Inbound Logistics México 82 by Inbound Logistics Latam

SOCIO #92608

Porcentage de errores:<3% Estado capacitación: Actualizado

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA NÚMERO 82, VOL. 6 - JULIO 2012

almacén VEHÍCULO #X1130

Último mantenimiento realizado: 11/04/2012

SOCIO #82364 Estado de la cuota de incentivos: 90%

Velocidad actual: 12mph

PALLET #101130 Horas en la instalación: 13 DESTINO: Muelle de carga 9

Estrategias de almacén innovadoras Embalaje ecológico www.inboundlogistics.com.mx

EVERY CHALLENGE IS AN OPPORTUNITY: Taking Advantage of Real Estate Opportunities in Latin America.

At Prudential Real Estate Investors we have been investing on behalf of institutional clients since 1970 and in Latin America since 2000. We currently manage funds specializing in industrial, residential, and retail properties in Mexico and Brazil, and we have transactions capabilities in Mexico, Brazil, Argentina, and Chile. Today PREI® Latin America has over 50 associates operating in four offices in Mexico City, Miami, Rio de Janeiro and São Paulo, and with presence in Santiago. Its gross assets under management in Latin America is of over $3.2 billion and net asset value over $2.0 billion as of September 30, 2011. PREI believes that real estate is essentially a local business and local expertise, knowledge, contacts and experience can

only be gained by partnering with local joint venture partners and leveraging from them in Latin America. These relationships are crucial in that they help to identify proprietary investment opportunities in which PREI is viewed as a value-added investor that brings financial and real estate expertise as well as access to PREI’s global resources. PREI’s joint venture network, commitment to the region, and solid reputation has translated into a sustained investment flow into Mexican real estate. PREI Latin America maintains relationships with the leading developers, financial institutions, governments, business leaders, and brokers in all of the major Latin American countries. Together, WE CAN MEET THE CHALLENGES.

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PREI has four industrial joint venture partners in Mexico

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Miami Mexico City

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contenido 07.12

I.T. ToolKit

Una receta nueva para la administración efectiva de almacenes

12 16 20 24 32 38

PROJECTIONS Millennium Industrial Park

DCSOLUTIONS Multiplique el rendimiento por pasillo

PROJECTIONS Una nueva melodía en Nashville

El embalaje se vuelve ecológico

Almacenes flexibles

El almacén biónico

Inbound Logistics México

46 54

Cuatro paredes, tres tomas

expertcomment Logística, clave para el desarrollo económico de un país

60 64 66 70

Forum Segunda Reunión Trimestral AMPIP 2012

businesscontext

GLOBAL LOGISTICS

10TIPS Cómo prepararse para prever impactos ante cambios legislativos en EU

NEXT ISSUE

EDITORIAL

on una nueva perspectiva para el México de los próximos seis años, y deseando que el crecimiento logístico del país se consolide verdaderamente, le saludamos una vez más, presentándole nuestra tradicional edición de Warehousing. ¿Cómo hacer más productivo el almacén? ¿Qué tecnología implementar? ¿Cómo adaptarnos a los retos y desafíos actuales? Sin duda, todas preguntas cotidianas en las empresas deseosas de hacerse cada vez más competitivas. Y es que las estrategias de almacenamiento y distribución resultan medulares para la productividad de las mismas. Por ello, en este número le hemos preparado artículos ricos en información para hacer su almacén “biónico”, proporcionándole no sólo estrategias, sino también casos de éxito y un interesante UpDate en materia de sistemas de automatización. Y ante los retos del nuevo ciclo gubernamental próximo a llegar, y entendiendo que México no puede conformarse con construir parques industriales y centros de distribución, sino verdaderas plataformas logísticas, hablar de las oportunidades para el sector público y privado en materia de infraestructura parece pertinente, por lo que incluimos en esta edición la siempre profunda y certera visión de KPMG, en palabra de Alejandro Villarreal. ¿Cómo disparar las inversiones que tanto hacen falta para elevar la competitividad del país? Con seguridad este artículo le ayudará a enfocar su respuesta y contribuir desde su nicho de acción e influencia. Y no pudiendo faltar nuestra aportación sustentable, permítanos complementar nuestra edición exhortándole a innovar el embalaje de sus productos con materiales ecológicos; inspírese en los esfuerzos que otras empresas han realizado exitosamente para beneficio de sus bolsillos, y anímese a dar el paso. Deseándole un feliz verano y una entusiasta actitud ante el cambio, le dejo al disfrute de nuestra copiosa lluvia de información, esperando le sea abundantemente refrescante.

Adriana Leal Editora

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 82 Año 6. Revista del mes de Julio de 2012. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso exclusivo Nº 04-2011-030712303200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Número de certificado de licitud de título y contenido 15166. Expediente: CCPRI/3/TC/11/19100. Domicilio de la publicación: Luis Donaldo Colosio s/n Loc 3 Parque Industrial Reynosa, Sección Norte, CP 88788, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F. Distribución certif icada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certif icado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores. "Certif icado de circulación, cobertura y perf il del lector folio 00264-RHY emitido por RHY y registrado en el Padrón Nacional de Medios Impresos de la SEGOB."

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Núm. 82, Vol.6 Julio de 2012 www.inboundlogistics.com.mx Guillermo Almazo

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publisher@inboundlogistics.com.mx Adriana Leal

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editor@inboundlogistics.com.mx Director Ejecutivo

Víctor Almazo

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Carlos Caicedo

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Vincent Velasco

produccion@inboundlogistics.com.mx Asesor Jurídico Contabilidad

Sergio Dávila Erika Luna

Fotógrafos

Federico de Jesus

Traducción

Lorena Peralta

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Keith Biondo Felecia J. Stratton Amy Patridge Michael Murphy Sonia Casiano

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I.T.ToolKit por Marty Weil

Una receta nueva para la administración efectiva de almacenes

espués de varios años de rápido crecimiento, la consolidación de pedidos de los clientes de Tastefully Simple comenzó a dejar un mal sabor de boca a la compañía, debido a su sistema de administración de almacenes (WMS) obsoleto. Tastefully Simple, con sede en Alexandria, Minnesota, vende sus salsas envasadas, mezclas y productos gourmet en fiestas a domicilio, donde los invitados degustan los productos y reciben sugerencias de servicio, recetas y consejos de entretenimiento. Con el tiempo, Tastefully Simple vio cada vez más limitada por su WMS heredado. Como el sistema necesitaba una amplia programación personalizada, la compañía tuvo que trabajar dentro de su marco original, lo que dificultó la agilidad. “Las limitaciones del sistema eran problemáticas”, recuerda Scott Fearing, asesor principal de sistemas de almacenamiento de Tastefully Simple. “Nuestro modelo de negocios dinámico cambió varias veces con los años, lo cual tuvo un gran impacto en nuestro perfil de pedidos. Necesitábamos un sistema flexible que permitiera cambiar la configuración fácilmente. La progra-

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mación de las configuraciones de nuestro viejo WMS tardaba meses y era costosa. Queríamos hacer los cambios con mayor rapidez y de manera más rentable. No queríamos llegar a un límite impuesto por la funcionalidad de nuestro sistema anterior”, añade Fearing. Tastefully Simple revisó y consideró a 10 proveedores de WMS, los cuales creyó eran los mejores. Después de reducir la lista a cuatro finalistas, celebró reuniones preliminares para articular sus criterios para un sistema de administración de almacenes. La compañía envió a los finalistas una solicitud de propuesta completa que definía los requerimientos de alto nivel del negocio. Tres de los cuatro finalistas continuaron. El cuarto se retiró debido a deficiencias en su capacidad de seguimiento por lotes. Al final, se optó por trabajar con Softeon Inc., con sede en Reston, Virginia. “El equipo encontró que la navegación del sistema de Softeon cumplía mejor con nuestras necesidades”, añade Fearing. “Era muy lógico y las interfaces de usuario eran fáciles de entender desde el punto de vista de los negocios. Además, el sistema aceptaba configura-

ciones sencillas que nos permitían cambiar y mejorar nuestros procesos con pruebas mínimas y sin afectar a nuestro modelo de negocios”, añade. Desde una perspectiva tecnológica, una gama de productos de ejecución de la cadena de abastecimiento forma parte medular de la plataforma de Softeon. Softeon WMS es el módulo principal, que se compone de elementos plug-in tales como la administración de pedidos y transporte, el ensamblaje y la preparación de kits. La solución se basa totalmente en una arquitectura orientada al servicio –los componentes de software de alto nivel incluyen servicios web manejados por procesos o por eventos, con una arquitectura no propietaria, basada en componentes. “Tastefully Simple necesitaba ampliar la funcionalidad de una integración fácil con sus sistemas back-end, así como con el equipo de manipulación de materiales en el piso”, comenta Dinesh Dongre, vicepresidente de Softeon. “La integración fácil y efectiva era esencial, como lo eran los criterios de desempeño y la capacidad para cumplir con los requisitos de alta disponibilidad”. Otro requisito era el aprovecha-

projections miento de la infraestructura existente de Tastefully Simple. Debido a que la compañía utiliza SQL Server en toda la empresa, se adoptó para la capa de back-end. Softeon desarrolló una capa de aplicación lógica entre el WMS y el back-end para la lógica empresarial, y el poderoso motor de reglas de la plataforma permitió una reconfiguración rápida para optimizar los procesos o adoptar requisitos nuevos.

El proceso de implementación Tras haber firmado el acuerdo en marzo de 2011, y correr todas las pruebas, finalmente en septiembre de ese mismo año el sistema se puso en marcha. Desde entonces, el sistema no se ha caído. “Ha funcionado todos los días desde que entramos en operación”, añade Fearing. “Desde luego, gastamos tiempo de pruebas y perfeccionamos procesos durante las primeras semanas después de la implementación. Pero ahora, el sistema nos alerta de eventos tales como errores en la carga de pedidos y problemas de descarga, nunca vimos eso con el sistema anterior. También proporciona una mejor visibilidad en los sistemas back-end.” En los primeros dos meses que se utilizó el sistema nuevo, Tastefully Simple hizo más cambios en la configuración que durante los seis años anteriores que operó su WMS anterior. “Hicimos nuestro mejor esfuerzo en el diseño del sistema”, sostiene Fearing. “La mayoría de nuestros requerimientos se derivó de la manera como operábamos el negocio previamente. Mientras aprendíamos cómo usar las funciones del sistema, hicimos cambios sencillos en la configuración para acelerar los procesos y resolver los problemas de manera más eficiente.”

Perfil en la productividad Tastefully Simple tiene muchos perfiles de pedidos diferentes. Con el sistema anterior, la compañía tenía que ajustar de manera forzada esos perfiles a una zona de recogida que hacía todo mediante el mismo proceso. Con el nuevo sistema, se pueden filtrar los pedidos

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por SKU, tamaño, fila de espera, peso y otras características, y ha desarrollado otras zonas de recogida para gestionar los tipos de pedidos muy específicos. Uno de los principales retos de Tastefully Simple habían sido las ventas del cuarto trimestre. Las ventas de Navidad requieren una gran cantidad de construcción de regalos y preparación de kits especiales. “Softeon nos ayudó a crear un a zona de recogida especial de tamaño irregular. Por primera vez, pudimos separar los artículos de un pedido para surtirlos y luego hacer que el sistema actualizara los datos al final del proceso”, explica Fearing. “Este fue un problema con el que luchamos durante años; con Softeon, la solución fue parte de nuestro sistema básico.”

En busca de los beneficios Con el nuevo sistema, Tastefully Simple puede manejar un mayor porcentaje de trabajo con una plantilla determinada. “Siempre hemos contratado nuestro trabajo durante los periodos de gran actividad, ahora podemos hacer más trabajo con los miembros de nuestro equipo”, señala Fearing. “Tastefully Simple mide la productividad por recogidas por hora, y esa medida ha seguido aumentando de manera constante desde que se implementó el nuevo sistema. El rendimiento de la recogida está mejorando, al igual que parte de la actividad suave que por lo general no medimos. Con la flexibilidad que hemos establecido en nuestras líneas de producción, hemos visto un incremento de 30 por ciento en nuestra métrica de recogidas por hora. También estamos explorando las nuevas opciones de flexibilidad para la zona de recogida de la banda transportadora de nuestra línea principal, y vemos el potencial de una mejora del 15 al 20 por ciento de nuestra tasa de recogidas por hora. El proceso de recepción es más visible. Hemos sido capaces de desarrollar reglas de entrada en stock más avanzadas. Nuestra organización es más limpia y más lógica”, puntualiza Fearing. Las claves del éxito de cualquier implementación incluyen la com-

prensión de lo que está buscando, los puntos de conflicto y lo que su empresa realmente hace. Los deberes se separaron con claridad durante la implementación. El equipo de Softeon se concentró en cumplir con las condiciones de estabilidad y los límites; el equipo de Tastefully Simple se centró en hacer pruebas a los procesos básicos del negocio. Esto ayudó a asegurar que Softeon considerara los factores que hicieron una diferencia en las operaciones diarias de la compañía. La naturaleza iterativa del desarrollo del sistema, que forma parte de la metodología de los vendedores, también apoyó este proceso. La implementación se produjo en tres fases. La primera fase de las pruebas realizadas por Tastefully Simple se centró en el lado receptor del sistema: la recepción de órdenes de compra en su sistema back-end, su introducción en el WMS y la conciliación de los inventarios. El siguiente foco de atención estaba en los pedidos. ¿Cómo recibiría el sistema los perfiles de los pedidos? ¿Qué perfiles de pedidos diferentes debían tomarse en cuenta? Softeon comenzó con perfiles de pedidos de gran volumen, y luego trabajó hasta los más complejos e irregulares. Finalmente, el equipo pasó al rendimiento. Debido a las necesidades de automatización de la recogida, el empacado y la consolidación de los pedidos, prestaron especial atención a este elemento.

Un pequeño cierre mágico Fearing recalca la importancia de la relación laboral entre el proveedor y el cliente. “Algunas empresas que necesitan una solución WMS pueden contratar a un proveedor y decir: ‘Ve a nuestro almacén e instala el WMS.’ Luego se atoran con lo que reciben”, aclara. “La sociedad de Softeon/Tastefully Simple se construyó sobre la base de dos equipos competentes que comparten una meta y planifican sin descanso para lograrla. Esa fue la solución mágica para nosotros.” n

PROJECTIONS

Millennium Industrial Park

L Certificado recientemente como parque sustentable, Millennium Industrial Park avala garantía en la infraestructura, la urbanización, los servicios y el cumplimiento con las disposiciones legales vigentes.

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a Norma Mexicana de Parques Industriales alienta a los desarrolladores de parques industriales a mejorar sus instalaciones y servicios existentes para ofrecer óptimas condiciones para toda aquella empresa que busque un lugar adecuado para instalarse. ¿Cuáles fueron los atributos específicos que hicieron que Millenium Industrial Park fuera recientemente certificado como parque sustentable? ¿Qué representa esta certificación para Millenium Industrial Park, y qué representará para sus inquilinos? “Sin duda, el trabajo en conjunto con los patrones de producción de cada empresa y con la mantención general del Parque, los cuales siguen los principios de sustentabilidad, como la eficiencia en el aprovechamiento del agua, minimización de desechos, calidad del ambiente, cuidado del ecosistema y la optimización del uso de energía”, responde el Arq. Arvizu, responsable de la certificación. “Creo que para Millennium y sus inquilinos, esta certificación representa un paso importante que nos compromete a seguir trabajando de manera con-

junta con las empresas, para así llegar a la certificación de Parque Limpio, nuestra siguiente meta. Hoy, el compromiso es seguir trabajando en el desarrollo sustentable.” “La renovación de esta certificación significa la certeza de poder brindar condiciones favorables para la operación tanto de las empresas ya establecidas, como de las futuras a instalarse, ya que esta certificación avala garantía en la infraestructura, la urbanización, los servicios y el cumplimiento con las disposiciones legales vigentes, y alienta a que los nuevos proyectos tengan la seguridad de una planeación y un desarrollo con estándares de calidad en su proceso constructivo”, así lo señaló, por su parte, Ma. José Pietra Santa, responsable de las relaciones públicas y comunicación corporativa del parque. “Sin duda, nuestro compromiso es la continuidad y la disciplina para el cumplimiento y renovación de esta norma en primera instancia, y en lo sucesivo será lograr la certificación de este parque como Parque Limpio, para cumplir con los principios de sustentabilidad.”

“Where you want to grow”

• The best place to invest and succeed • CERTIFY PARK • Available Land • Industrial Buildings • Leasing Options • Built to Suit and Turn-Key Projects

MILLENIUM INDUSTRIAL PARK Av. CFE 820 Parque Industrial Millenium C.P. 78395 San Luis Potosí – México Tel: (+052) 444 – 8044100 www.argogrupo.com Contacto: LCC. María José Pietra Santa Zapiain pimillennium@gmail.com

projections Empresas del Parque Industrial Millennium SLP Merkle Korff Industries de México, GKN Aerospace México, TBWoods de México, Grupo Olefinas SLP, Nobel Automotive, Viscofan México, Go Global Logística Integral, Gea Power Cooling México, ATF-Ejot Fasteners México, Contitech Vibration Control, Contitech Benecke Kaliko, Canada Power Products, FedEx Express, Magna-Cosma, Flexitech, Hussey Copper Ltd, TI Automotive, Daikin-Mcquay, Replas, Teknia, Bellevue, Replas, Cummins, Perennials, Sultana.

En el parque, las construcciones dentro de un lote pueden ser de hasta 60% del tamaño del terreno. El resto, por ley, se debe destinar a estacionamientos, patios de maniobras y áreas verdes. La infraestructura básica está asignada por lotes e incluye, entre otros: • Líneas eléctricas con acceso a conexión con las líneas de CFE. El parque otorga 200 Kva por usuario. • 0.25 lts de agua potable por segundo por hectárea. • Líneas de TELMEX a pie de lote. • Drenaje a pie de lote. • Gas natural a pie de lote. • Vialidades internas de concreto. • Alumbrado del circuito interior. • Espuela de Ferrocarril (para algunos lotes) • Red de Sistema contra incendios a pie de lote.

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Características de una nave estándar: • Altura: 7 -9 metros libres aproximadamente. • Andenes y rampas por nave: Generalmente 3 andenes y una rampa. • Tiempo aproximado de construcción: de 4 a 6 meses. • Precio de renta de naves: Depende de especificaciones del cliente. Para una nave estándar el precio de renta estaría entre $0.37-0.47 USD/ pie cuadrado/ mes por la superficie construida. • El precio de venta de construcción aproximado es de $330 USD por metro cuadrado, más el precio del terreno, que es de $40 USD/m2. • En caso de renta, se puede manejar diferentes plazos para el contrato de arrendamiento.

