Inbound Logistics México 77 by Inbound Logistics Latam

77, vol. 6 - febrero 2012

DIRECTORIO DE LOGÍSTICA

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA

Inbound Logistics México

líder en soluciones de logística

NÚMERO 77, VOL. 6 - febrero 2012

PERSPECTIVAS 2012 4 temas prioritarios para direccionar el año ESPECIAL: AGROINDUSTRIA - ZACATECAS www.inboundlogistics.com.mx

EVERY CHALLENGE IS AN OPPORTUNITY: Taking Advantage of Real Estate Opportunities in Latin America.

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only be gained by partnering with local joint venture partners and leveraging from them in Latin America. These relationships are crucial in that they help to identify proprietary investment opportunities in which PREI is viewed as a value-added investor that brings financial and real estate expertise as well as access to PREI’s global resources. PREI’s joint venture network, commitment to the region, and solid reputation has translated into a sustained investment flow into Mexican real estate. PREI Latin America maintains relationships with the leading developers, financial institutions, governments, business leaders, and brokers in all of the major Latin American countries. Together, WE CAN MEET THE CHALLENGES.

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INDUSTRIAL

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PREI has four industrial joint venture partners in Mexico and two in Brazil.

Miami Mexico City

Rio de Janeiro S達o Paulo

Santiago

contenido

48 52 60

02.12 PROJECTIONS Corazón logístico del Caribe

PANEL ILM El mercado inmobiliario industrial y la logística

Perspectivas 2012

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LOGÍSTICA, la ventaja competitiva para las empresas COMUNIDAD, El pilar de la colaboratividad

OPORTUNIDAD, el origen de toda solución logística

26 28

TALENTO HUMANO, indispensable para lograr excelencia

inlandport ¿De dónde surge la idea de los puertos secos en México?

oceanreport LÁZARO CÁRDENAS, 2011, un año de récords

AGRO-INDUSTRIAL

Zacatecas, primera parte

FORUM Vislumbrando el futuro, XXIII Convención Anual AMPIP

78 80 82 90 92 128

IT MATTERS RFID y visibilidad de la cadena de suministro

Calendario 2012, Expo Show

GLOBAL LOGISTICS

10TIPS Cómo mejorar la productividad en el almacén

Perfiles logísticos 2012

PROJECTIONS Schneider national, 20 años al servicio de México

38 4

SOUNDINGOUT ¿Cómo evolucionó la logística en México durante 2011? Para muestra… ¡Un botón!

ESPECIAL: CLÚSTER

La logística lleva el valor

a la mesa

Inbound Logistics México

Next ISSUE

EDITORIAL

stimados lectores, siempre es un gusto comenzar un nuevo ciclo, en este apasionante ejercicio editorial logístico. Con esta edición damos comienzo a nuestro octavo año, comprometiéndonos no sólo con la difusión de cultura logística y el modelaje de una conciencia cada vez más sustentable y competitiva, sino también con la proyección y posicionamiento de las empresas que en el ramo se distinguen por su ejemplar desempeño en México y el extranjero. Por ello, por cuarto año consecutivo publicamos el PLANNER 2012, con los perfiles de las firmas más comprometidas con la competitividad del país; no sin antes proporcionarles un interesante compendio de información, para orientar nuestra mente hacia los temas prioritarios del año, entre ellos: 1. Un panorama de PERSPECTIVAS para direccionar adecuadamente nuestras acciones, decisiones y planes. En ellas, importantes actores líderes de la logística nos exhortan a dar prioridad a 4 temas en particular: La ventaja competitiva que ofrece la logística, la necesidad de conformar una comunidad logística sólida, la necesidad de desarrollar soluciones logísticas a partir de las necesidades del mercado, y la importancia de valorar el talento humano para alcanzar la excelencia. 2. Un interesante ESPECIAL sobre AGRO-INDUSTRIA, a través del cual pretendemos alcanzar dos objetivos: Primero, destacar la importancia de asistir de manera prioritaria y urgente a este sector, acercando las prácticas logísticas para agregar valor y mejorar los procesos de comercialización; y segundo, resaltar la importancia de atender con visión la SUSTENTABILIDAD alimentaria de México. Y para mantenerlos bien informados, les proporcionamos un calendario con los eventos más sobresalientes de la logística en el año, sobre muchos de los cuales iremos ofreciéndoles información a lo largo del mismo. Sin más, les deseo un exitoso y próspero 2012, esperando que la logística perfeccione el rumbo de sus negocios.

Guillermo Almazo Publisher

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 77 Año 6. Revista del mes de Febrero de 2012. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso exclusivo Nº 04-2011-030712303200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Número de certificado de licitud de título y contenido 15166. Expediente: CCPRI/3/TC/11/19100. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F. Distribución certif icada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certif icado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores. Certif icado de circulación, cobertura y perf il del lector folio 00182-RHY emitido por RHY y registrado en el Padrón Nacional de Medios Impresos de la SEGOB.

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Núm. 77, Vol.6 Febrero de 2012 www.inboundlogistics.com.mx Guillermo Almazo

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publisher@inboundlogistics.com.mx Adriana Leal

Editor

editor@inboundlogistics.com.mx Director Ejecutivo

Víctor Almazo

director@inboundlogistics.com.mx Director de Ventas

Carlos Caicedo

sdirector@inboundlogistics.com.mx Director de Diseño

Vincent Velasco

produccion@inboundlogistics.com.mx Asesor Jurídico

Sergio Dávila Erika Luna

Contabilidad

Federico de Jesus,

Fotógrafos

Adriana Alanis, Roberto Hiram Cortés, Ulises Quiñonez Traducción

Carlota Orellana , Lorena Peralta

Publisher Editor Managing Editor Art Director Publication Manager

Keith Biondo Felecia J. Stratton Amy Patridge Michael Murphy Sonia Casiano

OFICINAS +52 (55) 1253-7124 Fax +52 (55) 1253-7091 Monterrey: +52 (81) 8000-7150 Fax +52 (81) 8000-7091 Frontera; Reynosa: +52 (899) 9220-663 +52 (899) 9220-636 E.U.; Nueva York: + 1 (212) 6291-560 Fax + 1 (212) 629-565 México:

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PERSPECTIVAS

Logística

Comunidad

Oportunidad

Talento humano

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Página 22

En un contexto en el que la logística ha ocupado un lugar preponderante para la competitividad de las empresas, conocer las perspectivas bajo las cuales se circunscribirá, resulta fundamental para marcar una directriz en las operaciones del año. Para tal efecto, Inbound Logistics México ha recogido la voz de importantes líderes de la logística en nuestro país, quienes, representado empresas y asociaciones, visualizan las áreas de oportunidad para 2012, así como las tendencias que habrán de seguirse. 8

Inbound Logistics México

LOGÍSTICA,

la ventaja competitiva para las empresas Por: Jorge Castillo

Director de UPS México y Centroamérica

En el 2012 los temas que tomarán gran importancia en la industria son Logística Verde, PyMEs y Servicios de valor agregado.

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La logística ya no consiste tan sólo en tener el producto en el momento exacto, en el lugar concreto, y a un costo determinado; tal y como se entendía hace unos años. Hoy, la nueva logística abarca todo el proceso del producto desde su inicio hasta su llegada al consumidor y su posible devolución o reciclaje. En el contexto global actual, la capacidad de cualquier organización para conectarse con los mercados internacionales es crucial para su desarrollo. Esta conectividad se puede alcanzar con una adecuada aplicación de la logística. La industria logística en México se ha desarrollado y fortalecido con gran rapidez y existe un mayor entendimiento acerca de su importancia e impacto. Más que el movimiento gradual de productos de un lugar a otro, la logística es una compleja coreografía global de productos, información y recursos que ha sido específicamente diseñada para ofrecer a los clientes una

ventaja competitiva en el cambiante entorno comercial de hoy. Cuando se administra eficientemente, la logística ayuda a las empresas de todos los tamaños a trabajar mejor, cumplir con la fluctuante demanda de sus clientes, llegar primero al mercado y controlar los costos. Todas las empresas, sin importar la industria a la que pertenecen, ya sea manufactura, electrónica o cuidado de la salud, enfrentan obstáculos en la cadena de suministro, como desabastecimiento, mantener la línea de producción en marcha, lograr el lanzamiento de nuevos productos a tiempo o la entrega de medicamentos

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LOGÍSTICA, la ventaja competitiva para las empresas

que salvan vidas, donde y cuando sea necesario. La logística de hoy puede hacer más que sólo cumplir con las necesidades del manejo de la cadena de suministro, también agrega valor al negocio.

Logística Verde El panorama para 2012 es optimista, este año la logística sustentable o logística verde se enmarca como una oportunidad para promover ciertos cambios en la cadena de suministro y reducir así los costos, a la vez que se reduce el impacto al medio ambiente. Los beneficios que ofrece la logística verde son: aumento de la eficiencia de las operaciones de transporte de todos los eslabones de la cadena logística, reducción del consumo de energía y de los inventarios. Cada vez son más las empresas que abogan por una política sustentable de la cadena de suministro. La correcta gestión de los inventarios, la optimización del transporte, o la utilización de vehículos híbridos son algunos de los procesos que ayudan a lograr una operación más limpia.

Pymes Es necesario que las pequeñas y medianas empresas vean a la logística como un elemento estratégico que tiene un gran impacto en su cadena de suministro y que les ayuda a ser más competitivas en el mercado nacional, así como a expandirse a nivel global. La logística ayuda a las empresas a: Disminuir costos, aumentar la competitividad, mejorar la producción, ofrecer un mejor servicio al cliente, entregar en el lugar y momento requerido.

Servicios de valor agregado Para ser más competitivos y servir a un mayor numero de clientes, los operadores logísticos deben incrementar el número de servicios de valor agregado a su portafolio de ofertas, con soluciones que satisfagan las necesidades de sus clientes como la visibilidad en la cadena de suministro, minimización de inventarios, eficiencia en análisis de costos, y la integración de servicios

Inbound Logistics México

Jorge Castillo, Director de UPS México y Centroamérica

Sin importar el tamaño o industria de las empresas, deben capacitarse en temas logísticos. Esto les ayudará a mejorar su productividad, servicio al cliente, y por ende, su rentabilidad. bajo la responsabilidad de un solo operador. Los negocios de hoy son más globales que nunca y los mercados se expanden todos los días. Los proveedores cambian, las cadenas de suministro se adaptan. Los clientes deciden mejor y demandan más. Y la logística se ha vuelto la fuerza más nueva y poderosa en los mercados. La importancia de la estrategia de la gestión logística para lograr la excelencia empresarial es un hecho a nivel nacional e internacional. Los mercados hoy en día son complejos, con clientes cada vez más segmentados y que exigen productos diferenciados, en algunos casos “hechos a la medida”. La actividad logística está asumiendo una importancia creciente en las funciones de la empresa, pasando a ser un

factor determinante en el camino para la mejora continua que las empresas deben llevar a cabo, e incluso una herramienta competitiva como elemento diferenciador en su entorno. El 2012 representa grandes oportunidades para la industria, para tener éxito en un mayor número de mercados es necesario implementar correctamente los procesos de logística para optimizar la competitividad y trabajar de una forma eficiente y rentable. La logística ya no consiste tan sólo en tener el producto en el momento exacto, en el lugar concreto, y a un costo determinado; tal y como se entendía hace unos años. Hoy, la nueva logística abarca todo el proceso del producto desde su inicio hasta su llegada al consumidor y su posible devolución o reciclaje. n

COMUNIDAD,

El pilar de la colaboratividad por Adriana Holohlavsky

La práctica logística requiere cada día más de una comunidad sólida que no sólo sirva para hacer negocios y sinergias, sino también para promover ese sentido de pertenencia tan necesario para fomentar una competencia sana y leal, tanto como una comunicación asertiva y propositiva. 14

Inbound Logistics México

Los retos y desafíos de la logística, en constante crecimiento y sofisticación, demandan una sólida comunidad de profesionistas vinculados no sólo por la pasión que despierta la administración de cadenas de suministro, sino también por el compromiso, que derivado de esa pasión, se desprenda de la conciencia visionaria del sector hacia futuras generaciones y un México mucho más competitivo. Sin duda, el CSCMP (Council of Supply Chain Management Professionals) Round Table México, se ha venido constituyendo en un referente para la logística del país, enfocándose en la educación del sector y promoviendo la interrelación del mismo; pero aun cuando los esfuerzos realizados durante 2011 fueron fructíferos, 2012 debe lograr más, mucho más, de acuerdo a lo señalado por su presidente, Erik Markeset, a quien Inbound Logistics México entrevistó para conocer cómo observa esta instancia la perspectiva en el horizonte. “Ciertamente, los 10 desayunos organizados a lo largo del año pasado cumplieron con su objetivo exito-

samente, tanto por el networking logrado, como por haber compartido conocimiento y datos. Sin embargo, la práctica logística requiere cada día más de una comunidad sólida que no sólo sirva para hacer negocios y sinergias, sino también para promover ese sentido de pertenencia tan necesario para fomentar una competencia sana y leal, tanto como una comunicación asertiva y propositiva; por lo que este 2012 quiero solicitar el apoyo del sector tanto a nivel empresarial como a nivel individual, para conformar esa comunidad desde la cual podamos seguir fomentando la educación y el conocimiento logísticos, en aras de mejorar la competitividad de la

empresa mexicana. Si bien nosotros buscaremos cada vez más la forma de acercarnos a los logísticos mexicanos y sus empresas, también les pedimos a ellos que lo hagan con el CSCMP”, comentó en entrevista su presidente. Y cómo no dinamizar al sector hacia una conciencia mucho más participativa, cuando los estudios y encuestas señalan, de acuerdo a lo compartido por Markeset, que en 2012 habrá un notorio déficit de profesionales en dos sectores productivos particularmente: Tecnología y Logística. Sin duda, los esfuerzos que el CSCMP Round Table México viene realizando para acercar a los estudiantes universitarios a la práctica profesional e integrarlos poco a poco a la comunidad, por ejemplo, cobra mucho más sentido en este contexto; así como también su participación en algunas iniciativas con la Secretaría de Economía, sobretodo en materia de difusión y certificación del sector. Pero, ¿cuáles son las acciones concretas que podremos esperar de esta importante instancia de la logística, además de las realizadas en 2011?

Mediciones Bajo el entendido de que lo que no se mide, no se puede mejorar, un esfuerzo

comprometido para el registro estadístico de diferentes variables de interés para el sector resulta urgente. Aun cuando algunas instancias públicas y privadas han realizado esfuerzos aislados, sigue siendo insuficiente para pulsar el desempeño logístico del país. “Nos interesa ir midiendo aspectos específicos de interés en el sector año con año, y llevar una estadística de ellos. El año pasado, por ejemplo, nuestro primer desayuno fue dedicado al tema de la participación de la mujer en el sector, y este es uno de los aspectos que nos gustaría ir evaluando, entre otros tantos”, comenta al respecto Erik Markeset.

Capítulos estudiantiles “En el CSCMP hemos puesto mucho interés en los capítulos estudiantiles”, agrega su presidente, “actualmente contamos con uno en UPIICSA y otro en la UAM Azcapotzalco, y están formados por estudiantes que cursan alguna carrera afín a la logística como Ingeniería Industrial, Comercio Internacional o Ingeniería en Transporte.

Ing. Erik Markeset Presidente del CSCMP

Ellos asisten a los desayunos para irse fogueando de los temas vigentes, tendencias y necesidades reales del mercado. Su asistencia es fondeada por patrocinadores o el mismo CSCMP, quien también se ha ocupado en acercar pláticas o conferencias a sus universidades.”

Inbound Logist ics México

COMUNIDAD, El pilar de la colaboratividad

“Este año queremos acercarnos a más universidades, alcanzar a más jóvenes e irlos integrando cada vez más al sector, a la luz de sus oportunidades. Claro que la realización de Capítulos del CSCMP dentro de las universidades dependerá de los mismos estudiantes, quienes tendrán que promoverlo por iniciativa propia. En ExpoLogística, los estudiantes nos apoyan en el stand al tiempo que van conociendo la oferta del sector, a través de sus expositores”, agrega.

Colaboración directa con CSCMP Estados Unidos Ante el anuncio hecho por el Council Norteamericano, sobre el lanzamiento de un estudio sobre Off-Shoring (China para manufactura e India para servicios, principalmente) versus NearShoring (México y Centroamérica), el CSCMP Round Table México vislumbra una oportunidad interesante para tener una participación más cercana con su homólogo del norte. “Hasta ahorita nuestra relación ha sido respetuosa, pero sin mucha interacción”, comenta Markeset. “Sin embargo, a propósito del anunciado estudio -el cual pondrá sobre la balanza el tema Asia versus México-, la oportunidad de

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estrechar nuestra relación es eminente. Los precios del petróleo volverán a tomar su nivel, por lo que los costos del transporte se volverán a impactar, volviendo a ser más caro el transporte marítimo desde Asia. Ante ese escenario, México recuperará atención. Sin duda, el tema de la seguridad seguirá siendo un obstáculo para tales fines, pues afecta mucho la percepción del país; pero, a pesar de ello y con base en encuestas sobre cuáles son los países emergentes más prometedores -realizadas tanto a operadores logísticos tercerizados como a usuarios en Estados Unidos- México reemplaza a Rusia en la apreciación de la mayoría. Ciertamente, el país vuelve a ser importante por la cercanía, además de mantener una economía razonablemente sana, pese a las recientes convulsiones económicas del resto del mundo. Desde este punto de vista, el acercamiento del Round Table México con EU tiene mucho sentido.”

Desayunos: Foros de difusión por excelencia Con un probado éxito a lo largo de 2011, los desayunos seguirán siendo la actividad principal del CSCMP México durante 2012 (cuyo calendario inclui-

mos en esta edición), los cuales no sólo seguirán facilitando conocimiento e información, sino también promoviendo la interrelación del sector, para la conformación de una comunidad más sólida. “En este sentido, yo hago un llamado especial a las empresas del sector para considerar seriamente su participación como patrocinadores de los desayunos, ya que son un foro magnífico para dar a conocer su experiencia, sus productos y servicios, o bien reforzar el posicionamiento de su liderazgo en el mercado. Además, al patrocinar un desayuno, se suman a la visión educativa del CSCMP, fortaleciendo a la comunidad logística de México”, concluye Erik Markeset. En un contexto en el que las empresas trasnacionales y los grandes inversionistas industriales siguen declarando su confianza a la economía de México, todos los esfuerzos que sumen valor a la competitividad del país serán bienvenidos este 2012; sin embargo, es importante puntualizar, tal como lo ha señalado Markeset, que el fortalecimiento de una Comunidad Logística ayudará, sin duda alguna, apuntalando cualquier esfuerzo que a favor del desempeño competitivo se siga haciendo. n

OPORTUNIDAD, el origen de toda solución logística por Adriana Holohlavsky

El desarrollo de un país está en función de la capacidad que tiene para traducir sus necesidades en oportunidades, y éstas en negocios.

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Tratar de identificar las perspectivas del futuro implica, sin duda alguna, revisar los desafíos y necesidades del presente. Hoy, las empresas enfrentan enormes desafíos; deben contener o reducir costos, dar respuestas flexibles a las exigencias rápidamente cambiantes de los clientes y ser responsables por el impacto de sus negocios en el medio ambiente -como lo señala DHL; y ante estos retos, la logística moderna se ve en la necesidad de crear soluciones constantes, por lo que su importancia en el ámbito de los negocios ha crecido de una manera impresionante. La visión de traducir necesidades en oportunidades y éstas en soluciones ha sido siempre la clave del éxito, no sólo de las grandes empresas y marcas, sino también de las más importantes economías del mundo. Por lo que considerar las oportunidades del presente siempre es un buen punto de arranque para un nuevo ciclo. En este sentido, y para motivar la actitud correcta a lo largo de 2012, resultan pertinentes las palabras expresadas por José Guzmán, Vicepresidente de Operaciones de DHL, en el contexto del Segundo Foro de Logística realizado el pasado 20 de enero en la ciudad de Querétaro, al hablar de la “Logística como disparador de oportunidades”. Y es que al ser DHL una historia de opor-

tunidades traducidas en soluciones, vale la pena considerar su trayectoria y comprender que el éxito se construye a partir de una actitud innovadora y propositiva. “Hace 30 años, cuando DHL llegó a México, teníamos la visión de convertirnos en el courier número uno del país, transportando sus importaciones y exportaciones; sin embargo, en aquel

OPORTUNIDAD, el origen de toda solución logística

José Guzmán Vicepresidente de Operaciones de DHL Express

entonces, éstas no representaban un mercado suficiente. Lo que realmente se requería era la transportación de facturas o documentación inherente a los negocios de las empresas; era ahí donde estaba la necesidad, y por consiguiente la oportunidad”, comenta José Guzmán. “Poco a poco, el mismo mercado nos fue marcando la pauta de crecimiento en función de sus necesidades, hasta llegar a la transportación

de vehículos completos. Ciertamente, la manera de transportar también fue cambiando; mientras empezamos haciendo gran parte de la mensajería vía terrestre, la misma urgencia del cliente nos obligó a hacer un mayor uso del avión, hasta llegar a tener nuestras propias flotillas, hangares y hubs en las terminales aéreas; claro, no sin antes tener que resolver un sinnúmero de desafíos en el camino.” Y es que los desafíos, afortunadamente, nunca cesan. Es su constante presencia la que dinamiza la creatividad del mundo. “Tener operaciones aéreas en la ciudad de México implicaba un gran reto, pues la altura del Distrito Federal era una limitante para elevar los aviones cargados, por lo que una unidad de cinco toneladas tenía que cargar cuando mucho tres; ello también implicaba un consumo mayor de combustible, además de las complicaciones propias de operar en un aeropuerto comercial de pasajeros. Esta misma problemática nos hizo buscar nuevas soluciones, trayéndonos hace dos años a la ciudad de Querétaro, hoy centro nodal de nuestras operaciones en México”, señala José Guzmán. “Tras haber iniciado con 6 vuelos y una capacidad de 20 toneladas, hoy tenemos 12 vuelos y movemos 50 toneladas todas las noches. La capacidad de inversión planeada en el hangar para un periodo de tres a cinco años, a tan solo dos, se ha alcanzado, por lo que ahora

es necesario hacer una expansión.” Cada servicio o producto logístico que DHL ha desarrollado tiene historia, según explica su VP de Operaciones; y su origen es un solo cliente, cuya necesidad condujo a un “traje a la medida”, que después se convirtió en solución de mercado. “Hoy, desde nuestros tres grandes Hubs en el mundo –Estados Unidos, Europa y Hong Kong- movemos todo tipo de mercancías, pero también creamos soluciones y generamos ideas a partir de los retos que los mismos clientes nos ponen sobre la mesa. En México realizamos -con 1400 empleados- más de 150 mil movimientos al día, desde 200 puntos de venta y 7 puntos estratégicos: Cd. de México, Monterrey, Mérida, Hermosillo, Querétaro, Guadalajara y Mazatlán”, agrega José Guzmán. ¿Cuál es entonces el futuro de la logística? Sin duda, la innovación. Hasta el cansancio se ha señalado que la gran oportunidad de México está en la logística, pero no podremos aprovechar esa oportunidad sin una actitud innovadora. Que los desafíos de 2012 nos inviten a buscar soluciones creativas, y que éstas nos lleven a conformar grandes negocios. Sin duda, tal como lo señala DHL, los crecientes volúmenes comerciales, la tecnología de punta y las recientes innovaciones están develando una industria fascinante en la logística del mundo. n

Conozcamos la logística del futuro Fuente: DHL

Desde marzo del 2007, el Centro de Innovación de DHL ubicado en las cercanías del aeropuerto de Colonia/ Bonn, Alemania ha estado abierto a visitantes de DHL, clientes y socios. La misión del Centro de Innovación de DHL es desarrollar soluciones logísticas comercializables y altamente innovadoras que sean tanto flexibles como ecológicamente sostenibles para poder enfrentar los desafíos del futuro. En este “laboratorio del futuro” los empleados de DHL trabajan junto con científicos e ingenieros de la industria y con socios en investigación, subrayando la importancia de obtener nuevos desarrollos en la industria logística, con el Centro de Innovación de DHL como punto focal. Con sus tres áreas, el Centro de Innovación de DHL es un lugar de investigación, reuniones y un lugar para presentar innovación en el área de la logística. La sala de exhibiciones convierte las últimas innovaciones y visiones logísticas en una experiencia práctica para los visitantes, utilizando la tecnología y prototipos de última generación RFID. El laboratorio del Centro brinda una plataforma de investigación y desarrollo para las iniciativas del Grupo en el área de gestión de innovación técnica. En el área de conferencias, se buscan soluciones logísticas de futuro junto con los clientes, socios y unidades internas de negocios.

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TALENTO HUMANO,

indispensable para lograr excelencia por Valeria Mirafuentes

Hoy, la diferencia la marca el nivel de servicio.

Inbound Logistics México

Hoy día, la mercadotecnia y la publicidad no son suficientes para marcar un diferencial de productos en el mercado. La excelencia en la cadena de suministro ocupa cada vez más un lugar indispensable para alcanzar este objetivo. Bajo este contexto, resulta fundamental que las empresas conozcan e identifiquen las piezas claves que ayudarán e impulsarán el óptimo funcionamiento de la cadena de suministro, tales como la colaboración y la comunicación efectiva entre cada eslabón de la cadena. D ic ho f u nc iona m iento i n ic ia siempre con una correcta y estratégica planeación de la demanda, razón por la cual últimamente las empresas han puesto especial énfasis en esta planificación. Aquí la comunicación juega un papel elemental, ya que es importante que la planeación sea conocida por todos los integrantes de la cadena, quienes tendrán claridad sobre el plan empresarial y los objetivos que la com-

pañía busca alcanzar. Si algún eslabón de la cadena no tiene conocimiento de la planeación, se convierte en un semillero de problemas y dificultades. Asimismo, también es relevante contar con políticas y procesos claros que contribuyan a disminuir tiempos y aumentar la calidad. De esta forma, se pueden obtener costos operativos más bajos e incrementar los niveles de confiabilidad de inventarios.

Comunicación de punta a punta Para lograr una cadena de suministro óptima y eficiente, es importante involucrar a todas las áreas de la compañía, especialmente Ventas, Marketing y Finanzas. Puesto que el área operativa es la encargada de generar los resultados,

debe tener comunicación directa con las demás divisiones, alineándose a los objetivos primordiales y a la estrategia de negocios. Con respecto al área de Ventas, por ejemplo, se deben empatar los objetivos de venta con la capacidad operativa para alcanzar los números propuestos. Por otro lado, desde Marketing se pueden diseñar cierto tipo de estrategias, como promociones y lanzamientos de productos. Estas deberán estar alineadas con el área de Operaciones para confirmar si existe la capacidad de desarrollar el volumen requerido y poder cumplir en tiempo y forma. Finalmente, otro caso de comunicación fluida debe desarrollarse con el área de Finanzas, ya que es donde se analizan los costos, los presupuestos, la inversión y el retorno que se obtendrá a través de la misma venta del producto.

La tecnología como soporte en la excelencia del proceso Durante los últimos años, la tecnología ha adquirido un papel importante dentro de la cadena de suministro, convirtiéndose en un elemento esencial para eficientizar los procesos. Asimismo, permite garantizar mayor control y seguridad, por ejemplo, dentro de almacenes.

Mejorando la cadena de suministro, dar el primer paso La fórmula para la excelencia es combinar el capital humano con el monitoreo de procesos. El primer paso para mejorar la cadena de suministro es la identificación del capital humano que será indispensable para un funcionamiento óptimo, un perfil con habilidades y competencias que den resultados favorables. Si la empresa tiene una buena cadena de suministro y desea hacerla excelente, deberá invertir en el talento humano a través de la capacitación constante y el desarrollo de perfiles clave. Luego, es importante el monitoreo de Indicadores Clave de Desempeño (o KPI, Key Performance Indicators, por sus siglas en inglés), que permiten tener una visibilidad sobre el cumplimiento de los objetivos de cada

Valeria Mirafuentes Consultora Senior de la división de Supply Chain & Procurement de Michael Page México

eslabón de la cadena. Esta evaluación puede hacerse en ciertos intervalos de tiempo para conocer si se está llegando a los niveles correctos, y en caso de que no se alcancen, analizar qué es lo que está provocando el incumplimiento, sea a nivel de Distribución, Producción, Demanda o Inventario, así como identificar si es una falla de procesos o de talento humano.

El perfil ideal Hace algunos años, las posiciones dentro de la cadena de suministro se veían únicamente como operativas y mecánicas. Actualmente, un experto en Logística debe ser un perfil estratega, creativo, capaz de desarrollar procesos que innoven una cadena que se encuentra en constante movimiento. Además, es necesario que pueda generar estrategias que optimicen desde la red de distribución hasta la negociación con el proveedor. Bajo este contexto, hoy en día, los perfiles más buscados por las empresas son profesionales con capacidad analítica, de liderazgo y manejo de equipos de trabajo. Durante el 2011, en las empresas mexicanas se destacó la necesidad de Gerentes de Logística y Gerentes de Planeación de Ventas y Operaciones (S&OP por sus siglas en ingles), que puedan integrar la parte estratégica y la operativa.

Gerentes de Logística: Las empresas buscan perfiles con conocimientos operativos pero con habilidades analíticas para lograr niveles óptimos de inventario, evitar tiempos muertos en producción, estrategia de rutas para llegar a tiempo a las entregas y, al mismo tiempo reducir tiempos y costos. Es importante que estos perfiles sean capaces de analizar la conveniencia de tercerizar la distribución, tener una propia o un modelo híbrido. Gerente de Planeación de Ventas y Operaciones (o S&OP): Una posición muy solicitada en los últimos meses y con gran fuerza en el mercado. Es clave dentro de la organización, porque aquí es donde empieza la cadena y es indispensable generar una correcta planeación de la demanda y pronósticos a corto, mediano y largo plazo. Se requiere un perfil que brinde información acertada y sea capaz de relacionar el área de ventas con la de operaciones, generando mejores resultados y balance entre la planeación de venta y los recursos existentes en la operación.

Tendencias para 2012 Con respecto a la demanda laboral, seguirá en aumento principalmente durante el primer semestre del año, ya que es cuando las organizaciones definen sus estrategias, reestructuran las distintas áreas y ocupan las posiciones clave. Para 2012, los talentos deben trabajar en las competencias ejecutivas. Las compañías nacionales y extranjeras requieren perfiles que realmente hagan la diferencia, que sean sólidos, integrados y que conozcan todos los eslabones de la cadena de suministro. Se buscan ejecutivos orientados a resultados y a logros, que posean un pensamiento estratégico y analítico. Asimismo es importante que cuenten con una alta capacidad de dirección para impactar e influenciar en el departamento, en el equipo de trabajo y en cada una de las personas que componen la organización. Tal como lo señalábamos anteriormente, hoy en día la diferencia entre un producto y otro ya no la genera la mercadotecnia o la publicidad, ésta es dada por el nivel de servicio. n

Inbound Logist ics México

inlandport

¿De dónde surge la idea de los puertos secos en México?

El ahorro que los puertos secos representan para los costos logísticos del país, hace que ellos se conviertan cada vez más en uno de los principales focos de interés de los inversionistas privados.

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a atención que los puertos secos o interiores han recibido en los últimos años nos llevan a darles un lugar especial en nuestro contenido editorial este 2012. Sin duda, dado el crecimiento logístico de México, los puertos secos al igual que los marítimos están jugando un papel fundamental en la conectividad estratégica del país, por lo que seguir su pulso será para Inbound Logistics México de suma importancia. Con 76 aeropuertos, más de 26 mil kilómetros de vías férreas, 81 terminales intermodales de carga puestas en operación, 13 nuevos corredores intermodales, más de 100 mil kilómetros de carreteras y 116 puertos marítimos, los puertos secos se erigen como indispensables nodos de recepción y distribución de mercancías, para agilizar el flujo de las mismas y hacer las operaciones logísticas más expeditas. Pero, si bien la idea de los puertos secos es vieja en otros países del orbe, ¿cómo es que en México empieza la efervescencia por ellos? De acuerdo a lo compartido alguna vez por Business News Americas, la idea detrás de los puertos secos recibió un impulso el 2002, cuando el fabricante de dispositivos eléctricos LG -cuya unidad mexicana se encontraba

basada en Reynosa- propuso modificar las rutas comerciales para los insumos provenientes de Corea. Originalmente los insumos se transportaban hasta los puertos de la costa oeste en Estados Unidos, luego se llevaban a Houston, y finalmente a México. El director de logística de LG, Javier Choi, propuso usar los puertos pacíficos mexicanos de Lázaro Cárdenas y Manzanillo, con una conexión ferroviaria a Monterrey y después por camión a Reynosa. Pero el costo logístico de esta operación era muy elevado, mientras que el mercado se volvía mucho más competitivo. Entonces, la empresa invirtió 4 millones de dólares en la construcción de un centro multimodal que conectaba al ferrocarril con las carreteras, y equipado para manejar, almacenar y distribuir contenedores. En la actualidad, los insumos llegan a LG uno o dos días antes y la compañía genera ahorros de hasta 35% en costos de logística. Sin duda, el ahorro que los puertos secos representan para los costos logísticos han hecho que el gobierno federal, desde la SCT, se interese en apoyar cada vez más a la iniciativa privada interesada en invertir y desarrollar este tipo de nodos estratégicos, cuyo curso seguiremos a lo largo de 2012. n

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76 aeropuertos, más de 26 mil km de vías férreas, 81 terminales intermodales de carga puestas en operación, 13 nuevos corredores intermodales, más de 100 mil km de carreteras y 116 puertos marítimos.

