Inbound Logistics México 73 by Inbound Logistics Latam

73, vol. 5 - septiembre-octubre 2011

Panel México-EU:

Uniendo

Fortalezas

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA

Inbound Logistics México

líder en soluciones de logística

NÚMERO 73, VOL. 5 - septiembre-octubre 2011

3PL Pulso y perspectivas de la tercerización en México y el mundo

www.inboundlogistics.com.mx

“Who can help us trigger and materialize Real Estate opportunities in Mexico and Latin America?”

PREI has been investing in Latin America since 2000. We currently manage funds specializing in industrial, residential, and retail properties in Mexico, Brazil, Chile and Argentina, and we have transactions capabilities throughout Latin America. As of March 2010, PREI has over 70 associates operating in Mexico City, Rio de Janeiro, Miami, New York, and Los Angeles. Through its industrial and retail platforms, PREI Latin America has developed and managed 11 shopping centers and 151 industrial facilities. Through its housing platform, it has developed 207 projects and sold over 250,000 housing units. Additionally, we currently hold 150 million square feet of improved-land in 4 projects under development, a high-end second home project including a 250-slip marina and more than 5,000 apartments are under construction.

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“Global Knowledge...Regional Expertise...Local Execution...” As of December 31, 2009, PREI managed 151 industrial projects in more than 26 markets in Mexico. PREI is active in all of Mexico’s main industrial markets with an on-the-ground team of dedicated investment professionals who actively manage its expanding industrial portfolio in association with local partners.

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Grupo O’Donnell

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Real Estate Management and Services Group (RMSG)

Contact: Claudio F. Ramon Tel: +52 (844) 416 4040

Contact: David O’Donnell Tel: +52 (55) 5281 3600

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Contact: Pablo Culebro Tel: +52 (614) 432 0950

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Look no further Northeastern Region l Availability in Ciudad Juarez, Tijuana, Hermosillo and Casas Grandes markets l Spaces from 40,000 to 118,000 sq.ft. l Class A & B industrial facilities l Manufacturing / Distribution buildings

Northwestern Region l Availability in Nuevo Laredo, Monterrey, Ramos Arizpe and Reynosa markets l Spaces from 30,000 to 163,000 sq.ft. l Class A & B industrial facilities l Manufacturing / Distribution buildings

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A team you can trust

contenido

08/09.11

development Finsa-Spellman, una mancuerna comprometida con el desarrollo sustentable de la industria en Matamoros, Tamaulipas

logistory UPS celebra 20 años de exitosas operaciones en México

expertcomment El hábito no hace al monje

10 14 18 24 28 44

projections GPL: Soluciones exitosas ante los retos logísticos actuales

projections Un pulso de la transportación a través de Schneider

PANEL de discusión ILM Uniendo fortalezas

3plLINE Walmart transforma e impulsa a sus 3PL

Superhéroes 3PL al rescate

66 70 72

FORUM Conformando la Historia Logística de México

de 2011 El poder de tres

Inbound Logistics México

FORUM Walmart inauguró nuevo Sorter del Centro de Distribución Chalco

74 78 82

businesscontext

GLOBAL LOGISTICS

Perspectivas de los 3pl

FORUM Dialogando sobre Logística y Competitividad

10TIPS Cómo realizar maniobras de carga en zonas internacionales conflictivas

NEXTISSUE

EDITORIAL

a complejidad de las cadenas de suministro, así como la complejidad del entorno económico que les circunscribe tras los embates de la última crisis, ha hecho cada vez más imprescindible contar con el liderazgo, experiencia y orientación de los 3PL, los cuales, de acuerdo a la encuesta realizada por Inbound Logistics este año, documentan un aumento impresionante en el número de clientes nuevos, el 89 por ciento ha incrementado sus listas de clientes por lo menos en cinco por ciento, en comparación con el 73 por ciento de 2010. Por el contrario, sólo tres por ciento cita el desgaste del negocio. Sin duda, la demanda de estos superhéroes y sus superpoderes crece, por lo que en esta edición destacamos su extraordinario desempeño y prometedoras perspectivas desde la óptica y análisis del mercado más importante del mundo, pero también desde el interesante camino evolutivo por el que han atravesado los 3PL mexicanos. ¿Qué ha hecho que algunos proveedores de servicios logísticos se ganen la confianza del detallista más importante del orbe, Walmart? ¿Qué ha hecho que un agente aduanal mexicano evolucione a 3PL, después a 4PL y finalmente se proyecte hacia un mercado internacional? He aquí un acercamiento al camino de aprendizaje de estas exitosas empresas, el cual seguramente alentará cambios o proyecciones innovadoras en la suya, y en su quehacer logístico. Y no menos importante se hace analizar el contexto en el que este superdinamismo empresarial tiene lugar, por lo que en esta edición abrimos una ventana para compartir parte de lo debatido en el panel de discusión Inbound Logistics realizado en Miami en recientes fechas y con altos directivos de empresas trasnacionales posicionadas en América Latina y Estados Unidos. ¿Cómo unir fortalezas para elevar el potencial y alcance, ante un mundo cada vez más pequeño y con menos fronteras económicas? Esperando que las alentadoras perspectivas de la Logística en nuestro país y el prometedor horizonte que para la misma se vislumbra en América intensifiquen su amor por México, le deseo un feliz mes patrio y le exhorto a seguir trabajando para que este hermoso país sea cada vez más competitivo y libre. Guillermo Almazo Publisher

Núm. 73, Vol. 5 Septiembre/Octubre de 2011 www.inboundlogistics.com.mx Guillermo Almazo

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Keith Biondo Felecia J. Stratton Amy Patridge Michael Murphy Sonia Casiano

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Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 73 Año 5. Revista del mes de Septiembre/Octubre de 2011. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso exclusivo Nº 04-2011-030712303200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Número de certificado de licitud de título y contenido 15166. Expediente: CCPRI/3/TC/11/19100. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F. Distribución certif icada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certif icado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

Víctor Almazo

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Dr. Humberto Uribe Profesor en la Maestría de Ing. Industrial, ITESM Diseño y Administración de Cadenas de Suministro DTDLogistics@prodigy.net.mx

expertcomment Por: Humberto Uribe

El hábito no hace al monje

Cuidado, no debemos confundir el Modelaje y la Administración de Sistemas Logísticos altamente efectivos, con la integración de una o dos actividades, optimizadas en forma aislada.

Inbound Logistics México

on gafete en cuello y bolsita en mano, decididos a recolectar la mayor cantidad posible de promocionales, publicidad y una que otra inutilidad, asistimos este año a una nueva versión de exposiciones de Logística en México, pero ahora con una nueva variante, la cual hace honor a uno de los atributos más soslayados del ethos mexicano, nuestro agudo individualismo y necio rechazo a cualquier tipo de acción colectiva, tal como lo califica Jorge Castañeda en su más reciente libro Mañana o Pasado. Y es que este año, las dos exposiciones más importantes del sector logístico de México se realizaron en las mismas fechas, con la misma gente, pero en distintos lugares de la ciudad de México, haciendo redundante el esfuerzo. No obstante ello, y a pesar de la dificultad que nos ocasionó a los visitantes para ubicar ofertas y proveedores nuevos, en el contexto de este circo de dos pistas un curioso fenómeno pudimos observar: la aparición de una gran cantidad de nuevos “Operadores Logísticos” que, a mi entender, son transportistas o agencias aduanales que han añadido la palabra “Logística” o “Logistics” al tradicional nombre de su actividad operativa. Pero cuidado, “No es suficiente portar el hábito para convertirse en monje”. Pegarle una palabra

taquillera y de moda a su razón social no implica que el concepto y enfoque del servicio haya evolucionado. No queriendo despreciar o criticar y sí entendiendo su necesidad por prevalecer en un ámbito tan competido, siento la obligación de señalar -como catedrático de la logística que soy-, que la falta de conocimiento del negocio de tercerización de la Logística, que se aprecia palpablemente, le hace daño al país sin duda. Ciertamente es legítimo el intento de evolucionar y ofrecer mejores servicios a sus clientes, pero el común denominador de sus ofertas es un “Servicio Integrado” con ahorros en costos operativos que, traducido a la realidad y en el caso de las agencias aduanales, por ejemplo, simplemente es la integración del servicio de transporte terrestre, y en algunos casos, servicios de consolidación y desconsolidación de mercancías de comercio exterior, en donde los ahorros provienen de la reducción de fletes mediante la utilización de hombres-camión. Durante el recorrido pude apreciar que en la oferta de servicios de los nuevos “Operadores Logísticos” poco se escuchaba de propuestas con substancia, como: planeación de recursos, pronóstico de demanda, logística de retorno, cruces de andén, rediseño de empaques, visibilidad, optimización de inventa-

rios, cambios de modo de transporte, modelos de simulación operativa, etc. Más bien, todo estaba enfocado a la reducción del costos, aun cuando algunos prometían mejora de los servicios. Parecería que la “reducción de costos” bajo la acción de sólo “apretar” al integrado, es en sí una ventaja conveniente para el cliente, pero esa irracionalidad al mediano plazo habrá depredado a los prestadores de servicio que bajaron ingresos a costa de no mantener o reponer flota, no presupuestar las provisiones de la depreciación y falta de liquidez para reinvertir oportunamente e incorporar nuevas tecnologías. La baja del costo en esas circunstancias siempre rebota y trae, de golpe y en determinado momento, el impacto en las tarifas, porque la economía real no se equivoca y el fenómeno aplicará el valor presente de aquellas reducciones no sustentables de los costos. También se escuchaban expresiones tales como “El futuro del Agente Aduanal es volverse Operador Logístico”, con lo cual estoy totalmente de acuerdo, si hablamos estrictamente del “futuro”, pues en el presente todavía no han logrado serlo y mucho se debe a creer el paradigma de que por “tener muchos años haciéndolo, ahora tengo que cobrarlo”. Cuidado, no

debemos confundir el Modelaje y la Administración de Sistemas Logísticos altamente efectivos, con la integración de una o dos actividades, optimizadas en forma aislada. ¿Qué falta? Primero es necesario capacitar al personal hacia un nuevo portafolio de servicios; después, invertir en software especializado, modelar sistemas logísticos o incluso cadenas de suministro (que son dos cosas con alcances muy distintos); y por último, generar una cultura de implementación y de rendición de cuentas, mediante la definición de objetivos claros y visibles para el cliente. Realizar estas acciones desembocará, sin duda, en un verdadero compromiso de mejora. Finalmente, el objetivo es el mismo desde la época de los fenicios, hacer llegar mercancías de un punto a otro, en la cantidad correcta, con la calidad correcta, en el lugar correcto, en el tiempo correcto y al costo óptimo -no al más barato. Pero, es necesario entender que existen muchas más variables que interrumpen el flujo de estas mercancías, más allá de aquellas encontradas en el transporte, el almacenaje o los trámites aduanales. Es ahí donde interviene la experiencia y la creatividad del Operador Logístico; es justo ahí donde están las áreas de oportunidad de mejora, que no necesariamen-

te deben de estar relacionadas con la reducción de costos; puede ser que sea más importante incrementar ingresos por ofrecer un buen servicio, o captar mercado por entregar productos de muy buena calidad. ¿Cómo se puede lograr? trabajando de la mano con empresas líderes o consultores serios, con la experiencia necesaria para ayudar a establecer los sistemas de integración de información de sus clientes, para detectar las posibles sinergias, recomendar el software requerido (no el más caro), capacitar al personal mediante talleres prácticos que generen valor a su empresa y a sus clientes, implementar sistemas de modelaje y procesos de cotización confiables de los distintos servicios logísticos a ofrecer, generar métodos de análisis que sustenten su efectividad en la combinación de estrategias de optimización de todas las actividades básicas que conforman un sistema logístico, y que hagan posible que clientes y proveedores compartan riesgos y éxitos. Con profundo respeto expreso mi deseo de que los nuevos Operadores Logísticos logren el éxito en sus esfuerzos por crecer, promoviendo un cambio conceptual más que semántico, y contribuyendo a mejorar la competitividad del país, apostándole cada vez más a la profesionalización del sector. n

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projections Fuente: Equipo de Redacción

GPL: Soluciones exitosas ante los retos logísticos actuales

¿Cómo elegir al operador logístico adecuado? GPL Servicios Logísticos nos da una pista.

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iertamente, ante una amplia oferta, elegir al operador logístico adecuado es todo un reto para las empresas. Sin embargo, no todos pueden responder a las exigencias del negocio en materia logística: Alta velocidad de respuesta al cliente, integración a nuevos canales, adaptación al Business Plan, seguridad, etcétera. Sin duda, en una alianza tercerizada exitosa, la adaptación del 3PL al negocio del cliente es la variable “delicada” de la ecuación, pues implica saber interpretar el costo logístico, atender todos los requisitos de los clientes, crear redes de distribución flexibles, sincronizar alta velocidad en inventarios y empatar la comunicación entre los sistemas del cliente y los del 3PL; tareas para las cuales la experiencia y el conocimiento juegan un papel fundamental. A lo largo de sus más de 30 años de experiencia, brindando solucio-

nes integrales de logística, ofreciendo servicios de X-Docks, almacenaje, maquilas y distribución nacional a través de sus 15 centros de distribución ubicados estratégicamente en toda la República Mexicana, GPL Servicios Logísticos ha encontrado la forma de adaptarse al negocio de sus clientes exitosamente. ¿Cómo lo ha logrado? Le preguntamos al Ing. Rafael Osnaya, Director de Soluciones de Negocio de GPL. “Contamos con el personal capacitado, así como las mejores herramientas tecnológicas para brindar el mayor control y monitoreo a las operaciones de nuestros clientes, garantizando la optimización de los tiempos y reduciendo significativamente sus costos. Sin duda, los retos logísticos son cada vez mayores y complejos ante el crecimiento de los puntos de entrega, las cada vez mayores frecuencias y menores volúmenes, el

OTORGAN RECONOCIMIENTO A GPL COMO PILAR DE LA LOGÍSTICA EN MÉXICO El pasado 18 y 19 de agosto, en el contexto del Foro del Conocimiento Logístico 2011, realizado en el Hotel Presidente Intercontinental de la ciudad de México por Actualiza, empresa de capacitación empresarial enfocada a la rentabilidad, eficacia y productividad en las organizaciones, se premió a GPL Servicios Logísticos, reconociéndole como uno de los Pilares de la Logística en nuestro país, y se le nombró como la “Primer red de Distribución Nacional”, reconociendo a la compañía como un ejemplo a seguir en materia de prácticas exitosas en la cadena de suministro. El reconocimiento fue recibido por el Lic. Carlos Ponce Delgado, quien compartió con los asistentes acerca de su experiencia y los retos que la compañía tuvo que enfrentar para lograr su liderazgo.

aumento de SKUs por nuevas presentacioRafael Osnaya, Director de Soluciones de Negocio de GPL nes, las promociones y ofertamientos constantes, la complejidad en horarios y formas de entrega, así como el impacto por rechazos y devoluciones; pero GPL ha sabido sortear todos estos retos con experiencia, tecnología y eficiencia a través de sus servicios. En GPL tenemos el compromiso de satisfacer las necesidades de nuestros clientes internos y externos mediante el involucramiento de todo el personal para trabajar en la mejora continua de nuestros procesos, sustentados en nuestro sistema de calidad, el cual nos permita garantizar el servicio y el cuidado del medio ambiente. Nos adaptamos a todos los procesos de calidad de nuestros clientes: ISO 9000, ISO 14000, QUAKE”.

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projections GPL crea soluciones integrales de logística, en el tiempo y forma que su empresa necesita: n GPL Almacenaje: Dedicado, Temporal, Fiscal y UVA, a temperaturas controladas, R.F. y Código de barras. n GPL X-Dock: Consolidación, Unidades dedicadas, X-Docks para PYMES, X-Docks para sector gobierno. n GPL Distribución: Distribución Nacional, Logística inversa, Circuito plantas/ Backhaul, Transporte multimodal, Tracking. n GPL Comercio Exterior: Freight forwarding, Agencia aduanal, Comercio internacional. n Valores agregados: Maquilas, Unidad de verificación y etiquetado (NOM´s), Customización, Kitting, Pick and Pack, Empacado, Reacondicionamiento de producto, Operaciones in-house, Consultoría en Cadena de Suministro, Conformación de promociones, Adecuación de mercancías, Palletizado. n Seguridad patrimonial: Dimensionamiento de mapas de riesgo, medidas preventivas de vulnerabilidad, análisis de cuadrado del delito, tecnología en seguridad, análisis de riesgos en tránsito, administración de custodias y escoltas, seguridad de la información. n Seguridad personal: Brigadas de seguridad y protección civil, Equipos para el manejo de mercancías y carga, capacitación continua en prevención de riesgos. n Tecnología de información: WMS, TMS, GPS, Intercambio de información vía ERP, seguridad en interfaces con sistemas como: SAP, JD Edwards, Baan, BPCS, Prism, High Jump, Manhattan, etc. Nuestros clientes cuentan con acceso remoto vía Internet para visualizar toda su operación en línea, así como obtener reportes personalizados y sencillos de interpretar.

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Para atender los retos logísticos actuales, GPL ha consolidado dentro de su política de servicio, prácticas logísticas que a lo largo de 30 años ha venido perfeccionando, clasificándolas básicamente en cuatro grupos: 1) Aquellas relacionadas con la especificación al detalle de los requisitos de servicio que requiere el cliente, como los datos logísticos del producto, la captura de una base de datos confiable para entrega, los horarios de recibo, la disposición de mercancías, la forma y tipo de entrega, entre otros; 2) Aquellas necesarias para facilitar la flexibilidad en Cedis / X-Dock, es decir, las requeridas entre plantas de producción, maquilas e importación; 3) Aquellas relacionadas con las redes de distribución híbridas, donde contemplan consolidación de cargas, transporte dedicado, redes naciona-

les, Trucking y Routing, entre otras; y 4) Aquellas de las cuales dependerán la observancia de la productividad y rendimientos operativos, como pueden ser la captura de indicadores concretos de efectividad operativa (Kpi´s), la integración a programas de mejora S&OP, el control de mermas, las prácticas paper less a través del uso de tecnología de radiofrecuencia, la sofisticación de equipo de manejo de materiales, y la verificación de reducción de costos, entre otros. Si su operador logístico no le ofrece soluciones integrales con base en prácticas logísticas probadas como las de GPL, quizá sea tiempo de cambiar. Recuerde: EXPERIENCIA + EFICIENCIA + TECNOLOGÍA + REDUCCIÓN DE COSTOS = ÉXITO n

projections

Un pulso de la transportación a través de Schneider

¿Qué viene para los próximos meses? Con base en su experiencia y como referente mundial de transportación, Schneider International nos permite ver a través de su ventana.

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ras las últimas entrevistas que hemos realizado a los directivos de Schneider en los últimos meses, consideramos interesante conocer cómo van las estrategias y programas implementados como el EZ Border. ¿Cuáles son los resultados? ¿Qué crecimiento han tenido? ¿Qué potencial vislumbran desarrollar con base en la plataforma que han construido en el último año y cuáles serán los planes de continuidad? Para comentarnos al respecto, Jim Filter, director general de Schneider National de México nos retroalimenta: Hemos tenido excelentes resultados este año, conduciendo a nuestros clientes hacia la conversión al programa EZ Border. La respuesta del mercado ha sido tan buena que ya estamos

cerca de lograr el 100% de la conversión. La ejecución de esta estrategia ha aumentado el volumen de carga y ha optimizado la utilización de nuestros activos, lo cual, al final del día se traduce en menores costos y mejor servicio para nuestros clientes. A medida que avanzamos buscamos clientes donde nuestras redes sean de mutuo beneficio. También estamos a punto de completar la actualización de nuestra plataforma tecnológica, la cual está expandiendo nuestras capacidades para integrarnos cada día mejor con nuestros transportistas asociados. Estas capacidades nos permiten tener un mejor rastreo de nuestros equipos, mejorando nuestros niveles de servicio y optimizando el uso de activos.

ILM: ¿Cuál es la perspectiva que vislumbran para la apertura fronteriza en materia de transportación terrestre? ¿Habrá avances significativos para los próximos meses? No hay duda de que el acuerdo que se está ejecutando permitirá algún día a los transportistas operar más allá de la zona donde operan hoy; la pregunta es qué impacto tendrá esto para los transportistas y operadores, el cual debe ser analizado en dos sentidos. Después de evaluar costos, servicio y seguridad, no encontramos oportunidades en las que este programa sea beneficioso para nuestros clientes; en este momento, ni siquiera están buscando que así sea.

