Libro blanco de la universidad digital by Isabel Ortiz

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Entre los aspectos que se han tenido en cuenta para realizar este trabajo destacan, por su relevancia, los requerimientos del Espacio Europeo de Educación Superior (EEES), el nuevo marco legislativo de impulso a la Sociedad de la Información, la internacionalización y desarrollo de la competencia en el mercado universitario y el aprovechamiento de las TIC como medio de aproximación de la Universidad a los ciudadanos.

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En noviembre de 2007, ocho universidades y cuatro empresas, comprometidas con la modernización del sistema universitario español, decidieron ponerse a trabajar en equipo para definir un modelo de universidad digital capaz de hacer frente a esta etapa de transformación. Como consecuencia, se creó un grupo de trabajo que abordó la redacción de este Libro Blanco, expresión final de la reflexión colectiva entre universidades y empresas con el objetivo de crear un marco de referencia que aporte orientaciones útiles para cualquier universidad española, latinoamericana o europea, en su proceso de modernización tecnológica.

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Dirigido y coordinado por:

Jaime Laviña Orueta y Laura Mengual Pavón

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Esta obra ha sido editada por Ariel y Fundación Telefónica y en colaboración con Editorial Planeta, que no comparten necesariamente los contenidos expresados en ella. Dichos contenidos son responsabilidad exclusiva de sus autores. © Fundación Telefónica, 2008 Gran Vía, 28 28013 Madrid (España) © Editorial Ariel, S.A., 2008 Avda. Diagonal, 662-664 08034 Barcelona (España) © de los textos: Oﬁcina de Cooperación Universitaria

Diseño cubierta: Departamento de diseño de Editorial Planeta Fotografía de cubierta: © Fundación Telefónica Primera edición: octubre de 2008 ISBN: 978-84-08-08417-4 Depósito legal: M. 42.368-2008 Impresión y encuadernación: Brosmac, S.L. Impreso en España – Printed in Spain

Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorización escrita de los titulares de copyright, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento informático, y la distribución de ejemplares de ella mediante alquiler o préstamo públicos.

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ÍNDICE Prólogos César Alierta. Presidente de Telefónica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Emilio Botín. Presidente del Banco Santander . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Virgilio Zapatero. Presidente de la Oﬁcina de Cooperación Universitaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

XI XIII XV

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Capítulo 1: Universidad Digital 2010 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5 5 6 6 10 11 13 14 14 14 16 16 18 19 21 23 24 24

1.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2. Un nuevo entorno para la Universidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.1. Globalización e internacionalización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.2. Aspectos legales de la Sociedad de la Información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.3. La tecnología como motor del cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.4. Buenas prácticas para el gobierno y desarrollo de las TSI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3. La Universidad del futuro. Un enfoque estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3.1. Los ejes estratégicos de la educación superior (CRUE) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3.2. Un nuevo paradigma para la Universidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4. Implicaciones tecnológicas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4.1. Cambios en las funciones de la Universidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4.2. Cambios en la gestión de la Universidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4.3. Madurez de las TSI en la Universidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.5. Hacia un modelo de Universidad Digital 2010 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.6. Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.7. Agradecimientos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.8. Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Capítulo 2: Docencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2. Escenarios y requerimientos estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.1. El Espacio Europeo de Educación Superior (EEES) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2. Las TIC en el sistema universitario español . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3. Repercusión en las áreas funcionales, servicios y procesos universitarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.1. La formación virtual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.2. Los contenidos digitales educativos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2.4. Implicaciones tecnológicas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5. Buenas prácticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5.1. OCW . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5.2. Canales de televisión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5.3. Tutor online (TOL) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5.4. DOCnet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6. Agradecimientos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.7. Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

49 54 54 54 55 57 58 59

3. Capítulo 3: Investigación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

63 63 68 70 70 72 77 79 81 82

3.1. Reﬂexiones sobre el sistema de I+D+i. Escenario y marco estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2. Expectativas de mejora por la repercusión favorable de las TIC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3. Análisis desde la perspectiva de las diferentes áreas de conocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.1. Ciencias experimentales e ingeniería . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.2. Humanidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.3. Ciencias sociales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4. Conclusiones generales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5. Buenas prácticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6. Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Capítulo 4: La tercera misión de la Universidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1. Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2. Marco estratégico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.1. La economía basada en el conocimiento y el aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.2. Las universidades en la economía del conocimiento global. Compromiso con el desarrollo regional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.3. Condiciones para que la Universidad sea globalmente competitiva y localmente comprometida. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.4. La tercera misión de la Universidad, una visión renovada de la educación superior y de la propia Universidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3. Repercusiones funcionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.1. Extensión de las actividades docentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.2. Extensión de las actividades investigadoras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.3. Extensión cultural, social e institucional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4. Implicaciones tecnológicas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4.1. Implicaciones en actividades de extensión docente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4.2. Implicaciones en actividades de extensión investigadora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4.3. Implicaciones en actividades de extensión cultural, social e institucional . . . . . . . . . . . . . 4.5. Buenas prácticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.1. Buenas prácticas en actividades de extensión docente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.2. Buenas prácticas en actividades de extensión de la investigación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.3. Buenas prácticas en actividades de extensión cultural, social e institucional . . . . . . . . . . . 4.6. Agradecimientos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.7. Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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ÍNDICE

5. Capítulo 5: Gestión económica y de recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1. Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2. Alcance estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.1. Marco normativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.2. Factores del mercado y claves de éxito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.3. Los imperativos propios de la organización y la cultura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3. Repercusiones funcionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.1. Servicios, identidades y procesos en la administración electrónica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.2. Los clientes y usuarios de la gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.3. La nueva visión del cliente y usuario de la gestión económica y de recursos humanos . . 5.3.4. La identificación de los objetos de la gestión económica y de recursos humanos . . . . . . . 5.3.5. La identificación de los procesos y servicios de la gestión económica y de recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.6. Los servicios de portal de la gestión económica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.7. Los servicios de portal de la gestión de recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.8. El Cuadro de Mando Integral de los procesos electrónicos económicos y de recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4. Implicaciones tecnológicas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4.1. Servicios centrados en el ciudadano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4.2. Infraestructura común de comunicaciones (red SARA). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4.3. Sistema de validación de certificados digitales y firma electrónica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4.4. Identificación y autenticación electrónica de sedes, órganos y empleados públicos . . . . 5.4.5. Archivo electrónico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4.6. Arquitectura del modelo Universidad Digital 2010 en los procesos de gestión económica y recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5. Plan de implantación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5.1. Estudio, facilitación e impulso del acceso de los servicios a los usuarios. . . . . . . . . . . . . . . . 5.5.2. Revisión del marco normativo de la Universidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5.3. Revisión del marco organizativo de la Universidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5.4. Estudio y financiación de la implantación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.6. Modelos de referencia y buenas prácticas. Metodologías en la Universidad de Castilla-La Mancha . . 5.6.1. Servicios, identidades y procesos en la administración electrónica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.6.2. Gestión de la propuesta electrónica de gasto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.6.3. El ADO@ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.6.4. Gestión del @expediente administrativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.6.5. El servicio de licitación electrónica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.6.6. El servicio de estado de tramitación de facturas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.6.7. El servicio de modificaciones presupuestarias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.6.8. La @selección de personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.7. Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6. Capítulo 6: Gestión académica y de la investigación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1. Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2. Escenarios y requerimientos estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

103 103 104 104 108 109 110 110 110 112 115 119 122 124 130 130 133 134 134 134 134 134 136 136 137 137 138 139 139 142 142 143 144 148 148 149 149 151 151 154 VII

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6.3. Repercusión en las áreas funcionales, servicios y procesos universitarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.1. En el área de la gestión académica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.2. En el área de la gestión de la investigación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.3. Especial referencia al tratamiento de los datos personales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.4. Implicaciones tecnológicas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.4.1. Interoperabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.4.2. El modelo de referencia Service Oriented Architecture (SOA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.4.3. Despliegue y operación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.4.4. Implementaciones de referencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.4.5. Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.5. Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

159 159 166 168 170 172 174 175 175 177 183

7. Capítulo 7: Acceso a la información y a los servicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

185 185 187 188 195 198 206 218 218

7.1. Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2. Escenarios y requerimientos estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2.1. Marco legislativo para el establecimiento de estrategias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2.2. Accesibilidad de los sitios web públicos y de su contenido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3. Repercusión en las áreas funcionales, servicios y procesos universitarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4. Implicaciones tecnológicas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.5. Agradecimientos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.6. Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8. Capítulo 8: Gestión de la organización IT e infraestructuras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1. 8.2. 8.3. 8.4.

Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Escenarios y requerimientos estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Repercusión en las áreas funcionales, servicios y procesos universitarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Implicaciones tecnológicas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.4.1. Procesos de soporte de servicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.4.2. Entrega de servicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.4.3. Implicaciones tecnológicas derivadas de los procesos de gestión de servicios . . . . . . . . . . 8.5. La experiencia en la Universidad Rey Juan Carlos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.6. Otras referencias nacionales e internacionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.7. Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

9. Capítulo 9: Capital intelectual y gestión del conocimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.1. Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.2. Escenarios y requerimientos estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.2.1. La gestión del conocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.2.2. El capital intelectual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.2.3. El modelo SECI de creación de conocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.2.4. El modelo del aprendizaje organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.2.5. Relación de los modelos con la Universidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.3. Repercusión en las áreas funcionales, servicios y procesos universitarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.3.1. Generales de acceso y difusión de la información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

221 221 224 227 237 238 241 243 245 247 247 249 249 252 252 253 255 257 258 259 259

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ÍNDICE

9.3.2. Administración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.3.3. Docencia y aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.3.4. Investigación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.3.5. Dirección estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.4. Implicaciones tecnológicas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.4.1. Las tecnologías habilitadoras de la gestión del conocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.4.2. Las aplicaciones tecnológicas para la gestión del conocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.5. Buenas prácticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.5.1. Repositorios de documentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.5.2. Gestión del conocimiento, un caso de éxito: DIALNET . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.5.3. Aplicación URRACA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.5.4. Aplicación Web . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.5.5. Otras aplicaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.6. Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

261 262 263 265 265 266 272 274 274 275 276 277 278 278

10. Capítulo 10: Cuadro de mando y calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

281 281 282 286

10.1. Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.2. Escenarios y requerimientos estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.3. Repercusión en las áreas funcionales, servicios y procesos universitarios . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.3.1. Nuevas necesidades de información. Planes estratégicos, acreditación de titulaciones, programas de calidad, evaluación, servicios y agentes implicados . . . 10.3.2. Los planes estratégicos y sistemas de planiﬁcación, seguimiento, control y toma de decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.3.3. Los sistemas de acreditación y evaluación de las titulaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.3.4. Los programas de evaluación y certiﬁcación de la calidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.4. Implicaciones tecnológicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.4.1. ¿Qué tenemos que hacer? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.4.2. ¿Cómo y con quién desarrollar e implementar las soluciones? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.4.3. ¿Qué tipo de software puede ayudarnos a implementar nuestro Cuadro de Mando? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.4.4. Proceso de implantación de una herramienta CMI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.5. Buenas prácticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10.6. Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Listado de acrónimos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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PRÓLOGO Es un honor para mí prologar este Libro Blanco de la Universidad Digital 2010, que refleja de forma exhaustiva el proceso de transformación y cambio profundo y acelerado en el que están inmersos tanto los sistemas de gestión de las universidades como el ejercicio de sus misiones fundamentales de docencia e investigación. Todos estos cambios son consecuencia directa de la aplicación de las nuevas Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, que da lugar al desarrollo de la Sociedad del Conocimiento, materia prima y resultante esencial para el progreso de las sociedades en general y de la actividad universitaria en particular. Vivimos en un mundo cada día más globalizado, en el que las fronteras para la difusión del conocimiento y la formación son cada vez más difusas. En este nuevo contexto, la Universidad es, con toda seguridad, el núcleo principal para esta compartición global del saber, puesto que tiene como una de sus misiones fundamentales preparar a sus estudiantes para que con sus conocimientos contribuyan al desarrollo económico y social de la sociedad en la que viven, impulsando además la investigación como medio de generación de nuevos conocimientos. Existen además otros factores que impulsan y facilitan aún más este proceso de globalización. Así, el nuevo Espacio Europeo de Educación Superior es un proyecto común de las universidades europeas comprometido para 2010 que tiene entre sus objetivos fundamentales la homogeneización y la puesta en equivalencia de las titulaciones universitarias, promover la movilidad de los estudiantes y de los profesores, así como el necesario rediseño del actual modelo universitario para centrarlo más en el propio estudiante. Para afrontar estos nuevos desafíos a los que se enfrenta la sociedad europea actual, se hace cada vez más necesario desarrollar mecanismos que fomenten la aplicación del conocimiento, el desarrollo de las competencias de alto nivel, el espíritu emprendedor y la explotación adecuada de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones. En este nuevo contexto internacional, las universidades se encuentran en un momento de transformación que debería traducirse en la evolución hacia un mundo universitario más virtual, que albergase un profesorado más colaborador y unos estudiantes cada vez más exigentes con la capacidad para planificar su formación académica en varias universidades. Y todo ello bajo un entorno de mayor movilidad, más seguro, pero a la vez más flexible en la disponibilidad de todo tipo de información académica y administrativa. La finalidad última de las universidades será formar a nuestros estudiantes para un mercado de trabajo que supera nuestras fronteras. Sin embargo no se podrá llevar a cabo esta transformación si los nuevos procesos de relación no están apoyados por las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones que permiten impulsar nuevos conceptos de educación, ayudan a la integración de los espacios comunes de la educación superior, mejoran los canales de transferencia entre la economía y el conocimiento, y con ello potencian la excelencia

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académica y de la investigación dentro de lo que se conoce como el nuevo modelo de Universidad Digital 2010. Se trata por tanto de una pieza clave para el desarrollo de nuestra Sociedad de la Información, ya que en este modelo confluyen los centros responsables por excelencia de la innovación tecnológica y del conocimiento, con un conjunto de jóvenes que son el futuro y el motor de cambio de nuestra sociedad. Telefónica siempre ha apostado y confiado en la colaboración empresa-universidad como palanca para la transformación, investigación e innovación y esperamos ofrecer nuestra colaboración a la Universidad para incorporar en sus procesos todo el potencial de las soluciones TIC con el objetivo de favorecer la movilidad, incentivar la cooperación y la competitividad, promover la cohesión social y en definitiva contribuir a construir una Europa del conocimiento. En este nuevo proceso de modernización que está emprendiendo la Universidad española a través de Universidad Digital 2010, queremos ser un aliado estratégico cuya experiencia y cuyos recursos estarán, en todo momento, a disposición del éxito de este tipo de iniciativas. César Alierta Izuel Presidente de Telefónica

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PRÓLOGO A lo largo de la historia se han producido avances en los ámbitos científicos y tecnológicos que abrieron nuevas dimensiones para el hombre, de forma que las cosas no volvieron a ser ya nunca como antes. Algunos de ellos cambiaron de forma drástica los procesos de aprendizaje y transmisión del conocimiento, como fue el caso de la imprenta de Gutemberg, que supuso un gran paso para multiplicar las posibilidades de acceso al conocimiento. De su difusión en la sociedad medieval renacentista se derivaron cambios trascendentes, también, en el método de enseñanza, pues desapareció la figura del lector, crecieron las bibliotecas, se multiplicaron las escuelas, se difundieron las ideas, se facilitó el desarrollo del nuevo conocimiento y las universidades se transformaron profundamente. Hoy se repite la historia con el desarrollo de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones y, especialmente, de Internet. La generalización de su uso y el incremento acelerado de prestaciones y servicios impactan, como estamos viendo todos los días, de manera decisiva en la actividad e institución universitaria. Estoy persuadido de que estamos en los albores de un gran cambio, en el que no podemos situarnos a la espera de los acontecimientos. La sociedad española necesita una universidad con ambición de miras, que piense en grande, competitiva en su excelencia académica y comprometida con su desarrollo económico y social. Y la única vía para avanzar en esta dirección es que sea activa y flexible, se anticipe a los cambios del entorno económico y social, incorpore las mejores prácticas de gestión y apueste por liderar el despliegue de la Sociedad del Conocimiento. Felicito a los promotores del libro y especialmente a los responsables de OCU por la iniciativa de esta publicación que pretende analizar las posibilidades de cambio de la institución universitaria desde la óptica de las oportunidades que nos ofrecen las nuevas tecnologías. Confío en que el esfuerzo de los autores contribuya a que el conjunto de la Universidad española pueda avanzar también en este decisivo campo ante el horizonte 2010. Emilio Botín Presidente del Banco de Santander

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PRÓLOGO La Universidad es seguramente la institución que más ha inﬂuido en la creación de conocimientos y en el desarrollo del talento, de las ideas y de la capacidad crítica de las personas y que ha contribuido al bienestar de la sociedad. Para ello ha asumido históricamente importantes transformaciones para adaptarse a las necesidades de la sociedad. Así, ha demostrado una extraordinaria capacidad de adaptación al cambio, como lo prueba el que siga viva y continúe siendo un instrumento clave para el desarrollo de las sociedades avanzadas después de mil años. En la actualidad, el sistema universitario se enfrenta en todo del mundo a una de esas situaciones que exigen transformaciones profundas. El desarrollo acelerado de las Tecnologías de la Información y de las Comunicaciones está conﬁgurando nuevas formas de relación entre los seres humanos y también con las organizaciones creadas por ellos. La sociedad industrial y de servicios ha evolucionado hasta la Sociedad de la Información y del Conocimiento. La Universidad no es ajena a ello. Por un lado, es agente activo del cambio como generadora y transmisora de conocimientos; por otro, necesita innovar en sus propios procesos de gestión, de docencia y de investigación para hacer frente a las exigencias de esa misma evolución. Se trata de un círculo que será virtuoso para las universidades que sean capaces de interpretar correctamente las nuevas formas de aportación de valor que la sociedad les exige, pero que llevará al fracaso a aquellas que no sean capaces de encontrar su nueva posición. Las instituciones europeas, conscientes de esta situación y de la necesidad de empujar el sistema universitario hacia nuevas formas de trabajo y de prestación de servicios, han promovido la creación del Espacio Europeo de Educación Superior. Por su parte, la Administración española, al igual que el resto de las europeas, ha asumido la urgencia de impulsar el desarrollo de la Sociedad de la Información y del Conocimiento, generando un marco legislativo innovador y ambicioso que afecta de manera muy directa al servicio universitario. Espacio Europeo de Educación Superior; derecho de todos los ciudadanos al acceso por medios electrónicos a los servicios públicos; nuevas formas y metodologías de docencia que aprovechan todo el potencial de las TIC; sistemas documentales y de publicación abierta al servicio de la investigación; sistemas de gestión del conocimiento que permiten a la Universidad explotar su capital intelectual, reingeniería de los procesos de gestión; tramitación integral a través de Internet, … todo esto encuentra su lugar en el Libro Blanco Universidad Digital 2010. En el libro conviven el análisis de las condiciones estratégicas y de las nuevas orientaciones de los servicios y funciones de la Universidad con la descripción de las herramientas y de los programas informáticos más avanzados.

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Los autores y directores de esta publicación aciertan al abordar el análisis desde diferentes perspectivas. Por una parte, la Universidad Digital vista desde las áreas funcionales clásicas: docencia, investigación, extensión y gestión. Por otra, y quizás éste es uno de sus aspectos más innovadores, la visión desde enfoques transversales, tan relevantes como pueden ser el acceso a la información, la gestión del conocimiento, el cuadro de mando y los sistemas de indicadores o el gobierno de las TIC. El resultado es un cruce de ideas y reflexiones que se alimentan y refuerzan. No se trata, por tanto, de un libro lineal, que haya que leer siguiendo el orden de sus capítulos; por el contrario, es grato comprobar que, una vez vista su estructura y leído el primer capítulo, que de alguna manera sintetiza todo su contenido, la lectura de este libro puede abordarse según las prioridades y áreas de interés de cada uno, en el orden en el que se prefiera. He querido dejar para el final lo que, en mi opinión, constituye lo más importante de este trabajo: su proceso de elaboración. Se trata de un trabajo en equipo, en colaboración; pero no sólo entre profesionales de las universidades, lo que en sí mismo ya sería importante, sino de universidades y empresas. Es alentador constatar que más de treinta personas hayan decidido compatibilizar el desempeño de su trabajo habitual en la docencia, en la investigación, en la gestión universitaria o en los negocios, con este esfuerzo de análisis y de reflexión compartida. Y más aún que lo hayan hecho de manera desinteresada. Como el mismo libro dice: «se ha tratado de crear un marco de referencia que aporte orientaciones útiles para cualquier Universidad española, latinoamericana o europea, en su proceso de modernización tecnológica». Animo a todos a consultarlo y a extraer de él todo el potencial de conocimiento que se concentra en sus páginas. Estoy seguro de que cualquier profesional universitario que aborde su lectura encontrará gran cantidad de aportaciones útiles para su trabajo y para una mejor comprensión de la complejidad del cambio y del significado de la Universidad Digital. Virgilio Zapatero Gómez Presidente de la Oficina de Cooperación Universitaria

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introducción En noviembre de 2007, ocho universidades españolas y cuatro empresas comprometidas con la modernización del sistema universitario español firmaron un convenio de colaboración para definir un modelo de universidad capaz de abordar los requerimientos del Espacio Europeo de Educación Superior (EEES), hacer frente a los nuevos retos del mercado universitario en un contexto de internacionalización y competencia, facilitar el acercamiento de los ciudadanos a las ventajas de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) y contribuir al desarrollo de la Sociedad de la Información, satisfaciendo las exigencias normativas y legales en todo lo relacionado con estos objetivos. Las universidades y empresas firmantes de este convenio son: • La Universidad de Alcalá (UAH), representada por su rector, Virgilio Zapatero Gómez. • La Universidad Carlos III de Madrid (UC3M), representada por su rector, Daniel Peña Sánchez de Rivera. • La Universidad de Castilla – La Mancha (UCLM), representada por su rector, Ernesto Martínez Ataz. • La Universidad Rey Juan Carlos (URJC), representada por su rector, Pedro González-Trevijano Sánchez. • La Universidad de la Rioja (UR), representada por su rector, José M.a Martínez de Pisón Cavero. • La Universidad de Salamanca (USAL), representada por su rector, José Ramón Alonso Peña.

• La Universidad de Sevilla (US), representada por el que era en aquel momento su rector, Miguel Florencio Lora. • La Universidad de Valladolid (UVA), representada por su rector, Evaristo José Abril Domingo. • Oficina de Cooperación Universitaria (OCU), representada por su consejero delegado, Miguel Ángel Pavón de Paula. • Banco de Santander, S. A., representado por su presidente, Emilio Botín-Sanz de Sautuola y García de los Ríos. • Telefónica S. A. representada por su presidente, César Alierta Izuel. • Portal Universia, S. A., representado por su consejero delegado, Jaume Pagès Fita. Como consecuencia de esta voluntad de colaboración se creó un grupo de trabajo que, tras varias sesiones de debate, acordó la redacción de un libro blanco como expresión de una reflexión colectiva, entre universidades y empresas, acerca de la transformación tecnológica que debe abordar el sistema universitario español ante los objetivos y retos a los que actualmente se enfrenta. Se trata de este Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 que ahora presentamos. La elaboración de este libro requería la participación de expertos de las diferentes áreas de actividad universitaria, así como de profesionales de las TIC, en suma: académicos, gestores y tecnólogos. Por ello se acordó crear un Comité Tecnológico y Académico (CTA) que, con el apoyo del equipo de Dirección y Coordinación de este proyecto, ha de-

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 sarrollado el contenido de cada uno de los capítulos y ha validado el texto en su conjunto. Los miembros de este comité son: • Presidente: Mario Piattini Velthuis, catedrático de Lenguajes y Sistemas Informáticos de la UCLM. • Ángel Sánchez Temprano, director de Informática de la UAH. • José Manuel Torralba Castelló, catedrático de Ciencia e Ingeniería de Materiales de la UC3M. • José Luis Moraga Alcázar, gerente de la UCLM. • Eliseo Vergara González, vicerrector de Infraestructuras y Nuevas Tecnologías de la UR. • Eugenio Fernández Vicente, director de Informática y Comunicaciones de la URJC. • Juan Camarillo Casado, director del servicio de Universidad Digital de la US. • Francisco José García Peñalvo, vicerrector de Innovación Tecnológica de la USAL. • Rubén Lorenzo Toledo, director de la ETSI de Telecomunicaciones de la UVA. • Antonio Castillo Holgado, subdirector general de Telefónica. • Alfredo Albáizar Fernández, director de Santander España para Convenios con las Universidades. • David Álvarez Ramos, director de Tecnología de OCU. La responsabilidad de dirección y coordinación del proyecto correspondió a: • Jaime Laviña Orueta, consultor free lance, colaborador de OCU. • Laura Mengual Pavón, directora de Estudios, Planificación y Calidad de OCU. Como puede apreciarse, la composición del CTA ha permitido aunar, por un lado, la experiencia de autoridades universitarias, docentes y tecnólogos y, por otro, la combinación de la perspectiva universitaria con la empresarial en un marco de colaboración universidad-empresa que tan importante es para el desarrollo del tejido científico y tecnológico y la innovación en España.

El trabajo de este equipo ha tenido lugar durante un período de seis meses. A partir de una propuesta inicial del director del proyecto, el CTA aprobó una estructura del libro en diez capítulos y un esquema básico del contenido de éstos. La responsabilidad de la redacción de cada uno de los capítulos recayó en el presidente y en los representantes de las ocho universidades y del Santander, respectivamente. Por su parte, el representante de OCU en el CTA prestó apoyo a la redacción de varios de los capítulos, desde su posición de experto en TIC. La edición final del libro ha sido tarea de Telefónica y la organización y logística asociada al trabajo realizado, así como la gestión del portal colaborativo «Universidad Digital 2010» ha correspondido a los responsables de la dirección y coordinación. En cuanto a la organización en capítulos del libro, y teniendo en cuenta que el objetivo último de éste es ofrecer una visión tecnológica de la Universidad en un futuro próximo, se decidió trabajar desde una doble perspectiva. Por un lado, desde el punto de vista de las áreas funcionales: docencia, investigación, extensión y gestión. Por otro, desde enfoques «transversales» de especial relevancia en cuanto a la aplicación de las TIC: acceso a la información y los servicios, gestión de la tecnología, capital intelectual y gestión del conocimiento, y cuadro de mando y calidad. Para concluir en un modelo de universidad digital como síntesis de todas las reflexiones anteriores. En la estructura del libro finalmente acordada, se optó por dar comienzo a éste con el capítulo del modelo de universidad, mencionado anteriormente en último lugar, para ofrecer al lector una primera visión general y permitirle, a partir de aquí, continuar la lectura de los siguientes capítulos en el orden que prefiera. En otras palabras, una vez que el lector conoce el modelo global puede hacer «zoom» y profundizar en los aspectos que más le interesen y en el orden que desee, pues los restantes capítulos son autocontenidos y no se suceden en orden secuencial.

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Introducción Figura 1. Enfoque y capítulos del Libro Blanco 1. Modelo global UD 2010 Áreas funcionales 2. Docencia 3. Investigación 4. Tercera misión de la Universidad 5. Gestión económica y de RRHH 6. Gestión académica y de la investigación

Visiones transversales 7. Acceso a la información y servicios (Portal) 8. Gestión de la organización IT e infraestructuras 9. Capital intelectual y gestión del conocimiento 10. Cuadro de mando y calidad

Fuente: elaboración propia.

Por otro lado, se acordó dotar a los capítulos que van del 2 al 10 de un esquema básicamente similar entre sí, a fin de facilitar la aproximación del lector al proceso de reflexión y al contenido de cada uno de ellos. Este repetido esquema se refleja en la figura 2. Sin embargo, esto no significa que todos los capítulos traten con la misma profundidad o destaquen los mismos aspectos; por el contrario, se han respetado las especificidades propias de cada uno de ellos y la libertad de análisis de los diferentes equipos de trabajo. El resultado puede, en este sentido, ser algo heterogéneo, pero insistimos en que el objetivo no ha sido tanto llegar a proponer soluciones tecnológicas concretas, como ofrecer reflexioFigura 2. Esquema de contenido de los capítulos RESUMEN DEL CAPÍTULO MARCO ESTRATÉGICO REPERCUSIONES FUNCIONALES REQUERIMIENTOS TECNOLÓGICOS CASOS DE REFERENCIA Y BUENAS PRÁCTICAS Fuente: elaboración propia.

nes útiles para que cada cual pueda dotarse de su propia solución. La doble perspectiva con la que se ha abordado el proceso de reflexión y la redacción del libro tiene la ventaja de ofrecer, no sólo una visión de los requerimientos estratégicos y tecnológicos de las áreas naturales de actividad universitaria, sino también otros enfoques transversales complementarios, de indudable interés y relevancia en el desarrollo de la Sociedad de la Información, como pueden ser el acceso a la información y a los servicios o la gestión del conocimiento y puesta en valor del capital intelectual de la Universidad, así como los sistemas e indicadores de gestión de la organización de las TIC o el empleo de un Cuadro de Mando Integral (CMI). Los miembros del CTA y organización responsable de cada uno de los capítulos pueden verse en la figura 3. Como es natural, esta responsabilidad ha recaído, en cada caso, en universidades y personas que tienen experiencia o están trabajando en la actualidad en las áreas tecnológicas a que se refiere «su capítulo». Por esta razón en algunos de ellos se incluye, con toda lógica, la propia experiencia en el apartado de Buenas Prácticas. Una vez consensuado el contenido del libro, es decir, su división en capítulos y el esquema de cada uno de éstos, y hecho el reparto para su elaboración, cada responsable ha seguido la metodología de trabajo que le ha parecido más adecuada y ha organizado su propio equipo incorporando a otros miembros de su organización. De esta forma han participado en las reflexiones y en la redacción de este Libro Blanco más de 30 personas. Al comienzo de cada capítulo figuran los nombres de sus autores y, además, en el apartado de agradecimientos se reconoce el apoyo que éstos hayan podido recibir de otros profesionales. Por otro lado, hay que advertir que el conjunto de los miembros del CTA es responsable, de manera colegiada, de la validación de la totalidad del texto. Debido a la relevancia de la normativa legal aplicable y a la frecuente mención que de ella se hace en los diferentes capítulos, en la versión en forma-

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 Figura 3. Capítulos del Libro Blanco Universidad Digital 2010 y responsables de su redacción CAPÍTULO

RESPONSABLE

ORGANIZACIÓN

1. Universidad Digital 2010

Mario Piattini

UCLM

2. Docencia

Francisco José García Peñalvo

USAL

3. Investigación

José Manuel Torralba

UC3M

4. La tercera misión de la Universidad

Alfredo Albáizar

Santander

5. Gestión económica y de recursos humanos

José Luis Moraga

UCLM

6. Gestión académica y de la Investigación

Juan Camarillo

7. Acceso a la información y los servicios

Ángel Sánchez Temprano

UAH

8. Gestión de la organización IT e infraestructuras

Eugenio Fernández Vicente

URJC

9. Capital intelectual y gestión del conocimiento

Eliseo Vergara

10. Cuadro de mando y calidad

Rubén Lorenzo

UVA

Fuente: elaboración propia.

to digital del Libro, que se entrega en el CD que acompaña a éste, se han incluido como anexos los textos completos de toda la legislación referenciada. De esta manera se facilita el acceso a estas fuentes al lector que desee consultarlas, pudiendo así decirse que el Libro es autocontenido. Sin embargo, debido a su gran extensión se ha optado por no incorporar estos anexos a la versión en formato papel del texto. Respecto a la filosofía con que se ha abordado este trabajo, queremos insistir en que se trata de un libro blanco, producto de una reflexión colectiva y con su horizonte fijado en el medio plazo. Es decir, no se trata de analizar los problemas específicos de las universidades participantes, ni tampoco de proponer una especie de «hoja de ruta» que marque los pasos concretos a seguir para llegar al 2010 con la tarea hecha, sino de crear un marco de referencia que aporte orientaciones útiles para cualquier Universidad española, latinoamericana o europea, en su proceso de modernización tecnológica proceso en que el EEES es el principal catalizador, pero no el único, y en el que concurren otras muchas circunstancias

nacionales e internacionales que contribuyen a estimularlo y exigen un esfuerzo para hacer que la Universidad sea el agente destacado que debe ser en el desarrollo de la Sociedad de la Información y el Conocimiento. Hemos sabido que durante el periodo de elaboración de este libro ha surgido una iniciativa similar, cuya autoría corresponde al Grupo de Trabajo eADM de la CRUE/TIC. Por lo que hemos tenido oportunidad de conocer, su contenido se orienta sobre todo a los procesos de la gestión y administración universitaria, en los que alcanza un mayor nivel de análisis y de concreción en sus propuestas tecnológicas. Creemos, por tanto, que se trata de dos enfoques que se complementan, el nuestro más amplio en cuanto a las diferentes perspectivas que aborda, y el suyo quizás más preciso en los aspectos mencionados. Pero en lo que los dos coinciden es en su espíritu de colaboración y voluntad de servicio a la Universidad. Bienvenida sea ésta y cualquier otra iniciativa que aporte elementos de reflexión o soluciones para la transformación de nuestras universidades.

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1. universidad digital 2010 Mario Piattini Velthuis, presidente del Comité Tecnológico y Académico; Laura Mengual Pavón, OCU

1.1. Introducción Las primeras universidades se fundaron hace mil años y todavía hoy perviven en Europa setenta de las que ya existían en el siglo xv. Puede decirse, por tanto, que la Universidad es una de las organizaciones más antiguas y con mayor capacidad de adaptación al cambio. Sin embargo, a lo largo de su historia, la Universidad ha atravesado grandes periodos de continuidad o atonía en cuanto a la evolución de sus procesos y métodos, frente a algunos momentos de fuerte tensión transformadora. Sin lugar a dudas, en la actualidad se enfrenta a una de estas últimas situaciones de cambio profundo, y también acelerado, tanto por lo que afecta a sus procesos de gestión como al ejercicio de sus misiones fundamentales (docencia e investigación). Ello es consecuencia del cambio tecnológico que da lugar al desarrollo de la Sociedad del Conocimiento, ya que es precisamente el conocimiento lo que constituye tanto la materia prima como el producto resultante de la actividad universitaria. Sin embargo, ni el avance hacia la Sociedad del Conocimiento ni la transformación iniciada por la Universidad se traducen todavía en mejoras para la sociedad, pues, como señalan Tofler y Tofler (2006), no se percibe aún el pleno impacto de la economía del conocimiento sobre los países ni las personas. De hecho, el sistema de riqueza de la «tercera ola», basado cada vez más en servir, pensar, saber y experimentar, todavía no ha terminado de implantarse.

En el avance de esta economía del conocimiento en los diferentes países, la educación superior desarrolla, como acabamos de indicar, un papel destacado, pues las universidades, a través del desempeño de la docencia, de la investigación y de la extensión cultural, cumplen funciones tan relevantes como la de producción y difusión del conocimiento o la de formación de los futuros profesionales. Teniendo en cuenta lo anterior, podemos afirmar que la evolución de las universidades no debe ser ajena a las tendencias del desarrollo social, cultural y económico de las regiones. En este sentido, y si pensamos en el futuro de la educación superior, podemos decir que actualmente está condicionado por las siguientes tendencias y cambios del entorno: globalización e internacionalización (se ha modificado sustancialmente el significado mismo del espacio, se disuelven las fronteras, cambia nuestra relación con el tiempo, etc.), creciente competencia entre universidades (por la captación de alumnado, competencia de las llamadas «universidades corporativas», etc.), surgimiento de nuevas necesidades por parte de los ciudadanos y de la sociedad, transformaciones demográficas, nuevas posibilidades que ofrecen las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC), requerimientos legales, etc. Con respecto a las dos primeras características (globalización e internacionalización y crecimiento de la competencia), cabe destacar que, tal y como

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 señala Luijten-Lub (2007), la internacionalización de la enseñanza superior no sólo influye en la movilidad de estudiantes o incluso profesores, sino que también afecta a aspectos financieros como la exportación y el marketing de la propia enseñanza superior. De hecho, existe un mercado global para la educación y los estudiantes (se debe competir no sólo con las universidades españolas, sino también con las americanas y asiáticas), y cada vez más universidades pertenecen a redes y a consorcios internacionales. Sin embargo, todavía pervive un sistema escolar y universitario diseñado para la producción en serie, en el cual los sistemas de enseñanza pública son prácticamente monopolios protegidos. Por el contrario, la denominada tercera ola desmasifica la producción, los mercados y la sociedad, y, por lo tanto, también la Universidad debe transformarse. En este sentido, las empresas se están moviendo con gran rapidez, por lo que la Universidad no puede quedar rezagada. Para ello, como señalan los Tofler, «la revolución digital permitirá a la universidad mejorar su sincronización con la empresa». Un buen gobierno y utilización de las Tecnologías de la Información y los Sistemas de Información (TSI) permitirán a las universidades actualizar el conocimiento más rápidamente, mejorar su capacidad de innovación y enfrentarse al mayor grado de complejidad e interdependencia que caracteriza el nuevo entorno en el que deben desempeñar su labor. El modelo de la universidad del futuro debería orientarse, consecuentemente, hacia: • La internacionalización e integración en los espacios comunes de educación superior. • Una mayor conexión con el tejido productivo y mejora de los canales de transferencia de conocimiento. • La búsqueda de la excelencia académica y de investigación. • La consecución de altos niveles de calidad. En este sentido, cabe recordar la existencia de agencias de calidad y evaluación, ya sean nacionales

(ANECA) o autonómicas, así como la creación del Registro Europeo de Agencias de Garantía de Calidad para la Educación Superior (EQAR). • La plena transparencia (es necesario rendir cuentas a la sociedad) y la optimización de la gestión de los fondos públicos y privados. • El establecimiento de métodos educativos innovadores, etc. Todos estos cambios deben apoyarse en el uso de las Tecnologías de la Información y de las Comunicaciones (TIC), como elemento acelerador. Pero también supondrán la modificación de estructuras, de procedimientos y de sistemas de dirección, lo que exigirá una fuerte implicación de los equipos de gobierno de las universidades, así como de un esfuerzo importante de reciclaje y formación por parte de todos los miembros de la comunidad universitaria, de manera que nuestras universidades sean capaces de afrontar con éxito el futuro no tan lejano. El presente capítulo pretende ofrecer, por una parte, una visión sobre las líneas estratégicas que marcarán el futuro de la Universidad y, por otra, el papel que las TIC desempeñan en este proceso de cambio. Ello servirá como base para definir el modelo de la Universidad Digital para el 2010.

1.2. Un nuevo entorno para la Universidad Ya hemos comentado la influencia que ejerce el entorno en la definición de un nuevo modelo de Universidad Digital. A continuación se comentan las principales implicaciones que presentan aspectos tan relevantes como la globalización, internacionalización y convergencia, la legislación relacionada con la Sociedad de la Información o la tecnología.

1.2.1. Globalización e internacionalización La convergencia que han experimentado algunos países, que por lo general se ha circunscrito inicialmente a la actividad económica, se ha ampliado

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universidad digital 2010 Figura 1.1. Futuros espacios de Educación Superior

Fuente: OCU.

incluyendo otros ámbitos como la educación. En la actualidad, Europa está inmersa en la creación de un espacio regional de educación superior, y los países de América Latina, conscientes de la importancia de este proceso, muestran su interés en participar en el mismo. Aunque no es objeto de este capítulo profundizar en ello, no queremos dejar de mencionar el Espacio Europeo de Educación Superior, el Espacio Iberoamericano de Conocimiento o el Espacio Común de Educación Superior de América Latina y el Caribe con la Unión Europea, como claros ejemplos de procesos de convergencia en el ámbito de la educación, la cultura y la investigación. En otros ámbitos territoriales de influencia económica, como son Asia-Pacífico y América del Norte, empiezan a manifestarse iniciativas internacionales claras de cooperación universitaria. Si bien no puede hablarse de espacios en el mismo sentido que en el caso europeo, en el que la convergencia está determinada por directivas de obligado cumplimiento para los países miembros, sí que

constituyen auténticos espacios de influencia universitaria asociada a factores de competencia económica y comercial. Entre los programas de convergencia que se han diseñado en la Unión Europea, queremos destacar el creado en materia de educación: el Espacio Europeo de Educación Superior (EEES). Éste parte del deseo compartido por numerosos países de promover un sistema universitario de calidad, que mejore la formación presente y futura de los titulados europeos. Este espacio, que se ha definido en base a los principios de comparabilidad, calidad, movilidad y cooperación, tiene entre sus objetivos incrementar el empleo en la Unión Europea y convertir el sistema europeo de educación superior en un sistema atractivo y competitivo a nivel internacional. En este contexto, las sucesivas declaraciones y comunicados —Sorbona (1998), Bolonia (1999), Praga (2001), Berlín (2003), Bergen (2005) y Londres (2007)—, así como los resultados de la Convención de Lisboa (1997), han contribuido a la definición de las líneas de actuación de este espacio europeo.1

1. La próxima Conferencia de Ministros de Educación Superior tendrá lugar en Benelux, en el mes de abril de 2009.

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 Todos los cambios contemplados en las declaraciones firmadas y asumidas por los Estados miembros, y que deberán aplicarse antes del año 2010, obligan a que las universidades europeas realicen profundas modificaciones en sus procesos académicos, de investigación y de gestión. A modo de resumen, los objetivos que persigue el EEES para el año 2010 son:

objetivo de mejorar los conocimientos, las competencias y las aptitudes con una perspectiva personal, cívica, social o relacionada con el empleo» (Comisión de las Comunidades Europeas, 2001). • La participación activa de las instituciones de educación superior y de los estudiantes en el desarrollo del proceso de convergencia.

• La adopción de un sistema de titulaciones transparente, comprensible y comparable, para lo que surge el Suplemento Europeo al Título, como documento que recoge la información académica y profesional relacionada con los estudios cursados por los alumnos, así como las competencias y capacidades adquiridas. • La adopción de un sistema basado en dos niveles: grado y posgrado. El primero, orientado a obtener la cualificación profesional adecuada para que los estudiantes se integren en el mercado laboral europeo. El segundo nivel, de posgrado, que conduce a las titulaciones de máster y de doctorado. • El establecimiento de un sistema de créditos único, como el ECTS (European Credit Transfer System), creado con el objetivo de facilitar el reconocimiento académico de los estudios cursados. • La promoción de la movilidad de los estudiantes, profesores y personal de administración y servicios de las universidades y de otras instituciones de educación superior. • El desarrollo de un sistema de aseguramiento de la calidad para la educación superior. • La promoción de una necesaria dimensión europea en la educación superior, con particular énfasis en el desarrollo curricular. • La empleabilidad de los europeos, entendida como la capacidad de obtener un primer empleo, mantenerlo y ser competitivo en el mercado laboral. • El aprendizaje a lo largo de la vida (lifelong learning), entendido como «toda actividad de aprendizaje realizada a lo largo de la vida con el

Y todo ello con implicaciones directas en la consecución del Espacio Europeo de Investigación. Fruto de lo anterior, nace una nueva perspectiva en los procesos de aprendizaje. El paradigma tradicional de educación magistral se ve modificado y sustituido por un proceso de aprendizaje continuo, para toda la vida, en el que el estudiante es el principal protagonista de su propia educación. Esto le exige un papel mucho más activo, un incremento importante de su actividad autónoma y mayor peso de trabajo en equipo. De esta manera se desmasifica la enseñanza pasando del «tiempo colectivo al tiempo personalizado e individual» (Tofler y Tofler, 2006), desplazándose el centro de gravedad de la Enseñanza Superior desde las instituciones hacia el estudiante. Por otro lado, la formación continua, como se señala en el capítulo 2: «Docencia», tiene por sí misma varias implicaciones, entre las que cabe destacar la fidelización de los estudiantes y la flexibilización de los modelos de formación y de gestión. Aunque en los capítulos 2: «Docencia» y 6: «Gestión Académica y de la Investigación» se describen con detalle las implicaciones del Proceso de Bolonia en las universidades españolas, en este primer capítulo, y a modo de resumen, ofreceremos unas pinceladas sobre el desarrollo normativo del Espacio Europeo de Educación Superior en nuestro país. En España, el impulso decisivo al mencionado proceso vino de la mano de la Ley Orgánica 6/2001 de 21 de diciembre, de Universidades (BOE, 2001a) (posteriormente modificada por la Ley Orgánica 4/2007, de 12 de abril) (BOE, 2007a) que ya contemplaba en su exposición de motivos la necesi-

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universidad digital 2010 dad de que el sistema universitario se encontrara «en las mejores condiciones posibles de cara a su integración en el espacio europeo común de enseñanza superior». Asimismo, en el título XIII de esta Ley (dedicado al Espacio Europeo de Educación Superior), se contemplaban, entre otros, la «toma de medidas necesarias para la plena integración del sistema español en el espacio europeo de enseñanza superior» y la «reforma o adaptación de las modalidades cíclicas de cada enseñanza y los títulos de carácter oficial y validez en todo el territorio nacional» que, en el artículo 37 de la misma, quedaban estructurados, como máximo, en tres. Posteriormente, la Ley Orgánica 4/2007, de 12 de abril, que como ya hemos comentado modifica la anterior, determina en su preámbulo «la necesidad de una profunda reforma en la estructura y organización de las enseñanzas, basadas en tres ciclos: grado, máster y doctorado», con el fin de «dar respuesta al deseo de la comunidad uni-

versitaria de asentar los principios de un espacio común, basado en la movilidad, el reconocimiento de titulaciones y la formación a lo largo de la vida». De este modo, se procede a la modificación del título XIII de la Ley anterior para introducir, concretamente, el Suplemento Europeo al Título y el crédito europeo. Con respecto a los objetivos relacionados con el aseguramiento de la calidad de la educación superior, la Ley Orgánica 6/2001 de 21 de diciembre, de Universidades, dispone la creación de la ANECA, que cumple, entre otras, con las labores de evaluación de las enseñanzas conducentes a la obtención de títulos universitarios, así como de las actividades docentes, investigadoras y de gestión del profesorado universitario. Todos estos avances que se han producido en España, con el fin de garantizar la adaptación al EEES, se concretan con la publicación de diferentes reales decretos que se enumeran en la figura 1.2.

Figura 1.2. Desarrollo normativo del proceso de convergencia con el Espacio Europeo de Educación Superior REAL DECRETO

ASPECTOS DE INTERÉS

Real Decreto 1044/2003, de 1 de agosto (BOE, 2003a)

Se establece el procedimiento para la expedición por las universidades del Suplemento Europeo al Título.

Real Decreto 1125/2003, de 5 de septiembre (BOE, 2003b)

Se establece el sistema europeo de créditos y el sistema de calificaciones en las titulaciones universitarias de carácter oficial y validez en todo el territorio nacional.

Real Decreto 55/2005, de 21 de enero (BOE, 2005a)

Se establece la estructura de las enseñanzas universitarias y se regulan los estudios universitarios de grado.

Real Decreto 56/2005, de 21 de enero (BOE, 2005b)

Se regulan los estudios universitarios oficiales de posgrado.

Real Decreto 1509/2005, de 16 de diciembre (BOE, 2005c)

Se modifican los Reales Decretos 55/2005, de 21 de enero y 56/2005, de 21 de enero.

Real Decreto 189/2007, de 9 de febrero (BOE, 2007b)

Se modifican determinadas disposiciones del Real Decreto 56/2005, de 21 de enero.

Real Decreto 900/2007, de 6 de julio (BOE, 2007c)

Se crea el Comité para la definición del Marco Español de Cualificaciones para la Educación Superior.

Real Decreto 1393/2007, de 29 de octubre (BOE, 2007d)

Se establece la ordenación de las enseñanzas universitarias oficiales.

Fuente: elaboración propia.

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1.2.2. Aspectos legales de la Sociedad de la Información En la Declaración de Principios de la Cumbre Mundial sobre la Sociedad de la Información (CMSI) (Ginebra, 2003), se describe la Sociedad de la Información como aquella «(…) centrada en la persona, integradora y orientada al desarrollo, en que todos puedan crear, consultar, utilizar y compartir la información y el conocimiento, para que las personas, las comunidades y los pueblos puedan emplear plenamente sus posibilidades en la promoción de su desarrollo sostenible y en la mejora de su calidad de vida (…)». Además, en el mismo documento, los representantes de los pueblos, reunidos en Ginebra, reconocían que «(…) las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) tienen inmensas repercusiones en prácticamente todos los aspectos de nuestras vidas» y que «La capacidad de las TIC para reducir muchos obstáculos tradicionales, especialmente el tiempo y la distancia, posibilitan, por primera vez en la historia, el uso del potencial de estas tecnologías en beneficio de millones de personas en todo el mundo». No obstante, en la misma declaración se expone la necesidad de fomentar un clima de confianza y de poner en práctica una cultura global de ciberseguridad. Si atendemos al caso de las administraciones públicas españolas, en las dos últimas décadas se han producido diversas iniciativas normativas, relacionadas con la posibilidad de aprovechar las ventajas de las TIC en la prestación de servicios a los ciudadanos y sobre la necesaria orientación hacia la accesibilidad. Estos aspectos son desarrollados en profundidad en el capítulo 7: «Acceso a la información y a los servicios». Recordando la exposición de motivos de la Ley 11/2007, de acceso electrónico de los ciudadanos a los Servicios Públicos (BOE, 2007e) encontramos que (…) «la Ley 30/1992 de 26 de noviembre de Régimen Jurídico de las Administraciones Públicas y del Procedimiento Administrativo Común (LRJAP-

PAC), que en su primera versión recogió ya en su artículo 45 el impulso al empleo y aplicación de las técnicas y medios electrónicos, informáticos y telemáticos, por parte de la Administración al objeto de desarrollar su actividad y el ejercicio de sus competencias y de permitir a los ciudadanos relacionarse con las administraciones cuando fuese compatible con los medios técnicos de que dispongan»; que la Ley 24/ 2001 (BOE, 2001b) permitió «el establecimiento de registros telemáticos para la recepción o salida de solicitudes, escritos y comunicaciones por medios telemáticos», y que la Ley 58/2003, de 17 de diciembre, General Tributaria (BOE, 2003c) «prevé expresamente la actuación administrativa automatizada o la imagen electrónica de los documentos». Adicionalmente, cabe destacar la promulgación de la Ley 59/2003, de 19 de diciembre, de firma electrónica (BOE, 2003d), que define ésta como «el conjunto de datos en forma electrónica, consignados junto a otros o asociados con ellos, que pueden ser utilizados como medio de identificación del firmante» y como el «instrumento capaz de permitir una comprobación de la procedencia y de la integridad de los mensajes intercambiados a través de redes de telecomunicaciones, ofreciendo las bases para evitar el repudio, si se adoptan las medidas oportunas basándose en fechas electrónicas» y del Real Decreto 1553/2005 (BOE, 2005d) que regula los documentos nacionales de identidad y sus certificados de firma electrónica. No obstante lo anterior, la Ley 11/2007, de 22 de junio, de acceso electrónico de los ciudadanos a los servicios públicos supone un paso cualitativo importante, en la medida en que considera un derecho de los ciudadanos el poder relacionarse con las administraciones públicas por medios electrónicos y, por tanto, una obligación para estas últimas, que «deberán dotarse de los medios y sistemas electrónicos para que ese derecho pueda ejercerse». En este sentido, y con el objetivo de fomentar los valores de transparencia y de eficiencia, la Ley 30/2007, de 30 de octubre, de Contratos del Sector

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universidad digital 2010 Público (BOE, 2007f) ya contempla, entre otros, que las comunicaciones de datos de contratos al Registro de Contratos del Sector Público se efectúen por vías electrónicas, telemáticas o informáticas; la puesta a disposición de todos los órganos de contratación de una plataforma que permita dar publicidad a través de Internet a las convocatorias de licitaciones y a otra información de interés; y el uso de la facturación electrónica. Adicionalmente, las universidades estarán sujetas a lo dispuesto por la Ley 56/2007 de 28 de diciembre de Medidas de Impulso de la Sociedad de la Información (LISI) (BOE, 2007g) que, además de modificar algunos aspectos de la Ley 59/2003, de 19 de diciembre, de la ya mencionada firma electrónica, promueve el impulso de la facturación electrónica, la accesibilidad en las páginas de Internet y la cesión y puesta a disposición de la sociedad de contenidos digitales de las administraciones públicas. Todo las actuaciones señaladas también están sujetas, lógicamente, a la Ley Orgánica 15/1999, de 13 de diciembre, de Protección de Datos de Carácter Personal (BOE, 1999), desarrollada en el reciente reglamento del Real Decreto 1720/2007 (BOE, 2007h), que protege la privacidad y la intimidad de los ciudadanos. En virtud de lo expuesto y de lo comentado sobre el Espacio Europeo de Educación Superior en el apartado segundo del capítulo, las universidades públicas, así como las privadas, deberán dotarse de los medios necesarios para permitir a los ciudadanos ejercer todos los derechos recogidos en estas leyes sobre la Sociedad de la Información. En la figura 1.3. se presenta, a modo de resumen, la legislación mencionada en el presente apartado.

1.2.3. La tecnología como motor del cambio Entre los aspectos tecnológicos que posibilitan la implantación de la Universidad Digital 2010, destacan los relacionados con las infraestructuras de redes y comunicaciones, las bases de datos y la gestión empresarial.

Por lo que respecta a la infraestructura de redes y comunicaciones, la Word Wide Web, más comúnmente llamada «la Web», ha sido uno de los primeros servicios que se han ofrecido a través de Internet y, sin duda, el más extendido (García et al., 1996). Servicios como la transferencia de ficheros, el correo electrónico, la videoconferencia, etc. forman parte, cada vez más, de la vida universitaria. Actualmente asistimos al fenómeno conocido como «Web 2.0» cuya principal característica consiste en el surgimiento incesante de nuevas aplicaciones web, que están cambiando la manera en que el usuario hace uso de la Red, potenciando aspectos como la creatividad, compartición de información y la colaboración. Así, se desarrollan comunidades basadas en la Red, redes sociales, folksonomías, wikis, blogs, se pueden sindicar contenidos y combinarlos de diferentes formas, personalizarlos cada vez más, etc. Un aspecto importante relacionado con la web son los servicios web, que permiten integrar aplicaciones, haciendo realidad una nueva forma de construcción de sistemas informáticos, conocida como Service Oriented Computing (SOC). Papazoglou et al. (2007) definen SOC como el «paradigma que utiliza servicios para soportar el desarrollo de aplicaciones distribuidas, de bajo costo, interoperables, fáciles de evolucionar y masivas. Los servicios son entidades autónomas, independientes de plataformas que pueden ser descritas, publicadas, descubiertas y acopladas débilmente en formas novedosas. Realizan funciones que van desde responder solicitudes simples hasta ejecutar procesos de negocio sofisticados que requieren relaciones peer-to-peer entre múltiples capas de consumidores y proveedores de servicios. Cualquier pieza de código y cualquier componente de aplicación disponibles en un sistema pueden ser reutilizados y transformados en un servicio disponible en la Red. Los servicios reflejan un enfoque de programación orientada a servicios que se basa en la idea de componer aplicaciones descubriendo e invocando servicios disponibles en la red para realizar alguna tarea». La visión de SOC es que se puedan combinar componentes como servicios

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 Figura 1.3. Normativa relacionada con la Sociedad de la Información NORMA

ASPECTOS DE INTERÉS

Ley 30/1992, de 26 de noviembre, de Régimen Jurídico de las Administraciones Públicas y del Procedimiento Administrativo Común

Su primera versión recogía en el artículo 45 el impulso al empleo y aplicación de las técnicas y medios electrónicos, informáticos y telemáticos, por parte de la Administración.

Ley 24/ 2001 de 27 de diciembre, de Medidas Fiscales, Administrativas y del Orden Social

Se establecen registros telemáticos para la recepción o salida de solicitudes, escritos y comunicaciones por medios telemáticos.

Ley 58/2003, de 17 de diciembre, General Tributaria

Prevé expresamente la actuación administrativa automatizada o la imagen electrónica de los documentos.

Ley 59/2003, de 19 de diciembre, de firma electrónica

Regula la firma electrónica, su eficacia jurídica y la prestación de servicios de certificación.

Real Decreto 1553/2005, de 23 de diciembre

Regula los documentos nacionales de identidad y sus certificados de firma electrónica.

Ley 11/2007, de 22 de junio, de acceso electrónico de los ciudadanos a los Servicios Públicos

Considera un derecho de los ciudadanos el poder relacionarse con las administraciones públicas por medios electrónicos.

Ley 30/2007, de 30 de octubre, de Contratos del Sector Público

Prevé la utilización de medios electrónicos para ciertas comunicaciones de datos, así como el uso de una plataforma electrónica para que las mesas de contratación publiquen convocatorias, resultados, etc. a través de Internet.

Ley 56/2007 de 28 de diciembre de Medidas de Impulso de la Sociedad de la Información

Promueve el impulso de la facturación electrónica, la accesibilidad en las páginas de Internet y la cesión y puesta a disposición de la sociedad de contenidos digitales de las administraciones públicas.

Ley Orgánica 15/1999, de 13 de diciembre, de Protección de Datos de Carácter Personal

Garantiza y protege, en lo que concierne al tratamiento de los datos personales, las libertades públicas y los derechos fundamentales de las personas físicas, y especialmente de su honor e intimidad personal y familiar.

Real Decreto 1720/2007, de 21 de diciembre

Desarrollo de la Ley Orgánica 15/1999, de 13 de diciembre, de protección de datos de carácter personal.

Fuente: elaboración propia.

acoplados débilmente en la red, a partir de los cuales es posible crear procesos de negocio dinámicos y aplicaciones ágiles que abarquen organizaciones y plataformas de computación. Un elemento clave para realizar esta visión de SOC es la arquitectura orientada a servicios o Service Oriented Architecture (SOA), como forma lógica de diseñar un sistema de software para proveer servicios a usuarios finales, aplicaciones u otros servicios distribuidos en la Red, vía interfaces publicables y descubribles. En definitiva, SOA proporciona la funcionalidad que

soporta un sistema de gestión de procesos de negocio (BPMS; Business Process Management System) (Krafzig et al. 2005). Otro de los factores claves de la tecnología han sido los sistemas de gestión de bases de datos (SGBD), que han evolucionado considerablemente (Piattini y Díaz, 2000) desde los sistemas relacionales que se implantaron mayoritariamente a principios de los noventa (De Miguel y Piattini, 1993). De hecho, estos sistemas han mejorado tanto en su rendimiento (existiendo en la actualidad

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universidad digital 2010 bases de datos de varios petabytes2), como en su distribución e integración (de manera especial en Internet) y en su funcionalidad e inteligencia (Piattini et al., 2006). A este respecto, hay que destacar cómo la aparición de los SGBD orientados a objetos y de los SGBD objeto-relacionales permiten la definición y la gestión de los objetos (estructura y comportamiento encapsulados). Los objetos almacenados en las bases de datos pueden ser de cualquier tipo: imágenes, audio, vídeo, etc. (bases de datos multimedia) o también, por ejemplo, de datos geográficos (bases de datos espaciales). Recientemente, también han aparecido las bases de datos semiestructuradas, muy adecuadas para la gestión de documentos XML (eXtensible Markup Language), que aportan un nuevo modelo de datos, ya sea a implementar directamente en el sistema (SGBD XML nativos) o a contemplar dentro de los SGBD relacionales. De hecho, hay que destacar la gran difusión experimentada por el XML, un lenguaje de marcas extensible definido por el Consorcio W3C, que resulta especialmente útil como lenguaje de formato de datos cuando las aplicaciones necesitan comunicarse, facilitando la integración de información procedente de varias aplicaciones, y que se ha adaptado y extendido a diferentes áreas de aplicación. Otro avance en la dimensión de la inteligencia de las bases de datos lo constituyen los almacenes de datos (datawarehouses) (Inmon, 2002), que se explotan mediante herramientas de minería de datos (datamining), con lo que ofrece así un mejor soporte a la toma de decisiones en las empresas. En la gestión empresarial, y también en la de las universidades, ha influido considerablemente la implantación de sistemas de planificación de recursos, conocidos por sus siglas en inglés ERP (Enterprise Resource Planning) cada vez más potentes e integrados, a los que se han sumado varias tecnologías para soportar la gestión de procesos de negocio (BPM, Business Process Managament), en-

tre las que destacan los sistemas de gestión de flujos de trabajo (Workflow Management Systems, WFMS) (Van der Aalst y Hee, 2002), que son capaces de interpretar la definición de proceso de negocio, interactuando con los participantes e invocando el uso de herramientas y aplicaciones específicas.