Inventario de infraestructura logística actual

LÁZARO CÁRDENAS 2011, un año de récords 2011 fue para Lázaro Cárdenas un año de récords y nuevas marcas de movimiento de carga en diversos rubros, mismas que constituyen la consolidación de un proyecto portuario que continúa en expansión, con nuevas metas de crecimiento. 26

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oceanreport Movimiento de Carga Total En movimiento de carga, al cierre del 2011, el Puerto Lázaro Cárdenas operó 31 millones 602 mil 143 toneladas, movimiento récord para el puerto, el cual representa un crecimiento del 7% respecto a 2010, año en el que se operaron 29 millones 450 mil 998 toneladas. Del total de carga, el 43% se manejó a través de las terminales públicas (contenedores, graneles agrícolas, usos múltiples I y II) y el 57% restante se operó por las terminales de uso privado (metales y minerales, carbón, fertilizantes y fluidos petroleros). En lo que respecta a movimiento de carga comercial (se exceptúan los fluidos petroleros y peso de contenedores [tara]) en Lázaro Cárdenas se operaron 27 millones 006 mil 730 toneladas de carga total comercial, cifra con la cual Lázaro Cárdenas se posiciona con el puerto líder de México, con el manejo del 25% del total nacional operado.

Arribo de Buques A diciembre del 2011 se recibieron mil 684 buques, registrando un incremento del 7% respecto al mismo periodo del 2010, año en el que el puerto atendió mil 571 embarcaciones, siendo el 85% de buques de altura y el 15% a embarcaciones de cabotaje. Este crecimiento es significativo, ya que el Puerto Lázaro Cárdenas atiende de manera regular buques de gran capacidad de desplazamiento que a su vez coadyuvan a la recepción de un mayor volumen de carga.

Carga Contenerizada Uno de los segmentos de carga que ha

PARTICIPACIÓN NACIONAL MOVIMIENTO DE CARGA 2011 PUERTOS COMERCIALES - TONELADAS Veracruz 17,874,130 17%

Altamira 16,358,835 15%

Lázaro Cárdenas 27,006728 25%

Manzanillo 22,220,419 21%

Otros 24,054,058 22%

Fuente: Informe Estadístico a Diciembre 2011. Coordinación General de Puertos y Marina Mercante.

presentado mayor dinamismo de crecimiento es, sin duda, el movimiento de carga contenerizada, durante el periodo 2011 se operaron 953 mil 497 TEUs, es decir, un 20% de incremento respecto al 2010, cuando se manejaron 796 mil 023 TEUs. La proyección para el 2012 será superar el millón de TEUs operados. Con este movimiento, el Puerto Lázaro Cárdenas se ubica como la opción logística en el Pacífico Mexicano para la importación y exportación de mercancías con origen y destino en el mercado asiático, así como de México y Norteamérica. Hoy en día, este recinto opera el 23% del total nacional de este tipo de carga. Del total de TEUs operados, el 30% corresponde a carga de importación, 27% de exportación y 43% carga de trasbordo, números que reflejan la importancia de Lázaro Cárdenas como puerto concentrador de carga y de tránsito de mercancías para los países

de centro y Sudamérica, gracias a sus condiciones de infraestructura que le permite atender buques de gran capacidad, recibiendo actualmente de manera regular y semanal embarcaciones de hasta 9,500 TEUs de capacidad. El traslado de las mercancías se realizó 56% por ferrocarril y 44% por autotransporte.

Movimiento de Carga Automotriz En 2011, Lázaro Cárdenas se consolidó como el puerto de importación y exportación de nuevos modelos automotrices y atención a nuevas marcas, hecho que coadyuvó a operar 167 mil 219 unidades respecto a las 100 mil 535 unidades atendidas durante el ejercicio del 2010, representando un incremento considerable del 66%, con lo anterior este recinto reafirma su posición como el operador número uno de vehículos en el litoral del Pacífico Mexicano. n

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Genaro Portales Profesor-investigador en Comercio Internacional y Logística ITESO genaro@iteso.mx

SOUNDINGOUT Por: Genaro Portales

¿Cómo evolucionó la logística en México durante 2011? Para muestra… ¡Un botón!

Lo que no se mide, no se mejora. Sin duda, el pulso de Occidente, como muestra de la evolución logística, permitirá ubicar algunos nichos de oportunidad para este 2012.

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n los años 2007, 2009 y 2010, con ayuda de mis alumnos de Maestría y de Licenciatura, realicé investigaciones similares a esta. Los resultados fueron bien recibidos por lo que en 2011 decidí repetir la experiencia. En esta ocasión me apoyé principalmente en los alumnos de licenciatura del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Occidente (Grupos de Logística Internacional), y de la Universidad Panamericana Campus Guadalajara (Gr upos de Tráfico y Logística Internacional de 9eno de Administración y Negocios Internacionales). El Objetivo General de los estudios ha sido conocer la percepción de una muestra representativa de empresas, de Guadalajara y su Zona Metropolitana, en relación con el estado actual de la logística. Los Objetivos Específicos han sido conocer: • El perfil profesional de los encargados de la logística en las empresas.

•

El grado de satisfacción de las empresas contratantes, respecto a los servicios ofrecidos por sus proveedores. • El porcentaje de entregas a tiempo, tanto en importación como en exportación. • El grado de adecuación de la infraestructura para el volumen de operaciones de las empresas. • El grado de satisfacción de las empresas respecto a los servicios recibidos por las aduanas. • Las propuestas para mejorar tanto la infraestructura logística como los servicios de las aduanas. • Las competencias que las empresas piensan que las Universidades deben desarrollar en los futuros profesionales interesados en laborar en el área de logística. Para recabar la información se utilizó el método cuantitativo basado en encuestas semi-estructuradas no disfrazadas, aplicadas los encargados de área de 124 empresas de diversos sectores y giros que importan, exportan

o ambas. También hay que mencionar, que se tomaron en cuenta dos restricciones para la selección de los candidatos a entrevista: Por un lado, se tenía que tratar de empresas importadoras o exportadoras o ambas; y por otro, las empresas tenían que estar ubicadas en Guadalajara o su Zona Metropolitana. A partir de la información proporcionada por el SIEM y según la cual en Jalisco hay 1,471 empresas importadoras y 1,995 empresas exportadoras , se realizó un filtrado para corregir errores y eliminar duplicaciones de información, y así determinar el tamaño del universo de empresas relacionadas con operaciones internacionales en Guadalajara y su Zona Metropolitana (El Salto, Tlajomulco de Zúñiga, Tlaquepaque, Tonalá y

Zapopan). Hecho la revisión mencionada, el 100% de las empresas cumple con los parámetros establecidos y la muestra, aunque pequeña, puede considerarse como representativa. Para la realización de esta investigación se decidió encuestar empresas pertenecientes a industrias tan variadas como fuese posible. Esto para evitar que los resultados pudiesen estar polarizados debido al predominio de cierta industria (por ejemplo, el tiempo de despacho para empresas de la industria electrónica certificadas y con toda clase de facilidades aduaneras en comparación con las otras industrias). El 73% de las personas que respondieron a la entrevista este año fueron varones y el 27% fueron mujeres, en comparación con 66% y 34% en 2010,

y 68% y 32% en 2009. Además del género de los encargados de las áreas, se preguntó por el rango de edades de éstos. En el estudio de este año se observa que las edades de las personas que encabezan las áreas de cadena de suministro, logística, tráfico, etc., aumentó en relación con años anteriores. El 82.26% de los entrevistados cuenta con estudios de licenciatura (94.26% en 2010 y 88.83% en 2009). El 14.54% cuenta también con estudios de Maestría (10.65% en 2010 y 15.08% en 2009). Al parecer el medio de la logística y la administración de la cadena de suministro se está “profesionalizando”, aunque la maestría es deseable, no es obligatoria. El 38.71% de los encargados de área cursaron comercio o negocios

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soundingOUT (Recuadro 1)

Transporte Más Desarrollado

Transporte Menos Desarrollado

Aéreo. Recibió 117 de las 316 opiniones o el 37.02% del total, destacando la eficacia, eficiencia, rapidez, tecnología en la industria y seguridad de la carga.

Aéreo. Recibió 26 de las 307 opiniones, lo que representa el 8.46% del total, destacando el costo, la cantidad de opciones disponibles, y la baja capacidad para mover carga.

Autotransporte. Recibió 124 o 39.24% del total, destacando el alcance de la cobertura del servicio, los costos competitivos, el número de proveedores existente, el buen estado de las carreteras, y el ser el más utilizado en México.

Autotransporte. Recibió 50 o el 16.28% de la menciones, destacando el costo de utilizar autopistas, el riesgo de robo, la inseguridad y el estado de los equipos y carreteras.

Marítimo. Recibió 63 o el 19.93% de las opiniones, destacando la capacidad para mover carga, la inversión privada que se ha venido dando, la cantidad de empresas proveedoras, el hecho de que los proveedores son transnacionales y el bajo costo.

Marítimo. Recibió 34 o el 11.07% de las menciones, destacando la falta de inversión en infraestructura, la cantidad limitada de opciones, la lentitud de los trámites, el número de proveedores, etc.

Ferroviario. Por primera vez en los tres años recientes, hubo seis menciones a favor del ferrocarril como el transporte con la mejor infraestructura.

Ferroviario. Recibió 197 o el 64.16% del total de menciones, destacando la falta de inversión en infraestructura, la inseguridad, la cantidad de proveedores, la falta de accesibilidad, el tiempo de tránsito, y la falta de cobertura.

internacionales a nivel licenciatura (50.82% en 2010 y 33.52% en 2009), el 16.94% estudió ingenierías (11.48% en 2010 y 13.97% en 2009), y el 12.90% realizó estudios de administración (12.30% en 2010 y 15.64% en 2009). Dado que éste es un estudio realizado para Guadalajara y su Zona Metropolitana, resulta importante conocer la institución de egreso de los encargados de área: el 24.19% egresó de la Universidad de Guadalajara (31.97% en 2010 y 26.82% en 2009), el 20.16% del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Occidente, ITESO, (12.30% en 2010 y 16.20% en 2009), y el 7.26% del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (5.74% en 2010 y 8.94% en 2009). El 37.90% de quienes respondieron está a nivel gerencia (31.15% en 2010 y 36.31% en 2009), el 25.00% a nivel dirección (20.49% en 2010 y 21.23% en 2009), y el 6.45% a nivel del coordinación (9.02% en 2010 y

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3.35% en 2009). Si sumamos los propietarios, directores y gerentes, el 64.52% del total de los encuestados se encuentra en posiciones de toma de decisiones (52.46% en 2010 y 60.89% en 2009). Otro factor que se evaluó fue la experiencia de los encargados del área de logística, administración de la cadena de suministro, tráfico, materiales, o como quiera que se llamase dentro de cada empresa en particular. En aquellas empresas que no contaban “formalmente” con un departamento encargado de las actividades relacionadas con la logística, se preguntó por la persona responsable por las importaciones y exportaciones. El resultado obtenido fue el siguiente: El 52.42% de las empresas cuentan con menos de 10 empleados en el área (68.03% en 2010 y 61.45% en 2009), 12.10% dijeron tener entre 11 y 25 (11.47% en 2010 y 17.32% en 2009), y el 29.03% afirma tener más de 25 empleados (15.59% en 2010 y 20.67% en 2009). El 6.45% de los encuestados no

respondió a esta pregunta. El 31.45% dijo tener personal subcontratado (31.97% en 2010 y 31.84% en 2009). Por cuestiones de confidencialidad se tomó la decisión de no preguntar por el tipo de producto manejado ni por el valor del mismo, pero se consideró de interés conocer el número de embarques que las empresas manejan como promedio mensual: El 37.90% de las empresas afirmó que el número de embarques ha disminuido (45.90% en 2010 y 63.69% en 2009), promediando un 24.77% la disminución (28.60% en 2010 y 34.71% en 2009). En este mismo sentido, se preguntó a las empresas si había disminuido su personal desde que empezó la crisis, a lo que el 16.13% respondió afirmativamente (19.67% en 2010 y 24.02% en 2009), con un decremento promedio del 24.09% (28.96% en 2010 y 24.35% en 2009). Esta información nos dice que bastantes empresas aún luchan por superar completamente los efectos de la crisis originada en 2008.

soundingOUT (Tabla 1)

Menciones

Aduana

Rapidez

Costo de los servicios

Horario de atención

Atención al cliente

Solución de problemas

Manzanillo

2.6

2.4

2.5

2.6

Nuevo Laredo

2.0

2.2

2.0

2.1

2.4

Guadalajara

1.8

2.5

2.4

2.0

2.2

Altamira

2.3

2.4

2.3

Veracruz

2.1

2.6

2.7

2.3

Apto. México

2.3

2.6

1.9

1.8

2.5

Lázaro Cárdenas

2.2

2.3

2.0

3.1

2.2

2.3

2.2

2.4

Media de todas las respuestas

Nota: hubo 37 menciones para las otras aduanas

En relación con el porcentaje de empresas que dijeron utilizar determinado tipo de transporte, tenemos que el 87.10% utiliza servicios de autotransporte (87.70% en 2010 y 91.06% en 2009), 62.10% aéreo (65.57% en 2010 y 60.89% en 2009), 80.65% marítimo (62.30 en 2010 y 68.72 en 2009), 36.29% multimodal (22.13% en 2010 y 18.44% en 2009), y 23.39% ferroviario (15.57% en 2010 y 24.02% en 2009). Es difícil afirmarlo, pero el incremento en el número de menciones de los transportes marítimo y multimodal puede obedecer al esfuerzo que se está realizando en muchas empresas para disminuir los costos de transporte. Este 2011 se pidió a los encuestados que clasificaran del 1 al 5 los transportes utilizados en donde el 1 es el más utilizado y el 5 el menos utilizado. El resultado proyectó un incremento en los embarques carreteros, marítimos y multimodales, el cual, en conjunto con la disminución del tráfico aéreo, parece confirmar la hipótesis de que las empresas están recurriendo a transportes más económicos. En función de los transportes que las empresas utilizan para apoyar sus operaciones de logística y administración de la cadena de suministro, se solicitó a los encuestados que evaluaran del 1 al 5 el grado de satisfacción con seis variables: tiempo de tránsito, seguridad de la carga, manejo de la carga, costo del servicio, visibilidad de los embarques y atención al cliente.

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En esta ocasión, el transporte aéreo resultó el mejor evaluado en todas las categorías excepto costo del servicio, en donde fue superado por el multimodal. Por el contrario, el transporte ferroviario recibe las peores puntuaciones en todas las categorías excepto en seguridad de la carga, en donde lo supera el autotransporte, y en costo del servicio, en donde lo supera el aéreo. Si se analiza la tendencia de los tres años, se observa que, en general, la satisfacción en el tiempo de tránsito para aéreo -el mejor evaluado de los tráficos- ha venido mejorando. La seguridad de la carga, especialmente en autotransporte -el peor evaluado- ha venido cayendo. Las empresas cada vez están más insatisfechas con el costo del servicio aéreo, así como con la visibilidad de los embarques en el servicio ferroviario. Sin excepción, el costo del servicio fue peor evaluado que en 2009 y 2010, pienso que, debido a dos cosas: por un lado, las presiones internas que enfrentan las empresas para reducir costos (dado un entorno económico difícil); y por otro, el incremento de las tarifas que se ha venido dando como resultado de la estrategia de muchas empresas transportistas de reducir la oferta. Todos los tipos de transporte tienen que mejorar en cuanto a visibilidad, de acuerdo a los resultados del estudio. La mayor calificación (56.06%), correspondiente al trans-

porte aéreo, indica que hay mucho trabajo por hacer. En atención al cliente, ferroviario y multimodal mejoraron con respecto a 2009 y 2010, en tanto que autotransporte y marítimo aumentaron el porcentaje de insatisfacción de los clientes, lo que nos indica también que en ese área hay mucho trabajo pendiente. También se les pidió a las empresas que evaluaran el porcentaje de entregas a tiempo para cada medio de transporte. Únicamente en multimodal las empresas reportan una mejoría en importación en relación con 2010. Lo mismo ocurre con autotransporte en exportación. El valor más alto de entregas a tiempo, apenas pasa del 90%. Si se considera que las entregas a tiempo son un factor muy importante para evaluar la confiabilidad y competitividad de los proveedores, ésta es un área que debe recibir mayor atención. Con base en la respuesta anterior, se les solicitó a los encuestados evaluar la infraestructura con la que cuenta cada tipo de transporte, calificándola como adecuada o inadecuada. Ante los resultados, el autotransporte recibió una mejor evaluación este año que en los dos anteriores, pese al incremento de la inseguridad y la falta de infraestructura de clase mundial. Ferroviario volvió a ser el peor evaluado, aunque con una mejoría notable en cuanto al porcentaje de “adecuada”.

Costo de los servicios

Horario de atención

Atención al cliente

Solución de problemas

para mejorar la infraestructura que apoya a la logística. Los entrevista2011 2.2 2.3 2.3 2.2 2.4 dos dieron 302 ideas. De éstas, 151 o el 50% del total tuvieron que ver con 2010 2.5 2.6 2.5 2.2 2.5 la inversión para la creación, amplia2009 2.3 2.6 2.3 2.2 2.4 ción, mejoramiento, mantenimiento, etc., de la infraestructura (61.02% mente en su percepción de lo que este En el estudio no quisimos limitaren 2010 y 51.25% en 2009), 56 o el tipo de transporte es y ofrece, o bien nos a preguntarle a las empresas si la 18.54% se relacionaron con cuestiode lo que han escuchado de boca de infraestructura es adecuada o no, sino nes de cambios de política, reglamenotros. En un ánimo de tratar de ser que nos interesaba conocer la razón taciones, normatividad o facilitación objetivo y propositivo, esta situación que fundamenta tal opinión. Para ello de los procesos en los que interviene sigue siendo culpa de los ferrocarrihicimos dos preguntas concretas: el gobierno (27.79% en 2010 y 28.60% les al no haber dado a conocer lo que 1.- En su opinión y en función en 2009), y 34 o el 11.25% se relaciohan hecho desde que se les otorgaron de los medios de transporte que su naron con la mejora de la seguridad las concesiones por parte del gobierno empresa utiliza, ¿cuál es el medio en el país (7.98% en 2010 y 10.06% federal. Como profesor-investigador de transporte más desarrollado en en 2009). creo que sería conveniente que genMéxico y por qué? Por primera vez en este 2011 se hite perteneciente a los ferrocarriles 2.- En su opinión y en función de cieron preguntas en torno a la susse acercara a Cámaras, Asociaciones los medios de transporte que su emtentabilidad y la familiarización e Instituciones Educativas para hapresa utiliza, ¿cuál es el medio de con el término “huella de carbono”. blar un poco de lo que han hecho y transporte menos desarrollado en Específicamente se preguntó: “¿su de lo tienen proyectado hacer, para México y por qué? Hubo una impreempresa está involucrada de alguna cambiar un poco la percepción de los sionante variedad de respuestas, sienmanera con los temas de sustentabiusuarios potenciales al hacerles accedo las más repetitivas las plasmadas lidad o de logística inversa?”. Sólo el sible información actualizada. en el recuadro 1. 47.54% de las empresas respondieron Una vez que preguntamos tanMerece la pena mencionar que afirmativamente. La otra pregunta to por el transporte más desarrollamuchas de las personas que hicieron fue: “¿Cómo empresa, se han relaciodo como por el menos, se le pidieron comentarios respecto al transporte fenado de alguna manera con el tema a los entrevistados algunas propuesrroviario en realidad no lo utilizan. de huella de carbono?”. Únicamente tas concretas de qué se puede hacer Al parecer su opinión se basa únicael 24.79% del total respondió que sí. Esto nos dice que nues(Tabla 2) tro país tiene mucho camino Principales problemas Propuestas de mejora que recorrer en un tema que, cada día, adquiere mayor imProblemática Menciones % Propuesta Menciones % portancia a nivel internacioFacilitación (de Facilitación de 30 25.00% 45 36.88% nal, y que potencialmente poprocesos) procesos dría poner en riesgo nuestra Burocracia 25 20.83% Capacitación 26 21.31% capacidad de hacer negocios, Tiempo 24 20.00% Infraestructura 23 18.85% ante la amenaza de algunos países altamente desarrollados Mejora del Errores 22 18.33% 10 8.19% tiempo de imponer impuestos en relación con la contaminación que Ningún tipo de 9 7.5% Normatividad 5 4.09% la empresa manufacturera geproblema nere. En el caso del comercio Manejo de Capacitación 5 4.16% 3 2.45% internacional estos impuestos carga podrían hacerse efectivos en la Falta de inMejora en 2 1.66% 2 1.63% forma de aranceles de imporfraestructura costos tación. Manejo de 2 1.66% La siguiente serie de precarga Otros 8 6.55% guntas de la entrevista tenía Costos 1 0.83% que ver con las aduanas que Totales 120 100.00 Totales 122 100.00% utilizan las empresas que haAño

Rapidez

Inbound Logist ics México

soundingOUT (Tabla 3)

Concepto

2011

2010

2009

Respuestas totales

332

1,063

1562

Análisis y toma de decisiones para la solución de problemas

3.31%

2.82%

1.54%

Conocimientos de Administración de Materiales y Logística

3.31%

3.38%

1.72%

Habilidades de negociación (práctica, no teoría)

2.71%

1.98%

1.54%

Responsabilidad

4.82%

6.02%

6.08%

Actitud de Servicio (incluyendo servicio al cliente)

3.92%

2.85%

3.71%

Proactividad

3.01%

2.26%

1.54%

Honestidad

14.16%

10.16%

8.96%

Ética

4.52%

2.73%

3.71%

Compromiso

3.01%

2.73%

3.01%

Habilidades

Actitudes

Valores

cen operaciones de comercio internacional y el grado de satisfacción que encuentran en éstas. Para empezar se le preguntó a las empresas cuáles eran las tres principales aduanas que utilizan en función del volumen de operaciones realizadas, pidiéndoles al mismo tiempo, que evaluaran la rapidez, el costo, el horario de trabajo, la atención al cliente y la solución de problemas, en una escala que iba de 1 o muy satisfecho a 5 o muy insatisfecho. Hubo 291 menciones de diferentes aduanas (cada empresa podía citar hasta tres). Los resultados obtenidos para las aduanas que recibieron más de 10 menciones quedan plasmadas en la tabla 1. Si realizamos un comparativo de los grados de satisfacción promedio de los últimos tres años, tenemos lo siguiente: Es interesante observar en la tabla, que si tomamos como valor medio 2.5 (exactamente entre muy satisfecho y muy insatisfecho), hay grandes áreas de oportunidad para los prestadores de servicios y el gobierno ya que, en conjunto se debe dar el marco norma-

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tivo y la filosofía de calidad en el servicio que permita mejorar los procesos en las aduanas, aumentando así la satisfacción de los usuarios y la competitividad de las empresas. También se preguntó a los encuestados respecto a los principales problemas que enfrentan en la aduana durante el proceso de despacho de importación o exportación -y con afán de ser propositivos- qué sugerían para corregirlos o mejorarlos. Los resultados se muestran en la tabla 2. Se les pidió a los encuestados que evaluaran la logística en Guadalajara y su Zona Metropolitana. Se recibieron 114 respuestas (122 en 2010 y 179 en 2009), ya que hubo 10 empresas que no respondieron. El 41.94% considera que la logística es buena (36.89% en 2010 y 39.10% en 2009), en tanto que el 45.16% la considera regular (57.38% en 2010 y 54.74% en 2009). Sólo el 4.84% la evaluó como mala (5.74% en 2010 y 6.16% en 2009). Al parecer la percepción de los encargados de área está mejorando en torno a ésta. Como parte de la misma pregunta se le solicitó a los encuestados que ci-

taran las razones: es interesante notar que muchos atribuyen la buena logística a la presencia de multinacionales, tanto dueñas de marca (OEMs u original equipment manufacturers), como maquiladoras (CMs o contract manufacturers), y proveedores de servicios logísticos de clase mundial que ofrecen servicios a las empresas con operaciones internacionales. Las últimas preguntas que se hicieron a los encuestados fueron en relación con una habilidad, una actitud y un valor que, en su opinión debieran tener los recién y futuros egresados de las licenciaturas y que se quieran integrar en áreas de tráfico, logística, manejo de materiales, cadena de suministro, etc. Merece la pena mencionar que las personas confunden los tres conceptos, por lo que fue necesario realizar una “depuración” a partir de las respuestas recibidas, plasmadas en la tabla 3. El resultado de este reactivo fue impactante. En los últimos tres años la mayor mención por parte de los encuestados ha sido la honestidad. Este es un trabajo que no solamente le toca a las instituciones de educación superior, sino a las familias mexicanas. En suma, se ha mejorado en materia de logística, pero todavía queda mucho por hacer. Los empresarios están demandando una serie de habilidades, actitudes y valores en los futuros profesionales de la materia, lo que obligará a las instituciones educativas a revisar y mejorar sus programas educativos. Sigue sin existir una maestría en logística o cadena de suministro entre las universidades que ofrecen cursos en Guadalajara y su Zona Metropolitana, pese a que los entrevistados señalan la importancia de la capacitación en esta disciplina. Tal vez sería conveniente hacer un estudio para evaluar el tamaño del mercado potencial. Si usted desea contar con el estudio completo, favor de solicitarlo a nuestra dirección editorial: editor@ inboundlogistics.com.mx. n

PROJECTIONS

Estos 20 años representan resultados sorprendentes, no sólo por la capacidad y experiencia de la empresa, sino también por los servicios que sus asociados mexicanos son capaces de ofrecer. Orgulloso de ello, Schneider espera con ansias un gran futuro.

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n el contexto de su vigésimo año de operaciones en el país, Inbound Logistics México entrevistó al director general de Schneider National de México, Jim Filter , sobre las perspectivas que vislumbra para este 2012, así como las tendencias que en materia de transportación se seguirán a lo largo del año.

1. ¿Cuáles son las tendencias que en lo general, Schneider vislumbra para este 2012 en materia logística? Aunque no esperamos que la economía nos ayude mucho, esperamos ver un crecimiento sostenido en la demanda de transporte a través de la frontera, debido al “Nearshoring”. Aún no esperamos incrementos importantes en la capacidad, lo cual traerá como consecuencia una capacidad limitada, precios más altos en todo el país, y la utilización de transporte intermodal a medida que los consignadores buscan alternativas

para que su mercancía se mantenga en movimiento.

2. ¿Cuáles serán las tendencias este año en Truckload, Intermodal y Brokerage? Con respecto a “truckload”, espero que la capacidad no aumente al mismo paso que la demanda, ocasionando que los consignatarios no estén preparados para lidiar con el servicio. La capacidad para contratar conductores no ha crecido de manera significante en los Estados Unidos, aunque el desempleo ha sido alto y la construcción ha sido escasa. A medida que dichas condiciones mejoren será todavía más difícil contratar conductores en el ambiente regulatorio de la actualidad. El corretaje traerá beneficios directos debido a la tendencia de un rápido aumento de las tarifas del momento, en materia de “truckload”, a medida que la economía se fortalece a paso lento, pero con sobresaltos. En cuanto al transporte intermo-

dal, espero que continuemos con la misma trayectoria de crecimiento que hemos estado teniendo, a medida que más consignatarios entiendan los beneficios, y la capacidad del “truckload” se reduzca. Hemos visto que un mayor número de clientes están conscientes del impacto en el medio ambiente y están tomando medidas para reducirlo. El uso del transporte intermodal reduce las emisiones de carbono en un 30% aproximadamente.

3. ¿Cómo celebrará Schneider sus primeros 20 años en México? ¿Lo harán con algún producto o servicio nuevo? Durante nuestro vigésimo aniversario continuaremos depurando lo que mejor hacemos: los servicios relacionados con nuestra posición como los primeros proveedores de transporte a través de la frontera. Consideramos que tenemos mucho hacia dónde crecer – el servicio que en la actualidad ofrecemos de transporte de “truckload” e intermodal a través de la frontera.

4. ¿Habrá mejoras en el programa EZ-Border, o se mantendrá funcionando de la misma manera como lo hizo en los meses pasados? Constantemente buscamos nuevas formas para mejorar nuestra oferta de servicios. Hemos puesto en prácti-

ca un nuevo sistema de Planificación de Recursos Empresariales (ERP) en toda la organización, que es el primero en la industria y está mejorando nuestra visibilidad hacia los clientes y nos ayuda a eliminar costos. Cuando finalicemos con la puesta en práctica de éste en febrero, todos nuestros clientes tendrán la posibilidad de obtener actualizaciones del estatus en tiempo real, aunque la carga se realice en México. Estamos también trabajando estrechamente con los clientes para compartir información que nos permita despachar los camiones antes, para así reducir los tiempos de traslado.

5. ¿De qué manera evolucionó el posicionamiento de Schneider en el mercado mexicano durante 2011? Este año consolidamos nuestra posición como el principal proveedor de transporte a través de la frontera, debido a que incrementamos de ma-

nera dramática el volumen de transporte intermodal para complementar nuestra posición que ya era fuerte en el transporte “truckload” a través de la frontera. Mientras que nuestro volumen intermodal y “truckload” ha crecido, hemos realizado cambios en algunos procesos, que han incrementado nuestros niveles de servicio para ambos productos.

6. ¿Qué ha representado para Schneider estos 20 años en el mercado mexicano? México ha sido un mercado de crecimiento excepcional para nosotros. Lo que en un principio fue cruzar la frontera con una sola carga y demasiada atención, hoy se ha convertido en un cruce de cientos de veces al día, mediante un proceso que les facilita mucho las cosas a nuestros clientes. Estos 20 años representan los resultados sorprendentes, que nuestros asociados son capaces de ofrecer a través de sus servicios. Estoy muy orgulloso de ellos y espero con ansias un gran futuro. n

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por Amy Roach Partridge

Inbound Logistics MĂŠxico

Hambrientos de eficiencia y de ahorros en los costos, los restaurantes estĂĄn desarrollando el gusto por la administraciĂłn de la cadena de abastecimiento.

uando están en su restaurante favorito, la mayoría de los comensales probablemente no piensa en la logística compleja y las maniobras de la cadena de abastecimiento que deben ocurrir para llevar su comida a la mesa. Pero detrás de su platillo hay una cadena de abastecimiento dinámica e intrincada que vincula a los agricultores y productores, proveedores de alimentos, vendedores de suministros para restaurantes, distribuidores, cooperativas de compra, proveedores de transporte y de logística, y restaurantes. Y, dependiendo del tamaño, la geografía y la diversidad de los menús de los establecimientos para comida y restaurantes, la cadena de abastecimiento puede funcionar de maneras muy distintas. Cuando la cadena de abastecimiento de la industria restaurantera funciona bien, el resultado final es un consumidor satisfecho que hará que se repitan tanto los negocios como las utilidades para el restaurante y su miríada de socios de negocios. Pero cuando la cadena de abastecimiento va mal, todo se ve comprometido, desde la seguridad de los alimentos hasta la continuidad del suministro, la administración de los costos y el placer de los consumidores. Con tanto en juego, y en una economía donde es difícil que a los consumidores sean atraídos para cenar fuera, no es de extrañar que la industria restaurantera esté cada vez más centrada en mejorar las operaciones de la cadena de abastecimiento. El área ha sido ignorada en el sector restaurantero por demasiado tiempo, comenta David Parsley, vicepresidente senior de administración de la cadena de abastecimiento de Brinker International Inc., que posee, opera y otorga franquicias en más de 1,500 restaurantes bajo las marcas de Chili’s Grill & Bar y Maggiano’s Little Italy.

