Inbound-Logistics-Latam-145-febrero-marzo-2019 by Inbound Logistics Latam

ESPECIAL

AMTI

Lugares pioneros de logística en EUA

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA NÚMERO 145, VOL. 13: FEBRERO - MARZO 2019

INTERMODAL: Encuentre el camino hacia la ruta correcta

Actualización en transporte de carga marítima y aérea www.il-latam.com

CONTENIDO 02-03/2019

EXPERTCOMMENT

Cuatro prioridades para la competitividad en 2019

RETAIL VANGUARD

El futuro del comercio electrónico: Últimas tendencias y su impacto en el cumplimiento de pedidos en línea y omnicanal

DEVELOPMENT

TROX México anuncia su inversión en Vesta Park Puebla

20 24 28

LOGISTICAL HAPPINESS La Felicidad del Gerente Logístico 3PL DEVELOPMENT Nueva Red Logística

UPDATE

Planes estratégicos y equipos especializados, elementos para atraer inversión en Davos

40 48

Actualización marítima: manténgase a Flote

Transporte Intermodal: Encuentre el camino hacia la ruta correcta

54 58 64 70

ESPECIAL AMTI Humberto Vargas, Nuevo Presidente

Grandes sitios y servicios de logística pioneros

SOUTHAMERICA LOGISTICS

RECURSOS NATURALES. Integración productiva = Integración logística (Parte II)

Proyecto pasarela. Los agentes de carga aérea modelan los nuevos paquetes de servicios

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GLOBAL LOGISTICS

10 TIPS

NEXT ISSUE

Cómo seleccionar un TMS basado en la nube

NAVES INDUSTRIALES

EDITORIAL

n comienzo de año sin duda incierto para México, ante el riesgoso movimiento de fichas que el Gobierno ha llevando a cabo tanto en el terreno del abasto de combustible como respecto a la parcial intervención en el bloqueo de las vías ferroviarias en Michoacán y la paralización sindical en Matamoros. Ciertamente ha puesto nervioso al mercado respecto a las inversiones industriales extranjeras, que sin duda afectan al sector de proveeduría logística. A pesar de las soluciones “puntuales”, las diferentes cámaras y asociaciones de representación industrial piden soluciones “de fondo”, para crear certidumbre de cara al futuro. Además, el firmado pero aún no implementado T-MEC sigue poniendo en la cuerda floja las negociaciones ante la volubilidad del mandatario estadounidense. Cautelosamente habrá que observar las decisiones derivadas para los próximos meses, por lo que se prevé un año lento y un crecimiento económico limitado. En tanto, las operaciones no se detienen, por lo que seguimos plasmando en estas páginas la fotografía del sector logístico, deseando para todos un 2019 productivo al interior del sector y sus empresas. Toca en esta edición hablar sobre el transporte Intermodal y marítimo, no sin dejar de lado la carga aérea que, moldeando nuevos paquetes, busca mantener una oferta vigente y atractiva para la Logística. No deja de preocupar que, tras los muchos esfuerzos y las batallas ganadas en el terreno intermodal en México, el mensaje enviado tras el bloqueo de vías ferroviarias en Michoacán, golpea al mercado y las empresas proveedoras de servicio; pero, no perdamos de vista que el congestionamiento carretero y la crisis de operadores también representan un riesgo. Ciertamente, encontrar el camino hacia la ruta correcta no es tarea fácil, pero en esta edición le aportamos argumentos para su reflexión y reinvención de estrategias. Asimismo, le seguimos exhortando a reunirse con los grandes del sector, a través de nuestros SUPPLY CHAIN LEADERS MEETING del año. No deje de reservar el 8 de marzo en su agenda, para el primero en turno, el cual nos complaceremos en llevar a cabo en la ciudad de Monterrey, N.L. Me dará mucho gusto saludarle personalmente en este magnífico evento; mientras tanto, en avance, reciba usted un cordial saludo por esta vía.

Núm. 145, Vol.13 Febrero - Marzo 2019 www.il-latam.com Guillermo Almazo

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publisher@il-latam.com Adriana Leal

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editor@il-latam.com Carlos Caicedo

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Director de Diseño

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Director Ejecutivo

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Traducción

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Editor Guillermo Almazo Publisher

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Sean Doyle

Publication Manager

México: Editado bimestralmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 145 Año 13. Revista de los meses de Febrero - Marzo de 2019. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso exclusivo Nº 04-2016-012013143700-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Número de certificado de licitud de título y contenido 15815. Expediente: CCPRI/3/TC/13/19752. Domicilio de la publicación: Luis Donaldo Colosio s/n Loc 3 Parque Industrial Reynosa, Sección Norte, CP 88788, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Sepomex. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares. Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

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EXPERT COMMENT Por: Víctor Esquivel *

Cuatro prioridades para la competitividad en 2019

En 2019 es necesario que la Alta Dirección de las organizaciones atienda cuatro grandes prioridades que darán gran impulso a la competitividad de los negocios: Gestión del talento, Transformación digital, Ciberseguridad e Innovación.

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n 2019, las empresas afrontan un contexto definido por la complejidad geopolítica, los cambios significativos en las exigencias del cliente y el potencial que ofrecen las tecnologías emergentes para incrementar la competitividad. Los retos de la Cuarta Revolución Industrial, que apuntan a la llamada “Globalización 4.0”, demandan una mayor capacidad de adaptación ante las grandes transformaciones, así como una nueva fase de cooperación global para crecer de forma sostenible tanto por parte de las sociedades, como de las corporaciones. En una nueva edición del Foro Económico Mundial ( w e f, por sus siglas en inglés), los líderes globales debaten acerca de las coyunturas más importantes que caracterizan el entorno mundial, entre ellas, precisamente destaca el papel de la globalización

4.0, en la construcción de una nueva arquitectura internacional en el marco de la Cuarta Revolución Industrial. L a c ol a b or a c ión c onju nt a s e muestra como un componente fundamental para el funcionamiento de la economía digital en la actualidad. Aprovechar la información derivada de las operaciones del negocio se ha convertido en un tema sumamente relevante que, junto con este trabajo cooperativo, tiene el potencial para que las naciones y organizaciones alcancen sus metas de crecimiento. En 2019 es necesario que la Alta Dirección de las organizaciones atienda cuatro grandes prioridades que darán gran impulso a la competitividad de los negocios: 1. Gestión del talento 2. Transformación digital 3. Ciberseguridad 4. Innovación

1. GESTIÓN DEL TALENTO

GESTIÓN DEL TALENTO En la medida en que se logren alinear los objetivos que poseen las compañías, con la necesidad que tenemos como sociedad de dar ocupación a una fuerza laboral en aumento, el talento será pieza fundamental para el crecimiento, la satisfacción del cliente, la innovación y la transformación digital de los negocios. Temas de g ra n d isr upc ión en México y el mundo como la inteligencia artificial, que cada vez cobra mayor resonancia en medios y en la industria, son un gran reto para las empresas en nuestro país, dado que, en términos económicos, su fuerza laboral sigue siendo muy competitiva si se compara con la instalación y aprovechamiento de las tecnologías cognitivas, como sucede en el caso de las empresas automotrices, cuyo talento es reconocido en el mercado global, quedando de manifiesto en el crecimiento que ha tenido este sector en el Bajío y otras regiones como el estado de Nuevo León. Cada día que pasa, los enfoques tradicionales para gestionar tanto el talento como los clientes pierden relevancia en economías industrializadas. Pero esto también sucede en México, dado que la digitalización global ha derribado fronteras entre mercados, poniendo en entredicho decisiones como la imposición de aranceles en el marco de una guerra comercial entre distintas naciones. Y es que las sociedades, empresas y personas están cada vez más inter-

2. TRANSFORMACIÓN DIGITAL

conectadas de forma virtual, eliminando de cierta forma las fronteras, además de gestar y materializar una transformación digital que hoy es ya una realidad.

TRANSFORMACIÓN DIGITAL Considerando la relevancia que tienen las nuevas tecnologías emergentes en la configuración del mundo actual, la transformación digital de las organizaciones es un tema de supervivencia. Productos e industrias están modificándose progresivamente a un ritmo cada vez más acelerado. Tal es el caso de sectores que están destinando sus inversiones actuales a proyectos que buscan satisfacer una necesidad rápidamente cambiante, para un fu-

turo que aún no conocemos, lo cual acarrea un riesgo evidente. En este contexto es que se aprecian fenómenos como la disrupción tecnológica que revolucionó (y sigue haciéndolo) la industria del transporte, modificando hábitos de uso, compra y venta de automotores como no se preveía que sucediera hace apenas un lustro. A pesar de ello, es posible considerar la disrupción tecnológica como una oportunidad más que como una amenaza, siempre y cuando se coloque al cliente como el foco de toda la estrategia del negocio, a partir del cual se ajuste la oferta de valor que brindan las organizaciones. Partir del cliente y lo que demanda de la empresa -cambiar el modelo

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EXPERTCOMMENT

3. CIBERSEGURIDAD

desarrollan las operaciones de la organización. Aunque haya servicios que se lleven a cabo de forma externa, el ambiente de control dentro de la compañía debe ser óptimo, para garantizar la seguridad de la información.

IMPULSAR LA INNOVACIÓN

3. INNOVACIÓN

de negocio en función de sus necesidades si es preciso-, muestra ser la clave para asumir la transformación y adaptación como un proceso en beneficio de la organización. Hoy es fácil ver cómo han evolucionado industrias completas; no obstante, el punto es identificar las señales tempranas de cambio que modificarán el mercado en uno, dos o tres años, cómo están alterándose los hábitos de consumo de los clientes e, incluso, cómo se da la convergencia de distintos sectores.

CIBERSEGURIDAD: MAYOR CONCIENCIA DEL RIESGO En meses recientes se han visto cada vez más de cerca eventos que han menoscabado la seguridad de la información de las compañías y grupos empresariales, lo que ha hecho que estos tomen mayor conciencia de que actualmente cualquier giro es susceptible de sufrir un ataque cibernético,

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elevando la prioridad de esta materia dentro de la estrategia operativa; sin embargo, aún hace falta mucho por realizar en este rubro en materia de protección. En el caso de las organizaciones que han adoptado los sistemas tecnológicos desde hace tiempo, estos deben actualizarse en términos de seguridad para no ser presas de los ataques; por su parte, aquéllas que apenas adoptan sistemas de gestión de recursos se encuentran en riesgo precisamente por la novedad que representan estas soluciones tecnológicas para su negocio. Además, siempre existe la posibilidad de tercerizar ciertos procesos o funciones, lo cual también acarrea amenazas latentes. En cualquier escenario, sea la propia empresa o un proveedor de servicios quien realice determinadas responsabilidades, hay que definir el ámbito de seguridad en el que se

Cada vez es más evidente la necesidad que tienen las organizaciones ya consolidadas de colaborar con jugadores especializados, como incubadoras o aceleradoras, con el objetivo de conocer las iniciativas que están realizando los emprendedores y encontrar las soluciones específicas que demandan sus clientes. Las grandes corporaciones con presencia global, desde telecomunicaciones o servicios financieros hasta empresas dedicadas a la manufactura de bienes industriales, se están acercando a las start-ups como una manera rápida y efectiva de gestionar el tema de la innovación: adoptando de un tercero las soluciones que les están pidiendo sus propios consumidores. Este tipo de colaboración va construyendo, conforme se desarrolla, un ecosistema cooperativo que toma en cuenta qué está cambiando en los patrones de consumo del cliente, con el objetivo de ver cómo incorporar la tecnología para atenderlos. Por su parte, el involucramiento que la Alta Dirección está demostrando con respecto a estas iniciativas, está potencializando el impacto positivo que pueden tener en beneficio de las organizaciones. A pesar de que vivimos en un a mbiente g loba l ma rcado por la incertidumbre, las decisiones de inversión no pueden esperar; ante ello, es necesario aprovechar las ventajas competitivas que las organizaciones ya tienen y las oportunidades de mercado con la estrategia adecuada para crecer a largo plazo. n * Víctor Esquivel es Socio Director General de KPMG en México y Centroamérica y se le puede contactar por medio de: asesoria@ kpmg.com.mx

La Cadena de Suministro nunca descansa. Nosotros tampoco. En Transplace nos empeñamos en ejecutar las necesidades de transporte y cadena de suministro de nuestros clientes para alcanzar resultados rentables y favorables para todos. La mejora continua y la innovación son parte fundamental de nuestra cultura y nunca estaremos satisfechos hasta que nuestros clientes lo estén. Conoce más sobre nuestras Soluciones Logísticas y de Transporte en México en Transplace.com.

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RETAIL VANGUARD Por: Pas Tomasiello *

El futuro del comercio electrónico: Últimas tendencias y su impacto en el cumplimiento de pedidos en línea y omnicanal

Para las cadenas de suministro minorista, los principales desafíos están impulsando el desarrollo de nuevas e innovadoras soluciones, escalables y modulares, para el manejo de materiales y cumplimiento de pedidos que permitan un procesamiento rápido, preciso y rentable, para llevar al sector minorista a un nivel altamente competitivo. He aquí las alternativas.

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l auge del comercio electrónico ha hecho que las compras se completen, desde el encargado de la distribución de la leche hasta la tienda de comestibles, el mega centro comercial y ahora de vuelta al servicio de entrega de compras en línea. Los australianos gastaron un récord de 21.65 mil millones en línea en el año hasta diciembre de 2016, un 10.4% año con año según el Índice de ventas minoristas en línea del National Australia Bank (NAB). Las ventas locales continúan dominando, con un 81% del gasto total en línea controlado por minoristas nacionales, aunque es probable que esto cambie drásticamente una vez que Amazon llegue a estos costos. Como resultado del aumento del comercio electrónico, un consumidor tiene el control del mundo minorista, todo desde su teléfono inteligente o reloj. Con el centro comercial en la palma de su mano, todo lo que ne-

cesitan los consumidores de hoy en día son golpes con los dedos, en lugar de pasos, para acceder a una mejor información de productos y precios, y para comparar una gama de tiendas. A pesar de la creciente popularidad de las compras en línea, las tiendas minoristas sig uen siendo importantes en Australia, creando un cambio hacia el comportamiento omnicanal y siguiendo los pasos de los consumidores en los Estados Unidos que, a decir de telstraglobal.com -en su sección The Personal Supply Chain- investigan en línea y compran en tienda (88%), buscan productos en las tiendas antes de comprar en línea (73%) y encuentran muy útil poder devolver los productos a una ubicación física, así como acceder a la información de stock del minorista en línea y recibir un mensaje de texto que les informe qué productos se entregarán y en cuántos minutos.

Está claro para los minoristas en Australia que deben adaptarse a las crecientes expectativas de los consumidores. El 49% de los ejecutivos creen que los clientes cambiarán de marca debido a una mala experiencia del cliente, y esto está respaldado por cifras que muestran que el 89% de los clientes ya han cambiado de marca debido a una mala experiencia del cliente. Los minoristas deben atender al consumidor comprometido y desarrollar las capacidades para satisfacer sus demandas respecto a lo que desean, dónde lo desean, cuándo lo desean y el precio que están dispuestos a pagar.

EL DESAFÍO OMNICANAL PARA LAS CADENAS DE SUMINISTRO Como resultado del crecimiento y la creciente importancia del comercio electrónico, las empresas han tenido que revisar su enfoque para el cumplimiento de pedidos. Con la mayoría de las compras en línea para pequeñas cantidades de productos -a menudo artículos individuales-, se requiere un enfoque rentable y eficiente para seleccionar artículos, procesar pedidos de manera rentable y cumplir con los plazos de entrega exigentes. Las expectativas de alto nivel de servicio y el alto costo de rectificar errores y procesar las devoluciones, significa que el cumplimiento rápido y preciso de los pedidos es crítico. De admitir el comercio omnicanal, las cadenas de suministro minorista se enfrentan a desafíos como: los costos de cumplimiento de pedidos, presión de margen, proliferación de SKU, devoluciones, velocidad de procesamiento de pedidos, precisión de procesamiento de pedidos, red disponible y visibilidad de inventario. Estos desafíos están impulsando el desarrollo de nuevas e innovadoras

soluciones, escalables y modulares, para el manejo de materiales y cumplimiento de pedidos que permitan un procesamiento rápido, preciso y rentable de los pedidos, lo cual es sumamente importante en el sector minorista altamente competitivo.