1.2.4. Buenas prácticas para el gobierno y desarrollo de las TSI Además del contexto europeo, de la legislación vigente y de los avances tecnológicos, hay que tener en cuenta todo un conjunto de buenas prácticas que han aparecido en los últimos años y que pueden facilitar la labor de los responsables del gobierno y desarrollo de las TSI de las universidades. Dentro de los elementos de gobierno cabe destacar, por un lado, el Internal Control-Integrated Framework de COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Comission), que es un marco de control de reporte financiero, que define el control interno llevado a cabo por el comité directivo y otros gestores para proporcionar confianza razonable acerca del cumplimiento de objetivos en cuanto a la eficacia y eficiencia de las operaciones, fiabilidad de los reportes financieros y el cumplimiento de leyes y regulaciones. Por otro lado, destacan dos modelos propuestos por el ITGI (Information Technology Governance Institute): COBIT, similar a COSO, pero enfocado al control de las TSI (ITGI, 2007) y ValIT (ITGI, 2006a) que responde a la necesidad de las organizaciones de optimizar la realización del valor de las inversiones en TSI y que comprende el gobierno del valor, la gestión del portfolio y la gestión de las inversiones (Piattini y Hervada, 2007). También cabe destacar el marco ITIL (Information Technology Infraestructure Library), actualmente aprobado también como norma ISO 20000 (ISO, 2005a y 2005b, Debenedet y Rosa, 2008) promovido por el itSMF (IT Service Management Fo-

2. 1 PB = 1.000.000.000.000.000 byte = 1.000.000.000.000 KB= 1.000.000.000 MB= 1.000.000 GB = 1.000 TB.

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 rum) (ITSMF, 2008) y que proporciona un marco para la gestión de los servicios de tecnologías de la información. Mientras que COBIT se centra más en qué ha de hacerse para conseguir un buen gobierno de las TSI, ITIL explica en detalle cómo debe hacerse, véase el capítulo 8: «Gestión de la organización TIC e infraestructuras». Por otro lado, en el ámbito de la calidad de las organizaciones, se han implantado normas y modelos como ISO 9000 (ISO, 2005c), EFQM, Six-Sigma, etc. Particularmente intensa ha sido la actividad de estandarización de la calidad de los procesos y productos de las TSI (Piattini et al., 2006; Piattini y Garzás, 2007): ISO 90003 (ISO, 2004), ISO 15504 (ISO 2004-2006), ISO 12207 (ISO, 2007a), ISO 25000 (ISO, 2007b), CMMI-DEV (SEI, 2006), CMMI-ACQ (SEI, 2007), etc. Aspectos incluso más específicos, como la accesiblidad, también cuentan con gran actividad normativa, destacando la Web Accessibility Initiative del World Wide Web Consortium (W3C) (W3C, 2008) y la norma española UNE 139803 (UNE, 2004). Otro ámbito que tiene una importancia crucial para el desarrollo de la Sociedad de la Información, y por tanto para la universidad digital, es la construcción de «la confianza para una sociedad conectada» (Fernández-Medina et al., 2003). En este sentido cabe destacar marcos como los Common Criteria for Information Technology Security Evaluation o norma ISO 15408 (ISO, 1999), o la familia de normas ISO 27000 (Piattini y Hervada, 2007), que ayuda a la implantación de sistemas de gestión de la seguridad de la información.

1.3. La universidad del futuro. Un enfoque estratégico 1.3.1. Los ejes estratégicos de la educación superior (crue) La Conferencia de Rectores de las Universidades Españolas (CRUE) elabora anualmente el informe UNIVERSITIC sobre las TIC en la Universidad espa-

ñola. Esta iniciativa de la CRUE persigue que todas las universidades españolas colaboren en el análisis y la planificación de la implantación de nuevas Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (Barro et al., 2006). Para ello, la CRUE ha definido seis ejes estratégicos TIC: • 1: Enseñanza - Aprendizaje. • 2: Investigación. • 3: Procesos de gestión universitaria. • 4: Gestión de información en la institución. • 5: Formación y cultura TIC. • 6: Organización de las TIC. que engloban un conjunto de objetivos y sus indicadores correspondientes (véase figura 1.4) En el último informe de la CRUE (Uceda y Barro, 2007) se destaca, entre otras cosas, cómo respecto a la agilización y modernización de la atención a los usuarios a través de las tecnologías propias de la administración electrónica (Objetivo 3.2.), todos los indicadores muestran una evolución positiva. Así, muchas universidades (53%) ya tienen pasarela de pago, firma electrónica (30%), y gestión del flujo de documentos electrónicos y la disponibilidad de sello de tiempo (25%). En los diferentes capítulos del presente informe se analizan con detalle algunos aspectos de los distintos ejes estratégicos.

1.3.2. Un nuevo paradigma para la Universidad En Bard (1997) se presenta la planificación a largo plazo para el Comité de Tecnologías de la Información de la Universidad de Texas, que tiene como objetivo mantener su liderazgo académico mediante nuevos modelos de formación, investigación y gestión aprovechando las nuevas posibilidades que brindan las TIC. Ya se señalaban las principales características del antiguo paradigma de universidad y el nuevo (que se representa en la figura 1.5):

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universidad digital 2010 Figura 1.4. Catálogo de indicadores TIC del sistema universitario español y número de indicadores de cada eje y objetivo Indicadores generales

EJE 1

Enseñanza – Aprendizaje

Objetivo 1.1.

Incorporar las TIC a la docencia en las aulas

Objetivo 1.2.

Proporcionar infraestructura tecnológica compartida

Objetivo 1.3.

Facilitar la docencia virtual e implantación de plataformas informáticas

EJE 2

Investigación

Objetivo 2.1.

Poner a disposición de los investigadores los medios técnicos de uso personal necesarios para desarrollar su labor

Objetivo 2.2.

Disponer de medios bibliográficos accesibles

Objetivo 2.3.

Proporcionar medios técnicos centralizados de apoyo a la investigación

Objetivo 2.4.

Promover la divulgación de la actividad investigadora mediante herramientas TIC

EJE 3

Procesos de Gestión Universitaria

Objetivo 3.1.

Disponer de aplicaciones informáticas para los procesos de gestión universitaria

Objetivo 3.2.

Agilizar y modernizar la atención a los usuarios con tecnologías propias de la administración electrónica

Objetivo 3.3.

Poner a disposición del personal de administración y servicios los medios técnicos de uso personal necesarios para la gestión

EJE 4

Gestión de la información en la institución

Objetivo 4.1.

Disponer de la información institucional en soporte electrónico para facilitar su recogida, organización, almacenamiento y difusión

Objetivo 4.2.

Estar en disposición de realizar la gestión del conocimiento institucional basado en estadísticas, indicadores, cuadros de mando y análisis de datos

Objetivo 4.3.

Disponer de políticas de comunicación y publicación de la información

Objetivo 4.4.

Garantizar la integración de la información («dato único»)

Objetivo 4.5.

Hacer de los medios telemáticos la principal vía de comunicación de la Universidad

Objetivo 4.6.

Garantizar la seguridad de la información y el cumplimiento de las directivas legales relacionadas con el uso de datos personales y comunicación de la información

EJE 5

Formación y Cultura en TIC

Objetivo 5.1.

Alcanzar grados adecuados de competencia TIC de manera extensiva para PAS, PDI y alumnos

Objetivo 5.2.

Asegurar la formación específica del personal TIC

Objetivo 5.3.

Transferencia de experiencias TIC a la sociedad

Objetivo 5.4.

Facilitar el acceso a herramientas de software libre y código abierto

Objetivo 5.5.

Facilitar el acceso a tecnologías de uso personal

Objetivo 5.6.

Promover el uso adecuado, ético y solidario de las TIC

EJE 6

Organización de las TIC

Objetivo 6.1.

Disponer de una planificación estratégica TIC de la universidad

Objetivo 6.2.

Distribución adecuada de los recursos humanos TIC

32 3 13

Objetivo 6.3.

Establecer una financiación suficiente, estable y propia para TIC

Objetivo 6.4.

Promocionar la calidad de los servicios TIC e implantar planes de mejora

Objetivo 6.5.

Aumentar la satisfacción de los usuarios de los servicios TIC

Objetivo 6.6.

Colaborar y compartir las experiencias TIC con otras entidades

1 TOTAL

183

Fuente: Barro et al., 2002.

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 Figura 1.5. Antiguo vs. nuevo paradigma de universidad Antiguo paradigma

Nuevo paradigma

Cursar lo que puedas

Cursos bajo demanda

Calendario académico

Operaciones todo el año

Universidad como ciudad

Universidad como idea

Grado terminal

Aprendizaje continuo (lifelong learning)

Universidad como «torre de marfil»

Universidad como partner en la sociedad

Estudiante: de 18 a 25 años

«De la cuna a la tumba» (cradle to grave)

Libros como medio principal

Información bajo demanda

Producto único

Reutilización de la información

Estudiante como responsabilidad

Recurso continuo de ingresos

Competición con otras universidades

Competidores son todos

Estudiante como responsabilidad

Estudiante como cliente

Entrega en una clase

Entrega en todos los sitios

Multicultural

Global

«Ladrillos y mortero»

Bits & bytes

Disciplina única

Multidisciplinar

Centrado en la Institución

Centrado en el Mercado

Pagado por el Gobierno

Pagado por el Mercado

Tecnología como gasto

Tecnología como diferenciador

Fuente: Bard, 1997.

Recientemente, se han publicado los resultados del proyecto HELIOS (Dondi, 2007), que es un proyecto financiado por la Unión Europea, que pretende establecer un observatorio para monitorizar el progreso del elearning en Europa con el fin de predecir la evolución de los escenarios. En el debate sobre la innovación relacionada con las TIC en los sistemas de educación y formación, se vuelve a insistir en el cambio de paradigma necesario, sobre todo en el elearning, véase figura 1.6. Por otro lado, en Laviña y Del Rey (2005), se muestran las expectativas de mejora en relación con algunos aspectos de la gestión, la calidad y el posicionamiento de la Universidad, como consecuencia de la innovación tecnológica debida a la mayor penetración de las TIC en los procesos (véase figura 1.7). Como puede apreciarse, todos los as-

pectos considerados resultarían claramente beneficiados, sin embargo las flechas de la figura destacan aquellos en los que la posición relativa varía, de forma ascendente o descendente, en mayor medida.

1.4. Implicaciones tecnológicas 1.4.1. Cambios en las funciones de la Universidad El nuevo contexto y, por tanto, el nuevo enfoque estratégico de la Universidad, promueve cambios que afectan a las tres misiones principales de ésta: docencia, investigación y extensión universitaria.

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universidad digital 2010 Figura 1.6. Evolución del elearning2000 hacia un elearning2010 innovador (i-eL) e-I 2000…

i-eL 2010…

Distribuye conocimiento consolidado

Genera nuevo conocimiento

Es todavía enseñanza virtual

Es propiedad del estudiante

Puede aislar al estudiante

Crea comunidades de aprendizaje

Es distribuido por un único proveedor/Institución

Es el resultado y una herramienta para soportar una «sociedad» (partnership)

Ignora el contexto del estudiante y sus logros previos

Se basa en el contexto del estudiante y sus logros previos

Reduce la creatividad del estudiante debido a la lógica de transmisión

Estimula la creatividad del estudiante incrementando la dimensión espontánea y lúdica del aprendizaje

Restringe el papel de los profesores y los facilitadores del aprendizaje

Enriquece el papel de los profesores y los facilitadores del aprendizaje

Se centra en la tecnología y los contenidos

Se centra en la calidad, procesos y contexto de aprendizaje

Sustituye las lecciones de clase

Está embebido en los procesos organizacionales y sociales de transformación

Privilegia a los que ya han aprendido

Llega y motiva a aquellos que no están aprendiendo

Fuente: Dondi, 2007.

Respecto a la docencia, como se señala en el capítulo 2 las TIC tienen tres objetivos fundamentales: ser un medio que facilite el desarrollo del proceso enseñanza-aprendizaje, incrementar la competitividad de las universidades por la captación de estudiantes mediante procesos formativos en línea; y facilitar la movilidad mediante el desarrollo de portfolios digitales para los estudiantes. Además de la clásica formación presencial, se hará un mayor énfasis en la formación virtual, en la que Internet se usa de forma intensiva. Como se señala en el capítulo 9: «Capital intelectual y gestión del conocimiento», se tiene que pasar del simple ereading (mera lectura de apuntes colgados en la Red) a un complejo y caro etraining (entrenamiento electrónico). Además, como indica Dondi (2007), no sólo se trata de la formación o aprendizaje formal, sino que también es necesario aprovechar el enorme potencial de las TIC para multiplicar las oportunidades del aprendizaje informal. Para ello las universidades, como también se analiza en los capítulos 2: «Docencia» y 9: «Capi-

tal intelectual y gestión del conocimiento», tendrán que potenciar sus Plataformas Tecnológicas de Enseñanza (Learning Management Systems), que incorporan herramientas de distribución de contenidos, de comunicación y colaboración, de seguimiento y evaluación, de administración y asignación de permisos, etc., y complementarlos con Sistemas de Gestión de Contenidos de Aprendizaje (Learning Content Management Systems), que incorporan repositorio de objetos de aprendizaje, herramientas de autor, de publicación, de colaboración, y administración. Pero también deberán explorar con imaginación nuevos canales y medios de aprendizaje (por ejemplo, Second Life). La biblioteca se tiene que convertir en una de las puntas de innovación, asumiendo un papel proactivo y de participación en el proceso educativo, pasando a desempeñar el papel de Centro de Recursos para el Aprendizaje y la Investigación (CRAI). Los contenidos o recursos digitales abiertos deberán ofrecer la posibilidad de ser accedidos sin costes. Un ejemplo paradigmático es el Open Courseware del MIT, que también comparte Universia.

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 Figura 1.7. Efectos de las TIC en el sistema universitario ACTUALIDAD (valoración situación actual)

1a5

FUTURO (expectativas de mejora)

Mejora de la comunicación interna

3,20

Reducciones de tiempos de proceso/ operaciones

4,50

Mejora de la atención a los usuarios

3,14

Mejora de la atención a los usuarios

4,45

Mejora de la capacidad de I+D y creación de conocimiento

3,13

Internacionalización de la Universidad

4,41

Mejora del posicionamiento de la Universidad

3,11

Mejora de la capacidad de I+D y creación de conocimiento

4,41

Internacionalización de la Universidad

3,10

Mejora de la comunicación interna

4,37

Mejora de la calidad de las actividades

3,05

Mejora del posicionamiento de la Universidad

4,35

Mejora de la preparación de los alumnos para el empleo

3,03

Mejora de la preparación de los alumnos para el empleo

4,32

Reducciones de tiempos de proceso/operaciones

2,99

Mejora de la calidad de las actividades

4,29

Reducción de costes

2,97

Acceso a nuevos mercados

4,21

Cambios en la estructura del sistema educativo

2,88

Reducción de costes

4,13

Cambios en la estructura de la Universidad

2,78

Cambios en la estructura del sistema educativo

4,05

Acceso a nuevos mercados

2,75

Cambios en la estructura de la Universidad

3,97

Creación de empleo

2,57

Creación de empleo

3,61

1a5

Fuente: Laviña y Del Rey, 2005.

En lo que respecta a la investigación científica y su posterior conversión en innovación, uno de los avances más importantes, como se señala en el capítulo 3: «Investigación», son las reuniones virtuales (video conferencia, conferencias virtuales, etc.), que permiten organizar y desarrollar proyectos a distancia, compartiendo espacios en red, intercambiando documentos, resultados y trabajos, debatiendo ideas, etc. Otro gran avance es la capacidad para acceder a instalaciones (y/o recursos) que permitan el desarrollo de dicha actividad investigadora. Finalmente, como se muestra en el capítulo 4: «La tercera misión de la Universidad», las TIC pueden resultar decisivas para potenciar de forma considerable las diferentes expresiones de la tercera misión de las universidades: fundaciones ge-

nerales o de universidad-empresa, oficinas de transferencia de tecnología, parques científicos y tecnológicos, regiones de excelencia innovadora, prestación de servicios técnicos y de asesoría, incubadoras de empresas, centros de formación continua e in company, foros de debate, observatorios de estudios sociales, oficinas de cooperación, etc. Por lo tanto, las universidades deberán dotarse de las TSI que las hagan «globalmente competitivas y localmente comprometidas».

1.4.2. Cambios en la gestión de la Universidad Como se señala en el capítulo 5: «Gestión económica y de recursos humanos», la gestión de la

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universidad digital 2010 universidad debe presentar una mayor transparencia, y convertirse en una administración abierta y en línea. Para ello deberá combatirse la burocratización de los procesos, y buscar un mayor valor añadido. Todo ello tendrá repercusiones en las metodologías y tecnologías, que las universidades tendrán que adaptar a la administración electrónica. Por lo que respecta a la gestión académica, tema que es tratado con detalle en el capítulo 6: «Gestión académica y de la investigación», la actividad docente de clases magistrales tradicionales tendrá que conjugarse, de acuerdo con la filosofía del EEES, con clases de seminarios, tutorías personalizadas, trabajo en grupo, prácticas externas, clases prácticas de diversa índole, etc., de manera que los alumnos, como ya se ha comentado, se conviertan en sujetos activos en su propia formación. Los estudiantes y profesores tendrán que adaptarse a los nuevos métodos docentes y aprender a utilizar de forma masiva las nuevas tecnologías y los sistemas de gestión tendrán que contemplar, entre otros aspectos, la evaluación de los estudiantes por módulos o materias que llevan asociadas competencias. Teniendo en cuenta lo anterior, será necesaria una gran coordinación interna, dentro de las organizaciones docentes, y entre las distintas universidades, si atendemos a los principios de movilidad plena. En este sentido, la integración de sistemas cobra una gran importancia. Es necesario materializar el paso del antiguo paradigma, en el que las universidades cuentan con grandes sistemas monolíticos, cuya integración presenta límites institucionales, regionales y nacionales, al nuevo paradigma, basado en el desarrollo de servicios que pueden ser conectados entre sí de diferentes maneras. De hecho, es necesaria cada vez más la cooperación entre las distintas universidades a nivel internacional, y de las universidades con las administraciones a diferentes niveles. Todos estos cambios, reflejan que la sociedad digital implica una reingeniería de los procesos de negocio,

por la cual los servicios se convierten en el centro de negocio. Como se señala en el capítulo 7: «Acceso a la información y a los servicios», la web institucional de la universidad debe, además de ser una herramienta de comunicación eficiente, aportar un valor en servicios y contribuir a gestionar el conocimiento de la institución. Por lo que respecta a la gestión de la organización TIC e infraestructuras, tema que se abordará con detalle en el capítulo 8 del libro, podemos hablar de distintos procesos de soporte de servicios: centro de atención a usuarios (service desk), gestión de incidencias, gestión de problemas, gestión de la configuración, gestión de cambios, gestión de versiones, etc. y de diversos procesos de entrega de servicio: gestión de niveles de servicio, gestión financiera, gestión de la disponibilidad, gestión de la capacidad y la gestión de continuidad. Todo ello implica la necesidad de contar con herramientas como bases de datos de gestión de la configuración, herramientas de manejo de incidentes, bases de datos de conocimiento, herramientas de monitorización de la infraestructura y aplicaciones, etc. La gestión de la universidad se basará, además de en estas tecnologías y sistemas de información, en potentes sistemas de indicadores organizados en cuadros de mando que permitan llevar a cabo una gestión más eficiente de las universidades, véase capítulo 10: «Cuadro de mando y calidad».

1.4.3. Madurez de las TSI en la Universidad Todos estos cambios necesarios se pueden plantear siguiendo un modelo de madurez. En efecto, como se señala en el capítulo 10: «Cuadro de mando y calidad», las universidades están evolucionando desde la gestión universitaria tradicional, hacia la gestión de los procesos de calidad, para posteriormente llevar a cabo una gestión de la información y llegar a una verdadera gestión del conocimiento.

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 Barro et al. (2004) destacan que «se observa una nueva ola de introducción de tecnologías en la universidad orientada a facilitar la accesibilidad, la conectividad y la portabilidad, y que no se centra tan sólo en la infraestructura física, sino también en dar servicio». En este sentido cabe destacar el progreso en la madurez que las universidades españolas han experimentado en el empleo de las TIC, tal y como señalan Laviña y Del Rey (2005). Véase figura 1.8. En el capítulo 8: «Gestión de la organización TIC e infraestructuras», también se insiste en la necesidad de pasar de la gestión de infraestructuras TIC, a la gestión de servicios, y por último a un gobierno de las TIC en las universidades. Webb et al. (2006) proponen una definición «definitiva»

para gobierno TSI en la que distinguen dos áreas de influencia: el gobierno corporativo y la planificación estratégica de SI. Así, consideran que: «El gobierno de TSI es el alineamiento estratégico de TSI con la organización tal que se consigue el máximo valor de negocio por medio del desarrollo y mantenimiento de un control y responsabilidades efectivas, gestión del desempeño y gestión de riesgos de TSI». A este respecto es interesante recordar que Luffman (2003) presenta un modelo de madurez que incluye seis criterios de alineamiento TSI-negocio: • Madurez de las comunicaciones. • Madurez de las mediciones competencia/valor. • Madurez del gobierno.

A LA PER SO TU CI RA EF ED A IC AD IEN CI A

Figura 1.8. Progreso de las universidades en el empleo de las TIC

NEGOCIO

Nuevos mercados competencia internacionalización

Colaboración Servicios extraacadémicos

Universidad virtual

Planificación estratégica de s. i.

Semipresencial elearning

SERVICIOS

Integración vertical portal, tramitación on-line procesos de front office Informática en la docencia

Aplicaciones horizontales

APLICACIONES

Gestión del conocimiento

Integración horizontal ERP procesos de back office Accesibilidad

INFRAESTRUCTURAS Internet Centralización de sistemas

2000

Seguridad

Conectividad wifi

2005

2010

Fuente: Laviña y Del Rey, 2005.

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universidad digital 2010 • Madurez de asociación (partnership). • Madurez del alcance de la tecnología. • Madurez de las habilidades.

Figura 1. 9. Esquema del modelo Universidad Digital 2010 Dirección estratégica y gobierno TSI Usuarios y otros stakeholders

1.5. Hacia un modelo de Universidad Digital 2010

Canales Interoperabilidad

Teniendo en cuenta todo lo anterior, a continuación se presenta el modelo que, en forma de propuesta, representa la Universidad Digital 2010, desde el punto de vista de las Tecnologías y Sistemas de Información. Este modelo pretende facilitar la evolución de la Universidad hacia ese nuevo paradigma, marcado por el EEES, por la legislación vigente y por el resto de cambios comentados a lo largo de este capítulo. Debemos destacar que la figura aquí representada pretende resumir lo que, en un nivel mayor de detalle, se trata en los capítulos posteriores, por lo que para obtener mayor información sobre los componentes que conforman el modelo deberán consultarse el resto de apartados del Libro. El modelo de Universidad Digital 2010 se ha organizado en capas. En la figura 1.9, se muestra el esquema básico, que se desarrolla con más detalle en las dos figuras que aparecen posteriormente. Si analizamos la figura en orden ascendente (de abajo hacia arriba), observamos cómo la capa de infraestructuras (físicas, lógicas y los servicios de soporte), la capa de gestión de TSI y las aplicaciones corporativas de la Universidad, soportan los diferentes servicios de negocio que, a través de diversas interfaces y canales, y todo ello enmarcado en la estrategia general de la Universidad y en las políticas de gobierno de las TIC, llegarán a todos los miembros de la comunidad universitaria y a la sociedad en general. Asimismo, debemos destacar la relevancia de la interoperabilidad, entendida como la capacidad de que sistemas heterogéneos puedan intercambiar procesos y/o datos.

Interfaces

Servicios de negocio ERP Gestión de TSI Infraestructuras

Fuente: Comité Tecnológico y Académico. Universidad Digital 2010.

Si definimos con detalle la capa de infraestructuras, figura 1.10, observamos que, en primer lugar, nos encontramos con las físicas en las que, además de las instalaciones propias de las universidades (en las que se incluyen las aulas, que deben transformarse y equiparse con los recursos necesarios: proyectores, pizarras digitales, conexiones inalámbricas, posibilidades de videoconferencia), hay que destacar las redes de comunicaciones, los servidores, y diversos dispositivos de almacenamiento (que permiten la gestión de enormes volúmenes de datos e imágenes con gran rapidez, etc.). Tampoco hay que olvidarse de la necesidad de dotarse de una plataforma que asegure la seguridad y la disponibilidad de la información. A continuación encontramos las infraestructuras lógicas, donde residen los diferentes datos que se almacenan en un sistema universitario: datos de gestión, registros, documentos, contenidos digitales (que constituyen el CRAI), etc. En-

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 Figura 1.10. Modelo de Universidad Digital 2010. Capa de infraestructuras

Fuente: Comité Tecnológico y Académico. Universidad Digital 2010.

contramos, asimismo, el repositorio de identidades, la gestión de incidencias y de configuración, y el software de soporte de la estructura organizativa y funcional de las anteriores. Por último, en la capa de infraestructuras encontramos los servicios de soporte, entre los que se encuentran los relacionados directamente con la administración electrónica, así como otros servicios: movilidad, videostreaming y podcasts. Hay que tener en cuenta que las aplicaciones necesarias para implantar un sistema de administración electrónica serían: un portal de acceso, una herramienta de generación y presentación telemática de formularios, un registro telemático, un portafirmas digital, una plataforma de firma electrónica, un sistema de copias autentificadas digitalmente, un notario electrónico, un sistema de notificación telemática, un sistema de pago electrónico y todo ello susten-

tado por un motor de tramitación (o workflow) que permita modelar los flujos de trabajo de los documentos y por un gestor documental con capacidades de almacenamiento, clasificación y búsqueda sobre éstos. Continuando con la descripción del modelo de Universidad Digital 2010, y si observamos la figura 1.11, encontramos, analizando la figura de abajo hacia arriba, las siguientes capas: gestión TSI, relacionada con la gestión de las Tecnologías y Sistemas de Información, la capa de ERP, en la que encontramos los sistemas de gestión propios de la Universidad, los Servicios de negocio, es decir, los servicios que presta la universidad para el usuario final y la capa de interfaces y canales, como medios para hacer ofrecer dichos servicios a los interesados. En la primera de ellas (gestión TSI), encontramos todos los servicios para la propia gestión de las TSI: servicios que aseguran la disponibilidad, continui-

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universidad digital 2010 dad, seguridad, etc. de las TSI y que facilitan la resolución y gestión de los problemas que pueden presentar las TSI. Encima de ésta encontramos todos los sistemas ERP y de gestión de la universidad: gestión académica, de la investigación, económica, recursos humanos (RRHH), CRM etc. Sobre éstos se podrían identificar diversos servicios de negocio como los que se muestran en la figura. Por último, se representan en la figura los diferentes tipos de interfaces que pueden entregar información a la gran variedad de stakeholders que llega a tener un sistema universitario (alumnos, personal docente e investigador [PDI], personal de administración y servicios [PAS], otras administraciones, etc.), así como los diversos canales a través de los cuales se puede entregar dicha información.

1.6. Conclusiones Como se señala en la Declaración de la Comisión Europea: el papel de las Universidades en la Europa del conocimiento 2002: «El crecimiento de la Sociedad del Conocimiento depende de la producción de nuevos conocimientos, su transmisión a través de la educación y la formación y su divulgación a través de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones». En efecto, las TIC se han convertido en la herramienta crucial para el futuro de las universidades, ya que no se pueden desarrollar ninguna de las tres misiones de la universidad de forma satisfactoria para atender a las actuales demandas sin contar con unas tecnologías y sistemas de información adecuados. Evidentemente, la tecnología por sí sola no es suficiente, habrá que rediseñar, en muchas oca-

Figura 1.11. Modelo de Universidad Digital 2010. Capa de servicios

Fuente: Comité Tecnológico y Académico. Universidad Digital 2010.

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 siones, las funciones y las tareas de los empleados encargados de la ejecución así como cambiar las aptitudes mediante programas de formación. Como señalan Laviña y Del Rey (2005) el principal obstáculo para la introducción de las TIC en la universidad sigue siendo la falta de formación de los empleados. Además, serán necesarias cada vez más alianzas entre universidades y con el sector privado para desarrollar infraestructuras, contenidos, compartir metodologías, buenas prácticas, etc. Hay que destacar también que los responsables de informática de las universidades se enfrentan al reto de poner en marcha nuevos sistemas, a la vez que tienen que seguir manteniendo los existentes. Esto llevará sin duda a que, con el fin de mejorar su eficiencia, las universidades, al igual que ya lo han hecho las empresas y diferentes organismos públicos, se planteen también la posibilidad de externalizar (outsourcing) algunos desarrollos y mantenimientos informáticos. Las TSI deben ser ágiles, ya que el alineamiento organizacional es uno de los desafíos más importantes a los que se enfrentan las organizaciones, y desafortunadamente las dificultades en conseguir y mantener un alineamiento estratégico se han infravalorado (Hirscheim y Sabherwal, 2001). Weill et al. (2002) destacan la importancia de invertir en una infraestructura de TSI para conseguir la adecuada agilidad estratégica, mediante las oportunas inversiones dentro de una dirección estratégica, y teniendo una visión clara de la capacidad de la infraestructura en general. Aunque las inversiones e infraestructura son necesarias no son suficientes, ya que la flexibilidad requerida no se creará sin una comprensión y una agenda compartidas entre los directivos de la organización y los responsables de TSI (Prahalad y Krishnan, 2002). En efecto, será muy difícil que se logre el cambio de paradigma de universidad, que comentábamos en los anteriores apartados, sin una fuerte implicación por parte de los equipos directivos de las universidades; que no sólo doten de los medios necesarios a sus responsables de TSI,

sino que también impulsen realmente los cambios en las funciones y en la gestión de las universidades que permitan aprovechar todo el potencial que las TSI ofrecen para la implantación de la universidad digital. Un buen gobierno de las TSI permitirá a las universidades abordar la globalización de la educación superior —fortaleciéndose para competir en el mercado global—, ofrecer una educación de calidad y una formación continua a lo largo de la vida, y contribuir a la plena implantación de la Sociedad del Conocimiento, aspectos que forman parte del gran reto de modernización de la Universidad, como recientemente (discurso del 28 de mayo de 2008 al Consejo de Universidades) señaló la ministra de Ciencia e Innovación y que conforman la llamada «Estrategia Universidad 2015».

1.7. Agradecimientos Queremos mostrar nuestro agradecimiento a todos los autores del Libro blanco por sus aportaciones a este capítulo. También especialmente a Jaime Laviña, David Álvarez y a Carlos Villarrubia por sus valiosos comentarios y sugerencias.

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2. docencia Francisco José García Peñalvo, Universidad de Salamanca

2.1. Resumen En los comienzos del siglo xxi nos encontramos en los albores de una sociedad digital, en la que prácticamente todos sus ámbitos se encuentran en asimilación de la cultura de los bits o en evolución de sus modelos de negocio para incorporar las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) de una forma más eficiente y competitiva. Se está ante un momento de transformación, lo que implica necesariamente manejar los riesgos que ello conlleva. Por un lado, obviamente, los cambios deben planificarse y realizarse de forma que interfieran lo menos posible con el funcionamiento diario. Por otra parte, se encuentra la oposición natural de las personas al cambio, especialmente cuando son tan profundos que afectan a la base estructural de las organizaciones para propagarse a la naturaleza de los procesos y servicios que definen el negocio al completo. El cambio supone una auténtica revolución digital con sus propios axiomas, que necesariamente provocan una reingeniería de los procesos de negocio: los servicios se convierten en el centro del negocio, en un contexto de flexibilidad absoluta en el que las distancias y las diferencias horarias ya no son relevantes, porque la información y el conocimiento estarán presentes allí donde la actividad lo requiera, viajando por autopistas digitales y consumiéndose desde todo tipo de dispositivos.

Ante esta situación los Chief Executive Officer (CEO) y Chief Information Officer (CIO) de las organizaciones lo tienen cada vez más claro, las opciones son evolucionar, rendirse a la evidencia de la potencia arrolladora de Internet, flexibilizar sus modelos de negocio y aumentar el rendimiento y la eficacia de sus infraestructuras tecnológicas, o prepararse para sucumbir ante una competencia cada vez más feroz y más cercana al no existir distancias. Así lo magnifican los analistas o los gurús de las TIC con metáforas tan directas como que «las Tecnologías de la Información son el sistema nervioso y el músculo de los negocios o que los bits gobiernan a los átomos» (Cochrane, 2008), porque como ya vaticinaba Nicholas Negroponte (1995) «La transformación de átomos a bits es irrevocable e imparable». La Universidad no es más que una instancia, con sus peculiaridades, de la abstracción anterior. Su modelo de negocio gira alrededor de cuatro ejes básicos: docencia, investigación, extensión y gestión, y en lugar de CEO y CIO, se tienen rectores y vicerrectores, y directores de Informática, respectivamente. Como cualquier otra organización, la Universidad tiene unos objetivos de los que debe rendir cuentas ante la sociedad (y ante los Consejos de Administración oportunos en el caso de las universidades privadas). Y también, como sucede en otros ámbitos, su modelo de funcionamiento se encuentra más ligado que nunca a las TIC. Existe, pues, una correlación evidente entre la tecnolo-

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 gía y la eficacia con la que pueda responder la Universidad en sus procesos, lo cual no es nada fácil de planificar en instituciones con muchos años de historia (algunas de ellas centenarias, como ya se ha comentado) y con una idiosincrasia muy peculiar. El cambio hacia una cultura digital en la Universidad viene dado, además de por las motivaciones obvias de competitividad y presencia en un mundo cada vez más global y tecnocrático, por un compendio de circunstancias que definen el contexto de actuación de la Universidad española en la actualidad y que marcarán las directrices para los próximos años. En primer lugar existen unas connotaciones políticas y económicas, marcadas por el Consejo Europeo en la Declaración de Lisboa de marzo de 2000: «El paso a una economía digital, basada en el conocimiento, será un poderoso motor para el crecimiento, la competitividad y el empleo… todo ciudadano debe poseer los conocimientos necesarios para vivir y trabajar en la nueva Sociedad de la Información» (CE, 2000). De especial relevancia es el contexto legal que, como ya se comenta en el capítulo 1: «Universidad Digital 2010», impone un marco de obligado cumplimiento para las administraciones públicas y, por tanto, para la Universidad Pública (y por competitividad para la Universidad Privada). Este marco legal, recordamos, está formado por la Ley 11/2007 de 22 de junio, de Acceso Electrónico de los Ciudadanos a los Servicios Públicos (LAECSP) «Al servicio, pues, del ciudadano la Administración queda obligada a transformarse en una administración electrónica regida por el principio de eficacia que proclama el artículo 103 de nuestra constitución» (BOE, 2007a), y la Ley 56/2007 de 28 de diciembre, de Medidas de Impulso de la Sociedad de la Información (LISI) «A partir del 31 de diciembre de 2008, las páginas de Internet de las administraciones públicas satisfarán, como mínimo, el nivel medio de los criterios de accesibilidad al contenido generalmente reconocidos. Excepcionalmente, esta obligación no será aplicable cuando una funcionalidad o servicio no disponga de una solución tecnológica que permita su accesibilidad» (BOE, 2007c), entre otros.

Pero si algo incide en la necesidad de cambio y evolución de la Universidad en este comienzo de siglo es, sin duda alguna, y tal y como se refleja en el capítulo 1: «Universidad Digital 2010», el proceso de convergencia europea en el ámbito de la educación superior, más conocido como Proceso de Bolonia o Espacio Europeo de Educación Superior (EEES). En la Declaración de Bolonia de 1999 se establece el compromiso firme de los Estados para crear un área común de educación superior, que promueva la convergencia de los sistemas educativos de los distintos países europeos y que busque la mejora de la transparencia y de la compatibilidad de los estudios, títulos y diplomas en Europa; con el objetivo de facilitar la movilidad tanto a nivel de estudios como a nivel profesional, y todo ello con la fecha límite del 2010 (European Ministers of Education, 1999). El EEES define un espacio multidimensional, no es objeto de este libro blanco abordar en toda su complejidad, no obstante es importante destacar algunas claves de este proceso, ya reflejadas en el capítulo inicial. La estructura de los estudios universitarios oficiales en el territorio español se organiza en tres ciclos, a saber, grado, máster y doctorado, como se establece en el artículo 8 del Real Decreto 1393/2007 de 29 de octubre: «Las enseñanzas universitarias conducentes a la obtención de títulos de carácter oficial y validez en todo el territorio nacional se estructurarán en tres ciclos, denominados respectivamente grado, máster y doctorado, de acuerdo con lo establecido en el artículo 37 de la Ley Orgánica 6/2001, de 21 de diciembre, de Universidades, en su nueva redacción dada por la Ley Orgánica 4/2007, de 12 de abril, por la que se modifica la anterior y en este Real Decreto» (BOE, 2007b). Se plantea una metodología de enseñanza centrada en el estudiante (McCombs y Whisler, 1997), que ubica al discente en el núcleo de su propio proceso de aprendizaje. En este modelo los estudiantes son activos y participativos, aprenden a su propio ritmo y usan sus propias estrategias; están más intrínseca que extrínsecamente motivados, y

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Docencia el aprendizaje es más individualizado que estandarizado. El aprendizaje centrado en el estudiante desarrolla el aprender habilidades como la solución de problemas y el pensamiento crítico y reflexivo. Por otro lado, explica y se adapta a los diferentes estilos de aprendizaje de los estudiantes (National Center for Research on Teacher Learning, 1999). Con objeto de dimensionar las enseñanzas de acuerdo a estas directrices metodológicas, tal y como se ha comentado anteriormente, además de unificar la unidad de medida, intercambio y reconocimiento académico en el EEES, se define el crédito ECTS (European Credit Transfer System), regulado por el Real Decreto 1125/2003 (BOE, 2003b). El ECTS valora el volumen de trabajo total del estudiante incluyendo el realizado durante los periodos de exámenes u otros posibles métodos de evaluación. Esto introduce sustanciales diferencias con el crédito definido en la Ley de Reforma Universitaria que, sobretodo, considera el trabajo relacionado con las clases presenciales. Se otorga un papel protagonista a la formación a lo largo de la vida (lifelong learning). Es un cambio de perspectiva acorde con la realidad de la vida laboral de las personas, en la que necesitan actualizar sus conocimientos de forma permanente para seguir siendo productivos y estar en condiciones de promocionar su carrera profesional, y al propio cambio de modelo metodológico, en el que se ha sustituido la mera transferencia de conocimiento por una metodología de aprendizaje activa en la que se aprende, se reaprende y se desaprende a lo largo de la vida de una persona. Para dar cobertura legal a este marco de formación continua se ha definido el Suplemento Europeo al Título que, por un lado, facilita adoptar un sistema de titulaciones comprensible y equiparable en los diferentes países pero, por otro, posibilita recoger toda la formación certificada por una institución de educación superior que haya cursado un individuo. Este suplemento al título queda regulado por el Real Decreto 1044/2003 (BOE, 2003a). Ante este escenario, la Universidad necesita más que nunca una base digital y tecnológica para

afrontar los diversos retos y cambios a los que se enfrenta. Como institución, una Universidad está obligada a contar con las infraestructuras y procesos que sean necesarios para cumplir con este contexto económico, legal, pero, sobre todo, académico. Como profesionales, el personal docente e investigador (PDI) y el personal de administración y servicios (PAS), están obligados a estar familiarizados con las TIC como herramientas de trabajo y herramientas de apoyo a la docencia. Pero es más, el cambio metodológico docente al que conduce la adecuación a las directrices del EEES, hace de las TIC un aliado imprescindible, ya sea como apoyo y complemento a las clases presenciales o a través de iniciativas elearning, en su acepción completamente en línea o en sus aproximaciones mixtas (blended). Las TIC se están incorporado de forma paulatina, pero sin pausa, a los procesos de enseñanza-aprendizaje, aunque con diferente ritmo y alcance, dependiendo de los niveles educativos, del contexto en el que se desarrollan, de los medios con los que se cuenta y de las personas involucradas. Las TIC han estado presentes en los procesos de enseñanza-aprendizaje, donde han pasado de ser meras herramientas de autor a constituir auténticos campus virtuales, que flexibilizan las actividades formativas en gran medida al introducir la posibilidad de un seguimiento no presencial, sin tener que renunciar para nada a ese modelo centrado en el estudiante, lo cual no se había conseguido con la mera educación a distancia (mediaran o no las TIC). Desde la perspectiva de la docencia universitaria en el EEES, las TIC, vistas como un medio para conseguir el objetivo del aprendizaje y no como el fin de las estrategias de gestión universitaria, tienen tres objetivos fundamentales. El primer objetivo es el de ser un medio que facilite el desarrollo del proceso de enseñanza-aprendizaje, esto es, han de servir de apoyo a la docencia presencial, deben servir de base para el establecimiento de procesos formativos en línea y, sobre todo, han de facilitar la acción tutorial, de capital trascendencia en el EEES.

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 El segundo es un objetivo estratégico, relacionado con los procesos formativos en línea. Estos procesos claramente deben incrementar la competitividad de las instituciones educativas por la captación de estudiantes, con independencia de su lugar de residencia, lo que se va a poner de manifiesto especialmente con la formación permanente a lo largo de la vida. Es precisamente en la formación continua donde las TIC, y más concretamente las soluciones elearning, tienen una mayor proyección, al buscarse el objetivo de la formación permanente compatible con la actividad profesional, lo que necesariamente deberá estar soportado por procesos formativos flexibles, pero de calidad certificada. El tercer objetivo tiene que ver con el desarrollo de portfolios digitales para todos los estudiantes de una institución, que, por un lado, les facilite la movilidad en el EEES en el momento que se cuente con un formato estandarizado, y, por otro, cree nueva formas de fidelización de los estudiantes con la institución en la que estudiaron. Básicamente, un porfolio digital, también denominado eporfolio, o incluso webfolio por ser la Web el lugar natural para su desarrollo, es un sistema electrónico personalizado para recoger evidencias de aprendizaje, con tres funciones básicas: contiene herramientas que permiten al estudiante reflejar y controlar su proceso, contiene herramientas que permiten planificar su aprendizaje, y facilita al estudiante presentar las evidencias de su aprendizaje en forma de destrezas y competencias adquiridas (Cook, 2004). Este capítulo tiene como objetivo establecer el marco docente dentro de la Universidad Digital de acuerdo a las premisas esgrimidas y resumidas en esta introducción.

2.2. Escenarios y requerimientos estratégicos Un hito marca estratégicamente la planificación de la actividad docente en la Universidad españo-

la, el Espacio Europeo de Educación Superior. Para su desarrollo la tecnología se va a convertir en un elemento clave, por tanto, conocer el estado de nuestro sistema universitario en el ámbito de las TIC es un elemento que no se puede soslayar. Así pues, en este apartado se discutirán de una forma detallada ambos aspectos para marcar el contexto docente de la Universidad Digital.

2.2.1. El Espacio Europeo de Educación Superior (EEES) La Universidad española se encuentra inmersa en uno de los procesos de cambio más profundos y revolucionarios, a la par que histórico, de toda su existencia, al desarrollarse conjuntamente y en teórica armonía con el resto de los países de la Unión Europea, así como con algunos otros que por proximidad geográfica se han unido a este proceso de construcción de un espacio de educación superior único, también conocido como proceso de convergencia o proceso de Bolonia (European Ministers of Education, 1999). El concepto de EEES surge por primera vez en la Declaración de La Sorbona (mayo de 1998) (Ministers in charge for France, Germany, Italy and The United Kingdom, 1998), donde se postula como un instrumento para llevar a cabo una voluntad política de potenciar la Europa del Conocimiento. Pero sería uno año más tarde en la reunión de Bolonia de 1999, con un mayor número de países involucrados, donde se daría el verdadero pistoletazo de salida para este proceso de convergencia europea en materia educativa. Los objetivos básicos del EEES ya han sido objeto de exposición en el capítulo 1: «Universidad Digital 2010», no obstante, no queremos dejar de resaltar el avance de este proceso en España, así como su repercusión en la función docente de la Universidad. En España, el impulso a la dimensión europea e internacional de la Universidad lo ha venido desarrollando el Ministerio de Educación y Ciencia (MEC) y ahora pasa a ser objetivo del Ministerio de

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Docencia Ciencia e Innovación. Ya se cuenta con un referente normativo concreto sobre el que desarrollar el EEES en nuestro país: • La estructura de los estudios universitarios oficiales se organiza en tres ciclos, a saber, grado, máster y doctorado (BOE, 2007b). • La regulación para el suplemento al título (BOE, 2003a). • La regulación del crédito ECTS (BOE, 2003b). La importancia de este cambio de modelo es tal que tiene trascendencia en el plano social, en el que se está suscitando una repercusión más inmediata, en el plano metodológico, que se irá asumiendo en un corto y medio plazo, y en el plano estratégico, que debe ser objeto de reflexión e integración en los planes estratégicos de las universidades con las miras vistas a un futuro no demasiado lejano. Socialmente el EEES introduce profundas novedades para el mercado laboral de los futuros (y presentes) egresados. Cambia por un lado la organización de los estudios y su denominación por otro, lo que debe traducirse en esquemas formativos más flexibles donde lo importante es en lo que el estudiante ha sido capacitado, más allá del nombre que se le haya dado a los estudios, pero que puede derivar en una situación caótica para los empleadores al perder la referencia que suponía un Catálogo de Títulos Oficial del Estado. La nueva estructura presenta un primer ciclo, denominado grado, que tiene como objetivo capacitar a los estudiantes para integrarse en el ámbito laboral europeo con competencias profesionales adecuadas, con una duración de 240 ECTS3 que incluye la elaboración de un trabajo de fin de carrera, el cual se considera conveniente presentar en una exposición oral con el fin de que el estudiante demuestre su capacidad para transmitir los conocimientos adquiridos. El segundo ciclo es el máster que, con una duración de 60 a 120 ECTS,

está dedicado a la formación avanzada. El haber cursado 300 ECTS, con al menos 60 ECTS de un máster, permiten la entrada al tercer ciclo, el doctorado, que se centra fundamentalmente en el desarrollo de una investigación inédita en forma de tesis doctoral. Otra de las aportaciones más significativas del EEES es su apuesta por metodologías activas que abogan por incidir en el proceso de aprendizaje más allá de la mera transmisión de conocimientos. Este cambio significa el fin de un modelo enraizado en métodos de enseñanza procedentes del siglo xiv y desarrollados en el siglo xviii, por lo que están muy arraigados en la comunidad universitaria, y que tienen en la clase magistral la base fundamental de la actividad docente. Las primeras implicaciones de este cambio metodológico son que el estudiante toma un papel mucho más activo, lo que le implica un cambio de actitud, mayoritariamente pasiva, y que se le pase a exigir una mayor madurez a la hora de afrontar su aprendizaje porque se va a requerir un incremento muy importante de su actividad autónoma, conjuntamente con un mayor peso específico del trabajo en equipo. Es un hecho comúnmente aceptado que existen ciertas competencias esenciales para que los individuos puedan participar satisfactoriamente en una sociedad basada en el conocimiento. Dichas competencias fundamentales, que todo individuo debe intentar conseguir en su proceso de aprendizaje, se refieren a tener objetivos claros y creatividad, pensamiento crítico y habilidad para resolver problemas, así como predisposición hacia el trabajo en equipo y la comunicación. Sin embargo, estas competencias no serán adecuadamente fomentadas mientras el modelo educativo siga estando centrado en el papel de los profesores como proveedores de conocimiento. Esta mayor autonomía de los estudiantes tiene repercusiones en la labor docente, ya que autono-

3. Es de destacar que la duración de 240 ECTS no es la más extendida para los estudios de grado en el resto de los países que se acogen al EEES, ya que predomina la extensión de 180 ECTS.

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 mía no significa, y no debe entenderse, por tanto, como independencia del estudiante y desentendimiento por parte del profesor. Todo lo contrario, esta autonomía implica realzar la acción tutorial del profesorado, desde diferentes roles (tutor académico, tutor personal o tutor psicopedagógico) (Seoane y García, 2006), con diferentes configuraciones de aplicación (individual o grupal) y haciendo uso de diferentes recursos (presenciales o virtuales). En este enfoque tiene mucho que ver la unidad de medida de los estudios, el crédito ECTS, que pasa de medir horas presenciales en un aula, a medir el esfuerzo que requiere un estudiante medio para adquirir las competencias y destrezas que se configuran en una unidad docente. Así pues, el aprendizaje basado en el esfuerzo del estudiante se puede definir como la perspectiva que une el enfoque de los estudiantes en forma individual (su genética, experiencias, perspectivas, antecedentes, talentos, intereses, capacidades y necesidades) con el mejor enfoque del aprendizaje (el mejor conocimiento acerca del aprendizaje y de cómo ocurre, las prácticas de enseñanza más efectivas en fomentar los más altos niveles de motivación, aprendizaje y logro para todos los estudiantes) (McCombs y Whisler, 1997). Desde el punto de vista estratégico, la formación que se va a impartir en las universidades ya no se limita a los estudios oficiales, de grado, máster y doctorado, al que añadir un conjunto de Títulos Propios, sino que con las consignas del EEES la formación permanente certificada a lo largo de la vida ha de a ser un elemento de práctica habitual en todo tipo de organizaciones y empresas. Esto posibilita unas interesantes perspectivas para la oferta formativa de las universidades, que se han de abrir a la formación continua mucho más allá de lo que lo han hecho hasta el momento y jugar un rol mucho más protagonista (OECD, 2008). La formación continua tiene dos implicaciones directas; por un lado, la fidelización de los estu-

diantes y el seguimiento de los egresados cobra una dimensión de mayor trascendencia y, por otro, la Universidad necesariamente ha de flexibilizar sus modelos de formación (y también de gestión) para satisfacer los requerimientos de los nuevos perfiles de estudiantes que visitarán sus aulas, ya sea presencial o virtualmente. Cualquiera de los planos mencionados no será posible llevarlo a buen término salvo que se cuente con un adecuado soporte tecnológico, entre otros múltiples factores, por supuesto. La gestión de los nuevos títulos requiere de una base de herramientas que sea funcional, versátil y usable. La definición de un Plan de Estudios significa el desarrollo de un proyecto docente con un alto grado de complejidad por los múltiples detalles que —derivados de la definición de objetivos, destrezas y competencias— se han de manejar, lo que implica estructuras de conceptos en red que hacen necesaria una trazabilidad para su compleción y que hacen más que recomendable una navegación hipermedial más allá de su impresión en papel. Estas herramientas deberían formar parte, integrarse o, al menos, comunicarse con el subsistema de Gestión Académica de la Institución, así como con la plataforma tecnológica que dé vida al campus virtual de la Universidad. Para un cambio metodológico, con el que se busca una reducción de las clases presenciales a costa de métodos más activos, con mayor protagonismo del estudiante, del trabajo en grupo y de la labor tutorial, las TIC se constituyen en una herramienta de primer orden. La tutoría virtual a través de foros y chats, así como las aplicaciones propias de la Web 2.04 o Web Social, cobrarán un alto protagonismo como herramientas de apoyo a las clases presenciales. La Web 2.0, más abierta y participativa, tiene un desarrollo especialmente relevante en el terreno de la educación, con lo que se acaba por denominar Web 2.0 educativa. Esta Web 2.0 es un concep-

4. El elemento «2.0» dota a los movimientos relacionados con el mercado global (empresa, elearning, etc.) de un marchamo de modernidad e innovación, que no siempre está justificado.

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Docencia to que nace5 como contraposición a la Web tradicional, o, expresado con mayor propiedad, a los usos «tradicionales» de Internet. Traslada una intención relacionada con una nueva forma de utilizar Internet, de forma más personal, más participativa y más colaborativa (Castaño et al., 2008). La formación a lo largo de la vida, al igual que sucede con los estudios de máster, implica contar con perfiles de estudiantes más maduros, que requieren mayor flexibilidad para poder terminar con éxito las acciones formativas que emprenden. La formación en línea o elearning surge como la opción con más versatilidad, al permitir que el proceso de enseñanza-aprendizaje se desarrolle de forma no presencial o semipresencial, rompiendo tres de las principales barreras de acceso a unos estudios universitarios: el tiempo, la distancia geográfica y el dinero que cuesta vivir en una ciudad diferente. Así, la formación en línea pasa a tener un papel protagonista en los planes estratégicos de las universidades, como medio de posicionamiento, captación y competencia. Pero frente a las incuestionables ventajas, debe haber una inversión adecuada para mantener unos niveles de calidad altos, pues la exigencia de los discentes se multiplica en los modelos no presenciales al faltar el contacto físico de las clases convencionales, donde es muy fácil caer en el abandono y en el tedio de la soledad si no se cuidan el factor humano y la interacción. Así pues, una vez que las TIC cobran una relevancia de tal calado, es importante conocer cuál es el estado de las mismas en la Universidad española.

2.2.2. Las TIC en el sistema universitario español Al estilo de importantes estudios sobre el nivel de implantación de las TIC en las universidades, como el National Survey of Computing and Information Technology in American Higher Education (Green,

2007) o el Higher Education Information Technology Statistics (UCISA, 2005), la Conferencia de Rectores de las Universidades Españolas (CRUE) elabora el informe UNIVERSITIC sobre las TIC en la Universidad española, basado en un modelo de planificación TIC y en un catálogo de objetivos e indicadores TIC consensuados y comunes para todo el sistema universitario español (Barro et al., 2006). El UNIVERSITIC 2007 (Uceda et al., 2007) constituye el segundo informe que recoge los resultados obtenidos por UNIVERSITIC durante la campaña 2007 y cuyas cifras hacen referencia a la situación de las universidades presenciales españolas6 durante el año 2006. De los seis ejes a los que se refiere este informe, enumerados en el capítulo 1: «Universidad Digital 2010», se va a hacer referencia al primero de ellos, enseñanza-aprendizaje, por la relación con este capítulo. Se analizan tres objetivos: • Incorporar las TIC a la docencia en las aulas. • Proporcionar infraestructura tecnológica compartida. • Facilitar la docencia virtual mediante iniciativas en formación e implantación de plataformas informáticas. En cuanto al primer objetivo, las universidades siguen implantando tecnologías como apoyo a la docencia. Algunos datos significativos: • Hay 16,4 estudiantes por ordenador en aulas de docencia reglada, lo que supone una mejora con respecto al año anterior, ya que se reduce el número de estudiantes por ordenador en un 8,1%. • Se cuenta con 1 proyector por cada 2 aulas. • Un 52% de los puestos de estudiantes en aulas cuentan con conexión a Internet. • Un 71% de las aulas cuentan con cobertura wifi y un 87% con al menos una conexión a Internet.

5. Se atribuye la paternidad de la expresión Web 2.0 a Tim O’Reilly y Dale Dougherty en el trascurso de una sesión de tormenta de ideas realizada en 2004, en la que analizaban el estallido de la burbuja tecnológica de octubre de 2001. 6. El conjunto de universidades presenciales está compuesto por todas las universidades del sistema universitario español con excepción de UOC y UNED.

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 • El 50% de las asignaturas impartidas apoyan las clases presenciales mediante la utilización de alguna plataforma software de uso educativo. • El 3,8% de las aulas de docencia disponen de pizarras digitales o tecnologías equivalentes. • El 45,9% de los estudiantes disponen de un ordenador particular para apoyo al estudio durante el curso. En lo referente a las infraestructuras tecnológicas, las universidades las siguen mejorando con una clara tendencia al uso compartido de los universitarios. Como datos más representativos: • Las universidades poseen un promedio de 634 ordenadores de acceso libre, lo que supone un número medio de 4 ordenadores de acceso libre por cada 100 estudiantes. • Hay 14 estudiantes por cada conexión inalámbrica, lo cual mejora el indicador del año anterior, al reducirse el número de estudiantes en relación con la dotación wifi disponible en un 65%. Por lo que respecta al tercer objetivo, la docencia virtual, los resultados muestran que se extiende cada vez más el uso de tecnologías propias de docencia virtual y que se consolidan las iniciativas de promoción de esta línea formativa. Se aportan, a continuación, los aspectos más destacados del informe sobre este objetivo: • Un porcentaje muy elevado de universidades (93%) posee un plan institucional de docencia virtual, bien ya implantado (79%), o bien en desarrollo (14%), observando un incremento con respecto al año anterior (7,8%). • Un 98% de las universidades presentan una plataforma institucional de docencia virtual, lo que supone un incremento de un 9,1%. • Emplean dicha plataforma un 55% del profesorado y un 82% del alumnado, lo que supone una

importante mejora de dichos indicadores con respecto a la situación del año anterior (aumentos del 25,2% y el 18,7%, respectivamente). • Las universidades presentan una media de 12 iniciativas relacionadas con la docencia virtual implantadas o en desarrollo. • Todas las universidades ya disponen de iniciativas para virtualizar asignaturas regladas y realizan apoyo de docencia presencial mediante tecnologías propias de docencia virtual. El 90% han virtualizado enseñanzas no regladas y otro 97% de las universidades dispone de planes de formación en docencia virtual para profesores. En la figura 2.1, se ilustra la evolución de este tercer objetivo al que, como se puede constatar, se le está dando una gran importancia en el sistema universitario español, congruentemente con las tesis que se vienen defendiendo en este capítulo. Corroborando las tendencias identificadas en el informe UNIVERSITIC 2007, en un interesante estudio sobre el sistema universitario catalán (Duart et al., 2008) se recoge que el 21,13% de los estudiantes de las universidades presenciales catalanas afirman seguir o haber seguido asignaturas en línea, mientras que un 30,82% ha hecho lo propio pero en un formato semipresencial. Estos informes mencionados, así como otros muchos (Eurydice, 2001; Farrell y Wachholz, 2003; Mouwen, 2003; OECD, 2005; AQU, 2007), marcan una clara tendencia al aumento de la penetración del elearning en las universidades presenciales, que confirma el potencial formativo de la Red y, en especial, la alta valoración que están teniendo las acciones formativas mixtas (blended). En Fernández et al., 2007, se hace una comparativa entre el catálogo de indicadores TIC del sistema universitario español y el de Universities and Colleges Information Systems Association (UCISA) del Reino Unido.7 De esta comparativa, se pueden obtener algunos elementos interesantes:

7. Para realizar dicho análisis se ha seleccionado el conjunto de indicadores comunes a ambos informes (alrededor de una veintena) y se han comparado los valores correspondientes al año 2005.

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Docencia Figura 2.1. Implantación de iniciativas de docencia virtual: porcentajes –60% –40% –20%

20%

40%

60%

80% 100%

Participación congresos Creación redes PDI Incentivos PDI Iniciativas compartición asignaturas Producción contenidos multimedia Establecimiento criterios calidad Formación empresas Plan formación técnicos Plan formación alumnos Plan formación PDI Iniciativas virtualización no regladas Iniciativas virtualización regladas Tecnologías educativas apoyo docencia Recursos humanos Existencia unidad enseñanza virtual No

En desarrollo

Sí

Nota: los datos se corresponden con los aportados por todas las universidades participantes en la campaña 2007. Fuente: Uceda et al., 2007.

• Se aprecia una mejor financiación en términos generales de las universidades de Reino Unido. Esta mayor financiación se traslada también al ámbito de las TIC, ya que la dotación de fondos para esta área representa el 5,9% del presupuesto universitario en Reino Unido frente al 2,8% en España. • En Reino Unido tienen más recursos materiales TIC, por ejemplo su ratio de estudiante por ordenador es de 7,7 frente al 18,1 de España. Además, el 71% de los estudiantes de Reino Unido dispone de ordenador propio para apoyar su aprendizaje.

2.3. Repercusión en las áreas funcionales, servicios y procesos universitarios Debemos recordar que el concepto de Universidad Digital invita a importantes cambios en la Universidad actual. La aproximación hacia una adminis-

tración electrónica obliga a la Universidad a una profunda reingeniería de sus procesos, especialmente en el área de gestión, pero con repercusiones en las áreas docente e investigadora. En el ámbito docente, además, aparecen en escena las adecuaciones a realizar a consecuencia del proceso de convergencia hacia el EEES. Esto implica que las áreas vinculadas a la docencia, típicamente Gestión Académica y Tercer Ciclo, se vean obligadas a replantearse para dar paso a dos áreas funcionales de gran calado, grado y posgrado, con independencia de cómo se denominen en cada universidad. A estas dos áreas hay que añadir una más que se responsabilice de la Formación Continua, que muchas universidades optan por fusionar con el área de posgrado. Esta estructura básica, y prácticamente común en el sistema universitario español, se ve completada de diversas maneras para ir introduciendo la innovación tecnológica aplicada a la docencia. Como se puede apreciar en la figura 2.1, la creación

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 de algún tipo de unidad u oficina relacionada con la formación en línea es una práctica muy extendida en las universidades españolas (presente en más del 80% de ellas). Otra área que toma cada vez más relevancia, por sí misma o vinculada de alguna forma a la docencia virtual y, como se explicará en el capítulo 9: «Capital intelectual y gestión del conocimiento», está estrechamente relacionada con la creación de contenidos digitales para la docencia (y la investigación). En este campo, muy vinculado a los servicios de bibliotecas, cabe destacar la importancia que está tomando la iniciativa o filosofía de los contenidos abiertos —open content u open knowledge (Willey, 2006)— que sirve para hacer referencia a cualquier contenido (artículo, dibujo, audio, vídeo, etc.) publicado bajo una licencia no restrictiva y bajo un formato que permita explícitamente su copia, distribución y modificación. De forma transversal hay otras unidades y servicios que deben dar cobertura a las unidades anteriormente citadas. Por un lado, los Servicios Informáticos deben cubrir técnicamente a las áreas funcionales para no caer en un modelo de organización descentralizado que duplicaría recursos técnicos y humanos. Por otro, la alfabetización de los miembros de la comunidad universitaria en el campo de la tecnología y la innovación educativa no se puede abandonar y es una labor que suele recaer en el ámbito de los Institutos de Ciencias de la Educación (ICE). En este apartado nos vamos a centrar en el campo de la formación virtual o elearning y en el campo de los contenidos digitales.

