CURSO DE FORMAÇÃO DE CONSULTORES
MÓDULO 2 GESTÃO FINANCEIRA
R EF .: N OVEMBRO /2013
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A.G. TAVARES – C.N.P.J. 05.009.571/0001-00 Alameda Serrano, 39 • 68.900-097 • Macapá - AP. Tel.: (096) 3225-2591 • Cel: (096) 9972-2830 E-mail: delphusamapa@ig.com.br Home Page: www.delphusconsultoria.com.br Consultor Responsável: Alberto Gomes Tavares
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INTRODUÇÃO Para uma empresa sobreviver e se manter num mercado cada vez mais competitivo, torna-se necessário que o empresário tome suas decisões apoiadas em informações precisas e atualizadas. Evidentemente que nesse curso estamos enfocando a área financeira, no entanto, as outras áreas da empresa merecem toda a atenção por parte do empresário. Para gerenciar com eficiência a área financeira de qualquer empresa torna-se necessário implantar alguns relatórios gerenciais, como alguns indicadores de desempenho para que se faça o acompanhamento periódico da sua performance. Os principais relatórios gerenciais da área financeira são os seguintes:
Controle das Vendas Realizadas
Apuração dos Resultados da Empresa
Controle de Caixa do Movimento Realizado
Fluxo de Caixa
Balanço Gerencial
E os principais indicadores financeiros são:
Lucratividade sobre as vendas
Rentabilidade dos negócios
Poder de pagamento da empresa
Nível de endividamento da empresa
Margem de Contribuição
Ponto de Equilíbrio
Aproveitem e participem ativamente de todas as atividades propostas. Sejam bem vindos!
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1 – AS ÁREAS DA GESTÃO FINANCEIRA. Há três áreas na empresa que merecem atenção especial, visto desempenharem funções de captação e aplicação de recursos. São elas: área financeira, compras e vendas.
Área financeira: entende-se que sua função é administrar o fluxo de recursos monetários da empresa suprindo as necessidades e aplicando os excedentes, além de suas atividades de cobrança e tesouraria.
Área de compras: a área de compras pode ser entendida como um captador de recursos monetários quando ao negociar prazos com fornecedores, propicia ou não à área financeira um “empréstimo” a uma determinada taxa.
Área de vendas: vendas, por sua vez, funcionam como um aplicador na empresa, ao conceder prazos aos clientes. Pode-se pensar que, ao invés de realizar uma aplicação no mercado financeiro, a empresa aplica as contas a receber.
2 – LUCRO, LUCRATIVIDADE E RENTABILIDADE Lucro - Sendo conceituado de uma forma simplificada, nada mais é do que o resultado positivo deduzido das vendas os custos e despesas. Lucratividade - É a relação do valor do lucro com o montante de vendas, ou seja, divide-se o valor do lucro pelo volume de vendas (lucro líquido/vendas). Rentabilidade - Refere-se ao resultado que possibilita a análise do retorno sobre o investimento realizado na empresa. O lucro, portanto, é a base para a análise das decisões de investimentos. A primeira pergunta que se faz é qual o lucro ideal? É obvio que quanto maior, melhor! Entretanto, o retorno de investimento é uma recompensa equivalente a todo o investimento e não apenas aos lucros gerados nos períodos iniciais, ou de um período específico. Um investimento pode proporcionar altas taxas de lucros em determinados períodos, e até prejuízos em outros; neste caso deve prevalecer o retorno médio obtido no período considerado. Para análise correta da lucratividade, as considerações são as seguintes: quanto maior, melhor para a empresa; a mesma deverá ser comparada com média do setor em que a empresa atua; e deverá atender a expectativa do empreendedor. Normalmente os lucros gerados por uma empresa revelam três situações distintas:
Podem estar gerando recursos insuficientes para manter a empresa; 4
Podem estar gerando recursos mínimos para manter a sua sobrevivência;
Podem estar gerando recursos para empresa sobreviver e crescer.
Uma empresa que esteja gerando recursos para sobreviver e crescer deve observar o seguinte:
Normalmente tem fluxo de caixa positivo;
Obtém ganho financeiro;
Investe recursos na atualização do seu imobilizado; procura manter seus funcionários treinados e atualizados;
Investe recursos constantemente em marketing;
Gera recursos para manter o capital de giro e proporcionar o retorno desejado pelos investidores.
