Revista INCOMPANY segunda edición by Incompany

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Ecuador, octubre del 2016 | Segunda Edición

Octubre 2016

Para publicidad escribanos a: cristina@incompany.ec

EDITORIAL

Las organizaciones del siglo XXI realizan inversiones continuas y crecientes, con la aspiración incansable de ver el retorno en el incremento de la productividad, y la rentabilidad; y crean de manera sustentable y sostenible el crecimiento necesario, con la finalidad de garantizar el éxito acompañado del logro de sus objetivos, en el mediano y largo plazo. Recorriendo de manera reflexiva y sistemática, con un análisis a conciencia, de cada uno de los artículos de la presente edición surge una pregunta, de forma inevitable: ¿es posible lograr el retorno de la inversión, o los rendimientos esperados apelando al uso intensivo de los recursos tangibles, sin considerar el eje con el cual se puede pensar en tener o no una diferencia, al momento de alcanzar los resultados, ‘la gente’? La construcción del modelo de negocios de cada una de las empresas por definición establece la necesidad de definir los factores críticos de éxito, por medio de los cuales se pueden crear los pilares fundamentales que sostienen la estrategia, dirigida con una visión claramente estructurada. El reto aumenta al integrar en estructuras rígidas las habilidades y capacidades de quienes son el motor, el espíritu y el impulso que genera la dinámica, que hacen posible la implementación de las estrategias y permiten diferenciar los resultados. A través de la lectura de los diferentes textos, tanto en entrevistas como en artículos, se evidencia que existen herramientas,

elementos, recursos, propuestas, sugerencias y críticas que se forman tanto del valor de la experiencia como del conocimiento, así como de profundos procesos de investigación. La unión de este conocimiento es la clave con la cual se puede formar el proceso integrador entre la inversión en recursos de infraestructura física, así como en el desarrollo del talento humano, proponiendo por medio de esta construcción las bases esenciales para alcanzar el logro de los objetivos. Así, se contribuye de forma real a la consecución de la propuesta inicial de ver plasmados los resultados en los indicadores financieros y de gestión estratégica, de forma sustentable y sostenible, con el propósito de crecer de forma continua en el largo plazo. Lo inexplicable se vuelve de fácil comprensión al aceptar que la implementación de la visión estratégica solo es posible cuando es manejada con las bases conceptuales propuestas por quienes dejan su labor administrativa para sumarla a esta nueva forma de generar valor, por el rol estratégico de quienes lideran en el área de Talento Humano. Espero que disfruten de la lectura de estos temas, en un afán de compartir y consolidar la nueva comunidad de gerentes de Talento Humano con visión estratégica. Muchos éxitos,

Iván Rubio Rueda Presidente del Consejo Editorial

Octubre 2016

Edición 2 • Octubre - 2016

Presidente Ejecutivo: Iván Rubio Rueda Vicepresidente Ejecutivo: Alba Lucía Ortega de Grijalva Gerente Evenlaces: Cristina Reinoso Presidente Consejo Editorial: Iván Rubio Rueda Consejo Editorial: Iván Rubio R. Jorge Sanz Marrero Juan Carlos Quiroz Jonatan Loidi Mario Esteban Rodríguez Samuel Pilo País

Colaboradores: Alfredo Camacho Caridad Benítez Diana Carolina Mora Beatriz Briggs Ana Rubio María Eileen Delgadillo Luis Felipe Díaz Entrevistas: Ma. Ellen Delgadillo P. Concepto Gráfico: Gissela Ruales Vía Comunicación Producción: Evenlaces Ventas: Evenlaces cristina@incompany.ec Las opiniones aquí expresadas son de responsabilidad exclusiva de sus autores y no de esta publicación, ni de sus editores

CONTENIDO

Editorial

Novedades Luis Felipe Díaz

Innovación Gestión Humana en la Innovación

Responsabilidad Social Sostenibilidad responsable

Gestión del Talento 4E: Gestión del talento comercial

Un café con María Eileen Delgadillo

Desarrollo organizacional Las 10 embarradas obligatorias

Guía de reuniones Excelentes reuniones de trabajo

Neuromarketing Utilice el neuromarketing para aprender a seducir a su equipo

Recursos Humanos Una mirada sobre la evolución de recursos humanos de nuestro país. Imagen Lo importante de la imagen de los ejecutivos

Mundo La importancia de los Empresarios Rotary

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NOVEDADES RES

PONSABILI DAD SOCIAL

Artículos de Novedades, investigados por Luis Felipe Díaz

Luis Felipe Díaz Egresado de la Facultad de Administración de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador; actualmente realiza el manejo estratégico de entrenamiento de alto desempeño para cuentas corporativas para el mercado nacional de XTRABARTER.

• Líderes naturales: son ‘líderes informales’, independientemente del puesto que ocupen, y tienen una elevada capacidad de transformación, entusiasmo y credibilidad entre sus compañeros. Entienden el liderazgo con un fuerte componente de servicio a los demás, y con un sentido que va más allá de su beneficio individual y a corto plazo. • Equilibrados emocionalmente: lo que se refleja en un elevado nivel de autoconocimiento, autoconfianza, humildad e intuición, claves para una

Lo que diferencia a los ‘verdaderos altos potenciales’ Según los principales estudios internacionales, la gestión del talento y el desarrollo del liderazgo se han convertido en los últimos años en uno de los tres focos estratégicos en gestión de personas, junto con la innovación/gestión del cambio y la eficiencia/optimización de costes. Un elemento fundamental en la gestión del talento es identificar y gestionar adecuadamente los altos potenciales o personal crítico de futuro, independientemente del tamaño y del sector de la compañía, y el nivel de profesionalización de este proceso. Se identifica a continuación un conjunto de puntos claves que distinguen a este tipo de profesionales: adecuada gestión del poder, los conflictos y la incertidumbre. • Ciudadanos corporativos: tienen la mentalidad del ‘buen directivo’, con una potente visión global que combina el corto, el medio y el largo plazo. En cada decisión diaria equilibran adecuadamente sus intereses personales con los de la organización, ya que creen que ‘cuanto mejor le vaya a mi compañía, mejor me irá a mí’. • Intraemprendedores: plantean continuamente nuevos retos construc-

tivos de desarrollo de negocio y de las personas, y están entusiasmados si lideran o participan en proyectos de todo tipo porque están convencidos de que ‘tanto compartes, tanto vales’. • Construyen un legado: buscan el sentido profundo de su labor diaria en cada etapa de su carrera profesional, y marcan la diferencia y dejan huella sin arrogancia ni buscándose medallas individuales, sino tratando de obtener la mejor contribución colectiva en bien de la organización.

Como conclusión, evaluar más profundamente el perfil humano de los líderes y la alineación de sus valores personales con los corporativos son aspectos complejos para la gestión de altos potenciales y, en general, en las promociones a puestos de responsabilidad. FUENTE: Escrito por David Reyero http://humannova.org/index.php/es/articulos/rrhh/387-lo-que-diferencia-a-los-verdaderos-altos-potenciales http://davidreyero.com/mis-temas/lo-que-diferencia-a-los-verdaderos-altos-potenciales/

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NOVEDADES

14 talentos probables del profesional del futuro ¿Cuáles deberían ser las características, talentos y capacidades de los profesionales del futuro? 1. Serán creativos e imaginativos. 2. Serán capaces de trabajar en red. 3. Serán capaces de moverse entre fronteras difusas. 4. Serán profesionales sólidos, responsables y preocupados por su reputación. 5. Serán capaces de tomar decisiones con valentía y asumiendo cierto riesgo, así como de llevarlas a cabo. 6. Serán capaces de moverse, entender y hasta desarrollar modelos de negocio diferenciados. 7. Serán altamente eficaces y no solo eficientes en tu trabajo, y usarán la tecnología en su favor. 8. Serán trabajadores móviles y estarán dispuestos a cambiar su residencia si es necesario. 9. Serán muy empáticos. 10. Serán capaces de crear alianzas y colaboraciones. 11. Estarán formados en los nuevos sectores o en la transformación de sectores tradicionales en nuevos modelos de negocio. 12. Serán precoces y a la vez alargarán su período de aportación a la sociedad. 13. Hablarán los idiomas que ayuden a su empleabilidad y capacidad de actuar en varios sitios del mundo, sobre todo en países emergentes. 14. Disfrutarán con lo que hacen. El futuro nos depara muchas sorpresas muy interesantes. La capacidad del ser humano para adaptarse, aportar valor y a la vez ser feliz en el día a día será uno de los retos más importantes que tendrá el profesional del futuro. FUENTE: Escrito por Jordi Mañé http://humannova.org/index.php/es/articulos/innovacion/140-14-talentos-probables-del-profesional-del-futuro http://teragrowth.com/talentos-profesional-futuro-empresa-futuro/

¿Cuál será el rol de RR.HH. en 2020? Gestor del cambio Las compañías que quieran vencer la batalla al futuro, o al menos sobrevivir, deberán tener entre sus filas a los mejores profesionales de RR.HH. del mercado, pues los retos de gestión de nuestro entorno empresarial exigen que esta sea la función más estratégica de las nuevas empresas. El reto de la transformación requiere de grandes especialistas en talento: si tu empresa no los tiene, lo que tiene es gran un problema. Estos especialistas al menos tendrán que hacer frente a estos 10 retos, cada uno de ellos tan estratégico como complejo: Es necesario conocer los 10 roles que debe asumir RR.HH. en 2020: 1. 2. 3. 4. 5.

