Revista Observatorio 37 by Iniziar Real Estate

N.º 37 • Julio / A gosto 2009

y relaciones laborales

VOLUNTARIADO CORPORATIVO PARA UNA POLÍTICA DE RR.HH. SOSTENIBLE

ENTREVISTA Irene Robredo, Directora de RR.HH. de Datisa GESTIÓN PÚBLICA La jubilación parcial en el EBEP

EDITORIAL

)

Y TÚ, ¿EN QUÉ RED ESTÁS? Directora: María Teresa Sáenz Correo-e: msaenz@observatoriorh.com Correo-e redacción: redaccion@observatoriorh.com Publicidad: Isabel Riera iriera@observatoriorh.com Tel.: 91 758 64 82 Fax: 91 542 43 31 Redacción, Administración y Publicidad: ORH Grupo Editorial de Conocimiento y Gestión, S.L. c/ San Quintín, 10, 2º izda. 28013 MADRID Tel.: 91 758 64 82 Fax: 91 542 43 31 Atención al cliente: 902 883 156 Diseño: Guiomar Sánchez Mill Maquetación: José Manuel Tirado Domínguez Impresión: Arts & Press S.L. Colaboran en este número: Beatriz López-Riobóo Pérez-Cepeda, Roberto Martínez, Javier Martínez, Miguel Luengo, Eugenio de Andrés, Ángel Martín, Yolanda Haya, Llorente & Cuenca, Forelab, Óscar Dalmau, Antonio Rodrigo, Lourdes Romero Alonso, Luis Barbado, Tomás Sala Franco, Teresa Trigueros Ramos, Tomás Gómez Álvarez, Javier Fernández Aguado, Ignacio Martínez Mayoral, Manuel Osorio, Marta Manrique, Wouter Van Daalen, Colby Price, Javier Cantera y Efrén Martín. Fotografías: © Fernando Sauce Servicio de Atención al Cliente y Suscripciones: Correo-e: www.redaccion@observatoriorh.com Tel.: 91 758 64 82 / Fax: 91 542 43 31 EDITA: ORH GRUPO EDITORIAL DE CONOCIMIENTO Y GESTIÓN, S.L. Depósito Legal: M-17150-2006 ISSN: 1886-4244 Observatorio de Recursos Humanos y Relaciones Laborales no comparte, necesariamente, las opiniones de los colaboradores.

ikis, blogs, webs 2.0, comunidades profesionales… ¿Quién no está explorando este nuevo mundo de límites tan difusos como de capacidad infinita para absorber información? ¿Cuántos de nosotros hemos empezado a navegar por aquello probar y ahora ya estamos enganchados a esa singladura atípica y veloz? En el ámbito juvenil las redes sociales son un fenómeno que ha logrado enganchar a millones de chavales que tienen el mundo en sus manos a un clic de ratón. Las relaciones interpersonales se basan en unas nuevas reglas, las reglas de un juego donde el espacio y el tiempo cambian totalMaría Teresa Sáenz Blanco mente de coordenadas, cediendo el paso a una limsaenz@observatoriorh.com bertad e inmediatez absolutas. El control no exisDirectora te… para lo bueno y para lo malo. El mundo profesional ni puede, ni debe quedarse al margen de lo que ya es una rutina de comunicación para quienes son la futura fuerza del mercado de trabajo. Hay organizaciones –algunas de las cuales han pasado por nuestra “Innova Comunicación”- que ya vienen trabajando hace tiempo en este tipo de interacción con los empleados. Las tecnológicas están a la avanzadilla precisamente porque su cantera de talento también lo está, y por lo tanto, han tenido que adaptar sus modelos organizativos y de gestión al ritmo al que se movía aquélla. Ese paso previo de cambio de cultura profundo de la organización se prevé largo y difícil para buena parte de nuestras empresas, tan acostumbradas al aquí y ahora en todos los sentidos, y hasta ahora fuertes en entornos donde la posesión y el control de la información es poder pero temerosas ante la idea de que compartir sea “dividir”. En una jornada organizada recientemente por Aedipe-Centro y la plataforma Xing en torno al “Reclutamiento 2.0”, se ofreció un dato muy interesante: las redes profesionales intervienen en el 80 por ciento de los procesos de selección de head hunters, teniendo un factor exponencial en la gestión de los contactos que puede llegar a disparar las posibilidades de reclutamiento. El peso que han alcanzado estas redes profesionales en la localización de talento es, pues, innegable como también lo es su potencial para conducir la gestión del conocimiento interno de nuestras organizaciones. La Caixa ya lo ha probado llevando su Virtaula a algo más que una plataforma de formación y da fe de que funciona; CapGemini ha sistematizado sus procesos de reclutamiento y selección para que la coherencia del mensaje on line con la realidad de la empresa haga sostenible su imagen en internet… Cada organización tendrá que buscar su manera de adaptarse antes o después porque el cambio, queramos o no, se producirá por imperativo generacional. Y tengamos muy presentes que esta suerte de evolución generacional tiene su propia especie a extinguir. )

OBSERVATORIO DE RECURSOS HUMANOS Y RR.LL. Se distribuye exclusivamente mediante suscripción. Si desea recibirla, puede contactar con nosotros en nuestra web: www.observatoriorh.com, en el teléfono: 91 758 64 82, fax: 91 542 43 31, o bien por correo electrónico: suscripciones@observatoriorh.com

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SUMARIO

)

ESTRATEGIAS

CONCILIACIÓN

06 08

Gestión: Comunicación: ¿Cómo transmitir el plan de conciliación? Beatriz López-Riobóo Pérez-Cepeda Herramientas: Organización Roberto Martínez y Javier Martínez

CAMBIO

n 10

¡Hola, Don Pepito!

BLOGOSFERA

Irene Robredo, Directora de rr.Hh. de Datisa: “Desde RR.HH. hemos de promover la adaptación de la organización para que sepa moverse con los nuevos perfiles”

Miguel Luengo

ENTREVISTA

María Teresa Sáenz

Los mejores del mes Eugenio de Andrés y Ángel Martín

INFORME 28

La comunicación interna en los ERE’s A pesar del reconocimiento expreso que todos los actores y/o espectadores incursos en los ERE’s hacen del poder de la comunicación, lo cierto es que la información que circula en torno a ellos es francamente mejorable. Llorente & Cuenca y Forelab

COMUNICACIÓN INTERNA 34

Gestionar la crisis, gestionar el cambio Transparencia. Esta es la clave que subyace en cualquier estrategia de comunicación interna que ha conseguido minimizar los efectos de una situación empresarial difícil. Frente al miedo de muchos a perder el control de la situación, otros lo comparten para ser más fuertes. Antonio Rodrigo

n n

EN PORTADA

El voluntariado corporativo desde la óptica de RR.HH.

FORMACIÓN

Instituciones formativas de 3ª generación: El camino a la innovación

A la par que crece el número de personas que colabora con ONGs, aumenta el número de compañías que incorporan programas de voluntariado corporativo en el marco de sus políticas de RSC.

Las instituciones formativas están asumiendo un papel activo en la “revolución” de las metodologías formativas, albergando verdaderos laboratorios de innovación en torno a las nuevas fórmulas de enseñar y aprender.

Yolanda Haya

Oscar Dalmau

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DOSSIER GESTION PUBLICA 45

n LECCIONES ROMANAS

Trajano: La pérdida del sentido de la realidad Javier Fernández Aguado

Redes públicas

FORMACIÓN

En mi empresa, no

La jubilación parcial en el EBEP A pesar de que el EBEP amplía la posibilidad de que los funcionarios disfruten de la jubilación parcial, su aplicación queda, en la práctica, en suspenso.

Ignacio Martínez Mayoral

Lourdes Romero Alonso

COMPENSACIÓN

Perfiles: Programador

Valoración de puesto de trabajo: Una herramienta para la modernización de la Administración Pública

Manuel Osorio Previsión social: ¿La última reforma fiscal llevada a cabo colabora con el sostenimiento del sistema público de pensiones? Marta Manrique

José Manuel Sánchez Fuentes, La Función Pública de las CC.AA. en cifras: Andalucía Con cerca de 490.000 empleados públicos, las tres administraciones andaluzas rondan el 19 por ciento del total de la plantilla pública nacional. Luis Barbado Fuentes documentales

ILUSIÓN & BENEFICIOS

Las visiones estratégicas en las empresas españolas Wouter Van Daalen

n n

RELACIONES LABORALES

Colby Price

MISCELÁNEA JURISPRUDENCIAL Tratamiento jurisprudencial de las desigualdades retributivas y de las “cláusulas convencionales de doble escala salarial”

PRÁCTICA LABORAL La protección de la salud de la mujer trabajadora en el supuesto de riesgo durante el embarazo Tomás Gómez Álvarez

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BREVIARIO

Gestión del compromiso

Tomás Sala Franco

Teresa Trigueros Ramos

What are you eating? And when?, and how? and why?…

NORMATIVA Y JURISPRUDENCIA COMENTADA Sobre la relación laboral por cuenta ajena

INGLÉS PRÁCTICO

Javier Cantera

n n n

CUATRO SEMANAS

BIBLIOTECA

- RECURSOS +HUMANOS

Sharks! Efrén Martín

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ESTRATEGIAS

)

¿Cómo está afectando la crisis a la formación? ■ Se está reduciendo la formación en temas de liderazgo, posiblemente por una falta de visión en la inmediatez de los resultados. ■ Está creciendo la inversión en programas de formación destinados a transformar los equipos de venta con el objetivo de lograr una orientación hacia la venta de valor y unos equipos comerciales más eficientes. ■ Tendencia en alza también de las acciones de formación especializadas en el management o gestión del negocio: alineación de las personas con los objetivos de la empresa, cómo tomar las mejores decisiones, la estrategia de las empresas, etc. ■ Crecen las acciones de formación que tienen que ver con la productividad medida de diferentes maneras: en términos de rapidez; ejecución óptima de los proyectos; eficiencia en los procesos, etc. ■ Crecen los proyectos formativos orientados a crear mayores ventajas competitivas: orientados a mejorar la experiencia del cliente; a agilizar los procesos de cambio en las empresas; a facilitar los procesos de integración. www.bts.com )

El Hospital de Manises apuesta por la estabilidad laboral

l nuevo Hospital de Manises va a generar un impacto económico de más de 22 millones de euros en su departamento de influencia gracias, fundamentalmente, a su política de contratación de profesionales sanitarios. Así, ha potenciado la creación de más de 800 puestos de trabajo directos e indirectos, y ha apostado por la estabilidad laboral de sus trabajadores, al realizar el 97 por ciento de los contratos con carácter indefinido. El 77 por ciento de los empleados son mujeres, frente al 23 por ciento de hombres, y todos ellos proceden, en su mayoría, de la comarca de l’Horta y el área metropolitana de Valencia. Además, el centro cumple con lo estipulado en la LISMI al tener un 2 por ciento de la plantilla con algún tipo de discapacidad. www.gruposanitas.com )

Los programas de recolocación son más efectivos entre los colectivos más vulnerables

Edad y Tiempo de Recolocacion (Programas indivuales)

10%

19%

13% l aumento en el número de programas de recolocación que se ha produ31% 31% 31% cido al hilo de la crisis económica no va acompañado de un incremento 34% 39% 32% similar de empleados recolocados. Según un reciente informe de Creade36% 43% Lee Hetch Harrison, el porcentaje de recolocados en este año haya caído 30% 30% 24% hasta el 65% de los participantes en los programas. En paralelo, se ha registrado < 35 35-45 46-50 > 50 en el último año un incremento de casi 2 meses en el caso de los programas inEdad y Tiempo de Recolocacion dividuales, dirigidos a mandos intermedios y directivos, y 1 mes y medio en el de (Programas Grupales) 4% 9% 10% los grupales, es decir, los de menor cualificación. En ambos son los menores de 11% 28% 35 años y los mayores de 50 aquéllos que tardan menos en recolocarse. Así, en el 30% 44% 44% 26% caso de los primeros, un 77% de los menores de 35 años consiguen recolocarse 44% 19% en un tiempo inferior a 6 meses, siendo un 69% el porcentaje de mayores de 50 27% 42% años que lo consigue en el mismo tiempo. Además, un porcentaje siempre supe28% 19% 15% rior al 50% lo hace viendo disminuida su retribución. < 35 35-45 46-50 > 50 Por otro lado, si tenemos en cuenta los programas grupales, el 68% de los >12 de 6 a 12 de 3 a 6 < 3 meses menores de 35 años se recoloca en menos de 6 meses, mientras que un 59% de mayores de 50 años consigue un nuevo empleo en dicho periodo, lo cual pone de manifiesto la efectividad de los programas de recolocación entre los colectivos más vulnerables del mercado laboral: los jóvenes y los mayores de 50 años. www.adecco.com )

Fuente: Creade-Lee Hetch Harrison, 2009.

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Los vehículos de incentivo se resienten

a crisis ha limitado en este último año el papel del vehículo corporativo dentro de la política retributiva de las empresas españolas, Así lo explica El Observador del Vehículo de Empresa (CVO), estudio promovido por Arval según el cual sólo el 8% de las pymes utiliza en la actualidad esta opción para retribuir a sus empleados, frente al 20% de las europeas. No obstante, el Observador advierte que este giro en la car policy –coches más pequeños, modelos inferiores de gama, etc.- puede conllevar decisiones “controvertidas” que obliguen a las empresas a desarrollar iniciativas de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) para conseguir un cambio de mentalidad en los empleados dirigida al ahorro, la seguridad vial y el medio ambiente. Según el estudio, seis de cada diez empleados muestra más predisposición a conducir un vehículo ‘verde’ o participar en cursos de conducción eficiente, antes que reducir el tamaño de sus coches. www.arval.es )

10 empresas obtienen el sello Madrid Excelente

a Caixa, Thales España, el Grupo Hospital de Madrid, la Institución Educativa SEK, el Centro Europeo de Estudios Profesionales, ASEYACOVI, NH Hoteles, The Westin Palace Madrid, la Universidad Camilo José Cela y la Fundación García Gil han sido las organizaciones reconocidas con el sello de calidad Madrid Excelente 2009. Concedido por la Comunidad de Madrid, esta mención distingue a las empresas comprometidas con la calidad y la excelencia a través de políticas y prácticas concretas y tangibles. En esta edición la concesión estuvo presidida por el Consejero de Economía y Hacienda, Antonio Beteta, quien destacó el hecho de que Madrid sea hoy una región “excelente”, una Comunidad abierta a todos los emprendedores y empresarios que quieran instalar aquí sus negocios, aplicando una normativa más favorable que en el resto de comunidades y simplificando los trámites burocráticos”. www.madrid.org/prensa )

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Aedipe estrenará un nuevo modelo de congreso John H. Zenger y Leopoldo Abadía figuran en el elenco de expertos que participarán en el Congreso Internacional de Dirección de Personas que Aedipe celebrará los próximos 22, 23 y 24 de octubre. En esta ocasión, se ha querido plantear, no un congreso de RR.HH., sino un congreso en torno a la gestión del conocimiento para la dirección de personas. Así lo explica Ricardo Alfaro, Presidente de Aedipe Catalunya, quien hace hincapié en el carácter abierto, internacional e innovador del evento. En este sentido, el formato académico está avalado por un elenco de profesionales que, constituido en comité científico, ha diseñado un programa estructurado en torno a cuatro áreas temáticas: nuevos escenarios económicos y su impacto en la dirección de personas; modelos de trabajo emergentes; nuevas competencias para dirigir nuevas generaciones, y más allá de la batalla por el talento. Este panel de experto está integrado, entre otros, por Javier Fernández Aguado, Pilar Gómez-Acebo, Juan Carlos Cubeiro y Pilar Jericó. Finalmente, la oferta del congreso se completa con la oferta lúdica que proporciona Port Aventura, como entorno que lo acogerá. “Hemos querido pensar en un evento ‘familiar’ cercano al nuevo profesional de RH, joven y con hijos, a quienes les ofrecemos la oportunidad de combinar tiempo de trabajo, con ponentes de alto nivel, y tiempo libre a un precio ‘low cost’“, De izda. a dcha.: concluye Alfaro. www.aedipe.es ) Pilar Gómez Acebo, Ricardo Alfaro y Sebastià Castells.

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CONCILIACIÓN

) Gestión

Comunicación: ¿cómo transmitir el plan de conciliación? Beatriz Ardid, Consultora PeopleMatters.

Slogan: término inglés derivado del gaélico sluagh-gharim: grito de guerra utilizado por los antiguos clanes para avisarse y agruparse en caso de peligro exterior.

e grito de guerra pasó a significar, primero, “consigna política” y, luego, “reclamo comercial”. La Real Academia de la Lengua lo define como: “Fórmula breve y original, utilizada para publicidad, propaganda política, etc”. Si una de las claves del éxito de las medidas de conciliación es que el colectivo al que van dirigidas las conozca y las valores positivamente, es conveniente que se preste especial atención a una buena comunicación y difusión de las mismas. Todos sabemos que, a la hora de difundir cualquier iniciativa, no sólo es importante el fondo sino también la forma o el “paquete” en la que lo presentamos, por lo que adquiere especial relevancia en este tema el elegir un nombre o eslogan que respalde y “venda” nuestro producto (conciliación) y nuestra “marca” (empresa). Actualmente uno de los factores con más peso en la elección de una empresa por parte de los candidatos, así como en la retención de los mismos, es la existencia u oferta de medidas de conciliación. Una vez que las tenemos, ya partimos con la ventaja de contar con un producto muy atractivo que, además, supone un refuerzo para nuestra marca, de modo que necesitamos comunicarlas adecuadamente para que no pasen desapercibidas. Llegado a este punto parece claro que nuestro eslogan tendrá que evocar los beneficios de trabajar en nuestra empresa pero ¿cómo creamos esa frase que transmita el mensaje y logre además la atención de nuestros empleados?

qué características tiene, cuál es su principal ventaja, cuál/es son el grupo de medidas más importantes, cuál es nuestro público objetivo y su posicionamiento, y cuáles son sus frenos y motivaciones. Los elementos a tener en cuenta para la elaboración de nuestro eslogan serán: QQSimplicidad: Ya hemos tratado la sobre exposición publicitaria a la que estamos sometidos diariamente por lo que buscaremos transmitir una única idea que exprese mejor el mensaje seleccionado: la ventaja más notoria, su principal característica, la medida que tenga mayor incidencia en nuestro público objetivo o bien su beneficio diferencial con respecto a planes de conciliación de nuestra competencia. QQConcisión: Expresaremos la idea central con las palabras precisas, las necesarias, y teniendo en cuenta que el eslogan muchas veces es eficaz por lo que no dice. QQLéxico: debemos adaptar el lenguaje a nuestros destinatarios, al igual que cualquier referencia o alusión cultural. QQAtractivo: la mejor vía para llegar a nuestro target es que éste identifique claramente las medidas de conciliación que le benefician directamente a él. QQRecordable e identificable con lo que se “vende”: el porcentaje de mensajes que recordamos a lo largo de un día en proporción a toda la información que recibimos es mínima, por lo que cuanto más fácil pongamos las cosas mejor. QQSer lo más atemporal posible puesto que nuestro “producto” permanece en el tiempo.

Son tiempos en los que debemos agudizar el ingenio y la elección del eslogan es una clara oportunidad para hacerlo. ) Información elaborada por:

En primer lugar, analizaremos y valoraremos desde un punto de vista “marketiniano” nuestro producto (conciliación) y su entorno: pág 8/julio/09

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Herramientas Organización como soporte normativo Roberto Martínez,

Javier Martínez,

Director de Fundación Más Familia.

Consultor de la Fundación Más Familia.

“Nunca he visto una desorganización tan bien organizada”. Miragaya.

i bien, todos tenemos una idea básica, bastante acertada, acerca de lo que significa el término organización, no siempre podemos definirlo adecuadamente. En el ámbito del modelo efr, al referirse a organización, estamos hablando del soporte organizativo necesario para gestionar primero de forma adecuada los elementos del modelo y después permitir una mejora continua. La normativa efr 1000 contempla el soporte organizativo como uno de los requisitos normativos cuya misión y visión fundamental será canalizar, actualizar, y soportar el modelo de gestión efr teniendo en cuenta diferentes niveles jerárquicos. Es por ello que se incluyen dos perfiles principales para que dentro de la compañía lleven a cabo responsabilidades en materia de conciliación:

QQResponsable efr: cuyo perfil se sitúa habitualmente como un mando intermedio (manager, gerentes). Canalizará y dirigirá tanto interna como externamente las comunicaciones (quejas, reclamaciones, objetivos, propuestas) y actuará en general como responsable del modelo. Dicho de otro modo, ‘está al pie del cañón’. QQRepresentante efr de la dirección: Se implicará en la marcha del modelo y sus resultados asumiendo los mismos, servirá de ejemplo promulgando y sensibilizando y dejará constancia de una clara cultura y compromiso en materia de conciliación. Es el elemento de engarce con la dirección por lo que es conveniente que forme parte del Comité de Dirección. Supervisa y aprueba distintos documentos e informes.

En cuanto a los perfiles competenciales, parece claro que ambas figuras presentan diferenciales significativos en cuanto a OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

experiencia, conocimiento de la compañía, liderazgo, etc. Ambas figuras trabajarían formando un equipo y se complementen para lograr sus objetivos. En organizaciones de menor tamaño ambos perfiles pueden coincidir en una única persona, exigiendo entonces de la revisión de un perfil directivo en la organización. Las cargas de trabajo tienen claras diferencias entre ambos perfiles. Mientras que el responsable efr puede dedicar a conciliación e igualdad el 40 o 50 por ciento de su tiempo a organizaciones de tipo mediano (300-100 empleados), el responsable de la dirección no dedicaría habitualmente más de un 5 o un 10 por ciento de su tiempo a esta función. Además, las normas efr 1000 hablan de otras características igualmente necesarias: QQDesignación de funciones y responsabilidades en materia efr. Buscando la implicación del resto de la organización, especialmente de los directivos, el modelo extiende sus requisitos más allá de la dirección de personas. El objetivo final es integrar y sensibilizar a toda la organización en la cultura efr. Por ello, es necesario introducirlo en los manuales o códigos de conducta directiva, en las evaluaciones de desempeño y en los sistemas de compensación de las organizaciones. QQInvolucrar e implicar activamente a los empleados a la cultura efr. Tan necesario como involucrar a la propia dirección es conseguir que el resto de la organización se comprometa e involucre en estos objetivos. Sólo aquellas empresas suficientemente maduras, en las que sus colaboradores se encuentran involucrados, podrán alcanzar niveles de excelencia.

La fórmula o el método para obtenerlo no es elemental ni responde a una fórmula mágica. Ciertas dosis de paciencia y perseverancia serán, sin duda, requeridas y en cualquier caso habrá que esperar resultados. ) pág 9/julio/09

CAMBIO

) ¡Hola, Don Pepito! Miguel Luengo Pierrard, Senior Manager everis Business Consulting.

ara muchos escuchar estas palabras nos supone retornar a nuestra infancia. Y de niños precisamente quería hablar cuando me refería, en el anterior artículo, a los maestros de la energía.

Creo que todo el mundo estará de acuerdo conmigo en que si buscamos el equivalente humano del conejito que dura y dura, este sería un niño o una niña. No hay más que verles un rato disfrutar jugando solos o en grupo para darse cuenta del increíble ejemplo que suponen a la hora de hablar de energía. Tengo la suerte de tener una hija y un hijo y por tanto conocer de primera mano lo que supone tener a esos “pequeños diablos”, que unas veces están para comérselos y otras te arrepientes de no haberlo hecho. Mi fascinación por el tema de la energía relacionado con las personas y el ejemplo en casa, es lo que me hizo lanzar en distintos foros la siguiente pregunta: ¿qué es lo que hace que los niños tengan energía casi ilimitada? Dejo aquí un pequeño extracto de lo obtenido, y aprovecho para agradecer a todos los que han participado, si bien invito al lector a realizar su propia reflexión sobre cuánto estamos dispuestos a pagar por recuperar parte de nuestra vitalidad. Desde luego en la parte física (y si incluimos cuidados de la piel, cabello, cirugía plástica, más) es mucho, y sin embargo,

Los niños son maestros de energía porque se “ocupan” de vivir sin tener la carga, en forma de pensamientos limitantes o creencias limitadoras, de las preocupaciones de los adultos )

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si somos capaces de copiar algunas de las claves que nos dan los niños, ganaremos en energía. Y nuestro bolsillo no se resentirá. He aquí algunas de las ideas obtenidas: QQLos niños son “maestros” del disfrute puesto que son “conscientes” de que todo lo que necesitan para divertirse y pasarlo bien son… ellos mismos. Por otra parte, permanecen en estado de alegría puesto que tienen la capacidad de sorprenderse con las cosas más cotidianas y que están siempre presentes. Estas son dos de las cuestiones que les permiten a los niños tener energía ilimitada, si bien sigamos viendo otras: QQLos niños se “ocupan” de vivir sin tener la carga, en forma de pensamientos limitantes o creencias limitadoras, de lo que se “preocupan” los adultos. Entre estas cargas podemos considerar, la adecuación de comportamientos, la solemnidad, la seriedad, el guardar las apariencias, las comparaciones, las “responsabilidades” (lo que “debo” que hacer), las “obligaciones” (lo que “tengo” hacer) QQ… y es que son lo que son, por lo que invierten toda su energía en vivir, con naturalidad y sencillez. En su caso, el mapa sí es el territorio. QQ… y hablando de territorio, ¿y su interés por descubrir nuevos caminos? QQ... además no son sólo los caminos, los niños tienen curiosidad por aprender, saber y conocer cosas nuevas lo que les abre la mente y el espíritu y les provoca que sus ojos brillen enormes y que sus dientes parezcan perlas en sus francas sonrisas… QQ… sonrisas que se convierten en risas cuando están jugando, algo natural para ellos y que les permite dar rienda suelta a su creatividad y emplear todos los sentidos… QQ… y hablando de sentidos, destaca su sensibilidad por la verdad, no soportan la mentira ni el engaño, saben quiénes son, les caracteriza la “autenticidad”, la transparencia y la frescura… QQ… frescura que les permite no derrochar energía en tratar de convencer a los demás

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de que tienen razón, y frescura que les hace realmente escuchar a los demás, sin tener en cuenta ese “parloteo” interno que a otros no nos deja realmente escuchar… QQ… escuchar sin dejar de ser libres para decidir cada día ¿qué es lo que quiero hacer hoy?… QQ… y así, cada día les trae multitud de sorpresas muy variadas con las que se fascinan y dan rienda suelta a sus emociones, con una espontaneidad que les permite vivir las más locas aventuras seguidas del más placentero de los descansos… QQ… y es que los niños son maestros en el desconectar y en el descansar y conseguir así recuperar la energía consumida y recuperar esa vitalidad que brota y que les permite no centrarse en los problemas sino en las soluciones… QQ… siguiendo su impulso natural de hacer, pedir y conseguir lo que necesitan y desean… QQ… de dirigirse hacia todo aquello que les brinda cosas buenas, no dedicándole tiempo a los parásitos “sorbedores” de energía y en definitiva… QQ…viviendo… y así volvemos al principio como una “escalera de caracol” de las que no tienen fin. Ahora bien, no debo ser el único en haberse dado cuenta de la energía que tienen los niños, ya que hasta un estudiante de diseño industrial en Inglaterra, ha diseñado un generador para aprovechar el movimiento de los balancines, esos que hay en los parques, y convertirlo en energía eléctrica. Ingenioso, ¿verdad? Lo dicho, sirvan estas ideas como punto de partida para que tras una reflexión individual cada uno se plantee lo que puede poner en práctica y así conseguir incrementar su nivel de energía. Por otra parte, tengo la suerte de que esta frase me traiga a la cabeza otro recuerdo que me llena de energía. En este caso se corresponde con el sobrenombre que me he ganado en el centro donde llevo a cabo la labor de voluntariado, por el hecho de comenzar siempre mi clase con el repaso a “tres pepitas de oro”, desde la última vez que me vieron. En el anterior artículo ya hablábamos del concepto de pepita de oro y me parecía interesante volver a sacarlo para poner de manifiesto la importancia de dar valor a las pequeñas cosas que nos ocurren todos los días y que gracias a la “mirada apreciativa” podemos conseguir que se conviertan en pequeñas recargas de energía. OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

Además, tenemos el tema de la importancia y lo gratificante que es, del voluntariado y el camino que tienen las empresas para promoverlo dentro de sus organizaciones. Una buena Responsabilidad Social Corporativa debería, no sé si comenzar, aunque seguro que sí al menos contemplar, el fomento de las acciones de voluntariado por parte de las personas que trabajan en ellas. Y puestos a soñar, sacando al niño que llevo dentro, por qué no instaurar políticas de desarrollo personal dentro de las organizaciones donde uno de los aspectos para lograr mejorar la componente espiritual (qué miedo da en general sacar a la luz este término) sería la realización de un voluntariado. Con esto las organizaciones no sólo ayudarían a sus trabajadores a ser mejores personas, sino que además estarían ayudando a su entorno cercano y con ello desarrollando su Responsabilidad Social Corporativa (RSC). Es más, estarían avanzando hacia el concepto de Empresas Humanamente Responsables (EHR), si bien no profundizaremos en este término por necesitar de un espacio que no tenemos en este artículo. Retomando el tema de la energía, me gustaría ahora introducir el principio, anunciado también en el anterior capítulo, “de la conservación de la energía de un grupo”. Según el cual, y aunque todavía no tenga la base científica suficiente como para poder ser considerado como tal, los picos y valles de energía de sus miembros se equilibran. Así, el grupo tiene siempre la misma energía y por tanto está en disposición de, como grupo, abordar los retos que se le pongan por delante. Este principio es importante el tener en cuenta que como personas que somos, nuestro nivel de energía fluctúa y dada la importancia de este concepto en la consecución de los objetivos que nos planteemos, el contar con el apoyo del grupo es un factor fundamental. Abrimos así el campo a la energía grupal, término todavía menos extendido y desarrollado que el de la energía individual en las personas. ¿Cómo podemos sacar partido a la energía y conseguir que mi equipo alcance las metas propuestas? Una posible contestación en el próximo artículo. )

Información elaborada por:

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BLOGOSFERA

)

LOS MEJORES DEL MES Eugenio de Andrés, Socio director de Tatum y miembro del Top Ten HRS.

