О.Хоменок
|
І.Негрєєва
|
Н.Євченко
|
Т.Фролов
|
Л.Багацька
ОРГАНІЗАЦІЙНИЙ РОЗВИТОК ЦЕНТРІВ РОЗСЛІДУВАЛЬНОЇ ЖУРНАЛІСТИКИ ПОРАДНИК
Інститут розвитку регіональної преси - 2019
Matra Program
Це видання побачило світ завдяки зусиллям експертів проекту зі сприяння організаційному розвитку центрів розслідувальної журналістики, який ГО «Інститут розвитку регіональної преси» реалізовував з травня 2017 року по травень 2019 року за підтримки програми «МАТРА» Посольства Королівства Нідерландів в Україні. Мета проекту - підтримка центрів розслідувальної журналістики з метою забезпечення права громадян на об’єктивну інформацію і чесні новини, що допомагають членам громадянського суспільства України приймати зважені рішення і робити вибір на основі фактів.
Усього в проекті взяли участь 15 незалежних команд журналістів-розслідувачів, які отримали в ході проекту: ÎÎ експертну оцінку організаційного розвитку; ÎÎ юридичні консультації, експертизи, правову підтримку і шаблони документів; ÎÎ тренінги, консультації і вебінари, що забезпечили групи необхідними для сталого розвитку знаннями та навичками; ÎÎ обмін досвідом за рахунок участі у мережевих подіях і спілкування в соцмережах.
Цей посібник був створений на основі проведених у межах проекту тренінгів і складається із рекомендацій-чеклистів для неурядових організацій за розділами: • Стратегічне планування.............................................................................................3 • Фінансовий менеджмент...........................................................................................5 • Менеджмент персоналу.............................................................................................8 • Комунікація та PR...................................................................................................... 11 • Як розвивати сторінку медіа у Facebook......................................................... 14 • Алгоритм написання грантової заявки............................................................. 17 • Управління проектами............................................................................................ 20 • Моніторинг та оцінка проектів............................................................................ 22 • Програмна звітність................................................................................................. 25
1
Експерти-автори посібника Олег Хоменок член Ради директорів GIJN-Глобальної мережі журналістів-розслідувачів, старший радник з питань медіа в Internews Network. Консультант з журналістики та медіа-менеджменту: FOJO (Kalmar, Sweden), World Bank Institute, BBC World Service Trust (London), NewsPlex of South Carolina University (USA).
Ірина Негрєєва незалежна консультантка і тренерка з управління проектами, стратегічного планування, моніторингу та оцінки. Має 20-річний досвід співпраці з проектами технічної допомоги міжнародних організацій в якості менеджерки з комунікації, моніторингу та оцінки, координаторки грантових програм, що реалізовувались за підтримки USAID, DRL, GAC, EU.
Наталія Євченко тренерка з організаційного розвитку, проектного та фінансового менеджменту. Має ступінь кандидата економічних наук, нагороди за наукові дослідження. Наталія консультує проекти з розвитку інститутів громадянського суспільства, коаліцій та мереж, які впроваджуються за підтримки ЄС та USAID/Pact, співпрацює з університетами Швеції, Німеччини, Італії як консультантка грантових програм Horizon 2020 та ERASMUS+.
Тарас Фролов консультант з маркетингу і сторітелінгу для неприбуткових організацій. Працював сценаристом у документальному кіно, копірайтером в рекламі і редактором на телебаченні. З 2011 до 2015 очолював проект моніторингу виконання політичних обіцянок “Владометр”. З 2016 консультує громадські організації, серед яких – “Слідство.Інфо”, “Наші Гроші”, “Схеми: корупція в деталях”, а також AFEW та “Група Впливу”.
Любов Багацька редактор нових медіа телеканалу “Настоящее Время” (Прага, Чехія). Близько трьох років працювала SMM/web-редактором програми “Схеми: корупція в деталях” (спільний проект Радіо Свобода та каналу “UA:Перший”) та просувала розслідування і бренд програми у соцмережах.
2
СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ КОЛИ НАСТАВ ЧАС ЗАЙНЯТИСЬ СТРАТЕГІЧНИМ ПЛАНУВАННЯМ? Нестача інформації й розуміння, куди рухатися.
Зменшення фінансування та відсутність зростання.
Криза організації - відсутність розвитку, відставання, ризик зникнення.
Висока конкуренція в секторі.
Структурна реорганізація.
Активна протидія вашим ініціативам.
СТРАТЕГІЯ ДАЄ ВІДПОВІДІ НА ТРИ ЗАПИТАННЯ: «Де ми є?» Аналіз середовища, сильних і слабких сторін організації.
іст
«Куди ми хочемо дійти?» Узгодження місії, цінностей, візії (бачення) та стратегічних цілей. «Як ми збираємось цього досягти?» Обрання стратегічних напрямків діяльності та методів (підходів)
Як
д уди
?
ось
м ане
т
Куди хочемо дійти?
Де ми є?
КРОК 1. ОРГАНІЗАЦІЯ ПРОЦЕСУ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ Залучення всіх стейкхолдерів
З КОМАНДОЮ ОБГОВОРЮЄМО:
Залучення осіб, що приймають рішення (засновників, наглядової ради)
Місія, візія, цінності
Постійна участь менеджменту
Цілі, очікувані результати
Створення координаційної групи зі стратегічного планування
Аналіз внутрішнього середовища, сильних і слабких сторін ГО
Регулярні зустрічі та звітування перед стейколдерами
Аналіз зовнішнього середовища, можливостей та загроз
Спільне обговорення ключових складових стратегії за участі команди
Фінансові та інші кількісні індикатори досягнень
КРОК 2. ВИЗНАЧЕННЯ МІСІЇ, ВІЗІЇ, ЦІННОСТЕЙ МІСІЯ
ВІЗІЯ (стратегічне бачення)
ЦІННОСТІ
розкриває сенс існування організації,
довготермінова оптимістична мета організації на 3-5 років,
визначає аудиторії та сферу діяльності,
відбиває унікальність організації,
відповідає на запитання:
визначає її місце у майбутньому,
відображають етичні й світоглядні засади організації, від яких залежить її ставлення до аудиторій, конкурентів, партнерів, співробітників, суспільства в цілому;
відповідає на запитання:
відповідають на запитання:
- Якою має бути організація? - Що вона має робити? - Що про неї скажуть інші?
- Чому ви займаєтесь своєю справою? - Що рухає Вами? - Чому це важливо? - Якими принципами ніколи не поступитесь? - Що цінуєте в партнерах?
- Заради чого ми це робимо? - Хто наші аудиторії? - Хто бенефіціари? - Які потреби ми задовольняємо? - Які підходи / способи дії? 3
КРОК 3. АНАЛІЗ СЕРЕДОВИЩА ЗОВНІШНЄ СЕРЕДОВИЩЕ законодавство
БЕЗПОСЕРЕДНЄ (БЛИЗЬКЕ) ОТОЧЕННЯ
ВНУТРІШНЄ СЕРЕДОВИЩЕ
політичні процеси
клієнти
кадри – кваліфікація, потенціал, мотивація
соціальна та культурна складові
постачальники
організація управління
конкуренти
особливості прийняття рішень
науково-технічний розвиток
ринок робочої сили / спеціалісти
операційні процеси
інфраструктура безпека
інтелектуальні активи фінанси маркетинг
організаційна культура
Інструменти аналізу: PESTLE, GAP. Всі фактори заносяться в таблицю SWOT у відповідні клітинки
При аналізі факторів важливо враховувати їх вагу (потенційний вплив на організацію, вірогідність)
КРОК 4. ВИЗНАЧЕННЯ СТРАТЕГІЧНИХ НАПРЯМКІВ ЗА МЕТОДОМ SWOT 1.
