos no ocurre de la noche a la mañana. Los transportistas pueden ayudar a guiarnos para un despliegue exitoso: creando un mapa detallado que se enfoque en reducir la plantilla de personal, integrar tecnología, rediseñar los procesos y definir nuevas medidas de rendimiento; identificando cómo se verá la organización ya transformada; ejecutando todos los pasos necesarios para una transformación exitosa (lo cual puede implicar la configuración de herramientas para la administración de la transportación con la infraestructura tecnológica que se disponga en ese momento, entrenamiento y un plan de conversión para reconciliar posibles empalmes entre los viejos y los nuevos procesos); monitorear la transformación y comparar los resultados con los objetivos del proyecto e incorporar una estrategia de salida. Asegúrese de un éxito continuo. A menudo el proveedor de servicios de TMS pasa a ser una extensión de la misma empresa, y debe de ser tratado como tal. Evalúe el rendimiento continuo con métricas prioritarias y fomentar la participación por parte de los dueños del proyecto, evaluadores e implementadores. Calificar la productividad, la calidad, los sistemas, el desempeño y todos los aspectos del servicio al cliente ayuda a mantener una mejora continua. 18

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La Revolución del TMS En los últimos 20 años, se han visto cambios enormes en la sofisticación de las soluciones de TMS. He aquí un vistazo a la evolución y a las tendencias de los sistemas de administración del transporte, sus limitantes en el pasado y su potencial a futuro. FABRICAR VS. COMPRAR  Dedican recursos internos a proyectos no prioritarios o proyectos que no generen ganancias.  Hay una alta probabilidad de que haya problemas con el alcance o el costo.  No hay compromiso para el desarrollo continuo ni en la investigación y desarrollo.  No hay un retorno de la inversión sostenible ni inmediato. INSTALACIÓN E IMPLEMENTACIÓN TRADICIONAL:  Implica grandes inversiones de capital y una larga implementación.  Requiere un uso intenso de recursos.  Se ha demostrado que es un reto tener un retorno de la inversión inicial, así como mantenerlo en forma continua.  Falta de integración a través de los proveedores de la cadena de suministro. SOFTWARE COMO SERVICIO  Minimiza la inversión de capital.  Hay una rápida implementación, y es más fácil de demostrar un retorno de la inversión inicial.  Se requiere tener recursos de TI y de negocios, pero en forma menos intensiva.  Ayuda a aumentar la visibilidad y fomenta una relación más estrecha con los proveedores de la cadena de suministro.  Los recursos aún se enfocan en la parte táctica de la operación más que en los proyectos estratégicos.  Surge una comunidad de expedidores y transportistas.  El retorno de la inversión de largo plazo y la utilización completa de las capacidades del TMS aún es cuestionable. SOFTWARE MÁS UN SERVICIO ADMINISTRADO:  La inversión inicial es muy poca o no se requiere.  La implementación es más rápida y no es disruptiva.  Menos recursos requeridos.  Aumenta la visibilidad y hace más estrecha la integración con los proveedores de las cadenas de suministro.  El retorno de la inversión es inmediato y está bien documentado.  Los recursos se cambian de proyectos tácticos a proyectos estratégicos.  Creación de un tanque de pensamiento virtual  Retorno de la inversión a largo plazo y ahorros sostenidos.

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¿Cómo conducir una administración en colaboración?

n el mundo de los minoristas, la competencia entre fabricantes medianos y pequeños es feroz. Pero muchos se han perdido de ahorros significativos en los costos por no reconocer ni ejecutar estrategias compartidas para consolidar embarques por el interés de todos los socios de la cadena de suministro. El concepto de distribución por colaboración apoya la consolidación de cargamentos, no solo como una táctica de transportación sino como una estrategia de suministro. Esto implica fusionar varias cargas que están destinadas a un mismo punto para maximizar la eficiencia de los camiones. Pero esto empieza antes, en la parte más alta de la cadena de suministro. En la práctica, los fabricantes almacenan sus bienes con vistas a consolidar sus entregas con otros embarques que van hacia un mismo destino final. Entonces, las entregas de diferentes proveedores así como las rutas compartidas son armadas dentro de las cargas completas de los camiones. Las 3PL fungen como integradores para hacer que todo fluya suavemente. Este modelo es ideal para pequeños fabricantes de productos de bienes de consumo (CPG) que proveen a diversos minoristas. Muchas compañías CPG usan almacenes privados o 3PL para abastecer los CD de los minoristas o a las tiendas conforme dicta la demanda. Sin embargo, casi nunca hay suficiente volumen para cargas completas de camiones, así que los fabricantes se tienen que resignar a las costosas opciones de LTL.

En un escenario de distribución por colaboración, la competencia entre los fabricantes CPG empieza y termina cuando llegan al estante o anaquel. Se comparten camiones y espacio de almacén donde cargas parecidas tienen como destino una misma tienda o almacén minorista. Como resultado, todos ahorran dinero. Los cargadores y transportistas racionan los movimientos y los costos del transporte, los clientes finales pueden asignar mejor al personal para descargar los camiones de carga llenos, y la energía, la contaminación y la congestión generada por el transporte se reducen de manera sustancial. Las oportunidades están maduras para que los negocios capitalicen este nuevo modelo de distribución, y la eficiencia resultante – proveniente de los ahorros en transportación y de un menor desabastecimiento para reducir el congestionamiento y la huella de carbono– están al alcance. Pero para hacerlo realidad, los negocios necesitan cambiar su mentalidad y reorganizar sus cadenas de suministro de manera que colaboren con sus competidores. La distribución por colaboración requiere de la participación activa de fabricantes, 3PL y minoristas; pero son estos últimos los que tienen la llave para desbloquear los miles de rendimientos y costos posibles. Así como los minoristas tienden a controlar la transportación entrante para reducir los costos de los cargamentos y emplear métodos de distribución más simples y más verdes, hay un creciente estímulo para insistir en que los proveedores colaboren más trabajando juntos.

Poner una parte

La distribución por colaboración funciona debido a que hay una visión compartida entre los socios de la cadena de suministro -desde los minoristas, los socios de transportación, logística, y almacenes hasta los fabricantes y proveedores. Cada punto de entrega en el ciclo de vida de un producto juega un papel importante. He aquí algunas formas en las que los socios de negocios pueden trabajar en construir una red de distribución por colaboración. Los fabricantes deberían examinar sus cadenas de distribución e identificar oportunidades para ser eficientes a través de la colaboración o al compartir infraestructura mediante la colocación de inventario con otras compañías que transporten al mismo cliente minorista. Como un primer paso, ellos pueden atraer equipos multi-funcionales dentro de la empresa para discutir los beneficios de trabajar juntos. Después pueden ir fuera de la organización para discutir las áreas en las cuales los socios de las cadenas de suministro puedan colaborar y consolidar. Los fabricantes podrían ser más flexibles para trabajar con minoristas

para poder identificar las oportunidades de consolidación. Los minoristas deben asegurarse de que las funciones de logística se están comunicando entre sí. ¿Las áreas de compras y transportes están trabajando juntas para coordinar los movimientos de entrada? La comunicación entre diferentes grupos de compra minoristas de diferentes productos básicos puede guiarnos a una consolidación de órdenes para diferentes productos básicos, haciendo más eficientes los embarques y las recepciones. Los minoristas pueden llegar a encontrar una cantidad sorprendente de bases que soporten el cambio,

especialmente si invitan a los empleados a que sean ellos los catalizadores de estas discusiones. Los proveedores de logística están en la mejor posición de reconocer en donde puede ocurrir la colaboración. Y dirigir a los clientes hacia una distribución por colaboración que pueda descubrir ahorros y rendimientos considerables, mientras incrementa el valor de subcontratar. Pero esto requiere un cambio en el enfoque de precios y compensaciones. Los proveedores de logística necesitan compartir las ganancias de haber colaborado, y hacer que estas ganancias sean claras y específicas desde un principio.

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Cómo desarrollar un modelo de entrega directo-a-la-tienda

a velocidad es el nombre del juego en el panorama actual de los minoristas. Que tan rápido son comprados los productos en los estantes de las tiendas depende de numerosos factores: Las preferencias del consumidor, las promociones especiales, el reconocimiento de la marca, sólo por nombrar unos cuantos. El truco para poder ganar velocidad y aumentar su rotación de inventario es asegurarse de tener un sistema de reabastecimiento exitoso y rentable. En años recientes, muchos fabricantes de bienes de consumo han usado cada vez más el modelo de entrega directa en tienda (DSD Direct-to-StoreDelivery) como una alternativa a las redes de distribución y a los vendedores mayoristas. Un modelo DSD establece una red de “ciclo cerrado” que va desde el almacén del fabricante de bienes de consumo hacia los varios puntos de venta del minorista, haciendo múltiples paradas antes de regresar al punto de origen. A continuación algunos consejos para la creación de un modelo de entrega directa en tienda para su negocio:  Cree un perfil de la demanda. Quizá el elemento más crítico para crear un modelo DSD es entender quiénes son tus clientes minoristas y cómo es su demanda (p.e. el volumen a ordenar).  Trace rutas de entrega. Una vez que los mecanismos

están en su lugar para captar el perfil de la demanda diaria, se puede trazar la ruta óptima para la entrega de cada día. El plan de ruta debe tomar en consideración variables tales como patrones de tráfico, distancia, límites de velocidad, cálculos de tiempo y distancia, así como horas de servicio del conductor.  Prevenga las pérdidas. Debido a que el DSD implican muchas paradas en las instalaciones de los minoristas, es muy importante considerar la creación de procesos para prevenir y monitorear el robo de productos. Además de tener un GPS y cámaras de seguridad, es primordial entrenar a los conductores sobre cómo identificar comportamientos sospechosos.  Tenga un sistema de captura de recibos. Hay una gran variedad de nuevas tecnologías que permiten obtener recibos electrónicos, principalmente utilizando computadoras de mano. Esta tecnología tiene un increíble impacto en el tiempo del ciclo de orden-a-efectivo, reduciéndolo a horas.  Mejora Continua. Con la información capturada a través de un perfil de la demanda, del diseño de rutas y de la información de entregas, se puede definir una línea base para medir el rendimiento. Con esta línea base como punto de inicio, se puede medir la efectividad de las mejoras incrementales y continuas de la red, a través de ahorros en costos y aumentos en la eficiencia.

¿EL MODELO-DE-ENTREGA-DIRECTO-EN TIENDA ES ADECUADO?

Si sus productos y la cadena de suministro tienen los siguientes requerimientos, quizá pueda ser un buen candidato para este modelo.  Cuando controlar las entregas es muy

importante. Por ejemplo, las ventanas de entrega son muy apretadas o se limitan a ciertos horarios.  Cuando la mayoría de sus clientes consisten en pequeños minoristas, como tiendas de conveniencia, en donde los cuartos para almacenar cosas son pequeños, no se puede almacenar excedentes de inventario y es necesario

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un reabastecimiento frecuente.  Cuando el contacto directo con los minoristas es un elemento crítico para la satisfacción del cliente, y entonces los conductores hacen la relación de agente de entrega con el minorista.  Si los bienes no están en los estantes, pierde una venta y en consecuencia, la participación del mercado. Usando el ejemplo de los refrescos, si el producto

de una marca de refresco no está en los estantes del minorista, pero las marcas de la competencia si lo están, entonces los consumidores van a comprar la marca de la competencia como segunda opción.  Cuando la seguridad o robo de productos es una cuestión a considerar, especialmente en el caso de bienes de valor, como los cigarros, el alcohol y las joyas.

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Cómo encontrar la mejor solución EDI para sus operaciones

n la cadena de suministro actual, el cambio es una constante. Los negocios tienen que recolectar y transferir información en tiempo real para administrar la variabilidad y para empatar en forma eficiente la oferta con la demanda. La flexibilidad y la escalabilidad son importantes. Pero con nuevos conjuntos de requerimientos transaccionales y el surgimiento de elementos de información, integrar y trazar esta información con sistemas de negocios y reglas existentes es un desafío constante. La tecnología e infraestructura de intercambio de información electrónica (EDI, Electronic Data Exchange) se está adecuando para poder ayudar de forma más rápida y exacta a que los negocios compartan información dentro de la misma corporación y a través de la cadena de suministro. Para muchas compañías el EDI es una habilitador crítico, y no un diferenciador. Pero con el rápido crecimiento de las plataformas de entrega de Software-como-Servicio (SaaS), los negocios están reconsiderando cómo se integran electrónicamente con sus socios de intercambio externos. Combinar la conexión existente de los sistemas EDI con la funcionalidad de un SaaS y con la conveniencia del pague-a medida-que-avance (payas-you-go) hace que cambie la presión de la forma en que la tecnología es implementada y también del riesgo y del retorno de la inversión del usuario final al proveedor de servicios. El nuevo modelo EDI es escalable y se acomoda a diversas necesidades. Desde un pequeño o mediano negocio sin ninguna funcionalidad de EDI, una solución basada en la nube es preferible que invertir el dinero en instalar un sistema con su hardware. También esto es bueno para compañías con un EDI existente y con hardware antiguo que estén buscando una mejora con nuevos periféricos. Mientras que las compañías luchan por buscar apoyo y reducir costos, las soluciones SaaS EDI están probando su valor. Los compradores de tecnología están ganando latitud y economía operacional mediante la conexión de nuevos clientes, proveedores de servicios y vendedores a una solución adaptable con flexibilidad para crecer.

7 Reglas para

encontrar la mejor solución EDI Los transportistas y proveedores de servicios tienen

tres opciones cuando se trata de adquirir soluciones EDI: Una una plataforma de hardware tradicional y licencias de software; una solución hospedada y un servicio administrado individualmente o una solución SaaS con múltiples clientes, en donde el vendedor hospeda y administra el servicio. Cuando considere una solución que pretende tener un EDI SaaS, asegurése de que las soluciones cumplan con estos siete criterios: 1. Que la solución soporte todas las transacciones, formatos de datos, requerimientos de etiquetado y de flujo de trabajo. Los vendedores de TI deben ser capaces de realizar todas las tareas de la operación objetivo para poder maximizar la eficiencia de la solución. Esto incluye las tareas requeridas (órdenes de compra, noticias avanzadas de embarques, facturas, etiquetas UCC-128, marca descriptiva del embalaje y escenarios de flujos de trabajo específicos que requieran ser embarcados a un CD o un inventario administrado por el vendedor. 2. Brindar una solución subcontratada completa. Un servicio EDI SaaS debe ser capaz de asegurar la conversión de datos dentro y fuera del sistema EDI; trazar los datos, las reglas del negocio, y tener un flujo de trabajo único para cada cliente y socio de intercambio; conectar el software/red para el transporte de datos entre los proveedores y los socios; e integrar el ERP y/o software de contabilidad para importaciones y exportaciones. 3. Usar una arquitectura de aplicación con múltiples arrendatarios. La característica más importante de un EDI SaaS es la estrategia de reusar mapas. Esto es crítico para poder dar una mayor confiabilidad a menor costo, comparado con los enfoques dentro de casa. 4. Asegurarse de que los servicios sean de fácil acceso y de integrar. Para ser eficientes, los servicios EDI deben integrarse fácilmente con los flujos de trabajo existentes. Por ejemplo, el acceso a Internet permite que los usuarios realicen tareas sin importar que los usuarios estén en la compañía o en las instalaciones del socio o fuera del país. 5. Que ofrezca cuentas de usuario basadas en su rol y que sean seguras. Los usuarios de EDI quieren información que les indique en donde está su producto dentro de la cadena de suministro. Permitir que los proveedores creen subcuentas y distribuyan su utilización a socios de terceros le da al cliente una mayor visibilidad de los embarques en tránsito. 6. Que permita hacer migraciones sin interrumpir los sistemas existentes. Una solución es tan buena como su capacidad de adecuar el escenario único del usuario. Las soluciones prácticas EDI nos proveen con las herramientas necesarias y fueron hechas para realizar transiciones no dolorosas y fluidas entre los socios. 7. Que ofrezca productos relacionados con los socios de intercambio. No todas las soluciones son igualmente creadas. Muchas ofrecen las mismas funcionalidades, pero algunas reconocen el valor de las transacciones de datos de un EDI hacia otros procesos y ofrecen servicios para ayudar a los proveedores a mejorar procesos como catálogos electrónicos y sincronización de artículos.

