UNIVERSIDAD FERMIN TORO VICERECTORADO ACADEMICO FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES ESCUELA DE ADMINISTRACION CURSO: Anรกlisis de Problemas y Toma de Decisiones
TECNICAS DEL ANALISIS DE LOS PROBLEMAS EMPRESARIALES
Integrantes: Ingris Sรกnchez Eliecer Cuicas Mendoza Adriel Fernรกndez
2013
01 de Diciembre
Antes de lanzarnos a buscar soluciones y aplicarlas para intentar resolver el problema sobre el cual nuestro proyecto va a trabajar, hay que analizar detenidamente cuales son los factores que lo han provocado, causas colaterales, efectos que no son detectables a primera vista, etc. Siguiendo un sencillo método podemos ponerle objetivos y un alcance especifico a todo aquello que queramos solucionar: PASO 1. Identifique, indique y clarifique el problema: Este paso implica una fase de identificación de los diversos problemas que llevan a la selección de un tema principal, que será el que vayamos a resolver (el problema seleccionado puede ser el más importante para el grupo de personas/organizaciones involucradas o puede ser seleccionado de acuerdo con la experiencia del grupo que se ocupa del mismo. Implica además una clara definición de cual es el problema a tratar estableciendo qué puede estar causándolo y dónde están las dificultades, decidiendo sobre los puntos principales del mismo. PASO 2. Analice el problema recopilando hechos e información: Implica la recopilación de la información necesaria para trabajar en el problema a fin de familiarizarse con todas las causas posibles.
PASO 3. alternativas:
Desarrolle
soluciones
Implica la enumeración y el examen de todas las diferentes formas para solucionar un problema y un análisis del impacto tanto positivo como negativo de cada solución alternativa. PASO 4. Seleccione la mejor solución: Este paso consiste en el proceso de seleccionar la mejor o mejores soluciones alternativas del grupo de soluciones posibles que hemos encontrado. La alternativa ideal puede no ser la mejor en ese momento. La mejor alternativa se determina con base no solamente en su eficiencia, o porque es la solución más rápida, sino además en consideración de factores tales como el presupuesto y tiempo disponibles, la situación económica, la capacidad del personal para ejecutarla, etc. PASO 5. Diseñe un plan de acción: Implica definir una meta, delineando los objetivos y tareas específicas, el programa y presupuesto, las responsabilidades, etc. PASO 6. Implemente una solución: Implica poner la solución escogida en ejecución y supervisar su progreso así como el seguimiento correcto del plan del proyecto. PASO 7. Evalúe:
Este paso implica la evaluación sobre cómo hemos alcanzado nuestro objetivo, determinando los efectos o ramificaciones de la solución y las implicaciones positivas y negativas del proceso/fases del proyecto respecto a nuestra idea y objetivos iniciales. ARBOL DE PROBLEMAS El árbol análisis que debe ser utilizada para identificar con precisión al problema objeto de estudio, a través de él se especifican e investigan las causas y los efectos del problema a plantear en la tesis o monografía, además de destacarse las relaciones entre ellas. Es una herramienta para la identificación y el análisis de las causas relevantes de los problemas principales, que formaran más adelante las bases para formular soluciones y los objetivos para hallar las alternativas de solución mediante la ejecución de la investigación. Una discusión de las causas puede ayudar a identificar los segmentos de la población objeto de estudio que son los más afectados y que deben estar específicamente interesados en participar en las actividades dirigidas quitando las causas del problema. Es necesario recordar que cada causa del problema es también un problema por derecho propio. Esta herramienta se asemeja a un árbol. Las raíces del árbol, en la parte más inferior del dibujo, metafóricamente representan las causas del problema principal. El tronco del árbol en el centro del dibujo representa el problema
principal y las ramas del árbol, en el lado superior del dibujo, proporcionan una representación visual de los efectos del problema principal. El árbol del problema se puede utilizar en proyectos en curso así como en la formulación de uno nuevo. El propósito entero del árbol del problema es definir los problemas principales presentes en la realidad objeto de estudio para analizar y dar la prioridad a sus causas pues es el primer paso hacia las soluciones eficaces. Probablemente la herramienta más importante a tener presente a través de este proceso es una sola pregunta: ¿Por Qué? Es asombrosa como esta frase corta puede generar respuestas que ayudan grandemente en desarrollar una estrategia eficaz para alcanzar la solución.