2.
3.
4.
Які сильні сторони можна використати для реалізації яких-небудь можливостей?
Які слабкі сторони можна виправити, використовуючи які-небудь можливості?
Які сильні сторони можна використати для зменшення будь-яких загроз?
Які слабкі сторони потрібно виправити, щоб зменшились будь-які загрози?
5.
6.
7.
Які слабкі сторони можна виправити, використовуючи будь-які сильні сторони ?
Які загрози можна зменшити, використовуючи які-небудь можливості?
Як виправити слабкі сторони, що залишились, і відреагувати на загрози, що залишились?
З переліку можливих стратегій обираємо ті, що: • враховують фактори з більшою вагою • відповідають баченню ГО • відповідають ресурсам й спроможності ГО
КРОК 5. ПЛАНУВАННЯ РЕСУРСІВ ДЛЯ ДОСЯГНЕННЯ ЦІЛЕЙ • Час • Нематеріальні активи, знання • Люди • Обладнання, транспорт • Витратні матеріали • Приміщення • Фінанси Порівняйте заплановані ресурси з тими, що з великою вірогідністю будуть доступними під час реалізації стратегії. Плануйте реалістично!
КРОК 6. СКЛАДАННЯ ПЛАНУ РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЇ ДЛЯ КОЖНОГО СТРАТЕГІЧНОГО НАПРЯМКУ ВИЗНАЧАЮТЬ: Ціль та очікувані результати Перелік завдань для кожної цілі Підходи та методи роботи, види діяльності Індикатори виконання
4
ФІНАНСОВИЙ МЕНЕДЖМЕНТ Фінансовий менеджмент передбачає планування, організацію, контроль та моніторинг фінансових ресурсів задля досягнення мети організації.
СКЛАДОВІ ФІНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ Фінансове планування
Організація бухгалтерського або фінансового обліку
Фінансовий контроль
Фінансовий моніторинг та управлінський облік
– базується на стратегічному та оперативних планах; включає бюджети й прогнози грошових потоків.
– інформація про фінансові операції.
– система політик для захисту активів та управління внутрішніми ризиками, внутрішній та зовнішній аудит.
– аналіз фінансової інформації, що базується на даних бухгалтерського обліку, з метою прийняття рішень та контролю, звітування перед донорами та стейкхолдерами.
ФІНАНСОВЕ ПЛАНУВАННЯ Піраміда планування
Правила фінансового планування: Фінансове планування повинно здійснюватися на термін більше одного року.
Бачення
Витрати організації, включаючи адміністративні та розвиток персоналу, не повинні перевищувати доходи організації.
Місія Цілі (програмні і фінансові)
Пріоритетом є диверсифікація джерел та пошук нових способів фінансування діяльності організації.
Стратегія
Доходи організації плануються таким чином, щоб одночасно мати більше одного джерела надходжень.
Плани (робочі плани діяльності, бюджет)
БЮДЖЕТ
5
1
2
4
5
6
Визначає суму коштів, які організація планує залучити та витратити на досягнення певної мети протягом заданого періоду;
є планом дій організації у майбутньому в грошовому вимірі;
дозволяє отримувати об’єктивну картину потреби в грошових коштах;
дозволяє визначити моменти часу, в які у організації буде виникати брак або надлишок грошових коштів;
складається та затверджується на календарний/фінансовий рік.
3 відображає використання фінансових ресурсів у часі;
ОРГАНІЗАЦІЯ БУХГАЛТЕРСЬКОГО АБО ФІНАНСОВОГО ОБЛІКУ
НАКАЗ ПРО ОБЛІКОВУ ПОЛІТИКУ
затверджується щорічно на початку року СТРУКТУРА НАКАЗУ: Організація бухгалтерського обліку
Формування облікової політики/відображення в обліку Виправлення помилок та зміни у фінансових звітах ДОДАТКИ: Робочий План рахунків Перелік осіб, уповноважених підписувати документи
ПЕРВИННИЙ ДОКУМЕНТ є підставою для здійснення записів про господарські операції в бухгалтерському обліку (ст.9 ЗУ «Про бухгалтерський облік та фінансову звітність»). У податковому обліку показники податкової звітності формуються теж на підставі належним чином оформлених первинних документів.
Перелік осіб, уповноважених отримувати товарно-матеріальні цінності від імені організації Документообіг Графік складання звітності
ВИМОГИ
ОБОВ’ЯЗКОВІ РЕКВІЗИТИ
повинні складатись українською мовою;
(ст. 9 ЗУ «Про бухгалтерський облік та фінансову звітність»)
до первинних документів
можуть бути складені в паперовій або в електронній формі; записи в паперових первинних документах здійснюються від руки тільки чорнилом, пастою ручок темного кольору, а також за допомогою електронних засобів оброблення інформації (роздруковані на принтері) й іншими засобами, які б забезпечили збереження цих записів протягом установленого строку зберігання документів та запобігли внесенню несанкціонованих і непомітних виправлень; для електронних документів є обов’язковим накладення електронного підпису особи, що склала документ (уповноваженої особи).
первинних документів
Назва документа (форми) Дата складання Назва підприємства/організації, від імені якого складено документ Зміст та обсяг господарської операції, одиниця виміру господарської операції Посади осіб, відповідальних за здійснення господарської операції і правильність її оформлення Особистий підпис або інші дані, що дають змогу ідентифікувати особу, яка брала участь у здійсненні господарської операції
При поданні звітності донорам організація обов’язково має додати копії належним чином оформлених первинних документів для підтвердження здійснених фінансових витрат! При проведенні аудиту організації первинні документи є доказом для формування висновку аудитора! 6
ФІНАНСОВИЙ КОНТРОЛЬ ПОЛІТИКИ ТА ПРОЦЕДУРИ є ефективними, якщо працівники організації знають та приймають їх
їх дійсно можна регулярно використовувати на практиці
їх можна адаптувати до ситуації, в якій працює організація
ПЕРЕЛІК ПОЛІТИК, що забезпечують фінансовий контроль в НУО Облікова політика Політика фінансового менеджменту та бюджетування
АУДИТ НУО – це незалежна перевірка фінансової документації та звітності, процедур та діяльності організації з метою виявлення проблем та підвищення ефективності роботи організації та посилення довіри з боку донорів.
