Esta trabajo se realiza para completar el programa de la materia Toma de decisiones del Profesor Eutiquio Aponte, en la Maestría de Gerencia Empresarial de la Universidad Fermín Toro
Toda persona tiene en su interior sentimientos, que según su personalidad puede manifestarlos de diferentes maneras. Muchas veces estas manifestaciones dependen de otros factores, según el lugar físico, sentimental y emocional, éstos pueden influir positiva o negativamente en la formación de la persona. Estos factores son importantes tenerlos en cuenta a la hora de tomar decisiones, ya que los que les toca tomar decisiones son simplemente seres humanos, es esencial que estos factores se resalten cuando se quiere emprender un proceso de toma de decisiones.
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Por: Inés Martínez
Según como se encuentre estas personas o las situaciones que les rodea puede significar el fracasos y/o éxitos, dado que el gerente o persona que enfrenta una situación que amerite una toma de decisión, debe tener un concepto positivo de mí mismo, para poder potenciar la capacidad de las personas desarrollando sus habilidades y aumentando el nivel de seguridad personal, mientras que si maneja un concepto no muy positivo de sí mismo enfocará a la persona hacia la derrota y el fracaso. Esto significa que el factor humano debería ser un tema relevante para evaluar la toma de decisiones dentro de las organizaciones y sus repercusiones.
Por: Inés Martínez
La toma de decisiones es fundamental en cualquier actividad humana. Por lo que todos nos convertimos en tomadores de decisiones. Sin embargo, tomar una decisión acertada empieza con un proceso de razonamiento constante y focalizado, que puede incluir varias disciplinas como la filosofía del conocimiento, la ciencia y la lógica, y por sobre todo la creatividad del que se enfrenta a la solución de un problema. Un gerente debe tomar muchas decisiones todos los días. Algunas de ellas son decisiones de rutina mientras que otras tienen una repercusión drástica en las operaciones de la empresa donde trabaja.
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Estas decisiones podrían involucrar la ganancia o pérdida de grandes sumas de dinero o el cumplimiento o incumplimiento de la misión y las metas de la empresa. En este mundo cada vez más complejo, la dificultad de las tareas de los decisores aumenta día a día. El decisor o una persona que tiene un problema debe responder con rapidez a los acontecimientos que parecen ocurrir a un ritmo cada vez más veloz. Además, un decisor debe asimilar a su decisión un conjunto de opciones y consecuencias que muchas veces resulta desconcertante.
La toma de decisión es una actividad que hacemos a diario como por ejemplo el tipo de ropa que usar, que ruta tomar, si vamos al cine o al teatro, entre otros, sin embargo hay decisiones que se toman que pueden definir el destino de una organización, para ese tipo de decisiones tan complejas existe un proceso que consta de cuatro pasos fundamentales los cuales son: 1.- El análisis de la naturaleza del problema. Se refiere a la identificación, definición y diagnostico del problema. En primer lugar se determina si hay un problema. Es importante entender cuando se esta frente a un problema. Por lo cual, primero definimos que problemas, según Huber (1989) es cuando hay diferencia entre la situación real y la situación deseada, y para resolverlo un gerente tiene que cambiar o bien la situación real o la deseada, lo que implica que cuando estamos frente a un problema o situación problemática seria buscar la solución. Rodríguez y Márquez (1988) explica que en muchos casos una situación conflictiva puede originarse por una serie de factores que, si no se identifican con claridad, hacen correr el riesgo de actuar sólo sobre lo más visible pero menos importante. 1
En este sentido el que decide será capaz de distinguir entre causas y efectos, y síntomas y problemas, ya que de otra manera puede caer en manejos equivocados.
Este análisis sistemático del problema permite despejar incógnitas y situarlo en su dimensión real. Muchas veces esta fase se ha descuidado por los ejecutivos tradicionales, dándose origen a decisiones pobres y precipitadas.
2.- En el paso dos se busca generar soluciones alternativas para el problema. Rodríguez y Márquez (1988) explican que después de analizar en forma exhaustiva el problema, se determina el resultado al que se desea llegar, pensando tanto en lo que sería ideal como en lo posible de lograr en la situación concreta. Este paso implica la traducción del problema en un lenguaje más manejable para comparar los resultados en distintos escenarios o posible situaciones. Para finalmente desglosar la información y destacar las soluciones alternativas más idóneas, se evalúa los diversos cursos de acción para definir una.
Al identificar la situación deseada , es preciso concentrarse en la meta que se desea alcanzar, y así, obtener el éxito deseado
3. En este paso se busca la solución más acertada, al elegir una técnica de solución adecuada según las característica específicas del problema o situación no deseada. Después de ventilar en forma analítica la información válida y suficiente, se idea el mayor número de soluciones para luego escoger las que se consideren viables.