Ángel Martín, Gerente de Tatum.

Para acceder a los artículos completos o consultar anteriores ediciones, visítenos en: http://www.tatum.es/blogosferarrhh"www.tatum.es/blogosferarrhh.

¿Falta trabajo o faltan las ganas de trabajar? Blog: http://www.seniorm.com Autor: Senior Manager

n mi opinión… La dinámica actual del modelo productivo español con una economía basada y apoyada prácticamente en dos pilares, la construcción y el turismo, es sólo otra de las razones por las que sigue creciendo el número de desempleados en España, pero no la única.

No hay más que comparar nuestros índices de desempleo con otros países de la zona euro que soportan problemas económicos similares, para saber que algo “diferente” sucede en nuestro país. Lo que nos diferencia y lo que está recrudeciendo los niveles actuales de paro son básicamente tres circunstancias: QQLa paradigmática incapacidad cultural de reciclarnos y/o movilizarnos hacia otros sectores… Esa falta de ganas de “aprender” y de desarrollar nuevos conocimientos, ya sea a través de la formación o el aprendizaje. QQLa arraigada tendencia a nacer, vivir y morir en un mismo lugar o, lo que es lo mismo, la imposibilidad de comprender que la patria está donde está el trabajo y en donde está el futuro de nuestros hijos. ¡Cómo se puede ignorar que existe una demanda real de fuentes de empleo en otras geografías! (si no, pregúntenle a cualquier inmigrante). QQLa fatídica comodidad del subsidio por desempleo, que no sólo es cuantioso, sino duradero… Tanto así, que resulta más “rentable” estar desempleado que no estarlo.

Son tres condicionantes, muy ibéricas, que afectan gravemente la forma en que enfrentamos una situación de desempleo y que evidentemente nos dejan en clara desventaja frente a otros países, en donde a pesar de estar también inmersos en problemas económicos, no han llegado a nuestros niveles estadísticos de paro… De nuevo el confort es la excusa limitante. Por otro lado, y como complemento a lo anterior, esta apatía a reciclarse o reinventarse, está siendo exacerbada por culpa de la rentable tergiversación del concepto de “emprender“. Como ya dije por allí…Emprendedor es también aquel que desea aprender a buscar y conseguir un nuevo empleo con un buen uso de las herramientas disponibles, ya sea a través de la formación o del aprendizaje, y va mucho más allá de dedicarse sólo a acometer una nueva empresa o iniciar un nuevo negocio. Sigo viendo a los desempleados acudir en masa a las muchas charlas para emprendedores que pululan por doquier, sin darse cuenta de que sólo un puñado de ellos lo conseguirá. No pongo en duda que pueda ser una salida, pero no es una que pueda llamarse colectiva ni generalizada. Emprender, según lo que entiendo, son las acciones que nos deberían conducir hacia una condición económica que nos permita vivir sin mendigar nada a nadie… y eso incluye también el hecho de trabajar por cuenta ajena. Así que no debería centrase sólo en la creación de nuevas empresas. No termino de entender por qué todos los esfuerzos externos se centran en promover charlas de emprendedores, en lugar de promover la enseñanza de la búsqueda de empleo dentro de un

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OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

contexto moderno y en base a las nuevas tecnologías. De hecho pareciera que el mensaje es: “si no se emprende no se está haciendo nada”. Cuando en realidad la búsqueda de empleo debería centrar la mayoría de los esfuerzos. Debemos volver a un modelo productivo de fabricación, manufactura y servicios congruente con los mercados actuales, y es por eso saturarnos de emprendedores (la mayoría condenados al fracaso) no es la solución. Está visto que la desesperación y la coyuntura económica actual han ayudado a promover medidas del todo erradas. Lo que si sería una solución coherente es la adopción de acciones y propuestas que nos permitan comenzar a mutar desde dentro, reinventando lo que somos y reciclando lo que queremos ser, sólo adaptándonos al nuevo entorno será posible un cambio. No sigamos esperando que venga alguien a ayudarnos, debemos generar los cambios desde nuestro interior, pues el futuro no es responsabilidad de nadie más que de nosotros mismos. Continúa leyéndolo en http://www.seniorm.com/en-espana-si-hay-trabajo-faltan-las-ganas-de-trabajar.html )

Talento 2.0: Nativos Digitales con Marca Personal Blog: Liderazgo en la era de la colaboración Autor: José Cabrera

n conversaciones anteriores ya hemos mencionado lo importante que es, desde el punto de vista del liderazgo del futuro, comprender a la primera generación de Nativos Digitales que están llegando a nuestras escuelas y organizaciones. Entendiendo sus valores, su forma de vida y motivaciones, entenderemos mejor el tipo de organizaciones que hemos de construir en el futuro. En la conversación de hoy vamos a referirnos a un aspecto fundamental para los nuevos profesionales: su Marca Personal. Esta Marca Personal se centra en sus competencias profesionales y personales, en lo que les hace diferentes, en aquellos aspectos en los que destacan, y que suponen la diferencia para ellos y para sus empresas dentro de un mercado cada vez más transparente respecto de lo que cada uno aporta a la organización.

Continúa leyéndolo en http://blog.cabreramc.com/2009/05/01/talento-20-nativos-digitales-con-marca-personal/ )

¿Cómo son y cómo ven su incorporación al mercado laboral los universitarios españoles? Blog: Personas y Empresas Autor: Pilar Jericó

La diversidad también es cosa de hombres: cómo involucrarles

Blog: http://diversidadcorporativa.wordpress.com Autor: Uxío Malvido

Continúa leyéndolo en http://www.pilarjerico.com/estudioinnopersonas-%c2%bfcomo-son-y-como-ven-su-incorporacion-al-mercado-laboral-los-universitarios-espanoles/ )

Continúa leyéndolo en http://diversidadcorporativa.wordpress. com/2009/05/31/la-diversidad-tambien-es-cosa-de-hombrescomo-involucrarles-en-la-igualdad-de-genero/ )

l estudio, realizado por Innopersonas y basado en más de 3.000 entrevistas, nos permite obtener un excelente retrato de los universitarios españoles en el último curso de carrera. El interés de los resultados es todavía mayor, si tenemos en cuenta que se trata de una de las primeras generaciones de Nativos Digitales que van a incorporarse al mercado laboral. Los datos echan por tierra algunos de los mitos más arraigados sobre la juventud española, y nos confirman otras realidades que hasta ahora sólo podíamos intuir.

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ucha Ley de Igualdad y mucho hablar de la rentabilidad de la presencia de mujeres a nivel directivo, pero o los hombres se involucran también en la igualdad de género en las empresas o no hay nada que hacer. Involucrar sólo a las mujeres en las estrategias de diversidad de género no es suficiente, y podría ser hasta contraproducente. Entre otras cosas porque puede sonar a feminismo empresarial y eso, lo siento amigas, tiene poco recorrido.

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BLOGOSFERA

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Liderazgo 2.0: Respetar la regla del 100% Blog: Marta Romo Autor: Marta Romo

“P

on tu corazón, tu mente, tu intelecto y tu alma incluso en tus más pequeños actos. En esto reside el secreto del éxito.” Swami Sivananda. El interés, la motivación y la energía, son cíclicos. Otro de los retos del líder es saber gestionar este tipo de variables. Una de las claves es respetar la regla del 100%. Tener en cuenta a la persona por completo. Continúa leyéndolo en http://martaromo.wordpress. com/2009/05/05/liderazgo-20-marta-romo/ )

Rafael Nadal: un embajador de valores Blog: Aprende del Deporte Autor: Francisco Alcailde

Todo GTD en Dos Posts (I) Blog: Óptima Infinito Autor: José Miguel Bolívar

lo largo de las últimas 43 semanas has podido ir aprendiendo paso a paso en qué consiste este método, que no sistema, para alcanzar la productividad sin estrés. Las técnicas de “Getting Things Done”, más conocido como GTD, son sencillas pero suponen un cambio profundo de paradigma. Se trata de utilizar un nuevo enfoque para una nueva realidad.

Continúa leyéndolo en http://www.optimainfinito. com/2009/05/todo-gtd-en-dos-posts-i.html )

Innovar, pero no necesariamente para competir Blog: Consultoría Artesana en Red Autor: Julen

Continúa leyéndolo en http://aprendedeldeporte.blogspot. com/2009/05/rafael-nadal-un-embajador-de-valores.html )

Continúa leyéndolo en http://blog.consultorartesano. com/2009/05/innovar-pero-no-necesariamente-para-competir.html )

30 cosas que sabes pero no aplicas

Una vuelta más sobre la motivación

l pasado 3 de marzo se presentaba en el IESE Business School de Madrid un “business case” con el título: “Rafael Nadal: el campeón y la persona”; un caso de estudio elaborado por el profesor del IESE, Santiago Álvarez de Mon, que ha contado con la ayuda principal de Carlos Costa, manager de Nadal, así como con la del resto de la familia del jugador mallorquín. Y muchas lecciones se pueden extraer de la figura del joven balear que sirven de ejemplo para el directivo actual.

Blog: Yoriento Autor: Alfonso Alcántara

a frase literal la escuché el día que compartí seminario sobre empresa abierta en la EOI con Genís Roca: “hay que innovar para competir”. Competir, competir, competir: la razón que mueve todo el engranaje. Ambición, lucro, dinero, éxito, estatus, reconocimiento. Lucha. Pero hay otros motivos más poderosos: innovar para colaborar, innovar para compartir, innovar en beneficio del procomún.

Blog: ALC Liderazgo y gestión Autor: alfredus

Continúa leyéndolo en http://yoriento.com/2009/05/30-cosasque-sabes-pero-no-aplicas-533.html )

Continúa leyéndolo en http://alcgestionempresarial.wordpress. com/2009/05/05/una-vuelta-mas-sobre-la-motivacion/ )

ay cosas que no sabemos, y no sé si la rana Gustavo no estaba al tanto de su particularidad o es que no quería aceptarlo. Pero el mayor y más extendido problema que veo en el mundo de la búsqueda de empleo y el desarrollo profesional, y en cualquier otro contexto humano, es que sabiendo lo que tenemos que hacer, no lo hacemos. En muchos casos no se trata de “aprender a saber” ni de hacer más cursos, sino de aprender a aplicar lo que ya sabes.

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o que no haremos es quejarnos y hablar de crisis porque, parafraseando el artículo de a Lluís Martínez-Ribes que aparece en Cinco Días sobre cómo se interpreta la movida Mercadona, el tono de crisis con el que hablemos será el que capten nuestros clientes. Por eso es muy conveniente que los que estemos, estemos tremendamente motivados y ya sabemos, porque lo hemos comentado infinidad de veces, que tener una mayor o menor motivación radica en uno mismo.

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HACIA LA SOSTENIBILIDAD DE LAS POLÍTICAS DE RR.HH. A TRAVÉS DEL VOLUNTARIADO CORPORATIVO A la par que crece el número de personas que colabora con ONGs, aumenta también el número de compañías que están incorporando programas de voluntariado corporativo en el marco de sus políticas de RSC. Aunque su fin último y prioritario es ayudar a los más desfavorecidos, lo cierto es que, desde el punto de vista interno, este tipo de programas también cumplen otras funciones como la mejora del clima laboral y el aumento del compromiso y la motivación de los empleados. Yolanda Haya, periodista.

a Responsabilidad Social Corporativa y la Acción Social son temas que despiertan un interés creciente en el seno de las organizaciones, hasta tal punto que cada vez más podemos hablar de empresas socialmente responsables. Las compañías no son ya entes aislados, ni pueden vivir al margen de la sociedad, tal y como señalan desde el departamento de RRHH de Sonae Sierra: “Además de la función económica, las empresas también desempeñan una labor social y, por tanto, han de asumir su responsabilidad como un agente social más”. Este imperativo es aún mayor si tenemos en cuenta que las inquietudes

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sociales de los individuos también están creciendo en los últimos años, tal y como afirma Iciar Lumbreras, directora de RSC de Cooperación Internacional, ONG dedicada a la promoción de la solidaridad entre jóvenes: “Estamos asistiendo a un cambio cultural en el sentido de que cada vez más el individuo tiene inquietud por incidir y participar de forma positiva en el desarrollo de la sociedad”. Y así lo demuestra el número de personas que realizan acciones de voluntariado en nuestro país y que cada año va en aumento: actualmente, según datos oficiales, más de 4,5 millones de españoles son voluntarios en su tiempo libre y el 66% de ellos tiene menos de 35 años. A tenor de estos datos, algunas empresas están apostando por integrar el voluntariado en sus organizaciones y en el seno de sus programas de RSC. Es lo que se conoce como voluntariado corporativo, es decir, cualquier actuación promovida y facilitada por una empresa u organización y en la que los empleados de la misma tienen la oportunidad de participar como voluntarios en programas desarrollados por ONG’s. “El voluntariado corporativo tiene 3 pilares: la existencia de una necesidad social que atender; la empresa que pone a disposición los recursos que tiene para ayuda; y el empleado que tiene esa inquietud por participar y que identifica a la empresa como uno de los mejores vehículos para hacerlo, por el tiempo y los recursos económicos que ésta puede dedicar. Pero la característica más importante que define el voluntariado corporativo es precisamente el concepto de voluntario; es el empleado quien tiene la inquietud y es la empresa la que pone los medios para canalizarla. La organización no puede obligar a nadie a hacer voluntariado, ya que su objetivo último es promover una cultura de colaboración”, indica la directora de RSC de Cooperación Internacional y que organiza para el próximo 24 de octubre el III Día Solidario de las Empresas. OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

Pero, además de sensibilizar sobre los problemas de la sociedad y contribuir a resolverlos, existen otras muchas ventajas inherentes al voluntariado corporativo. “Lo realmente importante es que una acción de voluntariado funciona siempre y cuando beneficie a los beneficiarios de la ONG con la que se realiza. No obstante, también es cierto que con este tipo de actuaciones ganan las dos partes: la ONG tiene la posibilidad de darse a conocer, a la vez que consigue recursos tanto humanos como económicos para realizar su actividad, pero también la empresa obtiene beneficios”, afirma Félix Valbuena, responsable de Comunicación Interna de Citi. A estas alturas nadie duda de que mejora la imagen pública de la compañía y que puede contribuir a reforzar la fidelidad a la marca. Pero es en el ámbito de la gestión de personas donde los beneficios se hacen más notables. Los expertos señalan que mejora el desempeño y el clima laboral, aumenta el grado de motivación y la satisfacción de los empleados, alimenta la creatividad al tener que aplicar los conocimientos y habilidades en un contexto completamente diferente, fomenta el trabajo en equipo e, incluso, el desarrollo de otro tipo de habilidades. La responsable de Cooperación Internacional añade que “fomenta el sentimiento de pertenencia a la organización, favorece la relación inter-departamental, la creación de sinergias, permite descubrir ciertas habilidades de liderazgo en personas que en su día a día no tienen oportunidad de demostrarlo, permite aprender la gestión por proyectos de una forma muy práctica….”. Y la experiencia de las empresas parece corroborarlo. La responsable de Disney Corporate Community Affairs (división dedicada exclusivamente al desarrollo de programas sociales y de apoyo a los niños y familias que lo necesitan) para el sur de Europa y África, Almudena Pérez, destaca que “el voluntariado corporativo ofrece oportunidades de desarrollo personal, aprendizaje, oportunidad de liderazgo y team building”. Para FéOBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

“Desde el punto de vista de RRHH, hemos constatado que la participación en este tipo de actividades sociales fomenta el trabajo en equipo, los valores éticos de las personas y la implicación del propio empleado en la empresa” )

lix Valbuena, de Citi, los beneficios más importantes son “el incremento del grado de satisfacción y compromiso de los empleados”, y, en esta misma línea, desde el departamento de RRHH de Sonae Sierra indican que “el voluntariado corporativo no sólo tiene efectos positivos en sus beneficiarios finales, sino también en el propio voluntario, que se enriquece como persona y

conoce otro lado de la realidad que amplía sus perspectivas. Y desde el punto de vista de RRHH, hemos constatado que la participación en este tipo de actividades sociales fomenta el trabajo en equipo, los valores éticos de las personas y la implicación del propio empleado en la empresa, al identificarse con la labor que está realizando su compañía dentro de la sociedad”. pág 17/julio/09

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Mucho más allá, hay compañías en EEUU que ya consideran el voluntariado desde la perspectiva de la formación, especialmente como vehículo para el desarrollo de habilidades y competencias. Desde esta óptica, la vía del crecimiento del voluntariado corporativo en el seno de las organizaciones se hace infinita ya que, aunque las empresas cuidan cada vez más la formación y el desarrollo de sus empleados, también es cierto que en un contexto de crisis como el actual, las presiones que sufren los departamentos de RRHH para incrementar la eficiencia de estos programas va en aumento, al igual que la necesidad de “inventar nuevas fórmulas” más efectivas y menos costosas.

Parece que aquellas empresas con progra mas de Acción Social y de voluntariado corporativo lo “tendrán más fácil” a la hora de captar la atención del talento más joven )

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El estudio “2008 Deloitte Vonlunteer IMPACT Survey” considera que el voluntariado podría convertirse en una buena alternativa a los programas de formación y de desarrollo convencionales en este contexto de control de costes. Y es que según el mismo, aunque en la práctica sólo una de cada seis empresas (16%) utiliza estos programas como herramientas de desarrollo de sus empleados, la mayor parte de los responsables de recursos humanos encuestados (91%) reconoce que estas actividades aportan valor a los programas de formación y desarrollo profesional, especialmente desde el punto de vista del desarrollo de habilidades de liderazgo.

Por otro lado, son muchas las empresas que promueven este tipo de programas como herramienta para fomentar el compromiso de los empleados, ya que les permite identificarse con los valores de la compañía en la que trabajan. Según el libro “Quiero trabajar aquí. Las 6 claves de la reputación interna” de Justo Villafañe, entre los valores más admirados por los miembros de una organización se encuentran el compromiso con la sociedad, la contribución al desarrollo, el apoyo a buenas causas y el respeto al medio ambiente. En esta misma línea, la responsable de comunicación interna de Novartis, Mª Luisa Benlloch, aseguraba durante su participación en el I Congreso de Voluntariado Corporativo, organizado por la Fundación de la Solidaridad y el Voluntariado de la Comunidad Valenciana (Fundar) el pasado año, que el voluntariado corporativo es hoy en día una parte del llamado “salario emocional” que contribuye a la identificación de los empleados con la empresa, lo que les convierte en embajadores de la compañía. El responsable de CI de Citi añade: “A partir de la realización de estas actividades, la relación entre las personas cambia totalmente, algo que beneficia también a la empresa, porque hay mejor clima laboral, el equipo está más cohesionado y conseguimos un lugar mejor en el que trabajar. Desde este punto de vista, el voluntariado se puede considerar también como una herramienta para retener talento. Si consigues atraer a un buen profesional y, además, que trabaje a gusto con su equipo, te será mucho más sencillo retener a esa persona. Retener talento es muy importante para nosotros y este tipo de actividades nos ayudan a ello”. Y en pleno debate sobre los retos que conlleva la incorporación de las nuevas generaciones al mercado laboral, el voluntariado podría también utilizarse como vía no sólo para retener talento sino también para atraerlo. Y es que una de las características que definen a esos miembros de las nuevas generaciones es su OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

compromiso con la sociedad, se trata de jóvenes con una mayor conciencia social, que colaboran con ONG’s, etc. Así lo pone de manifiesto el Observatorio Juvenil 2008 elaborado por Cooperación Internacional ONG, según el cual más de un millón de jóvenes españoles colabora con alguna organización no gubernamental y cerca del 90% de los consultados valora que las empresas den facilidades a los empleados para participar en labores de voluntariado. A tenor de los datos de este estudio, parece que aquellas empresas con programas de Acción Social y de voluntariado corporativo lo “tendrán más fácil” a la hora de captar la atención del talento más joven.

EL COMPROMISO DE CITI CON LA EDUCACIÓN FINANCIERA Creado en el año 2005, el Programa Global de Voluntariado de Citi consta de varias partes: ■■Los

empleados podrán dedicar una jornada laboral al año para colaborar de forma voluntaria con alguna ONG elegida por ellos.

■■Los

empleados que hayan destinado 50 horas/año a trabajos voluntarios podrán solicitar a la Citi Foundation la donación de 500 dólares en beneficio de la ONG con la que colaboran.

■■Citi

comprometió en 2004 una inversión de 200 millones de dólares para programas de educación financiera en todo el mundo para los siguientes 10 años. En el campo de la educación financiera, Citi colabora en España con organizaciones como Junior Achievement, Fundación Exit, Fundación ONCE o Fundación Tomillo, entre otras, para impartir cursos a niños y jóvenes sobre economía, conceptos bancarios, consumo responsable, e, incluso, sobre habilidades para el éxito o ventajas de permanecer en el colegio.

■■El

CLAVES DE UN PROGRAMA DE VOLUNTARIADO La siguiente cuestión que cabe plantearse es, por tanto, cómo poner en marcha un programa de voluntariado, sostenible, que logre la participación e implicación de todos los miembros de la empresa. Según el departamento de RRHH de Sonae Sierra, y basándose en su propia experiencia, “hay 6 etapas fundamentales en la implementación de este tipo de programas:

Día Global de la Comunidad: Es una iniciativa anual en la que los empleados, junto con sus amigos y familiares, realizan un día de voluntariado, en una misma fecha, en todo el mundo. En la tercera edición participaron 55.000 empleados (el 30% de la plantilla) en la realización de más de 1.000 actividades que beneficiaron a 290.000 personas. En España, la participación fue de 348 empleados, un 27% más que el año anterior.

■■En

España, un 31% de la plantilla de Citi, casi 1.000 personas, ha realizado actividades de voluntariado en el curso académico 2007-2008.

QQConsultar/involucrar a los empleados y descubrir sus propias motivaciones e intereses en este área. QQPreparar información sobre lo que se va ha hacer: compañías líderes en temas de RSC, principales instituciones con las que se podría colaborar y actividades que podrían realizarse; obtener experiencias y conocimientos de primera mano; visitar las instituciones y participar en algunas iniciativas de forma personal. QQConocer tus propias limitaciones: ¿hasta dónde podemos actuar como compañía? A cuántos empleados podemos involucrar, cuántas iniciativas podemos desarrollar al año, plazos, presupuesto, planificación de los temas logísticos; dar pasos pe-

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LA ILUSIÓN LLEGA DE LA MANO DE DISNEY

l programa Disney VoluntEARS tiene como objetivos: devolver a la comunidad parte de lo que recibe la compañía; formar parte de la comunidad a la que pertenece y ayudar con recursos económicos y más importante aún, humanos; ser una empresa responsable con la comunidad ayudando a aquellos que más lo necesitan y crear oportunidades para los empleados. Algunas de las actividades que se incluyen en esto programa son puntuales, como fiestas en ONG’s, donaciones de producto, etc…, mientras que otros son proyectos que se repiten a lo largo del año: Disney Reading Together (programa de fomento de la lectura); Mercadillo Solidario (recaudación de fondos); campaña de Navidad (donación de producto); Back to School (programa de integración social para niños facilitando material escolar); Visitas a hospitales (con los personajes de Disney); preestrenos de cine (pases para familias a los estrenos de Disney). En 2008, Disney donó más de 177 millones de dólares en efectivo y 500.000 horas de voluntariado de sus empleados, mientras que desde el inicio del programa, son ya 5.000.000 las horas de servicio aportadas.

queños pero seguros para establecer un buen programa de voluntariado. QQCrear unas reglas/guías del programa de voluntariado, aprobadas formalmente y con la implicación de la dirección. QQEstablecer acuerdos con las instituciones sociales importantes y más organizadas en este área, que puedan ayudar al programa de voluntariado a crecer de forma firme y proporcionar a su vez más confianza y motivación a los propios voluntarios.

“Es fundamental realizar un seguimiento y una evaluación de las acciones realizadas para conseguir crear una cultura sostenible de cooperación en el seno de la empresa” )

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QQReunir un grupo de personas de diferentes áreas para organizar el programa de voluntariado, que estén motivadas por un interés en la “responsabilidad social”.

Félix Valbuena, de Citi, insiste en otras cuestiones: “Lo fundamental es que tiene que existir un compromiso real por parte de la empresa, tiene que estar convencida de que es un valor para ella”. La clave para conseguir el éxito de estos programas es sin duda la implicación de los empleados. En este sentido, las tres empresas consultadas coinciden en señalar las dos palancas que consiguen ese compromiso de los trabajadores: la participación de la dirección de la compañía y la comunicación interna. “Hay varias cosas que favorecen la participación de los empleados. Por un lado, el hecho de que la empresa tenga muy claro cuál es su estrategia o sus objetivos y política en Acción Social y que esto sea apoyado por la dirección. La dirección empuja a los jefes de departamento y demás para que hagan este tipo de actividades. Para nosotros el apoyo de la dirección es fundamental y en Citi la tenemos. Los jefes participan en estas actividades como uno más, dan ejemplo. Y, por otro, la comunicación interna. A nivel corporativo tenemos un portal del voluntariado internacional en el que se ofrece información sobre ONG´s e intercambio de experiencias de voluntariado, y después, dentro de nuestra Intranet, hemos desarrollado un apartado específico de Acción Social, donde los empleados pueden ver lo que estamos haciendo, noticias relacionadas, oportunidades para participar, cómo colaborar, como solicitar ayudas…”, explica el responsable de CI de Citi. El departamento de RRHH de Sonae Sierra: “La comunicación interna es fundamental en este área. En el caso de Sonae Sierra tenemos diferentes medios para involucrar a los empleados y comunicarles los programas de RSC: un área en la Intranet dedicada a las actividades con voluntarios donde los emOBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

pleados pueden registrarse ellos mismos en las iniciativas disponibles; posters, e-mails, anuncios, etc. con información detallada de las iniciativas; tenemos también “motores” de la responsabilidad social: personas de distintos departamentos que trabajan directamente en la organización de este tipo de iniciativas, motivando a otros compañeros a participar. También es clave contar con la implicación de la alta dirección. Ellos establecen el ejemplo y ayudan a que el programa de voluntariado sea más consistente y estable. Su apoyo es necesario en cuanto a participación e implicación de sus propios equipos”. Almudena Pérez, de Disney, explica que “el papel que desempeña la Alta Dirección de la compañía es importantísimo. En Disney ese apoyo nos permite formar parte de la estrategia global de la compañía; tener imagen corporativa propia, poder contar con los recursos de la compañía, etc. Pero la parte más importante a la hora de involucrar a los empleados es sin duda la comunicación interna. En Disney hemos desarrollado una serie de programas internos para favorecer el compromiso de nuestros colaboradores: Ears to You. Programa de donaciones por el cual Disney recompensa a sus empleados con una dotación económica para donar a una ONG de su elección y según las horas de voluntariado que reporten anualmente. La dotación va desde las 10 horas anuales con 100 dólares hasta las 76 horas anuales dotadas con 1.000 dólares para entregar a la ONG elegida por el empleado; VountEAR of the Year Award: Premio que se entrega al empleado que más horas de voluntariado haya hecho durante un año y que está dotado de 2.500 dólares para donar a la ONG de su elección; VoluntEAR Team of THE Year Award: Premio que se entrega al equipo más voluntario del año y que está dotado de 2.500 dólares para donar a la ONG de su elección; y Gala VoluntEARS Awards: Gala anual en la que se invita a toda la compañía para reconocer la labor de los voluntarios y en la que se entregan los premios anuales de VoluntEARS”. A su vez, en Cooperación Internacional han desarrollado un métoOBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

do para la implementación de estos programas de voluntariado y que ha desarrollado con más de 30 compañías en el último año. Lo explica Iciar Lumbreras: “El punto de partida es definir los objetivos de cada una de las tres partes implicadas. Conseguido esto, el siguiente paso es el diseño del plan, la definición de plazos, etc. Y, en tercer lugar, la fase de implementación, que en nuestro caso consta de 3 etapas: Sensibilización, Formación y Participación. Por último, también es muy importante realizar un seguimiento y una evaluación de las acciones realizadas. Estos pasos son fundamentales para conseguir crear una cultura sostenible de cooperación en el seno de la empresa”. Porque lejos de una cuestión de imagen y de las acciones puntuales éste es el fin último del voluntariado corporativo y, a su vez, lo que puede

hacerle cobrar auge a corto/medio plazo, a pesar de la crisis. “El voluntariado corporativo es una herramienta de gestión interesante en tiempos de crisis porque favorece el compromiso de los empleados y aumenta la productividad”, explica la responsable de Cooperación Internacional. “Es una forma de implicar a los empleados, de reforzar el sentido de pertenencia y de equipo, y eso en épocas como las actuales en las que todos tenemos que arrimar el hombro y donde se nos piden esfuerzos extras, es algo a tener en cuenta”, añade. De hecho, según un reciente estudio de Towers Perrin, las compañías con empleados comprometidos crecen un 19%, de ahí que cualquier elemento que favorezca la implicación de los colaboradores en el proyecto empresarial, más aún en épocas difíciles, sea un aspecto que merece la atención de los departamentos de RR.HH. )

SONAE SIERRA, CONSTRUYENDO ESPACIOS COMUNES

l programa de voluntariado corporativo de Sonae Sierra es el resultado de los intereses de los empleados (que se recopilan a través de una encuesta interna) y el deseo de la compañía de llegar a ser una de las líderes en el área de RSC.

Algunas de las actividades que se desarrollan anualmente en los distintos países donde la compañía está presente son: recogida de alimentos, ropa y juguetes que donan los empleados a distintas instituciones; organización de donaciones de sangre involucrando a los empleados, comerciantes, proveedores, familiares y amigos; realización de sesiones sobre jóvenes emprendedores en colegios públicos; elaboración y distribución de pan y chocolate caliente a personas sin techo en Navidad; invitación a universidades a visitar las áreas técnicas de los centros comerciales; colaboración con ONG’s o instituciones benéficas organizando, por ejemplo, partidos solidarios de fútbol con otras empresas a favor de estas instituciones. Además, anualmente celebran un “Día de la Comunidad” en el que invitan a todos los empleados en una actividad de voluntariado sobre un tema común en todos los países. Por ejemplo, en 2008 el tema elegido ha sido “Marca una diferencia en la vida de alguien” y todos los centros de Sonae participaron con iniciativas originales. En Madrid estuvieron con 30 niños con discapacidad psíquica jugando a los bolos y comiendo con ellos.