SOLUCIONES OMNICANAL Persona-a-Artículos (Person-toGoods). Se trata de una selección discreta de pedidos en bolsas, cartones u otros contenedores en un carrito o pallet. Dependiendo de los volúmenes involucrados, la recolección puede ser dirigida por RF, voz o por medio de pantallas pick-to-light, con el escaneo de productos y pedidos, minimizando la posibilidad de errores. PTG es una solución rentable para recoger cantidades relativamente pequeñas de pedidos discretos, y se puede ampliar fácilmente. Proporciona niveles de productividad razonables para el recolector, normalmente entre 80 y 120 artículos por hora. Persona-a-Artículos con Recolección en Lotes (Person-to-Goods with Batch Picking). Los niveles de productividad pueden incrementarse significativamente, seleccionando por lotes los productos individuales requeridos para pedidos múltiples, y al mismo tiempo, a un carrito o pallet. Los artículos seleccionados por lotes pueden clasificarse de manera

eficiente según sus pedidos respectivos en una variedad de procesos manuales dirigidos por RF o voz, antes del embalaje y envío. O, dependiendo de las características físicas de los productos y volúmenes involucrados, a través de Put Wall o un sistema automatizado de clasificación de cintas transportadoras. Put Walls. Put Walls optimiza el procesamiento y envío de pedidos para cantidades únicas o pequeñas de artículos. Al servir como un centro de empaquetado y consolidación de pedidos, ofrecen una alta productividad y precisión en los pedidos. Después de que todos los productos requeridos para un lote de pedido hayan sido recogidos, por lo general en contenedores, se entregan al Put Wall en un pallet, un carro o un sistema de clasificación de cintas transportadoras. Put Walls es una pared de doble cara de estanterías con compartimentos individuales, cada uno de los cuales representa un solo pedido del cliente. La parte frontal del Put Wall es para "poner" artículos a los pedidos, mientras que la parte trasera es para el embalaje y envío. Los compartimentos para pedidos se pueden configurar en una variedad de tamaños para adaptarse a la gama de productos del usuario, con compartimentos individuales que también pueden usarse para pedidos múltiples mediante el uso de divisores o contenedores pequeños.

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RETAILVANGUARD

Acerca de DEMATIC

DEMATIC diseña, desarrolla y entrega soluciones que optimizan su cadena de suministro, mejoran la productividad y aumentan el rendimiento. Entendemos su negocio y los factores económicos que lo mueven y estamos al día con las tendencias del mercado actuales y cambiantes. Nuestras aplicaciones de software y tecnologías de automatización punteras en la industria, permitirán a su organización responder más rápidamente a las demandas de sus clientes, los desafíos de la mano de obra, financieros y requisitos de espacio disponibles. Con más de 200 años de experiencia en la entrega de soluciones con un diseño consistente, las propuestas de DEMATIC reforzarán y realzarán su cadena de suministro y catapultarán su organización hacia adelante. Los muros de colocación se pueden utilizar manualmente, usando listas de selección impresas y etiquetas de ubicación alfanuméricas, o junto con tecnologías que incluyen escaneo de códigos de barras y terminales de RF, pantallas de luz a la luz (PTL) o "cubby light", o picking dirigido por voz (y poner), para aumentar aún más la precisión, la productividad y el rendimiento. Sistemas Automatizados de Clasificación de Cintas Transportadores. Las opciones de sistemas automatizados de clasificación de cintas transportadores van desde la rueda emergente, el brazo de pivote y los clasificadores de zapatas deslizantes para rendimientos de hasta 6,000-8,000 paquetes por hora, hasta sistemas de clasificación de bandas

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Robert Scott Director DEMATIC México

Guillermo González Camarena No. 1400 Piso 3 Col. Centro de Cd. Santa Fe Alvaro Obregón C.P. 01210 Ciudad de México www.dematic.com/es-mx Tel. + 52 (81) 4000 2700 Ext. 82747 Cel. + 52 1 (55) 8008 5024 perla.gomez@dematic.com cruzadas, que pueden procesar hasta 20,0 0 0 artículos por hora. Un beneficio clave de los sistemas de clasificación de bandas cruzadas es su capacidad para manejar una amplia gama de productos, desde libros, revistas y ropa de paquete plano, hasta productos grandes que pesan hasta 50 kg. A r t íc u lo s - a - Pe r s o n a (G o o d s to-Person / GTP) – Con GTP, el stock se entrega automáticamente a las estaciones de recolección en la secuencia precisa requerida para el ensamblaje del pedido: primero los artículos pesados, los artículos frágiles, los grupos familiares o en la secuencia que sea necesaria, lo que garantiza un rápido cumplimiento de los pedidos, con alta productividad, precisión y tasas de rendimiento.

Config uraciones de estaciones de recolección dirigidas por la luz, de uno-a-uno o de uno-a-muchos, por ejemplo, uno-a-dos, en las que se presenta al operador un solo contenedor y el stock de dos pedidos, eliminando así tiempos perdidos y permitiendo que las órdenes múltiples se cumplan simultáneamente. Los contenedores que contienen stock para pedidos se entregan a las estaciones de recolección por medio de un depósito de almacenamiento en búfer de inventario automatizado -generalmente un Sistema Automatizado de Almacenamiento y Recuperación (ASRS, por sus siglas en inglés) como Demish’s Multishuttle. Un solo operador de sistema GTP puede lograr tasas de selección muy altas de hasta 1,000 artículos por hora.

EL FUTURO DEL COMERCIO ELECTRÓNICO El rápido crecimiento de las compras en línea con sus altas expectativas de nivel de servicio, precios competitivos y requisitos de TI en constante evolución, lo convierten en un mercado muy exigente, pero en el que los minoristas tradicionales deben participar para defender su participación de mercado en un mundo cada vez más abarrotado. Mientras que los minoristas tradicionales hacen un gran esfuerzo para cumplir o superar la experiencia de compra en línea de un cliente, el trabajo duro realmente comienza en el Centro de Distribución, donde el pedido perfecto debe ser seleccionado, empacado y enviado en periodos de tiempo cada vez más pequeños. Para ello, se requieren equipos y procesos flexibles, escalables y modulares para el manejo de materiales, junto con un software inteligente de cumplimiento de pedidos, que esté totalmente integrado con la plataforma de pedidos en línea. n *Pas Tomasiello es Director de Sistemas Integrados de Dematic, y se puede contactar por medio de: www.dematic.com/es-mx

Soluciones desde el recibo hasta el embarque Sistemas diseñado en base a… mejora de procesos, automatización y software de manejo de materiales Dematic diseña, desarrolla y provee soluciones de logística, con asistencia total en el ciclo de vida de sus sistemas, que optimizan el flujo de información y materiales, desde el recibo hasta el embarque; todo esto dentro de las cuatro paredes de su fábrica, almacén o centro de distribución. • Diseño,

construcción, apoyo

• Optimización

del flujo de materiales y de información

• Consideraciones

de impacto en la cadena de suministro

• Enfoque

en una solución imparcial y basada en datos

• Abanico

de soluciones desde manuales hasta totalmente automatizadas

• Responsabilidad

por el rendimiento del sistema: soluciones globales, sub-sistemas, productos

Dematic se dedica a mejorar los resultados logísticos. Con esa finalidad, garantizamos un rendimiento exitoso del sistema.

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Presentes más de 30 compañías de logística. Usuarios de la industria

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Guillermo Almazo publisher@il-latam.com Carlos Caicedo manager@il-latam.com

Meri Cabrera kamanager@il-latam.com

INFORMES

Mexico +52 (55) 1253-7124

DEVELOPMENT

TROX México anuncia su inversión en Vesta Park Puebla Corporación Inmobiliaria Vesta, S.A.B. de C.V. anuncia inversión de las instalaciones de Trox México, en su parque Vesta Park Puebla. Trox México, filial de Trox Technik, basado en Alemania, es una empresa líder en el manejo, tratamiento y distribución de aire acondicionado, protección de incendios, filtración y control para áreas blancas, para aplicaciones comerciales, industriales, hospitalarias, farmacéuticas y alimenticias. El pasado 30 de enero anunció la inversión para instalar su producción en lo que será la primera de sus plantas en México, misma que iniciará operaciones en abril próximo. El monto invertido asciende hasta 3 millones de euros y en 5 años habrá creado más de 140 empleos directos. El parque industrial Vesta Park Puebla está localizado en Huejotzingo, una excelente ubicación que goza de conectividad privilegiada. Es ideal para la instalación de empresas de manufactura ligera y/o centros de distribución. La extensión total del parque es de 121,100 m2 (1,304,000 sf) y cuenta con una superficie bruta arrendable de 53,756 m2 (579,000 sf) en 3 edificios inventario, con posibilidad de construir otros 51,987 m2 (560,000 sf) en edificios a la medida, llave en mano o multi-inquilino. Actualmente, se cuenta con un área disponible para renta de 17,760 m2 (191,200 sf). Vesta ha invertido en este nuevo parque más de 27.36 millones de dólares hasta ahora. Trox México ocupa una superficie bruta arrendable de 4,226 m2 (45,500 sf), en un edificio multi-inquilinos, con un contrato del 1o de diciembre del 2018 a 5 años.

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El evento contó con la presencia de Celso Alexandre, Presidente de Trox Latinoamérica; Marco Adolph, Director General Trox México; Jaime Oropeza Casas, Secretario de Competitividad, Trabajo y Desarrollo Económico del Estado de Puebla, y el staff del Municipio en representación de la Presidenta Municipal de Huejotzingo, Angélica Alvarado Juárez. Jaime Oropeza, titular de la Secretaría de Competitividad, Trabajo y Desarrollo Económico del Estado de Puebla destacó: “el estado de Puebla continúa siendo un polo ideal para la atracción de inversiones, tanto nacionales como extranjeras, gracias a la confianza que se tiene en la entidad, debido a sus condiciones físicas, geográficas y de conectividad, pero sobre todo, por la calidad de su talento y capital humano”. Lorenzo Dominique Berho, Director General de Vesta, comentó: "Estamos muy orgullosos de tener a Trox como socio estratégico. Es una empresa de alta tecnología y de clase mundial, que produce sistemas de aire para elevar la calidad de vida. Pero, sobre todo, es una empresa preocupada por el bienestar de la comunidad, con programas de responsabilidad social y valores que empatan con los nuestros. Su crecimiento también es nuestro propósito. Y Puebla es el escenario perfecto para lograrlo, por su ubicación, su acceso a la energía y la calidad de su mano de obra especializada. Nuestra confianza está en el futun ro del estado, en donde seguiremos invirtiendo”.

ANUNCIO Vesta

LOGISTICAL HAPPINESS Por: Logixtic*

La Felicidad del Gerente Logístico

¿Por qué un gerente logístico debe sentirse feliz? ¿Qué implicaciones tiene la felicidad en la gerencia de una empresa de logística? En tiempos en los que el Neuroliderazgo y su influencia en la productividad está tomando auge, es pertinente poner el tema sobre la mesa.

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¿Por qué debe sentirse feliz un gerente logístico? Por una cuestión de equilibrio, simplemente.

a felicidad es un estado personal que se disfruta de forma individual y que trasciende como sentimiento personal a quienes nos rodean. La felicidad también es una decisión del individuo que afecta y también es afectada por el colectivo en el que nos movemos. Las acciones individuales generan consecuencias directas sobre nuestro estado de ánimo y en consecuencia sobre nuestra felicidad. Para los cargos como gerentes, encargados de operaciones, responsables ejecutivos, directores, o en general, las personas que ocupan puestos de mando, responsabilidad y confianza en la cadena de suministros, deben guardar su equilibrio entre la búsqueda de los resultados

ante el exigente trabajo y el cuidado de la vida personal, para lograr una felicidad balanceada. La responsabilidad que tienen estos cargos demanda una alta dosis de concentración; las extensas jornadas que involucran los asuntos operativos por resolver, los asuntos con el personal de base y los temas de cuidado financiero, deben estar mezclados con tiempo de calidad para el mismo ejecutivo y para su familia. Lograr este equilibrio debe ser el objetivo. Bajo este arg umento es que debe comprenderse la palabra felicidad, la cual acaba siendo una recompensa y no un fin en sí mismo. Ciertamente, no es tan fácil lograrlo como pudiera parecer escribirlo y leerlo, sin duda representa todo un reto. ¿Cómo es la personalidad de un gerente feliz? Es una persona que practica la sana medianía; observa las circunstancias objetivamente, sin polarizarse en extremos; practica la bon-

homía, haciendo el bien; se complace en la virtud; no se deja elevar ni abatir por la fortuna, ni por la posición de mando; no se coloca en contravía por las circunstancias adversas. Una persona con estas características se vale de cinco herramientas prácticas, las cuales describimos a continuación, esperando sean de ayuda para nuestros gerentes lectores.

1. DESARROLLAR EL ¨EFECTO PIGMALIÓN”, MOLDEANDO LA FIGURA IDEAL, PARA QUE COBRE VIDA. El efecto Pigmalión, en psicología y pedagogía, se refiere a la potencial influencia que tiene una persona con relación a otra, según la cual ejerce un efecto directo en el rendimiento de esta última. Supone por tanto, algo importante a conocer y estudiar para los profesionales del ámbito logístico. En el relato de la mitología griega, Pigmalión se encontró con Afrodita, quien conmovida por el deseo del rey escultor, le dijo: "mereces la felicidad, una felicidad que tú mismo has plasmado. Aquí tienes a la reina que has buscado. Ámala y defiéndela del

mal". Y es de esta forma que la estatua de Galatea se convirtió en humana. El efecto Pigmalión se puede crear a partir de las siguientes premisas: • Conózcase a sí mismo. Casi todo se fundamenta en el ejemplo y prestigio. El renombre, la concentración, la asertividad y la credibilidad del líder son cualidades que constituyen el cimiento de los equipos cohesionados; los subalternos lo reconocen en virtud de la observación y los comentarios colectivos. • Moldee la felicidad colectiva. Como líder, usted debe articular la s cond ic ione s me d ia nte la s cuales una persona o un equipo consiga lo que se propone. Su deber como líder es preparar a su personal, sobre la creencia de que puede conseguirlo, y proporcionarle las herramientas apropiadas. • Plantee metas claras y posibles. Las metas y expectativas deben ser reales, con base en el rend i m iento y objet ivos concretos, de manera que la forma como se conduzcan los equipos, determine el éxito.

• Trace el horizonte. Establezca metas reales y c úmplalas. Los humanos generalmente nos motivamos por los anhelos; establezca expectativas que inciten a las personas a actuar para que las cosas sucedan. Al hacerlo, mantenga la cohesión en el equipo, no se aísle ni suelte a los integrantes del mismo; además, vaya corrigiendo en el camino las cargas. • Use siempre lenguaje positivo. Las expectativas del líder se reflejan en el desempeño de sus colaboradores: “Sé que puedes hacerlo”, “siempre creí en ti”, “vamos a lograrlo”. S i u s te d no e s t á ple n a me nte convencido; si usted no esta planamente preparado, si sus actos de liderazgo no son consecuentes con sus palabras, si sólo propone y habla sin ejecutar, entonces su equipo no logrará las metas y obtendrá el efecto contrario. La indecisión, la incertidumbre, la carencia de preparación, el miedo y la falta de sinceridad son evidentes, no se dicen pero se ven, estos sentimientos se transmiten con los hechos.

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LOGISTICALHAPPINESS 2. ENTENDER EL ENTORNO: Como gerente de logística, usted debe desarrollar habilidades y utilizar herramientas para lograr la felicidad, fundamentalmente basándose en el entendimiento preciso de cuatro entornos: • El entorno de los dueños. Ya sea que su empresa tenga dueños o que usted sea el dueño empresario, debe tener claro cuál es la meta que hace feliz al propietario: la utilidad. No vaya en contra de esta premisa. • El entorno operativo. Usted debe conocer perfectamente el

entorno operativo interno y cada centímetro de su espacio “vital”; conozca también la calle, las vías y los riesgos probables alrededor de su operación logística. • El entorno del subalterno y su forma de interactuar con el equipo. Existen tres aspectos claves para configurar equipos de alto rendimiento: 1) El respeto por el otro, por el conocimiento individual y colectivo -la única forma de llevarlo a cabo es socializando con el equipo, los gerentes o directores operativos de escritorio tienen vida corta-; 2) La admiración por el equipo y por sus individuos –aspecto que pone en marcha el mecanismo de apren-

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dizaje colectivo, contagiando el entusiasmo, la pasión, la alegría y el reconocimiento permanente-; y 3) Afecto profundo por el equipo y la pasión por lo que se hace a diario -si este factor no existe, el equipo difícilmente se cohesiona-. • El entorno de la inteligencia emocional. Los hilos de la dirección o la gerencia son casi invisibles, se tejen con paciencia, se endulzan con preparación y sabiduría, se refuerzan con la dedicación y se disfrutan con el buen ejemplo. Hemos revisado casos en

futuro del juego logístico y la forma más apropiada de darle seguimiento a las actividades claves del negocio. De esta manera, un indicador es una herramienta que muestra indicios o señales de una situación, actividad o resultado. La literatura es abundante respecto a la construcción de indicadores de gestión, no obstante son principalmente tres los aspectos claves para construir unos indicadores apropiados: • Debe proporcionar información de manera simple, precisa y sin ambigüedad. No más de cinco indicadores por área operativa.

varias empresas, donde se reafirma que la inteligencia emocional, definida como la capacidad de ser feliz y de compartir con otros, es tan importante para el éxito profesional como un doctorado en Logística. Bajo el paraguas de la inteligencia emocional caben temas tan diversos como la capacidad de motivarse a sí mismo, el conocimiento interno del individuo, la autoconfianza, y en general, la posibilidad de manejar el balance entre tener una vida personal y lograr resultados en el trabajo.

