Talente der Zukunft – gewinnen - fördern - wachsen by in|pact media GmbH

MAI 2014

Auch als APP für Smartphones & Tablets

talente der zukunft gewinnen – fördern – wachsen

Perspektiven

Chancen

Potenziale

Berufsfeld Life Science Seite 4

Konventionen brechen Seite 6

Talente managen Seite 10

»TALENTE D ER Z U K U N F T« i s t e i n e u n a b h ä n g i g e P u b l i k a t i o n d e s i n|p a c t m e d i a Ve rl a g s u n d e r s c h e i nt a l s B e i l a g e i n d e r W ELT.

GRUSSWORT

in|pact media Verlag

Liebe Leserinnen, liebe Leser, Qualifizierte Fachkräfte für deutsche Unternehmen zu gewinnen, ist eine der großen Prioritäten der Bundesregierung. Denn im Jahr 2025 werden aufgrund der demografischen Entwicklung Millionen von Fachkräften fehlen, wenn wir jetzt nicht entschieden gegensteuern. Die zu erwartenden Engpässe könnten in bestimmten Berufszweigen das Innovationspotenzial der Wirtschaft wie der Gesellschaft deutlich beeinträchtigen. Dies trifft besonders technische Berufe. Um die internationale Wettbewerbsfähigkeit und das Wohlstandsniveau zu halten, muss unser Land gezielt in bessere Qualifizierung und Weiterbildung investieren. Auf diese Weise wollen wir mehr junge Menschen für eine berufliche Ausbildung gewinnen. Gleichzeitig brauchen wir eine Sigmar Gabriel höhere Erwerbsbeteiligung von Frauen und älteren Menschen. Stichworte sind hier die bessere Bundesminister für Wirtschaft und Energie Vereinbarkeit von Familie und Beruf und die Entwicklung neuer Arbeitszeitmodelle. Inländische Fachkräfte alleine werden jedoch den steigenden Personalbedarf der Wirtschaft nicht decken können. Deshalb will die Bundesregierung auch internationale Fachkräfte dafür begeistern, in Deutschland zu leben und zu arbeiten. Das Interesse hierfür ist groß: Seit Juni 2012 haben bereits rund vier Millionen Besucherinnen und Besucher das Angebot des Willkommensportals „www.Make-it-in-Germany.com“ des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie genutzt. Kluge Köpfe aus der ganzen Welt sollen wissen, dass qualifizierte Zuwanderer in Deutschland willkommen sind. Hier konkurrieren wir mit vielen anderen Ländern, die ebenfalls einen zunehmenden Fachkräftemangel haben. Selbstverständlich müssen auch die Unternehmen selbst ihre Attraktivität für internationale Fachkräfte erhöhen. Deutsche Unternehmen können selbstbewusst kommunizieren, dass sie für Innovation, Qualität und Kundenorientierung stehen. Und dass sie gerade im mittelständischen Bereich einen kooperativen Führungsstil und ein hohes Maß an Eigenverantwortung für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bieten. Das macht sie zu attraktiven Arbeitgebern. Die Beilage „Talente der Zukunft: gewinnen – fördern – wachsen“ befasst sich daher zum richtigen Zeitpunkt mit der Bedeutung qualifizierter Arbeitskräfte für erfolgreich agierende Unternehmen und leistet so einen wichtigen Beitrag, um die Arbeitswelt rechtzeitig für dieses Thema zu sensibilisieren. Ich wünsche Ihnen eine interessante Lektüre!

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INHALT

Seite 3 Das duale Prinzip

Seite 8 Forum der Akteure

Seite 14 Neue Energie für den Jobmarkt

Talent als Motor der globalen Welt

Esther Hartwich, DIHK Udo Ungeheuer, VDI Jutta Rump, INQA

Fachkräfte für die Energiewende werden gesucht

Seite 10 Talente managen...

Betriebliches Gesundheitsmanagement

Seite 4 Beruf: Leben Life Sciences als Jobmaschine der Zukunft

Seite 15 Gesunde Mitarbeiter

Fachkräfte finden, halten, weiterbilden

Seite 6 Galerie Apps für die Bildung

Seite 6 Mit Konventionen brechen Recruiting braucht frische Ideen

Seite 12 Was macht Arbeitgeber attraktiv? Alle suchen die Besten

Seite 13 Jobmessen in Deutschland

Seite 15 Durch Vielfalt im Vorteil Diversity-Strategien

Hinweis: Alle nicht mit dem Zusatz »Redaktion« gekennzeichneten Beiträge sind Auftragspublikationen und damit Anzeigen.

Impressum in|pact media GmbH Dircksenstraße 40 D-10178 Berlin T +49 (0) 30 80 20 86 – 530 F +49 (0) 30 80 20 86 – 539 E redaktion@inpactmedia.com www.inpactmedia.com

Chefredaktion Mirko Heinemann (V.i.S.d.P), Klaus Lüber (stellv.) PROJEKTLEITUNG Stephan Kodura Art DireKtion / Layout Denis Held

Autoren Marie Fink Mirko Heinemann, Jürgen W. Heidtmann Klaus Lüber Ole Schulz Dr. Ulrike Schupp Julia Thiem LEKTORAT Agnieszka Kaczmarek

IllustrationEN Nadine Pfeifer www.nadinepfeifer.de Druck Axel Springer Druckhaus Berlin-Spandau

HERAUSGEBERIN Sara Karayusuf Isfahani Geschäftsführung Edi Karayusuf Sara Karayusuf Isfahani

talente der zukunft

Seite 3

Das duale Prinzip Der Motor der globalen und mobilen Welt ist Talent. Deutschland hat gute Voraussetzungen geschaffen, um es zu nutzen. Klaus Lüber / Redaktion

s sieht leider nicht gut aus. Paul Evans von der Managment Hochschule Insead war leicht geschockt, als er sich die Zahlen anschaute, die sein Institut zusammen mit einer Managerschule aus Singapur und dem Zeitarbeitsunternehmen Adecco zusammengetragen hatte. Ziel war es, einen „Global Talent Competitiveness Index“ zu ermitteln, der bemisst, wie Länder Talente finden, fördern, ausbilden und bewahren. In diesem ersten weltweiten Ranking – analysiert wurden 103 Nationen – belegt Deutschland nur den 16. Platz, weit abgeschlagen hinter europäischen Nachbarn wie der Schweiz, Dänemark und Schweden, die sich allesamt unter den Top 5 platzieren konnten. „Wir waren überrascht, dass Deutschland nicht einen besseren Platz belegt“, sagte Evans der „Welt“. Und das, obwohl Fachkräfte auch in Deutschland immer seltener werden. An Warnrufen freilich mangelt es nicht. „Da tickt eine Zeitbombe“, ließ VDI-Präsident Udo Ungeheuer erst kürzlich am Rande der weltgrößten Industrieschau Hannover Messe verlauten. Zusammen mit dem Institut der deutschen Wirtschaft hatte der Branchenverband das durchschnittliche der gesamten Europäischen Union beAlter von Ingenieuren in der EU ermittelt. In trägt die sie 23,4 Prozent, in Spanien und Deutschland, so zeigt die Studie, ist schon jeder Griechenland weit über 50 Prozent. Verantfünfte Techniker älter als 55 Jahre. Nirgendwo wortlich für diese niedrige Quote wird vor sonst in Europa ist der Altersdurchschnitt höher. allem das duale Ausbildungssystem gemacht, Da gleichzeitig der Bedarf an Ingenieuren kontinuierlich steigt, drohe ein Engpass. „Ab dem Jahr eine Kombination aus Schul- und Werkbank, 2020 wird uns das Problem der Überalterung voll wie sie außer in Deutschland auch in Österreich im Griff haben“, so Ungeheuer. und der Schweiz bekannt ist. Die Fakten sprechen eine eindeutige Sprache. Mittlerweile gilt das Modell als internationaler Deutschland ist mit 8,4 Geburten je 1.000 EinwohExportschlager. Selbst Schweden, das in Sachen ner im europäischen Vergleich Schlusslicht. Künftig Bildung als Musterknabe gilt und auch im „Global werden zudem noch viel mehr ältere Menschen aus Talent Competitiveness Index“ einen der vorderen dem Arbeitsprozess ausscheiden, aber nur wenige Plätze belegt, leidet unter einer hohen Jugendarbeitslosigkeit und trägt sich mit dem Gedanken, junge ihre Plätze einnehmen. Hinzu kommt die ein duales Ausbildungssystem einzuführen. Und Tatsache, dass die Anforderungen gerade an junge auch China, so hört man, interessiert sich mittlerArbeitnehmer immer weiter steigen. Es seien „immer häufiger Spezialisten gefragt, die dann in den weile brennend für das deutsche Modell. Um der Unternehmen für Projekte eingesetzt werden, zum steigenden Nachfrage aus dem Ausland noch nachkommen zu können, hat sich das BundesbildungsBeispiel im Bereich IT oder Engineering“, sagt Andreas Dinges, Geschäftsführer der Adecco Gruppe ministerium gar entschlossen, eine zentrale Anlaufstelle einzurichten, um den guten Ruf der „Marke in Deutschland, in der „Welt“. „Das bedeutet für uns deutsche Berufsbildung“ weiter zu pflegen. natürlich auch immer eine Herausforderung, weil Natürlich ist noch viel zu wir die Mitarbeiter finden tun. Der Pool an Talenten, müssen, die entsprechende »Das duale Ausbildungs- so schreiben die Autoren der Qualifikationen mitbringen.“ „Global Talent ComWer hätte das gedacht? system entwickelt sich zum Studie petitiveness Index“, müsse In Zeiten überfüllter Hörsäle und arbeitsloser Akasteigen. Vor allem UnterExportschlager.« demiker ist die Suche nach nehmen sind angehalten, Talenten zu einer der größRekrutierungsmethoden zu ten Herausforderungen für die wirtschaftliche entwickeln, die über die klassische Suche nach den Entwicklung eines Landes geworden, das lange so besten zehn Prozent eines Jahrgangs hinaus gehen. stolz darauf war, die Ressource Wissen so effizient Vielmehr geht es darum, die gesuchten Fähigkeiten für sich nutzen zu können. Dabei sind, auch das auch unter all denjenigen zu entdecken, die bisher muss man sagen, die Voraussetzungen auf dem von vielen Human Resource Managern sträflich vernachlässigt wurden, so zum Beispiel Frauen, deutschen Arbeitsmarkt, den Herausforderungen Ältere oder Angehörige bildungsferner Schichten. der Zukunft effektiv zu begegnen, nach wie vor Hat man diese Talente gefunden, ist es genauso gar nicht so schlecht. wichtig, sie zu behalten. Schon heute kommt kein In keinem anderen europäischen Land ist die Jugendarbeitslosigkeit so gering wie in Deutschland. Unternehmen mehr ohne Talent Management aus. Sie liegt bei aktuell acht Prozent. Zum Vergleich: In Zum einen geht es darum, die Bedürfnisse junger