Ingris Sánchez
Diagrama de Pareto
que afectan a un proceso, operación o resultado.
HISTORIA El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del economista italiano Wilfredo Pareto Wilfredo Pareto (Paris 1848 – Turín 1923) economista italiano, realizó un estudio sobre la riqueza y la pobreza. Descubrió que el 20% de las personas controlaba el 80% de la riqueza en Italia. Pareto observó muchas otras distribuciones similares en su estudio. A principio de los años 50, el Dr. Joseph Juran descubrió la evidencia para la regla de "80-20" en una gran variedad de situaciones. En particular, el fenómeno parecía existir sin excepción en problemas relacionados con la calidad. Una expresión común de la regla 80/20 es que "el 80% de nuestro negocio proviene del 20% de nuestros clientes." Por lo tanto, el análisis de Pareto es una técnica que separa los "pocos vitales" de los "muchos triviales". Una Gráfica Pareto es utilizada para separar gráficamente los aspectos significativos de un problema desde los triviales de manera que un equipo sepa dónde dirigir sus esfuerzos para mejorar. El Diagrama de Pareto consiste en un gráfico de barras similar al histograma que se conjuga con una ojiva o curva de tipo creciente y que representa en forma decreciente el grado de importancia o peso que tienen los diferentes factores
Se recomienda el uso del diagrama de Pareto: Para identificar oportunidades para mejorar Para identificar un producto o servicio para el análisis de mejora de la calidad. Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problemas o causas de una forma sistemática. Para analizar las diferentes agrupaciones de datos. Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones Para evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso comparando sucesivos diagramas obtenidos en momentos diferentes, (antes y después) Cuando los datos puedan clasificarse en categorías Cuando el rango de cada categoría es importante Para comunicar fácilmente a otros miembros de la organización las conclusiones sobre causas, efectos y costes de los errores. Los propósitos generales del diagrama de Pareto: Analizar las causas Estudiar los resultados Planear una mejora continua
La Gráfica de Pareto es una herramienta sencilla pero poderosa al permitir identificar visualmente en una sola revisión las minorías de características vitales a las que es importante prestar atención y de esta manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar a cabo una acción de mejora sin malgastar esfuerzos ya que con el análisis descartamos las mayorías triviales.
No es conveniente que la categoría de “otros” represente un porcentaje de los más altos. De ser así, se debe realizar un método diferente de clasificación. Es preferible representar los datos (si es posible) en valores monetarios. Si un factor se puede solucionar fácilmente debe afrontarse de inmediato aunque sea de poca importancia. Es imprescindible realizar un diagrama de causas si se quieren realizar mejoras. Ingris Sánchez Diagrama de causa-efecto
TIPOS DE DIAGRAMA DE PARETO Existen dos tipos de diagramas de Pareto: Diagramas de fenómenos. Se utilizan para determinar cuál es el principal problema que origina el resultado no deseado. Estos problemas pueden ser de calidad, coste, entrega, seguridad u otros. Diagramas de causas Se emplean para, una vez encontrados los problemas importantes, descubrir cuáles son las causas más relevantes que los producen
CONSEJOS PARA ELABORAR Y USAR LOS DIAGRAMAS DE PARETO
Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pez, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el licenciado en química japonés Dr. Kaoru Ishikawa el año 1943. Este diagrama causal es la representación gráfica de las relaciones múltiples de causa - efecto entre las
diversas variables que intervienen en un proceso. En teoría general de sistemas, un diagrama causal es un tipo de diagrama que muestra gráficamente las entradas o inputs, el proceso, y las salidas de un sistema (causa-efecto), con su respectiva retroalimentación (feedback) para el subsistema de control. Su concepción conceptual al concebir su Diagrama Causa-Efecto (Espina de Pescado de Ishikawa) se puede resumir en que cuando se realiza el análisis de un problema de cualquier índole y no solamente referido a la salud, estos siempre tienen diversas causas de distinta importancia, trascendencia o proporción. Algunas causas pueden tener relación con la presentación u origen del problema y otras, con los efectos que este produce. El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que se estudia y analizarlas. Es llamado "Espina de Pescado" por la forma en que se van colocando cada una de las causas o razones que a entender originan un problema. Tiene la ventaja que permite visualizar de una manera muy rápida y clara, la relación que tiene cada una de las causas con las demás razones que inciden en el origen del problema. En algunas oportunidades son causas independientes y en otras, existe una íntima relación entre ellas, las que pueden estar actuando en cadena. La mejor manera de identificar problemas es a través de la participación de todos los miembros del equipo de trabajo en que se trabaja y lograr que todos los participantes vayan enunciando sus sugerencias. Los conceptos que expresen las personas, se irán colocando en diversos lugares. El resultado obtenido
será un Diagrama en forma de Espina de Ishikawa. Ideado en 1953 se incluye en él los siguientes elementos: El problema principal que se desea analizar, el cual se coloca en el extremo derecho del diagrama. Se aconseja encerrarlo en un rectángulo para visualizarlo con facilidad. Las causas principales que a nuestro entender han originado el problema. Gráficamente está constituida por un eje central horizontal que es conocida como "línea principal o espina central". Posee varias flechas inclinadas que se extienden hasta el eje central, al cual llegan desde su parte inferior y superior, según el lugar adonde se haya colocado el problema que se estuviera analizando o descomponiendo en sus propias causas o razones. Cada una de ellas representa un grupo de causas que inciden en la existencia del problema. Cada una de estas flechas a su vez son tocadas por flechas de menor tamaño que representan las "causas secundarias" de cada "causa" o "grupo de causas del problema". El Diagrama que se efectúe debe tener muy claramente escrito el nombre del problema analizado, la fecha de ejecución, el área de la empresa a la cual pertenece el problema y se puede inclusive colocar información complementaria como puede ser el nombre de quienes lo hayan ejecutado, etc. Elementos claves del pensamiento de Ishikawa:
La calidad empieza con la educación y termina con la educación El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere. El estado ideal de la calidad es cuando la inspección no es necesaria. Hay que remover la raíz del problema, no los síntomas. El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores. No hay que confundir los medios con los objetivos. Primero poner la calidad y después poner las ganancias a largo plazo. El comercio es la entrada y salida de la calidad. Los altos ejecutivos de las empresas no deben de tener envidia cuando un obrero da una opinión valiosa. Los problemas pueden ser resueltos con simples herramientas para el análisis. Información sin información de dispersión es información falsa. La teoría de Ishikawa era manufacturar todo a bajo costo.. Postuló que algunos efectos dentro de empresas que se logran implementando el control de calidad es la reducción de precios, bajar los costos, establecer y mejorar la técnica, entre otros. No es en vano que a Ishikawa se le deba mucha gratitud por sus ideas que revolucionaron el mundo de la industria, la administración, el comercio y los servicios. De su capacidad y sus teorías se nutrió el Japón y llegó a ser lo que todos vemos hoy día.
¿CÓMO INTERPRETAR UN DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO? El diagrama Causa-Efecto es un vehículo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Nos Permite, por tanto, lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser conscientes de que los diagramas de causa-efecto presentan y organizan teorías Sólo cuando estas teorías son contrastadas con datos podemos probar las causas de los fenómenos observables. Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los síntomas, limitar las teorías propuestas enmascarando involuntariamente la causa raíz, o cometer errores tanto en la relación causal como en el orden de las teorías, suponiendo un gasto de tiempo importante ¿CÓMO ELABORAR UN DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO? 1. Definir claramente el efecto o síntoma cuyas causas han de identificarse. 2. Encuadrar el efecto a la derecha y dibujar una línea gruesa central apuntándole. 3. Usar Brainstorming o un enfoque racional para identificar las posibles causas. 4. Distribuir y unir las causas principales a la recta central mediante líneas de 70º.
5. Añadir sub causas a las causas principales a lo largo de las líneas inclinadas. 6. Descender de nivel hasta llegar a las causas raíz (fuente original del problema). 7. Comprobar la validez lógica de la cadena causal. 8. Comprobación de integridad: ramas principales con, ostensiblemente, más o menos causas que las demás o con menor detalle.
A continuación veremos como el valor de una característica de calidad depende de una combinación de variables y factores que condicionan el proceso productivo. El ejemplo se basa en el proceso de fabricación de mayonesa, para así explicar los Diagramas de CausaEfecto:
La variabilidad de las características de calidad es un efecto observado que tiene múltiples causas. Cuando ocurre algún problema con la calidad del producto, se debe investigar a fin de identificar las causas del mismo. Para
hacer un Diagrama de Causa-Efecto se siguen los siguientes pasos: Se decide cuál va a ser la característica de calidad que se va a analizar. Por ejemplo, en el caso de la mayonesa podría ser el peso del frasco lleno, la densidad del producto, el porcentaje de aceites, etc. Se traza una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha se escribe la característica de calidad:
Se indican los factores causales más importantes y generales que puedan generar la fluctuación de la característica de calidad, trazando flechas secundarias hacia la principal. Por ejemplo: Materias Primas, Equipos, Operarios, Método de Medición, etc.:
Se incorporan en cada rama factores más detallados que se puedan considerar causas de fluctuación. Para hacer esto, se pueden formular estas preguntas: ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en los valores de la característica de calidad? Por la fluctuación de las Materias Primas. Se anota Materias Primas
como una de las ramas principales. ¿Qué Materias Primas producen fluctuación o dispersión en los valores de las características de calidad? Aceite, Huevos, sal, otros condimentos. Se agrega Aceite como rama menor de la rama principal Materias Primas. ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en el aceite? Por la fluctuación de la cantidad agregada a la mezcla. Agregamos a Aceite la rama más pequeña Cantidad. ¿Por qué hay variación en la cantidad agregada de aceite? Por funcionamiento irregular de la balanza. Se registra la rama Balanza. ¿Por qué la balanza funciona en forma irregular? Por qué necesita mantenimiento. En la rama Balanza colocamos la rama Mantenimiento. Así se sigue ampliando el Diagrama de Causa-Efecto hasta que contenga todas las causas posibles de dispersión.
Finalmente se verifica que todos los factores que puedan causar dispersión
hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben quedar claramente establecidas y en ese caso, el diagrama está terminado. Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la gente conozca con profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las relaciones entre los Efectos y sus Causas. Sirve también para guiar las discusiones, al exponer con claridad los orígenes de un problema de calidad. Y permite encontrar más rápidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de su funcionamiento habitual. Eliecer Cuicas Mendoza EL MÉTODO DELPHI El método Delphi se engloba dentro de los métodos de prospectiva, que estudian el futuro, en lo que se refiere a la evolución de los factores del entorno tecno-socio-económico y sus interacciones. El primer estudio de Delphi fue realizado en 1950 por la Rand Corporación para la fuerza aérea de Estados Unidos, y se le dio el nombre de Proyecto Delphi. Su objetivo era la aplicación de la opinión de expertos a la selección de un sistema industrial norteamericano óptimo y la estimación del número de bombas requeridas para reducir la producción de municiones hasta un cierto monto.
Es un método de estructuración de un proceso de comunicación grupal que es efectivo a la hora de permitir a un grupo de individuos, como un todo, tratar un problema complejo. (Linstone y Turoff, 1975)
- Cuando el problema no se presta para el uso de una técnica analítica precisa.
La capacidad de predicción de la Delphi se basa en la utilización sistemática de un juicio intuitivo emitido por un grupo de expertos.
- Cuando el tema en estudio requiere de la participación de individuos expertos en distintas áreas del conocimiento.