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projections

ILM: Con base en la trayectoria que hemos visto en programas normativos como el CTPAT, ¿se esperan nuevas reglas en materia de seguridad? La actividad mayor que hoy en día se hace en materia de seguridad está fuera del ámbito de la legislación y es realizada por la industria privada para garantizar la seguridad de su propia carga. Un mejor monitoreo de las cargas, asegurando que los conductores están en rutas aprobadas y deteniéndose sólo en lugares seguros, así como la creación de más paradas seguras está generando avances en materia de seguridad. Además, manteniendo costos bajos y siendo ambientalmente amigables, también hemos encontrado que nuestro servicio intermodal directo es efectivo reduciendo las pérdidas en tránsito. Por estas razones, el interés en nuestro servicio intermodal ha crecido de forma espectacular este año en México.

ILM: ¿Qué viene para el año 2012? Aunque anticipamos que las economías de México y Estados Unidos seguirían mejorando a un ritmo lento, la amenaza de una nueva recesión es lo suficientemente fuerte como para prevenir que las empresas aumenten capacidad, a riesgo de ejercer una presión al alza sobre las tasas. Sin embargo, los transportistas que conserven sus tarifas y ofrezcan una conducción de la carga amigable, tendrán la capacidad que necesiten. n

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PANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS MÉXICO

UNIENDO FORTALEZAS A lo largo de las últimas dos décadas, los países americanos hemos trabajado arduamente en construir una serie de estructuras competitivas para hacer frente a las demandas de comercialización global tanto como a la competencia de mercados internacionales. Sin duda, esta tarea nos ha llevado a coincidir en intereses y objetivos. ¿Cuáles de estos intereses y objetivos debieran guiar los esfuerzos de un trabajo conjunto entre los países americanos, para fortalecer cadenas de suministro de cara a un mundo cada vez más pequeño y menos dividido? ¿Cuáles son “las maravillas logísticas” de América que debiéramos consolidar en planes y programas futuros? 18

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on la presencia de importantes empresas trasnacionales posicionadas en diferentes países del mundo, pero principalmente en América, hablar sobre la importancia de unir fortalezas, dados los retos que todas enfrentan ante una economía mundial dinámica y en constante cambio, cobra una relevancia sustancial. Sin poder ni pretender cambiar el rumbo de las cosas, los panelistas intercambiaron ideas a lo largo de dos horas, con el único fin de compartir nuestros lectores el pulso que toman del entorno industrial y logístico de América. Ante el planteamiento inicial, con el cual se pretendió contextualizar la charla, Carlos Vélez confirmó la importancia de la unión, no por ello dejando de reconocer las grandes diferencias que aún la

Jim Hertwig

obstaculizan, como la misma politización de los países. Sin embargo, abrió el diálogo puntualizando el hecho de que, al menos América Latina, podría desempeñarse mejor si lo hiciera como bloque económico y comercial. “A lo largo del último año, tras la recesión del 2009, hemos visto con interés el crecimiento en cantidad y calidad de los negocios interlatinos; así como el incremento de la interdependencia de bienes y servicios entre países como Chile, Colombia y Ecuador, por ejemplo, o el florecimiento del comercio en países como República Dominicana, en donde ha habido gran éxito. Las compañías que operan en estos países florecientes han empezado a repuntar y levantarse del embate de la recesión de 2009. Por eso pienso que definitivamente los países de América Latina, trabajando como un bloque les iría muy bien en cuestión de comercio. El mundo lleva diez años achicándose mientras conforma bloques económicos diversos en Europa y en Asia, principalmente, pero también entre regiones estratégicas para sinergias de comercio convenientes, como el bloque de países Asia-Pacífico, donde por supuesto se encuentran los países de América Latina con costa hacia el Pacífico. Si ésta ha sido la tendencia, vale la pena reflexionar en los beneficios que ello traería”, apuntó Vélez. Sin duda, conformar bloques económicos en América Latina parece razonable ante la perspectiva de unificación monetaria y política mundial, que

Saúl González

Keith Biondo

ya se discute en las más altas esferas del poder, pero a todos queda claro que para lograrlo, homologar la calidad en la infraestructura entre las diferentes regiones es fundamental. Las ideas sobre rutas intermodales estratégicas entre bloques comerciales han surgido desde hace varios años, pero no se han podido implementar por no contar con la infraestructura mínima necesaria. Sin embargo, los tiempos han ido cambiando y el avance de los países latinoamericanos también. ¿En qué condiciones nos encontramos ahora?

Infraestructura A decir de Roberto Ordorica, el panorama económico de América Latina ha cambiado sustancialmente y, por consiguiente, las posibiidades de construir infraestructura. De aquellos años noventas, en los que se realizaron las pri-

meras privatizaciones institucionales en México a la fecha, el escenario en materia de inversión y capital ha dado una vuelta de 180 grados. Recorda ndo la pr ivat i zac ión más significativa de todas, Telmex, Ordorica señaló cómo en aquel entonces era necesario importar el capital para llevar a cabo una transacción de esa naturaleza, amén de que la colocación de Telmex en la bolsa se llevó a cabo con inversionistas institucionales, de los cuales México no tenía ninguno. No fue sino hasta que se realizaron las reformas para crear los fondos de pensiones en México, las AFORES, que la suerte empezó a cambiar. El primer fondo inmobiliario de inversiones que salió a la bolsa apenas a principios de 2011, proyectó una realidad invertida respecto a la del Salinismo, el 80% fue colocado con inversionistas insti-

Participantes: Carlos Vélez CEO APL Latinoamérica

Jim Hertwig CEO Florida East Coast Railway

Ariel Acosta Rubio CEO Churromanía

Héctor Midolo Marketing DB Schenker Latinoamérica

Roberto Ordorica Managing Director Prudential Real Estate Investrors Latinoamérica

Keith Biondo Publisher Inbound Logistics

Werner Vonblon Director of Airfreight DB Schenker Latinoamérica Saúl González Chieff Operatons officer Conway Truckload

Jose María Garza Treviño Presidente Grupo Garza Ponce e Interpuerto Monterrey

Guillermo Almazo Publisher Inbound Logistics México

Inbound Logist ics México

PANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS MÉXICO

José María Garza Treviño

tucionales locales y el 20% con inversionistas extranjeros. “No hay duda de que hoy en día América Latina tiene significativamente más atención por parte de nuestros equipos inmobiliarios, que la que tenía hace 15 años. Nos da un alto grado de confianza el crecimiento con estabilidad que la región ha experimentado. Ha alimentado por primera vez un nivel de riqueza de los inversionistas institucionales de largo plazo que no existía antes. Además, tenemos la ventaja adicional de que América Latina es una región joven con una perspectiva de crecimiento proyectada hacia muchos años. Esto es muy reciente. Comenzamos a ver esto en países como Perú, Colombia, Chile, Brasil, México. El Congreso de Perú, por ejemplo, tomó medidas para proteger los ahorros de los peruanos en tiempos electorales ante cualquier resultado que pudiera afectarles, pues se han dado cuenta de la importancia de proteger esta fuente de riqueza recién descubierta, dado que ella impulsará el desarrollo de la infraestructura que necesitaremos”, comentó Ordorica. Por otro lado, justo es reconocer el enorme esfuerzo que en materia de modernización de infraestructura vieja se ha realizado, donde la iniciativa privada ha jugado un papel fundamental, primero promoviendo el cambio ante los gobiernos –con todo el desgaste que presionarles representa- y después, incluso, invirtiendo en proyectos otrora responsabilidad del sector pú-

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Carlos Vélez

blico. Tal es el caso de corredores ferroviarios, como Carlos Vélez compartió haber vivido, antes de la privatización del ferrocarril en México, donde elevar la altura de los puentes existentes, por ejemplo, fue una de los objetivos ante la inminente transportación doble estiba. O la implementación de la fórmula público-privada de los puertos, donde también APL jugó un papel importante en la modernización de la operación y estructura del sistema portuario mexicano. Sin duda, y tal como lo señaló José María Garza, mucho hay todavía por trabajar, a pesar de lo que hasta ahora se ha caminado en materia de infraestructura. Si bien la construcción de vías, parques industriales, puertos marítimos y aéreos, así como aduanas han seguido su curso progresivo, falta todavía la importante labor de alinear los procesos operativos, sobretodo en la frontera norte. Si hemos de buscar mejorar la eficiencia del tránsito de mercancías de América Latina hacia el principal mercado mundial, ubicado en este continente, la alineación de agendas entre México y Estados Unidos, en materia fronteriza, es fundamental. Ciertamente el problema de la seguridad tiene muy ocupado al gobierno norteamericano generando normas y reglas, pero también entorpeciendo el tránsito expedito de las mercancías. “La historia geográfica ha colocado fronteras entre los países, y ahora compartimos 3,000 millas, nos guste o no. Diez mil camiones cruzan la

Ariel Acosta Rubio

frontera cada día, de los cuales seguramente 9,995 están bien y 5 están mal. Si México está haciendo esfuerzos por tener una aduana interna con un sistema de pre-liberación, necesitamos que este esfuerzo no se vea desalentado del otro lado. Yo creo que, en materia de infraestructura, hay muchas cosas que hacer respecto al hardware; pero también algo se tendrá que hacer respecto al software”, agregó Garza Treviño.

Servicios En los últimos años hemos visto cómo las fusiones y adquisiciones han venido fortaleciendo tanto a operadores logísticos como a transportistas o proveedores de algunos otros eslabones de las cadenas de suministro. También, hemos visto cómo las innovaciones tecnológicas se han puesto al servicio de diversos proveedores para abatir costos en sus operaciones, y cómo el desarrollo de infraestructura se ha ido acelerando para descongestionar los puntos de tránsito conflictivos tanto en puertos como en carreteras y corredores ferroviarios. Sin duda, el dinamismo que la logística comercial ha provocado es enorme e imparable, tal como lo señalaron Jim Hertwig y Saúl González al hablar sobre las múltiples tareas en las que el puerto de Miami, por ejemplo, se ha avocado, haciéndose acreedor al reconocimiento del sector logístico e industrial de su país; o a las innovaciones que el sector del autotransporte ha venido desarrollando

PANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS MÉXICO

Roberto Ordorica

para optimizar costos, descongestionar vías y mejorar tiempos, como lo son las cajas doble estiba para tráileres. Ciertamente parece que esta carrera contra reloj en la cual nos tiene inmersos la globalización no tendrá punto de retorno. ¿Dónde estarán los riesgos y dónde las oportunidades? Hablando de transportación aérea, Werner Vonblon y Héctor Midolo señalaron con preocupación unos de tantos. Siendo el Just in time una de las estrategias más importantes de

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Werner Vonblon

las empresas actualmente, sin duda la transportación aérea seguirá siendo un servicio clave para la logística internacional, a pesar de la inestabilidad de los precios en combustibles y las aparentes altas tarifas del medio en relación a otros del transporte. Sin embargo, la sobrerregulación que en materia de seguridad están teniendo países como Estados Unidos, deteriora la agilidad requerida en este servicio, representando uno de los riesgos presentes y futuros. En contraparte,

pese a los bajos costos de producción que China y otros países asiáticos ofrecen, la complejidad que las rutas de transportación van adquiriendo, así como la dilación que la sobrerregulación antes mencionada genera, elevan los costos operativos dada la distancia; no sin ignorar también el importante riesgo que la propiedad intelectual corre ante la voracidad comercial que el gran tigre asiático ha venido proyectando. Ante esta circunstancia, la oportunidad para México y otros países latinoamericanos como Brasil vuelve, cada día con más fuerza. En este contexto, cobra un enorme sentido la unión de fortalezas bajo la estructura de bloques comerciales en América Latina. Mientras el perfil del comercio global cambia y los actores de las cadenas de suministro se adaptan, enfrentando día tras día los retos y desafíos que este dinamismo les presenta, el mercado también se ajusta. ¿Qué

hace que un empresario venezolano, tras 14 años de haber iniciado su negocio de churros se mude ahora a Estados Unidos? La historia de Ariel Acosta y Churromanía, sin duda son una muestra de esta evolución. “Ahora la compañía tiene 14 años, y la gente que actualmente maneja el negocio en Venezuela lo hacen desde entonces; ellos saben qué se debe hacer. Si, por otro lado, nuestra materia prima viene de Jackson, Arizona, surge la necesidad, y con ella la oportunidad, de manejar parte de la operación desde acá”, señala Acosta. Sin duda, los retailers pequeños y medianos expanden su visión cada vez más, sin que las fronteras les nublen la vista. Ciertamente, la dilusión de las mismas ya no es sólo una realidad para las grandes empresas; operar en Venezuela, el Caribe, México y Estados Unidos será cada vez más fácil gracias a la logística.

Sustentabilidad ¿Cómo creen las empresas que debiera afrontarse el desafío de sostener al planeta y a la especie humana, más allá de los esfuerzos que actualmente se hacen? Sin duda, las utilidades “verdes” hoy lo son todo. Pero más allá de promover una acción amigable con el planeta y la especie humana y animal en su conjunto, hacer Sustentabilidad es promover equilibrio. ¿Qué hace imparable al detallista más grande del mundo, Walmart? Sin duda su fórmula VERDE + LOGÍSTICA= EQUILIBRIO. La sustentabilidad está siendo la clave en los negocios. La gente consume lo “verde”, mientras que para las empresas, lo “verde” representa utilidad. Muchas han sido las acciones en este panel señaladas respecto a los esfuerzos de las empresas aquí representadas en materia de sustentabilidad: La creación de tráileres aerodinámicos; una política de cero tiempos

muertos en terminales; el desarrollo de tráileres doble estiba; optimizar el uso de los combustibles tanto en el transporte como en la manufactura; evitar mantener unidades encendidas cuando no están en tránsito; usar inmuebles ambientalmente amigables, etcétera. Ciertamente, el sector se mantiene activo cambiando, ajustando y mejorando, pero ¿será suficiente? “Tenemos que mejorar, tenemos que pensar fuera de lo establecido”, concluye Carlos Vélez. “¿Cómo podemos mejorar en lo que hacemos? Pienso que nuestro negocio se trata acerca del equilibrio al tiempo que reducimos costos, y los clientes pagan por ello”. ¿Qué implica el equilibrio en el contexto logístico? Enviar un trailer lleno y regresarlo también lleno, quizá; pero también, y de manera muy importante, obtener valor y retribuir valor… Si lo hacemos con los clientes, ¿no podremos hacerlo entre los países? n

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3plLINE Por: Adriana Holohlavsky

Walmart transforma e impulsa a sus 3PL

Entre todas las prácticas logísticas que Walmart ha liderado, la tercerización ocupa un papel fundamental, siendo en un 20% la responsable del éxito del negocio.

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in duda alguna, Walmart ha venido marcando la pauta en muchas de las prácticas logísticas del mundo en las últimas décadas, convirtiéndose en uno de los referentes empresariales más ejemplares de los tiempos modernos. Su modelo de negocio ha transformado a un sinnúmero de empresas y proyectado a muchas otras hacia el éxito y la prosperidad; tal es el caso de los operadores logísticos que conforman su red, los cuales han encontrado en la trasnacional una inagotable fuente de aprendizaje y crecimiento. Para conocer su experiencia, Inbound Logistics México entrevistó a su director de Transportes y Servicios Logísticos, Fabián Hernández Ruiz, y a tres de sus proveedores: Tumsa, Linss y Suri. La Red Logística de Walmart de México y Centroamérica, socio estratégico de los diferentes formatos de negocios, es una de las más grandes en el país. A través de ésta se incrementa la eficiencia en las operaciones, lo que se traduce en reducción de costos que se reflejan en ahorro para los clientes, así como la posibilidad de

llevar la oferta de valor de Walmart de México y Centroamérica a un mayor número de localidades. Al día de hoy, Walmart de México cuenta con 25 centros de distribución (CEDIS), 14 de ellos ubicados en 6 entidades de la República Mexicana: Ciudad de México (1), Estado de México (6), Jalisco (2), Nuevo León (2), Sinaloa (1) y Tabasco (2). La suma de éstos le permite contar con más de 1 millón 900 m 2 de capacidad instalada para atender a sus 1,905 tiendas, clubes de precios, restaurantes y tiendas departamentales del país. En 2010, Walmart inició un proceso de ampliación y modernización de su infraestr uctura logística. En México, abrió dos CEDIS para mercancía seca, el primero de ellos totalmente automatizado en Villahermosa, Tabasco, con capacidad para desplazar más de 350,000 cajas al día; el segundo en Guadalajara, Jalisco, para dar servicio a sus clubes de precio centro-occidente del país. Adicionalmente, automatizó sus naves de CEDIS Cuautitlán y de CEDIS Chalco, en el área metropolitana de

la Ciudad de México. La inversión de estos centros de distribución —más de $1,200 millones de pesos— apoyan su expansión y la posibilidad de desplazar más mercancía a un mayor número de tiendas. Por su parte, la red logística de Centroamérica comenzó su integración a los sistemas que Walmart utiliza a nivel mundial. El CEDIS de San Rafael, en Costa Rica es el primero en utilizar el Sistema Global de Logística (GLS por sus siglas en inglés), una plataforma flexible y robusta que da mayor visibilidad a las áreas operativas, lo que representa un aumento a la productividad en el manejo de la mercancía. Asimismo, Walmart, en conjunto con sus proveedores, ha implementado e innovado con programas de eficiencia logística como: la optimización del cubicaje en los camiones, para reducir el número de viajes y el consumo de combustibles fósiles; el programa

Backhaul, por medio del cual se busca mejorar la eficiencia de los fletes entre los proveedores y los CEDIS, reduciendo también el número de viajes; y la sustitución de tarimas por hojas deslizantes con pestaña, llamadas Slipsheet, que funcionan como base para el armado de mercancía. Todos ellos programas exitosos, entre muchos otros, con los cuales no sólo ha optimizado el costo de sus operaciones, sino contribuido sustancialmente a la sustentabilidad del planeta. “Recientemente, en el marco de la presentación del programa Transporte Limpio de la SEMARNAT, fuimos reconocidos por nuestra contribución a la reducción de emisiones de gases de efecto invernadero (GEI) y costos de operación del transporte a través del sistema de logística inversa Backhaul. Este sistema nos permitió, durante 2010, evitar la emisión de 7 mil 032 toneladas de GEI”, señaló Hernández Ruíz.

Fabián Hernández Ruíz, Director de Transportes y Servicios Logísticos.

Del mismo modo, Walmart ha buscado también apoyar a sus proveedores, otorgándoles beneficios con diversos fines, tales como la Barra Crosby, que permite al proveedor estibar tarimas en la caja del tráiler, reduciendo a la mitad su flotilla; las entregas a granel sin tarima, las cuales generan una reducción en el costo de transporte; las ferias regionales, servicio de distribución con trato preferencial para coordinar y facilitar la

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INFORMES: Alejandro Marines Country Manager

Tel. 52(55) 91711715 amarines@vascorlogistics.com Alejandro Mujica Vilar Business Development Manager

Tel. 52(55) 91711723 Cel. 52(55) 10693014 amujica@vascorlogistics.com

Logistics at the speed of thought

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3plLINE entrega de la mercancía a CEDIS; y el programa Comunidades en Pobreza Alimentaria, apoyado por Fundación Walmart de México, a través del cual se capacita en CEDIS a las comunidades, en materia de producción y distribución de mercancías con trato preferencial, para la comercialización

de sus productos. Ciertamente, detrás de toda el engranaje de esta maquinaria llamada Walmart, una serie de valores, retos y desafíos dinamizan su estructura. Sin duda, el área de Transportación y Servicios juega un papel determinante en el flujo operativo de su cadena

de suministro, tanto como de la cadena de valor en la que está inserta, por lo que el filtraje para la selección de un operador logístico es en extremo minuciosa. Además de experiencia y conocimiento, Fabián Hernández destaca la importancia de la calidad en el servicio que el proveedor pueda

La experiencia de los operadores logísticos de Walmart Empresa: TUMSA Contacto: Rafael Mora Rodríguez

n Contamos con áreas funcionales, procedimientos, un ERP y certifi-

cación ISO9000. n Contamos con operaciones en diferentes puntos del país que de-

Fundada en 1989 en Cuernavaca, Morelos por el Sr. Don Rafael Mora Carballar, TUMSA inició con 10 unidades de transporte, avocándose a atender empresas de Cuernavaca, como Unipak, Alucaps Mexicana, Basf, Unilever y Firestone. Durante su expansión en 1995, fue invitada por el operador logístico DIMALSA a participar en la operación para Grupo Corvi, en el DF. En 1996 comenzó a trabajar con Walmart de México y Centroamérica, con 4 camiones tipo rabón, en servicio foráneo. En 1998 arrancó con un circuito de materia prima para Nestlé, sumándose después a Productos de Maíz (ahora Unilever) hacia Aguascalientes. ¿Qué retos tuvieron al convertirse en proveedor de Walmart? n Incorporar a nuestra organización la cultura y mejores prácticas de Walmart de México y Centroamérica, especialmente en lo relacionado a temas de seguridad y eficiencia. n Apostar por el crecimiento del Grupo y agregar valor al cliente. n Innovar en la forma de hacer transporte para alcanzar los objetivos de costos y rentabilidad mutua. n Profesionalizarnos. ¿Cómo ha evolucionado su empresa desde que proveen servicio a Walmart? n Ha cambiado muchísimo, si bien sigue siendo una empresa familiar, ahora cuenta con más de 400 empleados. Tumsa

penden del correcto cumplimiento de nuestros procedimientos. n Ahora trabajamos con base en administración por objetivos.

