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Andres Pastrana Arango Dos aiios de gesti6n por Bogota 1988 -1990

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Obra de Gustavo ZaLamea Ciudad.

OLeosabre teLa. 120xl LO em.

1989.

CoLecci6n particuLar.

ALCALDIA MAYOR DE BOGOTA, D.E.

EI desarrollo de los programas de la Fundacion La Candelaria y del Plan Centro estan intimamente relacionados. ÂŁ1 Tor.reon de San Bartolome, restaurado por la primera, vigila el desarrollo de los programas del segundo, entre IDScuales se cuentan la recuperacion del Parque Espana y del Parque de Los Martires, y la construccion de la plazoleta del Museo Nacional.

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DOSANOSDE

GESTIONPOR BOGOTA

I. EL ALCALDE Y EL CIUDADANO Cualquier interpretaci6n sobre la ciudad que nos ha tocado vivir, tiene que referirse en primer termino ala elecci6n popular de alcaldes. Con ella se abri6 una etapa distinta para la democracia en Colombia. Y, como ocurre siempre en todo nuevo proceso, los alcaldes elegidos tuvimos que enfrentarnos simultaneamente alas expectativas que aquel gener6 en la ciudadanfa y a los rigores de unas estructuras gubernamentales que aun no se acomodan del todo al nuevo hecho municipal.

Sin embargo, la elecci6n popular permiti6 involucrar el principio de la responsabilidad del gobernante frente a los gobernados como elemento rector de las relaciones entre el alcalde y los ciudadanos. Al fin y al cabo es aquel quien esta mas pr6ximo a sus exigencias y de quien se espera la soluci6n de las necesidades imperiosas en materias tales como servicios publicos, educaci6n, salud y seguridad.

Hoy el alcalde se debe s6lo al ciudadano. La elecci6n popular cambi6 muchos procesos administrativos, sujetos antes a los vaivenes y azares de la vida poIftica, de manera que desde 1988 la independencia del gobierno municipal frente a cualquier tipo de presiones es casi total y el alcalde ha po dido ejercer un tipo de liderazgo cfvico, en el cuallos ciudadanos 10 han respaldado pero al mismo tiempo Ie han exigido cabal mente el cumplimiento de sus tareas. Este elemento es el motor del proceso. En la medida en que la ciudadanfa conserve el interes por sus problemas comunes y al mismo tiempo exija una tarea efectiva a sus gobernantes, se romperan los viejos esquemas politico-administrativos y el nuevo municipio podra consolidarse.

La relaci6n entre el gobierno central y los alcaldes elegidos por votaci6n popular tiene que ser objeto de una revisi6n profunda. La tarea de estos ultimos esta marcada, en primer termino, por la defensa de los intereses del municipio, dentro de la cual ocupa un lugar destacado la obligaci6n de asumir las tareas que les son propias, y no unicamente aquellas que les quiera otorgar -casi como una concesi6n graciosa- el gobierno central. Hasta el momento, la descentralizaci6n, que fue una conquista largo tiempo buscada y largo tiempo postergada, ha tenido que conformarse con existir s6lo en apariencia. Los municipios, sobra decirlo, estan cansados de esa situaci6n aberrante, que obedece al hecho de que las funciones otorgadas por la ley no estuvieron acompaiiadas por los recursos necesarios para adelantarlas.

En este campo especffico la Naci6n ha decidido abandonar a los municipios a su suerte.

No reparte del situado fiscal el porcentaje mfnimo establecido por la ley, 10 que obliga alas grandes ciudades y alas pequeiias poblaciones a realizar enormes esfuerzos para cumplir con las responsabilidades que les corresponden. A partir de la reforma municipal las obligaciones se pusieron en cabeza de los municipios pero los dineros continuaron en manos de la Naci6n. Y las cosas siguen inmodificables, pese alas numerosas promesas de cambiarlas, sobre to do en epoca preelectoral.

Cuando se inici6 mi administraci6n, of propuestas en torno a la necesidad de volver a centralizar.

-No -respondf-. La descentralizaci6n ha sido una conquista de la ciudad, por la que debi6 luchar durante mucho tiempo. Echar pie atras no tendrfa sentido. Mi prop6sito es el de establecer un hilo conductor en la vida administrativa de Bogota, sin caer en los vaivenes a que hemos estado acostumbrados a 10 largo de aiios.

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Todos estos asuntos son apenas una intuicion sobre el futuro. Concibo una ciudad diferente desde el punto de vista de su organizacion, con cuatro grandes zonas: suroriente, suroccidente, nororiente y noroccidente, con alcaldes elegidos por votacion popular, con presupuestos autonomos aunque complementarios, con funciones, con la cooperacion de alcaldes menores y de juntas administradoras que tengan tareas especfficas.

Es urgente concretar esta propuesta en un proyecto de ley que comprenda la organizacion moderna de una metropoli sectorizada segun los panlmetros de hace veinte y mas anos. Kennedy, por ejemplo, tiene cerca de un inillon de habitantes (mucho mas que varias decenas de grandes centros urbanos en Colombia), 10 que no obsta para que este a cargo de un alcalde menor. Ello demuestra hasta que punto es imperiosa la eleccion de alcaldes zonales. Son ellos quienes conocen las verdaderas urgencias de su comunidad, quienes saben de sus prioridades. Es injusto, por decir 10 menos, que provengan de otros sectores. Todos estos asuntos comenzaran a ser solucionados cuando se Ie de a Bogota una organizacion politica autenticamente democratica.

A. Cuatro areas de conjlicto Durante mi gestion, los mas diversos sectores vinculados al desarrollo de la vida politica y administrativa del pais quisieron ver un enfrentamiento entre la Nacion y el Distrito, dadas las divergencias esenciales que separaron al partido de gobierno del partido de oposicion. Pues bien, el origen de las discrepancias no fue politico, sino que se ubico en la necesaria delimitacion de funciones, ya que -especialmente en el caso de Bogota- todavia se presentan situaciones confusas, vinculadas ante to do ala educacion, la salud, las vias y la seguridad.

En 10 que se refiere a la educacion, puede demostrarse como la emergencia educativa fue uti! para construir aulas escolares, pero no para dotar de los recursos necesarios a la nomina de los profesores. Por ello, al comienzo de la administracion comprobamos como muchas de las escuelas ubicadas en el area urbana de Bogota se encontraban paralizadas.

Nos dedicamos entonces a solucionar de alguna manera esa contradiccion y destinamos, como se especificara mas adelante, dos mil millones de pesos no solo al pago de la nomina de maestros -que por 10 demas esta congelada- sino tambien a la dotacion de unos salones que antes se encontraban en completo abandono y constituian en cierta forma una burla a los habitantes de los distintos barrios.

Ahora bien, en el caso de la salud habrfa que decir que el Ministerio del ramo descentraliza gran cantidad de recursos, que destina a hospitales regionales donde no se vive ni la congestion ni la crisis aguda que soporta ese sistema en Bogota.

Pero la situacion es tanto y mas conflictiva en relacion con el transporte y mas concretamente con el Metro. La ciudad va a construirlo por razones obvias, porque hay una invasion de vehfculos que se tomaron las vias, porque significa un valioso ahorro de tiempo en la jornada laboral para millones de ciudadanos, porque es una herramienta indispensable dentro del proposito de mejorar la calidad de la vida. Pero es diffcil entender como Bogota aporto ala Nacion, segun datos del ano pasado, 14 mil millones de pesos por concepto de impuesto a la gasolina y que esa cifra no se refleje en ninguna forma sobre la contribucion de la Nacion al sistema de transporte masivo de la ciudad.

Pero hay algo mas. Vale la pena repetir aqui algo que se ha dicho muchas veces y en los mas diversos tonos: los agentes que cuidan a Bogota son solo 9 mil, divididos en cuatro

Andres Pastrana Arango, primer alcalde mayor de Bogotd par e1ecci6n poplllar( 1988-/990).

Nohra Pllyana de Pastrana dirigi6 los programas de Vacaciones Creatil'as, Vil'a Bogotd, Casas Vecinales, Parqlles para la Recreaci6n y Vamos a miraI', y particip6 actil'amente en e/ Plan Distrital contra la Drogadicci6n y en los desarrollos de bienestar social en la Cdrcel Distrital.

turnos, 10 que da un total de 2 mil 225 para cada uno, de los cuales deben restarse aproximadamente la mitad, destinados a puestos fijos, servicios especiales, licencias 0 vacaciones. Asf pues, no es aventurado afirmar que esta es una de las ciudades mas seguras del mundo, ya que la defensa de sus seis millones de habitantes solo la garantizan en un determinado momento mil 0 mil doscientos agentes de Policfa. Pues bien. Bogota necesita 35 mil hombres para ofrecer a sus habitantes un mfnimo respaldo en este aspecto basico de la vida en comunidad. La ciudad ha hecho hasta la imposible por mejorar sus condiciones de seguridad, ha puesto al alcance de la Policfa elementos de trabajo para mejorar en 10 posible su respuesta a la comunidad, pero no ha sido suficiente. Una urbe enorme, sobre la cual confluyen masivamente las situaciones adversas que hoy vivimos, vfctima de innumerabIes hechos de violencia, de delincuencia comun y de terrorismo, no ha recibido una respuesta adecuada. La ciudad esta al margen de las soluciones que se buscan con afan para el resto del territorio nacional, tal vez debido a la peregrina idea de que es autosuficiente.

No. Bogota no es autosuficiente. Ella acoge a centenares de miles de colombianos que cada afio convergen sobre sus barrios de invasion y sobre sus servicios cada vez mas congestionados, y 10 hace con una generosidad sin fronteras. Pero requiere que esa apertura tenga una respuesta. Comenzar por la seguridad serfa 10 indicado.

En el proceso urbanfstico deben tenerse en cuenta este tipo de consideraciones que muy en el fondo se relacionan con los principios basicos de la descentralizacion. Al fin y al cabo se habla de tributos que paga cada quien por el ejercicio de su derecho -si se puede decir asi- a ser ciudadano de una urbe determinada. En el mundo entero esos son los impuestos clasicos municipales y son los que generan la posibilidad de surgir y de crecer.

B. Punta final pera punta de partida En el buen exito de este perfodo en la vida de la ciudad jugaron factores como el hecho de haber escogido con precision los programas a desarrollar. El alcalde no tiene tiempo de equivocarse ni de adelantar tareas autonomas. Aunque en su programa ponga el enfasis necesario sobre uno u otro punto -segun sea la forma como entienda la vida y las urgencias del municipio- 10 cierto es que esta en la obligacion de entroncar su gestion con la de quienes 10 antecedieron y al mismo tiempo poner las bases para que quienes 10 han de seguir esten en capacidad de cumplir sus propositos.

Esa fue una de las exigencias basicas de mi gobierno. Y tal vez el hecho de haberla cumplido me permite afirmar que en el perfodo de dos afios se pudieron adelantar los proyectos esenciales de mi administracion. Dicho lapso es criticable, se ha calificado como escaso y debe ser modificado, pero valdrfa la pena anotar aquf que por 10 menos es seguro. Ya no habra alcaldes de tres, de seis meses, de un afio. El termino para que adelanten las obras de beneficio social que se propongan es determinado, pero ademas positivo si se sabe aprovechar en toda su dimension.

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EI primer alcalde de Bogota por elecci6n popular, Andres Pastrana Arango, se posesion6 el 10. de junio de 1988. En su discurso inaugural precis6 los lineamien(aS generales de su programa y senal6 que la administraci6n marcharia bajo el lema de su campana: 'Diciendo y haciendo'. Dos anos despues la ciudad entera sirvi6 como testigo de que esa hip6tesis se convirti6 en un cristalino 'Dicho y hecho'.

En Monteria y en algunas otras ciudades y municipios de C6rdoba, el alcalde se reuni6 con las autoridades y con los dirigentes civicos para analizar la forma como Bogota podia vincularse con efectividad y acierto a la ayuda requerida por los damnificados. La presencia de la capital en esos momentos de crisis fue positiva.

La energia promedio anual que generara el Guavio sera de 5.400 mi/lones de kiJovatios-hora, equivalentes aproximadamente al 70 por ciento del consumo actual de Bogota, suficientes para atender la demanda durante los pr6ximos 10 anos. EI proyecto esta conectado al sistema nacional mediante dos /[neas de 500 mil voltios, y su costo total se ha estimado en US$2.400 millones.

Esta era la represa en enero de 1990.

Sobra decir que tambien tuvieron importancia el hecho de haber proyectado, de haber analizado los problemas, de haberlos solucionado a espacio. Y algo mas: el haber ejecutado programas que se habfan ideado anos atnis, sin que nadie se hubiera preocupado por sacarlos adelante.

En efecto, ante la avalancha de compromisos de la administracion y la tarea que demandaba la ciudad, resolvf en un determinado momenta cortar por 10 sana y les pedf a mis funcionarios no pensar mas. 'No piensen mas -les dije-. Ejecuten. Hay cien mil ideas que estan sobre la mesa. Vamos a analizar cuales son viables y nos dedicaremos a hacerlas realidad'. Y asf 10 hicimos.

Los resultados estan a la vista. Nuestro program a se ajusto alas necesidades colectivas.

'Diciendo y haciendo' fue ellema de mi campana. Hoy, al terminar mi gestion, puedo afirmar que se ha concretado, que ha adquirido su propia estatura. 'Dicho y hecho', ese es mi balance.

C. La ciudad como empresa comun

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No pensar, como es obvio, es solo una manera de decir. Para pensar el alcalde esta solo, y muchas veces en asuntos de gran trascendencia debe tomar decisiones individuales.

Es urgente buscar un mecanismo, un sistema que 10 libere de varias de las responsabilidades que hoy tiene. Se trata, como se ha dicho muchas veces, de un funcionario que maneja 6 millones de habitantes, una poblacion mayor que la de 100 pafses del mundo, un presupuesto de mas de 850 mil millones de pesos, y un Consejo de Gobierno integrado por cuarenta personas. La administracion de Bogota debe ser mas gerencial, mas dinamica.

Con el proposito de avanzar por ese camino, organice un plan de seguimiento de obras, para que el alcalde ejerza un control directo e inmediato sobre la forma como se adelantan los diversos trabajos, sobre la situacion en que se encuentran, de que carecen, y como pueden impulsarse. Fue un program a que desarrolle con las Naciones Unidas, con resultados excelentes que estan a la vista.

Dentro de ese manejo gerencial, comenzamos por asuntos en apariencia obvios, uno de ellos el de ofrecer contraprestaciones bancarias -en depositos y manejo de certificados a aquellas instituciones que habfan mantenido abiertas para Bogota sus lfneas de credito.

Tambien pusimos en el mercado dos emisiones de bonos. En arribas oportunidades algunos miembros del Concejo sostuvieron con irresponsabilidad que nuestras finanzas estaban quebradas. Y sin embargo vendimos los bonos en tiempo record.l,Por que?Porque los ciudadanos comenzaron a recuperar la credibilidad en el manejo que Ie da Bogota a sus cuestiones financieras.

Una vez recuperado el espacio publico, la administracion coordino a traves de las Alcaldias Menores, planes para et mantenimiento y conservacion de los andenes y vias. La ciudad volvio a respirar y los transeuntes encontraron que todavia les reserva un espacio para ellos.

La presencia del gobierno en la vida de la ciudad fue constante y el intercambio de ideas que se mantuvo con los gremios, con organizaciones civicas y sociales, con asociaciones de distinto orden, sirvio para enriquecer y hacer comprensivas y etasticas las medidas de la administracion. El alcalde hablo en los mas diversos {oros ciudadanos y toco en sus intervenciones la totalidad de los topicos que hacen la vida de la capital.

D. Una s6lida basejurfdica Sobre estos asuntos hemos insistido casi hasta el cansancio. Cuando llegue a la Alcaldia, me encontre de manos a boca con un hecho sorprendente: que el tesorero nombrado por mi administraci6n no podia posesionarse. Pues bien. Ell0 contrariaba el espiritu de la ley, que consiste en colocar la totalidad del manejo de las finanzas en la 6rbita de la administraci6n, con un triangulo conformado por el tesorero, el secretario de Hacienda y el alcalde.

Antes ocurrfa todo 10 contrario: cada uno podia obrar aut6nomamente y entraban en contradicciones que iban en desmedro de la administraci6n.

El tesorero no puede ser una rued a suelta dentro del gobierno. Por eso, cuando se plante6 este conflicto el Consejo de Estado nos dio la raz6n y consider6 ilegal que el tesorero nombrado por el Concejo se mantuviera en el cargo.

Todo esto me sirve para anotar c6mo los cimientos jurfdicos de mi gesti6n fueron s61idos y fundamentados. Por ejemplo, en el caso de la elecci6n de lasjuntas administradoras locales, la Corte Suprema de Justicia nos dio la raz6n. La historia es breve y vale la pena recordarIa. Con fundamento en el Decreto-Ley 1333 de 1986, dictado con base en las disposiciones contenidas en la Ley 11 del mismo afto, el Acuerdo No.8 del 20 de mayo de 1987, estableci6 la descentralizaci6n administrativa del Distrito mediante la organizaci6n de Juntas Administradoras Zonales y la creaci6n de fondos de desarrollo. Dicha norma fue adicionada por el Acuerdo 16 de 1987 y reglamentada por el Decreto 0171 del 29 de marzo de 1988, dictado por la administraci6n del alcalde Julio Cesar Sanchez. Todo este armaz6n administrativo se produjo pese a que por esa fecha tanto el Concejo como el gobierno distrital conocfan el pronunciamiento del 24 de abril de 1986 emanado del Consejo de Estado en el que textualmente se dijo que el Distrito Especial de Bogota 'no qued6 cobijado por las disposiciones de la ley 11 de 1986' .

El 20 de agosto de 1987 el Consejo de Estado reiter6 su doctrina. 'Asflas cosas -sentenci6-, el Acuerdo No.8 de 1987 no podia ser expedido por el Concejo Distrital por falta de competencia, por cuanto la Ley 11 de 1986 no Ie es aplicable al Distrito Especial de Bogota, ni el articulo 13 del Decreto Ley 3133 de 1968 Ie otorga atribuciones para regular el tema de las Juntas Administradoras Locales'.

Siete meses mas tarde, el 17 de marzo de 1988, el Tribunal Administrativo de Cundinamarca suspendi6 provisionalmente los efectos del Acuerdo 8, 'porque viol6 en forma manifiesta, ostensible, los articulos 196, inciso 30., y 199 de la Constituci6n N acional.

Ademas se evidencia en la misma forma protuberante la infracci6n por aplicaci6n indebida de la Ley 11 de 1986 y del Decreto Ley 1333 del mismo afto en los artfculos que regulan las Juntas Admininistradoras Locales,articulos 16 a 21 y 311 a 319 respectivamente'. Dicha providencia fue confirmada por el Consejo de Estado el27 de enero de 1989.

Esta fue la situaci6n juridica que encontre al tomar posesi6n como alcalde mayor de Bogota el 10. de junio de 1988. Por tal raz6n presente al Concejo Distrital un proyecto que se convirti6 en el Acuerdo 10 de 1988, mediante el cual se suspendi6 la elecci6n de los miem-

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bros de las Juntas Administradoras Locales previstas para el 30 de octubre de 1988, y se orden6 al alcalde convocarlas dentro de los cinco dfas habiles siguientes a la fecha de la ejecutoria de la providencia del Tribunal Contencioso Administrativo de Cundinamarca que declare la legalidad del Acuerdo 8.

Sin embargo, en sentencia del 31 de agosto de ese ano, el Tribunal declar6 que dicho Acuerdo 'es nulo en todas sus partes: Posteriormente, el artfculo 125 de la Ley 9a. de 1989 dijo que 'Toda referencia en la presente ley y en el decreto 1333 de 1986 a los municipios incluira al Distrito Especial de Bogota y a la Intendencia de San Andres y Providencia, salvo en aquello para 10 cual estos tengan un regimen especial' .

Con base en los conceptos jurfdicos anotados, entendf que el decreto 1333 de 1986 no era aplicable al Distrito ni directa ni indirectamente a traves de la Ley 9a. de 1989, menos en 10 referente a planes de desarrollo, urbanismo y zonas de reserva agrfcola de que trata el mismo ordenamiento, y asi 10 hice saber alas empresas de servicios publicos a prop6sito de su solicitud de participaci6n de usuarios en lasjuntas directivas. Agreguemos a esto que el Concejo no expidi6 acuerdo alguno sobre el particular, en el entendido, tal vez, de que el decreto reglamentario del tftulo IX del C6digo de Regimen Municipal, No. 700 del 20 de abril de 1987 expedido por el senor presidente de la Republica, dispuso todo 10 'relacionado con la conformaci6n de las Juntas 0 Consejos Directivos de las entidades descentralizadas del orden municipal, responsables de la prestaci6n de los servicios publicos locales' y suplfa, en consecuencia, cualquier reglamentaci6n distrital.

El 26 de septiembre de 1988 el Consejo de Estado suspendi6 provisional mente los efectos de los artfculos 7 a 13 del Decreto 700 de 1987, y posteriormente los anul6 en sentencias del 15 de agosto y del 8 de noviembre de 1989. Por tal raz6n, ningun municipio del pais ha podido integrar plenamente las juntas 0 consejos directivos de las entidades descentralizadas de servicios publicos.

En los que se refiere a las Juntas Administradoras Locales, a solicitud mfa -elevada a traves del Ministerio de Gobierno-, en providencia del 12 de junio de 1989 el Consejo de Estado dijo que el decreto 1333 de 1986 'no puede ser aplicado al Distrito Especial de Bogota, de conformidad con el artfculo 215 de la Constituci6n, porque en cuanto atane al mencionado Decreto, el artfculo 125 de la Ley 9a. de 1989 debe ser objeto de excepci6n de inconstitucionalidad'.

Para el Consejo de Estado el artfculo 125 era inconstitucional y la excepci6n correspondiente podfa ser esgrimida por el Distrito en su momento.

Por ultimo, en sentencia del 13 de febrero de 1990, la Corte Suprema de Justicia se pronunci6 en forma definitiva sobre la Constitucionalidad del artfculo 125 y manifest6 que el Decreto 1333 de 1986 es aplicable al Distrito Especial de Bogota solamente en aquellas disposiciones a que se refiere la Ley 9a. de 1989, vale decir a planes de desarrollo municipal, compraventa y expropiaci6n de bienes' .

Este es el panorama jurfdico con base en el cual no convoque a la elecci6n de las juntas administradoras locales. Cuando me opuse a conformarlas atropelladamente, se dijo que yo era enemigo de la participaci6n comunitaria en la administraci6n distrital. Nada mas alejado de la realidad. Me harfa interminable si citara todas las actuaciones en las que he intervenido al respecto y las decisiones que sobre el particular he tenido que tomar como alcalde mayor. Pero basta recordar aquf y ahora que esa participaci6n comenz6 con pro-

gram as de gran envergadura como el del Buen Vecino y la prevenci6n de la drogadicci6n, que fui yo quien propuso la elecci6n de alcaldes menores, quien envi6 al Concejo Distrital los proyectos de acuerdo para la contrataci6n con juntas comunales, el de reordenamiento ffsico de la ciudad cuya finalidad expresa es la planeaci6n participativa, y muchas otras propuestas tales como la ejecuci6n de vias a traves de formas asociativas de usuarios y propietarios interesados, y casi al final de la administraci6n el acuerdo relacionado con las rec1amaciones de los usuarios de las empresas de servicios publicos.

E. Seis mil/ones de probLemas personaLes Todo esto en 10 que se refiere a los grandes conflictos de una ciudad que vive tam bien de sus pequefios asuntos cotidianos. En la Alcaldia de Bogota se da todavia la re1aci6n primaria entre los problemas macro y las soluciones mas elementales aportadas por la comunidad.l,Por que? Porque el alcalde sigue siendo el alcalde, y es a el a quien el ciudadano comun llama para decirle que su telefono no funciona, que se rompi6 un tubo, que se cay6 un arbol, que se fue la luz.

En la vida del alcalde de Bogota, es tan corriente una invitaci6n a Nueva York para dictar una conferencia, como el hecho de que alguien 1011amepara contarle las cosas que ocurren en su vecindario. Esos son asuntos que deb en ser atendidos por el. Una definici6n aproximada de la gesti6n que tiene a cargo, podrfa decir que el alcalde es quien resuelve mi problema. Y su obligaci6n esta en 11egar a ese tipo de asuntos, al hecho de que alguien tiene frente a la puerta de su garaje un enorme hueco que Ie impide entrar y sacar su autom6vil. Si no da una soluci6n inmediata, la conclusi6n del ciudadano es obvia: el alcalde no sirve. Como no sirve si el bombi110 que falta en la esquina -y que Ie plantea a quien vive en ese sector su angustia individual por la seguridad- no se sustituye en veinticuatro horas. La resoluci6n de esos pequefios conflictos mide en gran parte la efectividad del funcionario.

Bogota es una ciudad compuesta por seis mi110nes de individuos con seis mi110nes de problemas personales. Pero son problemas que en gran medida no tienen porque existir.

Muchos de el10s s610 muestran una ineficiencia que debe ser controlada y sancionada.

II. TRES DIRECTRICES

DE LA ADMINISTRACION

Un alcalde comprometido directamente con sus electores, a quienes ha propuesto un program a y la conquista de una serie de objetivos basicos, esta en la obligaci6n de ofrecer una respuesta. Si desea lograrla debe fijar unos principios que Ie sirvan para organizar un universo dado, construido a veces de acuerdo con otro tipo de parametros. Pero en mi caso la elecci6n popular marc6 definitivamente el proceso para decidir al alcalde hacia una serie de puntos sustanciales que poco a poco iran convirtiendose en inmodificables. Ellos fueron eficiencia, participaci6n comunitaria y privatizaci6n

A. Eficiencia,

en Labase de Lapiramide

Circunscritos hoy los alcaldes por un nucleo de programas, les es facil realizar el seguimiento de los mismos y procurar cumplirlos con exactitud. Esta es la base de la eficiencia administrativa, que a su vez es la base de las demas directrices.

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I. Eficienciaformal como principia basico El manejo de esta primera directriz se organiz6 alrededor del programa 'Bogota Eficiente', que identific6 ochenta y tres puntos de conflicto donde debfa darse una mejor atenci6n al publico y donde -ademas- era urgente organizar el sistema administrativo con el prop6sito de hacerlo mas expedito.

Para ello se tuvo presente, como punta de partida y denominador comun, que tanto el tiempo del usuario como el del funcionario que 10 atiende, son valiosos. Si por cualquier sistema lograra calcularse 10que se ha ahorrado en los meses que han corrido desde que se puso en marcha el programa, podrfa descubrirse que un esfuerzo de tanta magnitud vali6 la pena. En el se invirti6 la piramide en los cfrculos de calidad de los japoneses y con ello se puso una base distinta de la utilizada por 'Colombia Eficiente'. En esta ultima se Ie pregunt6 a los gerentes y a los altos funcionarios que mejorarfan. En la primera se procedi6 al contrario y fue la gente de la base quien sefial6 d6nde se podfan eliminar pasos innecesarios, d6nde era factible hacer mas eficaz la administraci6n. Asf pues, las empresas sefialaron las trabas que imponfan y se fijaron metas para corregirlas, y las respuestas se concretaron en actos administrativos formales. Aunque este tipo de decisiones tienen invariablemente detras a un abogado que trata de entorpecerlas, han logrado abrirse camino y solidificarse poco a poco.

Sobra decir que la eficiencia fue tarea de equipo. En el caso de Bogota un equipo de gente joven, con enfoques novedosos sobre el gobierno de la ciudad y honestidad a toda prueba, cuya edad promedio estuvo entre los 30 y los 40 afios, y en el que conte con una amplia participaci6n femenina. En efecto, cerca del 30 por ciento de mi gabinete estuvo conformado por mujeres, a quienes vincule alas tareas mas complejas de la administraci6n, entre ellas la Empresa de Telefonos, la Secretarfa de Hacienda, la Tesorerfa, el Servicio Civil y la Acci6n Comunal, Bienestar Social, Caja de Previsi6n Social, y los programas bandera de prevenci6n de la drogadicci6n y del Buen Vecino, aparte de decenas de subgerencias en las grandes empresas del Distrito.

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Todo ello me ayud6 a contrarrestar una tesis que hizo carrera al comienzo de mi administraci6n y que se justificaba en parte dad as las circunstancias que vive el pafs, segun la cual yo harfa un gobierno polftico. Creo que los hechos demostraron 10 contrario. Mis colaboradores fueron tecnicos que se vincularon a la Alcaldfa sin padrinazgo de ninguna especie. En contra del comportamiento habitual en este campo, me negue a consultar cualquier nombramiento porque ello hubiera sido la antftesis de los objetivos alcanzados por la elecci6n popular de alcaldes, uno de los cuales fue la independencia del ejecutivo frente a los compromisos, prebendas y condicionamientos partidistas.

De esa manera, el proceso Ie puso punta final a una epoca en la que el funcionario dependfa de tal 0 cual directorio polftico y no del jefe de la administraci6n. Tal vez esa fue una de las peores fuentes de corrupci6n en el pasado. Hoy ha comenzado a solucionarse, pero ojala los alcaldes populares logren persistir en el prop6sito de separar 10 que es su compromiso partidista de su tarea de gobierno. Como he dicho en varias ocasiones, ellos se deben s610 a su ciudad y a sus electores, y tienen la responsabilidad directa frente al buen exito de su programa. Ese es su mejor argumento para obrar con independencia de criterio.

2. Eficiencia moral como imperativo Pero no se trata unicamente de la eficiencia formal. Existe tambien la eficiencia moral, ala que podrfamos referirnos desde diversos enfoques.

La moralizaci6n fue nuestro imperativo. Para lograrlo fue necesario comenzar a ejercer una serie de controles que antes no existfan. Asf 10 hicimos, hasta localizar puntos c1aves de un manejo que desangra en materia grave el presupuesto del Distrito. Ello condujo, entre otras cosas, a la modernizaci6n de los mecanismos administrativos. Entre modernizaci6n y moralizaci6n se da una curiosa simbiosis, una integraci6n casi perfecta. Gracias a una serie de programas de sistematizaci6n comenzamos a vigilar eficazmente los dineros que se pagan por ventanilla. Para ello contamos con la estrecha colaboraci6n de la Contralorfa Distrital. Empezamos entonces a detectar robos continuados de 2 millones, 3 millones de pesos diarios.l,Cuanto se ha perdido en cuanto tiempo? No hay una cifra que nos aproxime a la dimensi6n del desfalco. Pero fue importante detectarlo porque ahora sera posible eliminarlo de rafz, cortarlo de un solo tajo.

