Artigo Coaching de Equipes Ágeis

IONES DE SOUZA WALTER

COACHING DE EQUIPES ÁGEIS

Artigo científico apresentado ao centro de pós-graduação OPET para obtenção de grau final no MBA em Coaching Executivo.

Orientador: Profo Sandro R.B. Carvalho

Curitiba 2014

COACHING DE EQUIPES ÁGEIS Aluno: Iones de Souza Walter ioneswalter@gmail.com Orientador: Profo Sandro R.B. Carvalho sandroc@grpcom.com.br RESUMO Este artigo é uma reflexão sobre o papel dos líderes nas organizações e as habilidades necessárias ao desenvolvimento profissional, através de um estilo de gestão que não só inspira e orienta, mas também empodera equipes por meio do coaching e suas técnicas. Analisa o Manifesto para o Desenvolvimento Ágil de Software e como este vem promovendo a entrega iterativa e gradual de produtos, criados por profissionais comprometidos com a qualidade, a gestão eficaz do tempo e a evolução contínua dos processos de trabalho. Cada indivíduo é encorajado a planejar e a executar suas atividades, ao passo que a responsabilidade pela conclusão de projetos continua coletiva. Esta forma de gestão, com abordagem holística, vem produzindo resultados positivos e significativos para as organizações. Todos são incentivados a desenvolver a autonomia e a compartilhar a liderança, individualmente com cada membro da equipe. A comunicação assertiva é frequentemente praticada, a fim de estabelecer relações interdependentes que produzam informação clara e relevante, vital para o sucesso da equipe Ágil como uma entidade em total sinergia.

Palavras-chave: coach, liderança, assertividade, talento, competência ABSTRACT This paper is a reflection on the role of leaders in organizations and the necessary skills for the professional development, through a management style that not only inspires and guides, but also empowers teams by way of coaching and its techniques. It analyses the Manifesto for Agile Software Development and how it has been promoting the iterative and gradual delivery of products, created by professionals committed to quality, effective time management and the ongoing evolution of occupational processes. Each individual is encouraged to plan and execute their activities, whilst the responsibility for the completion of projects continues collectively. This form of management, with holistic approach, has been producing positive and significant results for the organizations. All are encouraged to develop autonomy and share the leadership position with each team member individually. Assertive communication is often practiced, in order to establish interdependent relations that produce clear and relevant information, vital for the success of the Agile team as one entity in full synergy.

Keywords: coach, leadership, assertiveness, talent, competence Aluno: Graduado em Tecnologia de Processamento de Dados – PUC-Rio, Especialista em Gerenciamento de Projetos e Gestão de Equipes em Tecnologia da Informação para desenvolvimento de software, certificado pelo PMI, Scrum.org, ISTQB e ITIL. Orientador: Mestre em Engenharia de Produção – Foco Gestão de Pessoas – UFSC, MBA em Gestão de Negócios – FGV/ISAE, Pós-graduado em RH – FAE e UFPR, Graduado em Administração de Empresas – Universidade Positivo, Graduado em Ciências Econômicas, FAE.

1

Introdução O potencial das equipes Ágeis se desenvolve através da conquista de autonomia e sintonia de talentos. Resultado incremental e iterativo é gerado em pequenos ciclos de produção que transformam componentes funcionais em produtos inovadores. A revisão dos processos acontece ao final de cada entrega e a evolução de competências individuais é tão importante quanto os resultados obtidos. As principais atribuições do líder coach são remover obstáculos, suportar metodologias, disseminar valores e padrões. Desta forma, as equipes Ágeis são estimuladas a evoluir a qualidade produtiva e a permanecerem alinhadas com a missão e a visão organizacional.

A comunicação é uma das competências fundamentais para o trabalho em equipe. Ela se desenvolve através das técnicas de assertividade e comunicação não violenta. Conforme apresentado por Rosenberg (2006), os fatos devem ser observados sem julgamentos e críticas. Expressamos nossos sentimentos com transparência e fazemos pedidos claros e objetivos. Nossas necessidades e interesses são a base de nossos pedidos, conflitos e negociações. Por isso, precisamos trabalhar as comunicações escrita, oral e persuasiva, a fim de tornálas efetivas e fáceis de serem entendidas por todos os interlocutores.

A gestão por competências desenvolve conhecimentos, habilidades e atitudes mais adequadas a cada integrante de uma equipe Ágil. Segundo Cripe e Mansfield (2003), são ao menos trinta e uma competências agrupadas em três grupos: lidar com pessoas, lidar com negócios e autogestão. As principais competências necessárias em equipes Ágeis são: a iniciativa, a autonomia, o pensamento conceitual e analítico, a comunicação oral e escrita, além da experiência técnica que é a base da carreira profissional. Inclusive, profissionais Ágeis reúnem habilidades que os tornam multidisciplinares e especialistas em disciplinas complementares. A gestão de conflitos e negociações permite priorizar com eficácia o trabalho e lidar com desenvoltura diante das diferenças sócioculturais.

O alto desempenho é conquistado quando fomentamos o potencial e retiramos os impedimentos. Assim, o potencial floresce e se desenvolve em plenitude. O líder coach possui o importante papel de remover impedimentos que venham sufocar o potencial, desenvolvendo a performance da equipe Ágil.

Segundo Gallwey (1976), a essência do coaching está em liberar o potencial de uma pessoa, para que ela maximize seu desempenho. Ajudá-la a aprender, em vez de ensiná-la, com foco no aprendiz e não na técnica. A equipe Ágil deve ser estimulada a desenvolver suas múltiplas inteligências. Conforme a teoria de Gardner, são sete as inteligências complementares: musical, corporal-cinestésica, lógico-matemática, linguística, espacial, interpessoal e intrapessoal.

Segundo Robinson (2010), quando estamos comprometidos e desejamos o que realizamos no trabalho, entramos em nossa “zona” de excelência.

Aprendizagem, criatividade e talento são ingredientes do elemento-chave presente em cada um de nós. As ações mecânicas passam para um estado automático de “fluxo”, onde conseguimos enxergar além das possibilidades tangíveis. O tempo passa sem sentirmos o esforço, o prazer nos contagia e o desempenho superar nossos limites.