Gestión del cambio: agente de cambio 68% Cambio cultural: impulsor 15% Potenciar su rol estratégico 31% Tecnologías digitales sociales RRSS 2.0 12% Talento 2.0 5%

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NOVEDADES RES 6. Potenciar el liderazgo en la organización 7% 7. Identificador de talento interno/externo 8% 8. Impulsar y definir nuevos perfiles 5% 9. Impulsar conocimiento 5% 10. Innovación 5% Vamos hacia entornos hipercompetitivos, pero con organizaciones donde lo humano y el talento tienen más valor como palanca de supervivencia empresarial. Las empresas que antes comiencen a impulsar estos nuevos factores de competitividad con los mejores profesionales en ‘personas’ tendrán ventajas competitivas que en muchos casos serán la delgada línea que separa a las empresas vencedoras de las que dejaron de existir. FUENTE: V. Gallardo http://supervivenciadirectiva.com/2014/01/12/10-retos-de-rrhh-para-crear-la-funcion-mas-estrategica-de-la-empresa/

Los nuevos valores que mueven el talento Las nuevas herramientas tecnológicas 2.0 no son el motor de la revolución de las organizaciones 2.0., lo son los nuevos valores que mueven los nuevos procesos de gestión del talento. Pero estos nuevos valores escasean en los directivos y empleados actuales, que, en general, han envejecido demasiado rápido. Para muchos es necesario que se incorporen nuevos trabajadores (los millennials) para impulsar el motor del cambio que ayude a transformar nuestras organizaciones en las nuevas organizaciones 2.0., con una gestión de la inteligencia colectiva y del talento acorde con los nuevos paradigmas. Curiosamente para otros, estas nuevas generaciones son consideradas como ‘poco adaptadas al mercado laboral’ o ‘poco realistas’. Son las extrañas paradojas de una sociedad en rápida transición. Los millennials tienen valores incómodos para las empresas tradicionales Las nuevas tecnologías ya están disponibles y su implantación se prevé que sea rápida. Según los datos de Forrester Research, las redes sociales corporativas crecerán un 61% anual hasta facturar aproximadamente 6.400 millones de dólares en 2016, debido a la necesidad de incrementar la productividad, potenciar la comunicación y el trabajo de forma colaborativa en equipos y proyectos... Pero estas nuevas tecnologías de gestión de talento requieren nuevos trabajadores con nuevos valores que hagan que la tecnología funcione. Por ello las nuevas generaciones Y (1982-1995) o millennials pueden ser de enorme ayuda para impulsar los nuevos entornos y cambiar las reglas de juego. Para muchos, los millennials son trabajadores difíciles de gestionar, debido a sus valores respecto al trabajo. Esta generación, también denominada generación Why (Por qué) tiene aversión a la jerarquía, busca la transparencia, quiere responsabilidades y son proactivos, son más colaborativos, buscan creatividad e innovación, necesitan comprometerse, buscan proyectos con mayor flexibilidad... Y esto, unido a su baja experiencia, los hace ‘incómodos’, poco ‘adaptativos’ y poco productivos en entornos tradicionales. Pero lo cierto es que es la generación que nació en el cambio tecnológico tiene unas sólidas competencias digitales (sin ser las de los nativos digitales o generación Z, que son aún mayores), y especialmente estos nuevos valores que los hacen valiosos para las nuevas necesidades organizativas y formas de trabajar que requieren las nuevas tecnologías 2.0 y los nuevos entornos organizativos. FUENTE: V. Gallardo http://supervivenciadirectiva.com/2012/12/12/los-nuevos-valores-que-mueven-el-talento/

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Gestión Humana en la Innovación El papel del área de Gestión Humana en la innovación va más allá de solo hacer una lluvia de ideas Diana Carolina Magíster en Economía y

Gestión

Innovación, Ex directora de la Oficina de Apoyo a la Investigación de la Universidad ICESI

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Ya no podemos hablar acerca de que el papel de los líderes que gestionan el talento humano se limita solo a la gestión de los procesos administrativos de personal, o a la implementación de actividades formativas y de bienestar para cumplir unos indicadores, que a simple vista pueden validar el interés de la empresa en las personas, pero que, a la mínima crisis, no pueden demostrar su valor y son el primer recorte presupuestal en las organizaciones. La gestión de RR.HH. en la última década se encuentra dentro de un proceso de evolución, que ha transformado su labor a una misión de ser piedra angular en las organizaciones; esto no solo afecta a lo administrativo sino también a la toma de decisiones para establecer estrategias de gestión humana de carácter global y de desarrollo organizacional que posibiliten a las empresas el incremento de su competitividad.

INNOVACIÓN

En este nuevo contexto, el área de Gestión Humana entra a cumplir un rol clave para consolidar los retos de las organizaciones y las nuevas realidades empresariales que definen esta era actual. Una realidad con continuos cambios, incertidumbres, riesgos y amenazas imprevistas, que requiere de organizaciones creativas e innovadoras, capaces de diseñar nuevos planteamientos, capacidades y actitudes. En esta transformación de ‘empresas tradicionales’ a ‘organizaciones innovadoras’, el primer paso que los líderes de la gestión humana deben comprender es que una organización innovadora va más allá de ser una organización simplemente creativa. Una organización creativa es aquella que tiene la capacidad para generar de manera fácil, eficiente y continua nuevas ideas para desarrollar o mejorar nuevos productos o procesos. Por otra parte, una organización innovadora es capaz de llevar esas ideas a la creación de productos exitosos en el mercado o de procesos que optimicen las operaciones de la organización. El no tener clara esta diferencia ha sido la primera dificultad para que la

Equipos de alto desempeño

Comunicación abierta

Generación de Ideas

No se trata de minimizar el valor a las campañas y actividades que se generan en las organizaciones para potenciar la creatividad de los colaboradores, puesto que son procesos iniciales fundamentales en el desarrollo de una cultura creativa; se trata de entender que estas actividades representan solo un 5% en lograr que una organización sea innovadora. Thomas Edison dijo: “La innovación es 1% de inspiración y 99% de transpiración”, y esta es la principal característica que hace la diferencia de una empresa innovadora respecto a otra, en el 1% es en el que la mayoría de las empresas se concentran en idear (creatividad) y en el 99% las que realmente se dedican a genera valor (innovar).

Vigilancia tecnológica

Gestión de proyectos

Esto conllevará a una empresa a lograr dos tipos de innovación: una de tipo incremental (mejora a una innovación) y otra de tipo radical (innovación de alto impacto), que se ven reflejadas finalmente en nuevos productos, nuevos métodos de producción, nuevas fuentes de abastecimiento, explotación de nuevos mercados o nuevas formas de organización empresarial, que conducen a las organizaciones a destacarse frente a la competencia y lograr mejores resultados en sus ganancias. En la siguiente gráfica se ilustra la secuencia de este proceso.

NUEVOS PRODUCTOS

GESTIÓN PARA LA INNOVACIÓN

Comités de innovación

Generar valor, entonces, implica pasar de la idea a una acción exitosa; para esto es necesario que las empresas trabajen en doble vía: la primera en desarrollar una cultura creativa y de innovación abierta, plana y participativa con equipos de alto desempeño visionarios y arriesgados en la toma de decisiones, y la segunda, en implementar actividades de gestión de innovación como la inteligencia competitiva, la vigiltancia tecnológica, la gerencia de proyectos y la estructuración de modelos de negocios para llevar las ideas exitosamente al mercado.

INNOVACIÓN INCREMENTAL

R ES U LTA DO

GESTIÓN PARA LA CREATIVIDAD

gestión humana se limite a un apoyo enfocado en la creación de una cultura creativa pero no innovadora, dejando su papel principal al diseño de buzones de sugerencias, ejercicios de tormentas de ideas y lluvias de pensamientos, que llegan a generar en su mayoría solo unas ideas premiadas, que implican unos gastos para que los colaboradores tengan la percepción de que la organización escucha sus sugerencias con preocupación.

NUEVOS PROCESOS NUEVAS FUENTES ABASTECIMIENTO

INNOVACIÓN RADICAL

NUEVOS MERCADOS NUEVAS FORMAS ORGANIZACIÓN

C AP ITAL HUM AN O

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INNOVACIÓN

En el modelo presentado, todo el proceso de creatividad e innovación se sustenta en la gestión de un capital humano, capaz de manejar dentro de las habilidades de su talento la incertidumbre y el riesgo, necesarios para responder a una alta velocidad a la presión de la competencia y los nuevos requerimientos de los clientes; a tener

talentos líderes y visionarios que se anticipen a las necesidades futuristas del mercado, y a crear equipos de trabajo de alto rendimiento que se caractericen por su creatividad, espíritu empresarial, libertad para experimentar nuevas soluciones y capaces de movilizar sus conocimientos a nuevos retos.

Es evidente que en esta transformación de una organización tradicional a una organización innovadora el papel del líder en la gestión del capital humano es clave. ¿Qué actividades, entonces, son responsabilidad del área de Gestión Humana que contribuyan a garantizar que una organización sea innovadora?.

A continuación, se exponen básicamente las tres principales actividades de influencia que el área de Gestión Humana debe coordinar en un modelo de organización innovadora:

1. Creación de ambientes para la creatividad Picasso decía: “La inspiración existe, pero tiene que encontrarte trabajando”. Por esta razón, un primer paso es que las organizaciones deben entender que la creatividad no surge espontáneamente de la cabeza de algunos iluminados, sino que es un proceso que consta de etapas y que debe ser cuidadosamente llevado adelante. La creatividad requiere inversión y un método eficiente para generar, organizar y crear un stock de ideas necesarias para empezar un trabajo de evaluación y valoración de estos sueños y poder llevarlas un proyecto real. Hay que asumir que solo una mínima parte de estas ideas llega a tener éxito, pero el resultado valdrá la pena si existe un proceso de innovación metódico y bien planeado.

Los líderes de gestión humana son los responsables por generar espacios que potencien las ideas de los colaboradores. Sin grandes inversiones se pueden construir espacios como salas de juegos para mentes divertidas, salones de café para tertulias de ideas, espacios de meditación para las nuevas ideas, etc., que saquen a las personas de su típico ambiente de trabajo y permitan oxigenar su mente para crear. Con respecto a los incentivos para las mejores ideas, debo mencionar, que, en mi opinión, más allá de ser un gasto de presupuesto, en la mayoría de ocasiones se convierten en planes que pueden destrozar su cultura, sea por lo inalcanzables o por rivalidades que se presentan; es preferible invertir en generar un ambiente de trabajo que

permita a la mente de sus colaboradores poder inspirarse, descansar, crear, visionar y no condenarla a trabajar en espacios que no le permitan salir de la rutina y los pensamientos mecánicos.

2. Construcción de equipos de alto rendimiento con espíritu emprendedor Es importante tener en cuenta que la creación de un ambiente por sí solo no generaría una disciplina para implementar un modelo de gestión de innovación; se requiere que las empresas lo visualicen no como una imagen decorativa sino como parte de su disciplina para innovar. La innovación no puede entenderse como una tarea para ‘los descansos y ratos libres’, las personas deben comprender que innovar es una parte fundamental de su trabajo y no una tarea optativa. Para esto es necesaria la creación de equipos responsables de implementar el modelo de gestión de innovación. Equipos que deben contar con el apoyo del área de gestión humana, su asesoría, asignación de tiempos, la formación que requieran para el desarrollo de sus competencias y el seguimiento necesario para que el proceso de innovación no se detenga justificando la presión de las actividades del día a día. . A continuación, presento algunos equipos fundamentales en la implementación de un modelo de gestión de innovación: 12

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INNOVACIÓN

Un primer equipo de creatividad, responsable de implementar los procesos necesarios para la creación, responsable de implementar los procesos necesarios para la creación, organización, gestión del stock de conocimientos y difusión de las ideas con las respectivas áreas para una priorización y selección preliminar de las ideas con mayor potencial para el desarrollo de proyectos. Equipos de evaluación de ideas potencialmente innovadoras, al que deben pertenecer colaboradores de diferentes

áreas de la organización, su responsabilidad es realizar el Business Plan de la idea para evaluar su potencial de éxito y convertirla en un informe de proyecto que confirme su factibilidad, beneficios y desarrollo. Una vez aprobado el proyecto, se requieren Equipos equipos gestores de proyectos Innovadores capaces de implementar el proyecto, realizar su seguimiento, valorar y evaluar los resultados finales de esta innovación para la organización.

