Toolkit for Mutual Learning_German by EUROCITIES

Leitfaden für gegenseitiges Lernen

Abschnitt 1 Effektive Arbeitsgruppentreffen durchführen Regelmäßige Treffen sind von zentraler Bedeutung für die EUROCITIES-Arbeitsgruppen und jede Arbeitsgruppe hat ihre eigene Arbeitsweise. Einige treffen sich alle sechs Monate ein bis zwei Tage lang, andere seltener für ein paar Stunden. Nachfolgend machen wir einige Vorschläge, wie Arbeitsgruppenleiter und Gastgeberstädte diese Veranstaltungen lebhaft und anregend gestalten können.

Methoden für gemeinsames Brainstorming Brainstorming ist eine nützliche Methode, um Diskussionen und kreative Prozesse zu beleben, wenn es beispielsweise darum geht, eine gemeinsame Position zu finden oder Ideen für ein neues Projekt zu sammeln. Leider dominieren gelegentlich Einzelpersonen die Diskussion oder Zeitbeschränkungen gestatten es nicht, eine Idee weiter auszuarbeiten. Um dies zu vermeiden, sind eine gute Prozessbegleitung und Moderation vonnöten. Einige grundlegende Methoden helfen, solche Sitzungen zu leiten und den Teilnehmern neue Denkweisen zu eröffnen. Wir haben zwei sowohl nützliche wie unterhaltsame Techniken ausgewählt.

Umgekehrtes Brainstorming Das umgekehrte Brainstorming, auch Reverse Brainstorming oder „negatives Brainstorming“ genannt, kehrt die gestellte Frage um, damit die Teilnehmer die Fragestellung aus einer anderen Perspektive betrachten. Auf diese Weise entstehen mehr Ideen zu dem Problem und seiner möglichen Lösung. Beispiel: Anstatt zu fragen „Wie kann ich meine Präsentation interessanter und sinnvoller gestalten?“ fragen Sie „Wie kann ich meine Präsentation langweilig und sinnlos gestalten?“ Diese Technik ist nützlich, wenn neue Lösungsansätze für komplexe Fragestellungen gebraucht werden oder wenn die Ideen ausgegangen sind. Sie kann individuell oder in Kleingruppen eingesetzt werden. So leiten Sie eine Sitzung mit umgekehrtem Brainstorming: 1 Stellen Sie das Problem vor (zum Beispiel: Präsentationen sind oft langweilig und vermitteln dem Publikum keine nützlichen Informationen); 2 Kehren Sie das Problem um („Wie kann ich meine Präsentation langweilig und sinnlos gestalten?“); 3 Machen Sie ein Brainstorming zu der ‚Umkehrfrage‘, um ‚umgekehrte Lösungen‘ zu finden (bspw. „zu umgangssprachlich“ oder „zu lange reden“); 4 Notieren Sie die Ergebnisse des Brainstormings (auf einer abwischbaren Tafel oder einem Flipchart); 5 Kehren Sie die ‚umgekehrten Lösungen‘ in mögliche Antworten auf die ursprüngliche Fragestellung um (jede negative Aussage wird in eine positive umgekehrt, zum Beispiel „zu schnell sprechen“ in „langsam sprechen“); 6 Bewerten Sie die Antworten und benennen Sie mögliche Lösungen für das Problem.

Gemeinsames Brainwriting Das gemeinsame Brainwriting ist eine Methode, bei der wirklich jeder in das Nachdenken über ein Thema einbezogen wird. Es wird sichergestellt, dass keine Einzelperson oder Kleingruppe die Situation dominieren kann. Alles was Sie brauchen sind Papier, Stifte und eine Frage oder ein Thema, über das die Teilnehmer nachdenken sollen. Geben Sie zunächst jedem Teilnehmer ein Blatt Papier, auf dem oben die Frage steht, um die es geht (dieselbe Frage für alle). Jeder Teilnehmer schreibt Antworten zu der Frage auf und reicht das Blatt dann an die nächste Person weiter. Der nächste Prozessschritt besteht darin, dass jede Person sich von den bereits vorhandenen Antworten inspirieren lässt, um neue und innovative Ideen zu entwickeln. Mithilfe dieser Methode sammeln die Teilnehmer in kürzester Zeit jede Menge Ideen. So leiten Sie eine Sitzung mit gemeinsamem Brainwriting: 1 Jeder Teilnehmer erhält ein Blatt Papier mit der ausgewählten Frage und hat die Aufgabe, drei Antworten aufzuschreiben; 2 Nach drei Minuten werden die Blätter an die Person zur Linken weitergereicht. Diese schreibt drei neue Antworten auf; 3 Dieser Vorgang wiederholt sich, bis alle Teilnehmer auf jedem Blatt einen Beitrag geschrieben haben. Gibt es beispielsweise vier Teilnehmer, dann liegen nach zwölf Minuten vier Blätter mit jeweils zwölf Antworten vor; 4 Die Blätter werden dann eingesammelt und die Antworten auf ein Flipchart geschrieben, damit sie von allen gelesen und diskutiert werden können. Die Ergebnisse können in Gruppen mit ähnlichen Themen geordnet werden. Die Teilnehmer haben dann die Möglichkeit, die Antworten zu diskutieren.

Gemeinsame Analyse bewährter Verfahren Der Begriff „bewährtes Verfahren“ oder auch „Good Practice“ spielt beim internationalen Erfahrungsaustausch meist eine zentrale Rolle, denn nichts ist wirkungsvoller als Erfolgsbeispiele aus der Praxis, die in einem neuen Kontext angewendet und zu konkreten Ergebnissen führen können. Diskussionen darüber, was als „gutes“ oder „bestes“ Verfahren angesehen werden kann, oder was ein „Verfahren“ ausmacht, scheinen oft überflüssig, wenn das Projekt einen klaren praktischen Wert hat. Häufig ist es aber sinnvoll, dies zu hinterfragen, da hierdurch erst der Wert des Lernens aus Erfahrung deutlich wird. Was als bewährtes Verfahren präsentiert wird, ist häufig einfach eine gute Idee, die noch umgesetzt werden muss. Oder es handelt sich um eine einmalige Erfahrung, die nicht genug Rückhalt erhalten hat, um langfristig verfolgt zu werden. Möglicherweise ist das Projekt auch stark von einem Element abhängig, das speziell auf die Region zutrifft, in der es ausgeführt wurde und kann daher nicht einfach anderswo reproduziert werden. Die Analyse bewährter Verfahren ist nicht nur für die Teilnehmer, sondern auch für die Referenten eine nützliche Lernerfahrung. Trotzdem sind Techniken zur Infragestellung und Analyse bewährter Verfahren überraschend rar gesät. Nachfolgend werden einige hilfreiche Methoden vorgestellt. Vergessen Sie nicht, dass eine gute Moderation dabei unerlässlich ist!