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ENTREVISTA

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Irene Robredo, Directora de RR.HH. de Datisa: “Desde RR.HH. hemos de promover la adaptación de la organización para que sepa moverse con los nuevos perfiles” El valor del equipo como sentimiento interiorizado en los empleados y de la comunicación como herramienta cohesionada y transmisora de cultura y valores son los dos referentes que nutren la política de gestión de personas de esta compañía española especializada en el desarrollo y comercialización de ERP’s para pymes.

María Teresa Sáenz, Directora ORH. Fotografías: Informagen c

ace treinta años Datisa comenzó su andadura en el mercado español de las tecnologías de la información y hoy se ha convertido en una compañía referente en el mercado español. Lo que surgió tres décadas atrás con el mimo de un proyecto personal y profesional asienta su solidez en la individualización de las relaciones con los colaboradores y en la comunicación fluida y constante con todos ellos, como valores ambos para la construcción de una auténtica filosofía de trabajo en equipo. ¿Cuál es la esencia que subyace en la gestión de personas de Datisa? I.R.: La prioridad que tenemos es intentar ser cercanos y escuchar.

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Desde RR.HH. hemos querido fomentar esa cercanía entre la dirección y las personas, con el objetivo de que todos formemos parte de un equipo. Partimos, por ejemplo, de las oficinas sin despachos, diáfanas e integradoras, que nos ayudan a darnos cuenta de que todos estamos en el mismo equipo como parte de un proyecto común. Nuestra filosofía hacia las personas es que la comunicación sobre todo sea fluida, que permita el que no haya barreras, que no haya distancias. Obviamente cada uno tiene sus funciones, su trabajo, su puesto, pero es importante que nos demos cuenta de que todos tenemos que remar en el mismo sentido para conseguir realizar un proyecto en común. OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

Irene Robredo

OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

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ENTREVISTA

) a las personas y de hacerles partícipes de la compañía de forma activa. No es un comunicado; en su lugar optamos, por ejemplo, por hacer un puzzle para trabajar con los valores. Ha sido una iniciativa muy visual y dinámica que con la forma de una constelación de estrellas reproducía esos valores. Así pues, nuestra política de comunicación es transmitir mensajes haciendo partícipes a los destinatarios, no esperamos que se queden en meros receptores. También en comunicación intentamos fomentar la comunicación entre los responsables y los empleados, porque consideramos que es fundamental para que una persona se sienta satisfecha, realizada con su trabajo y sabedora de cuál es su aportación a la empresa. También organizamos reuniones puntuales para tratar diversos temas y una anual para ver cómo ha ido el año y cómo se plantea el próximo. Trimestralmente revisamos el desempeño de los colaboradores y les damos feedback.

“Desde RR.HH. queremos fomentar la cercanía entre la dirección y las personas, con el objetivo de que todos formemos parte de un equipo” )

Para crear equipo la información ha de ser fluida. ¿Cómo se maneja en este sentido la comunicación interna? I.R.: Nuestra estrategia de comunicación interna es muy potente y, de hecho, en los dos últimos años estamos trabajando en un plan que contempla diversas herramientas: desde la intranet -que como empresa tecnológica es para nosotros un medio muy importante-, hasta el despliegue de diferentes campañas de comunicación mensuales, en las que abordamos un tema concreto, ya sea el equipo, los clientes, nuestro producto… etc. Tratamos de acercamos pág 24/julio/09

¿Contempláis introduciros en la dinámica de la comunicación a través de la web 2.0 y los blogs? I.R.: Pues sí y está siendo muy interesante, porque a raíz de un curso que hicimos para los comerciales, tuvimos la idea de continuar aprovechando la formación y generar iniciativas en torno a ella. A partir de ahí creamos un blog para ese departamento comercial con el objetivo de que se compartiesen ideas sobre prácticas del día a día, cómo se abordan estrategias, campañas, productos,… En definitiva, se trataba de que nuestros comerciales se motivaran recíprocamente a través de este blog y compartieran sus experiencias y las cosas que les funcionan y hemos comprobado que es una experiencia muy enriquecedora. A raíz de la campaña que hemos hecho para conmemorar nuestros primeros 30 años, hemos elaborado un facebook interno que, en realidad, permite conocer cómo es nuestra compañía y nuestro producto. Es muy curioso porque el producto de OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

Datisa tiene mucha historia y para los nuevos empleados es imposible saber lo que somos sin ese conocimiento que se va actualizando todos los años. A la hora de transmitir este saber hacer y esta historia pensamos en la fórmula del facebook para que todos participáramos y fuéramos conscientes de nuestra contribución a lo que hemos llegado a ser, preguntando y contestando en un espacio único de comunicación entre compañeros. Posiblemente lo acabemos implantando en otras áreas a la vista de los resultados que estamos teniendo. ¿Cuáles son esos valores corporativos con respecto a las personas? I.R.: Tenemos, sobre todo, el valor del trabajo en equipo, de calidad, de servicio y de atención al cliente, del compañerismo, el respeto y la responsabilidad. Queremos gente compañera y responsable y eso es lo que intentamos fomentar. ¿Cómo se traducen estos valores en términos de rotación, en un sector como el tecnológico, tradicionalmente ‘tránsfuga’? I.R.: En la informática ha habido mucha rotación y nosotros también la hemos “sufrido”. No obstante, hemos conseguido asentarnos y tener una estabilidad importante y lo hemos logrado con esa gestión de proximidad, acercándonos al empleado y vendiéndole proyecto. En un momento dado tuvimos que sentarnos y pararnos a pensar qué podíamos hacer en un sector tan complejo como el nuestro y se nos ocurrió, entre otras cosas, descentralizar el departamento de desarrollo; sacarlo de Madrid y llevarlo a otras provincias, para conseguir acercarnos así a otros profesionales y hacerles una oferta de valor que no les obligara a asumir una movilidad geográfica. Una vez que os habéis decidido a “ir al candidato”, ¿cómo se les convence, cómo se les atrae al proyecto, en definitiva, qué otras actuaciones abordáis como estratégicas en cuanto a la gestión del talento se refiere? OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

DATISA: PREMIO SELLO SOCIAL 2008

n 2008 Datisa recibió el Premio Sello Social, concebido por el Ayuntamiento de Pozuelo de Alarcón (Madrid) en reconocimiento a su Plan de Responsabilidad Corporativa. Este Sello es un reconocimiento a la calidad de la política social que, de manera efectiva y verificable, despliegan las empresas de esta localidad de la zona norte de Madrid y que se concretan en planes tendentes a fomentar el empleo estable, mejorar la conciliación de la vida laboral y familiar y facilitar el acceso de los discapacitados al mundo laboral. A este respecto, Ignacio Pomar, Director General de la compañía, comentaba al recibir el galardón que “en Datisa, consideramos que la empresa, sea grande o pequeña, es directamente responsable del desarrollo sostenible a largo plazo en la comunidad local en la que se desenvuelve y por eso este galardón nos anima a seguir trabajando en esta línea y a buscar nuevas iniciativas en este campo”. El programa de RSC de la compañía contempla diferentes medidas de reconocimiento e impulso de la igualdad y estabilidad laboral entre las que citamos: Igualdad de oportunidades a nivel técnico y directivo, sin discriminación de colectivos, ya sea por sexo, raza, etc. Actualmente, la gran mayoría de los puestos directivos están ocupados por mujeres, un hito importante en el ámbito de las TI donde generalmente trabaja un reducido número de mujeres. La compañía se ha comprometido a seguir, en el futuro, aplicando unos estrictos criterios de contratación, en función de los méritos propios.

n A nivel salarial, la compañía ha diseñado un sistema retributivo en función de la valoración de los puestos de trabajo, para todos los colectivos y categorías profesionales, teniendo en cuenta la antigüedad, los méritos personales y el desempeño. En Datisa, los complementos salariales y los bonus individuales están fijados en función de los objetivos, con criterios objetivos, independientes y perfectamente medibles. n Contratación responsable y estabilidad en el empleo. La mayoría de los empleados de la compañía tienen contratos indefinidos, tendencia que se quiere potenciar pues repercute muy favorablemente en su desarrollo personal y profesional. n Apuesta por el primer empleo. Una gran parte de la plantilla actual de la empresa accedió a la compañía como primer empleo. n Formación continuada. Ésta es especialmente intensa los primeros meses en los que un empleado pasa a formar parte de la plantilla, periodo en el que sus objetivos se fijan en función del aprendizaje obtenido de los programas. Posteriormente, cada empleado puede acceder a un alto número de cursos de formación sobre las herramientas de software que la compañía desarrolla. n Desarrollo de políticas de Recursos Humanos, que fomentan la participación del empleado en decisiones que atañen a su propio trabajo, en aspectos tales como integración en la empresa y jornada laboral flexible, entre otros. n Puesta en marcha de políticas de bienestar social que incluyen el pago íntegro del salario de los empleados en caso de baja y la aplicación de criterios de accesibilidad y facilidades para discapacitados motores y sensoriales. n

Criterios ergonómicos que garanticen un ambiente de trabajo sano y agradable

Facilitar el acceso a las Nuevas Tecnologías a los empleados.

)

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ENTREVISTA

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PARA UN EQUIPO COMPACTO NO HAY “CRIMEN PERFECTO”

l sentimiento de equipo es una constante en las iniciativas que acomete el departamento de RR.HH. de Datisa, así es que, cuando se planteó algún tipo de actividad para celebrar su trigésimo cumpleaños en febrero de 2009, desplegó todo su ingenio para organizar una actividad integradora, creativa y muy, muy participativa. En la línea de las series televisivas policíacas tan exitosas en los últimos tiempos como la aclamada CSI, se diseñó un juego de investigación criminal que dio cabida a la realización de distintos ejercicios de cohesión y trabajo en equipo. En él los empleados, divididos en grupos y siguiendo varias pistas, debían descubrir a un misterioso asesino, tarea en la cual tenían que desarrollar al máximo sus capacidades de colaboración y de proactividad que les permitieran aplicar estrategias conjuntas, unir descrubrimientos y consensuar conclusiones. Los equipos eran multidisciplinares y multidepartamentales, en la medida en que uno de los objetivos fundamentales de la actividad era conseguir estrechar lazos entre los empleados de diferentes departamentos y centros que, habitualmente, no interactúan entre sí. El realismo con el que se planteó el ejercicio contribuyó a estimular la participación, pues consiguió trasladar al detalle la escena de un crimen: huellas dactilares que analizar, pistas que interpretar, sospechosos a los que interrogar… En definitiva, los profesionales de Datisa se vieron inmersos en un proceso de investigación policial en calidad de protagonistas del mismo, teniendo que recurrir a todo su ingenio, rapidez mental, capacidades de deducción y negociación, etc., todo ello puesto en conjunto para conseguir resolver, en equipo, el “crimen perfecto”. “Además de mejorar el clima laboral y el rendimiento del equipo de una manera realmente divertida, el juego también nos permitió descubrir nuestro talento -explica Ignacio Pomar-, ya que afloraron capacidades y cualidades de algunos de nuestro profesionales que desconocíamos hasta la fecha”. )

I.R.: Sin lugar a dudas la atracción y retención de talento. Ahora estamos con la tan citada generación Y, muy activa, con muchas ganas de aprender, pero también muy infiel respecto a las empresas, individualista y cortoplacista. Desde RR.HH. sólo nos queda promover el cambio y la adaptación de la organización para que sepa moverse con estos nuevos perfiles. Ahora hemos de venderles nuestra empresa, hacer marketing. En nuestro caso, como pyme que somos, tenemos que ofrecerles alternativas nuevas en formación, en aprendizaje y en desarrollo, proyectos en los que puedan aprender y evolucionar. Y también como pyme, ofrecerles cercanía, personalizando la relación con el trabajador y con sus necesidades. Por ejemplo, las políticas de compatibilidad de la vida laboral y personal son flexibles en el sentido en que las adaptamos a la persona. Tenemos beneficios sociales como guarderías, pero para un joven sin familia, quizás es más importante su tiempo para un examen, y eso también se contempla. )

La compañía ha diseñado un sistema retributivo en función de la valoración de los puestos de trabajo, para todos los colectivos y categorías profesionales, teniendo en cuenta la antigüedad, los méritos personales y el desempeño )

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OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

PEOPLE EXCELLENCE 1 pagina

INFORME

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LA COMUNICACIÓN EN LOS EXPEDIENTES DE REGULACIÓN DE EMPLEO Llorente & Cuenca en colaboración con Forelab.

A pesar del reconocimiento expreso que todos los actores y/o espectadores incursos en los ERE’s hacen del poder de la comunicación, lo cierto es que la información que circula en torno a ellos es francamente mejorable. Y lo es sobre todo en lo concerniente a la posición que la empresa mantiene respecto al proceso, terreno en el que claramente cede campo a los sindicatos, cuyas “razones” parecen posicionarse más y mejor. Y esto es así aún cuando la empresa es la fuente principal de las informaciones sobre los expedientes. pág 28/julio/09

os ERE’s se caracterizan por el conflicto de intereses entre las partes, lo que crea situaciones de tensión que alteran la vida social de la compañía en su conjunto, y pueden atraer la atención de los medios de comunicación o de otros públicos interesados. Son, por tanto, procesos en los que se interactúa permanentemente con grupos diversos: empleados, negociadores, sindicatos, administraciones públicas y judiciales, periodistas y comunidad local. En este sondeo la comunicación se ha definido en su sentido más amplio: gestión de las relaciones con los medios, desarrollo de la comunicación interna con empleados, relaciones con las administraciones públicas y grupos sociales afectados, etc. Desde esta visión, la coincidencia de los entrevistados es plena: poner en marcha un plan de comunicación durante un ERE es necesario para, en primer lugar, informar a los empleados de la empresa -afectados o no- (85%); en OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

PARA QUÉ SIRVE LA COMUNICACIÓN DURANTE EL ERE Proteger la imagen pública de la empresa Una política activa de comunicación puede controlar o minimizar las críticas contra la empresa y crear las condiciones para superar el trauma del ERE, interna y externamente. n

n Influir en el proceso de negociación La comunicación bien gestionada tiene capacidad para crear opinión y definir posiciones y decisiones de los implicados. n Movilizar a la opinión pública Desde la empresa, comunicar con responsabilidad y transparencia puede conseguir comprensión ante las medidas. Desde la parte social, puede promover el apoyo reivindicativo de grupos sociales. ) Fuente: Estudio “La comunicación en los ERE’s: la opinión de los expertos”. Llorente & Cuenca / Forelab, 2009.

segundo término, para mantener una relación fluida con las instituciones que pueden decidir o influir en el proceso (82%) y, en tercero, para actuar ante los medios de comunicación (82%). Cuando se solicita opinión sobre los aspectos en los que la comunicación puede ser más útil, la valoración ‘utilidad alta’ es dada por el 64% de los expertos al objeto de proteger la imagen pública de la empresa, por el 55 % al de trasladar los mensajes a terceros no directamente implicados en la mesa de negociación, y por el 50% al de controlar la información en los medios. La calificación de ‘utilidad media’ es la más señalada cuando se valora su capacidad para influir en la negociación (55 %), movilizar a la opinión pública (48%) o influir en la administración laboral (48%). Es esta última la que mayor porcentaje de respuestas acumula en la valoración ‘baja utilidad’ (31%). Por grupos, quienes más valor dan a la utilidad de la comunicación en un ERE para proteger la imagen de la empresa son los representantes de la administración laboral (83%), los abogados (75%), y los DRH (75%). Los periodistas también lo destacan, aunque en menor medida (57%), mientras que los sindicalistas se muestran más OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

comedidos en su valoración, otorgándole una utilidad media (40%) o baja (20%). Quienes reconocen en un mayor porcentaje la utilidad alta de la comunicación para trasladar mensajes a terceros, no directamente implicados en la mesa de negociación -empleados, autoridad laboral, opinión pública- son los consultores externos (100%), seguidos por los DRH (75%), los abogados (58%) y periodistas (50%). Son de nuevo los sindicalistas entrevistados quienes valoran su utilidad mayoritariamente como media (75%). Valoración del grado de influencia de la comunicación 1

Ns/Nc

n Proceso de negociación

34%

26%

21%

n Decisiones de autoridad laboral

30%

37%

18%

n Posición de administraciones

26%

38%

16%

11%

n Imagen de la empresa

34%

35%

19%

n Imagen de los sindicatos

11%

50%

21%

10%

Fuente: Estudio “La comunicación en los ERE’s: la opinión de los expertos”. Llorente & Cuenca / Forelab, 2009.

CAPACIDAD DE INFLUENCIA La opinión mayoritaria (55%) es que la capacidad de la comunicación para influir en el proceso de negociación es media, aunque el porcentaje de quienes la califican de alta es importante (33%). Cuando se trata de evaluar si es posible movilizar a la opinión pública en relación a un ERE, se observa que el 37% valora como alta su utilidad, y el 48% como media. Los periodistas son quienes más convencidos están del poder movilizador de la comunicación (57%), junto con los representantes de la

La comunicación es muy útil para proteger la imagen pública de la empresa, para trasladar los mensajes a terceros no directamente implicados en la mesa de negociación, y con el fin de controlar la información en los medios )

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INFORME

)

QUÉ SE ECHA EN FALTA EN LA COMUNICACIÓN DURANTE UN ERE n

Mayor detalle sobre los contenidos del plan social.

Información sobre las razones de la empresa y los argumentos de la autoridad laboral.

Datos sobre las consecuencias de la medida en el entorno. )

Fuente: Estudio “La comunicación en los ERE’s: la opinión de los expertos”. Llorente & Cuenca / Forelab, 2009.

administración laboral (50%). En la valoración media se sitúa la opinión mayoritaria de los DRH (75%), consultores (66%) y abogados (58%). La opinión de los sindicalistas se divide al 50%. En el análisis de la influencia efectiva de la comunicación se le otorga un valor medio, con tendencia a bajo, a su capacidad para influir en la administración laboral: los entrevistados la califican como media en un 48% y baja en un 31%. Son los representantes de la propia administración quienes más valoran este impacto (50%). Los periodistas, aunque se decantan en su 50% por la utilidad media, son el colectivo que mayor porcentaje de calificación baja presenta, el 43%. Situación similar trasciende al interrogar sobre qué capacidad se otorga a la comunicación como medio para que las administraciones públicas -gobierno central, autonómico o localadopten y transmitan una posición concreta respecto a un ERE en marcha. La opinión general es que la influencia es media o media/baja.

LA CALIDAD DE LA INFORMACIÓN PÚBLICA EN LOS ERE’s Los entrevistados consideran que la información que se transmite durante un ERE, en cantidad y calidad, es mejorable. Suspende la valoración del nivel de información sobre la posición de la empresa en el ERE, sobre el contenido del plan social, sobre el desarrollo de la negociación, sobre las consecuencias de la medida sobre el entorno o sobre las razones de la autoridad laboral. Sólo se considera suficiente el nivel de información que habitualmente se difunde en torno a la posición de los sindicatos. Las razones de la empresa en un ERE no se comunican adecuadamente según señala el 69% de los entrevistados. Destacan al valorarla de insuficiente los sindicalistas (80%), periodistas (78%), DRH (75%) abogados (71%) y representantes de la administración (66%). Sólo los consultores externos opinan que es adecuada. Por el contrario, la mayoría considera adecuado el nivel de información existente sobre la posición sindical. Los periodistas son los más conformes, mientras que en el lado opuesto se sitúa el colectivo de abogados. Es contundente la respuesta de los sindicalistas, que son unánimes en su afirmación sobre la insuficiencia de la información transmitida sobre el plan social, y presentan un alto grado de coincidencia sobre la referida al proceso de negociación, insuficiente también para el 80%. También los abogados se muestran críticos respecto a ambas cuestiones, con valoración de insuficiente del 88% en cuanto al plan social, y del 81% en cuanto a la negociación. Los periodistas, por su parte, desearían recibir más y mejor información, como se desprende de que el 71% califique de insuficiente la disponible sobre el plan social, y el 64% sobre el desarrollo del proceso negociador. También los

En el análisis de la influencia efectiva de la comunicación se le otorga un valor medio, con tendencia a bajo, a su capacidad para influir en la Administración Laboral. Aunque son los representantes de la propia Administración quienes más valoran este impacto )

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OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

LA VISIÓN DE LOS EXPERTOS, SEGÚN PERFILES: ABOGADOS Consideran que la comunicación es particularmente útil durante un ERE para defender la imagen de la empresa, controlar la información de los medios y trasladar mensajes a terceros no implicados directamente en la negociación. En cuanto a su influencia, opinan que es mayor en el proceso de negociación, el conocimiento de los empleados y en la salvaguardia de los intereses de la empresa. Señalan como principales carencias la comunicación de los contenidos del plan social, el desarrollo de la negociación y las razones de la administración laboral. Para los abogados, la comunicación en un ERE, debe tener como públicos clave a todos los empleados de la compañía y a las administraciones. PERIODISTAS Piensan que la gestión de la comunicación en ERE´s puede servir para movilizar a la opinión pública, defender la imagen de la empresa y trasladar mensajes a las distintas partes, pero conceden poco peso a su poder para influir en la administración laboral. Echan de menos más y mejor información sobre las razones de la empresa y de la administración laboral, así como de los contenidos del plan social. Creen que la comunicación debe orientarse principalmente hacia los empleados y los propios medios de comunicación. DIRECTORES DE RR.HH. Para los DRH la comunicación es útil especialmente para defender la imagen de su empresa, trasladar mensajes a terceros no implicados directamente en la negociación, y para controlar la información en los medios, mientras que lo es menos para influir en la administración laboral. Consideran fundamental centrar la comunicación en todos los empleados, las administraciones y los medios. Como representantes de la empresa, se quejan de escasa información en los procesos de ERE sobre las razones de la administración laboral. Son el único grupo profesional que piensa que debería limitarse la información sobre la posición de los sindicatos. De hecho, consideran que la presión sindical influye en su posición final en la negociación, y que los sindicatos sacan mayor partido de su presencia en los medios. REPRESENTANTES DE LA ADMINISTRACIÓN Para los representantes de la Administración, la comunicación es muy útil para defender la imagen de la empresa, movilizar a la opinión pública y controlar la información en medios. Son quienes tienen una mayor percepción de que los medios ejercen una influencia media o alta en la evolución de un ERE. Hay consenso en solicitar mayor nivel informativo particularmente respecto a las razones de la empresa y las consecuencias de la medida en el entorno. Se muestran convencidos de que las movilizaciones sindicales y su presencia constante en los medios de comunicación, supone para los sindicatos una gran ayuda para llevar a cabo su estrategia. SINDICATOS Recurren siempre a la comunicación, sea cual sea la característica del proceso, porque están convencidos de que es una herramienta de enorme utilidad para influir en el proceso de negociación. Creen que la información debe mejorarse en todos los aspectos, especialmente en los que se refieren a su propia posición, a los contenidos del plan social, a las consecuencias en el entorno y a las razones de la administración laboral. Entre los sindicatos, se considera útil la comunicación especialmente para influir en el proceso de negociación y para movilizar a la opinión pública. Comparten la idea de que estar presentes en los medios ayuda a la estrategia sindical. Creen que la comunicación debe dirigirse prioritariamente hacia todos los empleados. Entre los sindicatos son mayoría los que consideran que la empresa debe difundir públicamente su posición en un proceso de ERE, comunicar directamente a los empleados, que la presión sindical influye en la posición final de la empresa, y que estar presentes en los medios ayuda a la estrategia sindical.

OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

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INFORME

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Suspende la valoración del nivel de información sobre la posición de la empresa en el ERE. Sólo se considera suficiente el nivel de información que habitualmente se difunde en torno a la posición de los sindicatos )

representantes de la administración creen Insuficientes estas informaciones, en porcentajes del 66% en ambos casos. Son los DRH, en un 75%, quienes mantienen que la información sobre el desarrollo de la negociación es adecuada, opinión que se divide al 50% al valorar la relacionada con los contenidos del plan social. EL IMPACTO EN EL ENTORNO Las consecuencias de un ERE sobre el entorno social de la empresa afectada -pérdida de empleo, cierres, impacto en proveedores o industria auxiliar…- no se están comunicando adecuadamente, tal y como revela la opinión del 70% de los entrevistados. Los sindicatos se manifiestan al 100% en ese sentido, casi el 80% de los abogados opinan del mismo modo, y también el 66% de los representes de la administración, el 64% de los periodistas o el 63% de los DRH. La excepción son los consultores, que la califican de adecuada en su mayoría. La información que se difunde no convence a ninguno de los grupos, si bien los periodistas, los directores de RR.HH. y las administraciones públicas conceden el beneficio de la duda y sus opiniones negativas no son tan contundentes como, por ejemplo, las de los abogados. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN Cuando se inicia el proceso para un ERE, el 54% de los entrevistados está de acuerdo en que es preciso poner en marcha un programa de comunicación, condicionado en su alcance y contenidos a las propias características del proceso, y orientada a los públicos directamente afectados pág 32/julio/09

por el proceso: empleados de la compañía (85%), instituciones que pueden influir en el proceso (82%) y medios de comunicación (76%). Respecto al papel que pueden jugar en un ERE los medios de comunicación, el 24% opina que tienen una influencia alta, el 45% que media, y el 21% considera que baja. Las opiniones de los expertos entrevistados permiten definir cuál sería la estrategia de comunicación ideal para afrontar un ERE: QQLa dirección de la empresa debe informar directamente a los empleados, tanto de la planta afectada como de otras plantas o sedes de la empresa. QQHay que informar de la posición de la empresa. QQLa comunicación en general ha de ser proactiva, anticipándose a los acontecimientos para que éstos no nos superen o coloquen en posición de debilidad. QQEs necesario ser abiertos, en lugar de actuar en la sombra. QQEs importante responder y controlar los efectos de la movilización social, pues puede influir en el proceso.

LOS ERE’s EN LOS MEDIOS El incremento de noticias sobre ERE’s ha sido notable en los últimos meses, en concordancia con el creciente número de expedientes registrados. En el período objeto de este análisis, de noviembre 2008 a febrero 2009, se publicaron 7.351 noticias sobre ERE’s en la prensa española, lo que representa una media de 61 noticias por día. En ese mismo período, el Ministerio de Trabajo contabilizó 5.729 expedientes presentados. Para conocer cómo abordan los medios de comunicación los ERE’s, se ha realizado un análisis de las noticias publicadas en España, en el período citado, sobre procesos desarrollados por diferentes empresas. En concreto, se han analizado 280 noticias de prensa nacional (general y económica) y regional sobre los ERE’s de las empresas Acciona, Airbus, Cegasa, Cerámicas Bellavista, Ficosa, ONO, Nissan, Sony, Seat y Spanair. Esta selección responde a los siguientes criterios: QQERE’s con una repercusión media/alta en medios QQDe diversos sectores QQCon presencia en prensa nacional y local

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DE QUÉ SE QUEJAN… Las principales conclusiones son las siguientes: QQLa empresa es la fuente principal de las informaciones sobre los expedientes. El 50% de las noticias analizadas citan a la empresa como origen de la información, mientras que los sindicatos son la referencia primera en el 20% de las noticias.

Como consecuencia, también es dominante la presencia de los argumentos de la empresa en el cuerpo redaccional. Los mensajes de los sindicatos aparecen recogidos en el 46% de las informaciones publicadas, y en un 20% se identifica la voz de las administraciones públicas (autoridades manifestándose en torno a un ERE concreto). QQLos argumentos de la empresa ocupan el 64% de los titulares, frente al 22% de los sindicatos y el 3% de las administraciones públicas y/o políticos (autoridades locales, regionales o nacionales, y partidos políticos que manifiestan opinión sobre el ERE). QQEl mayor interés informativo se concentra en el momento del anuncio del ERE y en los avatares del proceso de negociación, aunque en este caso, por razones obvias, durante un mayor período de tiempo. Las contingencias -huelgas, movilizaciones, incidentes- son el tercero de los temas de interés para los medios, pero a gran distancia de los anteriores. QQLa empresa protagoniza informativamente el momento del anuncio y del acuerdo, y los sindicatos se muestran más activos en relación con las contingencias. Se equilibra la situación durante el proceso negociador. También es superior la presencia de portavoces identificados de la empresa: hasta el 90% de las declaraciones oficiales registradas en el análisis (entrevistas, ruedas de prensa, respuestas directas al periodista). QQLos sindicatos tienen un mejor escaparate en los medios provinciales y/o regionales, que recogen con más frecuencia y extensión sus po-

LOS ABOGADOS

De la insuficiente información en asuntos como los contenidos del plan social, las razones de la empresa y de la administración laboral. LOS PERIODISTAS

De las posiciones defensivas de las partes en conflicto, que producen informaciones sesgadas e imposibles de contrastar. LOS DIRECTORES DE RR.HH.

De la inadecuada comunicación interna que causa confusión y angustia en los empleados. LOS REPRESENTANTES DE LA ADMINISTRACION

De la escasa comunicación externa de empresas e instituciones que convierte a los sindicatos en la única fuente informativa con el perjuicio que ello supone para las posiciones del resto de los actores implicados en el ERE. LOS SINDICATOS

De las distorsiones o malinterpretaciones a que se ven sometidas sus informaciones en los medios de masas. Fuente: Estudio “La comunicación en los ERE’s: la opinión de los expertos”. Llorente & Cuenca / Forelab, 2009.

siciones. Estos medios siguen el proceso negociador y las contingencias colaterales con mayor detalle. Los medios de difusión nacional, entre ellos los de información económica, centran sobre todo su interés en los grandes ERE´s (empresas de alta notoriedad de marca o dimensión), y en los momentos del anuncio y acuerdo. Escasamente informan del proceso de negociación, y algo más de contingencias graves. QQLa información gráfica sobre ERE´s destaca notablemente las contingencias -manifestaciones, incidentes, paros-, lo que refuerza indirectamente la posición sindical. El impacto de la imagen compensa o incluso anula el de los argumentos de la empresa, contraponiendo la idea de conflicto y reacción. )

En los medios la empresa es la fuente principal de las informaciones sobre los ERE´s; sus argumentos ocupan la mayoría de los titulares; el mayor interés informativo se concentra en el momento del anuncio y en los avatares del proceso de negociación, pero los sindicatos tienen mayor escaparate en los medios regionales ) OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

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comunicaciÓn interna

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GESTIONAR LA CRISIS, GESTIONAR EL CAMBIO Prevenir antes para curar mejor es una máxima que suele funcionar en ámbitos muy diversos. En comunicación, esa prevención se puede traducir por "credibilidad". O nos trabajamos nuestra honestidad por la vía de la transparencia o difícil será que encontremos apoyos entre nuestros colaboradores. Antonio Rodrigo, Director del Área de Comunicación Interna de Inforpress.