2

1) Tempos Ágeis de grande transformação O manifesto Ágil para o desenvolvimento de software guiou-se numa mudança de paradigma ao valorizar os indivíduos e a interação entre eles, ao invés de processos e ferramentas envolvidas. O produto funcionando passa a ser mais importante que uma documentação detalhada. A colaboração com o cliente, com intenção de entender suas necessidades e expectativas, torna-se mais valorado do que a negociação de contratos. Responder agilmente a mudanças, através da repriorização das partes do produto, torna-se mais importante do que seguir um plano pré-estabelecido. A prioridade passa ser o cliente e entregar incrementos do produto de forma iterativa - versões evolutivas que geram constante valor agregado. Processos Ágeis se adequam a mudanças, para que o cliente possa tirar vantagens competitivas. A equipe e as partes interessadas no negócio são estimuladas à trabalharem juntas e motivadas. Com as ferramentas e ambientes adequados, confia-se que a equipe fará seu trabalho. A comunicação direta, através do diálogo, é o método mais eficaz para transmitir informação. A entrega de componentes funcionais, como resultado do trabalho, é a medida primária de progresso. A contínua atenção para a excelência técnica e design aumenta a agilidade. As melhores idéias surgem de equipes auto-organizáveis.

Periodicamente, a equipe reflete como evoluir seus processos de trabalho de forma mais efetiva para atingir melhor resultado.

(BECK,Kent;BEEDLE,Mike;BENNEKUM,Arie;COCKBURN,Alistair;CUNNINGHAM, Ward;FOWLER,Martin;GRENNING,James;HIGHSMITH,Jim;HUNT,Andrew;JEFFR IES,Ron;KERN,Jon;MARICK,Brian;MARTIN,Robert;MELLOR,Steve;SCHWABER, Ken;SUTHERLAND,Jeff;THOMAS,Thomas, 2001).

Métodos Ágeis são métodos de desenvolvimento incremental nos quais os incrementos são pequenos e, tipicamente, novas versões do sistema são criadas e se tornam disponíveis para os clientes de duas a quatro semanas. Eles envolvem os clientes, em um processo de desenvolvimento para conseguir um rápido feedback nas mudanças dos requerimentos. Eles minimizam a documentação através da utilização da comunicação informal, em vez de reuniões formais com documentos detalhados. (SOMMENRVILLE, 2011, p.58) O framework Scrum, utilizado por equipes Ágeis na indústria de software, baseia-se em processos empíricos. Informações gerenciais e operacionais são obtidas através da observação. Os princípios fundamentais deste processo são a inspeção, a adaptação e a transparência. Frequentemente, inspeciona-se a execução de tarefas para adaptar os próximos passos e otimizar os resultados.

Precisamos ser transparentes ao avaliar o que estamos vendo, com os mesmos parâmetros utilizados nos objetivos estabelecidos. Alguns conceitos permeiam este processo, como a iteração que consiste em aperfeiçoar um componente ou etapa de trabalho, em versões evolutivas. A frequência refere-se ao tamanho de uma iteração. Um incremento é um pedaço do todo que cresce no decorrer do tempo. A transparência garante que os incrementos sejam concluídos com todas

3

as funcionalidades, previamente acordadas. Iteração incremental é o estilo de desenvolvimento Ágil realizado através de uma sequência de iterações, com o propósito de atingir um objetivo com valor otimizado. (SCHWABER; SUTHERLAND, 2012, p.33-36) O processo empírico de desenvolvimento de software permite o gerenciamento eficaz sobre o retorno do investimento. A cada término de iteração é possível avaliar quantos e quais requerimentos foram completados e disponibilizados para a experimentação. É possível projetar o futuro, baseado no passado recente. Avaliar as datas prováveis de conclusão. O controle do progresso é feito diariamente pela própria equipe Ágil, que avalia atrasos e decide se é necessário reduzir o tamanho ou a quantidade de funcionalidades restantes.

A previsibilidade permite ajustar orçamentos. Os resultados são apurados diariamente. Através do gerenciamento de riscos, correções são aplicadas, decisões tomadas, mantendo a viabilidade econômica de um projeto ou a operação de um serviço. (SCHWABER; SUTHERLAND, 2012, p.42).

Com base em nossos aprendizados sobre Takeuchi e Nonaka, os pais do Scrum, desenvolvemos as seguintes práticas pessoais para completar a estrutura de um processo empírico de desenvolvimento de software: respeito pelo trabalhador, pois o Scrum foi projetado para assegurar que os trabalhadores sejam tratados com respeito e admiração.

Equipes auto-organizadas decidem como atender os objetivos demandados. A fertilização cruzada estimula equipes multifuncionais a atingirem alta performance, qualidade e criatividade. A sobreposição das fases de desenvolvimento dispensa o trabalho linear e sequencial e estimula a cooperação. Aprendizagem multifuncional em múltiplos níveis incentiva a troca de experiências com o mundo. O controle sutil dá ênfase ao comprometimento e valores são compartilhados. Há constante transferência e disseminação de aprendizado adquirido pela empresa.

(SCHWABER; SUTHERLAND, 2012, p.45).

Vivemos em tempos Ágeis de grande transformação nos processos produtivos, o que aproxima as etapas de criação, produção e expedição de um novo produto. Dizeres como “demonstrar ou morrer” de Nicolas Negroponte, em oposição ao clássico “publique ou pereça”, passa pela análise evolutiva de Joi Ito, diretor do laboratório de Mídia do MIT (Massachusetts Institute of Technology) e ganha o senso de urgência inspirado na indústria de software: “implantar ou morrer”. Em palestra promovida pelo TED (Technology, Entertainment, Design instituição sem fins lucrativos voltada à divulgação de idéias), Joi Ito conta a experiência do MIT ao enviar em 2013 um grupo de estudantes para a cidade de Shenzhen na China. O intuito foi experimentar o processo Ágil de criação e fabricação de equipamentos eletrônicos, em chão de fábrica. Segundo Joi Ito, estes estudantes estavam criando telefones celulares em relógios e brinquedos, assim como os jovens de Palo Alto, nos Estados Unidos, criam websites. Ele

4

enfatiza a importância de atingir o resultado final de um novo produto por conta própria, evitando a dependência de grandes instituições. (ITO, 2014).

2) Educando a Comunicação Nossa comunicação é influenciada por valores sociais, culturais e econômicos. Esta diversidade comportamental passa a ser equalizada quando investimos na prática da comunicação assertiva, que proporciona a evolução das interações no trabalho. Um princípio que se apresenta como filosofia de vida, mais do que um comportamento. Expressamos nossos valores, pensamentos e sentimentos através de palavras e sinais que refletem nossas intenções.

Estabelecemos relacionamentos saudáveis, a partir do momento que nos comunicamos de forma transparente, objetiva e sem rodeios. É o meio-termo entre o excesso e a ausência de atitude, a agressão e a submissão, conforme apresentado por Martins (2005, p.13).

Estabelecemos relações de interdependência que afetam positivamente a liderança e seus liderados. Ambas as partes são atuantes e têm consciência de sua responsabilidade no processo de comunicação colaborativa. Um profissional reconhece os momentos de dependência e solicita ajuda, quando está comprometido com a postura de relação interdependente. Assim como atua com desenvoltura e independência sempre que possível. (MARTINS, 2005, p.10).