Rollenspiel Um eine Diskussion über ein Projekt und dessen Praxistauglichkeit führen zu können, ist es wichtig, seine verschiedenen Dimensionen zu verstehen und zu wissen, wie es von den verschiedenen Beteiligten wahrgenommen wird. Ein Rollenspiel kann sich als nützliche und anregende Übung für diesen Zweck erweisen. Es hilft Kollegen dabei, kreativ zu denken und gewährleistet, dass die Analyse strukturiert erfolgt. Zu Beginn dieser Übung sollte der Moderator oder Präsentator erläutern, was geschieht und was von den Teilnehmern erwartet wird. Dann sollten die normalerweise an dem Projekt beteiligten Rollen verteilt werden. Dabei kann es sich z. B. um die Rollen Dienstleitungsnehmer/Kunde, Kundenbetreuer, Einwohner, Lokalpolitiker, Medien etc. handeln. Während der Übung spielt jeder Teilnehmer eine dieser Rollen. Das Projekt wird dann entweder visuell (Folien, Fotos oder, wenn es sich um einen Besuch vor Ort handelt, eine Führung) oder mündlich

präsentiert. Idealerweise werden bei den Präsentationen die verschiedenen Standpunkte jeder Rolle berücksichtigt. Die Teilnehmer sollten diese Standpunkte aus der Sichtund Denkweise der jeweiligen Rolle betrachten. Auf die Präsentationen folgen Fragen und Antworten. Abschließend berichten die Teilnehmer von ihrer Lernerfahrung und geben den Projektleitern Feedback.

Sechs denkende Hüte Die von Edward de Bono, einem der weltweit renommiertesten Autoren zum Thema kreatives Denken und ManagementTechniken, entwickelte Methode Sechs denkende Hüte („Six Thinking Hats“) wird oft in der Gruppenarbeit eingesetzt, um das gemeinsame Denken effizienter zu gestalten und ungewöhnliche Standpunkte zu erforschen. Es ähnelt dem Rollenspiel, indem die Teilnehmer nicht ihre persönliche Meinung äußern, sondern eine bestimmte, klar definierte Position vertreten. Dadurch lassen sich Konfrontationen vermeiden und kann das Risiko, dass das Ergebnis einer Gruppenübung durch die persönliche Voreingenommenheit oder Vorlieben einzelner Teilnehmer bestimmt wird, reduziert werden. Das wesentliche Prinzip dieser Methode ist die Bewertung eines bewährten Verfahrens aus unterschiedlichen Perspektiven. Die Standpunkte repräsentieren bei dieser Übung keine Interessen oder Rollen, sondern unterschiedliche Dimensionen des Denkens. Jeder Teilnehmer erhält einen ‚farbigen Hut‘, der für eine bestimmte Meinung steht, die er oder sie während der Übung weiterentwickelt (oder verteidigt): Sechs unterschiedliche Standpunkte werden definiert: ■■ Neutralität (weiß): Diese Position steht für das ‚Weißbuch‘. Sie bezieht sich auf Fakten und vorhandene Informationen; ■■ Gefühle (rot): Diese Position steht für Feuer und Hitze. Sie drückt instinktive Gefühle und Aussagen zu emotionalen Stimmungen aus, bietet jedoch keinerlei Erläuterung; ■■ Negative Beurteilung (schwarz): Dieser kritische und vorsichtige Standpunkt beschäftigt sich mit dem, was schief gehen könnte, mit Problemen und ihrer Prävention; ■■ Positive Beurteilung (gelb): Sonnenschein und Optimismus sehen die potenziellen Vorteile eines Projekts, seine Wachstums- und Weiterentwicklungsmöglichkeiten;

■■ Kreatives Denken (grün): Grün steht für Kreativität. Es geht dabei um neue Ideen, Originalität und Alternativmöglichkeiten; ■■ Prozesskontrolle (blau): Bei dieser ‚Vogelperspektive‘ geht es um Objektivität. Sie bietet Orientierung und sucht nach Prioritäten. In der Rolle als Mediator fasst diese Position das Gesagte zusammen und bittet andere Hüte um Kommentare. Am Beginn der Sitzung werden die verschiedenen Farben/Hüte unter den Teilnehmern verteilt und das bewährte Verfahren vorgestellt. Dann werden die verschiedenen Standpunkte ausgetauscht. Von der Person mit dem blauen Hut kann ein Eröffnungsbeitrag erwartet werden. Am besten ist es, zu warten, bis einige Teilnehmer ihre Standpunkte geäußert haben, bevor die Person mit dem schwarzen Hut an die Reihe kommt. Eventuell können die Hüte während der Diskussion getauscht werden. Das kann entweder in bestimmten Intervallen geschehen (z. B. alle 10 Min.), nach jedem Beitrag oder einer anderen Regel entsprechend, die zu Beginn vereinbart wurde. Nach dem Austausch der Standpunkte sollte die Diskussion entweder mit einer abschließenden Aussage von jedem Teilnehmer oder durch eine Zusammenfassung von der Person mit dem blauen Hut abgeschlossen werden. Wie das Rollenspiel führt auch die Methode „Six Thinking Hats“ zu einem tieferen Verständnis für das Projekt oder das Verfahren als eine Frage-und-Antwort-Sitzung. Es handelt sich dabei um eine nützliche Methode für Gastgeber und Fachkräfte, da sich daraus wichtige Fragen über die Funktionsweise eines Projekts ergeben und gleichzeitig neue Ideen entstehen. Diese Methode bedarf allerdings einer klaren erläuternden Einführung und einer durchweg guten Moderation. Damit die Teilnehmer nützliche Beiträge liefern können, müssen sie bereits über solide Grundkenntnisse zu dem Projekt verfügen, zum Beispiel mittels eines ausführlichen Berichts oder eines Besuchs vor Ort.