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OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

El sector de las telecomunicaciones o el de las tecnologías de la información, que llevan en su ADN la continua adaptación al mercado, tienen ahora más opciones para resistir ante la crisis )

n proceso de crisis representa para empresas y organizaciones un proceso de cambio acelerado. Como consultor de Inforpress en comunicación interna y gestión del cambio durante los últimos diez años, he podido constatar que las empresas que se ha acostumbrado al cambio continuo son las que están más preparadas para afrontar la crisis. Así, el sector de las telecomunicaciones o el de las tecnologías de la información en general, que llevan en su ADN la continua adaptación al mercado -en rápida y perpetua evolución- se ven ahora con más opciones para resistir ante la crisis. Una palanca imprescindible para propiciar el cambio es la comunicación interna. Se hace difícil exigir a las personas que sepan reaccionar cuando carecen de la información y motivación necesaria o no se sienten integradas. Según el estudio realizado por el Observatorio de Comunicación Interna e Identidad Corporativa hace ahora poco más de dos años, el 69% de las empresas encuestadas aseguraba tener un Plan de Comunicación Interna estructurado. En la próxima edición del estudio, de inminente aparición, podremos comprobar cuántos de estos planes están siendo efectivos frente a actual coyuntura económica. La gestión del cambio se hace más necesaria con la crisis, con la espada de Damocles que representa la extinción. Los procesos de crisis laboral se suceden y las organizaciones se resienten ante lo no sembrado, lo que no se cultivó suficientemente en los buenos tiempos. OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

Una buena comunicación interna, aplicada estratégicamente, que haya logrado alinear a las personas con los objetivos de negocio, logrará hacerlas darse cuenta de que no han de esperar a ser cambiadas sino que deben cambiar por sí mismas.

Prevenir mediante la transparencia La primera de las acciones preventivas ante un crisis es convertirnos es una fuente fiable. La organización, por medio de sus líderes, ha de cultivar la transparencia, y no se trata de hacer partícipes a todos los miembros de la organización de todas y cada una de las decisiones que se toman, sino de hacer las cosas con un sentido, con una razón que, de manera implícita o explícita, sea reconocible por todos: hacerse creíble. A menudo, durante las negociaciones del convenio es el comité de empresa quien se apresura a comunicar, mientras que la empresa suele dar la callada por respuesta, privando a la plantilla de conocer su posición de una forma clara. Con una política como ésta, cuando es necesario conseguir de los trabajadores una respuesta racional y comprometida, ésta no existe, ya que no reconocen a la empresa como fuente fiable, no están acostumbrados a que se les informe razonadamente de los acontecimientos. En este punto es importante contar con un portavoz interno. Alguien que no necesariamente ha de coincidir con el externo, pero que sea re-

conocido y respetado en la organización, que informe de forma concisa y describa hechos y no valoraciones. El portavoz no nace, se hace, luego es importante proporcionarle con antelación la formación adecuada a su función. En los momentos difíciles, debe mostrar calma, autocontrol, y responder con una actitud de comprensión ante las muestras de preocupación de los colaboradores. Otra medida preventiva básica es la confección de un manual de crisis, un checklist que nos permita identificar el problema rápidamente y describa las pautas de acción de un comité de crisis previamente designado además de identificar los canales más adecuados para cada público, tanto interno como externo. Finalmente, no debemos olvidarnos de las personas que más nos interesa conservar en la organización. Serán, probablemente, los primeros que tendrán ocasión de marcharse ante un momento delicado. Es importante hacerles saber que todos vamos en el mismo barco y su papel es importante. Con una adecuada gestión del talento estratégico lograremos aliados que en el futuro formarán una sólida base para afrontar los problemas.

Cuando llegan las vacas flacas Indudablemente, si no hemos hecho bien los deberes en la fase preventiva nos será más difícil gestionar cualquier proceso de cambio en la organización, pero todavía estaremos a tiempo si actuamos con rapidez y decisión. pág 35/julio/09

comunicaciÓn interna

)

Ante todo debemos preparar al equipo directivo para que entienda y transmita los mensajes eficientemente. Se trata de comunicar con claridad desde el principio, establecer objetivos, definir razonadamente ventajas y riesgos de la operación, los resultados que se esperan y un calendario definido.

bitual que surjan comentarios sobre la situación interna de la organización en blogs y redes sociales; ¿Qué hacer en estos casos? Claudio Bravo, consultor de Grupo Inforpress especializado en e-comunicación da en su blog algunos consejos que, a pesar de que cada caso es distinto, suelen dar resultado:

Un error muy común es comunicar paulatinamente a medida que se suceden los acontecimientos, lo que crea vacíos informativos que producen incertidumbre y falta de motivación entre la plantilla. Es fundamental comunicar a lo largo de todo el proceso, para ello podemos usar las herramientas existentes o crear alguna ad hoc como un newsletter electrónico, un microsite en la intranet o un blog interno. Las herramientas on line, por su versatilidad y rapidez de uso y difusión, se hacen muy adecuadas en estos momentos, aunque siempre debemos ofrecer alternativas a los trabajadores que no tienen acceso a ellas.

QQIntentar crear plataformas de blogging interno. Si creas una plataforma de blog bajo la intranet, al menos te aseguras que esos mensajes no quedan expuestos en la red y tienes la posibilidad de entrar al diálogo abiertamente con los bloggers del comité. Bríndales tú el espacio, no esperes que sean ellos mismos los que lo busquen allí fuera.

Blogs y Redes Sociales La repercusión externa de los procesos de crisis laborales obliga a mantener estrictamente la coherencia entre comunicación interna y externa en todo momento. Es ya ha-

QQSi el blog ya está creado en alguno de los editores gratuitos de blogs, intenta seguirlo a diario, tanto sus post como los comentarios. Si se falta a la verdad en el blog entrad en la conversación, dad a conocer el mensaje de la empresa y desviad la conversación hacia los canales formales de la compañía (citarles públicamente a una reunión donde discutir el tema en cuestión, decidles que la empresa está abierta al diálogo pero no en el blog, sino en una conversación cara a cara, por ejemplo). QQMonitorizar varias veces al día los links de blogs que apunten hacia el del comité de empresa con el fin

de controlar los flujos de conversaciones en torno al conflicto y, en su caso, participar de la conversación. Otro elemento siempre asociado a las situaciones de cambio organizacional son los rumores que se producen durante todo el proceso. No nos referimos a los chismes y cotilleos que parecen inherentes a cualquier organización humana, sino a los que se provocan a raíz de las expectativas de cambio. Un rumor se crea a partir de la incertidumbre y por falta de información, por tanto, un rumor no es obligatoriamente falso, de hecho se considera que un 75% de la información que contiene un rumor tiende a ser verdadera. Los rumores son como los OVNIS: como no hay una explicación oficial a un fenómeno percibido, la gente echa a volar la imaginación, generalmente, además, desde un punto de vista pesimista: los extraterrestres siempre quieren aniquilar el planeta Tierra. Para gestionar la incertidumbre que provocan los rumores hay que evitarlos convirtiendo a la organización en una fuente lo suficientemente fiable que tanto con información como con hechos evite de raíz su difusión. Y no se trata de desmentir, ya que una vez difundido un rumor, aunque se emita la información verdadera, es prácticamente imposible hacerlo des-

La organización, por medio de sus líderes, ha de cultivar la transparencia. Se trata de hacer las cosas con un sentido, con una razón que, de manera implícita o explícita, sea reconocible por todos: hacerse creíble )

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OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

aparecer por completo. Siempre habrá alguien que seguirá queriendo creer en las invasiones marcianas.

El día después Dice el refrán español que sólo nos acordamos de Santa Bárbara cuando truena, pero es peor que volvamos a olvidarla cuando escampa. Habernos olvidado de la comunicación interna cuando se nos avecinaba la crisis es una desventaja importante a la hora de afrontarla pero lo es más si nos volvemos a olvidar de ella cuando todo ha pasado. La causa más frecuente de la huida de empleados tras un proceso de cambio es su desconocimiento de la visión de la nueva entidad, y por lo tanto su incapacidad para encontrar su nuevo papel y ver un futuro en la organización resultante.

OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

Lo más urgente es conservar a los trabajadores clave, explicar los cambios en la política corporativa y armonizar los procesos de RR.HH. El primer público objetivo tiene que ser los mandos intermedios )

En principio, lo más urgente es conservar a los trabajadores clave, explicar los cambios en la política corporativa y armonizar los procesos de RR.HH. Nuestro primer público objetivo ha de ser los mandos intermedios, que serán los transmisores reales de la nueva situación al resto de la plantilla. Ellos deberán contar con las herramientas y el conocimien-

to necesario para clarificar y expresar la visión, la estrategia y el modelo de negocio para la nueva entidad. Dos claves fundamentales para retomar la motivación: consultar inmediatamente después de la crisis y realizar acciones de marketing interno que nos permitan recuperar la confianza del cliente interno. )

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FormaciÓn

)

Las instituciones de aprendizaje están asumiendo un papel activo en la “revolución” de las metodologías formativas, albergando verdaderos laboratorios de innovación en torno a las nuevas fórmulas de enseñar y aprender.

INSTITUCIONES FORMATIVAS DE TERCERA GENERACION: EL CAMINO A LA INNOVACIÓN Oscar Dalmau, Consultor de Soluciones Corporativas de IL3-UB, Instituto Formación Continua. Universidad de Barcelona.

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OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

CUADRO 1. 1ª GENERACIÓN

CUADRO 2. 2ª GENERACIÓN

1ª Generación

2ª Generación

Apoyo a la Gestión, Planificación Impartición de Formación

Asunción de Administración de la Formación

Outsourcing de Formación

Apoyo a la Gestión, Planificación Impartición de Formación

Asuncion de Administración de la Formación

Outsourcing de Formación

Integración Tecnología y Plataformas online

Producción y Diseño Materiales Formativos

Outsourcing de plataformas y contenidos Fuente: IL3, 2009.

on la voluntad de dar respuesta a las necesidades de las empresas, de sus profesionales y de la sociedad en general, las instituciones formativas han ido desarrollando durante el transcurso de los últimos años diferentes servicios y actividades.

De manera integrada a estas actividades, y con el nacimiento y crecimiento del e-learning, se establecen nuevas colaboraciones: la implantación o licencia de entornos virtuales y, asociado a ello, el desarrollo de contenidos multimedia y audiovisuales para sus aulas y espacios virtuales.

Así, y desde la función clásica de apoyo externo a la gestión, planificación e impartición de programas formativos (trayendo referentes externos a explicar conceptos, desarrollar habilidades, presentar modelos, etc.) se evolucionó hacia la asunción, de manera externa, de la gestión y coordinación, logística y administrativa, de programas formativos.

Este outsourcing tecnológico y de contenidos ha permitido a las instituciones formativas que hayan apostado por estos servicios, el establecer generalmente un acuerdo con las empresas de mayor duración e intensidad de colaboración, y que han caracterizado esta segunda generación.

La externalización de la administración de la formación ha estado motivada especialmente por el volumen de la actividad a controlar (que obligaba a destinar muchos recursos a una labor que se aleja del nivel estratégico de un departamento de formación y RR.HH.), y los trámites administrativos para la gestión de bonificaciones. Estas funciones son las que se han integrado tradicionalmente en el outsourcing formativo, y son las que han configurado una primera generación de instituciones formativas. OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

gran referente) está promoviendo que muchas empresas ya no precisen la licencia de una plataforma o la gestión externa de la misma. QQA pesar que se siguen desarrollando muchos materiales formativos e informativos multimedia para incorporar a la plataforma o al entorno virtual, cada vez se es más consciente que en el proceso de aprendizaje los materiales son un elemento importante pero no el eje fundamental.

Sin embargo este modelo hoy está, en parte, en entredicho:

QQLa aparición de los entornos de aprendizaje personal (PLE–Personal Learning Environment) en el que es el propio participante el que gestiona su propio aprendizaje y desarrollo a través de diversos programas y herramientas.

QQEl auge de uso de plataformas de código abierto (con Moodle como

Por ello, y con la evolución hacia modelos formativos online de ma-

Los modelos de colaboración entre empresas y entidades formativas deben extenderse hacia la acreditación no sólo de conocimientos, sino también de competencias profesionales )

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FormaciÓn

) CUADRO 3. 3ª GENERACIÓN

3ª Generación Apoyo a la Gestión, Planificación Impartición de Formación

Asunción de Administración de la Formación

Outsourcing de Formación

Integración Tecnología y Plataformas online

Producción y Diseño Materiales Formativos

Outsourcing de plataformas y contenidos

Desarrollo Profesional y Orientación a Resultados

Innovación Metodológica (LAB)

Outsourcing de Innovación y Desarrollo Fuente: IL3, 2009.

yor colaboración y ”tutorizados”, las instituciones formativas están aportando a las soluciones implementadas, formadores, tutores online y dinamizadores, lo que a su vez facilita la acreditación de los propios programas impartidos (por tanto, se ha sumado el primer nivel de outsourcing formativo, pero en este caso especializado en la gestión, planificación, impartición y evaluación de programas formativos online).

Los retos futuros de las instituciones formativas pasan por hacer evolucionar a los equipos de gestión y administración formativa hacia equipos de mediación en procesos de enseñanza-aprendizaje )

Pero en la actualidad nos encontramos ante una serie de retos que deben provocar un nuevo avance en la relación entre instituciones formativas y empresas. No en vano: QQSe habla más de desarrollo que de formación. QQLa formación no presencial aumenta progresivamente, pero no siempre con los resultados esperados. QQLos modelos formativos a medida son “más de lo mismo”, con muy poca innovación. QQLas empresas utilizan cada vez más, formadores y expertos internos para impartir programas. QQLa

web 2.0 potencia nuevas dinámicas más participativas, perpág 40/julio/09

miten pensar en otras maneras de trabajar procesos de aprendizaje y desarrollo (redes sociales, blogs corporativos, etc.). QQHay mucha formación, pero muy poca transferencia al puesto de trabajo, y con muy discreto impacto.

Ante esta realidad debe impulsarse un nuevo concepto de servicios y soluciones que ofrecerse al tejido empresarial y organizativo, que aporte verdadero valor añadido, que se alinee a los objetivos estratégicos de las compañías, y promueva la consecución de resultados de negocio. Son las que podemos denominar, instituciones formativas de tercera generación: Estas instituciones, más allá de integrar todos los elementos de las anteriores generaciones, asumen dos factores clave: QQEl compromiso con el desarrollo profesional y una formación orientada a resultados. Este es un nivel relativamente reciente y podemos destacarlo por:

- Vinculación de la formación y el desarrollo a los gaps competenciales. OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

CUADRO 4. 3ª GENERACIÓN: VALOR AÑADIDO VS. ORIENTACIÓN A RESULTADOS

- Pensar más en programas de entrenamiento aplicado y de transferencia, que de cursos.

- Centrar más los procesos en las necesidades de cada persona (metodologías mucho más individualizadas, como el coaching). - Dedicar menos esfuerzo en la formación a dar respuesta a los “qués” (por ejemplo qué es ser asertivo) y mucho más a los “cómos” (cómo serlo). - No identificar un proceso de aprendizaje sólo con un curso, ni un curso con un aula. Es preciso incorporar acciones a llevar a cabo en el puesto de trabajo, tutorías personalizadas, etc.

– ------------------ Valor añadido ------------------ +

- Hablar menos de aprendizaje (como medio) y más de resultados (como fin).

3ª Generación Innovación Metodológica (LAB) Desarrollo Profesional y Orientación a Rdos. Gestión, Planificación Impartición de Form. Producción Materiales Formativos Tecnología y Plataformas online Administración de la Formación – --------------------------- Orientación al desarrollo --------------------------- +

Por ello, los modelos de colaboración entre empresas y entidades formativas deben extenderse hacia: - Establecimiento de itinerarios profesionales mixtos (de formación y desarrollo) que sean reconocidos académicamente (como elemento adicional de retención de talento). - El desarrollo de un sistema de evaluación y seguimiento del desarrollo competencial. - La acreditación no sólo de conocimientos, sino también de competencias profesionales. - El reconocimiento de las competencias ya desarrolladas previamente por los colaboradores y participantes. - El establecimiento de sistemas de validación de la formación y el desarrollo realizado en el seno de la organización por formadores o especialistas internos. - El alinear programas formativos y de desarrollo con los elementos estratégicos de la compañía. OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

Fuente: IL3, 2009.

- Extender la actividad a toda la cadena de valor de la empresa (colaboradores, prescriptores, clientes y proveedores). QQLabs de enseñanza y aprendizaje: Un paso más allá en la colaboración corporativa está en asumir y experimentar nuevas soluciones más eficientes. Desde esta perspectiva las instituciones formativas debemos impulsar verdaderos laboratorios académicos-metodológicos-tecnológicos, en los que trabajar sobre nuevas maneras de aprender y enseñar a partir de las lógicas 2.0, de los dispositivos móviles, de la TDTi, de los videojuegos y videoconsolas, etc.

Este nuevo reto, por tanto, supone convertirnos en el área de I+D+I del departamento de formación y desarrollo de empresas y organizaciones, siendo los socios estratégicos de sus Universidades o Escuelas Corporativas, o los partners de sus Fundaciones u Obras Sociales

en proyectos concretos relacionados con desarrollo de personas. Por tanto, y a nivel cronológico, podemos visualizar en el cuadro 4 las diferentes funciones que han ido asumiéndose desde las instituciones formativas, que están conllevando una mayor innovación así como una mejor alineación con objetivos estratégicos de la organización o del departamento de gestión de personas. Así mismo, podemos correlacionar cada generación con un avance en el modelo de outsourcing y de relación entre instituciones formativas y empresas, integrando en cada generación las funciones y actividades de la anterior. En este sentido, y como vemos en el cuadro 5, se evoluciona de un outsourcing de formación (caracterizado por la externalización de servicios de diseño, gestión, planificación, impartición y evolupág 41/julio/09

FormaciÓn

)

CUADRO 5. CORRELACIÓN DE GENERACIONES FORMATIVAS

3ª Generación 2ª Generación 1ª Generación Outsourcing de Formación

Fuente: IL3, 2009.

Outsourcing de Plataformas y Contenidos

ción de programas formativos), a un outsourcing caracterizado por la externalización en la gestión de plataformas de formación online y de producción de contenidos formativos multimedia. Y desde este nivel a una tercera generación, que asume un nivel superior de outsourcing centrado en la innovación y el desarrollo profesional.

La tercera generación formativa debe ser el camino de la innovación y la creatividad aplicada a los procesos de aprendizaje )

Por tanto, esta tercera generación debe ser el camino de la innovación y la creatividad aplicada a los procesos de aprendizaje, la experimentación con nuevos formatos y nuevos canales, la vinculación con competencias y desarrollo, la utilización de herramientas de colaboración, el aprovechamiento del aprendizaje en entornos de inmersión, el desarrollo de estructuras lúdicas y simulaciones, etc. Para ello, los retos futuros de las instituciones formativas son varios: QQConseguir que el liderazgo de las mismas facilite y promueva este crecimiento hacia estos nuevos estadios. QQHacer evolucionar a los equipos de gestión y administración for-

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Outsourcing de Innovación y Desarrollo

mativa hacia equipos de mediación en procesos de enseñanza-aprendizaje, con mayor incidencia a nivel didáctico y metodológico. QQFormar equipos multidisciplinares, que incorporen nuevos profesionales, como por ejemplo especialistas en desarrollo organizativo o expertos en aplicación de las nuevas dinámicas de aprendizaje que facilitan tecnologías como las redes sociales, etc. QQPromover el networking con empresas e instituciones de sectores estratégicos en la sociedad de la información y el conocimiento (televisión digital, productoras audiovisuales, desarrolladores de videojuegos, etc.).

En definitiva, seguir impulsando el desarrollo de las instituciones formativas y su progresión hacia niveles mucho más innovadores y estratégicos, algo que reforzará nuestro rol de motor en la sociedad del conocimiento, y propiciará un mayor impacto de nuestra actividad en el tejido empresarial, lo que resultará a su vez más alentador y estimulante para los propios profesionales. ) OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

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FORO

OBSERVATORIO de gestión pública de recursos humanos y relaciones laborales La jubilación parcial en el Estatuto Básico del Empleado Público VALORACIÓN Valoración de puesto de trabajo, una herramienta para la modernización de la Administración Pública ESTADISTICAS La función pública de las CC.AA. en cifras: Andalucía

boletin

DOSSIER GESTIÓN PÚBLICA

P R E S E N TA C I Ó N

COMITÉ EDITORIAL Luis Barbado, Jefe de Servicio AYUNTAMIENTO DE SS. DE LOS REYES Coordinador del Comité Editorial lbarbado@observatoriorh.com

Más transparencia para las administraciones públicas

Víctor M. Fernández Presidente de Concilia Asesores Asesor técnico del Comité Editorial vfernandez@observatoriorh.com José Antonio Camacho Olmedo Área de Alcaldía y Relaciones Institucionales AYUNTAMIENTO DE ALMERÍA Francesc Torrejón Subdirector General de RR.HH. GENERALITAT DE CATALUNYA Cristina Sopeña Directora General de Organización y Desarrollo Área Gobierno de Seguridad y Servicios a la Comunidad AYUNTAMIENTO DE MADRID Lourdes Romero Alonso Área de RR.HH. DIPUTACIÓN DE SEVILLA J. Vicente Herrero Cocho Jefe de Área de Hacienda Personal DIPUTACIÓN DE VALLADOLID Javier Gonzalo Muñoz Coordinador de RR.HH. FEMP José Vicente Cortes Carreres Resp. Calidad y Modernización AYUNTAMIENTO DE CASTELLÓN Diego González Mansilla Director RR.HH. AYUNTAMIENTO DE ALCOBENDAS Pilar Martín Área de RR.HH. DIPUTACIÓN DE VALLADOLID Andres Bojillo Gavilán Área de RR.HH. DIPUTACIÓN DE SEVILLA Victoria Gastón Área de RR.HH. AYUNTAMIENTO DE VITORIA-GASTEIZ Rodrigo Martín Castaño Responsable de RR.HH. AYUNTAMIENTO DE COSLADA José Antonio Latorre Jefe de Formación y Calidad DIPUTACIÓN DE ALICANTE

OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

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Luis Barbado, Coordinador del Comité Editorial de G.P.

a igualdad de género y la transparencia son dos grandes pilares de las nueva gobernanza pública. Con la paridad se ha avanzado mucho en estos últimos años y bastante menos con la transparencia a pesar de que todos coinciden en señalar que es un buen indicador del nivel de progreso y ética de un país. Pues bien, a tenor de los datos que arroja el reciente informe 2009 de Transparency Internacional en cuanto a corrupción se refiere, en España podemos consolarnos afirmando que estamos en un punto medio, por debajo de muchos países del este europeo, de África y de América Latina, pero no tanto cuando comprobamos que nos superan otros muchos, desde Singapur a los Países Bajos y Nórdicos, pasando por Kuwait y Suiza. Por más que nos repitan que todo está escrito en el BOE, cuesta saber cuanto cobra íntegro un diputado, un consejero, un alcalde, un gerente, u otro empleado público. Si buceamos en las webs oficiales apenas nada nos dicen sobre normas de incompatibilidades, retribuciones directas y diferidas, códigos éticos,… y mucho menos de órganos internos o externos de control y vigilancia. Por desgracia, en España la mayoría de las veces la opinión pública conoce de las irregularidades cuando alguien -normalmente por un enemigo o adversario- las filtra a un medio o a un grupo contrincante. De oficio, como consecuencia del control interno o externo, los resultados son más bien escasos, tal vez porque existen pocos estamentos colegiados e independientes al margen de la Justicia encargados de fiscalizar el trabajo de las personas en las organizaciones públicas y privadas. Después del sonrojo de ver recientemente cómo se aprobaban las compatibilidades de los diputados y senadores, -ejercicio endogámico poco ejemplarizante como mensaje a la ciudadanía- el Gobierno ha prometido más transparencia. Fácil lo tiene con un poco de voluntad e iniciativa legislativa. Internet y comisiones externas e independientes serán los mejores aliados.

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DOSSIER GESTIÓN PÚBLICA

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REDES PÚBLICAS Un paso hacia “las organizaciones que sí aman a los empleados públicos”

n año más, el V Congreso Internacional sobre Gestión de RR.HH. en la Administración Pública, Sumas 2009, ha constituido el punto de encuentro de referencial para los más de 250 profesionales prodecentes de distintas administraciones locales, autonómicas y nacionales que en esta ocasión han acudido a la convocatoria propuesta por el Ayuntamiento de Vitoria. Fueron tres días intensos en los que expertos, investigadores y responsables de RRHH de organismos públicos compartieron sus reflexiones, sus prácticas y sus experiencias en torno a aspectos tales como la comunicación interna, la gestión por competencias, la función directiva y el análisis de puestos. Carles Ramió, Director de la Escuela de Administración Pública de Cataluña, fue el primero en intervenir, con una po nencia “provocadora” y certera sobre la gestión del cambio en situaciones de crisis. Tres reflexiones sustentaron su discurso: ■ “la malsana tendencia al travestismo en la Administra ción Pública”, con la que hizo referencia a la mezcla de per files políticos, gestores y politécnicos en las Administraciones que lastran una gestión eficaz de las mismas; ■ “el infantilismo de los directivos públicos”, que no se arriesgan a asumir decisiones provocando, con ello, una parálisis en la acción; ■ “la mala gestión del amor” que se hace en este tipo de organizaciones. Del amor al odio hay un paso y “tenemos un sistema de incentivos perverso –dijo- para que el matri monio funcione”. Igualmente provocador y “creativo” en su exposición fue Toni Puig Ricart, Asesor de Educación, Cultura y Bienestar y Coordinador de la red de Centros Cívicos del Ayto. de Bar celona, quien habló de la necesidad de abordar un auténtico marketing interno para acabar con “las organizaciones ta natorio, las organizaciones que no a aman a los empleados públicos”. Reivindicó el hueco del gerente comunicativo en los Ayuntamientos para crear visión de equipo y animó a todos los presentes a poner “un Guardiola” en su consistorio. www.vitoria-gasteiz-org

Transparencia Internacional analiza la corrupción de los empleados públicos españoles

na puntuación de 3 sobre 5 (máxima) es la obtenida por los empleados públicos españoles en el estudio llevado a cabo en 2009 por Transparency Internacional para analizar el nivel de corrupción en 69 países de los cinco continentes. El informe se realiza a partir de una macroencuesta que se realiza entre 73.500 personas pertenecientes a todos los países objeto del estudio. Por debajo de la media para el conjunto de los sectores estudiados, que se sitúa para España en el 3,2, los empleados públicos están por debajo de los Partidos Políticos (3,6), Sector Privado (3,5), Medios de comunicación (3,1) y equiparados al Poder legislativo y al Poder judicial. Los empleados públicos españoles obtienen una puntuación que les sitúa en una zona media, por debajo a los de países del Este, como Bulgaria (4,5) y República Checa (3,7) o Italia (3,9) y por encima de países nórdicos como Finlandia (2,1) o Dinamarca (2,3). www.transparencia.org.es

CONVOCATORIAS ■ I Jornadas sobre el Control y la Auditoría en el Sector Público Local Valencia 30 de septiembre, 1 y 2 de octubre. Organiza: Fiasep y Cosital. www.fiasep.org

■ EL PERSONAL DIRECTIVO EN LA GESTIÓN PÚBLICA

Madrid, 8 de julio de 2009. Organiza: ESADE, DOPP CONSULTORES y OBSERVATORIO DE RECURSOS HUMANOS Y RR.LL. www.esade.edu

■ Aplicación práctica de la Ley de Contratos del Sector Público Barcelona, 7 y 8 de Octubre de 2009. Madrid, 21 y 22 de Octubre de 2009. www.iir.es

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OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

Castilla y León: Plan de Implantación de la e-Administración

a Junta de Castilla y León ha aprobado el Plan de Implantación de la Administración Electrónica en Castilla y León 2009-2011. Este Plan desarrolla y concreta la estrategia de Modernización de la Administración de Castilla y León 2008-2011 aprobada en el pasado año y su objetivo principal es facilitar el acceso de los ciudadanos a los servicios públicos a través de medios electrónicos mediante la adecuación de la Administración a los derechos y exigencias que plantea la Ley 11/2007. Además, se plantean varios objetivos adicionales:

■ Mejorar la prestación de servicios públicos. ■ Mejorar los sistemas de información y comunicación. ■ Colaborar con la Administración Local. ■ Modernizar la gestión interna de la Administración. ■ Implantar las medidas necesarias en unos plazos

ajustados y a un coste razonable. ■ Potenciar la igualdad de oportunidades de los ciudadanos.

Este Plan, que dice disponer de un total de 240 millones de euros para su ejecución, se concreta en 60 ambiciosas medidas que se aplicarán durante el período comprendido entre 2009 y 2011.

El Principado de Asturias pone límites a sus empleados en el uso de Internet

l Principado de Asturias ha elaborado un «Protocolo telemático» cuyo contenido puede ser resumido en una frase: «Los emplea dos de la Administración del Principa do no pueden albergar ninguna expec tativa de privacidad respecto a la utili zación que hagan de los equipos infor máticos puestos a su disposición». Los trabajadores del Principado que vulneren el protocolo, que afecta al uso de correo electrónico, así como al acceso y navegación por internet, incurrirán en falta disciplinaria. Una tipificación que en el peor de los supuestos -falta muy grave- puede acarrear hasta la separación del servicio de los funcionarios o el despido, si fuesen personal laboral. El protocolo es bastante minucioso y establece una serie de «conductas prohibidas». Así, señala que todos los programas, archivos y documentos incluidos en los sistemas y equipos informáticos de la Administración «deben utilizarse con una finalidad exclusivamente profesional, sin que, en consecuencia, puedan ser utili zados para uso personal o privado (ni siquiera fuera del horario laboral)».

