Inbound logistics latam 134 abril mayo 2017 by Inbound Logistics Latam

ESPECIAL AUTOMOTRIZ

A MARCHA FORZADA

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA NÚMERO 134, VOL. 11 - ABRIL - MAYO 2017

ENCENDIENDO

LOS CILINDROS

FRONTERA US-MX LOGÍSTICA LATINOAMERICANA FORMACIÓN LOGÍSTICA AL DÍA

www.il-latam.com

CONTENIDO 04-05/2017

EXPERTCOMMENT Rediseñando la cadena de suministro en la industria del petróleo y gas

10 16

TECHUPDATE Telemática: para una mejor gestión del transporte refrigerado

MOMENTUM La industria mexicana proyectada y organizada hacia el cambio

20 26 34 42

Especial Industria Automotriz. A marcha Forzada

Mercado de autopartes, Encender todos los CILINDROS

Salir por la frontera Supply Chain Leaders Meeting Carga Intermodal Ante los cambios de un mundo nuevo Logística latinoamericana: cómo conocer los trucos del oficio

Educación de la cadena de abastecimiento: grandes aspiraciones

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70 78 82 88 94

OPERACIÓN CALDERAS

SOUTHAMERICALOGISTICS Logística, infraestructura y políticas

públicas en los países de América del Sur

SOUNDINGOUT Perspectivas de la Alta Dirección en México 2017

FORUM AMPIP: Primera Reunión Trimestral 2017 BUSINESSCONTEXT

100 108

112

GLOBAL LOGISTICS 10TIPS Cómo aprovechar su guía de planificación de rutas

NEXTISSUE

EDITORIAL

i bien este segundo tercio del año comienza con mejores ánimos que el primero, la incertidumbre todavía no acaba de encontrar luz al final del túnel. No obstante, los esfuerzos siguen realizándose para responder ante los desafíos que en materia logística, México sigue teniendo. En esta edición, volvemos a abrir la ventana del sector automotriz, esta vez enfocándonos más en la industria de autopartes, la cual “enciende los cilindros”, para atender las exigentes demandas de las armadoras en todo el mundo. El interesante artículo de Charlie Fiveash nos permite conocer cómo se observa el panorama desde EUA, y la pluma de Sandra Beckwith, la óptica de México y Latinoamérica desde los lares del señor Trump. Sin duda, una interesante perspectiva para la toma de decisiones en los negocios, a la luz de un TLCAN sostenido de alfileres. Con el mismo ánimo reflexivo, publicamos el resumen de las ideas plasmadas en los paneles del pasado Supply Chain Leaders Meeting de febrero, donde el transporte intermodal y la AMTI lideraron el discurso en torno a los desafíos del sector. Entre ellos destaca en esta ocasión, aquéllos derivados de la cadena de frío, cuya demanda ha crecido exponencialmente en los últimos tiempos, al interior de México. Por otro lado, la logística de la transportación de las calderas gigantes de Pemex, para la planta de Tula, Hidalgo, no puede dejar de comentarse en la sobremesa de los logísticos, siendo México el primer país en el mundo, en realizar una odisea de esta naturaleza; y más sorprendente aún, liderada exitosamente por una joven mujer, cuyo equipo está demostrando al mundo que en México sí hay con qué responder a desafíos de dimensiones magnificentes. Y como cereza del pastel, traemos para usted un interesante artículo sobre las 6 competencias esenciales que todo logístico debe considerar para posicionarse en la carrera de las cadenas de suministro, y alcanzar grandes aspiraciones. Todo esto, aunado a nuestros interesantes artículos de sección, le entretendrá sin duda, a lo largo de esta calurosa primavera. Reciba usted un cordial saludo.

Núm. 134, Vol.11 Abril - Mayo de 2017 www.il-latam.com Guillermo Almazo

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México: Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 133 Año 11. Revista de los meses de Abril-Mayo de 2017. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso exclusivo Nº 04-2016-012013143700-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Número de certificado de licitud de título y contenido 15815. Expediente: CCPRI/3/TC/13/19752. Domicilio de la publicación: Luis Donaldo Colosio s/n Loc 3 Parque Industrial Reynosa, Sección Norte, CP 88788, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Sepomex. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares. Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores. "Certificado de circulación, cobertura y perfil del lector folio 00264-RHY emitido por RHY y registrado en el Padrón Nacional de Medios Impresos de la SEGOB."

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EXPERT COMMENT Por: Rubén Cruz y Argenis Bauza*

Rediseñando la cadena de suministro en la industria del petróleo y gas

De los 100 mil millones de pesos que tuvo que recortar Pemex de su presupuesto de 2016, 29% se planteó que viniera de la generación de eficiencias y la reducción de costos, donde la logística juega un papel fundamental.

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unque los costos en la indust r ia del pet róleo y ga s decrecen, se requerirá todavía más rigor en el control de los mismos y mayor eficiencia, dado que la expectativa es que los precios del crudo se mantendrán en un rango de USD 45 – 55 por barril durante algún tiempo. Por ello, los negocios que quieran competir generando y capturando valor, necesitan invertir para convertirse en organizaciones f lexibles, ágiles y dirigidas por la demanda. En 2014, diversos agentes preveían que los precios del petróleo disminuirían, pero pocos creyeron que caerían tan rápido y a niveles tan bajos como los vistos en 2016. Estas condiciones hicieron evidente que el exceso de suministro es un reto para las empresas de esta industria, y que gestionarlo adecuadamente será un requerimiento en años venideros,

dado el arranque de nuevos programas de generación de gas natural. Por esta razón, en un esfuerzo por proteger los beneficios de sus accionistas, las compañías renegociaron en 2015 los contratos con sus proveedores en toda la industria. Esto ocasionó que, globalmente, las tarifas de proveedores y contratistas cayeran en promedio entre 20 - 30%. Como ejemplo, de los 100 mil millones de pesos que tuvo que recortar Pemex de su presupuesto de 2016, 29% se planteó que viniera de la generación de eficiencias y la reducción de costos.

6 PUNTOS PARA CAPTURAR VALOR EN LA CADENA DE SUMINISTRO Para mejorar el contexto de la cadena de suministro en la industria del petróleo y gas, se han propuesto diferentes iniciativas. Lo importante es seleccionar la correcta, en el momento justo, para generar valor a

futuro. Para tomar esta decisión, los siguientes puntos son la clave. 1) Liberar efectivo y reducir la complejidad de los productos. Hace poco, una empresa petrolera identificó que poseía inventarios de upstream por 1.9 mil millones de dólares (mdd), de los cuales, 1.2 mil mdd no ten ía n n i ng ú n pronóst ico de uso: dos tercios no se habían movido en un año, ¡y una quinta parte no se había considerado en cinco! Para solucionar este problema, se armaron equipos multifuncionales capaces de identificar rápidamente cualquier inventario sobrante y ajustar los niveles para que se acercaran lo más posible a la demanda real. 2) Mejorar el desempeño de los cont ratos. Un est ud io rec iente de KPMG sugiere que sólo 18% de los valores se negocian por medio de contratos. Esto representa una importante área de oportunidad para gestionar los gastos de forma más efectiva. 3) Ut ilizar tecnología en Compras. Utilizar la tecnología en el área de Compras ayudará a las organizaciones a aumentar su efectividad y generar valor para el negocio.

Simultáneamente, el desarrollo de la inteligencia artificial permitirá gestionar de forma automática un creciente número de estas tareas. 4) Una estrategia de red de distribución adaptativa. La logística representa entre 5 y 15% de los costos operativos de una planta petrolera, así que cualquier mejora es capaz de generar una diferencia significativa en los resultados. Por ejemplo, una de las empresas petroleras más grandes del mundo ha adoptado un enfoque de 4PL (Fourth Party Logistics) y Torre de Control, logrando reducir el costo logístico 25%, gracias a un mejor manejo de los activos y a la planeación integrada de la cadena de suministro. 5) Cadena de suministro basada en la demanda. Hoy en día, los directivos de cadena de suministro requieren visibilidad en tiempo real en todas las capas de la cadena, para hacer una mejor conexión entre la demanda y el suministro, reduciendo problemas de disponibilidad de producto y evitando gastos de capital innecesarios. Para lograrlo, las compañías están utilizando tecnologías de última generación y soluciones en la nube.

6) Adoptar tecnología cognitiva. La capac idad pa ra ma neja r datos ma sivos, p o co e st r uc t u r ados, provenientes de la inteligencia a r t if icia l, of rece un potencia l interesante aplicable en la forma en que miramos y manejamos la cadena de suministro. Por ejemplo, se han utilizado sistemas analíticos para el mantenimiento preventivo exitoso de plantas, así como para responder a los miles de requerimientos de facturación y pago de proveedores. Las organizaciones tienen diferentes grados de madurez, desde las más reactivas a las que ya cuentan con un enfoque colaborativo. Sin embargo, sin distinción, todas deben establecer iniciativas en áreas como desempeño de los contratos y tecnologías de compras para mejorar su eficiencia de forma sostenible en el tiempo, apalancando los seis elementos que mencionamos. n

* Rubén Cruz es Socio Líder de Energía y Recursos Naturales, y Argenis Bauza es Socio Líder de Asesoría en Cadena de Suministro y Compras para América Latina de KPMG en México. Se les puede contactar vía: asesoria@ kpmg.com.mx

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TECHUPDATE Por Rodrigo Castro*

Telemática: para una mejor gestión del transporte refrigerado

La tecnología se ha convertido en un verdadero parteaguas para alcanzar los objetivos en diferentes industrias, y la del transporte no ha sido la excepción. Compañías de este sector, hoy están mirando hacia la innovación tecnológica para profesionalizarse, mantenerse en el mercado y lograr mayor competitividad.

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icolás estaba a punto de dejar la oficina cuando recibió la llamada de uno de sus clientes de un centro comercial, quien desde las 4 pm estaba en espera de recibir un pedido de flores que, por cierto, eran importadas de Canadá. Desde que salieron de ese país, las flores requerían ser transportadas en contenedores refrigerados y una temperatura determinada para que llegaran a su destino como recién cortadas. A Nicolás le sorprendió el hecho, pues el pedido debía estar llegando a esa hora a más tardar; así que comenzó a realizar llamadas telefónicas tratando de conocer la ubicación del camión que transportaba las flores; pero todo fue inútil, pues el operador del camión nunca contestó el teléfono y Nicolás sólo pudo averiguar la última ubicación, una parada previa que hizo el operador para entregar mercancía.

El reloj marcaba las 5:15 pm cuando nuevamente el teléfono sonó, se trataba del cliente de Nicolás, que ya tenía noticias acerca de su mercancía. Finalmente había llegado a su destino, pero ¡oh, sorpresa!, cerca de las tercera parte de las flores tenían al menos un pétalo deshidratado o marchito. Lamentablemente, por el mal estado del producto, éste tuvo que ser devuelto; considerar invertir en aplicaciones de telemática podría ser la solución que Nicolás y muchos otros profesionistas de retail están buscando.

PRODUCTOS EN TIEMPO Y FORMA, UN GRAN RETO En la actualidad, las empresas de transpor te con cajas ref r igeradas enfrentan diversos desafíos, uno de los principales es asegurar que los productos que transportan lleguen a su destino en el tiempo y bajo las

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condiciones necesarias para garantizar su venta y consumo. Historias como la de Nicolás, son la muestra de que factores como los retrasos, descomposturas o cualquier otro tipo de situación que impida que el producto llegue a su destino, pueden ocasionar resultados catastróficos, desde la molestia del cliente por la demora, hasta la pérdida del producto mismo. Además de la afectación económica para el negocio, se debe considerar que con los productos perecederos existen algunas normativas de ley que se deben cumplir para garantizar que los productos lleguen en condiciones adecuadas y dar certeza al consumidor de que están adquiriendo productos de calidad y con la confianza para consumirlos. En este escenario, es claro que los propietarios de transporte refrigerado necesitan tener una visibilidad completa de toda su flota, con el fin de maximizar su utilización, reducir los costos operativos y mejorar la precisión en la entrega. Pero, ¿cómo lograrlo?

TECNOLOGÍA PARA UNA MEJOR GESTIÓN DEL TRANSPORTE REFRIGERADO La tecnología se ha convertido en un

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verdadero parteaguas para alcanzar los principales objetivos en diferentes industrias, y la del transporte no ha sido la excepción. Compañías de este sector, hoy están mirando hacia la innovación tecnológica para profesionalizarse, mantenerse en el mercado y lograr mayor competitividad. La industria del transporte refrigerado tiene ante ella una serie de soluciones tecnológicas que le están ay udando a log rar sus objetivos. Cada vez más, los proveedores de este sector crean e incorporan soluciones tecnológicas que permiten a sus clientes ser más eficientes, productivos y competitivos. Se estima que durante 2015, el sector de la localización satelital en México, tuvo un crecimiento del 15%, según la Asociación Nacional de Empresas de Rastreo y Protección Vehicular (ANERPV). Entre estas soluciones se encuentran aquéllas basadas en telemática, un tipo de sistemas que proporcionan un seguimiento inteligente, monitoreo, control rentable y fiable de la flota de transporte, así como de otros activos en movimiento. Las soluciones telemáticas están diseñadas para mejorar el rendimiento y la eficiencia, ya que responden a las necesidades de todos los clientes

en materia de seguridad alimentaria, requisitos legales, uso óptimo de la flota de vehículos o gestión de datos. Hoy tenemos ante nosotros un escenario donde la revolución tecnológica ha cambiado la gestión del transporte de alimentos y perecederos. En este panorama, la telemática se presenta como una opción eficaz para tener visibilidad de la mercancía en tiempo real. Dentro de los beneficios que se pueden obtener al implementar soluciones telemáticas de monitoreo, control y gestión de flotas refrigeradas se encuentran: 1. Gestión de la temperatura. Una gestión óptima de la temperatura, por medio de soluciones telemáticas, garantiza la entrega de productos de la mejor calidad a través de actualizaciones regulares (con una periodicidad de hasta 5 minutos) de los sensores de la unidad y de los del medidor para comparar la temperatura con el punto de consigna. Además, es posible la supervisión de la temperatura fuera de rango con alarmas en tiempo real; y realizar ajustes de la temperatura mediante la modificación remota del punto de consigna.

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2. Gestión de la unidad de refrigeración. Se trata de mejorar el rendimiento operativo y reducir el riesgo de perder la carga, al revisar y modificar los ajustes de la unidad de refrigeración desde un sitio web, cuando el remolque se encuentre en la carretera. Las soluciones telemáticas proveen de notificaciones en tiempo real de la alarma de apagado de la unidad a través del correo electrónico o un SMS a su smartphone. Asimismo, es posible prevenir el robo gracias a alertas de reducción del nivel del combustible y de la apertura de las puertas. 3. Seguimiento de la flota. Ofrece datos históricos y en tiempo real de las posiciones de los vehículos, para gestionar mejor la flota y ofrecer a los clientes unos niveles de servicio superiores. Por ejemplo, se puede localizar con precisión, la flota en todo momento en un mapa; hay mayores oportunidades de mantener segura la carga gracias a la visibilidad de los activos a nivel de calle, y es posible supervisar la entrada

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y salida de un área específica gracias a una funcionalidad de delimitación geográfica. 4. Lectura del combustible e informes detallados. Proporciona visibilidad en tiempo real de los niveles de combustible de la flota y permite calcular su consumo en la unidad de refrigeración. La idea es contar con una solución que ofrezca una serie de informes estándar y predefinidos que permitan obtener el historial de: datos de temperatura, para cumplir las normativas; datos de las operaciones y las alarmas de su unidad, para controlar el rendimiento de los equipos y evitar paradas no programadas; datos de utilización de su unidad de refrigeración, para equilibrar la carga de trabajo de la flota; así como de las entregas y los trayectos en función de las posiciones pasadas, las delimitaciones geográficas y los puntos de interés. 5. Integración de los datos. La solución de telemática debe ser un sistema flexible, capaz de integrar con facilidad los datos en

cualquier sistema back-end o sitio web de terceros. El servicio en línea debe permitir una integración de los datos sencilla y directa; de este modo, cualquier dispositivo puede ponerse en contacto con el servidor de monitoreo en cualquier momento, para solicitar la recopilación de datos. Proporcionar un servicio de transporte refrigerado de calidad, mientras se reducen los costos y se obtiene una serie de ventajas y beneficios, hoy es posible gracias a soluciones tecnológicas como la telemática. La visibilidad total de las flotas de transporte no tiene ya por qué ser una pesadilla para los propietarios, pues la telemática es la mejor manera de asumir los principales retos que demanda la gestión del transporte refrigerado en este escenario de globalización de los mercados. En México, empresas como ThermoKing utilizan esta tecnología, para cuidar los productos de sus clientes exitosamente. n

Fuente: Mario A. Esparza, Infosol

MOMENTUM Por: index, Consejo Nacional de la Industria Maquiladora y Manufacturera de Exportación

La industria mexicana proyectada y organizada hacia el cambio

LA TERCERA EDICIÓN DEL B2B

Promover el encadenamiento productivo con inclusión de productos, insumos y servicios Hechos en México, llevará a México no sólo a incrementar el contenido nacional en nuestras exportaciones, sino además en las compras gubernamentales mexicanas y el mercado de consumo nacional.

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El Presidente del Consejo Nacional de la Industria Maquiladora y Manufacturera de Exportación (index), Federico Serrano Bañuelos, aseguró que con la celebración de la tercera edición del Encuentro de Negocios, B2B 2017, a celebrarse los días 22 y 23 de junio en la Ciudad de México, se logrará la esperada transición al éxito de la industria mexicana. Así lo anunció junto con el Presidente de Concamin, Manuel Herrera Vega, expresando que la demanda negociable para esta ocasión supera los cuatro mil millones de dólares. Comentó que la celebración del tercer Encuentro Nacional de Negocios B2B 2017, “Aumentando el contenido nacional para la industria de exportación”, convoca al esfuerzo de representaciones del poder ejecutivo federal, organizaciones empresariales representadas, lo mismo que a las

entidades públicas para el encadenamiento productivo, el financiamiento, la promoción a la inversión extranjera y el fomento económico. E l B2 B 2 017, ag r egó, s u m a r á puntualmente a dos propósitos de la industria de exportación en México: el primero, que las manufacturas avanzadas fortalezcan la competitividad de nuestra plataforma regional; y el segundo, la localización e integración de la proveeduría nacional, la cual tiene dos retos de socialización y transferencia en términos de tecnología y de costos, por lo que la vía óptima es la clusterización, y de esta manera, lograr economías de escala. “Desde nuestro primer B2B nacional en el 2015, sembramos las semillas de casos de éxito, como lo es el “Tooling Cluster de Jalisco”, para moldes y troqueles, y cuyo desempeño, es muestra de que sí es posible”, dijo. Asimismo, dio a conocer que

“estamos promoviendo la oportunidad y meta de que en nuestro B2B 2017, empresas proveedoras cubran la demanda de las empresas tractoras. A esta fecha, 90 tractoras ya están confirmadas con una demanda negociable garantizada por más de 4 mil mdd (4,283,821,379.00 USD), y dada la alianza con Concamin, ya contamos con su valioso apoyo para lograr satisfacer dicha demanda”. Por su parte, el Presidente de Concamin, Manuel Herrera Vega, expresó que “para los industriales en México este esfuerzo representa no sólo una prioridad estratégica, sino además una de las mejores respuestas para reactivar a nuestro mercado interno en el corto plazo, y así enfrentar los desafíos que se nos presenten en el futuro inmediato”. Afirmó que “promover el encadenamiento productivo con inclusión de productos, insumos y servicios Hechos en México, nos llevará no sólo a incrementar el contenido nacional en nuestras exportaciones, sino además en las compras gubernamentales mexicanas y el mercado de consumo nacional”. Dijo además, que también se trabaja en “la consolidación de las regiones y los ecosistemas productivos de CONCAMIN, orientados a integrar diferentes cadenas de valor en torno a vocaciones regionales y temas en común como la competitividad y la productividad de los sectores y la identificación de oportunidades de negocios”. Luis Aguirre Lang, Director del Comité de Encadenamiento Productivo de index Nacional, indicó que alinear la demanda con la oferta y desarrollar proveeduría mexicana para los sectores público y privado representan el camino más rápido y efectivo no sólo para amortiguar los impactos de los cambios, sino para provocar un desarrollo económico social y sostenible. “Existen grandes opor t unidades para el encadenamiento productivo en diversos sectores, sólo se requieren estrategias debidamente enfocadas, tales como la realización de encuentros de negocios sectoriales y regionales; la identificación de demanda susceptible de ser

index y Concamín, uniendo esfuerzos para fortalecer la industria mexicana.

En la toma de posesión de Héctor Aguilar como nuevo Presidente de índex Querétaro.

sustituida por productos nacionales en los sectores público y privado; la focalización de los programas de fondos de apoyo y financiamiento para el desarrollo de proveeduría y utilizar a CAPIM - Cadena de Proveedores de la Industria en México- como la plataforma para el encadenamiento productivo”, apuntó.

QUERÉTARO, FUTURO PROMISORIO PARA LA INDUSTRIA MAQUILADORA DE EXPORTACIÓN Querétaro es uno de los estados más promisorios en lo que se refiere al desarrollo y crecimiento de la Industria Maquiladora y Manufacturera de Exportación, sobre todo por el anuncio que se ha realizado de nuevas inversiones, aseguró el Presidente del Consejo Nacional de la Industria Maquiladora y Manufacturera de Ex-

portación (index), Federico Serrano Bañuelos, quien explicó que “en enero de 2017, Arca Continental, informó que incrementará sus capacidades productivas, comerciales y de distribución en México, con una inversión de 4,000 millones de pesos, lo que incluye unos 300 millones de pesos en una nueva planta en esta entidad”. Serrano Bañuelos comentó que es muy positivo que el fabricante alemán de componentes para automóviles Bosch, invertirá 80 millones de dólares para la construcción de una nueva planta de autopartes en Querétaro, la cual iniciará operaciones a finales de 2017. Esta nueva fábrica producirá columnas de direcciones, generará unos 600 empleos y reportará previsiblemente, ventas por una cantidad que bordea los 400 millones de dólares en el 2020.

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MOMENTUM

En la toma de posesión de Gerardo Vázquez como nuevo Presidente de índex Sonora.

cambiante del mercado exterior. No es la primera vez que los mercados se modifican, pero lo que sí es un hecho es nuestro compromiso con el sector de exportación para seguirlo fortaleciendo”, precisó. Asimismo, el gobernador de Querétaro manifestó que index “es un organismo que sabe multiplicar la voz de los industriales de la maquila y de la manufactura de exportación, que siempre levanta la mano para poner en marcha mecanismos que incentiven y agilicen el proceso de exportación de calidad”. Aseguró que “hoy Querétaro recibe a lo mejor del mundo” y argumentó que le ha tocado estar en el trabajo de atracción de inversión del mundo, con muy buenos resultados. “Aquí llegan (las nuevas empresas) y aquí permanecen”. Dijo que estas empresas cuando llegan a Querétaro se encuentran con lo mejor que tienen y el talento de su gente.

LA INDUSTRIA MANUFACTURERA DE EXPORTACIÓN SE FORTALECE EN SONORA

En la toma de posesión del nuevo Consejo directivo de índex Yucatán.

Ac t ua l mente, en el estado de Querétaro existen 317 empresas en el sector de autopartes, un indicador con el que se ubica en la quinta posición entre todas las entidades de la república mexicana. Federico Serrano encabezó, junto con el Gobernador de dicha entidad, Francisco Domíng uez Ser v ién, la toma de posesión de Héctor Aguilar como nuevo P residente de index Querétaro, quien sustituye en el cargo a Enrique Castro Septién, quien concluyó su periodo estatutario. También dio a conocer que las expor taciones I M M E X Querétaro durante 2015 y 2016, promediaron en los 8,000 millones de dólares. Más de 81,753 familias en este estado ven el sustento en la industria IMMEX,

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de las que 67% son contrataciones directas de nuestro sector. Recordó que Querétaro es un éxito en las manufacturas avanzadas de México, con una perspectiva favorable por su ubicación geográfica, su conexión al sistema de gas natural importado y por su liderazgo en el crecimiento del producto interno bruto que durante los últimos 10 años, creció por encima del 6.4%. Por su parte, Héctor Aguilar precisó que la industria de exportación ha jugado un papel muy importante en Querétaro, al representar a 15 mil trabajadores. Dijo que el 2017 representa niveles importantes de crecimiento y retos para el país. “Sabemos que index está a la altura de las necesidades imperantes en el mundo

Federico Serrano Bañuelos apadrinó a la Asociación index Sonora, que ahora ya se integra a nivel estatal, con las respectivas Asociaciones de Hermosillo, Sur de Sonora y Nogales. Gerardo Vázquez, será quien la presidirá en el periodo 2017-2019. A la toma de protesta del nuevo Presidente de la Asociación, Gerardo Vázquez, también les acompañaron el Director General de index Nacional, Juan Antonio Vázquez Durazo, y el Secretario de Economía en el Estado de Sonora, Jorge Vidal Ahumada. Serrano Bañuelos explicó la gran trascendencia que tiene index en la economía de México, donde prácticamente se ha convertido en el motor, ya que representa el 65 por ciento del total de las exportaciones que realiza el país al mundo; genera de manera directa 2.7 millones de empleos y cuenta con un superávit en su balanza de comercio exterior de 57 mil millones de dólares.

index Nacional tiene representación en 21 asociaciones ubicadas en la mayor parte de los estados de la República Mexicana y en total representan más de 17.4 por ciento de los registros de empleos ante el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS). Por su parte, Gerardo Vázquez explicó que la unión de las tres asociaciones en una que lleva el nombre del estado, “es porque decidimos fortalecernos e ir en un mismo sentido”. Reveló que “actualmente en el sector, estamos a nivel nacional en el séptimo lugar en número de establecimientos IMMEX, por arriba están varios estados de frontera y Jalisco. Se pretende, “mejorar la posición y convertirnos en aliados del gobierno actual, así como generar un mayor número de empleos”. Dijo que index Sonora c uenta con u na posic ión geográfica envidiable. Por el Pacífico puede lograr un gran mercado con Asia y también es un puerto que puede proveer movimiento logístico tanto para el área mexicana que los rodea, como para estados norteamericanos como Arizona, Nuevo México y Utah. Recordó que en Sonora se genera el 21 por ciento del PIB (en el estado), por arriba de la industria minera y del sector agroindustrial.