3. Formación del capital humano para la creatividad y la innovación Por último, y no menos importante, es necesario mencionar que el nivel de formación del talento de una organización está directamente relacionado con su actividad innovadora. Una mayor capacitación del capital humano se relaciona con un aumento del espíritu emprendedor, el desarrollo de nuevas ideas innovadoras, la capacidad de las organizaciones para culminar exitosamente proyectos innovadores, y su visión para trabajar con liderazgo en el presente y prever cómo competir en el futuro. El área de Gestión Humana, además de organizar permanentemente actividades formativas para desarrollar competencias en el talento humano que potencien su espíritu creativo y emprendedor, debe crear los escenarios de aprendizaje necesarios para plasmar estas ideas en proyectos concretos, con las competencias

suficientes para que desde su gestión administrativa, estratégica y técnica conviertan las mejores ideas en proyectos exitosamente innovadores. En las mediciones de estas competencias, el área de Gestión Humana debe entonces preguntarse: ¿Los empleados tienen las competencias para gestionar eficientemente proyectos? ¿Hay tiempo asignado para generar ideas y desarrollar prototipos? ¿Se es consciente de que no solo el área de Mercadeo debe conocer las herramientas que existen para investigar los avances de la competencia y de las empresas líderes en cualquier área de la organización? ¿Existen procesos y recursos para la vigilancia tecnológica? ¿Están preparados para tomar decisiones de alto riesgo y valor? ¿Se tienen identificadas las barreras internas para la innovación?

or idea d e d n e empr idad creativ n ció innova o equipo rendimient

Una reflexión final.... En definitiva, son muchas las dimensiones de trabajo que tienen los responsables de la gestión humana para potenciar el talento de los colaboradores de una organización en un capital creativo, innovador y capaz de transformar sus tareas en actividades innovadoras. Es claro que sin talento no hay innovación.

Y este talento requiere una organización que le ofrezca unas condiciones y procesos flexibles para actuar, crear, innovar y generar valor desde su conocimiento de forma permanente y dinámica. Reconocer la importancia del papel del área de Gestión Humana en la innovación de una organización implica la incorporación de nuevas actividades y

compromisos en su labor, se requiere su transformación para que sea capaz de desarraigar paradigmas sobre las funciones que le impiden evolucionar de un área tradicional a un área de valor estratégico para las empresas. Para esto se requiere que el área de Gestión Humana sea también ejemplo de innovación y que demuestre su capacidad para moldear la cultura de toda una organización.

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RESPONSABILIDAD SOCIAL

Sostenibilidad Responsable

La Responsabilidad Social Corporativa en su mรกs amplio espectro

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RESPONSABILIDAD SOCIAL

La Revista INCOMPANY busca presentar a sus lectores un acercamiento a la Responsabilidad Social Corporativa innovador y actual, pero sobre todo proactivo, de acuerdo con el contexto nacional y el contexto del nuevo mercado mundial en RSC.

En las próximas ediciones analizaremos temas como: • La Responsabilidad Social, una póliza de seguro sin fecha de vencimiento • Tendencias RSC 2014 • Responsabilidad Social Corporativa a la ecuatoriana.

Es así que por medio de esta sección compartirá diferentes artículos en los que se analice la Responsabilidad Social Corporativa en su más amplio espectro. Iniciaremos, “ Si podemos formularnos la pregunta: en este primer artículo, con el entendimiento de la ¿Soy o no responsable de mis actos?, sostenibilidad responsable, con la significa que sí lo somos”. que toda empresa, organización, grupo, gremio, corporación, – Fiodor Dostoievski entre otros, deberían manejarse.

En la última década, el papel de las empresas privadas como un ente generador de bienestar se ha visto expuesto y plasmado como nunca antes en la historia. Esto ha dado como resultado que la oferta y la demanda en temas como servicios y cumplimientos en cuanto a Responsabilidad Social Corporativa, se hayan incrementado en los últimos 10 años a pasos agigantados. Expuestas a esa oferta y demanda, las empresas privadas asumen una responsabilidad clave en su estrategia de negocios al tomar decisiones en cuanto al desarrollo y generación de estrategias de Responsabilidad Social Corporativa, en las que buscan alcanzar tanto presencia y participación, así como beneficios directos en cuanto a transferencia de conocimientos, herramientas, reputación, cumplimiento y metodologías.

Ma. Caridad Benítez A. Consultora en Responsabilidad Social Corporativa y Sostenibilidad TOP 200 RSE – @ LaCariBenitez

Es a través de una sostenibilidad responsable que cualquier corporación garantiza su éxito en el tiempo, ante sus accionistas, sus clientes y la sociedad en general. La sostenibilidad cubre tres momentos en el tiempo: rectifica los errores del pasado; reduce, mejora o elimina los errores actuales, y construye el legado para las generaciones futuras. En este sentido entendemos la sostenibilidad como un proceso generado por humanos y por eso no podemos transferir esa responsabilidad a maquinarias, software, plataformas virtuales o acciones aisladas del modelo de negocio.

Antiguamente, el éxito de una empresa se medía por varios indicadores que hoy en día no podrían funcionar acertadamente si no se vinculan entre ellos. Es así que temas como las mejores máquinas, que en tiempos de la industrialización reflejaban el éxito de una empresa; número de personal, o inclusive rendimiento o utilidad, actualmente y de forma aislada no representan a una empresa exitosa. En la actualidad una empresa se considera exitosa solo si cumple con el equilibrio entre el área ambiental, social y económica. Este equilibrio se conoce como el Triple Resultado (Tripple Bottom Line) de la empresa y su cumplimiento garantiza la sostenibilidad del negocio. Y es en la creación de esa sostenibilidad del negocio en donde la Responsabilidad Social Corporativa encuentra su razón de ser.

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RESPONSABILIDAD SOCIAL

De acuerdo con Cecilia Wandiga en su escrito ‘Defining Sustainability: A Process and Strategy Focus’, publicado el 7 de octubre de 2013 en Sustainable Brands, la sostenibilidad se consolida en cinco fases:

Seguridad: Partiendo del principio de que la eliminación del daño en cualquiera de sus formas es el punto de partida para alcanzar la sostenibilidad. Los ejemplos más puntuales al respecto podrían ser temas como el terrorismo o la seguridad alimentaria. Crecimiento: Las entidades orgánicas, como las bacterias, la vegetación, los animales y los seres humanos crecen de una forma predeterminada. Para asegurar la sostenibilidad debemos procurar que las tasas de crecimiento no superen la capacidad y los recursos disponibles, lo cual requiere una coordinación transversal entre varios grupos y niveles de la sociedad, genera una complejidad inerte a sus propias formas de control y hace que sea una de las fases de la sostenibilidad más difíciles de alcanzar. Abundancia: Entendida como la ausencia de escasez más la generación de varios excedentes que pueden ser compartidos para evitar despojar de diferentes tipos de recursos a un grupo social o región para acumularlos de forma excesiva en otras. Una abundancia bien administrada permite restablecer el sistema de distribución y equilibrio global. Evolución: Entendida como el cumplimiento asumido por cualquier especie viva de satisfacer sus necesidades, desde las fisiológicas hasta las de autorrealización en las que acepta sus compromisos voluntarios con el futuro, que son básicamente promesas con personas, sociedades, entornos y causas que nunca hemos conocido. Herencia: El legado para el futuro es el objetivo clave de la temporalidad de la sostenibilidad. En ningún momento de la historia nuestras acciones presentes han tenido tanta influencia crítica para repercutir en el futuro de las generaciones siguientes. Nuestra herencia hacia ellos debe dejar un saldo positivo e inmediato y no generar el deterioro masivo.

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Adicionalmente, Naciones Unidas ha dejado explícito que su noción de “Buenas Prácticas” es la de contribuciones sobresalientes para mejorar la calidad de vida y la sostenibilidad de nuestras ciudades y comunidades e identifica los siguientes elementos para su caracterización: 1) Que arrojen un impacto tangible en la mejora de la calidad de vida de las personas. 2) Que sean el resultado de una asociación efectiva entre actores de los sectores público, privado y la sociedad civil. 3) Que resulten sostenibles desde el punto de vista cultural, social, económico y medioambiental. Ecuador no es la excepción: las empresas están cada vez más conscientes de que la Responsabilidad Social

Corporativa es un eje transversal en el giro del negocio, que abarca a todas las áreas de la empresa y que refleja el ADN de las organizaciones plasmado en su ética empresarial. En el Ecuador estas estrategias han ido evolucionando, integrando y traspasando conjuntamente el talento, recurso y tiempo que entre comunidad y empresa se transfieren para generar valor. Las estrategias de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) son capaces de integrar las expectativas de sus grupos de interés y los impactos de la gestión estratégica de negocios para garantizar que sea sostenible y exitosa. En el siguiente número abordaremos directamente el tema de la RSC y cómo se la interpreta y se la ejecuta actualmente.

Compartimos con ustedes algunos links interesantes que pueden complementar el entendimiento sobre la sostenibilidad responsable: ¿Sostenibilidad a la Carta? http://elpais.com/elpais/2014/03/07/planeta_futuro/1394214876_149901.html Nace emplearse, el primer portal de empleo de habla hispana en materia de RSE y Sostenibilidad http://www.corresponsables.com/actualidad/nace-emplearse-el-primer- portalde-empleo-de-habla-hispana-en-materia-de-rse-y-sostenibil Información sobre sostenibilidadad: ¿Es malo que no digan toda la verdad? http://www.diarioresponsable.com/index.php?option=com_ content&view=article&id=17178&Itemid=64 Sostenibilidad para todos http://www.sostenibilidad.com/?m=2&y=2014 Cannibals with Forks, John Elkington, 1994.

GESTIÓN DEL TALENTO

4 E: gestión del talento comercial

Los criterios y aportes de los gestores de talento humano con frecuencia son determinantes en la toma de decisiones de aspectos estratégicos del área de Negocios. Una de estas situaciones es el diseño e implementación de un esquema de incentivos adecuado para el área Comercial. Si bien en algunas empresas todavía se comete el error de dejar esta decisión únicamente en poder del área Comercial, el impacto de estas decisiones, tanto en ingresos como en costos, requiere de un profundo análisis que lleva al respon20

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sable del área de Talento Humano a participar con un enfoque más amplio que el simple aspecto motivacional a corto plazo. Se deben considerar aspectos legales, de equidad, bandas salariales, proyecciones de carrera, relaciones interdepartamentales, clima laboral, etc. El diseñar e implementar un sistema de incentivos para el área Comercial presenta varios desafíos para el gestor de talento humano, veamos algunos de ellos a continuación:

GESTIÓN DEL TALENTO

Samuel Pilo-País Jacobs & Salomon LATAM. Experto en CRM y Marketing Metrics

o mantienen relaciones personales que incluso en la estructura son más costosos y sofisticados (Key Account Manager)? • ¿Cuáles son las funciones o actividades comerciales por las que un vendedor vale su salario e incentivos? ¿Principalmente prospecta clientes (‘abre puertas’), tiene unas habilidades de comunicación únicas requeridas para la presentación del producto? ¿Sabe cerrar negocios o sabe conservar y desarrollar clientes? • Si tuviera el doble de vendedores, ¿se vendería el doble? Si tuviera que prescindir de la mitad de ellos, ¿las ventas caerían a la mitad? ¿Cuántos vendedores se debe tener? ¿Hay funciones comerciales que pueden ser relacionadas por una recepcionista, un bodeguero o personal de servicio con un menor costo?