Toda empresa necessita gerar lucros para sobreviver e crescer. Todo empreendedor, quando aplica os seus recursos financeiros em qualquer negócio, tem expectativa de obter retorno o mais rapidamente possível e com segurança. E para que isto aconteça é preciso a empresa apresentar não somente resultados positivos quantitativos, mas também resultados positivos qualitativos.
3 – ESTUDO DE CASO O CASO DO MINI BOX DO SEU JOÃO Seu João, proprietário de um Mini Box, tem observado nos últimos meses que sua empresa não tem apresentado resultados satisfatórios, ou seja, sua conta corrente no banco está negativa, e, em alguns casos, não está conseguindo pagar os seus fornecedores em dia. Depois de consultar alguns amigos e familiares, resolveu buscar ajuda em uma CONSULTORIA. Lá encontrou a Consultora Ana Maria, com a qual teve o seguinte diálogo: – Bom dia Ana Maria! – Bom dia, Seu João! Tudo bem? Como andam os negócios?
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– Eu não sei o que está realmente acontecendo com as finanças da minha loja. Estou usando o limite do cheque especial, e ainda encontro dificuldade para liquidar algumas contas. – Seu João, gostaria de saber mais sobre a sua empresa... – Tenho um Mini Box na periferia da Cidade, onde vendo gêneros alimentícios diversos. A minha empresa já tem três anos de funcionamento. Sabe de uma coisa, Ana Maria durante dois anos e meio aproximadamente, os negócios estavam caminhando bem. Consegui nesse período ampliar o meu negócio. Nesse tempo aumentei os meus estoques de mercadorias, reformei totalmente o prédio e estava tendo uma retirada mensal equivalente a dez salários mínimos. Acontece que, nos últimos seis meses, a situação financeira do Mini Box começou a ficar complicada. – Gostaria que o senhor me fornecesse algumas informações financeiras da sua empresa. Preciso saber qual é o seu faturamento médio, o montante das despesas mensais da loja, o valor das suas compras mensais e a sua margem de lucro. E seu João explicou: – No ano passado, as vendas médias da minha loja eram de R$ 18.000,00 por mês. Atualmente está faturando R$ 12.000,00 por mês, as despesas da loja são de R$ 4.000,00, a minha retirada mensal é de R$ 2.000,00, as compras que eu faço ultimamente têm sido no valor de R$ 8.500,00 por mês e a margem de lucro é de 60%. Pelas contas que fiz teria que sobrar um lucro líquido de R$ 1.200,00 por mês. Mas acontece que estou com a conta bancária negativa, tenho atrasado o pagamento de alguns fornecedores... Estou bastante preocupado com a situação da empresa. – Precisamos refazer alguns cálculos e analisar a situação econômica e financeira da sua empresa, seu João! Normalmente, quando uma empresa está sem caixa para pagar seus compromissos, provavelmente está tendo prejuízos. Mas, para termos certeza da real situação da empresa, é necessário coletar outras informações, analisar todos os dados disponíveis e, em seguida, diagnosticar a situação financeira da empresa. Está bem assim, seu João? E, seu João, bastante pensativo, desabafou: – D. Ana Maria, eu só tenho o meu mini box como fonte de renda e gosto muito do que faço. Desejo muito salvá-la dessa situação complicada e difícil. Portanto, Ana Maria, faça o que for preciso, que da minha parte prometo seguir as orientações sugeridas.