2.3.1. La formación virtual El elearning se presenta como una metodología de formación que aporta un grado de flexibilidad al proceso de enseñanza-aprendizaje, que puede ayudar a resolver varios de los problemas que aquejan al sistema educativo español, que comprenden desde el aislamiento geográfico del estudiante de los centros de educación superior, el des-

censo de estudiantes o la necesidad de formación constante a la que obliga la Sociedad del Conocimiento, sin pasar por alto la reducción de costes para los estudiantes, que ven minimizados los de desplazamiento y manutención, la flexibilidad que introduce la sustitución de la presencialidad física por una comunicación asíncrona o las enormes posibilidades de interacción y transmisión del conocimiento que se abren al incorporar herramientas tecnológicas y contenidos digitales. Tal y como establece la OECD (2008), las universidades deben acercar la educación superior a las zonas con mayores dificultades a través del elearning, lo que tiene unas claras connotaciones sociales. La exclusión social y los retos para la convivencia toman también nuevos derroteros en las sociedades y estructuras surgidas de Internet, por lo que la educación tiene de nuevo un importante papel que desempeñar y el elearning constituye una plataforma de esperanza en este sentido (Planella y Rodríguez, 2004). Tal y como expresa Cabero (2006), sobre el elearning se han realizado muchas conjeturas y depositado un buen número de expectativas, algunas de las cuales se han visto confirmadas, pero también es cierto que hay más de un 80% de fracaso en la gestión de cursos en línea y una tasa de abandono de más de un 60% (Cebrián, 2003). Las causas de estas tasas de fracaso y abandono son variadas, pero muchas están relacionadas con el mayor grado de madurez que han de demostrar los estudiantes online, especialmente cuando se dan situaciones de aislamiento y soledad. Es posible, si no invertir, sí mejorar estas tasas significativamente cuando el factor humano y la formación en red con un componente altamente interactivo y colaborativo se convierten en el centro de la metodología de formación (Bosom et al., 2007). El desarrollo de un elearning basado en el factor humano es el mejor síntoma de que se apuesta por esta modalidad formativa no como un subproducto, sino como una formación de calidad al mismo nivel que la formación presencial.

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Docencia En este sentido en el capítulo 9 se distingue precisamente entre una aproximación ereading del elearning, cuando se presupone que el estudiante aprenderá leyendo, por analogía a que en las clases presenciales se aprende escuchando, y una aproximación etraining, mucho más completa, compleja y costosa, pero interesante porque el estudiante aprenderá experimentando y simulando en entornos controlados. Hay varias definiciones en la literatura de elearning como por ejemplo (Jolliffe et al., 2001; Rosenberg, 2001; Ruipérez, 2003; Morrison, 2003) entre otras. Pero antes de decantarnos por una definición, es interesante revisar la propuesta de Azcorra et al., 2001 que incide en el concepto de la interacción y, por tanto, del factor humano, al definir teleeducación como «una enseñanza a distancia, abierta, flexible e interactiva basada en el uso de las nuevas Tecnologías de la Información y de las Comunicaciones, y sobre todo aprovechando los medios que ofrece la red Internet». Después de lo expuesto, aquí se va a defender una definición de elearning enunciada desde una perspectiva de la calidad del objetivo buscado, el aprendizaje: proceso de enseñanza-aprendizaje, orientado a la adquisición de una serie de competencias y destrezas por parte del estudiante, caracterizado por el uso de las tecnologías basadas en web, la secuenciación de unos contenidos estructurados según estrategias preestablecidas a la vez que flexibles, la interacción con la red de estudiantes y tutores y unos mecanismos adecuados de evaluación, tanto del aprendizaje resultante como de la intervención formativa en su conjunto, en un ambiente de trabajo colaborativo de presencialidad diferida en espacio y tiempo, y enriquecido por un conjunto de servicios de valor añadido que la tecnología puede aportar para lograr la máxima interacción, garantizando así la más alta calidad en el proceso de enseñanza-aprendizaje (García-Peñalvo, 2008). En esta definición, el concepto de calidad en elearning, en cuanto que hace referencia a un contexto formativo complejo, depende de estos cinco

factores: tecnología, servicios, evaluación/acreditación, contenidos y factor humano (tutoría). Curiosamente, si se profundiza un poco en estas ideas se percibe algo que se ha venido poniendo de manifiesto en las secciones anteriores, la tecnología no es el centro del proceso formativo en línea, lo es el aprendizaje del estudiante. Por tanto, estamos hablando de un modelo centrado en el estudiante, de un modelo centrado en el aprendizaje, que utiliza herramientas tecnológicas para lograr su cometido, y en esencia lo que se transmite es que del elearning lo que realmente nos debe importar es el learning, es decir, el aprendizaje.

Modalidades formativas del elearning Internet se emplea con un objetivo docente, pero con diferentes cometidos e intensidades, que comprende usos que van desde constituir el medio básico para la búsqueda de información o canal para la comunicación personal o grupal, hasta conformar la plataforma de enseñanza-aprendizaje. Esto ofrece un espectro continuo del uso de Internet en el aula, que va desde el escaso empleo de las opciones de la Red para la docencia hasta el empleo intensivo de Internet en la docencia, tal y como se muestra en la figura 2.2. Los cinco niveles de uso para la formación que se muestran en la figura 2.2, se pueden agrupar en tres modalidades: la formación presencial, donde el uso de Internet es un apoyo o un complemento opcional, y las formaciones mixta y virtual, que implican un uso intensivo de Internet. La modalidad denominada formación mixta, formación híbrida o formación blended es la que incorpora como parte lectiva el uso de acciones formativas en línea, es decir, que en el cómputo global lectivo y evaluable de la asignatura o el curso se tiene en cuenta también la formación que se realiza en modalidad en línea (Duart et al., 2008). La formación mixta combina escenarios múltiples en los que se incorporan actividades presenciales, por tanto síncronas, y de elearning, por tan-

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 Figura 2.2. Espectro de los usos de Internet como herramienta docente en el contexto universitario Formación mixta o híbrida

Formación presencial

Casi no se usa

Se usa como apoyo

Se usa como complemento

Se usa como parte lectiva

Formación virtual

Se usa de forma intensiva

Fuente: adaptado de Duart et al., 2008.

to asíncronas, como una modalidad integrada de aprendizaje. La modalidad denominada formación virtual, formación en línea o formación online es aquella en la que la carga lectiva de la asignatura o curso se desarrolla completamente en un formato asíncrono, esto es, sin coincidencia espacial ni temporal, por medio de un entorno de interacción y comunicación virtual ubicado en Internet y que recibe el nombre de entorno virtual de aprendizaje o campus virtual8 (Duart et al., 2008).

Entorno tecnológico del elearning El entorno tecnológico por excelencia para el desarrollo de una actividad formativa en formato elearning viene de la mano de las denominadas plataformas tecnológicas de enseñanza o Learning Management System (LMS), que no son más que el software que se usa para la creación, gestión y distribución de actividades formativas a través de la Web. Van mucho más allá de la típica y tradicional página web estática asociada a una asignatura, ya que son aplicaciones que facilitan la creación de entornos de enseñanza-aprendizaje, y que integran materiales didácticos, herramientas de comunicación, colaboración y gestión educativa. Estas plataformas ofrecen ambientes de aprendizaje ya diseñados e integrados donde los diferentes actores (figura 2.3) acceden a él y se auten-

tican mediante una clave personal, dando lugar a espacios privados, dotados de las herramientas necesarias para aprender (comunicación, documentación, contenidos, interacción, etc.). Estas herramientas permiten que, a grandes rasgos: • Los profesores coloquen a disposición de los estudiantes la especificación de los cursos. • Los tutores supervisen el desarrollo del curso y el avance de cada estudiante. • Los estudiantes accedan a los contenidos, realicen la ejercitación prevista, se comuniquen entre sí y con el tutor para resolver dudas y realizar trabajos en grupo. • Los administradores obtengan información en línea del progreso del curso y de las acciones administrativas relacionadas, tales como inscripción de estudiantes, historial de cursos, etc. Para poder cumplir con su propósito, todo LMS posee un conjunto mínimo de herramientas, entre las que cabe destacar las herramientas de distribución de contenidos, las herramientas de comunicación y colaboración (con especial mención a los foros como herramienta central de un sistema elearning para la comunicación y la colaboración asíncronas), herramientas de seguimiento y evaluación, y herramientas de administración y asignación de permisos. De la experiencia del uso de las plataformas se derivan ciertas carencias destacables. La mayor limitación de las plataformas tecnológicas es su

8. El concepto de campus virtual, incluso el de entorno virtual de aprendizaje, es más amplio que el ámbito de la formación online (Laviña y Del Rey, 2006), aunque se emplea en este contexto como un claro ejemplo de abuso del lenguaje.

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Docencia Figura 2.3. Esquema general de un LMS LMS

Cursos

Administración

Administradores

Profesores

Estudiantes Fuente: elaboración propia.

propia definición. Son sistemas de gestión del aprendizaje sin más, que en ocasiones no incorporan otros aspectos interesantes como una adecuada gestión de los contenidos y, en general, funcionalidades atribuidas a los Content Management System (CMS). A efecto de solventar esta separación surgen los denominados Learning Content Management System (LCMS). Se trata de sistemas de Gestión de Contenidos de Aprendizaje. Una vez que los contenidos están en este sistema ya pueden ser combinados, asignados a distintos cursos, etc., de forma que la reutilización de contenidos educativos se convierte en su principal cometido. Los LCMS se basan en un modelo de objetos de contenido u objetos de aprendizaje. Un objeto de aprendizaje se puede definir de forma genérica como «cualquier recurso digital que puede ser reutilizado para apoyar el aprendizaje» (Wiley, 2002) o «como una entidad, digital o no digital, que puede ser utilizada, reutilizada y referenciada durante el aprendizaje apoyado con tecnología» (IEEE/LTSC, 2002).

El contenido es reutilizable a lo largo de cursos y transferible entre organizaciones. Para lograrlo, los objetos se almacenan siguiendo algún estándar en un repositorio centralizado y se pueden localizar por distintos criterios de búsqueda. Normalmente los LCMS incluyen un motor que permite adaptar el contenido a diferentes grupos de usuarios con perfiles diferentes, lo que permite proporcionar en algunos casos diferentes ambientes o maneras de visualización. En la figura 2.4 se presenta un esquema de la estructura de un LCMS. Los principales componentes que los LCMS deben brindar son (Greenberg, 2002): • Repositorio de objetos de aprendizaje: es el almacén junto con los servicios que sirven para gestionar los recursos digitales. • Herramientas de autor: estas herramientas permiten crear los objetos de aprendizaje que se almacenarán en el repositorio.

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 Figura 2.4. Esquema general de un LCMS Servicios Calidad Edición Seguimiento etc.

LCMS

Autores y diseñadores instruccionales Herramientas de autor

Estudiantes

Repositorio

Objetos de aprendizaje

Profesores Fuente: elaboración propia.

• Herramientas de publicación: para que los usuarios puedan revisar los objetos de aprendizaje creados por otros usuarios. • Herramientas de colaboración: permiten crear equipos de trabajo, para asignar permisos y posibilidades de edición y comunicación entre los miembros de un equipo. • Interfaz dinámica: permite entregar la información, evaluaciones, actividades, etc., que ha sido personalizada para los distintos individuos según sus necesidades particulares. • Aplicación administrativa: permite llevar un seguimiento del desempeño de los usuarios, almacenar sus perfiles y características personales. El LCMS puede estar ligado a un LMS (Figura 2.5) o bien integrar estas aplicaciones. Las figuras 2.3, 2.4 y 2.5 reflejan la vista más tradicional de un sistema elearning. Si a esta concepción clásica se le añade la filosofía de la Web 2.0, más como una actitud que como un movimiento tecnológico: el usuario como protagonista, el auge

de los contenidos creados por los usuarios, los contenidos abiertos, la mezcla de datos, el poder que imprime una comunidad, la participación, el efecto red y el espíritu de innovación (Castaño et al., 2008), nos lleva al concepto acuñado por Stephen Downes (2004) de elearning 2.0.

Entorno estratégico del elearning La adopción de una política de formación online en la Universidad es una necesidad, tanto por el contexto demográfico como por los requerimientos de la sociedad, pero especialmente por las directrices del EEES y su apuesta decidida por la formación a lo largo de la vida. Si ante esta necesidad se recurre a una solución ad hoc, el retorno de la inversión será poco positivo y rentable. La apuesta por el elearning debe ser estratégica, de forma que la implantación de una plataforma de elearning tiene que ser uno de los vértices visibles de un conjunto poliédrico de medidas que constituyen todo un plan estratégico que debe

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Docencia Figura 2.5. Integración de un LMS y un LCMS ENTORNO ELEARNING Servicios Calidad Edición Seguimiento etc.

LCMS

Herramientas

Repositorio

Herramientas de autor

LMS

Objetos de aprendizaje Cursos Administración

Autores y diseñadores instruccionales

Estudiantes

Profesores

Administradores

Fuente: elaboración propia.

afectar a la formación, desde luego, pero también a la investigación, a los servicios, a la administración e incluso a la gestión y gobierno de la Universidad. Si esto no se hace así, se corre el riesgo de tener que rehacer parte del camino iniciado de manera errática por falta de previsión, o se puede caer en un anquilosamiento de la estructura «electrónica», con una fragmentación que resultaría perjudicial y mantendría permanentemente separados estamentos de la institución que necesitan estar perfectamente coordinados. Los elementos estratégicos que la universidad debe tener en cuenta a la hora de abordar una estrategia de implantación de su estructura de elearning se pueden resumir en los siguientes ítems (García-Peñalvo, 2007): • Desarrollar una estrategia de formación de los usuarios de los medios tecnológicos, especialmente del profesorado.

• Apostar por los recursos tecnológicos y humanos. • Crear unidades de coordinación específicas para el elearning. • Reconocer el uso de las herramientas de formación. • Extender el uso de las herramientas a cualquier nivel y modalidad formativa universitaria. • Extender el uso de las herramientas más allá de su uso formativo. • Integrar los sistemas virtuales de formación con el portfolio de competencias y destrezas del estudiante. • Elaborar una normativa que regule el funcionamiento, acreditación y reconocimiento de la formación en línea. • Apostar por la calidad como estandarte de la formación en línea. Siguiendo estas líneas estratégicas, una universidad puede definir una unidad de formación vir-

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 tual como un servicio integrado dentro de la propia universidad, que no pretenda sustituir el carácter presencial de ésta, sino complementar sus procesos de enseñanza-aprendizaje para que haya más opciones, modelos formativos más flexibles, elementos de interacción y tutorías más dinámicos y, por tanto, conseguir más estudiantes con independencia de su situación geográfica. En la figura 2.6 se presenta un boceto de una posible estructura de esta unidad de formación virtual. Como se comentaba anteriormente, se necesita una definición estratégica, por lo que, debe haber un compromiso claro y decidido del equipo rectoral. En todo caso, debe existir un director del Servicio, que coordine las actividades de esta estructura organizativa, en la que confluyen intereses de varios vicerrectorados. Tres son los ejes fundamentales sobre los que sustentar la Universidad Virtual: el área técnica, el área de contenidos y el área metodológica. El área técnica es recomendable que se asiente sobre los Servicios Informáticos de la universidad. En este sentido se necesitan recursos tecnológicos y humanos, pero se parte de un servicio definido, en el que ya se cuenta con importantes recursos, aunque claramente habrá que potenciar más. El

gran objetivo de esta área es la implantación de una plataforma elearning única para toda la universidad, completamente integrada en el portal institucional, que se convierta en la principal (por no decir única) herramienta para la gestión de la docencia en línea. Del área de creación de contenidos se encargará una unidad específica. Se ha de buscar, si es posible, reutilizar los recursos y procesos existentes en alguna unidad ya creada. Las necesidades son las mismas que en el caso de los Servicios Informáticos: recursos tecnológicos y, fundamentalmente, humanos. Otra opción alternativa o complementaria puede venir de la mano de la subcontratación de la creación/maquetación de estos contenidos digitales. El área metodológica es muy importante para cuidar los aspectos didácticos y pedagógicos, así como conseguir los criterios de calidad en la formación virtual. Su objetivo es desarrollar los manuales de buenas prácticas y difundirlos en la plantilla de profesores para lograr que se involucren en la creación y tutoría de acciones formativas en línea. Adicionalmente, no se puede perder de vista la necesidad de contar con una asesoría legal para

Figura 2.6. Estructura de la Unidad de Formación Virtual

Responsable

Asesoría legal

Equipo Rectoral (un Vicerrectorado)

Área Técnica

Servicios Informáticos

Área de contenidos

Participantes en el Programa de Implantación de la Unidad de Formación Virtual

Director del programa

Director de la Unidad de Formación Virtual

Área metodológica

Fuente: elaboración propia.

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Docencia proteger los derechos de autor y preservar la propiedad intelectual. Por último, podríamos contemplar una unidad de gestión, que puede venir dada por los estamentos de gestión docente que cada universidad tiene para la administración de las enseñanzas oficiales y no oficiales, y a las que esta unidad de formación virtual va a prestar sus servicios.

2.3.2. Los contenidos digitales educativos El proceso de construcción del EEES insta a los estados miembros de la Unión Europea a adoptar un sistema que promueva una mayor competitividad internacional del sistema educativo europeo. Fruto del mismo es el cambio de paradigma en la enseñanza universitaria, que pasa del modelo tradicional, basado en la docencia, a uno nuevo, basado en el aprendizaje. En este nuevo contexto de competitividad, los responsables y gestores universitarios han identificado como uno de los principales retos de su actividad la planificación y gestión de los servicios que ofrecen a la comunidad, fundamentalmente de aquellos que están relacionados de manera directa con la docencia, la investigación y la formación continua. Para conseguir este objetivo, las universidades buscan estrategias de mejora, idean nuevas propuestas organizativas y ponen en marcha programas y proyectos para conseguir una mayor eficacia de los recursos. Las soluciones encontradas por las universidades más innovadoras suelen estar basadas en tres líneas de trabajo: la evaluación rigurosa de los servicios universitarios a partir de un análisis de costes y resultados; la potenciación de aquellos servicios clave que inciden directamente en la calidad y prestigio de la docencia e investigación, así como en la estrategia y visión de futuro; y, finalmente, en la integración de aquellos servicios que realizan tareas diferentes pero que tienen objetivos similares. Los servicios antes dispersos, duplicados y poco utilizados se ubican

ahora en grandes puntos focales o lugares estratégicos del campus. Merced a este cambio de paradigma, la biblioteca universitaria, considerada como un servicio clásico de la Universidad, depositaria de la producción científica y técnica de los conocimientos, es uno de los servicios que, en este nuevo entorno, debe aglutinar toda una serie de prestaciones y servicios del campus y presentar soluciones favorables a la consecución de los cambios. De esta manera, la biblioteca, con una imagen hasta ahora conservadora y poco amante de los cambios, se convierte, al asumir este reto, en una de las puntas de la innovación en política de servicios universitarios, por cuanto tiene que asumir un papel proactivo y de participación en el proceso educativo, en las aptitudes y en las actitudes, y un claro compromiso con la innovación docente. Profundizando en esta idea, por parte de los expertos en materia de planificación educativa existe la unánime coincidencia en que el cambio ha de conllevar un mayor uso de la biblioteca y la exigencia del trabajo en equipo de los bibliotecarios con una diversidad de profesionales como los informáticos, los editores de contenidos, los expertos en audiovisuales, los pedagogos, etc. Esta creencia se fundamenta, también, en el hecho de que desde hace ya dos décadas las bibliotecas universitarias han efectuado con éxito unas transformaciones considerables provocadas, en su gran mayoría, por la irrupción de las TIC. Se ha conseguido integrar y gestionar sin grandes dificultades los nuevos productos y soportes en los que se presenta la información que demandan sus usuarios, así como también el prestar a éstos los servicios que requieren tanto de manera presencial como a distancia, a través de Internet. La irrupción de las TIC ha permitido a las bibliotecas universitarias mejorar la gestión de la organización, el almacenamiento y el acceso de la documentación tanto en soporte papel como en soporte electrónico. Las TIC posibilitan que todo se realice de una forma radicalmente distinta y a su vez han provocado nuevas políticas bibliotecarias

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 que dan como resultado nuevos servicios directos a los usuarios. La biblioteca universitaria se ha ido convirtiendo, cada vez más, en un equipamiento que está en un continuo movimiento con el fin de satisfacer las cambiantes necesidades de los estudiantes y de los profesores. Sus necesidades son sus exigencias. Las nuevas formas de estudio, de lectura y de aprendizaje de los usuarios dan como resultado nuevos modelos de biblioteca universitaria. Por estas razones, en el mundo universitario de EE.UU., Reino Unido y Holanda, países avanzados en materia de innovación educativa, se han implementando nuevos modelos de biblioteca universitaria basados, sobre todo, en la transformación de la biblioteca presencial en un centro abierto con amplios horarios y con recursos disponibles para el aprendizaje de todo tipo. Al mismo tiempo, se ha reforzado la idea social de la biblioteca como el lugar de encuentro y comunicación de la comunidad universitaria, que debe contar con un nuevo equipamiento a partir de una fuerte apuesta tecnológica, además de disponer de una biblioteca digital que aglutine el conjunto de los sistemas de información universitaria. En torno a esta nueva biblioteca se integran aquellos servicios clave para los profesores y los estudiantes que están ligados al desarrollo de sus proyectos educativos y relacionados con la información y las tecnologías. En este nuevo contexto, la biblioteca ha pasado a considerarse el Learning Resources Centre por excelencia (Centro de Recursos para el Aprendizaje y la Investigación, CRAI en la terminología adoptada por el conjunto de la red de bibliotecas universitarias españolas –REBIUN). La biblioteca se convierte así en un nuevo equipamiento donde el usuario puede encontrar otros servicios universitarios de manera integrada, sin tener que desplazarse, es decir, la biblioteca se convierte en el verdadero centro de los recursos educativos básicos para la comunidad. Existen interesantes ejemplos de repositorios y bibliotecas digitales. En el capítulo 9: «Capital intelectual y gestión del conocimiento», se presenta

el caso de DIALNET. Otras referencias relevantes, entre otras muchas, son la Biblioteca Virtual Miguel de Cervantes o la Colección Digital Complutense (CDC).

Los contenidos educativos digitales en abierto El término Open Educational Resources (OER) —o Recursos Educativos Abiertos (REA)— fue introducido y promovido en el contexto del objetivo de la UNESCO de ofrecer acceso libre a los recursos educativos en una escala global. El término fue adoptado por la UNESCO en 2002 en el informe final del foro sobre el impacto de los cursos en abierto para la educación superior de los países en desarrollo, de forma que hacía referencia a la provisión abierta de recursos educativos, de forma que se permite, a través de las TIC, su consulta, uso y adaptación por la comunidad de usuarios sin ánimo comercial (UNESCO, 2002). Al intentar definir los recursos educativos abiertos, concluímos que todavía no existe ninguna definición acreditada con autoridad. Sin embargo, en (Albright, 2005) se llegó al común acuerdo de que los REA incluyan: • Contenidos de cursos abiertos. • Herramientas de desarrollo de código abierto. • Estándares abiertos y herramientas para crear licencias. Por tanto, el concepto de contenidos educativos abiertos significa que (Geser, 2007): • El acceso al contenido en abierto (incluyendo metadatos) está disponible sin coste alguno para las instituciones educativas, servicios de contenidos y usuarios finales, como profesores y estudiantes. • El contenido está bajo licencias flexibles para su reutilización en actividades educativas, sin restricciones que impidan modificar, combinar y redirigir los contenidos a otros fines; en conse-

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Docencia cuencia, el contenido debería diseñarse para su fácil reutilización en estándares y formatos de contenido abierto. • Se utilizan sistemas y herramientas de software para los que esté disponible el código (es decir, software de Código Abierto, Open Source) y que existan API (Application Programming Interfaces) abiertas y autorizaciones para reutilizar los servicios y recursos basados en la Web. Cabe esperar que seguir los principios apuntados anteriormente pueda proporcionar grandes beneficios para la educación, el aprendizaje y formación permanente en la Sociedad del Conocimiento. También se persigue acabar con los casos de falta de eficiencia y obstáculos en la oferta actual de iniciativas formativas en el ámbito del elearning. En Geser (2007) se detallan los beneficios que se esperan de los recursos educativos abiertos desde los puntos de vista del sistema educativo, de los profesores y de los estudiantes. Desde el punto de vista de la organización del sistema educativo (europeo, nacional y regional) y de las instituciones, los REA pueden: • Proporcionar un marco conceptual a largo plazo para establecer alianzas para crear, compartir, y buscar recursos educativos basados en la importancia de la reutilización. • Permitir un mayor rendimiento de los impuestos de los contribuyentes (fondos públicos) a través de una mejor relación coste-efectividad al reutilizar los recursos (por ejemplo, se pueden compartir costes de desarrollo entre instituciones o comunidades profesionales). • Promover la competencia digital en la Sociedad del Conocimiento más allá de las habilidades TIC básicas al poner a disposición de los interesados herramientas y contenidos que les permitan desarrollar su pensamiento crítico y creativo. • Enriquecer el fondo común de recursos (contenidos y herramientas) para innovar los planes de estudio, así como las prácticas de enseñanza

y aprendizaje, que incluyan recursos de las agencias de información del sector público, bibliotecas, museos y otras organizaciones culturales. • Conducir a una mejora en la calidad educativa de los contenidos mediante controles de calidad, realimentación y mejoras dentro de las alianzas de contenidos, comunidades y redes compartiendo contenidos (el control de calidad entre las redes de desarrolladores y usuarios a menudo ha proporcionado buenos resultados). • Fomentar la educación permanente o continua (lifelong learning) y la inclusión social a través del cómodo acceso a recursos que de otro modo no estarían disponibles para grupos potenciales de usuarios. Desde el punto de vista de profesores y estudiantes, los REA pueden: • Ofrecer una gama más amplia de temas y materias entre los que elegir y permitir una mayor flexibilidad a la hora de escoger material educativo (por ejemplo, el material puede modificarse e integrarse fácilmente en el material del curso). • Ahorrar tiempo y esfuerzo al permitir reutilizar recursos que ya tengan resueltos los asuntos de propiedad intelectual. • Potenciar el valor educativo de los recursos al poder incorporar los profesores sus propias evaluaciones personales, lecciones aprendidas y sugerencias para la mejora de los mismos. • Proporcionar a los grupos de profesores y de estudiantes herramientas propias de la Web 2.0, fáciles de usar para establecer entornos de aprendizaje en colaboración (como wikis o blogs grupales, redes sociales, feeds de contenidos, etc.). • Promover enfoques educativos centrados en el usuario, los cuales no sólo consumen contenidos, sino que también desarrollan sus propios trabajos (eportfolios), y comparten resultados y experiencias de estudio con sus colegas.

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 El proyecto de contenidos en abierto por excelencia es el Open CourseWare (OCW). El OCW es una iniciativa originaria del Massachussetts Technogical Institute (MIT),9 básicamente consistente en facilitar el uso en abierto del material docente de muchos de sus cursos disponibles. Se trata de una publicación de acceso totalmente libre, incluso sin necesidad de registrarse previamente. Los materiales están accesibles mediante licencia Creative Commons, lo que significa que cualquiera puede descargarlos y usarlos como estime conveniente. El propio MIT, así como el resto de las instituciones que hacen OCW, advierten que el uso de esos contenidos no implica la consecución de ningún título, diploma o certificado, ni el acceso a ninguna facultad o escuela. Los objetivos que se persiguen en esta iniciativa se pueden resumir en: • Proporcionar un acceso libre, abierto, sencillo y coherente a los materiales de los cursos del MIT para educadores del sector no lucrativo, estudiantes y autodidactas de todo el mundo. • Crear un modelo eficiente basado en estándares que otras universidades puedan emular a la hora de publicar sus propios materiales pedagógicos. Esta política ha posibilitado y facilitado la reutilización y producción de nuevos materiales en otras instituciones diferentes al MIT, pero también ha aumentado el número de estudiantes matriculados en esta institución, al actuar como escaparate de lo que el MIT puede ofrecer. La motivación del proyecto está íntimamente relacionada con la propia evolución de las universidades en la Sociedad de la Información, ya que de alguna manera las universidades comparten unas tendencias evolutivas que las llevan a la búsqueda de la cali-

dad y a la involucración con el medio (Pernías y Marco, 2007). Los destinatarios del OCW son de tres tipos: en primer lugar, personas que hacen autoaprendizaje y que utilizan esos materiales docentes para esos fines. En segundo lugar, estudiantes que necesitan decidir en qué se matriculan; la consulta de esos materiales les ayuda a conocer los contenidos de los distintos cursos y asignaturas, y también a comparar contenidos (y metodologías) con los de otras universidades. En general, las universidades implicadas en actividades de OCW informan de un destacable aumento en el número de estudiantes matriculados en aquellos cursos y asignaturas con materiales difundidos a través de este medio. En tercer lugar, otro tipo importante de usuarios es el formado por otros docentes, que utilizan los materiales OCW para la elaboración de sus propios materiales. En este sentido, el OCW tiene una dimensión importante de colaboración con países en desarrollo. Pero el OCW no es solamente una actividad del MIT. Un gran número de universidades e instituciones vinculadas a la enseñanza superior se han adherido a esta iniciativa; de suerte que se ha constituido el OCWC (Open CourseWare Consortium),10 que agrupa a dichas instituciones. Éstas, que en la actualidad son más de 120, de todos los puntos del planeta, mantienen una actividad notable en el campo del OCW, pues éste es un requisito para ser admitido en el OCWC. En España, son varias las universidades que han iniciado o están iniciando en estos momentos actividades de OCW. La red iberoamericana Universia11 lidera este movimiento, propiciando contactos entre las universidades participantes, apoyo técnico, intercambio de experiencias y promoción de los OCW que las universidades españolas van poniendo en marcha, a través del OCW Universia.12

9. Iniciativa editorial electrónica de recursos educativos libres y abiertos a gran escala, basada en Internet y fundada conjuntamente por la Fundación William and Flora Hewlett, la Fundación Andrew W. Mellon y el Instituto Tecnológico de Massachusetts. 10. http://www.ocwconsortium.org/. 11. http://www.universia.es/. 12. http://ocw.universia.net/es/.

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Docencia Un portal OCW es un espacio web en el que se recogen los materiales de al menos 10 asignaturas de forma que se cumpla que:13

• Materiales docentes escritos o audiovisuales. • Videotecas. • Cibercomunidades (científicas, etc.).

• Se trata de materiales docentes creados por profesores para la formación superior. • Estos materiales representan un conjunto de recursos (documentos, programa, calendario, etc.) utilizados en el proceso de enseñanza-aprendizaje de las asignaturas que imparten los profesores. • Se ofrecen libremente y son accesibles universalmente en la Red. • No se encuentra limitada su difusión por cuestiones relativas a la propiedad intelectual. • Se permite el uso, la reutilización, la adaptación y la distribución por otros, con ciertas restricciones.

Entre las nuevas fuentes formales de conocimiento, también consideradas en el capítulo 9, pueden contarse:

Entorno estratégico de los contenidos digitales educativos Los medios de creación, comunicación, transmisión y uso del conocimiento no se limitan hoy a la consulta de un conjunto de revistas clasificadas como referencias clave. La Web y las aplicaciones de las que se hace uso han hecho florecer un conjunto desconocido hasta ahora de modalidades de generación y diseminación de contenidos, y la Universidad no puede ni debe desaprovechar ni desperdiciar parte de su capital principal, el conocimiento que sus científicos y profesores producen. Entre las nuevas fuentes informales de conocimiento, que se explicarán con más detalle en el capítulo 9: «Capital intelectual y gestión del conocimiento», pueden enumerarse: • Blogs. • Wikies. • Newsletters (boletines). • Archivos de pre-prints. • Bases de datos. • Revistas científicas (Open Access Journals).

• Archivos de post-prints. • Archivos de tesis doctorales. • Repositorios institucionales. • Libros o revistas digitalizados. • Servicios de publicaciones. • Campus virtual. El nuevo contexto informacional universitario demanda la incorporación, dentro de un mismo repositorio, con un acceso web único y un conjunto de permisos bien delimitados y diferenciados, de todas las fuentes de conocimiento formal e informal que la universidad posea, no solamente porque ninguna de ellas sea desdeñable, desde el momento que es producida por un profesional universitario, sino porque, aunque todavía son modalidades incipientes de generación y propagación de conocimientos, se postulan ya masiva y consistentemente como nuevos canales de reconocimiento y acreditación. En la figura 2.7 se plantea un marco estratégico de contenidos en el que convive una dualidad de recursos abiertos y cerrados. Estos contenidos se consumirán por diferentes canales digitales, con un predominio de las interfaces basadas en web que cumplan con los criterios de usabilidad y accesibilidad oportunos, pero sin descartar otros medios de consumo como la televisión digital o los dispositivos móviles.

2.4. Implicaciones tecnológicas A lo largo de este capítulo se ha venido reflexionado sobre la docencia en la Universidad Digital, o lo

13. http://ocw.universia.net/es/concepto-opencourseware.php.

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 Figura 2.7. Visión estratégica de los contenidos digitales

Contenidos Digitales De Acceso Restringido

Dirección estratégica y gobierno TSI

OCW Revistas y publicaciones open Difusión científica Laboratorios virtuales Fondos históricos Literatura gris Blogs/Vlogs Información …

Usuarios y otros stakeholders

Interfaces

Contenidos docentes Prácticas Publicaciones científicas Publicaciones Fondos históricos Fotografías …

Canales Interoperabilidad

Contenidos Digitales En Abierto

CRAI Se accede Portal web

Campus virtual

Figura 2.8. P ropuesta de arquitectura de la Universidad Digital

Canal Inet TV

Portal OCW

…

Servicios de negocio

ERP

Gestión de TSI

USABILIDAD UNIVERSAL

Fuente: elaboración propia.

que es lo mismo, sobre la tecnología al servicio del proceso de enseñanza-aprendizaje. Se ha discutido sobre la influencia del proceso de convergencia hacia el EEES y de cómo la simbiosis con la tecnología repercute en la organización funcional y de los servicios de nuestro sistema universitario español. Ahora, se van a discutir las implicaciones tecnológicas, para lo que vamos a partir de la arquitectura de Universidad Digital formada por niveles, que se recoge en la figura 2.8, figura ya introducida en el capítulo 1: «Universidad Digital 2010», y que, con mayor o menor nivel de detalle, estará presente en el resto de los capítulos de este libro blanco. Así, para cada capa o nivel se expresarán una serie de directrices o recomendaciones que tienen una implicación más o menos directa con la tecnología y la docencia. La capa de infraestructuras está formada por todo el hardware y software de soporte necesario para dar forma a esta abstracción de estructura organizativa y funcional. Así en dicha capa se encuentran las infraestructuras físicas, lógicas y los

Infraestructuras Fuente: Comité Tecnológico y Académico. Universidad Digital 2010.

servicios de soporte, como ya se explicó en el capítulo 1. La capa de infraestructura incluye muchos aspectos que nos van a ser imprescindibles para el uso de la tecnología en la docencia. Explicar las tendencias de todos ellos sería demasiado extenso, por lo que en la figura 2.9 se van a explicitar sólo los más relevantes y de los que se introducirá alguna referencia. Las comunicaciones son un aspecto fundamental, sustentadas en la red de datos y en la red de voz. Existe una clara tendencia a la unificación de ambas mediante la telefonía IP. La cobertura inalámbrica de edificios y zonas que conforman los campus universitarios es una necesidad ante la proliferación de los ordenadores portátiles como herramienta cotidiana de trabajo, tanto dentro como fuera de las aulas. A esto han colaborado significativamente programas de adquisición de portátiles por parte de la comunidad universitaria, como es el caso del Programa

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Docencia Figura 2.9. Capa de infraestructuras de la arquitectura de la Universidad Digital

Fuente: Comité Tecnológico y Académico. Universidad Digital 2010.

Athenea,14 que es una iniciativa conjunta de Universia y de la CRUE, o los servicios de préstamo de ordenadores portátiles en las bibliotecas como si se tratasen de un libro más.15 En el núcleo de las salas de máquinas, el almacenamiento y los servidores tienden a utilizar tecnología de virtualización en una búsqueda clara de optimización de los recursos y del ahorro energético. Por su parte, el concepto de aula de informática evoluciona muy rápido, y en un contexto audiovisual y con conexión inalámbrica, cualquier espacio docente se puede convertir en un aula de informática o mejor dicho en un aula con capacidades TIC. Los medios audiovisuales deben aumentarse en las aulas e incluso potenciar la presencia de pizarras digitales en las que utilizar con profusión los

contenidos electrónicos, en los que cada día tiene más presencia el audio y el vídeo. Para la creación y consumo de los contenidos audiovisuales los servicios de streaming y, especialmente, de podcasting16 son los más usados. El streaming es el término que se utiliza para hacer referencia al servicio de reproducir un archivo de audio o vídeo directamente en una página web sin necesidad de descargarlo y almacenarlo previamente. Describe, por tanto, una estrategia sobre demanda para la distribución de contenido multimedia a través del Internet. El podcasting consiste en la creación de archivos de sonido, generalmente en formato MP3 (MPEG-1 Audio Layer 3) o AAC (Advanced Audio Coding) y de vídeo (llamados videocasts o vodcasts) y su distribución mediante un archivo de sindicación RSS (Really Simple Syndica-

14. http://athenea.universia.es. 15. Ejemplos de este servicio se pueden encontrar, entre otras, en las Universidades de Salamanca, Cádiz, Politécnica de Madrid, Barcelona, La Rioja, Jaume I, Autónoma de Madrid, Carlos III, Almería, Málaga o Castilla-La Mancha. 16. Las universidades se han hecho eco del éxito comercial del iPod (http://www.apple.com/es/itunes/) como reproductor MP3/MP4.

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 tion) que permite suscribirse y usar un programa que lo descarga de Internet para que el usuario lo escuche en el momento que quiera, generalmente en un reproductor portátil. En la figura 2.9 se ha otorgado un protagonismo especial a los datos como parte de las infraestructuras lógicas, con independencia de la infraestructura de almacenamiento. La capa de contenidos representa el acervo global con todos los contenidos digitales (objetos de aprendizaje, tesis, literatura gris, artículos, libros, documentos, etc.) y se constituye en el núcleo de conocimiento en forma de activo digital, que deberá dar lugar a la creación de un CRAI institucional (que se refleja en el nivel de servicios de negocio – figura 2.10). En relación con los contenidos, es importante la elección de un repositorio para el almacenamiento y gestión de los recursos digitales, que tenderán a almacenarse en formato de objetos de aprendizaje. Otro aspecto fundamental es que el reposito-

rio cumpla estándares abiertos para facilitar el intercambio de recursos con otras instituciones. En este campo hay interesantes opciones en el ámbito del software libre. Los servicios de soporte aportan valor añadido a la actividad docente, por ejemplo los servicios de búsqueda de la información, y con una clara orientación al respaldo de la gestión académica, como puede ser el caso, por ejemplo, de la gestión documental y la firma digital. Si damos un salto en las capas de la arquitectura de Universidad Digital propuesta (ver figura 2.10), y siempre desde una perspectiva docente, vamos a recalar en el nivel de ERP (Enterprise Resource Planning). Esta capa representa el sistema integral de gestión para una universidad. Hay diversos subsistemas, pero desde el punto de vista docente hay que mencionar al subsistema de Gestión Académica y el subsistema de Plataforma Tecnológica para elear-

Figura 2.10. Resto de capas de la de arquitectura de la Universidad Digital

Fuente: Comité Tecnológico y Académico. Universidad Digital 2010.

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Docencia ning. Aquí se debe poner un cuidado especial en la integración entre estos dos subsistemas para facilitar la gestión de los cursos y asignaturas en línea. El apartado del soporte tecnológico a la Gestión Académica es un dominio de aplicación altamente complejo, que está ampliamente abordado en el Capítulo 6: «Gestión académica y de la investigación», en el que la tendencia es confiar en soluciones comerciales. Son muchas las posibilidades a la hora de elegir una plataforma tecnológica, con opciones en el ámbito comercial, o en el ámbito de software libre, pero con un sesgo generalizado y bien argumentado hacia las soluciones no propietarias. Si el ERP es el sistema motor de la administración electrónica de una universidad, la capa de servicios es el centro neurálgico en el que se conciben las prestaciones que se va a ofrecer a la comunidad universitaria. Los servicios telemáticos se van a montar sobre los subsistemas transaccionales que forman el ERP. De nuevo nos encontramos ante un nivel en el que los recursos humanos son especialmente importantes para aceptar la reingeniería de procesos que supone una aproximación a la administración electrónica (revisar el capítulo 7: «Acceso a la información y a los servicios»). Desde la perspectiva de la docencia, son muchos los servicios que se pueden ofrecer a la comunidad, orientándolos por roles. Las plataformas LMS y los servicios 2.0 ofrecen amplías funcionalidades en el ámbito de la colaboración, comunicación, seguimiento, evaluación, creación, publicación y gestión de contenidos, tutoría electrónica etc. Estos servicios más orientados a la docencia se ven complementados por otros que completan y extienden el proceso de enseñanza-aprendizaje y en los que se va a profundizar en posteriores capítulos. Por hacer un sucinto repaso cabría mencionar: • Los servicios de gestión académica (capítulo 6), entre los que destacarían el soporte a la ordenación académica, a la matriculación, a la gestión de

las asignaturas, a la consulta de calificaciones, a la gestión de competencias en el porfolio (servicio éste que va tener mucha relación en los servicios orientados al seguimiento de egresados), etc. • Los servicios de extensión académica (capítulo 4: «La tercera misión de la Universidad») que darán soporte, entre otras muchos aspectos, a la formación continua y donde cabe destacar la labor de la difusión electrónica y el posicionamiento en el panorama educativo global que conforma la Web. • Los servicios de gestión del conocimiento (capítulo 9: «Capital intelectual y gestión del conocimiento») donde se engloban los servicios del CRAI, con un importante reto en el ámbito de la organización de procesos y recursos humanos, ya que es imprescindible que en este nivel confluyan los bibliotecarios, los informáticos y los servicios docentes. Subiendo un peldaño más en la organización de niveles propuesta en la figura 2.10 llegamos al nivel de interfaz. Esta capa está constituida por las interfaces que permiten el consumo de los servicios digitales. El portal web es la interfaz más inmediata y que de alguna forma integra la mayor parte de los accesos a los servicios, de forma personalizada para los miembros de la comunidad y de forma pública y general para los ciudadanos que buscan algún tipo de información en la web institucional, este aspecto se trata con profusión en el capítulo 7: «Acceso a la información y a los servicios». Dentro de este portal se dará acceso a otros portales más concretos, como puede ser el OCW, corazón de la cultura de contenidos abiertos (open content) de nuestras universidades, o al campus virtual para el acceso a la docencia en línea, que se complementa en el capítulo 9: «Capital intelectual y gestión del conocimiento». Muchas de estas interfaces deben estar en la línea de la Web Social o Web 2.0, que creen vínculos en la comunidad universitaria, visibilidad fuera de ella y fidelización con nuestros egresados. Pero hay otras interfaces desde las que consumir servicios más allá de la Web, con lo que llegamos al nivel de los Canales, donde nos encontramos, por

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 un lado con canales clásicos y ampliamente asentados y extendidos en la comunidad universitaria, como es el caso del correo electrónico o de los SMS (Short Message Service), y por otro con canales emergentes como pueden ser los canales de televisión, cada vez más orientados a Internet, los servicios que surgen al explotar las posibilidades de la telefonía IP, o los servicios que aprovechan los beneficios de un carné polivalente que se extiende más allá de la universidad para tener presencia en la ciudad. Estos dos últimos niveles se convierten en la abstracción de un centro de atención multicanal al que van a acceder los diferentes actores de la Universidad Digital, es decir, PDI, PAS, estudiantes, administración, empresas, ciudadanos en general, etc. Tener en cuenta estos perfiles o roles es lo que va a permitir visitas personalizadas que faciliten, en definitiva, el uso y la accesibilidad de todos a la interfaz digital de la universidad.

2.5. Buenas prácticas Para concluir este capítulo vamos a revisar algunas buenas prácticas relacionadas con la docencia y la tecnología. Prácticamente todas las universidades apuestan por la innovación docente y existen colecciones de buenas prácticas que, desgraciadamente, muchas veces no se conocen más allá del contexto localizado en el que se desarrollan, pero que no por esto dejan de ser importantes y de jugar un papel imprescindible como caldo de cultivo para el eclosión de la Universidad Digital. En este capítulo ya se ha hecho mención a claros ejemplos de buena praxis en el ámbito docente, pero ahora destacaremos algunos por su especial relevancia, potencial e innovación.

2.5.1. OCW El OCW promovido por Universia y en el que ya participan un buen nutrido grupo de universidades españolas e iberoamericanas, por circunscribirnos al ámbito latino y no hablar de consorcio mundial.

Figura 2.11. Portales OCW

Fuente: http://ocw.universia.net/; http://ocwus.us.es/ocwus; http://ocw. upm.es/.

El OCW tiene como filosofía el fomentar el libre acceso al conocimiento a través de la Red. Esto facilita el acceso a materiales docentes de primer orden a los estudiantes, profesores y público en general de todo el planeta. El OCW no pretende ser un campus virtual en el que se pueda cursar u obtener ningún tipo de título, sino una herramienta que permite la libre publicación de un proyecto docente. En la figura 2.11 se presentan diversas capturas del portal OCW de Universia, del portal OCW de una universidad concreta y de las páginas de una asignatura concreta publicada en un portal OCW.

2.5.2. Canales de televisión Otra práctica destacable es la creación de canales de televisión universitarios. La Universidad Politécnica de Valencia lleva emitiendo una programación de 24 horas (8 horas que se repiten 3 veces al día) desde noviembre de 2003. Otras universidades como la Autónoma de Madrid y la Universidad de Valencia han optado por abrir sus propios canales en YouTube (figura 2.12).

La verdadera potencia de tener un canal en YouTube y difundir desde él contenidos educati-

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Docencia Figura 2.12. Ejemplos de canales universitarios en YouTube

Figura 2.13. Stanford en iTunes U

Fuente: http://itunes.stanford.edu/.

Fuente: http://www.youtube.com/user/UniversitatValencia; http://es. youtube.com/uam.

Figura 2.14. Universia TV

vos es el poder de penetración que tiene este portal de Internet, a la vez que se facilita a los docentes y estudiantes un canal en el que compartir sus creaciones audiovisuales. Como ejemplo la experiencia de dos profesores de Matemáti-

cas de la Universidad de Minnesota, cuyo vídeo corto titulado «Revelación de las transformaciones de Moebius» fue visto casi 1.300.000 veces en los seis primeros meses desde que se publicó en YouTube en junio de 2007. La Universidad de California, en Berkeley, se convirtió en la primera universidad en poner disponibles en en el mencionado canal vídeos completos de sus cursos en octubre de 2007. YouTube no es el único en ofrecer un servicio de vídeos educativos. iTunes U,17 de la compañía Apple Computer, es un servicio de descarga de música y vídeo inaugurado en la primavera de 2007 y en el que hay disponible material educativo gratuito. iTunes U es la base de la apuesta de Apple por el mlearning. La Universidad de Stanford y la Universidad de Auburn son dos ejemplos de universidades que han apostado decididamente por este medio para difundir sus contenidos en formato podcast.

Fuente: http://www.universia.tv/.

Universia también ha apostado por el podcasting y así ha creado Universia TV,18 un portal a través del que las universidades pueden difundir sus vídeos o contratar servicios de creación y hosting de podcast para uso docente. En la figura 2.14 se presenta una captura de uno de estos vídeos.

2.5.3. Tutor online (TOL) Prácticamente la totalidad de las universidades españolas cuentan con un campus virtual, como se ha visto en este mismo capítulo. Pero esto no garantiza su éxito, ni tampoco una verdadera apuesta institucional por la formación virtual de calidad.

17. http://www.apple.com/education/itunesu/. 18. http://www.universia.tv/.

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 En la Universidad de Salamanca se viene defendiendo desde hace bastante tiempo un enfoque de formación online que apuesta decididamente por el factor humano en la figura docente del tutor. Desde 2004 se lleva impartiendo en esta universidad el curso de formación continua Tecnologías y Métodos de Formación en Red: Tutor Online,19 más conocido como TOL. Hasta el momento ha generado ocho promociones de estudiantes diplomados y más de 200 tutores online formados. La peculiaridad de esta formación es que, además del diploma «matriz» TOL, con una duración variable entre dos y tres meses y una carga lectiva de 12 ECTS, la Universidad de Salamanca cuenta con otras configuraciones de esta capacitación que ha ensayado a medida para instituciones que lo han demandado, con fórmulas que abarcan desde las 30 a las 300 horas formativas, y con diferentes contenidos formativos en función de las necesidades más técnicas o más didácticas de los destinatarios que formar. Este diploma ha reportado a la Universidad de Salamanca y al GRupo de investigación en InterAcción y eLearning (GRIAL) que lo sustenta el I Premio Iberoamericano a la excelencia en el elearning entregado en el Online Educa Madrid 2007, premio promovido por la Asociación de Proveedores de eLearning (APEL). TOL es mucho más que la matriz de un conjunto de iniciativas formativas modulares. Los profesionales que trabajan en este curso son miembros activos de un grupo de investigación que, además de tutorizar los diferentes módulos que lo componen, desarrollan investigación altamente cualificada sobre métodos, herramientas, diseño instruccional, ingeniería web, certificación y evaluación de calidad, etc. Ésta es la principal razón por la que se puede considerar que TOL es una de las iniciativas didácticamente más atractivas e innovadoras que existen actualmente en elearning. A continuación se detallan algunos de los indicadores de calidad del curso:

• Grupos reducidos: la composición de los grupos de TOL se establece con un número aproximado de 12 a 15 estudiantes, procurando no superar nunca los 15 miembros por grupo. • Evaluación inicial de competencias y débitos formativos: el equipo realiza una evaluación inicial de todos los estudiantes, de manera que puedan conocerse eventuales déficits formativos y, en la medida de lo posible, arbitrar las soluciones para su superación. • Flexibilidad curricular: el aprendizaje está estructurado en el tiempo (cada módulo tiene una duración), pero las actividades se establecen para atender a las necesidades específicas de cada destinatario en función de su perfil más o menos técnico, su mayor o menor experiencia docente o formación, etc. Además, cada estudiante puede recibir una adaptación curricular especial en caso de necesidades especiales, ya sea por falta de tiempo para seguir el curso a diario o por dificultades de nivel. • Aprendizaje colaborativo, social y activo: este tipo de planteamiento didáctico es esencial en cualquier iniciativa de calidad en elearning e inexcusable en un curso que pretende formar a quienes han de liderar comunidades de aprendizaje. • Tutoría personalizada y especializada: el equipo de tutores contempla un mínimo de dos tutores diferentes por módulo y grupo (tutores académicos), más tutores psicopedagógicos y personales que están atentos a las dificultades que se puedan producir, tanto detectadas por ellos mismos como por los tutores o los propios estudiantes. • Formación integral, no especializada: el tutor no está «aislado» en medio de una iniciativa formativa. Su conocimiento de otros aspectos que quizá no desempeñe en su tarea profesional pero que debe conocer le permite sacar el máximo partido a la experiencia de formación y paliar de manera rápida potenciales dificultades de aprendizaje. • Evaluación integral, continua y procesual: los estudiantes son evaluados por su trabajo diario, la

19. http://grial.usal.es/.

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Docencia participación, la realización de actividades de grupo y también por su trabajo individual. No se trata de una iniciativa de formación a distancia, sino de «formación continua» en el sentido literal de la expresión. De ahí, pues, la necesidad de la evaluación continua. • Soporte de un grupo de investigación: detrás de TOL está el Grupo de Investigación en InterAcción y eLearning de la Universidad de Salamanca, responsable tanto de los contenidos como de la metodología impartida. Se trata de un grupo con experiencia tanto en la formación como en la investigación y en I+D+i, cuyo trabajo se aplica tanto al ámbito académico como al mundo de la empresa. • Intensidad e Interacción: se trata de un curso con una programación concentrada, intensiva e intensa. Los estudios demuestran que el abandono en las iniciativas formativas se produce más por la relajación que por la elevada carga de trabajo, y es conveniente concentrar la formación en poco tiempo pero con una elevada carga. A pesar de la intensidad y del fuerte ritmo de trabajo, el porcentaje de conclusión y éxito en la formación en TOL está en torno al 80%. Por otra parte, este curso se caracteriza por el elevado grado de interacción entre estudiantes y tutores, así como entre los propios estudiantes, lo cual facilita un aprendizaje colaborativo, social y constructivo, tal como se pretende. • Certificación adaptada al EEES, basada en la adquisición de competencias y destrezas: la formación que se recibe en TOL no se certifica únicamente mediante la expedición de un Diploma de Aptitud. El Grupo de Investigación ha desarrollado un certificado de Formación Continua Modelo Europass que aporta transparencia a la certificación y es pionero en Europa, en un contexto en el que se empieza a discutir cómo evaluar competencias y destrezas. Este Suplemento al Diploma es personal y se ofrece en formato bilingüe, y en él se detallan las competencias y destrezas genéricas y específicas que ha alcanzado el poseedor del diploma.

2.5.4. DOCnet El último de los casos de buenas prácticas que se ha recogido en este capítulo es DOCnet (Gisbert et al., 2006), un conjunto de aplicaciones diseñadas para la planificación de la docencia y publicación de las guías docentes en clave del EEES. Este proyecto tiene su génesis en la Universidad Rovira i Virgili, posteriormente la Universidad de A Coruña se integró en este proyecto, y recientemente las universidades de Vigo y Salamanca se han unido para formar un consorcio que explote y evolucione estas aplicaciones. Asimismo, la Oficina de Cooperación Universitaria ha desarrollado un componente similar, incluido en su sistema de gestión académica UNIVERSITAS xxi – ACADÉMICO. La creación del EEES exige a las universidades ordenar y organizar su oferta formativa en términos de visibilidad y transparencia a nivel externo, así como de calidad en el desarrollo de sus propuestas docentes a nivel interno. Ello conlleva incorporar cambios estructurales significativos, pero también responde a un cambio cultural profundo en el ámbito de la educación superior. Una de las acciones orientadas a desarrollar estos cambios es el proceso de planificación docente. Las acciones formativas vinculadas a DOCnet se pueden dividir en dos grandes bloques: • Aquellas relacionadas con la elaboración de la guía docente bajo criterios del EEES. • Aquellas vinculadas a la visibilidad de la oferta académica. A partir de las funciones y agentes implicados en este proceso se establecen perfiles que trabajan con la herramienta: • Coordinador y profesor de la asignatura. • Responsable de titulación. • Departamento. • Apoyo a dirección/decanato. • Unidad de apoyo metodológico, cuya misión es dar apoyo técnico y metodológico al proceso.

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 La herramienta DOCnet permite la gestión de los contenidos de las guías docentes a través de un flujo de trabajo en el que intervienen los diferentes perfiles, así como su posterior publicación de la guía en el portal web del centro y la integración de esta información con la plataforma elearning (Moodle). Todo el proceso se lleva a cabo a través de un navegador web y se pone de manifiesto la necesidad de integración con el resto del sistema de información docente, es decir, con el subsistema de gestión académica y con la plataforma de elearning. En la figura 2.15 se presenta un esquema de las principales responsabilidades asignadas a los diferentes perfiles que intervienen en la gestación y posterior publicación de una guía docente en DOCnet. Una guía docente creada con DOCnet contendrá los siguientes componentes (figura 2.16):

• Competencias. • Objetivos de aprendizaje. • Contenidos. • Planificación. • Metodología. • Atención personalizada. • Evaluación. • Fuentes de información. • Recomendaciones.

2.6. Agradecimientos Este capítulo ha sido elaborado por un miembro del equipo de gobierno de la Universidad de Salamanca, el vicerrector de Innovación Tecnológica. Una buena parte de los contenidos del mismo son fruto de la experiencia, reflexión y consulta por parte del autor, pero también en una buena parte son el resultado del trabajo colaborativo de todos

Figura 2.15. P erfiles y responsabilidades para la creación y publicación de una guía docente en DOCnet COORDINADOR PROFESOR

DEPARTAMENTO

Elabora guía docente

Asigna profesorado

• El coordinador de la asignatura elabora la guía docente, conjuntamente con los profesores que imparten la misma asignatura y el equipo docente de la titulación. • El profesor, que colabora en una asignatura puede ver, pero no modificar una guía docente. APOYO A DIRECCIÓN DEL CENTRO Itinerarios de la titulación Información sobre el centro

• Dar acceso al coordinador de la asignatura para que elabore la guía docente. • Mantener actualizado el profesorado que aparece en la guía docente de cada asignatura.

DOCnet Moodle

• Elabora la información de la guía docente del centro: bienvenida, espacios, recursos, titulaciones, información de interés, etc. • Publica y mantiene actualizado el itinerario de las titulaciones.

RESPONSABLE DE TITULACIÓN Garantiza coherencia e información de la titulación

• Elabora competencias de la titulación. • Favorece el trabajo en equipo en el grupo docente de la titulación a partir del Consejo de Titulación. • Analiza las guías docentes de toda la titulación a partir de informes.

Fuente: Universidad Rovira i Virgili.

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Docencia Figura 2.16. Ejemplo de una guía docente generada con DOCnet

Fuente: http://www.urv.net/.

los servicios y unidades que se ven involucrados por el proyecto de Universidad Digital de la Universidad de Salamanca, que lidera este Vicerrectorado. Así pues, mi más sincera gratitud por el trabajo invertido y por las contribuciones, pero principalmente por ser cómplices y partícipes de este proyecto, a la Universidad Virtual, a la Oficina de Conocimiento Abierto, al Centro Tecnológico Multimedia, a los Servicios Informáticos, al Servicio de Archivos y Bibliotecas, al Servicio de Publicaciones, a la Unidad de Coordinación del VIII Centenario, al Equipo de Gobierno, al Gabinete de Comunicación y Protocolo y al Grupo de Investigación GRIAL.

2.7. Bibliografía AGÈNCIA PER A LA QUALITAT DEL SISTEMA UNIVERSITARI DE CATALUNYA (AQU) (2007). El sistema universitari públic català 2000-2005: Una perspectiva des de l’avaluació d’AQU Catalunya. Barcelona: Agència per a la Qualitat del Sistema Universitari de Catalunya. (http://www.

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3. investigación José Manuel Torralba, Universidad Carlos III de Madrid; Fernando Broncano, Universidad Carlos III de Madrid; Juan José Dolado, Universidad Carlos III de Madrid; Roberto González Amado, Universidad Carlos III de Madrid; Lourdes Blanco, Universidad Carlos III de Madrid

3.1. Reflexiones sobre el sistema de I+D+i. Escenario y marco estratégico Al analizar los informes más relevantes sobre la Investigación en España (informe sobre «La contribución de las universidades al desarrollo», elaborado por la Fundación Conocimiento y Desarrollo, el informe «Tecnología e Innovación en España, 2007», elaborado por la Fundación COTEC y, finalmente, el informe de «Indicadores del Sistema Español de Ciencia y Tecnología 2006», elaborado por SISE, FECYT), se ponen de relieve algunos puntos débiles en nuestro sistema de I+D. Algunos de de ellos tienen que ver con inversiones (que pueden aumentarse si existe voluntad política), pero otros están vinculados a aspectos estructurales que nos aquejan como país. En primer lugar está el gasto en I+D+i en relación con el PIB. Aunque ese gasto porcentual ha ido creciendo paulatinamente en los últimos años todavía se sitúa lejos de las cifras manejadas en países como Alemania, Francia, Reino Unido, y bastante más de las de EE. UU. o Japón — figura 3.1—. Si consideramos, además, que nuestro PIB es inferior, las inversiones en I+D cada vez nos sitúan más lejos de estos países, pese al esfuerzo del programa Ingenio 201020 (este programa pretende invo-

lucrar al Estado, la empresa, la Universidad y otros organismos públicos de investigación en un esfuerzo decidido por alcanzar en I+D+i el nivel que nos corresponde por nuestro peso económico y político en Europa y vinculado a la reactivación del compromiso de la Unión Europea con la Estrategia de Lisboa, que define una serie de medidas para fomentar el crecimiento y el empleo; la Unión Europea se ha marcado el año 2010 como plazo para acercar al 3% del PIB la inversión en investigación y desarrollo). La segunda debilidad, si cabe más importante, es que el esfuerzo de la contribución empresarial a esta inversión en investigación e innovación, en España, es del 46%, frente a valores superiores al 60% (e incluso el 70% en EE. UU. o Japón) de Francia y Alemania. En la figura 3.2 se presenta la situación comparada con Francia, Alemania, Reino Unido y Polonia de la distribución del gasto en I+D en empresas e instituciones privadas sin fines de lucro (IPSFL), en la Administración y en el sector de la educación superior y en la figura 3.3 la evolución en los últimos años en España, donde se aprecia cómo disminuye, alejándonos de nuestros países de referencia. Sólo con que el tejido empresarial español contribuyera con porcentajes similares a los países con los que queremos compararnos, el

20. http://www.ingenio2010.es/. (Obtenida el 27 de junio de 2008).

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 Figura 3.1. El esfuerzo en I+D en los países industrializados, 1995, 2000 y 2004. Gasto total en I+D en porcentaje del PIBpm

Fuente: Informe COTEC 2007, elaborado de «Main Science & Technology Indicators. Volume 2006/2». OCDE (2006).

