Inbound Logistics México 74 by Inbound Logistics Latam

74, vol. 5 - octubre-noviembre 2011

ESPECIAL VERACRUZ

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA

Inbound Logistics México

líder en soluciones de logística

NÚMERO 74, VOL. 5 - octubre-noviembre 2011

Reshoring:

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A team you can trust

contenido 10/11.11

global facts Pagar mediante dispositivos móviles será la tendencia a corto plazo

12 16 20

tech update RIA y Cloud Computing, complementos

on wheels La seguridad vial es un compromiso social

Perecederos al día Trazabilidad, la práctica más fresca Innovación en embalajes,

por dentro y por fuera

Regresa la manufactura a Estados Unidos y México

Walmart, liderando manejo

de perecederos

Inbound Logistics México

ESPECIALES ILM Puerto de Veracruz

FORUM 3ª Reunión Trimestral AMPIP, Misión Panamá y Costa Rica

24 28 36 4

42 50

sounding out Un pulso del potencial logístico en San Luis Potosí

64 74 78

business context

GLOBAL LOGISTICS

10TIPS Cómo proteger cadenas de abastecimiento globales

Next issue

EDITORIAL

ientras los fabricantes adaptan sus cajas, empaques y embalajes para reducir costos y residuos, y los productores exportadores de frutas y verduras se preparan para cumplir con las iniciativas de trazabilidad, el mercado aisla, rellena, envuelve, ata y pega con cinta adhesiva sus últimos esfuerzos del año, apostándole al consumo decembrino. Sin duda, el trimestre de mayor movilidad logística para el sector detallista ha comenzado, ajustando cadenas de suministro e imprimiendo velocidad expedita en sus envíos.

En este contexto, un poco de frescura no cae nada mal, por lo que en esta edición dedicada al Retail, abrimos una ventana a la compleja operación de perecederos compartiendo con usted, estimado lector, la experiencia de Walmart desde su Centro de Distribución en San Martín Obispo, y la normatividad más reciente desde la oportuna asesoría de GS1; pero claro, no sin tocar el tema del embalaje, cuyos esfuerzos buscan cada vez más sincronizar la procuración medioambiental y la economía logística. Por otro lado, los cambios en las perspectivas del manejo de las cadenas de suministro, combinados con las realidades del costo, flete y descarga, están llevando a los fabricantes a considerar el Reshoring, ponderando los beneficios de regresar a los Estados Unidos las operaciones de producción que se llevaban a cabo en China; o bien el Nearshoring, considerando también las bondades de acercar la manufactura al mercado consumidor, y abriendo con ello nuevas oportunidades para México. Ciertamente, este efecto “boomerang” no puede ignorarse, por lo que Lisa Harrington nos alerta, a través de su investigación, para afinar la percepción y detectar oportunidades de negocio. Y siguiendo con nuestro esfuerzo por ponderar las bondades y beneficios de las zonas con vocación logística de nuestro país, abrimos en esta ocasión una ventana al Puerto de Veracruz, esperando encuentren en él atractivas oportunidades de inversión y operación estratégicas. Adriana Leal Editora

Núm. 74, Vol. 5 Octubre/Noviembre de 2011 www.inboundlogistics.com.mx Guillermo Almazo

Publisher

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Editor

editor@inboundlogistics.com.mx Director Ejecutivo

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Certif icado de circulación, cobertura y perf il del lector folio 00182-RHY emitido por RHY y registrado en el Padrón Nacional de Medios Impresos de la SEGOB.

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Publisher Editor Managing Editor Art Director Publication Manager

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Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 74 Año 5. Revista del mes de Octubre/Noviembre de 2011. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso exclusivo Nº 04-2011-030712303200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Número de certificado de licitud de título y contenido 15166. Expediente: CCPRI/3/TC/11/19100. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F. Distribución certif icada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certif icado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

Víctor Almazo

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Fuente: KPMG

globalfacts

Pagar mediante dispositivos móviles será la tendencia a corto plazo

A El 81% de los directivos considera que la comodidad/accesibilidad es el mayor beneficio de pagar a través de dispositivos móviles. Mientras, las empresas buscan atenuar los motivos de preocupación de los clientes con relación a la privacidad y la seguridad

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medida que las compañías se apresuran para aprovechar la adopción masiva de teléfonos inteligentes (smartphones) y el rápido desarrollo de las nuevas tecnologías para ofrecer servicios de pagos mediante dispositivos móviles, los directivos de empresas a nivel global consideran que el uso de un teléfono celular o un dispositivo móvil para realizar pagos o llevar a cabo transacciones bancarias requerirá cuatro años para ser ampliamente aceptado por los consumidores, de acuerdo con una encuesta realizada por KPMG International, Firma multidisciplinaria que provee servicios de Auditoría, Impuestos y Asesoría. La encuesta titulada Perspectivas de Pagos Móviles 2011 de KPMG, se llevó a cabo entre casi 1,000 directivos, principalmente de las industrias de servicios financieros, tecnología, telecomunicaciones y detallista a nivel mundial, y reveló que 83% de los encuestados considera que los pagos mediante dispositivos móviles se convertirán en algo común en un lapso de cuatro años, comparado con solamente 9% que ya los considera así. De hecho, 46% opina que los pagos mediante dispositivos

móviles serán algo común en el transcurso de dos años.  “Consideramos que el crecimiento exponencial de los smartphones y de las oportunidades permitirán el incremento de los pagos mediante dispositivos móviles a un ritmo mucho más acelerado de lo que nuestros encuestados prevén”, declaró Luis Carrero, Socio de Auditoría Líder de las industrias de Información, Comunicaciones y Entretenimiento. “Una amplia variedad de pagos está lista para su adopción. Varios actores principales ya brindan o están lanzando servicios de pagos móviles, y el interés por parte de los consumidores en utilizar estos pagos va en aumento, de manera acorde con el grado de preparación y disposición de la industria para emplearlos”.

México Sobre la situación en México, el especialista mencionó: “Consideramos que México no será diferente en términos de la tendencia global, sin embargo, para que se alcancen los niveles de otros países industrializados la industria de las telecomunicaciones en el país deberá desarrollar y fortalecer su infraes-

globalfacts tructura tecnológica para brindar la rapidez y seguridad necesaria para efectuar las transacciones. Una vez que se logre avanzar en la infraestructura tecnológica y brindar seguridad a los usuarios sobre la confidencialidad de su información, será muy importante que se establezcan alianzas entre las industrias interesadas para invitar al público a utilizar este servicio”. El 72% de los directivos manifestó que los pagos mediante dispositivos móviles son o serán importantes, siendo los líderes como método de pago los sistemas en línea especializados. Por otro lado, la banca móvil y la comunicación mediante tecnología de interconexión inalámbrica, de corto alcance y alta frecuencia (Near Field Communication, NFC) obtendrán mayor fuerza que la que actualmente tienen. El 58% declaró que ya tiene implantada una estrategia de pagos móviles. “Si bien existe consenso entre los altos directivos de distintas geografías e industrias sobre el valor de esta oportunidad, el tipo y la magnitud de ésta varían entre los países desarrollados y en desarrollo dependiendo de la profundidad y alcance de la infraestructura financiera con que se cuente. Se considera que aquellas empresas que estén dispuestas a participar y competir cooperativamente entre industrias tienen mayor probabilidad de alcanzar el éxito y dominar el mercado debido al complejo conjunto de relaciones de negocio que se requieren para brindar los servicios de pagos móviles a un mercado masivo”, declaró Carrero.

Retos en la adopción por parte de los clientes Aunque la mayoría de los líderes empresariales encuestados considera que los consumidores están actualmente preocupados por la seguridad y privacidad asociadas con el empleo de dispositivos móviles, piensan que existen otros factores que constituyen atributos más convincentes para adoptar una estrategia de pagos móviles. Específicamente, el 81% considera que la comodidad/accesibilidad es el mayor

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atributo, seguido por la simplicidad/facilidad de uso, en 73%; la seguridad, en 57%, y bajo costo con 43%. “Al mismo tiempo, los altos directivos consideran que cuando se trata de la elección de un proveedor por parte de los consumidores con base en la seguridad, la reputación puede constituir la diferencia, y cualquier deterioro que sufra una marca comercial puede resultar costoso, incluso al grado de afectar severamente las operaciones y poner en riesgo la viabilidad del negocio”, declaró Luis Carrero. “Como resultado, empresas líderes están adoptando múltiples enfoques para atenuar los motivos de preocupación de los clientes con relación a la privacidad y la seguridad”.  “Un resultado sorprendente de nuestra encuesta es la ausencia de opiniones divergentes tanto a través de las industrias como de las geografías, lo cual habla del consenso de que los pagos móviles son considerados como una oportunidad para los actores en toda la cadena de valor del comercio”, declaró el Socio de KPMG.  Carrera para liderar el

mercado de pagos mediante dispositivos móviles  Con la industria de pagos móviles lista para dar un gran salto en los próximos años, se espera que varios actores desempeñen importantes papeles, aun cuando dos grupos de instituciones financieras se encuentran actualmente a la vanguardia, manifestaron los encuestados.

Los bancos, que obtuvieron la calificación más alta en el nivel de importancia en la cadena de valor, y las compañías de tarjetas de crédito desempeñarán los papeles de mayor importancia. Los encuestados situaron a las compañías de telecomunicaciones en tercer lugar, adelante de los actores de servicios de pagos en línea especializados (PayPal, Boku, Obopay), gigantes de la prestación de servicios en línea (Google, Facebook, Amazon), menudistas y compañías de tecnología. Entre los encuestados de Estados Unidos, los gigantes de la prestación de servicios en línea quedaron en tercer lugar, seguidos por actores de servicios de pagos en línea especializados y compañías de telecomunicaciones, que fueron clasificados como de igual importancia, detallistas y tecnología.

Métodos de pago mediante dispositivos móviles El éxito de cada una de estas compañías se puede relacionar con las perspectivas de los cinco métodos de pago actuales que están compitiendo por una participación en el mercado. Quienes respondieron a la encuesta de KPMG, mundialmente, ven a los sistemas en línea especializados como líderes del grupo, debido al hecho de que este método ya cuenta con una penetración considerablemente mayor que las otras alternativas, y se espera que aumente su penetración. Los encuestados manifestaron que los sistemas en línea especializados tienen las mayores probabilidades de éxito, seguidos por la banca móvil, NFC, facturación de operadoras y la “cartera móvil”. “Si bien KPMG considera que todas estas formas de pagos móviles adquirirán cierta fuerza, nuestra opinión es en el sentido de que la cartera móvil es una de las oportunidades de pago más apasionantes y prometedoras. Ésta brinda la inercia para trascender más allá de los pagos y participar en la totalidad de la cadena de comercio móvil, desde la consideración y concientización de marca hasta la compra y lealtad y cuidado posterior a la venta”, finalizó Carrero. n

Carlos Sierra Director de Tecnologías ROCA Sistemas

techupdate Por: Carlos Sierra

RIA y Cloud Computing, complementos

Encontrar el justo valor que las nuevas tecnologías proporcionan al negocio, así como los beneficios para quienes no cuentan con una infraestructura propia, es indispensable. ¿Sabe usted qué relación guardan las Aplicaciones RIA y la Nube?

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Parte I De ac uerdo a la def inición, las Aplicaciones Ricas en Internet (RIA – Rich Internet Applications), son aplicaciones interactivas de escritorio depositadas en un solo servidor, que brindan información a múltiples clientes/usuarios vía Internet. Por su parte, Cloud Computing es un modelo que permite a los usuarios acceder a servicios de información bajo demanda a través de Internet; pero, ¿son lo mismo? ¿Dónde se complementan? ¿Cómo se diferencian? Lo más importante es que son codependientes. No existirían aplicaciones RIA si no existiera el concepto Cloud Computing. Recordemos que la Internet se hace comercial a mediados de la última década del siglo pasado, y desde hace 15 años, cada vez se cuenta con un mayor número de internautas. Al principio los sitios eran sólo para la consulta de información. Para finales del siglo, tan solo 5 años después, cuando se suscitó la crisis de las empresas de Internet, una

de las causas fue que aún se estaban definiendo los modelos que permitirían tener aplicaciones transaccionales (primera aparición del concepto RIA). Las primeras aplicaciones que empezamos a utilizar con un verdadero valor para el usuario fueron las tiendas y los bancos en línea, los cuales han ido ganando seguidores, pese a la desconfianza que aún existe en el uso de estos servicios. Pongámonos un poco técnicos; antes de entrar a una definición como tal, creo que lo que tenemos que hacer es entender cuáles son las bases o plataformas de este concepto. Permítame explicarlo con el siguiente diagrama: En la capa IaaS se maneja hoy en día un concepto muy interesante que se le denomina “Utility Computing Model”, que en realidad significa el pago por separado dependiendo de lo que se consuma. Algunos de los beneficios que tiene son: Elasticidad de las aplicaciones, Operación por parte del proveedor del servicio y Gastos de

Piensa en grande, piensa en Sinaloa Sinaloa Industrial tiene todo lo que tú empresa necesita para ser exitosa.

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Somos líderes en promoción de alimentos, actualmente está en desarrollo un Clúster de Alimentos. Producimos el 30% de producción alimentaria del país. 1er. Lugar en producción pesquera de México: en tonelaje y valor. Oportunidad única en el área de biotecnología. Apoyos e incentivos fiscales. Nuestra gente es reconocida por su calidez y calidad en el desempeño de su trabajo.

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techupdate

SaaS Software como Servicio, esta capa puede tener diversas aplicaciones, tales como: a) De Negocio b) Consumidoras c) Componentes como Servicios (CaaS) d) Integración e) Seguridad

PaaS Plataforma como Servicios, esta capa se divide en dos: a) Genéricos (ofrecen desarrollo web) b) Específicos (que incluyen aplicaciones como Billing)

Operación en lugar de Costos; algunos ejemplos son Amazon o Google. En la capa PaaS siempre hay que contemplar que son los encargados de la administración de la plataforma, para que ésta trabaje de manera óptima, y considerando que se encuentran ubicados sobre plataformas “IaaS”; algunas de ellas incluyen componentes adicionales como el Billing donde tienen acuerdos con otros proveedores de este servicio, e integran el concepto llamado “Revenue Share”. En esta capa existen también varios jugadores clave como por ejemplo: Windows Azure, Google Application E ng i ne, Force.com, L ong Ju mp, Heraku, Servoy, Ruby & Rails, etc. La capa SaaS -que es la más conocida porque es la capa a la que tienen acceso todos los usuarios finales de este tipo de servicios- es justo donde se encuentran posicionadas las RIA. En esta capa se contempla: que la administración sea por parte del proveedor, quien se encarga de la Aplicación, la Infraestructura (incluyendo la Base de Datos), los respaldos, etc; y que el pago sea por el uso (por usuario mensual, por transacción, por almacenamiento). Asimismo, se contempla el concepto de Multitenancy (de 1 a N Clientes) y los cambios en la forma del desarrollo; el diseño de la base de datos está proyectado para el soporte de cualquier número de clientes.

IaaS

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Infraestructura como Servicio, en esta capa se ve lo referente a: a) Procesamiento b) Almacenamiento c) Redes d) Distribución de Contenidos

Parte II El entrar a este nuevo esquema tiene una serie de BENEFICIOS que debería de considerar cualquier tipo de empresa, estos son: 1. No hay inversión en licencias de software (porque es un esquema de renta de las aplicaciones). 2. No hay inversión en infraestructura de TI (esto lo hacen los proveedores de los servicios). 3. Bajos costos de mantenimiento y operación (derivado del punto anterior). 4. Pago solamente por el consumo (como lo que estamos acostumbrados a pagar en luz, telefonía, etc). 5. Escalabilidad en infraestructura cuando se requiera (cuando se necesite tener más poder de procesamiento, se puede adquirir y pagar sólo por ese periodo de tiempo). 6. Tiempo de ejecución (deployment – como por ejemplo un ERP se lleva meses o a veces años, pero con esta arquitectura se puede hacer en minutos u horas). Con la funcionalidad que RIA proporciona a las aplicaciones de escritorio se logra mayor calidad y riqueza interactiva, lo cual se traduce en una gran experiencia del usuario final, en comparación con el estándar de aplicaciones basadas en navegador. Sus características son: n Las Empresas usuarias de la tecno-

logía (RIA) pueden consolidar y mostrar los datos del negocio procedentes de múltiples sistemas en una interfaz robusta, segura y altamente atractiva. n RIA se puede acceder desde dispositivos móviles y remotos, aumentando significativamente su potencial y valor para la organización. n RIA implementa una arquitectura de múltiples niveles, permitiendo al negocio asegurar los aspectos sensibles y confidenciales de su aplicación. n RIA facilita el desarrollo de aplicaciones del modelo “SaaS” (Software as a Service) con una implementación simple y rentable. n RIA puede interactuar con servidores de bases de datos de manera asíncrona (caché) para garantizar un tiempo de respuesta más rápida que el estándar de aplicaciones basadas en navegador. Todo lo anterior se debe ponderar, y encontrar el justo valor y beneficio que estas nuevas tecnologías proporcionan al negocio, mismas que a nuestro juicio generarán más beneficios que los inconvenientes de contar con una infraestructura propia, por lo menos en algunos aplicativos, lo que no debemos dejar de hacer es experimentar y obtener nuestras propias (experiencias) ideas y opiniones. n

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Fuente: ANTP

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La seguridad vial es un compromiso social

Con el Premio Nacional de Seguridad Vial, ANTP contribuye con responsabilidad a la seguridad, resaltando la importancia de la cultura para la formación y capacitación de los conductores mexicanos, y cumpliendo además con su compromiso social de crear mejores plazas de trabajo y mejorar la calidad de vida.

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ace doce años se instituyó en ANTP el Premio Nacional de Seguridad Vial teniendo como fundamentos el hacer cumplir uno de los compromisos más importantes con la sociedad: mantener altos estándares en material de seguridad vial, con la finalidad de reducir los accidentes viales en nuestro país y reconocer la labor propositiva y efectiva de las empresas en esta materia. A lo largo de estos años, hemos visto a la par el rendimiento positivo de los trabajos que realiza el Comité Nacional de Seguridad Vial (CNSV), el ente central en que se toman las decisiones que rigen las bases del Premio Nacional de Seguridad Vial. Bajo un principio elemental de participación y transparencia, las empresas que forman parte del CNSV dan seguimiento, aplican sus recomendaciones y constatan las reducciones en sus índices de accidentes. Dentro de los ejercicios llevados a cabo por el CNSV destaca el compartir resultados y experiencias en la

aplicación de las mejores prácticas en materia de seguridad vial, y realizar un ejercicio anual con las empresas que es materia de certificación, para vigilar la realización y cumplimiento de esas mejores prácticas, así como un concurso de conductores. En lo que respecta a la certificación, el CNSV ha definido doce puntos que son sujetos de evaluación, los cuales, con previa validación documental de pruebas y evidencias de su realización en el interior de las empresas, son inspeccionados sistemáticamente cada año en visitas de campo a las instalaciones de aquellas empresas que de manera voluntaria aceptan participar en el proceso con la finalidad de recibir la certificación de ANTP en materia de seguridad vial. Cabe resaltar que en este XII Premio Nacional de Seguridad Vial nos congratulamos en tener el reconocimiento por parte del Consejo Nacional para la Prevención de Accidentes de la Secretaría de Salud.

onwheels

Los doce puntos revisados para recibir la certificación son: 1) Reporte de accidentes y kilometraje recorrido en toda la flota; 2) Identificación y mapeo de puntos de accidentabilidad y acciones para prevenir accidentes; 3) Procedimientos realizados en el seguimiento y análisis de los accidentes; 4) Modelos de mantenimiento preventivo y correctivo de los vehículos; 5) Innovaciones tecnológicas empleadas en los vehículos para mejorar la seguridad vial; 6) Verificación del correcto llenado de la bitácora de operación y cumplimiento de las horas de descanso; 7) Desarrollo de programas de salud para los conductores; 8) Aplicación de programas para prevenir las adicciones en los operadores; 9) Cumplimiento de horarios de capacitación a operadores en temas relacionados a la seguridad vial; 10) Validación de vigencias de las licencias de conducir; 11) Procedimiento de reclutamiento de operadores; 12) Base de datos de sus vehículos con información de los seguros contratados.

El Premio Nacional de Seguridad Vial y la Organización Mundial de la Salud La suma de esfuerzos con las empresas y sus conductores nos ha llevado muy gratamente a recibir reconocimientos de índole nacional e internacional, como el más reciente acontecido durante el lanzamiento mundial de la Década de Acción para la Seguridad Vial de la Organización Mundial de la Salud y el Banco Mundial, organizado durante la Semana de la Seguridad Vial en el marco del Segundo Encuentro de Seguridad Vial para Iberoamérica y el Caribe realizado en mayo del presente año, donde se reconoció el desempeño de los siguientes cuatro operadores de empresas afiliadas a ANTP y que forman parte del CNSV: n El Sr. Jesús Elpidio Martínez Dámaso, de la empresa Femsa, con

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26 años sin accidentes en su labor de conducción en carretera, transportando carga general, conduciendo un tractocamión con doble remolque. n El Sr. Jesús Alfonso Valencia Bojorquez, de la empresa Barcel, con 33 años sin accidentes en su labor de reparto de producto en ciudad, transportando carga general, conduciendo un camión menor a 8 toneladas de carga útil. n El Sr. Juan Ignacio Elizalde Garza, de la empresa Bimbo, con 36 años sin accidentes en su labor de reparto de productos en ciudad, transportando carga general, conduciendo un camión menor a 8 toneladas de carga útil. n El Sr. Carlos Humberto Catzin Pérez, de la empresa Gamesa, con 39 años sin accidentes en su labor de conducción en carretera, transportando carga general, conduciendo un tractocamión con doble remolque. Para este XII Premio Nacional de Seguridad Vial en el concurso de operadores, se evaluó a un total de 34,355 conductores, llegando a la etapa final 425 operadores, que fueron seleccionados al presentar los mejores desempeños en la operación de vehículos al

mantenerse exentos de verse implicados en accidentes e infracciones, así como en el cumplimiento de recibir capacitación anual en forma continua. Las empresas que registraron a sus operadores para concursar por el premio son: Barcel, Bimbo, Cemex, Estafeta, Femsa Logística, Gamesa, Fletes Hesa, Jumex, Logística del Mayab, RedPack, Sabritas, Sigma Alimentos, Enertec (Johnson Controls), Praxair y Transportes Minerva. De los 425 operadores postulados, 369 pertenecen a la categoría de carga general y 56 de materiales y residuos peligrosos, adicionalmente se han propuesto 49 operadores como parte de un reconocimiento especial al no tener accidentes de más de 25 años, dentro de los cuales se seleccionará un grupo que formará parte del salón de la fama “Cero Accidentes”. Con este reconocimiento, resaltamos la importancia de la cultura para la formación y capacitación de nuestros conductores, cumpliendo además con nuestro compromiso social de crear mejores plazas de trabajo, lo que se traduce en una mejor calidad de vida. Con el Premio Nacional de Seguridad Vial contribuimos, con responsabilidad, a la seguridad de todos quienes creemos en México. n

Perecederos al día

Trazabilidad, la práctica más fresca

“Hoy

las empresas de frutas y verduras tienen ante ellas un reto a

cumplir con la Por Adriana Holohlavsky, con información de GS1

Iniciativa PTI

y una oportunidad para eficientar sus

procesos de negocio y logísticos en pro de la seguridad y satisfacción del consumidor, teniendo en la

Trazabilidad la llave y las herramientas

necesarias para vender y exportar a cualquier latitud comercial, estando un paso delante de su competencia”,

Miguel Ángel Peralta, Director General de GS1 México 20

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partir del 1° de enero de 2012, los productores mexicanos de frutas, verduras y hortalizas que deseen exportar a Estados Unidos tendrán que codificar sus cajas con códigos de barras GS1; esto como parte de la Iniciativa de Trazabilidad de Productos Frescos, PTI (Produce Traceability Initiative) impulsada por el Produce Marketing Association (PMA), GS1 US, United Fresh Produce Association y Canadian Produce Marketing Association (CPMA). Miguel Ángel Peralta, Director General de GS1 México comentó que “A raíz de las consecuencias suscitadas en los últimos años por contingencias alimentarias alrededor del mundo, ha surgido una clara tendencia a que socios comerciales adopten nuevos modelos de Trazabilidad que les permitan no sólo relaciones eficientes, sino también actuar de manera rápida en beneficio del consumidor, así como de las empresas al tener sus productos identificados en las diferentes etapas de la cadena de suministro.” La iniciativa de PTI nació en 2009 con el propósito de ayudar a la industria a maximizar la eficiencia y velocidad de los procedimientos actuales de rastreo y Trazabilidad a lo largo de la cadena de suministro, teniendo como primera etapa la codificación de cajas de frutas y verduras para el año 2012. Este acuerdo entre empresas comerciales norteamericanas busca procesos de Trazabilidad completos a través de productos etiquetados al momento del embalaje; así como captura y almacenamiento de información, logrando consistencia en los datos existentes y con ello, tomar decisiones correctas por los socios de negocio. Adicionalmente, brinda certeza, protección y seguridad a los clientes sobre lo que compran y consumen ante posibles contingencias alimentarias. Estados como Michoacán, Sinaloa, Guanajuato, Chihuahua, Veracruz, entre otros, tienen como principal cliente a Estados Unidos en diversos productos como papaya, chile, tomate, ajo, naranja y aguacate, entre otros. Tan sólo en 2011 SAGARPA prevé que el total de las exportaciones mexicanas de frutas y verduras reba-

sen los 20 MMDD, siendo EUA el receptor de más del 90% de las ventas en el ramo de hortalizas. De no contar con el Código de Barras de GS1 que responde a esta iniciativa, los productores mexicanos podrían ver complicada la comercialización de sus productos y dar como resultado pérdidas económicas al sector agroalimentario nacional. Para hablar al respecto, Inbound Logistics México entrevistó a Gerardo Brehm Sordo, Director Comercial de GS1 México.