Політика проведення закупівель та тендерів Процедури управління проектами Внутрішній контроль та управління ризиками Антикорупційна політика Політика проведення внутрішнього та зовнішнього аудиту Правила здійснення відряджень Політика управління персоналом Політика розвитку персоналу
ВИМОГИ ДОНОРІВ ЩОДО АУДИТУ, як правило, прописуються в угоді між донором та НУО
Основні вимоги:
обов’язкове затвердження/погодження аудитора донором предмет аудиту (визначається форматом історичної фінансової інформації і концептуальною основою) період перевірки (зазвичай рік або період імплементації проекту) рівень суттєвості
Це може бути єдиний документ, що складається з відповідних розділів
7
формат аудиторського звіту (перелік інформації, яка обов’язково має бути розкрита) кількість і формат інших звітів/комунікацій (лист з рекомендаціями керівництву)
МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛУ
ОСНОВНІ НАПРЯМКИ ДІЯЛЬНОСТІ КЕРІВНИКА В РОБОТІ З ПЕРСОНАЛОМ
НАБІР СПІВРОБІТНИКІВ ТА ФОРМУВАННЯ КОМАНДИ:
ВИЗНАЧЕННЯ ПОВНОВАЖЕНЬ ТА ПОСТАНОВКА ЗАВДАНЬ:
пошук та підбір членів команди
визначення повноважень і відповідальності
забезпечення умов професійного зростання членів команди
постановка цілей і визначення пріоритетної діяльності
створення сприятливих умов для успішної роботи команди
визначення методів і засобів вирішення таких завдань
формування командного духу, зокрема прихильності команді
оптимізація кількості підлеглих
ДЕЛЕГУВАННЯ ПОВНОВАЖЕНЬ: чітка постановка завдань узгодження процедур, прав та відповідальності контроль та оцінка виконання
забезпечення необхідними ресурсами
МОТИВАЦІЯ ПРАЦІ ПІДЛЕГЛИХ: здатність надихнути підлеглих на досягнення поставлених цілей вміння використовувати засоби матеріального і морального стимулювання створення мотивуючого середовища
8
ЯК ОРГАНІЗАЦІЯ ЗАЛУЧАЄ НОВИХ СПІВРОБІТНИКІВ РЕКРУТИНГ
підбір за формальними ознаками через оголошення конкурсу: + широкий вибір та
охоплення цільової аудиторії кандидатів;
- ресурсномісткий
процес, який потребує часу та зусиль.
ХЕДХАНТИНГ
переманювання фахівців з інших організацій: + розуміння якостей та
компетенції фахівця;
- репутаційні ризики та конфлікт з партнерами, більш витратний процес.
МЕНТОРСТВО ТА ПІДВИЩЕННЯ КВАЛІФІКАЦІЇ
навчання власних кадрів: + можливість отримати фахівця з необхідною організації компетенцією;
- ресурсномісткий
процес, втрата часу та зусиль, якщо фахівець піде.
ПІДБІР ЗА РЕКОМЕНДАЦІЯМИ
пошук через особисті та ділові контакти: + вищий рівень довіри до працівника та розуміння його компетенції;
- можливість отримати «мажора», псування відносин з рекомендувачем.
В будь-якому випадку, ОБОВ’ЯЗКОВИМ є тестування кандидатів, інтерв’ю з ними та випробувальний термін.
ПОСТАНОВКА ЗАВДАНЬ СПІВРОБІТНИКАМ Постійні та щоденні завдання для співробітників керівник затверджує у посадових інструкціях, разові завдання - керівник формулює або усно, або у вигляді документу (наказ, інструкція).
ПОСАДОВІ ІНСТРУКЦІЇ СКЛАДАЮТЬСЯ З РОЗДІЛІВ:
АЛГОРИТМ СКЛАДАННЯ ПОСАДОВИХ ІНСТРУКЦІЙ:
У ДОБРЕ ПОСТАВЛЕНОМУ ЗАВДАННІ ВИЗНАЧЕНІ:
визначити основні функції працівника;
відповідальні особи;
перелічити основні компетенції, необхідні для займання посади;
план дій (що робити?);
поставити завдання, що виконуватимуться за посадою;
конкретний, вимірюваний кінцевий результат;
визначити основні права та обов`язки, необхідні для виконання цих завдань; визначити управлінські відносини працівника, зокрема ким керує, кому підзвітний, з ким взаємодіє тощо. 9
«Загальні положення» «Завдання та обов'язки» «Права» «Відповідальність» «Повинен знати» «Кваліфікаційні вимоги»
об'єкти (до чого слід докласти дію?);
конкретний час (термін) виконання; бюджет та/або робочий час.
ДЕЛЕГУВАННЯ ПОВНОВАЖЕНЬ Дієвий інструмент менеджменту персоналу, що дає можливість співробітникам взяти на себе відповідальність та повноваження, показати свої здібності та компетентність, рости професійно. ІНСТРУКЦІЯ З ДЕЛЕГУВАННЯ ПОВНОВАЖЕНЬ 1. Визначте очікувані результати 2. Поясніть мету делегування 3. Надайте владу, необхідну для виконання завдання 4. Повідомте всіх інших про делегування (усно і письмово) 5. Довіряйте своїм підлеглим 6. Делегуйте виконання як тривіальних, так і важливих завдань 7. Встановіть високі стандарти, але не очікуйте, що підлеглий виконає завдання так само добре, як ви самі
АЛГОРИТМ ДЕЛЕГУВАННЯ ПОСТАНОВКА ЗАВДАННЯ
8. Запросіть інших співробітників взяти участь в делегуванні повноважень 9. Не будьте автократом, просто віддаючи накази, кому що робити
УЗГОДЖЕННЯ ПРОЦЕДУРИ
10. Проводьте ретельний аудит роботи, але уникайте спокуси постійно все перевіряти 11. Думайте про перспективи, коли завантажуєте інших роботою, зокрема, уникайте передачі завеликого обсягу роботи і відповідальності
КОНТРОЛЬ
12. Встановіть матеріальне та моральне заохочення за досягнені результати.
ОЦІНКА
ВНЕСЕННЯ КОРЕКТИВ
МОТИВАЦІЯ Це завжди поєднання матеріальних та нематеріальних факторів, які утримують співробітників та підвищують їх зацікавленість у збереженні робочого місця ЩО ВПЛИВАЄ НА ЗАДОВОЛЕННЯ РОБОТОЮ? НЕМАТЕРІАЛЬНІ ФАКТОРИ: відома (престижна) організація можливості професійного та кар`єрного росту регалії, перемоги в професійних конкурсах залучення до особливого підрозділу, проекту, завдання довіра керівництва сприятливий психологічний клімат зручні місце та графік роботи
МАТЕРІАЛЬНІ ФАКТОРИ: заробітна плата гонорари премії та цінні подарунки пільги та бонуси страхування здоров’я транспортні видатки оплачувана відпустка
10
КОМУНІКАЦІЯ ТА PR СКЛАДОВІ КОМУНІКАЦІЇ МЕТА
АУДИТОРІЯ
ПОВІДОМЛЕННЯ
Чого ми хочемо досягнути
Від кого залежить досягнення мети
Що ми скажемо аудиторії
КАНАЛИ ПЕРЕДАЧІ
МОНІТОРИНГ ТА ОЦІНКА
КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН
В який спосіб донести повідомлення аудиторії
Як ми переконаємось в тому, що аудиторія отримала повідомлення
Хто, що і коли робитиме в ході комунікаційної кампанії
ЕТАПИ ПЛАНУВАННЯ КОМУНІКАЦІЇ ВИЗНАЧАЄМО МЕТУ КОМУНІКАЦІЇ ГО комунікують для того, щоб досягти стратегічних цілей і виконати операційні завдання. СТРАТЕГІЯ ГО
СТРАТЕГІЧНІ ЦІЛІ: Чого ми хочемо
ОПЕРАЦІЙНІ ЗАВДАННЯ: Як ми цього досягнемо
КОМУНІКАЦІЙНА СКЛАДОВА
ВИЗНАЧАЄМО АУДИТОРІЇ Аудиторія - всі сторони, що зацікавлені та пов’язані з операційним завданням ГО.