Figura 3.2. D istribución de los gastos internos en I+D por sector de ejecución en España y otros países, 2004

Fuente: Informe COTEC 2007, elaborado de «Main Science & Technology Indicators. Volume 2006/2». OCDE (2006).

esfuerzo investigador subiría por encima del 1,5% del PIB, sin necesidad de más inversiones públicas. Lo adecuado sería mantener programas como In-

genio 2010, pero acompañados de medidas que impulsaran a nuestras empresas a apostar, de verdad, por la I+D+i. Si miramos la lista de las 1000

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Investigación Figura 3.3. Distribución de los gastos internos en I+D por sector de ejecución en España

Fuente: «Estadística sobre las actividades en Investigación Científica y Desarrollo Tecnológico (I+D). Indicadores básicos 2005». INE (2006) e informe COTEC 2007.

empresas que más invierten en I+D en la Unión Europea sólo figuran 13 españolas (2 entre las 100 primeras). Esto significa que competimos en peores condiciones en los Programas Marco de Investigación de la UE, donde en muchos apartados son las empresas las que deben liderar los consorcios. Nuestros retornos de la Unión Europea, por esta vía, casi llegaron a equilibrarse en el IV y V Programa Marco, donde el protagonismo de las universidades y centros de investigación era mayor; tan pronto como se cedió el peso del protagonismo al sector empresarial (por los tipos de convocatoria) en el VI Programa Marco, se volvió a abrir la brecha (figura 3.4). A la vista de estas cifras, cabría hacerse una pregunta: ¿acaso no se incentiva a las empresas en España a hacer I+D+i? En el año 2005, de acuerdo con el informe COTEC, las empresas españolas ejecutaron, 5.485 millones de euros en I+D, de los cuales, más de un 19% lo hicieron a través de subvención con fondos públicos. El conjunto de todas las universidades no llegó a ejecutar 3.000 millones de euros. La respuesta es que sí se incentiva, pero

posiblemente la estructura productiva de nuestra economía, orientada hacia las empresas de escaso tamaño, junto con otras razones, provocan que sea un dinero utilizado en muchas ocasiones en mejoras de la productividad y no en auténtica innovación. Otra debilidad del sistema es el número de personas dedicadas a la investigación por cada millón de habitantes. El indicador es, una vez más, inferior al de los países más avanzados y, asimismo, el indicador referido a las empresas se aleja de los porcentajes de Alemania, Francia e incluso Italia. ¿Qué se hace con el dinero que se recibe para investigar? A la vista de los indicadores de investigación, siendo el más importante el de las publicaciones científicas, podemos decir que los investigadores españoles (mayoritariamente los de las universidades y del CSIC), sostienen una producción científica más que aceptable (vista la situación de financiación y personal con que se afronta), publicándose en España, en el año 2005, casi el 3% del total de artículos científicos del

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 Figura 3.4. Contribución al presupuesto comunitario y retorno en los Programas Marco de I+D de la Unión Europea. 1987-2006

(*) Datos normalizados para la UE-25. Fuente: CDTI, Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial.

Figura 3.5. Producción científica. 1992-2005

(1) De trabajos realizados en instituciones españolas, en las que al menos un autor pertenece a la institución. (2) En equivalencia a jornada completa y sólo Administración Pública y Enseñanza Superior. (3) A partir de 2000 se incluye como investigadores a los becarios de investigación. Fuente: SCI Search (CINDOC).

mundo (figura 3.5), cuando nuestra posición en financiación es muy inferior. Por otro lado, y como se constata en la figura 3.6, el empleo de personal en I+D aún es bajo en España, aunque esta cifra está aumentando.

Teniento en cuenta todo lo anterior podemos decir que todavía la sinergia entre la Universidad y la Empresa no se produce de forma adecuada, posiblemente por alguno de los factores siguientes:

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Investigación Figura 3.6. Evolución del número de empleados en I+D (EDP) por cada mil activos en España, y otros países

Fuente: «Main Science & Technology Indicators. Volume 2006/2». OCDE (2006). Elaborado por COTEC 2007.

• Las empresas recelan de que el trabajo de las universidades realmente les aporte algo positivo (lo cual no ocurre en países como EE. UU., Alemania, Reino Unido, Francia, Japón, etc.). • Las empresas no suelen contratar doctores, por lo que pocos en la escala de mando entienden que la investigación pueda contribuir a ningún beneficio tangible (y, por tanto, también pocos dentro de las empresas saben cómo utilizar el dinero para I+D+i). • Muchas empresas utilizan parte del dinero que reciben (en forma de subvención o préstamo) para realizar «ajustes tecnológicos» dentro de su sistema de producción. • No avanzamos en indicadores de innovación (patentes, productos exportados de alta tecnología, etc.), porque las empresas no innovan y a las universidades se nos incentiva por publicar, no por patentar. Si parte de este desencuentro se debe a una falta de cultura en el sector empresarial, otra parte de la responsabilidad la tienen la propia Universidad y el CSIC:

• Las estructuras universitarias no están preparadas para responder a las necesidades de la industria, especialmente a los plazos en los que se requiere el cumplimiento de hitos (en parte porque los sistemas de financiación sólo cubren la misión docente). • Durante años, los universitarios e investigadores, especialmente de algunas disciplinas, nunca quisieron saber nada de la industria, y ni siquiera el lenguaje utilizado permitía la comunicación. • También durante años, se entendió que la colaboración con la industria suponía una especie de deslealtad, ya que cualquier investigación que se desarrollara no iba a permitir la libertad que da trabajar con fondos públicos. • Los sistemas de incentivos hacen que «todos nos dediquemos a todo». En otros países hay universidades «investigadoras» y universidades «innovadoras», y además de estructuras tipo CSIC existen laboratorios intermedios especializados en transferencia de tecnología. Y esto nos quita competitividad en todos los ámbitos.

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 Cabe hacerse entonces algunas preguntas: ¿estamos en la Universidad formando profesionales que sepan pensar con una óptica de innovación?, ¿son estos profesionales atractivos para las empresas? En otros países la «academia» y la industria se respetan y entienden, y se produce una sinergia que redunda positivamente en el sistema de I+D. ¿Qué nos falta en España para que eso se produzca? Por otro lado, muchas empresas españolas se ven abocadas al cierre por falta de innovación. ¿Cuánto ha de pasar para que el sistema entienda que no innovar es morir, frente a la obsesión del beneficio a corto plazo?, ¿se reparte bien el dinero de investigación, en un sistema donde se entiende que todos somos iguales? En los ámbitos de financiación de la llamada innovación (Consejerías de Industria o Economía, Ministerio de Industria, Fomento, etc.) se destina mucho dinero a apoyar a las empresas: ¿cómo contribuye el dinero invertido a mejorar nuestros indicadores de innovación? Hay algunas empresas (la mayoría grandes, y de forma muy meritoria alguna PYME) que contratan doctores, que innovan, y que realmente invierten en I+D+i, exportan tecnología, producen patentes. ¿Por qué se les trata desde la Administración igual que al resto de empresas? Son urgentes medidas a corto, medio y largo plazo. Ingenio 2010 ha sido una buena medida a corto plazo, pero urge un debate para conocer adónde vamos a largo plazo y un gran pacto para la investigación, con acciones que permitan que dentro de 20 años estemos más cerca de Francia, Alemania, EE. UU., Japón, etc. Ahora, pese a todos los esfuerzos, cada año nos separamos más. Además de lo expuesto hasta ahora, deben señalarse otros dos aspectos negativos, aunque de difícil lectura en los indicadores de I+D+i. Por un lado, la estructura de los laboratorios y grupos de investigación en España, que hace que el rendimiento sea más bajo que en otros países. Y por otro, la escasa contribución que hacen (salvo ex-

cepciones puntuales) las universidades privadas a la investigación e innovación. En el capítulo 4: «La tercera misión de la Universidad», se analiza más en detalle la relación de la Universidad con el entorno social y económico.

3.2. Expectativas de mejora por la repercusión favorable de las TIC Ante la perspectiva expuesta en el primer apartado del capítulo, se plantea el interrogante que da origen a este capítulo: ¿cómo las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) pueden ayudar a mejorar el sistema de I+D+i? La investigación científica, y su posterior conversión en innovación es una actividad vinculada, por una parte, al esfuerzo individual de cada investigador; por otra, al esfuerzo colectivo de un grupo de investigación; en tercer lugar, a la capacidad tanto individual como colectiva para acceder a instalaciones (y/o recursos) que permitan el desarrollo de dicha actividad investigadora, y, por último, a la capacidad (también individual y colectiva) de acceder, bien por vías competitivas, o bien por vías no competitivas, a las fuentes de financiación. En el caso de que hubiera una buena sinergia entre academia e industria, las posibilidades de mejorar en estos cuatro ámbitos se multiplicarían. Las TIC pueden incidir notablemente en cada uno de estos cuatro aspectos, que van a redundar en el resultado final, desde facilitar o minimizar en algunos casos el esfuerzo de investigadores y grupos, a mejorar el acceso a instalaciones o recursos o garantizar la eficiencia en la captación de recursos. Y todas las herramientas que ponen a nuestra disposición las nuevas tecnologías también pueden emplearse en mejorar la relación academia-industria, ya que un mejor conocimiento mutuo puede ayudar a un cambio de mentalidad. Ahora bien, el cómo se plantea la investigación desde las distintas áreas de conocimiento, y el

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Investigación cómo inciden las nuevas tecnologías en el día a día de un investigador o grupo de investigación, es bien distinto dependiendo de cada disciplina. Si los recursos de los que debe disponer un grupo de investigación para llevar a cabo una investigación (dejando a un lado los recursos humanos, más o menos necesarios en cualquier disciplina) son accesibles desde un ordenador, es evidente que las TIC pueden suponer un avance importante en la capacidad de dicho grupo para mejorar su productividad. Si por el contrario, un grupo de investigación precisa de laboratorios donde desarrollar experimentación, las nuevas tecnologías servirán de apoyo, pero nunca serán suficientes para acometer el trabajo. A través de las nuevas tecnologías tenemos hoy una capacidad enorme de establecer vínculos y contactos virtuales, posibilidad de organizar reuniones no presenciales, foros de discusión, compartir recursos electrónicos, capacidad de cálculo casi ilimitada, acceso a recursos electrónicos y bases de datos, etc. Pero ¿cómo afecta todo ello a un área de experimentación de las llamadas «duras» por ejemplo la física aplicada, la biología o la ciencia de materiales? ¿Afecta de la misma manera que a un área como el derecho, o las ciencias sociales, que no precisan de laboratorios? De lo que no cabe duda es que hoy: • Un investigador/grupo de investigación puede moverse por el mundo con mucha más facilidad gracias a la información disponible en la Red y a la posibilidad de comunicación que da el correo electrónico. • Podemos mantener reuniones virtuales (video conferencia, conferencias virtuales, etc.). Es posible organizar un proyecto europeo de muchos socios, sin mantener una sola reunión física, lo que hace unos años era impensable. • Con los recursos disponibles en la Red es muy raro (salvo en las áreas jurídicas y de humanidades) tener la necesidad de moverse para acceder a recursos bibliográficos. Hace un tiempo se ha-

cían estancias externas, sólo para tener acceso a fuentes bibliográficas. • Aquellas áreas que precisan de potencia de cálculo, y gracias a las redes de alta velocidad, pueden también utilizar recursos computacionales compartidos y multiplicar su capacidad de cálculo, modelización y análisis (tecnología grid). • Podemos impartir docencia (seminarios de investigación) a distancia, utilizando software libre, con lo que se multiplica así la capacidad docente. • Podemos compartir espacios en la Red, que nos permiten intercambiar documentos, resultados, trabajos, etc. • Gracias a los indicadores de productividad científica (ISI, SCCI, Web of Science), resulta mucho más sencillo construir rankings de calidad investigadora en centros de investigación y universidades, con lo que se ayuda a estudiantes e investigadores a elegir aquellas instituciones donde formarse o ejercer su labor de investigación. De esta manera se fomenta la movilidad y la sana competencia en un sector excesivamente regulado. • Nuestra capacidad de discusión virtual es ilimitada, ya que las herramientas existentes nos capacitan para discutir y debatir sin necesidad de movernos de nuestro despacho (foros, chats, correo electrónico, etc). A modo de resumen, podríamos decir que las TIC pueden ayudar, y mucho: • En el acceso a las fuentes y localización de información pertinente. • En la creación de un tejido de investigación (convergencia de investigadores europeos, tejido en nuestra comunidad, etc.). • En la visualización de las necesidades de investigación y docencia. • En la competencia para atraer mejores estudiantes e investigadores a los centros más destacados.

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 • En la visualización de los resultados de la investigación, a través, por ejemplo, de metabuscadores.

3.3. Análisis desde la perspectiva de las diferentes áreas de conocimiento A continuación se va a hacer un acercamiento a distintas áreas a través del análisis de tres bloques que pueden resultar representativos: las ciencias experimentales e ingeniería, las áreas de humanidades (con problemáticas y soluciones que pueden aplicarse a las áreas jurídicas) y las ciencias sociales (con situaciones parecidas a áreas básicas no experimentales).

3.3.1. Ciencias experimentales e ingeniería Planteamiento del problema La investigación en las áreas llamadas científicas experimentales y en ingeniería, se fundamenta en el método científico, planteado por primera vez por Galileo, y perfectamente establecido en los procedimientos de cualquier disciplina experimental. En estas disciplinas, las hipótesis planteadas han de ser contrastadas a través de la realización de experimentos, lo que significa que la investigación nunca puede separarse de la logística que implica el trabajo en un laboratorio. En otras disciplinas, donde también se aplica el método científico, se plantean hipótesis, fruto de la observación y del análisis del estado del arte, se analizan dichas hipótesis contrastándolas con la opinión de terceras personas y, por último, se emite una conclusión. En las ciencias experimentales y la ingeniería, el análisis y ratificación de las hipótesis pasa, de manera ineludible, por el desarrollo de un experimento. Así, en cualquier disciplina, el científico necesita para el desarrollo de su actividad, aparte de su mente despierta, acceder a las fuentes que fundamentan sus hipótesis junto con

la posibilidad de discusión con sus pares, antes de poder analizar, contrastar y emitir conclusiones, que una vez publicadas pueden ser de nuevo debatidas y replanteadas. En las disciplinas experimentales, además, el científico precisa de un laboratorio (actualizado para poder competir en igualdad de condiciones), de personal de apoyo técnico en dicho laboratorio, de material consumible para la realización de sus experimentos y, en muchas ocasiones, accesibilidad a grandes instalaciones que, por su extremado nivel de equipamiento, se comparten en ámbitos internacionales que pueden costear fuertes inversiones en equipos singulares. Este hecho implica una gran dificultad para las disciplinas experimentales, ya que para poder desarrollar su actividad de forma competitiva, precisan de unos niveles de financiación muy superiores a los de las disciplinas teóricas. Un mal piloto, con un excelente coche, puede hacer un papel digno en una carrera de Fórmula 1; un excelente piloto, con un mal coche, es prácticamente imposible que haga un buen papel. Un buen laboratorio, con material consumible disponible, con suficiente personal técnico de apoyo, junto con una buena accesibilidad (recursos económicos para la realización de visitas) a laboratorios de referencia y grandes instalaciones, casi podríamos decir que asegura una investigación de cierta calidad. Los recursos necesarios para investigar en los ámbitos experimentales se pueden dividir en dos categorías: • Recursos para el planteamiento de hipótesis y discusión (comunes a todas las disciplinas científicas). • Recursos para la verificación de las hipótesis (específicos de las áreas experimentales). Hoy en día, en ambas categorías se precisa otra actividad importante: la captación de recursos económicos, siendo mucho más importante en la segunda categoría que en la primera.

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Investigación A continuación, vamos a hacer algunas reflexiones relativas a cómo las nuevas tecnologías han cambiado o afectado a las dos categorías de recursos descritas, y por último a la manera de captar esos recursos.

Recursos comunes a todas las disciplinas • Acceso a recursos electrónicos: para iniciar cualquier estudio científico, el primer paso es realizar un profundo análisis del estado del arte. Hace escasos años, los investigadores empleaban dos posibles vías: solicitar copia en papel de los documentos (lo cual no siempre era posible y en ocasiones la respuesta se demoraba semanas), o bien personarse físicamente en bibliotecas de referencia (a veces en distinto país) para poder leer, en algunos casos fotocopiar, de manera directa el libro o la revista que se precisaba. De igual manera, el acceso a las patentes sobre cualquier tema, estaba restringido a listados en papel no fáciles de consultar (los títulos) y aún más difícil era disponer del texto completo. Hoy en día, gracias a los recursos electrónicos disponibles en red, cualquier científico puede obtener desde su ordenador el texto completo de la mayoría de las revistas de referencia de su disciplina, así como un porcentaje muy elevado de las patentes existentes en el mundo. Sin moverse y de manera inmediata. Y de aquello a lo que no tiene acceso, los sistemas de cambio interbibliotecario, junto con las peticiones electrónicas de información, pueden proporcionar el recurso en un plazo de tiempo más que razonable. Por ello, en ciencias experimentales e ingeniería, ya no se planean estancias para consultar bibliografía o patentes. • Posibilidades de discusión en red: hoy, las posibilidades de discusión en red son casi ilimitadas. Se dispone de herramientas gratuitas o de pago, que permiten hablar o chatear de manera simultánea con una o varias personas, con imágenes o sin ellas; así como la celebración

de videoconferencias y reuniones virtuales. Al poder compartir ficheros, fotos, presentaciones, la discusión de ideas, textos, trabajos, etc. se hace más fácil y dinámica. En la actualidad no es preciso viajar para poder discutir una idea, un proyecto. Las llamadas «comunicaciones personales», que antiguamente requerían del correo postal, hoy son comunicaciones directas o, en el peor de los casos, por correo electrónico.

Recursos específicos de las áreas experimentales No cabe duda de que los laboratorios son insustituibles. Hay algunas ramas experimentales que trabajan en simulación y modelado, o utilizando cálculos complejos que requieren altos niveles de computación, fuertemente impulsados por la constante evolución de las TIC, ya que gracias a las redes de alta velocidad, pueden compartir recursos de cálculo multiplicando su capacidad de forma exponencial. Es en estos casos donde las nuevas tecnologías están contribuyendo en mayor medida a la investigación científica experimental. En las disciplinas, llamémoslas laboratorio-dependientes, las nuevas tecnologías únicamente han mejorado la capacidad de contacto para posibilitar estancias en otros laboratorios y la gestión de compras y empleo de nuevos investigadores. Hoy en día es relativamente sencillo contactar con colegas de otros centros de investigación de cualquier parte del mundo para arreglar una posible estancia. Podemos conocer qué equipos existen en cualquier laboratorio, la persona de contacto, su currículum, a qué se dedica, etc. Con un intercambio de unos pocos correos electrónicos se puede arreglar una visita a otro laboratorio. Incluso el acceso a grandes instalaciones ha mejorado gracias a las nuevas tecnologías, ya que desde nuestra casa podemos, en muchas ocasiones, conocer la disponibilidad e incluso acceder a formularios de petición de acceso.

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 Respecto a la gestión de la investigación, tema tratado en el capítulo 6: «Gestión académica y de la investigación», las nuevas tecnologías ayudan de manera considerable en numerosos aspectos. Uno, nada desdeñable, es el reclutamiento de posibles candidatos en un proceso de selección de investigadores. Desde nuestro ordenador podemos ofertar empleo y recibir solicitudes desde cualquier lugar del mundo, y podemos acceder a la producción científica de los candidatos, casi sin necesidad de que nos envíe ninguna información. Ello agiliza enormemente la movilidad entre grupos y centros de investigación.

Sobre la captación de recursos para la investigación En la investigación experimental, como ya se ha dicho, se requieren niveles de financiación muy superiores a los necesarios en otras disciplinas básicas. Ello requiere del investigador una permanente presencia en cualquier convocatoria pública o privada. Hoy se tiene acceso casi inmediato, gracias a las nuevas tecnologías, a cualquier convocatoria pública (regional, nacional, europea) y muchas convocatorias privadas, por lo que nadie tiene la excusa de la ignorancia para acudir a las distintas llamadas a proyectos de todo tipo. Por otro lado, la formación de consorcios de investigación, especialmente a nivel europeo, se ha simplificado enormemente. Hace unos años, organizar una propuesta europea requería el esfuerzo extra de tener que viajar varias veces a distintas reuniones, antes de tener un borrador de la propuesta. Hoy se alcanza un primer borrador, normalmente, sin moverse de casa, y en muchas ocasiones, las reuniones son virtuales haciendo uso de las nuevas tecnologías. El hecho de que en la mayoría de las convocatorias, la aplicación sea telemática y que la evaluación por pares también se realice por vía electrónica, agiliza enormemente la resolución de las mismas.

A modo de conclusión de este apartado, podemos decir que las nuevas tecnologías pueden contribuir a una mejora sustancial en aquellas disciplinas científicas donde compartir recursos en red, así como el manejo de herramientas de cálculo y simulación, sea un elemento primordial en el desarrollo de la investigación, ya que aquí constituyen un valor añadido en el desarrollo de la propia investigación. En aquellos aspectos de la investigación vinculados al planteamiento de hipótesis y su discusión, así como el acceso a fuentes de conocimiento e información y acceso a convocatorias, suponen un impulso enorme en todas las disciplinas. Sin embargo, la investigación fundamental y aplicada en las disciplinas experimentales es muy dependiente de la verificación de las hipótesis a través de la comprobación mediante ensayos que siguen un método, el método científico. Esta etapa es insalvable e insustituible, por lo que las TIC contribuyen de manera poco importante.

3.3.2. Humanidades Sobre el marco de investigación La investigación en humanidades se mueve entre las formas tradicionales configuradas por la cultura académica de la universidad tradicional y las nuevas formas de control por pares que se comenzaron a introducir en las disciplinas científicas en los años sesenta, y que poco a poco comienzan a extenderse de forma desigual en las varias áreas de humanidades. Estas nuevas modalidades están comenzando a modificar las tradicionales prácticas de trabajo individual en archivos y bibliotecas, con una relación maestro-discípulo como base fundamental de la comunidad científica, y que culmina normalmente en una monografía publicada y reconocida en el ámbito nacional. Este nuevo marco está constituido, para citar rápidamente lo que es bien conocido, por: • Financiación dirigida por áreas prioritarias.

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Investigación • Cultura de la calidad de la investigación basada en la comparación con los pares. • Primacía del trabajo de grupos de investigación sobre el trabajo individual y de proyectos bien definidos sobre líneas amplias y más o menos vagas. • Creación de nuevas trayectorias de formación de investigadores que se separan de la tradicional relación maestro/estudiante, para dirigirse a la formación en centros extranjeros, inserción en redes y publicación en revistas de referencia. Por otra parte, las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones han transformado el entorno de acceso a la información: la menor dependencia de la cultura impresa, sustituida por nuevos formatos electrónicos de comunicación; o el creciente espacio digital como un medio de relaciones académicas diferente a las generadas en las viejas disciplinas. Este nuevo ámbito exige habilidades y destrezas y una relación con la cultura científica que, probablemente, tiene un significado, a escala histórica, en la propia cultura humanística. Algunos parámetros que definen la situación actual de la investigación en humanidades en España son: • Respecto a la estructura de las comunidades contemporáneas de investigación: – La investigación científica se ha internacionalizado: el Espacio Europeo es ya uno de los ámbitos de referencia para la investigación en humanidades a partir, sobre todo, de la creación de redes de convergencia y colaboración. – Las mujeres se están incorporando a la investigación a un ritmo creciente, aunque todavía no se haya alcanzado la paridad. De hecho, humanidades es uno de los espacios de investigación que pueden considerarse como sometidos a un proceso de «feminización» creciente. – La internacionalización está aún en sus comienzos: aunque ya tiene visibilidad estadística, el número de investigadores españoles

incorporados en puestos extranjeros, e inversamente «inmigrantes» investigadores, es aún mucho menor que en la mayoría de las áreas de ciencia y tecnología. – La profesión de investigador en humanidades es aún muy minoritaria en España y está básicamente asociada a la enseñanza. • Respecto al peso relativo de las humanidades en el conjunto de la financiación pública en investigación cabe destacar: – La práctica inexistencia de financiación privada en el sector. – Un peso muy bajo en relación con la financiación pública, por ejemplo: la financiación del Plan Nacional 2000-2003 otorgada a proyectos de investigación en el área de humanidades representó el 1,84 % del total del plan en este epígrafe: 26.271,7 K€ sobre un total de 1.425.628,4 K€ y el número de proyectos concedidos alcanzó el 4,48 % del total, 1.068 proyectos de un conjunto de 23.859 aprobados. – Frente a estos porcentajes tan bajos, la participación de las humanidades en la política de Recursos Humanos del Plan Nacional fue sensiblemente mayor, ya que representó el 9,20 % de la inversión total del capítulo (40.370,2 K€, frente a 438.600 K€ globales). Presentan características peculiares respecto a las demás áreas de investigación: • Presentan ritmos de investigación largos, de manera que la vida media de los conocimientos en humanidades suele ser más dilatada que en algunas áreas científicas y tecnológicas. • Se dirigen al conocimiento básico. • Permiten desarrollar competencias en la interpretación y uso del discurso, el texto y la información, que son propias y distintas a las competencias en otras disciplinas. • Muchas veces sus resultados tienen solamente un ámbito de estudio local, difícilmente universalizable. • A pesar de que el inglés también es una lingua franca internacional, el medio lingüístico fun-

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 damental son las lenguas peninsulares, lo que crea una barrera a la internacionalización. • A diferencia de la mayoría de las disciplinas, los resultados no siempre se dirigen a una comunidad de especialistas, sino a públicos heterogéneos, por lo que a veces tienen la naturaleza de alta divulgación. • Muchas veces es difícil determinar en qué consiste un buen resultado de investigación a causa de los debates entre escuelas y la atomización de las comunidades científicas.

Humanismo en la Sociedad del Conocimiento La creciente influencia social de la cultura científico-tecnológica plantea importantes desafíos a la cultura humanística. El conocimiento científicotecnológico constituye una fuente de riqueza cada vez más relevante en las sociedades de la información y del conocimiento. Las demandas de la sociedad adquieren un mayor peso en el diseño de las políticas científicas, aunque las comunidades de expertos en humanidades mantienen una considerable autonomía a la hora de seleccionar los temas que investigar. La investigación sigue desempeñando una función social importante: • Preserva y potencia el patrimonio cultural. • Desarrolla habilidades comunicativas y expresivas. • Orienta a la sociedad y fomenta la capacidad crítica. • Contribuye al establecimiento del canon social de comportamiento. • Contribuye al desarrollo de la imaginación. • Fomenta la exploración y la preservación de nuestra memoria sociocultural colectiva. Las humanidades, aunque basadas en tradiciones ampliamente asentadas, han experimentado constantes transformaciones, como se puede observar en la creciente especialización y en la aparición de campos de investigación enriquecidos por

el principio de interdisciplinariedad. La práctica investigadora ha cambiado en las últimas décadas; sin embargo, estos cambios son poco conocidos y la investigación en humanidades tiene perfiles poco definidos para el conjunto de la sociedad. Algunas de estas prácticas nuevas son: • La preservación patrimonial, entendida no como una actuación museística, sino también interpretativa y de mediación, para transmitirla a la sociedad del presente. • Investigar, elucidar y mejorar el funcionamiento efectivo de las prácticas de producción simbólica (visual, narrativa) que alimentan el crecimiento de un cuarto sector (industrias de lo identitario), que resulta clave en el desarrollo de la Sociedad del Conocimiento. • La reelaboración de la memoria histórica se convierte en uno de los ejes centrales de la convivencia y gobernanza de las sociedades contemporáneas. • La generación de modelos de convivencia mediante el desarrollo de capacidades de interpretación del «otro» en una sociedad globalizada y multicultural. Estas prácticas se establecen en escenarios que van más allá de la universidad tradicional y de su cultura académica docente: • El patrimonio cultural constituye el eje esencial de la proyección social de las humanidades, un patrimonio en diversos soportes (materiales o inmateriales), con distintos grados de conservación, que recoge la memoria y el presente de las sociedades. Ese patrimonio es mucho más que el reflejo de un pasado lejano, neutro y estático. La función de las humanidades va más allá de labores de preservación. El patrimonio cultural forma parte del presente y los investigadores «leen» sus registros integrados en el mundo actual, con los medios actuales y en sus contextos actuales. Sólo en estas coordenadas adquieren sentido la conservación, la recuperación y la

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Investigación puesta en valor del patrimonio. La preservación de éste se extiende a la rentabilización, insertándolo en la oferta de bienes culturales (exposiciones, rutas culturales, parques arqueológicos, etc.), que tienen un enorme potencial. Este objetivo de «puesta en valor» se relaciona directamente con el desarrollo económico, incluyendo desarrollos tecnológicos e implicaciones en ámbitos como la ordenación de territorios rurales y espacios urbanos. Ésta es una de las vías por las que las humanidades se integran plenamente en los sistemas de I+D+i. Las intervenciones de carácter patrimonial sobre el terreno, por una parte, y la posibilidad de crear realidades virtuales, por la otra, generan nuevos entornos sociales y permiten reconfigurar lo real a partir de su imagen. Las políticas de patrimonio en los procesos de ordenación de territorios pueden ser un buen ejemplo de ello: surgen nuevos itinerarios, espacios con nuevas funciones a partir del reconocimiento del valor patrimonial de rutas, paisajes, conjuntos (y no sólo monumentos), etc. Desde esta perspectiva, el patrimonio no puede aislarse del proceso de investigación. • Las denominadas genéricamente industrias culturales también movilizan importantes recursos, en muchos casos relacionados con sectores económicos y sociales importantes, como el turismo. Su demanda está claramente vinculada a la ocupación del tiempo libre. En muchos casos los contenidos culturales se han visto sustituidos por elementos lúdicos que reinventan temas literarios, artísticos, históricos o arqueológicos, entre otros. A título ilustrativo, valgan los ejemplos de los parques temáticos, las semanas culturales y otros eventos similares. La gestión del patrimonio cultural exige la presencia de especialistas que no sean ajenos a la investigación que está detrás de ese patrimonio y que ha de guiar los planes de conservación y divulgación. Por otro lado, cada vez resulta más patente la convergencia entre patrimonio cultural y patrimonio natural.

• Otra de las funciones sociales de las humanidades consiste en aportar una visión más humana a diversos problemas científicos y técnicos actuales. Por su importancia e incidencia social en la actualidad, cabe mencionar como ejemplo la ética de la ciencia en sus diversas modalidades. La reflexión ética es común a todas las disciplinas, aunque desde el campo de las humanidades se debe proceder a suministrar los elementos básicos para dicha reflexión, porque en ellas el hombre es sujeto conocedor y objeto de conocimiento, y por ello la influencia es potencialmente mayor. • Esta dimensión atañe fundamentalmente: a los métodos y objetivos de la investigación; a sus límites legales en temas como la privacidad, los derechos de propiedad, etc.; y al uso adecuado de los medios de comunicación, realizando una transmisión adecuada de los conocimientos que genera la investigación científica. Las nuevas tecnologías se encuentran en el centro de interés de la investigación por diversos motivos. No sólo son instrumentos de conocimiento, información y formación, sino objetos de investigación en humanidades, ya que crean nuevos medios y formas de comunicación. La tecnología genera conocimiento y las humanidades se ocupan del proceso mismo de su producción y de la dimensión del saber científico y tecnológico. Asimismo generan un amplio campo relacionado con las industrias del ocio y las investigaciones sobre nuevas visiones estéticas y conceptuales (efectos especiales, juegos electrónicos…). Adicionalmente, la relación de las humanidades con el mundo editorial está sufriendo una profunda transformación por la introducción de las nuevas tecnologías, por el incremento de las ediciones electrónicas y por la disponibilidad cada vez mayor de conocimiento en Internet. La producción y transmisión de textos electrónicos está cambiando las formas de acceso a la información y las pautas referentes a autoría y reproducción, así como todo lo relacionado con las «industrias de la len-

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 gua», que constituyen un ámbito que genera recursos importantes en campos como la enseñanza del español como lengua extranjera, los diccionarios automáticos, el reconocimiento electrónico de la voz, etc.

• Debería prestarse atención a los nuevos soportes electrónicos de difusión de resultados en formato electrónico: revistas, libros, imágenes y videos como nuevo espacio de creación y difusión de las humanidades.

Nuevas necesidades de la I+D en humanidades

La tabla de la figura 3.7 refleja la presencia de la producción científica española en las BB. DD. de índices de citaciones del ISI (Institut for Scientific Information)21. Como puede apreciarse, la presencia de las humanidades es considerablemente más baja que la de las ciencias normalizadas y mucho más de la proporción que correspondería a nuestro volumen de producción en estas áreas de investigación. En un estudio realizado por OCU22, sobre la presencia de la producción científica iberoamericana en ciencias sociales y humanidades, se pone de manifiesto que, pese a que en los últimos años ésta ha experimentado un gran crecimiento, la visibilidad de su producción en las bases de datos internacionales con indicadores de impacto no es proporcional a este crecimiento. Entre otros motivos, no está garantizado hoy el acceso universal y público a la producción en este campo y no existe un sistema de evaluación fiable. Todo ello abunda en la positiva influencia que el desarrollo de la utilización de las TIC puede suponer en esta área. En el caso de las humanidades, puede concluirse que las TIC están transformando los hábitos de investigación, en el sentido de homogeneizar los procedimientos y están contribuyendo a una mayor conciencia de trabajo en red. Por otra parte, suponen una transformación radical en lo que hasta ahora ha sido una dependencia exclusiva de la cultura del archivo. La disponibilidad de imágenes y textos es una de las transformaciones más radicales para las nuevas líneas de investigación.

Podríamos destacar las siguientes: • Debería atenderse a una nueva gama de infraestructuras de distintos tamaños, desde las grandes, a escala del Estado (por ejemplo, «servicio de archivos», digitalización de fondos programada y coordinada), a las pequeñas, a escala de grupos de investigación (por ejemplo, contratación de personal, apoyo a las revistas especializadas), pasando por las infraestructuras medianas, a escala de las instituciones. • Serían necesarias convocatorias específicas de subvenciones para el establecimiento de infraestructuras dirigidas al mantenimiento, recuperación y puesta en valor del patrimonio real y virtual. • Es preciso diseminar entre la comunidad de investigación en humanidades la conveniencia de aceptar la cultura de la evaluación como un componente básico de cualquier política científica. Uno de los objetivos de la política de investigación europea debería ir encaminado a mejorar los sistemas de análisis bibliométrico de los temas de investigación que tienen un fuerte componente de delimitación geográfica y cultural, como son los de humanidades. Por otra parte, deberían fortalecerse los procesos de revisión de originales por pares en las revistas de todos los ámbitos, para llevar su grado de exigencia y rigor a niveles equivalentes a los de las ciencias experimentales.

21. Libro Blanco de Humanidades. FECYT, 2006. 22. Análisis para la creación de la Web Iberoamericana de Conocimiento (WIC), estudio dirigido por Jaime Laviña y Miguel Ángel Pavón.

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Investigación Figura 3.7. Presencia de la producción española de Humanidades en el ISI NÚMERO

1998

1999

2000

2001

2002

En España

25,046

26,354

26,593

27,770

29,569

592

619

630

647

631

Mundo

Humanidades

1,159,19

1,186,080

1,203,542

1,181,660

1,213,974

Humanidades

101,645

101,438

102,500

99,278

93,195

Españolas

2.2 %

2.4 %

Humanidades

0.6 %

0.7%

RELEVANCIA Publicaciones científicas

Fuente: Indicadores bibliométricos de la actividad científica española. Madrid: FECYT, 2004. Basados en los datos del ISI: A&HI.

3.3.3. Ciencias sociales La importancia del capital humano Aunque no cabe duda de que en las ciencias sociales también se necesitan equipamientos científicos (equipos potentes de computación, laboratorios experimentales de decisión interactiva, disponibilidad de bases de datos, instrumentos para crear «experimentos naturales», etc.), la necesidad de contar con capital humano de elevada cualificación juega un papel más relevante que las inversiones en capital físico y grandes infraestructuras a la hora de alcanzar buenos resultados en términos de excelencia investigadora. En términos del símil deportivo utilizado en el primer apartado del capítulo para explicar la necesidad de capital físico en las ciencias experimentales, las ciencias sociales se parecerían más a las grandes carreras ciclistas (tipo Tour de Francia) donde las diferencias en la calidad de las bicicletas apenas cuentan, en relación con las diferencias en la calidad deportiva de los ciclistas, en la determinación del éxito o el fracaso. Es precisamente el uso de una tecnología intensiva en capital humano lo que somete a la investigación en las ciencias sociales a lo que se ha venido en denominar la «enfermedad de costes» (cost disease) en la terminología popularizada en el fa-

moso tratado de W. Baumol y W. Bowen sobre la evolución al alza de los costes de las actividades culturales y educativas, en relación con los costes de las actividades en otros sectores manufactureros. En efecto, el uso intensivo de capital humano de elevada calidad, con tecnologías relativamente menos sofisticadas que en las otras disciplinas científicas más intensivas en capital físico, así como una mayor competencia del sector privado (por ejemplo del sector financiero) en la atracción de personal especializado, han dado lugar a una fuerte tendencia al alza de los costes reales por unidad de producción de los investigadores en ciencias sociales, superior a la que ha tenido lugar en otras disciplinas. Por tanto, la clave del éxito en éstas se encuentra en la capacidad de atracción de los mejores especialistas y en la formación de buenos estudiantes de posgrado en un contexto de gran competencia internacional. Lo que los laboratorios son a las ciencias experimentales, lo son los programas de doctorado a las ciencias sociales. Obviamente, ambas actividades son complementarias: sin un buen equipo investigador es difícil tener un buen programa de doctorado, y sin un buen programa de posgrado resulta muy complicado atraer a investigadores de reconocida valía. A este fenómeno de encarecimiento de los costes hay que añadir un elemento propio de la investigación en los ámbitos específicos de algunas de estas

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 ciencias, como puedan ser las de economía y empresa. Debido, en primer lugar, a la enorme internacionalización de estas disciplinas y, como decíamos anteriormente, a la fuerte competencia desde el mundo empresarial y las escuelas de negocios, la presión sobre los investigadores para desplazarse (es decir, en nuestro caso, para no venir o para marcharse de España), siguiendo las ofertas más competitivas, es enorme. Por ejemplo, de acuerdo con los datos de la Bolsa de Trabajo de Doctores en Economía (job market) que tradicionalmente organiza cada año la American Economic Association, el salario medio de entrada para un joven profesor en un departamento de economía norteamericano o británico se ha situado en 65.000 € en media durante el último quinquenio (con una fuerte alza en los últimos dos años), frente a los 35.000 € que puede ofrecer una institución española a dichos candidatos. Por añadidura, si el joven doctor en Economía es contratado por una escuela de negocios su salario aumenta fácilmente en un 50-70% sobre la primera cifra. Estas diferencias no varían sustancialmente cuando se corrigen por el diferente nivel del coste de la vida, y se convierte en astronómicas si se quiere contratar a un investigador más experimentado tipo associate o full professor. A ello hay que añadir la mayor carga lectiva que se da en las universidades españolas, producto de la fuerte y desordenada expansión de la educación superior en nuestro país (en promedio, la docencia es de 120-160 h. al año frente 60-80h. en universidades extranjeras de calidad similar), lo que reduce de forma importante el tiempo disponible dedicado a investigación y convierte las ofertas de trabajo de los centros españoles en todavía menos competitivas internacionalmente. El elevado grado de rotación experimentado por los mejores departamentos de ciencias sociales en España (al igual que en otros países europeos con sistemas rígidos/funcionariales de acceso a la enseñanza universitaria e investigación), debido a la continua pérdida de algunos de sus mejores in-

vestigadores en favor de universidades en EE. UU. y Reino Unido, es un fiel reflejo de este grave problema. En definitiva, resulta desde todo punto de vista ilusorio pensar que podremos mantenernos, por no hablar de conquistar nuevas cotas de excelencia, a nivel mundial, sin mejorar la competitividad de nuestros centros de investigación y formación de posgrado.

El papel de las TIC en el logro de la competitividad Por todo ello, la amplia disponibilidad de recursos procedentes de las TIC permite mejorar el nivel de información sobre la calidad relativa de los diferentes centros de investigación, sus programas de posgrado y la propia productividad científica de sus investigadores. Dichas tecnologías permiten disponer de un flujo de información continua mucho más barata y eficiente que el que existía hace una década, ayudando a asignar los recursos humanos a sus mejores usos. La disponibilidad a través de la Web de los currículos de los investigadores permite la elaboración de rankings internacionales de individuos y departamentos por calidad científica y por área de investigación, además de dar a conocer a los estudiantes aquellos departamentos más fuertes a la hora de realizar estudios de posgrado. (Buenos ejemplos son los rankings de Departamentos de Economía en Europa y en el mundo elaborados por la European Economic Association en 2003,23 a petición de la CE, con el fin de servir de ayuda a los comités encargados de otorgar los proyectos del VI y VIII Programas Marco, y la web Econphd24 que presenta clasificaciones de departamentos por excelencia investigadora en 34 disciplinas de economía y empresa, con objeto de ayudar a los potenciales doctorandos a elegir el centro donde quieren seguir programas de doctorado. Asimismo, también podemos encontrar rankings de personas.)25

23. http://www.eeassoc.org/index.php?page=39. 24. http://www.econphd.net/. 25. http://ideas.repec.org/coupe.html.

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Investigación Las nuevas tecnologías también permiten un intercambio de información sobre vacantes y candidatos, lo que facilita la existencia de mercados de trabajo virtuales de doctores (existen mercados físicos y virtuales organizados cada año por la American Economic Association y la American Statistical Association26 así como por la European Economic Association;27 también existe un mercado continuo de vacantes en Job Openings for Economists28 —en España, se celebra un mercado de estas características desde 2000 en el marco del Simposio de Análisis Económico, con asistencia de 132 candidatos-doctores de todo el mundo y 17 departamentos con vacantes en 2007—). 29 Finalmente, la gran disponibilidad de bases de datos de gran tamaño, programas de tratamiento estadístico de los mismos, artículos en proceso de elaboración y ya publicados, acceso a revistas y, en general, una mejora muy sustancial de la comunicación entre los investigadores, han supuesto un salto cualitativo en la cantidad y calidad de la producción científica en estas áreas. La conjunción de todas estas actividades facilitadas por el acceso a las TIC ha dado lugar a círculos virtuosos en aquellos (muy pocos) departamentos en España que han apostado claramente por la excelencia, frente a la endogamia y mediocridad vigente en nuestro sistema universitario y de I+D. En efecto, a través de éstas, han dado a conocer sus logros científicos, mejorando ampliamente su reconocimiento nacional e internacional, lo que les ha permitido conseguir mayores fondos de investigación tanto de instancias europeas (Programas Marco) y nacionales (Programas del Plan Nacional, CICYT e Ingenio-2010), los cuales les han permitido ser más competitivos tanto en términos de capacidad de contratación de investigadores de calidad contrastada, a través de mejores sueldos, como de atracción de buenos estudiantes en sus programas de doctorado a

través de mejores supervisores y becas más cuantiosas. Como conclusión de este apartado, en el caso de las Ciencias Sociales y las disciplinas de tipo no experimental, se puede afirmar que las nuevas tecnologías han mejorado drásticamente la competitividad del sistema, tanto por el aumento sustancial de la productividad científica como por la señalización, en términos de visibilidad internacional y reputación científica, de aquellos centros de investigación que han apostado por la calidad frente al statu quo.

3.4. Conclusiones generales Si analizamos los puntos débiles de nuestro sistema, considerados en el primer apartado de este capítulo, ¿las nuevas tecnologías pueden contribuir a una mejora real en el ámbito de la I+D+i? Muchas de las mejoras que han de producirse están muy vinculadas con cambios de mentalidad que únicamente se harán realidad cuando, durante años, se apliquen políticas en una misma dirección que permitan mejorar la confianza mutua entre el sector empresarial y el sector académico. Estos cambios de mentalidad afectan tanto al sector empresarial como al sector universitario. Todos los sectores implicados, deberán realizar un esfuerzo, que después de años, y combinado con políticas constantes y coherentes, darán sus frutos (como ha ocurrido en países como Japón, Estados Unidos, Alemania o Francia). Las nuevas tecnologías pueden ayudar a madurar y a acelerar estos cambios gracias al impulso que supone la mejora de la intercomunicación y la posibilidad de compartir más información y de forma más rápida. La confianza siempre se fortalece con la transparencia y el conocimiento, y éstas pueden impulsarse gracias a las TIC.

26. http://www.aeaweb.org/. 27. http://www.eeassoc.org/index.php?site=&page=32. 28. http://www.aeaweb.org/JOE/. 29. http://www.ehu.es/asesec/mt.html.

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 Si revisamos la figura sobre la Universidad Digital 2010, introducida en el primer capítulo del libro, podemos observar que, en relación con la investigación (figura 3.8. y 3.9.), las TIC tienen, y seguirán teniendo aún más en el futuro (ya que nuestra capacidad de almacenar y transmitir información crece de forma exponencial con el tiempo), un especial protagonismo en todas las áreas científicas donde es necesaria potencia de cálculo, bien para modelar, bien para analizar resultados. La posibilidad de trabajar en súper redes, de compartir recursos computacionales a distancia (grid computing) y grandes cantidades de información, ha superado hoy, con creces, lo que hace unos años era ciencia ficción. En estos ámbitos el avance del conocimiento está siendo espectacular gracias a las TIC. Además, las nuevas tecnologías pueden ser de gran ayuda en la mejora de algunos instrumentos

vinculados a la I+D+i y que pueden dinamizar de manera importante el sector, especialmente en áreas como las humanidades, el derecho, las ciencias sociales o las ciencias básicas. La captación de buenos recursos humanos, el acceso a la información, la capacidad para comunicarnos con nuestro entorno científico, el acceso a grupos de trabajo virtuales y a convocatorias, etc., pueden verse mejorados de manera sustancial con las nuevas tecnologías y eso puede propiciar una importante fuerza motriz que regenere muchas áreas de conocimiento desde la óptica de la investigación. En este sentido, los componentes tecnológicos que facilitan la misión universitaria de la investigación, incidiendo en primer lugar en los servicios, para presentar por último las infraestructuras que los soportan, se muestran en las siguientes figuras.

Figura 3.8. La Universidad Digital 2010 y la investigación. Capa de servicios

Fuente: Comité Tecnológico y Académico. Universidad Digital 2010.

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Investigación Figura 3.9. La Universidad Digital 2010 y la investigación. Capa de infraestructuras

Fuente: Comité Tecnológico y Académico. Universidad Digital 2010.

3.5. Buenas prácticas En este apartado se reflejarán algunos ejemplos prácticos relacionados con el impacto de las TIC en la actividad investigadora para, por último, tratar el caso concreto de la Universidad Carlos III de Madrid. Si atendemos a las ventajas que supone el uso de las nuevas tecnologías en el acceso a la producción científica, debemos destacar el acuerdo alcanzado por la Fundación Española para la Ciencia y la Tecnología (FECYT), del Ministerio de Ciencia e Innovación, a través del cual todas las instituciones públicas de investigación pueden acceder a la mayor base de datos de producción científica internacional, la Web of Knowledge. Asimismo, y en el caso de las Ciencias Sociales, debemos destacar la labor realizada por la Universidad de Granada, que, en el marco del proyecto IN-RECS, ha desarrollado una base de datos

que se alimenta a partir de la indización sistemática de las referencias bibliográficas citadas en los artículos publicados en más de 100 revistas españolas de las principales disciplinas que conforman el dominio de las Ciencias Sociales (Antropología, Biblioteconomía y Documentación, Economía, Educación, Geografía, Sociología, Psicología y Urbanismo). Relacionado con el acceso a las publicaciones científicas, hemos de hacer referencia al caso de DIALNET, iniciativa de la Universidad de La Rioja, que será desarrollada en profundidad en este mismo libro, en el capítulo 9: «Capital intelectual y gestión del conocimiento». En lo que respecta a la Universidad Carlos III de Madrid, muestra, en distintos indicadores relativos (es decir normalizados por el número de investigadores a tiempo completo) vinculados a investigación (proyectos competitivos conseguidos, tasa de éxito en proyectos competitivos, capta-

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 ción de fondos en los programas marco de la UE, publicaciones en distintas áreas, rankings internacionales allí donde existen, etc.), una posición privilegiada en el entorno español y, en algunas áreas, internacional. Conseguir esta posición se debe a distintos factores, entre otros una posible buena selección de los profesores que lideraron en un comienzo el arranque de la Universidad en el año 1989. Pero una causa clara del éxito en el ámbito de la investigación es la inmersión, desde la creación de la universidad, de una cultura TIC extendida a todos los ámbitos de gestión. Esta cultura TIC está además reforzada por la presencia de titulaciones (y por consiguiente departamentos universitarios) muy vinculadas al ámbito TIC (como Ingeniería de Telecomunicaciones, Ingeniería Informática o Licenciatura en Comunicación Audiovisual). La cultura TIC en la Universidad Carlos III de Madrid impregna todos los ámbitos de la gestión universitaria, y desde el origen de la universidad: gestión económica, gestión académica, gestión de la investigación, gestión de calidad… En esa cultura TIC participan, además, la totalidad de los actores involucrados en los procesos de aprendizaje e investigación (estudiantes, PAS, PDI). Algunos ejemplos de por qué se puede afirmar lo anterior se comentan a continuación. Fue una de las primeras universidades en instalar, a escala global (100% de profesores, 100% de alumnos y 100% asignaturas) un sistema de gestión académica. Mientras otras universidades instalaban programas piloto para, como mucho, docenas de profesores, en la Universidad Carlos III de Madrid se implantaron, de forma universal, las herramientas Aula y Campus Global. También fue la primera en tener un sistema de gestión online y a tiempo real de proyectos de investigación, de gestión y seguimiento de incidencias (de mantenimiento, informática…), por poner unos pocos ejemplos. Desde el comienzo de la universidad se apostó por ofrecer a los estudiantes aulas informáticas abiertas, controladas y con acceso a

toda la información electrónica, con un amplio horario. Fue, probablemente, la primera en ofrecer correo electrónico al 100% de los estudiantes en el mismo instante de la matrícula. También se apostó por un servicio potente y centralizado de biblioteca, que desde su origen nació con espíritu de centro de recursos para apoyar la docencia y la investigación, más que un repositorio de libros, y que catalizó desde el comienzo los flujos de información dentro de la universidad (hace unos pocos años, la Universidad Carlos III de Madrid era la única, en España, cuya web dependía de la biblioteca, al estilo anglosajón, y no de los servicios de informática). Todo lo dicho hace que en la cultura de nuestros investigadores esté, totalmente asentado, la utilización de la Red para acceder a la información, intercambiar información, herramientas de gestión de la investigación (curriculares, convocatorias, proyectos…), etc. Todo ello ha contribuido, de forma decisiva, a que nuestra tasa de éxito en convocatorias públicas sea de las más altas, dentro de las instituciones de I+D de España y, pese a ser una universidad joven (comparada con la media de universidades públicas españolas), a ser una universidad puntera en diversas áreas de conocimiento.

3.6. Bibliografía COTEC (2007). Tecnología e innovación en España. FECYT (2006). Libro blanco de humanidades. Fundación Conocimiento y Desarrollo (2006). La contribución de las Universidades al desarrollo. Laviña et al. (2006). Análisis para la creación de la Web Iberoamericana de Conocimiento. SISE, FECYT (2006). Indicadores del Sistema Español de Ciencia y Tecnología. W. Baumol y W. Bowen «Performing Arts: The Economics Dilemma», 1966, New York. Twentieth Century Fund.

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4. la tercera misión de la universidad José Manuel Moreno Alegre, Banco Santander; Alfredo Albáizar Fernández, Banco Santander

4.1. Resumen Tradicionalmente, las universidades, salvo algunas excepciones, han estado polarizadas en la enseñanza y en la creación y desarrollo de conocimiento básico, utilizado por las economías nacional e internacional, pero con proyección limitada en los ámbitos local y regional. Pero la universidad moderna, la universidad de la Sociedad del Conocimiento, la universidad motor del desarrollo económico y social, debe ser globalmente competitiva y localmente comprometida. Para ello, las universidades están asumiendo y desarrollando nuevas actividades: de extensión de la actividad docente (programas de formación continua, seminarios y talleres de actualización y desarrollo profesional, cursos de formación a medida para empresas y organizaciones, programación específica para personas mayores y colectivos menos favorecidos, alfabetización tecnológica, y diferentes actividades desarrolladas para superar las barreras y desigualdades en el acceso a la educación superior, etc.), de extensión de la actividad investigadora (servicios de consultoría, prestación de servicios técnicos, contratación de proyectos de investigación y desarrollo, creación de empresas, valoración y comercialización de los resultados de la investigación, explotación de patentes y licencias, etc.) así como de perfil cultural, social o político (divulgación de la investigación y del conoci-

miento, exposiciones, conciertos, jornadas de puertas abiertas, conferencias, proyectos de solidaridad y de cooperación internacional, seminarios sobre responsabilidad medioambiental, salud y bienestar, actividades y seminarios de cine, danza y teatro; integración de minorías, igualdad de oportunidades, presencia en organismos internacionales, publicación de análisis sociales, inmigración, etc.). El término utilizado para definir todas estas actividades es el de «tercera misión de la universidad» que, de modo sintético, se podría definir como: «la generación, uso, aplicación y explotación del conocimiento y de otras capacidades de la universidad fuera de los entornos académicos». (O de modo menos formal, «la extensión de sus dos misiones tradicionales —la docencia y la investigación— a nuevos grupos o colectivos especialmente extra-universitarios»). En consecuencia, el compromiso de la Universidad con su región es un aspecto de la «tercera misión de la universidad», y es parte de su responsabilidad social corporativa. Se trata, por tanto, de una visión renovada de la educación superior, de la propia Universidad y de la innovación como impulsoras de la competitividad regional, de modo que movilizar el capital intelectual, científico y tecnológico de la Universidad a favor de un desarrollo regional sostenible es un nuevo reto. Se está perfilando así un modelo de universidad científica, crítica,

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 innovadora, internacional, emprendedora y comprometida con su entorno; la mejora permanente de su calidad y el progreso hacia la excelencia la harán globalmente competitiva y localmente comprometida. Y esto exige, como en el desarrollo de las otras dimensiones universitarias, dotarse de: • Los esquemas de gestión más adecuados que, por lo general, deberán ser específicos y diferenciados respecto de las estructuras docentes e investigadoras, incluso con estructuras no sólo universitarias. • Dotarse de las herramientas tecnológicas más eficaces para su mejor desarrollo. En los epígrafes siguientes se desarrollan estos dos aspectos señalados: esquemas de gestión propios y, especialmente, las herramientas tecnológicas que deben preverse en cada caso.

4.2. Marco estratégico Las economías avanzadas orientan su producción hacia los segmentos con mayor valor añadido y los productos y servicios que incorporen conocimiento nuevo. Se crea así una vinculación de dependencia entre crecimiento económico y acceso al conocimiento, a las nuevas tecnologías y a la disponibilidad de recursos humanos con altas capacidades, aptitudes y habilidades. Por ello, los países, para ser competitivos en una economía del conocimiento globalizado, se esfuerzan por poner a punto sus sistemas de innovación, tanto en el ámbito regional como nacional.

4.2.1. La economía basada en el conocimiento y el aprendizaje La economía basada en el conocimiento y el aprendizaje requiere:

• Un número importante de titulados universitarios —científicos, ingenieros y técnicos de grado medio— y una enseñanza superior que incluya entre sus orientaciones la del empleo, formar en actitudes empresariales y capacidad para atraer y retener a los mejores talentos. • La provisión de oportunidades de aprendizaje permanente para una gran variedad de estudiantes. • Instituciones de educación superior que, además de proporcionar profesionales con la formación adecuada, estén comprometidas con el desarrollo del entorno y contribuyan a la generación de empleos basados en el conocimiento. • Satisfacer las necesidades de las empresas establecidas en su entorno, en términos de conocimiento actualizado, mejora de las aptitudes, capacidades y habilidades, y de transferencia de conocimiento y de tecnología. • Creación y aplicación del conocimiento nuevo. Los anteriores son factores básicos que fortalecen el aprendizaje, la investigación y el servicio a la comunidad.

4.2.2. Las universidades en la economía del conocimiento global. Compromiso con el desarrollo regional En la economía altamente competitiva del conocimiento global, el crecimiento económico está cada vez más vinculado a las regiones y áreas metropolitanas con universidades de excelencia, administraciones modernas y tejido empresarial dinámico e innovador. En este escenario, la disponibilidad local del conocimiento y de las nuevas capacidades, aptitudes y habilidades requeridas es cada vez más importante. En la actualidad existe la convicción general de que la enseñanza superior es la base fundamental de la mayoría de las estrategias de desarrollo económico y social, tanto en los ámbitos nacional

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la tercera misión de la universidad y regional, como internacional. Algunos estudios sugieren que la excelencia nacional e internacional en la enseñanza y en la investigación y el compromiso regional son actividades complementarias que se refuerzan mutuamente. Tradicionalmente las universidades, salvo algunas excepciones, han estado polarizadas en la enseñanza y en la creación y desarrollo de conocimiento básico utilizado por las economías nacional e internacional, pero con proyección limitada en los ámbitos local y regional. No obstante, en las últimas décadas, el compromiso: • Con la transferencia y explotación de los resultados de la investigación, • con la formación en la excelencia y en capacidades, aptitudes y habilidades, • con la internacionalización, • con la mejora de la calidad docente y el acceso a la excelencia académica y • con el desarrollo del entorno más cercano, es un factor estratégico para las universidades que tiene diferentes y muy variadas expresiones: fundaciones generales o de universidad-empresa, oficinas de transferencia de tecnología, parques científicos y tecnológicos, regiones de excelencia innovadora, prestación de servicios técnicos y de asesoría, incubadoras de empresas, centros de formación continua e in-company, foros de debate, observatorios de estudios sociales, oficinas de cooperación, etc. En la economía del conocimiento globalizado, las universidades son percibidas como fuente de conocimiento e innovación y motores del desarrollo económico y social. Así, la disponibilidad de conocimiento y de aptitudes, capacidades y habilidades adquiere cada vez mayor importancia tanto en los procesos de globalización como de localización. Pero las universidades como centros de formación, creatividad, innovación y emprendimiento representan no sólo un recurso fundamental en la economía del conocimiento, sino que además

también pueden ser polo de atracción de inversiones y talentos. Lo expuesto pone de manifiesto que la universidad moderna, la universidad de la Sociedad del Conocimiento, la universidad motor del desarrollo económico y social, debe ser globalmente competitiva y localmente comprometida.

4.2.3. Condiciones para que la universidad sea globalmente competitiva y localmente comprometida Para que la actividad desarrollada por la universidad tenga proyección tanto global como local es necesario: • Que la universidad sea globalmente competitiva; es decir, que posea capacidad para generar e irradiar conocimiento nuevo, prestigio científico y académico internacional para atraer a los mejores profesionales y estudiantes, y autonomía para otorgar incentivos y retener a sus talentos. • Que la universidad esté localmente comprometida; es decir, comprometida con el ámbito geográfico —local, regional— de su entorno, que tiene como referencias: – La creación de conocimiento y de valor en la región gracias a la investigación y a la explotación de los resultados y de sus capacidades (empresas creadas a partir de la investigación universitaria, derechos de propiedad intelectual, licencias, consultorías, prestación de servicios técnicos, etc.) mediante la transferencia de conocimiento y tecnología. – La formación de capital humano y la transferencia tácita de conocimiento (localización de los procesos de aprendizaje, formación continua, desarrollo profesional, inserción laboral de sus titulados en el entorno geográfico, divulgación de la investigación y del conocimiento, promoción de la creación artística, etc.).

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 – El desarrollo económico, cultural y medioambiental que contribuye a la mejora del entorno, a la cohesión social y al desarrollo sostenible. De acuerdo con el «Informe OTRI 2007», las dos terceras partes de los clientes de las Oficinas de Transferencia de los Resultados de la Investigación de las universidades españolas, son pequeñas empresas del ámbito regional; lo que pone de manifiesto el compromiso de la universidad con la innovación y la modernización de las empresas de su entorno.

4.2.4 La tercera misión de la universidad, una visión renovada de la educación superior y de la propia universidad La sociedad —sociedad civil, administraciones y empresas— espera y demanda que la universidad, tanto por el conocimiento que atesora como por su capacidad para generar conocimiento nuevo, contribuya a satisfacer buena parte de sus necesidades tanto presentes, como futuras. Este interés de la sociedad está siendo atendido a través de un mayor y mejor aprovechamiento de los recursos y capacidades propios de la universidad, así como mediante una mejor rentabilización de sus resultados de investigación. En definitiva, significa desarrollar de manera consistente la «rentabilidad social» de la universidad. En consecuencia, el compromiso de la Universidad con su región es un aspecto de la «tercera misión de la universidad», y es parte de su responsabilidad social corporativa. • Actividades de extensión de la actividad docente: programas de formación continua, seminarios y talleres de actualización y desarrollo profesional, cursos de formación a medida para empresas y organizaciones, programación específica para personas mayores y colectivos menos favorecidos, alfabetización tecnológica, y diferentes actividades desarrolladas para superar las barreras y desigualdades en el acceso a la educación superior, etc.

