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MANUAL PRﾃ，TICO DE BENCHMARKING COMO INSTRUMENTO PARA LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD DE LAS PYMES DEL SECTOR DEL MUEBLE Y LA MADERA
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PROMOTOR: Cámara Oficial de Comercio, Industria e Navegación de Santiago de Compostela. COFINANCIADORES: Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER). Ministerio de Industria, Turismo y Comercio. Dirección General de Politica de la PYME. IGAPE Este Proyecto ha sido financiado con fondos del Plan de Consolidación y Competitividad de la Pyme
Realización técnica: CL Consulting Imagen y Comunicación gráfica: ográficodeseño
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ÍNDICE
1. LA PLANIFICACIÓN EN LA EMPRESA 2. BENCHMARKING 2.1. Cómo llevarlo a cabo 2.1.1. Planificación 2.1.2. Recogida y análisis de información 2.1.3. Definición e introducción de los cambios 2.2. Redes de información
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3. TÉCNICAS DE MEJORA 3.1. Tormenta de ideas 3.1.1. Definición y objetivo 3.1.2. Proceso 3.1.3. Utilización de los resultados 3.1.4. Ejemplos
43 43 43 44 50 51
3.2. Diagrama de causa-efecto 3.2.1. Definición y objetivos 3.2.2. Proceso 3.2.3. Utilización de los resultados 3.2.4. Ejemplo
53 53 55 64 65
3.3.Diagrama de Pareto 3.3.1. Definiciones y concepto 3.3.2. Realización 3.3.3. Problemas de interpretación y utilización 3.3.4. Ejemplo
66 66 68 73 76 77
3.4. Diagrama de flujo 3.4.1. Definición y objetivo 3.4.2. Consideraciones previas 3.4.3. Proceso 3.4.3.1.Desarrollo del proceso 3.4.3.2. Guías para construir el diagrama 3.4.4. Utilización de los resultados 3.4.5. Ejemplos
77 77 78 82 82 87 89 90
4. CASOS PRÁCTICOS 1. Angel Otero Fernández Establecimientos Álvarez (E.A.) 2. Carpintería y ebanistería Santiago Núñez / Inhara 3. Ceninteser / Inhara 4. Center Kitchen / Inhara 5. Decoraciones Jemar / Prhoinsa 6. La Casa de la Silla/ Establecimientos Álvarez (E.A.) 7. Garal / Establecimientos Álvarez (E.A.) 8. Habitable Interiorismo/ Comercial de Automoción Rubio 9. Hermanos Seoane / Prhoinsa 10. I&E Forest Panels / Inhara 11. Illobra / Establecimientos Álvarez (E.A.) 12. Carpintería Carreira / Prhoinsa 13. Carpintería Luis Castro / Prhoinsa 14. Maderas Muvar / Inhara 15. Diseño E Interiorismo/ Comercial de Automoción Rubio 16. Modipu / Comercial de Automoción Rubio 17. Mumeda / Prhoinsa 18. Omodis / Inhara 19. Recaeba Galaica / Establecimientos Álvarez (E.A.) 20. Todo Madeira / Inhara
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Como decía Sócrates, hace casi veinte siglos, “No sabes si el viento es bueno, si no sabes a dónde va s ”. Esta f rase, que el autor aplicaba a la navegación en el M e d i t e r ráneo, es perfectamente aplicable hoy día a la gestión de las empresas, poniendo de relieve la conveniencia de reflexionar y planificar sobre la orientación adecuada, antes de lanzarse a hacer cosas, para ev i t a r improvisaciones, que pueden costar muy caras y producir un desgaste y una decepción enormes en las personas que t rabajan en la empresas, aparte de pérdidas económicas. Muchas empresas han comprendido esta necesidad de una planificación previa a la acción, y de tener en cuenta para esa planificación los factores más importantes que ayudan a orientar las acciones de la empresa. Sin hacer un análisis ex h a u s t i vo de estos factores, conviene n o m b rar las más importantes y las herramientas que ayudan a interpretarlos en cada caso.
LOS SECTORES DE ACTIVIDAD Se acostumbra a clasificar a la empresa por el atractivo del sector de actividad en que se encuentra (Alto - Medio - Bajo) y por su posición dentro de ese sector (Alta - Media - Baja). La combinación de estos dos aspectos indica a la empresa si le conviene i n ve r t i r p a ra consolidar su posición y obtener beneficios sostenidos en una serie de años, manten e rs e con inversiones ra z o n ables a la espera de posibles cambios en uno de los aspectos considerados, o progra m a r un cambio de actividad o de sector, con inversiones mínimas y recogida de beneficios, m i e n t ras éstos se produzcan. LOS PRODUCTOS Los productos, entendidos en un sentido amplio, que incluye tanto los bienes materiales como la prestación de servicios, se suelen analizar por las inversiones que requieren (Elevadas o Bajas) y su rentabilidad inmediata (Alta o Baja). Es habitual que los productos al comienzo requieran inversiones altas, pero no den renta-
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bilidad inmediata. Los productos de éxito pasan en un plazo corto a exigir inversiones mucho menores y aumentar su rentabilidad hasta conve r t i r s e en las fuentes de ingresos, que permiten a la empresa financiar otros nuevos productos.
ENTORNO El análisis más popular para incorporar el entorno a la estrategia de la empresa lo elaboró y difundió Michael E. Porter en su obra “ Ve n taja co m p e t i t i va. Creación y mantenimiento de un rendimiento superior”.
CICLO DE VIDA No hay que olvidar que el paso del tiempo desgasta las n u evas ideas, sobre todo en el mercado, expuesto cada día a la aparición de novedades a m a yor ritmo y más sorprendente. Por ello, incluso los productos estrella de una empresa seguirán una curva como la siguiente, que la empresa deberá seguir con atención, para ver cuándo ha llegado el declive de ese producto, que deberá ser reemplazado de forma progresiva por otro más atra c t i vo para el mercado. Introducción
Crecimiento
Madurez
➡ TIEMPO
Declive
En él parte de las cinco fuerzas que afectan en la práctica a la rentabilidad de cualquier sector de actividad empresarial: los clientes, los competidores directos, los prove e d ores, las nuevas incorpora c i ones de empresas y los productos sustitutivo s . P a ra sobrevivir y prospera r, la empresa ha de adoptar una estrategia que entra rá en uno de los tres tipos genéricos de est ra tegia que propone Porter: la diferenciación (la más difícil de llevar a cabo, pero la ideal, cuando está al alcance de la empresa), el liderazgo en costes (la e s t rategia más rápida de alcanzar con frecuencia, pero la más débil y expuesta a cambios de todo tipo), o el enfoque o concentración en un determinado tipo de productos o c l i e n t e s .
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Para decidir qué estrategia le conviene, la empresa ha de hacer un análisis de su entorno y de su posición interna, conocido normalmente como Análisis DAFO, por las iniciales de los factores que se estudian
DEBILIDADES
➡ FORTALEZAS
Para ser totalmente efectivo, este análisis ha de complementarse con un análisis de las respuestas probables de los competidores. Estas técnicas permiten a la empresa tener a su alcance los datos de partida para poder tomar decisiones adecuadas, pero queda por resolver lo más decisivo, especialmente cuando las decisiones implican innovación. En estos casos hay que dar a luz nuevas ideas, elegir entre ellas las que van a ofrecer mejor rendimiento – a medio o a largo
plazo, según la urgencia de los resultados – y programar su adopción por parte de la empresa. En grandes empresas, con grupos de personas muy especializadas y muy tecnificadas, y con ingreso continuo de nuevas personas, esta generación de nuevas ideas y elección de las más apropiadas para la empresa se puede resolver con los medios propios durante bastantes años con relativa normalidad, aunque hay circunstancias en que faltan ideas, incluso en las grandes empresas, y con mucha más razón en las pequeñas. Por ejemplo, una empresa que vea una oportunidad o se vea obligada a entrar en al comercio electrónico a tra vé s de Internet, ¿cómo organiza su logística?. Ninguno de sus empleados ha tenido ex p eriencia previa en esta forma de t ra b a j a r. Otro ejemplo: Aparece en el mercado un nuevo plástico, que sustituye con ventaja en muchas aplicaciones a la madera de pino y tiene un aspecto externo muy parecido. ¿Qué debe hacer un fabricante de muebles de pino? ¿Crear unas
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líneas nuevas de producto que incorporen este material? ¿Diseñar una nueva estrategia comercial, que resalte los valores diferenciales del pino real frente a este material?. Esta situación, que se ha dado cada vez que ha aparecido un nuevo material sustitutivo en un sector, se puede resolver mediante decisiones intuitivas (con probabilidad de fallo cercano al 50 %) o con decisiones informadas (que reducen la probabilidad de fallo a menos del 15 %). En cualquier caso, en cualquier sector de actividad y p a ra cualquier tamaño de empresa, está claro que con cierta regularidad: LA EMPRESA NECESITA LA APORTACIÓN DE IDEAS Y DE SOLUCIONES EXTERNAS Afortunadamente en estos momentos el mundo empresarial ha salido en buena parte del ambiente de secretismo predominante hace un par de décadas. Las empresas han dejado de ver a sus competidores directos exclusivamente como empresas que les disputan su cuota de mercado por cualquier
medio. Las asociaciones sectoriales han permitido iniciar un cierto grado de colaboración. Los modelos de gestión basados en las cadenas de valor “proveedores – empresa – clientes” o en modelos de gestión de la calidad han demostrado que el intercambio de ideas novedosas es provechoso para todos los que están dispuestos a abrir sus puertas a otros y, a su vez, ser recibidos por ellos. De este modo, se han podido idear y desarrollar algunos tipos de colaboración interempresarial para el intercambio de ideas y soluciones, que hoy día son de uso corriente en determinados países y sectores, entre ellos bastantes sectores industriales y de servicios españoles. De estos tipos de colaboración se ha escogido dos por su interés práctico para empresas de tamaño medio o pequeño. Estos dos modelos, que se describen en los siguientes capítulos, son:
Benchmarking Redes de intercambio El benchmarking requiere la colaboración de empresas líde-
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res mundiales o nacionales. Como esto no está al alcance de todas las empresas, las redes de intercambio pueden ser una alternativa muy válida y más accesible. Ambas técnicas pueden emplearse de forma esporá d ica con resultados positivos. No obstante, tal como se ve rá en la explicación más detallada del benchamarking, cada proyecto requiere una fase inicial de planificación y de preparación de las personas, por lo que la eficiencia sube mucho cuando cualquiera de estas técnicas se emplea en la empresa de forma continua o casi continua, lo que permite disponer de un grupo de personas prepara d a para iniciar nuevos proye c t o s de innovación en plazos muy cortos y con un mínimo de indicaciones y de prepara c i ó n específica. Conviene también señalar que el empleo del benchmarking requiere una mentalidad abierta y participativa por parte de las personas de la empresa, en especial de sus directivos, y que el benchmarking producirá unos cambios progresivos en la mentalidad de la empresa, muy beneficiosos,
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de los tipos sintetizados por Rank Xerox en el cuadro siguiente:
SIN
CON
BENCHMARKING
BENCHMARKING
Enfoque interno en las soluciones
Enfoque externo (competidores)
Resistencia a lo “no inventado aquí”
Aceptación de ideas innovadoras
Decisiones intuitivas
Decisiones basadas en hechos
Cambio evolutivo lento
Cambio revolucionario
Rezagado dentro del sector
Entre los líderes del sector
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BENCHMARKING
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El benchmarking se inició, como técnica permanente de empresa, en Rank Xerox a comienzos de los años 1970. La empresa, acostumbrada a una prosperidad que parecía eterna, basada en unas patentes de máquinas fotocopiadoras muy avanzadas respecto a sus competidores, descuidaron la innovación, tanto de productos, como de procesos (mejora continua) y se encontraron, al terminar el plazo de validez de esas patentes con unos competidores japoneses que ofrecían al mercado máquinas con mejores prestaciones (fruto de la innovación en productos) a unos costes muy inferiores (fruto de la mejora continua de los procesos).
Amenazada por la quiebra, la empresa detectó las deficiencias internas en sus principales procesos, se puso en contacto con empresas destacadas por los resultados obtenidos en esos mismos procesos, estudió con esas empresas qué habían hecho, cómo y por qué, y a continuación adaptó esas soluciones a la situación, la mentalidad y las necesidades concretas de Rank Xerox.
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El éxito fue tan espectacular, la recuperación económica y de mercados tan rápida, que Rank Xerox integró esta práctica en su funcionamiento normal y acuñó para ella el término de Benchmarking. Se han propuesto varias definiciones para benchmarking. Una bastante adecuada por lo precisa es la que usa Robert J. Box well en su libro “Benchmarking para competir con ventaja”, que dice Benchmarking es proponerse metas utilizando prácticas externas y objetivas y aprendiendo de los otros – aprendiendo cuánto y quizá lo que es más importante, aprendiendo cómo. Este concepto ya existía en el castellano desde hace siglos bajo el nombre de emulación, que se define como “estudio e imitación de las costumbres de otra persona, con el ánimo de igualarla e incluso superarla”. El concepto es básicamente el mismo, pero como el término benchmarking se ha popularizado en todo el mundo, es el que se empleará de aquí en adelante.
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A continuación se va a describir un sistema para llevar a cabo proyectos de benchmarking obteniendo de esta técnica resultados óptimos de forma sostenida. Como se va a ver en la descripción, esta alta eficiencia en la aplicación de la técnica requiere un esfuerzo decidido y sostenido por parte de la empresa. Si la empresa no puede dedicar este esfuerzo sostenido, el benchmarking sigue siendo útil para ella; pero ha de ser consciente de que cada nuevo p r oyecto, separado del anterior en el tiempo, le ex i g i rá una mayor dedicación en la fase inicial de prepara c i ó n . Aún así, los resultados obtenidos compensarán ampliamente los esfuerzos invertidos en el proyecto. 2.1. CÓMO LLEVAR A CABO EL BENCHMARKING El benchmarking, para resultar beneficioso para las dos empresas que participan en él - la que solicita información y la que la da – ha de estar preparado con atención y método por la empresa que lo necesita. Un ejemplo puede i l u s t rar esto.
Pe d ro Gómez, jugador aficionado de ajedrez aprove c h a que los mejores jugadores del mundo se reúnen en el Torneo de Linares y ese año han acordado quedarse dos días después del torneo para dar algunas le cciones de ajedre z a aficionados que se inscriban para ello . Pe d ro Gómez consigue ser uno de los inscritos, lo que le da una ocasión única en su vida de recibir le cciones part i c u l a res de Shirov, a quien admira por la originalidad de sus aperturas. A partir de ese momento, Pe d ro puede seguir una de estas dos líneas: a) Pre s e n tarse ante Shirov con gran entusiasmo, decirle lo que admira sus aperturas y h a ce r le pre g u n tas de tipo g e n e ral sobre ellas. P ro b a b lemente Shirov no le tomará muy en serio y, sobre todo, no le podrá dar información re leva n te . b) Dedicar los días ante r i ores a re e studiar libros de aperturas y analizar las que más le han llamado la atención en los últimos torneos en que ha participado Shirov. En resumen, se pre p a ra como si fuese a competir con Shirov.
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Cuando se encuentra co n él, le ex p l i ca lo que le intriga de sus innovaciones en las a p e r t u ras y pasa a hace r le preguntas co n c re tas: por qué en tal ocasión se decidió por una apertura co n c re ta, qué le decidió a usar una va r i a n te i n s ó l i ta en tal otra ocasión, e tc. Es indudable que la re sp u e sta de Shirov será mucho más entusiasta y más útil para Pe d ro Gómez. Lo mismo ocurre con el benchmarking. La colaboración de la empresa líder a la que se quiere imitar será excelente si ve que se ha hecho un esfuerzo p r evio, que le compensa del tiempo que dedica a esta labor voluntaria de formación y de traspaso de información, mientras que reaccionará con desinterés o con enfado si descubre que tiene frente a sí un grupo de practicantes de lo que se conoce como “turismo industrial”, una visita poco y mal preparada, en la que participan unas personas, sin duda eficaces en su trabajo, pero que se han unido a la expedición por si suena la flauta. Así pues, cada proyecto de benchmarking requiere una serie de actividades, que se
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pueden agrupar en tres fases principales: · Planificación · Recogida y análisis de información · Definición e introducción de los cambios Estas tres fases se componen de unas actividades, que se reflejan en el siguiente esquema de flujo:
PLANIFICACIÓN Determinar en qué actividades hacer benchmarking Identificar los factores clave que conviene medir Identificar las empresas con prácticas más avanzadas
RECOGIDA Y ANÁLISIS DE DATOS Analizar la actuación propia
Analizar la actuación de las empresas más avanzadas
DEFINICIÓN E INTRODUCCIÓN DE LOS CAMBIOS Desarrollar un plan para adaptar el modelo a la empresa propia Explicar el plan y conseguir el compromiso de la dirección y de los empleados Poner en marcha en plan y hacer el seguimiento de sus resultados
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2.1.1. PLANIFICACIÓN El benchmarking sólo tiene sentido en empresas con un cierto grado de organización, que estén midiendo determinados aspectos de su rendimiento y resultados. Cuando las acciones de mejora de los últimos tiempos no se están traduciendo en un rendimiento mayor o un nivel más alto de satisfacción de los clientes, parece que las ideas propias se han agotado y ha llegado el momento de buscar otras fuera de la empresa, por ejemplo mediante el benchmarking. A h o ra bien, precisamente ese agotamiento de las ideas propias puede ser un obstáculo para orientar adecuadamente el esfuerzo de benchmarking, ya que esta técnica va a buscar ideas innovadoras y éstas son precisamente las que se resisten a aparecer. Por ello, quienes se encarguen del proyecto han de esforzarse, s o b re todo al co m i e n z o, por escapar de la rutina mental, que puede producir uno de estos tres errores básicos: · Elegir actividades equivocadas para el benchmarking. Este error puede ser fatal para
todo el proyecto (y, de paso, destruir la fe en la eficacia del benchmarking). Se produce habitualmente porque las personas que analizan la situación tiene ideas preconcebidas y saltan directamente a las conclusiones (las suyas). A partir de ese momento, se sumergen en una tarea exhaustiva de obtención de datos internos y externos y presentan a la dirección de la empresa unas líneas de acción detalladas, pero en una dirección errónea. · Insistir en medir por medio de los indicadores habituales. Los responsables del proyecto de benchmarking han podido acertar con las actividades adecuadas para el proyecto, pero, por la misma causa - ideas preconcebidas y rutina - normalmente insisten en examinar los cambios con las herramientas que están llevando a la empresa a una situación de estancamiento. · Calcular por lo bajo el tiempo necesario para el proyecto. En este tipo de proyectos hay que tener en cuenta dos factores que influyen decisivamente, tanto en las horas de dedicación del equipo propio, como en el calendario.
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El benchmarking, que necesariamente ha de desarrollar un grupo y nunca una sola persona, requiere reuniones de discusión y produce un cierto cambio de mentalidad, que necesita tiempo para asentarse. Por otro lado, en el proyecto interviene un factor externo, la empresa líder, que no tiene por qué tener urgencia para examinar la solicitud de colaboración, y que tendrá su propio calendario para recibir a los enviados por la empresa solicitante. Con estas precauciones en mente, el equipo directivo ya puede abordar la planificación del benchmarking, comenzando, de forma colectiva, por la primera actividad del diagrama de flujo precedente.
DETERMINAR EN QUÉ ACTIVIDADES HACER BENCHMARKING Los directivos de la empresa, uniendo sus propias ideas y reforzando o modificando éstas mediante la opinión de lo s clientes, deben ser capaces de preparar una lista de actividades y procesos que han de m e j o rarse, pero en que los esfuerzos previos de la empresa no han dado resultado. También deben ser capaces de proponer los objetivos a alcanzar en cada caso. Se buscan soluciones innovad o ras, no una simple mejora porcentual de los resultados actuales. Por ello, es recomendable para fijar estos objetivos (y en varios momentos posteriores durante el desarrollo del proyecto o proyectos elegidos) emplear la técnica de la “tormenta de ideas”, que se explica en el apartado 4.1.
PLANIFICACIÓN Determinar en qué actividades hacer benchmarking Identificar los factores clave que conviene medir Identificar las empresas con prácticas más avanzadas
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De esta reunión salen normalmente una lista de posibilidades de actuación. La última decisión directa del equipo directivo en conjunto consiste en establecer prioridades. Para empezar a trabajar en los proyectos de prioridad 1. La regla para elegirlos es muy sencilla: se eligen los que parece que van a dar el máximo por el esfuerzo y dinero invertidos. Como ejemplo, que muestra la diversidad de temas y fuentes que se pueden llegar a manejar, se presenta la lista de p r oyectos de benchmarking abordados por Ericsson España en el periodo 1993-94, junto con las empresas que se analizaron, para intentar adaptar sus prácticas a Ericsson. TIPO DE ACTIVIDAD
EMPRESA ESCOGIDA
Gestión de procesos
Rank Xerox España
Despliegue de políticas y objetivos
id.
Definición y evaluación de objetivos individuales Asociación con proveedores
id. Alcatel
Archivo informatizado de información
id.
Sistemas de sugerencias de empleados
General Motors
Integración de sistemas administrativos
Zardoya Otis
Gestión de caja
id.
Consolidación de resultados del grupo
Tudor
Centralización del Banco de registros
Telefónica
Sistemas de información
EDS/OPEL
Organización del laboratorio de calibración
HP/FLUKE/REMA
Fuente: Elaboración propia, a partir de: “Informe de presentación al Premio Europeo de Calidad”. Ericsson España, 1994
Con estas tareas hechas, el equipo directivo puede pasar el testigo a un equipo específico que vaya a conducir el proyecto. En este equipo, designado por el equipo directivo, es conveniente que haya al menos tres personas, cada una con una de las características que se citan a continuación: · Persona con experiencia en benchmarking. Inicialmente la empresa sólo puede aspirar a que esta persona tenga una formación teórica, que podrá tra n smitir a sus compañeros de equipo y que reforzará con la ex p eriencia en el proyecto y en otros posteriores. Este conocimiento se extiende a la planificación detallada del estudio: cómo y dónde obtener datos, cómo asegurarse de que son fiables, y en general cómo avanzar con ra p idez y eficacia en las sucesivas actividades del proyecto. · Persona del departamento más implicado en el proyecto elegido. Ha de ser una persona con un conocimiento profundo sobre la actividad en la que se va a hacer el benchmarking. Un punto esencial del benchmarking es que lo diseñan y lo llevan a la práctica las personas de la empresa, no es una labor de
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asesores externos. Por ello, estas personas deben estar informados e implicados desde el comienzo. La presencia en el equipo de una persona que conozca a fondo la actividad no es suficiente. El resto de los componentes del equipo ha de estar bastante fa m i l i a r i z a d o con esa actividad: de otro modo las opiniones del “experto” se aceptarán sin un examen crítico y eso puede ser peligroso. · Un líder del cambio. Una persona con cualidades y autoridad adecuadas para conseguir que las mejoras que se propongan como resultado del estudio de benchmarking se lleven a la práctica sin grandes problemas. Este papel con frecuencia lo cumple un componente del equipo directivo. El equipo directivo termina su intervención comunicando su designación al equipo específico del proyecto, explicándoles qué actividad será objeto del proye cto, qué objetivos iniciales han previsto para dicho proyecto (con la advertencia de que el equipo tiene libertad para cambiarlos, si las informaciones que vayan recibiendo justifican este cambio), el calendario previsto y los recursos asignados al pro-
yecto. A partir de este punto es el equipo designado el que lleva el peso del proyecto, mientras que el equipo directivo se limita a recibir información del progreso y dar su aprobación a las propuestas del equipo del proyecto en determinados momentos, ya prefijados, del desarrollo del mismo. Con estas orientaciones y el respaldo de sus directivos el equipo pasa a la siguiente actividad en el desarrollo del p r oye c t o . IDENTIFICAR LOS FACTORES CLAVE QUE CONVIENE MEDIR El equipo ya sabe de qué actividad o proceso se va a ocupar y qué nivel de resultados desean obtener sus directivos. Su primer paso, para poder comparar lo que hace con lo que obtiene la empresa líder que elegirá, es decidir qué factores son los que realmente influyen en la actividad o el proceso en estudio y qué puntos de medida son verdaderamente útiles para compara rendimientos. Respecto a los factores con influencia, el equipo puede recurrir al uso del diagrama de
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causa-efecto, técnica muy útil para dejar de lado los síntomas primeros de un problema y poner de relieve las verdaderas causas últimas o factores clave, los que hay que cambiar para producir mejoras de peso y duraderas. Esta técnica se describe en el apartado 4.2. Respecto a las medidas a establecer, conviene tener presentes los consejos de A. S. Walleck, de McKinsey & Co.: Las medidas de calidad deben captar los errores, defectos y desechos atribuibles a un proceso completo y expresarlos en relación al volumen total tratado en dicho proceso. Como los defectos tienden a repercutir en cascada en una cadena de procesos, resultando más cara su corrección conforme más cerca del final se producen, normalmente es mejor utilizar como índice de medida tasas de fallos en lugar de índices de calidad. Las medidas basadas en el tiempo deben abarcar todas las actividades posibles del proceso, empezando por un suceso como punto de partida – por
ejemplo, el cliente hace un pedido – y siguiendo por todo el proceso hasta el momento en que la empresa recibe el pago por un resultado conforme. A menudo, la proporción del tiempo en que se realizan tareas sobre el tiempo total es una medida muy reveladora. Walleck está diciendo que incita más a remediar una situación reflejar que hay un 2 % de defectos, que decir que hay un 98 % de satisfacción. Por cierto, en las medidas de satisfacción deben separa r s e las calificaciones de “muy satisfecho” y “satisfecho”. Si se juntan, el resultado aparente puede incitar a la inacción, con el resultado de pérdida de clientes a medio plazo, ya que la fidelidad media de los clientes simplemente satisfechos es muy inferior a la de los muy satisfechos. También avisa contra el peligro de contabilizar sólo tiempos internos, en los que el control puede ser absoluto, mientras que los clientes perciben los tiempos totales. La empresa puede estar muy contenta de la rapidez con que responde
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desde que registra el pedido hasta que factura; pero el cliente, que sufre una acumulación de pedidos pendientes de registrar, puede responder retrasando el pago de las facturas. De este modo, la empresa puede controlar, muy satisfecha, un periodo medio de 5 días desde: pedido re g i st rado, pasando por artículos enviados hasta factura emitida, mientras que el cliente ve que el tiempo desde pedido enviado, pedido registrado, pasando por artículos recibidos y factura recibida está cerca de 20 días y decide añadir otros 20 antes de pagar la factura. La empresa está enmascarando la situación real y probablemente ignorando un área en la que merecería la pena actuar. El equipo puede emplear la técnica del diagrama de Pareto, que se describe en el apartado 4.3, para decidir qué puntos de medida son los más interesantes para obtener una visión precisa del rendimiento de la empresa en el proceso o actividad que le ocupa. Una vez decididos los puntos e índices de medida, el equipo ha
de poner en marcha esas medidas para obtener datos reales que discutir con la empresa que resulte elegida en la actividad siguiente del proyecto. IDENTIFICAR LAS EMPRESAS CON PRÁCTICAS MÁS AVANZADAS El equipo tiene ante sí todas las empresas del mundo como posibilidad teórica de trabajo. De una forma realista, le conviene plantearse posibilidades que vayan de las que ofrecen menor a las que ofrecen mayor dificultad. Así, deberá optar entre las opciones que se conocen como: · Benchmarking interno · Benchmarking externo no competitivo · Benchmarking externo competitivo Benchmarking interno Si la empresa forma parte un holding, o es una sucursal de una gran empresa, o está asociada operativamente a otra s empresas, y sabe que alguna otra empresa o sucursal de su grupo es conocida por sus excelentes resultados en la actividad o proceso que está estudiando, es recomendable que el equipo comience por solicitar su colaboración. Dados los
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lazos que unen a las dos empresas, la acogida será fácil y rápida y las reservas sobre suministro de información mucho menores. Benchmarking externo no competitivo Si no se da el caso anterior, el equipo ha de investigar qué empresas, en cualquier sector de actividad, destacan por sus logros en el campo objeto del proyecto. Esta tarea, que parece enorme, se ve simplificada, porque el equipo puede recurrir a estas fuentes de información: · Empresas destacadas en r evistas especializadas. Es habitual encontrar en esas r evistas artículos que describen las mejores prácticas en distintos sectores, o procesos, o nuevas actividades. · Empresas ganadoras o finalistas de premios nacionales o internacionales de calidad, excelencia, gestión empresarial, etc. Estas empresas normalmente tienen una cultura abierta, de colaboración y, en el caso de ganadores de premios de calidad, tienen la obligación (moral o explícita) de poner su “saber hacer” a disposición de otras empresas.
· Empresas en las que el proceso en estudio es fundamental para su éxito. Por ejemplo, si el estudio se centra en una necesidad de distribución rápida, probablemente las empresas de paquetería habrán estudiado y resuelto problemas muy similares. · Por último, hoy día existen “Centros de Benchmarking”, donde se pueden encontrar decenas y decenas de empresas con una buena predisposición a colaborar en esfuerzos de benchmarking. De todas formas, no hay que olvidar dos cosas. Primero, la empresa que elijamos esperará que se haya hecho un trabajo serio de preparación, tal como se ha descrito. Segundo, cuando una empresa decide emplear el benchmarking, ha de estar dispuesta a ayudar a otros, si se lo piden. Por ejemplo, los Centros de Benchmarking casi siempre requieren que la empresa solicitante ingrese en el Centro, para ponerse a disposición de otras que puedan requerir su colaboración. Benchmarking externo competitivo Si no se encuentra la empresa ideal en ninguno de los dos
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grupos anteriores, hay que recurrir a los competidores directos, con los problemas que esto conlleva. Evidentemente, las reticencias a comunicar sus modos de hacer a un competidor son mucho mayores; en este tipo de benchmarking es donde se da el mayor número de negativas a colaborar. Por ello, cuando se recurre a esta solución, con frecuencia hay que conformarse con un benchmarking indirecto, obteniendo información a través de las revistas del sector, de proveedores y clientes comunes, de los propios empleados, que pueden tener informaciones concretas, etc. Una solución mejor, cuando es posible, para conocer lo que hacen los competidores y aprender de ellos consiste en formar con ellos una red de información, como se describe en el capítulo 3. En cualquiera de los casos, conviene recordar que normalmente es más fácil conseguir información sobre actividades no esenciales que sobre esenciales de una empresa. Así, en muchos sectores industriales es muy fácil hacer benchmarking sobre temas de
recursos humanos o sobre sistemas informáticos de gestión, mientras que las barreras son mayores cuando se trata de temas de costes de producción, y aún mayores cuando se rozan temas de tecnologías específicas, aunque no hay por medio cuestiones de patentes industriales. Todas las consideraciones anteriores han de guiar al equipo de benchmarking a elegir la e m p resa objetivo , o sea la empresa con la que compararse en la actividad elegida. 2.1.2. RECOGIDA Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN Esta segunda fase del benchmarking trata de la realización del trabajo de campo, tanto dentro como fuera de la empresa propia. En el esquema general corresponde a las actividades cuarta y quinta, según se puede ver a continuación. Estas dos actividades están dibujadas al mismo nivel, para indicar que se realizan casi simultáneamente en el tiempo.
RECOGIDA Y ANÁLISIS DE DATOS Analizar la actuación propia
Analizar la actuación de las empresas más avanzadas
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Como ya se ha indicado, el éxito del benchmarking reside esencialmente en la capacidad del equipo de proyecto para conocer su propia situación en una determinada actividad, para conseguir conocer la de una empresa objetivo en esa misma actividad y para trasladar la solución de la empresa objetivo a la propia, adaptándola a su cultura, entorno y necesidades específicas. En esta fase el equipo ha de conseguir información interna, en buena parte antes de visitar a la empresa objetivo, ha de “exprimir” a esta empresa durante la visita que realice y probablemente habrá de completar la toma de datos interna antes de poder abordar la fase final de definición e introducción de los cambios, Nivel 1. Cuenta de pérdidas y ganancias Ingresos - Coste de productos vendidos Margen bruto - Gastos administración y gestión Beneficio explotación + Otros ingresos - Gastos Beneficios antes de intereses e impuestos - Intereses Beneficios antes de impuestos - Impuestos Beneficios netos
Nivel 2. Componentes del coste de los productos Materiales directos Mano de obra directa
como consecuencia de lo descubierto durante la visita. RECOGIDA DE DATOS INTERNOS Todas las empresas que están en condiciones de abordar proyectos de benchmarking disponen de información suficiente sobre el rendimiento de sus procesos y sus actividades, recogida y analizada periódicamente. Esta información será la fuente principal sobre la que trabajará el equipo del proyecto. Por ejemplo, una empresa industrial, que se interese por c o m p a rar algunas actividades relacionadas con los costes de los productos que pone a la venta dispondrá de datos en tres niveles de detalle, cubriendo los conceptos que se reflejan en la tabla siguiente. Nivel 3. Inductores de coste Coste por unidad Volumen por unidad Rendimiento / tasa de defectos Plantilla de personal asignada al producto Coste horario / salarios Beneficios sociales / impuestos
Gastos generales Materiales indirectos Trabajos indirectos Otros coste
Coste por unidad Volumen por unidad Rendimiento / tasa de defectos Personal aplicable Coste horario / salarios Beneficios sociales / impuestos Depreciación Alquileres Mantenimiento Servicios Otros gastos generales
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En todas las áreas de actividad estarán disponibles datos con un nivel de detalle comparable a este o superior. Éstos serán los datos de partida para tener un reflejo claro del comportamiento de la empresa. Muchas veces serán suficientes para las necesidades del equipo de proyecto de benchmarking. R E C O G I DA DE DATOS EXTERNOS Esta tarea proporciona al equipo la información necesaria para conocer a la empresa o b j e t i vo, de modo que el benchmarking sea fructífero. Por un lado demostra rá a esa empresa que se ha hecho un trabajo previo serio, porque el benchmarking se considera importante, y por otro lado permitirá al equipo enfocar la reunión con las personas de esa empresa elegida haciendo preguntas pertinentes y ajustadas al objeto del estudio de benchmarking y no simples preguntas generalistas, que a p o r t a rán poco o nada al estudio posterior de la situación de empresa visitada. De forma resumida, se presentan en el cuadro siguiente las cuatro etapas de la escale-
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ra de recogida de datos. Conviene que el equipo recorra esas cuatro etapas sucesivamente, porque cada una de ellas proporciona información que ayuda a precisar mejor el t rabajo de la etapa siguiente, a h o r rando esfuerzos en cada etapa y consiguiendo como resultado final una imagen bastante precisa de la empresa objetivo .