High Potentials besser zu verstehen. Für die sogenannte Generation Y sind Gehaltserhöhungen bisweilen weniger interessant als Möglichkeiten persönlicher Freiräume in einem oftmals sehr fordernden Arbeitsalltag. Auch gerade Spitzenkräfte wollen sich ständig weiterentwickeln, wollen gefördert werden. Auch hier gibt es, so die Talentstudie von Insead und Adecco, dringenden Nachbesserungsbedarf auf dem deutschen Arbeitsmarkt. Bislang nur wenige Top-Manager hätten die Fähigkeit, ihre Belegschaft weiterzubilden und zu entwickeln. „Solche Fähigkeiten sind nicht nur für die Wettbewerbsfähigkeit und Produktivität entscheidend, sondern auch für Innovationsfähigkeit“, so Paul Evans von Insead. Doch auch wenn man die Potenziale auf dem heimischen Arbeitsmarkt voll ausschöpft – ohne die Unterstützung hoch qualifizierten Personals aus dem Ausland wird es kaum gehen. Gerade für den Mittelstand, der schon jetzt besonders hart von den drohenden Engpässen betroffen ist, wird es immer wichtiger, den Bedarf an Spezialisten auch durch ausländische Fachkräfte zu decken. Mehr als eine halbe Million Menschen sind allein im ersten Halbjahr 2012 nach Deutschland zugezogen, darunter viele hoch qualifizierte junge Fachkräfte aus den südeuropäischen Krisenländern. Mit der Handlungsempfehlung „Rekrutierung aus dem Ausland“ hat das Bundeswirtschaftsministerium einen eigenen Leitfaden für deutsche Unternehmen zusammengestellt. Bleibt zu hoffen, dass Unternehmen und Politik die Zeichen der Zeit erkennen und entsprechend handeln. Vielleicht kann Deutschland beim nächsten Global Talent Competitiveness Index 2014 schon etwas Boden gut machen und sich weiter vorn platzieren. Die Studie wird ab sofort jedes Jahr wiederholt.

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Beruf: Leben Die Life Sciences gelten als Jobmaschine der Zukunft. Auch Fachkräfte ohne Studium sind begehrt.

Biotechnologie-Unternehmen in Deutschland: Umsätze und Aufwendungen für Forschung & Entwicklung (Quelle: biotechnologie.de)

Dr. Ulrike Schupp / Redaktion

iotechnologie, Medizintechnik, Pharma und Diagnostik – die so genannten Life Sciences gelten als Zukunftsbranche und wahrer Jobmotor. Analysen zufolge konnten Unternehmen aus diesen Sektoren seit 2006 ihre Umsätze erheblich steigern und demzufolge meist verstärkt in Forschung und Entwicklung investieren. Einen entsprechenden Anstieg des Bedarfs an Spezialisten belegt der Hays Fachkräfteindex, gerade erst wieder für das erste Quartal 2014. Weil gut ausgebildete Arbeitnehmer jedoch eine knappe Ressource sind, bemühen sich die Arbeitgeber, begabten Nachwuchs frühzeitig zu entdecken und zu fördern sowie die Spezialisten zunächst für sich zu gewinnen und dann zu binden. Viel zu wenig bekannt ist dabei häufig die Tatsache, dass nicht nur Hochschulabsolventen mit einem Abschluss im fächerübergreifenden Studiengang Life Sciences, in Biowissenschaften oder Chemie gute Erfolgschancen haben, sondern vielfach auch Fachkräfte mit Ausbildungsberufen.

„Etwa 500 Azubis arbeiten bei Sanofi. Gesucht werden vor allem Pharmakanten, Biolaboranten, Chemikanten und Mechatroniker“, sagte Annette Aulike, Leiterin Employer Branding bei der Sanofi-Aventis Deutschland GmbH auf dem Jobvector Career Day während der Biotechnica in Hannover. Angesichts des Bedarfs verändern sich auch die Recruitingstrategien. Arbeitnehmer mit

Gefragte Ausbildungsberufe Biologielaborant/in Zu ihren Aufgaben gehören Untersuchungen an Tieren, Pflanzen, Mikroorganismen, Zellkulturen sowie das Beobachten, Kontrollieren, Auswerten und Protokollieren von Versuchsabläufen. Nach ihrer Ausbildung arbeiten Biologielaboranten in der medizinischen und biologischen Forschung, in Krankenhäusern, Pharmaunternehmen oder bei Kosmetikherstellern.

Medizinisch technische Assistent/in /Nuklearmedizin Nuklearmedizinisch-technische Assistenten führen unter Anwendung bildgebender Verfahren Untersuchungen durch und wirken in der Nuklearmedizin bei Diagnostik und Behandlung mit. Krankenhäuser und Facharztpraxen für Nuklearmedizin, Forschung ebenso wie Gesundheitsämter beschäftigen Nuklearmedizinisch-technische Assistenten. Der Beruf erfordert eine medizinisch-technische Ausbildung, vorzugsweise im Bereich Nuklearmedizin und Radiologie.

Chemisch Technische Assistent/in Chemisch technische Assistenten können in Forschungs- und Entwicklungslaboratorien arbeiten, in wissenschaftlichen Instituten der Hochschulen und in der Industrie. Ihre Aufgaben sind vielfältig. Beispielsweise überwachen sie die Einhaltung von Umweltschutzverordnungen durch die Überprüfung von Schadstoffen in der Luft, im Wasser, am Boden oder auch in Nahrungsmitteln. Sie können auch an der Entwicklung von Werkstoffen mitarbeiten.

Biotechniker/in Die berufliche Weiterbildung vom Biologielaboranten oder TA zum Biotechniker dauert an einer Technikerschule zwei Jahre in Vollzeit oder vier Jahre berufsbegleitend. Biotechniker widmen sich der Erforschung, Entwicklung und Anwendung biologischer Techniken und Verfahren. Chancen haben sie in der chemischen und pharmazeutischen Industrie, in Forschung und Entwicklung, in der Beratung, bei Nahrungs- und Genussmittelherstellern, in der Abfall-/Abwasserwirtschaft, an Hochschulen und in Umweltschutzbehörden.

Pharmakant/in Pharmakanten stellen an automatisierten Maschinen und Anlagen Arzneimittel her und verpacken diese. Gefragt sind sie in der pharmazeutischen Industrie und in Chemieunternehmen. Ihre Ausbildung können sie in der pharmazeutischen Industrie absolvieren.

Industriemechaniker/in Industriemechaniker stellen Geräteteile und Baugruppen für Maschinen und Produktionsanlagen her oder bauen sie um. Sie überwachen Fertigungsprozesse, übernehmen Reparatur- und Wartungsaufgaben. Gefragt sind sie später in fast allen industriellen Wirtschaftszweigen.

Life Science-Qualifikation sind besonders häufig aktive Nutzer sozialer Medien. Social Recruiting gewinnt immer stärker an Bedeutung bei der Besetzung neuer Stellen, wie der aktuelle Kelly Global Workforce Index (KGWI) zeigt. Viele Unternehmen, nicht nur in den Life Sciences, finden nicht mehr genug passende Auszubildende. „Wir fordern deshalb eine Weiterentwicklung der dualen Berufsausbildung, weg von defizitärer Notenorientierung in Auswahlverfahren hin zu einer strikten Potenzial- und Kompetenzorientierung. Schul- und lernschwache Schüler bilden ein sehr großes Bewerberpotenzial, das damit gehoben werden könnte“, so Sascha Armutat, Leiter Strategie, Forschung und Politik der Deutschen Gesellschaft für Personalführung anlässlich der Personal Nord 2014 in Hamburg. Der promovierte Wirtschafts- und Sozialwissenschaftler empfiehlt die stärkere Verschränkung von Schule und Ausbildung ähnlich wie beim dualen Studium. Unternehmen sollten zudem ihre Auswahlverfahren nach Diskriminierungsaspekten durchsuchen. „Wenn Betriebe ein bestimmtes Bildungs- und Sprachniveau voraussetzen, können sie dadurch Kinder mit Migrationshintergrund, die Sprachschwierigkeiten haben, aussortieren, obwohl sie geeignet wären für den Beruf.“ Auch die Lehrerausbildung an den Berufsschulen und die Lerninhalte an den Schulen müssen entsprechend angepasst werden. Beispielhaft für das Engagement der Branche beim Recruiting von Fachkräften sind darüber hinaus Zusammenschlüsse wie das Cluster „Life Science Nord“ für Hamburg und Schleswig Holstein. Gemeinsam tragen rund 500 Unternehmen, acht Hochschulen und 150 Kliniken dazu bei, die Wertschöpfung noch zu steigern, Kooperationen zwischen Wissenschaft und Wirtschaft zu verbessern und Innovationen zu fördern. Das Netzwerk will Wirtschaft und Wissenschaft dabei unterstützen, gezielt Fachkräfte für die Region zu gewinnen. Aus- und Weiterbildungsgänge, die das entsprechende anwendungsorientierte Wissen vermitteln, werden derzeit von den Unternehmen ebenso wie von wissenschaftlichen Einrichtungen oft erst noch entwickelt. Nicht zuletzt müssen die Chancen der begehrten Fachkräfte bei Arbeitgebern aus Medizintechnik, Pharma und Biotechnologie noch bekannter werden. Zum Marketing Programm gehören deshalb die Organisation von Studententagungen ebenso wie die Pflege der Online-Jobbörse.

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talente der zukunft

— Beitrag AbbVie Deutschland —

Wachstum braucht Talente Unternehmen in einem dynamischen Umfeld sind besonders darauf angewiesen, engagierte Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten – und das klappt nur mit den richtigen Maßnahmen.

Herr Koch, als Biopharma-Unternehmen bewegt sich AbbVie in einem Wachstumsumfeld. Was tun Sie, um sich als Arbeitgeber attraktiv zu machen?

Wir sind ein global aufgestelltes Unternehmen, das die komplette Wertschöpfungskette der Pharmaindustrie bedient. Das heißt, wer bei uns einsteigt, hat viele Möglichkeiten – nicht nur in Deutschland, wo wir gleich mit mehreren Standorten vertreten sind. Zudem ist Deutschland neben den USA der zweitwichtigste Forschungsstandort des Konzerns. Das zeigen auch die rund 1.000 Mitarbeiter, die wir alleine in der Forschung hierzulande beschäftigen. Weniger offensichtlich ist vielleicht der große Wert, den wir auf eine gute Arbeitskultur legen. Ein durch Vertrauen geprägtes Arbeitsverhältnis ist uns sehr wichtig. Unsere 2.500 Mitarbeiter in Deutschland zeigen uns, dass wir bereits auf einem sehr guten Weg sind. Im Rahmen des „Great Place to Work“ Wettbewerbs 2014 konnten wir den 4. Rang in der Kategorie der Unternehmen mit 2.001 bis 5.000 Mitarbeitern belegen und erhielten einen Sonderpreis für demographiebewusstes Personalmanagement. Damit schnitt AbbVie als bestes Unternehmen der Pharmabranche mit mehr als 2.001 Mitarbeitern ab. Was genau tun Sie für diese Arbeitskultur?