U bicado dent ro de la Z ona Industrial de San Luís Potosí, entre los ejes 136 y 140 de la misma -a 900 metros de la carretera 57, a 20 minutos del centro de la ciudad, y a 15 minutos del Aeropuerto Internacional Ponc ia no A r r iaga-, M i l len n iu m Industrial Park cuenta con una superficie total de 100.5 hectáreas, divididas en tres etapas. Cada etapa, se divide en lotes que miden desde una hectárea, hasta 4. Comenzó su desarrollo como parque industrial privado en el año 2000, y a la fecha cuenta con 25 naves industriales construidas, y con 23 empresas internacionalmente reconocidas en operación. Estas empresas están principalmente enfocadas en la industria MetalMecánica, servicios logísticos e industria automotriz. Desde hace más de doce años, Parque Industrial Millennium ha sido parte fundamental del proyecto de ARGO Grupo Industrial, uno de los grupos constructores con más prestigio en el centro del país, que avalado por más de 20 años de experiencia en el diseño, la construcción y la ingeniería de proyectos, obra civil y estructura metálica, hace un énfasis en el ramo de la construcción industrial y comercial. El parque cuenta con la certificación de la Norma Mexicana de Parques Industriales, NMX- R-046SCFI-2011, que garantiza la óptima calidad en los servicios de urbanización e infraestructura del parque industrial, en beneficio de sus clientes y usuarios. La experiencia y el profesionalismo que caracterizan a ARGO Grupo Industrial como empresa líder en la construcción, hace posible la adaptación de los requerimientos específicos del cliente, satisfaciendo sus necesidades de forma exitosa. n

CONTACTO: María José Pietra Santa Zapiain pimillennium@gmail.com www.argogrupo.com Tel. (444) 804-41-00

DCSOLUTIONS Fuente: SSI-Schaefer

Multiplique el rendimiento por pasillo ¿Enfrenta usted optimizar ambientes de alta competitividad? ¿Busca mejorar su desempeño mediante la automatización de su almacén? Esta orientación le será de gran ayuda.

l comercio global requiere una rigurosa organización de los procesos logísticos para permitir un flujo perfecto de mercancías. Así pues, la importancia de los sistemas logísticos totalmente automatizados y la necesidad de una intralogística más compleja se acrecentan continuamente. Es por ello que en esta edición resulta pertinente ponernos al día respecto a los sistemas disponibles en el mercado para automatizar un almacén o centro de distribución. Para orientarnos al respecto, SSI-Schaefer -empresa alemana; por cuatro años consecutivos la número uno en el mundo, con amplia experiencia y trayectoria en el manejo de proyectos de automatización-, nos da una pista en voz de su Director Comercial, César Méndez, a quien Inbound Logistics México entrevistó:

Inbound Logistics México

ILM (Inbound Logistics México): Al parecer, en México -a diferencia de países del primer mundola automatización de los almacenes no es tan intensa dada la oferta de la mano de obra (barata y extensa), ¿es correcta esta apreciación o cómo aprecian ustedes la evolución del sector en este sentido? CM (César Méndez): Esta aseveración frenó por muchos años la inversión en el terreno de la manufactura en México, misma que se realizaba confiada en el talento, habilidad y dedicación de nuestros artesanos. Pero hoy día, para que las empresas puedan cumplir con los estándares de calidad globales, se ha tenido que emplear la automatización de los procesos en su máxima expresión. En los segmentos automotriz, farmacéutico y de alimenticio, entre muchos otros,

la automatización ha llegando hasta la línea de empaque y paletizado por robots. La misma ola se está presentando ahora en la intra-logística. Los almacenes no son más enormes superficies para custodiar producto, sino “Fábricas de pedidos completos y a tiempo”. La exigencia de los clientes con pedidos en más pequeñas cantidades, de más referencias por pedido, más exactos y más frecuentes hace indispensable el empleo de métodos automáticos de almacenaje, manejo de materiales y surtido de órdenes. No hay capacidad humana para “recordar” la ubicación de más de 7,000 items, en operaciones de 24 horas, los 7 días a la semana, para surtir 3000 pedidos diarios de 300 items diferentes. El personal que se requiere hoy en día en Centros de Distribución no es “barato” ni “abundante”, debe ser calificado y capacitado en el manejo de tecnología de información, habituado al manejo de interfaces móviles y con una actitud de servicio y sentido de urgencia. ILM: ¿Cuáles son los retos a los que mayormente se enfrentan

al automatizar un almacén en México? ¿Cómo los abordan y qué sugerencias recomiendan para las empresas que pretendan llevar a cabo este tipo de implementaciones? CM: El primer obstáculo a la automatización lo representa la falta de información confiable para el diseño de las soluciones de automatización, generalmente el flujo de la información no va aparejado con el flujo de los materiales. Existe "pre-facturación", “post-facturación”, “demanda virtual”, “clientes y productos virtuales” y cierres de mes, lo que convierte en un desorden “real” la información. Aunado a Programas de producción y abasto que no se cumplen, falta de un Perfil de Almacenaje y objetivos de inventario formales, falta de segmentación de la demanda, administración de prioridades en el surtido de pedidos, atención a clientes por canal de distribución y diseño de procesos internos de operación que garanticen la calidad de los procesos, en lugar de vigilar los errores de las personas. Esto genera demandas ficticias que nos pueden llevar a un mal diseño de la solución. El segundo obstáculo es no contar con un Sistema de Administración de Almacenes (WMS) que es indispensable para que operen los servomecanismos. La automatización es la “táctica”, mientras que la “estrategia” es el WMS. La manera de enfrentarlos es la formalización de Procedimientos Estándar de Operación, que incluyan registro automático de cada movimiento, mediante el uso de código de barras y radio frecuencia, la transmisión en línea de datos y compartir la información con los clientes interno y externos de la cadena. La implementación de un WMS es vital, aparejada o antes de la instalación de automatización. Schaefer cuenta con el sistema WAMAS, que conjuga la experiencia de software de altas transacciones con la inteligencia y conectividad a SAP y

muchos otros ERP, sin incurrir en altos costos de desarrollo de interfaces. ILM: ¿Qué tendencias vislumbran ustedes en materia de automatización de almacenes en México y el mundo? CM: La premisa básica del pasado era “acercar el producto al Cliente”, abrir redes de distribución con múltiples “puntos de stock” en los que se contara con disponibilidad de productos para satisfacer exigencia de nuestros clientes, por lo que originamos en nuestros clientes la falta de planeación. Buscamos abarrotar los anaqueles y almacenes de nuestros clientes con producto, para bloquear la entrada de la competencia, mediante “descuentos por volumen”, producto a consignación y aumento de plazos de pago y en la cartera de crédito. Estas medidas son antieconómicas, constituyen una carga financiera y de recursos de almacenaje. Las tendencias actuales se basan en una planeación de la demanda, con compromisos de entrega, ligados a compromisos de compra y pago, que garanticen el abasto. Segmentación de la Logística en el mismo sentido que la segmentación de los mercados; no es posible que la misma intraestructura surta un pedido de un pallet, una caja o una pieza para un cliente mayorista, detallista o consumidor por internet. Con inventario centralizado se tienen órdenes completas, con surtido automatizado se logran órdenes a tiempo. La economía en el transporte se logra con “puntos de dispersión” especializados y entregas “ultima milla”. La automatización actual se enfoca básicamente en 4 grupos, los cuales presentamos a continuación.

Sistemas de almacenaje automatizado (ASRS) para pallets Los objetivos principales de estos sistemas consisten en lograr un perfec-

to aprovechamiento del espacio, sin perder selectividad de cada uno de los pallets, producto de la máxima eliminación de los espacios ociosos “honeycomb”. Esto se logra mediante almacenamiento caótico, combinado con algoritmos que minimizan el recorrido de las entradas y salidas, conservando las estrategias de almacenaje FIFO, FEFO, LIFO o FISH. El segundo objetivo es secuenciar la salida de las mercancías en el orden en que se requieren para su despacho, haciendo selección apropiada código-lote, secuencia de carga y fecha de expedición programada, evitando así requerir de extensas áreas de embarques atiborradas de mercancías, con posibilidades de errores en el embarque cruzado de mercancías. Los pedidos se preparan de acuerdo la disponibilidad del transporte y los compromisos de entrega. Además, los sistemas no sólo buscan tener el mínimo recorrido para ahorrar tiempo, sino reducir el consumo de energía. Generalmente, un sistema automatizado de inversión inicial alta, ofrece el menor costo total de operación por su larga duración, lo que reduce el costo de mantenimiento y paro. Además, su diseño está basado en facilitar el remplazo de partes sin ocasionar paros de procesos; están pensados para operaciones 24/7. Entre los sistemas de almacenaje automatizado se encuentran: Sistemas de estanterías de gran altura para paletización (High Bay Warehouse), previstos de transelevadores, brindando densidades superiores a los 4 pallets por metro cuadrado de terreno. El flujo optimizado de mercancías es de suma importancia a la hora de evaluar un concepto logístico potente y eficaz. Pero su eficiencia máxima se logra cuando estos sistemas se unen a otras áreas funcionales de su sistema logístico (entrada y salida de mercancías, producción, preparación de pedidos, etc.) mediante tecnología de transporte de apoyo como elevadores,

Inbound Logist ics México

projections transporte por cadena o rodillos, el resultado es un proceso interno extremadamente eficaz.

Sistemas dinámicos de alta densidad de Pallets P ue de n se r de dos c ategor ía s: Almacenaje Racks selectivo sobre bases móviles para alta densidad y 100% de selectividad o Rack dinámico tipo canal, para más de cinco pallets idénticos código-lote. Los Racks selectivos sobre bases móviles, permiten colocar cualquier tipo de estantería, sea selectivo, estantería cerrada, abierta, para rollos o con compartimentos, sin emplear pasillos intermedios fijos, sino abriendo en cuestión de segundos el pasillo, frente al item requerido. El principio es el siguiente: las bases se mueven a la vez mediante una manivela o motor único, lo que significa que sólo se necesita un pasillo de acceso para acceder rápidamente a todas las mercancías almacenadas. De esta manera, no es necesario disponer de un elevado número de pasillos de estanterías; el resultado es un aumento de la rentabilidad, ya que se aumenta el espacio disponible en la oficina, el taller o el almacén, se evitan costosas ampliaciones de planta y se optimizan los procesos internos gracias a la reducción del tiempo de los recorridos. En numerosas empresas se almacenan documentos confidenciales, objetos valiosos u otros bienes a los que debe acceder sólo un grupo de personas limitado. Al mismo tiempo, el espacio para almacenar tales bienes es escaso y debe ser utilizado de la forma más eficiente posible. SSI Schaefer ha encontrado la solución adecuada, combinando la versatilidad de las estanterías móviles para cargas ligeras con la seguridad y el confort de la tecnología RFID (identificación por radiofrecuencia). La administración de los usuarios es posible por medio de computadoras portátiles, smartphones y tablet PC. Pero, si el objetivo es el almace-

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naje de grandes volúmenes de pallets que se moverán ordenadamente, uno tras otro, el sistema Orbiter brinda almacenaje de alta densidad provisto de Canales horizontales de producto con hasta 20 metros de profundidad ininterrumpida. Los racks dinámicos de rodillos son más costosos y su operación se complica cuando se rebasan los seis pallets de profundidad por canal. Para sistemas de almacenaje en profundidad, el innovador carro satélite Orbiter es la solución.

Sistemas auxiliados y automáticos para surtido de cajas En este sentido, hay excelentes soluciones, sobre todo para la industria alimentaria y retail. Schaefer cuenta, por ejemplo, con el sistema Case Picking para suministrar a sus clientes de manera eficiente y automatizada. Gracias a los procesos automatizados se minimizan los requisitos de personal y se reduce el tiempo de entrega. Los pallets se fraccionan en camas de producto, que son secuenciadas por computadora, para generar un flujo optimizado de acuerdo a la pirámide de armado de cada palletcliente, y ejecutado el acomodo de las cajas en cada pallet por tecnología robótica, se disminuye la cantidad de envases rotos y pérdida de producto, además de las consiguientes devoluciones. De igual modo, gracias a su software de empaquetado que optimiza los volúmenes y crea paquetes estables y específicos para su filial, se puede contar con una mayor eficacia y reducción general de costos. Existen segmentos de mercado en los que no se requiere la automatización total del surtido de cajas, especialmente si el volumen es menor a las 50,000 cajas por día, por lo que se puede suplir el uso de robots de paletizado por estaciones ergonómicas de armado de pallets, asistidas por luz, que dan el mismo resultado de optimizar el pallet, traer el produc-

to al surtidor, logrando productividades superiores a los 600 cajas por hora hombre, que comparadas con las 150 a 200 cajas por hora hombre alcanzables en surtido de cajas de estantería a pallet, son toda una proeza.

Sistemas auxiliados y automáticos de Surtido de Piezas La combinación adecuada de automatización y mano de obra permite conseguir la máxima rentabilidad en la preparación de pedidos. La calidad de la preparación de pedidos semiautomática y sin papel está garantizada por tecnologías ergonómicas, modernas y aptas para guiar a los operadores hacia las ubicaciones, reducir los tiempos de surtido y garantizar la máxima calidad en el pedido. La interface de usuario móvil (UIM) desarrollada por SSI Schaefer, por ejemplo, apoya la integración de todos los sistemas de transmisión de datos por radiofrecuencia usados en el mercado, con diálogos para el usuario independientes del hardware. Entre los sistemas actuales se encuentran los siguientes: Pick by Light o picking dirigido por sistemas de luz, Picking en paralelo, Pick to Tote, Pick to Bucket, Schaefer Carrousel System, y SPemat System. La variedad de tecnologías y aplicaciones es inmensa, tan grande como lo son las necesidades de los clientes, razón por la cual, SSI- Schaefer recomienda que si va a construir un almacén nuevo o requiere optimizar su actual almacén, confíe la planeación de la automatización a su proveedor desde el primer momento. SSI-Schaefer, por ejemplo, ofrece una amplia gama de servicios que cubren tanto la planificación individual de nuevos proyectos como proyectos de integración dentro de su logística de almacenaje actual, la conexión del software a su sistema de control de inventario, además de la implementación completa de los proyectos, incluyendo la formación, servicios y mantenimiento. n

PROJECTIONS

Una nueva melodía en Nashville

onsolidar con éxito las operaciones de distribución de cinco compañías distintas fabricantes de hardware demostró ser un desafío más grande que el previsto originalmente por Hickory Hardware. Un sistema de manejo de materiales automatizado de alta eficiencia de Intelligrated ayudó a la nueva marca a establecer rápidamente una fuerte posición en el mercado a través de un eficiente cumplimiento de pedidos.

Aviso importante: Intelligrated adquirió las operaciones de FKI Logistex® en América del Norte y América del Sur en junio de 2009.

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Cuando cinco marcas muy conocidas de hardware decorativo y funcional se unieron bajo el mismo techo corporativo en 2006, la gestión del recientemente creado Hickory Hardware se enfrentó con un desafío: cómo integrar las operaciones funcionales clave de las compañías fusionadas bajo un mismo techo físico sin sacrificar la eficiencia del cumplimiento de pedidos.

Antecedentes Frente a los precios del zinc casi triplicados en un año, los precios del bronce y del cobre casi duplicados y los precios del aluminio que habían subido en más de un 60%, Hickory Hardware determinó que un centro de distribución centralizado eficiente permitiría a la compañía reducir los costos operativos, esto evitaría tener que transferir una porción importante de los aumentos en los costos a sus clientes. Combinar y automatizar las operaciones de envío y recepción manual de cinco entidades anteriormente separadas era un proyecto muy ambicioso. Hacerlo sin interrumpir el flujo de

pedidos a una base de clientes grande y geográficamente dispersa requiere de una planificación y ejecución sin errores, confianza en el equipo de manejo de materiales y sistemas a ser instalados y una dosis saludable de optimismo. Afortunadamente, para Hickory Hardware, cada uno de esos requisitos estaba presentes cuando la compañía alquiló una instalación de 303.000 pies cuadrados en Nashville, Tennessee. Dando lugar a sus operaciones corporativas y a un centro de distribución (DC) de 270.000 pies cuadrados, la ubicación centralizada brinda acceso conveniente a través de las autopistas interestatales hacia la cadena de suministro y base de clientes de América del Norte de la compañía.

Descripción general del sistema Los componentes fundamentales del sistema incluyen un clasificador tipo shoe sorter IntelliSort ® de alta velocidad en el área de Recepción y en el área de Envíos. El clasificador fraccionado es un IntelliSort® de doble lado de alta velocidad. En el área de Recepción y de

Cinco se convierten en uno En el año 2006, cinco compañías de herrajes, Keeler Brass, Belwith International, Faultless Caster, Madico y Wright Products, se combinaron para formar Hickory Hardware. Las instalaciones centrales corporativas de la nueva compañía y el centro de distribución completamente automatizado que cuenta con sistemas de preparación de pedidos dirigidos por luz y por voz Real Time Solutions de Intelligrated, se encuentran en Nashville, Tennessee, ofreciendo acceso centralizado a la remota base de clientes de América del Norte de la compañía. Hickory Hardware diseña, fabrica y comercializa herrajes decorativos, funcionales e industriales para los mercados de venta minorista, distribución y OEM. Para obtener más información, visite www. HickoryHardware.com. Envíos se encuentra un IntelliMerge ® de alta velocidad. Los clasificadores de mezclado y de lado único son capaces de funcionar a 630 pies por minuto y están diseñados para sostener un flujo de 180 paquetes por minuto en base a una caja de una longitud promedio de 24”. El clasificador de lado doble es capaz de funcionar a 550 pies por minuto y está diseñado para un flujo constante de 100 paquetes por minuto. Desde las áreas de preparación de pedidos por luz y por voz, los paquetes son transportados al área de inducción y envíos, compuesta por un shoe sorter de alta velocidad Intelligrated y El sistema de envío del DC incluye dos líneas dedicadas (una para UPS y una para FedEx/ Export) y cinco líneas de paletización manual después de la clasificación. Cada línea posterior a la clasificación tiene 12 ubicaciones de pallet dinámico para consolidar los productos en pedidos. A medida que se completa cada pedido, el sistema de gestión de almacenes reasigna dinámicamente la posición. Los pallets se emplayan en forma manual en su lugar o se envían a través de un montacargas a una emplayadora automática. A diferencia de los CD típicos, la instalación de Hickory Hardware también tiene áreas de ensamblado. El ensamblado se usa principalmente para los productos de antepuertas OEM de Hickory Hardware. El área de ensamblado tiene una línea de transferencia para recoger piezas tales como tornillos, abrazaderas, mensulas, etc., que se agrupan para el ensamblado del hardware. Los artículos se recogen en cajas y se envían con las tapas abiertas y en posición hacia arriba

El sistema de envío del DC incluye dos líneas dedicadas (una para UPS y una para FedEx/Export) y cinco líneas de paletización manual después de la clasificación.

para la inserción de documentación, llenado de material de embalaje y el sellado de la caja en el área de empaquetado y sellado. Las cajas que salen de esta área pueden desviarse al área de Servicios de valor agregado para realizar un etiquetado personalizado o la marcación de precios, según sea necesario. El área de ensamblado del CD está compuesta por equipos de fabricación traídos desde el CD Faultless Caster en Portland, Tennessee. Las rueditas se ensamblan de partes ubicadas en almacenamiento de reserva, la reposicion se lleva a cabo por medio de un montacargas o un transportador , posteriomente se ensamblan y empacan en cajas para ser enviadas por la banda transportadora de salida. Las cajas completamente empaquetadas se colocan en el transportador de salida con las solapas abiertas y en posición hacia arriba.

Superar obstáculos Aunque el nuevo CD de Hickory Hardware ahora cumple con las expectativas de la compañía y de los clientes, los primeros meses de funcionamiento presentaron desafíos e imprevistos. “Subestimamos el desafío de convertir a las personas que siempre trabajaron en entornos manuales para trabajar en entornos altamente automatizados”, dice John Westendorf, presidente de Hickory Hardware. “Debes confiar en la automatización. Cuando surgen problemas, debes resolverlos con la automatización”, agrega. “Nuestro personal generalmente recaía e intentaba solucionar los problemas con soluciones manuales. Tuvimos que estar muy atentos para borrar las viejas costumbres”.

Superar la resistencia a la automatización por parte de los empleados no fue el único problema con el que Hickory Hardware se encontró. La conversión del software y las dificultades de interfaz inicialmente no permitieron que el software de toma de pedidos de Hickory Hardware pudiera comunicarse con el software de direccionamiento del pedido, resultando en un retraso en los pedidos de productos que amenazó con incomodar a algunos de los clientes más grandes e importantes de Hickory Hardware. Pero una vez resueltos los problemas con el software, Y que el personal de embarques acepto en confiar en la automatización el CDl DC comenzo a funcionar conforme a las expectativas de todos; Hickory Hardware rápidamente pudo solucionar el retraso en los pedidos. Desde diciembre de 2007, el sistema ha funcionado tan eficientemente que la compañía ha podido enviar muchos pedidos con un índice de cumplimiento del 100 %. Con aproximadamente unos 5.000 SKU activos en 40.000 ubicaciones de almacenamiento, actualmente Hickory Hardware promedia aproximadamente 800 pedidos/3.500 paquetes por día, números que ocasional- mente hacen picos de 1.500 pedidos/10.000 paquetes por día. Según Westendorf, aunque la compañía está enviando los volúmenes más grandes en su historia, centralizar y automatizar la distribución les ha permitido reducir la cantidad de personal en el CD de 122 a 74, disminuyendo la nómina de distribución en aproximadamente US$2 millones resultando en ahorros de costos indirectos de US$3 millones.

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projections Los sistemas de preparación de pedidos por luz y voz optimizan la eficiencia Cumplir y superar las expectativas de entrega de los clientes es esencial cuando una compañía aspira a convertirse en líder en la industria. Con este objetivo en mente, Hickory Hardware estaba decidido a que su nuevo CD cumpliera 98% de eficiencia en cumpliento en un promedio de 2 dias para la peparacion de pedidos. Para ayudar a Hickory Hardware a alcanzar estos ambiciosos objetivos, Intelligrated incorporó a esta solución su sistema de cumplimiento de pedidos Real Time Solutions® (RTS). Los sistemas de cumplimiento de pedidos sin papel y dirigidos por luz y por voz para realizar operaciones de preparación y de colocación de pedidos ofrecieron un hardware modular “pick-to-light” altamente visible, herramientas de planificación, ejecución y monitoreo comprobadas y fáciles de usar, y una amplia gama de funciones de gestión y de realización de informes. Las herramientas integradas de monitoreo y gestión brindaron a los supervisores una vista en tiempo real de la operación de preparación de pedidos, que les permite monitorear el desempeño total de preparación de pedidos rendimiento de operarios y redistribuir las tareas a los preparadores de pedidos según sea necesario para optimizar la eficiencia del cumplimiento. Al ayudar a eliminar el error humano y el exceso de movimiento durante la preparación de pedidos, el sistema no sólo mejora la precisión y la productividad de los pedidos, sino que también reduce significativamente los costos de trabajo. “Las soluciones dirigidas por luz y por voz Real Time Solutions de Intelligrated, combinadas con las zonas “pick-and pass” de 24 voltios, minimizan la capacitación necesaria y producen alta eficiencia y precisión”, dice el presidente de Hickory Hardware, John Westendorf.

