DIALOGANDO COM
PARTES INTERESSADAS
Diretoria de Inovação e Sustentabilidade - USO INTERNO
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ENGAJAMENTO DE PARTES INTERESSADAS
No atual ambiente de negócios, os públicos com os quais as empresas se relacionam são cada vez mais diversos e com expectativas em constante transformação. Esses públicos de relacionamento - ou partes interessadas - podem afetar ou serem afetados pelos diferentes interesses da empresa. Estruturar um processo formal de engajamento oferece à empresa uma ferramenta de gestão de riscos e contribui para o estabelecimento de relacionamentos equânimes, éticos, transparentes e de longo prazo, contribuindo para a sustentabilidade corporativa. Aprender a dialogar e desenvolver competências para estabelecer relacionamentos duradouros é uma tarefa que requer prática, tempo, compromisso e abertura para se deparar com visões destoantes. O fruto desses encontros de ideias pode ser uma cooperação genuína e respeitosa, base para a geração de valor a todos que estão envolvidos com as atividades empresariais da InterCement. Esse documento tem como objetivo orientar os funcionários InterCement sobre as práticas de engajamento a serem adotadas nos relacionamentos com suas partes interessadas.
DE ICA NTO T Á E PR JAM A ENG
PARTES INTERESSADAS NA ABORDAGEM DE VALOR
Constroem valor
Regulam
Avalizam e influenciam
Percebem
Constroem valor
Avalizam e influenciam
1. 2. 3. 4. 5.
8. Terceiro Setor 9. Entidades de classe 10. Instituições de Ensino e Pesquisa 11. Meios de Comunicação
Clientes Colaboradores Acionistas e Investidores Fornecedores Empresas do Setor
Regulam
Percebem
6. Governo 7. Organizações Internacionais
12. Comunidades locais 13. Sociedade
Partes Interessadas: Pessoas ou grupos que afetam ou são afetados, positiva ou negativamente pelas atividades, planos e/ou projetos de uma organização; possuem interesses, influência ou autoridade específica. Também conhecidos como “públicos de relacionamento” ou “stakeholders”. Engajamento: Esforço da organização para entender e envolver as partes interessadas, preocupações e necessidades em suas atividades e processos de tomada de decisão. Diálogo: Troca de pontos de vista e opiniões para explorar diferentes perspectivas, necessidades e alternativas, com o objetivo de fomentar a compreensão, a confiança e a cooperação mútua sobre uma estratégia ou iniciativa.
AS 5 RAZÕES PARA ENGAJAR 1. Obter licenças para operar (licenças legais e sociais); 2. Estabelecer parcerias combinando recursos (conhecimento, pessoas, visões) para resolver problemas comuns;
3. Obter informações para a melhoria contínua dos processos internos;
4. Identificar demandas das partes interessadas; 5. Construir sólida reputação da empresa.
Premissas para o engajamento 1. PRÓ-ATIVIDADE: Buscamos o diálogo construtivo com nossas partes interessadas, adotando uma postura pró-ativa. Para que o diálogo seja permanente, é necessário estabelecer canais formais e perenes de comunicação;
2. COMPROMISSOS DE LONGO PRAZO: Os planos de engajamento devem ser executados e monitorados ao longo do ano, adaptando-se à conjuntura da empresa e de seus interlocutores;
3. TRANSPARÊNCIA E COERÊNCIA: Devemos fazer aquilo que nos comprometemos e/ou dizemos fazer. A credibilidade é construída pelo nosso posicionamento e comportamento no dia a dia;
4. CONSTRUIR VÍNCULOS DE QUALIDADE: Mais do que conversas superficiais e formais, essa é uma grande oportunidade de buscar benefícios mútuos, com contribuições que possam trazer benefícios à gestão e à estratégia da empresa;
5. ENGAJAMENTO COMO PARTE DO NEGÓCIO: O processo de engajamento deve ser considerado uma ferramenta de gestão e controle de riscos.