¿Cuáles han sido los aciertos en su camino de consolidación? En TUMSA consideramos que la principal es no perder de vista nunca las necesidades del cliente y exceder sus expectativas. Participar en negocios donde otros participantes no contaban con presencia, como Centroamérica y el Sureste de la República. La inversión en equipo y capacidades específicas para nuestros clientes y un alto sentido de compromiso con nuestros clientes nos llevó a consolidar nuestra propuesta de valor. ¿Cómo resumirían las lecciones aprendidas a lo largo de su experiencia con Walmart? n La innovación continua es el único camino para agregar valor a nuestros clientes. n Alinear los incentivos de nuestra organización con los de nuestros clientes. n Ser honestos, leales y comprometidos con todos los participantes de nuestra Empresa.

Empresa: LINSS Contacto: Juan Pablo Linss de la Peña Linss Compañía de Grúas y Montajes S.A. de C.V. inicia en 1986 dedicándose al montaje de estructuras y la renta de maquinaria para la construcción. Su primera experiencia en el transporte fue en 1988, cuando vio la necesidad de mover por cuenta propia su equipo. En 1990 inició la operación de terminales intermodales (Terminal Pantaco, D.F. y Jiutepec, Morelos; y Terminal de General Motors en Silao, Gto). ¿Qué retos tuvieron al convertirse en proveedor de Walmart? Desarrollar una empresa de transporte de calidad que fuese competitiva y así brindar el servicio requerido por nuestros clientes. ¿Cómo ha evolucionado su empresa desde que proveen servicio a Walmart? En 2005 iniciamos nuestra relación comercial con Walmart en la operación de renta de contenedores para bodegas provisionales, esta cir-

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brindar, ya que éste no sólo lo es para sus tiendas, sino también para sus clientas, lo que a Walmart de México más interesa. La capacidad de lidiar con volúmenes también es otro de los factores a evaluar en la selección de proveedor, no sin ignorar desde luego la relación precio, la cual constituye

también un factor decisivo. A decir de Hernández Ruíz, la tendencia que en materia de tercerización veremos en Walmart los próximos años dependerá del país y la particular conformación de su red logística; sin embargo, importantes oportunidades habrá tanto en se-

cunstancia nos dio la oportunidad de brindarle además el servicio de transporte de mercancía, en el que nos hemos desarrollado en los últimos años, mejorando y aumentando nuestro capital humano y material, incrementando nuestra capacidad instalada, diversificando los servicios que ofrecemos, y mejorando la implementación de políticas y procedimientos.

cos como en perecederos. Sin duda, Walmart de México y Centroamérica no podrá exentarse de enfrentar estratégicamente los retos que en materia de transportación –Multimodal sobretodo- y procesos de mejora habrá de enfrentar el sector logístico del país en los próximos tiempos. n

Alsua

¿Cuáles han sido los aciertos en su camino de consolidación? Nuestro acierto ha sido la implementación de sistemas de control en nuestra operación, una mejora constante en selección de personal, implementación y reestructuración de políticas y procedimientos y la ampliación de nuestros servicios internos. ¿Cómo resumirían las lecciones aprendidas a lo largo de su experiencia con Walmart? n La mejora continua es una necesidad de la empresa. n Es imprescindible cuidar los intereses de nuestros clientes como si fueran propios.

Empresa: Transportes Contacto: Alfredo Suárez

Suri

La primera generación de la empresa fue en el giro de autotanques, principalmente al servicio de Pemex. A la llegada de la segunda generación incursionó en la carga general, iniciando en el transporte internacional para maquiladoras. Posteriormente incursionó en el transporte de bienes de consumo, minerales y perecederos, por mencionar los principales. Fue en 2007 que inició su relación comercial con Walmart. ¿Qué retos tuvieron al convertirse en proveedor de Walmart? Walmart es una empresa que demanda un servicio de mucha calidad. De inicio el reto fue presentar una flota moderna, de años recientes, aunque en nuestro caso fueron nuevas. Esto implicaba un endeudamiento para la empresa, en una operación proporcionalmente grande, al mismo tiempo que era el inicio de algo nuevo, desconocido y todo lo que esto implica. Tuvimos nuestras dificultades, pero logramos salir adelante. Hoy, seguimos sorteando día a día el reto de contar con una mejor infraestructura y recurso humano.

lar, en personal, hemos invertido en procesos y tecnología. Actualmente tenemos dos operadores de camión por cada persona que no es operador, esto pudiera sonar a mucho personal; sin embargo, nuestra visión es completamente distinta, estamos construyendo una infraestructura apta para potencializar su crecimiento. ¿Cuáles han sido los aciertos en su camino de consolidación? n Invertir en el crecimiento, con la clara visión de ser una empresa de “servicio”. n Tomar riesgos y continuar invirtiendo. Hemos sembrado en toda la estructura de la empresa la cultura por el servicio, el esfuerzo y el sacrificio. Cuando logras entender bien esta parte los resultados llegan como consecuencia. Tenemos muy claro que somos una mejor empresa con la suma de talentos que con la búsqueda de protagonismos, por lo que explotamos las virtudes de nuestros elementos. ¿Cómo resumirían las lecciones aprendidas a lo largo de su experiencia con Walmart? n Estamos en un negocio de SERVICIO. n Vocación en todos los niveles, para un negocio que nunca duerme. n Pensar en grande, actuar a detalle. n Buscar socios comerciales a largo plazo.

¿Cómo ha evolucionado su empresa desde que proveen servicio a Walmart? ¡Somos completamente otra empresa! Hemos crecido en parque vehicu-

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Justo cuando un transportista necesita más ayuda, aparece un socio con superpoderes...

Superhéroes

3PL

por Merrill Douglas

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AL rescate El reloj está corriendo, los teléfonos están sonando, los camiones están parados y los clientes están haciendo sonar la alarma. Así que ¿a quién llama? ¿Al tipo con traje de araña? ¿Al hombre musculoso con un traje de Spandex y visión de rayos X? ¿A la chica mutante con un puñado de rayos? Sin importar si se trata de un rescate rápido o de una solución a gran escala para un reto de negocios actual, a veces el héroe que usted necesita es un proveedor de logística externo (3PL). Inteligente, eficiente, bien equipado y dotado con un poder de negociación, un buen 3PL resultará más rápido que un avión de carga con exceso de velocidad, más poderoso que un tren de contenedores de doble estiba y podrá saltar grúas post-Panamax de un solo salto. Al menos eso parece cuando la eficiencia aumenta y los clientes sonríen. ¿Cómo acude un 3PL al rescate? Echemos un vistazo.

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3PL al rescate

Visión de rayos X y experiencia Una auditoría del gobierno nunca es una buena noticia.

in embargo, en 2008 una auditoría de la Oficina de Aduanas y de Protección Fronteriza de Estados Unidos (CBP, por sus siglas en inglés) desencadenó una serie de sucesos que produjeron un final muy feliz para Ames True Temper, después de que un 3PL llegó a su rescate.

Con sede en Camp Hill, Pensilvania, Ames True Temper vende herramientas de jardinería sin motor, herramientas para nieve y otros productos para exteriores bajo nombres de marca como Ames, True Temper, Dynamic Design y Razor-Back. La CBP realizó una auditoría a la compañía para ver si la clasificación y valoración de los productos que importaba al país eran correctas. Cuando la CBP encontró que algunos elementos necesitaban corregirse, Ames True Temper pidió a su agente aduanal que planificara una respuesta. "La CBP quería asegurarse de que tuviéramos un sistema que no sólo corrigiera los problemas que surgieran, sino también previniera problemas futuros", comenta Craig Womeldorf, vicepresidente de logística de Ames True Temper. Por desgracia, a los funcionarios de Ames True Temper no les gustó la solución que les propuso su agente. El problema radicaba en que el plan del agente consistía en asignar un intermediario que manejara la información aduanera de Ames True Temper. Un importador debe tener pleno conocimiento de su información de importación y ser el único responsable del cumplimiento de las normas de la CBP. "No queríamos un filtro entre nosotros y nuestra información", expone Womeldorf. Así que Ames True Temper acudió al proveedor de logística externo TBB Global Logistics para pedir una segunda opinión. "Le sugerí que realizáramos una auditoría para verificar la clasificación", recuerda Ann Bruno, directora de comercio internacional de TBB Global Logistics en New Freedom, Pensilvania.

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TBB envió la base de datos arancelaria de Ames True Temper a una empresa asociada que comprobó cada clasificación e hizo las correcciones necesarias. También celebró un seminario sobre el cumplimiento de las normas aduaneras para el personal de Ames True Temper, con el propósito de asegurarse que entendieran sus obligaciones completamente. Además, TBB trabajó con Ames True Temper para mejorar su proceso de cumplimiento normativo. "TBB ayudó a verificar y documentar nuestros sistemas, luego los implementó, probó y auditó para asegurarse de que teníamos los informes que necesitábamos", dice Womeldorf. Esta disposición no requirió que TBB sirviera como un "filtro" entre Ames True Temper y su información. Gracias a la ayuda proporcionada por TBB, Ames True Temper cumplió con los requisitos post auditoría de CBP y sentó las bases para el cumplimiento sin complicaciones en el futuro. En primer lugar, el cumplimiento normativo preciso ofrece grandes ventajas. "Los transportistas pueden evitar las multas y la pérdida de tiempo que son objeto de una auditoría", agrega Womeldorf. "Ahora nos aseguramos de pagar los impuestos correctos y entender todos los elementos del costo de los productos, de esta manera podemos proporcionar datos precisos a las personas que fijan los precios de nuestros productos." Los funcionarios de Ames True Temper quedaron tan impresionados con el trabajo de TBB que nombraron al 3PL su agente aduanal. TBB también presentó una propuesta para administrar algunos de los negocios de logística de entrada de Ames True Temper. "Llevamos a cabo un análisis de las tarifas y esbozamos los servicios que podríamos ofrecer además de la gestión de mercancías", añade Bruno. Ames True Temper otorgó a TBB parte de su negocio marítimo en 2009, aumentando gradualmente esa parte. Hoy en día, TBB administra

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Una llamada de auxilio a un 3PL ayudó a Ames True Temper a obtener eficiencias en la cadena de abastecimiento y ahorros.

todo el transporte marítimo entrante, incluyendo el transporte terrestre desde el puerto. Gracias a su experiencia e iniciativa, TBB ha ayudado a Ames True Temper a simplificar sus procesos de negocio. El 3PL monitorea continuamente a las compañías de transportes para enterarse de cambios en las rutas y encontrar mejores opciones al reasignar rutas. "TBB nos está ayudando a controlar los recargos por combustible y a resolver otros cargos indebidos", señala Womeldorf. TBB además proporciona información precisa y automatizada de la carga entrante. "TBB trabaja con nuestras oficinas de recepción para saber con anticipación cuándo llegan los contenedores", advierte. Asimismo, TBB ahora administra las importaciones de una compañía que Ames True Temper compró recientemente en Australia. Ese trabajo incluye asegurarse de que la compañía cumpla con todas las normas aduaneras australianas y reciba cualquier devolución aplicable según los acuerdos de libre comercio existentes. "TBB también está haciendo una cotización de nuestras importaciones de Canadá", añade Womeldorf.

El poder de la creatividad El 3PL está trabajando con Ames True Temper en varios proyectos de estrategia de la cadena de abastecimiento, incluyendo la optimización de embalaje y la comparación de las cadenas de abastecimiento. "TBB participará en un programa con uno de nuestros clientes para ver cómo podemos agregar valor por medio de iniciativas creativas de la cadena de abastecimiento", comenta Womeldorf. D e a c u e r d o c o n B r u no y Womeldorf, el super poder que TBB aplica a su relación con Ames True Temper es un don para comprender todas las facetas del negocio, una especie de visión de rayos X. "Adoptamos un enfoque detallado para asociarnos con Ames True Temper: conocimos todo lo que hay que saber acerca de su cadena de abastecimiento y colaboramos en una estrategia de la cadena de abastecimiento global para favorecer sus metas corporativas", concluye Bruno. "El liderazgo de TBB está plenamente comprometido con esta sociedad", concluye Womeldorf. "Confío en ellos para hacer lo correcto."

3PL al rescate

La gran red de CD ecológicos

s grandioso entrar en mercados nuevos y ver que sus ingresos se disparan. Pero al igual que Bruce Banner rompe su camisa mientras se transforma en el Increíble Hulk, a un negocio en expansión pronto le queda pequeña la infraestructura de su cadena de abastecimiento. El crecimiento es lo primero que indujo a Seventh Generation a pedir ayuda. Un 3PL acudió al llamado, primero para proporcionar un nuevo centro de distribución (CD) y luego para diseñar una nueva red logística completa. Seventh Generation, con sede en Burlington, Vermont, vende productos para el hogar y para cuidado personal con un énfasis en la salud y el medio ambiente. Antes de 2007, más de la mitad de sus ventas se hacían a través de los canales de productos naturales. Los minoristas, distribuidores y consumidores a los que daba servicio se concentraban en el noreste de Estados Unidos, y entre San Francisco y Los Ángeles. "Esos eran los mercados ‘verdes’ de su época", comenta Chip Nolan, director de logística de la empresa. Seventh Generation administraba el transporte de entrada de los fabricantes por contrato, principalmente en América del Norte, hacia los centros de distribución en Buffalo, Nueva York, y Fresno, California. Un 3PL diferente, que trabajaba bajo su propio contrato de almacenamiento y transporte, operaba cada instalación. En el pasado, era lógico que Seventh Generation distribuyera la mercancía a sus principales mercados de esos lugares. Luego, en 2007, el negocio de Seventh Generation creció repentinamente. "Empezamos a servir a canales minoristas y supermercados", explica Nolan. Las ventas directas en línea también se estaban expandiendo. Gran parte del crecimiento ocurrió en el sureste, pero el servicio en esa región no era eficiente. "Estábamos reabasteciendo pedidos semanales de cargas parciales en el canal de supermercados de Buffalo, y perdíamos mucho tiempo en el abastecimiento del transporte", recuerda Nolan. "Los pedidos de los clientes son sensibles al tiempo, y cumplir

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3PL al rescate sistemáticamente con una hora de entrega, por ejemplo de Buffalo a Florida, era difícil." Los viajes de esa duración no sólo crean demasiadas oportunidades para retrasos, daños a la mercancía y otros percances, sino que también liberan una gran cantidad de carbono hacia la atmósfera. Al decidir que debían añadir un tercer CD en el sureste para reducir las millas de entrega de carga parcial, los funcionarios de Seventh Generation hicieron una revisión de los proveedores, adjudicando el contrato finalmente a OHL de Brentwood, Tennessee. En el otoño de 2007, Seventh Generation inició la transferencia de parte de su inventario y algunas operaciones de abastecimiento de pedidos a la instalación del 3PL en Forest Park, Georgia, cerca de Atlanta. Esa instalación produjo tanto valor que los funcionarios de Seventh Generation decidieron pedir al 3PL más ayuda. La empresa deseaba en particular mejorar su tasa de abastecimiento y la entrega a tiempo a los clientes. "Como una marca más pequeña que trataba de introducirse en la empresa, nos pareció que entregar según las expectativas del cliente en todo momento y abastecer de manera constante sus pedidos al 100 por ciento, nos daría una ventaja significativa", explica Nolan. Seventh Generation pidió a OHL que planificara una red de distribución de base regional, con el número correcto de CD en los lugares adecuados para proporcionar el mejor servicio al menor costo posible y con el menor impacto ambiental. OHL examinó el equivalente a un año de datos de transporte saliente de los tres CD existentes, y luego añadió a todos los proveedores de Seventh Generation de Estados Unidos, explica Paul Cooper, direc-

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tor de desarrollo de negocios de OHL. Por último, modeló escenarios que incluían cuatro, cinco y seis centros de distribución, teniendo en cuenta en cada escenario los lugares óptimos para los sitios y los lugares donde OHL tenía terrenos y edificios existentes. Con base en los resultados de OHL, Seventh Generation emitió solicitudes de propuestas. Al final, eligió a OHL

Un 3PL ayudó a Seventh Generation a limpiar su red logística.

para que manejara toda su distribución por medio de cinco instalaciones, la de Atlanta, además de los CD en Dayton, Nueva Jersey; Romeoville, Illinois; Carson, California, y Kent, en Washington. En el verano de 2009, Seventh Generation inició la transición para cerrar las instalaciones de Buffalo y Fresno y operar completamente en los CD de OHL. Desde luego, no se presentaron problemas durante la transición: OHL y Seventh Generation pusieron cada instalación en operación a tiempo y dentro del presupuesto. La medida dio frutos. La nueva red ha reducido las millas de salida recorridas en un 48 por ciento. Seventh Generation ahora entrega 97.7 por ciento de sus pedidos dentro de dos días, en comparación con el 90 por ciento, y 86 por ciento en un día, frente al 51 por ciento. "Redujimos nuestras millas por entrega de 500 a 278", señala Nolan.

Las emisiones de carbono por tonelada métrica enviadas son 35 por ciento más bajas. "Y pudimos reducir el tiempo desde que se toma el pedido hasta que se entrega a los clientes de 10 días hábiles a cinco días. Y todo esto manteniendo una tasa de abastecimiento de 99.3 por ciento", asegura. Seventh Generation continuó con su éxito inicial el otoño pasado al ceder a OHL la responsabilidad de mover la carga desde los fabricantes hasta los centros de distribución. A medida que el 3PL se hizo cargo del transporte de entrada, los ingenieros de OHL realizaron un análisis para determinar la ubicación más eficiente para los empacadores por contrato y fabricantes de Seventh Generation. En virtud de ese acuerdo, Seventh Generation ha presenciado una reducción en los costos del transporte de entrada de 10 por ciento. Junto con la mejora del servicio, las ganancias en la eficiencia y la reducción del impacto ambiental de la empresa, la relación con OHL ha producido beneficios adicionales para Seventh Generation. Mediante la integración con el sistema de administración de almacenes y el sistema de administración de transporte del 3PL, Seventh Generation ha ganado visibilidad en sus envíos. "También hemos implementado un proceso de conteo de ciclos mensuales con OHL para evitar hacer un inventario físico a fin de año", advierte Nolan. Además, OHL ha implementado un sistema de seguimiento de lotes en todas las unidades de almacenamiento de existencias. "Sabemos a qué cliente va dirigido cada líquido y cada pañal, qué queda en nuestro almacén y qué hay en el camino", observa Nolan. El respeto mutuo y un deseo de colaborar hacen que la sociedad superpoderosa entre Seventh Generation y OHL sea especialmente sólida.