El DC incluye un área de ensamblado, donde se ensamblan las piezas y se empaquetan en cajas para ser enviados por la cinta transportadora de salida.

Ahora, Hickory Hardware está potenciando al máximo sus capacidades de entrega y la fuerte reputación de sus productos por su calidad lo posicionan firmemente como protagonista en los mercados de hardware decorativos y funcionales. A juzgar por la reacción de los clientes de Hickory Hardware, el nuevo centro de distribución está ayudando a que la compañía consolide su reputación como una organización focalizada en el cliente. “Recibimos muchos correos electrónicos de nuestros clientes en los que nos cuentan que están muy contentos con nuestros servicios”, concluye Westendorf.

Sobre Intelligrated Intelligrated es un proveedor norteamericano líder en soluciones automatizadas de manejo de materiales con operaciones en EE. UU., Canadá y México. Con oficinas centrales en Cincinnati, Intelligrated diseña, fabrica e instala soluciones completas de automatización para el manejo de materiales, incluyendo sistemas de clasificación Sliding Shoe, sistemas de clasificación Tilt-Tray, sistemas de clasificación Cross-Belt, sistemas de transportadores, paletizadotes convencionales y robotizados Alvey ®, sistemas de surtido de pedidos Real Time Solutions®, software de control de almacenes y controles de máquinas avanzadas, con Servicio y Asistencia al cliente, las 24 horas del día, los 7 días de la semana. Atendiendo a los mercados de almacenaje, distribución, manufactura de productos, postal y mensajeria,

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Intelligrated colabora de cerca con sus clientes para desarrollar soluciones productivas y atender sus necesidades a través del tiempo de vida de sus sistemas de manejo de materiales.

Productos y Servicios de Intelligrated • • • • • • • •

Integración de sistemas Sistemas de clasificación Sistemas de transportadores Soluciones de paletizado Software y controles Sistemas de cumplimiento de pedidos Soporte técnico 24x7 Diseño e instalación

Servicio y Soporte Intelligrated El programa interno de Servicio y soporte al cliente (CSS) que Intelligrated ofrece respalda todos nuestros productos. Los servicios disponibles incluyen: • Soporte técnico IN-24x7 • Logística de refacciones • Servicio de campo

• Auditorías de equipos y sistemas • Actualizaciones y modificaciones • Contratos de servicio completo y mantenimiento • Mantenimiento preventivo • Capacitación de clientes y documentación n El CSS está disponible las 24 horas, los 7 días de la semana Con el fin de proveer todos los servicios necesarios para mantener el equipo funcionando en su máxima eficiencia. Ya sea el soporte en sitio o la resolución de problemas a través de nuestra línea directa, Intelligrated cuenta con el programa de soporte al cliente más completo de la industria. Línea directa de servicios y repuestos. Teléfono+ 1 877.315.3400 www.ontimeparts.com Para obtener mayor información: Monte Elbruz No. 132, 2do piso Col. Lomas de Chapultepec C.P. 11000 México D.F. Teléfono: 52 55 5281 0506 www.intelligrated.mx

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El embalaje se vuelve

ecológico Muchos transportistas están buscando reemplazar los materiales de envasado basados en combustibles fósiles con opciones más sostenibles. Pero deben hacer su tarea para encontrar la mejor opción, y la más ecológica. por Lisa Terry

regunta: ¿Qué material de envasado cumple con todos los requisitos siguientes: de origen local, fabricado limpiamente, construido a partir de materiales de desecho agrícola abundantes y sostenibles, alto rendimiento, peso bajo, resistente a la humedad y al calor, de grado alimenticio y con un precio mucho menor que los materiales derivados del petróleo? Respuesta: Ninguno. “No existe un material mágico”, comenta Oliver Campbell, director de adquisiciones del fabricante de computadoras Dell y un innovador en el uso de materiales sostenibles. “Los diferentes materiales tienen diferentes puntos óptimos.” Esta es la razón por la cual las empresas que buscan un embalaje ecológico secundario y terciario, es decir los materiales utilizados para amortiguar y proteger los productos que se mueven a través de la cadena de abastecimiento, rara vez encuentran respuestas simples. Cada opción de embalaje ecológico ofrece un conjunto único de propiedades físicas y aplicaciones ideales. Esa singularidad hace que las decisiones del cambio de un embalaje convencional a opciones más ecológicas sean menos una ecuación lineal y más una matriz. Las variables como el lugar de origen de los artículos enviados, la longitud de la cadena de abastecimiento y otras características deben corresponder a factores como el desempeño, la disponibilidad y el costo del empaque verde. También debe considerarse el contexto de toda la cadena de abastecimiento. A pesar de estos retos, cada vez es más fácil tomar decisiones de embalaje, gracias a una gran abundancia de recursos rápidamente renovables y materiales de desecho, que incluyen a los hongos, el bambú, las cáscaras de plátano, la corteza del coco, la palma, la cascarilla del arroz, la remolacha azucarera, los residuos industriales y los productos de madera sostenibles, así como marcos útiles para la forma de evaluar su idoneidad para un determinado producto y para su cadena de abastecimiento.

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Dell calcula los beneficios del bambú Tal vez la aplicación de más alto perfil de embalaje sostenible es el uso del bambú por parte de Dell para reemplazar los materiales de acolchado de espuma para productos ligeros tales como laptops, tablets y teléfonos inteligentes. El bambú, proveniente de una zona cercana a las plantas de la compañía en China (pero lejos del hábitat del oso panda), es una hierba de rápido crecimiento con fibras largas y resistentes. Dell sometió el bambú a pruebas que incluían vibraciones, golpes, caídas y pruebas de almacenamiento, siguiendo las normas de la Asociación Internacional de Tránsito Seguro y sus propios datos. “Hacemos los cálculos desde el punto de vista del costo total, comparando el costo del material con los ahorros en logística”, explicó Oliver Campbell, director de

El fabricante de computadoras Dell probó a fondo los materiales de embalaje de bambú para asegurarse de que cumplen con sus requisitos de sostenibilidad y costo.

adquisiciones de Dell. “La red es el ahorro en los costos”. Dell utiliza su propio sistema para evaluar los materiales, pero Campbell asesora a otras empresas para iniciar un esfuerzo de reciclaje de empaques como lo hizo Dell: al hablar con los clientes, cuyos comentarios llevaron a la empresa al desarrollo de los principios rectores para la evaluación de los métodos de embalaje llamados las 3 C: 1. Cubo: ¿De qué tamaño es la caja? ¿Podría ser más pequeña? 2. Contenido: ¿De que están hechos los empaques? ¿Se podrían utilizar materiales de mejor calidad? 3. Control: ¿Es fácil de reciclar? Sus objetivos para el Cubo (la reducción del volumen de embalaje en un 10 por ciento), así como para el Contenido (el aumento de la cantidad de contenido reciclado en los empaques a 40 por ciento) se han logrado. Se espera llegar pronto a la meta de Control (el incremento de la cantidad de material en los empaques que puede reciclarse a un 75 por ciento).

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Más buenas noticias: muchos productos verdes compiten bien en desempeño y precio. “Todo el mundo está buscando ahorros en los costos”, explica Jeff Boothman, presidente de ExpandOS, con sede en Denver, un fabricante de un innovador material de envasado hecho de cartón reciclable. “Si nuestros precios no son competitivos, la sostenibilidad no es suficiente.”

Dar el primer paso Muchas compañías están facilitando la transición de los materiales de embalaje que se consideran dañinos para el medio ambiente. El minorista Crate and Barrel, con sede en Northbrook, Illinois, por ejemplo, tiene como objetivo reducir el uso de poliestireno expandido (EPS) para proteger los muebles en tránsito en un 50 por ciento en los próximos dos años, así como reducir el uso total de embalaje en un 25 por ciento y hacer uso de materiales reciclados para el EPS que todavía utiliza. En 2011, el minorista comenzó a probar los productos de celulosa moldeada y bolsas de aire de la empresa de empaquetado Ecovative Design, con sede en Green Island, Nueva York, así como los bloques de esquina hechos a base de residuos agrícolas y raíces de hongos. Las pruebas de embalaje reflejan la visión panorámica de las iniciativas verdes de Crate and Barrel. “Tomamos la amplia perspectiva de que la sostenibilidad debe ser integral, desde el diseño inicial del producto hasta el final de su vida útil”, comenta Aaron Rose, director senior de operaciones de comercialización y planificación estratégica de Crate and Barrel. Esto implica la evaluación de los materiales de embalaje, considerando no sólo propiedades tales como la tolerancia a la vibración y a las caídas, sino también sus orígenes. Las preguntas típicas sobre el origen del empaque incluyen: ¿El material se cultivó para este propósito o se utiliza un subproducto de otro producto cultivado que de lo contrario se desperdiciaría? ¿Qué recursos se consumen –y qué subproductos se crean– durante su fabricación? ¿Qué tan cerca está el material producido del lugar donde se usará?

Crate and Barrel también considera dónde terminará el paquete usado. Por ejemplo, ¿qué sucede después de que el producto se desempaca, en un negocio o en el hogar de un consumidor? ¿Existen múltiples opciones de eliminación, tales como la reutilización, el compostaje o el reciclaje? ¿Qué tan fácil puede el cliente reciclar los empaques? Esto puede ser un asunto complicado –el poliestireno expandido técnicamente es reciclable, pero el acceso del consumidor a las instalaciones donde éste se recicla es limitado. Para los productos existentes, Crate and Barrel evalúa si tiene sentido simplemente intercambiar un material por otro, o si se debe cambiar el diseño del producto para permitir mejoras en el empaque. El diseño que considera la cadena de abastecimiento como un factor se está convirtiendo en una parte fundamental de los proyectos de embalaje sostenible. “La oportunidad ahora está en el proceso de innovación tecnológica”,

sostiene Troy Swope, vicepresidente senior de Unisource Global Solutions (UGS), una compañía con sede en Phoenix que se dedica a materiales de embalaje y fue fundada por ex empleados de Intel. “Usted no quiere arruinar la sostenibilidad con procesos pobres.”

Reducir a números Una variedad de herramientas puede ayudar a los aspirantes a exportadores ecológicos a evaluar la sostenibilidad del sistema de empacado y a recabar las mediciones objetivo. GreenBlue, una orga ni zación sin fines de lucro con sede en Charlottesville, Virginia, que se dedica a dar asesoría en sostenibilidad, ofrece COMPASS, una herramienta en línea para el análisis del ciclo de vida que permite a los diseñadores e ingenieros de empaques evaluar el impacto que el diseño de sus empaques primarios y se-

cundarios tiene en los seres humanos y en el medio ambiente. La herramienta calcula las emisiones de los gases de efecto invernadero, el consumo de materiales, el uso de agua e incluso el impacto de la responsabilidad social. “La mayoría de las empresas utiliza COMPASS para hacer una evaluación comparativa de los empaques existentes de modo que puedan cambiar su impacto”, explica Minal Mistry, director senior de GreenBlue. Las herramientas y el análisis meticuloso son fundamentales, porque el verde no es siempre como lo pintan. “En muchos casos, la intuición se equivoca”, advierte Mistry. Por ejemplo, “un producto reciclado puede parecer una buena opción, pero si su rendimiento disminuye, con lo cual aumenta el daño al producto, usted gastará más dinero en el empaque secundario, lo que incrementa los costos de envío.” “E n pr i mer luga r, no haga daño”, observa Victor Bell, presi-

Empaquetado con materiales formados por hongos: Un mercado en crecimiento Como algunos fabricantes han descubierto, el empaquetado puede ser un producto cultivado, no fabricado. Empresas como Crate and Barrel, Steelcase y Dell están reemplazando el polipropileno expandido (EPP) o poliestireno expandido (EPS) con micelio de hongos. Un ejemplo: el material de acolchado EcoCradle de Ecovative

El material de acolchado EcoCradle de Ecovative Design se cultiva en un molde por un periodo de cinco a siete días con hongos y productos derivados de la agricultura como tallos de plantas o cáscaras de semillas. 28

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Design se cultiva en un molde durante cinco a siete días, utilizando micelio y productos derivados de la agricultura, tales como tallos de plantas o cáscaras de semillas. Si bien su densidad habitual es de cuatro libras por pie cúbico, más pesada que la mayoría de las espumas a base de combustibles fósiles, puede ajustarse para diferentes usos, por ejemplo, las rebabas de algodón integrales para hacer un material aislante ligero con bolsas de aire grandes, mientras que la cáscara de avena finamente molida resulta en un producto más denso. Un producto como EcoCradle satisface muchos puntos en las listas de control de los materiales sostenibles: utiliza un producto derivado de la agricultura de costo estable y bajo valor. Su producción es energéticamente eficiente. Se puede reutilizar o incluso usarse como abono, devolviendo los nutrientes al suelo. A los empaquetadores les gusta su caída y tolerancia a la vibración. “Los hongos tienen un mejor desempeño que el acolchado de polietileno”, comentó Oliver Campbell, director de contratación de Dell. Los negocios nuevos como Ecovative, concebido inicialmente en un salón de clases del Instituto Politécnico Rensselaer, presentan un desafío para las grandes empresas. Su huella de fabricación es insuficiente para la extensión geográfica de estas empresas, por lo que la adopción debe ir a la par de la capacidad de la compañía para encontrar socios de fabricación. Para Dell, también un negocio que inició en un dormitorio, “trabajar con Ecovative es un riesgo inteligente”, asegura Campbell. “Estas tecnologías siguen evolucionando, y los empaques a base de hongos tienen un buen potencial.”

Ten Strawberry Street encuentra una solución fructífera El envío de algunos artículos frágiles de manera sostenible puede ser complicado. El fabricante e importador Ten Strawberry Street, con sede en Denver, usaba papel para envolver su porcelana, cristalería y cubiertos antes de colocarlos en cajas de cartón corrugado reciclado, pero estaba incurriendo en quejas de los consumidores y minoristas por roturas inaceptables. La compañía entonces descubrió ExpandOS, pirámides de papel ligeras y pequeñas con entrelazado, formado por agujeros circulares que llenan el espacio vacío y mantienen el contenido de cartón en su lugar. El producto está hecho de residuos post-industriales 100 por ciento y es reutilizable y reciclable. El empaquetado se hace en el sitio a partir de láminas planas usando un equipo especial, lo cual reduce el costo de entregar el material a las instalaciones de distribución, y ocupa menos espacio de almacenamiento. Dado que los productos se mantienen fijos en su lugar, Ten Strawberry Street no tiene que preocuparse por la fricción, por lo que puede embalar productos de diferentes pesos y formas en la misma caja. ExpandOS a menudo envía a sus clientes Ten Strawberry Street redujo la rotura de sus productos duranpotenciales un ladrillo, dos tazas de café y dos bombillas en conte el envío, gracias al material de relleno de espacios vacíos junto para ilustrar la calidad de su servicio. ExpandOS, que mantiene fijos a los artículos en su lugar. El peso del producto es comparable con la espuma y un poco más pesado que el plástico de burbujas, y cuesta menos que esos dos materiales, dice Jeff Boothman, presidente de ExpandOS. El cambio permitió a Ten Strawberry Street cumplir con dos objetivos fundamentales: la entrega de productos sin roturas y la satisfacción de los requisitos de embarque del minorista.

dente de Environmental Packaging International, con sede en Jamestown, Rhode Island. Es fácil que un cambio bien intencionado tenga una consecuencia inesperada. El cambio a un sobre con burbujas puede reducir los materiales de embalaje totales requeridos, pero los componentes del empaque son difíciles de separar, lo que complica el reciclaje. “La sostenibilidad supone compensaciones”, reconoce Mistry. Cumplimiento: Una conciencia cada vez mayor en Estados Unidos. Basarse en herramientas y expertos para evaluar el embalaje ayuda a las empresas que hacen envíos nacionales e internacionales a garantizar el cumplimiento de las leyes de Responsabilidad Extendida del Productor. Estas normas asignan a los fabricantes la responsabilidad por los problemas de vida útil de los productos y empaques. Muchos fabricantes cumplen al unirse a programas del sector privado que facilitan la recolección, la clasificación y el procesamiento de los

productos, como el programa Green Dot, dirigido por Pro Europe y activo en 27 países. Canadá tiene un programa parecido, StewardEdge. Las jurisdicciones individuales en Estados Unidos están comenzando a implementar leyes más estrictas sobre los materiales de embalaje. Por ejemplo, el condado de Suffolk, en Nueva York, San Francisco y Freeport, en Maine, prohíben el uso del poliestireno. El reto de cumplir con distintas leyes y tarifas lleva a muchas empresas a contratar consultores que les ayuden a diseñar empaques que cumplan tanto con las normas como con los requisitos de información completa, documentación, pago de cuotas y etiquetado. Los consultores también ayudan a las empresas a cumplir con las tarjetas de calificación del embalaje sostenible de sus clientes, como las requeridas por Wal-Mart.

La R olvidada: Reutilización Entre las 3R de la sostenibilidad, la

reutilización no recibe tanta atención como la reducción y el reciclaje, pero está haciendo incursiones en muchas industrias. El reemplazo del cartón con envases reutilizables evita o pospone los problemas de vida útil, mientras que suelen ofrecer una mejor protección del producto, capacidad de apilamiento y resistencia a la humedad y al calor, comenta Jerry Bienvenido, presidente de la Asociación de Embalaje Reutilizable, con sede en Arlington, Virginia. Algunos empaques sostenibles pueden reutilizarse hasta 70 veces. Las reservas de paletas y las cajas de envases de leche existen desde hace algún un tiempo, pero en años recientes Wal-Mart se ha convertido en uno de los principales defensores de los materiales reutilizables para producir y enviar los artículos que se entregan en las tiendas. Las farmacias están separando los paquetes en los centros de distribución y mueven los artículos individuales hacia las tiendas por medio de bandejas reutilizables que permiten reponerlos con facilidad; la carne tam-

French Broad Chocolates es dulce con la espuma de células verdes El embalaje ecológico es todo un reto cuando el producto es sensible a la temperatura. El chocolatero y cafetería French Broad Chocolates, con sede en Asheville, Carolina del Norte, quería reemplazar los refrigeradores de poliestireno que utilizaba para enviar sus delicias de chocolate a lugares cálidos, pero necesitaba un embalaje que mantuviera el producto a menos de 75 grados F sin añadir demasiado peso. Lo que la compañía no esperaba era encontrar algo mejor, una alternativa verde que realmente absorbe la condensación del hielo que se derrite en los paquetes. En 2011, el chocolatero optó por la espuma de células verdes de KTM Industries, un producto hecho a base de maíz mediante un proceso limpio que consume poca agua. Los productos derivados de la fabricación se queman en dióxido de carbono y agua en la Universidad Estatal de Michigan cercana, donde se llevan a cabo la investigación y el desarrollo iniciales. Es lo suficientemente verde para comerse, según Tim Colonnese, presidente y director general de KTM Industries. La densidad del producto es de dos libras por pie cúbico, en comparación con las 1.2 libras del poliestireno expandido. “Mantiene la temperatura del producto sin añadir peso”, sostiene Dan Rattigan, copropietario de French Broad Chocolates. Otras compañías aprovechan las características adicionales de la espuma de células verdes, como su capacidad desecante, antiestática y multishock. “La espuma de células verdes cuesta más que otros materiales de envasado, pero estamos dispuestos a pagar un sobreprecio por la sostenibilidad”, concluye Rattigan. El incremento en los costos se compensó, añade, por los servicios de diseño de KTM Industries, lo que permitió al chocolatero equipar las dimensiones de sus cajas con sólo unos cuantos tamaños de paneles de espuma de células verdes.

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bién está comenzando a viajar en bandejas reutilizables. Las compañías de productos de consumo están fabricando cabeceras de góndola que sirven tanto para transportar el producto como para exhibirlo, y luego se devuelvan. Otros adoptantes incluyen las industrias automotriz y de mudanzas. Ghiradelli Chocolate Company, en San Leandro, California, está lista para ahorrar $1.95 millones en la reducción de envases de malla al reemplazar las 580,000 cajas de cartón corrugado que utilizaba cada año para enviar los productos terminados a sus tiendas con bolsas de plástico reutilizables. Las cajas se ensuciaban y a veces aplastaban el producto, además de poner 350 toneladas al año de cartón sucio en el flujo de residuos.