ILM (Inbound Logistics México): Gerardo, ¿cuál es el contexto que motiva la creación de la iniciativa PTI? GB (Gerardo Brehm): La iniciativa surge a raíz de todos los eventos que hemos estado viviendo desde hace varios años, desde la fiebre porcina que nos tocó padecer en México, el problema de las papayas y los melones en Estados Unidos, las coles en España y Alemania, o los pepinos que recientemente también generaron proble-

Espacio de Experiencia sobre Trazabilidad GS1 México brinda a las empresas asesoría, capacitación, herramientas y el apoyo necesario para implantar la Trazabilidad de manera correcta, para cumplir de forma exitosa con la Iniciativa PTI y diversas regulaciones y normas vigentes alrededor del mundo, que permitirán la exportación y comercialización de sus productos, bajo un marco de responsabilidad, seguridad y control alimentario. Cabe destacar que la Asociación pone al servicio de los productores de frutas y verduras un Espacio de Experiencia sobre Trazabilidad el cual está enfocado a proporcionar a los asistentes conocimiento y habilidades prácticas para la correcta implementación de este modelo de negocios, tanto en productos agrícolas como cárnicos, así como conocer las nuevas tecnologías que agilizan e integran la Trazabilidad. El Modelo de Trazabilidad GS1 es la mejor iniciativa global orientada a la seguridad alimentaria y buenas prácticas logísticas que conjunta tecnología y estándares en sí misma; teniendo la capacidad de identificar de manera única e irrepetible productos, unidades logísticas, proveedores e instalaciones; así como satisfacer las demandas de múltiples regulaciones locales e internacionales y requerimientos de clientes particulares.

mas. Es decir, cada vez sabemos de problemas de este tipo con más frecuencia y recurrencia, por lo que, tratando de cuidar la seguridad y calidad de los alimentos, surgen este tipo de iniciativas que buscan principalmente obtener un rastro o seguimiento del producto desde que se cosecha hasta que llega al consumo humano, tratando de disminuir el riesgo de una contingencia expansiva. Este rastro finalmente se traduce en reglas que obligan a las empresas a adoptar esquemas de trazabilidad. Europa y Asia han venido normando esta trazabilidad, y Estados Unidos lo hace ahora a través de la iniciativa PTI, la cual tiene un impacto directo en los productores mexicanos de frutas y verduras. Nuestro rol como GS1, además de alertar a la comunidad de empresarios y productores de este sector primario, es también apoyarles para que adopten los estándares que la iniciativa exige, para que estén listos lo más pronto posible.

ILM: ¿Cómo ha reaccionado el mercado? GB: Hasta el momento hemos estado trabajando de manera intensa con varios sectores, sin embargo todavía falta camino por recorrer. A pesar de la difusión que hemos dado, todavía hay productores que desconocen la iniciativa. Desde principios de año a la fecha, que empezamos a difundir la iniciativa junto con algunas asociaciones o gremios de productores, hemos observado más respuesta, sin embargo, muchos lo están dejando para última hora. No obstante ello, nosotros tenemos todo preparado para cubrir la demanda que nos llegue a finales de año. Seguimos invitando para que respondan lo más rápido posible. Platicando con otros colegas de Perú y Chile, que también importan a Estados Unidos, apenas este año comenzó a comprenderse y visualizarse el alcance de la iniciativa.

ILM: ¿Es acaso un proceso complicado? GB: No, en absoluto. No es un tema de grandes inversiones ni de largos tiempos, ni siquiera requiere implementa-

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rápida en caso de una contingencia. Lo que contempla esta iniciativa es que el productor tenga identificado el historial de lo que pasa con su cosecha desde que siembra el producto, hasta que llega al comercio. Hay que identificar la caja y el lote del producto con un código de barras, para conocer su procedencia, y por consiguiente, tener acceso al historial del producto en caso de que alguna eventualidad lo requiera.

ILM: ¿Qué tiene que hacer un productor para responder al llamado? ción tecnológica, con un cuaderno, una pluma y los códigos de barras es suficiente. Muchos de nuestros productores mexicanos conocen bien sus procesos, y aquellos que exportan los han profesionalizado adecuadamente. Somos un país productor por naturaleza, es nuestra raíz, por lo que no nos preocupa la implementación en sí, el tema es hacerlo antes de que inicie 2012. El productor exportador ya tie-

ne expertise en el ámbito internacional, además cuenta con cierta tecnología, lo cual simplifica aún más la adopción de la iniciativa. Un productor pequeño o mediano puede cumplir con estos requerimientos simplemente identificando bajo estándares los lotes y cajas de su producto, aun cuando no cuente con tecnología; sin embargo, siempre será recomendable irla adquiriendo, para eficientar sus procesos y tener una respuesta más

Beneficios de la iniciativa PTI Dentro de los beneficios de cumplir con la Iniciativa PTI y contar con el Modelo de Trazabilidad GS1 se encuentran:

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M ejora el control de calidad y seguridad de los alimentos hasta en un 80%. A poyo en la detección y análisis de problemas en el manejo de productos. L os consumidores están bajo un marco de protección y responsabilidad al validar la presencia o ausencia de características importantes en los productos como calidad, caducidad, higiene, entre otros; logrando de esta manera cuidar su salud y salvar vidas. P ermite identificar y ubicar los artículos que se encuentren contaminados o dañados durante su manipulación y transportación para realizar su retiro focalizado; así como su eliminación oportuna, reduciendo costos logísticos y de operación. Se evita la destrucción de toda la producción, al identificar el lote en mal estado y por consecuencia se reducen las pérdidas económicas. Habilita a la empresa para demostrar que el producto no está implicado en una contingencia. Se cumple con las normas y regulaciones de control y Trazabilidad de alimentos ante los diferentes organismos, se crea certidumbre de la ruta que siguen los alimentos desde su producción al punto de venta. Da visibilidad a rutas de distribución a lo largo de toda la cadena del producto. L a imagen de la empresa ante sus clientes y proveedores se incrementa de manera positiva y se crea una conciencia de responsabilidad social.

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GB: Que contacten a GS1 al 01800 5045400, tenemos oficinas a nivel nacional, donde les podemos dar asesoría y capacitación. Nosotros les vamos a indicar paso a paso lo que deben hacer y les daremos las herramientas necesarias para poder adoptar la iniciativa. GS1 le dará a cada productor un código de barras único que le va a servir para identificar su producto de manera única a nivel global, de tal forma que el aguacate que se identifique con procedencia de Uruapan, Michoacán llevará el mismo código para todos los países a los cuales se exporte. Posteriormente, los productores tienen que capturar y administrar la información generada y compartirla con sus socios de negocios (campesinos, productores, manufactureros, centros de distribución, transportistas, cadenas detallistas, entre otros), estableciendo un compromiso, debido a que los datos serán muy útiles para todos a la hora de tomar decisiones.

ILM: ¿Esta iniciativa se extenderá a todos los productores de perecederos? GB: Por el momento, esta iniciativa es únicamente para frutas, verduras y hortalizas, pero seguramente pronto lo veremos también en cárnicos, productos del mar y lácteos, por lo que valdría la pena que estos sectores también se preparen para prácticas de trazabilidad en sus cadenas de suministro, si aún no las tienen. E n Eu ropa, en pa íses como Francia, hay otras iniciativas que

obligan que los cosméticos también lleven trazabilidad, y la tendencia es que cualquier producto que sea consumido o toque el cuerpo humano tenga registros de procedencia, tanto de su manufactura como de la materia prima que lo compone. La ventaja que tenemos como GS1 es que somos una red global de asociaciones, con una cobertura total de 150 países y 108 representaciones, por lo que hemos logrado contar con un estándar que permita contar con las normas vigentes en todo el mundo. Hemos logrado juntar todas estas leyes en materia de trazabilidad, para crear una herramienta que nos permita adaptar los procesos de cada empresa a todas las normas globales (ver recuadro 3).

ILM: Una vez contactando a GS1, ¿qué tiempo le tomaría a un productor implementar el proceso para cumplir con la iniciativa? GB: Proporcionar el código de barras nos lleva 24 horas. La implementación tiene que ver mucho con el tamaño de la empresa y la complejidad de sus procesos. Un productor pequeño, que no tenga muchos lotes o parcelas, podría estar implementando la iniciativa en dos o tres semanas. Es muy sencillo; en 10 hectáreas, por ejemplo, hay 10 lotes -uno por hectárea; se identifica cada hectárea, llevando un control de todos los cuidados que esa cosecha tuvo, así como aquellas contingencias ambientales a las que se vio sometida, el tipo de abonos que recibió, las plagas que se combatieron, etc. Todo se registra en un cuaderno o en la plataforma tecnológica que el productor tenga, de tal manera que la implementación durará el tiempo que al productor le tome hacer esta labor.

ILM: ¿Qué riesgos corre el productor que no atienda el llamado? GB: En una primera instancia, no se contempla el hecho de que se detengan en frontera las cajas de perecederos no etiquetadas con base en esta iniciativa, pero sí se corre el riesgo de que no puedan ser colocadas en los comercios, pues ellos sí tendrán la restricción para no recibir cualquier caja de frutas, verduras u hortalizas que no venga etiquetada. Seguramente, después se bajará esta restricción a la frontera, por lo que, de no atender el llamado, el productor corre el riesgo de no poder comercializar su producto en Estados Unidos. Hasta el momento, no hay ningún indicio de que la fecha límite vaya a tener alguna prórroga. n

Cómo obtener el Sello de Conformidad de Trazabilidad GS1 México, al ser el organismo encargado de facilitar servicios y soluciones innovadoras para eficientar los procesos en las cadenas de valor de las empresas, impulsa las Buenas Prácticas de Trazabilidad (BPT), basado en el estándar de Trazabilidad desarrollado por GS1 Internacional, el cual se denomina GTS (Global Traceability Standard, por sus siglas en inglés), para el caso de México se habilita un servicio que es conocido como Sello de Conformidad de Trazabilidad, el cual está soportado con el estándar denominado. Las BPT establecen los principios generales y los requerimientos básicos para el diseño e implementación de un Modelo de Trazabilidad exitoso en cualquier cadena de producción y distribución; que en conjunto con los estándares GS1, se conjugan para juntos cumplir la diferentes regulaciones existentes a nivel mundial como: 1. GlobalGap – Asociación de Productores Agrícolas y Detallistas Desarrolladora de Normas Voluntarias Eficaces para la Certificación y Procedimientos. 2. HACCP – Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control o Hazard Analysis and Critical Control Points. 3. ISO 9001 – Estándares de Gestión de Calidad. 4. ISO 22000 – Estándares de Seguridad Alimentaria (fusiona ISO 9000 con el HACCP). 5. ISO 22005 – Sistema de Trazabilidad en la Cadena de Suministro. 6. EC 178/2002 – Seguridad de los alimentos en el mercado europeo por medio de registros de trazabilidad de productos. 7. Reglamento (CE) No 1935/2004 (envases) del Parlamento Europeo y del Consejo de la Unión Europea – Normas generales de seguridad alimenticia para envases de alimentos. 8. Acta de Bioterrorismo de 2002 USA. 9. Ley COOL – Etiquetado del País de Origen o Country Of Origin Labeling for Fresh Meat USA. 10. BRC – Normas del Consorcio Británico de Detallistas / British Retail Consortium. 11. IFS – Estándares Internacionales para Alimentos / International Food Standard. 12. SQF – Alimentos Inocuos y de Calidad / Safe Quality Food. Todos estos elementos se conjugan por medio de una auditoría que la Asociación aplica mediante un listado de verificación que consta de 95 puntos de control, dividido en 12 secciones, para las empresas interesadas en obtener un diagnóstico completo de su nivel de adopción de Trazabilidad, que posteriormente -dependiendo del nivel de cumplimiento- le facilitará obtener el Sello de Conformidad de Trazabilidad en sus procesos internos como externos, tales como recepción de materias primas, almacenamiento, fabricación, empacado, logística y distribución, así como el despacho de mercancías a sus socios comerciales. Este listado de verificación esta dividido en las siguientes 12 secciones: 1. Definición de Objetivos. 2. Definición de Productos. 3. Ubicación en la Cadena Alimentaria. 4. Flujo de Materiales. 5. Establecimiento de Procedimientos. 6. Requerimientos de Información. 7. Requerimientos de Documentación. 8. Estructura y Responsabilidades. 9. Formación. 10. Coordinación en la Cadena de Alimentos. 11. Monitoreo. 12. Auditorías Internas. Durante este proceso, GS1 México brinda asesoría, consultoría capacitación, herramientas y el apoyo necesario para implantar la Trazabilidad de manera correcta en las empresas; y con esto facilitar la obtención del Sello de Conformidad de Trazabilidad al cumplir satisfactoriamente con los requisitos.

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: l a i c n a t s u Diferencia s

N ó i c a Innov ala jes, b m e n e por

a r e u f o r t n e d y por

ar a r an s p o r t e p t e d s ja a c su s ad ap t an d o . Mediante o n t á n t s ie e im s c e t e t n as Los fabrica los costos ad e n a d e ab c n e la s n a e ic t io s b á r m sd gias lograr el ca , las rebaja s o u id s t as e s t r a t e e s r e , e d ia c n n ió ie c c c e fi la redu ejora de la t o. m la y e t r o uete comple q a p l e d e t r an s p n a n s proporcio innovadora

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l embalaje por lo general se arruga, se dobla, se pliega, se ata, se tira a la basura, se tritura, se clasifica, se recicla a veces y suele dejarse de lado. Los consumidores son indiferentes en gran medida a si el material de protección es cartón corrugado, bolitas de espuma de poliuretano o aire sellado –lo único que les importa es el producto que se encuentra dentro. Los consumidores no están solos. En los ciclos de la cadena de abastecimiento el embalaje rara vez recibe la atención que se da a la planificación de la demanda, la contratación de materiales, la fabricación, el transporte, la distribución y la logística inversa. Para algunos fabricantes, sin embargo, el embalaje de productos tiene un valor a su favor. Garantizar que los usuarios reciban en perfecto estado lo que piden y a un costo mínimo es el sello de una estrategia bien pensada. Mity-Lite, fabricante de mesas y sillas con sede en Orem, Utah, y Jubilations Cheesecakes, con sede en Columbus, Mississippi, se enfrentan a requisitos de los procesos, demandas de los clientes y limitaciones de la cadena de abastecimiento exclusivos de estos fabricantes. Pero comparten un denominador común: ya sea que se trate de gastar más o usar menos, el embalaje se ha convertido en una plataforma para lograr el cambio en la cadena de abastecimiento.

El final de la línea Mity-Lite, que produce y vende una variedad de mesas y sillas plegables, ligeras y apilables, para uso comercial, ha estado en medio de una revolución de manufactura esbelta en los últimos años. El movimiento hacia lo esbelto comenzó con una iniciativa de 5S -una metodología de organización del espacio de trabajo que acomodaba la distribución de la fábrica de modo que las piezas y los materiales se presentaran cuando y donde fuera necesario, en las cantidades adecuadas. "Nos movimos hacia una distribución de la fábrica que permite que el producto fluya de un extremo a otro", comenta Brian Bowers, director de operaciones de Mity-Lite. El fabricante solía enviar las patas de mesa a China para su fabricación.

Pero llegó a ser tan eficiente en el uso de una estrategia de celdas de manufactura que trajo de vuelta la producción que hacía en China y ahora fabrica las patas en sus instalaciones. "Nos hicimos más rentables que nuestros homólogos chinos", observa Bowers. Mity-Lite adoptó un enfoque esbelto similar para el embalaje. "Teníamos un acuerdo de inventario administrado por el proveedor con nuestro proveedor de cartón corrugado", explica Bowers. "Si queríamos mantener 200 cajas de un tipo en nuestras estanterías, el proveedor venía unas cuantas veces a la semana y reabastecía las existencias a ese nivel." En 2008, Mity-Lite reconsideró su estrategia, evaluando un proyecto nuevo que se implementará en el ve-

rano de 2009 con el proveedor de embalaje Packsize. La propuesta de valor de este proveedor de servicios de Salt Lake City es única. Los clientes pagan a Packsize para el suministro de cartón corrugado por transacción. A cambio, ellos pueden utilizar la máquina de corte de cajas propiedad de la empresa para ajustar los empaques según el tamaño del SKU. Packsize ha encontrado un nicho entre fabricantes que producen una variedad de productos. También ha identificado el e-fulfillment (cumplimiento electrónico), donde las configuraciones de paquetes de múltiples tamaños de SKU presentan retos, como un espacio propicio para una mayor eficiencia del embalaje.

UPS piensa en la ecología

En los últimos años, UPS ha ayudado a la industria a entender el embalaje de transporte sostenible. Como parte de su Programa de Embalaje Ecoresponsable, que reconoce a los clientes que vuelven sus procesos esbeltos y verdes- el transportista de envíos urgentes ha identificado tres categorías para medir el desempeño del embalaje de transporte sostenible:

1 Materiales. El material de em- 3 Elemento de protección. balaje más común es el cartón corrugado, que es 83 por ciento reciclable.

2 Razón de optimización de espacio cúbico/embalaje del producto. Lo ideal es que las cajas no sean mayores de lo necesario sin desperdiciar material en exceso.

La protección del contenido de un paquete significa la eliminación de los costos por daños y contracción. Si un consignatario recibe un producto comprometido, las huellas de manufactura y embalaje son del doble -además de los costos de envío adicionales.

Los ingenieros del laboratorio de pruebas de embalaje de UPS garantizan que el embalaje pueda soportar las presiones de la cadena de abastecimiento y proporcionar al mismo tiempo beneficios de sostenibilidad.

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"El reto para los consignadores es que el embalaje rara vez es una competencia básica", explica Hanko Kiessner, CEO y fundador de Packsize. "No podemos tener éxito simplemente al pedir capital. La competencia por el equipo siempre es difícil de vender." Los fabricantes tal vez no quieran invertir miles de dólares en maquinaria de embalaje, pero que su proveedor de cartón corrugado les proporcione el equipo con el suministro de cartón añade valor al acuerdo. Packsize personaliza y escala los sistemas según las necesidades específicas de los usuarios, por ejemplo los distintos tamaños de paquetes. También consulta con los consignadores para ayudarles a diseñar paquetes eficientes, tomando en cuenta sus necesidades de cartón corrugado e identificando oportunidades para simplificar las operaciones y reducir los gastos. Mity-Lite ha obtenido ganancias notables gracias a la nueva solución. Durante su transformación esbelta, el fabricante realizó un esfuerzo concertado para lograr un sistema de flujo de una sola pieza, impulsado por la demanda. La solución de Packsize se ajusta a esa ideología mediante la producción de embalaje de tamaño adecuado bajo demanda. Como consecuencia, el fabricante ha duplicado la productividad de la mano de obra y ha reemplazado aproximadamente 40 diferentes SKU de embalaje con sólo tres o cuatro. El proyecto ha mejorado la utilización de los almacenes al reducir el espacio de almacenamiento de cartón corrugado en un 33 por ciento. Mity-Lite también ha ahorrado dinero en el proceso. "En el verano 2008 se produjo el aumento de precios de los productos básicos más alto que hayamos visto, por lo que empezamos a considerar todas las oportunidades para reducir los costos", afirma Bowers. "Packsize pudo competir mejor en los precios del cartón corrugado porque eso es todo lo que vende. No hay ningún valor añadido. La máquina hace todo lo demás."

Pensando en el interior de la caja La solución de Packsize permite a los

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La solución de embalaje que Jubilations Cheesecakes desarrolló incorpora inserciones de espuma de poliuretano, hielo seco y cartón corrugado para asegurar que la llegada de sus productos sea un motivo de celebración.

consignadores eliminar SKU de embalaje y espacio de inventario, reducir la mano de obra, comprar cartón corrugado a granel a un precio de materia prima, evitar la contracción del embalaje y la obsolescencia cuando las líneas cambian y crear diseños personalizados de paquetes que mejoran la protección y racionalizan el espacio cúbico. "Un fabricante de vitrinas que envía una parte del producto con UPS necesita un nivel diferente de protección cuando envía la carga completa por camión a un mismo consignatario", observa Kiessner. "Nuestro sistema lo reconoce al instante y ofrece un diseño de embalaje diferente con más protección." UPS sabe algunas cosas sobre la importancia del embalaje, teniendo en cuenta su reputación para mover cajas marrones en todo el mundo. "El empaque es lo que ve el cliente", dice Arnold Barlow, director de marketing de soluciones de sostenibilidad de UPS. "No importa qué tan bueno sea un producto si el empaque no concuerda y no transmite el mensaje que una compañía desea enviar. Puede debilitar la propuesta de valor y el posicionamiento de marca de una organización." UPS ha estado operando un grupo de ingeniería de embalaje durante más de 30 años. Al visitar y trabajar con los clientes, observa los diferentes proce-

sos, prueba los prototipos y ayuda con el diseño. "Los consignadores acuden constantemente a nosotros por el valor que representa la ayuda en las pruebas de embalaje", añade Barlow. "También ayudamos a diseñar mejores soluciones que reducen el daño, hacen un uso más eficiente del espacio y eliminan el material de embalaje." Debido a la amplitud de sus operaciones globales, UPS puede identificar las formas en que el embalaje influye en las diferentes áreas de la cadena de abastecimiento. Su grupo de soluciones para los clientes toma en consideración el diseño del almacén, la optimización de la red, la huella de carbono y la rentabilidad, y la ingeniería de procesos de negocio. Los consignadores suelen buscar el consejo de UPS cuando tratan de equilibrar la optimización del espacio en metros cúbicos y la protección del producto. "Los consignadores se acercan a nosotros porque sus productos sufren daños o quieren evitar que un nuevo producto sufra daños durante el transporte", asegura Barlow. "El embalaje tiene una influencia desproporcionada debido a su visibilidad. No se puede ver cómo se fabrica una laptop, pero se puede ver la caja en que viene empacada." Jubilations Cheesecakes tiene más incentivo para proteger su producto que la mayoría de las empresas. En los últimos años, la compañía ha es-

La solución de cajas de cartón corrugado de Packsize permite a los consignadores crear empaques personalizados en su instalación, con lo cual se eliminan los requisitos de SKU de embalaje y de espacio de inventario.

tado trabajando junto con el proveedor de embalaje Sealead Air, con sede en Elmwood Park, Nueva Jersey, y UPS para hacer ajustes a las cajas utilizadas para transportar sus preciados pasteles de queso. "Si queremos enviar pasteles de queso a todo el país, tenemos que empezar con el diseño del empaque", advierte George Purnell, presidente de Jubilations Cheesecakes. "Es más importante que cualquier otra cosa que hacemos." "El diseño del empaque permite economizar en el transporte, lo que nos permite vender en mercados que de otro modo sería demasiado costoso", agrega. "Nos ayuda a reducir los costos de envío y a vender a un precio competitivo que de lo contrario no sería posible." Asegurarse de que el producto esté debidamente refrigerado durante el transporte es fundamental. Jubilations ha desarrollado una solución de embalaje compleja que incorpora inserciones de espuma de poliuretano, hielo seco y cartón corrugado para garantizar la protección adecuada. Pero la

compañía sigue haciendo ajustes a sus cajas para encontrar otras maneras de mejorar el aislamiento y la protección.

Diseñado para el éxito Jubilations diseña sus paquetes con UPS en mente. Luego Sealed Air lo hace realidad. Por ejemplo, la empresa de logística ofrece pruebas de calor en vitrinas para simular las condiciones de verano de modo que Jubilations pueda ver cómo responden sus empaques. UPS también maneja varios ambientes diferentes y averigua cuánto tiempo puede permanecer congelado el pastel de queso, lo cual es fundamental. Además, el grupo de ingeniería de UPS ayuda al fabricante de queso a identificar el mejor equilibrio entre aislamiento/protección y los costos de transporte, algo de particular importancia para los pequeños transportistas. "Podemos aislar un pastel de queso para que dure mucho tiempo, pero el empaque no sería práctico para hacer un envío eficiente", reconoce Purnell. "El espacio cúbico de esa caja sería perjudicial para nuestra tarifa de UPS. Teníamos que encontrar la combina-

ción correcta de aislamiento y espacio cúbico que nos permitiera enviar el producto por tierra el mayor número de días posible, y evitar así el envío por transporte aéreo." A Purnell no le importa gastar más dinero en el empaque si eso ayuda a reducir los costos de transporte. Al igual que Jubilations, UPS no quiere enviar espacio vacío. En casos extremos, el fabricante de pasteles de queso invertirá de dos a tres veces más que en el empaque, de modo que pueda obtener ahorros en el transporte. La diferencia puede ser de hasta $40 por pastel. "El diseño del empaque fue más difícil que la receta de nuestro pastel de queso, y la receta es muy especial", comenta Purnell. "Sin expertos en embalaje -Sealed Air, nuestro proveedor de cartón corrugado y poliuretano, y UPSnunca lo hubiéramos logrado". Sin importar si se quiere aislar, rellenar, liar, envolver, pegar con cinta adhesiva o atar, el embalaje está cambiando la forma en que las compañías ven las diferentes funciones dentro de sus cadenas de abastecimiento -desde el interior y el exterior. n

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RESHORING / NEARSHORING

Regresa la manufactura a Estados Unidos y México Los cambios en las perspectivas del manejo de las cadenas de suministro, combinados con las realidades del costo, flete y descarga, están llevando a los fabricantes a ponderar los beneficios de regresar a los Estados Unidos las operaciones de producción que se llevaban a cabo en China.

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n un futuro cercano, los consumidores estadounidenses podrán ver más productos que lleven la etiqueta de “Hecho en los Estados Unidos” en los anaqueles de las tiendas. A medida que los costos de mano de obra en China se han disparado y los fabricantes han descubierto complicaciones imprevistas en las instalaciones productoras en el extranjero, muchas empresas están reconsiderando las ventajas de mantener las operaciones más cerca de casa. Sin embargo, los beneficios de la producción en el país ¿tendrán la fuerza suficiente para desatar el nuevo despertar de una verdadera manufactura en los Estados Unidos? Una de las razones principales por las que los fabricantes consideraron en primera instancia a otros países, encabeza ahora la lista de motivos para replantearse una gestión en el extranjero. De acuerdo con lo que pronosticó la compañía de estrategias de negocios globalizados, “The Boston Consulting Group” (BCG) en mayo de 2011, “se espera que dentro de los siguientes cinco años, los Estados Unidos experimente un renacimiento manufacturero debido a que la brecha entre los salarios de China y de los Estados Unidos se acorta y algunos de los estados en la Unión Americana se están convirtiendo en las localidades más baratas para los procesos de fabricación en el mundo desarrollado”. “En toda China, los salarios están creciendo entre el 15 y el 20 por ciento al año debido a un desequilibrio entre la oferta y la demanda de mano de obra calificada,” menciona Harold L. Sirkin, uno de los socios mayoritarios de BCG. “Los costos netos de mano de obra de manufactura en China y en los Estados Unidos llegarán a converger para 2015. Como resultado de los cambios en la economía, habrá más productos fabricados en los Estados Unidos en los siguientes cinco años.”