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Plano de engajamento de stakeholders
A maneira como a InterCement internalizou o processo de relacionamento de partes interessadas em seu sistema de gestão ocorre por meio do Programa de
Engajamento de Stakeholders, que tem como objetivo dotar a empresa de instrumentos e competências para que as Unidades Produtivas possam estabelecer relacionamentos estruturados com seus públicos de maior relevância. A metodologia proposta está baseada na norma AA1000, preconizada pela UNEP – United Nations
Environment Program e pelo CSI – Cement Sustainability Initiative.
Os líderes das Unidades Produtivas, responsáveis pelo relacionamento institucional local, devem formar Grupos de Engajamento, que devem conduzir as seguintes etapas:
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Formação do Grupo de Engajamento Análise de aspectos e impactos Análise de partes interessadas Definição do Plano de Engajamento Aprovação e execução das atividades Monitoramento e reporte
Considerando os diagnósticos de temas e stakeholders relevantes, devem-se selecionar as estratégias e táticas mais adequadas para cada público priorizado. Não existe plano padrão. Cada caso deve ser tratado como único. O Plano de Engajamento de stakeholders é um processo contínuo e deverá ser revisado anualmente.
O Grupo de Engajamento deve ser responsável pelo andamento do Programa de Engajamento de Stakeholders na Unidade Produtiva. Deve ser composto por 3 a 5 funcionários, incluindo o líder da Unidade, que se relaciona com os principais stakeholders da Unidade. Recomenda-se a inclusão de membros do CIVICO – Comitê de Incentivo ao Voluntariado e Interação com a Comunidade.
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DIALOGANDO COM PARTES INTERESSADAS
Durante o diálogo com partes interessadas, é importante gerenciar visões divergentes. Iniciativas que criam valores para determinado grupo podem destruir valores para outro. Mesmo havendo benefícios para um grupo, seus membros podem ficar com a percepção, ou a sensação, de que algo foi perdido. Desse modo, no campo do relacionamento, percepções são frequentemente tão importantes quanto fatos e dados. Uma construção de diálogo baseado em uma análise fria de dados pode não considerar os sentimentos dos envolvidos. Outro elemento de discórdia ocorre no entendimento das responsabilidades dos envolvidos. Partes interessadas de menor poder de influência podem ter questões legítimas, as quais a empresa não está em posição de alterar, ou não tenha responsabilidade direta. Isso ocorre com frequência em ambientes nos quais o Estado e o poder público estão ausentes ou com baixa capacidade de atuação. Fica claro, portanto, a necessidade de se preparar para um diálogo construtivo. As seguintes considerações e comportamentos devem ser considerados: › Estabelecer um ambiente seguro; › Saber ouvir antes de falar; › Conseguir se colocar no lugar das outras pessoas para entender o contexto; › Estar disposto a quebrar paradigmas e preconceitos; › Dar importância ao processo tanto quanto ao produto final.
MODELOS DE DIÁLOGO No modelo de engajamento da InterCement, cada Unidade Produtiva deve propor um plano de engajamento de partes interessadas anualmente. Os seguintes modelos de diálogo podem ser considerados:
Novos empreendimentos
Empreendimentos existentes
Encontros pré-audiências
Realizar encontros temáticos com grupos de stakeholders específicos
Audiências públicas
Encontros formais de apresentação do projeto
Feedback às demandas
Formalizar canal de comunicação (e-mail e telefone)
Feedback às demandas
Formalizar canal de comunicação (e-mail e telefone)
Portas Abertas
Programa oficial de recebimento de stakeholders nas Unidades Produtivas
Encontros Anuais
Inputs anuais para o Planejamento Operacional
Agenda presencial externa
Contatos pessoais com stakeholders para tratar de temas específicos
SAIBA MAIS: Portas Abertas. Acessar no Portal Integração o conteúdo da Diretoria de Inovação e Sustentabilidade
Para a agenda presencial externa, as seguintes técnicas de diálogo podem ser utilizadas considerando cada situação.