In erster Linie haben wir über Jahre hinweg flexible und kreative Arbeitsbedingungen geschaffen. Dazu gehören zum Beispiel vielfältige Arbeitszeitmodelle und eine moderne Arbeitsumgebung. Wir stellen uns aber auch immer wieder die Frage, was unsere Mitarbeiter brauchen, um konzentriert und motiviert arbeiten zu können und versuchen dann, die idealen Bedingungen dafür zu schaffen.

Und was brauchen Ihre Mitarbeiter?

Können Sie das näher erläutern?

Als junger BerufseinNehmen Sie die Forsteiger sind es sicherlich schung als Beispiel: die entsprechenden FörDeutschland ist nicht nur ein wichtiger Forschungsder- und Weiterbildungsmaßnahmen. Mit Mitte standort für AbbVie, er 30 investiert man in der liegt auch zwischen den Regel sehr viel Zeit in Zeitzonen. Das heißt, seine Karriere. Das verSie können sich morsuchen wir zu unterstüt- Manfred Koch gens mit den Kollegen in of Human Resources Asien austauschen und zen, indem wir kleine Head AbbVie Deutschland diese Erkenntnisse dann Hilfestellungen im Alltag abends an das Team in leisten – etwa durch einen den USA weitergeben. Neben den Wäscheservice oder eine Packstation fachlichen Aufgaben sind die Mitder Post auf dem Firmengelände. Und auch bei familiären Belangen arbeiter im Labor also in die interwollen wir unseren Mitarbeitern nationalen Teams eingebunden und zur Seite stehen. Neben diversen entsprechend stehen hier verschiebetrieblich geförderten Kinderbedene Optionen zur Auswahl, der Karriere auch einen internationalen treuungsangeboten, bieten wir über Touch zu geben – kurzfristig oder externe Dienstleister Beratung bei längerfristig, ganz so, wie es für den Erziehungsfragen, vermitteln auch jeweiligen Mitarbeiter passt. kurzfristige Kinderbetreuung und unterstützen bundesweit bei Fragen der Pflegebedürftigkeit von AngeWie sieht Ihre Personalstrategie hörigen. Das ist ein Angebot, das aus, setzen Sie vornehmlich auf den gerade von Mitarbeitern genutzt Nachwuchs? wird, deren Eltern etwa weiter weg Junge Talente sind wichtig für wohnen und die so wissen, dass eine unsere Zukunft, gerade weil wir und professionelle Betreuung organisiert auch das Umfeld, in dem wir uns wird, auch wenn sie berufsbedingt bewegen, stetig wachsen. Auf der gerade nicht vor Ort sein können. anderen Seite können auch wir uns nicht vor dem demografischen WanGibt es die klassische Karriere bei del verschließen, wonach die 40 bis 50 Jährigen schon heute den GroßAbbVie? Natürlich gibt es auch bei uns teil der Arbeitnehmer ausmachen. definierte Karrierepfade. Man muss Eine gute Personalstrategie muss aber sagen, dass beispielsweise Nadiesen Spagat schaffen – neue, junge Talente rekrutieren und gleichzeiturwissenschaftler sehr gut im Austausch sind. Das heißt, sie wissen tig dafür sorgen, dass sich auch die recht genau, wo sie stehen und wo ältere Generation im Unternehmen sie vielleicht hin möchten. Grundwohlfühlt und sich weiterentwickeln kann. sätzlich gibt es auch bei uns die klassischen Mitarbeitergespräche mit gemeinsam gesetzten ZielverWie schaffen Sie das? einbarungen. Diese Gespräche sind Zum einen versuchen wir, die aber auch Anlass, über die Entjunge Generation schon sehr früh zu erreichen und das Interesse an wicklungsmöglichkeiten zu spreWissenschaft und Forschung zu chen. Und die können dann wiedefördern. Wir unterstützen desrum bei uns auch sehr individuell gestaltet werden. halb beispielsweise Initiativen wie

„Jugend denkt Zukunft“, haben einen AbbVie-Wissenschaftstag für die Familie und vergeben Deutschlandstipendien an der Universität Mannheim. Zum anderen spielt das Thema „Arbeitsfähigkeit“ für uns eine wichtige Rolle. Ein umfassendes Gesundheitsangebot, aber auch die Möglichkeit, Mitarbeiter mit chronischen Erkrankungen in den Arbeitsalltag zu intergieren, gehören sicherlich zu den großen Herausforderungen. Um Arbeitnehmer in allen Lebenssituationen abzuholen, haben wir eine Demografie-Toolbox entwickelt. Was verbirgt sich dahinter?

Neben den bereits beschriebenen Services für unsere Mitarbeiter setzt die Demografie-Toolbox vor allem auch auf ein aktives Gesundheitsmanagement. Das umfasst Krebsvorsorge, Stressbewältigung, aber auch ganz konkrete Aktionen wie Impfungen, Raucherentwöhnung oder Sehtests sowie regelmäßige Gesundheitsumfragen, aus denen gezielte, für Mitarbeiter wichtige Maßnahmen abgeleitet werden. Für dieses Engagement sind wir 2012 mit dem Exzellenz-Siegel des Corporate Health Award ausgezeichnet worden. Darüber hinaus versuchen wir mit der Demografie-Toolbox, auch älteren Mitarbeitern neue Perspektiven aufzuzeigen. Das kann zum Beispiel die Know-how-Weitergabe sein. Ein Mitarbeiter mit Ende 50 kann sich teilweise aus der täglichen Routine herausziehen, über ein MentoringProgramm aber sein Wissen und seine Erfahrung an junge Talente weitergeben. Sie sehen, wir machen vieles möglich, weil wir glauben, dass das langfristig das Geheimnis hinter einer erfolgreichen und vertrauensvollen Arbeitskultur ist.

www.abbvie.de

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Galerie

Mit Konventionen brechen...

Apps für die Bildung waveLearn Die als Selbsttest konzipierten Apps können von den Fernlernenden der Studiengemeinschaft Darmstadt SGD kostenlos auf das Smartphone geladen und bearbeitet werden. Damit können Teilnehmer den Lernstoff ortsunabhängig wiederholen und ihren Lernfortschritt überprüfen. Dafür gab es einen eLearning Award.

Hohenheim App Mehr als nur Orientierung an der Uni bietet die App der Universität StuttgartHohenheim. Studierende haben die Möglichkeit, interaktiv Lerninhalte mit realen Lernorten zu verknüpfen. Sie fotografieren Praxisbeispiele für den Vorlesungsstoff, können via Live-Chat Expertenmeinungen einholen oder mit Kommilitonen diskutieren.

Wolfram Alpha

Vor einer düsteren Skyline von Berlin das riesenhafte Gesicht einer Frau. Sie fletscht die Zähne und starrt uns an mit wutverzerrtem Gesicht. Darunter der Slogan: „Wir pfeifen auf deinen Lebenslauf. Berlin, bewirb dich.“ Wer dieser Tage durch die deutsche Hauptstadt flaniert, darf sich wundern über die recht skurril geratenen Plakate einer Vermittlungsagentur für Vertriebsexperten, die offenbar händeringend nach neuen Mitarbeitern sucht. Und dafür unkonventionelle Mittel wählt. Klaus Lüber / Redaktion

Keine Such-, sondern eine Wissensmaschine: Die App kann verschiedene Suchanfragen miteinander vergleichen, beispielsweise das Bruttoinlandsprodukt Deutschlands mit dem Frankreichs, das Ergebnis berechnen und grafisch darstellen. Hier wird nicht mit Begriffen, sondern mit tatsächlichen Fragen gearbeitet.

AnkiDroid Bringt das klassische Lernsystem der Karteikarten auf das Smartphone. Automatisch werden Fragen wieder eingespielt, deren Antwort man nicht gewusst hat. Mit AnkiDroid kann man sein Wissen unterwegs abfragen. Entweder erstellt man die Inhalte selbst oder nutzt die vorhandenen über 6.000 Stapel zu verschiedenen Sprachen und Themen.

Deutsche Digitale Bibliothek Ein ehrgeiziges Projekt: Die Deutsche Digitale Bibliothek möchte das Wissen von 30.000 Institutionen bündeln und frei verfügbar machen. Dabei soll das Urheberrecht gewahrt bleiben: Nutzer werden stets zur Originalquelle geführt. Die Suche bietet sehr viele Einstellungsmöglichkeiten nach Zeit, Ort oder Medientyp.

Spritz Die App soll es den Anwendern ermöglichen, bis zu 600 Wörtern pro Minute zu lesen, um Texte schneller zu erfassen. Gespart wird an Augenbewegungen: Spritz stellt statt des gesamten Textes immer nur ein Wort dar, die Geschwindigkeit kann eingestellt werden. Ob man dadurch auch die Inhalte schneller lernt, ist umstritten. Selber ausprobieren!