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El reshoring toma fuerza Un gran número de empresas que reconsideran las ventajas de llevar a cabo la manufactura en los Estados Unidos, comienzan por realizar cambios graduales. Presentamos algunos ejemplos de negocios que trajeron de regreso del exterior la producción de componentes o modelos específicos, o crearon empleos en los Estados Unidos en lugar de llevar a cabo sus operaciones en ubicaciones del extranjero. n En 2012, Nissan traerá de regreso la producción de las baterías de iones de litio para su vehículo LEAF de cero emisiones, que se fabrican en la planta de Japón re-equipando una planta ensambladora que se encuentra en Tennessee. n NCR Corp. abrió unas nuevas instalaciones de 350,000 pies cuadrados para la fabricación de cajeros automáticos (ATM, Automated Teller Machines) en Columbus, Georgia., para producirlos para el mercado norteamericano, regresando la producción a los Estados Unidos, proveniente de China, India y Hungría. n Yamaha Motor Corp. U.S.A. y Yamaha Motor Manufacturing Corporation of America, trasladó su producción de modelos de vehículos todoterreno desde sus instalaciones del exterior a una fábrica de vanguardia ubicada en Newnan, Georgia. n Para 2012, Ford Motor Company regresará a casa cerca de 1,975 empleos por hora que llevarían a cabo proveedores tanto internos como externos a los Estados Unidos, superando su compromiso original con el sindicato de United Auto Workers, en más del 25 por ciento. n En febrero de 2011, Embraer abrió su primer planta de ensamblaje final de aviones en los Estados Unidos en Melbourne, Florida. n La empresa europea Electrolux, fabricante de electrodomésticos construirá una nueva fábrica para productos de cocina en Tennessee, lo cual representa trasladarla desde Canadá. n Sleek-Audio con base en Florida, que produce audífonos de alta calidad, regresó la fabricación a los Estados Unidos después haber incursionado durante tres años en China.

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Los expertos de la industria se refieren al consiguiente traslado de la manufactura que se realizaba en China, de nuevo a los Estados Unidos, como “Reshoring”. Según la investigación realizada por el sitio Web MFG.com para el suministro manufacturero en junio de 2011, 21% de las empresas de manufactura sujetas al sondeo informó haber trasladado su producción a, o cerca de los Estados Unidos en los últimos tres meses, casi el 12% lo hizo durante el primer trimestre de 2011, y el 38% planeaba estudiar dicho cambio para los siguientes tres meses. Esta tendencia podría incrementar de manera importante el empleo en los Estados Unidos, dice el Director Ejecutivo y fundador de MFG.com, Mitch Free, quien cita “el efecto multiplicador”, por medio del cual, cada empleo de manufactura puede llegar a generar como consecuencia, hasta ocho empleos secundarios y de apoyo en logística, mercado minorista y servicios.

“Hecho en los Estados Unidos” en aumento Existen creyentes y escépticos en cuanto a la fuerza de la tendencia hacia el “reshoring” de manufactura. Por parte de los creyentes, BCG afirma que las tarifas salariales en ciudades como Shangai y Tianjin seguirán incrementando durante los próximos años, llegando a ser tan sólo 30% más baratas que en los Estados Unidos, después de que se lleven a cabo los ajustes para justificar una productividad relativamente mayor de los trabajadores estadounidenses. Debido a que las tarifas salariales representan del 20 al 30 por ciento del costo total del producto, la manufactura en dichas regiones de China será tan sólo entre 10 y 15 por ciento más barata que en los Estados Unidos – incluso antes de tomar en cuenta los costos de inventario y de envío. “Después de considerar dichos gastos, la ventaja del costo total disminuirá hasta dígitos de una cifra o desaparecerá completamente,” afirma Sirkin. Las empresas que están considerando la construcción de una nueva fábrica en China para fabricar exportaciones para venta en los Estados Unidos, se acercan cada vez más a obtener una buena negociación salarial e incentivos substanciales en los Estados Unidos. “Los estados que tienen menores costos pueden proporcionar trabajadores altamente calificados”, menciona Michael Zinser, socio de BCG, quien está a cargo del proceso de manufactura de la empresa en América. “Además, los empleados y los sindicatos están más dispuestos a aceptar concesiones para que los empleos regresen a los Estados Unidos.” El encontrar trabajadores calificados en las regiones de bajo costo en China, puede ser más difícil. La empresa mundial GE de tecnología y energía ha iniciado el “reshoring”. A principios de 2011, GE trasladó la producción de sus calentadores de agua de bajo consumo de energía a cargo de contratistas chinos, a su propia fábrica en Louisville, Kentucky, con el objeto de acelerar el tiempo de los ciclos y los lanzamientos de nuevos productos. La empresa aprovechó un contrato de trabajo de 2005 bajo el cual, a los empleados de la planta de Louisville se les paga un promedio de 13 dólares por hora, en lugar de 22 como lo establecía el acuerdo previo. GE también obtuvo deducciones fiscales estatales y locales por 25 millones durante 10 años, así como incentivos federales que fomentan la fabricación de productos para el ahorro de energía.

La aplicación del mecanismo en Louisville ha permitido también que los ingenieros trabajen estrechamente con los gerentes de administración y con los trabajadores de la línea de producción para perfeccionar el diseño del producto por medio de la creación de prototipado rápido. Al mejorar la eficiencia del proceso de diseño, GE ha disminuido el costo por unidad en 20 dólares.

Una cuestión de equilibrio Los ahorros en los costos de mano de obra representan tan sólo uno de los factores que han impulsado a las compañías a reconsiderar la manufactura en los Estados Unidos. Para poder competir con mayor eficiencia, un número de empresas manufactureras están

considerando acercar sus operaciones al cliente para poder proporcionar un mejor servicio, reducir los costos totales y lograr un crecimiento acelerado, de acuerdo con la encuesta realizada a 287 compañías de manufactura, conducida por la empresa de investigación de mercado, Accenture. Las empresas se están dando cuenta que la ubicación física de las operaciones de suministro y manufactura pueden tener un impacto significativo en la competitividad en general. La falta de equilibrio en una red de trabajo – donde la oferta regional está físicamente separada de la demanda regional – dificulta a la organización el satisfacer las expectativas precisas de los clientes que llevan al crecimiento. “El acercarse al cliente permite

que una mayor flexibilidad responda a una demanda incierta y a las solicitudes desconocidas de los clientes de forma ágil con tiempos cortos de entrega, al mismo tiempo que se mantiene una mayor calidad y se optimizan costos,” afirman los autores del estudio, John Ferreira, director ejecutivo del área Manufacturera de Norteamérica de Accenture, y Mike Heilala, Gerente Ejecutivo de la misma área. “La capacidad para llevar a cabo esto, puede no siempre estar fincada en el enfoque de los costos más bajos, sino en otros factores generadores de valor que el cliente pueda requerir, como el de tener también la capacidad para abastecer con rapidez un producto hecho a la medida o SKUs (Stock Keeping Units - Unidad de Referencia de Almacén, según sus siglas en inglés) específicos para cada cliente, que pueden ser más importantes,” añaden. En algunos casos, la gestión en el extranjero ha tenido un impacto negativo en la ventaja competitiva de algunas empresas, limitando el crecimiento y los ingresos. Por ejemplo, casi la mitad de los participantes en las encuestas de Accenture enfrentaron problemas con los tiempos de los ciclos y de entrega, y 46% experimentaron dificultades con respecto a la calidad como resultado de las operaciones de fabricación y abastecimiento en el exterior.

Perspectiva de Costo Total

Para acelerar los tiempos de los ciclos y el lanzamiento de nuevos productos, GE trasladó la producción de sus calentadores de agua de bajo consumo de energía a cargo de contratistas chinos, a su propia fábrica en Louisville, Kentucky. Los beneficios del reshoring incluyen ahorros en los costos de mano de obra, deducciones fiscales e incentivos federales.

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Los fabricantes están comenzando a reconocer que un número de factores, como los precios de los componentes y los costos de transporte, en los cuáles habían previamente basado sus decisiones en cuanto a manufactura y suministro en el extranjero, han cambiado dramáticamente durante los últimos años – y dichos ahorros potenciales en los costos ya no son tan impresionantes. “Durante la primera parte de la precipitación hacia China, los líderes en ingeniería y manufactura tomaron decisiones de tercerización basándose únicamente en los costos de producción y de mano de obra,” resalta David Morgan, Director Ejecutivo de D. W. Morgan Company, una empresa global proveedora de transporte y logísti-

ca con base en Pleasanton, California. “La logística no estuvo invitada a la fiesta. Las compañías pensaron que podían ahorrarse un 50 por ciento, pero terminaron ahorrando sólo un 10 por ciento, una vez que consideraron todas las variables de la cadena de suministro.” Muchas compañías incluyeron solamente un pequeño número de costos variables en su análisis de costo-beneficio en sus operaciones en el extranjero, de acuerdo con el estudio realizado por Accenture. No tomaron en cuenta algunos costos como impuestos, regulaciones del país, servicio al cliente, calidad, costos de inventario y otros costos de la cadena de suministro, capital humano y la paridad cambiaria. “Esta dependencia en los costos directos para excluir otros factores de costo genuinos, distorsiona el caso de negocios de gestión de una compañía en el exterior, y probablemente varias de las decisiones con respecto a mudar las operaciones al exterior se tomaron de forma incorrecta,” mencionan Ferreira y Heilala.

Los costos netos de mano de obra de manufactura en China y en los Estados Unidos llegarán a converger para 2015. Como consecuencia, habrá más productos fabricados en los Estados Unidos en los próximos cinco años. - Harold L. Sirkin, socio mayoritario, Boston Consulting Group Aunque algunos expertos en la industria apoyan las tendencias hacia el “reshoring", otros piensan que es muy pronto para poder decir que está ocurriendo un cambio significativo. John White III, presidente de Fortna, una firma consultora, explica que los ejemplos de los que se tiene conocimiento acerca de las empresas que están llevando a cabo el “reshoring” no representan una tendencia de consideración. “No veo que muchas compañías estén regresando de China, Indonesia u otro país de bajo costo,” afirma. Las empresas podrán estar regresando de esos países las operaciones de manufactura, pero no necesariamente se están reubicando en los Estados Unidos. Pueden en cambio estarse mudando a un país cercano como México.

“Supongo que puedo fabricar un artefacto en China por 2 dólares pero cuesta 1 dólar transportarlo hacía acá y tarda 80 días,” dice Morgan. “Puedo producir el mismo artefacto por 2.50 dólares en México, pero cuesta tan sólo 25 centavos el transporte a los Estados Unidos y se tarda 15 días. Por lo tanto considero que el mudar las empresas a un país cercano sería la mejor alternativa (“nearshoring”). ¿El aprovisionamiento global llegó para quedarse? MSC Industrial Direct Company con base en Melville, N.Y., una empresa de ventas directas, distribución y mantenimiento de metalistería, reparación y suministros para operaciones, distribuye cerca de 600,000 productos industriales que obtiene de más de 3,000 proveedores para

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Mientras que MSC Industrial Direct continúa manteniendo sus instalaciones y adquisición de productos de forma global, también reconoce la presión que existe para abastecerse en America ofreciendo productos “Hechos en los Estados Unidos” para categoría de sus suministros de metalistería.

320,000 clientes. El aprovisionamiento global llegó para quedarse, aunque las operaciones se lleven a cabo en México, China o cualquier otro país, menciona Doug Jones, el vicepresidente ejecutivo de la compañía de cadenas mundiales de suministros. “Existe tanta oportunidad en el suministro global como la había hace cinco años – si no es que más - , afirma. “Antes nos enfocábamos en China, pero nuestras instalaciones de Shangai está considerando a varios países.” Hay presión para abastecerse en América, y la oferta de productos de MSC Industrial Direct lo toma en cuenta. “La manera en la que penetramos en el mercado consiste en tener productos “Hechos en los Estados Unidos” para cada categoría,” menciona Jones. Aún así, el abastecimiento global representa retos. La empresa sigue un proceso riguroso para calificar la fuente de suministro para una nueva producción con un enfoque hacia la calidad. MSC además, sopesa el impacto del tiempo de elaboración en los costos y servicios. “Nos damos cuenta que nuestro modelo de servicio incrementa de 10 ó 15 días a 180, desde el momento de

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la orden de compra hasta el de la entrega, si nos abastecemos en China,” explica Jones. “Ponderamos la inversión adicional en cuanto al tiempo de elaboración e inventario, y nos aseguramos de que nuestro Costo, Flete y Descarga (TLC por sus siglas en inglés) sigue siendo adecuado.” Para MSC, el monitoreo del TLC no es una tarea fácil, la cual requiere de un equipo de abastecimiento global que se dedica a manejarla.

La toma de la decisión correcta Diferentes empresas siguen luchando con la toma de decisiones para manufactura local. Para ayudarlas a evaluar los proveedores y los mercados y para tener mejores alternativas de abastecimiento, Stephen C. Rogers, ex-director, experto en compras a nivel mundial de Procter & Gamble y profesor ejecutivo de Williams College of Business y de la Universidad Xavier, desarrolló un cuestionario de nueve pasos. Rogers recomienda adoptar el enfoque del Costo, Flete y Descarga, sin dejar de ser realistas en cuanto al reshoring. “Es costoso y difícil el mudar las plantas manufactureras otra vez a los Estados Unidos aunque se hayan conser-

vado las instalaciones”, dice. “Las compañías subestiman el reto de capacitar a los empleados y de formar equipos autodirigidos para la manufactura.” El valor de “concentración de valor” debería estar presente también en la ecuación del aprovisionamiento. “Un ordenador portátil que se vende en 1,000 dólares es pequeño y tiene un alto valor. Se pueden transportar un gran número de estos a una gran distancia y aún así es rentable,” afirma Rogers. Sin embargo, el detergente para lavadora de ropa representa una ecuación de valor totalmente distinta. Se vende al menudeo a 8 dólares la botella, así que fabricarla en China no tiene sentido.” El adoptar un enfoque de costo total para la estrategia de ubicación de la manufactura es una tarea complicada. Una forma de determinar las opciones de abastecimiento para la producción consiste en enfocarse en el caso del negocio y llevar a cabo un análisis de puntos críticos. Esta evaluación considera una gran variedad de factores desde el punto de vista de las cadenas de suministro, incluyendo riesgo, flexibilidad, eficiencia y rendimiento de los activos. El análisis de puntos críticos debería comenzar con el producto. “Comience preguntándose si debería limitar, cambiar o modificar la variedad de sus productos,” aconseja White. “Estas decisiones generan un efecto dominó a lo largo de la cadena de suministro. El límite en la variedad disminuye el inventario. El hecho de planear menos productos produce una mayor consolidación, para poder considerar diferentes formas y flujos.” Una vez que una empresa ha tomado dichas decisiones, puede evaluar los puntos críticos. “Realice la pregunta, ‘Si cualquiera de los supuestos y variables cambian de manera sustancial, ¿en qué punto debo cambiar mi cadena de suministro?’” sugiere White. “Por ejemplo, ¿un aumento del 25 por ciento en los costos de transporte desencadena un cambio en el diseño de la cadena de suministro?” La manera en la que las empresas responden a los puntos críticos varía, dependiendo del punto en el que co-

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mienzan. Por ejemplo, para una compañía líder en su tipo, el justificar un cambio representa generalmente un mayor reto porque podría generar una mejora tan sólo del dos al tres por ciento.

Recuperación del equilibrio del abastecimiento Los movimientos recientes de reshoring y a un país cercano por parte de las grandes empresas, sugieren que aunque quizás no haya una oleada en cuanto al regreso de la producción a los Estados Unidos, las compañías están restaurando el equilibrio en sus abastecimientos para acercarse a las demandas del cliente.

Es muy probable que el movimiento hacia países cercanos continúe durante los próximos tres años. La dirección que los fabricantes tomen dependerá tanto de los requerimientos del cliente, como del producto en sí. Cada vez más productos hechos a la medida del cliente y aquellos menos estables o con patrones de demanda difíciles de predecir, requerirán de una cuidadosa adecuación de la oferta a la ubicación de la demanda. Para los productos que requieren de menor mano de obra humana y que se fabrican en volúmenes moderados, como son los electrodomésticos y el equipo para la construcción, hay

una mayor probabilidad de que su producción regrese a los Estados Unidos. Los bienes que requieren de una gran mano de obra y que se producen en volúmenes altos, como por ejemplo textiles, ropa y televisiones, es probable que se continúen fabricando en el exterior. A medida que el debate sobre el reshoring continúa, los cambios en el manejo de las cadenas de suministro junto con las realidades del Costo, Flete y Descarga insistirán en la generación del cambio. Por ahora, la tendencia de reshoring de la manufactura estadounidense no se encuentra ni en el despertar ni es exagerada, sino en un punto medio. n

Los nueve pasos para escoger una ubicación para manufactura Stephen Rogers, autor del libro “The Supply Chain Advantage: How to Link Suppliers to Your Organization’s Corporate Strategy”, desarrolló este proceso de un cuestionario de 9 pasos como herramienta para apoyar la toma de decisiones con respecto a la ubicación de la manufactura. El hacerse las siguientes preguntas y completar la investigación y análisis adjuntos, ayuda a las empresas a realizar una crítica continua, dinámica e interactiva de su base de suministros. Esta revisión les permite evaluar y mejorar continuamente su capacidad de suministro y ubicar/colocar geográficamente a los proveedores para obtener un valor mayor.

¿Este producto se está fabricando hoy en día en algún lado, o podría hacerse con cambios relativamente pequeños mediante las operaciones existentes para suministro?

Factores/Datos que deben tomarse en cuenta: Amplitud del alcance geográfico; análisis de la industria; búsqueda de patentes.

¿Está disponible la calidad necesaria?

Si no es así, ¿puede funcionar la calidad existente, o puede un proveedor proporcionar lo que necesitamos?

Factores/Datos que deben tomarse en cuenta: Comprensión especulativa; evaluación de costo y factibilidad; evaluación de proveedores.

¿La capacidad es adecuada o puede

desarrollarse mediante una inversión razonable?

Factores/Datos que deben tomarse en cuenta: Análisis de la sensibilidad del volumen; disponibilidad de insumos/mano de obra; inversión en capacidad; pronósticos de oferta/demanda de la industria.

¿En donde se localizan los proveedores? Factores/Datos que deben tomarse en cuenta: ubicaciones locales, regionales o globales; oportunidades

de apalancamiento para llenar las plantas; oportunidades competitivas entre los proveedores.

¿Cuáles son los costos de entrega desde la ubicación de los proveedores?

elaboración; análisis del inventario y del flujo de caja; disposiciones para la entrada al país; relación entre la situación política y la planeación de la demanda; enlaces electrónicas (e-connections.

Factores/Datos que deben tomarse en cuenta: Precio de la carga li- ¿Qué proveedores cumplen con las necesidades de costos, calidad, bre a bordo; historia de precios del disponibilidad y servicio del negocio mercado; carga, manejo, cuotas, impara proporcionar valor? puestos, tendencias de los costos de insumos y de mano de obra; impli- Factores/Datos que deben tomarse en cuenta: Matriz de suministros y caciones del tipo de moneda; capalistados de los proveedores compecidad de transporte. tentes; alternativas de nuevos pro En cada una de las ubicaciones, ¿los veedores potenciales; cobertura de costos locales o de importación proveedores competitivos; estrateson más competitivos? ¿Podrían gia de subcontratación; opciones verse influenciados por medio de la para uso de ubicaciones internas; competencia, de la utilización del capital uso de la capacidad de la compeo de una negociación? tencia que hemos omitido; análi Factores/Datos que deben tomarse en sis de producir vs. Comprar. cuenta: Estrategia de aprovisionamien-

to; relaciones de los suministros; aná- ¿Cuál será la forma de lidiar/preveer lisis competitivo; leyes/acuerdos cocambios del mercado? merciales; análisis del costo total de Factores/Datos que deben tomarpropiedad; análisis del valor. se en cuenta: Evaluación anual del uso; mercado; tipo de mone ¿La logística o el sistema de entrega da; leyes de comercio; competenpuede ser capaz de cumplir asegurando cia; oferta/demanda; estructura de las necesidades de negocio? costos; cambio especulativo; rela Factores/Datos que deben tomarse ciones/resultados de proveedores. en cuenta: Evaluación del tiempo de

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Walmart, liderando manejo de perecederos Por Adriana Holohlavsky

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l manejo de alimentos perecederos, sometido a normas muy estrictas para preservar la inocuidad y la aptitud del producto alimentario, se hace especialmente imprescindible durante estos días, en los que no sólo las despensas del consumidor se abastecen de los más variados productos, sino que además el consumidor mismo se ha vuelto muy exigente en la frescura de los mismos. Hoy en día, los alimentos perecederos se han regulado de forma muy especial tanto en su manejo, como en su transportación y distribución; una reglamentación técnico-sanitaria determina la forma en la que debe realizarse el transporte de alimentos, la temperatura a la que deben regularse los productos y los procedimientos de control que garanticen su seguridad, para que estos cumplan con las condiciones higiénicas adecuadas para su consumo. Walmart de México y Centroamérica, preocupado siempre por el profesionalismo y la calidad de sus servicios, lidera sin duda el manejo de los mismos en el mercado, así como la proveeduría de productos a lo largo y ancho de la región. Su Cedis en San Martín Obispo, en el estado de México –reconocido como el congelador más grande de América- es el centro de operación de perecederos más importante, donde un experto equipo de ingenieros y logísticos orquestan esta compleja labor. Para conocer sus estándares, Inbound Logistics México entrevistó al equipo conformado por Edgar González Quijano, Subdirector de Operaciones del Centro de Distribución San Martín Obispo; Mario Luis Jaimes, Gerente Divisional de Operaciones del Centro de Distribución San Martín Obispo; Esteban de la Torre Guzmán, Subdirector de Compra de Frutas y Verduras; y Luis David Terrón, Gerente Divisional de Compra de Frutas y Verduras. ILM (Inbound Logistics México): Ante una operación tan compleja como la que requieren los perecederos, se antoja preguntar en primera instancia, ¿qué recursos se necesitan para que una empresa como Walmart lleve a cabo una

Fotos del Centro de Distribución de Perecederos de Walmart en San Martín Obispo, Edo. de México.

operación de esta naturaleza con profesionalismo excelso? EW (Equipo Walmart): Walmart es

una empresa socialmente responsable y como tal ha diseñado procedimientos orientados a gestionar un sistema de calidad y seguridad alimentaria que nos permita distribuir las mercancías desde el proveedor hasta nuestros clientes en tiempo y forma correctos. Estos procesos abarcan desde el desarrollo de especificaciones para proveedores y para el propio negocio, la realización de auditorías con estándares internacionales a nuestros socios de negocio, procesos de inspección calibrados y orientados para alcanzar ventajas competitivas, sistemas de almacenamiento, distribución de alto nivel, así como políticas en el manejo de alimentos en todas y cada una de nuestras tiendas y centros de distribución, encaminadas a mantener la inocuidad de nuestros productos. ILM: Siendo la temperatura, la humedad y la presión los agentes determinantes para que los alimentos se descompongan, ¿qué retos y desafíos representan su control? EW: Es un reto que requiere de con-

troles precisos en todas las etapas del proceso de distribución. Esto lo hemos logrado mediante el monitoreo de la cadena de suministro, partiendo del proveedor hasta la llegada a nuestras tiendas. También se realiza el almacenamiento con una humedad relativa controlada con temperaturas adecuadas en cada una

de las familias de los productos. Tenemos tres cámaras de diferente temperatura: los congelados los manejamos a menos 26 grados centígrados, refrigerados entre 3 y 4 grados centígrados, y cámara tropical a 12 grados centígrados. Además, tenemos una cámara especializada de humedad relativa controlada a 1 grado centígrado con 95% de humedad relativa. ILM: Asumiendo que hay perecederos como los lácteos o cárnicos que son más fáciles de conservar, y otros en extremo complejos como la fruta, ¿qué diferencias en su manejo podrían destacarse de unos con respecto a otros? EW: Todos los alimentos que distribui-

mos en la red perecedera son manejados bajo estándares internacionales -los más elevados que hay en el mercado-, la única diferencia en su manejo es la parte de los inventarios. Para alimentos con caducidades declaradas o predecibles como los lácteos o los cárnicos, su manejo de inventarios es bajo el sistema de primeras caducidadesprimeras salidas, pero para el caso de las frutas y verduras, las primeras entradas son las primeras salidas. Obviamente no es lo mismo el tiempo de caducidad de una manzana al de un limón, por lo que los perecederos se mueven de uno, tres a cinco días, según las características del producto, tanto en tienda como en almacén, pero desde luego, si la vista del producto no da para que el cliente lo pueda comprar, éste se retira.

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ILM: ¿Qué retos y desafíos representa la operación de caducos y obsoletos en la logística de perecederos de Walmart? EW: El reto, obviamente, es evitar que

haya caducos y obsoletos. La estrategia definitiva es prevenirlo a través de apegos a procedimientos y constantes observaciones en los puntos de monitoreo, a través del área de calidad corporativa, a través de los cuales se revisan temperaturas, caducidades y el tiempo de almacenamiento con el que vamos a contar, igual que para la distribución y el anaquel. La merma la desechamos, pero el reto principal es evitar a toda costa que haya merma. ILM: En materia de normatividad, ¿a qué reglas está sometido el manejo de los perecederos en México y qué vacíos legislativos hay al respecto?

EW: Como Walmart de México y

Centroamérica nos encontramos regulados en materia de perecederos por la Ley Federal de la Sanidad Animal, la Ley Federal de Sanidad Vegetal, el Reglamento de Industrialización de la Carne, y todas las normas oficiales mexicanas vinculadas o derivadas de alguna regulación. Ahora, de acuerdo a la operación que realizamos, nosotros no observamos ningún vacío en la legislación. ILM: ¿Qué perspectivas se vislumbran para administrar la trazabilidad de perecederos como fruta, verdura, hortalizas y carnes en canal? EW: Sinergias con productores prima-

rios, para enlazar la comercialización del producto desde su cosecha hasta la mesa del consumidor, identifican-

El Centro de Distribución de Perecederos de Walmart en San Martín Obispo: • Inició operaciones el 21 de junio de 2004. • Genera 861 empleos directos. 77% de la plantilla laboral está conformada por hombres; el 33% restante, por mujeres. • Genera, aproximadamente, 150 empleos indirectos. • Da servicio de congelados y refrigerados a tiendas de autoservicio Bodega Aurrera, Walmart y Superama en 22 estados de la República Mexicana. • Da servicio de frutas y verduras a tiendas de autoservicio Bodega Aurrera, Walmart y Superama en 21 estados de la República Mexicana. • En total, atiende a 732 tiendas de autoservicio. • Entre enero y septiembre, moviliza diariamente 140 mil cajas. • De octubre a diciembre, se proyecta que movilice 170 mil cajas diariamente.