Técnica
Aplicação
Avaliação
Conversas pessoais
› Estabelecer relações pessoais › Abordar questões delicadas › Discutir temas específicos
(+) Interação entre partes ( - ) Representatividade ( - ) Demanda de tempo (+) Participantes se sentem donos
Workshops
› Envolver os stakeholders na solução de um problema › Promover o relacionamento entre os stakeholders
Grupos de Foco
› Identificar pontos de vista em relação à determinada questão › Testar as reações sobre a medida da empresa
(+) Permite que soluções sejam
Reuniões públicas
› Assegurar legitimidade › Assegurar que todos participem
da decisão
( - ) Demanda de organização
e método testadas
( - ) Demanda de organização
e método
(+) Atingir grande número
de pessoas
( - ) Possibilidade de perda de
controle da reunião. “Sequestro da pauta” por grupos radicais
SAIBA MAIS: ACCOUNTABILITY (2011); AA1000 Stakeholder Engagement Standard 2011 IFC (2007); Participação dos interessados: Manual de Melhores Práticas para Fazer Negócios em Mercados Emergentes
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Estudo de caso
Unidade Pedro Leopoldo: Gerando Valor com o Engajamento Inaugurada em 1952, a Cia de Cimento Portland Cauê sempre foi considerada uma referência do desenvolvimento industrial e da economia de Pedro Leopoldo, cidade da região metropolitana de Belo Horizonte. Em 1998, a Cauê foi adquirida pela então denominada Camargo Corrêa Cimentos, hoje InterCement, iniciando um período de adaptação aos valores e modelo de gestão do novo controlador. Considerando o relacionamento com as partes interessadas, as mudanças foram rapidamente percebidas. Até 1998, a empresa apresentava um histórico de relacionamento pouco estruturado e reativo às demandas dos stakeholders. Cada área ou departamento realizava os contatos externos de maneira descentralizada e descoordenada, sem que houvesse gestão sobre os relacionamentos. Considerando o relacionamento comunitário, a Cauê tinha uma prática hoje classificada como assistencialista, realizando pequenas doações a festas, igrejas e a todos aqueles que a demandava. A falta de visão estratégica e gestão sobre relacionamentos comprometia a construção de uma sólida reputação da empresa.
Logo após a aquisição, a empresa adotou uma série de medidas consideradas impopulares, entre elas a revisão de cargos e salários, a redução do número de empregados e o cercamento da fábrica, usada pela população local como passagem. Sindicatos, comunidades e até mesmo os funcionários ficaram descontentes com a nova gestão. Nesse momento, um processo estruturado de relacionamento poderia ter reduzido os níveis de desconfiança na empresa. A transformação iniciou com o novo posicionamento e comportamento da empresa frente a seus stakeholders. A empresa passou a adotar uma postura pró-ativa em busca do desenvolvimento local. “Os funcionários da InterCement passaram a participar da vida da comunidade e a comunidade passou a participar da vida da empresa” comenta Uelton Marques, coordenador de controle e qualidade da Unidade . Estabeleceu-se, assim, uma relação genuína e respeitosa sendo o CDC – Comitê de Desenvolvimento Comunitário – o fórum de diálogo com os públicos externos. Um novo sistema de gestão também contribuiu para o bom relacionamento. A adoção de processos da ISO 14.001 e a implementação do Programa de Gestão de Stakeholders, baseado na AA1000, padronizaram a maneira como os relacionamentos são realizados.
Esse caminho de construção de diálogo, de confiança e de transparência nas relações tem gerado bons resultados para a empresa. A Unidade passou a ser uma referência para a imprensa, sindicatos e poder público, sendo convidada frequentemente para eventos comunitários e cívicos. Os índices de produtividade tiveram melhorias significativas acompanhando a satisfação dos funcionários. O índice de favorabilidade da unidade subiu de 47 pontos em 2006 para 76 em 2010. “Construímos um relacionamento aberto, passando do foco nas demandas para o foco na cooperação” resume Monica Machado, gerente regional de Recursos Humanos.