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Cómo habilitar la proactividad en una cadena de suministro

as cadenas de suministro del mañana serán redes de proveedores entrelazadas, hechas para responder a los cambios en la oferta y la demanda, según se vayan presentando y no después de ocurridos. Las excepciones en las transacciones y los embarques son comunes, así que los negocios deben ser capaces de darse cuenta de estos cambios al permitir que la cadena de suministro sea proactiva. Cuando los problemas ocurren, entre más temprano y más rápido se informe a los socios, ellos podrán trabajar en poder encontrar la solución más eficiente y económica. Cada transacción implica al menos dos partes: el comprador y el vendedor. Pero muchas otras implican más paradas para su éxito, incluyendo proveedores de materias primas, fabricantes contratados, 3PL, compañías de transporte

y reenviadores de carga, entre otros. Los cambios pueden venir desde cualquier dirección o de cualquier proveedor: Un clavo en la demanda de venta puede disparar un faltante de inventario; un incendio en un almacén del proveedor puede provocar que se cierre una línea de producción; una sobreproducción y holgura en las ventas pueden provocar excedentes. Cuando la oferta y la demanda dejan de estar sincronizadas, las compañías y los socios de las cadenas de suministro tienen que tomar decisiones rápidas y bien informadas para resolver el problema. En una cadena de suministro proactiva, el usuario final está en una posición para atacar de inmediato los cambios en la oferta y la demanda antes de que estos se vuelvan críticos.

5 Pasos para empoderar a la cadena de suministro 1. Analiza en forma completa la cadena de suministro. Muchas compañías a menudo sólo ven las operaciones exclusivamente dentro de la propia empresa, mientras que la red extendida permanece como una caja negra. Ellos no saben qué es lo que está pasando a cierta distancia de su propia fábrica o quién está coordinándose con el reenviador del cargamento para mover un envío. Los minoristas, por ejemplo, están tan enfocados en las tecnologías de cara al cliente y en sus necesidades que han descuidado sus sistemas internos. Las compañías tienen que hacer un análisis de sus conexiones más débiles y no pueden detenerse en sus cuatro paredes. Deben buscar en cada proceso que toque alguna transacción desde la fuente hasta el estante. 2. Conectarse electrónicamente. Si todas las partes están conectadas electrónicamente a un conjunto de datos común, la información transaccional, es comunicada a cada uno. Si hay una excepción, los cambios pueden ser difundidos a las partes correspondientes a través de la empresa extendida. Cuando se aplica a la cadena de suministro, las redes sociales y las capacidades de plataforma

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virtual facilitan la repartición y distribución de información. Las alertas pre-definidas disparan inmediatamente a las partes que tienen que estar avisadas y hay un repositorio central de información que los socios pueden aprovechar. 3. Anticípese a los problemas. La mayoría de las transacciones no fluyen con suavidad. Los negocios encuentran algunos contratiempos, por lo que tienen que ser capaces de administrar procesos y cambios por excepción. Señales de aviso y alertas deben estar establecidas para que si algo llega a pasar fuera de la norma –de acuerdo con un conjunto de parámetros pre-determinados– las partes necesarias sean notificadas. Para identificar excepciones antes de que se conviertan en emergencias, las compañías deben tener una lógica para determinar niveles de tolerancia –banderas amarillas, naranjas y rojas como disparadores-, así como un proceso de escala que busque la respuesta de acuerdo a la urgencia y que alerte a la gente apropiada. Por ejemplo, si una impresora de recibos se descompone en una compañía asiática, la primera alerta debe ser enviada a la adminis-

tración de las instalaciones y no al minorista del estado vecino. El proveedor tiene que ser capaz de poder ordenar recibos desde otro lugar o notificar al minorista que habrá una demora. Si el problema persiste o incrementa, debe existir un procedimiento para comunicar información a través de una red más amplia de socios de la cadena de suministro. 4. Cree planes alternos. Una cadena de suministro inteligente y proactiva cuenta con un Plan B y un Plan C. Es importante disponer rutas de destino alternativas e integrarlas dentro de los procesos de operación estándar. Estos planes de contingencia deben ser puestos en marcha con la expectativa y entendimiento de que sí van a ocurrir. 5. Administre por excepción. La compañías pueden estar tan inmersas en la operación de cada día que cuando las excepciones ocurren no están preparadas para tomar decisiones rápidas y bien informadas. En lugar de eso, toman decisiones apresuradas porque no tienen la visión clara de la situación. Los protocolos basados en excepciones se enfocan en lo que es más importante.

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on la intención de acercar al lector un panorama de avances respecto a las tareas realizadas por el gobierno para mejorar la competitividad logística del país, Inbound Logistics México le presenta un mosaico informativo de cara al cumplimiento de los programas 2007-2012. Sin duda, muchos son los esfuerzos que sí se están haciendo desde la Secretaría de E conom ía, la S e c ret a r ía de Comunicaciones y Transportes, y la Asociación Mexicana de Secretarios de Desarrollo Económico para alinear esfuerzos y elevar el nivel competitivo de México; por lo cual, justo es reconocerlos y darles el voto de confianza tanto como aprovechar las herramientas que facilitan a la comunidad empresarial mexicana; entre ellas, la información vertida en la página elogistica.economia.gob. mx donde el equipo de la Dirección General de Comercio Interior y Economía Digital, encabezada por el Ing. Rodolfo Hernández Casanova, ha conformado un valioso compendio virtual de las actividades orientadas a potencializar las capacidades con que cuenta el país en materia logística.

¿Cómo nos acercamos al cumplimiento de las metas?

SE E

n seg u i m iento a la s est rate gias contenidas en la Agenda de Competitividad en Logística 08-12 (ACL), la Secretaría de Economía -desde la Dirección General de Comercio Interior y Economía Digital- continuó trabajando durante el año 2010 en los proyectos considerados estratégicos por su impacto nacional. Este es el caso del Sello Procesos Logísticos Confiables; el Comité de Gestión por Competencias para la Logística y la Cadena de Suministros en México; el estudio de Generación de Indicadores de Desempeño Logístico Nacional–Segunda Medición; el proyecto del Portal DNA en Logistik. Adicionalmente, se comenzó a tra-

bajar en otras acciones y se generaron nuevos proyectos como: la participación en el Grupo de Promoción y Eva luac ión de Desa r rollos Integrales Sustentables (GPyEDUIS), la realización de un Estudio sobre la Competitividad de la Carga Aérea en México, la participación en un grupo técnico que revisó el desarrollo de un Estudio para la Creación de un Corredor Industrial, Logístico y Económico de la Frontera Sur, y el desarrollo de un Estudio del Eslabón de Logística en el Sector Pesquero Mexicano, entre otros. Los principales avances logrados en el 2010, en cada uno de estos proyectos fueron los siguientes:

Comité de Gestión por Competencias Laborales para la Logística y la Cadena de Suministros en México. En marzo de 2010 se constituyó el Comité, con la participación de los principales organismos empresariales del ámbito logístico, directivos de alto nivel de empresas productoras, comerciales y de servicios, académicos y funcionarios públicos de diversas instituciones. Entre los participantes se cuentan: AMTI, CSCMP, CONCA MI N, A M ACA RGA, DHL , RYDER, IMECE, UPS, ANTP, ANTAD, UNAM, UNIVERSIDAD ANÁHUAC/ MEXICO SUR, entre otros. El objetivo de este Comité es desarrollar los estándares de competencia en funciones relacionadas con la logística y la cadena de suministro que demanda la industria, a fin de incidir en la formación de capital humano a través de la certificación de las competencias laborales del personal contratado en las áreas de logística de las empresas instaladas en México. En el marco del Comité, entre marzo y septiembre de 2010, se integraron Grupos Técnicos para trabajar en las áreas de Almacenes, Transporte Ferroviario y Autotransporte. Los trabajos que llevan a cabo los grupos están orientados a desarrollar los mapas funcionales en sus ámbitos de trabajo, así como a identificar y desarrollar los estándares de competencia que demandan las empresas en esas áreas.

En el segundo trimestre de 2010 el Grupo de Almacenes desarrolló el Estándar de Competencia “Planificar el control de inventarios de productos”, el cual fue publicado en el Diario Oficial de la Federación (DOF) el 01 de noviembre de 2010. Asimismo, durante el último trimestre del año el Grupo Técnico de Autotransporte elaboró el Estándar de Competencia “Establecer la demanda / oferta del transporte de carga de productos en México”, el grupo fue coordinado por la Dirección de Modernización del Comercio y los Servicios, de la SE, y contó con la participación de representantes de la Cámara Nacional de Autotransporte de Carga (CANACAR), la Asociación Nacional de Transporte Privado (ANTP), directivos de las empresas: Recurso Confiable, CEMEX, Consulca, PET Profesionales en Transporte, Centro de Capacitación del Autotransporte, A.C. y Transportes Pitic. En breve será presentado el Estándar ante el Comité Técnico del CONOCER, organismo dependiente de la Secretaría de Educación Pública, para su aprobación y posterior publicación en el DOF. En c uanto al Gr upo Técnico de Transporte Ferrov iario, hasta el momento han definido el mapa Funcional del Sector y se enfocarán en el desarrollo del Estándar “Operar los sistemas de información en el transporte internacional ferroviario”, el cual se espera concluir en el primer semestre de 2011.

Sello Procesos Logísticos Confiables Durante 2010 se concluyó la segunda Fase del Sello Procesos Logísticos Confiables, consistente en la realización de una Prueba Piloto, que ayudó a afinar el diseño y esquema del Sello, así como a definir las estrategias para su aplicación; la población meta para una prueba del sistema de certificación; los criterios para la selección/creación del organismo operador del Sello y los criterios para la selección del (los) organismo (s) certificador (es). Durante los últimos meses del año, la Secretaría de Economía,

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UPDATE - Desarrollo y Logística desde la función pública en conjunto con la Secretaría de Promoción Económica del Estado de Jalisco (SEPROE Jalisco) lanzaron la “Convocatoria nacional para la presentación de propuestas de candidatos a Organismos Operador y Certificador(es) del Sello Procesos Logísticos Confiables” en la cual participaron organismos empresariales y empresas de alto nivel en México. Para el presente año se tiene contemplado llevar a cabo la tercera Fase del Sello, referente a su Lanzamiento;

esta fase tiene como objetivo definir las Reglas de Operación del Sello Procesos Logísticos Confiables y la selección/formación y puesta en funcionamiento del Organismo Operador y Organismo(s) Certificador(es).

Evaluación del desempeño de las cadenas de suministro en México: Segunda Medición de Indicadores Nacionales Se realizó el estudio “Evaluación del Desempeño de las Cadenas de

Desarrollan laboratorio de logística y transporte en Guanajuato: CORELOG

ropone Comisión Regional de Logística (CORELOG) al mandatario estatal de Guanajuato, Lic. Juan Manuel Oliva, construir el Primer Laboratorio Nacional de Logística y Transporte en Guanajuato, para que en su conjunto el empresariado y los sectores académicos de todo el país puedan hacer sus pruebas de transporte ferroviario y aéreo, así como de almacen e inventarios, siendo sede GTO Puerto Interior. Durante la reunión Plenaria de la CORELOG, el Grupo Técnico de Desarrollo y Capital Humano representado por universidades de la región manifestaron la necesidad de trabajar sobre un esquema de diagnóstico en competitividad logística en cada una de las empresas que ya están establecidas, a fin de detectar las debilidades y fortalecer las acciones en los rubros de infraestructura aérea, carretera, ferroviaria y terrestre en la región. Jorge Arturo Acevedo Alarid, Coordinador General, manifestó que con dicha iniciativa se tiene contemplado que en la planeación y ejecución del diasgnóstico al sector empresarial en Guanajuato involucre de manera activa a los jóvenes universitarios de las instituciones públicas y privadas, así como de las instancias educativas de los tres niveles de gobierno correspondientes a objeto de respaldar e impulsar las acciones de logística, comercio exterior y competitividad. Por otra parte, se anunció la Certifación del Programa de Alta Dirección en Cadena de Valor que, en Conjunto con GTO Puerto Interior, el Instituto Mexicano de Logística y el Instituto Politécnico de Guanajuato emprenderán a propósito de analizar los conceptos teórico-prácticos en los lugares de trabajo de cada compañía, al igual de conocer las diferentes tecnologías de información logísticas (TIL), utilizadas por los países de clase internacional.

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Suministro en México. Seg unda Medición de Indicadores Nacionales”, que permitió comparar el desempeño logístico de las empresas instaladas en México con la primera medición que se realizó en el año 2008. Al igual que en la ocasión anterior, el estudio se realizó con recursos provenientes del Fondo Prologyca, y colaboraron para su realización el Council of Supply Chain Management Professionals Roundtable Mexico (CSCMP) y el Instituto Mexicano de Ejecutivos en Comercio Exterior, A.C. (IMECE), quienes contrataron a la empresa de Consultoría Internacional AT Kearney. La principal variante de la encuesta 2008 con respecto a esta última (2009-2010), fue la orientación que se dio para evaluar las prácticas de la cadena de suministro, en el marco de referencia del comercio exterior. En esta Segunda Medición, los resultados obtenidos mostraron una mejora en el servicio logístico al cliente. Entre los principales datos obtenidos destacan: n El indicador de órdenes perfectas (Porcentaje de órdenes que cumplen en cantidad, tiempo y calidad con los requerimientos del cliente) de las empresas en México (mismas empresas encuestadas) paso de 88.3% en 2008 a 89.6% en 2009, lo que representa una mejora en 1.3 puntos porcentuales. n Este mismo estudio reveló que los costos logísticos de México, como porcentaje del precio de venta de los productos, han presentado mejora en los últimos años, pasando de 12.6% en 2002 a 10.3% en 2009, lo que muestra una disminución de 2.3%. n Asimismo, la logística de comercio exterior muestra que en los últimos años se han reducido entre un 15% y 30% los tiempos de tránsito puerta a puerta en importaciones, y de un 5% a 30% en exportaciones. n Se mejoraron los tiempos de estadía en puertos y aeropuertos. Hace 3 años una mercancía permanecía hasta 10 días en puerto o 4 días en un aeropuerto, el año pasado el tiempo promedio de estadía se redujo a 7 días en puerto y 2 en aeropuerto, según los resultados del estudio.

Portal DNA en LogistiK (dnalogistik.com) Este Portal, público y gratuito, disponible en Internet para la comunidad empresarial, ha venido representando un gran apoyo para las empresas que a través de él han obtenido el diagnóstico de su desempeño logístico. Ha sido tal su éxito, que incluso está siendo consultado por empresas de otras partes del mundo. Desde su lanzamiento, en septiembre de 2009 y hasta diciembre del año pasado, el Portal recibió 22 mil visitas de 20 países. Asimismo, el número de registros fue de 1,047 empresas, cada una de las cuales pudo obtener un reporte detallado sobre el nivel de madurez de sus prácticas logísticas y la identificación de sus áreas de oportunidad para mejorar su desempeño. De los registros generados, el 79% son de empresas mexicanas. En cuanto a la caracterización de esas empresas puede decirse que el 47% de ellas son del sector comercio, el 34% corresponde a empresas industriales y el 23% a empresas del sector servicios. Por su tamaño, el 39% de los registros son de empresas grandes, el 25% de empresas medianas, un 18% de pequeñas y 18% de micro empresas. Este proyecto que está en constante mejora por parte de sus creadores, la empresa Net LogístiK y la Universidad Anahúac, seguirá puesto al alcance de la comunidad empresarial, ofreciendo más y mejores herramientas para las empresas que se registren.