En este perfodo se hizo un enorme esfuerzo en ese senti do y se ejerci6 un control eficaz sobre los funcionarios. La administraci6n dict6 una directriz energica en ese sentido. Se trata, sin duda, de factores de corrupci6n, que comenzaran a controlarse cuando los particulares se decidan a aceptar, de una vez por todas, su condici6n de veedores de la gesti6n publica, papel que les ha sido confirmado gracias ala elecci6n popular de alcaldes. Hoy no existen 6rbitas aut6nomas. Gobierno y comunidad son un todo en busqueda de los mismos objetivos.

Pero este aspecto de la administraci6n, debe extenderse hacia propuestas mas novedosas y complejas. Hoy el alcalde no responde por sus decisiones. Debe hacerlo. Un ejemplo claro 10 encontramos en el manejo de las grandes empresas del Distrito. En 10 que se refiere alas convenciones colectivas de trabajo se han visto casos de aumentos salariales inusitados que ponen en peligro la estabilidad econ6mica de las empresas. Uno de esos casos ocurri6 en la Convenci6n de la Empresa de Telefonos, donde los trabajadores lograron establecer un aumento automcitico anual del 6 por ciento, sobre el cual se negocia un 27 por ciento adicional.l,Quien concedi6 esa prerrogativa, quien dio esa pauta? Es urgente fijar una responsabilidad que recaiga en cabeza de los mandatarios municipales. Irresponsablemente yo hubiera podido aceptar un aumento de varios puntos por encima de 10 normal para eludir la permanente amenaza de paro que afronte durante mi perfodo. No 10 hice, pero me fue doloroso comprobar que asf ocurri6 en algunos casos anteriores al mandato popular.

Sobre la soluci6n de los problemas que afectan a la ciudad debe fijarse una responsabilidad en el funcionario publico mediante algun mecanismo adecuado. Todavfa no se ha disefiado un sistema que satisfaga todas las expectativas.

Pero 10 cierto es que ya la administraci6n publica tiene un veedor permanente que es el ciudadano y que el Concejo comienza a estar en mora de asumir sus funciones, con una posici6n crftica frente al papel del ejecutivo, sin limitarse -como hoy sucede- a participar en el manejo de las empresas desde lasjuntas directivas.

Ahora bien, una pequefia cascara de plcitano que general mente se pisa es aquella segun la cual moralizaci6n implica entorpecimiento de la gesti6n administrativa. No cafmos en ella. Simplemente nos limitamos a colaborar en la modernizaci6n y agilizaci6n de los siste-

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mas en la Contralorfa y en la Personerfa distritales, cuya mayor presencia no implica crecimiento alguno. Ni la una ni la otra habfan sistematizado su control de auditorfa. Crecieron y se actualizaron en ese aspecto, sin necesidad de recurrir al aumento de la burocracia.

Nuestro proposito no fue el de entorpecer sino el de modernizar, para evitar la inmoralidad de la administracion.

De esa manera logramos detectar e intervenir en aspectos crfticos. Controlamos en algun porcentaje el hecho de que los agentes de tninsito perdonen las multas al infractor para recibir una propina. Hicimos 10 propio en la Energfa, en el Acueducto, en los Telefonos. Y dejamos en marcha un sistema de moralizacion, para que quienes nos sucedan no tengan que volver a descubrirlo.

3. Una Carrera contra el botfn burocratico Pero en este aspecto, la principal tarea de la administracion se concentro en la carrera administrativa. Mis contradictores en la campana electoral afirmaron que dada mi posicion polftica frente al gobierno nacional yo me dedicarfa a entorpecerla. Por el contrario. La fortalecf y la reglamente. Ella permitini rebasar los viejos sistemas de prebendas y beneficios polfticos, segun los cuales la administracion era un botfn burocnitico para el triunfador en las elecciones.

Nadie puede decir que en este perfodo hayan temblado los porteros. Mi proposito fue el de hacer operante la tarea del gobierno. Por eso fui estricto y no supe de ningun caso en el que consideraciones de cualquier fndole hubieran protegido a funcionarios ineficientes, incapaces 0 inmorales. La carrera se establecio para g~ntes honestas y eficaces, y se controlo que asf fuera mediante conCursos y adecuados mecanismos de inscripcion. Si no estoy mal -Ias cifras que se traigan a cuento adelante logranin una mayor precision a ese respecto- el proceso de inscripcion, que se organizo mediante los decretos 527, 528 y 529 de 1988, beneficio a nueve mil empleados, vale decir, ala mitad de la nomina de la administracion central en el Distrito. Comenzamos por la administracion central porque las empresas disponen de un control mayor sobre esos aspectos. Pero algun dfa se Ilegani hasta ellas, ojala dentro de los mismos principios.

Es posible que, como ocurre siempre en Colombia, lleguen a decir que el alcalde Pastrana dejo nueve 0 diez mil empleados suyos en la carrera administrativa y que Ie impidio al siguiente alcalde sustituirlos 0 removerlos. No es cierto. Mi proposito fue serio. EI decreto 409 de 1989 reglamento los concursos para ingreso y establecio un procedimiento especial para los funcionarios que en ese momenta ocupaban cargos de carrera. En su estudio, el gobierno se demoro el tiempo que considero necesario, hasta que logro fijar unos parametros claros y precisos. Hoy Bogota puede estar segura de que en la carrera administrativa contara con el concurso de sus mejores gentes.

En todo caso, la filosoffa de la carrera administrativa fue la de despolitizar la administracion. Creo que ese proposito se logro en buena parte y que despues de dos afios de trabajar con insistencia sobre el mismo, hoy se da una mayor claridad sobre un aspecto importante en nuestra vida polftica en el cual nos encontramos muy retrasados. Entre nosotros -no es necesario repetirlo-, se Ie tiene miedo a que los funcionarios intervengan en asuntos partidistas. Mientras tanto en los Estados Unidos, que es el pafs con mayor cultura polftica en el mundo, ocurre 10 contrario. Sin que importe su nivel, los empleados del gobierno asisten alas convenciones, y.hacen polftica. Es un asunto que esta suficientemente reglamentado y que es transparente como el agua. Ahora bien, ocurre de esa manera porque entre ellos la

carrera administrativa funciona a la perfeccion. Aquf no. El primer alcalde por eleccion popular de Puerto Lopez formulo en uno de nuestros encuentros una pregunta esencial: (,Por que los alcaldes no tenemos derecho a recomendar a nuestro sucesor? Yen efecto, (,por que? Una actitud clara a ese respecto podrfa ser benefica para la ciudad y los municipios, en cuanto garantizarfa la continuidad de una adecuada tarea de gobierno. Todo ello avala suficientemente y con urgencia a la necesidad de una verdadera carrera administrativa, una carrera seria, que ponga punta final ala politiquerfa alrededor de los puestos publicos.

Para terminar con este aparte, me gustarfa senalar que la tarea de la administracion frente a sus empleados fue diversa. Se les ofrecio una adecuada capacitacion, se trabajo por su bienestar personal y social, se revisaron las plantas de personal, se estudiaron los salarios del sector central, se reajusto la escala de remuneracion, se determinaron cinco niveles para cada una de las categorfas burocniticas que permitieron una adecuada movilizacion laboral, se organizo una red de computadores para consulta instantimea de la nomina, y -por ultimo- el Decreto 408 de 1989 fijo un regimen para la adecuada evaluacion de su rendimiento.

4. Eficiencia y servicios La eficiencia se mide en resultados concretos. Por ello valdrfa la pena explorar una posibilidad que se ha propuesto muchas veces sin que nunca se haya lIevado a efecto: la de complementar la eleccion popular de alcaldes con el nombramiento a termino fijo de los gerentes de las grandes empresas distritales. Como ciudadanos debemos buscar alternativas para seleccionar a los gerentes y subgerentes con criterio empresarial, 0 de 10 contrario correremos el riesgo de que en un futuro no muy lejano enfrentemos una grave crisis en los servicios publicos. Se trata de funcionarios que deben rendir cuentas ante la ciudad por cuanto tienen la inmensa responsabilidad de manejar presupuestos de 130 mil, 150 mil, 320 mil mill ones de pesos. En consecuencia, serfa una interminable fuente de conflictos el hecho de que obedecieran a razones polfticas en el desempeno de sus tareas.

Me pregunto si las principales empresas del pafs serfan 10 que son ahora en caso de que su grupo gerencial cambiara con la frecuencia habitual en la administracion publica. El Banco Central Hipotecario, por ejemplo, que pertenece al sector oficial, pudo conjugar un excelente manejo administrativo con una adecuada polftica social gracias al largo perfodo en el que estuvo bajo las ordenes de un solo gerente. Hoy vivimos la epoca de la planeacion, de la planificacion, de la proyeccion, de la administracion a resultado. Eso es 10 que he querido hacer. Y creo haberlo logrado.

En los Estados Unidos, donde las empresas de servicios son privadas (aunque en ellas tengan representacion el Estado, el alcalde y la comunidad), las juntas directivas fijan el volumen de utilidades de un determinado perfodo. Recientemente la Telefonica de Miami establecio que el tope de sus ganancias deberfa estar en el 50 por ciento de la suma obtenida en el ano anterior, de manera que ordeno devolverle a los usuarios el excedente. En Bogota tambien se puede lIegar a ese ideal y proceder de igual forma.(,Porque no pensar que los suscriptores tienen derecho algun dfa, cuando las empresas sean rentables, a que se les rebajen sus tarifas?

Hay que solucionar d~ una vez por todas un hecho aberrante, segun el cual la enorme deuda externa que tiene cada una de elIas, 0 en general cualquier deficit que se presente, 10 pagan los usuarios. Dentro de ese orden de ideas, la Junta Nacional de Tarifas autoriza semestralmente al Acueducto un aumento del 4 por ciento. En el primer semestre de 1988 mi

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administraci6n propuso no utilizar esa herramienta. La respuesta fue uminime: -Ese 4 por ciento implica 700 millones de pesos adicionales. C6mo vamos a recuperarlos?

-Busquemos eficiencia administrativa -Ies conteste-. Controlemos las instalaciones clandestinas y hagamos una campana al respecto.

EI balance fue un exito. Los 700 millones del 4 por ciento, se recuperaron con creces. qracias al control del consumo la Empresa obtuvo 1.200 millones de pesos. Eso es eficienCIa.

Algo igual ocurri6 en la Energfa. Un programa, 'Hagamos las paces' logr6 que 20 mil familias de escasos recursos se pusieran al dfa en sus pagos y obligaciones, y otro, 'Amnistfa a Clandestinas', busc6 que la totalidad de las instalaciones de acueducto y alcantarilIado operaran legalmente.

Ahora bien, en este aspecto importa tambien el problema de las tarifas, much as de ellas impuestas por los organismos internacionales. AI comienzo de mi administraci6n vivf una etapa diffcil, cuando el Banco Mundial me exigi6 aumentos reales del 50 y el 60 por ciento en las de Energfa.

-Mire -Ie dije al vicepresidente de la instituci6n que me visit6 en mi despacho para formularme la exigencia-, 10 que ustedes piden es imposible. Si yo lIego a incrementar las tarifas en esos porcentajes, no durare 24 horas mas como alcalde y el caracazo no sera nada en comparaci6n al bogotazo que se nos vendra encima.

-Pues no hay nada que hacer -me senal6 el funcionario-. U sted debe aplicarlas porque de 10 contrario no Ie giraremos al pafs los creditos aprobados para el desarrollo del sector electrico.

La discusi6n fue larga y diffcil. Me toc6 explicarle que no se trataba de una posici6n personal, sino que cualquiera fuera el alcalde que me sucediera se verfa obligado a tomar identica determinaci6n.

Despues de un largo analisis y de una programaci6n minuciosa, acordamos prolongar de dos a siete u ocho anos la deuda contrafda. Asf logramos solucionar el conflicto. Pero cualquier cosa se habrfa podido presentar en caso de que el gobierno hubiera asumido una posici6n flexible frente a ese asunto.

B. Participaci6n,

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esencia de la vida social

La segunda de las directrices fijadas por mi administraci6n fue la de la participaci6n comunitaria.

Quien desee formar parte de un proceso democratico debe estimular las posibilidades polfticas ocultas en la comunidad. Una participaci6n que se reduce tan solo al hecho de elegir a alguien, es una participaci6n pobre. Por ese motivo me puse en la tarea de ampliar la participaci6n en todas las instancias administrativas del Distrito. Y no 10 hice como un lema, 10 hice como una consigna. Asf pues, convoque a la participaci6n en el campo de la seguridad a traves del Buen Vecino: las gentes de los barrios se vincularon activamente.

Llame a la participaci6n a traves de la Policfa Cfvica: los ciudadanos dieron respuestas ejemplares. Invite a los escolares alas vacaciones creativas: los parques y museos se vieron colmados de ninos que esperan hacer de Bogota algo distinto en el inmediato futuro.

Los ejemplos sedan interminables. Pero en todos, las gentes nos dejaron la certeza de su calidad y de sus cualidades.

Este principio encierra en sf mismo un cambio de filosoffa en el papel que el Estado debe

jugal' en la solucion de los problemas ciudadanos. En 10 que se refiere a los objetivos propuestos pOl' mi gobierno, fue indispensable en dos campos de accion: la lucha contra la inseguridad y el control de la drogadiccion, problemas que carcomen los principios basicos de convivencia y ponen en peligro la posibilidad de entregar a nuestros hijos un adecuado entorno para su desarrollo.

ALIna riesgo de enfrentar la crftica de aquellos que juzgan ala administracion pOl' el numero de moles de concreto levantadas, tengo la conviccion de que como alcalde fue mi debel' gestar un esfuerzo colectivo, una verdadera cruzada ciudadana respecto de estos asuntos.

I. La perdida del territorio Desde hace varios afios la seguridad ha sido el punto clave de la gestion administrativa en Bogota. Mucho se ha hecho pOl' ella, pero tambien mucho se ha dejado de hacer. AI comienzo de mi perfodo sefiale que en este campo, como en muchos otros, 'no avanzar es retroceder'. Con base en ese principio atendimos un significativo numero de carencias y dimos un paso adelante en el proposito de recuperar la ciudad para el ciudadano.

Los habitantes de Bogota sienten desde hace mucho que han perdido el control sobre su territorio -el cual ha pasado a ser de los delincuentes-, que el problema de la inseguridad no tiene remedio y que la autoridad es impotente. En un ambiente como ese era necesario un enfoque especial para combatir el delito, que enfatizara sobre la ayuda mutua de la comunidad, ideara un uso innovador de los recursos existentes y lograra la necesaria integracion entre los sectores publico y privado.

Estos fueron entonces los fundamentos del programa del Buen Vecino, que involucro a la comunidad de tal manera que ella misma se convirtio en gestora de su propia seguridad.

Teniendo en cuenta los principios esenciales de la participacion comunitaria, la administracion revitalizo a las comunidades en la prevencion y accion contra el delito. EI plan lIamo la atencion de la comunidad sobre sf misma y sobre su entorno. Se Ie pregunto a los habitantes de casi 600 barrios si conocfan a sus vecinos, si sabfan sus numeros telefonicos, si estaban dispuestos a ayudarles en caso de necesidad. No siempre tuvimos exito. Pero donde las gentes fueron receptivas, logramos demostrar que la vinculacion estrecha de las comunidades entre sf y de ellas con las autoridades, da excelentes resultados que se reflejan sobre el bienestar colectivo.

Otra forma de participacion fue la lucha colectiva contra el con sumo de drogas. La comunidad internacional, las autoridades pero tambien los ciudadanos se convencieron de que 'si no peleamos juntos corremos el riesgo de ser ahorcados pOl' separado'. De manera que -como se detallara mas adelante-, disefiamos el 'Plan Distrital de Prevencion de la Drogadiccion' en el que involucramos, bajo ese denominador comun, decenas de propositos que anteriormente se desarrollaban hacia objetivos diferentes y sin un hilo conductor que los integrara a los grandes asuntos de la ciudad. De esa manera pudimos atender las tareas relacionadas con la informacion, difusion y documentacion, con la educacion y formacion, con la generacion de alternativas, con la investigacion y evaluacion, y con el tratamiento y rehabilitacion, mediante proyectos y subproyectos que abarcaron sectores tan disfmiles como el Servicio Civil, la Carcel Distrital y el Departamento Administrativo de Bienestar Social.

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2. Reclamar, un derecho comLln Ese aspecto y otros mas de la participaci6n comunitaria. Durante mi gobierno me preocupe esencialmente por vincular a las gentes al desarrollo de los asuntos ciudadanos. En much as formas. Una de ellas, la representaci6n de los usuarios dentro de lasjuntas directivas de las empresas. Se entendfa que ese sistema, aprobado dentro de la gran reforma polftica del gobierno de Belisario Betancur, existfa indirectamente, en cuanto aquellas estaban conformadas tambien por delegados de Fenalco, de la Andi, de la Asociaci6n Bancaria, inclusive del Concejo.

Para precisar y acelerar la elecci6n de representantes en las empresas, se convoc6 a la ciudadanfa a traves de Acci6n Comunal, gracias a 10 cual se logr6 que la totalidad de los barrios participaran en el proceso. Se eligieron representantes por zona, en cada una de las cuatro empresas principales, Energfa, Acueducto, Telefonos y Aseo, dos principales y dos suplentes.

S610 el tiempo dira cuales seran los resultados de dicha representaci6n. Pero de antemana puede anotarse que se trata de un aspecto esencial dentro de la participaci6n comunitaria, que de be ser conocido en forma suficiente. Como el proceso cont6 con el entusiasmo de diversos sectores, ahora sera facil entrar en contacto con los habitantes de la ciudad para informarles que ya tienen derecho a formular sus reclamos, que disponen de unos celegados que son sus voceros ante las distintas empresas. Lamentablemente nosotros s610 pudimos comenzar esa tarea de informaci6n a traves de desprendibles en los recibos y de avisos en las Alcaldfas Menores, en las cajas pagadoras y en los bancos.

3. Informacion, el mas novedoso de los derechos humanos La informaci6n es un requisito basico para la participaci6n. De tal manera, esos desprendibles y avisos son s610 un principio de comunicaci6n entre la ciudad y el ciudadano. Pero es necesario hacer mas, es urgente dar cuenta a los habitantes de la marcha de la administraci6n en su vecindario. Mientras no se idee un mecanismo de esa naturaleza, sera diffcil convocar a las gentes en torno a los asuntos cfvicos, y practicamente imposible lograr que el gobierno distrital tenga la presencia que debe tener en cada caso.

De ahf que la Alcaldfa puso el mayor entusiasmo en el estudio del canal regional de televisi6n, Telebogota, del cual se alcanzaron a analizar aspectos importantes como la localizaci6n de las antenas y la programaci6n. Bogota genera alrededor de un 20 por ciento del total del impuesto de publicidad por ese medio y tiene un 40 por ciento de la sintonfa, 10 que muestra la viabilidad del proyecto y su importancia como sistema masivo de informaci6n.

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Mientras tanto la administraci6n se comunica con el ciudadano en forma muy precaria.

Claro esta que hay multiples oficinas donde encuentran puntos de contacto. Una de ellas, la de reclamos, origina una comunicaci6n erizada, que s610 se produce cuando hay de por medio una injusticia -asf sea aparente- y es necesario reclamar. Pero los otros tipos de comunicaci6n no existen, salvo la que se organiz6 a traves de vallas, la que hicimos por medio de los recibos de servicios publicos, y la de algunos anuncios por televisi6n que se concentraron en torno al programa del agua. Y, sin embargo, estos ultimos fueron criticados porque -segun dijeron- su unico prop6sito era el de lograr una buena imagen para el alcalde y la administraci6n. Por el contrario, mi prop6sito fundamental fue el de informar correctamente a los ciudadanos sobre los asuntos de interes para la ciudad. Dar cuenta de

10 que se hizo en beneficio de la ciudadanfa no implica de ninguna manera que el alcalde se encuentre en campana. Y, de otra parte,~Porque no sentirse orgulloso porque se dio agua a dos millones de personas, porque se construyeron vfas y puentes, porque se dot6 de alumbrado publico a centenares de barrios? Sf, se hicieron obras y se dio cuenta de ellas a la ciudadanfa. Mejor tener algo que mostrar que pasar agachado. Por 10 demas, con ese despliegue se movi6 a la comunidad hacia un comportamiento cfvico que buena falta hace para ayudar a mejorar la vida en comunidad.

4. La disciplina como principia social Todo esto nos pone en relaci6n con un asunto de vital importancia para la vida en comunidad de seis millones de personas: hay que volver al manejo cfvico de los problemas de la ciudad.

Por fortuna, si algo positivo se puede abonar a Bogota en los ultimos anos, ese algo es el cambio definitivo que se ha operado en estos aspectos. La gente ha comenzado a querer a su ciudad, ha comenzado a interesarse por sus problemas.

Dentro de este terreno, indefinido pero esencial, disenamos una serie de prop6sitos colectivos. EI primero de ellos se concret6 en un lema que busc6 interesar a los ciudadanos en la recolecci6n de las basuras: 'Si usted no ayuda a limpiar por 10 menos no ayude a ensuciar'. Podemos afirmar, porque medimos la campana, que dio un resultado positivo del 95 por ciento. Antes la gente crefa que el aseo era un problema del municipio. Despues entendi6 que es un asunto de todos. .

EI conflicto de las basuras se matiz6 durante muchos anos hasta que lIeg6 a ser crftico.

Para que la falta de solidaridad desapareciera por completo, decidimos tocar en primer termino la conciencia de los ninos hasta lograr que muchos de ellos se identificaran con SerafIn, el personaje que sirvi6 de sfmbolo para vender la idea, y se convirtieran en una especie de embajadores de la misma. Luego Ie demostramos al ciudadano que la ciudad querfa volcarse sobre sus problemas, que los atendfa con entusiasmo. EI transeunte encontr6, por ejemplo, que en lugar de los recipientes habituales, mfnimos y ocasionales, las canecas era suficientes, la recolecci6n pronta y efectiva, la solidaridad de la administraci6n manifiesta.

En el sur de la ciudad la colaboraci6n fue estrecha. Los empleados se acostumbraron a golpear en las casas donde no se habfa sacado la basura para pedir que los vecinos cumplieran con esa obligaci6n. Las mas diversas personas ayudaron en 10 que estuvo a su alcance. ~Por que? Porque se encontr6 que la disciplina es un principio basico de la convivencia. Inicialmente, cuando se anunci6 que la recolecci6n serfa nocturna los lunes, miercoles y viernes, las gentes -especial mente en el Norte- sacaban las bolsas en la manana de los martes, jueves y sabados. Pero cuando vieron que los vehfculos comenzaron a pasar cumplidamente, se convencieron de que habfa lIegado una nueva epoca en este terreno.

Pero tambien se avanz6 en otros frentes. Por ejemplo, la comunidad exigi6 en un determinado momenta mas buses ejecutivos. Se Ie dieron en calidades excepcionales, pero Ie pedimos una contraprestaci6n: hacer fila, 0, como se llama comunmente en Bogota, hacer cola para tomarlos. Hoy los ciudadanos que utilizan este tipo de transporte, los choferes y las empresas respetan los paraderos y el caos que se vivi6 hasta no hace mucho es cosa del pasado.

La participaci6n fue general. Participaron los distintos nucleos sociales, participaron los

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nifios, participaron los obreros, los impedidos, los profesionales de todo orden. Y participaron los jovenes. A ellos se les dio un comportamiento, una actitud. Se les dijo que la ciudad era suya, que compartfa con ellos su forma de verla vida, sus mecanismos de integracion. Con ese proposito se organizaron los conciertos de rock que reunieron a decenas de miles de personas alrededor de la musica de fin de siglo. A traves de ella los jovenes tendieron un puente de enlace con una ciudad que en ocasiones les es hostil y adversa.

Frente a la segunda directriz de la administracion, los conciertos de rock son una anecdota. Pero una anecdota inolvidable.

C. Privatizaci6n,

camino hacia fa demoC1'acia participativa

La directriz con la cual mi administracion pretendio hacer un aporte definitivo a la vida economica y polftica del pafs fue la privatizaci6n.

Cuando por primera vez en mucho tiempo se enfrento seriamente la posibilidad de privatizar un servicio publico, mi propuesta fue s610 un intento de aplicar a la administracion estatallas leyes de la competencia sin que aquella perdiera el control del servicio. En rigor, no deberfa hablarse de una privatizacion propiamente dicha, aunque sus resultados hayan sido los mismos. Pero sus efectos fueron indudablemente beneficos, porque en adelante Ios ciudadanos podnin establecer un termino de comparacion y exigir de las empresas estatales un mejor resultado 0 su extincion definitiva.

En efecto, si el Estado no esta en capacidad de prestar Ios servicios publicos, los particulares deben asumirlos. Asf se ha procedido desde hace afios en la America Latina, que -a su turno- se limito a seguir una tendencia mundial. En Mexico, un pafs que podrfa definirse por su fervor en torno al manejo estatal de la economfa, se ha comenzado a lIamar a los inversionistas privados. Chile vendio la totalidad de las empresas publicas ineficientes, entre ellas algunas de gran dimension como las de Energfa y Telefonos. Lo mismo podrfa y deberfa ocurrir en Colombia.

Sin embargo, el pafs esta en mora de seguir ese proceso. Privatizar es el camino. Bogota abrio esa posibilidad con la recoleccion de basuras, ejemplo que ya siguio Cartagena y que Barranquilla piensa continuar en un futuro inmediato. Y ya se habla de la privatizacion de los Ferrocarriles y de Ios Puertos.

1. Par fa cafidad de fa vida

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Muchos creen que Ia privatizacion se redujo al servicio de aseo. Lo cierto es que su gama de ventajas y de posibilidades, me motivo a ampliar el proyecto poco a poco, y a dejarlo en proceso para que lIegue a cubrir todas las areas de la administracion que no sean atendidas eficazmente por el Estado. Algunos de Ios trabajos emprendidos fueron formas populares de participacion, mientras que otros se vincularon y crecieron al ritmo de la iniciativa privada.

EI proposito central que nos animo fue el de lograr una mejor calidad de vida. Para ello, durante mi gestion se contrato con las comunidades el adoquinamiento de las calles y la instalacion de acueductos y telefonos, se organizo una gama variada de microempresas, se revisaron Ias instalaciones electricas internas y las redes de energfa, y se Ie entregaron al sector privado 1.200 kil6metros de calles pavimentadas para su conservacion y man ten imiento, entre ellas las Autopistas Norte y Sur, la avenida 68, la carrera lOa. y la Avenida de Ias Americas.

Otro punta de contacto en este nuevo panorama del manejo administrativo, se present6

en tomo a la Troncal de la Caracas, en la cualla Naci6n hizo aportes que senin explotados por los particulares. La Troncal busca mejorar sustancialmente el sistema del transporte masivo, y por ello debe darse una compenetraci6n total con el sector privado para lograr una mejor explotaci6n. De esa manera, el programa se disen6 mediante contraprestaciones: el Estado ofrece la nueva via y se empena en una serie de inversiones cuantiosas. pero los particulares Ie devuelven al municipio mejores buses, una atenci6n mas cuidadosa al usuario y el servicio de pagadores, una modalidad que hace much os anos se 0lvid6 en Colombia.

Y, en tercer termino, los contratos que se firmaron fueron mas eficientes y tuvieron un costa menor que el del servicio que presta el Estado. Tal vez todo ese conjunto de posibilidades no sea evidente para los ciudadanos, pero 10 cierto es que son ellos los primeros beneficiarios, ante to do porque la privatizaci6n implica nuevos mecanismos de generaci6n de empleo.

2. La revolucion silenciosa Ante esta serie de ventajas, no faltaran quienes piensen que todo puede ser privatizado.

Habria que lIamar la atenci6n sobre esa posibilidad. La privatizaci6n es un proceso que debe comenzar pausadamente para registrar de la misma manera sus aciertos y sus deficiencias. En medio de la acci6n, el Estado debe redefinir su papel y sus relaciones con la comunidad, la cual espera un control efectivo que se limite a garantizar niveles de excelencia.

Pero es posible que la privatizaci6n no se extienda dramaticamente como se piensa en muchos sectores. Creo que el resto de las empresas del Distrito operan bien, que son empresas serias, que tendran mejores resultados en la medida en que se Ie exija mas a los gerentes y a los funcionarios respecto de sus inversiones y proyectos.

Definitivamente, la privatizaci6n es el tema, es la revoluci6n silenciosa que se abre paso por debajo. Hoy la gente espera servicio, espera eficacia y eficiencia. Pero al mismo tiempo todo ello tiene que ir acompanado por una polftica de busqueda de la eficiencia administrativa, de achicar el area burocratica, de buscar una mayor responsabilidad de los funcionarios ante el ciudadano y no s610 ante el alcalde.

De esta manera crece la comunidad y crece la democracia, se consolida la participaci6n, el alcalde puede ser mas eficaz en su liderazgo y el Estado forma el marco de solidaridad que hace posible la convivencia.

III. CUATRO PROGRAMAS BANDERA Los programas prioritarios de la administraci6n, que marcaron en forma definitiva el transcurso de la vida de la ciudad en los dos ultimos anos, se determinaron con base en las encuestas realizadas durante la campana electoral. Esa investigaci6n senal6 con claridad cuales eran las preocupaciones y angustias de los ciudadanos y aport6 un listado que sorprendi6 por su nitidez y por la forma como fue asumido por la comunidad, la cualle dio a

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sus demandas e intereses una proyecci6n totalizadora y de insospechadas proyecciones.

Los temas seleccionados por los habitantes fueron la soluci6n al problema de las basuras, la renegociaci6n de la deuda externa, un plan contra el consumo de drogas her6icas, y nuevos mecanismos y herramientas para ellogro de una seguridad efectiva. De entrada supimos que el primero tendrfa impacto directo sobre la opini6n publica. No quiero decirde ninguna manera- que sacar a nuestros ninos del abismo de las drogas carezca de importancia, 0 que no la tenga el hecho de haber renegociado la deuda externa. Pero la gente no vive esas grandes tareas de la administraci6n, no las siente. De manera que sobre las basuras se centraron los desarrollos mas obvios del buen 0 mal suceso de la Alcaldia, no s610 por tratarse de un problema evidente sino tambien porque se habia convertido en el segundo gran conflicto de la ciudad despues de la seguridad.