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Posiblemente se requerirán nuevos datos para poder calcular de antemano los resultados de cada una de ellas, los cuales se compararán con las normas fijadas. Se valida la los resultados a fin de evitar una solución irrealista. La mayor parte de los gerentes investigan sin demasiada profundidad y por tanto gastan la mayor parte de su tiempo en luchar contra síntomas del problema que surgen repetidamente y no atacan al problema en sí. En este sentido juegan un papel muy importante la experiencia, conocimientos y espíritu creador del ejecutivo. Lo importante es evitar la adopción de soluciones rutinarias, que sólo consiguen disimular y postergar el problema. Tales cualidades permiten también desechar ideas irracionales, que no satisfagan los objetivos y políticas de la empresa. . Por este motivo el que decide debe proceder en forma muy racional al determinar a quiénes recurrirá en esta etapa de formulación de alternativas. La elección puede variar en forma considerable según sean los resultados del proceso de generación de alternativas o la naturaleza de la situación de decisión.
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4. Para que un problema se resuelva, no sólo debe identificarse y escogerse una solución, sino que también debe ser instrumentada, éste es el cuarto paso en el proceso de solución de problemas: instrumentar la solución escogida.
Esta última fase de nuestro proceso consiste en traducir la decisión en acción. Una cosa es determinar la decisión y otra es que ésta se aplique y solucione el problema. Muchas decisiones fracasan por una ejecución deficiente. En algunos casos ello ha ocurrido porque no se logró con anterioridad su aceptación por parte de las personas responsables de su ejecución. La presencia de personas clave en la deliberación y durante el proceso de formulación de alternativas, permite asegurar mejores resultados a la hora de convertir la decisión en acción eficaz. El que decide debe prestar mucha atención a la fase de ejecución y establecer procedimientos que permitan su seguimiento adecuado. Si las cosas no funcionan en la forma prevista, debe estar en condiciones de introducir los ajustes correspondientes. Si consideramos esto y reconocemos que los gerentes instrumentan decisiones dirigiendo el comportamiento de otras personas, podemos revisar algunas de las tendencias de reducción de efectividad que se observan frecuentemente al principio del paso de instrumentación. 4
La tendencia a no asegurar la comprensión de lo que necesita hacerse. La tendencia a no asegurar la aceptación o motivación de lo que necesita hacerse. La tendencia a no proporcionar recursos adecuados para lo que necesita hacerse.
Esta última fase de nuestro proceso consiste en traducir la decisión en acción. Una cosa es determinar la decisión y otra es que ésta se aplique y solucione el problema. Muchas decisiones fracasan por una ejecución deficiente. En algunos casos ello ha ocurrido porque no se logró con anterioridad su aceptación por parte de las personas responsables de su ejecución. La presencia de personas clave en la deliberación y durante el proceso de formulación de alternativas, permite asegurar mejores resultados a la hora de convertir la decisión en acción eficaz. El que decide debe prestar mucha atención a la fase de ejecución y establecer procedimientos que permitan su seguimiento adecuado. Si las cosas no funcionan en la forma prevista, debe estar en condiciones de introducir los ajustes correspondientes. Si consideramos esto y reconocemos que los gerentes instrumentan decisiones dirigiendo el comportamiento de otras personas, podemos revisar algunas de las tendencias de reducción de efectividad que se observan frecuentemente al principio del paso de instrumentación.
La tendencia a no asegurar la comprensión de lo que necesita hacerse. La tendencia a no asegurar la aceptación o motivación de lo que necesita hacerse. La tendencia a no proporcionar recursos adecuados para lo que necesita hacerse.
El análisis de instrumentación, de la calidad de una decisión está en función de su "instrumentabilidad", los gerentes experimentados se preocupan por ésta durante sus esfuerzos de toma de decisiones. Después de completado el proceso de toma de decisiones se recomienda realizar un control del programa de solución, es necesario que el gerente emprenda las acciones necesarias para ver si lo que realmente sucede es lo que se pretendía que sucediera. Esto consiste realmente en la administración del programa; es decir, en su vigilancia y supervisión ya que al haber sobrevivido a la instrumentación constituye, esperamos, una solución efectiva al problema. La palabra "control", sin embargo, indica que para asegurar que esta situación está resolviendo el problema, debemos comparar el logro real de las metas con el logro de la meta deseada. Un comportamiento reductor de efectividad, observado a menudo en este punto, es la tendencia a no proporcionar anticipadamente la información necesaria para vigilar el programa de solución.
BIBLIOGRAFÍA Rodríguez E., M. y Márquez A., M. (1988). Manejo de problemas y toma de decisiones. México D.F.: El Manual Moderno. Huber G. (1989). Toma de decisiones en la gerencia. México D.F.: Editorial Trillas