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Depois de efetuar alguns cálculos por meio das informações fornecidas pelo seu João, a Consultora Ana Maria quis mais informações sobre a margem de lucro da loja. – Ana Maria, o cálculo que eu faço para calcular o preço de venda e determinar o lucro bruto da minha empresa é o seguinte. Um produto que compro a R$ 10,00, por exemplo, aplico 60% e o vendo por R$ 16,00. Esse cálculo é feito com a maioria dos produtos comercializados. Se vendo R$ 12.000,00 por mês, o meu lucro bruto mensal é de R$ 7.200,00 (60% de R$ 12.000,00), deduzindo as despesas da loja de R$ 4.000,00, mais as minhas despesas pessoais de R$ 2.000,00 sobram $1.200,00 de lucro líquido. Mas, infelizmente, não sei pra onde está indo esse dinheiro! – Agora sei por que seu Mini Box não tem caixa para pagar os compromissos em dia... O prejuízo mensal de sua empresa, de acordo com os números fornecidos, é de R$ 1.500,00. Espantado, seu João falou: – Gostaria de entender como foi que a senhora encontrou esse prejuízo de R$ 1.500,00 por mês. Se isso for verdade, tenho que tomar providências urgentes. – Perfeitamente, seu João! Lhe mandarei um relatório detalhado da situação financeira da sua empresa. Portanto, Seu João e demais participantes do Curso, vocês estão convidados a acompanhar nossas orientações com o objetivo de melhorar a Gestão Financeira de uma atividade comercial de pequeno porte.
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RELATÓRIOS GERENCIAIS DA ÁREA FINANCEIRA I
4 - CONTROLE FINANCEIRO NA EMPRESA A seguir serão apresentados os principais controles financeiros que podem ser utilizados em uma pequena Empresa para que possa ser praticada a gestão financeira do empreendimento. Esses controles poderão ser feitos manualmente ou com a ajuda da informática. A) CONTROLE DE VENDAS REALIZADAS Normalmente, o proprietário de um pequeno comércio conhece o valor das vendas realizadas no mês. No entanto, conhecer apenas o montante vendido do mês encerrado, é uma informação incompleta, pois se torna necessário conhecer qual foi o lucro gerado, como a margem de ganho nas vendas realizadas. Tais informações são necessárias para facilitar a análise do desempenho da empresa com relação às suas vendas, custos e lucro. Neste curso, estamos sugerindo um relatório gerencial denominado “Controle de Vendas Realizadas”, que tem por objetivo informar as vendas diárias realizadas, os custos das mercadorias vendidas, o lucro bruto e a margem de lucro sobre as vendas registradas. É recomendado que esse controle seja feito diariamente até o término do mês. O objetivo desse relatório é informar as vendas diárias realizadas, os custos das mercadorias vendidas, o lucro bruto e margem bruta sobre as vendas de um determinado período, normalmente um mês. B) APURAÇÃO DO RESULTADO DA EMPRESA O objetivo deste relatório é apurar o resultado líquido mensal da empresa. O resultado líquido mensal é o valor das vendas menos o custo das mercadorias vendidas e as despesas da empresa. Ressaltamos que a retirada dos sócios (pró labore) se constitui numa despesa da empresa, não devendo ser confundido com o lucro líquido. O objetivo deste relatório é apurar o resultado operacional da empresa. Este controle financeiro deverá ser elaborado mensalmente.
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C) CONTROLE DE CAIXA DO MOVIMENTO REALIZADO. O objetivo do Controle de Caixa é registrar as entradas e saídas realizadas de recursos financeiros e apurar o saldo disponível. Este controle financeiro deverá ser feito diariamente.
5 - CONTROLE FINANCEIRO NA EMPRESA Vamos voltar novamente para a Empresa do Seu João! Você deverá implantar esses controles na Empresa desse Empresário. Depois, caso desejem, também podem aplicar na sua empresa.
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RELATÓRIOS GERENCIAIS DA ÁREA FINANCEIRA II Assim como ocorreu anteriormente, a seguir serão apresentados outros controles financeiros que podem ser utilizados em uma pequena Empresa para que possa ser praticada a gestão financeira do empreendimento. Esses controles poderão ser feitos manualmente ou com a ajuda da informática. A) FLUXO DE CAIXA O objetivo do Controle de Caixa é registrar as entradas e saídas previstas de recursos financeiros e apurar o saldo disponível previsto. Este controle financeiro deverá ser feito diariamente. B) BALANÇO GERENCIAL O objetivo do Balanço Gerencial é demonstrar onde os recursos financeiros foram aplicados na empresa (Ativo), como também as fontes de recursos financeiros (Passivo + Patrimônio Líquido). O Ativo é composto por bens e direitos da empresa. O Passivo representa dívidas com terceiros e o Patrimônio Líquido (PL) os recursos financeiros dos sócios ou proprietários investidos na empresa.
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6 – PROJETANDO O FUTURO DA EMPRESA
TEXTO - FLUXO DE CAIXA TODA EMPRESA NECESSITA Fluxo de caixa é uma ferramenta gerencial para ser usada em todas as atividades empresarias com o objetivo de facilitar e tornar mais sólidas as decisões de cada empresário. Com o fluxo de caixa projetado para um período mais curto possibilita acompanhar de perto as receitas e despesas, calcular melhor os custos e o volume das compras para não acabar no banco, em busca de crédito para financiar o capital de giro. A empresa precisa fazer o controle minucioso das entradas e saídas para ganhar fôlego e poder expandir no mercado. Afinal, o acompanhamento das contas a pagar e a receber é fundamental não só para calcular o capital de giro como também para definir, da melhor forma possível, as datas adequadas para pagamentos, recebimentos, retirada de lucros e pró-labore e realização de promoções para desova de estoques. O fluxo de caixa pode ser montado, através de planilhas de Excel, softwares de gestão financeira ou até manualmente. Seja qual for à forma, é importante ficar atento a alguns procedimentos, como, por exemplo, registrar separadamente as entradas e saídas previstas e efetivas, discriminando a origem das receitas e o destino das despesas. Faça também a distinção das diversas formas de recebimento nas entradas de caixa. De nada adianta se munir de um fluxo de caixa se você não alimentá-lo com números realistas. Um dos erros mais comuns é a estimativa exagerada das vendas. Para não cair nessa armadilha, é importante analisar com cuidado a carteira de clientes, o histórico do caixa da empresa, fatores sazonais e dados do mercado. Atenção redobrada deve-se aos extratos bancários para não contabilizar como dinheiro em conta cheques devolvidos ou pagamentos não realizados. O empresário não pode esquecer que a empresa pode estar com um bom saldo bancário, mas pode não estar em uma boa situação financeira e vice-versa. Um das funções do fluxo de caixa é permitir o controle das atividades do ciclo da empresa e tem como objetivo primordial acompanhar o fluxo de entradas e saídas previstas de dinheiro. Enfim, o fluxo de caixa é um instrumento capaz de fornecer o conhecimento dos momentos exatos em que surgem as insuficiências de caixa, possibilitando ainda que a
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empresa recorra às fontes de capital para sanar falhas com bastante antecedência, ou mesmo resolver algum acidente de percurso.
TEXTO: 6 DICAS PARA MELHORAR O FLUXO DE CAIXA DA EMPRESA Um dos desafios do dia-a-dia da pequena empresa é lidar com o paradoxo abundânciaescassez. E não me refiro apenas ao fluxo de negócios, mas também ao fluxo de caixa da empresa. Por isso, reuni sete idéias para melhorar o fluxo de caixa da pequena empresa. A) FATURE PRONTAMENTE Você fica tão ocupado em tocar a empresa e cumprir prazos que não consegue encontrar tempo para faturar os clientes regularmente? Acredite, você não é o único. Um empresário conhecido meu às vezes adia o envio de faturas de pequenos serviços de reformas residenciais até chegar próximo ao prazo do pagamento dos tributos mensais da empresa, e é nessa hora que ele percebe não ter dinheiro suficiente para cobrir suas obrigações. Se você ainda não implantou um sistema, comece (ou atribua um funcionário para começar) a faturar projetos regularmente. Ao aceitar projetos longos, negocie antecipadamente pagamentos regulares em vez de deixar o montante devido se acumular até a conclusão do contrato. B) CRIE INCENTIVOS PARA QUE O CLIENTE PAGUE MAIS RÁPIDO Algumas pequenas empresas podem reduzir significativamente o tempo de espera do pagamento oferecendo desconto para pagamento antecipado. Já recebi faturas de fornecedores que ofereciam descontos de 1% ou 2% para pagamento em 10 dias. Se eu tivesse mesmo que pagar a fatura em 30 dias, provavelmente assinaria logo um cheque para conseguir aquele desconto extra. Bom para meus objetivos de negócios, bom para o fluxo de caixa também. C) EVITE DESDE LOGO CLIENTES QUE DEMORAM A PAGAR OU QUE NÃO PAGAM A melhor forma de evitar problemas de fluxo de caixa pela falta de recebimento de pagamento é nem fazer negócio com o tipo de cliente que não paga ou que demora a pagar. Assim, se você tiver algum grande cliente à vista, faça seu trabalho de casa antes.
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Peça referências de crédito e não esqueça de conferi-las. Entre em contato com outras empresas que trabalham com aquele cliente. Também é uma boa idéia contratar serviços de verificação de crédito de organizações como a CheckExpress que pode ter seus serviços acessados diretamente dos aplicativos do Office. D) PREFIRA PERMUTA A DINHEIRO É possível reduzir o impacto no caixa imediato se você precisar de produtos ou serviços de alguém e conseguir permutar por seus próprios produtos ou serviços. Obs.: Esta não é uma forma de redução de obrigações tributárias - ainda é necessário relatar o valor da transação de permuta na declaração de imposto. E) ORGANIZE SEU ESTOQUE Tudo bem, você não consegue implantar o sistema de gerenciamento de estoque 'just-intime' que muitas indústrias adotaram. Que tal tentar um 'just-in-time júnior'? Dinheiro gasto em estoque é dinheiro que não está produzindo juros nem dividendos para você. Muitas vezes, reduzir o estoque pode ser muito simples. Já vi restaurantes diminuírem o tamanho de suas adegas, concentrando-se na qualidade dos vinhos de algumas poucas regiões em vez de tentar agradar todos os comensais com vários tipos da bebida. Se o cliente ainda tiver boas opções na carta de vinhos, talvez nem perceba que há menos variedades que antes. F) CONSIDERE CONSOLIDAR SEUS EMPRÉSTIMOS Sei que quase sempre é difícil para a pequena empresa pedir dinheiro emprestado. Mas fico surpreso com a quantidade de pretextos usados pelos empresários para tomar um empréstimo. Conheço um pequeno empresário que tem apenas um funcionário mas possui quatro empréstimos diferentes relacionados à empresa: um para equipamento, outro para o carro, uma linha de crédito empresarial e um cartão de crédito empresarial. Se você também tem vários empréstimos atrelados ao seu negócio, reveja as taxas e termos de cada um deles. Talvez você consiga consolidar dois ou mais empréstimos em uma conta a juros mais baixos e assim melhore seu fluxo de caixa. Não sou fã da dilatação do prazo de empréstimos, mas se você estiver pensando em conversar com o financiador para tentar consolidar os empréstimos existentes em um novo empréstimo, pode ser uma boa ideia escolher um prazo mais longo em troca de prestações mensais menores.
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7 - INDICADORES FINANCEIROS Os indicadores financeiros são índices apurados com os valores da empresa, com o objetivo de auxiliar o gestor ou proprietário da loja de confecção a fazer um acompanhamento da situação econômica e financeira num determinado momento. O gestor ou proprietário de uma loja de confecção, por meio dos indicadores financeiros, poderá tomar as decisões gerenciais necessárias, visando corrigir os desvios que estão prejudicando a performance dos negócios sob o ponto de vista financeiro. Existe uma grande quantidade de indicadores financeiros, no entanto iremos demonstrar aqueles que julgamos necessários para uma boa gestão financeira de uma Empresa. A) LUCRATIVIDADE SOBRE AS VENDAS Esse indicador tem como objetivo demonstrar qual é a lucratividade da empresa, ou seja, o poder de ganho da empresa comparando o seu lucro líquido com relação ao seu montante de venda. Para calcular o índice de lucratividade sobre as vendas precisamos das informações contidas no relatório Apuração de Resultado da Empresa. A fórmula para calcular o índice de lucratividade é a seguinte: Fórmula: Resultado Líquido/Vendas B) RENTABILIDADE DOS NEGÓCIOS Todo e qualquer empresário, independentemente do ramo de atividade empresarial, quando investe seus recursos financeiros num negócio, tem uma expectativa de obter um retorno o mais rápido possível dos seus investimentos. O indicador Rentabilidade dos Negócios tem a finalidade de demonstrar para o gestor ou proprietário de uma loja qual é o seu poder de ganho, ou retorno, sobre o capital investido na empresa. Um outro detalhe importante com relação à rentabilidade (poder de ganho) dos negócios é que existem dois pontos de vista sobre essa questão, ou seja, podemos determinar a rentabilidade da empresa, como a rentabilidade dos proprietários do negócio. Para sabermos o poder de ganho da empresa, ou seja, a sua rentabilidade, basta dividirmos o resultado líquido (lucro líquido) pelo total do Ativo da empresa. Utilizando os valores contidos nos relatórios gerenciais apresentados, iremos determinar a rentabilidade da empresa. Fórmula: Resultado Líquido / Ativo Total
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C) PODER DE PAGAMENTO DA EMPRESA O indicador referente ao poder de pagamento da empresa está relacionado com a sua liquidez, ou seja, este indicador revela se a empresa tem condições de honrar os seus compromissos assumidos com terceiros em dia. Podemos analisar a liquidez (poder de pagamento) de uma empresa periodicamente através do relatório gerencial Fluxo de Caixa. Uma outra forma de analisar o poder de pagamento (liquidez) de uma empresa é por meio de alguns indicadores financeiros que iremos apresentar a seguir. Podemos analisar a liquidez (poder de pagamento) de uma empresa adotando o seguinte procedimento: Liquidez = (Disponível + Contas a Receber + Estoques) / Total do Passivo D) NÍVEL DE ENDIVIDAMENTO DA EMPRESA A finalidade desse indicador é demonstrar qual é a dependência da empresa com relação aos recursos tomados de terceiros. Quanto mais a empresa depende de recursos de terceiros, quer dizer de bancos, mais aumentam suas despesas financeiras (juros pagos). Quando o endividamento da empresa está fora de controle, poderá provocar a quebra da mesma. Portanto, o cálculo e o acompanhamento desse indicador é de suma importância para o gestor ou proprietário de uma empresa. Para saber o nível de endividamento da empresa, precisamos das informações contidas no relatório gerencial denominado Balanço Gerencial, e, em seguida, fazer o seguinte cálculo: Fórmula - Nível de endividamento da empresa = Total do Passivo / Total do Ativo E) MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO A margem de contribuição é a diferença entre o lucro bruto menos as despesas variáveis. O montante da margem de contribuição deverá ser superior às despesas fixas e financeiras para gerar o lucro. Margem de Contribuição = Preço de Venda (-) Gastos Variáveis Portanto, uma empresa necessita conhecer a Margem de Contribuição dos seus principais produtos comercializados, como também identificar qual a participação desses produtos no faturamento da empresa. Comparando a Margem de Contribuição Percentual de cada
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produto com a porcentagem de participação desse item no faturamento da empresa iremos encontrar a Margem de Contribuição Ponderada. F) PONTO DE EQUILÍBRIO Toda empresa necessita de um certo montante de vendas para cobrir todos os seus custos e despesas para não ter prejuízo. Portanto, quando as vendas se igualarem com os custos e despesas totais, dizemos que a empresa encontra-se no Ponto de Equilíbrio. No entanto, a empresa não tem lucro nem prejuízo. Ponto de Equilíbrio Vendas = Custos + Despesas Totais O cálculo do Ponto de Equilíbrio poderá ser feito de várias maneiras. Uma das maneiras de calcular o Ponto de Equilíbrio de uma empresa é utilizando os valores constantes no relatório gerenciais Apuração de Resultados da Empresa. O cálculo é bastante simples, basta somar as despesas fixas mais as despesas financeiras e dividir pela porcentagem da margem de contribuição. O cálculo do Ponto de Equilíbrio pode ser feito antes, durante e após as atividades operacionais da empresa. Quando o cálculo do Ponto de Equilíbrio é feito antes tem a finalidade de prever o volume necessário de vendas para que a empresa não tenha prejuízo e, nesse caso, trata-se de uma ferramenta que auxilia no planejamento das vendas. Quando o cálculo for realizado durante as atividades operacionais da empresa tem como objetivo acompanhar a evolução das vendas e dos custos e despesas do período. E feito após serve para comparar o volume de vendas planejado com o realizado e tomar as decisões necessárias caso haja algum tipo de distorção.
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ATIVIDADES EXTRAS 1. Uma determinada empresa apresenta em 1º de Janeiro os seguintes dados: 1. Custo Unitário do Produto: R$60,00 2. Preço Unitário para Venda: R$80,00 3. Prazo de Recebimento das Vendas: 30 dias 4. Características de produção: a empresa produz por mês a quantidade prevista para as vendas estimadas do mês seguinte 5. Características das Compras: a empresa paga à vista os fornecedores. 6. Estimativa de Vendas: Meses
Vendas em Unidades
Janeiro
400
Fevereiro
500
Março
600
Abril
700
7. Outros dados: a. Caixa: R$12.000,00 b. Estoque: R$18.000,00 c. Contas a Receber: R$24.000,00 Tomando como base os dados acima, podemos afirmar se a situação dessa empresa é boa ou ruim. Qual a sua opinião? Demonstrativo de Resultado Simplificado: MESES
RECEITA
CUSTO
LUCRO
LUCRO ACUMULADO
JAN FEV MAR ABR
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Fluxo de Caixa Simplificado: JAN
FEV
MAR
ABR
Saldo Inicial + Entradas - SaĂdas Saldo Final
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2. Os dados abaixo são projeções para o final de dezembro extraídas do Balanço Patrimonial da empresa Comercial SA, que atua no segmento de varejo:
Em R$
Saldo em 31 de Dezembro Ativo Circulante Disponibilidades
Passivo Circulante 16.000 Financiamentos
Caixa
10.000
1.000
Bancos
15.000 Fornecedores
Contas a Receber
18.000
17.000
Estoques
5.000 Salários/Encargos
30.000
Após estudos de mercado, o gerente comercial previu os volumes de vendas e compras para os meses de Janeiro a Abril do ano seguinte:
Em R$ Previsão de Vendas Previsão de Compras Janeiro
77.500 Janeiro
40.000
Fevereiro
85.000 Fevereiro
55.000
Março
98.000 Março
60.000
Abril
103.000 Abril
70.000
O Gerente Financeiro necessita agora adequar a melhor política financeira para a empresa, avaliando a lucratividade e a geração de caixa. Estuda duas possibilidades: a primeira considerando o prazo de recebimento das vendas em 30 dias e o prazo de pagamento das compras à vista. A outra possibilidade considera que a partir de janeiro 50% das vendas serão recebidas à vista, oferecendo um desconto de 5% sobre o valor total (vendas de dezembro serão recebidas 100% em 30 dias, sem variação). As compras serão pagas em 30 dias, mas com acréscimo de 10%. Outros dados apurados:
Salários e Encargos: não há previsão de contratação de novos funcionários e nem de demissões, o que leva ao custo mensal permanecer constante. 19
Financiamento: esse empréstimo foi realizado mediante necessidade de capital de giro. O pagamento será em 4 parcelas iguais – de janeiro a abril – acrescido de juros de 5% a.m. sobre o saldo devedor, com cálculo pela Tabela Price.
Qual será a melhor estratégia financeira? Com base nos dados apresentados verifique as duas opções e dê o seu parecer com base no DRE e nos Fluxos de Caixa. Demonstração de Resultados Meses
Receita
Custos/Despesas
Lucro
Acumulado
Fornecedores Financiamentos Salários/Encargos JAN FEV MAR ABR
Fluxo de Caixa – Estratégia 1 JAN
FEV
MAR
ABR
S. Inicial Entradas Vendas 30 dias Saídas Fornecedores Financiamentos Salários/Encargos S. Final
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Fluxo de Caixa – Estratégia 2 JAN
FEV
MAR
ABR
S. Inicial Entradas Vendas à vista Vendas 30 dias Saídas Fornecedores (30 dias) Financiamentos Salários/Encargos S. Final
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3. Os dados abaixo são projeções para o final de dezembro extraídas do Balanço Patrimonial de uma micro-empresa que atua no segmento de varejo:
Em R$
Saldo em 31 de Dezembro Ativo Circulante Disponibilidades
Caixa
Passivo Circulante 12.000 Financiamentos
6.000
2.000
Bancos
10.000 Fornecedores
Contas a Receber Estoques
15.000
23.000 3.500 Salários/Encargos
20.000
Após estudos de mercado, foram previstos os volumes de vendas e compras para os meses de Janeiro a Abril do ano seguinte:
Em R$ Previsão de Vendas Previsão de Compras Janeiro
45.000 Janeiro
18.000
Fevereiro
54.000 Fevereiro
29.000
Março
60.000 Março
32.000
Abril
63.000 Abril
32.000
O Gerente Financeiro necessita agora adequar a melhor política financeira para a empresa, avaliando a lucratividade e a geração de caixa. A idéia é realizar os recebimentos em três parcelas iguais, com a entrada sendo à vista (as vendas de dezembro serão recebidas em duas vezes, sendo a entrada à vista). As compras serão pagas 50% à vista e o restante em 30 dias. Outros dados apurados:
Salários e Encargos: não há previsão de contratação de novos funcionários e nem de demissões, o que leva ao custo mensal permanecer constante.