• Actividades de extensión de la actividad investigadora: servicios de consultoría, prestación de servicios técnicos, contratación de proyectos de investigación y desarrollo, creación de empresas, valoración y comercialización de los resultados de la investigación, explotación de patentes y licencias, etc. • Otras actividades de perfil cultural, social o político: divulgación de la investigación y del conocimiento, exposiciones, conciertos, jornadas de puertas abiertas, conferencias, proyectos de solidaridad y de cooperación internacional, seminarios sobre responsabilidad medioambiental, salud y bienestar, actividades y seminarios de cine, danza, y teatro; integración de minorías, igualdad de oportunidades, presencia en organismos internacionales, publicación de análisis sociales, inmigración, etc. El término utilizado para definir todas estas actividades es el de «tercera misión de la universidad», que de modo sintético se podría definir como: «la generación, uso, aplicación y explotación del conocimiento y de otras capacidades de la universidad fuera de los entornos académicos»; es decir, su acción con nuevos grupos y colectivos sociales de perfil extra-universitario. En consecuencia, el compromiso de la universidad con su región es un aspecto de la «tercera misión de la universidad», y es parte de su responsabilidad social corporativa. Se trata, por tanto, de una visión renovada de la educación superior, de la propia universidad y de la innovación como impulsoras de la competitividad regional, de modo que movilizar el capital intelectual, científico y tecnológico de la universidad a favor de un desarrollo regional sostenible es un nuevo reto de la universidad. Se está perfilando así un modelo de universidad científica, crítica, innovadora, internacional, emprendedora y comprometida con su entorno; la mejora permanente de su calidad y el progreso hacia la excelencia la harán globalmente competitiva y localmente comprometida.

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la tercera misión de la universidad Y esto exige, como en el desarrollo de las otras dimensiones universitarias, dotarse de los esquemas de gestión más adecuados, que, por lo general, deberán ser específicos y diferenciados respecto de las estructuras docentes e investigadoras, incluso con estructuras no sólo universitarias, y dotarse de las herramientas tecnológicas más eficaces para su mejor desarrollo.

4.3. Repercusiones funcionales Como hemos visto, las instituciones de educación superior, como toda creación humana, responden a una finalidad instrumental y social. Y así lo ha reflejado su historia y evolución a lo largo de los siglos, desde la constitución de las primeras instituciones universitarias a partir de centros de estudios preexistentes, hasta su actual configuración. Desde la formación preferente de eclesiásticos, funcionarios y médicos en las universidades medievales, en respuesta a las demandas de la sociedad urbana y gremial propia de los siglos xii y XIII, hasta la universidad humboldtiana que suma la actividad investigadora a la docencia, en sintonía con las exigencias de la sociedad industrial; o la universidad contemporánea que se esfuerza por incorporar de manera eficiente su «tercera misión» a las ya tradicionales docente e investigadora, para contribuir a una consolidación armónica de la emergente sociedad global del conocimiento. Es decir, la universidad ha ido dando respuesta con renovados planes de estudios y la incorporación de nuevas titulaciones, así como con la generalización de bibliotecas, laboratorios o más recientemente con oficinas de transferencia, viveros de empresas y hasta parques científicos, a los cambios sociales, empresariales, económicos e institucionales que ha protagonizado la sociedad occidental, si bien cada vez con una visión más abierta y una perspectiva más global. La institución universitaria en definitiva se ha mostrado con mayor o menor grado de éxito y di-

namismo, en cada caso, como una institución al servicio de la sociedad. Por tanto, no debe sorprender que en momentos de cambios sociales profundos y rápidos, como los que ha vivido España en los últimos treinta años y en el intenso proceso de internacionalización en el que estamos inmersos, se produzcan debates y tensiones sobre los ritmos de adaptación de las instituciones universitarias con los sectores más dinámicos de la sociedad. Junto a la actividad docente e investigadora —ya tratada en otros capítulos— se han desarrollado en la Universidad española un cúmulo creciente de actividades diversas que de manera reflexiva o inconsciente han ido dando respuesta a lo que se ha venido en llamar «tercera misión» y que por analogía a otras corporaciones viene a representar los dividendos que la universidad aporta a la sociedad, en reconocimiento al esfuerzo y financiación que ha recibido de ésta. El conjunto de estas actividades de extensión —que conforman el compromiso de la universidad con la sociedad más allá de la generación de nuevo conocimiento y de su transmisión mediante la docencia— las agruparemos, tal como hemos señalado anteriormente, en tres grandes apartados: • Extensión de las actividades docentes. • Extensión de las actividades investigadoras. • Extensión cultural, social e institucional.

4.3.1. Extensión de las actividades docentes La sociedad actual reclama la continuidad de la formación y capacitación de los universitarios, una vez terminados sus estudios de grado, para un adecuado desempeño profesional a lo largo de su vida activa, pero también la mejora y actualización de conocimientos, destrezas y competencias de sectores poblacionales más amplios, que incluso nunca fueron a la universidad o ya terminaron sus estudios hace muchos años.

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 La complejidad creciente de la Sociedad del Conocimiento requiere en todos los ámbitos, ya sea el económico, político, cultural e institucional —y, con mayor intensidad a la conocida hasta la fechade nuevas aptitudes, actitudes y comportamientos, tales como: una mayor flexibilidad, una creciente capacidad de asimilación y de adaptación a los nuevos conocimientos y tecnologías, perspectivas y enfoques más globales e interdependientes etc., que ayuden a fortalecer al conjunto de la sociedad para encarar con éxito los desafíos de hoy y de mañana. Surgen nuevas demandas específicas de formación reclamadas por «estudiantes no tradicionales» que las universidades están comenzando a atender, como consecuencia de su responsabilidad social. Véanse los siguientes casos: • Personas adultas en «universidades de la experiencia» o en cursos para acceder por primera vez a la universidad. • Profesionales y técnicos necesitados de una constante actualización y ampliación de sus conocimientos. • Trabajadores con amplia experiencia profesional que aspiran a completar su bagaje laboral con una formación universitaria adhoc. • Sectores sociales deseosos de capacitarse en el uso de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC). • Colectivos de emigrantes que aspiran a incorporarse —a través de la educación superior— a la vida comunitaria, etc. La cobertura de estas demandas exige nuevas estructuras de gestión administrativa y académica (escuelas de posgrado, universidades de la experiencia, aulas tecnológicas,etc.), nuevas ofertas educativas, esquemas de pasarelas flexibles entre sus niveles de estudios y los universitarios, así como nuevos contenidos, soportes y metodologías. En todo este nuevo frente resulta obligado hablar de la criticidad del componente online en la

oferta formativa, aspecto que ha sido tratado ya en un capítulo anterior, por lo que no entraremos en detalle, pero que exige la disponibilidad de herramientas diversas y especializadas para la gestión y administración de los cursos, creación de materiales multimedia o para la comunicación y trabajo cooperativo, entre otros aspectos. Naturalmente, otro aspecto imprescindible es la identificación y diseño de las metodologías más adecuadas para cada una de estas demandas, la elaboración de materiales específicos, así como la preparación del profesorado. Éste es un camino ya emprendido por las universidades españolas, en los últimos años, como señalan los sucesivos informes de la Sectorial TIC de la CRUE. Pero, sin duda alguna, deben avanzar en esta nueva dirección con una mayor decisión institucional (determinación de responsabilidades en el equipo de gobierno, formulación explícita de planes específicos, asignación de presupuestos y equipos, etc.), si quieren ser protagonistas activas en la configuración de la nueva sociedad que emerge, y ser competitivas ante la creciente oferta formativa que desde la iniciativa «privada» o «parapública» (escuelas de negocio, centros de posgrado de Cámaras de Comercio, universidades corporativas, etc.) se desarrolla cada vez con más calidad.

4.3.2. Extensión de las actividades investigadoras Si bien en el capítulo 3 del libro: «Investigación», se ha analizado el ámbito de la actividad investigadora en la sociedad digital, quisiéramos mencionar en este apartado aquellos aspectos más vinculados con la función «transferencial» de ese conocimiento y sus implicaciones funcionales y tecnológicas. La Sociedad del Conocimiento nos obliga a resolver de manera eficiente el proceso de transformar el conocimiento acumulado en el seno de las universidades (en cuya generación, no debemos olvidar, la sociedad ha invertido importan-

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la tercera misión de la universidad tes recursos), en riqueza social y económica. Es decir, tenemos la obligación de tender a maximizar la ecuación «riqueza (económica y social) = función (Investigación + Desarrollo +innovación)». La Universidad española ha cubierto esta demanda creciente de innovación —sobre todo a partir de la LRU— a través de estructuras de gestión diversificadas y flexibles que han facilitado el establecimiento y fortalecimiento de canales estables de interacción entre los equipos de investigadores de las universidades con el sector empresarial, así como con las instituciones públicas, también demandantes de innovación. Las Oficinas de Transferencia de Resultados de Investigación, bajo distintas denominaciones, cuya red nacional cumple su décimo aniversario en este año, constituyen el mejor exponente de estas estructuras de interacción creadas en las dos últimas décadas, pues han contribuido de una manera decisiva a una apertura creciente de las universidades a las demandas del mundo empresarial. Algunas universidades han creado otras estructuras paralelas como los Centros de Innovación u Oficinas de Patentes; o complementarias como los viveros e incubadoras de empresas para encauzar y reforzar sus políticas promotoras de creación de nuevas empresas de base tecnológica y sus planes de fomento de la cultura emprendedora. La fuerte aceleración protagonizada por este proceso en los últimos años ha sido posible gracias a los esfuerzos de los gestores universitarios en difundir y compartir las mejores prácticas domésticas e internacionales en este terreno, a la mayor apertura al exterior y mayor ambición de nuestras universidades, así como a la disponibilidad de mayores recursos públicos, estatales y autonómicos. Cabe señalar que han sido 18 universidades las que en los últimos cuatro años, han concurrido a las convocatorias «parquetazo» del Ministerio, hoy de Ciencia e Innovación, elevándose a más de 193 millones de euros las operaciones de financia-

ción aprobadas, mientras que las subvenciones sumaron sólo 194.350 euros. Parece necesario, como apuntan muchos expertos y ponen de manifiesto estudios de ámbito supranacional, crear, extender y potenciar aquellas estructuras y entes nuevos que se han revelado más eficaces para facilitar: • Por una parte, el encuentro y la comunicación permanente y fluida, entre los agentes de la innovación: las universidades y centros de investigación, las empresas y las administraciones. • Por otra, la transferencia de conocimiento científico y tecnológico, así como la explotación de los resultados de la investigación. Surgen así diferentes nuevas estructuras como las ciudades científicas y tecnológicas, la regiones de excelencia innovadora, etc., que se articulan en torno a espacios y sociedades basadas en la triple hélice —universidades, empresas y administraciones—, con el objetivo de: acercar y facilitar la interacción entre las empresas, las administraciones y las universidades; eliminar las barreras físicas e institucionales que dificultan la explotación comercial de la ciencia; y favorecer la contribución de las universidades al desarrollo regional. En este mismo ámbito, las oficinas de valorización tecnológica y comercial, cuya implantación es aún muy incipiente, se están revelando como entes muy importantes en aportar capacidad de análisis y asesoramiento, así como los iniciales recursos económicos mínimos, necesarios para poner las bases de la creación de valor económico y social, a través de productos, procedimientos y servicios útiles a la sociedad desde los resultados de procesos de investigación internos. Asimismo, y como señala el propio Informe OTRI 2007, es conveniente aglutinar y coordinar bajo un mismo marco, el conjunto de políticas encaminadas a potenciar la transferencia de conocimiento en todas sus vertientes, implicando a todos los agentes generadores de conocimiento, a las estructuras encargadas de facilitar su transferen-

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 cia y a los demás agentes de la innovación, empresas y administraciones. En este terreno resulta obligado, también, que las universidades se comprometan de manera proactiva en iniciativas regionales o sectoriales que persigan la generación de masas críticas de recursos y voluntades innovadoras, como hemos señalado más arriba: centros tecnológicos, parques de innovación, ciudades científicas, regiones de excelencia, etc. En cualquier caso, un adecuado desarrollo de estas actividades exige también contar con herramientas tecnológicas especializadas en el terreno de la vigilancia tecnológica (sistemas expertos e inteligentes) que complementen el uso de aplicaciones eficientes en la gestión de la investigación.

4.3.3. Extensión cultural, social e institucional Pero la transición hacia modelos universitarios nuevos, hacia la Universidad moderna, debe incorporar también el desafío de convertir a ésta en protagonista y motor del desarrollo cultural y social y como referencia crítica de una sociedad abierta y en cambio permanente. Ampliar nuestro capital social constituye un objetivo ambicioso, pero absolutamente necesario, puesto que sólo sobre su fortaleza cabe sustentar el desarrollo equilibrado de la Sociedad del Conocimiento. La organización directa de actividades culturales, sociales y solidarias, en todas sus manifestaciones, por parte de las universidades, su participación en proyectos culturales y sociales promovidos por otras instituciones, la rentabilización social de equipamientos y servicios (bibliotecas, instalaciones deportivas, auditorios,etc.) y todo lo que ha venido en llamarse «extensión universitaria» debe ayudar, por una parte, a lograr una formación más completa e integral de los estudiantes, lo que forma parte de sus propósitos institucionales, pero también contribuirá a dar mayor consistencia a la capacidad de nuestra

sociedad para hacer frente con éxito a los desafíos futuros. El logro de una mayor sensibilidad artística, la participación en actividades deportivas, la mejora de nuestra cultura científica, la promoción de valores como la tolerancia, la solidaridad, la excelencia, la flexibilidad, la innovación, el respeto a la diversidad, la defensa del medio ambiente, etc., deben formar parte de las aspiraciones de la institución universitaria en el seno de la comunidad a la que sirve. La nueva universidad debe estar abierta y comprometida con la comunidad local en la que está inserta, sin que ello suponga, como hemos señalado anteriormente, postergar su compromiso con la calidad y la excelencia académica e investigadora; por el contrario puede ser la mejor base desde la que construir un proyecto universitario propio y diferenciado y por tanto de interés universal. De esta manera, la universidad ayudará a crear condiciones favorables a que el conocimiento individual que sus estudiantes habrán recibido y asimilado en sus aulas o el que acumulan sus profesores, pueda transformarse en capital social y por tanto contribuir al desarrollo de la Sociedad del Conocimiento en su entorno regional o local. En un ámbito tan amplio, resulta imprescindible la elaboración de planes específicos (objetivos, políticas y medios) en todos estos frentes y diseñar estructuras de gestión diversas en función del alcance, naturaleza y contenido de cada una de estas actividades (deportivas, artísticas, culturales, cooperación, etc.) que pongan en valor todo el patrimonio intelectual, físico, tecnológico e histórico de las universidades. Aunque se mencione más adelante, como una práctica de éxito, cabe destacar la Biblioteca Virtual Miguel de Cervantes como un claro exponente de lo que decimos. Promovida desde la Universidad de Alicante, ha evolucionado hacia una fundación con amplia presencia y patrocinio público y privado, en la que colabora un número destacado de profesores de esta universidad, que ha incorporado la participación de expertos de otras

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la tercera misión de la universidad universidades sobre creación literaria, así como grupos técnicos de investigación sobre tecnologías. Este proyecto está contribuyendo a la difusión internacional e imagen de esta universidad y de sus profesores, por lo que se convierte en un instrumento fundamental en su compromiso social y en su política de relaciones institucionales que a su vez revierte en las dimensiones docentes e investigadoras de la propia institución. La calidad (que no significa elitismo), la consistencia con los objetivos, la colaboración con otros agentes culturales y administraciones, la evaluación de resultados, etc., deben ser gestionados con igual rigor y niveles de exigencia que los empleados en el resto de los servicios universitarios. Es fundamental que la existencia de estos planes y de las posibles estructuras singulares de gestión no conlleven su «compartimentalización», reduciéndolas a actividades menores o secundarias. Debemos ser capaces de mantener una visión global de las diferentes misiones institucionales de la nueva universidad y por tanto que la «extensión de actividades de perfil cultural, social, político o institucional» sean vistas como parte de su responsabilidad social con la comunidad. En este ámbito, queremos dar importancia a la conveniencia de profundizar en las políticas de vinculación de los «amigos y antiguos alumnos», una grave carencia en nuestras universidades, sobre todo públicas. Estas iniciativas deben proporcionar sin duda retornos académicos de gran interés para la propia universidad (demanda futura de formación continua, oferta de prácticas profesionales para los estudiantes actuales, contratos de servicios con centros e institutos, proyectos conjuntos de investigación, etc.) y, por qué no, también en el terreno económico, en el marco de proyectos de «fund-rising» y patrocinios. Pero, además, estas políticas pueden llegar a ser instrumentos fundamentales para cumplir mejor con su responsabilidad social ante la comunidad, es decir, su «tercera misión», puesto que pone en valor su potencial de influencia en más amplios círculos sociales, institucionales, empresariales, etc.

Asimismo, la universidad debe buscar mecanismos eficaces para difundir su oferta a los potenciales destinatarios de la misma, integrados por colectivos cada vez más heterogéneos y dispersos, y físicamente alejados de los campus universitarios lo que, sin duda, hace más costoso este objetivo. Se enfrenta, por tanto, al nuevo reto de dar a conocer a la sociedad la información de sus actividades de extensión de manera eficaz, lo que exige un conocimiento certero del perfil de los usuarios de los diferentes servicios y la capacidad de adecuar los canales de comunicación y contenidos a cada caso. Se hace, por tanto, necesario complementar los canales habituales de información (entre los que destaca con carácter más general la difusión de las actividades a través del portal de Internet de la universidad) con presencia en nuevos medios, diversos y especializados. Desde una perspectiva tecnológica, la cobertura de estas actividades culturales y sociales no reclama plataformas diferentes de las que se habrá dotado la institución para su gestión académica, económica o administrativa. No obstante, sí cabría señalar la importancia que adquiere una adecuada gestión de su web y sus redes sociales. Por ello sería importante desarrollar las oportunidades que ofrece la web 2.0 y la rentabilización del potencial que encierra su participación en proyectos colectivos como Universia, al que nos referiremos más adelante, tanto en términos del interés hacia su comunidad y los públicos locales, como especialmente en el despliegue de su dimensión iberoamericana y global. En el nuevo escenario de la Sociedad del Conocimiento global, las universidades buscan, cada vez más, alianzas estratégicas y fórmulas de cooperación interuniversitaria (redes, asociaciones, consorcios, sociedades,…) que les doten de una mayor capacidad de atraer y retener talento (tanto de estudiantes como de profesores), una presencia internacional más destacada, un mejor aprovechamiento de recursos y, en definitiva, una mayor capacidad de competir en un panorama nacional e internacional cada vez más exigente.

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 Existen numerosas experiencias en este sentido, si bien cabe destacar, por su dimensión, la red Universia, integrada en la actualidad por 1.070 universidades latinoamericanas de once países. Tal dimensión está permitiendo a muchas universidades jugar un papel destacado en ámbitos diversos de la actividad universitaria que difícilmente habrían podido desempeñar sin la fuerza de la red, como pueda ser en el proyecto Open CourseWare, introducido en el capítulo 2: «Docencia», y al que más adelante nos referiremos. El proyecto Universia reúne, además, otros elementos que le confieren características únicas, como es el hecho de tratarse de una iniciativa impulsada con la financiación exclusiva de una empresa privada (Banco Santander) y con una fórmula societaria que contempla la participación de cada universidad como socio de la misma. La existencia de un portal Internet en cada país, así como de un portal corporativo con contenidos y servicios globales supone, hoy, una nueva referencia indiscutible, tanto para las universidades, a la hora de anunciar ante la comunidad hispana sus ofertas docentes, de investigación y de extensión, como para los usuarios de esos servicios. En un contexto más local, podemos referirnos también al Grupo 9 de Universidades, asociación sin ánimo de lucro formada por las universidades públicas que son únicas en sus respectivas comunidades autónomas: Cantabria, Castilla-La Mancha, Extremadura, Illes Balears, La Rioja, Oviedo, País Vasco, Pública de Navarra y Zaragoza, que nació con el objetivo de promover la colaboración entre las instituciones universitarias que lo integran, tanto en lo que respecta a las actividades docentes e investigadoras como a las de gestión y servicios, y al que nos referiremos más adelante.

4.4. Implicaciones tecnológicas Para hacer posible el desarrollo de las actividades y servicios englobados en el ámbito de la tercera misión, de una manera más eficiente, las universi-

dades deben proveerse de las tecnologías adecuadas a los diversos servicios que se engloban.

4.4.1. Implicaciones en actividades de extensión docente Como hemos comentado, el eje central es la continuidad de la formación de los universitarios, pero también la adquisición, mejora y actualización de conocimientos de otros sectores de la población. Se hacen necesarias herramientas que permitan soportar nuevas estructuras de gestión administrativa y académica. Hay que hablar de: • Sistemas de matriculación de cursos que no se correspondan con los planes de estudio habituales de las universidades, ni con los grados y posgrados, sino centrados en una oferta educativa casi personalizada. • Sistemas de gestión de alojamientos para las formaciones realizadas en campus de verano, etc. • Es posible que existan ocasiones en las que la presentación de las evidencias de aprendizaje sea requisito necesario para el acceso a una determinada formación y, por tanto, hay que proveer mecanismos para la presentación electrónica de currícula y de intercambio automatizado de expedientes entre universidades. La utilización de la tecnología «chip» en la emisión de carnés universitarios puede proveer un mecanismo ágil en el que disponer del expediente académico del estudiante en sus intercambios cada vez más habituales en el marco del EEES. • Lógicamente, al ofrecer esta formación para colectivos que pueden estar simultaneando su trabajo habitual con la actualización de los conocimientos o la adquisición de otros nuevos, tienen que existir sistemas de formación virtual (LMS) y, por tanto, de gestión de objetos de aprendizaje (LCMS), conceptos que son explicados en el capítulo 2. Merece la pena hablar en este punto del Proyecto Agrega, que es un repositorio de objetos de conocimiento nacido de la colaboración de Red.es y las comunidades autó-

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la tercera misión de la universidad nomas bajo el marco del Plan Avanza, destinadas a centros de enseñanza financiados con fondos públicos de régimen general no universitario y de régimen especial, así como centros de formación de profesores y escuelas universitarias de formación del profesorado. Los Objetos Digitales Educativos han sido realizados en el marco del programa Internet en el Aula. Este programa ha sido desarrollado y ejecutado por el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, la entidad pública empresarial Red.es, el Ministerio de Educación, Política Social, y las Consejerías de Educación de las distintas comunidades autónomas de España. Los materiales educativos digitales desarrollados en el marco del programa Internet en el Aula, pueden ser utilizados y adaptados en los términos de la licencia Reconocimiento-No comercialCompartir Igual España de Creative Common. Uno de los mayores repositorios de conocimiento existente en la universidad es la biblioteca. Por lo tanto, para poder dar acceso a la sociedad, hay que pensar en bibliotecas digitales, los actuales CRAI (Centro de Recursos para el Aprendizaje y la Investigación), revistas electrónicas y entornos de publicación, como se explica con detalle en el capítulo 9: «Capital intelectual y gestión del conocimiento». Buen ejemplo de todo ello nos resulta la Biblioteca Virtual Miguel de Cervantes, a la que nos referiremos con más detalle como mejor práctica. Yendo un paso más allá, se puede hacer uso de los medios audiovisuales para completar la formación: podcasts con el audio de las clases presenciales, streaming de video o canales de televisión específicos y, por tanto, las universidades incorporarán, cada vez con mayor ritmo, herramientas de producción multimedia. En efecto, la docencia universitaria, está adoptando —como hemos comentado— nuevas formas, tanto en su producción, como en su divulgación, que afectan a su propia comunidad, como al resto de la sociedad. Así, el acceso a las fuentes de información es una realidad cada vez más accesible para

todos, que permite una mejora en la calidad de los materiales y recursos docentes, tanto a los profesores como a los alumnos. Las universidades trabajan y deben seguir trabajando en el desarrollo de los recursos, proyectos y estructuras necesarias para que tanto la producción como la divulgación de conocimiento aprovechen las ventajas y soluciones que la tecnología va transformando. Ejemplos muy concretos de este tipo de realidades, cuya difusión y utilización están siendo impulsadas desde Universia, son: • Open CourseWare (OCW): se conoce así al consorcio mundial de universidades promovido por el MIT y al que se están adhiriendo la mayoría de las universidades de los cinco continentes y cuyo objetivo es promover que los profesores universitarios pongan los materiales de sus asignaturas en Internet con acceso abierto a cualquier usuario, sea o no universitario. Este proyecto pretende poner el acento en demostrar que las tecnologías facilitan que cualquier persona pueda acceder a la información, pero que su aprovechamiento y utilización solo podrán optimizarse bajo la tutela docente de los profesores. • Biblioteca de objetos de aprendizaje: desde diversos foros universitarios se están promoviendo en la actualidad el desarrollo de Bibliotecas de objetos de aprendizaje, entendidas como repositorios ordenados, ponderados y clasificados de recursos que pueden servir a nuestros docentes en la elaboración de sus materiales, cursos o proyectos. Es evidente que cada vez existirán más recursos, y por lo tanto es más necesaria su clasificación y ponderación, para un acceso rápido y eficaz a los de mayor valor. • Portales de cursos: como ya se ha analizado anteriormente, la docencia está inmersa en un proceso de transformación que utiliza nuevos soportes. Surge así, como una clara tendencia, el desarrollo de la formación online, como una nueva forma de docencia especialmente indicada como complemento al aprendizaje de conocimientos o el desarrollo de habilidades. De este

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 modo, la Universidad no sólo puede multiplicar la proliferación de sus enseñanzas, sino facilitar su acceso a muchos más alumnos de todos los ámbitos sociales. Es así como se justifica la necesidad de organizar y divulgar la oferta formativa de nuestras universidades a través de directorios de cursos.

4.4.2. Implicaciones en actividades de extensión investigadora El desarrollo eficiente de la función de valorización y comercialización demanda que sus unidades gestoras puedan contar con plataformas tecnológicas que permitan identificar, con agilidad y de la manera más completa posible, el estado de las artes en ese específico ámbito en la comunidad científica y en el mundo de la protección de la propiedad intelectual. Disponer de plataformas tecnológicas que incorporen, entre otras, herramientas como «asistentes inteligentes virtuales» y metabuscadores potentes y robustos capaces de acceder a información multilingüe y con diverso soporte, sería una gran ayuda para los gestores de la transferencia. El asistente virtual para acceso a la información es un sistema automático de apoyo en tareas de búsqueda y recopilación de información, capaz de: mantener una base de datos documental con información multimedia relacionada con la tarea del usuario; admitir una consulta de usuario realizada en lenguaje natural a través de una aplicación (no sólo palabras sueltas); realizar una selección y filtrado de documentos relevantes al usuario; interaccionar con el usuario mediante diálogos naturales hasta determinar exactamente la información buscada por éste; mostrar la información en su formato multimedia original. El metabuscador tecnológico se configura a su vez como una herramienta capaz de facilitar la consulta y captura de resultados mediante diferentes técnicas (expresiones regulares, servicios web, acceso a bases de datos, búsqueda federada, etc.). La información es presentada y organizada en ca-

tegorías, lo que permite al usuario refinar su búsqueda, añadiendo criterios de forma progresiva hasta encontrar la información deseada. Permite, a su vez, buscar en servidores con: bases de datos, índices, objetos persistentes o cualquier otro método de almacenamiento de datos, e incluso con entradas presentadas como listados en HTML o XML, sin buscador. Por otra parte, como se explica en el capítulo 3, también es necesario que existan portales colaborativos con elementos tales como blogs, foros de discusión, pizarras virtuales, herramientas de generación de encuestas y un espacio con una agenda de trabajo común que faciliten la interacción entre diversos usuarios.

4.4.3. Implicaciones en actividades de extensión cultural, social e institucional Desde una perspectiva tecnológica, la cobertura de estas actividades culturales y sociales no reclama inicialmente plataformas diferentes de las que se habrá dotado la institución para su gestión académica, económica o administrativa. Pero sí cabe aludir a herramientas especializadas para atender, de manera más eficiente y especializada, a determinados aspectos de este ámbito. Quizá una de las herramientas más útiles para esta extensión sea la de SRM o gestión de las relaciones con estudiantes para poder programar, controlar y evaluar convenientemente el éxito de las actividades que se lleven a cabo. Cabría señalar, en cualquier caso, la importancia que adquiere una adecuada gestión de su web y sus redes sociales. Por ello sería importante desarrollar las oportunidades que ofrece la web 2.0 y la rentabilización del potencial que encierra su participación en proyectos colectivos como Universia, tanto en términos del interés hacia su comunidad y los públicos locales, como especialmente en el despliegue de su dimensión iberoamericana y global. La difusión de las actividades que conforman esta «tercera misión» tiene mucho que ver, tam-

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la tercera misión de la universidad Figura 4.1. La tercera misión en la Universidad Digital 2010. Capa de servicios

Fuente: Comité Tecnológico y Académico. Universidad Digital 2010.

bién, con el aprovechamiento de la Web y las herramientas de Internet. En la figura referida en el capítulo 1: «Universidad Digital 2010», se destacan aquellas variables que más inciden en el desarrollo de la «tercera misión», según hemos visto, tanto en el ámbito de los servicios de negocio, de soporte, interfaces y canales de interacción (figura 4.1) como en las infraestructuras que hacen posible todo lo anterior (figura 4.2).

4.5. Buenas prácticas Se presentan a continuación algunos ejemplos de iniciativas emprendidas por universidades españolas como extensión de la investigación y de la docencia, así como de otras actividades «extra-

muros» de la universidad, en su pretensión de cumplir con los objetivos propios de la «tercera misión», y la manera en que están dando respuesta a las implicaciones tecnológicas que se derivan de las mismas.

4.5.1. Buenas prácticas en actividades de extensión docente La Escuela Complutense de Verano. Universidad Complutense de Madrid La Escuela Complutense de Verano nació en el año 2000, para ofrecer un variado conjunto de cursos de 100 horas lectivas (25 horas semanales), a lo largo del mes de julio, con una vocación objetiva de permanecer en el tiempo bajo un mismo formato académico.

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 Figura 4.2. La tercera misión en la Universidad Digital 2010. Capa de infraestructuras

Fuente: Comité Tecnológico y Académico. Universidad Digital 2010.

Los cursos se dirigen a alumnos/as universitarios/as y profesionales de toda España y del resto del mundo, principalmente de habla hispana. Precisamente la Escuela Complutense de Verano fue concebida también como punto de encuentro universitario entre España y Latinoamérica, en el que estudiantes con una lengua común pudieran compartir sus conocimientos y enriquecerse con el intercambio de experiencias propias de cada cultura. Sobre las buenas prácticas utilizadas gracias al empleo eficiente de la tecnología cabe citar, entre otros: • La generación de una base de datos de direcciones electrónicas de alumnos universitarios y otros colectivos (obtenidas mediante trabajo de campo, 42.000 direcciones, de las que 7.000 son latinoamericanas), a las que se mantiene informados mediante un boletín electrónico mensual que cuenta, a su vez, de todas las activida-

des de extensión promovidas desde la Fundación General de la Universidad. • La habilitación de un aplicativo web que permite la formalización online de la matrícula de los cursos. • La implantación de pasarelas de pago por Internet (TPV virtual) para facilitar el pago mediante tarjeta de crédito (especialmente utilizado por alumnos extranjeros). Asimismo, están trabajando en la implantación de herramientas de formación online que permita complementar la formación presencial con algunas horas no presenciales.

«La Nau Gran». Universidad de Mayores de la Universitat de València El programa de La Nau Gran permite a personas mayores de 55 años acceder como alumnos a la Universitat de València (aunque sin la expedición

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la tercera misión de la universidad de un título oficial) y compartir las aulas y las materias con el resto de los estudiantes que cursan las titulaciones regladas. Así los estudiantes de La Nau Gran pertenecen al entorno universitario real, participando activamente de los conocimientos, la cultura, la investigación y el debate. Los alumnos matriculados en la Nau Gran, al igual que los que lo están en las diferentes titulaciones, pueden hacer uso de una herramienta de soporte y ayuda de carácter virtual. Este sistema ofrece espacios de grupo virtuales a profesores y alumnos como apoyo a los grupos de docencia presencial. La plataforma es una aplicación web de fácil acceso; para emplearla es necesario dirigirse a la web correspondiente y validarse con la cuenta habilitada a tal efecto. Los usuarios disponen de un manual de uso aplicado y de ayuda de la aplicación, y la plataforma permite gestionar la entrega de actividades, elaborar cuestionarios, compartir documentos, crear foros de discusión, enviar notificaciones por correo electrónico o disponer de calendarios propios y de grupos, entre otras opciones. Este sistema también ofrece a los profesores la posibilidad de solicitar la creación de comunidades de investigación virtuales asociadas a proyectos de investigación formados por personal de ésta y de otras universidades.

Grupo 9 de universidades (G-9). La excelencia académica en la universidad El Grupo 9 de universidades (G-9) es una asociación sin ánimo de lucro, constituida en 1997, y formada por las universidades públicas que son únicas en sus respectivas comunidades autónomas: Cantabria, Castilla-La Mancha, Extremadura, Illes Balears, La Rioja, Oviedo, País Vasco, Pública de Navarra y Zaragoza. El Grupo nació con el objetivo de promover la colaboración entre las instituciones universitarias que lo integran, tanto en lo que respecta a las actividades docentes e investigadoras como a las de gestión y servicios.

Las comunidades autónomas a las que pertenecen las universidades públicas del G-9 representan, en superficie, prácticamente el 50% del territorio español. Las nueve universidades del Grupo, con más de 200.000 alumnos presenciales matriculados en su conjunto, incluyen en su oferta académica la mayor parte de las titulaciones que se pueden cursar actualmente en España, junto con una apuesta clara por las nuevas tecnologías y las enseñanzas online. El Campus Virtual Compartido (CVC) es una de las iniciativas más antiguas del G-9. Desde el curso 1998/99 se imparten asignaturas de libre configuración a través de Internet. Cada asignatura es ofrecida por profesorado de una universidad y cuenta con estudiantes en todas las del Grupo, concretamente hay un cupo de 10 estudiantes por universidad, lo que supone un tamaño máximo de grupo de 90 estudiantes. El programa se ha mantenido de forma continua a lo largo de los años, incrementando considerablemente el interés suscitado tanto entre profesores como estudiantes. La oferta del Campus Virtual Compartido está estructurada en itinerarios que permiten a los estudiantes la obtención de un diploma cuando completan un número determinado de créditos temáticamente coherentes y previamente definidos. En el curso 2007/2008, el Campus Virtual Compartido del Grupo 9 de Universidades ha alcanzado el mayor número de matrículas de toda su historia, 4.744, lo que le sitúa a la cabeza de los campus online interuniversitarios más grandes de toda España, tanto en número de matrículas como en asignaturas ofertadas, 86. La experiencia de estos años de enseñanza a través de Internet y de colaboración entre universidades se considera muy valiosa para el establecimiento de nuevas actividades académicas, interuniversitarias y virtuales, de mayor calado. Respecto de la organización tecnológica del Campus Virtual Compartido (CVC) del G9, es mínima. Su funcionamiento descansa en los «campus virtuales» y en sus herramientas de teleformación, de

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 cada una de las 9 universidades. La infraestructura común se limita a un portal relativamente escueto. El portal, además de secciones estándares de avisos y noticias, permite acceder a las asignaturas. Así, con una única identificación en el portal (single sign on) los estudiantes acceden a las asignaturas de las que están matriculados. La gestión de este acceso único requiere una coordinación importante entre los gestores del portal (mantenido por el Centro de Innovación de la Universidad de Oviedo) y los campus virtuales de todas las universidades. A partir de ahí, la conexión se transfiere a cada sistema particular. Las Universidades del G9 cuentan con diversas plataformas de teleformación (varios Moodle, varios Blackboard, antes Web-CT, y alguna herramienta propia), algunas universidades más de una. Es interesante advertir que esa diversidad no ha producido nunca el más mínimo problema entre los estudiantes, confirmando la idea cada vez más extendida de que la plataforma no es importante en los procesos de teleformación. De una experiencia como ésta se aprende a valorar especialmente los estándares, la interoperabilidad y la transmisión de la información más que programas o tecnologías concretas.

4.5.2. Buenas prácticas en actividades de extensión de la investigación La Agencia de Valorización y Comercialización de los Resultados de Investigación de la Universidad de Barcelona (AVCRI) El Consejo de Gobierno de la UB acordó, en julio de 2005, crear esta agencia como «una estructura interna, de tipo transversal, de coordinación y potenciación de las estructuras existentes en el Grupo UB vinculadas a la actividad de transferencia, valorización y comercialización de los resultados de investigación en todos los ámbitos de conocimiento». Su misión consiste en contribuir a que el Grupo UB: • Optimice la transferencia de su conocimiento de acuerdo con estándares internacionales.

• Asegure la identificación, valorización y comercialización de su propiedad intelectual e industrial. • Genere una cultura de apreciación del valor social de la investigación. El desarrollo eficiente de la función de valorización y comercialización sólo se consigue con plataformas tecnológicas capaces de identificar, con agilidad y de la manera más completa posible, el estado del arte en ese específico ámbito en la comunidad científica y en el mundo de la protección de la propiedad intelectual, lo que exige de los gestores disponer de plataformas tecnológicas que incorporen, entre otras, herramientas como «asistentes inteligentes virtuales» y metabuscadores potentes y robustos capaces de acceder a información multilingüe y con diverso soporte.

UNINVEST, S.G.E.C.R.,S.A. Es un instrumento diseñado por 16 universidades para favorecer la creación de empresas de base científica y tecnológica de nueva o reciente creación, surgidas en el entorno universitario y de otros centros de investigación. Las principales razones para la puesta en marcha de este proyecto, promovido desde la Universidad de Santiago de Compostela, fueron: • La necesidad de alcanzar una masa crítica de iniciativas. • La necesidad y utilidad de un mecanismo financiero específico para los spin-offs. • Fortalecer el papel de las universidades como agentes socioeconómicos activos. De manera análoga a lo señalado para el caso anterior, el desarrollo eficiente de los servicios que ofrece UNINVEST exige a sus gestores hacer uso de herramientas del tipo «asistentes inteligentes virtuales» y «metabuscadores» con objeto de disponer, en el menor tiempo, de acceso a información sobre el grado de desarrollo de cada investigación y proyecto susceptible de ser lanzado.

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la tercera misión de la universidad

4.5.3. Buenas prácticas en actividades de extensión cultural, social e institucional Antiguos alumnos CEU Con más de 160.000 ex alumnos y 27.000 egresados, distribuidos en 38 países del mundo, la agrupación de antiguos alumnos CEU es la más numerosa de España. La agrupación engloba a los antiguos alumnos de todos los centros del CEU: universidades, escuelas de negocios, colegios, Escuela de Magisterio e Instituto Superior de Estudios Profesionales. Los objetivos de la agrupación se pueden resumir en los siguientes: • Mantener vivo el contacto del CEU con los antiguos alumnos y de éstos entre sí. • Proporcionar cauces para las relaciones profesionales y sociales entre los antiguos alumnos. • Facilitar la formación permanente a lo largo de su carrera profesional. • Proporcionar a los antiguos alumnos servicios y actividades cada vez mejores. • Difundir el espíritu y los valores del CEU como institución educativa de inspiración católica. El 65% de los actuales nuevos alumnos del CEU, en todos sus centros, proviene de los antiguos alumnos. Los dos pilares tecnológicos básicos sobre los que se asienta la gestión del CEU, respecto a sus antiguos alumnos, son los siguientes: • La base de datos: es la auténtica piedra angular sobre la que se cimienta una asociación de antiguos alumnos y uno de los aspectos en los cuales el CEU ha sido pionero. • El CRM (Customer Relationship Management): integrado en el portal web de la Agrupación, diseñado originariamente por Universia y, posteriormente, actualizado, ampliado y personaliza-

do por el Departamento de Nuevas Tecnologías de la Fundación Universitaria San Pablo CEU.

Biblioteca Virtual Miguel de Cervantes y la Universidad de Alicante Concebida en 1999 por la Universidad de Alicante, con el respaldo del Banco Santander, años después se configuró como fundación, que con la presidencia de Mario Vargas Llosa reúne en su patronato a un buen número de instituciones culturales y empresas españolas con presencia en Iberoamérica. Su objetivo principal es la difusión en Internet de las culturas hispánicas y de las obras más relevantes de la literatura iberoamericana. Hoy permite ya el acceso libre a sus colecciones, compuestas por más de 30.000 obras digitalizadas en distintos formatos que abarcan a los autores más representativos de las letras iberoamericanas de ambos lados del Atlántico. Sus contenidos se enriquecen continuamente gracias a la firma de acuerdos con las más prestigiosas instituciones culturales, como las bibliotecas nacionales de España, Argentina, México, Chile, Venezuela o Brasil, las bibliotecas universitarias históricas o la misma REBIUN, así como otras instituciones como la RAE, Biblioteca de Palacio, Colegio de España en México o fundaciones como las de García Lorca, R. Alberti, A. Carpentier, P. Neruda, N. Guillén… Una de sus prioridades es lograr, también, la plena accesibilidad y facilitar al máximo la navegación por sus páginas a sus visitantes y usuarios, con independencia de sus capacidades físicas, sensoriales o cognitivas. Cuenta así con una biblioteca de signos dirigida a colectivos con discapacidades auditivas, y con una fonoteca para personas con discapacidades visuales. Los años transcurridos desde su creación (con la aspiración de ser el mayor proveedor de información en la creación literaria iberoamericana) han supuesto también una gran revolución del mundo Internet, la Red ha cambiado para hacerse patrimonio de todos.

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 Los usuarios ya no son consumidores pasivos de información, sino que son sujetos activos, creadores de contenidos valiosos, que quieren sentirse cómplices y partícipes de una creación colectiva y con más amplios márgenes de libertad personal para reutilizar el contenido, gestionar sus contenidos propios con otros, proponer e incorporar nuevos contenidos, formar comunidades con flexibilidad, personalizar el acceso a la información preferida, imprimir bajo demanda…. Esta transformación que está viviendo Internet está obligando a la Biblioteca Virtual Miguel de Cervantes a redefinir y complementar los criterios y herramientas tecnológicas (software y hardware) que ha utilizado hasta la fecha. El conjunto de esta plataforma, en sintonía con la llamada Web 2.0, está siendo desarrollado por grupos de investigadores de la Universidad de Alicante. A continuación, señalamos las principales líneas del modelo conceptual en las que se está trabajando: • Análisis del modelo: las entradas de contenido de la biblioteca son sus propios fondos, fondos procedentes de otros proyectos de digitalización y que posean API para poder manejarlos o fondos digitalizados externamente recolectados mediante protocolos como el OAI-PMH o z3250. • Estos fondos serán procesados para integrarse de manera homogénea en la biblioteca, respetando las consideraciones relativas al grado de elaboración del contenido, asuntos de propiedad intelectual o de disponibilidad. • Arquitectura: la propuesta más viable es seguir una arquitectura en capas: – Capa de presentación: se encuentran los sistemas que se pueden ejecutar directamente desde el navegador: el propio portal de la biblioteca, bibliotecas digitales, blogs, wiki, gestor de contenidos (CMS) o sistema de gestión del aprendizaje (LMS) y campus virtuales. – Capa de aplicaciones: que contiene el conjunto de servicios y aplicaciones que son utiliza-

dos por las diferentes herramientas de la capa de presentación para acceder y gestionar la información almacenada en la biblioteca. Contiene, además, funciones básicas que aseguran la validación, conversión y conectividad con la capa de datos. Específicamente para la conexión con aplicaciones externas se han valorado múltiples protocolos e iniciativas como: OAI-PMH, RSSAtom-OPML, estándares elearrning, Open Search, Z39.50 o SOAP. – Capa de datos: con una filosofía de almacén de datos que permita una mejor explotación de los datos de que se dispone, tanto de las bases de datos referidas a los fondos como los datos de utilización que hacen los usuarios de los recursos. Por lo que se refiere a los fondos bibliográficos que se ofrece al usuario se trabaja en sistemas «imagen-texto vinculado», en sistemas «texto marcado» (con un proceso más complejo, puesto que necesita pasar por un proceso realizado por personal especializado de corrección y posterior marcado del texto, lo que por supuesto, también lo encarece) y «multimedias» ( que también exigen un adecuado proceso de catalogación para permitir su búsqueda y reutilización).

4.6. Agradecimientos Las ideas expuestas en el presente capítulo son herederas de los criterios y pensamientos aprehendidos —en gran medida— de los responsables y gestores de las universidades españolas, con los que los autores han compartido su actividad profesional a lo largo de los últimos años. Es referencia obligada, en este epígrafe de agradecimientos, la persona de D. Fernando Tejerina, quien fuera rector de la Universidad de Valladolid, a quien los autores deben gran parte de las ideas expuestas en este capítulo y —específicamente— en la formulación de su marco estratégico.

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la tercera misión de la universidad Es necesario, asimismo, agradecer las aportaciones que han realizado a este capítulo las universidades de Cádiz, Valladolid, Autónoma de Barcelona, Complutense de Madrid, Valencia, CEU, Santiago de Compostela, Barcelona, Alicante, así como otras instituciones como la Fundación Biblioteca Virtual Miguel de Cervantes, Universia y la Oficina de Cooperación Universitaria.

4.7. Bibliografía Noya, J., Rodríguez Caamaño, M. y Romero Ramos, H. (2008). «Sociedad el conocimiento y capital social en España». Tecnos.

OCDE (2007). «La educación superior y las regiones». OCDE (2007). «OCDE Indicators»: Education at a glance». Salaburu, P., Moreno, M., Mees, L. y Pérez, J. I.(2007). «La Universidad en la encrucijada. Europa y USA». Academia Europea de Ciencia y Artes de España. RedOTRI Universidades – CRUE. (2008). «Informe Red OTRI 2007». www.redotriuniversidades. net. Fundación Conocimiento y Desarrollo. (2008). «Informe CYD 2007: La Contribución de las Universidades Españolas al Desarrollo». www.fundacioncyd.org.

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5. gestión económica y de recursos humanos José Luis Moraga Alcázar, Universidad de Castilla-La Mancha; Rafael Ángel Pérez Toribio, Universidad de Castilla-La Mancha; Jonás de las Heras Molina, Universidad de Castilla-La Mancha Clara Isabel Jiménez Infantes, Universidad de Castilla-La Mancha

5.1. Resumen La Universidad desempeña en la sociedad y en la economía actuales un papel de gran importancia. La capacidad competitiva a medio plazo de cualquier país desarrollado, así como sus niveles de cohesión social, dependen hoy, esencialmente, de sus posibilidades de generar y aplicar conocimiento. En palabras de la Comisión Europea, «la economía y la Sociedad del Conocimiento nacen de la combinación de cuatro elementos interdependientes: la producción del conocimiento, esencialmente por medio de la investigación científica, su transmisión mediante la educación y la formación, su difusión a través de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, y su explotación a través de la innovación tecnológica». En el diseño de políticas orientadas a la mejora de la Universidad conviene no perder de vista las características que marcan nuestro entorno y que son introducidas en el capítulo 1: «Universidad Digital 2010»: la globalización, la competitividad, la emergencia de la Sociedad de la Información y las posibilidades de la tecnología. El valor de la Universidad Digital no reside en un mero traslado de los servicios que actualmente presta la Universidad, sino que debe responder a

la optimización y reorganización de los procesos internos. Es preciso diseñar un conjunto de soluciones integrales, tecnológicas y organizativas, que faciliten el camino hacia lo que será la Universidad Digital y, en este sentido, este documento pretende convertirse en una guía de referencia. En línea con lo descrito hasta el momento, no cabe duda de que la Universidad europea afrontará grandes retos en los próximos años, que supondrán un profundo cambio cualitativo, tanto en las formas de realizar las actividades como, a un nivel más primario, reformando las estructuras organizativas y de gestión. Las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) se convierten, entonces, en un instrumento indispensable para afrontar con éxito este nuevo panorama. La gestión económica y de recursos humanos de las universidades no es ajena a esta evolución de los modelos de gestión. Las estructuras organizativas de las universidades, los procesos que las gestionan, el marco económico-presupuestario, etc., deben adaptar sus procesos y procedimientos para sobrepasar las necesidades de los grupos de interés, de sus clientes y de sus usuarios. No cabe duda de que la reingeniería de procesos de estas áreas de gestión requiere un serio proceso de reflexión y de identificación de lo que ahora se ofrece y de cómo se ofrece, así como su

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 adaptación conforme a las nuevas herramientas del marco tecnológico en todo el ámbito de la Administración Pública española. Los objetos de la gestión tendrán que adecuarse al nuevo modo de acceso y realización de los procesos, y estos últimos tendrán que evolucionar hacia un nuevo enfoque y filosofía de servicio al ciudadano. Es necesario implementar una metodología que permita acometer esta serie de retos funcionales y, al mismo tiempo, tener la plena certeza de que las especificaciones y las necesidades que demandarán los grupos de interés estarán completamente cubiertas. Este capítulo es una propuesta, enfocada fundamentalmente a las áreas de gestión económica y de recursos humanos, donde: • Se identifica el cambio de los objetos tradicionales de gestión hacia nuevos objetos inmersos en el actual marco tecnológico, la reingeniería de los procesos y la intervención de los gestores en los puntos de control de dichos procesos. • Se realiza una definición de nuevos servicios que se ofertarán a los grupos de interés con la finalidad de acercar la gestión económica y de recursos humanos a éstos. • Se diseña una arquitectura tecnológica basada en procesos y orientada al usuario final. • Se identifican las medidas que tendrán que diseñar las universidades en el proceso de adaptación a la administración electrónica.

5.2. Alcance estratégico En el ámbito de la gestión en las universidades nos encontramos ante la definición de un nuevo escenario que incidirá en la filosofía de la prestación de servicios. El marco tecnológico actual y la voluntad de la Administración Central han provocado que la rigidez de las normas económico-patrimoniales y de las relacionadas con la gestión de recursos humanos, tengan que adaptarse, sin merma de la legalidad, por un lado, a la flexibilidad

y la globalización de unos recursos tecnológicos y, por otro, a la eficiencia y la calidad del servicio al ciudadano. En la Administración, indudablemente, están cambiando los términos. El ciudadano se ha convertido, no ya en un administrado, sino en un cliente de la Administración, y comienza a ver a ésta como una gran empresa a la que requerirá, como al resto, un servicio a su medida y una adaptación de sus medios para cubrir las expectativas, lo que demanda desenvolverse en un «eworld». En definitiva, el contexto estratégico que nos envuelve, y que ha evolucionado, se puede sintetizar en: • El marco «medio-ambiental» o normativo. • Los factores del mercado y las claves del éxito. • Los imperativos propios de la organización y cultura de las universidades.

5.2.1. Marco normativo Hasta la fecha, la gestión económica de las universidades ha sido una gran «caja negra» para los ciudadanos. Quizás nos encontramos ante una de las áreas administrativas cuyo funcionamiento y regulación han estado alejados del no sólo profano en la materia, sino del administrado. Éste sólo tiene nociones básicas sobre términos, productos y entradas iniciales y finales. Por ejemplo, el administrado sabe que tiene que abonar unos precios públicos, entregar una factura, la cual en teoría le será abonada en un plazo razonable, etc. Además, solicitar un reintegro o devolución de cantidades podrá suponer para el interesado adentrarse en un laberinto. A todo ello debemos añadir que la normativa de gestión económica de las universidades, hasta la fecha, tan sólo incidía en los siguientes aspectos: • La salvaguarda integral de la legalidad, con mecanismos de control burocratizados, en los que el soporte puramente documental era el garante de que un proceso económico era válido.

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gestión económica y de recursos humanos • La desconfianza de la Administración en cuanto a la liberación de fondos públicos para la atención de obligaciones, también garantizadas al igual que en el caso anterior con un soporte documental absoluto. • La normativa y sus mecanismos de acción se basan en factores procedentes de décadas, o incluso, siglos anteriores. Los métodos de presupuestación, los medios de pago, los mecanismos de control, etc., no encuentran en la normativa ninguna adaptación a un mundo cada vez más electrónico, y sólo se basan en la veracidad del soporte escrito y en la presencia física de los interesados o de los tramitadores del proceso. En cuanto a la gestión de los recursos humanos de las administraciones públicas, ésta, hasta los últimos tiempos, se ha basado fundamentalmente en modificaciones de leyes, algunas de ellas de más de 30 años de antigüedad, y ha constituido hasta la fecha un marco con las siguientes características: • La misión de la gestión de recursos humanos era, fundamentalmente, la aplicación de la legislación, sujetándose a una fuerte seguridad jurídica. • El sujeto gestionado por los recursos humanos de la Administración Pública es el administrado. • La forma organizativa es puramente una estructura jerárquica y los métodos internos de trabajo se basan en el procedimiento administrativo. • La cultura organizacional está basada en el control y la autoridad, la racionalidad instrumental y la división fuerte de tareas por individuos. En el año 1999, el Parlamento Europeo establece un marco comunitario para la extensión de la firma electrónica. Es el primer antecedente mediante el cual los interesados pueden acreditar su identidad y representación en la Administración mediante modos no físicos o presenciales y esta-

blece las responsabilidades y derechos a los mismos efectos de la presentación física. La Ley 59/2003, de 19 de diciembre, de Firma Electrónica es el primer paradigma en nuestro país que sigue las instrucciones de la directiva anterior. Esta Ley fija conceptos fundamentales y con directa implicación en el procedimiento administrativo y la gestión económica, y considera lo siguiente: • La firma electrónica es el conjunto de datos en forma electrónica, consignados junto a otros o asociados con ellos, que pueden ser utilizados como medio de identificación del firmante. Esta firma reconocida tendrá respecto de los datos consignados en forma electrónica el mismo valor que la firma manuscrita en relación con los consignados en papel. • El documento electrónico será soporte de documentos públicos, expedidos y firmados electrónicamente por funcionarios o empleados públicos en el ejercicio de sus funciones y tendrán el valor y la eficacia jurídica que corresponda a su respectiva naturaleza, de conformidad con la legislación que les resulte aplicable. • El documento nacional de identidad electrónico es el documento nacional de identidad que acredita electrónicamente la identidad personal de su titular y permite la firma electrónica de documentos. Todas las personas físicas o jurídicas, públicas o privadas, reconocerán la eficacia del documento nacional de identidad electrónico para acreditar la identidad y los demás datos personales del titular que consten en el mismo. No cabe duda de las implicaciones de esta Ley en los procesos de naturaleza económica en la administración universitaria: los documentos que acompañan a la gestión económica y de recursos humanos, tales como obligaciones, pagos, modificaciones presupuestarias, ingresos, reintegros, contratos, declaraciones de compatibilidad, etc., podrán firmarse «electrónicamente» desde el que hemos denominado escritorio virtual del funcionario, con lo que se

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 evitará un trasiego interminable de carpetas entre distintas unidades o servicios administrativos. Adicionalmente, se podrán identificar puntos de control de los funcionarios tramitadores. En la totalidad de las universidades españolas la gestión económica se realiza mediante software de gestión, donde el funcionario de la oficina administrativa contabiliza y después imprime los documentos necesarios para su firma. Con este cambio cultural, el funcionario podrá además consignar su firma electrónica en cualquier punto del proceso económico. El documento «papel» podrá ser sustituido por el documento en formato electrónico, con la misma validez y efectos del anterior. Esa implicación entronca directamente con lo expuesto en el párrafo precedente, en cuanto a su firma y rubricación. El interesado o tercero en los procesos de gestión económica y de recursos humanos podrá acreditar su identidad mediante documentos electrónicos que tendrán el mismo valor y eficacia que los reconocidos documentalmente en soporte papel o presencial. Posteriormente, en el Real Decreto 1553/2005 se regulan los documentos nacionales de identidad y sus certificados de firma electrónica. Figura 5.1. L a nueva filosofía. del «papel» a la «electrónica» Alcance Firma de documentos de pago, obligaciones presupuestarias, expedientes de contratación

Rubricación manual de documentos

Rubricación electrónica de documentos

Documentos Soporte de la Gestión Económica y presupuestaria. Archivos Físicos de Documentación

Documento "Papel". Burocracia. Necesidad de archivos físicos

Documento "Electrónico". Soporte electrónico de archivo

Comunicación física en el registro de administrados. Acreditación y conformidad de los interesados

Fuente: elaboración propia.

Acreditación personal o por "papel" del interesado (poderes)

Acreditación electrónica y remota del interesado o tercero

La Orden 962/2007, de 10 de abril, desarrolla determinadas disposiciones sobre facturación telemática y conservación electrónica de facturas, contenidas en el Real Decreto 1496/2003, que es el reglamento de facturación donde se concilian las obligaciones de admisión y validez de las facturas contenidas en este decreto con aquellas contenidas en soporte electrónico. Sin embargo, no se produce un hito realmente revolucionario hasta el mes de febrero de 2008, con Facturae. Facturae es una iniciativa de los Ministerios de Industria, Turismo y Comercio y del Ministerio de Hacienda, a través de la Agencia Tributaria, para crear un modelo de factura electrónica garantizado por la Administración. Según Facturae, la factura electrónica es el documento tributario generado por medios informáticos en formato electrónico, que reemplaza al documento físico en papel, pero que conserva el mismo valor legal con unas condiciones de seguridad no observadas en la factura en papel y que se puede transmitir desde el expedidor al destinatario por medios telemáticos. A partir del año 2009, la extensión de la factura electrónica será global en el ámbito de las administraciones públicas, ya que la Ley de Contratos del Sector Público «obliga» a todos los interesados, terceros o licitadores con la Administración Pública, a utilizar este soporte, y solo éste, para procesos económicos con administraciones centrales, autonómicas y locales. Similar al «apagón analógico» de las televisiones, se produce el «apagón de papel» en la facturación de suministros, obras y servicios, en los que el único medio válido de relación con la Administración será el electrónico. Transitoriamente a dicho cambio revolucionario en la relación entre proveedor y administración, el Ministerio de Hacienda ha establecido en su orden EHA/962/2007, de 10 de abril, criterios y especificaciones de digitalización para aquellas administraciones o empresas que han decidido comenzar ya con ficheros electrónicos de facturas. Este nuevo paradigma, además de los anteriormente vistos como las formas de rubricación de

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gestión económica y de recursos humanos Figura 5.2. La evolución de la Factura Alcance Facturación externa a las universidades por los proveedores Factura física tradicional

Factura electrónica

Facturación de las universidades por servicios de investigación

Fuente: elaboración propia.

los procesos, la acreditación de los interesados y el soporte documental, representa un nuevo factor de cambio en los sistemas de gestión, y además, de carácter crítico. La nueva Ley 11/2007, de 22 de junio, de acceso electrónico de los ciudadanos a los servicios públicos, es el último gran referente al que tenemos que hacer alusión en lo que respecta a la gestión de las universidades. El espíritu fundamental de la Ley incide en el consagrar el derecho del ciudadano a comunicarse y a entablar relaciones con la Administración por medios electrónicos, y constituye, por otro lado, una obligación para la administración universitaria de dotarse de los medios y sistemas electrónicos precisos para que ese derecho pueda ejercerse. Tal como se articula, el ciudadano podrá acceder a la información y a los servicios, presentar solicitudes y recursos, realizar el trámite de audiencia, si fuera necesario, mediante medios electrónicos, efectuar pagos y acceder a las notificaciones y comunicaciones. El paradigma fundamental, el cual constituye un nuevo hito, es la ruptura de la «caja negra», tal como mencionábamos antes, de los procesos económico-patrimoniales de la Administración. A partir de su promulgación y efectos, el ciudadano podrá exigir de la administración universitaria intervenir y estar informado sobre los procesos en los que resulte interesado, con lo que romperá de ese modo la barrera que en la actualidad sólo le daba intervención en el punto inicial y final del proceso.

El centro de atención de esta nueva etapa en lo que respecta a la gestión de los recursos humanos se mueve desde la organización de la propia estructura interna, hasta situar al ciudadano como eje de las actuaciones y como receptor de servicios acordes con sus demandas. Pero, con ser el más importante, no es éste el único rasgo distintivo que debe marcar la estrategia en materia de recursos humanos de la Universidad Digital. Otros rasgos sobresalientes son: • Conseguir una mayor transparencia y cercanía en las relaciones con los ciudadanos: la imagen de una Administración abierta y en línea, accesible siete días a la semana, las 24 horas del día, debe materializarse. De hecho, hoy ya se proporciona gran cantidad de información en esas condiciones. Un paso más es facilitar los trámites y el acceso a los servicios con la misma disponibilidad. • La automatización libera unos recursos que pueden aplicarse a tareas y servicios presenciales, pero de mayor valor añadido a los ciudadanos. • La implantación de nuevas técnicas de dirección y de gestión de las personas. • La administración electrónica proporciona los medios para incrementar la cooperación y la coordinación entre Administraciones, algo que redundará en una mejora del servicio a los ciudadanos. En relación con el marco jurídico en materia de recursos humanos públicos, hay que mencionar que, reforma tras reforma, las administraciones públicas han intentado adaptarse, progresivamente, aunque lenta y parcialmente, a las demandas de la sociedad actual. La introducción de las nuevas tecnologías, la simplificación de trámites y procedimientos a la hora de relacionarse con los ciudadanos, la puesta en marcha de planes y programas formativos, etc., así lo ponen de manifiesto. Pero, en todo caso, aun siendo reformas importantes, no dejan de suponer avances necesarios pero insuficien-

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 tes. Una de las reformas más necesarias, la relativa a regular y actualizar el marco legal de las relaciones y condiciones de trabajo de los empleados públicos, ha sido la Ley 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto Básico del Empleado Público (en adelante EBEP). Es un paso importante que pretende adaptar la articulación y la gestión del empleo público en España a las necesidades de nuestro tiempo, en línea con las reformas que se vienen emprendiendo últimamente en los demás países de la Unión Europea y en la propia administración comunitaria. En este sentido, el EBEP es, además, una de las medidas (en total 16) incluida en el capítulo de iniciativas legislativas que articulan el «Plan de Medidas 2006-2008 para la mejora de la Administración» desarrollado por el Ministerio de Administraciones Públicas. Algunas de sus principales novedades son: • Establece los principios generales aplicables al conjunto de las relaciones de empleo público. • Potencia la necesidad de contar con una planificación estratégica de los recursos humanos y sitúa algunos elementos del sistema retributivo como elementos estratégicos. • Propone mecanismos para estimular la movilidad de los profesionales y para introducir nuevas figuras (por ejemplo la del personal directivo), muy importantes para dinamizar la administración. • Prevé la necesidad de implantar mecanismos de evaluación del rendimiento y de gestión por competencias para incluir elementos de objetivación y motivación de los empleados públicos.