• Un indicador es una herramienta c uantitativa o c ualitativa que muestra indicios o señales de una situación, actividad o resultado; brinda una señal relacionada con una única información. • Los indicadores tienen un objetivo concreto, y dado que éste es único, la información relacionada con el indicador es única. Existen varios modelos disponibles tales como: Indicadores de gestión KPI´s, Cuadros de mando, Tableros de control, Balanced Score Card, y muchos más; empero, para el gerente lo importante no es construir el indicador, sino reconstruirlo o desarrollarlo rápida o automáticamente en cada ciclo de tiempo, pues

3. CONSTRUIR Y MOLDEAR LAS HERRAMIENTAS DE MEDICIÓN LOGÍSTICA: Los Indicadores de Gestión son el

hemos de recordar que este ejercicio es cíclico, interpretativo a movilidad del tiempo, repetitivo en el cálculo, y su uso es a mediano plazo.

4. AHUYENTAR A LOS ENEMIGOS:

fiante, inquietante, peligroso, difícil, tedioso o aburrido… en pocas palabras, estresante, por lo cual se puede caer en la autojustificación de su postergación. Si usted ve asomarse a este enemigo, elimínelo de inmediato.

Permanezca alerta respecto a sus pr incipales enemigos: la falta de preparación y la procrastinación. El líder de logística es disciplinado y madura sus buenas prácticas. El gerente de logística ha de despreciar las cosas azarosas y los juegos de la suerte, y complacerse en la virtud, o bien contener una fuerza de ánimo

5. CULTIVAR EL PROPIO TALENTO: A lo largo de estos años, orientando y recuperando operaciones de logística, nos han preguntado mucho por recetas, postulados, leyes o landmarks para sacar adelante operaciones de logística. Tristemente no hay un recetario único, porque virtuosamente esta disciplina

invencible, mezclada con una fuerte dosis de conocimientos técnicos, experiencia y serenidad; sus actos han de apelar al humanismo y al cuidado de los detalles. Y si acaso cree que ya lo sabe todo, habrá de buscar los nuevos documentos disponibles en varios idiomas, y mantenerse actualizado. La procrastinación o postergación es un trastorno de la voluntad del comportamiento que tiene su raíz en la asociación de la acción por realizar con el cambio, el dolor o la incomodidad (estrés). El término se aplica comúnmente al sentido de ansiedad generado ante una tarea pendiente, sin tener fuerza de voluntad para concluirla. El acto que se pospone puede ser percibido como abrumador, desa-

del conocimiento siempre es diferente en función de las condiciones operativas, la variedad y la cantidad de los recursos disponibles, entre otros aspectos. Sin embargo, si usted considera cubiertas las cuatro anteriores bases, esta última, -la quinta herramientale permite a un gerente de logística ser una nueva especie de alquimista operativo, que trabaja intensamente para producir una espagiria con los ingredientes disponibles del conocimiento y la intuición. El ejercicio consiste en que las herramientas anteriores se observen y parametricen en la mente del gerente logístico, ya que es el propio destino el que se encarga de repartir las cartas situacionales. Éste debe estar

preparado para hacer sus jugadas de la manera correcta, con práctica, coraje, estudio constante, observación detallada, practicando la honestidad en las transacciones, el buen propósito en las operaciones, la cooperación, la renovación y reinvención permanentes con metas claras. E st as v i r t udes, capac id ades y cualidades son las que permiten que se teja una delgada e invisible red de talento entre el gerente y los miembros de su equipo; circunstancia que permite el éxito de las actividades diarias, así como el surgimiento de

nuevas posibilidades a nivel práctico; es decir, si de “suerte” hemos de hablar, hablemos entonces de suerte forjada con esfuerzo y trabajo, aquélla que se origina desde el talento. n

* "Logixtic” es el nombre del equipo estratégico para la gestión de felicidad de Grupo Rayuela MX, operador logístico especializado en cadena fría, el cual integra el conocimiento colaborativo y la tecnología sobre sistemas de información, enfocados en la cadena de suministros y operaciones especializadas de logística. Logixtic es un término que fusiona a la palabra “logística” el vocablo “Ix” que significa mago en maya. A este equipo se le puede contactar por medio de: Gerencia@gruporayuelamx.com

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3PLDEVELOPMENT Por: Arturo Frías *

Nueva Red Logística

Hoy, más que nunca, la clasificación de clientes por tipologías es importante y alcanza resultados de alto impacto en los costos del servicio logístico. Esta tipología de clientes debe hacerce en función de la rentabilidad de su negocio. ¿Ya está aprovechando usted esta ventaja competitiva?

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oy en día, la evolución de logística en el mundo está aconteciendo aceleradamente; aparecen cada vez más avances tecnológicos, que logran eficiencias nunca antes desarrolladas. Las empresas están experimentando la Logística 4.0 con todos los alcances de inicio como robotización en almacenes, controles sistematizados en la nube, procesos de surtido con miniloads, eliminando prácticamente la mano de obra. Hoy podemos ver centros de distribución de 10 mil metros cuadrados, con un equipo de tan solo 10 asociados en piso… ¡increíble! Ciertamente empezamos a vivir lo que antes era ficción, el transporte autónomo está en fase de pruebas, y se vislumbran muchas rutas autónomas para dentro de diez años, en muchos países. Hoy, por lo pronto, las aplicaciones de telemetría ya facilitan controles para prácticamente cada costo en el sector transporte, como el consumo de diesel, el desgaste de llan-

tas, el rendimiento de operadores, etc. Y no queda el avance en ello, también los drones y su infinidad de aplicaciones −cada vez a menor costo, por cierto− pueden monitorear las áreas claves de almacenes, pasando a ser vigilantes en tiempo real. Por su parte, los sensores −cada vez más accesibles en costo también−, nos permiten capitalizar el internet de las cosas (IOT), para monitorear equipos, materiales, mediciones específicas, tags de seguimiento y rastreabilidad de productos, inclusive el uso de arcos para leer una tarima integrada por más de 100 SKU, en tan sólo 2 segundos. Claro, como sucede con toda tecnología, hemos de esperar todavía, en algunas de ellas, la masificación de su uso para encontrar un costo más rentable. Sin embargo, hemos experimentado este proceso antes sin que haya pasado mucho tiempo; me refiero a la evolución de softwares de control y planificación de demanda e inventarios, como los WMS, TMS y SCMS, entre otros.

Ante tal experiencia, hoy sabemos que es necesario elaborar planes de adecuación escalables, implementar en el presente las aplicaciones cuyo costo lo permita, y mantenernos en continua evaluación para aplicar las nuevas tecnologías oportunamente. Pero, para planear y preparar una eficiente transformación hemos de diseñar una red logística inteligente, con base en la tecnología disponible al momento y los niveles de evolución más avanzados en materia de procesos y ser v icios. Además, en esta tarea, hemos de considerar los grandes componentes de hoy: redes sociales, comercio electrónico y sustentabilidad. Mientras las nuevas generaciones marcan la pauta del éxito o fracaso con base en la viralidad, sus crecientes compras en línea determinan nuevos perfiles de administración y control en centros logísticos, sistemas de última milla, consolidación y redes de puntos de venta, productos más personalizados, y nuevos parámetros para administrar inventarios, almacenes y transportación. Por otro lado, la huella de carbono, la emisión de combustibles, el cambio climático, el tratamiento de aguas, los procesos

de limpieza y la optimización de recursos y energías determinan nuevas regulaciones y normativas. Ante todos estos factores, es indispensable adaptar metodologías y estrategias operativas a los entornos tecnificados y sistematizados para el diseño de la red logística más adecuada, escalable y adaptable a los niveles de servicio requeridos. A continuación planteo los lineamientos de evaluación e impacto para el diseño de esta red logística inteligente.

SERVICIO AL CLIENTE Hoy, más que nunca, la clasificación de clientes por tipologías es importante y alcanza resultados de alto impacto en los costos del servicio logístico. Esta tipología de clientes debe hacerce en función de la rentabilidad de su negocio. No se trata únicamente de clasificar el monto de ventas bajo una regla de Pareto, sino de ubicarlo y definirlo con base en aspectos diversos tales como: el margen de utilidad (que en ocasiones es diferente por cuestiones regionales, de zonificación, de economías de escala, de antigüedad, etc.), el crecimiento proyectado de demanda (previsión de fusiones y adquisiciones), el tiempo

de pago(crédito/contado) y valores propios de la cultura de la empresa, además del volumen de ventas, cuya cuantificación representativa se toma a partir de los últimos 12 meses. Una vez evaluados estos parámetros (evaluación diferente de cliente a cliente), se pondera el porcentaje de valor para cada segmento, buscando dar una suma total de 100%; ejemplo: Volumen de ventas en valor monetario 35% Margen de utilidad 30% Crecimiento estimado 10% Período de pago 20% Valores empresa 5% Ya teniendo la definción de la ecuación, procedemos a asignar segmentos, recomendando: SEGMENTO

CLIENTES

ECUACIÓN

Clientes AAA

Clientes A

Clientes B

Clientes C

NODOS LOGÍSTICOS De acuerdo a esta clasificación, se procede a definir los recursos para

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3PLDEVELOPMENT DIAGRAMA 1

REINGENIERÍA DE PROCESOS • Procesos Actuales • Talleres de procesos • Visión de nuevos procesos

TECNOLOGÍA • Definicion de sistemas más adecuados WMS, TMS, ERP

CAPITAL HUMANO • Organización y perfiles

• Aplicaciónes de 4.0 a utilizar.

• Selección y contratación del personal alineado.

• Adaptacción Tecnología a procesos.

• Definicion de KPI`S de actuación y mejora continua.

MONITOREO DE EVOLUCIÓN

• Plan de evolución por capacitación dar el ser v icio correspondiente a cada segmento: clientes AAA) 24 hrs de entrega y fill rate de 99% en nivel de inventario; clientes A) 24 hrs de entrega y fill rate de 95%; clientes B) 48 hrs de entrega y fill rate de 90%; clientes C) 72 hrs y fill rate de 85%. Esta definición de niveles de servicio, nos permite a su vez definir el número de unidades de transporte y el modo, el tipo de servicio, el proceso de embarque, los procesos de pedido, los costos financieros, entre otros aspectos; pero sobretodo, permite definir los nodos logísticos para dimensionar el nivel de stock (cedis, xdock, mix, etc.), el lay-out en almacén, el equipamiento y el tipo de tecnología a aplicar. El famoso PFEP (Plan for Every Part) automotriz ha generado, en soluciones logísticas de redes, altos impactos por llevar la asignación en nodos e inventario a nivel sku y cliente, esta metodología está brindando elementos de reducción de costos y recursos, así como altos impactos en beneficios económicos para el negocio. La metodología más asertiva de solución en procesos, sistemas y tipología de nodos se presenta en el diagrama 1. En el gabinete hemos diseñado más de 50 proyectos en redes y procesos de nodos logísticos, con impactos

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que van del 12% hasta el 43% de ahorros en costos operativos; y en los últimos 2 años, con la adecuación de equipamiento y uso de datos, para aplicar mayor sistematización y robotización.

ÚLTIMA MILLA Debido a la compleja composición urbana de las metrópolis actuales, el eslabón operativo más comprometido es la última milla: restricciones en zonas, horarios, restricción en el número y tamaño de unidades, uso de telemetría, geocodificaciones y mapeo de rutas, consolidación con otras entidades, uso de franquicias en entregas físicas con redes establecidas, conformación de puntos exprofesos para su entrega por análisis de movilidad… en fin, los filtros a analizar son cada vez más y complejos, haciendo que las habilidades de sinergia conformen el motor líder o key driver en este eslabón; asimismo, los centros de hubs externos en la periferia de áreas metropolitanas, donde se consolidan cargas para hacer xdocking e ingresar a las urbes en forma ordenada y de acuerdo a las reglamentaciones, están haciendo la diferencia en la operatividad. En algunos entornos, el costo operativo de la última milla está haciendo la diferencia en la competitivad

de los negocios; inclusive, existen algunas ciudades que la operan vía drones. La movilidad citadina está cambiando muy rápidamente, y no sólo el uso de equipos nocturnos hacen más eficiente las entregas, sino también el desarrollo de una estrategia integral. En el gabinete tuvimos recientemente que diseñar un parque vehicular eléctrico, para hacer las entregas en el centro histórico de la Ciudad de México, pues los gobiernos están cada día más interesados en eficientar la movilidad, cambiando el sentido de vialidades primarias por horas, dependiendo de la afluencia vehicular y de la carga en vías paralelas; éste es un tema del que se estará hablando cada vez más en el contexto del diseño de redes logísticas inteligentes, que nos brinden todas las bondades trazadas por la tecnología, la evolución de clientes y su servicio, así como los recursos logísticos interactuados: almacenes, transporte e inventarios. n *Arturo Frías, “El Gurú de la Logística”, es Director General de Global Logistics Consulting, empresa con más de 40 años de trayectoria en el sector; asimismo, es autor de libros de logística, conferencista y consultor en negocios logísticos. Se le puede contactar por medio de www.arturofrias.com

SOUTHAMERICALOGISTICS Por Ricardo Ernesto Partal Silva *

RECURSOS NATURALES Integración productiva = Integración logística (Parte II)

E Es muy necesario atender y resolver las asimetrías estructurales al interior y entre los países, avanzar hacia la unificación de criterios comunes de política, para finalmente converger en el mediano plazo, en políticas regionales de logística y movilidad, que aprovechen con ello todas las ventajas de una integración plena y sostenible.

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n el número anterior de Inbound Logistics Latam, comentamos que la CEPA L valida lo que hemos manifestado en varias de nuestras publicaciones, en relación a que “mucha de la infraestructura pública utilizada para el transporte de los recursos naturales es deficiente y con altas externalidades negativas sobre la población y el medio ambiente”. ¡Pues avancemos un poco más! Complementemos la necesidad de lograr una integración productiva, igualándola con la Integración Logística. Para ello debemos reconocer las importantes restricciones que presentan las políticas públicas sectoriales en Sudamérica, para resolver las demandas de logística de carga y movilidad de pasajeros. Ello hace imperioso contar con un conjunto de políticas públicas adecuadas. Y para expresar puntualmente lo concensado al respecto, me permito en este artículo, integrar un extracto del excelente material público de nuestro colaborador permanente en la Organización Mundial de Ciudades y Plataformas Logísticas, CEPAL (Comisión

Económica para América Latina y el Caribe), cuyo documento completo puede conocerse por Internet (1) La ausencia de una visión integ rada de las políticas de infraestructura, logística, mov ilid ad y tra nspor te, como también la falta de criterios de sostenibilidad, el diseño y ejecución de las políticas, conllevan el desaprovechamiento de todo el potencial que la logística y la movilidad representan para alcanzar un crecimiento económico con inclusión social. Esta multiplicidad de desafíos, muchos de ellos estrechamente relacionados, requieren de una respuesta integrada y efectiva de todos los actores que participan en el sector logístico y de la movilidad bajo el liderazgo de la autoridad del Estado, pues las fallas en alguno de ellos pueden afectar el desempeño general y comprometer los objetivos de desarrollo. Herramientas sobran como para visualizar los faltantes mencionados, solo falta (al menos en esta región) saber prestarles atención a las necesi-

Diagrama 1

Pauta para una política nacional de logística y movilidad

dades urgentes que el mundo reclama. CEPAL, por ejemplo, ha expuesto una pauta para orientar y ordenar el proceso de construcción de una Política Nacional integrada y sostenible de logística y movilidad. Esto es necesario ante el reconocimiento realizado tanto de las restricciones que afectan la capacidad de estas políticas nacionales (y regionales) de alcanzar los objetivos de desarrollo sostenible como de los desafíos, tradicionales y emergentes, que enfrentan los países de la región en los temas de logística y movilidad. La construcción de una política nacional de logística y movilidad exitosa, ante los múltiples desafíos, restricciones y particularidades que cada país enfrenta en el ámbito de la logística y movilidad, requiere un ordenamiento de trabajo. Es un proceso bidireccional y continuo donde el orden de prelación entre cada componente es descendente, pero la coherencia exigida entre todos ellos es ascendente. La elaboración de cada componente se fundamenta en la participación y diálogo de todos los actores involucrados e interesados en el tema, y en la institucionalidad que se deriva de este accionar. Es fundamental destacar que este enfoque se puede y se debe extender a nivel regional, dado que él representa una enorme oportunidad para mejorar la logística y movilidad de cada país participante en términos de eficiencia y conectividad, a un costo menor de lo que significaría hacerlo individualmente. La propuesta sobre la política nacional de logística y movilidad con integración regional es un proceso de largo aliento que mediante una adecuada institucionalidad regional, posibilita la creación de estructuras institucionales supranacionales y permite la integración de políticas comunes entre los países. Para lograr una integración regional plena y, por lo tanto, la articula-