Comité Técnico del FIDESUR. Durante al año anterior se participó en los trabajos del Comité Técnico del Fidesur, con el propósito de evaluar los avances de un estudio para impulsar la Creación de un Corredor Logístico, Industrial y Económico de la Frontera Sur. Este esfuerzo se dio por el liderazgo del Grupo Económico de los Estados de la Región Sur-Sureste del país (GEERSE) que involucran a 9 estados del país (Campeche, Chiapas, Guerrero, Puebla, Oaxaca, Quintana Roo, Veracruz, Tabasco y Yucatán). El estudio se concluyó a finales del año pasado, los resultados están

Querétaro, en franco crecimiento

abiendo alcanzado en 2010 un crecimiento de 7.3% en su producto interno bruto (PIB), del 14% en su actividad industrial y un incremento del 34% en sus exportaciones, el estado de Querétaro espera este 2011 inversiones en los sectores aeroespacial, automotriz y eléctrico, los cuales generarán cerca de 25,000 empleos. Como parte de la estrategia para consolidarse como destino de inversión industrial, el gobierno estatal le ha apostado a la logística aprovechando su infraestructura -aeropuerto, carreteras y ferrocarril-, además de su mano de obra calificada y su alto nivel en investigación y desarrollo, del cual dan fe sus 1,900 investigadores, 40 centros de tecnología y el cluster biotecnológico que próximamente será consolidado. Tras el anuncio de inversión que el año pasado hiciese Bombardier -cuyos 250 mdd generarán 1,200 empleos directos y 3,600 indirectos en 7 años- y la conformación del centro de distribución DHL, Siemens empieza haciendo lo propio este 2011, pues además de inaugurar su planta de equipos de alta tensión en Querétaro, invertirá en dos centros de investigación en el Marqués, buscando generar 500 empleos nuevos para 2015. La firma invertirá 50 mdd en la ampliación de instalaciones y la construcción de dos centros de investigación y desarrollo para la manufactura de equipos para el sector eléctrico, además de los 80 mdd que ha invertido en los últimos 4 años. Asimismo, Siemens incrementará sus compras a proveedores en México a fin de contribuir a elevar su competitividad. Además, como parte de su estrategia para consolidar a Querétaro como destino de inversión, el estado inauguró el pasado 5 de febrero su Centro de Congresos y Convenciones, el cual pretende atraer a personas y empresas que deseen invertir y proponer nuevos modelos de desarrollo para el país desde la entidad. El CCCQ ayudará a consolidar también el turismo, pues acompañará al atractivo de negocios un intenso programa de conciertos y exposiciones culturales y artísticas. Sus 10 salas potenciales tienen una capacidad para albergar 9 mil personas simultáneamente y la inversión destinada para su construcción ascendió a 640 millones de pesos aproximadamente. Por su parte, y tras el anuncio que el pasado mes de noviembre hiciera la aerolínea American Airlines, este 10 de febrero aterrizó el primer vuelo de su filial American Eagle en el Aeropuerto Internacional de Querétaro, inaugurando con ello los vuelos que diariamente hará la empresa con aparatos Embraer ERJ-135 de 37 asientos, desde la ciudad de Dallas. Dado este impulso de crecimiento y desarrollo, Querétaro ha sido designada ciudad anfitriona para celebrar la próxima Cumbre de Negocios, que se llevará a cabo del 23 al 25 de octubre de 2011, y la cual constituye el evento de negocios de mayor impacto y relevancia en México. Llevando por título “Prioridades para iniciar una nueva era”, la novena edición de este evento pretende dar foro a líderes empresariales y políticos, jefes de estado, ideólogos y académicos, así como líderes de opinión y ONGs para discutir los temas clave que habrán de dar forma al futuro de la nación, desde el punto de vista económico, político y social.

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UPDATE - Desarrollo y Logística desde la función pública siendo dados a conocer y en continuidad a los trabajos, la Subsecretaría de Industria y Comercio ha identificado los proyectos que están relacionados con logística, con la finalidad de colaborar con el grupo GEERSE y FIDESUR, para impulsar su desarrollo. De ma nera i n med iata se ha de c id ido promove r u n C e nt ro Logístico en Chiapas, un Centro de Distribución en Yucatán y participar en un conjunto de acciones para aprovechar las oportunidades logísticas de Quintana Roo.

Estudio del Eslabón de Logística en el Sector Pesquero Mexicano Este estudio tiene como objetivo diseñar una estrategia de competitividad para los canales de distribución de los productos pesqueros, desde su producción hasta el consumidor final, enfocándose en aspectos de tecnología, estructura empresarial y política pública. En este último elemento se obtendrán propuestas de estrategia sobre las áreas en las que el Estado pueda tener un impacto positivo en la modernización del eslabón a nivel nacional.

Es de destacar que en la distribución de productos perecederos se presenta un problema fuerte por las mermas que se obtienen, ya que la cadena de frío para su manejo es prácticamente inexistente, y en el caso de los productos pequeros, atender este asunto es de vital importancia. El estudio, que comenzó a finales del año pasado, está siendo desarrollado por el Centro de Estudios de Competitividad, del Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM) y se espera que esté concluido durante el primer cuatrimestre de este año.

Estudio “Competividad de la Carga Aérea en México. Análisis de la situación actual de las operaciones, infraestructura y concesiones en logística de carga aérea”

Baja California Norte recibe más inversión para la aeroindustria

arece que 2011 también será el año para Baja California, pues en los próximos seis meses podrían llegar los primeros 30 mdd, de un total de 300 mdd que se esperan de inversión en el estado. Además del interés que firmas estadounidenses y canadienses han mostrado, el pasado mes de enero la Aerospace Defense and Security (ADS), invitó a 13 corporaciones británicas a conocer y evaluar ciudades como Mexicali y Tijuana, entre las que se dieron cita estuvieron ThyssenKrupp, Micro Spring, Delcam y Teledyne Technologies. Sin duda, la cercanía con los Estados Unidos, una mano de obra altamente calificada y el programa de incentivos fiscales que el estado ha puesto en marcha a través de la ley de Fomento para la Competitividad del Estado -el cual incluye la exención al Impuesto sobre la Nómina de entre 10 y 80% en un periodo de uno a cinco años, hacen de Baja California Norte uno de los estados más atractivos para la inversión Aeroespacial. Asimismo, los más de 40 años de experiencia de su mano de obra calificada permite a empresas altamente especializadas del sector mirar con viabilidad la oportunidad. Entre ellas se encuentran fabricantes de sistemas de navegación, piezas estructurales para aviones, sistemas de control para maquinado, proveedores de equipo altamente especializado y maquinaria para maquinado de piezas de aluminio de alta precisión, entre otros.

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Su objetivo es realizar un análisis de la situación actual de las prácticas en operaciones logísticas de carga aérea, de las Terminales de Carga Aérea y del impacto de las concesiones relacionadas con éstas, con particular referencia a los casos de los Aeropuertos de la Cd. de México, Guadalajara, Monterrey y Cancún. Adicionalmente, el estudio propondrá un conjunto de políticas públicas, mediante las cuales se contribuya a innovar la logística empresarial, el marco de las concesiones y la infraestructura de apoyo, para mejorar la competitividad de la carga aérea en el país. El estudio, que ha sido desarrollado por el Instituto de Ingeniería de la Universidad Nacional Autónoma de México, será dado a conocer en breve.

SCT E

l p a s a d o 2 5 d e e n e r o, e l Subsecretario de Infraestructura de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, Ing. Oscar De Buen, ofreció en conferencia de prensa un importante recuento de los avances que en los primeros 4 años de la administración actual se han tenido respecto al Programa Nacional de Infraestructura; programa por medio

del cual se contempla un esquema combinado de inversión proveniente de recursos presupuestales y recursos privados que, a través de concesiones y otros mecanismos de asociación público-privada, fortalecen la capacidad de respuesta ante las demandas del país en materia de infraestructura. En ese mismo contexto se repasaron las metas cuantitativas y se identificaron algunos de los principales proyectos donde se ha podido avanzar, así como aquellos en marcha y los que se van a realizar con el presupuesto 2011, ahora bajo la dirección del nuevo Subsecretario de Infraestructura, el Maestro Fausto Barajas Cummings. Entre las obras más significativas que ya están en operación se destacaron: 1. El proyecto Arco Norte de la Cd. de México. 2. La autopista Monterrey- Saltillo. 3. La autopista Arriaga-Ocozocoautla, que comunica las intermediaciones de Tuxtla Gutiérrez con la costa de Chiapas. 4. Los tres nuevos puentes internacionales que se han abierto en los últimos dos años en la frontera norte: uno en Sonora, en San Luis Río Colorado; y dos en Tamaulipas, el ReynosaAnzaldúas, y Río Bravo-Donald. A dos años del término de la administración en turno y siendo la meta sexenal planteada en el Programa Nacional de Infraestructura de 17,400 kilómetros de construcción y mejoramiento en todo tipo de carreteras y caminos (carreteras troncales, alimentadoras y rurales), los resultados son muy buenos, considerando que se han terminado y puesto en servicio 15,500 kilómetros. “Además, tenemos en marcha 14 obras que se van a construir y poner en operación en 2011 y 2012 que nos van a ayudar a profundizar el impacto en las condiciones de la red: Entre ellas, la autopista Durango-Mazatlán, la autopista México-Tuxpan, la autopista Río Verde-Cd. Valles; así como varios libramientos en ciudades muy importantes y obras de ampliación y modernización en prácticamente todas las regiones del país”, señaló el Ing. Oscar De Buen. Con relación al porcentaje de par-

Entre las obras más significativas que ya están en operación se destacaron: 1. El proyecto Arco Norte de la Cd. de México. 2. La autopista Monterrey- Saltillo. 3. La autopista Arriaga-Ocozocoautla, que comunica las intermediaciones de Tuxtla Gutiérrez con la costa de Chiapas. 4. Los tres nuevos puentes internacionales que se han abierto en los últimos dos años en la frontera norte: uno en Sonora, en San Luis Río Colorado; y dos en Tamaulipas, el Reynosa-Anzaldúas, y Río Bravo-Donald.

ticipación que tendrá la iniciativa privada en los proyectos, el Ing. De Buen comentó que se espera una participación muy importante, no sólo en lo que se refiere a la aportación de capital y créditos, sino también en lo que se refiere a la posibilidad de combinar recursos que provienen del Fondo Nacional de Infraestructura. “En estos dos años deberán concluirse proyectos con un valor de 60 mil mdp, que se derivarán de esquemas público-privados o partidas no presupuestales. Esta cifra estará concentrada en proyectos muy significativos en materia de impacto y función estratégica dentro de nuestra red”, agregó. Sin duda, el trabajo del Ing. De Buen al frente de la Subsecretaría

fue muy bueno, no obstante ello, sigue preocupando el esquema de requisitos diseñado por SCT, previo al proceso de licitación, pues la dilación del mismo lleva a la Subsecretaría al subejercicio año con año. Ciertamente, uno de los grandes desafíos será diseñar un mecanismo mucho más ágil para liberar los diferentes requisitos previos al concurso de licitaciones, una vez autorizados los presupuestos por la Cámara de Diputados -Disponibilidad de proyectos, disponibilidad de derechos de vía, permisos ambientales, permisos de cambio de uso de suelo, y registro del proyecto en la cartera de Hacienda-, para evitar que al final del año tengan que hacerse transferen-

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UPDATE - Desarrollo y Logística desde la función pública cias de recursos a proyectos secundarios, impidiendo que el programa de desarrollo se concluya con la rapidez y la extensión planeada. Respecto a otros proyectos de infraestructura como lo son puertos, ferrocarriles, aeropuertos, telecomunicaciones, agua, electricidad y otras fuentes de energía, se sigue caminando para ubicar a México entre los 20 países mejor evaluados en el índice de competitividad por infraestructura para el 2030. No olvidemos que la meta del Plan Nacional de Infraestructura 2006-2012 ha sido subir unas 20 posiciones aproximadamente, partiendo de que en 2006 México se encontraba en el número

64. En este sentido, y considerando que los proyectos de infraestructura de esta naturaleza son proyectos de largo plazo -a diferencia de la infraestructura carretera- y que en gran medida están sujetos a las reformas estructurales del país, no podemos por el momento reportar obras terminadas y mucho menos reportar su impacto de eficiencia en la economía al día de hoy; sin embargo, con base en los tres escenarios previstos por el Plan Nacional de Infraestructura, se sigue caminando hacia las metas 2012, previendo que sólo la Reforma Hacendaria se lleve a cabo. Al respecto, sólo nos queda esperar al término de la administración actual para co-

nocer si la meta de cobertura, calidad y competitividad de la infraestructura nacional se alcanzó de acuerdo a lo planeado. Por lo pronto, vale la pena seguir pulsando los avances parciales espejeando eventualmente las metas propuestas por el PNI, publicadas en la página Elogística referida al principio de este artículo.

AMSDE P

or su parte, el presidente de la Asociación Mexicana de Secretarios de Desa r rol lo E conóm ico, I ng. Tonatiuh Salinas, compartió en entrevista las tareas prioritarias que para

Volkswagen arranca la construcción de la planta de motores en Gto Puerto Interior

Autoridades del los tres niveles de gobierno, directivos de GTO Puerto Interiro y de la Volkswagen dieron el banderazo oficial para la construcción de la nueva planta de motores en México, ubicada en Silao, Guanajuato. Lic. Ramón Alfaro Gómez, Secretario de Desarrollo La primera piedra de este Económico Sustentable del Edo. De Guanajuato; Otto complejo industrial, se estaLinder, Presidente de Volkswagen México; Ing. Jorge blece en Guanajuato Puerto Arturo Acevedo Alarid, Director General de GTO Puerto Interior Interior, sobre una superficie de 60 hectáreas con una inversión inicial de 550 millones de dólares y generará inicialmente 700 empleos de calidad para las familias de Silao y toda la región, así como otros 2 mil empleos indirectos. A partir del próximo año entrará en funcionamiento y para 2013 producirá 333 mil motores anuales, de los cuales el 90 por ciento están destinados a la exportación. Durante la ceremonia, el Sr. Hubert Waltl, miembro del Consejo Ejecutivo para el Área de Producción comunicó que la consolidación de la marca Volkswagen en el mercado norteamericano es un elemento esencial de su estrategia de crecimiento a nivel mundial, pues el Grupo Volkswagen estima alcanzar un volumen anual de 1 millón de vehículos en los Estados Unidos en el 2018. Además, se detalló que las piezas clave de esta estrategia son también los vehículos diseñados de acuerdo a las necesidades de los clientes estadounidenses, como el Nuevo Jetta y el Nuevo Passat, los cuales se producen en las plantas de Volkswagen en México y los Estados Unidos respectivamente, con un alto índice de componentes locales. La planta de Silao abastecerá de motores de última generación a las factorías de Volkswagen en Puebla y en Chatanooga a partir de 2013. En el evento el presidente del Consejo Ejecutivo de Volkswagen de México, el Sr. Otto Lindner, se refirió al satisfactorio crecimiento de la industria automotriz en México durante el 2010, en el que Volkswagen contribuyó con la fabricación de 435 mil vehículos: “Este desarrollo positivo fortalece la importancia de México como centro de producción en el marco de la estrategia de crecimiento del Grupo Volkswagen”, señaló. “La planta de motores representa uno de los hitos en esa estrategia.” En la planta de Puebla se producen los modelos Nuevo Jetta, Golf Variant, Clásico y Beetle, a un ritmo de más de 2 mil automóviles al día.