As relações produtivas levam em consideração os sentimentos e as opiniões das pessoas sem perder o foco no problema, buscando soluções e não culpados. Quando conseguimos expressar nossos pensamentos, sentimentos e vontades sem agredir o outro, sentimo-nos leves e satisfeitos.

Esse bem-estar é o resultado da comunicação assertiva, constituída por pensamentos, sentimentos e ações que afirmam o nosso eu. (MARTINS, 2005, p.12).

Algumas atitudes precisam ser evoluídas para consolidar a base do comportamento assertivo. A autoestima é a imagem que temos de nós mesmos, nossa confiança, respeito e aceitação. A determinação é a força que nos faz levantar após um tombo, sacudir a poeira e tentar novamente. A empatia é uma qualidade presente em pessoas sensíveis que conseguem se colocar no lugar do outro. A adaptabilidade nos habilita entrar em sintonia com nosso interlocutor ao utilizarmos a linguagem que melhor se adeque. A tolerância à frustração nos prepara para sermos contrariados e quando necessário aceitarmos a negação de nossas idéias. A sociabilidade é a capacidade de desfrutar a companhia das pessoas e desejar o bom convívio social, sem preconceitos. (MARTINS, 2005, p.19).

Uma boa prática de comunicação consiste em observar os fatos sem julgar.

As pessoas interpretam nossa fala como crítica, quando combinamos nossas observações com avaliações. A comunicação não violenta nos orienta a reforçarmos as observações, em oposição a avaliações desnecessárias. Analisase um descompasso entre as limitações da linguagem e a dinâmica das relações, em um mundo em rápida evolução. Precisamos estar atentos às deficiências de

5

comunicação que podemos gerar, pelo inadequado emprego de nossa limitada linguagem. (ROSENBERG, 2006, p.50).

Ao expressar seus sentimentos, sua vulnerabilidade pode lhe ajudar a resolver conflitos. Ao envolver o interlocutor com empatia recíproca, viabiliza-se transparência na comunicação. Torna-se possível separar sentimentos de pensamentos, desejos de pedidos, conforme apresenta Rosenberg (2006, p.76).

Desenvolver um vocabulário de sentimentos que nos permita nomear ou identificar de forma clara e específica nossas emoções nos conecta mais facilmente uns com os outros. Ao nos permitirmos ser vulneráveis por expressarmos nossos sentimentos, ajudamos a resolver conflitos. A comunicação não violenta distingue a expressão de sentimentos verdadeiros de palavras e afirmações que descrevem pensamentos, avaliações e interpretações.

Quando somos agredidos verbalmente recebemos o estímulo para desenvolvermos sentimentos negativos. A causa destes sentimentos geralmente é mais profunda que o próprio estímulo da ofensa. Podemos reagir nos culpando, culpando os outros, ou escutando nossos sentimentos e necessidades. Ou até de forma empática, escutando os sentimentos e necessidades de nossos interlocutores. Ao substituirmos a culpa pela responsabilidade que as circunstâncias exercem sobre nossos sentimentos, passamos a expressar nossos sentimentos com clareza e com adjetivos adequados. Separa-se ações e conseqüências do exato efeito que estas exercem sobre nossas emoções. Se estou desapontado com o resultado do seu trabalho, preciso expressar o que estou sentindo, sem perder o foco em ver você planejar melhor suas tarefas. A comunicação não violenta nos estimula a externarmos nossas necessidades, ao contrário de azedarmos com críticas. Evitamos perder tempo em análise de defeitos e imperfeições que nos cercam. Quando nos concentramos em compartilhar nossas necessidades, aumentamos a afinidade com os nossos interlocutores. (ROSENBERG, 2006, p.86) A escuta ativa nos ajuda a ouvir as pessoas, suas palavras e sentimentos.

Ocupamos nossa mente com as mensagens do emissor e com sensibilidade, percebemos quais emoções existem através de suas palavras. Assim, desenvolvemos empatia, colocamo-nos no lugar do outro para entender suas necessidades. A escuta ativa implica em participação. Fazemos perguntas esclarecedoras e manifestamos interesse pelo que está sendo dito. Através de expressão corporal aberta e receptiva, criamos soluções de beneficio mútuo aos problemas expostos e reduzimos a resistência a mudanças. (MARTINS, 2005, p.164) O diálogo agradável é aquele que apresenta a dança dos canais de comunicação; ou seja: o verbal, o não verbal, o silêncio, a pergunta, a afirmação, o feedback, a concordância, a discordância e a empatia com assertividade. (BURBRIDGE, 2012, p.86)

6

Negociamos para chegar a um acordo, resolvemos conflitos e atendemos os interesses de ambas as partes. Busca-se as melhores soluções para os conflitos, sem ferir o outro. A assertividade é um ingrediente vital da negociação, onde dosamos de forma inteligente nosso poder de argumentação, escuta e empatia, conforme a situação. Negociar não é abrir mão de valores e necessidades em busca de paz e harmonia entre os interlocutores. É a arte do consenso entre pessoas sensatas, maduras e aptas a resolver conflitos, em prol do ganho compartilhado. (MARTINS, 2005, p.173-175) Ser franco sem ser grosseiro e criticar com habilidade pode ser uma das mais proveitosas mensagens que um gestor envia para sua equipe. Concentra-se no que foi feito e como poderia ser melhor, em vez de identificar um traço de caráter relacionado à um trabalho malfeito. Um ataque ao caráter é um erro de alvo. O atacado é posto na defensiva, o que afasta sua receptividade para escutar sobre os pontos que exigem desenvolvimento. Ofereça uma solução, pois todo feedback útil deve ser acompanhado de uma sugestão para resolver o problema.

Faça a crítica ou elogio, pessoalmente e dê oportunidade da pessoa responder ou prestar esclarecimentos. Seja sensível para estar sintonizado com o impacto que você provoca com o que diz. A empatia lhe ajudará a fazer com que uma crítica construtiva abra o caminho da conscientização e busca de evolução. (GOLEMAN, 2012, p.172-173) 3) Gestão por Competências, Conflitos e Negociações O líder coach empodera equipes no desenvolvimento de suas competências, principalmente quando amparado por organizações propensas ao aprendizado contínuo. Conforme a função exercida, certas competências podem ter maior prioridade em relação a outras. As organizações que possuem competências mapeadas por cargos e funções, facilitam o trabalho de gestão de talentos. Algumas competências são mais fáceis de serem desenvolvidas no dia a dia ou através de treinamento. Cada indivíduo avalia suas competências, conforme sua atuação. Com auxílio de avaliações de desempenho e feedback, de quem conhece seu trabalho, escreva histórias sobre os momentos produtivos relacionados com a busca de um objetivo. Que tipos de barreiras encontrou, quais ações foram tomadas e qual o resultado obtido. Em seguida, descreva os momentos menos produtivos e identifique as competências que precisam ser desenvolvidas. (CRIPE;MANSFIELD, 2003, p.24-27)

Como orientador ou supervisor, você tem responsabilidade especial no desenvolvimento de um subordinado. Suas observações sobre as competências demonstradas por ele (ou falta de competências demonstradas) e forma pela qual suas observações são comunicadas a ele terão enorme impacto sobre a aceitação do feedback. Você desempenha um papel duplo como empregado e supervisor. Será difícil para você ser útil aos outros se não estiver comprometido com o seu próprio autodesenvolvimento. Pratique a avaliação de competências e as técnicas de desenvolvimento de competências e elabore um plano de desenvolvimento para si próprio. Se necessário, pratique as competências

7

“habilidade de influenciar os outros” e “comunicação persuasiva” para obter o apoio de seu supervisor.