360-Grad-Projektanalyse Dieser Methode liegt die Idee zugrunde, dass fünf Hauptdimensionen eines Projekts klar sein müssen, um ein Projekt in seinem Kontext vollständig zu erfassen. ■■ Nutzerdimension (Bürger/Kunde): Was ist die Rolle, Erfahrung und Wahrnehmung der Nutzer und Nutznießer der Dienstleistung? ■■ Horizontale Dimension: Welche Partner sind an der Erbringung und Organisation der Dienstleistung beteiligt und welche Akteure sind nicht beteiligt? Wie lauten ihre Rolle und ihre Erfahrung? ■■ Vertikale Partnerschaftsdimension: Wie wird das Projekt finanziert und überwacht, welche Verwaltungsebenen sind beteiligt? ■■ Interne Teamarbeit: Wie setzt sich das Team zusammen und wie arbeitet es zusammen? ■■ Zeit: Wie hat sich das Projekt mit der Zeit entwickelt? Sind die Ziele dieselben geblieben oder haben sie sich verändert? Welche Zukunftsaussichten hat das Projekt? Bei der 360-Grad-Projektanalyse präsentieren die Vertreter einer Stadt oder eines Projekts (Projekt A) ihre ‚Geschichte‘ anhand dieser fünf Dimensionen. Die Teilnehmer aus einer anderen Stadt/einem anderen Projekt (Projekt B) denken anschließend darüber nach, wie sich das mit ihren Erfahrungen deckt und geben entsprechendes Feedback. Diese Übung ist besonders dann sehr nützlich, wenn die Teilnehmer über einen längeren Zeitraum zusammenarbeiten und mit den Projekten der anderen gut vertraut sind.

Sinnvolle Ortstermine und Exkursionen organisieren Projekte zu besuchen und zu sehen, wie sie wirklich funktionieren, ist ein wichtiger Bestandteil gegenseitigen Lernens. Der Erfolg eines Besuchs vor Ort bemisst sich jedoch nicht an der Qualität der von den Teilnehmern aufgenommen Fotos, sondern an der Relevanz für ihre Arbeit und daran, wie groß die Inspiration für die eigenen Projekte oder Programme ist. Die folgenden Tipps sind bei der Durchführung von Ortsterminen behilflich, die den Teilnehmern in Erinnerung bleiben werden, nicht wegen des gelungenen abendlichen Empfangs, sondern wegen der Art und Weise, in der sie die eigene Arbeit der Teilnehmer verändern.

Interaktive Gestaltung des Besuchs 10 Beziehen Sie die Teilnehmer mit ein und teilen Sie ihnen eine klare Rolle und Aufgabe zu (teilen Sie die Teilnehmer in Gruppen auf, die sich gegenseitig über bestimmte Aspekte und besuchte Projekte berichten); 11 Verwenden Sie wenn möglich interaktive Hilfsmittel (Diskussion mit lokalen Gruppen und Experten; gegebenenfalls Testen von Hilfsmitteln oder Objekten); 12 Planen Sie genug Zeit für Fragen/Antworten mit den Experten vor Ort ein; 13 Vermeiden Sie möglichst PowerPoint-Präsentationen.

Die Grundlagen 1 Bleiben Sie am Ort! 2 Die Zeitplanung ist wichtig: Planen Sie genug Zeit ein für die Anfahrt (stellen Sie gegebenenfalls Verkehrsmittel bereit), für den Besuch selbst und für eigene Erkundungen der Besucher; 3 Sorgen Sie dafür, dass ein Projektvertreter anwesend ist, der die Teilnehmer herumführt, das Projekt vorstellt, den Besuch begleitet, Fragen beantwortet etc.; 4 Der Projektvertreter ist von zentraler Bedeutung: Er sollte die Sprache, in der das Meeting abgehalten wird, beherrschen, sich auf die Stadtperspektiven konzentrieren, über die Teilnehmer und deren Erwartungen informiert sein und dynamisch agieren; 5 Erfrischungen und Sitzplätze sind immer willkommen.

Ortstermin im Voraus planen 6 Stellen Sie Informationen über den Ort/die Ziele des Besuchs auf der Tagesordnung bereit; 7 Informieren Sie die Gastgeber über den Zweck des Meetings und die Erwartungen der Mitglieder.

Verbindung zwischen dem Ortstermin und dem Thema des Meetings herstellen 8 Ortstermine sollten den Interessen der Teilnehmer entsprechen; 9 Vermeiden Sie Ortstermine mit ‚Freizeitcharakter‘.

Realistische Analysen bieten 14 Versuchen Sie nicht, den Eindruck einer ‚perfekten Welt‘ zu vermitteln, sondern zeigen Sie die Realität vor Ort; 15 Präsentieren Sie widersprüchliche/gegensätzliche Standpunkte; 16 Verwenden Sie Techniken, die den Teilnehmern helfen, Projekte aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten und zu verstehen.

Ende des Besuchs und Nachbereitung 17 Halten Sie am Ende des Besuchs eine zusammenfassende Sitzung ab; 18 Versorgen Sie die Teilnehmer mit Informationsmaterial, das sie mit nach Hause nehmen können; 19 Bieten Sie nach dem Besuch vor Ort ein paar Snacks und/ oder etwas zu trinken an (idealerweise mit regionalen Produkten!); 20 Sammeln Sie Feedback von den Teilnehmern des Besuchs.

Planung und Moderation effizienter Arbeitssitzungen Die folgenden ‚zehn goldenen Regeln‘ gelten für Personen, die Arbeitsgruppen und andere Meetings organisieren, bei denen die Teilnehmer ihre Städte und Fallstudien vorstellen – das was normalerweise „Austausch von Fachwissen und Informationen“ genannt wird. Häufig ist es schwieriger als man denkt, Redner zu finden, die ihr Publikum fesseln, und sicherzustellen, dass jeder einen sinnvollen Beitrag leisten kann. Nachfolgend ein paar kleine, wirkungsvolle Tricks.

Den Teilnehmern das Leben erleichtern – Wählen Sie bei der Organisation eines Meetings (nachdem Sie sichergestellt haben, dass es wirklich erforderlich ist und eine Telefonkonferenz keine überzeugende Alternative ist) einen Veranstaltungsort aus, der für alle Teilnehmer einfach erreichbar ist. Verschicken Sie sobald wie möglich die wichtigsten Informationen, damit die Teilnehmer Fahrt und Übernachtung zu einem vernünftigen Preis buchen können (Hinweise zu günstigen Verkehrsmitteln und Hotelangeboten sind immer willkommen). Der Veranstaltungsort sollte in der Nähe von öffentlichen Verkehrsmitteln bzw. den empfohlenen Hotels liegen. Die Kontaktdaten der für die Veranstaltung verantwortlichen Person sollten bereitgestellt werden, falls es einen Notfall oder ein Problem in letzter Minute gibt. Es ist wichtig, dass diese Person vor, während und nach dem Meeting erreichbar ist.