ber die etwas aufdringliche Attitüde der Recruiting-Kampagne mag man sich streiten. Im Kern drückt sie aber etwas aus, was Experten schon seit längerem beobachten: „Im Bereich der Personalgewinnung zeichnet sich ein Paradigmenwechsel ab: Nicht mehr die Neubesetzung einer Vakanz steht im Vordergrund, sondern das Erkennen und Nutzen von Potenzial“, so Michael Geke, Partner bei KPMG und Leiter des Bereichs HR Consulting, kürzlich gegenüber dem Magazin WirtschaftsWoche. Im Klartext heißt das: Wer als Unternehmen in Zukunft talentierte Mitarbeiter rekrutieren will, hat gar keine andere Wahl, als Konventionen zu brechen. Das Schalten von Stellenanzeigen und anschließendes Warten auf qualifizierte Bewerbungen, unter Personalern mittlerweile schon etwas abfällig „Post & Pray“ genannt, genügt längst nicht mehr, um den Bedarf an Fachkräften zu decken. „Heute und in Zukunft werden die Unternehmen punkten, die nicht nach klassischem Muster versuchen, die besten zehn Prozent eines Jahrgangs zu finden und aus diesem Pool zu rekrutieren“, so Kristine Heilmann, Geschäftsführerin der Bonner Unternehmensberatung ITB Consulting, einem Spezialisten für Test- und Begabungsforschung, gegenüber der Tageszeitung Die Welt. Wie also sollen Firmen bei der Talentsuche vorgehen? Letztlich geht es um eine Verfeinerung der Suchmethoden, erklärt Heilmann. Ein simples Abfragen des Lebenslaufes inklusive Schulnoten in Grundfächern wie Mathematik und Deutsch reiche längst nicht mehr aus. Besonders für größere Unternehmen entwickelt die ITB spezielle, mehrstündige MultipleChoice-Verfahren, in dem wesentliche Fähigkeiten wie praktisches Rechnen, Sprachbeherrschung und Konzentrationsfähigkeit viel genauer beurteilt werden können. Auch von den berüchtigten „Stressinterviews“, also Situationen, in denen der Bewerber bewusst verunsichert und unter Druck gesetzt wird, nehmen immer mehr Unternehmen Abstand. Mit einem generellen Rückgang der Bewerberzahlen, besonders bei Ausbildungsberufen, hat auch ein Mentalitätswechsel bei den Arbeitgebern stattgefunden. Ein modernes Unternehmen bewirbt sich heute immer auch bei potenziellen Talenten – und nicht nur umgekehrt. Eine unangenehme Bewerbungssituation passt nicht mehr zum Image eines fairen und wertorientierten Arbeitgebers. Auch das Recruiting über zusätzliche Kanäle, wie Nischen-Stellenbörsen, Social-MediaPlattformen oder spezielle HR-Apps, die über mobile Endgeräte genutzt werden können, gewinnt immer stärker an Bedeutung. Wenngleich auch hier immer die Inhalte und nicht die Medien ihrer Verbreitung im Fokus stehen sollten, so Lucia Falkenberg, Human Resources-Managerin bei eco - Verband der deutschen Internetwirtschaft e. V. gegenüber dem Portal mittelstanddirekt: „Entscheidend wird aber nicht sein, auf welchem Kanal wir künftig um neue Mitarbeiter werben, sondern wie attraktiv wir uns im war of talents als Arbeitgeber positionieren.“ Wobei es bei innovativem Online-Recruiting auch gar nicht mehr darum gehen muss, Facebook-Seite zu scannen oder High-Potentials auf Twitter zu beobachten. Über sogenannte Online-Self-Assessment-Portale bieten immer mehr Firmen Bewerbern die Möglichkeit, sich unter der Anleitung von Mitarbeitern in ihrem Wunschjob auszuprobieren. Auch viele Universitäten bieten inzwischen Selbsttests an, mit denen Studienanfänger ihre Motivation und Eignung testen, bevor sie sich für ein Studium entscheiden.

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talente der zukunft

— Beitrag Hays —

Auf Unternehmen mit Zukunftsperspektive setzen Herr Jost, wie findet man einen guten Arbeitgeber?

Und Hays bewegt sich in einem solchen Umfeld?

Augenscheinlich attraktive Arbeitgeber gibt es mittlerweile viele, denn kaum ein Unternehmen kann es sich leisten, nicht in diesen Bereich zu investieren. Die Frage ist also, wie man den richtigen Arbeitgeber für sich und seine berufliche Zukunft findet. Soziale Netzwerke bieten hier gute Einblicke, da man sich dort informieren oder aktiv auf die Mitarbeiter eines Unternehmens zugehen kann. Wichtig ist aber auch, dass das Marktumfeld eines potenziellen Arbeitgebers stimmt. Denn analog zur Wachstumsperspektive des Unternehmens steigen auch die Karrierechancen der Mitarbeiter.

Absolut. Personaldienstleistungen sind ein Zukunftsmarkt mit Perspektive – und bieten zudem ein äußerst spannendes Arbeitsumfeld. Wir sprechen mit Entscheidern aus der Wirtschaft und hochqualifizierten Mitarbeitern. Das heißt, von Anfang an ist das Niveau sehr hoch. Gleichzeitig sind wir mit rund 1.500 internen Mitarbeitern zwar ein großer Player, aber agil genug, um für die nötige Flexibilität in unseren Strukturen und flache Hierarchien zu sorgen. Was bieten Sie Mitarbeitern außerdem?

Wer sich für eine Karriere bei Hays entscheidet, bekommt vom

ersten Tag an ein ausgezeichnetes Training. So stellen wir sicher, dass unsere Einsteiger auf Augenhöhe mit Kandidaten und Kunden kommunizieren. Mit unserem Mentoring-Programm und unseren Weiterbildungsmöglichkeiten sorgen wir außerdem dafür, dass jeder Mitarbeiter die Unterstützung bekommt, die er gerade braucht.

gig, da hier durch unsere internen Trainings viel ausgeglichen werden kann.

www.hayscareer.net

Und was erwarten Sie dafür von potenziellen Kandidaten?

Wir erwarten vor allem Spaß daran, Ergebnisse zu liefern, eine hohe Kommunikationsfähigkeit und die Bereitschaft, sich weiterzuentwickeln. Fach- und Methodenkompetenz sind da fast zweitran-

Christian Jost Head of Talent Management, Hays

— Beitrag Allianz Deutschland AG —

Mit Highspeed ins Senior Management Herr Dr. Brezina, was spricht für einen Einstieg bei der Allianz?

Als Marktführer wissen wir, wie stark unser Erfolg von qualifizierDr. Wolfgang ten MitarbeiBrezina tern abhängt. Personalvorstand Allianz Deutschland AG Entsprechend wichtig ist die Förderung von Nachwuchstalenten für uns. Wir bieten Hochschulabsolventen je nach Qualifikation und Leistung verschiedene Einstiegspro-

gramme. Mit „NEXT“, dem New Executive Talent Programm, haben wir vom Vorstand aus beispielsweise gerade eine in dieser Form einzigartige Initiative gestartet, mit der wir die Top-Manager von morgen rekrutieren. Weiterhin suchen wir High Potentials für unser bereits erfolgserprobtes Vorstandsassistentenprogramm. Was verbirgt sich hinter dem Vorstandsassistentenprogramm?

Ein ganz gezielter Karrierestart: In nur sechs bis acht Jahren können die Kandidaten eine Position im Senior Management erreichen. In der Zwischenzeit werden mit Coachings

und Netzwerkveranstaltungen alle Voraussetzungen geschaffen, die benötigt werden, um eine solche Position auszufüllen. In den ersten zwei Jahren lernen die Vorstandsassistenten als rechte Hand von einem meiner Vorstandskollegen oder mir, was es heißt, Unternehmensgeschicke zu lenken. Einblicke, die wir in der Rolle eines persönlichen Mentors dabei geben können, sind für die Programmteilnehmer von besonderem Wert. Im Anschluss folgen bereits erste Führungsaufgaben.

richtet sich an Absolventen der Wirtschaftswissenschaften, der Mathematik, IT- oder Jurastudenten mit herausragenden Leistungen. Die Motivation, zukünftig Führungsaufgaben zu übernehmen, darf ebenso wenig fehlen, wie erste Führungserfahrung durch gesellschaftliches, soziales oder politisches Engagement. Wir sind auf der Suche nach echten Persönlichkeiten. Dabei sind kommunikative Stärke, Eigeninitiative und ein gesundes Selbstbewusstsein ein Muss.

Welche Voraussetzungen müssen die Kandidaten mitbringen?

Das Vorstandsassistentenprogramm

www.perspektiven.allianz.de

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Forum DER AKTEURE

Talente gewinnen Die Redaktion befragt Akteure zu Herausforderungen beim Recruiting.

Dr. Esther Hartwich

Prof. Dr.-Ing. Udo Ungeheuer

Prof. Dr. Jutta Rump

DIHK-Bildungsexpertin

Präsident des VDI Verein Deutscher Ingenieure

Themenbotschafterin „Chancengleichheit & Diversity“ der Initiative Neue Qualität der Arbeit

ine duale Ausbildung eröffnet jungen Menschen ausgezeichnete Karrierechancen – jetzt und in Zukunft. Sie bietet große Freiräume zur individuellen Weiterentwicklung und gute Verdienstmöglichkeiten. Bereits heute verlassen jährlich rund 100.000 Schulabsolventen weniger die allgemeinbildenden Schulen als noch vor zehn Jahren. Prognosen des Instituts der deutschen Wirtschaft lassen befürchten, dass alleine in den Bereichen Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik bis zum Ende dieses Jahrzehnts etwa 1,4 Millionen Facharbeiter fehlen könnten – aber nur rund 150.000 MINT-Akademiker. Diese demografiebedingte Verknappung an betrieblichen Fachkräften stellt die Betriebe vor enorme Herausforderungen, die Leistungsfähigkeit des eigenen Unternehmens auch künftig sicherzustellen. Auf der anderen Seite eröffnen sich den Fachkräften von morgen beste Aussichten: Sie werden mit attraktiven Karriereoptionen umworben. Um die duale Ausbildung beispielsweise für junge Menschen mit Hochschulreife attraktiver zu machen, bieten Unternehmen vermehrt duale Studiengänge an. Dabei verbindet ein dualer Studiengang eine Ausbildung im Betrieb mit einer wissenschaftlichen Qualifikation an einer Hochschule. Die Zahl der Studiengänge hat sich in den letzten fünf Jahren fast verdoppelt. Um noch mehr Leistungsstarke von den Vorteilen einer Ausbildung zu überzeugen, müssen wir

Stellen Sie sich eine Stellenanzeige vor: Gesucht wird eine erfahrene Unternehmerpersönlichkeit, die Businesspläne aufstellt, fundierte Marketingstrategien verfolgt, Mitarbeiter führen und eine Firma leiten kann. Was meinen Sie, wer der richtige Kandidat für die Stelle ist? Ein Manager, der Innovationen überzeugend präsentiert? Ein Entrepreneur? Ein Marketing-Spezialist, der Kampagnen aufstellt? Nein, geben Sie einem Ingenieur den Job! Ingenieurinnen und Ingenieure gehören zu den gefragtesten Experten überhaupt. Ohne sie kann der Technikstandort Deutschland nicht seine führende Stellung behaupten und den Herausforderungen der Zukunft begegnen. Deshalb werden wir im VDI nicht müde zu betonen, wie wichtig es ist, dass wir genügend technische Experten haben. Die aktuellen Zahlen zeigen aber, dass wir zurzeit über 60.000 Vakanzen in den Ingenieurberufen haben. Am höchsten ist der Bedarf in den Bereichen Maschinen- und Fahrzeugbau, Ener-

ielfalt wird in unserer Wirtschaft zum zentralen Wettbewerbsfaktor. Unternehmen, die das erkennen, investieren schon heute in Entwicklungsräume für Menschen unterschiedlichen Alters und Geschlechts sowie unterschiedlicher Hintergründe. Anfang der 90er Jahre galt das nicht selten noch als Sozialromantik und Luxus. Doch heute, in Zeiten der Globalisierung,