El balance final: desempeño Las cualidades de respeto al medio ambiente no tienen sentido si los materiales sostenibles que se entregan no cumplen con los requisitos de desempeño y financieros. La creciente gama de productos agrícolas y de desecho post-industrial significa que los químicos e ingenieros pueden satisfacer mejor los requisitos de una solución sostenible, e incluso mezclar varios materiales para mejorar el desempeño o el precio. “Los residuos agrícolas son muy estables”, asegura Swope de UGS. “Con los productos derivados del petróleo, de 60 a 70 por ciento del precio de los productos terminados corresponde a las materias primas. Con los materiales sostenibles, esta cifra es de 15 a 25 por ciento.” Los requisitos especiales limitan las opciones. Por ejemplo, es más difícil alcanzar un estado de calidad alimentaria con materiales sostenibles, porque a menudo se necesita una barrera contra la humedad entre el empaque y el producto alimenticio. Gran parte de la atención en la sostenibilidad se centra en los envases y la amortiguación, pero también se han hecho algunos avances en las cintas biodegradables para envasado y el plástico para envolver que utilizan materiales rápidamente renovables como el almidón de maíz. Dell evaluó las en-

Las bandejas de plástico reutilizables y apilables ofrecen una protección fiable para los productos, al mismo tiempo que aplaza el fin de la vida útil de los mismos.

volturas biológicas , pero se encontró con que el costo era prohibitivo. Los materiales utilizados en volúmenes más grandes son mejores apuestas para entregar cuando el costo es un factor. Pero el cálculo para realizar cambios ambientalmente responsables también puede tomar en cuenta el desplazamiento o incluso los costos indirectos. Crate and Barrel, por ejemplo, pudieron cubrir la prima mínima que la compañía paga por el empaquetado con materiales a base de hongos mediante el rediseño de sus procesos para eliminar el exceso de embalaje. “Reconocemos que si bien puede no haber un ahorro inmediato en los costos de los materiales, no hacer el cambio implica un costo para el medio ambiente”, expone Rose. Ayudadas por un ejército de químicos e ingenieros, las empresas empacadoras están aprendiendo a aprovechar al máximo los materiales biológicos abundantes y sostenibles y los desechos industriales, asegurando que los esfuerzos de embalaje ecológico por parte de los exportadores sigan evolucionando. n

ALMACENES

FLEXIBLES Por Adriana Holohlavsky

Ante las fusiones y adquisiciones que empresas globales realizan todos los días, las operaciones logísticas de éstas tienen que adaptarse constantemente para atender las necesidades de almacenaje y distribución de productos diversos, y en mercados distintos, enfrentándose a retos y desafíos de ingeniería cuyo centro de gravedad, sin duda, es el almacén flexible. Tal es el caso de BASF Mexicana, la compañía química líder mundial, cuya experiencia nos comparte su Director de Logística Corporativa, Ing. Luis Orozco Benavides.

omo es bien sabido, BASF ha venido adquiriendo compañías desde hace algunos años, haciendo cada vez más compleja su logística interna y externa. Su cartera cuenta con productos tan variados como: químicos, plásticos, petróleo, gas, pinturas, textiles, adhesivos, alimentos, fármacos y agroquímicos, entre otros. Ante cada adquisición, BASF se ha tenido que reinventar, pues al adquirir empresas nuevas, también adquiere centros productivos y almacenes de distribución, obligándose a realizar esfuerzos de reingeniería, por medio de los cuales ha tenido que evaluar tanto clientes como centros de distribución comunes, así como sinergias rentables. El resultado ha sido un mo-

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delo de distribución basado en almacenes “multiunidad de negocios”; es decir, almacenes desde los cuales puede servir a diferentes industrias, consolidando volúmenes, independientemente de cuidar características y condiciones específicas de almacenamiento de algunos segmentos, como es el caso de la farmacéutica, por ejemplo. “La empresa tiene muchos modelos de negocio”, comenta Orozco Benavides. “Al ser la compañía química líder en el mundo, atendemos a muchos mercados diferentes con productos y necesidades distintas. Por un lado atendemos al mercado automotriz (pintura y plásticos de ingeniería); Químicos en varios segmentos: industria farmacéutica, alimenticia,

consumo personal, adhesivos, textiles (alfombras), agroquímicos. Dada la diversidad que manejamos tanto en productos y segmentos, tenemos que adaptar nuestra logística a las necesidades específicas de cada cliente. Si a esto le sumamos que BASF maneja alrededor de 45 mil entregas a clientes por año, podemos imaginar las dimensiones y complejidades de su logística, de tal manera que, para realizar la reingeniería adecuada, nos hemos apoyado de la experiencia de Global Logistics & Consulting, empresa mexicana especializada en consultoría logística integral”. A decir del directivo, el primer trabajo realizado con Global Logistics & Consulting fue el desarrollo de un mo-

delo de distribución, considerando sus 6 centros productivos y 7 almacenes de servicio. El diseño de este modelo les llevó a determinar la necesidad de compartir un centro de distribución en Querétaro, con uno de sus proveedores. “Desde este centro hacemos la consolidación de embarques que se van al valle de México y otros puntos cercanos como el estado de Morelos. Este modelo nos ha hecho muy eficientes en cuanto a la capacidad de respuesta, porque el 80% de nuestros clientes requieren ser atendidos en 48 horas. Esto nos permite recibir el pedido, procesarlo durante el día y embarcarlo consolidado durante la noche, para ser llevado a nuestros almacenes, desde donde hacemos la dispersión al día siguiente. Este es el esquema de distribución que manejamos para zonas con una densidad muy grande, como la del área metropolitana del Distrito Federal; pero, también tenemos otros esquemas de distribución. Tal es el caso de la pintura automotriz, la cual entregamos directamente a las armadoras desde nuestras plantas productivas, por ello, a este esquema le llamamos de entrega directa a clientes. Son embarques muy especializados que manejan contenedores específicos, con aditamentos y cuidados especiales. Evaluando nuestro sistema de distribución, decidimos que no tenía sentido sacar un negocio de especialidad como éste, a un mercado de distribución normal”, agrega el directivo. “Asimismo, tenemos otros sitios productivos como los de Puebla y Ecatepec, donde manejamos material en granel, por lo cual es necesario cargar dentro de la planta y embarcar directamente al cliente. Para esto manejamos una flota fija de autotanques y algunos equipos dedicados. Por otro lado, tenemos un esquema totalmente diferente para agroquímicos y químicos para la construcción. En el caso del primero tenemos una bodega en Hermosillo y otra en Guadalajara, desde donde se surte el Pacífico y Noroeste del país. Este sector, por ejemplo, nos pone de frente otro tipo de retos, porque los lugares de entrega están apar-

desarrollo de seguridad y calidad de transporte, donde se capacita a sus proveedores respecto a ciertas prácticas como limpieza, disposición de residuos, óptimo manejo de unidades, capacidad de reacción ante una contingencia, etcétera.

Indicadores de desempeño:

el primer paso

Tras ubicar los retos y desafíos, y determinar las prioridades, el establecimiento de los indicadores de desempeño o KPI (Key Performance Indicators) es, sin duda, el paso de arranque. “A través de ellos”, puntualiza el Orozco Benavides, “BASF monitorea: 1) Sus costos por tonelaIng. Luis Orozco Benavides da y por tipo de transporte, pues no Director de Logística Corporativa podemos comparar la carga consolidada con aquella de granel a pipa tados de las ciudades, los tonelajes de completa, por ejemplo; 2) La capacidad entrega son relativamente bajos, y depara entregar tanto en cantidad y en pendemos de la oportunidad y estatiempo de acuerdo a la orden del cliencionalidad del mercado; es decir, un te, midiendo las entregas con base en eventual temporal o alguna enfermelos tiempos negociados con ellos (predad viral que ponga en riesgo las coseviendo eventualidades, como los prochas, por ejemplo, hacen cambiar las blemas derivados de la infraestructura reglas del juego”, continúa. carretera, por ejemplo) y las entregas al cliente con base en la solicitud original; y 3) Seguimiento al desarrollo de Prioridades: nuestros 3PL o proveedores de logístipuntos de partida ca, con quienes compartimos prácticas Pero, ante los retos y desafíos que imde seguridad, calidad y uso de nuesplica este tipo de reingeniería, ¿cuáles tros sistemas de ERP. A partir de estos son las prioridades que una empresa KPI y el monitoreo que hacemos mes como BASF considera como punto de con mes, nosotros detectamos cualpartida? Al respecto, Luis Orozco cita quier variable que se pueda salir de los cuatro en particular: La primera es el parámetros u objetivos planteados, así compromiso de responsabilidad social, como la efectividad de los métodos imla cual obliga a BASF a realizar sus opeplementados”. raciones sin afectar el medio ambiente o la supervivencia de sus clientes o comunidades vecinas a los centros de Los sistemas y almacenes: distribución o plantas; a decir del dilas piezas clave rectivo, cualquier aspecto de seguri“Nuestro sistema SAP se divide en dos: dad o ecología se antepone a la econopor un lado el WMS y por otro el TMS. mía del negocio. La segunda es llegar Esto nos permite tener una planeación en tiempo, calidad y forma a sus clienmucho más certera de nuestros espates, cualesquiera que estos sean. La tercios y de nuestros embarques y transcera es la cuestión económica; es deportes. Estos últimos se llevan a nivel cir, indiscutiblemente se debe tener un marítimo, ferroviario y terrestre, dadas esquema de distribución que atienda las dimensiones de nuestras operaciolas primeras dos prioridades, pero que nes. Nuestros proveedores logísticos se también sea rentable para la compaadaptan a nuestros sistemas, y nosoñía. Y la cuarta es buscar un crecimientros a los sistemas y prácticas que nuesto sustentable, para lo cual, BASF cuentra casa matriz nos determina desde ta con un departamento dedicado al Alemania”, señala Orozco Benavides.

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A decir del directivo, los principales 3 retos y desafíos del almacén tipo de BASF son: 1) los modelos de interacción que la empresa tiene con cada uno de sus clientes, los cuales le permiten dar servicios diferenciados a uno u otro; manejar ese esquema de diferenciación de clientes dentro de un almacén es, sin duda, el primer reto; 2) conservar los costos de distribución, y máxime en la realidad mexicana, en la cual la infraestructura, por ejemplo, deja mucho que desear, además del incremento constante de precios en los combustibles; 3) el marco de seguridad que reina en el país, que constantemente enfrenta a las empresas a robos de carga y posibles amenazas para la operación. “Estos retos nos mantienen en alerta, para adaptarnos a las circunstancias y atender de inmediato cualquier variable que pudiera amenazar la operación”, continúa el directivo. “En realidad, acabamos funcionando como un operador logístico interno, para atender todas las unidades de negocio, concentrando los requerimientos y funcionando como un proveedor que le da servicio a la comunidad de negocio. Cobramos internamente por nuestros servicios, proporcionando indicadores de desempeño, costo de transporte, asesoría en procesos logísticos, etcétera. Este modelo ha funcionado bastante bien. Desde luego, la compañía es global, por lo que recibimos de manera corporativa muchas iniciativas de mejora en diferentes sentidos, las cuales mantienen a la misma en constante evolución, y las cuales, a su vez, adaptamos a la realidad de los diferentes países donde se encuentra BASF. Que dicho sea de paso, más allá de las enormes diferencias que puedan encontrarse entre la realidad de una Alemania y países en desarrollo como muchos latinoamericanos -particularmente Centroamérica-, la capacidad de solución que nos deja el lidiar día a día con los retos de estos últimos, es invaluable; sin duda, somos mucho más creativos ante la contingencia, que

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los mismos europeos o norteamericanos, y en este sentido tenemos mucho que aportar a países del primer mundo. Con relación a Sudamérica, la realidad de México es muy similar a sus países, exceptuando Chile, donde ciertamente hay mejor infraestructura y más orden”. En opinión del director de logística de BASF, con los procesos de adquisición se ha desarrollado un expertise interesante en su equipo de logística, el cual, para homologar los estándares de calidad de los almacenes de servicio, generalmente hace un assestment previo con base en los estándares manejados en otros almacenes del grupo, el cual les permite ir haciendo un check list de necesidades. “Siempre ponemos en primer lugar la seguridad, para la cual no se escatima en absoluto; en segundo lugar, el tema del personal que operará dentro del almacén; en tercero, el de los procedimientos de calidad internos; y en cuarto, el de los proveedores de servicios, respecto a los cuales

Con la asesoría de Global Logistics & Consulting, (www.cadenalogistica.com) BASF Mexicana logró: * Reducción de las discrepancias de Inventario hasta en un 70%. * Simplificación de los procesos administrativos y de control, reduciendo su tiempo de ciclo hasta un 30%. * Incremento de la confiabilidad de la información generada a través del sistema. * Definición de KPIs que permitieron hacer la operación auto sustentable y dirigida hacia los objetivos estratégicos del negocio. * Determinación de un Road Map, para lograr la madurez de los procesos acorde a la incorporación de nuevas tecnologías en la operación. Todo lo anterior permitió alcanzar exitosamente el objetivo principal del proyecto: Evitar las discrepancias de inventario generadas por el funcionamiento del almacén 100, simplificar su(s) proceso(s) y definir responsables en los movimientos y afectaciones del inventario.

consideramos las sinergias existentes y los riesgos latentes, derivados de aquellos proveedores que pudieran no cumplir con los estándares requeridos”, comenta Luis Orozco, quien puntualiza que a pesar de ser una empresa global y realizar muchas de las prácticas de la casa matriz en Alemania, el perfil de los almacenes europeos y los latinoamericanos es muy diferente, entre otras cosas, porque la mano de obra -cuyo costo en Europa es muy alto-, determina que los almacenes sean casi totalmente automatizados, mientras que en Latinoamérica lo son parcialmente, y por mucho tiempo seguirá siendo así. Ciertamente, tal como lo señala Luis Orozco, no es lo mismo el crecimiento orgánico de una compañía, que cuando éste se obtiene exponencialmente, y de la noche a la mañana por una adquisición o fusión; por lo tanto, cuando se desarrolló el modelo, se consideró una capacidad sobrante y disponible en los proveedores 3PL, para incrementar la operación en cualquier momento, lo cual les ha ayudado a subsanar estos crecimientos; incluso, haciendo sinergias cruzadas, llevando productos de los 3PL a las plantas, y los de las plantas a un centro de distribución, con el fin de equilibrar los procesos de costos. En la opinión del directivo, éste es un modelo 100% flexible y “a prueba de balas”, dada la dinámica que durante los últimos seis años ha llevado la compañía; tiempo en el que el equipo de logística ha venido haciendo ajustes a la razón de tres veces por año. “En este momento de calma, tras cinco años de adquisiciones constantes, estamos revisando a conciencia la operatividad del modelo con Global Logistics & Consulting, primero, para continuar con el nivel de servicio requerido, y segundo, para obtener sinergias de estos procesos de adquisición que sean generadoras de oportunidad, para tener más centros de distribución disponibles, más área de almacén disponible, y más puntos de parque dis-

ponible; pues también llega el momento en el que se tienen que revisar los modelos exitosos, para evaluar hasta qué punto pueden seguir siéndolo, y desde luego, identificar las áreas de oportunidad donde se pueda seguir mejorando”, agrega el director de logística corporativo.

La consultoría oportuna: la diferencia

“Sin duda, la experiencia que tiene Global Logistics & Consulting provee soluciones integrales en muchos ámbitos, dada la visibilidad y conocimiento que tienen en varios mercados. Ellos nos han ayudado en varias ocasiones y con proyectos diversos. Además del desarrollo del modelo de distribución, también nos apoyaron en una planta, solucionando un problema de flujo de materiales de almacén a producción y viceversa. Muchos consultores se enfocan específicamente en distribución u operación logística, pero la ventaja que nosotros vemos en Global Logistics & Consulting radica precisamente en la versatilidad de sus ideas para dar soluciones de ingeniería integrales a cualquier problema industrial”, agrega Orozco Benavides. “Las firmas de consultoría globales, no tienen el conocimiento local, y la única manera que tienen de acceder a la realidad del país, sin tener que mantener una oficina con todos los costos derivados, es acudir a las consultoras nacionales que conocen perfectamente la realidad local. Muchas veces, las empresas globales nos topamos con esa sorpresa al recibir a un consultor de talla internacional haciéndose acompañar de un proveedor local, al cual normalmente conocemos, porque además, son muy pocos todavía en el país. Sin duda, a pesar de que las consultoras globales puedan traer prácticas de primer mundo, el valor agregado que nos ofrecen consultoras locales como Global Logistics & Consulting es muy alto, tanto para adaptar las prácticas globales a la realidad de los países latinoamericanos, como para lidiar con

Estrategia 2020 para América del Norte Desde hace mucho tiempo, la Innovación ha sido una ventaja para BASF – es la manera en que entregamos valor a los clientes, incrementamos nuestra participación en los mercados emergentes y nos diferenciamos en los mercados ya bien establecidos. Sabemos lo que innovación significa para BASF – generar ideas nuevas, mejores maneras de hacer negocios y crear productos alineados con mercados prometedores. Sin embargo, un análisis reciente de segmentación de clientes reveló que BASF podría estar haciendo algo más. En pocas palabras, necesitamos volvernos más innovadores con respecto a la innovación. El área de Ciencia de las Plantas y Protección de Cultivos son los proyectos piloto de una Evaluación de la Cultura Organizacional en todos los negocios. Esta revisión detallada de todo, desde Investigación y Desarrollo hasta Desarrollo de Negocios identificará las brechas y áreas de mejora en la manera en que trabajamos juntos y cómo la innovación puede volverse algo más poderoso en BASF. Únicamente si llevamos la innovación justo al centro de nuestra cultura, se podrán aprovechar las oportunidades de generar valor por medio de una mayor colaboración y espíritu empresarial entre las diversas unidades de la Solución Ag, departamentos y disciplinas. Una cultura de innovación mostrará esos “espacios blancos” que ayudarán a impulsar las estrategias orientadas hacia los clientes, mercados y hacia el futuro del segmento. "Nuestra meta, que se alinea con nuestra Estrategia BASF 2020, es hacer que la gente piense en las oportunidades todavía no aprovechadas que se forman justo en la interface de las tecnologías tradicionales y entre las unidades organizacionales existentes,” dijo Nevin McDougall, Vicepresidente del Grupo para la Protección de Cultivos en América del Norte. Al final, BASF logrará un crecimiento a largo plazo con todas estas oportunidades. Una vez que llegue a su término, esta herramienta proactiva de mejoramiento podría ponerse en marcha en toda la región, y en todo el Grupo BASF a nivel global. “Usar una herramienta de Evaluación de la Cultura Organizacional es nuestro primer paso para entender cómo trabajamos juntos y ésta nos guiará para crear una cultura más fuerte de innovación en América del Norte,’ dijo Jonathan Bryant, Gerente General de BASF Plant Science América del Norte. “También está diseñada para mostrar que la innovación no es tan solo un resultado final; es una actitud que aplica a todo lo que hacemos, dentro y fuera del laboratorio.” temas como legislación, regulación, requerimientos o seguridad, cuya complejidad apenas ellos manejan”, agrega el directivo.

De cara a una nueva etapa: las áreas de oportunidad

Ante el próximo cambio de administración pública, importante se hace ubicar cuáles son los aspectos que las empresas como BASF pondrían sobre la mesa de los nuevos dirigentes. ¿Dónde está, en la visión de Luis Orozco Benavides, y con base en las necesidades del negocio que administra, las prioridades a resolver? “Algo que es urgente, es garantizar el libre tránsito, sin que tengamos que exponer la mercancía a robos o pérdidas. Y por otro lado, disminuir los pea-

jes, los cuales limitarán cada vez más la competitividad, pues impactan en el costo del transporte, tanto como el impacto del alza a los combustibles, sobretodo en los esquemas de negocio B2B, donde cada peso cuesta. Por otro lado, la infraestructura ferroviaria también deja mucho que desear. No puede ser que el flujo de la carga se vea imposibilitado porque de pronto se cae un puente; debemos tener más alternativas. Desde luego, el esfuerzo de ANIQ ha sido muy interesante para levantar la voz del sector químico ante las autoridades gubernamentales, sin embargo, aunque se logran acuerdos muy buenos, el problema es el seguimiento, el cual no siempre se da, porque la voluntad política de nuestro país sigue siendo insuficiente”, concluye Orozco. n

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PALETA #101130 Horas en la instalación: 13 Destino: Muelle de carga 9

El almacén

biónico

Cuando se usa tecnología de almacenes para mejorar la productividad laboral, la combinación de las herramientas apropiadas con las personas adecuadas produce resultados superhumanos.