Elevación de la logística

“El negocio gastronómico no siempre tiene a la cadena de abastecimiento en la misma estima que a otros sectores”, asegura Parsley, al explicar que muchos restaurantes todavía se centran casi exclusivamente en las adquisiciones, perdiendo oportunidades para optimizar las operaciones en todos los puntos a

El reto de logística para los restaurantes como Chili’s es siempre contar con la mezcla de menú adecuada a la mano, para servir a las expectativas cambiantes de los clientes.

lo largo de la cadena de abastecimiento. “Las compras son sólo una parte de la ecuación”, añade. “La cadena de abastecimiento del sector restaurantero incluye todos los eslabones, desde las materias primas y el procesamiento hasta que la mercancía llega al restaurante y se entrega al cliente. Cada uno de estos eslabones es una oportunidad de mejora.” Brinker, quien registra casi mil millones de dólares de gastos anuales por alimentos, bebidas y equipo, se enfrenta al reto de administrar la cadena de abastecimiento para cumplir con sus especificaciones y expectativas de calidad y consistencia. “Debemos garantizar que los productos están disponibles en nuestros restaurantes cuando se necesiten y en la condición adecuada”, explica Parsley. “Para los productos frescos, debemos saber si la cadena fría se ha mantenido de forma apropiada. ¿Los productos congelados se mantienen en congelamiento durante el tránsito? ¿El pan llega fresco y en buenas condiciones? “Y tenemos que hacer todo eso debido al cambio constante de la mezcla de los menús, las promociones y ofertas de tiempo limitado, lo cual requiere una cantidad increíble de coordinación, colaboración y comunicación”, observa. A pesar de la dificultad, las empresas de restaurantes están empezando a entender cada vez más el impacto y el valor de la administración de la cadena de abastecimiento. En realidad no tienen muchas opciones, advierte Parsley. “Las cadenas de restaurantes ya no pueden crecer con facilidad al construir

cientos de lugares nuevos”, prosigue. “En vez de ello, deben administrar sus cadenas de abastecimiento de tal manera que produzcan utilidades rentables.” “La inversión de Brinker en la estrategia de la cadena de abastecimiento está produciendo rendimientos que no comprometen la calidad, la seguridad de los alimentos ni la continuidad del abastecimiento”, agrega Parsley. “Al mismo tiempo, mejora la experiencia de los clientes y nuestro margen de ganancias.” Para ayudar a estimular ese tipo de eficiencia de la cadena de abastecimiento en toda la industria restaurantera, que representa unos 600 mil millones de dólares en ventas anuales y es uno de los empleadores más importantes del sector privado en Estados Unidos, la Asociación Nacional de Restaurantes (NRA, por sus siglas en inglés) está lanzando un Grupo de Estudio de Ejecutivos en Administración de la Cadena de Abastecimiento, el cual preside Parsley. El grupo, que celebrará su primera reunión en mayo de 2012, facilitará el diálogo y un intercambio de las mejores prácticas en torno a temas fundamentales como los precios a la alza de las materias primas y los alimentos al por mayor, la contratación de ingredientes y la trazabilidad de los productos. “Reunir a las empresas de restaurantes para que compartan las mejores prácticas, el benchmarking y las estrategias de la cadena de abastecimiento ayudará a elevar la administración de la cadena de abastecimiento en toda la industria”, concluye Parsley.

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Una mirada fresca

Una empresa de restaurantes que trabaja duro para elevar su cadena de abastecimiento es Del Taco, una cadena de restaurantes de comida rápida mexicana con 525 establecimientos en Estados Unidos. Janet D. Erickson, vicepresidenta ejecutiva de la cadena de abastecimiento de Del Taco, comparte la pasión de Parsley y será vicepresidenta del nuevo grupo de la NRA. Erickson conoce de primera mano la importancia del manejo de la logística en el negocio gastronómico. “Yo constituí todo el departamento de la cadena de abastecimiento de Del Taco durante muchos años”, bromea Erickson. Hoy día, otros tres empleados la ayudan a administrar el gasto de 175 millones del departamento, y el grupo está trabajando en la optimización de ese gasto para beneficiar a la

empresa y a sus clientes. “Administramos de manera estricta nuestro gasto directo en los productos que entregamos a las tiendas, por ejemplo los alimentos y el envasado, y en productos que apoyan el negocio principal”, explica Erickson. “Y seguimos perfeccionando los procesos para administrar suministros indirectos tales como equipos, material para mantenimiento, reparación y operaciones, y tecnología.” La empresa, cuyo menú incluye comida mexicana como tacos, burritos, quesadillas y nachos, y alimentos básicos estadounidenses, tales como hamburguesas, papas fritas y malteadas, sirve a casi tres millones de clientes cada semana a través de una red de cuatro centros de distribución de terceros. Su creciente interés en la administración de la cadena de abastecimiento está

ayudando a Del Taco a enfrentar una serie de retos de logística únicos. La gran concentración de la cadena de establecimientos en la Costa Oeste dificulta que los costos de los alimentos se mantengan iguales en todo el sistema a medida que éste se expande hacia la región central y la Costa Este de Estados Unidos. “Estamos trabajando estrechamente con los proveedores y distribuidores para transportar nuestros alimentos de forma más rentable hacia los mercados de la región central y la Costa Este”, explica Erickson. Además, debido a que muchos de los ingredientes clave de Del Taco son formulaciones propias, la compañía sencillamente no puede contratar a fabricantes de alimentos ubicados cerca de los centros de distribución que dan servicio a sus tiendas de la región central y la Costa Este. “Pedir a los fabricantes que

Catering para la economía No sólo los restaurantes grandes y las cadenas están sintiendo los efectos de una economía difícil. Los restaurantes también deben encontrar formas inteligentes de hacer frente a los costos en aumento de las materias primas y el transporte, y a la disminución del gasto de los consumidores. La respuesta a menudo se puede encontrar al ajustar la cadena de abastecimiento. Tome como ejemplo a David’s Soundview Catering con sede en Stamford, Connecticut. La compañía de administración de restaurantes que alimenta a más de 1,000 personas por día y cuenta con una plantilla de 30 personas, proporciona servicios de catering y opera cafeterías en edificios de oficinas. También prepara y entrega más de 300 comidas diarias a empleados de oficina que hacen pedidos en línea. El negocio fue creciendo rápidamente hasta que la economía comenzó a venirse abajo en 2009. El propietario David Cingari decidió utilizar la crisis como una oportunidad para arrancar de raíz, y reducir, los costos ocultos en su cadena de abastecimiento. En lugar de despedir a la chef Debbie Mortimer, Cingari decidió reubicarla como agente de compras para que ayuda-

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ra a reducir los gastos de la compañía en alimentos y suministros. “Debido a que crecimos tan rápido durante tantos años, nos centramos sólo en traer los productos, nunca los introdujimos en los costos de abastecimiento”, explica Cingari. “Cualquier proveedor de buena reputación que pudiera entregar los productos, la carne y el pescado frescos todos los días a las 5 a.m. entraba en nuestro negocio.” En su nuevo puesto, Mortimer se enfocó en la negociación de los costos con los proveedores existentes y se diversificó a nuevos proveedores con mejores tarifas. Después de unos cuantos meses, la compañía redujo los costos de los alimentos en cinco por ciento. “Con los volúmenes que compramos, ese pequeño porcentaje se traduce en un ahorro significativo”, señala Cingari. Los siete camiones de entrega de la empresa solían estar inactivos después de la 1 p.m. de cada día a causa de la caída de los negocios, pero Cingari también los optimizó al usarlos para transportar suministros de uno de sus proveedores más recientes, Restaurant Depot, un proveedor mayorista para los negocios de autoservicio, quienes lo utilizan para comprar cajas de alimentos y suministros a

precios de descuento. Los camiones de Cingari ahora se llenan con los pedidos paletizados de alimentos, bebidas y productos secos de Restaurant Depot tres veces a la semana, un movimiento que ha ayudado a reducir los costos tanto del producto como del transporte. Aun cuando David’s Soundview Catering está generando nuevamente negocios saludables, ha mantenido su enfoque en la estrategia de la cadena de abastecimiento y la reducción de costos. El puesto de Mortimer sigue intacto, ella evalúa continuamente a los proveedores nuevos y ha centralizado el proceso de pedidos para todos los suministros. Los chefs de Cingari le envían mensajes por correo electrónico cada semana con los productos que desean, Mortimer recopila entonces los precios de los contratos de licitación, selecciona a los proveedores, surte todos los pedidos y les da seguimiento para garantizar la rentabilidad y la entrega oportuna. “Los negocios de este año han sido enormes, pero seguimos manteniendo nuestro enfoque en la mejora de las utilidades”, afirma Cingari.

produzcan un producto de nuestra propiedad en las pequeñas cantidades que necesitamos para esas pocas tiendas tiene un costo prohibitivo”, señala. En la actualidad, el factor de los costos en particular es importante para Del Taco debido a que muchos de sus menús se basan en ingredientes cuyos precios se han disparado recientemente. “Utilizamos mucha carne de res molida, queso y otros productos lácteos, y los costos de estos productos subieron hace poco”, dice Erickson. “Estos productos cuestan más ahora en el origen, y los costos de transporte se han incrementado también. No podemos negociar sin considerar este tipo de problemas macro ambientales externos. En su lugar, tenemos que encontrar formas de administrar mejor los costos.” Aunque Del Taco sigue debatiendo para encontrar la mejor manera de abordar estos problemas, la capacidad de Erickson para enfrentar los retos de la cadena de abastecimiento está reci-

biendo el impulso de un nuevo sistema de adquisiciones que la compañía está implementando actualmente. Desde un punto de vista histórico, Del Taco recibía una alimentación electrónica de su red de distribución de terceros que proporcionaba sólo información básica, por ejemplo datos sobre los precios y el número de cajas que se trasladaban en una semana determinada. “El sistema nuevo nos permitirá examinar nuestros gastos, administrar de manera más eficiente el ciclo de adquisiciones y proporcionar visibilidad y coherencia en todo el departamento de la cadena de abastecimiento”, asegura Erickson.

Un mordisco a la visibilidad

La creciente necesidad de visibilidad de la cadena de abastecimiento es una de las principales tendencias actuales entre las empresas de restaurantes, señala Todd Bernitt, director general

de CH Robinson Worldwide, Inc., un proveedor de logística de terceros que ofrece soluciones de transporte, abastecimiento y tecnología para la industria restaurantera. “Considerando su desarrollo, no ha habido mucha visibilidad en las cadenas de abastecimiento de los restaurantes”, observa Bernitt. “Pero las empresas de restaurantes en realidad necesitan tener visibilidad de lo que sucede con sus socios proveedores, productores y centros de distribución, y durante el transporte, para tomar decisiones informadas sobre la cadena de abastecimiento.” La visibilidad es también crucial para ayudar a las cadenas de restaurantes a administrar y controlar los elementos esenciales de sus costos de importación totales, en particular dada la naturaleza volátil de los precios de los alimentos y el combustible. “Las cadenas de restaurantes necesitan comprender mejor cómo la volatilidad aumenta los costos de las materias

La compañía de administración de restaurantes David’s Soundview Catering usó la crisis económica de 2009 como una oportunidad para perfeccionar su receta de la cadena de abastecimiento.

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primas y los costos de importación totales”, advierte Bernitt. “Por ejemplo, los costos de transporte por el envío de carne de Omaha a Nueva Inglaterra pueden ser superiores a los costos de las materias primas. Pero a menos que las cadenas de restaurantes visualicen esa información, ¿cómo saben si están pagando los costos de flete correctos, o si el punto de origen de sus materias primas es el correcto?” Este tipo de visibilidad puede ser común en algunas industrias, pero es una prioridad para las cadenas de abastecimiento de los restaurantes. Actualmente, Brinker está en medio de la mejora de visibilidad de su cadena de abastecimiento mediante la implementación de una tecnología que otorgará a la compañía “una mejor comprensión del inventario en los niveles de restaurante, distribuidor y proveedor, así como un acceso más directo a datos en tiempo real dentro de la cadena de abastecimiento”, añade Parsley. El software también dará visibilidad a Brinker en el uso real de los productos, lo que significa que la empresa puede elaborar estrategias de adquisición más eficaces. Y el aumento de datos confiables impulsará el desempeño general de la cadena de abastecimiento de la compañía, observa Parsley. “Tendremos visibilidad de nuestros centros de distribución terceros y podremos ver cuáles productos se están enviando, si éstos se envían de acuerdo con el precio acordado y si son de proveedores autorizados”, añade Parsley. “Al tener la visibilidad que queremos, tendremos un mayor control sobre los procesos, lo que mejorará la seguridad y calidad de los alimentos, y todo lo demás que nos esforzamos por hacer.”

Cocinando soluciones creativas

No es raro que la economía esté impulsando esta adopción generalizada de tecnologías de visibilidad y expertise en administración de la cadena de abastecimiento dentro de las empresas restauranteras. Con el gasto del consumidor a la baja, la competencia por atraer a los comensales es intensa y el aumento en los precios de las materias primas y el combustible ha subrayado la reducción de los costos y el incremento de los márgenes en la medida de lo posible. “Toda la industria se enfrenta a la supresión de los márgenes y a la contención de los costos. Para enfrentar esos retos primero hay que comprender los costos necesarios y añadidos en cada etapa de la cadena de abastecimiento”, sostiene Pat Brown, director de transporte de UFPC, la organización de adquisiciones y administración de la cadena de abastecimiento de Yum! Brands Inc., propietaria de las cadenas KFC, Pizza Hut y Taco Bell. UFPC, con sede en Louisville, Kentucky, la cual negocia la adquisición de alimentos, envasado, artículos no alimentarios y equipo para más de 20,000 restaurantes del imperio de Yum! Brands, se encarga de asegurar el mejor costo por la compra, distribución y entrega de suministros a los restaurantes de Yum! “Tenemos que asegurarnos de que los alimentos y el envasado especificados por Yum que se mueven por la cadena de abastecimiento son los productos correctos desde el lugar correcto al precio correcto, y que el precio recorre todo el camino hasta la puerta trasera de la tienda”, explica Brown. Para ayudar a cumplir su misión, UFPC ha

“Las empresas de restaurantes necesitan tener visibilidad de lo que sucede con sus socios proveedores, productores y centros de distribución, y durante el transporte, para que puedan tomar decisiones informadas sobre la cadena de abastecimiento.” - Todd Bernitt, director general de CH Robinson 44

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adoptado la práctica de la redistribución, una estrategia que gana adeptos entre las cadenas de abastecimiento de los restaurantes en estos tiempos económicos difíciles. La redistribución ayuda a los distribuidores de restaurantes y a las cooperativas de compra como UFPC a reducir los costos al eliminar la necesidad de adquirir productos en cantidades de carga parcial (LTL) menos costosas, explica Tom Varga, vicepresidente de desarrollo de negocios de Consolidated Distribution Corporation (CDC), un redistribuidor de restauración líder y proveedor de redistribución de UFPC. CDC compra alimentos y otros suministros para restaurantes en cantidades de carga completa (TL) de una variedad de fabricantes, luego guarda los productos en sus almacenes de Chicago, Atlanta y Dallas. UFPC y otros clientes de CDC pueden hacer pedidos de productos de múltiples fabricantes de CDC en las cantidades que necesiten, en lugar de los mínimos a granel que la mayoría de los fabricantes exigen. A continuación, CDC recibe los pedidos de distribuidores terceros y envía cantidades TL de los diversos productos que UFPC ha comprado a nombre de Yum! Brand, luego los transporta de nuevo a los centros de distribución. Los productos, y los ahorros que provienen de los envíos TL, finalmente siguen su camino hacia los restaurantes de Yum! Brand. “La redistribución es una pieza necesaria de la cadena de abastecimientos de la industria restaurantera moderna”, asegura Varga. “Ayuda a las empresas a mover los productos desde el proveedor al CD del restaurante al menor costo de importación, el cual se transmite al restaurante.” Una economía dura y la volatilidad de los costos de combustible ha ayudado a aumentar la popularidad de los servicios de redistribución, señala Varga. Por su parte, UFPC ha estado trabajando con CDC desde mediados de la década de 1990, pero ha incrementado sus actividades de redistribución en la última década, como parte de un esfuerzo concertado para reducir los costos de la cadena de abastecimiento de Yum! Brands. UFPC compra productos

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secos y congelados, envasado y productos químicos por medio de CDC, y ha experimentado un “crecimiento significativo en el volumen que movemos a través de la redistribución”, dice Brown. “La redistribución nos ha ayudado a eliminar o reducir al mínimo el costoso volumen de carga LTL que movemos”, explica. “Y la victoria para los distribuidores de Yum! Brands es que en vez de 18 o 20 pedidos LTL pequeños destinados a muchos centros de distribución diferentes, pueden ir a un lugar para comprar una orden acumulada. Además, como están pidiendo cantidades eficientes de cada artículo, pueden rotar su inventario mucho más rápido.”

Atraer a los consumidores con ofertas por tiempo limitado El creciente interés de la industria en la administración de la cadena de abastecimiento y la necesidad de adoptar estrategias nuevas para hacer frente a una economía exigente se está desarrollando contra un panorama de por sí difícil dada la naturaleza del negocio gastronómico altamente competitivo. La NRA cuenta con unos 906,000 restaurantes en todo Estados Unidos, con nuevos destinos para cenar que aparecen todo el tiempo. Con el fin de atraer a los consumidores al interior de sus puertas, los restaurantes con frecuencia se basan en promociones y ofertas de tiempo limitado, que pueden tener implicaciones de largo alcance en la cadena de abastecimiento. “Los consumidores tienen muchas opciones cuando se trata de salir a cenar, por lo que las ofertas por tiempo limitado son una forma común en que las cadenas de restaurantes manejan el tráfico y la agitación”, explica Bernitt de C.H. Robinson. “Pero los restaurantes tienen que administrar cuidadosamente el inventario y la logística de dichas ofertas. Si una oferta por tiempo limitado está en el menú y el consumidor que llega la pide, será mejor que tengan ese platillo disponible.” Además, los restaurantes deben tener cuidado de no prometer o promover en exceso una oferta de este tipo, o terminarán pagando el precio.

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La cadena de restaurantes Del Taco se centra en la administración superior de la cadena de abastecimiento para ayudar a servir a tres millones de clientes semanales a través de una red de cuatro centros de distribución de terceros.

“Los restaurantes no consideran que los ingresos adicionales y la alta rotación que reciben de los consumidores adicionales que llegan por una oferta de tiempo limitado compensan los incrementos en los costos en que incurren por acelerar el transporte, tener que comprar más inventario rápidamente o deshacerse del inventario extra si calculan mal la popularidad de una promoción”, advierte Bernitt. Además, los restaurantes deben ser inteligentes respecto a cuáles artículos ofrecen mediante promociones u ofertas por tiempo limitado. Si bien puede resultar obvio que una ensalada de fresa no es una buena promoción de invierno, podría no tener sentido como oferta de tiempo limitado en verano si los precios de la fresa suben más de lo normal o las condiciones climáticas han provocado que no haya una buena cosecha de fresa. “Tenemos que ser inteligentes acerca de cómo seleccionar los productos que ofrecemos en nuestros menús”, recomienda Parsley de Brinker. “Las cadenas de abastecimiento necesitan colaborar más con los departamentos de marketing para decidir cuándo recalcar un producto en el menú.” “Se trata de ajustar la mezcla del menú para aprovechar los cambios en las materias primas que aportan el valor que usted desea para sus clientes, pero le permiten manejar márgenes rentables”, señala.

La cadena de abastecimiento en el menú “Trabajamos en estrecha colaboración con el departamento de marketing cuando consideran agregar o qui-

tar platillos del menú”, agrega Erickson de Del Taco. “Debemos asegurarnos de que la cadena de abastecimiento puede ajustarse, que podemos obtener los productos necesarios para los restaurantes a tiempo para apoyar los cambios en el menú, y que no tenemos ni demasiado inventario ni tampoco muy escaso.” “Queremos ser lo más ágiles posible para reducir la cantidad de inventario obsoleto al final de una promoción o de un platillo del menú, y asegurarnos de que nuestro pronóstico es preciso cuando presentamos un nuevo elemento en el menú”, añade. Asimismo, las empresas de restaurantes a menudo necesitan ajustar su mezcla del menú para responder a los cambios en la demanda de los consumidores. Teniendo en cuenta la dieta, las alergias y las tendencias de temporada, ciertos alimentos se vuelven y dejan de ser del gusto de los consumidores. Cuando los restaurantes cambian sus ofertas para reflejar esas tendencias, deben estar preparados también para hacer cambios en la cadena de abastecimiento. Por ejemplo, cuando en la década de 1990 la dieta Atkins se volvió frecuente, Brinker elaboró un menú bajo en carbohidratos para su cadena de Chili’s. En la actualidad, Chili’s exhibe una sección de “parrilla libre de culpa” que contiene opciones bajas en calorías y bajas en grasa saturada. Ya sea que su próxima comida provenga del servicio en automóvil, de una cadena de comida casual o de un restaurante de lujo, todo lo que hay en su plato es el resultado intencional de una combinación compleja de planificación, desarrollo, adquisición y administración de la cadena de abastecimiento. n

Carlos Armando Caicedo Zapata sdirector@inboundlogistics.com.mx

PROJECTIONS Por: Carlos A. Caicedo Zapata

Corazón logístico del Caribe

Colombia ha tenido un incremento del 323% en la inversión extranjera directa en los últimos años, por lo que ubicarse en Barranquilla es una decisión inteligente.

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A Barranquilla se le cataloga como un polo de desarrollo logístico en el Caribe colombiano. Cuenta con una plataforma que atiende un mercado de más de 300 millones de consumidores, por medio de conexiones con 122 países y 459 puertos marítimos en todo el mundo. Esta es la segunda parte del reportaje que hemos realizado sobre la logística e infraestructura de una de las ciudades más fascinantes de Colombia. ProBarranquilla, como una organizaindustriales, en la región, le permite ción sin ánimo de lucro y que es paun activo movimiento de mercancías trocinada por más de 100 empresas y el desarrollo de industrias y clusters. de la ciudad, se ha encargado de proZona Franca de Barranquilla: mover el desarrollo económico sosteCon 50 años de operación, es la úninible de la región. Así las cosas, esta ca Zona Franca que está ubicada al entidad ha sido clave para el establecilado de un puerto, el de la Sociedad miento de más de 187 empresas en los Portuaria Regional de Barranquilla y pasados cinco años en Barranquilla además, con acceso interno al misy en el Departamento del Atlántico, mo. Está a 15 minutos del Aeropuerto trayendo más de US$ 1000 millones Internacional Ernesto Cortissoz. en inversiones y ayudando en la geZOFIA (Zona Franca neración de más de 15 000 empleos. Internacional del Atlántico): Se L a r e g ió n c u e nt a c o n v a encuentra ubicada en el municipio de rias zonas francas y parques inGalapa. A finales de este año estará todustriales que facilitan los negotalmente en operación. Se encuentra cios y hacen del Departamento del ubicada a 2,5 Km. de Barranquilla, a Atlántico (Colombia) y de su capital 9,5 Km. de la Zona Portuaria y a 9 Km. Barranquilla, un importante polo de de el Aeropuerto Internacional. atracción de inversión y negocios. Zona Franca La Cayena: La vocación de esta Zona Franca es fortalecer el clúster del sector materiaCentros económicos les para la construcción. Cuenta con Con cinco zonas de francas – y otras la planta de cerámica más grande de en proyecto – y más de diez parques

Colombia, perteneciente al Grupo Alfa y su centro de distribución para el mercado nacional y el mercado Norteamericano. Tiene servicio de báscula, montacargas y grúas, además de todos los servicios públicos y seguridad privada. PIPCA (Zona Franca y Parque Industrial): Este complejo inmobiliario de bodegas, cuenta con servicios portuarios y está ubicado a 520 metros de rivera sobre el Río Magdalena y una Concesión Portuaria que le permitirá a la Zona Franca a futuro, desarrollar su propio muelle en caso de ser necesario. Clínica P OR TOA Z U L : Considerado un caso especial en cuanto a zonas francas se refiere, los servicios de la Clínica y los Consultorios, ofrecerán tecnología de avanzada y una red de monitores para facilitar a los médicos la revisión de imágenes diagnósticas de sus pacientes. Como servicios especiales PORTOAZUL, contará con laboratorio clínico, unidad de gastroenterología, unidad de cardiología, unidad de terapia respiratoria, unidad de terapia física y oftalmología. Entre los parques industriales podemos citar: Parque Industrial Malambo S.A. (PIMSA), Río Norte, Macondo, La Trinidad, Almacarga, Pa rque I ndu st r ia l y L og í st ico, Met ropa rque, Pa rque I ndust r ia l Ave n id a de l R ío, Te c nológ ico, Terramare, La Soledad, Janna Motor´s, Parque Industrial del Caribe, La Loma 3, Calle 17 y Parque Industrial Ruta Caribe.

Planes de infraestructura Éstas son algunas de las obras de infraestructura que ya están en desarrollo y algunas en proyecto en Barranquilla: n Obras de profundización en el Río Magdalena.

Vista aérea de la Sociedad Portuaria Regional de Barranquilla

n La Ruta del Caribe que amplía la carretera que une a Bogotá como capital del país y a Barranquilla. n Gran Ruta de las Américas que une a Panamá, Colombia y Venezuela. n Sistema de Transporte Masivo TRANSMETRO. n Obras de construcción del prime r c or r e dor p or t u a r io d e Barranquilla. n Centro de Convenciones Puerta de Oro. n Avenida del Río.

n Marina Puerto Velero. n Tren de Cercanías: Barranquilla – Cartagena – Santa Marta. n Sistema de transporte masivo fluvial METRO RÍO. n Autopista Metropolitana. n Restauración del Centro Histórico de Barranquilla Paseo Bolívar.

La importancia de Barranquilla, como polo de atracción de inversión. Esta ciudad del Caribe Colombiano,

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projections

posee una ubicación estratégica, está a tan solo 2 horas y media de Estados Unidos y a una hora de Panamá. Cuenta además, con una infraestructura portuaria, lo que le permite tener más de 25 puertos marítimos, fluviales y aéreos con facilidad para transportar todo tipo de carga a través de

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distintas vías de conexión con el resto del país y del mundo. Además de un potencial de construcción de terminales privadas en áreas alrededor del puerto La disponibilidad y confiabilidad en la prestación de servicios públicos con costos altamente competiti-

vos, prestados por compañías privadas, un recurso humano con una alta formación técnica, profesional y especializada, lo hace muy calificado. Barranquilla cuenta con incentivos tributarios y no tributarios, para la instalación de nuevas empresas, con exenciones de hasta 10 años en el impuesto de industria y comercio. La ciudad cuenta con una amplia oferta de oficinas, centros comerciales y más de 500 hectáreas en parques industriales, incluyendo 3 zonas francas con todas las facilidades tecnológicas necesarias y con excelentes costos. Tiene además, una excelente calidad de vida, que se refleja en la prestación de servicios de salud, diversidad en la oferta educativa, colegios bilingües, clubes sociales con todo tipo de actividades deportivas como el golf y deportes náuticos, entre otros. Barranquilla, en los últimos años y bajo la administración más reciente del Alcalde y Gobernador del Departamento, ha logrado un constante desarrollo en obras de infraestructura y más de 400 hectáreas de renovación urbana, que permiten dinamizar y mejorar la competitividad de la ciudad. Existe pues el compromiso empresarial, por parte de más de 100 empresas del sector privado de la ciudad, que respaldan a una agencia de promoción de inversiones, como es ProBarranquilla, la cual, ofrece apoyo de manera gratuita y confidencial a los potenciales inversionistas. Finalmente, Colombia se encuentra en un proceso decidido de internacionalización de su economía, demostrado a través de los 11 Tratados de Libre Comercio y el más reciente con Estados Unidos. Cuenta con acuerdos comerciales que tiene con 60 países y en los últimos años ha tenido un incremento del 323% en la inversión extranjera directa que ha llegado a la nación. Por estas y muchas más razones, es que una entidad como ProBarranquilla, dicta: “Ubícate Bien, Ubícate en Barranquilla.” n

PANEL DE DISCUSIÓN INBOUND LOGISTICS MÉXICO

El mercado inmobiliario industrial y la logística Por: Carlos Armando Caicedo Zapata

Durante el Business Real Estate SUMMIT 2012, evento organizado por la publicación INMOBILIARE MAGAZINE, una de las revistas hermanas de Inbound Logistics México, tuvimos oportunidad de escuchar y tomar nota, de cómo especialistas en el mercado inmobiliario y logístico están viendo la industria y qué sinergias están sumando entre las partes. Este es el resumen de un interesante diálogo entre directivos de empresas como Ferrovalle, APL Logistics, Prologis, CEVA Logistics y CBRE. 52

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in duda, uno de los motores de la economía del país se encuentra en el sector inmobiliario, y particularmente en el mercado industrial, en donde se ha apreciado un dinamismo importante en los últimos meses. México cuenta con más de 27 mil kilómetros de ferrocarril que conectan al país con Estados Unidos, hacia el sur con Guatemala y también las costas tanto del Pacífico como del Golfo. Por otra parte, hay 85 aeropuertos, 16 puertos marítimos con conexiones internacionales, 126 mil kilómetros de carreteras y una frontera de 3 mil kilómetros con 52 puntos de acceso con Estados Unidos por donde transitan 4.5 millones de camiones y 70 millones de vehículos particulares al año.

¿Qué pueden hacer los gobiernos estatales? Bajo este contexto, el país ha avan-

zado de buena manera en el ámbito inmobiliario industrial y logístico, de hecho, los gobiernos tanto locales como estatales han venido desarrollando una serie de medidas con el fin de atraer inversión a sus regiones y además, potenciar los parques logísticos. La pregunta que debemos hacernos es: ¿Cuáles son estas medidas y qué ha faltado por hacer? Al respecto, Luis Gutiérrez de Prologis comenta: “Los gobiernos tienen como una de sus principales labores, atraer inversión, y después de la crisis, México ha tenido una carrera importante en materia logística, las compañías están recomponiendo la cadena productiva y por otra parte, están repensando su carrera global. México ha tomado ventaja de estas tendencias.” Y es que en esta recomposición hay que citar dos mercados muy importantes: Asia y Estados Unidos con las exportaciones e importaciones que implica. Afirma Luis Gutiérrez

que a nivel del gobierno federal, se tiene que estar creando la infraestructura de puertos, aeropuertos y dar las facilidades para que el movimiento de carga sea más fluido -esto incluye a las aduanas- y a su vez, crear los nodos en donde los distintos sistemas de transporte se junten para hacer el traslado de carga más eficiente. “Las terminales intermodales son viables y hacen sentido en los nodos en donde se juntan los transportes, pero principalmente en donde hay población, porque es allí en donde se distribuyen la mayoría de las mercancías. Hay muchos proyectos en varios Estados en donde el gobierno coloca mucho dinero para esa infraestructura, pero donde desgraciadamente no se usa”, añade el ejecutivo de Prologis. Gustavo Maya, Director de la División Marítima de la compañía CEVA Logistics, afirma que la infraestructura de puertos en México, hoy en día no está en la capacidad de re-

Panelistas: Luis Gutiérrez – Director General PROLOGIS. Gustavo Maya – Ocean Director CEVA LOGISTICS. Ignacio Symansky – Managing Director APL LOGISTICS. Isaac Franklin – Director General FERROVALLE y Presidente de la AMTI (Asociación Mexicana de Transporte Intermodal) Moderador: Lyman Daniels – Director General CBRE México. Inbound Logist ics México

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Luis Gutiérrez - PROLOGIS

cibir barcos superiores a una capacidad de 10,000 TEU´s. En Panamá se están preparando para estos requerimientos que por ejemplo, el mercado Europeo estará buscando, ellos van a mover sus mercancías hacia el Medio Oriente, Asia y varios países de Latinoamérica y justamente el Canal

La frontera volverá a revivir, y con ello la oferta inmobiliaria en la región.

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Lyman Daniels - CBRE

de Panamá y su ampliación les permitirá hacerlo. Se espera que el mercado inmobiliario industrial en este país se detone. México está rezagado en ese sentido, afirma el ejecutivo. Para Ignacio Symansky de APL Logistics, en el mercado inmobiliario industrial y la logística se combinan varios factores, en su opinión, uno de los puntos más preponderantes, es que en los parques industriales se puedan realizar operaciones fiscales. “La idea es que se facilite el trabajo para tener parques industriales o nodos logísticos que bien puedan ser Recintos Fiscalizados Estratégicos o que se habilite en su totalidad a operaciones aduanales.” El error que han cometido algunos gobiernos estatales en opinión

de Isaac Franklin, Director General de Ferrovalle, es que muchos de estos tratan de sentar terminales intermodales en lugares en donde la conectividad férrea no llega, pretendiendo darle a su Estado una vocación que no tiene y hasta queriendo generar un manejo de mercancías y desarrollo industrial que no está sustentado. “Si se revisan las últimas inversiones de grandes manufactureras que se han realizado en el país, sobre todo en la industria automotriz, dentro de los criterios básicos para determinar la región en donde invertir, está la conectividad y en especial la ferroviaria, y por una sencilla razón, porque la mayoría de las exportaciones a uno de los socios principales de México que es Estados Unidos, van por ferro-

carril y el arribo de partes que llega por contenedores, igualmente se maneja por este medio. Es decir, ya hay una red muy hecha de logística automotriz que seguirá moviendo la mercancía por este medio”, comenta Isaac Franklin. En tanto, se hace necesario que cuando los gobiernos deseen detonar en el Estado algún cluster, se tenga el volumen suficiente de mercancía para poder instalar una terminal intermodal, de lo contrario, no tiene sentido. En opinión de los panelistas, las inversiones tienen que ir aparejadas, de nada sirve que se inviertan grandes sumas de dinero en puertos, si no se tienen las carreteras y las vías férreas que permitan desalojar la mercancía. Cada proyecto tiene períodos de terminación diferente y hay que conjuntarlos. Debe existir una simbiosis entre el autotransporte y el ferrocarril.