Basuras, drogadicci6n, seguridad, deuda externa. Esas fueron las propuestas de nuestra campana poiftica. Sobre el resto de graves y complejos problemas de la ciudad guardamos silencio, porque nos negamos a manejar a los sectores de opini6n de acuerdo con los tradicionales mecanismos de inducci6n y condicionamiento electoral. Nos decidimos por esos temas no s610 porque asi 10 senal6 la ciudad misma, sino porque ellos comprometfan en un determinado momenta ala totalidad de los habitantes.

Nos limitaremos a esbozar las ifneas generales de una poiftica sobre la cual se construy6 un vasto plan de gobierno, el cual abarc6 los asuntos mas disimiles y los mas parecidos, los mas obvios y los mas ignorados, los mas complejos y los de mas facil comprensi6n y soluci6n.

A. Basuras, deLdesgrefio a Laeficiencia Las basuras se habian convertido en Bogota en la evidencia mas palpable de la ineficiencia estatal y del desgreno administrativo. El ciudadano se sentfa impotente para exigir que se Ie prestara un servicio por el cual pagaba sin que la Empresa atendiera una minima parte de sus necesidades en ese terreno. Varias administraciones habian intentado ya divers as terapias -todas con resultados negativos-, 10que llev6 a la ciudad a los ifmites de una emergencia sanitaria de insospechadas proporciones.

Segun 10prometf durante mi campana, me propuse entre gar a los particulares algunas de las labores que venia ejecutando la Edis. El paso inicial fue el de contratar con una firma de ingenieros colombianos la operaci6n del primer relleno sanitario de Bogota, el cual se convirti6 en modelo de un manejo tecnico y eficiente de la disposici6n final de las basuras.

En un futuro pr6ximo, sobre los indeseables desperdicios de todos los dias que causaban un conflicto de proporciones, se levantara un gran parque con 120 mil arboles en el sur de la ciudad.

Luego me empene en solucionar de manera definitiva la recolecci6n de las basuras y el aseo de vastas zonas de la ciudad descuidadas durante anos enteros. Hoy las consorcios Lime y Ciudad Limpia son los responsables de recoger el 40 por ciento de los desechos que se producen en los sectores de Kennedy y el Norte, mediante contratos cuyo monto asciende a 8.319 y 7.978 millones de pesos respectivamente.

El pago a los contratistas se realiza teniendo como base el peso de las toneladas de residuos s61idos descargados en el relleno. La calidad del servicio es supervisada por la Edis, mediante interventoria que se contrat6 con la empresa privada y el empleo de inspectores con sistemas de radio y medios de movilizaci6n. Como elementos adicionales de control se

estipularon multas y sanciones, contando para ello con que el principal veedor del servicio sera la comunidad y que su ayuda sera fundamental para detectar las irregularidades que se presenten.

En cuanto a equipos adicionales, la contrataci6n representa para la ciudad un aumento de 67 vehfculos recolectores, seis barredoras automaticas y una gran cantidad de equipo menor que se empleara en el aseo manual de las calles. Este nuevo equipo y su manejo implican la adopci6n de tecnologfas que no se utilizaban en nuestro medio y que por obligaci6n contractual deberan ser transferidas ala Edis.

De otra parte se fortaleci6 ala empresa oficial para que, teniendo los elementos necesarios, pueda competir con los particulares en pie de igualdad. Es ella la que ejerce el control del servicio. En otros pafses se privatiz6 en su totalidad. Nosotros preferimos mantener un 60 por ciento del servicio en nuestras manos y entregarie a los particulares el 40. Algunos anotaron que se generaba una competencia desleal. Para evitaria, se Ie compraron ala Edis 42 nuevos vehfculos importados, nuevos biciclos, mejores uniformes. Pero si la empresa no responde va a acabarse por sf misma. EI ciudadano tiene ahora un punta de comparaci6n y la posibilidad de exigir mejores resultados.

Se ha criticado el posible incremento de las tarifas. La respuesta es elemental: antes se pagaban por un servicio inexistente 0 mediocre. Hoy no. Hoy el servicio que se cobra, se presta. Las tarifas no se van a congelar, pero -estoy seguro- la gente esta dispuesta a pagar si se Ie atiende con eficacia.

B. La angustia par fa seguridad Mucho se ha hecho por la seguridad. Pero mas que en otro campo, en el de la administraci6n 'no avanzar es retroceder'. Asf, me propuse cubrir un significativo numero de carencias con el fin de recuperar la ciudad para el ciudadano.

En Bogota, sometida a toda suerte de dificultades en torno a la protecci6n que debe darse a la vida, honra y bienes de los ciudadanos, fue necesario comenzar por 10 mas elemental para retomar el ritmo de una organizaci6n que hasta no hace mucho fue menos azarosa. Se busc6 entonces la solidaridad de todos, como un primer paso que en el futuro se retlejara necesariamente sobre el retorno a los viejos sistemas de seguridad, al policfa de la esquina que mas que un vigilante era otro miembro de la comunidad, alas patrullas, a la participaci6n activa de los vecinos en la vida de su barrio.

La vinculaci6n de la comunidad fue basica para el exito del proyecto. Desde entonces, las autoridades contaron con una herramienta insustituible en su lucha por defender la vida, honra y bienes de los ciudadanos, y estos comprendieron por primera vez que el asunto nos concierne a todos.

1. El ciudadano como elemento activo En primer termino, en un Plan en el que participaron la Secretarfa de Gobierno, la Defensa Civil y la Policfa Metropolitana, se fortalecieron los Cais y aquellos que antes estaban aislados se integraron mediante sistemas de comunicaci6n eficaces.

Dentro de la seguridad figuraron innumerables factores, fntimamente relacionados con el tema y descuidados desde hace mucho. Uno de ellos fue la iluminaci6n de las calles.

Pero no se habl6 de la calle como de un concepto abstracto. En este caso esa calle fue mi calle. Figuraron tambien los telefonos publicos, la pavimentaci6n, los deportes, en fin, decenas de elementos de la vida colectiva. Las comunidades instalaron alarmas, capturaron

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antisociales, se vincularon a los Cais, ofrecieron mayor colaboraci6n y eXlgleron mas.

Adoptaron otra actitud, mas sana, mas positiva. Se e1imin6 el viejo concepto segun el cual 10 primero era dar una contribuci6n en dinero. Y se comenz6 a vivir la vida como debe vivirse, integradamente, solidariamente, con la mira puesta en los objetivos comunes del bienestar colectivo.

Tambien se cumplieron programas de modernizaci6n y dotaci6n del Cuerpo de Bomberos, cuya presencia se extendi6 por toda la ciudad, se proporcion6 suficiencia tecnica al Departamento de Policia, y se fortaleci6 el Fondo de Vigilancia y Seguridad, que al comienzo de la administraci6n atravesaba por una diffcil situaci6n, con un evidente desorden administrativo y financiero, un atraso contable de dos afios y un deficit presupuestal de mas de mil millones de pesos. Como principio rector de estas actividades, se dej6 de considerar al ciudadano como un ser pasivo frente a la seguridad. La historia de la vida municipal ensefia que uno de los derechos que definfan la condici6n de ser vecino de una ciudad, de un municipio, era la capacidad que se Ie otorgaba de participar en la defensa y seguridad de su comunidad. Este fue el fundamento del programa 'EI Buen Vecino', el cual parti6 de la base de que no puede haber seguridad preventiva si la ciudadanfa no participa. Asf pues, se volvi6 a crear el ambiente del vecindario y se rescat6 una certeza segun la cual el bienestar propio y colectivo depende de cada uno de nosotros.

'El Buen Vecino' fue una herramienta inigualable para rescatar en la ciudad actitudes democraticas. Formar y capacitar al ciudadano, organizarlo, fue un proceso que no dio espera ni tregua V cuyos beneficios comienzan a hacerse sentir en todas las esferas de la vida municipal. (,Que acciones preventivas se deben cumplir? (,Cual ha de ser el procedimiento que se utilice para poner en conocimiento de las autoridades las circunstancias an6malas que se presenten?(,C6modaroportunamente las voces de alerta? Todos esos interrogantes se resolvieron en el plano de la acci6n inmediata de las comunidades, y su respuesta gan6 para la ciudad la solidaridad y el testimonio de sus habitantes. Para ello se rescat6 la confianza en la Policia y en su capacidad de atender las necesidades de las gentes. Antes, este terreno era el universo de la apatfa y la situaci6n que vivfa la ciudad era la de un lamentable 'salvese quien pueda'. Hoy no. Hoy se sabe que las autoridades pueden dar una respuesta y que en la defensa de su vida, honra y bienes, el ciudadano no es un ser abandonado y solitario.

2. Un nuevo C6digo para una nueva ciudad Desde el comienzo de la administraci6n me empefie en sacar adelante un nuevo C6digo de Policia, con el que se busc6 armonizar la nueva situaci6n de orden publico, el aumento de la poblaci6n y la necesidad de proteger eficazmente la vida, honra y bienes de los ciudadanos, con los principios que inspiraron la codificaci6n nacional de 1970. El ordenamiento quiso tambien recuperar dentro de la ciudadanfa los sentimientos de solidaridad, convivencia pacifica y disciplina social.

Dentro de los aspectos que vale la pena destacar contemplados en el nuevo articulado, estan el hecho de definir con precisi6n el domicilio de las personas para asegurarles su tranquilidad y seguridad, sanciones policivas a quienes no auxilien a heridos en accidentes o atentados, p6liza global de seguro de atenci6n, normas que buscan un desarrollo arquitect6nico arm6nico y estetico, tratamiento especial para el espacio publico, protecci6n del medio ambiente, y -entre otros- control de fumadores, de disposici6n de las basuras, de fiestas 0 reuniones ruidosas, y de venta de elementos obscenos a menores.

El C6digo impone un procedimiento sencillo, expedito y dimimico para hacer mas efectiva la acci6n del Estado, sometiendolo a un marco preventivo y represivo que evite los tropiezos y dilaciones con los que se pretend a burlar el interes supremo de la libertad y la defensa del orden publico. Sus efectos no dependen de la virtualidad de las disposiciones contempladas, sino de una buena organizaci6n administrativa, la colaboraci6n activa del Ministerio Publico, la organizaci6n de varias instituciones y la selecci6n y acierto de los funcionarios.

Las normas vigentes desde 1962 se habfan quedado rezagadas y habfan entrado en contradicci6n con el marco fijado por la Naci6n, en especial en 10 que se refiere a la prevenci6n y a los procedimientos, 10 cual cre6 un vacfo en la reglamentaci6njurfdica en aspectos comunes del orden publico. En desmedro de la comunidad, los ciudadanos habfan comenzado a resolver por iniciativa propia situaciones de exclusivo control de la Policfa. El nuevo C6digo busc6 dirimirlas mediante mecanismos rapidos yeficaces.

Uno de los principios globales que inspir6 la nueva reglamentaci6n fue el de encontrar procedimientos breves y sumarios, que deberan adelantarse y fallarse en audiencia publica con el fin de evitar la aplicaci6n de otras norm as que por su misma naturaleza produzcan dilaciones innecesarias. El C6digo se inicia con un capftulo que fija los principios generales del derecho de policfa, el alcance de sus funciones y el interes que se busca, no otro que el de prevenir los fen6menos 0 causas de las perturbaciones. Y luego desarrolla una serie de materias sectorizadas segun tengan que ver con orden publico (todo 10 relacionado con reuniones y manifestaciones), seguridad publica (desastres, calamidades, industrias peligrosas y personas inadaptadas), tranquilidad publica (industrias ruidosas, espectaculos, relaciones de vecindad ... ), salubridad publica (alimentos y bebidas, servicios, hospitales, medicinas ... ), y moralidad publica (actos, funciones y espectaculos obscenos, y prostituci6n). Tambien se reglamenta todo 10 concerniente a plazas de mercado, protecci6n del medio ambiente, consumo de los dereivados del tabaco, basuras, Direcci6n de Rifas, Juegos y Espectaculos, farmacodependencia, conductas que atentan contra la economfa domestica, comercio informal yaparcamientos.

Dentro de las reformas introducidas por el nuevo C6digo valdrfa la pena mencionar la eliminaci6n de todos los actos jurisdiccionales, que corresponden a la justicia ordinaria, y la precisi6n sobre el concepto de las penas, para la cual se tiene en cuenta que en el derecho policivo, salvo la excepci6n de las contravenciones especiales, la investigaci6n culmina con medidas correctivas. El regimen carcelario s6lo se aplicara para el arresto supletorio y la pen a de arresto impuesta en los procesos por contravenciones especiales.

Para acelerar los tramites respectivos, se Ie dio al director de Juegos, Rifas y Espectaculos la calidad de autoridad de policfa.

Tambien se suprimieron algunas normas, entre ellas las relacionadas con ebrios, adivinadores, ceremonias religiosas fuera de los templos y desfiles cfvicos, mendigos, vagos, propiedad fiduciaria, arrendamiento de cosas, caza y pesca, defensores, reo ausente, recurso especial de revisi6n, nulidades, y pruebas. Como instituciones nuevas aparecieron el control del desarrollo urbano, control de las construcciones, control y conservaci6n de vfas publicas, control y protecci6n del medio ambiente, avisos y vallas, contaminaci6n ambiental por el habito de fumar, basuras, farmaco-dependencia, mercados informales y aparcamientos.

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C. ÂŁf desafio de fa drogadicci6n

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A 10 largo del debate electoral coloque el tema de la drogadicci6n como una de las prioridades de mi administraci6n y sente un principio que inspir6 la totalidad de la acci6n del gobierno distrital en este campo: la prevenci6n es la soluci6n. Ya se explicara en detalle 10 que se pudo hacer en ese terreno, en el cual se parti6 de la convicci6n de que un esfuerzo colectivo serfa un paso de importancia en la lucha contra la drogadicci6n. Por ahora basta decir que en este perfodo se logr6 terminar con un espejismo segun el cual nosotros eramos productores y procesadores pero no consumidores. Enfrentamos con franqueza nuestro problema (en proporci6n al fndice de poblaci6n Colombia es un consumidor mayor que los Estados Unidos), y nos dedicamos a recuperar a los adictos, a informar alas familias, a capacitarlas, a adelantar acciones formativas en las escuelas, a rescatar el sentido creador de las actividades culturales, a fomentar la integraci6n de grupos juveniles, a promocionar la recreaci6n como elemento de formaci6n e integraci6n, y a fomentar la vinculaci6n de asociaciones, juntas de padres de familia y empresas privadas, a todas aquellas organizaciones capaces de incentivar acciones y de impulsar eventos de caracter formativo.

Dentro de los programas de prevenci6n adelantamos en 22 centros de Desarrollo Integral Comunitario programas de educaci6n complementaria que comprendieron refuerzo escolar, apoyo para la realizaci6n de tareas escolares, estfmulo a la creatividad artfstica, cultural y deportiva, y promoci6n para el uso de las bibliotecas en el tiempo libre.

A traves del area de salud mental y la c1fnica de orientaci6n, se adelantaron campafias de informaci6n sobre los peligros de la droga para la salud ffsica y mental, y se prestaron servicios de asistencia y orientaci6n sicol6gica para la rehabilitaci6n de los drogadictos.

Con el fin de llegar en forma directa a la poblaci6n joven, el programa 'La Casa' de la Universidad de los Andes adelant6 un proyecto de participaci6n organizada de la comunidad, gracias al cual se capacitaron miles de Ifderes en este terreno. Igualmente se comprometi6 y coordin6 la acci6n de los colegios privados, distritales y cooperativos, y de los organismos distritales de cultura, recreaci6n y deporte, que disefiaron programas para el uso adecuado del tiempo Iibre.

Gracias alas tareas que adelantaron el Fondo de Salud Mental y el Idipron, a los planes coordinados entre el Instituto Distrital de Recreaci6n y Deporte, el Instituto Distrital de Cultura y Turismo, la Orquesta Filarm6nica de Bogota, el Jardfn Botanico Jose Celestino Mutis y la Fundaci6n Gilberto Alzate Avendafio, a los esfuerzos de la Secretarfa de Educaci6n y de la Secretarfa de Gobierno, ala recreaci6n en parques y escenarios deportivos, a los program as de apoyo desarrollados alrededor de Viva Bogota y Casas Vecinales, a los proyectos especfficos en la Carcel Distrital, y al entusiasmo que despertaron las 'Vacaciones Creativas', se hizo evidente que basta convocar la buena voluntad dentro de un esquema organizativo para que la comunidad responda en forma unanime y positiva.

1. Todos para uno, uno para todos EI trabajo con los gamines drogadictos y la nifiez desamparada mereci6 una atenci6n especial, la cual se desarro1l6 en cinco frentes que el Idipron c1asific6 como atenci6n integral a nifios y j6venes callejeros en la ciudad con ambientes excepcionalmente motivantes, atenci6n a mocetones fuera de la ciudad, atenci6n a mocetones callejeros y a sus compafieras, atenci6n a nifias y j6venes implicadas en problemas de drogas y prostituci6n y atenci6n a losj6venes en su proceso de reintegro ala sociedad.

Sobre el conflicto se volc6 la atenci6n de toda la sociedad. Aquf estuvieron las universidades, las asociaciones comunitarias, las herramientas culturales y de recreaci6n, los medios de informaci6n, el universo de la salud y de la educaci6n, el deporte. Se recuperaron parques y canchas deportivas, se organizaron talleres creativos, casas vecinales, festivales deportivos, y un amplio programa que lleg6 a mas de 300 mil ninos y que se denomin6 'Vacaciones creativas' , todo ello dentro del Plan Integral de Recreaci6n Popular. Con la colaboraci6n de la Universidad de los Andes, se capacit6 a 60 sic610gos que trabajan actual mente con comunidades, asociaciones de padres de familia, juntas de acci6n comunal, escuelas y colegios. Pero ademas, el proyecto cont6 con la colaboraci6n de la Unctad, que Ie destin6 850 mil d6lares, y de la Cruz Roja, que invertira 250 mil d61ares en los Clubes Juveniles.

2. En el infierno de fa droga Ahora bien, como se trata de un flagelo que azota por igual a todas las grandes ciudades del mundo, puse en marcha la iniciativa de una reuni6n de alcaldes de capitales de America Latina, Estados Unidos y pafses de Europa, con el fin de intercambiar experiencias que facilitaran actuar con prontitud antes de que nuestras sociedades sucumbieran ante esa amenaza. EI alcalde de Nueva York, senor Edward Koch, apoy6 la idea con entusiasmo.

Asf, la Primera Conferencia de Alcaldes de las Americas se realiz6 en esa ciudad el 8 y 9 de marzo de 1989. Tres meses mas tarde se reuni6 en Charleston, Carolina del Sur, la Conferencia Anual de Alcaldes de los Estados Unidos, a la que fui invitado. Allf logre plantear una vez mas ante la comunidad internacionallos desajustes provocados por el narcotrafico y el conflicto en una ciudad como Bogota, colocada, como hubiera temido uno de nuestros mas conocidos escritores, entre la Iibertad y el miedo.

En Colombia, y concretamente en la capital, el consumo comienza entre los 15 y los 20 anos. Los estudios mas aproximados afirman que los adictos a la cocafna oscilan entre 400 y 500 mil personas, fndice que serfa superior al de los Estados Unidos teniendo en cuenta la densidad de poblaci6n. Hay que mirar a la recuperaci6n del enfermo pero tambien se deben idear metod os y com pro meter a distintos servidores cfvicos para la terapia de los miles de hogares afectados. Los voluntarios mas indicados para esta tarea son los jefes del hogar que saben 10 que la drogadicci6n representa. Esta participaci6n comunitaria puede Ilegar a tener insospechados alcances colectivos. Le mostramos el monstruo al publico, y ahora la exigencia sobre las autoridades es descomunal, tan grande que 10primero que predicamos fue involucrar al ciudadano mismo en la protecci6n de su futuro y del futuro de sus hijos. Sin el compromiso de la comunidad, toda acci6n hubiera sido inutil. Solidaridad de la familia, de los maestros, de los ciudadanos ... Eso es participaci6n comunitaria.

Un viejo dicho popular dice que es mejor prevenir que curar. Esta verdad adquiere su peso en la lucha contra las drogas. Hay que rodear a los ninos y a los j6venes de oportunidades educativas, de un sistema adecuado para la recreaci6n y el tiempo Iibre, de una familia no sometida alas tensiones del desempleo, de ocupaci6n para los j6venes, de ideales y compromisos solidarios que les den la certeza de su protagonismo en la construcci6n de una nueva sociedad.

La multiplicaci6n de las mas diversas formas de delito en nuestras urbes esta tambien estrechamente interrelacionada con la droga. Es posible que se este avanzando en el tratamiento de los efectos nocivos de la droga sobre el organismo humano, tanto en su preven-

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CIOn como en su curacIOn, pero hay que actuar mas intensamente sobre los efectos indirectos que destruyen el organismo social.

Tal vez valdrfa la pena transcribir aquf la conclusi6n de mi discurso ante los alcaldes de los Estados Unidos, porque en esas palabras esta implfcito el senti do profundo de la participaci6n: 'Insistir -dije- en la recuperaci6n del ambiente familiar; promover y fomentar la recreaci6n para utilizar formativamente el tiempo libre; reorientar la tarea preventiva de la escuela; atender ala informaci6n y capacitaci6n de los padres; incrementar las posibilidades de los j6venes de acceso al empleo; motivar el compromiso del sector privado y del sector solidario en la financiaci6n de estas tareas; promover la solidaridad de los medios de comunicaci6n en una clara fidelidad a la vida y en el desenmascaramiento de la droga; fomentar la seguridad ciudadana; crear puntos de encuentro para la juventud en donde se puedan recuperar y fomentar los valores y la participaci6n democr<itica, son tareas urgentes e inaplazables. Bien se que ninguna de ellas es espectacular, pero son las (micas posibles y eficaces. Bien se que ellas son costosas y que su efecto preventivo no otorga posibilidades de asombro, pero yo prefiero evitar a los nifios y a los j6venes acercarse temerariamente al abismo, que esperar a que caigan en el para salvarlos. Mi compromiso es con la vida y no con los titulares que acompafian a los tardfos herofsmos' .

Alrededor del 'Plan Distrital de Prevenci6n de la Drogadicci6n' , el gobierno del Distrito Especial demostr6 que todavfa es posible confiar en el desarrollo de las tareas puestas a su cuidado. EI panorama del consumo de drogas en Bogota es hoy muy diferente. Aun preocupa alas autoridades la extensi6n del conflicto, pero ya se han detectado los puntos crftiCQSy se han comenzado a aplicar regular y eficazmente los correctivos necesarios. Si se persiste en seguir ese camino, la ciudad superara poco a poco el quiebre en el que se habfa sumergido, frente al cual -durante afios- s610 se aplic6 la polftica del avestruz. En 1990 el problema existe y es de cuidado. Pero por 10menos se enfrenta con decisi6n y energfa.

D. RepLanteamiento

de Ladeuda

EI hecho de que Bogota haya cumplido con minuciosidad los compromisos adquiridos con la banca internacional y multilateral, no implica que pueda atenderlos con facilidad. Por el contrario, muchas veces se ha visto colocada en una situaci6n de fuerza mayor que Ie hace diffcil pagar sus obligaciones en los plazos y montos debidos.

Entre las causas de la diffcil situaci6n financiera del Distrito Especial, sobresale la carga que representa el servicio de su deuda externa e interna, la cual, aunque presentara una tendencia decreciente en los pr6ximos afios ha alcanzado niveles diffciles de manejar. Por 10 tanto, la administraci6n consider6 que una de sus primeras obligaciones era la de disefiar una estrategia adecuada para afrontarla. Mientras en 1988 el servicio total de la deuda (amortizaciones mas pago de intereses) absorbi6 cerca del 50 por ciento de los llamados ingresos corrientes operativos, en 1989 y 1990 ese monto baj6 al 47 por ciento y al 41 respectivamente. Los pagos de intereses representaron el 25 por ciento en 1988 y el 23 en 1989 y 1990.

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Estas cifras indican por sf solas la magnitud del problema. Con el fin de atender sus compromisos, la ciudad debe destinar tal proporci6n de sus recursos que los que quedan disponibles resultan claramente insuficientes para las demas necesidades.

1. Deuda y servicios, ~callej6n sin salida?

EI origen de este desequilibrio es multiple. Valdrfa la pena citar como causas principales la

magnitud y el costa de los proyectos de inversi6n en infraestructura basica -adelantados para cubrir las necesidades planteadas por el crecimiento de la poblaci6n-, y los terminos y condiciones financieras de los emprestitos que no se adecuan ni alas caracterfsticas de las obras ni a la vida Util de los proyectos. Pero aparte de ellas es necesario mencionar tambien la devaluaci6n acelerada del peso colombiano frente al d61ar y de este ante otras monedas como el yen 0 el marco aleman, que significaron aumentos en el servicio de la deuda del orden del 300 por ciento en los ultimos cuatro afios, mientras que las tarifas s610 subieron un 120 por ciento en el mismo perfodo. Esta situaci6n se manifest6 especial mente en el caso de los prestamos de la banca multilateral, que por ser contabilizados en una 'canasta de monedas' experimentaron un notable incremento en raz6n de la devaluaci6n del d61ar.

Lo mas complejo de la situaci6n radica en que a pesar de la magnitud del servicio de la deuda, el Distrito y sus empresas deben incrementar aun mas su endeudamiento para poder concluir los principales proyectos de inversi6n que actual mente se construyen.

Para el disefio de soluciones efectivas fue necesario tener presente el perfil mismo de la deuda externa y en particular su caracterfstica mas relevante que es el alto grado de concentraci6n de las acreencias con la banca multilateral 0 de desarrollo. En efecto, cerca del 70 por ciento del total de la deuda externa del Distrito corresponde a obligaciones con dichas entidades, mientras que los prestamos recibidos de la banca comercial tan solo representan el 15 por ciento. De esta composici6n se derivan condiciones y restricciones de caracter financiero y poiftico que limitan el abanico de posibles soluciones.

El financiamiento externo del Distrito esta estrechamente relacionado con la estrategia general de endeudamiento del gobierno nacional, y por eso se plante6 la necesidad de mantener un dialogo y coordinaci6n permanente con el Ministerio de Hacienda para la busqueda de soluciones que respondan alas necesidades de las diferentes entidades deudoras.

Sin embargo, es incuestionable que existen caracterfsticas particulares en el Distrito que no coinciden con la estrategia general del gobierno. Por ese motivo, con una perspectiva de largo plazo y de soluci6n a los problemas estructurales del endeudamiento, la administraci6n empez6 a replantear el tema de los creditos de las entidades multilaterales para buscar una mas justa relaci6n entre los terminos y condiciones financieras de los emprestitos y las caracterfsticas de los proyectos que financian.

2. Un caso ejempLar, LaEmpresa de Energia Dentro de ese contexto se replante6 la deuda de la Empresa de Energfa de Bogota. Sin perjuicio de un analisis detallado en el capftulo correspondiente, quiero anotar aqui las ifneas generales de esa poiftica, que se reflej6 de manera inmediata sobre los recursos asignados ala llamada deuda social, vale decir, ala soluci6n de necesidades urgentes en las distintas comunidades, la cual exige una atenci6n meticulosa.

La situaci6n de deficit en la Empresa de Energfa obedeci6, entre otros factores, al crecimiento del servicio de la deuda, que en el caso del Proyecto Guavio lleg6 a su punta crftico cuando no se habian concluido las obras y cuando ya se habfan firmado los creditos del Proyecto Mesitas. Claro esta que en la situaci6n de iliquidez no son desechables el desorden presupuestal y la falta de criterio para determinar las prioridades en la inversi6n, todo 10 cual determin6 que a 31.de diciembre de 1988 la Empresa tuviera pasivos exigibles y vencidos, por valor de US$420. En ese momenta los creditos del Banco Mundial y del BID quedaron congelados como consecuencia del mal manejo administrativo y financiero de la

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Empresa en general y del Proyecto Guavio en particular.

De esa crisis surgi6 una soluci6n negociada a 10largo de arduas conversaciones y dificultades. EI gobierno distrital parti6 de una propuesta arriesgada: plantear ante la Banca Multilateralla posibilidad de convertir los compromisos del servicio de deuda a corto plazo en obligaciones a largo plazo. La respuesta fue negativa, por 10cual se elabor6 un esquema de financiamiento, que cont6, despues de prolongadas negociaciones, con el visto bueno del gobierno nacional.

Como se explicara en detalle mas adelante, 'el esquema permiti6 la descongelaci6n de creditos, la postergaci6n de pagos del servicio de deuda externa, la conversi6n de parte de las deudas de exigibilidad inmediata, contrafdas con los contratistas del Guavio, en deudas de largo plazo, y el cubrimiento de buena parte de las cuentas del FODEX y de ISA'.

En 10 que se refiere concretamente al arreglo con la banca multilateral, despues de una serie de ajustes en el Proyecto Guavio el Banco Mundial acept6 las metas fijadas para la reestructuraci6n de tarifas, 10 que permiti6 reducir las tasas de incremento en un momento crftico para la economfa de los habitantes de la ciudad. El Banco Mundial reanud6 sus desembolsos y el BID desconge16 10 millones de d61ares para cancelar anticipos pendientes en contratos del Guavio y ampli6 el perfodo de gracia de dos de sus creditos a 1992, con 10 cual se posterg6 el pago de US$134.1 millones hasta cuando entre a operar el Guavio.

Dentro de este panorama tiene importancia mencionar, asf sea de paso, que el gobierno nacional aprob6 nuevos cupos de credito para la EEB, orden6 que el FODEX cubriera en 1989 algunas obligaciones de la deuda externa, y acept6 garantizar nuevos creditos para el Guavio con bancos franceses y suizos.

En 1990 la situaci6n de la Empresa -y por consiguiente de la ciudad- es muy distinta.