- Cuando se desea mantener la heterogeneidad de los participantes a fin de asegurar la validez de los resultados
CARACTERÍSTICAS: El objetivo de los cuestionarios sucesivos, es “disminuir el espacio intercuartil, esto es cuanto se desvía la opinión del experto de la opinión del conjunto, precisando la mediana”, de las respuestas obtenidas. Dentro de los métodos de pronóstico, habitualmente se clasifica al método delphi dentro de los métodos cualitativos o subjetivos. La calidad de los resultados depende, sobre todo, del cuidado que se ponga en la elaboración del cuestionario y en la elección de los expertos consultados. Este método se emplea bajo las siguientes condiciones: -No existen datos históricos con los que trabajar - El impacto de los factores externos tiene más influencia en la evolución que el de los internos - Las consideraciones éticas y morales dominan sobre las económicas y tecnológicas en un proceso evolutivo.
- Anonimato: Durante el Delphi ningún experto conoce la identidad de los otros que componen el grupo de debate. Iteración y realimentación controlada: La iteración se consigue al presentar varias veces el mismo cuestionario, lo que permite disminuir el espacio intercuartil, ya que se consigue que los expertos vayan conociendo los diferentes puntos y puedan ir modificando su opinión. - Respuesta del grupo en forma estadística: La información que se presenta a los expertos no es solo el punto de vista de la mayoría sino que se presentan todas las opiniones indicando el grado de acuerdo que se ha obtenido. - Heterogeneidad: Pueden participar expertos de determinadas ramas de actividad sobre las mismas bases. EL MÉTODO CONSTA DE 4 FASES: 1ª) Definición de objetivos: En esta primera fase se plantea la formulación del problema y un objetivo general que
estaría compuesto por el objetivo del estudio, el marco espacial de referencia y el horizonte temporal para el estudio. 2ª) Selección de expertos: Esta fase presenta dos dimensiones: - Dimensión cualitativa: Se seleccionan en función del objetivo prefijado y atendiendo a criterios de experiencia posición responsabilidad acceso a la información y disponibilidad. - Dimensión Cuantitativa: Elección del tamaño de la muestra en función de los recursos medios y tiempo disponible.
evento, probabilidad acontecimiento…)
de
un
4ª) Explotación de resultados: El objetivo de los cuestionarios sucesivos es disminuir la dispersión y precisar la opinión media consensuada. En el segundo envío del cuestionario, los expertos son informados de los resultados de la primera consulta, debiendo dar una nueva respuesta. Se extraen las razones de las diferencias y se realiza una evaluación de ellas. Si fuera necesario se realizaría una tercera oleada. VENTAJAS DEL MÉTODO:
Formación del panel. Se inicia la fase de captación que conducirá a la configuración de un panel estable. En el contacto con los expertos conviene informarles de:
- Permite obtener información de puntos de vista sobre temas muy amplios o muy específicos. Los Ejercicios Delphi son considerados “holísticos”, cubriendo una variedad muy amplia de campos.
- Objetivos del estudio
- El horizonte de análisis puede ser variado.
- Criterios de selección - Calendario y tiempo máximo de duración - Resultados esperados y usos potenciales - Recompensa prevista informe final, otros)
(monetaria,
3ª) Elaboración y lanzamiento de los cuestionarios: Los cuestionarios se elaboran de manera que faciliten la respuesta por parte de los encuestados. Las respuestas habrán de ser cuantificadas y ponderadas (año de realización de un
- Permite la participación de un gran número de personas, sin que se forme el caos. - Ayuda a explorar de forma sistemática y objetiva problemas que requieren la concurrencia y opinión cualificada. - Elimina o aminora los efectos negativos de las reuniones de grupo “Cara-Cara”. INCONVENIENTES: - Su elevado coste.