El cliente crece de la mano del desarrollador industrial y el operador logístico En esta relación es importante la ubicación, por ejemplo, en el Valle de México hay una serie de nuevos usuarios, sobre todo logísticos, que en la medida que ellos crecen, el mercado inmobiliario industrial igualmente lo hace, lo mismo sucede en Guadalajara y Monterrey, ya que la logística facilita las operaciones. La tendencia de acuerdo a Ignacio Symansky de APL Logistics, es tener los Centros de Distribución cerca de los clientes, no obstante, estos terrenos son los más costosos. “El 74% de la mercancía procedente del Puerto de Veracruz, el 24% de Altamira, el 71% de Lázaro Cárdenas y el 51% de Manzanillo, tienen como destino final el Valle de México, ya que los grandes centros de distribu-

El consumo del sureste ha crecido. Cancún y Mérida se erigen como oportunidades de desarrollo inmobiliario industrial. ción y el gran consumo se ubica en esta zona. La tendencia del re-shoring entendida como hacer y elaborar componentes más cerca del ensamblador final, ira demandando la instalación y desarrollo de más plantas”, afirma Isaac Franklin de Ferrovalle.

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Gustavo Maya - CEVA LOGISTICS

La logística ha cambiado el mercado inmobiliario industrial De acuerdo a Gustavo Maya de CEVA Logistics, en efecto la logística ha cambiado y continuará aportando a la industria de los bienes raíces industriales componentes de cambio. “Muchas compañías manufactureras están regresando a México y esto debe detonar el trabajo y demanda del sector.” “La frontera volverá a revivir”, afirma Ignacio Symansky. “Desde el punto de vista del sector inmobiliario, hay mucha oferta y hay que esperar a que dichos espacios sean demandados por la industria. Hacia el

Isaac Franklin - FERROVALLE

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Ignacio Symansky - APL LOGISTICS

El near-shoring vuelve a tener auge. México deberá aprovechar la oportunidad. sur, también vemos un movimiento de consumo interesante, sobre todo por Cancún y Mérida”, concluye el ejecutivo de APL Logistics. Para Isaac Franklin, la parte norte y centro, en especial el Bajío, tiene un

potencial de crecimiento interesante. “Para mi, Guanajuato es un ejemplo interesante y exitoso, es un estado pequeño, pero con muchas ciudades importantes, en donde se le brinda al inversionista redes de comunicación, acceso a personal calificado, buena ubicación geográfica y donde los desarrolladores inmobiliarios han tenido mucho trabajo, y pienso que continuarán teniéndolo.” Finalmente, para Luis Gutiérrez: “Viene una ola y un ciclo que ojalá México pueda aprovechar como país y tomar ventaja: el regreso de varias compañías de manufactura a México.” n

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ESPECIAL: CLÚSTER AGRO-INDUSTRIAL

Primera Parte Por: Adriana Holohlavsky

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ZACATECAS

nte la dolorosa realidad que la hambruna de la comunidad Tarahumara ha proyectado en las primeras semanas de 2012, y el compromiso de difusión y educación que Inbound Logistics México ha venido plasmando en los últimos dos años respecto al tema de la sustentabilidad social y ambiental, no podemos menos que sentir la urgencia de poner sobre la mesa el tema del suministro alimentario proveniente del campo mexicano; por lo que este año iniciamos nuestros Especiales enfocándonos en el clúster agro-industrial y acercándonos –en ese esfuerzo por conocer el pulso productivo de las diferentes regiones del país- a uno de los estados más interesantes de la república: Zacatecas; que de cielo cruel y tierra colorada describiera en verso sincerista su hijo poeta, Ramón López Velarde. Sin duda, el sector Agrícola del país jugó un papel fundamental en la construcción de la economía mexicana en los albores de su historia, y aun cuando una lastimosa falta de visión ha herido su evolución desde la conformación del ejido, importantes esfuerzos se han venido realizando tanto en el aspecto científico, productivo y comercial, como en el logístico (distribución nacional y exportación), por lo que justo es difundirlos y destacar el enorme nicho de opor-

Lic. Enrique Flores Mendoza Secretario de SEDAGRO, Secretaría de Agricultura y Ganadería del Estado de Zacatecas

tunidad que representa para la economía del país. Si bien Zacatecas se ha distinguido históricamente por su actividad minera, gran parte de su población depende económicamente de la agricultura y la ganadería. Y aunque cierto es que estados como Sonora y Chihuahua han logrado elevar los niveles de desempeño agrícola de manera ejemplar, los desafíos climáticos y sociales de Zacatecas le han llevado a desarrollar una visión estratégica digna de toda consideración, a la luz de la tan esperada reforma agraria y en el contexto de un año electoral, de cuyos resultados los mexicanos esperamos una redirección productiva que nos permita figurar entre los países emergentes más promisorios del orbe.

Para conformar este Especial, Inbound Logistics México entrevistó al Secretario de Desarrollo Ag ropec ua r io - SE DAGRO - de Zacatecas, Lic. Enrique Flores Mendoza, y visitó a varias agroindustrias de quienes recogió interesantes testimonios del organizado trabajo agrícola que se realiza en la región. Dada la extensión e importancia del tema, el Especial se publicará en dos ediciones, plasmando en la presente, la primera parte: el contexto agrícola del país.

Retos y desafíos ILM (Inbound Logistics México): Enrique, ¿Cómo vislumbras la situación agrícola del país en lo general, y de Zacatecas en particular? EFM (Enrique Flores Mendoza): Hoy día, la variabilidad climática, producto del calentamiento global, nos está poniendo, en materia agrícola, un reto sumamente importante al mundo en general. En particular, el mosaico de suelos y climas de México, le había permitido al país, hasta los últimos años, tener un nivel de competitividad por presencia, sobretodo en productos perecederos como frutas y hortalizas; sin embargo, las heladas atípicas y las sequías prolongadas han mermado la economía del

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ESPECIAL: CLÚSTER AGRO-INDUSTRIAL La coloración roja de la tierra zacatecana se debe a los altos niveles de óxido de hierro que contiene, el cual enriquece el valor nutricional de la producción agrícola de la región.

país, particularmente por ser exportadores de perecederos. Además, no siendo suficiente la sequía meteorológica, estamos teniendo una sequía hidrológica que se traduce en la falta de agua en las presas, los lagos y los mantos acuíferos, de los cuales depende el bombeo de riego. Esta circunstancia nos obliga a hacer un alto en el camino y repensar las estrategias. Así lo han reconocido tanto el Presidente de la República como el secretario de SAGARPA, Francisco Mayorga Castañeda, quienes han puntualizado la necesidad de hacer un redireccionamiento estratégico a la agricultura y la ganadería del país. En el estado de Zacatecas, ubicado en el centro norte del país y en la franja desértica mundial, el 75% de nuestra superficie es árida y semiárida, con un millón 200 mil hectáreas abiertas a cultivo de temporal, contra solamente 120 mil de riego -apenas un 10 por ciento. Entre agricultura y ganadería, aportamos casi 13 mil millones de pesos a la economía del estado -el 12 por ciento del PIB estatal. Pero de ese PIB estatal, casi el 45 por

ciento es aportado por los cultivos de riego, lo cual muestra la fortaleza económica de este subsector agropecuario de Zacatecas. Somos el primer lugar nacional en producción de chile seco, ajo y guayaba; y el año pasado rompimos récord en exportación de becerros machos a Estados Unidos, con más de 70 mil cabezas. Nos destacamos también por la producción de frijol y otros productos como el chile verde y el jitomate, aunque en menor cantidad. Nuestra miel es de las más selectas del país por su grado de dulzura, más de 140 mil familias se dedican a su producción. El 40 por ciento de la población zacatecana todavía habita en áreas rurales, y más de 400 mil personas viven en comunidades menores a 5 mil habitantes. L a ubic ac ión ge og r á f ic a de Zacatecas le permite estar prácticamente a 6 horas de los principales centros de abasto del Distrito Federal, Guadalajara, Monterrey y la propia frontera con Estados Unidos, lo que en los últimos años ha venido a incrementar la balanza de exportaciones del Estado. Pero, viviendo una de

De acuerdo a la FAO, en 2011 se registraron 7.81 millones de personas dedicadas a la agricultura en México -un 15.74% de la población económicamente activa. En 1996 lo hacían 8.68 millones, lo que representa que casi un millón de personas ha dejado el campo. 62

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las peores sequías de las últimas 7 décadas, la situación en el Estado se torna difícil; aunado a ello, no están entrando remesas como históricamente lo hacían, por la regresión económica que vive Estados Unidos; además, la inseguridad también repercute, pues el campo también está siendo víctima de la extorsión de la delincuencia organizada. Sin duda, el reto es mayúsculo, lo que nos obliga a potencializar la economía de riego, sin perder de vista lo que socialmente implica ese millón 200 mil hectáreas de temporal; ciertamente es necesario enfocarnos en las fortalezas del Estado y apoyarnos en la logística y la tecnología. En el contexto nacional, México sigue siendo deficitario en la producción de granos, ni siquiera somos autosuficientes en maíz y frijol -granos emblemáticos de la dieta básica del mexicano. No obstante ello, el frijol es el principal cultivo de las tierras de temporal en Zacatecas; y en el país, somos el estado que mayormente lo produce. Años atrás se sembraban más de 700 mil hectáreas solamente de frijol, pero entendiendo que

ZACATECAS no resulta rentable sembrar exclusivamente un producto, hemos venido lanzando un programa de reconversión productiva, sin dejar de lado el liderazgo de este emblemático grano. En el contexto mundial, ante la disminución del petróleo y el aumento de demanda de granos para la producción de combustible, se ha hecho un parteaguas en la agricultura. El hecho de que China e India ahora tengan acceso al consumo internacional también representa un reto para el mundo, pues la compra de estos países está desestabilizando el andamiaje productivo de granos. México, en este sentido, sigue sembrando 8 millones y medio de hectáreas en granos, y avanzando muy poco en rendimientos, pues mientras Estados Unidos produce 22 toneladas por hectárea, México produce 11. Entonces, sin duda, el reto es meter más logística y tecnología al campo, así como educación para los agricultores, orientada hacia la sus-

tentabilidad, pues la cultura de pedirle al suelo y nunca darle está muy generalizada en los ejidos, donde una vez que sacan la cosecha, meten el ganado, sin hacer labranza de conservación en el suelo, integrando nutrientes; al final de cuentas, el patrimonio más valioso del agricultor es su suelo, podrá tener la mejor semilla o el mejor fertilizante, pero si no se toma conciencia de la protección a este recurso, nada podremos hacer para mejorar la productividad. En este sentido, es importante tomar en cuenta que la erosión del suelo mexicano está clasificada como severa. En el caso de Zacatecas, por ejemplo, el avance de la desertificación es otro gran reto, pues la FAO ya la clasificó con un avance severo. En ese millón 200 mil hectáreas que tenemos de agricultura de temporal, estamos perdiendo 15 toneladas por año y por hectárea, debido a la erosión. Aquí es muy común ver cómo se levantan las tolvaneras, con ráfagas de

viento de 90 km por hora, llevándose consigo la cobertura vegetal del suelo. El suelo fértil o migajón, como le llama el agricultor, y que le cuesta a la naturaleza 70 años generar, en 15 o 20 minutos se vuela. También necesitamos proteger nuestros campos con cortinas rompevientos.

Planeación estratégica ILM: Con base en todos estos retos y desafíos que has señalado, ¿cómo has vislumbrado trabajar en tu Estado para conducirlo hacia la productividad y la disminución de riesgos? EFM: En esta administración nos hemos planteamos cuatro ejes estratégicos, con base en los cuales hemos diseñado la planeación estratégica 2010-2016, empatándola con las grandes líneas de desarrollo del país.

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ESPECIAL: CLÚSTER AGRO-INDUSTRIAL La primera línea estratégica es la planeación que va orientada a producir todo lo que podamos con base en nuestras condiciones de suelo y de clima, y la cultura vocacional de nuestros productores. En la segunda línea estratégica es donde entra la logística, pues se orienta a dar valor agregado a la producción primaria del Estado. El trabajo de reconversión productiva en el frijol, por ejemplo, entraría dentro de esta segunda línea estratégica, promoviendo un ordenamiento que evite la autocompetencia o la dispersión de variedades. En este sentido, estamos creando una marca de calidad Zacatecas. La tercer línea estratégica está enfocada en la comercialización. Haciendo los dos pasos anteriores, la comercialización se dará de manera más expedita, más fácil, pero también implica tener además de una marca registrada, código de barras, empaques. Ciertamente, la logística de comercialización ha constituido el talón de Aquiles no sólo de Zacatecas, sino de todo el país, y el grado de complejidad se incrementa, porque estamos trabajando con perecederos, donde el cuidado de la cadena de valor es mucho más delicada desde el cultivo mismo, hasta la estancia del producto en anaquel. Y el cuarto y último eje es la sustentabilidad con el medio ambiente. A raíz de la formación de la SEMARNAT, ha empezado a haber una conciencia mucho más ecológica en el país. Ahora ya hablamos de sustentabilidad, no sólo de producción; pero esta

conciencia no llega todavía a los niveles más bajos de educación, donde se cultiva para la sobrevivencia, y será necesario bajarla a ellos.

Organización Productiva ILM: Al parecer, esta planeación estratégica implica un gran trabajo en equipo, ¿es fácil lograrlo en el campo? EFM: Sin duda, la agrupación es otro de los grandes retos de la agronomía moderna. El individualismo ya no tiene cabida, es necesario fomentar las organizaciones de productores, pero cuyo objetivo sea incrementar el rendimiento y la productividad, para ser más competitivos y hacer más con menos; pero lamentablemente nuestras organizaciones campesinas han tenido siempre una connotación político-electoral. Ciertamente hay estados como Sinaloa, Chihuahua y Sonora que han proyectado una ejemplar capacidad de organización productiva, y de ellos tenemos mucho que aprender. Hay figuras de organi-

México importa más de lo que exporta en materia agrícola. Importamos maíz, soya, trigo, sorgo, carne de bovino y leche; mientras que exportamos cerveza, tomates, tequila, chiles, aguacate y hortalizas. 64

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ZACATECAS zación de primero, segundo y tercer nivel: el propio núcleo ejidal, las sociedades de producción rural, y las integradoras, por ejemplo. En Zacatecas se han venido haciendo esfuerzos muy loables entre algunos productores; tenemos una integradora de nopal-tuna muy exitosa en el sureste de Zacatecas. Como producto de esta reconversión productiva que señalábamos anteriormente, en lugar de sembrar frijol y maíz, estos productores sembraron nopal-tuna, y ahora están exportando 100 mil toneladas anuales de esta fruta a Estados Unidos y Europa. Ahora, gracias a que se conformó esta integradora en el municipio de Pinos, Villa Hidalgo, Villa García y Villa de Ángeles, Zacatecas es el primer lugar en producción nacional de tuna. Los productores empezaron a creer en sí mismos; luego, dándose cuenta de que no era lo mismo vender cada uno sus cuatro cajitas de tuna, a llevarlas a una integradora que las clasifica, hace compactación de carga, y paga al agente aduanal los fletes, decidieron probar suerte. En este sentido hemos aprovechado mucho el clima de Zacatecas que es de templado a frío, porque sin necesidad de cuartos de refrigeración se hacen bodegas de aparceramiento, donde la tuna puede conservarse hasta tres o cuatro meses, y permitir la distribución gradual de la cosecha.

Ciencia y tecnología ILM: ¿Es adecuada la vinculación que existe entre los organismos federales de investigación agrícola y el desarrollo agropecuario de los estados? ¿Cómo apoyan la ciencia y la tecnología al campo? EFM: Sí, existe una estrecha coordinación en la política de desarrollo

ESPECIAL: CLÚSTER AGRO-INDUSTRIAL

ZACATECAS

Ideas Verdes es una empresa de agricultura protegida en Zacatecas, productora de tomate y pepino, con una superficie total de invernaderos de 102,560 m2. sprideasverdes@hotmail.com

agropecuario que implementa la federación y la que adoptan los estados. El mejor ejemplo es que año con año se firman acuerdos de coordinación donde cada estado, con base en sus condiciones, decide cuáles de todos los programas disponibles adopta, en qué medida y con qué alcances. Por ejemplo, en Zacatecas, el programa de reconversión productiva lo trabajamos de manera coordinada con el gobierno federal, igual que lo hacen San Luis Potosí y Chihuahua, con quienes formamos el grupo de productores de frijol en primaveraverano del país. Para el trópico hay una serie de programas etiquetados para el cacao, caña de azúcar, etc. También hay una estructura territorial que obedece a las necesidades de cada una de las condiciones de productividad del país. En cuanto a la validación de tecnologías, no hay que perder tiempo inventando el hilo negro, simplemente adoptamos aquellas creadas y probadas en países desarrollados. Nosotros traemos la investigación, se hace la validación tecnológica de acuerdo a las condiciones de clima, de altitud, y de suelo. No por ello quiero decir que en México no haya investigación; pero no es suficiente para todos los cultivos, hay que avanzar mucho en maíces, frijol y nopal, entre otros. Se ha criticado mucho a las instituciones de investigación del sistema nacional agropecuario, en cuanto a

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que los investigadores se enamoran del producto y poco lo socializan, que no lo ponen a disposición de los productores, o que bien caen en una burbuja de conformidad, encasillándose en trabajar sólo lo que quieren y no lo que demandan los productores. En Zacatecas, por ejemplo, ha habido un desarrollo exponencial de la agricultura protegida en los últimos 15 años, y a través de ella nos dimos cuenta de que no había investigación contra enfermedades y el manejo de las plantas indeterminadas, donde estamos prácticamente en pañales; entonces hubo rápidamente que adoptar transferencia de tecnología de otros países.

Cadenas productivas ILM: ¿Cómo están evolucionando las cadenas productivas agrícolas? EFM: Ciertamente, el reto de producir más es saber comercializar, porque a veces producimos más, sólo para que se nos quede en el surco. Desde que se publicó la Ley de Desarrollo Rural, que es un instrumento jurídico que por ley establece la constitución de los Sistemas Producto, entendiéndose por ello la organización de actores que participan en la cadena de valor o andamiaje que interviene en la producción: cosecha, investigación, valor agregado, comercialización, transportación, empaque, pu-

blicidad, etc. Aquí en Zacatecas hemos producido 12 Sistemas Producto, donde vemos que la gran mayoría de ellos han entendido el objetivo de las cadenas productivas. Ahora todos los actores trabajan conjuntamente, para obtener mejores resultados en la comercialización del producto. En estos Sistemas Producto, convencidos de la importancia de ellos, los actores están obligados a hacer sus programas de trabajo, donde con base en esta planeación estratégica deciden la variedad que cultivarán, el periodo de producción, compras compactadas, la compra por volumen de la semilla, fertilizante, y todo lo que va demandando la cadena productiva. Deben hacer sus juntas de negociación de manera conjunta, porque todos se requieren. Ya no es una competencia, pues el solo hecho de saber cuánto se va a sembrar, cuánto se espera producir, ya le permite al transportista, por ejemplo, saber cuántos camiones va a necesitar. En fin, ya opera entonces una logística diferenciada, donde todos buscan ganar-ganar y nadie busca aprovecharse de los demás, porque el espíritu de las cadenas productivas es el de apoyarse y prepararse para afrontar juntos lo que las circunstancias vayan demandando. En México, el productor de transición no ha podido integrarse a las cadenas productivas. Llamamos productor de transición a aquel que tiene el potencial productivo, que tie-

ESPECIAL: CLÚSTER AGRO-INDUSTRIAL ne el suelo, que tiene la experiencia, pero que sus niveles de producción no le permiten acceder al crédito o financiamiento, no puede darle valor agregado a su producto por sí mismo, y no puede buscar el andamiaje necesario para su comercialización; y eso se traduce en una necesidad de partes. Mucho se ha criticado al intermediario como un mal necesario, pero mientras no haya esa cultura de organización, el intermediario o coyote seguirá tomando ventaja. En Almería, el principal productor de hortalizas en Europa, donde hay más de 30 mil hectáreas de agricultura protegida, el productor -que es minifundista- tiene metros cuadrados de invernaderos, mientras aquí los productores tienen hectáreas completas, pero el factor de organización del productor es impresionante. El productor mismo, por las mañanas cosecha su tomate, lo coloca en 10 o 12 cajitas y en el mismo carro en el que lleva a sus hijos a la escuela, engancha su remolque y lleva el producto a la integradora, donde le dan su ticket y le reciben sus cajas. A cada uno de los productores le dicen a cómo se vendió el producto y le depositan en su cuenta bancaria. Le disminuyen los costos de empaque y comercialización, pero su poca producción se vendió en un gran volumen; absorbiendo gastos, ese grupo de productores le dio viabilidad a esa economía. En cambio, aquí en México el factor organización es todavía inminente. Ciertamente, las asambleas ejidales van más allá de discutir qué se va a sembrar, es un tejido social donde todos se conocen, saben de sus proble-

mas; pero, al momento de cosechar y comercializar cada quien vuelve a encasillarse en su individualismo, sin percatarse de que esta falta de organización les deja a la suerte de la competencia por el menor precio, cayendo en el juego y abuso del comprador. Sin embargo, a pesar de estos problemas todavía presentes en nuestro campo, también es justo destacar el trabajo de importantes integradoras en el país, que con sus propios instrumentos de financiamiento compran sus insumos y tienen su propia marca registrada. Ejemplo de ellas es La Huerta, que aun cuando está físicamente ubicada en Aguascalientes, el 90 por ciento de su producción es zacatecana. Ellos hacen mucha agricultura por contrato, con productores zacatecanos, donde el productor pone el rancho y ellos ponen la semilla, la tecnología, el valor agregado, y sólo se lleva el producto a los cuartos fríos que están en Aguascalientes, y de ahí a los diferentes puntos de distribución del país. La agroindustria más grande de Zacatecas es la cervecería Modelo; sin embargo, paradójicamente, en cebada Maltera, Zacatecas no le ha aportado más del 12 por ciento. Hoy, nosotros hemos hecho alianzas con ellos, para que le permitan a los productores del estado suministrar la cebada Maltera que demanda la industria, al menos en un 30 o 32% de lo que ellos están demandando. Aquí también están Jugos Del Valle, pues somos primer lugar en producción de guayaba, y aunque en durazno no estamos dentro de los primeros 15 lugares, el de nuestro estado es muy dulce por la altitud y las con-

México presenta riesgo de seguridad alimentaria en granos básicos, por lo que debemos urgentemente desarrollar nuestra agricultura y producir al menos el 80% de los alimentos básicos para la alimentación del pueblo mexicano. 68

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ZACATECAS diciones del hierro del suelo zacatecano, lo cual le provee reconocimiento de un segmento del mercado. Tenemos una parte menor, pero también de importancia en la producción de leche. Tenemos una cuenca lechera en los límites con Aguascalientes. Gran parte de la leche San Marcos, se produce en Zacatecas. Y qué decir de nuestra ganadería extensiva en caprinos. Zacatecas abastece a Nuevo León y Coahuila de los cabritos que allá se comercializan. Estos son claros ejemplos de cómo otros estados se abastecen de la producción primaria de nuestro estado. Allá están las marcas reconocidas, pero la producción sale de aquí.

Intermediarismo y especulación ILM: Si bien el intermediarismo ha sido un mal necesario, ¿cuál sería la forma para regularlo y evitar abusos que tanto daño le hacen al mercado y los productores? EFM: Lamentablemente, las relaciones cuestan; por lo que el intermediarismo se ha vuelto un mal necesario. Hay quienes les califican como “Mafias”, porque ellas deciden desde qué camión descarga en la central de abasto de Ixtapalapa, y cuál no. Se dice que el frijol de México lo acaparan tres familias al final del día, las cuales regulan el precio del producto. Un último estudio publicado por el Colegio de Posgraduados establece que el productor promedio rural del país tan sólo se queda con el 25 por ciento del precio final de su producto en anaquel. El intermediarismo que existe se queda con la mayor parte, teniendo menos riesgo y menor costo. El mercado y el gobierno federal juegan un papel regulatorio que pone un freno a la especulación, en cierta medida, pero importante es que considerar las verdaderas medidas que acabarían con este intermediarismo y especulación tan dañinas. Sin embargo, a pesar de la regulación del gobierno y el mismo mercado, poco se puede hacer con los productos impor-

ESPECIAL: CLÚSTER AGRO-INDUSTRIAL Ante la variabilidad de los mercados y el bajo precio de las cosechas, se requiere el apoyo de la logística para dar valor agregado y mejorar los procesos de comercialización, así como proveer de almacenamiento, cuartos fríos y transporte especializado. tados, dado que los costos indirectos de esa importación lo impiden. Se consumen en promedio 100 mil toneladas mensuales de frijol en el país, por lo que teníamos una reserva de 380 mil toneladas; pero, con la helada de Sinaloa y ahora la sequía en el país, esa reserva ya no existe, por lo que la SE importó 100 mil toneladas en enero, y anticipando que en febrero saldría la producción de Colima y Nayarit. Ante esta situación, hemos visto cómo se ha disparado el precio de los frijoles claros. Sin embargo, el mismo mercado regula el precio tope, pues al seguir subiendo, el consumidor opta por comprar otros productos sustitutos, como la lenteja. Si no fuera por esta regulación del mercado, la especulación sería imparable. Ahí tenemos también el problema en el precio de la tortilla. Como decíamos anteriormente, siempre hemos sido deficitarios en granos básicos, pero siempre ha habido una reserva, que evita que se especule excesivamente en el precio. El intermediarismo existe en todos los países, la diferencia es que en México no hay una bolsa agropecuaria como la hay en Europa o Estados Unidos, en las cuales se plantean precios y posturas; incluso, hay países latinoamericanos como Guatemala que sí las tiene; pero México no, por intereses de todo tipo, no solamente económicos, sino también sociales. Mientras no se cotice el producto agrícola en bolsa, no podremos avanzar como en otros países, porque la especulación -la cual se ha erigido como la mejor aliada del intermediarismo- está de por medio. Uno se pregunta, ¿por qué si el frijol es un grano, no cotiza en ninguna bolsa, como lo hacen el trigo, el sorgo, el maíz?

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Aun cuando el frijol ya se produce en varios países e incluso se demanda en Japón, ¿por qué entonces no cotiza?

¿Proteccionismo o libre mercado? ILM: De cara a las esperadas reformas constitucionales, ¿crees que el proteccionismo se deba seguir fomentando? EFM: Cuando se abrió la economía de México al mundo, tras la firma del tratado de libre comercio, se quitaron los precios de garantía y el paternalismo a través del cual el gobierno proporcionaba la semilla, el fertilizante, financiaba a través de Banrural, y además, compraba el grano a los productores; sin embargo, no hemos alcanzado la seriedad y responsabilidad de ordenar los mercados. Ese esquema de proteccionismo que le costaba tanto al país se eliminó y se cambió por Procampo, el mayor programa de estímulos para la productividad en el campo; pero va directo en un ingreso económico al productor, al cual se le paga un equivalente a 100 dólares por hectárea, lo mismo a uno que levante 15 kilos de frijol, que a otro que levante 11 toneladas de maíz. Procampo, tan solo para Zacatecas representa una derrama anual de 1,200 millones de pesos, los cuales se le pagan en efectivo a los productores; pero, a pesar de ello y después de 18 años el programa no ha generado ningún impacto positivo en el campo. Cambiamos de un recurso de proteccionismo a otro similar. Por un lado no tenemos un organismo que regule oficialmente la comercialización de los productos, y por otro

ZACATECAS

lado no tenemos el mismo esquema de compensaciones y subsidios que otros países desarrollados sí tienen. Sin duda, la próxima administración federal tendrá entre sus principales retos decidir qué hace con Procampo. Este programa, promovido por el presidente Salinas era para 15 años, terminó con el presidente Calderón, al segundo año de su sexenio, y fue un tema al que no le quisieron entrar. Emitieron otro decreto de un Procampo de transición, “Procampo para vivir mejor”, y así ha seguido flotando. Sin duda, éste es un tema que urge redireccionar, porque como tal ya se demostró que no funcionó. Hace algunos años, en Australia y Nueva Zelanda, ante unas crisis presupuestales muy graves, tuvieron que cortar de golpe un gran número de subsidios y apoyos a la producción agrícola, provocando un sinnúmero de protestas. Sin embargo, hoy se platica con aquellos productores, y su opinión es que aquella determinación fue lo mejor que les pudo pasar, porque ello les obligó a buscar salidas por sí mismos, generándoles una capacidad de innovación impresionante. Sin duda, creo que hoy tenemos que generar acciones que se traduzcan en que la viabilidad climática y los mercados impacten menos al productor primario y que en un corto plazo no tengamos productores en transición, sino que todos estén organizados para tener más y mejores rendimientos. Yo creo que hoy día, con el cambio climático, con la recesión económica en Estados Unidos y en Europa, con el regreso de muchos jóvenes que migraron, tenemos una enorme oportunidad para hacer un reordenamiento y marcar un parteaguas en la agricultura de México. Y para hablar sobre los lineamientos de ese reordenamiento, publicaremos en nuestra siguiente edición la segunda parte de esta interesante charla con Enrique Flores Mendoza, Secretario de SEDAGRO en el estado de Zacatecas, acercándonos también a las operaciones de algunos productores de la región. n

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De izquierda a derecha: Armando Garrido, Antonio González

Vislumbrando el futuro

XXIII Convención Anual AMPIP Dada la situación de violencia, una economía global inestable y la inquietante incertidumbre sobre lo que pasará durante el año electoral en México, la AMPIP exhortó a sus miembros a posicionar la Marca País, con el fin de reafirmar la confianza que como empresarios deben tener en México.