Este afio el deficit sera de $21.300 millones (unos US$40 millones), para el cual se completa actual mente la financiaci6n. En 1988 la Empresa tenfa obligaciones de corto plazo por valor de US$420 millones de d61ares sin fuentes definidas de financiaci6n.

Gracias a esas medidas, el pasivo total de la Empresa creci6 s610 entre 1988 y 1990 en un 10 por ciento. Si no se hubieran aplicado, habrfa aumentado en un 14 por ciento. EI pasivo corriente (US$610 millones) que en 1988 constitufa e131 por ciento del pasivo total, se redujo en 1990 al 24 por ciento (US$523.1 millones). Si no se hubieran ejecutado las medidas de alivio, habrfa llegado al 34 por ciento. Esta disminuci6n detuvo el deterioro del capital de trabajo, que en 1988 era menos trescientos sesenta millones de d6lares (-US$360 millones), mientras que en 1990, cuando hubiera podido ser de -US$495 millones, es menos trescientos trece millones (-US$313 millones).

El replanteamiento de la deuda, sumado a otras medidas de emergencia, dio pues excelentes resultados. EI gobierno logr6 cambiar la situaci6n de deficit estructural de ]988, por una posici6n, si no desahogada, por 10 pronto menos angustiosa. De continuar por este camino, la Empresa de Energfa y, como se vera en su momento, el resto de la administraci6n, llegaran al Siglo XXI sin apremios.

IV. BOGOTA HACIA EL FUTURO EI principio basico de la gesti6n administrativa del Distrito en este perfodo fue, en resumen, proyectar la ciudad hacia el futuro. No ideamos ninguno de nuestros planes con la mirada puesta unicamente en el exito de la administraci6n. Nos interes6 mas 10 que debera ser Bogota cuando todos estos proyectos se integren al gran proceso social de la capital de la Republica. Entendimos la tare a que nos propuso la ciudad como una parte mas del gran todo que es el porvenir. Con base en una programaci6n previa, se impuls6 entonces un universo de programas coherentes, situados en la base de cualquier futura tarea de gobierno.

Antes que nada la planeaci6n de 10 que sera la ciudad hacia adelante y de las herramientas que se pondran a su alcance para desarrollar las tareas de beneficio colectivo. Luego la actualizaci6n de las normas que regulan el manejo del presupuesto distrital mediante un adecuado C6digo Fiscal. Y en tercer termino, dos instrumentos sin los cuales una ciudad no es ciudad: el agua al alcance de los habitantes, con una red suficiente de alcantarillado, y el transporte, ordenado y reglamentado de acuerdo con las urgencias de una ciudad que se ha visto atropellada por la explosi6n de vehfculos y que no ha podido responder a la demanda de sus habitantes.

Sobre ese esquema girara nuestro ultimo capftulo.

A. Planear, imperativo

necesario

Gracias a la organizaci6n que se Ie dio a los proyectos de desarrollo urbano, la ciudad presenta en 1990 un panorama distinto del que tenfa hace dos afios. Hoy existe un esquema, una organizaci6n, y se sigue una pauta precisa para ahorrar esfuerzos innecesarios y para cumplir las metas que se han fijado dentro de unos plazos determinados.

Tal vez el panorama de 10 que habra de ser la ciudad en los pr6ximos afios, qued6 adecuadamente resumido en el Acuerdo Numero 6, 'por el cual se adopta el estatuto para el ordenamiento ffsico del Distrito Especial de Bogota', que constituye un desarrollo notable de la planeaci6n urbana. Se elabor6 con base en 10 dispuesto por la Ley 9a. de 1989, que Ie orden6 al alcalde mayor presentar un proyecto global y coherente de las normas relacionadas con el urbanismo. Son mas de quinientos artfculos en los que se fija un marco conceptual y se armonizan las disposiciones sobre la materia, entre ellas las que consagran la zonificaci6n como el sistema mas adecuado para preservar y defender el espacio publico, y las que protegen la riqueza arquitect6nica e hist6rica y los elementos naturales de los sistemas orografico e hfdrico del Distrito.

EI Acuerdo es, sin duda, la mas importante conquista de la ciudad en esta materia desde que comenz6 a hablarse en Colombia de planeaci6n y planificaci6n. Reglamenta, por ejemplo, la segregaci6n entre los usos urbanos y los no urbanos de la tierra, mediante la definici6n de areas urbanas, suburbanas, rurales y de reserva agrfcola, con sus propios ambitos normativos; propone un sistema dentro del cual se desarrollen los programas de adaptaci6n de terrenos suburbanos, de habilitaci6n y de renovaci6n urbana y las actividades de legalizaci6n de desarrollos c1andestinos: reglamenta las actividades de las empresas de servicios publicos y del Idu; desarrolla las reformas indispensables de aquellas disposiciones que racionalizan los usos de la tierra dentro de las areas urbanas; incluye normas para el desarrollo por urbanizaci6n de terrenos urbanos y suburbanos incultos; adopta un regimen para el desarrollo por construcci6n de inmuebles urbanizados; y propone los procedimientos de obtenci6n de licencias para la urbanizaci6n de terrenos y para la construcci6n, am-

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pliacion, modificacion, adecuacion, reparacion y demolicion de edificaciones.

Dentro del panorama legal de la planificacion, se plantearon y desarrollaron tambien otras normas e instituciones que buscaron manejar el ordenamiento ffsico de la ciudad, entre ellas el Decreto 901 de 1988, para la formulacion de los programas relacionados con 'Bogota 50 Aiios', el Decreto 032 de 1990, que reglamenta los desarrollos clandestinos e implanta un sistema de planeacion participativa, el Decreto 460 de 1989, que reglamenta el tratamiento de conservacion urbanistica en Suba, Engativa, Fontibon y Bosa, el Decreto 364 de 1989, que autoriza el uso restringido de vivienda de trabajadores en zonas industriales, y, por ultimo, los 'Reglamentos de corredores viales' de las zonas 1 y 2.

Ahora bien, aparte de una serie de estudios de apoyo para la planificacion, entre ellos los relacionados con la pobreza en Bogota, las tareas a realizar por la ciudad en cumplimiento de la Ley de Reforma Urbana, y las prioridades en servicios sociales basicos, el Departamento de Planeacion elaboro un programa especial de manejo de riesgos naturales con el fin de hacer menos vulnerables a algunos sectores en peligro permanente -e inminente- por ese motivo. Para ello se fijaron tres 'niveles de manejo', el primero sobre la ciudad en general, el segundo sobre Ciudad Bolivar, y el tercero sobre Las Malvinas, el cual fue escogido como Programa Piloto en Bogota.

Pero hay otros aspectos que vale la pena destacar dentro de este capitulo: '" En 10 que se refiere a Ciudad Bolivar, la administracion adelanto y culmino estudios relacionados con los insumos basicos y complementarios, tales como el plan de manejo e impacta ambiental, la Cartilla de Amoblamiento Urbano y el plan de arborizacion y reforestacion, desarrollolos planes de ordenamiento de Bosa-Kennedy, Usme-San Cristobal y del area demostrativa, y dejo en proceso de ejecucion un proyecto de tecnologia para el saneamiento ambiental y el plan de ordenamiento ffsico general del area. '" Dentro de la aplicacion del Plan de Desarrollo, se dio solucion alas intersecciones viales sin definicion y se regularizo la tramitacion de licencias de urbanismo. Y en 10 que hace a la legalizacion de asentamientos clandestinos, se adelanto con mas celeridad que en ninguna otra epoca, se creo la Division de Regularizacion para la habilitacion de asentamientos legalizados, y se identificaron siete areas de urgente legalizacion, calificadas como nororiental, centro-oriental, sur y sur-oriental, sur-occidental, occidental, nor-occidental y norte, cada una con sus especificidades y necesidades concretas, tales como el control de las canteras y de la erosion, la reforestacion, la dotacion de espacios publicos, el control de la expansion, la prestacion de servicios basicos, los program as asistenciales y de reubicacion, las formas competitivas de oferta legal de tierra urbana, el acceso y el Plan de Reordenamiento Fisico que impida el deterioro del entorno. '" El Plan Bogota 450 alios se adelanto dentro de las politicas del Plan General de Desarrollo. Su zona de influencia se ubico en una franja semicircular entre el nor-oriente, occidente y sur-occidente, que es la ultima reserva de tierra urbana prevista para Bogota, y se ideo dentro de varias etapas, cada una de las cuales comprendio acciones a corto plazo (ejecucion), mediano plazo (diseiios) y largo plazo (estudios). * Por ultimo, la renovacion urbana busco atender sectores que han perdido vigencia.

Desde su propio punta de vista y de accion, Planeacion Distrital colaboro, como se explicara mas adelante, en todo 10 relacionado con la Troncal de la Caracas, el sector de San Martin, la Calle Real, Quinta Camacho, la Carrera 15 (en el Norte), y la recuperacion de

algunos parques, entre los cuales se destacan los de Meissen y Patio Bonito, y el parque Rodrigo Lara Bonilla, que se construini en terrenos del antiguo Hip6dromo de Techo.

B. El C6digo Fiscal como herramienta Dentro del universo de la planeaci6n, la administraci6n entendi6 que una herramienta esencial es el adecuado manejo de los recursos. Por ello present6 un proyecto de modificaci6n al C6digo Fiscal con varios prop6sitos concretos: adoptar instrumentos modernos de planeaci6n financiera, mejorar el manejo de los excedentes de tesorerfa, eliminar las inconsistencias del actual reglamento, evitar la rigidez de los procedimientos, y unificar el tratamiento presupuestal de la administraci6n central y de las entidades descentralizadas.

Con tal fin, se introdujeron en el proyecto instrumentos de planeaci6n tornados del Estatuto Presupuestal N acional, entre ellos la elaboraci6n de planes financieros ados 0 mas alios, el Banco de Proyectos, el Plan Dperativo Anual de Inversiones y el Plan Anual Mensualizado de Caja, y la organizaci6n del Confis, 6rgano de direcci6n, coordinaci6n, seguimiento y evaluaci6n del gas to publico.

De otra parte, teniendo en cuenta que el Concejo participa a traves de delegados en los estudios previos a la elaboraci6n de los proyectos, se propuso la eliminaci6n del Anteproyecto de Presupuesto, el cual recarga innecesariamente los tramites y trabajos de las oficinas de presupuesto y de las Juntas Directivas de las entidades.

EI control fiscal previa -del cual quedan rezagos- deberfa eliminarse por completo, tanto para que la toma de decisiones de la administraci6n sea aut6noma, como para que la Contralorfa conserve su independencia al efectuar el examen posterior de la gesti6n. Ese fue el criterio adoptado en el Acuerdo 6 de 1985.

Se propuso tambien la descripci6n de gastos por grandes rubros, los cuales -una vez aprobados por el Concejo- estaran discriminados en el mfnimo detalle en un anexo cuya mo路dificaci6n, a discreci6n del Ejecutivo, permitira aquellos movimientos que hoy implican dispendiosos tramites y paralisis en la atenci6n de servicios esenciales.

En el Acuerdo 'por el cual se reforma la estructura tributaria del Distrito Especial de Bogota', la administraci6n obedeci6 a varias premisas. En primer termino, el regimen tributario se regira en aoelante por el mas exigente sentido de justicia para que cada ciudadano contribuya en la medida de sus posibilidades al financiamiento de los servicios, planes y programas de de'sarrollo de la ciudad. Pero tambien -entre otras varias modalidades- se crearon mecanismos que diluyen el impacto econ6mico que generara la formaci6n catastral, se estructura una tarifa unica para el impuesto predial, se toman como unidad de medida en los procesos impositivos los salarios mfnimos legales, se establece la exenci6n del impuesto predial para las viviendas de los estratos I y II, siempre y cuando la liquidaci6n no exceda de 5 mil pesos en cada perfodo, se condiciona la instalaci6n de servicios publicos a la inscripci6n en el Catastro, y se exonera de la declaraci6n de Industria y Comercio a los pequefios comerciantes de barrios populares cuando sus operaciones sean inferiores a un mill6n y medio de pesos anuales.

C. El milagro del agua En Bogota el agua ha sido un factor extrafio. Para comenzar, la ciudad se construy6 al margen de su rfo, al que ubic6 como una frontera y no como un factor de integraci6n urbana. Las gentes saben que por debajo de calles y avenidas corren las quebradas, porque

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Entre todos 10 estamos haciendo. Pero no solo como el 'sloRan' de una administracion, de esta administracion 0 de cual-

quiera. Entre todos, usted y nosotros, 10 estamos haciendo.

Gracias a esa decision de hacer, y de hacer juntos, BORota sera mejor en el futuro. Entre todos estamos haciendo de esta ciudad un espacio distinto y solidario.

Una ciudad en via permanente de proRreso. La ace'ion del RObierno se volco en primer termino sobre los sectores mas necesitados.

En Bosa se inauRuraron innumerables obras de beneficio social, una de ellas esta concentracion educativa que solucionara el problema de cupos en la escuela prima ria a varios miles de niiios.

EI mundo entero estuvo con BoRota en su efemerides.

L1eRaron mensajes des de los cuatro puntos cardinales, que hablaron de historia y de futuro. Pero nada de eso toco tanto el corazon de los niiios, como la presencia de unos muiiecos que hoy interpretan mejor que nadie 10 que es la solidaridad, la amistad, el entusiasmo.

La Plaza de Bolivar volvio a ser el escenario de los Rrandes acontecimientos ciudadanos.

La bandera de Colombia y centenares de banderines con los colores de Bogota, presidieron el mas populoso y espectacular Festival de Teatro que se haya celebrado en la ciudad en toda su historia.

de vez en cuando hay -0 habfa- una tnundaci6n, una memoria. Los meses de verano se yen llegar como una maldici6n, y los de invierno, con su eterna llovizna escrita por Garcia Marquez y sus imprevisibles tormentas tropicales, como algo insoportable que deben padecer transeuntes y temperamentos. Mientras en cualquier parte la ciudad hace su vida diaria alrededor del agua, entre nosotros las calles son un desierto de polvo y viento seco.

De cuando en vez se rompe una tuberfa, y el agua se convierte en una inundaci6n insoportable. No hay fuentes. La Rebeca es un punto de referencia, un elemento que debe defenderse de olvidos y basuras. Las demas estan secas. En los papeles, el agua es humedad. Y en las paredes. Es tambien una obra que jamas termina. Huecos enormes y enormes tuberfas. Y el desespero de abrir la llave sin encontrar respuesta.

1. La telarafia delfuturo La administraci6n dedic6 buena parte de su tiempo a solucionar ese punto neuralgico.

Puede decirse que en estos dos afios Bogota vivi6 la revoluci6n del agua, que alcanz6 a cambiar el estilo de vida de dos millones de habitantes de la periferia. Para nosotros Bogota IV, un plan que encontramos disefiado y adelantado y frente al cual nuestra tarea consisti6 en impulsarlo hasta el punto de darle agua ados millones de personas, fue s610 el punto de partida de Bogota V. Dentro de este ultimo dejamos sentadas las bases del credito respectivo y conseguimos los recursos para la presa de San Rafael que se construira en el parque de La Calera, mediante un tratado con el Jap6n por 68 millones de d6lares que firm6 el presidente Virgilio Barco en Tokio a finales de 1989 y que Bogota suscribira una vez se termine la negociaci6n de los terminos respectivos.

Mientras tanto, el plan podra adelantarse gracias a un prestamo de 359 millones de d6lares y a recursos propios de la Empresa de Acueducto por 206 mill ones de d6lares. Con todo ello se persigue la adecuaci6n hidraulica de 42 kil6metros del do Bogota, la construcci6n de lagunas de amortiguaci6n de crecientes de los rfos Juan Amarillo y Fucha, el montaje de sistemas troncales de alcantarillado de aguas lluvias y negras en las cuencas de Torca, Tintal, Fucha y Jaboque, la dotaci6n de redes secundarias de acueducto yalcantarillado para el agua que viene de Chingaza y la compra de equipos cientfficos para manejar en forma adecuada la disposici6n del agua.

En 10 que se refiere al Plan Maestro de Alcantarillado, Bogota se encontr6 de manos a boca con una cifra preocupante, segun la cual el alcantarillado s610 cubda un 85 por ciento de las necesidades de la ciudad. Por eso la administraci6n se dedic6 a dejar sentadas las bases para extenderlo a partir de este afio y quedaron financiadas en un alto porcentaje la ampliaci6n de colectores, la adecuaci6n del do Bogota, el sistema de alcantarillado pluvial, el sistema de troncales para la recolecci6n de aguas lluvias y para interceptar las aguas negras, el desarrollo de las cuencas del Torca, EI Tintal, el Fucha y el Jaboque mediante planes de drenaje, todo elJo con beneficio directo para medio mi1l6n de personas e indirecto para 10, casi 11 millones.

2. El medio ambiente y el rio Pero la totalidad de este programa se integro al mejoramiento de la calidad de la vida y -~n alguna forma- ala protecci6n del wedio ambiente. En este campo, la tarea adelantada por Ecobogot:1 fue importante y tUVQunas dinamlcas caracteristicas especiales que valdria la pena resumir en unos pocos parrafos.

Dentro de este terreno la administraci6n centraliz6 sus propuestas en un proyecto de

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EI principal esfuerzo de la administracion se concentro en torno de uno de los servicios esenciales: el agua. Los programas venian de atros, pero este gobierno les imprimio una dinomica especial, para desarrol/arlos en menor tiempo del previsto.

La Presa de Chisaco fue una de las herramientas esenciales. En el/a se invirtieron 823 mil/ones de pesos.

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Acuerdo presentado al Concejo, en el que se desarrolla un Plan de Gesti6n Ambiental para la defensa integral de la naturaleza en las areas urbanas y rurales, y se crea una Secretaria de Asuntos Ambientales que coordinara todas las gestiones que adelanten el gobierno y los particulares en este terreno.

De otra parte, se disefi6 el proyecto 'Bogota Verde', que busca dar informaci6n yeducaci6n sobre la defensa del medio ambiente, promover la investigaci6n ecol6gica y ambiental, recuperar el espacio comun y el espacio publico, y dar un adecuado manejo al aire, el

ÂŁ1 milagro del agua. Agua para el Sur, para el Suroriente. para el Noroccidente.

Agua que era un elemento extrafio para el 40 pOl' ciento de los bogotanos. ÂŁ1 realce de la Presa de Chisacafue disefiado y construido pOI' esta administraci6n en cuatro meses.

ruido, las basuras, el agua y la dimensi6n ambiental. Se adelant6 con entusiasmo el relleno sanitario y la conversi6n de basuras en el Parque Serafin al sur de la ciudad, se ampli6 y mejor6 la red de medici6n de niveles de contaminaci6n ambiental, se recuper6 ellago Timiza, se mejoraron numerosos parques y zonas verdes y, por medio del Decreto 263 de 1989, se declar6 al caucho sabanero como arbol insignia del Distrito. Pero donde la administraci6n puso to do su enfasis fue en la recuperaci6n del do Bogota. Gracias a una gesti6n directa que adelante ante la Presidencia de la Republica, el gobierno nacional se compro-

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Esta fue una escena comlin a 10 largo de 1005 dos liltimos ailos.

Frente a la puerta de la casa comenzaron de pronto a perj'orar enormes agujeros y a transportar tubos gigantescos.

Nubes de polvo, ruido hasta altas horas de la noche. Pero el sacriflcio I'alia la pena. Dos mil/ones de hogotanos disponen hoy de un excelente servicio de agua.

meti6 con los urgentes trabajos de \iescontaminaci6n del cauce. El problema creado por la descarga incontrolada de aguas negras tiene hoy magnitudes dramMicas y afecta no s610 el medio ambiente, la calidad de las tierras y el bienestar de los habitantes, sino tambien la salud de los usuarios del agua contaminada a traves de su con sumo directo 0 indirecto.

EI problema, que comenz6 hace decadas, se ha agravado paulatinamente a medida que aumenta el volumen de poblaci6n en Bogota yen las ciudades vecinas, y se ha convertido en una calamidad nacional en la medida en que el rIO Magdalena empieza a acusar los efectos de esa contaminaci6n. Pero la falta de soluciones no es consecuencia de la falta de estudios ni de legislaci6n al respecto. En repetidas ocasiones se plantearon las soluciones tecnicas indispensables y se expidieron las leyes, decretos y acuerdos convenientes para obligar alas grandes empresas e industrias a tratar las aguas negras que eliminan a traves del rIO Bogota. Ahora bien, la raz6n por la cual esos estudios y disenos no se pusieron en practica fue exclusivamente financiera. A pesar de la voluntad de los gobiernos, el costa de las soluciones planteadas las puso por fuera de las posibilidades econ6micas del pais.

Bajo mi direcci6n, el gobierno distrital se dedic6 en primer termino a sistematizar esos estudios y propuestas. Un co mite integrado por Planeaci6n, la Car, la Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogota y la Alcaldia, recibi6 proyectos de soluci6n formulados por tres companias del Reino Unido, Francia y Espana. Con base en las mismas se concluy6 que el esquema de multiples plantas en las desembocaduras de los afluentes del rio Bogota, era el mas adecuado para las condiciones de la ciudad, que se instalaran de Norte a Sur, que es el sentido del flujo del rio, comenzando por la de EI Salitre y el interceptor Torca-Salitre.

El 26 de marzo de este ano se recibieron las propuestas, que se organizaron alrededor de dos alternativas. La primera, conocida como 'Llave en mano', ofrece disenar y construir las plantas y tendria un costo de 190 millones de d6lares. La segunda, 'Acuerdo de servicio', con una cuota anual de US$30 millones, contempla la operaci6n y transferencia de aquellas ala Empresa de Acueducto al final del contrato. La administraci6n avanz6 en el analisis de todos los pormenores, hasta dejar practicamente decidida la alternativa que se escogera, mediante la cual la recuperaci6n del rio Bogota sera un hecho en el curso de los pr6ximos anos.

D. El Plan Vial, una voluntad de desarrollo La calle es uno de los elementos de mayor significado urbano, en cuanto su expresi6n inmediata y obsesiva es la de vincular a la comunidad. Hay quienes -no sin raz6n- comparan las calles alas venas y arterias del cuerpo humano. Inclusive ellenguaje participa de esa idea. Via arteria es un termino comun en el vocabulario de una ciudad de esta epoca. A su turno, circulaci6n designa con frecuencia el transito auto motor. Si avanzaramos por ese camino, no seria diffcil decir que en ocasiones estamos pr6ximos a un infarto en nuestras vias urbanas.

1. Una ciudad con [[mites humanos De ahi que, dentro de mi prop6sito de pensar una ciudad en terminos humanos, decidi desarrollar e impulsar el Plan Vial aprobado por el Acuerdo 7 de 1979, cuyas inversiones al comienzo de mi administraci6n superaban los 100 mil millones de pesos.

EI punta de partida esencial fue el de trazar en forma definitiva el limite periferico de la ciudad. Muchas veces las avenidas construidas para lograrlo fueron absorbidas por el cre-

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La administraci6n estuvo en contacto permanente can la comunidad, para analizar sus problemas, para air a sus voceros, para informar sabre la marcha de los asuntos pliblicos. A 10largo de estos dos arias se realizaron miles de reuniones can Ifderes y dirigentes, can fun cionarios de todo nivel, can vecinos interesados en ayudar en la busqueda de objetivos comunes.

EI Fonda de Vjgilnncia y Seguridad de Bogota D.E., invirti6 en 1988/89 $3.400 mil/ones en el Programa EI Buen Vecino, adquisici6n de equipo automotor, sistemas de comunicaciones, equipo miscelaneo, construcci6n de obras, elementos de operaci6n para la Defensa Civil, y compra de material de seguridad. La participaci6n de los ciudadanos fue masiva y entusiasta.

cimiento y convertidas en vias internas. Asi ocurrio, en el transcurso de pocos afios, con la Avenida Ciudad de Quito, con la Avenida 68, con la Avenida Boyaca. Incontenible, la ciudad las rebaso en minutos antes de lanzarse a la conquista de una nueva frontera. Ese es quizas- uno de los hechos mas preocupantes de nuestro desmesurado crecimiento urbano.

La capital no ha sabido conservar ni defender su entorno y ha convertido a la Sabana de Bogota, una de las regiones mas fertiles del pais, en un sitio sometido a la agresion de su expansion desmedida.

Desde hace varias decadas, tal vez desde la epoca en que Carlos Sanz de Santamaria fue alcalde de Bogota en el segundo gobierno del presidente Lopez Pumarejo, se ha propuesto -y se ha exigido con enfasis- que Bogota fije sus lfmites urbanos. Todas las administraciones han participado de la idea de meter en cintura a la ciudad, de obligarla a cefiirse a una clara estrategia de crecimiento y expansion. Pero solo ahora se ha puesto en practica la idea de que ese desarrollo urbano se produzca voluntariamente, sin necesidad de someterlo al traumatismo de una cirugia urbana. Planeacion y estrategia de crecimiento son los imperativos y desaffos inaplazables.

2. Plan Vial y Plan Cuatrienal A 10 largo de los ultimos 20 afios el transporte y la estructura vial crecieron irregularmente hasta el punto de acumular un deficit de 60 mil millones de pesos en la construccion de nuevas vias, y de 40 mil en mantenimiento. Esas cifras superan los presupuestos mas optimistas. Por ello se formulo un Plan Cuatrienal de Vias gracias al cual antes de fin de siglo se podrian construir las vias e intersecciones necesarias para descongestionar el transito de la ciudad. El proyecto, que es sin duda alguna un desarrollo tecnico del proceso de construccion vial, quedo a estudio del Concejo y, en caso de ser aprobado, se convertira en una herramienta fundamental para el desarrollo de Bogota.

De otro lado, el Plan Vial busco en primer termino replantear la estructura financiera y administrativa de ese sector. Bogota opto desde hace mucho por un modelo de densificacion con el cual trato de disminuir el ritmo de crecimiento, modelo que ocasio no un deterioro acelerado de gran parte de unas vias inicialmente concebidas como vias de barrio, las cuales -a la postre- se vieron sometidas a un trafico mayor tanto en intensidad como en peso. De otra parte, la movilidad de los usuarios paso en 17 afios de 1.19 viajes diarios por persona a 1.5, y el crecimiento del parque automotor llego a ser del 10 por ciento anual, una tasa que triplica la de la poblacion y que lleva a que dentro de pocos afios dupliquemos el numero de vehiculos que hoy ocupan la ciudad.

Ese atraso y falta de prevision nos han colocado ante las congestiones permanentes que hoy padecemos. Pero el compromiso economico de la administracion es de tal magnitud que en ocasiones puede llevar a la paralisis. La conservacion vial demandaria 3 mil millones de pesos anuales. La recuperacion de una red compuesta por 2.500 kilometros que estan en mal estado, exigirfa 30 mil millones. El Plan Vial trazado requeriria 500 mil millones de pesos adicionales. Y para la pavimentacion de calles y vias de acceso a los barrios perifericos seria necesario destinar 80 mil millones. El monto total, de 603 mil millones de pesos, permite deducir que es necesario destinar a este capitulo no menos de 50 mil millones de pesos anuales durante los proximos doce afios, dos y media veces el monto de las inversiones actuales.

La insuficiencia de la infraestructura llega a su punto culminante por el uso ineficiente e irracional de la misma, 10 cual obedece a que la accion estatal ha sido desordenada, sin

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coordinaci6n alguna y sin un grupo s6lido y permanente que ponga la ingenieria y las ultimas tecnicas desarrolladas al servicio de la soluci6n de los problemas de tninsito y transporte de la ciudad. En Bogota se tiene la impresi6n de que los problemas se resuelven con la simple realizaci6n de obras, las cuales -se presume- funcionan 6ptimamente en forma automatica. La verdad es otra. La infraestructura vial 0 de transporte requiere una administraci6n permanente, que vele por su estado de conservaci6n, por una sincronizaci6n continua de su funcionamiento, por la ubicaci6n de problemas y su adecuada y oportuna soluci6n, y por un control efectivo y estricto del cumplimiento de las normas por parte de los usuarios. Esa administraci6n debe descentralizarse para garantizar su mejor funcionamiento, pero al mismo tiempo debe estar unificada en una entidad, que en el caso que nos ocupa serfa la Autoridad Unica del Transporte (AUT), sobre la cual mi gobierno present6 un proyecto de Acuerdo que fue aprobado por el Concejo y sancionado a comienzos de 1990. Asi las cosas, la imagen que ofrece el transporte publico en Bogota es ca6tica. Los buses son obsoletos e inc6modos al tiempo que existe un numero demasiado grande de busetas que generan una utilizaci6n irracional del espacio publico. Los conductores irrespetan en forma permanente normas y senales, desconocen paraderos y guerrean por los pasajeros. Al mismo tiempo, el servicio es muy deficiente en las horas nocturnas y practicamente inexistente en los barrios perifericos.

Muchos creen que la soluci6n del problema esta en el Metro y centran en el toda la discusi6n y la busqueda de alternativas. No es asi, sin embargo. En ninguna parte del mundo la red vial ha disminuido en importancia por el hecho de haber construido un sistema de transporte masivo. Las vias y el Metro no se reemplazan, sino que se integran, se racionalizan, se hacen complementarios. Apostar todo a una sola alternativa es comenzar a fallar frente al diseno del porvenir.

Por todo ello, la inversi6n en el M~tro debe ser evaluada cuidadosamente frente alas posibilidades financieras de la ciudad. Como 10 explicare de inmediato, mi posici6n frente a el fue constante: construir unicamente la linea al Sur con el ramal a Kennedy, que llame linea social, ya que en ella se conjugan los beneficios que deben obtenerse de una inversi6n de semejante magnitud. Respecto de las lineas al Occidente y al Norte, la inversi6n es demasiado costosa en terminos de la demanda que pueden satisfacer, y por 10 tanto esos recurs os se emplearfan con mayor utilidad en vias y en mejorar el servicio de buses, el cual no se vera nunca reemplazado en su totalidad.