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do fechas de sacrificio, cosecha, empaquetado, lotificación y fechas de consumo preferente. En la actualidad atendemos a 732 puntos de venta desde nuestro Cedis en San Martín Obispo, y 1,478 en la República Mexicana. Contamos con tecnología que nos permite identificar el producto a través de etiquetas, las cuales son monitoreadas constantemente desde que llegan al centro de distribución hasta que llegan a piso de venta. ILM: Con base en los programas que Walmart tiene para promover e impulsar proveedores nacionales, ¿cuál es el perfil que la empresa busca en sus proveedores de perecederos? ¿Qué tipo de sinergia y compromisos realizan Walmart y proveedores respectivamente? EW: Buscamos proveedores que a su

vez sean productores para generar valor a la cadena de suministro, y que también estén comprometidos con apoyar nuestra política de precios siempre bajos, en un enfoque de consciencia con el medio ambiente y respeto por el individuo. ILM: ¿Le ha sido suficiente a Walmart tanto la calidad como la cantidad de proveedores nacionales de perecederos? ¿En qué rubro está mejor el abasto y en cuál se batalla más? ¿Qué papel desempeña la importación en este sentido? EW: En Walmart tenemos un amplio

abanico de proveedores, trabajamos con grandes empresarios con quienes estamos estableciendo relaciones sólidas a largo plazo; a su vez, estamos

recurriendo a productores pequeños a través de la centralización del producto para permitirles integrarse a la cadena productiva de nuestro mercado. En nuestro catálogo tenemos productos más desarrollados que otros, y conforme se va haciendo más integral esta cadena, nos permite garantizar el abasto para satisfacer las necesidades de nuestros clientes a nivel nacional. Recurrimos únicamente al mercado internacional por cuestiones de temporalidad del producto; es decir, cuando hay invierno aquí, el porcentaje de importación en frutas y verduras es mayor, mientras que en primavera y verano, prácticamente no importamos nada. Además hay productos que no se producen en México como el Kiwi, el cual es necesario importar. ILM: ¿Qué áreas de oportunidad ubica Walmart para la mejora y desarrollo de proveduría nacional de perecederos? EW: Bueno, siempre estamos tratando

de identificar dónde está el desabasto y qué proveedores están listos para integrarse a la cadena. En este sentido, nos hemos apoyado en organismos de gobierno, así como organizaciones privadas o confederaciones estatales, como el Sistema Producto Estatal y Nacional que lleva SAGARPA, para que nos informen dónde hay proveedores con una estructura un poco más integrada, no sólo en materia de producción, sino que vayan un poco más adelantados en materia de empaque o algún otro tipo de manejo post-cosecha. A través de estos organismos hemos logrado en los últimos tres años una proveeduría

Walmart de México y Centroamérica y el Gobierno de Veracruz unen esfuerzos para apoyar a proveedores locales

almart de México y Centroamérica y el Gobierno del estado de Veracruz llevaron a cabo, este mes de octubre, el Primer Encuentro con Proveedores Veracruzanos 2011. Este encuentro tuvo por objetivo impulsar a 55 proveedores locales quienes tendrán la posibilidad de integrarse al padrón del grupo en diferentes categorías como: abarrotes, perecederos, consumibles y mercancías generales, entre otros. “Este encuentro entre nuestro equipo de Desarrollo de Proveedores y 55 proveedores de 15 municipios del estado de Veracruz es parte de nuestro compromiso por impulsar y fortalecer el crecimiento de pequeños y medianos empresarios de la entidad. Forma parte también de las iniciativas que como compañía tenemos para la integración de nuevos socios comerciales a nuestra cadena de valor. Cabe señalar que tan sólo en 2010 realizamos compras por más de $1,627 millones de pesos a proveedores de Veracruz”, señaló Raúl Argüelles, vicepresidente senior de Asuntos Corporativos de Walmart de México y Centroamérica. El evento de inauguración estuvo presidido por el licenciado Erik Porres Blesa, secretario de Desarrollo Económico y Portuario del estado de Veracruz. Por parte de Walmart de México y Centroamérica asistieron Jessica Aceves, subdirectora de Desarrollo de Proveedores de la empresa. Actualmente la empresa genera más de 6,800 empleos permanentes en las 68 tiendas y restaurantes ubicados en Veracruz. Walmart de México y Centroamérica responde al compromiso de generar un impacto positivo en la comunidad a través de inversión para el estado, empleo para las comunidades y desarrollo para los más de 400 proveedores locales, con quienes mantiene una relación comercial en el estado. bastante grande como para garantizar el abasto de nuestros clientes. ILM: ¿Podríamos conocer la historia de alguno de sus proveedores estrella, antes y después de haber iniciado su relación con Walmart? EW: Los Centros de Acopio son un

buen ejemplo. En Puebla, particularmente, trabajamos con uno que se organizó para contactar a muchos pequeños productores de manojeo (cilantro, perejil, rabo, cebolla, etc.), los cuales, de haber intentado integrarse de manera individual a nuestra ca-

dena productiva no hubieran podido darse abasto ni en materia de transportación ni cubriendo la cantidad de producto demandada. Este centro de acopio le da al producto el servicio post-cosecha, como limpieza, humectación y empaquetado. En cuestión de dos años, este centro de acopio nos está surtiendo un tercio de todo el producto de manojeo que ven en nuestras tiendas. Este exitoso concepto de negocio ha servido de ejemplo para la conformación de otros dos centros de acopio, para completar el cien por ciento de nuestro abasto. n

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Dadas las dimensiones del país, la evolución del desempeño logístico encuentra diferencias regionales importantes, por lo que Inbound Logistics México ha considerado necesario proyectar la trayectoria de las zonas que, por su vocación logística, se erigen hoy en día como los puntos económicos estratégicos del país. Siendo la más antigua puerta del comercio internacional del Atlántico en México y el primer puerto conectado con el centro del país vía ferrocarril, Veracruz se ha constituido siempre como el punto natural de entrada y salida para las mercancías, sobretodo aquellas provenientes de Europa.

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eracruz es el puerto comercial más importante del Golfo de México, donde se maneja todo tipo de carga: vehículos, contenedores, granel agrícola, granel mineral, carga general y fluidos. En 2010, El Puerto de Veracruz movilizó 17.3 millones de toneladas, refrendando su liderazgo como el puerto más importante de México por el valor de su carga comercial manejada, y en 2011 se espera operar aproximadamente 1,850 buques. Cuenta con las más importantes líneas navieras del mundo, las cuales enlazan a Veracruz con los principales puertos de Europa, Estados Unidos, Latinoamérica y Asia, a través del Canal de Panamá. Por lo que se refiere a sus diferentes cargas, el Puerto de Veracruz sigue siendo líder nacional en el manejo de granel agrícola y automóviles, en cuanto a la carga contenerizada, permanece como líder en el país por el número de contenedores manejados en el Golfo de México. El acumulado del año, al cierre de septiembre de 2011, es de 1388 buques operados y 14,325,551 toneladas, lo que representa un 9.5% de aumento en relación al mismo periodo del 2010. Destacan en este aumento el movimiento de vehículos tanto de importación como de exportación con una cifra de 514,680 unidades, y en contenedores, el número de teus manejado es de 537,865. El puerto de Veracruz es administrado por la Administración Portuaria Integral de Veracruz (APIVER), empresa con autonomía de gestión financiera, operativa y administrativa, que ha demostrado una participación competitiva en el sector portuario nacional, al reinvertir sus utilidades en obras de infraestructura para el puerto, así como otras para beneficio de la ciudadanía. APIVER opera un Centro de Control de Tráfico Marítimo (CCTM) que permite coadyuvar a la navegación segura en las zonas marítimas de influencia del puerto, salvaguardando la vida humana en el mar y realizando con eficiencia el movimiento de los buques, para evitar daños a la ecología. Asimismo, maneja un sistema de Rayos Gamma tipo ICIS (Integrated Container Inspeccion

System) con el que se revisa por parte de la aduana toda la mercancía que entra y sale del puerto; opera arcos para detectar radiación en mercancías; un software inteligente de detección de movimientos; equipo de detección de papel moneda, drogas y explosivos; un sistema de identificación automática para buques; un cuerpo de bomberos con siete unidades; y más de 100 cámaras de televisión distribuidas en todo el puerto, para controlar el movimiento que en él se desarrolla.

MODERNIZACIÓN El Puerto de Veracruz ha concluido un proceso de reconversión de su infraestructura actual con la rehabilitación, reforzamiento y reestructuración integral de los muelles existentes, la construcción de un nuevo muelle para graneles agrícolas, el adelgazamiento del muelle seis y la ampliación de las líneas de atraque de los muelles 7-S y 6-N, el dragado de la dársena y canal de navegación, el reforzamiento de malecones interiores y la construcción del Boulevard Portuario, la cual es la única vía de acceso confinado que se usa única, y exclusivamente para la entrada y salida del autotransporte al puerto.

CALT La Administración Portuaria Integral de Veracruz puso en operación el Centro de Atención Logístico al Transporte (CALT) en un espacio de 13.8 hectáreas para regular y ordenar el ingreso del autotransporte fede-

ral al recinto portuario y a la Zona de Actividades Logísticas. Tiene capacidad para albergar hasta 650 vehículos pesados. El CALT permite, mediante la incorporación de la más moderna tecnología, sistematizar y reglamentar el ingreso de los vehículos pesados al recinto portuario y a la ZAL, por medio de un sistema denominado Visibilidad de Activos Unificada; asimismo, mediante un sistema GPS, permite saber en dónde se encuentra la unidad dentro del puerto, así como el tiempo que permanece dentro del mismo.

ZONA DE ACTIVIDADES LOGÍSTICAS Se avanza en la construcción de la Zona de Actividades Logísticas (ZAL) en una superficie de 331 hectáreas, donde se pretende se instalen empresas que le den un valor agregado a las mercancías de importación y exportación que se manejan por el puerto, así como instalaciones que operen como centro de distribución. Será habilitada y administrada como Recinto Fiscalizado Estratégico bajo el esquema de contrato de arrendamiento. Se encuentra ubicada a 3.5 Kms. del puerto actual, y colindará con el Centro de Atención Logístico al Transporte y con el Boulevard Portuario. Contará con 31 hectáreas para una terminal intermodal, áreas logísticas, conexión ferroviaria a doble vía, vialidades, áreas verdes y estará terminada a finales del 2011.

DATOS SOBRE APIVER

• Inició operaciones el 1 de febrero de 1994. • Mediante una concesión del Gobierno Federal para administrar el recinto portuario por 50 años, prorrogable por otros 50 años. • Es una Sociedad Anónima de Capital Variable. • Es una empresa sujeta a un Programa Maestro de Desarrollo y a un Programa Operativo Anual. • Está facultada para celebrar contratos de cesión parcial de derechos con terceros para dar servicios a la carga y promueve sinergias con otros puertos para generar un panorama sano de competencia. Cuenta con los certificados que se enumeran a continuación: • Código Internacional para la Protección de Buques e Instalaciones Portuarias (PBIP) • ISO-9001 Sistema de Gestión de Calidad en sus procedimientos • ISO-14001 Sistema de Gestión de Calidad ambiental • Industria Limpia al mantener un compromiso permanente de respeto al medio ambiente • ISO-28000 Sistema de Gestión de Seguridad, próximamente. Inbound Logist ics México

ARMONÍA CON EL MEDIO AMBIENTE El Puerto de Veracruz opera tres Unidades de Manejo Ambiental (UMA) en una superficie de 71 hectáreas para el cuidado de la flora, fauna, reproducción y conservación de manglares. La UMA Punta Gorda está dedicada a la investigación científica, con una superficie de 50 hectáreas, en donde se conserva el único reducto de vegetación asociada a mangle con selva mediana en la zona. La UMA Vivero, es una unidad dedicada a la propagación de especies de flora en peligro de extinción y plantas no convencionales tales como cicadas, icacos, palmas regionales, jatrophas, mangle, entre otras. Este vivero ha donado plantas para reforestar escuelas, áreas verdes públicas, para la protección de lagunas y colonias populares en la zona de influencia del Puerto de Veracruz. Y por último, la UMA Pinera con una superficie de 19 hectáreas es el sitio donde se construye el Parque Temático La Pinera, cuya vocación se orientará hacia la preservación de la naturaleza, la observación y estudio de los ecosistemas costeros veracruzanos,

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el ecoturismo, la contemplación de la riqueza natural y paisajística del lugar.

CONECTIVIDAD La ubicación geográfica del Puerto de Veracruz es envidiable, se encuentra conectado con el resto del país a través de modernas autopistas, teniendo a los principales centros de consumo del país, el Distrito Federal y el Estado de México a 406 Kms. de distancia. Es el único puerto en México que cuenta con dos líneas de ferrocarril, Kansas City Southern de México y Ferrosur. También, el puerto promueve alianzas con terminales interiores para optimizar el uso de la infraestructura y elevar la competitividad de los flujos de mercancía por medio de corredores logísticos, teniendo convenios de colaboración con Aguascalientes, San Luis Potosí, Guanajuato, Toluca, Querétaro y Ferrovalle. Con el objeto de mejorar el flujo de mercancías por ferrocarril, se construye una doble vía de ferrocarril con 19.5 Kms. que va del puerto actual, pasa por la ZAL y llega hasta donde

convergen en Santa Fe, las líneas de ferrocarril de Kansas City Southern de México y Ferrosur.

MARCA DE CALIDAD El Puerto de Veracruz inicia la implementación de su marca de calidad, usando la metodología de la marca de calidad del Puerto de Barcelona. Los principales objetivos son: n Detectar las ineficiencias de los procesos involucrados en el paso de las mercancías por el puerto, para la mejora continua de éstos. n Reducción en los tiempos y costos. n Lograr mayor seguridad y mejora en la calidad del servicio ofrecido al cliente, por todos los actores involucrados en la cadena logística Este proyecto se hará inicialmente en la carga contenerizada y tendrá una duración de 19 meses, por lo que se espera tener lista ésta a finales del 2011. Posteriormente iniciaremos con la marca de calidad en otras cargas, como podrían ser autos o granel mineral. Es importante destacar que en este proyecto participa toda la comunidad portuaria, como son: Líneas navieras,

VASCOR, obsesionado por la calidad Por Adriana Holohlavsky de Norte América o a barcos en algún lugar de Asia, Sudamérica o Europa, donde hacemos el registro de inventario; 2) Recepción, cuando llegan a territorio nacional, ya sea por puerto marítimo o por terminal ferroviaria, nosotros recibimos las unidades, tomamos posesión del inventario, hacemos las inspecciones de recibo, y el registro de daños, en su caso; 3) Coordinación de procesos aduanales y servicios de homologación de accesorios, donde, además de coordinar todo el proceso de revisión aduanal, colocamos etiquetas, engomados o algún accesorio solicitado por el cliente; 4) Armados y Alejandro Marines, Country Manager, y coordinación de la entrega para los desAlejandro Mujica, Director Comercial. tinos finales; y 5), la entrega final a todas las agencias por medio de transporte madrina. uando se visita el puerto de Veracruz, uno puedo claramente observar el importante moviILM: ¿Cuál es el reto o desafío más impormiento de automóviles, como una de las principatante al que se enfrentan, al realizar esta les cargas marítimas que a este destino arriban. operación? En cuantiosa cantidad se observan arriba de los AMujica: Sin duda, el reto mayor es lograr la conbuques, abajo en los patios de maniobra y subienfianza del cliente y proyectar credibilidad absoludo a las madrinas ferroviarias o de autotransporta. Los clientes nos otorgan su confianza para ser te. Observar semejante operación, invariablemente de alguna forma sus ojos, sus manos, su presencia nos provoca la pregunta: ¿quién está detrás de ella? en las localidades donde estamos recibiendo y enVascor Ltd. -una de las empresas de logística tregando sus unidades. El cliente depende de noglobal especializada en la industria automotriz- es sotros para que hagamos lo encomendado en los hoy por hoy uno de los principales actores respontiempos y forma correctos y bajo las especificaciosables de esta impresionante operación. Desde el nes dadas. Cumplir con sus expectativas es nuestro año 2002, la empresa se ha destacado en el puerto mayor reto. Actualmente estamos en once ciudades por la calidad de sus servicios en dos grandes ruen la República Mexicana, con catorce localidades bros: Autopartes (logística, recolección, procesado operativas que incluyen puertos marítimos, termiy distribución a plantas productivas) y Autos ternales ferroviarias y plantas automotrices, y desde minados (recepción, inspección, servicios de acestos puntos damos servicio a todos los estados del cesoramiento previos a la entrega y distribución en país. Además, nosotros subcontratamos, a la vez, agencia); ambos, principalmente a lo largo del coservicios de transporte, en cuya experiencia e inrredor NAFTA, pero también para orígenes y destifraestructura nos apoyamos, por lo que administrar nos en Europa y Asia. la operación y coordinar al equipo de trabajo, tanPara hablarnos sobre esta interesante opeto interno como externo, es complejo. Hacer que las ración, Inbound Logistics México entrevistó a cosas salgan siempre bien, a lo largo de la cadena Alejandro Mujica, Gerente Comercial de Vascor Ltd. de suministro y lograr con ello mantener la confianza del cliente, es nuestro mayor desafío. ILM (Inbound Logistics México): ¿Cuántas marcas trabaja Vascor y qué tipo de opeILM: ¿Cuál ha sido la historia de Vascor en raciones realiza para ellas? el puerto de Veracruz? AMujica: En este momento estamos trabajando AMujica: Nuestro comienzo se remonta al año básicamente con tres clientes principales: Toyota, 2002, cuando Toyota llegó a México con el modeFerromex, Ford y Chrysler, entre otros. A Toyota les lo Camry por primera vez, empezando con ello una hacemos un servicio de logística integral 3PL, ofregrata experiencia en el puerto. Veracruz ha sido el ciéndoles todos los servicios de origen a destino, puerto más significativo y reconocido en México desde la importación hasta la entrega del vehículo para la industria automotriz, aun cuando ahora en la agencia. Las etapas que esta operación imManzanillo y Lázaro Cárdenas también incursionan plica son: 1) Track & tracing o rastreo de unidades, en el sector. Desde entonces, hemos estado expuesdesde que suben los vehículos a los trenes dentro

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tos a muchos cambios. Tanto el puerto como el sector automotriz han sufrido altas y bajas, como es natural, por lo que en Vascor hemos estado a expensas de cambios de rutas, de modelos, de volúmenes y de logística, teniéndonos que acoplar, ajustando personal e incrementando nuestros servicios. Aun cuando iniciamos operaciones en el puerto con Toyota, otros clientes se han ido sumando a nuestra cartera; hemos recibido vehículos terminados de otras marcas, como Volkswagen, Chrysler, Fiat, Hundai, Mitsubishi, Ford, Renault y Pegaut, entre otras. Vascor ha atendido estas marcas de forma directa o indirecta, porque también hemos sido subcontratados por el ferrocarril que transporta esas marcas, particularmente Ferrosur, que ha sido el ferrocarril ícono en Veracruz. Ferrosur se ha convertido también en uno de nuestros clientes principales. Asimismo, a lo largo de estos 9 años, hemos ido desarrollando una relación comercial estrecha con los maniobristas del puerto, como son SSA -en su división automotriz- y CICE, con quienes no sólo hemos manejado vehículos, sino también algunas materias primas para la industria automotriz, como rollos de lámina de acero. Los cambios son la constante. Hoy, Toyota ya no llega a Veracruz, ahora lo hace por Lázaro Cárdenas; los rollos de lámina de acero tampoco siguen siendo importados por nuestro cliente original; algunos contratos de compraventa cambiaron… y mientras unos clientes se van, otros llegan. Ahora Chrysler, por ejemplo, está mandando más modelos al puerto de Veracruz. Y es que, aun cuando haya cambios, Veracruz sigue teniendo movimiento y generando negocio, dada su estratégica ubicación geográfica. Para Vascor, Veracruz ha sido muy importante. ILM: ¿Qué retos crees que enfrente hoy el puerto de Veracruz? AMujica: El puerto fue diseñado para recibir y despachar mercancía en general, pero conforme pasó el tiempo y la forma de transportar mercancías cambió, el puerto ha tenido que irse adaptando. De pronto los contenedores y automóviles empezaron a llegar en cantidades no esperadas, por lo que algunos patios e instalaciones de la API se acoplaron, pero pronto fueron insuficientes. Hoy, el congestionamiento del puerto demanda urgentemente una terminal especializada para la industria automotriz. Sin duda, éste es uno de los grandes retos que tiene hoy en día el puerto. Sin embargo, pese al congestionamiento del puerto, Veracruz y Vascor siguen haciendo una mancuerna mágica, dada su experiencia y las relaciones comerciales estrechadas con los partici-

pantes de la cadena de suministro en su conjunto (aduanas, maniobristas, ferroviarios, etc.), los cuales han construido lazos muy buenos para ofrecer servicios y soluciones a la medida de los clientes. Para conocer las perspectivas de Vascor y las tendencias del sector automotriz en materia logística, Inbound Logistics México charló también con Alejandro Marines, Country Manager de Vascor.

dremos que ampliar el portafolio de servicios en México. Tendremos que robustecer las áreas operativas que actualmente tenemos para ajustarnos a necesidades particulares de cada marca, las cuales, con base en normas internacionales establecidas de casas inspectoras, tienen un catálogo muy particular donde debemos ofrecer un servicio de clase mundial.

ILM: ¿Qué panorama se vislumbra para el sector automotriz en los próximos meses? AMarines: El sector automotriz está haciendo inversiones importantes tanto en plantas como en las áreas de importación, apostándole a un crecimiento importante, por lo que todos los puertos, no sólo Veracruz, se verán impactados por un mayor flujo de automóviles tanto de entrada como de salida. Esto obligará a buscar formas creativas para manejar el volumen y dar valor agregado al cliente, así como costos más competitivos.

ILM: ¿Habrá algún cambio importante en el sector automotriz que impacte el manejo de operaciones logísticas? AMarines: Sin duda, el crecimiento del sector nos obligará a mejorar nuestra área tecnológica básicamente. Es decir, será necesario mejorar nuestros servicios en línea para ofrecerle al cliente mayor visibilidad e información en tiempo real, y facilitar la toma de decisiones pertinentes en tiempo y forma, para tener un vehículo siempre en las mejores condiciones de calidad y de la manera más expedita en las agencias automotrices. En ese sentido, ya estamos desarrollando páginas donde armadoras y distribuidores tengan información muy precisa sobre las unidades en tránsito y los tiempos en los que las van a recibir.

ILM: ¿Cómo se prepara Vascor para este crecimiento en el sector? AMarines: Ciertamente, tanto en el área de Autopartes como de Vehículos terminados, ten-

Logistics at the speed of thought Vascor fue fundada en 1987, cuando la planta de manufactura y ensamblaje de Toyota se instaló en Georgetown, Kentucky. Desde entonces, Vascor ha crecido exponencialmente. Y aunque sus clientes, capacidades y servicios han crecido, su enfoque centrado en el cliente -clave de su éxito- se mantiene igual, así como su obsesión por la calidad. Hoy, Vascor es el operador logístico especializado en la industria automotriz más reconocido y respetado, tanto por fabricantes y proveedores de automóviles, autopartes y camiones, como por ferroviarias y navieras. Para mayores informes, Vascor Ltd. se pone a sus órdenes en: Blvd. Miguel Ávila Camacho No. 36, piso 12 Col. Lomas de Chapultepec México, D.F. 11000 Tel. 52(55)91711715

www.vascorlogistics.com

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cesionarios, autoridades, API, agentes aduanales, ferrocarril, autotransporte y operadores logísticos entre otros.

COMUNICACIÓN Como parte de las actividades comerciales el Puerto de Veracruz, “El Puerto de México”, participa en eventos especializados del ramo portuario como

congresos, exposiciones, donde da a conocer los servicios y proyectos de desarrollo; igualmente realiza difusión a través de radio, revistas, espectaculares, folletería, televisión donde se transmite el programa API TV que se creó como un mecanismo de vinculación puerto ciudad, para que la ciudadanía esté enterada de lo que acontece en su puerto,

INFRAESTUCTURA PORTUARIA ACTUAL

El puerto de Veracruz cuenta con 18 posiciones de atraque y con una superficie de almacenaje operada por la API Veracruz de 601,359.60 metros cuadrados. Asimismo cuenta con: • 1 Terminal especializada para el manejo de contenedores. • 3 Terminales especializadas para granel agrícola. • 1 Terminal de granel mineral • 5 instalaciones de usos múltiples. • 2 Instalaciones especializadas para fluidos. • 1 Instalación especializada para el manejo de granel mineral. • 2 Instalaciones especializadas para el manejo de autos. • 1 Terminal especializada para el manejo de combustibles. • 1 Astillero. • 1 Muelle de Usos Múltiples. • 1 Muelle Turístico para atraque de cruceros SERVICIOS PORTUARIOS • 16 cesionarios para dar servicios generales a las cargas.. • 8 cesionarios que proporcionan otros servicios para la operación del puerto. • 29 prestadores de servicio portuarios : avituallamiento, remolque, lanchaje, reparación a flote, recolección de basura, etc. • 51 prestadores de servicios conexos: fumigación, inspección de mercancías, inspección marítima (marine surveyors, sociedades clasificadoras, etc.), servicios submarinos, etc. OTROS PRESTADORES DE SERVICIOS • 31 agencias navieras quienes representan a más de 60 líneas que ofrecen servicios regulares a Europa, Norte de Estados Unidos, Canadá, Centro y Sudamérica. • 188 agentes aduanales. • Más de 500 compañías de servicio de transporte • 2 empresas ferroviarias que arriban al puerto: Ferrosur y Kansas City Southern de Mexico .