ZONA ECONÓMICA ESPECIAL DE YUCATÁN, CON ENORME POTENCIAL PARA NUEVAS INVERSIONES En su visita al Estado de Yucatán, el Presidente del Consejo Nacional de la Industria Maquiladora y Manufacturera de Exportación (index), Federico Serrano Bañuelos, encabezó la toma de protesta del nuevo Consejo directivo de index Yucatán, destacando la gran trascendencia de esta entidad, sobre todo por ser una de las entidades federativas en las que la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, éste año 2017, publicará los primeros decretos de declaratoria de las Zonas Económicas Especiales. Aseguró que “la zona de Yucatán estará enfocada en el sector de las tecnologías de la información y la

Alinear la demanda con la oferta y desarrollar proveeduría mexicana para los sectores público y privado representan el camino más rápido y efectivo no sólo para amortiguar los impactos de los cambios, sino para provocar un desarrollo económico social y sostenible. comunicación y detonará nuevas oportunidades en la vocación exportadora de la península”, añadió que “en el mediano y largo plazo, la Reforma Energética fortalecerá a los estados con litoral en el Golfo de México, y esto conlleva una perspectiva mejor para las regiones del sur y sureste del país”. Pa ra d a r u na idea de la g ra n importancia económica de esta entidad, recordó que las exportaciones de productos de Yucatán sumaron 1,471 millones de dólares en 2015, de acuerdo con datos del INEGI. Destacó la vocación manufacturera que posee Yucatán, pues de los 2,836 millones de dólares de inversión extranjera directa que ha captado desde 1999 hasta el año 2016, 41% se dirigieron al sector de las manufacturas, según datos de la Secretaría de Economía. Los 60 establecimientos en Yucatán con programa IMMEX durante el año 2016, exportaron 103 millones 281 mil 149 de dólares, en un claro superávit contra las importaciones que registraron 88 millones 812 mil 463 de dólares, el año pasado; sobresaliendo el crecimiento de la industria de la fabricación de prendas de vestir, que ha captado 83.6 millones de dólares en ese mismo periodo, y la industria química, con un flujo de 55.4 millones de dólares de IED. Por tanto, el enfoque a desarrollar, como parte del programa de las Zonas Económicas Especiales a Yucatán en el sector de las TIC’S, tiene a su favor el disponer transversalmente de ventajas geoestratégicas enclavadas

en una zona de turismo de categoría mundial, donde las comunicaciones son cruciales, y en donde su ubicación en el centro del continente americano, detonarán grandes posibilidades para que ar r iben más empresas ancla de manufactura y de servicios globales de tecnologías de la información. Serrano Bañuelos expresó que “el Consejo Nacional index asume que para que las Zonas Económicas Especiales triunfen, se requiere de cuatro aspectos fundamentales, adicionales al marco regulatorio: gozar de seguridad pública, contar con la infraestructura necesaria en materia de comunicaciones y logística, disponer de personal capacitado, y tener a los tres niveles de gobierno aliados para resolver los retos que resulten de los inversionistas”. Recordó que a principios de febrero de 2017, “el Gobernador del Estado de Yucatán, Rolando Zapata Bello, presentó la iniciativa de ley estatal de Zonas Económicas Especiales y en coordinación con el municipio de Progreso, donó 330 hectáreas con ubicación estratégica y potencial productivo para el establecimiento de una Zona Económica Especial”. P recisó que “se estima que la zona económica de nicho de Progreso, Yucatán, pudiera generar 30 mil empleos en los próximos 20 años y contribuiría a incrementar de 4 a 28% la participación del sector ciencia y tecnología en el producto interno bruto del estado”. n

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ESPECIAL INDUSTRIA AUTOMOTRIZ

A MARCHA FORZADA

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Con información de la Asociación Mexicana de la Industria Automotriz

El pasado diciembre, la Asociación Mexicana de la Industria Automotriz –AMIA- cerraba su ejercicio 2016, informando no sólo haber registrado el mejor año en ventas desde 2006, sino además un venturoso panorama para la industria en 2017, a pesar de las incertidumbres sobre la economía global y los inminentes riesgos que para México pudiera representar el inminente ajuste en el TLCAN.

n este sentido, AMIA señalaba en su último informe del año que América Latina y el Caribe retomarían tenue crecimiento en 2017, en medio de incertidumbres sobre la economía mundial, señalando que, tras dos años seguidos de caídas, la región crecería 1.3%, en un complejo escenario internacional, según nuevas proyecciones de la CEPAL. El informe comunicaba que este organismo regional de las Naciones Unidas hacía, en su informe anual Balance Preliminar de las Economías de América Latina y el Caribe 2016, un llamado a dinamizar el impulso de inversión público-privado para retomar el crecimiento de corto y largo plazo y hacer frente a los riesgos y crecientes incertidumbres del escenario internacional. Ante esta coyuntura, la CEPAL recomendaba a los países seguir fomentando la inversión mediante políticas económicas contracíclicas, con aumentos de productividad, además de medidas fiscales activas y ajustes inteligentes. El organismo llamaba también a reducir la evasión y elusión –que llega al 6.7% del PIB regional-, cautelar el gasto público, revisar la estructura de subsidios (especialmente a los combustibles) e incentivos y reorientar hacia la promoción de inversiones y gasto social esencial. “El desafío del salto ambiental que propone la CEPAL da el marco estratégico para las oportunidades de inversión e innovación”, recalcaba el documento. En este contexto, las expectativas para México, según el Banco de México y especialistas en economía del sector privado, se espera un crecimiento anual del PIB de 1.60% para 2017, en contraste con el 2.08% que registró 2016 (inferior

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INDUSTRIA AUTOMOTRIZ EN PAÍSES SELECCIONADOS DE LATINOAMÉRICA La producción de vehículos en Brasil y Argentina –países seleccionados de América del Sur- cerraron 2016 con tasas decrecientes en comparación a los niveles de producción de 2015. En el acumulado a 2016, Brasil redujo su producción en 11.0%, y Argentina la disminuyó en 10.2%, no obstante que la producción de ambos también tuvo tasas de crecimiento negativas en 2015. En contraste, México incrementó 2.0% su producción en 2016.

unidades

BRASIL

MÉXICO

ARGENTINA

Dic-15

139,757

222,941

31,485

Dic-16

195,684

242,495

40,087

variación

40.0%

8.8%

27.3%

unidades

BRASIL

MÉXICO

ARGENTINA

ene-dic 2015

2,333,903

3,399,076

526,657

ene-dic 2016

2,078,064

3,465,615

472,776

millones de unidades millones de unidades

variación 4.0

-11.0%

3.0

2015

2016

2015

2.0%

-10.2%

2016

4.0

2.0

3.0

1.0

2.0

0.0 México

1.0

Brasil

Argentina

0.0 México

Brasil

Argentina

Mercado interno de vehículos ligeros 2015

2016

Mercado interno de vehículos ligeros

Unidades

2.48 1.99

2015

2016 1.60

1.35

Unidades

2.48 1.99

0.72

0.59

1.60 Brasil

1.35 México

Argentina Fuente: AMIA

0.72

0.59 22

Inbound Logistics Latam

Brasil

México

Argentina

a la expectativa anunciada al inicio de 2016, de 3.18%). Mientras que la expectativa de inflación general sería de 4.13% para 2017, versus el 3.41% de 2016. Los analistas señalaban que factores como: la debilidad del mercado externo y la economía mundial, la inestabilidad f inanciera internacional y la inestabilidad política internacional, podrían obstaculizar el crecimiento económico de México. Pues bien, a dos meses de haberse iniciado 2017, las cifras vuelven a ajustarse: la expectativa de crecimiento anual del PIB es de 1.49% para 2017, y 5.39% de inflación general, previéndose un repunte significativo para 2018; es decir, 2017 ciertamente representará un bache en el camino. No obstante ello, de acuerdo a los informes de AMIA y conforme a las recomendaciones de la OCDE, las reformas comienzan a rendir frutos en México, pero se requerirán más acciones para impulsar la productividad y asegurar un mayor crecimiento incluyente. Éstas, dice el informe, aunadas a las sólidas políticas macroeconómicas han fortalecido la resiliencia de la economía de México, a pesar del complicado entorno nacional y el difícil contexto global; sin embargo, pueden emprenderse más acciones para impulsar la productividad y garantizar un crecimiento que sea suficientemente incluyente para procurar a todos mejores condiciones de vida, de acuerdo con un nuevo informe de la OCDE. El Estudio Económico de la OCDE hace hincapié en las crecientes disparidades entre la moderna y altamente productiva economía de las regiones central y norte de México, y la economía tradicional y de menor productividad del sur. Debería ser una prioridad que la política fiscal apoye más el crecimiento incluyente, sobre todo a través de un gasto social mayor y mejor. El Estudio Económico añade que también resulta fundamental acortar las desigualdades mediante políticas que combatan la pobreza de manera más eficaz, promover oportunidades para las mujeres e impulsar prácticas empresariales responsables.

IMPORTACIÓN DE VEHÍCULOS USADOS Con base en datos de la Administración General de Aduanas, en 2016 se importaron a México 147,829 vehículos usados, 17.7% menos que las unidades importadas en el año previo, representando el nivel de importación de vehículos ligeros usados más bajo desde 2005. Sin embargo, dados los altos niveles en años pasados, a enero de este año, se habían acumulado 7.89 millones de unidades chatarra que han ingresado a nuestro país, con implicaciones severas en materia ambiental e inseguridad vial. Esta importante reducción ha sido posible por el trabajo conjunto del gobierno federal y la industria automotriz, que ha impulsado iniciativas en temas jurídicos, normativos y ambientales.

Importación de vehículos ligeros usados 1,800,000 1,600,000 1,400,000

1,000,000 800,000

470,483

596,889

458,114

644,209

455,372

179,577

147,829

272,909

200,000

1,031,048

400,000

1,291,845

600,000 1,575,150

Unidades

1,200,000

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016 Fuente: AMIA

Con el propósito de asegurar un crecimiento más incluyente de la productividad, México debería proseguir las reformas en sectores clave de la economía, buscar preservar y mejorar su lugar en las cadenas globales de valor, reducir las barreras regulatorias, combatir la informalidad y la inseguridad, así como disminuir la corrupción a través de reformas a la gobernanza y los procedimientos judiciales, apuntó el Estudio Económico. México, sin duda, tiene una importante deuda con su población respecto a la inclusión y la igualdad, debiendo ejecutar éstas y muchas otras recomendaciones a la brevedad y sin tregua, pero sobretodo debe aprender sus lecciones, no volviendo a hacer descansar su economía en un sector como lo hiciese en el pasado en el petrolero. Hoy, empezándose a

extinguir la otrora riqueza petrolera para México, se vuelve a recargar la economía mayormente en un sector, ahora el automotriz, que si bien se comporta exitosamente, no deja de ser susceptible a los ajustes que el nuevo orden global imponga. La dislocación social generada por la globalización y, aún más, por los cambios tecnológicos –comunicaba AMIA al inicio de este año- es un importante reto que cobrará aún más importancia en el futuro. Una de sus consecuencias ha sido la profundización de la desigualdad y el estancamiento salarial en muchos países. Sin embargo, dar marcha atrás a la integración económica impondría costos económicos ag regados sin mitigar la necesidad de que los gobiernos inviertan en fuerzas laborales ágiles y bien preparadas, debiendo

adoptar políticas que compaginen mejor la composición de la oferta y la demanda laboral. Los retos no son menores, y todos los sectores económicos y sociales deberán involucrarse en acciones de apuntalamiento, pues los gobiernos empiezan a ser rebasados, producto de la fuerza que la impunidad y la corrupción les ha quitado. Por lo pronto, sírvanos saber que la producción de vehículos ligeros alcanza cifras récord tanto para un mes de febrero como para su acumulado. Durante el segundo mes del año se produjeron 301,475, registrando un crecimiento de 11.1% con respecto a las 271,278 unidades producidas el mismo mes del año anterior. En los primeros dos meses de 2017 se fabricaron 580,017 vehículos ligeros, superando en 7.7% las unidades

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BALANZA COMERCIAL AUTOMOTRIZ

Millones de dólares

En 2016, el saldo en la balanza comercial de la industria automotriz fue superavitario, al registrar 62,898 millones de dólares, con un ligero descenso de 1.2% en relación al saldo registrado en 2015. La exportación automotriz en 2016 representó poco más de una tercera parte de las exportaciones manufactureras de México, mientras que la industria automotriz aportó el 30.3% de las exportaciones totales. Balanaza de Productos Automotrices * 70,000 En lo que respecta a las exportaciones manufactureras, la industria 60,000 automotriz se consolida como el principal exportador del sector, seguido 63,644 de la fabricación50,000 de equipo y aparatos eléctricos60,259 y electrónicos, así como maquinaria y equipo especial 51,897 para industrias diversas. 40,000 30,000 20,000 10,000 0 Balanaza de Productos Automotrices * 2013 2014

70,000

Millones de dólares

60,000

60,259

50,000

2015

63,644

62,898

2015

2016

51,897

40,000 30,000 20,000 10,000 0

2013

2014

manufacturadas durante el mismo periodo del año previo. La exportación también registra cifras récord, tanto para un febrero como para el acumulado enero – febrero. En el segundo mes de 2017 se exportaron 240,909 vehículos ligeros, con un crecimiento de 9.7% en relación a los vehículos exportados en el mismo mes del año previo. Con ello suman 452,591 unidades enviadas al 62,898durante el primer par de extranjero, meses de 2017, para un incremento de 4.5% comparado con las 432,914 unidades exportadas a febrero de 2016. Los datos de exportación por regiones durante el período enero – febrero 2017 muestran un crecimiento para Estados Unidos, Latinoamérica y Europa; mientras que el resto de 2016 presentaron tasas negalas regiones tivas. La principal región de destino de las exportaciones mexicanas la integran los países TLCAN, representando el 84.7% del total exportado. Los vehículos ligeros que México vendió al exterior fueron enviados principalmente a Estados Unidos, representando el 75.6% del total de las exportaciones; como seg undo destino se tuvo a Canadá, con el 9.1%, y en tercer lugar está Alemania, con el 2.8%. n

Exportaciones Manufactureras 40.0%

33.7%

40.0%

Millones de dólares

35.0%

Millones de dólares

35.0% 30.0% 25.0%

Exportaciones Manufactureras

15.0% 5.0%

25.0%

0.0%

20.0%

4.7%

10.0% 5.0%

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2005

2006

2014

2015

2016

14.7%

Productos automotrices

Equipo y aparatos eléctricos y electrónicos

Maquinaria y equipo especial para industrias diversas

Equipo profesional y4.7% científico

Alimentos, bebidas y tabaco

0.0%

4.2%

20.1%

2005

15.0%

14.7%

33.7%

10.0%

30.0%

20.1%

20.0%

2007

2008

2009

2010

4.2% 2011

2012

2013

2014

2015

Productos automotrices

Equipo y aparatos eléctricos y electrónicos

Maquinaria y equipo especial para industrias diversas

Equipo profesional y científico

Inbound Logistics Alimentos, bebidasLatam y tabaco

2016

Fuente: AMIA

MERCADO DE AUTOPARTES

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ENCENDER TODOS LOS

CILINDROS La popularidad de la restauración de automóviles clásicos revoluciona una extensa red de logística multicanal para satisfacer las necesidades de los entusiastas. Abróchese el cinturón, que daremos un paseo.

H POR CHARLIE FIVEASH

ace dos décadas, los fabricantes de equipos originales (OEM) de la industria automotriz pensaron que habían dominado el mercado de la distribución de repuestos. Luego, con el tiempo, vino una nueva ola de distribuidores y mayoristas de piezas automotrices especiales que agregó una nueva dimensión a la cadena de abastecimiento automotriz. El mercado de repuestos y accesorios actual consiste en algo más que carburadores y convertidores catalíticos de automóviles tradicionales. A medida que la afición de los estadounidenses por los camiones y los automóviles sigue creciendo, las piezas especiales

representan el subconjunto de más rápido crecimiento en el mercado de accesorios automotrices. El sec tor emergente de piezas especiales de la cadena de abastecimiento automotriz es vasto y complejo, con un crecimiento de 8 por ciento al año, según la Asociación del Mercado de Equipamiento Especializado (SEMA, por sus siglas en inglés), un grupo de comercio y defensa de la industria automotriz especializada, con sede en California. Para facilitar este crecimiento, SEMA organiza un show internacional anual en Las Vegas, que atrae a más de 100,000 compradores, expositores y líderes de la industria.

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Muchos proveedores se especializan en una marca de automóvil. Omix-ADA, por ejemplo, da servicio a los entusiastas de Jeep ofreciendo más de 20,000 piezas y accesorios, y abasteciendo a casi todos los minoristas y distribuidores de almacén de piezas de Jeep en Estados Unidos y en 100 países de todo el mundo.

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El programa de noviembre de 2016 incluyó más de 2,50 0 accesorios, partes, herramientas y componentes automotrices. La revolución de las autopartes comenzó décadas atrás con llantas y tapones, y luego evolucionó hacia luces especiales, parachoques y protectores de ventanas. Con la popularidad de los camiones ligeros para el transporte diario, algunos entusiastas de las camionetas pick-up y los vehículos todoterreno, así como los propietarios de sedán y SUV, han descubierto el poder de la “elevación”. Aun cuando por lo general se le asocia con camionetas pick-up y 4 x 4, un elevador de suspensión común eleva los amortiguadores y los resortes de un vehículo en 4 a 6 pulgadas. La mayor altura aumenta la elevación de la salpicadera, lo que permite colocar

neumáticos más grandes para propósitos todoterreno y estéticos. En la actualidad, ha surgido toda una industria casera para servir al mercado secundario de piezas especiales y accesorios en la cadena de abastecimiento de automóviles, vehículos todoterreno y camiones ligeros. Un fabricante especializado que ha capturado la demanda de repuestos y accesorios es Omix-ADA. El fabricante, con sede en el área metropolitana de Atlanta, ofrece piezas especiales para el mercado de accesorios de Jeep -desde montajes de luces LED hasta manijas rosas para jeeps modernos y antiguosy almacena más de 25,000 SKU. El mercado de repuestos de automóvil representa una industria de 39,000 mil millones de dólares, de acuerdo con SEMA. Si bien las piezas automotrices especiales representan el sector emergente del mercado de autopartes, los accesorios y las piezas especiales han existido por más de 50 años. Por ejemplo, Auto Ventshade se fundó en Jacksonville, Florida, en 1935 como fabricante de protectores para ventanas y techos. La compañía fue adquirida finalmente por Lund International, un conglomerado de nueve fabricantes de piezas automotrices especiales que abarcan accesorios de marca desde recubrimientos pa ra pi s os ha st a e x te n sione s de salpicaderas. Restaurar y equipar con accesorios Los distribuidores especializados const it uyen u n sec tor indust r ia l independiente dentro del mercado de acc e s or ios automot r ic e s . L os fabricantes y distribuidores dentro del mercado de accesorios especiales se centran en marcas individuales, modelos o épocas de automóviles, que pueden ser modelos antiguos, restauraciones, accesorios y piezas especializadas para espectáculos o usos prácticos. Un excelente ejemplo de un fabricante especializado alineado con una época específica de automóviles es Auto Metal Direct (AMD). La compañía es un mayorista de productos de chapa metálica para automóviles Muscle Cars. AMD fabrica sus piezas automotrices exclusivamente en Taiwán y se especializa en

piezas de restauración para los modelos de Mopar, GM, Dodge y Plymouth de alto rendimiento producidos en la época de los Muscle Cars, de 1958 a 1977. Aunque aparentemente el enfoque es estrecho, el énfasis de AMD en los Muscle Cars representa un sector exclusivo de los entusiastas automov ilísticos estadounidenses que restauran automóviles clásicos conocidos por su velocidad, estilo y rendimiento. “A menudo nos preguntamos si la música podría parar alg ún día después de que todos los automóviles Muscle Car del mundo hayan sido restaurados”, comenta Mark Headrick, presidente de Auto Metal Direct, refiriéndose al limitado número percibido de automóviles Muscle Car de alto rendimiento todavía en circulación. “Pero por fortuna nuestro negocio sigue creciendo año con año.”

CONDUCIR POR LOS CANALES MINORISTAS Los mayoristas como Omix-ADA y Auto Metal Direct venden a una gran cantidad de distribuidores y minoristas, entre ellos a Summit Racing, un minorista con sede en Ohio fundado hace más de c uatro décadas. Los minoristas como Summit venden en línea al público en general o a través de tres supermercados regionales ubicados en Ohio, Nevada y Georgia. Las ubicaciones de los establecimientos físicos también sirven como centros de distribución para atender los volúmenes sustanciales de las ventas en línea y de los centros de atención telefónica de Summit. Restaurar automóviles y camiones antiguos ha sido un pasatiempo popular durante décadas, pero como los vehículos emblemáticos de América -Mustangs, Muscle Cars, jeeps y camiones ligeros- han estado más en boga, la restauración de modelos clásicos antiguos requiere piezas remanufacturadas y un complemento de accesorios. Con la popularidad de la restauración de automóviles clásicos, ha surgido una amplia red de distribución multicanal para satisfacer las necesidades de los entusiastas de la restauración, que abarca las ventas

por internet y los minoristas con establecimientos tradicionales. Dentro de cualquier sector del negocio de repuestos de automóvil, el seguimiento del número de SKU es un reto constante. En el mercado de piezas especiales y repuestos, la proliferación de SKU es tan desalentadora como el sector de los fabricantes de equipos originales (OEM). Omix-ADA gestiona un recuento de SKU total de 25,000, pero el foco de las piezas específicas del mayorista cae en el rango de los 15,000. En el lado de los OEM, el recuento de SKU es similar en comparación. En Porsche, por ejemplo, los números de SKU de piezas de repuesto entran en la gama de 18,000 a 25,000, señala Bob Semsch, gerente de logística y mejoras de proceso de Porsche Cars, América del Norte. El recuento de SKU sigue expandiéndose en el mercado de repuestos, ya que los fabricantes diseñan, producen y reproducen accesorios y piezas especiales para amoldarse a los clientes que siguen una marca particular o equipan con accesorios un vehículo todoterreno o vintage. “El diez por ciento de nuestros empleados son ingenieros”, señala Br a ndon S e ador f de O m i x-A DA . “Nuestros diseñadores usan autoCAD e impresión 3D para probar una nueva pieza o accesorio antes de enviar el diseño a nuestro socio de fabricación para el mecanizado, estampado o procesamiento.”

COMBUSTIBLE PARA EL CRECIMIENTO Conforme la demanda de nuevos productos mantenga su trayectoria de crecimiento, los fabricantes seguirán diseñando y produciendo nuevas líneas de accesorios para vehículos to dote r re no y c a m iones l ige ros. Para satisfacer la fuerte demanda de los clientes, Omix-ADA importa 45 contenedores marítimos por mes, principalmente de China, a su planta de distribución de 185,000 pies cuadrados en Suwanee, Georgia. Para mantenerse a la vanguardia de la competencia y seguir las tendencias de la industria automotriz, las empresas como Omix no sólo están

en el negocio de la importación y distribución, sino que también son innovadoras. “Diseñamos y producimos hasta 50 nuevos productos cada mes”, observa Seadorf. “Algunos son pequeños accesorios, pero para satisfacer las necesidades de nuestros clientes, varias piezas deben adaptarse o actualizarse con el tiempo”.

DISEÑO DE RED Varios mayoristas de piezas especiales han implementado un enfoque estratégico para sus canales de distribución y diseño de redes, evaluando la forma óptima de servir a los distribuidores globales. Mientras que los OEM prestan servicios principalmente a sus redes de distribuidores con entregas de uno a dos días desde sus CD estratégicamente ubicados, los mayoristas del mercado de accesorios especiales han aprendido que su plataforma de entrega no es tan crítica en el tiempo. “Nuestros clientes no exigen servicio al día siguiente”, dice Rodney Willis, gerente senior de operaciones de almacén de Omix-ADA. Con menos presión para cumplir con la entrega con horario definido, los proveedores de partes especializadas y mayoristas de accesorios han mantenido una solución de CD de una sola fuente que satisface las expectativas de costo, control y servicio de los clientes. Sin embargo, los OEM son diferentes. “Un OEM ya no puede servir a su plataforma norteamericana con sólo uno o dos centros de distribución centralizados”, observa Fred Kimball, consultor de la cadena de abastecimiento de Distribution Design, asesor de la industria automotriz con sede en Nueva Inglaterra. En 2007, Omix-ADA lanzó una estrategia de distribución de red para atender a su creciente base de clientes en Norteamérica. Omix implementó un enfoque híbrido para un diseño de CD con múltiples ubicaciones al asociarse con un almacén público nacional para lanzar tres ubicaciones en Estados Unidos. Al trabajar con su socio de logística tercero (3PL), Omix

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A medida que el interés de los consumidores en la restauración de automóviles antiguos, como este Ford Mustang clásico, sigue creciendo, las partes especiales ahora representan el subconjunto de más rápido crecimiento del mercado de accesorios automotrices.

“¿Se detendrá la música una vez que se hayan restaurado todos los Muscle Car del mundo?” - Mark Headrick, Presidente de Auto Metal Direct

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abrió CD estratégicamente ubicados en Nevada, Kansas y Virginia. Finalmente, Omix decidió consolidar los tres CD en una ubicación central en Kansas Cit y, pero más tarde cambió su red de almacenes, consolidando su canal de distribución norteamericano de nuevo en su CD principal en Suwanee. “Encontramos que nuestra base de clientes no requería necesariamente entregas en uno o dos días”, comenta Gonzalo Manotas, director de compras de Omix-ADA. Más tarde, Omix-A DA decidió internalizar su almacenamiento y distribución, terminando la relación con su 3PL después de que el concepto de almacén regional no produjo el aumento de ventas que la compañía había proyectado. “Pensamos que un modelo de entrega más rápida a nuestros clientes produciría más ventas, pero no movió la aguja lo suficiente como para justificar el gasto adicional”, aclara Manotas. Otros distribuidores y fabricantes de partes especiales han contemplado un modelo de distribución radial, sobre todo después de evaluar la distancia de envío a los clientes principales. “C on nu e s t r a s ól id a b a s e d e clientes en California, consideramos un almacén de la Costa Oeste hace unos años”, explica Headrick. “Pero se redujo al control y la dotación de personal. Podemos ofrecer un envío de dos a tres días a nuestros clientes de la Costa Oeste, por lo que el costo de instalar un segundo almacén

en Nevada o California no habría producido el rendimiento que proyectamos”. El costo también es un factor importante en la puesta en marcha de un nuevo CD. “Los ahorros en el flete suelen ser el principal motor para decidir dónde ubicar un CD”, señala Anu Goel, vicepresidente ejecutivo de postventa y servicios de Volkswagen Group of America. A pesar de los posibles ahorros en los costos de flete, la apertura de un CD en un mercado nuevo puede ser costosa. “El costo aproximado de Volkswagen para abrir un nuevo centro de distribución a gran escala es de varios millones de dólares”, señala Goel. Dado que la mayoría de los mayoristas de piezas especiales adoptan una estrategia central de ubicación de distribución, la distribución de salida es crítica. Tanto Omix-ADA como Auto Metal Direct operan solamente un almacén importante en Norteamérica, citando un mejor control operativo y clientes satisfechos con los plazos de entrega. “Desde nuestro almacén Suwanee, podemos surtir a la mayoría de nuestros canales de distribución en dos días”, asegura Manotas. “A menos que se trate de un pedido pendiente o un envío urgente, nuestros plazos de entrega estándar satisfacen las necesidades de nuestros distribuidores”. A l ig ual que Omix-A DA, Auto Metal Direct ha optado por mantener un CD único en su modelo de servi-

cios de entrega. Pero debido a que la demanda de sus piezas aumentó, surgieron discusiones acerca de tener un almacén de entrega en la Costa Oeste. “Con nuestra sólida base de clientes en California, la empresa consideró seriamente la viabilidad de un almacén en la Costa Oeste”, explica Headrick. “Pero después de preguntar a los clientes, nos dimos cuenta de que el plazo de entrega de tres días era adecuado desde su punto de vista”. Al igual que Omix, AMD consideró los servicios de un 3PL para iniciar su distribución de la Costa Oeste. “Al principio, consideramos la posibilidad de integrarnos con un 3PL, pero el CD de la Costa Oeste nunca se materializó, por lo que hoy todavía operamos y hacemos envíos desde nuestro almacén en Estados Unidos”, añade Headrick. “Este punto de distribución único cumple actualmente con las expectativas de distribución y entrega al por menor”.

DISTRIBUCIÓN EN LAS ETAPAS INICIALES Los mayoristas en la industria de piezas de repuesto dependen de una red de distribuidores y minoristas que se especializa en piezas y accesorios para automóviles. Uno de los distribuidores multicanal más conocidos en la industria de las piezas automotrices especiales es Summit Racing, que ha estado vendiendo piezas de repuesto especiales desde 1968. Para comprender mejor la cadena de abastecimiento de autopartes para repuestos especiales, los distribuidores como Summit también funcionan como minoristas. Como fabricantes en la cadena de abastec i m iento, Omix-ADA, Auto Metal Direct y Lund proveen a Summit Racing. Los tres fabricantes se basan en sus respectivas redes de distribuidores a través de distribuidores/minoristas clave como Summit. Otro canal de distribución al por menor para piezas automotrices especiales son las tiendas tradicionales como O'Reilly Auto Parts, AutoZone y NAPA. “Cuando consideramos nuestra red de ventas, tenemos un amplio alcance”, asegura Manotas.

El alcance del mercado de piezas especiales y accesorios se extiende más allá de los nombres familiares en las tiendas tradicionales. “Omix-ADA está en 44 almacenes de Amazon”, añade. “Nos hemos reunido con el personal de logística senior de Amazon en Seattle y comprenden el negocio de piezas automotrices especiales. Amazon es un socio importante en nuestra red minorista”. El enfoque general de venta al por menor puede resumirse en una palabra: marca. Para los entusiastas automovilísticos de los sectores de vehículos todoterreno, Muscle Cars o restauración de camiones, las marcas populares venden autopartes y particularmente accesorios. Los minoristas y los consumidores buscan nombres de marca al por mayor populares, como la línea Rugged Ridge de OmixADA. Asimismo, AMD se basa en la lealtad de marca entre los entusiastas de la restauración de los Muscle Cars. El transporte y almacenamiento de piezas siempre han sido los principales desafíos para la industria automotriz. Las piezas de automóviles suelen ser más grandes, lo que requiere un mayor espacio de almacén que otras industrias relacionadas con la distribución. Además, muchas piezas automotrices son voluminosas y difíciles de empaquetar y enviar. Considere un parachoques de automóvil, por ejemplo. Requiere un embalaje especializado debido a su tamaño, configuración y necesidad de protección durante el envío. “Con 100 envíos LTL semanales, podemos llenar de dos a tres remolques diario con entregas salientes”, dice Rodney Willis, gerente senior de operaciones de Omix-ADA.

“Pensamos que un modelo de entrega más rápido a nuestros clientes produciría más ventas, pero no movió la aguja lo suficiente como para justificar el gasto adicional”. - Gonzalo Manotas, Director de Compras, Omix-ADA

Y BIEN, ¿NO ES ESPECIAL? Con la c rec iente popu la r idad de la restauración y los accesorios de automóv i les a nt ig uos, i nc lu idos camiones y vehículos todoterreno, la especialización se ha convertido en el foco de interés. En particular debido al alto recuento de SKU entre los mayoristas de automóviles, la mayor parte de los distribuidores de repuestos especiales ha permanecido

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Los minoristas, como AutoZone, son un importante canal de distribución de piezas de repuesto y accesorios en la industria de autopartes.