D Sergio Kurczyn

Dominick Gauthier

Gwenaelle Gerard 72

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urante la sesión de apertura de la XXIII Convención Anual 2011 de la AMPIP, que se desarrolló en la Riviera Maya, del 16-20 de noviembre, el Ing. Jaime Roberts, Presidente de la AMPIP, agradeció la asistencia de los socios, patrocinadores e invitados especiales, reconociendo el esfuerzo y la dedicación del trabajo en equipo durante el 2011. De igual manera enfatizó el éxito que se obtuvo con el Programa de Verificación de Parques Industriales 2011, del cual se logró el apoyo del Fondo PyME para verificar 40 parques en 2011. De igual manera sintetizó los excelentes resultados que se obtuvieron durante la Misión de Estudio a Panamá y Costa Rica, cumpliendo con los objetivos principales del estudio al conocer el proyecto de ampliación del Canal de Panamá, abrir oportunidades de negocio, y conocer los factores de éxito de las políticas de gobierno para la atracción de inversión. En presencia del Secretario de Desarrollo Económico de Quintana Roo, Ing. Javier Díaz Carvajal, el Ing. Jaime Roberts agradeció la visita del secretario resaltando las atenciones y la calidez de la gente del estado, recalcando que la entidad tiene grandes posibilidades de desarrollo en la industria, haciendo hincapié en los cambios constantes y los rápidos avances que se viven en el mundo con las nuevas tendencias tecnológicas, económicas y sustentables, que nos ponen a pensar en la necesidad de buscar las mejores opciones de capitalizar dichos caminos con el objetivo de buscar mejores oportunidades de negocio, y a su vez, generar beneficios económicos, sociales, culturales y ambientales. Por su parte, el Ing. Javier Díaz Carvajal comentó las grandes posibilidades de negocio que el estado ofrece a los inversionistas que buscan calidad en mano de obra, espacios seguros para el desarrollo de parques e infraestructura. Invitó a los socios a invertir en el desarrollo de nuevos parques industriales en Quintana Roo, ya que el estado cuenta con las herramientas necesarias para atraer inversión que genere mayores y mejores empleos apoyando el crecimiento económico del país y el estado. El economista del Grupo Financiero Banamex, Sergio Kurczyn, habló sobre el panorama económico de México, previendo una disminución del PIB en el 2011 de 3.8% y de 3.0 en el 2012, así como una inflación de 4.1 al cierre del 2011 y de 3.3 en el 2012. Posteriormente, Daniel Hernández, Presidente del Comité de Financiamiento AMPIP, moderó el Panel de Financiamiento, que contó con la participación de:

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Evento Anual 2011, Maniobras Integradas del Puerto, MIP

De izquierda a derecha: Jorge Suárez, Lyman Daniels, Timothy M. Monroe

Timothy M. Monroe, Director de New York Life Investment Management; Luis Gutiérrez, Presidente de Prologis Latinoamérica; y José Alverde, Managing Director de GE Capital Real Estate México. Durante el panel se discutió sobre la reactivación del mercado de capitales en México y en el mundo, y los diferentes mecanismos que cada compañía ha optado para generar ganancias, incrementar su portafolio e impulsar la economía. A través del Comité de Sustentabilidad, la AMPIP y sus miembros, preocupados por el medio ambiente y desarrollo de parques sustentables que reactiven la economía sin descuidar el medio ambiente -además de generar inversión-, llevaron a cabo la conferencia “¿Parques Sustentables, para qué y por qué?” a cargo del Químico Luis Manuel Guerra. Durante su ponencia explicó la importancia de ser conscientes de la ecología industrial, la cual pretende que los sistemas industriales se organicen equilibradamente para copiar la estructura y el funcionamiento de los ecosistemas naturales, incorporando los parques al ecosistema regional como un elemento más, y contribuyendo al reciclaje de materiales, agua y energía entre las industrias. El evento también contó con la participación de los aliados internacionales de la AMPIP, Eugene F. Reilly, Vice Presidente del Consejo de NAIOP -asociación hermana de la AMPIP en Estados Unidos-, y Gerry Schwebel, Presidente del Consejo de NASCO. Durante su presentación, Eugene R. Reilly brindó a los presentes una breve

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De izquierda a derecha: Francisco Estrada, Rodolfo Balmaceda, Lorenzo M. Berho, Ignacio Plancarte, Lorenzo D. Berho

De izquierda a derecha: Gerardo Hinojosa; Ing. Jaime Roberts; Ing. Javier Díaz Carvajal, Secretario de Desarrollo Económico de Quintana Roo; José Pablo Maauad, Secretario Desarrollo Económico del estado de Hidalgo; Lorenzo M. Berho; Jorge Suárez

semblanza de NAIOP, así como del crecimiento que ha tenido a la fecha y el liderazgo global actual de ProLogis, el cual le ha abierto oportunidades nuevas de negocio en el mundo. Señaló a China como el mejor mercado para los desarrollos especulativos, Japón como la entidad que tiene una alta demanda de productos modernos, Europa como un mercado sólido en demanda de productos vanguardistas -lo que ha provocado gran expansión de tierra pese a la crisis de deuda que se vive en aquel continente-, y finalmente Brasil, que ha permitido que ProLogis tenga una plataforma de 186,000 m2 para responder a la demanda de productos de calidad que el país sostiene. Por su parte, Gerry Schwebel, explicó la importancia que tiene el corredor NASCO que abarca el centro de Estados Unidos, este y centro de Canadá, y el centro de México, y que conecta a 71

millones de personas dinamizando millones de dólares anuales en comercio entre los 3 países. Resaltó la fuerte labor que NASCO ha desempeñado durante este tiempo en su intención de incrementar el desarrollo económico y la competitividad sobre el corredor, en la generación de nuevos tratados y el fomento de transportes seguros e innovadores, y en tener eficiencia en el consumo mínimo de energía y desarrollo de óptimas fuerzas de trabajo logísticas a través de programas de capacitación. Además de promover la unión de sectores públicos y privados que trabajen en pro de soluciones objetivas, ante los nuevos retos que se presentan en el mundo del transporte, la infraestructura y los tratados de comercio. Asimismo, mencionó el North American Workforce Symposium que se llevará a cabo en el 2012, reuniendo a grandes líderes de negocio, educación y organizaciones,

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Evento Anual 2011, Maniobras Integradas del Puerto, MIP

De izquierda a derecha: Dr. Luis Carlos Ugalde, Claudia Ávila, Ing. Jaime Roberts

para exponer lo último en el mercado sobre entrenamientos y certificaciones de personal en el sector manufacturero y su rol dentro de los negocios regionales bajo el lema: Train, Certify, Employ. Dada la situación de violencia, una economía global inestable y la inquietante incertidumbre sobre lo que pasará durante el año electoral en México, la AMPIP consideró interesante posicionar la Marca País en cada uno de sus miembros, con el fin de reafirmar la confianza que como empresarios deben tener en México y transmitirla a los inversionistas, y para ello tuvo la presencia de Dominick Gauthier, atleta y entrenador canadiense de los Juegos Olímpicos de Vancouver, quien con su ponencia transmitió a los presentes que pese a cualquier situación por difícil o preocupante que sea, la perseverancia y la motivación logran el éxito de cualquier objetivo, siempre y cuando se trabaje en equipo, con honestidad y respeto. Cada día las empresas tienen mayor conciencia social sobre el alcance e impacto de la compañía en la sociedad. Para entender el valor que la responsabilidad social tiene, se contó con la participación de Gwenaelle Gerard, Directora General de la firma ResponSable.net quien explicó que la Responsabilidad Social es una estrategia que asegura el crecimiento económico y la permanencia de la organización, a través de una relación ganar-ganar entre la empresa y sus colaboradores

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De izquierda a derecha: Eugene F Reilly, Claudia Ávila, Ing. Jaime Roberts, Gerry Schwebel

De izquierda a derecha: Ing. Jaime Roberts, Daniel Hernández, Luis Gutiérrez, Claudia Ávila, José Alverde, Timothy M. Monroe (Panel de Financiamiento)vv

como clientes, gobierno, proveedores, accionistas, empleados, comunidad y medio ambiente, obteniendo al final beneficios económicos, laborales y estratégicos para todos. Como parte de la estrategia del Comité de Promoción se invitó a Raymundo Ceja, Director General de Zacsoft, a impartir una conferencia que brindara un panorama sobre el uso de las redes sociales en la promoción de las empresas, y los beneficios que se obtienen con ellas. Explicó que las redes sociales son una herramienta básica, oportuna y eficaz para comunicar al mundo -o a algún target en específico y en tiempo realquiénes somos, qué buscamos, nuestros objetivos e intereses particulares. Finalmente, Luis Carlos Ugalde, Ex Consejero Presidente del Instituto

Federal Electoral, a través de su conferencia “Elecciones y democracia: la ruta hacia el 2012” ofreció una visión de los probables escenarios electorales de 2012, considerando que será un año con muchas expectativas como resultado de un hambre electoral transparente, honesto y responsable para el cual los ciudadanos esperan ver resultados claros y democráticos. Durante su exposición, el Dr. Luis Carlos Ugalde comentó las posibles variables que determinarán el triunfo del próximo Presidente de la República, destacando el desempeño económico y la percepción que los ciudadanos tengan sobre la lucha contra el crimen organizado vs las tácticas que se ejecuten entre candidatos, campañas, posibles escándalos y la unidad interna de los partidos. n

Ralph Lieberthal Director de transporte y logística de Motorola Solutions 847-576-5000 ralph.lieberthal@motorolasolutions.com

iTMATTERS por Ralph Lieberthal

RFID y visibilidad de la cadena de suministro: Usted no puede administrar lo que no puede ver

RFID está evolucionando en muchas direcciones fascinantes. Las compañías están cada vez más interesadas en usar etiquetas RFID activas para garantizar la seguridad de sus productos.

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as compañías inteligentes están luchando por reducir los costos, mejorar el servicio y aumentar el rendimiento sobre la inversión en toda la cadena de suministro. Las soluciones automatizadas pueden jugar un papel crucial en el cumplimiento de dichas metas y muchas organizaciones consideran la tecnología de identificación por radiofrecuencia (RFID) una fuerza importante en la transformación global de la automatización y la visibilidad de la cadena de suministro. Es difícil administrar lo que no se puede ver. La visibilidad de extremo a extremo ayuda a simplificar la cadena de suministro al detectar, crear informes y resolver de inmediato las anomalías operativas. También permite a los cargadores rastrear los activos y estatus de envío en tiempo real, con

una rastreabilidad máxima. RFID aumenta la visibilidad del equipo, el inventario y los procesos de negocios. También mejora la eficiencia al optimizar los procesos de negocios y automatizar la administración de activos y de inventario. La tecnología también simplifica los procedimientos de captura de datos y mejora la precisión al eliminar los procesos manuales propensos a errores y ayuda a reducir los costos de mano de obra. Proporciona información actualizada en tiempo real en toda la cadena de suministro. Las soluciones R FID ay udan a reducir los costos de operación, aumentan el rendimiento del centro de distribución, maximizan las entregas a tiempo y mejoran el servicio al cliente y la satisfacción de los clientes.

RFID en el trabajo Los sistemas automatizados han ayudado a muchas compañías a optimizar la administración de activos y de inventario en soluciones internas o de ciclo cerrado en las cuales RFID rastrea los activos, por ejemplo los vehículos, el equipo y los artículos de transporte retornables, los cuales permanecen dentro de la compañía. He aquí dos ejemplos: Una compañía ferroviaria internacional opera terminales intermodales donde los contenedores de carga se mueven entre líneas ferroviarias y chasis de camiones. Debido a que los camioneros privados usan el equipo diariamente, la compañía necesita una precisión del 100 por ciento para garantizar una captura de ingresos del 100 por ciento. Un sistema de rastreo RFID de ciclo cerrado reduce los tiempos de ciclo casi a la mitad. En una instalación de producción grande, ocho departamentos

diferentes requerían movimientos de trailer diariamente. La ubicación de los traileres, la remanipulación y los múltiples movimientos gastaban una cantidad considerable de recursos. La compañía instaló un sistema RFID completo con lectores fijos en las puertas y lectores de mano para con la finalidad de administrar los patios de una manera más automatizada, rápida y precisa, con lo cual redujo los costos totales en un seis por ciento. RFID está evolucionando en muchas direcciones fascinantes. Las compañías están cada vez más interesadas en usar etiquetas RFID activas como sensores para garantizar la seguridad de los alimentos al monitorear la temperatura en diferentes áreas de los traileres refrigerados. Cuando un área se calienta demasiado, la etiqueta notifica automáticamente al conductor y al control maestro para que puedan poner remedio a la situación.

Los sensores RFID también ayudan a asegurar la rastreabilidad en el caso de una retirada.

Hacia delante Otros usos avanzados del transporte incluyen la colocación de etiquetas RFID dentro de los tanques de gas para registrar de manera automática la cantidad de combustible dispensado y cargar la transacción al sistema, eliminando así la necesidad de que los conductores porten tarjetas de crédito o efectivo. Además, las etiquetas y los lectores RFID pueden ayudar a reducir los costos y las emisiones de CO2, ya que optimizan el enrutamiento y disminuyen el número de entregas que se repiten a un alto costo. Las tecnologías RFID juegan un papel importante en ayudar a los consignadores y proveedores de servicios de logística a ganar visibilidad en la cadena de suministro. n

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Calendario 2012

Expo SHow BNamericas Mexico INFRASTRUCTURE SUMMIT Fecha: Febrero 15 y 16 País: México Ciudad: México D.F. Establecimiento: Hotel Presidente Intercontinental E-mail: events@BNamericas.com Página Web: http://www. mexicoinfrastructuresummit.com

Desayuno Conferencia CSCMP Round Table México Fecha: Febrero 16 País: México Ciudad: México D.F. Establecimiento: Centro Banamex E-mail: borvananos@ cscmpmexico.com.mx Página Web: http://www. cscmpmexico.com.mx

Desayuno Conferencia CSCMP Round Table México Fecha: Marzo 22 País: México Ciudad: México D.F. Establecimiento: Centro Banamex E-mail: borvananos@ cscmpmexico.com.mx Página Web: http://www. cscmpmexico.com.mx

Octavo Simposio Internacional de Logística y Competitividad Fecha: Abril 12 y 13 País: Colombia Ciudad: Medellín Establecimiento: Plaza Mayor E-mail: comercialhl@logisticaonline.com Página Web: http://www.simposioshlg.com

Logistic Summit & Expo México 2012 Fecha: Marzo 7 y 8 País: México Ciudad: México D.F. Establecimiento: Centro Banamex E-mail: capacitacionmx@enfasis. com Página Web: http://www.logisticsummit.com Perú Cargo Week Fecha: Abril 17 al 20 País: Perú Ciudad: Callao Establecimiento: Fortaleza Real Felipe E-mail: info@perucargoweek.com Página Web: http://www.perucargoweek.com

Desayuno Conferencia CSCMP Round Table México Fecha: Abril 19 País: México Ciudad: México D.F. Establecimiento: Centro Banamex E-mail: borvananos@ cscmpmexico.com.mx Página Web: http://www. cscmpmexico.com.mx

Forum Logistics 2012 Fecha: Mayo 17 al 20 País: México Ciudad: Acapulco Establecimiento: Grand Hotel Acapulco E-mail: liliapinzon@cadenalogistica.com Página Web: http://www.logisticsforum.com. mx

Desayuno Conferencia CSCMP Round Table México Fecha: Mayo 29 País: México Ciudad: México D.F. Establecimiento: Centro Banamex E-mail: borvananos@ cscmpmexico.com.mx Página Web: http://www. cscmpmexico.com.mx

Expo Logística Fecha: Mayo 29 al 31 País: México Ciudad: México D.F. Establecimiento: Centro Banamex E-mail: ccanas@comunicacionintegral. com.mx Página Web: http://www.expologistica.com

Cargo Week Americas - Expo Carga Fecha: Junio 4 al 8 País: México Ciudad: México D.F. Establecimiento: World Trade Center E-mail: ventas@expo-carga.com Página Web: http://www.expo-carga.com

Octavo Simposio Internacional de Logística y Competitividad Fecha: Junio 7 y 8 País: Colombia Ciudad: Bogotá Est.: Fundación LOGYCA E-mail: comercialhl@logisticaonline.com Página Web: http://www.simposioshlg.com

Octavo Simposio Internacional de Logística y Competitividad Fecha: Junio 20 y 21 País: Colombia Ciudad: Cali Est.: Hotel Dann Carlton E-mail: comercialhl@logisticaonline.com Página Web: http://www.simposioshlg.com

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Desayuno Conferencia CSCMP Round Table México Fecha: Junio 21 País: México Ciudad: México D.F. Establecimiento: Centro Banamex E-mail: borvananos@ cscmpmexico.com.mx Página Web: http://www. cscmpmexico.com.mx

Desayuno Conferencia CSCMP Round Table México Fecha: Agosto 16 País: México Ciudad: México D.F. Establecimiento: Centro Banamex E-mail: borvananos@ cscmpmexico.com.mx Página Web: http://www. cscmpmexico.com.mx

Desayuno Conferencia CSCMP Round Table México Fecha: Julio 26 País: México Ciudad: México D.F. Establecimiento: Centro Banamex E-mail: borvananos@ cscmpmexico.com.mx Página Web: http://www. cscmpmexico.com.mx

Octavo Simposio Internacional de Logística y Competitividad Fecha: Septiembre 13 y 14 País: Colombia Ciudad: Bucaramanga Establecimiento: Auditorio UPB E-mail: comercialhl@logisticaonline.com Página Web: http://www.simposioshlg.com

MOVIMAT 2012 Fecha: 2-4 de Octubre País: Brasil Ciudad: Säo Paulo Establecimiento: Expo Center Norte – Pabellón Verde E-mail: sylvia@imam.com.br Página Web: www.imam.com.br/feiramovimat/

Congreso Transporte Intermodal Fecha: segunda semana de Octubre (días por definir) País: México Ciudad: San Luis Potosí E-mail: contacto@amti.org.mx Página Web: www.amti.org.mx

Desayuno Conferencia CSCMP Round Table México Fecha: Septiembre 20 País: México Ciudad: México D.F. Establecimiento: Centro Banamex E-mail: borvananos@ cscmpmexico.com.mx Página Web: http://www. cscmpmexico.com.mx

Octavo Simposio Internacional de Logística y Competitividad Fecha: Octubre 4 y 5 País: Colombia Ciudad: Pereira Establecimiento: Hotel Melia E-mail: comercialhl@logisticaonline.com Página Web: http://www.simposioshlg.com Desayuno Conferencia CSCMP Round Table México Fecha: Octubre 24 País: México Ciudad: México D.F. Establecimiento: Centro Banamex E-mail: borvananos@ cscmpmexico.com.mx Página Web: http://www. cscmpmexico.com.mx

Octavo Simposio Internacional de Logística y Competitividad Fecha: Agosto 16 y 17 País: Colombia Ciudad: Barranquilla Est.: Barranquilla Plaza E-mail: comercialhl@logisticaonline.com Página Web: http://www.simposioshlg.com

Expo Logística Panamá Fecha: Octubre 11 y 12 País: Panamá Ciudad: Ciudad de Panamá Establecimiento: Centro de Convenciones Atlapa E-mail: expologistica@panamacamara. org Página Web: http://www.expologistica.org Desayuno Conferencia CSCMP Round Table México Fecha: Noviembre 22 País: México Ciudad: México D.F. Establecimiento: Centro Banamex E-mail: borvananos@ cscmpmexico.com.mx Página Web: http://www. cscmpmexico.com.mx

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Una prohibición de vuelos nocturnos obligó a Lufthansa Cargo a renovar 80 por ciento de sus programas con poca antelación.

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por Joseph O’Reilly

Prohibición de vuelos nocturnos: El sonido del silencio

os cielos nocturnos de Frankfurt se volverán apreciablemente más silenciosos entre las 11 p.m. y las 5 a.m. si una sesión del Tribunal Administrativo Federal en 2012 ratifica la prohibición provisional de los vuelos de carga que entró en vigor el 30 de octubre de 2011. Lufthansa Cargo ha sido una voz líder en un esfuerzo de la industria por hacer pública la importancia de los vuelos nocturnos en el aeropuerto de Frankfurt. Pero este apoyo parece haber caído en oídos sordos después de que el tribunal administrativo regional de Hesse respondió a las quejas por el ruido del público con la decisión de prohibir toda la actividad de los cargueros. Las repercusiones para el sector logístico alemán pueden resonar mucho más lejos. E l Aeropuer to de Fra nk f u r t recientemente abrió una cuarta pista de mil millones de euros, que se conecta con el resto del aeropuerto por pistas de rodadura que cruzan una autopista y una vía férrea de alta velocidad. La mejora aumentará la capacidad de 82 a 90 aviones por hora. La expansión ganó la aprobación del gobierno a pesar de la oposición de los residentes locales, pero un fallo que causó una sacudida en octubre ahora hace que Lufthansa Cargo reevalúe sus opciones de carga fuera de su

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centro. Tal como están las cosas ahora, la prohibición de vuelos nocturnos afecta aproximadamente a 30 por ciento de la actividad de los cargueros del transportista, obligándolo a reestructurar el 80 por ciento de sus servicios. Lufthansa ha cambiado los vuelos a un horario diurno, cancelado otros categóricamente y está trabajando para reasignar las rutas de algunos servicios a través del Aeropuerto de Colonia/Bonn. Esto añade otro movimiento: el transporte de carga a puntos de desembarco alternativos. “Tenemos una oferta que es mucho peor que antes”, comenta Nils Haupt, director de comunicaciones de Lufthansa Cargo. “Nuestros vuelos del Atlántico Norte actualmente no se programan durante la noche y tienen que partir 12 horas después en la tarde. Es una desventaja considerable comparada con los competidores debido a que no podemos ofrecer vuelos nocturnos, que partan muy tarde en la noche y lleguen muy temprano en la mañana a Estados Unidos.” Si la prohibición se v uelve permanente, Lufthansa está lista para peder hasta 50 millones de euros. Pero la principal inquietud es el impacto en la industria alemana. “Frankfurt es el aeropuerto de carga más grande del mundo y el único entre los 10 más importantes del mundo con

una prohibición de vuelos nocturnos”, observa. “Esto influye en gran medida en el rol de Alemania como uno de los principales países de exportación y una de las economías más grandes del mundo.” La prohibición pone a Alemania en una desventaja competitiva. Las compañías se consolidarán en torno a aeropuertos con políticas que favorezcan la carga y los transitarios irán a la caza de esa carga. También hay una competencia cada vez mayor de los centros de trasbordo del Medio Oriente. Lufthansa Cargo tiene pocas opciones para reajustar su red debido a que gran parte de su “negocio de carga aérea” está vinculado al principal centro de pasajeros de Alemania. Algunas inversiones en activos e instalaciones pueden readaptarse en otra parte o descartarse en conjunto. Haupt expresa un optimismo combinado en torno a si el Tribunal Administrativo Federal de Leipzig anulará la prohibición. Pero si la decisión se ratifica, una cosa es cierta. “La carga encuentra su camino”, asegura. “Si los consignadores necesitan un vuelo nocturno fuera de Europa, ya no irán a Frankfurt. Irán a Amsterdam, París o Madrid. Frankfurt perderá importancia.”

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Los 3PL europeos enfrentan el riesgo de la integración

a consolidación y la expansión proliferaron en el mercado de los proveedores de logística terceros (3PL) en Estados Unidos durante los años anteriores, varias economías eliminan, adquieren y concentran recursos y activos en los esfuerzos para identificar áreas de crecimiento y fortalecer las actividades básicas del transporte y la logística. L a tendenc ia es ig ua lmente visible en Europa. Pero dados los retos de integrar compañías a lo largo de las distintas fronteras, culturas y protocolos de operación, las adquisiciones de 3PL europeos presentan un riesgo mucho mayor. Por ejemplo, el 3PL británico Wincanton, con sede en Somerset, recientemente vendió su negocio europeo a su rival alemán Rhenus, marcando el final de una era para las compañías de logística británicas que una vez dominaron el mercado de la subcontratación continental. Sólo dos compañías de logística grandes en el Reino Unido permanecen,

Wincanton y Stobart, ninguna de las cuales tendrá operaciones considerables en Europa. La venta de Wincanton permite a la empresa concentrarse en las oportunidades de desarrollo en el mercado del Reino Unido, donde tiene escala y ve un potencial considerable para el crecimiento rentable. Wincanton, que sir ve a las compañías británicas locales más reconocidas como Sainsbury’s, WH Smith, Marks and Spencer y Comet, entró en el mercado europeo mediante la compra de P&O Trans European en 2003, expandiendo su red con barcazas, transporte por carretera y operaciones de logística por contrato en tierra firme. El movimiento fue precipitado dado el conocimiento de que las cadenas de abastecimiento de los clientes de manufactura y venta al por menor del Reino Unido se estaban volviendo cada vez más transfronterizas. Pero la compañía nunca pudo consumar del todo la adquisición, y no logró integrar los recursos arruinando todo esfuerzo de expansión posterior.

La TIACA llama la atención sobre el esquema de emisiones de la UE

a Asociación Internacional de Carga Aérea (TIACA, por sus siglas en inglés) está ejerciendo presión sobre empresas internacionales y gobiernos para dar lugar a una revisión del Esquema de Emisiones Comerciales (ETS) de la Unión Europea. El movimiento sigue a la decisión del Tribunal de Justicia de la Unión Europea de que incluir a la aviación en el esquema es compatible con la ley internacional. La TIACA ha propuesto previamente suspender la implementación del programa a favor del desarrollo de un acuerdo global sobre las emisiones de carbono en la aviación por parte de la Organización Internacional de Aviación Civil (ICAO). Considera que este enfoque se apega a las recomendaciones del Protocolo de Kyoto, que concedió a la ICAO la autoridad para establecer una política de gas invernadero de la aviación internacional. La TIACA también resaltó una serie de preocupaciones importantes respecto al esquema ETS ante la comisión, estableciendo que viola leyes y tratados internacionales. El esquema no sólo impondría impuestos masivos nuevos a la aviación, también es poco probable que mejore el medio ambiente –proporcionando evidencia de cómo el esquema podría estimular a las aerolíneas a volar rutas menos directas y por consiguiente aumentar las emisiones de carbono de la aviación, afirma la asociación.

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Carrera transfronteriza

TEU (miles)

l nuevo programa de transporte en camiones transfronterizo entre Estados Unidos y México, que proporcionará a los transportistas mexicanos una autoridad permanente después de un periodo de gracia de 18 meses, ha iniciado y está en operación. Pero la Asociación de Propietarios y Conductores Independientes (OOIDA, por Trío de acuerdos comerciales sus siglas en inglés), que apoya aprobados en ley a los operadores propietarios Octubre de 2011 marcó un hito imindependientes estadounidenses, portante en la comunidad del cocritica el programa. mercio internacional cuando el preEl primer permiso mexicano sidente Obama firmó para convertir para las operaciones transfronterizas en ley tres acuerdos comerciales larse retrasó después de que la OOIDA gamente esperados con Colombia, planteó sus inquietudes acerca Panamá y Corea del Sur. Se espera del registro de seguridad de los que los acuerdos aumenten el crecitransportistas y de la fluencia de miento laboral, y disminuyan las baconductores que hablen inglés. rreras para el comercio con los tres Asimismo, la asociación ha países. La gráfica ilustra la tendencia expresado su oposición a la manera de las importaciones estadounidenen que se está implementando una ses con dichos países durante los tres segunda “fase piloto”, en la cual los años anteriores. transportistas mexicanos reciben el crédito por su servicio en el periodo de prueba de 18 meses.

Colombia Panamá Corea del Sur 600 500 400 300 200 100

2009

2010

2011

Fuente: Zepol Corporation

Las inundaciones de Tailandia precipitan la sequía en otras partes

as inundaciones en Tailandia están aumentando las inquietudes de la cadena de abastecimiento por parte de los fabricantes de computadoras y las compañías de automóviles a medida que evalúan el grado de los trastornos en el reino. Además del número de muertes humanas, más de 14,000 fábricas han cesado sus operaciones, desplazando a 660,000 trabajadores. Tailandia produce un cuarto de los discos duros del mundo y sirve como el centro de producción del sudeste asiático para los fabricantes de automóviles japoneses. Western Digital, el fabricante más grande del mundo de unidades de disco duro, informa que sus ingresos en el trimestre de diciembre de 2011 cayeron 60 por ciento con respecto al año anterior. Mientras tanto, Toyota ha suspendido la producción de sus vehículos Camry y Prius en el país. Las inundaciones de Tailandia también pueden limitar el suministro de componentes usados en las computadoras Mac, de acuerdo con el CEO de Apple, Tim Cook. “Nuestra exposición principal está en la Mac porque el número de unidades o componentes de unidades que se contratan en Tailandia es una parte significativa del abastecimiento total de unidades a nivel mundial”, observa. Pero como Apple usa unidades flash exclusivamente para algunos de sus productos, la mayor parte de los observadores de la industria espera que los fabricantes de PC como HP y Dell enfrenten la crisis de escasez de componentes y precios más altos. La inundación en todo el centro de Tailandia deja a los fabricantes de automóviles y computadoras con incertidumbre respecto a cuánto podrán disponer de las partes cruciales de nuevo.

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Una fusión de las tres líneas de contenedores principales de Japón –MOL, “K” Line y NYK– es una opción para ayudar a refrenar las pérdidas. Las tres compañías dispondrían de una flota de 285 barcos con una capacidad total de aproximadamente 1.2 millones de TEU.

Las empresas navieras japonesas ponderan la fusión

n un movimiento que recuerda el reciente acuerdo de carga de la empresa conjunta Air China/Cathay Pacific, las tres principales líneas de contenedores de Japón están considerando una fusión para evitar el aumento de los costos y capturar una mayor cuota de mercado en la región. MOL, NYK y “K” Line están discutiendo actualmente la consolidación de sus operaciones, informa el analista de transporte de contenedores Alphaliner. La industria naviera en su conjunto se ha visto afectada por la volatilidad económica, en particular debido a que los patrones de demanda en ciertas rutas y regiones siguen flaqueando. Para muchas líneas navieras, el hecho de que una temporada pico de transporte nunca se materializó en 2011 es una advertencia ominosa del cambio de dinámica. Las empresas navieras han reconocido que el exceso de capacidad es un problema. Durante la primera ola de recesión de 2009, muchos comenzaron a parar los activos en un esfuerzo por reducir los costos de operación de las embarcaciones y reflejar mejor la demanda. Esa tendencia continuó en 2011. Sin embargo, los operadores más pequeños sin cuota de mercado se encuentran todavía en desventaja. En la actualidad ninguna de las empresas navieras japonesas ocupa uno de los tres primeros lugares en ninguno de sus mercados clave, según Alphaliner. Mediante la consolidación, no obstante, MOL, NYK y “K” Line crearían la cuarta empresa naviera más grande del mundo, después de Maersk, MSC y CMA CGM, con una cuota de mercado combinada del 7.5 por ciento. Una “mega-línea” japonesa sería el líder del mercado en el comercio entre el Lejano Oriente y Norteamérica, la segunda naviera más grande de las rutas Lejano Oriente-América del Sur y Lejano Oriente-Oceanía, y la tercera de los mercados de Asia-Europa del Norte y los mercados internos del Lejano Oriente.

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Globallogistics el mundo de un vistazo

Proyección de las fortunas de Rusia 3PL Militzer & Münch atribuye gran parte de su crecimiento al negocio del logística de proyectos en Rusia.

a economía de Rusia siempre ha estado casada con la riqueza de sus reservas de petróleo y gas, para bien o para mal. La falta de diversidad de las industrias nacionales ha dejado al país muy vulnerable ante la oscilante demanda mundial de combustible y la fijación de precios. Pero hay un rayo de luz en su dependencia implacable del “oro negro”: Rusia se ha convertido en un centro de excelencia para el proyecto de logística. Volga-Dnepr Group, con sede en Moscú, y su subsidiaria de carga aérea AirBridge, tiene una presencia bien establecida en la industria del transporte de carga pesado. Y 3PL globales como GAC (Dubai) y Militzer & Münch (Suiza) han aprovechado el auge del petróleo en la zona para desarrollar divisiones de logística de proyectos. Militzer & Münch informó recientemente que su negocio de logística de proyectos ruso representará más del 12 por ciento de la rotación total de 2011, más del doble que el año anterior. Mientras que este rápido crecimiento está vinculado en gran medida a las inestabilidades del Medio Oriente, existe cierto optimismo de que este aumento, junto con la creciente competencia que maneja la logística de proyectos, será un impulso para una mayor diversificación y crecimiento económicos.

Los puertos de Indonesia necesitan mejoras

medida que el interés en el sudeste asiático aumenta, el transporte y las capacidades de logística, y los defectos, son cada vez más transparentes. Indonesia, por ejemplo, está luchando por mantenerse a la par de los países vecinos en términos de construcción de infraestructura de transporte para dar cabida a los flujos de comercio en constante aumento, según un informe reciente del Banco Mundial. Los costos de exportación fuera del país son considerablemente más altos porque los puertos están muy por debajo de los estándares internacionales. Los puertos indonesios están obligados a servir a los transportistas marítimos que alcanzan un máximo de 4,000 TEU, mientras que Malasia, en cambio, tiene capacidad para alojar buques de vapor de 14,000 TEU. Los costos de logística para mover el producto desde la fábrica hasta el puerto también son prohibitivos, en algunos casos más de un tercio más altos que en Malasia. El gobierno indonesio está trabajando en un plan dual para mejorar la conectividad y reducir los costos: primero, la creación de un sistema de transporte mediante la construcción de la infraestructura necesaria hacia el interior, y segundo, la movilización de las empresas estatales y el incremento de la capacidad logística nacional.

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Las principales navieras expertas para importaciones estadounidenses

En el informe más reciente de Zepol que resume la industria del comercio estadounidense de 2011 a la fecha, Mediterranean Shipping Company ocupa el segundo lugar en la lista de Navieras Expertas. MSC es una de las pocas empresas navieras que mostró un crecimiento, al anunciar un incremento de 17 por ciento en los TEU enviados el año pasado.

Naviera TEU (millones)* Maersk Line 147,487 MSC Mediterranean Shipping Company 140,956 APL Co. PTE Ltd. NOL Group 103,536 Evergreen Line 100,550 Hanjin Shipping Company 87,761 Hapag Lloyd 85,846 Compagnie Maritime D’Affrètement 68,967 Hyundai Merchant Marine 64,685 Orient Overseas Container Line 62,489 Yang Ming Marine Transport Corp. 61,360 * Promedio de volumen de importación, enero 2011 — octubre 2011 Fuente: Zepol Corporation

10TIPS

SOLUCIONES PASO A PASO

Cómo mejorar la productividad en el almacén

a eficiencia de los almacenes promueve la productividad, la cual es esencial para la satisfacción del cliente. Jason Minghini, director senior de mejores prácticas del proveedor de logística tercero Kenco Logistic Services, con sede en Chattanooga, Tennesse, ofrece los consejos siguientes para crear operaciones de almacén más productivas y eficientes.