5.2.2. Factores del mercado y claves de éxito Sabemos que, en los últimos años, la Universidad española se halla inmersa en una etapa de cambio cultural y organizativo consecuencia de la subscripción del Proceso de Bolonia. Además de las reformas concernientes en la estructura de las titulaciones, uno de los objetivos

de este proceso es recapitalizar la Universidad, diversificando su financiación, recurriendo a la inversión privada. Con lo anterior se puede decir que, a pesar de su condición pública, «la Universidad sale al mercado» y no puede dejar que una inadaptación de sus procesos de gestión, entre los que se encuentran fundamentalmente los económico-financieros y de recursos humanos, constituya un cuello de botella para su completa convergencia. Adicionalmente, la Declaración de Bolonia hace mención expresa al aseguramiento de la calidad de la enseñanza superior y eso demandará herramientas de gestión innovadoras, diseñadas con criterios de calidad y excelencia. El nuevo marco tecnológico en el que deberá efectuar la inmersión la gestión económica, presupuestaria y de recursos humanos representa un referente de innovación de gran valor que aportará nuevos métodos de aseguramiento de la calidad de la información financiera, su utilización con criterios de excelencia, y la generación de nuevas estructuras organizativas y de gestión en los recursos humanos. De este modo, las universidades deberán utilizar el marco tecnológico de la Universidad Digital para implantar y rediseñar los procesos de gestión en función de los mismos criterios de calidad y excelencia que promueve el Proceso de Bolonia. No obstante, estos principios y requerimientos que serán desarrollados en el marco funcional de este capítulo, en resumen, deben incidir en: • La satisfacción del cliente: los nuevos procesos económicos y de recursos humanos deberán orientarse a la satisfacción de sus clientes. Se deberán identificar esos grupos de interés, sus necesidades cubiertas, sus expectativas a cubrir, etc. El alumno, el proveedor, el personal docente e investigador, entre otros, necesitan una orientación directa de esos servicios. • La gestión por procesos: se deberán rediseñar los procesos actuales, en función del nuevo marco, mediante una metodología de optimización de personas y de recursos, coherentemente con los objetivos de la organización.

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gestión económica y de recursos humanos • La innovación y las oportunidades de mejora: aprovechar el nuevo marco tecnológico para hacer realidad el cambio utilizando el aprendizaje para crear innovación y oportunidades de mejora. Hasta la fecha, la implicación del cliente de las universidades en procesos de gestión económica era nula, actuando simplemente, como ya hemos comentado, como administrado y no como cliente satisfecho e implicado en los servicios. El alumno de la Universidad sabe que debe ingresar en una entidad bancaria el precio resultante después de rellenar un tedioso formulario. El personal docente e investigador de las universidades, responsables de proyectos de investigación, se enfrenta diariamente a una batalla entre sus necesidades de investigación y los procesos económicos, y dispone de «algo de información» económica cuando comienza el proyecto y al final de éste, o simplemente cuando le comunican que no tiene ya saldo disponible. El proveedor entrega a la buena ventura sus facturas pendientes de pago, confiando en que sean pagadas en un plazo razonable. En ocasiones, éste se presenta a licitaciones públicas, cuyo procedimiento, de por sí lleno de plazos y documentación, está excesivamente burocratizado. En definitiva, el principal objetivo de la implantación de servicios telemáticos o electrónicos es acercar la gestión interna de los procesos económicos y de recursos humanos, en cualquier estado de ejecución, al cliente, para que éste deje de considerarse administrado. El segundo objetivo es que la mejora de estos procesos económicos incremente las sinergias entre las universidades y sus partnerts logrando, de esta manera, incluso impulsar la financiación de las universidades. El mercado universitario, después de la convergencia europea, estará mucho más abierto que después del distrito único. Sería imperdonable que una falta de adaptación de los procesos de gestión fuera un lastre para la proyección de imagen que necesitan dar las universidades hacia sus potenciales clientes y colaboradores.

5.2.3. Los imperativos propios de la organización y la cultura La contabilidad y los procedimientos y estructuras del área de recursos humanos deberán rediseñarse siguiendo una filosofía de gestión por procesos que incluya los requerimientos de la nueva definición de servicios, alineados con principios que garanticen valores relacionados con la excelencia en la gestión. Se trata, pues, de conseguir los siguientes principios o valores: • Prestación de servicios con eficacia y eficiencia: no cabe duda de que la implantación o adaptación de procesos telemáticos deberá hacer hincapié en estos dos valores. La organización universitaria debe ofrecer servicios económicos a sus ciudadanos para cumplir plenamente sus objetivos de transparencia y eficacia, y además atendiendo a un principio de eficiencia, rentabilizando los recursos públicos para su financiación. La eficiencia será uno de los factores críticos que más peso tendrá en el nuevo marco tecnológico: – Los procesos se realizarán en menos tiempo: la intervención más directa del usuario, con un entorno amigable, provocará que su resolución necesite plazos más ajustados. – Los procesos estarán menos burocratizados: la documentación económica de soporte tendrá menos redundancias. – Los procesos necesitarán menos recursos materiales para su puesta en marcha: se eliminarán archivos físicos, entre otras acciones. • Orientación del servicio a la satisfacción del cliente: tal como hemos reflejado en apartados anteriores, el administrado debe dejar de serlo para convertirse en cliente y ser sujeto activo en los procesos de gestión económica, conociendo en todo momento y en tiempo real, todo el día, el estado de tramitación de su expediente o consulta. • Establecimiento de criterios y modelos de excelencia en las unidades de gestión: el flujo tele-

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 mático de trabajo traerá consigo una filosofía de control de los procesos y un establecimiento definido y organizado de tareas entre las distintas unidades intervinientes en un proceso de gestión económica. • Evaluación, mejora e innovación: la puesta en marcha de la adaptación al nuevo marco tecnológico no puede hacerse sin establecer igualmente, dentro de su alcance funcional, la evaluación del impacto de su implantación. Para ello, y se trata en el apartado siguiente y en el capítulo 10, «Cuadro de mando y calidad», las universidades deberán implantar un cuadro de mando de la gestión, para lo que se propondrán una serie de indicadores de proceso.

5.3. Repercusiones funcionales 5.3.1. Servicios, identidades y procesos en la administración electrónica La prestación de servicios en el marco de la administración electrónica en el área de gestión económica o de recursos humanos, independientemente de sus especificidades y alcances, requiere la utilización de una metodología previa y consecuente con el diseño e implementación de los servicios. Esta metodología, que nosotros hemos denominado SIPAE (Servicios, Identidades y Procesos en la administración electrónica), podría ser de aplicación a cualquier área funcional de gestión de la Universidad o de la Administración Pública. En el apartado de modelos de referencia y buenas prácticas se describe con detalle la mencionada metodología. En resumen, la aplicación de ésta en los procesos de gestión de las universidades se basa en los siguientes puntos: • Identificar los grupos de interés de los servicios. • Conocer sus expectativas y necesidades. • Identificar los servicios que cubrirán dichas necesidades.

• Adaptar los «objetos y procesos de la gestión» al nuevo marco tecnológico. • Diseñar los servicios con las especificaciones de: – Atención al usuario. – Atención al tramitador. • Rediseñar los procesos en función de las necesidades y especificaciones y con los contenidos necesarios. • Medir el impacto de los nuevos procesos y la adaptación de los actuales en los Resultados de Gestión. En los apartados posteriores se resumirá, con relación a la gestión económica y a los recursos humanos, la aplicación de esta metodología en el ámbito funcional de los procesos y servicios.

5.3.2. Los clientes y usuarios de la gestión Los distintos usuarios o clientes de los servicios de las áreas económicas de las universidades, en general, son los siguientes: • Estudiantes: que interaccionan, aun sin intervención plena, con los servicios económicos de las universidades. Como ejemplo se puede citar el abono de tasas y precios públicos, sus devoluciones, e incluso la recepción de becas y subvenciones. • Profesores e investigadores: los cuales son, a menudo, gestores de proyectos de investigación o cualquier otro tipo de fondos públicos de la Universidad. • Administrativos: esencialmente como tramitadores de los servicios de gestión del área económica. • Ciudadanos y empresas: fundamentalmente como proveedores o contratistas de las universidades, receptores directos de sus pagos y, ocasionalmente, fuentes de su financiación propia, como consecuencia de la facturación de servicios de investigación.

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gestión económica y de recursos humanos Puede decirse que el área de recursos humanos de las universidades tiene los siguientes grupos de interés de sus servicios: • Empleados: el propio personal posee una doble vertiente de interés en los servicios. Por un

lado es gestor en los procesos de gestión, por otro lado y principalmente, es el gran sujeto de los servicios que ofrece esta área. Ahí tendremos tanto al personal de administración y servicios (PAS) como al personal docente e investigador (PDI).

Figura 5.3. Necesidades y expectativas en Gestión Económica Cliente

Necesidades Cubiertas

Necesidades a Cubrir

Estudiantes

Pago de tasas y precios públicos mediante formularios físicos y presentación en oficinas bancarias. Comunicación de sus datos económicos a efectos de percepción de becas o subvenciones. Presentación Documentación en Registros.

Pago de tasas y precios públicos sin necesidad de desplazarse a una entidad bancaria u oficina administrativa. Comunicación y modificación sin excesiva burocracia de sus datos económicos a efectos de becas y subvenciones. Presentación de documentación en «cualquier lugar» y «sin excesivos papeles».

Profesores Investigadores

Interacciona físicamente con las unidades de gestión económica para:

Comunicar y gestionar de forma rápida, sencilla y sin burocratización de las incidencias de aquello en lo que sea responsable de gasto. Dar la conformidad a los pagos de los que es responsable, con una «firma sencilla». Conocer en cualquier momento o lugar el estado de tramitación de su presupuesto. Realizar pedidos de suministros y servicios sin burocratización.

Administrativos

• Comunicar ingresos esperados por proyectos u otras actividades. • Solicitar modificaciones presupuestarias. • Solicitar anticipos de caja o pagos a justificar. • Dar la conformidad, como responsable de gasto de las facturas afectas a sus proyectos. • Consultar el estado de tramitación de una factura o de un «proyecto». • Pedir compras, suministros o incluso expedientes «mayores». Tienen los medios físicos suficientes para interaccionar con: • Otras unidades administrativas, implicadas en procesos económicos. • Clientes directos, como proveedores o investigadores. Tramitación de facturas físicas, obteniendo la conformidad o firma física para su tramitación. Realización de salidas materiales de fondos. Gestionar pedidos de suministros y servicios.

Ciudadanos y empresas

Publicidad de licitaciones públicas en tablones de anuncios y boletines oficiales. Posibilidad de conocer tramitación de facturas dirigiéndose a dependencias. Presentación documentos en registros.

Establecer un ciclo de trabajo y de conformidades estructurado de cada tarea en el ciclo de vida de un servicio, con herramientas innovadoras que «alivien» la carga laboral. Tramitación de facturas y salidas materiales de fondos, sin la necesidad de contar con gruesos expedientes de documentación y flujo interminable de carpetas.

Publicidad e información en cualquier momento, en cualquier lugar. Conocer estado de tramitación de sus facturas en cualquier momento. Presentación de documentación en «cualquier lugar» y «sin excesivos papeles».

Fuente: elaboración propia.

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 • Ciudadanos: que interacciona con esta área como «empleado potencial» de las universidades, a fin de participar en procesos selectivos de personal. • Organismos e instituciones: es considerable el intercambio de información administrativa que existe entre las universidades y otros organismos públicos. Aún continúan existiendo registros centrales de personal, en cuanto a inscripción, incompatibilidades, así como en cuanto a prestaciones sociales. Cabe, por lo tanto, realizar una reflexión sobre las necesidades cubiertas de los grupos de interés, sobre sus demandas y sobre cuál sería el camino para avanzar más allá de dichas expectativas. Tal como hemos visto, el handicap más importante

dentro del escenario actual es la no-cercanía de los servicios, la dificultad de acceso de los usuarios a estos y su posibilidad de intervención. Como primera iniciativa estaría la realización de una encuesta o cuestionario a los grupos de interés para conocer su opinión. No obstante, hagamos una propuesta dentro del alcance de la gestión económica y de los recursos humanos.

5.3.3. La nueva visión del cliente y usuario de la gestión economica y de recursos humanos Tal como hemos visto en el apartado anterior, en definitiva, las expectativas a cubrir por cada grupo de interés tratan de derrumbar dos barreras: la física y la inexistencia de control. Aunque en aparta-

Figura 5.4. Necesidades y expectativas en Gestión de Recursos Humanos Cliente

Necesidades Cubiertas

Necesidades a Cubrir

Empleados

Reconocimiento como recursos humanos de la organización. Planificación y organización interna. Percibe sus retribuciones. Comunicación de sus datos personales o económicos en las oficinas o unidades de recursos humanos. Participación en procesos de selección de promoción interna y concursos. Formación y capacitación, a través de planes de formación. Reconocimiento de su tarea. Presentación documentación en registros

Visibilidad más directa de la organización. Visibilidad más directa de la planificación y organización. Acceso más directo o telemático de documentación personal o económica. Conocimiento previo de sus retribuciones por parte de la organización. Presentación sencilla de documentación para procesos selectivos. Formación y capacitación a través de herramientas innovadoras. Gestión del conocimiento de los procesos. Evaluación del desempeño y sistemas de reconocimiento automatizados.

Ciudadanos

Interacciona físicamente con las unidades y registros de recursos humanos para: Presentación en procesos selectivos. Presentación de documentación soporte de dichos procesos. Presentación de recursos.

Interacción electrónica con unidades de recursos humanos para: Presentación en procesos selectivos. Presentación de documentación soporte de dichos procesos. Presentación de recursos. Tablones de anuncio más allá del ámbito del «tablón físico».

Organismos

Existe un intercambio de información formal, pero burocratizada. Los derechos y la eficacia legal existen, aunque la decisión es «lenta».

Protocolos de intercambio de información electrónicos, y formales. Acreditación electrónica de documentos.

Fuente: elaboración propia.

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gestión económica y de recursos humanos dos posteriores veremos qué recursos nos brinda el nuevo escenario para cubrir dichas expectativas, tenemos que detenernos para otorgar identidad a cada uno de los clientes y usuarios de los futuros servicios. El objetivo fundamental es realizar una transición en el modo de interacción de nuestros clientes con nuestros procesos de gestión, es decir, evolucionaremos de la interacción «física» a la interacción «electrónica». De este modo, debemos crear un concepto que hemos denominado «Identidad Electrónica». Es el identificador de los clientes y usuarios de los procesos de gestión en su interacción electrónica con éstos. Cada una de las identidades definidas posteriormente se utilizará conjuntamente con una de las herramientas que nos ofrece el nuevo marco tecnológico, la firma electrónica personal, como medio de validación del uso de dichas identidades.

La Identidad Electrónica de Tercero (IET) Actualmente, para la relación de naturaleza económica entre las administraciones y empresas y proveedores es imprescindible la llamada y conocida «Ficha de Tercero». La Identidad Electrónica de Tercero pretende ser el conjunto de identificaciones y especificaciones del Tercero o usuario externo de los servicios económicos de las universidades. Podría tener una «carpeta» básica que contuviera datos como los fiscales, la dirección física de comunicación y notificaciones, etc. Entre estas especificaciones podemos señalar: • DNI, NIF o CIF. • Razón social. • Domicilio social. • Ordinales bancarios para abono o pago de derechos u obligaciones. • Dirección electrónica de comunicación de notificaciones o noticias. Igualmente, podría existir una «carpeta» extendida que contuviera, en su caso, y a criterio voluntario del tercero:

• Escrituras de constitución o de sociedad. • Poderes otorgados. • Cualquier otra documentación de interés. Esta carpeta extendida tiene especial repercusión en uno de los servicios que describiremos más adelante y que hemos denominado «Registro Electrónico de Licitadores».

La Identidad Electrónica de Responsable de Gasto (IER) Debería constituir la «ficha» descriptiva del profesor o investigador, responsable último de la gestión de fondos públicos universitarios. Tendría que contener, entre otros datos: • DNI del interesado. • Apellidos y nombre. • Cargo y destino del interesado. • Aplicaciones presupuestarias de las que es responsable. • Dirección electrónica de comunicación de notificaciones o noticias.

La Identidad Electrónica de Gestor (IEG) Constituiría la «ficha» descriptiva del gestor, administrativo, de los procesos de gestión. Tendría que contener: • DNI del interesado. • Apellidos y Nombre. • Cargo y destino del interesado. • Servicios telemáticos en los que interviene. • Dirección electrónica de comunicación de notificaciones o noticias.

La Identidad Electrónica de Empleado (IEE) Pretende constituirse en el modo de acceso del empleado de la universidad a los perfiles o ser-

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 Figura 5.5. L as Identidades Electrónicas en Gestión Económica

Figura 5.6. L as identidades electrónicas en Recursos Humanos

Identidad electrónica tercero

Identidad electrónica empleado

Identidad electrónica organismo

Fondos públicosprocesos económicos Identidad electrónica gestor

Identidad electrónica responsable gasto

Recursos humanosempleo en la administración

Identidad electrónica ciudadano

Identidad electrónica gestor

Fuente: elaboración propia.

vicios del área de recursos humanos. Su identidad electrónica tendría una conexión directa y única con un objeto que veremos posteriormente, y al que hemos denominado @expediente. Esta identidad se debería definir con los perfiles mínimos de PDI o PAS, para acceso a servicios personalizados dentro del área de recursos humanos.

La Identidad Electrónica de Ciudadano (IEC) Constituiría la identificación de las personas ajenas a las universidades, que acceden a servicios personalizados como potenciales nuevos empleados de la administración universitaria. Merced a esta identidad, podrían no sólo interactuar o solicitar al área de recursos humanos, sino que además dicha área se podría poner en contacto con él para ofertarle determinados servicios que respondan a sus necesidades. Esta identidad es parecida a la Identidad Electrónica de Tercero, con la única diferencia del área donde tienen alcance los procesos y la información descriptiva mínima.

Fuente: elaboración propia.

La Identidad Electrónica de Organismo (IEO) Esta identidad vendría dada «de facto» en numerosas ocasiones por la propia naturaleza del proceso, como por ejemplo la transmisión electrónica de boletines de cotización a la Seguridad Social. No obstante, por un lado, es necesaria su relación a una IEO interna para el control de los procesos de recursos humanos en las universidades y, por otro lado, podrían surgir servicios como producto del convenio entre distintas administraciones públicas como, por ejemplo, la comunicación o asignación de compatibilidad de funcionario. Esta última identidad implica, como vemos, la adopción de protocolos estándar de comunicación entre organismos e instituciones, como el XBRL (eXtensible Business Reporting Language). Como hemos visto, a la hora de acceder a los sistemas no se hace una clasificación «a persona», sino en función del papel de esa persona en sus relaciones con la administración universitaria. Una misma persona puede comportarse, res-

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gestión económica y de recursos humanos pecto a la gestión, con diversas identidades, todas ellas validadas por el mismo eDNI. Puede ocurrir, por ejemplo, que un ciudadano actúe respecto a nuestros servicios de gestión con una Identidad Electrónica de Ciudadano, a la hora de pedir información sobre un proceso selectivo, y al día siguiente con Identidad Electrónica de Tercero, porque coincidentemente es proveedor de la Universidad.

5.3.4. La identificación de los objetos de la gestión economica y de recursos humanos Los objetos de la gestión son aquellas entidades sobre las que se mueven los flujos de los procesos de gestión. Indiscutiblemente podemos decir que toda organización que apuesta por la modernización y el control de sus actividades tiene un sistema de gestión por procesos, el cual describe de forma pormenorizada de qué modo y por qué caminos la organización obtiene sus productos y actividades.

Los objetos de la gestión económica El objeto principal de todas las áreas claves de la gestión económica es la operación económica. Actualmente, este objeto está soportado por unos «documentos públicos» que otorgan validez y eficacia al acto de la operación económica. La transición al nuevo escenario de servicios electrónicos obliga a la adaptación del objeto y, sean o no productos o fases intermedias o finales de todo el proceso, cada una de las operaciones debe ser validada y certificada por un código que hemos denominado de Operación Económica Electrónica (OEE). El OEE no es simplemente un número secuencial de operación, sino un certificado electrónico del documento que da validez y efectos a cada una de esas operaciones y que debe acompañar a cada uno de los documentos virtuales telemáticos que se generen. En cada proceso deberían existir las siguientes interacciones:

Figura 5.7. L a Certificación de las operaciones electrónicas IER o IET Documento electrónico OEE1 Proceso A IEG1

Documento electrónico Proceso B

IEG2

OEE1 Documento electrónico

Proceso C

OEE1

Fuente: elaboración propia.

De este modo, y en relación con el apartado anterior, hemos «certificado» y dado validez y efectos a los sujetos que interaccionan con el entorno económico y al mismo entorno y sus productos. Al igual que en el caso del «objeto primordial», la operación económica, el cambio o la transición a un nuevo escenario o marco tecnológico hará que el resto de los objetos de dichos procesos, sin perder su valor y personalidad jurídica, experimenten igualmente una adaptación. Así, a continuación, identificamos los objetos intervinientes en los procesos y establecemos una propuesta para su transición al nuevo escenario.

La Propuesta Electrónica de Gasto: (@Propuesta) La propuesta de gasto es el acto mediante el cual el órgano competente autoriza la realización de un gasto determinado, por cuantía cierta o aproximada, reservando a tal fin la totalidad o parte del crédito presupuestario. Se identifica con la Fase A de la ejecución de un gasto. En el nuevo escenario la @Propuesta tendría los mismos valores y efectos que la fase A tradicional, con las siguientes particularidades: • No existe un documento «papel» soporte. • El documento electrónico está autorizado por un IER (Identidad Electrónica de Responsable de

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 Figura 5.8. Transición de los objetos intervinientes a un nuevo escenario Documento Físico

Nuevo Documento

Alcance

Propuesta de gasto

Propuesta electrónica de gasto

Contratación y compras

Documento de gasto ADO

ADO@

Contabilidad y presupuestos

Mandamiento de ingreso

MI@

Contabilidad y presupuestos

Expediente de modificación presupuestaria

@MP

Contabilidad y presupuestos

Pago de fondos

@Pago

Tesorería

Nota: los nombres de los documentos responden a los propuestos en la metodología SIPAE. Fuente: elaboración propia.

Gasto) y validada por la OEE (Operación Electrónica Económica). La @Propuesta podría configurarse, como veremos en apartados posteriores, como un servicio telemático del portal para facilitar a los responsables de gasto el proponer la adquisición de servicios y suministros de forma electrónica.

El ADO@ Es el documento de gasto por excelencia, cuyo objeto es ser contabilizado en la contabilidad presupuestaria. Independientemente del sistema de información contable utilizado en cada Universidad es necesaria la implementación del «Archivo Electrónico», como sustitución del «Archivo Físico», del documento soporte de cada gasto realizado en la institución. Al igual que el AE, coincidiendo éste en múltiples ocasiones con el ADO en su fase inicial, tendría las siguientes particularidades:

• No existe un documento «papel» soporte. • El documento electrónico está autorizado por una Identidad Responsable de Gasto (IER), contabilizado por una Identidad de Gestor (IEG) y validado por la OEE. El ADO@ debería poseer las mismas especificaciones del ADO tradicional. La existencia de este documento electrónico implica el archivo adicional de documentación soporte, obligatoria por el cumplimiento de la legalidad al efecto, además de su vinculación con la factura o documento acreditativo de la obligación, emitido por el proveedor o prestador del servicio o suministro, sea ésta electrónica o física. En el caso de facturas físicas, será obligatoria la digitalización con las condiciones indicadas en la Orden EHA/962/2007, de 10 de abril, por la que se desarrollan determinadas disposiciones sobre facturación telemática y conservación electrónica de facturas que se resumen en: • Que el proceso de digitalización sea realizado por el propio obligado tributario, o bien por un tercero prestador de servicios de digitalización, en nombre y por cuenta de aquél, utilizando en ambos casos un software de digitalización certificado. • Que el proceso de digitalización utilizado garantice la obtención de una imagen fiel e íntegra de cada documento digitalizado y que esta imagen digital sea firmada con firma electrónica. • Que el resultado de la digitalización certificada se organice en torno a una base de datos documental y que, por cada documento digitalizado, se conserve un registro de datos con todos los campos, algo de lo que ya se dispone en la totalidad de las universidades que utilizan un sistema de información contable. • Que el obligado a la conservación disponga del software de digitalización certificado. Las entidades desarrolladoras que deseen homologar dicho software deberán solicitarlo a la Agencia Estatal de Administración Tributaria.

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El MI@ Pretende convertirse en el equivalente electrónico al mandamiento de ingreso, con las mismas especificaciones establecidas por la legalidad. Es, en definitiva, el documento contable soporte de los ingresos o reintegros de la contabilidad del presupuesto de ingresos de las universidades. En este caso: • No existe un documento «papel» soporte. • El documento electrónico está autorizado por una Identidad Electrónica de Gestor (IEG) (no un IER, como en los casos anteriores) y validado por la OEE, aunque en muchas ocasiones provendrá de un work-flow, como veremos a continuación, de servicios iniciados por un Responsable de Gasto (IER).

El MP@ Una modificación presupuestaria es cualquier cambio o modificación producida sobre el presupuesto inicial. Tal como ya conocemos, existe una tipología de modificaciones presupuestarias, entre las que se encuentran las generaciones de crédito, las transferencias de crédito, etc. En este caso, nos referimos al objeto documental soporte de la Modificación Presupuestaria, el Expediente de Modificación Presupuestaria. La Modificación Presupuestaria en sí, podría constituir un servicio telemático propio, con las siguientes características: • No existe un documento «papel» soporte. • El documento electrónico está autorizado por un IEG o un IER, dependiendo en su caso del tipo de modificación y las circunstancias que la motiven y validado por la OEE, aunque en muchas ocasiones provendrá de un flujo de trabajo, como veremos a continuación, de servicios iniciados por un IER. • En este caso se necesitará igualmente una documentación soporte adicional, la que motiva la propia modificación presupuestaria, y este obje-

to será validado a lo largo de su ciclo de vida por varios IEG o IER, tal como veremos en la definición del servicio.

Los objetos de la gestión de recursos humanos El objeto principal del área de Recursos Humanos es el empleado, así como la operación económica lo es para la gestión económica. El objeto empleado recoge la condición especial de la persona que pertenece al ámbito de los recursos humanos de una institución, administración o empresa. Sobre el objeto empleado, la organización realiza o debe realizar, tomando como base el modelo EFQM, el siguiente conjunto de procesos: • Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos. • Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas. • Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización. • Existencia de un diálogo y una política de comunicación interna en los recursos humanos. • Reconocimiento y evaluación del desempeño de las personas. El cambio o la transición a un nuevo escenario o marco tecnológico hará que los objetos del área de recursos humanos, sin perder su valor y personalidad jurídica, experimenten igualmente una adaptación. Identifiquemos, en primer lugar, aquellos objetos intervinientes en los procesos y su posible transición al nuevo escenario:

El @Empleado El @Empleado pretende convertirse en el objeto principal de los procesos en el nuevo marco. Representa el contenedor en el cual se encuentran las personas de la organización, y genera jerárquicamente una serie de objetos que contienen todos los atributos necesarios para la gestión.

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 Figura 5.9. Objetos intervinientes en los procesos y transición al nuevo escenario Objeto Físico

Nuevo Objeto

Alcance

Empleado

@Empleado

Todos los procesos

Expediente administrativo

@Expediente administrativo

Planificación y gestión de recursos humanos

Expediente económico

@Expediente económico

Planificación y gestión de recursos humanos

Documento administrativo

@DAP (@Documento Administrativo de Personal)

Planificación y gestión de recursos humanos

Formación del empleado y conocimiento

@Conocimiento

Gestión del conocimiento

Nota: los nombres de los documentos responden a los propuestos en la metodología SIPAE. Fuente: elaboración Propia.

@Empleado contendría: • @Expediente Administrativo: conjunto de documentos de carácter oficial que definen la vida administrativa del empleado. La diferencia fundamental respecto al expediente administrativo tradicional es que no existe el soporte papel, aunque a efectos legales tiene la misma validez. • @Expediente Económico: producto de las particularidades existentes en @Expediente Administrativo, además de otras que solo tienen sigFigura 5.10. L a interacción entre objetos de Recursos Humanos @Registro de personal

@Expediente administrativo

@Empleado

Fuente: elaboración propia.

@Empleado no debería existir, simplemente, como un único registro procedente de una consulta a un ERP. Por el contrario, debería ser una entidad con identidad electrónica propia, que cuente con un código de autentificación y validación emitido por el responsable de Recursos Humanos de la Universidad.

El @Expediente Administrativo

@Expediente económico

@Conocimiento

nificación en el apartado de retribuciones del área de recursos humanos. • @Conocimiento: contiene el conjunto de capacidades, habilidades y aprendizaje del empleado. No se basa en cuestiones subjetivas, y refleja, contra los procesos de gestión universitaria existentes en la organización, aquellos en los que el @Empleado puede intervenir y resulta eficiente su intervención.

Como se ha señalado anteriormente, el @Expediente constituiría la evolución del Expediente Administrativo en el nuevo marco tecnológico. Al igual que el anterior, a fin de contener la vida administrativa del @Empleado, debería incluir una serie de carpetas electrónicas donde se «archivaran» electrónicamente las evidencias de esa vida y sus incidencias. Debería contener una serie de @Documentos Administrativos (@DAP: Docu-

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gestión económica y de recursos humanos Figura 5.11. L os Documentos Administrativos de Personal

@Empleado

@Expediente administrativo

DAP 1

DAP 2

DAP n

SEP

Fuente: elaboración propia.

mento Administrativo de Personal), como por ejemplo: • Declaración de datos personales. • Actos de toma de posesión. • Solicitud y declaración de compatibilidades. • Declaraciones a la Seguridad Social, solicitudes de afiliación y altas, bajas o variación de datos. • Títulos académicos y documentos de datos familiares del @Empleado. La validez y eficacia legal del @DAP la dará el SEP, el Sello Electrónico de Personal. Este sello electrónico debería constituir un código seguro, asociado inmediatamente al documento, para convertirlo en documento administrativo válido.

El @Expediente económico El expediente económico debería contener los parámetros, procedentes en su mayoría del @Expediente administrativo, para el cálculo de las retribuciones de un determinado empleado. Su carpeta debería contemplar: • La vinculación del @Empleado a las relaciones de puestos de trabajo de las universidades o a unas determinadas plazas o puestos.

• Los DAP contenidos en el @Expediente administrativo, que sean susceptibles de generar o restar derechos económicos. • Sus propios DAP procedentes de documentación aportada por el usuario u otros organismos e instituciones, que sean susceptibles de generar o restar derechos económicos. • Las relaciones de datos y la documentación soporte concernientes al Impuesto de la Renta de las Personas Físicas y las cotizaciones a Seguridad Social y otros regímenes sociales.

@Conocimiento Debería ser un objeto contenedor de los talentos, habilidades y necesidades de formación del @empleado. Así, debería contener: • Las necesidades de formación, propuestas por él mismo, así como las deficitarias conforme a los planes de formación de su unidad y servicio. • Los hitos de formación del empleado, ordenados por su naturaleza, ya sea académica, producto de su experiencia laboral en las distintas unidades o servicios donde haya prestado servicios, o de cualquier otra naturaleza. • Los resultados de la evaluación del desempeño en los diferentes años de su vida administrativa.

5.3.5. La identificación de los procesos y servicios de la gestión económica y de recursos humanos A partir de la definición de los nuevos objetos de la gestión y la adaptación de los grupos de interés al nuevo marco tecnológico, surge la identificación y adaptación de los servicios que los aceptarán como input, los modificarán en sus procesos y los producirán en sus outputs. Para ello podríamos construir una arquitectura funcional orientada a los servicios, de la cual obtendríamos la siguiente clasificación:

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 • servicios inherentes a la identidad de los grupos de interés. • Servicios inherentes a los procesos de los objetos económicos. • Servicios telemáticos de atención a los clientes externos e internos (portal). Todos ellos constituirían una «jerarquía de uso y utilización» de servicios desde un alto nivel de interfaz al usuario final hasta un nivel bajo de gestión de identidades y procesos de los objetos de gestión. La identificación de los servicios debería ser consecuencia directa de: • El mapa de procesos de cada área, donde estén especificados su naturaleza y sus procedimientos. • La guía o catálogo de productos de cada área. La transición al nuevo marco electrónico debería constituir una reingeniería de procesos de gestión, ya que nuevas herramientas harán posible realizar dichos procesos con nuevos factores basados en la eficiencia.

Servicios inherentes a la identidad de los grupos de interés Tal como hemos visto en apartados anteriores, hemos definido la identidad electrónica de todos los grupos de interés en los procesos de gestión económicos y de recursos humanos. Como primer servicio de portal, totalmente imprescindible, se encuentran los servicios de alta y mantenimiento de identidades electrónicas económicas. Cualquier usuario, sea tercero, responsable de gasto, empleado, ciudadano o gestor, debería ser capaz de acceder a un servicio electrónico, por el que pueda tramitar su alta en dicha identidad, modificar los campos constitutivos de dicha identidad e incluso, anular en su caso, dicha identidad. En un apartado anterior hemos visto cuáles deberían ser los campos constitutivos de las carpetas

básicas y extendidas de cada identidad. Haremos especial hincapié en la dirección electrónica de contacto y en la expresa autorización del usuario para dar validez a todas las notificaciones que se efectúen a dicha identidad electrónica. Veamos a continuación dos servicios adicionales, con mayor complejidad que los básicos de definición de identidades.

El Registro Voluntario Electrónico de Licitadores Cualquier tercero con vinculación económica a las universidades tendría que tener derecho a una IET. No obstante, encontramos un caso particular con los interesados que liciten o quieran licitar regularmente en los procesos de contratación mayores de las universidades. El soporte legal de este registro voluntario se encuentra en la disposición adicional 15 de la Ley 53/2002 de Medidas Fiscales, Administrativas y del Orden Social. Su objetivo fundamental era evitar la presentación repetitiva de documentación exigida para las licitaciones, sobre todo la acreditativa de personalidad, capacidad de obrar y representación. El soporte electrónico para este registro, que debería constituir un servicio diferenciado electrónico dentro del portal, se encontraría, en su caso, en la carpeta extendida de la IET. A partir de este servicio de Registro Voluntario Electrónico de Licitadores se podrían contemplar los siguientes subservicios: • Solicitud de inscripción en el Registro Voluntario Electrónico de Licitadores. • Solicitud de modificación de los datos y documentación contenida en la carpeta extendida. • Solicitud y estado de certificaciones como licitador. • Acceso a un tablón de anuncios de licitaciones y concursos electrónico, como medio de publicidad virtual, accesible telemáticamente por ellos (nuevo servicio de portal). • Posibilidad de subscripción a servicios de noticias RSS, donde se informe a los terceros inscri-

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gestión económica y de recursos humanos tos en los registros, sin intervención previa de éstos, de nuevas licitaciones o concursos.

El @Registro Electrónico de Personal El Registro Central de Personal es el órgano de Administración del Estado en el que se inscriben los actos que afectan a la vida administrativa del personal a su servicio. No obstante la existencia de un Registro Central de Personal en todo el ámbito de la Administración Pública, cada universidad debería contar con su propio @Registro de Personal. El @Registro de personal universitario debería ser un servicio que identifica y certifica la existencia de los recursos humanos de su competencia. No cabe duda del intercambio permanente de información que deberá existir con el Registro Central del Personal. El @Registro, como vemos, debería tener dos vertientes: • Contener los @Expedientes administrativos, conjuntamente con los documentos oficiales. • Dar validez, certificación y eficacia al @Empleado.

Servicios inherentes a los procesos y objetos económicos. El escritorio virtual de procesos Estos servicios deberían estar disponibles para los responsables de gasto y los gestores de la organización. Son inherentes a los procesos que configuran o producen los objetos de los procesos de gestión y fundamentalmente son servicios de validación. Estos servicios deberían iniciarse por sí mismos, dependiendo del estado del objeto económico y deberían pedir la intervención del responsable de gasto y del gestor. Muchos de estos procesos pueden provenir de servicios de atención al cliente externo o interno. Posteriormente, cuando definamos los servicios básicos de atención al cliente externo o interno, veremos los puntos en los que debería solicitarse un servicio inherente. El

interfaz para el acceso a estos servicios y por el cual éstos realizarán sus llamadas, debería ser el Escritorio Virtual de Procesos (EVP). El EVP pretende ser una interfaz autoarrancable para cada responsable de gasto y gestor donde notifique la petición de su intervención en un determinado proceso para realizar una determinada acción, o simplemente una validación. EVP pondría a su disposición toda la documentación previa existente hasta el instante, del expediente o servicio iniciado, para su consulta y verificación. Mediante EVP se debería poder, en todo caso: • Validar el estado del proceso para proceder a un nuevo estado. • Poner su inconformidad con la tramitación previa indicando dónde se encuentra el punto de error para su corrección, lo que provocará una notificación a los tramitadores o verificadores previos. Los procesos definidos en este apartado interaccionan y desarrollan los objetos económicos o de recursos humanos. Es decir, cada uno de ellos dispone de un servicio, cuyos usuarios finales son responsables internos de las universidades. Estos servicios se ejecutarán en ocasiones de manera oculta a los usuarios del mismo, salvo en los casos que el EVP pida su intervención determinada en puntos del proceso. Figura 5.12. EVP como Gestor de los nuevos procesos a incluir en el ERP ERP

Escritorio Virtual de Procesos (EVP) Gestor Responsable de gasto Responsable institucional Fuente: elaboración propia.

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 En el anexo de buenas prácticas realizadas por la Universidad de Castilla-La Mancha se profundiza en la interacción de cada identidad en los servicios de atención al cliente o portal, así como las intervenciones en EVP de cada responsable de gasto o gestor en los procesos inherentes a principales objetos electrónicos de gestión económica y de recursos humanos.

5.3.6. Los servicios de portal de la gestión económica La licitación electrónica El proceso de contratación mayor o licitación se produce, como todos sabemos, obligatoriamente cuando la cuantía de las obras, suministros o servicios excede de un determinado límite. Este proceso requiere, en la mayoría de los casos, una gran cantidad de subprocesos asociados y una ingente entrega de documentación. Las fases de licitación de cualquier expediente de contratación pueden dividirse en: • Creación: propuesta y voluntad de adquisición, obra o servicio. • Publicación: publicidad del proceso para que cualquier licitador capacitado pueda presentarse en el proceso. • Recepción de ofertas: proceso por el cual se obtienen las ofertas y documentación por parte de los licitadores. • Apertura de plicas, actos públicos y propuesta de adjudicación: dada la confidencialidad del proceso, sobre todo en subastas o concursos, donde la cuantía de la oferta tiene un peso determinado significativo en su adjudicación, debe existir un aseguramiento del secreto hasta su apertura en acto público. El servicio de licitación electrónica debe ser capaz de gestionar cualquier tipo de expediente de contratación, sea de obras, servicios, suministros, concursal, de subasta o negociado sin publicidad,

representando una pasarela entre las fases contables del gasto y la relación documental con los licitadores o proveedores de la Universidad. Las repercusiones del nuevo marco tecnológico incidirán igualmente en las mesas de contratación. Además de que el servicio contemple su actuación activa en el proceso de licitación electrónica, también debe contemplar mecanismos que salvaguarden la confidencialidad de las ofertas presentadas. Lo que hemos denominado @Mesa pretende convertirse en el órgano, con funciones ejecutivas y de consulta, idénticas a los órganos de contratación tradicionales, que velará por la integridad y seguridad de todo el proceso. Las ofertas presentadas deberían ser encriptadas con una clave pública y una clave privada fraccionada y compartida entre cada uno de los componentes de la @Mesa. Sólo en el momento de la reunión o examen común de las ofertas se deberían desvelar esas claves privadas para garantizar en todo momento la seguridad y la confidencialidad. En el apartado de buenas prácticas implementadas por la Universidad de Castilla-La Mancha se trata con detalle el desarrollo e interacciones en las distintas fases del servicio de licitación electrónica.

El estado de tramitación de las facturas Como consecuencia del nuevo marco estratégico en función de los factores del mercado, las claves de éxito y los propios imperativos de las universidades, surgía la satisfacción del cliente como factor crítico de éxito. La «caja negra» de procesos económicos debía abrirse y permitir, sobre todo al cliente externo, la interacción y el conocimiento preciso de cuanto estaba aconteciendo en el procedimiento, sin olvidar la premisa de intervención sencilla y carente de burocracia. Directamente de este objeto surge un servicio importante, que permite al proveedor conocer el estado de tramitación de la factura que ha entregado para su abono. Este servicio puede iniciarse directamente por el tercero, en el caso que quiera interesarse directa-

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gestión económica y de recursos humanos mente en cualquier momento del proceso, o por el gestor, cuando se haya reconocido la obligación electrónica frente al tercero y su próxima salida de fondos. Además, este servicio debe permitir la interacción feed-back del tercero, para comunicar al gestor, en su caso, cualquier incidencia que desee, después de haber consultado el estado de tramitación de su factura, así como la comunicación del gestor al tercero sobre su factura.

El sistema de información económico-financiera a la dirección Una gran parte de nuestros clientes internos «no entienden» la tipología de la información económica o, al menos, no en detalle. Nuestros directivos necesitan tomar decisiones y, por lo tanto, información para esa toma de decisiones. El personal directivo no especializado en materia contable necesita una traducción en el ámbito de su competencia para realizar acciones de este tipo: • Tener una visión general de la imagen económico-patrimonial de la Universidad, donde se definirían indicadores estándares como el resultado presupuestario, el remanente de tesorería, la ratio de liquidez, la ratio de solvencia, el acoplamiento de pagos y cobros. • Posibilitar la realización de simulaciones presupuestarias de ingresos y gastos, conforme a los almacenes de información de ejercicios anteriores y parámetros de modificación. • Posibilitar la realización de simulaciones de tesorería. • Conocer en todo momento, los recursos libres y afectados de la Universidad o de los presupuestos de su ámbito de competencia. El servicio de información a la dirección dispone de un sencillo work-flow, ya que es un conjunto de procesos únicos que no necesitan la intervención de usuarios. A diferencia del resto de los

servicios, tiene un gran número de especificaciones y un bajo detalle de flujo de procesos o procedimientos. El responsable de gasto, al identificarse en el servicio, tendría en su EVP el «cuadro de mando», el cual debería poder ser definido por éste, y le daría la visión general económico-financiera de toda la Universidad o de aquellos créditos del ámbito de sus competencias. El servicio de información a la dirección debería disponer de las siguientes interacciones del usuario: • Definición de los indicadores de su cuadro de mando. • Reporte de avisos definidos por el propio usuario. • Comunicación de incidencias o dudas al IEG correspondiente.

Los servicios directos a los responsables de gasto El personal cocente e investigador de las universidades interacciona con sus servicios económicos cuando se hace responsables de una actividad, que generalmente tiene financiación propia. A partir de ese momento, el responsable de gasto, en cierto modo, puede sentirse desbordado a la hora de cumplimentar impresos, tener en cuenta una ingente normativa y, en ocasiones, no saber a quién dirigirse. El gran proceso o servicio se puede definir como gestión económica de proyectos y actividades. Este gran servicio, de portal, llevará incluidos los siguientes subservicios, también incluidos en el portal, pero pertenecientes al gran work-flow del proyecto de investigación o actividad. • Solicitud de orgánica de gasto o centro gestor. • Solicitud de asignación de ingresos o recursos a una actividad. • Solicitud de modificación presupuestaria. • Estado de tramitación del presupuesto de la actividad.

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 • Propuestas y pagos. • Comunicación directa con el servicio económico-financiero.

A) Solicitud de orgánica de gasto o centro gestor

Es el primer servicio, necesario y obligatorio, para la gestión de un proyecto o actividad. Cualquier actividad debería contemplarse en una ficha con dos tipos de campos: de descripción y de responsabilidad. En los campos de descripción debería contenerse, al menos, la duración de la actividad, su breve descripción, dónde se realizará y qué oficina o unidad contable realizará su tramitación. En los campos de responsabilidad, se deberían contener la Identidad Electrónica de AResponsable de Gasto (IER) que es gestor de los fondos públicos y su tramitación de la actividad. Es decir, se necesita la asignación de un IER a una persona física para comenzar a gestionar electrónicamente.

B) Solicitud de asignación de ingresos o recursos a una actividad

Es el servicio que pretende permitir al responsable de gasto comunicar o modificar los ingresos o recursos adscritos a una actividad. Debe ser condición indispensable que dicha actividad tenga la consideración de orgánica o centro gestor. El servicio debe ser intuitivo y sencillo para el responsable de gasto y simplemente debe inquirir qué recursos tendrá la actividad, de qué tipo son, de dónde proceden y cuándo se recaudarán, o se han recaudado. Además, éste debería indicar en qué, cómo, y con qué calendario se va a gastar estos recursos.

C) Solicitud de modificación presupuestaria

Es el servicio que permitiría al responsable de gasto comunicar o solicitar una modificación sobre los ingresos o recursos asignados inicialmente a una actividad. El servicio y la interfaz deben ser sencillos y deben conducir al responsable de gasto, a través de inteligencia artificial básica, hacia la verdadera figura presupuestaria que se debería contabilizar, el MP@.

D) Estado de tramitación del presupuesto

Este servicio conformaría un subconjunto del sistema de información a la dirección. El sistema debería informar, en todo caso, al responsable de gasto de un presupuesto de los siguientes extremos: • Crédito inicial, modificaciones y créditos definitivos asignados por clasificaciones económicas. • Propuestas de gasto y gastos ya realizados por dichas clasificaciones. • Saldo disponible en cada una de las clasificaciones económicas. • Ingresos iniciales previstos y definitivos. • Ingresos recaudados a la fecha.

E) Servicio de propuestas y pagos

Estos dos servicios coinciden plenamente con el de Propuesta Electrónica de Gasto y el ADO@. Cuando se definieron en su momento se comentó que constituirían dos servicios diferenciados de Portal, aun componiendo el grupo de procesos internos que actúan directamente sobre objetos de la gestión. Para ver su diagrama de procesos, hay que ver los servicios inherentes a los objetos económicos.

Resumen de los servicios surgidos El esquema final de los servicios propuestos es el siguiente:

5.3.7. Los servicios de portal de la gestión de recursos humanos La @Selección (Procesos selectivos electrónicos) En la actualidad, en el ámbito de la organización privada, cada vez se utilizan más sistemas electrónicos de selección de personal, lo que se llama erecruitment. Las peculiaridades de la Administración Pública en este sentido hacen que dicho sistema no sea completamente adaptable y desplegable en sus sistemas de selección, dadas las condiciones iniciales de publicidad, concurrencia y

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gestión económica y de recursos humanos Figura 5.13. Resumen de los servicios de gestión económica Servicio

Subservicios

Usuarios

Servicios transversales o precedentes

Nuevas expectativas cubiertas a los usuarios

Servicios Inherentes a las Identidades Identidades Electrónicas de Tercero (IET)

Altas, anulaciones, modificaciones

Ciudadano, empresa

Identificación y personación electrónica del tercero con todos los efectos

Identidades Electrónicas de Responsable de Gasto (IEG)

Altas, anulaciones, modificaciones

Profesor, envestigador

Identificación y responsabilidad de la gestión de fondos públicos electrónico del eesponsable con todos los efectos

Identidades Electrónicas de Gestor (IER)

Altas, anulaciones, modificaciones

Administrativo-gestor

Identificación y responsabilidad en la gestión de fondos públicos electrónica del gestor con todos los efectos

Uso de Servicios

Servicios Inherentes a los Objetos y Procesos @Propuesta

EVPE (Escritorio Virtual de Procesos Económicos)

Profesor, investigador, administrativo

IER, IEG

@ADO

EVPE (Escritorio Virtual de Procesos Económicos)

Profesor, investigador, administrativo

@Propuesta, IER, IEG

@MP (Modificación Presupuestaria)

EVPE (Escritorio Virtual de Procesos Económicos)

Profesor, investigador, administrativo

IER, IEG

@MI (Mandamiento de Ingreso)

EVPE (Escritorio Virtual de Procesos Económicos)

Profesor, investigador, administrativo

IET, IER, IEG

Transformación de los objetos económicos, de físicos a electrónicos con toda la validez Flujos de control y validación electrónica, y no física, de los responsables de su gestión Documentación soporte archivada en formato electrónico

Servicios Directos de Atención (Portal) Registro electrónico de licitadores

Altas, anulaciones, modificaciones, servicios RSS

Ciudadano, empresa

IET

Conservación documentación acreditativa del tercero en soporte electrónico-Servicios añadidos de notificación y publicidad

Profesor, investigador, administrativo

@Propuesta

Inicio no presencial de cualquier propuesta de gasto

Publicación

Ciudadano, empresa

@Mesa (Órgano colegiado)

Profesor, investigador, administrativo

@Propuesta, @ADO, registro licitadores

Participación no presencial en procesos de contratación, documentación más al alcance de la Mesa, reuniones y adjudicaciones remotas, publicidad más orientada sin esfuerzo del tercero

@Adjudicación

Profesor, investigador, administrativo

Propuesta de gasto electrónica Licitación y contratación electrónica

Visibilidad del proveedor en toda la tramitación de la factura, con conocimiento de su estado hasta su pago

Estado de tramitación de facturas

Ciudadano, empresa

Pasarela de pagos electrónica

Administrativo

@Propuesta, @ADO, IET

Pasarela virtual para la realización de pagos a proveedores o terceros

Pasarela de ingresos y reintegros

Ciudadano, empresa

IET

Pasarela virtual para que cualquier tercero realice pagos o reintegros a la universidad de forma remota

Profesor, investigador

@Propuesta, @ADO, @MP, @MI, pasarela ingresos, Const. Centro Gestor

Asistente remoto al responsable de gasto o proyectos para realizar las gestiones físicas de forma remota, con ayuda incluida en el interfaz

@Gestión proyectos

Asistente al futuro responsable de gasto para informar de una nueva responsabilidad contable

Gestión de proyectos y advitivades

Constitución de centro gestor

Asignación de recursos

Profesor, investigador

Solicitud de modificaciones de aplicación de recursos

Profesor, investigador

Estado de tramitación de la actividad

Profesor, investigador Profesor, investigador Profesor, investigador

Asistente para el directivo y sus tomas de decisiones, con información consolidada y en tiempo real

Ciudadano, empresa, profesor, investigador

Línea directa electrónica de comunicación con los servicios económicos, con personal especializado que le dirigirá en cualquier proceso

Fuente: elaboración propia.

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 otros factores, aunque no por ello dejemos de considerar las bondades del sistema en cuanto a la adaptación de los procesos selectivos. La @Selección pretende convertirse en un gran servicio cuyo alcance se ofrecería a los ciudadanos y los empleados. Consiste en una evolución de la filosofía de los procesos encaminados a la selección de personal a un marco tecnológico. Fundamentalmente, las fases de un proceso selectivo son: • Convocatoria del proceso y publicación. • Presentación de instancias y méritos acreditativos. • Reunión y estudio del tribunal y en su caso, pruebas de acceso al sistema selectivo. • Acta de resultados y adjudicación de puestos. @Selección incidiría, en primer lugar, en la fase de convocatoria del proceso y su publicación. Ésta se haría con medios electrónicos, en primer lugar en un tablón de anuncios virtual de procesos selectivos, y en segundo lugar, con comunicación directa a los ciudadanos que hayan decidido obtener una Identidad Electrónica de Ciudadanos para los procesos de recursos humanos, así como a los empleados de la organización. Indudablemente, el ciudadano acogerá una mejora e innovación considerable en la publicación de procesos selectivos de la Administración e incluso podría olvidar el observar día a día los boletines oficiales a la espera de ver publicada una selección. Por otro lado, el empleado, observaría un acercamiento importante del Área de Recursos Humanos hacia él, en el sentido de que es el área quien le ofrece participar en un proceso selectivo. La presentación de instancias y méritos podrían hacerse de modo electrónico, con la consideración de que todos aquellos méritos presentados por el ciudadano o el empleado con anterioridad al proceso selectivo, ya existirían o en su @Expediente o en la @Carpeta del Ciudadano. La universidad, en todo caso, giraría a los interesados los méritos que obran en su poder y se necesitaría validación del interesado en el proceso para admitir que la instancia y su documentación complementaria es exacta y completa.

A pesar de la gran implicación del marco tecnológico, las pruebas de acceso, si deben celebrarse, aún tienen un largo período de adaptación hasta dejar de ser presenciales, así como las reuniones de los tribunales para su corrección y estudio. No cabe duda de que en el caso de que no sean necesarias pruebas selectivas, todo el proceso sería electrónico, incluso la puntuación de los méritos que se acreditaran en fase de concurso. Las publicaciones, adjudicaciones de puesto y recursos del propio interesado se realizarían de modo electrónico, derivando el final del proceso en el objeto que hemos denominado @Expediente Administrativo. En el apartado de buenas prácticas implementadas por la Universidad de Castilla-La Mancha se encuentra una descripción detallada de los procesos.

@Tiempo (planificación y control horario) Este servicio debería dirigirse a los empleados de la Universidad. Su mayor utilidad resultará en aquellas organizaciones con uso eficiente del tiempo para ofrecer el mejor servicio en sus clientes, y en aquellas que no exista, siempre resultará una herramienta de acceso directo del empleado para conocer su saldo horario y corregir las incidencias respecto a él. El servicio debería tener las siguientes especificaciones: • Consulta de los balances horarios en rangos de tiempo. • Simulación y planificación de las horas laborables anuales en función de períodos críticos de actividad. • Comunicación y documentación de incidencias, de forma proactiva si se conoce que existirá determinada incidencia en un día determinado, o de forma reactiva corrigiendo de ese modo el saldo horario. Este subservicio, iniciado por el empleado, será documentado de forma electrónica y deberá contar con la autorización electrónica de su inmediato superior, en su caso.

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gestión económica y de recursos humanos • Planificación y comunicación de periodos vacacionales.

Otros servicios ofertados a los empleados: El empleado, al convertirse en @empleado, debería poder relacionarse como cliente con el Área de Recursos Humanos de forma electrónica, en casi la totalidad de las solicitudes que actualmente se realizan de forma presencial. De este modo, debería tener a su disposición los siguientes servicios: • Mi @Nomina: donde se eliminaría el «recibo» de papel comunicando el ingreso de la nómina y por el cual, el empleado sabría a priori las retribuciones a percibir y mantendría un histórico de las percibidas anteriormente. • Emisión de certificados de retenciones y retribuciones: solicitud telemática del empleado y emisión y facilitación del certificado al interesado por vía electrónica. • Acceso, consulta y comunicación de incidencias al @Expediente administrativo. • Acceso, consulta y comunicación de incidencias sobre el @Expediente electrónico: modificación de datos familiares, bancarios, etc. • Presentación de solicitudes y documentación para ayudas y prestaciones sociales.

Servicios electrónicos de evaluación del desempeño La evaluación del desempeño va íntimamente unida con la planificación estratégica de las universidades o las administraciones públicas, por lo que si existen herramientas informáticas para evaluar el rendimiento de las personas, consecuentemente deben existir herramientas de soporte para la planificación estratégica y su ejecución. Generalmente, la evaluación de desempeño de las personas irá en función de tres factores:

• La medición del cumplimiento o exceso sobre su jornada horaria. • La medición del cumplimiento o exceso sobre las acciones estratégicas de su universidad. • La medición del valor que dan los demás, es decir, la percepción de los usuarios sobre el servicio que reciben por parte de las personas. Para cada uno de estos factores deberían existir herramientas o servicios que permitan un seguimiento electrónico de cada uno de ellos. El primer caso, en el cumplimiento de la jornada horaria, podríamos definir el servicio @Tiempo, donde las mismas personas planifiquen y comuniquen incidencias sobre su jornada laboral. En el tercer factor, no cabe duda que la mejor manera de conocer la percepción de los usuarios sobre los servicios es la encuesta sobre ellos, la cual debería ir como servicio individualizado y basado en preguntas realizadas en servicios WEB. El segundo factor exige que la institución o la universidad tenga definidos a priori una serie de objetivos y acciones a través de una planificación estratégica, y que ésta y su seguimiento estén soportadas en un servicio electrónico.

Mi @Portal El portal del empleado de la Universidad se configura como un gran servicio, donde estarían integrados los servicios anteriormente expuestos, además de los de otras áreas funcionales. Los objetivos de un portal del empleado se podrían resumir en: • Crear un espacio único de acceso a los procesos y procedimientos corporativos de tratamiento de la información. • Normalizar los recursos informáticos. • Visualizar de cara al usuario sus niveles de productividad. • Crear un «escritorio» informático, más simple, concreto, directo, unificado y coordinado que el que ofrece el sistema operativo de los PC.

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 • Identificar un gran repositorio de almacenamiento del conocimiento (documentos y contenidos). • Unificar un sistema colaborativo eficaz e integrador para el personal de la universidad. • Habilitar el gran «menú» de acceso a todos los servicios telemáticos, y sistemas corporativos de gestión. • Eliminar la dispersión de la información que provoca el uso de los PC y sus unidades locales de almacenamiento. • Habilitar un sistema semafórico de seguimiento de la productividad personal, y su repercusión en el cumplimiento de los objetivos corporativos. • Definir el espacio universal y único de colaboración ofimática. • Integrar todos los sistemas y aplicaciones corporativas. • Implantar un entorno personalizado, adaptado a cada perfil, y seguro. • Facilitar los procesos de creación de contenidos, centrando la atención del usuario en el contenido, y no en el continente (o herramienta para producirlo). • Mejorar el rendimiento y aprovechamiento de los sistemas TIC, en beneficio del objeto institucional. Las especificaciones de las distintas categorías que debería ofrecer el portal serían: • Tareas: relación de tareas planificadas con caducidad. • Acciones: tareas planificadas, no sólo en tiempo, sino como componentes de planes de acción. • Reuniones: exposición de las reuniones que debe tener con otras personas o departamentos. Es un sistema activo, mediante invitación a personas, donde se aceptan, rechazan y se invita. • Decisiones o validaciones: donde se integrarían los escritorios virtuales de procesos de cualquier área de gestión, y el empleado como gestor tuviera que emitir su validación.

Figura 5.14. Propuesta de Mi @Portal

Fuente: elaboración propia.

• Espacios de colaboración y seguimiento de proyectos: espacios compartidos (sharepoint) donde colectivos trabajan, comparten sus documentos. • Área de comunicados de la Universidad al conjunto de empleados o secciones determinadas de empleados. • @Mi bandeja de correo: donde recibiría y enviaría, además de gestionar su correo electrónico personal. • Acceso a: – Sistemas corporativos. – Servicios telemáticos. • @Mi calendario: donde percibiría a primera vista la organización de su calendario con vistas personalizables. • @Mis indicadores: orientado al personal directivo y configurable por él, en función de los indicadores existentes en el Sistema de Información a Directivos.