• ¿Cómo hacer que el sistema de inventivos vigente motive al equipo comercial a mantener activa a toda su cartera de clientes? Que no solo se concentren en los grandes clientes, que si bien son importantes en ventas no necesariamente lo son en ingresos. • ¿La fuerza de ventas tiene vendedores o ‘tomadores de pedido’? En especial en empresas de trayectoria con marcas fuertes, ¿los vendedores generan oportunidades de negocio rentables

Para poder responder algunas de estas preguntas, el gestor de talento humano debe contar con las habilidades analíticas que le permitan tomar decisiones con base en índices de gestión. Con los sistemas integrados (ERP) que poseen hoy en día la mayoría de las empresas, los datos abundan. Irónicamente, la información es escasa pero no por culpa de los sistemas sino por una deficiencia analítica de los que requieren la información, ya que no saben cómo procesar e interpretar la data para convertirla en información que les facilite la toma de decisiones. En el área Comercial hay una gran cantidad de índices de gestión que van desde el simple ‘visitas/día’ del vendedor hasta el valor del cliente en el tiempo de un determinado segmento. Pero ¿cuáles son los índices de gestión que realmente son los que nos dirigen hacia los objetivos planteados? ¿El plan de incentivos está orientado a motivar el cumplimiento de estos indicadores? ¿Cuáles son las acciones si no se cumplen estos índices en un determinado período? Octubre 2016

GESTIÓN DEL TALENTO

Eficiencia Relacionada con la productividad o rendimiento comercial Por ejemplo: tasa de cierre

Efectividad Se refiere al desarrollo de temas o aspectos estratégicos Por ejemplo: venta cruzada

Eficacia Involucra el análisis de rentabilidad de la gestión Por ejemplo: venta promedio

Expectativas Orientado a la lealtad o relación con el cliente Por ejemplo: activación

Analicemos el siguiente cuadro, donde se describen estos índices de gestión de cuatro vendedores de un equipo comercial. ¿Cuál de estos vendedores, a su criterio, está haciendo una mala gestión o de cuál de ellos prescindiría?

Venta cruzada: Activación:

% de clientes que compran más de tres productos del portafolio % de clientes que han comprado por lo menos un X$ en los últimos tres meses

Es necesario, por tanto, que el gestor de talento humano se involucre en el diseño e implementación no solo del sistema de incentivos sino de toda la estrategia de negocios. De no hacerlo, sus aportes serán valorados en los aspectos tácticos y operativos de la actividad comercial. Al profundizar la estrategia, los desafíos serán aun mayores, ya que tendrá que analizar la estructura comercial en los niveles superiores. Definir los indicadores claves para cada jefatura y dirección será uno de los desafíos más difíciles: ¿Cómo evitar, por ejemplo, que

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en los niveles superiores del área de Negocios, los indicadores de gestión y su evaluación sean simplemente el resultado de agregar o sumar el resultado de sus subordinados? Esto nos permitiría, a su vez, identificar fácilmente situaciones donde existe ‘un mal jefe con un buen equipo’. Cómo crear un sistema de gestión de talento humano que enfoque a todo el equipo comercial a los resultados estratégicos de la empresa será el tema del próximo artículo, por lo pronto, revisemos qué es lo que estamos midiendo y motivando.

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DESARROLLO ORGANIZACIONAL

LAS DIEZ EMBARR Hemos podido aprender mucho sobre el liderazgo de los talleres, los cursos, los libros y otros materiales (como esta reflexión) y, por supuesto, de la observación de excelentes líderes que han pasado por nuestra vida. Sin embargo, mucho del desarrollo de liderazgo es cuestión de experiencias vividas. Ahora, el Dr. Daniel McCarthy (2010) ha investigado las experiencias de centenares de los mejores líderes del mundo, quienes hablaron cándidamente acerca de sus fracasos y de los aprendizajes que han surgido de ellos. McCarthy identificó diez lecciones de liderazgo que casi siempre son aprendidas solo después de haberla embarrado. Alfredo Camacho Consultor en Desarrollo Organizacional

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Sobreproteger o subestimar el impacto de reporte con bajo rendimiento. Esperar demasiado tiempo para desvincular el reporte con bajo rendimiento constante, sea por actitud o por aptitud, encabeza la lista del Dr. McCarthy. Todos lo sabemos, pero muchos líderes no lo aprenden… hasta que terminan quemados por un reporte inepto.

Valorar más a los conocimientos técnicos y/o la experiencia que a la personalidad y las destrezas interpersonales. Sea en la selección, la evaluación o una promoción, los líderes tienden a valorar las competencias “duras” por encima de las “blandas”… hasta que sufran en carne propia las consecuencias de dicha valoración desequilibrada: equipos disfuncionales, baja productividad y desmotivación de los colaboradores.

Trabajar sin una visión futura. Sin una visión clara y retadora, es difícil que una persona, equipo u organización tenga un sentido de propósito, prioridad o misión. Demasiados líderes se dedican a apagar incendios, con poco o nada de tiempo al desarrollo de una visión… hasta que pierden su dirección.

No gerenciar para arriba. Algunos líderes se engañan pensando que “ninguna noticia es buena noticia” o “mis resultados hablan por mí”, en cuanto a la relación con su jefe. A pesar de las bondades del empoderamiento, también es crítico mantener a tu jefe actualizado/a sobre los logros y los retos de tu equipo. Si no lo haces, ¿cómo te va a poder apoyar en los momentos de mayor necesidad?

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

ADAS OBLIGATORIAS 5 6 7 8 9 10

Depender de tus fortalezas de siempre, sin desarrollar algunas nuevas. Lo que te llevó con éxito hasta donde estás hoy nunca podrá llevarte a donde quieres estar mañana. Sin tu crecimiento personal y profesional permanente, quedarás atrás y no te darás cuenta… hasta que pierdas ese nuevo ascenso.

Escuchar para rebatir. Si no escuchas para comprender y explorar nuevas opciones, sino solo para defenderte o rebatir el argumento del otro, tarde o temprano vas a perder algo importante: una información que un reporte te tiene, un dato clave del 360 o el significado de las quejas del personal. Basado en tu percepción incompleta, puedes tomar una decisión fatal… y luego aprenderás a escuchar mejor.

Querer caerle bien a todo el mundo Cada ser humano va a caerle mal a al menos 15% de la población humana (y al 5% de la canina). Para ser líder exitoso, tendrás que molestar en dado momento a mucho más del 15%. No tomes a pecho su reacción, sino reconócela por lo que es: un “gaje del oficio”… a menos que quieras terminar cayéndole mal a muchas personas en lugar de a pocas.

Evitar pedir ayuda o admitir un error. Como mínimo, es sumamente fastidioso cuando un líder no quiere reconocer que necesita ayuda o que cometió un error. Como máximo, es una tragedia personal y corporativa para todos.

Subestimar la importancia de tus pares. Muchos líderes la pasan mirando hacia arriba (a su jefe) y abajo (a sus reportes), sin fijarse en las personas al lado: sus pares en otras funciones. Sin esta visión lateral, no podrás construir las coaliciones y las colaboraciones que las empresas exitosas de hoy necesitan para resolver los retos transfuncionales y de transformación organizacional.

No solicitar o atender a la retroalimentación. Como decía mi abuelo ruso: “Si tres personas te dicen que estás borracho, es hora de ir a la camita.” El líder que no busca la retroalimentación o que la busca pero no la atiende, tendrá que aprender la lección con medidas más drásticas y a veces trágicas. Octubre 2016

NEUROMARKETING

Utilice el neuromarketing para aprender a seducir a su equipo

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NEUROMARKETING

Una de las herramientas de ventas que puede aplicar el líder para mejorar es el neuromarketing. El secreto es adaptarlo para construir su marca personal y para aprovechar las habilidades de sus colaboradores. El consultor argentino Jonatan Loidi, experto en talleres sobre ‘marca personal’, es decir, la construcción de la imagen que se desea proyectar, explica: “Lo que se ha descubierto en los últimos 20 años, desde la neurociencia, es que en realidad el cerebro no es una unidad, sino que está dividido y cada parte cuenta con funciones específicas. Todos nacemos con dominancia cerebral de un cuadrante del cerebro, que define nuestras habilidades: lo que nos sale bien naturalmente”. Por esto, el primer paso es identificar esas habilidades, mediante la aplicación de pruebas como el test de Bezinger (BTSA). Según Loidi, al hacer las evaluaciones se encuentra, invariablemente, que la mayoría de la gente no está desarrollándose dentro de su habilidad. “Esto se llama desvío de tipo: has logrado desarrollar competencia por fuera de la habilidad natural”, indica.