3PL al rescate

Súper y sin problemas

os problemas se estaban gestando cuando Second Cup, el principal minorista canadiense de especialidades de café, pidió ayuda a un 3PL. Fundada como un quiosco de centro comercial en 1975, Second Cup cuenta actualmente con más de 340 cafeterías en Canadá y alrededor de 50 en otros países. La mayoría de las ubicaciones internacionales se hallan en el Medio Oriente. Pero la compañía también se está expandiendo en Europa, con franquicias ya establecidas en Turquía, Chipre y Rumania. Para seguir creciendo, Second Cup debe asegurarse de que los franquiciados en el extranjero reciban todos los productos que necesitan para operar sus cafés: todo, desde café, té y productos alimenticios hasta vasos, servilletas y el equipo del restaurante. "Parte del gancho comercial para los franquiciados es que contamos un sistema de abastecimiento y logística sin complicaciones", comenta Linda Bilanski, directora de marketing internacional de Second Cup en Mississauga, Ontario. "Queremos ejecutar una operación de llave en mano, en la que los franquiciados puedan hacer un pedido sin tener que preocuparse por el envío", afirma Ella Khan, gerente de administración y logística de Second Cup. Pero a medida que la compañía añadió más sitios internacionales en los últimos años, los funcionarios descubrieron que el transitario que manejaba los envíos al extranjero no podía mantenerse a la altura de la mayor carga de responsabilidad. "El transitario era una pequeña empresa, y no contaba con los recursos necesarios", advierte Khan. Un problema era la calidad del servicio. "No podíamos localizar los productos que se habían enviado incorrectamente", prosigue. Además, el transitario contrataba el espacio de almacén a otras compañías, lo que creaba un proceso separado, y "no estábamos recibiendo las actualizaciones de envío que necesitábamos", agrega Khan. Second Cup necesitaba un socio que pudiera mejorar el proceso de envío de extremo a extremo, con una mejor visibilidad y control de calidad. "Queríamos un proveedor de servicios con los recursos globales adecuados, pero no tan grande para que nos considerara importantes para su negocio", expone Bilanski. Mediante un proceso de adquisición llevado a cabo en 2010, Second

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3PL al rescate Cup eligió al 3PL global Agility para administrar el transporte de productos a sus franquiciados en el extranjero. Aunque Agility tiene oficinas en más de 100 países, Second Cup no se pierde en la confusión, asegura Mike Shum, vicepresidente de desarrollo empresarial, de Agility Canada, en Mississauga. "Agility Canada reconoce a Second Cup como una cuenta clave nacional ", agrega Shum. Agility empezó a manejar los envíos de Second Cup en agosto de 2010. Hoy en día, los franquiciados hacen pedidos de productos con los proveedores de Second Cup, quienes envían los pedidos al almacén de Agility en el área de Toronto. Agility consolida los pedidos en envíos de contenedores de carga completa, carga parcial o carga aérea y gestiona su transportación a destinos en el extranjero. Poco tiempo después de que esta relación comenzara, Agility añadió un servicio de control de calidad para asegurarse de que los proveedores enviaran la mercancía y las cantidades correctas. El 3PL ahora también se asegura de que todos los documentos de comercio internacional estén en orden, observa Tiziana Sarracini, gerente nacional de cuentas clave en Agility Canada. Con el tiempo, Agility añadirá una solución de administración de carga en el origen (OCM, por sus siglas en inglés) para Second Cup. Bajo este acuerdo, Agility mantendrá parte del inventario de artículos no perecederos de Second Cup, por ejemplo los productos de papel, en su propio almacén, lo que permitirá al 3PL surtir los pedidos de productos perecederos con mayor rapidez. Los vendedores seguirán surtiendo los pedidos de productos perecederos, pero los franquiciados no tendrán que preocuparse por quién suministra los productos. "Se convertirá en una sola tienda", dice Sarracini. "Los franquiciados podrán hacer un pedido y ver el inventario en línea, luego procesarán esos pedidos de manera rápida y sin problemas."

En la actualidad, los franquiciados pueden monitorear el estado de los pedidos entrantes una vez que el producto llegue al almacén de Agility. La solución OCM dará visibilidad a los franquiciados desde el momento en que hagan sus pedidos. La solución ofrece otro beneficio. "Si se hacen varios pedidos y la cadena de abastecimiento del dueño de la franquicia exige cambios, se pueden hacer diferentes tipos de consolidaciones, al trabajar con todo el pedido y no sólo fragmentos", señala Shum. "OCM ofrece la escalabilidad y el poder para buscar optimizaciones de costos."

Las comunicaciones con Agility son mucho mejores que con el transitario anterior. El programa de control de calidad de Agility ha mejorado significativamente la cadena de abastecimiento. Además, Agility ha ayudado a simplificar el trabajo de presentar los documentos de importación para varios países. "La documentación es un proceso tedioso, pero Agility nos está ayudando a eliminar errores y hacerlo más eficiente", subraya Bilanski.

Al expandirse hacia los mercados internacionales, el minorista de café Second Cup recibe una inyección de eficiencia de su 3PL global.

A medida que Second Cup siIncluso antes de implementar la sogue creciendo, Agility está preparalución OCM, Second Cup ha logrado alda para llevar a cabo sus siguientes gunas mejoras claras mediante su relaactos de proeza. n ción con Agility. Una de estas ventajas es la capacidad de monitorear el estado de los envíos a través de las herramientas de seNo se necesita una capa elegante o guimiento y localización de una máscara para sacar de apuros Agility. a un transportista en un aprieto. Un "Tengo la visibilidad del contenedor real, cuando éste 3PL que presta especial atención a las se carga y por cada punto que necesidades de los clientes, sugiere pasa", aclara Khan. Second Cup también trabaja con una solución creativa, ejecuta la Agility para optimizar la maestrategia, hace un seguimiento de nera en que los contenedores los resultados y vuelve con ideas para se cargan, lo cual genera ahorros que pueden transmitirse hacer aún más mejoras, destacará a los franquiciados.

como un súper héroe ante los ojos de cualquier transportista. Inbound Logist ics México

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un superhéroe mexicano con VISIÓN internacional Por Adriana Holohlavsky Nacido en México en 1988 y propulsado por su visión hacia el mercado global, Grupo Logistics se ha convertido en un 4PL internacional experto en el mercado mexicano. Y es que sin pretender ser un superhéroe y esforzándose conscientemente por mantener los pies en tierra, este operador logístico ha logrado desarrollar los superpoderes que logran proyectar a las empresas hacia la competitividad: Visión, Experiencia, Creatividad, Talento, Tecnología e Infraestructura. No sólo músculo y fierros como diría Leopoldo Alcántara, su director general, sino también ese tangible inmensurable e invaluable que es la confiabilidad que sólo el compromiso con la calidad y la eficiencia puede dar. ¿Qué hizo que esta empresa nacida como Agente aduanal no sólo viera en la logística una oportunidad, sino que además lograra entender la diferencia entre ser un eslabón en la cadena de suministro y ser el integrador de la misma a través de soluciones holísticas, consiguiendo con ello trascender y proyectarse hacia un 3PL primero, y un 4PL después? ¿Por qué muchos lo intentan y no logran cortar el cordón umbilical con el nicho que les dio origen? ¿Cuál es el secreto? Tras una interesante charla con Leopoldo Alcántara, importantes reflexiones nos llevan a encontrar la respuesta a estas interrogantes. He aquí algunas de ellas.

¿ Cómo ser diferente?

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n 1994, éramos un agente aduanal más, cuestionándose sobre cómo ser diferente y distinguirme entre los 800 que había entonces. Ese año fue el inicio del TLCAN, México era un actor muy importante en los foros internacionales ante la expectativa que despertaba su futuro desempeño frente a la oportunidad que el nuevo tratado le brindaba. Una nueva manera de hacer negocios surgía en México, generando interesantes modelos en los cuales se hablaba de logística, de tercerización, y me gustó. Como agente aduanal, uno ve el mundo a través de una rendija y es fácil creer que uno es lo más importante en la cadena de abastecimiento, pero apenas nos subimos a un banquito y miramos desde arriba, vemos que somos parte de algo mucho más importante. La competencia no se daría con base en la calidad de los productos, sino con base en la cadena de abastecimiento más eficiente, todo era cuestión de tiempo. Así que en 1995 -tiempo en el que todavía no había en México la convicción de que ese nue-

Operaciones de Grupo Logistics acuerdo a la del proveedor. vo modelo de negocios Primer Semestre Sin duda, hay proveeiba a funcionar-, Grupo Aduana 2011 dores en los diferentes eslaLogistics nació como Apto. México 3,106 bones de la cadena que son tal empezando a pulCd. Juárez 103 excelentes, pero con inforsar las necesidades, las mación dispersa e inconsistendencias y las posiColombia 4,689 tente. El reto de un 3PL es bles soluciones. No fue L. Cardenas 2,382 alinearlos bajo el paraguas sino hasta principios de Manzanillo 1,760 de un solo sistema, en el los 2000 cuando ante la cual se pueda dar al cliente presión de los corporatiMexicali 7,047 la información específica de vos trasnacionales, que Nvo. Laredo 4,218 cada eslabón, pero de maneexigían más productiviTijuana 2,585 ra consistente. Además, esdad y eficiencia, vino la Veracruz 301 tamos lanzando el tema de ola de esta nueva maneinmediatez, donde la inra de operar, que si bien TOTAL: 26,191 formación busca al cliente en un principio fue visdonde quiera que se encuenta como moda, poco a Grupo Logistics en números tre. En lo general y superfipoco se ha ido convirNúmero de oficinas 15 cial, la logística es muy opetiendo en la manera de Número de empleados 466 rativa, pero en lo profundo, ser. Sin duda, la diferenla logística está orientada a cia estuvo en la manera Total de operaciones durante el primer 26,191 operar eficientemente con de visualizar el futuro.” semestre menos capital, alineando la Y es que, a decir de operación a la temporada – Leopoldo Alcántara, en el caso de los retails- o dibasta imaginar el tamaño del mercado cuando el producto del comercio exte- namizando los inventarios en tiempo real, como sucerior en México es de alrededor de 650 mil millones de de en el caso de las empresas de manufactura. “Por otro lado, si quiero trabajar con las grandes dólares anuales, equivalente al 60% del producto interno bruto. Sin embargo, pese a esta enorme oportuni- empresas de México, la ética debe ir por delante”, pundad, sólo los grandes operadores logísticos la ven. Los tualiza Leopoldo Alcantará. “Si no soy ético, no me proveedores de eslabones nacionales, llámense trans- van a contratar. O te transformas en una compañía portistas o agentes aduanales, tan solo miran al mer- institucional y cumples los compromisos que adquiecado regional y de una manera cortoplacista, enfoca- res con tus clientes, o simplemente estás fuera. No es da en números traducidos a utilidades rápidas. Mirar un tema de elección, es un requisito indispensable para entrar a las grandes ligas. Sin duda, el camino de la así es mirar muy corto. En Grupo Logistics hemos tenido la fortuna de ética es tortuoso, porque no es el más fácil, pero tiene conservar a nuestros clientes principales más de 10 una recompensa de largo plazo, la cual se traduce en años, nuestro cliente principal tiene 18; tiempo en el tener a los mejores clientes, aquellos a los que les inteque hemos aprendido de ellos, a partir de las pautas resa el nivel de servicio más que la amiguismo; además de que te da la seguridad de permanecer con tu clienque nos marcan. Agregar a la razón social la palabra “Logistics” sin te porque hay de por medio una relación profesional. considerar la responsabilidad que representa parece Tras haber realizado una valuación de nuestra marca, un problema sencillo, pero no lo es. Y es que la expe- es muy satisfactorio saber cómo nuestros intangibles riencia adquirida en el eslabón de servicio que le vio valen más que lo que vale la empresa en sus activos, y nacer al aspirante a 3PL, le jala invariablemente hacia eso es producto de ser íntegros, honestos, profesionasus raíces, impidiéndole evolucionar. Estar conscien- les. Valemos más por nuestra manera de comportarnos te de esta tensión resulta fundamental para vencerla. que por los fierros que tenemos. E indudablemente, lo Un proveedor se vuelve 3PL no sólo de nombre, sino que más pesa en valor dentro de nuestra empresa es el también en su filosofía; digamos que la diferencia está talento con el que contamos. Entenderlo, también nos en servir al cliente de acuerdo a su necesidad, y no de hace diferentes”.

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La importancia de las decisiones

i bien la visión juega un papel fundamental en el buen inicio de una compañía tanto como la implementación tecnológica, las decisiones acertadas equilibran la ecuación. Ciertamente, y a decir de su director y fundador, desarrollar sus propios sistemas y mantenerse a la vanguardia en materia de infraestructura ha sido una variable importante en la fórmula de éxito de Grupo Logistics, pero dos decisiones tomadas en 1995 han representado su mejor acierto. Una fue el concepto de enfocarse en 40 clientes, y otra fue el constituirse 3PL desde entonces. “Estos 40 clientes nos dan el 96% de nuestro negocio, aunque tenemos registrados 200, del 41 en adelante sólo nos representan el 4%. Hemos visto validada esta decisión favorablemente, porque tenemos en promedio 10 empleados para cada cliente, lo cual nos permite estar muy cerca de ellos. Si hubiéramos optado por tener un número mayor de clientes, hubiéramos requerido de más personal y no necesariamente atendidos con el nivel que hoy les brindamos”, señala Alcántara. “Por otro lado, el habernos convertido en 3PL desde entonces nos permitió aprender y evolucionar junto con el mismo modelo de negocio, aun cuando el mercado poco estaba convencido del concepto. Cuando el mercado requirió a un 3PL, nosotros ya estábamos listos para servirle. La experien-

cia de este camino recorrido nos ha permitido evolucionar de proveedor 3PL a integrador 4PL, diseñando ahora el modelo operativo de nuestros clientes e integrando todos los eslabones, especializándonos cada vez más en operaciones internacionales”. Pero las decisiones siguen en juego. Aun cuando Leopoldo Alcántara considera presuntuoso pretender ser el mejor 4PL en México, sí es su aspiración ser el mejor para sus clientes, para lo cual especializarse parece la mejor decisión en su horizonte ante las extraordinarias perspectivas del mercado. “Hoy tenemos, por un lado, 1000 agentes aduanales repartiéndose un pastel que ya no crece, como lo hizo en la década de los noventas ante el boom del TLCAN; hoy, el crecimiento es más mesurado. Por otro lado, tenemos miles de compañías fleteras, por ejemplo, con la única mentalidad de ser fleteros, viendo qué viaje les conviene, y no cómo le conviene al cliente que su mercancía sea transportada. Pero en medio de ambos, hay una cancha inmensa, con muchas alternativas de negocio para el mercado detallista, para las empresas de manufactura, para productos especializados, y sin duda alguna, el tema de ser más eficientes en el capital de trabajo, en los inventarios, en la infraestructura, etc. Las oportunidades del mercado son enormes para los que miren por encima de su eslabón y se transformen”, agregó Alcántara.

La perseverancia por encima de la inseguridad

in negar que la inseguridad es frustrante, es necesario verla como una oportunidad más que como obstáculo, porque, a decir del director de Grupo Logistics, si uno se especializa en seguridad, crea un nuevo nicho para muchos clientes que manejan mercancías valiosas o marcas importantes donde lo de menos es la pérdida del producto, sino el deterioro de la marca. “Creemos que hay una oportunidad muy grande en ofrecer a los clientes no sólo el traslado de sus mercancías, sino el tema de llegar seguros a su destino. No lo vemos hoy como un tema crítico a resolver, sino como una oportunidad de negocio”, comenta Leopoldo Alcántara al señalar que la combinación de tecnología y procesos estratégicos son la fórmula para aminorar el impacto del hampa. “Ciertamente no hemos podido excluirnos del impacto de la inseguridad. El año pasado perdimos tres camiones, pero después de esos tres siniestros no hemos teni-

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do ni uno más, porque hemos entrado en un proceso de mejora, adicionando GPS autónomos en cada pallet, incluso en artículos, que aunque no evitan los robos, sí nos permiten localizar casi de manera inmediata cuando un vehículo es desviado de su ruta original. En el último siniestro que tuvimos rescatamos el 95% de la mercancía tres horas después de haber ocurrido. Creemos que tenemos los instrumentos para reducir sustancialmente estos imprevistos.” Ante un escenario tan convulsionado como el que hoy tiene el mexicano, el desánimo es criptonita pura. Si bien la reconversión del tejido social nos tomará una o dos generaciones, en el camino hay mucho por construir. No se trata de superhéroes, ni tampoco de superfórmulas, pero sí de superpoderes: Visión, Experiencia, Creatividad, Talento, Tecnología e Infraestructura + PERSEVERANCIA. He aquí, en Grupo Logistics, la muestra de la suma de todos ellos, proyectados no hacia el infinito y más allá, pero sí hacia la competitividad global real. n

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PERSPECTIVAS DE LOS 3PL DE 2011

EL PODER DE TRES El informe anual de Inbound Logistics sobre la investigación de mercado de los 3PL revela que el dúo dinámico de consignadores y 3PL está respondiendo a las fuerzas cambiantes de la industria de la subcontratación.

Por Joseph O'Reilly

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PERSPECTIVAS DE LOS 3PL DE 2011

as empresas emergieron de una depresión prolongada durante 2010 y principios de 2011 con un dominante sentido de optimismo de que la economía estaba mejorando. Los niveles de inventario cayeron, los camiones se movieron y la capacidad se redujo. La industria comenzó a resucitar viejas preocupaciones sobre la escasez de equipos, el desgaste de los conductores y los costos de transporte a la alza. Los transportistas de carga terrestre comenzaron a subir sus tarifas. Luego, las previsiones económicas empezaron a girar de nuevo. Los precios del combustible se dispararon. Las predicciones sobre el crecimiento del empleo se relajaron. Y el debate acerca del tope de la deuda de Estados Unidos y las posibles consecuencias provocó temores de una nueva crisis fiscal. Ahora las empresas estadounidenses están minimizando los riesgos de nuevo. Cuando las condiciones del mercado son buenas o malas, siempre hay una situación de necesidad para la acción. Las empresas se expanden y se capitalizan, o contratan y optimizan. La incertidumbre económica, sin embargo, confunde la toma de decisiones. La indecisión empresarial a menudo conduce a la autocomplacencia de la cadena de abastecimiento. A su vez, la táctica reaccionaria frena los esfuerzos estratégicos con miras al futuro. Las compañías obligadas por fuerzas del mercado indolentes se arriesgan a las consecuencias de la pérdida de oportunidades. Otras, sin las restricciones que impone la inquietud por la toma de decisiones, acuden a los 3PL para que los salven -o por lo menos, les ahorren unos cuantos dólares en el transporte. Durante la década pasada, los transportistas recurrieron cada vez más a socios 3PL por su liderazgo, experiencia y orientación para hacer frente a la complejidad de la cadena de abastecimiento. Pero es en momentos como el presente, cuando las perspectivas a corto plazo están llenas de incógnitas, que los 3PL demuestran su

valor al llevar claridad y confianza a los clientes, que de lo contrario estarían vacilantes. El informe anual de percepción del mercado Perspectivas de los 3PL, de este año, ofrece un análisis comparativo de cómo le fue a los proveedores de servicios logísticos y consignadores durante el año pasado. También se documenta parte del trabajo preliminar y las lecciones aprendidas, es decir, los esfuerzos que podrían demostrar ser una garantía inestimable a medida que los 3PL y consignadores entran en un nuevo periodo de incertidumbre económica.

¡ZAS! Los 3PL pegan fuerte El carácter contracíclico de la subcontratación contribuyó a un crecimiento notable en el espacio de los 3PL durante 2010, según un estudio de este año. Los proveedores de servicios documentan un aumento impresionante en el número de clientes nuevos, el 89 por ciento ha incrementado sus listas de clientes por lo menos en cinco por ciento, en comparación con el 73 por ciento de 2010. Por el contrario, sólo tres por ciento cita el desgaste del negocio (siete por ciento en 2010). Los 3PL están dejando pocos vínculos intactos en su búsqueda de nuevos clientes. Los minoristas y fabricantes son objetivos probables, pero los proveedores de servicios también están tomando ventaja al vender a otros intermediarios. Las oportunidades para aprovechar las tecnologías propietarias, los activos, las conexiones con los transportistas y las fuerzas regionales han abierto nuevas fuentes de ingresos, en particular entre los 3PL más pequeños. Los agentes de carga, por ejemplo, ven un aumento en la demanda de sus servicios por parte de los consignadores, transportistas e intermediarios que tratan de encontrar capacidad a medida que la oferta se tensa. Un incremento de la clientela se ha traducido en un crecimiento en las ventas y las utilidades. Los 3PL encuestados informan que obtuvieron ganancias considerables durante el año pasado. Noventa y uno por ciento de los proveedores de servicios aumentaron sus

ventas al menos en un cinco por ciento, de los cuales un tercio obtuvo incrementos del 20 por ciento. En comparación, el 90 por ciento reporta un crecimiento de las utilidades mayor del cinco por ciento. Este repunte notable en el aumento de los ingresos, en comparación con 2009, se debe en gran parte al crecimiento orgánico del negocio, el 81 por ciento de los 3PL lo cita como la razón principal y sólo el dos por ciento hace referencia a la actividad de fusión o adquisición. Diecisiete por ciento menciona una combinación de ambos. Estos datos están a la par con las cifras del año pasado. La mayoría de los 3PL atribuyen estas ganancias positivas a la mejora de las condiciones económicas -incluso cuando la amenaza de una recesión secundaria modera el optimismo actual. Todos los indicios sugieren que los 3PL están practicando lo que predican al reducir sus gastos y ampliar a la vez los esfuerzos de ventas. En lo que respecta a la rentabilidad, uno de los encuestados cita "medidas de control de costos más estrictas y una mayor eficiencia". Otro 3PL explica que su base de clientes de empresas pequeñas y medianas se redujo este año debido a la reducción de personal y la quiebra, pero sus ingresos han aumentado "al ampliar sus ofertas de servicio y crecer con los clientes existentes", una respuesta común de otros 3PL. Los proveedores de servicios más grandes con múltiples divisiones operativas entre modos, regiones y funciones ofrecen servicios de venta cruzada a los clientes "corporativos", abriendo un nuevo valor y, en algunos casos, reduciendo la complejidad de las soluciones de logística integrada. Otros se centran en los puntos fuertes verticales y en el trabajo invertido por la cadena de abastecimiento para aprovechar las nuevas oportunidades de negocio. No todo se refiere a la estrategia. Los 3PL también informan que están aumentando el personal de ventas y contratando agentes nuevos, así como haciendo bombardeos de telemarketing de calidad probada a los clientes nuevos y anteriores.