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pues el contenido es informativo y con cápsulas culturales, con una duración de 30 minutos semanal y se transmite los domingos a las 10:00 horas por Televisa local, alcanzando a más de 1.5 millones de telespectadores en el ámbito regional y zonas adyacentes, también por Megacable cobertura nacional, a través del canal 6 y 206 en sistema digital; los domingos a las 19:30 Hrs. y repetición del mismo los miércoles a las 22:00 Hrs, llegando a más de 300,000 televidentes en la ciudad de Veracruz, Boca del Río y zona conurbada, así como a un auditorio superior a los 4 millones de televidentes en importantes ciudades y puertos de los Estados: Jalisco, Puebla, Estado de México, Sonora, Sinaloa, Baja California Sur, Oaxaca, Colima, Chiapas, Coahuila y Veracruz; los domingos a las 19:30 horas, mismos canales, mismo día y hora de la repetición. Otra herramienta de vinculación es la página WEB: www.puertodeveracruz.com.mx que permite la eficiencia en trámites y comunicación con la comunidad a través de funciones de interacción constante, datos estadísticos, imágenes y noticias. Además permite dar difusión al puerto en el ámbito nacional e internacional a través del Brochure de API Veracruz y del Micrositio Conoce tu Puerto donde podrán encontrar un Handbook para visualizar en ambos múltiple información, así como el historial de videos del Programa API TV. Se envía información electrónica bimestralmente de la actividad portuaria a nuestra comunidad portuaria y se atienden visitas de instituciones educativas con recorridos por el Recinto Portuario, con explicación durante todo el trayecto. n

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NEUTRAL MARITIME SERVICES cuenta con oficinas en los puertos:

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3ª Reunión Trimestral AMPIP Misión Panamá y Costa Rica La Asociación Mexicana de Parques Industriales Privados – AMPIP – realizó su Tercera Reunión Trimestral en Panamá y Costa Rica. La misión que organizó la entidad, tuvo como objetivo conocer el impacto de la ampliación del Canal de Panamá en la logística regional y la atracción de inversión extranjera directa hacia México, así como para evaluar oportunidades de negocio para el desarrollo de parques industriales en ambos países.

L Ing. Alberto Alemán, Administrador del Canal del Panamá

Recorrido por el Puerto de Manzanillo (MIT: Manzanillo International Terminal Panamá)

El Canal de Panamá trabaja 24 horas, los 365 días del año y es utilizado por aproximandamente 14 mil barcos al año, con rutas comerciales con más de 80 países y 144 rutas marítimas. 50

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a Asociación Mexicana de Parques Industriales Privados llevó a cabo la Misión de Estudio a Panamá y Costa Rica con el objetivo de conocer el impacto de la ampliación del Canal de Panamá en la logística regional y la atracción de inversión extranjera directa hacia México, así como para evaluar oportunidades de negocio para el desarrollo de parques industriales en ambos países, considerando que el costo del transporte se ha convertido en uno de los factores determinantes para la inversión extranjera directa, al tiempo que la ampliación del Canal de Panamá es un mega proyecto que tendrá un impacto importante de largo plazo en la logística de la región de Norteamérica. Por otro lado, en el caso de Costa Rica, a pesar de su tamaño, el país ha resultado ser muy atractivo para la inversión extranjera directa. El grupo de estudio estuvo conformado por: el Presidente de la AMPIP, el Ing. Jaime Roberts; la Directora General, Claudia Ávila Connelly; el Embajador de Panamá en México, Francisco Troya; el Ing. Alberto Chretin, Secretario de Economía de Chihuahua; y el Ing. José Pablo Maauad, Secretario de Desarrollo Económico de Hidalgo, así como 15 desarrolladores industriales, entre los cuales estuvieron GMF Cypress, Parque Industrial El Florido, Parque Industrial Los Fuentes, Parque Industrial Calafia, Grupo Alas, American Industries, Vesta, IAMSA y Prologis. También se contó con la participación de la Dra. Esther Silva, experta en temas logísticos de la Universidad de Texas A&M, con la cual la AMPIP mantiene una alianza. El inicio de este estudio tuvo como principal escenario el desayuno de bienvenida ofrecido por el Gobierno de Panamá, el cual contó con la presencia del Ministro de Comercio e Industria, S.E. Ricardo Quijano J., la Embajadora de México en Panamá, S.E. Alejandra María Gabriela Bologna Zubikarai y Proinvex. Durante el evento se escucharon las palabras de bienvenida por parte del Ministro de Comercio e Industrias, así como por el Presidente de la AMPIP. Proinvex realizó la presentación “Panamá: Plataforma Logística Regional”, la cual tuvo como punto focal, ofrecer una visión completa de Panamá como una plataforma logística desde sus inicios, la construcción del Canal de Panamá, los acuerdos comerciales que tiene con otros países, su situación económica, status de infraestructura, solidez financiera, ventajas de su localización para la conectividad con el mundo, entre otros. Posteriormente se dio inicio a las ponencias de los conferencistas invitados, comenzando con el Lic. Javier Lomelín, Presidente de Colliers International México, quién expuso la presentación “Mercado inmobiliario industrial en América Latina”, brindando información de tendencias, oferta y demanda, factores económicos, de crecimiento, costos, entre otros, de México, Costa Rica, Brasil y Panamá. Asimismo, se contó con la presencia de la Dra. Esther Rodríguez Silva, Directora de Proyectos del Latin American Initiatives, de la Universidad de

Ing. Jaime Roberts, Presidente de la AMPIP, S.E. Ricardo Quijano J. Ministro de Comercio e Industria de Panamá

Texas A&M quién ofreció un análisis del impacto del Canal de Panamá en la logística regional. Durante la conferencia los presentes se mostraron interesados en el tema, debido a que éste sería el preámbulo a la vista al Canal de Panamá, lo que brindó a los participantes una breve y consolidada introducción de la importancia del Canal para la logística regional y el porqué de su ampliación. Como puntos principales se mencionaron la importancia de las plataformas logísticas, al ser centros focales dentro de las cadenas de transporte que permiten un mayor desarrollo comercial y por ende otorgan un mayor crecimiento económico nacional, promoviendo el comercio de manera global, así como el funcionamiento del Canal de Panamá y las ventajas que éste ha traído al comercio mundial, al trabajar 24 horas, los 365 días del año, con rutas comerciales con más de 80 países y 144 rutas marítimas. Como parte de la agenda, se tuvo programada la visita al Área Económica Especial Panamá-Pacífico, para la cual se tuvo como antecedente la presentación del proyecto impartida por el Ing. Marcelino de León, Subadministrador de la AAEEPP, así como la presentación de la maqueta y Plan Maestro a través de London & Regional Properties, desarrollador del proyecto Inmobiliario Panamá-Pacífico. El Área Económica Especial Panamá-Pacífico es un proyecto ambicioso y con una amplia visión futurista de crecimiento comercial y de negocios, diseñado para atraer IED a través de incentivos que brinden beneficios a inversionistas, como: Función Especial

Ing. Alberto Chretin, Secretario de Economía de Chihuahua, Embajadora de México en Panamá, S.E. Alejandra María Gabriela Bologna Zubikarai, Embajador de Panamá en México Francisco Troya, Ministro de Comercio e Industria de Panamá, S.E. Ricardo Quijano J., Viceministro de Industria y Comercio de Panamá, José Domingo Arias, Directora General de la AMPIP, Claudia Ávila y Presidente de la AMPIP, Ing. Jaime Roberts

de Aduanas, Beneficios Migratorios, Incentivos Laborales Especiales, Régimen Fiscal Especial que entre sus características principales está, el que las empresas que se registren en el área, estarán exentas de impuestos indirectos, entre otros. Al presente se tienen registradas 101 empresas, operando 80 y en trámite de registro 6. Gracias a su localización y que Panamá cuenta con una plataforma logística mundial, el Área Económica Especial Panamá-Pacífico se está convirtiendo en un destino económico que atrae la mirada de empresas multinacionales que no sólo generan ganancia para ellos, sino también ingresos y empleo para los panameños. Para tener una mejor referencia del movimiento de transporte de mercancías, se tuvo la oportunidad de visitar el Centro de Distribución DHL Global Forwarding, ubicado en el Parque Logístico Sur, el cual su principal actividad está enfocada en la distribución de mercancía local en Panamá, a diferencia de otros centros de distribución que además de mover carga local desplazan mercancía a diferentes partes del mundo. Es importante conocer las experiencias y conocimientos que los connacionales tienen en el extranjero, y para ello se contó con la participación de la Cámara México-Panamá (CAMEXPA), la cual permitió al grupo de la AMPIP, escuchar las experiencias y beneficios, que han tenido empresas mexicanas en Panamá. Durante el evento, los miembros de la AMPIP, tuvieron oportunidad de presentarse y comentar las primeras impresiones de sus reuniones y escuchar los casos

de éxito de mexicanos en Panamá y los beneficios que han recibido no sólo como empresarios, sino como habitantes del país, el cual les ha brindado solidaridad, compromiso, apoyo y confianza a cada proyecto desarrollado, como el caso de Cemex. El Canal de Panamá, además de ser un centro de atención turístico por el cruce de grandes barcos y el funcionamiento de sus esclusas, es un importante personaje en el mundo comercial global, ya que es una vía interoceánica que une al Norte de América con el Sur de América, y que al año es utilizado entre 13 y 14 mil barcos. Panamá, en su firme intención de crecimiento comercial ha iniciado su programa de ampliación del canal por el cual atravesarán barcos PostPanamax que tienen capacidad de carga por 12,600 TEU´s. Para entender el proyecto de ampliación f ue importante conocer, visualizar y contemplar el funcionamiento del Canal de Panamá y sus esclusas, por lo que la AMPIP visitó Las Esclusas de Miraflores, contando con la presencia del Ing. Luis Ferreira, Vocero de la Autoridad del Canal, quién agradecido con la visita de la AMPIP, ofreció una clara y específica presentación sobre el Canal y su ampliación, así como un recorrido por la zona de ampliación. Asimismo, se contó con la presencia del Ing. Alberto Alemán, Administrador del Canal del Panamá, quien agradeció la visita de la AMPIP y el interés que se tuvo por conocer el proyecto, dejando las puertas abiertas para los inversionistas y mostrando su compromiso en continuar con una administración que ofrezca oportuni-

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Grupo Misión de Estudio AMPIP, Recorrido Proyecto de Ampliación del Canal de Panamá

dades de negocios a todo aquél interesado en considerar a Panamá como su centro logístico. Cabe mencionar que el Canal de Panamá cuenta con 80km de largo entre el Océano Atlántico y el Pacífico y se utilizan 200 millones de litros de agua dulce para el tránsito de un buque. En cuanto al proyecto de ampliación se tiene como fin construir dos complejos de esclusas de tres niveles con tres tinas que permitirán reutilizar el agua por nivel, una del lado del Pacífico y otra del Atlántico. La inversión equivale a $5.25 mil millones de dólares que serán utilizados en un periodo de 8 años, (2007-2014). Con las tinas de reutilización de agua, las nuevas esclusas utilizarán 7% menos agua que las esclusas existentes, permitiendo a su vez el reciclaje de la misma. Sin duda, un medio de transporte que ofrece grandes beneficios en tiempo y costos es el ferrocarril, y el principal proveedor de este servicio es The Panamá Canal Railway Company, Kansas City Southern. La AMPIP tuvo la grandiosa oportunidad de visitar sus instalaciones y viajar en tren por la ruta Colón-Panamá, siendo recibidos por el Ing. Thomas Kenna, CEO de PCRC, quién comentó que la empresa actualmente cuenta con una inversión a la fecha de $175mdd en locomotoras y está en etapa de crecimiento en todas sus terminales (Manzanillo International Terminal, Colon Container, Puerto de Balboa y Puerto de Cristóbal), previniendo con anticipación el movimiento de carga que generará la ampliación del Canal de Panamá, ya

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Evento Anual 2011, Maniobras Integradas del Puerto, MIP

Ing. Thomas Kenna, CEO de Panama Canal Railway Company, Kansas City Southern, Claudia Ávila, Directora General de la AMPIP e Ing. Jaime Roberts, Presidente de la AMPIP

que éste recibirá más barcos con mayor carga de todas partes del mundo. Entre las principales marcas que manejan se encuentran: MAERSK, APL y MOL. A dos días de la llegada de la AMPIP a la Ciudad de Panamá y de tener varias reuniones y presentaciones con personalidades del medio del comercio exterior y autoridades, los integrantes de la AMPIP e invitados especiales mostraban cada vez mayor interés en conocer las zonas libres del país, lo que terminaría de darles un extenso panorama de todas las posibilidades de negocio que se pueden encontrar en Panamá, para cualquier sector, por lo que se trasladaron al Puerto de Manzanillo y la Zona de Libre de Colón, en dónde fueron recibidos por el Ing. Carlos Urriola, Gerente General del MIT (Manzanillo International Terminal) y por la Lic. Giselle Didier, Asistente Ejecutiva de la Dirección General de la ZLC. Durante la visita se tuvo oportunidad de recorrer el área del Puerto de Manzanillo y el Centro de operación logística J. Cain, donde en ambos casos se pudo cerciorar el alto nivel comercial que se maneja en Panamá y confirmar que el país es confiable para empresas globales. El puerto de Manzanillo es una sociedad conformada por Carrix Inc, y las familias Motta y Heilbron de Panamá. Se encuentra situado en la costa atlántica de Panamá cerca de la entrada norte del Canal de Panamá y adyacente a la ZLC. En 16 años se han invertido 550mdd, entre sus principales características se encuentran: el alto potencial humano, ya que hoy día

Ampliación del Canal de Panamá

los panameños brindan capacitación portuaria en el extranjero, así como 1,235,558 TEU´s movidos en lo que va del 2011 y sus sistemas de control a distancia de contenedores a través de su cabina estacional, en la cual el operador maniobra el contenedor y el operador a distancia, el cual tiene como fin la protección del operador, teniendo una visión abierta de la carga y descarga del contenedor. Otro punto a destacar es la seguridad que fomentan día a día en el MIT a través de cascos con chip, certificaciones locales e internacionales. No podemos olvidar su conectividad con el mundo y sus actividades principales, siendo el 85% movimiento de contenedores, 10% de importación, 5% de producto nacional, lo que lo hacen un foco de atención importante para sus futuras estrategias, las cuales contemplan aumentar su capacidad de 2.2M TEU´s a 4M TEU´s, recibir una inversión adicional de 322mdd y servir buques Post-Panamax una vez terminado el proyecto de ampliación del Canal de Panamá. Un evento que sin duda dejó sin palabras al grupo de la misión de estudio fue la comida ofrecida por el Gerente General de la Zona Libre de Colón, el Ing. Leopoldo Benedetti, en el Fuerte De Lesseps, donde la AMPIP fue cordialmente recibida por el Subgerente de la ZLC, Manuel Grimaldo y colaboradores. Durante el encuentro, el ejecutivo agradeció la visita y el entusiasmo del grupo por conocer e interesarse en Panamá como una posible oportunidad de negocio, ante lo cual el Presidente de la AMPIP, el Ing. Jaime

Roberts, intercambió percepciones y ofreció palabras de agradecimiento por la hospitalidad y amabilidad de los panameños durante la estancia del grupo en el país. Sin dejar de felicitarlos por la gran visión de convertir a Panamá en un Centro logístico mundial. Durante el almuerzo se pudo disfrutar de una comida típica panameña y de la agradable presencia de los anfitriones. Otra área no menos importante y que no se puede dejar de mencionar es la ZLC, la cual fue visitada después del almuerzo. El acceso a la ZLC es permitido con pasaporte como identificación oficial, y es ahí donde se realizan las principales operaciones de compraventa de mercancías, ya que éstas se realizan en su mayoría por mayoreo a través de contenedores. Finalmente, el grupo se trasladó a la terminal de pasajeros del Panama Canal Railway para disfrutar de la ruta Colón-Panamá, trayecto que conecta al Atlántico con el Pacífico en 45 minutos y por el cual a diario se transportan contenedores en vía de su destino final. Sin duda fue una extensa experiencia desde la llegada a las oficinas principales del MIT, hasta el final del día, concluyendo el regreso en tren, ya que desde la ida se podían ver las enormes grúas que manejan el movimiento de contenedores en el puerto y el Canal de Panamá al regreso.

Misión Costa Rica A la llegada a San José, Costa Rica, el grupo AMPIP se trasladó al Centro de Negocios, Eurocenter, donde tuvieron sus primeras reuniones con el CINDE (Costa Rican Investment Promotion Agency), AZOFRAS (Asociación de Empresas de Zonas Francas) y con Colliers International Costa Rica. Durante la reunión con CINDE se contó con la presencia de la Directora General, Gabriela Llobet, quién con su presentación “Invirtiendo en Costa Rica” ofreció a los presentes un panorama global del CINDE, la evolución de la IED en Costa Rica y la propuesta de valor que el país ofrece

a todo inversionista interesado en invertir en el país. CINDE fue fundada en 1982 y está catalogada entre las 10 mejores Agencias de Promoción a nivel mundial, de acuerdo al Servicio de Asesoría del Clima de Inversión (FIAS) del Grupo Banco Mundial. Entre sus principales actividades se encuentran asistir el proceso de selección del lugar para operaciones, atención a necesidades de inversionistas, entre otros. Actualmente Costa Rica se enfoca en tres sectores principales: Manufactura Avanzada, Ciencias de la Vida y Servicios. La meta a cumplir del actual gobierno de la Presidenta Chinchilla Miranda es de $9,000 millones de IED durante el periodo 2010-2014, equivalente a 34% más con respecto al periodo anterior. Invertir en Costa Rica es equivalente a: Recursos Humanos calificados, ambiente laboral estable, localización estratégica a todo el mundo, potencial económico y efectividad de costo. Por su parte, la Asociación de Empresas de Zonas Francas, a través de su Presidente, Jorge Brenes, explicó que AZOFRAS representa las zonas francas ante el gobierno y algunos sectores privados, entre cuyos objetivos principales se encuentran facilitar el establecimiento de nuevas empresas, mantener comunicación constante con afiliados y representar los intereses del Régimen de Zonas Francas. Colliers International, introdujo por medio de su Director General, Aris Stamatiadis, el estatus del mercado inmobiliario en Costa Rica, mencionando el contexto general de los inmuebles en el país, la oferta-demanda, precios por m2, proyectos en construcción, características de sus principales Parques Industriales como Coyol y San Rafael, etc. Entre los puntos más sobresalientes que se mencionaron están los desarrollos built to suit que son los que actualmente están teniendo más auge en la entidad, teniendo un costo aproximado de US$9-10 m2 Clase A, US$7 m2 Clase B y US$5 m2 Clase C. En Costa Rica se manejan principalmente complejos de bodegas

segmentados en tres categorías: Ofibodegas (poco almacenaje), Bodegas y Minibodegas. Finalmente el grupo de la Misión de Estudio AMPIP, se reunió con la Directora de Inversión y Cooperación, la Lic. Irene Arguedas, del Ministerio de Comercio Exterior, para platicar a fondo sobre las estrategias de comercio, objetivos y políticas públicas que Costa Rica desempeña para atraer IED. Entre los factores decisivos que han favorecido al país para recibir inversión extranjera se encuentran: el apoyo total de la ley al inversionista, así como brindarle incentivos adicionales a los de la ley; la promoción de la fuente de generación eléctrica que Costa Rica produce, la cual es renovable; y la difusión del 8% del PIB para la educación. Cabe señalar que durante la reunión, los socios de la AMPIP mostraron interés en saber cómo se vincula la educación en Costa Rica con la práctica. La respuesta fue la incesante práctica de tener ejercicios con universidades y colegios que brinden mayores aprendizajes y fomenten el estudio del inglés, además de tener formación académica universitaria con apoyo de las empresas, que desarrollen especialistas en áreas industriales, sin olvidar el programa Junior Achievement, el cual actualiza tanto a alumnos como al profesorado para que ambos avancen en conocimientos. En continuidad con la presentación de Colliers International Costa Rica y siendo parte de sus objetivos a presentar a la AMPIP, se visitaron los Parques Industriales Coyol y San Rafael, mismos que pudieron ser analizados desde los aspectos de urbanización, calidad de estructura de edificios y zonas verdes. Ambos parques cuentan con la infraestructura necesaria como agua, luz, calles, transporte interno, servicio médico, plantas de emergencia, seguridad, servicios de comunicación, mano de obra, espacios disponibles para futuras construcciones y amplias área de estacionamiento y maniobras. n

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M.A. Juan Carlos Portales Rodríguez Docente de tiempo completo de la Universidad Politécnica de San Luis Potosí jcportalesrdez@yahoo.com

soundingout Por: M.A. Juan Carlos Portales Rodríguez

Un pulso del potencial logístico en San Luis Potosí El Financial Times, a través de su revista Foreign Direct Investment ubicó a la zona metropolitana de San Luis Potosí en primer lugar entre las zonas con “Mayor Potencial Económico” y en tercer lugar de la clasificación “Global Free Zones of the Future 2010-2011”. ¿Está preparado SLP para capitalizar ese potencial?

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onocer el perfil logístico de las diferentes regiones del país sigue siendo una necesidad imperante en México tanto para equilibrar la oferta, como para ubicar los nichos de oportunidad y crecimiento. El ambiente de negocios en el que actualmente se desempeña cualquier empresa se torna cada vez más competido y sofisticado debido principalmente a la globalización, y por ende, a la apertura de los mercados a empresas provenientes de otras regiones del planeta. Las organizaciones que sepan aportar un valor diferencial de sus productos y/o servicios serán las que puedan tener más oportunidades de crecimiento en el futuro. Es necesario que una empresa, además de centrarse en desarrollar los puntos en los cuales es fuerte, también se centre en desarrollar servicios de apoyo que le permitan poder diferenciarse de sus competidores. Una parte fundamental para el logro del éxito de un nego-

cio es la creación y desarrollo de elementos logísticos de excelencia que permitan garantizar la satisfacción plena de los clientes, a través de la disponibilidad inmediata de los productos y/o servicios, así como de crear sinergias entre los diferentes elementos de una cadena de suministro que permitan una optimización del flujo tanto de los recursos necesarios en un proceso de transformación y/o comercialización, como de la información necesaria para iniciar la planeación y el control de estos procesos. El primer paso para lograr estos objetivos es a través de establecer un panorama de los requerimientos de logística actuales y futuros que se tienen en México, pero enfocándonos a las necesidades particulares de diferentes zonas geográficas del país. Es por esta razón que se llevó a cabo en la ciudad de San Luis Potosí durante el año 2010, un estudio relativo a las prácticas logísticas actuales realizadas

por organizaciones primordialmente del giro industrial, así como un diagnóstico sobre las posibles necesidades de servicios específicos que se requerirán en los próximos años. A continuación se presentan los resultados obtenidos de dicho estudio. Se aplicó una encuesta a una muestra de 50 empresas que representarán a los diferentes sectores industriales y comerciales de la zona metropolitana de San Luis Potosí. Dicha encuesta constó de cinco secciones. 1. Perfil de la empresa y del empresario. 2. Análisis de los proveedores de servicio logístico. 3. Análisis de la infraestructura. 4. Análisis del servicio de las aduanas. 5. Análisis de las competencias, actitudes y valores de los profesionales. A continuación se presentan las respuestas obtenidas en las diferentes secciones de la encuesta.

Perfil del universo encuestado En cuanto al giro de las empresas entrevistadas, la mayoría fueron del sector automotriz y metal mecánico (ver gráfica 1), destacando la importante presencia de estos sectores en la región. El rango de edades de los entrevistados fluctuó básicamente entre los 22 y 40 años, destacándose entre ellos el grupo entre los 31 y 40 (ver gráfica 2). En cuanto al género de los entrevistados, se ha detectado que todavía existe una brecha en cuanto a la cantidad de mujeres (38%) que se encuentran trabajando en áreas de logística comparativamente al número de hombres (62%). Asimismo, las respuestas proporcionadas por los entrevistados en relación al grado de preparación académica refleja que todos cuentan con estudios de educación superior a nivel de Licenciaturas o de Técnicos Superior Universitario, pero sólo una pequeña

proporción de la muestra, aproximadamente el 6%, tiene estudios de posgrado a nivel de Maestría (ver gráfica 3). Cabe destacar que la mayoría de las personas que contestaron la encuesta cuentan con una profesión relacionada con diferentes ramas de la ingeniería. Aproximadamente la tercera parte de los encuestados son profesionistas del área de Comercio Internacional y casi otra tercera parte por Ingenieros Industriales, conformándose la tercera restante por ingenieros de diferentes ramas.

GRÁFICA 2

El rango de edades de los entrevistados fluctuó de la siguiente forma: Rango de edad

Número de respuestas

Porcentaje de la muestra

22-25

14%

26-30

30%

31-40

44%

Más de 40

12%

TOTAL

100%

GRÁFICA 1

escolaridad de los encuestados

giro de las empresas ENTREVISTADaS 6%

0% 0% 0%

10% 6% 2%

16%

14%

28%

GRÁFICA3

84%

26%

Automotriz Metal Mécánica Manufactura Servicios Alimentos Química Otros

14 13 7 8 3 4 1

Proveedores de servicios logísticos En cuanto a las respuestas relacionadas a los proveedores de servicios logísticos, la encuesta arrojó los siguientes resultados: En relación al número de embarques que cada empresa mueve durante un mes, la mayoría de las respuestas proporcionadas indicaron una canti-

Primaria Secundaria Técnico Superior Universitario Licenciatura Maestría Doctorado

0 0 5 42 3 0

dad no mayor a 200 embarques al mes. Aproximadamente el 30% de los entrevistados sugirieron una cantidad de embarques mayor a 200 o simplemente no contestaron la pregunta. Es importante señalar que en algunos casos los entrevistados manifestaron que sus respuestas se fundamentaron en estimaciones personales, más que en un registro preciso de los embarques efectuados (ver gráfica 4).

Inbound Logist ics México

soundingout GRÁFICA 4

número de embarques mensuales No sabe

Más de 600

401-600

4% 12%

201-400

72%

0-200 0%

10%

20%

30%

Tomando en cuenta que el año 2010 fue considerado un año difícil para las empresas en relación al nivel de ventas como resultados de la crisis económica de los últimos años y con el objetivo de determinar si existe una tendencia que indique signos de recuperación, se cuestionó a las empresas si durante los últimos tres meses han presentado una disminución de sus embarques internacionales, tanto de importación como de exportación. En las respuestas pudimos inferir que muchas empresas todavía sufren la inestabilidad generada por la crisis económica mundial, reflejándolo en el hecho de que todavía no hay una tendencia que indique el crecimiento sostenido de las exportaciones de las empresas entrevistadas, lo que también impacta en el volumen de materias primas e insumos importados para ser utilizados en sus procesos de producción. Ante tal escenario, se cuestionó a las empresas sobre si han tenido la necesidad de reducir recientemente su personal del departamento de logística, a lo que el 38% contestó afirmativamente.