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NEUROMARKETING

De la ciencia al marketing Este desvío es inconveniente por varias razones, desde el

buena en lo que no es bueno”, comenta.

esfuerzo cerebral mayor al desempeñarse fuera de las habi-

Otros influenciadores claves son las condiciones del lugar de

lidades naturales hasta el desgaste físico; cuando se trabaja

trabajo y las reglas relacionadas con el desempeño. “Cada

fuera del cuadrante regente, el cuerpo consume 100 veces más

persona es un universo. Los espacios abiertos, la informa-

oxígeno, se desgasta y hasta envejece más rápido.

lidad para vestir, la administración de horarios, el trabajo por

Con estos principios, los especialistas en negocios han podido

objetivos suelen tener buenos resultados en la motivación del

entender y explicar por qué las decisiones de compra pueden

equipo, pero se deben considerar las particularidades. Eso sí,

carecer de explicación racional, como pagar 10 veces más por

el gerente antiguo que supervisaba directamente y necesitaba

el mismo café, cuando

ver al empleado sentado

la diferencia entre dos

en su escritorio está en

locales está en la expe-

desuso, aunque todavía se

riencia y no en el pro-

use”, dice Loidi. Para que

ducto.

estas

“Al conocer qué partes

rente con las actividades

del

comerciales,

iniciativas

formar un cerebro

esti-

puedan

cuerpo el

cohegerente

mulan cuando se expone

líder debe tener una visión

a una marca X, se ve

de hacia dónde va y cómo

que la experiencia de

quiere trascender, pues así

marca

áreas

puede alinear las acciones

relacionadas con la feli-

estimula

hacia ese objetivo. “Cuando

cidad, libera endorfinas,

no tienes una marca debes

entonces compras las

que

cosas que te hacen feliz.

puertas, cuando la tienes,

Todo esto es aplicable

te golpean la puerta. Tienes

en el ambiente de tra-

que moverte acercándote

bajo: ¿cuál es tu marca

a lo que tiene que ver con

personal?, ¿conoces tus

esa

habilidades tuyas y las

Cuando el equipo reconoce

de tus colaboradores? Si

esa coherencia y la claridad

logras tener a tu equipo

de los objetivos, puede

golpear

visión”,

todas las

recomienda.

dentro de sus habilidades, mejora la felicidad en el trabajo y la

identificarse con las acciones específicas. Si además se siente

gente se desempeña cada día mejor”, asegura Loidi. Esta situa-

realizado y la empresa le provee la motivación que necesita, se

ción es la que Loidi define como “estado de flow”, que genera

construye lo que Loidi define como “la barrera de salida más

la sensación de que el tiempo pasa y, cuando llega la hora de

grande para retener talento”, pues se generan condiciones más

salir, el equipo podría seguir trabajando, no está fundido. “Para

valiosas que la remuneración económica y hacen que un cola-

lograr este estado, el líder siempre debe dedicar tiempo. Pri-

borador elija quedarse para mantener esas condiciones, antes

mero debe saber muy bien cuáles son sus habilidades, en qué

de irse a un sitio que no le asegura motivación, o con un líder

se desempeña bien, generando valor, y saber muy bien en

que no lo inspira.

qué no es bueno. Porque un líder busca el desarrollo de gente

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Piensa en ti, piensa en tu salud!

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RECURSOS HUMANOS

UNA MIRADA SOBRE LA EVOLUCIÓN DE RECURSOS HUMANOS DE NUESTRO PAÍS

Dentro de las áreas de Recursos Humanos están quienes hacen cambios y logran empujarlos pero no se mueven al mismo ritmo, y están quienes hacen esos mismos cambios, logran gestionarlos a través

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de otros y se mueven a la par. En el contexto actual de nuestro país, la gestión de las empresas necesita del soporte activo del área de Recursos Humanos.

RECURSOS HUMANOS

Juan Carlos Quiroz Consultor en Recursos Humanos

Para caminar a la par, desde el punto de vista de un gestor del área de Recursos Humanos, considero que lo más importante no es ‘clonarse’, pero sí aprender constantemente de las buenas prácticas de otros colegas, e incluso de otros países, sin temor a replicar y corregir, Además, mediante un proceso continuo, también es necesario desarrollar nuevas prácticas en nuestro entorno y en nuestras empresas, y, por supuesto, compartirlas. RR.HH. requiere de forma inequívoca de gente altamente creativa y perceptiva. Esta cualidad, además del aprendizaje constante, nos llevará a convertirnos en verdaderos asesores y en promotores del cambio en las organizaciones. Tomando en cuenta todos estos aspectos, pero también nuestras labores a lo largo de los años, hemos podido desarrollar sistemas de recursos humanos que consideramos ‘hechos a la medida’.

Hemos visto cómo en los últimos años ese cambio se ha producido con cierta calma; pero, según mi criterio, necesita de mayor velocidad y proactividad por parte de los profesionales del área.

Los componentes desarrollados de un sistema de gestión de recursos humanos nunca terminan y, por supuesto, existen etapas por las que una empresa necesita y debe atravesar. Para el caso de la gestión de recursos humanos, sentar las bases, como fase de inicio, implica poner en orden todos los aspectos duros de la gestión, desde poder superar el óptimo registro de los documentos personales, pasando por tener un fiable sistema de nómina, hasta llegar más adelante a tener un sólido sistema de gestión del talento, incorporando incluso el criterio de la compensación, la cual, manejada estratégicamente, es parte de la buena gestión de un departamento de RR.HH., que

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RECURSOS HUMANOS

integra todo esto a los resultados. En este punto, queremos compartir con los lectores una sugerencia sobre el ‘camino’ que consideramos idóneo para transformar el área de Recursos Humanos en un área con una visión estratégica y verdaderamente

El correcto registro de toda la documentación del área

Aunque suena muy básico, a lo largo de nuestra experiencia nos hemos dado cuenta de que este es un factor que, justamente por parecer muy básico, tiende a no ser visible. Sin embargo, existe una correlación muy importante con el buen manejo de la información más los adecuados y bien fundamentados registros, desde el contrato de cada colaborador firmado, junto con la información de la solicitud de empleo, las novedades que se van registrando durante su vida laboral, evaluaciones, ascensos, etc. Esto no guarda únicamente relación con el cumplimiento de normativas laborales y formatos bien establecidos con base en políticas que nos ayudan a organizar un sistema, sino que además nos permitirá más adelante dar un buen uso a esta valiosísima información que guardamos dentro del área. Aunque está de más decir, el criterio de la seguridad y el manejo responsable de toda esta información debe ser físico o digital.

Un adecuado sistema de gestión del pago–parte de la compensación

Este es otro de esos aspectos que parecen obvios, sin embargo, la importancia de tener un sistema de nómina fiable, aparte de tener incidencia directa en el posicionamiento de RR.HH. y la empresa frente a nuestros colaboradores, también es primordial. El simple hecho de entregar mes a mes el resumen de los pagos y descuentos a cada colaborador, pasando por tener esta información consolidada para analizarla, genera trasparencia internamente (RR. HH.) y externamente en toda la organización. En este mismo sentido, es vital llevar un adecuado registro de los beneficios entregados a cada colaborador.

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aliada de la gestión del negocio. Al realizar un análisis y eventualmente la aplicación secuencial de estos pasos mencionados, más adelante podríamos llegar a pensar en desarrollar un verdadero sistema integrado de gestión de RR.HH.:

Un sistema básico de indicadores del área

Sin un reporte mensual con al menos cinco indicadores básicos, compartidos, analizados y generando constantes planes de acción con metas provenientes de esa misma data, el departamento de RR.HH. será siempre ‘invisible’. Los indicadores mínimos dependerán siempre de la misma organización, pero de manera básica es importante analizar constantemente la rotación, la retención, el costo de la nómina en relación con el negocio, el número de colaboradores presentes en la organización, el costo de los beneficios en relación con el sueldo, etc.

Desarrollo de las políticas del área de RR.HH

Este es un paso que va de la mano, y es muy importante tener poco a poco un esquema formal aprobado para poder gestionar desde lo más básico y al mismo tiempo guardar adecuadamente los registros de lo que hacemos. Sin embargo, a medida que el área va evolucionando y creciendo, deberíamos ir enriqueciendo nuestros procesos y políticas internas, este será realmente un proceso continuo y que necesitará de constante renovación a medida que innovamos. Más allá de generar un montón de papeles y archivos digitales, tener la documentación de soporte nos permite también demostrar y registrar lo que hacemos, por ejemplo: los informes periódicos de la gestión, que deberían contener los indicadores, las iniciativas, los proyectos; y los procesos de selección de personal, la inducción, los sistemas de gestión de desempeño.

RECURSOS HUMANOS

Herramientas para reclutamiento y selección de personal

Un departamento de RR.HH. sin un buen sistema de selección no es un departamento de RR.HH. Más allá de reclutar y filtrar los candidatos, la selección es verdaderamente un sistema que debe estar interconectado con todas las áreas de la organización. Los mejores procesos se llevan a cabo cuando hemos desarrollado la sinergia necesaria para interactuar en forma organizada con las áreas requisitorias, en este sentido un manejo adecuado de las herramientas de selección es clave. El abuso de las pruebas de evaluación, psicológicas o técnicas, y la utilización de terminologías complejas nos alejan del ‘cliente’, y entre las áreas de RR.HH. y el resto de la organización debe haber un entendimiento total. El balance necesario se produce cuando el proceso tiene corresponsables, y cuando RR.HH. cumple una función de asesoría. Cuando las herramientas también son compartidas y no exclusivas de RR.HH., esto empieza a funcionar; por decirlo de alguna manera: no existe misterio, el proceso de selección debe ser siempre compartido, transparente y acorde con las necesidades de cada organización y de cada caso particularmente analizado.

Un sólido sistema de inducción

La cultura se permea desde la primera entrevista del aspirante a un cargo. Cuando un colaborador ya entra por la puerta de la empresa, el programa de inducción genera una impronta que será, en su futuro, parte de la imagen esencial de la empresa a la cual debe sentir pertenencia. Pensamos que un proceso de inducción únicamente busca generar aprendizaje lo más rápido posible acerca de las funciones que el nuevo colaborador debe ejecutar, pero nos olvidamos del sentido de pertenencia que este programa puede generar. En su conjunto, un adecuado proceso de inducción debe cumplir con ambos criterios, sin presión y también debe ser medible.

Herramientas para evaluación de personal / sistema de gestión del desempeño

Con base en la experiencia que hemos acumulado, al realizar la implementación y aplicación de diversos modelos de evaluación al personal, podríamos sugerir un esquema que nos permita llegar a tener un verdadero sistema de gestión del desempeño. Partiendo de la premisa de que lo que no se mide no se gestiona, el primer paso es desarrollar herramientas de evaluación que deben ser bien comprendidas y acordes con la realidad en ese momento de la empresa. Modelos de evaluación muy pesados, complejos y llenos de tecnicismos que aún no son bien comprendidos nos llevarán directo al fracaso. En este sentido la prueba-error es valiosa, pero de la mano del aprendizaje. Cuando un departamento de RR.HH. quiere asumir un rol protagónico en este campo, muchas veces se enfoca demasiado en hacer por sí mismo prácticamente todo. El rol protagónico, cuando hablamos de evaluar, debe estar reservado para toda la organización, para cada actor en el proceso de evaluación, tanto evaluador como evaluado. RR.HH. debe brillar como un auspiciante, gestor y asesor en el proceso de aplicación, de seguimiento y siempre explicando con el máximo nivel de detalle posible el uso de las herramientas, además de generar informes y registros claros y consistentes. De igual forma, es muy importante que RR.HH. constantemente identifique las oportunidades de mejora, tanto para el sistema como para la información que se obtiene; esto nos servirá para el desarrollo de la gente. Una vez que hayamos caminado lo suficiente con un modelo que ya ha sido bien construido y comprendido, debemos saber que la aplicación en sí misma no es lo más importante. Lo más importante es haber logrado la conexión de todas las personas de nuestros equipos con sus jefes y viceversa. En este punto debemos promover el uso activo de la información que se obtiene de las reuniones de evaluación. Un buen sistema de gestión del desempeño funciona cuando no se minimiza únicamente al día de la aplicación del formato. El monitoreo, el seguimiento y el cumplimiento de los planes individuales generados a través de este sistema nos permiten el movimiento de todo el esquema de gestión de los recursos humanos, en este punto empieza el desarrollo organizacional y eso es un sistema de gestión del desempeño.