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En general, los 3PL no consideran "la búsqueda de clientes" o "la obtención de ganancias" como los retos principales del mercado actual, ya que sólo el 20 por ciento y 40 por ciento, respectivamente, los calificaron así. En cambio, los proveedores de servicios logísticos están siguiendo el ejemplo de sus clientes. Están evolucionando, aprendiendo y respondiendo a la demanda.

¡PUF! Transformándose con la demanda En los últimos años se ha visto un cambio recurrente en la forma en que los proveedores de logística externos posicionan sus activos para satisfacer las necesidades del mercado. En 2011, el 52 por ciento de los 3PL encuestados indicaron que operaban como proveedores de servicios no basados en activos, de los cuales el 48 por ciento

3PL detrás de la máscara

Durante la última década, la eficacia de la subcontratación funcional ha provocado una explosión de 3PL nuevos que abarca toda la gama de capacidades logísticas y de la cadena de abastecimiento. Después de haber evolucionado a partir de las disciplinas logísticas de "carne y papas", la industria -como la subcontratación- sigue añadiendo capas de valor en términos de servicios, experiencia vertical y tecnología. El transporte y el almacenamiento siguen siendo fundamentales, pero una nueva generación de proveedores de servicios no basados en activos está haciendo sentir su presencia. Estos 3PL especializados aprovechan la tecnología y el talento para impulsar su propuesta de negocios. Las inversiones en sistemas de administración de transporte y de almacenes, las herramientas de optimización y el software de auditoría de los proyectos de ley del transporte de carga les permiten identificar los problemas y ejecutar soluciones. Los 3PL basados en activos están usando la tecnología de transporte y logística para brindar servicios de la cadena de abastecimiento totalmente integrados que emparejan la capacidad con la competencia estratégica. Lo que la industria de los 3PL ha logrado en cuanto a elevar el perfil y la importancia de la cadena de abastecimiento y la logística es más revelador. Las compañías sensibles a la demanda, de rápido movimiento, dedicadas a productos de bienes de consumo, aparatos electrónicos, alimentos y bebidas y automóviles están maduras para subcontratar profesionales que sigan obteniendo un gran valor al trabajar con los 3PL. Pero una nueva generación de industrias y empresas más especializadas que incluye muebles, cosméticos y energía renovable está empezando a cosechar los mismos beneficios a medida que adoptan y adaptan las mejores prácticas de la industria. El espacio de los 3PL es una representación dinámica de los retos únicos que enfrentan los consignadores y las capacidades que requieren mientras navegan por una cadena de abastecimiento cada vez más global y compleja. BASADO EN ACTIVOS O NO BASADO EN ACTIVOS No basado en activos 52% Basado en activos 16% Ambos 32%

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CERTIFICACIONES EPA SmartWay Partner 57% ISO 44% Esbelto 20% Seis Sigma 18% C-TPAT 14% LEED 11%

PERSPECTIVAS DE LOS 3PL DE 2011 identificaron su estructura de negocio como un activo ligero o no basado en activos. Pueden ser ambas cosas. Los 3PL tienen un interés competitivo en cómo determinan y marcan sus capacidades, algunas veces como agentes de carga y gerentes de CD neutrales, otras como transportistas y almacenes con capacidad de cisterna. Aquellos que se consideran como ambos pueden darse el lujo de transfor-

marse en uno u otro según las condiciones del mercado. En 2010, sólo el 12 por ciento de los 3PL aprobaron como proveedores meramente basados en activos. Este año, con las restricciones a la capacidad que posiblemente se avecinan, ese número aumentó al 16 por ciento. Los consignadores, transportistas y 3PL con flota privada por igual sienten la presión económica de optimi-

ESPECIALIZACIÓN VERTICAL Productos de bienes de consumo 81% Aparatos electrónicos 72% Alimentos y bebidas 69% Automóviles 67% Calzado/Ropa/Textiles 65% Construcción y materiales de construcción 64% Asistencia médica 64% Productos farmacéuticos 55% Abarrotes 55% Productos químicos 54% Muebles 53% Cosméticos 48% Agricultura 42% Aeroespacial 40% Energías renovables (eólica y solar) 35% Ferias comerciales 33% Petróleo y gas 28% SERVICIOS LOGÍSTICOS Y CAPACIDADES Logística de entrada 92% Logística integrada 79% Administración de inventarios 72% Proveedor logístico líder/Logística de cuartas partes 72% JIT 72% Manejo de proveedores 69% Reingeniería de procesos logísticos 62% Auditoría de pagos/Procesamiento 53% Administración del ciclo de vida del producto 47% Servicios de comercio internacional 43% SERVICIOS DE ALMACENAMIENTO Y CAPACIDADES Distribución sin almacenamiento 82% Recolección/Empacado, Subensamblaje 73% Surtido 72% Inventario administrado por el vendedor 64% Servicios de localización (selección de sitios, bienes inmuebles) 47% Administración de CD 39%

zar los activos para satisfacer la demanda. Algunos se están deshaciendo de los equipos e instalaciones por completo, y concentran sus inversiones en tecnología y talento logísticos. Como en años anteriores, otros están escindiendo las divisiones de logística como unidades operativas independientes, lo cual brinda a los clientes la flexibilidad de seleccionar una solución de transporte/distribución completamen-

SERVICIOS DE TRANSPORTE Y CAPACIDADES Carga completa 94% Carga parcial 90% Intermodal 84% Carga aérea 69% Ferrocarril 68% Transporte dedicado por contrato 67% Marítimo 62% Paquetes pequeños 55% Granel 50% Última Milla 49% Equipo/Conductores 40% Adquisición de flotas 15% SERVICIOS ESPECIALES Consultoría de logística/transporte Directo a la tienda Logística inversa Importación / Exportación / Aduana Marketing / Servicio al cliente Contingencia / Crisis Planning Administración laboral Expansión global (contratación / venta) Directo al hogar Análisis de la seguridad

87% 79% 77% 69% 48% 44% 40% 30% 26% 26%

OFERTAS DE TECNOLOGÍA TMS 76% Optimización 61% WMS 57% Pago del transporte de carga / Reclamaciones / Auditoría 39% Logística inversa 37% Sustentabilidad 36% RFID 35% Manejo de proveedores 33% Administración del comercio internacional 25% ERP 20% Manejo de la demanda 15%

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PERSPECTIVAS DE LOS 3PL DE 2011 sea propietarios u hospedados, seguido por las sote integrada o capacidades aisladas de la cadena de luciones de optimización (61 por ciento) y los sisteabastecimiento. Los proveedores basados en activos generan va- mas de administración de almacenes (57 por ciento). El software de pagos/reclamaciones/auditoría, lor en torno a las funciones básicas de transporte y almacenamiento. Por el contrario, las soluciones que el 39 por ciento de los proveedores de servicios de manufactura de los 3PL basados en activos son ofrece, es otra manera en que los intermediarios en gran medida impulsadas por la tecnología y la pueden analizar el rendimiento del transporte y propiedad intelectual. Los agentes de carga, tran- ayudar a los consignadores a explorar diferentes ensitarios, consultores, empresas de TI, integradores foques para reducir gastos y aumentar la eficiencia. de manejo de materiales, fabricantes e incluso los profesionales de la salud, todos han hecho incur- ¡ZAS! ¡Es un pájaro! ¡Es un avión! ¡Es un 3PL! siones en el espacio de la subcontratación en gran Una gran ventaja que ofrecen los 3PL es su capaciparte porque tienen experiencia funcional y exis- dad para saltarse las líneas divisorias internacionate una demanda. les de un salto y sin complicaciones. Para las pequeAsimismo, la ubicuidad de las implementacio- ñas compañías que trabajan con un fabricante por nes de la tecnología de software como servicio ha contrato en el interior de China, o las marcas de boupermitido a los proveedores de servicios de todo tiques más grandes que buscan establecer una pretipo y tamaño ampliar sus propuestas de valor me- sencia minorista en la "calle principal" de Dubai, los diante soluciones ejecutables. Ya no es simplemen- proveedores de servicios logísticos cuentan con los te una cuestión de hacer coincidir la necesidad de recursos para ayudar a las empresas a administrar LTL de un consignador con los transportistas dis- sus cadenas de abastecimiento intercontinentales, ponibles en una ruta específica, y luego comparar sin el riesgo y el costo de hacerlo solas. las tarifas. Los consignadores esperan que los 3PL La idea de un "3PL global" es cada vez más obreúnan y archiven esta información, la analicen mi- soleta dada la amplitud de los recursos internacionuciosamente, la filtren a las partes necesarias y su- nales y las capacidades con que ya cuentan muchos ministren material para mejorar aún más las tácti- intermediarios. De momento, sólo el 23 por ciento cas y estrategias. de los 3PL identifican la cobertura global como un En algunos casos los 3PL y las empresas de TI reto en el mercado actual. que funcionan como 3PL, atraen a los clientes al Dicho esto, la subcontratación en última instanofrecer soluciones de tecnología administrada con cia comienza en casa. Al igual que en los datos del año la complejidad de la TI y la ejecución de expertos. pasado, el 88 por ciento de los 3PL encuestados sirven Entre los 3PL encuestados, el 36 por ciento iden- al mercado en toda Norteamérica, mientras que sólo tifican esto como una estrategia importante para el 15 por ciento operan en Estados Unidos exclusivaayudar a los consignadores frente a la complejidad mente. Los consignadores muestran un patrón simicada vez mayor. lar y esperado, el 51 subcontrata en Norteamérica y Resulta más revelador que el 55 por ciento de el 43 por ciento sólo en Estados Unidos (ver figura 1). los proveedores de servicios citan a la inversión en tecnología como 80% el reto más importante Regiones donde los 3PL sirven que enfrentan en la acRegiones donde los consignadores tualidad, superado sólo se subcontratan 60% por los costos a la alza (62 por ciento). La administración 40% del transporte es donde los consignadores y los 3PL obtienen los rendi20% mientos más valiosos. En consecuencia, el 76 por ciento de los proAsia Europa del este/ Europa Medio América América Sureste Sólo veedores de servicios enRusia Oriente/ del Norte del Sur de Asia Estados Unidos cuestados indican que África del (México, (India Norte Estados Unidos incluida) están invirtiendo en sisFigura 1 Ámbito Geográfico y Canadá) temas de administración del transporte, ya

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ra de d p cc e ne roce ión go so c s de de lo io tra s c ns os Me nue Expa port tos jor v n e a d os m sión el e h se rca aci d a rvi cio os Co al c nt ro lien Re l de te du y/o cc calid a inf ión ra de d Re es a du tru cti cc ctu vos ió ra Re n de du i cc nve ión nta d Se e ma de l rio gu n os rid o d co ad e o sto de y o bra s co tros nf t o e Es Su rmid mas tra ste ad teg nt ia ab ei ilid mp lem ad d Ma e t e ne ecn nta jo c de olog ión pr ía ov ee do res

Asia sigue siendo el blanco principal en el ex- es una necesidad cuando se hace frente al cumpliterior tanto para los 3PL como para los usuarios de miento de los complicados requerimientos que exi3PL, un 54 por ciento y un 28 por ciento dieron la gen solicitar información importante sobre los enmisma respuesta. Europa sigue en el 53 por ciento y víos de los vendedores y los fabricantes por contrato, 19 por ciento, respectivamente, y luego están el su- para luego comunicar esa documentación a las audeste asiático y la India con el 47 por ciento y el 15 toridades locales. Eso es en esencia lo que ahora exipor ciento. Las tres regiones principales donde los ge el mandato de la Declaración de Seguridad del 3PL proporcionan servicios globales coinciden con Importador, de la Agencia de Aduanas y Protección los lugares donde es más probable que los consigna- Fronteriza de Estados Unidos. En cuanto a los servicios, la aduana de importadores subcontraten. El Oriente Medio / África del Norte es un obje- ción/exportación es el más común entre los 3PL, el 69 tivo emergente para los 3PL, pero no para los con- por ciento proporciona esta capacidad, seguido por signadores, ya que es un centro de distribución en los servicios de comercio mundial (43 por ciento) y crecimiento en la ruta comercial de Suez. América la expansión/subcontratación y venta global (30 por del Sur sigue estando cerca de casa para muchos fa- ciento). Esta última competencia es un área emergenbricantes y minoristas estadounidenses que tienen te para el crecimiento empresarial estadounidense operaciones locales en el país. Sólo el 12 por cien- después de años de manufactura nacional y lentitud to están utilizando 3PL en esa área. Curiosamente, en las exportaciones. Entre los consignadores que respondieron a la ensólo el 28 por ciento de los 3PL consideran que la subcontratación en un área cercana (nearshoring) cuesta de IL, el 29 por ciento menciona "la expansión hacia nuevos mercados" como un reto, superada sólo es una estrategia viable. Los 3PL trotamundos siempre han obtenido un por "la reducción de los costos de transporte" y "la megran valor al seguir y dirigir a los consignadores jora del servicio al cliente" (ver figura 2). La caída del dólar estadounidense en comparahacia nuevas ubicaciones en todo el mundo, tanto como un medio para facilitar la contratación y ma- ción con otras divisas mundiales ha aumentado el nufactura en el extranjero como para ayudar a los atractivo de los productos hechos en Estados Unidos. clientes a cultivar nuevas oportunidades de venta en En una economía moderada donde la recuperación los mercados de la floreciente clase media. Los fabri- ha sido sumamente lenta, las empresas que cuentan cantes y minoristas estadounidenses se apoyan en con los medios para hacer crecer sus marcas y su parlos 3PL para administrar las operaciones de trans- ticipación en el mercado en otros países lo están haporte y logística en todo el mundo ya que las varia- ciendo -y los 3PL están ayudando a allanar el camibles culturales y operacionales, la incertidumbre la- no para esas incursiones. Pero así como los consignadores favorecen a los boral y la falta de sofisticación y normatividad de los negocios hacen que la subcontratación sea una 3PL que pueden ayudarles a negociar las complejidaestrategia preferible. Este sigue siendo un indicador des de la operación y el transporte de mercancías hacia y desde otras partes del mundo, los proveedores importante. Más allá del alcance geográfico y la presencia física, los 3PL están adaptando su infraestructura tecno70% lógica teniendo en mente 3PL 60% las fronteras. La operación Consignadores 50% en el extranjero es un reto para las empresas esta40% dounidenses. También lo es 30% el cumplimiento de las nor20% mas aduaneras, el protocolo de seguridad y la comunica10% ción entre proveedores, fabricantes, transportistas locales y consignatarios. Una cuarta parte de los 3PL encuestados ofrece a los clientes tecnología de administración de comerFigura 2 Grandes retos cio internacional, lo cual

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PERSPECTIVAS DE LOS 3PL DE 2011 de servicios están igualmente abiertos a encontrar cortesanos dispuestos. Cada éxito global se convierte en un escalón hacia otro éxito.

¡PAF! Costos a la alza, confianza a la baja En el extremo del látigo de una devastadora recesión, las empresas ahora temen que el jinete apocalíptico lance otro latigazo sobre la economía estadounidense. Pero la forma en que los consignadores y los 3PL han estado trabajando en colaboración en el último año indica cierto optimismo respecto a la inclinación de la industria hacia un punto en que podrá reaccionar de forma más positiva al cambio. Los 3PL están bien entrenados en el rescate de compañías presionadas por el pesimismo del mercado. Comparten el dolor, pero también trabajan para compartir los ahorros y las ganancias. Una mayoría abrumadora de 3PL (79 por ciento) y consignadores (74 por ciento) identifican "la reducción de los costos de transporte" como el mayor reto para quienes subcontratan servicios. Las líneas de abastecimiento alargadas y los precios del combustible altamente volátiles ejercen una gran presión para que los consignadores y los proveedores de servicios sean más eficientes. La tecnología juega un papel importante en la manera como las empresas recogen y analizan los datos, y luego aprovechan la visibilidad y la comunicación para tomar mejores decisiones. Esto afecta la eficacia con que un consignador pronostica la demanda, posiciona el inventario y finalmente transporta el producto en cada etapa de la cadena de abastecimiento. La responsabilidad social corporativa también tiene un impacto directo. El movimiento ecologista ha generado una gran cantidad de apoyo entre los socios 3PL, consignadores y transportistas para trabajar más en equipo y reducir las huellas de carbono, las emisiones y el uso innecesario de energía -todo lo cual reduce en conjunto los costos del transporte. Más de la mitad de los 3PL encuestados son socios de EPA SmartWay

Partners, que destaca por considerar que los proveedores de servicios no basados en activos son la mayoría. Esto significa que incluso los intermediarios que fungen como agentes de transporte están utilizando las normas ecológicas para medir y recompensar el desempeño de los transportistas. También demuestra la importancia que algunos consignadores dan al cumplimiento de la sostenibilidad durante la selección de socios 3PL y transportistas. Quizás el cambio más grande en el transporte durante los últimos años, sin embargo, es la creciente eficacia y la aceptación de las soluciones intermodales. En 2011, el 84 por ciento de los 3PL informaron que proporcionaban servicios que facilitaban el movimiento de mercancías entre los distintos modos. Más revelador resulta el hecho de que el 47 por ciento considera al transporte intermodal como la estrategia de subcontratación más importante de la industria actual - encabezando la lista. Mientras la capacidad, los costos de transporte y la sostenibilidad sigan siendo preocupaciones latentes, y los ferrocarriles, transportistas y 3PL sigan invirtiendo en el equipo, los servicios y la infraestructura necesarios para hacer los transbordos entre los modos de transporte más accesibles y cómodos, el uso intermodal crecerá. Más allá del modo, el transporte y la logística, el gasto suele derivarse de otros éxitos y fracasos de la cadena de abastecimiento. Por ejemplo, las estrategias de contratación y adquisiciones, la eficiencia de los almacenes y la selección de sitios afectan los movimientos de entrada y salida. Además de reducir costos y ampliar la presencia global, los 3PL informan que los otros retos más grandes que enfrentan los consignadores son "la reducción de inventarios" (48 por ciento) y "la mejora de los procesos de negocio" (42 por ciento). Una mejor adecuación de la oferta a la demanda siempre será un pendiente en la lista de tareas de un 3PL cuando un cliente nuevo lo contrate. Los consignadores tienen todos los incentivos para conocer mejor a sus clien-

tes de manera que puedan escalar la producción, las compras y el inventario correspondientes. En una economía lenta con un gasto caprichoso e impredecible, es una propuesta difícil. Muchos minoristas y mayoristas están reabasteciendo menos bajo el riesgo de acarrear demasiado inventario. Otros están acarreando más en caso de que la demanda repunte. Las estrategias de inventario se basan en el tipo de negocio, la capacidad de respuesta ante la demanda y el rendimiento del producto. Pero las empresas están echando un segundo vistazo al lugar donde ubican las instalaciones de distribución. Después del transporte intermodal, los 3PL informan que el reajuste de la red de CD es la segunda estrategia más favorecida en el mercado actual, junto con las sociedades con 4PL/LLP (43 por ciento), seguidas por la logística impulsada por la demanda (42 por ciento). Con tanto cambio en la cadena de abastecimiento, desde los sitios de abastecimiento hasta los nuevos mercados de consumo, los transportistas tienen que mantener las redes de CD fluidas y adaptables. Muchas empresas han optado por situar instalaciones más pequeñas, descentralizar las huellas de la distribución o subcontratar la responsabilidad de almacenamiento por completo para reducir el millaje de transporte y los costos asociados. Tener un 3PL que gestione una operación de distribución a menudo es una opción mejor debido a que el proveedor de servicios puede optimizar las funciones y reducir los costos. Puede ejecutar principios de logística impulsada por la demanda, por ejemplo, y crear una mayor eficiencia en el flujo bidireccional de la cadena de abastecimiento. Aquí es donde los 3PL aprovechan las mejoras de procesos de negocio para hacer crecer sus relaciones con los clientes. Los 3PL siempre quieren involucrarse más en las maquinaciones internas de de la cadena de abastecimiento del consignador, ya que les abre nuevas puertas a un cambio más profundo en los procesos de negocio. Involucrar a los clientes en estrategias complejas