Financiamento: esse empréstimo foi realizado, com carência até o final dezembro mediante necessidade de capital de giro. O principal será pago em 4 parcelas iguais – de janeiro a abril – acrescido de juros de 1% a.m. sobre o saldo devedor, utilizando o Sistema de Amortização Constante.
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Investimento de R$10.000 para compra de micro-computadores a ser pago em 4 parcelas iguais, sem juros.
A estratégia financeira é viável? Com base nos dados apresentados verifique com base no DRE e no Fluxo de Caixa. Demonstração de Resultados Meses
Receita
Custos/Despesas
Lucro
Acumulado
Fornecedores Financiamentos Salários/Encargos JAN FEV MAR ABR
Fluxo de Caixa JAN
FEV
MAR
ABR
S. Inicial Entradas A Vista 30 dias 60 dias Saídas Fornecedores - a vista Fornecedores - a prazo Financiamentos Salários/Encargos Investimentos S. Final
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4. A Prolimp Ltda, fabricante de produtos de limpeza, precisa simular seu fluxo de caixa para os próximos 4 meses. Para tanto, recorreu ao balanço projetado de dezembro e as previsões da área comercial.
Em R$
Saldo em 31 de Dezembro Ativo Circulante Disponibilidades
Passivo Circulante 40.000 Financiamentos
Caixa
10.000
Bancos
30.000 Fornecedores
Contas a Receber Estoques
0
150.000
120.000 60.000 Salários/Encargos
60.000
Em R$ Previsão de Vendas
Previsão de Compras
Janeiro
150.000 Janeiro
70.000
Fevereiro
210.000 Fevereiro
140.000
Março
240.000 Março
100.000
Abril
102.000 Abril
75.000
Sabe-se ainda:
Condições de Recebimentos: vendas de dezembro em duas parcelas iguais, sendo a primeira em janeiro. Vendas estimadas de janeiro a abril em três parcelas iguais, sendo a primeira uma entrada à vista.
Prazo médio de pagamento de fornecedores 30 dias.
Salários e Encargos: a partir de março a folha aumenta em R$5.000.
Financiamento: será feita uma captação de R$90.000 para giro em dezembro, sendo que o depósito será realizado no primeiro dia útil de janeiro. Será pago em 4 parcelas iguais, de janeiro a abril, ao final de cada mês, com juros de 1% a.m e cálculo realizado pela Tabela Price.
Investimento: R$24.000 em abril na compra de um veículo que será pago à vista.
Elabore as simulações utilizando o DRE e o Fluxo de Caixa. 24
DRE - Simplificada Meses
Receita
Custos/Despesas
Lucro
Acumulado
Fornecedores Financiamentos Salários/Encargos JAN FEV MAR ABR
Fluxo de Caixa JAN
FEV
MAR
ABR
S. Inicial Entradas A Vista 30 dias 60 dias Captações - Financiam. Saídas Fornecedores - a prazo Financiamentos Salários/Encargos Investimentos S. Final
5. Ao perceber que a estratégia acima poderia gerar algum transtorno, um analista financeiro propôs, dentre algumas alternativas: a. Receber as vendas de janeiro a abril em até duas vezes, sendo a entrada à vista. b. Receber as vendas de dezembro totalmente em 30 dias, porém com desconto de 20%. 25
c. Não realizar nenhum empréstimo. d. Manter as outras alternativas. Considerando esses fatores como ficaria o fluxo de caixa? Será mais interessante? Fluxo de Caixa JAN
FEV
MAR
ABR
S. Inicial Entradas A Vista 30 dias 60 dias Captações - Financiam. Saídas Fornecedores - a prazo Financiamentos Salários/Encargos Investimentos S. Final
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