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este 2011 estará realizando la asociación, con el fin de alinear los esfuerzos de la federación y los estados en materia de desarrollo y atracción de inversión. En este sentido, la asociación buscará consolidar dos proyectos iniciados en 2010, para dejarlos en operación a partir de 2012. Estos proyectos pretenden complementar y fortalecer el trabajo realizado por la Secretaría de Economía y ProMéxico, para hacer más equitativo el esquema de incentivos estatales por parte de la Federación. Entendiendo que México es un mosaico de diferentes realidades, y que por consiguiente no se puede aplicar una fórmula general para todo el país, la AMSDE se ha sumado al esfuerzo que la SE ha venido realizando para encontrar las vocaciones regionales -aquellas que nacen de las propias fortalezas de los estados-, para poder delinear una política industrial nacional que nos permita ordenar de una manera planeada el desarrollo competitivo del país, tanto en materia de infraestructura como en materia de proyección socioeconómica. Para tal efecto, la asociación contrató al Tecnológico de Monterrey para complementar el estudio cualitativo que la dependencia federal ha hecho – estudio a partir del cual se hacen recomendaciones de sectores industriales y actividades empresariales adecuadas para cada estado, en función de sus fortalezas y recursos. Lo que la asociación ha pretendido hacer con este análisis altamente cuantitativo, es un cruce de información entre ambos estudios para identificar cuáles son los sectores industriales que participan activamente en los estados, así como la derrama económica que representan y, con base en ello, identificar cuáles pueden ofrecer más empleos y tener mayores probabilidades de crecimiento y desarrollo. “Estamos justo en el proceso de conformar conclusiones a partir de la cuales podamos presentar una radiografía de cada estado y así delinear una política donde se tenga en consideración ese carácter endógeno que debe tener el desarrollo. Tan pronto tengamos los resultados los daremos

a conocer”, señaló Tonatiuh Salinas. “Este estudio pretende darnos a los secretarios de desarrollo económico las herramientas para abonar mejora a los indicadores macroeconómicos y participar, desde cada estado, en la conformación de una economía moderna para el país”, agregó. Ciertamente, crear una política industrial nacional no sólo ordenaría el desarrollo con bases cualitativas y cuantitativas, sino también permitiría conformar una política de incentivos mucho más clara y transparente, que garantice inversiones en todos los estados; pues uno de los problemas que se ha buscado solucionar desde la AMSDE ha sido el de hacer llegar los recursos federales de manera sencilla y equitativa a todos los estados. A decir de su presidente, no todos los fondos han tenido ese espíritu federalista que sí se aprecia en los fondos del CONACYT , por ejemplo. Por fortuna, el fondo PYME –quizá el más importante para el desarrollo de los estados- acaba de reformar sus reglas de operación, publicando recientemente su manual de operaciones, el cual, si bien no hace tan sencilla como se quisiera la operación del mismo, por lo menos avanza un paso más en el camino de mejora. De acuerdo a lo explicado por Tonatiuh Salinas, el desarrollo de los estados siempre va contra reloj, por lo que cada mes perdido en la gestión de trámites para bajar fondos de la federación, licitar y ejercer presupuestos representa una lamentable pérdida de oportunidad. Si los manuales de los fondos se dan a conocer muy entrados en el año, los proyectos no se pueden concluir oportunamente como para tener la retroalimentación debida, ni la comprobación que requieren los mismos. Dichosamente las cosas parecen empezar a cambiar. “Las reglas que se nos presentaron recientemente sí muestran avance en ese sentido. Inclusive ya podemos enviar proyectos para consideración de la federación desde enero”, agregó el funcionario. Otro de los avances logrados durante 2010, en esta materia, fue la conformación de bolsas mínimas, a través de las cuales se garantiza a

cada uno de los estados cierta participación, y en la medida en que estos presenten diferentes proyectos con características de competitividad, fomento y apoyo a las Pymes, la federación hará mayores aportaciones. “Ahora cada uno de los estados deberemos ganarnos el acceso a estas bolsas presentando proyectos viables y comprobables”, comentó Salinas. “Esto será para todos los programas, aunque las consideraciones van más enfocadas a fondos Pyme y fondos de innovación tecnológica de Conacyt”. De igual forma, la AMSDE se ha sumado a los esfuerzos de ProMéxico, aportando propuestas de mejora para la promoción estatal en el extrajero, pero también insistiendo en la necesidad de conformar el fondo ProMéxico, pretendiendo hacer de éste un fondo transparente, con montos establecidos, y con reglas de operación muy claras como incentivo del gobierno federal a las difetentes empresas. “Tenemos mucho interés en que se conforme, porque de esta manera ya no estaríamos compitiendo entre nosotros mismos por los incentivos. Ello nos daría la tranquilidad de que si el estado puede participar de alguna forma, contamos con el respaldo garantizado del gobierno federal. Esta iniciativa la propuso inicialmente ProMéxico, pero durante 2010 no recibió ningún aportación ni cantidad de parte del Congreso de la Unión. En 2011 pretendemos trabajar de cerca con los legisladores, para que ellos conozcan el punto de vista de los estados y sepan que los 32 secretarios de desarrollo económico ya estamos de acuerdo al respecto, e incluso estamos listos para proponer reglas de operación”, agregó Tonatiuh Salinas. A decir suyo, este fondo podría constar de 3 mil millones de pesos para su arranque y se podría dividir en una bolsa estatal y en una nacional, contemplando proyectos estratégicos para la federación y el país; asimismo, se pretendería que el primer año, por lo menos, estas dos bolsas sean a partes iguales y posteriormente, con la presentación y consolidación de proyectos, se redistribuya con base en una reevaluación de criterios. n

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PANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS MÉXICO

PERSPECTIVAS LOGÍSTICAS 2011 Los referentes de la estructura económica nos dicen que una estabilidad sin crecimiento seguirá su curso durante 2011. Mientras la estabilidad financiera parece defenderse, la economía real se tambalea sin crecer al ritmo necesario: empleos productivos, inversión en infraestructura, fuentes energéticas, educación, ciencia y tecnología. Sin duda, en ello radica el por qué México se deslizó hacia abajo en las diversas clasificaciones internacionales en los últimos años. ¿Cómo perciben el panorama los líderes empresariales? ¿Impactará al sector logístico este lento crecimiento? ¿Qué retos y desafíos habrán de enfrentarse? 34

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Eduardo Carstens,

“H

Beatriz Orvañanos

abla r de perspec t ivas siempre es un tanto incierto” -señaló Arturo Frías Flores al iniciar la conducción del panel-, “porque aun estimando las condiciones inherentes al negocio, no podemos calcular y prever aquellas condiciones externas repentinas; sin embargo, estando aquí importantes bloques logísticos representados, bien podemos intentar dibujar un panorama cercano, desde las condiciones que vislumbra cada uno”. Con esta intención, Arturo Frías condujo a los panelistas a ubicar los principales retos y desafíos a los que el sector logístico ha empezado a enfrentarse desde el primer día de enero del presente, y con base en los cuales los logísticos habrán de diseñar estrategias

EXPERTOS INVITADOS: Arturo Frías Global Group Director General Gustavo González Global Group Consultor Pedro Jardon DB Schenker Servicios Aduanales Eduardo Carstens Onest Logistics Subdirector Comercial

Pedro Jardon

para alcanzar la competitividad que el país demanda. A fin de contextualizar la posición de análisis, el conductor presentó como referente inicial los números promedio que los analistas publican respecto a lo que nos espera en materia económica: “Si bien se espera un crecimiento del 3.8% en el producto interno bruto, un 5.2% se le atribuye al crecimiento laboral; el tipo de cambio, por su parte, pasará de 11.50 pesos a 12.50; y la inflación se cree promediará un 3.3%. Asimismo, vale la pena destacar el importante crecimiento del uso de Internet en México en el contexto latinoamericano, pues siendo que la tendencia mundial se mueve cada vez más hacia las transacciones electrónicas y el uso de la

Jorge Arteaga Cementos Cruz Azul Gerente de Logística y Distribución Beatriz Orvañanos Council of Supply Chain Management Professionals México Gerente Edgar Guillaumin Kansas City Southern Director de Relaciones Institucionales American Chamber – Comité de Logística Presidente

tecnología para asuntos de trazabilidad, este aspecto resulta determinante para la competitividad del país”, señaló. Ciertamente, la crisis ha traído para el sector logístico una oportunidad de crecimiento, a pesar de las circunstancias periféricas adversas; sin duda, el sector empresarial mexicano ha mostrado mayor madurez al entender la valía de la logística en la reducción de costos e incremento de competitividad y, por consiguiente, el panorama 2011 se mira con optimismo y esperanza, aun cuando no se espera un crecimiento significativo de la economía en el país. Sin duda, el principal reto será estar preparados para reaccionar ante las demandas del mercado, las cuales, con base en la ex-

Jorge Arce Psion Teklogix Territory Manager Francisco Muñoz CB Richard Ellis First Vice President Ignacio Szymanski APL Logistics CLS General Manager Christian Clapes DB Schenker Sales Director

Mauro González Kuehne+Nagel Vice President Sales & Marketing Council of Supply Chain Management Professionals – México Presidente Inbound Logistics México: Guillermo Almazo Publisher Carlos Caicedo Director Comercial Adriana Leal Editora

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PANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS MÉXICO periencia del pasado reciente, pudieran resultar inesperadas. “Para los operadores logísticos esta crisis fue diferente a otras. El comportamiento de mercado sorprendió en diferentes momentos”, señaló Eduardo Carstens. “El primer semestre de 2010 fue muy atípico, las empresas reaccionaron lentamente para tomar decisiones, fueron cautelosos y conservadores; sin embargo, en el segundo semestre del año las estrategias fueron muy bruscas. De un día para otro solicitaron el doble de servicios respecto a lo demandando tradicionalmente. Sin duda, esta experiencia nos pone ante la necesidad de estar preparados para poder reaccionar ante cambios repentinos del mer-

Francisco Muñoz

cado. Esta crisis hizo que muchas empresas que antes no nos volteaban a ver, ahora nos consideren como parte importante de sus estrategias, sobretodo empresas mexicanas medianas.” Sin embargo, no siendo suficiente el golpe de oportunidad para la logística mexicana, es imprescindible no perder de vista los retos y desafíos del sector, pues de no atenderse en tiempo y forma podrían constituir un peligroso riesgo para la competitividad del país. A continuación agrupamos los destacados por los panelistas.

Inseguridad Uno de los aspectos más preocupantes para este 2011 seguirá siendo el ambiente de inseguridad que vivi-

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mos. De acuerdo a los eventos compartidos por los participantes –los cuales en su mayoría tuvieron anécdotas que contar- los actos delictivos en el sector suben de tono vez con vez, sin que nadie pueda hacer nada para detenerlos. “Antes se robaban el camión para robarse el cemento, pero días después aparecía el camión abandonado en algún lado. Hoy no sólo se roban el cemento, también el tractor, la plataforma y con violencia amedrentan al chofer para sacarle información sobre sus patrones, los cuales son extorsionados posteriormente”, co menta Jorge Arteaga. “En Chiapas y Oaxaca, por ejemplo, dos de los estados más pobres, seguido nos enfren-

Jorge Arce

tamos a bloqueos o paros en las plantas, por consignas populares de todo tipo, y los gobiernos poco pueden ayudar para evitarlo o resolverlo con celeridad”. A lo largo del trayecto del ferrocarril, se van robando la carga, la cual van tirando de los furgones, mientras camiones organizados por mafias la recogen para venderla. De igual forma, flotillas de traileres son robados y conducidos a grandes propiedades de narcotraficantes, donde con todo lujo de cinismo y violencia obligan a los transportistas a pagar el valor del vehículo y su carga para poder recuperarle, y además les obligan a pagar una especie de peaje por la circulación sucesiva del mismo en dicho territorio. Ciudades como Juárez,

ya han experimentado el inconcebible cobro por “derechos de piso o vía” donde los narcotraficantes no permiten que las mercancías sean recogidas o entregadas sin un pago de por medio. Las mismas vías de ferrocarril son robadas para venderse por kilo, interrumpiéndose el tránsito de corredores importantes. Siendo la logística de México la solución a muchos de nuestros problemas económicos, no podemos permitir que sea secuestrada por la delincuencia organizada también.

Hombres-Camión Importante es también considerar el preocupante fenómeno que en este sector se suscita, no sólo porque con-

Edgar Guillaumin

forman el 90 por ciento del parque vehicular del autotransporte de carga en México, sino porque siguen siendo un mal necesario para la industria del país, pues a pesar de los 17 años promedio de la antigüedad de sus flotillas y las muchas irregularidades que cargan consigo, siguen siendo una rápida y fácil solución para las operaciones de muchas empresas, sobretodo Pymes. Sin duda, el castigo al que han sido sometidos sus precios y las bajas utilidades que por consiguiente generan, ya es inaguantable. Algunos, incluso, hablan de necesitar aumentar sus tarifas hasta un 35 por ciento, cuando lo más que pudieran aceptar las empresas es un 9 por ciento promedio. El caso de Cementos Cruz

PANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS MÉXICO Azul ejemplifica sin duda la situación de muchas empresas mexicanas. “La mayor parte de nuestro movimiento lo hacemos en camión. Hubo muchos años, antes de que tuviéramos bien ubicadas nuestras plantas, que nos valimos del ferrocarril para la transportación del producto, moviendo un promedio de 150 mil toneladas a los principales centros de venta, como Puebla o el D.F. Conforme fuimos ubicando estratégicamente nuestras plantas en el país, nos fuimos separando del ferrocarril; actualmente lo utilizamos sólo para mover las materias primas. Hoy nos es mucho más fácil alcanzar a nuestros 1200 distribuidores y 4000 subdistribuidores en todo el país, a través del hombre-ca-

Ignacio Szymanski

mión. Sin embargo, es necesario reconocer los retos que ello nos representa, pues la mayor parte de la flota está obsoleta, con sólo 3 o 4 años más de vida útil, lo cual con seguridad nos llevará a regresar al ferrocarril o a obtener flotas propias, o bien, a contratar más operadores logísticos que nos den el servicio”, señala Jorge Arteaga.

Aduanas A decir de Pedro Jardon y Christian Clapes, las aduanas mexicanas tienen un reto aún mayor al que han tenido en el pasado, dada la sofisticación de los actos delictivos; sin duda, es necesario que éstas se sofistiquen a la par para controlar el riesgo. México, a pesar de los avances importantes que en

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procesos aduanales ha tenido, sigue estando muy mal clasificado por los estándares mundiales. “Antes, el impacto de un robo era lento en la cadena de suministro, pero hoy en día es inmediato, por lo que cada vez se hace más necesario hacer conciencia de la importancia que tiene la parte que nos toque hacer dentro de la misma”, señaló Jardon. El punto de partida es entender al cliente, conociendo sus necesidades y objetivos: entendimiento del mercado, del cliente, de los procesos. “Debemos sofisticarnos en materia de seguridad, tiempos, movimientos, sistemas, flujo de información y documentos, para reaccionar en tiempo y forma”. A decir de los representantes de Schenker, no

Gustavo González

basta con interactuar con el cliente para responder al compromiso, sino tener las herramientas debidas para lograrlo correctamente. Cuando se logra una relación de largo plazo con base en el entendimiento, la adaptación y anticipación a las circunstancias se hace más fácil, sobretodo ante las crisis. “En materia aduanal ha habido una evolución importante, el problema es que no hemos logrado recuperar la confianza del mercado; le es difícil a éste creer en lo que estamos haciendo”, comenta Pedro Jardon. “Sin duda nuestras autoridades buscan mejoras y también confiar más en los usuarios, por ello los cambios han empezado por brindar un estatus

de credibilidad a las empresas, dándoles beneficios fiscales basados en confianza, los cuales se valen de estándares de calidad, cumplimiento y alineación de procesos con herramientas tecnológicas. Sin duda falta mucho por hacer, pero es justo reconocer el camino andado”. “Estos avances no sólo agilizan las gestiones, sino también bajan los costos logísticos que a final del día repercuten en el precio de los productos y en beneficio de los consumidores. Ciertamente tenemos que valernos cada vez más de la tecnología para elevar el nivel de seguridad, pero también para optimizar los costos logísticos de las empresas”, agregó Christian Clapes.

Christian Clapes

Tecnología Ciertamente la implementación tecnológica seguirá siendo para el sector logístico la palanca de apoyo por excelencia. Desde la alineación de procesos hasta los graves problemas de seguridad encontrarán en ésta la clave del progreso, pero tal como lo señalaran los representantes de Schenker y Teklogix, es importante hacer que el mercado entienda el valor que la tecnología aporta al costo final, pues invertir en ella implica dejar de gastar en acciones que no aportan valor al producto, como pagar custodias para el transporte o mermar la eficiencia por no poder circular a ciertas horas por tránsito o inseguridad, o bien, pagar el costo de los errores humanos

que al final del día repercuten en la productividad de las empresas. “Una buena tecnología aminora los costos, no sólo mejorando la calidad del servicio y elevando la productividad, sino también compensando otros gastos como aquellos generados por los incrementos de combustible o las pérdidas por inseguridad. Por muy pequeña que sea la disminución de los costos, ésta siempre es estratégica para una empresa”, señaló Jorge Arce.