(CRIPE;MANSFIELD, 2003, p.41).

São quinze as competências-chaves ao lidar com as pessoas, segundo Cripe e Mansfield (2003). Primeiramente, é preciso estabelecer o foco e alinhar os objetivos da equipe com a missão, visão e valores da organização, onde estão inseridos. Aumenta-se o comprometimento da equipe ao reconhecer e recompensar as realizações produtivas, como forma de suporte motivacional. O trabalho em equipe é incentivado, ao buscar a participação ativa de todos, com tratamento justo e equilibrado. Demonstra-se confiança na capacidade de cada pessoa em ser bem-sucedida. A autonomia é conquistada, conforme as decisões são tomadas pela equipe. Conflitos passam a ser geridos com foco em colaboração e resultado. Propõem-se novas abordagens, métodos e tecnologias, para que nas revisões de processos, o gerenciamento de mudanças conquiste melhorias na eficácia da organização. O líder delega responsabilidade e trabalha no desenvolvimento das capacidades de cada indivíduo. Comunica-se feedback útil, com informações relevantes e orientação eficaz. O desempenho é efetivamente gerenciado, quando se estabelece expectativas e objetivos claros.

Monitora-se o avanço e tratam-se os problemas e questões, assim que ocorrem. A comunicação merece atenção em competências responsáveis por distribuir informações entre equipes. Para tanto, utiliza-se todos os canais disponíveis, como relatórios de status, emails e conferências. A comunicação oral avançada promove interações com o emprego de palavras adequadas, idéias claras e concisas. Estabelece-se o contato visual com empatia e sintonia. É necessário também se expressar por escrito de forma clara, com grafia correta, pontuação e gramática bem utilizadas, em estilo de redação comercial. Já a comunicação persuasiva convence a audiência do que se pretende atingir. Exemplos adequados são utilizados, como recursos audiovisuais e argumentos diversos.

Estas demonstrações devem ser adaptadas ao cenário, ambiente e público. A habilidade de influenciar os outros e conseguir apoio para idéias, projetos e soluções, fortalece interesses comuns. A colaboração constrói relacionamentos, permite a troca de experiência e estabelece um vínculo comum. Reconhecemos as preocupações e perspectivas das partes envolvidas em um negócio. A orientação para o cliente desperta a atitude otimista e positiva para monitorar e realizar a satisfação de todas as partes envolvidas.

Para os nossos propósitos, vamos definir um hábito como a intersecção de conhecimento, habilidade e desejo. O conhecimento é o paradigma teórico, o que fazer e o porquê.

A habilidade é o como fazer, e o desejo é a motivação, o querer fazer. Para tornar algo um hábito em nossas vidas, devemos ter todos os três. (COVEY, 2005, p.23).

Segundo Covey (2005), são sete os principais hábitos relacionados com o permanente desenvolvimento de um profissional altamente eficaz. Primeiramente, é preciso ser proativo e aprender a ter controle sobre seu futuro, influenciando ativamente sua vida pessoal e profissional. O segundo hábito trata da visão e foco

8

para alcançar metas que sempre almejou. O terceiro hábito enfatiza o esforço para o que é mais importante, assim o equilíbrio será conquistado. O quarto hábito dá ênfase ao beneficio mútuo, em relações ganha-ganha. O quinto hábito fala de empatia e capacidade de aplicar a comunicação assertiva. O sexto é o hábito da cooperação criativa para lidar com conflitos de forma mais produtiva. O sétimo e último hábito de Covey ressalta a renovação para viver a vida com mais propósito, crescendo e se aperfeiçoando em equilíbrio como um ser completo. O líder coach é um modelo de profissional altamente eficaz. Ele tem a responsabilidade de inspirar a equipe Ágil, ao demonstrar entusiasmo e praticar o autodesenvolvimento de competências, hábitos produtivos e criativos.

A gestão de conflitos permeia entre as esferas do poder, direito e interesse.

Utiliza-se a autoridade para tomar decisões que se baseiam no poder. Estas decisões podem estar fundamentadas em normas e leis que estabelecem a base do direito. Ao nos conscientizarmos da importância de ouvir e entender o outro, entramos na esfera dos interesses. É necessário ter uma visão ampla e sistêmica do problema para escolher as melhores ferramentas. Assim, evitamos atacar o sintoma, pois a resolução do conflito está em tratar a causa do problema.

(BURBRIDGE, 2012, p.28-29).

Conflitos podem ser construtivos para as organizações, quando intencionam a evolução de processos desatualizados. Também são úteis quando dissolvem zonas de conforto instaladas em ambientes desmotivados. A produção é revisada através de controles de qualidade. A ouvidoria observa, escuta e orienta as correções. Consultores são contratados para diagnosticar e propor mudanças. Sistemas de planejamento e gestão de recursos empresariais são implantados para gerar sinergia entre diversos departamentos. Estas mudanças estruturadas normalmente são enxergadas como conflitos. Segundo Burbridge, extrai-se ferro do aço, separa-se o diamante do carbono. O estímulo à competitividade, sem esquecer a colaboração, desperta para a urgência de mudança e transformação evolutiva. Decisões duras e muitas vezes impopulares precisam ser tomadas, com intenção de preservar a integridade da organização.

Contudo, espera-se que o líder coach tenha competência para comunicar boas e más notícias de forma sensível e educada. (BURBRIDGE, 2012, p.37-38).