1 Скласти список аудиторій. 2 Визначити основні аудиторії проекту:
Від кого найбільше залежить успіх організації.
5 Описати аудиторії: Демографія: вік, стать, сімейний стан, дохід, освіта, захоплення.
3 Визначити, що потрібно організації, і що
Психографіка: цінності, стиль життя, особистість.
4 Вивчити аудиторії. Методи: неформальні
Стадія змін: розмірковування, роздуми, підготовка, дія, підтримка дії.
можуть дати аудиторії.
фокус-групи, онлайн-опитування, аналіз повідомлень, коментарів, листів, медіа-кіти видань, що їх читає/дивиться аудиторія, зовнішні дослідження, моніторинг медіа, звернення до лідерів думок.
11
Типажі: Вигадані персонажі, що уособлюють аудиторію (ім’я, точний вік, точний дохід, родина, хоббі, що цінує більше за все, фото).
СТВОРЮЄМО ПОВІДОМЛЕННЯ Що треба знати окремій аудиторії?
Як їй це сказати?
Зосередьтесь на тому, що потрібно і важливо для аудиторії.
ЯКИМ МАЄ БУТИ ЕФЕКТИВНЕ ПОВІДОМЛЕННЯ МІСТИТЬ :
НЕ МІСТИТЬ:
- заклик до дії - переваги дії, негативні наслідки бездіяльності
- критики - тверджень, які викликатимуть спротив або відторгнення аудиторії
ВІДПОВІДАЄ:
- переконанням аудиторії - потребам аудиторії
ПОСИЛЮЄ ІДЕНТИЧНІСТЬ АУДИТОРІЇ:
Знаходить спільне між цінностями аудиторії і метою організації
ПРИВЕРТАЄ УВАГУ
РЕКОМЕНДАЦІЇ ДО СТВОРЕННЯ ПОВІДОМЛЕННЯ: Не критикувати, а спонукати до змін
Залишатись на рівні сприйняття аудиторії
Тим, хто не має експертних знань – пояснювати; тим, хто має – дозволити зробити висновки самостійно
СТВОРЮЄМО ІСТОРІЇ ІСТОРІЇ — одна з форм повідомлення, що дозволяє пояснити складні речі просто.
ПІРАМІДА ІСТОРІЇ: “РОЗПОВІСТИ ЗАРАЗ, ПОЯСНИТИ ЗГОДОМ”
розповідають про людей містять конфлікт / проблему мають зав’язку, кульмінацію і розв’язку Різні аудиторії — різні історії. ЗАГАЛЬНІ РЕКОМЕНДАЦІЇ ДЛЯ НАПИСАННЯ ТЕКСТІВ:
відмовитись від кліше використовувати короткі слова, а не довгі використовувати активні форми дієслів, а не пасивні уникати жаргону, канцеляризмів, наукової лексики
Головне хто, що, де, коли, як Суттєві подробиці — за яких обставин і чому Більше подробиць — цифри, думки експертів, статистика, дослідження і т.д. Висновок або прогноз на майбутнє
прибирати всі зайві слова 12
ПЕРЕДАЧА ПОВІДОМЛЕННЯ
СКЛАСТИ СПИСОК ВСІХ СПОСОБІВ ПЕРЕДАЧІ ПОВІДОМЛЕННЯ ОКРЕМІЙ АУДИТОРІЇ
Ефективність
КАНАЛИ КОМУНІКАЦІЇ (Приклад) 4
1
7
9 8
2
6
3
5
Вартість ВИЗНАЧИТИ СПІВВІДНОШЕННЯ ВАРТОСТІ ТА ЕФЕКТИВНОСТІ КОЖНОГО ПОВІДОМЛЕННЯ
ОБРАТИ ТІ ПОВІДОМЛЕННЯ, ЩО МАЮТЬ НАЙКРАЩИЙ БАЛАНС ВАРТОСТІ/ЕФЕКТИВНОСТІ
МОЖЛИВІ КАНАЛИ КОМУНІКАЦІЇ ДЛЯ ПЕРЕДАЧІ: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Пост на Facebook та YouTube Радіо Телебачення Особиста зустріч Масові акції - демонстрація, хода, перфоманс Реклама в пресі Відеозвернення зірок Роздаткові матеріали - флаєри, листівки Участь у публічній дискусії
ПЛАНУВАННЯ КОМУНІКАЦІЙНОЇ КАМПАНІЇ
Запланувати види діяльності «з кінця» - від дедлайну до сьогодні
Розподілити відповідальності — хто за що відповідає і перед ким
Визначити ризики та придумати план В і С, щоб з ними впоратись
Створити календарний план, щоб відстежувати виконання завдань
Визначити можливих помічників (партнери, волонтери, громадськість)
МОНІТОРИНГ ТА ОЦІНКА КОМУНІКАЦІЇ ВИЗНАЧИТИ ІНДИКАТОРИ, ЯКІ ВКАЖУТЬ НА ДОСЯГНЕННЯ МЕТИ ДЛЯ КОЖНОЇ АУДИТОРІЇ: зміна ставлення, розуміння, поведінки — і як це зафіксувати
кількісні показники
фокус-групи
зворотній зв’язок від аудиторій
що ще?
ТЕПЕР МОЖНА ПОЧИНАТИ КОМУНІКАЦІЮ! 13
ЯК РОЗВИВАТИ СТОРІНКУ МЕДІА У FACEBOOK ЩО ВАРТО РОЗУМІТИ, ПЕРШ НІЖ СТВОРЮВАТИ СТОРІНКУ МЕТУ:
впізнаваність бренду, продажі, трафік на сайт чи поширення інформації – різні цілі передбачають різний підхід до ведення сторінки.
ТЕМАТИКУ:
визначте свою тематику і працюйте у її рамках. Розвивати сторінку з однією темою простіше, ніж ту, яка розповідає про все.
АУДИТОРІЮ:
складіть портрет аудиторії, для якої створюється сторінка, щоб говорити мовою свого читача, апелювати до його проблем.
ПЛАН ДІЙ:
як часто публікувати, якого типу контент, як розвивати сторінку – за допомогою співпраці з партнерами, реклами і т.д
ЯК НАБРАТИ ПІДПИСНИКІВ У FACEBOOK Запросити друзів. Це може зробити кожен член команди чи ваші друзі. Не запрошуйте тих, кому тема сторінки не буде цікавою! Нецільові і, як наслідок, неактивні підписники знижують видачу постів сторінки у стрічці користувачів. Розмістити лайк-бокс на своєму сайті. Це спеціальний віджет, який дає змогу підписатися на сторінки у соцмережах.