- Su tiempo de ejecución (desde el período de formulación hasta la obtención de los resultados finales). - Requiere una masiva participación para que los resultados tengan significancia estadística. Pero el grupo debe tener un alto grado de correspondencia con los temas a ser tratados en el ejercicio. - Una parte crítica del método son las preguntas del cuestionario. - Sesgos en la elección correcta de los participantes. - Elevado número de deserciones debido al tiempo. Tras realizar las 4 fases de este método se realiza un informe final, el cual ayudará en la toma de decisiones sobre el problema u objetivos planteados inicialmente. Eliecer Cuicas Mendoza Tormenta de Ideas. Técnica de Creatividad para la Mejora
acerca de un problema y de sus soluciones o, en general, sobre un tema que requiere de ideas originales. La tormenta de ideas fue propuesta en 1939 por Alex F. Osborn, quien comenzó a utilizar un procedimiento que permitiera el surgimiento de ideas creativas y originales como método de resolución de problemas. Más adelante, en 1953, sistematizó su método creativo de resolución de problemas. Propuso un método destinado a estimular la formulación de ideas de modo que se facilitara la libertad de pensamiento al intentar resolver un problema. Éste consistía en un procedimiento por el que un grupo intenta encontrar una solución a un problema específico mediante la acumulación de todas las ideas expresadas, de forma espontánea, por sus miembros. Los principios para el desarrollo de la tormenta de ideas son: La crítica no está permitida La libertad de pensamiento es indispensable La cantidad es fundamental La combinación y la mejora deben ponerse en práctica La creatividad y la producción de un gran número de ideas es el elemento central de esta técnica. El hecho de obtener un elevado número de ellas no parece influir negativamente sobre la calidad.
La tormenta de ideas (lluvia de ideas o brainstorming) es una técnica de pensamiento creativo utilizada para estimular la producción de un elevado número de ideas, por parte de un grupo,
torno a 6 personas. Está demostrado que el objetivo tiene a cumplirse. 3. Mejora de ideas El papel dinamizador del facilitador es aquí crítico. Una vez expuestas todas las ideas, es preciso asegurarse de que han sido comprendidas. Para ello se revisarán, preguntando a los participantes si hay dudas o se quiere hacer algún comentario. De forma muy general las fases de una sesión de tormenta de ideas son: 1. Presentación de tormenta de ideas.
la
sesión
de
La sesión debe comenzar con una explicación de la tarea, de sus objetivos, del procedimiento a seguir y de la duración de la sesión de trabajo. 2. Generación de ideas. El tema se muestra de manera visible en una pizarra, soporte o pantalla, de modo que no haya dudas sobre el mismo. Hay que asegurar que se ha comprendido correctamente por parte de todos los participantes. Es aconsejable que esté planteado en forma de pregunta.
Se aplica la combinación, la reelaboración, la síntesis de una o más ideas… 4. Evaluación La evaluación de las ideas puede hacerse en la misma sesión de tormenta de ideas en un momento posterior. Resultado de la evaluación es la reducción de la lista de ideas hasta un número en el que es factible trabajar con ellas, siendo el voto individual para la selección de las ideas finales es el mejor método para predecir las ideas de éxito. En este sentido es imprescindible contar con un procedimiento estructurado, como el de Votación Múltiple. Adriel Enrique Ríos Fernández
Es conveniente establecer un objetivo sobre el número de ideas a alcanzar. Como mínimo, proponer que se produzcan 40 ó 50 ideas para un grupo en
Para los integrantes de este quipo el análisis que enfocamos para el caso del Banco Trylance es:
ARBOL DE PROBLEMAS
Perder la característica de un banco familiar
EFECTOS
Que el personal nuevo no se identifique con la cultura del banco
Que los bancos más grandes lo apañen
EL PROBLEMA
Resistencia al cambio por parte de todos los trabajadores que conforman el banco, inclusive el presidente
Falta de Tecnología
CAUSAS Crecimiento continúo del banco
El tiempo para realizar las transacciones es muy lento
Se requiere un incremento en la cartera de clientes
Bibliografía
1. http://tesisymonografias.blogspot.com/2007/06/el-arbol-del-problema.html 2. http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/diagramadepareto/ 3. http://www.jomaneliga.es/PDF/Administrativo/Calidad/Diagrama_de_Paret o.pdf 4. http://www.monografias.com/trabajos47/diagrama-pareto/diagramapareto.shtml 5. http://www.monografias.com/trabajos42/diagrama-causa-efecto/diagramacausa-efecto2.shtml 6. http://www.eoi.es/blogs/nataliasuarezbustamante/2012/02/11/%C2%BFque-es-el-metodo-delphi/