De ahi la importancia de la Troncal de la Caracas, en primer termino, y de las enormes inversiones en construcci6n y pavimentaci6n de calles y avenidas. En este perfodo recuperamos y ampliamos las vias de entrada a Bogota, ampliamos la Autopista del Sur y la Autopista a Medellin, la Calle 13, la Autopista del Norte y la Autopista a EI Dorado, vias que se vieron mejoradas con numerosos puentes vehiculares y peatonales. Terminamos la Avenida a Suba (que por fin lleg6 a Suba), comenzamos la Avenida Ciudad de Cali, contruimos la Avenida de Las Villas, y adelantamos largos trechos en la Calle 134 y en la Carrera 19 al Norte de la ciudad, en la Avenida Luis Carlos Galan, paralela a la Autopista El Dorado, con sus puentes sobre la Avenida 68 y la Carrera 50, y la Avenida Constituci6n en la zona centrica. En el Sur, donde construimos varios puentes gigantescos que descongestionaron el transito automotor, continuamos con la ampliaci6n de la Avenida de Las Americas hasta Corabastos, sitio hasta el cuaillevamos igualmente la Avenida Villaviencio.

Pero tambien dimos grandes pasos en los proyectos de pavimentaci6n hacia los barrios populares y las zonas perifericas y pusimos en marcha el programa de adoquinamiento, que al desarrollarse en algo mas de 300 vias publicas hasta entonces abandonadas, gener6 empleo e increment6 los ingresos, aparte de estimular la participaci6n y responsabilidad de los vecinos. A los 15 mil millones de metros de zonas verdes se les dio un tratamiento especial. Nos propusimos sembrar en la ciudad dos arboles por vehiculo y convertir a sus parques en el sitio adecuado para una sana recreaci6n y para el mejor empleo del tiempo libre.

E impusimos correctivos sobre programas como el de 'Hojas Verdes' -de hondo significado sentimental y ecol6gico- ya que en muchos casos se sembraron los arboles recuerdo donde se habian programado ampliaciones de las vias. Participar, explicamos en esa ocasi6n, no es solamente hacer cosas sino buscar que aquello que se realice permanezca porque impone la evidencia de su utilidad y de su servicio.

Gobernar es preyer. En tal sentido mi administraci6n dej6 planteados los mecanismos que permitiran a los futuros gobernantes realizar las inversiones requeridas para atender las demandas del manana. Con el Idu replanteamos la valorizaci6n, de tal manera que su recuperaci6n se convertira en breve en el eje financiero del Plan Vial. Pero tambien exploramos otros caminos, no s610 con el Concejo de Bogota sino con la Naci6n entera, en un plan concertado que pondra en marcha soluciones eficaces e irreversibles.

3. TroncaL de La Caracas, soLuci6n a Lamana Dentro de este conjunto de programas, la Troncal de la Caracas, tiene una especial significaci6n. EI primer tramo entre Molinos del Sur y la Calle 6a. se inaugur6 en mayo de 1990, y en el segundo, entre esta ultima y el Monumento a Los Heroes se adjudic6 la licitaci6n correspondiente. Ese conjunto de obras sera el complemento mas eficaz de la politica de transporte publico. No busc6 -ni buscani- superar 0 sustituir al Metro. Inclusive, es tan solo un desarrollo de esa politica. En el informe de la Comisi6n Evaluadora del Metro a la Presidencia de la Republica, remitido en octubre de 1987, se enfatiza en la necesidad de ejecutar 'un sistema troncal de buses 0 troles a 10 largo de la Avenida Caracas, desde Los Heroes hasta Molinos del Sur' como un sistema complementario, de singular importancia para atraer un mayor numero de usuarios al metro y aumentar asi su efecto econ6mico y social.

Vistas las cosas de esa manera, el Metro y la Troncal no son dos proyectos complementarios sino uno solo, en cuanto el segundo es indispensable para una 6ptima operaci6n del primero. Mas aun, en un contexto a mas largo plazo, las troncales pueden concebirse como pre-metros. Al organizar los flujos y aumentar la capacidad y la velocidad, un corredor especifico tendra un servicio notablemente mejorado, 10 cual ocasionara su densificaci6n y aumento de la demanda. Ello conduce a la existencia de 'umbrales' de demanda por encima de los cuales empezara a ser mas atractiva desde el punta de vista econ6mico la soluci6n del metro. En esta forma, las troncales representan respuestas adecuadas, inmediatas y de costa muy reducido -entre el 3 y el 5 por ciento del Metro- a la mayoria de los problemas del transito automotor.

Teniendo en cuenta esas consideraciones, mi administraci6n adopt6 como parte de su politica de transporte la ejecuci6n de la Troncal de la Avenida Caracas, bajo el convencimiento de que era urgente actuar sobre el corredor mas importante de la ciudad, no s610 para hacer eficiente el metro en caso de que este se construya, sino por si solo, por cuanto

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sus repercusiones son inmensas sobre el trans porte en Bogota.

En primer termino la Troncal busc6 ubicarse dentro de un contexto dado de recursos insuficientes, impuestos en el tope y vfas s61idamente atadas a la evoluci6n urbana de la ciudad, para 10cual atendi6 a un hecho significativo segun el cual el 80 por ciento del transporte en Bogota, que es publico, s610 dispone del 20 por ciento de la infraestructura vial.

Por eso dicha vfa, cuya inversi6n total alcanzara a los 6 mil millones de pesos, cuenta con dos carriles para uso exclusivo de buses y busetas, paraderos c6modos cada 500 metros, y semaforizaci6n y seiializaci6n adecuadas.

La Troncal no fue ni es ni sera un experimento. Proyectos semejantes han dado resultados excelentes en las principales ciudades del Brasil, y han permitido, en algunos casos indefinidamente, diferir durante aiios la inversi6n en Ifneas complementarias del Metro. Se escogi6 la Caracas porque por ella se moviliza el 62.6 por ciento del total de viajes de Bogota, y porque dicha avenida es la principal arteria entre los extremos Norte y Sur de la ciudad, atraviesa el centro y conecta los principales puntos de la actividad urbana. Pero, ademas, el proyecto se pens6 como un paso indispensable para estructurar una polftica de transporte que por primera vez Ie diera prioridad al servicio publico sobre el privado y que ayudara a crear y organizar la Autoridad Unica del Transporte (AUT), a gestionar la financiaci6n de proyectos a mediano plazo, a promover la reposici6n del parque automotor y a capacitar a tecnicos colombianos en los distintos aspectos de la planeaci6n y el control del transito y el transporte.

Pero la Troncal sera -ademas- un factor positivo en la revitalizaci6n no s610 de algunas joyas arquitect6nicas ubicadas a 10 largo de la vfa sino tambien de barrios cuyo valor ambiental y urbano es notable, tales como Teusaquillo, Armenia, Palermo y La Magdalena.

Se buscara mejorar el acceso a los mismos y adelantar acciones paralelas, entre otrasel impulso a la actividad residencial con enfasis en el plan de subdivisi6n de vivienda, la consolidaci6n del corredor de la Caracas como una verdadera area de actividad multiple que permita liberar de usos terciarios los barrios residenciales, la recuperaci6n de los espacios publicos, la renovaci6n de los edificios de valor hist6rico y arquitect6nico, y la dotaci6n de estacionamientos adecuados cerca a la vfa.

Veamos en detalle algunos de estos aspectos. Para que obedeciera a un todo urbano y no unicamente ala necesidad de mejorar la velocidad del desplazamiento y de ahorrar tiempo a los pasajeros, se renovaron en la Avenida los diferentes ductos y redes de servicios, se mejoraron las condiciones ambientales del espacio vial y peatonal, se reorganizaron las rutas de transporte publico, se educ6 a los ciudadanos en el uso racional de los espacios viales (antes de ella se presentaban en los 16 kil6metros de vfa, 53 muertos y 530 heridos anuales, es decir, un accidente con vfctimas cada 35 metros), se promovi6 el cambio del parque auto motor para dotarlo de mayor capacidad, y se liber6 a los andenes para usos peatonales.

Dicho de otra manera, en la Troncal se tuvo en cuenta antes que nada el mejoramiento del espacio publico. Hist6ricamente en Bogota se ha presentado una disyuntiva con la ejecuci6n de obras publicas:路 0 bien se realizan sin ningun respeto por los elementos de valor ambiental, arquitect6nico e hist6rico, 0 bien la presencia de arborizaci6n y de edificaciones de interes cohiben la construcci6n de obras publicas de beneficio social.

En el caso de la Troncal se busc6 respetar los valores urbanos y arquitect6nicos poniendol os al servicio de la comunidad. Dentro de esa polftica se adelant6 un plan completo de

reparaci6n y adecuaci6n de andenes, se busc6 defender las normas del espacio publico en 10 que se refiere a antejardines, fachadas y publicidad mural, se actu6 sobre el Plan Centro con el fin de consolidar las caracterfsticas de algunos barrios ubicados sobre la vfa, se impulsaron las calles aledafias (como las carreras 13 y lOa.) para convertirlas en ejes de actividad multiple en torno alas actividades comerciales, se promovieron estrategias de estacionamiento a gran escala, y se precis6 el uso residencial de determinados sectores mediante planes de subdivisi6n de vivienda y construcci6n en lotes vados.

EI desarrollo de este ultimo punta constituye uno de los grandes programas hacia el futuro de Bogota. Como consecuencia del progresivo deterioro econ6mico, las casas de habitaci6n de la ciudad han comenzado a convertirse en locales para comercios y oficinas, 10 que produce una movilizaci6n urbana que general mente se dirige hacia las areas de la Sabana aptas para la agricultura, y provoca una congesti6n en los servicios publicos que se encarecen en forma inusitada, mientras inmensas zonas de la ciudad, vecinas de una infraestructura completa y suficiente, permanecen desocupadas. EI caso de la Avenida Caracas es dram<itico. En sus inmediaciones, el 40 por ciento de los inmuebles ubicados entre la Calle 6a. y la Avenida 26, estan vados. Todo ello ha provocado el deterioro urbano y ha afectado en forma grave el precio de la tierra, el cual se ve sometido hoy en dfa a vaivenes diffciles de manejar.

La Troncal va a ser un comienzo de soluci6n para estos conflictos. Y alga mas: ningun arbol de la Avenida Caracas fue ni sera talado como consecuencia de las obras. Por el contrario, se tiene previsto triplicar la arborizaci6n del tramo sur y duplicar la del norte. Por primera vez en los pliegos de licitaci6n se incluy6 explfcitamente el item de movilizaci6n de arboles, que tradicionalmente no se contemplaba por cuanto se suponfa de hecho la tala indiscriminada de los mismos. En el tramo sur se previ6 la movilizaci6n del 67 por ciento de los 214 arboles existentes. Sin embargo, una vez implantado topograficamente el proyecto, se realizaron ajustes que redujeron esa movilizaci6n en un 25 por ciento. Mientras tanto, para el tramo norte se ha previsto la movilizaci6n de 258 de los 557 arboles existentes. En el tramo mas crftico, comprendido entre las calles 26 y 66, se movilizaran 204 del total de 442, 10 cual equivale al 46.15 por ciento. Los urapanes permaneceran en la vfa y se buscaran mas arboles de varias especies para reforzar la arborizaci6n en el separador, especialmente en el tramo sur yen las bahfas de los paraderos.

4 . Un proyecto para el transporte urbano Con todo esto, vfas, avenidas, troncales, puentes, ampliaciones, andenes, defensa del espacio publico, semaforizaci6n, reparaci6n y mantenimiento de las calles, se busc6 mejorar las condiciones del transporte publico en Bogota, y de manera especial las del transporte publico colectivo.

Es en la calle, en el bus, en el tiempo que se emplea en ir del sitio de residencia al de trabajo -0 viceversa- donde la ciudad se pone en contacto consigo misma. De ahf que la insistencia de la administraci6n sobre estos aspectos se haya basado ante todo en un hondo contenido social. Ese principio inspira el 'Proyecto de transporte urbano para Bogota', presentado por el gobierno distrital a consideraci6n del Banco Mundial. Con el se busca crear un marco institucion<;tl que fortalezca los entes que intervienen en la actividad del transporte de pasajeros, optimice la operaci6n tecnica, mejore la administraci6n de recursos, busque la eficiencia y desarrolle una adecuada planeaci6n estrategica.

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El programa esHi dividido en dos etapas con un costo total de 450 millones de d6lares.

Las condiciones tentativas del credito indican que se otorgarfa a un interes del 7.5 por ciento anual, con un perfodo muerto de cinco afios y a un plazo de 17, todo ello sujeto a los ajustes que deban producirse en la etapa de negociaci6n.

Con este proyecto la Alcaldfa se fij6 cinco objetivos especfficos. EI primero, ofrecer a los habitantes de la periferia un transporte acorde con sus necesidades, mediante la construcci6n, habilitaci6n y pavimentaci6n de los accesos a los barrios, as! como la identificaci6n de las terminales de ruta. EI segundo, poner las bases de un programa que sirva como eje para la rehabilitaci6n del patrimonio vial de la ciudad, con prioridad en las vias que soportan el transporte publico colectivo. EI tercero, corregir el deterioro de los pavimentos en los corredores estructurales del transporte y mejorar las condiciones de operabilidad mediante la selecci6n de otros nuevos, entre los cuales se cuentan el segundo tramo de la Troncal de la Caracas, la Calle 80 0 Autopista a Medellin, y el corredor urbano que conduce a la Autopista Sur. EI cuarto, integrar y fortalecer los organismos que tengan ingerencia en el transporte urbano, 10 que implica apoyar la organizaci6n de la Autoridad Unica de Transporte (AUT). Y el quinto y ultimo, fortalecer la capacitaci6n de personal id6neo para desarrollar y trazar poifticas definidas y concretas en relaci6n con el tema.

Con todo ello Bogota tendra en breve una soluci6n novedosa, econ6mica y ajustada a su infraestructura vial, que permitira mejorar las condiciones de operaci6n del transporte publico colectivo, y que Ie ofrecera a centenares de miles de habitantes de los barrios marginales la posibilidad de hacer uso de dicho sistema. Nose trata de aumentar kil6metros y kil6metros de pavimento. Se trata de colocar las bases para un verdadero estudio y disefio de poifticas frente a uno de los problemas mas agudos de la capital en esta epoca.

5. Metro segun y como La historia del Metro de Bogota se remonta a 1956, cuando se expidi6 el Acuerdo No. 97 que autoriz6 'al Alcalde Mayor del Distrito Especial de Bogota para contratar los estudios preliminares, financieros y de construcci6n de un ferrocarril subterraneo metropolitano, Metro, 0 cualquier otro sistema moderno de transporte para solucionar el problema de transito en Bogota'.

Despues, el asunto se silenci6 durante veinte afios hasta que en 1976 un consorcio compuesto por Edes S.A. y Semf -Vias y Construcciones S.A., present6 un proyecto que titul6 'Sistema de Transporte Masivo - Estudio de definici6n - Fase Preliminar', cuyas caracterfsticas basicas contemplaban la utilizaci6n de los corredores ferreos.

En 1980 la administraci6n del alcalde Hernando Duran Dussan, contrat6 con un consorcio compuesto por Ineco, de Espafia, Sofretu, de Francia y Consultorfas y Sistemas, de Colombia, el 'Estudio de Factibilidad y Realizaci6n de un Sistema de Transporte Masivo para Bogota', el cual, despues de analizar tres alternativas, recomend6 el sistema denominado Red 2000, el cual debfa desarrollarse precisamente hasta el afio 2000. Segun ese proyecto, los ttabajos se debfan iniciar con una ifnea prioritaria de 21.2 kil6metros que conectara las zonas de mayor poblaci6n (Kennedy y Bosa), con los principales sectores de producci6n y densidad de empleo (Puente Aranda, Centro y Chapinero). Esa ifnea deberfa entrar en operaci6n en el afio de 1986, y su costo serfa de 797 millones 900 mil d6lares.

En 1983 se contrat6 con la firma Ineco la realizaci6n de los 'Terminos de referencia tecnicos, financieros y administrativos' necesarios para contratar el proyecto, y se efectuaron

los estudios de suelos para la Ifnea prioritaria y para una Ifnea alterna ubicada sobre la Avenida Caracas.

Cuatro anos despues, en 1987, el gobierno colombiano curs6 una invitaci6n a 26 paises para que presentaran ofertas en torno a una soluci6n basada en el proyecto de 'Rehabilitaci6n del Sistema Ferreo de la Sabana para adaptarlo al Transporte Masivo de Poblaci6n', en el cual no se precisaron los terminos de referencia tecnicos, administrativos y financieros acordes con la magnitud del proyecto.

EI 16 de junio del mismo ano se recibi6 respuesta de Hungria, Canada, Italia, Francia, India, Belgica y Consorcio Latinoamericano. EI gobierno instal6 entonces una Comisi6n Evaluadora para lIevar a cabo la revisi6n, verificaci6n y calificaci6n de las propuestas, la cual present6 su informe el 6 de noviembre, en el que se establecieron una serie de criterios financieros y econ6micos, tecnicos y de calidad, experiencia y capacidad de gesti6n, y participaci6n nacional.

La propuesta italiana no fue calificada como la mejor ni en el campo tecnico y de calidad, ni en el de experiencia y capacidad de gesti6n. Solamente sobresali6 en el terreno de la financiaci6n.

Un mes mas tarde, el 23 de diciembre, el gobierno colombiano invit6 a Italia, Francia, Belgica y al Consorcio Latinoamericano con sede en Caracas a actualizar sus propuestas, y el 25 de enero de 1988 comenz6 la evaluaci6n respectiva, a cargo de Ingetec bajo la direcci6n del Ministerio de Obras Publicas. EI 8 de abril se seleccion6 como primera opci6n ala oferta italiana, exclusivamente por sus condiciones financieras. Esa propuesta tenia un costa aproximado de 850 millones de d6lares para 44 kil6metros de red, vale decir, 20 milIones por kil6metro.

En ese momenta ya se habia producido mi elecci6n como alcalde de Bogota. En consecuencia, los gobiernos de Belgica, Canada y Francia me expresaron algunas observaciones sobre los procedimientos y criterios aplicados en la selecci6n. Considere pertinente escucharlos y coincidi con el Ministerio de Obras Publicas en la validez de muchas de elias, por 10 cual, de comun acuerdo con esa dependencia, la Empresa Metro contrat6 los servicios de la Parsons Brincherhoff, de los Estados Unidos, para hacer una evaluaci6n.

EI informe de Parsons confirm6 los criterios de la Comisi6n Evaluadora, y sostuvo que la propuesta italiana no era la mejor desde el punta de vista tecnico ni de experiencia y capacidad de gesti6n. Aunque recomend6 la oferta de ese pais por sus ventajas financieras, hizo especial enfasis en la indefinici6n tecnica del proyecto y en sus sobre-costos, y formul6 algunas recomendaciones indispensables que se debian cumplir si se queria continuar con el proceso.

Como resultado del informe, me reuni con el ministro de Obras a quien Ie exprese la necesidad de cumplir con el proceso de aclaraci6n y verificaci6n de la propuesta italiana, y Ie plantee la necesidad de contar con el apoyo de la N aci6n para cumplir con el desarrollo del proyecto. Sin embargo, el 12 de octubre de 1988 el ministro de Hacienda entreg6 al Congreso un Proyecto de Ley 'por el cual se proveen recursos para el financiamiento de los proyectos de transporte masivo', en el que no se fij6 ninguna clase de auxilio a la capital y s610 se habl6 de la posibilidad de establecer algunos impuestos.

En consecuencia, reclarhe la ayuda de la Naci6n, y presente ante la opini6n publica la decisi6n de iniciar el proyecto con una primera etapa denominada Linea Social, como re-

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sultado de dos consideraciones: la primera, el hecho de que las lfneas Norte y Occidente no correspondfan alas prioridades establecidas por los estudios definidos desde 1981. Y la segunda, que era necesario facilitar ala Naci6n la ayuda que debfa ofrecerle a la capital.

Asf pues, en enero de 1989 me reunf con el ministro de Obras Publicas y con el embajador de Italia con el prop6sito de fijar unas pautas tendientes a obtener claridad tecnica, econ6mica y financiera respecto de la propuesta de ese pafs, conversaciones que se suspendieron a finales del mismo mes, cuando el Ministerio resolvi6 en primer termino solucionar el problema creado por la contrataci6n de asesores externos y locales.

De ahf en adelante el asunto entr6 en una etapa decididamente epistolar. Cuatro meses mas tarde me dirigf a la titular de la cartera de Obras, doctora Priscila Ceballos, con el prop6sito de informarle sobre el ofrecimiento que en condiciones excepcionales hacfa la firma Ineco, de Espana, para asesorar el proceso de verificaci6n. En agosto Ie dirigf una nueva nota sobre la necesidad de una reuni6n para establecer el alcance de la ayuda de la Naci6n, yen enero de 1990 Ie senale c6mo el incumplimiento del gobierno central con Bogota permitfa a la ciudad buscar nuevas alternativas para continuar con el proyecto de la Lfnea Social sin someter a sus habitantes a nuevos impuestos. A esta ultima comunicaci6n, la ministra respondi6 que 'el aporte de los corredores ferreos reduce notoriamente el costo total de la obra y el tiempo de realizaci6n del proyecto' y que 'con base en las facultades otorgadas por la Ley 86 de 1989, el Gobierno Nacional tambien podra conceder al Distrito amplios plazos para la amortizaci6n de los creditos, 10 que beneficiara a los usuarios del sistema' .

Considere insuficiente esa respuesta, y en carta del 25 de enero de este ano Ie manifeste que ante esa posici6n del gobierno central crefa conveniente dejar cualquier determinaci6n en manos de las pr6ximas administraciones. Asf quedaron las cosas hasta que, cuatro meses mas tarde, el senor presidente de la Republica acept6 en una intervenci6n publica los argumentos expuestos por la Alcaldfa a 10 largo de dos anos y afirm6 que la ciudad no tendrfa porque pagar la construcci6n del Metro con base en nuevas cargas impositivas. El ultimo punto de este largo debate fue mi respuesta entusiasta y afirmativa, la cual se produjo pocos dfas antes del 10. de junio cuando hice entrega de la administraci6n a mi sucesor en la Alcaldfa.

v. PUNTO

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Y APARTE

Todo 10 expuesto me permite afirmar que el fin primordial de mi administraci6n se concentr6 sobre la calidad de vida de los habitantes, y sobre la busqueda de una concordancia entre las inversiones publicas y el desarrollo adecuado de los proyectos en marcha. Asf pues, se identificaron temas comunes, temas macro. No se me ocult6jamas la importancia de una nueva avenida, de un puente para descongestionar una zona de alta densidad de

poblacion, y en ninguna forma descuide esos programas. Pero tambien calibre en forma exacta a cmlntos habitantes beneficiaban uno u otro y sobre cuantos se reflejaban los proyectos esbozados por nosotros.

La administracion es una serie de planes, de soluciones y de propuestas. Por eso escogi los cuatro programas bandera de mi gestion sin marginar ninguno de los que se venian desarrollando tiempo atras. Habrfa sido absurdo, por ejemplo, ignorar a Ciudad Bolivar con todos sus tropiezos y realizaciones. Allf se ha concentrado un polo de desarrollo que implica resolver el conflicto de millon y medio de personas en pobreza absoluta. Mi proposito fue el de culminar 10 que se habfa iniciado y presentar un nuevo plan de desarrollo. Los resultados demuestran que no estuve equivocado.

Los esfuerzos de la administracion se dirigieron hacia el futuro. Pero el futuro -ya se ha vuelto topico decirlo-, no es una entidad lejana ni una ensonacion que no nos toca. Nosotros sembramos las rafces de un futuro que crece rapidamente, que nos rodea con sus urgencias y sus necesidades. Nuestro propio futuro, el de esta ciudad hecha de parentesis dificultosos y de conflictos oscuros, camina de nuestra mano, es un nino al que debemos orientar, al que debemos educar, por el que debemos hacer toda c1ase de sacrificios. En ese futuro vive el recuerdo de nosotros mismos, un recuerdo que nos exige comportamientos determinados y actitudes precisas.

Para ayudar a construirlo el gobierno penso en 10 que habra de ser Bogota en pocos aiios, cuando el transcurso de un solo instante nos Ileve del fin del primer milenio al comienzo del segundo. En el ano 1000 America no habia sonado a Europa y vivia su aislamiento de selvas inacabadas y de manglares espesos. Nadie imaginaba, en una historia que no es historia, que al otro lado del mundo se libraba una lucha a muerte por el dominio de Constantinopla, 0 que en el ultimo extremo de un planisferio al que se debia lIegar -tal vezal voltear una esquina en angulo agudo que ponfa al viajero de cabeza, un chino incognito hubiera dado, con la invencion de la polvora, el primer paso hacia la muerte a distancia. Y sin embargo ya habia comenzado America porque en cualquier region inaccesible de Italia bullia la sangre de Cristobal Colon, y ya se habfa iniciado el viaje de Jimenez de Quesada hacia la cumbre de su montana. En el ano 1000 y mucho antes -en el comienzo de los siglos-, ya estabamos nosotros con nuestras mfnimas urgencias de cada dia, nuestros proyectos y realizaciones. Asf pues, nuestra tarea de viajeros fue la de organizar aquf, en los asuntos de esta ciudad que nos corresponde, el paso de un milenio a otro milenio. En el primero el hombre se afinco sobre su territorio, una brizna minuscula que hizo suya y que como pudo lIamo Tierra. En el segundo se afincara sobre sf mismo y viajara alas estrellas.

Esta es la autentica dimension de la Historia. Nosotros buscamos darle alas, sacarla de un comportamiento que la convierte casi siempre en una sucesion de frustraciones. Como cualquiera otra de las grandes urbes de Latinoamerica, nuestra ciudad no ha logrado todavia desarrollar la totalidad de los elementos que hacen de la vida en comunidad una confluencia entre el bienestar individual y el bienestar colectivo. Mi administracion avanzo por ese camino. Y dentro del contexto urbano encontro una serie de incongruencias e inconsistencias que colocaban -y colocan- a Bogota al margen el desarrollo. Contra dicho atraso se ha luchado desde -siempre. De manera que durante este perfodo solo se Ie dio un mayor enfasis a un trabajo colectivo que identifico desde hace mucho las grandes carencias de la ciudad.

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Los resultados estan a la vista. Puedo decir, con satisfaccion, que logre convertir al 'Diciendo y Haciendo' de mi campana electoral, en un 'Dicho y Hecho' claro y enfatico. Este es el punto y aparte que he querido marcar en la ciudad, en mi ciudad, en la ciudad de todos. Gracias Bogota, y hasta pronto.

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Losj6ven traei6n es son rock L a adminis b" demostr6' hien pueden part' q.ue el/os tamaeen co Ie/par les inte n entusiasmo- eY que 10 Y co gra mediante I uando se R kmportamient os lenguajes laoe . pe oeho deols que utilizan manan L a noeh . el cor ' a. a ciudad e a 5 de dondeaton puesto en etntera con aJa sotfJa~;d:ds eantane~l~~rio la vida. ' ala verd a d ,a or,

ARua para el Sur es iRI/Q1a caras de felicidad. Salta el Reiser y en ese mismo instante terminan siRlos de discriminaci6n.

Vale la pen a un chapuz6n, sentiI' que el aRua es un elemento urbano nuestro, que la ciudad nos responde, que 10 prometido en la campana electoral no se qued6 en simples palabras. Esta aRua es una forma de expresar 'dicho y hecho'.

.r

Un chapuz6n cualquiera da en la vida. ÂŁ1 aRua, esperada por decadas y decadas, surRi6 como un milaRro. Y 10 emoci6n fue de 101 naluraleza que el alcalde, los aRenles de 10 Polida, los vednos, los bomberos, los niiios y los andanos, las mujeres y los esponldneos, corrieron hada el Reiser para empaparse, para parlicipar de 10 alewia co~ecliva. Asi fue esle perfodo. ÂŁSIU~O con 10 genie, con su Renle, hombro a hombro, enlusiasmo a entusiasmo, Irisleza a Irisleza.

SEGURIDAD

Desde el alcalde de Bogota, las autoridades distritales estuvieron al tanto de la campana de EI Buen Vecino y tomaron contacto directo con las comunidades, empenadas en desarrollar un adecuado y completo programa de seguridad.

Esta fue la presencia mas efectiva de la seguridad en los distintos barrios. La administracion construyo 30 nuevo.l路 Cais, adecuo como tales dos subestaciones de Policia, construyo los cuarteles de Fontibon, La Bella Suiza y Las Villas, terminola Estacion de Servita y remodelo la Escuela de Carabineros de Suba y la Estacion de Bomberos del Norte, con una inversion de 627 millones de pesos.

En Chapinero (carrera 13 entre calles 56 y 67), 450 vendedores ambulantes se reubicaron en un edificio de la zona, 10 que permitio recuperar para el peaton y para el comercio formal un espacio pliblico que se habia vis to seriamente afectado.

Las calles volvieron a ser 10 que eran antes, 10 mismo que los andenes, las vitrinas, y el comportamiento urbano de los ciudadanos.

El Plan de Seguridad para Bogota tuvo como objetivo fundamental mejorar ese aspecto de la vida en comunidad en todas las familias, en todos los barrios, en toda la ciudad, disminuyendo en 10 posible los altos indices de delincuencia.

Para alcanzar este objetivo se avanz6 simultaneamente en dos campos esenciales: la movilizaci6n comunitaria, y la mayor respuesta de la administraci6n distrital y de la Policia. El Plan se propuso actualizar el marco legal existente mediante la adopci6n de un nuevo C6digo de Policia, hacer 6ptima la gesti6n de las instituciones distritales en la planeaci6n, organizaci6n y coordinaci6n de sus actividades, y revitalizar el apoyo de la administraci6n alas iniciativas civicas de la comunidad en esta materia.

I. Secretaria de Gobierno La Secretaria de Gobierno de Bogota D.E. tiene a su cargo, entre otras varias labores de importancia, la coordinaci6n de las alcaldias menores, el control de las licencias de funcionamiento y los asuntos relacionados con la presencia y el manejo de la Policia en la ciudad.

En esta administraci6n su primera tarea consisti6 en coordinar todo 10 relacionado con la expedici6n del nuevo C6digo de Policia, necesario porcuanto el anterior regia desde hace 28 anos.

Luego del estudio y aprobaci6n del Concejo, el alcalde 10 sancion6 a finales de 1989. Su publicaci6n tuvo lugar el15 de enero de 1990.

En 10 que se refiere a los procesos de Policia, se 10gr6 que mediante un sistema de organizaci6n interno, se decidieran en menor tiempo. La administraci6n resolvi6 con especial agilidad los de restituci6n de bienes de uso publico y fiscales, como complemento a la politica de defensa del espacio publico.