Провести акцію, але грамотну! Пропонувати не просто приз, а подарунок, пов’язаний із редакцією та її контентом, щоб привабити цільових користувачів. Коментувати пости більших сторінок по вашій темі від імені вашої сторінки. Запрошувати користувачів, які лайкнули ваші пости, від імені сторінки. Додати лінк на сторінку у підписі в електронній пошті.
Поширити сторінку у своєму профілі з пропозицією підписатися.
Запропонувати колегам позначити сторінку у полі “Робота”.
Повідомити про сторінку в інших соцмережах.
Повідомляти про сторінку у буклетах, листівках, на візитівках.
Заохочувати колег лайкати і коментувати.
Використовувати рекламні інструменти у Facebook для просування сторінки.
Поширювати пости зі сторінки в тематичні групи.
14
ЩО СЛІД ПАМ’ЯТАТИ ПРИ СТВОРЕННІ І ВЕДЕННІ FACEBOOK-СТОРІНКИ Назва сторінки відображає суть, мету, тематику, а також географічну прив'язку (якщо це потрібно); не надто довга; і не повторює вже наявні.
Вартісний контент: цікавий, релевантний, якісний. Уникайте надмірної кількості розважальних постів, постів не по темі сторінки.
Опис сторінки (“About”) містить контактну інформацію, цілі та тематику.
Спілкування з аудиторією. Відповідайте на коментарі та повідомлення користувачів вчасно, стримано, акуратно.
Унікальний контент: продумайте підхід до ведення сторінки, не повторюйте те, що роблять конкуренти. Розуміння цільової аудиторії та її інтересів. Нерозуміння або помилки у визначенні своєї цільової аудиторії призведуть до низької активності на сторінці, труднощів в налаштуванні таргетингу при створенні рекламних кампаній і до збільшення ціни реклами.
Відсутність реакції або недостатньо швидке реагування на обґрунтований негатив можуть коштувати репутації! Аналіз роботи сторінки. Актуальні посилання на сторінку на сайті.
Контент-план допоможе використовувати час роботи раціонально, працювати в межах обраних тем і форматів.
Підводки: зрозумілі, акуратні, грамотні, пояснюють суть, відповідають стандартам редакції.
Дотримання правил Facebook. Нижче ранжуються сторінки, які поширюють фейкові або маніпулятивні новини, клікбейтні заголовки, які не виправдовують довіру користувачів. Facebook забороняє рекламувати пости, які пропагують алкоголь, насильство, будь-яку нетерпимість до певної групи населення. Правила: facebook.com/help/1735443093393986 Стандарти: facebook.com/communitystandards
Ілюстрації: якісні, цікаві, відповідають темі постів. Крос-постинг зі сторінками партнерів замість репостів відео. Стрічка сторінки не повинна складатися з репостів з інших сторінок. Щодо текстів – завжди можна написати новину за потрібною темою на свій сайт і поширити лінк на нього, або ж дати лінк на сторонній сайт.
АНАЛІЗ СТОРІНКИ Аналітика Facebook дає розуміння того, чи правильно обрана стратегія розвитку сторінки, чи знає SMM-менеджер свою цільову аудиторію і чи вміє із нею комунікувати.
НА ЩО ЗВЕРТАТИ УВАГУ: ЗАГАЛЬНА СТАТИСТИКА
Insights/Статистика
Кількість переглядів відео, кількість нових підписників і людей, які відписалися від сторінки, загальне охоплення аудиторії, взаємодія з дописами, кількість переходів на сайт тощо. 15
Значення більшості показників пояснюється у спливаючих вікнах біля них.
СТАТИСТИКА ОКРЕМИХ ПОСТІВ INSIGHTS/ СТАТИСТИКА
POSTS/ ДОПИСИ
ОБРАТИ ПОТРІБНИЙ ПОСТ У ПЕРЕЛІКУ
People Reached/Охоплення аудиторії – скільки людей побачили пост у стрічці. Reactions, Comments & Shares/Реакції, коментарі та поширення – як реагували на пост. Робіть висновок, що глядачів цікавить більше, а який напрям слід замінити чи переформатувати. Link Clicks/Кліки на посилання – кількість переходів на сайт. Negative feedback/Негативний відгук. Скільки людей приховали допис, позначили його як спам або відписалися від сторінки. Дає зрозуміти, коли ви даєте нерелевантну інформацію.
РІВЕНЬ ЗАЛУЧЕННЯ ПІДПИСНИКІВ INSIGHTS/ СТАТИСТИКА
POSTS/ ДОПИСИ
REACTIONS, COMMENTS & SHARES/РЕАКЦІЇ, КОМЕНТАРІ ТА ПОШИРЕННЯ
У ВИПАДАЮЧОМУ СПИСКУ ОБРАТИ «ENGAGEMENT RATE/КОЕФІЦІЄНТ ВЗАЄМОДІЇ»
Коефіцієнт взаємодії у % показує, скільки людей відреагували на ваш пост порівняно з тим, скільки його побачили. Якщо цей показник часто опускається до 3% і нижче, то треба міняти підхід до ведення сторінки.
РІВЕНЬ ВІРАЛЬНОСТІ INSIGHTS/ СТАТИСТИКА
POSTS/ ДОПИСИ
REACH/ ОХОПЛЕННЯ
У ВИПАДАЮЧОМУ СПИСКУ ОБРАТИ “REACH: FANS/NON-FANS / ОХОПЛЕННЯ: ШАНУВАЛЬНИКИ/РЕШТА”
Це показник віральності поста, тобто співвідношення підписників і тих, хто не підписаний на сторінку, але побачив пост. Чим більше пост бачать не ваші підписники, тим більший потенціал для росту має сторінка. Адже це свідчить, що вона порушує теми, які цікаві більшій аудиторії, ніж уже підписана на сторінку.
АНАЛІЗ КОНКУРЕНТІВ І ПАРТНЕРІВ INSIGHTS/ СТАТИСТИКА
OVERVIEW/ ОГЛЯД
PAGES TO WATCH
ДОДАТИ СТОРІНКИ, ЗА ЯКИМИ ПОТРІБНО СТЕЖИТИ
Статистика показує найуспішніші пости тижня на сторінках, що відстежуються, кількість постів за тиждень, приріст нових користувачів та активність у них на сторінці. Маючи ці дані, можна оцінювати, наскільки ваша сторінка є успішною порівняно з конкурентами/партнерами, відстежувати важливі для вашої аудиторії теми, знайти ідеї для власної сторінки. ДОДАТКОВІ ОНЛАЙН-СЕРВІСИ ДЛЯ АУДИТУ:
Socialbakers Hootsuite LikeAlyzer
Popsters Feedspy
16
АЛГОРИТМ НАПИСАННЯ ГРАНТОВОЇ ЗАЯВКИ ЩО ТРЕБА ЗРОБИТИ? ПЛАН ДІЙ 1. Дослідити проблему
7. Описати, до яких результатів та наслідків
2. Розробити та проаналізувати кілька
8. Запланувати й обґрунтувати фінансові
3. Визначити цільові аудиторії
9. Описати ресурси (власні та партнерські),
4. Обрати й обґрунтувати оптимальну
10. Розробити цільові показники , індикатори
приведуть заплановані види діяльності
альтернатив вирішення проблеми (конструювання)
стратегію при мінімальних витратах і ризиках (логічна модель / теорія змін)
витрати, необхідні для досягнення цілей і завдань (бюджет)
що будуть залучені до виконання проекту
контролю ефективності виконання проекту, а також досягнення цілей та завдань
5. Сформулювати цілі та завдання як
11. Оцінити ризики, що можуть
6. Визначити найбільш раціональні
12. Довести спроможність організації
спосіб вирішення проблеми
механізми та інструменти досягнення цілі й виконання завдань (види діяльності та продукти)
загальмувати проект або зашкодити його виконанню
виконати проект (досвід саме в обраній сфері)
Будь-який проект = ваші зусилля змінити ситуацію на краще! Заявка лише описує, яким чином це відбувається.