E4 Relación directa
E3 Fuentes vivas cercanas al objetivo
E2 Fuentes vivas cercanas a la empresa propia
E1 Fuentes documentales
· Empleados actuales y antiguos de la empresa objetivo · Intercambio de datos · Visitas a la empresa · Expertos del sector industrial · Clientes · Proveedores · Distribuidores y otros
· Empleados de la empresa propia · Clientes · Proveedores · Distribuidores y otros
· Fuentes públicas · Otras fuentes de dominio público Elemental Más enfocado Sofisticado Nivel de comprensión
Etapas de la recogida de datos Por otro lado, no conviene olvidar que esta actividad no es un fin en sí mismo, sino un medio para conseguir unos buenos resultados del proyecto.
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ETAPA 1 La primera recogida de datos sobre la empresa objetivo se puede y se debe hacer repasando la información de carácter público disponible en los medios de información, las publicaciones regulares y las que periódicamente recogen la situación de diversos sectores empresariales. A continuación se indican las principales fuentes de esta clase disponibles en España.
· Informes anuales de empresa
· Informes de analistas de empresas
· Folletos de empresa
· Publicaciones de empresas sobre ventas
· Boletines de empresa · Revistas profesionales · Diarios económicos · Suplementos monográficos de diarios económicos · Suplementos de diarios nacionales · Guías de sectores industriales
· Estudios oficiales (nacionales y autonómicos) · Estudios de consultores sobre sectores empresariales · Páginas web de empresas · Portales sectoriales o de asociaciones empresariales
Al consultar estas fuentes no se debe esperar encontrar grandes secretos sobre la empresa o b j e t i vo; pero se encontra rán informaciones ciertas sobre ella, que confirmarán normalmente la elección efectuada previamente o, exc e p c i o n a lmente ayudarán a reconsiderar la elección con un desgaste mínimo. Sin embargo, a veces se descubren verdaderos tesoros; por ejemplo, si la empresa ha efectuado pocos meses antes una ampliación de capital mediante oferta pública de aciones, el folleto que habrá editado para animar a la compra de acciones contendrá probablemente datos muy precisos sobre sus factores de éxito, sus planes operativos, etc. Esta búsqueda se puede encargar, en teoría, a una empresa especializada en revisar fuentes de información en papel y en Internet; pero es mucho más recomendable que sea el propio equipo quien la haga, porque tendrá mucho mejor criterio a la hora de tener en cuenta o descartar determinadas informaciones. Por último, el equipo debe ser consciente de que no debe
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alargar en exceso esta fase de búsqueda de información. Una vez que haya conseguido bastantes datos de interés, debe tomar la decisión de pasar a la fase siguiente, aunque sin abandonar por completo el examen de revistas, periódicos y estudios que vayan apareciendo, porque pueden completar su visión de la empresa objetivo. ETAPA 2 Esta etapa reúne una primera serie de reuniones y entrevistas con personas que pueden aportar datos de primera mano sobre nuestra empresa y la empresa objetivo, las fuentes “vivas” de datos. Este grupo de personas, empleados, clientes, proveedores, representantes tienen la ventaja de su fácil acceso y de un conocimiento compartido (normalmente más profundo de la empresa propia que de la empresa objetivo ) En esta primera ronda de conversaciones el equipo todavía no conoce muy bien lo que busca, por lo que ha de plantear una estrategia de prueba y error, insistiendo sobre todo en preguntas que:
· Pongan de relieve lo que les extraña de la empresa propia · Permitan comparar la empresa propia con la objetivo · Saquen a relucir lo que se dice que es excelente en la empresa objetivo. Al ser fácilmente accesibles p a ra el equipo del proye c t o , siempre podrá éste vo l ver a reunirse con estas personas, si necesita confirmar o contra star alguna información. Unas precauciones a tomar al tener estas conve r s a c i o n e s pueden ser las siguientes: · Con los propios emple ad o s , con los que se puede tener una franqueza total, comenzar por explicarles el objeto preciso del proye c t o de benchmarking. De este modo pueden centrar sus informaciones en lo que interesa al equipo y, a veces, sorprender con sugerencias de o t ras empresas que, en su opinión, son más adecuadas como empresas objetivo para ese proceso o actividad. Un grupo de empleados propios muy valioso para estos contactos son los de los departamentos de ventas y de servicios posventa, que probablemente se
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relacionan con los empleados e q uivalentes de sus competidores y de otras empresas. · Con los cliente s hay que darle un aire más aséptico a la entrevista, como parte de un procedimiento opera t i vo normalizado o de mejora. Los clientes pueden saber bastante sobre precios, canales de distribución, calidad de productos y servicios, servicio posve n t a , campañas de promoción, etc., de la empresa objetivo, sobre todo si se va a hacer “benchmarking competitivo; pero no es seguro que quieran hablar sobre ello. Por ello a menudo conviene recurrir para esta tarea a una empresa consultora, con lo que el clientes no sabe para quién son los datos y habla con más libertad. Si el equipo decide hacerlo personalmente, es mejor explicar abiertamente la razón de las preguntas, aun sabiendo que probablemente el cliente lo comentará con personas de la empresa objetivo. Si el cliente sabe que se está haciendo un estudio de benchmarking se siente normalmente más proclive a contestar y, de todas formas, la empresa objeti-
vo va a enterarse de estas intenciones muy pronto, cuando se le solicite la reunión y visita a sus instalaciones. · Con los proveedores, que tienen buena información sobre costes, uso de componentes, sustitutos para materiales y componentes, tendencias en los costes y la calidad de los mismos, etc., hay que emplear las mismas tácticas que con los clientes por las mismas razones. · Con los representantes, que conocen multitud de empresas y probablemente tengan o hayan tenido relación con la empresa objetivo, o conozcan a alguien que tiene tratos directos con ella. ETAPA 3 Esta tercera etapa supone acercarse decididamente a la empresa objetivo, porque requiere reunirse con algunos de sus clientes y proveedores, y con representantes que se mueven en su sector. En este tercer peldaño es inevitable que la empresa objetivo se entere de nuestro interés por ella, por lo que resulta un momento indicado para solicitarle expresamente una reunión de benchmarking.
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El equipo no ha de obsesionarse con entrevistar a muchas personas en este paso. El acceso a ellas no será tan fá c i l como en el anterior (muchas de ellas no tienen relación continua con la empresa que realiza el estudio), por lo que en cuanto se hayan conseguido entrevistas con cuatro o cinco personas, que hayan dado resultados interesantes, se puede dar por terminado este paso. P a ra completar y afinar el conocimiento adquirido sobre la empresa objetivo conviene consultar a algún experto o analista especializado en el sector al que pertenece la empresa objetivo. Un buen analista podrá dar información precisa sobre: · Estrategias particulares de cada empresa, así como sus puntos fuertes y débiles. · Grupos estratégicos en el sector. · Características financieras de cada empresa y su influencia en sus estrategias. · Fuerzas del entorno predominantes en el sector y tendencias futuras. · Planes futuros de cada empresa del sector.
ETAPA 4 Esta última etapa en la recogida de datos pone al equipo en relación directa con la empresa objetivo y culmina la recogida de datos sobre ella. A partir de aquí las tareas del equipo cambian sustancialmente, para centrarse en el análisis de la información obtenida y en su adaptación a la empresa propia. Por ello esta etapa ha de prepararse con esmero. Es imprescindible, por ejemplo, que el equipo prepare conjuntamente un guión para las e n t r evistas, para asegura r s e de que nada de interés queda sin preguntar. El guión, compuesto de preguntas de respuesta abierta, no debe usarse rígidamente como si fuese una encuesta, sino de forma flex ible, según cómo se orienten las respuestas de la persona entrevistada. Incluso, si esta persona habla con fluidez, cubriendo en una respuesta varias de las preguntas preparadas, se debe renunciar a usarla como hilo conductor de la entrevista; pero, avanzada la e n t r evista, sigue sirviendo como hoja de comprobación de que nada esencial ha quedado sin responder.
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Para conseguir un alto nivel de sinceridad en las respuestas y evitar posibles problemas en las relaciones futuras con la empresa objetivo, conviene respetar unas normas éticas que se pueden resumir en los dos cuadros siguientes:
SIEMPRE
NUNCA
· Identifíquese a sí mismo y a su empresa. · Explique con claridad el objetivo de la entrevista. · Esté preparado para dar información propia a cambio de la que recibe.
· Se presente bajo personalidad falsa o ambigua. · Haga preguntas que no esté dispuesto a contestar sobre su propia empresa. · Discuta precios con sus competidores
Con este guión preparado, y dependiendo de la respuesta obtenida de la empresa objetivo, el equipo realiza una o más de las siguientes entrevistas: E n t rev i sta con emple a d o s (actuales o antiguos) de la empresa objetivo De ellos puede obtener informaciones probablemente muy fiables, pero fragmentarias,
que requieren un trabajo posterior de análisis bastante arduo. Por ello, puede resultar conveniente encargar esta tarea a una empresa especializada. Esta empresa, partiendo del guión preparado y respetando las normas éticas citadas, recogerá los datos, los filtrará y pres e n t a rá las conclusiones con más eficacia que el equipo del proyecto. De todos modos, si la empresa objetivo se ha negado a conceder una entrevista, aunque sea telefónica, y el equipo debe limitarse a conseguir datos de los empleados, es preferible renunciar a esa empresa y busca otra empresa objetivo más receptiva a la idea del benchmarking. Las entrevistas a empleados, como complemento de la entrevista directa, sí que resultan útiles. Entrevista por teléfono Este tipo de entrev i s t a puede resultar muy útil o muy f r u s t rante para el entrevistador. Requiere paciencia y mano izquierda, para llegar a establecer un clima de confianza con una persona a quien no se conoce. Si llega a conectar con ella, puede obtener como premio
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una visita a la empresa, junto con una entrevista personal con otra persona (normalmente su jefe). Si la entrevista por teléfono fracasa, no desespere y pruebe otra vez, siguiendo los consejos siguientes: · Comience por una persona de nivel bastante bajo en la organización. Así, una negativa o una entrevista que no proporcione datos suficientes o adecuados no le cortará la posibilidad de intentarlo a otro nivel. · Identifíquese a sí mismo y a su organización desde el comienzo y explique de forma general el proyecto de benchmarking y las razones de haber elegido a la empresa objetivo. No de excesivos detalles, que pueden confundir al interlocutor. · Pregunte si puede prestarle unos minutos de su tiempo. · Si está muy ocupada o tiene un compromiso muy próx i m o , pregunte cuándo puede volver a llamarla, o los nombres de otras personas de la empresa a las que se puede llamar. · Si tropieza con un contestador automático, es casi seguro que nadie contestará a un mensa-
je que deje. No será importante para quien lo reciba horas más tarde. Es mejor seguir intentando hasta dar con la persona. · Comience formulando las preguntas del guión (de respuesta abierta) y deje que su entrevistado lleve las respuestas al terreno que quiera. Así se sentirá más a su gusto, podrá darle informaciones insospechadas, y siempre podrá reconducirlo a su campo propio de interés usando el guión. · Proporcione alguna información como estímulo para provocar respuestas interesantes. Por ejemplo: “La empresa YYY (competidor de la empresa o b j e t i vo) tiene un plazo de entrega de 5 semanas para sistemas completos y dice que son líderes en este aspecto. ¿Qué opina usted?”. En resumen, el entrev i s t ador ha de conseguir conectar con su interlocutor y proporcionarle un ambiente cómodo, p a ra que hable sin restricciones mentales. Un entrev i s t ador hábil consigue respuestas del máximo interés sin llegar a formular las preguntas, simplemente manteniendo viva la conversación. Y recuerde, si la
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p r i m e ra persona no es muy receptiva, o corta muy pronto la entrevista, la segunda puede darle mejores resultados. Visita a la empresa objetivo La visita a la empresa objet i vo es la culminación ideal del p r oyecto de benchmarking: Las otras soluciones anteriores no proporcionan ni la concreción ni el nivel de detalle que se obtienen en una visita. Por supuesto, el rendimiento de una visita es muy superior cuando se estudia un proceso opera t i vo de objetos materiales. Por ejemplo, el flujo de montaje final de un fabricante de automóv i l e s puede ser difícil de entender plenamente sin una visita a la cadena de montaje. Tampoco es lo mismo oir hablar de la o p e ración de una empresa de mensajería, que verlo en la realidad. El efecto es menor cuando se estudian algunos procesos de gestión (por ejemplo, la formación), en que la visita apenas añadirá nada tangible a la descripción, que probablemente ya se conoce, del proceso. En estos casos las mayo r e s
oportunidades de la visita se derivan de ponerse en contacto con distintas personas de la empresa y de conversar con ellas en un ambiente relajado y d u rante bastantes minutos. En cualquier caso, la visita solo dará frutos si el equipo de benchmarking la ha prepara d o siguiendo las pautas descritas en las páginas anteriores y llega a ella con un conocimiento adecuado de la empresa o b j e t i vo, con una idea clara de la actividad que quiere mejora r y con un guión previo, que le permita concentrar sus esfuerzos en las características de esa actividad. Esta labor de prepara c i ó n p e r m i t i rá al equipo enviar una propuesta de programa de la visita que incluya a todas las personas y departamentos relacionados con la actividad en estudio, para ve r, en su compañía, las fases sucesivas del proceso o actividad y discutir con ellas detalles concretos, razones para determinadas decisiones y condicionantes que han podido influir en la adopción de esas decisiones. Hay tres aspectos que son críticos para conseguir una
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buena acogida y un alto nive l de rendimiento de la visita. Éstos son: Calendario La empresa objetivo necesita un tiempo para preparar la recepción, coordinar al presencia de las personas solicitadas, reunir los datos necesarios para que la visita se realice de forma fluida y eficiente, etc. Por eso, la empresa solicitante ha de plegarse a las fechas indicadas por la empresa visitada. Nunca debe olvidar que está recibiendo un trato de fa vo r, por lo que no debe mostrarse exigente en cuestiones de este tipo. Confidencialidad El compromiso de no divulgar los datos recibidos por parte de la empresa solicitante es una condición necesaria. Ha de ofrecerse explícitamente desde el primer momento y se ha de formalizar por escrito antes de la visita. Otro aspecto, no tan fácil de conseguir, es la confidencialidad en sentido inverso, que puede tener efectos perjudicia-
les para el solicitante, si no se respeta. Por ejemplo, el director de la fábrica A de la empresa XXX solicita una visita de benchmarking al director de la fábrica B de la empresa YYY p a ra examinar el proceso de cambio de productos en la línea de fabricación. Si el director de la fábrica B no es discreto, el director de la fábrica A puede encontrarse, sin saber todavía si va a poder realizar la visita, con que entre los clientes de su sector circula el rumor de que: - La fábrica B es buena en ese proceso. - La fábrica A es deficiente en ese proceso. Así pues, conviene incluir en la solicitud de visita, tanto una referencia explícita a la confidencialidad con que se tratarán los datos recibidos, como el ruego de discreción por parte de la empresa objetivo. Disposición al intercambio Es seguro que la empresa que recibe la solicitud se va a preguntar “¿Y qué sacamos nosotros de esto?”. Para incitarla a acoger la solicitud con simpatía, se puede ofrecer entregarles los resultados de todas las etapas del proyecto de bench-
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marking. Esto resultará especialmente efectivo cuando el proyecto estudie varias empresas. Y, por supuesto, si la empresa propia es fuerte en algún proceso o actividad, ha de estar dispuesta a dar un trato recíproco a una eventual solicitud de visita por parte de la que en este momento es empresa objetivo. 2.1.3. DEFINICIÓN E INTRODUCCIÓN DE LOS CAMBIOS El resultado de la recogida de datos y de su análisis será un informe que detalle de forma estructurada las informaciones obtenidas, comparando la empresa propia y la objetivo . Esto es absolutamente necesario para realizar un buen proyecto de benchmarking, pero es sólo la preparación para la última fase del mismo, para la acción, que se recuerda en la figura siguiente.
DEFINICIÓN E INTRODUCCIÓN DE LOS CAMBIOS Desarrollar un plan para adaptar el modelo a la empresa propia Explicar el plan y conseguir el compromiso de la dirección y de los empleados Poner en marcha el plan y hacer el seguimiento de sus resultados
Al comienzo de la descripción del proyecto se citó la importancia de incluir en el equipo del proyecto a un líder del cambio, una persona con cualidades y autoridad adecuadas para conseguir que las m e j o ras que se propongan como resultado del estudio de benchmarking se lleven a la práctica sin grandes problemas. Esta es la fase del proyecto en que se justifica plenamente la inclusión de esta persona en el equipo. Sin ella, es muy probable que el informe se arrincone, sin llevarse a la práctica, produciendo la pérdida en la práctica, de todo el esfuerzo realizado y, lo que puede ser más importante, la frustración de los miembros del equipo y la resistencia decidida a posteriores proyectos de este tipo. Bajo el impulso de este líder del cambio, el equipo se encargará de llevar a cabo o coordinar, según el caso, las siguientes tareas: Desarrollar un plan de adaptación a la propia empresa El equipo, tras la fase de recogida y análisis de la información, conoce mucho mejor las deficiencias de su empre-
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sa, las causas de las mismas y algunas posibles soluciones. Ya no ve el problema de forma genérica, como al comienzo, sino que ha profundizado y sabe dónde y cómo debe actuar la empresa. Ya no se limita a “problemas recurrentes en los plazos de entrega”, que era la situación que el Comité de Dirección le pidió que estudiase, sino que sabe que “hay cuellos de botella periódicos en las prensas, por insuficiencia del mantenimiento preve n t i vo”y también sabe que “la política de retener los envíos hasta que hay artículos suficientes para llenar un camión que haga una determinada ruta puede retrasar algunos envíos hasta tres semanas”. Por último, sabe también cómo ha resuelto estos problemas y otros relativos a plazos de entrega la empresa o b j e t i vo, que ha visitado o estudiado a fondo. En estas condiciones, el equipo elabora un plan completo de acciones posibles a tomar, fija las prioridades y el calendario derivado de esas prioridades y los recursos necesarios para cada una de esas acciones.
Normalmente, deslumbrados los miembros del equipo por la excelente situación que han visto en la empresa visitada, tendrán una tormenta de ideas de la que saldrá una larga lista de acciones de mejora. Esto es bueno, siempre que luego tengan en cuenta que no se puede ca mbiar todo de golpe. Ni hay recursos suficientes para ello, ni es bueno para la empresa, ya que produce demasiada confusión y es muy probable que cree el caos, en lugar de mejoras. El equipo debe ser realista y tener en cuenta tres tipos de limitaciones a la hora de proponer cambios: · Recursos financieros: Entre las diversas acciones propuestas, habrá algunas que requieran inversiones altas y que, por ello, deberán esperar a que haya fondos disponibles, mientras que otros requerirán cambios en la organización y en el flujo de algún proceso, pero la inversión s e rá mínima. Si el efecto de estas últimas acciones va a ser notable, el equipo deberá proponer que sean las primeras en llevarse a cabo. · Pe rsonas: La resistencia a los cambios, aunque ra c i o n a lmente se vean sus ventajas, es
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un factor muy extendido en todas las organizaciones. El equipo, y en especial su líder para el cambio, han de desarrollar una buena labor de promoción y explicación de las acciones que propongan, para conseguir que la mayoría de las personas de la empresa las acepten con un grado aceptable de entusiasmo. · Tiempo: Tampoco el tiempo es un elemento que sobre en las empresas eficientes, A veces puede imponer más limitaciones que la escasez de recursos financieros. Con frecuencia las acciones de mejora que van a producir más ahorro de tiempo tienen que espera r a ponerse en marcha precisamente por falta de tiempo de quienes tienen que implantarlas. P a ra resolver la cuestión de fijación de prioridades el equipo debe recurrir a las técnicas ya citadas: To r m e n ta de ideas, incluyendo la re d u cción de opciones) Ap. 3.1 D i a g rama de Pa re to, ce n t ra d o en ve n tajas eco n ó m i cas Ap. 3.3
D i a g rama de flujo, para aplicar las soluciones Ap. 3.4 Un ejemplo, citado por Robert E. Box well en su libro “Benchmarking para competir con ventaja”, puede aclarar la forma de actuar en este punto. La oficina central de una empresa de servicios profesionales hizo benchmarking de las funciones de compras de Dow Chemical, Florida Power & Light y Federal Express para ver cómo compraban suministros de oficina, papel, mesas de despacho, servicios de imprenta y papelería, viajes, etc. Una característica común a esas empresas examinadas era su fuerte poder de compra, ya que trataban con un número reducido de proveedores. La empresa de servicios profesionales tenía en ese momento distribuidos los servicios de compras entre todas sus sucursales, con un número enorme de proveedores. En concreto, la oficina central tenía más de 70. El equipo propuso concentrar las compras en un servicio central y seleccionar los prove e d ores más válidos, para llegar a “ p r oveedores únicos” por cada tipo de suministro o de servicio.
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La complejidad económica y organizativa de eliminar o reducir drásticamente los servicios de compras existentes, junto con el riesgo de concentrar las compras de cada tipo en un solo proveedor antes de estar seguro de su fiabilidad, hicieron que el equipo de benchmarking recomendase la implantación en tres etapas: primero en la centra l , después en las sucursales más cercanas a ella y por último en el resto de las oficinas. El plan para la central suponía reducir el número de proveedores de más de 70 a 6, y “certificar” a dos de ellos por año; pero el grupo de compras, integrado por tres personas, no podía abordar esa tarea en esos plazos. Así que clasificó las compras por valor económico de cada tipo (Diagrama de Pareto centrado en ventajas económicas) obteniendo el cuadro siguiente, por volumen de cada tipo de compra en millones de dólares.
Evidentemente el servicio de compras comenzó por aplicar los cambios a las compras de servicios de viajes. El resultado fue un ahorro de casi 40 millones de dólares en los tres primeros años. A continuación se abordaron las compras de papel y material de oficina y de imprenta con resultados similares. La extensión de este sistema de proveedores reducidos y “certificados” al resto de oficinas casi triplicó estos beneficios. Conseguir el compromiso de la empresa El último paso decisivo para poner en marcha los cambios que se derivan del estudio de benchmarking es la campaña de difusión y promoción de los mismos, su “venta” al resto de las personas de la empresa, en especial a las más influyentes. Esta actividad no debe descuidarse, ya que puede suponer la diferencia entre el éxito del proyecto y su muerte lenta por
Servicios de viajes Papel y material de oficina
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Imprenta
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Mobiliario de oficina
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Servicios te m p o ra le s
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M a n te n i m i e n to de edificios y te r re n o s
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Accesorios y co n s u m i b les para ord e n a d o re s
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falta de apoyo y por retrasos debidos a resistencia pasiva en puntos clave. Es sabido que toda empresa tenga un número de empleados superior a quince o veinte se establece una organización jerárquica, plasmada en el organigrama y otra organización de influencias informales, que no aparece en ningún documento, pero que a menudo ejerce más poder real en las actividades diarias que la oficial. Por ello, el equipo debe vender sus ideas a la directiva de la empresa en una o varias presentaciones formales, y a los líderes de la organización informal mediante conversaciones individuales. La aceptación que realmente tenga entre estos líderes el líder del cambio del equipo de benchmarking marcará una gran diferencia. Por otro lado, el equipo de benchmarking, llegado a este punto de proponer acciones concretas, puede enfrentarse a una acción de mejora que tenga varios niveles. Por ejemplo, “reducir el plazo de entrega”. Los cálculos del equipo indican que reducir este plazo a 8 días exigirá una inversión de 120.000 euros,
reducirlo a 6 días requerirá 210.000 euros, a 4 días 380.000, a 3 días 660.000 euros, y a 2 días 1.200.000 euros. La empresa, desde el inicio del estudio, tiene claro que ha de mejorar sus plazos de entrega, pero ¿hasta qué punto?. Aquí es esencial conocer qué hace la competencia. Si los competidores más directos entregan en 5 o 6 días, no tiene sentido escoger una opción de inversión baja (de 120.000 a 210.000 euros), que seguirá dejando a la empresa todavía en desventaja respecto a la competencia. Tampoco es lógico jugar fuerte y reducir el plazo de entrega a 2 días, a costa de 1.200.000 euros, cuando la reducción a 4 días sería suficiente para conseguir una ventaja competitiva suficiente, al menos de momento. En este caso, como en otros muchos, antes de proponer la opción más adecuada el equipo de benchmarking ha de completar su estudio analizando dos aspectos de los competidores directos: Qué resultados tienen en estos momentos. Qué planes de mejora tienen previstos o han iniciado en este campo.
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El añadido de estos datos a la propuesta de acción la hará mucho más realista, le dará mayor credibilidad ante la propia Directiva y supondrá en la prá c t ica la elección de la opción realista más adecuada. Poner en marcha el plan y hacer su seguimiento La puesta en marcha de estas mejoras requiere cierta atención a los siguientes aspectos, como ocurre con la implantación de cualquier acción planificada, que suponga cambios: · Acciones detalladas que incluyan: Fechas tope y puntos críticos de seguimiento. Responsabilidades de personas concretas para metas específicas. O b j e t i vos de actuación que sean medibles. · Revisiones de los progresos a intervalos adecuados, fijando previamente: Objetivos a alcanzar Sistemática de esas reuniones de revisión · Recompensas por alcanzar las metas. Estas recompensas han de estar estrechamente ligadas a
los objetivos de cada actuación, ser compatibles con el sistema de remuneraciones de la empresa y no producir impresión de trato privilegiado · Planes de re ca l i b ra c i ó n p e r i ó d i ca, empleando el b e n c h m a raking para mantenerse al día con las necesidades del mercado. Estos planes han de tener en cuenta dos factores: El ritmo de evolución del sector de actividad de la empresa. La naturaleza del proceso del que se hace benchmarking, que puede aconsejar un ritmo más o menos rápido, según la complejidad del mismo y su influencia en la estructura organizativa. 2.2 LAS REDES DE INFORMACIÓN Ya se ha apuntado a lo largo de los apartados anteriores, que el benchmarking, sobre todo del tipo competitivo, no resulta fácil de llevar a cabo, sobre todo para empresas que, por su tamaño o por la naturaleza de sus actividades, no pueden ofrecer gra n atractivo a las empresas líderes. En estos casos, una solución que suele dar mejores frutos, sobre todo ahora que
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el benchmarking ha conseguido reducir la reticencia de muchas empresas a dar información propia, consiste en integrarse en redes de información. Estas redes funcionan desde hace bastantes años en sectores concretos o para determinadas actividades. Dos ejemplos notables son: · El acuerdo entre los grandes fabricantes de automóviles para encargar conjuntamente estudios de tendencias de mercado a una consultora común, repartiéndose los costes y compartiendo los resultados. · El intercambio fluido de información entre los responsables de Recursos Humanos de las empresas españolas i n t e g radas en AFYDE. Existen dos tendencias principales a la hora de entrar en una red de datos, según el nivel de confidencialidad que se quiere mantener: Si se quiere conservar el anonimato, se encarga el trabajo a una consultora independiente, que obtiene los datos de todas las empresa, elabora las conclusiones, presenta las tablas complementarias, etc., sin que al lado de los datos figuren los nombres de las empresas participantes.
Si no importa que se conozca el nombre, la solución más sencilla es participar en grupos de t rabajo específicos dentro de Asociaciones Empresariales o Profesionales u organizaciones similares. En estos grupos de trabajo, los intercambios de datos suelen ser más abiertos, siempre que los participantes no estén compitiendo en esos momentos por algún mercado importante. Cada vez son más las Asociaciones Profesionales y Empresariales que organizan estos foros de intercambio de forma permanente o casi permanente para cubrir las actividades, procesos y funciones de más interés para sus asociados. En cualquier caso, si las asociaciones a las que pertenece una empresa no cubren su necesidad específica, puede ser una buena idea ofrecerse para iniciar y liderar un grupo de trabajo centrado en esa necesidad. Probablemente obtendrá una respuesta positiva y conseguirá informaciones valiosas sobre el tema que le preocupa. Le costará un esfuerzo un poco mayor al ser la empresa líder del grupo, pero es seguro que los resultados compensarán ampliamente el esfuerzo dedicado a ello.
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TÉCNICAS DE MEJORA/ TORMENTA DE IDEAS
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En los capítulos precedentes se han descrito la filosofía, las ideas generales y la metodología de aplicación del benchmarking. La aplicación de esas ideas y metodología producirá beneficios indudables, pero puede verse dificultada si el equipo encargado del proyecto se encalla día a día en pequeñas dificultades operativas, que dificultan y retrasan la realización de las tareas que se encadenan hacia la consecución de los objetivos del proyecto de benchmarking.
Por ello, en determinados puntos se han citado algunas técnicas, que contribuyen a un desarrollo rápido, fluido y libre de grandes problemas, del trabajo del equipo. Estas técnicas, de uso generalizado en sistemas y programas de calidad, están en la base del éxito de las industrias japonesas y son indispensables en programas de mejora continua, o de aplicación de s i stemas de calidad según las normas ISO 9000, y por supuesto en los programas de despliegue de la calidad total en las empresas. Hay aproximadamente una docena de técnicas complementarias que se emplean en los
programas de mejora participativos, que emplean los equipos de trabajo como la base de la mejora. De ellos, se han seleccionado los cuatro de uso más extendido que, al mismo tiempo, son los más útiles para los equipos encargados de proyectos de benchmarking. A continuación se describen con detalle estas cuatro técnicas. 3.1. TO R M E N TA DE IDEAS 3.1.1. DEFINICIÓN Y OBJETIVOS La Tormenta de Ideas (Brainstorming, en inglés) es la herramienta más utilizada para potenciar la participación y la creatividad de un grupo de personas, centrándolas en un objetivo común. Se puede definir como un método para generar y recoger ideas sobre un tema concreto de un grupo de personas que conozcan bien ese tema por su trabajo. La Tormenta de Ideas consigue el compromiso entre dos factores, como son la creatividad y la participación genera l izada, con la distorsión que introducen en todo debate, y los procesos de innovación, asociación y ampliación de ideas del grupo, alcanzando niveles óptimos en la
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práctica. Además de sacar a la luz informaciones, a veces decisivas, sobre un tema o un proceso, normalmente consigue implicar y motivar a los participantes. A continuación se explican, en forma resumida y adecuada, los pasos y recomendaciones que permiten asegurar este resultado, junto con algunos sencillos ejemplos orientativos. Cuándo usarla S e rá conveniente usar la Tormenta de Ideas en las fases creativas, de búsqueda de nuevas ideas, de los grupos y equipos implicados en la mejora de calidad o en proyectos de innovación. También se recomienda su uso como herramienta de trabajo dentro de las actividades habituales de gestión, para hacer aflorar nuevas ideas. 3.1.2.- PROCESO La Tormenta de Ideas sigue un proceso muy estructura d o , que es imprescindible respetar. Dentro de los pasos más importantes del proceso, se procura conseguir la máxima libertad y aportación de cada persona, pero el respeto de los pasos que se muestran en la siguiente figura y de las condiciones de “no
interferencia” en esos pasos es esencial para el éxito de la herramienta.
To r m e n ta de ideas Diagrama de flujo INICIO Paso 1: Definir el enunciado del tema Paso 2: Elegir un coordinador Paso 3: Preparar la logíst i ca de la re unión Paso 4: Introducción Paso 5: Desarrollo de la Tormenta de Ideas Paso 6: Conclusión de la Tormenta de Ideas Paso 7: Tratamiento de las ideas
FIN
DESARROLLO DEL PROCESO La tormenta de ideas, como se ha indicado, es el compromiso entre el rigor del método que se va detallar y la libertad y la creatividad de quienes intervienen en él. Para sacar el mejor fruto a estas dos cualidades, se precisa una labor previa a la reunión donde se desarrolla la tor-
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menta de ideas, que comprende los dos primeros puntos del diagrama de flujo. Después comienza la sesión de trabajo en grupo. Inicio El inicio de una sesión de Tormenta de Ideas se produce cuando alguien, que puede ser el responsable de un proyecto o estudio, o un director, o un grupo de trabajo, llega a la conclusión de que se necesita innovar en algún proceso, proceso o estrategia, y que la Tormenta de Ideas es la herramienta adecuada para encontrar soluciones válidas. Paso 1: Definir el enunciado del tema También habrá que definir el enunciado del tema objeto de la sesión antes de comenzarla. Este enunciado habrá de ser: Concreto y claro para que no se pueda interpretar de forma diferente por los componentes del grupo de trabajo y para que sus aportaciones se concentren en el tema que interesa tratar. No sesgado, de modo que no incluyan prejuicios y opiniones previas, que dejen fuera posibles líneas de análisis del tema a estudiar.
Habrá que definirlo por escrito, explicando, en caso necesario, qué incluye y qué excluye. Paso 2: Elegir un coordinador El coordinador puede ser elegido por el grupo de trabajo o designado por el responsable de la empresa que ha sentido la necesidad de innovar mediante una sesión de Tormenta de Ideas. Conviene que esta persona conozca la técnica a emplear y tenga un carácter que le permita dirigir con éxito la reunión, sobre todo durante los pasos 4 y 5 del proceso. Paso 3: Pre p a rar la logíst i ca de la reunión Pa ra funcionar con eficacia el grupo ha de reunirse en un local de dimensiones suficientes para que el grupo se sienta cómodo, en el que estén disponibles superficies y material de escritura adecuados, como pueden ser pizarra y rotafolios. Conviene disponer también de un retroproyector con hojas para elaborar tra n s p arencias y de papeles autoadhes i vos (post-it). Con estos sencillos medios se consigue: · Escribir todas las ideas apor-
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tadas de modo que sean visibles con claridad a lo largo de la sesión. · Mantener un ritmo de trabajo constante durante la sesión. · Favorecer el trabajo de ordenación y clasificación de ideas. Paso 4: Introducción El coordinador juega un papel importante en esta fa s e , ya que se convierte en el centro de la sesión, y de su capacidad de juicio y habilidad depende el desarrollo del resto de la sesión. Para tener éxito, debe mantenerse neutro dentro de una cierta cordialidad, e ir explicando sucesivamente de forma clara y concisa el objetivo y reglas de la sesión de Tormenta de Ideas, o sea: 1) Escribirá el enunciado del tema de forma que resulte visible a todos los participantes durante la sesión. Se asegura rá de que todos los participantes comprenden perfecta y claramente ese enunciado. 2) Comentará las reglas conceptuales de la Tormenta de Ideas, que son: · El pensamiento debe ser c r e a t i vo, por lo que los parti-
cipantes han de intentar no ser autocríticos. · No se pueden criticar ni comentar las ideas ajenas, Tampoco se deben explicar las propias, salvo en los momentos destinados a ello durante la sesión. · Inicialmente se anotará n todas las ideas, incluso las que sean o parezcan duplicadas. · Los participantes deben estar atentos a aprovechar las ideas expuestas, para crear otra s nuevas por asociación, modificándolas, ampliándolas o combinándolas para dar lugar a otras nuev a s . 3) Comentará las reglas prá cticas. En este momento el coordinador debe usar su criterio para elegir uno de los tres métodos recomendados. Su elección dependerá de la composición del grupo, la confianza entre sus miembros, la presencia o ausencia de personas dominantes y retraídas, etc. Los tres métodos recomendados son: A) Todos por turno: Cada persona aporta una idea (y una sola) por turno. Cuando un participante no tiene ninguna idea en el momento en que le llega el turno, “pasa” y se incorpora en el turno siguiente. Conviene anotar las nuev a s
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ideas, para no olvidarlas antes de que llegue el turno. Se considera esta fase agotada cuando más de dos tercios de los participantes pasan sistemáticamente. B) Puertas abiertas: Cada persona expone las ideas según le vienen a la cabeza. Este método es preferible cuando el grupo no tiene ex p eriencia en Tormenta de Ideas o cuando la sesión, iniciada por turno, está llegando al agotamiento de ideas. C) Por escrito: Todos escriben sus ideas, cada una en un trozo de papel, a ser posible autoadhesivo (post-it). El coordinador lee las ideas recibidas, al tiempo que las escribe en lugar visible, y se repite la operación, por si la primera lista de ideas hubiera generado otra s nuevas. Este método es útil cuando en el grupo hay caracteres dominantes o algunas personas se sientan incómodas (porque en el grupo está su jefe, por ejemplo). En cualquier caso, no se discute la validez de ninguna idea ex p u e sta.
Una vez comentadas las reglas y aclaradas las dudas que pudieran surgir, el coordinador inicia el paso siguiente, el desarrollo de la sesión. Paso 5: Desarro l lo de la To r m e n ta de Ideas El coordinador dará comienzo a la sesión, por ejemplo indicando qué participante comienza el primer turno, si ha decidido funcionar con ese método. Los participantes irán aportando ideas, sin ninguna limitación, hasta que no aparezca ninguna. Recuerde que se puede cambiar de método durante la sesión, para intentar revitalizar el flujo de ideas. El coordinador ha de procura r que esta fase de aportación de ideas proporcione el máximo número de ideas en un tiempo no superior a quince o veinte minutos. A partir de ahí la creatividad decrece casi a cero. Cuando se cierra la fase de “nuevas ideas” conviene abrir un turno de aclaraciones, para que las ideas no puedan interpretarse de forma ambigua o equivocada. En este turno, el coordinador o los participantes piden aclaración sobre determinadas ideas
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expuestas y la persona que ha propuesto la idea la explica. Sólo quien ha expuesto la idea puede explicarla, y sigue en pie la regla de no discutir la validez de ninguna idea expuesta. Con las ideas bien entendidas, el grupo puede proceder a la fase de agrupamiento, en la que ideas repetidas o muy parecidas pasan a considera rse como una sola idea, simplificando así la lista. También es el momento de señalar relaciones entre ideas, formando grupos de ideas, que facilitan el t ratamiento posterior de las mismas, según se explica a continuación. El agrupamiento ha de hacerse por acuerdo entre los participantes, con una mínima orientación del coordinador. Paso 6: Conclusión de la To r m e n ta de Ideas La Tormenta de ideas propiamente dicha ha terminado cuando las ideas se han escrito, aclarado y agrupado. El resultado obtenido será una lista de ideas que normalmente contiene ideas novedosas y posibles vías, que difícilmente se habrían obtenido por otros medios. Pero la sesión puede prolon-
garse con las fases iniciales del tratamiento de estas ideas. De hecho, conviene hacerlo así, p a ra sacar el máximo provecho al trabajo del grupo que, en estos momentos, está metido en el problema y tiene un espíritu participativo. Paso 7. Tra ta m i e n to de las ideas Probablemente las ideas generadas en esta sesión serán utilizadas por un grupo distinto, del que formarán o no formarán parte algunas de las personas que hayan participado en la sesión de Tormenta de Ideas. Por ello, el tratamiento que el grupo pueda hacer de las ideas generadas será una información más que se suministra rá a quienes vayan a usarlas a partir del final de la sesión. M É TODOS DE TRATA M I E N TO DE LAS IDEAS Los dos métodos más recomendados para el tratamiento de las ideas en esta fase del trabajo del grupo son: · La reducción de opciones · La clasificación sistemática Reducción de opciones Es un método para reducir una lista larga de ideas o posibilidades a un número manejable,
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o para indicar cuáles son preferibles, en opinión del grupo. Consiste básicamente en una serie corta de votaciones, comenzando por un método y variándolo en la segunda votación. Primera votación: El coordinador explica que cada participante puede votar, normalmente a mano alzada, las ideas u opciones que le parezcan fra ncamente interesantes, sin limitación de número. En el caso de una sesión de Tormenta de Ideas, la lista de ideas ya está disponible y a la vista de todos. A continuación va nombrando una por una las ideas, hace el recuento de las manos que se han levantado y anota el resultado junto al enunciado de la idea. Si el resultado le parece significativo (han destacado como más aceptadas unas 4 a 8 ideas), puede dar por terminada la sesión. Si no, procede a la segunda votación. Segunda votación: Tras descartar las ideas que han tenido muy poca aceptación (por ejemplo, menos de 2 votos si había 6 a 8 participantes, menos de 3 votos si había 9 a 12 participantes), el coordinador escribe las ideas que permanecen y conce-
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de a cada participante un número determinado de votos (pueden ser 3 votos, si quedan 6 a 8 ideas, 4 votos si quedan 9 a 12 ideas, 5 votos para un número de 13 a 16 ideas, etc.). A continuación, tras unos momentos de reflexión para que decidan sus votos, pide a cada participante que adjudique sus votos, los anota al lado de las ideas elegidas por ellos y hace la suma total de votos obtenidos por cada idea. Esta segunda votación dejará c l a ras las preferencias del grupo. C l a s i f i cación siste m á t i ca Otra ayuda útil para quienes tengan que trabajar con estas ideas es clasificarlas en grupos, que faciliten el análisis de las mismas. Dos clasificaciones muy empleadas, para temas relacionados con procesos de fabricación o de servicios, se componen de los siguientes conceptos.
SERVICIOS · Personal · Suministros · Procedimientos · Instalaciones · Atención a clientes
FABRICACIÓN · Mano de obra · Materiales · Métodos · Máquinas · Medidas
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La sesión de Tormenta de Ideas ha terminado. La lista con las aportaciones de los participantes, con o sin tratamiento posterior, está a disposición de los encargados de analizarla y utilizarla. 3.1.3. UTILIZACIÓN DE LOS RESULTADOS La Tormenta de Ideas, como se ve claramente en el desarrollo de la misma, supone una puesta en común de las ideas de un grupo sobre un determinado tema y es el punto de partida para un análisis más profundo de ese tema. Esta técnica aporta sugerencias, pero no proporciona respuestas a las preguntas planteadas; esto es tarea del grupo que inicia su trabajo con los resultados de la Tormenta de Ideas. Dado el carácter de esta técnica, tan generalista, puede emplearse en situaciones muy d i versas, por ejemplo: · En la fase de planificación, p a ra obtener una lista de posibles proyectos de mejora a abordar. · En la fase de diagnóstico de un problema, para obtener
una relación de causas probables de dicho problema. · En la fase de búsqueda de soluciones, para conseguir n u evas ideas de posibles soluciones a aplicar. · En la fase de implantación de soluciones ya elegidas, para identificar tanto posibles fuentes de resistencia a su implantación, como posibles apoyos para implantarlas. El equipo que vaya a emplear los resultados de la Tormenta de Ideas ha de tener en cuenta, sobre todo al comenzar a hacer uso de ellos, tres posibles cuasas de deficiencias, que reduzcan la utilidad de dichos resultados, e incluir estos factores dentro de su análisis global. Las tres posibles causas de deficiencias son: 1. Confundir las ideas re s u lta n tes con datos re a le s . Aunque el grupo habrá estado compuesto normalmente por personas que conocen a fondo el tema, y aunque haya presentado una lista previamente tratada, no hay que olvidar que las ideas de la lista son opiniones no contratadas ni verificadas. Son opiniones muy vá l i d a s , pero no son la verdad absoluta.
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2. Sesgo en el enunciado del tema. El nuevo equipo ha de comenzar por estudiar con espíritu crítico el enunciado del tema, por si, inadve r t i d amente, estuviese sesgado, con lo que habría impedido la aportación de ideas nuevas en determindas zonas del pensamiento de los participantes. 3. Falta de re s p e toa las reglas durante el desarrollo de la Tormenta de Ideas. Una charla breve con el coordinador de la sesión dejará claro el estilo y circunstancias del desarrollo de la sesión. 3.1.4.- EJEMPLOS Para dar una idea de las posibilidades de esta técnica, se i n c l u yen dos ejemplos de Tormenta de Ideas llevados a cabo en los años 90 en dos empresas de sectores muy distintos. EJEMPLO 1 Situación: Una empresa obtiene el encargo de elegir y, posteriormente diseñar o realizar objetos de venta como recuerdo de un gran Congreso Mundial que celebra un acontecimiento pasado muy relacionado con viajes y exploraciones.
Participantes: Personas de la Dirección de diseño de productos de la empresa junto con diseñadores, artesanos, historiadores, etc. Enunciado: ¿Qué objetos os parecen adecuados para incluir en la oferta global de recuerdos de este Congreso Mundial? Lista parcial de ideas obtenidas · Astrolabio de los siglos XXIV a XXVI · Reproducción de la nave Victoria (o de otras naves significativas) · Bola terráquea de final del siglo XV · Brújula combinada con reloj de sol ( tamaño pequeño) · Puzzles con: Escena del Puerto de Sevilla NaveVictoria Carta de Juan de la Cosa Mapa de Catay · Joyas basadas en el Uroboro (colgante, pendientes, brazalete, etc.) · Joyas reproducciones de culturas antiguas (egipcias, precolombinas, etc.) · Huevo de Colón en versiones Maciza Con tapa que dé acceso a distintos objetos en su interior · Bandeja con selección de productos de alimentación de
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América (café, chocolate, chile,..) Asia (especias, té, ginseng,..) Europa (patés, quesos, pasta, …) · Libro(s) de Europa de final del siglo XV y de final del siglo XX. · Libro(s) de América de final del siglo XV y de final del siglo XX · Libro(s) de China y Japón de final del siglo XV y de final del siglo XX. · Reproducciones de láminas de plantas dibujadas por exploradores · Objetos de brujería; fetiches, hierbas, insectos disecados, etc. EJ E M P LO 2 Situación: Una empresa o r g a n i z a d o ra de Ferias y Congresos se encuentra repetidamente con el problema de largas colas frente a los most radores y expositores de información Participantes: Personas de los departamentos de O p e raciones y de Atención al Público de la empresa, junto con personas de otras empresas Conocidas participantes en Ferias y Congresos
Enunciado: ¿Cuáles creéis que son las causas de las colas que se forman a menudo frente a los mostradores y expositores de información, sobre todo en los días de inauguración de Ferias y Congresos? Lista parcial de ideas obtenidas · Escaso número de personas atendiendo en los mostra d o r e s · Calidad y/o disponibilidad de la información · Exceso de volumen de la información visual ofrecida · Escaso uso de información difundida por altavo c e s · Información poco adaptada a la formación media del público · Carácter estático de los medios, frente a informaciones cambiantes · Tipo de folletos que se ofrecen al público · Falta de tiempo para prepara r a fondo a las personas que atienden al público · Cantidad de información contenida en cada folleto · Falta de acceso a información escrita que resuma lo importante · Uno o dos puntos concentrados para obtener todo tipo de información · Exceso de folletos y otros tipos de información recibida
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3.2. DIAGRAMA DE CAUSAEFECTO 3.2.1. DEFINICIÓN Y OBJETIVOS Es una de las herramientas más útiles para la ordenación de ideas, por medio de sus relaciones de causalidad, También se le conoce como Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Espina de Pescado. Se puede definir como la h e r ramienta de trabajo en grupo que identifica los factores (causas) más probables que originan un resultado (efecto). Emplea un diagrama con forma de espina de pescado para llegar a identificar las causas últimas de ese efecto o problema cuando, como es habitual, existen varias, que contribuyen al efecto. A continuación se explican, en forma resumida y adecuada, los pasos y recomendaciones que permiten asegurar este resultado, junto con algunos sencillos ejemplos orientativos. También se muestra, por medio de ejemplos, cómo la construcción sistemática de estos diagramas es capaz de ofrecer una visión sencilla y concentrada de las causas que c o n t r i b u yen a una situación
compleja. De este modo se facilita el análisis detallado de las mismas, a fin de poder actuar sobre ellas. Cuándo usarlo Es de aplicación a todas aquellas situaciones en las que es necesario buscar y/o estructurar relaciones lógicas causa-efecto. Por ejemplo, en la fase de análisis de los proyectos abordados por equipos de mejora y de otros grupos o personas que se vean involucrados en programas o proyectos de mejora de la gestión de una empresa. También se recomienda su uso en el estudio de incidencias o problemas, cuya repetición es necesario evitar. Además de la solidez de sus conclusiones, se ha hecho muy popular por estas dos características relacionadas con la capacidad de comunicación: · Muestra las relaciones entre un efecto y sus posibles causas de forma ordenada, clara, precisa y de un solo golpe de vista, incluso en situaciones muy complejas. · Centra la atención de todos los componentes del grupo en un problema específico de forma estructurada y sistemática.
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Como ilustración de estas características, se presenta un posible diagrama causa-efecto resultado del trabajo inicial de un grupo al que se ha encargado
que estudie el problema de los accidentes de coche sin explicación clara y proponga acciones para reducir su número.
Carretera resbaladiza
Neumático deshinchado Cristal
Piedra
Aceite
Hielo
Reventón
Clavo
Lluvia
Nieve
PÉRDIDA DE CONTROL DEL COCHE Pastilla gastada
Acelerador bloqueado
Sueño Temeridad
Fallo frenos
Reflejos deficientes Rotura dirección
Pérdida líquido Fallo
Formación defectuosa Error Conductor
Intoxicación
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3.2.2. PROCESO El diagrama sobre “Pérdida de control del coche” es el resultado de un proceso sistemático de estudio, que se detalla a continuación. DIAGRAMA DE FLUJO INICIO Paso 1: Definir el efecto cuyas causas han de ser identificadas. Paso 2: Dibujar el eje central y colocar el efecto dentro de un rectángulo al extremo derecho del eje. Paso 3: Identificar los factores principales e incluirlos en el diagrama Paso 4: Identificar causas de primer nivel para cada rama principal Paso 5: Añadir causas subsidiarias de las causas ya anotadas Paso 6: Comprobar la validez lógica de cada cadena FINde causas y hacer eventuales correcciones. Paso 7: Revisar la validez y profundidad del análisis efectuado Paso 8: Identificar las probables causas últimas Paso 9: Preparar la verificación de la validez de las causas últimas seleccionadas
Conclusión e inicio de la fase siguiente
DESARROLLO DEL PROCESO INICIO La detección de un problema o de una situación poco satisfactoria es el punto de partida del proceso destinado a solucionar esa situación. El responsable del proceso, la función o el proyecto al que afecta el problema decide actuar y reúne un grupo de personas a las que encarga su análisis y la propuesta de soluciones. Es necesario que en este grupo, sobre todo si van a basarse en el Diagrama de Causa-Efecto, esté formado por personas que conozcan bien el proceso de que se trata o, al menos, partes considera b l e s del mismo, ya que la validez de las conclusiones tendrá una relación directa con el conocimiento del problema por parte del grupo que lo estudie. La persona responsable termina su implicación directa en el análisis dejando claro al grupo de trabajo cuál es el efecto del que se van a ocupar. Paso 1: Definir el efe c to cuyas causas han de ser identificadas La definición del efecto, punto de partida del análisis, es importante y merece la pena
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que el grupo le dedique el tiempo necesario, para estar seguros de que todos sus esfuerzos, a partir de ese momento, se orientan en la dirección adecuada. En concreto se habrá de conseguir que la definición del efecto sea: · Clara y específica: Así no podrá ser interpretado de diferente forma por los miembros del grupo de trabajo, y las aportaciones de todos ellos se centra rán sobre el efecto real a estudiar. · No sesgada: Ha de limitarse a describir el efecto, sin introducir juicios de valor, que podrían excluir posibles líneas de estudio. Es conveniente definirlo por escrito especificando sus límites: qué incluye y qué excluye. A título de ejemplo, habría sido erróneo definir el efecto del ejemplo como “Influencia de factores técnicos (o humanos, o meteorológicos,…) en la pérdida de control del coche”, en lugar de su definición actual “Pérdida de control del coche”, ya que esa otra definición habría restringido el alcance del estudio, dejando fuera causas probablemente muy importantes.
Paso 2: Dibujar el eje central y colocar el efecto dentro de un rectángulo al extremo derecho del eje. Este paso es pura m e n t e mecánico, ocupa muy poco tiempo, pero sirve como señal de partida de la reunión de trabajo. Para aclarar el desarrollo progresivo del uso de esta técnica se va a usar el ejemplo que aparece en el apartado 2, rellenando en cada paso los datos que corresponden. EJEMPLO (1)
PÉRDIDA DE CONTROL DEL COCHE
Paso 3: Identificar Los factores p r i n c i p a les que co n t r i b u yen al e fe c to e incluirlos en el diag ra m a . El grupo de trabajo, atendiendo a las características del problema a analizar, decidirá qué enfoque le parece más adecuado para desarrollar este paso. Los enfoques más empleados son:
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Fases del proceso Esta opción se emplea casi siempre cuando el análisis va a ocuparse de una situación que afecta a un proceso específico, ya establecido, que está deteriorándose, sin que esté claro en qué fases se está produciendo el deterioro. Tiene la ventaja de que se puede partir de un diagrama de flujo (tipo de bloques) del proceso, con lo que las aportaciones de causas de primer y segundo nivel se producen con rapidez y son fácilmente comprendidas por todos.
Factores generales Un recurso muy empleado en este paso es el empleo de factores de tipo general, que convienen a gran número de situaciones. Se conocen como las “5M” o las “5P” y permiten comenzar sin más dilación el estudio de problemas en procesos de fabricación (5 M) o de servicios (5P). A continuación f i g u ran, en forma de tabla, estos dos conjuntos de fa c t ores genera l e s.
Visualmente, el diagra m a presenta la peculiaridad de que los factores principales, en lugar de estar dispuestos en los extremos de las “espinas”, como en el ejemplo, están alineados a lo largo de la espina central, como puede ve r s e en el sencillo ejemplo que se presenta a continuación, relativa a un taller de mecanizado de precisión de conjuntos metálicos.
Corte
Torno y/o fresa
Desbarbado
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Ensamble
Fabricación (Ingles “5M”) · Mano de obra · Materiales · Métodos · Máquinas · Medidas
Servicios (Inglés “5P”) · Personal · Provisiones (Suministros) · Procedimientos · Puestos · (Clientes)
To r m e n ta de Ideas
Pasivado
Falta de ajuste entre piezas de los conjuntos
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Si el grupo tiene cierta costumbre de emplear esta técnica o la situación no se presta bien a ninguna de las dos opciones anteriores, el grupo utiliza la Tormenta de Ideas buscando los factores primarios sobre los que desarrollarán los siguientes pasos del método, p r o c u rando encontrar un número de estos factores comprendido entre 3 y 6. Menos de tres limita demasiado las vías de ex p l o ración, y más de seis obliga a emplear mucho tiempo en su identificación y complica el trabajo en los pasos sucesivo s . EJEMPLO (2) Este paso termina colocando los factores elegidos en recua-
Deshinchado
dro, bien sea en el eje central (si se ha optado por las fases del proceso), bien sea en los extremos de las espinas (en las otras dos opciones). Paso 4: Identificar causas de primer nivel para cada rama principal En este paso los componentes del grupo van identificando las que consideran causas inmediatas de cada uno de los factores. Para ello se hacen repetidamente la pregunta básica de esta técnica: ¿Por qué …ocurre esto? Una vez identificadas, se incluyen estas causas en el diagrama al final de unas líneas, paralelas a la flecha centra l ,
Resbaladizo
PÉRDIDA DE CONTROL DEL COCHE
Fallo
Error
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conectadas con la línea principal correspondiente. EJ E M P LO (3)
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precisas y cercanas a las causas últimas, las que realmente están en el fondo del efecto que se analiza.
Carretera resbaladiza
Neumático deshinchado Cristal
Piedra
Aceite
Hielo
Reventón
Clavo
Lluvia
Nieve
PÉRDIDA DE CONTROL DEL COCHE
Reflejos deficientes
Fallo frenos Acelerador bloqueado
Temeridad Rotura dirección
Formación defectuosa
Fallo mecánico
Error Conductor
Paso 5: Añadir causas subsidiarias de las causas ya anota d a s .
Cada una de estas causas se coloca al final de una línea que se traza a partir de la causa a la que afecta. Para mantener un cierto orden visual, estas nuevas líneas se colocan para l e l a s a la línea principal o a la flecha
El grupo sigue preguntándose ¿ Por qué … ocurren estas causas principales? y localizando causas cada vez más
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c e n t ral, según convenga. El ejemplo siguiente aclara este punto. EJ E M P LO (4)
Pastilla desgastada Fallo de frenos Aire dentro sistema
Pérdida líquido
Fallo líquido
Rotura dirección Mariposa carburador bloqueada Acelerador bloqueado Cable bloqueado
El observar las reglas geométricas anteriormente señaladas facilita la interpretación del diagrama. Tal como puede a d vertirse, el diagrama de la derecha, realizado respetando esas sencillas reglas, es mucho más ordenado que el de la izquierda, aunque ambos contienen casi la misma información. Paso 6: Comprobar la va l i d e z lógica de cada cadena de ca usas y hacer eve n t u a les co r re cciones Este paso se realiza formando la cadena lógica a partir de las causas de menor nive l encontrado (segundo, o tercero,
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o cuarto) y volviendo hacia atrás, pasando por las causas de primer nivel hasta llegar a su factor principal correspondiente. Al “leer” el diagrama en dirección al efecto analizado, se ve si cada cadena causal tiene sentido lógico y operativo o se ha invertido algún término. El siguiente ejemplo, relativo a una de las posibles causas de pérdida de control del coche, aclara la forma de realizar este paso y pone de relieve los errores que ev i t a .
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Paso 7: Revisar la validez y profundidad del análisis efectuado Finalmente se debe comprobar, en una visión de conjunto del diagrama, que el análisis se ha realizado a fondo, cuidando todas las ramas por igual y ev itando dejarse llevar tanto por prejuicios de algunos miembros del grupo, como por cadenas de causas con las que el grupo está más familiarizado. En concreto se mirará si hay ramas principales que: · Tengan menos de 3 causas. · Tengan muchas más o muchas menos causas que las demás. · Tengan menos niveles de causas subsidiarias que las demás.
Incorrecto: “La falta de reflejos es
Correcto: “La fatiga es causa
causa de la fatiga, que es causa de la pérdida de
de falta de reflejos, que es causa de la pérdida de
control del coche”.
control del coche”.
Falta de reflejos Fatiga
Fatiga Error del conductor
Falta de reflejos
Error del conductor
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TÉCNICAS DE MEJORA/ PROCESO
La presencia de ramas principales con alguna de estas c a racterísticas no significa necesariamente un defecto en la aplicación de la técnica, pero conve n d rá examinarla otra vez para comprobar que el análisis es correcto. Paso 8: Identificar las probables causas últimas El grupo, una vez terminado y dado por bueno el estudio, pasa a debatir cuáles pueden ser las causas últimas del efecto estudiado. Como se ha dicho antes, esta técnica sólo da buenos resultados cuando el grupo conoce bien el proceso o situación que se estudia. De otro modo, el análisis no será muy ajustado y, sobre todo, la elección de estas causas últimas será, casi con seguridad, errónea o imprecisa. Para decidir qué causas son con más probabilidad las causas últimas del efecto, el grupo se debe fijar en las que aparecen más veces al final de cadenas causales o las que parecen tener impacto más importante. En cualquier caso, filtra rán estas causas por el tamiz de su opinión de expertos. También han de tener en cuenta que, a la hora de selec-
cionar las causas sobre las que se va a actuar, éstas han de ser controlables, de modo que se pueda actuar sobre ellas. Por ejemplo, en el caso de “Pérdida de control del coche”, está claro que la carretera resbaladiza por agua o hielo puede ser una causa última del efecto, pero no es controlable, no se puede actuar sobre ese fa c t o r, mientras se podrá conseguir más seguridad mecánica en el circuito de frenos, o en el diseño de neumáticos, poniendo los medios para ello. Paso 9. Preparar la verificación de la validez de las causas últimas seleccionadas La técnica del Diagrama de Causa-Efecto descrita es una fase inicial de un proyecto de mejora, que proporciona una lista de causas probables del efecto estudiado. Antes de dar por terminada esta fase, siempre que sea posible y, desde luego, si las acciones a emprender en fases posteriores son complicadas o caras, el grupo deberá idear unas pruebas sencillas que den una p r i m e ra orientación sobre la influencia real de las causas seleccionadas como últimas en el efecto estudiado.
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Una vez comprobada la validez de la selección de esas causas últimas, el grupo pasará a otras fases del proyecto de mejora.
situaciones que parecían imposibles de resolver. Segundo, su simplicidad gráfica permite “ vender” las conclusiones a cualquier auditorio.
CONCLUSIÓN E INICIO DE LA FASE SIGUIENTE.
Respecto a la primera faceta, la de obtener conclusiones válidas, no hay que olvidar que: · El grupo debe tener sólidos conocimientos del tema a tratar. · Esta técnica es muy útil y potente, pero exige tiempo, paciencia y tenacidad en el proceso de investigación. Las claves del éxito de un grupo son la creatividad y la tenacidad de sus miembros. · Hay que insistir hasta llegar a un nivel de detalle muy preciso. La cadena de ¿Por qué ocurre esto? Debe repetirse cuatro y hasta cinco veces para estar seguros de que se ha llegado a su final. No es bueno complicarse mucho la vida, pero en este caso es peor pararse demasiado pronto y quedarse en la superficie, en los factores principales o en las causas de primer nivel. A partir de ellas no se podrán idear acciones válidas de mejora. · No olvidar que esta técnica saca a la luz las causas probables, que deben ve r i f i c a r s e con pruebas sencillas, en las que varíen una a una las causas elegidas.
Con el fin de dejar bien claro la estudiado y lo decidido, es muy conveniente que el grupo, en este momento, redacte un informe en el que figuren, como mínimo: · La composición del grupo · Las condiciones iniciales del trabajo del grupo: efecto a estudiar, plazo, etc. · Las principales fases del trabajo y los hallazgos más relevantes · La lista de causas últimas seleccionadas, junto con las pruebas de verificación · Las conclusiones del estudio y las propuestas de actuación para las siguientes fases del proyecto. Indicaciones útiles Esta técnica está muy extendida por dos razones. Primero, cuando la usa un grupo de personas expertas en un tema, dedicándole el tiempo necesario, sus conclusiones son muy válidas y permiten desbloquear
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Respecto a la segunda faceta, la de presentar las conclusiones con sencillez a otros grupos, es conveniente: Simplificar el diagrama, conservando y poniendo de relieve las conexionas más significativas. Dividir el diagrama en varios parciales, si llega a hacerse demasiado complejo 3.2.3. UTILIZACIÓN DE LOS RESULTADOS Un Diagrama de CausaEfecto proporciona un conocimiento común de un problema complejo, con todos sus elementos y relaciones clara m e nte visibles hasta un nivel preciso de detalle. Por sus características principales (impacto visual y capacidad de comunicación) la construcción de un Diagrama de Causa-Efecto es muy útil cuando se quieren compartir conocimientos sobre múltiples relaciones de causa-efecto. Por ser una ordenación de relaciones lógicas, el Diagra m a de Causa-Efecto es una herramienta muy utilizada para : · Aclarar relaciones de causaefecto en un proceso lógico paso a paso.
· Estructurar lógicamente muchas ideas “dispersas”, como puede ser una lista de ideas resultado de una Tormenta de Ideas. Esta técnica se usa sobre todo durante el proceso de solución de problemas. En ese proceso hay dos puntos en los que la construcción de un Diagrama de Causa-Efecto resulta muy útil. · En la fase de diagnóstico, en que se buscan las posibles causas del problema. · En la fase de corrección para considerar soluciones alternativas.
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TÉCNICAS DE MEJORA/ EJEMPLO
3.2.4. EJEMPLO PROCESO DE ÓRDENES DE COMPRA. Situación. Una empresa sufría retrasos crónicos en el proceso de órdenes de compra.. Se encargó a un equipo de mejora la solución de este problema
Traslado
Pérdida en correo interno
Entrega en destino erróneo
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El equipo comenzó identificando las etapas significativas del proceso mediante un Diagrama de Flujo y, para identificar posibles causas del r e t raso, decidió construir un Diagrama de Causa-Efecto orientado por las fases del proceso de compras. Ver diagra m a siguiente con las causas de primer nive l .
Copiado
Original ilegible
Llegada
Copia ilegible
Pérdidas
Recibo duplicado
Maltratado Departamento equivocado
No la pueden dar
No hay copia
Instalació n errónea
Información errónea
No la quieren dar
Pedido equivocado
Mal archivado
Pérdida en correo
RETRASOS EN ORDENES DE COMPRAS Proveedor equivocado
Dirección equivocada
No se ha pedido
Identificación de la información
Clarificación
Pedido a proveedor
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TÉCNICAS DE MEJORA/ DIAGRAMA DE PARETO
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3.3. DIAGRAMA DE PARETO 3.3.1. DEFINICIONES Y CONCEPTOS Pareto fue un economista italiano que vivió a finales del siglo XIX y comienzos del XX. Su experiencia le llevó a concluir que existía un “principio de distribución” según el cual el 20% de la población poseía el 80% de la riqueza. Esta idea, que fue luego aplicada a todos los aspectos de los negocios, de las empresas, etc., comenzó a conocerse como “Principio de Pareto”, atendiendo al cual, en todo grupo de elementos o factores que contribuyen a un mismo efecto, unos pocos son responsables de la mayor parte del mismo. Este principio es hoy también conocido como la “regla 80-20”, pues aproximadamente estas proporciones son las que se producen entre los efectos y las causas (o elementos que los producen).
El principio de Pareto se cumple en este sencillo análisis
“Muchos irrelevantes”
30% 80% 70%
“Pocos vitales”
20% Clientes (elementos)
Ventas (efecto)
EJEMPLO (1) El Análisis de Pareto, por tanto, es una compara c i ó n cuantitativa y ordenada ( j e rarquizada) de elementos o factores según su contribución a un determinado efecto, que permite clasificarlos en dos categorías: Los “muchos i r r e l evantes” (los elementos que contribuyen poco al efecto) y los “pocos vitales (los muy importantes en su contribución). P a ra visualizar el Análisis de Pareto se utilizan dos herramientas que se caracterizan por su simplicidad (pues no requieren cálculos complejos ni técnicas sofisticadas de representación) y por su capacidad de comunicación (comunican de forma clara y rápida los resultados del análisis): · Las Tablas de Pareto · El Diagrama de Pareto
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EJEMPLO (2) Tabla de Pareto – Defectos en microinterruptores TIPO DE DEFECTO
Nº de defectos
Defectos acumulados
% del total
% acumulado del total
Características de carga
340
340
63%
63%
Característica “E”
95
435
18%
81%
Remache
50
485
9%
90%
Apariencia externa
30
515
6%
96%
Otros
20
20
4%
100%
TOTAL
535
535
100%
% acumulado del total
Diagrama de Pareto
Porcentaje acumulado
para el mismo ejemplo: Aunque recoge lo mismo que las Tablas de Pareto, lo hace de una forma mucho más gráfica. A la izquierda aparecen los dos defectos más usuales (“pocos vitales”), que suponen el 81% de los totales.
Cuándo se utiliza Es de aplicación a todos aquellos casos en que es necesario averiguar cuáles son las causas, elementos o componentes que más influyen en un resultado o situación, es decir, cuando es necesario decidir un orden de prioridad para la acción, y por tanto se usa para:
C.carga
C. “E” Remache Ap. Externa Otros
Tipo de defectos
· Asignar prioridades a los problemas durante la definición y selección de proyectos. · Identificar las causas o aspectos claves de un problema. · Comprobar los resultados obtenidos por un grupo de trabajo una vez implantada la solución propuesta por el mismo. A este fin se compara el Diagrama
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de Pareto de la situación inicial con el de la situación actual, y se comprueba si la contribución de los elementos inicialmente más importantes ha disminuido o no. · Etc.
Esta herramienta permite tomar decisiones basándonos en criterios objetivos, lo cual favorece la unificación de criterios y la creación de consenso 3.3.2. REALIZACIÓN
Paso 1: Identificar y preparar los datos. Paso 2a: Sumar los datos y ordenar los resultados
Estratificar los datos según otro crite r i o .
Paso 2b: Calcular las frecuencias acumuladas, los porcentajes y los porcentajes acumulados para cada causa. Recoger los resultados en una tabla
Tabla de Pa re to
Paso 3: Trazar y rotular los ejes del Diagrama. Paso 4: Dibujar las barras que representan el efecto de cada uno de los elementos contribuyentes. Paso 5: Trazar un gráfico lineal cuyos puntos representen el porcentaje acumulado de la tabla de Pareto.
NO
¿Se pueden identificar los elementos “pocos vitales” y los “muchos irrelevantes”?
SI Paso 7: Señalar los elementos “pocos vitales” y los “muchos irrelevantes”. Paso 8: Rotular el diagrama de Pareto.
Diagrama de Pa re to
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Paso 1: Identificación y pre p a ración de los datos. El primer paso consiste en identificar el efecto y sus posibles causas, y en recoger (si no disponemos de ellos) o analizar (si ya existen) los datos que expresan la contribución de cada causa al efecto. Es necesario respetar las siguientes indicaciones: - El efecto sobre el que se quiere actuar (costes, tiempo, número de errores o defectos, número de quejas, etc.) debe ser medible. - La lista de causas (o elementos, factores) que contribuyen a dicho efecto (tipos de quejas o errores, pasos de un proceso, tipos de problemas, etc) debe ser lo más completa que se pueda. Ello evitará que, al final del análisis, la categoría “Varios” resulte ser una de las incluidas en los “Pocos Vitales” por incluir un % elevado del total. Si se dispone de datos, las causas se deducirán de los mismos. Si no se dispone de ellos, se puede tratar de identificarlas antes de la recogida de datos (mediante la utilización de las herramientas que lo permiten Tormenta de Ideas, Diagrama de Causa-Efecto, u otras similares) o bien esperar a la conclusión de la recogida de datos, para obtenerlas de ellos.
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Los datos deberán ser: · Objetivos: Basados en hechos, en medidas, no en opiniones · Representa t i vo s : Deben reflejar toda la variedad de hechos que se producen en la realidad. · Consiste n tes: Debe utilizarse la misma medida para todos los elementos que contribuyen al efecto y los mismos supuestos y cálculos a lo largo del estudio, ya que el Análisis de Pareto es un análisis de comparación. · Verosímiles: No se realizarán cálculos o suposiciones controvertidas con los mismos, puesto que, como buscamos un soporte para la toma de decisiones, si el grupo no tiene confianza en los datos, no apoyará las decisiones. EJEMPLO (3) Defectos superficiales del modelo X de televisor Ele m e n tos contribuyentes al efe c to
Nº Defectos
Defecto A: Quemadura s
3
Defecto B: Deformidades o abolladura s
37
Defecto C: Desco n c h a d o s
34
Defecto D: Piezas desco lo ca d a s
8
Defecto E: Roces o ra ya d u ra s
42
Defecto F: Grietas
11
Defecto G: Restos de material adhesivo
3
Defecto H: Manchas
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Paso 2: Sumar los datos y o rdenar los re s u l ta d o s . Calcular las frecuencias acumuladas, los porcentajes y lo s porcentajes acumulados para cada causa. Como ya se ha mencionado, pueden haberse producido dos situaciones: - Que haya sido necesario realizar una recogida de datos: En este caso, se sumará n hasta obtener los totales. - Que ya se dispusiese de los datos En ambos casos, en el momento en que se sepa en qué número contribuye cada causa al efecto total, o sea, cuántas veces se ha producido cada una de las causas, (que en Tabla de Pareto: Defectos superficiales en el televisor modelo X Tipo de defecto
Número de Número de % del total % defectos defectos por cada acumulado por tipo acumulado defecto del total
E B
42 37
42 79
30% 26%
30% 56%
C F D
34 11 8
113 124 132
24% 8% 6%
80% 88% 94%
A G
3 3
135 138
2% 2%
96% 98%
H
2
140
1%
99%
T
140
140
100%
100%
La columna “Número de defectos” recoge las frecuencias. La columna “Número de defectos acumulado” refleja las frecuencias acumuladas. La columna “% del total” indica las frecuencias porcentuales. La última columna, ”% acumulado del total”, muestra las frecuencias porcentuales acumuladas.
términos estadísticos se conoce como “frecuencia”), se orden a rán esos resultados en orden decreciente. Después se calcularán las f r ecuencias acumuladas. Para ello, se sumará la frecuencia de cada causa a las de todas las causas que le preceden. A la primera, obviamente, no se le sumará ninguna. A continuación, se calculará en qué porcentaje (%) contribuye cada causa al efecto total. A este porcentaje se le conoce estadísticamente como “frecuencia porcentual”. A menudo, buscando la simplificación, se redondea el resultado hasta el número entero más próximo. Finalmente, se calcularán los porcentajes acumulados o “ f r ecuencia porcentual acumulada”. Ello se hace sumando a cada porcentaje todos los porcentajes de las causas que le preceden (al primero, por supuesto, no se le puede sumar ninguno). Habrá que tener en cuenta si prev i amente han sido redondeados. Cuando se han realizado estas sencillas operaciones, se tra s l adan sus resultados a una tabla, y se construye la Tabla de Pareto. EJEMPLO (4) Paso 3: Trazar y rotular los ejes del Diagra m a .
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Con este tercer paso comienza propiamente la construcción del diagrama de Pareto. En primer lugar, se trazan los ejes del mismo: · El eje vertical izquierdo representa la magnitud del efecto estudiado, y debe respetar las siguientes reglas: - Debe empezar en 0 e ir hasta el valor del efecto total, o sea el número total de datos (defectos, causas, etc.) - Se rotulará este eje con el nombre del efecto, la unidad de medida y la escala. - La escala debe variar según intervalos constantes. - Las escalas de gráficos que se pretendan comparar entre sí deben ser idénticas. (Nota: Habrá que prestar especial cuidado a las escalas automáticas de los gráficos por ordenador). · El eje horizontal contiene los distintos elementos o factores que contribuyen al efecto, y debe: - Estar dividido en tantas partes como factores ex i s t a n . - Estar rotulado con los factores identificados de izquierda a derecha según el orden decreciente establecido en la
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Tabla de Pareto. · El eje vertical derecho representa la magnitud de los porcentajes acumulados del efecto estudiado. - La escala de este eje va desde el 0 hasta el 100 %. El cero coincidirá con el origen y el 100 % estará alineado con el punto, del eje ve r t i c a l izquierdo, que representa la magnitud total del efecto. - Debe rotularse el eje con esta escala. EJEMPLO (5)
Los ejes del Diagrama de Pareto Defectos superficiales del modelo X de televisor Porcentaje acumulado
Número de quejas
Pocos vitales
Muchos irrelevantes
Motivo de la queja
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Paso 4: Dibujar las barras que re p resentan el efe c to de cada uno de los ele m e n to s co n t r i b u ye n te s . La altura de cada barra indic a rá la contribución de cada elemento, tanto medida en Porcentaje acumulado
Número de defectos
Tipo de defecto EJEMPLO (6) Porcentaje acumulado
Número de defectos
Tipo de defecto EJEMPLO (7)
magnitud (por medio del eje vertical izquierdo), como en porcentaje (por medio del eje vertical derecho). Dicho en otros términos, la barra indica la frecuencia y la frecuencia porcentual. Como se ve, esta opera c i ó n es similar a la construcción de los gráficos de barras y los histogramas. EJEMPLO (6) Paso 5: Trazar un Gráfico Lineal cuyos puntos re p resenten el porce n taje acumulado de la Tabla de Pa re to . Marcar con puntos las distintas intersecciones de la prolongación de límite derecho de cada barra con la magnitud del porcentaje acumulado correspondiente. Después, unir esos puntos con una línea. La línea resultante indica tanto las frecuencias acumuladas como las frecuencias porcentuales acumuladas de cada causa. EJEMPLO (7) Paso 6: Señalar los ele m e ntos que son “pocos vita les” y los “muchos irreleva n te s ” . Trazar una línea vertical que separe el Diagrama en dos partes y sirva para visualizar la
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TÉCNICAS DE MEJORA/ PROBLEMAS DE INTERPRETACIÓN Y UTILIZACIÓN
frontera entre los “pocos vitales” y los ”muchos irrelev a n t e s ”, basada en el cambio de inclinación entre los segmentos lineales correspondientes a cada elemento en las cercanías de la frecuencia porcentual acumulada de 80 %. Paso 7: Titular el Diagrama de Pa reto y especificar el significado de los códigos utilizados El Diagrama no debe prestarse a posibles interpretaciones, por lo que el título deberá ser explícito, y se indicará, cuando proceda, el significado de los códigos utilizados. EJEMPLO (8)
3.3.3 PROBLEMAS DE INTERPRETACIÓN Y UTILIZACIÓN Los más comunes son los siguientes: 1. Inexistencia de una clara frontera entre los elementos “Pocos Vitales” y los “Muchos Irrelevantes”: En el punto 3, paso 6, se dice que es necesario trazar una línea que separe dichos elementos. Muchas veces existe una frontera clara entre las dos categorías, pero en algunos casos ésta no es claramente visible. En estos casos se puede identificar generalmente una tercera categoría, que J.M. Juran llamó “Zona Dudosa”.
Defe c tos en la superficie del modelo X de televisor Porcentaje acumulado
Número de defectos Pocos vitales
Muchos irrelevantes
Tipo de defecto Tipos de defectos: Defecto A: Quemaduras Defecto B: Deformidades o abolladura s Defecto C: Desconchados Defecto D: Piezas descolocadas
Defecto E: Roces o rayaduras Defecto F: Grietas Defecto G: Restos material adhesivo Defecto H: Manchas
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EJEMPLO (9) % Acumulado Muchos triviales Zona dudosa Po cos vitales
ELEMENTOS
La estrategia de interpretación a seguir en estos casos s e rá : A. Identificar los elementos que tienen una pendiente muy inclinada en su representación lineal y que en general representan aproximadamente el 60% del efecto total. B. Enfocar el trabajo (acciones que se deben desarrollar o medidas que se deben tomar) en estos elementos. C. Una vez terminada esta l a b o r, vo l ver a realizar el Análisis de Pareto en las nuevas condiciones y comprobar si los elementos incluidos en la anterior “Zona Dudosa” han pasado a ser “Pocos V i t a l e s ” y si su tratamiento es rentable.
En general, una vez tratados los elementos que claramente pertenecen a los “Po c o s Vitales” tenemos un mejor conocimiento de lo que hay que hacer con los pertenecientes a la “Zona Dudosa”. E xcepcionalmente, puede darse el caso de que todas las b a r ras del Diagrama aprox i m adamente de la misma altura, o que se requieran más de la mitad de las categorías para comprender más del 60 % del efecto total. En general, estas circunstancias son debidas a una elección deficiente de los elementos o categorías utilizados para el análisis, por lo que deberá probarse una nueva estratificación de los datos y repetir, en base a ésta, el análisis. EJEMPLO (10) La empresa Y tenía gra n número de errores en las fa ct u ras emitidas. Se asignó a un grupo de trabajo su solución, que estimó como causa más probable que los empleados nuevos no las realizaban correctamente. Este grupo realizó el siguiente D i a g rama de Pareto, poco c o n c l u ye n t e :
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TÉCNICAS DE MEJORA/ PROBLEMAS DE INTERPRETACIÓN Y UTILIZACIÓN
A) Estratificación por empleados. Número de errores
Tras realizar una nueva estratificación, el grupo de trabajo realizó el siguiente Diagrama de Pareto: B) Estratificación por horas al día Número de errores
Muchos irrelevantes
Este segundo diagrama mostró con claridad que los errores se concentraban en la hora antes de la pausa para la comida y en la hora antes de la finalización de la jornada. 2. Decisiones erróneas de prioridad debido a deficiencias en los datos iniciales (Los datos no eran objetivos, consistentes, representativos y/o verosímiles).
D e b e rán conseguirse nuevos datos sujetos a dichas condiciones. 3. Uno de los elementos “Pocos Vitales” aparece en la categoría “Varios”. Este problema siempre es consecuencia de un estudio superficial o apresurado de los factores del efecto, que ha pasado por alto uno de los “pocos vitales”. El síntoma que pone de manifiesto esta circunstancia es el elevado valor porcentual de la categoría “Varios”, que puede aproximarse a supera r el 50 %, por contener uno de los factores vitales. En este caso se debe replantear la clasificación de categorías realizada, profundizando en el fenómeno o efecto estudiado, y repetir el análisis efectuado. 3.3.4. EJEMPLO Como colofón de esta explicación sobre la técnica para elaborar un Diagrama de Pareto, se incluye un ejemplo completo, que pone de manifiesto el interés que tiene esta herramienta en la mejora continua.
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Motivo de la queja:
Nº de quejas
M o t i vo de la queja: D e f i c i e n te identificación del ve h í c u lo Antigüedad del ve h í c u lo Impuntualidad Mala co n d u cc i ó n Suciedad Incomodidad C o n d u c tor poco amable E xce s i vo ruido (TV, ra d i o ) Mole stias causadas por otros pasajeros Otros
MOTIVO QUEJA Incomodidad Impuntualidad Excesivo ruido Mala conducción Suciedad Antigüedad vehículo Conductor poco amable Falta control pasajeros Deficiente identificación Otros TOTAL
7 31 273 73 53 357 19 221 11 5
Frec.
Frec. Acum.
Frec. Porc.
Frec. Porc. Ac.
357 273 221 73 53 31 19 11 7 5 1050
357 630 851 924 977 1008 1027 1038 1045 1050 1050
34% 26% 21% 7% 5% 3% 1,8% 1% 0,7% 0,5% 100%
34% 60% 81% 88% 93% 96% 97,8% 98,8% 99,5% 100% 100%
Tabla de Pareto Quejas presentadas por los usuarios de la empresa Porcentaje acumulado
Número de quejas Pocos vita le s
Muchos irrelevantes
Motivo de la queja Diagrama de Pareto:
Una empresa de transportes por autobús deseaba mejorar su servicio. Para orientar sus esfuerzos, estudió 1.050 quejas que sus usuarios habían presentado en el último año. Los resultados obtenidos fueron estos: (tabla primera de esta página) En primer lugar, se ordenaron esos resultados. Después, se calcularon las frecuencias acumuladas, las frecuencias porcentuales, y las frecuencias porcentuales acumuladas. Los resultados de esos cálculos fueron recogidos en la siguiente Tabla de Pareto: Con esos resultados se construyó el siguiente Diagrama de Pareto: Como puede observarse, existen tres motivos principales de queja: La incomodidad, la impuntualidad, y el excesivo ruido durante el viaje. En estos tres elementos del servicio se centraron los esfuerzos de la empresa, tomándose las medidas adecuadas. 3.4. DIAGRAMA DE FLUJO 3.4.1.DEFINICIÓN Y OBJETIVOS El Diagrama de Flujo es la ilustración gráfica de la secuencia de actividades de un proceso.
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TÉCNICAS DE MEJORA/ DIAGRAMA DE FLUJO
Se emplea para aclarar el desarrollo de un proceso, especificando el orden de las actividades y las relaciones entre ellas. De esta forma todas las personas que participan en el proceso pueden ver cuál es su contribución al producto o servicio final y cuáles son sus interlocutores en las actividades anterior y posterior. La representación de los procesos por medio de Diagramas de Flujo contribuye enormemente a mejorarlos, ya que en ellos se ven con claridad los puntos de ineficiencia, los pasos que faltan, los que se repiten y los que no tienen ninguna utilidad. Para que un empleo eficiente de los Diagramas de Flujo hay que respetar las dos reglas siguientes: · Previamente a la construcción del diagrama hay que definir con claridad el objetivo de su desarrollo y el resultado del proceso a analizar. · El Diagrama de Flujo debe expresar fielmente el proceso real que representa. El uso ex t e n s i vo de esta herramienta en una organización la dota de una simbología y una metodología comunes para
todos los procesos, con lo que se simplifica la interpretación de los mismos y se homogeneiza la pauta de comportamiento de todos los responsables de su desarrollo. Cuándo usarlo Es de aplicación en aquellos casos en que un grupo de trabajo precisa conocer el funcionamiento de un determinado proceso que, como base común para todos sus componentes, o debe realizar un análisis sistemático del mismo. En concreto, su uso es recomendable o necesario en · La preparación de la documentación de la gestión de la empresa · La elaboración de los procedimientos necesarios para documentar el sistema de calidad, en especial si se sigue la Norma ISO 9001:2000 · La planificación de proyectos · La reingeniería de procesos, especialmente en su fase de definición · El trabajo de los equipos y grupos de Iniciativa y Mejora y por todos aquellos individuos u organismos que estén implicados en la mejora de la calidad.
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TÉCNICAS DE MEJORA/ CONSIDERACIONES PREVIAS
3.4.2. CONSIDERACIONES PREVIAS Antes de comenzar la preparación y elaboración de un D i a g rama de Flujo, es necesario que las personas que vayan a participar en esta actividad sean conscientes de la necesidad de conocer los tres condicionantes que se citan a continuación, a fin de que puedan realizar su tarea con una base común, que les permita avanzar con rapidez y sin malentendidos. Estos tres condicionantes se refieren a la necesidad de fijar los límites del proceso, a los distintos niveles de detalle que puede requerir la representación de un proceso y, finalmente, al conocimiento de un cuadro de símbolos conocidos y compartidos por todas las personas, para la elaboración del Diagrama de Flujo.
Los procesos, secuencia de actividades simples, se van enlazando con otros procesos, formando procesos cada vez más complejos, hasta llegar a los grandes procesos de gestión de las empresas, como pueden ser la “Gestión de comp ra s ”, el “Diseño de nuevos servicios”, la “Gestión de personal”, etc.
Límites Las personas que van a elab o rar el Diagrama de Flujo de un proceso han de saber que tienen que comenzar por decidir los límites de ese proceso, o sea: · En qué punto comienza. · Qué está incluido en el proceso y qué queda excluido de él. · En qué punto termina.
Con tal de que la serie de subprocesos recoja TO DAS las actividades que componen el proceso global, hay cierta flexibilidad para fijar los límites de cada uno de estos subprocesos. Por ejemplo, dentro del “Proceso de compra s ”, la “Documentación y gestión de los pedidos” puede incluir o no un seguimiento sistemático
Cada uno de estos grandes procesos se compone de una serie de procesos parciales o subprocesos. Por ejemplo, la Gestión de compras puede comprender la “Evaluación de proveedores”, la “Documentación y gestión de los pedidos”, la “Verificación de los suministros”, el “Pago a proveedores” u otros similares. Este es el tipo de procesos al que normalmente se enfrentan los grupos que van a elaborar sus Diagramas de Flujo.
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del suministro pedido, o la “ Verificación del suministro” puede contemplarse como un subproceso independiente o incluirse en el “Pago a prove edores”, etc. Teniendo esto presente, el primer paso para llegar a representar gráficamente un proceso es pensar y ponerse de acuerdo sobre los límites del mismo, e s e n c i a l m e n t e sobre: Inicio del proceso, actividad que desencadena la secuencia del proceso. Actividades incluidas, r e l ación de todo lo que se va a describir en el proceso, más una relación adicional de las actividades que, de forma lógica, podrían incluirse en él, pero se ha decidido dejar fuera del mismo.
La documentación y gestión de los pedidos puede comenzar en la petición de ofe r tas o en el momento en que se ha sele ccionado una ofe r ta y se re d a c ta el pedido. El diseño de un nuevo servicio puede comenzar en la idea p revia o en el momento en que ya se han debatido y fijado lo s o b j e t i vos del diseño.
Fin del proceso, actividad que termina la secuencia del proceso. N i vel de deta l le nece s a r i o Otro aspecto que deben tener en cuenta las personas que elaboran un Diagrama de El análisis eco n ó m i co de un nuevo diseño incluirse en el “Proceso de diseño” o quedar f u e ra, para incluirse en pro ce s o s de tipo financiero. El pro ceso detallado actualización de nóminas puede incluirse en la “Gestión de pagos al personal” o co n te m p l a rs e como una simple entrada para el mismo.
Flujo es el uso que se va a hacer de ese D i a g rama y, por lo tanto, el nivel de detalle y el tipo El “Proceso de compras” puede concluir con la conformidad a los suministros recibidos, dejando las actividades de pago de facturas para otro proceso aparte, o puede incluir estas actividades. El proceso de “Elaboración de un procedimiento” puede darse por terminado cuando ya está elaborado por el grupo, o puede llegar hasta la aprobación del mismo por el Director.
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de diagrama más adecuado para ese uso. Los tipos más usados, en orden decreciente de los detalles que proporcionan, son: los bloques o relación lineal, el diagrama top-down y el diagra m a de detalle. Para este último tipo hay que emplear símbolos especializados. El conjunto más empleado es el de Símbolos ANSI, que se ex p l i c a al final de este apartado. D i a g rama de bloques Proporciona un nivel primero de detalle, con el proceso dividido en unas pocas gra n d e s actividades, unidas con flechas, que indican la secuencia en que han de realizarse. Planificar el informe
Organizar el informe
Escribir el informe
Editar el informe
Ejemplo. Diagrama de bloques de “Elaboración de un informe”
El diagrama de bloques es muy útil para comenzar el estudio de un proceso, y también se emplea en presentaciones de tipo general. Si se requiere más nivel de detalle, se suele completar el diagrama de bloques, pasando a usar el diagrama top-down. D i a g rama to p - d own Este diagrama se puede con-
s i d e rar como un desarrollo del diagrama de bloques, añadiendo a cada uno de los bloques de éste un siguiente nivel de detalle. Diagrama de deta l le El uso más extendido de los diagramas de flujo es servir de documento de referencia p a ra evitar errores en los procesos opera t i vos en las empresas. 1.1. Aclarar el fin y objetivos del Planificar informe 1.2. Listar los elementos que el informe contendrá el informe completo 1.3. Repartir tareas 2.1. Identificar los temas y secciones principales Organi2.2. Decidir el orden en que se zar el discutirán los puntos informe 2.3. Reunir la información necesaria 3.1. Escribir el informe 3.2. Comprobar que está completo Escribir y se lee bien el 3.3. Añadir los gráficos informe 3.4. Revisar todo y corregir errores 4.1. Diseñar el formato 4.2. Escribir la versión final del texto y conseguir los gráficos Editar el definitivos informe 4.3. Componer y maquetar 4.4. Corregir las pruebas 4.5. Fotocopiar o imprimir Ejemplo. Diagrama to p - d own de “Elaboración de un informe”
Para conseguir este fin, los procesos han de estar dibujados de modo que se distingan c l a ramente los siguientes elementos:
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· Todas las actividades incluidas en el proceso · La secuencia de estas actividades · La relación entre ellas (p.ej., qué actividad da origen a otras dos o tres, qué condiciones han de darse para iniciar una actividad, etc.) · El tipo de cada una de las actividades · Quién realiza cada actividad. P a ra conseguirlo con claridad, hay que recurrir a un código de símbolos completo, pero no excesivo, que presente gráficamente todos los aspectos anteriores. Un código que reúne estas condiciones y que, por ello, se usa en muchas organizaciones, es el Código ANSI, que se explica a continuación. Símbolos Como ya se ha dicho, el objeto de un código de símbolos es reflejar de forma gráfica y sencilla el contenido de una explicación, de una secuencia de hechos, etc.
En el caso de los diagramas de flujo, el más usado es el Código ANSI, cuyos símbolos principales se muestran en el siguiente cuadro. 3.4.3. PROCESO Los diagramas de flujo, como muchas otras tareas relacionadas con el diseño y m e j o ra de actividades en una empresa, conviene encargarlos Inicio o final de proyecto
Actividad de transformación
Actividad de transformación contratada
Análisis de situación y toma de decisión
Actividad de control
Documentación (generación, consulta, etc.)
Bases de datos (generación, consulta, etc.)
Auditoría
Dirección de flujo del proceso
Conexión entre partes del diagrama
Límite funcional o geográfico Código ANSI. Símbolos principales
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a grupos de personas relacionadas directamente con esas tareas, con el fin de que ese diseño y mejora lo realicen quienes mejor conocen las actividades. El procedimiento de elaboración de diagramas de flujo, que se describe a continuación, supone que lo va a realizar un grupo de personas conocedoras de distintas partes del proceso a describir. En estas condiciones, la secuencia de tareas se describe en la figura siguiente. 3.4.3.1. DESARROLLO DEL PROCESO Paso 1: Decidir el grupo que va a participar en la co n strucción del Diagrama de Flujo. La persona globalmente responsable del proceso elegirá un grupo de entre 4 y 8 personas con conocimiento del proceso a estudiar, para que se ocupen de elaborar su D i a g rama de Flujo. Con este número de personas se logra rá agilidad en las reuniones, un conocimiento suficiente de las distintas partes del proceso y un reparto adecuado de las tareas.
PREPARACIÓN Paso 1: Decidir el grupo que va a participar en la construcción del Diagrama de Flujo. Paso 2: Preparar la logística de las reuniones del grupo Paso 3: Establecer objetivo y resultados esperados del diseño del Diagrama de Flujo
REALIZACIÓN Paso 4: Definir los límites del proceso en estudio Paso 5: Dividir el proceso en grandes bloques de actividades Paso 6: Detallar las actividades de cada bloque y relacionarlas entre sí formando secuencias Paso 7: Ensamblar el Diagrama de Flujo y revisarlo
A veces puede resultar conveniente incluir en el grupo o t ra persona, ajena al proceso, que tenga capacidad de análisis, para colaborar en la simplificación del mismo. Paso 2: Pre p a rar la lo g í st i ca de las reuniones del grupo Con objeto de que el ritmo de las sesiones de trabajo sea v i vo, el responsable global
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debe preve r, antes de que comiencen los trabajos del grupo: · Disponer una sala adecuada p a ra las reuniones, de amplitud suficiente y con superficies y material de escritura (rotafolios, papeles adhesivos y rotuladores) que permitan tener a la vista continuamente el trabajo desarrollado · Dar la información previa necesaria a las personas del grupo sobre el objeto del trabajo encomendado y sobre este procedimiento. · Asegurarse de que el grupo designa un coordinador en la p r i m e ra reunión y acuerda las reglas de funcionamiento del grupo (decisiones, reparto de tareas, etc.) Paso 3: Esta b le cer el objetivo y los re s u l tados espera d o s del diseño del Diagrama de Flujo Una de las informaciones p r evias básicas que debe proporcionar al grupo el responsable global son los objetivos del trabajo del grupo y los resultados que se desean obtener: proceso a estudiar, nivel de detalle que se desea obtener del diagrama de flujo, documentos a elaborar (p. ej. diag rama, procedimiento detalla-
do, instrucciones específicas,…), así como el plazo previsto para el mismo (número de horas o días). El responsable comentará todos estos aspectos con el grupo y se asegura rá de que todos los han comprendido plenamente. Puede resultar conveniente entregar a cada miembro del grupo una copia de este procedimiento, o al menos, del Código de símbolos ANSI. Paso 4: Definir los límites del pro ceso en est u d i o El grupo, una vez fijadas sus reglas de funcionamiento interno, comenzará por fijar los límites del proceso, o sea sus puntos de inicio y final, las actividades que se van a incluir en el proceso y las que se van a dejar fuera del mismo. El primer paso es la respuesta a la pregunta: · ¿Qué nos indica que empieza el proceso?. El último paso debe contestar a la pregunta: · ¿Cómo sabemos que el proceso ha terminado? Conviene escribir estos pasos de forma clara y concisa, y colocarlos de forma visible en la superficie de escritura durante las sesiones de trabajo del grupo.
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EJEMPLO Paso 5: Dividir el proceso en grandes bloques de actividades Como se ha indicado en el apartado 2, para elaborar el d i a g rama de forma más sistemática, conviene comenzar por SE DESEA ELABORAR EL D I AGRAMA DE FLUJO DE LA EVA LU ACIÓN DE NUEVOS PROVEEDORES El proceso, que se realizaba de forma irregular y sin formalizar, va a formalizarse y extenderse a todos proveedores de bienes y servicios relacionados con las actividades operativas de la empresa. El proceso comenzará con la solicitud de evaluar a un n u evo proveedor potencial El proceso terminará cuando se haya decidido si el proveedor es aceptado y se le comunique la decisión.
identificar los bloques de acciones más relevantes del proceso y establecer su secuencia tempora l , en un diagrama de bloques. Recepción de solicitud y demanda de datos
Análisis preliminar
Análisis detallado
Decisión y co m u n i cación al solicita n te
Diagrama de bloques.
Este paso inicial permite un debate más ordenado de las ideas entre los miembros del grupo, antes de pasar al detalle de cada acción. Paso 6: Detallar las actividades de cada bloque y relacionarlas entre sí fo r m a n d o secuencias. Esta actividad cubre todas las actividades de cada uno de los bloques del proceso, llegando al nivel de detalle definido en el paso 3. Se suele comenzar por el primer paso del proceso, ya que resulta más natural enfrentarse a bifurcaciones o puntos de decisión en el sentido en que se desarrollan en la realidad. Una vez completado el proceso, es útil realizar una rev i s i ó n en la dirección contraria para a s e g u rar que la secuencia es correcta y completa. Las preguntas que debe responder el grupo de trabajo en cada paso del proceso son las siguientes: · ¿Qué entradas significativas, tales como materias primas, información, etc., están asociadas a esta actividad? Señalar estas entradas, por medio de los símbolos apropiados, en el diagrama. · Una vez realizada esta activi-
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dad, ¿qué actividad la sigue (o precede) inmediatamente en la secuencia que forma el proceso?
hasta completarla. Entonces, retroceder hasta la bifurcación y desarrollar el resto de las ramas de igual modo.
Señalar esta actividad (o actividades), mediante el símbolo apropiado, en el diagrama. Partiendo del primer paso, realizar este proceso hasta alcanzar el último o viceversa. Conviene dibujar el proceso con precisión, disponiendo el flujo principal siempre de arriba a abajo o de izquierda a derecha, ya que éstas son las convenciones adoptadas universalmente.
Paso 7: Ensamblar el Diagrama de Flujo y revisarlo. Una vez elaborados en detalle todos los bloques del proceso, el grupo procede a unirlos en su orden adecuado y a verificar que el resultado es completo y coherente y refleja con exactitud el proceso analizado. En este paso se prestará especial atención a los pequeños bucles que se producen en los puntos de decisión, para asegurar que no falta ninguno y que están diseñados de forma lógica. Si el grupo tiene dudas sobre parte del proceso representado, realizará una observación directa del proceso o contactará con expertos de esa área para su aclaración. El resultado final de este procedimiento es el Diagrama de Flujo del proceso estudiado. Como ejemplo, se incluye el d i a g rama de flujo de la ev a l u ación de nuevos proveedores, desarrollado hasta un nivel de detalle intermedio, y con anotaciones al margen para completarlo. Esta modalidad, de d i a g rama más anotaciones, es
Cuando se llega a un punto de decisión o de bifurcación, hay que escribir la decisión o alternativa de acuerdo con el símbolo correspondiente e identificar los posibles caminos a seguir mediante la notación adecuada. En general, cuando se trata de una toma de decisión, se incluye dentro del símbolo una pregunta y la notación de las dos ramas posibles correspondientes se identifican con la notación SI/NO. A partir de aquí, tomar la rama más natural o frecuente de la bifurcación y desarrollarla, según lo dispuesto en el “Paso 6”,
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3.4.3.2. GUÍAS PARA CONSTRUIR EL DIAGRAMA Conviene aprovechar las tareas de elaboración del diag rama de flujo para mejorar y simplificar en lo posible el proceso que representa el diagrama. Para ello se pueden emple-
muy empleada para presentaciones, o para reuniones de trabajo, o para elaborar cuadernos que permitan reunir las normas y procedimientos en forma comprimida, pero precisa, con el fin de usarlos en desplazamientos.
Se recibe solicitud de inclusión de un nuevo proveedor Se envía formulario al proveedor potencial
Solicitud originada por: · Compras · El propio proveedor · Un departamento técnico Compras es responsable de enviarlo
El proveedor rellena y devuelve el formulario
Se comunica denegación al proveedor
NO ¿Cumple condiciones mínimas?
SI Se analizan y valoran los datos del proveedor
Se solicitan nuevos datos al proveedor ¿Resulta aceptable?
SI
NO Se comunica denegación al proveedor
Se analizan y valoran los datos del proveedor
Se comunica aceptación al proveedor
Se incluye en lista de proveedores calificados
Compras comprueba que: · Está inscrito legalmente · Está al día en obligaciones fiscales y de la Seguridad Social · Lo analiza el Grupo de Calificación, buscando: · Coherencia en las respuestas · Nivel alcanzado en cada apartado · Necesidad de comprobaciones adicionales Decisión conjunta del Grupo de Calificación
Compras pide al proveedor catálogos, condiciones detalladas, etc. para iniciar las relaciones.
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ar las sencillas guías que se exponen a continuación: A. Examinar cada símbolo de actividad Este examen puede poner en evidencia algunas deficiencias en el diseño del proceso. Basta hacerse preguntas como: · ¿Es necesaria esta operación? · ¿Cuál es la relación costevalor añadido que aporta? · ¿Es una operación redundante? · ¿Es fuente de errores frecuente? Si la respuesta a la primera o tercera pregunta es sí, debería eliminarse esa operación; si lo es a las preguntas segunda o cuarta, se acaba de descubrir un área de mejora en el proceso. B. Examinar cada símbolo de toma de decisión con actividad de control. A menudo una decisión implica algún tipo de comprobación. Esto exige un bucle que v u e l ve a un paso anterior del proceso en un determinado porcentaje de las ocasiones en que este se realiza. En cada punto de comprobación han de plantearse preguntas como: · ¿Es necesaria la comprobación?
· Si es necesaria la comprobación, ¿es completa? · ¿Es redundante la comprobación? · ¿Se ha colocado la comprobación en el punto más útil? La respuesta a estas y otras preguntas similares aclarará el nivel de utilidad y adecuación de dichas comprobaciones. C.Examinar los bucles de reproceso. Las comprobaciones dan lugar a bucles de reproceso, que están asociados a deficiencias. El examen de un proceso debe incluir entre sus o b j e t i vos su eliminación o reducción al mínimo posible. P a ra ello conviene ex a m i n a r las actividades del bucle como tales y la “longitud” del mismo (número de operaciones que deben repetirse) planteándose cuestiones tales como: · ¿Son necesarias todas las actividades dentro del bucle? · ¿Se podrían detectar los problemas antes de llegar a ser deficiencias? · ¿Evita el bucle que se repita el error? · ¿Cuál es el coste del reproceso?
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· ¿Cuál es la frecuencia de las distintas deficiencias detectadas? La respuesta a estas preguntas proporcionará los datos necesarios para decidir las acciones adecuadas para optimizar esta parte del proceso. D. Examinar los símbolos de documentos o bases de datos. En general, la documentación y las bases de datos son difíciles de manejar y de mantener, con lo que pasan a ser fuentes de errores, de duplicación de tareas y suponen con frecuencia la realización de trabajo inútil. Por ello deberá comprobarse para cada uno de estos elementos que aparezcan en el diagra m a : · ¿ Qué grado de utilidad tiene la información que contiene? · ¿Es redundante dicha información? · ¿Se mantiene al día? ¿A qué coste? · ¿Es la única fuente para esta información? Con la aplicación de estas guías se añade un gran valor al trabajo de elaboración del diag rama de flujo, por la simplificación y mejora conseguidas en el proceso representado. Cuando más sistematizado sea
el análisis del diagrama de flujo, más sencilla y eficaz r e s u l t a rá la aplicación proceso resultante. Por último, conviene tener siempre presente el principal problema que suele presentar un Diagrama de Flujo recién elaborado: que no re f leje la realidad. Esto se puede deber principalmente a: · Se representa el proceso ideal tal y como debería ser realizado, y no como realmente lo hacen quienes lo ejecutan. · Alguno de los participantes en el grupo de trabajo no aporta información sobre partes del mismo, por consid e rarlas deficientes y sentirse de alguna forma responsable de las mismas. · Se consideran irrelev a n t e s pequeños bucles existentes y no se reflejan. · Los miembros del grupo de trabajo no conocen realmente como opera alguna parte del proceso. Para evitar que se den estas circunstancias se aconseja, siempre que sea posible, confrontar el diagrama con la realidad, siguiendo en la prá c t i c a la ejecución del proceso. Cuando esto no sea posible,
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será útil que el personal opera t i vo del proceso revise el diagrama. 3.4.4. UTILIZACIÓN DE LOS RESULTADOS Debido a sus cara c t e r í s t i c a s principales el Diagrama de Flujo será muy útil cuando: · Se quiere conocer o mostrar de forma detallada un proceso. P. ej.: Procedimientos de gestión. · Es necesario tener un conocimiento básico, común a un grupo de personas, sobre el mismo. P. ej.: Guía de referencia en reuniones de trabajo, hoja de verificación para procesos con muchos puntos de decisión. · Se deben comparar dos procesos o dos alternativas de uno dado. P. ej.: En fases de planificación de reingeniería de empresa o de procesos. · Se necesita una guía que permita un análisis sistemático de un proceso. P. ej.: Revisiones de sistemas de gestión dentro de un sistema de calidad. Las aplicaciones más extendidas del Diagrama de Flujo son: · La obtención de un conocimiento global y específico de un proceso (secuencia de pasos, departamentos implicados, frecuencias de operaciones, conexiones con otros procesos, etc.).
· La posibilidad de un conocimiento común que sirva de base para un determinado estudio, planificación, etc. · El uso como herramienta de análisis de un proceso, fa c i l itando información sobre posibilidades de mejora del mismo. · El empleo para eliminación de problemas crónicos en un proceso. Por la frecuencia e importancia de esta última aplicación, la eliminación de problemas crónicos en un proceso, se contemplan con más detalle las sucesivas posibilidades que ofrece el Diagrama de Flujo para llevarla a cabo: · En la fase de definición de o b j e t i vos, para identificar oportunidades de mejora , guiar la estimación de costes asociados al problema, identificar las funciones y departamentos implicados en el mismo y establecer las fronteras de la misión del grupo de tra b a j o. · En el inicio del proyecto de mejora del proceso, para unificar el conocimiento básico de los participantes en el mismo. · En la fase de diagnóstico, para la decisión y la planificación de las recogidas de datos y para la elaboración de teorí-
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as sobre las causas. · En la fase de diseño de soluciones, para guiar en el diseño de sistemas de control y para la identificación de posibles focos de resistencia al cambio. · En la fase de implantación de soluciones, para mostrar el proceso con los cambios diseñados en él, y para identificar las necesidades de formación asociadas a esos cambios.. 3.4.5. EJEMPLO: LA FALTA DE HERRAMIENTAS En una empresa de transportes, el taller de mantenimiento parecía ser la causa de muchos retrasos, por lo que la Dirección encargó a un equipo de mejora el análisis de la situación y la propuesta de mejoras. El equipo comprobó en primer lugar que el taller entregaba los vehículos, en general, con varios días de retraso respecto a la estimación, hecha por el mismo taller, del tiempo necesario para realizar la reparación. El equipo, entonces, construyó un Diagrama de Flujo para obtener conocimientos sobre el que realmente ocurría en el taller de mantenimiento. El Diagrama de Flujo (ve r página siguiente) centró la atención del equipo en la secuencia
de búsqueda y obtención de herramientas. Posteriores investigaciones confirmaron que el problema principal del taller, que constituía el cuello de botella, era la ineficacia de la gestión de las herramientas de trabajo. La colocación de las herramientas en paneles ordenados, bajo la responsabilidad de los jefes de equipo del taller, solucionó el problema, que apareció con claridad al construir el D i a g rama de Flujo.
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D I AGRAMA DE FLUJO -Taller de mante n i m i e n to
Inicio – Orden de trabajo
Llega vehículo a mantenimiento
SI ¿Mantenimiento preventivo?
NO Recepción de orden de trabajo
NO ¿Está completa?
Reenvío a emisor
SI Comprobación avería
¿Material necesario disponible?
NO
Orden de compra
Recepción de material
SI Espera ¿Herramientas necesarias disponibles?
NO
Búsqueda de encargado
¿Está en taller?
SI
SI Reparación
Entrega del vehículo Fin del trabajo
Localización del mecánico que la está usando y espera hasta que acaba su trabajo
NO
¿Tiene la herramienta en el cuarto?
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ANGEL OTERO FERNÁNDEZ Benchmarking: PROMOCIÓN, PUBLICIDAD Y CONTROL DE COSTES ANGEL OTERO FERNANDEZ es una empresa dedicada a la fabricación y distribución minorista de muebles, así como a la rehabilitación de piezas de carpintería en general. Constituida en la comarca de Santiago de Compostela en 1995, cuenta con experiencia en estas actividades y clientes ya fidelizados, lo que le genera una cierta ventaja competitiva frente a otras empresas del sector en la zona. La empresa ofrece una amplia variedad de productos que incluye mobiliario producido en serie y a medida. Sus dos g randes líneas de productos son: - Carpintería general - Rehabilitación
ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E.A.) Establecimientos Alvarez (EA) es la empresa líder en España en el sector de loza, porcelana y pequeña maquinaria industrial para hostelería. Se trata de una empresa con más de 40 años de antigüedad y con implantación a nivel nacional a tra vés de sus distintas sucursales. La participación de esta empresa tutora ha sido muy beneficiosa debido a: · su capacidad de adaptación a las diferentes situaciones del mercado y del contexto económico, · su “know-how” en cuanto a gestión de redes comerciales y fidelización de clientes y, · su éxito en consolidar las ventajas competitivas que supo generar en la década de los 80. Asimismo, EA cuenta con una enorme experiencia en temas de organización de departa-
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mentos de ventas, ya que dispone de una importante red de comerciales que le suponen el 85% de su facturación anual. La importancia de su departamento comercial ha hecho que EA esté en un proceso permanente de revisión de sus políticas comerciales y le ha llevado a realizar numerosos experimentos para mantener su situación privilegiada en el mercado. Por último, destacar la capacidad de esta empresa para trabajar con una clientela extraordinariamente heterogénea en términos de tamaño, exigencias de servicio y necesidades reales o percibidas. A) AREA DE BENCHMARKING El principal aspecto a resolver en ANGEL OTERO FERNANDEZ se refiere a la promoción y publicidad del negocio y, especialmente, a la captación de nueva clientela. A partir del diagnóstico empresarial realizado a la Pyme, se ha centrado el área de Benchmarking en aprove c h a r los conocimientos de una empresa de otro sector que haya implantado con éxito un plan de captación y fidelización de clientes.
BENCHMARKING Promoción y publicidad
B) PROCESO DE BENCHMARKING La empresa que se ha elegido para liderar el proceso ha sido ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E.A.). En este proceso de Benchmarking, E.A. ha transmitido a la empresa liderada sus conocimientos en campañas de promoción y publicidad, lo cual repercutirá favorablemente en la cifra de negocios de la empresa. Durante las jornadas de trabajo, se ha facilitado la información que ANGEL OTERO FERNÁNDEZ requería para la aplicación de una serie de medidas correctoras. PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD El principal objetivo de este proceso de Benchmarking es la identificación de los procesos más sencillos y efectivos a la h o ra de gestionar el área comercial de una empresa como ANGEL OTERO FERNANDEZ, SL.
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En el caso de ANGEL OTERO FERNANDEZ, no existen problemas a la hora de fidelizar clientela, sino a la hora de atraer nuevos clientes. Una de las herramientas más eficaces para este cometido son los folletos y otro material promocional. Mejoras sugeridas EA recomienda comenzar con una definición de los siguientes puntos: - ¿Qué queremos conseguir? - ¿Dónde? - ¿Cómo? Para entender mejor el papel que han de jugar las eventuales acciones promocionales, EA destaca que éstas deberán ir enfocadas en la misma dirección, de forma que se consiga una sinergia derivada de su aplicación conjunta y en cualquier caso se consiga dar una imagen homogénea de la empresa. Partimos de la base de que el perfil de la clientela potencial de ANGEL OTERO FERNANDEZ es heterogéneo, pues se trata de una clientela dividida en corporativa (decoradores y promotores, fundamentalmente) y particular, geográficamente establecida en las provincias de A Coruña y Pontevedra. Además,
hay que destacar que el 60% de la facturación proviene de pedidos realizados por la Iglesia de Santiago. El acceso a este tipo de público puede llevarse a cabo mediante una adecuada combinación de acciones promocionales, tanto externas como de organización interna. Para el caso de ANGEL OTERO FERNANDEZ, EA recomienda: la emisión de cuñas de radio e insertar publicidad en telev isión y prensa local, acompañadas de mailings, así como la aplicación de descuentos por volumen. Todo ello se ha detallado en el informe de benchmarking para la empresa. Por otra parte, la propia empresa puede poner en funcionamiento una serie de medidas internas de carácter comercial, que ayuden a la consecución del objetivo. EA destaca las siguientes, dada la naturaleza y el sector de ANGEL OTERO FERNANDEZ: - ofertas de diseño gratuito/ sin compromiso de compra - descuento por volumen - las ofertas conjuntas - regalos - concursos y sorteos - programas de fidelidad
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A través de los trabajos de estudio y comparación entre ANGEL OTERO FERNANDEZ y EA, se han puesto a disposición de la empresa liderada algunos ejemplos, comentarios y sugerencias que le pueden ayudar a fortalecer y reorganizar su actividad comercial, como en su día ocurrió en EA. ANGEL OTERO FERNANDEZ debe definir una serie de cuestiones previas al diseño de la estrategia de promoción. De la respuesta que se le de a las preguntas de a) qué queremos conseguir, b) dónde y c) cómo, dependerá el resultado final del planteamiento comercial. No olvidemos que algunas de estas preguntas incluyen plantea-
mientos personales de la gerencia y, por lo tanto, sólo ella puede definirlos. Por último, hay que incidir en la importancia que ANGEL OTERO FERNANDEZ debe conceder en todo momento a su experiencia y lo que ello supone de ventaja competitiva. Finalmente, destacar la importancia que la empresa tutora concede a la fidelización de la clientela ya existente (sobre todo de la que juega un papel importante en términos de cifra de facturación) como base de la estrategia para captar a nueva.
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CARPINTERÍA Y EBANISTERÍA SANTIAGO NÚÑEZ
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Carpintería Santiago Núñez S.L. es una empresa ubicada en la localidad de Outes y dedicada al diseño, fabricación e instalación de puertas y mobiliario de cocina y hogar.
Inhara es una sociedad anónima de carácter familiar creada en 1977. Desde entonces su actividad se ha centrado fundamentalmente en la promoción inmobiliaria y en la consultoría en dicho sector. Inhara, S.A. desarrolla el total de su actividad en España y cuenta con sucursales en Asturias, Barcelona, Levante y Madrid.
Constituida en la comarca de Santiago de Compostela en 1999, cuenta con experiencia en estas actividades y clientes ya fidelizados. El 100% de su clientela es particular y de ámbito comarcal.
Cuenta con una plantilla media de 12 empleados fijos. A esta cantidad hay que sumar el numeroso personal que, dependiendo de las obras en ejecución, puede llegar a trabajar para ella.
La empresa ofrece una amplia variedad de productos en mobiliario de hogar, cocina y puertas. Para gestionar esta oferta el gerente cuenta con los medios técnicos adecuados y suficientes instalaciones.
Dentro del sector podríamos definirla como una empresa de pequeño tamaño, con una antigüedad importante y una alta profesionalización. Esta alta profesionalización le ha permitido hacer frente a las diferen-
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tes crisis a las que se ha visto abocado el sector (fundamentalmente las de 1978 y 1992).
hora de gestionar la producción de una empresa como Carpintería Santiago Núñez SL.
A) AREA DE BENCHMARKING
Para ello, se han explicado las ventajas de implantar un sistema ERP dividiendo el proceso en dos fases:
El principal área de interés para la empresa, detectado en el informe previo de diagnóstico, ha sido el de mejorar el control de costes que permita a la empresa medir la eficacia de los procesos y materiales empleados. Es en esta área en el que centraremos el proceso de Benchmarking, entre Inhara y la Pyme, donde la empresa líder ha puesto sus conocimientos sobre la implantación de indicadores que permitan detectar deficiencias en la producción para su posterior corrección.
BENCHMARKING Control de co stes y productividad
B) PROCESO DE BENCHMARKING El principal objetivo de este proceso de Benchmarking es la identificación de los procesos más sencillos y efectivos a la
a) Características principales b) Consejos Un ERP es en software de gestión, sus siglas proceden de Enterprise Resource Planning, que significa Planificación de los recursos de la empresa. La empresa líder, Inhara, ha considerado más útil a la Pyme un ERP que permita al propietario y único trabajador gestionar su negocio adecuadamente. Mejoras sugeridas Para la implantación del ERP, la empresa líder de este proceso, Inhara, recomienda llevarla a cabo en dos fases diferenciadas: 1. La “pre-implantación”, es decir, el análisis previo para definir los objetivos del proyecto, alcance funcional, coste total, recursos necesarios, necesidades concretas de la
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organización, calendarios, etc. para conseguir evaluar la rentabilidad que supondrá la implantación del ERP. 2. El proyecto propio de implantación incluyendo desarrollos, parametrizaciones, formación, etc. Según Inhara, desarrollar la metodología pre-implantación será muy importante para conseguir rentabilidad del proyecto. Habitualmente, esta fase es infravalorada y en muchas ocasiones ni se realiza este análisis llevando a implantaciones con objetivos poco definidos y con multitud de problemas. El concepto que más claro tiene que quedar es que el éxito –o fracaso– de la implantación viene dado por un conjunto de tres elementos: 1. La organización donde va a ser implantada: la estrategia, sus personas, la cultura, los procesos, etc. 2. Las distintas consultoras que ofrezcan los servicios de preimplantación e implantación.
3. El ERP elegido, es decir, tanto el producto en sí como el fabricante. Es habitual encontrar organizaciones que no han desarrollado correctamente el análisis pre-implantación y por tanto no han elegido bien la solución. Por todo ello, el análisis previo debe contener al menos los siguientes apartados: a) Análisis inicial de la estrategia, tecnología, procesos, personas y organización. En esta fase, se debe realizar un profundo análisis de la estrategia, personas, procesos y tecnología para así plantear la mejor solución tanto desde el punto de vista tecnológico como de gestión del cambio asociado. b) Definición del alcance funcional de la implantación del ERP, es decir qué áreas y funciones comprenderá la implantación así como un primer planteamiento de calendario. c) Definición de objetivos de la implantación del ERP: claramente, habrán objetivos tangibles (reducción de costes, mejora de eficacia y eficiencia de procesos, reducción del
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plazo de entrega, reducción de los niveles de inventario, etc.) y otros intangibles como por ejemplo disponer de más cantidad de información y conocimiento para la toma de decisiones. Obviamente, todos estos objetivos deben estar integrados dentro de la estrategia de la organización. d) Definición de las mejoras en los procesos y organización que aportará la implantación del ERP. Esto no debe ser una declaración de intenciones sino que se deben haber modelado los procesos de la organización y reconocer el impacto sobre ellos de la implantación del ERP. En esta fase, Inhara recomienda definir objetivos cuantificados de mejora para cada uno de los procesos así como que estén integrados en el calendario del proyecto. e) Definición del plan de gestión del cambio para conseguir el cambio de manera no traumática. Dentro de este plan, la comunicación interna es muy importante para “vender” los beneficios del proyecto a los integrantes de la organización para conseguir que todo el mundo perci-
ba una mejora con el proyecto ERP. En el caso de Carpintería Santiago Núñez, es el propietario quién debe tener claro qué va a suponer la implantación del ERP. f) Elección de la solución tecnológica y del implantador más adecuado en función del análisis realizado en la primera fase, así como los módulos y parametrizaciones necesarias. Por último, recordar que Inhara ha hecho especial hincapié en resaltar la importancia de una adecuada gestión del negocio, independientemente del tamaño de la empresa. A pesar de que en un principio puede parecer que el desembolso por un software de gestión no merezca la pena, son numerosas las empresas unipersonales en Europa que han alcanzado el éxito a la vez que han crecido rápidamente gracias a contar con un programa que les ha optimizado sus recursos y producción.
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CENINTESER Benchmarking: RECURSOS HUMANOS Ceninteser S.L. es una empresa dedicada a la comercialización de mobiliario profesional y para el hogar. Constituida en la comarca de Santiago de Compostela en 1999, cuenta con cierta experiencia en estas actividades y clientes ya fidelizados, de los cuales un 40%, aproximadamente, son organismos públicos, como la Xunta, que habitualmente realizan gra n d e s pedidos.
INHARA Inhara es una sociedad anónima de carácter familiar creada en 1977. Desde entonces su actividad se ha centrado fundamentalmente en la promoción inmobiliaria y en la consultoría en dicho sector. Inhara, S.A. desarrolla el total de su actividad en España y cuenta con sucursales en Asturias, Barcelona, Levante y Madrid. Cuenta con una plantilla media de 12 empleados fijos. A esta cantidad hay que sumar el numeroso personal que, dependiendo de las obras en ejecución, puede llegar a trabajar para ella.
Ofrece una amplia variedad de productos ya que, a pesar de que cuentan con mobiliario producido en serie, también ofrecen al cliente la posibilidad de personalizar sus muebles a través del diseño. Cuentan con las siguientes líneas de productos:
La empresa cuenta con una antigüedad importante y una alta profesionalización. Esta alta profesionalización le ha permitido hacer frente a las diferentes crisis a las que se ha visto abocado el sector (fundamentalmente las de 1978 y 1992).
- Mobiliario profesional - Mobiliario para el hogar
Inhara ha sido seleccionada fundamentalmente por los siguientes motivos:
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a) La gestión de sus recursos humanos. b) El acierto en sus decisiones estratégicas. c) La eficacia de sus flujos documentarios. A) AREA DE BENCHMARKING P a ra gestionar esta oferta Ceninteser cuenta con los siguientes recursos: - 30 personas debidamente cualificadas - Medios técnicos idóneos - Personal convenientemente preparado -Planificación logística necesaria La plantilla de esta Pyme es de treinta empleados. Sin embargo, muchos de ellos son de reciente incorporación, lo que origina cuellos de botella que desembocan en retrasos en los compromisos adquiridos con los clientes. Por tanto, se ha seleccionado el área de recursos humanos para la realización del proceso de benchmarking.
BENCHMARKING Recursos humanos
B) PROCESO DE BENCHMARKING La empresa que se ha elegido para liderar el proceso ha sido la INHARA. En este proceso de Benchmarking, INHARA ha transmitido a la empresa liderada sus conocimientos en el área de recursos humanos. La productividad del personal es uno de los aspectos más importantes en un negocio que ofrece servicios integrales, ya que el retraso en una de las etapas supone el retraso de todo el servicio. De esta manera, la empresa tutora ha colaborado para que CENINTESER pueda coordinar a todo el equipo humano y optimizar los recursos y la producción. RECURSOS HUMANOS El principal objetivo de este proceso de Benchmarking ha sido la identificación de los procesos más sencillos y efectivos a la hora de gestionar los recursos humanos de una empresa como Ceninteser, SL. El activo más importante de una organización son las personas. En la mayoría de los casos,
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una adecuada gestión del personal supone una ventaja frente a los competidores. Una ventaja competitiva es p e r d u rable siempre que sea difícil de copiar o imitar. Así, la manera en que gestionamos a nuestros empleados, cómo aumentamos su satisfa c c i ó n laboral y aumentamos su rendimiento, va a suponer para nosotros una ventaja sobre nuestra competencia. En el caso de Ceninteser, los recursos humanos tienen un peso específico, dado que es una empresa basada en la producción, de la cual el 80% es por encargo, frente al 20% que es producción en serie. La política de recursos humanos de una empresa tiene como fin marcar las pautas para que, a través de los empleados, podamos alcanzar los objetivo s estratégicos de la organización. Esta política, diseñada así por la dirección de recursos humanos de Inhara, la empresa líder, tiene que atender a los siguientes principios: 1. una adecuada gestión de la plantilla es una potencial ventaja competitiva.
2. debe diseñarse a largo plazo, de manera que se pueda maximizar la contribución de los empleados a la empresa. 3. la dirección de recursos humanos es competencia, no sólo de la persona encargada de los mismos, sino del director o encargado de cada departamento. En resumen, “la dirección de recursos humanos debe tratar de dirigir a los empleados con el fin de que la empresa alcance sus objetivos”. Para lograr este objetivo, Inahara aporta diversas consideraciones a tener en cuenta por Ceninteser: • unos buenos empleados pero mal dirigidos producirán resultados por debajo de sus capacidades. Este puede ser el actual problema de Ceninteser, no por estar mal dirigidos, sino por no haber podido integrar adecuadamente a los nuevos empleados con el resto de la plantilla, lo que deriva en una producción menor de la esperada. • no sólo hay que tener buena plantilla y saber dirigirla, sino que hay que saber “retener el talento”, de manera que nuestra
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plantilla no se vaya a la competencia, se comprometa con la organización y esté motivada en el trabajo. Por tanto, no basta con que los empleados tengan unas habilidades valiosas, poco frecuentes y difíciles de copiar, sino que también deben estar comprometidos con la empresa e integrados en ella. A lo largo del proceso de benchmarking, la empresa tutora ha prestado sus conocimientos sobre cuatro materias clave en la organización de los recursos humanos: - La gestión del compromiso - La evaluación del rendimiento - La retribución - Los procesos de selección del personal Mejoras sugeridas A través de los trabajos de comparación entre Ceninteser e Inhara SA, se han facilitado a la Pyme ejemplos, comentarios y sugerencias que le pueden ayudar a fortalecer y reorganizar su equipo humano.
No obstante, no debemos olvidar que el auténtico experto en cada negocio son sus gestores. Son ellos los que deben evaluar cada propuesta y aceptarla o rechazarla. Son ellos lo que deben estudiar la posibilidad de asimilar una determinada estrategia o la necesidad de adaptarla para poder ser adoptada. También destacar que Ceninteser debe tener en cuenta que es muy posible que en un futuro próximo el acceso a créditos puede verse seriamente restringido. Esta circunstancia puede tener una doble vertiente; por una parte para el acceso a créditos de la propia empresa y, por otra, el acceso a financiación de clientes potenciales y actuales. Esta situación derivará a su vez en un incremento de los impagados y devoluciones. No es previsible que se dé una situación similar a la de finales de lo 80 primeros de los 90, porque el paro y los tipos de interés distan muchos de los existentes en esa época, pero merece la pena tener en cuenta estas circunstancias a la hora de diseñar estrategias a corto y medio plazo.
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CENTER KITCHEN Benchmarking: PRODUCTIVIDAD DEL PERSONAL Center Kitchen S.L. es una empresa dedicada a la venta e instalación de mobiliario de cocina para el hogar. Constituida en la comarca de Santiago de Compostela en 2005, cuenta con cierta experiencia en estas actividades y clientes ya fidelizados. Ofrece una amplia variedad de productos y servicios: - Mobiliario de cocina - Electrodomésticos - Encimeras - Mesas, sillas, etc. P a ra gestionar esta oferta Center Kitchen cuenta con los siguientes recursos: - Montador de cocina cualificado - Medios técnicos idóneos - Personal convenientemente preparado - Planificación logística necesaria
INHARA Inhara es una sociedad anónima de carácter familiar creada en 1977. Desde entonces su actividad se ha centrado fundamentalmente en la promoción inmobiliaria y en la consultoría en dicho sector. Inhara, S.A. desarrolla el total de su actividad en España y cuenta con sucursales en Asturias, Barcelona, Levante y Madrid. Cuenta con una plantilla media de 12 empleados fijos. A esta cantidad hay que sumar el numeroso personal que, dependiendo de las obras en ejecución, puede llegar a tra b a j a r para ella. La empresa cuenta con una antigüedad importante y una alta profesionalización. Esta alta profesionalización le ha permitido hacer frente a las diferentes crisis a las que se ha visto abocado el sector (fundamentalmente las de 1978 y 1992). Inhara ha sido seleccionada fundamentalmente por los siguientes motivos:
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a) La gestión de sus recursos humanos b) El acierto en sus decisiones estratégicas c) La eficacia de sus flujos documentarios A) AREA DE BENCHMARKING La plantilla de Center Kitchen es de cuatro empleados. Sin embargo, tienen necesidad de contratar con urgencia nuevo personal, ya que los cuellos de botella que actualmente se originan, desembocan en r e t rasos en los compromisos adquiridos con los clientes. Para ayudarles en su proceso de selección y contratación de personal, se ha seleccionado el área de recursos humanos para la realización del proceso de benchmarking.
BENCHMARKING Productividad del pers o n a l
B) PROCESO DE BENCHMARKING La empresa que se ha elegido para liderar el proceso ha sido la INHARA. En este proceso de Benchmarking, INHARA ha transmitido a la empresa lidera-
da sus conocimientos en el área de recursos humanos. En este caso, se ha procedido a analizar Center Kitchen, S.L. y a estudiar la manera de mejorar la productividad de los recursos humanos. Igualmente se han incluido algunos aspectos relativos al control de gestión. Gracias a la empresa líder, la Pyme ha tomado conciencia de la importancia de fijar unos o b j e t i vos para el personal de ventas a la hora de poder hacer previsiones financieras. Posteriormente, y en la medida en que así lo desee la Pyme, se pueden utilizar estas previsiones para involucrar más eficazmente al personal de la empresa en la marcha de la sociedad. a)Fijación de objetivos. Partiendo de la fijación de o b j e t i vos para el personal de ventas, la Pyme puede establecerlos también para el resto del personal. En todo caso, la regla sigue siendo la misma: objetivos cuantificables y claros. Estos objetivos irán desde reducciones de costes, reducciones de tiempo de mano de obra en instalaciones y montaje hasta reducciones de diferencias de inventario o incremento
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de márgenes vía negociación con proveedores existentes o gestiones con nuevos.
Necesidades de tesorería, señalando los picos máximos y mínimos
b) Selección de procesos. El proceso seleccionado es la creación de un estado de rendimientos que permita conocer en todo momento la situación de la sociedad. Este estado de rendimientos consiste en una plantilla que también servirá para elaborar previsiones financieras basadas en los objetivos fijados.
Mejoras sugeridas
c) Análisis de herramientas. La empresa líder ha proporcionado una herramienta que permite ver con toda sencillez los siguientes aspectos de la gestión de la empresa: - Como estado de rendimientos: Control de costes Control de descuentos realizados Control de márgenes Control de stock Referencias históricas en todos estos casos -Como previsión financiera Control presupuestario Eventuales desvíos en las diferentes partidas
A lo largo del proceso de benchmarking, la empresa líder ha proporcionado a la Pyme sugerencias de actuación y m e j o ras, además de prever algunas cuestiones que se le van a presentar y que a continuación se resumen: - En cuanto a la selección del responsable de recursos humanos, la primera cuestión que se plantea es si contratar a una persona de fuera o dar este puesto a alguien de dentro. Esta circunstancia solo puede ser valorada por los gestores de la empresa. -En cuanto a la fijación de objetivos, la Pyme se encontrará con la dificultad de involucrar y convencer al responsable elegido de que los objetivos son los idóneos. En este caso, estamos ante una negociación como otra cualquiera y, como tal, debemos estar preparados a hacer concesiones en algunos casos y ser intransigentes en otros.
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DECORACIONES JEMAR Benchmarking: FIDELIZACIÓN DE CLIENTES DECORACIONES JEMAR, S.L. es una empresa dedicada a la comercialización e instalación de armarios a medida y puertas interiores y exteriores, tanto en ubicaciones ya existentes como en obra nueva.
montaje personalizado que ofrece, la calidad de los materiales empleados y el cumplimiento de plazos. DECORACIONES JEMAR, S.L. vende directamente al consumidor final. De los cuatro centenares de cuentas que componen su clientela desde su inicio, la mayoría son particulares. PRHOINSA
La sociedad fue constituida hace poco más de dos años (agosto de 2005) por dos socios, que aportan tanto el capital como el trabajo necesario para su funcionamiento. El local que sirve para exposición y venta es adecuado a su nivel de actividad actual y está ubicado en pleno casco urbano, frente a un edificio de viviendas en construcción. Los armarios a medida y puertas de interior son, por este orden, las líneas de producto que componen el grueso de la facturación de la empresa. Las principales ventajas competitivas del negocio son el
Prhoinsa, S.A. es una sociedad anónima creada en 1993 y que desarrolla su actividad en el sector de los suministros hospitalarios. Prhoinsa, S.A. ha desarrollado una gran eficacia a la hora de gestionar pequeños equipos de ventas. Esta eficacia viene avalada no sólo por su cifra media de facturación anual, sino también por los márgenes conseguidos, en un sector tan compet i t i vo y tan marcado por los descuentos, y por el alto grado de fidelidad que muestran sus clientes. Este grado de fidelidad tiene un mayor valor, ya que
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se trata de un sector donde el 95% de la clientela son instituciones públicas sujetas a estrictas normas de contratación. Asimismo Prhoinsa, S.A. ha demostrado una alta capacidad de adaptación a las circunstancias del mercado, puesto que desde que comenzó su andadura, su principal proveedor (que supone un 80% de su facturación) ha sufrido continuos cambios en su estructura social y planificación estratégica. Esta circunstancia ha obligado a Prhoinsa a trabajar de forma especial en la gestión de sus equipos de venta y en la gestión de sus costes (minimizando los fijos y tratando de funcionar en base a costes variables).
A) AREA DE BENCHMARKING La selección del área de benchmarking para DECORACIONES JEMAR se ha basado en la necesidad detectada de mejorar la comercialización y promoción del negocio y, especialmente, mantener la cartera de clientes. A partir del diagnóstico empresarial realizado a la empresa, se ha centrado el área
de Benchmarking en aprovechar los conocimientos de una empresa de otro sector que haya implantado con éxito un plan de fidelización de clientes.
BENCHMARKING Fidelización de clientes B) PROCESO DE BENCHMARKING A lo largo de todo el proceso de benchmarking, se ha tratado de facilitar a la empresa participante DECORACIONES JEMAR los conocimientos y la experiencia de una empresa de otro sector en el área de su interés. En el caso de DECORAC I ONES JEMAR, su principal preocupación residía en el área comercial, sobre todo en el mantenimiento de la cartera de clientes. Por esta razón, el proceso de benchmarking se ha orientado a aconsejar sobre procedimientos de fidelización válidos, así como a renovar la orientación al mercado que debe tener la empresa. Finalmente, se han repasado las opciones estratégicas que puede acometer la Pyme, tales como la diferenciación, el asociacionismo o una mayor especialización.
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FIDELIZACIÓN DE CLIENTES La fidelización es un proceso que se desarrolla a lo largo del tiempo. Este proceso comienza por gestionar el valor percibido por el cliente, al que hay que cuidar mediante la correspondiente estrategia de relación, en aras de conseguir su satisfacción, primero, y luego, su lealtad. Se trata de aumentar el valor de la compra realizada para el cliente, con lo que estará más satisfecho y aumentará la competitividad de DECORACIONES JEMAR. El “valor” es el que percibe el cliente, no lo que nosotros pensamos del producto o servicio que vendemos. Por lo tanto, debemos distinguir entre el valor aportado- el valor añadido que nosotros damos- y el valor reconocido – el percibido por el cliente y al que no quiere renunciar-. Se dice que los clientes valoran los productos en base a tres aspectos clave: - Valor de uso. Depende del rendimiento, de la calidad, de la seguridad asociada al producto.
- Valor de compra. En él influyen el envasado, la imagen, el prestigio y el posicionamiento del producto, el empaquetado. - Valor final. Se refiere al valor residual. Para el caso de bienes de consumo duradero, como es el de DECORACIONES JEMAR, lo más importante es el valor final y el valor de uso. La mayor o menor medida en que la gerencia traslade al cliente la percepción de estos tres valores, define el éxito o fracaso. Durante el proceso de benchmarking se ha analizado qué es el valor para el cliente de D e c o raciones Jemar. Es una percepción personal de su cliente, que depende de lo recibido, por un lado, y del precio que ha debido pagar por ello, por otro. La satisfacción es alta cuando el valor percibido por el cliente es superior al valor que esperaba conseguir (sus expectativas). La evaluación de la calidad percibida depende de la ponderación de los siguientes atributos de calidad: el horario, la calidad de los productos, el trato y
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la atención, la posibilidad de ver y tocar los artículos, la variedad de los productos, la amistad personal y la ordenación en secciones. La evaluación del precio percibido depende de la ponderación de los siguientes elementos de coste para el cliente: el precio de los artículos, los descuentos u ofertas, el desplazamiento desde el domicilio y la forma de pago.
ción duradera. Hay varios niveles de relación: - El nivel elemental consiste en reducir los posibles niveles de descontento o insatisfa c c i ó n tras la compra, interesándose por el resultado de la misma, ofreciendo los servicios de garantía durante un plazo adecuado. - Un peldaño superior es el marketing de relaciones a nivel de socio, que no creemos idóneo en este caso.
Mejoras sugeridas Según Prhoinsa, la empresa debe procurar aumentar la calidad y variedad de los productos, en combinación con una esmerada atención y trato a los clientes, la facilidad de ver y comparar productos, de promover los pedidos telefónicos y la oferta de servicios complementarios (como es el de instalación y post venta), favorecedores de la creación de una empatía con la clientela, puesto que esta combinación genera una ponderación subjetiva muy elevada. Una buena estrategia con la clientela de DECORAC I O N E S JEMAR debe crear lazos especiales que soporten una rela-
P a ra poder utilizar esta estrategia relacional, la empresa debe conocer a sus clientes, creando procedimientos para descubrir qué es lo verdaderamente importante para sus ojos y no sólo desde el punto de vista del negocio. Para ello, existen varias herramientas como el análisis de las reclamaciones, la realización de encuestas o más interesante aún, la perseverancia en la técnica de la escucha habitual. Además, debe ser capaz de s a t i s facer sus necesidades, diferenciando a los clientes. No todos los clientes desean o merecen el mismo trato; hay que reconocerlos bien y dar el servicio adecuado a cada tipo
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de cliente. Es muy importante mentalizarse en mantener un cliente “para toda la vida” y no en sacar “lo máximo de cada visita”. El principio a seguir es el de no perder un cliente valioso, que siempre resulta rentable para la empresa. La personalización en los programas de fidelización tiene como objetivo mejorar en el conocimiento de los hábitos de compra, actuar sobre los clientes más importantes y diferenciar clientes mediante ofertas y promociones personalizadas.
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LA CASA DE LA SILLA Benchmarking: INTERNACIONALIZACIÓN DEL PROCESO DE COMPRAS LA CASA DE LA SILLA es el nombre comercial de la empresa Elementos Mobiliarios del Norte, S.L. La empresa se constituyó en el año 1997 y actualmente cuenta con cuatro puntos de venta repartidos entre Galicia y Madrid. Las líneas de producto que ofrece la empresa son sillas, mesas y complementos. Las principales ventajas competitivas del negocio son, por un lado, la amplia variedad de productos que ofrecen y, por otro, la calidad de los mismos. P a ra gestionar esta oferta, LA CASA DE LA SILLA cuenta con los siguientes recursos: - 5 personas debidamente cualificadas - una amplia oferta de productos - un alto nivel de calidad percibido por el cliente
Respecto a los canales de distribución, LA CASA DE LA SILLA vende directamente al consumidor final que, fundamentalmente, son por un lado clientes corporativos, pocos en número pero importantes en cifra de facturación y por otro lado, clientes particulares, en mayor número pero que suponen una cifra de fa c t u ra c i ó n menor. ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E.A.) Establecimientos Alvarez (EA) es la empresa líder en España en el sector de loza, porcelana y pequeña maquinaria industrial para hostelería. Se trata de una empresa con más de 40 años de antigüedad y con implantación a nivel nacional a tra vés de sus distintas sucursales. La participación de esta empresa tutora ha sido muy beneficiosa debido a: - su capacidad de adaptación a las diferentes situaciones del mercado y del contexto económico,
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- su “know-how” en cuanto a gestión de redes comerciales y fidelización de clientes y, - su éxito en consolidar las ventajas competitivas que supo generar en la década de los 80. Asimismo, EA cuenta con una enorme experiencia en temas de organización de departamentos de ventas, ya que dispone de una importante red de comerciales que le suponen el 85% de su facturación anual. La importancia de su departamento comercial ha hecho que EA esté en un proceso permanente de revisión de sus políticas comerciales y le ha llevado a realizar numerosos experimentos para mantener su situación privilegiada en el mercado. Por último, destacar la capacidad de esta empresa para trabajar con una clientela extraordinariamente heterogénea en términos de tamaño, exigencias de servicio y necesidades reales o percibidas.
Pyme se refiere a la internacionalización del proceso de compras, concretamente las procedentes de China. En algunos mercados, como es el chino, es muy importante la gestión a la hora de importar productos, ya que cuentan con una normativa muy poco flexible que es imprescindible cumplir con rigurosidad.
BENCHMARKING I n ternacionalización del pro ceso de co m p ras B) PROCESO DE BENCHMARKING A través de los trabajos de estudio y comparación entre LA CASA DE LA SILLA y EA, se han puesto a disposición de la empresa liderada algunos ejemplos, comentarios y sugerencias que le pueden ayudar a decidir acerca de la conveniencia de comenzar a importar parte de su oferta.
A) AREA DE BENCHMARKING A partir del informe inicial de diagnóstico de la empresa, se detectó que el principal aspecto de preocupación para la
El principal objetivo de este proceso de Benchmarking ha sido la identificación de las ve ntajas, desventajas y de los procesos más sencillos y efectivos a
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la hora de gestionar importaciones para un tipo de empresa como LA CASA DE LA SILLA, SL. INTERNACIONALIZACIÓN DEL PROCESO DE COMPRAS Como paso previo y con la ayuda de la empresa líder, se han analizado los objetivos de la internacionalización y las ventajas y desventajas ligadas a este proceso. Posteriormente, se han estudiado otros elementos del proceso que han de ser estudiados con detenimiento. Estos elementos han sido: - Personal necesario. LA CASA DE LA SILLA deberá designar a una persona para responsabilizarse de todo el proceso. Esta persona se encargará de gestionar el proceso desde la propia empresa o de controlar a una subcontrata experta en comercio exterior que será la que lleve a cabo las gestiones propiamente dichas. - Asesoramiento técnico y legal. Sea cuál sea la fórmula elegida LA CASA DE LA SILLA debe conocer en profundidad la problemática legal. En todo caso, la empresa tutora, EA, recomienda avanzar en el proceso de
internacionalización de forma gradual, por lo que propone la importación a través de terceros expertos y experimentados para las primeras ocasiones. - Evaluación de riesgos y plan de contingencia. Uno de los problemas que se plantean más habitualmente cuando una empresa comercial decide importar, es la necesidad de almacenar grandes cantidades de productos para asegurar el suministro. Debemos tener en cuenta que nuestro proveedor puede encontrarse a miles de kilómetros de distancia y que la mercancía deberá pasar por trámites aduaneros y un largo viaje que, a veces, hace difícilmente previsible los plazos de entrega. Por ello es esencial que LA CASA DE LA SILLA disponga de un plan alternativo para los casos en que el suministro, por una u otra circunstancia falle. - Elección del país. A la hora de elegir el país LA CASA DE LA SILLA, según EA, deberá tener en cuenta los siguientes elementos: a) especialización y proveedores de nuestro producto en el país, b) barreras arancelarias y no arancelarias respecto a ese
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país, c) como afecta el país de origen a la percepción de la marca por parte del cliente, d) nivel de exigencias burocráticas, e) plazo medio de entrega, f) aspectos financieros y legales y, g) costes de producción. - Selección de los artículos a importar. La estrategia que parece más idónea para LA CASA DE LA SILLA, al menos en principio, es la de importar artículos que complementen nuestra oferta y no la solapen o sustituyan. De esta forma correremos menos riesgos para el caso en que por una u otra circunstancia nos encontremos con problemas a la hora de importar nuestro producto. Por último, para cerrar este apartado, destacar que antes de tomar una decisión final se debe conocer en profundidad la estructura del precio del articulo/s que se van a importar. Así, al precio fijado por el proveedor, hay que añadir el coste del transporte, el coste de los eventuales derechos aduaneros que deban pagarse, el coste del ases o ramiento externo que sea necesario para llevar a cabo la operación, el coste financiero de la mercancía almacenada; y
otros costes en los que se puedan incurrir (a esta partida debe reservarse un 5% de la suma de todas las anteriores). Mejoras sugeridas A modo de resumen EA destaca los siguientes aspectos: - LA CASA DE LA SILLA, antes de tomar la decisión de comenzar a importar y sustituir a parte de sus proveedores, debe llevar a cabo un profundo estudio que incluya los aspectos técnicos, legales, comerciales y financieros. - La importación, como todo proceso, debe hacerse de forma g radual y, según la empresa tutora, la mejor forma de minimizar los riesgos será subcont ratar los aspectos legales y técnicos las primeras veces. - EA también ha querido destacar la importancia que puede tener el origen de los artículos importados en la percepción de nuestra marca. Determinados orígenes son sólo justificables si van acompañados por precios realmente competitivos.
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- Por último, EA destaca que LA CASA DE LA SILLA debe ser consciente en todo momento que, para mantener la calidad del servicio en términos de plazos, necesitará almacenar mayor cantidad de artículos que en la actualidad, con el consiguiente incremento de los gastos financieros y del espacio de almacenaje. Como conclusión final, EA considera que importar no es ir de compras. Importar supone realizar un estudio previo de nuestra oferta, de sus puntos fuertes y debilidades y de ver como a través de la internacionalización de nuestro proceso de compras podemos mejorarla. La importación no es siempre la mejor solución y, si no adecuamos la misma a nuestra actividad habitual, correremos el peligro de empeorarla.
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CASOS PRACTICOS/ GARAL - ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E.A.)
GARAL Benchmarking: PROMOCIÓN, PUBLICIDAD Y CONTROL DE COSTES Garal S.L. es una empresa dedicada a la fabricación y comercialización de armarios y muebles varios a medida. Constituida en la comarca de Santiago de Compostela en 1989, cuenta con experiencia en estas actividades y clientes ya fidelizados, lo que le genera una cierta ventaja competitiva frente a otras empresas del sector en la zona. Ofrece una amplia variedad de productos que incluye mobiliario producido en serie y a medida. Sus dos grandes líneas de productos son: - Armarios a medida - Mobiliario a medida P a ra gestionar esta oferta Garal cuenta con los siguientes recursos: - 10 personas debidamente cualificadas - Medios técnicos idóneos - Logística necesaria
ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E.A.) Establecimientos Alvarez (EA) es la empresa líder en España en el sector de loza, porcelana y pequeña maquinaria industrial para hostelería. Se trata de una empresa con más de 40 años de antigüedad y con implantación a nivel nacional a través de sus distintas sucursales. La participación de esta empresa tutora ha sido muy beneficiosa debido a: · su capacidad de adaptación a las diferentes situaciones del mercado y del contexto económico, · su “know-how” en cuanto a gestión de redes comerciales y fidelización de clientes y, · su éxito en consolidar las ventajas competitivas que supo generar en la década de los 80. Asimismo, EA cuenta con una enorme experiencia en temas de organización de departamentos de ventas, ya que dispone de una importante red de comerciales que le suponen el 85% de su facturación anual. La importancia de su departamento comercial ha hecho que EA esté en un pro-
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ceso permanente de revisión de sus políticas comerciales y le ha llevado a realizar numerosos experimentos para mantener su situación privilegiada en el mercado. Por último, destacar la capacidad de esta empresa para trabajar con una clientela extraordinariamente heterogénea en términos de tamaño, exigencias de servicio y necesidades reales o percibidas. A) AREA DE BENCHMARKING El principal aspecto a resolver en ARMARIOS GARAL se refiere a la promoción y publicidad del negocio y, especialmente, a la creación de folletos y material de buzoneo. El proceso de Benchmarking, por tanto, se ha centrado en a p r ovechar los conocimientos de una empresa de otro sector que haya implantado con éxito un plan de publicidad y promoción.
BENCHMARKING P romoción y publicidad
B) PROCESO DE BENCHMARKING La empresa que se ha elegido para liderar el proceso ha sido ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E.A.). En este proceso de Benchmarking, E.A. ha transmitido a la empresa liderada sus conocimientos en campañas de promoción y publicidad, lo cual se espera repercuta de forma positiva en la cifra de negocios de la empresa. Durante las jornadas de trabajo, EA ha facilitado la información que ARMARIOS GARAL requería para la aplicación de una serie de medidas correctoras. PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD EA, basándose en su experiencia, recomienda a la empresa liderada no perder de vista las siguientes recomendaciones: · la promoción no debe ser algo inesperado ni un recurso de última hora para cuando la situación ya está deteriorada. · la promoción es una práctica dedicada al corto plazo, pretende lograr aumentar las ventas en poco tiempo, impulsa la venta de
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modo inmediato ya que ofrece un beneficio “tangible” (por ejemplo, un nuevo producto), mientras que la publicidad se refiere más a beneficios intangibles. En el caso de Armarios Garal lo que se pretende con los folletos es: - impulsar las ventas - recuperar a clientes perdidos - aumentar la cobertura - mejorar la imagen de marca Mejoras sugeridas: De nada sirve realizar un diseño impresionante que no responda a las necesidades de la empresa, y lo mismo ocurre al contrario. El diseño del folleto será lo primero que, sin darse cuenta, juzguen nuestros clientes potenciales. Hay que prestar atención a diversos detalles. EA hace hincapié en los siguientes: - Formato: una única hoja, doble o tríptico. - Tipo de letra: visible, legible y destacada sobre el fondo. Tamaño adecuado para lectura sin esfuerzo. - Fotografías: especialmente en el caso de productos (y no servicios) conviene insertar fotogra-
fías que muestren lo que Armarios Garal tiene que ofrecer, así como sus precios en lugares destacados, visibles y “sin letra pequeña”. - Mapa: si la ubicación del local de exposición y venta es complicada de encontra r, conviene insertar un mapa de “cómo llegar”. Si el cliente potencial tiene que hacer el esfuerzo de buscar dónde está la tienda, habremos fracasado, porque no lo hará. Por último, EA insiste en que todos los aspectos del desarrollo de un folleto (planteamiento y diseño) no pueden ser desarrollados sin tener en cuenta, a la vez, la distribución del mismo. Es decir, de nada sirve tener un folleto maravilloso si luego lo distribuimos en una zona donde ya nos conocen, o demasiado lejos como para que nos visiten, etc. Por ello, Armarios Garal debe primero decidir a quién quiere llegar con su material promocional. Después, se decide el lugar y método de distribución: por ejemplo, zona centro y buzoneo. EA hace la siguiente recomendación dado que, a lo largo de los años en el negocio, les ha sido de
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gran utilidad: la creación de una base de datos de clientes, de manera que se les pueda enviar material promocional a tra vés del correo electrónico, por carta, etc. Además de las mejoras ya comentadas, se han incluido en el proceso de benchmarking algunos aspectos de control de costes, ya que se encuentran significativamente ligados al apartado anterior. Básicamente se han fijado unos objetivos para el personal de producción a la hora de poder hacer previsiones financiera s , sobre todo si tenemos en cuenta que la producción de Armarios Garal no es estacional, sino que trabajan en el 80% de los casos sobre pedido. Posteriormente, y en la medida en que así lo deseemos, la empresa puede utilizar estas previsiones para invo l ucrar más eficazmente al personal de la empresa en la marcha de la sociedad teniendo en cuenta la capacidad de producción de la empresa. a) Fijación de objetivos. Partiendo de la fijación de o b j e t i vos para el personal de producción, se pueden establecer los objetivos para el resto
del personal. En todo caso la regla sigue siendo la misma: objetivos cuantificables y claros. Estos objetivos van desde reducciones de costes y reducciones de tiempo de mano de obra hasta reducciones de diferencias de inventario o incremento de márgenes vía negociación con proveedores existentes o gestiones con nuevos. b) Selección de procesos. El proceso seleccionado es la creación de un estado de rendimientos que nos permita conocer en todo momento la situación de la sociedad. Este estado de rendimientos consiste en una plantilla que también servirá para elaborar previsiones financieras basadas en los objetivos fijados. c) Análisis de herramientas. La empresa tutora ha puesto a disposición de la Pyme herramientas financieras que permitan ver con toda sencillez los aspectos de la gestión de la empresa en cuanto a estado de rendimientos (costes, márgenes, stock, etc.) y previsión financiera (control presupuestario, desvíos y necesidades de tesorería).
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HABITABLE INTERIORISMO Benchmarking: MARKETING TRADICIONAL Y MARKETING RELACIONAL HABITABLE INTERIORISMO, S.C. es una empresa dedicada a la comercialización de mobiliario y elementos de decoración para el hogar. Esta joven empresa inicia su andadura en el año 2002 y está gestionada por sus dos socias. El local, que sirve para exposición y venta, está ubicado en una urbanización a las afueras de Santiago de Compostela. Las principales ventajas competitivas del negocio son el trato personalizado y el servicio posventa que ofrecen. En cuanto a los canales de distribución, HABITABLE INTERIORISMO vende directamente al consumidor final. El cliente-tipo de la empresa es un particular de poder adquisitivo medio, proveniente del entorno local.
COMERCIAL DE AUTOMOCIÓN RUBIO (VOLVO TRUCKS) Comercial de Automoción Rubio, S.L. es la representante de VOLVO Trucks en el Levante español. Nace en 1991, cuenta con una plantilla media de 100 personas de las cuales 60 pertenecen al departamento comercial y tiene como actividad la comercialización de camiones, la reparación y mantenimiento de los mismos y la distribución de piezas de recambio. Comercial de Automoción Rubio, S.L. posee las características ideales para ejercer como empresa líder ya que se trata de una sociedad con un marcado carácter local, un alto componente comercial (con especial énfasis en la captación de nuevos clientes y la fidelización de los ya existentes), similar complejidad en el tratamiento de los saldos y cuentas de clientes y, por último, su carácter de PYME.
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Asimismo, se ha considerado que Comercial de Automoción Rubio, S.L. constituye uno de los mejores ejemplos de cómo gestionar una PYME en diferentes escenarios económicos. En este sentido, la empresa nació en plena crisis y, aún así, no dejó de crecer de forma continua hasta llegar a sus cifras actuales que presentan un crecimiento del 1000% respecto a la fecha de su creación. A) AREA DE BENCHMARKING El principal aspecto a resolver en HABITABLE INTERIORISMO se refiere a la comercialización y promoción del negocio. La empresa busca formas de captar clientes para la nueva línea de negocio asociados con REYCA. La gerencia está interesada principalmente en la captación de empresas de construcción como clientes. El proceso de benchmarking se ha centrado en aplicar experiencias de comercialización y acciones promocionales tanto en comercio tradicional como en Internet, que sirvan para tra n sferir conocimientos prácticos a HABITABLE INTERIORISMO, con el objetivo de mejorar su posicionamiento en el mercado y aumentar su cifra de ventas.
BENCHMARKING Marketing tradicional y relacional (a tra vés de Internet)
B) PROCESO DE BENCHMARKING Gracias al proceso de Benchmarking realizado entre Comercial Automoción Rubio y HABITABLE INTERIORISMO, la empresa liderada dispone de unas pautas que puede utilizar para estructurar su estrategia comercial y, a tra vés de ésta, fidelizar a su clientela desde, primero, la profundización en el conocimiento de su perfil objetivo y, segundo, la obtención del mayor rendimiento posible a cada cuenta individual. Durante el proceso de benchmarking se han repasado los conceptos de marketing tra d icional y de marketing interactivo que ilustran las diferencias y las ventajas e inconvenientes de uno y otro. · Marketing tradicional Es la comunicación, a través de determinados medios, que introduce la posibilidad de suscitar una reacción. Tiene dos
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objetivos: ganar clientes y fomentar la fidelidad de los mismos (repitiendo la compra o manteniendo la adquisición permanente de un producto). Otros objetivos pueden ser: ganar socios, patrocinadores, obtener información o la formación de opinión. Además, la puesta en práctica del marketing directo puede afectar a otros ámbitos tales como la política de distribución y la política de precios de la empresa.
rápida que utilizando técnicas de marketing tradicional La ventaja de promocionar el sitio de la empresa en la misma red es que los clientes potenciales a los que va destinada nuestra página ya conocen la red y están acostumbrados a navegar, buscar información, relacionarse…y lo más importante: contratar productos y servicios a través de la red. Mejoras sugeridas
· Marketing directo interactivo o virtual Con el desarrollo de Internet, las reacciones de los clientes ante las comunicaciones del marketing directo son más efectivas ya que al cliente le bastará con hacer un “click” para adquirir el producto o servicio si este le convence. Además, el marketing directo puede personalizarse según las características del cliente y atendiendo a su perfil. De esta forma se crean micromercados cada vez más especializados y con una oferta dirigida a cada cliente. Por tanto, la posibilidad de que el cliente reaccione ante una publicidad en Internet es más elevada y la contratación más
Dado que el perfil de la clientela es, en su mayoría, homogéneo y geográficamente concent rado, el esfuerzo comercial deberá estar enfocado a rentabilizar cada cuenta con una aproximación personalizada para cada caso. Además, no debemos olvidar que, en el sector de la decoración y el mueble el cumplimiento de los plazos y la seriedad en la ejecución de los encargos son los dos elementos esenciales a la hora de la fidelización del cliente, incluso por encima del precio (la sensibilidad al precio se estima en un porcentaje cercano al 15%). P a ra ello, y dado que la gerencia lo considera necesario, la empresa líder recomienda
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contratar a una persona para que se ocupe del aspecto comercial, incluyendo en este sentido, la adecuada gestión y fidelización de la clientela, de manera que la gerencia pueda dedicarse a la gestión del negocio. Por último, los estudios manejados sobre la comercialización de este tipo de bienes en el mercado de particulares, avalan la teoría de que se tra t a de un mercado de competencia media-alta en el que los participantes cobran ventaja frente a sus competidores a tra vé s del valor que perciben sus clientes. Este “valor”, entendido como la relación calidadprecio percibida por el cliente, es el elemento que distingue a unos competidores de otros.
Esto es así porque los citados estudios hablan de que un elevado porcentaje de la captación de nuevos clientes (superior al 66%) proviene de recomendaciones de su entorno (es decir clientes satisfechos que recomiendan nuestros bienes o servicios). Por todo ello, es esencial adoptar un modelo de negocio que conjugue el detalle en el servicio con la calidad y con el precio. Ninguno de estos elementos por sí solo conseguirá atraer ni fidelizar a clientela en el largo plazo, únicamente la adecuada combinación de ellos nos gara ntiza el crecimiento sostenible de nuestra base de clientes.
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HERMANOS SEOANE Benchmarking: CAPTACIÓN Y FIDELIZACIÓN DE CLIENTES Hermanos Seoane,S.L. es una empresa dedicada a la fabricación, comercialización e instalación de muebles de cocina y baño y carpintería de obra. Esta empresa familiar inicia su actividad en el año 1.972 y está regida actualmente por tres socios. Cuenta con una plantilla de 29 empleados que ha ido aumentando paulatinamente en los últimos tres años. Sus instalaciones son adecuadas para realizar todo tipo de carpintería relacionada con el acondiciona-
miento integral del hogar. El taller y las oficinas están ubicados en un mismo edificio del ex t rarradio de la localidad de Santiago. La empresa se ha especializado en carpintería de obra y, en menor medida, muebles de cocina, baño y armarios, que son, por este orden, las líneas de producto que componen la facturación de la empresa. Las principales ventajas competitivas del negocio son el diseño que incorporan sus artículos y la flexibilidad y eficacia mostrada en el trato a su clientela, lo que se traduce en el cumplimiento de plazos y en una buena calidad.
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PRHOINSA Prhoinsa, S.A. es una sociedad anónima creada en 1993 y que desarrolla su actividad en sector de los suministros hospitalarios. Prhoinsa, S.A. ha desarrollado una gran eficacia a la hora de gestionar pequeños equipos de ventas. Esta eficacia viene avalada no sólo por su cifra media de facturación anual, sino también por los márgenes conseguidos, en un sector tan competitivo y tan marcado por los descuentos, y por el alto grado de fidelidad que muestran sus clientes. Este grado de fidelidad tiene un mayor valor, ya que se trata de un sector donde el 95% de la clientela son instituciones públicas sujetas a estrictas normas de contratación. Asimismo, Prhoinsa, S.A. ha demostrado una alta capacidad de adaptación a las circunstancias del mercado, puesto que desde que comenzó su andadura su principal proveedor (que supone un 80% de su facturación) ha sufrido continuos cambios en su estructura social y planificación estratégica. Esta circunstancia ha obligado a Prhoinsa a trabajar de forma especial en la gestión de sus
equipos de venta y en la gestión de sus costes (minimizando los fijos y tratando de funcionar en base a costes variables). A) AREA DE BENCHMARKING La selección del área de benchmarking para HERMANOS S E OANE se ha basado en la necesidad detectada de mejorar la comercialización y promoción del negocio y, especialmente, ampliar y mantener la cartera de clientes. A partir del diagnóstico empresarial realizado a la empresa, se ha centrado el área de Benchmarking en aprovechar los conocimientos de una empresa de otro sector que haya implantado con éxito un plan de captación y fidelización de clientes.
BENCHMARKING C a p tación y fidelización de cliente s B) PROCESO DE BENCHMARKING Gracias al proceso de Benchmarking realizado entre Prhoinsa y HERMANOS SEOANE, la empresa liderada dispone
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de unas pautas que le van a permitir diseñar su estrategia comercial con el doble objetivo de: - Fidelizar a su clientela para profundizar en el conocimiento de su público objetivo y poder sacar el mayor rendimiento individual de cada una de sus cuentas de cliente - Diversificar su base de clientes de forma que desaparezca el desequilibrio entre el número de clientes y la aportación de los mismos a la cifra final de fa c t uración. La primera parte del proceso de tutoría ha consistido en conocer las actividades de la empresa y definir cuáles de ellas o qué aspectos de ellas suponen un obstáculo para su crecimiento o se pueden mejorar para obtener una mayor rentabilidad. En este caso, como ya se adelantó en el informe previo, se ha procedido a analizar Hermanos Seoane, S.L. y a estudiar la manera de mejorar su efectividad a nivel comercial. Para Prohinsa, la adecuada gestión del nivel de satisfacción de sus compradores le ha permitido contar con una clientela fiel que le ha ayudado en la capta-
ción de nueva clientela y, a través de ello, en la diversificación del riesgo, lo cual ha redundado directamente en una mayo r estabilidad y rentabilidad (vía m e j o ra de márgenes) para la empresa. Para ello, Prohinsa relaciona directamente la salud de su cartera de clientes con el resultado de los niveles de satisfacción y vinculación alcanzados con la clientela. P a ra Prohinsa, un cliente satisfecho es aquél que piensa que ha hecho un buen negocio con la empresa contratando sus servicios. Ese grado de satisfacción influirá en su comportamiento futuro respecto a la empresa. Mejoras sugeridas Para gestionar la satisfacción del cliente, es necesario acertar en la elección de a quién nos queremos dirigir y en cómo se quiere acceder a ellos. Los mejores clientes serán los predispuestos a mantener una duradera relación con la empresa con un coste de captación y servicio razonable para la gerencia. Un primer paso para conseguir un posicionamiento eficaz
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consiste en segmentar a la clientela. Esto es, saber agrupar a los clientes en grupos homogéneos. La elección de las variables eficaces para agrupar a los clientes es un arte, especialmente, si lo que se pretende no es sólo ve n d e r, sino también satisfacer y retener. En el caso de HERMANOS SEOANE, la segmentación sería según dos grandes epígrafes: - Clientela individual ya establecida y escasamente fidelizada. Son alrededor de cuatrocientos, de los que algo más de la mitad generan el 60% de las ventas: - Clientela corporativa esporádica. No está bien fidelizada y se compone fundamentalmente de promotores de viviendas de la comarca. P a ra HERMANOS SEOA N E , Prhoinsa propone centrarse en diseñar un concepto de servicio competitivo para su segmento. En este contexto, ser c o m p e t i t i vo supone diferenciarse: ser líderes en algún aspecto concreto y tener la
f l exibilidad suficiente para anticiparse a las mejoras de la competencia y a las necesidades cambiantes de los clientes. La empresa tutora considera que el crecimiento de la base de clientes puede hacerse de dos formas: la primera a través de los clientes que ya se tienen y, la segunda, a través de la identificación de nuevos mercados a los que poder abordar con promociones especiales. No obstante, hay que resaltar que en el contexto económico en el que nos encontramos, esta última fórmula, en caso de dirigirse al cliente empresarial, puede generar un incremento elevado de los impagados con la consiguiente reducción del margen. Para terminar y, dado que el perfil de la clientela es homogéneo y geográficamente concent rado, el esfuerzo comercial deberá estar enfocado a rentabilizar cada cuenta con una aproximación personalizada para cada caso.
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I&E FOREST PANELS Benchmarking: COMERCIALIZACIÓN EN INTERNET I & E FOREST PANELS, S.L. es una empresa dedicada a la distribución de distintos tipos de suelos de madera. Esta empresa familiar inicia su actividad en el año 2001 y cuenta con ocho empleados en plantilla. Sus instalaciones son adecuadas para poder almacenar y distribuir con agilidad la mercancía. El almacén y la oficina están ubicados en un polígono del extrarradio de la localidad de Santiago.
Las principales ventajas competitivas del negocio son, por un lado, la adecuación de la oferta de la empresa a la demanda, y por otro, la agilidad, esmero y rapidez con que llevan a cabo su labor como distribuidores, lo que se traduce en el cumplimiento de plazos y en una buena calidad del material. En cuanto a los canales de distribución, I&E FOREST PANELS, S.L. vende siempre a distribuidores y mayoristas, siendo por tanto sus clientes corporativos. De su clientela actual, el 70% pertenecen al ámbito regional mientras que el 30% restante es nacional.
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INHARA Inhara es una sociedad anónima de carácter familiar creada en 1977. Desde entonces su actividad se ha centrado fundamentalmente en la promoción inmobiliaria y en la consultoría en dicho sector. Inhara, S.A. desarrolla el total de su actividad en España y cuenta con sucursales en Asturias, Barcelona, Levante y Madrid. Cuenta con una plantilla media de 12 empleados fijos. A esta cantidad hay que sumar el numeroso personal que, dependiendo de las obras en ejecución, puede llegar a trabajar para ella. La empresa cuenta con una antigüedad importante y una alta profesionalización. Esta alta profesionalización le ha permitido hacer frente a las diferentes crisis a las que se ha visto abocado el sector (fundamentalmente las de 1978 y 1992). A) AREA DE BENCHMARKING El principal área de interés para I&E FOREST PANELS es la comercialización y captación de nueva clientela a través de Internet. Por tanto, se ha enfocado el proceso de
Benchmarking en aprovechar los conocimientos de una empresa de otro sector que haya implantado con éxito una página web.
BENCHMARKING Comercialización a tra vé s de página web B) PROCESO DE BENCHMARKING El proceso de benchmarking se ha centrado en implantar buenas prácticas de Inhara en comercialización y diseño de páginas web. De esta forma, la empresa líder ha transferido sus conocimientos prácticos a I&E FOREST PANELS, con el objetivo de mejorar su posicionamiento en el mercado y aumentar su cifra de ventas empleando para ello Internet. Internet es probablemente el acontecimiento tecnológico más s i g n i f i c a t i vo de estas últimas décadas e ilustra claramente cómo las tecnologías de la información pueden transformar la actuación empresarial. Internet es una red de redes, que interconecta a más de cinco millones de ordenadores y per-
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mite el acceso de unos 50 millones de personas en el mundo.
el correo electrónico y el audio o video conferencia.
La mayoría de las empresas han visto transformarse rá p i d amente su entorno comercial en las últimas décadas. La competencia se ha vuelto muy agresiva, los ciclos de vida de los productos se han acortado drásticamente y cada vez resulta más difícil diferenciar entre los productos. El “alcance mundial” se está convirtiendo en una necesidad. El factor clave en materia de competencia es la velocidad, y ser el primero puede ser más importante que ser el mejor.
A medida que la Red se convierte en una fuente principal de información, las empresas experimentan la necesidad cada vez más apremiante de encontrarse presentes. Sin embargo esta presencia en Internet en el caso particular de las empresas españolas cae en actitudes erróneas cada vez más recurrentes que hay que tratar de evitar.
Las empresas están reaccionando ante esta situación y transformando el desarrollo de sus negocios, realizan cambios destinados a aumentar significativamente su eficacia, y reorganizan y armonizan sus estructuras con el fin de acelerar la comunicación interna y la toma de decisiones. Intentan acercarse a sus clientes para poder reaccionar con mayor rapidez y precisión. Aprovechando la infraestructura de Internet, se han desarrollado distintas formas de intercambio de información. Las tres más significativas para la comunicación corporativa son: la web,
Mejoras sugeridas Según Inhara, el error más común es estar en Internet por estar. Generalmente, lo que motiva el interés por acceder a este canal es que la competencia lo ha hecho primero. La inexistencia de una estrategia hace que la ave n t u ra de la red empiece y acabe en la creación y publicación de la página, que se convierte en un mero folleto virtual. Hace veinte años, hacer negocios en Internet era algo insólito en España. Algunas empresas tenían su web pero apenas obtenían ventajas de ello. Poco a poco, las empresas están dedicando más capacidad y recursos a sus presencia corporativa en la red. Este aumento de la presen-
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cia en la red se debe principalmente a la expansión de Internet y el aumento del numero potencial de clientes en todos los sectores. El cliente en Internet es un cliente contento porque realiza sus gestiones, reservas y compras desde casa, cuando y como quiere. Es un buen comprador pero, al mismo tiempo, es un cliente tirano y exigente porque le resulta fácil contratar el producto o servicio en la competencia con sólo hacer un “click” en el ratón. Por otra parte, otro factor que se debe resaltar es que la página del establecimiento debe ir dirigida a todos los clientes potenciales del negocio de forma personalizada, es decir, se necesita filtrar la información para dirigirla a todos los clientes. Una vez decididos tanto la información como los servicios que se desean incluir en la página web, hay que pensar en la estructura que el nuevo sitio en Internet va a tener. Es decir, cómo la información va a estar relacionada en cada una de las páginas que lo componen.
Concluida la nueva estructura de la página con toda la información y servicios adicionales que la Pyme desee mantener y una vez diseñado y publicadas todas sus páginas web, la empresa debe plantearse la cuestión de la promoción del sitio. Todos los esfuerzos realizados prev i amente habrán servido de poco si el sitio en Internet no es conocido o es difícilmente accesible sin conocer la dirección del sitio de Internet. La promoción del sitio de Internet puede realizarse siguiendo las técnicas de promoción y publicidad tradicionales y se puede realizar con distinta intensidad dependiendo de los resultados que se esperen obtener. Como mínimo, la empresa debe aprovechar los canales habituales para incluir la dirección de Internet en sus relaciones con clientes, proveedores y medios de comunicación. Sin embargo, la opción más interesante es la promoción de la página en la misma red de Internet. En el informe de benchmarking de la empresa, Inhara ha analizado las mejores opciones que, según su criterio , tiene I&E Forest Panels.
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ILLOBRA Benchmarking: MATERIAL PROMOCIONAL ILLOBRA S.L. es una empresa dedicada a la fabricación y comercialización de muebles de cocina y carpintería en general. Constituida en la comarca de Santiago de Compostela en 1991, cuenta con experiencia en estas actividades y clientes ya fidelizados, lo que le genera una cierta ventaja competitiva frente a otras empresas del sector en la zona. Ofrece una amplia variedad de productos que incluye mobiliario producido en serie y a medida. Sus dos grandes líneas de productos son carpintería general y mobiliario de cocina. P a ra gestionar esta oferta ILLOBRA cuenta con siete personas en plantilla debidamente cualificados, además de los medios técnicos y la logística necesarios para el desarrollo de sus actividades.
ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E.A.) Establecimientos Alvarez (EA) es la empresa líder en España en el sector de loza, porcelana y pequeña maquinaria industrial para hostelería. Se trata de una empresa con más de 40 años de antigüedad y con implantación a nivel nacional a través de sus distintas sucursales. La participación de esta empresa tutora ha sido muy beneficiosa debido a: · su capacidad de adaptación a las diferentes situaciones del mercado y del contexto económico, · su “know-how” en cuanto a gestión de redes comerciales y fidelización de clientes y, · su éxito en consolidar las ventajas competitivas que supo generar en la década de los 80. Asimismo, EA cuenta con una enorme experiencia en temas de organización de departamentos de ventas, ya que dispone de una importante red de comerciales que le suponen el 85% de su fac-
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turación anual. La importancia de su departamento comercial ha hecho que EA esté en un proceso permanente de revisión de sus políticas comerciales y le ha llevado a realizar numerosos experimentos para mantener su situación privilegiada en el mercado. Por último, destacar la capacidad de esta empresa para trabajar con una clientela extraordinariamente heterogénea en términos de tamaño, exigencias de servicio y necesidades reales o percibidas. A) AREA DE BENCHMARKING El principal aspecto a resolver en ILLOBRA se refiere a la promoción y publicidad del negocio y, especialmente, a la creación de material promocional. A partir del diagnóstico empresarial realizado a la empresa, se ha centrado el área de Benchmarking en aprovechar los conocimientos de una empresa de otro sector que haya tenido éxito en la creación y difusión de material promocional de sus productos.
B) PROCESO DE BENCHMARKING La empresa que se ha elegido para liderar el proceso ha sido ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E.A.). En este proceso de Benchmarking, E.A. ha transmitido a la empresa liderada sus conocimientos en la elaboración de material promocional, en concreto, a la hora de realizar los catálogos de producto, catálogos técnicos y de imagen de la empresa, además de otros soportes. Mejoras sugeridas a) Catálogos. Dentro del apartado de catálogos, existen tres documentos o publicaciones según EA a las que hay que prestar especial interés y que muestran y comunican la calidad de nuestros productos y de nuestra empresa. Estos documentos son: - Catálogo de producto. - Catálogo técnico. - Catálogo de imagen de empresa. a.1.- Catálogo de producto.
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El catálogo del producto debe mostrar el mismo tal y como se va a comercializar. El
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catálogo no puede mostrar piezas, componentes etc., diferentes a las que realmente serán servidas, ya que esto crearía una gran incertidumbre al consumidor, que desembocaría en una importante desconfianza hacia el fabricante.
Así mismo, es importante que el catálogo sea atractivo y p ráctico en su manejo tanto para la organización comercial como para el cliente, que son quienes se van a valer de esa herramienta de venta. a.2.- Catálogo técnico.
El catálogo de producto debe transmitir fundamentalmente, la marca e imagen de fabricantes, así como el concepto de producto, ya que se aportan soluciones decorativas que comunican las características del producto en cuanto a calidad, público objetivo, etc. La calidez y calidad de la fotografía son fundamentales para poder vender, porque aunque a la hora de adquirir un producto, generalmente el consumidor lo que quiere es verlo y tocarlo, a través del catálogo de producto se transmite una imagen muy directa del fabricante. La calidad del catálogo debe mostrar al menos la misma calidad que el producto. A través de este elemento, la empresa tiene la posibilidad de transmitir los conceptos que le sirvan para presentar el producto (modernidad o clasicismo, ligereza o sobriedad, etc.).
Los criterios básicos para elaborar una tarifa técnica han de ser claridad y fiabilidad de la información. El vendedor del producto debe encontrar en la tarifa técnica, una ayuda a su trabajo, a realizar la venta, que le permita rapidez, fiabilidad y facilidad. Por ello, la estructura y maquetación de la misma debe ser: - Ordenada. - Clara. - Completa. - De fácil compresión. - Muy manejable. - Duradera Es importante que los materiales exteriores con los que se realice la documentación sean resistentes, de forma que con el uso de los mismos no se estropeen y adquieran un aspecto deteriorado, ya que es el documento que más se utiliza en la venta.
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La documentación técnica debe guardar la imagen del fabricante, de forma que los clientes identifiquen rápidamente esta documentación con la empresa productora, y cuando se realicen nuevas colecciones, se asocien a la marca con facilidad. Los contenidos que debe incorporar la tarifa técnica: - Despiece de todos los módulos, con las medidas y opciones posibles. - Los diferentes acabados del producto (diferentes colores, forma, etc.). - Valoraciones de las opciones ofertadas, preferiblemente en puntos en lugar de valor de la moneda (euros, etc.) a los que se les puedan dar diferentes valores en función de: - Cambios de precios. - Ventas realizadas en diferentes provincias con condiciones variables. - Ventas realizadas en países con diferentes monedas. Otro concepto que debe incorporar la tarifa técnica son las condiciones de venta a los clientes: - Forma de pago. - Plazo de entrega. - Portes.
- Devolución de mercancía. - Recargos por piezas especiales. a.3.- Catálogo de imagen de empresa. En el catálogo de imagen de la empresa es importante hablar de los puntos fuertes de la empresa como: - Tecnología. - Las instalaciones y los centros de trabajo. - Las especialidades y valor diferencial frente a otros competidores. - Calidad. - Los clientes más importantes. - Los recursos humanos, experiencias, etc. b) Etiqueta de producto. Dentro de la documentación técnica, es importante analizar la funcionalidad de la etiqueta de producto. Este elemento gráfico está sujeto a la normativa vigente, y debe contener determinada información: - Materiales utilizados. - Medida de la pieza. - Forma de mantenimiento y limpieza.
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No obstante, la forma en que dicha información se presente ha de estar contenida en el Manual de Imagen Corporativa, con el fin de guardar la homogeneidad de la aplicación de la marca mencionada. c) Otros soportes: Además de los soportes mencionados, se puede elaborar otro tipo de material promocional, como pueden ser: - Dípticos, trípticos. - Displays. - Carteles. - Calendarios. - Tarjetas de navidad - Invitaciones y notificaciones. - Bolsas - Pins - Merchandising - Stand para ferias.
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CARPINTERÍA CARREIRA Benchmarking: MEJORAR LA SATISFACCIÓN DE CLIENTES Carpintería Carreira es una empresa fundada en 2001 y dedicada a la fa b r i c a c i ó n , comercialización e instalación de muebles y elementos de decoración para el hogar. Está ubicada en la localidad coruñesa de Amio, donde cuenta con instalaciones adecuadas para realizar todo tipo de carpintería relacionada con el acondicionamiento integral del hogar. Las principales ventajas competitivas del negocio son, por un lado, la experiencia que tiene el propietario y, por otro, el desarrollo de mobiliario a medida, que se concreta en la posibilidad de que el cliente intervenga en el diseño de su producto y en los materiales empleados. Carpintería Carreira vende directamente al consumidor final y cuenta con un alto grado de fidelidad entre sus clientes.
PRHOINSA Prhoinsa, S.A. es una sociedad anónima creada en 1993 y que desarrolla su actividad en sector de los suministros hospitalarios. Prhoinsa, S.A. ha desarrollado una gran eficacia a la hora de gestionar pequeños equipos de ventas. Esta eficacia viene avalada no sólo por su cifra media de facturación anual, sino también por los márgenes conseguidos, en un sector tan competitivo y tan marcado por los descuentos, y por el alto grado de fidelidad que muestran sus clientes. Este grado de fidelidad tiene un mayor valor, ya que se trata de un sector donde el 95% de la clientela son instituciones públicas sujetas a estrictas normas de contratación. Asimismo, Prhoinsa, S.A. ha demostrado una alta capacidad de adaptación a las circunstancias del mercado, puesto que desde que comenzó su andadura su principal proveedor (que supone un 80% de su facturación) ha sufrido continuos cambios en su estructura social y planificación estratégica. Esta
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circunstancia ha obligado a Prhoinsa a trabajar de forma especial en la gestión de sus equipos de venta y en la gestión de sus costes (minimizando los fijos y tratando de funcionar en base a costes variables). A) AREA DE BENCHMARKING La selección del área de benchmarking para CARPINTERÍA CARREIRA se ha basado en la necesidad detectada de mejorar la comercialización y promoción del negocio y, especialmente, mejorar la satisfacción de sus clientes. A partir del diagnóstico empresarial realizado a la empresa, se ha centrado el área de Benchmarking en aprovechar los conocimientos de una empresa de otro sector que haya implantado con éxito un plan de mejora de satisfación de clientes.
BENCHMARKING M e j o rar la satisfa cción de sus clientes
B) PROCESO DE BENCHMARKING La satisfacción de clientes depende de dos componentes: uno estructural y otro emocional. El primero se refiere a la importancia que implica contar con unas buenas prestaciones tangibles. El segundo está relacionado con la manera en que los clientes se sienten parte de la empresa. P a ra gestionar la satisfa cción del cliente es necesario acertar en la elección de los clientes a los que nos queremos dirigir y en cómo se quiere acceder a ellos. Los mejores clientes serán los predispuestos a mantener una duradera relación con la empresa y que ello suponga un coste de captación y servicio razonable para el gerente. Un primer paso para conseguir un posicionamiento eficaz consiste en segmentar a la clientela. Esto es, saber agrupar a los clientes en grupos homogéneos. La elección de las variables eficaces para agrupar a los clientes es un arte, especialmente, si lo que se pretende no es sólo ve n d e r, sino también satisfacer y retener.
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Mejoras sugeridas Prhoinsa propone a Carpintería Carreira centra r s e en diseñar un concepto de servicio competitivo. En este contexto, ser competitivo supone diferenciarse: ser líderes en algún aspecto concreto y tener la flexibilidad suficiente para anticiparse a las mejoras de la competencia y a las necesidades cambiantes de los clientes. El componente más emocional de la gestión de la satisfacción de clientes está relacionado con el juego de las percepciones y expectativas, porque el cliente resta las expectativas de las percepciones. Si el resultado es positivo, el cliente determinará el nivel de satisfacción logrado. En caso contrario, determinará el grado de frustración. El contenido de una percepción es el resultado de un juicio de valor realizado desde la singularidad del cliente, y siempre estará cargada con un fuerte contenido emocional. Cliente satisfecho = Percepciones > Expectativas
Las expectativas también están condicionadas por circunstancias personales. La suma de ambos conceptos obliga a las empresas a entender sus productos y servicios en clave de experiencia global de sus clientes. Los cinco sentidos influyen en la satisfacción del cliente, porque todos son fuentes de percepciones y como tal han de entenderse y gestionarse. Ahora bien el feeling, el sexto sentido, es el que evalúa globalmente, junto con la inteligencia emocional, el conjunto de percepciones que está recibiendo y puede determinar el sentido positivo o negativo de la relación en su conjunto. Y en gran parte, depende del número de sorpresas –positivas o negativas– recibidas. Para Prhoinsa, sorprender gratamente es una estrategia de éxito garantizada.
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CARPINTERÍA LUIS CASTRO Benchmarking: CAPTACIÓN DE CLIENTES Carpintería Luis Castro es una empresa fundada en 1.999 y dedicada a la fa b r i c a c i ó n , comercialización y colocación de puertas, suelos y armarios para el hogar. Las instalaciones de la empresa están ubicadas en el extrarradio de la localidad coruñesa de Santiago y están capacitadas para realizar todo tipo de carpintería relacionada con el acondicionamiento integral del hogar. La principal ventaja competitiva del negocio es el adecuado ajuste de la oferta a la demanda, oferta compuesta por artículos de mobiliario funcionales y con un diseño estándar. Carpintería Luis Castro vende directamente al consumidor final y a empresas de albañilería locales. La fidelidad percibida de sus clientes es alta.
PRHOINSA Prhoinsa, S.A. es una sociedad anónima creada en 1993 y que desarrolla su actividad en sector de los suministros hospitalarios. Prhoinsa, S.A. ha desarrollado una gran eficacia a la hora de gestionar pequeños equipos de ventas. Esta eficacia viene avalada no sólo por su cifra media de facturación anual, sino también por los márgenes conseguidos, en un sector tan compet i t i vo y tan marcado por los descuentos, y por el alto grado de fidelidad que muestran sus clientes. Este grado de fidelidad tiene un mayor valor, ya que se trata de un sector donde el 95% de la clientela son instituciones públicas sujetas a estrictas normas de contratación. Asimismo, Prhoinsa, S.A. ha demostrado una alta capacidad de adaptación a las circunstancias del mercado, puesto que desde que comenzó su andadura su principal proveedor (que
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supone un 80% de su facturación) ha sufrido continuos cambios en su estructura social y planificación estratégica. Esta circunstancia ha obligado a Prhoinsa a trabajar de forma especial en la gestión de sus equipos de venta y en la gestión de sus costes (minimizando los fijos y tratando de funcionar en base a costes variables).
B) PROCESO DE BENCHMARKING Durante el proceso de benchmarking, Prohinsa ha proporcionado a Carpintería Luis Castro unas pautas de actuación adecuadas de forma que la Pyme sea capaz de afrontar la problemática detectada. Para ello, la Pyme debe conseguir un buen posicionamiento en el mercado.
A) AREA DE BENCHMARKING La selección del área de benchmarking para CARPINTERÍA LUIS CASTRO se ha basado en la necesidad detectada de mejorar la comercialización y promoción del negocio y, especialmente, ampliar la cartera de clientes. A partir del diagnóstico empresarial realizado a la empresa, se ha centrado el área de Benchmarking en aprovechar los conocimientos de una empresa de otro sector que haya implantado con éxito un plan de captación de clientes.
BENCHMARKING C a p tación de clientes
Un primer paso para conseguir un posicionamiento eficaz consiste en segmentar a la clientela. Esto es, saber agrupar a los clientes en grupos homogéneos. La elección de las variables eficaces para agrupar a los clientes es un arte, especialmente, si lo que se pretende no es sólo ve n d e r, sino también satisfacer y retener. Los elementos críticos que determinan la dinámica con el mercado son los siguientes: 1. Influir en las expectativas. Se puede y debe influir en las expectativas con las que se acercan los clientes a la empresa. Especialmente, cuando suceden imprevistos que impedirán que la prestación alcance el nivel deseado. Se puede influir en ellas mediante infor-
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mación oral, fundamental en este caso, o escrita, para otro tipo de producto, de venta más estandarizada e impersonal.
apercibido debe ser expuesta, hacerla tangible. La calidad tiene un fuerte componente emocional.
2. Resolución de quejas. Una queja bien resuelta crea satisfacción y vinculación.
Mejoras sugeridas
3. Buena preparación del personal en contacto con el cliente. La actitud y profesionalidad de los empleados (del gerente/carpintero/propietario, en este caso) repercute notablemente en la satisfacción y la fidelización de los clientes. Se da una relación proporcional entre los empleados que muestran un genuino interés por el cliente y un alto nivel técnico y el tiempo de permanencia en la empresa. 4. Capacidad de respuesta. En servicios, la capacidad de ofrecer al cliente una respuesta eficaz lo es todo. El cliente debe recibir el servicio que esperaba en forma y tiempo. No dilatar plazos de entrega y facilitar las calidades estipuladas en cada caso son normas esenciales de obligado cumplimiento en la empresa. 5. Exponer la calidad. La calidad es un concepto abstracto y subjetivo. Para que no pase des-
Gracias al proceso de Benchmarking realizado entre Prhoinsa y Carpintería Luis Castro, la empresa liderada dispone ahora de una metodología que le va a permitir ampliar y consolidar su clientela desde la profundización en el conocimiento de su perfil –tanto el corporativo como el particular– para, desde ahí, poder sacar el m a yor rendimiento posible a cada cuenta individual. El punto de partida necesario para que el gerente pueda concentrarse en atender a cada cliente, con criterios de excelencia, es segmentar –primeroy fidelizar –posteriormente- a su clientela. A partir de ahí, se pueden concretar los esfuerzos promocionales necesarios para, en primer lugar, mantener informada de las novedades a la clientela y, seguidamente, atraer clientela potencial. En este sentido, un primer paso es centrarse en atender a las empresas de albañilería comarcales, que en la actualidad
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suponen aproximadamente un tercio de la facturación y que son susceptibles de proporcionar un incremento sustancial del negocio en el futuro.
No obstante la empresa líder recuerda que el auténtico experto en cada negocio es su gerente, que en cada caso debe evaluar cada propuesta y aceptarla o rechazarla.
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MADERAS MUVAR Benchmarking: ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN M a d e ras Muvar S.L. es una empresa dedicada a la instalación de puertas, tarimas y armarios en obra, a la fabricación y venta de muebles a medida, así como a la venta de materias primas (maderas) a profesionales del sector. Constituida en la comarca de Santiago de Compostela en 1988, cuenta con experiencia en estas actividades y clientes ya fidelizados de los cuales un 80% son constructoras que habitualmente realizan grandes pedidos, lo cual le genera una buena ventaja competitiva frente a otras empresas del sector en la zona. P a ra gestionar esta oferta Maderas Muvar cuenta con los siguientes recursos: - Ebanistas profesional - Medios técnicos adecuados - Personal convenientemente preparado La plantilla de esta Pyme es de 22 empleados.
INHARA Inhara es una sociedad anónima de carácter familiar creada en 1977. Desde entonces su actividad se ha centrado fundamentalmente en la promoción inmobiliaria y en la consultoría en dicho sector. Inhara, S.A. desarrolla el total de su actividad en España y cuenta con sucursales en Asturias, Barcelona, Levante y Madrid. Cuenta con una plantilla media de 12 empleados fijos. A esta cantidad hay que sumar el numeroso personal que, dependiendo de las obras en ejecución, puede llegar a tra b a j a r para ella. Dentro del sector podríamos definirla como una empresa de pequeño tamaño que cuenta con una antigüedad importante y una alta profesionalización. Esta alta profesionalización le ha permitido hacer frente a las diferentes crisis a las que se ha visto abocado el sector (fundamentalmente las de 1978 y 1992). A) AREA DE BENCHMARKING El principal área de interés para la empresa, detectado en
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el informe previo de diagnóstico, ha sido el de mejorar la organización y la producción en la Pyme, ya que los cuellos de botella que actualmente se originan, desembocan en retrasos en los compromisos adquiridos con los clientes.
BENCHMARKING Organización y producción B) PROCESO DE BENCHMARKING El principal objetivo de este proceso de Benchmarking es la identificación de los procesos más sencillos y efectivos a la hora de gestionar la producción de una empresa como Maderas Muvar SL. Para ello se han seguido las siguientes fases: - Organización de la producción de bienes y servicios a) Características principales - Modelos de organización de la producción a) Producción por montaje b) Producción sobre pedido - Sistema MRP
Mejoras sugeridas Inhara recomienda a Maderas Muvar tener los siguientes aspectos en cuenta a la hora de planificar la organización de la producción son las siguientes: - Los cambios que se aplican en el área de producción, deben surgir de la activa participación de los trabajadores de la empresa, en el proceso de m e j o ra de la producción, de forma tal, que lo que se aplique, sea creado por la propia empresa, para ello es importante el sentido común y las posibilidades reales de los cambios. - Para proyectar las medidas a tomar en la organización de la producción de bienes y servicios es necesario tener en cuenta, entre otras, las siguientes cuestiones: · Contar con la documentación técnica necesaria para elaborar las tecnologías y los presupuestos. · Conocer el mercado y el estudio de viabilidad económica de la producción de bienes y servicios, que garanticen la realización de la misma. · Ejecutar la contra t a c i ó n económica de la producción de
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bienes, servicios y suministros, que deje claro los derechos y obligaciones de las partes. - Las relaciones interempresariales se deben sustentar en el principio de que todos son protagonistas de la producción de bienes y servicios, de que todos son clientes, desde la dirección administrativa hasta las unidades de base. La calidad de estas relaciones determina, en gra n medida, el éxito y la eficiencia. - Al realizar el estudio de la organización de la producción de bienes y servicios se debe tener en cuenta entre otros: · La organización de cada puesto de trabajo · Eliminar movimientos innecesarios y operaciones duplicadas. · Reorganizar los flujos de producción y servicios. · Eliminar gradual y permanentemente los cuellos de botella. · Organizar la producción y su control sistemático. · Adoptar las tecnologías y equipos que garanticen la calidad de los bienes y servicios - Se determinarán las capacidades disponibles y se trabajará por lograr la plena utilización de las mismas, haciendo un uso
adecuado de los turnos de trabajo y una correcta explotación de los medios y personal. Además, teniendo en cuenta las posibilidades reales del mercado, se redimensionaran las diferentes áreas de producción de bienes y de servicios. - Se debe buscar la máxima explotación del equipamiento disponible y la mayor eficiencia. - La empresa debe elaborar el portafolio de productos o servicios que oferta, en ella se deberán consignar, entre otras, las características de los mismos, costes y precios, principales mercados y cuotas que ocupa, especificaciones de calidad que lo caracterizan, principales suministros y su fuente de abastecimiento, etc. - Se debe crear un equipo de trabajo de producción, cuya composición y funcionamiento se determina acorde al proceso de producción o de prestación de servicios. Uno de los trabajadores que la forman es el jefe de producción. - El jefe de producción, como dirigente directo de la producción de bienes y servicios, debe ser un trabajador altamente
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calificado, con dotes de mando y de experiencia en la actividad que dirige. Entre otras, tiene que poder desempeñar las siguientes funciones: · Organizar, cuando corresponda, el cumplimiento del plan de producción o servicios, su distribución y tomar las medidas para garantizar bajos costes y calidad requerida. · Responder por el cumplimiento del plan y del presupuesto de su organización. · Asegurar la documentación técnica, los materiales, herramientas y otros elementos necesarios en el puesto de trabajo. · Impartir las reglas de seguridad y salud de los trabajadores y velar por su cumplimiento. · Evaluar el desempeño de sus trabajadores y, en correspondencia con ello, podrá proponer la promoción o democión de los mismos. · Influir en la formación y motivación de los trabajadores que dirige. - Se deberán optimizar, en físico y en valor, los inventarios de producción en proceso, de materias primas y materiales y de la producción terminada. En general, es necesario lograr el
máximo de rotación de todos los inventarios. - Los almacenes se organizan en función de la producción de bienes y servicios. Para dar una respuesta ágil y oportuna a sus necesidades, se debe velar: · Por la utilización plena de las capacidades de almacenamiento, aplicando las técnicas de economía de almacenes. · Por la custodia, el mantenimiento de los materiales y demás medios en deposito. · Por el cumplimiento de las normas de control interno, establecidas para la recepción, inventario y despacho de las mercancías. - La Pyme es la que debe determinar el sistema de mantenimiento de sus equipos, que aplicarán en correspondencia con su tecnología y características.
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DISEÑO E INTERIORISMO (Mª MERCEDES BREY) Benchmarking: PÁGINA WEB EN INTERNET DISEÑO E INTERIORISMO es el nombre comercial de un negocio de reciente creación (2006) dedicado a la venta de mobiliario y decoración para el hogar. El único trabajador es la propietaria y gerente María Mercedes Brey Blanco. Sus instalaciones están ubicadas en el límite entre el casco histórico y la zona conocida como el ensanche de la localidad de Santiago de Compostela. Por superficie y accesos, son adecuadas para poder desempeñar su labor diaria.
Las principales ve n t a j a s competitivas del negocio son, por un lado, la de adecuación de la oferta de la empresa a la demanda, y por otro, la experiencia de la propietaria en el sector, ya que antes trabajaba en el taller familiar de tapizados. Esto, a su vez, le ha proporcionado una cartera de clientes ya fidelizada previamente. En cuanto a los canales de distribución, DISEÑO E INTERIORISMO comercializa siempre a particulares. De su clientela actual, el 50% pertenecen al ámbito local mientras que el 50% restante es regional.
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COMERCIAL DE AUTOMOCIÓN RUBIO (VOLVO TRUCKS) Comercial de Automoción Rubio, S.L. es la representante de VOLVO Trucks en el Levante español. Nace en 1991, cuenta con una plantilla media de 100 personas de las cuales 60 pertenecen al departamento comercial y tiene como actividad la comercialización de camiones, la reparación y mantenimiento de los mismos y la distribución de piezas de recambio. Comercial de Automoción Rubio, S.L. posee las características ideales para ejercer como empresa líder ya que se trata de una sociedad con un marcado carácter local, un alto componente comercial (con especial énfasis en la captación de nuevos clientes y la fidelización de los ya existentes), similar complejidad en el tratamiento de los saldos y cuentas de clientes y, por último, su carácter de PYME. Asimismo, se ha considerado que Comercial de Automoción Rubio, S.L. constituye uno de los mejores ejemplos de cómo gestionar una PYME en diferentes escenarios económicos. En este
sentido, la empresa nació en plena crisis y, aún así, no dejó de crecer de forma continua hasta llegar a sus cifras actuales que presentan un crecimiento del 1000% respecto a la fecha de su creación. A) AREA DE BENCHMARKING El principal área de interés para DISEÑO E INTERIORISMO es la comercialización y captación de nueva clientela a través de Internet. Por tanto, se ha enfocado el proceso de Benchmarking en aprovechar los conocimientos de una empresa de otro sector que haya implantado con éxito una página web.
BENCHMARKING Comercialización a tra vé s de página we b B) PROCESO DE BENCHMARKING G racias al proceso de Benchmarking realizado entre COMERCIAL DE AUTOMOCIÓN RUBIO e DISEÑO E INTERIORISMO, la empresa liderada dispone de unas pautas que le van a permitir diseñar su página web.
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A tra vés del benchmarking, DISEÑO E INTERIORISMO p o d rá obtener las siguientes ventajas al incorporarse a Internet mediante una página web: - posibilidad de exhibir sus productos y servicios incluso a nivel nacional si lo desease - incremento de las ventas, al no tener que limitarse al ámbito local donde se encuentra la empresa - “abiertos 24 horas al día, 365 días al año”, al tener el cliente la posibilidad de realizar consultas o pedidos en cualquier momento - ahorro en gastos de publicidad, ya que una página we b tiene un coste relativamente bajo - mejora la imagen de la empresa, al situarse ésta a la vanguardia de las nuevas tecnologías - Internet iguala las posibilidades de TODAS las empresas, es un terreno imparcial donde todo tipo de empresas “conviven” Por último, COMERCIAL DE AUTOMOCIÓN RUBIO destaca la importancia de “cuidar” la página web. Es conve n i e n t e renovar los productos, el diseño cuando sea preciso, tener
actualizado el stock, dar respuesta a los correos electrónicos recibidos, etc. Es decir, crear una página web exige un mínimo de mantenimiento, pero es importante. En caso contrario, DISEÑO E INTERIORISMO se arriesga a transmitir una imagen de “dejadez” que no es bien percibida por la clientela. Mejoras sugeridas DISEÑO E INTERIORISMO, al igual que COMERCIAL DE AUTOMOCIÓN RUBIO, obtiene parte de su clientela del ámbito regional además del local. En este sentido, la empresa líder o b t u vo grandes resultados a t ra vés de la creación de una página web, por lo que recomienda los siguientes puntos a tener en cuenta para la empresa liderada: - definición del público objetivo - elección de un nombre de dominio - estructura y diseño de la página web DEFINICIÓN DEL PÚBLICO OBJETIVO Antes de realizar cualquier acción promocional, COMERCIAL DE AUTOMOCIÓN RUBIO recomienda a la empresa defi-
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nir su público objetivo, es decir, a quién se va a dirigir. En función de ello, se eligen un tipo de acciones u otras. En el caso de DISEÑO E INTERIORISMO, su cliente final es siempre particular y cada vez más familiarizados con el entorno de Internet. Por ello, la creación de una página web estará destinada a aumentar la clientela, incluso llegando a nivel nacional en un futuro. ELECCIÓN DEL NOMBRE DE DOMINIO COMERCIAL DE AUTOMOCIÓN RUBIO asegura que un buen nombre de dominio debe llevar el nombre de la empresa o una palabra que defina el contenido o finalidad de la misma. Además, debe ser fácil de deletrear, fácil de recordar y breve. Asimismo, es conveniente huir de términos tan usados como ciber, net, o web. En el caso de DISEÑO E INTERIORISMO, al contener la conjunción “E”, COMERCIAL DE AUTOMOCIÓN RUBIO recomienda quitarlo del nombre de dominio al ser más complicado de recordar, pudiendo ser este, por ejemplo www.diseñointeriorismo.es.
ESTRUCTURA Y DISEÑO COMERCIAL DE AUTOMOCIÓN RUBIO recomienda estructurar la información que debería contener la web atendiendo a las necesidades de DISEÑO E INTERIORISMO según los siguientes apartados, todos ellos dentro de una página inicial con la imagen corporativa de la empresa. _Quiénes somos: Breve introducción de la empresa _Qué hacemos: Explicación de a qué se dedica la empresa _Dónde estamos: Lugar donde está la tienda, explicando cómo llegar e introduciendo un mapa. _Principales líneas de productos/servicios: Explicación detallada de los diferentes productos/servicios que la empresa ofrece. _Contacto: Datos para realizar un primer contacto con la empresa, mediante teléfono o generando un e-mail a la empresa desde la página Web. Además, COMERCIAL DE AUTOMOCIÓN RUBIO hace una serie de recomendaciones para el diseño de la página web de DISEÑO E INTERIORISMO que se han detallado en el informe de benchmarking para la empresa.
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MODIPU Benchmarking: MARKETING Y VENTAS Modipu S.L. es una empresa dedicada al desarrollo y ejecución de obras y reformas hosteleras, así como a la venta y distribución de mobiliario y maquinaria para el sector de la Restauración. Constituida en Santiago de Compostela en 1983, cuenta con larga experiencia en estas actividades, lo cual le genera una buena ventaja competitiva frente a otras empresas del sector en la zona. La empresa ofrece una amplia variedad de productos y servicios relacionados con el sector de la hostelería y cuenta con recursos y medios suficientes para desarrollar su actividad.
COMERCIAL DE AUTOMOCIÓN RUBIO (VOLVO TRUCKS) Comercial de Automoción Rubio, S.L. es la representante de VOLVO Trucks en el Levante español. Nace en 1991, cuenta con una plantilla media de 100 personas de las cuales 60 pertenecen al departamento comercial y tiene como actividad la comercialización de camiones, la reparación y mantenimiento de los mismos y la distribución de piezas de recambio. Comercial de Automoción Rubio, S.L. posee las características ideales para ejercer como empresa líder ya que se trata de una sociedad con un marcado carácter local, un alto componente comercial (con especial énfasis en la captación de nuevos clientes y la fidelización de los ya existentes), similar complejidad en el tratamiento de
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los saldos y cuentas de clientes y, por último, su carácter de PYME. Asimismo, se ha considerado que Comercial de Automoción Rubio, S.L. constituye uno de los mejores ejemplos de cómo gestionar una PYME en diferentes escenarios económicos. En este sentido, la empresa nació en plena crisis y, aún así, no dejó de crecer de forma continua hasta llegar a sus cifras actuales que presentan un crecimiento del 1000% respecto a la fecha de su creación. A) AREA DE BENCHMARKING La plantilla de Modipu es de dieciséis empleados. Sin embargo, no cuenta con una red comercial desarrollada ni con una estrategia comercial claramente definida. Esto se traduce en una permanente guerra de precios con la competencia con la consiguiente reducción de márgenes. Esta situación unida al bajo grado de fidelidad de su clientela (algo tradicional dentro del sector) y a la falta de una política clara de objetivos por área, hace que Modipu no pueda aprovechar sus ventajas competitivas: especialización geográfica y experiencia.
El área seleccionada para trabajar sobre ella en este proyecto ha sido por tanto, la de m a r keting y ventas haciendo especial incidencia en lo relativo a la creación y fortalecimiento de redes de ventas y a la gestión comercial.
BENCHMARKING M a r keting y ve n ta s B) PROCESO DE BENCHMARKING El principal objetivo de este proceso de Benchmarking ha sido la identificación de los procesos más sencillos y efectivos a la hora de crear una red comercial dentro de un entorno como el de la empresa Modipu. Para ello se han seguido las siguientes fases: Área de marketing y ventas a) Fijación de objetivos b) Selección de procesos c)Problemas de implementación Área de control de gestión a) Fijación de objetivos b) Selección de procesos c)Análisis de herramientas
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Mejoras sugeridas De acuerdo a las preocupaciones de la empresa participante, el objetivo principal ha sido la creación de un equipo comercial que hiciera frente a la competencia con armas que no fueran simplemente “económicas”, es decir, descuentos u otras facilidades de pago. En este sentido, la empresa líder ha aportado su experiencia en la creación de su equipo. En definitiva se ha tratado de cambiar la mentalidad de empresa “recoge pedidos” a empresa vendedora. Teniendo en cuenta los objetivos fijados, se han aconsejado varios procesos. A continuación resumimos los más relevantes: 1) Selección de un responsable de área y fijación de objetivos cuantificables para el departamento comercial. Antes de empezar a planificar una estrategia comercial, la empresa debe seleccionar un responsable comercial con el que discutir todos los aspectos del plan de ventas. Posteriormente, se pasan a fijar los objetivos del departamento.
Los objetivos han de ser claros, sencillos de entender y claramente cuantificables. Han de evitarse los objetivos complejos no ligados directamente a la cifra de facturación. Así, se ha comprobado que cuando los objetivos van ligados a magnitudes como el margen o el beneficio crean cierta desconfianza en el departamento de ventas que ya tiene un argumento para explicar su posible incumplimiento. La empresa tiene otros argumentos para asegurarse el margen, generalmente vía aceptación de pedidos, y no debe introducir variables ajenas al departamento. 2) Selección del personal. A la hora de la selección final siempre debemos hacer primar, o la experiencia (ya sea en el sector, en los artículos o incluso en la zona), o la preparación y capacidad. Estos dos criterios pueden alternarse según el puesto que se quiera cubrir. 3) Distribución de la cartera de clientes, dos teorías: distribución geográfica o por familia de producto. Otra variable es el grado de capacitación o conocimiento que necesita un comercial para ofrecer las diferentes gamas de producto. En este
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sentido, el nivel de conocimiento del producto que debe tener un comercial de instalaciones de frío, mobiliario inox a medida o instalación de cocinas no es la misma que la que necesita un vendedor de mobiliario o pequeña maquinaria. 4) Fijación de objetivos cuantificables por vendedor. Desde el principio, el comercial debe ser consciente que su responsabilidad no termina en el mero hecho de obtener un pedido en firme. Sólo cuando ese pedido está cobrado, la venta puede c o n s i d e rarse culminada. Asimismo, es importante que el comercial sepa que los gastos que puedan producirse por impagos o devoluciones y no sean recuperados por la empresa, le serán deducidos de su cifra final de facturación. 5) Políticas de incentivos para los vendedores. Por último, en este apartado es importante destacar el papel que los incentivos juegan en la motivación de los comerciales. Su papel va desde la motivación en su tarea habitual de ve n t a , hasta la de su fidelización. Los buenos profesionales no abundan en el sector y es habitual que se produzcan cambios de
una empresa a otra con el problema que eso conlleva (pérdida de carteras, información de márgenes o proveedores especialmente sensibles, etc). La empresa debe ser consciente de este problema y debe ofrecer a sus buenos comerciales recompensas adecuadas a su valía. Por otro lado, en el proceso de benchmarking también se han analizado los problemas más habituales que la empresa se va a encontrar al tratar de crear un procedimiento como el descrito para afrontarlos con garantías.
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MUMEDA Benchmarking: CAPTACIÓN DE CLIENTES MUMEDA S.L. es una empresa dedicada a la fa b r i c a c i ó n , comercialización e instalación de muebles de cocina y baño, puertas interiores y carpintería de obra en general. Esta empresa familiar inicia su actividad en el año 1.981 y está regida actualmente por tres socios. Cuenta con una plantilla de 5 empleados que se ha mantenido constante en los últimos tres años. Sus instalaciones están adaptadas para realizar todo tipo de carpintería relacionada con el acondicionamiento integral del hogar. El taller y las oficinas se encuentran ubicados en un edificio del ex t ra r radio de Santiago de Compostela en el polígono industrial del Tambre. Las principales ventajas competitivas del negocio son el montaje personalizado que ofrece y la calidad de los materiales empleados, lo que se complementa adecuadamente con el cumplimiento de plazos y con el cuidado en los acabados.
PRHOINSA Prhoinsa, S.A. es una sociedad anónima creada en 1993 y que desarrolla su actividad en sector de los suministros hospitalarios. Prhoinsa, S.A. ha desarrollado una gran eficacia a la hora de gestionar pequeños equipos de ventas. Esta eficacia viene avalada no sólo por su cifra media de facturación anual, sino también por los márgenes conseguidos, en un sector tan competitivo y tan marcado por los descuentos, y por el alto grado de fidelidad que muestran sus clientes. Este grado de fidelidad tiene un mayor valor, ya que se trata de un sector donde el 95% de la clientela son instituciones públicas sujetas a estrictas normas de contratación. Asimismo, Prhoinsa, S.A. ha demostrado una alta capacidad de adaptación a las circunstancias del mercado, puesto que desde que comenzó su andadura su principal proveedor (que supone un 80% de su facturación) ha sufrido continuos cambios en su estructura social y planificación estratégica. Esta circunstancia ha obligado a
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Prhoinsa a trabajar de forma especial en la gestión de sus equipos de venta y en la gestión de sus costes (minimizando los fijos y tratando de funcionar en base a costes variables). A) AREA DE BENCHMARKING La selección del área de benchmarking para MUMEDA se ha basado en la necesidad detectada de mejorar la comercialización y promoción del negocio y, especialmente, ampliar la cartera de clientes. A partir del diagnóstico empresarial realizado a la empresa, se ha centrado el área de Benchmarking en aprovechar los conocimientos de una empresa de otro sector que haya implantado con éxito un plan de captación de clientes.
BENCHMARKING C a p tación de clientes
B) PROCESO DE BENCHMARKING Durante el proceso de benchmarking, Prhoinsa ha proporcionado a Mumeda unas pautas de actuación adecuadas de forma
que la Pyme sea capaz de afrontar la problemática detectada. Para ello, la Pyme debe conseguir un buen posicionamiento en el mercado. Un primer paso para conseguir un posicionamiento eficaz consiste en segmentar a la clientela. Esto es, saber agrupar a los clientes en grupos homogéneos. La elección de las variables eficaces para agrupar a los clientes es un arte, especialmente, si lo que se pretende no es sólo ve n d e r, sino también satisfacer y retener. Los elementos críticos que determinan la dinámica con el mercado son los siguientes: 1. Influir en las expectativas. Se puede y debe influir en las expectativas con las que se acercan los clientes a la empresa. Especialmente, cuando suceden imprevistos que impedirán que la prestación alcance el nivel deseado. Se puede influir en ellas mediante información oral, fundamental en este caso, o escrita, para otro tipo de producto, de venta más estandarizada e impersonal. 2. Resolución de quejas. Una queja bien resuelta crea satisfacción y vinculación.
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3. Buena preparación del personal en contacto con el cliente. La actitud y profesionalidad de los empleados (del g e r e n t e / c a r p i n t e r o / p r o p i e t ario, en este caso) repercute notablemente en la satisfa cción y la fidelización de los clientes. Se da una relación proporcional entre los empleados que muestran un genuino interés por el cliente y un alto nivel técnico y el tiempo de permanencia en la empresa. 4. Capacidad de respuesta. En servicios, la capacidad de ofrecer al cliente una respuesta eficaz lo es todo. El cliente debe recibir el servicio que esperaba en forma y tiempo. No dilatar plazos de entrega y facilitar las calidades estipuladas en cada caso son normas esenciales de obligado cumplimiento en empresa. 5. Exponer la calidad. La calidad es un concepto abstracto y subjetivo. Para que no pase desapercibido debe ser expuesta, hacerla tangible. La calidad tiene un fuerte componente emocional.
Mejoras sugeridas G racias al proceso de Benchmarking realizado entre Prhoinsa y MUMEDA, la empresa liderada dispone en la actualidad de una metodología que le va a permitir estructurar su estra t egia comercial para acometer la ampliación de su clientela desde la profundización en el conocimiento de su perfil objetivo, para desde ahí poder sacar el mayor rendimiento posible a cada cuenta individual. Comoquiera que el perfil de la clientela es homogéneo y geog ráficamente concentrado, el esfuerzo comercial deberá estar enfocado a rentabilizar cada cuenta con una aprox i m a c i ó n personalizada para cada caso. Será decisión de la gerencia el grado de prioridades para cada perfil tipificado: según sea clientela corporativa o particular. En ambos casos, el enfoque ha de ser de potenciación de las ventas repetitivas, fundamentalmente mediante descuentos por volumen y fomentar la rueda de candidatos basada en la comunicación del boca a oído (para la clientela particular). Y se concretarán medidas promocionales ajustadas al perfil objetivo de la clientela que se ha marcado con anterioridad.
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OMODIS Benchmarking: DISEÑO DE UN MAPA DE PROCESOS OMODIS, S.L. es una empresa dedicada a la producción y comercialización de mobiliario de oficina y mobiliario a medida. Además, ofrecen un servicio integral de reformas. Esta empresa inicia su actividad en el año 1998 y cuenta con doce empleados en plantilla. Están ubicados en un polígono del extrarradio de la localidad de Santiago.
Las principales ve n t a j a s competitivas del negocio son, por un lado, la de adecuación de la oferta de la empresa a la demanda, y por otro, el contar entre sus clientes con organismos públicos, lo que se traduce en pedidos reiterados. En cuanto a los canales de distribución, OMODIS, S.L. vende siempre a distribuidores o al consumidor final. De su clientela actual, el 85% pertenecen al ámbito local mientras que el 15% restante es regional. En este contexto, la gerencia contempla la creación de una estructura comercial capaz de aumentar su cartera de clientes, a la vez que se optimizan los procesos.
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INHARA Inhara es una sociedad anónima de carácter familiar creada en 1977. Desde entonces su actividad se ha centrado fundamentalmente en la promoción inmobiliaria y en la consultoría en dicho sector. Inhara, S.A. desarrolla el total de su actividad en España y cuenta con sucursales en Asturias, Barcelona, Levante y Madrid. Cuenta con una plantilla media de 12 empleados fijos. A esta cantidad hay que sumar el numeroso personal que, dependiendo de las obras en ejecución, puede llegar a tra b a j a r para ella. Dentro del sector, podríamos definirla como una empresa de pequeño tamaño que cuenta con una antigüedad importante y una alta profesionalización. Esta alta profesionalización le ha permitido hacer frente a las diferentes crisis a las que se ha visto abocado el sector (fundamentalmente las de 1978 y 1992).
re al rediseño de su mapa de procesos que le ayude en la coordinación y optimización de sus recursos y procedimientos. A partir del diagnóstico empresarial realizado a la Pyme se ha centrado el área de Benchmarking en aprovechar los conocimientos de una empresa de otro sector que haya diseñado e implantado con éxito un mapa de procesos.
BENCHMARKING Diseño de un mapa de pro ce s o s
B) PROCESO DE BENCHMARKING G racias al proceso de Benchmarking realizado entre INHARA y OMODIS, la empresa liderada dispone de unas pautas que le van a ayudar a diseñar su diagrama de procesos con el doble objetivo de: 1.optimizar sus recursos. 2.crear un mayor valor para el cliente.
A) AREA DE BENCHMARKING El principal área de interés para la Pyme OMODIS se refie-
En un entorno competitivo saturado, como es el de la carpintería en la comarca de
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Santiago, un adecuado complemento para la comercialización es la creación de un mapa de procesos que nos permita optimizar los recursos a la vez que nos adecuamos a la demanda. Además, se eliminan las ineficiencias derivadas de la repetición de tareas y se establece una mejora continua del producto o servicio que estamos ofreciendo. Mejoras sugeridas Inhara obtuvo grandes resultados a través de la creación de un mapa de procesos, por lo que recomienda los siguientes puntos a tener en cuenta para la empresa liderada: - definición del público objetivo y sus necesidades - definición de productos y servicios - desarrollo del mapa de procesos - análisis de datos y mejora del proceso Para dibujar el mapa de procesos, INHARA hace hincapié en que se deben tener en cuenta dos consideraciones: - el diagrama debe ser sencillo y flexible
- el diagrama debe ser aplicable a cualquier secuencia de actividades que se repitan cíclicamente Una adecuada gestión de los procedimientos internos, sobre todo en lo referido al flujo de información (recepción de pedidos, albaranes, etc.) pueden tener una repercusión positiva en los costes disminuyéndolos. Además, facilitará a la Pyme la detección de posibles deficiencias en la gestión. Aparte de ayudar a la empresa a diseñar el mapa de procesos, INHARA ha resaltado la importancia hoy en día de contar con una certificación de calidad que nos diferencie de la competencia. Dicha certificación, además de obligarnos a r evisar de forma constante nuestros procesos es percibida como un elemento “tranquilizador” por parte de la clientela. Así, según Inhara, la empresa certificada presenta mejores ratios a la hora de fidelizar. Por otro lado, la diferenciación respecto a la competencia también ayudará a la Pyme a aportar a su cliente un mayor valor, ya sea en términos de plazo de entrega, en precio o en diseño.
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Por último, destacar la importancia que la empresa tutora ha dado en todo momento al diagrama de procesos de las diferentes actividades como base de una adecuada gestión.
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CASOS PRACTICOS/ RECAEBA GALAICA - ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E.A.)
RECAEBA GALAICA Benchmarking: PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD PARA LANZAMIENTO RECAEBA GALAICA S.L. es una empresa dedicada a la construcción y rehabilitación de edificios en lo que a carpintería de madera se refiere. La empresa fue constituida en la comarca de Santiago de Compostela en 2006 y cuenta con la experiencia en ebanistería del gerente como su principal activo. Además, la empresa dispone de los medios y la logística necesaria para satisfacer la demanda, dado su nivel actual de actividad. Respecto a los canales de distribución, RECAEBA GALAICA vende directamente al consumidor final. Para captar a sus posibles clientes la empresa no realiza por ahora acciones promocionales, ni tampoco cuenta con un departamento comercial.
ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E.A.) Establecimientos Alvarez (EA) es la empresa líder en España en el sector de loza, porcelana y pequeña maquinaria industrial para hostelería. Se trata de una empresa con más de 40 años de antigüedad y con implantación a nivel nacional a tra vés de sus distintas sucursales. La participación de esta empresa tutora ha sido muy beneficiosa debido a: · su capacidad de adaptación a las diferentes situaciones del mercado y del contexto económico, · su “know-how” en cuanto a gestión de redes comerciales y fidelización de clientes y, · su éxito en consolidar las ventajas competitivas que supo generar en la década de los 80. Asimismo, EA cuenta con una enorme experiencia en temas de organización de departa-
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mentos de ventas, ya que dispone de una importante red de comerciales que le suponen el 85% de su facturación anual. La importancia de su departamento comercial ha hecho que EA esté en un proceso permanente de revisión de sus políticas comerciales y le ha llevado a realizar numerosos experimentos para mantener su situación privilegiada en el mercado. Por último, destacar la capacidad de esta empresa para trabajar con una clientela extraordinariamente heterogénea en términos de tamaño, exigencias de servicio y necesidades reales o percibidas. A) AREA DE BENCHMARKING El principal aspecto a resolver en ANGEL RECA E B A GALAICA se refiere a la promoción y publicidad del negocio y, especialmente, al lanzamiento de la actividad.
lanzar nuevos productos al mercado.
BENCHMARKING Promoción y publicidad de lanzamiento B) PROCESO DE BENCHMARKING La empresa que se ha elegido para liderar el proceso ha sido la ESTABLECIMIENTOS ÁLVAREZ (E.A.). En este proceso de Benchmarking, E.A. ha transmitido a la empresa liderada sus conocimientos en campañas de promoción y publicidad, lo cual repercutirá favorablemente en la cifra de negocios de la empresa. Durante las jornadas de trabajo, se ha facilitado la información que RECAEBA GALAICA requería para el lanzamiento de sus productos al mercado. PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD
A partir del diagnóstico empresarial realizado a la Pyme, se ha centrado el área de Benchmarking en aprove c h a r los conocimientos de una empresa de otro sector que haya realizado campañas de promoción y publicidad para
El principal objetivo de este proceso de Benchmarking es la identificación de los procesos más sencillos y efectivos a la h o ra de gestionar el área comercial de una empresa como R E CAEBA GALAICA, SL.
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Concretamente, intentaremos centrarnos en la promoción y publicidad de lanzamiento dado que es una empresa creada en el año 2006.
tar atención a diversos detalles. EA hace hincapié en los siguientes:
En el caso de RECA E B A GALAICA no tienen problemas a la hora de fidelizar clientela, g racias a la reputación en la zona del propietario del negocio, sino a la hora de dar a conocer el nuevo negocio. Una de las herramientas más eficaces para este cometido son los folletos y otro material promocional.
- Tipo de letra: visible, legible y destacada sobre el fondo. Tamaño adecuado para lectura sin esfuerzo.
Mejoras sugeridas En el caso de RECA E B A GALAICA lo que se pretende con los folletos es: - impulsar las ventas - recuperar a clientes perdidos - aumentar la cobertura - mejorar la imagen de marca
Folletos promocionales De nada sirve realizar un diseño impresionante que no responda a las necesidades de la empresa, y lo mismo ocurre al contrario. El diseño del folleto será lo primero que, sin darse cuenta, juzguen nuestros clientes potenciales. Hay que pres-
- Formato: una única hoja, doble o tríptico.
- Fotografías: especialmente en el caso de productos (y no servicios) conviene insertar fotog rafías que muestren lo que RECAEBA GALAICA tiene que ofrecer, así como sus precios en lugares destacados, visibles y “sin letra pequeña”. - Mapa: si la ubicación del local de exposición y venta es complicada de encontrar, conviene insertar un mapa de “cómo llegar”. Si el cliente potencial tiene que hacer el esfuerzo de buscar dónde está la tienda, habremos fracasado, porque no lo hará. Por último, EA insiste en que todos los aspectos del desarrollo de un folleto (planteamiento y diseño) no pueden ser desarrollados sin tener en cuenta, a la vez, la distribución del mismo. Es decir, de nada sirve tener un folleto maravilloso si luego lo distribuimos en una zona donde ya nos conocen, o demasiado
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lejos como para que nos visiten, etc. Por ello, RECAEBA GALAICA debe primero decidir a quién quiere llegar con su material promocional. Después, se decide el lugar y método de distribución: por ejemplo, zona centro y buzoneo.
EA hace la siguiente recomendación dado que, a lo largo de los años en el negocio, les ha sido de gran utilidad: la creación de una base de datos de clientes, de manera que se les pueda enviar material promocional a tra vés del correo electrónico, por carta, etc.
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TODO MADEIRA Benchmarking: GESTIÓN DEL TIEMPO TODO MADEIRA es el nombre comercial del negocio de Salvador Alborés Antelo. Es una empresa dedicada a la producción y comercialización de mobiliario industrial, tarimas flotantes y puertas. Además, ofrece también el servicio de instalación. El propietario no cuenta con ningún empleado, sino que es él quien está al frente del negocio en todo momento. La superficie de sus instalaciones se ha quedado algo justa para el volumen de actividad actual, por lo que la empresa ya tiene previsto ampliarlas. Están ubicadas en la localidad de Outes, dentro del Concejo de Santiago de Compostela. Las principales ventajas competitivas del negocio son, por un lado, la experiencia y
cualificación del propietario, y por otro, los servicios asociados al producto de montaje e instalación que ofrece. En cuanto a los canales de distribución, TODO MADEIRA vende siempre al consumidor final. La totalidad de su clientela es de ámbito local / comarcal. INHARA Inhara es una sociedad anónima de carácter familiar creada en 1977. Desde entonces su actividad se ha centrado fundamentalmente en la promoción inmobiliaria y en la consultoría en dicho sector. Inhara, S.A. desarrolla el total de su actividad en España y cuenta con sucursales en Asturias, Barcelona, Levante y Madrid. Cuenta con una plantilla media de 12 empleados fijos. A esta cantidad hay que sumar el numeroso personal que, dependiendo de las obras en ejecución, puede llegar a tra b a j a r para ella.
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Dentro del sector podríamos definirla como una empresa de pequeño tamaño que cuenta con una antigüedad importante y una alta profesionalización. Esta alta profesionalización le ha permitido hacer frente a las diferentes crisis a las que se ha visto abocado el sector (fundamentalmente las de 1978 y 1992). A) AREA DE BENCHMARKING En el caso de TODO MADEIRA, hemos centrado el área de Benchmarking en cómo gestionar un negocio siendo autónomo. De esta manera, el propietario podrá aprender a llevar un control de la contabilidad, de los procesos, etc., y por tanto, gestionar el negocio, optimizando los recursos de los que dispone y detectando las posibles deficiencias para su posterior corrección. A partir del diagnóstico empresarial realizado a la Pyme, se ha centrado el área de Benchmarking en aprove c h a r los conocimientos de una empresa de otro sector que haya diseñado e implantado con éxito un sistema adecuado para gestionar el tiempo de sus colaboradores.
BENCHMARKING G e stión del tiempo B) PROCESO DE BENCHMARKING La empresa que se ha elegido para liderar el proceso ha sido la INHARA. En este proceso de Benchmarking, INHARA ha transmitido a la empresa liderada sus conocimientos en el área de gestión del tiempo. Mejoras sugeridas Inhara ha recomendado al gerente de TODO MADEIRA un decálogo de medidas que le van a ayudar a gestionar mejor el tiempo: 1. Planifique por adelantado Planificar es la piedra sobre la que se basa la gestión del tiempo; todo el tiempo que se le dedique a esa tarea merece la pena. Pero no consiste sólo en crear una buena planificación o programa, debe ser capaz de llevarlo a cabo. Esto supone ser preciso sobre la realidad diaria de su comercio y el resto de responsabilidades, contar con las interrupciones, conflictos y retrasos habituales.
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2. Pro g rame actividades de ocio Los mejores planes de gestión de tiempo acompañarán al trabajador durante toda la vida, no sólo durante las horas de trabajo en el comercio. Intente prog ramar periodos de tiempo dedicados a la familia, amigos, hacer ejercicio, intereses o proyectos especiales, en vez de dedicarles "el tiempo que quede" después de la rutina diaria.
bles, estableciendo un horario para llevar a cabo cada paso y reduciendo paulatinamente el alcance del proyecto, se puede conseguir cualquier cosa y con menos estrés que si se pretende hacerlo todo a la vez.
3. Pro m e ta menos y cumpla más Una de las reglas más inteligentes que se pueden aplicar es establecer fechas de entrega que sean viables. En otras palabras, es una buena idea sobrestimar el tiempo que piense que le va a llevar un pedido para, primero, asegurarse el cumplimiento del plazo incluso si hay que enfrentarse a retra s o s imprevistos y segundo, sorprender positivamente al cliente.
5. Haga un seguimiento de los progresos Cada pedido de enve r g a d u ra requiere su propia p r o g ramación, agenda y calendario para identificar los pasos principales o hitos en el camino hacia su consecución. Si ha establecido fechas objetivo realistas y tiene previsto tiempo para "resbalones" posibles, sus progresos deberían responder a su plan. Si hay imprevistos que le sitúan por detrás de la fecha prevista, puede avisar al cliente y establecer una fecha de entrega revisada o dar los pasos necesarios para acelerar el progreso y recuperar el tiempo perdido.
4. Divida los trabajos grandes en tareas manejables Es muy fácil aceptar pedidos de g randes proporciones. Sin embargo pueden parecer enormes una vez tenemos que afrontarlos. Dividiendo un trabajo enorme en pasos maneja-
6. Delegue siempre que se pueda Cuando se trata de delegar, parece que hay dos tipos de personas: aquellos que pueden y los que no pueden. Si es uno de los últimos y encuentra todo tipo de razones para hacer las
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cosas por sí mismo ("…se tarda demasiado en explicárselo a o t ra persona" o "…al final acabo por tener que repetirlo") entonces es inútil intentarlo. Sin embargo, si piensa que no es tan indispensable como cree, es hora de empezar a delegar. Comience con la rutina, trabajos que requieren mucho tiempo y que sabe que alguien más puede llevar a cabo. Acepte que enseñar a otra persona puede llevar un poco de tiempo, y permita una curva de aprendizaje razonable. Se beneficiará de tener más tiempo libre y menos estrés. 7. Establezca parámetros para decir "No" Todos conocemos a gente que establecen sus límites de tiempo: "No es mi trabajo", dicen. "Son las ocho y cierro". Estas expresiones pueden parecer excesivas, pero en el otro extremo también sabemos que muchos comerciantes terminan t rabajando hasta tarde; para estos puede que haya llegado el momento de empezar a decir "no" y no sólo a los otros, sino también a Vd. mismo. Trabajar durante horas y horas daña el equilibrio entre trabajo y ocio, que es básico para la salud y el bienestar.
8. Haga (y cumpla) una lista de prioridades No hace falta que sea un experto para elaborar listas de prioridades. Algunas personas llevan varias listas a la vez: una de mayor prioridad para las tareas urgentes y muy importantes, una de prioridad media para las tareas menos urgentes o medianamente importantes, y otra de baja prioridad para tareas que le gustaría hacer cuando tenga tiempo. Otras personas simplifican el proceso haciendo sólo una lista de las cosas que tiene que hacer al día siguiente al final de cada día. 9. Agrupe tareas según las capacidades requeridas Para sacar el mayor partido a su tiempo, trate de centrar las labores más difíciles, aquellas que requieren la máxima concentración y mayor eficiencia en aquellos momentos del día en los que sus niveles de energía y atención son mayores. Si puede coordinar esos momentos con periodos en los que tiene menos interrupciones de lo normal, mucho mejor. De la misma forma, trate de programar su rutina, tareas de bajo nivel para las horas del día en las que le resulta más difícil concentrarse. El truco está en
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identificar sus horas de mayor rendimiento y programar su trabajo en consecuencia. 10. Mantenga los ojos abiertos para encontrar atajos Es siempre tentador seguir haciendo las cosas de la forma en que se han hecho siempre, porque es con lo que se está familiarizado. Encontrar, adaptar y aplicar nuevas técnicas más eficientes a sus responsabilidades, no sólo le ahorrará tiempo, sino que rebajará la carga de trabajo total.
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