P R E L A C I Ó N

Principios Objetivos Planteamiento estratégico, regulación y financiamiente Lineamientos de políticas sectoriales Programas

Planes

C O H E R E N C I A

Proyectos

Fuente: Jaimurzina, Pérez-Salas y Sánchez, 2015.

ción de políticas comunes, como es el caso de una política de logística y movilidad, es requisito de base crear las confianzas necesarias, tanto políticas como institucionales, que aseguren a cada uno de los gobiernos y a sus ciudadanos que el proceso de integración genera beneficios en la calidad de vida y el desarrollo de cada Nación, superiores a los que se lograrían de forma independiente. Además, es necesaria la integración física, lo que supone la interconex ión de las inf raest r uc t u ras económicas (t ra nspor te, energ ía, telecomunicaciones, agua y saneamiento) y posibilita la integración del sistema económico y territorial a un nivel subregional (o regional según el caso). Una vez avanzada esta conexión física, la conectividad debe ser reforzada y complementada con elementos de facilitación del comercio y del transporte (promociones y acuerdos comerciales entre países, áreas de libre comercio, unión aduanera, mercado común o unión económica y monetaria). Junto a estos elementos de facilitación se debe crear una adecuada institucionalidad regulatoria subreg ional, que posibilite f inalmente la integración política, donde la generación de confianzas mutuas sea clave para gestionar asimetrías, armonizar acciones en el ámbito del gobierno y declinar algunos aspectos de la soberanía nacional, para transferirlos a instituciones supranacionales. Asimismo, para que este proceso de integración funcione de manera óptima es crucial que cada país ase-

gure un compromiso integracionista que trascienda en el tiempo, y una institucionalidad que favorezca el diálogo y la participación públicaprivada en todos sus niveles. Como en el caso de las políticas nacionales, la construcción de una política regional de logística y movilidad es un proceso de mejora continua en el cual se avanza progresivamente por medio del consenso, e integrando nuevos desafíos y preocupaciones que afectan la estrategia misma de desarrollo e integración regional. Es un proceso que requiere respetar los tiempos institucionales, reconocer y valorar las diferencias de los modelos de desarrollo y contar con una estructura con la capacidad de anticipar los grandes cambios para la toma de decisiones oportunas. Los componentes de una política regional de logística y movilidad son los mismos que han sido individualizados para la política nacional de logística y movilidad, aunque el contenido de cada uno de ellos va a depender del consenso entre los países. n

(1) https://repositorio.cepal.org/bitstream/ handle/11362/39976/1/S1500745_es.pdf * Ricardo Ernesto Partal Silva es Presidente de la Organización Mundial de Ciudades y Plataformas Logísticas (OMCPL), Secretario del Centro Profesional de Actividades Logísticas de Argentina (CEPAL), Director Ejecutivo y autor de Integración Empresarial por Corredores Bioceánicos. Se le puede localizar en rutalogica@gmail.com

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PROYECTO PASARELA

LOS AGENTES DE CARGA AÉREA MODELAN LOS NUEVOS PAQUETES DE SERVICIOS.

Los agentes de carga tradicionales se mantienen a la moda, al tener presencia en línea y ampliar su cartera de servicios para la cadena de abastecimiento. Por Karen M. Kroll

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os disruptores digitales han cambiado las compras, la planificación de viajes y los servicios financieros. ¿El mercado del transporte de carga aérea es el siguiente en la lista? De hecho, lo que los consignadores suelen llamar “agentes de tecnología”, porque ofrecen acceso en línea a los servicios de transporte de carga, está teniendo un impacto en la industria. Sin embargo, en vez de que los transitarios tradicionales se extingan, muchos están mejorando sus capacidades digitales, al tiempo que amplían la gama de servicios de la cadena de abastecimiento que ofrecen. “Los agentes de carga aérea están rezagados en tecnología y en ofrecer acceso en línea”, comenta Nick Bailey, Director de Investigación de Transport Intelligence. Asimismo, consideran que éstas son capacidades que pueden recuperar, añade.

EL ROL DE LOS SERVICIOS EN LÍNEA Además, aun cuando hacen que los servicios de transitario sean más accesibles en línea, las plataformas de

transporte de carga aérea en realidad transportan mercancía o garantizan la entrega a tiempo. “Ofrecen una interfaz de usuario más sencilla”, comenta Bailey. “Pero, ¿puede esto proporcionar una ventaja sustentable?” Algunos dicen que sí. Consideran el rol que juega el transporte aéreo digital como un enlace entre los proveedores de servicios –en este caso los transportistas aéreos- y los clientes, observa Bailey. Y, los agentes de carga que sólo ofrecen sus servicios en línea pueden encontrar un nicho en el mercado de las pequeñas empresas. Los envíos de las pequeñas empresas tienden a ser menos complicados. Una plataforma en línea puede ser todo lo que necesitan. Otro posible rol para las plataformas en línea es ayudar a los proveedores de transporte a optimizar sus redes, comenta Cathy Roberson, fundadora y analista principal de Logistics Trends & Insights LLC en Atlanta. Por ejemplo, un avión de carga que mueve mercancía de Atlanta a Chicago podría usar una plataforma para buscar carga de retorno.

Los transportistas de carga aérea tradicionales están mejorando sus capacidades en función de las necesidades variables de los consignadores. Panalpina, por ejemplo, ahora ofrece vuelos sin documentación impresa y envíos con control de temperatura, entre otros servicios innovadores.

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EL PODER DE LAS PERSONAS Incluso a medida que las soluciones de transporte de carga aérea se vuelvan más automatizadas, la necesidad de personas se mantendrá, en particular durante las emergencias. “Digamos que una línea naviera va a la quiebra”, señala Roberson. “Una plataforma en línea no ayudará a encontrar soluciones alternativas”. Además, no todos los enlaces dentro de las cadenas de abastecimiento globales son digitales, dice Matt Castle, Vicepresidente de Productos y Servicios de Transporte de Carga Global de C.H. Robinson, 3PL con sede en Eden Prairie, Minnesota. “Donde no están, se requiere cierto nivel de interacción manual”, añade. Para competir en el mercado actual, los agentes de carga tienen que ofrecer más que sólo soluciones de transporte. “Necesitan ofrecer otras soluciones de la cadena de abastecimiento”, comenta Steven Joiner, profesor titular de marketing, logística y gestión de operaciones de la Universidad del Norte de Texas. Con ese fin, muchos agentes de carga proporcionan datos y capacidades analíticas que ayudan a los transportistas a construir cadenas de abastecimiento sustentables. Los agentes de carga aérea pueden trabajar con los transportistas para desarrollar soluciones que les permitan mover mercancías de manera eficiente y a un costo general más bajo.

Las crecientes tensiones comerciales, como la reciente imposición de aranceles a todo, desde las anguilas vivas hasta las sales aromáticas que viajan de China a Estados Unidos, se propagarán a toda la industria de la carga aérea. Pueden dar pie a que más consignadores usen agentes de carga aérea como consultores, agrega Roberson. En contraste, una relación completamente digital a menudo se vuelve muy transaccional, dice Castle. Un consignador solicita espacio y la solución se lo encuentra. Pero la solución es incapaz de evaluar y mejorar la cadena de abastecimiento general del consignador. Muchos transitarios tradicionales también utilizan tecnología para agilizar el proceso de envío, mediante la automatización de procesos comúnmente manuales, como hacer reservaciones y dar seguimiento a los envíos. También están utilizando tecnología que proporcione una mayor visibilidad al tránsito de los mismos.

IA EN EL AIRE Algunos agentes de carga aérea están experimentando con inteligencia artificial (IA), observa Bailey. Por ejemplo, están utilizando la IA como ayuda para programar la demanda y predecir los ciclos de reabastecimiento. Otros están utilizando IA para

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El transporte de carga aérea mantiene el estilo

leer los mensajes de correo electrónico del cliente e identificar la información más importante. Los transitarios “afirman que ésta es una tecnología que realmente los hará obtener mejoras en la eficiencia de los procesos de negocios en los próximos dos años”, escribe Bailey en un informe titulado “El cambio de rol de los transitarios”. Muchos en la industria del transporte de carga aérea también están vigilando las cadenas de bloques o blockchain. Sin embargo, en la actualidad no está claro cómo se puede utilizar blockchain para crear valor dentro del transporte de carga aérea, concluye Bailey.

TRABAJAR CON TRANSITARIOS ¿Cómo pueden trabajar los consignadores de manera eficiente con los agentes de carga aérea? Para empezar, la planificación regular y la comunicación abierta son fundamentales para obtener acceso a la capacidad aérea, asegura Castle y agrega que reconoce que los consignadores suelen utilizar la carga aérea cuando las cadenas de abastecimiento se interrumpen de manera involuntaria. Eso puede hacer que la noción

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El transporte de carga aérea sigue creciendo, pero a un ritmo más lento del que ha crecido recientemente. Los volúmenes de carga tienden al alza a una tasa anualizada de 4 por ciento, informa la Asociación Internacional de Transporte Aéreo en Estados Unidos (IATA), ayudados por la gran confianza de los clientes y una mejora en el ciclo de inversión mundial. Esto está muy por debajo de las cifras de dos dígitos registradas en 2016 y 2017, pero el ritmo sigue siendo más rápido que el promedio de la última década, asegura la IATA. “Hay muchos aspectos positivos”, asegura David Oxley, economista senior de la IATA. “Sin embargo, no son tan positivos como lo eran hace 18 meses”. El ciclo de reabastecimiento de inventario, que impulsó el crecimiento de la carga aérea en 2016 y 2017, ha concluido en gran medida. Además, los libros de pedidos de exportación de las empresas manufactureras se han debilitado, dice la IATA. Tradicionalmente, el crecimiento de la demanda de carga aérea se ha relacionado con los cambios en la manufactura, prosigue Oxley. El crecimiento de los envíos de comercio electrónico transfronterizos, gran parte del cual viaja por vía aérea, sólo compensa parcialmente estos cambios, agrega.

de “planificación” sea un lujo. Aun así, “las horas y los días pueden marcar la diferencia en las soluciones que diseñamos”, advierte. A menudo, una combinación de modos de transporte puede proporcionarle una solución de transporte eficiente y rentable, pero la combinación de modos de transporte también requiere una planificación sólida de la cadena de abastecimiento. Al mismo tiempo, considere el término medio entre el costo del transporte aéreo y el costo por acarrear el inventario, aconseja el Dr. Seock-Jin Hong, profesor adjunto en la Universidad del Norte de Texas. Sin duda, el transporte aéreo es caro; no obstante, sí permite que una empresa reduzca los costos de inventario, lo que puede tener un mayor impacto en las utilidades que la reducción de los gastos de transporte. “Reduzca no sólo los costos de transporte, sino los costos totales de la cadena de abastecimiento”, aconseja. n

UPDATE Fuente: índex C.P. Martín Rodríguez Sánchez, Presidente del Consejo Internacional de Empresarios, COINE

Planes estratégicos y equipos especializados, elementos para atraer inversión en Davos El COINE exhortó a los diplomáticos mexicanos para enfocar este 2019, sus estrategias comerciales en puntos clave como la visión empresarial, la competitividad y la asertividad en los negocios, que concuerdan con los pilares propuestos por el Presidente Andrés Manuel López Obrador: Inclusión, Innovación y Diversificación. Para el Consejo Internacional de Empresarios (COINE) que preside el C.P. Martín Rodríguez Sánchez, el Foro Económico Mundial (WEF) que tuvo lugar en Davos, Suiza del 22 al 25 de enero, representó una importante vitrina internacional para que México lleve a cabo la promoción empresarial y captación de inversiones que se buscan en el inicio de la administración del presidente Andrés Manuel López Obrador. Esperando que la comitiva que representó al Presidente en Davos, liderada por la subsecretaria de Comercio Exterior, Luz María de la Mora, haya contado con planes estratégicos puntuales y equipos multidisciplinarios especializados para generar acuerdos con naciones como Suiza, Reino Unido, Japón, Costa Rica y Argentina, Rodríguez Sánchez exhortó a los diplomáticos mexicanos para enfocar sus estrategias comerciales en puntos clave como la visión empresarial, la competitividad y la asertividad en los negocios, que concuerdan con los pilares propuestos por el Presidente Andrés Manuel López Obrador: Inclusión, Innovación y Diversificación. Destacando los factores que jugaron a favor de México en el foro, como lo fue el acompañamiento empresarial que tuvieron los diplomáticos mexicanos, así como la presencia y participación de destacadas personalidades como Alicia Bárcena en calidad de Secretaria Ejecutiva

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de la CEPAL y José Ángel Gurría, como Secretario General de la OCDE, el presidente del COINE dijo: “Nos encontramos en un momento crucial, donde la geoeconomía se reconfigura, y donde toman mayor fuerza los avances tecnológicos, las nuevas líneas de producción y la digitalización; asimismo, no se debe perder de vista anuncios como el del Fondo Monetario Internacional, que prevé un débil crecimiento económico global para 2019, representando incluso, uno de los más bajos en el último lustro”. No obstante, Martín Rodríguez confió en los aportes que brindan los empresarios, e instó al Gobierno Federal a respaldarse en organismos empresariales como el COINE, para que éstos, desde sus áreas de experiencia y con sus equipos multidisciplinarios especializados, robustezcan los planes estratégicos que se implementen en torno a la atracción de capital, promoción e internacionalización de empresas, así como crecimiento económico. “El panorama internacional dicta incertidumbre, pero existen indicativos que sugieren que haciendo una labor correcta entre Gobierno e Iniciativa Privada se pueden lograr importantes acuerdos en favor del país; no por nada, el estudio del Despacho Internacional PwC sitúa a México como el cuarto territorio de mayor relevancia para el cren cimiento de las empresas estadounidenses”.

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actualización marítima:

MANTÉNGASEAFLOTE 2

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Como peces en el agua, estas cinco tendencias marítimas tienen a los expedidores balanceándose y desplazándose a través de las corrientes económicas. Por Karen M. Kroll

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Hapag-Lloyd es miembro de THE Alliance, alianza formada por transportistas marítimos que dan servicio en rutas este-oeste para mejorar los tiempos de tránsito y la confiabilidad, y ofrecer más opciones de transporte a los expedidores.

La industria naviera internacional representa aproximadamente el 90 por ciento del comercio mundial, según la Cámara Naviera Internacional. Eso significa que cualquier tendencia que afecte a la industria marítima repercute en los expedidores. Enseguida se presentan cinco tendencias marítimas:

1. CONSOLIDACIÓN DE TRANSPORTISTAS Y ALIANZAS “La consolidación de transportistas está teniendo un impacto enorme en las industrias marítima y de conexión”, comenta Edward Kelly, Director Ejecutivo de la Asociación Marítima del Puerto de Nueva York y Nueva Jersey. Entre las transacciones recientes: A finales de 2017, Maersk Line completó la adquisición de Hamburg South. En 2016, el gigante naviero francés CMA CGM adquirió NOL, con sede en Singapur. Junto con la consolidación total, también han proliferado acuerdos de operación o alianzas entre las navieras. En 2016, por ejemplo, CMA CGM, COSCO Container Lines, Evergreen Line y Orient Overseas Container Line anunciaron la alianza OCEAN Alliance. También en 2016, Hapag-Lloyd, Mitsui O.S.K. Lines, Nippon Yusen Kaisha, Yang Ming y varias navieras más formaron THE Alliance para cubrir las rutas comerciales de este a oeste. La complejidad, escala y eficiencia de estas operaciones se convirtieron en barreras para la entrada de cualquier competidor nuevo, observa Kelly. Además, a medida que los transportistas unen sus fuerzas, ya sea mediante un acuerdo de fusión, adquisición u operación, el número tanto de líneas de vapor como de viajes suele disminuir. Como resultado, “los propietarios de carga beneficiosos tienen menos opciones y servicios disponibles”, agrega Kelly. En el pasado, cada línea naviera tenía su propio conjunto de factores competitivos; por ejemplo, cuándo navegó y en qué terminales hizo escala. Eso se ha disipado en gran

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medida. “Varias líneas que comparten el mismo puerto de carga, día de carga y puerto de descarga reducen su capacidad para diferenciarse”, señala Kelly. “Por consiguiente, cuando los transportistas terminan compitiendo en precios, es una carrera en espiral descendente”, añade. Sin embargo, este entorno podría no durar para siempre. La consolidación significa inevitablemente menos competencia. Como en cualquier industria, es probable que conduzca a tasas más altas. ¿Es probable que haya aún más consolidación? No entre los grandes transportistas, según Nils Haupt, portavoz de Hapag-Lloyd. Para empezar, la mayoría de los grandes transportistas están asimilando las fusiones que ya han completado. Además, es probable que las autoridades gubernamentales de diferentes países estudien cualquier transacción futura detenidamente, les preocupa que las compañías resultantes se fortalezcan tanto que logren sesgar el mercado.