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RECURSOS HUMANOS

Un adecuado sistema de gestión del pago–parte de la compensación

Hemos puesto este elemento (que también podríamos llamar ‘subsistema’ de RR.HH.) al final, puesto que consideramos que no sería gestionable si no tenemos otros elementos que nos permitan accionar los cambios requeridos. Una vez que se han vuelto visibles las oportunidades detectadas a través de una encuesta de clima, cualquiera que apliquemos, debemos estar en capacidad de gestionarlas. Por otra parte, hablando de ambiente laboral, el paso previo es que nuestros colaboradores crean en el área de RR.HH., y sin los pasos previos en la gestión de RR.HH. esto no sería factible.

Generalmente las encuestas de clima evalúan diversos criterios que, se sobreentiende, influyen directamente en el ambiente de trabajo, desde la percepción de equidad en la remuneración, hasta el trato recibido por los jefes y el sentido de pertenencia. Si nos hemos lanzado a una de estas aventuras y no podemos responder eficientemente con las soluciones, esto podría convertirse en un factor que empeora las cosas y RR.HH. inmediatamente perderá credibilidad.

Aunque estos puntos expuestos de manera sucinta pretenden abarcar algo de la gestión de un departamento de RR.HH., realmente explican solamente una parte importante. Existe un nivel aún más allá de estos aspectos. Por decirlo de alguna manera: no podemos olvidarnos de la gestión de las compensaciones, los beneficios, el bienestar social, y, dentro de cada ‘subsistema’, de otros tantos componentes que están integrados y que no hemos mencionado. Sin embargo, cuando hayamos avanzado firmemente con ‘al menos’ estos ocho puntos anteriormente expuestos, recién estaremos ingresando en lo que se podría llamar un segundo escalón del área de RR.HH. Trabajar los diversos subsistemas del área con una visión integrada nos permitirá potenciar a RR.HH. como un área estratégica. Por tanto, nuestra meta final siempre debe ser la integración de todos estos procesos. A pesar de hablar sobre esto a menudo, incluso con varios colegas del área de RR.HH., es bastante común ver que en muchas empresas la creación o el desarrollo de RR.HH. arranca en desorden y, por supuesto, los subsistemas que se van desarrollando tampoco tienen congruencia o correlación entre sí. Muchos empiezan aplicando encuestas de clima, diseñando programas de altos potenciales y lamentablemente nos olvidamos o damos por sentado que tenemos sistemas de nómina sólidos, manejo de información segura y eficiente, desde los archivos del personal. En la mayoría de casos no tenemos reportes de la gestión del área, con evidencia objetiva para gestionar cambios reales, y de igual forma muchas veces ‘gestionamos’ el talento sin tener ni siquiera modelos de evaluación de desempeño bien implementados y congruentes, en donde los formatos realmente sobran. Al escribir este artículo, pensé que valía la compartir la visión que tengo sobre este tema. Espero aportar y generar el sentido de urgencia que como profesionales requerimos para tomar conciencia sobre el trabajo que nos hace falta desarrollar dentro del área de RR.HH. En nuestras filas departamentales necesitamos de gente muy dinámica, capaz de entender con claridad el negocio para dar soluciones eficientes. Pensemos también que el buen trabajo del área de RR.HH. finalmente impacta en la gente misma, en su desarrollo y en su bienestar. Sin embargo, para poder iniciar una verdadera evolución, necesitamos ser verdaderos ingenieros, sentando las bases firmes de un departamento que más adelante, y con buen criterio arquitectónico y creativo, pueda interactuar con todas las áreas de la organización y produzca continua y ordenadamente soluciones efectivas y eficientes para todos.

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IMAGEN

La importancia de la imagen de los ejecutivos INCOMPANY, dedica este espacio a brindar tips a los ejecutivos para que puedan lucir una imagen acorde a sus actividades profesionales en el día a día. Investigando hemos encontrado una serie de guías que queremos compartir con nuestros lectores.

sensación de agrado y bienestar mostrando una imagen femenina con alto grado profesional acompañada de elegancia y seguridad. Porque…”nunca existirá una segunda oportunidad para dar una primera buena impresión”

Para Ejecutivas: Encontramos a la consultora, Lic. Marisol Espino González, que en su publicación en “xcellence capacitación” comenta estos tips sobre imagen de ejecutivas.

Nunca subestimes el poder de la primera impresión, cuida tu apariencia y tu vestimenta siempre, cuando una persona se presenta ante otras, antes de pronunciar una palabra ya está transmitiendo datos e ideas aún sin quererlo; la imagen personal es la huella de la persona que capta la mente de otro, recuerda que la vista es más rápida que el oído. Todos proyectamos nuestra personalidad a través de la imagen que ofrecemos al exterior.

“En el ámbito laboral, la imagen juega un papel de gran relevancia ya que lo que proyectamos a simple vista comunica mucho más de lo que imaginamos, refleja el grado de autoestima de la persona, el profesionalismo, si es exitosa o no, incluso el nivel cultural y social. El cuidado de la imagen ejecutiva es fundamental porque estamos representando una firma, con clientes y proveedores tanto internos como externos. El aspecto exterior debe proporcionar

Antes de hablar… ya debe proyectar “Su Marca”

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IMAGEN

Recuerda que la imagen de tu empresa, la hacen las personas que la forman, que se convierten en sus embajadores y son responsables de transmitir la credibilidad de los productos o servicios que ofrecen. …… Maquíllate en forma discreta y natural nunca debes asistir a la oficina con la cara “lavada”. Cuida que tus uñas luzcan cuidadas; de preferencia, mantenlas cortas o medianas. Si te gusta pintarlas, utiliza colores claros o sólo brillo.

“Usarla talla correcta. Acudir al peluquero cada 3 semanas sin falta.

No cargues más de una joya en cada mano; si usas cadena o gargantilla, que sea sólo una.

Nunca olvidar que los accesorios hacen la diferencia.

Peinado. Procura que el peinado no sea muy elaborado; debes lucir natural, pero bien peinada siempre. Si te tiñes el cabello, asegúrate de retocar el color las veces que sea necesario. Es antiestético que la persona luzca una cabellera de dos colores. Varía, con discreción, el tipo de peinado.

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Entre sus reglas para ejecutivos podemos mencionar las siguientes:

Usa sólo un poco de perfume. Es incómodo para los demás estar tratando con alguien que trae demasiado perfume. En estos detalles también hay que buscar la discreción.

Utiliza un reloj pequeño y femenino, que haga juego con tu atuendo clásico; no es favorecedor usar un reloj muy grande o deportivo.

Para ejecutivos: David Navarro, consultor en Imagen de la empresa Alto Nivel de México comenta que: “Aunque pareciera más sencillo, verse bien es algo que a muchos hombres les cuesta trabajo. No se trata de estar a la moda o de usar las prendas y accesorios más caros, se trata de estilo y elegancia.”

Elegir el corte de cabello según la forma de la cara, edad y objetivo.

Los zapatos siempre deben lucir lustrados y en buen estado. Usar loción todos los días y tener al menos 3 diferentes. Hacer perfectamente el nudo de la corbata. La elegancia es sutil y cuando se trata de negocios hay que ser preciso para transmitir el mensaje correcto”.

UN CAFÉ CON

El coaching debe generar un cambio transformacional Un café con María Elieen Delgadillo Poepsel. Past President of the International Coach Federation capítulo Ecuador.

En primer lugar, hablemos del coaching. ¿Qué es? La palabra coaching viene de coche (que se originó con la palabra húngara Kocs). Más que entrenamiento, el coaching es movimiento de un hoy a un mañana deseado, en el que ocurre el proceso y en este proceso ocurre una transformación y una liberación del potencial de las personas. ¿Qué no es el coaching? El coaching no está en el campo de la sicología, no da terapias, de ahí que se hable de clientes y no de pacientes. Tampoco entra en el campo de la consultoría porque el coaching reconoce al cliente como experto en su vida y no está para decirle lo que tiene que hacer; lo que hace el coaching es liberar el potencial de las personas. Tampoco es mentoría porque esta tiene que ver con un camino recorrido en el que la experiencia hace que yo guíe a otras personas, y el coach hace el camino con el cliente. ¿Existe algún tipo de coaching más útil? ¿Cómo escoge un cliente el tipo de coaching que necesita? No podemos hablar de un enfoque más útil que otro porque eso dependerá de la situación. Además, los tipos de coaching se complementan. Nuestra recomendación para los clientes es que entrevisten a varios coaches para determinar qué necesitan.

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UN CAFÉ CON

¿Cuáles son los tipos de coaching? El sistémico es aquel que se enfoca en el sistema, tomando en cuenta no solo la estructura sino a las personas que lo conforman, pues todo es un sistema (la familia, la organización, el país...). El ontológico se enfoca en el ser desde dos perspectivas: el lenguaje y el observador (cómo se está viendo el problema). El coaching coactivo es conciencia con acción, es decir, cuando haces una acción debe pasar por un proceso de conciencia transformacional. El ejecutivo se enfoca en la acción, aunque utiliza también aspectos del coaching ontológico y el coactivo, y trabaja sobre todo con el líder. ¿Qué es necesario en la persona para empezar un proceso de coaching? Es importante que el proceso de coaching sea un proceso voluntario, porque solo queriendo se va a comprometer. La persona además debe estar en un momento en que pueda ser couchable, en un momento personal. Ahora, háblenos de la ICF. ¿Qué es esta organización? La International Coach Federation (ICF) es la organización más grande en coaching a nivel global. El logro más importante la ICF es haber plasmado un código de ética muy riguroso para cada uno de sus

miembros, y haber difundido 11 competencias, las más elevadas en el estándar de coaching a nivel mundial. A nivel global nuestra visión es formar coaches en todos los estamentos, porque al incorporar las habilidades del coaching se está logrando un mundo más consciente, más humano y proactivo. ¿Cuáles son los objetivos de la ICF y dónde está presente? La intención de la ICF es liderar el avance de la profesión y de la herramienta del coaching como tal a escala mundial. La sede la ICF está en Lexington, Kentucky, pero cuenta con 120 capítulos (es decir, está en 120 países) y Ecuador tiene su capítulo desde hace tres años y medio. En el mundo contamos con cerca de 15 mil coaches con credenciales. ¿Cómo se obtiene la credencial? Hay dos caminos. El primero es a través de escuelas acreditadas, cuyos currículos contienen las 11 competencias de la ICF y han trabajado con el Código de Ética. El otro camino es mediante escuelas de formación de coaches que no tengan las 11 competencias. Este camino es más largo porque el aspirante debe pasar tres meses con un coach mentor, debe dar un