La Feria Admira, un compromiso con la innovación en las AA.PP.

a primera edición de Admira, que se celebró en la Feria de Valladolid del 28 al 30 de mayo, ha cumplido su objetivo de ser un foro para la divulgación, el intercambio de experienOBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

cias y la presentación de novedades aplicables en los diferentes ámbitos de actuación de las administraciones públicas. Durante esas tres jornadas, 3.200 participantes acreditados visitaron a los 111 expositores que mostraron sus soluciones para modernizar la administración y, sobre todo, mejorar la calidad de los servicios prestados a los ciudadanos. La actividad en la zona de exposición se complementó con un amplio programa de jornadas técnicas -se celebraron 95 ponencias- en las que participaron representantes de las comunidades autónomas de Castilla y León, La Rioja, Madrid, Navarra y Extremadura, los ministerios de Interior y Vivienda, las Diputaciones de Valladolid, Soria y

Salamanca, y ayuntamientos como Ávila, Burgos, Ponferrada, Irún, Rivas Vaciamadrid, Sant Feliu de Llobregat, Valladolid, Torrejón de Ardoz, entre otros, así como una treintena de empresas privadas. La consejera de Administración Autonómica de la Junta de Castilla y León, Isabel Alonso, manifestó en la inauguración oficial del Salón que “este foro es un ejemplo del compromiso de las ad ministraciones públicas con la innova ción y las nuevas tecnologías y señaló que entre los participantes figuran ins tituciones de diferentes ámbitos: auto nómico, entidades locales, provinciales y estatales”. www.salonadmira.es

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PREVISIÓN SOCIAL

DOSSIER GESTIÓN PÚBLICA

LA JUBILACIÓN PARCIAL EN EL ESTATUTO BÁSICO DEL EMPLEADO PÚBLICO A pesar de que el EBEP amplía la posibilidad de que los funcionarios, y no sólo el personal laboral, disfruten de la jubilación parcial, su aplicación queda, en la práctica, en suspenso, a la espera de se acometan modificaciones sustanciales en determinados mecanismos administrativos por parte del Instituto Nacional de la Seguridad Social. Lourdes Romero Alonso, Área. de RR.HH. de la Diputación de Sevilla.

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OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

onstituye unas de las novedades más relevantes establecidas en la Ley 7/2007, de 12 de abril, por la que se aprueba el Estatuto Básico del Empleado Público, en cuanto que esta modalidad de jubilación se encontraba vedada en la anterior normativa para el personal funcionario, mientras que si existía tal posibilidad para el personal laboral como más adelante examinaremos. Así pues, el artículo 67 del EBEP dispone que: “1. La jubilación de los funcionarios podrá ser: ....d) Parcial. De acuerdo con lo establecido en los apartados 2 y 4”. Es decir, procederá a solicitud del interesado siempre que el funcionario reúna los requisitos y condiciones establecidos en el Régimen de Seguridad Social que le sea aplicable. Por Ley de las Cortes Generales, con carácter excepcional y en el marco de la planificación de los recursos humanos, se podrán establecer condiciones especiales de la jubilación parcial, al igual que hemos visto con la jubilación voluntaria.

Con anterioridad al EBEP, la jubilación parcial únicamente estaba reconocida para el personal laboral, regulándose en el art. 166 del Texto Refundido de la Ley General de Seguridad Social aprobado por R.D.L.1/1994, de 20 de junio (modificado por la Ley 40/2007, de 4 de diciembre, de Medidas en materia de Seguridad Social), que establece dos supuestos desde los que se puede acceder a la citada situación de jubilación parcial: QQLos trabajadores que hayan alcanzado la edad ordinaria de jubilación (65 años) y reúnan los requisitos para causar derecho a la misma. En este caso se requiere que se produzca una reducción de la jornada de trabajo entre un mínimo de un 25 por ciento y un máximo de un 75 por ciento (antes de la entrada en vigor de la Ley 40/2007 el porcentaje máximo era de un 85 por ciento). En este supuesto no será necesaria la celebración simultánea de un contrato de relevo. QQLos trabajadores que reúnan los requisitos que seguidamente se señalan (requisitos cuya aplicación no tiene carácter inmediato sino progresivo de acuerdo con lo dispuesto en la citada Ley), siendo en este supuesto necesario la celebración simultánea de un contrato de relevo en los términos del art. 12.7 del E.T.:

- 61 años de edad o 60 si tuvieran la condición de mutualista el 1 de enero de 1967 (antes de la Ley 40/07: 60 años). OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

- Antigüedad en la empresa de 6 años, inmediatamente anteriores (novedad introducida por la Ley 40/07). - Reducción de la jornada de trabajo entre un mínimo de un 25 por ciento y un máximo de un 75 por ciento (antes 85 por ciento). - Periodo previo de cotización de 30 años (antes 15). - Cuando debido a los requerimientos específicos del trabajo realizado por el jubilado parcial el puesto de trabajo de éste no pueda ser el mismo o uno similar que vaya a desarrollar el trabajador relevista, exista una correspondencia entre las bases de cotización de ambos, de modo que la correspondiente al relevista no podrá ser inferior al 65 por ciento de la base por la que venía cotizando el trabajador que accede a la jubilación parcial. - El contrato de relevo tendrá, como mínimo, una duración igual al tiempo que le falte al trabajador sustituido para alcanzar la edad de 65 años. Se establece una cláusula de salvaguarda por la Ley de compromisos adquiridos con anterioridad, de tal manera que el régimen jurídico de la jubilación parcial vigente en la fecha de entrada en vigor de la Ley de Medidas “podrá seguir aplicándose a los trabajadores afectados por los compromisos adoptados con anterioridad a esta fecha mediante Convenios y Acuerdos colectivos. La referida normativa regirá, en estos supuestos, hasta que finalice la vigencia de los mencionados compromisos y, como máximo, hasta el 31 de diciembre de 2009.” En ambos casos, el disfrute de la pensión de jubilación parcial será compatible con un puesto de trabajo a tiempo parcial. Este régimen aplicable al personal laboral plantea problemas de aplicación al personal funcionario, ya que el EBEP condiciona su acceso a la jubilación parcial al cumplimiento de una serie de requisitos y condiciones que se han de establecer en la normativa estatal de Seguridad Social, por lo que parece que, hasta que no se regule en la ley estatal cuáles son los supuestos, requisitos y condiciones mediante los cuales los funcionarios puedan acceder a esta situación, el pase a la situación de jubilación parcial no sería viable, puesto que en la actualidad la regulación prevista para el personal laboral no permite su aplicación al personal funcionario. pág 51/julio/09

DOSSIER GESTIÓN PÚBLICA

La problemática planteada para la aplicación práctica de la jubilación parcial no solamente proviene de la actual normativa de la Seguridad Social sino también de las funciones de determinados puestos de trabajo reservados a funcionarios )

no admitía (STS de 5 de febrero de 1991), sí subsiste el problema que se derivaría en determinados puestos donde resultaría difícil concebir tal prestación de jornada, piénsese, por ejemplo, en los puestos de trabajo reservados a funcionarios con carácter estatal, donde el titular del puesto prestaría sus servicios una parte de la jornada y un funcionario interino realizaría el resto de la misma. Es decir, la problemática planteada para la aplicación práctica de la jubilación parcial, no solamente proviene de la actual normativa de la Seguridad Social (art. 166 del Texto Refundido de la Ley General de Seguridad Social aprobado por R.D.L. 1/1994, de 20 de junio), sino de las funciones de determinados puestos de trabajo reservados a funcionarios.

La posibilidad de que los funcionarios accedan a la situación de jubilación parcial, hasta ahora reservada a los trabajadores por cuenta ajena, supone, además, el establecimiento de mecanismos administrativos, por parte del Instituto Nacional de la Seguridad Social, que den carta de naturaleza al acceso de los mismos a la jubilación parcial.

El art. 166 del TRLGSS, en su apartado 4º, condicionó su entrada en vigor al desarrollo reglamentario (R.D. 1131/2002, de 31 de octubre, por el que se regula la Seguridad Social de los trabajadores contratados a tiempo parcial), por lo que debería de llevarse a cabo el desarrollo necesario de cara a su aplicación al personal funcionario.

El art. 47 del EBEP permite la jornada de los funcionarios a tiempo parcial, precepto éste que daría cobertura legal a la reducción de jornada del funcionario jubilado parcialmente; sin embargo, existen algunos escollos para el acceso de los funcionarios a la jubilación parcial, a saber:

Se trata de un desarrollo ineludible, debiendo señalarse, en este sentido, que la Ley de Medidas en materia de Seguridad Social establece en la D.A. Séptima que: “En el plazo de un año, el Gobierno presentará un estudio sobre la normativa reguladora de la jubilación anticipada y parcial de los empleados públicos....que aborde la aplicación de la normativa reguladora de tales modalidades de jubilación, las condiciones en que esta aplicación no genere problemas de sostenibilidad a los sistemas de protección social y la homogeneización, en términos equiparables, de los diferentes regímenes”. Sin embargo, este plazo se ha cumplido y aún no se ha presentado el citado estudio.

QQ¿Cabría la jubilación parcial en la situación de prolongación de la permanencia en el servicio activo hasta los 70 años? QQEl contrato de relevo, en el caso del personal laboral, regulado en el art. 12 del Estatuto de los Trabajadores (contrato de trabajo con un trabajador en desempleo o que tuviese concertado con la empresa un contrato de duración determinada, con objeto de sustituir la jornada de trabajo dejada vacante por el trabajador que se jubila parcialmente) ¿cómo se traslada al régimen funcionarial? ¿cabría la posibilidad de su sustitución por un nombramiento interino? QQLa posibilidad de utilizar funcionarios interinos “a jornada parcial”, aunque permitida por la regulación que el propio Estatuto hace de la jornada laboral, como se ha señalado, permitiendo la jornada completa y la jornada parcial, en contra de la regulación anterior que no preveía esta última posibilidad y que la jurisprudencia

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)

Por los razonamientos expuestos, el Instituto Nacional de Seguridad Social viene desestimando las solicitudes de jubilación parcial de personal funcionario y las reclamaciones sobre las mismas, en cuanto que estima que “la aplicación de la jubilación parcial a los funcionarios en los términos a que se refiere el artículo 67.4 del Estatuto Básico del Empleado Público, requiere de un desarrollo normativo que venga a adaptar la jubilación parcial y el contrato de relevo a la Función Pública, de forma homogénea para los distintos regímenes y sin generar problemas de sostenibilidad al sistema de protección social, conforme prescribe la disposición adicional séptima de la Ley 40/2007, de 4 de diciemOBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

bre, de medidas en materia de Seguridad Social. Para mayor abundamiento, en este mismo sentido se han pronunciado recientemente las Salas de lo Social del Tribunal Superior de Justicia de Andalucía de Sevilla (sentencias 2611/2008 y 116/2009), y de Granada (sentencia 2270/2008), acerca de un colectivo similar, el personal estatutario de los Servicios de Salud, determinando la improcedencia de la jubilación parcial para el citado colectivo, por considerar que carecen de la condición de trabajadores por cuenta ajena que requiere el Real Decreto 1131/2002, y por la necesidad del desarrollo de la norma que se mencionaba anteriormente”. En el mismo sentido anterior se ha pronunciado recientemente la Sentencia del TSJA de Granada de 5/11/2008. No obstante lo anterior, ha recaído sentencia de un Juzgado de lo contencioso-administrativo nº 4 de Córdoba, de 24 de marzo de 2008, por la que se le reconoce la jubilación parcial a un funcionario. Esta Sentencia, que no es firme, entra en contradicción con lo anterior en cuanto que declara obligatorio, con carácter inmediato, el cumplimiento de lo dispuesto en la norma en relación a la jubilación parcial sin que exista condicionamiento a su desarrollo reglamentario, considerando, además, que dicha obligatoriedad no puede ser alterada por una Instrucción (se refiere a la dictada por el MAP de 5 de junio). OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

En esta misma línea, muy recientemente la sentencia del Juzgado de lo contencioso-administrativo nº 5 de Oviedo, de 11 de marzo de 2009, que tampoco ha adquirido carácter de firmeza, reconoce el derecho a la jubilación parcial a un funcionario del Ayuntamiento de Avilés, de 60 años de edad, donde se expone el mismo argumento anterior de que la jubilación parcial de los funcionarios no precisa un desarrollo reglamentario siendo el Estatuto de aplicación directa, razonando lo siguiente: QQEl Título IV del EBEP no está sometido a aplazamiento expreso en su vigencia por la Disposición Final 4ª. QQEl art. 33 de la Ley de Medidas de la Función Pública de 1984 ha sido expresamente derogado por la Disposición Derogatoria del EBEP. QQLos “requisitos y condiciones establecidos en el Régimen de la Seguridad Social” son los relativos a la generación del derecho y alcance de la prestación, ámbito sustantivo material que el Estatuto deja en manos de la regulación sectorial de la Seguridad Social (cotizaciones y prestaciones). QQAl tratarse de un derecho reconocido por ley, no puede objetarse que la legislación de Se-

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DOSSIER GESTIÓN PÚBLICA

guridad Social ha impuesto la existencia de un contrato de relevo, ya que esta exigencia es para el personal laboral, y si la legislación general de la Seguridad Social no ha implantado la obligación de un contrato de relevo o similar para el caso de la jubilación parcial de los funcionarios, no puede aplicarse la analogía “in peius” para excepcionar un derecho legalmente reconocido. QQSe ha de interpretar el precepto bajo el principio de igualdad entre personal funcionario y laboral, dado el objetivo del Estatuto de unificar, en lo posible, ambos regímenes. QQLa existencia de un contrato de relevo en el régimen laboral ha de interpretarse con arreglo a su finalidad, es decir, la de asegurar la prestación continua y completa del servicio, por lo que podría asegurarse (en el caso concreto al que se refiere la sentencia) mediante la figura del funcionario interino a tiempo parcial. QQAlgunos

Tribunales Superiores de Justicia (TSJ de Castilla y León, Sentencia de 18 de diciembre de 2207, Sala de lo Contencioso-administrativo) en relación con el personal estatutario, pero con argumentación aplicable al personal funcionario, señalan que la Administración “deberá hacer todo lo posible para que el derecho del trabajador pueda hacerse efectivo, sin que sea admisible por una posible omisión solo a ella imputable el cercenar un derecho otorgado ex lege”, concluyendo que resulta de aplicación la jubilación parcial al personal estatuario “si bien adaptando las previsiones sobre contrato de relevo contenidas en la normativa laboral a las figuras contractuales espe-

)

Ante la proliferación de Sentencias tanto contrarias a la jubilación parcial como favorables a la misma, habrá de ser finalmente el Tribunal Supremo quien tenga que entrar en dirimir la controversia )

cíficamente previstas para los supuestos de puestos vacantes o sustitución en el específico ámbito que nos ocupa”. Esta doctrina se ha recogido por el TSJ de Madrid de 18 de julio de 2008 y Sentencia de 23 de febrero de 2009 dictada por el Juzgado de lo Contencioso-Administrativo nº 4 de Oviedo. QQNo puede invocarse por la Administración lo dispuesto en la Instrucción de la Secretaría General para la Administración Pública, de 5 de junio de 2007, aplazando la aplicación del art. 67.4 del Estatuto, dado que una Instrucción solamente tiene por destinatarios a los órganos de la propia Administración que la dicta, no vincula al juez y no puede derogar o vaciar la efectividad de la Ley que interpreta.

Estos argumentos puestos de manifiesto cobran su sentido si tenemos en cuenta que si el Estatuto ha introducido la jubilación parcial de los funcionarios lo ha hecho con el objetivo de la consecución de que ésta pueda llevarse a cabo, si bien, también es cierto que no se han dispuesto los mecanismos normativos y administrativos para llevarlo a cabo. En todo caso, se habrá de estar al pronunciamiento judicial que recaiga que confirme o no las anteriores sentencias. Por tanto, nos encontramos con unas Sentencias contrarias a la jubilación parcial, hasta tanto no se produzca su desarrollo normativo, y otras favorables a la aplicación inmediata de lo dispuesto en el Estatuto en torno a la misma, y que de confirmarse estas últimas habrá de ser finalmente el Tribunal Supremo quien tenga que entrar en dirimir la controversia. ) pág 54/julio/09

OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

VA L O R A C I Ó N

VALORACIÓN DE PUESTO DE TRABAJO: UNA HERRAMIENTA PARA LA MODERNIZACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA José Manuel Sánchez Fuentes, Director del Área de AA.PP. de Dopp consultores.

as profundas transformaciones que ha experimentado la sociedad en los últimos quince años han alterado sustancialmente el contexto político y administrativo en el cual se integran las Administraciones Locales. Sin embargo, si llevamos a cabo un diagnóstico de la situación organizativa de las mismas, podemos comprobar que las Administraciones Locales se adaptan lentamente a dichas transformaciones, fundamentalmente por qué la gestión de los recursos humanos se ha efectuado sin políticas claras y sí bajo impulsos personales y particulares de quienes han regido las mismas. Las consecuencias que han generado esta situación son múltiples, pero nos vamos a centrar en dos de ellas:

QQExistencia de puestos de trabajo que no tienen definidas sus funciones, de tal forma que las personas que ocupan los mismos desconocen cuales son sus responsabilidades. QQPuestos de trabajo con las mismas responsabilidades pero con retribuciones distintas. Esta realidad se produce debido a que las políticas retributivas llevadas a cabo en la Administración Local no se han definido bajo criterios de equidad interna sino en base a criterios subjetivos de difícil justificación.

OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

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DOSSIER GESTIÓN PÚBLICA

Esta situación ha generado, por tanto, graves problemas en la gestión de los recursos humanos y en la definición de la estructura organizativa de las Administraciones Locales. A resulta de la misma podemos apreciar: QQClimas laborales deteriorados en los cuales las reclamaciones por parte de los trabajadores referidas a los encuadramientos y a las retribuciones de sus puestos son múltiples, situación que genera convenios colectivos bloqueados. QQAusencia de auténticos planes de formación que contribuyan al desarrollo de su personal al no tener definidas las funciones a desarrollar por cada uno de los puestos de trabajo definidos en su RPT. QQAusencia de organigramas funcionales y/o jerárquicos. QQInexistencia

comunicación.

de políticas de información y

Para poder dar una solución a esta problemática una de las herramientas estratégicas más útil es la Valoración de Puestos de Trabajo. Se trata de una de las técnicas de gestión de los RR.HH. que permite establecer la importancia relativa de los distintos puestos de trabajo de una organización. A esta importancia relativa es a lo que llamamos “valor del puesto” y significa que los puestos de trabajo definidos en una organización deben tener valores distintos y, por supuesto, distintas retribuciones. Esta importancia relativa de un puesto en una organización está muy relacionada con el “valor añadido” que se aporta al conjunto de la misma, por el desempeño correcto de las actividades asignadas al mismo. En base a nuestra experiencia articulamos este tipo de proyecto en cuatro grandes fases que veremos a continuación.

La valoración de puestos permite establecer una política retributiva más justa y adecuada bajo el principio de la equidad interna )

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)

LANZAMIENTO DEL PROYECTO Esta primera fase supone el conjunto de acciones previas, iniciales al desarrollo del proyecto, que nos permite, de un lado, adecuar la metodología a la realidad de la Administración Local, una vez conocida en detalle su situación actual y, por otro lado, generar los instrumentos metodológicos necesarios para garantizar el éxito del proyecto, en aspectos técnicos, humanos, comunicativos y de participación. Los resultados a conseguir son: QQDefinir participantes y niveles de participación. QQProceder a la delimitación y acuerdo sobre técnicas y criterios a utilizar, en función de su idoneidad y viabilidad. QQEspecificar

fases y tiempos.

QQDefinir la comunicación a realizar sobre el proyecto. QQCrear la comisión de valoración que velará por la correcta aplicación del QQEstablecer

el sistema de valoración.

QQProceder a la definición del inventario de puestos de trabajo (relación de todos los puestos, de acuerdo con la definición dada, que existen en una organización). Para obtener el Inventario es necesario identificar los puestos de cada unidad, codificarlos y darles una denominación funcional (que haga referencia a la finalidad del puesto o a las tareas que realiza).

ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE LOS PUESTOS El objetivo de esta segunda fase es describir cada uno de los puestos inventariados con la finalidad de identificar las tareas que se realizan, las capacidades requeridas para desempeñarlas y las condiciones en las que se realizan. Para llevarlo a cabo, lo primero que debe realizarse es proceder a la descripción de cada uno de los puestos inventariados, para lo cual podemos utilizar dos métodos: QQCrear un cuestionario para la descripción del puesto que debe ser cumplimentado por los titulares de los puestos y supervisado por la jefatura inmediata.

OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

QQLlevar a cabo entrevistas en profundidad con los titulares de los mismos y/o a su jefatura con la finalidad de completar o aclarar la información sobre el puesto en caso de ser insuficiente la información obtenida a través del cuestionario.

Una vez obtenida la información, debe elaborarse una monografía para cada uno de los puestos, la cual constituye propiamente la descripción del puesto, detallando su contenido y exigencias. La información contenida en este documento es esencial para poder efectuar la valoración. Estas monografías deberán ser validadas por la comisión de valoración con el objeto de dar por concluida esta fase.

VALORACIÓN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO Esta fase debe arrancar con la definición del manual de valoración, el cual se configura como la “herramienta” de medida del valor de los puestos. Su aplicación hace corresponder a cada puesto una cantidad (puntos de valoración) que es la expresión de su importancia relativa o valor. Un manual de valoración está constituido por los siguientes elementos: QQFactores: Son los distintos aspectos o características, comunes a todos los Puestos y que, por considerarse que influyen en la importancia relativa (valor) de los Puestos se eligen como criterios de valoración. QQDefinición

de los factores.

QQGrados: El manual debe contener, para cada uno de sus factores, la correspondiente escala de intensidad del factor. Las divisiones de estas escalas se denominan grados.

Por nuestra experiencia, consideramos que no todos los factores deben tener el mismo peso, puesto que la realidad específica y única de la organización, en la cual se va a llevar a cabo la valoración, establece que determinados factores deben tener una mayor importancia. Por ello debe asignarse a cada factor una cantidad como expresión del peso relativo o influencia atribuida al mismo en la determinación del valor de los puestos. Se suele expresar en porcentajes; es decir la suma de las ponderaciones de todos los factores de un manual debe ser igual a cien. Una vez aprobado el manual debe llevarse a cabo la asignación de grados, con la que se determina el grado de intensidad con el cual cada OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

Debe asignarse a cada factor una cantidad como expresión del peso relativo o influencia atribuida al mismo en la determinación del valor de los puestos )

factor está presente en cada puesto. Para ello se comparará la descripción del puesto con las escalas de cada factor del manual. Tras esta asignación de grados, la aplicación del baremo de puntuación del manual a estos resultados hace corresponder a cada puesto una cantidad de puntos como suma de los que obtiene en cada factor. La puntuación que alcanza cada puesto permite ordenarlos de mayor a menor. Esta ordenación por puntos de valoración es lo que se denomina “jerarquización de los puestos”, siendo este el principal producto de esta fase.

DISEÑO Y AJUSTE DEL SISTEMA RETRIBUTIVO Una vez realizadas la identificación, descripción y valoración de los puestos de trabajo, se debe iniciar la cuarta fase en la cual se lleva a cabo el diseño y ajuste del sistema retributivo actual con el fin de contemplar y reflejar la objetividad de los resultados obtenidos. La aplicación retributiva se realizará llevando a cabo las siguientes etapas: QQRepresentación Gráfica de la VPT: Finalizada la valoración de los puestos, tendremos para cada puesto los puntos obtenidos en la valoración y su retribución actual (dicho cálculo no contemplará, lógicamente, datos referidos a la persona como son la antigüedad o cualquier otra percepción que se reciba no ligada al puesto). Estas dos series de valores se representan gráficamente para obtener la denomina nube de puntos. Esta representación nos permitirá visualizar el ajuste o no de las retribuciones actuales con las puntuaciones obtenidas en la valoración. QQDefinición de la nueva estructura salarial: Una vez representada la nube de puntos se lleva a cabo una serie de ajustes de tipo lineal, exponencial y/o polinómico con el objeto de obtener una serie de ecuaciones de las curvas así como el cuadrado de la correlación. Este coeficiente de

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DOSSIER GESTIÓN PÚBLICA

)

LOS PRINCIPIOS NO ESCRITOS PARA ACERTAR EN UN PROYECTO DE VALORACIÓN DE PUESTOS

pesar de ser muy importante desarrollar cada una de las fases definidas en los términos que se han indicado en este artículo, es importante considerar una serie de principios de cuyo cumplimiento dependerá el éxito el fracaso de un proyecto de valoración de puestos. Estos principios son los siguientes:

■■Globalidad.

Se debe medir todos y cada uno los aspectos relevantes y diferenciadores que se consideran significativos en la actividad de los puestos objeto de análisis.

■■Objetividad.

La evaluación debe realizarse por medio de mecanismos claros de medición de la importancia relativa objetiva de cada puesto.

■■Homogeneidad.

Fuente: Dopp Consultores, 2009.

La información sobre la que se trabaja para la medición debe prepararse bajo condiciones similares para los diferentes puestos.

■■Relatividad.

No todos los factores deben el mismo peso relativo, por ello es necesario cuantificar la importancia relativa de cada factor.

■■Conexión

con la legislación vigente. Dadas las particularidades de la Administración Local, es necesario mantener la conexión entre la normativa en materia de retribución determinada en convenios colectivos y los factores propuestos en el manual de valoración de puestos.

correlación mide el grado de ajuste de cada una de las funciones representadas y nos indica el tipo de ley matemática que mejor representa el fenómeno experimental que estamos estudiando (la relación puntos-retribuciones).

A modo de conclusión, podemos afirmar que la valoración de puestos de trabajo se articula como una herramienta estratégica para cualquier Administración Local puesto que le permite:

La realización de estos ajustes nos permitirá obtener la curva que muestre un mayor índice de correlación, y, por tanto, obtendremos la estructura salarial más óptima para la organización.

QQEn primer lugar, establecer una política retributiva más justa y adecuada bajo el principio de la equidad interna.

Posteriormente, y habiendo justificado y revisado los resultados, se procederá a la presentación-comunicación a los implicados. Tras ella y el oportuno período de reclamaciones, se replantearán los casos necesarios, se resolverán y se elevarán a definitivos los resultados, dándose por finalizado el proceso de valoración.

Dadas las particularidades de la Administración Local, es necesario mantener la conexión entre la normativa en materia de retribución determinada en convenios colectivos y los factores propuestos en el manual de valoración de puestos )

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QQEn segundo lugar, tener definidas las funciones de cada uno de los puestos de trabajo existentes QQEn tercer lugar, definir una clara estructura organizativa en la cual se establezcan niveles de responsabilidad y de supervisón de forma racional. QQEn cuarto lugar, lograr una mayor eficiencia de los servicios públicos en la atención a los ciudadanos, puesto que la valoración permite llevar a cabo un análisis de los procesos y de las actividades en las cuales intervienen cada uno de los puestos definidos.

Una vez logrado este cuádruple objetivo, las Administraciones Locales se habrán alineado con los cambios que demandan la sociedad, estarán en línea con la tendencia modernizadora propugnada desde las Administraciones Centrales y Autonómicas y habrán dado un paso adelante en la calidad de los servicios municipales. ) OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

Con cerca de 490.000 empleados públicos, las tres administraciones andaluzas rondan el 19 por ciento del total de la plantilla pública nacional. De ellas, la mayor de las tres plantillas en términos relativos es la autonómica, con un 52,30% del total de efectivos andaluces, si bien es la administración local la que tiene mayor peso proporcional a nivel estatal,

E S TA D Í S T I C A S

LA FUNCIÓN PÚBLICA DE LAS CC.AA. EN CIFRAS: ANDALUCÍA

con un 20,37% del total nacional. Luis Barbado, Jefe de Servicio del Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes. Coordinador del Comité Editorial.

ndalucía es la primera comunidad autónoma española por población, con 8.202.200 habitantes (2008), el 17,77% del total, y la segunda por extensión, tras Castilla-León. Sin embargo, su posición económica está más atrasada, ya que su aportación al PIB nacional representaba apenas el 14% en 2007. Su PIB por habitante está todavía en un 81% de la media de la Unión Europea y española (106%). Con estos indicadores, parece lógico que Andalucía sea la región que más empleados públicos ocupe ya que son las administraciones públicas las encargadas de ofertar los servicios básicos que en otras regiones más ricas los financian en parte sus propios habitantes o la sociedad civil. Con todo, sumando las de las tres administraciones públicas -estatal, autonómica y local-, la plantilla conjunta de la función pública andaluza ascendía en julio de 2008 -últimos datos oficiales- a 489.754 personas, el 18,88% del total nacional. Territorialmente, Sevilla es la provincia que cuenta con más empleados públicos, concretamente 118.430 efectivos sumando las tres administraciones, el 24,2% del total. Más de la mitad, 62.251, (52%) pertenecen a la Junta y el resto al Estado, a la diputación y a los ayuntamientos

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sevillanos. Les siguen en volumen de plantillas, Cádiz (79.136), Málaga (74.616) y Granada (60.031). Ya con bastantes menos efectivos están Córdoba (48.015), Jaén (39.283), Almería (36.815) y Huelva (33.420). La mayor de las tres plantillas es la autonómica, con 256.115 empleados, que supone el 52,30 % de las función pública andaluza y representa el 19,45% del conjunto de las plantillas autonómicas españolas (1.316.684 en total). El Capítulo 1 -gastos de personal- del presupuesto para 2009 supone un montante de 10.155.789.106 euros, el 30,1% del presupuesto total de la Junta.