2. TAMAÑOS DE BARCO MÁS GRANDES Una de las razones por las que muchos transportistas se alinean con sus ex competidores es que los tamaños de barco tienden a aumentar. Hace quince años, un barco que podía transportar entre 6,000 y 8,000 TEU se consideraba enorme, recuerda Bradley Lima, decano y Vicepresidente de asuntos académicos de la Academia Marítima de Massachusetts. Hoy en día, muchos barcos pueden alojar entre 16,000 y 18,000 contenedores. Los barcos más grandes introducen economías de escala mayores, comenta David White, Secretario y Tesorero de la Asociación Nacional de Organizaciones Marítimas y Vicepresidente Ejecutivo de la Asociación Marítima de Virginia y de la Asociación de Navegación de Hampton Roads. La ventaja por lo general es un costo de transporte unitario más bajo, lo que puede significar ahorros para los expedidores.

En el reverso de la moneda, los barcos se han vuelto tan grandes que sólo un número limitado de puertos puede manejarlos de manera eficiente, aunque muchos puertos están tomando medidas para alojar buques más grandes. Por ejemplo, en agosto de 2018, el Puerto de Houston recibió tres grandes contenedores de 270 pies de altura, mismos que pueden ser cargados y descargados por buques que alojan hasta 22 contenedores a lo ancho. Pero incluso con estas capacidades de alojamiento, los expedidores deben supervisar el tamaño de los barcos que mueven su carga y El Puerto de Nueva York y Nueva Jersey se encuentra entre los puertos que pueden alojar a los barcos ecológicos más grandes. los puertos que pueden manejarlos. El objetivo es encontrar una ruta que les permita tener acceso a su inventario lo más rápido posible, deben considerar las diferentes formas en que acceden a una vez que el barco llegue a tierra. sus rutas y redes. La proliferación de barcos masivos también contribuye a la sobrecapacidad en el mercado marítimo. “Las navieras 4. AVANCES TÉCNICOS están añadiendo capacidad a la flota más allá de la demanda”, observa White. Si bien sigue habiendo un exceso de Durante largo tiempo, muchos transportistas marítimos capacidad, éste puede ser ventajoso para los transportistas, tuvieron pocos incentivos para acelerar el ritmo al que agrega, ya que actúa como un tope en los precios. procesaban los documentos de embarque. Después de todo, el transporte por agua toma un tiempo relativamente más largo que los otros modos de transporte, comenta 3. CUELLOS DE BOTELLA Kelly. Incluso cuando los documentos se procesaban en Otro impacto del número creciente de barcos masivos es forma manual, por lo general no retrasaban los envíos. Eso está cambiando. Más expedidores solicitan una la gran cantidad de espacio y el equipo más grande que requieren una vez que atracan en el puerto. Los puertos mayor transparencia y visibilidad de su carga en tiempo deben ser lo suficientemente profundos para manejar real. Además, la creciente digitalización de documentos a los buques y su equipo necesita procesar de manera tales como los conocimientos de embarque dentro de una eficiente los miles de contenedores que los barcos están cadena de abastecimiento más automatizada puede reducir los costos y mejorar la eficiencia. transportando. La cadena de bloques puede ser una forma de abordar el Luego, para que la mercancía se mueva rápidamente hacia su destino final, los puertos necesitan acceso sufi- problema. “Tiene el potencial para cambiar la industria”, dice ciente a las carreteras y al ferrocarril. En Estados Unidos, Christine Isakson, profesora adjunta del Departamento de “el problema del transpaís es enorme”, asegura la Dra. Joan Negocios Internacionales y Logística de la Academia MarítiMileski, profesora de Administración Marina y Ciencias ma de la Universidad Estatal de California. El Foro Económico Marinas de Texas A&M Galveston. Mundial enumera la cadena de bloques o blockchain entre las No todos los puertos tienen acceso suficiente a sistemas cinco tecnologías que pueden cambiar el comercio mundial viales y ferroviarios efectivos. Como resultado, cada vez para siempre, y menciona que blockchain puede hacer que el es más común que los transportistas deban elegir no sólo movimiento de bienes sea más eficiente y confiable, y agilizar basándose en la ubicación sino también en si cuentan la financiación de las operaciones comerciales. con estos accesos. “Los expedidores tal vez quieran ir a En agosto de 2018, IBM y Maersk crearon TradeLens, Nueva York, pero si no pueden llegar allí, irán a Norfolk una iniciativa para aplicar blockchain a la cadena de abaso Savannah”, agrega Mileski. tecimiento global. Más de 20 operadores portuarios y de La introducción de dispositivos de registro electrónico terminales en todo el mundo están probando la solución. para camioneros, que impone límites a las horas de trabajo ¿El reto? “Las empresas deben estar dispuestas a ser de cada conductor, también puede afectar el transporte más transparentes”, señala Isakson. Algunas empresas marítimo. “Es un efecto dominó”, explica White. “Un pueden oponerse a abrir sus transacciones a otros eslabosuministro de camiones restrictivo puede afectar la ca- nes en sus cadenas de abastecimiento, preocupadas por pacidad para mover grandes volúmenes de mercancías perder la ventaja competitiva. Al mismo tiempo, pocas rápidamente a través de las instalaciones portuarias”. empresas pueden permitirse ignorar los avances que ha Al determinar las rutas de transporte, los transportistas logrado blockchain.

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El portacontenedores Antwerp Trader de Del Monte descarga contenedores refrigerados en el Puerto de Manatee, en Florida. El puerto maneja alrededor de 8 millones de toneladas de carga al año.

Si bien la tecnología ofrece beneficios convincentes, tiene un inconveniente. La ciberseguridad se ha convertido en una preocupación mayor dentro del transporte marítimo. “Por ejemplo, un barco de mil pies de largo puede convertirse en una bomba flotante”, asegura Lima. De hecho, las preocupaciones sobre los ataques cibernéticos llevaron a la Armada estadounidense a reintroducir el entrenamiento de navegación celeste en 2015. En 2017, la Guardia Costera emitió un borrador de directrices para abordar los riesgos marítimos en virtud de la Ley de Seguridad del Transporte Marítimo. Entre otras, se hicieron estas recomendaciones: Desarrollar un equipo de gestión de riesgos y definir una política de gestión de riesgos cibernéticos. Cuando sea posible, los expedidores deben preguntar a los transportistas sobre los pasos que han dado para protegerse contra las amenazas informáticas. Las discusiones sobre la tecnología y la industria marítima conducen inevitablemente a preguntas sobre la navegación autónoma –buques autónomos que operan con muy pocos o

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sin operadores humanos. La navegación autónoma está por lo menos a 20 años, predice Paul Szwed, profesor adjunto de negocios marítimos internacionales de la Academia Marítima de Massachusetts. Sin embargo, las reducciones de la carga de trabajo resultantes de la automatización son posibles antes de esa fecha, añade.

5. NORMAS AMBIENTALES Al igual que muchos otros sectores de la economía global, la industria marítima se enfrenta a un escrutinio creciente y cada vez más restricciones sobre su impacto ambiental. “El embarque ecológico es grande”, señala Mileski. A partir de enero de 2020, muchos transportistas deberán cumplir con el Anexo VI del Convenio MARPOL, el cual reduce el límite global para el contenido de sulfuro del fueloil de los barcos del 3.5 por ciento actual a 0.50 por ciento. Debido a que la refinación del combustible necesario para cumplir con las nuevas normas por lo general cuesta más, es probable que los costos de los transportistas aumenten, expone Kelly. Esto puede

significar también un alza en los costos para los expedidores. Las mayores restricciones al agua de lastre también repercuten en los expedidores. Los barcos llevan agua en sus tanques de lastre para mejorar la estabilidad y el equilibrio. Cuando un barco toma agua en una parte del mundo, también recoge los organismos que viven allí. Luego, cuando descarga el agua, con frecuencia en otra parte del mundo, introduce los organismos en esa zona. Eso puede causar problemas ambientales. A partir de septiembre de 2017, muchos transportistas deben cumplir con las normas más estrictas del Convenio Internacional para el Control y la Gestión del Agua de Lastre y los Sedimentos de los Buques. Además de los costos más altos, es posible que los buques tengan que asignar más tiempo para cumplir con las normas. “La industria marítima tiende a ser tradicional”, adv ier te Isakson. A l mismo tiempo, está cambiando junto con el mundo en el que opera. Eso está influyendo en la forma en que los expedidores establecen sus cadenas de abastecimiento. n

TRANSPORTE INTERMODAL: ENCUENTRE EL CAMINO HACIA LA RUTA CORRECTA

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La capacidad restringida del transporte por carretera, la economía sólida y las mejoras continuas en el ferrocarril están incitando a más cargadores a considerar el transporte intermodal. Pero encontrar un contenedor, o un camión que lo transporte hacia o desde la terminal ferroviaria, no siempre es fácil. Por Merrill Douglas

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na economía fuerte y la escasez continua de conductores, los cuales mantienen la capacidad de camiones restringida, fueron buenas noticias para el transporte intermodal estadounidense en 2018. Los envíos intermodales en el segundo trimestre de 2018 aumentaron un 6.2 por ciento, en comparación con el mismo trimestre de 2017, según informó la Asociación Intermodal de América del Norte (IANA, por sus siglas en inglés). El transporte intermodal internacional registró el menor aumento, con un 4.8 por ciento más de tráfico en el segundo trimestre que el año anterior. El volumen de envíos de contenedores intermodales nacionales aumentó un 6.1 por ciento, y las cargas de remolque intermodales en un 18.1 por ciento. La economía merece cierto crédito por el aumento actual en el tráfico ferroviario intermodal, comenta Phillip Yeager, Director Comercial de la empresa de transporte Hub Group, con sede en Oak Brook, Illinois, la cual, entre otras cosas, es una empresa importante de marketing intermodal. “Las ventas minoristas, la confianza de los consumidores y la producción industrial sólidas son buenas para la intermodalidad”, observa Yeager. La fuerte demanda de productos importados también pone en los ferrocarriles más contenedores que llegan por barco. “Muchas de esas importaciones se transfieren al equipo intermodal y se transportan a todo el país”, agrega. La capacidad restringida en las rutas de transporte por carretera provoca que los cargadores consideren el transporte intermodal también. “Combine la capacidad limitada con el aumento en los precios del combustible”, sugiere Yeager. “Esa combinación está incrementando los costos y obligando a muchos cargadores a pensar en alternativas a los camiones”.

¿Las cifras podrían mejorar? Mientras algunos celebraban el aumento de 6.1 por ciento en el volumen intermodal nacional durante el segundo trimestre de 2018, Anthony Hatch, Director de ABH Consulting en Nueva York, se mostraba un poco decepcionado. “Si bien está más o menos alineada con la tendencia reciente, la restricción de capacidad en el mercado del transporte nacional sugiere que el crecimiento podría, y tal vez debería, haber sido considerablemente mayor”, asegura. Entre la escasez de conductores en la industria del transporte por carretera, la falta de gasto gubernamental para mejorar las autopistas estadounidenses y las mejoras continuas en la red ferroviaria, los ferrocarriles deberían atraer incluso más carga de la que manejan, añade. “Creo que lo harán para finales de 2018 y hasta el próximo año”, predice Hatch. Una razón para esperar este cambio es que los ferrocarriles están a punto de completar algunas mejoras de infraestructura importantes, con lo cual prometen un servicio aún mejor del que ofrecen ahora. “Una vez que se identifica una escasez se requieren 9 meses hasta el momento en que se resuelve”, explica. “Y estamos atendiendo ese punto”.

Una restricción en la capacidad En un giro irónico, sin embargo, cuanto más popular se vuelve el transporte intermodal, más se restringe su capacidad debido a los mismos problemas de capacidad que inundan el transporte por carretera. Esto se debe, en parte, a que el movimiento de una carga intermodal, aun cuando se transporta por ferrocarril en su mayor parte, aún requiere que un camión recoja el contenedor y lo entregue en su destino. Las compañías de acarreo se enfrentan a las mismas presiones de capacidad que las compañías de camiones de larga distancia. “En la actualidad, el transporte enfrenta una escasez de conductores significativa en todo el país”, comenta Ken Kellaway, Presidente y Director Ejecutivo de RoadOne International Logistics, una empresa de acarreo intermodal con sede en Randolph, Massachusetts. Eso puede dificultar que los cargadores muevan contenedores intermodales por camión. A pesar de los esfuerzos continuos por mejorar los procesos, los ferrocarriles se enfrentan también a los desafíos de capacidad, observa Kellaway. Durante los periodos de

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Hub Group ofrece los beneficios del transporte intermodal en comparación con el transporte por carretera, entre los que se incluyen costos de combustible más bajos, una mayor capacidad, sustentabilidad y velocidad, así como un transporte más confiable.

Aproveche la escasez de capacidad Los volúmenes intermodales totales avanzaron 6.2 por ciento con respecto al año anterior en el primer trimestre de 2018, después de registrar un crecimiento de 7.2 por ciento en el primer trimestre, según el informe de Estadísticas y Tendencias del Mercado Intermodal, realizado por la Asociación Intermodal de América del Norte (IANA). Los volúmenes intermodales internacionales aumentaron 4.8 por ciento, los contenedores nacionales 6.1 por ciento y los remolques tendieron a un crecimiento general de 18.1 por ciento. “El crecimiento continuo del volumen intermodal fue impulsado por el mercado nacional durante el segundo trimestre”, comenta Joni Casey, Presidente y CEO de la IANA. “Este avance se atribuyen a los precios más altos del combustible, la capacidad limitada en carretera y el desempeño económico sólido”. Los siete corredores comerciales de mayor densidad representaron el 63.2 por ciento de los volúmenes totales y aumentaron en conjunto 6.6 por ciento. La región noreste-centro de Estados Unidos tuvo el mejor desempeño de los siete, con volúmenes que ganaron 12.8 por ciento. Las rutas del centro sur-suroeste, al interior del sureste y centro-noroeste tuvieron un crecimiento de 8.4 por ciento, 7.1 por ciento y 6.2 por

gran volumen, no es fácil llevar suficientes contendores a donde los cargadores los necesitan más. “Cuando hay mucha actividad, como ahora, vemos una restricción mayor en lugares como el corredor de Los Ángeles”, agrega. “La disponibilidad de equipo ha seguido reduciéndose, más ahora que estamos en la temporada de envío pico”, agrega Tony Barnes, Vicepresidente de Operaciones Intermodales de ROAR Logistics, una empresa con sede en Buffalo, Nueva York, que ofrece servicios intermodales de puerta a puerta y de rampa a rampa en toda América del Norte. “Eso, junto con la disminución de la capacidad de acarreo en algunos mercados clave, seguirá siendo un reto para los transportistas durante el resto de 2018 y hasta 2019”. Además, los cargadores utilizan la intermodalidad con ciertos desafíos que han marcado el transporte ferroviario por un largo tiempo. Uno es un problema con los tiempos de tránsito inconsistentes en ciertas rutas, que causa que los fletes a menudo lleguen demasiado temprano o demasiado tarde. “Esto genera costos e ineficiencias adicionales en la cadena de abastecimiento”, advierte Yeager. Hub Group utiliza un par de estrategias para suavizar los efectos de los servicios ineficientes. “Tenemos GPS en todos nuestros contenedores y tratamos de tener la mejor visibilidad posible de la llegada de los trenes”, se-

FUENTE: Asociación Intermodal de América del Norte

ciento, respectivamente, mientras que las regiones transcanadiense y de la región centro-suroeste registraron un 4.4 por ciento y 4.2 por ciento. La ruta del sudestesuroeste tuvo un crecimiento de 0.8 por ciento. Las compañías de marketing intermodal registraron otro trimestre fuerte, consistente con los trimestres anteriores, las cargas totales aumentaron 10.6 por ciento, principalmente por incrementos en autopistas. El trimestre anterior registró 10.8 por ciento. Los ingresos aumentaron en 28.6 por ciento en comparación con el crecimiento porcentual de 27.1 por ciento del primer trimestre.

ñala Yeager. La compañía también intenta ofrecer rutas alternativas para evitar aquellas que son particularmente impredecibles”, agrega Yeager.