¿Necesita incrementar la productividad? La clave está en el almacén.

C omuníque se de ma nera eficiente. La comunicación clara a los empleados de las metas de su organización y los procesos para lograr dichas metas es una clave para las operaciones de almacenamiento e f ic ie nte s . C u a ndo lo s ge r e nte s no log r a n c r e a r u n e ntor no de comu nicac ión abier ta y cla ra, la productividad de los empleados se ve afectada, lo que resulta en una alta rotación y recursos desperdiciados.

Esta nd a rice sus procesos al reducir la variación potencial en áreas como la descarga, las cuentas por pagar, la programación de turnos y la administración de instalaciones.

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La estandarización ahorra tiempo y dinero, y reduce los errores.

Mida lo que importa para la mejora continua de sus p r o c e s o s . S i u n r e s u lt a d o no es importante para los clientes y accionistas, no pierda el tiempo midiéndolo. Un centro de distribución administrado por 3PL de un fabricante estadounidense importante adoptó un programa de medición del trabajo: medir e informar el desempeño del almacén a nivel de los empleados. La instalación aumentó la productividad en un 10 por ciento y redujo los costos de mano de obra en un 11.3 por ciento.

Determine lo que impulsa los procesos para asegurar la conexión causal apropiada entre los re sultados y los facilitadores. Los indicadores de desempeño claves reflejan el pasado; la estandarización y las pruebas de errores son la respuesta a la productividad en el presente.

Use el método DMAMC para comprender el “por qué” de sus operaciones, no sólo el “cómo”. Este enfoque de cinco pasos (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) reduce variaciones costosas en los procesos. DMAMC, la columna vertebral de la metodología Six Sigma, asegura un desempeño sostenido, libre de defectos y costos muy competitivos.

Involucre, alinee y faculte a sus socios. Las personas que hacen el trabajo todos los días son expertas en procesos y saben cómo reducir o eliminar el desperdicio.

Alinear a sus gerentes y al personal a una cultura empresarial comprometida con la consulta, la responsabilidad, la sociedad y la satisfacción con los clientes puede tener un impacto significativo en la productividad del almacén.

Eduque a su liderazgo para que formule las preguntas correctas, reúna la información necesaria, tome decisiones y aplique las acciones correctivas apropiadas. Esto es vital para mejorar los procesos, los productos y los servicios.

Cree un programa de entrenamiento robusto que incorpore el entrenamiento i nte r d i s c i p l i n a r i o. H aga u na estructura de división del trabajo y presente la operación a los socios nuevos. Permítales probar su desempeño antes de soltarles el proceso. Esto es más efectivo que el método tradicional de abandonarlos a su suerte.

Incorpore el uso de TAKTtime para lograr un f lujo de abastecimiento continuo con instrucciones de trabajo estandarizadas. Al especificar el tiempo del ciclo máximo permitido para producir un producto de modo que cumpla con la demanda, el TAKT time permite establecer objetivos al mostrar a los operadores dónde debe estar exactamente su salida de trabajo en un punto dado.

E st ud ie l a va r i ac ión, no sólo los promedios, para mejorar la productividad. Esto es el corazón de Six Sigma: la reducción de la variación, o varianza, para hacer un proceso más estable y predecible. Encuentre una medida significativa que refleje su proceso, luego reduzca la variabilidad de ese proceso en la medida de lo posible. n

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Por cuarto año consecutivo, abrimos este espacio en nuestro medio para todas aquellas empresas nacionales y extranjeras que, apostándole a México y no dejándose intimidar por la adversidad de los tiempos, hacen frente a los retos y desafíos. He aquí las más dispuestas a comprometerse con creatividad y tesón por la competitividad del país, creyendo en su gente, en sus empresas y dándole su voto de confianza al gobierno.

¡POR UN MÉXICO MÁS COMPETITIVO!

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perfileS Logísticos AMCHAM

merican Chamber of Commerce of Mexico, está integrada por alrededor de 2,000 empresas de Estados Unidos, México y otros países, de todos los sectores y tamaños, en las que participan más de 15,000 ejecutivos de alto nivel. Como parte de su misión, American Chamber/Mexico apoya a su membresía en la búsqueda de contactos de negocios y el desarrollo de oportunidades en Estados Unidos y todo el mundo. La Cámara es socia de dos de las confederaciones de negocios más importantes y activas a nivel internacional: la U.S. Chamber of Commerce y la Asociación de Cámaras Americanas de Comercio en América Latina (AACCLA).

American Chamber Mexico Susana Padilla Ejecutiva de Comités spadilla@amcham.org.mx Laura Santana Gerente de Comités y Proyectos lsantana@amcham.org.mx www.amcham.com.mx

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Propuesta de valor A mer icanChamber/ Mex ico es la AmCham más antigua fuera de los EE.UU. y es una plataforma en la que nuestros socios pueden reunirse, discutir y trabajar en asuntos de interés común. Al convertirse en socio de AmCham, usted forma parte de una comunidad de negocios socialmente responsable. Apoyo: Aboga por su membresía ante el gobierno sobre asuntos de negocio críticos. Política: Una red de comités trabaja en iniciativas y políticas para mejorar la competitividad. Acceso: a reuniones con líderes de ne-

gocios y con los responsables de las decisiones en el sector público. Networking: con sus pares, clientes y proveedores actuales y potenciales. Servicios: El personal experimentado de AmCham apoya a su empresa. Información: Eventos y publicaciones que lo mantienen al día en temas de comercio e inversión. Comités, expertos en logística Dentro de AmCham contamos con varios comités en los cuales se desarrollan programas y proyectos de acuerdo a cada sector. Los comités funcionan con la valiosa aportación de los conocimientos de los voluntarios, que son profesionistas de las empresas socias. El Comité de Logística abarca temas tales como: mejores prácticas en la cadena de suministro, seguridad en transporte, certificación en C-TPAT, entre otros temas. El Comité también genera importantes posicionamientos como “Propuesta para un Plan de Contingencia”. ¡Sea parte de uno de los grupos de negocios más prestigiosos de México! American Chamber of Commerce of Mexico A.C. es una organización independiente, apolítica y sin fines de lucro, dedicada a fomentar el comercio y la inversión entre México y los Estados Unidos de América.

perfileS Logísticos AMPIP

Jaime Roberts President

Claudia Ávila Connelly Executive Director

Mexican Association of Industrial Parks

AMPIP Mexican Association of Industrial Parks Monte Camerún 54-1, Lomas Barrilaco Mexico City, DF, 11010, Mexico Ph: (+52-55) 2623-2216 Corporate e-mail:ampip@ampip.org.mx Web page: www.ampip.org.mx Facebook/AMPIP MEXICO Twitter: @ampip Linked in/Industrial Parks Mexico

he Me x ic a n A sso c iat ion of Industrial Parks (AMPIP) is the leading business organization for industrial real estate developers in Mexico. AMPIP provides powerful networking opportunities, a forum for continuing education on topics related to industrial real estate, access to strategic information for decision making, investment promotion, international alliances and advocacy for effective public policy to enhance the competitiveness of industrial parks. AMPIP also promotes sustainable practices for environment protection. AMPIP represents 54 corporate members divided in private developers, investment funds and state government real estate trusts. Altogether, the members account for 200 industrial parks located all over Mexico, with more than 2,000 national and

multinational tenants, a great number of them, registered as Fortune 500. Portfolio Services of AMPIP and members • I nv e nt o r y a n d b u i lt- t o - s u it Industrial buildings for leasing • Land for industrial use • Access to financial resources • Assistance for tenants regarding permits and negotiation of incentives with local authorities • Certified Industrial Parks under the Mexican standard NMX-R-046SCFI-2011 • Environmental care and energy saving programs • Alliance with NAIOP (Commercial R e a l E s t at e D e v e lo p e r s U S Association) • A lliance w ith NA SCO ( Nor th America’s Corridor Coalition)

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perfileS Logísticos AMTI

Presidente Isaac Franklin Unkind

Secretario Fernando Ramos Casas

Tesorero Lorenzo V. Reffreger S.

Vocales Enrique de Hita Yibale Hilario Gabilondo Picollo Jorge Medina Jan Von Feilitzen

Presidentes Honorarios Carlos J. Vélez Raúl Ruiz de Velasco y Villafaña

AMTI Emerson No. 150 Despacho 302 Colonia Polanco México, D.F. C.P. 11560. Tel/Fax: 52 + 55 - 5255 1624 www.amti.org.mx contacto@amti.org.mx

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Asociación Mexicana del Transporte Intermodal, A.C. a A so c iac ión Me x ica na del tizando equidad, libre acceso y contacTra nspor te I nter moda l, A .C . to con todas las opciones de transporte (AMTI), es una comunidad de negocios, que requieran los usuarios, ofreciendo integrada por empresas: ferroviarias, una coordinación permanente con dinavieras, de autotransporte, termina- versas asociaciones para la identificación les interiores, operadores y administra- de soluciones a las necesidades logísticas doras portuarias, relacionadas con las de sus asociados, mediante la difusión operaciones y servicios de integración entre los miembros que pueden ofrecer de los diferentes modos de transpor- servicios y actividades complementarias tes, así como proveedores de equipos de transporte intermodal; trabajando en y servicios. Toda vez, que su misión es el establecimiento de medidas de moderfungir como interlocutora ante las au- nización y simplificación del transportoridades del país, para garantizar el de- te intermodal, para ofrecer servicios sin sarrollo continuo, ordenado y armonio- costura, transparentes y que cumplan la so del transporte intermodal, mediante normatividad nacional e internacional el apoyo y la participación de los presta- así como el desarrollo de estrategias para dores de servicio que lo operan, con el contribuir a la mitigación de emisiones fin de facilitar la operación de los me- contaminantes. Para lograr todo lo anterior en la dios de transporte y en particular de su Asociación realizamos actividades de conectividad. Nuestra visión es ser la asociación promoción de los diferentes servicios mexicana representativa del transpor- en los corredores intermodales interte intermodal en el país y promotora de nacionales, domésticos y crossborder, la modernización, eficiencia y compe- así como colaboramos con Programas titividad de esta modalidad de trans- ó Proyectos relacionados con la meporte así como acercar a sus Asociados jora de la competitividad en la logísa Foros Internacionales de este sector, tica y el transporte de diversas insque les permita dar a conocer sus servi- tancias Gubernamentales como la cios, aprender sobre el transporte inter- Secretaría de Comunicaciones y modal en otros países así como revisar Transportes, Secretaría de Economía, tecnologías y sistemas que les ayuden a SAT y la Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales. mejorar su competitividad. La AMTI es miembro del Programa La AMTI, ha fungido como coordinadora de la oferta de servicios, garan- Voluntario “Transporte Limpio”

perfileS Logísticos API Dos Bocas

Lic. Roberto De la Garza Licón Director General Director General de la Administración Portuaria Integral de Dos Bocas, S.A. de C.V.

Infraestructura Portuaria • • • •

Muelle de 550 metros. Calado oficial de -32 pies. Profundidad de -36 pies. Dársena de Ciaboga de 380 mts. de diámetro. • Canal de navegación de 2,100 metros. • Ancho de plantilla de 100 metros. • Bodega para almacenamiento de 1,800 m 2.

Administración Portuaria Integral de Dos Bocas, S.A. de C.V. Carr. Federal Puerto Ceiba-Paraíso No. 414 Col. Quintín Arauz, Paraíso, Tabasco. C.P. 86600 www.puertodosbocas.com.mx Lic. Roberto De la Garza Licón Director General Tel: +52 933 333 5186 dirgral@puertodosbocas.com.mx Lic. Herminio Silván Lanestosa Gerente de Comercialización Tel: +52 933 333 5189 gcomercial@puertodosbocas.com.mx

Administración Portuaria Integral de Dos Bocas l Puerto de Dos Bocas cuenta con • Planta para el Suministro de Nitrógeno y Bodega Laboratorio de Químicos, una ubicación estratégica en la operada por Schlumberger. costa sur del Golfo de México, que le permite ser un eslabón clave para el • Instalación para Tanques de Almacenamiento de Asfalto y prodesarrollo de los sectores Industrial, ductos derivados del petróleo, operaComercial y Petrolero del sureste del da por Asfaltos Mesoamericanos. País. Es receptor de diferentes tipos de carga como grava, barita, coque de pe- • Parque Industrial Petrolero de 70 hectáreas. tróleo, asfalto líquido, químicos, piezas sobredimensionadas y carga general, • Recinto Fiscal. logrando consolidarse en la atención a la Industria Petrolera ofreciendo servi- Parque Industrial Petrolero Especificaciones cios portuarios especializados. • Acceso inmediato al área de mulles públicos. Terminales e Instalaciones • 25 lotes industriales con servicios Portuarias básicos a pie de lote. • Terminal de Abastecimiento de Petróleos y sus derivados, operada por • Seguridad y vigilancia las 24 horas. • Uso temporal de Áreas para Pemex. proyectos de Corto Plazo. • Terminal de Usos Múltiples con un • Asignación de lotes a través de muelle de 550 metros. Cesión Parcial de Derechos. • Te r m i n a l de Fabr ic ac ión y Mantenimiento de Plataformas, ope- • Desarrollo de Infraestructura Industrial de acuerdo a las rada por Grupo Evya. necesidades de cada proyecto. • Te r m i n a l de Fabr ic ac ión y Mantenimiento de Embarcaciones, Oportunidades de Negocio operada por Oceanografía. • Instalación para Almacenamiento y • Recinto fiscalizado. Distribución de Asfalto, operada por • Servicios Logísticos para Carga Seca y Refrigerada. Asfaltos Mesoamericanos. • Instalación para Suministro de • Patios de Almacenamiento de Tuberías, Materiales y Fluidos. Combustible, operada por COSUGO. • Planta de Fluidos de Perforación, ope- • Manejo y Almacenamiento de Gráneles Minerales. rada por Baker Hughes. • Planta de Fluidos de Perforación, ope- • Industria Metalmecánica. • Industrias Ligeras. rada por M.I. Drilling.

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perfileS Logísticos CHEP

HEP es el creador y líder en servicios de renta y administración de pallets y contenedores de la mejor calidad. C om monwe at l h H a nd l i ng Equipment Pool (CHEP) fue establecido por el gobierno Australiano poco después de la segunda Guerra Mundial. En 1958 fue adquirido por Brambles industries Ltd. de Australia. Una compañía de clase mundial • En CHEP se inventó el concepto de pooling hace mas de 65 años. • Cuenta con la red más amplia de clientes y distribuidores en más de 45 países. • Garantiza valor agregado, eficiencia, ahorro en la cadena de suministro y control óptimo de inventarios. • Ofrece capacidad ilimitada de pallets en 24 centros de servicio en todo México.

CHEP Blvd. Manuel Ávila Camacho No. 24 Piso 22. Torre del Bosque Col. Lomas de Chapultepec C.P. 11000 Distrito Federal – México Tel: 52 + (55) 8503 1100 www.chep.com

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Ofreciendo servicio en México por más de 15 años CHEP México surgió en 1995 para apoyar a la industria con productos eficaces para reducir costos operativos en la cadena de suministro e incrementar la productividad. CHEP México y su equipo de profesionales ofrecen el mejor servicio y el compromiso de lograr sus metas y objetivos. Su sistema es muy sencillo y se traduce en beneficios directos para su empresa.

Los pallets y contenedores son propiedad de CHEP, y están almacenados en los Centros de Servicio de CHEP, por lo que su empresa no tiene que hacer una inversión de capital, ni preocuparse por el mantenimiento y control en su planta o almacén. Con CHEP obtendrá: • Pallet de gran calidad, ya que está fabricado con los mejores materiales. • Eficiencia en la cadena de suministro. • Disponibilidad ilimitada de pallets. • 24 centros de servicio ubicados en todo México. • Pallet que reduce daños a su producto. • CHEP tiene el control absoluto de los pallets. • Servicio y atención especializada. Productos: • PALLET CHEP Pallet de madera de 4 entradas (48” X 40”). • UNICON IBC Contenedor intermedio para producto a granel. CHEP E STÁ COMPROMETIDO CON EL MEDIO AMBIENTE, ya que el 100% de la madera que utiliza proviene de bosques de cultivo certificados y controlados.

perfileS Logísticos C.H. Robinson Worldwide, Inc.

John Wiehoff Presidente del Consejo y Director Ejecutivo

MISIÓN Mejorar la transportación mundial y las cadenas de suministro, proporcionando una relación de calidad-precio excepcional a sus clientes y proveedores.

C.H. Robinson Worldwide, Inc. 14701 Charlson Road Eden Prairie, MN 55347 800-323-7587 solutions@chrobinson.com www.chrobinson.com

Servicio y Desempeño de Renombre Su conocimiento líder en la industria, su pasión por proporcionar soluciones, y su experiencia en carga y logística son evidentes, ya que sus expertos brindan ideas y conocimientos de negocios ante situaciones exigentes de las cadenas globales de suministro, ayudando a que los clientes logren sus objetivos y obtengan mayor eficiencia. Transportación Global Como uno de los más importantes operadores de Logística Tercerizada en el mundo, su modelo de trasportación global, unifica la cultura y los sistemas, proporcionando experiencias consistentes para los clientes globales. Mediante una red de oficinas ubicadas alrededor del mundo, y una ideología de alto desempeño a través del arduo trabajo de sus empleados orientados al servicio, satisfacen las necesidades de envío del cliente, utilizando el conocimiento local y la experiencia regional. Sus capacidades los diferencian de los demás, ya que ofrecen una relación de calidad-precio excepcional, para que las cadenas de suministro sean más competitivas y eficientes.

Liderazgo en la Industria y Desempeño Impactante La efervescencia de la Logística los inspira para buscar ideas innovadoras que desafíen el estado actual de las cosas. Los clientes obtienen beneficios de su enfoque de pensamiento progresivo, porque no se conforman simplemente con llenar las expectativas – su compromiso es el de superarlas a diario. Haga suyos los beneficios de C.H. Robinson Worldwide: los programas exclusivos de tecnología, un sinnúmero de capacidades globales de integración, y herramientas flexibles de cobertura para el monitoreo de los envíos durante las 24 horas, los siete días de la semana. n $9 300 millones en 2010 de ingresos brutos n 9.2 millones de envíos manejados en 2010 (Incluyendo el negocio del manejo de la transportación) n Más de 7,600 empleados en todo el mundo n Más de 230 oficinas en todo el mundo n Más de 49,000 contratos con compañías transportistas a nivel mundial n Más de 36,000 clientes en todo el mundo n Empresa de propiedad pública que cotiza en NASDAQ (Símbolo: CHRW)

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perfileS Logísticos CSCMP

Council of Supply Chain Management Professionals Round Table México, A.C.

Ing. Erik Markeset Presidente

CSCMP Council of Supply Chain Management Professionals Round Table México, A.C. Presa La Angostura No. 86 Col. Irrigación 11500 México, D.F. Contacto: Beatriz Orvañanos Riveroll, Gerente Tel. (+52-55) 56514834 borvananos@cscmpmexico.com.mx www.cscmpmexico.com.mx

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undada en 1963 en los Estados Unidos, el Council of Supply Chain Management Professionals es la organización más prestigiada en Logística y Cadena de Suministro a nivel mundial. Actualmente, el CSCMP agrupa a más de 8,500 profesionales, usuarios y proveedores de servicios logísticos, así como al sector oficial y a la academia en 67 países. Asimismo, cuenta con aproximadamente 100 capítulos o roundtables, fomentando el desarrollo de los profesionales del sector a nivel local. El CSCMP Round Table México, A.C. es una organización no lucrativa, con el objetivo de crear en nuestro país una red de profesionales en logística y cadena de suministro de las iniciativas pública y privada, promoviendo su integración y desarrollo a través de foros y eventos que permitan el intercambio de conocimientos y experiencias, favoreciendo el incremento tanto de su eficiencia y competitividad como las del sector. Objetivos • Promover la integración y el desarrollo de la Comunidad Logística en México.

• Desarrollar foros y eventos que permitan la integración e intercambio de experiencias y aprendizajes en la Comunidad Logística. • Identificar oportunidades de desarrollo para las grandes, medianas y pequeñas empresas. • Promover la integración entre Industria y Academia. Conferencias Mensuales El C SCM P Méx ico of rece a la Comunidad Logística, durante un desayuno mensual, foros para su capacitación y actualización en temas de vanguardia, a través de conferencias o paneles, con la participación de reconocidos ponentes. Además de la actualización y capacitación, los objetivos de estos eventos son los siguientes: • Promover el networking entre los asistentes, así como el intercambio de experiencias y conocimientos. • Colaborar en el desarrollo y competitividad de la logística en nuestro país. • Fomentar la integración de la Comunidad Logística. • Dar a conocer soluciones que favorezcan el incremento de la eficiencia en las operaciones logísticas.

perfileS Logísticos Damco

Jeremy T. Haycock Presidente

Oficinas en Norteamérica: Arlington, VA Atlanta, GA Charlotte, NC Chicago, IL Houston, TX Kansas City, MO Los Angeles, CA Madison, NJ (Oficinas Centrales de Norteamérica) Miami, FL Montreal, PQ New York, NY Norfolk, VA Toronto, ON

Damco North America 2 Giralda Farms Madison Ave. Madison, NJ 07940 973-514-5126 solutions@damco.com www.damco.com

amco es uno de los principales proveedores de logística tercerizada y una unidad de negocio independiente dentro de A.P. Moller Maersk Group. Damco ofrece una amplia gama de servicios de transporte de carga y soluciones de cadenas de suministro para clientes de todo el mundo. La empresa cuenta con 10,500 empleados en más de 280 oficinas a lo largo de 90 países, y con representación en 120 países en África, Asia, Australia, Europa, Norte América, Medio Oriente y Latinoamérica. En 2011, la compañía tuvo un retorno neto de más de 2,700 millones de dólares, transportó más de 2.4 millones de TEUs de carga marítima y más de 75,000 toneladas de carga aérea. La empresa administra algunas de las más avanzadas cadenas de suministro en el mundo, simplificando sus operaciones, mejorando su eficiencia, reduciendo sus inventarios, así como sus costos de operación, y proporcionándoles ahorros significativos a corto plazo para lograr una competitividad a largo plazo.

Logística Global, Soluciones Individuales Damco cuenta con expertos que hablan el idioma local y entienden a las comunidades locales, en cada una de sus oficinas alrededor del mundo. Como uno de los operadores líderes en mercados emergentes, tales como África, el Medio Oriente y Latinoamérica, Damco permite a sus clientes el acceso a nuevas áreas de abastecimiento, nuevos clientes y nuevas oportunidades de negocio dentro de su red establecida. Desde envíos individuales hasta el manejo integrado de cadenas de suministro, los prácticos servicios y soluciones estratégicas de Damco son amplios y a la medida de cada cliente. Soluciones Globales de Damco Sustentados en las soluciones más avanzadas de Tecnología y diseñadas para respaldar los requerimientos de su empresa, sin importar qué tan sencillos o sofisticados puedan ser, las soluciones globales de Damco incluyen: n Carga Aérea n Seguros de Carga n Agentes Aduanales n Logística Ecológica

n Declaración de Seguridad del Importador (Iniciativa 10+2) n Transporte terrestre (Carga del Remolque Completo, Carga Parcial del Remolque) n Documentación para el Comercio Internacional n Carga Marítima – (Carga del Contenedor Completo y Carga Parcial del Contenedor) n Logística de Furgones Refrigerados n Servicio Marítimo y Aéreo n Manejo de Cadenas de Suministro n Administración de Cadenas de Suministro n Almacenaje y Distribución Eco-eficiencia para su negocio, sus clientes y su futuro. Damco, al igual que sus clientes, está altamente consciente de su responsabilidad para proteger el medio ambiente para las generaciones futuras. Su nuevo “SupplyChain CarbonCheck™” permite a sus clientes reducir el impacto ambiental, al mismo tiempo que sus costos totales de las cadenas de suministro. Además, comparte sus conocimientos y mejores prácticas con otras empresas en toda la industria, para reducir el impacto colectivo en los recursos limitados del planeta.

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perfileS Logísticos DB Schenker

Hans J. Scheidel Director General DB Schenker en México

DB SCHENKER EN MÉXICO cuenta con Sucursales propias ubicadas en: • Ciudad de México • Puebla • Querétaro • Guadalajara • Monterrey • Saltillo • Cancún • San Luis Potosí Y presentes en sitios estratégicos del país a través de una red de agentes contratados.

Schenker International S.A. de C.V. Hidalgo No. 81 Colonia Peñón de los Baños Mexico DF C.P. 15520 Tel: +52 55 3000 4700 e.mail: schenkermexico@dbschenker.com www.dbschenker.com.mx

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l grupo DB SCHENKER es la división de transporte y logística de la compañía internacional Deutsche Bahn AG, una de las corporaciones de transporte más grandes del mundo y la mayor compañía de trenes en Alemania. Debido a esta gran experiencia y presencia mundial, DB SCHENKER se consolida como uno de los más importantes proveedores internacionales en servicios de logística integrada, al emplear las diferentes modalidades de transporte; como son, transporte aéreo, marítimo, terrestre, ferroviario, servicios logísticos asociados y gestión de la cadena de suministros.

DB SCHENKER se destaca por su extensa red de oficinas en las regiones económicas más importantes del mundo, registrando alrededor de 91,000 empleados, distribuidos en más de 2,000 localidades y 130 países. DB SCHENKER ofrece una sólida presencia en el mercado mundial al ocupar posiciones líderes en las regiones más importantes de Europa y del mundo, lo que nos posiciona como: No. 1 en Transporte Terrestre Europeo

No. 2 en Transporte Aéreo a nivel mundial No. 3 en Transporte Marítimo a nivel mundial No. 6 en Contract Logistics a nivel mundial DB SCHENKER se establece en la Ciudad de México desde 1977 y con más de 30 años de experiencia, hoy ofrecemos servicios completos de transporte aéreo, marítimo, terrestre, despacho aduanal y todos los servicios relacionados para la exportación e importación de mercancías. Como resultado de este crecimiento constante, en la actualidad, DB SCHENKER EN MÉXICO figura entre las más importantes agencias de carga y logística del país y está certificada con la norma ISO 9001:2008 e ISO 14001:2004. De igual forma DB SCHENKER cuenta con personal altamente capacitado para atender todos los requerimientos de sus clientes, manteniéndolos a la vanguardia en sistemas tecnológicos que permiten y facilitan el rastreo de embarques en línea, lo cual representa un sello distintivo de los servicios de DB SCHENKER EN MÉXICO.

perfileS Logísticos Ferrovalle Intermodal

Ferrovalle Intermodal Conrado Muciño Hidalgo Director Operaciones Intermodal Av. Rabaúl s/n, Colonia Jardín Azpeitia Delegación Azcapotzalco CP 02500 México DF. Tel. 52 + 55 - 5333 8700 conrado_mucino@ferrovalle.com.mx www.ferrovalle.com.mx

esde 1998, Ferrovalle Intermodal ha sido la terminal intermodal interior de alcance internacional más importante de México. La conectividad con las líneas de los tres principales ferrocarriles, le permite tener una gran cobertura en el tráfico de contenedores marítimos, transfronterizos y remolques. Ferrovalle Intermodal se encuentra en el Valle de México, dando servicio a diferentes líneas navieras y operadores logísticos. Localizados a 25 minutos de la caseta de Tepozotlán, 35 minutos de Santa Fe, 30 minutos de la Av. Ignacio Zaragoza y a 10 minutos del Centro de la Ciudad de México. Ferrovalle Intermodal cuenta con 54 hectáreas, 21 vías y una capacidad de 592 módulos ferroviarios a doble estiba, distribuidos en un Recinto Fiscalizado, Área Desaduanizada y Patios para Vacíos, con una operación 24/7 todo el año. Su equipo para maniobras se compone de 7 grúas de marco, 7 reachstackers, 3 side-loaders, 3 top-loader,

22 tractores de patio y 138 chasis para operación interna. Gracias a su infraestructura y equipo, Ferrovalle Intermodal ha llegado a tener una capacidad dinámica anual de hasta 450,000 FEUs y una capacidad dinámica mensual de 38,000 FEUs, ofreciendo los servicios de carga y descarga de tren/camión, servicios de comercio exterior de reconocimientos de previo y desconsolidación, en un par de bodegas de 6000 mts2 c/u, con todas las facilidades para la revisión de mercancías de comercio exterior; así como también la guarda y custodia de contenedores llenos y vacíos que se encuentran dentro de las instalaciones de Ferrovalle Intermodal, y mantenimiento y acondicionamiento de contenedores vacíos. Sistema de tracking de contenedores, a través de www.ferrovalle. com.mx con un alcance previo al arribo a la terminal hasta su salida por puerta, y desde el ingreso por puerta hasta su salida por tren de la terminal, con información en tiempo real.

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perfileS Logísticos FINSA

Sergio Argüelles González Presidente y Director Ejecutivo Portafolio de Servicios Selección de Ubicaciones Selección de Edificios Desarrollo de Infraestructura (plantas y redes eléctricas, gas natural, desarrollo de terrenos, tratamiento de aguas y drenaje industriales) Construcción, Diseño e Ingeniería Estudios y Análisis de Mercado Estudios de Impacto Ambiental Manufactura Desarrollo y Gestión Inmobiliarios Relaciones Públicas y Gubernamentales Administración de Activos Administración General para Terceros Corretaje Portafolio de Productos Construcciones a la Medida Edificios para Inventario Venta y Subarriendo Desarrollo Inmobiliario

FINSA Ricardo Margain #444 Sur Piso 12 San Pedro, Garza Garcia, N.L. C.P.66265 Tel: +52(81) 8155-4200 Fax: +52(81) 8152-4201 www. finsa.net

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FINSA. Desarrollando un mundo mejor Fundada en 1977, FINSA ofrece soluciones inmobiliarias integrales para los sectores industrial y comercial a través de sus ubicaciones estratégicas en México, Estados Un ido s y A r ge nt i n a . Internacionalmente reconocido como uno de los desarrolladores de bienes inmuebles más importantes de México, con un portafolio de 1.5 millones de metros cuadrados arrendados y 5.6 millones de metros desarrollados. Gracias a la confianza de sus clientes y las fuertes alianzas estratégicas se generan nuevos proyectos de los cuales más del 50% provienen de clientes actuales. FINSA está comercialmente relacionado con más de 300 empresas la mayoría clasificadas en “Fortune 500”. FINSA ha sido pionero en México introduciendo soluciones innovadoras dirigidas a satisfacer los requerimientos de todos sus clientes con calidad inter-

nacional y servicios competitivos como son: Parques Industriales Dedicados FI NSA ofrece ventajas competitivas y beneficios significativos a los productores de equipos originales automotrices (OEM´S) tales como General Motors y Volkswagen, así como a los de los proveedores dentro de la cadena de suministro en el sector automotriz. Ahorro en costos importantes y mejoras en la eficiencia de la cadena de suministro, se logran mediante la optimización de operaciones de inventario y logística. La reducción de almacenamiento y minimización de tiempos son algunos resultados de la respuesta inmediata proveedor-cliente. Los programas “Justo a Tiempo” (JIT) y “Justo en Secuencia” (JIS) son principios competitivos dentro de la cadena de suministro automotriz, y son posibles dentro de los Parques Industriales de FINSA. Desarrollos Integrales

La planeación urbana estratégica y efectiva integra elementos de vivienda, comercio e industria bajo un enfoque único; brindando una experiencia positiva donde las personas pueden vivir cerca del lugar donde trabajan, con áreas recreativas y comercios. Desarrollos Sustentables Las avanzadas iniciativas de FINSA en cuanto al diseño, arquitectura y construcción sustentable, buscan armonía con la naturaleza y el medio ambiente. En 2010, FINSA obtuvo el "Certificado de Calidad Ambiental" otorgado por la Oficina Federal de Protección al Ambiente (PROFEPA) y que reconoce el cumplimiento de las normas ambientales. En FINSA estamos seguros de mantener nuestro liderazgo, calidad y solidez para continuar brindando a nuestros clientes soluciones innovadoras y eficientes que aseguren el éxito de su operación.

perfileS Logísticos GP Desarrollos

Portafolio de Servicios Selección de Ubicaciones Diseño Licencias y Permisos Gestión de Proyectos Estudios de Factibilidad Análisis Financieros Ventas y Mercadotecnia Análisis de Mercado Servicio Posventa al Cliente Proyectos de Arrendamiento y Adquisición Proyectos de Concesión Administración de Propiedades

GP Desarrollos Zaragoza sur #1300 Nivel A1-Suite 112 Monterrey, N.L., México C.P.64000 Llamada sin Costo desde los Estados Unidos: 1 866 54 520 www.grupogp.com.mx/eng

P Desarrollos es líder en desarrollos inmobiliarios para logística e instalaciones de manufactura en México, con más de 3.5 millones de pies cuadrados construidos y una reserva de terrenos de más de 2,000 acres disponibles en localidades estratégicas como Nuevo León, Tamaulipas y San Luis Potosí. La empresa fue fundada en 1986 con el objetivo de satisfacer las necesidades de un mercado global en búsqueda de espacios eficientes que cumplieran con normas internacionales de calidad. Como resultado, GP Desarrollos se convirtió en el responsable de crear el primer parque industrial de la región noreste del país, el Parque Industrial Monterrey, detonando así grandes oportunidades de inversión directa nacional y extranjera que al día de hoy integran una sólida cartera de clientes que van desde logística y manufactura hasta servicios financieros y de tecnología. A través de los años, GP Desarrollos ha sido un miembro activo de organizaciones clave como AMPIP (A s o c i ac ión M e x ic a n a

de Parques Industriales Privados), ADI (Asociación de Desarrolladores Inmobiliarios), y CMIC (Cámara Nacional de la I ndust r ia de la Construcción), con un sólido compromiso para contribuir con el desarrollo socioeconómico regional. Ventajas Competitivas n Capacidad Técnica: La compañía cuenta con un portafolio diversificado de servicios que permite brindar soluciones sin necesidad de recurrir al outsourcing en materia de construcción o mantenimiento de activos, que es como generalmente ocurre con la mayoría de los desarrolladores en el mercado. Estos recursos, complementados con un amplio conocimiento del mercado nacional, se traduce en máxima eficiencia aplicada a cada proyecto. GP Desarrollos tiene 40 años de experiencia en el segmento de la construcción con compañías globales y cumpliendo con los estándares internacionales, buscando hoy en día la especialización en proyectos con certificación LEED. Por otro lado, cuando se tra-

ta de la Administración de Propiedades, las instalaciones de la compañía cumplen con los más altos estándares de la industria certificados por: * La Asociación Nacional de Protección Contra Incendios (National Fire Protection Association NFPA, por sus siglas in inglés) * ISO 9001:2008 nAlianzas Estratégicas: El liderazgo y crecimiento de la empresa han definido sus planes de expansión y sus sociedades con instituciones inmobiliarias y financieras de nivel mundial, como es el caso de Clarion Partners, fortaleciendo así la capacidad y estabilidad financiera de la compañía, para llevar a cabo proyectos de gran complejidad, así como para incrementar su participación en el mercado en ubicaciones clave. n Responsabilidad Social Corporativa: En esencia, la responsabilidad corporativa es un proceso de auto-regulación integrado en su modelo de negocio para asegurar el apoyo a la calidad de vida, a los estándares éticos y a la participación de la comunidad. Con esto, su negocio adopta la responsabilidad del impacto que tienen sus actividades en el medio ambiente y con los accionistas, alentando además el interés público por el crecimiento y desarrollo de la comunidad, evitando de manera voluntaria aquellas prácticas que pudieran dañar el ámbito público.

