Inbound Logistics México 69 by Inbound Logistics Latam

69, vol. 5 - mayo-JUNio 2011

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA

Inbound Logistics México

líder en soluciones de logística

NÚMERO 69, VOL. 5 - mayo-junio 2011

¿Dínamo de manufactura o potencia de consumo?

ESPECIAL PANAMÁ www.inboundlogistics.com.mx

“Who can help us trigger and materialize Real Estate opportunities in Mexico and Latin America?”

PREI has been investing in Latin America since 2000. We currently manage funds specializing in industrial, residential, and retail properties in Mexico, Brazil, Chile and Argentina, and we have transactions capabilities throughout Latin America. As of March 2010, PREI has over 70 associates operating in Mexico City, Rio de Janeiro, Miami, New York, and Los Angeles. Through its industrial and retail platforms, PREI Latin America has developed and managed 11 shopping centers and 151 industrial facilities. Through its housing platform, it has developed 207 projects and sold over 250,000 housing units. Additionally, we currently hold 150 million square feet of improved-land in 4 projects under development, a high-end second home project including a 250-slip marina and more than 5,000 apartments are under construction.

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“Global Knowledge...Regional Expertise...Local Execution...” As of December 31, 2009, PREI managed 151 industrial projects in more than 26 markets in Mexico. PREI is active in all of Mexico’s main industrial markets with an on-the-ground team of dedicated investment professionals who actively manage its expanding industrial portfolio in association with local partners.

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Real Estate Management and Services Group (RMSG)

Contact: Claudio F. Ramon Tel: +52 (844) 416 4040

Contact: David O’Donnell Tel: +52 (55) 5281 3600

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A team you can trust

contenido

05/06.11

expertcomment Países Emergentes Latinoamericanos… en la mira

culturespread Oportunidades a la vista: Inteligente el que las aproveche

18 20 24 28

itmatters Recuperación del sector detallista

viewpoint Incrementos a la vista

inperspective ¿Administra bien su Capital de Trabajo?

Asia ¿Dínamo de manufactura o potencia de consumo?

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38 46

Guía Logística Global 2011

54 58 62

Especial Panamá De la gestión de presupuesto

a la gestión del cambio

businesscontext

GLOBAL LOGISTICS

10TIPS Cómo establecer un programa exitoso de transportistas básicos

NEXTISSUE

EDITORIAL Núm. 69, Vol. 5

Cómo describir el implacable dinamismo del comercio y los negocios internacionales de nuestros días? Como nunca antes en la historia, los mercados corren desenfrenádamente, como lo hiciera un mundo desahuciado, que trastabillando quisiera aspirar las últimas bocanadas de oxígeno de su existencia. Tal como la esfera terráquea lo hace, los mercados globales palpitan, supuran, se estremecen, se deprimen y se exaltan, haciendo que las oportunidades aparezcan intermitentemente -y por breve tiempo-, en uno y otro lugar inesperadamente. De enero a la fecha, ¡cómo ha cambiado el mundo! Tan solo un parpadeo ha bastado para cambiar las circunstancias. Sin duda, nunca antes había sido el hombre tan consciente de la “globalidad” de su planeta; las heridas en Japón, África, o cualquier otra parte del mundo, duelen como si fueran propias. En consecuencia, el hombre se obsesiona cada día más, tratando de controlar lo incontrolable por medio de las nuevas tecnologías, y tratando de llevar la excelencia de su desempeño y la de los suyos a extremos casi inhumanos, pero inevitablemente necesarios para la sobrevivencia. Conocer y reflexionar sobre lo que el hombre construye a la luz de tanta vulnerabilidad, no deja de asombrar; sin embargo, ¿acaso podría el hombre dejar de hacerlo? Pues bien, no pudiendo extraernos de ese asombro, en esta ocasión pulsamos nuevamente parte de este palpitante mundo, analizando sus fortalezas logísticas y abriendo una ventana a Asia, Panamá y los mercados emergentes, deseando que este inexorable mundo siga siendo el esplendoroso escenario de su negocio actual y los muchos venideros.

Guillermo Almazo Publisher

Mayo/Junio de 2011 www.inboundlogistics.com.mx Guillermo Almazo

Publisher

publisher@inboundlogistics.com.mx Adriana Leal

Editor

editor@inboundlogistics.com.mx Director Ejecutivo

director@inboundlogistics.com.mx Director de Ventas

Certif icado de circulación, cobertura y perf il del lector folio 00182-RHY emitido por RHY y registrado en el Padrón Nacional de Medios Impresos de la SEGOB.

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Carlos Caicedo

sdirector@inboundlogistics.com.mx Director de Diseño

Vincent Velasco

artdirector@inboundlogistics.com.mx Asesor Jurídico

Sergio Dávila Erika Luna

Contabilidad

Federico de Jesus,

Fotógrafos

Adriana Alanis Traducción

Lorena Peralta y Arturo González

Ventas Monterrey

Publisher Editor Managing Editor Art Director Publication Manager

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OFICINAS +52 (55) 1253-7124 Fax +52 (55) 1253-7091 Monterrey: +52 (81) 8000-7150 Fax +52 (81) 8000-7091 Frontera; Reynosa: +52 (899) 9220-663 +52 (899) 9220-636 E.U.; Nueva York: + 1 (212) 6291-560 Fax + 1 (212) 629-565 México:

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 69 Año 5. Revista del mes de Mayo/Junio de 2011. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso exclusivo Nº 04-2011-030712303200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Número de certif icado de licitud de título y contenido 15166. Expediente: CCPRI/3/TC/11/1900. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F. Distribución certif icada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certif icado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

Víctor Almazo

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expertcomment Por: Equipo editorial de KPMG

Países Emergentes Latinoamericanos… en la mira

De las compañías que se encuentran en mercados emergentes, las latinoamericanas fueron las más populares para ser adquiridas por empresas estadounidenses en el segundo semestre del 2010. Las estadísticas indican que México sigue siendo un destino muy interesante para las compañías de mercados desarrollados.

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eg ún el estudio “Rastreo de Adquisiciones Internacionales de Mercados Emergentes” (Emerging Markets Inter nat ional Acquisit ion Tracker, EMIAT por sus siglas en inglés). Los países de esta región representaron más del 40% de las adquisiciones de mercados emergentes realizadas por compañías estadounidenses durante el periodo. El estudio de KPMG, que rastrea las operaciones consumadas en las que el comprador obtuvo al menos 5% de participación accionaria, reveló que las compañías estadounidenses realizaron un total de 116 adquisiciones de empresas en mercados emergentes durante el segundo semestre de 2010, lo cual representa un ligero descenso comparado con las 134 adquisiciones de los primeros seis meses, con Brasil (21), Centroamérica y el Caribe (17), y otros países sudamericanos (10) figurando entre los destinos más populares.

“Consideramos que América Latina sigue siendo un mercado atractivo, con un pronóstico de crecimiento de producto interno bruto continuo, abundantes recursos naturales y productos básicos, y un creciente gasto interno por parte de consumidores que están conscientes de las marcas”, expresó Todd McClurkan, Socio de la Práctica de Transaction Services de KPMG en México. “Muchas empresas en América Latina estuvieron listas para ser adquiridas al encontrarse subvaluadas, y todavía quedan operaciones por realizarse.” “Brasil destaca claramente, dado que es una de las economías de mayor crecimiento en el mundo”, agregó McClurkan. “Brasil posee una creciente y poderosa clase media con ingresos disponibles, y deseosa de adquirir nuevos bienes y servicios. Existen también oportunidades importantes que se están presentando en sectores específicos tales como infraestructura

y energía, a medida que el país se prepara para ser sede de la Copa Mundial 2014 y los Juegos Olímpicos del 2016”. Entre otras localidades de los adquirentes corporativos norteamericanos en el segundo semestre de 2010 se encuentran India (16), China (15), Sur y Este de Asia (10), y Rusia (10).

El interés de los mercados emergentes en adquirir empresas de economías desarrolladas decae ligeramente “Después de un repentino incremento en las actividades a principios de 2010, las expectativas generales eran que las adquisiciones emergentes y de alto crecimiento en países desarrollados continuarían aumentando,” manifestó McClurkan. “Los resulta-

dos del estudio EMIAT revelan que las operaciones entre compañías de mercados emergentes están cobrando mayor velocidad, a medida que las organizaciones buscan tener acceso a materias primas, fuentes de energía y consumidores en mercados que pudieran tener muchas características similares a las suyas”. Las compañías emergentes y de alto crecimiento realizaron 239 adquisiciones en economías desarrolladas en el segundo semestre de 2010, lo cual representa un ligero descenso con respecto a 265 adquisiciones efectuadas durante el primer semestre del 2010, según el estudio de KPMG. “La pequeña reducción en cuanto a adquisiciones por parte de compañías de mercados emergentes en economías desarrolladas durante el

segundo semestre del 2010 podría haber reflejado la caída en el poder adquisitivo de los consumidores, e incertidumbre financiera en las naciones desarrolladas”, declaró el socio de KPMG. “Pero incluso a un ritmo ligeramente más lento de adquisiciones, las economías desarrolladas continúan siendo ricos y grandes mercados que presentan importantes oportunidades para la inversión y expansión por parte de compañías globales extranjeras”. Mientras tanto, las operaciones entre compañías emergentes aumentaron en el segundo semestre de 2010 a un total de 132 operaciones respecto a 118 operaciones del primer semestre del 2010. “Los resultados de nuestro estudio indican que las compañías de

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mercados emergentes se están sintiendo cada vez más cómodas al realizar adquisiciones entre sus similares de mercados emergentes, porque existe potencial para el crecimiento de la participación de mercado y la introducción de nuevos productos debido a la creciente demanda,” aseguró McClurkan. Respecto a las operaciones entre compañías emergentes, las empresas en el Sur y Este de Asia (21), la Comunidad de Estados Independientes (19), y China (15) fueron las localidades más populares durante el segundo semestre de 2010, según el estudio de KPMG. Rusia fue el principal adquirente de empresas en otros mercados emergentes con 23 operaciones. El Sur y Este de Asia y Malasia, cada uno realizó 21 de dichas operaciones. Los principales adquirentes de mercados emergentes de compañías en economías desarrolladas fueron el Sur y Este de Asia (40), durante el segundo semestre de 2010, seguidos de China e India (cada una con 37 operaciones). Si bien México no sale en la cima de la lista, las estadísticas de adquisiciones nos indican que el país sigue siendo un destino muy interesante para las compañías de mercados desarrollados. Con los aumentos en el costo de mano de obra en China, y en el costo de transporte, México represen-

ta una fuente lógica para empresas que quieren tener acceso al mercado latino y de Estados Unidos. Además, estamos viendo compañías importantes de México, acelerando sus estrategias de crecimiento a través de adquisiciones, tanto en otros mercados emergentes como en mercados desarrollados.

Las operaciones de economías desarrolladas hacia compañías de mercados emergentes continúan estables De acuerdo con los resultados del estudio, las operaciones de economías desarrolladas hacia compañías de mercados emergentes aumentaron, en general, ligeramente durante el segundo semestre de 2010 – ascendiendo a 815 operaciones en comparación con 797 operaciones registradas en el periodo anterior de seis meses. Después de la otra categoría de países europeos (262), Estados Unidos (116), Singapur (64), Canadá (63), y el Reino Unido (53) llevaron a cabo la mayor cantidad de operaciones en economías de mercados emergentes. “Los mercados emergentes siguen brindando a los inversionistas la oportunidad de obtener mayores rendimientos. Adquirentes procedentes de compañías desarrolladas, que están preparados para administrar los mayores riesgos que ello conlleva, seguirán buscando clientes y recursos allá”, concluyó McClurkan. n

El estudio analizó los flujos de operaciones entre 15 economías o grupos de economías desarrolladas y 13 economías o grupos de economías emergentes y de alto crecimiento. Los 15 países o grupos desarrollados incluyeron al Reino Unido, Estados Unidos, Canadá, España, Francia, Alemania, los Países Bajos, Italia, Australia, Singapur, Hong Kong, Japón, Europa, el Grupo Offshore y Oceanía. Las 13 economías o grupos emergentes incluyeron a Brasil, Rusia, India, China, Europa Central y Oriental, la Comunidad de Estados Independientes (CEI), Malasia, Sur y Este de Asia, Sudáfrica, Medio Oriente y África del Norte, África al Sur del Sahara, Sudamérica (excluyendo Brasil), América Central y el Caribe. Toda la información básica del estudio EMIAT procede de Thomson Reuters SDC. Solamente se incluyeron aquellas operaciones clasificadas como consumadas entre enero 2005 y diciembre 2010 – en las cuales el adquirente obtuvo al menos cinco por ciento de participación accionaria en una compañía extranjera. No se incluyeron operaciones que involucraron respaldo gubernamental, de firmas de capital de riesgo u otras instituciones financieras.

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Yamilette Morales Cano es Lic. En Relaciones Internacionales y comercio exterior. yamilette.morales@gmail.com

culturespread Por Yamilette Morales Cano

Oportunidades a la vista: Inteligente el que las aproveche

Por su proximidad con Guangdong, una de las provincias chinas de mayor desarrollo, Hong Kong es ideal para todo aquel que desee contar con las ventajas y comodidades de la gran metrópoli y la facilidad de transportar productos provenientes de otras regiones industriales, haciendo del puerto el HUB logístico de China.

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ctualmente la práctica de la logística internacional se ha convertido en una necesidad para muchos países. Contar con productos que provienen de lugares diversos es una ventaja en el nuevo orden posmoderno de los seres humanos. Es por ello que se torna de suma importancia tomar en cuenta todo lo que los mercados en el exterior ofrecen para transportar productos dentro y fuera de distintas regiones. Una de las zonas que ha ganado importancia con el paso de los años, después de su separación del país de la libra esterlina, es Hong Kong. Este territorio dejó de ser colonia Inglesa desde 1997 y pasó a formar parte del gran tigre Asiático, China. Sin embargo, Hong Kong no adoptó al 100 por ciento el régimen comunista, denominándose así la Región Administrativa especial de Hong Kong y conservando la organización que tenían con los ingleses, su autonomía económica y gubernamental (con excepción de la defensa y asuntos exteriores). A pesar de que en la actualidad la lengua oficial de Hong Kong es el cantonés, debido a la influencia inglesa

que tuvieron por muchos años, la mayor parte de los ciudadanos hongkoneses hablan un nivel de inglés bastante aceptable; por otro lado, existe una comunidad de extranjeros que se ha establecido en la gran metrópoli, ayudando a fortalecer la lengua inglesa. Es por ello que es posible vivir, asistir a la escuela, socializar, trabajar y hacer negocios completamente en inglés. Gracias a lo anterior, Hong Kong tiene ventaja sobre China Continental, ya que muchas de las empresas que desean hacer intercambios comerciales o establecerse en Asia deciden hacerlo en esta zona, para evitar las complicaciones de la barrera lingüística que existe en otras regiones. Otra ventaja es el hecho de que en Hong Kong no se gravan aranceles para los productos importados, solamente se aplican impuestos especiales a las importaciones y producciones locales de tabaco, hidrocarburos y bebidas alcohólicas. En términos de pago de impuestos, Hong Kong es el paraíso tropical, puesto que aquí dicho pago es bajo. Únicamente hay un tope máximo del 16 por ciento sobre la renta; el gravamen que recae sobre

los beneficios es del 17.5 por ciento, para las sociedades anónimas, y del 16 para las individuales, y como si fuera poco, no existe el IVA, lo cual se constituye una ventaja si se compara con muchos países de América Latina. La deuda externa de Hong Kong es inexistente y la tasa de desempleo es bastante aceptable. Durante los últimos años, Hong Kong ha trasladado las industrias manufactureras hacia la vecina provincia de Guangdong, dando paso a la especialización de las industrias de servicio, convirtiéndose así en la puerta de entrada y salida de los productos que circulan entre China Continental y el resto del mundo. Esto convierte a Hong Kong en un territorio capaz de enfocarse en el servicio de calidad, teniendo la ventaja competitiva de su geografía; siendo esta última una de las razones más importantes por lo que las em-

presas extranjeras deciden establecerse en esta región. Gracias a su proximidad con una de las provincias Chinas de mayor desarrollo en los últimos años (Guangdong), Hong Kong es ideal para todo aquel que desee contar con las ventajas y comodidades de la gran metrópoli y la facilidad de transportar productos provenientes de otras regiones Chinas. Guangdong está conformada por ciudades con alta facturación industrial y un buen desarrollo de infraestructura logística: Guangzhou, Shenzhen, Dongguan, Fosha n, Hu i z hou, Jia ng me n y Zhuhai. Esta condición facilita la comunicación y cooperación entre China Continental, las grandes empresas de Hong Kong y el resto del mundo, haciendo así de Hong Kong el HUB logístico de China. Otro punto a favor de Hong Kong

y las zonas vecinas, es su ubicación alrededor del Delta del Río Perla (PRD). Gracias a esta ventajosa situación geográfica, Hong Kong es la perfecta base para manejar el comercio exterior en el PRD, haciendo esto aun más atractivo para las empresas que pueden entrar al mercado ofreciendo servicios logísticos básicos de importación-exportación, con la oportunidad de brindar más servicios de valor agregado en un futuro. De igual forma, el hecho de que el Puerto de Hong Kong sea uno de los pocos regulados completamente por el sector privado, evita a las empresas tener que hacer trámites con el gobierno en cuestiones portuarias. Además, el rápido desarrollo económico de la sociedad Hongkonesa ha hecho que el deseo del consumismo crezca fuertemente, por lo que mayores productos son demandados y la necesidad de transpor-

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tarlos fuera y dentro de la zona progresa con premura. Actualmente, la entrada de empresas extranjeras en el mercado Chino se ha incrementado considerablemente, gracias a la posibilidad de asociarse con alguna empresa local China o un socio Hongkonés por medio de una Joint Venture. Esto último es posible gracias a los acuerdos de libre comercio, los cuales permiten a las empresas de Hong Kong establecer operaciones con capital propio en China continental, dándole así otra ventaja, y permitiendo a las empresas extranjeras contar con la seguridad y estilos de prácticas a la inglesa. Es por esto que resulta de suma importancia encontrar al socio adecuado para contar con los beneficios del entendimiento local, y -en tanto a los procesos gubernamentales- tener un mejor acceso a las redes domésticas, ampliar de forma más sutil la relación con los clientes, y sobretodo, poder comprender el proceso de la práctica logística a nivel local. Debido a lo anterior, es imperante conocer la oferta de empresas logísticas que existen en Hong Kong y la zona de Guangdong. A continuación mencionaré algunas de las más representativas por sector de operaciones. En cuestión de transporte marítimo, China Ocean Shipping Co. (COSCO) es líder en el mercado.