»Das Talentmanagement der Zukunft basiert auf Diversität.«

aber auch mit tief sitzenden Vorurteilen aufräumen. So stimmt es nicht, dass ein Hochschulabsolvent generell besser verdient als ein Facharbeiter. Ein Architekt erhält zu Beginn seines Berufslebens rund 2.400 Euro; Kaufleute für Versicherung und Finanzen hingegen schon rund 3.000 Euro. Und eine duale Ausbildung mit anschließender Aufstiegsfortbildung senkt das Risiko der Arbeitslosigkeit sogar stärker als ein Studium. Die Chancen, einen Ausbildungsplatz zu bekommen, sind heute besser denn je. Für Jugendliche gilt es, diese hervorragenden Chancen zu nutzen und damit ihre Zukunft zu gestalten.

gie- und Elektrotechnik und Metallverarbeitung. Deutschland kann und darf vor diesem Hintergrund auf eine Gruppe nicht verzichten: die der Ingenieurinnen. Ihr Potenzial muss gefördert werden! Die Zahlen zeigen, dass 18,6 Prozent aller erwerbstätigen Ingenieure weiblich sind. Die meisten von ihnen, rund ein Drittel, sind Architektinnen, dagegen arbeiten noch nicht mal zehn Prozent von ihnen in den Fachrichtungen Maschinenbau oder Elektrotechnik. Erfreulich zu sehen ist aber, dass es immer mehr erwerbstätige Ingenieure und insbesondere auch Ingenieurinnen in Deutschland gibt. Im Jahr 2011 waren es rund 1,66 Millionen und damit rund 265.000 oder ein Fünftel mehr als noch im Jahr 2005. Dabei erzielte die Gruppe der Ingenieurinnen mit 34 Prozent einen der höchsten Zuwächse. Wir sind auf dem richtigen Weg. Der VDI hat es sich zur Aufgabe gemacht, den Nachwuchs mit Projekten und Angeboten für ein Studium der Ingenieurwissenschaften zu begeistern. Insbesondere möchten wir Studentinnen und Ingenieurinnen ermutigen, ihre Chancen zu nutzen.

gesellschaftlichem Wertewandel und rasanter demografischer Entwicklung, ist die hohe volkswirtschaftliche Bedeutung dieser Grundsätze allgemein anerkannt: Mittlerweile können wir es uns gar nicht mehr leisten, auf Teile des Erwerbspersonenpotenzials am Arbeitsmarkt zu verzichten. Die Deutschen werden älter und weniger – und das hat Konsequenzen für das Talentmanagement der Zukunft. Neben einer verstärkten Aus- und Weiterbildung gilt es, alle Arbeitnehmergruppen in den Blick zu nehmen. Unternehmen können sich nicht mehr nur auf den „klassischen“ Erwerbstätigen – Akademiker, männlich, deutsch – konzentrieren. Vielfalt wird überlebensnotwendig: Unternehmen müssen sich für neue Mitarbeitergruppen öffnen, das heißt, sich bislang noch nicht vollständig genutzten Potenzialen zuwenden. Es gilt, die Talente von Frauen, von Älteren, von unqualifizierten Jungen und von Menschen mit Migrationshintergrund stärker zu entdecken und einzubinden. Dafür brauchen wir nicht-diskriminierende Auswahlverfahren bei Einstellungen und Beförderungen in Unternehmen. Das Talentmanagement der Zukunft basiert auf Diversität. In Zukunft macht ein gesunder „Mix“ der Beschäftigten den Erfolg von Unternehmen und Organisationen aus. Damit dieser Mix gelingt, braucht es die richtigen Bedingungen – und einen Perspektivenwechsel: Belegschaften sind keine homogenen Gruppen, sondern ganz im Gegenteil hoch differenziert und vielfältig. Unternehmen müssen sich mit ihrer Personalpolitik darauf einstellen – und so einen Beitrag zur Verbesserung der Qualität von Arbeit leisten, von der Unternehmen und Beschäftigte gleichermaßen profitieren.

www.dihk.de

www.vdi.de

www.inqa.de

»Eine duale Ausbildung senkt das Risiko der Arbeitslosigkeit stärker als ein Studium.«

»Ingenieurinnen und Ingenieure gehören zu den gefragtesten Fachkräften überhaupt.«

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Talente managen... Ich glaub' ich spinn’ Unsere Autorin Marie Fink möchte den Gedanken freien Auslauf gönnen.

Die Mitarbeiter der Deutschen Post sind sehr lieb. Sie schenken ihrem Arbeitgeber jährlich etwa 200.000 Produkt- oder Verbesserungsideen. Über die Hälfte davon wird umgesetzt und beschert dem Unternehmen einen Geldwert von rund 260 Millionen Euro. Ein schönes Beispiel dafür, warum Firmen einiges daransetzen, die Kreativität ihrer Angestellten zu fördern. Immer mehr „Think Tanks“ werden installiert – bei Henkel, DHL oder Daimler gehören sie zur Firmenkultur. Fast legendär ist das Kreativlabor von Benetton. Hier machen sich Mitarbeiter, Wissenschaftler und Künstler gemeinsam Gedanken über das Leben in der Zukunft. Herumspinnen ist eine fröhliche Sache, und Gedanken brauchen freien Auslauf. Das ist in engen Büros nur schwer möglich. Routine ist bekanntlich reizlos. Deshalb haben zahlreiche Unternehmen damit begonnen, ein attraktives Umfeld für ihr Personal zu schaffen. Der Arbeitsalltag soll zu einer befriedigenden Lebenssituation führen. Eine gute Personalförderung beginnt in angenehmen Arbeitsräumen und in einer kommunikativen Atmosphäre. Die BMW-Group in München zum Beispiel lässt ihre Mitarbeiter laufend an den kreativen Prozessen teilhaben – sie erfahren, wenn aus einer Idee aus den eigenen Reihen ein erfolgreiches Produkt wird. Identifikation ist Motivation. Es entsteht eine Win-win-Situation für beide Seiten. Der Technologie-Multi 3M, der als eines der kreativsten Unternehmen der Welt gilt, macht’s noch besser vor: Hier dürfen Mitarbeiter 15 Prozent ihrer Arbeitszeit mit frischen Ideen verbringen. Dabei gilt, dass das nichts mit der Jobbeschreibung zu tun haben soll. Das Ergebnis sind über 25.000 Patente, auf die man schon recht stolz sein kann. Offensichtlich sind Querdenken und 'Rumspinnen die ersten Stufen auf dem Weg zu Innovationen. Am besten, Sie besorgen sich gleich Knete. Nein, nicht Geld, sondern Knetmasse ist gemeint. Wissenschaftler haben herausgefunden, dass sich beim Formen von Figuren Blockaden im Gehirn auflösen können. Wenn man die kognitive Ebene verlässt, lassen sich manche Dinge viel besser „begreifen“. Und schon Mark Twain wusste: „Menschen mit neuen Ideen gelten nur so lange als Spinner, bis sich die Sache durchgesetzt hat.“

Wer Fachkräfte nicht nur gewinnen, sondern auch dauerhaft halten möchte, braucht mehr als eine gute Recruiting Strategie.

Mirko Heinemann / Redaktion

eit 13 Jahren veröffentlicht das Beratungsunternehmen Gallup jährlich den Engagement Index, die Grundlage bilden zwölf Fragen zum Arbeitsplatz und -umfeld. Die Studie gibt Auskunft darüber, wie hoch die Motivation der Mitarbeiter bei ihrer Arbeit ist. Die Ergebnisse sind erschreckend: Laut aktuellem Index für Deutschland sind 85 Prozent der Beschäftigten im Job unzufrieden, fast jeder Vierte hat innerlich gekündigt. Über 60 Prozent machen nur noch Dienst nach Vorschrift. Nur 16 Prozent der Beschäftigten in Deutschland sind bereit, sich freiwillig für die Ziele ihrer Firma einzusetzen. Angesichts der brummenden Wirtschaft hierzulande möchte man den Ergebnissen gar nicht recht trauen. Wie auch immer: Sie zeigen auf, dass es vielen Unternehmen an einer stabilen Personalbasis mangelt. Wer sich nicht mit den Zielen seiner Firma identifiziert, dessen Wechselbereitschaft ist hoch. Er wird die nächste Gelegenheit beim Schopf packen und das Unternehmen verlassen. Es gibt auch Lichtblicke im Index: So ist der Anteil der Personen, die sich an ihren Arbeitgeber emotional nicht gebunden fühlen, im Vergleich zum Vorjahr von 24 auf 17 Prozent geschrumpft. Fachleute interpretieren dies als Zeichen für eine veränderte Human Resource-Strategie in vielen Unternehmen. Angesichts des Fachkräftemangels legen immer mehr Arbeitgeber Wert auf eine verbesserte Personalführung – vor allem, was ihre „High Potentials“ betrifft. Denn Fachkräfte gewinnen ist das Eine. Fachkräfte in das Unternehmen einbinden, so dass sie Wertschätzung genießen und ihren Fähigkeiten und Interessen entsprechende Aufgaben bekommen, das Andere. Von selbst geht das in der Regel nicht. Die Personalstruktur in einem Unternehmen ist ein komplexes Geflecht. Einstellungen, Kündigungen, Hierarchien, die Beziehungen im Team und zwischen Vorgesetzten und Untergebenen ergeben insgesamt ein äußerst fragiles Gefüge. Vor allem größere Unternehmen und Konzerne setzen deshalb auf ein ausgefeiltes „Talent Management“, um ihre internen HR-Strategien zu optimieren. Leider ist der Begriff sehr schwammig. Das Gabler Wirtschaftslexikon fasst unter Talent Management „intern und extern gerichtete Strategien, Methoden und Maßnahmen, mit denen ein Unternehmen sicherstellt, dass die für den Geschäftserfolg kritischen Schlüsselpositionen mit den richtigen Mitarbeitern besetzt sind“. Gemeint sind letztlich

alle systematischen Schritte, die von der Gewinnung bis zur Bindung von guten Mitarbeitern reichen. Schaut man sich Studien und Vorträge zu dem Thema an, stellt man fest: Dreh- und Angelpunkt eines erfolgreichen Talent Managements sind die Führungskräfte. So führt der BKK Gesundheitsreport das „Verhalten der Vorgesetzten“ als psychischen Belastungsfaktor Nummer Eins im Job auf. Wessen Arbeit von seinem Chef nicht geschätzt wird, der verabschiedet sich mittelfristig von seinen Ansprüchen und verliert den Spaß an der Arbeit – bis hin zur „inneren Kündigung“. „Als Führungskraft sollten Sie wissen, dass Ihre Toptalente anspruchsvoll sind“, erklärt die ehemalige Führungskraft Sabine Hockling in der Wochenzeitung Die Zeit. „Geben Sie Ihrem fähigen Nachwuchs darum interessante Aufgaben, zollen Sie ihm Anerkennung, stellen Sie frühzeitig attraktive Karrieremöglichkeiten und eine Beteiligung am Unternehmenserfolg in Aussicht.“ Wichtig für Top-Leute sei es, Karriereperspektiven im Unternehmen zu schaffen. Sie geben oft den Ausschlag bei der Entscheidung für einen neuen Arbeitgeber. Unternehmen, die systematisch interne Kandidaten mit Potenzial identifizieren und entwickeln, haben gute Chancen, Talente zu gewinnen und zu halten. Implementiert werden sollte ein Programm, das sich regelmäßig mit den Potenzialen von Mitarbeitern beschäftigt. Am besten eignet sich ein Jour Fixe, in dem Vorgesetzte eine Liste von zu besetzenden Schlüsselpositionen erstellen und über geeignete Kandidaten sprechen. Wichtig ist natürlich auch die Kommunikation mit den Kandidaten selbst. Mitarbeitergespräche zählen zu den wichtigsten Instrumenten eines guten Talent Managements. So erhält nicht nur der Mitarbeiter ein Feedback auf seine Arbeit, auch Vorgesetzte können wertvolle Hinweise erhalten – etwa zur Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit. Wichtige Faktoren sind Gehalt und Teilhabe. Für Sabine Hockling ist Gleichbehandlung demotivierend. Man solle vielmehr Leistungsträger bevorzugt behandeln und zwar zum Einen, indem man sie besser bezahlt. „Verzichten Sie also auf das Gießkannenprinzip. Wenn Sie als Führungskraft alle Mitarbeiter gleich behandeln, vergraulen Sie die Leistungsträger.“ Teilhabe wiederum bedeutet: Zugang zu exklusiven Informationen. Etwa zu erfahren, wo das Unternehmen hinsteuert. Oder welche Strategie verfolgt wird. Wer das Gefühl hat, am Unternehmen zu partizipieren, wird sich mit seinen Zielen auch eher identifizieren.