Transportación Se pidió al personal de logística de las empresas que evaluaran el o los medios de transporte más utilizados para realizar sus embarques, considerando una escala que comprendiera los siguientes valores: 1 (Menos utilizado), 2 (Poco utilizado), 3 (Indistinto), 4 (Utilizado) y 5 (Más utilizado). De acuerdo a los resultados obser-

Inbound Logistics México

40%

50%

60%

70%

80%

vados en la tabla 1, podemos determinar que sigue siendo el autotransporte el medio más utilizado para el movimiento de mercancías tanto en México como para envíos hacia el extranjero. Existen varios factores que favorecen el uso de esta modalidad terrestre de transporte, siendo las principales: La ubicación de San Luis Potosí, que se encuentra en el centro geográfico del país y se considera como una entidad con un cruce de carreteras importantes por su territorio, como la carretera federal 57, una de las más importantes del país por el volumen de vehículos de carga que diariamente transitan por ella. Otro factor importante por el que este transporte es muy atractivo para las empresas es la flexibilidad para conseguir diferentes tipos de cajas de tráiler, el relativo bajo costo de los fletes, la rapidez de tránsito de este medio y la disponibilidad de empresas que ofrecen este servicio. Sin embargo, algunos encuestados mostraron preocupación por los niveles de inseguridad que se están presentando en el país y los costos que implican el contratar seguros de viaje para recuperar la mercancía en caso de un robo. La encuesta también muestra que para embarques internacionales es la transportación marítima debido principalmente al bajo costo que representa el uso de este medio, así como la flexibilidad en el envío de embarques consolidados que permiten reducir los costos logísticos de las empresas. La transportación aérea de mercancías es la que menos es utiliza-

da por las empresas de la zona, debido a los altos costos de fletes de este medio de transporte, la falta de infraestructura del aeropuerto local que no permite recibir aviones con gran capacidad de carga y que obliga, en muchas ocasiones, a utilizar aeropuertos de entidades vecinas. Del mismo modo, considerando el medio de transporte utilizado por cada empresa, se les pidió una evaluación del nivel de satisfacción en aspectos relativos al desempeño y la eficiencia del mismo, tomando como base la siguiente escala: 1 (Muy insatisfecho), 2 (Insatisfecho), 3 (Indiferente), 4 (Satisfecho) y 5 (Muy satisfecho). Habiendo evaluado cada empresa los medios de transporte de carga que utilizan regularmente para mover sus mercancías, y de acuerdo a los resultados observados en la matriz representada por la tabla 2, nos damos cuenta de que el autotransporte tiene la mayor cantidad de respuestas, esto es debido a que es el medio de traslado de carga más utilizado por las empresas de la zona. Al ver la evaluación nos damos cuenta de que el autotransporte representa el medio con más altos índices de satisfacción del servicio proporcionado en cuestiones como tiempos de tránsito adecuados, la posibilidad de obtener servicios dedicados y consolidados, el costo relativamente bajo en comparación con otros medios de transporte, etc. A pesar de los niveles de inseguridad que se han venido presentando últimamente en las carreteras de México, aún se tiene la percepción de que este medio es seguro para trasladar las cargas. Aunque los demás medios de transporte de carga reflejaron buenos niveles de satisfacción por parte de los encuestados, el transporte aéreo mostró inconformidades en relación a los altos costos de esta modalidad para las empresas, lo que motiva que esta alternativa se utilice en casos de emergencia en relación a los tiempos de tránsito y de entrega. En cuanto al nivel de cumplimiento de los embarques internacionales, en lo referente a los movimientos de importación, ninguna modalidad de transporte

Más utilizado

Puntos

Porcentaje

Aéreo

28.6

Autotransporte

0.0

más en la ampliación de carreteras que en la infraestructura de los otros medios de transporte. En contraparte, los encuestados consideran que el medio de transporte de carga menos desarrollado es el ferrocarril, debido a aspectos como una infraestructura ferroviaria obsoleta, insuficiencia de tendido de vías que evita una cobertura completa del territorio nacional, la falta de inversión de la iniciativa privada en la modernización del sector, equipos ferroviarios viejos e inseguros para el resguardo adecuado de las mercancías y las restricciones en la frecuencia de las rutas hacen que este medio de transporte sea el menos atractivo para que las empresas lo utilicen de manera frecuente para el traslado de sus mercancías.

Ferroviario

28.6

Maritimo

21.4

Infraestructura

Multimodal

21.4

de carga obtuvo promedios de cumplimiento superiores al 90%, en donde el transporte marítimo y el ferroviario tuvieron promedios de entregas a tiempo inferiores al 80%. Los porcentajes de entregas a tiempo en los embarques de exportación fueron mejores, pero sin pasar un 85% de cumplimiento (ver gráfica 5). Asimismo, se pidió a los entrevistados que emitieran su opinión sobre cuál medio de transporte de carga consideran que es el más desarrollado en México, a lo cual señalaron al autotransporte en primer lugar, al marítimo

en segundo, aéreo en tercero, intermodal en cuarto y ferroviario en quinto. De acuerdo a la opinión de los encuestados, el autotransporte es el medio más desarrollado debido a los siguientes factores: 1. Infraestructura carretera adecuada. 2. Intercambio de equipos con Estados Unidos y Canadá. 3. Diversidad de empresas que ofrecen el servicio a un precio relativamente bajo. 4. Los gobiernos han invertido TABLA 1

GRADO DE UTILIZACIÓN Medio de transporte

GRADO DE UTILIZACIÓN Más utilizado

Puntos

Porcentaje

Menos utilizado

Puntos

Porcentaje

Aéreo

5.6

12.5

Autotransporte

205

75.9

12.5

Ferroviario

1.8

21.8

Maritimo

7.4

34.4

Multimodal

9.3

18.8

Medio de transporte

GRADO DE UTILIZACIÓN Más utilizado

Puntos

Porcentaje

Poco utilizado

Puntos

Porcentaje

Aéreo

28.6

30.3

Autotransporte

9.5

0.0

Ferroviario

14.3

12.1

Maritimo

33.3

Multimodal

28.6

24.2

Medio de transporte

En la tercera sección de la encuesta, en donde se pide a los entrevistados que hagan un análisis de la infraestructura de las comunicaciones del país, en donde además de evaluar si son adecuados o no según los medios de transporte que utilicen para mover sus cargamentos, se les piden algunas sugerencias que a su juicio el gobierno de México debe implementar para que existe una mejora de la estructura logística actual con que cuenta el país. En la gráfica 6 podemos apreciar los resultados, notando de manera palpable un contentamiento mayoritario respecto al estado de carreteras, puertos y aeropuertos. Asimismo, se pidió a los encuestados que, de acuerdo a su criterio y a su experiencia, realizaran una evaluación sobre qué tipo de transporte de carga cuenta con la mejor infraestructura para realizar sus operaciones en México. Y de acuerdo a los resultados proyectados en la gráfica 7, la mayoría de los encuestados consideran que se han construido y modernizado más carreteras en el país en comparación con el desarrollo de infraestructura de los otros medios de transporte, existen autopistas de cuota que permiten el tránsito más rápido y seguro, ade-

Inbound Logist ics México

soundingout TABLA 2

Aspectos a evaluar

Medio de transporte Aéreo Autotransporte

Tiempo de transporte Ferroviario

Seguridad de la carga

Manejo de la carga

Costo del servicio

Visibilidad d elos embarques

Atención al cliente

Satisfecho

Indiferente

Insatisfecho

Muy insatisfecho

Marítimo

Multimodal

Aéreo

Autotransporte

Ferroviario

Marítimo

Multimodal

Aéreo

Autotransporte

Ferroviario

Marítimo

Multimodal

Aéreo

Autotransporte

Ferroviario

Marítimo

Multimodal

Aéreo

Autotransporte

Ferroviario

Marítimo

Multimodal

Aéreo

Autotransporte

Ferroviario

Marítimo

Multimodal

más de que existen una mayor cantidad de terminales de carga terrestres con el equipo necesario para el manejo de las mercancías. En contraparte, también se solicitó a los encuestados su opinión sobre el medio de transporte con la peor infraestructura en el país, en donde la mayor parte de las respuestas expresaron que el ferrocarril no cuenta con suficientes vías férreas, lo que limita

Muy satisfecho

Inbound Logistics México

la cobertura de este transporte en varias regiones del país, sin contar el hecho de que es nulo el desarrollo de esta industria desde hace más de 100 años, haciéndola obsoleta e insegura, ya que existen varios tramos de vía que se han deteriorado o desaparecido por fenómenos meteorológicos, existe un alto riesgo de descarrilamientos y los tiempos de interconexión de las vías son altos. Otro aspecto señalado fue que

la mayoría de los equipos ferroviarios vienen de Estados Unidos y estos no se encuentran en condiciones óptimas que contribuyan a un resguardo adecuado de las mercancías, ya que son equipos viejos (ver gráfica 8). Las recomendaciones emitidas por los encuestados señalaron algunos puntos interesantes relacionados con: 1. Mantenimiento constante de las carreteras y autopistas

y de Manzanillo, cada una con el 16.3% de las menciones de la encuesta. Muchos de los proveedores y de los clientes de las empresas encuestadas se encuentran ubicados en Estados Unidos y Canadá, y como se mencionó anteriormente, una gran cantidad de embarques se hacen a través de carreteras y autopistas. Un factor por el que la aduana de Nuevo Laredo es muy utilizada, es por su distancia geográfica con el centro del país, así como la gran cantidad de operaciones que se concentran en este recinto fiscalizado. Los embarques provenientes de Europa se concentran en las aduanas de Tampico-Altamira, con 22.8% de las menciones de la encuesta, en comparación con el puerto de Veracruz, que obtuvo 5.4% de los respuestas. La preferencia para hacer uso de estos puertos es una menor distancia geográfica con el centro del país, lo cual reduce los costos de transporte de manera importante. Otro punto importante a destacar es que los embarques provenientes del Pacífico se concentran en el puerto de Manzanillo, con 16.3% de las menciones en las encuestas, en contraparte con el puerto de Lázaro Cárdenas

GRÁFICA 5

PORCENTAJE DE ENTREGAS A TIEMPO DE LOS EMBARQUES Exportación 90% 85% 80%

86% 81%

Importación

84%

85% 84%

81%

82% 77%

73%

75%

86%

70% 65% Aéreo

Autotransporte

que las mantengan en buen estado. 2. Incrementar la seguridad en carreteras y ferrocarriles para reducir el riesgo de robo. 3. Invertir en el desarrollo de mayor infraestructura ferroviaria, portuaria y aeroportuaria de carga. 4. Aumento del número de terminales intermodales en zonas clave del país.

FerroviarioM

arítimo

Multimodal

na, pero debido a que una proporción grande de encuestados omitió dar este dato, no se incluye en la tabla 3 de resultados. El porcentaje de la tabla indica la cantidad total de menciones obtenidas en la encuesta para cada aduana y establecer cuáles son las más utilizadas por las empresas. El mayor número de despachos aduanales se hace a través de la aduana de Nuevo Laredo, con 33.6% de las menciones de la encuesta, seguida de las aduanas marítimas de Altamira

ADUANAS La siguiente sección de la encuesta corresponde al análisis del servicio proporcionado por las aduanas a las empresas encuestadas. En la pregunta de esta sección se pidió a las empresas que mencionaran tres aduanas a través de las cuales realizaran sus operaciones de comercio exterior, jerarquizándolas de mayor a menor importancia, considerando el volumen de mercancías movilizadas a través de cada aduana. Es importante mencionar que algunas de las empresas encuestadas no utilizan aduanas, ya que son organizaciones pequeñas cuyos proveedores y clientes se encuentran ubicados en territorio nacional y por lo tanto no contestaron ninguna pregunta de esta sección. Asímismo, dentro de la jerarquización de las aduanas, se solicitó a cada empresa que proporcionara un porcentaje aproximado de los embarques que se manejan en cada adua-

GRÁFICA 6

Evaluación de la infraestructura de comunicaciones de México 26% Ferrocarriles

32% 6%

Carreteras

Puertos

34%

18%

10% No contestó

20%

60%

24%

20% Aeropuertos 0%

42%

58% 28% 30% Adecuada

52% 40%

50%

60%

70%

Inadecuada

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soundingout GRÁFICA 7

Infraestructura de transporte mejor desarrolladA 4% 2% 18%

24%

GRÁFICA 8

Infraestructura de transporte MENOS desarrolladA 8%

52%

10% 16%

Aeropuertos

Puertos

Carreteras

Vías Ferreas

No contestó

TOTAL

que obtuvo el 2.1% de respuestas en las encuestas. Un dato interesante es que el 92% de los despachos aduanales se hace a través de las aduanas marítimas y las fronterizas. También se solicitó a las empresas que evaluaran aspectos importantes del servicio proporcionado por las aduanas, para de esta forma poder elaborar un diagnóstico de las áreas que se pueden mejorar de cuanto a aspectos como rapidez, costo del servicio, horarios de atención, nivel de atención al cliente y solución de problemas en los despachos aduanales. Para llevar a cabo esta evaluación, se solicitó a los encuestados utilizar la siguiente escala de puntuación: 1 (Pésimo), 2 (Malo), 3 (Regular), 4 (Bueno) y 5 (Excelente). La tabla 4 presenta los resultados de cada rubro de servicio evaluado para cada aduana. Los datos obtenidos son promedios redondeados de la evaluación de toda la muestra. Las aduanas mejor evaluadas en los cinco rubros de servicio fueron la del Aeropuerto de la Ciudad de México,

16%

50%

Inbound Logistics México

con un puntaje promedio de 4.3, y la de Matamoros con 4.02, mientras que la que obtuvo la evaluación más baja fue Lázaro Cárdenas con un promedio de 2.4 puntos. Revisando las tres aduanas en donde se realiza el mayor movimiento de carga de las empresas encuestadas, podemos decir lo siguiente: n La aduana de Nuevo Laredo, que es la más utilizada según la encuesta, no es eficiente en cuanto a los horarios que presta servicio, lo que se ve reflejado en el incremento de los costos del mismo, por tener que pagar tiempo extraordinario cuando llegan embarques fuera del horario de atención. Otro punto a mejorar es el relacionado con la solución de problemas, ya que los encuestados consideran que no reciben el apoyo suficiente al momento de realizar los trámites. n Las aduanas de Manzanillo y Altamira obtuvieron los más bajos puntajes, sólo por encima de Lázaro Cárdenas. Los aspectos

peor evaluados fueron los relacionados al horario de atención de la aduana y el trato dado por los agentes aduanales al personal de logística de las empresas. Como un diagnóstico general podemos concluir que se presentan oportunidades de mejora significativas que deberían ser analizadas y consideradas para su aplicación en el corto y mediano plazo por la Dirección General de Aduanas, que contribuyan en la creación de una Cadena de Suministro más eficiente a nivel global. Pero no sólo se solicitó a las empresas una evaluación general del nivel de servicio de las aduanas que utilizan, sino que además mencionaran los problemas a los que tienen que hacer frente al momento de hacer los trámites tanto de importación como de exportación. De acuerdo a los resultados, el principal problema al que las empresas se tienen que enfrentar al realizar sus trámites aduanales es que muchas veces el proceso de desaduanamiento de las mercancías es muy lento y, en el caso de embarques considerados urgentes por traer materiales que ya se han agotado en el almacén, al retrasar la liberación de estos transportes se pueden generar paros de las líneas de producción al no contar con suficiente material para cubrir las necesidades del programa de manufactura, lo que también se ve reflejado en los costos de la empresa. Otros problemas que requieren atención están relacionados con el manejo de la documentación de los embarques como: falta de papeles, documentos ilegibles, correcciones, etc. Así mismo, también se considera como áreas de mejora el capacitar al personal de aduanas en cuanto al trato que deben proporcionar, así como lo relacionado a la falta de mayor infraestructura para las aduanas existentes. Una vez que se estableció el panorama general sobre el nivel de servicio que prestan las aduanas a las empresas y los problemas que obstaculizan el flujo eficiente de las mercancías, se solicitó a los encuestados dieran tres sugerencias para mejorar el proceso de despacho en las aduanas. El mayor número de

recomendaciones tienen que ver con la agilización del despacho de mercancías en las aduanas, ya que los encuestados mencionan que frecuentemente este proceso es muy lento, lo que genera que las mercancías lleguen con retraso a sus instalaciones, repercutiendo negativamente en su programa de producción. Otro punto de mejora importante detectado en la encuesta es el relacionado con el trato proporcionado por el personal de aduanas. El problema principal es la falta de comunicación oportuna entre las aduanas y el personal de tráfico de las empresas, que origina que haya problemas relacionados con la documentación, pago de servicios, etc., lo cual se refleja en el despacho. Los encuestados sugieren una capacitación continua para el personal de aduanas para crear una concientización de las necesidades de las empresas. Otras sugerencias fueron las relativas a la mejora de las instalaciones tanto de las aduanas como de puertos y aeropuertos, equipamiento con sistemas de última tecnología, contratación de más personal para ampliar el servicio, etc.

Competencias, actitudes y valores La última sección de la encuesta comprende una evaluación de las competencias, actitudes y valores que deben poseer los profesionales de logística. En la primera pregunta, se solicita a los encuestados que emitan una opinión sobre el nivel de capacitación del personal de las empresas de San Luis Potosí con relación a los temas logísticos, así como un breve comentario sobre la razón de su opinión. La percepción que tienen la mayoría de las empresas es que los recién egresados de las instituciones de educación superior carecen de conocimientos relativos a la logística, ya que prácticamente no existen cursos o programas educativos relacionadas con la especialización de las actividades de logística como son el transporte, el almacenamiento y el manejo de materiales. Actualmente, ninguna Institución de Educación Superior establecida en el Estado ofrece carreras o programas de

posgrado con especialidad en Logística y/o Cadena de Suministro. Las empresas se ven en la necesidad de desarrollar un plan de capacitación para su personal acorde a sus propios requerimientos, y mucho del conocimiento de aspectos logísticos y de abastecimiento que tienen los profesionistas es empírico, ya que lo van adquiriendo de las experiencias de su trabajo. De acuerdo a los resultados, el 28% del nivel de capacitación sobre logística en el estado es bueno, mientras el 48% es regular y el 24% restante es malo. El siguiente punto a evaluar fue el relacionado a las habilidades en mate-

ria de logística que es necesario que las Instituciones de Educación Superior desarrollen en los futuros profesionistas, las cuales se enlistan en la tabla 5. Asimismo, se pidió evaluar las actitudes que las Instituciones de Educación Superior deben desarrollar en los futuros profesionistas, destacándose entre ellas la responsabilidad con un enfoque de servicio al cliente, con liderazgo y compromiso hacia el trabajo como las principales. Otras actitudes mencionadas fueron proactividad, trabajo en equipo, comunicación, organización, buen trato, persistencia, paciencia, toma de decisiones, ganas TABLA 3

Aduana

Importancia por volúmen de importaciones / exportaciones

Tipo

1er lugar

2o lugar 3er lugar Total de Menciones

Nuevo Laredo

Fronteriza

33.6

Matamoros

Fronteriza

3.2

Ciudad Hidalgo

Fronteriza

1.2

Tijuana

Fronteriza

2.1

Altamira

Maritima

16.3

Tampico

Maritima

6.5

Veracruz

Maritima

5.4

Manzanillo

Maritima

16.3

Lázaro Cárdenas

Maritima

2.1

Guadalajara

Interior

3.2

Monterrey

Interior

1.2

Aeropuerto de la ciudad de México

Aérea

8.6

Clasificación del servicio de las aduanas

Aduana Rapidez

Costo del servicio

Horario de atención

Atención al cliente

TABLA 4 Solución de problemas

Nuevo Laredo

3.7

3.3

3.4

3.6

3.4

Matamoros

4.3

3.6

4.3

3.6

Ciudad Hidalgo Tijuana

3.5

Altamira

3.4

3.3

3.1

3.2

Tampico

3.3

3.6

3.5

3.8

Veracruz

3.5

3.7

3.2

Manzanillo

3.4

2.6

3.1

3.4

Lázaro Cárdenas

2.5

Guadalajara

3.3

3.6

3.3

Monterrey

4.5

4.4

4.2

Aeropuerto de la ciudad de México

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soundingout de aprender y trabajar, disponibilidad, capacidad para trabajar bajo presión, disciplina, capacidad de negociación. Además, las empresas buscan contratar profesionistas que egresen de las Instituciones de Educación Superior con una excelente formación académica, pero que además cuenten con una sólida base de valores que les permitan desarrollar sus funciones de una forma eficiente, para que de esta forma contribuyan a crear una ventaja competitiva que les permita alcanzar el éxito en el corto plazo. Los valores que de acuerdo a la opinión de los encuestados deben desarrollar las Instituciones de Educación Superior en sus egresados son: honestidad, ética, respeto, humildad, puntualidad, tolerancia y sensatez, entre otros. La ética y la responsabilidad son los valores con un mayor índice de menciones, ya que según la opinión de los encuestados, contribuyen de manera importante a la creación de relaciones estratégicas de colaboración con otros miembros de la cadena de abastecimiento tales como proveedores, transportistas, clientes, personal de aduanas, etc., que permitan el flujo ininterrumpido de los recursos requeridos en los procesos productivos y de distribución de las empresas. En la última pregunta de esta sección se pide a los encuestados evalúen de acuerdo a su experiencia como consideran que se lleva a cabo la logística en la zona de San Luis Potosí, considerando los factores de transportación, almacenamiento y manejo de materiales. El 60% de las respuestas mencionan que por ser una ciudad localizada en el centro del país se ha despertado el interés de muchas empresas de logística para prestar servicios especializados a las empresas de la zona, como renta de almacenes, logística contratada a terceros (3PL), distribución de mercancías, etc. La infraestructura de las vías de comunicación es otro aspecto importante, pues consideran que se tienen carreteras, vías férreas y un aeropuerto que permite la comunicación con los puertos y las fronteras de manera rápida y segura. Las respuestas

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TABLA5

Habilidad requerida

Número de menciones

Porcentaje

No contestó

13.3

Conocimientos arancelarios y de leyes aduaneras.

Conocimientos de Sistemas de Almacenamiento.

12.6

Vinculación y desarrollo continuo

7.3

Conocimientos de Logística Internacional

6.6

Comunicación

Negociación

5.3

Idiomas

4.6

Conocimiento en costos

3.3

Planeación

2.6

Sentido de urgencia

2.6

Conocimiento práctico

Toma de desiciones

Dominio de trabajo bajo presión

Programación

1.3

Solución de problemas.

1.3

Organización

Liderazgo

0.6

Otros

que evalúan negativamente a las prácticas logísticas en San Luis se refieren fundamentalmente a que hacen falta un mayor número de empresas del sector ferroviario y marítimo, ya que actualmente no se cuentan con suficientes rutas e itinerarios que contribuyan a que ambos medios de transporte tengan el mismo grado de disponibilidad con que cuentan los autotransportes en la actualidad (ver gráfica 9).

GRÁFICA 9

NIVEL DE CAPACITACIÓN SOBRE LOGÍSTICA EN LA ZONA DE SLP

24% 24% 48%

Reflexión final Como punto de reflexión final, quisiera hacer referencia a un artículo que el Financial Times, a través de su revista Foreign Direct Investment publicó nuestra ciudad de San Luis Potosí. En dicho artículo se expone el hecho de que la zona metropolitana de San Luis Potosí se ubicó en primer lugar

28%

Bueno

Regular

Malo

TOP TEN: MEJOR POTENCIAL ECONÓMICO

TOP TEN: ZONAS LIBRES DEL FUTURO 2010/2011

RANK

Nombre de la zona

País

RANK

Nombre de la zona

País

San Luis Potosí

México

Shangai

China

Estados Industriales de Tailandia

Tailandia

Dubai

Emiratos Árabes Unidos

San Luis Posotí

México

Zona libre de Jebel Ali

Emiratos Árabes Unidos

Aqaba

Jordania

Chittagong

Bangladesh

Ventspils

Lituania

Jubail Ciudad Industrial II

Arabia Saudita

Dubai Knowledge Village

Emiratos Árabes Unidos

Estado industrial Amata Nakorn

Tailandia

Dubiotech

Emiratos Árabes Unidos

Puerto Libre de Clarck

Filipinas

Tanger

Marruecos

Aqaba

Jordania

Bahrain

Jazan

Arabia Saudita

Dubai Media City

Emiratos Árabes Unidos

Zona libre comercio de Masan

Corea del sur

Rakia

Emiratos Árabes Unidos

en las zonas con “Mayor Potencial Económico” y en tercer lugar de la clasificación “Global Free Zones of the Future 2010-2011”. Los parámetros considerados para la elaboración de este estudio y la posición en el ranking entre 200 zonas del mundo, fueron los siguientes: Número de empresas con que cuenta el estado, número de empleos, diversidad de productos que se elaboran, nivel de importaciones y exportaciones (en volumen físico y financiero), la diversidad de productos que se ofertan. En la subcategoría de “Eficiencia en Costos” San Luis ocupa el séptimo lugar general y el primero de las ciudades de América. Los aspectos evaluados fueron los costos relativos a los servicios, mano de obra, terreno, construcción, renta y de aspectos logísticos. Este artículo pone especial relevancia en el gran potencial que San

Fuente: www.planoinformativo.com/nota.php?id=80741

Luis tiene en el plano nacional e internacional como un lugar para el aprovechamiento de sus capacidades en cuanto a Logística y Distribución de mercancías se refiere. Aunque contamos con buenas vías de comunicación terrestre y ferroviarias para el transporte de carga, es importante que se concrete en el corto plazo la ampliación de la pista de aterrizaje y de las instalaciones de carga de su aeropuerto internacional que permitan recibir aeronaves de largo alcance para que San Luis pueda convertirse en un centro consolidador y de operaciones de importantes compañías de carga nacionales y extranjeras y que se permita de esta forma la desconcentración de las operaciones en aeropuertos congestionados como el de Monterrey o la Ciudad de México. Otro punto importante es que es necesario que lleguen más empresas del giro logístico a establecerse a la en-

tidad, para que de esta forma no se tenga que utilizar las que están establecidas en otros estados, ya que se pierde competitividad en cuanto a reducción de tiempos y costos de operación, además de que se tiene toda la infraestructura necesaria que favorezca el arribo de este tipo de empresas a la zona. Actualmente, el Gobierno del Estado de San Luis Potosí, las principales Cámaras Industriales y Comerciales, así como las Instituciones Educativas de Educación Superior del Estado y Privadas se han unido para la conformación de un clúster logístico para la ciudad, y como primer paso se ha instalado la “Sección Logística de Canacintra San Luis” cuyo objetivo es coordinar las actividades del gobierno, empresarios y académicos para el aprovechamiento y desarrollo de capacidades logísticas que permitan que el Estado sea atractivo para nuevas inversiones en el futuro próximo. n

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por Redacción Inbound Logistics México

Primer Seminario de Negocios México-Alemania en Querétaro

l pasado 12 de septiembre, el Secretario de Desarrollo Sustentable de Querétaro, Tonatiuh Salinas Muñoz, dio la bienvenida a los participantes del 1er Seminario de Negocios México-Alemania, que se llevó a cabo en el Hotel Fiesta Americana de la ciudad de Querétaro. En su intervención, el Secretario explicó que el objetivo del evento es estrechar los lazos comerciales entre ambos países, pero especialmente con Querétaro, dado que Alemania es uno de los principales socios comerciales del estado. "Tenemos muchas opciones para trabajar juntos. Si comenzamos a vernos como complemento y no como competidores, tenemos un gran futuro. Si los alemanes se dan cuenta del potencial que tenemos en México y nosotros los mexicanos entendemos y aprendemos a trabajar con más cercanía y bajo los estándares alemanes, un gran futuro nos espera", aseveró. En Querétaro, la presencia alemana se concentra en 28 empresas, con una inversión de 700 millones de dólares y 9 mil 800 empleos en los sectores eléctrico, farmacéutico y automotriz. En el evento hubo 277 participantes en total, entre em-

presas, organismos gubernamentales, instituciones educativas, cámaras empresariales y demás organismos alemanes y mexicanos. De ellos, 110 son representantes de empresas alemanas, específicamente. En el evento de bienvenida también estuvieron presentes el Embajador de Alemania en México, Edmund Duckwitz, y el Director para Europa y Sudamérica de la Subsecretaría de Comercio Exterior federal, Manuel Luna Calderón. Fuente: SEDESU Qro.