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Establecida en 1961, COSCO cuenta con varias subsidiarias regionales y docenas de oficinas en ultramar. Por otro lado, China Shipping Group (CSG) es el mayor competidor de COSCO y crece rápidamente cada año. En 2002 CSG creó una compañía logística llamada China Shipping Logistics. Otra compañía con buen rol en el mercado es China National Foreign Trade Transportation (Sinotrans). En el rubro de Freight Forwarders, existen varias compañías importantes. APL Logistics (APLL) tiene operaciones en China, apoyándose en su subsidiaria ACS Logistics para operaciones en el extranjero. DanzasAEI es una operadora de capital alemán establecida en 1993 en la ciudad de Shanghai; actualmente opera con el nombre de DHL, y a partir de 1998 obtuvo la licencia de freigh-forwarder para el tráfico internacional. Exel se ha convertido en una de las más grandes compañías logísticas a nivel mundial gracias a su fusión con MSAS Global Logistics. Algunas otras compañías que ofrecen servicios de logística son: IDS, Kuehne & Nagel, Maersk Logistics (www.maersk-logistics.com), Panalpina, Stinnes AG, Tibbett & Britten, entre otras. Por el lado de la paquetería se encuentran las tan conocidas DHL (www.dhl.com), FEDEX, TNT (www. tnt.com) y UPS. El Aeropuerto

Internacional de Hong Kong (HKIA) es el número uno a nivel mundial en materia de rendimiento en carga aérea internacional desde 1996, facilitando así las operaciones de las empresas logísticas. Hong Kong Air Cargo Terminals Ltd. (Hactl) ofrece una variedad de servicios con precios razonables y competitivos. Asia Airfreight Terminal Company Limited (AAT) brinda un espacio de almacenaje en un solo nivel con maquinaria para el manejo de carga. La plataforma multimodal que da servicios de carga entre el Aeropuerto y el PRD es el Marine Cargo Terminal (MCT) con 17 puertos de río en el Delta. Finalmente, Chu Kong Ari-Sea Union Transportation Company Ltd (CKSA) proporciona servicios de entrega de carga puerta a puerta entre los complejos de carga aérea. En las áreas cercanas al aeropuerto se encuentran dos centros de redistribución de productos, Airport Freight Forwarding Center (AFFC), acogiendo a más de 45 empresas de freight for warding/logistics y el Logistics Center, que ofrece diversos servicios logísticos para la gestión de inventario, el manejo de carga, el proceso de orden y consolidación. Es así como es posible apreciar la infinidad de oportunidades que existen en la zona de Hong Kong y sus áreas vecinas, ya sea para establecer una empresa, simplemente transportar productos fuera y dentro del territorio, importarlos o exportarlos. Es por esto que hay que aprovechar las facilidades que nos da el mundo posmoderno para conectarnos con otras zonas del planeta tierra; siempre hay que estar al frente en las nuevas posibilidades, nunca dejar de lado nuevas opciones, y sobretodo, informarse de las ventajas y desventajas que éstas puedan traernos. La región Oriental es actualmente una de las zonas con mayor potencial de crecimiento en los próximos años, así que, en aras de que usted las aproveche, en la página 16 le proporcionamos algunos contactos estratégicos. ¡Suerte! n

culturespread

Para mayor información sobre empresas y contactos en el rubro logístico en China, consultar las siguientes direcciones:

Invest Hong Kong

Suites 1501-6, Level 15, One Pacific Place, 88 Queensway, Hong Kong Tel: (852) 3107 1000 Fax: (852) 3107 9007 E-mail: enq@InvestHK.gov.hk Web: http://www.investhk.gov.hk/

Hong Kong Logistics Development Council

Secretariat 38th floor, Two Exchange Square Connaught Place Central, Hong Kong Tel: (852) 2537 2860 Fax: (852) 2523 0030 E-mail: logsuser@thb.gov.hk Web: http://www.logisticshk.gov. hk/logisticshk/index.html

Hong Kong Port Development Council

Secretariat 38th floor, Two Exchange Square Connaught Place Central, Hong Kong Tel: (852) 2537 2860 Fax: (852) 2523 0030 E-mail: pdcuser@thb.gov.hk Web: http://www.pdc.gov.hk/eng/ home/index.htm

Government Logistics Department of The Government of The Hong Kong Special Administrative Region 10/F., North Point Government Offices 333 Java Road North Point, Hong Kong Tel: (852) 2231 5105 Fax: (852) 2887 6591 E-Mail: info@gld.gov.hk Web: http://www.gld.gov.hk/eng/ welcome.htm

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Hong Kong Air Cargo Terminals Limited (Hactl) North Office Block Superterminal 1, Hong Kong international Airport Hong Kong Tel: (852) 2753 2222 Fax: (852) 2753 1333 Web: http://www.hactl.com

Airport Authority

Building, 1 Cheong Yip Road, Hong Kong International Airport, Lantau, Hong Kong Tel: 852 2188 7111 Fax: 852 2824 0717 Web: http://www.hongkongairport. com/eng/index.html

Hong Kong Logistics Association

4/F, Network of Networks, Hong Kong Productivity Council Building, 78 Tat Chee Avenue, Kowloon Tong Hong Kong. Tel: (852) 2777 9656 / 2778 9030 Fax: (852) 2194 5082 E-mail: info@hkla.org.hk Web: http://www.hkla.org.hk/

Hong Kong Association Of Freight Forwarding and Logistics Ltd.

8/F, China Hong Kong Centre, 122-126 Canton Road, Tsimshatsui, Kowloon, Hong Kong Tel: (852) 2796 3121 Fax: (852) 2796 3719, (852) 2754 8926 Web: http://www.haffa.com.hk/

Listados de todas las compañías relacionadas con logística en Asia http://www.schednet. com/home/

Jim Bengier es ejecutivo de ventas al menudeo a nivel internacional de Sterling Commerce. 617-908-9720 • jim_bengier@stercomm.com

itmatters por Jim Bengier

Recuperación del sector detallista Sin duda, el Retail depende de una estrategia integrada de la cadena de abastecimiento. Los retos se plagan de detalles.

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un cuando las ventas al por menor mostraron cierto incremento a principios de 2011, muchos economistas advierten que el gasto seguirá siendo modesto mientras los sueldos permanezcan fijos y la creación de empleos sigua siendo débil. Incluso cuando los consumidores comiencen a aflojar los amarres de sus bolsillos, es esencial que los minoristas permanezcan cautelosos y operen con la mayor eficiencia posible para garantizar una recuperación económica rápida. Durante los años pasados el éxito de los minoristas en línea estimuló a los minoristas por catálogo y a las tiendas departamentales para que centraran su energía en el comercio electrónico, proporcionando una amplia gama de productos en línea. Estos minoristas no sólo tienen que concentrarse en el servicio al cliente y en ganarse la lealtad de los compra-

dores, sino que además deben enfrentar los retos de las ventas cruzadas al menudeo y de la administración de múltiples marcas. La caída de las ventas de múltiples marcas, así como de las ventas multicanal, se debe a que los minoristas se interesan en ejecutar sus operaciones como si estuvieran administrando varios negocios independientes, con almacenes separados y, lo más importante, con procesos de logística y surtido separados. Esto de ninguna manera significa una estrategia minorista ideal. Para administrar exitosamente las ventas de múltiples marcas y de múltiples canales, los minoristas necesitan optimizar el surtido de pedidos de todas las marcas de los clientes y en todos los canales. Esto sólo es posible si rompen los silos y tienen visibilidad de inventario y administración de proveedores terceros.

Plagado de detalles La clave está en los detalles, y los detalles requeridos son independientes de la asignación de inventarios y del surtido de artículos de la línea de pedidos por cliente. Para hacerlo, los minoristas necesitan tener una visibilidad completa de sus sistemas de administración de almacenes de modo que puedan determinar cuánto stock les queda por desplazar. También necesitan un sistema de rastreo confiable para sus productos a lo largo de todo el proceso, desde la prueba de entrega de la cadena de abastecimiento de envíos directos (drop ship) de su proveedor –el método principal para ofrecer una variedad más amplia de productos en línea. Además, los minoristas necesitan garantizar que no están enviando una flota de entrega de múltiples pedidos de diferentes marcas de un con-

sumidor. No pueden lograr este conocimiento a menos que tengan una visibilidad de los pedidos de ventas cruzadas. Sin la visibilidad de inventario y la administración de todas las marcas y canales, pueden ocurrir retrasos y cancelaciones debido a que se agotan las existencias de los productos y los proveedores no son capaces de reabastecer el stock oportunamente. La rentabilidad también puede verse afectada si los minoristas se ven obligados a conservar demasiado stock para compensar el hecho de que su administración de inventario es inadecuada. A la larga, estos inconvenientes pueden afectar la satisfacción de los clientes, llevando a estos últimos a comprar en otra parte. Y con la riqueza de las opciones de compra en línea disponibles, es poco probable que regresen con un minorista que no los ha dejado satisfechos.

Un reto mayor Hacer el primer movimiento hacia un entorno multicanal y multimarca integrado puede ser un reto. En última instancia, la decisión proviene del estilo de administración del minorista y de las estrategias que adopta para aprovechar la mayor confianza y el mayor gasto de los clientes. En la mayoría de los casos, no obstante, los minoristas exitosos que lograron crecer, o mantenerse a flote, durante la recesión, implementarán una sola estrategia de múltiples marcas y ventas cruzadas en su negocio e integrarán los procesos de la cadena de abastecimiento para apoyar esa estrategia. n

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John Haber es vicepresidente ejecutivo de transporte, de NPI. 404-591-7611 • jhaber@npif inancial.com

viewpoint Por: John Haber

Incrementos a la vista

Cinco inquietudes de mercado impulsan el incremento en los costos de los consignadores. No los pierda de vista.

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unca había sido más caro o frustrante ser un consignador. Las tarifas están en aumento, la capacidad es baja y mientras los analistas de Wall Street están a la alza en el sector del transporte, muchas empresas siguen luchando. Es una disparidad que contribuye a un gasto excesivo de miles de millones de dólares por parte de los consignadores cada año. Las inquietudes de mercado siguientes tendrán un gran impacto sobre el gasto de los consignadores en los próximos meses: 1. Complicidad. Las acusaciones de complicidad en la fijación de precios no son nuevas para las empresas de transporte de carga marítima y los transportistas de paquetes pequeños. Pero, por primera vez, UPS y FedEx están enfrentando acciones legales serias. Estas acusaciones son parte de una demanda mayor contra la decisión de los transportis-

tas de impedir que los clientes usen servicios de negociación de terceros. Si UPS y FedEx ganan esta demanda, muchas compañías no tendrán recursos cuando las tarifas aumenten injustificadamente por imitación. 2. Capacidad. La capacidad es baja y sigue bajando. Sin embargo, hay una peligrosa falta de transparencia en torno a este problema. Los transportistas siguen subutilizando su infraestructura para manejar la oferta y la demanda y, por tanto, la fijación de precios. Los transportistas aumentarán discretamente la capacidad para manejar volúmenes mayores durante las temporadas pico, por ejemplo en el año nuevo chino, y luego reducirán la capacidad para garantizar niveles de utilidad máximos. 3. Personal. La industria del transporte ahora enfrenta una escasez de personal grave, que se ve empeorada por la implementación del programa de Análisis de Seguridad

viewpoint

Global (CSA) del gobierno federal de Estados Unidos. Bajo este programa, es posible que hasta ocho por ciento de la plantilla laboral actual no pueda emplearse debido a los registros de seguridad, lo que aumenta las presiones sobre los costos para los transportistas. 4. Terrorismo. El año pasado, los operarios de Yemen Al-Qaeda intentaron enviar bombas a dos sinagogas de Chicago, exponiendo las vulnerabilidades de la inspección de carga. Como resultado, muchas autoridades están haciendo que la inspección y los requerimientos manifiestos sean más estrictos. Por ejemplo, una regla nueva del Manifiesto Avanzado de las Aduanas de la Unión Europea (UE) requiere que se presente una Declaración del Resumen de Entrada cuando menos 24 horas antes de que la carga llegue a la UE. Para cubrir los costos de hacer cumplir esta regla, muchos transportistas están implementando Cuotas de Declaración de Datos de la Carga por conocimiento de embarque para toda la carga con destino a la UE. Tras la captura y muerte de Osama Bin Laden, el mundo está expectante de las reacciones, por lo que este

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aspecto en particular sea quizá el más relevante por el momento. 5. Precio por barril. A medida que el precio del petróleo aumente, los transportistas pasarán el incremento a los consignadores. Es posible que los recargos aéreos se dupliquen en unos meses y algunos transportistas de carga completa y de carga parcial tal vez cierren, impulsando aún más la competencia de precios fuera del mercado. Todos estos factores se combinan para crear costos más altos para los consignadores. Los diversos incrementos en las tarifas son una preocupación seria para los transportistas de paquetes pequeños. Los recargos del área de entrega, por ejemplo, subieron de seis a 10 por ciento durante el año pasado, mientras que las correcciones de dirección de terreno aumentaron 10 por ciento. Las tarifas de las empresas de transporte marítimo aumentaron de 30 a 40 por ciento durante 2010. Encima de eso, la manera en que se negocian los contratos marítimos ha cambiado enormemente. En el pasado, las tarifas marítimas se negocia-

ban en abril y se aplicaban todo el año (excluyendo la temporada pico). En la actualidad, casi todos los precios se fijan por precios de contado, lo que presenta una variable que amenaza el gasto de transporte. Para ahorrar combustible, muchos transportistas siguen reduciendo las velocidades, lo cual provoca que los tiempos de llegada sean más largos, la capacidad hacia el interior y el exterior de los puertos estadounidenses sea menor y los costos de los consignadores se incrementan a medida que los envíos urgentes aumenten. Los incrementos en las tarifas entre los distintos modos de envío han convertido la expresión displicente de protesta de los consignadores en un clamor. La buena nueva es que parece haber una oportunidad real para el cambio en la manera en que los transportistas fijan los precios y firman contratos con los consignadores. Entender los incrementos en la tarifas que más impactan su gasto, y si están justificados de manera apropiada o no, puede ayudar a los consignadores a cantar en un tono distinto en 2012. n

Miguel Ortega Gerente de la Práctica de Asesoría en Mejora de Procesos de KPMG en México asesoria@kpmg.com.mx www.delineandoestrategias.com

inperspective Por: Miguel Ortega

¿Administra bien su Capital de Trabajo?

El análisis de procesos es una tarea necesaria para mejorar la gestión y optimización del capital de trabajo, liberando recursos desde dentro de la compañía. ¿Qué tanto la administración de su Cadena de Suministro está siendo afectada por una mala administración del capital de trabajo?

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nivel mundial se ha experimentado un incremento en el precio de los commodities, la disminución de la oferta del crédito, así como en la reducción en la demanda de productos y servicios. Lo anterior ha obligado a las organizaciones a focalizarse en un uso más racional de sus propios recursos y en la revisión de sus procesos de negocio para eliminar cuellos de botella en la generación de liquidez, y en el desarrollo de nuevas alternativas de financiamiento.

¿Qué es el capital de trabajo? El capital de trabajo es la inversión de una empresa en activos a corto plazo para mantener las operaciones de una compañía en funcionamiento. Contablemente, el capital de trabajo neto se define como los activos circulantes (en términos generales: efectivo, valores, cuentas por cobrar e inventarios) menos los pasivos cir-

culantes (cuentas por pagar). Los ciclos de los procesos asociados con la administración de este capital de trabajo son: de la Orden al Cobro , de la Compra al Pago y del Pronóstico a la Entrega . (Ver gráfico 1) A continuación se muestra un diagrama de los procesos que están relacionados con los ciclos antes mencionados y por consiguiente con la administración del capital de trabajo. En muchas ocasiones las compañías llegan a subestimar la complejidad asociada a este tema. (Ver gráfico 2) Como se ve en el diagrama, su administración tiene mucho que ver con la propia operación de una compañía, más que con temas contables como erróneamente se llega a creer.