ЯК ЦЕ ЗРОБИТИ? ТЕОРІЯ ЗМІН
ЦІЛЬ goal
ЗАВДАННЯ objectives
ВНЕСОК input
ДІЯЛЬНІСТЬ activities
ПРОДУКТИ outputs
ДОСЯГНЕННЯ outcomes
В плані моніторингу та оцінки передбачте індикатори для всіх рівнів результатів: продуктів (outputs), досягнень (outcomes) та впливу (impact). 17
ВПЛИВ impact
ЗАВДАННЯ:
ЦІЛЬ: твердження, що описує бажану позитивну зміну, яка здатна вирішити проблему.
Всі завдання разом сприяють досягненню цілі
ВІДПОВІДАЄ КРИТЕРІЯМ SMART:
Відповідають на запитання «Що зробити?»
Чітка? Вимірювана? Досяжна? Відповідає проблемі?
Не є окремими видами діяльностей (але сукупністю) Не менше 2-х, але не більше 4-х
Обмежена в часі?
БЮДЖЕТ
РЕСУРСИ (внесок / input), які варто запланувати ЧАС Планування, аналіз, оцінювання та інші управлінські процеси Підготовка Виконання – за видами діяльності Звітність
Бюджет — це фінансовий план з досягнення очікуваних результатів Кожен з видів діяльності з описової частини проекту має бути відображений у бюджеті Очікувані результати проекту визначають:
ЛЮДИ Робочий час персоналу Робочий час волонтерів Залучення експертів / носіїв професійних знань з проблематики проекту Партнери
Обсяг робочого часу основного персоналу (отримуємо від персоналу) Обсяг робіт / послуг, що потрібно замовити / придбати (отримуємо від персоналу та підрядників) Витрати на підтримку життєдіяльності організації Ризики та оціночну вартість запобігання ризикам
НЕМАТЕРІАЛЬНІ АКТИВИ / ЗНАННЯ Бази даних / література Технології / софт
Викладення очікуваних витрат за категоріями (дивіться вимоги донора!)
МАТЕРІАЛЬНІ АКТИВИ Приміщення, обладнання, витратні матеріали
ЩО ОТРИМУЄМО НА ВИХОДІ? Стандартна структура грантової заявки 1. Титульна сторінка – назва проекту, назва конкурсу, назва організації, контактна інформація, період, вартість проекту
2. Опис проблеми, контекст, шляхи вирішення
3. Теорія змін проекту / логічна схема
4. Діяльність за проектом
Аудиторія, бенефіціари, стейкхолдери
Ціль і завдання проекту
Очікувані результати – продукти, вплив, досягнення
6. Ключовий персонал, матеріальні та нематеріальні ресурси
7. Партнери, їх внесок в проект
8. План моніторингу та оцінювання
9. Ризики й дії з мінімізації ризиків
БЮДЖЕТ та ко-фандінг
5. Календар реалізації проекту
10. Досвід організації – докази організаційної спроможності (попередні проекти, донори, оргструктура, персонал та основні фонди тощо) 18
СКЛАДОВІ УСПІХУ В ДОНОРІВ ваша місія / пріоритети
найвища вірогідність отримання підтримки ОСНОВНЕ прагнення донора – це змінити ситуацію на краще й отримати підтвердження, що зміна відбулась.
пріоритети донора
спроможність реалізувати проект
ЯК ДОНОР ОЦІНЮЄ ЗАЯВКУ? 1.
2.
3.
4.
Логіку проекту (логічну модель, теорію змін) й реалістичність обіцяних результатів
Реалістичність бюджету
Склад та обсяг аудиторії, на яку вплине проект
Яким є ризик, що проект провалиться?
LIFEHACKS В РОБОТІ З ДОНОРАМИ Донор – це тимчасово Донор – можливість вчитись і розвиватись
Донор може не знати, в яких умовах ви працюєте, але точно розуміється на фінансовому менеджменті та фінансових ризиках
Донор не є вашим опікуном, він не бере відповідальність за вас, ваших співробітників та організацію
Донор звітує про витрачені кошти, й ваша задача – допомогти йому виглядати добре
Приймаючи рішення, донор керується настановами своїх урядів (чи приватних засновників)
Складно отримати перші п'ять грантів. Спочатку ви працюєте на грантову історію, потім вона працює на вас!
Донор хоче побачити “зміни”
Ваші досягнення важать більше, ніж ваша заявка. Не зупиняйтесь, навіть якщо не отримали підтримки!
ЧОМУ ДОНОРИ ВІДМОВЛЯЮТЬ? Неякісна заявка
Інші причини
Цілі та завдання не відповідають пріоритетам донора (тема, регіон, методи тощо)
Погана грантова історія або її відсутність
Заявка не відповідає технічним вимогам донора Не зрозуміло написана (плутано, нелогічно, поганою мовою)
19
Забагато заявок надійшло на конкурс Схожий проект демонструє вищий рівень орг.розвитку або ефективність Донор не вірить у реалістичність проекту
Нереалістична або не вирішує проблему
Нестача фінансування у донора на ваш проект
Помилки – логічні, орфографічні, в підрахунках тощо
Прихований конфлікт інтересів / пов'язаних осіб
Не обґрунтована організаційна спроможність
Особливості для МЕДІА: політична заангажованість
УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ ЕТАПИ УПРАВЛІННЯ ГРАНТОВИМИ ПРОЕКТАМИ
Аналіз середовища
Підписання грантової угоди
Визначення цілей та завдань проекту
Запуск проекту
Аналіз ризиків
Складання операційного плану проекту
Визначення очікуваних результатів
Складання деталізованого часового плану (діаграма Ганта)
Визначення підходів (видів діяльності)
Координація виконання запланованих видів діяльності
Бюджетування
Моніторинг виконання, збирання доказів
Складання календарного плану Визначення відповідальних осіб
Проміжне оцінювання прогресу в реалізації проекту, аналіз витрат, корегування
Інформування всіх залучених сторін про роль кожного
Комунікація про діяльність проекту з донором та персоналом
Підготовка необхідних політик та процедур
«Гасіння пожеж» - реагування на непередбачені ризики
ПЛАНУВАННЯ ПРОЕКТУ дозволяє виявити обставини, яким потрібно приділити першочергову увагу до початку та під час реалізації проекту 80% успіху проекту залежить від якості планування Незначні Легко долаються щоденною роботою
ЗАВЕРШЕННЯ ТА ЗВІТУВАННЯ
РЕАЛІЗАЦІЯ
ПЛАНУВАННЯ
Малі Затримки за розкладом, додаткові витрати 10-30%
Підведення підсумків, оцінка змін, що відбулися завдяки реалізації проекту Написання звітів донору Публічний звіт (комунікація) про результати проекту Висновки та напрацювання застосовують у плануванні наступних проектів Початок планування наступного проекту або повне завершення проекту
Плани з мінімізації ризиків мають стати частиною операційного плану проекту, з відповідним плануванням необхідних ресурсів: 1. план дій для запобігання найбільш вірогідним ризикам; Посередні Затримки за розкладом, додаткові витрати 31-50%
2. план «Б» - дії у разі настання кожного з ризиків.