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perfileS Logísticos GPL Servicios Logísticos

G GPL Servicios Logísticos Carretera Puente de Vigas Km 14.5 Col. Independencia Tultitlán - Edo. De México C.P. 54900 Tel. +52 (01 55) 5899 9994 www.corporativogpl.com comercial@corporativogpl.com

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PL es una empresa dedicada a la operación logística con más de 30 años de experiencia, ofreciendo servicios de almacenaje dedicado y temporal, almacenaje de material POP, distribución a nivel nacional, cross dock, consolidación, entregas a tiendas de gobierno, almacenaje fiscal, servicios de comercio exterior, maquilas y valores agregados. GPL ofrece la red de distribución más amplia del mercado a través de sus 15 centros de distribución, ubicados estratégicamente en el territorio nacional.

GPL cuenta con el personal capacitado de acuerdo a los procesos y procedimientos adaptados para cada cliente y sus necesidades, lo cual les permite ofrecer la mejor calidad en la integración de todos los servicios de la cadena de suministro, basados en la eficiencia de los procesos, la reducción en costos y el uso de herramientas tecnológicas, brindando mayor control y monitoreo en línea de facturas, inventarios y órdenes vía Internet.

perfileS Logísticos Hutchison Port Holdings

Ing. Jorge M. Lecona Ruiz Director General

Hutchison Port Holdings Internacional de Contenedores Asociados de Veracruz (ICAVE) Morelos No. 159. Col. Centro. C.P. 91700 Veracruz, Veracruz. Tel. 01229-9895400. www.icave.com.mx Lázaro Cárdenas Terminal Portuaria de Contenedores (LCTPC) Av. Heroica Escuela Naval Militar # 2623, Col. Centro. C.P. 60950 Lázaro Cárdenas, Michoacán. Tel. 01753 5330500 www.lctpc.com.mx Terminal Internacional de Manzanillo (TIMSA) Av. Teniente Azueta # 29 Edificio 2, Col. Burócrata. C.P. 28250 Manzanillo, Colima Tel. 01314 3312700 www.timsamx.com Terminal Intermodal Logística de Hidalgo (TILH) Carretera Jorobas - Tula, KM 8.5 Atotonilco de Tula, Hidalgo www.tilh.com.mx Ensenada International Terminal (EIT) Boulevard Teniente Azueta # 224, interior del Recinto Portuario C.P. 22800 Ensenada, Baja California Tel. 01646 1788802 www.enseit.com

utchison Port Holdings (HPH) es la empresa líder mundial en inversiones, desarrollo y operaciones portuarias con presencia en más de 26 países distribuidos en Asia, Medio Oriente, África, Europa, América y Australia, subsidiaria del conglomerado multinacional Hutchison Whampoa Limited (HWL), empresa líder mundial en puertos y servicios relacionados. Hoy, HPH opera un total de 315 posiciones de atraque en más de 52 puertos y un gran número de compañías vinculadas con servicios de transportación, destacándose con una operación anual superior a 75 millones de TEUs en el 2010. En México, dada su ubicación geográfica y sus vías de fácil acceso a la capital

del país, HPH opera desde los puertos de Veracruz, Manzanillo, Ensenada, Lázaro Cárdenas, y ahora en Tula, con la nueva Terminal Intermodal de Hidalgo (TILH). Las instalaciones portuarias de HPH cuentan con: n Muelle con posiciones de atraque. n Patio para almacenar contenedores vacíos y llenos. n Área para inspección de previos a la carga. n Depósito externo. n Circuito cerrado de televisión. n Conexiones para contenedores refrigerados. n Espuelas de ferrocarril. n Taller de reparación de contenedores. n Almacén CFS.

Servicios n Manejo de carga general, especial, granel, logística, industria naval, así como atención a cruceros. n Carga y descarga de contenedores, entrega y recepción de mercancía. n Almacenaje, consolidación y desconsolidación directa a camión (SPF) e indirecta a almacén (CFS). n Etiquetados, marbeteos, paletizados y embalaje en general de carga suelta. n Rastreo de contenedores vía Web. n Sistema de planeación, control y monitoreo en tiempo real (SPARCS). n Sistema de intercambio electrónico de Datos (EDI). n Sistema para Terminales de Contenedores (CTS).

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perfileS Logísticos Intramerica Real Estate Group

Fernando Garza Presidente

Nuestra Visión es ser reconocidos como los mejores propietarios y operadores de inmuebles industriales y de logística en México, brindando el más alto nivel de administración, proporcionando servicios con valor agregado y ofreciendo soluciones integrales para diversas necesidades operativas y financieras.

Intramerica Real Estate Group Calzada del Valle #205, Colonia del Valle, San Pedro Garza García, Nuevo León, C.P. 66220, México. Tel: +52 (818) 1536430 www.intramerica.com.mx

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Intramerica, su solución en propiedades industriales en México Nuestra Misión Ser reconocidos en México como el principal inversionista y operador de propiedades industriales, proporcionando servicios con valor agregado para las necesidades de nuestros inquilinos. Descripción I nt ra mer ica Rea l E state Group, una subsidiaria propiedad de GE Commercial Finance Real Estate, es un inversionista inmobiliario líder en México, que adquiere propiedades industriales ya sea en forma directa o en sociedad con otras empresas. Somos uno de los propietarios y operadores de propiedades industriales más grandes de México, con 16 MM de pies cuadrados en propiedades para renta o venta en 20 ubicaciones estratégicamente situadas en las regiones Central, Noreste y Noroeste de México: Tijuana, La Paz, Mexicali, Nogales, Los Mochis, Chihuahua, Ciudad Juárez, Ascención, Hermosillo, Durango, Nuevo Laredo, Reynosa, Mata moros, Monter rey, Sa lt illo, Querétaro, Cd. de México, Puebla, Guadalajara y Villahermosa. Actualmente nuestro portafolio cuenta con casi 160 propiedades, con

un portafolio por valor de $715 MM, con oficinas centrales en Monterrey y con sucursales y personal en cada ciudad donde operamos; tenemos la capacidad de ofrecer gran número de servicios con valor agregado para complementar sus requerimientos de operación mientras le proporcionamos el respaldo inmobiliario que necesita. A través de una ya larga sociedad, con una de las principales empresas constructoras y administradoras del sector, estamos idealmente posicionados para ofrecer la mejor alternativa a los empresarios de logística y manufactura que quieran establecerse o ampliar sus operaciones en México. Nuestro equipo combina extensa experiencia inmobiliaria con formación en administración industrial, lo que nos capacita para entender perfectamente las operaciones de nuestros inquilinos y contribuir a su éxito de manera eficiente. Nuestros clientes incluyen más de 250 compañías de E. U., europeas y asiáticas, que tienen participación en industrias tales como logística, aeronáutica, automotriz, electrónica, de alimentos y bebidas, médica, metalmecánica, del plástico, de telecomunicación y de almacenamiento.

perfileS Logísticos IOS OFFICES

IOS OFFICES

Torres IOS Campestre, Ricardo Margáin 575, Parque Corporativo Santa Engracia, San Pedro Garza García, N.L., México. Tel. + 52 (81) 8000.7000 IOS Reforma 222, Paseo de la Reforma 222, Esq. Havre, Col. Juárez, Del. Cuauhtémoc, México, D.F. Tel. + 52 (55) 1253.7000 IOS Reforma 115, Paseo de la Reforma 115, Esq. Periférico, Col. Lomas de Chapultepec Del. Miguel Hidalgo México, D.F. Tel. + 52 (55) 1253.7000 IOS Capital Reforma Paseo de la Reforma 250 Esq. Niza Col. Juárez, Del. Cuauhtémoc, México, D.F. Tel. + 52 Tel (55)1253.7000 IOS Insurgentes Sur Torre Murano Insurgentes Sur 2453 Tizapán Álvaro Obregón México, D.F. Tel. + 52 Tel (55) 1253.7000 IOS Santa Fe, Corporativo CEO Mario Pani 150, Col.Lomas de Santa Fe, Del. Cuajimalpa de Morelos México, D.F. Tel. + 52 (55) 1253.7000 IOS Offices Tijuana Via Corporativo Misión de San Javier 10643 Zona Río Tijuana. B.C. México, Tijuana Tel. + 52 (664) 615. 7000 IOS Offices Guadalajara Andares Corporativo Patria Patria 2085 Plaza Andares Zapopan, Jalisco México, Guadalajara Tel. + 52 (33) 8000.7110 E-Mail: info@iosoffices.com WEB: www.iosoffices.com

OS OFFICES redefine el concepto de oficinas equipadas en renta al ofrecer un ambiente laboral productivo, que cumple con los más altos estándares de calidad en infraestructura y servicio a nivel mundial, con más de 500 suites ejecutivas. La imponente y moderna arquitectura de IOS OFFICES, ofrece a sus socios instalaciones de primera calidad y la mejor imagen corporativa, a través de contratos flexibles, sin inversión inicial. IOS OFFICES cuenta con 8 ubicaciones estratégicas, situadas en los corredores financieros y empresariales más importantes del país. En la ciudad de México: IOS Reforma 222, en un imponente complejo corporativo; IOS Reforma 115, en la mejor esquina de Paseo de la Reforma y Periférico; IOS Capital Reforma, la mejor opción innovadora; IOS Insurgentes Sur, en el elegante y reconocido edificio Torre Murano; IOS Santa Fe, distinguido edificio corporativo caracterizado por su diseño contemporáneo. En otras ciudades del país: IOS Tijuana, un desarrollo altamente seguro, que además se caracteriza por su tecnología inteligente; Torres IOS Campestre, en la ciudad de Monterrey; IOS Guadalajara, en la prestigiada ubicación, Andares Corporativo Patria. La empresa, creada por los hermanos Adrián y Javier García Iza -pioneros en la industria inmobiliaria- nace en mayo de 2007, con la firme determinación de cubrir necesidades no sólo de oficina, sino de todo lo que implica abrir un negocio, hacerlo crecer o esta-

blecerlo en un nuevo mercado. Por eso, la empresa ofrece una amplia gama de servicios de oficina, que atiende desde necesidades personales de oficina virtual hasta el outsourcing de administración y operación de grandes corporativos, con pisos completos equipados a su medida. A más de 5 años de su apertura, IOS OFFICES ya es la casa de más de 600 empresas nacionales e internacionales de renombre: AEGON, EVENFLO ,Home Depot, IGNIA, Sigma Alimentos, TECHNIP, TÜB, Tyson Foods, Genomma Lab, Haggar México, entre otros.

Portafolio de servicios n Suites ejecutivas totalmente equipadas. n Mobiliario ergonómico Herman Miller. n Disponibilidad inmediata. n CERO inversión inicial. n Contratos flexibles. n Servicio de mantenimiento, limpieza y seguridad 24/7. n Domicilio fiscal y comercial en ubicación corporativa de prestigio. n Manejo integral de correspondencia. n Acceso a Salas de Juntas y Business Lounge. n Tecnología de punta y soporte técnico "in-house". n Contestación telefónica personalizada. n Horario extendido de atención. n Servicio de café y bebidas de cortesía. n Eventos de Networking.

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perfileS Logísticos JAXPORT Autoridad Portuaria de Jacksonville con base en Jacksonville y Norfolk Southern (NS) n y un ferrocarril regional, Florida East Coast Railway (FEC).

Paul Anderson Director Ejecutivo

VISIÓN La visión de la Autoridad Portuaria de Jacksonville es la de ser el motor económico más importante en el Noreste de Florida siendo el primer puerto diversificado en el sureste de los Estados Unidos, con conexiones a las principales rutas comerciales alrededor del mundo.

Jacksonville Port Authority (JAXPORT) Trade Development and Global Marketing 2831 Talleyrand Avenue Jacksonville, FL 32206-0005 USA Llamada sin costo: 1-800-874-8050 Teléfono: 904-357-3030 Fax: 904-357-3066 Email: info@jaxport.com Página Web: www.jaxport.com Twitter: @jaxport

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AXPORT es un puerto de comercio internacional que brinda servicios integrales y se encuentra en el sureste de los Estados Unidos. JAXPORT administra tres terminales para carga en Jacksonville, Florida, incluyendo las Terminales Marítimas de Blound Island, de Dames Point y de Talleyrand. JAXPORT y sus socios marítimos manejan carga en contenedores, automóviles, botes recreativos y equipo para la construcción (Ro/Ro), productos secos y líquidos a granel, carga fraccionada, carga sobredimensionada y especializada. Las tres terminales marítimas de JAXPORT manejaron un total de 8.1 millones de toneladas de carga y más de 520,000 vehículos durante 2011, convirtiéndolo en uno de los mayores centros de importación y exportación de automóviles en los Estados Unidos. Las terminales de JAXPORT cuentan con 18 grúas para contenedores, bodegas refrigera-

das y congeladores en el muelle, estatus de Zona de Comercio Exterior, así como conexiones intermodales sorprendentes. Conectividad Intermodal Jacksonville está estratégicamente localizada en la esquina sureste de los Estados Unidos y ofrece las mejores conexiones intermodales del Atlántico Sur. Más de 55 millones de consumidores se ubican dentro de un rango de ocho horas en camión de las tres terminales marítimas de JAXPORT, cada una de las cuáles se ubica a unos minutos de la carretera Interestatal. Más de 100 compañías transportistas y de acarreo operan en y los alrededores del puerto de Jacksonville para obtener ventajas del sistema carretero de la ciudad, circunscrito por las carreteras I-95, I-10 e I-75. Jacksonville ofrece más de 36 trenes diariamente, a través de dos sistemas ferroviarios Clase I n CSX Corporation (CSX)

¿Por qué las empresas están desplazando sus cadenas de distribución a través de JAXPORT? n Mayor servicio al cliente. n Mano de obra calificada y diversificada. n Conexiones directas con los puertos más grandes del mundo. n Servicio desde 15 de las 20 principales líneas de contenedores. n Ahorros desde la Zona de Comercio Exterior #64, y que ocupa el tercer lugar a nivel internacional. n Acceso para 55 millones de consumidores de los Estados Unidos ubicados dentro de un rango de 8 horas de trayecto en camión. n Carreteras interestatales de alta velocidad, líneas ferroviarias y capacidad ferroviaria en el muelle. n Tiempo mínimo de demora de camiones, hasta 14 minutos. n Tarifas competitivas intermodales y de transporte en camiones. n 88 millones de pies cuadrados de bodegas regionales y espacio para distribución.

perfileS Logísticos Mexproud Shipping

Antonio Vargas Director General MISIÓN

Ser el agente de carga y logística internacional líder en el mercado, enfocado al mercado de embarcadores y consignatarios de distinto tamaño y necesidades, y ofreciendo servicios bajo los más altos estándares de calidad y tecnología internacional, los cuales se traducen en la ventaja competitiva de sus clientes.

Mexproud Shipping Jorge Elliot no.12, Despacho 501, piso 5 Col. Polanco Chapultepec, Del. Miguel Hidalgo, CP. 11560 Teléfonos: 5282 0299 / 5282 4000 / 52820352 / 52809434 Fax: 52821386 Lada sin costo: 01 800 838 82 23 Nextel ID.: 52*164396*6 Página web: www.mexproudshipping.net E-mail: mpsmercadotecnia@mexproudshipping.com

l n ive l de e x p e r ie nc ia de MEXPROUD SHIPPING ayuda a sus clientes a tener la habilidad de analizar y seleccionar de la manera más rápida, confiable, eficiente y económica la transportación de sus mercancías, permitiéndoles reconocer problemas potenciales y realizar los ajustes necesarios para lograr el éxito en sus operaciones de comercio exterior. MEXPROUD SHIPPING mantiene actualizados los datos de sus embarques, contando con la posibilidad de dar seguimiento a los acontecimientos de último momento. Su personal está calificado y comprometido con las diferentes instituciones regulatorias locales e internacionales involucradas con el comercio exterior. MEXPROUD SHIPPING considera su responsabilidad el monitoreo de todos los aspectos de un embarque, desde su conocimiento y la documentación hasta la entrega satisfactoria de las mercancías; su departamento de embarques, con apoyo de su red de agentes afiliados en el extranjero, monitorean cuidadosamente el progreso y estatus de todos ellos. ESPECIALISTAS EN: Flete aéreo n Consolidado Aéreo n Aéreo Directo

n Fletamento Aéreo n Marítimo Aéreo n Servicio Puerta - Puerta n Servicio de Mensajería n Planeación de Ruta. n Coordinación Puerta - Puerta Flete marítimo n Servicio LCL n Servicio FCL20' Dry Cargo 40' Dry Cargo 40' High Cube, 20' & 40' Open Top y Flat Rack n Servicio de carga suelta, B2B n Transporte en contenedores refrigerados n Fletamento completo o en parte n Despacho aduanal n Transporte terrestre n Conexión a los principales puertos de todos los países n Incluye una red profesional de socios Flete terrestre n Servicio en tiempo definido n Cajas de 28', 48', 53' y Piggy Back en servicio multimodal tren-carretera. n Servicio LTL, FTL y caja cerrada MEXPROUD SHIPPING lo mantendrá al tanto de nuevas rutas y entradas para sus cargas, con la finalidad de cubrir y mejorar las necesidades en cualquier momento.

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perfileS Logísticos Port Corpus Christi

John P. LaRue Director Ejecutivo

MISIÓN La misión de Puerto Corpus Christi es la de servir como un catalizador para el desarrollo económico regional, al mismo tiempo de proteger y mejorar su base industrial existente y trabajar simultáneamente para diversificar su negocio de carga marítima internacional.

Port Corpus Christi 222 Power Street Corpus Christi, TX 78401 Principal: 361-882-5633 Sin costo: 1-800-580-7110 Fax: 361-882-7110 portofcorpuschristi.com businessdevelopmentdpt@pocca.com

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Puerto Corpus Christi Entregando Ahora. Creciendo para el Futuro. Puerto Corpus Christi es uno de los diez principales puertos en los Estados Unidos en tonelaje total. Durante 85 años ha ofrecido a los consignadores una alternativa rentable ante las saturadas carreteras para el comercio. El Puerto maneja exitosamente la mercancía del mundo, desde petróleo y productos petroquímicos, hasta carga agrícola y de proyectos. Puerto Corpus Christi está situado estratégicamente en la Costa del Golfo de Texas, 150 millas al norte de México. El clima cálido y seco del sur de Texas y la moderna y multifuncional infraestructura mantiene operaciones durante todo el año, convirtiéndolo en un sitio ideal para obtener rentabilidad y una mayor productividad: 45 pies de profundidad para tránsito corto de barcos; capacidad ferroviaria al lado del muelle por medio de tres empresas de transporte de Clase I; excelente acceso por carretera; mano de

obra flexible y productiva; capacidad para cargas pesadas; 125 o más acres de almacenes abiertos y áreas de fabricación; cerca de 300,000 pies cuadrados de bodegas cubiertas al lado del muelle, además de excelentes operaciones de seguridad. El Puerto cuenta en la actualidad con cuatro fabricantes principales de aerogeneradores que envían equipo a través de sus instalaciones. El almacén refrigerado, una instalación con tecnología de punta, y que abarca 100,000 pies cuadrados, dispone de un área fría y otra congelada a 60 pies del muelle, así como plataformas integradas, con temperatura controlada para carga de ferrocarriles y camiones. La Plataforma de Carga 8, uno de los muelles abiertos más fuertes en el Golfo de México, está manejando toneladas de envíos de aerogeneradores, militares, módulos H/L y carga fraccionada, diariamente. El Corredor Internacional Comercial Joe Fulton ofrece 12 millas de caminos nuevos y existentes, siete millas de

una nueva línea ferroviaria, mejorando la transportación por tierra, un canal de cuatro millas para servicio a barcos, y acceso a un área verde de 630 acres para desarrollo. Asimismo, se está desarrollando La Quinta Trade Gateway, una instalación para usos diversos de manejo de carga, con una superficie de 1,100 acres. Su costa de 3,600 pies de largo alojará una terminal para contenedores, carga y almacenamiento de proyectos, parques industriales, centros logísticos y negocios relacionados. La Quinta Trade Gateway está situada cerca del acceso a la carretera y a la red ferroviaria, y tan sólo a 17 millas náuticas de las profundas aguas del Golfo de México. Puerto Corpus Christi ofrece además, una de las Zonas de Comercio Exterior más grandes de los Estados Unidos. En casi 25,000 acres, la Zona de Comercio Exterior #122, ofrece pagos diferidos, reducción o eliminación de aranceles, no hay impuesto proporcional al valor, ni tasas arancelarias, y proporciona controles de inventarios y contabilidad simplificados. Comprometido con el medio ambiente, el puerto ha logrado grandes avances en reciclaje, reducción de consumo de energía eléctrica, así como una reducción de la contaminación del aire.

perfileS Logísticos Port Freeport

A.J. Reixach, Jr. Director Ejecutivo del Puerto /CEO

Puerto Freeport nació hace más de 100 años cuando se construyó el primer sistema de embarcadero en Freeport, Texas. Desde ese momento, se ha convertido en uno de los puertos con un crecimiento más rápido en la Costa del Golfo, y en la actualidad se encuentra en el lugar 16 entre los puertos que manejan tonelaje de carga internacional en los Estados Unidos.

Port Freeport 200 W. Second St. Tercer Piso Freeport, TX 77541 Tel: 800-362-5743 extensión 4265 Fax: 979-233-5625 wilson@portfreeport.com www.portfreeport.com

uerto Freeport cuenta con un canal de 45 pies de profundidad, y ubicado a tan sólo 3 millas del Golfo de México, ofrece más de 7,500 acres para un futuro desarrollo. A través del desarrollo y comercialización de capacidades de navegación competitivas y de vanguardia, Puerto Freeport proporciona a sus clientes y accionistas servicios marítimos y terminales multimodales de tecnología de punta, así como instalaciones industriales portuarias, mientras que obtiene utilidades y crea fuentes de empleo como un catalizador económico líder en el mercado para el Puerto y la Costa del Golfo de Texas. Puerto Freeport ofrece los siguientes beneficios: ferrocarriles, carreteras, y la fácil transportación en embarcaciones y/o barcazas; acceso directo al Canal Intra-costero del Atlántico (Gulf Intracoastal Waterway), el Canal de Brazos River Diversion, la Carretera Estatal 36, la Carretera Estatal 288 y el Ferrocarril Union Pacific; a tan sólo unos minutos de escuelas, viviendas y servicios médicos de calidad, y a 59 millas del centro de Houston, Texas

– la cuarta ciudad más grande de los Estados Unidos; rodeado de mano de obra técnica altamente calificada; servicios de abastecimiento de agua, recolección de agua de deshecho, distribución de energía eléctrica, gas y telefonía; existencia de propiedades colindantes que podrían respaldar un futuro crecimiento y desarrollo; transporte de carga aérea a través de todas las compañías nacionales desde los diferentes aeropuertos de los alrededores, en un radio de 60 millas; disponibilidad de una fuerza de trabajo local, de alta calidad y que puede ser capacitada, y cercanía a universidades y universidades técnicas; capacidad de manejo de inventarios y/o de diferir impuestos de manufactura dentro de nuestra Zona de Comercio Exterior; Texas es un estado en el que existe el derecho a trabajar sin sindicalización obligatoria, lo cual brinda el derecho a escoger la afiliación o no afiliación de los trabajadores a un sindicato; el estado de Texas, el Condado de Brazoria y el Puerto Freeport ofrecen incentivos competitivos, créditos y exenciones fiscales.

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perfileS Logísticos Port of Galveston

Puerto de Galveston 123 Rosenberg Ave., 8th Fl. Galveston TX 77550 Teléfono: 409-765-9321 Fax: 409-766-6171 www.portofgalveston

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l Puerto de Galveston está ubicado en la costa norte de la Isla de Galveston, en la boca de la Bahía Galveston, tan sólo a 9 millas del Canal Intra-costero del Atlántico (Gulf Intracoastal Waterway), del sistema Carretero Interestatal, y recibe servicio de las dos redes ferroviarias de Clase I del Occidente de los Estados Unidos: el Ferrocarril de BNSF y el Union Pacific Railroad. El Puerto de Galveston contribuye de manera significante a las economías regionales de la Bahía de Galveston – Houston y a la del estado de Texas. A través de sus actividades, el Puerto genera un impacto económico estimado anual de más de 1,050 millones de dólares para el Estado de Texas. El total de los volúmenes promedio anuales de la carga es de aproximadamente 7.4 mi-

llones de toneladas cortas. El Puerto de Galveston, localizado a menos de una hora de trayecto en automóvil del centro de Houston, alberga a diferentes instalaciones para la reparación de barcos, una de las cuales, opera uno de los mayores muelles secos del occidente de las Bahamas, dos terminales con tecnología de punta que cuentan con tres amarraderos para barcos de crucero, una terminal para una línea corta de ferrocarriles, un elevador de grano para exportación e instalaciones que manejan todo tipo de carga, incluyendo contenedores, mercancía seca y líquida y materiales, carga en general, cargamento rodado, refrigerado y de proyectos. El Puerto de Galveston cuenta además con propiedades disponibles para renta y desarrollo.

perfileS Logísticos Port of Houston

Alec Dreyer Director Ejecutivo Autoridad Portuaria de Houston

Port of Houston Authority 111 East Loop North Houston, Texas 77029 713-670-2400 www.portofhouston.com

Puerto de Houston Centro de Distribución de los Estados Unidos El Puerto de Houston, uno de los más grandes del mundo y que maneja 229 millones de toneladas por año, es un complejo de 25 millas de largo con terminales públicas y privadas localizadas a lo largo del Canal de Navegación de Houston (Houston Ship Channel), que tiene una longitud de 52 millas y se encuentra situado a ocho millas del centro de Houston. El puerto es el principal impulsor del comercio internacional y del que se efectúa en la Costa del Golfo en los Estados Unidos. Una amplia red de carreteras interestatales y tres de ferrocarriles de Clase I, conectan a Houston con un mercado del interior de aproximadamente 100 millones de clientes dentro de un radio de 1,000 millas alrededor del puerto. Cuenta con más de 25 millones de pies cuadrados de centros de distribución cercanos al puerto y otros que se están desarrollando en los alrededores del área metropolitana de Houston. Más de 7,800 transferencias de buques y de 150,000 barcazas se llevan a cabo anualmente en el puerto, y 100 barcos de vapor brindan servicio para conectar a Houston con más de 1,053 puertos. La Autoridad Portuaria de Houston es propietaria, opera o arrienda las instalaciones públicas del puerto de

Houston, incluyendo al Houston Public Grain Elevator (Elevador de Grano), Bulk Materials Handling Plant (Planta para Manejo de Mercancías a Granel), las terminales de Woodhouse, Turning Basin, Care, Jacintoport, así como la terminal de contenedores de Fentress Bracewell Barbours Cut Container, la de Bayport Container y la de Cruceros. L a ter m ina l de contenedores Bayport tiene una capacidad calculada en 2.3 millones de TEUs. Sus instalaciones, que alcanzan los 1,043 acres, se encuentran en el quinto año de operación y serán ampliadas en fases, según lo requiera la demanda. Comprometida con un liderazgo en la administración ambiental, la Autoridad Portuaria de Houston ha recibido premios por sus programas ambientales que han ayudado a elevar los estándares de la industria marítima de calidad del aire, del agua, de reducción de residuos sólidos y de ahorro de energía. La Terminal Barbours Cut y la Instalación Central de Mantenimiento son las primeras, entre todos los puertos de los Estados Unidos, en obtener la certificación ISO 14001. Mediante la consolidación del éxito de su Sistema de Gestión Ambiental, la Autoridad Portuaria de Houston obtuvo la certificación ISO 28000:2007 por su Sistema de Gestión de Seguridad en 2008.

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perfileS Logísticos Prologis

Luis Gutiérrez Managing Director Prologis Latin America

Los clientes dirigen su negocio El entender los retos y objetivos comerciales de los clientes es primordial para ayudarles a enriquecer la eficiencia, reducir costos de operación e incrementar utilidades y participación de mercado. La combinación de su inigualable plataforma global con su experiencia en el desarrollo, busca brindar a sus clientes las más innovadoras soluciones de distribución inmobiliaria para satisfacer las condiciones cambiantes del mercado así como los requerimientos de nuevas y más modernas instalaciones.

Prologis Pier 1, Bay 1 San Francisco, CA 94111 Tel: +1 415-394-9000 info@prologis.com www.prologis.com

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rologis (NYSE: PLD) es el principal proveedor mundial inmobiliario industrial, que ofrece a sus clientes aproximadamente 55.7 millones de metros cuadrados (600 millones de pies cuadrados) de espacio para distribución en mercados en toda América, Europa y Asia. La compañía arrienda su portafolio de operaciones de 3,300 instalaciones industriales a fabricantes, minoristas, compañías transportistas, proveedores de logística tercerizada y a otras empresas con necesidades de distribución a gran escala. Los 1,300 profesionales de la empresa dan servicio a 4,500 clientes en 22 países, representando así la mayor reserva de talento en la industria. Hasta el 30 de septiembre de 2011, Prologis manejaba 42,300 millones de dólares en capital total

combinado. La compañía le brinda a sus clientes e inversionistas la plataforma de espacio de distribución más moderna y geográficamente diversa en el mundo, enriquecida por un incomparable servicio al cliente y un compromiso inquebrantable con el desarrollo sustentable. Prologis en Latinoamérica Prologis ofrece una plataforma totalmente integrada de adquisición, desarrollo, administración de propiedades y de portafolio de terrenos en Latinoamérica. Los países en los que en la actualidad tienen actividad son México y Brasil, en donde cuidadosamente seleccionan las ubicaciones clave para proporcionar a sus clientes la más amplia gama de propiedades para operación, logística y distribución.