Cabotaje Ciertamente, tal como lo señalaran en el panel Ignacio Szymanski y Gustavo González, al hablar de logística en México nos hemos olvidado de uno de los grandes pendientes: la reactivación

Mauro González

del cabotaje; cuando hay países donde este modo de transporte manda sobre otros, y cuando los costos de transportación para muchas empresas se abatirían sustancialmente por este medio. Al no tener el tema presente y sacarlo a flote en los diferentes foros, el sector no ejerce la presión necesaria para activarlo. Al decir de los panelistas, no podemos olvidar que un plan de cabotaje nacional, además de reducir el costo logístico del país, aumentaría la competitividad de los productos transportados por este medio, generaría empleos, proyectaría la vocación logística de algunos puertos olvidados, generando en ellos economías de escala, pues propiciarían servicios logísticos complementarios de transporte, almacenaje y ma-

nufactura. Sin duda, con la extensión de litoral que tiene México, no podemos olvidarnos del tema.

Desarrollo de talento Otro de los grandes desafíos para este 2011 seguirá siendo el desarrollo de talento logístico en México. Por un lado tenemos grandes necesidades en ciertos sectores logísticos, y por otro, el talento que hay está mal canalizado, resultando sobre-valuado o sobreexplotado por las empresas. Sin duda, este tema ha sido motivo de gran preocupación para instancias como el CSCMP, quienes han buscado la manera de acercar a los logísticos en ciernes a las empresas, a fin de que vayan haciendo prácticas de campo y

Jorge Arteaga

adquiriendo experiencia suficiente como para empezar una carrera logística bien enfocada. “El talento logístico existe en México, sólo hace falta acomodarlo en el lugar correcto con el apoyo de las empresas”, comenta Mauro González. “Nosotros, como CSCMP hemos conversado mucho con SE, universidades, organismos diversos y empresas a fin de promover el talento existente por medio de bolsas de trabajo que publicamos electrónicamente, pero las empresas no toman un compromiso social responsable para actuar en consecuencia; son muy pocas las que han mostrado sensibilidad al respecto y contratan becarios”. Por su parte, Ignacio Szymanski

habló de la importancia de que las mismas cámaras y asociaciones de cada sector estructuren programas de apoyo a becarios, como lo ha hecho la AMIQ. Es importante que las empresas tomen conciencia de la importancia de integrar a las nuevas generaciones -no sólo de universitarios, sino también de técnicos- a la práctica profesional, contratándoles por medios tiempos, facilitándoles permisos para realizar exámenes y brindándoles algún otro tipo de apoyo que les incentive. “En Onest Logistics estamos llevando a cabo un programa de becarios con estudiantes del quinto y sexto semestre de carreras como Administración e Ingeniería industrial”, compartió

Arturo Frías

Eduardo Carstens. “La intención es desarrollar talento desde la base. Tras esta práctica, hemos notado que la perspectiva profesional de los jóvenes cambia, pues su edad les permite absorber el negocio de una manera sorprendente. En México hay buen talento, pero tenemos que orientarlo y modelarlo, no podemos seguir esperando a que lleguen por su propio pie, hay que buscarlos y encaminarlos si queremos respuestas positivas y competitivas. Debemos estar concientes de que uno puede tener excelentes herramientas de infraestructura o tecnología, pero sin capital humano competente, de nada sirve”. Del mismo modo, volvió a ponerse sobre la mesa la necesidad de con-

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PANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS MÉXICO tar con más universidades que incluyan dentro de su oferta la carrera de Ingeniero en Logística, así como de bachilleratos o universidades técnicas que estructuren la oferta para supervisiones medias. Si bien el estado de Tamaulipas ya tomó la iniciativa en ese sentido, no es suficiente la oferta para el resto del país. “Sin embargo, hay otro gran reto que tenemos que afrontar junto con la estructuración educativa, pues si bien necesitamos una carrera que esté ligada a las necesidades del sector hoy en día, también necesitamos hacer una promoción a nivel nacional de qué es la logística y para qué sirve, pues de nada servirá conformar los programas sin la debida demanda”, señaló Jorge Arce.

hubiese un organismo público-privado que promoviera y coordinara estas vinculaciones, ya que el 40 por ciento del mercado está tercerizando operaciones marítimas, terrestres, aéreas, almacenaje y distribución”. Al ponerse sobre la mesa todos los retos y desafíos del sector para este 2011, quedó manifiesta la urgente necesidad de unificar al mismo y dejar de atomizar los esfuerzos en iniciativas aisladas de poco empuje y corto alcance. “A lo largo de los 33 años que llevo en el sector, he podido notar con pena que los logísticos somos muy apáticos. No sumamos en la mayoría de las veces y trabajamos de forma muy aislada, cuando otros sectores se

Vinculación y Unificación del sector A decir del Presidente del CSCMP, México no está tomando conciencia de los cambios de fondo que tiene que hacer, sobretodo para lograr la unidad y aunar esfuerzos en programas, no sólo en el sector privado sino también en el público. Las aduanas sin duda están haciendo esfuerzos importantes, pero no lo hacen de manera coordinada con el área portuaria, y ésta a su vez, no se habla con el ferrocarril o quienes desarrollan la infraestructura carretera, los cuales no tienen diálogo con los operadores logísticos. Al final queremos resolver todo con tecnología y los clientes acaban pagando el costo de una desvinculación que nadie quiere pagar. “A mi me parece que la perspectiva 2011 va a ser bastante complicada por la situación del país”, comenta Mauro González. “Todos sabemos que la tercerización y desarrollo logístico en México está muy atrasado con respecto a Europa, Estados Unidos e incluso algunos países de América Latina, donde algunos como Panamá y Colombia están progresando a pasos agigantados, por ejemplo. Sin embargo, parece haber una luz al final del camino; hoy hay una nueva conciencia respecto a que las relaciones entre empresas deben ir más allá de una mera relación de compra-venta, valiéndose de la vinculación y el entendimiento. Sería muy beneficioso para el país que

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organizan de manera extraordinaria a través de sus cámaras; no obstante ello, tenemos excelentes ideas e iniciativas”, puntualizó Arturo Frías. “Por un lado es apatía, pero por otro es falta de integración”, agregó Edgar Guillaumin. Creo que los organismos involucrados debemos quitarnos las cachuchas y evitar correr tras las medallas, para buscar un proyecto conjunto a fondo, pero sin esperar el apoyo del gobierno”. De acuerdo a los panelistas, es necesario crear un foro donde haya un intercambio de ideas y donde los proyectos logísticos estratégicos del país encuentren alineación y orden, partiendo del entendimiento de que la logística es un driver de México. Sin

duda, la representatividad del gobierno debe estar presente, pero comprendiendo que ya no es posible esperar que los gobiernos resuelvan la conflictiva y que es la iniciativa privada la que debe tomar cartas en el asunto.

Conclusión A pesar de los grandes retos del sector, 2011 representa una gran oportunidad para el mismo, y por consiguiente, el momento idóneo para no cesar y proseguir en la lucha por elaborar ese proyecto conjunto por hacer de la logística la solución para el país. No obstante los problemas de inseguridad y la mala popularidad internacional, la inversión extranjera sigue llegando y las apuestas por México siguen manifestándose a través de las acciones de diferentes empresas. Mientras el sector manufacturero calcula crecimientos alrededor del 5 por ciento, las empresas de servicios logísticos los estiman entre el 25 y 30 por ciento; sin embargo, el optimismo de algunos les lleva incluso a creer en un crecimiento del 100 por ciento, como lo expresó Jorge Arce respecto al sector tecnológico. Por su parte, Francisco Muñoz apuntaló con su comentario el optimismo manifiesto, pues tras dos años de una importante contracción en el sector inmobiliario, este 2011 vuelven los desarrolladores nacionales e internacionales a retomar aquellos proyectos postergados y para finales de este año volverán a tener en sus portafolios oferta especulativa en naves clase “A”, así como proyectos built to suit. “Por cada empresa trasnacional que retira su capital y se va de México, dos o tres invierten en nuevas plantas o en ampliar las existentes. En Monterrey, a pesar de los conflictos actuales, tenemos casos como el de Lego, Electrolux o Callaway que se han expandido. En el Bajío, el desarrollo aeroespacial sigue empujando el desarrollo inmobiliario industrial, y en el mercado del centro del país, cada vez más plantas se desarrollan y cada vez la logística se come más a la manufactura y producción. Sin duda, creemos que esta tendencia positiva se mantendrá a lo largo del año”, agregó el representante de CBRE. n

De la granja

La demanda de alimentos cultivados está haciendo que la contratación de la cadena de abastecimiento regrese a sus raíces.. Por Joseph O'Reilly

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n 1985, Willie Nelson, Neil Young y John Cougar Mellencamp dieron a conocer la situación apremiante de las familias de agricultores de Estados Unidos con el primer concierto de Farm Aid para apoyar la agricultura, en Champagne, Illinois. Su "música con mensaje" dio la industria de la agricultura estadounidense una inyección de publicidad muy necesaria mientras la demanda de productos de cosecha propia y la relevancia económica de la agricultura seguía debilitándose. La década de 1980 fue un detonante para los agricultores estadouniden-

al tenedor

ses, en especial para los cultivadores pequeños. Los años de auge de la década anterior, que se caracterizaron por los altos precios de las materias primas, las exportaciones y los préstamos crediticios, se volvieron barbecho cuando los mercados en el extranjero se derrumbaron y las deudas se acumularon. Entonces surgió la bioingeniería como un medio viable para mejorar las cosechas de manera artificial. Se produjo una expropiación de las tierras generalizada y las granjas industriales rápidamente se tragaron a los pequeños operadores por completo.

Durante las tres últimas décadas, la desaparición de las granjas familiares fue muy criticada por la agroindustria estadounidense y el consumismo. El mensaje que Farm Aid transmitió en la década de 1980 desencadenó una revolución de los medios de comunicación masivos en la década de 2000. Hollywood tomó el arado con la adaptación cinematográfica del libro Fast Food Nation de Eric Schlosser, dirigida por Richard Linklater. El documental Super engórdame (Super Size Me) de Morgan Spurlock inició un debate enar-

decido sobre la industria de la comida rápida, mientras que Michael Pollan ofreció una solución orgánica en su libro El Dilema del Omnívoro. Schlosser y Pollan se unieron después para narrar la revelación de Robert Kenner sobre su experiencia con las granjas industriales estadounidenses en Food Inc. La programación televisiva tambiénha sido cómplice, al presentar al público una variedad de platillos de chefs famosos, guías de viaje culinario y un reality show de concursos culinarios que entretienen al mismo tiempo que educan.

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Cada género a su manera, impulsado por el populismo, el pragmatismo y la publicidad, desenmascaró a la agroindustria estadounidense, y dio un rostro a los agricultores estadounidenses. En conjunto, estos géneros han contribuido a un fenómeno de la cultura gourmet que se está extendiendo en Estados Unidos y creando demanda de alimentos frescos, cultivados en la zona. Este reciente despertar agrícola

respecto al modelo de adquisición de “comida rápida fresca” que ha crecido desde cero. El modelo de la granja al tenedor de ninguna manera es nuevo. A lo largo de la historia, la agricultura y la cría de animales de granja han sido elementos críticos en la cadena de abastecimiento local, proporcionando tanto el sustento como un estímulo para la actividad económica relacionada. Incluso como fuerza tan-

Mediante la incorporación de productos orgánicos y agrícolas cultivados en la región en sus ofertas de productos, Walmart espera complacer a los consumidores preocupados por su salud y ahorrar en costos de transporte.

está cambiando la forma en que muchas empresas contratan los productos alimenticios de origen. Además del atractivo comercial, la calidad de los alimentos y las preocupaciones de seguridad, los costos de transporte y los esfuerzos locales de desarrollo económico están convenciendo a los restaurantes, las tiendas de abarrotes y los mayoristas de involucrar a los productores pequeños y localizar sus cadenas de abastecimiento. A su vez, están educando a la gente

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gencial, la comunidad agrícola dio a los industrialistas como Henry Ford la visión de ideas innovadoras, que incluyen la integración vertical. No menos importante es que las sensibilidades y demandas agrarias allanaron el camino para la industria del transporte por carretera moderno. Pero el comercio global cambió radicalmente la dinámica agrícola estadounidense durante el siglo XX. La competencia en los mercados emergentes, donde la agricultura sigue

siendo la fuerza económica predominante, devastó los valores agrarios que inspiraron a gente como Thomas Je f fe r s on, Joh n D e e re, G e orge Washington Carver, General Mills, Kellogg y Quaker Mill Company, entre muchos otros. Ahora esa oleada está cambiando, ayudada en parte por las representaciones incendiarias de los medios, así como por un nombre insólito: Walmart.

La aportación de Walmart El impacto del mayorista de grandes superficies en la agricultura de Estados Unidos es poco en el mejor de los casos. De hecho, los críticos han argumentado que Walmart ha contribuido en gran medida al declive de las pequeñas empresas, incluidos los agricultores. Pero pocos pueden desacreditar la influencia que la compañía ha tenido en la comercialización y la cadena de abastecimiento. Cuando Walmart se aferra a un nuevo concepto, los consumidores y compe-

En Chicago, Green City Market permite que los restaurantes metropolitanos contraten productos de los agricultores de la región. Los consumidores locales también apoyan a la cooperativa de alimentos; en 2010, el mercado atrajo cinco veces más compradores que tres años antes.

tidores toman nota, y luego compran y piden prestado. En 2008, Walmart hizo la promesa pública de contratar más frutas y vegetales locales para mantener los precios de los productos bajos y ofrecer a sus clientes selecciones asequibles y de calidad. En ese momento, la compañía informó que las asociaciones con agricultores locales habían aumentado un 50 por ciento en los últimos dos años. Walmart subió la apuesta en octubre de 2010 con el anuncio de que aumentaría su compromiso de compra a nivel local, con el objetivo de contratar mil millones de dólares en alimentos de un millón de agricultores pequeños y medianos durante los cinco años siguientes. "Al tomar un papel de liderazgo en la agricultura sostenible, Walmart re-

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ducirá los costos, hará que nuestro negocio sea más fuerte y al mismo tiempo proporcionará a nuestros clientes alimentos asequibles más frescos y de mayor calidad", comentó el presidente y CEO de Walmart, Mike Duke, a favor de la nueva campaña. "Vamos a crecer las economías locales, ayudando a los agricultores a expandir sus negocios y a obtener mayores ingresos por sus productos. Al mismo tiempo, haremos una diferencia por medio de una serie de aspectos ambientales y garantizaremos un suministro de alimentos más sostenible para las demandas de una población mundial cada vez mayor", concluyó. Walmart es muy sensible a la demanda de corriente principal, ya sea que se trate de prácticas de negocios "verdes" o de la venta de productos

más ecológicos. Más importante aún es que cuenta con los medios para aportar ideas innovadoras y llevar los productos de manera eficaz y económica a un público muy cautivo. "Existe un interés por parte de los consumidores, si no es que de la masa crítica, en los alimentos cultivados en la región", sostiene Mark Psilos, recolector de la granja al chef y gerente de mercado de Green City Market, una cooperativa de agricultores de Chicago. De la misma manera que el movimiento de la sostenibilidad ha despertado la "conciencia de consumo" durante los últimos años, la gente está fascinado con el fenómeno gourmet independientemente de cuál sea su posición respecto a la política ambiental. Simplemente tiene sentido. En concreto, Walmart reconoció y

luego evaluó la oportunidad de ecologizar su cadena de abastecimiento, reducir los costos de transporte y logística, y comercializar ese valor a los clientes. Ahora está haciendo lo mismo al apoyar a los productores locales. "En algunos lugares, Walmart ya contrató artículos básicos de productores locales", explica Psilos. "En efecto, comenzó a comercializar algo que ya estaba haciendo." La eficiencia del transporte y la economía complementan los modelos de contratación local donde las entregas de temporada justo a tiempo y las rutas de transporte más cortas eliminan la contracción de los costos y del producto. El pedigrí de la logística de Walmart le permitió ejecutar fácilmente una idea en proceso de maduración. Sin embargo, hay obstáculos.