Uma empresa não é uma organização democrática. Seu objetivo é buscar o melhor resultado, que geralmente é uma combinação entre lucro na balança e crescimento, visando lucro futuro. O poder gerencial existe para ser usado, mas para ser usado de forma inteligente e que, de fato, traga os resultados desejados. [...] Os conflitos são uma parte normal do dia a dia da organização, e o gestor pode usá-los de forma legítima para provocar mudanças que sejam necessárias; no entanto, nunca deveriam ocorrer em consequência de falta de diálogo ou de conhecimento de meios alternativos para sua resolução. (BURBRIDGE, 2012, p.40-41) Cortella propõe uma reflexão sobre a renovação pelo outro, como uma forma de enxergarmos nos conflitos uma oportunidade de desenvolvimento de

9

desempenho. Pessoas que questionam e corrigem nossas ações e resultados tem papel fundamental em nossa evolução. São estes adversários que nos fazem mais fortes e resilientes. A satisfação paralisa e entorpece nosso modelo mental, que em tempos precisa ser renovado e reciclado. Sucesso é o êxito em abrir caminhos para um horizonte de possibilidades que sedimentam a construção de nossa obra.

A sinergia é a combinação de potencialidades, que transforma a força de cada um em uma força amplificada. Ao enxergamos no outro uma fonte de conhecimento, aproveitamos o ciclo de experimentação e renovação. (CORTELLA, 2007, p.7679).

O líder coach atua como facilitador nas negociações internas da equipe Ágil e quando o escopo deve ser priorizado com o dono do produto. A gestão de negociação apresenta uma abordagem que é de grande contribuição para o desenvolvimento desta competência. Os autores aqui citados têm em comum mais de uma década estudando e pesquisando sobre a arte de negociar. Eles propõem um processo de negociação que é composto pela interseção de cinco passos (preparar, criar, negociar, fechar e reconstruir) com os sete elementos da negociação, apresentados pelo Programa de Negociação da Universidade de Harvard (comunicação, relacionamento, alternativas, critérios objetivos, interesses, opções e compromisso). (BURBRIDGE;COSTA;LIMA;MOURÃO;MANFREDI, 2007, p.91).

A preparação para uma negociação começa ao criarmos condições para que esta seja bem-sucedida. Coletamos dados que serão a base de nossa argumentação durante a negociação. Quanto mais nos preparamos, mais seguros ficamos para defendermos nossas posições. Buscamos informações sobre as raízes e personalidades de quem participará da negociação. É necessário estabelecer sua MASA (melhor alternativa sem acordo), preparar uma lista de alternativas e evitar suposições equivocadas. Formalizar os acordos internos e buscar fontes comparativas de mercado que sustentem sua proposta. Estabelecer os pontos não negociáveis como precondições e apresentá-los inicialmente para evitar conversações improdutivas. (BURBRIDGE; COSTA; LIMA; MOURÃO; MANFREDI, 2007, p.85-90).

Criar valores exige criatividade e ambas as partes precisam estar envolvidas na busca por uma solução em comum. Antes de começar a apresentação de propostas e contrapropostas, é preciso visualizar um resultado maior que o inicialmente projetado. Os elementos trabalhados na construção do ciclo de valor são o relacionamento, os interesses, as opções e os padrões de legitimidade. Negociamos com pessoas que possivelmente já nos relacionamos anteriormente. Por isso, procuramos conhecer melhor seus valores. Focalizamos interesses e posições durante a construção de um ambiente de negociação integrativa. O alvo desta etapa é encontrar os caminhos possíveis para se chegar a um acordo. Opções são criadas de forma participativa, segundo critérios legítimos como políticas ou normas que regulamentam o assunto base da negociação. (BURBRIDGE;COSTA;LIMA;MOURÃO;MANFREDI, 2007, p.91-93). [...] a possibilidade de um acordo é tanto maior quanto mais rápido se identifica as diferenças entre as propostas de valor, buscando encontrar uma opção e aumentar a possibilidade de aceitação da outra parte, assim como o uso adequado do tipo de poder para buscar um acordo, evitando assim

10

situações emocionalmente desgastantes entre os negociadores.

(BURBRIDGE;COSTA;LIMA;MOURÃO; MANFREDI, 2007, p.105).

Negociar para obter resultados significa que precisaremos dividir o bolo entre as partes envolvidas. Esta etapa é também conhecida como a negociação distributiva. Baseado em critérios justos, opções relevantes e oportunidades de ganho mútuo, os interesses dos envolvidos serão priorizados em relação a posições. Enquadramos o problema e o apresentamos de forma que nos favoreça.

Ouvir com empatia e buscar entender o interlocutor é relevante para convencermos a outra parte a concordar com nossas preferências, ou algo mais vantajoso que nossa melhor alternativa sem acordo. Sumarizar o que foi tratado até o momento, permite corrigirmos desvios ao reforçarmos os entendimentos.

Para tanto, parafraseamos o que foi dito, em busca de confirmação e clareza nas comunicações. Aplicamos a estratégia preparada e sem pressa evitamos transparecer ansiedade, o que fortalece nosso poder de convencimento. A comunicação se baseia em valores e padrões de linguagem bem aceitos. A credibilidade é conquistada quando o interlocutor acredita no que está sendo apresentado, por isso é preciso focar no essencial. Propomos soluções que resolvam os problemas de ambos os lados. Então, fechamos a proposta. Em seguida, convidamos a outra parte a apresentar opções. Gerenciamos concessões para assegurar que todas as possibilidades de troca foram cogitadas. Por fim, confirmamos que ambas as partes estão satisfeitas com o acordo conquistado.

(BURBRIDGE;COSTA;LIMA;MOURÃO;MANFREDI, 2007, p.93-97).

Fechar de forma bem-sucedida é descobrir o momento certo de concluir uma negociação. Nem tarde demais, pois tempo é dinheiro, nem cedo de mais para evitar que deixemos dinheiro na mesa, ao ignorarmos possibilidades lucrativas. O fechamento condicionado é uma boa opção quando ainda existe demanda oculta pela outra parte. Assim sendo, esta será obrigada a apresentá-la sem que seja necessário um compromisso em aceitá-la. Então, buscamos a proposta de valor no fechamento, onde procura-se responder a sete perguntaschaves. Porque estamos certos de que ambas as partes tiveram seus interesses atendidos? O que foi estabelecido como acordo ficou claro para todos? Quanto será medido de resultado para o acordo? Quem deve ser responsável por cada ato futuro? Onde ocorrerão os eventos relacionados ao acordo? Quando os eventos acordados serão realizados e detalhados? Revisar esta lista de validações evita adiar esclarecimentos que podem produzir riscos e prejuízos futuros. Em seguida, a decisão será tomada sob a perspectiva da proposta que está na mesa de negociações ou a melhor alternativa. Evita-se decidir sob pressão e não aceitar algo pior que a nossa melhor alternativa sem acordo.

Celebramos o acordo, conforme a cultura local, por exemplo, com um aperto de mãos. Então, deixamos claro que não existem pendências e que a negociação foi concluída. Por fim, estabelecemos um compromisso firme, formal e por escrito.