¿Realidad o Mito? Existen algunos mitos o paradigmas asociados a la administración del capital de trabajo. He aquí algunos:

Grafico 1: Ciclos asociados a la administración del Capital de Trabajo

Cuadro comparativo:

Percepción Vs. Realidad Percepción: Realidad: Sólo es un tema … Pero en realidad financiero está asociado con la operación central de la organización. Implican grandes … Las mejoras cambios, inversión se concentran en en tecnologías y los los procesos de la resultados son a compañía. largo plazo. Impacta negativa- … De hecho, mejora mente en el servicio el nivel de servicio al al cliente. cliente, a través de una mejor disponibilidad de producto, entrega más rápida, facturación correcta, etc. Es fácil lograr resul… Muchas de las tados sustentables. compañías fracasan en sus intentos de mejorar, porque no llegan a identificar las causas o raíces. Es un asunto interno … Las mejoras que no requiere de sustentables requieasesoría externa. ren alineación de comportamientos de muchas funciones a lo largo de la organización, lo cual es muy retador, además de consumir tiempo. No es prioritario … Para las mejores compañías lo es. El nivel de capital de trabajo es el resultado del desempeño operativo del negocio, por lo que tener problemas con el capital de trabajo sugiere también problemas en la operación, que impactan la utilidad y el nivel de servicio. Midiendo el capital de trabajo Existen diversos indicadores clave de desempeño para controlar el capital de trabajo, entre los que se encuentran:

Capital de trabajo

Componente

Ciclo de negocio

Administración de los ingresos

De la Orden al Cobro (OTC)

Administración de la Cadena de Suministro

Del Pronóstico a la Entrega (FTD)

Administración de egresos

De la Compra al Pago (P2P)

n Periodo promedio de cobro (DSO) Indica la cantidad de capital que se tiene detenida en cuentas por cobrar a clientes, expresado en días. n Periodo promedio para venta de inventarios (DIH) Indica el tiempo durante el cual los inventarios permanecen en la compañía, expresado en días. n Periodo promedio para liquidar cuentas por pagar (DPO) Indica el tiempo que requiere una compañía para liquidar sus cuentas por pagar a proveedores, expresado en días. Estos tres parámetros miden la cantidad de capital que se tiene comprometido en las correspondientes cadenas del proceso. Para el concepto de administración de capital de trabajo en relación con todos los procesos y no de manera aislada, es recomendable combinar los parámetros anteriores entre sí. DSO + DIH – DPO = DWC (Días Capital de Trabajo)

Vislumbrando el área de oportunidad Una adecuada administración del capital permite reducir el tiempo en el que éste se encuentra invertido en la propia operación, lo que origina una mayor liquidez y menores costos. Esta liquidez pudiera ser de relevancia, considerando que los activos circulantes de una empresa estándar de producción representan más de la mitad de sus activos totales. En el caso de una empresa comercializadora o distribuidora representan aún más. El gráfico 3 muestra un ejemplo de cómo fácilmente una compañía, con una administración y operación defi-

ciente, puede llegar a retrasar el ciclo del capital de trabajo en 26 días. Pero ¿cómo saber si mi compañía requiere afinar el esquema de administración del capital de trabajo? Algunos de los síntomas que comúnmente se presentan en las compañías con una deficiente administración del capital son los siguientes: n Pronósticos poco confiables. n Visibilidad insuficiente respecto a las áreas involucradas en la generación de efectivo. n Ciclo de conversión de efectivo superior a los de la industria. n Necesidad de efectivo para financiar inversiones, una mejora en el capital, o alguna adquisición. n Ineficiencia en la cobranza y en la aplicación de cargos debido a controles deficientes sobre cumplimiento de contratos. n Presión para cumplir con los requerimientos de financiamiento a corto plazo n Presión de los acreedores. n Sobre apalancamiento financiero y/o pago de créditos importantes próximos a vencer. E l e s t ud io Wo rki ng Ca p it al Management: How European Companies Manage Their Working Capital realizado en 2007 por KPMG, entre más de 1,000 empresas en Europa, reveló que había oportunidades de liberar hasta un 27% del capital de trabajo sin afectar la operación de las mismas. De este porcentaje de ahorro, un 30% está asociado a procesos de la cadena de suministros, particularmente en lo referente a los niveles de inventario. Algunas recomendaciones que podrían ayudar a reducir el nivel de capital de trabajo son:

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inperspective Grafico 2: Complejidad de los ciclos asociados a la Administración del Capital de Trabajo Requerimientos

Admón. de productos

Planeación de la demanda Admón. de crédito

Mercadotecnia y Ventas

Precios y condiciones

n Estandarización de las políticas comerciales para el equipo de ventas. n Estandarización y automatización del proceso de solicitud de nuevos créditos y autorización de los mismos. n Implementación de modelos de pronósticos de ventas que reduzcan el nivel de inventario requerido para operar. n Implementación de modelos de administración de inventarios a través de máximos y mínimos. n Balanceo de líneas de producción que reduzcan los niveles de inventario.

Órdenes de compra

Recibo

Admón. de discrepancias

Admón. de cuentas por pagar

Compras y reabastecimiento

Manufactura

Admón. de inventarios

Almacenamiento y Logística

Admón. de contratos

Facturación

Cobranza

Aplicación de ingresos

Selección de proveedores

Admón. de órdenes

Generación del presupuesto

Admón. de disputas

n Mejora de los procesos asociados con los niveles de servicio hacia el cliente. n Implementación y monitoreo constante de indicadores DSO, DIH, DPO y DWC que mejoren la toma de decisiones, etc.

responder con rapidez tanto a las turbulencias como a las oportunidades. Si analize sus procesos, mejora la gestión y optimiza el capital de trabajo, pronto liberará los recursos que su empresa tanto está necesitando. n

Conclusión La gestión del capital de trabajo puede ayudar a su organización a generar rápidamente mayor valor de mercado, operar con mayor eficiencia a largo plazo, mejorar las estructuras de costos, mejorar el balance general, y

1 También conocido como O2C por sus siglas en inglés (Order to Cash) 2 También conocido como P2P por sus siglas en inglés (Procurement to Pay) 3 También conocido como F2D por sus siglas en inglés (Forecast to Delivery)

Grafico 3: Administración y operación deficiente en una compañía Ventas y admón. de órdenes Admón. de la cadena de suministro

Facturación

Cobranza y admón. de disputas Aplicación de ingresos

Adquisición del cliente

Verificación del crédito

Términos y condiciones comerciales no estandarizados en la venta

Falta de límites de crédito o procesos de liberación poco automatizados + Riesgo

Atrasos en la facturación por errores o faltantes de información + 5 días

Procesamiento de la orden

Abastecimiento

Facturación

Procesos poco automatizados Órdenes con errores por maestro de clientes o de artículos incorrectos + Costo Exceso de inventarios. Inventarios de seguridad sobrados + Costo

Recolección de información adicional

Envío de facturas

Cobranza Cobranza tardía, falta de coordinación con el equipo de ventas + 12 días

Retraso en la facturación y envío de facturas + 2 días

Admón. de disputas Pago de clientes

Falta de una estructura definida para la solución de disputas + 4 días

Registro del ingreso

Procesos poco automatizados, saldos no conciliados + 3 días 26

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AS 28

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SIA

¿Dínamo de manufactura o potencia de consumo? Asia actual no es sólo manufactura, también está emergiendo como una potencia de consumo. Para aprovechar la oportunidad, los fabricantes y minoristas por igual están renovando sus estrategias de la cadena de abastecimiento global. Por Lisa H. Harrington

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¿D í n a m o d e m a n u fact u r a o p ot e n c i a d e c o n s u m o?

abastecimiento solían moverse casi por los próximos 10 años provenga de las sia ya no es tan sólo la sede completo de este a oeste. Hoy no es así. economías en desarrollo. Y en 2009, de la capacidad de producción “El crecimiento en Asia está desChina rebasó a Estados Unidos por barata. En 2008, los consumiplazando el centro de la demanda del primera vez como el mercado interdores asiáticos gastaron 4.3 billones oeste al este”, afirma Carlos Alvarenga, nacional más grande del mundo para de dólares, cifra que representa alredirector administrativo de la empresa vehículos nuevos, de acuerdo con The dedor de un tercio de los gastos de global de consultoría de gestión AccenBoston Consulting Group, empresa consumo de los 34 países que conture Supply Chain and Procurement global líder en consultoría estratégica forman la Organización para la CooServices. “BMW y Ferrari, por ejemplo, para la alta dirección. peración y el Desarrollo Económico. venderán más automóviles que en “Las empresas multinacionales Para 2030, es probable que el gasto de Estados Unidos en 2011.” deben aprender a apoyar a los mercaconsumo en Asia alcance los 32 billoEstos patrones de comercio nes –o aproximadamente variables representan un cambio 43 por ciento del consumo significativo para los consignamundial, según el Banco de BILLONES dores. “Durante el periodo de Desarrollo Asiático (ADB), manufactura en el extranjero, una institución financiera las compañías se concentraban con sede en Manila. en traer cantidades masivas de Estas estadísticas sigEn aproximadamente dos décadas, la clase productos provenientes de Asia a nifican que Asia surgirá media de Asia se multiplicó más del triple, Europa y Estados Unidos”, comencomo una potencia de conde 565 millones en 1990 a 1.9 mil millones ta Christopher Logan, director sumo, lo que impulsa a los en 2008. Este segmento de consumidores de estrategia y marketing en Asia fabricantes y minoristas a ahora representa un mercado más de seis para el 3PL global Agility. “En replantear sus cadenas de veces mayor que la población total actual la actualidad, los consignadores abastecimiento para aborde Estados Unidos. deben lidiar con una red compleja dar tanto los retos como las de puntos de oferta y demanda oportunidades de servir a Fuente: Banco Asiático de Desarrollo dentro y fuera de Asia. La cadena los mercados asiáticos. de abastecimiento global se ha Una mirada cercana a la vuelto una telaraña en vez de un demografía económica de MILLONES flujo lineal de este a oeste.” la región narra la historia. La clase media de Asia –que según ADB gana de 2 a 20 Infraestructura de dólares por persona al día– logística está creciendo drásticamenSacar partido de los mercados Entire U.S. Population te con respecto a otras regioemergentes asiáticos no siempre nes del mundo. Parte del 56 MILLION in 2011 es fácil. “Dentro de los países muy por ciento de la población poblados como China e India, la Asian Middle Asian Middle Class in 1990 Class in 2008 asiática en desarrollo se conselección de las instalaciones y los sideró clase media en 2008, centros de distribución correctos en comparación con apenas puede ser un reto”, observa Goh. dos maduros como Europa y Estados 21 por ciento en 1990 (vea la gráfica). “Esto es particularmente cierto a meUnidos, al mismo tiempo que sirven Dichos consumidores representaron dida que las compañías empiezan a a diversos mercados emergentes en más del 75 por ciento de los gastos e alejarse de las ciudades más establecidas Asia y otras partes del mundo”, afirma ingresos totales anuales de la región. –por ejemplo, de las regiones costeras al Danny Goh, vicepresidente de APL El gran tamaño de Asia como un interior de China, donde los costos de Logistics para la región del norte de megamercado en desarrollo tanto para producción son menores. Y no ayuda Asia. APL Logistics es un proveedor productos como para servicios ofrece que, en muchos de estos mercados, el de logística tercero (3PL) con sede en un potencial de crecimiento nuevo alcance efectivo ofrecido por los proScottsdale, Arizona. y enorme tanto para los minoristas veedores de transporte organizados y De hecho, el desarrollo en conscomo para los fabricantes. Las comconfiables por lo general no rebasa el tante crecimiento en Asia está reconpañías multinacionales, por ejemplo, 13 por ciento de los volúmenes totales.” figurando los patrones del comercio esperan que más del 50 por ciento de Estos retos aumentan la necesidad global. Los flujos de la cadena de su incremento en los ingresos durante de considerar el desarrollo de infraes-

1.9

565

311

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La mercancía recibida en los puertos costeros y enviada por camión al interior de China puede encontrar un obstáculo en la mala infraestructura de la región occidental.

tructura logística en una estrategia operativa. Los proveedores de servicios logísticos siguen construyendo centros y parques logísticos en Asia para manejar los volúmenes comerciales actuales y futuros. China ocupa el primer lugar como el mercado de inversión más grande para las compañías logísticas, de acuerdo con el Índice de Mercados Emergentes de Logística 2011, un estudio realizado por Transport Intelligence, empresa europea de investigación de mercados, y patrocinado por Agility. El estudio da una mirada a las tendencias y capacidades de desarrollo logístico país por país, y compara los principales mercados emergentes sobre la base de una serie de medidas que identifican los atributos más importantes que atraen a proveedores de logística, empresas de transporte aéreo, navieras y transitarios. Desde la perspectiva de la manufactura, los encuestados consideran que China occidental es la siguiente región de oportunidad de bajo costo. Este lugar se ha beneficiado de los incrementos en el costo de las zonas costeras de China, lo cual ha llevado a algunos fabricantes a moverse más hacia el interior. No obstante, la mala infraestructura, en particular de las carreteras, ha obstaculizado el potencial de crecimiento de China occidental. El desarrollo de carreteras y aeropuertos nuevos que enlazan a esta región con China oriental está en proceso, pero es demasiado pronto para determinar qué tan eficientes serán estas inversiones en infraestructura, expone el informe de Transport Intelligence.

Migración de la administración Los problemas de infraestructura logística no son las únicas restricciones

que impactan en la capacidad de la cadena de abastecimiento en los mercados asiáticos. El desarrollo rápido también tiene implicaciones significativas en el aspecto del capital humano de la cadena de abastecimiento. A medida que el centro de la demanda se desplace del este al este, también lo hará el centro del diseño y la innovación. Los empleados calificados con habilidades analíticas como el pronóstico se están moviendo al este hacia Asia. “Cuando el comercio estaba centrado en el Oriente, era natural operar centros administrativos ahí”, explica Alvarenga. “Hoy día, no obstante, Singapur y Génova están surgiendo como zonas neutrales para ubicar actividades administrativas tales como la cadena de abastecimiento y las adquisiciones. Ha habido un desplazamiento del lugar donde las cadenas de abastecimiento se manejan y los productos se fabrican y consumen.” Como resultado, Asia está viendo crecer rápidamente una nueva generación de profesionales de la cadena de abastecimiento altamente calificados. “Hace apenas unos años, una generación de ejecutivos expatriados de la cadena de abastecimiento trabajaban en Asia”, aclara Alvarenga. “Estos profesionales están siendo reemplazados por administradores locales entrenados en corporaciones occidentales. A medida que estos gerentes avanza n en el esca la fón cor porat ivo, presionan a los empleados locales para que desempeñen un papel más importante. “Esta presión acelerará el movimiento de los empleos de la

cadena de abastecimiento y otros puestos directivos hacia Asia.” No obstante, conforme Asia se desarrolle aumentarán los costos -y esto se aplica más al capital humano que a cualquier recurso. "Los costos diferenciales entre Louisiana o Texarkana y los lugares más caros en China o la India se están reduciendo", observa Alvarenga. "En un lugar tradicional de contratación de bajo costo como Bangalore, los costos de los sueldos directivos están aumentando del 15 al 20 por ciento por año. Un alto directivo de una empresa de consultoría estadounidense gana entre $150,000 y $200,000 dólares. En la India, el mismo puesto rompe la barrera de los $100,000 dólares. “Sin embargo, en Estados Unidos los aumentos salariales son fijos, promedian de dos a tres por ciento anual, mientras que los trabajadores de la India reciben incrementos de 20 por ciento anual”, añade. “Así que en cinco años, los administradores de Estados Unidos y la India recibirán el mismo salario.” Un factor que impulsa el aumento de los salarios de la cadena de abastecimiento en los mercados emergentes asiáticos es la escasez relativa de talento administrativo en mercados emergentes como China y la India. “Aun cuando el personal no calificado es abundante, las opciones pueden ser limitadas si usted quiere contratar empleados que hablen inglés con cinco o más años de experiencia administrativa”, comenta Hans von Lewinski, director administrativo del grupo sectorial Electrónica y Alta Tecnología de Asia y el Pacífico. Inbound Logist ics México

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¿D í n a m o d e m a n u fact u r a o p ot e n c i a d e c o n s u m o? Las compañías que mantienen un personal de logística interno en sus operaciones asiáticas tienden a enfrentar menos problemas de calidad y seguridad que aquellos que subcontratan mano de obra para el sector logístico.