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dentro de los límites de su competencia principal: Mustangs Unlimited se centra en automóviles Ford Mustang antiguos, el mercado de Auto Metal Direct es estrictamente Muscle Cars y el énfasis principal de Omix-ADA es el mercado de repuestos para Jeep. Ot ros fabr ica ntes g rav ita n en torno a partes especiales específicas. Por ejemplo, Discounted Wheel Warehouse con sede en Fullerton, California, vende ruedas y llantas para todas las marcas y modelos de automóviles modernos y clásicos. Omix-ADA vende casi exclusivamente partes y accesorios de Jeep. La compañía diseña, produce y envía a una red mundial de distribuidores que vende a los entusiastas de los Jeep, así como a una gran cantidad de otras marcas OEM en el submercado todoterreno. “Con nuestro énfasis en ‘todas las cosas de Jeep’, nuestro mercado es amplio debido a las SKU que

manejamos, pero nuestra cobertura es de dos pulgadas de profundidad”, observa Seadorf. Sin embargo, la especialización y la fidelidad a la marca impulsan el mercado. Para la mayoría de los empleados en el mercado de repuestos especiales, trabajar en la industria de autopartes es algo más que un empleo o un sueldo. Los entusiastas de los automóviles y de los camiones ligeros se infiltran en la fuerza de trabajo de la cadena de abastecimiento del mercado de accesorios automotrices. “Nuestros empleados de larga duración por lo general han sido personas a quienes les gusta reparar automóviles”, observa Headrick de AMD. Es la misma historia en OmixADA. “Mire nuestro estacionamiento para empleados y verá principalmente jeeps”, dice Manotas. “Nos encanta la marca, lo que hace que el trabajo sea mucho más divertido”. n

alir S

r o p

era

fron t por Sandra Beckwith

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Si bien el futuro del TLCAN es incierto y los retos comerciales continúan, México sigue atrayendo a compañías extranjeras que buscan un acceso más fácil a la enorme base de consumidores estadounidenses.

l tipo de cambio del peso mexicano cayó 13 por ciento a un mínimo récord de 20 pesos por dólar estadounidense el 9 de noviembre de 2016, un día después de que Donald Trump fuera elegido presidente. La caída se produjo en medio de las preocupaciones por el impacto de la presidencia de Trump en el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), al cual Trump describió durante su campaña como el “peor acuerdo comercial de la historia”. Además de decir que quiere renegociar los términos comerciales, el presidente comentó antes de las elecciones que consideraría un impuesto del 35 por ciento sobre los productos fabricados en México que se venden en Estados Unidos. Lo que realmente sucederá con la nueva administración está por verse. Y si bien muchos de los involucrados en la logística transfronteriza aseguran que la incertidumbre ha creado problemas, consideran que el TLCAN necesita actualizarse para reflejar dos décadas de cambio. “El crecimiento de Internet, las preocupaciones ambientales y decenas de otras cuestiones no se abordaron cuando se negoció el TLCAN”, señala Jordan Dewart, presidente del proveedor de logística tercero Yusen Lo-

gistics México. “Todos tenemos que estar de acuerdo en apoyar el desarrollo de los negocios. Las fábricas ya están en México, y la cadena de abastecimiento se ha mudado aquí, así que ¿a dónde vamos ahora?” El impacto de cualquier cambio podría ser significativo, considerando que México es el tercer socio comercial de Estados Unidos. Canadá, el otro miembro del TLCAN, es el primer socio y China es el segundo. En 2015, $531 mil millones de dólares en bienes se movieron en ambos sentidos entre Estados Unidos y México. “Una cosa que espero no se pierda es lo estrecha que es nuestra relación con México”, observa Seth Stodder, secretario adjunto de la política fronteriza, de inmigración y comercial del Departamento de Seguridad Nacional (DHS, por sus siglas en inglés) durante la administración Obama. Stodder cita un estudio del Centro Wilson que muestra que casi 5 millones de empleos en Estados Unidos dependen del comercio con México. Gran parte del comercio de Estados Unidos y la logística correspondiente se construyen alrededor de las industrias de vehículos, maquinaria eléctrica (incluyendo electrodomésticos), combustibles minerales e instrumentos ópticos y médicos, según la Oficina del Representante

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de Comercio de Estados Unidos. México es también el segundo proveedor de productos agrícolas de Estados Unidos, que incluyen frutas y verduras, vino y cerveza y refrigerios. De hecho, el 80 por ciento de las exportaciones mexicanas van a Estados Unidos. “Vemos que salen de México automóviles, electrodomésticos, artículos ligeros, aparatos electrónicos y productos agrícolas”, dice Troy Ryley, vicepresidente senior de TM Services, de México, para Transplace, un proveedor de logística tercero con sede en Texas. Gran parte de ese comercio proviene de la inversión extranjera directa de las corporaciones globales que buscan la proximidad a la base de consumidores masiva de Estados Unidos -México es el décimo receptor del mundo, con una suma de más de $30 millones de dólares en 2015. Los tres principales inversionistas extranjeros en México son Estados Unidos, España y Canadá. Los sectores mexicanos de finanzas, automotriz, electrónico y energético son los principales receptores. Si bien el volumen de comercio entre Estados Unidos y México es significativo -y no es de extrañar, teniendo en cuenta la proximidad geográfica- sigue habiendo retos de logística causados por una serie de factores que incluyen el desequilibrio comercial, las regulaciones, la aduana y la delincuencia. Los desequilibrios y las regulaciones comerciales están vinculados cuando se trata del flujo de remolques de tractores hacia y desde los dos países. El hecho de que

más mercancías fluyan de México a Estados Unidos que viceversa crea un desequilibrio en el equipo de transporte, los camiones que se dirigen hacia el norte y descargan en la frontera o en su destino final en Estados Unidos a veces regresan vacíos porque menos mercancías se dirigen hacia el sur. Además, muchos transportistas estadounidenses son reacios a enviar sus remolques vacíos a México por varias razones, entre ellas las regulaciones que les prohíben ser transportados por tractores estadounidenses en territorio mexicano. Los tractores en las carreteras mexicanas necesitan ser propiedad de mexicanos y conducidos por ellos. Debido a eso, las compañías a menudo establecen un centro de distribución sin almacenamiento en una zona libre de fronteras, trasladando la mercancía de un remolque proveniente de México a otro que la lleva al norte hacia su destino en Estados Unidos. La mayoría de las veces, esto ocurre en Laredo, Texas, el puerto interior más activo entre los dos países, con más de $183 mil millones en importaciones y exportaciones que se mueven a través de la frontera.

Trabajar en las vías Algunas compañías utilizan el ferrocarril para volver a surtir los contenedores vacíos en el centro de México. “Los cargadores suelen obtener un mejor precio cuando transportan contenedores vacíos por ferrocarril, porque hay menos riesgo”, asegura Mike Burkhart, director de

Penske Logistics ha servido a México por más de 20 años, brindando soporte transfronterizo para envíos, administración de transporte, administración de centros de distribución y almacenes, logística líder, distribución sin almacenamiento y seguimiento del material dentro de la planta.

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la región de México, en la sede del 3PL C.H. Robinson en Minnesota. “A veces podemos hacer un paquete que funciona bien para un cargador que va hacia el norte”. Transplace alienta a las empresas a resolver parte del desequilibrio mediante el uso de programas de distribución de puntos de entrada. “Por ejemplo, una compañía con la que trabajamos estaba trasladando carga de México a Chicago y luego la enviaba de regreso a Dallas. Deberían estar distribuyendo desde Laredo, en vez de eso”, comenta Ryley, quien señala que Transplace tiene 600,000 pies cuadrados de espacio de almacenamiento allí. Ese espacio es valioso porque “Laredo tiene una ocupación de 99 por ciento”, explica.

Hacen falta dos “La realidad es que la mayoría de los movimientos de camiones completos son en efecto dos remolques que hacen el transporte”, comenta Carlos Cubias, vicepresidente del Centro de Excelencia de UPS. “La carga se desplaza hacia el norte hasta la frontera con Estados Unidos, donde un remolque se descarga en otro que lleva la carga al norte a Estados Unidos. Esto conlleva problemas de seguridad y la mercancía puede dañarse cuando se descarga, pero los transportistas estadounidenses no quieren que sus remolques entren en México”. La reciente devaluación del peso sólo exacerbará este desequilibrio relacionado con el transporte. Debido a que el peso vale menos en Estados Unidos, la compra de bienes estadounidenses requerirá más dinero, lo que hará que los productos estadounidenses sean aún más inasequibles tanto para las empresas como para los consumidores mexicanos. “Ese producto le costará ahora a una fábrica mexicana que compra en dólares 20 pesos por dólar en lugar de los 15 pesos que costaba en los últimos años”, añade Dewart. “Ya no comprarán materia prima en Estados Unidos por-

La infraestructura manufacturera y de transporte de México ha mejorado significativamente, convirtiendo al país en una sede atractiva para las compañías extranjeras que buscan un acceso más rápido a los clientes estadounidenses.

Los transportistas pueden ahorrar de 15 a 20 por ciento en los costos de transporte por carretera usando el transporte marítimo de corta distancia entre Estados Unidos y México. que no pueden darse el lujo de hacerlo. Eso significa un movimiento menos hacia el sur cuando necesitamos que haya más”.

Congestión en la frontera Un gran problema para las empresas que importan desde México hacia Estados Unidos son los retrasos fronterizos causados por el volumen elevado, los procesos aduaneros y las horas de cruce restringidas. “La gestión a través de la complejidad fronteriza es el principal dolor de cabeza de importadores y exportadores”, explica Cubias. Una diferencia significativa entre las costumbres de México y de otros países como Estados Unidos y Canadá, agrega, es que las regulaciones mexicanas imputan responsabilidad a los agentes mexicanos, no a los importadores. Como resultado, los agentes aduanales mexicanos son más cautelosos porque son responsables de cualquier problema que se descubra más tarde. Además, como los agentes aduanales mexicanos están limitados a cuatro puertos cada uno, una empresa que importa a través de varios puertos podría trabajar con más de un agente. Si bien el 70 por ciento de la mercancía pasa por Laredo, también hay otros puertos terrestres, aéreos y marítimos. Las regulaciones tampoco son consistentes entre sí. “Dentro de todos esos puertos, los agentes y las autoridades portuarias a veces tienen requisitos diferentes”, prosigue Cubia. “La diferencia podría ser algo simple, pero aun así crea problemas porque se deben conocer los distintos procesos del puerto para gestionarlos con eficacia”. Cada agente también usa su propio poder legal; los cargadores deben firmar un poder por cada agente involucrado. UPS recientemente aprovechó sus más de 25 años en México al negociar un nuevo y único poder legal nacional que abarca 27 puertos de entrada. Como resultado, los cargadores que utilizan UPS tienen menos papeleo y un

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DHL Express está probando un proceso previo al despacho de carga aérea en la Ciudad de México diseñado para ayudar a mejorar los retrasos en las aduanas.

despacho de aduanas más eficiente en el país. El volumen de Laredo crea atascos que podrían ser aliviados al ampliar el horario en los puntos de cruce. “El comercio funciona 24/7, pero las fronteras funcionan de 9 a 5”, observa Cubias. “Permitir que los camiones crucen a horas diferentes sería más fácil que construir más puentes y cruces”. “Un cambio es fundamental para las operaciones futuras, en especial con el aumento que se espera en los volúmenes”, coincide Alex Graniewicz, director administrativo Penske Logistics México. Stodder de DHS cita colaboraciones recientes diseñadas para ayudar a aliviar la congestión fronteriza. Estados Unidos y México están probando la inspección previa de carga en dos lugares. Uno de ellos es para el transporte aéreo hacia el sur de Laredo; el otro es para los productos agrícolas con destino al norte en Mesa de Otay, en Baja California. Una tercera localidad piloto en San Jerónimo, México, cerca de las ciudades fronterizas El Paso y Ciudad Juárez, hará una inspección previa de los envíos de artículos electrónicos con destino a Estados Unidos. DHL Express también está probando un proceso de despacho de aduanas previo para el transporte aéreo en la Ciudad de México. Además, DHS está trabajando con el gobierno mexicano para dar prioridad a las mejoras en infraestructura fronteriza diseñadas para facilitar el flujo.

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Soluciones para la oferta de transporte aéreo y marítimo DHL Express aboga por el envío aéreo de manera que la carga pueda volar literalmente sobre la congestión de las carreteras interiores o de la frontera. La entrega aérea también ofrece la ventaja de la velocidad, señala Antonio Arranz, gerente de DHL México. “DHL puede hacer entregas en muchas ciudades de México en 24 horas”, comenta. Según Raúl Alfonso, vicepresidente ejecutivo y director comercial del Puerto de la Bahía de Tampa, Florida, un mayor uso del transporte marítimo puede ayudar a aliviar tanto la escasez de remolques como la congestión en las aduanas. El defiende el transporte marítimo más oportuno y menos costoso entre los puertos de la Costa Este y la Costa Oeste de Florida. Para prepararse, el Puerto de la Bahía de Tampa ha mejorado sus instalaciones con el fin de admitir los aumentos previstos en los fletes. El puerto está construyendo en el muelle una instalación de almacenamiento en frío de 130,000 pies cuadrados diseñada para atraer a más navieras. Otra mejoría significativa es una autovía directa recientemente terminada entre el puerto y una interestatal importante que ofrece acceso rápido y fácil al creciente número de centros de distribución de la región. “Considere las posibilidades para el transporte marítimo de corta distancia”, señala Alfonso. “Por mar, un envío tarda alrededor de tres días desde Veracruz hasta el

Puerto de la Bahía de Tampa y los problemas de la cadena de abastecimiento se reducen.” En comparación, añade, el transporte por carretera entre la Ciudad de México y Orlando tarda cuatro días más los retrasos fronterizos. Él estima que los cargadores podrían ahorrar entre el 15 y el 20 por ciento en los costos de camiones usando esta estrategia.

Inversión en la seguridad La seguridad tanto de los productos como de los trabajadores en México es otra preocupación. FreightWatch International informa que hubo 1,087 incidentes de robo de carga en la industria de camiones mexicana en 2015, un 73 por ciento más que en 2014. Compare eso con Estados Unidos, donde se reportaron sólo 754 incidentes cuando el número de mercancías es considerablemente mayor y se recorren más millas. FEMSA Logística de México invierte en capacitación y tecnología para mantener seguros a los conductores y la carga, incluyendo la certificación ISO 39001 para la seguridad en carretera. “Tenemos un promedio de 0.126 accidentes por millón de kilómetros conducidos; en Estados Unidos, ese número es aproximadamente 0.6. Nuestro récord podría considerarse como punto de referencia de la industria en México”, comenta Ramiro Delgado, director de operaciones de FEMSA Logística en México. Y mientras que muchos remolques incorporan tecnología GPS, FEMSA Logística tiene tecnología integrada que permite el uso de GPS en los camiones o GPRS al proporcionar a los conductores teléfonos inteligentes con seguimiento GPS y mucho más. Una aplicación telefónica

permite a la empresa realizar un seguimiento de la ubicación de los conductores y de los envíos, y proporcionar información que pueda cambiar la ruta para eludir el tráfico recientemente identificado o los problemas de seguridad. El software se integra con los sistemas de seguimiento de la cadena de abastecimiento. Muchos analistas aseguran que el progreso en los más de 20 años del TLCAN ha superado con creces algunos de los desafíos. Por ejemplo, la infraestructura manufacturera y de transporte del país ha mejorado significativamente, convirtiendo a México en unasede aún más atractiva para las compañías extranjeras que buscan un acceso rápido a los clientes estadounidenses. Un nuevo aeropuerto de $9,000 millones de dólares programado para abrirse en el centro logístico de la Ciudad de México en 2020 es un punto positivo. Burkhart señala que las carreteras por lo general están en buen estado en centros de manufactura como Monterrey, el Bajío y la Ciudad de México, pero eso no se aplica a todo el país. “Afuera de esos clústeres y hacia el sur de México y la costa oeste entre Acapulco y Mazatlán, el territorio se vuelve rural y con zonas de cultivo de productos agrícolas”, agrega Burkhart. “Las carreteras en esos tramos no están al mismo nivel que en otras partes del país.” La seguridad también empeora allí, agrega. El ferrocarril juega un papel pequeño pero importante en México, en particular para los fabricantes de automóviles y de electrodomésticos. Aun así, los ferrocarriles están operando a una capacidad del 60 al 70 por ciento, dice Delgado.

El Puerto de la Bahía de Tampa ha mejorado sus instalaciones para respaldar los aumentos previstos en los fletes de los cargadores que eligen el transporte marítimo para evitar la congestión fronteriza entre Estados Unidos y México.

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personas es la razón por la cual las empresas, incluidas las automotrices alemanas, siguen trayendo nuevos proyectos a México”, expone Graniewicz.

Futuro del comercio entre Estados Unidos y México

UPS amplió sus servicios en México para incluir opciones de entrega urgente, acelerada y estándar para todos los envíos, independientemente del tamaño.

El poder de la gente No es ningún secreto que muchas compañías, en particular en Estados Unidos, establezcan la fabricación en México para aprovechar la mano de obra barata. Pero una mano de obra educada y capacitada es otra de las ventajas que el país ofrece tanto para la producción como para la logística. “Estamos animados por lo que vemos desde una perspectiva de talento”, añade Burkhart. “Las universidades de México educan a gente capaz, que habla inglés, puede operar las plantas y manejar la estrategia. Reclutamos enérgicamente ese talento”. “El perfil del especialista en logística internacional y empleado de primera línea en México es alguien que ha viajado a Estados Unidos, habla de dos a tres idiomas y tiene un título universitario”, explica Dewart. Todos los empleados de Yusen Logistics México tienen un título universitario, y todos los empleados de Yusen y C.H. Robinson son bilingües. Georgia Tech facilita ese talento con su Centro de Innovación Comercial y Logística en la Ciudad de México. Establecida en 2011, la alianza con el Tecnológico de Monterrey se centra en mejorar el desempeño logístico de México y aumentar su competitividad comercial a través de servicios de educación, investigación y consultoría. El programa incluye oportunidades para que los estudiantes mexicanos obtengan títulos de maestría en ingeniería de la cadena de abastecimiento o ingeniería industrial en Georgia Tech en Estados Unidos. “La calidad, el nivel de servicio y el compromiso de las

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El talento logístico también hace posible que los proveedores de servicios se comprometan con la región de manera significativa. Yusen Logistics, por ejemplo, está construyendo un almacén de 53,280 pies cuadrados en un parque industrial en la región del Bajío, un clúster de ensamble automotriz. Desde ahí, el 3PL planea ofrecer servicios de la cadena de abastecimiento automotriz a los fabricantes y sus proveedores de Nivel 1 y Nivel 2. UPS también ha ampliado sus servicios en la región mediante la introducción de opciones de entrega urgente, acelerada y estándar para todos los envíos, sin importar el tamaño. La expansión hace que el transportista sea la única opción que ofrece entrega garantizada para envíos LTL y de paquetes. El futuro del comercio entre Estados Unidos y México sigue girando en torno a la interdependencia entre las naciones y con Canadá. Los líderes de la industria, sin embargo, saben que deben seguir siendo flexibles. “Lo más importante con lo que estamos lidiando es la falta de crecimiento económico en Estados Unidos”, advierte Burkhart. “Si el PIB aumenta incluso un par de puntos, tendrá un impacto enorme en México. Hemos estado en un mercado con poca actividad durante un periodo tan prolongado que cuando la demanda aumente, habrá límites en la capacidad. Tendremos que ser más creativos que nunca para satisfacer las demandas de Estados Unidos”. Muchos consideran a los tres países del TLC como un bloque comercial unificado muy parecido a la Unión Europea, donde los bienes fluyen a través de las fronteras libres de impuestos y aranceles. “Dentro del TLCAN tenemos el potencial de ser el bloque comercial más grande del mundo y necesitamos un acuerdo que permita que los bienes fluyan de una manera más libre a través de las fronteras”, sostiene Dewart. Stodder recuerda el tono de la Cumbre de Líderes Norteamericanos de 2016 a la que asistieron los presidentes de México y Estados Unidos y el primer ministro de Canadá. “La visión de esa cumbre abordó las oportunidades que la estrecha relación entre los tres países trae a nuestro pueblo”, explica. “No es sólo por la seguridad contra el terrorismo y el flujo migratorio, debemos considerar a Norteamérica como una oportunidad integrada”. “México se ha convertido en un país manufacturero”, señala Arranz. “Eso está creando mucho ruido en Estados Unidos, pero la realidad es que muchos artículos también llegan a México desde Estados Unidos. La gente necesita entender qué tan integrados están los dos países”. n

SUPPLY CHAIN LEADERS MEETING CARGA INTERMODAL Ante los cambios de un mundo nuevo Inbound Logistics Latam y la Asociación Mexicana de Transporte Intermodal, AMTI, reunieron el pasado 24 de febrero, en el hotel Four Seasons de la Ciudad de México, a expertos usuarios, proveedores, inversionistas y clientes potenciales, para poner sobre la mesa los desafíos y las soluciones relativas a la carga intermodal, ante los cambios de un mundo nuevo. Los servicios de transporte de carga en México se enfrentan a un sinnúmero de retos y desafíos en la actualidad: sustentabilidad, tecnología, seguridad, la creciente experticia del cliente, la profesionalización de los operadores, infraestructura, inminentes ajustes en el TLCAN y en otros acuerdos firmados en años recientes. Ante estos desafíos generales, la carga intermodal se ve impactada, tratando de ofrecer alternativas competitivas. ¿Cómo convertir estos retos en oportunidades? ¿CUÁLES SON LOS DESAFÍOS MÁS APREMIANTES? 1. Sustentabilidad. Cada vez más, la falta de estrategias pro-ambientales opera en contra de la obtención de contratos. El intermodalismo tiene ventaja sobre el autotransporte en este sentido, pero ¿cómo la capitaliza? 2. Tecnología. Aun cuando las terminales están integrando cada vez más tecnología tanto en infraestructura como en sistemas de comunicación, en materia de vehículos e instalaciones hay rezagos que atender, ¿qué se hace al respecto? 3. Seguridad. Llegan desafíos nuevos que se suman a problemas no resueltos, ¿hacia dónde se espera llegar? 4. Inminentes ajustes al TLCAN y otros afines. ¿Qué estrategias se contemplan para el cambio de políticas en la frontera norte con Estados Unidos?

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Erich Wetzel - FERROVALLE

INTRODUCCIÓN AMTI, Asociación Mexicana del Transporte Intermodal, es la instancia que a lo largo de la última década ha cobrado gran fuerza en México, por sus esfuerzos continuos y crecientes en aras de mejorar la competitividad, eficiencia y sustentabilidad logísticas del país. Su extraordinaria organización y liderazgo ha permitido que tanto transportistas como prestadores de servicio complementarios se integren para empujar iniciativas conjuntas y mejorar rutas intermodales, para transportar mercancías de manera confiable y con alta calidad. En sus palabras de bienvenida al Supply Chain Leaders Meeting, Erich Wetzel, actual Presidente de la AMTI, señaló que en su administración seguirá empujando las iniciativas de su antecesor, Fernando Ramos, para seguir promoviendo las bondades del transporte intermodal, particularmente el tema de la sustentabilidad, a través de un transporte ecológico, eficiente y apoyado en la tecnología de punta. Todos los asociados de la AMTI, dijo, invierten importantes cantidades todos los años en sus empresas, para cumplir con estos objetivos sustentables; por ello, dijo congratularse por ser parte de este SCLM, pues ejercicios como éste ayudan mucho para intercambiar información en el mercado, mejorar el desempeño logístico del país y desarrollar estrategias de mejora en las empresas. Felicitando a Inbound Logistics Latam por la convocatoria, dio paso al primer panel del día. AMTI Presidente de la AMTI: Erich Wetzel Directora: Sigrid Radau Macías www.amti.org.mx

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PANORAMA LOGÍSTICO EN MÉXICO DE CARA A NUEVAS ESTRATEGIAS PARA SU COMERCIO INTERNACIONAL

ajo la moderación de Alejandro Sparrowe, Director de Logística de Perla Negra, y la participación de: Luis Bazán, de Pharr Texas International Bridge; Rafael McCadden, de Colliers International; y Eduardo Asperó, de Hub Group y miembro representante de la AMTI –todos directivos, presidentes y/o vicepresidentes de sus empresas- se introdujo y contextualizó la temática del SCLM, destacando que si bien el TLCAN habrá de renegociarse, será difícil desmontar la globalización, y por consiguiente, las automotrices no quitarán sus plantas en México. P id iendo a los pa nelistas que dibujaran el panorama actual y en contraste con años anteriores, Alejandro Sparrowe dio comienzo al panel dando la palabra a Luis Bazán, quien puntualizando que no obstante las nuevas directrices de Donald Trump, el puente internacional Pharr seguirá invirtiendo y expandiéndose, dando por sentado que el movimiento de mercancías no se detendrá. Éste es el sexto puerto más importante de Estados Unidos y mantiene una extraordinaria relación con el gobierno estatal de Tamaulipas y el SAT, con quienes

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siguen trabajando en conjunto, para facilitar el intercambio comercial bajo un marco de legalidad y orden; prueba de ello, dijo, es la inversión de 20 millones de dólares que planean hacer este año. Además, el gobierno de Reynosa también invertirá de 60 a 80 millones de pesos, para mejorar la infraestructura y los servicios, y realizar de esa manera, una inspección dual más eficiente. El crecimiento de exportación esperado este año será del 4%, y 5% de importación; asimismo, se prevé expansión por medio de inversiones público-privadas. Bazán,

sin embargo, exhortó a diferenciar el comercio internacional de la seguridad nacional, donde sin duda se tendrán que seguir tomando medidas para aminorar los riesgos que pudieran poner en peligro la integridad de la población estadounidense. Por su parte, Rafael McCadden intervino recordando que todos los retos representan oportunidades, y que el escenario actual no es la excepción. México ya ha pasado varias veces por momentos de incertidumbre, y ha sabido salir adelante. Hasta hoy, el volumen de trabajo no ha bajado sorprendentemente. Si se están ajustando los términos de contrato, reduciendo la temporalidad del contrato de 5 a 3 años, e incluyendo cláusulas para salidas anticipadas; es decir, sí se ha tenido que flexibilizar la negociación, para mantener el negocio. Respecto al cambio de paridad, sin duda, nos ha afectado, pero también se están haciendo intercambios de beneficios para compensar afectaciones. No se pueden hacer los contratos en pesos, porque los compromisos de deuda de

Luis A. Bazan - PHARR INT'L BRIDGE

Rafael McCadden - COLLIERS INTERNATIONAL

Alejandro Sparrowe - LÓGÍSTICA PERLA NEGRA

Eduardo Aspero - HUB GROUP

los desarrolladores están en dólares, pero los esquemas de ajuste para minimizar el impacto han encontrado salidas convenientes entre los socios de negocio. Eduardo Asperó, por su parte, comentó que el mes de diciembre 2016 fue un mes inusualmente bueno para Hub Group, particularmente en materia de exportación, y que habiendo realizado una enc uesta entre sus clientes, para analizar pronósticos, no hubo uno solo que expresara la necesidad de f renar operaciones, pero ta mpoco de expa nd irlas; el escenario es conservador y precautorio. Sin embargo, el primer bimestre del año no cayó, por el contrario, subió, y el discurso de Trump, por otro lado, ha bajado de intensidad. Y es que pese a los cambios que el mundo está experimentando, será difícil desmontar la globalización. Estados Unidos no se saldrá de la Organización Mundial de Comercio, ocasionando un caos en el orbe, tan solo por establecer un balance con Méx ico. Cier tamente, de los 63 mil millones de dólares en los

que determina Trump el déficit con respecto a México, 41 mil corresponden al sector automotriz, y de ahí la preocupación de México, y particularmente del sector intermodal, pues este sector está apuntalando la economía de México y representa el principal cliente del sector intermodal. Pero, las plantas automotrices no quitarán sus plantas en México y las variaciones que pueda haber en el tratado no serán bruscas, pues si bien se habla de renegociarlo, es justo reconocer que sí se necesita modernizarlo. Asperó, sin embargo, lamentó la interpretación errática y abusiva de los medios de comunicación y la sociedad mexicana respecto a las armadoras como Ford, cuando todas las automotrices confirman que su modelo de negocio está fundamentado en ensamblar en México; pero, puntualiza la importancia de que ta nto el gobier no me x ica no como el estadounidense entiendan que el meollo del asunto está en el tema de las reglas de origen, donde la importación de partes desequilibra la balanza; ahí es donde radica el

déficit. Ciertamente, dijo, hay proyectos detenidos, hasta no saber con exactitud cuál será el costo político de realizarlos, pero mientras tanto, México no puede paralizarse, debe por el contrario seguir caminando y desatorando temas diversos, como la gestión y administración de talento. México tiene la ventaja de tener un bono demográfico más joven que el de Estados Unidos y una cantidad sobresaliente de ingenieros, y esto, para la industria extranjera seguirá siendo un atractivo importante. Para concluir el panel, se señaló la tendencia del servicio intermodal señalando que mientras los corredores domésticos seguirán comportándose como una montaña rusa, los marítimos tenderán al alza, pero el que requerirá atención especial será el crossborder, pues si bien ha presentado una buena tendencia de crecimiento, últimamente se ha desacelerado; el crecimiento de éste ha sido a costa de regresar contenedores vacíos al centro de México. Sin duda, el desequilibrio de los llenos-vacíos seguirá siendo un reto para el sector.

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SERVICIOS ESPECIALIZADOS, ANTE LOS DESAFÍOS DE LA CARGA MARÍTIMA GLOBAL

ajo la moderación de Ana Laura Salazar, de Kansas City Southern de México y representante de la AMTI, y la participación de: Arturo Cors, de Grupo CICE; Gustavo Maya, de Representaciones Marítimas; Fernando Ramos, de Borderless Consulting Group y representante de la AMTI; y Pedro Sánchez, de TIBA México –todos directivos, presidentes y/o vicepresidentes de sus empresas- se enfocó la temática en la consolidación y especialización de los servicios marítimos, como la estrategia para hacer frente a los desafíos que la transportación interoceánica. Ante un escenario en el cual el número de navieras de carga se reduce, dada la fusión y adquisición que se ha venido dando en los últimos años, Ana Laura Salazar preguntó a sus panelistas su opinión respecto a las estrategias que las navieras están llevando a cabo para sostener su negocio y atender la demanda, así como las oportunidades que la transportación de carga marítima le presenta a México acrecentar eficiencias logísticas en el sector intermodal.