Este compromisso pode ser formalizado através de uma carta de intenção, um memorando de entendimentos ou um e-mail. (BURBRIDGE; COSTA; LIMA; MOURÃO; MANFREDI, 2007, p.98-100).

Reconstruir é uma fase importante, onde investimos no futuro de nossa reputação como negociadores. O relacionamento com as partes envolvidas em uma negociação pode exigir encontros futuros e em situações menos favoráveis.

11

Por isso, é inteligente elogiar e, quando propício, presentear o outro com algo verbal ou por escrito. Afirmar a legitimidade, brindar e ressaltar a importância do relacionamento. Esta é uma tática utilizada na etapa de reconstrução chamada future pacing, criada por Zig Zigler, um famoso guru de venda nos Estados Unidos.

Ela consiste em certificar com o cliente se ele realmente está satisfeito com sua compra. Estimula-se os clientes a verbalizar sua opinião, o que o tornará o melhor vendedor do vendedor. Por fim, no pós-fechamento da negociação fica estabelecido o processo de follow-up, que permite o acompanhamento do acordo.

Nesta etapa, valida-se com ambas as partes se continuam satisfeitas, o que proporciona a continuidade de um relacionamento comercial e profissional.

(BURBRIDGE; COSTA; LIMA; MOURÃO; MANFREDI, 2007, p.100-102).

4) Inteligências, influências e desempenho

O coeficiente emocional tem apresentado grande impacto no mundo dos negócios, principalmente na liderança e desenvolvimento de equipes. A Harvard Business Review saudou a inteligência emocional como “uma idéia inovadora, capaz de destruir paradigmas - uma das idéias empresarias mais influentes da atualidade”. Com a participação de pesquisadores, criou-se um consórcio para pesquisa da inteligência emocional em organizações, chamado CREIO (Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations). Atualmente, empresas de todo o mundo olham com frequência sob a ótica do QE (Quociente Emocional) para contratar, promover e desenvolver seus empregados. A Johnson & Johnson, membro do CREIO, descobriu em filiais do mundo inteiro, que funcionários com QE avançado possuíam mais aptidão para atuarem em funções de liderança. (GOLEMAN, 2012, p.11 e 12).

Psicólogos, como Salovey e Mayer, propõem uma visão da Inteligência Emocional com foco em aptidões que nos permitem identificar nossas próprias emoções. Desenvolvemos a capacidade de controlar nossas reações às emoções que brotam involuntariamente de nosso corpo e intelecto. Confrontamos a ansiedade, a tristeza e a irritabilidade, em busca de equilíbrio. Passamos a centrar nossa atenção para a automotivação, controle e criatividade que nos proporciona adiar a satisfação e conter a impulsividade. Reconhecer as emoções dos demais, através da empatia, condiciona positivamente nossas idéias, com intenção de identificar o que os outros precisam e desejam. Lidar com relacionamentos é a aptidão de lidar com as emoções dos outros. Estas são potencialidades em uma liderança nata que objetiva atingir a eficiência interpessoal. Aptidões que devem ser aprimoradas por profissionais que desejam evoluir em conjunto com organizações de aprendizado contínuo. (GOLEMAN, 2012, p.66-68).

Na medida em que somos motivados por sentimentos de entusiasmo e prazer no que fazemos, ou mesmo por um grau ideal de ansiedade, esses sentimentos nos levam ao êxito. É nesse sentido que a inteligência emocional é uma aptidão mestra, uma capacidade que afeta profundamente todas as outras, facilitando ou interferindo nelas. A crença de que somos capazes de exercer controle sobre os fatos de nossa vida e que podemos enfrentar os desafios, por sua vez, aumenta o sentimento de autoeficácia. Essa atitude torna

12

mais provável que as pessoas usem melhor quaisquer aptidões que tenham ou façam o necessário para desenvolvê-las. (GOLEMAN, 2012, p.103-112).

Quem se encontra em estágio de desempenho e excelência parece imerso em um fluxo de ações, que resultam em maior potência e precisão. Este transe continua até que tomamos consciência e nos preocupamos em mantê-lo, ao invés de desfrutá-lo. No momento que tentamos controlá-lo, começamos a perdê-lo.

Enquanto estamos na “zona”, parecemos inconscientes. Ao mesmo tempo, nossas ações são tão automáticas que não permitem a interferência de pensamentos, ego ou autocrítica. Estamos imersos em nosso jogo interior. Aprendemos a ter controle de nossa mente, concentração de energia na conscientização do processo e suas sutilezas. (GALLWEY, 1976, p.20).

A teoria de Gardner (1993) para as inteligências múltiplas propõem sete inteligências complementares. A inteligência musical nos permite aprender a tocar instrumentos musicais e a progredir com rapidez, como se estivéssemos prontos para isto. A inteligência corporal-cinestésica está relacionada ao controle do movimento corporal. “A capacidade de utilizar o próprio corpo para expressar uma emoção (como na dança), jogar um jogo (como num esporte) ou criar um novo produto (como no planejamento de uma invenção) é uma evidência dos aspectos cognitivos do uso do corpo”. A inteligência lógico-matemática é apoiada por processos empíricos que nos permitem lidar com diversas variáveis agilmente.

Esta é considerada a base da “inteligência pura”. A inteligência linguística é responsável pela produção das sentenças gramaticais e pelo desenvolvimento das competências em comunicação oral, escrita e persuasiva. A inteligência espacial proporciona o desenvolvimento em artes visuais e está relacionada à orientação por mapas, reconhecimento de rostos e detalhes. A inteligência interpessoal é de suma importância em equipes Ágeis, pois através delas percebemos as intenções e desejos das outras pessoas. A inteligência intrapessoal está relacionada com o nosso autoconhecimento. Ela é fundamental em nossa evolução pessoal e profissional, pois funciona como um espelho que reflete nossos talentos e pontos em desenvolvimento.

Um grande desafio enfrentado pelo líder coach e as equipes Ágeis está em lidar com a disputa de poder, ainda enraizada nas organizações. Esta prática contradiz o Movimento Ágil, que se baseia em relações transparentes. Segundo Greene e Elffers (1998), situações de poder são vivenciadas de forma implacável, amoral e por vezes cruel. Um paradoxo à vanguarda da gestão empresarial, que enfatiza a cooperação e parcerias estratégicas, com o propósito de atingir e consolidar a competitividade. O mérito desta abordagem está em estimular a análise sobre as relações de poder, em ambientes aparentemente mais democráticos, o que exige maior competência política. Segundo os autores, dominar as relações de poder requer desenvolver a habilidade de desvendar a alma humana, com o objetivo de estabelecer relações interpessoais mais produtivas. Poder é, antes de tudo, um jogo social. As 48 Leis são fundamentadas em escritos de estadistas, estrategistas políticos, pensadores e escritores, como Maquiavel, Napoleão, Sun Tzu, Bismarck, Leonardo da Vinci, Nietzsche e Gracian.

As leis mais chocantes são: Lei 1 - Não ofusque o brilho do mestre; Lei 7 – Faça com que os outros trabalhem por você, mas sempre fique com o crédito; Lei 8 Faça as pessoas virem até você: use uma isca, se for preciso; Lei 13 – Ao pedir

13

ajuda, apele para o egoísmo das pessoas, jamais para a sua misericórdia ou gratidão. Lei 14 – Banque o amigo. Aja como espião; Lei 17 - Mantenha os outros em um estado latente de terror: cultive uma atmosfera de imprevisibilidade; Lei 18 – Não construa fortalezas para se proteger – o isolamento é perigoso; Lei 36 – Despreze o que não puder ter: ignorar é a melhor vingança; Lei 38 – Pense como quiser, mas comporte-se como os outros. Essas leis poderiam ser sintetizadas em “Poder é a arte da astúcia”. Exige perícia para jogar com as aparências e lidar com a fogueira de vaidades humanas. O tema é oportuno, na medida que reflete aspectos culturais da sociedade brasileira, como a valorização da hierarquia, paternalismo, coronelismo e autoritarismo. Traços visíveis no cotidiano das organizações. Contradições de um mundo corporativo que exige pessoas competentes e geniais, mas ao mesmo tempo obedientes e submissas; empreendedoras e com habilidade de liderança, mas sem dose correspondente de poder e autonomia. Uma reflexão para as organizações é se este seria o caminho para formar os verdadeiros líderes. (Revista Exame / Edições / 0712, 2000).

5) Aprendizagem, criatividade e talento Existem perfis de inteligência a serem desenvolvidos por todos que participam de processos de trabalho. Contudo, regras rígidas ainda praticadas em ambientes corporativos limitam a conquista de alto desempenho. Inseridos nesta realidade, aqueles que desejam desenvolver seus potenciais não reconhecem seus valores em sintonia com as empresas das quais fazem parte.

O Elemento-Chave é o ponto de equilíbrio a ser conquistado. Conforme apresenta Robinson (2010, p.28), encontramos o caminho para este equilíbrio, quando sintonizamos dois aspectos e duas condições que nos mantêm em constante evolução. Aptidão e paixão são os aspectos, enquanto atitude e oportunidade são as condições. Mentalizamos nosso Elemento e o desejamos. Eu o possuo, eu o amo, eu o quero, onde ele está? Eu possuo aptidão, consigo fazer algo intuitivamente e evoluo com facilidade, o quanto mais pratico. Eu amo o que faço, vai além da aptidão, pois sinto que fui feito para o que estou realizando. Não me canso, quando desejo e faço com paixão. Quero realizá-lo cada vez melhor.

Eu o quero, representa a minha atitude perante os desafios que envolvem meu Elemento. Minha disposição, autoestima, autoconfiança, otimismo e ambição, onde estão? As oportunidades certas vão me apresentar às minhas aptidões e para onde elas podem me levar. Conecto-me com pessoas que compartilham a mesma paixão. Ajudamo-nos mutuamente na busca do Elemento que nos completa. (ROBINSON, 2010, p.36) Gestores exercem grande influência, das mais variadas formas, como mentores de suas equipes. As experiências e os valores compartilhados ficam registrados em nossa memória. Esta inspiração pode durar por anos e muitas vezes sedimenta em frutíferas amizades. O reconhecimento de talentos e aptidões é uma habilidade inerente aos bons mentores. Equipes Ágeis são encorajadas a persistir, evoluir e a buscar esperança para continuar desejando a conquista, mesmo quando fracassam momentaneamente. O líder coach é responsável pela facilitação, através de conselhos e apresentação de técnicas. Este está sempre pronto para ajudar quando erros são cometidos e a orientação se faz necessária.

Felizmente, os mentores proporcionam a ampliação do desempenho, estimulam a sairmos da zona de conforto e a buscarmos melhores resultados. Ao contrário de heróis, os mentores estão disponíveis e influenciam verdadeiramente nossa

14

trajetória. São modelos e atuam em cenários empresariais muitas vezes pouco favoráveis. Contudo, desprovidos da fantasia dos heróis, os mentores abrem as portas e são de extrema importância e inspiração em nossa carreira profissional.

(ROBINSON, 2010, p.181).

Uma forma de envolver as empresas e seus colaboradores em um mesmo desejo de conquista é investir no aprendizado contínuo e estruturado. Não basta oferecer treinamentos, pois é necessário permitir que os ensinamentos sejam disseminados e aplicados em processos de trabalho. As relações pessoais frutíferas são a base das organizações de aprendizagem. Os micromundos podem ajudar a esclarecer questões estratégicas e operacionais. Reconhecemos o futuro ao despertar para as contradições internas em uma estratégia recém adotada.

(SENGE, 1990, p. 279).

Criar organizações de aprendizagem implica formar pessoas que aprendam a ver as coisas pela perspectiva sistêmica, que desenvolvam seu próprio domínio pessoal, e que aprendam a expor e reestruturar modelos mentais, de maneira colaborativa. Dada a influência das organizações no mundo atual, este pode ser um dos mais importantes passos para que possamos “reescrever o código”, alterando não só o que pensamos mas nosso modelo de pensar. Neste sentido, as organizações de aprendizagem podem ser um instrumento não só para a evolução das organizações, como também para a evolução da inteligência. (SENGE, 1990, p.321).

A futurista Lala Deheinzelin no livro Desejável Mundo Novo apresenta idéias preciosas que influenciam nosso comportamento, diante de novos conceitos propostos pela Economia Criativa. Primeiramente, reconhecemos que a cultura e a criatividade são ingredientes fundamentais para conseguirmos transformar toda informação disponível. Então, observamos que resultados tangíveis podem gerar produtos inovadores. Em paralelo, os intangíveis influenciam a evolução de competências e processos de aprendizado contínuo. As áreas ligadas aos intangíveis passaram a ser o elemento-chave no planejamento das organizações.

Este é o despertar para reconhecermos que o capital humano e seus talentos são o maior patrimônio que as organizações podem desfrutar. Por isso, devem ser valorizados e estimulados. As pessoas são capazes de utilizar a tecnologia como meio de transformação. Ao evoluirmos nosso modelo mental, estaremos aptos a descobrir novas formas de pensar e agir. Realizaremos o sonho de um mundo sustentável, quando formos capazes de nos conectarmos plenamente com o Todo.

Assim, reconheceremos nossa importância como célula vital deste macroorganismo sistemicamente equilibrado. Uma bela e saudável realidade se materializará em valores multidimensionais, quando trouxermos para o cotidiano as conquistas vislumbradas em um futuro desejável.