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talente der zukunft

— Beitrag Freudenberg Gruppe —

Interne Talente gezielt fördern Auf der Suche nach qualifizierten Mitarbeitern lohnt ein Blick nach innen – wer Talente frühzeitig erkennt und fördert macht sich als Arbeitgeber attraktiv. Herr Posner, Freudenberg beschäftigt rund 40.000 Mitarbeiter weltweit. Wie stellt man sicher, dass Talente da nicht untergehen?

Das erreichen Sie in einem so breit diversifizierten Technologiekonzern wie der Freudenberg Gruppe nur über einen strukturierten Prozess, den wir vor etwa zwei Jahren konzernweit eingeführt haben. Für die erfolgreiche Umsetzung einer einheitlichen Talentförderung sind vor allem zwei Dinge wichtig: Der Vorstand muss nicht nur hinter einem solchen Projekt stehen, er muss es leben. Und die Führungskräfte müssen die Förderung von Mitarbeitern als ureigene Managementaufgabe betrachten. Wie sieht die Talentförderung im Detail aus?

Es gibt einen weltweit einheitlichen Prozess zur Bewertung von Leistung und Potenzial auf Basis eines gemeinsamen Kompetenzprofils. So stellen wir sicher, dass die Bewertung konzernweit einheitlich erfolgt und welt-

weit verständlich ist. Einmal jährlich findet eine dreitägige Klausurtagung des Vorstands statt, auf der die Führungskräfte ihr Team präsentieren. Hier kommt es teilweise zu intensiven Gesprächen bei einzelnen Fällen. So wird der aktuelle Standort bestimmt und die Perspektiven erörtert. Im Anschluss bekommt der Mitarbeiter ein konkretes Feedback, so dass auch er weiß, wo er steht und wo die gemeinsame Reise hingehen kann. Und der Prozess funktioniert?

Eindeutig. Wenn wir eine Zielposition neu besetzen müssen, wissen wir, wo auf der Welt wir ein Talent bei Freudenberg haben, das wir so aufbauen können, dass er oder sie die Position in ein bis zwei Jahren ausfüllen kann. Langfristig haben wir uns das ambitionierte Ziel gesetzt, etwa 75 Prozent der Führungspositionen intern zu besetzen. Wir glauben, die interne Entwicklung von Talenten ist langfristig der bessere Weg. Und sie geben als Unternehmen so ein deut-

liches Signal in die Organisation, was ein starker Ansporn sein kann.

den Unternehmen und auch individuelle Lösungen werden alltäglicher.

Muss es immer eine Führungsposition sein?

Was planen Sie für die Zukunft?

Gerade im technischen Bereich, in dem wir uns bewegen, ist Expertentum sehr wichtig, um die Innovationskraft aufrecht zu erhalten. Deswegen werden Fachkarrieren bei uns ebenfalls entsprechend gefördert. Haben sich die Anforderungen der Arbeitnehmer an ihren Arbeitsplatz verändert?

Die Arbeitswelt wird immer heterogener. Es gibt die technikaffinen Berufseinsteiger, die am liebsten 24 Stunden am Tag entwickeln würden, die Generation Y, der die Work-LifeBalance wichtig ist, oder junge, gleich qualifizierte Paare, bei denen zur Diskussion steht, wer den nächsten Karriereschritt macht. In Kombination mit den immer knapper werdenden Ressourcen am Arbeitsmarkt fordert das natürlich größere Flexibilität von

Zum einen wollen wir unser Talentmanagement-Programm weiter ausbauen. Zum anderen wollen wir unserm Management ein intensiveres Trainingsprogramm anbieten. Dafür arbeiten wir beispielsweise bei zwei Programmen mit der renommierten französischen Business School INSEAD zusammen, um quer durch die Gruppe ein einheitliches Führungsverständnis zu erzielen. www.freudenberg.de/karriere

Hartmuth Posner Global Head of Human Resources, Freudenberg Gruppe

— Beitrag Coca-Cola Erfrischungsgetränke AG —

»Der Mensch steht bei uns im Vordergrund« Die meisten Unternehmen sind auf der Suche nach den »High Potentials« – bei der Coca-Cola Erfrischungsgetränke AG in Deutschland sucht man die »Right Potentials« und ist bereit, denen eine Menge zu bieten. Frau Hofer, wann ist ein Mitarbeiter für Sie ein Talent?

Grundsätzlich ist jeder Mitarbeiter für uns ein Talent. Die Herausforderung besteht viel mehr daTanja Hofer Leiterin Talent Management, rin, herauszuLearning & Development, Coca-Cola Erfrischungsfinden, wo man getränke AG wen mit welchen Maßnahmen wie fördern kann. Man muss das individuelle Potenzial eines Mitarbeiters erkennen. Und wie macht man das?

Zum einen ist es natürlich Aufgabe der jeweiligen Führungskraft, die Fähigkeiten der Mitarbeiter zu beurteilen. Zum anderen müssen sich diese aber auch initiativ zeigen und offen sein. Wer Leidenschaft, Tatendrang und Begeisterung für

seine Arbeit mitbringt und bereit ist, in irgendeiner Form ‚mehr’ einzubringen, wird sich in einer Organisation natürlich auch weiterentwickeln und erhält die nötige Unterstützung hierfür. Was heißt Fördern bei Ihnen konkret?

Bei uns basiert die Mitarbeiterförderung auf einem strukturierten Prozess. Basis dafür ist unser ‚People Development Forum’, das einmal im Jahr stattfindet. Unter Führung der Personalabteilung bespricht dort das jeweils höhere Management gemeinsam seine Mitarbeiter. Ziel ist es, die richtigen Mitarbeiter auf die richtigen Positionen zu bringen und natürlich zu schauen, wo die gemeinsame Reise hingehen kann. Dafür spricht die Führungskraft vor dem Forum mit dem Mitarbeiter und klopft ab, wo dieser sich selbst sieht und wo er gerne hin möchte. Im Anschluss wird das Feedback aus dem Forum dann an den Mitarbeiter zurückgegeben.

Warum sollten sich junge Talente für Coca-Cola entschieden?

Und was macht Sie insgesamt als Arbeitgeber attraktiv?

Weil wir viel zu bieten haben – innerhalb der CCE AG und im internationalen Coke System. Zum einen gibt es für Absolventen verschiedene Optionen bei uns im Haus. Wir haben etwa Positionen für einen Direkteinstieg geschaffen, in denen man sofort Praxiserfahrung sammeln kann. Darüber hinaus bieten wir aber auch ein seit Jahren etabliertes Trainee-Programm, das darauf abzielt, die Führungskräfte der Zukunft zu rekrutieren. Unser Anfang Mai frisch berufene Vorstand Supply Chain Dr. Stefan Seiss etwa hat seine Karriere im Coke System gemacht. Er hat 1996 als Trainee angefangen und die Entwicklungsmöglichkeiten des Konzerns genutzt, zunächst in Deutschland, dann auch international. So hat er sein Know-how und seine Führungserfahrungen ausgebaut, bevor er 2009 zu uns zurück kam und nun eben neustes Vorstandsmitglied ist.

Wir bieten unglaublich viele Gestaltungsmöglichkeiten, die man so eigentlich nur im Mittelstand findet. Zudem gilt die ‚Open Happiness’ auch für Coca-Cola als Arbeitgeber. Sie finden bei uns eine Kultur mit viel Herz, Leidenschaft und Optimismus. Und natürlich schauen wir permanent, was unsere Mitarbeiter von uns benötigen. Unser aktueller Trainee-Jahrgang hat hierzu beispielsweise gerade ein Projekt abgeschlossen, für das Mitarbeiter befragt sowie Benchmarks für Angebote für unsere Mitarbeiter erstellt wurden und das sie so anschließend dem Vorstand präsentiert haben. Wir glauben, nur wenn der Mensch im Vordergrund steht, findet man auch die richtigen Mitarbeiter, die die Marke und das Geschäft weiter voranbringen.

www.cceag.de/jobs-karriere

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objektive Einschätzung eines potenziellen Arbeitgebers zu erhalten. Auch Betriebe und Konzerne erhoffen sich durch ein Gütesiegel einen Vorteil im Kampf um die besten Talente. „Die Unternehmen wollen dadurch gerade junge Berufsanfänger an sich binden“, sagt Werner Eichhorst, Direktor Arbeitsmarktpolitik Europa am Institut zur Zukunft der Arbeit. „Solche Auszeichnungen helfen nach außen zu verkaufen, dass man vermeintlich attraktive Arbeitsbedingungen zu bieten hat.“ Doch was taugen diese Rankings tatsächlich? Fest steht, dass es keine verbindlichen Kriterien für die Bewertung „guter“ Arbeitgeber gibt. Im Mittelpunkt der Zertifikate und Ranglisten stehen in der Regel Faktoren wie Gehalt und Arbeitszeitmodelle, Aufstiegschancen und Mitarbeiterentwicklung. Allerdings sei die persönliche Einschätzung am Ende nicht zuletzt von jeweils individuellen Kriterien abhängig, so Eichhorst. Und bei den Berufsanfängern der „Generation Y“ hat nach Umfragen eine ausgewogene „WorkLife-Balance“ an Bedeutung gewonnen – oft sind ihnen flexible Arbeitszeiten und eine familienfreundliche Unternehmenskultur wichtiger als ein hohes Gehalt. Die einzelnen Arbeitgeber-Rankings unterscheiden sich auch in ihrer Herangehensweise und Methodologie. Während der von Xing ausgelobte „Bester Arbeitgeber Award“ etwa auf den Einschätzungen von Arbeitnehmern [aus allen Hierarchie- und Altersstufen] sowie Arbeitgeberwertungen auf der Kununu-Webseite basiert, befragt trendence für sein „Graduate Barometer“ Bewerber und Absolventen. Great Place to work legt dagegen Beschäftigten einen ausgefeilten Fragebogen zur wahrgenommenen Ole Schulz / Redaktion Arbeitsplatzqualität vor und führt zudem ein „Kultur Audit“ durch, bei dem Personaldaten eutschlands bester Arbeitgeber? Ist sowie allgemeine Informationen über das Unternehmen erhoben werden. Wer die von Great es nun der Automobilkonzern Audi, Place to work international angewandte Methode die BMW Group oder doch Volkswagen Financial Services? Die zahlreichen exiim Detail verstehen will, muss sich allerdings erst stierenden Ranglisten und durch einigermaßen komplizierte Ausführungen auf der Auszeichnungen kommen Webseite des Forschungsinjedenfalls zu unterschiedArbeitgeberrankings lichen Ergebnissen: So steht stituts durcharbeiten. in der 100-Besten-Liste Werner Eichhorst kritiGreat Place to Work siert indes, dass die Unter„Deutschlands Beste ArBundesweit werden die attrakbeitgeber 2014“ des Fornehmen für ihre Teilnahme tivsten Arbeitgeber aus Mitarschungsinstituts Great Place an den Wettbewerben oft beiterperspektive ermittelt. to Work der automobile Fizahlen müssen – und jene www.greatplacetowork.de nanzdienstleister VolkswaBetriebe, die schlecht abgegen Financial Services AG schnitten haben, häufig gar trendence Institut aus Braunschweig auf Platz nicht genannt werden. Für Spitzenleistungen des EmploEins, beim aktuellen „Beaufschlussreicher hält Eichyer Branding in acht Kategoster Arbeitgeber Award“ von horst Arbeitgeberbewerrien werden ausgezeichnet. tungsportale wie Kununu, Xing, dem Netzwerk für bewww.trendence.com rufliche Kontakte, dagegen bei denen Unternehmen von die Audi AG aus dem bayeden eigenen Beschäftigten Bester Arbeitgeber Award rischen Ingolstadt, während beurteilt werden. Hier könFocus, XING und Kununu nen jedoch negative Votings beim „Graduate Barometer wählen Deutschlands beste frustrierter Angestellter das – Business Edition 2014“ des Arbeitgeber. Ergebnis verzerren. Die „beMarktforschungsinstituts www.hubert-burda-media.de lastbarsten Informationen“ trendence die Münchener über einen Arbeitgeber lasBMW Group den Spitzenplatz einnimmt. sen sich laut Eichhorst aber Top Job Hinter dem Boom an Unanders gewinnen: Im persönDie wissenschatliche Studie ternehmens-Rankings steht lichen Gespräch mit FreunTop Job ermittelt die besten den oder Kollegen, die den nicht allein der Wunsch vieArbeitgeber im Mittelstand ler Jobsuchender, vor einer Betrieb aus eigener Erfahwww.topjob.de rung gut kennen. Bewerbung eine möglichst

Was macht Arbeitgeber attraktiv? Politiker, Initiativen und Institute rufen regelmäßig die besten Arbeitgeber aus. Doch wie werden sie angesichts der Vielzahl von Unternehmen fündig – und nach welchen Kriterien wählen sie aus?

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talente der zukunft

Jobmessen in Deutschland job40plus

Jobmesse Deutschland Tour

Diese Jobmesse konzentriert sich ausschließlich auf erfahrene, qualifizierte Arbeitnehmer, etwa Fach-und Führungskräfte aus Maschinenbau, IT & IT Consulting. Auch jüngere Kandidaten mit Erfahrung sind willkommen. Unternehmen, die ihre Rekrutierungsmaßnahmen erweitern, kommen hier in Kontakt mit erfahrenen Fachkräften. www.job40plus.de 27. Mai, Haus der Wirtschaft, Stuttgart 18. September, Konferenzzentrum München

Recruiting-Veranstaltung für alle Generationen und alle Qualifikationen. Das Konzept der Messe, die in 18 Städten Station macht, richtet sich sowohl an Young Professionals, Berufswechselnde, Weiterbildungsinteressierte, Fach- und Führungskräfte, Existenzgründer, die Generation 50plus und angehende Azubis und Studenten aller Fachrichtungen. Zum Rahmenprogramm gehören kostenfreie Bewerbungsmappenchecks, professionelle Bewerbungsfoto-Shootings, Fachvorträge. www.jobmessen.de 14./15. Juni, Emslandhallen Lingen 21./22. Juni, TUI Arena, Hannover 28./29. Juni, Weser-Ems Halle Oldenburg 13./14. September, Autohaus Walkenhorst, Osnabrück 20./21. September, Carl Benz Arena, Stuttgart 27./28. September, Auto Weller, Bremen 11./12. Oktober, Mercedes-Welt am Salzufer, Berlin

Juracon

Mit rund 70 Ausstellern ist sie eine der wichtigsten Karrieremessen für Juristen in Deutschland. Studierende, Referendaren und Volljuristen finden Gelegenheit, an einem Tag und Ort mit den Vertretern zahlreicher namhafter Kanzleien und Unternehmen über Einstiegs- und Karrieremöglichkeiten zu sprechen. www.iqb.de 27. Mai, Forum der Messe, Frankfurt/Main 22. Oktober, Wolkenburg, Köln akademika

Zahlreiche Aussteller der führenden Branchen präsentieren sich hier mit ihren Stellenangeboten. Die akademika soll ein Forum für den erfolgreichen Dialog zwischen Unternehmen und Nachwuchskräften sein. Studenten, Absolventen und Young Professionals aus Fachrichtungen des Ingenieurwesen, der Wirtschaftswissenschaften und Informatik nutzen die Messe, um ihre Berufs- und Karriereperspektiven auszuloten.

Zukunft Personal

Europas größte Fachmesse für Personalmanagement bildet das gesamte Themenspektrum der Recruiting- und HR-Branche ab - von Personaldienstleistungen, Aus- und Weiterbildung, E-Learning, Seminarausstattung, Hard- und Softwarelösungen, Unternehmens- und Rechtsberatung. Rund 200 Vorträge und Podiumsdiskussionen informieren über aktuelle Themen. Im vergangenen Jahr kamen 641 Aussteller und 15.192 Besucher in die vier Messehallen. www.zukunft-personal.de 14. bis 16. Oktober, koelnmesse, Köln

www.akademika.de

27. bis 28. Mai, Messe Nürnberg 18. bis 19. November, Messe Augsburg t|

Absolventenkongress

Studenten, Absolventen und Young Professionals treten in Kontakt mit Arbeitgebern aus verschiedenen Branchen. Es präsentieren sich regionale Traditionsunternehmen, Global Player und Weiterbildungsinstitute. www.absolventenkongress.de

5. Juni, Messe Essen 18. Juni, Handelskammer, Hamburg; 3. Juli, Messe Frankfurt 10. Juli, Kultur- und Kongresszentrum Liederhalle, Stuttgart VDI Nachrichten Recruitung Tag

Die Karrieremesse für stellensuchende und wechselwillige Ingenieure richtet sich an Young Professionals, erfahrene Ingenieure und technische Fachund Führungskräfte. Renommierte Unternehmen führen Gespräche mit Bewerbern, dazu wird ein umfangreiches Programm aus Firmenmesse, Vortragsforum, Karriereberatung, Bewerbungsunterlagen-Check und Job Board geboten. www.ingenieurkarriere.de 5. Juni, Congress Center Maritim, Dresden 18. Juni, Eurogress, Aachen 2. September, Estrel Hotel, Berlin 12. September, Kongresszentrum Westfalenhallen, Dortmund 18. September, Maritim, Ulm 23. September, Congress Center, Böblingen 26. September, darmstadtium, Darmstadt 1. Oktober, Kongress am Park, Augsburg T5 Jobmesse

Das Stellenportal organisiert mehrmals im Jahr Jobmessen für Naturwissenschaftler, Mediziner und Life-Science-Berufe. Die Jobmessen sollen allen Akteuren des Arbeitsmarktes zur Erweiterung ihres Netzwerks dienen.

Wirtschaftsrecht

www.t5-futures.de

25. Juni, Energieforum, Berlin 29. Oktober, Handwerkskammer, Hamburg 12. November, Holiday Inn City, München

fon 0800 1 95 95 95 studienberatung@fom.de fom.de

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tart: Semesters

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Fachkräfte für die Energiewende Die Nachfrage nach Ingenieuren und Kaufleuten mit Spezialisierung auf die Erneuerbaren Energien steigt. Doch auch die Anforderungen der Arbeitgeber sind hoch.

Jürgen W. Heidtmann / Redaktion

s war ein Triumph für die Architekten der deutschen Energiewende. Binnen fünf Jahren hatte sich die Anzahl der Arbeitsplätze im Bereich der erneuerbaren Energien verdoppelt. 2009, im Jahr der Verkündung dieser Zahlen, hatten rund 340.000 Menschen ihren Arbeitsplatz in der Erzeugung von Strom, Wärme oder Treibstoffen aus erneuerbaren Quellen. Damit wurden selbst die kühnsten Erwartungen übertroffen. Danach schwächte sich das Wachstum allerdings deutlich ab. Heute arbeiten etwa 378.000 Menschen bei Herstellern, Zulieferern und Projektierern der Erneuerbare-Energien-Branche. Derzeit sind die Jobaussichten in der Erneuerbaren Energien-Branche durchwachsen, sie unterscheiden sich je nach Energieform. So werden in der Windkraft zwar nach wie vor Mitarbeiter gesucht, in der kriselnden Solarbranche fielen aber zahlreiche Jobs weg. Insgesamt aber seien die Aussichten für Jobsuchende gut, berichtet Jan Strohschein, Geschäftsführer der greenjobs UG, die gemeinsam mit der Zeitschrift „Solarthemen“ das Jobportal für die Erneuerbare Energien-Branche eejobs.de betreibt. Auch in den Krisenbranchen würden laufend qualifizierte Mitarbeiter gesucht: „Im Durchschnitt des Jahres 2013 waren jederzeit etwa 350 Stellen für hochqualifizierte Leute bei eejobs.de zu finden.“ Für das Jahr 2050 haben sich sowohl die Euro-

päische Union als auch die Bundesregierung das Ziel gesetzt, die Treibhausgase um bis zu 95 Prozent gegenüber 1990 zu senken. Ein ambitioniertes Vorhaben, das reichlich Potenzial für Fachkräfte auf diesem Sektor birgt. Experten gehen deshalb davon aus, dass die Nachfrage nach Fachkräften in der Branche mittelfristig sehr hoch sein wird. Bis 2020 sollen im Bereich der erneuerbaren Energien rund eine halbe Million Arbeitsplätze entstehen. Viele dieser Arbeitsplätze liegen in den Bereichen Service, Montage, Planung und Beratung sowie bei Produktion und Vertrieb. Entsprechend sind vor allem Ingenieure und Fachleute mit technischer Ausbildung gefragt. Aber auch naturwissenschaftlich und kaufmännisch ausgebildete Fachkräfte werden gesucht. Die Anforderungen an die Bewerber bleiben trotz des Mangels an qualifizierten Arbeitskräften hoch. So erklärt sich die Diskrepanz aus dem Fachkräftemangel einerseits und einer recht hohen Zahl von arbeitslosen Ingenieuren andererseits. Laut Verein Deutscher Ingenieure (VDI) standen im Dezember 2013 in Deutschland 63.200 offene Stellen für Ingenieure 27.200 arbeitsuchende Ingenieure gegenüber. Absolventen sollten sich daher möglichst umfassend bilden: Gefragt sind neben der klassischen Fachausbildung branchenspezifische Berufserfahrungen, gerne auch im Ausland. Die Energiewende entwickelt sich zum Exportschlager, das Interesse im Ausland an deut-

schen Technologien wächst. Daher wird oftmals auch Bereitschaft zur Mobilität und Flexibilität erwartet. Sprachkenntnisse und interkulturelle Kompetenzen nehmen an Bedeutung zu. Auch die so genannten „Soft Skills“ sollten nicht unterschätzt werden. In einer Online Befragung der Ruhr Universität Bochum von 544 Ingenieuren nach ihren Karrierestrategien wird deren Bedeutung noch einmal unterstrichen. Dort stand in punkto Weiterbildung die Verbesserung des Kommunikationsverhaltens für die Befragten an erster Stelle. Erst dahinter rangieren der Ausbau technischer Fachkenntnisse, Projektmanagement und die Entwicklung von Führungskompetenz.

IMPULSE

Was macht Fachkräfte für Unternehmen attraktiv? Dr. Andreas Zimber

Professor für Personalpsychologie an der SRH Hochschule Heidelberg Unternehmen gewähren ihren Mitarbeitern heute weniger Zeit als früher, sich in ihre neuen Aufgaben einzuarbeiten. Sie erwarten, dass die neuen Fachkräfte möglichst von Beginn an beschäftigungsfähig sind. In der Ausbildung sollten daher neben fundierten Fachkenntnissen auch berufspraktische Kompetenzen vermittelt werden. Bei exponentiell wachsendem Wissen und gleichzeitig verkürzten Ausbildungs- und Studienzeiten ist das eine Herkulesaufgabe für unser Bildungssystem.

Tanja Hofer

Leiterin Talent Management, Learning & Development bei der Coca-Cola Erfrischungsgetränke AG Die richtige Balance zwischen ‚können’ und ‚wollen’. Natürlich erwarten wir als größter deutscher Getränkehersteller überdurchschnittliche fachliche Voraussetzungen. Ebenso wichtig ist uns aber auch die Persönlichkeit. Wir wünschen uns von unseren Mitarbeitern den Willen und die Lust, über sich hinauszuwachsen. Denn nur mit Selbstvertrauen, Leidenschaft und Tatendrang können wir weiter wachsen – und dafür brauchen wir die richtigen Talente.

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talente der zukunft

Gesunde Mitarbeiter – gesundes Unternehmen Betriebliches Gesundheitsmanagement: starkes Argument im Wettbewerb um Talente Alexandra Schramm / Redaktion

enn es einen Mitarbeiter des Heinrich Bauer Verlages nach einem arbeitsreichen Vormittag im Nacken zwickt, braucht er manchmal nur bis zur Mittagspause zu warten. Denn regelmäßig zur Lunchtime hat das Hamburger Unternehmen Business-Yoga-Kurse gebucht. Die Fitness- und Entspannungseinheit findet direkt am Arbeitsplatz statt. „Mit Dehnungs- und Kräftigungsübungen werden insbesondere die Bauch-, Rücken-, Hals- und Nackenmuskulatur trainiert“, erklärt Birgit Wulff, Yogalehrerin und Ernährungsexpertin aus Hamburg. „Zudem lernen Teilnehmer Übungen, die sie allein am Arbeitsplatz ausführen können“. Das gemeinsame Training mit den Kollegen fördert den Teamgeist und ist gut fürs Betriebsklima. 17 Millionen Deutsche haben einen Schreibtischjob. Im Sitzen drücken die Hals- und Lendenwirbel aufeinander. Häufige Verspannungen und Rückenschmerzen sind die Folge. Kein Wunder:

80.000 Stunden sitzt ein Büroarbeiter während seines Arbeitslebens am Schreibtisch. Für Arbeitgeber bedeutet das eine enorme Herausforderung. 2011 errechnete die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAUA) einen Produktionsausfall von 46 Milliarden Euro durch fehlende Arbeitskräfte. Danach fehlte jeder Arbeitnehmer durchschnittlich 12,6 Tage. Daraus ergaben sich insgesamt 460,6 Millionen Fehltage. Um solche Verluste so gering wie möglich zu halten und für ein gesundes Arbeitsklima zu sorgen, investieren immer mehr Unternehmen in Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM).

Durch Vielfalt im Vorteil Immer mehr Unternehmen entwickeln eigene Diversity-Strategien.

Axel Novak / Redaktion

s ist nicht so, dass niemand Bescheid weiß: Deutschland gehen die Arbeitskräfte aus. Die Kommission „Zukunft der Arbeitswelt“ hat ausgerechnet, dass das Potenzial deutscher Arbeitskräfte in den kommenden 15 Jahren um zwölf Prozent sinkt. Auch die Expertenkommission Forschung und Innovation (EFI) sah jüngst einen „Engpass für die Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit des Standorts Deutschland“. Schlicht wirkende Rezepte könnten Abhilfe schaffen: Frauen und Ältere sollen mehr und länger arbeiten. Die freie Wirtschaft ist da schon weiter. Unter dem Stichwort Diversity mischen Unternehmen althergebrachte Beschäftigungsstrukturen auf. Mit richtigem Diversity Management können Firmen,

die viele Ältere, Frauen, Migranten und Behinderte beschäftigten, den Fachkräftemangel lindern. Gerade die großen Unternehmen, die weltweit produzieren und verkaufen, sehen sich als Global Player berufen, Vielfalt zu leben. Wer etwas auf sich hält, verfügt heute über eine ausgefeilte und gut vermarktete Diversity-Strategie. Daimler zum Beispiel hat das Thema seit Jahren tief in der eigenen Personalstrategie verankert und geht auf „nicht weniger als 42 Dimensionen der Vielfalt“ ein, so die Diversity-Webseite des Unternehmens. Bei der Beschäftigung von Frauen ist der Autobauer ehrgeizig: Konzernweit soll ihr Anteil in leitenden Führungspositionen bis 2020 auf 20 Prozent wachsen. „Das klingt erst mal nicht besonders anspruchsvoll. Bedeutet aber, dass mindestens jede dritte Stelle, die frei wird, mit einer Frau besetzt

BMG unterstützt die Work-Life-Balance: Mitarbeiter lernen, wie sie Belastungen am Arbeitsplatz, sei es durch Stress, langes Sitzen oder ungesunde Ernährung, entgegenwirken können. Das kommt nicht nur den Mitarbeitern zugute. Auch die Unternehmen profitieren durch sinkende Krankheitskosten, steigende Produktivität, Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit und ein besseres Betriebsklima. Ein weiteres Plus: Betriebliches Gesundheitsmanagement ist bis zu 500 Euro jährlich pro Mitarbeiter steuerfrei – vorausgesetzt, es handelt sich um Bewegungsprogramme, Ernährungsangebote, Stressbewältigung oder Suchtprävention. Die Bandbreite an möglichen Maßnahmen ist groß: Arbeitsplatz- und Kantinenprogramme, Vorsorge- und Kontrolluntersuchungen durch Betriebsärzte, Grippeschutzimpfungen, Rauchentwöhnung, Präventionskurse oder sogar Massagen – je nach Budget des jeweiligen Unternehmens. Bei der Techniker Krankenkasse (TK) stehen im Mittelpunkt des innerbetrieblichen Gesundheitsmanagements (IGM) die sogenannten TK-Gesundheitsnetzwerke. „In diesen Netzwerken analysieren unsere Mitarbeiter selbst Belastungen und Ressourcen und entwickeln gemeinsam Maßnahmen, um ein gesundes Arbeitsumfeld zu schaffen, wie zum Beispiel die bewegte Pause, aber auch in den Bereichen Ernährung und Stressprävention“, sagt Klaus-Dieter Nowas, Leiter des IGM. Wichtig sei es, die Führungskräfte mit einzubeziehen. „Denn sie haben mit ihrem Führungsverhalten direkten Einfluss auf Gesundheit und Motivation der Mitarbeiter.“ Und das ist es, was zählt.

werden muss“, betonte Ursula Schwarzenbart, Chief Diversity Officer, in einem Interview. Wie Daimler haben mittlerweile mehr als 1.800 Unternehmen und öffentliche Einrichtungen die „Charta der Vielfalt“ unterzeichnet. Die unabhängige Initiative der Wirtschaft will durch Projekte und Initiativen ein vorurteilsfreies Arbeitsumfeld in Unternehmen schaffen – unabhängig von Geschlecht, Nationalität, ethnischer Herkunft, Religion oder Weltanschauung, Behinderung, Alter, sexueller Orientierung und Identität. „Wir möchten auf Frauen als ,Hidden Champions‘ aufmerksam machen“, sagt Mirjana Strahinovic, die als Juryvorsitzende und Arbeitskreisleiterin Frauen im Ingenieurberuf/fib Bielefeld die Siegerin des Wettbewerbs Ingenieurin des Jahres 2012 kürte. Im Vorstand der 200 umsatzstärksten deutschen Unternehmen hingegen saßen Ende 2013 nur vier Prozent Frauen, es gab keine Veränderungen zum Vorjahr, so das Deutsche Institut für Wirtschaftsforschung (DIW). Bei den 30 im Deutschen Aktienindex (DAX) notierten Unternehmen war der Anteil von Frauen in Vorständen sogar rückläufig, um anderthalb Prozentpunkte auf gut sechs Prozent. „Die Ergebnisse zeigen, dass mehr Frauen in Spitzenpositionen kein Selbstläufer sind“, so DIW-Forschungsdirektorin Elke Holst. „Für eine möglichst egalitäre Postenbesetzung sind deutlich größere Anstrengungen nötig, auch über eine Geschlechterquote hinaus.“

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