Por intermedio de las 20 alcaldias menores se tramitaron 81.635 licencias para establecimientos comerciales.

Las alcaldias y las estaciones y comandos de Policia realizaron frecuentes operativos para garantizar el control de horarios y de pesas y medidas y evitar los escandalos, las actividades diferentes alas estipuladas, 0 la ocupaci6n del espacio publico. Se lIevaron a cabo 1.045 procesos.

A. Carcel Distrital En coordinaci6n con la Direcci6n de la Carcel Distrital, el Sena, la Secretaria de Educaci6n, Compensar y el Voluntariado Carcelario Ie dictaron al personal de guardia cursos de carpinteria, e~anisteria, mecanica automotriz, y recreaci6n, mlentras que Artesanias de Colombia les ofreci6 be cas enjoyeria y tejidos. Los internos e internas tomaron cursiJIos de mecanica automotriz ebanisteria, belleza, modisteria, culinaria, tejictos y marqueteria. Dona Nohora Puyana de Pastrana, colabor6 para que la totalidad de la guardia adelantara, bajo sus auspicios, estudios a distancia en Ias areas de mecanica y electricidad automotriz, plomeria, ventas, dibujo, psicologia secretariado comercial y corte y confecci6n. ' De otra parte, el 24 de septiembre de 1988 se inauguraron los pabellones Pardo Leal y Baquero Borda, con capacidad para 216 internos. Tambien se realizaron obras de infraestructura y remodelaci6n de los alojamientos de 80 guardianes, se construy6 la cocina para internos, se remodelaron 5 consultorios juridicos, se construyeron los talleres de mecanica, latoneria y pintura automotriz y se reabri6 el de carpinteria y ebanisteria.

Tambien se dot6 a la carcel con un microcomputador, maquinas de escribir electr6nicas y electricas, fotocopiadora y equipo de fotografia, asi como uniformes para el cuerpo de custodia y vigilancia correspondientes a Ios anos 86 87 88 y

89.

'

,

EI Departamento Administrativo de Bienestar Social contrat6 con las internas la confecci6n de lenceria con destino a jardines infantiles y ancianatos.

Igualmente hubo conferencias y campanas sobre drogadicci6n, alcoholismo y nutrici6n, en las que se cont6 con la colaboraci6n de la U niversidad de Los Andes, el programa La Casa y la Comunidad Terapeutica Colombiana. En la asistencia medica para internos, colaboraron los hospitales de Ia Samaritana, la Hortua y San BIas, Medicina Legal y el Centro de Salud U2.

Se desarroll6 para internos de Educaci6n da didactica de Inravisi6n

tambien un plan de alfabetizaci6n con la participaci6n de la Secretaria Comunitaria para adultos y la ayudel Fondo de Capacitaci6n Popular cadena 3.

Caminar en Bogota. /nclusive si/bar, como que ria Jose Umana Bernal. Uno de los programas de la administracion que se cumplieron con mejor hila, file el de la recllperaci6n del espacio pliblico, inl'{ldido antes par los vendedores ambulantes.

Todos ganamos: /os vendedores, e/ comercia, /os peatol1es, /a ciudad entera.

B. Direcci6n de Rifas, Juegos y EspecHiculos La Direcci6n de Rifas, Juegos y Espectaculos, cuyas funciones tienen que ver con la tramitaci6n de permisos para la realizaci6n de rifas y similares, la vigilancia de todas las rifas, juegos y espectaculos que se realicen en el territorio del Distrito y el control de los actos en los que se verifiquen rifas, concursos, bingos y entrega de premios, desarroll6 en 1988-1990 una serie de actividades que pueden resumirse en el Cuadro No. 1, publicado al final de este capftulo.

C. Fondo de Ventas Populares

Los libreros de la A venida /9 se reubicaron -ante todo en beneficia propio- en el Edijicio Temel y en un late de Ciudad Kennedy.

Alii, sin traumatismos de ninguna naturaleza, encontraron un espacio adecuado e higienico para sus actividades e incrementaron sus ventas. En el curso de pocas seman as la ciudad comenz6 a buscarlos en sus nuevas locales.

Bogota recupero su espacio publico no solo en la A venida /9 y en Chapinero (jato), sino tambien en la zona de San Cristobal, donde se desalojaron 52 casetas, yen la parte baja de Monserrate, en la cual el ntimero de vendedores ambulantes se redujo de 650 a /36. Para estos ultimos se aprovecho /a construcci6n y readecuaci6n de una serie de m6dulos a cargo de/ldu.

EI aspecto mas destacado de la actividad del Fondo de Ventas Populares tuvo que ver con la recuperaci6n del espacio publico. Las principales zonas fueron las siguientes: 1. Avenida 19 entre carreras 7a. y 14, de donde fueron retirados 350 vendedores ambulantes, que se reubicaron en el Edificio Temel y en un lote de Ciudad Kennedy. 2. En San Crist6bal se desalojaron 52 casetas de propiedad de la Cooperativa de Mercadeo del Suroriente y de la Asociaci6n de Comerciantes de la Placita de la Victoria, 22 de las cuales se reubicaron en predios de su propiedad.

Los restantes se encuentran en vfa de organizaci6n. 3. En Chapinero (carrera 13 entre calles56y 67), 450 vendedores ambulantes se reubicaron en un edificio ubicado en la zona, 10 que permiti6 recuperar para el peat6n y para el comercio formal un espacio publico seriamente afectado por el problema.

Una vez recuperado el espacio, se coordin6 a trayeS de las Alcaldfas Menores, un plan para el mantenimiento y conservaci6n de los andenes y vfas.

Dando cumplimiento a 10 ordenado por el artfculo132 del C6digo Nacional de Policfa en concordancia con Ia Ley 9a. de 1989 y el Decreto 640 de 1937, se logr6 la restituci6n de 654 bienes fiscales.

Tambien se reorganiz6 administrativamente el Fondo, se estableci6 contacto permanente con los usuarios para atender sus inquietudes, y se les asesor6 en el normal desarrollo de su actividad. Igualmente se logr6 el perfeccionamiento y legalizaci6n de un alto porcentaje de los contratos de arrendamiento de bienes de propiedad del Fondo, y se aumentaron considerablemente los

Las ventas de libros de segunda mano, que en todas las ciudades del mundo son un negocio amable y lIeno de nostalgias, habran adquirido en Bogota caracteristicas desagradables.

Ahora no.

La administraci6n logr6 darles un caracter especifico donde poco a poco vuelven a recuperar su propia jisonomia.

ingresos por concepto del programa de Mercados M6viles, que deben pagar $2.000 por puesto/producto.

Con la coordinaci6n de la Secretarfa, se realiz6 por dos afios consecutivos la Feria Nacional del Juguete en el lote ubicado en la Carrera lOa. con calle lOa., tornado en arriendo por la administraci6n, 10 que represent6 la recuperaci6n de la Avenida 19 en la epoca de diciembre. Dentro del plan de recuperar el espacio publico se logr6 solucionar parcialmente el problema de la invasi6n en el sector de Monserrate, parte baja, reduciendo el numero de vendedores de 650 a 136, para los cuales se aprovech6 la construcci6n y readecuaci6n de una serie de m6dulos a cargo del IDU. EI Presupuesto del Fondo recibi6 en el afio de 1989 una trasferencia de la administraci6n de 80 mill ones de pesos y otra de 200 en 1990, 10 que Ie permiti6 -por primera vez en la historia- disponer de los recursos suficientes para ejecutar las obras que contemplan sus estatutos. En marzo de este afi.o se habfan firmado los contratos para la terminaci6n del Parque de las Flores (A venida Caracas con calle 68), por un valor de $9'932.474, y la adecuaci6n del edificio ubicado en la carrera 13 No. 61-10 de Chapinero, para la reubicaci6n de los vendedores ambulantes de la zona, con un costo de $240'900.000.

II. Fondo de Vigilancia y Seguridad El Fondo de Vigilancia y Seguridad de Bogota D.E., ha venido dotando de una infraestructurabasica alas distintas entidades del orden legal, encargadas de velar por la vida, honra y bienes de los ciudadanos. Para ellogro de sus objetivos invirti6 durante los afios 1988 y 89 una suma aproximada a los 3.400 millones de pesos en el Programa El Buen Vecino, la adquisici6n de equipo automotor, sistemas de comunicaci6n, equipo miscelaneo, construcci6n de obras distribuidas en las distintas zonas de la ciudad, recuperaci6n del parque automotor, elementos de operaci6n para la Defensa Civil, y adquisici6n de material de seguridad para brindar protecci6n a los concejales y funcionarios del Distrito, a quienes, ademas, se ampar6 con p61iza de accidentes personales y de vida.

Durante dos an os consecutivos se realiz6 la Feria Nacional del Juguete en un lote ubicado en la Carrera lOa. con Calle lOa., tomado en arriendo por la administraci6n, 10 que represent6 la recuperaci6n de la Avenida 19 en la epoca de diciembre.

Por 10 menos una generaci6n de bogotanos no conocfa esta cara de Chapinero. La ciudad recuperf) para si misma un sitio que antes del auge de la Carrera 15 y de los centros comerciales, fue el principal polo de desarrollo del comercio en Bogota. Dell'as de las casetas habia andenes y mas alia vitrinas que misteriosamente habran desaparecido de las calles.

ÂŁ1 Buen Vecino, uno de los proKramas bandera.

Su proposito, la seguridad.

Su presupuesto, 415 mil/ones de pesos.

Su infraestructura, 40 promotores.

Su cubrimiento, 539 barrios. ÂŁ1 simbolo de la campana, Guardian, /In enorme perro dogo bonachon y amigable, golpeo a la puerta de 361.419 hogares.

ÂŁ1 Fondo de Seguridad Ie entrego a la Policfa eq/lipo automotor por $1.216 mil/ones de pesos en motocicletas, automoviles y demas vehiculos necesarios para atender a la seguridad de la ciudad. En mantenimiento y reparacion de 200 motocicletas y 15 maquinas de bomberos se invirtieron $115'527.060.00, y en combustibles, lubricantes y I/anlaS $//3'872.545.

A. Program a El Buen Vecino La administraci6n puso especial enfasis en el Program a El Buen Vecino, el cual parti6 del principio basico segun el cual si la ciudadanfa no participa, no habra seguridad. Para el desarrollo del mismo, la administraci6n destin6 la suma de 415 millones de pesos. A traves de 40 promotores, la campana trabaj6 en 539 barrios discriminados asf: Usaquen, 35; Chapinero, 6; Santa Fe, 6; La Candelaria, 2; San Crist6bal, 29; Usme, 14; Tunjuelito, 15; Kennedy, 85; Bosa, 54; Fontib6n, 52; Engativa, 45; Suba, 41; Barrios Unidos, 15; Teusaquillo, 15; Martires, 7; Antonio Narifi.o, 10; Puente Aranda, 34; Uribe Uribe, 40; y Ciudad Bolfvar, 32. Enjunio de este ano se habran trabajado 600 barrios de la ciudad.

La Defensa Civil, que fue un poderoso auxiliar en los programas de benejicio com/in, seguridad y vigilancia adelantados poria AIcaldia Mayor, recibio 63 mil/ones de pesos en la compra de material operativo, radios portatiles y dotacion del personal.

Un Cai es la presencia directa de la autoridad en las comunidades mas apartadas.

La inseguridad ha disminuido en un alto porcentaje gracias, entre otras cosas, a la inversion de 238 mil/ones de pesos en la campana de concientizacion en tomo a estos problemas.

Informaci6n y divuLgaci6n La informaci6n y divulgaci6n del programa se desarrollaron a traves de dos actividades complementarias: impresos sobre normas practicas de prevenci6n, y campanas educativas. Se insisti6 en la importancia de informar oportuna y adecuadamente alas autoridades sobre toda actividad sospechosa. Con los impresos respectivos se lleg6 a 361.419 hogares. El programa se cumple mediante un esquema previo e inmodificable. Los promotores de El Buen Vecino trabajan en primer termino para determinar, mediante encuestas, las necesidades de los habitantes en materia de seguridad. La distribuci6n y recolecci6n de los formularios se hace puerta a puerta a traves de un promotor y de los vecinos que quieran colaborar en la organizaci6n de sus cuadras. De esta forma, se consigue que la comunidad interesada participe en las diferentes etapas del proceso, y que haya una mayor motivaci6n e integraci6n entre los vecinos. Rasta el momenta se han realizado 209.760 encuestas.

Se procede entonces a citar a los vecinos a unagran asamblea comunitaria donde se informa de los resultados de las encuestas, se exhibe un audiovisual y se logra generar un dialogo entre la comunidad, el alcalde menor y el comandante dela Policfa. En esa reuni6n, y en las similares que se desarrollen alrededor del programa, los vecinos tienen la posibilidad de denunciar ante las autoridades competentes los problemas e irregularidades que ocurren en su barrio.

Luego de la asamblea empieza la organizaci6n

ÂŁ1 program a de ÂŁ1 Buen Vecino se cumplio hasta abril de este ano mediante un esquema dado: encuestas, asambleas comunitarias, organizacion por cuadras, seleccion del 'Capitan de cuadra', alarmas comunitarias.

Las encuestas para determinar las necesidades de 10.1' habitantes en materia de seguridad, fueron 209.760. Las alarmas comunitarias, 2.357. Se programaron 2.500 para /990.

[S ~srRo

ORGANICf~ONOS VA! VECINDS DE LA ZONA CUARTA

pOl' cuadras. Uno de sus miembros toma la decisi6n de liderarla y convertirse en 'Capitan de cuadra', con la responsabilidad de recopilar informacion y organizar un efectivo sistema de comunicacion entre vecinos.

En los barrios trabajados existen ya 6.851 capitanes con sus cuadras organizadas.

Como complemento, el programa Ie asigna alas cuadras organizadas, una serie de alarmas comunitarias que la comunidad utiliza para alertar a los vecinos de los hechos anomalos. Se han instalado 2.357 que pueden ser accionadas desde cada uno de los hogares, y se dejaran 2.500 mas para 1990.

Marca anti-roho Uno de los principales problemas de inseguridad identificados a traves de las encuestas realizadas pOl' EI Buen Vecino es el robo en los hogares.

POl' esta razon se inicio una ofensiva contra la comercializacion de artfculos robados denominada Marca Anti-Robo.

Cada persona puede marcar sus objetos en su casa con un lapiz indeleble 0 cualquier otro sistema permanente. Si el ciudadano requiere del servicio de marcacion, puede solicitarlo a la Subestacion o CAr mas cercano, donde se presta en forma gratuita. Una division especial de la Policfa Femenina fue entrenada en ese trabajo. En desarrollo del programa se han inscrito en 73 CAr de la .ciudad mas de 5.700 hogares. EI programa de marcacion 10 atienden tambien los 'capitanes de cuadra' .

Los hogares que se hayan acogido al programa exhibiran en la entrada una calcomanfa alusiva.

La campana facilita la recuperacion de objetos y permite alas autoridades ubicar al propietario, ya que la marca queda registrada en un archivo sistematizado de la Policfa de Bogota en el cual figura el nombre, direcci6n y telefono del dueno.

La marca debe ser necesariamente el numero de la cedula y las iniciales, con el proposito de efectuar el seguimiento de los objetos. EI telefono don de se puede averiguar sobre objetos robados o recuperados, es el 2862233 en el Comando de Policfa de Bogota.

Banco de documentos

perdidos

Para agilizar la devolucion de documentos perdidos, se sistematizo en la Policfa Metropolitana de

7 ESTE ~ECINDARIO

Guardian, el simbolo del Buen Vecino. lagro despertar el entusiasmo de la ciudad en tomo al programa.

La informacion y divulgacion se desarrollaron mediante imp res os sobre normas de prevencion y campana .I' educativas qlle insistieron en la imp ortancia de informar oportuna y adeclladamente alas alltoridades sabre toda actividad sospechosa.

La participacion comllnitaria fue IIno de 10.1' programas esenciales de la administracion.

Se entendio que sin ella no es posible cllmplir ningtin program a de bienestar ni de seguridad.

Decenas de miles de personas tomaron parte en 10.1' encuentros programados par ÂŁ1 BlIen Vecino para informar sabre SIiS proyectos y realidades.

£1 Cai es .1610 la presencia cercana de la seRllridad. Detrcis de et estcin 10.1 {?ulndes proyectos y realidades. £1 Fondo tiene en /990 IIn presllpllesto de $6.0/6 mil/ones, qlle destinarci a recihir 300 patml/as VW, modernizaci6n y mejoramiento del Cllerpo de Bomheros, edificios y constmcciones para la Polida, consen'aci6n del parqlle alltomotor, dej"ensa cil'il, comites de seRllridad, acci6n comllnal, homheros I'olllntarios y Bllen Vecino.

Bogota un banco de informacion al respecto. En esa dependencia se centralizo la entrega y recepcion de los documentos recuperados, con la facilidad de poder hacer la consulta por telefono, al numero 2867000.

Punto de encuentro de personas extraviadas De otra parte, con el animo de facilitar a los familiares el proceso de localizacion de los ninos y ancianos extraviados, se doto a la Polida con un sistema de archivo fotografico computarizado que centraliza la informacion disponible. Para el efecto, se instalo un Centro de Informacion en coordinacion con Bienestar Social del Distrito. £n /989 e/ Fondo de SeRllridad ejecllt6 .Ill presllpllesto en IIn 92.48 por ciento, e/ mcis a/to en /0.1 liltimos aflOS. Con esa inl'ersi6n .Ie canceh5 la dellda interna con hancos locales, .Ie jortaleci6 ala Policia y a la XIII BriRada, .Ie moderni:aron las comllnicaciones y eqllipos de 10.1 Bomheros, y .Ie compraron 500 patml/a.\.

La inallRllraci6n de IIn Cai e.l· IIna fiesta d,'ica. La Polida allment6 .Ill pie de jllerza en setedentos homhres destinados al sen'icio de 10.1peqllel;os cllarteles de harrio. Para el ejecta .Ie les entregaron radios, chalecos antihalas, casco.I' y motocicletas, proRranw en el qlle .Ie invirtieron 303 mil/ones de pesos.

Sistematizaci6n de LaPoLicfa Metropolitana de Bogota EI Programa de EI Buen Vecino identifico como una necesidad imperiosa el hecho de que la Polida Metropolitana de Bogota (Mebog) lIevara a cabo la sistematizacion administrativa y operativa p<;tr!1laprestacion mas rapida y efectiva de sus serV1CIOS. A traves de 6 terminales de consulta la Mebog se interconecto con el centro automatico de despacho y de sistemas de la Policfa Nacional, la Dijin, el Intra y la Sijin, con el proposito de tener acceso inmediato al archivo de identificacion y antecedentes de delincuentes, ordenes de captura, vehfculos robados, matrfculas, licencias de conduccion, personal de vigilancia privada, informacion de inteligencia, bandas y similares.

Esta interconexion hace posible que de manera inmediata y sistematica los agentes de la MeboglIeven a cabo la verificacion de cualquier sospecha en cualquier sitio de la ciudad y a cualquier hora del dfa 0 de la noche.

La sistematizacion operativa y administrativa permite el manejo de los grandes volumenes de informacion, evita su duplicacion y garantiza laprivacidad y seguridad en el acceso a la misma.

La conexion con las distintas terminales se ha organizado de la siguiente manera: Terminal No.1, Objetos recuperados sin de nuncio y marca antirobo; Numero 2, Antecedentes; Numero 3, Personas resenadas; Numero 4, Vehfculos; Numero 5, Estadfstica delincuencial; Numero 6, Almacen de armamento y de vehfculos; Numero 7, Perso-

En este perfodo Bogotci se l'inclI10 al hllen sllceso del comercio informal.

EI Fondo de Ventas Pop ilia res flrmo en 1990 los contratos necesarios para terminar la adecllaci6n del ediflcio IIhiCildo en la carrera 13 No, 61-10 de Clwpinero. donde comenzaron a rellhicarse los I'endedores amhllhilltes de la :ona. con IIn costo de $240'900,000,

nal; Numero 8, Planeacion; Numero 9, Banco d~ documentos extraviados; Numero 10, Almacen lntendencia y administracion; y Numero II, Comandante.

Este Cai. IIhicado en la Calle 64 con Carrera 5a., es solo la apariencia el'idente de IIn programa de segllridad adelantado de aCllerdo con las mas modernas especificaciones tecnicas, De esa manera. la Policfa Metropolitana de Bogota (Me hog) lIevo a caho la sistematizacion administrativa y operativa para la prestach5n mas rapida y efectiva de SIIS serl'icios,

~

,

Un pLan de TeLefonos para Laseguridad Con el objeto de facilitar el contacto de los ciudadanos con la Polida, la Empresa de Telefonos de Bogota puso en servicio dentro del programa El Buen Vecino un nuevo sistema de comunicacion con los CAl, mediante el numero 156, que no solo ubica el puesto mas cercano al lugar de la lIamada sino que garantiza que nunca estara ocupado. Tambien se instalaron telefonos directos de dedicacion exclusiva entre las alcaldfas menores y la Polida y se adelantaron campafias para concientizar a la ciudadanfa sobre la necesaria conservacion de los telefonos publicos y mensajeros. Hasta el momento la ETB invirtio en el arreglo de esos sistemas de comunicacion mas de $119 millones.

Un pLan de Energia para Laseguridad Las fallas 0 la falta de alumbrado publico son una protuberante causa de inseguridad.

POl' ello la Empresa de Energfa Electrica organizo dentro del programa EI Buen Vecino cuadrillas de reparacion para atender con prontitud los requerimientos de las comunidades.

Se decreto la Emergencia para eI sistema de Alumbrado Publico, con el fin de agilizar la adquisicion de 60.000 luminarias.

B. Apoyo a Policia y Bomberos EI Fondo adquirio para la Policfa Metropolitana de Bogota, equipo automotor pOI' $1.215'990.000 en motocicletas para apoyar el programa CAl, automoviles tipo taxi destinados a la Sijin, carrocerfas tipo escolar para transportal' a los agentes de la Polida, un furgon acondicionado para el transporte de cadaveres, un chasfs antiexplosivos, camperos y gruas para contrarrestar la ola de terrorismo, recuperacion de 300 Volkswagen asignadas que se encontraban fuera de sevicio, y maquinas de desplazamiento rapido y contra incendio, complementadas con equipo de rescate, destinadas al Cuerpo de Bomberos. En mantenimiento y reparacion de 200 motocicletas y 15 maquinas de bomberos se invirtieron

La administracif5n inl'irth5 384 millones de pesos enlos mas modernos sistemas de comllnicacion qlle permiten mayorjllljo de Ilamadas a la Policfa Metropolitan a y al Cllerpo de Bomheros, Gracia.l路 a esa sllma. los Cais flleronlos primeros en integrarse alas necesidades inmediatas de la segllridad,

COil base ell estlldios tecnicos qlle demllestran c6mo dehe existir /Ill bOn1bero por cada 2 mil hahitantes, se nomhraron 60 nllel'OS aRelltes. EI personal del Clle/po de Bomherosflle rec!asificado)' recibi6 IIna dotacioll completa, todo 10 cllal permitif) dise/Jar program as de alta cobertllra. EI pres"p"esto para estos planes alcanz6 a ser de 600 miI!ones de pesos.

La Policia Femellilla colahor6 eflcazmellte en el proRrama de la Marca allti-roho. En los 73 Cais de la cilldad se inscrihieroll mas de 5.700 familias, cII)'as marcas (Il/imero de cedilla e iniciales del propietario), qlledaron registradas en el archivo sistematizado de la Po/icia.

En el te/efono 2862233 se pllede (/\'erigllar por los ohjetos rohados 0 recllperados.

EI Cllerpo de Bomheros constm)'() ocho sllbestaciolles, en Be/lavista, La Marichllela, La Candelaria, Garces Navas, SIIba, Sallta Pallia, Caohos Salazar)' Bosa, remodelo SIIS illstalae/ones)' compr6 eqllipos, entre el!os II Il/lel'as maqllinas extintoras, por valor de 1.065 miI!olles de pesos aproximadamente.

$115'527.060.00, y en combustibles, lubricantes y lIantas $113'872.545.

La Policfa aument6 su pie de fuerza en setecientos hombres destinados al servicio de los nuevos CAr y para este efecto se Ie entregaron en comodato radios, chalecos antibalas, cascos y motocic1etas.

Dentro del programa se invirtieron $302'889.161 en la adquisici6n de elementos de seguridad, y $63 '059.000 en 1a compra de material operativo, radios portiti1es y dotaci6n del personal, con destino a la Defensa Civil. De esa manera se busc6 respaldar sus actividades de apoyo alas instituciones encargadas de la seguridad y vigilancia del Distrito.

En sistemas de comunicaci6n que permiten mayor flujo de lIamadas a la Policfa Metropolitana y al Cuerpo Oficial de Bomberos, se invirtieron $384'100.000.

Se construyeron 30 nuevos CAr y se adecuaron y dotaron como tales 2 subestaciones de Policfa.

Su ubicaci6n se estableci6 de acuerdo con los estudios delincuenciales de la Policfa y las necesidades de la ciudadanfa en areas perifericas que hasta el momento habfan estado desprotegidas.

En esas obras y en la construcci6n de cuarteles de Policfa en Fontib6n, La Bella Suiza y Las Villas, terminaci6n de la Estaci6n de Servita, remodelaci6n de 1a Escuela de Carabineros de Suba, remodelaci6n de la Estaci6n de Bomberos del Norte y construcci6n de cinco subestaciones, se invirtieron $627'349.000.

En desarrollo del Programa de Seguridad para los concejales y algunos funcionarios distritales, se invirti6 la suma de $253'677.973. En la campana de conscientizaci6n de la ciudadanfa en torno a 10s problemas de la seguridad, $238'519.000.

En 1990 se Ie fij6 al Fondo un presupuesto de Rentas e Ingresos por $6.016'477.000, con los cuales sera necesario tener en cuenta algunos compromisos adquiridos: recibir 300 patrullas Volkswagen, para 10 cualla entidad suscribi6 un contrato por US $1 '910.000; modernizaci6n y mejoramiento del equipo extintor y de rescate del Cuerpo de Bomberos, por $3.850 millones en compra, nacionalizaci6n y fletes; edificios para la Policfa por $330 millones; construcci6n de la segunda planta en las subestaciones de bomberos de Fontib6n y Puente Aranda, por $40 millones;

EslOs dos c%res -ql/e son a/Ro n1(ls ql/e dos c%res-idenlijicoll /0 ill!raeslrl/clllra de /0 cil/dad y IOl71biÂŁ'nSl/ ra~6n de ser hacia e/ '//(luro.

Aparecen ell pallas, en l'e!lfCI//os, en !o/lelos, aparecen en /a le/el'isi6n y ell /os proRramas socia/es y de desarrollo, aparecen en /os I/niformes y ell /os e/emenlos de lrabajo. Eslos dos c%res son /a sfnlesis de BoROld. SOli/a bandera.

I L

Para agilizar la devoluci6n de documentos perdidos, se sistematizo en la Poliefa Metropolitana de Bogotd un banco de informacion, donde se centralizo la entrega y recepci6n de los documentos recuperados.

Las consultas pueden hacerse por telt?fono, al mimero 2867000.

$43'500.000.00 para la conservaci6n del parque automotor y 100 millones para mantenimiento y reparaci6n, combustibles, lubricantes y llantas; $90'676.000 para Defensa Civil, comites de seguridad, Acci6n Comunal y Bomberos Voluntarios; y $140 millones para EI Buen Vecino.

C. Presupuesto y futuro En 1989 el Fondo ejecut6 su presupuesto en un 92.48 por ciento, el mas alto en los ultimos aflos si se tiene en cuenta que en \988 fue del 56.67, en 1987 del 85.55 yen 1986 del 68.23. Con esa inversi6n presupuestal se logr6, por ejemplo, cancelar la deuda intern a con bancos locales por $1.500 millones, se fortaleci6 a la Policfa y a la XIII Brigada y se las dot6 con los elementos necesarios para adelantar distintos operativos contra el terrorismo, se modernizaron las comunicaciones y equipos del Cuerpo Oficial de Bomberos de Bogota, y se Ie entregaron a la ciudad 500 patrullas.

III. Fondo de Bomberos de Bogota EI Cuerpo Oficial de Bomberos de Bogota (Cobb) construy6 ocho subestaciones, en Bellavista,La Marichuela, La Candelaria, Garces Navas, Suba, Santa Paula, Caobos Salazar y Bosa, una bodega y oficinas para el Almacen General y una torre de entrenamiento, y remodel6 las estaciones administrativas, las estaciones Sur, Cen-

tro y Norte y el Instituto Igneo16gico, con un costa de $227'431. 360,10.

Adquiri6, ademas, cinco maquinas de 1.000 galones, seis de desplazamiento rapido de 250 galones y dos especiales para la extinci6n de incendios en Ifquidos inflamables, aparte de equipo miscelaneo y de rescate, equipos de radiocomunicaciones, equipo de recepci6n de lIamadas de alarmas e informaci6n (conplementaci6n), y sistematizaci6n, por 837 millones de pesos aproximadamente.

Tambien se increment6 la planta de personal en 60 nuevas plazas, y se procedi6 a la reestructuraci6n organica, pensando en que los estudios tecnicos demuestran que debe existir un bombero por cada 2.000 habitantes.

EI presupuesto para estos programas fue, en 1989, de $36'113.976, yen 1990 de $49'471.200. Con esta reestructuraci6n se establecieron bases legales para desarrolIar programas de alta cobertura, como la organizaci6n interna del Instituto Igneo16gico, la creaci6n de la secci6n Sistemas, secci6n Planeaci6n, laboratorio de fotograffa y grupo especial de rescate.

En 10 que se refiere al bienestar del personal, se entregaron dotaciones, se compraron equipos para oficinas y estaciones y se reclasific6 la n6mina, con una inversi6n total de 510 millones de pesos. El programa benefici6 a los 365 integrantes de una instituci6n que cumple en 1990 noventa y cuatro anos de servicios ininterrumpidos ala ciudad.