Por un lado, los relativamente pocos consumidores compran alimentos de Walmart. En segundo lugar, la mayoría de las pequeñas granjas de Estados Unidos no tienen la escala o complejidad para satisfacer las necesidades de compra del mayorista. Lo mejor de la estrategia de contratación local de Walmart es el rumor que se está esparciendo como consecuencia. La compañía está abasteciendo de alimentos frescos a los clientes al costo y los productores locales están cosechando el valor real.

Capacidad de comercializar los alimentos Green City Market de Chicago está entre una serie de cooperativas de alimentos que han surgido en todo el país durante la última década, llevan-

La contratación local suena convincente Los aros de cebolla dulce Walla Walla de Burgerville se rebozan y capean todos los días cuando es época de cosecha de cebollas, luego se fríen en aceite de canola bajo en grasas. Esta es la receta Burgerville para contratar los ingredientes para crear un platillo favorito local. Cebollas dulces Walla Walla. Sólo los cultivadores del Valle de Walla Walla (un área de dos condados que abarca el sureste de Washington y el noroeste de Oregon) pueden comercializar cebollas dulces Walla Walla. La temporada de cultivo es normalmente empieza a finales de junio y termina a principios de septiembre, con la cosecha máxima en julio. Los aros de cebolla dulce Walla Walla se venden en los restaurantes Burgerville sólo de mediados de julio a principios de septiembre, dependiendo de la cosecha del año. . Suero de leche. Comprado de Sunshine Dairy, ubicado en Portland desde 1938. La compañía utiliza leche fresca sin hormonas rBST de las granjas agrícolas del Valle de Willamette, en Oregon, y los valles de Yakima y Chehalis en Washington. Harina. Comprada a Shepherd’s Grain, un grupo de granjas familiares del noroeste del Pacífico dedicadas a la práctica de la agricultura sostenible. Salsa ranch casera. Producida por Litehouse Foods, un compañía familiar con sede en Idaho.

do la oferta estacional a la demanda siempre verde. Abby Mandel, chef de la zona de Chicago, escritora culinaria y empresaria, fundó Green City Market en 1998. Comenzó con nueve agricultores locales en un callejón junto al centro de Chicago Theater, pero pronto creció y se mudó a un local más grande en el lado sur de Lincoln Park. Actualmente opera todo el año, moviéndose dentro de los mercados establecidos durante los meses de invierno. La operación sin fines de lucro acoge a más de 200 agricultores y, en 2010, recibió alrededor de 200,000 visitantes, en comparación con los 40,000 de 2007. Aunque la demanda de calidad de los alimentos locales es cada vez mayor, las presiones sobre la oferta también han ayudado a impulsar el crecimiento. "Durante los últimos dos o tres años, las granjas pequeñas que luchaban por satisfacer la demanda comenzaron a formar cooperativas informales", dice Psilos. "Combinaron los recursos, los productos, el espacio en los camiones y los repartidores para ayudarse entre sí." Green City Market evolucionó como un canal para ayudar a los agricultores locales a llevar sus productos al mercado y establecer relaciones con los clientes. La cooperativa mantiene a los miembros bajo normas estrictas, que exigen que todos los productos se obtengan en un radio de 300 millas alrededor de Chicago. Los agricultores de Illinois, Wisconsin, Indiana, Michigan e Iowa se sometieron a un riguroso proceso de solicitud -sólo pueden vender lo que cultivan y tienen que cumplir con ciertas expectativas respecto a las prácticas de cultivo. Green City Market formó un comité que aprueba las granjas e inspecciona los lugares para asegurar que los productores cumplan con las normas. Los residentes de Chicago no sólo se han beneficiado con la presencia de Green City Market, sino que además sus restaurantes están en

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medio de un renacimiento culinario. El mercado se ha convertido en una institución en toda la ciudad, lo cual fue parte de la visión original de Mandel cuando transplantó el mercado sostenible de Europa a Chicago en 1998. "Abby buscó a los mejores chefs de la zona, Rick Bayless entre ellos, a medida que la Red de Alimentos ganaba popularidad", agrega Psilos. "Entonces los restaurantes empezaron a comprar en el mercado sobre ruedas." Las cadenas de restaurantes que van desde Chipotle a restaurantes de mantel blanco compran los ingredientes en el mercado, varias veces a la semana. Diez supermercados pequeños e independientes también compran directamente de los agricultores. "El costo no es un factor tan importante para nosotros. Si las empresas quieren ahorrar dinero, pueden comprar a un distribuidor grande, como Sysco", explica Psilos. "Pero los grandes distribuidores no suelen proporcionar la calidad que los consumidores demandan." Por esta razón, el modelo de ventas directo desde la granja es una tendencia de rápido crecimiento entre los restaurantes de la zona. Y los productores locales están a favor de la creación de sus propios canales de distribución, a través de Green City Market o de otros canales. "La tasa de adopción de distribuidores de comida rápida y distribuidores de servicios de alimentos que localizan su oferta sigue siendo muy baja en Chicago. De hecho, durante los últimos meses hemos visto numerosos distribuidores al por mayor intentar entrar en el mercado y fracasar en su intento", añade Psilos. Eso podría cambiar con el tiempo. Psilos reconoce que a medida que el movimiento de contratación local de suministros avance, habrá espacio para más corredores, distribuidores y proveedores de logística de terceros que ayuden a las granjas en crecimiento a ejecutar la parte del transporte y la logística.

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Cultivo a escala Uno de los retos que enfrentan los pequeños productores y los grandes compradores con ambiciones de adquirir productos de la región es la escalabilidad. Ése es uno de los beneficios que Green City Market ofrece a proveedores y clientes por igual: el acceso a un mercado más amplio y a una gran variedad de tipos distintos de alimentos. Pe ro i nc lu so los a l mace ne s Walmart del mundo y las cadenas de supermercados deben fijar un volumen determinado para que valga la pena su espera, en particular en lo que respecta a la contratación de transporte y logística. Con la creciente demanda de alimentos más frescos, algunas compañías están localizando las plantas de procesamiento y las instalaciones de distribución más cerca de las materias primas, incluso si eso significa estar más lejos de los consumidores. "La contratación local puede significar cargas más ligeras cuando los diversos productores no están combinando sus cosechas. Y estos volúmenes más pequeños colocan una presión a la alza sobre los costos de transporte", explica Jim Emmerling, vicepresidente ejecutivo de Aspen L og ist ics, u n 3PL con sede en California que ha jugado pesado en la arena de los alimentos. Las limitaciones geográficas también afectan la eficiencia de la carga y los tiempos de tránsito. "Las granjas situadas cerca de las principales zonas urbanas por lo general son más pequeñas y están más alejadas que las granjas de las regiones agrícolas tradicionales", añade. "Esto se traduce en múltiples paradas para recoger cargas más ligeras." Otro obstáculo importante es la estacionalidad. Los restaurantes tienen mucho más flexibilidad para adaptar sus menús a las diferentes cosechas y la disponibilidad de los alimentos que los supermercados y las cadenas de comida rápida. "Los restaurantes de alta cocina cambian sus menús varias veces al

año", agrega Psilos. "La cocina de temporada va a la moda según el movimiento de los alimentos locales. Pero esto presenta un reto para los agricultores que trabajan con un cliente como Chipotle que tiene un menú fijo y una demanda de alimentos fija durante todo el año." Una forma en que las cadenas de supermercados eluden las restricciones de estacionalidad es al basarse en las operaciones dedicadas de logística de terceros para ayudar a las tiendas individuales a incorporar las estrategias de compra local de la cadena de abastecimiento de las empresas. En efecto, esto crea una flexibilidad de contratación durante todo el año. "Contamos con un programa de cosecha local en el que usamos almacenes establecidos y sistemas de compra que especifican los requisitos de cultivo y empacado de alimentos de calidad", comenta Mike Siemienas, portavoz de SUPERVALU, una cadena de supermercados con sede en Eden Prairie, Minnesota, que opera las tiendas de la marca bajo 11 nombres, incluyendo CUB, Albertsons y Lucky. En 2005, SUPERVALU adquirió el proveedor de logística tercero Total Logistic Control e incorporó a W. Newell & Co. como una nueva división dedicada exclusivamente a los productos frescos. Una ventaja de contar con este brazo operativo es que los compradores de campo ayudan a los minoristas a encontrar cultivadores nuevos, así como los medios para llevarlos al mercado. Esto puede incluir la contratación de productos agrícolas de temporada cultivados en la zona o la búsqueda de ingredientes frescos de alguna otra parte cuando no es época de cosecha.

Fresco, local y sostenible Llevar a los productores locales al estante siempre que sea posible es importante para SUPERVALU, explica Siemienas. "En el otoño, en nuestros almacenes de Minnesota CUB, vendemos tomates y manzanas cultivados en la zona", añade. "Desde luego, durante el

La cadena de supermercados SUPERVALU opera una división de distribución de productos dedicada a ayudar a las tiendas individuales a incorporar estrategias de compra local.

invierno no podemos proporcionarlos. Pero W. Newell nos da suministro fresco siempre que no es época de cosecha." Más allá de atender sus propias necesidades de alimentos al por menor, SUPERVALU se ha convertido en el distribuidor más grande que cotiza en bolsa para los minoristas de supermercados en Estados Unidos, un medio de conexión de abastecimiento de productos para más de 5,000 puntos de venta minoristas en todo el país. Y su red de 35 centros de distribución ayuda a garantizar que los productos frescos se recojan centralmente y se entreguen rápidamente en los supermercados siguiendo parámetros de entrega ajustados. Mientras que el volumen y la estacionalidad son los obstáculos para muchas empresas, otros los utilizan como elementos diferenciadores competitivos. Por ejemplo, Burgerville, una cadena con sede en Vancouver, Washington, que opera

39 restaurantes y dos cocinas móviles en Washington y Oregon, ha estado contratando ingredientes locales desde que comenzó sus operaciones hace casi 50 años. Hoy en día, el 70 por ciento de su menú viene de vendedores del "vecindario". "Estamos profundamente arraigados con nuestros proveedores. Es la forma en que hemos crecido", asegura Cathy Insler, directora de la cadena de abastecimiento de Burgerville. La cadena de comida rápida mantiene una red de vendedores de todo el año y por temporada con los que trabaja para abastecer varios ingredientes. Por ejemplo, Franz Bakery ofrece pan fresco cinco días a la semana. Fulton Provisions Co., un procesador de carne que ahora forma parte de Sysco, suministra productos de Country Natural Beef, una cooperativa de carne de res que consta de 120 ranchos familiares en toda la parte oeste de Estados Unidos, incluidos Oregon y Washington. Ambas empre-

sas están ubicadas en Portland. Además de pan y carne, ofrece un queso artesanal de Tillamook Creamery, huevos de corral de Stiebrs Farms, papas fritas y papas de Lamb Weston; café de Portland Roasting Coffee y agua de Oregon Rain, que no deben confundirse con la naturaleza misma. Y eso es sólo el principio de la lista de compras del año de Burgerville. Naturalmente, ciertos artículos no se producen en la región. Por ejemplo, la lechuga y los tomates de Burgerville provienen de California. "Siempre estamos buscando a una fuente local, pero la escalabilidad a veces es un problema debido a los volúmenes", observa Insler. "No hay una gran cantidad de pollo sin hormonas disponible en el noroeste del Pacífico en este momento. Así que también trabajamos con una amplia gama de servicios de Sysco para contratar productos." Burgerville es único entre los restaurantes de cadena, ya que ofrece menús y ofertas por tiempo limitado para que coincidan con las cose-

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chas locales. "Las cebollas dulces de Walla Walla son de temporada, así que nuestros aros de cebolla también lo son", explica Insler. "Liepold Farms se sitúa en la base de Mount Hood y nos proporciona suministros locales de bayas para las malteadas. Nuestro menú sigue las temporadas de cultivo. Aprovechamos la cadena de abastecimiento para obtener calidad.” Trabajar con los pequeños proveedores locales implica retos y recompensas únicos. Insler recuerda que durante la negociación de un contrato de suministro con Country Natural Beef, discutió a fondo el volumen que Burgerville necesitaría cada semana para satisfacer su demanda. Para hacerlo posible, el restaurante trabajó fuera de línea con la cooperativa durante unos años con el fin de determinar cuántos animales y ranchos eran necesarios para apoyar el negocio. "Cuando se administra la cadena de abastecimiento local, hay que estar muy conscientes de la experiencia de un proveedor de productos agrícolas y su acuerdo de cómo llevar el producto al mercado", dice Insler. "La contratación de lechuga fuera de California es un modelo de distribución hermoso. A nivel local es diferente: constituye un reto. Contamos con socios de abastecimiento y distribución que nos apoyan. Y nosotros también les permitimos crecer." Para las empresas que adoptan el mantra de "compra local", uno de los beneficios menos tangibles, pero más gratificantes es el conocimiento íntimo que obtienen de su producto -literalmente de la granja al tenedor. Saber de dónde viene un producto genera apreciación y añade valor. "Mi consejo a cualquier compañía que busca contratar productos de la región es que compre un par de botas, salga al campo y aprenda sobre el producto desde el principio", aconseja Insler.

La agricultura estadounidense se balancea en un mundo libre Estados Unidos sigue siendo una fuerza dinámica, si bien dócil, en la eco-

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nomía actual, que comprende a los productores grandes y pequeños, los industrialistas, los naturalistas y los capitalistas. Es un país exportador neto de alimentos, suministra la mitad de la oferta mundial de granos. Pero en algunos nichos específicos, en particular entre los pequeños agricultores, el desgaste y el cambio han sido inevitables. A finales del siglo XX, el 41 por ciento de la fuerza laboral estadounidense se empleó en la agricultura, según el Departamento de Agricultura de Estados Unidos. En el año 2000 ese número había bajado a 1.9 por ciento. De los dos millones de granjas agrícolas que existen en Estados Unidos hoy en día, el 80 por ciento se clasifica como de propiedad y operación familiar. La globalización y el proteccionismo económico siguen a la sombra del espíritu del libre comercio y la ley de la oferta y la demanda. La tendencia hacia la contratación de alimentos locales presenta una forma orgánica de estimular el consumo interno, preservando un sustento económico para los productores locales que de otra manera no podrían competir en el mercado de exportación mundial. Haciendo un lado la agronomía lado, las influencias que los medios de comunicación tienen debido a los hechos y al temor han desencadenado una cruzada de los consumidores para consumir alimentos producidos en la zona. Los consumidores quieren saber lo que están comiendo, de dónde viene, cómo se procesa y por qué cuesta tanto. Cuando surgen la salmonela, la E. coli, el botulismo, la contaminación de la melamina, la enfermedad de las vacas locas y otros brotes, las personas se sienten más seguras porque saben que las hamburguesas y los aros de cebolla de Burgerville con salsa ranch proceden de Fulton Disposiciones Co., Litehouse Foods, Keystone Fruit, Sunshine Dairy y Shepherd’s Grain, todos proveedores locales (véase el recuadro, página 54). Ese alimento es una comodidad real.