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Para responder a ello, las opiniones se dividieron entre los que observan oportunidades para el sector logístico, y los que francamente observan más riesgos que oportunidades en el horizonte. Aun cuando la consolidación ha sido necesaria para la sobrevivencia de las navieras, el servicio ha caído al haber menos opciones, según confirma Gustavo Maya; sin embargo, en un intento por rescatar el servicio de esa caída, los operadores logísticos han venido

compensando con servicios puerta a puerta. Faltó análisis en los últimos 20 años, dijo Arturo Cors, para evaluar aquello con lo que nos encontraríamos al final de la senda; no obstante ello, hoy necesitamos más que nunca de este sector para equilibrar los costos y eficiencias en las cadenas de suministro, y el Golfo de México, particularmente, tendrá que usarse cada vez más como “carretera”, para dinamizar el tráfico de carga entre México y el Este de los Estados Unidos. En este sentido, Pedro Sánchez, como usuario del servicio, ve la consolidación naviera como una oportunidad para robustecer el mercado doméstico, entendiendo que la capacidad combinada es la apuesta de las navieras, y que para ello, éstas necesitarán cada vez más asociarse con 3PL para complementar servicios. Sin embargo, Fernando Ramos se pronuncia abiertamente preocupado, al señalar que la consolidación no es buena para nadie; ni para las navie-

Ana Laura Salazar KANSAS CITY SOUTHERN DE MÉXICO

Pedro Sánchez TIBA MEXICO

ras, ni para los usuarios, ni los operadores logísticos. El que haya menos competencia empuja los precios al alza perjudicando el costo y las eficiencias de las cadenas de suministro. Y peor aún, mientras esta situación pone al mercado contra la pared, el gobierno mexicano sigue paralizado ante el problema, y paralizando las soluciones. Hoy, ante la situación política que media entre Estados Unidos y México, buscamos abrir otros mercados, dijo Ramos Casas, pero para ello necesitamos mejorar la infraestructura y capacidad de nuestros puertos marítimos, fronterizos e internos, desarrollar más terminales intermodales, desarrollar el cabotaje y disminuir la burocracia reguladora que tanto frena las iniciativas. Hoy, el mercado de los granos y los hidrocarburos es un nicho de oportunidad, señala, pero mientras no respondamos rápidamente a resolver los desafíos

Gustavo Maya Representaciones Marítimas

mencionados, volveremos a perder el “momentum”. Los panelistas, desde diferentes ángulos, señalaron la incapacidad que México ha tenido para capitalizar su participación en el Canal de Panamá -la cual ha bajado en los últimos años- y ofrecer servicios combinados y complementarios en el Golfo de México. Estamos llegando tarde al “Plan B”, hoy urge que el gobierno deje de regular y controlar, y facilite las soluciones que desde la iniciativa privada se están poniendo sobre la mesa. Así lo puntualiza Fernando Ramos, cuando ejemplifica la labor obstaculizadora de la burocracia, al suspender el cabotaje por no encontrar medidas regulatorias para explotar el tema aduanero. Mientras la burocracia mexicana siga ejerciendo conductas de sabotaje, la actitud depredadora de políticos más fuertes seguirá tomando ventaja, aprovechando la incapacidad de México para organizarse en su propio beneficio. La mina de oro que el Golfo de México representa para los mercados, ya ha sido identificada por Estados Unidos desde hace muchos años, y parece acercarse el tiempo en que esta economía sorprenda a su vecino del sur con el zarpazo del tigre, ante la distracción que presenta, por estar demasiado ocupado poniendo piedritas en el camino. Cuando se firmó el TLCAN, dijo Gustavo Maya, México no estaba preparado para los desafíos, pero sobre la marcha fue obligándose a crecer. Hoy

Arturo Cors GRUPO CICE

Fernando Ramos BORDERLESS CONSULTING GROUP

contamos con la experiencia, particularmente en el terreno intermodal y marítimo, para capitalizar otros mercados, pero lejos de obstáculos se requieren facilidades. Cuando países latinoamericanos como Costa Rica y Panamá, por ejemplo, se enfrentaron ante desafíos económicos, se abrieron a otros mercados facilitando zonas libres que potencializarían economías de escala, pero en México tenemos tanto miedo a soltar las regulaciones, que preferimos dejar pasar las oportunidades. Vuelve a ser urgente hablar de corredores domésticos, que dinamicen el mercado interno; asimismo, entender que el sistema de asociación público-privada en los puertos mexicanos ya se agotó y es necesario movernos hacia una nueva figura, que responda con mayor agilidad a los cambios constantes del comercio internacional actual.

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MANUFACTURA: NUEVAS OPORTUNIDADES ANTE EL URGENTE DESARROLLO DEL MERCADO DOMÉSTICO

ajo la moderación de Jesús Campos, de APICS Capítulo México, y la participación de: Rafael Torres, de Centro Logístico Jalisco; Carlos Godínez, de Transplace; Alberto Castañeda, de JB Hunt Transport y miembro de AMTI; y José Armando Ayala, de Italika –todos directivos, presidentes y/o vicepresidentes de sus empresas- se enfocó la temática en el potencial del mercado doméstico y los desafíos que habrá que resolver para capitalizarlo, entendiendo que la logística debe ofrecer soluciones tangibles para ello. Entendiendo que la logística ha pasado de ofrecer soluciones para colocar los productos manufacturados en el lugar y tiempo correctos (right place, right momento), a colocarlos en cualquier lugar y a cualquier hora (any place, any momento), Jesús Campos introdujo el panel enfatizando la diferencia que las demandas del consumidor han impreso en la distribución, marcando una nueva era para la diada indisoluble de logística y manufactura. Para comentar al respecto, marcó la pauta a partir de las

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preguntas: ¿Cómo desarrollar mejores fuentes locales de suministro, para atender mejor el mercado doméstico? ¿Cómo acercar los productos al mercado, cuando el consumidor ya no está yendo al punto de venta a comprar –“el mundo llega a su puerta”? Aberto Castañeda comenzó por decir que no cabe el temor ante la incertidumbre, pues la inversión de empresas estadounidenses en México no va a retirarse; pero sobretodo, porque la industria manufacturera mexicana está más que preparada

para producir lo que las empresas americanas producen y abrir con ello nuevas oportunidades al interior del país; sin embargo, esta industria mexicana necesitará seguir importando materia prima, pues no todas las importaciones podrán ser sustituidas, por lo que necesitaremos mantener una actitud negociadora. Reforzando la idea respecto al potencial del mercado interno, Rafael Torres matizó también señalando que pese a ser la logística estratégica para la manufactura, el costo logístico sigue siendo muy elevado en México, derivado de un sinnúmero de asuntos no resueltos, por lo que una vez más, la oportunidad nos llega con una preparación a medias, que urge atender. Compartió, en este sentido, las soluciones que en Centro Logístico Jalisco han encontrado para mitigar los costos, capitalizando las 1000 hectáreas de extensión con las que cuenta el parque industrial, pues señaló, la escala de éste le ha permitido

Alberto Castañeda JB HUNT TRANSPORT

Jesús Campos APICS Capítulo México

optimizar costos de infraestructura, agua, energía y otros servicios, al conseguir mejores tarifas por volumen y diluir el impacto entre muchas empresas. Sin duda, la unión hace la fuerza, y ésta debiera seguir siendo la estrategia a implementar en México. Por su parte, Carlos Godínez destaca las dos vertientes que derivadas de los retos citados, se vislumbran: por un lado, el desarrollo de más corredores internos, particularmente intermodales, en los que la consolidación será el mayor reto; y por otro, la profesionalización del transporte carretero, donde la falta de operadores seguirá desafiando al sector. Sin duda, la tendencia es sustituir las importaciones americanas –más por un tema de paridad incosteable que por una actitud nacionalista-, pero al no poderse sustituir al 100%, el tema del desbalance de cajas en el transporte, seguirá existiendo. Aunado a ello, y ante el reto que representa

Rafael Torres CENTRO LOGÍSTICO JALISCO

el comercio electrónico, la infraestructura e ingeniería viales seguirán representando también un desafío, tanto como la visibilidad tecnológica para administrar costos (TMS). La industria logística tendrá que implementar soluciones creativas, tal como está sucediendo actualmente al subir a Uber al “tren”, por ejemplo, para la entrega de productos a domicilio, o la empresa Cabify, quien siguiendo el modelo tecnológico de Uber, ha incorporado motociclistas a su sistema, para entregas de paquetería. Y para ilustrar un ejemplo tangible de cómo el escenario político de Estados Unidos y las medidas reformadoras del gobierno mexicano están obligando a la industria manufacturera a hacer ajustes en sus planes de venta y producción, José Armando Ayala compartió la experiencia de Italika. Por un lado, el “gasolinazo” en México incrementó las ventas entre el 50 y 80% en las diferentes regiones del país, con respecto a las ventas del año pasado; pero por otro lado, su mercado objetivo –la base de la pirámide social- se pudiera ver afectado por las políticas que Donald Trump implemente respecto al envío de remesas y la deportación masiva esperada. Esta coyuntura de circunstancias obliga a la empresa por un lado, a incrementar su producción para el mercado doméstico, pero por otro, a prever riesgos en su comercialización, pues habiendo demanda, pudiera no haber liquidez en el mercado. Nuestro mercado se di-

José Armando Ayala ITALIKA

Carlos Godinez TRANSPLACE MÉXICO

vide entre aquél que, pudiendo tener un auto, compra la motocicleta para movilizarse de manera más cómoda en las ciudades, y aquél que no tiene posibilidad de adquirir un auto, y la motocicleta es su única opción por precio; pero si bien el primer mercado puede comprar en línea el producto, para Italika resulta difícil hacer una entrega a domicilio vía paquetería dado el volumen del producto, y respec to al seg undo mercado, su hábitat normalmente representa desafíos logísticos para la entrega dada la precaria infraestructura vial de la localidad. Por supuesto, el reto de Italika, como el de otras empresas, seguirá siendo la distribución del producto fuera de los puntos de venta, además de lidiar con las malas prácticas y la falta de profesionalización de autotransporte, entre lo que José Armando Ayala enfatiza y lamenta la falta de veracidad en el decir de los proveedores.

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CADENA FRÍA, ¿CÓMO RESPONDE A LA DEMANDA EL TRANSPORTE INTERMODAL?

ajo la moderación de Humberto Vargas, de Werner Enterprises y representante de la AMTI, y la participación de: Hugo González, de Codefront; Gabriel Rivera, de Ocupa-Friman; José Carlos Gómez, de ThermoKing México; y José González, de Cushman & Wakefield – todos directivos, presidentes y/o vicepresidentes de sus empresas- se enfocó la temática en el crecimiento de la demanda de fríos y el desafío al que se enfrentan por la poca infraestructura existente para las cadenas de suministro refrigeradas. Resumiendo brevemente los desafíos comentados en los tres paneles a nter iores, Humber to Va rgas d io inicio a éste, sumando los propios de la cadena de frío. La demanda para transportar productos frescos aumenta día a día, y la industria logística no está desarrollando suficiente infraestructura, ni implementando tecnologías que sustenten las cadenas de suministro refrigeradas. ¿Cómo hacer frente a este “gap” y cómo abordar el reto pese a las limitantes?

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José González, comenta que los retos en el desarrollo de edificios adecuados no son pocos. Los clientes involucrados en las cadenas de frío – particularmente de la industria agroalimentaria- buscan ubicación (con fácil acceso carretero, conectividad y seguridad), infraestructura adecuada (con suministro de cantidad y calidad de energía eléctrica -fundamental para la refrigeración-, agua suficiente y plantas de tratamiento) y diseños arquitectónicos compatibles (conside-

rando que la presión atmosférica que provocan las bajas temperaturas siempre genera impactos en las estructuras, además de requerir muros, pisos y techos especiales para el abrigo de las cámaras, etc.). Ciertamente hay pocos edificios adecuados para este tipo de industria en México. Pe ro no obst a nte la re duc id a infraestructura inmobiliaria para la industria que requiere refrigeración, México se enfrenta ahora ante la necesidad de potencializar su mercado doméstico, donde la agroindustria, por ejemplo, es un actor clave. Así lo enfatiza José Carlos Gómez, al puntualizar que México es un gigante exportador en materia agrícola, ocupando primeros lugares mundiales en exportación de frutas y hortalizas. Sin embargo, dado el enfoque prioritario que los gobiernos mexicanos han dado a las manufacturas, esta exportación apenas representa el 4% del total. En esa misma situación se

Humberto Vargas WERNER ENTERPRISES

José Carlos Gómez THERMO KING MÉXICO

encuentra la industria cárnica, que a falta de apoyos ha venido disminuyendo su producción, viéndose obligada a exportar ganado en pie, por no contar con facilidades que le permitan procesar las carnes y exportarlas con el valor agregado respectivo. Y qué decir de las inmensas oportunidades que la industria farmacéutica representa, cuyos productos transportados por un solo camión llegan a valer hasta un millón de dólares. ThermoKing, señaló, está respondiendo a la demanda con innovación tecnológica, así como más y mejores unidades y contenedores equipados con sistemas como Telematic, que vía satelital permite el monitoreo y control de las unidades y sus temperaturas. Con estos equipos, se elimina el error humano al ya no requerir la intervención del operador para el manejo de las temperaturas. Asimismo, anunció el directivo, la empresa comenzará a fabricar unidades refrigeradas en México, pues las existentes

José González CUSHMAN & WAKEFIELD

proceden de Estados Unidos y Puerto Rico, y algunas piezas fundamentales de Barcelona, España. Gabriel Rivera, por su parte, refuerza la idea del potencial que representa la cadena de frío para el transporte intermodal. Dado que las cajas refrigeradas pagan más, las navieras las cuidan bien y las hacen viajar rápidamente, pues les conviene tenerlas de vuelta a la brevedad; y obvia es la urgente necesidad que los clientes tienen para que sus productos lleguen a su piso de venta. Sin duda, la cadena de frío ofrece una rentabilidad importante; sin embargo, las autoridades mexicanas (SAGARPA y SAT) no facilitan los tránsitos y dilatan los procesos de revisión y seguimiento a pedimentos, sin comprender que la seguridad no tiene por qué estar peleada con la productividad. Además, la operación portuaria también debe mejorar su desempeño, pues la maniobra de fríos sigue siendo lenta, amén de costosa. El directivo señala que en el puerto de Manzanillo se sigue batallando tanto para despachar las cargas por tren -dado el cuello de botella que la infraestructura ferroviaria presenta en el puerto-, como por autotransporte -dada la falta de operadores. ¿Cómo esperar que las empresas trasnacionales entiendan nuestras propias incongruencias? Hugo González, al frente del Puente Colombia en Nuevo León, México, comenta que se hicieron acreedores al Premio Nacional de Logística 2016, no sólo por pensar fuera de la caja, sino por actuar fuera de ella, ejecutando

Gabriel Rivera OCUPA - FRIMAN

Hugo González CODEFRONT

estrategias para liberar cargas de manera expedita, obviando procesos innecesarios y creando infraestructura adecuada, como lo hicieron en su oportunidad para la liberación de las 40 mil cabezas de ganado que en promedio manejan; al narrar su experiencia, pone de manifiesto cómo una coy unt ura crítica detona las iniciativas. Y es que, al ya no recibir presupuesto gubernamental, los puentes deben ahora generar sus propios recursos y optimizar sus eficiencias en aras de administrarlos mejor, y ante los inminentes cambios derivados de la administración Trump, el puerto Colombia “se puso las pilas”, certificándose, invirtiendo en tecnología e incrementando la seguridad. Éste es el único puente fronterizo, dijo, donde coexiste la presencia de la Marina, Sedena, Policía Federal y Fuerza Unida; a todos se les hicieron cuarteles, pero no sin antes conformar un Consejo Ciudadano que validara las inversiones del puerto. n

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Logística latinoamericana: cómo conocer los trucos del oficio Trabajar con un especialista puede eliminar los obstáculos que dificultan el comercio entre Estados Unidos y América Central y del Sur. Por Sandra Beckwith

ientras el gobierno estadounidense sigue fomentando el comercio con América Latina y amplía los recursos disponibles para las compañías que buscan comerciar, las exportaciones e importaciones hacia y desde la región han disminuido en los últimos años. Estados Unidos exportó 90,247 millones de dólares en bienes a Centro y Sudamérica en 2016 hasta fines de agosto de ese año, según datos de la Oficina del Censo de Estados Unidos. Durante ese periodo de ocho meses en 2015, exportó 104,485 millones, y en el mismo periodo en 2014 registró 122,607 millones en mercancías exportadas. Las tendencias de las importaciones a Estados Unidos desde la región son similares, si bien la cantidad disminuye año con año. Esto a pesar de la iniciativa Look South lanzada por el Departamento de Comercio (DoC) de Estados Unidos en 2014, para aumentar el comercio con 11 países latinoamericanos donde Estados Unidos tiene acuerdos de libre comercio. El declive es el resultado de varios factores, entre ellos la caída en los precios de las materias primas, de acuerdo con Laura Krishnan, especialista en comercio internacional de la Administración de Comercio Internacional (ITA) del DoC. “América Latina sigue dependiendo de las materias primas, por lo que la caída en los precios ha golpeado duramente a los países latinoamericanos”, asegura.

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Crowley ofrece servicios de transporte y logística entre Estados Unidos y todos los países clave de Centroamérica, especializándose en el manejo de una amplia gama de productos, que incluyen los productos agrícolas.

Además, con el dólar estadounidense fuerte, el tipo de cambio entre divisas hace que los productos estadounidenses exportados a esta región resulten caros para las empresas y los consumidores latinoamericanos. Sin embargo, hay puntos positivos. “Nuestros 11 países del acuerdo de libre comercio han tenido mejores resultados que el resto de América Latina y el mundo en general”, observa Krishnan. “En 2015, los bienes estadounidenses exportados a estos países disminuyeron 4.6 por ciento con respecto a 2014, pero los bienes exportados a nivel mundial cayeron 7.1 por ciento en el mismo periodo”. L a iniciat iva L ook Sout h está diseñada para apoyar a las empresas que ya hacen negocios en la región y ayudar a las empresas estadounidenses que no exportan a ningún país, a identificar oportunidades de expansión en América Central y del Sur. Esta iniciativa puede ser más importante dado que actualmente el Tratado de Libre Comercio de América del

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Norte (TLCAN) se está renegociando. México y Estados Unidos han declarado que si bien las negociaciones no incluirán confrontación ni sumisión, también tienen que ser beneficiosas para sus propias economías, o se salen del TLCAN. Ot ros acontec i m ientos en los últimos años también han afectado a la logística comercial de la región,

i nc lu id a u na te nde nc ia hac ia la contratación cercana (nearsourcing) para que los minoristas puedan hacer pedidos de los artículos más vendidos con mayor rapidez. Por ejemplo, JCPenney reducirá seis semanas del tiempo de producción cuando haga los pedidos de sus artículos más vendidos a las fábricas de Centroamérica en lugar de a Bangladesh, según The Wall Street Journal.

“La fabricación en Centroamérica tal vez cueste más, pero los artículos se entregan en los CD en 3 días en lugar de 30”. Frank Larkin, Vicepresidente Senior y Gerente General de Logística y Servicios Comerciales, Crowley Maritime

DHL Express ofrece servicios de logística para envíos de paquetes y con horarios definidos en Latinoamérica.

“La fabricación en Centroamérica tal vez cueste un poco más a las empresas, pero la ropa llega a los centros de distribución entre tres y cinco días en lugar de 30 a 45 días”, señala Frank Larkin, Vicepresidente Senior y Gerente General de Logística y Servicios Comerciales de Crowley Maritime Corporation. “Ahora pueden hacer dos o tres rotaciones de inventario durante una temporada al fabricar más de lo que se vende bien”. Crowley, con sede en Jackonsv ille, Florida, es una empresa de transporte y logística que opera en Centroamérica. Debido a ciertas ventajas fiscales, los fabricantes estadounidenses pueden enviar componentes como telas, botones y cremalleras a Centroamérica para que se monten en prendas de vestir, y luego las prendas ya montadas se envíen a Estados Unidos, añade. Si bien es demasiado pronto para ver cambios significativos, se espera que la apertura del Canal de Panamá ampliado en junio de 2016, tenga un

impacto en la logística relacionada con mercancías que se mueven desde el Océano Pacífico hasta las costas del este de América del Norte y del Sur. Un experto considera que esto traerá un cambio significativo en la manera en que Estados Unidos y otros países trabajan en la Zona Libre de Colón, en Panamá. “Cuando el Canal de Panamá sólo podía manejar embarcaciones

pequeñas, los grandes buques desembarcaban sus mercancías en la costa oeste de Panamá”, señala Ron Atapattu, fundador y Presidente de Overseas Cargo Inc., en Miami. “Los contenedores se descargaban, se volvían a embalar y se reconfiguraban

“Algunos países están abiertos al comercio con leyes aduaneras simples; otros utilizan la aduana como una barrera para controlar el comercio, así como una fuente de ingresos”. Pablo Ciano, Director General de DHL Express Centroamérica y Sudamérica

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línea a mejorar la satisfacción de sus clientes”, añade Ciano. No hay duda de que existen oportunidades comerciales en el sur. Sin embargo, la logística es complicada. Para transportar bienes con éxito de una región a otra se requiere conocer el entorno económico, el clima político, la infraestructura de transporte y las regulaciones del país latinoamericano, entre otras cosas.

COMPLICACIONES ADUANERAS L os requisitos aduaneros pueden ser particularmente difíciles. Por ejemplo, México no utiliza el mismo sistema de clasificación que Estados Unidos, por lo que una empresa que exporta a México necesita comprender el método de ese país y proporcionar la documentación apropiada. Las multas por errores son caras. La legislación mexicana requiere una asociación de cinco años entre una empresa estadounidense y el agente aduanal mexicano de su APL Logistics se especializa en el movimiento de carga dentro y fuera de Latinoamérica, ofreciendo servicios de consolidación, desconsolidación y logística por contrato en varios países de la región.

según se requería en la zona de libre comercio, luego se enviaban desde la costa este del país hacia América del Norte o Europa. Ahora que los grandes buques pueden atravesar el canal, no se requiere redistribuir estos contenedores en Colón”, añade. Miami ahondó su puerto previendo la llegada de buques más grandes, mientras proyectos similares en otros puertos de Florida se han retrasado.

OPORTUNIDADES DE COMERCIO ELECTRÓNICO El crecimiento del comercio electrónico en América Latina también ha presentado oportunidades para cierto tipo de proveedores de servicios de logística especializados en esta área. Si bien países como Colombia, Chile, Perú y Argentina tienen programas de comercio electrónico bien desarrollados dentro de sus fronteras, las empresas están viendo oportunidades de crecer vendiendo en línea a consumidores de otros países. Hacerlo, sin embargo, implica algo más que sim-

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plemente enviar productos más lejos. “Por ejemplo, un carrito de compras de comercio electrónico normalmente ofrece sólo entrega en el país, y para que la entrega internacional sea posible se deben estimar y cobrar los impuestos y aranceles del país de destino”, comenta Pablo Ciano, Director General de DHL Express para América Central y del Sur. La empresa ofrece logística para envíos de paquetes y con horarios definidos en estas regiones. Las entregas en línea también se están volviendo más sofisticadas en la región desde que DHL amplió su entrega On Demand a América Central y del Sur a principios de 2016. Al igual que su contraparte estadounidense, On Demand Delivery utiliza mensajes SMS o de texto el día de entrega, para permitir a los destinatarios seleccionar la opción de entrega de su preferencia. “Es único en ese mercado, por lo que resulta emocionante para los consumidores. También ayuda a los minoristas en

“Busque estabilidad y facilidad de operación cuando seleccione mercados latinoamericanos”. Tony Donofrio, Director de Práctica de la Cadena de Abastecimiento, Argo Consulting

Países del Acuerdo de Libre Comercio y de la Asociación Transpacífico

Al decidir ingresar al mercado latinoamericano, muchos transportistas recurren a 3PL que les ayuden a expandir las operaciones de almacén o redefinir la estrategia de distribución.

elección. Y mientras que un agente aduanal estadounidense puede presentar documentación remotamente en cualquier puerto de Estados Unidos, los agentes aduanales mexicanos están limitados a cuatro puertos cada uno. Un exportador estadounidense podría necesitar trabajar con varios agentes para asegurarse de tener todas las ubicaciones necesarias cubiertas. “Dado que es complicado, hemos puesto mucho énfasis en nuestra operación de corretaje de aduanas en México”, comenta Troy Ryley, Vicepresidente Senior de Servicios de Administración del Transporte en México, para Transplace en Laredo, Texas.

“Es un panorama complicado”, coi nc ide Cia no. “A lg u nos pa íses están abiertos al comercio con leyes aduaneras simples que son fáciles de entender y ejecutar. Otros utilizan la aduana como una barrera para controlar el comercio, así como una fuente de ingresos. Continuamente aplican nuevas tarifas o multas”. La infraestructura de cada país afecta también la forma en que los bienes llegan a su destino final. Es un problema particular en Brasil, donde los envíos originados en Manaus, la ciudad más grande del río Amazonas, podrían tener que salir por agua. O bien, los envíos podrían comenzar en una carretera de ocho carriles en Sao Paulo y terminar en carreteras de dos

“En el comercio de LATAM, cada día trae un nuevo desafío político, social o económico. La flexibilidad es la clave del éxito”. Felix Riachi, Director de LATAM, APL Logistics

Países del Acuerdo de Libre Comercio de América Latina: n Chile n Colombia n Costa Rica n República Dominicana n El Salvador n Guatemala n Honduras n México n Nicaragua n Panamá n Perú Países de la Asociación Transpacífico Latinoamericana: n México n Perú n Chile

carriles en el noreste del país. “Si hay un problema de clima o construcción, podemos perder hasta 10 horas en algunas de esas zonas”, advierte Chris Brady, quien vive en Brasil como Director de TMC Sudamérica, la rama del sistema de administración de servicios administrados y de transporte de C.H. Robinson. La “enorme base de consumidores” de Brasil es atractiva para empresas de otros países, agrega Brady. Pero debido a que el país sudamericano tiene problemas de infraestructura, económicos y de alto costo de transporte, no es un lugar para simplemente “empezar a probar”. “Hay que comprometerse con eso, ya sea que esto signifique comprar una empresa con infraestructura ya instalada o construir fábricas”, aclara. “Algunas barreras son tan restrictivas que es necesario hacer una inversión en el país para crecer y obtener la escala”.

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¿Qué tipo de ayuda tienen en Estados Unidos para exportar a Latinoamérica? Look South, una iniciativa lanzada por el Departamento de Comercio de Estados Unidos en enero de 2014, para ayudar a incrementar el comercio en 11 países latinoamericanos, donde Estados Unidos tiene acuerdos de libre comercio, ofrece servicios y programas que apoyan a las empresas ya existentes en la región o que desean expandirse en ella. Estos programas incluyen: Inteligencia económica del mercado -extraída de los informes del Departamento de Estado de Estados Unidos y compilada por funcionarios orientados a la economía- disponible en su sitio web. El Departamento de Estado también publica un boletín que ofrece oportunidades para las empresas que consideran exportar o invertir en el hemisferio occidental. La herramienta Next Market Tool ayuda a las empresas a identificar su mercado más atractivo y apropiado en la región. Actualmente, la herramienta sólo está disponible a través de sesiones de asesoramiento en los Centros de Asistencia a la Exportación de Estados Unidos; la organización espera ponerla disponible en línea como un recurso de autoservicio en el futuro. Asimismo, se siguen promoviendo ferias comerciales, como Oportunidades de Negocio en el Comercio en América, celebrada recientemente en la Conferencia de Centroamérica realizada en Costa Rica, a fines de marzo de 2017. Para obtener más información sobre Look South: http://2016.export.gov/tradeamericas/looksouth

“Brasil tiene todo, desde altos aranceles hasta burocracia, regulaciones cambiantes y corrupción”, dice Tony Donofrio, jefe de la práctica de la cadena de abastecimiento de Argo Consulting, una consultora internacional con sede en Chicago. Donof r io aconseja a las compañías que busquen estabilidad y facilidad de operación cuando seleccionen mercados latinoamericanos. Los factores secundarios, señala, son la infraestructura, la educación de la población en términos de proporcionar mano de obra y los incentivos empresariales. “Ch i le está a la va ng ua rd ia”, a ñade. “P rop orc iona u na b ue na educación, fomenta el desarrollo de nuevos negocios, ofrece incentivos y tiene un entorno estable”. “Perú es la economía más próspera y más estable de la región”, agrega Felix Riachi, Director de LATAM para APL Logistics, una empresa de logística con sede en Arizona. No importa dónde se estén moviendo los bienes en la región, las empresas deben esperar problemas. “Siempre tienes que estar preparado para manejar una crisis”, afirma

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Riachi. “Cada día trae un nuevo desafío político, social o económico. Hay que ser capaz de predecir esto, prepararse para ello y ser flexibles. La flexibilidad, agrega, es uno de los factores clave de éxito en la región. Es por eso que muchos expertos recomiendan que las empresas estadounidenses que hacen negocios con América Latina trabajen con un proveedor de logística tercero (3PL) o un proveedor de logística de cuarto nivel (4PL), con empleados que trabajan en cada mercado. “Serán tantos los factores fuera su control, que usted necesitará elegir un socio con experiencia en la región que le oriente”, observa Larkin. Crowley tiene cerca de 600 empleados en el país en Latinoamérica, que facilitan la logística y monitorean las tendencias. “Cuando vemos huelgas o nuevas regulaciones con respecto a la fumigación de contenedores en un determinado puerto, por ejemplo, podemos cambiar la ruta hacia un puerto diferente”, explica. Tal fue el caso cuando la congestión portuaria en Santo Tomás, Guatemala, se convirtió en un problema a principios de 2016, Crowley cambió el orden de los puertos de escala.

INTELIGENCIA VISUAL Mientras que las empresas necesitan la visibilidad de la cadena de abastecimiento para que puedan ser informadas de una manera que guíe su toma de decisiones, también necesitan un mecanismo de inteligencia visual que les ayude a mantenerse al tanto de los desarrollos regionales, explica Riachi. APL utiliza una plataforma de inteligencia visual que proporciona a los clientes datos e información que pueden utilizarse para adaptarse rápidamente a los cambios. “La frontera mexicana puede ser un agujero negro”, dice Riley. “Necesita toda la información en una plataforma, de modo que pueda ver cuánto tiempo tardan los agentes aduanales en despachar los envíos, entre otras cosas”. Mirando hacia el futuro, tanto Riachi como Larkin anticipan una consolidación entre los proveedores de servicios logísticos de la región. Están de acuerdo en que el proceso será impulsado por la necesidad de trabajar con un 3PL que pueda asumir un papel más importante para las empresas de la región. “Esperamos menos proveedores de servicios debido a la complejidad logística”, agrega Riachi. “A veces, más de 500 operadores logísticos, agentes aduanales y otros están involucrados, y los importadores y exportadores buscan reducir ese número para obtener un mejor control de la cadena de abastecimiento”. Krishnan reconoce los problemas y desafíos. “La geografía es un reto”, sostiene. “Muchos de estos países tienen déficit de infraestructura. Los puertos tienen capacidad, pero mover los productos a sus alrededores puede ser difícil”. Aun así, teniendo en cuenta que menos del uno por ciento de los 30 millones de empresas estadounidenses expor tan productos, aquellos que buscan nuevos mercados para el crecimiento podrían tener éxito al considerar el potencial que podrían obtener cuando miran hacia el sur. n

EDUCACIÃ&#x201C;N DE LA CADENA DE

ABASTECIMIENTO

GRANDES ASPIRACIONES 62

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Las 6 competencias esenciales para posicionarse en la cadena de suministro y hacer carrera de logística. Por Merrill Douglas

a sea que usted asista a la escuela de negocios, la escuela de ingeniería o la escuela de la vida, hay más de una trayectoria educativa hacia una carrera como profesional de la cadena de abastecimiento. Sea cual fuere la ruta que usted elija, necesitará desarrollar ciertos conocimientos y habilidades fundamentales a lo largo del camino. Las opiniones varían en cuanto a cuáles son las competencias más importantes y, desde luego, la lista también depende del tipo de rol de la cadena de abastecimiento que usted planea asumir. Pero después de hablar con los líderes de algunos programas universitarios y con ejecutivos corporativos, hemos compilado una lista de seis áreas esenciales en las que los graduados que emprenden carreras en la cadena de abastecimiento necesitan sobresalir.