Entre la enseñanza y la sanidad suman el 80,5% de la plantilla autonómica, que alcanza los 256.115 empleados públicos )

Si desagregamos la plantilla autonómica, vemos que algo menos de la mitad -el 42,2 %es personal docente no universitario, 108.054 personas, mientras que el docente alcanza las 98.236 personas, el 38,36 %. Entre esos dos grandes colectivos suman el 80,5% de la plantilla total de empleados autonómicos. Por su parte, los efectivos de la Justicia transferidos suman 8.328 personas. Hay que tener en cuenta que los jueces y secretarios judiciales pertenecen a la plantilla del ministerio de Justicia y suponen otros 2.048 funcionarios. El resto de la plantilla autonómica es para el personal de las otras consejerías y universidades. Dado el gran peso femenino de las dos colectivos mayoritarios, enseñanza y sanidad, el conjunto de la plantilla autonómica suma 160.330 mujeres (62,6%) por 95.185 hombres (37,4%). En las plantillas estatales y locales andaluzas, los hombres son mayoritarios, en gran parte por el peso de los servicios de seguridad, de ese género. En cuanto al régimen jurídico de esos empleados autonómicos, vemos que el 60% son funcionarios, mientras que los laborales y el personal estatutario suponen el 40 % restante. pág 60/julio/09

)

AYUNTAMIENTOS Sin embargo, es la plantilla de su administración local -ayuntamientos y diputaciones- la que tiene mayor peso proporcional a nivel estatal ya que, con 126.266 empleados, representa la quinta parte del total nacional (619.947), en concreto el 20,37%. En el lado opuesto, la menor de las tres plantillas de las administraciones públicas es la estatal, con 87.888 efectivos, que supone el 15,77 % del total nacional (557.363 empleados). Aparte de las delegaciones ministeriales, que son más de un tercio, 30.022 empleados, los efectivos de las Fuerzas Armadas, 26.534 personas, y de los Cuerpos y Fuerzas de Seguridad del Estado, con 22.621 efectivos, conforman la gran parte de la plantilla estatal. Al ser Andalucía una de las comunidades autónomas que antes recibió las transferencias del Estado en materia de sanidad y enseñanza, también lo fue en conformar una gran plantilla que procedía de la Administración General del Estado (AGE). La gestión directa de los RR.HH. de estos colectivos corre a cargo de sus respectivas consejerías, que también son las de mayor volumen de plantilla y gasto, igual que ocurre en el conjunto de las comunidades autónomas españolas desde que recibieron estas competencias. Las peculiaridades de estos colectivos -con una gran actividad en los procesos selectivos y de provisión- aconsejan una gestión directa.

EL IAAP No obstante, la mayoría de las funciones de selección y formación de los 256.115 empleados públicos dependientes del gobierno autonómico corren a cargo del Instituto Andaluz de Administración Pública (IAPP), adscrito a la Consejería de Justicia y Administración Pública y que en 2010 cumplirá sus primeros 25 años de existencia. Según reza su web, “el Instituto Andaluz de Administración Pública tiene como objetivo principal contribuir al progreso y modernización de las Administraciones Públicas mediante la formación, selección e investigación en materia de gestión pública con el fin de proporcionar más y mejores servicios a los/as ciudadanos/as”. A partir de este año 2009 está previsto que este organismo tenga unos nuevos estatutos y pase a convertirse en Agencia Administrativa, con mayor autonomía y por tanto más capacidad para cumplir los objetivos de su misión y OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

poder mejorar sus estándares de calidad, certificados y auditados actualmente por AENOR. En su Carta de Servicios de actividades formativas, que data de mayo de 2005, se define la misión de este organismo, así como su campo de actuación que en este apartado incluye la elaboración y gestión del Plan de Formación de periodicidad anual. El de 2009, publicado en el boletín oficial, BOJA, el 5 de enero pasado incluye 911 acciones formativas dirigidas a todos los grupos y subgrupos de empleados públicos para su desarrollo y promoción, así como la formación directiva. Según sus previsiones iniciales, en sus cursos participarán más de 25.000 empleados de las distintas consejerías. Aparte de su propio plan de formación, el IAAP amplía sus actividades con convenios con universidades, sindicatos y corporaciones locales. El Plan de Formación anual del gobierno andaluz se inscribe dentro del Plan de Modernización de los Servicios Públicos Andaluces. Otra de las actividades del IAAP es la edición y venta de publicaciones profesionales de gestión publica, si bien la mayoría tienen un enfoque jurídico. Por lo que se refiere a revistas periódicas participa en tres. Una de ellas es Nuevas Políticas Públicas, un anuario multidisciplinar para la modernización de las Administraciones Públicas que incluye análisis periódico y monográfico de las reformas administrativas desde un punto de vista multidisciplinar (político, constitucional, jurídico, administrativo, etc.), además de un complemento a los seminarios, jornadas y otras actividades formativas de temas relacionados. El último disponible en pdf en su web corresponde a 2008 y está dedicado a Medio Ambiente y Desarrollo Sostenible. Otra es la revista andaluza de Administración Pública, de periodicidad trimestral, si bien la última disponible lleva algunos retrasos pues data del primer trimestre de 2008. La tercera publicación periódica que edita el IAAP con un lustro de vida y diez números semestrales es la Revista de Derecho Constitucional Europeo. Su consulta también puede hacerse por Internet. El último número es el correspondiente al segundo semestre del pasado año 2008.

sus Premios Blas Infante de Estudio e Investigación sobre Administración y Gestión Pública, que se distribuye en tres modalidades: QQPremio a trabajos de estudio e investigación en el ámbito de la Comunidad Autónoma de Andalucía que versen sobre:

- Organización política y administrativa de la Comunidad Autónoma. - Análisis sociológicos y económicos que incidan sobre las Administraciones Públicas actuantes en la misma. QQPremio a trabajos de estudio e investigación sobre Administración Pública, relativos a su organización, funciones, modernización de las técnicas de gestión del servicio público y aplicación de nuevas tecnologías, incluyendo estudios de ámbito internacional. QQPremio a trabajos realizados por empleados y empleadas públicos de la Administración de la Junta de Andalucía, de la Administración de Justicia que desempeñen su trabajo en el territorio de la Comunidad Autónoma de Andalucía, de la Administración General del Estado en Andalucía y de la Administración Local del territorio de la Comunidad Autónoma andaluza, que incidan en el estudio de la práctica administrativa de aquéllas, de modo que puedan contribuir a mejorar la realización de las funciones y la prestación de los servicios públicos.

Los premios cuentan con una dotación de 24.000 euros que se abonarán con arreglo a la siguiente distribución: seis mil euros y una placa conmemorativa para cada uno de los primeros de cada modalidad. Se podrá adjudicar una mención especial para cada una de ellas cuando, a la vista de los trabajos presentados, el Jurado lo estimase conveniente. Cada mención especial será reconocida mediante diploma y dotación de 2.000 euros. El pasado mes de marzo se hizo pública la última edición correspondiente a 2009.El plazo de presentación de los trabajos finaliza el próximo día 5 de octubre de 2009.

PREMIOS BLAS INFANTE

INNOVACIÓN

Otra de las competencias del IAAP es la convocatoria de premios sobre gestión pública. Con el actual, lleva convocados doce ediciones de

Dos proyectos recientes que afectarán a las administraciones públicas andaluzas son los incluidos en los anuncios hechos en Jaén a pri-

OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

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DOSSIER GESTIÓN PÚBLICA

)

CUADRO 1. ANDALUCIA EN CIFRAS Andalucía

%- España

España

8.202.200

17, 77 %

46.157.822

Densidad de Pob. Hab/Km2

93, 99

91,47

Extensión - Km2

87.599

17, 76 %

505.990

Empleados Públicos (2008)

489.754

18, 88%

2.594.664

Empl. Públicos Junta CCAA

258.115

19, 60 %

1.316.683

Empl. Públicos Locales

126.266

20, 36 %

619.947

Empl. Públicos Estatales

87.888

15, 76 %

557.363

Personal Universidades

19.485

19, 35%

100.671

EPA-IT-09

3.927.700

17, 00%

23.101.500

Población Ocupada EPA-IT-09

2.983.500

15,63%

19.090.800

944.100

23,54%

4.010.700

81%

106%

Población (2008)

Población Activa

Parados

EPA IT-09

PIB- Europa-Eurostat 2007

meros de este año 2009 por el anterior consejero de Innovación, Ciencia y Empresa, Francisco Vallejo, y que reforzarán la implantación y el desarrollo de la administración electrónica en Andalucía. Ambos tendrán como centro neurálgico el Parque Científico y Tecnológico del Aceite y el Olivar (Geolit), en Mengíbar, Jaén.

torio Andaluz de Software Libre, el banco de aplicaciones para la prestación de servicios al ciudadano en el que se han recogido los proyectos que los ayuntamientos, mancomunidades y diputaciones andaluzas han desarrollado al amparo de la Orden de Incentivos a la Innovación de las Administraciones Locales.

Se trata del Instituto para la Gobernanza Local y del ‘Contact Center ’, encargado éste último de atender y gestionar las peticiones de los ciudadanos sobre el nuevo derecho universal de acceso público y gratuito a Internet. Estos proyectos serán complementarios al Centro de Servicios Avanzados para la Administración Local (Ceseal). A través de este centro se pondrá a disposición de los ayuntamientos el Reposi-

De esta forma, desde este centro tecnológico localizado en Jaén “se proveerá a todos los ayuntamientos de servicios de gestión municipal en red, como el padrón, el registro, la contabilidad o los servicios de información geográfica. Se evitará así que se dupliquen esfuerzos y recursos públicos en el desarrollo de programas y aplicaciones de gestión municipal que ya han sido desarrollados con éxito por otros ayuntamientos”.

El Plan de Formación 2009 del Instituto Andaluz de Administración Pública -IAPPincluye 911 acciones formativas )

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Esta consejería de Innovación también apoya la modernización de las Administraciones Públicas Andaluzas con la Agencia de Evaluación de la Calidad y Acreditación Universitaria y con la Dirección General de Innovación y Administraciones Públicas que, entre otras actividades, ha establecido el Modelo de Ayuntamiento Digital (MOAD) que pretende servir de referencia en el proceso de incorporación de las nuevas tecnologías en la actividad habitual de las administraciones locales. ) OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

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fuentes documentales BLOGOSFERA PÚBLICA La administración inteligente http://www.administracioninteligente.es/ Antonio Díaz Méndez, Director de Formación, Estrategias y Prospectiva de la FEMP, y Eloy Cuéllar Martín, Profesor del Departamento de Ciencia Política de la Universidad Carlos III, son los artífices de este bolg en cuya declaración de intenciones suscriben lo siguiente: “Las diferentes aportaciones que se han producido en los últimos años en el ámbito de la gestión, requieren de una visión integradora que vaya más allá de la descripción de herramientas y trate de proporcionar un enfoque renovado. Es este un periodo en el que la sociedad y por ende la Administración Pública están sometidas a grandes cambios. Esta publicación trata de poner de relieve la importancia de que estos cambios, necesarios en la gestión pública, se realicen de manera inteligente”. La danza del cambio http://enriquesacanell.blogspot. com/ Como de su título se puede deducir, este blog contiene reflexiones, experiencias y lecturas de su autor, Enrique Sacanell Berrueco, en torno al cambio, el aprendizaje, la innovación y el desarrollo de sistemas de gestión de la calidad en organizaciones públicas y privadas. Enrique Sacarnell fue directivo en el sector público desde 1981, primero en Osakidetza-Servicio Vasco de Salud hasta 1989, y después en el Ayuntamiento de Getxo, como Responsable Técnico de Servicios Sociales y posteriormente como Responsable de Calidad. Disfunción pública y modernización administrativa http://rosacobos.wordpress.com/ Este blog, escrito por Rosa Mª Cobos Tejero, Funcionaria de Administración Local secretaria de la Sección Sindical en el Ayuntamiento de Almería, contiene reflexiones personales sobre la problemática diaria en la que se desarrolla el desempeño de la función pública, y aporta, siempre desde el respeto, el contraste necesario que toda sociedad democrática debe practicar para progresar.

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PARA LEER El desgobierno de lo público Alejandro Nieto. Editorial Ariel. ISBN:978-84-344-5356-2. 352 pág. En los inicios del siglo XXI las nuevas tecnologías y la globalización han reducido hasta tal punto el margen de actuación de los gobiernos nacionales que éstos han perdido buena parte de su poder tradicional y de sus objetivos sociales. En estas condiciones el Estado ha sido sustituido por una partitocracia y en último extremo por una oligarquía económico-política. Lo que ya habían anunciado los pensadores más lúcidos del siglo pasado, hoy se ha hecho realidad. La política se ha convertido en un negocio y los partidos compiten en un mercado inspirado por el lucro personal y apoyado en la corrupción más descarnada. Lo público se ha disuelto en una gestión privada desgobernada en cuanto a los intereses sociales y colectivos pero muy rentable para los gestores. Con la misma claridad y compromiso de siempre, Alejandro Nieto continúa el análisis que lleva realizando desde hace más de veinte años y plasmado en obras tan conocidas como La organización del desgobierno, La nueva organización del desgobierno y El desgobierno judicial.

OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

RELACIONES LABORALES MISCELÁNEA JURISPRUDENCIAL

Tratamiento jurisprudencial de las desigualdades retributivas y de las “cláusulas convencionales de doble escala salarial” Tomás Sala Franco

NORMATIVA Y JURISPRUDENCIA COMENTADA

Sobre la relación laboral por cuenta ajena Teresa Trigueros Ramos

PRÁCTICA LABORAL

La protección de la salud de la mujer trabajadora en el supuesto de riesgo durante el embarazo Tomás Gómez Álvarez

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MISCELÁNEA JURISPRUDENCIAL

RELACIONES LABORALES

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TRATAMIENTO JURISPRUDENCIAL DE LAS DESIGUALDADES RETRIBUTIVAS Y DE LAS “CLÁUSULAS CONVENCIONALES DE DOBLE ESCALA SALARIAL” Tomás Sala Franco, Catedrático de Derecho del Trabajo y de la Seguridad Social. Director de Formación de Abdón Pedrajas Abogados.

LA JURISPRUDENCIA SOBRE LAS CLÁUSULAS CONVENCIONALES DE DOBLE ESCALA SALARIAL SE BASA EN LA DOCTRINA GENERAL SOBRE LOS PRINCIPIOS DE IGUALDAD DE TRATO Y DE NO DISCRIMINACIÓN

egún la jurisprudencia del Tribunal Constitucional (por todas, SS.TC 108/1996, de 29 de julio; 7/1990, de 18 de enero; o 177/1993, de 31 de mayo), en el Art. 14 de la Constitución se establecen dos principios:

QQDe un lado, el “principio de no discriminación”, que resulta aplicable al ámbito de las relaciones privadas (relaciones laborales entre empresario y trabajador: convenios colectivos extraestatutarios, contratos individuales de trabajo y decisiones empresariales unilaterales) y solamente prohíbe el trato desigual a dos trabajadores basado en una serie de causas legalmente previstas (en los Arts. 14 de la CE y 4.2 c) y 17.1 del ET).

En este sentido, las leyes no incluyen como causa de discriminación prohibida la fecha de ingreso de los trabajadores, por lo que un empresario podrá discriminar a dos trabajadores en su salario atendiendo a la fecha de ingreso. QQDe otro lado, el “principio de igualdad de trato”, que no resulta aplicable al ámbito de relaciones privadas sino solamente a las rela-

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ciones entre el Estado y los particulares (leyes, reglamentos y convenios colectivos estatutarios) y que prohíbe con carácter general el trato desigual a dos trabajadores por cualquier causa; si bien esta prohibición no es absoluta, admitiéndose un tratamiento diferenciado o desigual si está justificado por una “causa objetiva y razonable” y las consecuencias de la diferenciación son proporcionadas a la misma, debiéndose en todo caso comparar situaciones homogéneas (prohibiéndose así las arbitrariedades o tratamientos desiguales injustificados). En este sentido, en principio, la discriminación basada en la fecha de ingreso en la empresa atentará o no al “principio de igualdad de trato” según se defienda que este dato constituye o no una “causa objetiva y razonable” justificativa del trato desigual o exista otra causa justificativa.

LA JURISPRUDENCIA ADMITIÓ LA DIFERENCIACIÓN RETRIBUTIVA EN FUNCIÓN DE LA FECHA DE INGRESO En un primer momento, el Tribunal Supremo aceptó la diferenciación retributiva a título personal como mantenimiento de una condición más beneficiosa disfrutada en base al convenio colectivo anterior. Así, la STS de 6 abril de 1995, RJ/2916, señalaría que “el que se reconozcan antiguos niveles reOBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

tributivos ya alcanzados por aplicación de convenios anteriores no implica discriminación para los trabajadores que ingresan, vigente un convenio, y a quienes se aplica la estructura salarial prevista en el mismo”.

POSTERIORMENTE, LA JURISPRUDENCIA DIO UN GIRO COPERNICANO Y NO ADMITIÓ DE LA DIFERENCIACIÓN RETRIBUTIVA EN FUNCIÓN DE LA FECHA DE INGRESO El giro jurisprudencial, manteniendo que la fecha de ingreso en la empresa no justifica un trato diferenciado, se produjo con las SS.TS de 22 enero de 1996, RJ/479 y de 18 de diciembre de 1997, Rec/175/97, entendiendo que un convenio colectivo no crea condiciones más beneficiosas de carácter individual. Esta tesis se mantendría en los años sucesivos con referencia al distinto sistema de determinación del plus de antigüedad en atención a la fecha de ingreso en la empresa, declarando la nulidad de las correspondientes cláusulas convencionales por entender no razonable este solo motivo (SS.TS de 3 de octubre de 2000, RJ/8659: de 17 de junio de 2002, RJ/7909; de 25 de julio de 2002, RJ/9904; de 20 de septiembre de 2002, RJ/500/03; de 21 de enero de 2004, RJ 1936; de 26 de abril de 2004, RJ/4707; de 23 de marzo de 2005, RJ/6401; o de 5 de julio de 2006, Rec 95/05).

La tesis jurisprudencial que acaba imponiéndose es la de que las cláusulas convencionales de doble escala salarial o estableciendo diferencias retributivas serán válidas si se justifican en otras razones distintas de la fecha de ingreso )

Ello no obstante, en alguna ocasión se volverá a la primitiva tesis de la aceptación de la diferenciación retributiva por mantenimiento de condición más beneficiosa (SS.TS de 12 de noviembre de 2002, RJ/1026/03; o de 20 de abril de 2005, Rec/51/04).

determinación del plus de antigüedad en función de la fecha de ingreso en la empresa.

LA POSICIÓN DEL TRIBUNAL CONSTITUCIONAL: NEGAR LA VALIDEZ DE LAS CLÁUSULAS CONVENCIONALES QUE ESTABLECEN DIFERENCIAS RETRIBUTIVAS BASADAS EN LA FECHA DE INGRESO EN LA EMPRESA

LA TESIS JURISPRUDENCIAL QUE SE IMPONE: LA ADMISIÓN DE LA DIFERENCIACIÓN RETRIBUTIVA CONVENCIONAL SI CONCURREN OTROS FACTORES JUSTIFICATIVOS ADEMÁS DE LA FECHA DE INGRESO

En la misma línea anterior, se manifestarían las primeras Sentencias TC. Así, la STC 119/2002, de 20 de mayo, entiende válida la desigualdad retributiva establecida convencionalmente porque no se justifica por la fecha de ingreso en la empresa sino por la antigüedad en la misma.

La STC 27/2004, de 4 de marzo, entiende que vulnera el principio de igualdad la cláusula convencional que establece un distinto sistema de OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

Normalmente son determinadas razones de política de empleo las que se admiten jurisprudencialmente para justificar la validez de estas cláusulas. pág 67/julio/09

RELACIONES LABORALES

Así, en la STS de 30 de abril de 2002 (Rec/8995/01) serán determinados compromisos en materia de empleo (jubilaciones anticipadas incentivadas, incapacidades, conversión de contratos temporales en indefinidos, creación de empleo y cuantiosas inversiones económicas en la empresa). En la STS de 12 de noviembre de 2002 (RJ/1026/03), serán la contribución de los empleados antiguos a la situación económica actual de la empresa, habiendo soportado una crisis y la congelación salarial y el “plan de reordenación productiva” pactado en el convenio colectivo, creando oportunidades de empleo y de conversión de contratos temporales en indefinidos. En la STS de 14 de marzo de 2006 (RJ/2307) serán, en fin, la conversión de contratos temporales en indefinidos y las inversiones producidas.

La jurisprudencia admite sin problemas las diferencias retributivas establecidas por decisión empresarial unilateral o por convenio colectivo extraestatutario )

En sentido negativo, declarando que los argumentos de política de empleo no justifican en esos casos la diferenciación retributiva, se manifiestan las SS.TS de 17 de junio de 2002 (RJ/7909) o de 25 julio de 2002 (RJ/9904), negando que la obligación empresarial de convertir trabajadores temporales en fijos sea justificativa; o la STS de 21 de enero de 2004 (RJ/1936), señalando que no bastan cualesquiera medidas de política empleo para justificar la diferencia retributiva sino que debe existir una proporcionalidad de sacrificios. En otras ocasiones son razones distintas de las de política de empleo las aceptadas como jusitificativas. Así, el mantenimiento de una compensación económica por haber aceptado pasar de una jornada continuada a otra partida (STS de 19 de junio de 2000, Rec 4557/99), el mantenimiento de un complemento salarial que compensaba el cambio del ITE al IVA (STS de 27 de septiembre de 2000, Rec/449/00) o la homogeneización de situaciones de los trabajadores de diversas empresas que se fusionan, no extenpág 68/julio/09

)

diéndose a los de nuevo ingreso las condiciones homogéneas (SS.TS de 22 de enero de 1994, RJ/3228 o de 24 de octubre de 1995, RJ/8669). En otras ocasiones, en fin, las diferencias retributivas se basan en la antigüedad, vinculación o permanencia y/o en la categoría profesional.

LA ADMISIÓN DE LA DIFERENCIA RETRIBUTIVA ESTABLECIDA EN CONVENIO COLECTIVO ESTATUTARIO, SINO POR DECISIÓN EMPRESARIAL O POR CONVENIO COLECTIVO EXTRAESTATUTARIO, SALVO QUE RESULTE DISCRIMINATORIA POR ALGUNA DE LAS CAUSAS LEGALMENTE PREVISTAS La jurisprudencia admite sin problemas las diferencias retributivas establecidas por decisión empresarial unilateral o por convenio colectivo extraestatutario. Así, respecto de las decisiones unilaterales de la empresa, las SS.TS de 18 de septiembre de 2000, Rec/1263/00 o de 23 de septiembre de 2003, RJ/8378 entienden que el límite aplicable a estas decisiones no es el principio de igualdad de trato sino el de no discriminación por las causas legalmente previstas en los Arts. 4.2 c) y 17.1 del ET (raza, sexo, etc.), razonando que “el principio de igualdad no es aplicable a diferencias de trato que no derivan de una norma” y que “el principio de igualdad de trato vincula a los poderes públicos y al convenio colectivo estatutario (en la medida en que tiene eficacia normativa, mientras el principio de no discriminación se proyecta en el ámbito de las relaciones privadas”. Y en relación con los acuerdos de empresa o pactos extraestatutarios, las SS.TS de 7 julio de 2005, Rec/101/04 o de 8 de mayo de 2006, Rec/179/04 dirán paralelamente que “en estos casos no juega el principio de igualdad de trato, por no tratarse de una regulación establecida en convenio colectivo estatutario con eficacia normativa” sino que se trata de “retribuciones que tienen su origen en el ámbito de la autonomía individual en la que no juega el principio de igualdad de trato sino solamente el de no discriminación”. Así sucede en las SS.TS de 17 de enero de 2002, RJ/2510 o de 13 de octubre de 2004, Rec/132/03, referidas, la primera, a un “complemento salarial compensable”, distinto del plus de antigüedad en la empresa, que retribuye la antigüedad en la categoría correspondiente y, la segunda, a un complemento salarial que se incrementa en función de la permanencia en la empresa. ) OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

Teresa Trigueros Ramos, Abogada.

Sentencia en unificación de doctrina de la Sala de lo Social del Tribunal Supremo, de 18 de marzo de 2009. Ponente Excma Sra. Dª Rosa Mª Virolés Piñol

a Sala de lo Social del Tribunal Supremo declara la existencia de relación laboral de médicos-odontólogos que prestaban sus servicios para un clínica privada, previo examen de las notas identificativas de una relación laboral por cuanta ajena. Supuesto de hecho: La Inspección de Trabajo interpuso demanda, iniciándose procedimiento de oficio con el objeto de obtener la declaración de laboralidad de la relación contractual existente entre los médicos- odontólogos de una clínica con su empresa. La Sentencia de instancia falló declarando que la citada relación no constituía relación laboral por cuenta ajena y, contra ésta, se interpuso recurso de suplicación por el Abogado del Estado, dictando Sentencia la Sala del TSJ de Galicia desestimando el mismo. El recurso de casación para la unificación de doctrina interpuesto contra esta resolución por el Abogado del Estado, utiliza como Sentencia de contraste la de la Sala de lo Social del TSJ de la Comunidad Valenciana de 10 de mayo de 2004, que señala que la relación que une a la empresa y los odontólogos codemandados es de carácter laboral, puesto que aunque sin tener suscrito contrato por escrito, prestan sus servicios a tiempo parcial y con horario flexible; los pacientes son proporcionados por la mercantil, según la cita previa que éste concierta, es una persona encargada de la administración de la empresa quien asigna los pacientes a las doctoras previa programación semanal con las mismas, que son quienes fijan el horario de trabajo dentro del horario de atención al público. Las tarifas de los tratamientos son fijadas directamente por la empresa y pagadas directamente por los pacientes a la empresa, mediante un sistema de financiación que aquella ofrece y concierta. La retribución se fija en función de postratamientos efectuados y, si un cliente no abona, no se le paga nada, emitiendo factura previa a la OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

percepción de los emolumentos, siendo la cuantía variable. El material, instrumental y la maquinaria utilizada son propiedad de la empresa y utilizan un uniforme proporcionado por ésta con el nombre comercial de la demandada. Fundamentos de derecho: El Tribunal Supremo considera como correcta la doctrina de la Sentencia de contraste de la Sala de lo Social del TSJ de la Comunidad Valenciana de 10 de Mayo de 2004, así como de otras Sentencias de 19 de junio de 2007 y 10 de julio de 2007, que declaran que todos los datos y circunstancias de la relación de servicios en litigio apuntan a la existencia de relación laboral, ya que es la entidad demandada y no cada odontólogo en particular, integrado en el cuadro profesional de la clínica dental, quien dispone de organización sanitaria propia para la prestación de los servicios. El lugar, el horario, los medios e incluso el modo de trabajo, si bien éste indicativa y no imperativamente, han sido programados o predispuestos por la demandada. Se recuerda, además, que se dan en el supuesto enjuiciado, las notas características de la relación laboral: a) voluntariedad y prestación de servicios “intuitu personae”; b) ajenidad, por cuanto los frutos del trabajo se transfieren “ab initio” al empresario, que a su vez asume la obligación de pagar el salario con independencia de la obtención de beneficios; c) dependencia, ya que los trabajos se prestan dentro del ámbito de organización y dirección de otra persona, sin que para ello sea preciso el sometimiento a jornada laboral, aunque se obligan a prestar el servicio durante el horario de apertura al público de la clínica; d) la retribución que percibe el odontólogo está en función de un porcentaje pactado sobre la facturación efectivamente cobrada por la clínica a los clientes atendidos, deduciendo de la misma, en su caso, el importe de los materiales, en sistema retributivo similar al salario a comisión. Partiendo de todo ello, y operando en el caso la presunción de laboralidad ex art. 8 ET, concurren los requisitos previstos en el art. 1 ET. En suma, todos los indicios habituales de dependencia, ajenidad y retribución que acreditan la calificación de laboralidad en el caso enjuiciado, determinaron la estimación del recurso de casación. )

N O R M AT I V A Y J U R I S P R U D E N C I A C O M E N TA D A

Sobre la relación laboral por cuenta ajena

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PRÁCTICA LABORAL

RELACIONES LABORALES

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La proteccion de la salud de la mujer trabajadora en el supuesto de riesgo durante el embarazo Tomás Gómez Álvarez, Abogado.

l art. 26 de Ley de Prevención de Riesgos Laborales establece que en el caso en que la evaluación de riesgos revele un riesgo para la seguridad y la salud de la trabajadora embarazada o una posible repercusión sobre el embarazo o la lactancia, el empresario adoptará las medidas necesarias para evitar la exposición a dicho riesgo, a través de una adaptación de las condiciones o del tiempo de trabajo de la trabajadora afectada. Vemos, por tanto, cómo se establece una serie de previsiones en la Ley, tendentes a materializar el mandato recogido en los artículo 14 y 15.d) LPRL.

ADAPTACIÓN DE LAS CONDICIONES DE TRABAJO Con carácter general, en los supuestos en los que de la evaluación de riesgos efectuada para el puesto de trabajo de la trabajadora afectada se deduzca la existencia de riesgos para su salud, que pueden ser específicos, considerados como la exposición a determinados factores o agentes, o bien generales, considerados como fatiga, etc., se deberá adaptar el puesto de trabajo a la situación de embarazo, adaptación que se entenderá tanto como la limitación de realización de tareas, exposición a determinados agentes, y limitación de la prestación de trabajo nocturno o a turnos. Pueden suceder supuestos en los que no sea posible la adaptación del puesto de trabajo, entendiendo que la mencionada adaptación no produce el resultado de eliminar la exposición de la trabajadora a los riesgos indicados. En tal caso se determinaría que el puesto de trabajo en cuestión no es apto para la trabajadora embarazada.

CAMBIO DE PUESTO DE TRABAJO En los supuestos en que la adaptación de las condiciones del puesto de trabajo de la trabapág 70/julio/09

jadora embarazada no resultase posible, certificándose tal circunstancia por el INSS o por la Mutua de Accidentes de Trabajo y Enfermedades Profesionales, el empresario debe recolocar a la trabajadora en un puesto de trabajo exento de riesgo, existiendo un correlativo derecho de la misma a este cambio de puesto de trabajo. Dichos puestos deben de ser determinados previa consulta de carácter no vinculante con los representantes de los trabajadores, pudiendo aplicarse la movilidad funcional recogida en el art. 39.1 ET. De no existir puesto de trabajo o función compatible, la trabajadora podría ser destinada a un puesto no correspondiente a su grupo o OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

categoría profesional, conservando el derecho al conjunto de retribuciones de su puesto de origen si éstas fueran más favorables respecto al nuevo puesto de trabajo; o las de éste último, en caso contrario.