VEHÍCULO #X1130 Último mantenimiento realizado:11 de abril de 2012 Último incidente de impacto registrado: hace 210 días

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SOCIO #82364 Estado de la cuota de incentivos: 90%

SOCIO #92608

Porcentaje de errores: <3% Estado de capacitación: Actualizado

+ +

CARRETILLA ELEVADORA #X1006 Último incidente de impacto reportado: 30-Nov-2011 Destino: Muelle de carga 4

CARRETILLA ELEVADORA #X1006 Velocidad actual: 7mph Destino: Pasillo 24, nivel 6 Carga actual: Paleta R4129

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o importa cuánta tecnología se implemente en un almacén, ésta permite a la gente que trabaja duro y es inteligente tener éxito en su operación. Sin embargo, la tecnología ofrece un impulso importante para las empresas que tratan de hacer que la plantilla laboral de su almacén sea más productiva. Considere el caso de APL Logistics, un proveedor de servicios de logística tercero (3PL) que opera 25.7 millones de pies cuadrados de espacio de almacén en todo el mundo. En su búsqueda de una productividad cada vez mayor, APL está haciendo hincapié en la tecnología del sistema de administración de mano de obra (LMS). “Mediante la captura de datos sobre el desempeño de los empleados en el almacén, y la comparación de los datos con las normas establecidas para las tareas discretas, un LMS puede ayudar a los empleados a trabajar de manera más eficiente y a mejorar la forma en que las empresas hacen uso de los recursos humanos”, comenta David Frentzel, vicepresidente de logística global por contrato de APL Logistics con sede en Scottsdale, Arizona. Por ejemplo, si el LMS detecta que un equipo o una persona no están trabajando de manera adecuada y normal, proporciona a los administradores la información que necesitan para hacer ajustes. Los datos de un LMS también pueden admitir incentivos de productividad. “El sistema permite que los usuarios creen un programa de participación de utilidades para apoyar un nivel de productividad previsto con normas de servicio y seguridad establecidas”, observa Frentzel. La capacidad para intercalar tareas, integrada en muchas soluciones de sistemas de administración de almacenes (WMS) destacados, también puede ayudar a aumentar la eficiencia de los empleados del almacén. La estrategia de intercalación podría aplicarse, por ejemplo, a los operadores de transpallets que mueven un pallet desde un muelle de recepción a una ubicación de almacenaje. En vez de decir a los empleados que conduzcan de regreso al muelle de inmediato para recoger un segundo pallet, el WMS podría instruirlos para que saquen uno del almacén y lo entreguen en un área de reabastecimiento –aprovechando una oportunidad del backhaul, o transporte de regreso. “La tecnología planea todos los pasos laborales de manera diferente con base en la optimización, la ubicación del operador en la instalación y la siguiente prioridad”, agrega Frentzel. En algunas instalaciones donde los empleados hacen un trabajo intensivo de selección de cajas, APL ha obtenido beneficios de una tecnología llamada selección de capas, que utiliza una pinza para levantar una capa entera de cajas de una pila. En el pasado, un trabajador que necesitaba recoger parte de un pallet entero tenía que sacar las cajas una por una. “Sin duda, la selección por capas ahorra mucho esfuerzo”, asegura Frentzel. Otra estrategia de tecnología que recompensa la eficiencia de los empleados es la práctica de “volver a implementar” el WMS de manera periódica. El objetivo es identificar las mejores maneras de configurar el sistema, o encontrar configuraciones que necesiten ajustarse debido a que el modelo de negocios ha cambiado. “Periódicamente, trae a un equipo de implementación para que examine cómo la aplicación puede mejorar la productividad”, añade Frentzel. Además, cada vez que el proveedor de WMS ofrece una actualización del sistema, la administración debe considerar la nueva versión, en busca de características que puedan promover una mayor eficiencia de la mano de obra. Al implementar juiciosamente nuevas tecnologías y aprovechar al máximo las tecnologías ya existentes, las empresas obtienen un mayor rendimiento sobre sus inversiones tanto en recursos humanos como en maquinaria. He aquí un vistazo a cómo cinco empresas están haciendo un uso inteligente de estas herramientas para mejorar la productividad de la mano de obra en el almacén.

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Pep Boys: Programa de incentivos ajustado Los incentivos eran el principal interés de Pep Boys cuando el minorista de partes de automóvil con sede en Filadelfia implementó un LMS hace dos años. Pep Boys opera centros de distribución (CEDIS) en San Bernardino, California; Mesquite, Texas; Indianápolis, Indiana; Chester, Nueva York; y MCedisonough, Georgia. Hace aproximadamente 20 años, la compañía implementó un bono de productividad para los equipos de trabajo en su Cedis, basado en la cantidad de producto que manejaban por hora. Pero cuando Pep Boys empezó a vender una variedad más amplia de productos –herramientas, accesorios para garaje, incluso kayaks, junto con las partes de automóvil tradicionales– se volvió más difícil recompensar a los equipos de manera justa con base en medidas tales como las unidades, cajas o pies cúbicos del producto que manejaban. “El sistema se basaba en promedios, y como nuestra mezcla de mercancía cambió con los años, los promedios se volvieron un reto”, asegura Stuart Rosenfeld, vicepresidente de distribución de Pep Boys. Además, para calcular los bonos por equipo, los empleados más rápidos y más lentos del grupo obtenían la misma recompensa. No es un motivador eficaz. En 2010, Pep Boys implementó ProTrack –un LMS de TZA con sede en Long Grove, Illinois– en el Cedis de San Bernardino. Antes de instalar el software, Pep Boys trabajó con TZA para establecer normas operativas que definieran cuánto tiempo se requería para completar cada tarea en la instalación. Esas normas no sólo justifican acciones como la recogida y la elevación, sino también la evaluación del artículo que se va a manipular y su ubicación precisa en el Cedis. “De 50 a 60 por ciento de los gastos de mano de obra del almacén son por los traslados”, comenta Rosenfeld. Las viejas medidas de productividad de Pep Boys no distinguían entre el empleado que recogía 20 artículos de un lugar y aquel que recogía los artículos de 20 lugares diferentes a lo largo de 200 pies. Las nuevas normas sí lo hacen. Con las normas y el software implementados, ProTrack empezó a recibir datos del sistema de recolección de datos basado en voz de Pep Boys. Los sellos temporales en la alimentación de datos indicaban a ProTrack el momento en que cada empleado empieza y completa una tarea asignada. ProTrack calcula el tiempo requerido para hacer la tarea y lo compara con el tiempo definido en la norma. Estas mediciones permiten a Pep Boys ubicar con exactitud cuáles empleados están trabajando por encima de la norma y los recompensan en consecuencia. Los empleados que tienen un desempeño estándar lo hacen bien, “pero no reciben un bono”, advierte Rosenfeld. La productividad del Cedis de Pep Boys en San Bernardino aumentó ocho por ciento inmediatamente después de que se instaló ProTrack, y se lanzó el nuevo programa de incentivos. Con el tiempo, la productividad se incrementó otro ocho por ciento. Desde entonces, la compañía ha introducido ProTrack y el programa de incentivos en los Cedis de Chester y MCedisonough, y esas instalaciones han visto mejoras parecidas. Pep Boys logró esas ganancias debido a que, bajo el nuevo sistema, los empleados entienden mejor lo que deben hacer para trabajar de manera más eficiente. Además, los nuevos incentivos recompensan el buen trabajo de manera más equitativa. Es cada vez más común que los mejores empleados hagan más de lo que solían hacer, porque saben que pueden obtener recompensas adicionales. Y los empleados que solían ser un poco más eficientes que la media también han mejorado su desempeño. “El nuevo programa de incentivos es exitoso debido a que la administración involucró a los socios en la transformación desde el principio”, co-

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El sistema de seguimiento sufre un impacto Un sistema de seguimiento de impactos ayudó a aumentar la productividad en la planta de embalaje de Georgia Pacific (GP) en San Leandro, California. En septiembre de 2011, la planta implementó ShockWatch EquipManager de TotalTrax, con sede en Newport, Delaware, en tres montacargas nuevos que transportan rollos de papel para la fabricación de cajas de cartón corrugado. Desde entonces, GTP también ha instalado el sistema en ocho montacargas nuevos que transportan productos terminados.

El sistema alerta a los gerentes cada vez que un montacargas golpea a otro objeto, creando oportunidades para entrenar a los empleados nuevos. “Cuando los detectores de impacto se instalan por primera vez, los conductores registran muchos impactos”, señala Bryan Bergman, ingeniero de procesos en la planta. “Pero a medida que el tiempo pasa, se dan cuenta de las causas de estas situaciones, y empiezan a conducir mejor.” Menos impactos significan menos daño al equipo y un menor tiempo de inactividad del conductor. “Con los montacargas anteriores, a menudo teníamos problemas para encontrar equipo suficiente para operar en cada turno”, agrega Bergman. “Los camiones siempre estaban en el taller.” Con conductores mejor entrenados, los nuevos montacargas se mantienen en buen estado, y están a disposición de los empleados que tienen trabajo por hacer.

menta John Rodríguez, gerente general del Cedis de San Bernardino. Los socios de cada departamento del almacén participaban en ejercicios basados en el método lean para definir con exactitud en qué consistía cada tarea. “Lo significativo para el socio es que realmente entendemos lo que se necesita para realizar el trabajo a mano”, expone Rodríguez. Los empleados del almacén también ayudaron a desarrollar las normas operativas. “La participación de los socios de principio a fin añadió más credibilidad y aceptación del programa de la que teníamos con el programa anterior”, añade. Pep Boys tiene previsto implementar ProTrack en su Cedis de Texas a finales de 2012, y está trabajando en una estrategia para llevar el sistema a Indianápolis.

J&B Group: Herramientas viejas, soluciones nuevas

ben. “El programa garantiza que los empleados obtengan el 100 por ciento de su participación de utilidades si la empresa tiene el nivel esperado de desempeño”, advierte Paul Cincoski, director de logística de J&B. “Las claves para garantizar que los empleados reciban el crédito por su excelente desempeño, y asuman la responsabilidad de sus errores, son las terminales de recolección de datos por radio frecuencia (RFDC) que los preparadores usan para escanear los códigos de barras cada vez que realizan una tarea. “Nuestras capacidades de RF nos permiten rastrear los errores directamente hasta un trabajador”, dice Cincoski. “No importa cuántas personas hayan tocado el pallet, si se produce un error, sabemos a quién responsabilizar por ello.” Gracias al programa de participación de utilidades y a los nuevos incentivos, el número promedio de cajas que se extraen en el turno nocturno de J&B aumentó de 120 por hora a 150. Esa ganancia en la eficiencia le ahorró a la compañía 200,000 dólares en un año, ya que se eliminó la necesidad de trabajo extra durante el turno. J&B ha iniciado un plan similar para el turno diurno, basando los objetivos en el total de cajas movidas por hora-hombre. La información de las terminales RFDC y del sistema de administración de almacenes (WMS) de J&B permite a la compañía hacer un seguimiento de la productividad en cualquier incremento de tiempo. “Y, lo más importante, nos permite rastrear las acciones hasta los individuos”, agrega Cincoski. Las herramientas detrás de los nuevos programas de incentivos de J&B pueden ser sencillas, pero las recompensas son generosas. “Mediante el uso de la tecnología y los datos, y la participación de nuestros socios en todo el proceso, hemos creado con éxito un plan de incentivos integral y fácil de entender”, concluye Cincoski.

Al igual que Pep Boys, J&B Group de St. Michael, Minnesota, utilizó la tecnología para crear nuevos incentivos para los empleados. Pero en vez de comprar una solución de tecnología nueva, la compañía se basó en las herramientas que ya tenía implementadas para lanzar una estrategia de productividad moderna. J&B produce y distribuye productos alimenticios a clientes minoristas y de servicios de alimentos en 11 estados de la región centro-occidental de Estados Unidos. También ofrece servicios de almacenamiento en frío de terceros. En 2008, los funcionarios de la compañía decidieron experimentar con un programa de incentivos para mejorar la eficiencia del Cedis. Nicole Coyle, analista de la unidad de negocios de J&B, estudió los Masters Gallery Foods usa el sistema iWarehouse de Raymond para monitorear datos históricos de los preparadores de pedidos y evaluar los impactos de las carretillas elevadoras. El sistema obtiene del tercer turno y encontró que cada empleado información precisa en tiempo real de las computadoras abordo y la pone disponible a través de un portal Web. extraía un promedio de 120 cajas por hora. Luego construyó un modelo en Microsoft Excel para proyectar el impacto financiero si la compañía ofreciera diferentes tarifas de recompensa a los preparadores de pedidos que tenían ese ritmo de extracción. Los funcionarios de la compañía decidieron que por cada dólar que un socio le ahorrara a J&B al extraer más rápido, le asignarían 25 centavos al empleado. Dado que la precisión, la calidad y la seguridad son tan importantes como la rapidez, J&B también usa un programa de participación de utilidades para hacer que los empleados cumplan con dichos valores. Cada día, Coyle monitorea el trabajo en el almacén para detectar extracciones inexactas y daños. Entre menos problemas causen los preparadores de pedidos en el almacén, mayor es la bonificación que reci-

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Yeo Valley implementó Sky-Trax, un sistema GPS al aire libre que utiliza una mezcla de tecnologías que incluyen: códigos de barras en 2D colocadas en los techos, computadoras montadas en las carretillas, sensores de impacto y altura de elevación, un lector óptico de etiquetas y un detector de pallets.

Masters Gallery Foods: Control de daños En Masters Gallery Foods, un proveedor de productos de queso con sede en Plymouth, Wisconsin, las computadoras en las carretillas elevadoras ayudan a mejorar la eficiencia de los empleados del almacén de diversas maneras. En 2009, Masters Gallery Foods implementó iWarehouse, un sistema de optimización de flotas de The Raymond Corporation of Greene, Nueva York. El sistema reúne datos de las computadoras, llamadas administradores de vehículo, instaladas en las carretillas elevadoras de Raymond y transmite la información a través de la red inalámbrica del almacén. Los datos se ponen a disposición de los módulos de aplicación que, entre otras capacidades, monitorean el comportamiento de los conductores, alertan a los gerentes sobre choques, simplifican los procedimientos de seguridad, ayudan a capacitar empleados nuevos y ayudan a los gerentes a determinar cuál es la mejor manera de implementar las carretillas elevadoras y emplear a los trabajadores. Cuando Masters Gallery Foods introdujo el nuevo software, 50 empleados operaban las carretillas elevadoras durante los tres turnos diurnos. Los choques de los conductores con los racks de almacenamiento eran un problema serio, que planteaba un daño y también lentificaba el ritmo de terminación. “El equipo y los productos se estaban dañando y no teníamos manera de rastrear quién los dañaba”, comenta Dan Murphy, gerente de almacén de Masters Gallery Foods. El módulo iImpact de la solución iWarehouse notifica a los gerentes cuando un sensor detecta un impacto. El sistema también suena la bocina de la carretilla elevadora y, si el impacto es serio, reduce la velocidad de la carretilla a una milla por hora. Como la alarma llama la atención del conductor responsable, los empleados que provocan un impacto maniobran rápidamente para evitar una colisión mayor. “Es una herramienta de modificación del comportamiento que ayuda a capacitar al operador”, asegura Joe

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LaFergola, gerente de negocios y soluciones de información de Raymond. Masters Gallery Foods también utiliza el módulo iControl de Raymond como herramienta de capacitación. El software permite que Murphy cree un perfil de cada conductor de carretilla elevadora –por ejemplo, al establecer diferentes velocidades de conducción y elevación para los conductores novatos y experimentados. Los empleados deslizan tarjetas de tiempo en el administrador del vehículo abordo para transferir su perfil a cualquier carretilla que utilicen. El sistema permite que Murphy entrene a los nuevos empleados de forma gradual. “Una vez que se familiarizan con la carretilla elevadora, puedo aumentar su velocidad de una milla por hora”, dice. Los empleados que realizan un trabajo real, pero a una velocidad segura, aprenden su trabajo de forma rápida, por lo que se vuelven productivos más pronto. Masters Gallery Foods también ha ganado eficiencia con la lista de control en pantalla de iWarehouse, la cual guía a los conductores durante la inspección de seguridad obligatoria. Antes de usar una carretilla, un empleado solía invertir un promedio de dos a tres minutos en llenar una lista de control en papel y 15 minutos en llevar esa forma a una oficina donde se archivaba. La lista de control en pantalla también tarda dos o tres minutos, pero una vez que termina de llenarla el empleado puede saltar directamente a la carretilla. Otra ganancia en la eficiencia en Masters Gallery Foods proviene de iMetrics, un módulo para analizar la actividad de la flota de carretillas. “Encontré lugares donde las carretillas estaban inactivas o no se usaban al límite de su capacidad”, observa Murphy. Con base en esta información, se ajustaron los programas de los empleados y se añadió un turno de fin de semana para asignar el equipo disponible de una manera más adecuada a los empleados.

Yeo Valley: Precisar lugares Las carretillas elevadoras también se encuentran en el corazón de una iniciativa de productividad reciente de Yeo Valley, un fabricante de productos lácteos orgánicos del Reino Unido. En este caso, la tecnología monitorea exactamente dónde están las carretillas todo el tiempo. Las operaciones de Yeo Valley incluyen un centro de distribución nacional (CEDISN) de tres edificios en Highbridge, Somerset, donde el producto terminado se distribuye a los clientes. En octubre de 2011, Yeo Valley inició una prueba de la tecnología de rastreo de vehículos Sky-Trax de TotalTrax en uno de los edificios de la compañía. La compañía probó el sistema para ver si apoyaba bien su iniciativa Pallet Correcto, Lugar Adecuado, Momento Preciso, Todo el Tiempo (RPRPRTET, por sus siglas en inglés). “Estábamos buscando datos precisos para poder supervisar el desempeño de los conductores de carretillas, los niveles de servicio mejorados gracias a RPRPRTET y un aumento en las tasas de extracción”, señala Martin Morris, gerente general de la cadena de abastecimiento de Yeo Valley. Como parte de la implementación piloto, el revendedor de valor agregado (VAR) Harland Simon montó en el techo del almacén etiquetas de código de barras bidimensionales. También instaló dos cámaras en cada una de las dos carretillas de contrapeso que cargaban y descargaban los traileres y en tres carretillas recoge pedidos que recogen y extraen los pallets. La primera cámara lee los códigos de barras en el techo, cada uno de los cuales contiene una coordenada que define su posición en la rejilla. Sky-Trax utiliza estos datos para monitorear la ubicación de la carretilla.

“También mide el ritmo de avance de la carretilla entre los marcadores para ajustar la velocidad y la dirección con que se desplaza la carretilla”, añade Gerry Davis, director de desarrollo de negocios de Harland Simon en Milton Keynes, Reino Unido. Una segunda cámara instalada entre las horquillas de la carretilla lee el código de barras de cualquier pallet que el conductor recoja. La carretilla también porta sensores que detectan cuando se gana o libera una carga y determinan la altura a la que el pallet se recoge o se extrae. El sistema transmite estos datos a través de la red RF de la instalación a una computadora que ejecuta el software Sky-Trax. El software da a los gerentes una visión en tiempo real de los movimientos de las carretillas elevadoras y crea informes de la actividad en función del tiempo. En los últimos tres meses de la prueba de seis meses, las carretillas elevadoras del almacén estaban terminando 86 por ciento más trabajo en promedio que cuando comenzó la prueba. La tasa de recogida y extracción precisa aumentó de 96 por ciento a 99.5 por ciento. Dos factores explican estas mejoras: los conductores ya no tienen que hacer una pausa para analizar los pallets con una terminal de código de barras, y los gerentes ahora tienen más control sobre los empleados. “En el pasado, sólo podíamos supervisar a los empleados al recorrer el almacén”, recuerda Morris. “Ahora seguimos cada movimiento, cada minuto del día.” Además de proporcionar una supervisión que invita al conductor a trabajar con más conciencia, los datos del sistema también han ayudado a Yeo Valley a implementar carretillas retráctiles y emplear a sus conductores de manera más eficiente. “Se hizo evidente que era posible operar con dos camiones en lugar de tres”, añade Davis. A partir de abril de 2012, los funcionarios de Yeo Valley empezaron a presentar argumentos a favor de la compra del sistema piloto y, posiblemente, de su implementación en otros dos edificios del CEDISN. n

Un LMS en capacitación Además de proporcionar datos para apoyar un programa de incentivos para los empleados, un sistema de administración de mano de obra (LMS) puede detectar a los empleados del almacén que necesitan más capacitación y determinar qué tipo de capacitación necesitan. “Las herramientas analíticas de nuestra aplicación ayudan a identificar si el problema es la capacitación en los procedimientos, la administración del tiempo o la motivación”, explica Andy Recard, vicepresidente de TZA, el vendedor de tecnología con sede en Long Grove, Illinois, que proporciona el LMS ProTrack al minorista de partes de automóvil Pep Boys. Si la tecnología encuentra, por ejemplo, que un socio de almacén trabaja todos los días de manera eficiente, excepto por la tarea que se le asigna justo antes de la comida, el empleado sabe claramente cómo hacer el trabajo. “Ese es un problema de administración del tiempo”, asegura Recard. Pero, si los empleados tardan demasiado tiempo en realizar cada tarea, es porque no saben cómo hacer el trabajo correctamente o no se esfuerzan lo suficiente. “En ese caso, puedo observar a estas personas, y tomo notas sobre lo que están haciendo bien y lo que no, luego evalúo su habilidad y el ritmo”, comenta Recard. El gerente entonces puede trabajar con los empleados en mejoras específicas. Además de ayudar a los empleados a trabajar de manera más eficiente, un LMS puede ayudar a una compañía a emplear a su plantilla laboral con mayor eficiencia gracias a la planeación del trabajo por anticipado. ProTrack, por ejemplo, captura la información sobre cómo los empleados pasan todo el tiempo, no sólo cuando están recogiendo o guardando los productos, sino también cuando asisten a las reuniones, cambian las baterías o limpian derrames. Este análisis proactivo ayuda a asegurar que la empresa obtiene todo el rendimiento posible sobre inversión en nómina.

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Estrategias de almacén innovadoras

Cuatro paredes, tres tomas Un consultor, integrador y distribuidor comparte un poco de su sabiduría en almacenes. Por: Joseph O’Reilly

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En la mayoría de los almacenes, el cambio es una constante, en particular cuando se consideran las previsiones de la demanda estacional, las excepciones del abastecimiento y los flujos de inventario. Los centros de distribución (CD) son nodos críticos de respuesta rápida dentro de la cadena de abastecimiento. La administración de almacenes trata sobre la mediación de la variabilidad para que la oferta fluya hacia la demanda de la manera más económica y eficiente posible. No obstante, en la economía de consumo actual la función de almacenamiento se enfrenta a sus propios cambios externos. La revolución del comercio electrónico ha puesto de cabeza la convención de establecimientos de ladrillo y concreto a medida que las empresas exploran mejores maneras de empujar el producto, no sólo hacia los minoristas sino también hacia los consumidores, de una forma más rápida. Los canales de venta al por menor y al por mayor están convergiendo. La tecnología ha jugado un papel significativo al permitir a las compañías de todos tamaños mayor flexibilidad en la manera en que administran los requisitos únicos de “tiempo de llegada al consumidor”. Pero las compañías y los proveedores de logística terceros (3PL) también están reconsiderando la estrategia de distribución, el diseño de la infraestructura y los procesos de almacenes a medida que establecen nuevas bases para el reabastecimiento futuro. Inbound Logistics pidió a un consultor, integrador y distribuidor que compartiera sus perspectivas acerca de cómo ellos y sus socios de negocios y clientes están aplicando la estrategia de almacenamiento y distribución dentro y fuera de las cuatro paredes del almacén.

ve c e s e s d i f íc i l ve r lo que es u n a lmacén en realidad: una colección de posiciones de paletas donde el inventario se guarda y se extrae con frecuencias que varían. La clave de la eficiencia de la distribución es hacer un mejor uso del inmueble almacén real, de acuerdo con Terr y Harris, socio administrativo de Chicago Consulting. Las compañías a menudo guardan el inventario sin tener en cuenta cómo la posición en que lo guardan afecta los procesos futuros. Sin una entrada en stock dirigida, las decisiones se dejan

en manos del operador o al uso de una estructura tradicional de la zona. El inmueble del almacén exige un enfoque con más sentido común para visualizar las rotaciones de inventario dentro de la instalación, un término al que Harris se refiere como tiempo esperado de recogida (ETP, por sus siglas en inglés). “El ETP permite a las instalaciones de almacenamiento reducir a la mitad el tiempo de recogida. La recogida constituye el 70 por ciento de las tareas laborales del almacén, de modo que el ahorro es muy importante.” En la mayoría de las operaciones del almacén, la recogida consume más tiempo que la entrada en stock. Ahí es donde reside la mano de obra en general. Los almacenes necesitan optimizar la asignación de espacio para asegurar que las posiciones de las paletas y los perfiles de almacenamiento coincidan con el flujo de los productos dentro de una instalación específica. La premisa de Harris es que las convenciones tradicionales de recogida y entrada en stock contribuyen muy poco al aumento de la velocidad o a la eficiencia en una instalación. Estos procesos obligan a las empresas a utilizar un protocolo para priorizar el inventario que no llega lo suficientemente lejos.

“Las zonas crean grupos de posiciones”, dice Harris. “La teoría es que todas las posiciones en esa zona tienen el mismo valor inmueble, pero rara vez se da el caso. Por el contrario, usted puede hacer una diferencia abajo en la posición de las paletas dentro de esa zona. Es la extensión lógica. “¿Por qué no utilizar posiciones de paleta de manera específica, en vez de forzar el inventario en una zona con otras posiciones que son fundamentalmente diferentes?”, pregunta. Con este pensamiento, las zonas son una representación burda de la realidad del almacén -una construcción artificial que generaliza las necesidades en vez de desglosar los requisitos de tiempo específicos. No es una cuestión de visibilidad al nivel de SKU, sino de visibilidad de recogida. Cada instalación tiene áreas de almacenamiento que son más accesibles que otras. Harris utiliza la analogía de un cubo de Rubik, donde las posiciones de almacén pueden verse con dimensiones izquierda-derecha, delante-detrás y alto-bajo. La parte frontal es completamente accesible, los otros lados lo son menos. “Imagine que los pasillos se extienden de adelante hacia atrás, y que los recogedores empiezan su trabajo a partir de la mitad de la parte frontal a nivel del suelo”, explica Harris. “Entonces es fácil especificar la accesibilidad de todas las posiciones de almacenamiento. Las posiciones al nivel del suelo en la parte frontal cerca del inicio son las más accesibles. Las posiciones altas en la parte posterior en los extremos izquierdo y derecho son las menos accesibles.”

Guardar en el lugar correcto Para la mayoría de las empresas, unos cuantos SKU constituyen la mayor parte de las recogidas. La razón dicta que los artículos que se desplazan rápido deben estar más accesibles, mientras que aquellos que se desplazan lentamente deben residir en la parte posterior del almacén donde no estorben. La implementación de un enfoque ETP requiere una planificación detallada. “En primer lugar, asigne un índice de accesibilidad o un número a cada posición posible, que identifique cuánto tiempo se requiere para llegar a ella”, explica Harris. “Luego, ordene y cree una secuencia de estas posiciones por tiempos.” “En segundo lugar, guarde los envíos recibidos en el lugar correcto”, prosigue. “Cuando reciba un

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envío, calcule el tiempo esperado de recogida, que no es más que el cálculo del inventario a la mano, dividido por las previsiones, datos a los que se tiene acceso fácilmente desde cualquier sistema de administración de almacenes. Después, asigne ese tiempo a una posición específica establecida por las recogidas rápidas y las recogidas lentas.” La previsión trata cualquier variabilidad de la demanda. Y el ETP proporciona una amplia comprensión del tiempo para satisfacer la demanda que puede aplicarse a los distintos escenarios de distribución. Por ejemplo, si el ETP es negativo o cero, eso significa que la instalación tiene pedidos entrantes y no cuenta con inventario a la mano, lo cual favorece que los envíos entrantes se coloquen en una posición de distribución sin almacenamiento (crossdock). Lo mismo se aplica para el surtido de los pedidos pendientes o la limpieza de rutina donde la facilidad de acceso a la

posición cambia según las previsiones de la demanda. “ETP permite a las instalaciones de almacenamiento reducir a la mitad el tiempo de recogida”, asegura Harris. “La recogida constituye el 70 por ciento de las tareas laborales del almacén, de modo que el ahorro es muy importante.” Si bien el enfoque ETP no aumenta ni disminuye la capacidad, sí distribuye el inventario y el flujo de manera más pareja. Las compañías pueden obtener ganancias en la productividad en otras partes al concentrar la actividad en zonas más visibles -eliminando el tiempo de inactividad y estimulando la responsabilidad de la mano de obra- o al reconfigurar la infraestructura de la distribución y las estanterías con una mayor comprensión de la demanda de SKU y el desempeño. “La teoría de las restricciones es deshacerse de ellas.”, concluye Harris. En este caso, éste es el reto de la convención anterior.

EL DISTRIBUIDOR Tercerización para cumplir con la demanda

n 2002, United National Consumer Suppliers ( U NC S) comen zó como u n negocio de distr ibución mayorista que se centró en liquidaciones y exceso de inventario. Una década más tarde, el negocio está en la lista Inc. 5000 de las empresas privadas de más rápido crecimiento, y su objetivo es capitalizar la revolución de la venta al por menor a través de Internet (e-tail).

“La consolidación de los pedidos de la ‘oferta del día’ combina la complejidad de la operación de recogida y embalaje con el envío urgente.” La proposición de valor de UNCS es sencilla: compra y vende productos, afirma Michael Woo, vicepresidente de logística. “Si Crayola cambia sus empaque de verde y amarillo a azul y amarillo, nos envía el producto viejo y nosotros lo movemos para ellos”, explica. “Nos centramos en el negocio de la entrada y salida de paletas para minoristas de segundo nivel como Marshalls, Bed Bath & Beyond y Tuesday Morning.”

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Las condiciones económicas de años recientes han favorecido a los distribuidores mayoristas como UNCS que proporcionan a los minoristas un medio para liquidar el inventario y vender productos descontinuados. “Muchos consumidores que solían comprar en Macy’s y Neiman Marcus ahora compran en Marshalls, lo cual aumenta la demanda del tipo de producto que vendemos”, observa Woo. Para administrar la consolidación de pedidos, UNCS trabaja con una red de 3PL regionales con quienes coordina el almacenamiento. Utiliza agentes de carga y transitarios para manejar el transporte nacional y mundial. La estrategia de distribución de UNCS se basa en tener cuando menos dos instalaciones en los principales mercados donde opera con la finalidad de tener flexibilidad para mantener los costos bajos y responder rápidamente a la demanda de los clientes. En 2007, UNCS comenzó a trabajar con Aspen Logistics en Salt Lake City, Utah, y desde entonces se ha ampliado para utilizar también la instalación del 3PL en el sur de California. Recientemente, las dos compañías se asociaron en un programa piloto que se orienta específicamente al logro del fenómeno de la “oferta del día”.

Ofertas Conforme más personas compran en línea, muchos sitios Web comercializan ofertas limitadas de productos selectos por un corto plazo. Cuando un clien-

te pide a UNCS que le ayude a vender productos en línea directamente a los consumidores, la empresa empieza desarrollar un programa piloto. Las demandas de rapidez de llegada al mercado asociadas con el comercio electrónico y en particular las ofertas del día, eran únicas para UNCS. “La consolidación de los pedidos de la ‘oferta del día’ combina la complejidad de la operación de recogida y embalaje con el envío urgente.” “Durante mucho tiempo, los sitios de ofertas del día se centraban en los servicios, a diferencia de la venta cotidiana de productos”, comenta Chris Ticknor, director de marketing de Aspen Logistics. “La llegada de esta nueva línea de servicio fue la oportunidad perfecta para el crecimiento. UNCS y Aspen están bien versados en el abastecimiento de inventarios excedentes en plazos cortos.” La “oferta del día” se ha convertido en un alias de uso común y engañoso. La mayoría de los sitios Web crean un periodo de venta de cinco o seis días con cantidades limitadas de un producto determinado. El inventario puede ser una mezcla de de productos a la mano que no se han vendido o artículos que se contratan específicamente para ese propósito. “Los equipos de adquisiciones encuentran un producto y lo ofrecen en el sitio Web con un 85 por ciento de descuento al por menor”, añade Woo. “A medida que los consumidores comienzan a comprar, nos reenvían los pedidos. Nos aseguramos de contar la información de envío correcta, luego enviamos los pedidos a nuestro almacén para que sean procesados y enviados.” Sin embargo, este proceso plantea algunos retos. Por ejemplo, una vez que las ofertas salen a la luz, los consumidores esperan una entrega inmediata. “Los pedidos urgentes ponen una tensión en la cadena de abastecimiento que no existía antes”, advierte Woo.

“Con las transacciones B2B, los administradores de cuentas pueden mantener las relaciones. Pero cuando hacen una venta directa al consumidor tienen que manejar miles de consultas de los clientes sobre el seguimiento y las devoluciones. “Otro reto es que algunas ofertas diarias son varias SKU del mismo producto”, añade. “Eso significa la combinación de la complejidad de una operación de recogida y embalaje con el envío urgente.” Un buen ejemplo de esta complejidad es la plancha de pelo PHI que Aspen Logistics y UNC movieron recientemente. El producto se vende en tres colores diferentes, así que se debe poner atención adicional para garantizar que los clientes reciban el SKU correcto. Los productos pueden llegar al almacén en caso de diferentes tipos de paquetes, lo cual está bien para un minorista como Marshalls. Pero cuando UNCS envía los pedidos a diferentes compradores, esos paquetes deben separarse y empacarse de forma individual. Aspen Logistics proporcionó el nivel de expertise, la atención y la mano de obra estacional necesarias para identificar y responder a algunas de estas demandas. En el futuro, UNCS espera apoyarse en sus socios de distribución terceros para ampliar esta parte de su negocio, en particular si el comercio electrónico sigue creciendo “Las ofertas del día han creado un mercado que no existía hace cinco o seis años”, expone Woo. “Es fácil configurar un sitio Web y vender a ese mercado. Sin embargo, encontrar, preparar y mover el producto, y trabajar con compañías de paquetería para garantizar que los envíos se entreguen a tiempo para satisfacer las expectativas de los consumidores, es un reto completamente distinto.”

EL INTEGRADOR Automatizar para simplificar

u a ndo la e conom ía s e estancó a finales de 2008, y el malestar de la insolvencia de crédito y las ejecuciones hipotecarias de vivienda se extendieron en 2009 y más allá, los proyectos de mejoras capitales también se hundieron. El gasto de los consumidores se contrajo y las empresas asegurar sus cadenas de presupuesto. Muchos proyec tos nuevos se pospusieron en lugar de terminarlos, sobre todo en el sector del manejo de materiales.

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“Hubo una demanda acumulada en 2008 y 2009”, comenta Ken Dickerson, director de operaciones de Wynright, un proveedor de sistemas de manejo de materiales, con sede en Elk Grove, Illinois. “Muchas empresas que tenían proyectos en espera tuvieron el tiempo para evaluar sus planes. Al salir de la crisis económica, ya habían tomado decisiones para modernizar las instalaciones existentes e invertir en la automatización.” Wynright evolucionó en el momento preciso. La compañía, que se originó como Wynright Engineers

and Integrators (WEI) en 1972, consolidó una colección de adquisiciones de manejo de materiales más pequeña con la marca actual en 2009. Su negocio es el diseño, fabricación, integración e instalación de soluciones de intralogística. Estas incluyen sistemas de bandas transportadoras y clasificación, equipos de consolidación de pedidos dirigidos por voz y luz, controladores lógicos programables y robótica, y entrepisos y estructuras. La demanda de la industria de mayores eficiencias en la distribución, las rotaciones de inventario mejoradas y un rendimiento sobre la inversión más rápido han dado un gran valor a las soluciones automatizadas de banda transportadora, clasificación y robótica. Estas soluciones están obligando a empresas tales como la compañía de calzado Skechers, con la que Wynright trabajó para equipar un CD nuevo de 1.8 millones de pies cuadrados en Rancho Belago, California. La instalación con certificación LEED Oro es uno de los principales proyectos en que Wynright ha trabajado. “Es un terreno construido con una gran cantidad de automatización”, agrega Dickerson. “Skechers consolidó cinco CD de California en un solo lugar, que ahora maneja los canales tanto de venta al por menor como de comercio electrónico. Es un ejemplo de una instalación donde la automatización interviene en prácticamente todos los aspectos de la operación.

“Proyectos de la magnitud y el alcance de los CD de Skechers son en gran medida una excepción en el entorno económico actual. Muchas empresas no cuentan con el capital o poder para disponer de dicha inversión, pero aún ven requisitos del comercio electrónico crece más rápido que las ventas al por menor. “En algunos casos, los transportistas están regresando a CD ya existentes que tienen una ubicación estratégica para apoyar a las empresas de ladrillo y concreto y añadir áreas en esas instalaciones para administrar el comercio electrónico”, señala Dickerson. “Normalmente esto involucra tecnología, por ejemplo la automatización, los sistemas de software de selección por luz o selección por voz que permiten simplificar las operaciones. No todas las empresas se encuentran en la posición de construir instalaciones totalmente nuevas. La automatización sirve para simplificar las operaciones y mejorar el empleo de la mano de obra. Uno de los retos que suelen enfrentar los clientes de Wynright es encontrar maneras de facultar a los trabajadores del almacén. Esto significa que diseñar una arquitectura de los sistemas y de los almacenes que permita un mejor comportamiento. “La productividad y la reducción de costos son los dos beneficios que deben derivarse de la automatización”, prosigue Dickerson. “Se tienen que lograr mejoras en la productividad para lograr el rendimiento sobre la inversión esperado.”

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Un ejemplo de cómo las soluciones de Wynright facilitan la eficiencia del CD es el uso de sus cargadores de camiones robóticos patentados, que pueden acomodar el espacio equivalente a varios camiones al mismo tiempo, bajo la supervisión de un miembro del personal. “El sistema carga los camiones del piso al techo sin paletas”, explica Dickerson. “Usted puede enviar la carga de cinco camiones estándar en cuatro camiones, un uso del espacio de camión de 20 a 30 por ciento más eficiente. Esto tiene un impacto directo en los costos del transporte. “Las progresiones de automatización por incrementos pueden tener un impacto marcado en una operación. En vez de invertir en una migración completa, las empresas pueden reconfigurar el espacio de la instalación.” Por ejemplo, Wynright modernizó recientemente una instalación de 20 años de edad para un cliente. “Antes de ampliar la huella del edificio, evalúe qué espacios se pueden utilizar de manera más efi-

ciente”, aconseja Dickerson. “Las mejoras en la distribución pueden incluir el cambio de la colocación de determinados productos o estaciones de trabajo.” En algunos casos, las empresas podrían decidir verticalizar y utilizar sistemas de almacenamiento y recuperación automatizados (AS/RS) para hacer un uso más eficiente del espacio, reducir el consumo de energía y reducir el tiempo que tardan en llevar los productos a varios lugares dentro de una instalación. Los proyectos como el de Skechers aumentan el rendimiento sobre la inversión. Wynright trabajó duro con el diseño de su entrepiso y sistema AS/RS, y los resultados fueron impresionantes. Skechers ahora procesa alrededor de 17,000 pares de zapatos por hora, más del doble del número manejado en sus viejos edificios, y el sistema es capaz de manejar el crecimiento esperado de 25 por ciento. ¿La lección? La inversión en soluciones de manejo de materiales es una manera positiva de manipular el espacio de distribución. n

Skechers consolidó cinco CD en una instalación completamente automatizada, la cual ahora maneja tanto ventas al por menor como comercio electrónico. 52

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Por Alejandro Villarreal KPMG / Infraestructura

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Logística, clave para el desarrollo económico de un país

Oportunidades para el sector público y privado, de cara al nuevo ciclo La logística está destinada a ser la columna vertebral del desarrollo del país y un motor para despegar nuevas inversiones en infraestructura. En un contexto de apertura comercial y globalización económica, como el actual, el desarrollo de actividades y servicios logísticos son fundamentales para elevar la competitividad de las naciones, debido a que permiten reducir costos y tiempos. Las plataformas logísticas integrales son la forma profesional de enlazar la oferta y la demanda. Éstas, además de la cercanía a los mayores mercados de consumidores del mundo, otorgan a México una ventaja extraordinaria para colocar los bienes producidos en el mercado global.

a inexorable tendencia hacia la globalización de las economías, y las nuevas prácticas empresariales y de comercio exterior e interior, como la reducción de inventarios y el modelo just in time, hacen que la gestión de los flujos de mercancías sea cada vez más relevante a la hora de insertar un bien o servicio en el contexto internacional. Y no es casual que las operaciones logísticas sean consideradas una pieza central de los negocios, así como un incentivo para la construcción y modernización de la infraestructura pública, los transportes y las comunicaciones. La logística, como elemento de articulación entre la producción y el consumidor final, juega un papel fun-

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damental en el intercambio comercial de cualquier país y es un indicador de competitividad, eficiencia y facilidad para realizar negocios.

¿Qué es la infraestructura logística? En México, la industria logística es uno de los sectores con más potencial de desarrollo debido a que sus actuales alcances son pequeños en proporción a las necesidades reales, tanto en el mercado interno como en las cadenas de abasto hacia Norteamérica. México lleva un considerable rezago en esta materia, y las inversiones se han centrado en la construcción de parques industriales y centros de distribución, que aunque sean grandes y

hasta espectaculares, no solucionan toda la problemática. En México no existe todavía una infraestructura logística integrada, y las naves utilizadas para depósito de mercancías y maniobras de transportes y contenedores sólo son una parte de lo que se entiende como una verdadera plataforma logística. Se trata de inversiones con un alcance restringido y que en ocasiones carecen de una adecuada vinculación y soporte con la infraestructura pública. De ahí que en ocasiones estos centros de operación sean rechazados por las comunidades locales, que los entienden más como un problema que como un generador de oportunidades económicas y laborales. El concepto de plataforma logística integral incluye diferentes tipos de desarrollos inmobiliarios y de servicios, y no se limita a un parque logístico o a un centro de distribución. Una plataforma de este tipo es una ventana de negocios abierta al mundo. Es un concepto que ha dado fortaleza a los grandes centros logísticos de España, Estados Unidos o Japón y es lo que han hecho legendarias ciudades comerciales y puertos como Marsella, Rotterdam y Venecia.

¿Qué elementos integran una plataforma logística? 1. Parques logísticos (zona de actividad logística) El primero es la zona de actividad logística, es decir un espacio donde los operadores o usuarios logísticos administran su mercancía; esto involucra recibirla, almacenarla y distribuirla, así como también procesos y operaciones que agregan valor. Es el caso del etiquetado para diferentes mercados, planchado y acabado de prendas de vestir, armado y ensamble, empacado de partes que llegan de una forma y se distribuyen de otra diferente, etc. En los modelos logísticos actuales, que no sólo se dedican al transporte y la distribución, se aprovechan ventajas competitivas en mano de obra, impuestos, insumos, energía o cercanía a los centros de consumo. Puede ocurrir que un mueble o un equipo electrónico sean enviados en piezas, y armados o ensamblados en varias etapas y en diferentes localidades. Una vez completos se despachan al centro de consumo. La circunstancia de agregar valor no es nueva en el medio logístico, y muchas empresas del sector han incorporado áreas o socios estratégicos para ocuparse de tareas complementarias. En la industria textil puede ocurrir que resulte conveniente dar el planchado final en el mercado de consumo o donde la mano de obra sea más accesible. La lógica de colocar los productos al mejor precio posible ha construido esquemas complejos donde intervienen muchos agentes. Podría ser práctico coserlas en un país, etiquetarlas en otro y plancharlas en un tercero. Un gran ejemplo de esta diversificación de funciones que ha sido objeto de numerosos estudios es una reconocida empresa de la industria textil que rápidamente se ha posicionado en el

mercado juvenil y que tiene presencia internacional. Su principal instalación logística está ubicada en Zaragoza, España y tiene una superficie de 125,000 m 2 de superficie, destinada principalmente al envío de producto a las tiendas en Europa, América y la región Asia-Pacífico. 2. Puertos secos La segunda pieza de la plataforma logística es el puerto seco, un área de

recibo y despacho de mercancías que tiene conexión directa con un puerto marítimo. Estos puertos no tienen función de aduana o de trámites fiscales y de importación y exportación; tampoco son recintos fiscalizados. El puerto seco es un centro de distribución de gran tamaño, que conecta y facilita la conexión de los operadores con uno o más puertos convencionales.

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expertcomment plataforma logística es una actividad económica que genera inversiones y empleos, y no crea ningún problema adicional a la comunidad y al entorno. Por el contrario, provee una derrama económica incalculable en la región.

Las plataformas logísticas y la competitividad

La plataforma logística es una actividad económica que genera inversiones y empleos, y no crea ningún problema adicional a la comunidad y al entorno. Por el contrario, provee una derrama económica incalculable en la región. 3. Ciudades del transporte El tercer elemento es la ciudad del transporte. Se diseña como un gran espacio para canalizar y estacionar camiones y tractocamiones, y está diseñada para brindar alimentación, alojamiento y seguridad a sus operadores. En estas instalaciones se da servicio mecánico a los camiones, se cargan y descargan, se consolidan las cargas, y los equipos se direccionan con el propósito de que no transiten vacíos. Una de las ventajas de estas instalaciones es que evitan que los camiones se internen en las zonas urbanas, para que no ocupen la vía pública ni afecten la vida de las comunidades.

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El funcionamiento de la plataforma logística Con estos tres elementos básicos – zona de actividad logística, puerto seco y ciudad del transporte-, la plataforma logística recibe, administra, agrega valor y canaliza las mercancías en un ambiente controlado que no afecta las actividades de las comunidades aledañas. Se trata de grandes extensiones de terreno y de cuantiosas inversiones que, además, requieren y deben hacer uso de infraestructura pública y privada en materia vial y de telecomunicaciones, servicios, seguridad, salud, etc. Entendida como una industria, la

Es importante entender el funcionamiento de esta industria, que prefiere instalarse cerca de los consumidores, donde las mercancías se distribuyen al menudeo. Esto es lo que los hace exitosos y rentables. Además, las plataformas logísticas funcionan como un elemento esencial alrededor del cual giran otras inversiones e intereses públicos y privados. Las plataformas logísticas son un extraordinario incentivo para el desarrollo de carreteras, y mejor todavía si alcanzan a comunicar varias de ellas con los centros de consumo. Esto es especialmente cierto en el caso de México, donde una parte sustancial de la carga se mueve por vía terrestre. Cuando las plataformas logísticas se combinan con inversiones en infraestructura pública y privada bien planeada, contribuyen al desarrollo económico y social de las regiones y los estados, y abren oportunidades para potenciar la derrama económica, generar empleos y contribuir al progreso en general. Este aumento en la competitividad influye en el aumento de la densidad de población y dispara nuevas necesidades para infraestructura urbana y social, ordenamiento urbano, desarrollo de vivienda y ciudades, construcción de hospitales, escuelas y universidades, centros comerciales, entre otros. Una actividad muy temprana en estos procesos es la instalación de centros para capacitar a los trabajadores disponibles, en general campesinos y obreros con escasa preparación, para la tarea de construir la plataforma primero, y más tarde para contribuir en su operación. Hay que mencionar que estos desarrollos industriales deben asumir de manera temprana el impacto ambien-

tal y dotarse de la infraestructura necesaria, lo que significa el manejo del aire, del agua y de los desechos industriales y domésticos, generación de energía, entre otros. Una plataforma logística puede generar miles de nuevos empleos, y recibe mercancías de muy diferentes orígenes, por lo que se convierte en polo de desarrollo de la economía y de la competitividad. Una plataforma logística como la que se intenta describir aquí es un proyecto de largo plazo, que puede alcanzar su madurez al cabo de 8 o 10 años.

Ventajas, beneficios y retos de la ubicación de México Las plataformas logísticas tienen una característica sobresaliente: cuando forman parte de un plan inteligente y sustentado con estudios adecuados, no compiten entre sí, sino que se complementan y generan atractivos rendi-

mientos para los inversionistas. Por eso se puede afirmar que, en las condiciones actuales, cada estado de la República podría tener al menos uno, y habrá lugares donde quepan más de dos. Esto depende de las industrias involucradas y de las dimensiones y alcances de cada inversión. Por ejemplo, España tiene en su haber más de 60 plataformas logíst icas cada vez más sat uradas por operadores log ísticos que pretenden llevar cada día más productos a más consumidores. Es el mismo caso de las maquiladoras, que se instalaron por decenas en estados del Norte, y que a lo largo de los años evolucionaron y se extendieron hasta Yucatán y el Sureste, siguiendo sus propias tendencias. La ubicación de la plataforma, el tamaño, las características físicas, incluso su vo-

cación hacia una industria u otra, son determinadas por estudios.

¿Qué tiene de especial la oferta logística de México? Estar junto al mercado de consumidores más grande del mundo, el de Estados Unidos y Canadá, no es un atributo menor cuando se trata de administrar mercancías de todo el mundo y conducirlas de manera rápida y a bajo costo. Las distancias son menores que si se consideran otros puntos de origen, como Asia y Europa, pero para ser de todos modos competitivo, el país debe contar con una robusta administración de flujos de mercancías. También se deben reformar las inversiones en carreteras y vías férreas, puertos, aduanas, etc. No es una novedad decir que esta cercanía y la disponibilidad de

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expertcomment te integrador, que es quien lleva la coordinación de estos tres recursos. Éste organiza la ingeniería financiera, la estrategia inmobiliaria y comercial, etc. Existen instituciones de fomento que financian y promueven los estudios legales, financieros y de mercado, incluyendo análisis de factibilidad, de origen-destino de las mercancías y los transportes, demanda, etc. Estos estudios son esenciales porque a partir de ellos se pueden definir aspectos como el tamaño, diseño, ubicación, infraestructura disponible y necesaria, definición de la vocación o temática industrial de la plataforma, sinergias, entre otros.

España tiene en su haber más de 60 plataformas logísticas cada vez más saturadas por operadores logísticos que pretenden llevar cada día más productos a más consumidores. mano de obra son ventajas competitivas de México, pero el hecho es que ese potencial todavía no se ha materializado y existe un gran campo de oportunidades para empresarios e inversionistas que escojan este camino.

Participación del sector privado en las iniciativas Para detonar las plataformas logísticas integrales se recomienda la participación del sector privado bajo la forma de una sociedad de objeto específico que incluya una participación del gobierno ya sea federal o estatal. Es una empresa comercial con fines lucrativos, y no debe confundirse con una Asociación Público-Privada, o APP, en la que el inversionista está subordinado a la autoridad. En algunos escenarios, el gobierno puede ser el que aporte los terrenos o una parte del presupuesto, o que contribuya con estudios, obras de ingeniería e infraestructura, permisos y licencias. El grupo de inversionistas puede ser

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muy variado e incluir emprendedores o desarrolladores interesados en participar de la construcción; inversionistas que a la vez son operadores logísticos y que aparte de colocar recursos rentan una superficie; fondos de inversión, por mencionar sólo algunos. Tratándose de proyectos de gran alcance y largo plazo de maduración, es previsible un caso de financiación de proyectos (Project Finance) que requiera el apoyo de la banca nacional e internacional, privada o de desarrollo. En estos proyectos de iniciativa privada (Private Finance Initiative, PFI), los bancos suelen aportar alrededor de 70% del capital, mientras el resto proviene de inversionistas privados, fondos de inversión y de desarrollo, AFORES o grupos especializados en temas logísticos. Otro componente son las tierras, es decir el recurso inmobiliario, y el tercero son los operadores que van a rentar los espacios. El corazón del proyecto es el agen-

Historia de éxito Plataforma Logística de Zaragoza: Puerta al comercio europeo Con una superficie de casi 13 millones de m 2 , la Plataforma Logística de Zaragoza (PLAZA), fundada en 2002, es el centro logístico integral más grande e importante de Europa, y uno de los mejor diseñados de su tipo. Por eso ha sido escogido para las actividades industriales y de distribución de compañías de la industria textil, logística, de productos industriales, entre otras 250 compañías. La administración y promoción corre por cuenta de una sociedad independiente, PLAZA, S.A., en la que participan el Gobierno de Aragón, el Ayuntamiento de Zaragoza y organizaciones financieras. El corazón de PLAZA es su centro intermodal, una combinación de transportes terrestres, aéreos y ferroviarios que aprovecha la estratégica ubicación de la ciudad y su infraestructura, que la enlaza con los más grandes centros de producción y consumo. Por ejemplo, una compañía textil no sólo tiene grandes naves para planchar y dar el acabado final de sus prendas de vestir, sino que desde el aeropuerto local exporta a Hong-Kong en vuelos directos de una aerolínea asiática. Los patrocinadores de PLAZA destacan su ubicación en el suroeste eu-

ropeo (con conexiones a Burdeos, Toulouse, Bilbao, Madrid, Valencia y Barcelona), que son áreas metropolitanas con una intensa actividad socio-económica y alto nivel de consumo. En el entorno de 300 kilómetros de Zaragoza viven más de 20 millones de habitantes. PLAZA se localiza en un punto equidistante de los principales puertos españoles del Mediterráneo (Barcelona, Tarragona y Valencia) y del Cantábrico (Santander, Bilbao y Pasajes) y es sitio idóneo para la ubicación de puertos secos o recintos aduaneros de otro tipo. Si la ubicación y conexiones de un centro logístico integrado son esenciales, también debe contar con la infraestructura, instalaciones y servicios adecuados a las necesidades de sus inquilinos. PLAZA cuenta con una urbanización de alta calidad, telecomunicaciones, planta potabilizadora y de tratamiento de aguas, así como un mega estacionamiento para 700 camiones pesados, sistemas de seguridad vial y patrimonial. Ha establecido relaciones con universidades locales y el MIT Zaragoza, además ofrece servicios de valor agregado como hoteles, restaurantes, bancos y amenidades (incluyendo guarderías infantiles) para los trabajadores residentes, transportistas y visitantes temporales. Su centro comercial es el más importante de la región. Todas estas características hablan de una detallada planeación para ofrecer servicios logísticos y de distribución de clase mundial, algo que pocos pueden ofrecer pero que es una demanda de las grandes cadenas de abasto de la actualidad. Se trata de inversiones cuantiosas pero con un retorno muy interesante para las instituciones interesadas en desarrollarlas, fondearlas y promoverlas.

Conclusiones Las plataformas logísticas integrales son grandes proyectos de participación pública y privada, que buscan completar la oferta de instalaciones,

En México no existe todavía una infraestructura logística integrada, y las naves utilizadas para depósito de mercancías y maniobras de transportes y contenedores sólo son una parte de lo que se entiende como una verdadera plataforma logística. servicios y procesos demandados por las empresas que sirven a los mercados de consumidores. Este concepto de plataforma logística integral incluye desarrollos inmobiliarios y de servicios, y no se limita a un parque logístico o a un centro de distribución. Mé x ico l leva u n considerable rezago en mater ia log íst ica, pues las inversiones se han centrado en la construcción de parques indust r ia les y cent ros de d ist r ibuc ión que no resuelven todas las necesidades. Sin embargo, se han realizado grandes inversiones carreteras y

en infraestructura, que comunican el Pacífico y el Atlántico, el Norte con el Sur, pero no han completado el modelo con las instalaciones adecuadas para el manejo racional y de bajo costo de las mercancías. L os desar rollos log ístico -inmobiliarios de este tipo, integrados por zonas de actividad logística, puertos secos y ciudades del transporte, no sólo sir ven a la cadena de suministros sino que disparan inversiones complementarias que favorecen el desarrollo regional y aumentan su competitividad. n

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R FORUM

Segunda Reunión Trimestral

AMPIP 2012

Fuente: Asociación Mexicana de Parques Industriales Privados, A.C., AMPIP

Ing. Oscar Albin, Presidente de la Industria Nacional de Autopartes (INA)

Vicente Saiso Alva, Director Corporativo de Sustentabilidad de CEMEX

Gerardo Ramírez, Senior Vice President Jones Lang LaSalle Latin America

En la Segunda Reunión Trimestral de la AMPIP se destacó la importancia de realizar políticas públicas que faciliten la atracción de IED, otorgar certidumbre legal y fortalecer la imagen de México en el exterior. 60

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n conjunto con el Consorcio T-MEX de la Universidad de Texas A&M, aliado de la Asociación Mexicana de Parques Industriales (AMPIP), se dio inicio a la Segunda Reunión Trimestral de la AMPIP en la Ciudad de México. Durante la apertura del 14 de junio, el Presidente de la asociación, Ing. Jaime Roberts, agradeció la asistencia de los socios, así como de los patrocinadores oficiales 2012: Butler, Cemex, GE Lighting, Crocsa, Union Pacific y Copachisa, resaltando el apoyo y el compromiso que han demostrado con su participación dentro de la AMPIP; así como a los socios con presencia en el Valle de México, quienes a través del Comité Ciudad de México apoyaron la organización del evento, mencionando a: CPA Corporate Properties, FINSA, LaSalle Investment Management, O´Donnell, Prologis y Vesta. A su vez, el Ing. Roberts manifestó su entusiasmo por el ingreso de dos nuevos socios a la asociación, Artha Capital y Parque Tecnológico Innovación Querétaro, muestra del fortalecimiento de la asociación como un organismo empresarial preocupado por promover parques industriales que refuercen la atracción de inversión extranjera directa hacia el país y que se refleje en una mejora de la economía nacional. Durante la sesión de trabajo se mencionaron los principales temas en los cuales la AMPIP ha trabajado arduamente en beneficio de los parques en el país, entre ellos el de la logística -a través del Sistema Nacional de Plataformas Logísticas, el cual se ha estado desarrollando a través de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT), la Secretaría de Economía (SE) y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID)-, cuyo fin es definir un sistema de plataformas logísticas que brinden valor agregado a los clientes en competitividad y eficiencia, así como en el manejo de productos y servicios. Asimismo, el tema de la competitividad de los parques industriales en México -que en conjunto con el despacho De la Calle, Madrazo y Mancera, S.C., y el Consejo Nacional de la Industria Maquiladora busca identificar el papel actual de los parques en la atracción de inversión extranjera-, el impacto económico que los parques y la logística reflejan en la economía nacional, y las mejoras que se pueden realizar en la infraestructura logística del país, entre otros. Durante la sesión de trabajo, se contó con la participación del Dr. Eduardo Solís, Presidente de la Asociación Mexicana de la Industria Automotriz, A.C. (AMIA), quién habló sobre la situación económica actual de este sector en México, así como sus retos y oportunidades de crecimiento, resaltando al país como el 8º fabricante de vehículos en el mundo en el 2011y el cual representó a su vez en este mismo año el 19.8% del PIB en el sector manufacturero. Por su parte, el Ing. Oscar Albin, Presidente de la Industria Nacional de Autopartes, (INA), mencionó la importancia de esta industria en el país, ofreciendo cifras relevantes como el de las exportaciones de autopartes las cuales representan el 13% de las exportaciones totales que se realizan en México, además del empleo que se genera con la fabricación de autopartes, siendo éste del 18% en el sector manufacturero y 12% referente a los flujos de inversión extranjera directa que se destinan a este sector.

Agustín García y Jorge Ignacio Gómez Toledo de Cien Consultores

Leticia Aranda y David O´Donnell

Vicente Saiso Alva, Director Corporativo de Sustentabilidad de CEMEX

Francisco Fiorentini Parque Industrial Mexicali e Ing. Jaime Roberts, Presidente AMPIP

Ing. Jaime Roberts, Presidente de AMPIP, Dr. Eduardo Solís, Presidente de la Asoc. Mexicana de la Industria Automotriz (AMIA) y Arq. Jorge Suárez Parque Industrial San Jorge

Posteriormente, como parte del seguimiento de la AMPIP a la promoción de la calidad y la sustentabilidad en parques industriales, se contó con la participación del Director Corporativo de Sustentabilidad de CEMEX, Vicente Saiso Alva, quién durante su conferencia explicó qué es una construcción sustentable y los beneficios que ésta brinda al maximizar la eficiencia de todos los recursos que se utilizan durante la edificación de inmuebles y su ciclo de vida, así como el impacto que generan en el entorno tanto en el medio ambiente, como en la salud y en el ámbito social y económico. Con este tema se invitó a los presentes a pensar en construir amigablemente con el ambiente en pro de una mejor calidad de vida que se reditúe en beneficios sociales, económicos y ambientales. Asimismo, Gerardo Ramírez, Senior Vicepresident de Jones Lang LaSalle Latin America, habló sobre el Comportamiento del Mercado Inmobiliario Industrial en México para el 2012, posicionando al sector de manufactura como líder en el crecimiento económico del país, y mencionando un crecimiento del 3.6% en el mercado industrial durante el 2011 equivalente a 45.9 millones de m2, así como otorgando una visión clara de la demanda del sector manufacturero en las diferentes regiones del país, donde se espera un PIB bajo para el 2012, pero sólido. La Segunda Reunión Trimestral también contó con la participación de Juan Musi, Director General de Somoza Finamex, quién definió las perspectivas económicas de México y del mercado internacional, enfatizando la actual situación financiera de la Unión Europea y el objetivo principal del Fondo de Estabilidad Financiera Europeo, el cual es preservar la estabilidad financiera en Europa, principalmente de los países que sufren de una crisis económica. Adicionalmente platicó sobre las perspectivas económicas que se tienen para el país con una visión de crecimiento del PIB del 3.4 para el 2012. La AMPIP, consciente de la importancia de tener parques industriales que brinden la mejor calidad, servicios y seguridad a sus inquilinos promueve la certificación de parques a través de la Norma Mexicana de Parques Industriales NMX-R-046-SCFI-2011, la cual brinda a los desarrolladores una visión

De Izq a der: David O´Donnell, Alberto Sauri Faller y Alberto Sauri

Dr. Luis de la Calle De la Calle, Madrazo, Mancera, S.C.

Guillermo Almazo y Carlos Caicedo (Inbound Logistics México)

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R FORUM

Segunda Reunión Trimestral AMPIP

Humberto Juárez, Grupo Nelson

Rodolfo Balmaceda (Vesta), Lic. Claudia Ávila Connelly, Directora General AMPIP, Juan Musi, Director General de Somoza Finamex e Ing. Jaime Roberts, Presidente AMPIP

Entrega reconocimiento parques certificados a IAMSA Development Group

De izq a derecha: Eduardo Mendoza, Sophia Roberts, Lope Palomino y Adriana Martínez

Dr. Bruno Ferrari, Secretario de Economía y Lorenzo Berho

Entrega reconocimiento a ParqueTecnoindustrial Castro del Rio

De izq a derecha: David Pascual, Dr. Bruno Ferrari, Ing. Jaime Roberts, Lorenzo Berho

Entrega reconocimiento a Parque Industrial Millennium

De izq a derecha: Gerardo Bocard, Dr. Bruno Ferrari, Ing. Jaime Roberts, Lorenzo Berho

Entrega reconocimientos a Parques CPA

De izq a derecha: Alejandro Zarazúa, Juan José Copeland, Dr. Bruno Ferrari, Ing. Jaime Roberts, Lorenzo Berho

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Cena de Promoción Internacional en compañía del Consorcio T-Mex y agencias de promoción extranjeras en México

clara de mejora en sus instalaciones y servicios existentes, como para los nuevos desarrollos que tengan la oportunidad de planificarse y construirse con mayor calidad. En apoyo a la promoción de esta norma en 2011, la AMPIP, en colaboración con Cien Consultores, unidad verificadora, y la Secretaría de Economía a través del Fondo PyME, iniciaron el Programa Nacional de Verificación de Parques Industriales 2011, el cual logró contar con la participación de 40 parques asociados a la AMPIP, de los cuales 20 activos ya han sido certificados satisfactoriamente. Durante la Segunda Reunión Trimestral, por medio de una ceremonia de reconocimiento al esfuerzo y a la dedicación de los parques certificados, se hizo entrega de los reconocimientos AMPIP a los parques que cumplieron con los criterios bajo la norma NMX-R-046-SCFI-2011. Durante la entrega se contó con la participación del Dr. Bruno Ferrari, Secretario de Economía, quién entregó cada uno de los reconocimientos a los veinte parques dictaminados. Los parques industriales que recibieron el reconocimiento de manos del Dr. Ferrari fueron: Parque Industrial El Dorado, Parque Industrial Cachanilla, Parque Industrial Las Californias, Parques Industrial Palaco, Parque Industrial El Bajío, Parque Industrial Valle Bonito, Parque Tecnoindustrial Castro del Río, Parque Industrial Millennium, Guadalajara Technology Park, CPA Business Center Tijuana, CPA Business Center Mexicali, CPA Logistics Center San Martín Obispo, Parque Industrial Valle de Calafia, Finsa Guadalupe Industrial Park, Finsa Apodaca Industrial Park, Finsa Puebla Industrial Park, Parque Industrial Mexicali IV, Parque Aeroespacial Querétaro, Toluca Vesta Park y Parque Industrial Nelson. Finalmente, con la temática inicial de la sesión de trabajo de AMPIP sobre la competitividad, se invitó al Dr. Luis de la Calle de la Consultora De la Calle, Madrazo, Mancera S.C. a profundizar en La agenda de la competitividad de los parques industriales en México. Durante la plática el Dr. de la Calle comentó la importancia que tienen los parques industriales (PI) y la industria maquiladora de exportación (Immex) en el crecimiento nacional, así como la importancia que va adoptando la logística en los PI y la Immex, así como la necesidad de realizar políticas públicas que faciliten el reconocimiento de los parques como uno de los puntos clave para la atracción de IED, otorgar certidumbre legal y fortalecer la imagen de México en el exterior. n

businesscontext noticias empresariales de méxico

por Redacción Inbound Logistics México

Inicia M-I Drilling Fluids, la construcción de una planta de fluidos de perforación en el puerto de Dos Bocas.

on una inversión total estimada en 88 millones de pesos, la empresa petrolera M-I Drilling Fluids de México, inició a finales del mes de junio, la construcción de una Planta de Lodos y Fluidos de Perforación, en una superficie de 13,087 m 2, dentro de la Terminal de Usos Múltiples del Puerto de Dos Bocas. Este proyecto es el segundo en su tipo administrado por una empresa de capital extranjero dentro del Puerto, incluye también la construcción de una bodega para el almacenamiento de productos químicos y manejo de barita, generará un incremento importante en las operaciones de carga, previendo generar 180 empleos directos e indirectos, y fortaleciendo la especialización de la mano de obra local, en actividades de la industria petrolera offshore. M-I Drilling Fluids, empresa subsidiaria de la multinacional petrolera Schlumberger, tiene como actividad principal, proporcionar productos y servicios para la perforación, terminación y producción de pozos petroleros, actualmente tiene presencia en más de 70 países de todo el mundo. Las ventajas competitivas que el Puerto de Dos Bocas ofrece a las empresas de industria petrolera nacional, son un incentivo para la atracción de inversiones en este importante sector, posicionándose a la vanguardia en la prestación de servicios especializados en el Golfo de México. Con infraestructura productiva, la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, genera un mayor dinamismo económico, fomentando actividades logísticas e industriales en las terminales portuarias.

Intermec optimiza la cadena alimentaria

ntermec presentó tecnologías innovadoras de trazabilidad y soluciones de voz para la industria de alimentos, en el marco de ExpoPack 2012 en la Ciudad de México. De acuerdo al Grupo de Trabajo de Seguridad Alimentaria del B20 -reunión empresarial paralela al G-20-, entre los desafíos más importantes para el sector destaca facilitar el acceso a nuevas tecnologías que contribuyan a impulsar la capacidad productiva y de comercialización en la cadena alimentaria. Ante este panorama y los nuevos requerimientos del gobierno mexicano para cumplir con las normas de etiquetado, los fabricantes de alimentos se encuentran ante el reto de optimizar -de extremo a extremo- la cadena de suministro de productos como: frutas y vegetales, bebidas, lácteos, carnes, aves, mariscos, alimentos congelados y en conserva. Fuente: infosol

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Chapman Freeborn fue nombrada Air Cargo Charter Broker of the Year 2012

hapman Freeborn se complace en anunciar que la empresa ha sido elegida Air Cargo Charter Broker of the Year en los premios ACW World Air Cargo Awards 2012. Este galardón celebra seis años de éxitos para Chapman Freeborn. Agentes de carga internacional y logística, y aerolíneas cargueras una vez más han seleccionado al especialista global de aeronaves charter como su proveedor preferido. Los premios Air Cargo Week World Air Cargo Awards celebran la excelencia y los logros en la industria de carga aérea mundial. Chapman Freeborn continúa celebrando al ganar cada año en dicha categoría, desde que se estableció en 2007. Dewi Gendo, Gerente General de Chapman Freeborn China, recogió el premio en nombre de Chapman Freeborn, durante una brillante Cena de Gala en Shanghai. "Estamos muy orgullosos y honrados de haber recibido este prestigioso premio por sexto año consecutivo”, dijo. “Chapman Freeborn valora el reconocimiento y el apoyo de nuestros clientes, socios y amigos de la industria; sin ellos este premio nunca se hubiera hecho realidad. Quisiera dar las gracias a todos los que han votado por nosotros y vamos a seguir liderando el camino en la industria global de charteres aéreos". El premio ACW reafirma la posición de Chapman Freeborn como líder en la industria de charteres de carga aérea. Por otra parte, Chapman Freeborn sigue expandiendo operaciones en nuevos países. En los últimos 12 meses, la compañía ha abierto nuevas oficinas en Moscú, Rusia, y Shanghai, China. Paralelamente a su actividad habitual de completar operaciones urgentes de vuelo charter y de carga pesada para los transportistas, cargadores y los fabricantes, la empresa también ofrece un servicio de Hand Carry o Air Courier garantizando el máximo nivel de seguridad para los envíos urgentes. Chapman Freeborn también ha estado involucrada en responder a una serie de eventos humanitarios en todo el mundo. Entrega de carga humanitaria que incluyen alimentos, medicinas, refugio temporal y vehículos para los clientes. Otras áreas de actividades de vuelo charter incluyen evacuaciones de emergencia, evacuaciones médicas, equipos de búsqueda y rescate, y personal y equipamiento para la industria de petróleo y gas.

DB Schenker alcanza la categoría de Platino en Cargo 2000

argo 2000 otorga la Categoría Platino a DB Schenker -el nivel más alto en la gestión de calidad en transporte aéreo de carga a nivel mundial-, lo que afirma su posición de liderazgo en el transporte aéreo de carga y su gestión de la calidad. Hasta el momento, DB Schenker es uno de los dos proveedores de servicios logísticos y de las cinco compañías de transporte en el mundo en haber alcanzado esta clasificación. Cargo 2000 es un grupo de interés de la IATA creado en 1997, con la finalidad de generar estándares de calidad y vigilar su cumplimiento dentro de la industria del transporte aéreo de carga. Hoy por hoy está considerado como la iniciativa de mejora de la calidad más profunda y de mayor alcance en la historia de la carga aérea. La clasificación de Cargo 2000 consiste en cuatro categorías, que van desde ser “Miembro”, y pasando por “Plata”, “Oro” hasta llegar a “Platino”. Para alcanzar dicha clasificación, Cargo 2000 se basa en un sistema de puntos que mide objetivamente la integración de una empre-

sa en sus procesos diarios. "Estamos orgullosos de haber alcanzado esta clasi f icac ión", dijo Thomas Mack, Vicepresidente Senior y Jefe de Carga Aérea Internacional de Schenker AG. "Y esto es más que una buena noticia para nuestros clientes, ya que ratifica la seriedad con la que asumimos el aumento de la calidad en los procesos internos y externos de carga aérea. Cargo 2000 es una de nuestras herramientas internas de medición diaria que sirve para facilitar, mejorar y mantener nuestros altos estándares de calidad." En México, además de trabajar bajo los estándares de Cargo 2000, todos los servicios logísticos están certificados bajo las normas ISO 14001:2004 e ISO 9001:2008. n

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GLOBAL LOGISTICS El mundo de un vistazo

por Joseph O’Reilly

El Parque Olímpico de Londres es una de las 28 sedes para celebrar los 302 eventos olímpicos. Los grupos de presión de la industria están trabajando para asegurar que la carga siga moviéndose hacia y fuera de la ciudad durante los Juegos.

Londres se prepara para una logística de dimensiones olímpicas

a ra los espec tadores de T V globales, los Juegos Olímpicos del Verano 2012 en Londres serán un desfile de dos semanas de pompa y esplendor depor t ivo. Pero t ras ba mba l i na s, se des a r rol la rá u na historia épica. ¿Cómo seguirá el resto de Londres con su vida durante dos semanas de gran actividad? La Asociación del Transporte de Carga (FTA) -un grupo de presión comercial del Reino Unido- ha sido el defensor público número uno al trabajar en beneficio del sector comer-

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cial para ayudar a identificar maneras de mantener la carga en movimiento durante las Olimpiadas. “Es vital que los operadores de vehículos comerciales que pretenden hacer sus entregas en Londres y otros destinos durante los próximos meses comprendan las restricciones y los trastornos que las Olimpiadas ocasionarán, y planifiquen tomando esto en cuenta”, advierte Natalie Chapman, directora de políticas de la Asociación de Transporte de Carga, con sede en Londres.

La FTA revisa los últimos detalles sobre las restricciones, pero ha aconsejado a las empresas que comiencen los planes de contingencia para la gestión de las entregas y la administración de la cadena de abastecimiento en torno a los cierres de carreteras, las restricciones de carga y descarga, y otros cambios de ruta. La asociación comercial también publicó una guía completa con mapas, diagramas y datos de las restricciones previstas que entrarán en vigor en todos los lugares de Londres donde se celebrará el

Los fabricantes de automóviles asiáticos consideran el abastecimiento de Brasil gran evento, así como consejos sobre cómo los transportistas pueden coordinar las entregas durante los toques de queda nocturnos. “Las carreteras de Londres tienen las regulaciones más estrictas del país, el Plan de Control de Camiones de Londres limita las rutas por la noche y los fines de semana, y la Zona de Baja Emisión dicta la edad de los vehículos que pueden transitar en el Gran Londres”, comenta Chapman. “Si añadimos la Zona de Peaje Urbano y todas las restricciones normales de estacionamiento y de carga, Londres será un campo minado para la entrega, listo para hacer estallar multas, avisos de penalización de carga, y revocación de licencias para los incautos y desprevenidos.” Para enfrentar algunos de estos retos, la FTA ha estado haciendo campaña para que las autoridades relajen tanto el toque de queda de entregas como el esquema de peaje de camiones de Londres, de modo que los consignadores y los transportistas puedan aprovechar las horas no pico. Mientras tanto, los organizadores de los Juegos, el gobierno británico, los servicios de emergencia, los proveedores de salud y las compañías de transporte organizaron recientemente un periodo de prueba de tres días para imitar las condiciones de los días de mayor actividad durante los Juegos, donde habrá competencias en 26 deportes distribuidas en 14 sedes. Las autoridades introdujeron incidentes posibles para ver cómo reaccionarían las distintas partes, y los procedimientos probados implementados para hacer frente a los problemas.

as normas más estrictas para los fabricantes de automóviles podrían plantear problemas de abastecimiento en Brasil, en particular para aquellos que están construyendo o planean la construcción de sus primeras fábricas en el país, de acuerdo con un informe reciente de Dow Jones. En 2011, Brasil aumentó los impuestos sobre los automóviles con menos de 65 por ciento de contenido de origen local para restringir la importación de vehículos y fortalecer a la industria automotriz nacional. Se espera que las autoridades mantengan estas tarifas hasta 2016. Muchos fabricantes de automóviles establecidos ya producen una porción significativa de sus partes a nivel local, e indican que podrán cumplir con los nuevos requisitos de contenido local -incluso con la estandarización de algunas funciones, como las bolsas de aire y los sistemas de frenado antibloqueosin cuellos de botella significativos. Pero la llegada de fabricantes de automóviles nuevos a Brasil, en especial la migración de los fabricantes de automóviles asiáticos, podría sacudir algunas cadenas de abastecimiento. Los fabricantes de automóviles asiáticos “traerán a sus socios de producción con ellos, pero las partes que no tiene sentido traer desde un punto de vista logístico, tratarán de comprarse en Brasil”, asegura Renato Abel Crespo, gerente de compras de Volkswagen para la región. “Algunas partes de la cadena de abastecimiento podrían sufrir interrupciones.”

Los fabricantes de automóviles asiáticos que migran la producción a Brasil podrían causar interrupciones en la cadena de abastecimiento.

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Globallogistics el mundo de un vistazo

China lista para invertir en el transporte

900,000

600,000

2012 T1

2011 T1

2010 T1

300,000

Lo sA ng ele sC Lo A ng Ne B wa e ac rk hC NJ A /N ew Yo rk NY Sa va nn ah GA Se at tle WA Oa kla nd CA No rfo lk VA Ho us to nT Ch X ar les to nS C Ta co m aW A

hina está preparada para acelerar la inversión en carreteras, ferrocarriles e insta lac iones que est imu len el crecimiento económico, seg ún el China Securities Journal. El gasto en la mejora de la infraestructura entrará en el marco de la política gubernamental de “ajuste”, en vez de otro estímulo masivo como el que se hizo público a finales de 2008. Con el creciente consumo interno y la exportación de producción equilibrada con la demanda externa, el gobierno chino favorece la inversión continua en infraestructura –y la mejora de la calidad y fiabilidad de su red de transporte- sobre la mejora de la capacidad industrial donde ya existe un excedente.

Cinco de los 10 principales puertos de Estados Unidos muestran un incremento en la entrada de TEU durante el primer trimestre de 2012. Los Puertos de Long Beach y Seattle están ligeramente abajo en comparación con el año anterior.

TEU

Los principales 10 puertos de entrada de TEU en Estados Unidos

Fuente: Zepol Corporation, www.zepol.com

METRO GROUP crea una unidad de logística Después de la reestructuración administrativa anterior en el año 2012, la cadena alemana de detallistas METRO GROUP está realineando sus operaciones logísticas para responder más rápidamente a los cambios económicos en los 30 países donde opera. La compañía está consolidando sus actividades logísticas interdivisionales en una estructura administrativa -METRO LOGISTICS- que se encargará de los servicios de logística para las divisiones de ventas en Alemania, así como de las operaciones de alcance internacional de la compañía. La compañía tiene previsto simplificar la administración de la cadena de abastecimiento con esta reestructuración de la organización, y mejorar el servicio de logística para las divisiones de ventas dentro de sus tiendas Metro Cash & Carry y Real. METRO LOGISTICS comprenderá dos unidades operativas: una que administrará el almacenaje, la distribución y las adquisiciones dentro de Alemania y los países vecinos, y la otra que manejará la logística internacional. “Con la restructuración de la organización, lograremos procesos operativos mejorados y estructuras de costos más eficientes. Esto nos permitirá apoyar directamente el negocio de las divisiones de ventas”, explica Jeroen Janssen Lok, el nuevo CEO de METRO LOGISTICS. “Nos estamos alineando con más actividades estratégicas, como la entrega y el comercio electrónico, que se basan en gran medida en una administración óptima de la cadena de abastecimiento. n El detallista alemán METRO GROUP consolidó sus actividades logísticas interdivisionales en una sola estructura administrativa.

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10TIPS SOLUCIONES PASO A PASO por Deborah Catalano Ruriani

Cómo prepararse para prever impactos ante cambios legislativos en EU Al ser Estados Unidos el mercado más grande del mundo, es importante no perder de vista los cambios legislativos, pues estos pudieran impactar las cadenas de suministro. ¡Cuidado! Tal es el caso del sector transporte. 70

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os legisladores estadounidenses están considerando e implementando en la actualidad, leyes y regulaciones que muchos expertos del transporte temen erosionen la productividad del autotransporte e incrementen el costo de los productos. Dado que muchos productos mexicanos son exportados al territorio norteamericano y transportados por empresas regionales, valdría la pena considerar las recomendaciones que Brian Everett, ABC, director ejecutivo del Consejo Nacional de Transporte Estratégico de los Transportistas (NASSTRAC), hace a los líderes de negocios.

Identifique los asuntos prioritarios para su negocio. Tenerlos presentes le permitirán ubicar de inmediato cualquier riesgo o amenaza ante cambios legislativos.

Cuantifique el impacto que pudiera generar la afectación de esos asuntos prioritarios en su negocio: impacto laboral, costos, competitividad, etcétera. Esta acción le ayudará a establecer políticas flexibles y preventivas.

Entienda el proceso legislativo/regulador. Desarrolle al menos un entendimiento básico de los fundamentos legislativos y del diseño de políticas.

Participe en el proceso. Los diseñadores de políticas de Estados Unidos quieren entender cómo los cambios propuestos podrían afectar su negocio, la economía y la competitividad general de ese país. Busque oportunidades para comunicarse con los líderes gubernamentales a través de cámaras o asociaciones de comercio y exportación, o bien embajadas o consulados. Los legisladores confían en los profesionales de la industria para ayudar a sopesar los costos y beneficios de los cambios propuestos.

Si tiene socios norteamericanos, contacte a través de ellos a los funcionarios electos. Para las políticas que requieren de la

legislación, como la financiación de la infraestructura del transporte, es necesario hablar directamente con las personas que tienen un voto en las decisiones. Los líderes del Congreso responden positivamente cuando los componentes sociales escriben o llaman acerca de la legislación propuesta o pendiente. Es necesario decirles por qué deben tomar decisiones específicas sobre las normas que afectarán al negocio.

Comente las regulaciones pendientes con sus socios y proveedores de transporte en Estados Unidos. Las regulaciones pasan por un proceso de reglamentación pública en la que se invita a la industria y los ciudadanos a hacer comentarios sobre las normas propuestas. Las agencias luego analizan los comentarios, ajustan las reglas y emiten la versión final. Las asociaciones industriales tales como NASSTRAC suelen presentar comentarios en nombre de los transportistas para explicar cómo las normas pendientes afectarán las operaciones de sus compañías miembro. Durante el

periodo de comentarios, los transportistas pueden utilizar los archivos de NASSTRAC o participar en campañas epistolares para hacer aportaciones, antes de que las reglas sean definitivas.

Concientice a sus colaboradores acerca de la legislación del transporte. Los transportistas suelen decir que los departamentos de asuntos gubernamentales de sus compañías se concentran en temas alineados con su negocio principal -no el transporte. Sin embargo, estos temas son cruciales para el negocio principal. Corresponde a los ejecutivos de administración del transporte o de la cadena de abastecimiento concientizar a los profesionales de asuntos gubernamentales sobre los asuntos críticos de defensa del transporte.

Visite Washington. Reúnase personalmente con un diputado, senador u organismo estadounidense, para informarles acerca del impacto que sus decisiones tendrán en su negocio. Sea asertivo, su negocio lo amerita.

P romueva que sus socios americanos participen en r e u n ione s d e p ropug n a . Durante una reunión de este tipo, los grupos de interés del transporte se reúnen en Washington para hacer una visita a los miembros del Congreso. Si varias personas expresan las mismas preocupaciones acerca de las regulaciones pendientes se envía un mensaje eficaz.

Participe en asociaciones. Ta n i m p o r t a n t e c o m o e s p a r t ic ip a r e n a l g u n a asociación afin a su negocio en México, lo es también en Estados Unidos, si su negocio de exportación es importante. Muchas asociaciones de la industria trabajan para evitar que las regulaciones a fec ten de ma nera negat iva a la productividad, las operaciones, la eficiencia y los costos de la cadena de abastecimiento. Estos grupos educan continuamente a sus miembros sobre la manera de ser un defensor de la industria. Involúcrese, su participación podría hacer una diferencia. n

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CADENAS VERDES

Dada la apremiante demanda de acciones sustentables, la logística global ha venido perfilando el diseño, la operación y administración de sus cadenas de suministro hacia la procura y cuidado del entorno ambiental y social. ¿Qué es una Cadena Verde? ¿Qué tipo de acciones realiza? ¿Qué objetivos persigue? ¿Quiénes cuentan con las mejores cadenas verdes? Este número abre una ventana a las tendencias que en este sentido están realizando las empresas líderes del mundo.

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Por más de 25 años, la AMPIP ha atendido miles de inversionistas en busca del lugar ideal para operar en México.

En AMPIP representamos a los desarrolladores industriales más competitivos en México, con más de 200 parques y naves industriales Clase A, establecidos a lo largo del país.

Asociación Mexicana de Parques Industriales

Su asesor para la ubicación de nuevas operaciones de manufactura y logística en México AMPIP, Asociación Mexicana de Parques Industriales Monte Camerún 54-1, Lomas Barrilaco, Ciudad de México, 11010 • Tel: (+52-55) 2623-2216 • Correo: ampip@ampip.org.mx Visite nuestro sitio en

www.ampip.org.mx

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