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PERSPECTIVAS DE LOS 3PL DE 2011 ciento. “El costo” es un factor que contribuye de acuerdo con sólo seis por ciento de los encuestados. Hay una ironía natural, tal vez arrogancia, dado el hecho de que los 3PL no consideran el servicio al cliente una preocupación para sus clientes, o una razón por la que las alianzas de subcontratación suelan venirse abajo. ¡PUM! El poder de uno o más Además de crear nuevas oportunida- Pero la anomalía revela lo importante que es para los 3PL y los clientes estades de ventas a través de la expansión blecer las expectativas y fijar puntos de global, las prioridades del consignador referencia medibles cuando entran en giran en torno a los costos, el servicio al cliente y la calidad, en ese orden, se- acuerdos de subcontratación. Los consignadores aprecian la imgún la encuesta de este año. En específico, los usuarios 3PL va- portancia de ofrecer una calidad y un loran de manera abrumadora el servi- servicio excepcionales a sus clientes -a toda costa- preservando la cadena de cio al cliente (79 por ciento) sobre el costo (21 por ciento), a pesar de tan- valor entre la oferta y la demanda. Es una prima que no puede medirse simta presión para exprimir los gastos de la cadena de abastecimiento. En con- plemente por el precio. Los consignadores también recocreto, un 50 por ciento de los consignadores cita el "mal servicio al cliente" nocen que la subcontratación es adapcomo la razón principal de las socieda- table. Las empresas recurren a proveedores especializados de servicios de des disueltas con los 3PL, seguido por "las expectativas fallidas" (25 por cien- transporte, almacenamiento y logística cuando se hace evidente que el to) y luego los costos (10 por ciento) manejo de las funciones no esenciales (ver figura 3). Los proveedores de servicios logís- es un mal uso de los recursos. Puede ticos, naturalmente, lo ven de otra ma- ser un esfuerzo de todo o nada a nivel nera. Citan "las expectativas fallidas" corporativo, o un cambio estratégico frente a una problemática específica. como la razón principal por la cual Algunas compañías están subcontralas sociedades no tienen éxito (44 por tando más. Otras están invirtiendo en ciento) y "el mal servicio al cliente" en nuevas tecnologías, prácticas comerun distante segundo lugar con 19 por ciales y talento que les permitan una mayor flexibilidad para lograr un cambio interno y luego 40% asociarse con los 3PL se3PL gún se requiera. 30% Dada la proliferaConsignadores ción de los 3PL mejo20% res de su clase con ex10% periencia en nichos funcionales, los consignadores están más inclinados a asociarse con proveedores de servicios múltiples. Este año, el 21 por ciento de los 3PL indican que los clientes deFigura 3 ¿Cuál es la razón principal para que una sociedad con un 3PL fracase? ben asociarse con más de un proveedor de ser-

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de la cadena de abastecimiento como la logística impulsada por la demanda, o asumir el papel de un proveedor logístico líder, construye alianzas más fuertes. En última instancia, ésa es la mejor estrategia para hacer frente a la incertidumbre económica.

Uno Más Depende de uno

3PL

Depende

Uno Más de uno

consignadores

Figura 4 ¿Los clientes por lo general deben asociarse con un 3PL o con más de uno?

vicios, mientras que sólo el 11 por ciento consideran que los clientes deben trabajar con un socio (ver figura 4). En 2010, sólo el 19 por ciento se inclinó hacia socios múltiples. Los 3PL entienden dónde y cómo pueden aportar valor a los clientes. Pero también reconocen que los consignadores tienen una mayor flexibilidad y oportunidad de ubicar las necesidades específicas y hacerlas coincidir con los socios de subcontratación. La cadena de abastecimiento se ha vuelto tan integrada con las sociedades con los 3PL, y con los transportistas y las compañías de TI, que los consignadores, naturalmente, tienden a compartir la subcontratación. El resurgimiento de la eficacia de los 4PL y los LLP refuerza esta tendencia. Los consignadores que respondieron a la misma pregunta tienen más arraigadas sus preferencias, un 26 por ciento se mostró a favor de un socio 3PL único y 33 por ciento de usar varios 3PL. Estos datos siguen la pista a las respuestas del año pasado. Sin embargo, cuando se les preguntó cuántos 3PL usan, el 77 por ciento señaló que trabaja con múltiples socios. Esta adaptabilidad es un buen augurio para el espacio de los 3PL. Los consignadores valoran a los socios que crean un equilibrio entre los intereses comerciales esenciales y no esenciales, en el entendido de que siempre y cuando los retos de la logística y la cadena de abastecimiento afloren, tienen múltiples opciones para elegir. Esto crea un mercado saludable, dinámico y competitivo para los servicios de transporte y logística. n

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Finsa-Spellman, una mancuerna

comprometida con el desarrollo sustentable de la industria en Matamoros, Tamaulipas

Con una inversión de más de 186 millones de pesos, Finsa y Spellman inauguran nave industrial en Matamoros, Tamaulipas. Un ejemplo más de innovación, alto desempeño y sustentabilidad.

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bicada en el Parque Industrial Finsa Oriente, la recién inaugurada nave industrial de Spellman de México S.A. de C.V. no es otra cosa que un claro ejemplo de innovación, alto desempeño y sustentabilidad. Spellman de México, subsidiaria de Spellman High Voltage Electronics, opera en la ciudad de Matamoros desde 1996. Spellman High Voltage fue fundada en 1947 y ha crecido constantemente durante los últimos 64 años, hasta convertirse en el proveedor más confiable de fuentes de poder para la industria médica y de seguridad, entre otras. Los equipos manufacturados por Spellman son utilizados en diversas tareas como el escaneo “CT”, densitometría ósea, pruebas no destructivas, rayos X, implantación iónica, litografía de rayo E, escaneo de equipaje, detección de explosivos, telecomunicaciones, espectrometría de masa, electrofóresis, entre otras muchas tareas más. La relación FINSA – Spellman comenzó en el año de 2008, cuando en el parque FINSA Oriente Spellman inició operaciones en una planta de 3,483 metros cuadrados, que 2 años más tarde se expandió para alcanzar un total de 5,806 metros cuadrados. En el año 2010, como resultado de la creciente

demanda de sus productos, Spellman decide expandirse una vez más adicionando 11,705 metros cuadrados a su operación dentro del parque FINSA Oriente en un edificio “Hecho a la medida” que sería desarrollado por FINSA. La nueva planta de Spellman fue construida bajo los estándares LEED (Leadership in Energy and Environmental Design), que consiste en un sistema de certificación de edificios sustentables, desarrollado por el Consejo de la Construcción Verde de Estados Unidos (US Green Building Council). Actualmente se encuentra en proceso de certificación en Nivel Oro y el próximo año se convertirá en el primer edificio certificado por LEED en el estado de Tamaulipas. Las características que hacen de este edificio un modelo de eficiencia e innovación son, por mencionar algunas: n Sistema de aire acondicionado a base de chillers que operan con gas natural. n Sistema de aislante térmico de fibra de vidrio de 6 cm de espesor en su techo. n Sistema de re-uso de agua de condensación de los aires acondicionados, en donde el agua es capta-

development da y utilizada para sanitarios y mingitorios, ahorrando con esto un 60% en uso de agua municipal. n Todos los sistemas del edificio son automáticos: subestación eléctrica, aires acondicionados, alumbrado general, sistemas contra incendio, además del control de cámara de seguridad. n El 90% de sus residuos de construcción se reusaron o se reciclaron. La eficiente operación de los sistemas antes mencionados resultará en una importante reducción en consumos: n En energía eléctrica n En el consumo de agua n En la generación de residuos Durante la inauguración de la planta celebrada el 17 de agosto de 2011, el gobernador de Tamaulipas, el Sr. Egidio Torre Cantú, elogió el compromiso que tanto Finsa como Spellman tienen con el municipio de Matamoros y agregó: “La Industria Limpia es una preocupación de mi gobierno que compartimos con Spellman de México. La confianza y afianzamiento de empresas como ésta, en México, nos permiten avanzar en el crecimiento de nuestro desarrollo económico y seguir creciendo en el complejo entorno en el que vive el comercio internacional“.. n

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logistory Fuente: Edelman Jorge Castillo, Director General de UPS México

UPS celebra 20 años de exitosas operaciones en México UPS, al tiempo que sube el poder y la pasión de la logística a los billboards, también los sube al corazón de las empresas mexicanas.

l líder mundial en Cadena de Suministros, UPS, celebró el pasado mes de agosto su vigésimo aniversario de operaciones en México, ponderando la Nueva Logística, el modo estratégico de agregar valor a los negocios y hacer que éstos marchen más fácilmente. Si bien la logística siempre ha buscado poner las cosas donde deben estar, en el momento en que se necesitan y del modo más eficiente posible, la Nueva Logística pretende ser mucho más. Y es que la práctica de la logística ha cambiado. Ahora las empresas pueden expandirse a nivel global y aprovechar rápidamente nuevas oportunidades, sin importar su tamaño. La historia de 20 años de UPS nos permite conocer cómo una empresa de paquetería evolucionó hasta convertirse en un exitoso operador logístico trasnacional, uno de los líderes globales en administración de Cadenas de Suministro actualmente, y portavoz, a través de sus campañas, de

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una nueva cultura logística en México y América Latina. La Nueva Logística hace a las empresas más ágiles y creativas para poder ingresar en nuevos mercados. Agiliza las operaciones, elimina los procesos manuales y reduce los errores. Ayuda a las empresas a funcionar de forma eficiente, rápida y sustentable. Hace más fuertes a los pequeños y más ágiles a los grandes. Maniobra la complejidad del comercio mundial, administra envíos y minimiza el impacto en el medio ambiente. La Nueva Logística es más que sólo llevar la mercancía al lugar, en el momento y al costo correcto; se trata de utilizar el flujo de la mercancía como una ventaja competitiva. UPS ha construido una red integrada y masiva de activos físicos, tecnológicos y humanos; lo que permite aprovechar el poder y la pasión de la logística. La Nueva Logística permite actuar local e internacionalmente, adaptada a la medida del empren-

dedor, la pequeña empresa o grandes corporaciones. Es confiable, eficiente y responsable con el medio ambiente. Independientemente del volumen de los envíos, la Nueva Logística ayuda a impulsar el éxito de las empresas. UPS como el agente aduanal más grande del mundo, ayuda a cumplir con los requisitos de importación o exportación, contando con formatos de aduanas vía electrónica. La Nueva Logística de UPS se ve beneficiada con la extensa y establecida red de instalaciones, sistemas de información tecnológica y expertos en logística para penetrar e incursionar con mayor facilidad en nuevos mercados. Todo lo anterior contribuye a tener mayor capacidad de respuesta y enfoque en sus clientes. UPS entiende mejor que nadie el arte y la ciencia de la logística, y amplía la visión de sus clientes para que ellos puedan tomar mejores decisiones, incrementen su competitividad, desarrollen sus empresas y adquieran prácticas de negocio sustentables; es así como la Nueva Logística de UPS puede cambiar los negocios profundamente, haciéndolos funcionar mejor.

Parque Industrial

Guasave (El burrión)

en el "Corazón Agrícola de México”

Ubicación

Se localiza en el km. 139 de la carretera federal número 15 tramo Culiacán – Mochis, en el municipio de Guasave, Sinaloa.

Proyecto del parque: 132 has. Superficie Habilitada: 22 has. El Parque Industrial Guasave está ubicado en el Norte del estado, donde se lleva la mayor concentración del sector agrícola, lo cual lo posiciona como una excelente opción para las industrias del sector alimenticio. El diseño del parque permite dar alojamiento a industrias del sector alimenticio, de autopartes, centros de distribución y red de fríos, debido a la ubicación estratégica e infraestructura que posee.

Cuenta con una conectividad en infraestructura de primer nivel: è Carretera Federal # 15 è Conexión Ferroviaria è Aeropuerto Internacional a 73 km è Puerto de Topolobampo a 78 km è Mano de obra Calificada Contacto:

Socio de:

antonio.gonzalez@sinaloa.gob.mx Tel. (667) 7 58 52 75 ext. 2916

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logistory EXPOSICIÓN CONMEMORATIVA Para celebrar los 20 años de operaciones en México, UPS inaugurará la exposición conmemorativa La Nueva Logística, un camino hacia la competitividad, la cual dejará ver la manera en la que UPS aprovecha el poder de la logística en beneficio de sus clientes y permite a las compañías impulsar su potencial de negocio. Esta muestra se presentará en Guadalajara del 7 al 9 de septiembre en el marco de la Feria Internacional RUJAC, y en el Distrito Federal del 5 al 7 de octubre, durante Medical Fair.

UNA HISTORIA DE 20 AÑOS

Inversión, crecimiento e infraestructura

UNA HISTORIA DE 20 AÑOS

Inversión, crecimiento e infraestructura n A principios de la década de 1990 UPS atraviesa una transición, la experiencia de la empresa en la gestión de envíos y el rastreo la posiciona como creadora de comercio global y facilitadora de las tres fuerzas que conforman el comercio: mercancías, información y fondos. Para completar esta visión de nuevas ofertas de servicio, UPS adquiere estratégicamente empresas existentes y crea nuevos giros de negocio, es así como el 17 de septiembre de 1991 UPS inicia sus operaciones en México y realiza sus primeras entregas como operación café.

1994 n Nace ups.com y aumenta la demanda de información por parte del consumidor sobre los paquetes en tránsito. Al año siguiente, se agrega funcionalidad al sitio web, lo que permite a los clientes rastrear los paquetes en tránsito. La popularidad del rastreo en línea supera todas las expectativas y hoy en día el portal recibe diariamente millones de solicitudes de rastreo en línea

1995 n Se implementa en México el sistema DIAD II (Delivery Information Acquisition Device) que es un aparato que usan los proveedores de servicio de UPS, donde al momento de escanear la guía se introducen todos los datos del envió y permite su registro, monitoreo y seguimiento exacto, al finalizar el día, este aparato se conecta al receptor instalado en el centro operativo para descargar la información y subirla al sistema de UPS.

1997 n Anuncio del primer centro de distribución en Naucalpan, Estado de México, como parte de la estrategia de inversión de 5 millones de dólares. Se cataloga como una instalación innovadora con capacidad para llevar control de inventarios en tiempo real. n Inicia operaciones el Boeing 757 con la ruta Louisville - Houston - Ciudad de México. Este avión es el primero en ser operado por una compañía de mensajería y paquetería de la industria en la Ciudad de México.

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1998 n UPS presenta el servicio Internacional Express Plus, que garantiza entrega a las 8:00 u 8:30 horas hacia los Estados Unidos. En México, UPS es la primera empresa de mensajería y paquetería que presenta este servicio al mercado. n UPS ofrece a México nuevas opciones en mensajería y paquetería, lanza los nuevos productos de 10 KG BOX y 25 KG BOX, brindando a los clientes mayor conveniencia y valor agregado.

1999 n UPS ofrece entrega Express garantizada antes de las 10:30 a.m. del siguiente día para envíos nacionales urgentes a códigos postales seleccionados entre las ciudades de México, D.F., Guadalajara, Monterrey, Querétaro, San Luis Potosí, Aguascalientes y León. n UPS lanza en México dos herramientas de alta tecnología: UPS OnLineTM WorldShipTM y el transmisor DVA, soluciones tecnológicas para obtener información casi instantánea de sus envíos. El DVA permite enviar información de los procedimientos de recolección y entrega de envíos a través de la comunicación celular. Este lazo instantáneo permite que los clientes puedan obtener información sobre sus envíos tan sólo 15 minutos después de su recolección. El UPS OnLine WorldShip brinda un rápido y sencillo método de procesamiento de envíos, rastreo y notificaciones de entrega, así como un historial detallado del envío. Este sistema elimina la necesidad de elaborar guías y facturas a mano. n Los clientes de UPS en México pueden ahora recibir información de sus envíos en pocos minutos de haber sido entregados. UPS instala transmisores celulares en sus vehículos de entrega, con el fin de dar el tiempo real de rastreo y mejorar el servicio de recolección de UPS después de una hora de la petición del cliente.

2000

n Se introduce el avión 757 en Monterrey, el cual apoya el crecimiento del volumen e incrementa significativamente la capacidad para el sector importador y exportador de la región. n Se presenta el avión olímpico – un Boeing 757 con capacidad de carga ma-

yor a las 32 toneladas-, con motivo de la celebración de los juegos olímpicos en Sidney. Este avión es uno de los tres que UPS, como parte de sus actividades en beneficio del deporte, decoró con los Anillos Olímpicos y 12 pictogramas que representan las diferentes disciplinas. n La operación de la Aduana Guadalajara de UPS inicia oficialmente la validación de sus pedimentos de exportación e importación utilizando recursos de la empresa y no servicios de terceros como se había manejado en los últimos años.

2001

n UPS y Fritz Companies, Inc. anuncian la adquisición de Fritz por aproximadamente $450 millones de dólares en acciones comunes tipo B de UPS. La adquisición permite ofrecer un portafolio más grande e integrado de servicios para transportar desde paquetes pequeños hasta carga pesada por cualquier medio y a cualquier parte del mundo. n Apertura del centro UPS de operaciones más grande de América Latina y el Caribe. Ubicado en la Ciudad de México, el Centro de Operaciones de Eugenia se suma a los 130 ubicados a lo largo de la región de las Américas y cuenta con una superficie que abarca 9,100 metros cuadrados. n Se realiza el lanzamiento del nuevo Servicio de Retorno, con este esfuerzo, UPS se coloca al frente del negocio de los retornos en el país y consolida su compromiso con el desarrollo y refinamiento de servicios que mueven paquetes del vendedor al comprador. Este servicio está enfocado a las empresas que manejan ventas por Internet o a aquellas que ofrecen una garantía para sus productos, simplificando así el proceso de devolución para empresas y consumidores en México. n Nace UPS Supply Chain Solutions al combinar 19 compañías que brindan

servicios de administración global de la cadena de suministro, y de transporte bajo la marca de UPS.

2002 n Se anuncia el lanzamiento de una nueva solución tecnológica de mensajería: UPS Internet Shipping, esta solución facilitará los procedimientos de mensajería local e internacional para los clientes en México. n Inician servicios financieros a empresas en México, Chile y Brasil, con UPS Capital.

2003 n UPS inaugura el nuevo centro de operaciones de Monterrey, NL; el segundo más grande de la compañía en la República Mexicana, ubicado estratégicamente en la zona industrial más importante de la región norte del país.

2004 n UPS anuncia la expansión de su portafolio de servicio nacional, UPS Nacional Express en México, con entrega garantizada a las 08:30 a.m. al día siguiente para envíos nacionales urgentes en la mayoría de los códigos postales de las ciudades de México, Monterrey y Guadalajara.

2005 n Es realidad la expansión del almacén fiscalizado en Monterrey, Nuevo León, como resultado del crecimiento económico percibido en la región norte del país. La extensión incrementa a más del doble la superficie así como las capacidades de la instalación para procesar envíos.

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logistory n Se introduce tecnología para facilitar el comercio global a través de los servicios UPS TradeAbility™ y Quantum ViewSM Manage UPS TradeAbility™ ayuda a las compañías exportadoras e importadoras a identificar de manera fácil y rápida los códigos arancelarios que corresponden a sus mercancías, a fin de calcular los impuestos necesarios para su liberación en la aduana, generar estimados del costo total de transportación e impuestos y localizar información de cumplimiento para 34 países. Quantum ViewSM Manage, es un servicio que ofrece a los usuarios la visibilidad total de sus importaciones y exportaciones, lo cual permite administrar sus envíos dentro del país, auditar envíos aprobados para su correcta clasificación y archivar electrónicamente los datos. TradeAbility y Quantum View Manage simplifican el proceso apoyando a los importadores y exportadores a mejorar el cumplimiento regulatorio y transformar el comercio internacional de un difícil reto a una ventaja competitiva. n UPS expande la red aérea en el norte de México a través del arribo de un nuevo avión de grandes dimensiones (Airbus A-300) a la ciudad de Monterrey, para cubrir las necesidades comerciales de la región.

incremento de operaciones arriba del 100% desde la implantación de su plan de expansión en el 2006. n Lanzamiento del servicio UPS Standard. La red terrestre ofrece a los clientes una nueva herramienta para administrar costos de transportación de paquetes menos urgentes. Con el lanzamiento del servicio UPS Standard, UPS se convierte en la única compañía de paquetería y mensajería que ofrece el servicio terrestre garantizado, con entrega puerta a puerta en día definido, para envíos de paquetes de México hacia los Estados Unidos.