FedEx Express abre nueva ruta Querétaro-Toluca

edEx Express México inició operaciones en una nueva ruta de tránsito terrestre interno Querétaro-Toluca. La nueva ruta fortalecerá los servicios internacionales de FedEx en la región y beneficiará a todas aquellas empresas, exportadores e importadores del Estado de Querétaro y zonas aledañas. La ventaja inmediata que ofrece la nueva ruta es la reducción de tiempo en el tránsito de las mercancías, sobre todo en los relacionados con la importación de mercancías. De esta manera, FedEx contribuye a incrementar la eficiencia de la lo-

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gística de las empresas del centro del país, sin incrementar sus costos. FedEx considera que las 54 empresas del sector aeronáutico instaladas en el estado de Querétaro se verán especialmente beneficiadas con la apertura de esta ruta, la cual será operada por el socio Terminal Logistics en cumplimiento de la legislación vigente. Fuente: FedEx Express

Daily Maersk: Introducción a la fiabilidad absoluta

aily Maersk, con el nuevo servicio de Maersk Line en la ruta Asia - Norte de Europa, cambiará drásticamente la forma de transporte de contenedores. El servicio ofrece un horario de salida diario a la misma hora todos los días, siete días a la semana, y siempre con el mismo tiempo de transporte. Maersk Line ha lanzado un servicio diario entre Asia y Europa del Norte con el tiempo de entrega confiable que va a cambiar el transporte marítimo regular para siempre. Hasta ahora, los clientes han tenido que ajustar sus planes de producción y cadena de abastecimiento para adaptarse a falta de fiabilidad de las compañías navie-

ras. Con este nuevo servicio, el motor detrás de Daily Maersk es de 70 navíos que operan un servicio diario entre cuatro puertos de Asia (Nigbo, Shanghai, Yantian y Pelepas Tajung) y tres puertos de Europa (Felixstowe, Rotterdam y Brenerhaven), lo que equivale a una larga cinta transportadora del océano por el carril más transitado del mundo del comercio. Independientemente de en cuál de los cuatro puertos asiáticos se carga el contenedor, el tiempo de transporte – desde la salida hasta la deliberación de la carga - es fijo. Las salidas fijas significan que la carga puede ser enviada inmediatamente después de la producción

sin la necesidad de almacenamiento. Maersk Line promete que la carga en el otro extremo estará disponible para ser recogida en la fecha acordada. El servicio cuenta con un respaldo en forma de compensación monetaria, en caso de los clientes no recibieran su carga en la fecha concordada. Esta promesa es la primera en la industria naviera. A pesar de que Daily Maersk es un servicio superior a cualquier otro disponible en el mercado, no cargará ningún cargo extra. El nuevo programa inicia el 24 de octubre 2011, para ofrecer la primera disponibilidad el 19 de noviembre. Fuente: Maersk

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Relanzan Centro de Apoyo al Comercio Exterior (CACEX)

l ITESM y el estado de Querétaro presentaron en conferencia de prensa los beneficios del Centro de Apoyo al Comercio Exterior (CACEX), que cuenta con la participación de ambas instancias. El objetivo de la presentación fue dar a conocer los apoyos que se ofrecen a las micro, pequeñas y medianas empresas queretanas que desean exportar o diversificar sus mercados. Tonatiuh Salinas Muñoz, explicó que para la Secretaría de Desarrollo Sustentable, el apoyo a la exportación es una de las estrategias para incrementar la competitividad del estado, además de los beneficios económicos que la incursión en el comercio exterior tiene para las empresas, ya que aquellas que exportan pagan salarios entre 7 y 14 por ciento más altos que aquellas que no lo hacen. “El día de hoy tenemos un poquito más de 700 empresas exportadoras en proceso de volverse exportadoras, e identificamos al menos unas 200 más con potencial para ello. Sin embargo, el mensaje que queremos transmitir es que debemos impulsar la exportación, también está comprobado con algunos números que nos ha entregado el Tecnológico de Monterrey, que las empresas exportadoras tienen me-

jores nóminas, por ello es importante impulsar a las empresas para que empiecen a realizar exportación”, explicó. El Centro f ue creado por el Gobierno del Estado de Querétaro y el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey en marzo de 2006, con el objetivo de incorporar a las Mipymes queretanas a la cadena exportadora, a través de apoyos económicos para que puedan hacer frente a la competencia y a las exigencias cambiantes de los mercados en el exterior. En el CACEX, las empresas reciben apoyo en cuatro rubros específicos: consultoría en exportación, diseño adecuado de etiquetas y código de barras, desarrollo de material promocional bilingüe y capacitación. Salvador Coutiño, en representación del ITESM, explicó la relación que la institución educativa tiene con la SEDESU para llevar el funcionamiento del CACEX, y en el cual funciona como gestor de los recursos ofrecidos por el Gobierno estatal y como acompañante de las empresas en los diferentes procesos que pueden llevar en el centro, siempre con la meta de incrementar la competitividad de las éstas y, por consecuencia, incrementar la competitividad de Querétaro. “Nuestro Centro de Apoyo al

DHL Express anuncia

ajustes a sus tarifas internacionales para el 2012

Comercio Exterior, ubicado en el Tec de Monterrey, tiene como principal tarea fortalecer y soportar la actividad exportadora orientada a algo que nos parece además estratégico en nuestra entidad, que es generar mayor competitividad”, señaló Coutiño. El Gobierno del Estado aportó 475 mil pesos para ser ejercidos de abril de 2010 a noviembre de 2011, con lo que tiene la expectativa de beneficiar a 75 Mipymes del Estado de todos los sectores, a excepción de turismo y software, por motivos de apego a las reglas de operación. Al día de hoy se han apoyado ya a 30 empresas. Desde su creación en 2006, el CACEX ha apoyado a más de 100 empresas interesadas en llevar sus productos a mercados extranjeros. En el marco de la conferencia, el Secretario Tonatiuh Salinas especificó que las importaciones de Querétaro durante 2010 fueron de 9 mil 623 millones de dólares, mientras que las exportaciones fueron de 6 mil 993 millones de dólares; por lo que la expectativa para este año es que las exportaciones crezcan a 8 mil 273 millones de dólares, equivalentes a un crecimiento del 13 por ciento, mientras que las importaciones se espera sean de 11 mil 66 millones de dólares. Fuente: SEDESU Querétaro

HL Express anunció un aumento promedio de 5.5% en sus tarifas internacionales para la región de Latinoamérica y Caribe. En México el aumento promedio de las tarifas internacionales será del 5.5%. Las nuevas tarifas entrarán en vigencia a partir del 1o de Enero de 2012. Este aumento general de tarifas será parcialmente compensado por la reducción de 2% en el índice de recargo por combustible. DHL Express ajusta sus precios cada año tomando en cuenta la inflación y el aumento de los costos en los 220 países donde presta sus servicios. Los ajustes de precios varían de país a país, dependiendo de las condiciones locales y se aplican a todos los clientes. Para más información, visite www.dhl.com. Fuente: Zimat

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DHL anuncia un nuevo centro de distribución en Laredo, Texas

HL, el líder mundial de mercado en la industria de logística, junto con su empresa hermana en Estados Unidos, Exel, anunció que construirá un centro de distribución de 25,000 metros cuadrados en Laredo, Texas. La terminación de la obra está programada para julio de 2012 y el nuevo centro de distribución servirá como uno de los centros operativos de la solución “Logistics Without Borders” (Logística sin fronteras) de la compañía. “Logistics Without Borders” es una solución que habilita las cadenas de suministro de punta a punta y que brinda a los clientes de DHL y de Exel acceso centralizado a las herramientas, experiencia y los servicios necesarios para enviar embarques a través de la frontera de los EE. UU. y México. Se espera que el proyecto genere 100 nuevos empleos directos en la comunidad de Laredo, e implicará una operación con clientes y sectores múltiples que brinda apoyo a las cadenas de suministro de los clientes de DHL en ambos lados de la frontera. DHL prevé tener clientes de sectores que incluyen tecnología, industria automotriz, e ingeniería y manufactura. Entre las características del centro de distribución se incluirán servicios integrales de logística y certificaciones, como la de la Asociación para la Protección de Activos Transportados (Transported Asset Protection Association, TAPA-A) y la Asociación Aduana-Comercio Contra el Terrorismo (Customs-Trade Partnership Against Terrorism, C-TPAT). Los planos y la construcción del centro incorporarán características de sustentabilidad que incluyen iluminación, paisajis-

mo y materiales de construcción que promueven el uso eficiente de la energía, así como cañerías de bajo flujo y un programa de reciclaje. DHL planea obtener la certificación Liderazgo en Energía y Diseño Ambiental (Leadership in Energy and Environmental Design, LEED) para el centro. En caso de recibirla, será el primer centro de distribución con certificación LEED en la red norteamericana de Exel y en la ciudad de Laredo. “Laredo se encuentra entre los puertos principales de los EU en volumen de comercio y es el pilar para facilitar el comercio entre los EU y México, de modo que esta área constituye un lugar absolutamente estratégico para DHL y Exel”, señaló Luis Eraña, presidente para Américas del sector tecnología, aeroespacial y servicios logísticos de DHL Supply Chain/Exel. “Queremos brindar a los clientes actuales y futuros acceso a un centro y a una solución logística que brinde apoyo a los objetivos de negocio transfronterizos y que también simplifique sus procesos logísticos. Este centro construido a la medida en Laredo ofrecerá a los clientes lo último en bienes inmuebles, seguridad y almacenaje y, además, ofrece el potencial para una expansión en una segunda fase”. Las operaciones de logística del centro brindarán apoyo a las cadenas de suministro internacionales de los clientes administradas en función de la solución “Logistics Without Borders” de DHL. Las capacidades incluirán servicios de transporte administrados en forma integral, una extensa área para estacionamiento de trailers, servicios de almacenamiento, transbordo, aduana e intermediación estadounidense y mexicana, acarreo, bodega fiscal y servicios de valor agregado, como la configuración e inspección de equipos electrónicos. Los servicios de logística contarán con el respaldo de una plataforma de tecnología de información bilingüe e integrada que lleva un registro del inventario, facilita e intercambia documentación, y está conectada al proceso de despacho de aduana. “Queremos ser la primera opción de nuestros clientes para los servicios de cadena de suministro en la frontera entre los EU y México, y esta inversión demuestra ese compromiso”, expresó Gary Allen, Vicepresidente de desarrollo e innovación de productos de DHL Supply Chain/Exel. “Más allá de la infraestructura y los sistemas, nuestra ventaja competitiva es la experiencia que nuestra compañía aporta a la logística transfronteriza. Contamos con expertise transfronterizo y un historial excepcional ya existente, y este nuevo centro de distribución sólo nos ayudará a brindar un mejor servicio a este mercado en crecimiento”. Fuente: EDF Communications

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Home Depot y la Secretaría de Gobernación firman acuerdo de Protección Civil

he Home Depot, la tienda de mejoras para el hogar número uno en México, firmó un acuerdo con la Secretaría de Gobernación que lo convierte en socio estratégico del “Programa Municipio Seguro”, que mediante el Sistema Nacional de Protección Civil, beneficiará a los Municipios del país. La firma de la carta compromiso de adhesión al “Programa Municipio Seguro: Resistente a Desastres”, tuvo lugar en las oficinas centrales de The Home Depot, ubicadas en San Pedro Garza García, Nuevo León; fue presidida por la Lic. Ana Lucía Hill Mayoral, Directora General de Protección Civil de la Secretaría de Gobernación, y Ricardo Saldívar Escajadillo, Presidente y Director General de The Home Depot México. Atestiguaron el acto la Lic.

Erika Díaz Villafranca, Directora de Mercadotecnia y Relaciones Públicas, y el Ing. José Rodríguez Garza, Director de Soporte a Operaciones. “Desde hace 10 años que llegamos a México nos ocupamos por el bienestar de las comunidades, en particular cuando atraviesan por momentos difíciles tras desastres naturales. De ahí nuestro propósito de seguir colaborando con protección civil a nivel municipal, estatal y ahora federal”, declaró el Ing. Ricardo Saldívar al finalizar el evento. El principal objetivo del Programa de Municipio Seguro es reducir el riesgo de desastre en cada municipio del país, vinculando los esfuerzos de la iniciativa privada y los particulares con las medidas y presupuestos públicos destinados al incremento de las capacidades del gobierno local, tanto en la prevención como en la anticipación de las

situaciones críticas asociadas a los desastres. Como parte de la responsabilidad social y el compromiso característico de The Home Depot con México, durante la primera década de sus operaciones en el país ha sido un actor clave en la rehabilitación de las comunidades tras los huracanes Wilma y Alex, las inundaciones en Tabasco, Chalco y Valle Dorado, así como el terremoto en Mexicali, entre otros, canalizando ayuda a la población de 55 ciudades de la República Mexicana en 28 estados del país donde tiene presencia. Tan sólo durante el 2010, la participación altruista de The Home Depot en acciones comunitarias comprende cerca de 10 millones de horas hombre en labores de voluntariado, involucrando al menos al 30% de su plantilla plantilla laboral total. Fuente: Edelman

UPS mejora proceso de retorno

PS México (NYSE:UPS) dio a conocer UPS Returns® Exchange, un servicio de entrega y recolección combinado que ofrece a las empresas un mayor control sobre su logística inversa para los productos de alta prioridad. El nuevo servicio es especialmente adecuado para clientes de las industrias de alta tecnología, del cuidado de la salud y empresas que ofrecen ventas al menudeo. UPS Returns® Exchange permite la sustitución de productos de alto valor, como electrónicos, haciéndola más eficiente y mejorando la experiencia post-venta para los consumidores. El nuevo servicio se ofrecerá en varios países alrededor del mundo, incluyendo México. Con este nuevo servicio, UPS realiza la entrega de un artículo de reemplazo y al mismo tiempo recolecta el artículo a ser reemplazado, como por ejemplo una computadora defectuosa. El proveedor de servicio ayuda al cliente a embalar el artículo a retornar en la misma caja que se utilizó para el artículo de reemplazo, luego es enviado de regreso a la compañía original. Las herramientas de rastreo de UPS relacionan los envíos de sustitución y retorno, permitiendo una total visibilidad de origen a destino de todo el proceso del envío, y los clientes reciben una alerta un día antes de la entrega.

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Además de mejorar la experiencia del cliente, UPS Returns® Exchange reduce los costos y emisiones de CO2, y optimiza el manejo de inventario a través de una mejor visibilidad del proceso de retorno y reparación. Por ejemplo, las empresas que hoy envían cajas vacías a los clientes y después utilizan el servicio de UPS por segunda vez para recuperar un artículo, ahora ya no tendrán que realizar el primer paso, eliminando así un servicio de entrega, ahorrando combustible y reduciendo las emisiones de CO2. Además, los desperdicios se reducen mediante la reutilización del empaque del producto de reemplazo para el retorno. Finalmente, al asegurar que el artículo de retorno esté correctamente embalado, UPS convierte la reducción de daños en ahorro de costos y asegura la disposic ión responsable de los artículos más allá de la reparación. Fuente: Edelman

Nueva herramienta para mejorar la seguridad

itney Bowes Business Insight, líder mundial en software y servicios de datos, análisis y comunicación con el cliente, c uenta con una solución exclusiva llamada MapInfo Crime Profiler, enfocada principalmente a organismos públicos para que puedan implementar recursos con más eficacia, identificar y analizar patrones y tendencias de delitos y disturbios, así como zonas rojas y sospechosos. La inseguridad es un tema muy importante en estos tiempos, por lo que tener herramientas que ayuden a saber qué puntos son los de más conflicto e inseguros puede ser de gran ayuda para todos, ya sea gobierno, empresas o individuos. A través de un paquete con funciones para aplicar operaciones comunes y un kit de herramientas para facilitar un análisis inquisitivo o de investigación, MapInfo Crime Profiler permite analizar información sobre patrones para que los organismos de orden público puedan implementar recursos con más eficacia y para que los investigadores puedan identificar y atrapar sospechosos, además de facilitar la identificación de los problemas delictivos, la supervisión y evaluación de las operaciones y la elaboración de estrategias de prevención. MapInfo Crime Profiler, además de crear mapas de zonas clave, ofrece numerosos niveles de datos por área (por ejemplo, población, escuelas, condiciones de pobreza, vivienda, estaciones ferroviarias) que pueden examinarse mediante herramientas analíticas. El análisis de patrones junto con otros datos locales ayudan a comprender eficazmente la distribución del delito y explorar los mecanismos, la dinámica y los factores que generan la actividad delictiva. El análisis de problemas delictivos recurrentes ha sido utilizado por numerosos organismos de orden público para identificar, localizar y organizar por orden de prioridad las áreas más aptas para las iniciativas de prevención del delito en algunos países del mundo como Inglaterra. Esto se extiende a la identificación de zonas delictivas clave para orientar, implementar y asignar respuestas idóneas para reducir el delito. MapInfo Crime Profiler mejora sustancialmente la capacidad de los investigadores y especialistas en criminología para comprender los patrones delictivos, lo que ayuda a crear informes de gestión y desempeño con datos e información homogénea para optimizar el proceso de toma de decisiones.

DHL inaugura nuevo Centro de Consolidación en Cancún

HL anunció que su división DHL Global Forwarding inaugura nuevo Centro de Consolidación en la ciudad de Cancún, Quintana Roo, el cual entra en operaciones a partir de este mes de octubre. Este Centro dará servicio a clientes de Coatzacoalcos (Veracruz), Villahermosa (Tabasco), Ciudad Del Carmen (Campeche), Mérida (Yucatán), Cancún (Quintana Roo), Chetumal (Quintana Roo), México DF, Querétaro y otros estados del interior de la República. Con este nuevo centro en Cancún, DHL Global Forwarding ofrecerá servicios de consolidación de carga aérea, marítima y terrestre, además de servicios de valor agregado como seguridad, despacho aduanero, almacenamiento, entre otros. Fuente: EDF Communications

Fuente: Porter Novelli

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Impulso de las energías renovables

icente Estrada Cajigal, presidente de la Asociación Nacional de Energía Solar (ANES), exigió al sector empresarial y a la sociedad a tomar responsabilidad en el uso de las energías renovables y tener una visión a largo plazo, a fin de implementarlas a vida cotidiana. En el marco de la inauguración de la XXXV Semana Nacional de Energía Solar: “México Vive con Energía Solar”, realizada en Chihuahua del 3 al 7 de octubre, Estrada- Cajigal Ramírez propuso a los empresarios ampliar la visión de negocio y apostarle a las Energías renovables. “La industria debe ser responsable en la generación de riqueza del país, los empresarios deben tener una visión a largo plazo, pues es incorrecto sólo invertir en proyectos, donde el retorno de inversión es a corto plazo. Hay que pensar a futuro”, indicó. También instó al gobierno federal a agilizar los procesos de revisión, los tramites de aprobación de los acuerdos, pues de lo contrario se pone en riesgo el desarrollo energético del país y del medio ambiente. Durante la entrega de reconocimientos a proyectos de calentadores solares, el Coordinador de la i n ic iat iva de Tra nsfor mac ión y For t a le c i m ie nto del Programa de l a s Nac ione s

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Unidas para el Desarrollo de la (PDUN) en México, Edgar Marín-Vaquero, señaló que el reto del país es llegar para 2014 a más de 2.5 millones de metros2 (m2) de instalación de calentadores solares de agua en la industria, el agro, la vivienda y otros sectores, los cuales han demostrado su interés. En representante de la PDUN entregó los reconocimientos al área de vivienda al Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores (INFONAVIT) por la instalación de 185 mil m2 de calentadores solares en más 22 estados de la República, Nestlé recibió la distinción por la instalación de 650 m2 de calentadores solares de agua, que permiten la acumulación de 30mil litros de liquido precalentado para uso industrial en su planta de Chapa de Corzo Chiapas. Representando al sector ganadero, la empresa Ganadería Industrial Vizur fue galardonada por el proyecto de “su carne” al lograr un ahorro en 2010 de 89 mil 936 pesos en sus complejo de calentadores solares. El Grupo Hotelero Palace también fue reconocido por el uso calentadores solares en 8 de sus hoteles, lo que generó un ahorro de 2 millones 289 mil pesos en consumo de gal LP. Al realizar el discurso inaugural, el delegado en Chihuahua de la Secretaría de Economía, René Chavira, recordó que México tiene un 88 por ciento del territorio con gran potencial solar para el aprovechamiento de las energías renovables, lo que lo sitúa como uno de los países con mayores ventajas y posibilidades de aprovechamiento de la energía solar. De acuerdo con Vicente Estrada Cajigal, instalar una superficie de 40 kilómetros por 40 kilómetros de paneles solares podría abastecer de toda la energía que se requiere al país, pues México tiene el doble de la radiación solar que existe en otros países.

Ponen primera piedra de parque industrial

Fuente: Asociación Na-

ara acercar a empresas nacionales y transnacionales a la región Laja-Bajío, fue colocada la primera piedra del Parque Industrial Amistad Bajío. Este parque se desarrollará en su primera etapa en 100 hectáreas, con una inversión superior a los 222 millones de pesos en las tres etapas en que se tiene contemplado para el equipamiento, así como inversión de 110 millones de pesos para la construcción de naves industriales. Empresas del ramo automotriz serían las principales en ser atraídas; se espera que en un lapso de cuatro años se consolide el parque con 30 empresas instaladas. Este parque estará ubicado en la carretera Querétaro-Celaya a la altura de Apaseo el Grande. Rafael Alfaro, secretario de Desarrollo Económico en el estado, dijo que hay más de 10 empresas ya interesadas en instalarse en este parque y cada semana aumentan los proyectos, por lo que resaltó que les urge ya la construcción de la infraestructura. “Estamos trabajando para que este primer año podamos tener proyectos concretados en el Parque Amistad. Principalmente van a ser del sector de autopartes. Esto no descarta también de los trabajos que estamos haciendo con empresas como Procter y empresas locales que ya están en pláticas para que en el momento en que esté la infraestructura, en este primer año demos los primeros informes de los ya instalados”. Los nombres de las posibles empresas a instalarse se los reservan, pero lo que dijo es que tienen una cartera de varios prospectos, muchos de ellos relacionados con Honda, sector químico y metalmecánico.

cional de Energía Solar

Fuente: AMPIP

“Pilar para la competitividad en México” GPI,

uanajuato Puerto Interior (GPI) participa en el 3er Foro Norteamericano de Liderazgo en Infraestructura con sede en Washington DC, como uno de los 8 mejores proyectos de infraestructura en México y el mejor proyecto logístico comercial de servicios y negocios en América Latina, y el cuarto a nivel mundial. Jorge Arturo Acevedo Alarid, director general de GPI durante su participación en el panel “Top de Proyectos Estratégicos en Logística”, destacó ante líderes desarrolladores de proyectos dinámicos, al puerto seco de Guanajuato como ejemplo de infraestructura a nivel global y uno de los centros más importantes para la atracción de inversiones generadoras de empleo. Además, aseveró que dicha distinción, se ha designado desde hace cinco años por técnicos del Foro Norteamericano de Liderazgo en Infraestructura, pues son quienes han evaluado la evolución de Puerto Interior en sus procesos de calidad, construcción, servicios y conectividad. Cabe destacar que el año pasado la plataforma logística se ubicó dentro de los 10 mejores proyectos a nivel mundial, y a principios de septiembre de este año se notificó su participación y presentación en la categoría de transporte y logística, energía y agua, como principales pilares fundamentales para la competitividad del país. Entre los desarrollos presentados por México destacan: Proyecto de CFE, Modernización del tren Kansas City Southern de México, Logística y Desarrollo Industrial Centro de Durango, Interpuerto Monterrey, 2 Acueductos (Monterrey y Oaxaca) por Operadores de Agua local, México y Comisión Nacional del Agua (CONAGUA), Recuperación de la Cuenca del Río La Piedad en Ciudad de México, Proyecto de viento, Grupo Bimbo y Recuperación

de la Cuenca del Río Atoyac del Estado de Puebla. En la 3ra. Selección Anual de los 100 mejores proyectos estratégicos de infraestructura en América del Norte fueron calificados bajo cinco criterios destacando: Oportunidad de negocio, creación de la productividad, creación de competitividad y creación de empleo. Parámetros que sitúan a GPI como plataforma logística y centro de negocios más importante de México, en donde actualmente están instaladas y en construcción un total de 37 empresas nacionales y extranjeras que provenientes de Japón, Italia, Taiwán, Estados Unidos y Alemania, entre otras. Guanajuato Puerto Interior ofrece mil 150 hectáreas que fortalecen la competitividad de nuestro estado. Además, esta obra también ha beneficiado a nueve comunidades de Silao, con la dotación de servicios como agua potable y drenaje. Se tiene estimado que para 2018 se generarán en Guanajuato Puerto Interior 34 mil empleos directos y 50 mil indirectos. En otro juego de ideas, Jorge Acevedo, director de GPI, y Gary Doer, actual embajador de Estados Unidos en Canadá y anterior Premier de Manitoba, se reúnen en la capital de los Estados Unidos a fin de darle continuidad a cada uno de los convenios que mantienen las relaciones económicas y de oportunidades para Guanajuato. Gary Doer, juega un papel fundamental como enlace de ambos puertos, ya que fue él quien visitó a Guanajuato Puerto Interior durante la NASCO 2008 y decidió a su regreso crear un Puerto Seco similar en Manitoba, por lo que GTO Puerto Interior fungió como inspiración para la construcción de CentrePort. Ambos puertos cuentan con una zona franca, transporte terrestre, aéreo y son un importante vínculo entre los sectores público y privado en sus países respectivos.