Einen reibungslosen Ablauf des Meetings sicherstellen – Falls mehr als eine Person für die Organisation des Meetings verantwortlich ist, sollte die Aufgabenverteilung zwischen ihnen klar sein. Unabhängig davon, wie viele Personen im Hintergrund daran arbeiten, sollten die Teilnehmer nur einen Ansprechpartner haben. Bestimmte Informationen wie Mailing-Listen sollten zentral verwaltet werden, um Verwirrung zu vermeiden. Es empfiehlt sich, den individuellen Hintergrund der Teilnehmer zu berücksichtigen, damit alle an der Diskussion beteiligten Parteien ausgewogen repräsentiert werden. Verschicken Sie die Arbeitsunterlagen und den Zeitplan lange im Voraus an die Teilnehmer, damit diese sich vorbereiten können. Übertreiben Sie es aber nicht damit.

Inhalte vorbereiten – Sorgen Sie dafür, dass Sie einen gut ausgearbeiteten Ablaufplan für das Meeting haben (Bitten Sie z. B. die Redner um Zusammenfassungen oder Präsentationen; falls es am Ende des Meetings Schlussfolgerungen geben soll, verteilen Sie vorab einige Entwürfe dafür).

Redner sorgfältig auswählen und briefen – Prüfen Sie den Hintergrund und die kommunikativen Fähigkeiten der Redner, bevor Sie sich für jemanden entscheiden und achten Sie auf eine gewisse Vielfalt (beruflicher Hintergrund, geografische Herkunft, Geschlecht, Alter). Nehmen Sie frühzeitig Kontakt mit ihnen auf und geben Sie ihnen zwei oder drei Fragen, die sie beantworten sollten, damit sie die Ziele des Meetings verstehen. Um den Tagesablauf einfacher zu gestalten, sollten die Redner über die zur Verfügung stehende Zeit bzw. die maximale Anzahl Folien in ihrer Präsentation informiert werden. Informieren Sie außerdem alle Redner über die Themen der anderen Redner, um Überschneidungen zu vermeiden. Sehen Sie immer einen ‚Plan B‘ vor, falls einer oder mehrere Redner ihren Vortrag in letzter Minute absagen.

Verfügbarkeit des Raums vorab sicherstellen – Logistische Probleme in letzter Minute können den Erfolg eines Meetings gefährden. Treffen Sie frühzeitig am Veranstaltungsort ein und prüfen Sie die Sitzordnung, die Raumtemperatur, die Erfrischungen, die technische Ausstattung (Laptops, Beamer, Mikrofone), Begrüßungspakete etc.

Planen Sie eine Vorstellungsrunde ein – Fangen Sie nicht sofort mit der Tagesordnung an, sondern bitten Sie die Teilnehmer, sich selbst vorzustellen, damit jeder weiß, wer die übrigen Anwesenden sind. Dies vereinfacht im weiteren Verlauf die Diskussionsbeiträge und das Networking. In kleinen Gruppen können Sie die Teilnehmer einfach bitten, sich kurz selbst vorzustellen (doppelseitige Namensschilder können dies vereinfachen). In großen Gruppen, in denen nicht jeder die anderen Teilnehmer kennt oder es schwierig wird, sich alle Namen zu merken, können Namensschilder oder Teilnehmerlisten zum Einsatz kommen.

Ziele des Meetings mitteilen – Beginnen Sie das Meeting mit der Einführung in das Thema und der Vorstellung der Tagesordnung. Bei dieser Gelegenheit können Sie sicherstellen, dass alle Teilnehmer den Zweck des Meetings kennen und wissen, was von ihnen erwartet wird. Dabei können die Teilnehmer Erwartungen definieren und sich darauf einigen, was erreicht werden soll. Berücksichtigen Sie die Arbeitsweisen der Teilnehmer (einige sind vielleicht eher pragmatisch, andere eher idealistisch) und spielen Sie im Zweifelsfall den Friedensstifter. Halten Sie die vereinbarte Tagesordnung und den Zeitplan ein.

Klar und einfach – Bedenken Sie, dass nicht alle Teilnehmer gleich gut Englisch sprechen. Gehen Sie mit gutem Beispiel voran, indem Sie eine einfache, gut verständliche Sprache verwenden und angesprochene Punkte mit konkreten Beispielen veranschaulichen. Präsentationen sollten klar und prägnant sein.

Interaktionen fördern – Gehen Sie nicht davon aus, dass die Teilnehmer gerne in der Öffentlichkeit sprechen oder gerne einen Beitrag leisten möchten. Nutzen Sie Techniken zur aktiven Einbeziehung der Teilnehmer und lassen Sie am Ende genug Zeit für Fragen und Diskussionen. Besuche vor Ort sind zum Beispiel eine gute Gelegenheit, Teilnehmer miteinander in Gespräch zu bringen. Bitte beachten Sie jedoch, dass dies zusätzliche Organisation erfordert. Planen Sie in der Tagesordnung schließlich auch genug Zeit für informelles Networking ein (z. B. Kaffeepausen).

Auf Schlussfolgerungen abzielen – Die Schlussfolgerungen sollten prägnant, klar und zielorientiert sein. Verteilen Sie nach der Veranstaltung eine Zusammenfassung des Protokolls an alle Teilnehmer, einschließlich der Ergebnisse des Meetings und detaillierter Informationen über nachfolgende Aktivitäten. Heben Sie gegebenenfalls die Beiträge bestimmter Personen (z. B. Politiker, Beamte) hervor, um eine gute Zusammenarbeit zu pflegen.