¿Moverse o no moverse? Los aumentos salariales significativos en todos los niveles –desde los directivos hasta los trabajadores de la fábrica– en China y otras partes, junto con las preocupaciones por la calidad, la caída del dólar estadounidense, los costos de combustible en aumento y los riesgos inherentes en las cadenas de abastecimiento más grandes están impulsando a muchas compañías a reexaminar sus estrategias de contratación en Asia. “Ciertos sectores ya han empezado a contratar internamente (insourcing) de nuevo en Estados Unidos”, advierte Alvarenga. “Las compañías están moviendo los empleos de servicio de regreso al país debido a la recesión, los incrementos en los costos y la alta rotación. Cuando se toman en cuenta los problemas culturales, los costos diferenciales no son un factor.” ¿Llegó el momento de que los fabricantes reduzcan su producción? No, si quieren permanecer dentro del juego, según Joe Manget y Pierre Mercier de The Boston Consulting Group. Ambos insisten en que las oportunidades de mercado son sencillamente demasiado buenas, dado el crecimiento en la

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población de consumo y los ingresos en todo Asia. Para capitalizar esta grandiosa oportunidad de mercado potencial, a las compañías les va mejor si producen en Asia. “Las compañías entienden los mercados mejor cuando viven en ellos”, observa von Lewinski. “Diseñan productos adecuados a las preferencias locales, de modo que los artículos se venden con mayor facilidad. Pueden llevar el producto correcto al mercado más rápido para captar participación, y pueden evaluar mejor la demanda. Eso vale mucho dinero, en particular por la enorme promesa de la clase media emergente de Asia. “El balance final es que las compañías deben pensar dos veces antes de moverse fuera de Asia”, concluye. Administrar una cadena de abastecimiento en Asia, un continente en desarrollo, plantea claramente retos y riesgos significativos para las compañías. Sin embargo, en vez de dejarse intimidar o retraerse por estos retos las compañías pueden abordarlos con inteligencia. Hacer la tarea, investigar las restricciones y los cuellos de botella, y elegir socios o prácticas que le ayuden más puede evitarle cometer

errores costosos. Con esta finalidad, Manget y Mercier ofrecen el consejo siguiente: -Vea más allá del costo. El arbitraje de costos no es una estrategia; no puede sustentar una ventaja competitiva sobre los trayectos largos. Las compañías previsoras consideran a la subcontratación y a la contratación en el extranjero como herramientas para lograr objetivos estratégicos como la escala, la flexibilidad y el acceso al talento, los recursos y los mercados nuevos –no sólo para reducir los costos. -Diversif ique la cont ratac ión. Dados los riesgos y la incertidumbre en torno a los costos en aumento, la escasez de mano de obra, la volatilidad de la moneda y el proteccionismo creciente, las compañías deben adoptar un enfoque más diversificado para la contratación global. Esto significa mantener una cartera de fuentes de abastecimiento en diferentes regiones para aminorar el riesgo. -Sea flexible. Una empresa con una estrategia verdaderamente global puede fabricar, comprar o vender donde sea que estén los clientes, talentos o recursos, y siempre que tenga mucho sentido desde el punto de vista del costo, la calidad o la eficiencia. Las condiciones, los clientes y los costos cambian con el tiempo, por lo que las “mejores” locaciones también cambiarán. Las cadenas de abastecimiento deben ser flexibles y estar preparadas para adaptarse. Las claves para tener éxito en Asia son simples: primero, asegúrese de que entiende el grado de dificultad de la logística antes de adentrarse en un país. Luego construya una cadena de abastecimiento sobre la base del talento y los socios locales, y adáptela a cada país o región. n

La filosofía de un consignador sobre la optimización de las operaciones asiáticas, Dow Chemical, presume de una larga historia de hacer negocios en Asia, y ha aprendido muchas lecciones valiosas acerca de la cadena de abastecimiento en el proceso. “Asia es una región complicada debido a que carece de un solo entorno o de una cultura homogénea”, comenta Lawrence Cresci, director adjunto de operaciones de la cadena de abastecimiento para la compañía internacional de productos químicos. Dow Chemical comenzó haciendo negocios en Asia en la década de 1930. En la actualidad, la compañía opera en 13 países de Asia-Pacífico (APAC), que incluyen a China, la India y Japón. A continuación se presentan algunas lecciones que la compañía ha aprendido a lo largo de su operación en Asia. Retos en el interior de China. A pesar del extenso desarrollo costero de China, mover el producto hacia las regiones occidentales aún constituye un reto. “No hay transportistas pan-Asia, de modo que encontrar proveedores confiables para mover los productos al interior de China es difícil”, expone Cresci. Incluso una de las compañías de transporte y logística integrada más grandes de China y una empresa de propiedad estatal cede el volumen a otros transportistas en todo China. Eso dificulta administrar la cadena de abastecimiento interior de China, en particular cuando se mueven materiales peligrosos. “Tenemos que encontrar transportistas que inviertan en el equipo, las personas y los procesos correctos para mover nuestro producto de manera segura”, añade Cresci. “El desarrollo con dichos proveedores de servicios es difícil, y a menudo involucra muchos inicios falsos.” Experiencia local requerida. La administración de una cadena de abastecimiento eficiente y segura en APAC es una tarea detallada; no es cuestión de sencillamente pasar su negocio a los proveedores de servicios logísticos (PLS). “Si bien hacen negocios en todo el mundo, los PSL operan niveles variables de administración local”, asegura Cresci. “Usted tiene que visitarlos en persona para evaluar sus capacidades en cada país o región, trabajar con ellos para establecer sus requisitos y estándares, y asegurar que tienen procesos implementados para cumplir con dichos estándares.” Para realizar esta tarea, Dow opera una organización logística extensa en Asia, con 36

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líderes regionales que monitorean y administran toda la región. “Mantenemos una persona clave y una oficina de logística en cada país”, explica Cresci. “Su tarea es entender el mercado, conocer a los proveedores y buscar compañías que puedan cumplir con nuestros estándares de calidad y seguridad. “La clave es poner los pies sobre la tierra y asegurarse de que se sabe lo que está ocurriendo”, agrega Cresci. “Usted no puede dar por sentado nada. Debe tener una presencia local y construir relaciones locales donde esté dispuesto.” Normas de seguridad. La seguridad es la principal prioridad de Dow Chemical cuando administra su cadena de abastecimiento global, y la compañía acude a sus proveedores de servicio para aumentar el nivel de seguridad. “Es importante forjar relaciones Dow/PSL más sólidas, con metas comunes de seguridad y sustentabilidad en cada país para garantizar que nuestras normas de seguridad se cumplan”, continúa Cresci. Aun cuando las normas de seguridad en el transporte se desarrollan e implementan por completo en las economías maduras, las economías emergentes de APAC son otro asunto. De hecho, las normas locales para la seguridad y la calidad en el transporte varían en gran medida, en particular para los materiales peligrosos. Desde una perspectiva reguladora, Dow Chemical recomienda la implementación de los niveles correctos de las normas de seguridad en el transporte o la distribución de modo que toda la industria de productos químicos de APAC aumente su capacidad. Dow también ayuda a los proveedores de servicio de logística/transporte locales a elevar sus capacidades de seguridad. En la India, por ejemplo, Dow Chemical encontró proveedores de servicio locales dispuestos a invertir en equipo de transporte

por carretera que cumplían con las normas europeas. Las compañías aceptaron adoptar normas de operación que satisfacen los requerimientos de Dow y la estrategia de inversión empresarial de Dow, a cambio de crecer potencialmente su negocio a medida que la compañía crezca. “Si logramos contratar a las personas correctas y tener el modo de pensar correcto en torno al crecimiento, todos ganaremos, nosotros y el transportista”, observa Cresci. “La seguridad es un tema primordial, no importa en qué país se opere”, prosigue. “Lo último que alguien quiere es un incidente que involucre productos químicos peligrosos. El desarrollo de estas sociedades es sólo cuestión de tiempo, empuje y energía.” Desarrollo de infraestructura Las restricciones de infraestructura son un problema constante para Dow Chemical en los países de APAC en desarrollo. La congestión portuaria, por ejemplo, es un problema crítico en la mayor parte de Asia-Pacífico. Algunos puertos de contenedores experimentan retrasos de dos a tres semanas en el procesamiento de exportaciones debido a una falta de capacidad de infraestructura. En la mayoría de los mercados asiáticos en crecimiento, “el crecimiento económico sigue superando el desarrollo de infraestructura logística, planteando por tanto retos significativos para la comunidad logística que trata de cumplir con la expectativa del mercado para la entrega a tiempo y los ciclos de producción oportunos”, dice Cresci. “Es importante que sigamos trabajando con los consejos de la industria, los reguladores y nuestros proveedores de servicios logísticos estratégicos para influir en la infraestructura y el desarrollo regulador de estos mercados.” Dow Chemical trabaja con los gobiernos de los países de APAC para abogar por más desarrollo de infraestructura logística y fomentar un transporte más confiable y seguro como resultado de ese desarrollo. “Participamos en el debate a través de organizaciones gubernamentales o asociaciones empresariales”, expone Cresci. “Lamentablemente, no existe una organización industrial pan-asiática en el sector de productos químicos. Por lo que para temas como el desarrollo y las normas de seguridad tenemos que trabajar con la autoridad gubernamental de cada país. “Las economías emergentes en Asia son un reto”, Cresci concluye. “Pero es una región importante para el crecimiento sostenible de Dow Chemical –y para cualquier compañía.”

ARCT I C OCEAN Norwegian Sea

Beaufort Sea Baffin Bay

Gulf of Alaska

Hudson Bay

PA C IF I C OCEAN

Gulf of Mexico

Chukchi Sea

AT L AN T I C OCEAN

Sea of Okhotsk

Beaufort Sea

Caribbean Sea

IL identifica las vent ajas de los países del mundo que destacan en tres áreas importantes:

Leptev Sea

A RCTIC OCEA N

Baffin Bay

Greenland Sea

Kara Sea

Barents Sea Norwegian Sea

North Sea Baltic Sea

a cinta de tendencias globales del año pasado se estudió como un curso intensivo en administración de riesgos 1. Infraestructura de transporte (IT). La y planeación de contingencias: erupciones densidad y amplitud de la infraestructura volcánicas, terremotos, incendios foresde aeropuertos, puertos y carreteras. tales, tormentas de nieve extemporáneas, 2. Competencia de TI. El avance de la ininundaciones y derrumbamientos. Las peversión y el desarrollo de la tecnología de la nurias y conflictos afectaron a Haití, Chile, información y la comunicación medidos por Pakistán, China, Rusia, Grecia, Israel, Euroel Índice de Potencial para la Conectividad pa y Estados Unidos. En 2011, Nueva Zelandel Foro Económico Mundial. da y Japón se volvieron zona cero por el desastre. Los disturbios políticos constantes,Hudson Bay 3. Cultura empresarial (CE). La fortaleza of y experiencia del talento logístico nacio-Gulf el terrorismo, la piratería, la guerra y los Alaska nal, el liderazgo gubernamental, las fugas efectos persistentes de la recesión mundial Sea extranjera directa crearon una tormenta perfecta paraBaffin Bay históricas de inversión Beaufort y la libertad económica. Este índice toma que las cadenas de abastecimiento en cuenta variables que podrían atraer navegaran. Chukchi Sea a las empresas extranjeras, así como la senLa volatilidad global constituye un A R CT I C OCEAN sibilidad pro-negocios que varía desde las reto para las empresas que reconsitendencias de inversión hasta el potencial Greenland Sea deran sus huellas globales, exploran económico futuro. AT LAN T IC lugares y sociedades estratégicas que Aral Sea

Caspian Sea

Bay of Bengal

Black Sea

METODOLOGÍA: Mediterranean Sea

CEA N

O C E AN

aporten flexibilidad a la cadena de Norwegian Sea abastecimiento, e identifican nuevos mercados de manufactura y exportación. Las estrategias de contratación North Sea y terciaria, la contratasecundaria ción cercana y la expansión de las emBaltic en mente los costos presas, teniendo Sea de la logística total y la receptividad a la demanda, centran la atención en los objetivos secundarios y consideran las viejas direcciones desde puntos de vista nuevos. I N D I AN OCEAN

La séptima Guía de Logística Global anual de Inbound Logistics presenta un atlas munSea dial de transporte yBlacklogística que le ayudará Mediterranean Sea a trazar el mapa y las coordenadas de los lugares para su exploración posterior.

Los intangibles también entran en juego. Leptev Sea Nuestra previsión del Factor X considera otras características como la estabilidad Barents Sea política,Kara la disponibilidad de mano de obra y Sea la política de inversión extranjera que puede dar a las empresas una mayor pauta, o un mayor propósito, a medida que evalúan las capacidades logísticas de un país.

Aral Sea

Nuestra Guía de Logística Global ofrece una perspectiva macro de las regiones globales que le ayudará a cuantificar y calificar las oportunidades de expansión. Luego divide cada región por país y presenta una sinopsis que identifica los puntos fuertes y débiles para ayudarle a alinear la logística con las necesidades de la cadena de abastecimiento.

Caspian Fuentes: Departamento de Estado de Estados Unidos; Clasificación de los Puertos Mundiales, Asociación Estadounidense de Autoridades Portuarias Sea (AAPA); Consejo Internacional de Aeropuertos; Índice de Competitividad para el Crecimiento del Foro Económico Mundial; Informe Global de Tecnología de la Información del Foro Económico Mundial; Libro de Hechos Mundiales de la Agencia Central de Inteligencia; Inversión Directa de Estados Unidos en el extranjero, Oficina de Análisis Económico; Índice de Libertad Económica 2011, The Wall Street Journal y la Fundación Heritage.

Inbound Logistics México

Red Sea

Bering Sea

Los países se califican según tres criterios: Infraestructura de transporte (1 a 4 puntos), Competencia de TI (1 a 3 puntos) y Cultura empresarial (1 a 3 puntos). Para determinar la calificación final, se suma el total de puntos para todas las categorías, tomando en cuenta el Factor X +/- puntos: 10 es la más alta, 3 es la más baja.

Arabian Sea

Sea o

Gulf of Alaska

Hudson Bay Canada

Canadá

América

PUNTUACIÓN

PIB: $1,564 EXPORTACIONES: $407 IMPORTACIONES: $406

Las empresas estadounidenses que manufacturan cerca del mercado que abastecen diversifican los puntos de contacto de la cadena de abastecimiento, crean contingencias, aplacan los riesgos y se dirigen a países nuevos para expandirse y vender. En Norteamérica, Canadá siempre servirá como un portal de distribución de puerta trasera para mover la carga hacia el interior y al exterior de Estados Unidos. Pero la puerta está abierta de par en par, y las conexiones intermodales que enlazan Prince Rupert, Vancouver, Montreal y Halifax con el centro de Estados Unidos se están expandiendo.

IT TI CE X

3 3 3

IED 2009: $260

La infraestructura portuaria en Prince Rupert, Vancouver, Montreal, Halifax —y el anticipado superpuerto Canso— está canalizando la carga directamente hacia el centro de Estados Unidos a través de un canal de distribución intermodal en evolución.

Más hacia el sur, el tema México sigue siendo incierto. Las limitaciones de infraestructura y la preocupación por la seguridad transfronteriza dan a los intereses de Estados Unidos una pausa, pero la proximidad a los mercados estadounidenses, el crecimiento del consumidor y la herencia de manufactura de maquila son difíciles de pasar por alto. Esta inquietud ha creado incentivos mayores para que las compañías exploren oportunidades comerciales en América del Sur.

Mexico

México

Gulf of Mexico

PUNTUACIÓN

PIB: $1,004 EXPORTACIONES: $303 IMPORTACIONES: $306 IED 2009: $98

Brasil cuenta con una red de puertos y aeropuertos A TLA NTIC establecida e infraestructura costera, pero la conectiOCEA N vidad del transporte interior con los lugares de mayor manufactura potenciales es nebulosa. Colombia está buscando que China invierta en un “canal seco” que rivalice con elSeaCanal de Panamá, y está usando el interés de Caribbean China para aprovechar un acuerdo de libre comercio con Estados Unidos. Mientras tanto, Chile —el país más preparado en tecnología de toda Sudamérica— sigue presionando enfáticamente para lograr una reforma económica con nuevos acuerdos comerciales.

IT TI CE X

2 1 2 0

La proximidad a Estados Unidos y la herencia de manufactura de maquila siempre despertará interés. Pero la serie de violencia relacionada con las drogas y la delincuencia mantiene a algunas empresas acorraladas.

of Okhotsk

IED: Inversión Extranjera Directa de Estados Unidos, 2009 IT: Infraestructura de PACIFIC O C EA N transporte TI: Competencia TI EC: Cultura Empresarial Sea of Japan

Factor X Todas las cantidades están miles de millones de dólares estadounidenses.

Yellow Sea

East China Sea

Chile

Brazil

PUNTUACIÓN

PIB: $199 EXPORTACIONES: $64 IMPORTACIONES: $54 IED 2009: $23

PIB: $2,024 EXPORTACIONES: $200 IMPORTACIONES: $188

IT TI CE X

1 2 2 0

PUNTUACIÓN

IED 2009: $57

IT TI CE X

2 1 1 1

Brazil

Los recursos naturales, la disponibilidad de mano de obra barata y una ubicación estratégica como centro de contratación cercana —particularmente en vista de los problemas de México— son incentivos importantes. No obstante, la infraestructura interior sigue siendo un problema y la complacencia pública/ privada es una preocupación.