Estrategia en México Las inversiones inmobiliarias industriales de Prologis en México se enfocan en los mercados destinados a la distribución: * Estado de México 836,000 m 2/9 millones de pies cuadrados * Monterrey – 278,700 m2/3 millones de pies cuadrados * Guadalajara – 418,000 m2/ 4.5 millones de pies cuadrados * Tijuana – 371,600 m 2/4 millones de pies cuadrados * Reynosa – 371,600 m m2/ 4 millones de pies cuadrados * Ciudad Juárez – 232,200 m 2/2.5 millones de pies cuadrados Estrategia en Brasil: En agosto de 2008, Prologis celebró una alianza estratégica con Cyrela Commercial Properties (CCP), una empresa inmobiliaria líder en Brasil. La operación “Prologis CCP Logística”, se enfoca en el desarrollo de instalaciones de distribución en los mercados metropolitanos más importantes de Brasil, especialmente en Sao Paulo y Río de Janeiro. Esperan desarrollar aproximadamente 200,000 metros cuadrados (2.15 millones de pies cuadrados) anualmente, con un portafolio total de cerca de 1.2 millones de metros cuadrados (13 millones de pies cuadrados) para 2016.

perfileS Logísticos PREI’s Industrial Partners in Mexico include:

® PREI Prudential Real Estate Investors – Latin America Grupo O’Donnell Contact: David O’Donnell david@odonnell.com.mx Tel: +52 (55) 5281 3600 Marhnos Real Estate Contact: Jorge Castañares, Cynthia Gonzalez castañares@marhnos. com.mx, cgonzalez@ marhnos.com.mx Tel: +52 (55) 5980 7800

PREI’s Industrial Partners in Brazil include:

“Global Knowledge... Regional Expertise... Local Execution...”

Locations: Aguascalientes • Atitalaquia • Celaya • Casas Grandes • Chihuahua • Ciudad Acuña • Ciudad Juarez • Cuautitlan Izcalli • Durango • Guadalajara • Hermosillo • Huehuetoca • Matamoros • Mexico City • Monterrey • Nuevo Laredo • Puebla • Queretaro • Ramos Arizpe • Reynosa • Saltillo • San Luis Potosi • Silao • Tijuana • Toluca • Villahermosa

Prudential Real Estate Investors Latin America Andres Bello 10, 11th Floor Mexico DF 11560 Tel: +52 55 5093 2770 Fax: +52 55 5093 2789 www.prei.com

rudential Real Estate Investors is the real estate investment management busi ness of Prudential Financial, Inc. PR E I is compr ised of f und management centers in the US in Parsippany, New Jersey; Atlanta, Georgia; San Francisco, Califor nia; and globally in Munich, L ondon, Singapore, Mexico City, Sao Paolo and Rio de Janeiro; and is supported by a network of local offices throughout the world. PREI’s specialized operating units offer a broad range of investment opportunities and investment management services in the United States, Europe, Asia and Latin America. PREI has been investing in Latin America since 2000. We currently manage funds specializing in industrial, residential, and retail properties in Mexico and Brazil, and we have transactions capabilities in

Mexico, Brazil, Argentina, and Chile. Today we have more than 100 associates operating in PREI’s Mexico City, Miami, Sao Paolo and Rio de Janeiro offices, with gross assets under management in Latin America of more than $3.2 billion and net asset value more than $2 billion as of September 30, 2011. PREI is active in all of Mexico’s main industrial markets with an on-theground team of dedicated investment professionals who actively manage its expanding industrial portfolio in association with local partners. Some of PREI’s partners in Mexico and Brazil include: Amistad Contact: Claudio F. Ramon cframon@amistadm.com Tel: +52 (844) 416 4040

Real Estate Management and Services Group Contact: Pablo Culebro pculebro@rmsg.com.mx Tel: +52 (614) 432 0950 PSG Investimentos Contact: Marson Cunha marson.cunha@ psginvestimentos.com.br Tel: +55 (11) 3034 2990 Retha Empreendimentos e Participacões Ltda. Contact: Marino Mário da Silva marinomario@retha.com.br Tel: +55 (11) 4777 9800 PREI’s Mexican operations leverage on extensive international experience in financing, developing and efficiently managing worldclass industrial properties. With a sizeable portfolio of strategically located industrial properties, PREI has a wide array of options available for companies seeking to establish or expand their operations throughout Mexico.

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perfileS Logísticos RH SHIPPING & CHARTERING

RH. Shipping & Chartering Insurgentes Sur No. 2453 Piso 6 Torre Murano Colonia Tizapán México D.F. Tel. 5010 3100 01 800 288 7447 carlos@rh-shipping.com

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Su socio global RH SHIPPING es una empresa internacional líder en los segmentos de transporte y servicios complementarios, con la habilidad de coordinar embarques en cualquier continente. Cuenta con un equipo de expertos y tecnología de punta, para ofrecer soluciones integrales en comercio exterior, y satisfacer sus necesidades de logística y transportación de carga. El EXCELENTE SERVICIO es el atributo diferenciador, dentro de su propuesta de valor, y para lograrlo, la confiabilidad y la comunicación constituyen piezas clave, lo que les ha permitido conseguir la satisfacción total de sus clientes. Para obtener una excelente comunicación, RH SHIPPING desarrolla herramientas tecnológicas que le permiten tener los mejores tiempos de respuesta y mantener informado al cliente sobre el status de sus solicitudes en todo momento. Aunado a esto, asigna ejecutivos capacitados para manejar sus embarques desde la orden de compra hasta entrega en puerta, tanto en importación como en exportación. Sus capacidades los diferencian de otros competidores, ya que RH SHIPPING se enfoca en lograr empatía y conocimiento total del cliente, obteniendo así los mejores resultados en soluciones integrales de la cadena de suministro. De la misma forma, RH SHIPPING ha desarrollado socios comerciales leales, fortaleciendo así una gama de soluciones para cualquier tipo de industria. Para lograr la cercanía con el cliente,

RH SHIPPING cuenta con oficinas en: Guadalajara, Monterrey, Querétaro, Puebla y Cd. De México. Y fuera de México en: Houston, Texas; Hamburgo, Alemania; y en las principales ciudades de China, como Shenzhen, Hong Kong, Shanghai, Ningbo, Qingdao, Tianjin, Xiamen, Guangzhou y Taipei. “Tenga la confianza de que su carga está siendo transportada por expertos; queremos que nos reconozca como su SOCIO GLOBAL.” SERVICIOS Importación y Exportación aérea marítima y terrestre, Agentes de buques y fletamentos, Carga proyecto, aseguramiento de carga. A 15 años de su fundación, y gracias a la preferencia de sus clientes, RH SHIPPING sigue creciendo. Sus operaciones de transportación globales empezaron formalmente el mismo año de su fundación (1996), y sus actividades se extendieron desde el brokerage del barco (chartering), movimiento de carga a granel, carga pesada y proyectos especiales, hasta la reexpedición de carga y logística por tierra, mar y aire; incluyendo proyectos de carga puerta / puerta, y servicios complementarios tales como aseguramiento de mercancías y despacho aduanal. La experiencia y personal calificado de RH SHIPPING less permite comprometerse a ofrecer siempre una respuesta confiable e inmediata, con las mejores alternativas de transporte, con profesionalismo, atención personalizada e información oportuna de su carga.

perfileS Logísticos Ryder Supply Chain Solutions

John Williford Presidente, Global Supply Chain Solutions SERVICIOS • Torre de Control • Cruce de Fronteras • Transferencia en Tránsito del Cargamento • Transporte Dedicado en Régimen de Contrato • Administración de la Distribución • Flujo de Productos Entrantes para Manufactura • Diseño de Redes • Prestación de Servicios en el Origen/Destino • Logística Inversa • Administración de la Transportación • Embalaje • Prestación de Servicios de Valor Agregado Industrias a las que Prestan sus Servicios • Aeroespacial y Defensa • Automotriz • Bienes de Consumo • Construcción • Energía y Servicios Públicos • Alimentos y Bebidas • Alta Tecnología / Electrónica • Manufactura Industrial • Industria Minorista Oficinas Regionales • Estados Unidos – Miami, Florida (Oficinas Centrales) • Canadá – Toronto, Ontario • México –Distrito Federal • China – Shangai • Asia – Singapur

on 80 años de experiencia, Ryder es un socio estratégico y un verdadero proveedor de principio a fin de cadenas de suministro, comprometido a ayudar a las empresas a lograr un máximo desempeño. Ryder comprende que el mínimo error en cualquier punto de la cadena de suministro puede generar una avalancha de problemas. Igualmente, los incrementos en mejoras –aunque pequeños- pueden traer como resultado una ventaja significativa. Cuando se habla de cadenas de suministro, no es suficiente saber de logística. El éxito significa entender que el desempeño lo es todo. Todos los días, los clientes de todo el mundo dependen de Ryder para obtener resultados generados por una combinación única de cinco atributos:

1. Conocimientos práct i c o s ( k n ow- h ow): Ryder evalua el desempeño actual, para identificar proactivamente las oportunidades de mejora y aplicar las mejores prácticas para satisfacer las demandas del cliente. 2. Metodología “Lean”: Ryder aplica cinco principios rectores “lean”: Participación de la gente, calidad intrínseca, estandarización, tiempos cortos de elaboración, y mejoras continuas. 3. Historial comprobado: Ryder cuenta con un historial comprobado, operando cadenas de suministro confiables y eficientes. Ha obtenido numerosos premios de la industria y de clientes, incluyendo: Premio al Proveedor del Año, Cisco; Premio al Mejor Proveedor del Año, Toyota; Premio al Liderazgo y

Excelencia, Kraft; y el Premio de Excelencia en las Cadenas de Suministro en Almacenes, PepsiCo. 4. Amplia experiencia en la industria: Ryder hace uso de la experiencia y de los años de operación en las principales industrias, en donde ha desarrollado series de soluciones estándares que pueden ir escalando entre diferentes compañías en el mismo mercado. 5. Recursos y Habilidades: Ryder tiene los recursos, habilidades y servicios para optimizar las cadenas de suministro del cliente. Sus recursos y herramientas incluyen más de 200 bodegas, más de 400 ingenieros en logística, 160,000 vehículos y oficinas en todo el mundo. Todos estos atributos juntos pueden ayudarle a llevar sus productos al mercado con mayor rapidez, a mejorar la eficiencia, reducir costos, entrar a nuevos mercados y a fortalecer la satisfacción del cliente. En lugar de preocuparse por su cadena de suministro, puede enfocarse en algo mucho más importante – el crecimiento de su negocio.

Ryder Supply Chain Solutions 11690 NW 105th Street Miami, FL 33178 1-888-887-9337 www.ryderscs.com

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perfileS Logísticos Sinaloa Industrial

Sinaloa Industrial Av. Insurgentes S/N 2do.piso Col. Centro Sinaloa Culiacán, Sinaloa Tel. 52 + (667) 7585275 antonio.gonzalez@sinaloa.gob.mx www.sinaloaindustrial.com

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inaloa tiene los recursos naturales, la ubicación, la infraestructura y el recurso humano para ofrecer negocios de clase mundial. En conectividad, el Estado cuenta con infraestructura de primer nivel y ubicación estratégica: el Corredor Económico del Norte posiciona a Sinaloa como la puerta de entrada/salida al Pacífico, por la intercomunicación entre el Norte del País y el Este de Estados Unidos con Asia; cuenta además con red federal de Autopistas, un sistema ferroviario, 3 Aeropuertos Internacionales y 2 Puertos de Altura que facilita la movilidad hacia cualquier parte del mundo. Esto representa una gran oportunidad para cualquier empresa que vea con detenimiento el futuro económico y las tendencias actuales. En Sinaloa, estamos preparados para atender las nuevas inversiones, el Fideicomiso FOINFRA y la Secretaría de Desarrollo Económico del Gobierno del Estado tienen como principal actividad y objetivos el desarrollo de la infraestructura industrial de Sinaloa. Sinaloa Industrial, es el nombre bajo el cual se identifican los parques industriales desarrollados por el fideicomiso FOINFRA, que tiene como propósito, entre los más importantes, promover la infraestructura física de los parques, conjuntos y naves industriales y de servicios, así como la promoción de centros de distribución para la mayor eficiencia de cadenas de abastecimiento.

La oferta de Sinaloa Industrial se da a través de dos programas: 1.- PARQUES INDUSTRIALES: 3 parques ubicados estratégicamente: Parque Industrial Mazatlán Parque Industrial Costa Rica Parque Industrial Guasave Estos parques industriales están orientados a producir un efecto de sinergia mediante la integración de diferentes empresas, cuyos ciclos de producción y tecnologías se complementan entre sí. Además de crear un entorno armonioso con el medio ambiente, limitando el acceso a empresas contaminantes, que pudieran poner en riesgo a las demás empresas y personal que labora dentro de las mismas. El diseño de cada uno de los parques, así como su ubicación, está planeado para que los clientes puedan dar solución a sus necesidades de espacio, comunicación y capital humano. 2.- NAVES INDUSTRIALES INVENTARIO Este programa se lleva a cabo en asociación estratégica con empresas expertas en el ramo. Se cuenta con un diseño propio y proyecto ejecutivo para la construcción de naves industriales de tipo modular, que permite implementarlas desde superficies de 1,500 hasta 10,000 m². En caso de requerirse una superficie mayor se lleva a cabo una evaluación para ver la factibilidad técnica y financiera de atenderla y adecuarla a las necesidades del inversionista (Built to Suit).

perfileS Logísticos SSA México

SSA México Servicio al cliente Oficinas Corporativas Insurgentes Sur No. 1898 Piso 11 Col. Florida C.P. 01030 Ciudad de México Tel. +52 (55) 54828200 Exts. 6019 y 6018 Manzanillo Tel. +52 (314)3311000 Exts. 5652 Veracruz Tel. +52 (229)9894723 www.ssamexico.com ssamatencion.clientes@ssamexico.com

SA México es un operador de terminales portuarias que brinda todo tipo de servicios para el manejo de contenedores, automóviles, acero, minerales a granel, entre otros productos. SSA México opera la única Terminal Especializada de Contenedores en el Puerto de Manzanillo, la cual es la terminal más equipada y eficiente de México. En los muelles públicos de San Pedrito, SSA México realiza la operación de carga general y autos. Manzanillo tiene una ubicación geográfica estratégica, además de tener acceso directo a la autopista Colima – Guadalajara - Ciudad de México. Objetivo SSA México está comprometido con la alta calidad, productividad y eficiencia en la Operación de Terminales Portuarias

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perfileS Logísticos Stiva Desarrollos Industriales

Rogelio Arrambide Director Industrial

Portafolio de Servicios: Diseño, Ingeniería y Construcción Infraestructura de Apartaderos para Ferrocarriles Selección de Ubicaciones Selección de Edificios Desarrollo de Infraestructura Desarrollo Inmobiliario Portafolio de Productos: Desarrollo Inmobiliario Edificios para Inventario Construcción a la Medida

STIVA – Desarrollos Industriales Ricardo Margain #333, Col. Sta. Engracia, C.P. 66277 San Pedro Garza García, N.L. Tel: +52 (81) 8173 1300 Fax: +52 (81) 8173 1301 www.stiva.com

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TIVA es una empresa sólida, distinguida por su fuerza, dinamismo y eficiencia. Fundada en 1944 como parte de la división inmobiliaria de un fuerte grupo nacional, y respaldada por 40 años de experiencia en el negocio del acero, de desarrollos habitacionales, centros comerciales, hoteles y otros desarrollos verticales, STIVA es una organización con experiencia, que ofrece servicios completos para cualquier negocio. Con sus oficinas centrales ubicadas en la zona norte, en el estado de Nuevo León, México, cerca de la frontera con los Estados Un id o s , lo s P a r q u e s Industriales de STIVA representan una excelente alternativa para cualquier compañía que busque expandirse en la comunidad internacional. Construcciones a la Medida: “Espacios Industriales de Calidad Internacional”: Además de ser una compañía constructora que ofrece soluciones para la expansión de las empresas, STIVA es pionera, desde hace más de 15 años, en el desarrollo de parques industriales

de calidad internacional, y mantiene este liderazgo debido a que sus clientes reciben una gran variedad de servicios a la medida de sus necesidades. Parques y Ubicaciones: STIVA desarrolla parques industriales localizados estratégicamente en la importante ciudad de Monterrey; en León, al centro del país; y en la ciudad de Reynosa, ubicada en la frontera con los Estados Unidos, en el estado de Tamaulipas. Todos sus parques siempre son reconocidos por la alta calidad de sus instalaciones, edificios y servicios. Ventajas de los Servicios de sus Parques: Servicio Completo Satisfacen con profesionalismo los requerimientos de cada cliente, desde el diseño y trabajos de ingeniería, hasta la realización de trámites ante las autoridades pertinentes, además de ofrecer un dedicado servicio posterior a las ventas. Velocidad, flexibilidad y puntualidad Se ajustan rápidamente a los cambios, ofreciendo

soluciones viables y oportunas. La entrega de sus proyectos cumple con los plazos establecidos, calidad y costos acordados. Esto se hace posible gracias a un equipo de primera línea que trabaja siempre con un gran sentido de compromiso y de servicio. Calidad Construidos con el apoyo de proveedores y contratistas cuidadosamente seleccionados, quienes reciben una eficiente supervisión, buscando en todo momento la información necesaria para superar las expectativas de sus clientes. * Competitividad Su gente, su amplia gama de servicios, su integración y dinamismo, junto con la ventaja de se fabricantes de sus propias estructuras de metal, les permite ofrecer alta calidad y precios competitivos. Trayectoria y Reputación STIVA mantiene en alto su nombre, gracias a una estructura de compromiso constante. Experiencia STIVA cuenta con el apoyo de un grupo de profesionales altamente calificado, que ofrece soluciones confirmadas. Su equipo recibe capacitación continua para poder obtener los estándares más altos de calidad, buscando estar a la vanguardia y en evolución constante.

perfileS Logísticos Taurus®

Nos gusta acompañar a nuestros clientes a superar sus retos. Los invitamos a que prueben nuestros servicios realizando un piloto en su ruta más complicada de operar. Servicios globales: • 4PL Out & Insourcing Solutions • Global Logistics • Supply Chain Consulting • Administración de embarques • Cargas de proyecto • Diseño y administración de redes de distribución y almacenamiento

Taurus ® Amores No. 714, 1er piso Colonia Del Valle C.P. 03100 México DF Tel. 52 + 55 5687 2660 Erika Gálvez egalvez@taurus4pl.com Daniel Lucio dlucio@taurus4pl.com taurusmexico@taurus4pl.com www.taurus4pl.com

aurus® inició sus operaciones como Freight Forwarder en USA, en 1966, y bajo el nombre de Inter-Continental Corporation. Desde su fundación ha operado con los más altos estándares de ética, profesionalismo y un elevado compromiso con el éxito de sus clientes. En los últimos años, Taurus® ha expandido su presencia en Latinoamérica con servicios 4PL: operaciones de centros de distribución y distribución primaria, así como soluciones expertas por sectores económicos de alta complejidad. Actualmente, Taurus® es uno de los principales operadores de logística integrada y gestión de la cadena de suministros en Latinoamérica, con una plataforma de clientes de clase mundial, un excelente equipo de expertos en logística y operación de la cadena de suministros, integrando una red mayor a 300 operadores logísticos alrededor del mundo. Taurus® coordina entre el cliente y los múltiples proveedores logísticos, soportando el desarrollo de sus procesos con base en una solución a la medida, que permite garantizar un nivel de cumplimiento de tiempos y costos más eficiente al que el cliente puede conseguir por sí mismo.

Los beneficios de tener a Taurus® como socio logístico son: • Implementar una cadena logística controlada y operada por Taurus®, como único responsable de toda la operación. • Controlar las operaciones a través de la plataforma tecnológica T-ONE® que permita tener la visibilidad total*. • Desarrollar reportes KPIs a la medida, para analizar el desempeño de la cadena logística y colaborar en la toma de decisiones. • Contar con un servicio personalizado a través de la atención de ejecutivos expertos en el desarrollo de soluciones logísticas. * T-ONE ® es una herramienta tecnológica on line que integra todos los eventos de la cadena logística, permitiendo disminuir costos de operación e incrementar la eficiencia, al tiempo que mantiene la visibilidad a lo largo de toda la operación. Evalúa y monitorea indicadores de desempeño, tiene un set básico de KPIs distribuidos en tres dimensiones: Operational Cost Control, Operational Time Control y Operational Realability Control. T-ONE ® es una solución que no tiene costo para nuestros clientes.

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perfileS Logísticos Union Pacific

Jim Young Presidente del Consejo y Director Ejecutivo

MISIÓN Durante casi 150 años, Union Pacific ha sido un ejemplo de compromiso para prestar servicio y transportar los productos que las familias y hombres de negocios estadounidenses utilizan a diario. Hoy en día continúan fortaleciendo esta tradición, ofreciendo uno de los sistemas de transporte de carga más seguros, con mayor ahorro de combustible y responsable con el medio ambiente. Union Pacific mantiene su compromiso con la excelencia y con la realización de su trabajo de forma segura, ética, eficiente y con respeto para sus accionistas.

Union Pacific 877-883-1422 www.unionpacific.com

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Union Pacific Experiencia en Logística de Puerta en Puerta Los expertos en logística de Union Pacific coordinan la eficiencia de la red ferroviaria de los Estados Unidos con la flexibilidad de los camiones y el acceso al transporte marítimo, para llevar sus soluciones de transporte de carga de puerta en puerta. Sin importar lo que se esté enviando o el lugar al que necesite enviarse, Union Pacific lo hace llegar a su destino. Operando una flota de más de 8,000 locomotoras y coordinando más de 200,000 vagones de tren, Union Pacific le facilita al cliente realizar envíos por tren al mismo tiempo que maneja inventarios más reducidos para satisfacer la demanda creciente de los negocios. Servicios sin ferrocarril Trabaja ndo con Un ion Pac i f ic Distribution Services, subsidiaria en propiedad absoluta, Union Pacific les ofrece a sus clientes una extensa red de bodegas e instalaciones para transferencia de mercancía, para apoyar a los clientes que utilizan el ferrocarril y a los que no requieren de éste. El Equipo Asignado de los ferrocarriles ayuda además a los clientes a determinar cuáles servicios podrán satisfacer más adecuadamente sus necesidades de transportación. Este exclusivo y único servicio a 90 días asegura una fácil transición para los

clientes nuevos de los ferrocarriles. 150 Años de Construir los Estados Unidos Union Pacific representa un ícono entre las compañías de los Estados Unidos y celebra su aniversario 150. El compromiso, empuje y trabajo arduo que forjaron su pasado se reflejan en la misión continua de la empresa – los hombres y mujeres de Union Pacific están dedicados a brindar un servicio a los clientes, accionistas, empleados Responsabilidad ante el Medio Ambiente El envío en ferrocarril es la forma más eficiente para ahorrar combustible y la más responsable con el medio ambiente, para el transporte de mercancía por tierra. Union Pacific puede mover una tonelada de carga a razón de 480 millas por galón de combustible. Equivale a que un automóvil obtenga un rendimiento de 250 millas por galón. El ferrocarril ahorra casi cuatro veces más energía que el camión, de acuerdo con la Agencia de Protección Ambiental de los Estados Unidos. Los trenes de carga producen un impacto ecológico promedio de 75 por ciento menos que los camiones. Union Pacific cuenta con la flota de locomotoras más limpia de Norteamérica.

perfileS Logísticos UTi Worldwide, Inc.

SERVICIOS Transporte de Embarques por Aire y por Mar Contratos para Prestación de Servicios de Logística Servicio de Agentes Aduanales Distribución Gestión de Servicios de Transportación Consultoría y Análisis de Cadenas de Suministro

UTi Worldwide, Inc. c/o UTi, Services, Inc. 100 Oceangate, Suite 1500 Long Beach, CA 90802 1-800-331-1226 UTiL_info@go2uti.com www.go2uti.com

través de la operación de más de 180 centros logísticos de impacto global, con más de 25 millones de pies cuadrados de bodegas a nivel mundial, UTi puede almacenar, configurar y entregar sus productos mientras mantiene la visibilidad y el manejo de inventarios que usted necesita para un manejo eficiente de su negocio. Ya sea que le entregue los productos a una base global de clientes o que maneje cadenas complejas de suministros, las herramientas para el transporte y optimización de inventarios de UTi reducen los costos de la red y mejoran la disponibilidad de los productos. Sus servicios abarcan la recepción, desconsolidación, descontenedorización, clasificación, consolidación, armado, almacenamiento, distribución, transferencia en plataformas, soporte para manufactura, cumplimiento electrónico, gestión para la transportación, corretaje de transportación y una amplia gama de servicios con valor agregado. UTi Embarques de Carga Con más de 280 oficinas en más de 60 países, UTi está listo para ofrecer ventajas competitivas a sus clien-

tes. Para ellos, el proceso completo de transporte Significa reducir costos al mismo tiempo que cumplir con su compromiso de llegar al lugar y en el momento en que deben llegar. El objetivo de UTi es el de garantizar un valor a través del envío intermodal con los precios más competitivos disponibles, siempre manteniendo el control con una única empresa de transporte. UTi diseño e innovación en cadenas de suministro UTi apalanca su red, sistemas de tecnología de información, relaciones con proveedores de transporte y experiencia globales, por medio de servicios tercerizados de logística para incrementar la visibilidad y reducir los costos generales de logística. Ventajas Competitivas Para UTi, sus asociados representan el recurso más importante para mantener su compromiso de servicio con sus clientes. Mediante la aplicación de los principios de confianza, honestidad, respeto, integridad y compromiso, nutre y maximiza el talento para beneficio de sus clientes.

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perfileS Logísticos Weber Logistics dos los puertos de Estados Unidos. La experiencia de Weber en logística de importaciones en la costa oeste, le ayuda a que su producto llegue al mercado con mayor rapidez.

Harry Drajpuch Presidente, Director Ejecutivo

Weber Logistics 13530 Rosecrans Ave. Santa Fe Springs, CA 90670 855-GO-WEBER Fax: 562-921-5522 MLevin@weberlogistics.com www.weberlogistics.com

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eber Logistics ofrece soluciones flexibles de distribución a compañías en crecimiento dentro de los sectores de bienes de consumo empacados (CPG, por sus siglas en inglés), de alimentos, minorista y de productos químicos, para el occidente de los Estados Unidos. Ninguna otra compañía de servicios tercerizados – ya sea grande o pequeña, global o regional – puede igualar el conocimiento que Weber tiene del mercado, ni la infraestructura logística en el sur de California y en la región occidental: n 5.2 millones de pies cuadrados de espacio a lo largo de 17 centros de distribución. n Flota de camiones que realizan entregas directas al día siguiente para 50 millones de consumidores de la región occidental. n Servicios integrales de logística para importaciones en Los Ángeles/ Long Beach. Servicios de Almacenaje Operan instalaciones de-

dicadas y de uso compartido en el Condado de Los Ángeles, Inland Empire, el norte de California y Arizona. Sus servicios de almacenaje incluyen el manejo de inventarios, cumplimiento de pedidos, cumplimiento de comercio electrónico, ensamblado de paquetes, embalaje final, elaboración de etiquetas con códigos de barras UCC y SSCC, y recoger/embalar. Servicios de Transportación La flota de activos fijos de Weber entrega de forma directa a lo largo de los 7 estados de la región occidental, ofreciendo el servicio al día siguiente a California, Arizona y Nevada. Garantizan el Intercambio Electrónico de Datos (EDI, por sus siglas en inglés) y un portal en Internet para el rastreo y seguimiento en línea. Servicios Logísticos para Importaciones Los puertos de Los Ángeles y de Long Beach son los más grandes, más complejos y con mayores regulaciones de to-

Reconocimiento Dentro de la Industria Weber está ampliamente reconocido por su trabajo innovador en logística: n Los Mejores 100 Proveedores de Servicios Tercerizados, Inbound Logistics n Los 100 Socios Más Grandes en Cadenas de Suministro, Supply Chain Brain n Los 50 Mejores Proveedores de Servicios Tercerizados, Logistics Management n Las 100 Mejores Compañías de Capital Privado, Los Angeles Business Journal n Los 70 Mejores Proveedores de Servicios Tercerizados y 100 Mejores Proveedores de Tecnología, Food Logistics ¿Va Hacia el Occidente? Vaya por Weber Si su empresa necesita un socio con experiencia para un proyecto de logística en el occidente de los Estados Unidos, contacte a los líderes en logística en la costa occidental en 855-GOWEBER o visite www. WeberLogistics.com

perfileS Logísticos Werner Enterprises/Werner Global Logistics

Derek Leathers Presidente y Director Ejecutivo de Operaciones

MISIÓN Proporcionar un valor a sus clientes, socios comerciales y accionistas por medio de soluciones globales de vanguardia para las cadenas de suministro, que superen las expectativas y promuevan la seguridad, mientras mantienen su orientación hacia el cliente y, su respaldo en activos.

Werner Enterprises Global Headquarters (Oficinas Centrales) 14507 Frontier Road Omaha, NE 68138 800.228.2240 www.werner.com Werner Global Logistics (Shangai) Co., Ltd. South 23/F Harbour Building 1 Fenghe Road Shangai, China 200120 Teléfono: 86.21.3887.9520

Líder en Innovación en Transporte de Carga Werner Enterprises ofrece una variedad de soluciones para el manejo de embarques para clientes de todos los tamaños y tipos de industria. Durante más de 55 años, la compañía ha evolucionado desde la operación por medio de un sólo camión, hasta llegar a ser un proveedor de servicios completos de transportación y de logística, con cobertura en toda Norteamérica, Asia, Europa, Sudamérica, África y Australia. Desde el diseño hasta la implementación, Werner Enterprises ofrece programas completos de manejo de carga, hechos a la medida para satisfacer las necesidades particulares de cada cliente, brindando a sus clientes un sólo punto de contacto, visibilidad a domicilio, tecnología integrada para la optimización y una gran variedad de servicios administrados. Las soluciones integrales están respaldadas por su tecnología de punta, profesionales con gran experiencia y una red global extensa. Movimiento de Embarques Su portafolio de soluciones para cadenas de suministro en Norteamérica, Asia, Europa, Sudamérica, África y Australia está respaldado por una red de 7,300 camiones y la alianza con 8,500 empresas de todas las formas de transporte. Esto garantiza una variedad

de opciones para movimiento, incluyendo soluciones de empresas de transporte con activos y en alianza, abarcando 48 estados, Canadá y México: Camionetas, Dedicado, Intermodal, Mar, Aire, Temperatura Controlada, Remolque y Carga sobredimensionada, Equipos Especiales (Power Only, Granel, Transpor te Fraccionado, Almacenaje. Implementación Global: Werner ha desarrollado una logística más allá de las fronteras, mediante su red global de oficinas y agentes, una plataforma de visibilidad para envíos globales, bodegas, instalaciones para transferencia en plataformas, capacidad para operar en carreteras y redes ferroviarias, lo cual está respaldado por los activos propios de Werner. Ventajas Tecnológicas A través de todas las iniciativas, internas o extranjeras, los programas para manejo de carga de Werner se llevan a cabo de manera estratégica a través de los programas propios de la empresa para proporcionar visibilidad, capacidad de carga y entregas oportunas para los clientes. Mediante la integración de la tecnología de punta y sus soluciones exhaustivas, Werner puede garantizar una completa continuidad de las cadenas de suministro.

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NEXTISSUE SUSTENTABILIDAD Y LOGÍSTICA INVERSA Por tercer año consecutivo, INBOUND LOGISTICS MÉXICO pone sobre la mesa de manera relevante el tema, dada la importancia de cuidar los recursos ambientales y sociales, para hacer sustentable el planeta y la raza humana. Conocer realmente el significado de sustentabilidad, estar en México preparados para ejercer acciones sustentables, y dar los pasos necesarios son el objetivo de difundir año tras año la información que nos lleve a una conciencia cada vez más responsable y orientada hacia la preservación.

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Para tal efecto, este año trataremos el tema LOGÍSTICA INVERSA en caducos y obsoletos, como uno de los procesos por medio de los cuales la logística puede contribuir a la sustentabilidad responsable. Asimismo, continuaremos con la segunda parte del Especial Clúster Agro-Industrial, orientado no sólo hacia la sustentabilidad alimentaria, sino también hacia la conservación del recurso suelo. ¡No nos pierda de vista y síganos el próximo mes de marzo!

77, vol. 6 - febrero 2012

DIRECTORIO DE LOGÍSTICA

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA

Inbound Logistics México

líder en soluciones de logística

NÚMERO 77, VOL. 6 - febrero 2012

PERSPECTIVAS 2012 4 temas prioritarios para direccionar el año ESPECIAL: AGROINDUSTRIA - ZACATECAS www.inboundlogistics.com.mx