Principios básicos

Obviamente, usted tiene que comenzar con los conceptos básicos. “Queremos que los candidatos tengan una comprensión básica de la cadena de abastecimiento”, comenta Kathryn Mullen, directora senior de gestión de talento de Americold, empresa estadounidense de servicios 3PL, con sede en Atlanta. Cuando Americold elige a los aspirantes a sus programas de pasantía y puestos para recién egresados, un criterio es haber tomado cursos que enseñan procesos de la cadena de abastecimiento. La comprensión de los procesos logísticos es también una competencia importante para los candidatos que solicitan trabajar con el 3PL Dachser en Estados Unidos. “Estos procesos incluyen las complejidades del transporte -en nuestro caso, del transporte internacional- a través del flete aéreo y marítimo”, observa Frank Guenzerodt, presidente y CEO de la compañía con sede en Atlanta. “También incluyen almacenaje, logística por contrato y gestión de inventario”.

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Para enseñar a los est udiantes ese enfoque holístico, la UT utiliza simulaciones físicas y digitales, entre otras tácticas. “Al comienzo del programa, ponemos a los estudiantes en un ambiente en el que tienen que fabricar un producto usando Legos, canicas o fichas de póquer”, explica Autry. Los estudiantes descubren que, si cada grupo en el ejercicio perfecciona solo las funciones de su propio silo, dificulta al sistema general. Más tarde, los estudiantes abordan Los estudiantes del programa de la cadena de abastecimiento de la Universidad de Tennessee participan en ejercicios de simulación que requieren resolver problemas en un equipo simulaciones más desafiantes. “Esto multifuncional. les permite averiguar cómo suboptimizar las funciones con el fin de optimizar el conjunto”, Para dar a los estudiantes esos fundamentos, algunos programas adoptan un enfoque amplio de extremo a exagrega. tremo. La Universidad Estatal de Pensilvania ofrece uno En la Escuela de Negocios W.P. Carey de la Universidad de estos programas. “Hoy en día nuestros estudiantes Estatal de Arizona, los estudiantes en varios programas de la cadena de abastecimiento y logística obtienen una ven todo, desde la planificación y la previsión hasta la visión general de la industria en un curso introductorio, entrega en el punto de la demanda final”, comenta Robert Novack, profesor adjunto de la Cadena de Abastecimiento seguido por cursos sobre operaciones, logística y adquisiy Sistemas de Información del Smeal College Business de ciones. “Luego tenemos una clase final para integrar todo la Universidad de Estado de Pensilvania, en State College, eso”, comenta John Fowler, profesor Motorola de Negocios Internacionales y ex presidente del Departamento de Pensilvania. Su plan de estudios se basa en el modelo de Administración de la Cadena de Suministro en la UniReferencia de Operaciones de la Cadena de Suministro (SCOR) de APICS, que abarca seis procesos básicos: Plaversidad Estatal de Arizona, ubicada en Tempe, Arizona. nificación, Abastecimiento, Manufactura, Distribución, La Universidad Estatal de Arizona ofrece una LicenDevolución e Integración. La Universidad Estatal de ciatura en Administración de la Cadena de Suministro, una Licenciatura en Gestión Logística Internacional, una Pensilvania ofrece una licenciatura en administración Maestría en Logística Internacional, una especialidad de la cadena de abastecimiento, además de una maestría en administración empresas (MBA) y un doctorado con opcional en la cadena de abastecimiento dentro de su especializaciones en esa disciplina. programa de MBA de tiempo completo y un Doctorado La Universidad de Tennessee (UT), Knoxville, también en Administración de la Cadena de Suministro. utiliza el modelo SCOR para definir las áreas de contenido cubiertas en sus programas de administración de la cadena de abastecimiento. Estos programas incluyen una licenciatura en negocios con una carrera en la cadena de abastecimiento y una MBA con una especialización en la cadena de abastecimiento. Al igual que sus homólogos de la escuela de negocios, los “Tomamos un enfoque aplicado, de extremo a extremo”, señala Chad Autry, William J. Taylor, Profesor de estudiantes en los programas de la cadena de abasteciGestión de la Cadena de abastecimiento y director del miento de las escuelas de ingeniería aprenden a combinar programa de Marketing y Administración de la cadena todos los componentes de una cadena de abastecimiento de abastecimiento. en un todo funcional. Los programas de ingeniería hacen especial hincapié en dominar las herramientas necesarias La UT también enseña cómo los componentes de la cadena de abastecimiento trabajan juntos como un todo para producir ese resultado. “La principal competencia que ofrecemos es cómo mointegrado. Por supuesto, es importante profundizar en las disciplinas individuales. “Pero luego, en cada curso, delar los sistemas de la cadena de abastecimiento”, observa recalcamos cómo sus decisiones influyen en otras funcioJames Noble, profesor del Departamento de Ingeniería de Sistemas de Fabricación Industrial de la Universidad de nalidades de la cadena de abastecimiento”, agrega Autry. Como profesional, aun cuando usted podría conMissouri. Su departamento ofrece una licenciatura con una especialidad en logística. centrarse en el recorte de los costos de logística o en la eliminación de daños, en última instancia, debe consiEl programa de Missouri incluye cuatro cursos que derar cómo sus iniciativas afectan el balance general y la enseñan a usar herramientas de modelado: optimización lineal, modelado estocástico, simulación y análisis de declaración de ingresos de su empresa, añade.

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Herramientas y metodologías

datos. Como parte de su curso final, los estudiantes de ingeniería industrial utilizan esas herramientas para llevar a cabo proyectos reales para las empresas. Aproximadamente la mitad de los estudiantes trabajan en proyectos relacionados con la cadena de abastecimiento. Si bien la maestría de un año en Administración de la Cadena de Abastecimiento de la Universidad de Michigan es parte de la Escuela de Negocios Ross, aborda la cadena de abastecimiento desde la perspectiva de la gestión y la ingeniería. “Hay una gran cantidad de análisis involucrada en la solución de problemas relacionados con la administración de la cadena de abastecimiento, se trate de un problema de diseño de red, de un problema de gestión de inventario, o de algo más”, comenta Ravi Anupindi, profesor David B. Hermelin de Administración de Empresas, profesor de Administración de Operaciones y ex director

docente del programa de Maestrías en Administración de la Cadena de Abastecimiento. Se necesitan herramientas y metodologías especializadas para resolver esos problemas. Los estudiantes de Michigan aprenden optimización, estadísticas y otras técnicas para obtener conocimiento de los datos. La Escuela Ross también se asocia con el proveedor de software Llamasoft para dar a los estudiantes experiencia en el modelado de redes de la cadena de abastecimiento. Los estudiantes de los programas de la cadena de abastecimiento y logística de Arizona toman un curso de análisis de negocios que cubre análisis de datos, minería de datos, visualización de datos y varios tipos de modelado. Hacen gran parte del trabajo con una herramienta llamada Risk Solver Platform for Education (RSPE), un complemento de Microsoft Excel. “Luego, en las otras clases, tratamos de desarrollar lo que apren-

dieron forzando a los estudiantes a usar parte de ese conocimiento”, explica Fowler. La clase de análisis también proporciona experiencia con el sistema de planificación de recursos empresariales (ERP) de SAP, no para que aprendan el producto en profundidad, sino para que se familiaricen con las capacidades que se encuentran en esa categoría de soluciones. E n la Un ive r sid ad L e h ig h de Pensilvania, las metodologías que los estudiantes dominan incluyen el mapeo de riesgos. “Identificamos los riesgos y luego miramos la probabilidad de ocurrencia y el impacto delos riesgos”, señala Robert Trent, director del programa de administración de la cadena de abastecimiento de Lehigh, que ofrece una licenciatura y una maestría en administración de empresas con una especialización de la cadena de abastecimiento. Los estudiantes aprenden a considerar riesgos tales como la posibilidad

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El 3PL internacional Dachser busca candidatos con fuertes perspectivas internacionales.

de que un proveedor vaya a la quiebra, o que los desastres naturales o la agitación política causen interrupciones en el suministro. Practican sus habilidades de evaluación de riesgos en ejercicios en que se les podría pedir, por ejemplo, que identifiquen los riesgos de la cadena de abastecimiento que una empresa enfrenta, los clasifiquen y diseñen estrategias de prevención o mitigación. Además, los c ursos de Lehigh abarcan metodologías como Lean Six Sigma, resolución de problemas en grupo y análisis de valor. Al igual que sus compañeros en muchos otros campus, los estudiantes de la cadena de abastecimiento de Lehigh también aprenden a obtener conocimiento sofisticado de las masas de información que las empresas recogen en el curso de sus operaciones. “Muchos estudiantes toman una asignatura secundaria de sistemas de información de negocios, en la cual tenemos una clase sobre análisis predictivo de macrodatos”, añade Trent.

Conocimiento del negocio

Debido a que una cadena de abastecimiento bien administrada es fundamental para el éxito de una empresa, los profesionales de la cadena de abastecimiento deben entender no sólo el

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flujo de materiales, componentes y productos terminados, sino también apreciar cómo este f lujo afecta al negocio en su conjunto. Para comunicarse con colegas de toda la empresa, deben hablar el idioma de negocios y entender el funcionamiento de las empresas que los contratan. “La cadena de abastecimiento no existe por sí sola; es un integrador de toda la compañía”, asegura Noble. Los profesionales de la cadena de abastecimiento deben ser capaces de mostrar a sus colegas en otros departamentos, en términos cuantitativos, cómo las mejoras en la cadena de abastecimiento beneficiarán al negocio. El programa de ingeniería industrial de Missouri no incluye cursos de negocios, pero en las carreras de la cadena de abastecimiento se pueden cursar materias optativas de negocios. Alrededor de una cuarta parte de esas carreras ofrece un programa de cinco años que les permite obtener una licenciatura en ingeniería y una maestría en administración de empresas, agrega Noble. Los estudiantes de Missouri agudizan aún más su perspectiva de negocios cuando trabajan con las empresas en sus proyectos finales. “En el transcurso de un año, trabajan con gerentes, personal de línea, ingenieros, todo el grupo”, dice Noble. “Eso en sí mismo se vuelve muy multidisciplinario”. Los programas de la UT también integran las preocupaciones de la cadena de abastecimiento con asuntos corporativos generales. “Vemos la cadena de abastecimiento a través de una lente de negocios, en lugar de verla a través de un objetivo puramente operacional”, aclara Autry. En los cursos se revisa cómo las decisiones de la cadena de abastecimiento afectan no sólo a las métricas operacionales, sino también a todas las métricas financieras. “Se trata de obtener ganancias totales, en lugar de crear un mejor índice de satisfacción o reducir el gasto total, y llevarlas lo más alto posible en su organización, en términos financieros”, añade.

Los est udiantes que aspiran a puestos gerenciales en la cadena de abastecimiento deben aprender a pensar cómo ésta interactúa con otros elementos de la organización y también cómo la cadena de abastecimiento de una empresa interactúa con las cadenas de abastecimiento de otras empresas. “Los estudiantes necesitan aprender sobre los retos en el manejo de esas interfaces, lo cual supone más retos organizacionales”, prosigue Anupindi. “¿Cómo trabajas con otras personas?, ¿cómo logras que otros entiendan tu punto de vista?” Usted no puede resolver esos problemas con una hoja de cálculo. “Es un conjunto de habilidades de gestión que los estudiantes aprenden”, agrega. Junto con el manejo de riesgos, la gest ión f i na nc iera ha su rg ido como un nuevo énfasis importante en los programas de la Universidad de Lehigh. La escuela aumentó el financiamiento para el plan de estudios porque los líderes de la industria ahora entienden que la administración de la cadena de abastecimiento es fundamental para la estrategia empresarial de una compañía. Si un gerente de la cadena de abastecimiento dice a los ejecutivos corporativos que ahora el inventario está rotando cuatro veces al año en lugar de tres, eso no significará mucho para ellos. Es mucho más útil demostrarles el impacto de esa rotación más rápida por medio de un indicador corporativo, como el rendimiento sobre los activos. “El idioma de negocios es la financiación”, asegura Trent. “La gente corporativa no va a aprender el idioma de la cadena de abastecimiento; usted va a tener que hablar su idioma”.

Perspectiva global

En una economía cada vez más global, una fuerte perspectiva internacional es fundamental para cualquier persona que quiera avanzar en una carrera de la cadena de abasteci-

cación necesaria. La UT ha estado desarrollando programas en América del Sur, Europa Central y China, y también ha enviado estudiantes a Australia y Nueva Zelanda.

Los estudiantes de la Universidad Estatal de Pensilvania están expuestos a todos los componentes de la cadena de abastecimiento, desde la planificación y el pronóstico hasta la entrega en el punto de la demanda final.

miento. Como un 3PL internacional, Dachser favorece a los candidatos que tienen una buena comprensión de la geografía y entienden los acuerdos comerciales, observa Guenzerodt. Aún más que eso, los profesionales de la cadena de abastecimiento en Dachser deben apreciar cómo las normas culturales varían en todo el mundo. “Nuest ra gente necesita saber cómo tratar con sus contrapartes en China, Europa y América Latina”, explica Guenzerodt. “Hay complejidades en los negocios cotidianos que prov ienen de las diferencias culturales”. Pasar un semestre en el extranjero, o llevar a cabo un proyecto que implica viajes internacionales, podría dar a los candidatos una ventaja. “Pero al menos deben entender las diferencias culturales, por ejemplo, cómo deben dirigirse a las personas en Asia en comparación con Europa”, agrega Guenzerodt. Habla r u n id ioma e x t r a nje ro puede ser útil, por ejemplo, aprender español o portugués para realizar negocios en América Latina, dice Guenzerodt. Debido a que el inglés es el idioma internacional de los negocios

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en Asia y Europa, los estudiantes no necesariamente tienen que dominar el mandarín o incluso el francés. Pero necesitan comprender las sutilezas de la comunicación en inglés con hablantes no nativos. “Pueden decir cosas que en inglés americano suenan diferente de lo que realmente significan”, añade. La comunicación real en tales casos exige tolerancia y flexibilidad. Aprender un idioma extranjero, familiarizarse con otras culturas o viajar a lugares desconocidos puede dar los estudiantes una ventaja en el mercado laboral, asegura Autry. El programa de la UT intenta impulsar a los estudiantes hacia el escenario internacional lo más pronto posible, y casi el 50 por ciento de sus estudiantes obtiene algún tipo de experiencia internacional antes de graduarse. Esa experiencia puede obtenerse de un semestre en el extranjero, o de uno de los mini-cursos de 30 días que la universidad ofrece en el extranjero. “Tienes que ir a un país que te haga sentir un poco incómodo”, aclara Autry, agregando que un semestre en Toronto, por ejemplo, podría no proporcionar la sensación de dislo-

Habilidades sociales

Para todos los programas de la cadena de abastecimiento con énfasis en la mecánica de la cadena de abastecimiento y en las herramientas necesarias para administrar una, se requiere algo más para iniciar una carrera exitosa. “Buscamos capacidad de liderazgo”, dice Mullen de Americold. “Es genial si los candidatos tienen habilidades técnicas. Pero si no tienen habilidades sociales y la capacidad para influir en sus compañeros, no necesariamente es una combinación ganadora”. Autry está de acuerdo. “Escuchamos de nuestros socios de la industria en particular y también de estudiantes ya graduados que regresan que las habilidades sociales sí importan”. Los profesionales de la logística necesitan desarrollar un alto coeficiente de inteligencia social, moverse rápido, saber hacer presentaciones y saber cómo negociar o colaborar con un proveedor. “Esas son las habilidades que las escuelas de negocios no enseñan, pero que las empresas requieren para que la cadena de abastecimiento funcione”, advierte. Los profesores del programa de la cadena de abastecimiento de la UT buscan constantemente nuevas maneras de ayudar a los estudiantes a desarrollar esas habilidades sociales, agrega Autry. Por ejemplo, los est udiantes hacen ejercicios para aprender a desarrollar relaciones con los proveedores o clientes. “Tratamos de hacerles entender que sólo porque usted tiene un interés no significa que la otra parte lo vea de la misma manera”, dice. “Necesitan trabajar en eso juntos”. Los estudiantes también hacen ejerc ic ios de si mu lac ión que re -

quieren resolver problemas en un equipo multifuncional. “Tratamos de hacer que la gente vea el mundo a través de los ojos de otras personas en sus negocios”, señala Autry. “Los estudiantes comienzan a pensar que todo el mundo ve un problema de la misma manera, y luego descubren que no es así”. En Missouri, los profesores pasan mucho tiempo enseñando a los estudiantes de la cadena de abastecimiento cómo comunicar y vender sus ideas, tanto por escrito como en persona. Para pulir las habilidades de presentación, en el curso final cada estudiante hace una presentación casi cada semana. “A veces se les califica con base en lo que presentan”, añade Noble. “Pero también se clasifican en las críticas que hacen a otros grupos”. Los estudiantes además aprenden a comunicarse de manera concisa, compartiendo un mensaje hasta tres o cuatro minutos, “aprendiendo, de manera efectiva, cómo impartir una charla TED”, asegura Noble. Por supuesto, los estudiantes también se enfrentan a muchas oportunidades para desarrollar habilidades sociales fuera del aula. Un entrevistador de Americold podría preguntarle a un candidato sobre trabajos de verano, clubes en el campus u otros entornos que les hayan dado oportunidades de liderazgo. “Podríamos también decirles, 'Cuéntame sobre algún momento en que formaste parte de un grupo y tuviste que servir como líder informal', para poder evaluar lo que la gente ha hecho en situaciones de la vida cotidiana”, concluye Mullen.

Experiencia en la realidad

Cuando usted quiere mostrar a un empleador potencial que sabe lo que hace, no hay nada como un curriculum vitae que muestre su experiencia con una empresa en la industria. Un estudiante en un programa de administración de la cadena de abastecimiento por lo general adquiere esa experiencia

a través de una de dos rutas: hacer un proyecto para un patrocinador corporativo como parte del curso, o trabajar en una pasantía o cooperativa para desarrollar sus habilidades en la cadena de abastecimiento. El programa de Maestría en Administración de la Cadena de Abastecimiento de Michigan incluye un curso que envía equipos de dos o tres estudiantes a trabajar como consultores para corporaciones. “Hay metas claras para los resultados del proyecto de la compañía”, comenta Anupindi. El curso está abierto a estudiantes de administración de la cadena de abastecimiento y a candidatos de MBA que estén interesados en la cadena de abastecimiento. Hace unos años, por ejemplo, un equipo estudiantil trabajó con Cummins Engine en Columbus, Indiana, explorando si una empresa conjunta de Cummins en China debía modificar su estrategia de remanufactura. “También estaba sobre la mesa si la planta de remanufactura de China debía contar con una estrategia de importación, que tomara los motores de esa región, los llevara a China para su remanufactura y luego los enviara de regreso”, dice Anupindi. Entre otras cosas, los estudiantes tenían que considerar las regulaciones de importación y si la planta se reubicaba más cerca de un puerto marítimo. Un estudiante de la cadena de abastecimiento que participa en el Colegio de Honores Schreyer de la Universidad Estatal de Pensilvania puede hacer un proyecto para una empresa como una tesis de último año. En un proyecto reciente, una empresa de bienes de consumo empacados dio a un estudiante un resumen de su proceso de licitación de carga: una hoja de cálculo de 60,000 líneas de largo y 24 columnas de ancho. “Querían que desarrollara lo que yo llamo un análisis a posteriori, para ver si tuvieron un buen desempeño en sus licitaciones”, dice Novack. “Ella encontró alrededor de $7 millones en ahorros potenciales que pasamos por alto”.

Americold patrocina nueve semanas de prácticas de verano, cada una con sus propios objetivos de habilidades que el interno debe desarrollar. “Al final, hay un proyecto final en el que los internos presentan ante un grupo grande lo que aprendieron”, agrega Mullen. Una pasantía reciente se centró en la seguridad en el 3PL. “Trabajaron en todo tipo de operaciones en la planta, pero se enfocaron en qué tipo de entrenamiento de seguridad estábamos haciendo”, recuerda Mullen. “¿Estábamos asegurando que todos los socios estuvieran entrenados? ¿Cómo podríamos mejorar el proceso y el seguimiento?” En la Universidad Estatal de Arizona, alrededor del 90 por ciento de los estudiantes de la cadena de abastecimiento realizan por lo menos una pasantía, señala Fowler. La mayoría de los otros trabajan a tiempo parcial mientras asisten a la escuela, por lo que casi todos los graduados salen con experiencia práctica. Los estudiantes no sólo aprenden habilidades de liderazgo a través de esas experiencias, sino que además aprecian más el material que cubren en clase, como el uso de las hojas de cálculo. “Sus habilidades de Excel casi siempre mejoran, porque terminan haciendo proyectos en la empresa que requieren Excel”, explica Fowler. Además, una vez que los estudiantes ven los principios de la cadena de abastecimiento en acción en una empresa, regresan a la clase preparados para mantener disc usiones mucho más enriquecedoras. “Lo que escuchan acerca de las cosas que han hecho unos y otros en las pasantías, puede serles más útil que lo que escuchan de los maestros”, añade. Los mejores programas universitarios combinan teoría, práctica y experiencia práctica para ayudar a los estudiantes a hacer una transición suave al empleo. Al haber adquirido conocimientos esenciales sobre la cadena de abastecimiento y dominado habilidades imprescindibles, estos graduados están bien posicionados para comenzar el ascenso hacia carreras gratificantes. n

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OPER ACIÃ&#x201C;N CALDER AS

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A todos ha impresionado la operación llevada a cabo en México, para transportar las calderas gigantes procedentes de España, rumbo a la refinería Miguel Hidalgo, en Tula, Hidalgo. Un equipo de 120 colaboradores ha conformado el convoy, que este mes de abril llega finalmente a destino en su primera fase, tras haber recorrido 998 kilómetros a una velocidad máxima de 10 kilómetros por hora, y cargando la enorme responsabilidad de 2,260 toneladas (4 calderas de 565 c/u) y su equivalente millonario en dólares. Ésta es la primera vez en el mundo que se traslada por tierra una carga magnificente de esta naturaleza a lo largo de esta distancia, lo que para México representa un motivo de orgullo, al demostrar que tiene entre su gente, entre sus empresas y entre sus líderes, la capacidad sobrada para llevar a término y con éxito, un proyecto logístico de esta naturaleza. Por: Adriana Holohlavsky

Fotografías: Roberto Cardoso

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OPER ACIÓN CALDER AS

15 kilómetros de llegar a destino, Inbound Logistics Latam entrevistó al equipo de Pesado Transport, para conocer los pormenores de la aventura que ha representado trasladar, a lo largo de 14 meses, los tambores de coque, mejor conocidos como "calderas gigantes" -12 metros de altura, 41 metros de largo y 10.50 metros de ancho. La empresa responsable de este proyecto ha sido Pesado Transport, con d iez años de exper iencia en el ramo, y cuyo desempeño en el transporte para plantas de gasolinas limpias en 2012 y 2013 -para refinerías de Minatitlán, Cadereyta, Salina Cruz y Ciudad Madero- le permitió ser invitada a este proyecto. “Este contrato tuvo una planeación de logística de 18 meses antes de ser cotizado”, nos comenta el Director General de Pesado Transport, Abraham Santos Ruíz. “Dentro de ésta, se evaluaron todos los puertos del país para la llegada de los tambores (calderas), y después de hacer los recorridos de ruta, el puerto de Altamira resultó ser la mejor opción. Y con mejor

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opción me refiero principalmente a tener infraestructura adecuada y ofrecer mejores alternativas de ruta. Una vez que se nos asignó el contrato, comenzamos con las adecuaciones correspondientes en Tamaulipas y San Luis Potosí, incluso antes de la llegada de los tambores”. Las primeras cuatro calderas llegaron procedentes de España el jueves 25 de febrero de 2016 al puerto de Altamira, y las otras cuatro llegaron con las partes de la torre fraccionadora el jueves 30 de junio de 2016, según nos precisa Abraham Santos Ruíz. El primer convoy salió de Altamira el 3 de mayo de 2016, llegando solamente hasta Cd. Victoria; y el segundo salió el 19 de septiembre de 2016, con destino final en Tula, Hidalgo. “El reto operativo es el más grande; pues no sólo ha implicado cuidar las pendientes, los peraltes y la velocidad de traslado, entre otras cuestiones, sino también coordinar a diferentes dependencias privadas y públicas pa ra que coinc ida n y acepten suspender temporalmente sus servicios (luz, teléfono, internet,

ferrocarril etc.)”. Pero además, agrega el directivo, el reto de eliminar el prejuicio de la gente, ante la impresión que causa el volumen de los tambores, ha representado un desafío importante. “Los remolques (plataformas modulares) que utilizamos nos permiten no causar daño a las carreteras, pues distribuyen el peso de acuerdo a las normas mexicanas de carga; sin embargo, dar las explicaciones y derribar los juicios equivocados, siempre es un tema en las reuniones técnicas”, agrega.

Operadores especializados Manejar unidades de 60 toneladas, equipadas con contrapesos de 40 toneladas para mantenerse adheridos al piso, sincronizadas en velocidad y movimientos con otros dos carros, y arrastrando 565 toneladas con un valor millonario, no es una responsabilidad para cualquiera. En tiempos en los que la carestía de operadores hace estragos en el sector logístico mundial, contar en México con cuadrillas especializadas en transporte pesado y voluminoso, como se demuestra en

este proyecto, no es cosa menor. Por ello, Oscar Jesús Avendaño Martínez, Jav ier Benítez Fer nández, Sabino Antonio Hernández Espinoza y Eliel Castillo Rivera – entrevistados por Inbound Logistics Latam, en representación del equipo de operadores del convoy en su conjunto- se expresan orgullosos de ser mexicanos y formar parte de un proyecto de esta envergadura; pues si bien se llevó a cabo un anterior traslado similar en Canadá, éste sólo recorrió 300 kilómetros, apenas la tercera parte de lo que las calderas de Pemex han recorrido. Sin duda, esta operación coloca a México y sus trabajadores en una posición ejemplar, digna de reconocer y aplaudir. Oscar Avendaño, con 17 años de experiencia como operador y 8 en Pesado Transport, nos explica cómo se conforma el equipo: “Cada caldera es movida por un convoy, conformado por varios colaboradores: tres operadores, que manejando tres tractocamiones, se sincronizan por medio de radios, para mantener la misma velocidad y mov imientos; c uatro colaboradores más –dos por plataforma-, que caminando sobre éstas, a su vez trabajan coordinadamente con un modulador, que sentado frente a un puesto de control en el extremo trasero de la segunda plataforma, va nivelando la caldera al momento de dar vuelta en una curva y de subir o bajar una pendiente; este modulador, a su vez, va dando dirección al tractocamión de atrás, pues la caldera le quita la visibilidad totalmente”. Según nos explica el señor Avendaño, la velocidad a la que viaja cada convoy es de 5 a 10 kilómetros por hora, dependiendo del terreno, pero hay tramos en los que la velocidad de traslado se baja hasta 1 km por hora, dándoles oportunidad, incluso, de bajarse de la cabina a estirar las piernas. “Avanzamos en función del clima –fuertes vientos o lluvias intensas detienen necesariamente al convoy-; pero también, la operación queda sujeta a luces verdes y rojas por parte

Eliel Castillo Rivera, operador de módulo, en la posición desde la cual nivela las plataformas.

Oscar Jesús Avendaño Martínez, operador líder de convoy, al interior de su cabina.

de las autoridades, principalmente SCT –Secretaría de Comunicaciones y Transportes-, que va coordinando la operación con los permisos de tránsito de las autoridades municipales y estatales, Policía Federal, Comisión Federal de Electricidad –CFE- y Telmex, entre otros, que van teniendo que detener o desviar el tránsito vehicular de la zona, remover puentes, letreros y señales de la carretera, así como cables de luz y teléfono”. Ante una labor titánica como ésta, la experiencia se vive de día en día, pues aunque la logística está planeada, nunca se sabe con qué obstáculos o situaciones inesperadas se ha de topar el convoy. “Vamos viviendo un

día a la vez; la jornada nunca dura lo mismo, y cuando las circunstancias nos han permitido avanzar, hemos tenido que aprovechar. El tramo más largo del trayecto ha durado casi 24 horas, por ejemplo. Sin embargo, con respecto a la responsabilidad de Pesado Transport, todo ha salido de acuerdo a lo planeado”, agrega Oscar Avendaño. “Nos vamos hospedando en los hoteles que nos proporciona la empresa, en las diferentes localidades por las que transitamos, mientras las calderas se quedan estacionadas bajo custodia, esperando la oportunidad de seguir avanzando; descansamos en función de los tiempos que la operación nos permite. Por ejemplo,

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Javier Benítez Fernández, operador líder de convoy. Atrás de la cabina se observan los contrapesos de 40 toneladas que cada tracto carga.