Leitfaden für gegenseitiges Lernen

Abschnitt 2 Peer-Reviews organisieren Ein Peer-Review ist eine wirkungsvolle Analysemethode. Ihre Logik ist ziemlich einfach und geradlinig: Kollegen, die an ähnlichen Themen, aber in unterschiedlichen Städten oder Kontexten arbeiten, treffen sich und bewerten gegenseitig ihre Projekte oder ihre Politik. Dabei erfahren sie, wie andere mit der Situation umgehen und können ihre eigene Arbeit in einem neuen Licht sehen. Peer-Reviews sind in der Forschung gängige Praxis: Akademiker bewerten die Artikel anderer, bevor sie in einer Fachzeitschrift veröffentlicht werden. In den vergangenen Jahren hat sich diese Praxis auch auf die Politik ausgedehnt und ist dort populär geworden. Unabhängig von ihrem Anwendungsbereich basiert diese Methode auf eine Analyse durch Personen mit einem ähnlichen Hintergrund, die relevante Kenntnisse und Erfahrungen in die Beurteilung einbringen können.

Einleitung Peer-Reviews können nur erfolgreich sein und zu neuen Erkenntnissen führen, wenn sie gut organisiert und begleitet werden. Es reicht nicht aus, dass sich die Kollegen einfach treffen und über ihre Erfahrungen sprechen. Sie sollten vorbereitet sein und der Austausch muss sorgfältig strukturiert werden. Eine klare Ausrichtung ist nötig, damit die richtigen Personen auf die richtigen Fragen passende Antworten geben können. Wenn konkrete Empfehlungen daraus hervorgehen sollen, sollte die Beurteilung sich unbedingt auf ein bestimmtes Element einer wahrscheinlich eher weitreichenden politischen Frage beziehen, wie zum Beispiel: Kosteneffizienz, die Ergebnisse einer Verfahrensweise, Verwaltungsstrukturen oder die gemeinsame Sichtweise einer Behörde. Im Rahmen von EUROCITIES wurden mehrere PeerReview-Projekte durchgeführt. Sie waren erfolgreich, da vom Anfang an gemeinsame Benchmarks vereinbart wurden, an denen der Prozess sich orientieren konnte. Am Beginn einer Reihe von Peer-Reviews vereinbart die Gruppe, sich bei den Peer-Review-Sitzungen auf einen bestimmten Bereich zu konzentrieren, und entwickelt eine Reihe von Themen, an denen sie besonders interessiert ist. Für jedes Thema wird ein hypothetischer Idealstandard festgelegt – der Benchmark – sowie Indikatoren, die zeigen können, wie nahe die zu beurteilende Praxis an diesem Ideal ist. Dabei geht es auf keinen Fall darum, andere zu kritisieren, sondern darum herauszufinden, welche Eigenschaften zu dem Erfolg eines Projekts beitragen. Diese Eigenschaften können dann genutzt werden, um Verbesserungen in ähnlichen Projekten an den Standorten der Teilnehmer anzuregen. In dem folgenden Modell werden sechs Schritte vorgeschlagen, die bei der Entwicklung einer Peer-Review hilfreich sein können. Beachten Sie, dass von Anfang an eine klare Auswahl zu bewertender Projekte oder politischer Maßnahmen vereinbart werden sollte. Wählen Sie Kollegen aus, die die richtige Motivation mitbringen, um Kollegen zu bewerten und die gerne selbst bewertet werden wollen. Vor jedem Besuch sollte es eine Vorbereitungsphase geben, in der grundlegende Informationen mitgeteilt werden, ein gut strukturierter Besuch organisiert und ein Bericht erstellt wird, in dem die Ergebnisse des Austauschs so dargestellt sind, dass sie anderen Kollegen und interessierten Akteuren wie lokalen Politikern mitgeteilt werden können. Möglich sind Peer-Reviews, die in einer einzelnen Stadt durchgeführt werden, oder Peer-Reviews übergreifender Prozesse, in dem ähnliche Projekte in verschiedenen Städten bewertet werden. Lassen Sie im letztgenannten Fall genug Zeit zwischen den Meetings verstreichen, damit die Teilnehmer genügend Zeit haben, sich vorzubereiten. Alle Beispiele stammen aus DIVE-Projekten (Vielfalt und Chancengleichheit in europäischen Städten).

SCHRITT 1 Schwerpunkt vereinbaren und passende Teilnehmer (Peers) finden Ein Peer-Review sollte sich mit einem konkreten, identifizierbaren Projekt oder einer Strategie beschäftigen. Es ist nicht möglich, eine ganze Stadt oder Verwaltung zu bewerten. Stellen Sie nach der Festlegung des Zielbereichs sicher, dass die am besten positionierten Personen aus jeder Stadt teilnehmen. Es sollte sich um Experten in ihrem Bereich handeln, damit sie die richtigen Fragen stellen können. Außerdem sollten sie in ihrer Organisation eine Führungsposition einnehmen, damit sie gemachte Erfahrungen nach ihrer Rückkehr praktisch umsetzen können. Bei jedem im Rahmen des Peer-Reviews stattfindenden Besuch muss die Gastgeberstadt diejenigen Personen benennen und einbeziehen, die dazu in der Lage sind, die Fragen der Teilnehmer zu beantworten. Dazu gehören evtl. Personal mit Bürgerkontakt, Dienstleistungsnutzer, Einwohner und eventuell auch lokale Politiker. Die politische Unterstützung der Veranstaltung kann sowohl in der Vorbereitung auf den Besuch als auch zur Gewährleistung der Nachverfolgung nach dem Peer-Review wichtig sein.

Beispiel: Zu bewertender Bereich: Herangehensweise der Stadt zur Förderung ethnischer Vielfalt und gleicher Chancen für Menschen mit Migrationshintergrund in der Einstellungsrichtlinie. Potenziell wichtige Interviewpartner: Politiker mit Zuständigkeit für Migration und Integration, für die Richtlinienentwicklung zuständige Abteilungsleiter/leitende Beamte, Leiter der Gleichstellungsabteilung, Leiter der Personalverwaltung in der Stadtverwaltung, Sachbearbeiter, der mit Problemen/Beschwerden zu Einstellungsverfahren beschäftigt ist, Vertreter von Migrantenverbänden.

SCHRITT 2 Nutzen Sie einen Benchmark zur Beurteilung Das Peer-Review-Team vereinbart einen gemeinsamen Benchmark zur Messung der Leistung. Nehmen Sie den Benchmark als ein‚Ideal‘, das alle Städte anstreben und anhand dessen die Leistung auf strukturierte Art gemessen werden kann. Dieser Schritt ist aus zwei Gründen wesentlich: Erstens ist er nützlich, um den Umfang der Beurteilung festzulegen und dabei das Risiko einer generalisierenden, ergebnislosen Beurteilung zu vermeiden. Zweitens gewährleistet er, dass das gesamte Team (sowohl die Peers, die die Beurteilung vornehmen, als auch die Peers, deren Stadt bewertet wird) denselben Prinzipien und Standards zustimmen. Wird der Benchmark nicht von dem gesamten Team diskutiert und entwickelt, besteht die Gefahr, dass der Peer-Review nicht gültig und praxistauglich sein wird.