Resumen de los servicios surgidos El esquema final de los servicios planteados como propuesta de una universidad en el Área de Recursos Humanos será el siguiente:

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gestión económica y de recursos humanos Figura 5.15. Resumen de los servicios de gestión de Recursos Humanos Servicio

Subservicios

Usuarios

Servicios transversales o precedentes

Nuevas Expectativas Cubiertas a los Usuarios

Servicios Inherentes a las Identidades Identidades Electrónicas de Empleado (IEE)

Altas, anulaciones, modificaciones

Empleado (personal de la universidad)

Identificación y personación electrónica del empleado con todos los efectivos, en el uso de los servicios

Identidades Electrónicas de Ciudadano (IEC)

Altas, anulaciones, modificaciones

Ciudadano externo

Identificación y personación electrónica del ciudadano con todos los efectos, en el uso de los servicios

Identidades Electrónicas de Organismos (IEO)

Altas, anulaciones, modificaciones

Organismo

Identidad electrónica para intercambio de información

Identidades Electrónicas de Gestor (IEG)

Altas, anulaciones, modificaciones

Administrativo-Gestor

Identificación y responsabilidad en la gestión de los procesos de recursos humanos con todos los efectos

Uso de Servicios

Servicios Inherentes a los Objetos y Procesos @Expediente Administrativo

EVPE (Escritorio Virtual de Procesos)

Gestor, empleado

IEE

@Expediente Económico

EVPE (Escritorio Virtual de Procesos)

Gestor, empleado

IEE, IEO

Gestor, empleado

IEE

Gestor, empleado

IEE, IEO

@Conocimiento @DAP (Documento Administrativo de Personal)

EVPE (Escritorio Virtual de Procesos)

Transformación de los objetos de RRHH de físicos a electrónicos con toda la validez Flujos de control y validación electrónica, y no física, de los responsables de su gestión Soporte del talento y habilidades del empleado Validación electrónica de los documentos administrativos

Servicios Directos de Atención (Portal) Registro electrónico de personal

Altas, anulaciones, modificaciones

Comunicación de datos personales o económicos

Nómina

Publicación

Empleado, organismos

@Expediente Administrativo, IEE

Registro electrónico del personal de las universidades, con la validez del registro central de personal

Empleado, organismos

@Expediente administrativo, @Expediente económico

Modificación telemática de incidencias en los datos administrativos

Empleado, organismos

@Expediente económico

Visualización electrónica de retribuciones

Procesos selectivos (@Selección)

Ciudadanos

@Tiempo (planificación y control horario)

Empleado

IEC, IEE

Gestión y planificación del tiempo de trabajo

E-Formación Mi @Portal

Convocatoria y presentación electrónica de solicitudes de participación en procesos selectivos

Empleado

IEC, IEE

Pasarela de formación

Espacios colaborativos de trabajo

Empleado, gestor

IEE, IEG

Tareas

Empleado, gestor

Asistente remoto al responsable de Gasto o Proyectos para realizar las gestiones físicas de forma remota, con ayuda incluida en el interfaz

Calendario

Empleado, gestor

Agenda

Empleado, gestor

@Evaluación

Empleado, gestor

IEE, IEG

Asistente electrónico de la evaluación del desempeño

Emisión y petición de certificados

Empleado, gestor

IEE, IEC

Petición electrónica de certificados oficiales

@LineaRRHH

Empleado, ciudadano

IEC, IEE

Línea directa electrónica de comunicación con los servicios de RRHH con personal especializado que le dirigirá en cualquier proceso

Fuente: elaboración propia.

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5.3.8. El Cuadro de Mando Integral de los procesos electrónicos económicos y de recursos humanos Tal como se especificaba en apartados anteriores, es necesario medir el impacto, tanto de la adaptación de los servicios existentes, como de los nuevos servicios implantados. En la figura 5.16 se propone, a modo orientativo, una lista de indicadores por cada uno de los factores predefinidos.

5.4. Implicaciones tecnológicas En este apartado se van a definir las principales líneas de actuación para diseñar la arquitectura tecnológica necesaria que soporte todos los servicios descritos a lo largo del capítulo. Para alcanzar con éxito los objetivos propuestos, y por tanto, gestionar el impacto que supone sobre nuestros procesos este cambio a nivel tecnológico, existen cinco fases fundamentales:

Figura 5.16. Propuesta de un Cuadro de Mando para la gestión económica Factor

Servicios a los que alcanza

Orientados al cliente Satisfacción de los proveedores

Portal

Número de proveedores distintos

Portal

Número de identidades electrónicas de tercero

Identidad

Número de licitadores. reg. electrón.

Portal-Identidad

Consultas de IER al Buzón

Portal

Internos de la organización Tiempo medio de pago a proveedores

Inherentes

Tiempo medio de generación de crédito en actividades y proyectos

Portal

Número de id. de responsables de gasto

Identidad-Portal

Número de errores e incidencias

Inherentes

Número de salvedades en auditoria

Inherentes

Gasto en suministros en unidades económicas

Inherentes

Gasto de personal en unidades económicas

Inherentes

Satisfacción del personal en unidades económicas

Inherentes

Número de modificaciones presupuestarias

Portal-Inherentes

Innovación y aprendizaje Número de expedientes de pago anuales por persona

Portal

Presupuesto gestionado por persona

Portal

IER /Persona

Portal

Financieros Resultado presupuestario anual

Inherentes

Indice de ejecución anual

Inherentes

Reintegros o devoluciones por operaciones no elegibles

Inherentes

Fuente: elaboración propia.

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gestión económica y de recursos humanos Figura 5.17. Propuesta de un Cuadro de Mando para la gestión de Recursos Humanos Factor

Servicios a los que alcanza

Orientados al cliente Satisfacción del PDI y PAS

Portal

Consultas de los empleados al buzón.

Portal

Internos de la organización Tiempo medio de abono de nóminas externas

Inherentes

Tiempo medio de altas en la organización

Portal

Número de errores e incidencias

Inherentes

Número de salvedades en auditoria

Inherentes

Gasto en suministros en unidades de Recursos H.

Inherentes

Gasto de personal en unidades de RRHH

Inherentes

Satisfacción del personal en unidades RRHH

Inherentes

Innovación y aprendizaje Expedientes de personal/Persona

Portal

Presupuesto gestionado por persona

Portal

Seguimiento absentismo control horario

Portal

Financieros Gastos personal/empleado

Inherentes

Indice de reducción de sanciones IRPF y S.S.

Inherentes

Reintegros o devoluciones por operaciones no elegibles

Inherentes

Fuente: elaboración propia.

• Realizar una reingeniería y diseño del nuevo mapa de procesos: este primer paso es crítico para el proyecto, ya que el éxito de la adaptación de los procesos a las nuevas necesidades, y su integración con las TIC, está directamente ligado a la calidad y exactitud de este análisis orgánico. • Identificar los procesos y servicios, tanto internos a la organización, como aquéllos más orientados al cliente final —en este caso, en función de la identidad del grupo de interés: PAS, PDI, alumno, administrativo, ciudadano, y empresaque sean susceptibles de cambio, bien para una mejora en la calidad y eficiencia de los mismos, bien para una adaptación al marco estratégico dispuesto. • Implantación de la firma electrónica y el sistema de gestión de expedientes, y puesta en mar-

cha de los procedimientos de contratación y licitación electrónica. • Puesta en marcha del portal al ciudadano, adaptado a la LAECSP. Atendiendo a la Ley 11/2007, todos los servicios públicos deberán ser accesibles electrónicamente, debiéndose poder realizar los trámites electrónicamente. • Servicios de innovación, de valor añadido, que permitieran agilizar las tareas administrativas y de gestión, y ofrecer un servicio de calidad a la ciudadanía. Adicionalmente, se podrían crear distintos equipos de trabajo, de manera que cada persona desde su nivel de responsabilidad asumiera su rol dentro del proyecto pero con unos objetivos alineados. Estos grupos de trabajo podrían ser:

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 • Grupo de dirección: formado por representantes del Equipo de Dirección de la Universidad, en el que debería estar el gerente o director del Área Tecnológica, de manera que impulsen el proyecto como un proceso de cambio, y así lo inculquen a las unidades a su cargo, participando del mismo a un nivel estratégico. • Grupo de coordinación: tendría como misión impulsar el proceso de cambio en cada área, y podría estar formado por técnicos especialistas en distintos ámbitos: planificación, economía, recursos humanos. • Grupo de operación: formado en cada área o unidad, cuya responsabilidad será realizar los trabajos encomendados por el grupo de dirección, que en una primera fase sería principalmente la catalogación y reingeniería de procesos mencionada anteriormente. La Ley está centrada en los ciudadanos y en la definición de sus derechos, por tanto, la infraestructura tecnológica diseñada debe permitir al ciudadano: • Utilizar medios electrónicos para obtener información, realizar consultas, manifestar consentimiento, entablar pretensiones, efectuar pagos, realizar transacciones y oponerse a las resoluciones y actos administrativos. • Elegir el canal de relación con las administraciones. • No estar obligado, para relacionarse con las administraciones, a utilizar tecnologías particulares. • No tener que aportar datos que ya obren en poder de las administraciones públicas. • Conocer por medios electrónicos el estado de tramitación de los procedimientos en los que sean interesados. • Obtener copias electrónicas de los documentos electrónicos que formen parte de un expediente. • La conservación electrónica del documento. • Obtener los medios de identificación electrónica necesarios.

El nuevo modelo de provisión de servicios debe facilitar el acceso a los mismos, tanto a través de los puntos de acceso propios de cada departamento, como a través de un punto de acceso global de forma que no sea necesario que el ciudadano tenga que conocer la estructura interna de la Administración para poder utilizarlos. Con todo ello se lograrán, además, ganancias de productividad en el funcionamiento de las administraciones públicas: el ciudadano recibirá mejores servicios que costarán menos a las Administraciones. A la hora de definir nuestros procesos y servicios estamos en la obligación de hacerlo focalizando éstos hacia el ciudadano o cliente final. Entendemos que la mejora de la calidad del servicio al ciudadano va más allá de poner trámites en línea y que pasa por ser capaces de transformar, simplificando dichos trámites, y por que las administraciones públicas no deben competir para atraer a los ciudadanos a sus portales, sino que deben colaborar. Todo eso nos lleva a la interoperabilidad como estrategia de transformación en el proceso de impulso de la administración electrónica. La llegada de las tecnologías SOA (Arquitectura Orientada a Servicios), introducidas en el capítulo 1: «Universidad Digital 2010» y que se explican en el capítulo 7: «Acceso a la información y a los servicios», están permitiendo un eficiente despliegue de soluciones que dan cobertura a la interoperabilidad técnica y funcional; de hecho la barrera es cada vez menos técnica, y más organizativa y procedimental. Hoy en día se asocia constantemente SOA con un concepto puramente tecnológico, y esto no es del todo correcto. En SOA los servicios se construyen de manera que son entendidos tanto por los responsables de negocio como por los responsables de los sistemas de información, eliminando el gap existente entre ambos mundos. Por lo tanto, es vital darse cuenta de que la mayor dificultad para adoptar una arquitectura SOA, es la orientación a servicios, es decir, el conjunto de principios

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gestión económica y de recursos humanos de diseño, que sienta las bases sobre las que construir una capa de servicios intermedia entre negocio (capa de procesos) y tecnología (capa de aplicaciones), con el fin de garantizar el perfecto alineamiento entre ambos. Históricamente se ha evolucionado de las primeras aplicaciones propietarias de los departamentos financieros en la década de los ochenta, pasando la década de los noventa donde se hablaba del ERP (como responsable de gestionar los procesos internos de una empresa) y la década del 2000, en la que se hablaba del CRM (como elemento que permitía facilitar información hacia el exterior, por ejemplo, «la carpeta ciudadana»). Ahora se habla de la filosofía 2.0 como una interacción total que permite una multilateralidad en la transmisión de la comunicación y la información, generando un cambio importante en el modelo de colaboración, ya que propone al ciudadano como eje interactivo de dicho modelo. El concepto Web 2.0, explicado en el capítulo 2: «Docencia», consiste precisamente en una evolución de las aplicaciones hacia aplicaciones web orientadas al usuario final, que nos permiten interactuar de una forma más rápida y más participativa con el entorno, sobre todo gracias a la generalización de la banda ancha y a la aparición de nuevas tecnologías y herramientas que permiten generar entornos colorativos (wikis, blogs,….), de forma que se ha superado con creces la versión 1.0; aquella en la que prácticamente sólo se podía intercambiar texto y eran necesarios conocimientos avanzados para publicar dichos contenidos. De la misma forma, en el campo de la educación, estamos facilitando las relaciones de los profesores y los centros educativos (foros para tutorías y/o portales interactivos que facilitan contenidos) y una batería de servicios administrativos en formato de secretaría virtual. Ha llegado el momento de unir al concepto de «Web2.0», el de «trabajo en Red», y de esta forma, conseguir entornos colaborativos que permitan gestionar adecuadamente el conocimiento, fomentando además el concepto de trabajo en Red tan necesario.

Ambos conceptos, «Web 2.0» y «trabajo en Red», van de la mano y se complementan perfectamente, siendo difícil que uno pueda evolucionar rápidamente sin el desarrollo del otro. Teniendo en cuenta todo esto, se percibe una mayor importancia de la arquitectura SOA como conductor fundamental para el uso efectivo y eficaz de las tecnologías web 2.0. Igualmente en las administraciones públicas, están reaccionando (redunda en la mejora de su imagen) para mejorar en su servicio al ciudadano a través de lo que se ha bautizado como el Government 2.0. Según el Plan de Actuación de la Ley de Acceso Electrónico de los Ciudadanos a los servicios Públicos (LAECSP), para afrontar con éxito la puesta en producción de servicios accesibles electrónicamente, se requiere la dotación de determinados instrumentos e infraestructuras que permitan el desarrollo de servicios centrados en el ciudadano, atendiendo a los distintos perfiles definidos. (Ver tabla de identidades, apartado Requerimientos Funcionales). A continuación, se describen algunos servicios recogidos en este plan, y que afectan tanto al área de Gestión Económica como a la de Recursos Humanos:

5.4.1. Servicios centrados en el ciudadano El objetivo principal de los servicios electrónicos es conseguir la máxima reducción posible de las cargas administrativas para ciudadanos y empresas y generar la confianza necesaria para impulsar su utilización. El acceso a los servicios públicos se podrá hacer a través de sistemas de acceso multicanal que incorporen los puntos de acceso electrónico departamentales y globales, así como ventanillas únicas sectoriales, en los términos previstos en los artículos 8 y 44 de la Ley 11/2007. De esta manera, la utilización de redes de comunicaciones, sistemas comunes de validación de certificados digitales, sistemas de identificación

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 electrónica y autenticación, sistemas de archivo electrónico, soluciones de registro, notificación y seguimiento de expedientes electrónicos, entre otros, proporcionan ventajas evidentes para la adaptación rápida de los procedimientos a lo dispuesto en el apartado «Marco Estratégico».

5.4.2. Infraestructura común de comunicaciones (red SARA) Es necesario disponer de una red de comunicaciones entre los departamentos y organismos de la Administración General del Estado (AGE); y de éstos con las CC.AA. y los entes locales. La LAECSP en su artículo 43, establece que la AGE, las administraciones autonómicas y las entidades locales deben adoptar e incorporar la tecnología necesaria para posibilitar la interconexión de sus redes con el propósito de crear una red de comunicaciones, que interconecte los sistemas de información de las administraciones públicas, y permita el intercambio de información y servicios entre ellas. La Red SARA es la red de comunicaciones que interconecta las redes de todas las administraciones públicas, además de estar integrada en la red europea de administración electrónica TESTA, que sirve para la conexión a los recursos de todos los Estados miembros de la Unión Europea.

5.4.3. Sistema de validación de certificados digitales y firma electrónica Los ciudadanos se comunicarán con las universidades y administraciones públicas mediante el DNI electrónico o cualquier otro certificado admitido por la Ley mediante un sistema que permita su validación, cumpliendo el artículo 21.3 de la LEACSP. Para ello, es necesaria la interacción con prestadores de servicios de certificación entre los se encuentran, entre otros, la Fábrica Nacional de Moneda y Timbre (FNMT), la Agencia Catalana de Certificación (CATCERT), la Agencia de Certificación de la Comunidad Valenciana, la del País Vasco

(IZENPE), la de las Cámaras de Comercio y la del resto de Agencias de Certificación reconocidas establecidas en España.

5.4.4. Identificación y autenticación electrónica de sedes, órganos y empleados públicos Se requerirá la implementación de una infraestructura de clave pública (PKI) para dotar de sistemas de identificación y autenticación electrónica, que se basarán en certificados de dispositivos seguros. La evolución e integración de los módulos descritos, que configuran una plataforma integrada, así como su disponibilidad a través de la plataforma de intermediación, está prevista para diciembre de 2008. Durante los tres primeros meses del año 2009 se realizarán las pruebas piloto correspondientes y a mediados del año 2009 la plataforma estará completamente operativa para todos los ministerios y organismos que deseen utilizarla. La plataforma se integrará en la arquitectura SOA de la Administración General del Estado.

5.4.5. Archivo electrónico Habrá que desarrollar una solución de archivo para documentos y expedientes electrónicos conforme a lo estipulado en el artículo 31 de la LAECSP, integrable con las plataformas comunes y con los sistemas existentes en las universidades.

5.4.6. Arquitectura del modelo Universidad Digital 2010 en los procesos de gestión económica y recursos humanos En la siguiente figura se muestra la aplicación e identificación de servicios del modelo Universidad Digital 2010, directamente relacionados con los procesos de gestión económica y de recursos humanos y su aplicación en dichos procesos:

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gestión económica y de recursos humanos Figura 5.18. Componentes tecnológicos relacionados con la gestión económica y de Recursos Humanos Capa/servicio

Gestión Económica y Recursos Humanos

Gestión documental

Gestión de los objetos económicos y de recursos humanos

Notificación electrónica

Procesos de comunicación a interesados en procedimientos administrativos

Gestión/Federación de Identidades

Gestión de las Identidades Electrónicas de Gestor, Responsable de Gasto, Tercero, Ciudadano, Empleado y Organismo

Firma digital

Autenticación de Identidad de usuario y validación de procesos en Escritorios Virtuales

Pago

Pago electrónico en procesos de gestión económica

Workflow

Gestión de los procesos de gestión económica y Recursos Humanos-Integración en EVP

Video Streaming y Podcast

Herramientas para la e-Formación de los empleados

ERP-Gestión EconómicaGestión de Recursos Humanos-CRM-LMS

Adaptación aplicaciones corporativas para interface con los portales y servicios. Gestión de proveedores y terceros (CRM) LMS para e-formación de empleados

Servicios de negocio

Servicios electrónicos internos y de portal de gestión económica y recursos humanos

Portal Web y otros portales. Centro de Atención Multicanal-Campus Virtual

Interacción de los usuarios de los servicios de gestión económica y recursos humanos. Formación recursos humanos

Canales: SMS-correo electrónico

Canales de notificación y comunicación electrónica a los usuarios de gestión económica y recursos humanos

Fuente: elaboración propia.

Figura 5.19. L a Universidad Digital 2010 y la gestión económica y de Recursos Humanos. Capa de infraestructuras

Fuente: Comité Tecnológico y Académico. Universidad Digital 2010.

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 Figura 5.20. L a Universidad Digital 2010 y la gestión económica y de Recursos Humanos. Capa de servicios

Fuente: Comité Tecnológico y Académico. Universidad Digital 2010.

5.5. Plan de implantacion La administración electrónica constituye una herramienta y una oportunidad para la adaptación del servicio de las administraciones públicas al ciudadano a niveles mayores de calidad y satisfacción. Tal como hemos visto en apartados anteriores, se evidencian resultados, más allá de la productividad, intangibles en su mayoría, pero que redundan en un acercamiento de las relaciones administración-ciudadano y una facilitación del acceso de éstos a las administraciones públicas. No cabe duda, no obstante, que la adaptación al nuevo paradigma es realmente una reingeniería global de procesos y métodos de trabajo, que por su magnitud, debe estructurarse y acompañarse de una serie de medidas para que la transición sea lo menos «traumática» posible, tanto para las uni-

versidades, como para los destinatarios de sus servicios. De ese modo, es necesario que las universidades diseñen un plan de implantación integral que debería contemplar los siguientes ejes: • Estudio, facilitación e impulso del acceso de los servicios a los usuarios. • Revisión del marco normativo de cada universidad. • Revisión del marco organizativo de cada universidad. • Estudio y plan de financiación de la implantación.

5.5.1. Estudio, facilitación e impulso del acceso de los servicios a los usuarios Las universidades, y no sólo en el área de gestión económica y de recursos humanos, deberían cono-

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gestión económica y de recursos humanos cer las expectativas de los ciudadanos y usuarios respecto a los servicios actualmente ofertados y saber cuáles de ellos, aún no implementados, serían interesantes para los clientes de estos servicios. La herramienta fundamental para conocer la opinión y sugerencias de los usuarios sería el empleo de la encuesta o estadística valorada. Una vez identificados los grupos de interés de las áreas funcionales, la Universidad debería dirigirse a una muestra representativa de ellos y consultarles sobre: • Opinión y valoración de los servicios existentes. • Trabas importantes encontradas en la gestión de los servicios existentes. • Expectativas que les gustaría tener cubiertas y nuevos modos de comunicación con la administración. Sería igualmente importante constituir un Comité Mixto de Gestores-Usuarios de los servicios para el seguimiento de este factor, a medida que fueran desplegando e implantándose los nuevos servicios. Del mismo modo, las universidades deben dejar patente al usuario la auténtica cercanía de la nueva relación electrónica con los usuarios. Se debe establecer un Plan de Comunicación Externa de la administración electrónica donde se exponga: • Una visión cercana al usuario de los nuevos servicios y la facilidad que tendrá a partir de este momento con la administración. • La oferta al usuario-cliente de sus nuevas formas de identificación (identidades electrónicas), cómo obtenerlas, cómo gestionarlas, sus repercusiones y sus ventajas. • Más medios de ayuda y soporte para la resolución, no sólo de dudas administrativas, sino todo lo relacionado con el nuevo interfaz de comunicación universidad-cliente. Al igual que la adaptación de la televisión analógica a digital, el nuevo acceso a los servicios debe

hacerse de forma pausada y sin que el usuario se vea «abocado» sin querer a una nueva forma de gestión, la cual puede parecer agresiva a ciertos usuarios por su falta de experiencia con las nuevas tecnologías. En la adaptación, las universidades no pueden cancelar desde un inicio las tradicionales formas de comunicación y tramitación físicas. El proceso de adaptación requerirá el cierre de dichas formas en diversos procesos, pero debe ser paulatino y espaciado en el tiempo.

5.5.2. Revisión del marco normativo de la Universidad Las universidades no deben permitir que su propia normativa o reglamentación suponga un «cuello de botella» en los nuevos procesos de gestión. Sin menoscabo de la legalidad, se debe hacer una revisión exhaustiva de todos aquellos preceptos relativos al área de gestión no básicos y cómo, con la propia capacidad autonormativa de la Universidad, se deben adaptar para que los nuevos servicios puedan ser aplicados o implantados. Dentro de las universidades se deben constituir comités de normalización, compuestos no sólo por expertos en nuevas tecnologías, sino por juristas o conocedores de las disposiciones legales para así generar una nueva reglamentación adaptada a los nuevos servicios.

5.5.3. Revisión del marco organizativo de la Universidad Hasta la fecha, las estructuras organizativas (relaciones de puestos de trabajo) de las universidades están adaptadas a unos procesos de gestión basados generalmente en el procedimiento administrativo y en sistemas de gestión por procesos que han nacido de la normativa legal aplicable. Existe un factor adicional más en el que se basan y es el parámetro de carga laboral, el cual es definido y/o actualizado periódicamente por las universidades.

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 Las nuevas filosofías de gestión y la inherente existencia de un sistema «fuerte» de gestión por procesos, así como la diferente intervención de los gestores respecto al escenario anterior en los servicios, demandará que las universidades revisen sus estructuras organizativas. No cabe duda de que esa revisión demandará: • Creación de nuevos tipos de puesto de trabajo que ahora deben existir en esta nueva filosofía de gestión, algunos de ellos basados en la atención continua, 24 horas, al cliente. • Especialización y/o adaptación de puestos de trabajo ya existentes. • Reorganización y/o creación de nuevas unidades de gestión. Una medida que será demandada y en la que debe hacer auténtico hincapié cada universidad será la formación del empleado. Al igual que se debe preparar al usuario para los nuevos modos de acceso a los servicios, los empleados deben ser formados en la nueva filosofía de gestión, además de en los nuevos sistemas de información que se empleen a partir de ahora.

5.5.4. Estudio y financiación de la implantación Como toda nueva medida a acometer por las universidades, la adaptación a la administración electrónica demandará un coste. Para su cálculo, las universidades deberán tener en cuenta: • Costes de estudio y diseño de los servicios. Coste de los pasos preliminares que deberá hacer cada universidad en cuanto al estudio de las expectativas de los usuarios, los nuevos servicios que ofertará, su diseño, etc. • Costes de medidas de acercamiento al ciudadano. Coste de las medidas de publicidad y formación al usuario de los servicios. • Costes de desarrollo de nuevas aplicaciones y plataformas. Coste de las aplicaciones o módu-

los que demandará el análisis funcional realizado previamente. • Costes de medios tecnológicos físicos y de infraestructura de comunicaciones. Coste de los requerimientos tecnológicos para soportar el flujo de trabajo de los procesos así como la comunicación eficaz de usuarios y gestores. • Costes procedentes de la revisión de la estructura organizativa y las plantillas. Coste de la creación de nuevos puestos de trabajo y la adaptación de existentes. • Costes de capacitación del personal. Coste de los planes de formación que serán generalizados en todo el ámbito de sus empleados para el manejo de los nuevos sistemas de Información. Cada uno de estos apartados de coste, después de su valoración, deberá ir periodificado en el calendario de implantación de la administración electrónica en las universidades. A partir de ese momento, las universidades indudablemente demandarán de las administraciones financiadoras los recursos necesarios para la implantación de su plan. En este sentido, cabe hacer una reflexión. El sistema más extendido de financiación en el entorno universitario público nacional es la utilización de Contratos-Programa con la administración financiadora (generalmente, comunidad autónoma). Actualmente, las comunidades autónomas destinan una parte de recursos a las universidades como subvención nominativa fija correspondiente a gastos de funcionamiento y otra parte, variable, vinculada a un contrato-programa en el que la universidad se compromete a alcanzar unos objetivos medibles. La implantación de la administración electrónica, mediante una metodología sistemática como puede ser SIPAE, está completamente adaptada a lo que pueden ser unos objetivos de contrato-programa. La parte I4 de la mencionada metodología se refiere a medición de resultados de éxito de la implantación, mediante indicadores, y no cabe duda de que es un sistema compatible de medición con un contrato-programa.

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5.6. Modelos de referencia y buenas prácticas. Metodologías en la Universidad de Castilla-La Mancha En este apartado, contemplaremos con mayor detalle, por un lado, la definición formal de la metodología SIPAE y, por otro lado, la implementación conceptual de los servicios anteriormente descritos, tal como se ha realizado en la Universidad de Castilla-La Mancha. Mediante el uso de la filosofía IDEF describiremos los distintos procesos que componen los servicios y las interacciones de los usuarios con ellos.

5.6.1. Servicios, identidades y procesos en la administración electrónica La metodología SIPAE (Servicios, Identidades y Procesos en la administración electrónica) es una metodología que surge de la reflexión a la luz del Modelo de Excelencia EFQM (European Foundation for Quality Management). Así, de este modo, y válido para el desarrollo de cualquier otra metodología en otros ámbitos, dicha metodología trata de satisfacer los fundamentos de este modelo de excelencia: • Orientación a los resultados. • Orientación al cliente. • Liderazgo y coherencia. • Gestión por procesos. • Desarrollo e implicación de las personas. • Proceso continuo de aprendizaje, innovación y mejora. • Desarrollo de alianzas y recursos. • Responsabilidad social de la organización. Como introducción y primera reflexión a la metodología, sean cuales sean los servicios que se pretendan crear o adaptar, todos ellos deberían tener en común los siguientes puntos: • Identificar los grupos de interés de los servicios. • Conocer sus expectativas y necesidades.

• Identificar los servicios que cubrirán sus necesidades. • Adaptar los «objetos y procesos de la gestión» al nuevo marco tecnológico. • Diseñar los servicios con las especificaciones de: – Atención al usuario. – Atención al tramitador. • Rediseñar los procesos en base a las necesidades y especificaciones y con los contenidos necesarios. • Medir el impacto de los nuevos procesos y la adaptación de los actuales en los resultados de gestión. Todo ello, puede redundar en una metodología de análisis funcional aplicable a cualquier área de gestión, con el siguiente flujo de análisis:

Identificación de los grupos de interés de los servicios (I1) Definición de los clientes o usuarios externos o internos que utilizan normalmente, en el escenario previo a la adaptación electrónica, nuestros servicios físicos o presenciales. Del mismo modo, se deberán definir sus necesidades o expectativas cubiertas y cuáles de ellas se pueden mejorar o facilitar, así como pasarán a ser «clientes electrónicos» de los servicios.

Identificación de los servicios y procesos físicos y de los «objetos» de gestión económica (I2) En este sentido, además de identificar o decidir cuáles son, se debe describir cuáles son los objetos del proceso, y de qué manera pasan de ser físicos a ser electrónicos, aprovechando los principales gadgets funcionales, o recursos, facilitados por el nuevo escenario tecnológico, para su aplicación modular en el diseño de los procesos de los servicios. También se deben establecer prioridades sobre su diseño e implantación. Se debe poder definir cuáles son los factores críticos de éxito de implantación de dichos servicios. Los distintos servicios que se obtendrán atenderán a la siguiente clasificación:

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 Figura 5.21. La Metodología SIPAE Identificación grupos de interés

I1 P Nuestros servicios o adaptación

Servicios prestados

Necesidades y expectativas actuales

Especificaciones

Identificación procesos Identificación «objetos»

Nuevos recursos y herramientas (escenario U.D.)

Necesidades y expectativas futuras

Workflow y mapa de procesos

Medición impacto servicios

Fuente: elaboración propia.

• Servicios inherentes a la identidad de los grupos de Interés. • Servicios inherentes a los objetos y procesos del área. • Servicios de atención directa al usuario o de portal. La metodología construye una Arquitectura de servicios coherente con la clasificación anterior, donde se aprovecha la modularidad de éstos y se realizan conexiones transversales entre todos ellos. Figura 5.22. La arquitectura de servicios en SIPAE Servicios inherentes a las identidades electrónicas

Servicios inherentes a las objetos y los procesos

Servicios de atención directa a los clientes externos e internos (PORTAL) Fuente: elaboración propia.

Adaptación de los servicios y objetos al nuevo marco tecnológico (P1 y P2) P1. Identificación de los requisitos y especificaciones mínimas para que en dichos servicios exista la plena «teletramitación». Es decir, se debe acreditar el soporte para los siguientes puntos o requisitos del servicio: • P1.1. El solicitante del servicio debe poder: – Identificarse o acreditarse en los servicios. – Realizar cualquier solicitud telemática del servicio. – Presentar telemáticamente su solicitud. – Aportar información o documentación electrónica requerida en cualquier estado del proceso. – Seguir telemáticamente el estado de su solicitud. – Descargar cualquier documentación electrónica. – Realizar transacciones económicas en modo electrónico.

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gestión económica y de recursos humanos – Acceder a una Interfaz sencilla e intuitiva que le guíe a lo largo de todo el servicio. • P1.2. El tramitador debe poder: – Identificarse o acreditarse en los procesos. – Realizar la tramitación electrónica de toda la solicitud. – Generar automáticamente en formato electrónico, los documentos. – Entrar en contacto electrónicamente con el solicitante. P2. Realizar la «reingeniería de los procesos» asociados a ese servicio. Como esquema primario, nivel 0, se debería definir: • • • •

Los flujos de información de entrada y salida. Los puntos de control de los procesos. Los medios de validación de cada tarea del proceso. El diseño del workflow interactivo interno que permita la circulación de los documentos electrónicos y su interacción horizontal entre áreas, etc. • La definición de cada documento o expediente electrónico. • El registro minúscula telemático o «almacén» de documentos. • La notificación y comunicación electrónica. • Su integración en cualquier canal de comunicación.

La medición del impacto de los nuevos servicios y los servicios adaptados (I3) Se realizará mediante un cuadro de mando del área de gestión, compuesto de indicadores de eficacia y eficiencia, a fin de comprobar si los nuevos procesos responden a las expectativas inicialmente planteadas por los grupos de interés. Hasta la fecha, varias filosofías de calidad y excelencia en la gestión han tratado de describir cuales son los principios que hacen excelente a una organización. El paradigma común a todas ellas es la necesidad de dar tangibilidad a la gestión, para poder ser medida y de ese modo caminar hacia la mejora y la innovación.

En un sistema de gestión por procesos es necesario medir el alcance y el impacto de todos ellos en, al menos, como citan Kaplan y Norton, los siguientes factores o imperativos: • • • •

Del cliente. Internos del negocio, de eficacia y eficiencia. Innovación y aprendizaje. Financieros.

En el caso particular que tratamos, en el que existe un cambio radical en los procesos tal que constituye una reingeniería y redefinición de éstos, es considerablemente más importante efectuar una medición de cómo se materializan dichos cambios en los resultados y los factores de gestión de la Universidad. Los procesos de gestión deben ser medidos en un Cuadro de Mando Integral, donde previamente se han fijado unos objetivos, propios de cada universidad, y revisados para que en el que caso de que no se alcancen dichos objetivos se puedan identificar los factores críticos de éxito en cada apartado. El alcance en cada factor de los procesos de gestión económica se puede resumir en: • Del cliente: ¿cuál es la percepción del usuario? ¿En qué número de usuarios, proveedores o centros gestores de gasto se ha crecido? • Internos del negocio, eficacia y eficiencia: ¿cuál es el tiempo medio de los procesos? ¿Cuál es el coste de estos procesos? ¿Cuál es el índice de errores en los procesos? • Innovación y aprendizaje: ¿cuál es la capacidad de gestión de mi personal? ¿Qué presupuesto soy capaz de gestionar ahora al año? • Financieros: ¿cuál es el resultado presupuestario de mi Universidad? ¿Cuál es el índice de ejecución? ¿Cuál es la relación de coste personal/servicios? Cada universidad debe fijar sus propios indicadores, atendiendo a su estructura organizativa y a

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 la priorización de cada uno de los factores estratégicos. En la actualidad, muchas universidades comienzan a tratar sus resultados como indicadores de su actividad. Como ejemplo, podemos citar el modelo aplicado en la Universidad de Castilla-La Mancha, llamado EBSC (EFQM-Based ScoreCard). Con una estructura similar a la expuesta por Kaplan y Norton, representa una metodología plenamente relacionada con el Modelo de Excelencia EFQM, que permite unir las líneas estratégicas de la organización directamente con la misión. De este modo, el modelo posee tres líneas de evaluación diferentes: los resultados clave como subconjuntos de la misión, el despliegue de los factores críticos de éxito y la evaluación de la eficacia y eficiencia de los procesos. En, al menos, dos de los componentes del modelo, los resultados clave y los procesos, existe un papel muy determinante de las nuevas tecnologías. En el primer componente, se recogen como fuente de resultados comparando su despliegue con otras organizaciones del sector. En el segundo componente, se considera como factor de medición de los procesos el despliegue de las nuevas tecnologías en éstos. Indudablemente, a la hora de realizar una reingeniería de procesos, ya sea de gestión, estratégica o consecuencia del despliegue de nuevas herramientas, como es el ámbito que nos ocupa, no podemos dejar de observar, medir y comprobar su repercusión en nuestros resultados.

5.6.2. Gestión de la propuesta electrónica de gasto Este servicio comienza como un servicio de portal dedicado al responsable de gasto. El responsable de gasto necesita la adquisición de un suministro o la realización de un servicio. Dicha petición «avisará» en el EVP del gestor de la oficina contable donde se gestione el presupuesto del cual es responsable IER de la existencia de una nueva propuesta de gasto. Tal como establece la legalidad, el gestor comprobará si existe crédito adecuado y

suficiente y si es así, continuará con la tramitación de esa propuesta de gasto que continuará en un ADO@ o, en su caso, en un proceso de licitación electrónica, de la cual notificará al responsable de gasto, avisando a éste de esta contingencia mediante su EVP. Cada intervención de cada gestor le será requerida en su EVP, así como cada notificación al responsable de gasto, que aparecerá en su propio EVP. Toda actuación, como vemos en el nivel 0, sea de validación o notificación llevará unida la utilización de su firma electrónica. Hemos escogido la metodología IDEF para poder combinar de forma intuitiva los procesos input y output sin necesidad de redundancias de definición. Tal como vemos, en el diagrama de procesos nivel 1 anterior, aparecen como outputs dos procesos, uno de ellos clasificado como inherente a los objetos, como el ADO@, y otro que se definirá posteriormente como servicio de atención al cliente, la @licitación.

5.6.3. El ADO@ Anteriormente habíamos definido el ADO@ como el equivalente electrónico al ADO, documento básico de la contabilidad del gasto. El precursor del servicio de ADO@ puede ser tanto el resultado de un proceso de licitación pública (servicio de atención), como una propuesta electrónica de gasto (servicio inherente). En el primer caso, los gestores del Área de Contratación y Compras tendrán intervención vía EVP en la autorización y disposición del ADO@, tal como veremos en el proceso de Licitación Electrónica. En el segundo caso, un único gestor del Área de Contabilidad guiará el proceso hasta la petición vía EVP al responsable de gasto de la certificación acreditativa de la realización conforme del suministro o servicio solicitado. Una vez comprobada y validada la factura o @factura por el Gestor correspondiente, éste notificará tanto al Responsable de gasto como al tercero interesado de la factura de su disconformidad. En caso contra-

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gestión económica y de recursos humanos Figura 5.23. El Proceso de la Propuesta Electrónica de Gasto IDEF 0:

IER Firma electrónica IER

Propuesta electrónica de gasto Firma electrónica IEG

IDEF 3:

IEG IER Licitación (nivel 0)

Iniciar propuesta de gasto Comprobar existencia crédito

IEG3 (contratación) Comprobar límite licitación

IEG No existe crédito

Licitación

ADO@ IEG2 (contabilidad)

ADO@ (nivel 0) Fuente: elaboración propia.

rio, reconocerá la obligación y el proceso pasará al servicio Electrónico de Salida Material de Fondos.

5.6.4. Gestión del @Expediente administrativo El @Expediente administrativo (@EA) comienza por diversos factores: • Alta de una persona en la plantilla de Recursos Humanos. • Cambio o modificación de circunstancias de esa persona en dicha plantilla.

• Incidencia comunicada por una persona sobre su @EA. El proceso @EA se trata de un proceso de naturaleza «archivística» en su mayoría, de escritura en «un diario» de las circunstancias laborales que acontecen a una persona y la custodia de la documentación soporte que acreditan esas circunstancias. Cualquiera de esas circunstancias, venga comunicada por el portal de servicios o el propio ERP de gestión, por lo que resulta importante integrar los servicios en dicho ERP, «avisará» al IEG de la necesidad de su intervención, a la hora de constituir y validar el @EA.

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 Figura 5.24. El Proceso ADO@ Propuesta electrónica de gasto IER

Firma electrónica IER

ADO@ Firma electrónica IEG IEG Licitación

Licitación (nivel 0) IEG (contratación)

Propuesta de gasto (nivel 0) IEG (contabilidad)

Autorización

IEG

Disposición

IEG

Certificación Realización Servicio o Suministro IER

IET

Verificación Factura o @factura

Factura incorrecta

Salida material de fondos (nivel 0)

Obligación IEG

Fuente: elaboración propia.

Al igual que en el marco actual, el gestor almacena en la carpeta que contiene los documentos administrativos de cada funcionario, sus instancias, reclamaciones, concesiones de trienios, etc., en el nuevo marco deberá «almacenar» en el objeto @EA la misma documentación, pero en formato electrónico y telemático, y darle la validez necesaria. Cada intervención de cada IEG le será requerida en su EVP, así como cada notificación al IEE que aparecerá en su portal de empleado. Toda actuación, como vemos en el nivel 0, sea de validación o notificación llevará unida la utilización de su firma electrónica. El proceso de @Expediente Administrativo, puede que conlleve además la comunicación al ERP

IEG

de gestión de la universidad, así como el intercambio de datos con otra institución o Administración Pública (IEO) que responda con un nuevo documento @DAP o valide los generados en el proceso. Del mismo modo que estos dos procesos anteriores, cada universidad deberá definir las intervenciones de sus gestores y sus responsables de gasto en sus procesos inherentes.

5.6.5. El servicio de licitación electrónica El esquema de los procesos, basado en las fases del procedimiento tradicional, sería el siguiente:

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gestión económica y de recursos humanos Figura 5.25. El proceso @Expediente Administrativo

Fuente: elaboración propia.

Creación El precursor del servicio licitación es previamente un servicio de propuesta electrónica de gasto. Figura 5.26. El inicio de la Licitación Electrónica IER Firma Electrónica IER

Firma Electrónica IEG IEG

IEG Fuente: elaboración propia.

El servicio @Licitación puede nacer directamente de una @Propuesta o el mismo servicio @Licitación requerirá la intervención previa en dicho servicio, para la instancia del responsable de gasto.

Publicación La publicación conllevará la redacción, en su caso del @Pliego, equivalente al pliego de clausulas, el cual deberá ser validado por el responsable del gasto y el establecimiento de condiciones particulares si las hubiera. Estos subservicios, lanzados por el gestor de contratación, en su caso, requerirán la intervención en su EVP del responsable de gasto correspondiente. Una vez realizado lo anterior, se efectuará la publicidad del proceso, además de en los medios físi-

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 Figura 5.27. La Publicación

IEG (contratación)

IEG IER IEG IER

IET Fuente: elaboración propia.

cos transitorios que existen, en dos diferentes medios electrónicos: • El Tablón Electrónico de Anuncios. • Los servicios derivados de la inscripción del proveedor en el Registro Electrónico Voluntario de Licitadores.

Recepción de ofertas Una vez establecidos los plazos de recepción de ofertas, documentación y que tipo de documentación es necesaria, se habilitarán los mecanismos necesarios para permitir la entrega por medios telemáticos de la documentación. Por un lado, se debe constituir un registro de toda la documentación presentada por medios telemáticos directamente por el tercero, o como información ya perteneciente al Registro Electrónico de Licitadores, lo que hará posible que el tercero no tenga que entregar de nuevo documentación ya presentada y actualizada. Esta documentación

será cifrada por un sistema, el cual, a su vez, generará distintas claves privadas. Por otro lado, se constituirá la @Mesa, como órgano de contratación de este proceso y posterior examinador de las ofertas presentadas.

Actos públicos y propuesta de adjudicación La @Mesa es el órgano que examinará toda la documentación electrónica. El examen de esta documentación debe hacerse en un acto «público», es decir, en el cual dicho examen es consensuado y «en grupo». La constitución de la reunión de la @Mesa, puede hacerse en un lugar físico y en un lugar virtual, pero en todo caso, requerirá las validaciones electrónicas asociadas a cada uno de los gestores o responsables de gasto integrantes de la @Mesa. En primer lugar, una vez entregadas las claves privadas por cada uno de los componentes, se descifrará la documentación. Dicha documentación formará en este momento documentos abiertos,

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gestión económica y de recursos humanos Figura 5.28. La Recepción de Ofertas

IEG (contratación)

IET

IET Fuente: elaboración propia.

Figura 5.29. La Adjudicación Electrónica

IEG (contratación)

@Mesa

IEG @Mesa

@Mesa @Mesa

@Mesa Fuente: elaboración propia.

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 los cuales, y en reunión, serán examinados por los miembros de la @Mesa. Como medio de comunicación válido o más eficiente para el diálogo se podrá escoger la videoconferencia o la mensajería instantánea con audio, a fin de que todos los miembros, estén físicamente presentes o no escuchen las opiniones del resto. Todo lo anterior, no quita, y es conveniente resaltarlo, la obligatoriedad de la conformidad electrónica de cada uno de los miembros a los procesos de apertura de plicas, examen y puntuación de las ofertas. El proceso final de la adjudicación iniciará el servicio de ADO@, ya como reflejo contable de la disposición u obligación nacida con el tercero.

Figura 5.30. El servicio de Tramitación de las Facturas

5.6.6. El servicio de estado de tramitación de facturas

5.6.7. El servicio de modificaciones presupuestarias

El esquema conceptual de este proceso sería el siguiente:

Un diseño rudimentario de asistente y sus procesos para llegar al MP@, sería de este modo:

IET IET

IET

IEG

Fuente: elaboración propia.

Figura 5.31. El servicio de asignación de recursos a actividades

Fuente: elaboración propia.

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gestión económica y de recursos humanos

5.6.8. La @selección de personal Figura 5.32. La @Selección

Fuente: elaboración propia.

5.7. Bibliografía Arias Rodríguez, Antonio. (2004). El Régimen Económico y Financiero de las Universidades Públicas. Oficina de Cooperación Universitaria. Madrid. Barro Ameneiro, Senén y otros. (2004). Las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones en el Sistema Universitario Español. Conferencia de Rectores de las Universidades Españolas. Madrid. Club de Excelencia en Gestión. (2003). MODELO EFQM DE EXCELENCIA - Sector Público y Organizaciones no Gubernamentales. Club de Excelencia en Gestión. Madrid. Varios. «Jornadas sobre Tecnologías de la Información para la Modernización de la Administración Pública (TECNIMAP)» (2006-2007). www. tecnimap.com. Varios. «IDEF. Integrated Definition Methods Reports» (1993-1994). www.idef.com.

Feldmann, Clarence G. (1998) The Practical Guide to Business Process Reengineering Using Idef0. Dorset House Publishing Company. Kaplan Robert, Norton David P. (1996). El Cuadro de Mando Integral. Gestión 2000. Pérez Toribio Rafael A. y González Quejigo José Luis (2008). «EBSC- Un Sistema de Medición de Resultados Clave en la Administración Pública». Club de Excelencia en Gestión- Revista Excelencia n.o 49. Madrid. Pérez Toribio Rafael A. y otros (2008). SIPAE- Servicios, identidades y procesos en la Administración Electrónica. Manual de Referencia y Despliegue. (En preparación). Asociación XBRL España.» �� Extensible Business Reporting Language». www.xbrl.ex. Tim O’Reilly (2005). «What Is Web 2.0�� »�� . O’Reilly Network. http://www.oreillynet.com/pub/a/oreilly/ tim/news/2005/09/30/what-is-web-20.html.

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 Secretaría de Estado para la Administración Pública. «Red SARA». http://www.csi.map.es/csi/ pg5r12.htm. Ministerio de Economía y Hacienda. Ministerio de Industria, Comercio y Turismo. «Facturae». www.facturae.es Ley 59/2003, de 19 de diciembre, de Firma Electrónica. BOE n.o 304 de 20/12/2003. Real Decreto 1553/2005, de 23 de diciembre, por el que se regula la expedición del documento nacional de identidad y sus certificados de firma electrónica. BOE n.o 307 de 24/12/2005. Real Decreto 1496/2003, de 28 de noviembre, por el que se aprueba el Reglamento por el que se

regulan las obligaciones de facturación. BOE n.o 286 de 29/11/2003. Orden EHA/962/2007, de 10 de abril, por la que se desarrollan determinadas disposiciones sobre facturación telemática y conservación electrónica de facturas. BOE n.o 90 de 14/4/2007. Ley 11/2007, de 22 de junio, de acceso electrónico de los ciudadanos a los Servicios Públicos. BOE n.o 150 de 23/6/2007. Ley 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto Básico del Empleado Público. BOE n.o 89 de 13/4/2007. Ministros Europeos de Educación. Declaración de Bolonia. Declaración Conjunta, de 19 de junio de 1999.

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6. Gestión académica y de la investigación Juan Camarillo Casado, Universidad de Sevilla; Agustín del Castillo García, Universidad de Sevilla; Diego R. López, Red Iris (Red.es); María Teresa Luanco Gracia, Universidad de Sevilla; María Rodríguez Martínez, Universidad Internacional de Andalucía; Emilio Veas López, Universidad de Sevilla

6.1. Resumen La Universidad ha vivido en nuestro país un desarrollo muy importante en los últimos años. Se ha realizado un enorme esfuerzo para construir un sistema capaz de acoger a un número creciente de estudiantes. Ahora el esfuerzo es buscar mayores niveles de calidad en los procesos universitarios y en concreto en los de gestión académica y de la investigación. Ya se ha comentado a lo largo de este libro que la Declaración de Bolonia de 1999 supuso el comienzo de un conjunto de reformas para la transformación de toda la educación superior europea. El alcance del proceso se refiere no sólo a la naturaleza de las propias reformas a nivel europeo, nacional e institucional, sino también al número cada vez mayor de países que se han comprometido a crear el Espacio Europeo de Educación Superior (EEES) para el año 2010, número que actualmente asciende a más de cuarenta. Sabemos que el proceso de Bolonia supone un cambio al proponer mayor claridad en la estructura del EEES y al potenciar la movilidad. Sin embargo, éste no entra en el papel que la Universidad pueda desempeñar en sus facetas investigadora y emprendedora. Este proceso aspira a la armonización de los estudios universitarios que permita comparar la oferta y los resultados de la enseñan-

za superior, y potenciar la movilidad dentro del sistema. Para ello se homologa en una estructura de tres titulaciones (grado, máster y doctorado) con el crédito europeo como unidad de medida académica, y se exige que los programas y la metodología docente estén orientados al aprendizaje de los estudiantes, y basados en los principios de transparencia, comparabilidad, diversidad y movilidad. El proceso busca dos resultados estratégicos: el incremento en la empleabilidad de los estudiantes y convertir el sistema de educación superior en un punto de atracción para profesores y alumnos de otras partes del mundo. La eliminación de los obstáculos a la movilidad se convierte en una necesidad y las universidades deben escoger ser actores, más que objetos, de este proceso de cambio. El concepto de administración electrónica se une, impactando adicionalmente en la gestión universitaria, por la necesidad de ofrecer un mejor servicio a nuestra comunidad universitaria a través del uso y máximo aprovechamiento de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC). Estas tecnologías constituyen una herramienta indispensable para atender la principal demanda de nuestros usuarios: la reducción y simplificación de los trámites administrativos a los que se ven

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 obligados en su relación cotidiana con la Universidad. Si la Universidad históricamente ha constituido una institución que debe ir en la vanguardia de nuevos valores, no debemos considerar que su organización administrativa quede al margen de las nuevas corrientes. En este contexto, la calidad y excelencia en la prestación del servicio público se traduce en la necesidad de adecuar nuestra gestión administrativa actual a los nuevos requerimientos que demanda la sociedad y que se apoyan en las ventajas y posibilidades que la Sociedad de la Información ofrece. Si recordamos lo comentado en el capítulo 1: «Universidad Digital 2010», la Ley 11/2007 para el acceso electrónico de los ciudadanos a los servicios públicos consagra la relación con las administraciones públicas (AAPP) por medios electrónicos como un derecho de los ciudadanos y, en contrapartida, como una obligación por parte de las mismas. Los derechos que atribuye la Ley a los ciudadanos son: • A relacionarse con las AA. PP. utilizando medios electrónicos, así como para obtener informaciones, realizar consultas y alegaciones, formular solicitudes, entablar pretensiones, efectuar pagos, realizar transacciones. • A no aportar los datos y documentos que obren en poder de las AA. PP. • A conocer por medios electrónicos el estado de tramitación de los procedimientos en los que sean interesados. • A obtener copias electrónicas de los documentos electrónicos que formen parte de procedimientos en los que tengan la condición de interesados. • A la conservación por las AA. PP. de los documentos electrónicos que formen parte de un expediente. • A obtener los medios de identificación necesarios, pudiendo utilizar en todo caso los sistemas de firma electrónica del e-DNI.

• A la utilización de cualquier certificado electrónico admitido en el ámbito de las AA. PP. • A la garantía de la seguridad y confidencialidad de los datos personales que figuren en los ficheros, sistemas y aplicaciones de las administraciones públicas. • A la calidad de los servicios públicos prestados por medios electrónicos. Todos estos derechos beneficiarán enormemente a los ciudadanos, ya que supondrán un ahorro de tiempo y dinero en sus gestiones con las diversas administraciones públicas, les garantizarán una mejor accesibilidad a la información y los servicios y, en definitiva, harán que su relación con éstas sea mucho más transparente y cercana. No obstante, para los técnicos y gestores que integramos las AA. PP., la garantía de estos derechos va a exigir una profunda transformación en la manera de trabajar y concebir la gestión administrativa actual. La Ley, en su disposición final tercera, bajo el título de «adaptación de las administraciones públicas para el ejercicio de derechos» establece que los derechos reconocidos en el art. 6.o podrán ser ejercidos en relación con la totalidad de los procedimientos a partir del 31 de diciembre de 2009. Por tanto, será en el año 2010 cuando las administraciones públicas deban tener completa la oferta de procedimientos por vía telemática. No obstante, para las administraciones autonómicas y locales, esta disposición final incorpora una cláusula de salvaguarda que condiciona el ejercicio de estos derechos a la existencia de disponibilidades presupuestarias. La Ley pretende dar respuesta a la necesidad de atender la principal demanda de la sociedad: simplificar y reducir los trámites administrativos a los que se ven obligados en su relación cotidiana con la Administración y hacer que esta relación se caracterice por su transparencia y fácil accesibilidad. Nuestros administrados deben percibirnos como una Administración que ofrece confianza y seguridad y que es capaz de dar respuesta a sus demandas mediante unos servicios gestionados y enfocados hacia sus

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Gestión académica y de la investigación necesidades. Y todo ello, mediante el uso de las TIC como motor de este gran proceso de cambio. Transformar la Administración tradicional en una nueva basada en estos principios es el eje vertebrador de todos los cambios que se están produciendo en las administraciones españolas. No obstante, su desarrollo implica cambios importantes en la forma de concebir el servicio público tanto desde el punto de vista del administrado, como de la propia Administración. Se trata de una visión de servicio diferente. En este nuevo entorno, el usuario accederá a nuestra Administración mediante una ventanilla única que le permitirá solicitar la prestación de un servicio sin la necesidad de conocer previamente la organización jerárquica, competencial y organizativa existente. Por tanto, estamos ante una nueva realidad marcada por la necesidad de ofrecer servicios a nuestros usuarios que respondan a sus necesidades, sin más requerimientos que los exigidos por el marco normativo de aplicación. Así, la información y los servicios que se ofrezcan deben seleccionarse, ordenarse y presentarse con el objetivo de que sean útiles y de fácil acceso a los usuarios. Eliminando, por tanto, los personalismos y las descripciones departamentales. Esta Ley es de especial impacto en una comunidad universitaria que es usuaria de manera intensa de ordenadores personales, de fácil acceso a Internet y conocedora de las facilidades que da la Red. Ella espera tener acceso personalizado en línea a su universidad y con una tendencia a estar siempre conectada (always on). Este proceso se ha acentuado con la aparición de los sistemas enseñanza virtual que facilitan los procesos de docencia. La gestión universitaria debe estar presente en este nuevo escenario. En el contexto del EEES y de la introducción de la administración electrónica, las universidades adicionalmente se están transformando en instituciones mas extensas y diversas, ofreciendo programas interdisciplinarios y/o interuniversitarios. Las regulaciones académicas y los requerimientos son cada vez más variados y complejos, y la oferta debe

ser construida según las necesidades individuales de los estudiantes. Los procesos de gestión académica son multidimensionales y requieren un intercambio mayor de información. Se necesitan sistemas de gestión que permitan controlar este incremento de la complejidad en la oferta académica y al mismo tiempo reducir los tiempos administrativos dando una mejor atención a todos los involucrados (profesores, estudiantes, etc.). La universidad está inmersa en un profundo cambio que le permite abordar la consecución del Espacio Europeo y de las implicaciones que éste provoca en la gestión académica de cara a alcanzar los objetivos esperados en el 2010. Del mismo modo, en este apartado nos centraremos en los cambios necesarios para conseguir la creación satisfactoria del Espacio Europeo de Investigación (EEI), no exento, de igual manera, de numerosas dificultades. Hemos entrado en la Sociedad del Conocimiento y es en ésta donde radica el desarrollo económico y social, y es la universidad la que genera este conocimiento mediante su labor investigadora, además de ser la encargada de su difusión. Por otro lado, la sociedad demanda una mejor y mayor calidad de trabajo y una búsqueda de mejores modos de vida y de actividad y, por tanto, la investigación científica y el desarrollo tecnológico deben responder a dicha demanda. Pero el modelo europeo de universidad aún debe reconocer la concepción de la universidad como un componente esencial de la producción económica y como generadora de capital humano, de innovación y de conocimiento. Como se expresa en el capítulo 3: «Investigación», si analizamos la situación de ésta en Europa, es preocupante y puede desembocar en un fracaso en la transición hacia la economía del conocimiento. El estado de la inversión en investigación y desarrollo tecnológico es inferior al realizado a nivel mundial y el clima europeo hacia la inversión y colaboración privada debe ser mejorado. Además, la inversión en conocimiento se ve aún más agravada por la fragmentación de los esfuerzos en investigación, por el aislamiento y por la

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 compartimentación de los sistemas nacionales de investigación, unido a la falta de una unificación reglamentaria y administrativa. Todas estas anomalías de base llevan a la búsqueda de la construcción de un Espacio Europeo de Investigación por parte de la Comisión Europea, de modo que se mejore la organización de la investigación en Europa y, en consecuencia, avancemos hacia la Sociedad del Conocimiento y hacia un entorno más competitivo y organizado, acorde con la demanda actual de la sociedad. Las nuevas perspectivas de este nuevo espacio están basadas en: • La movilidad, mediante una circulación adecuada de investigadores competentes. • La constitución de instituciones de investigación excelentes. • La construcción de infraestructuras de investigación de categoría mundial y de «centros virtuales» de investigación. • La puesta en común efectiva de los conocimientos. • La óptima coordinación de programas y prioridades de investigación. • Una amplia apertura al mundo de este EEI. Por último, todo este cambio debe venir acompañado del apoyo de las emergentes y futuras infraestructuras de las TIC. Las líneas de actuación de los sistemas de información deben abarcar la gestión de la movilidad y programas de investigación, la puesta en común de los conocimientos, la constitución de los centros virtuales y redes de investigación y el apoyo a la propia investigación mediante depósitos de datos o procesamiento distribuido.

6.2. Escenarios y requerimientos estratégicos En el capítulo 1: «Universidad Digital 2010» y en otros posteriores, se hace referencia al proceso de

construcción del Espacio Europeo de Educación Superior. En esta ocasión, dada la relación de ello con la gestión académica y de la investigación en las universidades, analizaremos en profundidad algunos aspectos. Sabemos que con la Declaración de la Sorbona (1998), firmada por los ministros de Educación de Francia, Italia, Reino Unido y Alemania, en Europa se inició un proceso para promover la convergencia entre los sistemas nacionales de educación superior. La declaración realizada el 25 de mayo de 1998 en la Sorbona, destacaba la creación del Área Europea de Educación Superior para promocionar la movilidad de los ciudadanos, la obtención de empleo y el desarrollo de Europa. En éstas y posteriores declaraciones (Praga 2001, Berlín 2003, Bergen 2005 y Londres 2007) se determinaron las estrategias y objetivos en materia de educación superior.30 La más importante de estas declaraciones ha sido la de Bolonia, pues integra el contenido de la acción europea de convergencia en materia de educación superior. Los principales objetivos de la Declaración de Bolonia, introducidos en el capítulo 1: «Universidad Digital 2010», son: • Incrementar la competitividad del sistema europeo de educación superior. Asegurar que el sistema de educación superior europeo adquiere un grado de atracción mundial igual al de las tradiciones culturales y científicas. • La adopción de un sistema de titulaciones fácilmente comprensible y comparable, a través de la puesta en marcha del Suplemento Europeo al Título, para promocionar la obtención de empleo y la competitividad del sistema de educación superior europeo. • Adopción de un sistema basado esencialmente en dos ciclos: grado y posgrado. • El establecimiento de un sistema de créditos (similar al sistema de ETCS) como medio adecuado

30. Proceso de Bolonia: convergencia de los sistemas de enseñanza Superior, http://europa.eu/scadplus/index.htm.

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Gestión académica y de la investigación para promocionar una más amplia movilidad estudiantil. Los créditos se podrán conseguir también fuera de las instituciones de educación superior, incluyendo la experiencia adquirida durante la vida, siempre que esté reconocida por las universidades receptoras involucradas. • Promoción de la movilidad, eliminando los obstáculos para el ejercicio efectivo de libre intercambio, prestando una atención particular a: – El acceso a oportunidades de estudio y formación y servicios relacionados, para los estudiantes. – El reconocimiento y valoración de los periodos de estancia en instituciones de investigación, enseñanza y formación europeas, sin perjuicio de sus derechos estatutarios, para los profesores, investigadores y personal de administración. – Promoción de la cooperación europea en aseguramiento de la calidad con el objeto de desarrollar criterios y metodologías comparables. – Promoción de las dimensiones europeas necesarias en educación superior, particularmente dirigidas hacia el desarrollo curricular, cooperación entre instituciones, esquemas de movilidad y programas de estudio, integración de la formación e investigación. La Declaración de Praga de 19 de mayo de 2001 añadió las siguientes acciones: • La formación continua para hacer frente a la competitividad económica. • La participación de los centros de enseñanza superior y los estudiantes en la creación del Espacio Europeo de Enseñanza Superior. • Medidas dirigidas a fortalecer el atractivo del Espacio Europeo de Enseñanza Superior entre los estudiantes. En la Declaración de Berlín de 2003, los ministros destacaron la necesidad de la investigación, la formación en investigación y el fomento de la in-

terdisciplinariedad. Recomendaron una mayor movilidad en los niveles doctoral y posdoctoral y animaron a los centros afectados a incrementar su cooperación en los ámbitos de los estudios doctorales y de la formación de los jóvenes investigadores. La Declaración de Bergen de 20 de mayo de 2005 constató la realización de avances importantes. Los ministros querían seguir progresando en la siguiente reunión de 2007 en los siguientes aspectos: • La puesta en práctica de las referencias y las directrices para la garantía de la calidad. • La puesta en marcha de los marcos nacionales de cualificaciones. • La expedición y el reconocimiento de los títulos conjuntos, incluidos los de doctorado. • La creación de oportunidades para itinerarios flexibles de formación en la enseñanza superior, que incluyen la existencia de disposiciones para la validación de los conocimientos adquiridos. En la Declaración de Londres de 18 de mayo de 2007, se resaltaron los avances de los dos últimos años hacia la materialización del Espacio Europeo de Educación Superior. De cara a los dos próximos años se incluyen las prioridades permanentes del sistema de grados de tres ciclos, la garantía de calidad y el reconocimiento de los títulos y otros períodos de estudio. En el comunicado, los países participantes se centran particularmente en las siguientes áreas de acción: • Movilidad: en los informes nacionales que se preparen para el 2009 habrán de incluirse las medidas adoptadas en cada país para promover la movilidad de los estudiantes y el personal, así como acciones de evaluación. Se acuerda la creación de una red de expertos nacionales con el fin de compartir información y contribuir a identificar y superar los obstáculos contrarios a la «portabilidad» de becas y ayudas.