El concepto de "compra local" también apoya el desarrollo económico de la comunidad. Burgerville creó una marca mediante la asimilación de los nombres locales reconocidos en su cadena de abastecimiento de alimentos. La mayor parte del dinero que gasta en la compra de alimentos se mantiene en las comunidades donde contrata. El impacto de Walmart no es menos importante. A pesar de su reputación como un anatema para la pequeña empresa, la compañía ahora está ayudando a apoyar a la misma institución que se la ha criticado por destruir. Los expertos debatirán si esto es encomiable, egoísta o ambos. Pero una cosa es cierta: "La publicidad de Walmart no hace daño y demuestra que la compra a nivel local se está tomando en serio", reconoce Psilos. "Pero todas las partes de la cadena de abastecimiento tienen que reconocer que la contratación local puede ser rentable. Queremos asegurarnos de que este modelo sea sostenible en todos los frentes. La agricultura debe convertirse en una fuerza económica mayor. Tiene un punto de apoyo sólido y está creciendo." La agricultura estadounidense sigue adaptándose y cambiando. Por su propia naturaleza, la agricultura es capaz de recuperarse, siguiendo los ciclos estacionales del superávit y el déficit. La esperanza es que los cultivadores familiares de Estados Unidos siempre tengan otra cosecha que esperar, y que el optimismo siga fortaleciéndose. El 2 de octubre de 2010, Farm Aid conmemoró su 25 aniversario en Milwaukee, Wisconsin. Los sospechosos de siempre, un poco más gris, pero no menos entusiasta, celebraron la fortaleza de los agricultores familiares estadounidenses. Un cuarto de siglo después, Farm Aid ha recaudado $40 millones para la causa. Más importante aún es que sigue creando conciencia en apoyo de la industria más angtigua de Estados Unidos, la cual ahora está encontrando un estímulo en una variedad de fuentes posibles e inesperadas. n

Por: Lic. Carlos A. Rangel, M. Sc., M.C. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Consultor de Supply Chain Management y Logística Internacional

GROWTHFOCUS Por: Lic. Carlos A. Rangel

Las ventajas de los Centros de Trasvase

A pesar de cualquier situación adversa, muchas áreas de oportunidad y crecimiento aún se pueden explorar en nuestro país.

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pesar de que en nuestro país sigue prevaleciendo el autotransporte de carga como medio para intercambio de mercancías -el cual abarca un 60% del tráfico total para exportación contra 10% del transporte ferroviario; un 53% del tráfico total para importación contra un 6% del transporte ferroviario; y un 79% del tráfico doméstico contra un 11.5% del transporte ferroviario (1)-, no hay que perder de vista los beneficios y bondades que ofrece el transporte por ferrocarril, tales como su costo final, la capacidad de carga, baja siniestralidad y su impacto ecológico, tema que toma cada día más importancia. Obviamente, uno de los factores que influyen para que el usuario opte por el envío de sus mercancías vía autotransporte por encima del ferrocarril es el tema de la flexibilidad, amén de las cuestiones de seguridad. Ciertamente, si el sector ferroviario busca tener crecimiento económico

-mayor al 7% u 8% anual que ha tenido en los últimos diez años (2)-, se debe apostar fuertemente a la diversificación de servicios logísticos integrales que permitan solventar las necesidades que dicha flexibilidad demanda. En el contexto de la mercadotecnia tradicional, se establece que uno de los factores donde los canales de distribución se apoyan es la Plaza; sin embargo, en el ámbito logístico, donde se considera más la Conveniencia que la Plaza, se hace evidente aquel refrán popular: “Si la montaña no va a Mahoma, Mahoma va a la montaña”. Enfocados en superar dichas cif ras de crecimiento económico, Kansas City Southern de México está actualmente desarrollando proyectos para establecer Centros de Trasvase en el Noreste del país, que serán un puente económico más efectivo entre productores y usuarios. El proyecto inicial comprende el desarrollo de infraestructura para diversos Centros

de Trasvase dentro de 25 Parques Industriales, que permitirán ofrecer servicios puerta a puerta a más de 300 empresas de manera directa, y a cualquier empresa interesada en optimizar sus operaciones por medio de sus operadores logísticos en un rango de distancia considerable. Las ventajas que of recen los Centros de Trasvase Ferroviarios es que permiten la transferencia de mercancías de manera simple, veloz y eficaz, sin perder de vista la ventaja de costos que el transporte ferroviario ofrece. Ahora bien, un Centro de Trasvase comúnmente es relacionado de manera directa a un Centro de Transporte Intermodal, cuando no representan lo mismo. En muchos casos, dentro del ámbito logístico no se ha logrado consenso en las definiciones, sin embargo, la definición que tomaremos como referencia para el Transporte Intermodal es el que está considerando en el Glosario de la OCDE y que resulta por demás acertado: “Movimiento de Bienes o Mercancías por medio de una misma unidad de carga o vehículo, en modos de transporte sucesivos, sin manejo de los bienes o mercancías de manera unitaria cuando cambia el modo de transporte” (4). Esta definición refleja la diferencia principal de lo que es el Transporte Intermodal contra el Trasvase, donde el Trasvase se podría considerar como el Proceso de Trasferencia de Bienes o Mercancías de un contenedor a otro y donde se les da un manejo directo sin restricción de cantidad, sea carga general o a granel en cualquier estado. (CR) De igual manera se pueden encontrar diversas definiciones y teorías al respecto, pero al parecer de su servidor, todas ellas dependen directamente del autor o del lugar de donde se esté observando la opera-

ción, ya que para algunos, “Trasvase” se aplica única y exclusivamente en la transferencia de Transporte Fer rov ia r io a Autot ra nspor te, o bien, de Contenedores Marítimos a Autotransporte, donde se limitaría mucho la aplicación definitoria. El Trasvase -que ha estado presente en el comercio desde tiempos inmemoriales-, desde hace algunos años ha tomado auge dentro del transporte ferroviario en ciertos países, al tratar de solventar las necesidades de usuarios que no tienen la infraestructura ferroviaria (espuelas de ferrocarril o rieles) por medio de la cual enviar o recibir mercancías, o cuando el desarrollarlo les sería demasiado costoso o físicamente imposible. El objetivo del Trasvase es entregar tan cerca como sea posible las mercancías o bienes, de su punto de proceso final, empaque o consumo, y de la manera más económica posible. En términos reducidos, dar a cualquier persona o empresa el acceso a la vía. El proyecto del KCSM se desarrolla por medio de su Programa de Centros de Trasvase, área que se encuentra en constante búsqueda para asociarse con diversas compañías logísticas con el objetivo de ofrecer servicios Puerta a Puerta eficientes y rentables. Asímismo, en los Centros de Trasvase se proyecta ofrecer servicios de Almacenaje y Distribución, lo que le dará diversas ventajas al usuario: n E l ma nejo de u na L og íst ica Integral, donde se puede combinar la experiencia de diversos operadores logísticos. n Manejo de una tarifa única en los servicios Puerta a Puerta.

n Las Mercancías o Bienes se entregarán en tiempo y forma y se podrán evitar los envíos emergentes. n Se podrá mantener un flujo sostenido y constante a la Cadena de Suministros de la empresa, de acuerdo a las necesidades que presente. n Y la que considero como ventaja principal: Se pueden considerar diversos orígenes y diversos destinos para usuarios que no cuentan con la infraestructura para el transporte ferroviario. Sirva esto como ejemplo de que el día de hoy, a pesar de cualquier situación adversa, todavía se pueden explorar y atacar muchas áreas de oportunidad y crecimiento en nuestro país. n

(1) Instituto Mexicano del Transporte, Estadísticas, www.imt.mx (2) Instituto de Estadística, Geografía e Informática, www.inegi.gob.mx (3) Kansas City Southern de México, www.kcsouthern.com (4) OCDE, Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico, www.oecd.org

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CHECK-LIST La guía práctica del consultor

Por: Nicola Minervini

n un mundo globalizado, y en un mercado altamente competitivo y extremadamente dinámico, ya no hay espacio para las Pymes que no se diferencien por calidad, diseño e innovación. Si quiere mantenerse en el mercado, y mejor aún, destacarse entre sus competidores, es necesario pensar y actuar como empresa grande: integrando competencias todos los días. He aquí una lista de las causas más frecuentes por las que una Pyme fracasa. Échele un vistazo, identifique sus debilidades y trabaje este año para fortalecerlas… Y si necesita ayuda, no dude en preguntar a su consultor experto.

Falta de equilibrio entre la capacidad empresarial, la capacidad de gestión administrativa y un óptimo conocimiento sobre cómo funciona su propio sector de negocios.

Contrario a lo que se piensa, son más las Pymes que cierran por pensar “en pequeño”, que aquellas que lo hacen por ser pequeñas.

Recursos humanos inadecuados. Escasas informaciones. Visión de corto plazo. Falta de conocimiento sobre los apoyos que las instituciones oficiales pueden brindar a las Pymes. Ausencia de poder contractual. Falta de una política de marca. Falta de búsqueda de mercado. Organización interna insuficiente.

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Identificación incorrecta del perfil del consumidor a quien se destina el producto o servicio. Capacidad de producción insuficiente. Estructura comercial inadecuada. Falta de selección de socios. Falta de conocimiento de la legislación. Orientación al mercado interno.

Instalaciones no adecuadas para un mejor rendimiento. Falta de recursos financieros.

Inadecuada actitud hacia el riesgo.

Falta de optimización de la infraestructura técnica (equipo y maquinaria).

Falta de paciencia y perseverancia.

Falta de identidad de la empresa con el mercado.

Insuficiente calidad del producto y de los servicios ofrecidos.

Poco cuidado en los detalles atractivos del producto.

Comunicación inadecuada.

Falta de elaboración de costos industriales.

Falta de información sobre procesos competitivos.

Falta de criterios de diseño.

Nicola Minervini es consultor en marketing internacional, con sede en Italia y experiencia en América Latina. Colabora con cursos de postgrado en entidades Italianas, como el Instituto de comercio exterior, ICE y el Centro Universitario de Organización Empresarial, CUOA; así como en la capacitación de maestros y profesores en el Instituto Tecnológico de Monterrey, ITESM, en México. Con formación en Ingeniería electrónica (Italia) y en Economía (Brasil), Nicola Minervini colabora con entidades Europeas y Latinoamericanas para el desarrollo de la capacidad exportadora. Es autor de varios libros en español: La ingeniería de la exportación, Los consorcios de exportación: como (no) hacerlo; así como O Exportador, en Portugués. También ha realizado proyectos de capacitación y consultoría para la promoción de exportación de América Latina. Actualmente es director de la empresa “International Marketing Consulting SAS di Dr. Nicola Minervini”, con sede en Bergamo, Italia. www.minerviniexport.com

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Hillary Femal es directora de marketing de IFCO Systems. 813-463-4124. Hillary.femal@ifcosystems,com

greenlaNDscape sustentabilidad en la cadena de suministro

Por Hillary Femal

Programas de intercambio de tarimas: Mejoras para el Planeta

La materia prima de la tarima, el método de producción, el tamaño, las especificaciones y el impacto en la eficiencia del transporte pueden impactar de manera significativa nuestra huella ecológica.

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l comparar un programa de intercambio de tarimas con su criterio operacional –y considerar los problemas del medio ambiente–, obtendrá un mejor resultado si lo ve desde dos perspectivas: la tarima en sí misma y el programa de tarima utilizado. La materia prima de la tarima, el método de producción, el tamaño, las especificaciones y el impacto en la eficiencia del transporte se han discutido y han recibido mucha atención. Sin embargo, el programa de tarimas –la forma en que las tarimas serán entregadas a producción y recuperadas después de la venta final– puede tener un impacto aún mayor en el medio ambiente. Para el envío y recepción, hay tres tipos básicos de programas de tarimas: 1. Programas de un solo uso o unidireccionales. En estos programas de tarimas de un solo uso, las tarimas

nuevas y ligeras –hechas de cartón o de madera delgada– son entregadas a las áreas de producción para ser usadas en embarques solo de “ida” hasta llegar al comerciante minorista o al cliente final. Una vez que el minorista termina de usar la tarima, ésta es desechada, lo que termina en un vertedero de residuos. Y debido a que se va requiriendo una nueva tarima cada vez, se consumen más recursos naturales. De los tres programas, los programas unidireccionales son los menos amigables con el medio ambiente. El desperdicio de materiales, junto con los gastos de compra de las tarimas desechables para cada embarque, es la razón de que estos programas unidireccionales constituyan un porcentaje pequeño del mercado. 2. Programas de uso prolongado o compra/venta. Los programas de compra/venta utilizan tarimas fabricadas con travesaños de madera reuti-

lizable o de larga duración, las cuales son vendidas a los fabricantes y luego recompradas por los minoristas al área de administración de tarimas antes de poder ser reparadas y reutilizadas o recicladas. La reparación local y reutilización de las tarimas fabricadas con travesaños de madera minimiza la transportación, el uso de gasolina y las emisiones, lo cual ofrece ventajas de sostenibilidad en comparación con su arrendamiento. Gracias a esta red de compañías de administración de tarimas, las tarimas de madera blanca de uso extendido son una “agrupación abierta”. Miles de recicladores compran y venden tarimas, integrándolas en forma independiente para crear la más completa red de reparación en el mundo, reciclando y reusando las tarimas de manera continua. Este modelo mezcla los atributos o características tanto del modelo de tarima agrupado como de un solo uso: Capitaliza el reúso extendido en las agrupaciones de arrendamiento

y, al mismo tiempo, ofrece un cambio en la propiedad de la tarima parecido al de los modelos de un solo uso. Debido a esto, el modelo de tarimas de travesaños reutilizables reduce tanto los costos como el impacto al medio ambiente. Si después de una recompra por parte del minorista, una tarima no puede ser reparada y reusada, sus componentes son reciclados y utilizados para reparar otras tarimas, o la madera se entierra para ser usada como “mantillo”, como camas para animales o como tarimas de madera estufada. 3. Programas de arrendamiento o renta. Los programas de arrendamiento o renta de tarimas tienen las opciones de alquiler de tarimas de plástico, metal o madera para los clientes. Después de usarse, las tarimas que no han sido perdidas, son transportadas a un depósito central para almacenarse hasta que puedan ser reutilizadas para otro cliente hacia cualquier otra parte del país. Estos viajes a través de gran-

des distancias incrementan el consumo de gasolina y la emisión de gases de efecto invernadero. Debido a que poseen mayor peso, las tarimas de combinaciones plásticas, su reparación y deshecho resulta más caro y menos amigable para el medio ambiente. Las tarimas son parte integral de casi todas las cadenas de suministro, y los programas a través de los cuales son obtenidas y recolectadas pueden impactar de manera significativa nuestra huella ecológica. n

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GLOBAL LOGISTICS El mundo de un vistazo

por Joseph O’Reilly

Heineken prueba la flotabilidad de la cerveza El negocio de Heineken se relacionan totalmente con el flujo, desde la fabricación de cerveza hasta la cerveza como producto final, y toda la logística que interviene en el proceso. Gracias a la nueva terminal continental Alpherium en Alphen aan den Rijn, en los Países Bajos, la cadena de suministro de los fabricantes de bebidas fluye en forma notablemente mejor. Actualmente Heineken embarca contenedores de exportación desde su fábrica en Zoeterwoude a Estados Unidos mediante el servicio de embarcaciones entre Alpherium y el Puerto de Rotterdam. La compañía espera eliminar 100 mil movimientos por medio de camiones, embarcando anualmente alrededor de 200 contenedores al día. Previo a la utilización de los sistemas hidrográficos continentales, Heineken transportaría vía terrestre 70 por ciento de sus embarques a Rotterdam, enviando el resto a Amberes. Desde la introducción de la conexión intermodal Alpherium, las distancias de acarreo entre la fábrica y Rotterdam se han reducido a la mitad. Se espera que más adelante la transportación por vía fluvial reemplace 95 por ciento de los movimientos por vía terrestre. Ya que los costos de la energía y la congestión de los caminos amenazan la eficiencia y la economía del transporte en los corredores altamente congestionados que rodean los puertos de la baja Europa, el transporte a través del bien desarrollado sistema continental de rutas fluviales son una buena opción. Además de añadir capacidad al sistema, Heineken espera disminuir las emisiones de CO2 35 por ciento, ya que el transporte por medio de embarcaciones es aproximadamente tres veces más eficiente energéticamente que la utilización de motores.