Sabino Antonio Hernández Espinoza, operador en retaguardia de convoy.

hoy fuimos convocados a las 13 horas, para arrancar motores a las 15, y venimos de un descanso que empezó ayer a las 9 de la mañana”. Javier Benítez Fernández, por su parte, nos comenta que, con todo y sus 30 años de operador, esta experiencia le ha dejado un aprendizaje invaluable. “Yo empecé como ayudante en carro piloto, y poco a poco fui tomando experiencia como operador de trailer, hasta llegar a Pesado Transport hace año y medio. Ésta es la primera vez que en México se transporta una carga con estas características de peso, altura, ancho y tipo de equipo, y he tenido la satisfacción de ser asignado como líder de convoy.

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En esta posición, yo conduzco el tractocamión guía, y mi responsabilidad es anunciar a mis compañeros sobre curvas, bajadas, letreros, puentes, cables, y todo tipo de objeto que pudiera cruzarse en nuestro camino. La más mínima distracción puede provocar que tiremos, por ejemplo, una de las grúas que están levantando puentes, o un cable de alta tensión con todo y su torre. Ciertamente es mucha la responsabilidad, por lo que siempre hay que estar tranquilos y sobrios. Además, normalmente circulamos de noche, dadas las circunstancias del camino, lo que nos obliga a prestar más atención aún. Las bajadas nos representan el desafío más delicado,

y sobretodo aquéllas que se presentan con curva, pues a pesar de nos ser pronunciadas, pueden desnivelar la caldera con respecto a las plataformas que las remolcan; cuando nos enfrentamos a esta situación, la tensión y la adrenalina son muy altas”, comenta el señor Benítez, quien nos comparte que la experiencia más intimidatoria que vivieron fue en la carretera Rumbo Nuevo, en Tamaulipas, ante un túnel al que tuvieron que sacarle la v uelta, y cuyas condiciones de terreno presentaba una pendiente en curva con terracería. “Pero, pese a esta experiencia, he de decir que, lo que más me ha impresionado de esta operación es la extraordinaria coordinación de la ruta, la cual ha estado muy bien hecha, muy bien trazada, y evitando en la medida de lo posible esas temibles pendientes y curvas pronunciadas”. Javier Benítez también destaca otro aspecto que ha jugado un papel fundamental en esta operación logística: la camaradería. “La convivencia entre los compañeros, haciendo la comida, por ejemplo, es muy bonita; de alguna manera compensa el sacrificio que hacemos al dejar a la familia, a la que nuestros directivos nos dejan ver con cierta frecuencia, a veces cada 20 días, a veces al mes, o mes y medio, pero cuando lo hacemos, nos permiten ausentarnos por varios días. También, la empresa nos ha pagado la visita de nuestras familias al lugar donde nos encontramos, lo cual ha hecho muy llevadera la ardua operación”. Eliel Castillo Rivera es operador de módulo o “modulero”; él es quien va liderando el manejo de las plataformas, conformadas por 10 y 12 líneas de llantas; la de 10 trae 160 llantas, y la de 12 trae 172. “Nosotros vamos sentados en el motorcito, dándole nivel a la plataforma y altura a la caldera; checando los peraltes en las curvas, en las terracerías; checando que no se ponche una llanta o que surja alguna falla mecánica, que de haberlas, debemos reportar inmedia-

tamente al operador líder de convoy, quien a su vez por radio coordina la detención de los equipos. Como tenemos el centro de gravedad muy alto, tenemos que ir cuidando todos esos detalles con mucha atención”. “Cuando yo entré a Pesado Transport, lo hice como ayudante general y pronto me interesé en los equipos y cómo se trabajan; me empezó a gustar y comencé a aprender, hasta que un día, el patrón compró equipos nuevos y llevó a un instructor para dar un curso de operación, armado, manejo y mantenimiento de los equipos, y así, poco a poco me fui adentrando en la operación de las plataformas hidráulicas. Yo entré a la empresa hace 14 años, y aunque me tuve que retirar un par de años, me reintegré hace cuatro”, agrega Eliel Castillo. “Ser parte de este proyecto está siendo una gran experiencia, sobretodo porque al mirarnos frente al tamaño de estas calderas, la dimensión de la operación y los alcances y resultados del equipo de colaboradores, me siento capaz de realizar cualquier cosa. La misma oportunidad nos compromete a hacer bien nuestro trabajo, y de esta manera, representar bien a nuestra empresa; me siento contento, pues es muy gratificante y alentador ver que las personas se nos acercan, se interesan en nuestro trabajo, se toman foto con nosotros y nos felicitan”. La plataforma es una cama baja modular y multidireccional –según nos explica el señor Castillo, experto en ellas-, con la ventaja de poderse ensamblar a lo ancho, angosto y largo. Como son hidráulicas, uno puede darles la altura que se necesite, y la dirección necesaria al movimiento de las llantas. Cuando se requiere hacer una maniobra complicada, la hacemos con motor, pues traen su propia dirección. Estas plataformas están armadas a 6.30 metros de ancho, pero se pueden armar a 3 o 4.80 metros. Se conforman con base en módulo, modulo medio y dos módulos de la marca Goldhofer, y el largo también se puede ajustar según lo requiera la

carga, ya sea en 15, 12 o 10 líneas. Sabino Antonio Hernández Espinoza es también operador, pero él apoya al convoy empujando la carga con su tractocamión. Él va siguiendo las instrucciones de su compañero Oscar Avendaño, pues va a ciegas, sin visibilidad al frente. Y es que, a las plataformas que cargan la caldera van enganchados dos tractocamiones, uno que va al frente, jalando la carga, y otro que la empuja por detrás. Pero también cada convoy lleva un tractocamión de apoyo, que sin ir enganchado permanentemente, cir-

que a veces es frustrante cuando la operación se detiene, por los impedimentos de autoridades, permisos u otros factores ajenos a nosotros”, comenta. “Las 120 personas involucradas en la logística venimos haciendo un trabajo en equipo extraordinario: adelante vienen los carros piloto, que van moviendo el tránsito vehicular; también adelante van las grúas quitando los letreros que cruzan la carretera, y levantando las trabes de los puentes peatonales; también traemos soldadores que vienen soldando o desoldando estructuras diversas;

Josué Barrera, especialista en maniobras y líder a pie de piso a lo largo del convoy.

cula adelante del tracto guía. “En una subida, por ejemplo, enganchamos a ese tracto de apoyo, para que sean dos los motores que jalen la carga”, explica Sabino Hernández. “Y en una bajada, cuando hay que frenar y detener la carga, el que hace esa labor soy yo, que voy atrás del convoy. En esta odisea, el mayor desafío ha sido subir un puente que está arriba de Cd. Victoria, pues su altura nos hizo sufrir, obligándonos a enganchar cinco camiones por convoy”. En sus 32 años de operador -6 en Pesado Transport-, Sabino Hernández ha movido cajas, plataformas, lowboys, pero nunca había sido parte de una operación coordinada como ésta, ni tampoco había movido una carga con estas dimensiones. “La logística de la empresa ha sido tan exitosa,

otros compañeros operadores acarrean los contrapesos de las grúas; otros compañeros van caminando o recorriendo en moto los costados de los convoys, a lo largo del trayecto, revisando, avisando, alertando y corrigiendo; y entre otros colaboradores también importantes, la ambulancia siempre nos acompaña, alerta para auxiliarnos ante cualquier eventualidad”.

Una mujer al frente de la operación ¿Puede usted imaginar a más de 100 hombres rudos y de carácter recio liderados por una mujer? Sí, la Arquitecta Alma Acuña es la lideresa de esta magnificente operación; ella es la única mujer en el equipo operativo, y es una grata impresión verla moverse

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Arquitecta Alma Acuña, con gran parte de su equipo de colaboradores.

entre ellos con ecuanimidad, soltura y una autoconfianza sorprendente, que sólo puede proyectar confiabilidad. ¿Qué atributos propios de su personalidad y propios de su género le permiten estar al frente de este equipo? “Ciertamente ha sido una labor ardua”, comenta la arquitecta. “Antes de echar a andar la operación, estuvimos trabajando largos meses en oficina y patio, compartiendo con operadores, técnicos e ingenieros del equipo, la ruta, los procesos, la planeación, y recibiendo de su parte la retroalimentación pertinente, con base en su propia experiencia. En ese contexto, organicé varias dinámicas de integración, para conocernos unos y otros, y finalmente me gané su confianza. Nunca me han faltado al respeto, todo lo contrario, todos me ayudan, todos aportan, y cuando me enojo por alguna falta a los protocolos, rectifican. Entre los atributos de mi personalidad, tengo un carácter firme, determinado; soy paciente, tenaz, esforzada, y ante situaciones difíciles, el temple siempre me acompaña; pero además, me gusta ser buena amiga, valiéndome de la empatía. Entre los atributos de mi género, disfruto ser maternal, cuidando el bienestar de mi gente,

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asegurándome de que todos salgamos con bien de la jornada, y descansemos con dignidad y plenitud al final del día; y cuando la lógica no me alcanza para resolver un problema, la intuición femenina siempre me asiste”. Pero, si bien los atributos propios de personalidad y género han ayudado a Alma Acuña en esta tarea, también sus habilidades; su formación como arquitecta no sólo afinó sus sentidos –particularmente la observación y la visualización de ideas-, sino también el perfeccionamiento de los “trazos”, cuando de bocetar un plan en la mente se trata; los detalles siempre son importantes, afirma. Sin duda, cuando se lleva a cuestas una responsabilidad de esta envergadura y se trabaja con un equipo de 120 personas, todos los días puede haber detonantes de enojo, por un sinnúmero de razones que ponen en riesgo la logística y la planeación. “Para mí, los tiempos son fundamentales, porque una operación tan delicada como ésta no se puede trabajar bajo presión, pues es justo en esa circunstancia cuando se comenten errores fatales. Por ello, la puntualidad de los trabajadores es sumamente importante, y ellos lo saben; asimismo, la comunicación es

fundamental, por medio de juntas, a través de los radios, en los tiempos de descanso, etc. Una mala indicación, una mala interpretación o una mala maniobra pueden sacarnos de control y provocar un caos, y por ello es que en esta tarea de liderazgo no estoy sola; tengo dos compañeros que me ayudan muchísimo, Marcel Fehr –de nacionalidad suiza y experto en trabajo de equipo- y Josué Barrera -colaborador especialista en maniobras, con 12 años de experiencia en la empresa y conocedor experto tanto de los equipos como de la gente-, ellos vienen caminando a lo largo del convoy, observando a nivel de cancha los detalles que los operadores no pueden detectar desde las cabinas, su labor es tan importante, que si ellos no dan instrucción respecto a un movimiento, el convoy no se mueve. Asimismo, al frente va un ingeniero, Héctor Flores González, visualizando el camino a lo lejos y comunicándose constantemente con los operadores, para mantenerlos alertas. Mi tarea es hacer los programas de trabajo y evaluar la capacidad del equipo en general, para analizar las condiciones en las que podemos mover nos en el tramo sig uiente, dependiendo de todos los obstáculos

que tengamos; después, coordino las acciones a ejecutar, como mover un letrero, levantar un puente, remover cables. Para ejecutar esta tarea requiero de tanta concentración, que no me gusta que, por acciones y circunstancias ajenas a nuestra operación, gente externa nos venga a presionar, pues yo me debo mantener ecuánime, cuidando mi capacidad de reacción y decisión en todo momento”, señala Alma Acuña. “A 15 kilómetros de llegar a nuestro destino, me satisfacen los resultados, pues todo ha salido conforme a lo planeado. Las interrupciones estaba previstas, pues iba a ser inevitable que entidades ajenas a nosotros nos detuvieran en ciertas localidades; cómo prever, por ejemplo, que un grupo de paracaidistas nos habrían de impedir pasar por ciertos ejidos; imposible preverlo. Sin embargo, a pesar de dichas contingencias, estamos llegando a destino con el equipo en perfectas condiciones, y con nuestro equipo de colaboradores completo. No hemos tenido incidentes ni accidentes fatales, afortunadamente”. Trata r de destaca r u n desa f ío mayúsculo a lo largo del trayecto se hace difícil, señala la arquitecta, porque todos los desafíos diarios han

sido difíciles a lo largo de 14 meses de trayecto: “Pese haber trazado la ruta menos riesgosa posible, nos fue inevitable cruzar parte de la sierra -con sus respectivos accidentes geográficos-, darle vuelta a un túnel, hacer trabajos de terracería en terrenos donde no había camino, subir un puente alto, atravesar las zonas de los parques industriales, y coordinar acciones para generar el menor número de afectaciones posibles a la población; atravesar la ciudad de San Juan del Río, por ejemplo, fue muy complicado, porque afectamos necesariamente la vida diaria de sus pobladores, lo cual nos generó mucha presión”. Y es que, sin poder evitarlo, el traslado de estos tambores de coque representó afectación a la población de los lugares por donde pasaron, provocando desde luego, un sinnúmero de preguntas, aunadas a las naturales molestias por el tránsito vehicular varado en algunos puntos: ¿quién reparará los puentes dañados? ¿Cuánto tiempo nos dejarán sin teléfono o luz? ¿Cuándo regresarán a colocar los puentes desarmados? Sin contar las suspicacias relativas a la millonaria inversión de Pemex, cuando se supone que la empresa está en quiebra, que exportamos gasolinas por no tener

capacidad de refinarlas en México, y que las operaciones de la paraestatal se han venido traspasando a extranjeros, bajo el amparo de una reforma energética opaca. Pero al margen de todas estas molestias comprensibles, vale la pena esforzarnos en extraer de ese contexto la operación logística, y mirarla con el reconocimiento debido. Mucho se nos ha criticado a los mexicanos por no saber trabajar en equipo, pero proyectos como éste, nos obligan a cuestionar con objetividad si la incapacidad está en la gente o en el liderazgo. El impresionante tamaño de los tambores vistos desde el piso, intimida tanto como los desafíos de México en estos momentos; pero, si un equipo de mexicanos ha podido cargar con ellos a lo largo de 998 kilómetros y llegar a destino exitosamente, ¿no podremos muchos otros cargar con los propios, por caminos largos y sinuosos? Hago votos por que el traslado de los tambores de coque nos lleve más allá de una charla de sobremesa; permítanme con este suceso hacer una analogía, para ilustrar el potencial que México tiene en sus trabajadores, que no dejándose intimidar por el tamaño de la carga, llegan a destino exitosamente y con buenos resultados. n

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SOUTHAMERICALOGISTICS Por Ricardo Ernesto Partal Silva *

Logística, infraestructura y políticas públicas en los países de América del Sur

Considerando la diferenciación de las necesidades por tipo de país, los requerimientos de inversión del sector público y privado, el nivel de conocimiento del sector, y el impacto que las mejoras podrían tener en la logística de la región, América Latina sigue presentando importantes nichos de oportunidad.

ste es un compilado de tres de los órganos multilaterales en A mérica Latina, referido a Logística, infraestructura y políticas públicas; temas centrales que ya hemos abordado en ediciones anteriores y que corroboran nuestras presentaciones. Ello nos indican una interacción entre las partes a la hora de tratar temas de relevancia, que coadyuven al desarrollo de nuestras naciones sudamericanas -Integración puesta de manifiesto. Ellos son CEPAL (socio/asesor permanente en la Organización Mundial de Ciudades y Plataformas Logísticas), BID y CAF. Cabe destacar que los conceptos presentados en este artículo son un extracto compilado de dos de los trascendentales temas que nos ocupan hoy, basados en exhaustivos estudios.

ARGUMENTA EL BID Estos son resultados que arrojan estu-

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dios sobre logística en diez países de América Latina y el Caribe; se trata de una revisión con un alto nivel de generalización, que sólo procura identificar los principales problemas que enfrenta la logística en aquellos países, para los que se encuentran disponibles estudios relativamente recientes.

LOS COMPONENTES CRÍTICOS DEL SISTEMA LOGÍSTICO REGIONAL Éste es el resultado del análisis de los componentes críticos, considerando la situación actual de las principales necesidades: la diferenciación de las necesidades por tipo de país (si fuera el caso); los requerimientos de inversión y los roles del sector público y privado; el nivel de conocimiento del sector; y el impacto que las mejoras podrían tener en la logística de la Región. 1) La situación actual es débil en

algunos de ellos (carreteras, transporte carretero de cargas, facilitación comercial, desempeño logístico de PyME) e intermedia en otros (puertos, ferrocarriles). 2) Las necesidades son muy diversas, porque abarcan “asignaturas pendientes” de larga data, que se solapan con las nuevas necesidades de mayor capacidad y calidad de servicio. 3) En general, las necesidades son diferentes según el nivel de ingreso de los países y según las dimensiones de sus territorios. 4) Algunos países que hicieron reformas en los servicios regulados, probablemente requieren ajustes (reformas de segunda generación), mientras que los que no las han hecho deberían acometerlas. 5) Existe un importante espacio para las asociaciones público-privadas. 6) Se cuenta con un razonable nivel de conocimiento básico en varios componentes, pero en dos de ellos es notablemente bajo: en el transporte carretero de cargas y en el desempeño logístico de las empresas pequeñas y medianas. 7) El impacto de las posibles mejoras es relevante en todos los componentes (por eso fueron elegidos), pero en algunos se concentran en la logística del comercio exterior, o en cierto tipo de productos; en el caso de las carreteras, tiene múltiples impactos que van más allá de la logística de cargas. 8) La agenda para las mejoras involucra varias áreas de especialización, como el transporte, el comercio internacional, la gestión pública y el desarrollo del sector privado.

EN RESUMIDAS CUENTAS… La red de carreteras en la Región tiene un atraso estructural, que se expresa en su relativamente reducido

nivel de cobertura y en el estado de los activos; al mismo tiempo debe afrontar los efectos de un intenso crecimiento del tráfico (debido a mayor actividad, más comercio y creciente motorización). Ambos desafíos (expandir la cobertura, rehabilitar, modernizar y mantener, por una parte, y ampliar la capacidad, por la otra) obligan a un esfuerzo financiero y de gestión institucional considerable, al punto que constituye el sector de infraestructura que más recursos demanda. El impacto de las mejoras en la red de carreteras incide definitivamente en los costos de la logística de cargas, pero simultáneamente satisface muchas otras necesidades de movilidad de la población, más allá de la logística.

SITUACIÓN ESPECÍFICA POR PAÍS De un extracto realizado de los resultados que arrojan los estudios sobre logística en diez países de América Latina y el Caribe, plasmamos en esta oportunidad aquéllos de América del Sur. Se trata de una revisión con un alto nivel de generalización, que sólo procura identificar los principales problemas que enfrenta la logística en aquellos países, para los que se encuentran disponibles estudios relativamente recientes.

ARGENTINA n Problemas de capacidad en nodos de transferencia de graneles (granos y oleaginosas) y de contenedores; particularmente en los accesos terrestres. n E xc e sivo p e s o de l t r a n sp or te carretero de cargas; baja participación del ferrocarril en cargas típicamente ferroviarias. n Elevados costos logísticos en las PyME. n Robos frecuentes en el transporte

carretero de cargas. n Algunas falencias en los mecanismos de inspección; excesivos pasos por canal rojo de las mercaderías del comercio exterior.

BOLIVIA n Dificultades de acceso a puerto por la mediterraneidad y por las características geográficas complejas del país. n PyME con escaso conocimiento de temas logísticos; operadores logísticos con reducida formación profesional (por ejemplo, en cadenas de frío). n Deficiente infraestructura básica de transporte (carretera, ferroviaria, fluvial). n Dif ic ultades adua neras en los pasos de frontera: sistemas de i n for mac ión poco con f iables, ventanillas múltiples.

BRASIL n Excesiva participación del transporte carretero, en detrimento del cabotaje fluvial y marítimo y del transporte ferroviario. n Interferencia del transporte de cargas con los f lujos urbanos, ante la falta de anillos carreteros y ferroviarios. n Baja eficiencia en los puertos; problemas recurrentes en accesos náuticos y terrestres. n Inspecciones de aduanas y fitosanitarias que generan excesivas demoras. n Debilidades en la red de carreteras: problemas de capacidad en algunos tramos, deficiente estado de mantenimiento, necesidad de rehabilitación. n Distorsiones en el encaminamiento de los f lujos por impuestos locales. n Robos de mercadería en el transporte carretero.

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SOUTHAMERICALOGISTICS n Requerimientos de fortalecimiento institucional: datos, estrategia, un consejo logístico nacional.

COLOMBIA n Debilidad institucional, ausencia/ d ispersión de infor mac ión de base. n Falencias en la infraestructura carretera. n O p erac ión p o co ef ic iente del transporte carretero de cargas y de los operadores logísticos. n Poco desarrollo de otros modos de transporte interno que no sean camiones: ferrocarril (excepto el carbón), fluvial. n Problemas de capacidad y competencia portuaria, particularmente en la costa del Pacífico. n Limitado uso de las tecnologías de información y comunicaciones. n Interés en el desarrollo de plataformas logísticas vinculadas con corredores.

PARAGUAY n Debilidades en las carreteras (sobre todo en caminos rurales) y en el transporte interno (mermas). n Trabas en la circulación en tránsito por otros países de la región, demoras en pasos de frontera. n Sobrecostos en trámites aduaneros. n Restricciones a la navegabilidad en la vía fluvial.

URUGUAY n Debilidad institucional en la coordinación de las políticas referidas a la logística. n Necesidad de ampliación y mejoras en las instalaciones portuarias, desarrollo de puertos secos asociados. n Necesidad de reformas y mejoras en el ferrocarril. n Desafíos en el transporte de productos forestales. n Desarrollo de servicios con proyección regional, que ubiquen a Uruguay como un país hub.

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REVISIÓN DE LOS CASOS ANALIZADOS Un análisis más detallado de los principales problemas detectados en los casos revisados, que agrupe los países según su nivel de desarrollo económico, permite apreciar que los países de ingresos medios-bajos presentan sus principales debilidades en la provisión de infraestructura básica, en la necesidad de reformas de primera generación, en la prestación de servicios (puertos, ferrocarriles), y en la facilitación comercial y control de fronteras. Los países de desarrollo medio alto, en cambio, presentan una agenda de necesidades más compleja, que abarca no sólo la infraestructura, sino también los servicios, y apunta a reformas de segunda generación −particularmente en ferrocarriles, puertos y transporte carretero de cargas−, a la búsqueda de una organización institucional que facilite la gestión de políticas públicas y el monitoreo, al énfasis en las mejoras logísticas en PyME, clúster, parques logísticos, y al mejoramiento de la facilitación comercial para lograr procedimientos de control unificados y sin papeles, apoyados en sistemas de información compartidos por los agentes públicos y privados. Más allá de esta caracterización general, se han detectado algunas tendencias particulares: n Algunos países procuran desarrollar actividades logísticas que aprovechen oportunidades más allá de su propio comercio, buscando constituirse en plataformas logísticas regionales; esta tendencia se observa en países pequeños (Uruguay) o que tienen vecinos con un flujo comercial voluminoso (Brasil). n Los países de mayores dimensiones presentan un interés creciente por el desempeño logístico a nivel subnacional (Brasil, Argentina). n Los países que cuentan con partes significativas de su territorio ais-

ladas de los principales centros de producción y consumo, muestran una necesidad de asegurar conectividad interna (Brasil, Bolivia, Colombia, Chile, Perú, Paraguay); los proyectos de integración con países vecinos suelen vincularse a esta necesidad de mejorar la cohesión del propio territorio. n El problema de los robos en las carreteras parece constituir el problema más serio de seguridad, con un impacto claramente mayor que el derivado de las necesidades de control de las cargas impulsadas tras los sucesos de 2001.

FACTORES ASOCIADOS Los factores que aparecen inicialmente como los más relevantes para reconocer patrones comunes son: el nivel de desarrollo de cada país, la dimensión de su territorio, la calidad de sus instituciones, la calidad de la infraestructura, el grado de apertura comercial y la mediterraneidad. Sobre ello continuaré hablando en siguientes números, corroborando y argumentando anteriores artículos, y haciendo sinergias con las políticas públicas que ahora los Estados quieren comenzar a aplicar en temas logísticos, para mejorar el desempeño de la región. Sirva este análisis preliminar, como un resumen introductorio al tema. n

Fuente: Notas técnicas No. IDB-TN-103 * Ricardo Ernesto Partal Silva es Presidente de la Organización Mundial de Ciudades y Plataformas Logísticas (OMCPL), Secretario del Centro Profesional de Actividades Logísticas de Argentina (CEPAL), Director Ejecutivo y autor de Integración Empresarial por Corredores Bioceánicos. Se le puede localizar en rutalogica@gmail.com

SOUNDING OUT Por: KPMG, firma multidisciplinaria que provee servicios profesionales de Auditoría, Impuestos y Asesoría

Perspectivas de la Alta Dirección en México 2017

A pesar de que 64% de los directivos en México consideran que la economía del país durante 2017 con respecto a 2016 empeorará, 64% espera que su negocio crezca al menos un dígito (de 1% a 9%), sólo 5% pronostica dos dígitos, 26% considera que no habrá crecimiento y 5% que habrá decrecimiento, dadas las condiciones económicas mundiales.

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nte la incertidumbre con la que el primer trimestre dio c u rso a 2 017, el pu lso del sector directivo empresarial ayuda sin duda, a forjar un criterio para diseñar estrategias, medir riesgos y calcular movimientos. He aquí los resultados del estudio realizado por KPMG y los comentarios de sus principales analistas, quienes a través de la encuesta “Perspectivas de la Alta Dirección en México”, identifican las prioridades, retos y acciones que los líderes de empresa realizarán pa ra hace r a su s orga n i z ac iones más productivas y rentables en los próximos años. El contexto de arranque es sin duda muy alagüeño, ya que la mitad de la Alta Dirección (51%) señala que en los últimos tres años, la rentabilidad de su empresa se ha incrementado, 34% que se ha mantenido y sólo 15% que ha disminuido. ¿Se manten-

drá este escenario de “estabilidad” a lo largo de 2017? “La duodécima edición de Persp e c t iva s c ue nt a con u n nú me ro récord de respuestas: 868. En KPMG agradecemos a todos los directivos de diversos giros industriales del país que enriquecieron la encuesta con su visión y experiencia”, comenta Roberto Cabrera, Socio Líder Nacional de Asesoría de KPMG en México. Y agrega: “Este año, los resultados de la encuesta reflejan un estado de incertidumbre latente entre el empresariado mexicano; sin embargo, vemos que las empresas están enfocadas principalmente en los clientes, el talento humano y la innovación; es decir, están operando más allá de enfocarse sólo en la reducción de costos, a la vez que se hacen responsables de su crecimiento al considerar que éste será de entre uno y dos dígitos”.

UN ESCENARIO RETADOR México ha logrado avance económico aun en periodos de turbulencia e incertidumbre a lo largo de la historia; hoy, Estados Unidos marca el paso y las decisiones que los directivos tomen en próximos meses: En esta edición de la encuesta, se incluyó una pregunta específica sobre el impacto de la nueva administración estadounidense en las empresas mexicanas. Al respecto, 57% de los encuestados afirman que la rentabilidad de sus empresas se mantendrá, mientras 30% considera que disminuirá, y sólo 13% que se incrementará. Ante este panorama, 64% de la alta dirección espera que la economía del país sea peor en 2017 con respecto a 2016, 28% igual, y 8% mejor.

EVALUACIÓN DEL GOBIERNO Con respecto a la pregunta “¿Cómo califica la actuación de las autoridades ante el entorno económico que está viviendo el país?”, se obtuvieron los siguientes resultados: n Con respecto al gobierno federal, 1% de los encuestados consideran que es “Excelente” y 4% “Buena”; los rubros “Regular” y “Mala” suman 65%; “Pésima” cuenta con 30%. n Sólo 5% de los directivos opinan que la actuación de los gobiernos estatales es “Buena”; 50% la califica como “Regular” o Mala”; la categoría “Pésima” cuenta con 45%. n En el caso de los diputados, solo 1% de los líderes la consideran “Buena”; “Regular” y “Mala” suman 54%; “Pésima” obtuvo 45%. n Los senadores obtuvieron únicamente 2% de las preferencias de quienes consideran su actuación como “Buena”; los rubros “Regular” y “Mala” suman 58%; “Pésima” es la opción elegida por el 40%. n En el rubro “Considera que la actuación del gobierno tuvo un impacto en la competitividad de su empresa durante 2017…”, la opción “Negativo” sobresale con

52% en comparación con el 53% del año anterior; la opción “Positivo” registra 9% de las respuestas contra el 13% de 2016, y “Nulo/Ninguno” 39% contra el 34% de la edición pasada. Del porcentaje que se muestra positivo, 32% señala que es gracias a la aprobación de las reformas estructurales.

FINANZAS PÚBLICAS Y PRESUPUESTO FEDERAL Al respecto, Agustín Vargas, Socio Líder de Impuestos Corporativos de KPMG en México, comenta: “Durante 2016 se han apreciado en el país diversos cambios estructurales, como la apertura del sector energético y la realización de varias rondas de licitaciones. En este contexto, México se encuentra en un punto de inflexión para replantear sus prioridades, buscando maximizar la capacidad de ofrecer productos y servicios tanto para el mercado interno como de otras partes del mundo”. n 88% de los encuestados consideran que la Ley de Ingresos de la Federación para el ejercicio de 2017 no impulsará la competitividad y el crecimiento de su organización; porcentaje similar en relación con el 87% registrado en 2016.

30% de los directivos consideran que la rentabilidad de su empresa disminuirá con el nuevo gobierno en Estados Unidos. Inbound Logistics Latam

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n 51% de los directivos califican al régimen fiscal en México como “Bueno” y “Regular”, 38% “Malo”, y 11% “Muy Malo”; una percepción ligeramente mejor considerando que en 2016 no hubo cambios en el régimen fiscal. n Así como el año pasado, la mayoría de los encuestados, 86%, no creen que el régimen fiscal en México promueva la inversión. n 75% de los tomadores de decisión creen que el régimen fiscal mexicano debe modificarse para recaudar más con base en impuestos indirectos (IVA), que permiten incluso recaudar de la porción informal de la economía.