KPMG amplía su equipo de asesoría en infraestructura

n respuesta a la demanda del mercado, la Práctica Global de Infraestructura (Global Infrastructure & Projects Group) de KPMG ha anunciado varios nombramientos estratégicos para su equipo en la región latinoamericana: Alejandro Villarreal (México), Santiago Barba (Chile), Andrés von Trauttmansdorff-Weinsberg (Colombia), Rafael López (Perú), y Charles Schramm (Brasil). “Este es un gran momento para Latinoamérica. En los próximos cuatro años se tiene planeada la inversión de 450 mil millones de dólares en la región”, señaló Steve Beatty, Director responsable de la Práctica de Infraestructura en América de KPMG. “Esto ayudará a que se establezca una red de profesionales de infraestructura en esta zona de gran dedicación”. Nick Chism, Director Global de la práctica de Infraestructura comentó al respecto: “Incorporar exper-

tos regionales y de la industria al equipo latinoamericano constituye un paso importante para seguir siendo líderes y construir la diferencia que siempre nos ha identificado. Los profesionales antes mencionados se especializan en diferentes ramos, los cuales incluyen infraestructura energética, hidráulica, transporte y social, y laborarán sobre una base regional a fin de aportar la experiencia más apropiada donde se requiere. Nuestros clientes se benefician y aprecian el valor de contar con un equipo de gente de alto desempeño que tiene la experiencia y cuenta con un enfoque global”. Además, la Práctica de Global Infrastructure & Projects Group de KPMG ha realizado las siguientes adiciones estratégicas al equipo global: James Stewart, Presidente (Reino Unido); Enrique Fuentes, Director Ejecutivo (España); y Terry Wright, Asesor Senior (Canadá). Fuente: KPMG

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Gartner celebra con The Future of IT Nueva posición en Schenker

espués de 10 años, Christian Clapes, Director Nacional de Ventas de DB Schenker en México, dejó la organización para emprender un nuevo proyecto personal. Oscar R. Lara asume su posición como Director Nacional de Ventas, luego de 8 años de trayectoria en la organización. Oscar se unió a DB Schenker en el 2003 como iniciador del Departamento de Customer Service en la sucursal de Querétaro, donde formó un equipo de 32 personas. En el 2004 desempeñó el cargo de Ejecutivo de Ventas, tiempo en el cual se dio inicio a relaciones comerciales que fortalecieron la presencia de DB Schenker en el mercado. En el 2007 fue uno de los principales colaboradores para la apertura de la oficina de DB Schenker en Cancún y dos años después como Gerente Nacional de Ventas para Servicio Aéreo y Marítimo, con su labor superó en un 12% los objetivos de venta de la organización, año en el cual el país enfrentó una de las mayores crisis económicas. Finalmente, en el 2011, previo a la Dirección General de Ventas, asumió la Gerencia de la Sucursal de Querétaro. Oscar R. Lara realizó sus estudios de Licenciatura en Comercio Internacional en el ITESM, Campus Querétaro.

artner, líder mundial en investigación de tecnologías de información y consultoría, celebró su 14va Conferencia Anual “The Future of IT”, del 4 al 6 de octubre en el Centro Banamex de la Ciudad de México. En dicho evento participaron 12 destacados analistas que hablaron sobre estrategias tecnológicas para transformar los negocios, con el objetivo de ayudar a los CIOs y altos ejecutivos de la TI a llevar sus negocios hacia nuevos niveles de expansión y rentabilidad. La agenda de México fue diseñada con tres objetivos principales: 1) Compartir información verdaderamente relevante que ayude a estimular el pensamiento y aportar estrategias para desarrollar planes de acción para el próximo año. 2) Ofrecer ricas y cautivadoras experiencias para cada una de las áreas estratégicas de TI. 3) Finalmente un programa espacial diseñado específica y exclusivamente para los CIOs y sus necesidades. Este año, las actividades ofrecieron una visión clara sobre lo que los CIOs, líderes de TI y las organizaciones necesitan saber en materia de enfoques innovadores para agregar valor al negocio a través de TI y sobre las implicaciones estratégicas de las tendencias de la industria y la rápida evolución de la tecnología. Fuente: Market Cross

Fuente: Schenker

DB Schenker fortalece su presencia en China

B Schenker abrirá un total de 15 nuevas oficinas en China a finales de año. Esto incluye localidades en regiones costeras, así como nuevos centros de interés económico en el interior, tales como Urumqi, Hohhot, Mianyang y Weihai. En junio se abrieron Oficinas en Zhangjiagang, Huzhou y Shaoxing. Una oficina adicional se abrió en Yiwu, en el centro de China a mediados de agosto. La oficina de representación en Dongguan, en el sur de China ha sido convertida en una sucursal. Dongguan es la tercera mayor región exportadora del país después de Shanghai y Shenzhen. Hasta ahora, DB Schenker ha participado activamente en más de 50 sitios en China, con 4,600 empleados. "Casi ningún otro país es actualmente tan importante por su rápido crecimiento como China, con respecto al comercio mundial y la industria. Junto con nuestros clientes, estamos siguiendo el desarrollo económico de la China interior", dijo el Dr. Thomas C. Lieb, presidente de la Consejo de Administración de Schenker AG y responsable de transporte aéreo y marítimo. "Combinamos una presencia local con nuestra red mundial, lo que garantiza una alta calidad constante de servicios y soluciones en línea con los estándares globales, para las cadenas de suministro de nuestros clientes durante todo el proceso, desde el origen al destino." DB Schenker es uno de los proveedores líderes en el país, en servicios de logística integrada, y ha estado presente en China desde hace más de 45 años: La empresa nacional fue fundada en Hong Kong en 1966, ciudad en la que se encuentra uno de los centros de carga aérea más importante de la red de DB Schenker; la joint venture Schenker BITCC Logística (Beijing) Co., Ltd. fue fundada en Beijing en 2002, una de las primeras empresas de este tipo con participación mayoritaria de capital extranjero; el centro de logística cerca del aeropuerto sirve, entre otras cosas, como un centro de distribución de piezas de automóviles; en 2005 se construyó en Shanghai un centro de logística; y recientemente, DB Schenker encargó su propio centro de servicios de IT para la región Asia-Pacífico en Nanjing.

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GLOBAL LOGISTICS El mundo de un vistazo

tpor Joseph O’Reilly

El interés de China por los puentes

l ingeniero jefe del puente marítimo más largo del mundo, que se abrió recientemente en China, está negando las afirmaciones de que la construcción se apresuró para que su apertura coincidiera con el 90 aniversario del partido comunista de la República Popular. China tiene la reputación de terminar grandes proyectos de infraestructura a tiempo y dentro del presupuesto -en particular la presa hidroeléctrica de las Tres Gargantas-, pero los funcionarios dicen que el nuevo puente de la bahía de Jiaozhou es seguro. Durante los próximos meses continuarán los proyectos secundarios para hacer ajustes en cuanto a la estética. El puente de 42.3 kilómetros de longitud, que ha recibido la atención de los medios de todo el mundo, une la ciudad costera oriental de Qingdao con la isla cercana de Huangdao, en la bahía de Jiaozhou. El puente es alrededor de cinco kilómetros más largo que el poseedor del récord mundial anterior, el paso elevado del lago Pontchartrain, en Luisiana. Y como el país quiere superarse a sí mismo, China ya planea construir un puente marítimo nuevo más largo que conecte el sur de la provincia de Guangdong con Hong Kong y Macao para el 2016, antes de que la ingeniería de la bahía de Jiaozhou resulte obsoleta. Sin embargo, el Gran Puente DanyangKunshan en China, de 164.8 kilómetros de longitud, sigue siendo el puente más largo de cualquier tipo en el mundo. En total, al país se atribuyen 11 de los 15 puentes más largos del mundo, seguido por Estados Unidos con tres y Tailandia con uno.

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China sube precios

a ola de subcontratación de manufactura en China durante las últimas dos décadas provocó un auge de consumo en Estados Unidos a medida que la mano de obra de bajo costo y la manufactura barata desinflaron los precios en ese país. Ahora esa marea está cambiando. Los costos de los bienes importados están comenzando a subir y eso está provocando presiones inflacionarias sobre las compañías y los consumidores estadounidenses que aún contratan y compran productos hechos en China, afirma un informe de The Wall Street Journal. Por ejemplo, en la actualidad China abastece el 90 por ciento de las pantuflas importadas en Estados Unidos, el 78 por ciento del calzado, el 71 por ciento de las corbatas, el 55 por ciento de los guantes y un 50 por ciento de los vestidos y la ropa para bebé, de acuerdo con datos del Departamento de Comercio. Conforme la clase media china consume, se expande, compite por los productos y ejerce una presión a la alza sobre los precios mundiales, los consumidores estadounidenses seguirán pagando más por artículos diversos. Algunas compañías estadounidenses que siguen contratando la mayor parte de los productos de China pueden ver estos cambios demográficos como una oportunidad para comenzar a explorar mercados más baratos en otros países.

Consignadores canadienses pagan más por el transporte de carga

l costo del transporte terrestre para los consignadores canadienses aumentó de manera notable entre marzo y abril de 2011 debido a los incrementos en las tarifas básicas de los transportistas y a los recargos por combustible, de acuerdo con datos publicados recientemente por el Índice de Transporte de Carga General Canadiense (CGFI, por sus siglas en inglés). El Índice del Costo Total de Transporte de Carga CGFI aumentó 1.7 por ciento en abril, el mayor incremento desde julio de 2010. El Índice de Tarifas Básicas, que excluye el impacto de los recargos por combustible evaluado por los transportistas, aumentó 1.1 por ciento durante el mismo periodo. Asimismo, los recargos por combustible promedio aumentaron de 18.8 por ciento de las tarifas básicas a 19.9 por ciento, y contribuyeron significativamente al aumento de los costos del transporte de carga en general. El incremento marcó el séptimo mes consecutivo de aumento de los recargos por combustible, que han alcanzado su punto más alto desde noviembre de 2008.

Los servicios logísticos tienden al norte en Europa Occidental

e prevé que el gasto en servicios logísticos por parte de los fabricantes y minoristas de Europa Occidental –tanto locales como extranjeros- aumente casi $46 mil millones durante los próximos cinco años, a medida que el mercado de logística tercerizada se expanda un 26 por ciento, de acuerdo con Analytiqa, una empresa de inteligencia de mercados con sede en Inglaterra. Entre las conclusiones del último informe de Analytiqa, Logística de Europa Occidental de 2011: n Se estima que el Reino Unido, Alemania e Italia tendrán el mayor crecimiento. n Algunos mercados se recuperarán de la pérdida de ingresos hasta 2013. n Los sectores de logística automotriz y de alta tecnología registrarán las tasas de crecimiento más altas en los próximos cinco años. Aun cuando existen oportunidades de crecimiento para los 3PL, dada la cuidadosa elección de los mercados de los clientes y del país, también se enfrentan a tiempos difíciles. Los clientes cada vez más sofisticados, la mayor seguridad, las normas ambientales y la dinámica cambiante de la globalización requieren que los 3PL evalúen constantemente sus propuestas de valor, según el informe.

FedEx transportó tres leonas

ada uno de los más de tres millones de envíos diarios entregados por FedEx Express es especial; pero el programado para el 27 de septiembre pasado fue verdaderamente único para la vida de tres hermanas que viajaron a un nuevo hogar en Estados Unidos. Las tres leonas, hermanas de 15 años de edad, fueron transportadas por FedEx Express desde Panamá hasta el Wild Animal Sanctuary (Santuario de Vida Silvestre) localizado cerca de Denver, Colorado como parte de su compromiso y actividades de responsabilidad social. Para estas leonas mayores, el traslado representará la posibilidad de recibir cuidados y mejores condiciones de vida en el santuario sin fines de lucro más antiguo y grande de Estados Unidos, dedicado a rescatar carnívoros que viven en cautiverio y en peligro de extinción. Las leonas – que han vivido en Feria de la Chorrera, cerca de la Ciudad de Panamá durante más de una década – fueron transportadas en contenedores especiales al Aeropuerto Internacional de Tocumen. Ahí fueron trasladadas en un avión Airbus A300 para volar al hub de FedEx Express en Memphis, donde fueron cuidadosamente transferidas a otro vuelo para dirigirse a su destino final cerca de la ciudad de Denver. La misión de rescate es un esfuerzo conjunto de la Autoridad Nacional del Ambiente (ANAM) de Panamá, Gamboa Animal Rescue, Wild Animal Sanctuary, varias organizaciones de derechos de los animales y FedEx Express. “Es un privilegio ser la empresa de transporte en la que han confiado para llevar a las leonas”, destacó Michael L. Ducker, director de operaciones (COO) de FedEx Express. “Nuestra red de transporte exprés y nuestra extensa experiencia en envío de cargas delicadas hace de FedEx la selección perfecta para transportar a las leonas. Agradecemos la oportunidad de contribuir a su rescate”. “El Wild Animal Sanctuary con 291 hectáreas será un hábitat ideal para las leonas, lo que representará mejores condiciones de vida para ellas”, dijo la Lic. Lucia Chandeck, Administradora General de la Autoridad Nacional del Ambiente (ANAM) de Panamá. “Le agradecemos a FedEx Express y a todas las organizaciones que han participado para hacer posible el traslado de las leonas”. FedEx Express tiene una larga tradición en transporte de cargas delicadas y poco habituales. En diciembre del 2000 trasladó dos pandas gigantes al Zoológico Nacional de Washington D.C. y en el 2010 su regreso a China. Ha trasladado también la cápsula Fénix utilizada en el rescate de los mineros chilenos, artefactos tibetanos, osos polares, tigres blancos, elefantes, rinocerontes, leones, gorilas y águilas.

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Globallogistics el mundo de un vistazo

3PL indios preparados para el crecimiento

a industria de la logística de terceros de la India palidece en comparación con los mercados de subcontratación más maduros de Estados Unidos y Europa, donde los servicios 3PL dominan el espacio del transporte y la logística. Pero el país está comenzando a desarrollar su propio árbol genealógico más allá de la subcontratación de procesos de negocios, de acuerdo con la investigación más reciente de RNCOS, El Mercado de Logística de Terceros en la India. El estado actual de los 3PL en el país aún está en desarrollo, las empresas multinacionales en todos los sectores se cuentan entre los usuarios más probables de los servicios de subcontratación, informa la consultora con sede en la India. Las grandes empresas nacionales en los principales sectores industriales, no obstante, también han comenzado a subcontratar funciones de logística básicas. Las empresas se están concentrando en la gestión de sus cadenas de abastecimiento para profundizar la penetración de mercado, lo que explica esta oleada reciente, según el informe. La mejora continua en la infraestructura de transporte y una conciencia cada vez mayor de las mejores prácticas logísticas han animado a las empresas indias a aprovechar a los 3PL como un medio para controlar los procesos de negocios tanto internos como externos. En comparación con las zonas más desarrolladas, el mercado indio de 3PL está lleno de oportunidades debido al desarrollo de infraestructura, al incremento de la conectividad y a LA importancia creciente de los servicios de logística en el país, señala el informe. Como resultado, RNCOS pronostica que el mercado logrará una tasa compuesta de crecimiento anual de 26 por ciento entre 2011 y 2013.

Ataque de doble estiba

l reciente debut de IndiaLinx, de APL Logistics, un servicio de trenes de contenedores de doble estiba en la India entre el puerto de Mundra y una terminal ferroviaria interior de contenedores en Kishangarh, cerca de Delhi, representa un nuevo punto kilométrico en el mapa de carreteras de transporte en expansión del país. La duplicación de la capacidad de carga en los trenes sigue a la reciente decisión de Indian Railways de permitir el acceso a los trenes de estiba a lo largo del corredor ferroviario. El desarrollo forma parte del proyecto más grande de la entidad ferroviaria para proporcionar una red de ferrocarriles de carga dedicada con acceso a trenes de doble estiba que conecta los principales puertos y los centros industriales más importantes del norte de la India para el 2016. APL Logistics, a su vez, planea expandir su red de servicio de trenes de estiba a medida que se permita el acceso a más corredores ferroviarios. "Los trenes de doble estiba ayudan a aliviar la congestión en los puertos donde existen restricciones de capacidad en el corredor ferroviario", comenta Chaudhuri Amitabha, director ejecutivo de APL IndiaLinx. "Los consignadores también se beneficiarán de una mejor conectividad entre los principales puertos clave y los principales centros industriales del norte de la India."

Las importaciones estadounidenses aumentan a pesar de las revueltas políticas El número de TEU que se importa por barco a Estados Unidos desde el Norte de África y el Oriente Medio ha aumentado desde que iniciaron las revueltas políticas en algunas regiones. Las importaciones cayeron en febrero de 2011, pero ahora han superado los niveles registrados antes de las revueltas. Omán y Egipto, en particular, han experimentado un gran aumento últimamente. TEU totales importados de julio de 2010 a junio de 2011

Túnez

Marruecos

540

Argelia

154

Irán

378

Jordania

12,598

Bahrein

117

Arabia Saudita Egipto

71,376

6,010

Omán

109,872

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La nube informática está impulsando el cambio en las empresas

l 35% de los Directores de Impuestos a nivel mundial señaló que la nube informática es la transformación más grande a la que se enfrenta su empresa, y más del 50% comentó que la agenda ecológica es una prioridad estratégica para su organización. Éstas fueron las conclusiones de la más reciente Cumbre Iberoamericana de Impuestos de KPMG, red global de firmas multidisciplinarias que provee servicios profesionales de Auditoría, Impuestos y Asesoría. Más de 345 Directores de Impuestos representantes de 28 países -incluyendo a México- se reunieron en Río de Janeiro para analizar la creciente complejidad y los desafíos a los que se enfrentan sus organizaciones.

Tecnología Cuando se les preguntó a los directivos sobre tecnología, 35% opinó que la nube informática está impulsando el cambio más grande en sus empresas, seguido de 26% que consideró que el gran cambio está en el comercio electrónico a través de pagos por dispositivos móviles. El 57% indicó que el área de Impuestos de las empresas será la que más se beneficie de la inversión en este rubro. César Catalán, Socio de la Práctica de Impuestos Corporativos e Indirectos de KPMG en México, comentó: “Durante la última década, las funciones de las áreas de Impuestos han alcanzado niveles que rebasan el tema de cumplimiento, tomando un rol más proactivo en cuanto a la administración de riesgo y toma de decisiones. Principalmente es el caso de las compañías en América Latina que se están expandiendo hacia otras latitudes, cuyo reto es seguir esa tendencia, además de cumplir adecuadamente con sus obligaciones tributarias, de por sí complejas“. En este sentido, es de particular relevancia cómo a través de la tecnología los responsables de impuestos pueden administrar más efectivamente el cumplimiento de obligaciones y atender la administración de riesgo y decisiones estratégicas. Agustín Vargas, Socio Líder Nacional de la Práctica de Impuestos y Legal de KPMG en México, agregó: “La transparencia y el control de los procesos de negocios son críticos. Los departamentos de Impuestos y Finanzas en las empresas deben poder compartir la información, colaborar en proyectos globales y manejar en forma proactiva el proceso completo, para satisfacer tanto las demandas de negocios como las reglamentarias. La tecnología es una herramienta para facilitarlo”.

Sostenibilidad Cuando se les preguntó sobre temas de sostenibilidad,

46% comentó que el impacto sobre la reputación de la empresa es el motor principal hacia el cambio de la conducta corporativa para respaldar las metas de sostenibilidad. El 28% de los directivos señaló que la clave es el impacto sobre los resultados de la compañía. El 16% señaló que las presiones competitivas son el factor de cambio en la conducta, y sólo el 10% manifestó que las modificaciones en la política pública impulsaron el cambio. “La sostenibilidad ahora es una parte nuclear de la agenda corporativa de muchas empresas, está muy integrada en su estrategia, y es un tema sustancial”, declaró Yvo de Boer, Consejero Global Especial de Cambio Climático y Sostenibilidad de KPMG. “Las compañías se están dando cuenta de que pueden usar la sostenibilidad no sólo para diferenciarse, sino que les puede ayudar a ingresar a nuevos mercados”. Durante la cumbre, 71% de los directivos dijo que no toma en consideración los créditos fiscales y los incentivos ambientales cuando consideran invertir en una nueva localidad. El 42% señaló que su departamento de Impuestos no participa en el establecimiento de metas y objetivos de la compañía cuando se trata de sostenibilidad. Al respecto, De Boer comentó: “Muchas organizaciones no comprenden por completo los impuestos ambientales y los programas de incentivos, por lo que vale la pena integrar al departamento fiscal a la estrategia, con el fin de beneficiarse de los regímenes y estructuras que están en funcionamiento en cada localidad”. Agustín Vargas comentó: “Algunos países han introducido incentivos fiscales y actividades prácticas en beneficio del medio ambiente; otros están aumentando los impuestos para desalentar las emisiones de carbono y otras prácticas y productos que pueden causar daños al medio ambiente. En México, las empresas están reconociendo que actuar en beneficio del medio ambiente y aplicar prácticas de negocio sostenibles genera beneficios y nuevas oportunidades de negocio. Algunos ejemplos de esto son reducir costos a través de examinar su cadena de suministro, utilizar de manera responsable la energía, agua y materias primas, así como impulsar sus marcas y fortalecer su reputación ante sus grupos de interés”. Para finalizar, Vargas comentó: “En México, por ejemplo, se ofrece la depreciación acelerada para equipos renovables y generadores de energía limpia, y se imponen multas y sanciones significativas sobre la gestión de desechos, pero todavía no se ha establecido ninguna política ambiental amplia”. n

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10TIPS SOLUCIONES PASO A PASO por Deborah Catalano Ruriani

Cómo proteger cadenas de abastecimiento globales

on socios comerciales distribuidos en diferentes países y regiones, los riesgos de seguridad particulares y la gran variedad de regímenes jurídicos y reglamentarios, los expedidores internacionales deben estar bien preparados para garantizar la seguridad de la carga. Bill Anderson, director del grupo de prevención y seguridad internacional de Ryder System Inc., ofrece estos consejos para proteger su cadena de abastecimiento global.

¿Hecho líos entre amenazas y riesgos? He aquí una guía para prevenirlas y disminuir su impacto.

C r e e u n a s e r i e u n i fo r m e de polític a s, proce sos y formas a seguir en todos los sitios donde su empresa tenga r e p r e s e nt a t i v i d a d . E s t a ble z c a procedimientos que cumplan con la variedad de requisitos de programas tales como los implementados por la Sociedad de Aduanas y Comercio contra el Terrorismo de Estados Unidos o los Socios en Protección de Canadá, por ejemplo, si su representación está básicamente en Norteamérica, pero si usted tiene socios de negocio en Europa o Asia, investigue cuál es la normatividad de aquellas regiones y adapte sus procedimientos.

C ompa r ta infor mación con los grupos de interés. Continuamente surgen amenazas nuevas, así que las compa ñ ías c o n c a d e n a s d e a b a s te c i m ie nto inter nac iona les deben ac t ua li za r

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los grupos de interés clave como el gobierno y las agencias de aplicación de la ley.

Promueva la cooperación interdisciplinaria. Muchos departamentos dentro de una compañía pueden ayudar a proteger su cadena de abastecimiento. Una auditoría puede detectar un fraude y u n complot i nte r no, m ie nt ra s que la conformidad normativa de la compañía puede monitorear la observancia y realizar investigaciones sobre la ética. La fuerza de ventas de una compañía debe conocer a sus clientes y verificar la información que proporcionan.

Administre la prevención y la seguridad con base en la actividad. La elaboración de un programa de administración de la seguridad en torno a sucesos

tales como auditorías, inspecciones, revisiones de socios de negocios y capacitación de empleados puede ayudar a mantenerse informado sobre las operaciones locales.

Elabore un proceso formal de evaluación de riesgos. Comprenda cuáles son los riesgos en cada región y compare las amenazas de la cadena de abastecimiento contra la habilidad de cada operador para responder y defenderse de manera eficiente contra estas amenazas.

Realice un monitoreo de los vehículos en tiempo real. El equipamiento de los tractores y traileres con GPS por lo general no es suficiente para detectar y responder a un peligro potencial. Establezca un centro de monitoreo tripulado donde el personal rastree los vehículos en tiempo real.

C o n s id e r e lo s r ie sgo s d e extorsión. La v iolencia y la e x tor sión pue de n a fe c t a r la cadena de abastecimiento cuando el objetivo es el personal clave. Las compañías deben asegurarse de que los empleados conocen el protocolo para reportar la extorsión y proporcionar recursos que les ayuden a responder a las amenazas.

Evalúe el riesgo del soborno. En algunas regiones, el soborno es común, y las transacciones ilíc itas en efec t ivo ta l vez no se reconozcan ni reporten. Las cargas pueden incumplir con las normas a c a mbio de u n pago. I n st it uya instrucciones laborales para mantener separadas las tareas en el punto donde los contenedores se consolidan. Por ejemplo, las partes que cargan la mercancía deben ser independientes de quienes verifican el contenido de

los contenedores y aplican los sellos a los contenedores.

Verifique la información mediante visitas al sitio. Aun cuando los socios extranjeros de la c ade na de aba ste c i m ie nto señalen que c umplen con las normas al completar sus formas de autoevaluación, la única manera de comprobarlo es visitar el sitio y observar sus prácticas. Sea persistente y exija evidencia de que se cumplen las normas.

Sea flexible y mejore sus operaciones de manera continua. No tema probar métodos nuevos e innovaciones para asegurar que los expertos en seguridad de la cadena de abastecimiento estén un paso adelante de sus adversarios. n

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NEXTISSUE TRANSPORTACIÓN

¿Qué industria no requiere del servicio de transportación? Los avances, logros, retos y desafíos del sector siempre es un tema de sumo interés para el mercado, por lo que en nuestro próximo número le brindaremos un referente de su situación actual, así como las perspectivas que se vislumbran a futuro. De manera particular, y dado el cambio global que el flujo de mercancías ha experimentado en los últimos años, especial atención le daremos a la transportación marítima, así como las perspectivas que en el horizonte se visualizan para esta dinámica industria. ¡No se lo pierda!

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