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Combatiendo la piratería en altamar Como en los cuentos de piratas de la edad de oro, los comerciantes vigilan sus barcos para defenderse de los asaltos de bucaneros y proteger sus tesoros. Las tres compañías de contenedores para embarque más grandes del mundo se han unido en la lucha contra los piratas somalíes que aterrorizan al Golfo de Aden y el Océano Indico. CMA CGM, MSC y Maersk Line han acordado compartir información acerca de las medidas de seguridad, las políticas antipiratería y los procedimientos en áreas donde los piratas somalíes siguen atacando y secuestrando buques. “El objetivo de nuestra sociedad es llegar a un consenso en lo relacionado a la piratería para ser capaces de realizar transacciones comerciales sin protección especial como lo hacemos en la ma-

yor parte de los países del mundo”, dice Catherine des Arcis, vocera de la CMA CGM en entrevista con Inbound Logistics. “Compartimos las políticas y procedimientos individuales, pero no sostenemos la misma opinión en todas las medidas. Por ejemplo, el uso de la guardia armada en relación con la piratería. Pero esto no evita que compartamos conocimientos acerca de las medidas de seguridad o incrementemos la consciencia acerca de los retos que enfrentamos como industria frente a la piratería”, comenta. CMA CGM y los demás transportistas participan de los esfuerzos en la lucha contra la piratería estableciendo presencia naval en el Golfo de Aden y buscando un marco legal apropiado para asegurar que los piratas sean procesados y responsabilizados por sus crímenes. “Las verdaderas causas de este problema no pueden ser ubicadas de la noche a la mañana”, explica des Arcis. “De ahí el imperativo de que las fuerzas navales tengan un fuerte y dinámico liderazgo que haga juego con la constante situación de cambio en el área. También es vital que los actos de piratería no queden sin castigo, por lo que es necesario un marco legal apropiado para procesar a los piratas”.

PepsiCo cultiva papas en forma sostenible En medio de las recientes noticias acerca de que Wallmart y H&M intentan hacer verdes sus cadenas de suministro al punto de origen, PepsiCo del Reino Unido e Irlanda anunciaron sus planes para reducir las emisiones de carbono y la utilización de agua entre los proveedores de granjas británicos e irlandeses 50 por ciento en los próximos cinco años. PepsiCo es un importante comprador de papas, avena y fruta. Desde que alcanzo 100 por ciento del cultivo británico de papas en 2007, para el uso en su marca de papas fritas Walkers, PepsiCo se ha convertido en el mayor comprador de papas de la región. En el marco de la iniciativa, los agricultores locales tendrán acceso a la tecnología de agricultura de precisión i-crop. Esta nueva herramienta de gestión de Papas fritas verdes. cultivos, basada en la web y desarrollada junto con la PepsiCo planea hacer uso de papas ecológicas en Universidad de Cambridge, permite a los productores su marca de papas fritas rastrear las entradas y salidas de la cosecha, así como Walkers Sensations. calcular con precisión el uso del agua y las emisiones de carbono. La compañía también esta implementando fertilizantes de bajas emisiones con Spearhead Farms -uno de los principales proveedores de Walkersy planea reemplazar más de 75 por ciento de su actual abastecimiento con variedades que mejoren de manera significativa los rendimientos de los agricultores y reduzcan los deshechos para 2015. Los productores de papa también serán capacitados en la utilización de The Cool Farm Tool, un calculador de carbono computarizado que calcula las emisiones de CO2 durante cada parte del ciclo agrícola, ayudando a los productores a comprender que tanto carbono resulta de las diferentes practicas.

Coronación del corredor logístico de los emiratos grandiosa arquitectura, y su infraestructura de transportación y logística no son menos impresionantes. Funcionarios de los Emiratos recientemente cortaron el listón inaugural del Corredor Logístico de Dubai, una puerta de enlace que une las modalidades océano, aire y tierra en un área que abarca 77 millas cuadradas; casi el tamaño de Cleveland. El corredor incluye al Puerto Jebel Ali, el sexto puerto de contenedores más grande del mundo; la Zona Libre Jebel Ali

que acoge a mas de 6,500 compañías y la Central Mundial de Dubai, sede del Aeropuerto Internacional Al Maktoum, que será el más grande del mundo cuando sea terminado. El estreno del principal portal de transportación y logística afianza el estatus de la región de Oriente Medio como centro de distribución global. El corredor logístico reúne todos los componentes necesarios para crear una plataforma logística multimodal, que facilite el incremento y mayor eficiencia de los flujos comerciales dentro y a través de la región. La clave para el éxito del corredor es el mejoramiento de los flujos de carga mar-a-tierra, eliminando los procesos de salida y entrada de una zona a otra, incluyendo dobles inspecciones aduanales. Los funcionarios esperan que la apertura del corredor atraigan mayor inversión y desarrollo económico, éste representa actualmente más de 25 por ciento del PIB de Dubai. El Corredor Logístico de Dubai enlaza las modalidades mar, tierra, aire en más de 77 millas cuadradas. El portal facilitará el flujo de intercambios comerciales eficientes y mejorará la competitividad económica en el área.

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globallogistics el mundo de un vistazo

Objetivos logísticos de Taiwán Taiwán se convertirá en el centro logístico Asia-Pacifico, gracias a un plan de desarrollo logístico de $3.27 mil millones de dólares, recientemente aprobado por el Consejo de Planeación Económica y Desarrollo, el Ministerio de Asuntos Económicos, el Ministerio de Finanzas y el Ministerio de Comunicaciones y Transportes. Habiendo comenzado en 2010, el proyecto a tres años busca mejorar la competitividad económica del país al mejorar la infraestructura aeroportuaria y portuaria, impulsar mejoras en la eficiencia del despacho de Aduanas y promover la cooperación transfronteriza. Las oportunidades generadas por el Acuerdo del Marco de Cooperación Económica con China y el aumento de los estrechos enlaces, fortalecen los servicios logísticos necesarios para las compañías taiwanesas al buscar hacerse de un hueco en el mercado global. El plan de desarrollo también tiene como meta ayudar a Taiwán a subir al Índice de Desempeño Logístico del Banco Mundial. En 2010, Taiwán se clasificó en 20º lugar de 155 economías.

Boeing va hacia una nueva dirección de SC Acosado por las dificultades del manejo en el control de calidad entre los proveedores desde que se trazaron los planes de producir el Dreamliner 787, Boeing ha estado atacando el problema de manera frontal con la esperanza de hacer despegar el primer avión de línea con componentes de plástico sin mucho retraso. El fabricante de la aeronave recientemente nombró a Mo Yahyavi como nuevo vicepresidente de la administración de la cadena de proveedores. Yahyavi, que anteriormente era jefe del programa del Boeing 747, se está dando a la tarea de asesorar y mejorar la tasa de disponibilidad de los proveedores, la calidad y la fabricación, así como los sistemas de administración, enfocándose inicialmente en Alenia Aeronautica, con sede en Roma, Italia, a la que se le ha echado la

culpa durante los últimos tres años de un retraso de tres años para entregar el Jet Dreamliner. En agosto 2010, Boeing re-inspeccionó su flotilla de Dreamliners después de encontrar defectos en los estabilizadores horizontales hechos en Alenia. Esto condujo a un paro en la producción inicial debido a las preocupaciones que se tenían con el proveedor italiano de la secciones de fuselaje compuesto. En los últimos años, Boeing ha tenido una serie de problemas con los sistemas de producción manejado por proveedores que fueron específicamente creados para construir el jet. El fabricante del avión confía en sus socios alrededor del mundo para la construcción de secciones completas de la nave, las cuales son enviadas por aire a la fábrica de Boeing en Everett, Washington, para ser ensambladas.

Boeing ha nombrado a un nuevo vicepresidente de administración de la cadena de suministro para que se enfoque en los problemas de ejecución de los proveedores italianos para sacar el Dreamliner 787.

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La Tierra del Creciente Yen La confianza en la manufactura japonesa se ha mantenido estable en los últimos meses. Pero en tanto que las empresas luchan con el alza del yen, es probable que las expectativas se deterioren, de acuerdo a una reciente encuesta de Reuters. Aún así, la economía de Japón muestra signos de reordenación en tanto que gradualmente se diversifica mas allá de las principales industrias, como la automovilística. Toyota informa estar buscando el impulso de una mayor productividad fuera de sus costas; México es un destino probable de expansión. Esto se debe al crecimiento de la capacidad manufacturera de las empresas en Estados Unidos durante la crisis de la industria automotriz que atrajo de regreso a Japón una mayor producción. Más revelador es que los robustos volúmenes de carga aérea entre Japón y Europa reflejan cambios en la demanda de la industria manufacturera del país. Por ejemplo, Lufthansa Cargo recientemente expandió sus servicios hacia y desde Japón, incrementando sus vuelos a 12 veces por semana, duplicando sus frecuencias existentes. Los electrónicos, el entretenimiento, los automotores, así como las industrias óptica y fotográfica producen la mayoría de los bienes que vuelan a Europa. Pero el volumen de productos y componentes de tecnología solar transportados por vía aérea también se han incrementado.

“Sustentagilidad”: base para un crecimiento eficiente y productivo

Los clientes de FedEx rastrean envíos desde cualquier lugar

edEx, la empresa de transporte exprés más grande del mundo, presentó FedEx® Mobile, la solución automatizada más reciente de la empresa para que sus clientes rastreen sus envíos desde cualquier lugar. Disponible en América Latina y el Caribe, FedEx® Mobile complementa la reciente introducción en la región de FedEx Desktop, un widget que permite recibir en la computadora personal actualizaciones constantes del estado de los envíos, así como comprobar el estado de los mismos, encontrar el Centro Autorizado de Envío FedEx o el Centro de Servicio Mundial FedEx más cercanos, consultar las tarifas de envío y muchas cosas más – todo, directamente desde el dispositivo móvil. El cliente puede tener acceso a FedEx® Mobile a través de cualquier dispositivo habilitado para internet y visitando el sitio m.fedex.com. Además, los usuarios de iPhone y Blackberry pueden descargar la aplicación FedEx® Mobile. “FedEx ha sido pionero de la industria en sistemas de rastreo en línea para permitir a los clientes seguir el estado de sus envíos”, declaró Cliff Deeds, director de Experiencia del Cliente, Servicios, Tecnologías y Comunicaciones Corporativas en FedEx. “A medida que la industria cambia, los clientes están recurriendo cada vez más a los dispositivos móviles para revisar sus transacciones e información en línea. Con FedEx® Mobile, los clientes tendrán acceso a los productos y servicios de FedEx, independientemente de su dispositivo móvil, de su preferencia lingüística y de su localización física”, concluyó Deeds. Para sacar mayor partido y disfrutar al máximo la comodidad que ofrece FedEx® Mobile, los clientes necesitarán crear una identificación de usuario y una contraseña en fedex.com. Los clientes interesados pueden visitar: http://fedex.com/mx/mobile/index.html

urante la comida anual “Outlook of the Americas” (Panorama de las Américas) de la Asociación Americana de Cámaras de Comercio (AACCLA), el Presidente de Walmart Latinoamérica, Eduardo Solórzano, comentó sobre la manera en que Walmart está aprovechando su experiencia en sustentabilidad como medio para lograr un crecimiento productivo. El Sr. Solórzano comentó “se trata de una región clave para Walmart con oportunidades significativas de crecimiento en los próximos años. Estamos compartiendo mejores prácticas en los mercados y desarrollando nuevos formatos con el fin de adecuarnos a las costumbres y necesidades específicas de los clientes latinoamericanos, aunque esto significa apalancar la experiencia de la empresa en sustentabilidad para manejar los costos. Para mantener este crecimiento en la región no podemos incrementar exponencialmente nuestros costos o impactar el ambiente. Nuestro enfoque debe ser ágil e innovador para enfrentar los retos de una región tan diversa, motivo por el cual estamos actuando más agresivamente para integrar en nuestra estrategia de negocio y operaciones un plan de sustentabilidad holístico que contempla energía 100% renovable, cero desperdicios y venta de productos sustentables, a lo que llamamos Sustentagility, o bien, Sustentagilidad. n

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10TIPS SOLUCIONES PASO A PASO por Deborah Catalano Ruriani

Cómo reducir los costos a su presupuesto de logística

S 1

i desea reducir los costos de logística, tiene que tomarse el tiempo para revisar sus procesos. Nathan Pieri, vicepresidente en jefe de marketing y manejo de productos para Management Dynamics, con sede en Rutherford, Nueva Jersey, nos brinda estos consejos para recortar el presupuesto de logística:

Si su presupuesto anual aún está apretado, considere estos consejos.

Elimine los cuellos de botella de la cadena de suministro. Al revisar y analizar de manera periódica las redes de la cadena de abastecimiento, las compañías pueden identificar problemas y resolverlos en forma proactiva. Entre las estrategias para reducir o eliminar los cuellos de botella se incluyen planificar los horarios de las embarcaciones, garantizar la documentación requerida y el cumplimiento con las regulaciones de importación y exportación, así como renovar el diseño de la red.

Reduzca el inventario en el puerto, las áreas de manufactura y los almacenes. Las compañías usualmente almacenan los excedentes de inventario por falta de visibilidad en la cadena de suministro. Para reducir efectivamente los

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excedentes de inventario, se requiere conseguir información confiable respecto a futuros pedidos u órdenes. El software de visibilidad puede ser útil para esto.

Reduzca las multas por retrasos y demoras. Una multa ocasional puede no parecer mucho, pero estos costos se van sumando. Auditar las facturas de transporte y rastrear la ocurrencia de este tipo de cuestiones en la cadena de suministro puede reducir sustancialmente el pago de multas.

Identifique oportunidades en los modos de desplazamiento. Sin una adecuada visibilidad en las operaciones de logística, una compañía no se dará cuenta de que un embarque aéreo podría moverse por

mar a un costo mucho menor. Las compañías que utilizan tecnología para evaluar opciones modales normalmente experimentan de cinco a ocho por ciento de reducción de costos.

Utilice estrategias de aplazamiento para desviar el inventario hacia un puerto internacional. Una estrategia de aplazamiento exitosa, puede reducir de manera dramática los errores de pronóstico, así como mejorar el servicio al cliente mediante la disminución de faltantes en las existencias. Las compañías también pueden recortar costos de transporte al reducir las malas asignaciones dde inventario y enviar más artículos a granel.

Recurra a los acuerdos comerciales preferenciales. Las compañías que toman ventaja de su estatus preferencial pueden ahorrar millones en pagos de derechos e impuestos. Un sistema o software que automatice el proceso de calificación puede ahorrarnos tiempo y esfuerzo, así como también puede mejorar el cumplimiento y la exactitud de los datos.

Reequilibre las redes de suministro y cumplimiento mediante la determinación de estrategias eficientes de abastecimiento y distribución de impuestos. Las compañías deben revisar periódicamente sus redes en la cadena de suministro para evaluar los costos de derechos y logística, los costos por mano de obra, los controles regulatorios y el clima político mundial. Las compañías pueden optimizar su cadena de suministro mediante la comparación de opciones geográficas, tomando en cuenta los costos y regulaciones de cada opción.

Conviértase en un autoclasificador. Utilizar tecnología para conectarse electrónicamente con los corredores disminuye los costos de la clasificación inicial y reduce los errores por la captura manual. También permite pre-autorizar las mercancías en las fronteras y reducir el número de personal interno requerido para administrar las operaciones de logística impulsando la productividad.

Controle su proceso de adquisiciones. Mediante la implementación de un flujo de trabajo basado en los procesos, que incluyan el rastreo y la administración de órdenes de aceptación, la consolidación de facturas, la creación de envíos y la generación de documentos –y mediante la extensión de estos procesos a los socios comerciales-, las compañías pueden reducir el tiempo de sus ciclos, recortar los costos de ejecución de las cadenas de suministro y respaldar de mejor forma las iniciativas de cumplimiento.

Implemente parámetros y herramientas para la gestión del rendimiento y desempeño. Las compañías requieren sistemas, datos y herramientas para comparar acciones y tomar decisiones bien informadas. El desarrollo de un proceso de administración del desempeño permite a las compañías administrar a los proveedores de servicios y a los ciclos de tiempo críticos, reduciendo costos y mejorando el rendimiento en forma continua. n

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NEXTISSUE SUSTENTABILIDAD Dada la importancia de cuidar los recursos ambientales y sociales, en aras de hacer sustentable el planeta para la subsistencia de la raza humana, Inbound Logistics México ha decidido darle a este tema la relevancia que demanda. ¿Conocemos realmente el significado de sustentabilidad? ¿Estamos en México preparados para ejercer acciones sustentables? ¿Qué pasos necesitamos dar? ¡Síganos el próximo mes y súmese al cambio!

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66, vol. 5 - FEBRERO - MARZO 2011

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Update: Infraestructura y Economía Perecederos