Las inversiones ayudan La buena noticia para los cargadores intermodales es que los ferrocarriles de Clase I están trabajando para mejorar la disponibilidad y fiabilidad de sus servicios. “Los ferrocarriles han estado invirtiendo en la compra de otros contenedores y en añadir capacidad a sus redes, abriendo terminales nuevas y haciendo otras mejoras”, comenta Dave Menzel, Presidente y Director de Operaciones de Echo Global Logistics, con sede en Chicago. “Los ferrocarriles continúan invirtiendo en la infraestructura general de sus diversas redes y terminales”, comenta Barnes. También están rediseñando sus redes intermodales, eliminando y redirigiendo las rutas para aminorar los cuellos de botella en la puerta de enlace, en un esfuerzo por reducir los tiempos de tránsito. Algunos de esos cambios crearán un desafío para los cargadores y sus socios externos en el corto plazo. “Sin embargo, soy optimista de que, en su momento, esos cambios mejorarán el producto intermodal general para nosotros, así como para la comunidad del transporte de carga”, agrega.

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Promover el desempeño CSX discutió sus cambios en la red y los desafíos que estos cambios plantean en una carta a los clientes de Mark Wallace, Vicepresidente Ejecutivo de Ventas y Marketing. La carta también destaca las medidas que CSX ha tomado para promover el desempeño excelente durante la temporada pico previa a las vacaciones, en particular en las rutas de Chicago a Jacksonville, de Jacksonville al noreste y de Chicago a Syracuse. “Hemos agregado capacidad de trenes para ofrecer más días de servicio, así como servicios nuevos y mejorados con tripulaciones disponibles y locomotoras colocadas de manera estratégica a lo largo de nuestra red”, explica Wallace. Entre otros movimientos, CSX también ha agregado equipos de elevación, chasis y personal a sus terminales, ha almacenado partes de equipo de reemplazo y ha asegurado acarreo local. El desarrollo continuo de parques logísticos, que ponen las terminales ferroviarias, las terminales de camiones y los centros de distribución cerca unos de otros, hace que la intermodalidad sea más atractiva. “Todos los centros de distribución y las operaciones de camiones están migrando hacia esos parques logísticos, los cuales por lo general están más alejados de las zonas metropolitanas”, agrega Kelloway, señalando el desarrollo en Joliet, Illinois como ejemplo. Las nuevas terminales interiores en lugares como Carolina del Sur y Georgia también ofrecen más opciones a los cargadores para usar la intermodalidad, haciéndola una opción más viable para recorridos más cortos que en el pasado. “Están compitiendo con nosotros en muchas instancias”, agrega Kelleway, refiriéndose a los recorridos cortos que una compañía de acarreo como RoadOmp maneja comúnmente. “Pero establecemos paraderos en muchas de esas terminales también, y hacemos las entregas desde ahí”.

Cuando el transporte intermodal tiene sentido A medida que el papel del transporte intermodal sigue creciendo, los profesionales de la cadena de abastecimiento se encuentran más a menudo calculando los beneficios de ese modo en comparación con el transporte por carretera para envíos o rutas particulares. Dado que el transporte intermodal suele ser más barato y más rápido, los cargadores deben sopesar lo que están dispuestos a pagar por la urgencia del envío. “Los cargadores deben evaluar los costos generales y determinar los tiempos de producción y envío requeridos para cumplir con los requisitos de entrega de sus clientes”, dice Barnes. Si el tránsito habitual de siete días por ferrocarril tiene un desempeño igual al del tránsito de cuatro a cinco días por camión, los clientes pueden aprovechar los ahorros en el costo que suele ofrecer la intermodalidad. “Los cargadores están tratando de equilibrar lo crítico que es para la cadena de abastecimiento que un envío llegue a una hora específica y cuáles deberían ser los costos

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Apuesta por los recorridos cortos Frente a una crisis de capacidad en el acarreo intermodal, algunos agentes de transporte y sus clientes acuden a DrayNow, un mercado electrónico centrado en el transporte intermodal de primera y última millas. Con sede en Filadelfia, DrayNow ha estado conectando cargas intermodales con transportistas de acarreo desde mayo de 2017. Mike Albert, fundador y CEO de DrayNow, creó el servicio como ayuda para liberar la presión que se había estado generando a medida que más cargadores elegían el transporte intermodal. “La tendencia de crecimiento de la industria del 7 por ciento con respecto al año anterior no es sostenible con la reducción de capacidad de acarreo actual de 7 a 3 por ciento, en comparación con el año anterior”, señala. Los tableros de carga electrónicos se han usado durante años, desde luego, pero los servicios con un enfoque más amplio no están diseñados para los recorridos cortos requeridos en el mercado intermodal. “Nuestra herramienta DrayNow aporta transparencia y velocidad a una transacción que anteriormente contaba con poca o sin tecnología”, aclara Albert. El servicio ha tenido un crecimiento de dos dígitos mes con mes, agrega.

diferenciales”, señala Menzel. Los envíos más grandes tienden a ser más seguros con esos intercambios que las empresas medianas y pequeñas a las que Echo da servicio principalmente. “Podemos ayudar a educar y convertir a esas compañías de modo que tal vez un componente de su carga se mueva por ferrocarril, lo cual reducirá sus costos”, añade. Los cargadores también necesitan considerar si una materia prima en particular se presta para su envío por transporte en ferrocarril, agrega Menzel. Los artículos frágiles que pueden empacarse para evitar empujones durante el tránsito podrían ser una mejor opción para el envío por camión, sin importar las otras consideraciones. Si la capacidad en carretera se mantiene restringida con el tiempo, la intermodalidad puede comenzar a desempeñar un papel diferente en muchas cadenas de abastecimiento. El modo está empezando a emerger como algo más que una medida provisional que los cargadores utilizan cuando no encuentran camiones. Anthony Hatch, Director de ABH Consulting en Nueva York, dice que “En realidad es una parte de la estrategia a largo plazo”. n

ESPECIAL AMTI

HUMBERTO VARGAS NUEVO PRESIDENTE Por Adriana Holohlavsky

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“Tomo la presidencia de la Asociación Mexicana de Transporte Intermodal con mucho entusiasmo, pero sobretodo con mucho compromiso. Dirigir los esfuerzos que hacemos en la Asociación, hablar a nombre de los asociados y tomar decisiones en nombre de ellos, es sin duda una gran responsabilidad, a la cual respondo y seguiré respondiendo con trabajo”, así dio inicio la conversación que Inbound Logistics Latam sostuvo con el nuevo presidente de la AMTI, Humberto Vargas García, con quien platicamos respecto a los ejes de trabajo que desarrollará a lo largo de su gestión, así como los temas que ocupan al sector en este comienzo de 2019. Haciendo un justo y honesto reconocimiento a uno de los pendientes que involuntariamente ha arrastrado la Asociación a lo largo de los últimos tiempos, Humberto comenzó hablando de su primera pretensión. Y es que siendo el intermodalismo la habilidad de mover carga en contenedor, y siendo éste el símbolo natural del intermodal, históricamente se ha relacionado al modo intermodal con el ferrocarril, un modo emblemático sin duda, que ha dedicado muchos esfuerzos a promover el transporte intermodal en las últimas décadas. “Pero, hemos de reconocer que el contenedor se puede mover tanto por tren como por buque como por autotransporte; y si bien nos han involucrado más los desafíos comunes al sector ferroviario, hemos dejado de lado al marítimo en los últimos años, razón por la cual consideramos éste un gran pendiente de nuestro sector”, señaló Vargas García. “No es nuestro interés duplicar esfuerzos con las asociaciones del sector marítimo, ni mucho menos restarles relevancia, simplemente queremos involucrarnos más en los aspectos en los que convergemos, para seguir promoviendo el uso del transporte intermodal con los usuarios de México”. El transporte marítimo ha vivido recientemente ajustes importantes, ante el desafío de eficientar sus recursos, como una consecuencia natural de los cambios que el comercio inter-

nacional ha venido padeciendo. “En la cadena logística, uno de los principales objetivos es el ser eficientes y mantenernos competitivos ante el mercado. El que se vayan dando estas sinergias, alianzas y fusiones es algo bueno para el mercado, pues lejos de sucumbir ante los embates, las empresas se reinventan en beneficio de los usuarios. A nosotros, como asociación, nos corresponde buscar que estos proveedores de servicio, al tocar puertos mexicanos, encuentren la mejor conectividad posible para movilizar con eficiencias las cadenas de suministro”, agrega.

CONTRATO ÚNICO PARA INTERCAMBIO DE CONTENEDORES “Ciertamente, AMANAC, CANACAR y AMF tienen agendas particulares del sector al cual representan, pero hay puntos donde las cuatro asociaciones convergemos, y creo que en ese aspecto, AMTI puede aportar mucho más, por representar al elemento que nos vincula: el contenedor. Al final del día, somos nosotros los más interesados en resolver congestionamientos en terminales, accesos y rutas en pro de la eficiencia; por ello, uno de los proyectos que deseamos empujar en esta administración, es el desarrollo de un contrato único de intercambio de equipo. Hoy no existe esta figura en México, sin embargo no es algo nuevo, pues otros países lo han habilitado con éxito.

Ing. José Humberto Vargas García, Presidente AMTI 2019-2020

Se trata de un contrato que permite el intercambio de contenedores entre las partes, para que la cadena de suministro f luya de la manera más eficiente posible. Hasta hoy, los dueños de los contenedores ubicados en México se han visto obligados a firmar un sinnúmero de responsivas con las diferentes empresas con las que intercambian contenedores; es decir, en un puerto, por ejemplo, para que un transportista se lleve un contenedor, la naviera es quien hace firmar al transportista una responsiva por el equipo. Lo mismo sucede en una terminal o puerto interior, si una empresa mexicana necesita usar el contenedor de otra estadounidense”. Así –explica Humberto Vargas- la idea es hacer un contrato que funcione de manera homogénea y uniforme en todo el país; un contrato que esté avalado por los dueños de los equipos, y que sea administrado por la Asociación Mexicana del Transporte Intermodal, para facilitarle la operación a los dueños de los equipos y evitarles la carga administrativa de estar firmando contrato tras contrato. Por otro lado, esta iniciativa brindaría beneficios a los transportistas para firmar un contrato único, con el cual

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obtendrían derechos y obligaciones sobre los contenedores que se intercambian en las diferentes terminales del país. Además, habría que adecuar el contrato a lo que permiten y exigen tanto la normatividad como la jurisdicción mexicanas; es obvio que la configuración de las leyes estadounidenses no aplica en el caso mexicano, así como tampoco es igual la infraestructura existente; por ello, aunque pudieran emularse modelos de éxito, el sector habría de configurar su propia estrategia.

COMPROMISO SOCIAL ANTE EL VIGÉSIMO ANIVERSARIO DE AMTI “Constituida en 1999, la AMTI nace en un entorno en donde el intermodalismo era muy incipiente en el país. Para empezar, Lázaro Cárdenas ni siquiera existía como puerto de contenedores, y aunque Manzanillo y algunos puentes transfronterizos ya tenía operación de ese tipo, todavía era muy pequeña; no existían los puertos interiores y los ferrocarriles no tenían el servicio de intermodal habilitado. Sin duda, la madurez que ha ganado el mercado a veinte años de distancia es significativo, obligándonos como asociación a compartir los parámetros de desarrollo aprendidos, para profesionalizar al sector y enseñar a las nuevas generaciones”, destaca Humberto, entendiendo el compromiso social al que la trayectoria de la Asociación obliga. Y es que, si bien el sector ya empieza a vislumbrar un relevo generacional, tiene que prepararse y coordinarse con gobiernos y universidades, para construir programas y madurar estrategias. “Hoy, se hace pertinente tener acercamiento con el Gobierno Federal, para aprovechar el programa que actualmente empuja para insertar a jóvenes entre 18 y 25 años en la planta productiva del país, así como también aprovechar los beneficios que el mismo programa ofrece a las empresas. A pesar del alto volumen de carga que mueve el sector intermodal, seguimos siendo muy jóvenes como industria, sin embargo, ya se hace necesario aterrizar en programas de formación, la experiencia recogida a lo largo de dos décadas. El intermodalismo

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demanda un conocimiento muy específico y técnico, por lo que sólo gente involucrada en el sector puede capacitar a nuevas generaciones”, puntualiza Vargas García.

TEMAS QUE OCUPAN A AMTI A COMIENZOS DE 2019 Pronunciándose sobre los dos temas importantes que han acontecido en este principio de año en México -los problemas de abastecimiento de combustible y el bloqueo de las vías de ferrocarril en el Estado de Michoacán-, el presidente de la AMTI señaló: “Quisiera pensar que no hay un solo mexicano que no apoye la iniciativa para combatir el robo del combustible; sin duda, al país le conviene que este robo se elimine por completo. Sin embargo, creemos que este tipo de iniciativas merecen una implementación mucho más pensada; merecen que el esfuerzo no termine por dar un resultado negativo al país, deteniendo la economía y poniendo en riesgo la estructura productiva de México. Como sector transportista, el combustible es nuestro principal insumo, por lo que buscamos que estas estrategias no paralicen el transporte de mercancías, porque de este sector depende incluso, que el mismo combustible llegue a las gasolinerías”. Ante la pregunta sobre cómo podría la AMTI y otras asociaciones o cámaras de representación mostrarse propositivas para el feliz encuentro de soluciones, y de qué manera se suma la Asociación al combate de la corrupción en el país, Humberto comentó: “Hay dos vertientes, y una va muy de la mano con la iniciativa que tenemos en AMTI respecto al contrato único para el intercambio de contenedores. En la Asociación empujamos desde luego, a que todas nuestras empresas asociadas cumplan con requisitos tanto en operatividad como en infraestructura, así como para que practiquen los mejores criterios de ética y confianza en el servicio, permitiendo las auditorías necesarias y promoviendo competencia ética y leal, que incluye desde luego, el evitar la compra de combustible robado. En ese sentido, AMTI está sumándose a la iniciativa del Gobierno Federal, y pretendemos aportar con iniciativas como ésta para fomentar ese marco de responsabilidad ética. “Por otro lado, algunos de nuestros asociados trabajan incluso directamente con el Gobierno Federal, para poner a su disposición no sólo el conocimiento técnico, sino también los servicios que ofrecen, para distribuir el combustible. Todos supimos en su momento que Kansas City Southern mueve combustible de importación todos los días sobre sus vías; asimismo, Ferromex tiene contratos directamente con Pemex, para mover producto también sobre sus vías, y además, tenemos transportistas que también han estado en diálogo y sirviendo al Gobierno Federal con este fin. Ciertamente, nos corresponde a las asociaciones contribuir a que estas estrategias lleguen a buen término; no obstante ello, también como sociedad civil nos corresponde hacer las exigencias pertinentes al mismo Gobierno –esta administración y las que vengan- para que el país funcione y avance de la mejor manera posible.