RIF AS, JUEGOS Y ESPECT ACULOS (1988 - 1990) CONCEPTO PORCENT

JUNIO

1/88 A DIC. 31 /88

AJE

ESPECT ACULOS

ENERO

1/89 A DIe. 31 /89

-----ENERO 1/90 ENERO

A 30/90

ENERO 1190 A ENERO 30/90 (ESPERADO)

$ 194'475.000

$ 15'768.000

$ 136'335.000

$ 798'263.000

$ 172'702.000

$ 860'000.000

$ 182'881.000

$ 19'277.000

$ 130'000.000

50% JUEGOS 77.1% RIFAS Y SORTEOS 55.73%

$ 270' 115.000

TOTALES 69.45%

TOTAL GENERADO: $1.818'214.000 (JUNIO 1 /88 - ENERO 30/90) TOTAL ESPERADO: $ 2.944'549.000 (JUNIO 1/88 - MAYO 31 /90)

DROGADICCION Aparte del campamento a oril/as del rio Orinoco y de los centros de atencfon urbanos, Idipron adelanto un programa de reciclaje para buscarles alguna salida a 60 mocetones y sus compafreras (Ias parejasJ, a traves de la recoleccion y comerciaIizacion de materiales reciclables. Se les ojrecio tambien servicio de salacuna y jardin infanti! para sus hijos.

EI problema del consumo de sustancias psicoactivas ha representado para las sociedades actuales una de sus principales preocupaciones, Entendiendo que el fen6meno de la drogadicci6n altera y afecta negativamente el bienestar de los individuos y de la comunidad en su conjunto, la administraci6n Ie dio prioridad a este aspecto dentro del marco general de su polftica social.

En Colombia, el problema de las drogas es difuso y generalizado. Se ha crefdo durante afios que somos un pafs productor, procesador y exportador de drogas, y ha sido diffcil que aceptemos que somos una sociedad consumidora.

AI analizar el problema en la capital, se observa que la realidad va mucho mas alia de los niveles de consumo propiamente dichos, que de por sf son altos.

En Bogota se realiz6 el Primer Estudio Epidemiol6gico, con el fin de identificar real mente las caracterfsticas del conflicto. En el se encontr6 que para una poblaci6n entre 12 y 60 afios -aproximadamente 3'174.000 personas- se estiman los siguientes fndices de consumo: - Alcohol 2'782.338 - Marihuana 157.463 - Basuco ., ., ., .,., ., ., ., ., ., . ., ., ., .,., .63.034 - Cocafna 66.639 - CSI (Sustancias ilegales).,.,., .,209.295

personas personas personas personas personas

Como datos significativos se encuentra que los hombres consumen mas que las mujeres (en una relaci6n de 6 a 1), que la edad donde se concentra el mayor fndice esta entre los 16 y 10s 39 afios y en la clase media y media alta, que la edad promedio en la que se comienza a depender de las drogas se ubica entre los 9 y los 14 afios, que las sustancias ilegales que mas se usan -en orden de mayor frecuencia- son la marihuana, el basuco, la cocafna y los inhalantes, que el consumo habitual del alcohol supera el 60 por ciento, y que se encuentra un patr6n de consumo de tranquilizantes, extendido en el grupo de mujeres mayores de 30 afios.

Asf pues, la responsabilidad de la administraci6n municipal es ofrecer a los ciudadanos las estrategias para crear 0 fortalecer acciones preventivas.

EI compromiso posterior es de todos y cad a uno de los ciudadanos.

71

RECURSOS UTILIZADOS EN DROGADICCION JUNIO 88 A MAYO 1990 (MILLONES DE PESOS)

I. Plan Distrital de Prevenci6n de la Drogadicci6n El Plan Distrital de Prevenci6n de la Drogadicci6n es la estrategia a traves de la cual se han desarrollado en Bogota planes, programas, acciones y modelos preventivos con el fin de comenzar a responder a dicho problema.

Se parti6 de un emblema: la prevenci6n es la soluci6n. Con el fin de garantizar la continuidad, ampliaci6n y permanencia de las actividades, se cre6 la Unidad Administrativa de Prevenci6n Integral, bajo la cual qued6 inscrito el Plan Distrital de Prevenci6n al igual que cualquier nuevo proyecto en este campo. El Plan se desarro1l6 a traves de 5 componentes articulados entre sf.

1. Componente de informacion, difusion y documentacion, en el que se produjeron mas de un mill6n de materiales para informar sobre las caracterfsticas del problema y sus altemativas de soluci6n, se repartieron 2 millones 800 mil plegables educativos a todos los hogares, se adelant6 una campana a traves de medios masivos (TV, radio, vallas y afiches), se organizaron los centros de informaci6n ciudadana para ofrecer a los j6venes, entre otras varias posibilidades, alternativas sobre utilizaci6n creativa del tiempo libre y desarrollo social, y se crearon diez puestos de Informaci6n en Prevenci6n (PIP), que atendieron en un ano de funcionamiento a 216 mil personas y estuvieron localizados por periodos de un mes en los distintos sectores de la ciudad.

2. Componente de educacion y formacion, para entrenar a grupos especfficos de la poblaci6n, mediante cursos estructurados con un minimo de ocho horas de duraci6n, tomando como base las alcaldias menores y enfocando tres grupos objetivos: el sector educativo, el comunitario, y el institucional, cada uno de ellos con labores y frentes precisos, luego de 10 cual se elabora un plan de trabajo y se presta asistencia tecnica, asesoria y seguimiento peri6dico.

3. Componente de generacion de alternativas, con dos grandes actividades: programas propios de cada comunidad y programas juveniles, pensando que una de las principales estrategias de prevenci6n dirigida a 10s grupos de adolescentes, es la conformaci6n y el desarrollo de tareas gru-

Relacion de Inversion por componente \.

Informaci6n, difusi6n y documentaci6n Distribuidos en: 48% a. Aportes de cooperaci6n intemacional 11% b. Empresa privada 41% c. Entidades del Distrito $ 463 '270.000 2.

Capacitaci6n y generaci6n de alternativas Distribuidos en: 11% a. Aportes de cooperaci6n intemacional 41% b. Fondo de salud mental c. Unidad administrativa de prevenci6n 43% integral y entidades del Distrito 5% d. Empresa privada $ 304'960.000 3.

Tratamiento y rehabilitaci6n Distribuidos en: 43% a. Fondo de Salud Mental 57% b. Secretarfa de Salud $ 24'600.000 4.

Investigaci6n yevaluaci6n Distribuidos en: 24% a. Empresa privada 4\% b. Fondo de Salud Mental 35% c. Cooperaci6n internacional $ 886'860.000 TOTAL Relacion de inversion por asignacion \.

Personal y funcionamiento $ 5\3 '630.000 2.

Dotaci6n $ 42'800.000 3.

Infraestructura $ 87'000.000 4.

Material educativo $ 94'030.000 5.

Apoyo a programas $ \49'400.000 Relacion costo-beneficio del Programa de Prevencion \.

Prevenci6n: $ 581.900.000 a. Total invertido: 527.545 personas b. Numero de beneficiarios directos: $ 1.103 c. Costo persona beneficiada d. Beneficiarios indirectos calculando un 2' 150.000 personas efecto multiplicador: $232 e. Costo persona: 2.

Rehabilitaci6n: $ 304.960.000 a. Total invertido: 4.620 personas b. Numero de beneficiarios directos: $ 66.008 c. Costo persona beneficiada:

pales. Se impulsaron los Scouts y se crearon diez clubes juveniles.

4. Componente de tratamiento y rehabilitacion, mediante la Red de Atenci6n en Salud Mental y Farmacodependencia, que tiene como objetivo ofrecer una serie de servicios asistenciales especializados a consumidores de drogas, y que incluye el servicio de tratamiento en unidades de salud mental con 30 camas, y atenci6n medica, psicoterapia individual, familiar y grupal, taller de terapia ocupacional y grupos de auto-ayuda.

A traves de la Red se reforzaron program as de promoci6n de la Salud Mental y Asistencia al nino inhalador, con 770 casos nuevos y 4.620 consultas. Tambien se adelantaron subproyectos que cubrieron a los empleados del Distrito y al personal de varones y de mujeres de la Carcel Distrital, los cuales en un 60 por ciento se encuentran detenidos por motivos relacionados con la Ley 30 -posesi6n, venta 0 consurtlO de sustancias ilegales-.

A traves del Departamento Administrativo de Bienestar Social se capacit6 a 1.600 funcionarios responsables de 11 proyectos. Segun estimativos, el Departamento beneficia directamente a mas de un mill6n de personas.

5. Componente de investigacion y evaluacion, que mide la eficacia de las acciones y permite ir analizando el resultado del plan. Cuatro universidades, a traves de tesis de grado, monograffas y practicas han consolidado aun mas esas actividades.

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Idipron adelanto a oril/as del rfo Orinoco un completo programa de atencion a mocetones ji/era de la ciudad. AI/f se levant6 IIna vivienda para albergar a/50 j6venes, qllienes a su vez, trabajan en la construccion de instalaciones para otros /50. EI proyeclO se termino casi en su totalidad gracias a IIn presllpuesto de $40 mil/ones.

II. Idipron, trabajo con gamines drogadictos y niiiez desamparada

Muchos jovenes con conflictos de adaptacion encontraron una nueva razon de ser y de vivir.

Diez centros urbanos atienden a 750 menores, gracias a un sistema que fue considerado como modelo en Latinoamerica, cuyo costo alcanza a ser de $24 mil/ones mensuales. Los muchachos reciben comida, vestuario, alfabetizacion, instruccion tecnica, recreacion, medicamentos y primeros auxilios.

Idipron cumplio otros dos programas importantes: el primero fue el de atencion a los jovenes en proceso de reintegro a la sociedad, con labores en el mejoramiento de la vivienda familiar y ayuda para la busqueda de un empleo, tramitacion de sus documentos y definicion de su situacion militar. En el caso de las niflas y jovenes, se desarrol/o el segundo para aquellas adolescentes implicadas en problemas de droga y prostitucion.

EI Instituto adelant6 programas en cinco frentes: I. EI programa de atenci6n integral a ninos y j6venes callejeros en la ciudad con ambientes excepcionalmente motivantes atendi6 a 750 menores en diez centros ubicados en diferentes sectores de la ciudad. EI sistema fue considerado modele en Latinoamerica y tuvo un costo de $24'000.000.00 mensuales en gastos de sostenimiento que comprenden comida, vestuario, alfabetizaci6n, instrucci6n tecnica, recreaci6n, medicamentos y primeros auxilios.

2. EI programa de atenci6n a mocetones fuera de la ciudad (rural) opera a orillas del rfo Orinoco, en Ifmites con el parque del Tuparro. Consiste en una vivienda para albergar a ISO j6venes, quienes a su vez, trabajan en la construcci6n de instalaciones para otros ISO. En los primeros cinco meses de 1990 se espera conc1uir pnkticamente el proyecto, gracias a recursos del orden de los $40.000.000.00.

3. EI programa de recic1aje para atender a mocetones y a su companera (fa pareja), busca brindarles la oportunidad de obtener un salario de subsistencia digno, a traves de la recolecci6n y comercializaci6n de materiales recic1ables y ofrecerles un servicio de salacuna y jardfn infantil para sus hijos. Actualmente se atiende a 60 j6venes en un lote que se adapt6 para ese fin en la carrera 9 No.5-69, el cual sirve de centro de acopio. En los primeros cinco meses de 1990 se invertinln $8.500.000.00.

4. EI programa de atenci6n a menores implicadas en problemas de droga y prostituci6n atiende a 60 ninas y j6venes de la calle, con una edad promedio entre los 10 y los 22 anos, y a 25 bebes hijos suyos. Funciona en la carrera II con calle 7a .. Se adapt6 tambien un sector de la casa Bosconia, con inversi6n de $17.600.000.00 en 1989.

5. EI programa de atenci6n a los j6venes en su proceso de reintegro a la sociedad tiene dos frentes: Program a de mejoramiento de vivienda para integrar al joven a su familia y atenci6n a los muchachos a traves de la busqueda de un empleo, la tramitaci6n de sus documentos de identidad y definici6n de su situaci6n militar. Con el primero se

atendi6 a 20 j6venes con un costo total de $ 737.400.00 que permitieron mejorar sustancialmente sus lugares de habitaci6n. Mediante el segundo se tramitaron 203 solicitudes de empleo, 94 de ellas con exito, a un costa de $16.303.000,00 en dotaci6n y servicios.

El Fondo de Salud Mental y Asistencia al Anciano Desamparado, adscrito a la Secretarfa de SaIud, cuenta para 1990 con un presupuesto que supera los mil millones de pesos, y trabaja en tres frentes: farmaco-dependencia, salud mental y geriatrfa, atendidos por el Plan Distrital de Prevenci6n de la Drogadicci6n, las redes de tratamiento y rehabilitaci6n en salud mental, la red de asistencia y protecci6n al anciano desamparado y los programas de contrataci6n con instituciones de protecci6n.

A. El PLan Distrital de Prevenci6n de La drogadicci6n desarrolla program as de la Universidad de Los Andes y el Departamento Administrativo de Acci6n Comunal. Cuenta con la colaboraci6n de 42 agentes de prevenci6n, con 10s cuales atiende las necesidades de 19 alcaldfas menores y cum pIe las tare as que Ie han sido asignadas, en tres frentes: educativo, comunitario e institucional, a traves de tres estrategias basicas: informaci6n, capacitaci6n y generaci6n de alternativas.

A traves del Departamento Administrativo de Acci6n Comunal se fijaron dos objetivos basicos: Apoyo a la campana publicitaria para la instalaci6n de vallas exteriores, producci6n de afiches, calcomanfas, camisas y comerciales televisivos; y apoyo alas actividades desarrolladas por organizaciones juveniles.

EI costa del programa en la Universidad de Los Andes fue de 106 millones de pesos y en Acci6n Comunal de 7 millones 700 mil.

B. Las redes de tratamiento y rehabilitaci6n en salud mental atienden a adultos y a ninos y adolescentes, y capacitan a funcionarios de la Secretarfa de Salud.

La atenci6n de adultos se presta en unidades de salud mental en los hospitales Sim6n Bolfvar, Kennedy y La Victoria, en cada uno de los cuales hay 10 camas, con una cobertura de 720 pacientes anuales y un presupuesto de 17 millones de pesos. Tambien se ha puesto en practica la

modalidad de Hospital/dfa, un paso intermedio entre la hospitalizaci6n en las unidades y la reinserci6n al medio social, que se presta en el Hospital/dfa Servita, y en un pr6ximo futuro en el de La Victoria y en los Centro de Salud La Estrella y Kennedy. EI numero de cupos es de 40 y la cobertura anual de 320, con un presupuesto de $38'635.030. Finalmente, el servicio se ofrece en la Unidad especializada en farmaco-dependencia del Hospital Santa Clara, en la que hay 30 cupos, una cobertura de 60 pacientes por ano y un costa de $ 61 '051.390.

A su turno, la atenci6n de ninos y adolescentes se presta bajo la modalidad de hospital/dfa que funciona como un seminternado en los hospitaJes de La Perseverancia y de San BIas. El numero de cupos es de 40, la cobertura anual de 160 y el costo de $ 8'558.806.

Por ultimo, la capacitaci6n cOflsiste en un programa de educaci6n continuada a profesionales de la Secretarfa de Salud, en el area de farmaco-dependencia, con una inversi6n de 2 millones de pesos.

C. Las redes de asistencia y protecci6n aL anciano desamparado, incluyen la atenci6n integral en salud y se apoyan en el nucleo familiar y en la comunidad del usuario. La Secretarfa cuenta con 6 experiencias pilato en los centros de salud de Chapinero (Numero 9), Quiroga (Numero 7), Kennedy (Numero 29), La Victoria (Numero 87), Betania (Numero 75) y Bravo Paez (numero 12).

EJ programa se cumple a traves de unidades locales centro/dfa, unidades regionales y remisi6n al lugar de procedencia.

Se elabor6 un diagn6stico socio-epidemiol6gico y se lleg6 a la conclusi6n de que los ancianos indigentes sufren, en su orden, de hipertensi6n, tumores malignos y enfermedades pulmonares cr6nicas.

El programa tiene un costa global de $ 186' 114. 198.00.

D. Los program as de contrataci6n con instituciones de protecci6n, para ofrecer asistencia a ancianos dementes y a desamparados que deambulan por las calles de la ciudad, se iniciaron en enero y cuentan con un presupuesto de 162.9 millones para salud mental y 88.4 millones para geriatrfa, 10 que permite atender a 105 desamparados y 110 enfermos mentales en el hogar San Francisco de Asfs y la Clfnica San Juan de Dios, respectivamente, 0 en instituciones cuyas caracterfsticas se ajusten al perfil propuesto.

Los programas de protecci6n a creaci6n, que abrieron nuevas la infancia se extendieron a todo frentes de trabajo a miles de personas y canalizaron el presu10 largo y ancho de los institutos hacia el y empresas distritales. Cada una puesto de bienestar ofreci6 alas hijos de sus emplea- sector mas desprotegido de la dos planes de educaci6n y re- sociedad.

Idipr6n ofreci6 alas muchachos puestos bajo su cuidado una formaci6n integral. Muchos de ellos se organizaron en grupos de trabajo a los que se les ayud6

a montar pequefzas indus trias 0 se les vincul6 alas compafzias que requer[an mana de obra.

Frente a ellos se abre un nuevo futuro.

'Viva Bogotd' abri6 en forma gratuita eada sdbado los espaeios reereativos, deportivos y eulturales de prapiedad del Distrito. Se dividi6 en Viva el Deporte, Viva la Reereaei6n y Viva la Cultura, con 52 eseenarios distintos. Los j6venes partieiparon en tal/eres de expresi6n artistiea, clinieas deportivas, eoneiertos, cineforos. teatro eaI/ejero, taekwondo, eiclismo, eireos, y obras para ninos.

SANA UTILIZACION DEL TIEMPO LIBRE Dentro del Plan Distrital de Prevencion de la Drogadiccion se integraron tareas que antes pertenecfan a orbitas muy diferentes. EI proposito fue el de hacerlas partfcipes de uno de los proyectos bandera de la administracion, y uno de los contlictos de mayor incidencia sobre la vida de la ciudad.

Asf pues, en tomo a este asunto trabajaron los principales organismos que laboran por la recreacion en Bogota, entre ellos el Instituto Distrital de Recreacion y Deporte, el Instituto Distrital de Cultura y Turismo, la Orquesta Filarmonica de Bogota, el Jardfn Botanico Jose Celestino Mutis y la Fundacion Gilberto Alzate A vendaflo. Igualmente, se diseflaron programas especfficos, tales como 'Viva Bogota' y 'Vacaciones creativas', asf como los ideados por la Fundacion Recreacion y Cultura.

A. Instituto Distrital de Recreaci6n y Deporte EI Instituto Distrital de Recreacion y Deporte presta servicios abiertos a la comunidad. En la parte ffsica esa labor se traduce por una parte en construccion, adecuacion y mantenimiento de escenarios deportivos en parques y depend encias bajo su administracion y, por la otra, en parques de barrio distribuidos por la ciudad.

En 1989-90 se adelanto la adecuacion y mantenimiento de los parques EI Salitre, La Florida, Olaya Herrera, Montes, Distrital del Sur, Gaitan Cortes, Tunal, Timiza, Kennedy, El Lago y Salitre II, con una inversion de $742'227.000; y de los estadios EI Campfn, Tabora, La Paz, La Alquerfa, Las Americas y Carlos Arturo Rueda; los gimnasios del Norte y del Sur; y la Unidad de Tenis EI Campfn, con inversion de $247'850.000.

Tambien se construyeron nuevos escenarios, entre ellos el Coliseo de MicrofUtbol ubicado en el parque EI Lago, con capacidad para 4.500 espectadores sentados, e inversion de $400'000.000.

Para el fUtbol aficionado se construyeron tres nuevos escenarios: Atahualpa, en la zona de Fontibon, EI Tunal, en la zona de Tunjuelito, y Los Pijaos, en la zona de Rafael Uribe. Se termino el estadio La Gaitana, en Suba, con inversion de 228 millones de pesos, y se construyeron nu-

Ante la crisis delfutbol profesional, ef estadio del barrio OIaya Herrera adquirio una importancia relievante. Sus instalaciones se ampliaran para dar eabida a un numero mayor de espeetadores, que no s610 asistieron a partidos de futbol sino tambien de bdsquet y a la prdetiea de otros varios deportes.

£sta fue la estructura original del £stadio de MicrofLitbol, con el cualla administracion atendio una de las necesidades mayores

de fa ciudad en materia deportiva. La construccion se hizo girar en la orbita de la Sana Utilizacion del Tiempo Libre. £1 microfutbol es el deporte por excelencia en Bogota y en ninguna otra parte se juega con tanto entusiasmo como entre nosotros. La administracion construyo el coliseo respectivo en el parque £1 Lago, con capacidad para 4.500 espectadores sentados e inversion de $400 mil/ones.

merosas pistas y canchas para diversos deportes, aparte de 14 atracciones mecanicas con costo de 418 millones, que pueden ser utilizadas por 15 mil personas cada dfa.

Se construyeron tambien 56 parques infantiles y 283 canchas multiples, se adecuaron y mejoraron 98 mas, y se dotaron de elementos deportivos a 649 barrios, con una inversi6n de $945'888.200.

Aparte de estos aspectos, los planes del Instituto se desarrollaron, como su nombre 10 indica, en dos grandes campos: deportes y recreaci6n.

1. Deportes EI Instituto organiz6 'Talleres deportivos' orientaci6n de instructores especializados, esta relaci6n: TALLER

ESCENARIO

FUTBOL

Salitre Olaya Herrera Tabora Americas Gaitana Alquerfa Montes Salitre Olaya Herrera Montes Salitre Gimnasio Norte Gimnasio Sur Gimnasio Norte Salitre Unidad EI Campin Salitre Campfn Parque Montes Esc. Inic. Deportiva

BALONCESTO VOLEIBOL BOXEO TAEKWONDO BICICROSS TENNIS DE CAMPO ATLETISMO SOFTBOL AJEDREZ

NUMERO MENSUAL 700 450 220 250 200 280 350 300 120 140 250 120 220 150 140 150 120 140 130 120

ALUMNOS ANUAL 8.400 5.400 2.640 3.000 2.400 3.360 4.200 3.600 1.440 1.680 3.000 1.440 2.640 1.800 1.680 1.800 1.440 1.680 1.560 1.440 Total anual alumnos

bajo la segun

TOTALANUAL POR TALLER

29.400 6.720 3.000 4.080 1.800 1.680 3.240 1.680 1.560 1.440 talleres 54.600

Dentro del Plan de Prevencion de la Drogadiccion y la Sana Utilizacion del tiempo libre, se remodelaron y ampliaron las instalaciones deportivas. Una de ellas fue el Gimnasio del Sur, que congrega a deportistas jovenes de una zona en la que habitan -como mfnimo- 600 mil personas.

En la Escuela de Futbol se atendi6 a 1.300 ninos y j6venes entre los 7 y los 20 anos, con una cobertura anual de 15.600. Cuenta con 10 equipos, en las categorfas Pre Infantil, Infantil, Juvenil, Tercera y Segunda Divisi6n.

Otro programa que se adelant6 fue el de la recuperaci6n y mejoramiento de los parques, a los que se dot6 de atracciones mecanicas, jardines y remodelaci6n de los banos publicos.

Por ultimo, el Instituto program6 eventos especiales, entre ellos el Hexagonal del Barrio Olaya, Hexagonal del barrio Timiza, Octagonal de la AIqueria, Torneo Compensar, Torneo Semillero de Bogota, Octagonal del barrio Tabora, Octagonal del Sur Oriente, Torneo Interinstituciones Distritales, Torneo Concejo de Bogota, Torneo Dimenor, Torneo Liga de Futbol de Bogota y Copa Sub Veintitres.

2. Recreaci6n Los program as de recreaCIOn del Instituto pueden agruparse en Talleres Creativos, Viernes Recreativos, Vacaciones Creativas, Alfabeticemos Jugando, Festivales Recreodeportivos y Reforestaci6n de Parques.

En los Talleres Creativos, para bachilleres, participaron 90.600 j6venes, que alfabetizaron y capacitaron a la poblaci6n en diferentes artes y oficios. Se trat6 de un verdadero servicio social.

Los Viernes Recreativos se dirigieron a la comunidad estudiantil. Participaron 65.875 j6venes.

Los aspectos mas destacados de Vacaciones creativas, se exponen al finalizar este mismo capitulo.

Alfabeticemos jugando, que busca vincular a los colegios al servicio social obligatorio, atendi6 a 36 establecimientos distritales y privados, con un total de 2.500 alumnos.

Los festivales recreo-deportivos presentan artistas nacionales e internacionales en los -principales parques del Distrito los dias domingo, y, como complemento, talleres abiertos sobre titeres, danzas, campismo, juegos diversos y predeportivos. EI programa lIeg6 a 182.784 usuarios.

En el plan de reforestaci6n de parques se han sembrado arboles de diversas especies, se han construido cercas en tronco, y se encuentran en perfodo de germinaci6n varias plantas tales como palma, pino, alcaparro y acacia.

Otro de los componentes contra la drogadiccion fue la generacion de alt~rnativas, con programas propios de cada comunidad y actividades juveniles. Una de las principales estrategias de prevencion dirigida a los adolescentes, es la conformacion y el desarrollo de tareas grupales. Se impulsaron los Scouts y se crearon diez clubesjuveniles.

Con una inversion de mil millones de pesos, la Fundacion Recreacion y Cultura inicio la construccion y operacion de enormes parques con todos los servicios. EI de Meissen (en la foto), yafue inaugurado. Los demas son los de Campo Hermoso, EI Virrey, Candelaria la Nueva, Bochica Norte, Bosa y Suba.

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Pronto hahra un nuevo parque en EI Salitre y en Kennedy se comenzo a construir otro de 200 mil metros cuadrados, que sera el parque insignia de la ciudad. La inversion total de la Fundacion asciende a 1.900 mil/ones de pesos. Los festivales recreodeportivos I/egaron a 183 mil usuarios.

En el plan de reforestacion se semhraron arholes de diversas especies.

En el Planetario Distrital el IDCT, entre otras cosas, puso en marcha la sala Griol Rangel para conciertos de musica colomhiana, proyecto videos, ahrio una sala de lectura infantil y monto la gran Sala Colomhia alrededor del Museo de Historia Natural.

La ajluencia diaria de puhlico aumento de 150 personas a mil.

B. Instituto Distrital de Cultura y Turismo EI Instituto Distrital de Cultura y Turismo restaur6 el Teatro Municipal Jorge Eliecer Gaitan y organiz6 una serie de conjuntos estables tanto en musica como en danza y teatro, herramientas que Ie permitieron presentar en la sala decenas de espectaculos de primera importancia, entre ellos 'Apoteosis colombiana', que tuvo 150 mil espectadores, el Festival Urico de Bogota, con 30 mil, 'Sugar', con 140 mil, la Antologfa de la Zarzuela de Madrid, Marcel Marceau, el Teatro Negro de Praga y la Temporada Popular de Comedia. Dentro del Festival Iberoamericano de Teatro, se presentaron en esa sala 12grupos diferentes.

En resumen, en 18 meses de operaci6n el Teatro present6 295 funciones vivas, para 445.000 espectadores, a precios accesibles al gran publico.

Gracias a ello, los 200 millones de pesos del presupuesto se convirtieron en 1.000 millones antes de finalizar la administraci6n.

El Instituto cumpli6 tambien uno de los prop6sitos centrales del gobierno: llevar a las zonas perifericas de la ciudad los mismos espectaculos de las grandes salas. Se adaptaron escenarios en Servita, Lourdes, La Victoria, y se habilitaron otros en Kennedy, Ciudad Bolivar, Suba, y El Tunal, donde se realizaron mas de 60 representaciones de teatro, revistas, musica y humor. Esas programaciones se regularizaron a partir de 1990 y llegaron a mas de 2 millones de personas. En los barrios se cumpli6 el III Festival de Cultura Popular de Bogota, alrededor del cual se busc6 congregar a los grupos culturales con las diferentes, alcaldfas menores. De otra parte, el IDCT comenz6 a programar sus funciones en el Teatro de la 85, al norte de la ciudad, con capacidad para 700 personas.

En el edificio del Planetario Distrital -que continu6 con su actividad habitual-, el Instituto habilit6 y puso en funcionamiento la sala Oriol Rangel, en la que se presentaron todos los martes conciertos de musica colombiana que tuvieron pleno exito. De los programas quedaron seis discos de larga duraci6n y recuentos que se recopilaron y que hoy forman una inmensa cr6nica sobre la musica tradicional colombiana en 4 volumenes, tres de ellos ya publicados.Tambien en el Planetario se organiz6 un gran cicio de la musica y de la canci6n romantica, diariamente se proyecta-

ron videos, se abri6 la Sala de Lectnra Infantil Rat6n Perez, se mont6 la gran Sala Colombia alrededor del Museo de Historia Natural, se iniciaron bibliotecas especiaJizadas y un Centro de Documentaci6n Cultural y Artfstico, que recopilara la informaci6n basica sobre cultura y arte en Bogota. La afluencia diaria de publico al Planetario aument6 de 150 personas a mil.

Otras actividades tuvieron que ver con la restauraci6n de la cas a del Museo de Desarrollo Urbano, la reforma de las escuelas de ensenanza artistica, la institucionalizaci6n de la colecci6n 'Lecturas de Bogota', y el rescate, conservaci6n y difusi6n de la musica colombiana con una serie de encuentros, el primero de los cuales tuvo como tema central el bambuco, el cual sera seguido por el del porro.

C. Orquesta Filarrnonica de Bogota La importante labor desarrollada por la Orquesta Filarm6nica de Bogota en estos dos anos se relaciona con el hecho de que es una de las pocas instituciones del pafs que tienen una autentica polftica cultural, marc ad a por dos hechos concretos: la investigaci6n y los repertorios cada dfa mas exigentes -10 que se ha reflejado positivamente sobre su nivel artfstico-, y la democratizaci6n de la cultura musical, que la ha llevado a sectores sociales cada vez mas amplios que antes no tenfan acceso a esa expresi6n artfstica.