Суттєві Затримки за розкладом, додаткові витрати >50%
Катастрофічні Реалізація проекту неможлива
Безсумнівні > 90% Можливі 50-90% Посередні 10% - 50% Маловірогідні 3%-10% Виняткові / надзвичайні < 3% Ризики вимагають першочергової уваги й плану запобігання та реагування Ризики вимагають уваги й плану запобігання та реагування Ризики вимагають уваги
20
РЕАЛІЗАЦІЯ ПРОЕКТУ ВИКОНАННЯ ПРОЕКТУ:
УПРАВЛІННЯ ЧАСОМ
Дотримання часових рамок
Розписуємо всі види діяльності якомога детальніше (покроково)
Дотримання бюджетних витрат Виконання усього обсягу робіт Організація й забезпечення роботи персоналу
Моніторинг виконання проекту та вчасне корегування планів
Визначаємо необхідний час на виконання кожного кроку (діаграми Ганта) Виконуємо більш пріоритетні завдання при нестачі часу Делегуємо, віддаємо на субпідряд, навчаємо персонал
Регулярні обговорення та корегування діяльності
Контролюємо виконання завдань за допомогою чек-листів
Комунікація з донором щодо суттєвих відхилень від плану
Використовуємо електронні сервіси з управління проектами (ASANA, TRELLO, WRIKE)
ЗАВЕРШЕННЯ ТА ЗВІТУВАННЯ ОПИСОВІ ЗВІТИ
ФІНАНСОВІ ЗВІТИ
Не розповідають, що робили, а доповідають про те, що зробили і які зміни відбулися в результаті кожного з видів діяльності
Витрати обґрунтовані та цільові
Містять історії успіху, пов’язані з цільовими аудиторіями, бенефіціарами Підтверджують успіх проекту даними, фотографіями, інфографікою, цитатами та іншими доказами, зібраними під час моніторингу
Витрати відповідають запланованим в бюджеті Витрати підтверджені первинними бухгалтерськими документами
Описують труднощі та способи їх подолання Містять висновки (засвоєні уроки)
Форми звітності, необхідний та достатній обсяг описового та фінансового звітів повинні відповідати вимогам донора, що вказані у грантовій угоді.
ПЛАНУВАННЯ НАСТУПНИХ ПРОЕКТІВ Проаналізуйте: Чи вирішена суспільна проблема, заради подолання якої починався проект?
Наскільки ефективним був проект з огляду на витрачені ресурси? Результативним?
Які підходи/види діяльності спрацювали найкраще?
Що можна було зробити інакше, щоб поліпшити результати?
Які ризики не були передбачені й виникли під час реалізації проекту?
З огляду на досягнення та помилки проекту зробіть висновки та заплануйте наступні проекти
21
МОНІТОРИНГ ТА ОЦІНКА ПРОЕКТІВ МОНІТОРИНГ (monitoring) - регулярне стеження за ситуацією, поточний збір даних. Відповідає на запитання «Як справи?» ОЦІНКА (evaluation) – вимірює й порівнює отримані результати відносно очікуваних результатів, аналізує причини та наслідки діяльності, звітує про ефективність, сталість, релевантність, вплив проекту. Відповідає на запитання «Як?», «Чому?», «Наскільки добре?»
РОЛЬ ТА МІСЦЕ МОНІТОРИНГУ ТА ОЦІНКИ В ПРОЕКТНОМУ ЦИКЛІ Цілі та завдання донора
Фінальне оцінювання
Здійснення моніторингу
План МіО/ матриця
Потреби бенефіціарів
Місія організації
АНАЛІЗ СИТУАЦІЇ
РОЗРОБКА ПРОЕКТУ/СТРАТЕГІЇ ПЛАНУВАННЯ
ВИКОНАННЯ
ОПЕРАЦІЙНЕ ПЛАНУВАННЯ
Стратегія МіО/ логічна схема
ОТРИМАННЯ ФІНАНСУВАННЯ, КОНТРАКТУ
ЛОГІЧНА МОДЕЛЬ (ТЕОРІЯ ЗМІН) ПРОЕКТУ Пояснює логіку проекту Демонструє взаємозв'язок між докладеними зусиллями та досягнутими результатами Обґрунтовує можливість досягнення очікуваних результатів Демонструє реалістичність проекту - враховує ризики (risks) та припущення (assumptions) Схематично демонструє потенційну цінність проекту Є основою для складання плану моніторингу та оцінки
22
МІСЦЕ МОНІТОРИНГУ ТА ОЦІНКИ У ЛОГІЧНІЙ МОДЕЛІ
Фокус уваги МОНІТОРИНГУ
ЦІЛЬ goal
ЗАВДАННЯ objectives
ВНЕСОК input
ДІЯЛЬНІСТЬ activities
Припущення
Фокус уваги ОЦІНКИ
ПРОДУКТИ outputs
ДОСЯГНЕННЯ outcomes
ВПЛИВ impact
Вплив зовнішніх факторів, ризики
ПЛАН МОНІТОРИНГУ ТА ОЦІНКИ (МіО) ПРОЕКТУ
забезпечує системний та об'єктивний підхід до стеження за реалізацією проекту. Містить обов'язкові складові: Перелік індикаторів (показників) для всіх рівнів очікуваних результатів – outputs, outcomes, impact із чітким визначенням кожного індикатора та одиниць виміру Базові (початкові) показники та цільові (заплановані) показники для кожного індикатора Джерело та спосіб збирання (метод) для кожного індикатора Розподіл даних за важливими ознаками (гендерні, вікові, географічні, професійні тощо) Частоту збирання / дедлайни для звітування Відповідальних за збирання та звітування показників
ПРИКЛАД ПЛАНУ МіО (ЗА ЗРАЗКОМ DRL) Індикатор ДІЯЛЬНІСТЬ Завдання 1 Вид діяльності 1 Вид діяльності 2 Вид діяльності 3
23
Рівень індикатора Output/ Outcome
Початкове значення
Очікуване значення
Джерело / метод збирання
Розподіл даних
Частота
ПЕРЕВІРОЧНИЙ СПИСОК ДЛЯ ПЛАНУ МіО Чи підібрані індикатори для всіх рівнів очікуваних результатів (outputs, outcomes, impact)? Перелік індикаторів включає якісні і кількісні значення? Чи включені показники, що є важливими / обов’язковими для донора? Показники відповідають критеріям SMART (конкретні, вимірювані, досяжні, актуальні, визначені в часі)? Методи вимірювання є досяжними з огляду на кваліфікацію працівників та наявний бюджет проекту? Періодичність моніторингу є реалістичною? Чи є в наявності базові показники? Якщо ні – чи можна їх виміряти на початку проекту? Чи будуть бенефіціари залучені до процесу МіО? Чи будуть стейкхолдери залучені до процесу МіО? Запланована зовнішня чи внутрішня оцінка?