Ing. José Humberto Vargas García

“Sin duda, todos tenemos la obligación de bajar el nivel de polarización que involuntaria y desafortunadamente se ha gestado en la sociedad; depende de uno caer o no en un debate confrontativo, y reaccionar con objetividad y madurez, para coadyuvar a disminuir la división social y buscar un mecanismo de exigencia propositiva”. Y para concluir la conversación, y con respecto al bloqueo suscitado en Michoacán, por el cual se calcula una pérdida de 1700 millones de pesos para el sector ferroviario -252 trenes sin poder cargar y 2.1 millones de toneladas de productos sin poderse transportar, según comunicó en medios Iker De Luisa, Presidente de la AMF, el 28 de enero-, el presidente de la AMTI se pronunció de la siguiente manera: “Nosotros -AMTI- estamos solicitando reunirnos con el Gobierno Federal y entablar un diálogo para exigir una solución al conflicto. Sin duda, éste es un conflicto político que lleva varios años, e incluso, el bloqueo a vías ferroviarias se ha venido haciendo desde hace tres años aproximadamente, no con tanta proyección mediática ni por tantos días, pero sí se realizaba. Sin duda, un bloqueo de 15 días afecta sobremanera. En AMTI, sí estamos convencidos de que el Gobierno Federal tiene que tomar las riendas para facilitar una solución, a pesar de que éste sea un problema estatal. Le pedimos al Gobierno Federal que se busque una solución de fondo, no sólo una solución puntual para eliminar el bloqueo –como ha sucedido en ocasiones anteriores-, sino una solución definitiva para evitar que estos bloqueos sigan ocurriendo. Ciertamente tiene que haber una sanción económica y penal para los responsables; la consecuencia tiene que ser contundente, porque este tipo de acciones nos perjudican a todos los mexicanos. No sólo el robo de combustible es un delito, sino también el bloqueo a vías de comunicación federales, y se tiene que señalar como tal. Los tres niveles de gobierno son los responsables de brindar seguridad y velar por un Estado de Derecho, aún cuando estén involucradas empresas concesionadas como los ferrocarriles, las terminales por-

Ing. Químico y con un diplomado en Mercadotecnia, Estrategia Comercial y Competitiva por la Universidad Iberoamericana. De 2001 a 2005 laboró para Intermodal México donde, entre otros proyectos, llevó a cabo los estudios de viabilidad para la red de terminales intermodales de Ferromex. De 2005 a 2012 trabajó para Ferromex donde, además de ocupar el puesto de Subdirector Intermodal, logró la consolidación del Servicio InterPacífico, así como la apertura del corredor Cd. Juárez-Chihuahua para el movimiento de autopartes, sentando las bases para el inicio del servicio Eagle Premium, principalmente. Desde 2012 labora para Werner, ocupando actualmente el puesto de Director Intermodal para la División de México, desde donde encabeza el desarrollo y consolidación del producto intermodal cross border tanto para carga seca como para carga refrigerada. Además, desde 2012 ha colaborado activamente en la Asociación Mexicana del Transporte Intermodal (AMTI), la cual le ha nombrado Presidente, para el período comprendido entre 2019 y 2020.

tuarias y carreteras. A la industria privada y la asociación civil no les corresponde la provisión de seguridad en el país, de ahí que la exigencia se haga al Gobierno Federal, dado que el gobierno estatal no está teniendo la capacidad de resolver el conflicto con la Coordinadora Nacional de Trabajadores de la Educación, CNTE. El hecho de ser éstas concesiones públicas, le da al Estado el derecho de incursión; no obstante, convencidos estamos de que el ejercicio de la fuerza pública no es la solución, porque sólo aportaría una solución puntual, no de fondo”. n

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Grandes sitios y servicios de logística pioneros En logística, dos preguntas son las más importantes: dónde y cuándo. Elegir los sitios y servicios correctos es vital para que sus productos lleguen a donde deben ir, cuando necesiten llegar.

medida que el mundo sigue subrayando la importancia del transporte en tránsito e intermodal, así como de la tecnología y el transporte, que son las características distintivas del comercio moderno, la comprensión de la logística por parte de los consumidores es cada vez mayor. Cualquier persona que haya esperado alguna vez la entrega de un paquete, es decir, prácticamente todos nosotros, tiene esa logística, que en su forma más simple significa el flujo de productos desde el punto A hasta el punto B. Los profesionales de la logística, sin embargo, saben que la ciencia de la logística es mucho más compleja que eso. ¿Qué sucede, por ejemplo, cuando llega el paquete o la carga? Ahí es donde entran en juego los grandes sitios de logística, es decir, los lugares que sirven a la industria como depósitos y puntos de inflexión ideales para los productos durante su viaje hacia su destino final. Tales sitios son los enlaces más vitales en la cadena de abastecimiento.

Llegar a tiempo a un lugar Es un tema de gran interés para Watson Land Company, un desarrollador, propietario y administrador de propiedades industriales en el sur de California, así como en la Costa Este. Durante más de un siglo, la compañía ha dado servicio al sector logístico mediante la entrega de edificios funcionales y de alta calidad en centros planificados por expertos. Watson fue el primer desarrollador industrial en el sur de California en diseñar y construir edificios industriales especulativos de acuerdo con los lineamientos de Liderazgo en Energía y Diseño Ambiental (LEED) del Consejo de Construcción Ecológica de Estados Unidos. La rica historia de la compañía abarca más de 200 años, y se remonta al Rancho San Pedro, el primer terreno otorgado a un ciudadano privado en el sur de California. La propiedad se convirtió en la empresa Watson Estate Company, fundada en 1912, y más tarde se renombró como Watson Land Company.Hasta 1963, el terreno propiedad de la compañía se usaba para la agricultura y la producción de petróleo. En respuesta al entorno de negocios en constante cambio en el sur de California, la compañía cambió su enfoque hacia el desarrollo inmobiliario con el objetivo inicial de aumentar el valor de sus propiedades mediante la creación de centros planificados por expertos para edificios industriales.

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FOTO: Pascale Simard/Alpha Presse La construcción de relaciones sólidas con accionistas, empleados, gobiernos, colegas de la industria, clientes, proveedores y comunidades es fundamental para la filosofía empresarial de CN.

En la década de 1960, el Centro Industrial Watson, construido en la ciudad de Carson, California, donde la compañía tiene su sede, allanó el camino para impulsar el desarrollo de la empresa hacia una de las compañías inmobiliarias más influyentes de la región, que da servicio a empresas regionales, nacionales y a clientes internacionales. “Nuestros centros planificados por expertos se desarrollan en ubicaciones que brindan acceso inmediato a las principales autopistas, puertos, aeropuertos y trenes intermodales”, comenta Lance Ryan, vicepresidente ejecutivo y director de operaciones de la compañía. “Esto proporciona velocidad y flexibilidad a nuestros clientes, ya sea que estén haciendo un transbordo de bienes importados, exportando materias primas o distribuyendo productos manufacturados propios”.

El acarreo disminuye los costos, las vueltas de camión aumentan Watson Land Company ha desarrollado centros planificados por expertos con una superficie de millones de pies cuadrados, a una distancia corta de los puertos de Los Ángeles y Long Beach. Esto ha permitido costos de acarreo mucho más bajos y un aumento significativo en las vueltas que dan los camiones. Con cerca de 20 millones de pies cuadrados de instalaciones industriales, de almacén y de distribución ubicadas en la Bahía Sur de Los Ángeles y en el Inland Empire, los edificios de Watson están diseñados y ubicados para mejorar la cadena de abastecimiento y las operaciones 60

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de distribución y almacenamiento. Los clientes de Watson tienen la oportunidad de reducir los costos operativos de manera significativa mediante la activación del estado FTZ (zona franca) otorgada por el Puerto de Los Ángeles dentro de la subzona FTZ 202 de Watson. La FTZ se puede activar en un área aproximada de 12 millones de pies cuadrados a la redonda desde las instalaciones de Watson. Las empresas pueden usar el estado FTZ para reducir los costos operativos de sus instalaciones de fabricación e inventario. La posición extranjera no privilegiada permite que la tarifa arancelaria para las mercancías que ingresan en una FTZ se evalúe de acuerdo con la condición de la mercancía. Además, gracias al acceso al producto para fines de muestra o exhibición sin la intervención o supervisión de la aduana, el uso de una FTZ puede simplificar considerablemente los trámites burocráticos. La designación FTZ también ofrece beneficios operativos que permiten a las empresas obtener una ventaja competitiva en sus mercados. Las empresas tienen un mejor control de inventario con una menor supervisión aduanera, y el arancel a pagar por los bienes FTZ no necesita incluirse en el cálculo del valor asegurable, lo que reduce los costos del seguro. La FTZ se utiliza para examinar el producto de modo que cumpla con las especificaciones precisas antes de pagar el arancel. La mercancía que no cumple con los requisitos puede

repararse, reexportarse o destruirse sin tener que hacer pagos de derechos. Y, los bienes pueden almacenarse en una FTZ por periodos ilimitados, incluso si están sujetos a las restricciones de cuota estadounidenses. Ciertos tipos de mercancías pueden importarse sin pasar por los procedimientos formales de entrada de aduanas o pagar derechos de importación hasta que los productos se transfieran desde los sitios FTZ para el consumo estadounidense.

Soporte intermodal Watson Land Company es ahora uno de los desarrolladores industriales más grandes de la nación. A medida que el crecimiento del transporte intermodal se acelera, la compañía hace inversiones continuas para respaldar el lugar esencial de la infraestructura logística intermodal. Las ventajas logísticas de Watson Land Company se ven aumentadas por el tamaño de la población del sur de California. Con unos 22 millones de habitantes, el sur de California ofrece una fuerza laboral amplia y dispuesta. Además, varias escuelas comerciales centradas en la logística están ubicadas en la región, y la Universidad Estatal de California, Long Beach, ofrece un programa de logística internacional muy respetado. El sur de California también cuenta con una extensa red de autopistas. Las principales rutas de autopistas que brindan conexiones interurbanas son la Interestatal 5 (al norte hacia Sacramento y al sur hacia San Diego), la Interestatal 15 (al norte hacia Las Vegas y al sur a San Diego), la Ruta 101 de Estados Unidos (al norte hacia Santa Bárbara) y la Interestatal 10 (al este hacia Phoenix). “Aproximadamente el 50 por ciento de los bienes importados a través de los puertos de Los Ángeles y Long Beach se trasladan a la población local”, comenta Ryan. “Para los bienes que no lo hacen, nuestra ubicación proporciona un área ideal para un puente terrestre para destinos hacia la región central de Estados Unidos y más allá, ya sea por ferrocarril o

4° Foro Mundial de Ciudades y Plataformas Logísticas 14 - 16 Mayo, 2019 Fortalecimiento de las infraestructuras estratégicas logísticas para la generación de nuevas inversiones Hotel Sheraton Ambassador Monterrey

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FOTO: Tim Stevens/CN La red de 20,000 millas de CN abarca Canadá y Centroamérica, conectando tres costas: el Atlántico, el Pacífico y el Golfo de México.

camión”. Además, alrededor de cinco millones de pies cuadrados de edificios se encuentran en un corredor designado para carga con sobrepeso que proporciona a las empresas un lugar donde pueden dividir las cargas con exceso de peso en envíos más pequeños. “El corredor para carga con sobrepeso es tanto una ventaja como una forma de ahorrar dinero”, observa Ryan. Watson tiene una superficie comercial que incluye instalaciones en Carson/Rancho Dominguez, Chino, Apple Valley, Fontana y Redlands, California.

Cubrir el continente Los profesionales de la logística saben que el témino “área” puede significar cualquier cosa desde la distancia de A a B, hasta la distancia de A a Z. Para CN, el término “área” abarca más de 20,000 millas. CN, líder en la industria de servicios de transporte de Norteamérica, tiene la red ferroviaria única que llega a tres costas en Norteamérica y accede a las costas del Atlántico, el Pacífico y el Golfo. La compañía se centra en la innovación y la colaboración de la cadena de abastecimiento, ofreciendo soluciones de envío integradas que incluyen transporte ferroviario, intermodal, terrestre y de carga, así como almacenamiento y distribución. CN da servicio en 15 terminales oceánicas y más de 20 terminales intermodales ubicadas estratégicamente en toda la red. “ Trabaja mos a rdu a me nte con nuest ros so c ios de la c ade na de abastecimiento para innovar, crear e

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implementar soluciones que busquen impulsar un crecimiento sustentable a largo plazo para nuestros clientes”, señala Mark Lerner, vicepresidente de marketing y desarrollo de negocios de CN. “Hemos establecido acuerdos de nivel de ser v icio innovadores para iniciar la comunicación entre CN y nuestros socios de la cadena de abastecimiento”. “Estos acuerdos nos permiten mejorar la cadena de abastecimiento total de nuestros clientes, desde el barco y el ferrocarril hasta el transporte en camión, o desde el almacenamiento hasta la distribución, y todo lo que hay en medio”, agrega. Para determinar la mejor manera de servir a sus clientes, CN explora var ias preg untas per tinentes: ¿El servicio ferroviario es entrante, saliente o ambos? ¿Cuál es el origen y el destino, el tipo de equipo, la mercancía que se envía y los volúmenes anticipados de vagones? ¿Cómo será el diseño y la huella de la instalación propuesta? Desde una perspectiva de bienes raíces, CN ha visto que los 3PL, minoristas, fabricantes y desarrolladores industriales aprovechan los activos y el alcance de la compañía al ubicarse cerca de los patios ferroviarios intermodales, y construir rieles en la línea ferroviaria principal para desarrollar propiedades con espuelas de ferrocarril, parques industriales e instalaciones de transbordo. CN está realizando inversiones de capital récord en personas, infraestructura y equipos para brindar un servicio seguro y eficiente a los clientes. En 2018, CN invertirá $3.5

mil millones de dólares (canadienses) en iniciativas de crecimiento de capacidad, equipos nuevos, mejoras a la infraestructura y tecnología de la información para satisfacer las demandas del mercado. Estas inversiones incluyen agregar más de 60 millas de doble vía, 11 extensiones de vías auxiliares nuevas y mejoras en ocho patios intermodales. CN dice que comprará 260 locomotoras nuevas en los próximos tres años. CN continúa ampliando su alcance y capacidades. Por ejemplo, en Estados Unidos, abrió un almacén de 6,000 pies cuadrados para la inspección de carga en el cruce fronterizo de Port Huron, Michigan. Este almacén permite que las mercancías fluyan sin problemas a través de la frontera, como lo hacen en las instalaciones de CN en Ranier, Minnesota, incluso si los contenedores individuales se retiran para inspección. CN también ha agregado una nueva rampa intermodal en Duluth y ha extendido su sociedad con Indiana Rail Road Company para ofrecer a los importadores y exportadores de Indiana un servicio integral hacia la Costa Oeste. “Todas nuestras inversiones sig uen for taleciendo el alcance de CN en diversos mercados dentro y fuera de nuestras líneas principales y más allá con nuestra base de socios de logística de confianza”, comenta Lerner. En 2018, la industria del transporte de Norteamérica ha sido probada en cuanto a servicio y capacidad, desafiando a los proveedores a evoluc iona r y mejora r. L a i ndust r ia ferroviaria ha visto y reaccionado definitivamente a las limitaciones de capacidad en sus propias redes. CN planea seguir realizando inversiones significativas para crear una capacidad de transporte de carga más eficiente y competitiva con la finalidad de atender a los negocios en crecimiento y nuevos. Gracias a su inversión continua en personas, equipos e infraestructura, CN podrá mantener este impulso y avanzar hacia el futuro como un líder fuerte y sólido en la cadena de abastecimiento. n

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Los nuevos ganadores y perdedores del T-MEC Si bien es probable que el recién anunciado acuerdo comercial entre Estados Unidos, México y Canadá no entre en vigor hasta 2020, suponiendo que cada país otorgue la aprobación final, muchos se apresuraron a aprovechar el acuerdo en busca de “ganadores y perdedores”. El nuevo acuerdo, conocido como Acuerdo Estados Unidos-México-Canadá (AEUMC en inglés, T-MEC en español) está listo para reemplazar al Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), que ha estado vigente desde 1994. Los posibles ganadores parecen incluir a los minoristas en línea estadounidenses que hacen envíos a Canadá, y a sus clientes. Esta es una breve explicación: Canadá ha acordado aumentar el umbral de minimis tanto para los aranceles como para los impuestos. El umbral de minimis es el valor en dólares por debajo del cual los productos están exentos de impuestos y aranceles. Canadá estableció su umbral de minimis en 20 dólares canadienses durante la década de 1980, mucho antes de que existiera el comercio electrónico. En comparación, el umbral de minimis estadounidense es de 800 dólares. Según los términos del AEUMC, Canadá elevará su nivel de minimis de 20 a 40 dólares canadienses para impuestos, de acuerdo con la Oficina del Representante de Comercio de los Estados Unidos. Canadá también tendrá un umbral de minimis de 150 dólares canadienses para envíos libres de impuestos. Las empresas que envían productos que caen por debajo del umbral de minimis no tienen que seguir los procedimientos de “entrada formal”. Esto significa que el proceso aduanal es mucho más rápido y menos oneroso para las empresas que suelen enviar bienes con un valor menor a 150 dólares canadienses. Un proceso aduanal menos costoso también podría ser un gran incentivo para que las empresas amplíen el alcance, y las ventas, a los consumidores canadienses. Pero, según los términos del acuerdo propuesto, solo los envíos que lleguen a Canadá a través de transportistas de entrega urgente serán elegibles para beneficiarse de los ahorros por los aranceles e impuestos. Esta es una distinción crítica, y significa que los envíos entregados en Canadá a través del sistema postal no se verían afectados, y estarían sujetos al mismo umbral de 20 dólares canadienses que se encuentra implementado. Si el lenguaje específico de los transportistas de entrega urgente se adopta finalmente, los consumidores canadienses tendrán que considerar los posibles beneficios de seleccionar un proveedor de entrega urgente durante el proceso de compra en línea. Antes de que una empresa haga cualquier plan basado en el nuevo acuerdo, es importante que recuerde que el acuerdo aún está en borrador, y que los tres gobiernos deben aprobarlo. Se espera que el Congreso de los Estados Unidos comience las deliberaciones en 2019, y que se determine el resultado final. El AEUMC actualiza las cláusulas más importantes del TLCAN de una manera que podría alentar el crecimiento del comercio entre Estados Unidos y Canadá. Dada la importancia de esa relación con cada país, el acuerdo parece ofrecer un camino sólido hacia el futuro. -John Costanzo, presidente de Purolator International

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Crecimiento en la línea de belleza Para dar servicio a la base de clientes de rápido crecimiento de China continental, Feelunique –el minorista de productos de belleza en línea líder de Europa, con más de 32,000 productos y 500 marcas de maquillaje, cuidado de la piel, cuidado del cabello y fragancias-, está listo para abrir un centro de distribución e en Hong Kong en sociedad con SEKO Logistics, un proveedor logístico externo con sede en Itasca, Illinois. El minorista en línea transfronterizo hace envíos a más de 120 países y opera sitios web dedicados en el Reino Unido, Francia, Alemania, Noruega, China y Estados Unidos. En solo tres años desde el lanzamiento del sitio web chino dedicado de Feelunique, las ventas a la región han crecido de manera exponencial. China ya representa el 20 por ciento de las ventas anuales de Feelunique, y los pedidos se envían desde el Reino Unido. La apertura de un centro de distribución en Hong Kong mejorará la comodidad del cliente, brindará acceso a una gama más amplia de productos de marcas populares y reducirá los umbrales de envío que permitirán que Freelunique tenga acceso a una población de consumo mucho más amplia en China. La ubicación de un centro de distribución en Hong Kong permite a Freelunique acercarse a uno de los mercados de más rápido crecimiento en el mundo y conservar al mismo tiempo los beneficios de la venta minorista transfronteriza en China.