FACTOR X

Si bien Colombia se ha convertido en el interés más reciente y atractivo de Sudamérica para China, Chile ha estado liberalizando discretamente sus lazos comerciales por años. El país firmó un acuerdo de libre comercio con Estados Unidos en 2004 y afirma tener más tratados comerciales bilaterales y regionales que cualquier otro país. Chile

Inbound Logist ics México

Bélgica PIB: $461

Europa

EXPORTACIONES: $279 IMPORTACIONES: $282

El continente, un par cultural y tecnológico de Estados Unidos, cuenta con una infraestructura logística y recursos de talla mundial. Las redes de transporte son densas. Lo que les falta a los países que lo conforman en capacidad ferroviaria de carga lo compensan con transporte marítimo de trayectos cortos y con servicios intermodales interiores. La congestión y la cohesión siguen siendo retos recurrentes para una unión fracturada de países muy industrializados, urbanizados y nacionalistas. Los fracasos financieros de Irlanda y Grecia, y los rescates empresariales respectivos, despertaron inquietudes entre algunos países miembro respecto al bloque comercial y su liderazgo, las tendencias socialistas y las redes de asistencia social, las valuaciones y fluctuaciones monetarias, y el futuro del capitalismo del libre comercio. Los Países Bajos, Alemania y Suiza son los principales objetivos del continente para la IED estadounidense, lo que refleja su estabilidad y sus estructuras fiscales en pro de las empresas. Los sindicatos de Francia política AT L ANyTlaIcorrupción C de Italia son banderas rojas OCE ANpara la inversión extranjera. Turquía y Europa Oriental presentan nuevas oportunidades de expansión gracias a sus ubicaciones respectivas y a su potencial sin aprovechar. Rusia sigue siendo un gran desconocido para las empresas estadounidenses, y la posición de Europa Oriental como una ubicación de manufactura competitiva aún debe materializarse.

IED 2009: $70

Francia PIB: $2,555 EXPORTACIONES: $509 IMPORTACIONES: $578 IED 2009: $86

TI: Competencia TI X:

Factor X Todas las cantidades están miles de millones de dólares estadounidenses.

Inbound Logistics México

PUNTUACIÓN

IT TI CE X

3 3 2 -1

Tiene todos los activos, cuenta con dos de los 50 puertos principales, Marsella y Le Havre, un aeropuerto en París, y las herramientas y el talento para ubicarse entre la elite logística de Europa. Pero la inflexibilidad de la mano de obra y la influencia sindical hacen que sea muy difícil promocionar al país. La IED estadounidense en Francia está en pañales en comparación con sus vecinos.

Suiza

PUNTUACIÓN

IMPORTACIONES: $220

EC: Cultura Empresarial

4 2 2 0

FACTOR X:

PIB: $522

IT: Infraestructura de transporte

IT TI CE X

Las capacidades de transporte, ya sea aéreo, terrestre y marítimo y fluvial, se cuentan entre las mejores de Europa, lo cual es necesario dada la confianza del país en el comercio para impulsar la economía.

EXPORTACIONES: $235

IED: Inversión Extranjera Directa de Estados Unidos, 2009

PUNTUACIÓN

IED 2009: $148

IT TI CE X

1 3 3 0

Lo que le falta al país en centros de transporte de carga importantes, le sobra de más en ubicación y un entorno de negocios amigable. La cuenta regresiva ya inició para el proyecto AlpTransit Gotthard, que se espera se termine en 2015.

Greenland Sea

Países bajos

Estonia PIB: $19 EXPORTACIONES: Barents$11 Sea IMPORTACIONES: $12

Norwegian PUNTUACIÓN Sea

PIB: $770 EXPORTACIONES: $451 IMPORTACIONES: $408 IED 2009: $472

IED 2009: $0.31

IT TI CE X

4 3 3 0

IT TI CE X

1 2 2 0

Russia

Rusia PIB: $1,477 IMPORTACIONES: $237 IED 2009: $21

Estonia

Alemania

Netherlands

GDP: $3,306 EXPORTACIONES: $1,337

Germany

IMPORTACIONES: $1,120 IED 2009: $117

IT TI EC X

2 1 1 1

Los prospectos económicos siguen dependiendo en gran medida de las exportaciones volátiles de petróleo. Pero están surgiendo indicios de progreso, en particular a medida que los consignadores europeos buscan construir una ruta intermodal terrestre que enlace China con Europa.

FACTOR X:

10 PUNTUACIÓN

IT TI CE X

4 3 3 0

El pedigrí de manufactura de Alemania le permitió abrirse camino en la crisis económica global. Sigue desarrollando una tracción sólida en los mercados de exportación asiáticos, en particular en China. Black Sea

Switzerland

PUNTUACIÓN

EXPORTCIONES: $377

Baltic Sea

France

PUNTUACIÓN

La economía de la Unión Europea basada en el mercado es la estrella de la región báltica. Tiene un sector bancario sólido y una abundancia de recursos naturales. También cuenta con una ubicación ideal como un punto de paso fronterizo entre Rusia y Europa.

Pese a no ser una potencia de manufactura como Alemania, los Países Bajos se basan en su industria de servicios y en su riqueza de recursos de transporte y experiencia. El país sigue siendo el objetivo número uno del mundo para la IEDNorth estadounidense. Sea

Belgium

Kara Sea

Caspian Sea

Italy

Turkey

Turquía PIB: $729

Italia

PUNTUACIÓN

PIB: $2,037

EXPORTACIONES: $458 Mediterranean IT TI CE X IMPORTACIONES: $460

Sea

2 1 1 0

IED 2009: $32

IMPORTACIONES: $166 IED 2009: $6

IT TI EC X

2 1 1 0

El país, un aliado cercano a Estados Unidos, está buscando establecerse como un líder en el Oriente Medio, abre nuevos mercados de exportación extranjeros, y atrae una IED mayor. Estambul es un centro de carga aérea joven y el eje central del comercio euroasiático. d Re

El cuarto puerto de contenedores más grande de Europa está en Gioia Tauro, un portal de logística emergente para el comercio mediterráneo.

EXPORTACIONES: $117

PUNTUACIÓN

Inbound Logist ics México

Aral Sea

Barents Sea

Oriente Medio/ África El Oriente Medio es el nexo para el comercio euroasiático y la asimilación cultural entre Oriente y Occidente, enmarcado por la Ruta de la Seda original y el comercio actual de Suez. En la actualidad, la región también está en un punto decisivo en cuanto a la agitación y la revolución social. El Oriente Medio es muy volátil tanto política como económicamente, Baltic con autocracias e industrias impulsadas en gran medida por Sea la exportación petrolera. Las guerras de Irak y Afganistán, y la ocupación y despliegues de logística militar de Estados Unidos, han ayudado a acelerar el desarrollo de la infraestructura. Pero, ¿qué pasará cuando las tropas estadounidenses se retiren?

Aral Sea

Los Emiratos Árabes Unidos son la pieza de transporte y logística de la región. Aun cuando la recesión mundial ha tenido un impacto perjudicial en el auge de la construcción de Dubai, el país espera que la terminación de una aerotrópolis global— que incluye la Ciudad Logística de Dubai y el Aeropuerto Internacional Al Maktoum— haga de la región un centro de distribución multimodal. Black SeaEstá por verse qué efectos y en qué grado tendrá la "primavera árabe" en África sobre la actividad comercial de Estados Unidos en el Oriente Medio.

Caspian Sea

Emiratos Árabes Unidos PIB: $240 EXPORTACIONES: $196 IMPORTACIONES: $159 IED 2009: $4

Mediterranean Sea

Egipto

Factor X Todas las cantidades están miles de millones de dólares estadounidenses.

Inbound Logistics México

EXPORTACIONES: $25

EC: Cultura Empresarial

TI: Competencia TI

PIB: $217

IT: Infraestructura de transporte

Egypt

IT TI CE X

3 2 2 0

La joya de la corona del Oriente Medio ha sido acosada por un declive de la industria de la construcción. Aún así, el Banco Mundial identificó recientemente al país como el centro logístico con mejor desempeño del Golfo.

Egipto está justo en medio de la refriega, y el Canal de Suez es la válvula de transporte de carga predominante que conecta a Europa con Asia. La costa norte de África sólo ha sido un objetivo periférico para las empresas estadounidenses. Dadas las circunstancias políticas actuales y la promesa de un cambio diplomático, el continente podría convertirse en una parte más grande de la cadena de abastecimiento global.

IED: Inversión Extranjera Directa de Estados Unidos, 2009

PUNTUACIÓN

IMPORTACIONES: $47 IED 2009: $10

UAE

PUNTUACIÓN

IT TI B X

3 1 1 -1

A corto plazo, el descontento civil y el gobierno incierto y futuro probablemente desalienten el crecimiento explosivo que ha estado ocurriendo en torno al Canal de Suez y Port Said.

FACTOR X:

Bay of Bengal

Arabian Sea

INDIAN OCEAN

China

Sudeste de Asia El crecimiento de la manufactura en India subrayó el desarrollo económico regional durante la década pasada— pero esa marea puede estar cambiando. Singapur, Malasia, Tailandia y las Filipinas tienen una infraestructura de puertos y aeropuertos bien desarrollada, y los gobiernos de la región han estado tratando de diversificarse y crear industrias nacionales y comercios de exportación para generar una mayor estabilidad económica.

PIB: $5,745 EXPORTACIONES: $1,506 IMPORTCIONES: $1,307 FDI 2009: $89

India PIB: $1,430

EXPORTACIONES: $201 IMPORTACIONES: $327 IED 2009: $19

3 2 1 1

El gobierno sigue controlando el desarrollo e invierte al mismo tiempo en las industrias nacionales y la exploración de los mercados extranjeros para expandir las líneas de abastecimiento y los lazos comerciales. La IED estadounidense disminuyó ligeramente después de cuatro años de crecimiento explosivo.

Tailandia

PUNTUACIÓN

PIB: $313

China

PUNTUACIÓN

IT TI CE X

FACTOR X:

A medida que la costa este de China se desarrolla, la mano de obra barata se expande hacia el interior, sumándose a los costos logísticos totales. Los países subdesarrollados, como Vietnam y Tailandia, presentan nuevas ubicaciones de mano de obra barata Aral y conexiones de transporte para distribuir las mercancías fuera Sea Las industrias agrícola y textil siguen siendo la fuerza de de Asia. la región, mientras que la inestabilidad política, los problemas de asistencia social y la infraestructura terrestre son obstáculos latentes.

PUNTUACIÓN

EXPORTACIONES: $191

IT TI CE X

IMPORTACIONES: $157

3 2 1 0

IED 2009: $10

IT TI EC X

El crecimiento de las exportaciones y el consumo privado han ayudado a impulsar la economía. Si bien las preocupaciones pendientes respecto a la inestabilidad política y la violencia permanecen, el país tiene un puerto (Laem Chabang) y un aeropuerto (Bangkok) de talla mundial.

2 1 2 0

Para el tamaño y la población, y con la próspera industria de manufactura que tiene la India es sorprendente que sólo haya un puerto de contenedores (Nhava Sheva) entre los 50 principales del mundo en TEU movidos. China, en comparación, tiene 10. India

Malasia

Arabian Sea IED: Inversión Extranjera Directa de Estados Unidos, 2009

Singapur

IT: Infraestructura de transporte TI: Competencia TI EC: Cultura Empresarial X:

Factor X Todas las cantidades están miles de millones de dólares estadounidenses.

Inbound Logistics México

PIB: $217 EXPORTACIONES: $358 IMPORTACIONES: $316 IED 2009: $77

PUNTUACIÓN

IT TI CE X

4 3 2 0

Dado que el país sigue diversificando su economía y construye industrias nacionales sólidas, está atrayendo inversiones importantes en la manufactura de productos farmacéuticos y dispositivos médicos.

Bay of Bengal

PIB: $219 EXPORTACIONES: $193 IMPORTACIONES: $149 IED 2009: $14

Thailand

PUNTUACIÓN

TI TI B X

3 2 1 0

La infraestructura de puertos y aeropuertos se ha desarrollado discretamente en un activo destacado complementado por una conectividad de TI que supera la media. El gobierno sigue comprometido con el crecimiento de su sector industrial poco desarrollado.

Malaysia Singapore

Corea PIB: $986 EXPORTACIONES: $466 IMPORTACIONES: $418 IED 2009: $27

Sea of Japan

South Korea

Taiwan

Yellow Sea

PIB: $427 EXPORTACIONES: $278 East China Sea

Taiwan

South China Sea

IMPORTACIONES: $250 IED 2009: $20

IT TI CE X

3 3 2 0

A pesar de la preocupación por el estatus político, la economía se disparó con un crecimiento de dos dígitos en 2010. Las exportaciones se dispararon, provocando el aumento de empleos y el consumo internos. Si esto es sostenible, y cuánto China está dictando este crecimiento, todavía está por verse.

Phillipines

Filipinas PIB: $189 EXPORTACIONES: $46 Malaysia

PUNTUACIÓN

IMPORTACIONES: $57 IED 2009: $6

PUNTUACIÓN

IT TI CE X

2 1 2 0

El país, una estrella joven del sureste de Asia con uno de los 50 principales puertos de contenedores y aeropuertos del mundo en Manila, tiene un mercado nacional estable. La menor dependencia en las exportaciones ha ayudado a Filipinas a sortear la crisis económica mundial.

Japón EXPORTACIONES: $736

3 3 1 1

PUNTUACIÓN

PIB: $5,391

IT TI CE X

El drama actual con Corea del Norte se equilibra con una economía Japan estable, orientada al mercado. La reciente ratificación de un acuerdo de libre comercio con Estados Unidos provocará un auge de la inversión. FACTOR X:

North Korea

PUNTUACIÓN

IMPORTACIONES: $637 IED 2009: $104

IT TI CE X

4 2 2 0

La densidad de su infraestructura es la mejor en el Lejano Oriente. Aún está por verse qué impacto tendrán el terremoto y el tsunami en operatividad.

Asia China seguirá dominando el comercio mundial mientras las empresas busquen en el extranjero mano de obra barata. Su infraestructura de transporte ha crecido rápidamente, y China ha buscado con gran empeño nuevos mercados en África y América Latina para contratar materias primas y hacer crecer sus relaciones comerciales. Entre los 50 puertos principales del mundo, China tiene 10 y Estados Unidos tiene cinco -una clara indicación de los orígenes de la carga y la expansión de la infraestructura. La industria china de la carga aérea es el siguiente sector preparado para el crecimiento, en especial conforme el consumo nacional de la clase media y la actividad manufacturera maduren. A pesar de la incertidumbre diplomática y de una mano amable, o quizás gracias a ello, Taiwán sigue siendo un destino de actualidad para la fabricación de alta tecnología. El acuerdo de libre comercio de Corea con Estados Unidos probablemente aumentará los intereses comerciales aun cuando la postura militar respecto al norte divida la atención. En cuanto a Japón, sigue siendo líder de logística asiático en términos de complejidad y conectividad del transporte. Sin embargo, el terremoto y el tsunami de marzo de 2011, y la consiguiente devastación de la infraestructura, probablemente tendrán repercusiones de largo alcance.

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ESPECIAL PANAMÁ

De la gestión de presupuesto a la gestión del cambio Por Adriana Holohlavsky

Para nadie es cuestionable el creciente papel de Panamá como Centro de Logística y Transporte de las Américas. Sin duda, la culminación de los trabajos de ampliación del Canal para el año 2014 impactará y cambiará el movimiento de carga mundial, ya que esta estratégica entidad –único puerto en el mundo con dos océanos- une a más de 144 rutas de comercio en todo el orbe. ¿Qué representará para la logística global este magno proyecto? 46

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El reconocimiento internacional El hecho de que A lberto A lemán Zubieta, Administrador del Canal, haya sido distinguido recientemente por el Diario Lloyd´s List –uno de los más prestigiosos del mundo navierocomo uno de los 100 personajes más influyentes en la industria marítima del mundo no es poca cosa. Y es que desde que esta vía quedó bajo el manejo de Panamá, Alemán Zubieta y su equipo han hecho una labor formidable, transformándola de una empresa sin fines comerciales a una con ingresos anuales de 2 mil millones de dólares. "E ste es u n reconoc im iento a Panamá que, gracias al esfuerzo de los 10,000 trabajadores del Canal, se ha convertido en un actor con influencia significativa en el transporte mundial, lo que, además, contribuye al desarrollo nacional. Ello se verá potenciado con la ampliación de la vía, y así lo reconoce la comunidad internacional", expresó Alemán Zubieta al recibir dicha distinción, la cual compartió con otros dos latinoamericanos: José Sergio Gabrielli y Sergio Machado, presidentes de las brasileñas Petrobras y Transpetro respectivamente. Pero, ¿acaso la solidez financiera del Canal le ha sido suficiente para convertirse en uno de los puntos más eficientes y confiables de la cadena logística global? Ciertamente no. Los valores también son importantes, ¿de qué serviría tanto dinero ingresando en sus arcas sin ética y capacidad para una administración responsable? Por ello, también digno de mención es el reconocimiento que el Instituto Ethisphere -centro de estudios líder

dedicado a la creación, promoción y difusión de las mejores prácticas en ética empresarial, responsabilidad social corporativa, sostenibilidad y anticorrupción- le hiciera a la Autoridad del Canal de Panamá (ACP) el pasado mes de marzo, como una de las Empresas Más Éticas del Mundo para el año 2011, por sus buenas prácticas de negocios. En la opinión del Instituto Ethisphere, la ACP obtuvo un lugar en la lista por ir más allá e implementar prácticas verticales e iniciativas que han sido claves en el éxito de la empresa, los beneficios que brinda a la

El proyecto de

ampliación está estimado en

5.2

mil millones de dólares.

comunidad, y elevar los estándares éticos dentro la industria. "Estamos muy honrados por este reconocimiento. En el Canal hemos forjado valores que i nspi ra n y or ienta n nuest ro trabajo. A la cabeza de esos valores está nuestro compromiso de transparencia, honestidad y responsabilidad para con los panameños, nuestros clientes, proveedores y el ambiente", indicó el administrador de la ACP. Sin duda, estos valores refuerzan el empeño y pasión del Canal por atender a sus clientes con un servicio seguro, confiable y eficiente, representando también un alto valor para la industria naviera y marítima del mundo, tal como lo señaló su administrador; pero, ¿cómo se proyecta toda esta estructura moral y financiera en el proyecto y por qué los efectos de la expansión se sienten tan lejos?