En los conciertos semanales realizados en el auditorio Le6n de Greiff de la Universidad Nacional se programaron ciclos de grandes compositores, entre ellos el de Gustav Mahler, dirigido por Dimitar Manolov. Se realiz6 tambien el CicIo Internacional de la Guitarra Clasica (de Vivaldi a Leo Brower), el cual incIuy6 a los compositores latinomericanos Manuel Ponce, Antonio Lauro, y Hector Villalobos. Este ano se inici6 el cicIo 'La Bella Musica del Siglo XX', en el que actuan solistas extranjeros y colombianos de alto nivel.

Dentro de la polftica de descentralizaci6n senalada por la Alcaldfa, la Filarm6nica se desplaz6 a los barrios extremos de Bogota, entre ellos La Marichuela, Sim6n Bolfvar, Tunjuelito, La Victoria, Servita y Patio Bonito. En esa tarea la Orquesta actu6 en 10s escenarios de muchfsimas instituciones y empresas del Distrito, auditorios estudiantiles, iglesias, centros comunales, carce-

Otras actividades del IDCT tuvieron que ver con la recuperacion de las trudiciones populares, tales como los pesebres, la restauracion de la casa del Museo de Desarrollo Urbano, la reforma de las escuelas de enseiianza art[stica, y la institucionalizacion de la coleccion 'Lecturas de Bogota'.

EI apoyo a los artistas nacionales fue permanente.

Ellnstituto Distrital de Cultura y Turismo organiz6 espectaculos masivos que reunieron en uno solo varias manifestaciones artisticas.

Uno

de el/os file 'Apoteosis Colombiana', al cual asistieron 150 mil personas en el Teatro Jorge EliecerGaitan.

EI Instituto Distrital de Cultura y Turismo restaur6 el Teatro Municipal Jorge Eliecer Gaitan y organiz6 una serie de conjuntos estables tanto en mtisica como en danza y teatro, 10 que Ie permiti6 presentar en la sala decenas de espectaculos de primera importancia.

En 18 meses de operaci6n el Teatro present6 295 funciones vivas, para 445 mil espectadores.

les, clubes y asociaciones de trabajadores y universidades.

La labor did::ictica de la agrupaci6n se realiz6 en diferentes formas, principalmente los 'Dialogos Musicales' y los 'Conciertos para Escolares' que se presentan los martes.

En estos 2 afios la Filarm6nica present6 un promedio de 3 conciertos por semana, en los que interpret6 mas de 240 obras de 150 compositores, 90 solistas internacionales, y 10 directores. Realiz6 -ademas- 90 programas de Televisi6n 'Musica para todos', varios talleres instrumentales, y un trabajo de formaci6n para instrumentistas no mayores de 27 afios. En los 'Especiales de la Filarm6nica' se oyeron conciertos y recitales de famosos solistas, al igual que los 'Cic1os de Grandes Obras Maestras' y 'El Mundo Magico de la Musica'. La programaci6n de Aires Colombianos, mostr6 y explic6 los origenes y desarrollo de la cumbia, el mapale, el torbellino, el bambuco, la danza, el pasillo, el currulao y el joropo.

La ejecuci6n presupuestal en 1989-1990 ascendi6 a $1.472.4 millones.

EI Jardin Botanico Jose Celestino Mutis es la memoria vegetal del pais. En 1988 recibi6 un presupuesto de $33 mil/ones y en 1990 de $140, 10 que demuestra el interes del gobierno de Bogota por sus proyectos.

Entre estos se destacan las siembras en el Sistematico y de vegetaci6n inferior en el Cryptogamium, y las investigaciones sobre la cuenca del Chicamocha.

D. Jardin BoUmico Jose Celestino Mutis Con un presupuesto de $33'504.000 en 1988, $81'004.000 en 1989 y $140'000.000 en 1990, el Jardin Botanico Jose Celestino Mutis es una demostraci6n del interes creciente del gobierno de Bogota por sus planes y proyectos.

En 10 que hace alas tareas administrativas habituales se mejor6 la planta de energia, se recibi6 parcial mente la nueva sede y se construy6 una cafeteria. Pero en sus labores cientfficas propiamente dichas, este fue un perfodo importante. Se sembraron especies arb6reas, se adecu6 ellaboratorio para realizar estudios de fisiologia vegetal y cultivos in vitro, se continuaron las siembras en el Sistematico y de vegetaci6n inferior en el Cryptogamium, se realizaron 23 excursiones a distintos puntos del pais en busca de especies, se aument6 la siembra en viveros, se adelantaron investigaciones sobre la cuenca del Chicamocha, el comportamiento de especies nativas yex6ticas en el medio urbano y el caucho (arbol insignia de Bogota), se colabor6 en la arborizaci6n de la ciudad, y se presentaron diez proyectos de investigaci6n en botanica econ6mica, de los cuales fueron escogidos cuatro: estudio de senecias, flo-

Entre otros varios programas, en el Jardrn se sembraron especies arboreas, se realizaron 23 excursiones a distintos puntos del pars en busca de especies, se adelantaron investigaciones sobre el comportamiento de especies nativas y exoticas en el medio urbano, y se colaboro en la arborizacion de la ciudad.

ra de Cundinamarca, maderables de f(ipido crecimiento y frutales de clima frfo.

El Jardfn mantuvo en este perfodo una vida activa, con publicaciones, congresos, conferencias y proyectos. Dentro de estos vale la pena destacar el de formar una Red Nacional de Jardines Botanicos, aprobado en Tulua en noviembre de 1988, que se encuentra actualmente en marcha. "

E. Fundaci6n Gilberto Alzate Avendafio La Fundacion Gilberto Alzate Avendano inicio la construccion de un gran centro cultural que llevara el nombre del caudillo desaparecido, el cual permitira triplicar sus actividades. La nueva sala tendra 430 butacas, restaurante, mirador, teatrino, plazoleta y parqueaderos, y se centrara sobre el teatro, la musica, el ballet y las conferencias.

De otra parte, antes del cierre para remodel acion, la Fundacion organizo en 1988 varias exposiciones de artistas consagrados y nuevos, el Salon del Fuego, el Salon Internacional de Agosto, el Primer Salon del Bodegon y la Naturaleza Muerta, once tertulias y conferencias, cinco obras de teatro, dos recitales, y un concurso de trabajos orquestales de musica tradicional colombiana a nivel sinfonico. En 1989, se efectuaron el Salon de Artistas Latinoamericanos, el sexto Salon de N ominados al Premio Alzate Avendano y el Salon de Agosto. La Fundacion organizo, ademas, la muestra de Colombia al II Festival Latinoainericano de Arte.

F. Otras tareas con la comunidad La administracion puso en march a tambien el Plan Integral de Recreacion Popular 1988-1990, coordinado desde un comienzo por el despacho de la Primera Dama del Distrito, dona Nohra Puyana de Pastrana, el cual se inscribio ante la Division Comunitaria de la Secretarfa de Educacion como una entidad de apoyo al proyecto de servicio social que deben cumplir los jovenes bachilleres para obtener su grado. En el Plan figuran principal mente tres programas, 'Viva Bogota', 'Vacaciones Creativas' y 'Parques para la Recreacion'. Otras realizaciones coordinadas por la oficina de la primera dama son las Casas Vecinales, la capacitacion de guardianes e internos en la Carcel Distrital, 'Vamos a mirar', y la Oficina de Quejas.

La sede de la Fundacion Gilberto Alzate Avendano fue sometida a remodelacion, para organizar a su alrededor un gran centro cultural que Ie permitira triplicar sus actividades.

La nueva sala tendra 430 butacas, restaurante, mirador, teatrino, plazoleta y parqueaderos.

En 1989 la Fundacion organizo el Salon de Artistas Latinoamericanos, el sexto Salon de Nominados al Premio Alzate Avendano, el Salon de Agosto y la muestra de Colombia al 1I Festival Latinoamericano de Arte. Sus instalaciones fueron visitadas por miles de personas que este ano encontraran nuevas instalaciones con nuevas posibilidades culturales.

EI Plan Distrital de Prevencion de la Drogadiccion puso enfasis en la informacion, difusion y documentacion.

Aparte de la edicion de afiches, de las campanas por radio y television, y de los centros de informacion ciudadana, se crearon diez puestos de Informacion en Prevencion (Pip), que atendieron en un ano defuncionamiento a 216 mil personas.

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En el Plan Integral de Recreacion Popular figuraron 'Viva Bogota', 'Vacaciones Creativas' y 'Parques para la Recreaci6n'.

Otras tareas coordinadas por la oficina de la primera dama son las Casas Vecinales, la capacitacion de guardianes e internos en la Carcel Distrital, 'Vamos a mirar', y la Oficina de Quejas.

Como un elemento esencial de recreacion en esta epoca, el gobierno de Bogota invito a los personajes de Disney World con ocasion de los 450 anos de la ciudad. La gira se realizo dentro del Plan Integral de Recreacion Popular 1988-1990, coordinado desde un comienzo por el despacho de dona Noh ra Puyana de Pastrana.

EI 'Pasaporte de Vacaciones Creativas' permitio el acceso a los diferentes eve路ntos. Otros programas del Plan Integral de Recreacion llegaron hasta la Carcel Distrital, y hasta personas de .escasos recursos quienes, gracias a la Oficina de Quejas, recibieron apoyo en caso de tratamientos medicos y cirug[as.

EI Instituto de Cultura /leva alas zonas perijericas de la ciudad los mismos espectaculos de las grandes salas. Se adaptaron escenarios en Servita, Lourdes, La Victoria, y se habilitaron otros en Kennedy, Ciudad Bolivar, Suba, y EI Tunal, donde se realizaron mas de 60 representaciones de teatro, revistas, musica y humor, con una asistencia de 2 mil/ones de personas.

1. Viva Bogota 'Viva Bogota' se puso en marcha en junio de 1989, con la apertura gratuita, todos los sabados, de los espacios recreativos, deportivos y culturales de propiedad del Distrito. Se impulsaron tres vivencias: Viva el Deporte, Viva la Recreaci6n y Viva la Cultura, en 52 escenarios dentro de los cuales figuraron parques, gimnasios, estadios, escuelas, teatros, galerfas, museos, colegios y centros de desarrollo comunitario. Decenas de miles de j6venes participaron en talleres de expresi6n artfstica, clfnicas deportivas, actividades recreativas y eventos especiales, entre ellos conciertos didacticos,.cineforos, videos, teatro callejero, Encuentro Nacional de Taekwondo, V Clasica Ciclfstica, circos itinerantes y obras para ninos.

Inicialmente los carnes de afiliaci6n al programa, que permitieron identificar y organizar la participaci6n en las diferentes actividades, fueron expedidos por las a1caldfas men ores y emisoras de Caracol. Pero dada la gran acogida y la necesidad de facilitar la participaci6n de la comunidad, posteriormente se establecieron en cada escenario puntos de afiliaci6n.

2. Vacaciones Creativas EI objetivo del programa 'Vacaciones Creativas' fue el de la sana utilizaci6n del tiempo libre, dando recreaci6n durante 15 dfas de vacaciones escolares, de 9 de la manana a 4 de la tarde, a ninos del Distrito entre 7 y 14 anos.

EI 'Pasaporte de Vacaciones Creativas' permiti6 el acceso a los diferentes eventos. En las cuatro oportunidades en que se desarro1l6 el programa, la ciudad se dividi6 en 85 parques, de cada uno de los cuales sali6 diariamente un bus que transporto a los ninos alas diferentes salas donde se reaUzaron los espectaculos de tlteres, marionetas, teatro infantil, cine, museQS, teatro musical, payasos y magos.

En el primer program a se trabaj6 con un promedio de 90 mil ninos diarios. En el de diciembre de 1989 con 180 mil. Para la realizaci6n del que se desarro1l6 entre 1988a 1989, se recibieron en dinero donaciones de empresas privadas por $1'309.000.00, $13'900.000.00 del Distrito y en especie otros $13.000.000.00.

Gracias a una organizacion planeada cuidadosamente, ninguno de los 450 mil ninos movilizados en Bogota de su casa a los museos, de los muse as alas parques de recreacion y de estos a los monumentos historicos, en-

frentaron pefigros ni se vieron en cualquier momenta desprotegidos. La vinculacion de las entidades del Distrito y de la empresa privada, permiti6 entregar a cada uno de ellos un pequeno obsequio.

WAC~CIONES CI~E ~~VAS I OGOTA 450 ANOS i1 Vacaciones Creativas. Este programa se enmarc6 dentro del Plan Distrital de Prevenci6n de la Drogadicci6n, que empleo todas las herramientas administrativas puestas a su alcance para orientar a la ciudadania hacia

una sana utilizaci6n del tiempo fibre. Mediante un 'Pasaporte' individual, miles de estudiantes tuvieron acceso a los planes de recreaci6n programados para ellos.

Julio y diciembre son la epoca de la felicidad. Las' Vacaciones creativas' comenzaron en /988.

Ese ano, 90 mil ninos conocieron 10 mejor de Bogota. En /989, {ueron 360 mil. Ninos simpaticos, ninos serios, niiios alegres. ninos terribles. Pero todos felices.

Los ninos, primera prioridad.

Para ellos la administracion adelanto programas enfocados principalmente hacia la educacion, la sa Iud y la recreacion. EI mas vistoso y efectivo fue el de las Vacaciones Creativas, que en varios actos reunio a centenares de miles de ninos en los distintos coliseos de Bogota.

Las Vacaciones Creativas se extendieron a Barranquilla, Cartagena, Cali, Bucaramanga, Villavicencio y Neiva.

Nohra y Laura Pastrana estuvieron con los ninos de Bogota en el Coliseo Cubierto. Dentro del programa 'Vacaciones Creativas' les lIevaron mlisica, bailes, magos, payasos, titeres, marionetas, teatro, cine. Fueron /5 dias (45 en los tres programas), de 9 de la manana a 4 de la tarde. Ochenta y cinco parques de la ciudad se vieron colmados por decenas de miles de ninos entre los 7 y los /4 anos. La ciudad encontro una razon para estar alegre.

A traves de la Red de Atencion en Salud Mental se reforzaron program as de asistencia para atacar la drogadiccion, con 770 casos nuevos y 4.620 consultas.

Tambien se adelantaron subproyectos que cubrieron al personal de varones y de mujeres de la Carce! Distrital, quienes en un 60 por ciento se encuentran detenidos por motivos relacionados con la Ley 30 -posesion, venta 0 consumo de sustancias ilegales-.

3. Parques para Larecreaci6n La Fundaci6n Recreaci6n y Cultura inici6 en Bogota la construcci6n y operaci6n de parques para la recreaci6n, en un esfuerzo conjunto de la empresa privada, el gobierno y la comunidad.

Los parques se construyen en espacios que osciIan entre 6 mil y 80 mil metros cuadrados. En ellos se celebran campeonatos, cursos, programas de scouts y para la tercera edad, representaciones, conciertos, exposiciones, celebraciones de dfas patrios, dfas especiales y festivos, festivales, cine, talleres, reuniones comunitarias, promoci6n de microempresas y reciclaje. En la construcci6n de los primeros 7 parques en Meissen (que ya fue inaugurado), Campo Hermoso, El Virrey, Candelaria la Nueva, Bochica Norte, Bosa y Suba, se efectuaran inversiones cercanas a los mil millones de pesos. El BCH entregara pr6ximamente uno nuevo en El Salitre, yen Kennedy se comenz6 a construir otro de 200 mil metros cuadrados, gracias a un aporte de 300 millones de pesos de la Alcaldfa. Este sera el parque insignia de la ciudad, con toda suerte de servicios y elementos para la recreaci6n.

El Distrito participa en las inversiones totales de la Fundaci6n, que ascienden a $1.900'000.000, con 620 millones. Para la vigencia fiscal de 1990, destin6 un auxilio administrativo de $15.000.000.

4. Casas VecinaLes 'Casas Vecinales' es un programa que pertenece al Departamento Administrativo de Bienestar Social. Se trata de lugares donde algunas madres de la comunidad cuidan a los hijos de otras mujeres mientras estas van a trabajar. Un grupo de voluntarias consiguieron los implementos necesarios para desarrollar el plan en forma adecuada. Los ninos recibieron visitas medicas y fueron atendidos en caso de enfermedad. Dona Nohra de Pastrana lleg6 hasta 130 casas, a las que entreg6 una completa dotaci6n.

La drogadiccion se enfrento a traves de la Red de Atencion en Salud Mental y Farmacodependen cia , que ofrecio una serie de servicios asistenciales especializados a consumidores de drogas, tales como el tratamiento en unidades de salud mental, atencion medica, psicoterapia individual, familiar y grupal, taller de terapia ocupacional y grupos de auto-ayuda.

5. Carcel Distrital Aparte de 10s programas de alfabetizaci6n, becas, cursillos y talleres que se detallan en el capitulo relacionado con la seguridad, se festejaron con obsequios que se les entregaron personalmente-, 10s dias del guardian y del recluso. En ellos se cont6 con la colaboraci6n de la empresa privada y de la A1caldiaMayor.

6. Oficina de Quejas Se atendieron todas las quejas recibidas tanto por escrito como telef6nicamente, con buenos resultados en la gran mayoria de 10s casos. A traves de esta oficina se realizaron tratamientos medicos y cirugias a personas sin recursos econ6micos que acudieron en busca de ayuda.

7. Vamos a mirar Despues de estudios adelantados por la Secretaria de Salud, se descubri6 que el problema de agudeza visual ocupa el tercer lugar en la salud de los nioos del Distrito. La Alcaldia, a traves de la primera dama, adelant6 el program a 'Vamos a mirar', con la colaboraci6n de las Secretarias de Educaci6n y de Salud y la Facultad de Optometria de la Universidad de la Salle. Se busc6 detectar las alteraciones visuales en 10s alumnos de primero de primaria de las escuelas del Distrito.

Los casos especiales que requerfan intervenci6n quirurgica fueron atendidos en forma gratuita por la Secretaria de Salud. Los nioos que solamente necesitaron f6rmula correctiva, obtuvieron sus anteojos por una suma que osci16 entre $1.000 y $3.200. La primera parte de este programa se realiz6 a traves del Club de Leones de Tenjo. Se atendieron 1.980 nioos. En la segunda, 14.800nioos.

Contra la droga, aire libre. Contra la droga, recreacion y cultura. La Alcaldfa coordino esfuerzos de la empresa privada, el gobierno y la comunidad, para construir, mejorar y dotar centenares de parques a 10 largo y ancho de la ciudad, destin ados a lograr que la comunidad encuentre en ellos un verdadero punta de contacto.

La lucha contra las drogas no se deja sola mente en sus desarrollos iniciales. Gracias al 'Componente de investigacion y evaluacion', pudo medirse la eficacia de las acciones y analizar el resultado del plan general.

Cuatro universidades, mediante tesis de grado, monografias y prlicticas, consolidaron aun mlis esas actividades.

La lucha contra las drogas se adelanto a todo nivel. El Departamento Administrativo de Bienestar Social capacita a 1.600 funcionarios responsables de II proyectos, y beneficia directamente a mas de un millan de personas.

BASURAS

Todos estamos obligados con el aseo de la ciudad. 拢1 alcalde mayor puso en marcha varias campaiias, entre ellas el concurso del 'Mejor Vecindario'. la divulgaci6n de normas sobre manejo de desechos s6/idos. el 'Plan Canecas', y la Asociaci6n de Reciclables de Britalia que Ie dio orientaci6n empresarial y sa路 nitaria a 70 basuriegos.

El"servicio de aseo en Bogota constituy6 siempre un agudo problema, que se empeor6 cada vez mas debido al crecimiento acelerado de la ciudad. La Empresa Distrital de Servicios Publicos, Edis, entidad encargada de barrer, recolectar y disponer de los residuos, prest6 por espacio de anos el servicio mas deteriorado e ineficiente de la ciudad. Las ultimas cifras conocidas sobre el particular fueron alarmantes: s610 se recogia el 48% de la producci6n diaria, y se barria un 32% de los IOmil kil6metros de vias existentes.

Un primer analisis demostr6 que la situaci6n obedecfa a tres factores: deficiencia en las estructuras operativa, financiera y administrativa de la Empresa; indisciplina social; y falta de voluntad polftica en la soluci6n al problema.

Dentro de las deficiencias operativas se contaron las distancias enormes que debian recorrer los camiones, reducidas jornadas de trabajo, altos costos laborales, falta de planeaci6n, ausencia de mantenimiento y costos enormes en la reparaci6n de equipos, selecci6n y venta de material reciclable por parte de los trabajadores durante las horas de trabajo, y errores en la disposici6n final, ya que tradicionalmente la basura era arrojada al botadero de Gibraltar, donde generaba graves problemas de contaminaci6n ambiental.

Dentro de las administrativas tuvieron importancia la ineficiencia ocasionada por el gigantismo burocratico e inoperancia de los mecanismos de control existentes, falta de planeaci6n, estructura organizacional inadecuada y ausencia de funciones claramente establecidas.

Finalmente la estructura financiera presentaba un deficit persistente, incremento anual de los activos inferior a los niveles de inflacion, aumento desmedido de los costos laborales, acelerado incremento en el endeudamiento de la Empresa, fugas de capital y desactualizaci6n en la facturaci6n de usuarios.

De ahi que la imagen de la Edis fuera pesima y que'no contara con ningun tipo de participaci6n comunitaria.

Despues de decadas en las que no se pudo hacer mayor cosa para solucionar el problema, esta administraci6n 10conjur6 en buena parte. En tiempo record logr6 contratar con el sector privado el barrido y recolecci6n de zonas que no alcanzaba a atender directamente la Edis, disen6 y puso en funcionamiento el relleno sanitario Dona Juana,

A traves de la Secretaria de Educacion del Distrito, se lagro que dentro del pen sum academico del programa de alfabetizacion se incluyera una materia sobre normas de aseo. Los escolares participaron en la campana 'Veedores de Aseo' con carteles, debates y -sobre todo- una actitud positiva.

Ie entreg6 a la Empresa los recursos necesarios para lograr a menor costa una mayor productividad, y cambi6 la actitud de la ciudadania frente a las basuras mediante campanas educativas, operativos de aseo y programas de recielaje.

I. Privatizaci6n Actualmente, empresas colombo-extranjeras especializadas en la recolecci6n y barrido de los residuos s61idos prestan el servicio de aseo a cerca del 40 por ciento del area de la ciudad, mediante consorcios formados con empresas colombianas.

Durante la Emergencia Sanitaria decretada por la Alcaldia, y despues de haber realizado los estudios tecnicos, financieros y juridicos necesarios, la Edis firm6 dos contratos. EI primero, para la llamada Zona Uno, con el cunsorcio conformado por las firmas Fanalca y Compania General de Aguas de Paris 'Ciudad Limpia', con una duraci6n de cinco anos contados a partir del 8 de noviembre de 1989 y una cobertura de 579.109 habitantes. EI segundo para la Zona Dos, con el Consorcio Lime, conformado por Schrader Camargo, Impsa y Venturino, igualmente por cinco anos a partir del 17 de octubre de 1989 y con cobertura de 873.325 habitantes.

EI equipo utilizado por 'Ciudad Limpia' consiste en 23 recolectores de 25 yardas cubicas y 21 de 14, 11 camionetas Luv, 4 barredoras, 2 gruas, 2 Ampliroll (equipo especial para cargar contenedores), 6 contenedores de 20 yardas cubicas, 4 contenedores de 40 yardas cubicas, 2 carros cisterna, 1 carro taller, 7 volquetas C-70, 125 bicielos, 6 tricielos, 1 retrocargador, 50 unidades m6viles de comunicaci6n, 2 Autom6viles Chevette y 151cajas estacionarias de 2 y 3 yardas cubicas. La inversi6n fue del orden de los 2.200 millones de pesos.

A su turno Lime utiliz6 42 recolectores compactadores de 14 yard as cubicas, 8 unidades RollOff, 5 unidades satelites, 2 barredoras mecanicas,1 cargador, 8 camionetas Mazda tipo PickUp, 2 camiones Luv, 1 campero Trooper, 2 autom6viles Renault 4, 300 cajas estacionarias de 1.5 metros cubicos, 5 cajas de herramientas y 120bicielos. La inversi6n alcanz6 a 1.700 millones de pesos.

Ciudad Limpia presta el servicio de recolecci6n tres veces por semana, de 8 pm. a 4 am. EI de barrido de 6 am. a 2 pm. Lime tres veces por semana, de 8 pm. a 4 am. y de 6 am. a 2 pm. EI barrido

Las campanas educativas de la Edis, destinadas a buscar que la comunidad participe en el aseo de la ciudad, se ink'iaron el17 de enero de 1989, con 32 vallas, cunas de radio, avisos de prensa y comerciales de television. Puede decirse que hoy la actitud de la ciudadania no es la misma respecto de las basuras.

EI aseo, proposito de cada dia.

'Ciudad limpia' comenzo a trabajar en la ciudad con 44 recolectores, II camionetas, 4 barredoras, 2 gruas, 2 Amplirol/, 10 contenedores, 2 carros cisterna, I carro tal/er, 7 volquetas, 125 bicie/os, 6 tricie/os, I retrocargador, 50 unidades moviles de comunicacion, 151 cajas estacionarias ... La inversion fue de 2.200 mil/ones de pesos. Todo por Bogota, para Bogota. para los bogotanos.

La mas importante de las obras de infraestructura adelantadas por la Edis en este periodo fue la del rel/eno sanitario de Dona Juana, en la cual se termino la construccion de la infraestructura basica, vias de acceso, e1ectrificacion, caseta de control y obras civiles por un monto de 470 milLones de pesos.

mecanico de 8 pm. a 4 am. y el manual de 6 am. a 2pm.

La contrataci6n con empresas particulares constituye el primer intento que se hace en Colombia de modernizar, racionalizar e innovar un servicio prestado tradicionalmente por el Estado. Entre los grandes beneficios econ6micos y sociales que se han generado esta la creaci6n de mas de 700 empleos directos, la recolecci6n, barrido y disposici6n final de mas de 1.200 toneladas diarias de basura que se quedaban en las calles de la ciudad, el mejoramiento de la calidad de vida, la transferencia de tecnologia y la competencia sana entre empresas que desemboca en una mejor prestaci6n del servicio.

Durante la ejecuci6n de estos contratos la Edis continuara siendo la (mica entidad responsable de la prestaci6n del servicio, y mantendra su control y orientaci6n.

II. Obras de infraestructura

En el rel/eno sanitario de Dona Juana la basura de deposita en celdas, cuyas dimensiones diarias aproximadas corresponden a 15 metros de frente, 67 de largo y 5 de alto; posteriormente es espare"ida, compactada y cubierta.

Sobre el se levan tara algun dia un gran parque.

Como se vera a 10 largo de este capitulo, las principales obras de infraestructura construidas por la administraci6n fueron las del relleno sanitario de Dona Juana con su planta de liquidos lixiviados, la estaci6n de transferencia de Protecho, la plaza de mercado de Lucero Bajo, 480 b6vedas para adultos y 90 para parvulos en los cementerios Central y del Sur, la construcci6n por etapas del parque Serafin, la estaci6n metereo16gica, las chimeneas para la generaci6n y aprovechamiento del gas propano.

Relleno sanitario de Dona Juana La mas importante de las obras de infraestructura adelantadas por la administraci6n en este perfodo fue la del relleno sanitario de Dona Juana, modele para America Latina, sitio de disposici6n final de las basuras ubicado a pocos ki16metros de Bogota, en la vereda El Mochuelo del municipio anexo de Usme, cerca del cerro de Dona Juana. Se termin6 la construcci6n de la infraestructura basica, vias de acceso, electrificaci6n, caseta de control y obras civiles por un monto de $470.000.000. La compra de los terrenos tuvo un costa de $187.000.000 que prest6 el Fondo Financiero de Desarrollo Urbano. Contratistas particulares efectuaron el diseno de la operaci6n para una primera etapa de tres anos.

La operaci6n tecnica la comenz6 el 10. de noviembre de 1988 el contratista 'lairo Nieto y Cia Ltda', se prolong6 hasta el 30 de septiembre de

La privatizaci6n del servicio de as eo no perjudic6 el desarrollo de la Edis. La empresa invirti6 2 mil/ones de d61ares en la compra de 48 recolectores de /4 yardas cubicas, yaproximadamente 2.200 mil/ones de pesos en la adquisici6n de maquinaria y recuperaci6n de equipos.

1989 y tuvo un valor de $560.000.000. La firma 'Prosantana' la continu6 a partir del 10. de octubre, por un ano prorrogable a 2 y con un monto de $693.000.000.

En dicho lugar se dispone de manera tecnica y sanitaria de toda la basura transportada por los vehiculos de la Edis, Lime y Ciudad Limpia, asi como de otras entidades particulares. Ademas se atiende la disposici6n final de los residuos s61idos generados por el municipio de Soacha. El relleno opera las 24 horas del dia, durante las cuales recibe 3.682 toneladas de basura.

Efectuada la adecuaci6n del terreno, la:construcci6n de las vias de acceso, el drenaje para liquidos lixiviados y la instalaci6n de chimeneas para el control de gases, se procedi6 ala operaci6n del relleno. La basura es depositada en celdas, cuyas dimensiones diarias aproximadas corresponden a 15metros de frente, 67 de largo y 5 de alto; posteriormente es esparcida, compactada y cubierta.

Con este tratamiento final de los residuos s61idos se eliminaron los problemas de contaminaci6n ambjental que se venian presentando por culpa del Botadero Gibraltar, el cual fue cerrado para someterlo a una etapa de adecuaci6n y mejora-

miento ambiental.

El costa promedio de operaci6n pagado a un contratista particular es de $516 por tonelada, valor inferior a los $1.000 que se registran en otras ciudades colombianas y a los 10 mil pesos de otros paises.

Planta de liquidos lixiviados Los liquidos percolados 0 lixiviados, son sustancias altamente contaminantes que provienen dela descomposici6n de los residuos s6lidos dispuestos en el relleno sanitario. Para evitar la contaminaci6n de las aguas subterraneas y superficiales se construy6, a muy bajo costo, una planta experimental de tratamiento que funciona por gravedad y consiste en filtros percoladores, celdas solares y molinos de viento. Las superficies se cubren paulatinamente de material bio16gico que forma una capa adherible, sobre la cual se realiza el intercambio de materiales que finalmente ocasionan la reducci6n de carga organica.

Los lixiviados que se generan en el relleno de Dona Juana son del orden de 1.0 litros/segundo.

Estaci6n de transferencia de Protecho Con el objeto de aumentar la eficiencia y produc-