El minorista de productos de belleza Feelunique se fijó el objetivo de expandirse en Asia al asociarse con SEKO Logistics para el crecimiento transfronterizo en China.

El mercado de Im/Ex impulsa el crecimiento comercial de Corea del Sur El comercio aéreo en Corea del Sur seguirá siendo fuerte debido a las exportaciones de alta tecnología, materiales básicos y piezas de maquinaria, así como a las importaciones de materias primas industriales y piezas de maquinaria, predice el Barómetro de Comercio Global de DHL, un indicador de alerta temprana de los desarrollos del comercio mundial que se calcula mediante inteligencia artificial y macrodatos. El Barómetro también espera que las importaciones marítimas tengan un buen desempeño, impulsadas principalmente por las materias primas básicas, los productos químicos y los bienes personales y de uso doméstico. “Las principales industrias de Corea del Sur siguen respaldando la innovación global en tecnología”, comenta SP Song, director ejecutivo de DHL Global Forwarding Korea. “Las exportaciones de chips de memoria, por ejemplo, aumentaron un 31.5 por ciento con respecto al año anterior para ayudar a impulsar un incremento de 8.7 por ciento en las exportaciones del país en agosto de 2018. “El gobierno también ha propuesto un presupuesto para 2019 de 471 billones de wones (420 mil millones de dólares), el mayor incremento en 10 años, con un enfoque en el aumento de empleos y la innovación, lo que contribuye a una perspectiva comercial positiva en los próximos meses, añade Song.

Los resultados del Barómetro también sugieren que, a pesar de la intensificación de las disputas comerciales globales, principalmente entre China y Estados Unidos, se espera que el comercio mundial crezca en los próximos meses, pero a un ritmo más lento. La perspectiva de crecimiento parece positiva para todos los países de Asia y el Pacífico, con India a la cabeza, junto con perspectivas optimistas para Corea del Sur, China y Japón. Esto es un testimonio de la resiliencia de la economía asiática, en particular en la tecnología y la fabricación. En la metodología del Barómetro de Comercio Global, un valor de índice superior a 50 indica un crecimiento positivo, mientras que los valores por debajo de 50 indican una contracción.

El Canal de Panamá MUY ENFOCADO El Canal de Panamá cerró su año fiscal 2018 con un tonelaje récord de 442.1 millones de toneladas PC/UMS, lo que representa un aumento del 9.5 por ciento con respecto al año anterior. Esto supera las proyecciones de carga de 429.4 millones de toneladas PC/UMS para el año fiscal 2018, así como los 403.8 millones de toneladas de PC/UMS registradas en el año fiscal 2017. El tránsito de los transportistas de gas licuado de petróleo (GLP) y gas natural licuado (GNL), buques portacontenedores, petroleros químicos y transportistas de vehículos impulsó este aumento. Los contenedores siguen siendo el segmento de mercado líder en tonelaje a través del canal, representando 159 millones de toneladas PC/UMS de carga total, de las cuales 112.6 millones de toneladas PC/UMS transitaron el canal ampliado. Los petroleros, que incluyen transportistas de GLP y GNL, representaron el siguiente segmento de mercado con 130.3 millones de toneladas PC/UMS.

Los siguientes segmentos principales incluyeron transportistas a granel (73.7 millones de toneladas PC/ UMS) y transportistas de vehículos (49.5 millones de toneladas PC/UMS). En términos de tonelaje de carga, las rutas principales que utilizaron el Canal de Panamá en el año fiscal 2018 se encontraban entre: Asia y la Costa Este La Costa Oeste de Sudamérica y la Costa Este de Estados Unidos La Costa Oeste de Sudamérica y Europa La Costa Oeste de Centroamérica y la Costa Este de Estados Unidos y entre las costas de Sudamérica Los principales usuarios durante el año fiscal 2018 fueron Estados Unidos, China, México, Chile y Japón. Casi el 63 por ciento de la carga total que transita por el Canal tiene su origen o destino en Estados Unidos.

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Nada como una taza de café En lo que respecta a las importaciones de café, Alemania está muy por delante de los estados miembro de la UE, con importaciones en 2017 que sumaron un total de 1.1 millones de toneladas métricas (ver gráfica), según las estadísticas más recientes de Eurostat. Los italianos también son reconocidos por su amor al café y el último año importaron por más de 550,000 toneladas métricas. Bélgica ocupó el tercer lugar en importaciones de café con 268,000 toneladas métricas. De los países que exportan café a Europa, Brasil envía la mayor parte. En 2017, la UE importó más de 840,000 toneladas métricas de café de Brasil, más que Vietnam, en segundo lugar (671,698), y que Honduras, en tercer lugar (210,883). En total, la UE importó casi 3 millones de toneladas métricas de café en 2017, 5 por ciento más que hace 10 años. El monto total fue de €8.8 mil millones (10 mil millones de dólares). -Niall McCarthy, Statista Fuente: Eurostat

¿Necesita un bono de aduana más grande? La respuesta bien podría ser sí, de acuerdo con la información proporcionada por la compañía de transporte Averitt Express con sede en Tennessee. Muchos de los aranceles nuevos entraron en vigor en 2018, y hay más programados. Estos incrementos son importantes, y si afectan los bienes que su empresa importa, debe estar muy consciente de la manera en que esto afecta sus operaciones comerciales. Sin embargo, un área podría haber escapado a su atención. Debido a que el monto de su bono de aduana se basa en el monto que usted paga por los impuestos cada año, los nuevos impuestos podrían tener un impacto enorme en el tamaño y el costo de su bono. La Aduana requiere que los montos de los bonos representen al menos el 10 por ciento de los impuestos que usted pagará en un año. Para la mayoría de las empresas, el monto mínimo de 50,000 dólares siempre ha sido suficiente, ya que esta es una cobertura amplia para cualquier importador que paga no más de 500,000 dólares en impuestos al año. Los nuevos impuestos sobre el acero (25 por ciento) y el aluminio (10 por ciento) gravados antes en este año, seguidos por las acciones arancelarias importantes contra China (25 por ciento), han dado como resultado que algunas compañías paguen mucho más impuestos que nunca antes. En algunos casos, estos incrementos han provocado que una empresa pague más de 500,000 dólares en impuestos por primera vez. Cuando esto sucede, la

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Aduana envía un aviso de bono insuficiente al importador y a la compañía emisora del bono, avisándoles que deben obtener otro bono más grande (que implica un costo de prima más alto) para cubrir la mayor exposición. En la mayoría de los casos, una vez que la Aduana envía el aviso, el importador tiene 30 días para obtener el bono nuevo. Sin embargo, cuando el aumento es sustancial, la Aduana puede requerir una acción más rápida. Esto puede tener un impacto inmediato en su operación de importación debido a que obtener un bono nuevo puede tomar hasta dos semanas. Muchas cadenas de abastecimiento simplemente no pueden darse el lujo de sufrir este tipo de interrupción, por lo que se ven obligadas a pagar por lo que se conoce como bonos de transacción única para cada entrada. Estos bonos son bastante caros en comparación con el uso de un bono continuo. Si recibe un aviso de bono insuficiente por parte de la Aduana, entre en contacto con su proveedor de servicios de inmediato. Es vital que resuelva este problema lo antes posible para garantizar que su cadena de abastecimiento siga moviéndose sin complicaciones.

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Click & Collect Por segundo año consecutivo, el Reino Unido es el Menos de la mitad de los minoristas que respondieron país líder en Hacer clic y recoger (ver gráfica), con 64 una encuesta de IrderDynamics proporcionan a los compradores acceso básico a su visibilidad de inventario. por ciento de minoristas que ofrecen el servicio. De acuerdo con los resultados de Omni-1000 2017, Estados De los más de 2,000 minoristas que participan en Unidos está rezagado, ocupando el lugar más bajo de los Omni-2000 Research: Global, solo un sorprendente 38.1 países evaluados, solo 27.5 por ciento de los minoristas por ciento ofrecen visibilidad de inventario básica en las encuestados ofrecen BOPIS. Más de 69 por ciento de páginas de sus productos. Una comparación estricta año con año, encuentra una disminución de 30.7 por ciento en los consumidores reconoce haber probado las ventas la visibilidad de inventario activa en línea. Esta es una caída minoristas omnicanal y les gustaría ver más de ello. Como tal, los minoristas están perdiendo una preocupante en una industria que sufre tantos cambios. La visibilidad de inventario pasiva es un factor en esta oportunidad para la promoción. Además, solo el 57.1 por ciento de los minoristas que ofrece el servicio lo caída. A diferencia de la visibilidad de inventario activa, promociona en la página inicial de su sitio web. un enfoque pasivo indica solo cuando se agotan las existencias de un producto. Con base en los datos reunidos de los Tasa de adopción de Click & Collect por país minoristas en una variedad de sectores en Estados Unidos, el Reino Unido, Canadá, Estados 27.5% Australia, Francia, Alemania y Austria, en informe Unidos revela lo siguiente: 37.6 por ciento de los minoristas ofrece el Australia 31.4% servicio Click & Collect (hacer clic y recoger). 34.8 por ciento de los minoristas que ofrecen Reino 64% Comprar en línea, Recoger en tienda (BOPIS) se Unido comprometieron a tener los pedidos listos en 24 horas. Canadá 31% 72.6 por ciento de los minoristas omnicanal ofrece Comprar en línea, Devolver en tienda Francia 50.5% (BORIS). 11.4 por ciento de los comerciantes omnicanal tiene un sitio optimizado para el comercio móvil. Alemania N=2,026 43% Fuente: OrderDynamics, octubre de 2018 | Austria

La cadena de abastecimiento retira los plásticos que van al océano HP Inc. e IKEA se unen al consorcio global NextWave Plastics, una iniciativa de colaboración que reúne a las empresas líderes para retirar el plástico que ingresa al océano. El objetivo no es solo escalar sus propios esfuerzos en la cadena de abastecimiento de plásticos que llegan al océano, sino también extenderlos a todas las industrias para hacerlo viable comercialmente para todos, para un máximo impacto. Desde septiembre de 2016, cuando anunció que se uniría a First Mile Coalition para limpiar los desechos de plástico y crear oportunidades económicas para Haití, HP y sus socios han construido una cadena de abastecimiento de plásticos completa con destino al océano utilizando botellas recolectadas en Haití. Además de unirse a NextWave, el gigante de la tecnología ha adquirido 250 toneladas métricas de plásticos con destino al océano de Haití; más de 12 millones de botellas de plástico se están reciclando en cartuchos de tinta HP originales en lugar de ingresar al Mar Caribe. En junio de 2018, IKEA anunció su estrategia de sustentabilidad actualizada, con nuevos compromisos para convertirse en personas y en un planeta positivos para 2030. Los compromisos incluyen eliminar los productos de plástico de un solo uso en todas sus tiendas para 2020 y diseñar todos los productos de IKEA con nuevos principios circulares para 2030, con el objetivo de

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utilizar solo materiales renovables y reciclados. En 2017, como parte del compromiso de las Naciones Unidas con el Objetivo de Desarrollo Sostenible 14, Dell Technologies y Lonely Whale lanzaron NextWave Plastics para desarrollar el programa de retiro de plásticos del océano de Dell presentado en 2016. Desde entonces, los miembros Bureo de NextWave, Dell Technologies, General Motors, Herman Miller, Humanscale, Interface y Trek Bicycle han desarrollado sus envases de uso de productos para demostrar la viabilidad de la integración de plásticos encontrados en áreas como Indonesia, Chile, Filipinas, Camerún y Dinamarca, en sus cadenas de abastecimiento. Las empresas miembro de NextWave actualmente están comprando plásticos verificados que se desechaban en los mares de Camerún, Chile, Dinamarca, Haití, Indonesia y Filipinas. Se comprometieron para ampliar los esfuerzos de la cadena de abastecimiento en esos países y añadir fuentes de abastecimiento nuevas desde un mínimo de tres países adicionales que incluyen la India, Taiwán y Tailandia para 2025. A través de estos esfuerzos, las compañías de NextWave también ampliarán los tipos de materiales que utilizan y trabajarán de manera estrecha con otras iniciativas de desarrollo de la cadena de abastecimiento para crear escala dentro de las comunidades prioritarias.

10TIPS

SOLUCIONES PASO A PASO

Cómo seleccionar un TMS basado en la nube

Si este año se ha decidido a implementar un TMS, hágalo con certidumbre siguiendo los consejos de expertos. He aquí algunas recomendaciones.

Establezca metas y prioridades claras con anticipación

La comprensión de las prioridades y objetivos de una manera clara y anticipada le ayudará a restringir la búsqueda de un TMS sólo a las plataformas SaaS que cumplan con sus necesidades. Calcule el rendimiento sobre la inversión esperado. Las plataformas TMS basadas en la nube pueden tener tiempos de implementación más rápidos, lo que permite obtener un ROI con mayor prontitud.

Integre a los principales accionistas en una etapa temprana

Obtenga una comprensión clara de las necesidades de su negocio al informar a los principales accionistas en una etapa temprana del proceso, con el fin de evitar retrasos y contratiempos. Piense en cómo los equipos financieros, los empleados de compras y del almacén pueden aprovechar el TMS.

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La selección e implementación de un sistema de administración de transporte (TMS) basado en SaaS requiere una reflexión cuidadosa. Estas son algunas recomendaciones para los futuros usuarios y tomadores de decisiones:

Busque proveedores ágiles que crezcan con la empresa

El proveedor de TMS que seleccione debe crecer con usted a medida que las necesidades de su empresa cambien. Algunas soluciones de TMS basadas en la nube ofrecen mucha flexibilidad al comenzar con una funcionalidad básica que luego pueden ampliar mediante la adición de módulos avanzados. Esto significa que usted sólo paga las funciones que necesita.

Busque una interfaz fácil de usar

La experiencia del usuario debe ser prioritaria en su proceso de selección; asegúrese de que los usuarios cotidianos realmente puedan usar la interfaz. Un TMS con paneles y herramientas personalizables también ayudará a que las operaciones fluyan sin problemas.

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Pregunte cuánto tarda una implementación común

Los tiempos de implementación largos pueden afectar de manera drástica a su ROI. La tecnología no le hará nada bien a su negocio si la implementación dura muchos meses o incluso años.

Preste atención a lo que dicen otros

Antes de seleccionar e implementar un TMS, revise sitios como Capterra, Software Advice y Gartner Peer Insights para obtener comentarios de otros compradores.

Busque integraciones con ERP empaquetado

La integración de su TMS con su sistema ERP puede mejorar la eficiencia en gran medida. Si estas integraciones están listas para usarse, pueden implementarse rápidamente de modo que obtenga rendimientos de manera inmediata. La integración de su TMS y ERP reducirá la necesidad de reintroducir la información entre los sistemas y agilizará la preparación de los envíos con la documentación correcta.

Pregunte acerca de la red de transportistas y su facilidad de incorporación

Entre más transportistas tenga entre los cuales elegir, más probable será que encuentre la mejor tarifa para cada envío. Asegúrese de que el TMS no lo limite a ciertos transportistas, ya que eso podría suprimir sus oportunidades de ahorro y eficiencia. Si puede conectar fácilmente a los transportistas de su elección, tendrá más posibilidades de encontrar camiones disponibles durante una crisis de capacidad.

Haga pruebas de uso

Una de las mejores maneras de familiarizarse con la interfaz y ver si las características se ajustan a las necesidades de su empresa es probar la plataforma usted mismo. Averigüe si hay una versión gratuita de la tecnología o si hay una versión de prueba disponible. Dedicar tiempo a la revisión de la herramienta en un entorno sin riesgos le ayudará a tomar una decisión final cuando seleccione un TMS para implementarlo.

Consiga un demo

Como reza el dicho, ver para creer. Un demo puede ayudarle a tomar una decisión final sobre su TMS SaaS basado en la nube. El demo puede proporcionar respuestas directas por parte de un experto. También puede mostrarle características que no conocía o los obstáculos que necesita enfrentar antes de continuar con el proceso.

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