SUSPENSIÓN DEL CONTRATO DE TRABAJO Como último recurso, de no ser técnica y objetivamente posible el cambio de puesto, o no poder exigirse por motivos justificados, puede declararse el pase de la trabajadora afectada a la situación de riesgo durante el embarazo, prevista en los art. 134 y 135 TRLGSS y 45.1.d) ET, siendo considerada como contingencia profesional, y exonerando a la trabajadora de trabajar, manteniéndose sin embargo la obligación de cotizar.

La prestación económica consistirá en subsidio equivalente al 100 por cien de la base reguladora, que será equivalente a la que esté establecida para la prestación de incapacidad temporal, derivada de contingencias profesionales. La gestión y pago de la prestación le correspondería al INSS o a la Mutua de Accidentes de Trabajo y Enfermedades Profesionales con la que la Empresa tenga concertada la cobertura de riesgos profesionales, naciendo el derecho a la percepción del subsidio el mismo día en que la trabajadora inicie la suspensión del contrato de trabajo por riesgo durante el embarazo y finalizando el día anterior a aquél en que se inicie la suspensión del contrato de trabajo por maternidad o el de reincorporación de la mujer trabajadora a su puesto de trabajo anterior o a otro compatible con su estado. )

BREVES ✱ Convenios colectivos de trabajo. Resolución de 21 de abril de 2009, de la Dirección General de Trabajo, por la que se registra y publica el Acuerdo Tripartito en materia de solución extrajudicial y conflictos laborales. BOE 27 de abril de 2009. )

✱ Convenios colectivos de trabajo. Resolución de 6 de mayo de 2009, de la Dirección General de Trabajo, por la que se registra y publica la revisión salarial correspondiente al año 2009, del III Convenio colectivo de prensa diaria. BOE 20 de mayo de 2009. )

✱ Seguridad Social. Resolución de 7 de mayo de 2009, de la Dirección General de Ordenación de la Seguridad Social, sobre consideración como situación de incapacidad temporal derivada de enfermedad común de los períodos de aislamiento preventivo sufridos por los trabajadores como consecuencia de la gripe A H1 N1. BOE 9 de mayo de 2009. )

✱ Convenios colectivos de trabajo. Resolución de 6 de mayo de 2009, de la Dirección General de Trabajo, por la que se registra y publica la revisión salarial para el año 2009, del II Convenio colectivo estatal regulador de las relaciones laborales entre productores de obras audiovisuales y los actores que prestan sus servicios en las mismas. BOE 20 de mayo de 2009. )

✱ Convenios colectivos de trabajo. Resolución de 4 de mayo de 2009, de la Dirección General de Trabajo, por la que se registra y publica la revisión salarial para el año 2009 del VI Convenio colectivo de colegios mayores universitarios. BOE 20 de mayo de 2009. )

✱ Convenios colectivos de trabajo. Resolución de 20 de mayo de 2009, de la Dirección General de Trabajo, por la que se registra y publica el Convenio colectivo estatal para las Delegaciones Comerciales del Ente Público Empresarial Loterías y Apuestas del Estado. BOE 5 de junio de 2009. )

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LECCIONES ROMANAS

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TRAJANO: LA PÉRDIDA DEL SENTIDO DE LA REALIDAD Javier Fernández Aguado, Socio Director de MINDVALUE Miembro de Top Ten Management Spain

arcus Ulpius Trajanus, conocido como Trajano, nació en Itálica (Hispania) el 18 de septiembre del 52 (dC.) y falleció el 9 de agosto del 117. Iniciador de la dinastía Antonina, sucedió a Nerva en el 98. A su fallecimiento, el imperio quedaría en manos de su sobrino Adriano. Fueron los orígenes de Trajano de tan escaso relumbrón que el historiador Dión Casio le calificó de simple ibero.

el monumento se encontraba rematado con la estatua de un águila. Más adelante se colocó una estatua de Trajano. En 1588, por orden de Sixto V, fue sustituida por una estatua del primer Papa.

Es conocido Trajano por su amplia acción arquitectónica en Roma, entre la que se incluye el foro, el mercado y la Columna que llevan su nombre. Esta última fue concluida en el 114. Con treinta metros de altura está recorrida por un bajorrelieve en espiral que rememora las glorias de Trajano frente a los dacios.

En el 116 dC., ya sexagenario, Trajano se lanzó a una aventura apropiada para Alejandro Magno o César: conquistar el Oriente del mundo conocido. Catorce años antes, la Puerta Triunfal de Roma se había abierto para celebrar la primera gran victoria del Emperador en Dacia. En la ocasión que nos ocupa, sin embargo, el emperador ya no estaría presente, pues falleció (en Selinunte, en Cilicia) durante su regreso a Roma. Un maniquí ocupó el lugar que le hubiera correspondido. Fue, una vez más, la burla de la historia a quien –tras una primera época ejemplar- había perdido el norte…

Compuesta de 18 bloques de mármol de Carrara, de cuarenta toneladas cada uno, cuenta con un diámetro de casi cuatro metros. El friso escultórico mide doscientos metros y da veintitrés vueltas a la columna. En el interior, una escalera de caracol de casi doscientos peldaños consiente el paso a una tribuna. En sus orígenes,

Llegó Trajano a Roma en su juventud gracias a los esfuerzos de su progenitor, legionario a las órdenes de Nerón y de Vespasiano. Fue tanta la eficacia del padre que entró en el Senado; además, la familia fue incluida en el linaje de los patricios. Procuró que su hijo siguiera sus pasos en pro de la mayor gloria de la saga.

Trajano no quiso ver los peligros: ¡tan seguro estaba de sus experiencias pasadas y de los logros obtenidos! En vez de servirle los años para engrandecerse, se le había nublado la mirada )

En el 101, ya emperador, cruzó el Danubio con más de cien mil hombres, y se dirigió hacia las Puertas de Hierro, puerto de montaña indispensable para llegar a Samizegetusa, capital de Dacia. Decébalo, monarca enemigo, se le rindió. Pero el rey dacio tardó poco en lanzar de nuevo la guerra. Antes que rendirse, acabaría suicidándose. Descubiertas las toneladas de oro y plata que ocultaba el dacio, Roma vivió una época floreciente de obras públicas, entras las que se incluyen las más arriba relatadas. El triunfo hizo perder la cabeza a Trajano. Pensó que para culminar su gloria debía vencer

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OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

a los partos, con quienes Roma luchaba desde hacía siglos: ya en el I antes de Cristo habían derrotado a las tropas de Marco Licinio Craso, sobre quien volveré en otro trabajo. Trajano no quiso ver los peligros: ¡tan seguro estaba de sus experiencias pasadas y de los logros obtenidos! En vez de servirle los años para engrandecerse, se le había nublado la mirada. En un avance que algunos calificarían de audacia y la mayor parte de los estudiosos de indebida arrogancia, llegó a Ctesifonte, la capital de los partos, y la capturó. Sin embargo, había diseminado tanto sus fuerzas que en cualquier parte comenzaron a surgir levantamientos. Así sucedió en Israel, en las poblaciones judías extendidas por Mesopotamia. Luego llegó el momento de las ciudades griegas.

cometido errores graves al perder el contacto con la realidad. No en vano, las segundas legislaturas casi siempre son malas… a pesar de ser el periodo en que los gobernantes pudieran haber dado lo mejor de sí mismos en beneficio de sus ciudadanos. El efecto cegador del orgullo se encuentra siempre al acecho de quienes no procuran conocerse a sí mismos. )

Perdido el norte, continuó una guerra que superaba sus fuerzas. Mientras, desde el Senado de Roma le llegaban honores desproporcionados. Quizá porque consideraron que así retornaría y se dejaría de tantas ansias de grandeza que estaban deteriorando el imperio. No hizo caso y, como he señalado, fallecería en su empeño por ser el más grande. Lástima que su crueldad con los enemigos y su falta de perspectiva le impidieran serlo de veras. Le faltó, en fin, el sentido común para ser calificado como líder. El marketing, sin embargo, le benefició durante tiempo. A sus sucesores, se les repetía: “Que sea más afortunado que Augusto y mejor que Trajano”. Lo mismo ha sucedido con personajes que de forma semejante han

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Javier Fernández Aguado.

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FORMACIÓN CREATIVA

) En mi empresa, no Ignacio Martínez Mayoral, Bussiness Development Manager. ENE Escuela de Negociación www.enegociacion.es

ace unos años, cuando vivíamos tiempos de bonanza, el más activo de los participantes en uno de mis seminarios, ante la pregunta “¿con cuántos conflictos os enfrentáis al día en vuestras empresas?”, que lancé al aire a la concurrencia, respondió, con tono seguro y decidido: “En mi empresa no tenemos conflictos”. Seguramente, si hoy le preguntáramos de nuevo, su respuesta sería diametralmente opuesta. Pero ambas situaciones comparten la tendencia, un tanto ingenua, de pensar que o bien no hay problemas o que el problema es lo único que existe. Nos resulta difícil encontrar un término medio cuando hablamos de conflicto en las organizaciones debido, seguramente, al miedo irracional que provoca, tanto si se intuye como si se tiene perfectamente detectado. Y tiene su lógica. En unos casos, es mejor eludir o evitar el conflicto y hacer como si no existiera, y en otros sirve mejor a nuestros intereses magnificarlo y extenderlo. Todos tenemos experiencia en conflictos, somos casi unos maestros, aunque nos cueste reconocer las variables comunes que conforman la estructura de cualquier conflicto y que nos

Un conflicto también es, por sí mismo, un incentivo a la cohesión del grupo y, en algunos casos, una magnífica herramienta de motivación )

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ayudan a establecer diagnósticos previos a la solución. Por ejemplo, siempre encontraremos que se da una relación de interdependencia entre diferentes partes, unos se echan la culpa a los otros en una situación determinada, las emociones negativas fluyen libremente en el ambiente y, haciendo un esfuerzo, se podrían identificar costes económicos para el negocio que está provocando el problema. Este último punto me parece esclarecedor. Las empresas se muestran reacias a medir el conflicto, a enfrentarse a él, seguramente porque no es un elemento tangible, no se puede cuantificar en la mayor parte de los casos y no se suele incluir en la cuenta de pérdidas y ganancias de las empresas. Como diría Roger Fisher, uno de los mayores expertos en el tema, “lo que no puede contarse, no cuenta”.

TE REGALO TODOS MIS CONFLICTOS Se han estudiado de forma amplia los efectos tanto positivos como negativos del conflicto. Harrison Owen, creador del Open Space Technology (OST), una herramienta valiosísima para abordar conflictos complejos, defiende el aspecto positivo del conflicto simplemente por el hecho de que allí donde hay conflicto hay personas preocupadas. Si lo llevamos al terreno de la empresa podríamos convertir uno de sus axiomas de esta manera: “enséñame una empresa donde no haya conflicto y yo te mostraré que a nadie le importa esa empresa”. Y no es lo único positivo. Todo conflicto surge de la necesidad de cambio, a veces es una alarma que resuena, da pie a la creatividad y ejerce de motor para que las cosas varíen. Un conflicto también es, por sí mismo, un incentivo a la cohesión del grupo y, en algunos casos, una magnífica herramienta de motivación. OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

No obstante, como decía un buen amigo, el conflicto tendrá muchas cosas positivas pero “yo te regalo los míos”. Porque lo que generan los problemas en las organizaciones son, sobre todo, malas decisiones. Este buen amigo, pequeño empresario, me contaba la solución que había adoptado para paliar el mal ambiente entre dos grupos de trabajadores de su empresa de consultoría. Había decidido dividir a los consultores en dos equipos, cada uno de ellos con sus propios proyectos y sin intercambiar apenas información entre los mismos, con la esperanza de limitar las discrepancias y tensiones. Después de un breve lapso de tiempo, me comentaba: “¿sabes cuánto me está costando esta división? Proyectos mal abordados, retrasos, pérdida de capital intelectual, malestar entre los clientes… en buena hora tomé la decisión de separarles”.

ANTES QUE NADA, PREVENCIÓN Igual que todas las empresas están obligadas a desarrollar una política de prevención de riesgos laborales, no estaría de más que contaran con una política de prevención de conflictos en el lugar de trabajo. Y es que todos los trabajadores están en permanente riesgo de conflicto. Y no sería nada complicado. Simplemente, habría que fijarse objetivos en tres líneas fundamentales: QQLo primero es asignar recursos. No hay que mirar mucho para echar en falta, en la inmensa mayoría de organizaciones, recursos específicos para afrontar conflictos. En este sentido, una buena inversión sería la creación de equipos de mediadores en las organizaciones: trabajadores de diferentes procedencias formados en técnicas de mediación, ayudando a resolver conflictos en la organización. No sería nada pionero, simplemente bastaría con aprender de las experiencias de mediación escolar, donde son los propios alumnos los que intervienen como mediadores en la resolución de los problemas entre compañeros.

Si lo pensamos bien, la empresa no es tan diferente de la escuela. Puede que hayamos perdido el gusto y las capacidades por aprender pero seguimos regidos por las mismas normas de la convivencia. Si ya se lleva la empresa al aula, el siguiente paso sería llevar el aula a la empresa y aprender de cómo alumnos de todas las edades, bien entrenados, son capaces de trabajar en los conflictos de los demás, llegando a soluciones satisfactorias, cooperativas y duraderas. OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

Las empresas se muestran reacias a medir el conflicto, a enfrentarse a él, seguramente porque no es un elemento tangible, no se puede cuantificar y no se suele incluir en la cuenta de pérdidas y ganancias de las empresas )

QQLo siguiente es dotar de habilidades de negociación a los integrantes de la organización. Por regla general, la gente no sabe negociar, aún cuando las habilidades de negociación se aprenden; o bien negocia de forma contraria a los valores de la mayoría de empresas, que suelen propugnar la cooperación como guía de navegación. QQY, por último, es necesario facilitar la interacción. Vivimos en un mundo gobernado por el miedo y la incertidumbre, vivimos tiempos líquidos, parafraseando a Zigmunt Bauman, sociólogo fundamental para entender la sociedad en la que vivimos, donde los vínculos humanos son cada vez más frágiles y donde ya no contamos con estructuras sólidas en las que apoyarnos. Y, sin embargo, el principal antídoto para que las organizaciones no superen el umbral máximo de conflictos soportables, reside en las conexiones entre las personas, en facilitar el que los miembros de la organización se conozcan, más allá de la rutina diaria.

Es en estos tiempos, cuando la posibilidad de que aparezcan conflictos entre las personas se acentúa de forma importante, cuando las organizaciones deben disponer de medios suficientes y la valentía necesaria para afrontarlos. )

Información elaborada por:

pág 75/julio/09

)

OBSERVATORIO DE COMPENSACIÓN

Programador Manuel Osorio, Socio-Director General de CEINSA.

MISIÓN Estructurar, codificar en un lenguaje de programación, ensamblando y compilando las instrucciones necesarias para la ejecución de las aplicaciones de creación propia, siguiendo las especificaciones del analista o de sus superiores, creando aplicaciones para cubrir las necesidades del resto de la organización. FUNCIONES PRINCIPALES QQConfeccionar diagramas de flujo detallados de los nuevos programas. QQCodificar los programas utilizando el lenguaje adecuado.

COMPETENCIAS ASOCIADAS FORMACIÓN Y CONOCIMIENTOS DOMINANTES Titulación media, principalmente Formación Profesional, aunque también titulación universitaria media, en ambos casos casi siempre en Informática. Conocimientos de metodologías y lenguajes de programación, y del entorno informático de la empresa. COMPETENCIAS GENÉRICAS QQFlexibilidad. QQOrganización. QQOrientación al cliente interno/externo. QQOrientación al detalle. QQPensamiento analítico. QQTolerancia a la rutina. QQTrabajo en equipo.

QQDepurar los programas y realizar las pruebas necesarias hasta conseguir su funcionamiento satisfactorio.

ACTIVIDADES SUBORDINADAS n Principalmente, desarrolla su actividad en el Departamento de Informática. Actividad sedentaria, propia de oficina, con ausencia o presencia no relevante de elementos molestos y con exposición destacada a pantallas. QQEn algunas empresas, existe la posibilidad de que se realicen terceros y cuartos turnos que garanticen la continuidad en el buen funcionamiento de los sistemas informáticos.

OTRAS DENOMINACIONES QQProgramador

de Aplicaciones.

Ing.: Programmer.

Información elaborada por:

pág 76/julio/09

OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

Perfiles DESCRIPCIÓN DE LA MUESTRA FORMACIÓN

VARIABLES CUANTITATIVAS Centil 25

Mediana

Centil 75

Ventas

126

507

Plantilla

201

414

1135

Edad

40% BUP o inferior

Antigüedad

42% Diplomado

2 % Otros

16% Licenciado

RANGO PROFESIONAL

SEXO

Rango de Jefatura

Empleado Senior

Empleado Junior

77%

22%

Masculino

Femenino

77%

23%

CARACTERÍSTICAS RETRIBUTIVAS PESO DE LA REMUNERACIÓN VARIABLE

DETERMINANTES DEL NIVEL SALARIAL Remuneración Total

Incremento respecto a 2007

Frecuencia

Porcentaje sobre la remuneración total

Centil5

20.502

20.752

39,9%

7,6%

Centil25

25.066

27.046

Centil50

30.725

31.598

Centil75

35.643

36.111

Centil95

46.128

46.404

Media

31.272

32.255

ORGANIGRAMA CONVENCIONAL

Jefe de Informática

Remuneración en euros Jefe de Desarrollo

Jefe de Proyectos

DISTRIBUCIÓN SALARIAL 4,9%

Hasta 20.750

8,7%

20.750 a 24.370

19,7%

24.370 a 27.990

20,8%

31.610 a 35.230

10,9%

35.230 a 38.850

8,7%

38.850 a 42.470

3,3%

42.470 a 46.090

3,8%

46.090 a 49.710 49.710 a 53.365 Más de 53.365

PROGRAMADOR

16,4%

27.990 a 31.610

1,6% 1,1%

10%

15%

20%

Habitual

Staff

Un ocupante

Ocasional

Línea

Uno o varios

25%

Fuente: Informe de Remuneraciones 2007-2008 y Banco de Datos Salariales de CEINSA.

OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

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OBSERVATORIO DE COMPENSACIÓN

)

¿La última reforma fiscal colabora con el sostenimiento del sistema público de pensiones? Marta Manrique, Consultora Senior de Watson Wyatt.

¿C

ómo está afectando dos años después la reforma fiscal a los contribuyentes y partícipes de planes de pensiones? El Gobierno, con objeto de mejorar la cohesión social y de atender los problemas derivados del envejecimiento de la población española, trató de incentivar aquellos instrumentos destinados a proporcionar unos ingresos complementarios a las pensiones públicas, mediante la reforma fiscal llevada a cabo a través de la ley 35/2006, de 28 de noviembre. Bien es sabido por todos que, tanto en España como en otros países desarrollados, se está registrando un proceso de envejecimiento de la población que, en el medio plazo, dificulta el sostenimiento de los sistemas públicos de previsión social. Para ello, se pusieron en marcha medidas de carácter fiscal incentivando el desarrollo de planes de previsión social complementarios al sistema público de pensiones. ¿Cuál es el objetivo de esta actuación llevada a cabo por parte del Gobierno? Pues bien, el objetivo no era otro que los individuos pudieran obtener, a través del sistema público y de su plan privado (particular o empresarial), una prestación que permitiera la aproximación de sus rentas al último salario percibido durante su vida laboral. Y, ¿cuál fue la vía empleada por el Gobierno para la consecución de este objetivo?

QQReorientar los incentivos fiscales a la previsión social complementaria hacia aquellos instrumentos cuyas percepciones se recibían de forma periódica, para lo cual se eliminaba la reducción del 40% anteriormente vigente para las retiradas del sistema de capital acumulado en forma de pago único QQCreación de un nuevo vehículo para instrumentar compromisos por pensiones que cuenta con los mismos beneficios fiscales que el

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plan de pensiones: los planes de previsión social empresarial QQPrever un nuevo producto de fomento del ahorro a largo plazo cuando se compromete la constitución de una renta vitalicia con el capital acumulado, el conocido plan individual de ahorro sistemático (PIAS). No podemos olvidar que, alegando razones de equidad y de complementariedad con el sistema público de pensiones, el Gobierno disminuyó a su vez los límites de reducción de las aportaciones a los planes de pensiones, casi en un 50 por ciento. ¿Por qué? ¿No eran fiscalmente atractivos para el Gobierno los productos con la ley antigua? ¿Ahora lo son más? Y para el individuo, ¿cuál es la situación actual? Sin embargo, y haciendo mención a los PIAS en el que la ventaja fiscal para el individuo la diferimos al momento del cobro de la renta, ¿podemos confirmar que se obtenga una prestación que permita la aproximación de las rentas de un individuo al último salario percibido durante su vida laboral, cuando pueden ser rescatados manteniendo la ventaja fiscal trascurridos diez años desde la primera prima? Al contrario de lo que parecía perseguir la nueva Ley, los PIAS no fomentan que los individuos mantengan el mismo poder adquisitivo a la jubilación ya que se permite percibir la renta a partir de los 10 años del pago de la primera prima. Por ejemplo, una persona que con 30 años constituye un PIAS, a los 40 podría percibir una prestación a través de dicho instrumento sin alcanzar ni mucho menos la edad de jubilación. Además, la contratación de este producto no ha alcanzado el volumen esperado tras el sondeo realizado a algunas de las compañías aseguradoras con mayor volumen de negocio en nuestro país. OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

Previsión social Por otro lado, a través de un ejemplo práctico vamos a ver que con la reforma fiscal la tributación es mayor, más por este doble efecto: primero, la reducción en la base imponible va a ser inferior como consecuencia del nuevo límite máximo establecido por la Ley, y segundo, si se decidiera cobrar el fondo acumulado en forma de capital se tributará íntegramente por dicha percepción debido a la eliminación de la reducción del 40 por ciento de la prestación obtenida (cuadro 1).

EJEMPLO: COMPARACIÓN DE LA TRIBUTACIÓN DE UN INDIVIDUO ANTES Y DESPUÉS DE LA REFORMA FISCAL DE LA LEY 35/2006 Datos: QQIndividuo: 30 años. QQNúmero de años de aportación: 35. QQAportación empresarial anual: 4.0001 euros (incremento anual: 3%). QQAportación particular anual: 6.0001 euros (incremento anual, antes de la reforma: 1%). QQRentabilidad media: 4%. QQSalario bruto inicial: 60.000 euros (incremento anual: 3%). QQPensión máxima S. Social: 34.184.5 (incremento anual: 2.5%). Notas: 1 Las aportaciones están limitadas a los límites establecidos por las distintas leyes (RDL 3/2004 y Ley 35/2006) 2 Para realizar el ejercicio han sido aislados las modificaciones en la Ley 35/2006 que no tuvieran relación con los planes de pensiones o sistemas alternativos de previsión social. 3 Los resultados que se muestran a continuación son una estimación.

CONCLUSIONES QQLa aplicación de la Ley 35/2006 tiene las siguientes implicaciones respecto a la legislación precedente para el ejemplo numérico analizado:

- Se dejaría de percibir un beneficio fiscal inmediato por la reducción en la base imponible consecuencia del nuevo límite máximo establecido por la Ley, que a valor actual asciende a 22.000 euros.

CUADRO 1 Ley 35/2006

RDL 3/2004

Capital acumulado (65 años)

830.544

1.016.894

Pensión SS estimada (65 años)

81.129

Reducción (exento tributación)

406.758

Importe sometido a tributación

911.674

691.266

Impuesto satisfecho

400.173

300.540

Prestación neta de impuestos

511.500

797.484

Ratio impuesto / prestación total

43,89%

27,37%

% de cobertura sin plan de pensiones (*)

48%

% de cobertura con plan de pensiones (*)

80%

87%

(*): Los porcentajes de cobertura se calculan como el cociente entre la prestación de jubilación bruta y el salario bruto en la fecha de jubilación. A efectos de determinar la renta del plan de pensiones equivalente al capital de jubilación de dicho plan, se ha considerado la siguiente base técnica: QQTipo de interés: 4 por ciento. QQTablas de Mortalidad: PERMF2000NP. QQRenta constante, vitalicia, diferida sin reversión al cónyuge.

- Se tributaría por la totalidad de la prestación recibida debido a la eliminación de la reducción del 40 por ciento de dicha percepción, en el supuesto en el que el jubilado decidiera percibir la prestación de jubilación en forma de capital. - La tributación sería mayor, aumentando el ratio del impuesto sobre la prestación total. Aun así, y a pesar de todo lo anterior, la contratación de planes de pensiones sigue siendo uno de los productos de previsión social fiscalmente más ventajosos y que garantiza una cobertura adicional a las pensiones públicas de jubilación. Con independencia de que a día de hoy esté en tela de juicio la sostenibilidad futura de nuestro sistema público de pensiones, es importante destacar que las prestaciones de seguridad social están acotadas por un tope máximo, 34.184,50 euros anuales en 2009, lo que implicaría que para salarios por encima de dicho tope, se necesitaría una cobertura privada complementaria para reducir en la medida de lo posible la diferencia entre el nivel salarial en el momento de la jubilación y la prestación máxima de Seguridad Social. ) Información elaborada por:

- Disminuiría el porcentaje de cobertura a la jubilación al reducir la cuantía de las aportaciones y por ende el fondo acumulado. OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

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ILUSIÓN & BENEFICIOS

)

Las visiones estratégicas en las empresas españolas Wouter Van Daalen, Director General de Huete & Samhoud.

l mes pasado subrayábamos la importancia de tener una visión estratégica bien definida. Sin embargo, construir una visión estratégica sólida no es tan fácil. A continuación, ofreceremos algunas pistas sobre cómo construir una visión que inspire a las personas, incluso en épocas económicas duras.

Conclusiones del estudio Huete&Samhoud sobre visiones estratégicas en España En nuestro país la amplia mayoría de los ejecutivos (95%) valora muy positivamente el tener una visión estratégica definida hasta el punto de considerarla necesaria para la empresa. La visión es un instrumento útil para la dirección y la gestión de la empresa (94%) y contribuye a mejorar la cifra de ventas y los beneficios (82%). Sin embargo, y paradójicamente, la mayoría de las empresas españolas no tiene una visión estratégica que inspire a sus equipos. Tan solo el 14% de los encuestados indicaba que su visión estratégica tenía lo que nosotros llamamos “Aroma”. Buscando explicaciones para esta escasez de visiones con “Aroma”, nos enfocamos en el proceso de definición y descubrimos lo siguiente: La mayoría de las empresas definían su visión con la participación de los directivos de la empresa (87%), siendo una minoría las empresas que involucraban al conjunto de sus empleados (37%). CUADRO 1. Participante en el proceso de definición de la visión estratégica Fuente: Huete&Samhoud, 2009. 100%

87% 59% 37%

0% Directores

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Managers

Empleados

¿Cómo conseguir la participación del mayor número de empleados posible?, ¿cómo organizar un proceso participativo y eficiente? Os ofrecemos unas pistas…

Estructurar el proceso de la definición Crear una buena visión estratégica requiere un proceso interactivo de una duración aproximada de entre tres y seis meses. La figura muestra el proceso rutinario de desarrollar una visión para una empresa de más de 500 empleados. ¿Cuántas personas tienen que liderar el proceso de cambio? Difícil pregunta. Si se cuenta con demasiadas personas pueden reducir la velocidad del proceso. Dependiendo del tamaño de la organización deben participar activamente del 10% al 30% de los mandos intermedios y empleados. La función de la Coalición líder es asegurarse de que todo el mundo sabe las razones del cambio e involucrar a las personas en el proceso.

El contenido de los talleres Inicio Un taller de definición de la visión estratégica preferiblemente tiene lugar fuera de la empresa y comienza con una bienvenida del Director General que debe hacer hincapié en la importancia del proceso, de la opinión de los participantes y de los resultados de los días de trabajo. Discutir la situación actual Una presentación corta sobre la situación general y actual de la empresa debe servir de inspiración para discutir en grupos qué va muy bien, qué tienen que dejar de hacer y qué tienen que mejorar en la empresa: ¿son cuestiones internas o relacionadas con el mercado? ¿son problemas actuales o futuros? ¿son urgentes o no? Rellenar la visión estratégica Una visión estratégica tiene cuatro elementos claves: la misión (para qué existimos), la ambición OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

CUADRO 2. Ejemplo proceso de desarrollo de una visión estratégica

(qué queremos conseguir), los valores (cómo nos tratamos mutuamente) y las competencias fundamentales (en qué sobresalimos). Algunas pistas para trabajar en los elementos:

ORGANIZACIÓN > 500 EMPLEADOS Equipo directivo

Taller visión

Coalición líder

Taller visión

Comité de empresa

Taller visión

Taller final En cada taller participan 2-3 miembros de la coalición líder

La redacción une todos los elementos de la visión y produce la versión definitiva

Taller redacción

QQMisión: 1. en qué destaca la 1ª Taller Taller Taller empresa frente a sus mandos visión visión visión intermedios* competidores, por qué la empresa tiene que 2ª y 3ª Taller Taller Taller ofrecer un determinado mandos visión visión visión tipo de productos o intermedios* servicios y cómo debe ofrecerlos, 2. formular Taller Taller Taller Empleados** visión visión visión un slogan o una fórmula comprensible *Se recomienda combinar distintos niveles **20 participantes por taller como máximo sin caer en un cliché, Fuente: Huete&Samhoud, 2009. 3. contrastar opiniones con los otros grupos. QQValores: 1. qué valores tienen los participantes, qué valores tiene Cierre el equipo, 2. qué valores se llevarían si todos Podríamos hablar mucho más sobre cómo empezaran en otra empresa, 3. qué valores son desarrollar una visión estratégica sólida, pero claves para realizar la misión. Es recomendable no nos queda espacio. El mes que viene nos fijar un número de valores fundamentales no enfocaremos en la estrategia. Espero que hayan mayor de 5. Los valores se enriquecen con disfrutado y no se pierdan el próximo. ) ejemplos concretos de comportamientos. QQAmbición: 1. ejemplos de otras empresas o personas, 2 el resultado final tiene que ser claro y audaz, pero no totalmente imposible 3. cada CUADRO 3. Nº DE PERSONAS EN LA COALICIÓN LÍDER subgrupo presenta su versión y se discute entre Tamaño de la organización Personas en todos. (empleados) Coalición líder QQCualidades: 1. se puede distinguir entre cualidades existentes, cualidades deseadas y 50 – 100 30 cualidades que son imprescindibles para poder trabajar en el sector, 2. sin embargo, como en el 100 – 250 60 caso de valores, el número de cualidades en total 250 – 500 100 no puede ser más de 5.