Obras de ampliación: Up-date De acuerdo a lo que expertos y usuarios del Canal, tanto como miembros de la Junta Directiva de la Autoridad

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ESPECIAL PANAMÁ del Canal de Panamá han asegurado, la ampliación permitirá duplicar su actual capacidad para el año 2014, permitiendo asimismo dar paso a buques más largos, más anchos y de mayor calado. Sin duda, esto producirá un cambio en la forma en que se mueve el comercio mundial, implicando menores costos y mayores beneficios para quienes prestan servicios a los barcos. El nuevo juego de esclusas permitirá el paso de buques “tamaño de cabo”, llamados así porque hasta que la expansión del canal se complete, estos deberán navegar por el Cabo de Buena Esperanza o el Cabo de Hornos.

A finales de enero de este año, miembros de la Comisión de Infraestructura Pública y Asuntos del Canal de la Asamblea Nacional recorrieron los sitios de la ampliación del Canal de Panamá en el Pacífico y el Atlántico. Los diputados observaron los avances registrados por el contratista del Tercer Juego de Esclusas, Grupo Unidos por el Canal, S.A., incluyendo la operación en los parques industriales donde se procesarán los agregados y el concreto para la construcción de las nuevas esclusas Post-Panamax. En el Pacífico, la delegación legislativa también recorrió los trabajos

del tercer y cuarto contratos de excavación seca del Cauce de Acceso del Pacífico, que unirá las nuevas esclusas con el Corte Culebra, los cuales registraban hasta entonces un avance del 93% y 21%, respectivamente. En el Atlántico, los participantes visitaron además, el área donde se construirá el mirador en Gatún. Además, mediante una travesía en lancha desde Paraíso hasta Gatún, los participantes observaron el progreso de los trabajos de dragado en el Corte Culebra y el Lago Gatún, con un avance de 41%. El Programa de Ampliación del

Los puertos de la costa del Golfo de Estados Unidos, Florida y la Costa Atlántica se preparan también para recibir a los buques de contenedores gigantes provenientes de Asia, que podrán pasar directamente al Atlántico por el Canal de Panamá. Los puertos que han venido reportando obras de mejora para este fin son Miami, Carolina del Sur, Georgia, Houston, Nueva York, Nueva Jersey, Virginia, Tampa, Massachusetts, Nueva Orleans, Curacao, Maryland, Manatí y Filadelfia. En casi todos, las obras de dragado y la instalación de grúas con mayor capacidad, así como obras de modernización en sus terminales se han venido reportando intermitentemente desde 2010.

Desde Nueva Orleans hasta Nueva York, los

Canal consta de cinco componentes principales: excavación del Cauce de Acceso del Pacífico (fases 1 a 4); profundización y ensanche de las entradas del Canal en el Pacífico y el Atlántico; profundización y ensanche del lago Gatún y profundización del Corte Culebra; elevación del nivel máximo operativo del lago Gatún; y diseño y construcción de dos nuevos complejos de esclusas. De enero a la fecha, aun cuando los trabajos mantienen un r itmo imparable, la ACP no ha publicado reportes de avance nuevos, sin embargo, las obras no han pasado desapercibidas por los ojos del mundo, los cuales siguen con interés el proyecto, al tiempo que se preparan para los

Inbound Logistics México

puertos se están actualizando para los buques

Post-Panamax.

cambios venideros en materia de comercio internacional.

Panamá: el mayor Hub Logístico de América Panamá busca convertirse en el centro de abastecimiento regional con un alto potencial internacional, además de los servicios de transportación que lo destacan globalmente. Puertos, transporte intermodal, parques industriales, aeropuertos, zonas libres, importantes beneficios e incentivos f iscales, un marco nor mat ivo en prog reso constante, capacitación

creciente, y una estructura comercial y de negocios en constante profesionalización, se suman a la interesante economía dolarizada de Panamá para conformar el mayor Hub Logístico de América.

Puertos Panamá tiene cuatro puertos principales; por el lado del Atlántico están Colon Container Terminal (CCT), Manzanillo International Terminal (MIT) y el puerto de Cristóbal; por el lado del Pacífico está únicamente el puerto de Balboa. Los operadores portuarios panameños han invertido mucho dinero y esfuerzo tratando de manejar el

incremento de contenedores que desde 1990 ha crecido treinta veces su volumen, sin embargo, dicen estar listos para el siguiente incremento esperado tras la inauguración de la expansión en 2014. En 2005, Manzanillo International Terminal (MIT) de Colón se convirtió en el primer puerto panameño en ser usado por un súper barco, el nav ío de 6,0 0 0 TEU M/V K irsten Maersk, y en 2007 fue el turno de Balboa, recibiendo al Maersk Seletar de 6,500 TEU. Solamente dos puertos latinoamericanos en las costas del Pacífico son usados regularmente por

navíos Post-Panamax como estos, uno es Balboa y el otro es Lázaro Cárdenas en México. Sin duda, otro de los g randes aciertos del Panamá fue la creación de la Zona Libre de Colón -el área libre de impuestos más grande del mundo después de Hong Kong-, pues gracias a ella la industria de carga naviera se ha incrementado en los puertos panameños. Hoy, la Zona Libre de Colón, si bien necesita modernizarse, aporta el 15% del PIB panameño, dándole al país las condiciones para una pujante actividad portuaria. En 1993, SSA Marine de Seattle –el

Las esclusas actuales, que miden 304.8

operador naviero privado más grande del mundo- se convirtió en el primer operador portuario internacional en recibir una concesión para construir el MIT. En sociedad con empresarios locales, este operador invirtió más de 300 millones de dólares en la construcción de la primera terminal de contenedores especializada en Panamá, la cual empezó a operar en 1995. Siguiendo los pasos de SSA Marine de Seattle, la línea taiwanesa Evergreen, con una inversión inicial de 200 millones de dólares, empezó a construir el Colón Container Terminal en el área de Coco Solo, tres años después. Y en 1996, tras una subasta internacional, la administración de las terminales de Cristóbal y Balboa fue

metros de largo y

33.53 de ancho, serán reemplazadas por unas de

427

metros de largo y

55 de ancho.

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ESPECIAL PANAMÁ

adjudicada a Hutchison Whampoa´s Ports Holdings, quien iniciara operaciones a partir de 1997, a través de la subsidiaria Panama Ports Co. El miembro más nuevo en la escena portuaria panameña es PSA International de Singapur, el cual, a mediados de 2008 comenzó la construcción de su terminal de contenedores de 100 millones de dólares en la antigua base naval americana de Rodman, en la puerta del Pacífico, donde el Parque Industrial Marítimo de Panamá (PIMPSA) operaba una instalación de bunkers. A pesar de que la recesión hizo

descender la cantidad de contenedores en 2009, por primera vez después de 14 años (de 4,634,515 a 4,220,537 TEU), el crecimiento volvió para la primera mitad de 2010, circunstancia que venturosamente se suma al fruto que la privatización de los puertos y la inversión en infraestructura está arrojando.

Balboa hacia los puertos Atlánticos, para ser despachados después hacia el Caribe o los puertos Atlánticos de Sudamérica. El transporte intermodal está siendo favorecido por la creciente tendencia industrial y también por los costos de peaje del mismo canal, por lo que el tráfico de contenedores ha aumentado para el Panama Canal Railway Co, cuyos dueños a partes iguales son Kansas City Southern y Mi-Jack Products Inc., quienes en 1998 recibieron una concesión de 50 años para reconstruir y operar la vía. La vía de tren de 75 km adyacente al Canal de Panamá, operada por

Transporte Intermodal El ferrocarril que cruza el istmo es una alternativa para las líneas de carga. El cargamento de contenedores viaja por tren desde el puerto de

DE LA GESTIÓN DE PRESUPUESTO Fuente: El Faro A LA GESTIÓN DE CAMBIO

n una entrevista realizada a Alberto Alemán Zubieta, por el Journal of Commerce y publicada a través de la pluma de Peter Leach, el administrador del “único puerto con dos océanos” –como lo calificara él mismo-, comparte lo que ha significado estar al frente de un reto de esta envergadura. Sin duda, Alemán Zubieta, a pesar de saber que los cambios serían profundos y que habría que hacer un cambio de 180 grados, nunca imaginó lo que ello implicaría cuando presidió la transferencia del Canal de manos estadounidenses a manos panameñas a finales de 1999. Ciertamente, tal como lo expresara Leach, la ampliación del Canal es hoy, uno de los proyectos de ingeniería más ambiciosos del mundo, un plan audaz que está enviando olas de cambio por todo el mundo marítimo y compite en alcance con la construcción del mismo Canal de Panamá hace más de un siglo atrás. Insólito y admirable resulta ver cómo los trabajos se hacen mientras el Canal continúa operando, transitando buques por el estrecho Istmo panameño, entre los océanos Atlántico y Pacífico, sin mermar en

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absoluto la calidad de sus servicios. Luego de asumir el control del Canal como administrador después de su traspaso, Alemán sabía que el Canal probablemente se quedaría sin capacidad para manejar más tránsitos de buques, por lo que habiendo trabajado desde 1995 para la agencia estadounidense, Comisión del Canal de Panamá, encabezó el estudio de la capacidad del Canal que conduciría al nuevo Plan Maestro para la Ampliación en el año 2000. Y es que inevitablemente, los tiempos habían cambiado desde que el coronel George Goethals, del Cuerpo de Ingenieros del Ejército de EU, fue nombrado por el presidente Roosvelt para encarar la construcción del Canal original en 1907 a través de la selva tropical. Las naves comerciales que Goethals viera transitar por su canal nada tienen que ver con las naves Post-Panamax de las navieras actuales… “El cambio tendría que ser la norma”, tal como lo señalara su actual líder. Alemán Zubieta comenzó simplificando procedimientos y empoderando a sus empleados para tomar decisiones y ser más creativos, pero

el gran reto sería encontrar una forma de pagar por la ampliación sin perder clientes ni ganarse enemigos. Sin duda, Alemán necesitaría destreza organizativa, pero sobretodo política. Siendo los peajes la única fuente de ingresos del Canal, Alemán tendría que arreglar algunos otros asuntos pendientes antes de proceder a hacer un ajuste en las tarifas. Y es que la administración norteamericana había heredado también a los panameños “malas relaciones” con las navieras del mundo, por lo que antes de emprender cualquier acción, Alemán tendría que probar que los panameños podían brindar un servicio mucho mejor, promoviendo relaciones ganar-ganar con sus clientes. La ACP lanzó este esfuerzo modificando el sistema de reservaciones para servir mejor a las líneas navieras, pero el día que planeó probar el nuevo sistema, un remolcador se hundió en una de las esclusas, cerrando una de las dos vías de tránsito de Miraflores. Muchos sugirieron que se pospusiera la prueba, pero Alemán siguió adelante diciendo, “Probémosla bajo estrés”. Eso demostró a la

Panamá tiene dos grandes centros

logísticos, la ya establecida Zona Libre de Colón en el Caribe, y el Nuevo Panamá Pacífico construida en la antigua base aérea de Howard que el gobierno norteamericano dejara al retirarse. Tras haber designado el gobierno panameño a la base como un área especial para el desarrollo económico del país en 2004, la británica London & Regional Properties empezó a liderar un proyecto cuyo potencial logístico sería su prioridad y cuyo primer paso sería la convocatoria de importantes trasnacionales. Hoy, multinacionales de Gran Bretaña, Estados Unidos, Singapur y La-

tinoamérica ya están instaladas ahí. Por su parte, el Centro de Negocios Internacional de Panamá Pacífico ofrece oficinas y espacios para almacenaje, confección, ensamblaje y reempaquetado, mientras el Centro Corporativo PanAmérica se dedicará a satisfacer las necesidades de negocios locales e internacionales para completar la plataforma logística. Singapur Aerospace Technology –proveedora de mantenimiento, reparación y modernización de flotas aéreas- es una de las empresas internacionales establecidas en Panamá Pacífico. Tan solo ella está obligada por

industria que la ACP podía mantener sus reservaciones programadas, aun bajo circunstancias difíciles. Al mismo tiempo, Alemán emprendió una campaña para mejorar la imagen del Canal dentro del mismo Panamá, donde se le consideraba desde hace mucho como un activo norteamericano. “Aunque estaba en Panamá, no se le consideraba panameño”, dijo. “Necesitábamos enseñar a las personas el valor de este activo y hacer que lo sintieran propio”, por lo que un cambio de cultura era necesario. El esfuerzo educativo resultó en un referéndum nacional en el año 2006 para aprobar el gigantesco proyecto. “Teníamos que explicar a las personas el beneficio del Canal y cuál sería el costo si no se ampliaba”, dijo Alemán. El proyecto obtuvo una aprobación del 78% en el referéndum de octubre de 2006. Acontecimientos al otro lado del mundo presionaron aún más el esfuerzo. Tras el ingreso del gigante asiático a la Organización Mundial del Comercio a finales del 2001, el comercio entre China y EU se incrementó. Luego, en el 2002,

vino el cierre de los puertos de la costa Oeste de EU, que desvió más embarques asiáticos hacia la costa Este, a través del Canal de Panamá. Aún habiendo terminado el cierre, el creciente comercio chino invadió los puertos de la costa Oeste y la carga desviada a la costa Este a través del Canal comenzó a afianzarse. “No éramos una isla en el mundo. Éramos parte de un sistema de transporte mundial, y necesitábamos hacer que ese sistema funcionara”, dijo Alemán, por lo que en 2004, la ACP finalmente propuso una nueva forma de calcular los peajes. En el caso de los buques porta-contenedores, propuso calcular los peajes sobre la capacidad del buque y la cantidad de contenedores con carga que transportaban. “Me dijeron que estaba matando la vaca, pero dije que la ley de oferta y demanda prevalecería”, señaló, consciente de que el día que Panamá estableciera peajes muy altos, sería indicativo de que el Canal estaba perdiendo el control del negocio. Cuando en 2006 la ACP propuso su plan de ampliación de la capacidad del Canal por medio de la construcción de un tercer juego

de esclusas, para acomodar buques del doble del tamaño que las esclusas actuales y con hasta tres veces más contenedores, los ejecutivos navieros comprendieron que el proyecto de 5,250 millones de dólares tendría que ser financiado por medio de peajes más altos. Muchos ejecutivos de buques porta-contenedores advirtieron que los peajes los llevarían a buscar otras alternativas, pero los peajes del Canal compensarían el atajo, representando una fracción de los costos de embarque, pues los peajes tan solo aumentarían 3 dólares por TEU. La ampliación del Canal convertirá a Panamá en el centro de trasbordo para el hemisferio, con puertos en ambos océanos que transborden hacia y desde las costas Este y Oeste de Norte y Sudamérica, así como del Caribe. La ampliación, en la opinión de Alemán, atraerá tantos nuevos negocios y talento que el país comenzará a exportar conocimiento, como lo hace Singapur: “Tenemos que invertir fuertemente en la educación. Ella nos preparará para el nuevo progreso”, enfatizó.

estas dos ferroviarias y con capacidad para 10 trenes en ambas direcciones cada 24 horas, también está en expansión. Conformando un proyecto de 20 millones de dólares, el Panama Canal Railroad Co sumará a sus activos nuevas locomotoras, carros de doble capacidad, además de extensiones a la vía y terminales. Con mejoras ya previstas, 32 trenes al día podrán viajar con la posibilidad de incrementar de 500 mil TEU a 2 millones al año.

Centros logísticos

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ESPECIAL PANAMÁ

"A medida que las empresas buscan mantener ventajas competitivas, la ética se traduce en mejores negocios.

La ACP reconoce la importancia que las buenas prácticas juegan en la reputación de una marca que, junto a su recurso humano, al final se constituye en el mayor patrimonio de una corporación",

Alemán Zubieta.

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ley a contratar a 1,000 panameños y apoyar a la Universidad Tecnológica de Panamá en el entrenamiento de ingenieros, técnicos y profesionales de campo.