2010

n UPS anuncia la integración de un nuevo avión Airbus 300-600 a su flota aérea que atiende al mercado mexicano. Con el arribo del Airbus 300600, UPS ha incrementado en un 66 por ciento su capacidad para cubrir las demandas del mercado. El nuevo avión vuela cinco veces por semana de Worldport® , centro mundial de UPS en Louisville, Kentucky, a la Ciudad de México. n Lanzamiento en México, Premio UPS al Espíritu Emprendedor (2da y 3era Edición 2009 y 2010), para reconocer la innovación de las PYMES mexicanas.

n Anuncio de la ampliación de instalaciones de almacenaje y distribución de UPS Supply Chain Solutions en Cuautitlán, Estado de México. Con este incremento en infraestructura, la compañía ofrece la capacidad necesaria para manejo de la cadena de suministro a clientes de diversas industrias como alta tecnología, telecomunicaciones, cuidado de la salud y productos electrónicos. n Se expande la cobertura de servicio UPS carbon neutral a 35 países en Europa, Asia y las Américas. Millones de clientes de UPS tienen la opción de pagar una pequeña cuota para calcular y compensar las emisiones de carbono asociadas a sus envíos. UPS es la primera compañía de mensajería y paquetería en Estados Unidos en ofrecer un programa de este tipo. Se integra el servicio de acuerdo a los valores corporativos de sustentabilidad, con el objetivo de satisfacer la demanda de productos eco-sustentables. n Ampliación de la flota aérea de servicio en Mérida y Cancún. Con la integración de un nuevo avión a la flota aérea, los exportadores en el sureste tienen la posibilidad de transportar productos hacia los Estados Unidos, con tiempos en tránsito de hasta un día a partir del 18 de octubre. n UPS lanza Import Control, un portafolio integral de soluciones de importación que pone control sobre logística interna y sus costos en las manos del importador. n UPS lanza una nueva plataforma de comunicación que presenta la evolución del concepto de "Logística" y coloca a UPS como líder indiscutible en su industria, al ofrecer la más amplia gama de servicios logísticos. El programa de comunicación inicia con una nueva campaña publicitaria en Estados Unidos, México, Reino Unido y China, enfocada en mostrar la habilidad de UPS para ayudar a las compañías de cualquier tamaño, sector o ubicación a aprovechar el poder de la logística para estimular su crecimiento y obtener una ventaja competitiva en el mercado global

2009

2011

n El nuevo servicio de Carga Terrestre puerta-a-puerta dentro de la división de carga UPS Freight brinda cobertura nacional completa en México a través de una red de más de 40 instalaciones, asegurando la entrega más rápida dentro del país a Estados Unidos y Canadá. n Inversión de infraestructura que permite a UPS ofrecer servicios como: UPS Nacional ExpressSM, UPS Worldwide ExpressSM, UPS Worldwide Express SaverSM y UPS Worldwide ExpeditedSM ; con entrega garantizada de uno a dos días laborales, dependiendo del origen hacia las principales áreas metropolitanas en México, Estados Unidos y Canadá. UPS cuenta con la red de puntos acceso en más de 300 lugares clave en el país, lo que significa un

n Orientados al cuidado del medio ambiente, UPS recorre 320 millones de kilómetros en todo el mundo a través de su flota verde. Este recorrido se alcanzó a principios de año y es equivalente a rodear la tierra más de 8,600 veces o haber realizado 850 viajes a la luna. n En el marco del 20 aniversario de UPS en México, inicia su muestra interactiva “La Nueva Logística, el camino hacia la competitividad” cuyo objetivo es educar a las empresas para aprovechar al máximo el poder de la logística e impulsar su crecimiento.

2006 n Para posicionar a México como líder en el comercio mundial, se amplía la red logística con inversiones en infraestructura, iniciando así un plan multi-anual cuyo objetivo es incrementar la presencia de UPS en México (brown expansion plan). n Se da a conocer el sistema DIAD III (Delivery Information Acquisition Device), el cual permite a los clientes monitorear y dar seguimiento en tiempo real a todos y cada uno de los envíos que realiza. n Comienza la implementación de la facturación electrónica. La principal ventaja para los clientes es una integración automática y segura a su contabilidad, con la posibilidad de almacenar la factura digitalmente o en caso de requerirlo, imprimirla en cualquier momento y lugar.

2008

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Evento Anual 2011, Maniobras Integradas del Puerto, MIP

NBOUND LOGISTICS MÉXICO y MANIOBRAS INTEGRADAS DEL PUERTO, MIP convocaron el pasado mes de agosto en el Jockey Club de la Ciudad de México, a un selecto grupo de directivos para interactuar, hacer network y compartir valiosas ideas de negocios. Entre los miembros del equipo Woodward/MIP se encontraron, José Luis Martínez, Director de MIP; Rocío Camacho, contralora del Grupo; José Manuel García, a cargo de Sistemas y Facturación Electrónica; y Jorge Alatorre, Representante del Grupo en la Ciudad de México. Entre las empresas participantes se encontraron: VANGUARD, NEWTRAL, IFS, ECU, PLUSCARGO, ACERO PRIME, FRABA LOGISTICS, DHL, B2B TIMEGO, ECODEX, HYUNDAI y PANTOS LOGISTICS. En este contexto, Gerardo Ramírez Barba, directivo de Jones Lang LaSalle, compartió con los asistentes su expertise en bienes raíces, plasmando el fenómeno vinculatorio que en los últimos años se ha venido suscitando entre los sectores inmobiliario industrial y logístico. Entre los temas abordados estuvieron: Tendencias de los Bienes Raíces Industriales y la Logística en México; Guía de precios actuales para inmuebles industriales; Diferentes sectores industriales en México; y Modalidades para el arrendamiento en Bienes Raíces. Para hablar del interesante fenómeno que en los últimos 10 años se ha observado, donde ejidos privatizados han permitido el desarrollo de bienes raíces industriales, Ramírez Barba ejemplificó con el Parque Industrial de San Martín Obispo en el Estado de México, el cual creció su valor 5 veces (de 30 dólares por metro cuadrado a 150) tras la ubicación de los Cedis de empresas importantes como Procter & Gamble, McGraw-Hill, Palacio de Hierro, Mattel, Walmart y Kraft, entre otros. Ciertamente, como refirió el directivo de Jones Lang LaSalle, este fenómeno empezó a transformar el ámbito logístico e inmobiliario industrial a partir del año 2000, y creció de una manera vertiginosa hasta el 2008, cuando sobrevino la crisis norteamericana que afectó significativamente a los bienes raíces del mundo. Ya no hubo dinero para seguir construyendo; del 60% al que se iba creciendo, bajó al 3%. A partir de entonces la desocupación empezó a crecer y hasta la fecha se observa preocupantemente en las ciudades fronterizas, a pesar de la recuperación que el mercado ha venido teniendo desde el año pasado; sin embargo, en otras regiones del país, como es el caso del Bajío, la demanda está creciendo, observándose una migración de empresas del Norte hacia el Centro. Sin duda, una razón es la violencia, pero también el hecho de que los estados del centro se están volviendo más agresivos para hacer negocios y atraer inversión, con mano de obra calificada y altos niveles de calidad, competitividad y desarrollo tanto industrial como urbano. Asimismo, Ramírez Barba señaló que en los últimos años, la oportunidad de invertir capitales en bienes raíces industriales en México ha ido creciendo. GE se convirtió en el mayor prestamista de bienes raíces en México cuando el fenómeno comenzaba; pero después, viendo la oportunidad, diferentes fondos de inversión del mundo vinieron a colocar dinero y ganar el doble, tras el surgimiento de las llamadas FIBRAS (Fideicomiso de Infraestructura y Bienes Raíces), el cual se dio a partir de la reconfiguración de las Afores o fondos de pensiones en México, en donde todos podemos agruparnos aportando nuestro capital para el retiro e invirtiendo en un bien raíz, cuya ganancia se reparte por partes

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iguales. Esto generó también una reconfiguración del escenario, pues algunos desarrolladores inmobiliarios han sido comprados por estos fondos, creándose nuevas empresas con fortalezas mayores. Para concluir su presentación, Ramírez Barba habló de tendencias, puntualizando que el sector industrial de Automotores no sólo es el que mejor está en estos momentos, sino que estará mejor en los próximos meses, pues es el sector que, impulsando el desarrollo de las exportaciones, ha convertido al país en el clúster de fabricación de coches. En segundo lugar, y siguiendo los pasos del sector automotriz, se encuentran los sectores electrónica y aeroespacial, los cuales seguirán creciendo vertiginosamente. En cuanto a edificios, el edificio promedio está actualmente sobre los 30 mil metros cuadrados, pero cada vez crecen más; hoy ya tenemos edificios como el de Procter & Gamble, de 80 mil metros, por lo que no sorprenderá una nueva generación de edificios entre a partir de los 50 metros cuadrados. Por otro lado, la altura mínima son 10 metros libres, la cual se mantendrá en ese estándar; sin embargo, la tendencia de aumentar puertas y elevar las especificaciones de sustentabilidad seguirá su curso. n

Sin importar las condiciones adversas en el Puerto de Manzanillo… Maniobras Integradas del Puerto, MIP, es sinónimo de soluciones estratégicas en torno a los servicios de Logística y Coordinación de consolidación, desconsolidación y reexpedición de mercancías dentro del Puerto, así como de coordinación de maniobras portuarias que los clientes importadores y exportadores requieren.  Somos una excelente opción para la coordinación de los servicios en temporal de lluvia, ya que contamos con espacios techados para la atención de sus previos oculares y desconsolidaciones. Al ser una compañía dedicada a la coordinación de servicios portuarios, las transferencias de sus mercancías a nuestro almacén y programación de sus maniobras se pueden realizar hasta con 24 horas de anticipación, logrando con esto un incremento en la productividad de su negocio, ya que sus embarques serán despachados en tiempos récord. La experiencia de nuestro personal altamente capacitado nos permite ofrecer servicios profesionales y de alto valor agregado para nuestros clientes. Visión: Ser una empresa especializada en la coordinación de los servicios de consolidación, desconsolidación y reexpedición de mercancías de comercio exterior dentro del Puerto, conscientizando a nuestro personal en la mejora continua, con sistemas y equipos que nos permitan asegurar la satisfacción de cada uno de nuestros clientes. Misión: Continuar siendo la empresa líder en la coordinación de los servicios del ramo portuario, ofreciendo servicios innovadores y eficientes con la

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calidad requerida por ustedes, nuestros clientes. Valores: Compromiso, Responsabilidad, Productividad, Eficiencia y Flexibilidad. SERVICIOS: n Maniobras en muelle, área abierta y almacén. n Transferencias de contenedores desde los distintos Recintos Fiscalizados a MIP. n Carga y descarga de contenedores. n Maniobras a FFCC y Transporte Público Federal. n Desconsolidaciones de contenedor a almacén y entrega de almacén al transporte. (servicios a contenedores LCL) n Desconsolidación y consolidación de contenedores. (FCL) n Previos oculares. n Manejo de carga palletizada, saquería, unitizada, etc. n Carga y descarga de mercancía general: atados de madera, súper bolsas, rollos de lámina, bobinas de papel, etc. n Manejo de carga Proyecto (sobredimensionada). n Almacenaje en área abierta y área techada. n Etiquetados n Emplayado n Palletizado n Tarjado n Inventarios y reportes, según las necesidades de nuestros clientes. n Supervisión y coordinación del transporte del cliente. En MIP, nuestra prioridad son ustedes, nuestros clientes.

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Conformando la Historia Logística de México Interesados en la mejora y rentabilidad de los negocios de sus empresas, ejecutivos de áreas de logística, así como de áreas comerciales, de marketing y planificación corporativa acudieron al llamado de Actualiza.

L Carlos Medina y Armando Gómez, dos de los pioneros de la logÌstica en México, homenajeados.

Integrantes del Panel de Operadores Logísticos. De izquierda a derecha: Sergio Carmona de Zimag Logistics, Miguel López Fiesco moderador, Karsten Kramer de Seglo Group, Rafael Osnaya de GPL y Leopoldo Alc·ntara de Grupo Logistics

Juan Carlos Muñoz, Presidente de la CANACAR.

La empresa GPL Servicios Logísticos recibió el reconocimiento como compañía "Pilar de la Logística." Carlos Ponce, Director General de GPL e Ignacio Aceves, reciben el premio. Los acompaÒa Claudia Cano, Directora General de Actualiza.

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os pasados 18 y 19 de agosto, la empresa de entrenamiento y capacitación ejecutiva Actualiza, dirigida por Claudia Cano, llevó a cabo el Foro del Conocimiento Logístico, evento de capacitación, formación y actualización con el cual se propuso contribuir a la conformación de la Historia Logística de México, reconociendo a los Pilares de la Logística que han aportado cambios importantes a las estructuras de los almacenes y la distribución en el país entre 1979 y 2011, período que ha marcado una época destacada en la evolución de las prácticas logísticas de nuestra nación. Más allá de contar con un programa de conferencias innovador, con temáticas reales y de tendencia mundial en la voz de reconocidos especialistas del sector en México, el Foro del Conocimiento Logístico incluyó como valores diferenciales un Taller de Simulación con el efecto “Bullwip” en los inventarios, jamás presentado en México; la Dinámica Rompiendo Paradigmas en la Cadena de Suministro, así como el Salón del Conocimiento, donde se presentó una importante muestra de la oferta existente actualmente en el mercado mexicano en cuanto a literatura, opciones para equipamiento y tecnología de los mejores proveedores de la industria. El Foro del Conocimiento Logístico es la Red que Integra y Actualiza la Cadena de Suministro de las empresas; es un espacio que pretende desarrollar el potencial humano del sector logístico de México, dirigido a directores y gerentes responsables de la gestión de la cadena de suministro con poder de decisión. En cuanto a las compañías asistentes estuvieron Procter & Gamble, Cinépolis, Grupo Lala, APL, Famsa, Peñafiel, Grupo Maseca, entre otras. De igual forma, el Foro del Conocimiento Logístico se dirigió a todos aquellos ejecutivos interesados en la mejora y rentabilidad de los negocios de sus empresas, incluyendo las áreas de transporte, distribución, producción, almacenes, compras y abastecimiento, así como las relacionadas con el ámbito de la gestión del cliente, la actividad comercial, de marketing y la planificación corporativa. Durante el evento se reconoció a personalidades como el Ing. Gámiz, la Dra. Cristina Gigola, el Lic. Armando Gómez Mera, el Ing. Juan Pablo Antún, el Ing. Leopoldo Alcántara, el Dr. Octavio Carranza y el Lic. Carlos Ponce por sus aportaciones a la historia logística del país. Asimismo, durante el Foro del Conocimiento Logístico se presentaron casos de éxito de empresas proveedoras de servicios logísticos y consultoría como DHL, Estafeta, WalMart, Transportes Castores, Seglo Logistics, NetLogistik, KPMG, GPL, Grupo Logistics, Liverpool, Hérdez y Miebach, entre otros, quienes dieron a conocer sus implementaciones exitosas en el país. Este año, el Foro del Conocimiento Logístico contó con el patrocinio de destacadas empresas como Grupo Logistics, Honeywell, Lager House, Manhattan Associates GeoPartnerTM, así como las revistas Inbound Logistics México, Énfasis Logística, Mundo Logístico, el Portal Webpicking y la firma de consultoría en marketing, comunicación y relaciones públicas CAR&logisticsPR. n

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Walmart inauguró nuevo Sorter del Centro de Distribución Chalco

Paz Arredondo, Director de Logística de Walmart; Mario Romero, Vicepresidente de Logística de Walmart; Lic. Carolina Monroy del Mazo, Secretaria de Desarrollo Económico del Estado de México; Lic. Juan Manuel Carbajal Hernández, Presidente Municipal de Chalco; y Luis Dantón Martínez Corres, Director de Relaciones con Entidades Federativas de Walmart.

Con 339 metros de largo y 48 de ancho, el nuevo Sorter de Walmart Chalco reduce tiempo de atención a proveedor y tiempo de procesamiento de mercancía; aumenta la producción del site en un 29%; minimiza el uso de tarimas; minimiza el uso de equipo de carga; y disminuye la manipulación de la mercancía. Los 5148 viajes mensuales que despacha el Cedis Chalco de Walmart representan 1, 456,000 Km, lo que equivale a 156 viajes a Francia desde la Ciudad de México o subir 260 veces el Popocatepetl al mes, considerando su altura desde el nivel del mar. 72

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on una inversión mayor a los 150 millones de pesos y la generación de empleo directo y permanente para 350 personas, adicional a los 265 empleos indirectos generados durante la colocación, Walmart de México y Centroamérica inauguraron el pasado 16 de agosto el nuevo Sorter de su Centro de Distribución Chalco, el cual cuenta con capacidad para atender a más de 500 proveedores y mover diariamente 450,000 cajas de mercancía seca. “Walmart de México y Centroamérica tiene un compromiso de largo plazo con México. La instalación de este Sorter, el cual es ejemplo de nuestro esfuerzo constante por encontrar mayores eficiencias operativas y la posibilidad de llevar nuestra oferta de valor a menor costo a un mayor número de localidades, fortalece la Red Logística de Walmart de México y Centroamérica a nivel nacional”, comentó Raúl Argüelles, Vicepresidente Senior de Asuntos Corporativos de la compañía. El Centro de Distribución Chalco atiende a 200 tiendas Bodega Aurrera, Walmart y Superama ubicadas en los estados de Morelos, Oaxaca, Puebla, Tlaxcala, Veracruz, Estado de México y Distrito Federal. “Los modernos procesos de almacenamiento y distribución nos han permitido incrementar nuestra capacidad en un 28%, en lo referente al movimiento de cajas, así como reducir el tiempo de abastecimiento a nuestras tiendas”, comentó Argüelles. Al evento de inauguración del nuevo Sorter del Centro de Distribución Chalco asistió la Secretaria de Desarrollo Económico del Estado de México, Lic. Carolina Monroy del Mazo, así como el Lic. Juan Manuel Carbajal Hernández, Presidente Municipal de Chalco. Por parte de Walmart de México y Centroamérica estuvieron presentes Mario Romero, Vicepresidente de Logística; Paz Arredondo, Director de Logística; Luis Dantón Martínez Corres, Director de Relaciones con Entidades Federativas; entre otros. Esta inversión es parte del plan de crecimiento que Walmart de México y Centroamérica contempló para 2011, con el cual reafirma su compromiso con las familias mexicanas, a través de inversión, empleo para las comunidades, contribución al crecimiento de la actividad económica de los estados donde opera y por ende a la competitividad del país. n

Al día de hoy Walmart cuenta con 14 Centros de Distribución ubicados en 6 entidades de la república: Ciudad de México (1), Estado de México (6), Jalisco (2), Nuevo León (2), Sinaloa (1) y Tabasco (2). La suma de ellos le permite a la empresa contar con más de 1 millón 900 m2 de capacidad instalada para atender a sus 1,880 tiendas, clubes de precios, restaurantes y tiendas departamentales. En ellos se mueven diariamente más de 3 millones de cajas y más de 24 mil tarimas, generando 11,000 empleos directos.