НАЙБІЛЬШ ВЖИВАНІ МЕТОДИ ЗБИРАННЯ ІНДИКАТОРІВ В МЕДІЙНИХ ПРОЕКТАХ: Моніторинг ЗМІ за ключовими словами Контент-аналіз Веб-аналітика Опитування аудиторій ЗМІ (онлайн, телефонні, особисті інтерв’ю, анкети в друкованих ЗМІ) Фокус-групи з цільовими аудиторіями Зворотній зв’язок – форуми, коментарі, комунікація в соціальних мережах
ЗІБРАНІ ПОКАЗНИКИ МіО ВИКОРИСТОВУЮТЬ
Індикатори не можуть пояснити, чому і як відбуваються очікувані зміни!
Для корекції діяльності поточного проекту При плануванні нових проектів У публічних звітах й звітах донорам
Індикатори завжди пов’язані з цілями, завданнями та діяльністю проекту!
В інформаційних матеріалах організації
Індикатори досягнень та впливу завжди пов’язані з аудиторією проекту! 24
ПРОГРАМНА ЗВІТНІСТЬ ЗАГАЛЬНІ ПОРАДИ ПЕРШ НІЖ ПИСАТИ ЗВІТ ЗА ПРОЕКТОМ:
ВРАХУЙТЕ ПРИ ЗВІТУВАННІ:
Ознайомтесь з вимогами донора до звітності та формою (структурою) звіту
Звіт читатимуть люди, які можуть бути не знайомі з діяльністю проекту / ГО
Прочитайте затверджений донором опис проекту
Звіт не про вашу організацію, а про зміни, яких вона досягла
Зберіть показники результативності проекту (outputs, outcomes, impact)
Досягнення (зміни) – головне в звіті
Зберіть звіти від всіх працівників, які залучені до реалізації проекту Опитайте свої аудиторії, зберіть зворотній зв’язок Уявіть, як виглядатиме готовий звіт
Звіт має бути цікавим читачу – короткі речення, лише необхідна інформація Інфографіки, фото, ілюстрації, діаграми, таблиці роблять звіт коротшим та полегшують сприйняття Будьте готові підтвердити кожне написане слово, надати додаткову інформацію
ТИПОВА СТРУКТУРА ПРОГРАМНОГО ЗВІТУ (якщо іншого не вимагає донор)
РОЗДІЛ
ЗМІСТ
Ідентифікаційна інформація
назва організації період звітування ім’я та контакти відповідального за звіт стисла інформація про проект / програму
Контекст
політичні, економічні, соціальні, суспільні процеси, які могли вплинути на результати проекту
Досягнення
позитивні зміни в суспільстві, в аудиторіях, в організації, що їх підтверджують показники outcome та історії успіху
Діяльність
структурований за завданнями проекту опис діяльності організації, підтверджений даними МіО рівня outputs вказуємо дати, локації, назви заходів, докладені зусилля, наводимо фото, посилання, підрахунки звертаємо увагу на опис аудиторій – хто ці люди, заради яких ми працювали згадуємо роль партнерів хвалимось вдалими рішеннями, підходами, методами
Труднощі
перешкоди в реалізації проекту відхилення від запланованого (в термінах, бюджеті, видах діяльності, учасниках) способи подолання
Плани
діяльність, що відбудеться в наступному періоді аналіз ризиків подальшої реалізації проекту
Додатки
деталізована інформація та дані проекту, що не увійшли до основного звіту повний звіт про опитування або про анкетування макети друкованої продукції, фото, таблиці списки учасників політики, процедури, тексти оголошень та інші продукти проекту
25
ЯК ВИКОРИСТОВУВАТИ ІНДИКАТОРИ Індикатори рівня досягнень та впливу (outcome, impact) – підсилюють твердження про успіхи в розділі «Досягнення» (Achievements) Індикатори рівня продуктів (outputs) – застосовують при описі докладених організацією зусиль в розділі «Діяльність» (Activities) Якщо показників багато – робимо окрему сторінку «проект в цифрах» (Fact Sheet), розміщуємо на початку звіту Посилання на джерела при застосуванні індикаторів обов’язкові! (Див. методи збирання індикаторів в порадах з МіО).
Візуалізація індикаторів допоможе організації виглядати більш професійно!
ІСТОРІЯ УСПІХУ ВІДПОВІДАЄ НА ТРИ ЗАПИТАННЯ: ЯКА БУЛА ПРОБЛЕМА?
ЩО ВИ ЗРОБИЛИ?
ЯКИХ ПОЗИТИВНИХ ЗМІН ВИ ДОСЯГНУЛИ?
ЦЯ ЧАСТИНА ОПИСОВОГО ЗВІТУ
СТИЛЬ НАПИСАННЯ:
«Підкріплює» досягнення рівня outcomes, impact
Починайте параграф з головної думки (перегорнута піраміда)
Демонструє позитивні зміни в житті людей завдяки проекту
Без жаргону, професійної лексики, скорочень
Описує особисті історії людей, наводить цитати / свідчення (даємо слово аудиторії)
Не вказуйте витрачені суми, але демонструйте масштаб покращення
Має заголовок, що привертає увагу
Використовуйте кількісні та якісні показники проекту
Недовга (до 5 тис символів)
Використовуйте фото та / або ілюстрації
РЕКОМЕНДОВАНА СТРУКТУРА РІЧНОГО ЗВІТУ ОРГАНІЗАЦІЇ Вступна частина
-Довідка про Вашу організацію (місія, візія, цінності) -Контекст (економічний, політичний, середовище) -Слово керівника -Основні фінансові показники (на вибір) -Основні досягнення за рік
Структура управління, список членів команди – імена, посади, кваліфікація, фото, роль в організації Перелік проектів та їх досягнень (використовуємо розділи «Досягнення» програмних звітів) Очікувані зміни / плани на наступний рік Подяка донорам Реєстраційна інформація, контакти організації
Будьте креативними при складанні звітів Доведіть, що Ваш проект був найкращим! Зробіть читача фанатом вашої ГО Читачі люблять малюнки та цитати Якісний звіт може бути цікавішим за детектив Без аналізу аудиторій та опису продуктів проекту – звіт не викликає довіри Починайте готуватись до звіту на початку звітного періоду
26
КОНТАКТНА ІНФОРМАЦІЯ ГО «Інститут розвитку регіональної преси» 01001, м.Київ, вул. Хрещатик, 44 Б, офіс 301, 3-й поверх Тел. +38-067-547-22-33, +38-067-234-42-16 irrp.org.ua@gmail.com , irrp@ukr.net, office@irrp.org.ua www.irrp.org.ua www.facebook.com/irrp.org.ua
Цей посібник був розроблений у межах проекту зі сприяння організаційному розвитку центрів розслідувальної журналістики, який проводить Інститут розвитку регіональної преси за підтримки програми “Матра” Посольства Королівства Нідерландів. Викладена інформація є позицією експертів ІРРП і може не співпадати із позицією Міністерства закордонних справ Королівства Нідерландів.
Matra Program