15

Conclusão O Movimento Ágil vem revolucionando a indústria de software ao estimular a formação de equipes multidisciplinares e autônomas. Estas equipes são lideradas por gestores que aplicam o coaching no desenvolvimento de potenciais.

O emprego eficaz de competências complementares resulta na geração de produtos inovadores e processos evolutivos. Segundo Ito (2014), outros setores da economia estão aderindo a estes princípios, reforçando a necessidade de autonomia nas bases da produção.

A atenção à meritocracia reconhece nas competências individuais o maior valor das organizações. Segundo Barbosa (2003, p.69) esta é “uma exigência de uma sociedade democrática que tem como principal objetivo garantir oportunidade para todos de forma igualitária”. O processo de individualização e conquista da autorrealização está em curso e deve ser priorizado. Segundo Honneth (2004, p.354), “o indivíduo aprende a compreender a si mesmo, ao ser gradualmente assegurado das habilidades e necessidades específicas constituintes de sua personalidade, através de padrões de aprovação de reações”.

Fluir de encontro à nossa Aptidão Mestra nos aproxima da autorrealização profissional. Segundo Goleman (2012, p.113), “A capacidade de entrar em fluxo é inteligência emocional no ponto mais alto; o fluxo representa, talvez, a última palavra na canalização das emoções a serviço do desempenho e aprendizado”.

Educamos a comunicação com princípios de assertividade, a fim de nos preparamos para controlar melhor nossas reações, diante de emoções que brotam involuntariamente nas relações de trabalho. Segundo Martins (2005, p.213-223), “sabemos que toda mudança apresenta um custo, mas a motivação intrínseca decorrente do comportamento assertivo provoca uma sensação de autoestima gratificante, altamente compensadora”. “Comunicar-se assertivamente é dizer a coisa certa, da forma certa, na hora certa, no local certo para a pessoa certa”.

Equipes Ágeis sob liderança coach desenvolvem habilidades de negociação e decisão, através da mediação. Segundo Burbridge (2012, p.104105). “A melhor forma de resolver conflitos é negociando os interesses dos dois lados. Entretanto, para isso, é preciso se comunicar bem, criar relacionamentos de confiança, e ‘pensar fora da caixa’, sendo criativos”.

Um plano de desenvolvimento individual deve ser aplicado na evolução de cada integrante da equipe Ágil. Conforme proposto por Cripe e Mansfield (2003, p.200,201), “um processo de aquisição e aumento dos níveis de competências deve consistir das etapas de identificação das habilidades necessárias, avaliação, observação e estudo, prática, feedback, estabelecimento de objetivos, suporte e reforço.”

Somos todos responsáveis por influenciar o comportamento organizacional na luta contra o jogo de poder. As 48 Leis de Greene e Elffers (1998) são um bom exemplo do que deve ser evitado em organizações que prezam pela transparência, produtividade e relações amistosas de trabalho. Contudo, é sensato investigar tais práticas, com o propósito de se preparar para lidar com pessoas que ainda insistem em seguir a cartilha de manipulação e luta pelo poder.

Líderes coach atuam na remoção de impedimentos e na valorização do potencial individual, em busca de objetivos coletivos. Resultados expressivos são conquistados através de técnicas de coaching. O planejamento estratégico, ao patrocinar esta iniciativa, viabiliza que o esforço de transformação esteja alinhado com a missão, visão e objetivos organizacionais.

Referências •

• • • • • • • • • • • •

• •

• • • • •

BARBOSA,Lívia.Igualdade e meritocracia : a ética do desempenho nas sociedades modernas. Rio de Janeiro: FGV Editora, 4. ed., 2003.

BURBRIDGE,Anna;BURBRIDGE,Marc.Gestão de Conflitos : Desafio do mundo corporativo. São Paulo : Saraiva, 2012.

BURBRIDGE,Marc;COSTA,Sergio;LIMA,José;MOURÃO,Alessandra; MANFREDI,Denise.Gestão de Negociação : Como conseguir o que se quer sem ceder o que não se deve. 2. ed. São Paulo : Saraiva, 2007.

CORTELLA,Mario.Qual a tua obra? 17.ed. Petrópolis : Editora Vozes, 2007.

COVEY,Stephen.Os sete hábitos das pessoas altamente eficazes. Best Seller, 2005.

CRIPE,Edward;MANSFIELD,Richard.Profissionais Disputados. 2.ed. São Paulo : Editora Campus, 2003.

DEHEINZELIN,Lala.Desejável mundo novo. São Paulo:crowdfunding, 2012.

GALLWEY,Timothy.O jogo interior de tênis. Textonovo, 1976.

GOLEMAN,Daniel.Inteligência Emocional : A teoria revolucionária que redefine o que é ser inteligente. Rio de Janeiro : Editora Objetiva, 2012 GREENE,Robert;ELFFERS,Joost.As 48 Leis do Poder. Racco, 1998.

HONNETH,Axel.Luta Por Reconhecimento : A Gramática Moral dos Conflitos Sociais. Editora 34, São Paulo, 2003.

ITO,Joi.TED : Want to innovate? Become a “now-ist”.Disponível em: <http://www.ted.com/talks/joi_ito_want_to_innovate_become_a_now_ist#t397142>. Acesso em: 12 jul 2014, 22:15.

BECK,Kent;BEEDLE,Mike;BENNEKUM,Arie;COCKBURN,Alistair;CUNNINGHA M,Ward;FOWLER,Martin;GRENNING,James;HIGHSMITH,Jim; HUNT,Andrew;JEFFRIES,Ron;KERN,Jon;MARICK,Brian;MARTIN,Robert;MEL LOR,Steve;SCHWABER,Ken;SUTHERLAND,Jeff;THOMAS,Thomas.

Manifesto Ágil. Disponível em: <http://manifestoagil.com.br/>. Acesso em: 27 jul 2014, 19:30.

MARTINS,Vera.Seja Assertivo! Rio de Janeiro : Elsevier Editora, 2005.

GREENE,Robert;ELFFERS,Joost. As leis do poder : O cinismo e a manipulação podem ser fonte de autoridade? Revista Exame / Edições / 0712, 2000. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0712/noticias/as-leis-dopoder-m0048436>. Acesso em: 8 set 2014, 01:12.

ROBINSON,Ken.Elemento Chave. Rio de Janeiro : Ediouro, 2010.

ROSENBERG,Marshall.Comunicação não-violenta. 3.ed. São Paulo : Editora Ágora, 2003.

SENGE,Peter.A quinta disciplina. 4.ed. São Paulo : Editora Best Seller, 1990.

SOMMENRVILLE,Ian.Software Engineering. 9.ed. Pearson Education, 2011.

SCHWABER,Ken;SUTHERLAND,Jeff.Software in 30 Days. Wiley. 2012.