Centro de Distribución Chalco / Sorter Inicio de operación: 18 de Julio 2011 Empleos directos: 350 Empleos indirectos por los trabajos derivados de la colocación del sorter: 265 Inversión: en pesos 150 M Unidades a las que da atención: 200 tiendas Incremento en capacidad (cajas): 100,000 Capacidad: mover 450,000 cajas diarias No. De proveedores atendidos: 518 No. De transportes al día 633 (Recibo) Viajes mensuales promedio: 5148 mensuales (1, 456,000 Km)

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por Redacción Inbound Logistics México

AMSDE: Por una unidad interestatal en México

on la participación del Secretario de Desarrollo Sustentable de Querétaro y presidente en turno de la AMSDE, Tonatiuh Salinas Muñoz, y representantes de 25 estados de la República, se llevó a cabo la XXXIII Reunión Ordinaria de la Comisión Nacional de Información y Estadística de la AMSDE, A.C., en Querétaro Centro de Congresos el pasado mes de agosto. Dicho evento tuvo como objetivo promover la coordinación entre las entidades federativas e instituciones de Gobierno Federal, así como fortalecer los sistemas de información económica que faciliten y orienten la toma de decisiones tanto en los diferentes niveles de gobierno, como en empresarios e inversionistas. Desde 1999, en el marco de La Asociación Mexicana de Secretarios de Desarrollo Económico, ha venido trabajando esta Comisión con el objetivo de proveer información pertinente, confiable, pero sobre todo oportuna, por lo que Tonatiuh Salinas agradeció los esfuerzos del INEGI, para dotar de información más actualizada y con mejor oportunidad para la toma de decisiones; así mismo, comentó que las políticas públicas “son el sustento y la materia prima que sirve a los Secretarios, para ir diseñando qué es lo que viene más adelante”. Fuente: SEDESU Qro

Brovedani migrará al Parque Industrial Querétaro

a firma italiana Brovedani migrará del Parque Industrial Benito Juárez -donde contaba con 2,500 metros cuadrados-, al Parque Industrial Querétaro -donde contará con 10 mil, para noviembre de este año. Esto es parte de un proyecto de expansión en el que pretende crecer de 90 a 350 empleados, invertir 5 millones de dólares y atender las necesidades de incremento de su producción, por lo que el proceso de crecimiento anunciado podría llegar a los 10 millones de dólares de inversión en los próximos meses. El director de Fomento Industrial de la Secretaría de Desarrollo Sustentable (Sedesu), Hugo Mandujano Martínez, aseveró que esta empresa queretana -que hace dos años se asoció con una empresa italiana dedicada a los giros automotriz y aeroespacial- duplica su capacidad para atender la demanda existente en el sector. Fuente: AMPIP

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Arranca construcción de Parque Industrial Petrolero en Dos Bocas

on una inversión inicial de 53 millones de pesos, el Gobierno Federal -a través de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes y la Coordinación General de Puertos y Marina Mercante- inició la construcción y urbanización de la primera etapa del Parque Industrial Petrolero del Puerto de Dos Bocas, cuya finalización se estima para el mes de diciembre de 2011. Este proyecto permitirá la comercialización inmediata de las primeras 26 hectáreas urbanizadas, divididas en 12 lotes industriales con acceso a muelles y patios de transferencia de carga de la Terminal de Usos Múltiples, ideales para el desarrollo de actividades industriales y petroleras, con cercanía a los principales centros de consumo y producción en la zona con mayor actividad logística industrial y comercial del sureste del País. El Parque Industrial Petrolero, ofrece amplias ventajas y oportunidades de inversión para el sector privado en proyectos de alta rentabilidad, como el establecimiento de un recinto fiscalizado; servicios integrales a la industria petrolera; patios de almacenamiento de tuberías, carga general, graneles y fluidos; industria metalmecánica e industrias ligeras; centros de manufactura; servicios logísticos para carga seca y refrigerada; y bases operativas, entre otros. En un solo año, el Puerto de Dos Bocas ha ampliado su infraestructura operativa en más del 100%, gracias a la construcción del segundo muelle comercial de 250 metros en la Terminal de Usos Múltiples y el desarrollo de las 70 hectáreas del Parque Industrial Petrolero, generando competitividad y especialización para la recepción de mayores flujos de carga y arribos. Fuente: API Dos Bocas

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Zebra Technologies, reconocida como la proveedora número 1 de RFID

asado en una encuesta de lectores de RFID Journal, los encuestados clasificaron a Zebra como la mejor marca de impresora-codificador, así como la marca líder de RFID activo. Zebra es la única empresa en ganar la máxima calificación en dos categorías de productos distintos. Así fue anunciado en el informe Marca de RFID 2011, publicado por RFID Journal en asociación con informes Burnell. Zebra Technologies Corporation (NASDAQ: ZBRA) es el líder mundial reconocido en el código de barras, tarjetas de quiosco e impresoras RFID, así como soluciones de localización en tiempo real. "Nos sentimos honrados de haber sido incluidos en este informe y reconocidos por nuestros clientes y socios de canal como un proveedor de soluciones de primera a través de nuestras categorías de producto ", dijo Anders Gustafsson, CEO de Zebra Technologies. "Zebra se esfuerza por ofrecer soluciones innovadoras y confiables para el mercado de RFID, basadas en las necesidades de nuestros clientes, y este reconocimiento es un testimonio de ese compromiso." Fuente: Ogilvy

México es galardonado en el Premio CEO

n un escenario futurista tridimensional, “Los Mundos de Cristal de Swarovski” en Austria, se premió a Filipinas, México y China en una cena festiva con motivo de la Conferencia Mundial de 2011 en Alpbach, Austria, donde el CEO (Director Ejecutivo) de la división de logística del grupo DB, Dr. Thomas C. Lieb, sorprendió a cinco asistentes invitándolos a subir al escenario: Reiner Allgeier, de Filipinas Schenker, Inc. fue el ganador del Premio CEO para las pequeñas empresas; Karl-Heinz Emberger, Thomas Hauck, Soren Poulsen, como representantes de China, recibieron el Premio CEO para las grandes empresas; y finalmente, Hans-Jürgen Scheidel fue galardonado como el mejor CEO de las medianas empresas. El Premio CEO es un reconocimiento especial por los extraordinarios logros y los excelentes resultados obtenidos en los años de administración. Además de un trofeo de cristal diseñado por Swarovski. Fuente: Schenker International

DHL inicia construcción de un nuevo Hub

Felicita a

NISSAN MEXICANA, empresa líder en el mercado nacional durante 2 años consecutivos, a la par de festejar la fabricación de su unidad 7 millones y la exportación de su unidad 3 millones, cumple su Aniversario 50 en el país.

¡Enhorabuena! GUILLERMO WOODWARD ROJAS Presidente Vitalicio de Empresas Woodward México D.F., a 12 de Septiembre de 2011

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HL México dio a conocer la inversión de alrededor de 35 millones de dólares para el inicio de construcción de lo que será su nuevo Centro de Intercambio de Operaciones Terrestres (HUB) para el mercado doméstico, en un área total de 25 mil metros cuadrados y dentro del Parque Industrial Tres Ríos. Para determinar la instalación de este HUB en Cuautitlán, se hizo un análisis con base en los tiempos de conexión terrestre que se generan entre las diferentes regiones del país, teniendo en cuenta las zonas geográficas con una mayor generación de envíos. El lugar con mayores ventajas a nivel operativo en términos de productividad resultó ser el norte de la ciudad de México, en los linderos del Estado de México. Al referirse al inició de esta construcción, Antonio Arranz, Director General de DHL Express México afirmó, “México es un mercado estratégico para Deutsche Post DHL, actualmente se ubica dentro de los 15 países más importantes a nivel mundial y la meta es ubicarnos entre los 10 más importantes. Por ello es que hemos desarrollado un plan integral de expansión y crecimiento de cara al 2015, en el que invertiremos 125 millones de dólares en infraestructura, tecnología y servicio al cliente, para ofrecer el mejor servicio doméstico e internacional a nuestros clientes”. Adicionalmente, este nuevo HUB del que se puso la primera piedra el pasado 24 de agosto, es el proyecto ancla de esta estrategia quinquenal que le permitirá a DHL seguir creciendo a un ritmo de doble dígito anualmente. Su ubicación estratégica reducirá los tiempos y maximizará la conectividad con el HUB de Operaciones aéreas domésticas que la empresa construyó en Querétaro, el cual a un año de su inauguración ha duplicado prácticamente su capacidad operativa para instalarse en 50 toneladas de envíos diarios. Fuente: Zimat

GLOBAL LOGISTICS El mundo de un vistazo

por Joseph O’Reilly

JAL y AA Cargo van a Hawai

n acuerdo reciente entre Japan Airlines y American Airlines para colaborar más estrechamente y de manera conjunta con el fin de fortalecer sus respectivas operaciones de carga internacionales podría tener un efecto secundario interesante en el panorama de la carga aérea de Hawai. El objetivo de la asociación es ofrecer a los clientes de carga más opciones de rutas, nuevos destinos y una mayor capacidad mediante un uso más eficaz de la red combinada mundial de ambas aerolíneas. Así que Japan Airlines y American Airlines han comenzado a utilizar Los Ángeles, Chicago, Dallas/Fort Worth, Nueva York y Honolulu como puntos de transferencia clave para el tráfico de carga en Estados Unidos, y Tokio, Osaka y Nagoya como puntos de transferencia en Japón. El acuerdo refuerza la importancia de Honolulu como un centro importante para el movimiento de carga entre Asia y el continente americano.

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3PL indios subcontratan educación

VS Logistics, con sede en Chennai, India, está colaborando con la Universidad de Michigan como parte de un programa de tres años dirigido a afinar las habilidades de sus ejecutivos de nivel medio y superior. Treinta miembros de la dirección que desempeñan diversas funciones serán capacitados en áreas como logística y administración de la cadena de abastecimiento y obtendrán el equivalente a una maestría. El objetivo del programa es redefinir las habilidades colectivas de los ejecutivos de TVS mientras fortalecen sus capacidades individuales.

La logística como indicador de tendencias económicas

espués de predecir el desplome de la calle principal del Reino Unido en mayo de 2011, Hellmann Worldwide Logistics Reino Unido ha concluido que la logística es un barómetro preciso para medir el clima económico. En abril de 2011, el 3PL registró una caída de 22 por ciento en el tonelaje de importación. En consecuencia, el Consorcio Británico de Minoristas informó de una disminución de 2.1 por ciento en las ventas de mayo. Con el tonelaje de importación como un reflejo directo de la actividad de la calle principal, y los volúmenes de carga marítima repuntando de nuevo en mayo a medida que los minoristas reabastecen los niveles de existencias, es probable que los pronósticos de Hellmann para los próximos meses sean más positivos.

Heinz consolida la distribución global

a compañía que hizo 57 variedades de salsa famosas está optando por una variedad un poco menor en su red de distribución global. H. J. Heinz Company anunció recientemente sus planes para establecer en 2012 un centro europeo centralizado de la cadena de abastecimiento como parte de un programa de eficiencia ambicioso. El gigante de los alimentos dice que invertirá aproximadamente $160 millones de dólares en iniciativas para aumentar la eficiencia en la fabricación y acelerar la productividad global. El plan incluye el cierre de cinco fábricas, dos en Europa, dos en Estados Unidos y una en el Pacífico, lo que deja a Heinz con 76 fábricas en todo el mundo. Además, la compañía establecerá un centro europeo para la cadena de abastecimiento en los Países Bajos con el propósito de consolidar y dirigir centralmente las adquisiciones, fabricación, logística y control de inventarios.

Esta BUD es para la UE

as cosas están mejorando para Europa del Este con la esperada terminación de la ambiciosa Ciudad de Carga de Budapest del Aeropuerto de Budapest en 2012. La visión es desarrollar el aeropuerto como el centro de carga aérea y logística más grande y eficiente de la región dentro de una zona comercial integrada. La construcción de las dos primeras terminales de carga nuevas en el Aeropuerto de Budapest está en curso. La fase inicial proporcionará 72,000 pies cuadrados de espacio de carga y almacén, y 26,000 pies cuadrados de espacio para oficinas. Un total de 12 terminales de carga están previstos para funcionar a lo largo de la Pista 2, así como un espacio de 460,000 pies cuadrados que puede adaptarse según las necesidades. Con el gran crecimiento económico que se espera continúe en el centro, este y sureste de Europa en el futuro previsible, BUD Cargo City ofrecerá una instalación de logística aérea de clase mundial para que las industrias de alta tecnología y alto valor se conecten de manera eficiente con las cadenas de abastecimiento y los mercados internacio-

nales, fomentando que más empresas de este tipo se ubiquen cerca del aeropuerto. El componente de transporte de carga aérea también es esencial para el desarrollo de otras industrias orientadas a la exportación que son importantes para las economías nacionales y regionales de Hungría, por ejemplo los sectores de ciencias de la vida y farmacéutico, donde la velocidad de entrega es fundamental. En la actualidad, el 70 por ciento de la carga que se mueve hacia el aeropuerto viaja en aviones de carga, un alto porcentaje hacia aeropuertos europeos. Pero gran parte del volumen de carga en Budapest se transporta por carretera hacia otra parte para conectarse con vuelos de largo recorrido. Con el desarrollo de instalaciones de carga adicionales, es probable que el Aeropuerto de Budapest capte más volumen de entrada de los cargueros provenientes de Asia. n Los nuevos y ambiciosos planes del desarrollo de Cargo City han sido bien recibidos por el sector de la logística.

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Globallogistics el mundo de un vistazo

Patrones de China Las importaciones de China en Estados Unidos se desplomaron en el primer trimestre de 2011, una tendencia habitual después de las vacaciones. En términos de volumen de TEU, el primer trimestre tuvo un aumento del cinco por ciento con respecto al primer trimestre de 2010, y de casi el 20 por ciento frente al primer trimestre de 2009. IMPORTACIONES DE CHINA EN ESTADOS UNIDOS

2009

750

TEU (En miles)

2010 625

2011

500 375 250

MILES DE MILLONES (DÓLARES ESTADOUNIDENSES)

JAN

FEB

MAR

ABR

MAY

JUN

JUL

AGO

DÉFICIT COMERCIAL DE CHINA/ESTADOS UNIDOS -15

SEP

OCT

NOV

DIC

2009 2010 2011

-20 -25 -30

FedEx Express transporta cápsula “Fénix”

ás de 4 metros de largo y superior a medio metro de ancho son las medidas de una de las cápsulas “Fénix” utilizadas en el histórico rescate de 33 mineros chilenos que estuvieron atrapados unos 700 metros bajo tierra durante casi diez semanas, en la Mina San José, cerca de Copiapó (Chile). La Corporación del Cobre (CODELCO) y el Ministerio de Minería de la República de Chile seleccionaron a FedEx Express como la empresa oficial de transporte de la cápsula. “La cápsula ‘Fénix’ que salvó tantas vidas, estuvo en gira fuera de Chile y recientemente se detuvo en el Museo Nacional de Historia Natural de la Smithsonian Institution en Washington, D.C. para presentarse en una exposición extendida. La exposición “Against All Odds” (Contra todo Pronóstico) abrió sus puertas al público el pasado 5 de agosto del 2011. Después de transportar la cápsula a Toronto y Ottawa (Canadá), FedEx llevó la cápsula a Bochum (Alemania) y finalmente la trasladó al Smithsonian. Una vez completada la exposición en el Smithsonian, la cápsula de rescate y otros materiales de la mina San José serán regresados a Santiago (Chile) vía FedEx Express. Además del transporte de la cápsula, FedEx utilizó los recursos del FedEx Packaging Lab para diseñar un contenedor de envío a la medida, capaz de transportar la cápsula de 363 kilos de peso.

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Corea del Norte, China: Camaradas en el comercio

as perspectivas económicas de Corea del Norte han estado en una situación desesperada como consecuencia de la miríada de sanciones comerciales y su propia política de aislacionismo. Pero tiene un aliado cercano. A medida que el este de China se satura cada vez más, Corea del Norte ofrece una costa relativamente poco desarrollada, así como una abundancia de recursos naturales y mano de obra barata. En 2010, China representó el 83 por ciento del comercio internacional de $4.2 mil millones de Corea del Norte, según la Agencia de Promoción de Inversión Comercial de Corea, con sede en Seúl. En 2005, fue de 53 por ciento. Últimamente, los dos países se comprometieron a reparar una carretera fundamental para la logística a lo largo de su frontera común, la señal más reciente de la creciente cooperación económica. La solución de infraestructura, que une la ciudad china de Hunchun y el puerto norcoreano de Rajin (ubicado en Rason), se produce tres años después de que Beijing obtuvo el derecho a utilizar el puerto como una ruta de exportación hacia otros países. China está buscando convertir la zona portuaria en un centro logístico internacional. Corea del Norte designó a Rason como una zona económica especial en 1991 y ha intentado con poco éxito convertirla en un centro de transporte regional cercano a la convergencia de China y Rusia. n

10TIPS SOLUCIONES PASO A PASO por Deborah Catalano Ruriani

Cómo realizar maniobras de carga en zonas internacionales conflictivas

o dar por obvio lo obvio siempre es un buen consejo, pues no se imagina cuántos problema ocasiona no hacerlo. Larry Wenrich, vicepresidente de ventas gubernamentales de la empresa Pilot Freight Services, con sede en Lima, Pensilvania nos ofrece estos útiles consejos sobre el transporte desde y hacia zonas conflictivas.

¿Sus planes de negocios de 2011 incluyen el transporte a zonas donde han ocurrido disturbios civiles o desastres naturales? Si es así, sea flexible y establezca conexiones fuertes.

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Busque un aeropuerto con servicios aduanales. Algunos directores de transporte dan por sentado que todos los aeropuertos cuentan con funcionarios de aduanas que manejen la carga entrante, pero no es así. La mejor solución puede ser enviar la mercancía al aeropuerto más cercano con servicios aduanales y luego transportar su carga en camiones a su ubicación final.

Busque un agente local en quien pueda confiar. Debe confiar en estas personas para que transporten su envío y hagan frente a las complejidades de la tarea en su zona. Asegúrese de trabajar con empresas que tengan acuerdos con el gobierno local y sean reconocidas por éste.

Pida una lista completa de las tarifas con anticipación. Los agentes legítimos serán abier-

tos respecto a todos los costos, tarifas e impuestos. Las tarifas pueden variar mucho entre las empresas y las naciones. Si no aprueba esta lista por adelantado quedará expuesto a una estafa.

Comuníquese por correo electrónico. El correo electrónico proporciona un rastro de papel si surgen problemas, y ayuda a evitar situaciones de "él dijo, ella dijo que". Si hay una barrera del idioma, el correo electrónico es mejor que una llamada telefónica, ya que se presta a una traducción rápida.

Preste atención al clima. Los desastres naturales han repercutido seriamente en el transporte internacional en los últimos años. Manténgase actualizado sobre los problemas climáticos internacionales que puedan afectar los envíos. Manténga-

se en contacto con varias aerolíneas para ver cuáles de ellas vuelan hacia las zonas de conflicto, y sea flexible y creativo al asignar rutas a la mercancía.

Sea flexible. Cuando haga envíos a zonas como China y Medio Oriente, puede encontrarse con problemas como el cierre de oficinas debido a los días festivos locales. Planee los retrasos, en particular si usted va a enviar mercancía a zonas recientemente afectadas por desastres naturales.

Sea consciente de los problemas fronterizos. La forma más rápida de ir del punto A al punto B no siempre es una línea recta. Las relaciones entre los países pueden complicar las cosas. Por ejemplo, para mover un cargamento de Kenia al Congo, se debe enviar a través de Europa porque ningún consignador vuela entre los

dos países. Estos problemas pueden existir incluso entre la Unión Europea y los países que no son miembros. No dé por sentado que se puede enviar mercancía a través de las fronteras por el simple hecho de que está un país al lado del otro.

Considere la posibilidad de contratar vuelos chárter. Cuando se hacen envíos a zonas críticas, a veces es imposible usar vuelos comerciales. Por ejemplo, la mayoría de la carga que se mueve a Irak y Afganistán se vuela comercialmente hacia los Emiratos Árabes Unidos, y de ahí se mueve a través de operadores de vuelos chárter hacia los aeropuertos de destino.

Asegúrese de que su carga esté segura. Limítese al uso de agentes autorizados que hayan

sido investigados por su estabilidad y fiabilidad. Obtenga una confirmación por escrito de que cumplirán las normas de la Ley de Prácticas de Relaciones Corruptas en el Extranjero, dirigidas a prevenir el soborno y otras formas de corrupción. Si está trabajando con un transitario, asegúrese de que sus agentes cumplan con estos requisitos.

Manténgase en contacto. La comunicación frecuente con los socios comerciales siempre es importante. Sin embargo, cuando la carga atraviesa los océanos por varios países y mediante varios modos de transporte, hay un mayor margen de errores y una ventana de tiempo grande entre la aceptación de la carga y su entrega. Asegúrese de mantener informadas a todas las partes involucradas sobre cualquier asunto o problema que pueda surgir. n

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RETAIL

Asomarnos a las estrategias de prevención, seguridad y velocidad expedita para las cadenas de abastecimiento del sector detallista es asomarnos a las tendencias logísticas de punta, por lo que en nuestro próximo número le daremos un lugar especial a las cadenas de autoservicio, particularmente en materia de perecederos, dados los requerimientos específicos que demandan en materia de transportación, almacenaje, distribución, tecnología y ubicación de centros de distribución; tema con el cual también levantaremos la cortina de un nicho con gran oportunidad de crecimiento para los próximos tiempos: la agrologística.

ESPECIAL OCÉANOS

La aparición de los contenedores en la década de 1950 provocó una revolución en el transporte marítimo que reestructuró los puertos, las rutas comerciales y la economía mundial. ¿Qué otros cambios se vislumbran en el horizonte para esta industria dinámica?

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73, vol. 5 - septiembre-octubre 2011

Panel México-EU: Enfrentando Retos y Desafíos comunes

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NÚMERO 73, VOL. 5 - septiembre-octubre 2011

3PL Pulso y perspectivas de la tercerización en México y el mundo