Aeropuertos El aeropuerto internacional de Tocumen también se expande. El edificio de la terminal ha sido ensanchado y modernizado tanto como su área de carga, la cual ha sido remodelada con nuevas galerías para las oficinas de las compañías de carga, y cuya rampa de aviones también ha sido ensanchada. Dos nuevos satélites (uno para el ala norte y otro para el ala sur) de 100 millones de dólares cada uno, con 12 puertos, incrementarán la capacidad del aeropuerto significativamente. Pero no obstante el enorme presupuesto destinado al Tocumen, también se pretende desarrollar aeropuertos en otras partes del país, para el tráfico internacional directo, y como parte del proyecto de expansión de infraestructura en Panamá. La prioridad se le dio al aeropuerto Enrique Malek en David, capital de Chiriquí. Este aeropuerto, aun cuando contaba

con la clasificación de aeropuerto internacional, necesitaba alargar su pista para que aviones como el Boing 757 pudieran aterrizar con márgenes de seguridad apropiados. Asimismo, sus instalaciones de carga y el edificio de la terminal necesitaban ser ampliados para un mayor flujo de pasajeros. Los trabajos empezaron el año pasado y se espera concluyan próximamente. Por su parte, el aeropuerto Enrique A. Jiménez en Colón también ha sido incluido en el proyecto de mejoras a la infraestructura panameña. Su pista, su torre y sus edificios de terminal y carga también se habrían de rehabilitar para acomodar aviones con capacidad de más de 100 pasajeros. Asimismo, el Centro Comercial Ciudad Aeropuerto pretende erigirse como un enorme complejo adyacente al aeropuerto Tocumen, para ofrecer al viajero y turista desde compras hasta un campo de golf. n

Fuente: Información publicada por el Anuario de Servicios Logísticos de Panamá, Boletines de prensa extendidos por el Canal de Panamá a medios de comunicación, desde su sitio www.pancanal.com, y El Faro, publicación oficial mensual de la ACP.

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por Redacción Inbound Logistics México

APROCAL realiza estudio sobre servicios logísticos

l 83 por ciento de las empresas en México seleccionan a sus Proveedores de Servicios Logísticos (3PL, Third Party Logistics) basados principalmente en precio. Mientras tanto, 70 por ciento considera los valores agregados para elegir a su proveedor, según se establece en los resultados del estudio “Panorama de las compras de servicios logísticos inbound en México”, elaborado por la Asociación de Profesionales en Compras, Abastecimiento y Logística, A.C. (APROCAL), coordinado por Jesús Campos Cortés, director Ejecutivo de la Asociación, y con la colaboración de Luis Masse Torres, gerente de compras de Boehringer Ingelheim, Sandra Huchim Pérez, editora en Jefe de la Revista Énfasis Logística y Salvador Díaz Espejel, secretario de la APROCAL. Este estudio fue realizado con el objetivo de identificar las prácticas que se utilizan en el mercado mexicano para la compra de servicios asociados con la logística de la mercancía del proveedor hacia la organización de consumo y fue respondido por 226 participantes distribuidos de la siguiente forma: 54 por ciento de empresas manufactureras, 25 por ciento de empresas comerciales y 21% de empresas de servicios. Otros puntos relevantes, en cuanto a las prácticas en Tercerización de Servicios Logísticos (3PL) en México, según el estudio, concluyen que estos proveedores son selecciona-

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dos por el área de tráfico principalmente, casi 2:1 con relación al área de compras. Un 33 por ciento de las empresas participantes indican que seleccionan proveedores de servicios logísticos una vez al año, mientras que 22 por ciento mencionó que lo hacen cada dos años o más. Los 3 retos más importantes para las empresas en México al trabajar con un 3PL son la velocidad de respuesta ante urgencias o situaciones no previstas en el contrato (81.5%), aprendizaje del proveedor de los productos de la empresa (59.3%) y la integración del proveedor a las políticas y procedimientos de la empresa (50.0%). Mientras tanto, los mayores beneficios que las empresas mexicanas han obtenido de la tercerización de su área logística son las reducciones en costos logísticos (74.1%) y simplificación administrativa (66.7%). Respecto a las acciones que están llevando a cabo las empresas para mejorar el servicio de sus Proveedores de Servicios Logísticos (3PL), el estudio indica que están llevando a cabo seguimiento a indicadores compartidos, mantener relaciones de socios, establecer como anexo al contrato un proceso estándar de operación, que rige la forma en que "el cliente" necesita que el proveedor lleve a cabo los servicios contratados (si "el cliente" no conoce o no sabe lo que necesita, difícilmente podrá decir qué debe hacer su proveedor para mejorar), analizar los procesos logísticos, elaborar manuales de procedimientos, establecer SLA’s, evaluar semestralmente el de desempeño, revisar constante KPI’s, revisar en conjunto políticas y procedimientos de ambas partes, integrando un solo "estándar“, centralizar embarques a un solo reexpedidor. En conclusión, el estudio menciona que se requiere mayor trabajo en equipo para la selección, definir plazos más largos para las relaciones (al menos 3 años), oportunidad en más servicios de valor agregado y mejoras de servicio, pensamiento de “socios”. El estudio también incluyó aspectos tan relevantes como el transporte terrestre inbound, transporte marítimo inbound, transporte ferroviario, comparativos de transportes, conclusiones sobre medios de transporte, servicios aduanales, tercerización de servicios logísticos (3PL), procesos de compra y un comparativo por sector. Fuente: CAR & Logistics PR

El tsunami de Japón afectó producción en México

Arriba a Salina Cruz el buque “MSC Prospect”

e acuerdo a los reportes de AMIA, Asociación Mexicana de la Industria Automotriz, debido a los paros técnicos que realizaron algunas armadoras japonesas para amortiguar el efecto del tsunami, y los ajustes que se hicieran en las líneas de producción en las armadoras mexicanas durante los días de Semana Santa, la producción de vehículos en México cayó 10.4% el pasado mes de abril, con respecto al año pasado. Mientras Nissan reportó una baja de producción del 29.8%, Honda la redujo en un 34.9% y Toyota en un 38.7%. No obstante ello, las exportaciones aumentaron 5.9%. La producción de Nissan Mexicana para el mercado externo de enero a abril aumentó 7.2% en comparación del mismo período de 2010, al fabricar 114,381 unidades exclusivamente para el mercado de exportación; la mayoría de ellas para Norteamérica, en donde Versa (Tiida en México) sigue conquistando dicho mercado. Asimismo, en el acumulado enero-abril, la producción total (nacional más mercado externo) registró un aumento de 16.5% respecto del mismo período del año pasado, con 176,015 unidades manufacturadas, aun cuando el mes de abril haya proyectado un sensible descenso. Se espera que la afectación en la producción, que se calcula de 12,500 unidades, pueda recuperarse a lo largo del presente año fiscal.

l Puerto de Salina Cruz recibe a la embarcación “MSC Prospect” operada por la Línea Naviera Mediterranean Shipping Company, este buque procedente de Puerto Quetzal, Guatemala atracó en la Terminal Especializada de Contenedores a las trece horas de 9 de mayo del presente año. El buque “MSC Prospect” abanderado en Antigua & Bermuda, tiene 165.97 metros de eslora, con una manga de 25.3 metros y una capacidad de 1,334 TEUS. En este viaje, se embarcarán hacia distintos destinos mercancías producidas en el estado de Oaxaca, contenedores con café destinados a Japón, cerveza y mezcal a República de Chile, y otros productos hacia más destinos en la cuenca del Pacífico y Estados Unidos. El puerto de Salina Cruz promueve incentivos tales como 30 días libres de almacenamiento, tarifas promocionales y una gestión aduanera. La Administración Portuaria Integral de Salina Cruz continua con las actividades de promoción para la atracción de carga del estado de Oaxaca y la zona de influencia del puerto, y así brindar mejores opciones a las empresas para sus actividades de comercio exterior. De esta manera apoyar el desarrollo regional.

Walmart impulsa Pymes

almart de México y Centroamérica promovió durante la Feria de Proveedores de Sinaloa más 100 productos de 28 PYMEs sinaloenses. La feria estará disponible en las tres tiendas de autoservicio Walmart de la ciudad de Culiacán hasta el 3 de junio. “Walmart de México y Centroamérica, como parte de su compromiso con la sociedad sinaloense, impulsa el crecimiento y fortalecimiento de los pequeños y medianos empresarios, a través de iniciativas como ésta, cuyo objetivo es integrarlos a nuestra cadena de proveedores de acuerdo a sus resultados”, señala Raúl Argüelles, Vicepresidente Senior de Asuntos Corporativos de la compañía. La Feria de Proveedores de Sinaloa tendrá en promoción más de 100 productos en las categorías de abarrotes, consumibles y mercancías generales, entre éstos se encontrarán: salsas, machaca, galletas, licores, dulces regionales, etc. Al evento de inauguración asistió el Lic. Eduardo Ortiz Hernández, Secretario de Desarrollo Económico del Estado de Sinaloa, y en representación de Walmart de México y Centroamérica Néstor Horacio Ahumada, Gerente de Walmart México 68. Los empresarios PyME de Sinaloa ofrecerán sus productos durante varias semanas en los que podrán familiarizarse con el proceso de operación de Walmart de México y Centroamérica, al mismo tiempo de ocupar espacios preferenciales con gran tráfico de clientes, ideales para promover sus productos. Una vez concluida la feria, se hará un análisis para seleccionar a aquellos proveedores con el mejor desempeño, para pasar a la siguiente etapa que consiste en una prueba de 3 meses en tienda, donde se evaluarán sus productos en anaquel, para posteriormente ser incorporados en el catálogo de proveedores. Actualmente, la empresa genera más de 3,600 empleos permanentes en las tiendas y restaurantes ubicados en el estado de Sinaloa. Walmart de México y Centroamérica responde al compromiso de generar un impacto positivo en la comunidad a través de inversión para el estado, empleo para las comunidades, y desarrollo para los 320 proveedores locales, con quienes durante 2010 se realizaron compras superiores a los $3,631 millones de pesos. Fuente: Walmart

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FedEx comparte con las pymes de México consejos sencillos, pero que han marcado la diferencia en su estrategia de negocio, y que permiten que sea una de las mejores empresas para trabajar. Los siguientes puntos pueden implementarse en toda aquella pyme que considere que el ambiente de trabajo y sus empleados ayudarán a lograr sus objetivos de negocio:

Definir una política de puertas abiertas que no sólo fomente la comunicación a todos los niveles de la organización, sino que vaya un paso adelante al permitir el intercambio de ideas y fomentar la creatividad en todo el personal para el éxito de la empresa. Crear acciones que empoderen a cada uno de los empleados e incentiven su participación constante. Esto permite que cada uno de ellos se haga dueño de los procesos que están dentro de sus funciones y cuente con herramientas para identificar la forma de mejorar esos procesos. Establecer criterios que dirijan las acciones de la empresa relacionadas con temas de trato justo, equidad de género, igualdad de oportunidades sin discriminación, etc . Resulta muy importante que estos criterios no se queden en el papel y para que de verdad impulsen el negocio de la empresa deben ser implementados de igual manera para todos los empleados. Adaptarse a las demandas del mercado así como a las necesidades de los trabajadores y a las oportunidades que ofrecen los avances tecnológicos. No es posible mantener sin cambio alguno las acciones relacionadas con el ambiente de trabajo basados en la idea de que sí así funcionó hace 10 años debemos mantenerlo. De igual manera que el desarrollo de los empleados y la oportunidad de crecer con la empresa. La evolución es parte clave del éxito. Intercambiar ideas con otras organizaciones o empresas. Las grandes ideas muchas veces surgen de conversaciones con otros empresarios que están viviendo las mismas experiencias o enfrentando los mismos retos. Para facilitar el intercambio de estas ideas, los empresarios de pymes pueden participar en seminarios, asociaciones de la industria o eventos en los que se beneficie la creación de redes profesionistas (networking). Por último, más allá de una moda, el que la empresa se preocupe por la comunidad en la que se desarrolla ayuda tanto al ambiente de trabajo como a la credibilidad de la empresa entre sus consumidores. Apoyar alguna organización local con trabajo voluntario, crear productos o desarrollar procesos que tomen en cuenta el medio ambiente son también puntos que hacen de una empresa un buen lugar para trabajar.

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“NEUTRALÍZATE” da resultados

n el marco del Día de la Tierra, Unilever de México dio a conocer los resultados de su participación en el Programa “Neutralízate”, iniciativa de Pronatura México AC, que consiste en el diagnóstico de emisiones que genera la empresa, y a partir de ahí, fijar metas en que se pueden lograr reducciones y compensar las emisiones, mediante la adquisición de certificados de captura de carbono. “La creciente problemática sobre el aumento en la concentración de los gases de efecto invernadero en la atmósfera, ha contribuido enormemente en el cambio climático que se está viviendo actualmente. Una de las acciones que Unilever realiza es, por un lado, reducir las emisiones de estos gases a lo largo de todo el ciclo de vida de nuestros productos y de manera adicional, neutralizar aquellas que no pueden reducirse” dijo Jorge Acosta, gerente de Sustentabilidad de Unilever. Entre los resultados presentados por la compañía y obtenidos a partir de un inventario de emisiones sobre el consumo de combustibles (gas, diesel, gasolina), electricidad y gases refrigerantes, destacan: la neutralización de 343.5 toneladas de CO2 eq. de sus oficinas corporativas. Asimismo, la neutralización de las tiendas de Helados Ben & Jerry’s® y módulos en todo el país, para lo cual han adquirido 1,401 toneladas de CO2 eq. así como 655 toneladas en eventos y promociones desde el inicio de esta alianza. “El cambio climático es evidente, las temperaturas registradas en los primeros meses del año, en especial abril, han sido las más altas desde que se guardan registros de las temperaturas atmosféricas en 1880. La realización de estas acciones por parte de empresas responsables con el medio ambiente y el apoyo del programa Neutralízate de Pronatura, es un paso importante para ayudar a garantizar la sostenibilidad de los recursos naturales en un futuro a largo plazo”, comentó Martín Gutiérrez, Director general de Pronatura México A.C. Unilever de México, acorde con su Plan de Vida Sustentable, y con el compromiso que sus marcas tienen para disminuir el impacto ambiental, participa desde hace 4 años con Pronatura con esta iniciativa y no sólo ha logrado reducir en un 39% las emisiones de CO2 de sus fábricas desde 1995, sino que busca, a través de la innovación, afrontar los retos ambientales, sociales y económicos ante los cuales nos enfrentamos como sociedad. Los gases de efecto invernadero o gases CO2 eq. son sustancias capaces de contener la radiación solar, y por lo tanto, tienen un efecto de acumulación de temperatura; estos gases se producen principalmente por la quema de combustibles fósiles, la fermentación de la materia orgánica, la fuga de gases refrigerantes, entre otros. Los gases considerados como de efecto invernadero son: el dióxido de carbono (CO2), metano (CH4), óxido nitroso (N2O) e Hidrofluorocarbonos (HFC´s). Los certificados de carbono se obtienen por la captura de las emisiones de GEI; un bono representa una tonelada emitida que será capturada en áreas forestales controladas, es un método de transacción para compensar monetariamente el servicio ambiental de limpieza del aire, es decir, de la captura del CO2 por los árboles, para su producción de oxígeno. Una de las marcas fuertemente comprometidas con la sustentabilidad es Ben & Jerry’s®, que a través de campañas para combatir el Calentamiento Global, ha buscado concientizar tanto a los empleados como a sus consumidores, sobre la importancia de tomar acciones para reducir su propio impacto ambiental. Fuente: Unilever

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GLOBAL LOGISTICS El mundo de un vistazo

por Joseph O’Reilly

Private Sector Logistics Emergency Teams Support alivia los esfuerzos en Japón

ector Privado equipos de logística de apoyo de emergencia las actividades de socorro en Japón UPS, TNT, Maersk y Agility ayudan a entregar suministros de socorro lo más rápidamente posible.  Estos cuatro líderes logísticos apoyan la labor del Programa Mundial de Alimentos (WFP – World Food Programme) de las Naciones Unidas para Japón, estimulando y procurando almacenamiento, transporte y capacidad logística para asegurar que los suministros lleguen a los afectados, tras el devastador terremoto y tsunami. Las cuatro empresas conforman LETS (Logistics Emergency Teams Support), asociación entre empresas logísticas que apoya los esfuerzos de ayuda humanitaria durante los desastres naturales del mundo. El grupo de logística está dirigido por el WFP, la agencia de la ONU en primera línea para combatir el hambre en todo el mundo. El terremoto y el tsunami que azotó Japón el 11 de marzo dejó a millones sin acceso a agua, alimentos y necesidades básicas en la etapa inicial. En las primeras cuatro semanas, después de esta catástrofe natural, los LETS, a petición del gobierno japonés, administraron y entregaron alimentos, cobijas y otros suministros de socorro donados a Japón desde el extranjero. "El papel que juega LETS en esta labor de rescate es muy importante, y valoramos mucho su contribución de los servicios de logística y los empleados que nos ayudan a respaldar las operaciones sobre el terreno", dijo Martin Ohlsen, Director de Logística del WFP.

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• TNT ha entregado 50, 000 cobijas a la Cruz Roja en diferentes lugares y refugios. • TNT ha desplegado voluntarios para ayudar al equipo de WFP y LETS en las labores logísticas. * UPS ha asignado personal para proporcionar comunicaciones y apoyo a la coordinación, mientras que Agility ha conformado un equipo de voluntarios en reserva, por si son necesarios recursos adicionales. • UPS proporciona servicios de aduanas y de corretaje, así como servicios de almacenamiento y transporte, para ayudar a entregar 200 toneladas métricas de suministros de socorro del WFP parte de la ayuda ofrecida por UPS, de 1 millón de dólares en efectivo y en especie. • Maersk ha transportado 125 contenedores de ayuda, de veinte pies de la carga cada uno, y gestiona su entrega a los centros logísticos en las zonas afectadas. • TNT, Agility y Maersk también han lanzado campañas de recaudación de fondos entre sus empleados. La iniciativa LETS es el primer compromiso multiempresarial para el sector humanitario y fue lanzado en 2008, en el Foro Económico Mundial en Davos, Suiza. Con base en el modelo LETS, otras empresas competidoras entre sí en otros sectores, también se han organizado para utilizar su experiencia corporativa tanto como sus recursos y relaciones públicas, para brindar ayuda humanitaria que alivie los esfuerzos de rescate ante los desastres naturales.

El Canal de Panamá chino

l referéndum de expansión y la construcción actual del Canal de Panamá han atraído la atención de los puertos estadounidenses, las compañías logísticas y los consignadores interesados en añadir capacidad y alinear las redes de distribución a un flujo de comercio mayor entre el océano Pacífico y el Atlántico. China también está interesada. El país ha entrado lentamente en el mercado latinoamericano –en Brasil y Venezuela, principalmente– para contratar materias primas y crear líneas de abastecimiento para su construcción interna en auge. Ahora China está considerando una nueva conexión de transporte que podría competir con el Canal de Panamá Los funcionarios de Beijing han entablado conversac iones con el presidente colombiano Juan Manuel Santos para comentar la factibilidad de construir un ferrocarril de 280 millas de largo desde Cartagena, en el Caribe, hasta la costa colombiana del Pacífico. El ferrocarril facilitaría la exportación de materias primas como el carbón, y abriría el camino a las importaciones chinas. Los primeros reportes sugieren que China toma en serio la iniciativa, y que la inversión se justifica por la facilidad de mover la carga en el interior y hacia el exterior de Colombia y Latinoamérica. China sabe bastante bien cómo ejecutar proyectos de gran infraestructura. La represa hidroeléctrica Tres Gargantas, terminada en 2006, se completó a tiempo y dentro del presupuesto, sin la burocracia ni los trámites burocráticos a los que se enfrentaban muchos observadores internacionales que cuestionaban las implicaciones sociales, culturales y ambientales de tal empresa. China tenía el control de eso. Probablemente Colombia demandará unas cuantas concesiones a un país que está dispuesto a invertir un capital considerable en una infraestructura de transporte que beneficiará a ambos.

Atenas allana el camino intermodal El Aeropuerto Internacional de Atenas (AIA) y la Terminal de Contenedores Piraeus, propiedad de COSCO, recientemente acordaron establecer un enlace entre el Puerto de Piraeus y el aeropuerto, y desarrollar los flujos de carga futuros. El aeropuerto se beneficia de los acuerdos laborales con ambos operadores de terminales portuarias. Un puente entre el puerto y el aeropuerto ya es operado por el servicio directo del trasbordador de camiones. El AIA es uno de los pocos aeropuertos europeos que han desarrollado este tráfico multimodal específico, el cual incorpora procedimientos aduanales simplificados y procesos de manejo más rápidos. El nuevo acuerdo abre la puerta a los flujos constantes de tráfico aéreo y marítimo entrante. Gran parte de esta carga se destina a Estados Unidos, pero el aeropuerto también está ampliando los flujos de tráfico hacia los países balcánicos donde los aeropuertos a menudo son demasiado pequeños para aceptar vuelos de carga.

El Aeropuerto Internacional de Atenas está comprometido con la mejora de los flujos de comercio y transporte.

Ya sea que el canal seco llegue a realizarse o no, Colombia está usando este proyecto como una palanca para presionar a Estados Unidos con la finalidad de que ratifique un acuerdo de libre comercio que ha estado dando vueltas en la incertidumbre durante años. Colombia tiene sus propios problemas de derechos humanos y seguridad. Pero este desarrollo reciente, con todo el trabajo duro por parte de China, podría presionar a Estados Unidos para que tome una decisión. En su discurso sobre el Estado de la Unión 2011, el presidente Obama

mencionó expresamente que buscaría un acuerdo de libre comercio con Colombia: “Antes de salir de la oficina, dejé claro que respetamos nuestros ac uerdos comerciales, y que sólo firmaría acuerdos que mantuvieran la confianza de los empleados estadounidenses y promovieran empleos estadounidenses”, aseguró. “Eso es lo que hicimos con Corea y es lo que pretendo hacer con los posibles acuerdos con Panamá y Colombia; nuestras conversaciones sobre el comercio entre Asia y el Pacífico y el comercio internacional siguen en marcha”.

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Mongolia en marcha

Con el crecimiento explosivo de China y las discusiones en curso acerca de la construcción de infraestructura terrestre entre Asia y Europa para apoyar la demanda comercial, Mongolia está justo en el medio. Move One Logistics, un 3PL con sede en Dubai, recientemente amplió sus servicios en Mongolia al abrir un almacén en Ulaanbaatar. El almacén tiene capacidad para proporcionar acceso de 24/7 al transporte de carga terrestre, con servicios adicionales que incluyen almacenamiento, empacado, embalaje, retractilado, etiquetado, conteo de prueba de las órdenes de compra y manejo de materiales. El éxito de China está teniendo un impacto parecido en los prospectos económicos de Mongolia. El país es rico en recursos naturales, es hogar de algunas de las reservas sin explotar más grandes del mundo de cobre, oro, carbón y uranio. Mongolia ya ha atraído inversión de compañías mineras extranjeras como el gigante australiano Rio Tinto y la minera canadiense SouthGobi Resources.

Estados Unidos y los Países Bajos van a partes iguales

La compañía minera SouthGobi explota los recursos naturales de Mongolia.

Los EAU prestan atención a la petición de exención de impuestos

os Emiratos Árabes Unidos (EAU) pronto comenzarán a aceptar y emitir Carnets de la ATA, haciendo de la federación el 69avo país en unirse al sistema mundial de importaciones temporales libres de impuestos, según el Consejo para Negocios Internacionales de Estados Unidos. Los Carnets de la ATA son pasaportes de mercancía que permiten exentar de aranceles a las exportaciones. En 2009, se emitieron más de 150,000 carnets, que cubrían productos con

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un valor de más de $17 mil millones. Los EAU comenzarán a aceptar bienes para exhibiciones y ferias comerciales –un primer paso importante en la vinculación de las empresas de los EAU con un mercado global más amplio. Con 200 exhibiciones comerciales al año en Dubai, la aceptación de carnets por parte del país probablemente será de gran provecho para las compañías estadounidenses de todas las industrias.

l origen de los lazos culturales y económicos entre Estados Unidos y los Países Bajos se remonta a principios del siglo XVII cuando se fundó New Amsterdam (Nueva York), y siguen dando dividendos en cuanto a las exportaciones, importaciones y la creación de empleos en ambos países, de acuerdo con un informe reciente de la Embajada Holandesa. Los holandeses son los terceros principales inversionistas ($237.9 mil millones) en Estados Unidos, y los Países Bajos es el destino número uno para las inversiones estadounidenses en todo el mundo ($471.5 mil millones). La inversión de los Países Bajos y el comercio con este país mantiene más de 700,000 empleos estadounidenses en la actualidad. ¿Qué es más sorprendente? Los tres estados principales que se benefician son Texas, California y Massachusetts. ¿Dónde está Nueva York? Si bien Nueva York se clasifica en quinto lugar entre los empleos mantenidos por la industria holandesa y las exportaciones a los Países Bajos, la ciudad de Nueva York se clasifica entre las 20 ciudades principales que comercian con los Países Bajos.

FedEx Express: nuevo hub en Singapur

edEx Express, una subsidiaria de FedEx Corp. (NYSE: FDX) y la empresa de transporte exprés más grande del mundo, está construyendo un nuevo Centro de Distribución Regional FedEx Singapur dentro del Aeropuerto Changi de Singapur. El establecimiento ampliará el acceso de los clientes de FedEx a los mercados globales y apoyará el objetivo de Singapur de ser uno de los principales hubs de carga aérea en la región. El establecimiento de operaciones, integrado de 282,700 pies cuadrados (2,63 hectáreas), será el segundo en tamaño en la red de FedEx en la región Asia-Pacífico (después del hub que tiene en Guangzhou, China meridional). El Hub Regional FedEx Singapur, cuya finalización está prevista para el segundo semestre del 2012, integrará bajo un mismo techo operaciones de entrega y recolección, además de las operaciones aéreas. “Según las proyecciones, el PIB de las economías ASEAN 5 deberá expandirse en 5,5% y 5,75% en el 2011 y 2012, respectivamente. “FedEx ha establecido ya una presencia significativa en el sudeste asiático, pero con este nuevo hub regional en Singapur, FedEx ampliará aún más su capacidad para ofrecer a los clientes una conectividad incomparable y servicios extendidos”, comentó David L. Cunningham Jr., presidente de FedEx Express para Asia-Pacífico. El Hub Regional FedEx Singapur está situado estratégicamente en la zona franca del Aeropuerto Changi, al lado del Parque de Logística Aeroportuaria de Singapur. Tendrá un sistema de clasificación de cinco bandas con capacidad de manejar hasta 9,000 paquetes por hora y alojar más de 250 camionetas de reparto. También incluirá una instalación cercana a la pista, la cual incluye dos nuevas áreas de estacionamiento de aeronaves y un área de facilitamiento especial in situ de la Autoridad de Inmigración y Puntos de Control, para asegurar la eficiencia del despacho aduanero de la carga. Estas instalaciones complementarán las operaciones del hub de FedEx en Asia-Pacífico, que sigue siendo el punto central de la red FedEx AsiaOne® que conecta la región.

Colombia: alianza UPS - DEPRISA

PS (NYSE:UPS) anunció la formación de una alianza estratégica con Deprisa, la unidad de negocios de entrega express de AviancaTaca, para ofrecer servicios de transportación puerta a puerta a los clientes en toda Colombia. Mediante este acuerdo, UPS fortalece su oferta de servicios a los clientes en Colombia, a través del liderazgo de los servicios de la red doméstica de Deprisa. Deprisa, por su parte, ampliará su capacidad de servicios al mercado internacional, a través de la red global de UPS. La alianza con Deprisa, quien cuenta con 630 puntos de venta en Colombia, expande significativamente el acceso de clientes locales a la red internacional de servicio de entregas express de UPS. Actualmente, UPS brinda servicios en seis aeropuertos en Colombia y opera 32 centros de acceso. El tener mayor acceso permitirá que las empresas colombianas alrededor del país puedan ingresar a los más de 220 países y territorios en los que opera UPS alrededor del mundo, aumentando su capacidad para competir a nivel mundial. "Colombia es un mercado estratégico para UPS y esta alianza demuestra nuestro compromiso de proveerle a las empresas del país acceso incomparable a los mercados internacionales," dijo Romaine Seguin, Presidente de UPS para la Región de las Américas. "Esta alianza representa un paso estratégico para ofrecer un servicio de entrega express de primera clase a los clientes en Colombia," señaló Fabio Villegas Ramírez, Presidente Ejecutivo de AviancaTaca. "Nuestro objetivo es ofrecer un servicio confiable y entregas a tiempo. Con el apoyo de UPS, esperamos aumentar nuestra presencia de entrega express en los mercados domésticos e internacionales." Además, con la red de paquetería de Deprisa, UPS actualmente atiende a sus clientes en Colombia a través de sus divisiones de carga aérea y Supply Chain Solutions (Soluciones de la Cadena de Suministro). Con esta unión, UPS promueve su objetivo de innovación a nivel global y optimización de sus servicios para ofrecerle a los clientes nuevos productos y acceso a más destinos en todo el mundo. n

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10TIPS SOLUCIONES PASO A PASO por Deborah Catalano Ruriani

Cómo establecer un programa exitoso de transportistas básicos

s fácil asumir que “básico” en el transporte es sinónimo de “uno de los pocos”. Pero el éxito de un programa de transportistas básicos tiene menos que ver con el número de transportistas que con asegurar que cada proveedor seleccionado esté a la altura de cumplir con las necesidades de su compañía en las rutas particulares donde dará servicio. “Amplíe su definición de lo que significa básico –o incluso extiéndala al máximo- y revise todos los transportistas sin importar el tamaño”, sugiere Charlie Hitt, director ejecutivo de 3PD Inc., con sede en Atlanta. He aquí 10 consejos para implementar un programa de transportistas básicos exitoso.

¿Está su proveedor de transporte a la altura de sus necesidades? Amplíe su definición de lo que significa básico, y ¡extiéndala al máximo! 62

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Cree un ideal. La construcción suele ser la razón subyacente por la que las compañías lanzan programas de transportistas básicos. Pero es su desempeño, y no el precio, lo que tiende a separar el éxito a largo plazo de los experimentos a corto plazo.Tómese el tiempo de construir un perfil detallado de cómo deben ser el o los transportistas básicos ideales para su compañía, preste mucha atención a los problemas de servicio y a las oportunidades que hayan surgido en el pasado. El perfil servirá como un punto de partida excelente para identificar, seleccionar y explorar a los mejores participantes para su compañía.

No exagere los volúmenes. El número de envíos que su compañía promete entregar en la solicitud de propuestas de transportistas básicos se asocia directamente

con el presupuesto del transportista. No infle el tamaño de su volumen de negocios con la esperanza de obtener un precio más competitivo. Esto puede resultar un fracaso y los transportistas básicos no estarán dispuestos a trabajar con usted por mucho tiempo.

Dé a las relaciones interpersonales el valor que merecen. Los conductores y equipos de conductores de sus transportistas básicos a menudo son los únicos representantes de su compañía que los clientes conocen. En su criterio de selección de transportistas básicos, dé prioridad a la apariencia profesional y a las habilidades interpersonales de los conductores. También asegúrese de que los conductores de los posibles transportistas realicen otras funciones además de conducir. Cualquier deficiencia que los conductores tengan en

estas áreas se volverá más evidente y problemática con el paso del tiempo.

Cuide sus espaldas con revisiones de antecedentes detalladas. Pregunte a los transportistas si han revisado los registros vehiculares de sus motores y pida el historial de manejo de los conductores que transportarán su carga. Verifique que se ha realizado una revisión de antecedentes penales de los transportistas en el país, en particular si hacen entregas en el tramo final, es decir directamente en los domicilios de los clientes.

Establezca una política para informarse sobre la cobertura del seguro del transportista. Hay una gran diferencia entre un transportista que está asegurado y uno que tiene un seguro inadecuado. Verifique que sus transportistas básicos sean lo primero y no lo último. Pídales que le proporcionen Certificados de Seguros y entérese de la cobertura de sus transportes, pues puede suceder que una cobertura escasa sea una de las razones por las que ofrezcan tarifas más bajas. Exija que todos sus transportistas básicos nombren a su compañía como “asegurado adicional” en sus pólizas.

Establezca como causal para terminación del contrato la tecnología inadecuada. Sus transportistas básicos son una conexión clave en su cadena de abas-

tecimiento, razón por la cual es esencial que usted esté conectado a ellos mediante alguna forma de herramienta visible. Si están dispuestos a usar o proporcionar dichas herramientas, sea precavido. Podría ser una señal de que en realidad no cuentan con la capacidad o el compromiso para cumplir con sus objetivos de servicio.

Considere contratos perennes. Tener contratos que se renuevan automáticamente es una manera excelente de generar confianza, inspirar lealtad y ahorrar en el presupuesto administrativo asociado con preparar contratos nuevos cada año. También permite a sus transportistas básicos concentrarse en proporcionarle un servicio excelente en vez de preocuparse por volver a ganar y negociar su contrato. Asegúrese de incluir una cláusula de aviso de terminación del contrato con 30, 60 o 90 días anticipación que pueda aplicar si el servicio decae.

No sólo establezca Indicadores clave de desempeño (KPI) —monitorélos. Ya sea que su compañía requiera firmas de confirmación de entrega para medir las entregas a tiempo o administre cuestionarios después de la entrega para que los clientes califiquen su experiencia, es importante que reúna y evalúe regularmente los datos del desempeño contra los KPI que usted estableció, de modo que pueda confirmar

que los transportistas son los correctos para su programa. Como mínimo, su compañía debe hacerlo semanalmente.

Comparta los resultados — y también el amor. Busque maneras de facilitar la comunicación abierta entre los transportistas por medio de herramientas como reuniones, boletines o Webcasts, ya que suele suceder que las eficiencias que descubre un transportista para su compañía puede aplicarlas también otro. Comparta los resultados del desempeño en toda la red de modo que los transportistas vean cómo se comparan sus servicios. Recompense los desempeños que rebasan los estándares, y considere establecer un programa de recompensas anual o incluir acuerdos para compartir ganancias en sus contratos.

Reconozca que tal vez no todos los transportistas básicos merecen repetir. Un programa de transportistas básicos prospera cuando hay estabilidad. Eso no significa que las “membresías” deban escribirse en piedra. Si el desempeño de un transportista no cumple con sus expectativas dentro de un cierto periodo, empiece a buscar otro transportista. De igual modo, si su programa de transportistas básicos se vuelve una puerta giratoria, considere la incapacidad de su compañía para asociarse y fomentar relaciones duraderas. n

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