Beispiel: Benchmark: Gleichstellung und Vielfalt als Prinzipien bei der Umsetzung von Auftragsvergabeverfahren: „Förderung von Gleichstellung und Vielfalt als Prinzipien im Umgang mit Auftragnehmern.“ Dieser Benchmark hilft dabei festzustellen, ob eine Stadt über eine funktionierende Methode verfügt, Auftragnehmer über die Aufnahme von Prinzipien der Gleichstellung und Vielfalt in ihre Verfahrensweisen zu informieren, oder ob sie sie zum Beispiel dazu verpflichtet, die Diversität des Personals zu garantieren oder das interkulturelle Bewusstsein des Personals mit Bürgerkontakt zu schulen. Mithilfe des Benchmarks kann auch festgestellt werden, wie diese Verpflichtungen weiter unten in der Lieferantenkette eingehalten werden.

SCHRITT 3 Selbsteinschätzung durch die zu beurteilende Stadt Die Vertreter des Gastgebers sollten, bevor sie ein PeerReview-Meeting abhalten, einen kritischen Blick auf ihre eigenen Projektverfahren werfen und die Leistungen des Projekts bewerten. Diese Selbsteinschätzung wird den Peers in Form eines Berichts bereitgestellt. Jede Stadt erhält dieselbe, auf den Benchmark basierte Berichtsvorlage. Der Bericht erläutert außerdem die lokalen Rahmenbedingungen wie Entscheidungsfindungsstrukturen, vorhandene Umsetzung oder Strategien und Pläne. Dies ist entscheidend, damit die Peers den wirtschaftlichen, politischen und sozialen Kontext, in dem die Gemeinde arbeitet, verstehen.

Beispiel: Selbsteinschätzung der Stadt anhand des Benchmarks: „Die Beschaffungsabteilung hat einen Verhaltenskodex für Auftragnehmer erstellt. Er beschreibt einen Mindeststandard für akzeptable Verhaltensweisen, den Auftragnehmer, Dienstleistungsanbieter und Lieferanten übernehmen sollten und der Bestandteil der allgemeinen Vertragsbedingungen ist. Die Ausschreibungsunterlagen enthalten verschiedene Anforderungen. Diese können Beschwerdever fahren, Monitoring von Dienstleistungsnehmern, Personalschulung, Anforderungen an die Personalbeschaffung und Einstellungsverfahren, Kommunikationsanforderungen, Zielsetzungen, statistisches Reporting, Leistungsüberwachung und Vertragsmanagement beinhalten. Die Erstellung einer Sozialcharta, die alle potenziellen und bestehenden Auftragnehmer dazu anspornen soll, einen zusätzlichen Nutzen für die lokale Gemeinschaft zu erbringen.“

SCHRITT 4 Auswertung der verfügbaren Daten Die Peers nehmen anhand des Selbsteinschätzungsberichts eine Analyse der verfügbaren Daten vor. Sie vergleichen die Informationen in dem Bericht mit dem vereinbarten Benchmark (2. Schritt). Anhand dieser Kommentare bereitet die Gastgeberstadt den tatsächlichen Peer-Review-Besuch vor. Dieser Schritt ist wichtig, da er bei der Klärung von Missverständnissen im Vorfeld des Besuchs hilfreich ist, damit der Besuch selbst reibungslos stattfinden kann.

Beispiel: Kommentar eines Peers: „Obwohl die Stadtverwaltung im Bereich Beratung und informelle Maßnahmen gute Leistungen erbringt, könnten die formellen Bestimmungen wie z. B. Verpflichtungen oder formelle Bedingungen zur Gleichstellung undVielfalt inVerträgen besser gestaltet werden. Auch wenn es Belege dafür gibt, dass die Stadtverwaltung diesem Benchmark gerecht wird, gibt es weiteren Bedarf zur Analyse des Verhaltenskodex für Auftragnehmer, da ein Mindeststandard für akzeptables Verhalten in Bezug auf die Gleichstellungsprinzipien nicht formuliert ist und die Ausrichtung auf Vielfalt nicht deutlich wird.“

SCHRITT 5 Peer-Review-Besuch

SCHRITT 6 Feedback-Bericht

Der Peer-Review-Besuch hat in diesem Prozess eine zentrale Bedeutung. Die Peers besuchen eine Stadt und treffen Interessengruppen, um sich ein Gesamtbild von dem zu beurteilenden Projekt oder der zu beurteilenden politischen Maßnahme zu machen. Diese können die lokale Verwaltung, den Stadtrat und Partnerorganisationen einschließen. Am Anfang des Besuchs treffen sich die Peers, um Teams zur Vorbereitung der Interviews zu bilden (Welche Fragen sind welchem Befragten zu stellen?) und um die Rollen in jedem Team festzulegen (Wer stellt die Fragen, wer notiert die Antworten etc.). Die Teilnehmer führen Interviews durch, um Informationen zu sammeln und ihre Anfangshypothesen zu überprüfen. Es ist jedoch auch möglich, experimentellere Methoden wie das „Situation Testing“ (situative Tests, bei denen die Peers sich als Kunden ausgeben), die ‚Beschattung‘ oder Beobachtung von Kunden zu nutzen. Im Idealfall dauert der Besuch einer Stadt zwei bis vier Tage. Die Teilnehmer sollten darauf achten, dass sie genügend Daten sammeln und das ganze Meinungsspektrum berücksichtigen. Auf diese Weise erhalten Sie einen fundierten Überblick über die Leistung der Stadt. Die Organisatoren sollten genügend Zeit für ein gemeinsames Treffen aller Peers am Ende des Besuchs einplanen, in dessen Verlauf die bei den Interviews gesammelten Informationen ausgetauscht und noch offene Fragen besprochen werden sowie den Gastgebern ein erstes Feedback gegeben wird.

Nach dem Besuch vergleichen die Peers ihre Ergebnisse und stimmen sie miteinander ab. Sie erstellen einen FeedbackBericht über die Leistung der Stadt im Vergleich zu dem Benchmark, sie heben gute Verfahren hervor und geben Verbesserungsvorschläge ab. Dieser Bericht sollte (nicht allzu lange nach dem Besuch) der Gastgeberstadt vorgelegt werden, idealerweise bei einem Folgebesuch eines Teammitglieds. Es obliegt dann der Stadt, auf die Empfehlungen zu reagieren.

Beispiel: Peer-Kommentar zu in Interviews gewonnenen Erkenntnissen: „Es gibt überzeugende Belege dafür, dass die Prinzipien der Gleichstellung und Vielfalt von den Auftragnehmern unterstützt werden, z. B. Verhaltenskodex des Auftragnehmers, NewsletterArtikel. Die Beschaffungsabteilung erfuhr mit der Unterstützung von Vielfalt keinen großen Widerstand bei den Auftragnehmern und die Auftragnehmer waren nicht abgeneigt, die Prinzipien Gleichstellung und Vielfalt zu übernehmen.“

Beispiel: Beurteilung der Teams nach dem Besuch:„Die Stadtverwaltung unterstützt die Prinzipien Gleichstellung und Vielfalt bei Auftragnehmern sehr gut. Die Peers haben herausgefunden, dass die Beschaffungsabteilung bei den Auftragnehmern nur wenig Widerstand in ihrer Bemühung erfährt, diese Prinzipien als Voraussetzung sowohl für die Ausschreibung als auch für die Überwachung der Vertragserfüllung einzubeziehen. Die Peers möchten die Verwaltung dazu ermutigen, die Auftragnehmer stärker in die Pflicht zu nehmen, höhere Standards und nicht nur die Mindeststandards in den Bereichen Gleichstellung und Vielfalt zu akzeptieren. Die Peers sind der Ansicht, dass diese Bemühungen sich insbesondere auf Auftragnehmer konzentrieren sollten, die mit multikulturell geprägten gesellschaftlichen Gruppen arbeiten oder die kulturell sensible Dienstleistungen anbieten.“ Die Beurteilung der Leistung einer Stadt anhand des vereinbarten Benchmarks gibt den Fachkräften die Möglichkeit, Stärken und Schwächen der momentan angewandten Verfahrensweisen zu erkennen und Verbesserungen im Zeitverlauf zu messen, was letztendlich zu Veränderungen (oder Anpassungen) bei der Umsetzung führt.

Die Abschlussberichte und weitere Details über die von EUROCITIES koordinierten Peer-ReviewProjekte DIVE und INTI-Cities finden Sie unter www.integratingcities.eu. Der INTI-CitiesBericht enthält eine ausführliche Anleitung zur Durchführung von Peer-Reviews.

Leitfaden für gegenseitiges Lernen

Abschnitt 3 Online-Zusammenarbeit Es gibt viele Gründe für den Einsatz von Internetanwendungen, die dazu dienen Diskussionen zu vereinfachen, Ideen zu entwickeln und gemeinsam Dokumente zu entwerfen. Mit diesen Anwendungen sparen Sie Zeit und Geld und letztlich schützen Sie die Umwelt durch die Vermeidung persönlicher Treffen. Wie bei allen Hilfsmitteln ist auch bei Internetanwendungen die entscheidende Frage, ob diese einfach anwendbar und zweckdienlich sind. In diesem Abschnitt werden einige Hilfsmittel beschrieben, die nach Ansicht von EUROCITIES besonders für die Zusammenarbeit geeignet sind. Bitte beachten Sie, dass es eine Vielzahl an Anwendungen gibt, die genauso nützlich sein können wie die hier vorgestellten.

Gemeinsam online Texte verfassen mit Wikis Wikis sind Internetplattformen, die mehreren Personen gleichzeitig die Arbeit am selben Dokument ermöglichen, wodurch die Erstellung verschiedener unnötiger Versionen eines Dokuments vermieden wird. Mit einem Wiki können alle Teammitglieder online gleichzeitig am selben Text arbeiten und mit einer einfachen Textbearbeitung Änderungen vornehmen, anstatt dass ein erster Entwurf an die Teammitglieder verschickt wird, die dann Kommentare und Änderungen zurückschicken, die eingefügt werden müssen. Besteht der Text aus verschiedenen Elementen, kann der Wiki in verschiedene Abschnitte und Unterabschnitte aufgeteilt werden. Um die Transparenz des gemeinsamen Schreibprozesses zu gewährleisten, müssen die User sich bei dem Wiki anmelden und identifizieren. Ältere Textversionen werden online gespeichert und es ist möglich zu sehen, wer welche Änderungen vorgenommen hat. Die User können in einem Wiki auch Kommentare einstellen, um zum Beispiel die Aufmerksamkeit auf zu diskutierende Fragen zu lenken. Bestimmen Sie zur Vereinfachung des Bearbeitungsprozesses eine Person, die den Prozess moderiert, die z. B. Aufgaben für Gruppenmitglieder definiert und Personen für die Bearbeitung dieser Aufgaben benennt. Die meisten Wikis können als einfache Internetplattform verwendet werden, während andere auf einem lokalen Server installiert werden müssen. Dies macht eine bestimmte technische Kapazität erforderlich, normalerweise sind damit aber auch erweiterte Funktionen verbunden.

Wer diese Anwendung bisher noch nicht verwendet hat, wird sich möglicherweise erst daran gewöhnen müssen, Texte online zu bearbeiten. Die Redaktion und Formatierung komplexer Dokumente, bei denen es auf Struktur und Layout ankommt, wie z. B. Projektberichte, lassen sich eventuell einfacher in Textbearbeitungsprogrammen wie Open Office Writer oder Microsoft Word durchführen.

Hauptfunktionen: ■■ Ermöglicht die Zusammenarbeit an einem Text ohne Erstellung unnötiger Kopien; ■■ Verfolgt Änderungen am Text; ■■ Kommentare zu Änderungen anderer sind möglich.

Beispiele: ■■ „EditMe“ ist eine Plattform zum Hosting eines einfachen Wikis mit Basisanwendungen wie Benutzerverwaltung, Verwaltung von Seiteneinschränkungen sowie einer einfachen Textbearbeitung. www.editme.com ■■ „MindTouch“ ist eine der führenden Kooperationsplattformen für das Hosting eines Wikis. Die Grundfunktionen sind kostenlos, erweiterte Funktionen können dazugekauft werden. www.mindtouch.com ■■ www.wikipedia.org ■■ www.wikipreneurship.eu ■■ www.participedia.net

Dokumentation des Projektverlaufs in einem Blog

Ideen online entwickeln und strukturieren

Ähnlich wie ein Wiki ermöglicht auch ein Blog die Entwicklung eines Textes alleine oder in einer Gruppe. Anders als die Wikis, die entweder öffentlich oder privat sind, richten sich Blogs normalerweise an eine breitere Öffentlichkeit. Sie können von jedem gelesen und kommentiert werden, aber nur einige ausgewählte Personen können Texte bearbeiten. Ein Blog ist eine nützliche Anwendung zur Verbreitung von Informationen über ein Projekt in seiner Entwicklungsphase. Normalerweise werden die Inhalte in einem Blog chronologisch dargestellt (der neueste Eintrag steht oben). Über „Tags“, einfache, vom User erstellte Stichwörter, können User verschiedene Einträge beschreiben und finden. Fotos, Videos und Audiodateien lassen sich einfach in einen Blog integrieren. Ein Blog kann als Fenster für die Außenwelt auf das Projekt dienen und umgekehrt, er eignet sich jedoch weniger für Interaktionen und die gemeinsame Erstellung von Inhalten. Ein Blog ist also weniger ein wichtiges Mittel für die Zusammenarbeit, als vielmehr ein zusätzliches Mittel zur Veröffentlichung und Kommunikation, das es möglich macht, Gedanken und Ideen sofort mit anderen zu teilen, aber auch Zeit erfordert. Wird ein Blog nicht regelmäßig aktualisiert, verliert er schnell seine Leserschaft.

Online „Mind-Mapping”-Anwendungen sind hilfreich beim Entwickeln und Strukturieren von Ideen im Team, wenn ein persönliches Treffen nicht realisierbar ist. Anwendungen wie diese können beispielsweise verwendet werden, um ein Arbeitsprogramm zu erstellen oder Ideen für einen Finanzierungsantrag zu entwickeln. Diese Anwendungen sind in der Regel kostenfrei und sofort verfügbar. Mind-Mapping-Anwendungen können auch am Rande von persönlichen Treffen genutzt werden, um es dem Koordinator oder Leiter während einer Abschlusssitzung oder nach einem persönlichen Treffen zu ermöglichen, die wichtigsten Punkte einer Diskussion zusammenzufassen und zu visualisieren oder anderen Teilnehmern zur weiteren Kooperation/Arbeit mitzuteilen. Mind-Mapping-Anwendungen lassen sich ganz einfach nutzen, ein Versuch ist auf alle Fälle lohnenswert! Viele Menschen treffen sich lieber persönlich, um gemeinsam ein Brainstorming zu machen. Beim Brainstorming geht es letztlich darum, Themen in einer Gruppe zu diskutieren und ohne technische Einschränkungen Notizen und Diagramme aufzuschreiben. Je besser sich die Mitglieder der Gruppe kennen, umso wahrscheinlicher ist es, dass diese Methode auch in einer virtuellen Umgebung funktioniert.

Hauptfunktionen:

■■ Online Erstellen und Veröffentlichen von Texten; ■■ Texte kommentieren.

■■ Gemeinsam mit anderen Usern Mind-Maps erstellen; ■■ Mind-Maps veröffentlichen und exportieren.

Beispiele:

■ ■ Das von der Europäischen Kommission finanzierte Programm URBACT hat einen eigenen Blog entwickelt (www.blog.urbact.eu), der für die Präsentation von Projektergebnissen verwendet werden kann. ■■ www.blogger.com ■■ www.blog.com

■■ Eine empfehlenswerte, völlig kostenlose Mind-MappingAnwendung ist www.bubbl.us. ■■ www.mindmeister.com ist umfangreicher und kostet etwa 5 € pro Monat.

Ein Datum für ein Meeting festlegen

Online-Zusammenarbeit mithilfe sozialer Netzwerke

Die Teilnehmer eines Projekts oder Programms müssen unter Umständen in Gesprächsrunden zusammenkommen, um Fortschritte zu erzielen. Wenn die Teilnehmer in verschiedenen Organisationen in verschiedenen Ländern arbeiten, ist eine Koordinierung der Zeitpläne nicht ganz einfach. Im Internet gibt es viele nützliche Anwendungen wie z. B. Online-Kalender, in denen die Teilnehmer angeben können, an welchen Daten sie verfügbar sind. Der Organisator des Meetings erhält so eine Übersicht über die allgemeine Verfügbarkeit. Der Organisator kann Termine vorschlagen, die die Teilnehmer gemäß ihrer Verfügbarkeit akzeptieren oder ablehnen können.

Im Internet gibt es ein großes Angebot an sozialen Netzwerken. Das bekannteste ist Facebook. Dort können private Gruppen eingerichtet werden. Diese Websites können für die OnlineKommunikation zwischen Projektpartnern auf der ganzen Welt eingesetzt werden. Ein weniger eindeutiges Beispiel ist Skype, ein Programm, das für die direkte Kommunikation, Videokonferenzen oder Telefonkonferenzen genutzt werden kann. Es gibt auch Netzwerke, die speziell für Unternehmen und das Projektmanagement entwickelt wurden (wie Huddle, das relativ einfache Online-Arbeitsräume zur Verfügung stellt). Dafür wird allerdings häufig eine monatliche Gebühr fällig. Im Allgemeinen lohnt es sich, diese Anwendungen zu testen und festzustellen, ob sie dem beabsichtigten Zweck dienen. Beachten Sie, dass diese Netzwerke überwiegend kommerzielle Unternehmungen sind und die User sich darüber im Klaren sein sollten, welche Daten sie weitergeben möchten und welche nicht. Einige dieser Netzwerke werden aus Sicherheitsgründen möglicherweise von den Firewalls öffentlicher Verwaltungen blockiert.

Hauptfunktionen: ■■ Vorschlagen von Terminen in einem einfachen OnlineFormular, die andere durch das Setzen von Markierungen bestätigen oder ablehnen können.

Beispiele: ■■ www.doodle.com ■■ www.scheduleonce.com ■■ www.whenisgood.net

Hauptfunktionen: ■■ User können Beziehungen und Kontakte mit anderen Usern über das Internet aufbauen und pflegen; ■■ User können sich mithilfe eines Profils präsentieren; ■■ Einstellungen zur Privatsphäre gestatten es Usern und Gruppen festzulegen, wer was sehen darf.

Beispiele: ■■ www.facebook.com ■■ www.skype.org ■■ www.huddle.net