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UN CAFÉ CON

examen, enviar grabaciones en las que demuestre que sus conversaciones de coaching cumplen con las 11 competencias. ¿Cuál es la diferencia entre una escuela de formación y una escuela acreditada a la ICF? Escuelas de formación son todas las que forman coaches. Una escuela acreditada es la que ha pasado por el proceso riguroso y cumple con los estándares que pide la ICF para estas escuelas. Hay que tomar en cuenta que la ICF no tiene escuelas propias, todas son acreditadas; es la única asociación de coaching en el mundo que no es juez y parte en este sentido. ¿Cuál es el objetivo del capítulo de Ecuador? En primer lugar, difundir lo que es la formación en coaching y que esta herramienta no sea invalidada por otras por no tener el rigor. ¿Cómo acredita la ICF a una escuela? Para que una escuela tenga una acreditación ACTP (Accredited Coach Training Program) debe cumplir un proceso de cerca de dos años. Primero, la ICF identifica si la persona que está liderando esta formación tiene un grado MCC (Master Certified Coach), es decir, que ha ofrecido al menos 2500 horas de coaching. Además, el cuerpo académico de la escuela debe estar compuesto por coaches con acreditación ICF. Asimismo, debe contar con mentores con una capacitación específica para hacer la mentoría (esto está en proceso en la ICF). La acreditación de la escuela se renueva cada tres años. ¿Cuáles son las competencias de la ICF? Las competencias son principios que fundamentan la herramienta del coaching. La primera es la creación de la alianza, que es el acuerdo principal y tiene que ver con el componente de las normas éticas, de la confianza y la confidencialidad, identificar herramientas y expectativas. La segunda es el establecimiento del acuerdo (identificar los objeti-

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vos del coaching y el proceso). La siguiente es el nivel de escucha, que tiene que ver con una parte verbal y una parte no verbal, y la generación de empatía (otra competencia). La comunicación directa es otra competencia relacionada con la escucha, y permite la ampliación de la conciencia. El tipo de preguntas que se hacen es otra competencia importante, pues estas deben ser adecuadas para el proceso. La competencia de ir al punto implica entender el estilo del cliente. Es importante que el ir al punto genere sacudones en el cliente. La comunicación directa tiene que ver con el uso de un lenguaje universal, usar palabras claras para entrar al mundo del cliente. Otra competencia es la capacidad de hacer preguntas en el momento adecuado, las más poderosas tienen que ver con el quién. Otra competencia es la ampliación de conciencia, aquí es importante tomar en cuenta las herramientas que usa el coach para esta ampliación de conciencia. Se incorpora aquí la corporalidad, el uso de metáforas, lo que implica el programa desde el cual la persona opera en su vida. Luego vienen competencias que tienen que tienen que ver con el diseño de acciones. Antes de estas existe una competencia que tiene que ver con el contraste, para definir quién estoy siendo y quién quiero ser. Entonces viene el cuerpo de competencias enfocadas a la acción. Este diseño tiene ver con priorización de acciones, de determinar el mejor camino, cuál me acerca más hacia el camino que quiero. Luego viene la competencia de la organización y la ejecución, donde se define el plan de acción y aspectos de sostenibilidad de las acciones. También están la evaluación el contexto ecológico, evaluación de retrocesos, validación de acción como tal y que genere que la acción se ejecute, diseño de acciones apalancables y sostenibles en el tiempo. Los cambios que se generan siempre deben ser transformacionales.

Gracias a la acción de Rotary y sus aliados, los casos de polio se han reducido 99.9% en todo el mundo, desde que emprendiéramos nuestro primer proyecto para vacunar a los niños filipinos en 1979. Estamos a un paso de erradicar la polio, pero necesitamos su apoyo. Nos basta unos minutos o unas horas de su tiempo. Ingresa a: http://www.endpolio.org

Un aporte de

y el Club Rotario de San Francisco de Quito.

GUÍA DE REUNIONES

Excelentes Reuniones de Trabajo Cómo corregir los cinco errores más comunes, reducir quejas de tu equipo y lograr más en menos tiempo Demasiadas reuniones son una pérdida de tiempo – tanto de los líderes que las convocan como de los participantes que las sufren. Este guía se centra en cinco errores comunes que hacen que las reuniones sean aburridas y poco productivas y ofrece estrategias prácticas a los para transformar las reuniones y crear equipos de trabajo más efectivos. La gente se queja mucho de las malas reuniones... y con razón. Las reuniones aburridas y poco productivas son una plaga internacional. Beatrice Briggs Ana Rubio

Beatrice Briggs IIFAC Ana Rubio IIFAC

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Los participantes salen frustrados por el desperdicio de su tiempo y los líderes se quejan de la falta de entusiasmo y el compromiso de sus equipos de trabajo.

Este problema se puede arreglar Como facilitadores profesionales, estudiamos los elementos que contribuyen al aburrimiento, frustración y poca productividad en reuniones de trabajo. Lo interesante es que las malas prácticas que producen las quejas son muy parecidas en todos los sectores y países en que hemos trabajado. Cuando se piensa en la can/dad de malas reuniones que suceden cada día en todo el mundo y el costo económico y emocional que generan, para nosotros es un llamado a la acción. ¡El agente de cambio eres tú! Creamos esta guía dirigida principalmente a quienes por su rol en la organización les toca convocar y conducir reuniones. Como muchos de tus colegas, nunca has recibido capacitación en “reuniones efectivas”, entonces tus únicos “maestros” han sido tus jefes – que cometen los mismos errores que tú estás cometiendo, a falta de mejores ejemplos. ¿Cómo romper este círculo vicioso de malos hábitos de reuniones?

GUÍA DE REUNIONES

Si tienes la responsabilidad de convocar reuniones, estás en posición de transformarlas en encuentros estimulantes y productivos. En esta guía te mostramos por dónde empezar.

2. No tienes que hacer esto solo! Elige un aliado que te pueda apoyar en este proceso de cambio, ayudando con la selección e implementación de estrategias de cambio.

Toma los primeros pasos

3. Cuando te surjan dudas (y seguramente aparecerán) acerca de por qué estás haciendo todo esto recuerda a quienes participan en tus reuniones. ¡Estos colegas merecen reuniones excelentes!

Lee esta guía (¡es corta!) e identifica cuáles de los cinco errores comunes quieres abordar primero. 1. Escoge uno que te parezca especialmente interesante o desafiante e implementa las recomendaciones que proporcionamos.

Error 1. Objetivo poco claro Si el objetivo principal de la reunión no es claro, los participantes no pueden entender por qué tienen que estar presentes. O puedes convocar a las personas equivocadas.

Ejemplo de un objetivo poco claro es: Esta es una reunión del área de administración. Ejemplo de un objetivo más claro es: La intención es analizar la propuesta de una nueva política de facturación y preparar nuestros comentarios sobre ésta.

Si no puedes definir el propósito de la reunión, ¡cancélala!

Beneficios de corregir este error Facilitar la planificación de una agenda enfocada a resultados Priorizar el uso del tiempo Asegurar que se convoca a las personas indicadas Evitar desvíos en la discusión Aumentar la probabilidad de lograr el objetivo En la práctica: Explica el objetivo al comienzo de la reunión y de qué manera se espera que cada persona contribuya a la discusión. ¿Esperas que generen ideas? ¿Ofrezcan comentarios? ¿Tomar una decisión? Asegúrate de que las expectativas sean compartidas.

Tip de facilitación: Escribe el objetivo en el pizarrón blanco o papelógrafo y mantenlo visible durante la reunión.

Octubre 2016

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Error 2. Convocar a las personas equivocadas No es necesario ni recomendable que todo el equipo o todos los miembros de un grupo asistan a cada reunión. Si el objetivo y los temas de la agenda no les corresponden, las personas fácilmente se distraen, empiezan a revisar sus mensajes en el celular y dejan de contribuir a la discusión. Otro error es no incluir a las personas con mayor interés en el tema, que tienen información clave para la discusión, o que van a tener responsabilidad para su implementación.

Cada persona en la sala de reuniones debe poder contestar la pregunta

Ejemplo de convocatoria equivocada: Obligar a todos los docentes de una escuela a asis8r a una discusión que sólo afecta a los docentes de ciencia Ejemplo de un objetivo más claro es: La intención es analizar la propuesta de una nueva polí8ca de de facturación y preparar nuestros comentarios sobre ésta.

Beneficios de corregir este error Justificar la inversión del tiempo de los participantes. Aprovechar la experiencia y conocimiento de los participantes. Evitar problemas posteriores causados por no haber consultado a los actores clave. En la práctica: Explica tanto en la convocatoria como al inicio de la reunión la razón por la que se ha convocado a este grupo en particular y qué se espera de ellos en esta oportunidad.

Tip de facilitación: Si la agenda incluye temas que corresponden sólo a una parte del grupo, inclúyelos después de los asuntos que involucran a todos. Cuando lleguen a este punto en la agenda, indica claramente que quienes no estén involucrados se pueden ir, ¡sin tener que pedir disculpas!

Error 3. Empezar y terminar tarde En muchas organizaciones la falta de puntualidad en el inicio y el cierre de una reunión de trabajo es un error tan común que ya se ha convertido en una norma. Algunos participantes llegan a la hora indicada... y tienen que esperar a quienes llegan tarde. Los que se demoran, pueden pensar que su presencia no es realmente necesaria. O tal vez piensan que las demás cosas que tienen que hacer son de mayor importancia. Mientras, se desperdicia el tiempo, la energía se dispersa y el costo de oportunidad de reunir al grupo crece con cada minuto que pasa. Es responsabilidad del líder aclarar la hora del inicio y de cierre de cada reunión – y luego respetar ese compromiso.

Tu equipo tiene más cosas que hacer que asistir a tus reuniones. ¿Respeta su tiempo!

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Ejemplo de un mensaje equivocado con relación a la puntualidad en las reuniones: A la hora anunciada para el inicio de la reunión, tú, el líder, no has llegado. Ejemplo de un mensaje atinado con respecto a la puntualidad en una reunión: Estar parado en la puerta del salón de juntas, saludando a cada participante. A la hora indicada, cerrar la puerta y comenzar con el primer punto en la agenda.

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Beneficios de corregir este error Construir una cultura de respeto del tiempo de los demás. Mejorar la eficiencia y efectividad de las reuniones. Permitir que los participantes programen sus actividades post-reunión con mayor certeza. En la práctica: Si en tu organización o equipo, la falta de puntualidad en las reuniones se ha convertido en la norma, tienes que enviar un mensaje claro de que las reglas han cambiado – y repetirlo tantas veces como sea necesario hasta que el cambio esté arraigado.

Error 4. No contar con agenda por escrito Si el objetivo principal de la reunión no es claro, los participantes no pueden entender por qué tienen que estar presentes. O puedes convocar a las personas equivocadas. Características de una agenda mal hecha: La mayoría del tiempo se dedica a escuchar informes. Falta de antecedentes sobre un tema clave y/o que nadie esté preparado para presentarlo. Cantidad poco realista de temas en la agenda. Características de una agenda bien preparada: Los temas están priorizados, con los importantes, urgentes y/o controvertidos al principio, no al final. Los temas relacionados están agrupados. Los temas que no caben en la agenda por motivos de tiempo, o porque no se han preparado, se incluyen en una lista separada de “asuntos pendientes”.