Se presenta un primer borrador de la visión a la Dirección, que da su primera impresión y ofrece la oportunidad de abrir un debate. La redacción Al final de todos los talleres de trabajo, se organiza un taller de redacción. El equipo de redacción está formado por 10 miembros aproximadamente, y tomando como base los informes de todos los talleres de trabajo construyen una visión estratégica íntegra para toda la empresa. Esta propuesta definitiva se presenta al equipo directivo. OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

500 – 1.000

125

1.000 – 2.000

150

> 2.000

200 Fuente: Huete & Samhoud, 2009

Información elaborada por:

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INGLÉS PRÁCTICO

)

What are you eating? And when?, and how? and why?… Colby Price, Learning and Training Manager Pueblo Inglés. www.puebloingles.com

When in Rome, do as the Roman’s do

n inglés decimos literalmente ‘cuando (estés) en Roma, haz como los romanos’ para la frase ‘allá donde fueres, haz lo que vieres’. Muchas veces, los hábitos a la hora de comer son muy distintos entre España y Europa del norte, entre España y Norteamérica e incluso entre Estados Unidos y Reino Unido. People are different, y eso hay que tenerlo en cuenta tanto cuando viajas como cuando recibes visitantes de otro país.

What is an English breakfast?

Mid-week: QQCereal with milk – cereales con leche. Fíjate que en inglés no decimos ‘cereales’ en plural. QQOatmeal – copos de avena que se sirven calientes. QQCream of wheat – plato parecido a las gachas. QQOrange juice – zumo de naranja. Fíjate que la pronunciación de juices es [djus]

Seguro que has visto este cartel en restaurantes en la playa. Sobre todo para un español, es un desayuno bastante fuerte. Suele ser un plato con:

A algún anglosajón, chocolate con churros o café y un donuts – también el singular donut en inglés – le parecería poco. El desayuno continental en un hotel sería bienvenido.

QQFried eggs – huevos fritos. QQBacon – beicon. QQBlack pudding – morcilla. QQGrilled tomato – tomate a la plancha. QQBeans – frijoles guisados. QQToast – una tostada. QQMushrooms – champiñones.

En los Estados Unidos, desayunamos fuerte también, y lo hacemos de forma distinta en el fin de semana.

Recuerda que breakfast, lunch y dinner no son verbos. Literalmente, breakfast quiere decir “romper el ayuno” )

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Weekend: QQPancakes or waffles – tortitas o gofres. QQMaple syrup – sirope de arce. QQSausages – salchichas. QQHash browns – patatas fritas. Estas son ralladas y se sirven exclusivamente para el desayuno.

La cultura del café en Estados Unidos es distinta también. Es común ver a la gente andando o en su sitio de trabajo con su termo o café para llevar y no sólo por la mañana, sino durante todo el día. Aquí el café de las 10:00 es un rito. Lo he vivido y creo que es un agradable descansito para el visitante. QQThermos – termo. QQTo go (US), takeaway (UK) – para llevar. QQCoffee break – descanso para el café.

El brunch, que es cada vez más popular en España, es cosa de fin de semana. La palabra viene de la combinación de breakfast y lunch.

Vamos a lunchear en la cafetería Escuché esta frase en el aeropuerto de Houston. Lunch –la comida– puede ser una decepción. Incluso, no es extraño ver a tus compañeOBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

ros de oficina comer un sándwich en la mesa de trabajo o, como mucho, bajar al comedor. Estas dos prácticas pueden llevar a confusión con ciertos términos. Sándwich – bocadillo, bocata o sándwich. Si tiene dos trozos de pan y algo dentro es un sándwich. A veces especificamos distintos tipos de sándwich, por ejemplo a hero o subway sándwich sería lo que llamáis en España un bocadillo con una barra de pan. Ten en cuenta también que el sitio donde comes y donde bebes el café son al contrario en inglés. Cafeteria [kafetíria], canteen – comedor, selfservice. Self-service, que se dice en español, literalmente se refiere a la práctica de coger una bandeja, un plato e ir eligiendo los platos que quieres: sírvase usted mismo. Café [kafei] – cafetería.

Let’s have a snack ¿A quién no le gusta merendar? La merienda diaria con una madre insistente es una costumbre que no existía en los Estados Unidos de mi infancia. Los británicos tienen su afternoon tea, que está tan arraigado como la merienda en España. Una cosa curiosa de la merienda es que existen ciertas sustancias para untar en el pan que no suelen gustar a los habitantes de los otros países. QQPeanut butter (and jelly) (US) – crema de cacahuete (con mermelada). Esta comida deja a los españoles e incluso a los británicos perplejos. ¿Cómo nos puede gustar eso? Es toda un clásico en los Estados Unidos. QQMarmite (UK)- Un extracto de levadura que se toma con pan. QQNocilla (Spain). Como es dulce, seguro que sería más popular si fuera más conocido en el extranjero.

What’s for dinner? Es en la cena cuando te vas a encontrar más probablemente en un restaurante. Ten en cuenta que hay un sinfín de costumbres y modalidades que hay que tener presente. QQTo clean your plate – literalmente ‘limpiar el plato’. Según donde estés, puede significar o que has terminado o que quieres más. QQTo put your elbows on the table – Poner los codos sobre las mesa. Según la cultura puede estar bien o mal visto poner una o dos manos en la mesa o sobre el regazo. QQTo toast – brindar.

Recuerda que breakfast, lunch y dinner no son verbos. QQA meal – QQTo eat –

una comida comer, a cualquier hora del día, no exclusivamente ‘tomar la comida’, como en España. QQTo have breakfast – desayunar. Literalmente, breakfast quiere decir ‘romper el ayuno’. QQTo have lunch – comer. QQTo have dinner –cenar. En ciertas zonas de Estados Unidos e Inglaterra dicen supper, que puede ser lo mismo que dinner, o ser la palabra exclusiva para decir ‘la cena’. En el caso de que sea la única palabra para decir cena, dinner podría significar ‘la comida’. Otra vez, conviene investigar antes de ir a un lugar.

Are you hungry yet? Por último ‘tener hambre’ es to be hungry (ser hambriento) en inglés. Enjoy your lunch/dinner o bon apetit - ¡Qué aproveche! ) Información elaborada por:

Hay otra merienda aquí, la de los trabajadores a media mañana. A esto nosotros lo llamaríamos a mid-morning snack. Si pudiéramos imaginar un dibujo de las tres comidas – the three meals- el de España sería un diamante: los dos extremos – el desayuno y la cena – más pequeños con el grosor en el centro, que sería la comida. Bien, el dibujo de los países anglosajones sería más bien un reloj de arena, con el desayuno y cena más contundentes que la comida. OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

Nota: Si tiene alguna duda o quiere que abordemos algún tema que le interese particularmente, puede ponerse en contacto conmigo en el siguiente e-mail: dudasacolby@puebloingles.com. Para más información: www.puebloingles.com

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BREVIARIO

) Gestión del compromiso Javier Cantera, Presidente de Grupo BLC.

¿QUÉ ES? El compromiso es el resultado de la confianza de los empleados en la empresa y viceversa. Si en el pasado las personas buscaban estabilidad y trabajo seguros, las demandas actuales están orientadas a otros aspectos. Esto se debe, en parte, a la incorporación de nuevos perfiles profesionales y personales al mercado laboral, con otros valores y ambiciones, y en parte a la creciente influencia que los trabajadores del conocimiento tienen sobre los productos/ servicios que sus empresas comercializan. Atendiendo a la definición de la RAE para la palabra compromiso, obligación contraída, palabra dada o empeño, nos daremos cuenta de que el compromiso escrito con nuestros empleados se queda en un mero contrato mercantil, ya que asocia realización de ciertas funciones con un salario percibido, algo que en la actualidad es insuficiente para cubrir las necesidades de la empresa y de los trabajadores. Al igual que comentábamos al hablar de estrategias de win win, hemos de apostar conscientemente por una relación más cercana y empática con nuestros empleados para que todos seamos ganadores no sólo en el corto plazo sino también en el medio y largo plazo. Este compromiso que hemos de cultivar día a día se traducirá en un vínculo emocional entre empresa y personas que incrementará la motivación y el rendimiento de todos.

QQConexión entre directivos y colaboradores: el equipo directivo y los mandos tienen que dar cuerpo a esa gestión a través de su ejemplo y conducta. Su relación con su equipo ha de estar sustentada en la preocupación e interés por las necesidades, no sólo profesionales sino también personales, de las personas que con él trabajan.

Podría, por tanto, definirse la gestión del compromiso como el conjunto de acciones que desde la confianza y de una manera consciente realiza una empresa para desarrollar y potenciar el compromiso mutuo entre los trabajadores y la empresa.

QQRelaciones interpersonales positivas: el ambiente positivo creado entre el director o mando y su equipo debe ser extensible de manera horizontal ya que una actitud positiva mejora la motivación también en el trabajo diario.

¿CÓMO? Los empleados dan por hecho que las empresas deben cubrir sus necesidades pág 84/julio/09

higiénicas: salario, condiciones de trabajo, etc., pero no siempre la seguridad en el trabajo es la condición básica motivadora. Autores como Kofman y Senge indican que las personas que trabajan en empresas con una buena gestión del compromiso obtienen un mayor nivel de motivación porque se identifican con los valores que la empresa comunica y respeta. Pero estos valores no deben quedarse en frases escritas en un manual ni intangibles sino que son actitudes y acciones de todas las personas que conforman esa empresa, desde los directivos hacia sus empleados como entre ellos. Con todo, varios serían los aspectos que una estrategia de gestión del compromiso debe contemplar: QQCorrelación emocional empresa-empleado: cada empresa tiene unos valores que los empleados deben conocer y compartir. La identificación de las personas que trabajan en una empresa con dichos valores, creencias y misión de la misma son el cimiento para establecer una relación duradera y leal con la compañía.

QQGestión del trabajo diario: cada vez es más importante para las personas tener un proyecto ilusionante con retos que enriquezcan el trabajo para que éste no se convierta en una mera rutina ejecutoria.

OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

La apuesta por una gestión del compromiso con nuestros empleados puede reportar a la empresa… n Mejorar el trabajo en equipo. La identificación con un proyecto de todas las personas que trabajan en él promueve una gestión

mejor y más fluida del mismo. n Incrementar el rendimiento y la eficacia. Tanto a nivel individual como grupal el grado de asunción de responsabilidades y

cumplimiento de compromisos de trabajo aumenta. n Reforzar el nivel de autoexigencia personal. Al aumentar el compromiso con la empresa y con los compañeros el empleado se

exige y se responsabiliza más de su trabajo. n Mejorar las relaciones interpersonales. El esfuerzo realizado por todas las partes para considerar las necesidades y problemas de

todos mejoran el ambiente de trabajo y la actitud positiva ante las peticiones que nos hacen. n Disminuir la movilidad de las personas. Las personas comprometidas son más fieles a la empresa y por tanto tienden a rotar

menos. Así, la empresa consolida más a las personas con talento. Fuente: Grupo BLC, 2009.

QQNecesidades higiénicas: poner foco en los anteriores aspectos no serviría de nada si antes no nos hemos preocupado de aspectos como: retribución, recursos disponibles, formación o desarrollo de carrera.

¿POR QUÉ? Como se anticipaba, una sociedad como la actual, en la que el conocimiento de sus empleados es una de las herramientas imprescindibles de la empresa para ser líder y para ofrecer un servicio diferente, requiere la realización de un trabajo no sólo basado en el conocimiento técnico y en las habilidades para realizarlo sino también en una determinada actitud a la hora de ejecutarlo. Es esa actitud la que diferencia un trabajo bien hecho de uno extraordinario, y conseguir el máximo nivel de autoeficiencia de los empleados está en manos de la empresa con su apoyo y voluntad por trabajar con un prisma de compromiso empresarial con todos los trabajadores. Al igual que como empresarios intentamos mantener las promesas que hacemos con nuestros clientes o partners en aras de mantener una relación de confianza duradera, nuestros empleados son también “clientes” a quienes debemos un respeto en las promesas y compromisos contraídos. El compromiso tiene su cimiento en la voluntad y lealtad entre varias partes: de nada sirve que un directivo lidere su equipo fomentando una relación de reciprocidad si la misma no se establece también con la empresa y los compañeros ya que estaríamos ante una lealtad a la persona y no hacia la compañía. Hay que gestionar el compromiso desde las conductas y no desde las expectativas, porque al final crear la sensación de un mayor nivel de compromiso que el real produce desilusión y desconfianza. OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

De nada sirve que un directivo lidere su equipo fomentando una relación de reciprocidad si esa relación no se establece también con la empresa y los compañeros )

Al igual que en el pasado los empresarios poco a poco decidieron cambiar las cadenas de trabajo propias del taylorismo, a pesar del coste que suponía a corto plazo, en la actualidad la gestión del compromiso es una inversión que ve su fruto desde el corto plazo ya que se vuelca en el día a día, pero también en el medio y largo plazo, ya que nuestros propios empleados se convierten en clientes fieles que “venden” la imagen de la empresa de cara a proveedores, partners e incluso son prescriptores de nuestra empresa ante candidatos y amigos que quieran trabajar en ella, con lo que se ayuda al ciclo de captación, mantenimiento y desarrollo de personas comprometidas con la empresa. La disposición de empleados comprometidos permite tener clientes con confianza en la empresa y la lealtad de los clientes depende mucho del nivel de compromiso de nuestros clientes internos también denominados empleados. )

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CUATRO SEMANAS

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Nuevo Top Ten Communication Spain

iguiendo la estela de sus predecesores Top Ten Management, TopTen HR y Top Ten Strategic Marketing esta plataforma de expertos internacionales ha conseguido reunir a un exclusivo grupo de profesionales de la Comunicación que tiene por objetivo investigar, analizar y promover las actuales tendencias de esta disciplina en beneficio de empresas y personas. Este grupo está compuesto por Isabel Sancho, socia de Interban Network; Lola García, experta en comunicación y marketing; Francisco García Cabello, socio-director de AZCGlobal; José Antonio Carazo, director de Capital Humano; Enrique Alcat, consultor de comunicación; Valentín Prieto, socio-director de Brain Numbers; Juan Manuel Roca, periodista, Federico Fernández, socio-director de Executive Excellence, y María Teresa Sáenz, socia-directora de Observatorio de RR.HH.

El Club de Directivos de RRHH continúa con sus encuentros

os líderes empresariales y expertos que participaron en este segundo encuentro del Club de Directivos de Recursos Humanos pertenecen a Asitur, Escuela de Inteligencia, Eiffage, Cigna, BP, Otaysa, Mutua Universal, Lid Conferenciantes, Coach Team Consulting, CSM Escuela de Conducción y Admore Diseño y Comunicación. Mª Ángeles Arteaga, gerente del Centro Grafológico Iris, explicó a los presentes la utilidad de la grafología aplicada a los RRHH. Hizo hincapié en algunas directrices que permiten detectar rasgos relativos a la identidad, actitud socio-laboral y a la capacidad de liderazgo de las personas. Por su parte, Josep Mas habló de los tres elementos clave para “linkar” liderazgo y motivación: ilusión, creatividad y confianza. www.clubdirectivosrecursoshumanos.com )

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Nace TAK, servicios de eLearning para empresas

AK (Take Away Knowledge) es un nuevo concepto de empresa de formación. En el seno de Arista se ha gestado una nueva empresa de servicios integrales de eLearning liderada por Oscar Astier, quien traslada su labor ejecutiva en la agencia de comunicación hacia este nuevo horizonte del eLearning. Con la imagen corporativa recién estrenada, con servicios que combinan especialistas en pedagogía, creatividad y tecnología, TAK echa a andar a partir de importantes proyectos eLearning creados para su cartera de clientes desde Arista, ejemplo de la necesidad que tiene el mercado de servicios de calidad y a medida en el ámbito de la formación on-line. www.tak.es )

Omneom lanza un nuevo modelo de gestión para el sector bancario

mneom, consultoría organizacional sistémica especializada en implantar innovadoras estrategias y metodologías para la mejora del rendimiento de las organizaciones, ha lanzado un programa sobre proactividad comercial como nuevo modelo de gestión en el sector de la banca con el objetivo de fidelizar clientes.

En palabras de César Llorente, fundador y gerente, “partiendo de la base que la actitud que puede tener una persona depende, a parte de sus valores y creencias, de las experiencias que ha vivido, en Omneom intentamos que estas nuevas experiencias que forman parte de lo que llamamos Proactividad Comercial, las practiquen mediante Teatro Social. Una técnica de interpretación ideada por Augusto Boal en Brasil en los años 70, para convertir estas prácticas en experiencias positivas, y que de esta manera las personas las puedan interiorizar como tareas y funciones propias a realizar”. www.omneom.com )

OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

Educaterra se transforma en Telefónica Learning Services

elefónica ha anunciado la trasformación de su empresa de formación online, Educaterra, que, a partir de ahora, pasa a denominarse Telefónica Learning Services, TLS inicia una etapa, caracterizada por el desarrollo de una decidida estrategia de internacionalización. TLS prevé lanzar en octubre una oferta de masters y programas de postgrado en colaboración con entidades de prestigio como la Universidad Politécnica de Cataluña, la Universidad Politécnica de Madrid y otras. La empresa se propone ofrecer estos programas tanto en España como en Latinoamérica. Dar una respuesta eficaz a los retos que plantea la actual coyuntura económica, tanto en el mercado nacional como en el internacional, es otro de los objetivos clave de la nueva TLS. La nueva estratégica de la empresa supone la ratificación de la apuesta de Telefónica por la formación en base a tecnologías. www.telefonica.es )

Aplicación informática de Apascovi para cumplir la LISMI

n colaboración con Cuatrecasas, Oracle y la Obra Social de La Caixa, La Fundación Apascovi ha puesto en marcha la herramienta informática Contrat@2%. Hasta ahora toda la búsqueda de empleo se había enfocado, desde internet, tan sólo a personas sin discapacidades y con este nuevo paso se cubre la necesidad de incorporar a las personas con discapacidad a ese mundo. El servicio es gratuito, y mediante el mismo se lleva a cabo todo el seguimiento de intermediación laboral entre empleado y empresa. Ofrece la gestión de las ofertas de empleo, la preselección de personas en función de su perfil, la información sobre ayudas y subvenciones y asesoramiento para el cumplimiento de la cuota del 2% (LISMI, 1982). www.contrata2porciento.org / www.apascovifundacion.org

OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

La FED celebró en Madrid su II Congreso Nacional

ajo el lema “Atención a la Dependencia. Situación actual y tendencias de futuro”, más de 500 empresarios se dieron cita en el II Congreso de la Federación Nacional de Asistencia a la Dependencia. Con la presencia del presidente de la CEOE, Gerardo Díaz Ferrán, que inauguró el acto, se llevó a cabo una radiografía a fondo del sector de las personas mayores y/o dependientes. La problemática del sector se analizó bajo la perspectiva de tres bloques temáticos: financiación, profesionalización y los diferentes modelos de atención. Asimismo, se profundizó en la aplicación de la actual Ley de Dependencia, con las intervenciones de los principales representantes políticos de Cantabria, Murcia y Comunidad Valenciana, del IMSERSO y las patronales autonómicas de la Fed en Andalucía y Castilla-La Mancha, con el fin de señalar las necesidades del futuro. www.federacionfed.org )

Acuerdo entre eXTEL crm y Cruz Roja para formar a colectivos vulnerables

XTEL crm, compañía especializada en gestión y dirección de contact center, colabora con Cruz Roja en el Programa de Formación de teleoperadores que la entidad lleva a cabo dentro de su Plan de Empleo, con el que contribuye a la inserción laboral de aquellas personas en situación de vulnerabilidad. Basándose en la experiencia de más de 10 años en la formación, selección y contratación del personal especializado en la emisión y recepción de llamadas para sus plataformas, eXTEL crm ayuda a los participantes, a través de estos talleres, no solo ofreciéndoles orientación laboral, sino también brindándoles la oportunidad de formar parte de su plantilla en los distintos centros de trabajo con los que cuenta. www.cfi-extel.com / www.cruzroja.es )

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CUATRO SEMANAS

People Excellence se estrena en Barcelona

eople Excellence continúa con su expansión e incorpora a Baldiri Pons como Gerente de esa nueva oficina en Barcelona. Baldiri Pons cuenta con una larga trayectoria en el área comercial y en consultoría de recursos humanos. Es diplomado en Arquitectura Técnica, estudió además Dirección de Marketing en ESADE y Psicología. Asimismo, está certificado a nivel internacional en Liderazgo por Zenger Miller, así como en Ventas y Coaching por Achieve Global. www.peopleexcellence.com )

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SOFTWARE CEIT, nuevo cliente de las soluciones de Grupo Castilla

Begoña Bengoetxea, Dtra. RRHH CEIT

PROTAGONISTAS Venca nombra a Paz Usandizaga directora financiera y de recursos humanos Su principal objetivo será crear mecanismos que le permitan anticiparse a las situaciones para aportar soluciones de forma rápida y efectiva en la compañía de venta a distancia de moda, textil y hogar, por catálogo e Internet. Deberá consolidar una plantilla de más de 600 profesionales, de los que el 80% son mujeres Usandizaga es licenciada en Ciencias Económicas por la Universidad de Barcelona y tiene el título de Auditor de cuentas. Comenzó su carrera profesional en Deloitte. Tras ese periodo se incorporó en Chupa Chups y antes de iniciar su andadura en Venca, trabajaba en el Grupo Hemeretik. www.venca.es )

Grupo Castilla ha sido seleccionada por el CEIT (Centro de Estudios e Investigaciones Técnicas de Guipúzcoa) para llevar a cabo la gestión de la nómina y los Recursos Humanos de esta institución con su solución Epsilon. El plan de arranque previsto contempla comenzar a trabajar con la solución de nómina durante el segundo semestre del año en curso y, a continuación, implantar los módulos de gestión de los empleados y selección de personal. El CEIT está valorando la posibilidad de continuar ampliando las posibilidades de gestión del personal mediante la implantación del portal del empleado y el portal del candidato, así como la adopción de cuadros de mando para obtener un mayor aprovechamiento de los datos corporativos. www.grupocastilla.es / www.ceit.es)

Gestión de Recursos Humanos, y R.Flex Solutions, experta en desarrollo de soluciones de software de e-recruitment, han firmado un acuerdo para ofrecer a sus clientes un paquete de soluciones más amplio y potente que dé soporte a sus despliegues de proyectos de Recursos Humanos. www.hraccess.es / )

Cezanne Software presenta la versión 8.0 de su suite Cezanne Enterprise

Cezanne Software Ibérica ha presentado en su sexto User Meeting, la versión 8.0 de Cezanne Enterprise, disponible bajo demanda y en modelo in house. La presentación de esta nueva versión se ha desarrollado simultáneamente en varios países entre ellos, Francia, Italia, Reino Unido y Latinoamérica, aprovechando el tradicional encuentro de usuarios que organiza la firma. La versión 8.0 incluye 2 nuevos módulos: Time Management, que ayuda a las organizaciones a monitorizar y gestionar la presencia, ausencia, vacaciones y actividades de los empleados, y HR Analytics, que permite a los responsables de área definir y monitorizar indicadores de gestión y tomar decisiones más fiables. www.cezannesw.com)

HR Access y R.Flex Solutions firman un acuerdo para la gestión de la selección de personal

HR Access, compañía especializada en productos y servicios integrados para la

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Versión 8.0 de Cezanne Enterprise.

OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

BIBLIOTECA

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LIDERAZGO ZERO Iñaki Piñuel Lid Editorial ISBN13: 9788483561010 Un libro que describe a la perfección cómo el poder plantea hoy una serie de tentaciones para el directivo. El paso al “lado oscuro” del liderazgo suele conllevar una apuesta por la desconfianza mutua, alentando juegos psicológicos de suma cero, sembrando la división y animando a todos a rivalizar. Las condiciones de este nuevo liderazgo comienzan por un cambio de rumbo personal. )

LA BÚSQUEDA DEL LIDERAZGO

NOVEDADES EDITORIALES

Benito Díaz de la Cebosa Ediciones Dos Mil Diez ISBN: 978-84-95058-00-6 La respuesta a muchas preguntas: ¿Qué significa ser un líder? ¿El líder nace o se hace? ¿Queremos realmente ser líderes? ¿Somos nosotros los que elegimos ser líderes o somos elegidos? ¿Cómo interviene el cambiante entorno en la aparición de los líderes?...Y muchas otras cuestiones que el autor contesta a través de apasionantes relatos cortos ambientados en diferentes épocas de la historia. )

CREO, LUEGO CREO Jordi López Daltell Ediciones Urano ISBN: 978-84-92452-26-2 Esa es la cuestión…Creer o no creer en las personas para poder crear resultados en estos tiempos convulsos. Un viaje en busca de la motivación, el compromiso y los resultados perdidos. Un libro que nos muestra el camino para poder recuperarlos a través del proceso de transformación de una empresa que se atreve a gestionar a las personas con otros parámetros: confianza, honestidad, integridad y humildad, entre otros. )

OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales

BREVE INFORMACIÓN INFORME “GLOBAL SERVICES LOCATION INDEX (GSLI)” A.T. Kearney, 2009. El deterioro de las ventajas en costes y las mejoras en la calidad del capital humano de muchos países están produciendo un cambio muy significativo en el mapa de los destinos más atractivos para la relocalización de servicios. Así, mientras que India, China y Malasia ocupan los tres primeros puestos del ranking, tal y como lo vienen haciendo desde 2004, el atractivo de los países centroeuropeos ha decaído a favor de países de Asia, Oriente Medio y el Norte de África. De hecho, países como Polonia, República Checa, Hungría y Eslovaquia, que tradicionalmente ocupaban puestos importantes en este rankinghan sufrido una significativa debido, principalmente, al rápido aumento de sus costes salariales y a la revalorización de sus monedas frente al dólar. Mientras tanto, países de bajo coste situados en el Sureste Asiático y en Oriente Medio han avanzado varias posiciones, gracias a las mejoras en la calidad y disponibilidad de capital humano. Egipto, Jordania y Vietnam, por primera vez, se sitúan entre los 10 países más atractivos. España se sitúa como el 4º destino más atractivo de Europa Occidental por detrás de Reino Unido, Alemania y Francia. www.atkearney.es ) FLEXISEGURIDAD LABORAL EN ESPAÑA. AGETT en colaboración con CEPREDE, 2009. El análisis realizado por los expertos autores de este informe determina que la flexiseguridad en nuestro país es de 58,5 puntos, casi 12 por debajo de los 70 considerados como óptimo. Según este informe, las mejoras de flexiseguridad explican 0,2 puntos porcentuales de la mejora de las tasas de empleo y para ello se apoya en un análisis de este indicador por CC.AA., que revela que Navarra, con 62,7 puntos, es la comunidad más flexisegura y la menos, Canarias, con 54,9 puntos. www.agett.com )

OTROS LIBROS EL LÍDER INTERIOR. CÓMO TRANSMITIR E INSPIRAR LOS VALORES QUE CONDUCEN A LA GRANDEZA. Stephen R. Covey. Ediciones Paidós, 2009. El autor de “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva” publica ahora este título con el que traslada al ámbito escolar los principios de aquélla obra, intentando revolucionar los conceptos sobre educación y liderazgo aplicando su propia teoría de los hábitos a la educación de nuestros hijos. )

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-RECURSOS +HUMANOS

) SHARKS! Efrén Martín,

Gerente de FVMartín & Asociados y profesor de la Universidad Comercial de Deusto. www.fvmartin.net

lo note aparecen finalmente en cabeza. Cuando el objetivo se ha logrado, vuelven a sumergirse, rechazan los honores y hacen sentir y pensar a sus seguidores: “nosotros lo hicimos”. Así crece su gloria y son admirablemente recordados para siempre. ¿Qué caracteriza un liderazgo torpe? Todo lo contrario: QQTenemos una persona ambiciosa, ansiosa por sobresalir, que trepa precipitadamente en la organización con prisa y sin consideración. QQSe posiciona sobre un equipo de trabajo, de arriba abajo, machacando y adaptando a las personas al puesto en lugar de al revés, o al menos sin buscar un equilibrio digno.

“Cuando el maestro gobierna, la gente apenas percibe su existencia. Inferior gobernante es aquel que es amado. Inferior más aún el que es temido. El peor, el despreciado. Si no confías en la gente, la gente pierde su confianza. El Maestro no habla; actúa. Cuando su tarea concluye, la gente dice: «Asombroso: ¡lo hicimos nosotros solos!”. (Tao Te Ching)

l ataque del tiburón blanco suele ser desde abajo hacia arriba, de la profundidad a la superficie. Extremadamente peligroso, porque no se le ve venir, adquiere con ello un poder sorpresivo y sorprendente. Los grandes líderes siempre actuaron así, pero no para masticar al prójimo sino para elevarlo. Ellos saben que el verdadero poder no está en ellos sino en los demás y actuando con modestia se los ganan para una noble causa. Sin que nadie

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QQLogran así hundir la moral de todos en las profundidades; mientras ellos quedan satisfechos de la altura que han logrado conseguir. QQCuando se van surge el alivio, aunque también un temor muy razonable: son pocos los tiburones fiables y es probable que el siguiente haga bueno al anterior. Por supuesto, también cabe la posibilidad de un ataque mezquino desde abajo y una ayuda providencial desde arriba. En el primer caso conviene recordar un aforismo: no sirvas a quien sirvió, ni pidas a quien pidió. En el caso positivo tenemos a mentores y mecenas.

Y no hemos terminado aún porque existe el ataque lateral, también en positivo y en negativo. En el primer caso un igual te ayuda a reflexionar. En el segundo otro igual monta el peligroso juego “vamos a pegarnos tú y él”, calentando tu cabeza con la energía de la frustración e impulsándote a hacer barbaridades. Si somos semejantes, que lo somos, vivir rodeados de prójimos -depredadores o no- resulta más que apasionante. La cuestión importante aquí y ahora es: ¿Cuál es tu estrategia de tiburón? ) OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales