Tm0814

Theo Groot,

Juli/Augustus 2014 | Jaargang 43 | Nr 7/8

directeur van Strandhotel Golfzang:

JAARGANG 43 NR.7/8 TVVL MAGAZINE JULI/AUGUSTUS 2014

“Dankzij de online verbinding zijn we 24/7 verzekerd van optimaal comfort”

Prestatiecontracten Ketensamenwerking Geïntegreerde vormen

Uniek: de ACNSS monitoringservice bij het VRV-systeem van Daikin

Voor directeur Theo Groot van Strandhotel Golfzang draait alles in zijn hotel om comfort.

Dit blijkt niet alleen uit de sfeer en de aankleding van de kamers, maar ook uit de keuze voor het klimaatsysteem. “We hebben gekozen voor VRV IV van Daikin. Hiermee kunnen we de lobby, het restaurant, de zalen en 144 hotelkamers zeer constant en energiezuinig verwarmen en koelen. De installatie wint namelijk warmte terug uit kamers waar gekoeld

Thema:

(R)evolutie van contractvormen

wordt, om het vervolgens elders weer af te geven. Uniek is de online verbinding met het servicesysteem van Daikin. Hiermee worden de energieprestaties en het energieverbruik automatisch 24/7 gemonitord en geoptimaliseerd. Er wordt zelfs rekening gehouden met de weersvoorspelling, om zo de temperatuur al geleidelijk te kunnen aanpassen. Bovendien signaleert het systeem een eventuele storing vóórdat deze plaatsvindt. Zo zijn onze gasten altijd verzekerd van comfort!” Kijk voor het hele verhaal op daikin.nl/ervaringen.

Daikin maakt het u steeds comfortabeler.

TM0814_cover.indd 1

21-7-2014 10:09:38

BRANDWERENDE OPLOSSINGEN

ONZE SPECIALITEIT

BRANDKLEPPEN VLINDERKLEPPEN DOORVOERROOSTERS MANCHETTEN

Plug&Play Luchtmanagement-Systeem

AFDICHTINGEN

DIRECTE LEVERING KENNISCENTRUM ALLE CERTIFICATEN LUKA C WEBWINKEL

TROX EASYLAB Luchthoeveelheidsregelaar voor een optimale veiligheid, een gegarandeerde ruimtebalans en energiebesparing in laboratoria met of zonder zuurkasten ■ Luchtafvoer en bewaking van de zuurkast volgens EN 14175 ■ Zeer korte inbouwlengte kunstof regelaar TVLK ■ Communicatie van werkelijk, gemeten debiet zorgen voor een perfecte ruimtebalans ■ Eenvoudige en gebruiksvriendelijke Easyconnect-software voor in bedrijfname en aanpassingen in eigen beheer beschikbaar ■ Eenvoudige integratie in de HVAC installatie en het gebouwbeheersysteem

In beeld gebracht - ervaar plug&play in een film.

Installatie Vakbeurs Hardenberg www.trox.nl

Anzeige_EASYLAB_A4_NL.indd 1 TM0714_omslag_binnen_02_67.indd 2

HAL 3 | STAND 32 17.07.14 09:41

RFT_advertentie NL 05-2014.indd 1

WWW.RFTBV.NL

17/07/14 12:28 21-7-2014 10:04:25

Inhoudsopgave REDACTIERAAD: Drs.ir. P.M.D. (Martijn) Kruijsse (voorzitter) Ir. J.H.A. (Jan) Feijes Mw. dr. L.C.M. (Laure) Itard M. (Michiel) van Kaam Ing. J. (John) Lens H. (Henk) Lodder G.J. (Geert) Lugt Mw. drs. C. (Carina) Mulder W. (Will) Scheffer Mw. drs.ir. I. (Ineke) Thierauf Ing. J. (Jaap) Veerman Ing. R (Rienk) Visser Ing. F.J. (Frank) Stouthart (eindredacteur) REDACTIE: Drs.ir. P.M.D. (Martijn) Kruijsse (voorzitter) Ing. J. (John) Lens Mw. drs. C. (Carina) Mulder Ing. F.J. (Frank) Stouthart (eindredacteur) REDACTIE-ADRES: TVVL: De Mulderij 12, 3831 NV Leusden Postbus 311, 3830 AJ Leusden Telefoon redactie (033) 434 57 50 Fax redactie (033) 432 15 81 Email c.mulder@tvvl.nl

TVVL MAGAZINE Juli/augustus 2014 JURIDISCHE ASPECTEN VAN KETENSAMENWERKING Prof.mr.dr. M.A.B. (Monika) Chao-Duivis 6 DE PRAKTIJK VAN EEN GEÏNTEGREERDE CONTRACTVORM J.J. (Jan Jaap) Blüm 10 NIEUWE CONTRACTVORMEN IN DE BOUW Prof.dr.ir. H. (Hennes) de Ridder 12 FUNCTIONEEL SPECIFICEREN Ir. R.H. (Radboud) Baayen

16

ONDERNEMEND SAMENWERKEN Drs. W. (Wietse) Buma 20

UITGAVE: Merlijn Media BV Zuidkade 173, 2741 JJ Waddinxveen Telefoon (0182) 631717 Email info@merlijnmedia.nl www.merlijnmedia.nl SECRETARIAAT: Email info@merlijnmedia.nl ABONNEMENTEN: Merlijn Media BV Zuidkade 173, 2741 JJ Waddinxveen Telefoon (0182) 631717 Email info@merlijnmedia.nl Benelux € 109,Buitenland € 212,Studenten € 87,Losse nummers € 18,Extra bewijsexemplaren € 13,Het abonnement wordt geacht gecontinueerd te zijn, tenzij 2 maanden voor het einde van de abonnementsperiode schriftelijk wordt opgezegd.

ADVERTENTIE-EXPLOITATIE: Merlijn Media BV Ruud Struijk Telefoon (0182) 631717 Email r.struijk@merlijnmedia.nl PREPRESS: Yolanda van der Neut DRUK: Ten Brink, Meppel ISSN 0165-5523 © TVVL, 2014 Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. Publicaties geschieden uitsluitend onder verantwoording van de auteurs. Alle daar in vervatte informatie is zorgvuldig gecontroleerd.

De auteurs kunnen echter geen verantwoordelijkheid aanvaarden voor de gevolgen van eventuele onjuistheden.

MENUKAART PRESTATIECONTRACTEN NU BESCHIKBAAR M. (Marc) Hopman, A. (Albert) Hulshoff

22 KETENSAMENWERKING

VERBETERING ONDERHOUDSCONTRACTEN RIJKSGEBOUWENDIENST Drs.ing. A.P.W.M. (Arjan) Schrauwen

24

6

DUURZAAM BEHEER EN ONDERHOUD VAN GEBOUWEN Ir A. (Aart) de Jong MBA, ir R.D. (Rob) van Bergen

26

IS UW ORGANISATIE AL TOE AAN EEN PRESTATIECONTRACT? Ir. P.E.R. (Rinto) Dusée

30

HOE KIJKT DE BRANCHE AAN TEGEN NIEUWE CONTRACTVORMEN? Mr.drs. J. (Joost) Fijneman, ir. T.V.J. (Victor) Pastoor, N. (Nelleke) van Thiel-Wortmann, mr. M. (Margreet) van Deurzen

34

INTERVIEW: AD BALM

38

EXTREME NEERSLAG RONDOM BOUWWERKEN W. (Will) Scheffer

50

EDITORIAL INTERVIEW DE OPINIE VAN... ROEL REUSER PROJECTBESCHRIJVING ACTUEEL UITGELICHT AFSLUITING CURSUSSEIZOEN TVVL INTERNATIONAAL REGELGEVING SUMMARY/ VOORBESCHOUWING AGENDA

4 38 41 42 45 49 56 61 63 64 66

REVIEWED: Artikelen in TVVL Magazine zijn beoordeeld ‘door redactieraadleden’.

De uniforme ‘peer review’ waarborgt de onafhankelijke en kwalitatieve positie van TVVL Magazine in het vakgebied. Een handleiding voor auteurs en beoordelingsformulier voor de redactieraadleden (‘peer reviewers’) zijn verkrijgbaar bij het redactie-adres.

PROJECT: BREDE SCHOOL JOURE

42

Foto cover: copyright De Brekers, AHB Consultancy, AT Osborne

TVVL Magazine is het officiele orgaan van TVVL Platform voor Mens en Techniek. De vereniging, opgericht op 26 mei 1959, heeft tot doel de bevordering van wetenschap en techniek op gebied van installaties in gebouwen en vergelijkbare objecten. Als lid kunnen toetreden personen, werkzaam (geweest) in dit vakgebied, van wie mag worden verwacht, dat zij op grond van kennis en kunde een bijdrage kunnen leveren aan de doelstelling van de vereniging. Het abonnement op TVVL Magazine is voor leden en begunstigers van TVVL gratis. De contributie voor leden bedraagt € 140,00 incl. BTW per jaar. Informatie over de bijdrage van begunstigers wordt op aanvraag verstrekt.

3

TM0714_inhoud.indd 3

21-7-2014 10:46:36

editorial

Vertrouwen Binnen bouwprojecten werken verschillende partijen naast elkaar met ieder hun belangen. Het gemeenschappelijke belang is het leveren van een succesvol resultaat. In dit themanummer over (nieuwe) contractvormen, gaat het over een mentaliteitsverandering, waarbij de partijen de overtuiging hebben dat ze samen meer kunnen bereiken dan afzonderlijk. Het toverwoord is vertrouwen.

Ing. J. ( John) Lens, directeur verenigingsbureau TVVL

MENUKAART Gebruikers van vastgoed zoeken naar mogelijkheden om hun bedrijfsmiddelen zo effectief, energiezuinig en duurzaam mogelijk in te zetten. Het platform Duurzame Huisvesting (alliantie van 14 branche-, kennis- en koepelorganisaties) heeft de menukaart Prestatiecontracten ontwikkeld. Deze nieuwe menukaart heeft als doel marktpartijen te informeren en te ondersteunen bij het opstellen van prestatiecontracten voor onderhoud en beheer van energie-, klimaatinstallaties of hele gebouwen. Op welke manier men samenwerkt en hoe men dat vastlegt is volop in beweging. In deze uitgave onder meer een bijdrage over dit initiatief.

GEMEENSCHAPPELIJKE VISIE Een ander initiatief komt van de vier brancheverenigingen BNA, UnetoVNI, NL Ingenieurs en Bouwend Nederland. Zij hebben zelfs de ambitie om te komen tot een gemeenschappelijke visie voor samenwerking in de bouw in de 21ste eeuw.

Geen dichtgetimmerde juridische contracten meer, want ongeacht de contractvorm, draait het om ketensamenwerking en BIM. De partijen in de keten veranderen daardoor snel. Een nieuwe manier van werken die ook intern moet worden doorgevoerd. Een cultuurverandering van formaat.

4

TM0714_editorial.indd 4

WAAROM DIT THEMANUMMER? Dit nazomerse themanummer staat bijna geheel in het teken van de verschillende contractvormen en behandelt tevens de juridische aspecten van ketensamenwerking.

In zijn gastcolumn in deze uitgave vraagt Roel Reuser , adviseur contractering Twynstra Gudde, zich af wat de TVVL-doelgroep nu eigenlijk aan een themanummer over contractvormen heeft. “Of erger nog, waarom wordt er een column over geïntegreerde contractvormen in geplaatst?

Aan de ene kant omdat de contractvorm bepaalt welk werk u doet in een project, maar belangrijker nog, omdat u bepaalt of de contractvorm voor het project werkt.”

Kortom, wel degelijk een zinvolle uitgave dus. Bovendien een themanummer met een maatschappelijk belang, zo leert bijvoorbeeld de bijdrage van Hennes de Ridder.

Veel leesplezier!

TVVL Magazine | 07/08 | 2014 EDITORIAL

17-7-2014 14:39:26

Saving the world’s energy A.O. Smith heeft ruim 40 jaar ervaring in het maken van boilers voor professionele toepassingen en het grotere woningsegment. A.O. Smith investeert in energiezuinige en efficiënte manieren om warm water te bereiden zonder verlies van comfort. Minder verbruik van fossiele brandstoffen, meer gebruik van zon, lucht, techniek en geïntegreerde systemen. De thermische zonne-energiesystemen, condenserende en warmtepomptechnieken van A.O. Smith verzorgen uw warme tapwater op de meest energie-efficiënte manier.

www.aosmith.nl

AOS adv A4 NL.indd 1 TM0714_05.indd 5

11/28/2012 3:07:45 PM 4-7-2014 14:07:14

Juridische aspecten van ketensamenwerking Uit het leven gegrepen: ‘het voordeel van ketensamenwerking is dat er niet door mijn werk wordt gehakt’. Letterlijke woorden, geuit in een gesprek over wat ketensamenwerking is, wat de voordelen en de nadelen zijn etc.

Ketensamenwerking is een nieuwe poging om de bouwindustrie in brede zin te laten samenwerken opdat werken efficiënter tot stand komen. In een multidisciplinaire aanpak is dit onderwerp in 2013 onderzocht ten behoeve van de Vereniging voor Bouwrecht. In dit artikel wordt van de uitkomsten verslag gedaan.

Prof.mr.dr. M.A.B. (Monika) Chao-Duivis, directeur Instituut voor Bouwrecht en hoogleraar bouwrecht, TU Delft

De Vereniging voor Bouwrecht publiceert jaarlijks een preadvies waarin een actueel onderwerp uitvoerig onderworpen wordt aan studie. In 2013 was het onderwerp ketensamenwerking. De ondertitel van het preadvies was: ‘Naar een multidisciplinaire benadering’.

Het preadvies, uitgegeven door het Instituut voor Bouwrecht, was van de hand van Hans Wamelink, hoogleraar bouwmanagement aan de TU Delft en ondergetekende. Wamelink was verantwoordelijk voor Hoofdstuk 2, Het begrip ketensamenwerking vanuit bouwmanagement perspectief. In dit artikel wordt kort verslag gedaan van de juridische uitkomsten van het onderzoek. In paragraaf 2 wordt geschetst hoe de praktijk op dit moment aan ketensamenwerking vorm geeft. In paragraaf 3 wordt uiteengezet hoe tot nu toe in bouwcontractmodellen gepoogd is de problemen die men met ketensamenwerking wil oplossen, zijn opgelost en tot slot worden in paragraaf 4 de bouwstenen benoemd die gebruikt kunnen worden bij het verder uitbouwen van de afspraken in de praktijk van ketensamenwerking.

Als vertrekpunt is in het preadvies, p.15, de volgende definitie gebruikt:

6

TM0714_chao_2199b.indd 6

‘Ketensamenwerking is de (idealiter: projectoverstijgende) samenwerking tussen partners, betrokken bij het bouwproces, met als doel de prestatie van de gehele keten te optimaliseren.’

Verder is aangegeven hoe het doel bereikt kan worden. Daartoe zijn de volgende onderwerpen van belang (zie het preadvies p.20): - duidelijke samenwerkingsstrategie; - kwaliteitszorgsysteem voor de gehele keten; - evenwichtig risico- en beloningssysteem voor de gehele keten; - effectieve en gedeelde informatievoorziening en communicatie; - gestandaardiseerde ontwerp- en productieprocessen; - gezamenlijk hrm-beleid; - coördinatiemechanismen voor de gehele keten; - systeem voor partnerselectie.

DE ORGANISATIE Verschillende organisaties, met name woningcorporaties, werken op dit moment al met ketensamenwerking. Men kan grofweg twee vormen van ketensamenwerking onderscheiden: met en zonder opdrachtgever/opdracht.

Bij de constructie zonder opdrachtgever gaat

het om samenwerkingsverbanden van partijen die elkaar aanvullen wat betreft voor een bouwwerk noodzakelijke disciplines. Deze partijen hebben elkaar spontaan gevonden of na een werk waarbij zij betrokken waren, waarna zij hebben afgesproken om gezamenlijk toekomstige opdrachten te willen verzorgen. Deze vorm blijft in dit artikel buiten beeld.

De constructie waarbij een opdrachtgever en/ of een opdracht al in beeld zijn, kent twee varianten. In de ene vorm heeft de opdrachtgever een vaste wederpartij (aannemer); in de andere vorm wordt gewerkt met een drietal vaste partijen waarmee steeds bij een concreet project een minicompetitie wordt gehouden.

In beide situaties ziet de organisatie er in grote lijnen als volgt uit. Het overkoepelend kader is een projectongebonden raamovereenkomstconstructie. Er is veelal sprake van drie (soms twee) overeenkomsten: de raamovereenkomst, de samenwerkingsovereenkomst en de projectovereenkomst. In de raamovereenkomst, die meestal wordt aangegaan voor een periode van vijf jaar, worden op een abstract niveau intenties uitgesproken over de manier van samenwerken. Typische voorbeelden daarvan zijn:

TVVL Magazine | 07/08 | 2014 SAMENWERKING

5-7-2014 16:53:41

- partijen streven er naar de bouw (ontwikkeling/productie/proces) efficiënt/effectief te doen plaatvinden; keuzes optimaal te maken; - kennis, ervaring en kunde zal men gezamenlijk inzetten om te komen tot een geïntegreerde keten van bouwfuncties, zodat het proces voorspelbaar wordt; - er zal naar gestreefd worden uitvoering en exploitatie zo te laten lopen dat de beste kwaliteit tegen de laagste kosten in de kortste tijd worden gerealiseerd en plaatsvinden.

Deze intenties zijn essentieel voor het werken volgens ketensamenwerking. Verder worden in deze raamovereenkomst het werken op basis van openheid, wederzijds zakelijk gegrond vertrouwen en transparantie als voornemens opgenomen. Ook over het behalen van (tijd-geld-kwaliteit)winst en verlies worden afspraken gemaakt. Heel concrete afspraken treft men in deze overeenkomst niet aan.

Een niveau lager dan de raamovereenkomst bevindt zich de samenwerkingsovereenkomst.

Soms blijft het daarbij en is er niet ook nog een projectovereenkomst.

In de samenwerkingsovereenkomst wordt allereerst vanzelfsprekend verwezen naar de raamovereenkomst. Het einde van die overeenkomst betekent het einde van de samenwerkingsovereenkomst.

Vervolgens worden aan de algemene intenties uit de raamovereenkomst handen en voeten gegeven: projecten worden benoemd; procesafspraken, waaronder een risicobeschrijving en afspraken over taken en tijdsaspecten zijn opgenomen in deze overeenkomst; winst- en

TVVL Magazine | 07/08 | 2014 SAMENWERKING

TM0714_chao_2199b.indd 7

risico-opslagen worden bepaald; meetbare doelen worden uitgesproken; verder is onderwerp van de overeenkomst hoe de partners te kiezen die nodig zijn om het werk uit te voeren; en aan communicatie is een bepaling gewijd.

De Keten Integratie Organisatie is ook onderwerp van de regeling, waarbij expliciet verwezen wordt naar de personele continuïteit.

De projectovereenkomst regelt de relatie tussen partijen in een concreet geval dat een project wordt uitgevoerd. De projectovereenkomst wordt soms geënt op het UAV-GC 2005 model. De termen opdrachtgever en opdrachtnemer worden in die overeenkomst dan ook gebruikt. Of dit heel verstandig is in het zicht van de wijze waarop men wil samenwerken, is de vraag. Het UAV-GC 2005 is immers bedoeld voor een traditionele verhouding, waarin opdrachtgever en opdrachtnemer in een hiërarchische verhouding tot elkaar staan en de werkzaamheden strak gescheiden zijn.

BOUWCONTRACTMODELLEN Zoals bekend kennen we in Nederland een groot aantal verschillende bouwcontractmodellen corresponderend met de verschillende bouworganisatievormen. In al deze organisatievormen is steeds weer geprobeerd een beter antwoord te formuleren op de vragen van de praktijk naar betere vormen van organisatie leidend tot efficiënter werken en soms betere onderlinge verhoudingen. Een overzicht van deze pogingen volgt hierna. Daarna kan worden beoordeeld hoe nieuw ketensamenwerking eigenlijk is; of gaat het om oude wijn in nieuwe kruiken?

Het geïntegreerde model Het meest kenmerkend voor het geïntegreerde model is dat de ontwerpen, uitvoeren,

onderhoud in de relatie tot de opdrachtgever juridisch in één hand zijn geïntegreerd. De ontwikkeling van het geïntegreerde model is ingegeven door de behoefte aan een alternatief voor het traditionele model wat betreft de organisatie van de werkzaamheden. De volgtijdelijkheid, die kenmerkend is voor het traditionele model, kan leiden tot een langere doorlooptijd van de realisatie van projecten en de uitvoeringsdeskundigheid van de uitvoerende partij blijft in dat model onbenut. Het geïntegreerde model zou aan deze bezwaren tegemoet komen. Anders gezegd: het geïntegreerde model streeft naar een efficiëntere werkwijze, waarbij ontwerp- en uitvoeringswerkzaamheden beter op elkaar aansluiten.

Of dat ook echt gebeurt, is niet per se een gegeven.

Een UAV-GC opdrachtnemer verbindt zich ten opzichte van de opdrachtgever tot niet meer dan ontwerp, uitvoering en eventueel onderhoud voor zijn rekening te nemen. Hij verbindt zich niet om het werk geïntegreerd te organiseren. Praktisch gesproken zal de UAV-GC opdrachtnemer de opdrachtgever niet op zijn weg vinden om het proces zo te organiseren dat er daadwerkelijk ook geïntegreerd gewerkt wordt. Maar een garantie daartoe houdt de UAV-GC 2005 niet in.

Indien een opdrachtgever wil dat er door de UAV-GC opdrachtnemer zo gewerkt wordt, zou hij dat moeten stipuleren in de overeenkomst met deze. Het vermoeden bestaat dat in de praktijk UAV-GC 2005 opdrachtnemers veel met onderaannemers of ‘subconsultants’ zullen werken, die al dan niet zijn voorgeschreven. Daarbij zou gebruik gemaakt kunnen worden van projectoverstijgende samenwerkingsverhoudingen, maar of dat gebeurt is niet bekend. Ook bestaat er geen wetenschappelijk inzicht over het gebruik van onderaannemers en ‘subconsultants’. Wat verder de ontwikkeling van het geïntegreerde contractmodel stimuleerde, was het inzicht van opdrachtgevers dat het eigenlijk niet tot hun ‘core business’ hoorde om zich intensief bezig te houden met bouwprojecten. En in het verlengde daarvan was er ook behoefte aan minder verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid voor het bouwproject.

Vergelijken we het werken met de UAV-GC 2005 en de uitgangspunten van ketensamenwerking, dan kan het volgende opgemerkt worden: beide modellen beogen werkzaamheden, die nodig zijn voor het realiseren van een bouwproject, efficiënter te doen plaatsvinden. Of dat onder de UAV-GC 2005 gebeurt door daadwerkelijk geïntegreerd werken op het niveau van de opdrachtnemer en diens opdrachtnemers, volgt niet dwingend uit de UAV-GC 2005. Over projectoverstijgend

7

5-7-2014 16:53:44

werken wordt in de UAV-GC 2005 niets bepaald. Hetzelfde geldt voor het onderwerp goede verhoudingen. De communicatiebepalingen zijn van formele aard in de UAV-GC 2005 en niet een onderdeel van het regelen van goede verhoudingen. De bonusregeling in de UAV-GC 2005 is wél een actieve prikkel om goed gedrag te belonen.

Nevenaanneming Voor het fenomeen nevenaanneming is door VGBouw in 1999 een modelregeling gepubliceerd betreffende de coördinatiewerkzaamheden voor een beperkt deel van de werkzaamheden. Partij bij deze overeenkomst kunnen zijn: de opdrachtgever, het architectenbureau, het bouwmanagementbureau, de bouwkundig aannemer, het adviesbureau technische installaties, het adviesbureau draagconstructies en fundering, het adviesbureau werktuigbouwkundige installaties, de werktuigbouwkundig aannemer, de elektrotechnisch aannemer, de liftinstallateur en de leverancier.

Bij nevenaanneming doen zich vaak problemen voor omtrent het ontbreken van coöperatief gedrag en het onvoldoende risico-gestuurd werken. Het VGBouw Model probeert die problemen te ondervangen. De samenstelling van de nevenaannemers is aan de opdrachtgever en het is aan hem hoe hij daarmee omgaat.

Bij ketensamenwerking wordt veel aandacht besteed aan de mogelijkheden om gewenst, coöperatief gedrag te stimuleren en is verder de samenstelling van de keten een belangrijk punt van aandacht. Hier zit een potentieel groot verschil tussen het genoemde model en ketensamenwerking.

Wat overdreven gezegd: in nevenaanneming

8

TM0714_chao_2199b.indd 8

wordt naast elkaar gewerkt en niet met elkaar.

Hiermee is het belangrijkste verschil met het werken in ketensamenwerking gegeven.

De VGBouw Model Uitvoeringscoördinatieovereenkomst ondervangt een deel van de bezwaren en bevat daartoe elementen van ketensamenwerking.

De samenwerking is evenwel beperkt tot maar een deel van de (uitvoerings)werkzaamheden terwijl ketensamenwerking uitdrukkelijk gericht is op alle werkzaamheden die nodig zijn voor de totstandkoming van een bouwproject.

Verder is een belangrijk verschil dat projectoverstijgend werken geen onderwerp is van het ‘model’ nevenaanneming.

Bouwcombinatie De bouwcombinatie is de figuur waarbij de initiatiefnemer tot de bouw de totstandbrenging van het werk opdraagt aan een in combinatieverband samenwerkende groep aannemers (bouwcombinatie). Ook voor dit model heeft het toenmalige VGBouw een set van algemene voorwaarden ontwikkeld: VGBouw modelregeling Combinatieovereenkomst (met bijbehorende Algemene Voorwaarden en Inschrijvingsovereenkomst 1996.

Net als bij nevenaanneming is er sprake van het (overkoepelende) traditionele bouwmodel, waarbij het ontwerp afkomstig is van de opdrachtgever. In die structuur ontstaan samenhangende rechtsverhoudingen.

Enerzijds is daar de aannemingsovereenkomst tussen de initiatiefnemer en de als combinatie optredende aannemers; anderzijds is daar de op die aannemingsovereenkomst afgestemde samenwerkingsovereenkomst, die wordt gesloten tussen de deelnemers aan de combinatie onderling. De deelnemers in de combinatie werken op gelijke voet met elkaar samen. Buiten het terrein waarover de samenwerking zich uitstrekt, blijven de deelnemers als zelfstandige ondernemers optreden.

Het motief om een bouwcombinatie aan te gaan, lijkt niet ingegeven te zijn door de wens het werk efficiënter te organiseren. De kans op het verkrijgen van een werk door met partijen, die ten opzichte van de eigen werkzaamheden aanvullend werken, samen te werken, waardoor er een grotere kans is op het verkrijgen van een opdracht, lijkt de belangrijkste drijfveer om voor dit model te kiezen.

Worden de beginselen en vormgeving van ketensamenwerking vergeleken met het model van de bouwcombinatie dan vallen de overeenkomsten op, met dien verstande dat de bouwcombinatie zich beperkt tot de samenwerking van aannemers en de ketensamenwerking nadrukkelijk alle vertegenwoordigers van de bouwprocesfuncties (met uitzondering eventueel van de opdrachtgever) op het oog heeft.

Hiermee wordt overigens het verschil te hard aangezet, omdat de bouwcombinatie immers ook het verzorgen van het ontwerp kan omvatten en zelfs de financiering en het onderhoud.

De VGBouw Combinatieovereenkomst voorziet in een uitgebreide regeling van de verhouding van de leden van de combinatie. Deze regeling is ook nodig voor de leden van een ketensamenwerkingsverband, waarvan soms wel en soms niet een opdrachtgever deel uit maakt. De VGBouwregeling betreft onderwerpen die de leden van de combinatie raken, waar ketensamenwerking naast die regeling ook de relatie met de opdrachtgever betreft.

Het bouwteam Het VGBouw Model Bouwteam uit 1992 definieert het bouwteam als volgt: ‘Het bouwteam is een samenwerkingsverband waarin de deelnemers – met behoud van ieders zelfstandigheid en verantwoordelijkheid – samenwerken aan de voorbereiding van het project. Voor dat doel is ieder der deelnemers gehouden zo goed mogelijk gebruik te maken van zijn specifieke ervaring en deskundigheid.’ In dit model is de bouwprocesfunctie: uitvoeren aanwezig aan de ontwerptafel. De aannemer brengt hier zijn kosten- en uitvoeringsdeskundigheid in.

Hiermee nadert dit model het ideaal van ketensamenwerking, want (een deel van) de uitvoeringskennis wordt vroegtijdig geactiveerd. Een verschil is evenwel dat het na de ontwerpfase ophoudt: de integratie van de uitvoeringsdiscipline en de ontwerpdiscipline is beperkt tot die fase. Overigens hoeft het niet alleen om de bouwkundig aannemer te gaan, ook andere typen aannemers kunnen deelnemen aan de ontwerpwerkzaamheden.

Tijdens de fase van de uitvoeringswerkzaamheden is van integratie van de functies geen sprake meer. Het team dat aan het ontwerp werkt, wordt door de opdrachtgever samengesteld. De deelnemende partijen hebben daar in beginsel geen betrokkenheid bij.

Wat betreft de doelen van het bouwteam en het werken in ketensamenwerking is er geen principieel verschil. Beide modellen streven naar een vorm van integratie van de verschillende disciplines, maar de mate waarin verschilt. Ook streven beide modellen naar efficiënter werken, waarbij aandacht is voor de onderlinge verhoudingen. Een bouwteam heeft geen aandacht voor projectoverstijgend werken, wat wel weer een kenmerk van ketensamenwerking is.

De alliantie Er zijn meer modellen te noemen, maar in het kader van dit artikel voert dat te ver. Verwezen wordt naar het genoemde preadvies. Tot slot nog wel een kort woord over de alliantie.

TVVL Magazine | 07/08 | 2014 SAMENWERKING

5-7-2014 16:53:44

In dit model gaat de samenwerking tussen opdrachtgever en partijen die betrokken zijn bij het ontwerp en de uitvoering zo ver dat gezamenlijk een onderneming in het leven wordt geroepen voor het project. Daarbij worden positieve en negatieve resultaten van de samenwerking gedeeld. De uitvoerende partij is bij de alliantie tot op zekere hoogte risicodragend. De toepassing in Nederland van het alliantiemodel is tot heden steeds beperkt geweest tot de ontwerpfase en daarmee ligt het model dicht bij het bouwteammodel, dat ook tot die fase beperkt is.

De kenmerkende verschillen tussen het bouwteammodel en de alliantie (uitgaande van de alliantie) zijn: het ontbreken van een hiërarchische verhouding tussen opdrachtgever en opdrachtnemers; de risicodragende betrokkenheid van alle partijen (dus niet alleen van de opdrachtgever); en tot slot de betrokkenheid van de aannemer vanaf het begin van de ontwerpwerkzaamheden en niet beperkt, zoals bij het bouwteam, tot het inbrengen van zijn kosten- en uitvoeringsdeskundigheid. Wat betreft de aansprakelijkheidsregeling voor het ontwerp kan geconstateerd worden dat de regeling in het alliantiemodel eenvoudiger is dan die in het bouwteam.

Legt men het ketensamenwerkingsmodel naast het alliantiemodel dan springen de overeenkomsten in het oog: het gezamenlijk zoeken naar oplossingen; het gezamenlijk verantwoordelijkheid nemen; winstdelen; optimalisaties zoeken en het samenbrengen van organisatieculturen en kennisdomeinen.

Ook de samenstelling van het team vertoont gelijkenis, omdat in beide modellen die samenstelling afhankelijk is van alle leden van het team. Wat zijn dan nog de verschillen tussen beide modellen?

In de eerste plaats is ketensamenwerking gericht op het gezamenlijk/geïntegreerd blijven werken ook tijdens de uitvoering.

Allianties zijn in Nederland beperkt tot de ontwerpfase. Het tweede punt is dat de alliantiesamenwerking vooral gericht lijkt te zijn op de samenwerking tussen de opdrachtgever en de opdrachtnemer. Bij ketensamenwerking is niet per se gegeven dat de opdrachtgever deel uit maakt van het team. Daarnaast staat bij ketensamenwerking vooral de samenwerking in de keten – los van die met de opdrachtgever – op de voorgrond. De samenwerking op het niveau waar de feitelijke ontwerp- en uitvoeringswerkzaamheden plaatsvinden lijkt de meeste aandacht te krijgen. Een derde verschil is dat bij ketensamenwerking er niet per definitie sprake zal zijn van een gezamenlijke onderneming. Het laatste verschil is dat er bij ketensamenwerking naar gestreefd wordt om met elkaar projectoverstijgend te werken en

TVVL Magazine | 07/08 | 2014 SAMENWERKING

TM0714_chao_2199b.indd 9

dat komt bij de gebruikelijke projectallianties die in Nederland gebruikt zijn niet voor. De alliantie als model kent die figuur overigens wel, namelijk de strategische alliantie, maar die wordt in Nederland niet gebruikt.

Concluderend Vanaf de jaren 50 van de vorige eeuw is de bouw bezig geweest om te komen tot efficiëntere methoden van samenwerking. Steeds is er de wil om te komen tot betere modellen van samenwerking. Van bouwteam, naar geïntegreerd contracteren en daarna de aandacht voor de goede verhoudingen. Langzaam evolueert het bouwcontractenrecht naar een model waarin al deze aspecten samenkomen met daaraan gekoppeld het projectoverstijgend werken en is men aangekomen bij ketensamenwerking.

BOUWSTENEN Voor de samenwerking met zoveel partijen en op verschillende niveaus bestaan geen algemene voorwaarden. Een belangrijke aanzet daartoe is wel al gezet met het model Werk in uitvoering, dat onderwerp was van het preadvies voor de VBR in 2008.

In het preadvies zijn bouwstenen geformuleerd over de volgende onderwerpen die regeling behoeven en waarover alle betrokkenen in de keten tot overeenstemming met elkaar dienen te komen. Deze onderwerpen komen terug op het niveau van de raamovereenkomst en op de concrete niveaus. Verder dienen ze geregeld te worden in de relatie opdrachtgeveropdrachtnemer (al dan niet een aannemer of consortium) en in de relatie opdrachtnemers onderling. Het alleen regelen op het niveau van

opdrachtgever-opdrachtnemer is nauwelijks zinvol als op het niveau waarop het feitelijke werk dient te geschieden dergelijke afspraken ontbreken.

Voorafgaand aan alles gaat de onderkenning; zo gemeenschappelijk mogelijk van alle onderwerpen waarover afspraken gemaakt dienen te worden. Het hierna volgende bevat de belangrijkste onderwerpen voor zover ze typisch voortvloeien uit ketensamenwerking.

Uiteraard dienen er praktisch gesproken meer afspraken gemaakt te worden, maar die zijn ook te putten uit de traditionele algemene voorwaarden: 1. Het doel van de samenwerking 2. De beginselen van de samenwerking 3. De deelnemers aan de samenwerking 4. Het doel van de overeenkomst/projectgegevens 5. Vertegenwoordiging 6. De duur en het einde van de samenwerking 7. Communicatie, informatiedeling en waarschuwingsplichten 8. De taken van partijen (waaronder: de coördinatie) 9. Wijziging omstandigheden/voortschrijdend inzicht 10. Niet nakoming/aansprakelijkheid 11.Geschillen Voor deze onderwerpen geldt allemaal dat er verschillende concrete invullingen mogelijk zijn. Alle betrokkenen dienen daarbij invloed uit te kunnen oefenen en het zal een spel van geven en nemen zijn. Tot slot: gebruik goed Nederlands!

9

5-7-2014 16:53:45

De praktijk van een geïntegreerde contractvorm Dit artikel beschrijft de praktijk van een geïntegreerde contractvorm: Publiek Private Samenwerking (PPS) op basis van een Design, Build, Finance, Maintain, Operate (Dbfmo) contract. Het betreft een nieuwe verdeling van taken en verantwoordelijkheden, zowel tussen opdrachtgever en opdrachtnemer (i.c. een consortium) als tussen de verschillende onderdelen van de bouwkolom.

J.J. ( Jan Jaap) Blüm, Ballast-Nedam

De verhouding tussen opdrachtgever en opdrachtnemer in de bouwkolom is voortdurend in beweging. Vooral externe factoren, zoals een parlementaire enquête of een stevige economische crisis, zorgen voor de grootste paradigmawisselingen. De beste manier van samenwerken in de hele keten zal pas tot stand komen als opdrachtgevers, ontwerpers, adviseurs, aannemers en toeleveranciers echt met elkaar in gesprek gaan. Samen zijn zij in staat de prijs-kwaliteitverhouding van het eindproduct te optimaliseren en de klant tevreden te stellen. Dit zal leiden tot de juiste afstemming van risico’s en verantwoordelijkheden, het reduceren van faalkosten, efficiënte communicatie, een prettige samenwerking en een verbetering van het imago van de sector.

Tot die tijd zullen we het moeten doen met contracten en samenwerkingsvormen die deze ideale wereld proberen te benaderen, maar toch vooral gekenmerkt worden door een sterke juridisering, voortkomend uit een gezonde dosis wantrouwen.

DBFMO IN HET KORT Een Dbfmo-contract sluit de opdrachtgever (publiek) met een consortium van marktpartijen (privaat) dat integraal verantwoordelijk wordt voor het ontwerp, de bouw, de financiering, het onderhoud en de exploitatie van het bouwproject (infrastructuur of huisvesting). De F-component houdt in dat de bouw van het project gefinancierd wordt door het

10

TM0714_blum_2199c.indd 10

private consortium. De opdrachtgever/gebruiker betaalt het consortium een periodieke beschikbaarheidsvergoeding voor de prestaties die worden geleverd. Alle kosten (investering, exploitatie en financiering) verdeeld over de looptijd van het contract, zijn in de beschikbaarheidsvergoeding opgenomen. Die wordt volledig uitgekeerd als het afgesproken kwaliteitsniveau is gehaald. Levert het consortium wat in het contract is afgesproken dan betaalt de opdrachtgever de afgesproken vergoeding. Blijft het op punten in gebreke dan wordt een contractueel afgesproken bedrag op de vergoeding ingehouden. Dit betekent dat gestuurd wordt op de kosten en kwaliteit van de levensduur van het project (25 jaar of langer); partijen maken daarom andere keuzes, gebaseerd op de lange termijn, innovatief en duurzaam. Bron: www.rgd.nl

MARKT VAN DBFMO De toekomst van Dbfmo is zeker gesteld door de overtuiging van de rijksoverheid dat er wezenlijke voordelen zijn voor de impact van de gebouwde omgeving op de financiën, het milieu en de ruimtelijke kwaliteit. Illustratief hiervoor is de volgende passage uit de considerans van de Dbfmo-overeenkomst voor de Kromhout Kazerne te Utrecht: ‘Bij de traditionele wijze van inkoop bij de overheid neemt die overheid, na het uitoefenen van een activiteit door een private partij, zoals ontwerp of bouw, het project weer over, waarna

voor een volgende activiteit weer een andere partij of een overheidsorganisatie (zoals voor exploitatie en onderhoud) ingeschakeld wordt.

Dit ontneemt aan de private partijen de vrijheid om met innovatieve en doelmatige oplossingen te komen. PPS doorbreekt dit door een aantal activiteiten in combinatie te vergeven en daarmee risico’s en vrijheden over te dragen aan de private sector. Dit gaat dan tevens gepaard met een andere wijze van financiering, waarbij de overheid betaalt voor de geleverde diensten, zoals voor het aantal werkplekken, inclusief de daarbij behorende voorzieningen op basis van beschikbaarheid en prestatie.’

De recente ervaringen leren dat deze hypothese uitkomt omdat de Rijksoverheid als opdrachtgever profiteert van de volgende zaken: - het personeel van de opdrachtgever kan zich volledig concentreren op zijn kerntaak. Dit verhoogt het rendement van het primaire proces van de organisatie en verkleint de risico’s in het bouwproject; - de opdrachtgever profiteert van de specialistische kennis en ervaring van de opdrachtnemer op het gebied van ontwerpen, bouwen, inrichten, financieren, onderhouden en beheren van gebouwen. Dit leidt tot een betere prijs-kwaliteitverhouding gedurende de totale levensduur van het object; - door integratie van de keten ontstaan efficiëntievoordelen. Dit betreft met name

TVVL Magazine | 07/08 | 2014 SAMENWERKING

5-7-2014 16:45:33

de tijdsduur van projecten, zowel tijdens de ontwikkeling als voorbereiding van projecten.

Aan de andere kant zal de opkomst van Dbfmo-contracten stagneren door een aantal barrières: - deze contractvorm vereist dat er verevening plaatsvindt tussen investerings- en exploitatiebudgetten. Bij veel partijen is er sprake van een scheiding tussen deze twee aspecten. Het verdienpotentieel over de levensduur is daardoor niet altijd te benutten; - opdrachtgevers zijn vaak direct betrokken bij de ontwikkeling, het ontwerp en de realisatie van prominente bouwwerken. Dbfmo vraagt om de bereidheid van opdrachtgevers om afstand te nemen van dit proces en te vertrouwen op de deskundigheid van de Dbfmo-partner; - Dbfmo vraagt ook de nadrukkelijke competentie om een heldere en complete outputspecificatie te schrijven, die op het juiste abstractieniveau de marktpartijen instrueert. Dit is voor een opdrachtgever een intensief traject.

De rijksoverheid heeft de ambitie en de kennis en middelen in huis om deze contractvorm blijvend in te zetten en samen met de markt door te ontwikkelen. Zo kunnen de duur van de aanbesteding en bijbehorende kosten nog worden geoptimaliseerd. Andere publieke opdrachtgevers dienen met sprekende voorbeelden overtuigd te worden van de potenties en de oplossingsrichtingen voor de geschetste barrières.

DE TECHNISCHE INDUSTRIE Installatiebedrijven, technische dienstverle-

Figuur 1 – DBFMO schematisch

ners en innovatieve producenten/leveranciers zijn cruciale partijen voor een succesvol Dbfmo-project. Waar in het verleden de grote aannemers dominant waren, zie je nu steeds vaker installateurs als partner in grote projecten stappen. Vooralsnog zijn dit grote (beursgenoteerde) bedrijven, maar er is zeker ruimte voor meerdere partijen in dit speelveld.

De toegevoegde waarde van techniek binnen Dbfmo betreft met name de volgende punten: - een toenemende rol bij het optimaliseren van de energiehuishouding. Kennis over energie zit vooral bij installatiebedrijven, die nu de stap moeten maken naar een risicodragende verantwoordelijkheid voor de levensduur; - techniek bepaalt het comfort van de gebouwde omgeving tijdens het dagelijks gebruik. Producten en innovaties gericht op gezondheid, productiviteit en sfeer zijn doorslaggevend voor de kwaliteitsbeleving, mits geoptimaliseerd voor de levensduur; - een van oudsher een sterke koppeling in de bedrijfsvoering tussen beheer en onderhoud.

Waar het nog aan ontbreekt is dat deze twee werkgebieden al op conceptniveau in de ontwerpfase aan elkaar zijn gekoppeld.

Deze opsomming beschrijft al een aantal aandachtspunten voor de technische industrie om succesvol te kunnen participeren in Dbfmo-projecten. De essentie is de integrale verantwoordelijkheid voor de levensduur van producten en installaties. Dit betreft alle werkzaamheden, dus het aanbrengen en het onderhouden gedurende de gehele looptijd, maar ook de aansprakelijkheid; als een partij zelf ontwerpt, aanbrengt en verzorgt dan gaat dit gepaard met vergaande zekerheden. Ten slotte betreft dit ook de verrekening; alles wat niet direct door het consortium wordt

OPDRACHTGEVER (Publiek)

EIGEN VERMOGEN (Equity partijen)

OPDRACHTNEMER (Privaat consortium)

DESIGN&BUILD (Bouwer)

VREEMD VERMOGEN (Banken/financiers)

BEHEER&ONDERHOUD (Exploitatie BV)

Architect

Maintenance

Adviseurs

Hard Facilities

Co-makers

Soft Facilities

-Figuur 1- Dbfmo schematisch weergegeven

betaald, versterkt de financiële bieding naar de opdrachtgever.

TER AFSLUITING Dbfmo zet de hele bouwkolom bij elkaar om de tafel. Samen tekenen, ontwerpen, engineeren en bouwen. Samen zijn we langjarig verantwoordelijk voor de blijvende kwaliteit van het product. Het contract tussen de publieke en private partij ademt nog niet de sfeer van samenwerking, maar de juiste prikkels zijn aanwezig. In ieder geval leidt deze manier van uitvragen tot een verdere professionalisering van de industrie. We hebben vertrouwen in elkaars professionaliteit en stellen de partij die over de meeste kennis en expertise van een specifiek onderdeel beschikt in staat om zijn verantwoordelijkheid te nemen voor de gehele levensduur. Dit vormt de basis voor een betere prijs-kwaliteitverhouding van de gebouwde omgeving en wie weet wat nog meer…

PROJECT PPS KROMHOUT KAZERNE

Foto: Jannes Linders

TVVL Magazine | 07/08 | 2014 SAMENWERKING

TM0714_blum_2199c.indd 11

Opdrachtgever Ministerie van Defensie Opdrachtnemer Komfort, met aandeelhouders Ballast Nedam Concessies, Strukton Integrale Projecten, John Laing Investments Ltd. Start ontwerp November 2007 Gunning April 2008 Aanvang bouw Februari 2009 Beschikbaarstelling Eind 2010 (fase 1) en begin 2012 (fase 2) Looptijd contract 25 jaar vanaf beschikbaarstelling (tot einde 2035) Omvang (netto contant) Ruim 450 miljoen Omvang kantoren m2 bvo Ca. 78.000 m2 Omvang overige gebouwen m2 bvo Ca. 14.200 m2

11

5-7-2014 16:45:33

De maatschappelijke consequenties

Nieuwe contractvormen in de bouw De opdrachtgevers in de (inter)nationale bouwwereld specificeren wat ze willen hebben. We hebben daardoor te maken met een ambachtelijke sector, die werkt aan eenmalige, unieke, veel te dure, maatwerk bouwwerken, die gezamenlijk – over de levenscyclus gerekend – de grootste bijdrage leveren aan grondstofgebruik en CO2-emissies. Nieuwe contractvormen zijn slechts gericht op symptoombestrijding, maar laten vanwege de belangen het systeem in stand. Het enige wat te doen staat is dat opdrachtgevers ruimte en vertrouwen geven bij hun opdrachten en zo de sector stimuleren tot het maken van industrieel maatwerk.

Dat is met de huidige digitale mogelijkheden eindelijk mogelijk.

Prof.dr.ir. H. (Hennes) de Ridder, emeritus hoogleraar Integraal Ontwerpen, TU Delft

Bijna twee eeuwen heeft de bouwsector wereldwijd op dezelfde manier gewerkt. De opdrachtgever specificeert functies die hij in en rond het bouwwerk vervuld wil zien.

Dan komen er achtereenvolgens een serie adviseurs die samen met de opdrachtgever een bouwwerk ontwerpen dat vastgelegd wordt in tekeningen en specificaties. De realisatie wordt vervolgens uitbesteed aan de aannemer die belooft het bestek voor de laagste prijs te bouwen. De aannemer besteedt het grootste deel van het werk uit aan onderaannemers en toeleveranciers. Het opgeleverde bouwwerk is het resultaat van de gefragmenteerde topdown werkende aanbodketen.

Deze scheiding van ontwerp en uitvoering wordt nodig geacht, omdat elk bouwwerk in alle denkbare opzichten als uniek wordt beschouwd. Daardoor wordt er grootschalig, gefragmenteerd, serieel, ambachtelijk en voor de laagste prijs gewerkt aan eenmalige, unieke bouwwerken. Er wordt door zowel de vraagketen als aanbodketen van buiten naar

12

TM0714_deridder_2199d.indd 12

binnen en van groot naar klein gedacht en gewerkt. Daardoor denken bijna alle spelers in de bouw dat het geheel van een bouwwerk gelijk is aan de som der delen en hebben ze dus geen flauw idee van complexiteit, laat staan hoe je complexe systemen moet ontwikkelen.

Elke speler maakt iets wat een andere speler – eerder in de keten – heeft verzonnen. Er wordt dus alleen een beetje op processen (efficiëntie) geïnnoveerd. De enige echte productinnovatie vindt plaats bij de toeleveranciers van de kleinste standaard bouwelementen. Die toeleveranciers komen echter het allerlaatst aan bod en hebben dus nauwelijks invloed op de architectuur, kwantiteit, kwaliteit en kosten van de bouwwerken. Meest bijzondere is dat de opdrachtgever altijd verantwoordelijk is voor het gedrag van het bouwwerk.

DOODZIEKE PATIËNT De vraag is of dit allemaal erg is. Op het eerste gezicht niet. Immers, deze omslachtigheid van werken zorgt voor zeer veel werkgelegenheid.

Dat alle bouwwerken veel te duur zijn wordt door niemand als vreemd ervaren, omdat dit voor alle bouwwerken op de wereld geldt. Men weet niet beter. Dus maatschappelijk gezien is de manier van werken in de bouwsector een weldaad voor de mensheid. Waar veel geld rondgaat pikt iedereen een graantje mee…

Maar wie wat minder oppervlakkig kijkt ziet dat het toch niet zo geweldig is met zowel het proces als met het product.

Ten aanzien van het proces kan worden vastgesteld dat door aannemers weinig tot geen winst wordt gemaakt omdat bij een prijscompetitie met vrije mededinging het werk volgens de economische wetten altijd naar een speler gaat die bijna voor de kostprijs aanbiedt. Dit wordt verergerd doordat minder competente aannemers vaak een werk bemachtigen, omdat ze de risico’s van een werk niet zien en daardoor met een lage, winnende prijs komen. Dit heeft op veel plaatsen in de wereld geleid tot vooroverleg over werkverdeling en prijsafspraken. Nederland was het eerste land

TVVL Magazine | 07/08 | 2014 CONTRACTVORMEN

5-7-2014 17:03:44

waar dit in volle omvang naar boven kwam. De bouwfraude was een schok.

De prijscompetitie op een vaste specificatie leidde ook tot het standaard verdienmodel van aannemers, dat neerkomt op het loeren op gebreken in de specificatie, je mond erover houden, duiken met de prijs, daarmee het werk veroveren, de klant na enige tijd meedelen dat er een fout in de specificaties zit, zeggen dat je het bouwwerk desondanks met veel extra werk toch kan maken en vervolgens de rekeningen sturen. Daarboven worden de lage marges van de hoofdaannemers voortgeplant in de uitbestedende en uitknijpende keten. Uitknijpen heeft tot gevolg dat partijen op de te leveren zaken proberen te sjoemelen. Niet voor niets was – en is – er veel toezicht nodig op de bouwplaats om alles in de gaten te houden. Dit alles heeft geleid tot een groot wantrouwen tussen vooral publieke opdrachtgevers en aannemers.

Maar er is ook een grote en machtige groep die de voornoemde gang van zaken meer dan fantastisch vindt. Dat zijn de talrijke adviseurs die de bouwsector compleet in de tang hebben.

Zonder adviseurs kan er immers geen enkel bouwwerk gemaakt worden. Maar geen enkele adviseur is verantwoordelijk voor het eindproduct. Het risicoloos opereren is een merkwaardig proces waarin je een sleutelrol vervult; zonder meer een paradijselijke toestand. Je kunt het de adviseurs niet kwalijk nemen!

Ten aanzien van het eindproduct (een bouwwerk) kan worden vastgesteld dat er niet of nauwelijks geïnnoveerd wordt, omdat niemand in de keten – behalve de componentenleverancier – iets zelf verzint en dat vervolgens met succes op de markt brengt. Gegeven de prijsconcurrentie voor een uniek bouwwerk is innovatie trouwens veel te risicovol. Het gevolg is dat bouwwerken in alle opzichten suboptimaal zijn, omdat er niet integraal maar gefragmenteerd aan gewerkt wordt.

Dit proza over de toestand van de bouw wordt bevestigd door het treurige feitenmateriaal: - meer dan 50% van zowel het mondiale energiegebruik als de CO2-emissie vindt plaats in de levenscyclus van bouwwerken; - meer dan 40% van het mondiale afval is bouwgerelateerd en alleen geschikt voor downgrading; - meer dan 40% van het mondiale transport is bouwgerelateerd; - meer dan 25% van het wegverkeer is bouwgerelateerd; - meer dan 10% wordt genoemd als zogenaamde faalkosten in de bouw;

INTEGRALE AANPAK Halverwege de vorige eeuw begon het denken over een meer integrale aanpak bij het ontwikkelen van bouwwerken. De scheiding tussen ontwerp en uitvoering werd als de grote boosdoener beschouwd. Er werden tot voor kort verschillende initiatieven ontplooid, die echter zonder uitzondering het ambachtelijke karakter van de bouw met het eenmalige unieke maatwerk in stand lieten. Met andere woorden: op enkele uitzonderingen na specificeren de opdrachtgevers in de bouw nog steeds tot in detail hun bouwwerken.

Een typisch Nederlandse polderontwikkeling was het bouwteam waarin de opdrachtgever samen met haar adviseurs en de aannemer een ontwerp ging maken, dat vervolgens door de deelnemende aannemer mocht worden gebouwd. Voor de opdrachtgevers kan het bijna niet erger. Nog steeds vinden veel mensen in de bouw het bouwteam ideaal, maar beseffen ze niet dat alles samendoen betekent dat iedereen verantwoordelijk is en dus uiteindelijk niemand verantwoordelijk is, behalve de opdrachtgever! Samenwerking is bovendien nagenoeg onmogelijk is als er verschillende belangen zijn – en die zijn er.

Ik moet er niet aan denken dat ik met tien adviseurs naar Japan ga om samen met Toyota-ingenieurs mijn auto te ontwerpen die ze vervolgens daar mogen maken.

Een relatief goede toepassing van het bouwteam werd ingezet bij de ontwikkeling van de Stormvloedkering in de Oosterschelde.

Dit werk was zo uitzonderlijk dat de toen nog inhoudsdeskundige opdrachtgever RWS en een consortium van verschillende aannemers wel samen moesten werken bij het ontwerp, waarbij RWS de ontwerpverantwoordelijkheid hield. Maar de bouw van de onderdelen die ontworpen, geïsoleerd en beproefd waren

werd door zowel RWS als de aannemerscombinatie ‘beprijsd’, waarna het (deel)werk werd uitbesteed voor het gemiddelde mits het verschil tussen de afzonderlijk prijzen kleiner was dan 5%. Indien het verschil groter was dan werd er door een onafhankelijke partij ‘beprijsd’.

DESIGN & CONSTRUCT Een typisch Engelse ontwikkeling was de invoering van Design & Construct-contracten, waarbij de aannemer contractueel werd gedwongen om naast het realiseren ook het ontwerp ter hand te nemen en zo aansprakelijk voor het bouwwerk werd. Probleem was natuurlijk wel dat de opdrachtgevers – en natuurlijk in haar kielzog de talrijke adviseurs – nog steeds precies wilden specificeren wat ze willen hebben. Dit betekende in de praktijk dat de adviseurs nog steeds een ontwerp met tekeningen en specificaties van de bouwcomponenten en bouwelementen maakten en vervolgens de tekeningen achterhielden. De overblijvende enorme hoeveelheid specificaties van de bouwelementen zonder structuur werden outputspecificaties genoemd. De aanbieding van de aannemers komt dan neer op het reproduceren van de tekeningen tegen de laagste prijs. Vreemd, omdat het maken van een ontwerp met een vaste uitkomst niet mogelijk is. Een ontwerper probeert een oplossing te vinden voor een probleem. Als hij een bevredigende oplossing heeft, specificeert hij die oplossing met al zijn onderdelen en maakt er een tekening van. Maar de hele bouwwereld denkt dat met het maken van de tekeningen en het vervolgens bouwen, de aannemers verantwoordelijk zijn voor het bouwwerk. De D&C-aannemer is dus aansprakelijk, maar de opdrachtgever blijft verantwoordelijk omdat hij (functioneel) specificeert. In het

Samenvattend kan worden gesteld dat de bouwsector (opdrachtgevers en opdrachtnemers) een doodzieke patiënt is, die een grote last is voor zijn omgeving (lust- en lasthebbers).

TVVL Magazine | 07/08 | 2014 CONTRACTVORMEN

TM0714_deridder_2199d.indd 13

13

5-7-2014 17:03:44

PPS (DBFMO)

Angelsaksische systeem werkt het goed omdat alleen het contract i.c. de aansprakelijkheid telt. In Nederland, waar het veel meer gaat om verantwoordelijkheid, billijkheid en redelijkheid, telt dit niet. Maar bijna niemand – inclusief de juristen – beseft dat.

D&C-contracten vonden snel hun plaats in de (inter)nationale bouwwereld. Geen wonder omdat de prijscompetitie op vaste specificaties voordelig uitpakte voor de opdrachtgevers. Dat kwam omdat de aannemers zelf de tekeningen moesten maken en dus geen makkelijke meetlat voor het meerwerk en de daarbij horende meerprijs meer hadden. Het oude verdienmodel stond op de tocht. De aannemers zelf vonden overigens dat er niet zoveel was veranderd. Ze werkten nog steeds traditioneel, met een interne scheiding tussen ontwerp en uitvoering: ‘Die paar tekeningen voorafgaand aan het echte werk knutselen we ook wel in elkaar’. In feite was D&C slechter omdat in de traditionele bestekken heel lang door de adviseurs bij de opdrachtgever werd nagedacht over een ontwerp en dit vervolgens werd uitbesteed. Bij de D&C-aannemers werden de ontwerpers als dure en overbodige kostenposten beschouwd en waren de uitvoerders de baas.

DBM(O) CONTRACTEN Na verloop van tijd werd geconstateerd dat de D&C-aannemers met hun laagste prijs, de onderschatte kosten, hun enorme risico’s en hun traditionele proces vaak met de rug tegen de muur opereerden en daardoor in de verleiding kwamen te sjoemelen met de kwaliteit. Niet ondenkbeeldig omdat de traditionele opzichters in de D&C-contracten

14

TM0714_deridder_2199d.indd 14

waren verdwenen en de aannemers zelf de kwaliteit dienden te borgen. Dat ging niet altijd goed, vandaar dat de D&C-contracten vrij snel werden voorzien van een onderhoudsperiode waarin de aanbieder de volledige verantwoordelijkheid had voor het goed functioneren van het bouwwerk en al de daarbij horende werkzaamheden moest bekostigen. De eerste DBM-contracten werden voorzien van 5 jaar onderhoud. Dat werd snel 10 jaar en tegenwoordig worden er soms wel contracten met 35 jaar onderhoud gesloten. Dat leidt in principe tot slechtere bouwwerken omdat elke euro die je in het begin bespaart later veel meer waard is. Dit werd weer gerepareerd met een contractueel geregelde beschikbaarheid, waardoor de frequentie van onderhoud aan banden werd gelegd maar de opdrachtgever natuurlijk weer beschikbaarheid kreeg waar hij niets aan had.

Een ander punt is dat deze contracten om integraal onderhoud gaan, waarin geen onderscheid wordt gemaakt tussen gebruiksafhankelijk en gebruiksonafhankelijk onderhoud.

Dit is vreemd omdat je een aanbieder geen langjarig integraal onderhoud kan laten doen dat het gevolg is van gebruik waarop hij geen invloed heeft en dus niet verantwoordelijk voor kan zijn. Zo kwam het integreren van de operationele processen erbij. Daarmee was het DBMO-contract, waarin alle processen in een geïntegreerd langjarig contract zitten, een feit.

Maar er geldt nog steeds dat noch de organisatie noch de processen geïntegreerd zijn, de opdrachtgever jarenlang niet de baas in eigen huis is en hij daar bovendien disproportioneel veel voor betaalt. Het contracteren van een onzekere toekomst kost veel geld!

Gegeven de benarde overheidsfinanciën ontstond in het laatste kwart van de vorige eeuw in Engeland de PPS-gedachte: private financiering van overheidsprojecten in de gezondheidszorg, onderwijs en infrastructuur.

De armlastige overheid kon daarmee zeer veel in gang zetten en later pas betalen. Hoewel Nederland in het geheel niet in geldnood zat, kwam dit PPS-denken onder de bezielende leiding van enerzijds het ministerie van financiën en anderzijds het groeiend leger DBMO-adviseurs ook in Nederland terecht.

Het is de vraag of dit een succes is. Iedereen weet dat het duurder is als je iets op afbetaling koopt. Je doet het daarom alleen als je echt geen geld hebt. Verder is vooral voorzichtigheid geboden met het ‘live now, pay later’principe als er publieke bestuurders bij zijn betrokken. De verleiding is te groot om met megaprojecten te scoren. Men heeft allang een ander baan als het echt veel geld gaat kosten.

En dat gaat het zeker met de 30 jaar en langere contracten. De wereld verandert steeds sneller waardoor Dbfmo-contracten met de steeds frequentere wijzigingen en aanpassingen volledig uit de hand lopen. In Engeland is het inmiddels verboden en in andere landen loopt het behoorlijk terug. In Nederland wordt er nu in volle omvang mee begonnen. Het is voor de vele adviseurs een paradijs. Het in tientallen contracten proberen de toekomst voor meer dan 35 jaar vast te leggen in prestatieindicatoren voor een bouwwerk, terwijl je weet dat de wereld er al na 5 jaar compleet anders uitziet dan je ook maar in de verste verte zou verwachten, is een fantastische handel zonder enig risico.

KETENSAMENWERKING Ten slotte nog de nieuwe Nederlandse trend van ketensamenwerking en ketenintegratie in de bouw. Dat leidt hier en daar tot het samenvoegen van de vraagketen en de aanbodketen.

Een mooi voorbeeld is de ‘Stroomversnelling’.

Door de volstrekte afwezigheid van enige kennis over contracten, competitie, productieketens, marketing en R&D over eindproducten in de bouw is een aantal adviseurs en aannemers erin geslaagd een aantal woningbouwcorporaties te verleiden samen te werken met een aantal aannemers met als doel de huidige energiekosten van de huurders aan te wenden om oude woningen naar ‘nul op de energiemeter’ te krijgen. Geen enkele huurder is daarin geïnteresseerd, zeker niet als hij tot in lengte van dagen dezelfde hoge huur moet betalen.

Maar de bouwers hebben opeens 2.000 euro per jaar beschikbaar om aan een galerijflatwoning uit de jaren zestig van de vorige eeuw, zo’n 60.000 euro aan kilo’s en kuubs toe te voegen.

TVVL Magazine | 07/08 | 2014 CONTRACTVORMEN

5-7-2014 17:03:45

De financiering is gebaseerd op minstens 60 jaar resterende levensduur. Het is de bedoeling dat de aannemers samen op 10.000 woningen betaald mogen oefenen (600 miljoen euro!) om een prototype met een business case te ontwikkelen. Vreemd, omdat omzet de enige business van aannemers is, daar waar die omzet nu juist de kosten voor de corporaties zijn. Aannemers mogen dus de kosten voor de corporaties maximaliseren. Vervolgens mogen ze samen 100.000 woningen (6 miljard euro) ‘dichtschuimen’ en voorzien van energiecentrales met aardwarmte en zonnecellen teneinde die meter op nul te houden. Huurders moeten dan wel beloven dat ze niet al te kwistig met energie omgaan. Omdat elke vorm van competitie wordt uitgesloten (‘samenwerking’ is het sleutelwoord is) kunnen de aannemers eindelijk weer eens rustig het werk verdelen en prijsafspraken maken. We zitten weer bij de bouwfraude, maar dan toch wel een graadje erger.

WAT DAN WEL De vraag is of de bouw ooit nog eens een normale industriële sector kan worden, waar producenten en consumenten gewoon volgens de algemeen aanvaarde principes van de normale wereld kunnen werken. Dat komt neer op het veilig kunnen kopen van complexe producten, die in elke gecompliceerde omgeving kunnen worden geïnstalleerd, die industrieel vervaardigd zijn, die evolutionair ontwikkeld zijn en waarvan de geaccumuleerde kennis in het product zit. Het enige wat daarvoor moet gebeuren is dat opdrachtgevers ophouden te specificeren wat ze willen hebben en aanbieders gewoon op output/prijsverhouding selecteren. Dat is een ramp voor het leger adviseurs dat zich nu bezighoudt met dingen die in de normale wereld volstrekt onwenselijk en dus onbekend zijn zoals EMVI-criteria, Systems Engineering, Systeem Gerichte Contractbeheersing, Ladders, Best Value Procurement, Oplossingsvrij specificeren, Dbfmo-contracten, etc.

Nota bene het eerste Design & Constructcontract in Nederland (Maeslantkering, 1990) was in een output/prijscompetitie op de markt gebracht. RWS definieerde een oplossingsruimte waarbinnen aanbiedingen geldig waren.

Binnen die oplossingsruimte werden 5 wensen kenbaar gemaakt waarop de aanbieders konden scoren. Dit leidde tot 6 geldige oplossingen. De oplossing van de best scorende aanbieder was niet alleen betrouwbaarder en beter dan het RWS-referentieontwerp maar ook 40% goedkoper. Dit laatste ondanks het gegeven dat de organisatie van het betreffende consortium meer dan belabberd was.

Het eclatante succes bleek in Nederland niet

TVVL Magazine | 07/08 | 2014 CONTRACTVORMEN

TM0714_deridder_2199d.indd 15

haalbaar. Het was te effectief en te efficiënt. Er werd gewoon te weinig aan verdiend.

INDUSTRIEEL MAATWERK Veel reactionairen in de bouw stellen, met veel succes overigens, dat de bouwwerken altijd maatwerk zullen blijven. Momenteel zijn er echter al vier woningcorporaties bezig om de slag naar industriële producten te maken.

Jutphaas Wonen beet de spits af en plukte al direct de vruchten. Weinig vraag-inspanning, scherpe competitie, hoge kwaliteit en zeer lage prijzen. Ze won ook nog een prestigieuze duurzaamheidsprijs.

Deze vier woningbouwcorporaties benaderen hun nieuwbouw-, herstructurerings-, renovatie- en transformatie-opgaven als een industrieel te leveren product. Er werd afscheid genomen van top-down, van groot naar klein, van buiten naar binnen, met uitbestedende ketens ondersteund door een eenmalige procesmodel (BIM), ambachtelijk werken aan een suboptimale monoliet, die na gebruik worden gedowncycled.

In plaats daarvan wordt er bottom up gewerkt, van klein naar groot, van binnen naar buiten,

met samenwerkende ketens, kunstmatig versneld evolutionair aan optimale, flexibele bouwwerken, die als een industrieel vervaardigd product met onderliggende R&D, ondersteund door een compleet parametrisch kennismodel, foutloos worden geleverd en na gebruik geheel kunnen worden hergebruikt.

Het geeft veel betere voorwaarden voor goede bouwwerken die veel goedkoper zijn dan de huidige en het leidt ook tot een gezonde, innovatieve en competitieve sector die op 50 essentiële punten anders is dan de huidige bouw.

Natuurlijk gaat dat werkgelegenheid kosten.

Net zoals de eerste dragline heel veel kruiwagens overbodig maakte, de eerste bulldozer heel veel scheppen overbodig maakte, en de eerste tractor heel veel paarden overbodig maakte. Het lijkt mij dat het behouden van werkgelegenheid niet het juiste argument is om verbeteringen gericht op het verhogen van effectiviteit en efficiëntie tegen te houden. De huidige lage productie met veel mankracht zal echt plaats maken voor een hoge productie met weinig mankracht.

15

5-7-2014 17:03:45

Functioneel specificeren Steeds vaker maken opdrachtgevers gebruik van de UAV-GC als contractvorm om werken in de B&U-sector aan te besteden. Dit heeft gevolgen. Opdrachtgevers leggen de verantwoordelijkheid verder bij de opdrachtnemer, die op zijn beurt meer vrijheid krijgt om op basis van functie-eisen te komen tot de beste oplossing.

Dit gaat echter niet vanzelf. Het vergt een andere aanpak van het project, zowel voor opdrachtgever als opdrachtnemer. Hierbij hoort ook de implementatie van vloeiend werkende processen en het gebruik van data om te komen tot een verifieerbaar project.

Ir. R.H. (Radboud) Baayen, Stichting Stabu, Sr. technisch adviseur, voorzitter projectgroep Functioneel Specificeren

Veel begrippen die we in gesprekken gebruiken, zijn voor vele interpretaties vatbaar (zie figuur 1). Zo zijn termen als duurzaam, veilig en mooi als subjectief te beschouwen. Toch willen opdrachtgevers vaak gebouwen die aan deze specificaties voldoen. Hoe voorkom je nu dat duurzaam wordt ingevuld door 1% betere isolatie, veilig door het plaatsen van een bordje ‘pas op’ en mooi door er nog een extra doekje voor oplevering overheen te halen? Dit kan door middel van professioneel functioneel

specificeren en het opstellen van een uitvraag op basis van de UAV-GC.

V-MODEL Door het ondubbelzinnig en helder beschrijven van de eisen waar het bouwwerk aan dient te voldoen kan er naar wens ontworpen en gerealiseerd worden. Door daarnaast duidelijk af te spreken wie welke verantwoordelijkheid heeft en daar tevens processen aan te verbinden conform methoden van Systems Engineering

is het proces geborgd. Het doorlopen van het ontwerp van Initiatief tot en met Oplevering (of verder) conform het zogenaamde V-model (zie figuur 2), borgt per stap de bovenliggende fase en beschrijft de wijze waarop de eisen geverifieerd worden.

ADMINISTRATIEVE INSPANNING Waar we de laatste decennia gewend zijn geraakt aan de UAV(-TI) en het schrijven en

-Figuur 1- Veel begrippen zijn voor vele interpretaties vatbaar

16

TM0714_baaijen_2199f.indd 16

TVVL Magazine | 07/08 | 2014 CONTRACTVORM

14-7-2014 10:16:08

-Figuur 2- Het V-model

CONTRACTVORMEN Met de nieuwe werkvormen die zich ontwikkelen binnen de bouwsector is het ook zaak te bekijken welke contractvorm het beste geschikt is.

Traditioneel wordt gebruik gemaakt van de UAV 2012, als het gaat om het oplossingsgericht specificeren waarbij de opdrachtgever verantwoordelijk is voor het ontwerp en ervan uit wordt gegaan dat er directie wordt gevoerd op de bouwplaats.

Bij een UAV-GC contract vraagt de opdrachtgever op een hoger abstractieniveau uit. Daarbij wordt in beginsel zowel het ontwerp als de uitvoering verantwoordelijkheid van de aannemer, in de UAV-GC ook wel de opdrachtnemer genoemd.

Van belang is te beseffen dat verschillende contractvormen elk hun eigen doel hebben en met dat doel moeten worden ingezet. Keuze voor een contractvorm heeft ook invloed op de contractrelaties verderop in de keten.

Maak een weloverwogen keuze die aansluit bij de wijze van specificeren, contracteren, oftewel de gehele samenwerking die van belang is om een succesvol bouwwerk samen te stellen.

uitwerken van bestekken, breekt er een nieuwe fase aan. Adviseurs ronden hun werk af nadat ze bij hun opdrachtgever een Programma van Eisen hebben afgeleverd. Dit Programma van Eisen is in de regel een samenstel van een groot aantal documenten en bijlagen die op maat voor het project zijn samengesteld.

Opdrachtnemers dienen conform de UAV-GC (figuur 3) bij opdracht de verantwoordelijkheid over te nemen over de uitwerking van het Programma van Eisen en verklaren zich bij aanname van het werk akkoord met de inhoud hiervan. Hoe klein of eenvoudig het werk vervolgens ook is, de opdrachtnemer dient te allen tijde aan te tonen dat zij voldoet aan alle gestelde eisen. Dit blijkt een forse administratieve inspanning te zijn.

RISICO’S Het begint bij de tenderfase. In deze fase krijgt de aannemer het Programma van Eisen door de opdrachtgever aangereikt en heeft hij enkele weken tot maanden de tijd om dit te verwerken tot de economisch meest voordelige inschrijving (EMVI). Al tijdens de tenderfase dient de aannemer verificatie uit

TVVL Magazine | 07/08 | 2014 CONTRACTVORM

TM0714_baaijen_2199f.indd 17

te voeren op zijn ontwerp, aangezien hij na opdracht er zeker van moet zijn dat risico’s overzien kunnen worden. Wanneer er echter slechts enkele weken beschikbaar zijn, er tijd nodig is om in te lezen en teksten en bijlagen niet gestandaardiseerd of genummerd worden aangeleverd, is dit een forse opgave. Het uitrafelen van de eisen uit de teksten is tijdrovend en daarom ook kostbaar. Het gebruik van hulpmiddelen zoals Relatics is slechts haalbaar als er voldoende tijd beschikbaar is voor inrichting ervan. Die tijd ontbreekt veelal.

Gevolg van het ontbreken van een grondige verificatie van de eisen is: - direct na gunning dient alsnog verificatie te worden uitgevoerd; - enkele eisen blijken technisch gezien niet verifieerbaar; - enkele eisen blijken hoge meerkosten op te leveren; - er komt veel druk op de ontwerpfase na gunning, omdat zaken moeten worden herzien vanwege verkeerde ontwerpkeuzes; - door bovenstaande zaken wordt de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer op de proef gesteld.

-Figuur 3- UAV-GC

STANDAARDISATIE Beide partijen, opdrachtgever en opdrachtnemer, hebben er dus baat bij dat er een goede verificatie plaatsvindt tijdens de tenderfase van de projecten. De manier om dit te realiseren zou in het verlengen van de tenderfase liggen, echter zijn zowel opdrachtgever als opdrachtnemer daar niet altijd bij gebaat.

Een andere manier om de risico’s te ondervangen die optreden door het ontbreken van een grondige verificatie van de eisen, is het standaardiseren van de aanbestedingsstukken. In de ‘traditionele’ werken wordt al jaren gebruik gemaakt van de besteks-systematiek van Stabu. Naast het gebruik van de uitgebreide database en standaard teksten, is het voor opdrachtnemers duidelijk waar zaken zijn vermeld. De nummering is inmiddels bij ieder in de sector bekend. Deze standaard ontbreekt in nog in Programma’s van Eisen.

ONTWIKKELINGEN IN INHOUD Traditioneel wordt veelal de Stabu Bestekssystematiek gebruikt om een vraagspecificatie te maken waarbij een technische werkbeschrijving de basis vormt.

Met deze technische werkbeschrijving geeft de opdrachtgever tot in detail aan wat door de aannemer geleverd en gemaakt moet worden en op welke wijze. In de traditionele processen biedt deze werkwijze enerzijds een bepaalde zekerheid aan de opdrachtgever dat aan zijn vraag de juiste invulling wordt gegeven, anderzijds biedt het weinig ruimte voor innovatieve oplossingen.

Met de komst van wat we BIM noemen richten we ons als sector meer op een integrale benadering van het bouwproces. Kennis van

17

14-7-2014 10:16:08

alle partijen wordt ingezet om tot een zo goed mogelijk eindproduct te komen.

Bestaande systematieken zullen moeten worden uitgebreid om aansluiting te houden bij de veranderende praktijk. Uitgangspunt bij deze ontwikkeling is dat de inhoud en daarbij behorende kennis de bron blijven vormen.

Om deze inhoud in het proces goed te kunnen gebruiken is een flexibele benadering noodzakelijk. Deze benadering biedt tevens mogelijkheden om de hele sector in alle fasen van deze inhoud gebruik te laten maken. Dit betekent dat toetsing tijdens het proces mogelijk wordt door oplossingen direct aan een functie-eis te kunnen spiegelen. Door niet pas bij oplevering te beoordelen of hetgeen gevraagd is ook is geleverd, wordt het mogelijk te sturen op kosten, kwaliteit en tijd.

Met de ervaring van de traditionele werksoortsystematiek ontwikkelt Stabu nieuwe classificaties die zich richten op meerdere fasen van de ontwikkeling van een bouwwerk, zo zijn er: - ruimtelijke objecten, waaronder vallen: gebieden, gebouwtypen en ruimten. Deze classificatie is opgebouwd om enerzijds de vroege fase van Programma van Eisen en anderzijds beheer en facility management te ondersteunen; - bouwsystemen & Installaties. Deze nieuwe classificatie benadert een bouwwerk vanuit de onderdelen waaruit het is opgebouwd. De best practices van meerdere bestaande classificatiesystemen is gebruikt om te komen tot een invulling die pragmatisch bruikbaar is en aansluitingsmogelijkheden met zowel ruimten als werksoorten biedt; - werksoorten. De traditionele werksoortsystematiek wordt vernieuwd en verfijnd, wat kostencalculatiemogelijkheden vergroot.

Ook de traditionele elementenmethode NL/ SfB zal ondersteund blijven en de flexibele opbouw biedt ruimte om meerdere classificaties toe te voegen.

FUNCTIONEEL SPECIFICEREN Met de opkomst van BIM is er ook een verschuiving in marktbehoefte merkbaar. De integrale benadering vraagt om de mogelijkheid om in verschillende fasen en op verschillende niveaus te kunnen vastleggen wat je wilt hebben. Dit betekent dat je moet kunnen specificeren op functies, prestaties en op technische oplossingen. Om dit te kunnen bereiken is expertise van alle deelnemers in het bouwproces noodzakelijk.

Systems Engineering en functioneel specificeren is in de Grond-, Water- en Wegenbouw (GWW) al langer bekend. Verscheidene publicaties zijn er over geschreven en projecten zijn uitgevoerd. Het is ook niet vreemd dat vanuit

18

TM0714_baaijen_2199f.indd 18

INTERNATIONAAL KADER VAN STANDAARDISATIE Ook internationaal wordt binnen de ontwikkeling van BIM de noodzaak onderkend om duidelijkheid te hebben over hoe we moeten uitwisselen, wat we moeten uitwisselen en welke informatie op welk moment moet worden uitgewisseld. De internationale organisatie buildingSMART richt zich op de ontwikkeling en implementatie van (open) BIM standaarden. Binnen buildingSMART zijn meerdere standaarden onderwerp van ontwikkeling en onderzoek, die alle direct te maken hebben met het werken in BIM. In een BIM worden immers projectdata vastgelegd en gerepresenteerd. In internationaal overleg zijn de standaards als volgt omschreven (zie figuur 4): - IFC, Industry Foundation Classes (ISO 16739), een neutraal data formaat, voor het uitwisselen en delen van geometrische informatie in de bouwsector; - IFD, International Framework for Dictionaries (ISO 12006-3), een raamwerk om meertalige productonthologieën en bibliotheken te definiëren. buildingSMART Data Dictionary (bSDD) is de implementatie van deze standaard en biedt een flexibele en robuuste methode om bestaande databases met bouwkundige informatie te koppelen aan een IFC BIM-model; - IDM, Information Delivery Manual (ISO29481), een beschrijving van de (deel)processen en een specificatie van de informatie die een partij moet aanleveren in een bepaald stadium van het project.

Vertaal deze afbeelding naar de Nederlandse situatie en dan komt deze er uit te zien als figuur 5.

-Figuur 4- buildingSMART_Golden_Triangle

-Figuur 5- buildingSMART_Golden_Triangle_NL

COINS Coins ondersteunt de uitwisseling van Systems Engineering informatie en zorgt ervoor dat een objectenboom, GIS, 2D-tekeningen, 3D-modellen, IFC-modellen, en objecttype-bibliotheek in samenhang in één database vastgelegd kunnen worden. De Coins-standaard biedt ook een BIM-container uitwisselformaat.

Bron: http://www.coinsweb.nl

VISI Voor een succesvol verloop van een bouwproject is een goede verdeling van verantwoordelijkheden van doorslaggevend belang. VISI vormt de basis voor communicatie en informatieoverdracht in organisaties en (bouw)projecten. Met deze algemeen geaccepteerde en sectorbrede standaard structureert, bewaakt en bewaart u communicatieafspraken.

Bron: http://www.visi.nl

de GWW meerdere communicatiestandaarden zijn ontwikkeld om het proces te ondersteunen. Coins en VISI zijn hierbij de protocollen om te ondersteunen om dit proces te stroomlijnen. Deze twee standaarden bepalen in grote mate welke informatie in welke fase tussen partijen uitgewisseld moeten worden.

In de Burger- en Utiliteitsbouw (B&U) is deze methodiek nog minder gemeengoed.

Met deze gedachten in het achterhoofd heeft Stabu initiatief genomen en is een projectgroep ‘Functioneel Specificeren’ gestart. Een

doorsnede van de bouwsector heeft inmiddels deelgenomen aan de eerste bijeenkomst, waarbij een introductie is gegeven door de ervaring uit de GWW-sector te tonen.

Gebleken is dat de opzet van functioneel specificeren een uitdaging is voor de gehele sector en dat we aan het begin staan van een interessante uitdaging. Uiteraard hebben we als B&U-sector het voordeel dat we kunnen leren van de ervaring die reeds is opgedaan in de GWW-sector. Het komende jaar zal dan ook in het teken staan van de ontwikkeling van

TVVL Magazine | 07/08 | 2014 CONTRACTVORM

14-7-2014 10:16:08

twee onderdelen: - welke processen moeten worden uitgewerkt; - welke basisspecificaties zijn noodzakelijk om te ontwikkelen.

Uiteindelijk is het doel te komen tot een serie van onderleggers die het mogelijk maken specificaties in te vullen op verschillende niveaus en in verschillende fasen. Het resultaat moet dan de mogelijkheid bieden deze fasen met elkaar te verbinden en specificaties van grof naar fijn toetsbaar te maken. Belangrijk is om de bouwsector in de breedte deel te laten nemen om de weg naar een integraal bouwproces samen in te slaan.

“Standaarden + Inhoud met kennis leveren een betere kwaliteit door betere communicatie.”

CONCLUSIE Nieuwe contractvormen en technische en procesmatige ontwikkelingen volgen elkaar snel op. Het toenemende gebruik van geïntegreerde contractvormen vraagt een andere manier van werken. Risico’s worden verlegd naar de opdrachtnemer, die tevens te

Smitsair 185 x 131 e

07-01-2014

maken heeft met een groot aantal technologische vernieuwingen. Dit gebeurt met name op het gebied van gebouwmodellering en intelligentie van modelsoftware. Methodes zoals Systems Engineering helpen opdrachtgever en opdrachtnemer hiermee, maar de doorlooptijden en de omvang van projecten in B&U-sector zijn niet altijd van dien aard dat eisen volledig uitgerafeld kunnen worden binnen gestelde tijd en budget. Gevolg hiervan is dat de opdrachtgever uiteindelijk toch niet krijgt wat hij wil en dat de opdrachtnemer geconfronteerd wordt met hoge faalkosten.

Met de komst van UAV-GC-contracten is het noodzakelijk geworden de manier van aanbesteden opnieuw te bekijken. Er moet gezocht worden naar standaardisatie en integratie van databases, om de wensen en eisen van de opdrachtgever gedurende het proces van initiatief tot sloop te borgen. Het is hierdoor ook nodig de opbouw van de Stabu-systematiek aan te passen. Hiervoor is een projectgroep opgericht uit alle lagen van de bouwketen.

Uiteindelijk is het doel te komen tot een serie

16:59

van onderleggers die het mogelijk maken specificaties in te vullen op verschillende niveaus en in verschillende fasen. Het resultaat moet dan de mogelijkheid bieden deze fasen met elkaar te verbinden en specificaties van grof naar fijn toetsbaar te maken. Hierdoor wordt voor zowel opdrachtgever als opdrachtnemer een basis tot een hogere kwaliteit van bouwwerken geborgd.

REFERENTIES 1. Leidraad SE (http://www.leidraadse.nl/ assets/files/leidraaddownload/Leidraad_ V3_SE_web.pdf) 2. NEN-ISO/IEC 15288 (http://www. nen.nl/NEN-Shop/Norm/NENISOIEC152882008-en.htm) 3. UAV-GC (http://www.crow.nl/publicaties/ uav-gc-2005) 4. Relatics (http://www.relatics.com/nl/) 5. buildingSMART (http://www.buildingsmart.com) 6. Stichting Stabu (http://www.stabu.org)

Pagina 1

-JETsystemen Toepassingsgebieden JETsystemen; • • • • • • • • • •

LUCHTDISTRIBUTIE OP MAAT • PROJECTMATIGE AANPAK • LUCHTVERDELING OP MAAT • SNELLE INSTALLATIE • LAAG ENERGIEVERBRUIK • WEINIG TRANSPORTKANALEN NODIG • TOCHTVRIJ EN HOMOGEEN KLIMAAT • HOOGINDUCEREND SYSTEEM • INCLUSIEF INBEDRIJFSTELLING • ONDERHOUDSVRIJ • GESCHIKT VOOR KOELING, VERWARMING EN VENTILATIE

TVVL Magazine | 07/08 | 2014 CONTRACTVORM

TM0714_baaijen_2199f.indd 19

fabriekshallen en lashallen, magazijnen en distributiecentra, voedselverwerkende industrie, sporthallen en zwembaden, concertzalen, theaters en discotheken, multifunctionele evenementenhallen, winkels, bouwmarkten, atria en binnentuinen, kantoorruimten, hotelkamers, scholen, klaslokalen.

SMITSAIR-JETsystemen B.V. Tel. 0297-564455 Fax 0297-569296 e-mail: jetsystemen@smitsair.nl internet: www.smitsair.nl

19

14-7-2014 10:16:08

Ondernemend samenwerken Ronald van Nattem heeft een avontuurlijk verleden. Hij werkte jarenlang als projectmanager voor UN-Habitat in Franstalig Afrika. Daarna hielp Van Nattem onder andere het nieuwe huisvestingsbeleid van de Politie Haaglanden op poten te zetten en was hij werkzaam voor de Vastgoedtak van Defensie. Nu is hij als Hoofd Beheer en Onderhoud bezig met een nieuw avontuur bij de TU/e. Zijn missie?

Ondernemend Samenwerken op de kaart zetten bij zijn werkgever. Tot dusver met succes. Gelukkig maar, want “met een PPS alleen ben je er nog niet.”

Drs. W. (Wietse) Buma, Merlijn Media BV Als geboren Amsterdammer groeide Van Nattem op in een multiculturele metropool.

Misschien verklaart dat wel deels zijn hang naar avontuur. Na zijn studie Bouwkunde was Van Nattem enkele jaren werkzaam als multilateraal assistent deskundige bij het Ministerie van BZK. In 1984 waagde hij de grote overstap.

Van Nattem ging aan de slag bij UN-Habitat, waar hij zich bezighield met de verbetering van het leefniveau van Afrikaanse ‘krachtwijken’.

De belangrijkste les die hij er leerde was dat samenwerking alleen kans van slagen heeft, als er een ‘klik’ is tussen partijen. Daarvoor is vertrouwen nodig en commitment.

Nattem nam daarbij de principes van Ondernemend Samenwerken als leidraad.

“Ondernemend Samenwerken gaat over de wijze waarop opdrachtgever en opdrachtnemers hun relatie vormgeven tijdens de beheer- en onderhoudsfase. Belangrijke pijlers zijn: 1. Een opdrachtgever gaat slechts met een beperkt aantal leveranciers in zee. Met deze partijen onderhoudt hij een pro-actieve samenwerkingsrelatie; 2. Deze samenwerkingsrelatie strekt zich uit over een langere periode, van minimaal 10 jaar en 3. Zowel de opdrachtgever als opdrachtnemers streven naar een voortdurende optimalisatie van processen en producten.”

PITTIGE KLUS Die les bleef hem bij, ook toen hij na zijn UN tijd andere carrièrepaden ging bewandelen.

Toen Van Nattem in 2007 een baan kreeg als Hoofd Beheer en Onderhoud bij de TU/e, kreeg hij een pittige klus voor de kiezen. Er waren meer dan 80 partijen actief als opdrachtnemers voor beheer en onderhoudsklussen in het universitaire vastgoed. Dat leverde een onoverzichtelijke situatie op en naar zijn mening te hoge kosten.

ONDERNEMEND SAMENWERKEN Het was tijd voor een heroriëntatie. Van

20

TM0714_buma_2199g.indd 20

DBFMO Ondernemend Samenwerken, verduidelijkt Van Nattem, gaat verder dan een Dbfmocontract, waarin ook de beheer- en onderhoudsfase wordt meegenomen. “In dergelijke contracten wordt wel gesproken over samenwerking, maar hoe die eruit gaat zien, is vaak een raadsel. Daarnaast vind ik de Kritische Prestatie Indicatoren (KPI’s) dikwijls veel te strak en te gedifferentieerd gedefinieerd.

Dergelijke overeenkomsten bieden te weinig incentives voor verdere optimalisatie gedurende de looptijd van het contract. Door de strikte randvoorwaarden zijn opdrachtnemers

alleen maar bezig om de vereiste prestaties te halen. Anders hebben ze direct een boete aan hun broek.”

RAAMWERK Ook vindt Van Nattem dat de opdrachtgevers teveel macht naar zich toetrekken bij de formulering van het bestek en de KPI’s. “Ze geven al van tevoren aan wat ze willen hebben, de markt moet er dan maar invulling aan geven.

Ondernemend Samenwerken tackelt dit al bij voorbaat, omdat opdrachtgever en -nemers samen een resultaatcontract opstellen, per gebouw, waarbij ze rekening houden met toekomstige ontwikkelingen. Dat leidt tot een prijsvorming die hout snijdt. De verdeling van de risico’s tussen de opdrachtgever en -nemers is reëel. Ondernemend Samenwerken is een waardevolle aanvulling, vind ik, op een Dbfmocontract. Het biedt een raamwerk, een paraplu als het ware waaronder het integrale contract kan vallen.”

VAARDIGHEDEN Bij Ondernemend Samenwerken selecteert de opdrachtgever een beperkt aantal key partners, met wie hij een intensieve relatie wil opbouwen. Bewust. “De intentie is om een vertrouwensband aan te gaan en optimaal te profiteren van de synergiemogelijkheden

TVVL Magazine | 07/08 | 2014 SAMENWERKING

5-7-2014 16:48:03

tussen opdrachtgever en opdrachtnemers én tussen opdrachtnemers onderling.” Dat klinkt allemaal logisch en vrij basic, toch zitten er wat addertjes onder het gras. Zo moeten de betrokken partijen oog hebben voor elkaars belangen. Dat vereist communicatieve en empathische vaardigheden. Daarnaast is het noodzakelijk om efficiënt en effectief samen te werken. In feite spreken we hier van een dynamisch proces, waarbij de opdrachtgever en -nemers voortdurend met elkaar overleggen en onderhandelen. Het grote toverwoord lijkt echter transparantie te zijn. Zonder openheid en eerlijkheid is ieder project gedoemd te falen.

IMPLEMENTATIE Er kleven meer risico’s aan deze vorm van samenwerking. De prijzen worden per opdracht overeengekomen. Opdrachtgever en -nemers moeten dus continu bij de les blijven om samen tot een goede prijs te kunnen komen. Ook is Ondernemend Samenwerken niet in alle gevallen een haalbare kaart. “De implementatie kost tijd, is mijn ervaring. Het gaat niet lukken binnen een jaar. Deze manier van samenwerken is alleen interessant bij langdurige verbintenissen.” Last but not least; zelfs als aan alle randvoorwaarden is voldaan, ligt er nog een gevaar op de loer; de aansturing van het middenkader op basis van verkeerde grondbeginselen. “Mijn ervaring is dat de top van het bedrijfsleven meestal wel meegaat in de uitgangspunten van ondernemend samenwerken. Tegelijkertijd sturen ze het middenkader aan op volume en rendement.

Dat levert een zekere gespletenheid op, die al snel slecht uitpakt voor de onderhandelingspositie en slagvaardigheid van het middenkader.

De bedrijfstop moet dus ook binnen de eigen organisatie veranderingen doorvoeren, zodat het middenkader meer in termen van gezamenlijke belangen gaat denken.”

terreintechniek, het bouwkundige deel, de installatietechniek en de gebouwautomatisering.”

BENCHMARK “Met deze groep van betrokken opdrachtnemers hebben we een fikse kwaliteitsslag weten te realiseren. Een paar voorbeelden: Onze kosten zijn met 4% gereduceerd. Ook kunnen we als technische dienst nu toe met minder fte’s, wat weer geld oplevert. En de klanttevredenheid vertoont een stijgende lijn. Benchmarking met andere universiteiten bevestigt overigens onze goede resultaten. We scoren goed op de prijs/kwaliteitverhouding bij de afname van diensten van onze opdrachtnemers.” Voor het regulier onderhoud zijn de afspraken vastgelegd. Bij buitencontractuele werkzaamheden, zoals groot vervangend onderhoud en functionele aanpassingen, wordt er per geval gezocht naar de beste oplossing. “Onze opdrachtnemers onderzoeken eerst of er mogelijkheden zijn om samen te werken. Daarna worden afspraken gemaakt over de vergoeding die iedere betrokken discipline ontvangt.”

SCHERP HOUDEN Van Nattem blijft zijn opdrachtnemers voortdurend ‘triggeren’ om de beste prijs/kwa-

liteitverhouding te leveren. “De looptijd van het contract is 5 plus 5 jaar. Ieder jaar vinden er aanpassingen plaats. Deze aanpassingen hebben betrekking op de ‘scope’ van het contract. Enerzijds gaat het om wijzigingen in het ‘volume’, bijvoorbeeld als er nieuwe gebouwen bijkomen, anderzijds hebben we het dan over nieuwe deals die worden afgesloten over resultaatafspraken. De opdrachtnemers leveren gedetailleerde en transparante informatie aan over prijswijzigingen. Al die gegevens worden beoordeeld. Niet alleen door onze contractregisseurs, maar ook door interne en externe kostendeskundigen.”

SAMEN VERDER Controle is geen overbodige luxe, maar uiteindelijk draait alles om een goede samenwerking én om vertrouwen. Van Nattem hamert er nog maar eens op. “De Chinezen hebben een spreekwoord, waarin mijn boodschap goed tot uiting komt: ‘Alleen ben je sneller, maar samen kom je verder’.”

Voor meer informatie: http://www.slideshare.net/nattem/ondernemend-samenwerken-resultaatcontractmetaforum http://www.arjanvanweele.com/18/records/6/

RESULTATEN Ondernemend Samenwerken is dus een avontuurlijke trektocht door de exploitatiefase van gebouwd vastgoed. Gelukkig houdt Van Nattem wel van pionieren. Het heeft hem ook geen windeieren gelegd, vertelt hij. “Ik heb 80 ha terrein met ongeveer 300.000 m2 bruto vloeroppervlakte onder mijn hoede. Het gaat om verschillende vastgoedobjecten, zoals kantoren, labs en technische ruimten. Sinds we de principes van Ondernemend Samenwerken omarmd hebben, boeken we goede resultaten.

Zo hebben we meer overzicht en lopen we minder risico’s nu het aantal opdrachtnemers is teruggebracht tot vijf; in concreto: Imtech, Complan, Heijmans, Strukton en Honeywell.

Zij zijn onder meer verantwoordelijk voor de

TVVL Magazine | 07/08 | 2014 SAMENWERKING

TM0714_buma_2199g.indd 21

TIPS VOOR ADVISEURS Adviseurs kunnen naar de mening van Van Nattem een belangrijke bijdrage leveren aan het succes van ondernemend samenwerken. Dat doen ze door: - de opdrachtgever te ondersteunen in het keuzeproces. Op welke gebieden wil hij in de toekomst gaan samenwerken met de opdrachtnemer?; - met voorbeeldovereenkomsten op de proppen te komen, waarin duidelijk de samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer(s) staat beschreven; - betrokken te zijn bij het opstellen van prestatie-indicatoren op basis van referenten, die gebruikt kunnen worden voor monitoring en eventuele verbeteringen;

21

5-7-2014 16:48:05

Menukaart Prestatiecontracten nu beschikbaar Kostenreductie en duurzaamheid zijn voor steeds meer bedrijven en instellingen belangrijke thema’s. Dit maakt dat in toenemende mate de gebruikers van vastgoed zoeken naar mogelijkheden om hun bedrijfsmiddelen zo effectief, energiezuinig en duurzaam mogelijk in te zetten. Zowel in de markt als budgetsector (onderwijs en zorg) wordt duurzame huisvesting vaker een visitekaartje én een mogelijkheid om kosten te besparen. Een prestatiecontract is een probaat middel om hieraan invulling te geven. Ze maken de prestaties van de uitvoerende partij meetbaar en objectief evalueerbaar. Als opdrachtgever betaal je voor wat je daadwerkelijk hebben wilt en krijgt. Een prestatiecontract is daarom voor eigenaren een uitstekend middel om duurzaamheid en daarmee (financiële) toekomstbestendigheid te waarborgen.

M. (Marc) Hopman, AT Osborne; A. (Albert) Hulshoff, AHB Consultancy Vastgoedeigenaren krijgen steeds meer redenen om duurzaam vastgoed in portefeuille te hebben. Eén reden is het aantrekken van de steeds bewustere huurder. Ook moeten eigenaren voldoen aan steeds strengere weten regelgeving. Nieuwe gebouwen in Europa mogen na 2020 slechts nearly zero energie gebruiken. De energie die nog nodig is moet in belangrijke mate afkomstig zijn uit duurzame bronnen. Dit is bepaald via de herziening van de Europese richtlijn voor energiebesparing in gebouwen EPBD in 2010. 2020 lijkt nog ver weg, maar om in 2020 volledig klimaatneutraal te bouwen, moeten we nu al een duurzaamheidslag maken. Niet alleen bij nieuwbouw, maar ook bij bestaande utiliteitsgebouwen. Anders verliest de bestaande voorraad op termijn de concurrentiestrijd met nearly zero-gebouwen, omdat kopers en huurders geen interesse meer hebben in nietenergiezuinige panden.

22

TM0714_hopman_2199j.indd 22

SICK BUILDING SYNDROME Maar energiezuinigheid kan op gespannen voet staan met de leefbaarheid van een gebouw.

Dit uitte zich in de jaren ’80 van de vorige eeuw in het Sick Building Syndrome. Maar ook anno 2014 is een slecht binnenklimaat een onderschat probleem, zoals blijkt in bestaande scholen. En dit probleem zal weer toenemen onder invloed van het op grote schaal ontwikkelen van zeer energiezuinige nieuwbouw. Om echt duurzame gebouwen, zowel nieuwbouw als bestaande bouw, te bouwen én te beheren zullen prestatiecontracten, waarin garanties worden gegeven over ondermeer de energieprestatie, het binnenklimaat en exploitatiekosten van het gebouw, een steeds belangrijkere rol gaan spelen.

Dergelijke contractvormen zijn nog betrekkelijk nieuw voor de Nederlandse vastgoedmarkt.

Partijen die zich nu reeds bekwamen in het bouwen en beheren van zeer energiezuinige

panden, inclusief een goed binnenklimaat, en daar bepaalde garanties over durven af te geven zijn straks spekkoper.

SPLIT INCENTIVE Maar nu de praktijk anno 2014. Daarin vormt de split incentive nog vaak een remmende factor bij het nemen van verduurzamings- of energiebesparende maatregelen door de eigenaar. In een traditioneel huurcontract neemt de eigenaar de kosten van de investering voor zijn rekening, terwijl de lagere energierekening terechtkomt bij de huurder. Hierdoor is een eigenaar minder snel geneigd verregaande maatregelen te nemen. Het antwoord op het probleem van de split incentive is Drie-partijen GreenLease; dit is een GreenLease in combinatie met een prestatiecontract.

GREENLEASE De werking van een GreenLease (‘groen

TVVL Magazine | 07/08 | 2014 PRESTATIECONTRACT

7-7-2014 12:13:22

toegepast voor alle typen utiliteitsgebouwen en bij verschillende uitgangssituaties.

Daarvoor beschikt de Menukaart over de volgende keuzemogelijkheden: - nieuwbouw of bestaande bouw; - wel of geen energiebesparende maatregelen; - alleen gebouwgebonden installaties of het gehele gebouw; - wel of geen financiering door de uitvoerende partij.

Op Building Holland heeft Claudia Reiner, vice-voorzitter van Uneto-VNI, de Menukaart Prestatiecontracten in ontvangst genomen

huurcontract’) komt er in het kort op neer dat de gebouweigenaar bereid is te investeren in duurzame maatregelen. Dit resulteert in een duurzamer en aantrekkelijker gebouw voor de huurder. Als tegenprestatie is de huurder bereid de verhuurder een hogere huurwaarde te gunnen. Dit kan zijn in de vorm van een hogere kale huur, een langere looptijd van het huurcontract of een combinatie van beide.

Deze hogere huurwaarde resulteert voor de verhuurder in een hogere boekwaarde van het pand. Deze afspraken worden vastgelegd in een GreenLease. In de basis worden zo huurder en verhuurder beter van een GreenLease.

DRIE-PARTIJEN GREENLEASE Echter, welke partij loopt het grootste risico bij een GreenLease als een of meer van de genomen maatregelen niet blijken te functioneren conform ontwerp? Een voorbeeld uit de praktijk, wie heeft het meest het nakijken als de werking van een nieuw aangebrachte installatie voor warmte/koudeopslag (WKO) niet overeenkomt met de voorgerekende prestaties? Dan heeft de opdrachtgever, de eigenaar, uiteraard een probleem met de leverancier van de WKO-installatie. Maar de grootste pijn ligt toch bij de gebruiker. Namelijk, binnen huidige vormen van GreenLease ontbreekt het deze partij aan sturingsmogelijkheden om zijn tegen een hogere huursom ingekochte verwachtingen op te eisen. Het is daarom nodig in GreenLease-overeenkomsten dat de huurder harde garanties eist ten aanzien van de prestaties van te nemen maatregelen. Dan liggen deze risico’s weer op het bord van de gebouweigenaar, waar deze volgens ons ook behoren te liggen.

De eigenaar zit natuurlijk niet te wachten op dergelijke risico’s. Bovendien ontbreekt het gebouweigenaren vaak aan de benodigde expertise om dergelijke risico’s op adequate wijze af te dekken. Dit biedt goede kansen voor een derde partij, bijvoorbeeld een ESCo (Energy Service Company), om dergelijke risico’s van de eigenaar over te nemen op basis van een prestatiecontract. Als tegenprestatie

ontvangt de ESCo hiervoor een bepaalde prestatievergoeding. Zo ontstaat een driepartijen GreenLease, een samenwerking tussen gebruiker, eigenaar en ESCo. Bij een drie-partijen overeenkomst wordt een prestatiecontract toegevoegd aan een GreenLease, waarin afspraken worden vastgelegd over prestatiegaranties, de verdeling van opbrengsten van duurzame maatregelen en de wijze van monitoring, waardoor zowel huurder als verhuurder profiteert van de genomen verduurzamingsmaatregelen.

MENUKAART GreenLease en prestatiecontracten zijn in Nederland bezig aan een opmars. Dit komt mede door de activiteiten van het Platform Duurzame Huisvesting om de voordelen van GreenLease en prestatiecontracten bij vastgoedpartijen onder de aandacht te brengen. Het platform heeft daartoe in 2013 de GreenLease Menukaart gelanceerd. En onlangs heeft het platform daaraan een nieuwe menukaart toegevoegd: Menukaart Prestatiecontracten. Deze nieuwe menukaart heeft als doel marktpartijen te informeren en te ondersteunen bij het opstellen van prestatiecontracten voor onderhoud en beheer van energie-, klimaatinstallaties of hele gebouwen. Het resultaat van de Menukaart Prestatiecontract is een concept-prestatiecontract dat als basis kan dienen voor een prestatiecontract. De Menukaart, samen met de info-bladen met daarin aanvullende informatie over de werking van prestatiecontracten, kan ook worden gebruikt als discussiestuk tussen partijen, die van plan zijn om gebouwen te gaan exploiteren op basis van een prestatiecontract. De Menukaart is opgesteld door ons in opdracht van en in samenwerking met het Platform Duurzame Huisvesting. Bij het opstellen van de menukaart zijn wij begeleid door een klankbordgroep, samengesteld uit leden van het platform.

De Menukaart Prestatiecontracten is nu gratis beschikbaar via: www.platformduurzamehuisvesting.nl.

KLANKBORDGROEP Bij het samenstellen van de Menukaart Prestatiecontracten zijn Marc Hopman en Albert Hulshoff bijgestaand door een klankbordgroep, bestaande uit: Marcus Boesenach (NVDO), Joost van Hoek (Rgd), André Derksen en Rob van Bergen (ISSO), Bert Elkhuizen (Cofely), Ed Rooijakkers (Halmos), Ronald van Nattem (TU Eindhoven), Theo Peters (Achmea), Selina Roskam (RVO.nl), Martin Weerdenburg (WHC Advies), Pieter van den Eijnden (Uneto-VNI), Remko Dam (Hollander Techniek), Jan Stoker (Hogeschool Utrecht), Paul van Dorp (Van Dorp Installaties).

KEUZEMENU De Menukaart Prestatiecontracten kan worden

TVVL Magazine | 07/08 | 2014 PRESTATIECONTRACT

TM0714_hopman_2199j.indd 23

INFOBLADEN De Menukaart Prestatiecontracten verwijst, daar waar relevant, naar corresponderende credits uit Breeam-NL In-Use 2014 versie 1.

Ook maakt de Menukaart gebruik van verschillende NEN-normen, waaronder NEN-2767 (conditiemeting gebouwen en gebouwonderdelen) en ISSO-publicatiereeks 100-107 (duurzaam beheer en onderhoud gebouwen).

Naast het contractgedeelte telt de Menukaart zes infobladen. De infobladen zijn bedoeld als achtergrondinformatie en verdieping bij het werken met prestatiecontracten en maken geen deel uit van de uitkomst van de Menukaart, het concept-prestatiecontract. In de infobladen vindt u ondermeer tips voor het werken met prestatiecontracten.

M. (Marc) Hopman,

A. (Albert) Hulshoff

23

7-7-2014 12:13:24

Verbetering onderhoudscon­tracten Rijksgebouwendienst De Rijksgebouwendienst wil de dienstverlening door de markt bij het beheer en onderhoud van haar gebouwen verbeteren. In de dagelijkse praktijk van de (geïntegreerde) contracten blijkt dat er veel misverstanden bestaan tussen de Rijksgebouwendienst, gebouwgebruiker en dienstverlenende partijen die terug te voeren zijn op het elkaar niet verstaan. Daarbij komt voor dat zowel de Rijksgebouwendienst als marktpartijen onderling niet éénduidig zijn over begrippen en wijze van uitvragen. De Rijksgebouwendienst heeft dit fenomeen met enkele marktpartijen besproken en wil een oplossing bedenken. Dit kan ze echter niet alleen. Het doorontwikkelen van met name de uitvraag van inspanningscontracten, prestatiecontracten en maincontracting in samenspraak met de marktpartijen is noodzakelijk.

Drs.ing. A.P.W.M. (Arjan) Schrauwen, projectcoördinator ISSO Deze overleggen resulteerden in de wens van zowel de Rijksgebouwendienst als de marktpartijen om de uitvraag beter onderling af te stemmen en zo te komen tot een soepeler verloop van de contractperiode en lagere transactiekosten tijdens aanbesteding en contractbeheersing. De instrumenten die hiervoor in dit project ontwikkeld worden dienen dan ook een brede draagvlak in de markt te hebben. Dit wordt bereikt door een brede participatie van dienstverlenende bedrijven en de Rijksgebouwendienst alsmede een open communicatie van de resultaten uit dit initiatief. Een onderdeel van deze communicatie vormt dit artikel. Hiermee wil de projectgroep graag bekendheid geven aan dit initiatief, de werkwijze en de status van het project.

Daarnaast vormt dit artikel een oproep aan de lezer om feedback of suggesties te geven over de verschillende instrumenten in dit project.

24

TM0714_schrauwen_2199l.indd 24

ORGANISATIE Om dit project vorm te geven en te beheersen is er gekozen voor een stuurgroep/werkgroepmodel. Zowel de stuurgroep als de werkgroep bestaan uit een vertegenwoordiging van de Rijksgebouwendienst, facilitaire dienstverleners, installateurs en de brancheorganisaties zoals Uneto-VNI en Bouwend Nederland.

Stichting ISSO heeft een rol als intermediair tussen de Rijksgebouwendienst en de dienstverlenende partijen en bewaakt de evenwichtige inbreng van beide partijen.

INSTRUMENTEN Om te komen tot een verbeterde uitvraag worden in samenspraak met de werkgroep verschillende instrumenten ontwikkeld. Deze instrumenten zijn in te delen in: 1. Nomenclatuur: afgestemde begrippenlijst en gemeenschappelijke taal

Over een aantal veelgebruikte begrippen bestaat tussen de Rijksgebouwendienst en de dienstverlenende partijen veel discussie.

Door met elkaar in discussie te gaan over de juiste invulling van de meest discutabele begrippen ontstaat een gemeenschappelijk gedragen begrippenlijst die zowel voor de Rijksgebouwendienst als de dienstverlenende partijen aanvaardbaar is.

2. Elementenlijst: afgestemde elementenlijst De elementenlijst vormt onderdeel van veel uitvragen van de Rijksgebouwendienst.

Deze elementenlijst bevat een omschrijving van (onder andere) installatiedelen in een gebouw of een terrein. Met deze elementenlijst weet een dienstverlenende partij wat de werkzaamheden omvatten. Een eenduidige beeld over deze elementenlijst is om die reden noodzakelijk.

3. Demarcatie benodigde minimum aan

TVVL Magazine | 07/08 | 2014 ONDERHOUD

7-7-2014 12:23:23

(revisie-)gegevens bij uitvraag/aanbesteding (need to have en waarom) Bij te weinig informatie is het moeilijk om een project te calculeren en bij te veel informatie is het moeilijk de relevantie te bepalen van de informatie. Daarnaast is het complex om met betrekking tot informatie altijd volledig en actueel te zijn. Niet alle informatie is nodig om een goede uitvraag te doen. In overleg met de werkgroep wordt getracht een duidelijke demarcatie aan te brengen tussen wat voor een goede uitvraag noodzakelijk is en wat nice to have is.

4. Rapportageformat: afgestemde rapportage van de gecontracteerde prestaties Om het project in de uitvoering te kunnen beheersen zijn eenduidige rapportages nodig. De informatie moet relevant zijn voor de opdrachtgever en eenvoudig op te stellen door de dienstverlenende organisatie.

5. Proces In zowel de aanbestedingsfase als de uitvoeringsfase komen er procesknelpunten voor. De werkgroep probeert dan ook aanvaardbare oplossingen te vinden voor deze procesknelpunten voor zowel de dienstverlenende partijen als de Rijksgebouwendienst.

delde de instrumenten Demarcatie, Proces en Rapportageformat. In de laatste workshop is nog een instrument toegevoegd: softskills.

Goede softskills zijn immers noodzakelijk om een juiste communicatie tot stand te brengen.

STATUS In een klein comité wordt gewerkt aan een verdere uitwerking van de instrumenten naar een tastbaar resultaat. Ook in deze kleine werkgroepen zijn zowel de Rijksgebouwendienst als de dienstverlenende partijen vertegenwoordigd. Dit resulteert in een begrippenlijst die gezamenlijk tussen Rijksgebouwendienst en dienstverlenende bedrijven is opgezet. Daarnaast volgt een model voor een elementenlijst waarin mini-

maal benodigde gegevens zijn aangegeven om een goede calculatie te kunnen maken. Verder wordt een transitieplan gemaakt voor het moment tussen gunning van een project tot en met de daadwerkelijke uitvoering. Hierdoor wordt de overdracht van het project aan de dienstverlenende partij gestructureerd. In deze fase kunnen partijen op een effectieve en efficiënte wijze aan elkaar wennen.

De definitieve resultaten worden in de tweede helft van dit jaar breed gecommuniceerd met de markt. Dit zal onder andere via vakbladen gebeuren en via overlegfora binnen de brancheorganisaties.

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Arjan Schrauwen: a.schrauwen@isso.nl

WERKWIJZE De gevolgde werkwijze is samen te vatten zoals weergegeven in figuur 1.

Inventariserende workshops Om knelpunten te inventariseren zijn er twee workshops gehouden (zie figuur 1). Eén workshop met de aanbieders en één met de Rijksgebouwendienst. Na deze workshops zijn de resultaten onderling vergeleken waarbij het mogelijk risico is ingeschat. (kans van optreden x mogelijk effect). Deze resultaten zijn voor feedback teruggekoppeld naar zowel de aanbiedende partijen als de Rijksgebouwendienst.

Projectgroep In overleg met de stuurgroep is besloten om de meest risicovolle knelpunten in een projectgroep (bestaande uit twee werkgroepen) uit te werken. Deze werkgroepen kennen een brede participatie van zowel de dienstverlenende partijen als de Rijksgebouwendienst.

Workshops uitwerking instrumenten De risicovolle knelpunten zijn verdeeld in de verschillende instrumenten (in figuur 1 deliverables genoemd). Om met de werkgroepen deze knelpunten te bespreken zijn twee workshops georganiseerd. De eerste worskhop behandelde de instrumenten Nomenclatuur en Elementenlijst, de tweede workshop behan-

TVVL Magazine | 07/08 | 2014 ONDERHOUD

TM0714_schrauwen_2199l.indd 25

-Figuur 1- Proces

25

7-7-2014 12:23:23

DBO geeft vraag naar prestatiecontracten een boost?

Duurzaam beheer en onderhoud van gebouwen Prestatiecontracten zijn een hot topic binnen de wereld van het onderhoud en gebouwbeheer. Opdrachtgevers vragen ernaar om maximaal ontzorgd te worden. Aangezien het beheer van hun gebouw vaak geen core business is, zijn ze op zoek naar partners die dit oppakken en met wie ze goede prestatieafspraken kunnen maken. De vraag naar duurzaamheid speelt hierbij een stimulerende rol. Gebouwbeheerders en eigenaren willen bediend worden om hun gebouw te verduurzamen voor de korte en de lange termijn. Hoe benutten we deze vraag uit de markt om Duurzaam Beheer en Onderhoud (DBO) van gebouwen verder uit te bouwen als een kwalitatief hoogstaand product voor gebouweigenaren en beheerders?

Ir A. (Aart) de Jong MBA, Tiberius Maintenance en NVDO-Sectie Onroerend Goed; ir R.D. (Rob) van Bergen, directeur ISSO

Onder de bezielende leiding van Tim Zaal, emeritus hoogleraar bij de Hogeschool Utrecht met Ed Rooijakkers van Halmos Adviseurs en Jan Ewout Scholten van TNO als rapporteurs, is er met succes een complete serie van ISSO-publicaties opgesteld. Hiermee hebben opdrachtgevers, gebouwbeheerders, adviseurs en installateurs handvatten gekregen om technisch inhoudelijk en contractueel duurzaam beheer en onderhoud van gebouwen in de praktijk te kunnen realiseren. DBO is een methode om de prestaties van een gebouw en de installaties op het beoogde niveau van het ontwerp (terug) te brengen en in stand te houden. Tevens worden deze prestaties geborgd op lange termijn.

De oorsprong van het project is gelegen in het onvoldoende functioneren van klimaatinstallaties. Er is een aanpak ontwikkeld om een DBO-status van het gebouw te bepalen en deze steeds verder te verbeteren. Er zijn kritieke succesfactoren (KSF’s) en prestatie-indi-

26

TM0714_dejong_2199h.indd 26

catoren (PI’s) bepaald waarmee het gewenste niveau van duurzaam beheer en onderhoud kan worden geborgd en de monitoring ervan is omschreven.

Publicatie 101, ‘Onderhoud en onderhoudscontracten’ [1] vormt een min of meer afzonderlijk deel in de publicatiereeks. In deze publicatie wordt niet alleen ingegaan op de aspecten die bij onderhoud en contractvorming een rol spelen, maar zijn ook relevante termen en definities verzameld en gerubriceerd. In figuur 1 zijn de ISSOpublicaties schematisch gepositioneerd tussen de ketenpartijen. (N.B.: ISSO publicatie 107 ‘Opleveringsprocedure klimaatinstallaties’ wordt nog als laatste uit de reeks gepubliceerd.)

VRAAG De vraag naar prestatiecontracten is al jaren groot. De Rijksdienst voor Ondernemend Nederland heeft in 2009 (toen nog als Senter

Novem) de leidraad prestatiecontracten versie 1.0 [2] laten ontwikkelen, die inmiddels onder auspiciën van het Platform Duurzame Huisvesting is doorontwikkeld tot de leidraad prestatiecontracten versie 3.0 [3] in 2013. Het Platform Duurzame Huisvesting heeft recentelijk ook bijgedragen aan de ontwikkeling van de Menukaart Prestatiecontracten. Het Platform Duurzame Huisvesting is een alliantie van 14 branche-, kennis- en koepelorganisaties die een belangrijke rol spelen bij verduurzaming van huisvesting in de bestaande utiliteitsbouw. Onder andere TVVL, ISSO, NVDO en Uneto-VNI participeren in dit platform voor ketensamenwerking.

Een prestatiecontract is echter geen ultiem contract. De keuze voor de best passende contractvorm is juist sterk afhankelijk van de situatie. Een goed contract is altijd maatwerk en het resultaat van een gedegen communicatieproces met de opdrachtgever.

Bij de presentatie van de menukaart pres-

TVVL Magazine | 07/08 | 2014 BEHEER EN ONDERHOUD

8-7-2014 9:02:40

Vastgoedorganisatie Eigenaar Beheerder

Gehuisveste organisatie Management Gebruiker/huurder

SLA

Onderhoudspartij (en) Onderhoudspartij(en) Management Contractmanager Contractors Operationeel personeel personeel Operationeel

Facilitaire organisatie Management Beheerder

OH contract PrestatieIndicatoren Uitvoeringsverantwoordelijkheid

PrestatieIndicatoren

Projectpartij Management Projectleider

Materiedeskundige Adviseur/inspecteur Duurzaam Beheer en Onderhoud

-Figuur 1- Positionering ISSO-publicaties tussen ketenpartijen in beheer en onderhoud

inspanning – resultaat - prestatie Resultaatcontract Richting, Ruimte, Resultaat, Rekenschap

samenwerking, vertrouwen, transparantie Opdrachtgever

Opdrachtnemer

Klant/leverancier

Omzet

Leverancier/klant

Doelmatig

Rendement

-Figuur 2- Zeggenschap en informatieoverdracht in relatie tot contractvormen

PDCA in technisch beheer en onderhoud Prev. en Corr. Onderhoud Plan Wettelijke inspecties Keuringen Planmatig en planbaar Klein Vervangen Onderhoud Preventief Onderhoud Visuele inspecties NEN 2767 Visuele inspecties

Vervolgactie Alsnog directe uitvoering binnen OPEX (Voorlopig) niet uitvoeren van vervolgactiviteien Doorschuiven naar Lange termijn Onderhoud (CAPEX)

Lange termijn Onderhoud Plan MJOP en Jaarplan Planmatig en Planbaar Groot Vervangend Onderhoud Overige projecten

Vervolgactie Afhandelen restpunten Garantieonderhoud Overdracht naar beheer en onderhoud

RGO

Uitvoering Preventief en Correctief Onderhoud Plan Aanvullend Planbaar Preventief en Correctief Onderhoud Niet planbaar Correctief en Preventief Onderhoud

P

D

A

C

Rapportage, analyse en afstemming Overleg, audits, inspecties, reviews

Korte termijn onderhoud Lange termijn Onderhoud

CGO

Uitvoering Jaarplan

P

D

A

C

Opleveringsprocedure Controle overdracht naar beheer en onderhoud

contractvorm die ligt tussen een inspanningscontract en een prestatiecontract. Dit contract laat zich vertalen in een resultaatcontract waarin de verhouding tussen de opdrachtgever (klant) en opdrachtnemer (leverancier) gelijkwaardiger is en gebaseerd op samenwerkingsbereidheid, vertrouwen en transparantie.

Er is dan geen sprake van een 100% klant/ leverancier- of leverancier/klant-verhouding.

De opdrachtgever kan nog grotendeels ‘aan het roer’ staan en bepalen wat er in grote lijnen moet gebeuren, terwijl de opdrachtnemer voldoende ruimte krijgt om het onderhoud rendabel uit te voeren en daarover verantwoording aflegt door middel van rapportages en prestatie-indicatoren.

Vanuit dit perspectief gezien wordt het interessant om DBO goed toe te passen. Bij DBO wordt vanuit het proces van technisch onderhoud en beheer gekeken naar de kritieke succesfactoren en bijpassende prestatieindicatoren. Een nulsituatie wordt bepaald en zo mogelijk worden verbeteracties gerealiseerd voor of in het contract. Afhankelijk van de organisatorische situatie wordt gekozen wie voor welke prestatie-indicator verantwoordelijk wordt gesteld.

In de praktijk blijken de meeste contracten goed te definiëren als het onderscheid wordt gemaakt tussen het dagelijks onderhoud op korte termijn en het (groot) vervangingsonderhoud op lange termijn. Figuur 3 geeft van deze beide processen de samenhang in de vorm van twee PDCA-cirkels weer.

In optima forma kan de inhoud van de methode voor DBO worden geïntegreerd in een uitgebreid contract waarbij naast de verbeterslagen ook de energiecomponent is opgenomen. Het eerste DBO-contract is reeds door Halmos Adviseurs gerealiseerd, waarin de opdrachtnemer (Cofely) verantwoordelijk is voor de energie-efficiëntie en het technisch functioneren van de systemen van de opdrachtgever (WTC Schiphol Airport).

Voor de verbeteringen hoeft alleen te worden betaald als de energiebesparing daartoe de ruimte biedt. Uitgangspunten zijn de ontwikkelde KSF’s en monitoring van de bepaalde prestatie-indicatoren volgens de ISSOpublicatie 102 en 103 [4 en 5].

TERMINOLOGIE -Figuur 3- PDCA in technisch beheer en onderhoud

tatiecontracten is dit gelukkig benadrukt, waarbij tevens de koppeling naar NENnormen en ISSO-publicaties werd gelegd.

Ook in andere gremia, zoals de NVDO-cursus ‘Prestatiebestekken en Prestatiecontracten voor Gebouwenonderhoud’ onderkent men het belang van de situatie bij de opdrachtgever.

In figuur 2, afgeleid uit de ISSO publicatie 101, wordt het onderscheid tussen diverse contracten weergegeven. De (schuine) assen geven de mate aan waarin ‘aan het roer wordt gestaan’ en de mate waarin de opdrachtnemer hoogwaardige informatie moet aanleveren.

Er blijkt veelal een behoefte te zijn aan een

TVVL Magazine | 07/08 | 2014 BEHEER EN ONDERHOUD

TM0714_dejong_2199h.indd 27

Het taalgebruik speelt in de dialoog over gebouwbeheer en contracten een grote rol.

Het probleem van de termen en definities tussen de partijen kan in de praktijk redelijk worden opgelost. Bijvoorbeeld door deze in ieder contract opnieuw te omschrijven.

Ook kan er verwezen worden naar specifieke normen. In het TVVL Magazine van mei 2014 [6] werd de definitieve publicatie van

27

8-7-2014 9:02:40

de NEN2776:2014 ‘Vastgoed: termen en definities’ [7] en NPR2777:2014 ‘Leidraad voor het opstellen van onderhoudscontracten voor vastgoed’ [8] bekendgemaakt. Samen met de NEN-EN 13269:2006 [9] vormen deze publicaties een aardige basis voor het opstellen van onderhoudscontracten. ISSO-publicatie 101 gaat echter specifieker in op de onderhoudsmaterie en de contractuele aspecten die in de gebouwde omgeving gebruikelijk zijn. Maar dan nog blijkt het aangaan van goede contracten en het gebruiken van de juiste termen en definities niet eenvoudig. De interpretaties van opdrachtgevers en opdrachtnemers blijken in de praktijk nog steeds te verschillen. Maar ook onderling hanteert men diverse jargons. Het laatste woord is daarom nog niet geschreven…

uit te breiden en te verdiepen op het gebied van de onroerend goed sector. Aansluiting van bestaande marktinitiatieven blijven welkom.

EN NU DOORPAKKEN! Hoe dan ook, de behoefte blijft bestaan bij opdrachtgevers en opdrachtnemers om de weg naar het juiste contract te vernemen. De ervaring van de koplopers in de branche leert dat het simpelweg opstellen en aanbesteden van een prestatiecontract niet tot het gewenste resultaat leidt. Daarom wordt er door TVVL en ISSO een cursusmodule ontwikkeld, waarin het proces uitgewerkt wordt om te komen tot het juiste contract. Uiteraard worden de facetten van DBO hierin opgenomen.

TEN SLOTTE BENCHMARKING Een goed inzicht in de dagelijkse onderhoudskosten (preventief en correctief onderhoud), vervangingsuitgaven, investeringen en energiekosten is relevant om een sluitende business case te maken voor de besluitvorming bij uitbestedingsvraagstukken. Ook prestatiecontracten, main-contracten en Dbfmo-contracten kunnen alleen succesvol zijn als er een gedetailleerd inzicht in de geldstromen en de kwalitatieve samenhang kan worden verkregen. Om de dienstverlening in het gebouwbeheer naar een hoger plan te brengen is daarom ook financiële informatie, bijvoorbeeld in de vorm van een benchmark noodzakelijk.

Binnen bepaalde marktsegmenten, zoals vastgoed van universiteiten, commerciële en financiële instellingen, vindt al specifieke benchmarking plaats. Het is de vraag of dit voldoende is voor andere opdrachtgevers en de partijen als geheel. In een breder en toegankelijker gremium is een benchmark namelijk nog niet gerealiseerd. De NFC-index is een populaire benchmark, maar blijkt op het gebied van technisch onderhoud en beheer niet gedetailleerd genoeg. De sense of urgency lijkt (nog) niet voldoende aanwezig om daar op korte termijn wat aan te doen. Het Platform Duurzame Huisvesting wil graag aansluiting zoeken bij een bestaande benchmark om die verder uit te bouwen.

Binnen de NVDO vindt jaarlijks een andere benchmark plaats waarin de verhoudingen in de arbeidsmarkt en gehanteerde contractvormen zijn opgenomen. Vooralsnog is deze benchmark beperkt tot het industriële marktsegment. Een van de constateringen is, dat er in het industriële speelveld veelal sprake is van inspanningscontracten en er een tendens wordt waargenomen naar meer resultaatcontracten. Een vergelijkbare situatie dus. De NVDO overweegt om de benchmark

28

TM0714_dejong_2199h.indd 28

Zoals hiervoor gemeld, zijn er veel marktinitiatieven op het gebied van benchmarken, contractvorming, contractvormen en termen en definities. De ontwikkelingen op het gebied van prestatiecontracten en de menukaart ervan, kunnen een boost geven aan de wijze waarop wordt omgegaan met duurzaam beheer en onderhoud. Voorwaarde is dat partijen elkaar blijven versterken en niet met elkaar in tegenspraak zijn. De onderlinge samenwerking van organisaties kan uiteraard beter, ofschoon te veel zoeken naar standaarddocumenten en geharmoniseerde werkwijzen ook niet zinvol lijkt. Een en ander is amper te stroomlijnen, wetende dat vanuit de bouw dit jaar ook nog een ‘Denktank Koplopers’ is opgericht, waarin een betere invulling wordt

gegeven aan de vereiste organisatie- of samenwerkingsvormen bij prestatiecontracten.

Laat de markt daarom z’n gang gaan. Zolang de betrokken partijen met elkaar blijven communiceren, kunnen, met respect voor individuele belangen, gezamenlijke doelen worden benoemd en bereikt. Zo samenwerken is innovatie@2014!

LITERATUUR 1. ISSO-publicatie 101, Onderhoud en onderhoudscontracten, ISSO, 2012, ISBN 978-90-5044-225-1 2. Hulshoff e.a., A., Leidraad Prestatiecontract Beheer en Onderhoud Gebouwen, versie 1.0, SenterNovem, 2009 3. Roskam e.a., S., Leidraad Prestatiecontract Beheer en Onderhoud Gebouwen, versie 3.0, AgentschapNL, 2013 4. ISSO-publicatie 102, Prestatie-indicatoren voor Duurzaam Beheer en Onderhoud, ISSO, 2013, ISBN 978-90-5044-248-0 5. ISSO-publicatie 103, Monitoren van Duurzaam Beheer en Onderhoud, ISSO, 2013, ISBN 978-90-5044-249-7 6. Kruijsse, P.M.D., drs.ir., TVVL Magazine mei 2014, TVVL, 2014 7. NEN 2776:2014 (nl), Vastgoed Termen en definities, NEN, 2014 8. NPR 2777:2014 (nl), Leidraad voor het opstellen van onderhoudscontracten voor vastgoed, NEN, 2014 9. NEN-EN 13269:2006 (nl), Onderhoud - Leidraad voor het opstellen van onderhoudscontracten, NEN, 2006

AFKORTINGEN DBO Duurzaam Beheer en Onderhoud.

KSF Kritische Succesfactor PI Prestatie-indicator SLA Service Level Agreement (overeenkomst niveau dienstverlening) PDCA Plan - Do - Check - Act cyclus van William Edwards Deming RGO Risico Gestuurd Onderhoud CGO Conditie Gestuurd Onderhoud OPEX Operating Expenditures (kosten) CAPEX Capital Expenditures (investeringen) DBFMO Design Build Finance Maintain Operate NFC Index Netherlands Facility Costs Index

Meer info via websites: TVVL www.tvvl.nl ISSO www.isso.nl NEN www.nen.nl NVDO www.nvdo.nl Platform Duurzame Huisvesting www.platformduurzamehuisvesting.nl NFC Index www.nfcindex.nl

TVVL Magazine | 07/08 | 2014 BEHEER EN ONDERHOUD

8-7-2014 9:02:40

INTEGRAAL INSPECTEUR & ADVISEUR VASTGOED Inspelend op de wens uit het werkveld (waaronder Rijksgebouwendienst/RGD) om te komen tot een integrale aanpak van vastgoedmanagement zijn twee opleidingen ontwikkeld. Beide opleidingen zijn inmiddels meerdere keren succesvol van start gegaan.

De opleidingen zijn ook incompany uitgevoerd bij o.a. RGD en Dienst Vastgoed Defensie.

Uitgangspunt is de integratie van de diverse disciplines (BOEI: Brandveiligheid, Onderhoud, Energie, Inzicht in voldoen aan wet- en regelgeving). We onderscheiden een uitvoerend inspecteur op mbo-niveau en een adviseur op hbo-niveau.

• Integraal Inspecteur Vastgoed • Integraal Adviseur Vastgoed

29 september 2014 29 september 2014

Voor beide opleidingen geldt dat door asset-owners (waaronder Rijksgebouwendienst) deze opleidingen verplicht zijn gesteld voor gunning van werkzaamheden. De opleidingen bereiden u optimaal voor op certificering door Hobéon. Mogelijke vervolgopleidingen zijn b.v. post-hbo Onderhoud & Management en Onderhoudstechnologie.

Meer weten? Kijk op www.engineering.cvnt.hu.nl voor alle informatie.

Voor ons complete aanbod en maatwerkmogelijkheden kijkt u op www.cvnt.nl U kunt uiteraard rechtstreeks contact opnemen: (088) 481 8888, info@cvnt.nl

ER VALT NOG GENOEG TE LEREN

FC_A4-Sept2014.indd 1 TM0714_29.indd 29

27-05-14 14-7-2014 15:11:2511:04