Tener la agenda visible al inicio de la reunión transmite el mensaje: ¡Estamos aquí para trabajar!

Beneficios de corregir este error Muestra cómo se va a lograr el objetivo propuesto. El mayor realismo en el uso del tiempo en la agenda hace posible superar las resistencias para asistir a las reuniones. Se evitan desvíos en la discusión. Ver que los temas se tratan de manera sistemática genera confianza en el proceso. En la práctica: Programa tu tiempo para planificar la agenda, de preferencia varios días antes de la reunión. De ser necesario, consulta con otros para escoger y ordenar los temas prioritarios.

Tip de facilitación: Marca o tacha en la agenda los temas que ya han sido tratados.

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Error 5. Muchas palabras y nada de acción Las reuniones de trabajo no son exclusivamente para hablar... y hablar... y hablar sin llegar a ninguna conclusión. Para evitar la fuga de tiempo y energía producida por discursos interminables, tienes que definir de antemano el objetivo (como se menciona en Error 1). ¿Qué se espera del grupo en esta sesión? ¿Generar ideas? ¿Evaluar opciones? ¿Tomar una decisión? Sin claridad sobre el objetivo, no se sabe cuándo se puede cerrar la discusión y avanzar a otro tema – o dar por concluida la reunión. Pero antes de cambiar el tema o terminar la reunión, es importante resumir lo que se ha logrado hasta ese momento, definir los próximos pasos, especificando quién es responsable y cuál es el plazo.

Después de escuchar varias opiniones sobre el tema, pregunta: “¿Alguien tiene una propuesta?”

Ejemplo de palabras excesivas sin resultado: Permitir que unas cuantas personas (ya sabes quiénes son), dominen la discusión, repitiendo su punto de vista una y otra vez, sin proponer nuevas perspectivas o soluciones Ejemplo de control efectivo de los habladores: Respetuosa pero firmemente interrumpir a la persona que se repite, resumir la esencia de su discurso y luego invitar a otra persona a tomar la palabra.

Beneficios de corregir este error Muestra cómo se va a lograr el objetivo propuesto. El mayor realismo en el uso del tiempo en la agenda hace posible superar las resistencias para asistir a las reuniones. Se evitan desvíos en la discusión. Ver que los temas se tratan de manera sistemática genera confianza en el proceso. En la práctica: En la minuta de la reunión incluir los puntos clave de la discusión (no cada palabra) y los compromisos asumidos para el seguimiento de los temas discutidos. Enviar las minutas a cada participante inmediatamente después de la reunión y analizar los avances en la siguiente reunión.

Tip de facilitación: Establecer una norma de “Nadie habla dos veces sobre un tema hasta que todos los que quieran tengan la oportunidad de intervenir”. Y otra norma que dice: “Buscar la solución”.

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A continuación dejamos una Hoja de planificación para tu próxima reunión y un Formato de Agenda para circular antes de la reunión y tener visible en la sala de reuniones durante toda la sesión.

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MUNDO

La importancia de los Empresarios en Rotary

Resulta fascinante cuando una idea que nació de la cabeza de un hombre hace más de un siglo, toma tanta fuerza; a tal punto que en la actualidad, involucra a más de un millón de habitantes alrededor del planeta predicando como lema principal “Dar de sí antes de pensar en sí”. Todo partió en el año 1905 cuando Paul Harris y tres de sus amigos fundan el primer Club Rotario en la ciudad de Chicago. El nombre nació por la costumbre 48

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que formó parte del club desde sus inicios; el cual consistía en rotar los lugares de las reuniones, así los encuentros eran realizados sucesivamente en las oficinas de cada integrante. El objetivo central de Rotary es el de servir a la comunidad bajo la misión de brindar servicios humanitarios, promover la buena voluntad y la paz en el mundo; resaltando además, elevadas normas de ética en cada una de las acciones a ejecutarse y las

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Mario Esteban Rodriguez Socio Club Rotario de San Francisco de Quito, CEO Time to Build Certified Facilitator LEGO

responsabilidades asignadas.Evidentemente; al ser un Club de Servicio, su patrimonio más importante son las personas y los líderes que lo conforman. Líderes que además de comprometerse con servir a los demás; deben estar dispuestos a participar de forma activa y constante; preparados para compartir el conocimiento y los talentos con los que cuentan, para el nacimiento de nuevas ideas que se transformen en acciones y que como consecuencia repercutan en la obtención de una solución a un problema y de un mundo mejor. He ahí la clave del éxito y por ello la importancia de los empresarios en Rotary. Los empresarios son líderes en diversos aspectos profesionales; y por lo tanto, están en capacidad de aportar con su conocimiento, experiencia, tiempo y recursos para apoyar y ayudar al prójimo en diversos problemas y situaciones. Apoyo que se enriquece aún más, dado el trabajo colaborativo y en equipo de otros empresarios que disponen de diferente Know How; pero que también poseen un propósito en común, que es el de servir a la comunidad. Sin embargo, existe algo aún más encantador dentro del enfoque del Rotario y del Empresario; tienen una historia en común, un código de ética y mejor conocida como la Prueba Cuádruple. Este código de ética fue pensado por un Rotario en el año de 1932 (Herbert Taylor), quien tuvo que asumir el mando de una empresa que estaba al borde de la bancarrota. El objetivo era que todos los empleados apliquen el código de ética en sus respectivas responsabilidades dentro de la empresa; la consecuencia a esta práctica, fue que la empresa salió de la crisis en la cual se encontraba. Posteriormente Herbert Taylor pasó a ser Presidente de Rotary International, en el período 1954 – 1955. La Prueba Cuádruple es una filosofía de vida que comparten el mundo Empresarial y el mundo

Rotario; y hace eco a estas simples cuatro preguntas respecto de lo que se piensa, se dice o se hace: 1. ¿Es la verdad? 2. ¿Es equitativo para todos los interesados? 3. ¿Creará buena voluntad y mejores amistades? 4. ¿Será beneficioso para todos los interesados? Es evidente que la Prueba Cuádruple busca el bien común y un escenario ganar-ganar, de manera constructiva y sostenible. Lo mencionado anteriormente expone algunos de los factores respecto a la importancia del involucramiento de los empresarios en el mundo del Rotary. El liderazgo y experiencia que se manifiestan para servir y buscar el progreso de un grupo de personas dentro de una entidad con fines lucrativos; debe verse también reflejada y utilizada para apoyar y apoyarse con otras personas, que de igual manera persigan el progreso de un colectivo humano. Evidentemente, en este caso son personas que dependen de las ideas, esfuerzo y creatividad de terceros para enrumbarse dentro de una mejor calidad de vida. La historia lo ha demostrado y existen muchos casos de éxito; como por ejemplo, la iniciativa de un grupo de Rotarios que buscaron combatir la enfermedad de la polio; enfermedad que actualmente está prácticamente eliminada de la faz de la tierra, lo que otorgó a Rotary un reconocimiento por parte de las Naciones Unidas como un importante socio para la erradicación de dicha enfermedad. Ahora más que nunca el mundo necesita de gente que se comprometa a dialogar, buscar ideas y tomar acciones que permitan mejorar la calidad de vida de las personas que más lo demandan. Si estás de acuerdo con dicha necesidad; no dejes de conversar con un Rotario, ella/él te estarán esperando con mucha alegría de conocerte y de compartir su tiempo con la expectativa de servir a los demás.

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: Muchas veces atendemos a un evento y notamos al equipo de servicio perfectamente vestido y presentado, dando la bienvenida y ofreciendo una atención de excelencia; no obstante, no todos conoentrenamiento que conlleva la producción de esta “puesta en escena”. La organización de un evento cuenta con varias etapas y cada una de ellas tiene el acompañamiento de un asesor experto que reconoce lo que es un servicio de calidad. JW Marriott Quito se ve a sí mismo como una orquesta; en la que cada uno de sus colaboradores tiene un papel indispensable y es especialista en su tarea; de modo que juntos, logran llegar a las expectativas del cliente y sobrepasarlas. Desde el primer contacto con el za, satisfacción y compromiso dad a la marca. Por ejemplo, el equipo de ventas de JW Marriott Quito reconoce que su parte en el proceso de contratación es primordial y que acciones como contestar un correo a tiempo, hacer un tour del hotel, armar una propuesta personalizada y hasta saciar cualquier duda puede causar un gran impacto en el cliente.

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Más adelante en el proceso, los coordinadores de eventos son quienes se apersonan por completo del evento para dar un servicio de primera. ¿Qué es lo más importante en esta fase? Prestar atención. En JW Marriott Quito, los asesores toman nota de cada detalle y se apoyan de la plataforma digital Meetings Imagined. Esta fue desarrollada por Marriott International después de haber realizado un estudio en el que establecieron que existen 7 principales propósitos en un evento: celebrar, decidir, educar, idear, conectar, producir y promocionar. “volverse un ayudante invisible que resuelve cualquier inconveniente... A partir de cada uno, el cliente, con la asesoría del coordinador, puede revisar un gran banco de imágenes de eventos realizados en hoteles de la cadena Marriott alrededor del mundo para inspirarse y diseñar la decoración, las actividades, el tipo de montaje, la gastronomía, la iluminación, los implementos tecnológicos y cada aspecto del evento de acuerdo a lo que había imaginado. Durante el evento, entra en juego el personal operativo, quienes dan la cara al cliente, por lo que han sido capacitados previamente

para anticiparse a cualquier requerimiento, liderar con un sí y prestar atención a los detalles. Los capitanes de eventos se vuelven la mano derecha del cliente durante el evento y saben que deben estar presentes sin que su presencia se note, es decir, volverse un “ayudante invisible” que resuelve cualquier inconveniente y atiende a cualquier requerimiento de forma ott Quito también se apoya en una herramienta tecnológica, JW Event Concierge, que permite a organizadores de eventos gestionar cada detalle desde la palma de su mano y sin siquiera levantarse de la silla. Antes, durante y después de un evento, esta aplicación permite a la persona que lo organiza, tener conexión en tiempo real, de forma sencilla y discreta, desde cualquier lugar y en cualquier momento con el personal del Hotel por medio de un Smartphone, Tablet o computador con acceso a Internet. Desde su dispositivo se puede solicitar servicios de alimentación, equipos audiovisuales, cambios en el montaje de la sala, control de temperatura y hasta facturación. Quito se está convirtiendo en una ciudad de turismo de reuniones, convenciones y eventos de negocios. Pero estos eventos están experimentando un cambio, ya no se trata de eventos tradicionales, ahora hay nuevos conceptos y un hotel como JW Marriott Quito está a la vanguardia de la innovación de los servicios de reuniones y eventos, ofreciendo especialistas en eventos, instalaciones de primera, avanzadas herramientas tecnológicas y personal experto en atención al cliente.

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cristina@incompany.ec