PROMOCIÓN DE LA COMPETITIVIDAD Ante la pregunta “¿Cómo considera el papel que el gobierno está realizando como promotor de la competitividad?”, 0% lo califica como “Muy Bueno”, 7% opina que es “Bueno”, 40% “Regular”, 38% “Malo” y 15% “Muy Malo”. Con respecto a la pregunta “¿Cuáles considera que son las cinco variables que México requiere para incrementar su competitividad?”, se obtuvieron prácticamente los mismos resultados del año pasado:

5 de cada 10 empresarios señalan que la rentabilidad de su empresa aumentó en los últimos 3 años. 84

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n Los directivos mencionaron: “Combate a la corrupción” 90%, “Estabilidad económica” 67%, “Mejorar seguridad pública” 61%, “Fortalecer el Estado de derecho” 61% e “Incentivos fiscales” 47%. n A tres años de la aplicación de las reformas, los encuestados mencionan con más de la mitad de las preferencias que la que ha tenido un impacto positivo en sus empresas es: 67% Telecomunicaciones y las tres que han tenido un impacto negativo son: 86% Fiscal, 64% Educativa y 62% Energética.

ESTRATEGIAS PARA SALIR ADELANTE Las cinco estrategias principales hacia donde las organizaciones dirigirán sus esfuerzos para mejorar su competitividad en los próximos tres años son:

55%

“Reducir costos” (62% en 2016)

53%

“Incrementar la satisfacción del cliente” (67% en 2016)

51%

“Innovación” (variable incluida este año)

45%

“Desarrollo de talento humano” (61% en 2016)

45%

“Mejorar los procesos y el desempeño” (60% en 2016)

Al preguntar “¿Cuál de los siguientes factores considera usted que contribuirán a que su organización genere mayores utilidades en los próximos tres años?”, destacan:

61%

“Mejor uso de los activos” (64% en 2016)

58%

“Mejora en la capacidad de innovación” (64% en 2016)

47%

“Mejoras en las tecnologías de la información (TI)” (50% en 2016)

Las iniciativas que serán relevantes en los próximos tres años para mejorar la competitividad en la organización son: 63% “Análisis de datos (Data & Analytics)”, 57% “Proceso de innovación” y 46% “Uso de dispositivos móviles (celulares, tabletas)”.

RIESGOS EN LA MIRA DEL NEGOCIO 64% de las organizaciones cuentan con un plan integral para la administración de riesgos, cifra superior al 61% reportado el año anterior. En los próximos tres años, los directivos esperan que sus niveles de inversión y recursos en relación con riesgos y controles en su organización: n Se incrementen significativamente 23%; se incrementen ligeramente 52%; permanezcan sin cambio 21%; disminuyan 4%. Los directivos encuestados señalan que los cinco factores más relevantes en su estrategia de administración de riesgos son: Riesgos de mercado (59%), Riesgos operacionales (47%), Riesgos regulatorios (37%), Riesgos éticos y de fraude (37%), y Riesgos de la estrategia de negocio (36%). Al preguntarles “¿Cuáles son los objetivos de la administración de riesgos más importantes para su organización?” se encuentran: n “Aumentar la rentabilidad de las unidades de negocio”, con 55% (56% en 2016). n “Asegurar la permanencia en el tiempo”, con 52% (56% en 2016). n “Asegurar el cumplimiento regulatorio”, con 52% (51% en 2016). n “Proteger y mejorar la reputación de la organización”, con 50% (51% en 2016).

CRECIMIENTO A MEDIANO PLAZO En cuanto a qué tan importantes son las siguientes estrategias para conducir a la organización hacia un crecimiento durante los siguientes tres años, las tres seleccionadas como “Muy importantes” son:

“Construir relaciones cercanas con clientes existentes”

70%

“Desarrollar talento humano”

61%

“Desarrollar nuevos productos y servicios (innovación)”

52%

INNOVACIÓN, UN MUNDO POR DESCUBRIR

Al preguntar a los directivos si tenían planes de expansión en la República Mexicana durante los próximos tres años, 58% responde que “Sí”: Querétaro (26%), Jalisco (24%) y Nuevo León (23%) son las entidades más atractivas; seguidos de Guanajuato y la Ciudad de México (ambas con 21% de las preferencias). En cuanto a expandir sus operaciones en otro país:

Roberto Cabrera destaca que “la innovación debe ser un arma estratégica y una filosofía que permee en toda la organización. La cultura de la innovación debe promoverse como un proceso absolutamente necesario, del que depende la sobrevivencia o desaparición del negocio”. 75% de los directivos enfocan a la innovación como una de sus tres prioridades en la organización. Las tres actividades en que las organizaciones aprovechan las tecnologías disruptivas son: “Mejorar la productividad y la eficiencia” 47%, “Mejorar la interacción con clientes” 33%, y “Aumentar la oferta de productos o servicios” 29%. Al preguntar a los líderes de negocio “¿Qué concepto describe mejor el enfoque de su organización en temas de innovación?”, 38% señaló “Estratégica (permea en todas las actividades de la organización)”, 30% “A la medida (ocurre en algunos proyectos o áreas)” y 12% “Acelerada (regularmente con un enfoque definido)”.

69% de los directivos esperan un crecimiento de uno a dos dígitos en sus organizaciones, y el 75% señalan la Innovación como prioridad. Inbound Logistics Latam

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33% de los directivos expresan sus intenciones de expansión en el extranjero durante los próximos tres años: Estados Unidos continúa con el primer lugar, con 34%; al igual que el año pasado, el interés por incursionar en países latinoamericanos es evidente, especialmente en Colombia (24%), Perú (14%) y Chile (13%).

FINANCIAMIENTO: TASAS EN MOVIMIENTO Este año, 53% de las organizaciones requieren financiamiento externo para consolidar su crecimiento, en comparación con el 58% registrado en 2016. Las preferencias para el financiamiento se mantienen dentro de los rangos en los años previos: “Instituciones financieras” (82%), “Socios estratégicos” (58%), “Proveedores” (53%), “Instituciones de gobierno” (40%) y “Fondos de capital” (31%). 66% de las respuestas señalan a la banca como “Importante” o “Muy importante” para impulsar la competitividad y el crecimiento de las empresas. En relación con la Reforma Financiera, les preguntamos a los directivos si las condiciones de crédito ofrecidas

Querétaro, Jalisco, Nuevo León y Guanajuato son las entidades más atractivas para expandir las operaciones. 86

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por la banca han sido afectadas ante lo que 70% de los encuestados aseguran que “Han permanecido sin cambios” y tan solo 20% considera que “Han mejorado”. En este mismo sentido, los servicios que serán demandados por las organizaciones son, principalmente: las “Inversiones” (36%), “Préstamos para capital de trabajo” (33%), “Préstamos para inversiones de capital” y “Medios de pago electrónico” (ambos con 28%) y finalmente “Medios de pago en dispositivos móviles” (24%).

RIESGOS Y OPORTUNIDADES A LA VISTA Determinar oportunidades y amenazas es crucial para permitir la continuidad del negocio. Las principales oportunidades señaladas por los directivos son: “Requerimientos de nuevos clientes” (75%), “Desarrollo Sostenible” (70%) y “Tecnología como disruptor del modelo de negocio” (61%), mientras que las principales amenazas mencionadas son: “Cambios regulatorios” (62%) y “Mayor competencia” (59%). Roberto Cabrera afirma: “Identificar, medir e interpretar los temas que pueden convertirse en oportunidades y amenazas para el negocio es uno de los principales retos de la Alta Dirección. Las empresas deberán aprovechar la incertidumbre que el entorno económico ha marcado para dar un gran paso en el camino de la transformación y la innovación de sus modelos de negocio”.

DESARROLLO SOSTENIBLE: MÁS QUE SER VERDE 54% de las empresas cuentan con una estrategia específica en el tema de desarrollo sostenible. Entre los principales beneficios que les ha traído la incorporación de un modelo sustentable de negocios destacan los siguientes: 62% “Eficiencia en procesos”, 54% “Reputación positiva” y 53% “Desarrollo e innovación”. n

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AMPIP: Primera Reunión Trimestral 2017 Fuente: AMPIP

Claudia Ávila Connelly (AMPIP), Jordi Sanz (Advance Real Estate) y Pablo Charvel (AMPIP)

Eugenio Lagarde (Parque Industrial Calafia) y Humberto Juárez Nelson (Grupo Nelson)

Realizada en la Ciudad de México, en el Hotel Camino Real de Polanco, durante los días 22, 23 y 24 de marzo, la Asociación Mexicana de Parques Industriales Privados celebró su primera reunión trimestral del año.

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Grupo AMPIP en networking

Juan Pablo Rivera (Zona FB, Colombia) y Maria Camila Moreno,Directora Ejecutiva, Asociación de Zonas Francas (Colombia)

ando la bienvenida a los presentes, Pablo Charvel, Presidente de la AMPIP, inició la reunión informando sobre las actividades realizadas durante el primer trimestre del año, destacando los esfuerzos que ante los inminentes impactos de la administración Trump, la Asociación ha realizado. En este sentido, informó respecto a su encuentro con ProMéxico -primero con Francisco González, quien hasta hace poco fungía como Director General de la institución, y después con Paulo Carreño, recién nombrado sucesor al puesto-, buscando reformar la atracción de la inversión en otras regiones del mundo, mantener su participación en los seminarios de inversión en el extranjero, sumar esfuerzos en la generación de información relevante para los inversionistas y apoyar en la gestión de trámites para nuevos proyectos. Asimismo, informó respecto a su interés por afiliar la Asociación a la American Chamber en México, dado que el 34% de las empresas que operan dentro de los parques industriales representados por AMPIP son de origen estadunidense. Y en el afán de dar el paso evolutivo anunciado en la reunión anterior, se ratificaron los esfuerzos respecto a crear la Cámara Mexicana de Parques Industriales, confirmando la propuesta de afiliación a la CONCAMIN, para fortalecer la representatividad del sector industrial. Una vez concluido el informe de la Presidencia, los líderes de los comités de la Asociación, presentaron su programa de trabajo y su informe del primer trimestre del año, dando paso posteriormente a las conferencias magistrales.

TENDENCIAS DEL MERCADO INMOBILIARIO INDUSTRIAL Lyman A. Daniels, Presidente de CBRE México, en el contexto del nuevo gobierno estadounidense, inició su presentación contextualizando que 5 millones de empleos en EE.UU. dependen del comercio con México. A su vez, dijo, México es el segundo mercado más importante para el 60% de los estados de la unión americana.

Reyes Baeza (American Industries), Ignacio Plancarte y Gabriela Lara (Bancomext), Gerardo Zambrando (FINSA)

Jorge Suárez (Parque Industrial San Jorge), Juan José Copeland (Corporate Properties), Marco Ramon (Amistad Desarrolladores Industriales), Francisco Fiorentini (Parque Industriales Mexicali)

Lyman Daniels, Presidente de CBRE México

Héctor Ibarzábal (Prologis)

El inventario industrial de México es de 64.9 millones de m2, con una tasa de desocupación nacional de 6.8% y un precio promedio de renta nacional de 4.01 dólares por m2 mensual. En el caso de la demanda de espacios, el 34% es realizada por empresas de la industria automotriz, 31% por logística y distribución, 22% manufactura, 8% inmobiliarias y desarrolladoras. Asimismo, comunicó que 2016 ha sido el mejor año que ha tenido el sector industrial. Lyman terminó su exposición recalcando que para 2017 se espera una flexibilización, es decir, mayor número de transacciones en pesos para las empresas y mercados enfocados al consumo interno, mayor enfoque en empresas de otras regiones del mundo y diferenciación del mercado hacia los productos de mayor calidad y con mejor ubicación. Se espera que los cap rates se incrementen, como resultado del alza en las tasas de interés.

Claudia Ávila Connelly, Directora General de AMPIP

LA VISIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN TRUMP Y SUS EFECTOS EN MÉXICO Larry Rubin, Presidente de The American Society of Mexico, habló en su presentación sobre la relación México-Estados Unidos, la cual informó, no va a cambiar drásticamente, porque las empresas mexicanas necesitan a las estadounidenses y viceversa, de ahí que éstas seguirán participando y llegando a México para hacer negocios. Es preciso señalar que el empresario normalmente toma decisiones con base en lo que le conviene a la empresa, no por lo que diga un Presidente. En otras palabras, una empresa opera bajo el precepto de ganar dinero, y bajo este concepto, las empresas estadounidenses vienen a México por cuatro razones principalmente: 1) costos más económicos; 2) la productividad del trabajador mexicano, que es mucho más alta que la del trabajador estadunidense; 3) la pirámide poblacional de Estados Unidos está más ancha en la población de mayor edad, mientras que la de México es joven; y 4) en las plantas ubicadas en Estados Unidos, no hay suficiente mano de obra.

Pablo Charvel Orozco, Presidente de la AMPIP

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AMPIP: Primera Reunión Trimestral 2017

Federico Serrano, Presidente de INDEX

Larry Rubin, Presidente, The American Society of Mexico

Eugenio Lagarde, Presidente Comité Promoción AMPIP Comité de Promoción

José Luis Contreras, Presidente Comité Competitividad de la AMPIP

El TLCAN se firmó hace 23 años, y hoy en día, más de 15 mil camiones cruzan la frontera. Esto trae consigo que la frontera México- Estados Unidos sea la más dinámica del mundo. Larry aseveró que el TLCAN debe mejorarse. Sin embargo, ningún gobierno negociará algo que no le convenga. Los tres países deben buscar una estrategia ganar-ganar, buscando un resultado final positivo para las tres naciones. La percepción del TLCAN se tiene que ver con base en productos más baratos y con indicadores económicos. Este tratado ha beneficiado enormemente a las empresas estadunidenses, por lo que no se espera que cambie radicalmente. Seguramente se incluirá el tema energético y el tema de comercio electrónico, que no se tocaron en las reglas de origen del TLCAN; sin embargo, a Estados Unidos le conviene esperar a que se realice el cambio de administración en México para realizar las negociaciones. Por otro lado, relacionó el problema migratorio con el tema de legalidad en Estados Unidos, señalando que si una persona ingresa al país de forma ilegal, tiene que haber deportación por consecuencia. Sin duda, es muy importante que se dé una reforma migratoria, a pesar de su compleja solución. Concluyó enfatizando que hay interés para que la relación prospere, porque Estados Unidos está entrelazado con México. El mayor número de turistas en Estados Unidos son mexicanos, y esta interdependencia no va a cambiar; y en el mismo sentido, tampoco las cadenas de valor. Las naciones tienen vínculos más fuertes que la retórica nacional.

STATUS DEL MERCADO DE ENERGÍA ELÉCTRICA EN MÉXICO Loic Le Gall, Director Ejecutivo de Power & Utilities, EY, habló sobre la reforma energética vislumbrando oportunidades de negocio para los parques industriales en México. La apertura del suministro de electricidad a la inversión privada ofrece: 1) reducir entre un 10 y hasta un 50% las facturas de consumo eléctrico; 2) mitigar el riesgo de volatilidad de las tarifas eléctricas y/o de gas

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Vanessa Cordero (Desarrolladora Marabis)

Pablo Charvel Orozco, Presidente AMPIP, Paulo Carreño King, Director General de ProMéxico y Claudia Ávila Connelly, Directora General de la AMPIP

Martín Ibarra, Presidente de Araujo Ibarra & Asociados Juan José Copeland (Corporate Properties), Francisco Allard y José Maria Garza de Silva (GP Desarrollos)

natural e invertir en proyectos propios de suministros (generación in situ, distribuida, de mediana o gran escala); y 3) crear suministradores calificados con posiciones en el mercado spot. En 2015, las grandes industrias representaban el 21% del consumo de energía con alrededor de 1,000 clientes. La Reforma Energética tiene tres objetivos clave: 1) tarifas y costos más bajos; 2) aumento de energías limpias; y 3) beneficios sociales. Asimismo, se observan tres tipos de clientes: a) usuarios básicos, aquéllos que tienen una demanda por debajo de 1MW, sobre todo son residencias o pequeños clientes comerciales; b) usuarios calificados, los cuales tienen una demanda mayor a 1MW, pero menor a 5MW, y cuya demanda debe ser verificada y registrada por la CRE; y c) usuarios calificados participantes del mercado, con una demanda verificada mayor a 5MW. Las obligaciones para los usuarios calificados participantes en el mercado, bajo la ley de la industria eléctrica son: 1) notificar a la CRE sobre los niveles de consumo y demanda mensual; y 2) cumplir con las obligaciones de garantías líquidas y procedimientos para comprar energía, electricidad y servicios relacionados. Loic señaló que las tarifas de energía minorista en México continuaron incrementándose hasta 2015, aproximadamente con una tasa de crecimiento año con año del 2%, y comenzaron a reducirse también ese año, respaldados en los precios bajos mayoristas y las regulaciones de la CFE. Ciertos segmentos minoristas (>100kW industriales y <25kW comerciales) tienen proyectadas tarifas elevadas comparadas con otras clases de clientes. Históricamente, los márgenes entre los precios mayoristas y minoristas en energía se mantuvieron entre 40-50 pesos/MWk en ERCOT (Electric Reliability Council of Texas) Y PJM; sin embargo, en 2015, los márgenes aumentaron hasta 55 pesos+/MWh, dado el declive en los precios mayoristas del gas natural y el tiempo que requirieron los precios minoristas para alcanzarlos.

David O´Donnell (O´Donnell)

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AMPIP: Primera Reunión Trimestral 2017

La transmisión y la distribución seguirán estando a cargo de la CFE. La CRE va a establecer los requisitos para los usuarios calificados y el precio va a depender de la demanda. Los Derechos Financieros de Transmisión (DFT) están diseñados para cubrir los costos de congestión a los participantes del mercado. Loic finalizó su exposición señalando que ya existen 6 empresas dentro del registro de suministradores no comercializadoras y 21 empresas con permisos de suministro calificado.

MÉXICO EN LA ECONOMÍA INTERNACIONAL

Pablo Charvel Presidente de la AMPIP y Lyman Daniels, Presidente de CBRE México

Loic Le Gall, Director Ejecutivo, Power & Utilities, EY

Rubén Galindo (CEMEX)

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Paulo Carreño King, Director General de ProMéxico, inició su presentación diciendo que México cuenta con 15 grandes fortalezas como polo de atracción de inversión extranjera: demografía, tamaño de su economía, fundamentos macroeconómicos, finanzas estables, productividad, recaudación fiscal, ocupación laboral, carga impositiva, economía abierta, potencia exportadora, exportador de manufactura, potencia en manufacturas de alta y media tecnología, destino atractivo de IED, potencia turística y finalmente; pero no menos importante, es un país en modernización constante. México ocupa el 11° lugar en dos categorías: 1) población con 122.7 millones de habitantes; 2) reservas internacionales con 176 miles de millones de dólares; y 3) se estima que para 2050 será la 8a economía en el ranking mundial. En 2016 se registró la menor tasa de desempleo en 10 años. Es el tercer país de la OCDE con menor carga impositiva al trabajo. Asimismo, el país se encuentra entre los principales exportadores del mundo con 373.9 miles de millones de dólares en 2016, y colocándose como el principal exportador de América Latina en 2016 de manufacturas avanzadas (67%). Actualmente, México tiene 13 reformas en acción: energética, telecomunicaciones, competencia económica, financiera, educativa, política-electoral, hacendaria, laboral, disciplina financiera en gobiernos locales, Ley de Amparo, transparencia, reforma anticorrupción, Código Nacional de Procedimientos Penales. La IED acumulada por sector se compone principalmente de: industria manufacturera (62%), servicios (12%), minería (5%), comercio (4%), sector energético (1%). En 2016, ProMéxico tuvo una meta de 160 proyectos de inversión y se concretaron 20 más (180 proyectos); para 2017 la meta es de 175 y al mes de febrero se han concretado 29. Ventajas como talento, ubicación estratégica, ambiente de negocios amigable, costos competitivos e infraestructura disponible, son algunos elementos que buscan los inversionistas. El directivo señaló que estas ventajas están presentes en los parques industriales, y que además son de suma importancia, debido a que cuentan con una visión de largo plazo y ayudan a la eficiencia y procesos justo a tiempo. El Director de ProMéxico terminó su exposición recalcando la alianza que existe con la AMPIP, y ratificó cuatro acuerdos “ProMéxico + AMPIP”: 1) apoyo de ProMéxico en la gestión de trámites para proyectos en espera; 2) intensificación de la promoción fuera de Norteamérica, enfocada a sectores específicos mediante seminarios de inversión; 3) creación de consejos consultivos regionales para facilitar el vínculo entre empresarios y ProMéxico; y 4) organización del “Foro de Inversiones” a nivel regional y nacional, con la participación de inversionistas potenciales. n

BUSINESSCONTEXT NOTICIAS EMPRESARIALES

Ferromex continúa invirtiendo agresivamente

a División Transporte de Grupo México, que incluye Ferromex, Ferrosur, Terminales y Líneas Cortas, invertirá este año $6,071 millones de pesos, dando continuidad a proyectos de infraestructura ferroviaria, incrementando la capacidad, la velocidad, el servicio y la eficiencia. Este monto es parte de los objetivos trazados en el Plan Quinquenal de la Empresa a 2021, que establece la promoción del desarrollo y la operación continua de la red ferroviaria con una inversión programada de $30,830 millones de pesos. Este plan confirma el compromiso de Grupo México con el crecimiento y desarrollo económico del país. La Empresa transporta al año 54,446 millones de toneladas-km, participando activamente en la cadena de suministro de la industria Agrícola, Automotriz, Minero-Metalúrgica, Cementera, Química, Energética y de Bienes de Consumo. Fuente: Karla Monroy, Comunicación e Imagen

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Grupo México adquirirá Florida East Coast Railway Holdings Corporation

TRANSGULF y TPT: conexión semanal de 2.5 días entre los puertos de Tuxpan y Tampa

n sintonía con los esfuerzos continuos de impulsar el desarrollo de nuevas rutas altamente eficientes -desde y hacia los litorales del Golfo de México-, Tuxpan Port Terminal (TPT), una empresa de SSA México, y la naviera regional TRANSGULF, abrieron un nuevo tráfico semanal. Con un tiempo óptimo de tránsito de 2.5 días como una oferta de valor agregado, este nuevo servicio de línea de buques de carga y contenedores, conecta a partir de la última semana de enero al Puerto de Tuxpan con el de Tampa, Florida. El itinerario ofrece numerosas ventajas desde el punto de vista de proximidad al Valle de México, por la rapidez con la que unirá al Golfo de México con Florida, conectándose a otras rutas interoceánicas, y refrendando así la ubicación estratégica de TPT como el recinto más joven y prometedor del país. El primer buque ha zarpado de los muelles de TPT el 30 de enero, transportando carga de importación hacia la unión americana, como arranque inaugural de la nueva ruta que cubrirá un servicio regular. Tuxpan Port Terminal se mantiene en la línea de promover el desarrollo equilibrado con nuevas ofertas que aporten valor a este litoral, y amplía los bookings que garanticen operaciones con una logística portuaria más ágil, para el manejo de contenedores, carga general y automóviles. Fuente: Karla Monroy, Comunicación e Imagen

rupo México anunció que a través de su División de Transportes, GMéxico Transportes S.A. de C.V. (“GMXT”), llegó a un acuerdo con Florida East Coast Railway Holdings Corp (“FEC”) mediante el cual GMXT adquirirá el 100% de las acciones de FEC, en una transacción en efectivo por un monto total de 2,100 millones de dólares, incluyendo deuda. La transacción se financiará con 350 millones de dólares de Capital propio de GMXT y 1,750 millones de dólares de deuda, a diferentes plazos. Con esto, GMXT mantendrá un balance sólido con una razón de 1.76 por deuda neta a EBITDA 2016 pro forma. De esta manera, se aprovechará la capacidad de apalancamiento de GMXT que actualmente cuenta con una caja neta de 115 millones de dólares. FEC es un activo único e irremplazable, con 565 km de ferrovías propias, que ofrece servicios ferroviarios a lo largo de la costa este de Florida y es el proveedor del servicio a los puertos del sur de Florida: Miami, Everglades y Palm Beach. FEC tiene capacidad para conectar con 70% de los Estados Unidos, en 1 a 4 días y atiende una diversa combinación de clientes en los sectores intermodal, de agregados, automotriz, de químicos, metales y madera, manejando alrededor de 550,000 carros cargados al año. Con la transacción, Grupo México espera un mayor desarrollo comercial al potencializar las

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relaciones de ambas empresas. Asimismo, se espera alcanzar sinergias y mejores prácticas de ambos lados, como puede ser la adaptación de locomotoras para funcionar con gas natural en lugar de diesel, que tiene como consecuencia una importante reducción de costos de operación. Al llevarse a cabo la adquisición, GMXT aumentará el EBITDA en alrededor de 20% al pasar de 775 millones de dólares generados en 2016, a 930 millones de dólares pro forma al incluir el EBITDA de FEC. Actualmente, FEC mantiene un margen EBITDA saludable de alrededor de 40% con potencial de seguir creciendo. Grupo México considera importante aclarar que al llevarse a cabo la transacción, se estará adquiriendo el control de la empresa. En la adquisición también se incluyen los activos

y las tierras de FEC en su totalidad, a diferencia de México, en donde se adquieren concesiones que otorgan derechos de paso por determinado tiempo. La adquisición de FEC es una importante adición estratégica para GMXT, para la oferta de servicios de transpor te en Nor te A mér ica. Esta transacción genera una mayor fortaleza para GMXT, en cuanto a la presencia geográfica, y el servicio que podrá ofrecer a sus clientes, mejorando de manera importante el alcance y la escala de sus servicios. Florida es el tercer estado más grande de Estados Unidos, con un PIB mayor a 90 0,0 0 0 millones de dólares, 1.2 millones de autos nuevos vendidos por año y más de 150,000 casas nuevas vendidas anuales, por lo que la adquisición de FEC posicionará

DHL se enfoca en innovaciones que revolucionan la industria logística

HL presentó ante medios de comunicación en México, las innovaciones que están revolucionando a la industria logística, acercándose cada vez más a su objetivo de convertirse en la empresa rectora para la logística del futuro, con un enfoque totalmente sustentable.

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En el marco de la segunda edición del ePrix de la Fórmula E en nuestro país, DHL ha transportado más de 450 toneladas de equipo por carrera. Este año, el circuito cuenta con 12 carreras que se llevarán a cabo en ciudades de 4 continentes, lo que representa más de 52 mil kilómetros recorridos

inmediatamente a GMXT como un operador ferroviario consolidado en los Estados Unidos, agregando una línea ferrov iaria f undamental en Florida a las operaciones existentes de la empresa en Texas. La adquisición se suma al agresivo plan de inversión que GMXT lleva a cabo actualmente en México, el cual se estima alcance un total de 2,000 millones de dólares en los próximos 5 años. La transacción se encuentra sujeta a d iversas cond ic iones de cierre, incluida la obtención de las autorizaciones gubernamentales correspondientes. F E C era propied ad de fondos manejados por filiales de Fortress Investment Group LLC. Fuente: Gabriel Rodríguez, Comunicación e Imagen

con soluciones logísticas rápidas y transformadoras. “DHL apoya este tipo de iniciativas amigables con el medio ambiente; como muestra, contamos con el programa GoGreen y hemos mejorado nuestra meta para reducir la huella de carbono al 2050 con Cero Emisiones. Además, nos aseguramos que los autos y componentes lleguen a su destino a tiempo, de manera eficaz y segura en la Fórmula E”, afirmó José Antonio García, Vicepresidente

de Desarrollo de Negocios en DHL Supply Chain México. De esta forma, DHL ha aumentado los esfuerzos por utilizar tecnologías de propulsión alternativa como los vehículos autónomos que pueden brindar una amplia gama de beneficios, incluyendo mayor seguridad en el camino, aumento en la eficiencia del uso de combustible y menor impacto ambiental. Una de las innovaciones de la compañía, el Effi-BOT de DHL, estuvo operando en los días previos, así como durante la carrera de Fórmula E en México, ayudando a la entrega de los materiales necesarios dentro del paddock para beneficio de las escuderías. El Effi-BOT es el tipo de robot independ iente que per mite a los colaboradores realizar su trabajo de manera más segura, ya que aligera la recolecta de paquetes, además de eficientar los procesos de almacenamiento y gestión de pedidos. Durante la presentación, DHL mostró la tecnología Vision Picking de realidad aumentada, que proporcionará nuevas perspectivas en la planificación logística, la ejecución de procesos y el transporte. Esta tecnología ha permitido un incremento del 25% en el rendimiento de las operaciones en almacenes de Estados Unidos, Holanda y Reino Unido. De igual modo, se presentó HoloLens, que permite a los usuarios interactuar con contenidos digitales en tiempo real, haciendo más vivencial la experiencia de DHL en Fórmula E. A este respecto, Rodolfo Wolniewitz, Director General de DHL eCommerce México expresó: “Para DHL, el campeonato de la Fórmula E es una plataforma global para promover la sustentabilidad y el futuro de la movilidad. Como pionero del desarrollo de soluciones logísticas ecológicas, DHL comparte con la Fórmula E el compromiso con la innovación y las soluciones verdes en pro del medio ambiente”. Fuente: Lucy Sánchez, Ascencio Comunicación Estratégica

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TIBA y THERMOKOLD anuncian colaboración logística

IBA reafirma y fortalece su compromiso como el mejor agente de carga para la cadena de suministro en cualquier industria y región en México. Una de estas zonas es el sureste, el cual a través de su actividad económica aporta el 8% de la exportación total nacional enviando petróleo, gas, químicos, perecederos, metales básicos y manufactura. A partir de diciembre del año pasado, TIBA inició operaciones en su oficina ubicada en Mérida, Yucatán. Gracias a esta expansión de nuevos modelos de negocio e impulsando la profesionalización logística en la zona, el operador logístico anuncia la firma como socio de negocio con Thermokold. En esta región, el uso de equipo para el acondicionamiento climático es común en los hogares, corporativo e inmuebles en general; en datos de la Comisión Federal de Electricidad, se calcula que 65% de los hogares, sólo del estado de Yucatán, cuentan con aire acondicionado. Tomando en cuenta dicha cifra, Thermokold decidió implementar un área logística para mejorar su cadena de suministro. Thermokold es considerada una de las principales compañías especializadas en servicios de aire acondicionado residencial, comercial y aplicado, ofreciendo equipos de las marcas más reconocidas del mercado, así como los servicios de instalación, mantenimiento y partes para los mismos.

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Basados en la experiencia en sus respectivas industrias, ambas compañías anuncian su colaboración como business partner, reforzando la operación y planeación en la cadena logísticay otorgando al usuario final una experiencia ideal para la entrega de su producto. TIBA, a través de su vertical Contract Logistics, tomará las operaciones del Centro de Distribución de Thermokold en Mérida para recibir, almacenar y administrar el inventario de productos importados desde Asia y Estados Unidos, realizando envíos a los usuarios finales y canales de distribución en regiones de Campeche, Tabasco, Chetumal, Oaxaca, Chiapas, Veracruz y Yucatán. Dicha colaboración integrará, la experticia de TIBA en ingeniería calificada para el desarrollo de flujo de productos, personal especializado en interpretación y valoración de la productividad en el almacén, además de experiencia logística internacional, otorgando valor agregado a los servicios de Thermokold, continuando y mejorando los estándares de calidad en el manejo de mercancías. Ambas compañías iniciaron operaciones con este esquema de cooperación a partir del pasado 3 de abril. Fuente: Communication & PR

Onest Logistics selecciona suite de aplicaciones logísticas de HighJump

ighJump, proveedor global de soluciones para la cadena de suministro, anunció que Onest Logistics ha seleccionado el sistema de gestión de almacenes (WMS por sus siglas en inglés) de HighJump™ para optimizar y administrar sus procesos logísticos, y así afianzar el crecimiento previsto para los próximos años. Onest es un operador logístico (3PL) mexicano que presta servicios a los principales retailers en México, ofreciendo servicios de almacenamiento, valor agregado y distribución en todo el país. Onest colaboró en todo el proceso de selección de su WMS con Tsol, uno de los socios de HighJump en México. Con el W MS de HighJump, la eficiencia operativa de Onest puede mantenerse a la par del crecimiento de la compañía; y a la vez permite brindar mejores servicios y visibilidad general. Con HighJump WMS, se cumplirá con los pedidos de forma rápida y precisa mediante un flujo de trabajo autodirigido y optimizado y adicionalmente, con la flexibilidad de HighJump WMS, Onest puede configurar fácilmente cualquier necesidad presente y futura de sus clientes. "Habiendo f uncionado con un WMS interno, la implementación de HighJump WMS nos permitirá no solo lograr un incremento significativo en productividad, sino que nos permitirá ofrecer nuevos y mejores servicios para nuestros clientes" dijo Nayibe Yara, Directora de Innovación Tecnológica de Onest. "La facilidad con la que podremos hacer modificaciones con HighJump y adaptarlo a nuest ras necesidades ha rá que cambiemos para bien nuestra forma de hacer negocios". "El uso de HighJump WMS por parte de Onest demuestra que no hay límites cuando una empresa se asocia con HighJump para aprovechar su flexibilidad" dijo Erik Markeset, Di-

rector General de Tsol. "No es raro que nuestros clientes se vuelvan creativos al descubrir las diferentes maneras de aprovechar el valor de HighJump". "L a f le x ibilidad de H ighJu mp WMS lo convirtió de inmediato en la mejor opción para nuestras necesidades operativas y tecnológicas, en comparación con otros proveedores de software que evaluamos durante un riguroso proceso de selección,” dijo Rubén Imán, Director General de Onest. “Nos dimos cuenta que HighJump WMS era la mejor opción para afrontar la complejidad de los requerimientos operativos del mundo de los 3PL. Su capacidad para conservar las configuraciones al momento de ejecutar futuras actualizaciones, significa un menor costo total de propiedad para nuest ra empresa.

Además, HighJump es una marca bien establecida a nivel internacional, con una red muy experimentada de socios de negocio, y Onest tiene la suerte de colaborar con un confiable socio local como lo es Tsol". "La naturaleza adaptable de nuestra solución es esencial para la rápida y dinámica industria de los 3PLs", dijo David Houser, Vicepresidente Senior de Ventas Inter nacionales de HighJump. "Me da mucho gusto sumar a otra empresa importante en México, donde hoy tenemos varios clientes líderes en sus respectivos ramos. Trabajaremos con nuestro socio, Tsol, para asegurarnos de que HighJump proporcione el más alto valor a Onest." www.tsolco.com www.highjump.com

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por Jason McDowell

Cadenas de abastecimiento de manufactura: ¿Qué les depara el futuro? Nadie puede predecir el futuro, pero algunos ciertamente están calificados para hacer conjeturas fundamentadas. En la próxima década, el crecimiento de la manufactura dependerá del comprom iso e x itoso con los consumidores, según IDC FutureScape: Predicciones de la Cadena de Suministro en Todo el Mundo 2017, un nuevo informe de IDC Manufacturing Insights. El informe plantea las siguientes 10 predicciones para la década venidera: Para 2019, el 50 por ciento de las cadenas de abastecimiento de manufactura se beneficiarán de la transformación digital. El resto mantendrá modelos de negocio o estructuras funcionales obsoletos.

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Para 2020, el 50 por ciento de las cadenas de abastecimiento maduras utilizará computación cognitiva / inteligencia artificial y análisis avanzado para la planificación basada en el uso y eliminará la dependencia exclusiva en la previsión de la demanda a corto plazo. A finales de 2018, el 90 por ciento de las cadenas de abastecimiento de manufactura utilizará redes de comerc io B2B como la pr i nc ipa l herramienta de colaboración para la demanda, el suministro, el servicio y el desarrollo de productos nuevos. Para finales de 2017, el 35 por ciento de las cadenas de abastecimiento utilizará activamente torres de control de la cadena de abastecimiento y hará un mayor uso de la

planificación de negocios integrada. Hacia finales de 2020, el 50 por ciento de las cadenas de abastecimiento de manufactura tendrá capacidad, ya sea interna o externalizada, para hacer envíos directos al consumidor y entregas a domicilio. Para finales de 2019, el 90 por ciento de las cadenas de abastecimiento de manufactura utilizará aplicaciones en la nube en la ejecución de la cadena de abastecimiento con el fin de reducir la complejidad y aumentar la velocidad y la visibilidad. A finales de 2018, el 75 por ciento de los fabricantes con empresas grandes habrá pasado a procesos de adquisición basados en capacidades dentro de sus negocios. Hacia finales de 2019, el uso de

sensores de Internet de las cosas para el intercambio de información en tiempo real más allá de las fronteras de la organización aumentará la productividad y la eficiencia de la cadena de abastecimiento en un 30 por ciento. Para finales de 2020, el 50 por ciento de los fabricantes obtendrá valor comercial de la integración de la cadena de abastecimiento, las operaciones de la planta y la administración del ciclo de vida de productos y servicios.

Para 2018, las capacidades de gestión de riesgos y resiliencia basadas en tecnología se habrán convertido en un elemento clave de valor para el 75 por ciento de las cadenas de abastecimiento de la industria manufacturera. “Los próximos años cambiarán sobremanera el panorama tecnológico para las organizaciones de la cadena de abastecimiento”, asegura Simon Ellis, vicepresidente de estrategias de la cadena de abastecimiento global

de IDC Manufacturing Insights. “Si bien las predicciones ofrecidas aquí se centran en gran medida en un plazo de corto a medio, el impacto de muchas de ellas se sentirá en los próximos años”. “Vale la pena señalar que las predicciones no son finitas, sino que se producen en un continuo de cambio dentro del ecosistema más amplio de la industria manufacturera y la economía globales”, concluye.

La conectividad global aumenta, un futuro incierto La Gran Recesión hizo que muchos países se retrajeran y se concentraran en sus propios problemas. Ahora, sin embargo, la conectividad global ha superado los niveles previos a la recesión, seg ún la cuarta edición del Índice de Conectividad Global de DHL, un análisis del estado de la globalización en todo el mundo. En 2015, la expansión de la globalización se desaceleró, pero no retrocedió. Además, los datos muestran que en 2015 el mundo estaba aproximadamente 8 por ciento más conectado que en 2005. Incluso con estos datos disponibles, es difícil predecir hacia dónde

va la globalización a partir de aquí. “Los políticos afectan de manera sustancial el avance o retroceso de la globalización y hay incertidumbre sobre cómo evolucionará en los próximos años”, comenta Mike Parra, CEO de DHL Express América. “Mirando hacia el futuro, los niveles de conexión global pueden aumentar, estancarse o incluso sufrir una fuerte reversión. Pero dados los parámetros de la situación actual, es improbable que los aumentos produzcan un estado en el que las diferencias o barreras entre países se ignoren”. “Tampoco es probable que las reducciones conduzcan a un estado

LA GLOBALIZACIÓN SUPERÓ SU MÁXIMO DE PRECRISIS, AVANZÓ MODESTAMENTE EN 2015 Las pruebas actuales, algunas todavía preliminares, sugieren que en 2015 el mundo está un 8% más conectado que en 2005.

LAS 10 PRINCIPALES ZONAS DE CONFLICTO DE LA GLOBALIZACIÓN 1. SINGAPUR 2. MANAMA 3. HONG KONG 4. DUBAI 5. AMSTERDAM 6. TALLIN 7. DUBLÍN 8. GINEBRA 9. ABU DHABI 10. SKOPJE

Las zonas de conflicto de la globalización son las ciudades con los flujos internacionales de comercio, capital, personas e información más intensos en comparación con su actividad interna. Fuente: Índice de Globalización de DHL 2016

120% 115%

2007

110%

PROFUNDIDAD

CONEXIÓN GENERAL

105% 100%

AMPLITUD 95%

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 PROFUNDIDAD mide la proporción de flujos (y existencias acumuladas) que cruzan las fronteras nacionales.

AMPLITUD capta la distribución geográfica de los flujos internacionales (y las existencias). Fuente: Índice de Globalización de DHL 2016

en el que las semejanzas o puentes que unen a los países se ignoren”, añade. “Los medios de comunicación social y las plataformas económicas compartidas han unido a personas y mercados, y creemos que es poco probable que esa conectividad se revierta en el corto plazo”. Sin embargo, el clima político mundial hace que muchas compañías se pregunten qué pueden esperar. Por ejemplo, la salida de Gran Bretaña de la Unión Europea tiene preocupados a muchos negocios internacionales.

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LOS FLUJOS DE INFORMACIÓN SON UN PUNTO RESCATABLE PARA LA CONECTIVIDAD GLOBAL 180% 160% 140% 120% 100% 80% 60% 2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

Esta ilustración muestra la profundidad de los flujos de comercio, capital, información y personas. La profundidad mide la proporción de interacciones que cruzan las fronteras nacionales. COMERCIO INFORMACIÓN PERSONAS CAPITAL La proporción Los flujos internacionales Los flujos Las ganancias de productos de información se han internacionales en los flujos comercializados a ampliado rápidamente de personas internacionales través de las fronteras desde 2005. han crecido en de capital han ha disminuido. forma moderada. sido limitadas. Fuente: Índice de Globalización de DHL 2016

“Lo que debemos evaluar es si estamos viendo una tendencia más a mplia hac ia el a isla m iento y el proteccionismo, que sea lo suficientemente potente como para revertir las ganancias recientes”, señala Parra. “Cualquier impacto significativo del Brexit en los niveles totales de conexión global sólo podría venir a través del contagio a otros países”. “Es demasiado pronto para determinar dónde está este caso, por lo que las tendencias globales positivas reveladas en el informe de este año se presentan con cierta incertidumbre”, agrega. “Hay muchos factores que podrían amortiguar el impacto del Brexit en su conectividad global, en particular en la amplitud de su conectividad”. “El Reino Unido ocupa el primer lugar entre los 140 países en amplitud de sus interacciones internacionales y, dada la importancia de la proximidad física a la conectividad, es probable que la Unión Europea siga siendo el mayor socio exportadori mpor tador del Rei no Un ido. L a medida en que esta separación afecta su conectividad en gran parte está en manos de la Unión Europea y el Reino Unido”.

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L os resu ltados de las elecc io nes presidenciales estadounidenses también han dejado a muchos especulando sobre su impacto en la globalización. “Es probable que la Asociación Tra nspac í f ic a hubiera p er m it ido aumentar la conectividad de los socios pequeños, como Chile y Nueva Zelanda, mucho más de lo que habría impactado a Japón y a Estados Unidos”, observa Parra. Sin embargo, estos desarrollos refuerzan el poderoso papel que los legisladores juegan en el futuro de la conectividad global. “Al igual que con el Brexit, si esto es indicativo de una tendencia hacia el aislamiento creciente, podría dar lugar a una inversión de la tendencia reciente hacia el aumento de la conectividad”, añade Parra. “Esta posibilidad está respaldada por Global Trade Alert, que en 2015 reportó un 50% más de medidas de política comercial discriminatoria que en 2014. “Sin embargo, como se señala en el informe, el futuro de la globalización no está claro, y esas políticas no se traducen de manera independiente a la reversión de la globalización tanto como apoyan su ambigüedad”, añade.

Slim: Trump podría ser bueno para México A pesar de la continua conversación sobre la construcción de un muro entre Estados Unidos y México, la presidencia de Donald Trump podría terminar siendo buena para los negocios mexicanos, asegura Carlos Slim, magnate de negocios mexicano y una vez el hombre más rico del mundo. “Va a ser malo en los primeros meses, pero el presidente Trump está hablando de expandir la economía de Estados Unidos”, dijo Slim a Mexico News Daily. “Si crecen 4 por ciento y bajan los impuestos para la clase media, sería fantástico para México, ya que el pueblo estadounidense tendría mayor poder adquisitivo para los bienes y servicios que México exporta”. Para cosechar los frutos del aumento en las exportaciones, México tiene que volver su mirada hacia el interior, según el empresario. Con una inversión anual de 250 mil millones de dólares, México puede alcanzar tasas de crecimiento del 5 por ciento como lo había hecho en la década de 1980, añadió Slim. Además, si México puede aprovechar el aumento de la producción y crear más empleos dentro de sus propias fronteras, es posible que el país no pierda tantos miembros desempleados de su fuerza de trabajo que se van hacia su vecino del norte. Con el tipo de cambio fluctuando alrededor de 20 pesos por dólar, México puede seguir siendo competitivo gracias a su mano de obra barata, comentó Slim.

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Eslabón de carga aérea en la cadena de valor global Para los países en desarrollo, la capacidad de formar parte de las cadenas de valor mundiales depende de la capacidad de especializarse en un área específica, como la producción, la investigación y el desarrollo o ensamblaje, de acuerdo con el informe Valor de la Carga Aérea: Transporte Aéreo y Cadenas de Valor Globales, realizado por la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA). Para aquellas naciones con la esperanza de convertirse con éxito en eslabones de estas cadenas, la infraestructura de la carga aérea es crucial. Existe una correlación directa entre la conectividad de la carga aérea y el valor comercial total de un país. Un incremento de 1 por ciento en la conectividad de la carga aérea se asocia con un aumento de 6.3 por ciento en las importaciones y exportaciones totales, según el informe. Para seguir facilitando el desarrollo económico mundial, la IATA recomienda que la industria de la carga aérea y los gobiernos mundiales se centren en las siguientes cinco prioridades: 1. Impulsar el uso de cartas de porte aéreo electrónicas y e-freight. 2. Implementar la presentación de todos los documentos reglamentarios por medio de un solo canal. 3. Reducir los procedimientos duplicados entre agencias fronterizas. 4. Introducir controles de gestión de riesgos en las fronteras para reducir la actividad ilegal y agilizar el comercio legítimo. 5. Implementar procesos para liberar los envíos antes de su llegada. “Facilitar el comercio con procesos de carga aérea eficientes requiere una sólida asociación entre los gobiernos y la industria”, aclaró Glyn Hughes, jefe global de carga de la

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Cadenas de valor globales: un nuevo paradigma del comercio y del desarrollo Las cadenas de valor globales (CVG) permiten a los países especializarse en tareas definidas de manera estricta, tales como la producción de componentes, la investigación y desarrollo o el ensamblaje. Las tareas que se originan en una variedad de países se combinan a través de una compleja red de vínculos de comercio e inversión para producir bienes terminados como automóviles, computadoras, teléfonos celulares e incluso aviones. La Organización Mundial del Comercio estima que casi la mitad del flujo de comercio internacional tiene lugar dentro de las CGV y que el comercio de las CGV ha crecido más rápidamente que otros tipos de comercio desde los años noventa. Comercio de CGV y de no CGV de bienes y servicios, 1995 y 2011, miles de millones de dólares

50000 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0

1995 Comercio de CGV

2011 Comercio de no CVG

IATA, en una declaración pública. “Los gobiernos tienen la importante función de aplicar normas y acuerdos mundiales para facilitar el comercio y permitir que las compañías aéreas modernicen los procesos”. “A su vez, la industria necesita aprovechar estas oportunidades para mejorar la competitividad y ofrecer a los clientes una mejor calidad de envío, de servicio y una mejor previsibilidad”, añade.

La India incrementa la carga aérea La India está buscando expandir su infraestructura nacional de carga aérea. Se acostumbra mover la carga en el país por autopistas o vías navegables, mientras que los vuelos se reservan principalmente para trasladar personas. Pero si todo va bien, eso está a punto de cambiar. “En la India, el movimiento de carga a través de las aerolíneas apenas existe porque sólo hay dos aerolíneas

Fuente: Organización Mundial del Comercio

y tres aviones en comparación con cientos de aviones en otros países”, come ntó A shok Gajap at h i R aju, ministro de Aviación de la India, al diario The Indian Express. “Tenemos que desarrollarlo, y el gobierno lo ve como una oportunidad para duplicar los ingresos de los agricultores”. Actualmente, mover la carga por aire es ineficiente, y mover la carga perecedera es casi imposible debido a los tiempos de despegue. “Si el tiempo de permanencia en el aeropuerto es mayor a 72 horas, los productos perecederos tendrán que desecharse”, advierte Raju. “Estamos trabajando en esas áreas para agilizar el proceso de transacciones, al mismo tiempo que alentamos a las empresas a interesarse por promover el interés de la comunidad agrícola”. El enfoque inicial del Ministerio de Aviación Civil será la ampliación de la conectividad rural dentro de la India. Raju también señala que el país tiene una abundancia de productos agrícolas que podrían exportarse a los países vecinos por aire, si tan sólo existiera la infraestructura. Él espera que el crecimiento próximo en el sector de la aviación de la India supere el 20 por ciento.

La frontera mexicana se convierte en barrera comercial La batalla por la renegociación del TLCAN y el comercio entre Estados Unidos y México ha estado vinculada a la construcción del muro fronterizo entre las dos naciones, prometida por el presidente Donald Trump en la campaña electoral. El presidente Mex icano Enr ique Peña Nieto se negó a discutir la idea de que México pagara por el muro y las dos partes cancelaron la cumbre donde se discutirían las negociaciones comerciales. Después de la ca ncelación, el s e c r e t a r io de pr e n s a de l a C a s a Blanca, Sean Spicer, anunció que un impuesto de 20 por ciento sobre las importaciones de México estaba sobre la mesa como un método para hacer que México pague por el muro, lo que podría costar hasta 12,000 millones de dólares según algunas estimaciones. Posteriormente, los dos líderes acordaron por teléfono no discutir el muro públicamente, y el gobierno de Trump dio marcha atrás al impuesto en medio de las quejas de que dichos costos se transferirían a los consumidores estadounidenses. Muchos temen una guerra comercial en los próximos meses. Para poner en perspectiva lo perjudicial que

podría resultar una guerra comercial para ambos países, más de 531,000 millones de dólares en bienes cruzaron la frontera en 2015. Más del 30 por ciento del PIB mexicano depende del comercio con Estados Unidos y aproximadamente el 80 por ciento de las exportaciones mexicanas van al norte de la frontera. Por el contrario, México fue el segundo mercado exportador de Estados Unidos en 2015. Los dos países son increíblemente dependientes uno del otro, en particular en ciertas industrias, entre ellas los sectores de electrodomésticos y de manufactura de automóviles. Dañar la economía de México reduce su poder adquisitivo, lo que podría perjudicar a las compañías estadounidenses que exportan al sur. A pesar de que los incendios inmediatos parecen haberse extinguido, el problema está lejos de ser resuelto. El desacuerdo continuo ha debilitado considerablemente el peso frente al dólar, lo que ha causado preocupación a los fabricantes e inversionistas de México. El Banco de México gastó miles de millones tratando de estabilizar la moneda del país, en vano. Si las relaciones entre las dos naciones

no se estabilizan pronto, es probable que haya una recesión en el futuro de México. Gran parte del crecimiento de México se basa en la versión actual del TLCAN, por lo que incluso si los dos países renegocian términos que el gobierno de Trump considere más justos, México sufrirá, y ese sufrimiento podría resultar contraproducente al abrirse camino por la cadena de abastecimiento de regreso hacia Estados Unidos. Esto debe tenerse en cuenta al discutir un nuevo acuerdo comercial.

Las empresas de comercio electrónico siguen recortando intermediarios Amazon ha estado encabezando los titulares de Estados Unidos en los últimos años por establecer su propia infraestructura de logística, pero no es la única empresa global de comercio electrónico que participa en el mercado de la logística. A través del sitio web de OneTouch de Alibaba, los

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transportistas ahora pueden reservar espacio de carga en ciertos buques de Maersk. Los trasportistas que utilizan el servicio en línea pueden evitar a su agente de carga por completo, y usar Alibaba tan solo para pagar un depósito y asegurar una tarifa garantizada. Actualmente, Alibaba ofrece reservaciones en rutas de ocho puertos chinos hacia destinos selectos de Europa y Asia, según el sitio web de OneTouch. Maersk quiere ofrecer a sus clientes “soluciones al cliente completamente digitalizadas”, y puede ampliar su servicio de reservación a uno adicional para reservaciones con terceros en el futuro, señaló la naviera en un comunicado de prensa. E ste no e s e l pr i me r pa s o de Alibaba en el campo de juego de la

logística. La compañía Una nueva asociación permite a los transportistas marítimos reservar espacio en los buques Maersk a f ue cof undadora de la través del servicio de reservaciones de Alibaba. firma de logística Cainiao en 2013, y mantiene u n a p a r t ic ip ac ión d e 47 por ciento en dicha compañía. La empresa de comercio electrónico también tiene una participación en la empresa de entrega de paquetes YTO Express con sede en Shanghai. OneTouch, que ayuda a los mayor que la de Amazon, por lo que exportadores chinos pequeños y meel movimiento de Maersk no debería dianos con el despacho de aduanas, el ser una sorpresa, sobre todo porque flete aéreo y el servicio de entrega de la filial china de envío de fletes desde paquetería, fue adquirida por Alibaba China, Joyce Courier Service Co., ha en 2010. estado reservando espacio en barcos La presencia global de la logístipara sus contenedores de Amazon ca de Alibaba es significativamente desde octubre de 2016.

Los profesionales de la logística global temen por el futuro del libre comercio Los cambios drásticos en la política global en 2016 ponen nerviosos a los ejecutivos de la logística acerca del futuro del comercio global, de acuerdo con el Índice de Mercados Emergentes de Agility 2017, una encuesta realizada a más de 800 profesionales de la logística global por el proveedor de logística tercero Agility y la empresa de inteligencia global Transportation Intelligence. La encuesta clasifica a los mercados emergentes por factores que los hacen atractivos para los proveedores de logística, transitarios, las líneas navieras, los transportistas aéreos y distribuidores. Si bien el Reino Unido se mantiene firme en su compromiso de salir de la Unión Europea, el gobierno del presidente Donald Trump se ha salido oficialmente de la Asociación Transpacífico y las relaciones con México son inestables. Con la incertidumbre global añadiendo leña al fuego, el 69 por ciento de los profesionales de la logística encuestados afirma preocuparse por la retirada del libre comercio, según el informe de Agility (ver la

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LA MAYORÍA DE LOS EJECUTIVOS DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO ESTÁN PREOCUPADOS POR LAS AMENAZAS AL LIBRE COMERCIO*

21.1%

MUY PREOCUPADO

47.6%

UN POCO PREOCUPADO

24.1%

MISMA OPINIÓN POR LO GENERAL NO PREOCUPADO

NO PREOCUPADO EN LO ABSOLUTO

1.2%

* De una encuesta realizada a más de 800 profesionales de la logística global

gráfica, a la derecha). Mientras que el Fondo Monetario Internacional proyecta el crecimiento de los mercados emergentes en 4.7 por ciento en 2017, el 43 por ciento quienes respondieron la encuesta de Agility afirma que la proyección es demasiado optimista. De los 50 países clasificados, incluidos siete de los 10 primeros, 24 experimentaron un deterioro año tras año en sus resultados del Índice, lo que refleja el estancamiento en los mercados mundiales. A pesar de estas noticias, el 66 por ciento de los ejecutivos logísticos dicen que sus compañías ampliarán o mantendrán

su postura en China pese a cualquier desaceleración. Otros países que impulsan el crecimiento de los mercados emergentes incluyen a la India, que subió a la segunda posición en el Índice detrás de China y ocupa los primeros lugares para tamaño de mercado y atractivo; los Emiratos Á rabes Unidos, que cuentan con las mejores condiciones de los mercados emergentes y mejores condiciones del transporte y la logística; y Malasia, que se ubica como el primer mercado emergente con un producto interno bruto inferior a los 300,000 millones de dólares.

10TIPS SOLUCIONES PASO A PASO

Cómo aprovechar su guía de planificación de rutas

Un número cada vez mayor de compañías ha cambiado de guías en papel a portales en línea, lo cual permite guías de planificación de rutas dinámicas que generan ahorros máximos en los costos y mejoran el servicio.

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na guía de planificación de rutas juega un papel importante en el establecimiento de la estrategia para seleccionar transportistas. Se trata fundamentalmente de una guía del expedidor para elegir el transportista que moverá un envío en particular. Si bien hay muchas formas de guías de planificación de rutas, un número cada vez mayor de compañías ha cambiado de las guías en papel a portales en línea y tecnología mejorada del sistema de administración del transporte, lo cual permite guías de planificación de rutas dinámicas que generan ahorros máximos en los costos y mejoran el servicio. Steve Barber, Vicepresidente de Operaciones de Transplace, ofrece los siguientes consejos para aprovechar al máximo su guía de planificación de rutas.

Equilibre la estrategia de su guía de planificación de rutas. Determine qué rutas desea en su guía de enrutamiento con base en cuánto entra en una matriz de respaldo o en un mercado de contado. Puede realizar ahorros o proteger una capacidad importante al ajustar su guía de planificación de rutas, de modo que corresponda con las tasas del mercado de contado en un área en particular.

Seleccione primero el modo de t ra nspor te y luego el transportista. Antes de elegir un transportista específico, tome una decisión sobre el modo de transporte con base en el costo, en comparación con las pautas más generales de peso o volumen cúbico. Luego, utilice su guía de planificación de rutas para seleccionar al transportista adecuado, ya sea por carretera, intermodal, de carga parcial o de paquetes, con base en la estrategia de logística.

Base su guía en su estrategia de logística general. Tome en cuenta la importancia que otorga el uso de operadores basados en activos frente a proveedores de logística terceros, estándares de servicio al cliente y objetivos de ahorro en los costos.

Use los datos. Mantener un registro detallado del historial de rutas, el rendimiento y los datos de costos de su base de transportistas es fundamental para la estrategia de la guía de planificación de rutas que se está aplicando.

Aproveche la tecnología. Las guías de planificación de rutas en papel, e incluso las guías de planificación de rutas invariables disponibles a través de un portal, ya no son adecuadas. Hay sistemas de administración del transporte avanzados disponibles para los expedidores de todos los tamaños que gestionan las complejidades de toda la cadena de abastecimiento, y pueden proporcionar a su organización un ahorro en los costos y mejorar la eficiencia.

Mantenga la simplicidad como regla. Asegúrese de que su estrategia y guía de planificación de rutas sean lo más simples que permita su red. Los ahorros menores tal vez no justifiquen una guía de planificación de varias capas y múltiples cargas. Y sólo porque la tecnología provee un cierto nivel de complejidad no significa que sea la solución adecuada.

Conozca la profundidad de su guía de planificación de rutas. ¿Cuántos transportistas de guía de planificación de rutas se necesitan para una ruta específica? Por ejemplo, si tiene una ruta de alto volumen es posible que requiera más operadores para asegurarse de tener todas las bases cubiertas. Si tiene una ruta con bajo volumen, quizá no necesite una selección de transportistas tan grande.

Comunique las cosas con claridad. Asegúrese de comunicar claramente los premios, las expectativas y las directrices de cumplimiento de los transportistas a cualquiera que utilice su guía de planificación de rutas, así como a sus transportistas. Esto incluye información clave como los lugares hacia y desde donde se hacen los envíos, los remolques para descarga y los requisitos de etiquetado.

Cree tarjetas de puntuación para las partes interesadas. Publique las tarjetas de puntuación de las partes interesadas una vez por semana para rastrear indicadores clave de desempeño y datos. Usted querrá tener tarjetas de puntuación de sus puntos de envío -proveedores, centros de distribución y otros- así como de sus transportistas. De esta manera, si algo en su guía de enrutamiento no es eficaz, puede utilizar tarjetas de puntuación semanales para llegar a la raíz del problema y corregirlo.

Mantenga el curso. Establezca una estrategia de logística que funcione para su organización y aplíquela. Puede revisar su guía de planificación de rutas para realizar los cambios necesarios para una mayor eficiencia según sea necesario, pero una buena práctica es reestructurar su guía por completo no más de una vez al año. n

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