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 • Dimensión social: los informes deberán contener información sobre las estrategias y políticas nacionales para la dimensión social, incluidas acciones y medidas de evaluación. • Recopilación de datos: en el comunicado se reconoce la necesidad de mejorar la disponibilidad de datos sobre la movilidad y la dimensión social en todos los países participantes en el Proceso de Bolonia. Se solicita a la Comisión Europea que establezca datos e indicadores comparables para medir los avances en el logro de los objetivos globales de la dimensión social y la movilidad en todos los países de Bolonia. Estos datos también deberán incluir la igualdad de participación en la educación superior y la empleabilidad de los titulados. • Empleabilidad: se insta al Grupo de Seguimiento de Bolonia a que estudie cómo incrementar la empleabilidad en cada uno de los tres ciclos así como en el contexto del aprendizaje continuado. • Se incide en el sistema de titulaciones y la empleabilidad de los titulados, el reconocimiento de titulaciones y periodos de estudio y la ejecución de todos los aspectos que garanticen la calidad. Con la perspectiva de un aprendizaje centrado en el estudiante y basado en los resultados de aprendizaje, los nuevos puntos de atención deberán enfocarse hacia los marcos nacionales de cualificaciones, los créditos y los resultados del aprendizaje, la formación a lo largo de la vida y el reconocimiento de la formación previa a la educación superior. Al tiempo que el EEES continúa desarrollándose y respondiendo a los retos de la globalización, en la declaración se prevé la necesidad de colaboración entre todos los países miembros después de 2010. Por otra parte, y también recordando lo mencionado en el capítulo 1: «Universidad Digital 2010», en lo que respecta a la legislación española sobre el EEES, destacamos: • Ley Orgánica 6/2001, de 21 de diciembre de Universidades, modificada por la Ley Orgánica 4/2007 de 12 de abril.

• Real Decreto 1044/2003, de 1 de agosto, por el que se establece el procedimiento para la expedición del Suplemento Europeo al Título. • Real Decreto 1125/2003, de 5 de septiembre por el que se establece el sistema europeo de créditos y el sistema de calificaciones en las titulaciones universitarias de carácter oficial y validez en todo el territorio español. • Real Decreto 1393/2007, de 29 de octubre por el que se establece la ordenación de las enseñanzas universitarias oficiales. Como se comenta en el propio preámbulo del Real Decreto 1393/2007, «cercanos al 2010, el sistema español, no obstante haber adoptado normativas puntuales para ir avanzando hacia la convergencia adolecía, sin embargo, del adecuado marco legal que, de un modo global, sustentara con garantías la nueva construcción». La Ley Orgánica 4/2007, de 12 de abril, por la que se modifica la Ley Orgánica 6/2001, de 21 de diciembre, de Universidades, sienta las bases precisas para realizar una profunda modernización de la Universidad española. Entre otras novedades, el Título VI de la Ley establece una nueva estructuración de las enseñanzas y títulos universitarios oficiales que permite reorientar, con el debido sustento normativo, el proceso anteriormente citado de convergencia de nuestras enseñanzas universitarias con los principios procedentes de la construcción del Espacio Europeo de Educación Superior. Por su influencia en los procesos de gestión académica, enumeraremos las líneas esenciales de la nueva ordenación, que son: • Profundiza en la autonomía universitaria: serán las universidades las que crearán y propondrán las enseñanzas y títulos que hayan de impartir y expedir. Ello fomentará la diversidad entre las universidades y la competencia. • Flexibiliza la organización de las enseñanzas universitarias y promueve la diversificación curricular. • Impulsa un cambio de las metodologías docentes, planificación, desarrollo y evaluación. Aqué-

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Gestión académica y de la investigación

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llas han de girar en torno al trabajo efectivo del estudiante. Se pasa de un sistema basado en la enseñanza del profesor a uno basado en el aprendizaje del estudiante. En el diseño de los títulos se requiere no sólo la descripción de los contenidos formativos, sino también la aportación de nuevos elementos. Incrementará la empleabilidad de los titulados. En el supuesto de títulos que habiliten para el ejercicio profesional, el Gobierno debe establecer las condiciones a las que deben adecuarse los planes de estudio. Posibilidad de introducir prácticas externas. Se establecen sistemas de garantía interna de la calidad que acrediten periódicamente la calidad de las enseñanzas. La autonomía en el diseño del título se combina con un sistema de evaluación y acreditación. Se establece un sistema de acceso y admisión a las diferentes enseñanzas que potencia la apertura hacia estudiantes del Espacio Europeo de Educación Superior. Potencia la movilidad de los estudiantes (sistema de reconocimiento y acumulación de créditos). Las nuevas enseñanzas se estructuran en tres ciclos: grado, máster y doctorado. El primer nivel o de grado, comprende las enseñanzas universitarias de primer ciclo (bachelor), y tiene como objetivo capacitar para la integración directa en el ámbito laboral europeo con una cualificación profesional apropiada. El segundo nivel, comprensivo de las enseñanzas de posgrado, integra el segundo ciclo de estudios, dedicado a la formación avanzada y conducente a la obtención del título de máster, y el tercer ciclo, conducente a la obtención del título de doctor, que representa el nivel académico más elevado de la educación superior. Las universidades elaborarán los planes de estudio que habrán de ser verificados por el Consejo de Universidades y autorizados por la comunidad autónoma. Los títulos deberán ser inscritos en el Registro de Universidades, Centros y Títulos, y acreditados (RUCT).

• Las universidades podrán, mediante convenio con otras, nacionales o extranjeras, organizar enseñanzas conjuntas conducentes a la obtención de un título universitario. • El haber académico se medirá en créditos europeos. • El nivel de aprendizaje del estudiante de grado y máster se expresará mediante calificaciones numéricas. • Todos los créditos obtenidos por éstos en enseñanzas oficiales cursados en cualquier universidad, los transferidos, los reconocidos y los superados para la obtención del correspondiente título oficial serán incluidos en su expediente académico y reflejados en el Suplemento Europeo al Título. Con respecto a las enseñanzas de grado debemos destacar lo siguiente: • Tienen como finalidad la obtención por parte del estudiante de una formación general, en una o varias disciplinas, orientada a la preparación para el ejercicio de actividades de carácter profesional. • La superación de las enseñanzas de grado dará derecho a la obtención del título de graduado o graduada, con la denominación específica que, en cada caso, figure en el RUCT. • Los planes de estudio tendrán 240 créditos salvo que se prevea por norma de derecho comunitario la asignación de un número mayor de créditos. Mínimo de 60 créditos de formación básica de los que al menos 36 estarán vinculados a las materias reflejadas en el Anexo II del Real Decreto 1393/2007. Para la rama de conocimiento a la que se pretenda adscribir el título, los créditos restantes hasta 60 deberán estar configurados por materias básicas de ésta u otra rama de conocimiento o por otras materias, siempre que se justifique su carácter básico para la formación inicial del estudiante o su carácter transversal. • Las prácticas externas, de programarse, tendrán una duración máxima de 60 créditos.

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 • El trabajo fin de grado tendrá entre 6 y 30 créditos. • Cuando se trate de títulos que habiliten para el ejercicio de actividades profesionales, el Gobierno establecerá las condiciones a las que deberán adecuarse los correspondientes planes de estudios, que además deberán ajustarse, en su caso, a la normativa europea aplicable. • El acceso requerirá estar en posesión del título de bachiller o equivalente, y de la prueba prevista en el Art. 42 de la Ley Orgánica de Universidades. Las enseñanzas de máster: • Tienen como finalidad la adquisición por el estudiante de una formación avanzada, de carácter especializado o multidisciplinar, orientada a la especialización académica o profesional, o bien a promover la iniciación en tareas investigadoras. • La superación de las enseñanzas de máster dará derecho a la obtención del título de máster universitario, con la denominación específica que, en cada caso, figure en el RUCT. • Los planes de estudios conducentes a la obtención de los títulos de máster universitario tendrán entre 60 y 120 créditos, que contendrán toda la formación teórica y práctica que el estudiante deba adquirir: materias obligatorias, materias optativas, seminarios, prácticas externas, trabajos dirigidos, trabajo de fin de máster, actividades de evaluación, y otras que resulten necesarias según las características propias de cada título. • Estas enseñanzas concluirán con la elaboración y defensa pública de un trabajo de fin de máster, que tendrá entre 6 y 30 créditos. • Cuando se trate de títulos que habiliten para el ejercicio de actividades profesionales reguladas en España, el Gobierno establecerá las condiciones a las que deberán adecuarse los correspondientes planes de estudios, que además deberán ajustarse, en su caso, a la normativa europea aplicable. Estos planes de estudios deberán, en todo caso, diseñarse de forma que permitan obtener

las competencias necesarias para ejercer esa profesión. A tales efectos, la Universidad justificará la adecuación del plan de estudios a dichas condiciones. • Para acceder a las enseñanzas oficiales de máster será necesario estar en posesión de un título universitario oficial español u otro expedido por una institución de educación superior del Espacio Europeo de Educación Superior que faculten en el país expedidor del título para el acceso a enseñanzas de máster. Asimismo, podrán acceder los titulados conforme a sistemas educativos ajenos al Espacio Europeo de Educación Superior sin necesidad de la homologación de sus títulos, previa comprobación por la Universidad de que aquéllos acreditan un nivel de formación equivalente a los correspondientes títulos universitarios oficiales españoles y que facultan en el país expedidor del título para el acceso a enseñanzas de posgrado. El acceso por esta vía no implicará la homologación del título previo de que esté en posesión el interesado, ni su reconocimiento a otros efectos que el de cursar las enseñanzas de máster. Los estudiantes podrán ser admitidos a un máster conforme a los requisitos específicos y criterios de valoración de méritos que, en su caso, sean propios del título de máster universitario o establezca la universidad. Por último, y con respecto a las enseñanzas de doctorado: • Tienen como finalidad la formación avanzada del estudiante en las técnicas de investigación, podrán incorporar cursos, seminarios u otras actividades orientadas a la formación investigadora e incluirán la elaboración y presentación de la correspondiente tesis doctoral, consistente en un trabajo original de investigación. • La superación de las enseñanzas de doctorado dará derecho a la obtención del título de doctor o doctora, con la denominación que figure en el RUCT.

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Gestión académica y de la investigación • Para obtener el título de doctor o doctora es necesario haber superado un periodo de formación y un periodo de investigación organizado. • Para acceder al programa de doctorado en su periodo de formación será necesario cumplir las mismas condiciones que para el acceso a las enseñanzas oficiales de máster. Para acceder al programa de doctorado en su periodo de investigación será necesario estar en posesión de un título oficial de máster universitario, u otro del mismo nivel expedido por una institución de educación superior del Espacio Europeo de Educación Superior. Además, podrán acceder los que estén en posesión de un título obtenido conforme a sistemas educativos ajenos al Espacio Europeo de Educación Superior, sin necesidad de su homologación, pero previa comprobación de que el título acredita un nivel de formación equivalente a los correspondientes títulos españoles de máster universitario y que faculta en el país expedidor del título para el acceso a estudios de doctorado. Esta admisión no implicará, en ningún caso, la homologación del título previo que esté en posesión del interesado, ni su reconocimiento a otros efectos que el de cursar enseñanzas de doctorado. Asimismo, se podrá acceder habiendo cumplido alguna de las siguientes condiciones: – Haber superado 60 créditos incluidos en uno o varios másteres universitarios, de acuerdo con la oferta de la Universidad. De manera excepcional, podrán acceder al periodo de investigación aquellos estudiantes que acrediten 60 créditos de nivel de posgrado que hayan sido configurados, de acuerdo con la normativa que establezca la Universidad, por actividades formativas no incluidas en másteres universitarios. Este supuesto podrá darse por criterios de interés estratégico para la Universidad o por motivos científicos que aconsejen la formación de doctores en un ámbito determinado. En todo caso, para la aprobación de este tipo de periodo de formación, será nece-

sario contar con un informe favorable de la agencia evaluadora. – Estar en posesión de un título de graduado o graduada cuya duración, conforme a normas de derecho comunitario sea de, al menos, 300 créditos. • Las universidades establecerán los procedimientos y criterios de admisión al correspondiente programa de doctorado en cualquiera de sus periodos. Las nuevas titulaciones se irán implantando progresivamente a partir del curso 2008-2009 a la vez que se irán extinguiendo las actuales titulaciones. En el curso académico 2010-2011, no podrán ofertarse plazas de nuevo ingreso en primer curso para las titulaciones de licenciado, diplomado, arquitecto, ingeniero, arquitecto técnico e ingeniero técnico. Por otro lado, los estudiantes que hayan obtenido sus títulos por el actual sistema no se verán afectados por esta normativa: «Los títulos universitarios oficiales obtenidos conforme a planes de estudio anteriores a la entrada en vigor del presente Real Decreto mantendrán todos sus efectos académicos y, en su caso, profesionales». [...] La construcción del Espacio Europeo de Educación Superior exigirá una flexibilización de las estructuras universitarias y de la gestión académica, una adaptación de los procesos, la revisión de los conceptos académicos así como la interconexión de las aplicaciones informáticas de las universidades europeas.

6.3. Repercusión en las áreas funcionales, servicios y procesos universitarios 6.3.1. En el área de la gestión académica Los nuevos planes de estudio El Real Decreto 1393/2007 permite que las universidades puedan abordar el diseño de los planes de

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 estudios de las titulaciones que oferten con un alto grado de innovación respecto de la situación actual. Esta flexibilidad para el diseño de los planes de estudio, y para su puesta en marcha, pone a nuestras universidades en una situación ideal para poder responder convenientemente a las demandas de la sociedad relativas a la formación especializada. La adaptación de las titulaciones universitarias españolas a las directrices del Espacio Europeo de Educación Superior supondrá un cambio significativo en la manera de concebir los estudios universitarios. De una enseñanza basada en las clases magistrales, donde el profesor es el centro de gravedad sobre el que bascula toda la actividad académica, pasaremos a un nuevo sistema basado en el aprendizaje del estudiante, lo importante ya no será lo que el profesor enseña sino lo que los estudiantes aprenden y en pos de este objetivo —el aprendizaje del estudiante— deberán diseñarse los programas de estudios. Estos programas estarán basados en el crédito europeo como medida del haber académico, en el que se integran las enseñanzas teóricas y prácticas, así como otras actividades académicas dirigidas, con inclusión de las horas de estudio y de trabajo que el estudiante debe realizar para alcanzar los objetivos formativos propios de cada una de las materias del correspondiente plan de estudio. La asignación de créditos a cada una de las materias del plan de estudio deberá comprender las horas correspondientes a las clases lectivas, teóricas o prácticas, las horas de estudio, las dedicadas a la realización de seminarios, trabajos, prácticas o proyectos, y las exigidas para la preparación y realización de los exámenes y pruebas de evaluación. En el proceso de elaboración de los planes de estudio, la asignación de créditos debe realizarse en función del perfil del egresado que se quiere formar. De tal forma que se debe partir, en primer lugar, de la definición de sus objetivos globales, para, en función de éstos, definir los resultados del aprendizaje o competencias cuya adquisición conduzca a la consecución de esos objetivos. Estas

competencias deberán agruparse en módulos a los que asignar un número de créditos para, a continuación y para cada uno de esos módulos, definir las materias y/o asignaturas donde ubicar los contenidos cuya superación permite adquirir las competencias del módulo en el que se integran. Todo esto deberá venir acompañado, para cada módulo, de la descripción de las actividades formativas (también cuantificadas en créditos) y de los procedimientos de evaluación que permitan certificar la adquisición de los resultados de aprendizaje y competencias en cada uno de los módulos. La evaluación de competencias (entendidas éstas como resultados del aprendizaje) será uno de los retos a los que se enfrentarán los profesores de nuestras universidades. Se estima necesario proporcionar al profesor métodos y herramientas que le permitan la evaluación de las competencias de las que se responsabilice total o parcialmente. Algunas de estas competencias se evaluarán conjuntamente entre varias asignaturas, lo que requerirá una coordinación muy estrecha entre los responsables de las mismas. Dado que las competencias vendrán asociadas a módulos de enseñanza-aprendizaje en muchos casos será recomendable la existencia de la figura del coordinador que posibilite la evaluación conjunta con el apoyo de nuevas herramientas informáticas. Una parte significativa de las normas académicas de las universidades deberá adecuarse a la definición de los planes de estudio en términos de resultados del aprendizaje y de créditos europeos, en particular el régimen de permanencia de los estudiantes, los reglamentos de examen o de evaluación, los criterios para realizar los desdobles de grupos, las normas de matrícula con regulaciones específicas para estudiantes a tiempo completo y a tiempo parcial, etc. Por otra parte, se tendrá que regular cómo se abordan el reconocimiento y la transferencia de créditos y se tendrán que adaptar las estructuras actuales, muy rígidas, a un modelo mucho más flexible. Del actual método de «convalidación» o

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Gestión académica y de la investigación «adaptación» basado en contenidos y carga lectiva hay que pasar a un modelo de reconocimiento de créditos basado en la adquisición de competencias, habilidades o destrezas. Tampoco se puede olvidar el perfil que puedan tener las nuevas titulaciones, especialmente las de máster. Con la regulación del RD 56/2005 de posgrado ya nos encontramos con una oferta de planes de estudios con perfiles de tres vertientes distintas, académico, investigador y profesional, que a su vez no son incompatibles, sino más bien complementarios, en cuyo caso nos podemos encontrar y en la actualidad nos encontramos con un mismo plan de estudios que reúne las tres vertientes y contempla la posibilidad en su organización de desarrollarlo por uno o más perfiles. Es previsible que esta posibilidad se mantenga, al menos, en los próximos estudios de máster. Otra de las notables oportunidades que ofrece la nueva estructura del Espacio Europeo de Educación Superior es la posibilidad de crear programas interuniversitarios que, aunque en la regulación anterior también se contemplaba, es de prever que pueda tener un desarrollo considerable. Nos encontraremos con planes de estudios que no son impartidos por un centro determinado o una universidad concreta. Su gestión en la actualidad se basa prácticamente, bien en una especie de reconocimiento, o bien en un plan de estudios que tiene una parte de su docencia en otra universidad y profesores y estudiantes pertenecientes a más de una de ellas. Con este nuevo planteamiento, la participación de profesores y estudiantes debe ser muy distinta. La organización y desarrollo de la programación afecta a todas las instituciones que lo integran y estudiantes y profesores deben ser considerados del programa interuniversitario, por lo que la gestión e información también es compartida. Otro tema que debemos tener en cuenta es la formación continua o a lo largo de la vida, que constituye otro de los valores fundamentales del Espacio Europeo de Educación Superior. La formación de los posgraduados no está constituida ex-

clusivamente por titulaciones oficiales, junto a éstas nos encontramos con una oferta cada vez más amplia de las denominadas «titulaciones propias». Aunque el marco legal que viene desarrollando la implantación del Espacio Europeo de Educación Superior está dedicado en exclusividad a las titulaciones oficiales, la experiencia nos hace prever que afectarán de forma sustancial a los denominados «estudios propios». Estamos ante la incertidumbre de cuál va a ser su enfoque y, en consecuencia, su gestión. Tal como se han estado desarrollando hasta ahora, es presumible que su tratamiento sea muy parecido a los estudios oficiales, si bien esto puede conllevar un nivel de confusión importante comenzando por la propia denominación: ¿«máster oficial» en paralelo con máster propio? Igualmente, en su gestión habrá que tener previsto la incorporación de dichos estudios al portfolio del estudiante. Con el fin de conseguir una mejora continua de la calidad de la docencia, las universidades deberán revisar y actualizar periódicamente los programas de estudio y títulos que ofertan, teniendo en cuenta las necesidades del mercado laboral y la integración de los egresados en el mismo. Para ello deben implantar sistemas de garantía interna de la calidad que permita controlar sus actuaciones, revisarlas y redefinirlas para lograr los objetivos previstos. Estos sistemas deberán estar implementados en herramientas informáticas que proporcionen los indicadores diseñados para su seguimiento y control.

La elaboración de los planes de organización docente Resulta evidente, y así se expresa en el capítulo 2;: «Docencia», que un sistema basado en el aprendizaje del estudiante, en el que se potencia el trabajo autónomo y el aprender a aprender, las típicas clases magistrales, teóricas o prácticas, deben complementarse con otra serie de actividades académicas en las que se potencie el protagonismo del estudiante y el trabajo personal y en equipo.

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 Esto implica la introducción de nuevas metodologías docentes en las que se diversifique y amplíe la variedad de actividades académicas que se desarrollan en las diferentes materias de los planes de estudio. De hecho estas nuevas metodologías docentes ya se han venido ensayando en la mayoría de las universidades mediante la implantación y desarrollo de experiencias piloto. La implantación del crédito europeo y la aplicación de metodologías docentes basadas en el aprendizaje del estudiante implicarán una importante disminución de la ratio profesor/estudiante o, lo que es lo mismo, un aumento en el número de grupos docentes. Igualmente, conllevará una diversificación de las actividades académicas, entendidas éstas como cada uno de los componentes de la actividad docente desplegada para que el estudiante adquiera los conocimientos, competencias, habilidades o destrezas exigidas por el plan de estudio. De tal forma que nos podemos encontrar con la actividad docente de clases magistrales tradicionales, junto con clases de seminarios, tutorías personalizadas, trabajo en grupo, prácticas externas, clases prácticas de diversa índole, etc. En la mayoría de los foros de debate entre expertos académicos en materia de adaptación al Proceso de Bolonia existe unanimidad a la hora de recomendar sistemas de evaluación continua. El estudiante matriculado en una determinada materia tendrá que «cursar» todas las actividades programadas en la asignatura y el profesor necesitará registrar de alguna forma el progreso del estudiante. Para esto, con toda probabilidad, será necesario desarrollar mecanismos y utilidades informáticas que faciliten la tarea de los profesores. Actualmente, en las aplicaciones de gestión académica de las universidades se registra la matrícula de los estudiantes y las calificaciones finales de las asignaturas pero no se registran los pasos intermedios. En un escenario en el que predomine la evaluación continua y el estudiante tenga que realizar una diversidad de actividades será necesario buscar mecanismos para identificar unívocamente a cada estudiante con el grupo

de actividad en el que está desarrollando su aprendizaje y registrar también su evolución en las diferentes actividades, hasta llegar a la evaluación final que debe permitir, además, la evaluación conjunta con otras asignaturas que puedan formar parte del mismo módulo de aprendizaje. En este sentido pueden jugar un papel muy importante los portafolios electrónicos, por cuanto, como señala Despresbiteris (2000), el portafolio es un instrumento que permite la compilación de todos los trabajos realizados por los estudiantes durante un curso o disciplina. En él pueden ser agrupados datos de visitas técnicas, resúmenes de textos, proyectos, informes, anotaciones diversas, en él se incluyen, también, las pruebas y las autoevaluaciones de los estudiantes. A veces será difícil distinguir entre módulo (como conjunto de competencias), materia y asignatura. Puesto que luego se debe verificar/evaluar si esas competencias asociadas al módulo han sido adquiridas, no se puede (o no se debe) evaluar sólo a nivel de asignaturas, que son consideradas a veces como auténticos compartimentos estancos sin ningún tipo de conexión, no ya con el exterior, sino también con otras materias o asignaturas de la misma titulación. La evaluación deberá hacerse por módulos o materias que lleven asociadas las competencias, para lo que la evaluación de las asignaturas individualmente consideradas deberá integrarse en un segundo nivel de evaluación que abarque la totalidad de las asignaturas del módulo o materia. Y esto lleva a la necesidad, en el nuevo escenario, de una mayor coordinación interna dentro de las nuevas organizaciones docentes que, como ya se ha indicado, pueden incluso requerir la figura de un coordinador que centre su actividad en el seguimiento de la adquisición de las competencias por parte de los estudiantes. Esta figura será más necesaria aún en el caso de determinadas competencias genéricas que no se identifican con ninguna asignatura en concreto pero que implican a varias, gracias a su transversalidad en la titulación en cuestión.

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Gestión académica y de la investigación Para finalizar este apartado conviene hacer una referencia a las normas de asignación de docencia al profesorado, que actualmente están centradas en la estructura de áreas de conocimiento creadas en los años 80. Las nuevas normas que regulan el funcionamiento de las universidades no hacen referencia a esta estructura. ¿Cómo se va a asignar la docencia en los nuevos planes de estudios? ¿Mantendrán las universidades la estructura de áreas a efectos internos? Si no es así, ¿cómo se va a mantener una política de gestión de recursos docentes basada en la ocupación del profesorado? Este aspecto de la reforma está por definir y según se haga se tendrá que desarrollar un nuevo régimen de dedicación del profesorado en el que se tenga en cuenta la nueva definición del crédito y se valore y cuantifique la actividad docente del profesorado en sus diversas vertientes, es decir, no sólo debe valorarse la actividad docente presencial, como se hace actualmente, puesto que cada vez tendrán mayor relevancia las actividades docentes desarrolladas en un entorno virtual. Mientras tanto se lleva a cabo esta reforma es evidente que no se puede prescindir de las áreas de conocimiento tal y como actualmente se entienden. Las universidades tendrán que seguir vinculando las materias de los planes de estudio a las áreas de conocimiento existentes y basando sus decisiones en materia de dotación de plazas docentes en la carga docente del profesorado adscrito a las mismas. Para esto, en las aplicaciones de gestión habrá que registrar con claridad aquellas actividades docentes que implican carga de trabajo para el profesor y aquellas otras que sólo implican carga de trabajo para el estudiante. Una vez regulado el régimen del profesorado será necesario adecuar las aplicaciones informáticas que gestionan las organizaciones docentes de las universidades para que faciliten la gestión de los recursos disponibles y apoyen la toma de decisiones estratégicas en materia de recursos humanos. En lo que respecta a la infraestructura, las nuevas metodologías de enseñanza-aprendizaje requerirán de un entorno de trabajo diferente del

que habitualmente se ha dispuesto, que facilite la puesta en práctica de tareas que permitan el desarrollo por los estudiantes de competencias tan importantes como la capacidad de trabajo colaborativo. En este sentido, actualmente las aulas están preparadas para la impartición de clases magistrales, donde la interacción es únicamente entre profesor y estudiante, pero dificultan la interacción entre los estudiantes dentro de una tarea de trabajo en equipo. En el nuevo escenario ya no existirán grupos numerosos de estudiantes, las organizaciones docentes se estructurarán en torno a grupos más pequeños y más diversos según las actividades académicas programadas. Esto llevará a la proliferación de espacios docentes más pequeños y mejor equipados con recursos tecnológicos. Se potenciarán los espacios audiovisuales, las bibliotecas totalmente informatizadas, las aulas de informática, etc. Todos estos nuevos espacios habrá que gestionarlos, para lo que será necesario el apoyo de aplicaciones informáticas que sean capaces de facilitar el diseño y gestión de horarios de una forma eficiente, establecer controles de ocupación, mecanismos de control de presencia, etc.

La gestión de estudiantes Tanto en el profesorado como en el alumnado deberá producirse un cambio de actitud. El profesor y los estudiantes de una asignatura deben formar un equipo de trabajo, en el que el profesor es el líder y los estudiantes son recursos humanos del proceso, cuyo encargo es el desarrollo de una serie de competencias asignadas a la asignatura. Para los estudiantes que accedan a los nuevos títulos de grado supondrá un hito importante adaptarse a los nuevos métodos docentes. Tendrán que aprender a ser más autónomos, a trabajar en equipo y a utilizar de forma intensiva las nuevas tecnologías. Se seguirá potenciando el trabajo con materiales educativos en Red y el perfeccionamiento de las plataformas de docencia virtual.

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 Por otra parte, ya se están llevando a cabo muchos procedimientos de gestión a través de la Red, pero a corto plazo la administración electrónica será una realidad en las universidades y esto permitirá que la práctica totalidad de las gestiones que los estudiantes realizan actualmente se pueda realizar de forma electrónica, en el instante y sin necesidad de desplazamientos. Lógicamente, el propio desarrollo tecnológico irá evolucionando las aplicaciones informáticas hacia entornos cada vez más automatizados y amigables, lo que facilitará enormemente todas las tareas. Otro de los objetivos fundamentales del Espacio Europeo de Educación Superior es fomentar la movilidad de los estudiantes, tanto en el ámbito internacional como nacional, para ello la adopción del crédito ECTS es un potente aliado, tanto en su dimensión de transferencia como de acumulación. Pero el incremento de la movilidad deberá llevar consigo la necesidad de perfeccionamiento de mecanismos que permitan la transferencia de datos académicos entre universidades tanto españolas como europeas. En el ámbito nacional, la diversidad de títulos que previsiblemente potenciarán las universidades en el marco de sus planes estratégicos, y en uso de su autonomía y de la flexibilidad que se mencionaba anteriormente, hará aún más necesaria la implantación de los mecanismos de transferencias de datos citados en el párrafo anterior. Las titulaciones ya no van a tener necesariamente un tronco común, como sucede actualmente, los contenidos formativos básicos supondrán un porcentaje relativamente pequeño con relación al total de carga lectiva de la titulación. Esto implica que buena parte de los créditos cursados en el marco de un título en lugar de ser reconocidos podrán ser transferidos al expediente del estudiante cuando cambie de una titulación a otra o de universidad para continuar la misma titulación. En el mismo sentido, la implantación de las directrices del Espacio Europeo de Educación Superior incrementará de forma apreciable el grado de internacionalización de las universidades, se fo-

mentará notablemente el establecimiento de titulaciones conjuntas y dobles titulaciones internacionales, por lo que, una vez más, se pone de manifiesto la necesidad de diseñar mecanismos de transferencia de datos académicos que apoyen y faciliten los procesos de movilidad. En este sentido será muy conveniente contar con estándares de comunicación que contemplen altos niveles de seguridad y permitan canalizaciones bidireccionales muy fluidas de los datos personales y académicos. En el apartado de gestión de estudiantes uno de los hitos más importantes será, como ya se ha indicado, el desarrollo de los mecanismos de reconocimiento y transferencia que tendrán que estar basados en competencias, habilidades y destrezas, y no sólo en contenidos. Se vislumbra como uno de los apartados más espinosos de la reforma para la adaptación al EEES, en lo que concierne a la gestión académica. Será imprescindible la utilización de una terminología común y unos criterios de aplicación similares para que la aplicación de estos conceptos no lleve a situaciones discriminatorias para los estudiantes. Cuando un estudiante acuda a una universidad solicitando el reconocimiento de créditos por anteriores estudios realizados, salvo que se trate de materias básicas que serán objeto de reconocimiento automático, se plantearán inicialmente dos cuestiones fundamentales: ¿cómo se valoran las materias superadas para ver si son útiles para la adquisición de competencias definidas en el nuevo título? y ¿qué órgano hace tal valoración? En la primera de las cuestiones se tendrá que valorar si los contenidos superados sirven para la adquisición de alguna de las competencias definidas en el título al que se accede y localizar en éste las materias o asignaturas que conducen a la adquisición de tales competencias. ¿Los créditos de estas materias serían objeto de reconocimiento en su totalidad? ¿Hay que valorar los créditos de origen y destino? ¿La relación puede ser uno o varios a uno y viceversa? ¿Qué ocurre con la calificación?

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Gestión académica y de la investigación En la práctica, cabe pensar que, aunque se está comenzando a utilizar una terminología novedosa, los procedimientos acabarán siendo muy similares a los actuales, aunque necesariamente más flexibles. Habrá que seguir analizando los contenidos de las materias implicadas en procesos de reconocimiento y, constatada su similitud o equivalencia, proceder a su aceptación. Este análisis tendrá que hacerse por parte del órgano especializado que imparta esas materias. De la misma forma que el sistema de titulaciones del EEES será totalmente comprensible y comparable, siguiendo las directrices de Bolonia, las calificaciones obtenidas por los estudiantes como consecuencia de los procesos de evaluación de las materias que cursen también tendrán que ser fácilmente comparables y trasladables entre los diferentes sistemas nacionales de educación superior. Ya el Real Decreto 1125/2003, por el que se establece el sistema europeo de créditos y el sistema de calificaciones indicaba que «El nivel de aprendizaje conseguido por los estudiantes se expresará con calificaciones numéricas que se reflejarán en su expediente académico junto con el porcentaje de distribución de estas calificaciones sobre el total de estudiantes que hayan cursado los estudios de la titulación en cada curso académico». Estos cálculos deberán estar implementados en las aplicaciones de gestión académica y posibilitar su compatibilidad con la escala de grados ECTS, que previsiblemente será el elemento clave para interpretar las calificaciones obtenidas por los estudiantes y su traslación a los sistemas nacionales de educación superior en los procesos de movilidad europea. De igual forma, en los procesos de movilidad tendrá un papel fundamental el Suplemento Europeo al Título, por cuanto aporta transparencia y facilita el reconocimiento académico y profesional de las titulaciones de los países europeos. No podemos olvidar que el actual suplemento, cuyo procedimiento de expedición está regulado por el Real Decreto 1044/2003, tiene una regulación transitoria para los actuales planes de estudio y

que deberá adecuarse al nuevo modelo de enseñanzas acorde con el EEES, por tanto debe transformarse en un «documento comprehensivo, en el que se reflejen los resultados del aprendizaje a lo largo de la vida y los conocimientos acreditados a una persona por instituciones europeas de Educación Superior» (preámbulo del RD 1044/2003). Esto implica que deberá transformarse en un documento permanentemente abierto a la incorporación de información sobre nuevos logros en la formación de cada persona. Es necesario mencionar otro aspecto que tendrá una gran repercusión en los procesos de gestión de estudiantes, como es la modificación de los calendarios académicos. La implantación de las directrices del Espacio Europeo de Educación Superior con las nuevas metodologías docentes y el desarrollo de los procesos de evaluación continua están generando un intenso debate sobre la necesidad de adelantar los calendarios académicos, de tal forma que el curso académico dé comienzo en el mes de septiembre. Esto implicará el adelanto de todos los procesos de gestión académica y la modificación de la organización del trabajo administrativo en la mayoría de las universidades, junto con la compresión de los plazos de inscripción y matrícula, lo que llevará, entre otras cuestiones, al desarrollo de nuevas formas de inscripción de los estudiantes que aumenten la versatilidad y, sin perder de vista la seguridad, faciliten el acceso a la autoinscripción o automatrícula desde diferentes vías. También cabe destacar que uno de los objetivos principales de la estructuración de la educación superior es potenciar la empleabilidad de los titulados universitarios. Para ello será necesario abordar nuevas gestiones que potencien las interrelaciones universidad/empresa con la finalidad, en primer lugar, de facilitar la integración de los egresados en el mundo laboral. Pero esta cuestión no puede finalizar en este punto, será necesario continuar posteriormente con el seguimiento de la trayectoria profesional de los titulados y el análisis de los resultados, tanto por parte de éstos como

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 por parte de las empresas, resultados que habrán de ser tenidos en cuenta, tanto para la continuidad de los estudios realizados, como para el diseño de nuevas programaciones académicas. Con toda probabilidad el Suplemento Europeo al Título hará referencia al Marco Europeo de Cualificaciones (MEC), aprobado por el Parlamento Europeo y la Comisión el pasado 23 de abril de 2008, que todos los países deben ahora desarrollar internamente para relacionar sus propios marcos nacionales —en España el Real Decreto 900/2007 crea el Comité para la definición del Marco Español de Cualificaciones para la Educación Superior— con el MEC. En 2012 todas las nuevas cualificaciones deberían llevar una referencia al MEC, para que los empleadores puedan identificar los conocimientos, las capacidades o las competencias de los candidatos. De esta forma, se crea un marco de referencia que pondrá en relación los sistemas y marcos de cualificaciones de diferentes países. Funcionará como un sistema de traducción para facilitar la lectura y comprensión de las cualificaciones a los empleadores, las personas y las instituciones, de tal manera que los trabajadores y los estudiantes puedan utilizar sus cualificaciones en otros países. Las implicaciones en los procesos de movilidad son evidentes, el MEC facilitará la comparación y la lectura de las cualificaciones de diferentes países, complementando y apoyando los distintos programas e instrumentos destinados a ayudar a los europeos a trabajar en cualquier punto de la UE, como el programa Erasmus para la movilidad de estudiantes, y el Europass, cuyo portafolio normalizado permite a las personas describir sus capacidades de forma transparente.

6.3.2. En el área de la gestión de la investigación Los últimos años del siglo xx, han supuesto la entrada en la llamada Sociedad del Conocimiento bajo sus distintas formas. Es en dicho conocimiento y en sus distintos procesos (producción, adquisición y utilización) donde radican las oportunidades de de-

sarrollo económico y social. Y es precisamente la universidad la generadora de este «conocimiento» a través de su labor investigadora y, además, la encargada de difundirlo. La investigación y la tecnología producen del 25% al 50% del crecimiento económico y, por tanto, determinan en gran medida la competitividad, el empleo y la calidad de vida de los ciudadanos. Podemos decir que el progreso tecnológico crea los empleados del mañana y es la investigación la que crea los empleos del pasado mañana. La investigación científica y el desarrollo tecnológico deben orientar de manera creciente sus actividades para responder a la demanda y a las necesidades de la sociedad y, en concreto, a aquellas vinculadas a la evolución del trabajo y a la búsqueda de mejores modos de vida y de actividad. La universidad, como fuente de este conocimiento, debe estar integrada de manera más decidida en el tejido económico y productivo, de modo que se consigan los objetivos de mayor eficiencia, fruto de una mejor asignación de recursos, es decir, mejor capital humano y de conocimiento, y de mayor equidad, con una mayor igualdad de oportunidades en los colectivos que pueden tener acceso a ésta. Lógicamente, debe existir un equilibrio entre ambos objetivos, pues una excesiva homogeneidad puede impedir el desarrollo de un sistema orientado a la excelencia y a la eficiencia. Por último, la universidad desempeña un papel fundamental en la consecución de los objetivos sociales, y no se limita a la mera formación de los estudiantes. Este papel se extiende en cuatro apartados: • La formación de los estudiantes en los estudios de grado, posgrado y doctorado, que deben estar enfocados a la adecuación de éstos a las necesidades del mercado laboral, siendo clave para la empleabilidad y para la continuidad de la formación (aprendizaje permanente). • La generación del conocimiento, puesto que los centros universitarios son los pilares de la investigación en cualquier sociedad.

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Gestión académica y de la investigación • La transmisión y aplicación del conocimiento, ya que su investigación debe hacerse pública para cumplir con la economía y la sociedad. • La divulgación de la cultura, ciencia y tecnología hacia la sociedad, convirtiéndose en un referente social en el acceso al conocimiento.

Hacia el Espacio Europeo de Investigación Las características actuales de las actividades de investigación, orientadas de manera absolutamente prioritaria a la colaboración transnacional y, en especial en el marco europeo, implican una necesidad de adaptar los mecanismos de gestión de la investigación en el marco del Espacio Europeo de Investigación (EEI). En el libro verde de la Comisión de las Comunidades Europeas de 2007 se revisaron todos los compromisos adquiridos con la creación del EEI del 2000 en el Consejo Europeo de Lisboa, ampliando y profundizando sobre lo conseguido y lo que aún queda por hacer para convertir el EEI en una realidad. Esta revisión está fundamentalmente motivada por una cierta urgencia, asociada con la mundialización de la investigación y la tecnología, mediante hechos como la aparición de economías emergentes (China, la India, etc.), donde se atraen cantidades considerables y cada vez mayores de inversión en I+D. Estas tendencias suponen nuevas oportunidades, pero, a la vez, cuestionan la capacidad de Europa de mantener su ventaja competitiva. En lo que afecta a la gestión de la investigación en las universidades, la propuesta del EEI define unas líneas de actuación claras tendentes a promover: • Una circulación adecuada de investigadores competentes: los investigadores deben disponer de un mercado de trabajo único, con condiciones laborales atractivas tanto para hombres como para mujeres y con ausencia de obstáculos financieros o administrativos para su movilidad. Europa debe abrir los puestos de investigación

en instituciones académicas y los programas nacionales de investigación por completo, potenciando la contratación internacional de investigadores. • Infraestructuras de investigación de categoría mundial: deben construirse grandes infraestructuras accesibles a los equipos de investigación de toda Europa y del mundo. Estas infraestructuras deben estar integradas y conectadas en redes con acceso mediante las actuales y futuras tecnologías de comunicación electrónica. • Instituciones de investigación excelentes: progresivamente, el EEI deberá estructurarse en «una potente red de agrupaciones de investigación e innovación», mediante la puesta en común de actividades y recursos de distintos lugares de Europa y del resto del mundo. Para tal fin, estará apoyada en una potente infraestructura de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones; prevalecerá la integración virtual frente a la concentración geográfica de tales grupos. • Puesta en común efectiva de los conocimientos, con un acceso expedito y fácil a la base de conocimientos públicos: un régimen de derechos de propiedad intelectual sencillo y armonizado, con un sistema de patentes eficiente que garantice la transferencia de conocimientos y la cooperación entre la investigación pública y la industria. Canales de comunicación innovadores para el público, medios para debatir los programas de investigación y curiosidad por aprender mas sobre la ciencia. Unas carreras atractivas y una movilidad sin fisuras son esenciales para los investigadores, especialmente, si tenemos en cuenta su elevada especialización y su número relativamente escaso, siendo por otro lado uno de los vehículos más eficientes en la transmisión del conocimiento. Sin embargo, la mayoría de los investigadores de Europa consideran que sus oportunidades están limitadas por barreras institucionales y nacionales, por deficientes condiciones de trabajo y por pocas

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 perspectivas profesionales. Por otro lado, los puestos académicos siguen estando priorizados para personal nacional o incluso interno. Además, la movilidad entre instituciones académicas y la industria se penaliza más que se recompensa. Las instituciones académicas encuentran cada vez más dificultades en la obtención de financiación y en la organización de sus actividades de investigación. La mayoría de las instituciones carece de masa crítica para cumplir las expectativas con los recursos de que dispone. Son necesarias mayor concentración y especialización. Pero para la consecución de este fin es necesaria la autonomía de actuación en las universidades, de modo que se sitúen, cooperen y compitan a nivel europeo e internacional, y para que puedan adecuar sus actividades de investigación a las necesidades de la industria y de la sociedad. Otra de las líneas de actuación importantes en la consecución de una investigación de excelencia es la generación, difusión y la explotación del conocimiento. En particular, el objetivo del EEI es el acceso a los conocimientos generados por la investigación pública y su utilización por las empresas y los responsables políticos. Es decir, los conocimientos deben circular sin barreras por toda la sociedad. Por último, no hay que olvidar la búsqueda de la simbiosis entre el EEI y la sociedad. Es fundamental pensar de otra manera al respecto de la comunicación, el debate y la enseñanza de los conocimientos científicos y tecnológicos. Esto repercutirá en una investigación adaptada a las necesidades y aspiraciones de la sociedad y en un espíritu de innovación en ésta.

6.3.3. Especial referencia al tratamiento de los datos personales La transformación de los procesos de gestión de la docencia y de la investigación que requiere la implantación del Espacio Europeo de Educación Superior con el uso generalizado de las nuevas tecnologías y la implantación de la administración

electrónica, habrá que diseñarla y desarrollarla con un especial tratamiento que garantice el derecho fundamental contemplado en el párrafo cuarto del artículo 18 de la Constitución española. Las universidades tendrán que hacer frente a una serie de realidades de especial consideración que, si bien no son nuevas, sí van a ser objeto de un considerable incremento. En particular, habría que destacar tres cuestiones fundamentales. En primer lugar, la cooperación entre universidades y entre éstas y otras entidades, tanto públicas como privadas, mediante el compartir su información e interoperabilidad de sus sistemas de información. En segundo lugar, el desarrollo de la gestión de la calidad, para lo cual se hace necesario el tratamiento de un volumen de datos considerable que, por otro lado, es de prever vaya en aumento. Los ministros responsables de educación superior de los países que participan en el Proceso de Bolonia, en su reunión celebrada en Londres en mayo de 2007, ponen de manifiesto la importancia de la «Certificación de la calidad» y del «Registro europeo de Agencias de Calidad». Por otro lado, plantean como uno de los objetivos para el 2009, la recopilación de datos, manifestando en tal sentido lo siguiente: «Reconocemos que es necesario mejorar la disponibilidad de datos tanto sobre movilidad como sobre la dimensión social en todos los países participantes en el Proceso de Bolonia. En consecuencia, solicitamos a la Comisión Europea (Eurostat), junto con Eurostudent, a establecer datos e indicadores comparables y contrastados que permitan medir los avances realizados para alcanzar los objetivos globales de la dimensión social y la movilidad en todos los países de Bolonia. Estos datos deberán incluir la igualdad de participación en la educación superior, así como la empleabilidad de los titulados». Por último, sobre la implantación de la administración electrónica y sobre el necesario rediseño de los procesos administrativos, habría que destacar tres principios básicos que la legislación contempla: una mayor accesibilidad a los servi-

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Gestión académica y de la investigación cios universitarios, la cesión de datos entre administraciones y una mayor transparencia en la gestión. La propia Ley 11/2007, de 22 de junio, de acceso electrónico de los ciudadanos a los servicios públicos, en su exposición de motivos, expone: «Y el principal reto que tiene la implantación de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) en la sociedad en general y en la Administración en particular es la generación de confianza suficiente que elimine o minimice los riesgos asociados a su utilización. La desconfianza nace de la percepción muchas veces injustificada, de una mayor fragilidad de la información en soporte electrónico, de posibles riesgos de pérdida de privacidad y de la escasa transparencia de estas tecnologías». La repercusión de esta Ley, en el caso de las universidades públicas, tendrá una incidencia mucho mayor con el desarrollo del EEES, por lo que éstas deberán llevar a cabo una profunda revisión de los sistemas de garantías del derecho a la protección de los datos personales. La Constitución española de 1978 fue una de las primeras de su entorno en contemplar las relaciones entre la informática y los derechos fundamentales, al establecer en el artículo 18.4 que «La Ley limitará el uso de la informática para garantizar el honor y la intimidad personal y familiar de los ciudadanos y el pleno ejercicio de sus desarrollos». El desarrollo normativo de dicho precepto no se produjo hasta la aprobación de la Ley Orgánica 5/1992, de Regulación del Tratamiento Automatizado de los Datos de Carácter Personal (LORTAD), no obstante con anterioridad, en 1985, España ratificó el Convenio número 108, de 28 de enero de 1981, para la protección de los individuos respecto al procesamiento automático de datos personales, primera normativa a nivel europeo sobre este derecho, y que ha constituido un referente para la jurisprudencia española para la interpretación del artículo 18.4 de nuestra Constitución. Con la aprobación de la Directiva 95/46/CE se hizo necesario adecuar la normativa española pro-

cediéndose a su transposición a través de la Ley Orgánica 15/1999, de 13 de diciembre, de Protección de Datos de Carácter Personal (LOPD). La LOPD contempla tres niveles o categorías de derechos según la naturaleza de los datos. Estos niveles van desde uno primero, de carácter básico, constituido por aquellos datos contenidos en fuentes accesibles al público, a un tercer nivel, integrado por aquellos datos que la propia Ley considera de especial protección. El nivel intermedio estará constituido por el resto. No obstante, en todos los casos se configura como el derecho de libre disposición, puesto que es el consentimiento del afectado el que va a decidir qué datos y para qué finalidades van a ser objeto de tráfico, conservando la facultad de control sobre los mismos. El Título II de la Ley está dedicado a los «principios de la protección de datos» y el Título III a los «derechos de las personas». Se puede considerar que ambos títulos constituyen el desarrollo directo del derecho a la protección de datos. Partiendo del objeto del derecho, el cual consiste en asegurar al titular un poder de control sobre su información personal, la Ley establece los siguientes principios: • Principio de consentimiento: el titular decide qué información está dispuesto a facilitar a terceros. • Principio de finalidad: según el cual el titular debe conocer los fines para los cuales puede ser utilizada la información. • Principio de veracidad y adecuación: debe asegurar que la información es cierta y adecuada para la finalidad pretendida. Para hacer efectivos estos principios, la Ley garantiza, a través de los derechos de consulta al registro, y de registro, acceso, rectificación y cancelación, que el ciudadano pueda conocer en todo momento quién posee qué información sobre su persona, a qué se destina y retirarla del conocimiento de terceros en caso de que considere que es inexacta o innecesaria.

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 Sin embargo, la LOPD contempla de forma distinta la protección del derecho a la protección de datos según la naturaleza, pública o privada, del responsable del tratamiento, estableciendo necesariamente numerosas excepciones y matizaciones cuando dicho derecho se ostenta frente a los poderes públicos. Como ejemplo, y directamente relacionado con las universidades, la Ley Orgánica 4/2007, de 12 de abril, por la que se modifica la Ley Orgánica 6/2001, de Universidades, en su disposición adicional vigésimo primera, realiza una planteamiento particular y, en su párrafo tercero, exime de la obligatoriedad de consentimiento en determinados supuestos. Igualmente, hay que tener presente la promulgación del Reglamento de desarrollo de la Ley Orgánica 15/1999 (Real Decreto 1720/2007, de 21 de diciembre) que en su exposición de motivos explicita que se éste se aprueba «partiendo de la necesidad de dotar de coherencia a la regulación reglamentaria en todo lo relacionado con la transposición de la Directiva y de desarrollar los aspectos novedosos de la Ley Orgánica 15/1999, junto con aquellos en los que la experiencia ha aconsejado un cierto grado de precisión que dote de seguridad jurídica al sistema». Para concluir, y ante estas dos novedades legislativas producidas en el año 2007, se hace necesario poner de manifiesto la extraordinaria importancia que debe tener para las universidades abordar la revisión y adecuación de sus políticas de seguridad y garantía del derecho a la protección de datos personales. Dicha revisión se deberá realizar con carácter de urgencia y en paralelo con el proceso de implantación del Espacio Europeo de Educación Superior, debido a las importantes implicaciones que en dicho proceso tiene. Para llevar a cabo este proceso de revisión y adaptación, destacamos como herramientas que pueden ser de una gran utilidad para el sector de la educación superior, dos medidas fundamentales que la propia Agencia Española de Protección de Datos (AEPD) plantea en su memoria de 2006:

• La prevención como elemento clave: intensificar la prevención significa, en primer lugar, facilitar a los responsables del tratamiento de datos el desarrollo de su actividad conforme a las exigencias de la Ley. Pero supone, sobre todo, un beneficio para los ciudadanos, en la medida en que el anterior objetivo implicará la garantía efectiva de sus derechos. Es preciso que los responsables del tratamiento puedan conocer, antes de que pueda producirse una infracción, los parámetros para llevar a cabo lícitamente su actividad. La AEPD ha desarrollado una intensa actividad preventiva basada, fundamentalmente, en la realización de inspecciones sectoriales de oficio a través de las cuales se han auditado diversos sectores de actividad en el tratamiento de datos personales, tanto privados como públicos. Durante los años 2005 y 2006 la AEPD desarrolló el plan sectorial de oficio al sector de la enseñanza reglada no universitaria. • Promover la autorregulación: los «códigos tipo» son instrumentos de autorregulación que ofrecen una vertiente preventiva, en la medida que supone una adaptación de las exigencias legales a las especificidades de una determinada empresa o sector de actividad. Sin embargo, para que los códigos tipo puedan cumplir la función que se ha expuesto es preciso que no se limiten a ser una mera reproducción de las previsiones legales, sino que incorporen elementos de valor añadido, tanto en lo que se refiere a la articulación de soluciones apropiadas para el sector o al incremento de las garantías legalmente exigibles, como en lo que afecta a los mecanismos internos que garanticen su aplicación efectiva por parte de las entidades voluntariamente adheridas.

6.4. Implicaciones tecnológicas Tradicionalmente, las instituciones académicas, al igual que otras muchas organizaciones, han reali-

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Gestión académica y de la investigación zado inversiones significativas en grandes infraestructuras TIC para gestionar sus recursos financieros y humanos, manejar instrumentos y grandes conjuntos de datos científicos, organizar y dar acceso a las bibliotecas y proporcionar servicios de docencia, sistemas que no estaban originalmente concebidos para interactuar entre ellos. La integración entre estos sistemas es esencial para proporcionar un servicio coherente y de calidad a los usuarios. En este sentido apuntan las propuestas actuales de arquitecturas TIC. Sin embargo, esta integración interna no es suficiente en el entorno académico. Los requerimientos sobre las infraestructuras TIC de las instituciones, motivados por los cambios sociopolíticos, y especialmente por las posibilidades que ofrece Internet, implican la idea de docentes, investigadores y estudiantes capaces de moverse libre-

mente entre grupos e instituciones, del mismo o diferente país, y capaces, también, de utilizar de manera simple e intuitiva los recursos disponibles para ellos. El uso social cada vez más generalizado de las Tecnologías de la Información y en particular de Internet ha llevado a una mayor integración de los recursos de información disponibles a cualquier nivel para el ciudadano. Esta integración implica una disponibilidad ubicua (en cualquier momento y lugar) y multidimensional (en todas las facetas de la actividad) y no sólo un acceso pasivo a la información, sino la facilidad para ofrecer esta información al resto de la comunidad: no sólo plug-andplay, sino también plug-and-be-played. Resulta esencial para las instituciones académicas adaptar sus sistemas TIC para ser capaces de dar soporte a estos nuevos paradigmas de uso.

Figura 6.1. La Universidad Digital 2010 y la gestión académica y de la investigación. Capa de servicios

Fuente: Comité Tecnológico y Académico. Universidad Digital 2010.

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 Figura 6.2. La Universidad Digital 2010 y la gestión académica y de la investigación. Capa de infraestructuras

Fuente: Comité Tecnológico y Académico. Universidad Digital 2010.

Esto requiere un cambio de paradigma en la arquitectura de los sistemas TIC de las instituciones académicas, capaz de facilitar en un primer paso la integración interna y de ofrecer la capacidad de integración con otras instituciones, a través de los límites institucionales, regionales y nacionales. Este nuevo paradigma de diseño se basa en el desarrollo de servicios que puedan ser conectados entre sí de diferentes maneras, ofreciendo a los usuarios el resultado de esta composición. A diferencia de las aproximaciones tradicionales de construir grandes sistemas monolíticos de aplicación en toda la institución, la idea aquí es desarrollar elementos pequeños y flexibles, que son compartidos por una comunidad de instituciones afines para combinarlos y producir nuevos servicios que pueden, o ser ofrecidos directamente como aplicaciones, o ser parte a su vez de otros servicios más complejos. La clave de este nuevo paradigma se basa en el uso de estos pequeños componentes y en su habili-

dad de intercambiar datos entre sí, de manera que puedan «encajar» en lo que conocemos como una Arquitectura Orientada a Servicios (SOA, en sus siglas en inglés). Si estos componentes ofrecen interfaces basados en estándares abiertos las oportunidades de integración y extensibilidad son mucho mayores y los costes de integración menores. A continuación, y siguiendo el modelo que aparece en el el capítulo 1: «Universidad Digital 2010», desarrollaremos algunos de los elementos clave que consideramos más interesantes de dicho modelo, partiendo de la capa de servicios para mostrar, por último, las infraestructuras que los soportan, y recogeremos ejemplos de buenas prácticas relacionadas con el contenido de este capítulo.

6.4.1. Interoperabilidad Es ampliamente reconocida la contribución de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones

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Gestión académica y de la investigación a la mejora, desarrollo e implantación de políticas y servicios públicos. La prestación de servicios en las universidades españolas implica la relación entre los miembros de la comunidad universitaria por el medio electrónico, ya sean docentes, investigadores, estudiantes, empresas o administraciones, desde el uso interno hasta el ámbito europeo (EEES), en un entorno heterogéneo de soluciones tecnológicas. En este escenario, la interoperabilidad adquiere un protagonismo prioritario. El Espacio Europeo de Educación Superior (EEES) necesita que las infraestructuras de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones estén niveladas en todas las universidades participantes. La Decisión 2004/387/CE define el término interoperabilidad como «la capacidad de los sistemas de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, y de los procesos empresariales a los que apoyan, de intercambiar datos y posibilitar la puesta en común de información y conocimientos». La interoperabilidad desde la dimensión técnica se basa en el desarrollo y ubicuidad de las tecnologías Internet, sobre la base de estándares y especificaciones abiertas que son universalmente aceptadas y que han permitido un alto grado de interoperabilidad técnica. El Marco Europeo de Interoperabilidad define un conjunto de recomendaciones y directrices para los servicios de administración electrónica, de manera que las administraciones, las empresas y los ciudadanos puedan interactuar de forma transfronteriza en un contexto paneuropeo. Sus destinatarios son los gestores de los proyectos de administración electrónica en las administraciones nacionales y de las instituciones comunitarias. En particular, será el documento de referencia en materia de interoperabilidad para el Programa IDABC (Interoperable Delivery of panEuropean eGovernment Services to Public Administrations, Businesses and Citizens), y de obligado cumplimiento por los proyectos paneuropeos desarrollados en el ámbito de IDABC. Para asegurar la viabilidad del EEES se requiere la interoperabilidad de infraestructuras de las uni-

versidades. La experiencia adquirida en la integración de otros proyectos paneuropeos demuestra que cualquier obstáculo a la interoperabilidad, en cualquiera de los eslabones de la cadena de interconexión, afecta negativamente a la posibilidad de despliegue y de prestación de los servicios definidos. Las áreas clave de la interoperabilidad según el MAP/IDABC son las dimensiones organizativa, semántica y técnica: • Organizativa: contempla la modelización de los procesos y la colaboración entre las administraciones. En el marco del principio de responsabilidad que da lugar a una descentralización de la responsabilidad no se considera realista que las administraciones de diversos Estados miembros vayan a armonizar sus procesos sólo por que existan unos requisitos de carácter paneuropeo. Así, la clave se encuentra en identificar aquellos puntos de entrada o salida de los procesos que permiten la interoperabilidad, mientras los procesos internos pueden permanecer sin cambios o transparentes desde la perspectiva más general. Esto significa que para satisfacer los requisitos de la dimensión transfronteriza, los Estados miembros han de alcanzar determinados acuerdos relativos a qué servicios se contribuye, qué procesos se encuentran implicados, quién hace la función de interfaz y qué otras cualidades deben satisfacerse (nivel de calidad de servicio, protección de la información, medidas de seguridad, etc.). • Semántica: contempla no sólo que los recursos de información puedan estar conectados, sino que también la información pueda ser interpretable de forma automática y consecuentemente reutilizable por aplicaciones informáticas que no intervinieron en su creación. Si bien es una actividad que en gran medida debe hacerse a nivel sectorial, parece haber un conjunto de elementos de datos básicos que es necesario determinar a nivel paneuropeo. El lenguaje XML es señalado como el instrumento para desarrollar semánticas comunes.

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 • Técnica: la forma más directa es la interconexión de aplicaciones a través de diversos componentes tecnológicos. El desarrollo y ubicuidad de las tecnologías Internet, sobre la base de estándares y especificaciones abiertos universalmente aceptados han permitido un alto grado de interoperabilidad técnica. Así se dispone de conjuntos de estándares relativos a transporte, presentación, navegadores, visores, etc. Este escenario proporciona una base técnica favorable para el despliegue de servicios paneuropeos interoperables, de forma que las soluciones técnicas adoptadas respeten la libertad de cada una de las partes en cuanto a organizar los sistemas en la forma que mejor se adapte a sus peculiaridades y prácticas. Es decir, la interoperabilidad técnica ha de alcanzarse a través de unas directrices comunes que permitan la adopción de soluciones técnicas que funcionen en un escenario multilateral. El multilingüismo es un aspecto crucial a tener en cuenta en el diseño de las soluciones técnicas. En particular, cuando se utilice el software libre cabe que las administraciones traduzcan determinados elementos y los pongan de nuevo a disposición de la comunidad.

6.4.2. El modelo de referencia Service Oriented Architecture (SOA) Ya se ha comentado en el capítulo 1:,«Universidad Digital 2010», que SOA constituye un marco de referencia y proporciona un conjunto de especificaciones y estándares abiertos para la implementación de una solución concreta, de manera que se garantice que ésta sea coherente y consistente con otras implementaciones con las que tenga que interoperar. Es importante notar que, a diferencia de otras aproximaciones, esta coherencia no requiere un acoplamiento estrecho entre los componentes participantes. De esa manera, se garantiza el principio de una diversidad coherente, en el que cada componente es capaz de colaborar con los demás en función

únicamente de la especificación del servicio que ofrece. En este marco de referencia, un servicio se define como un patrón de comportamiento que proporciona la solución para un determinado problema. Un servicio puede implementarse de muchas maneras y ser un servicio web, una llamada a través de un API (Application Programming Interface), o la ejecución de un proceso. La característica fundamental de un servicio es que proporciona una aproximación común a una tarea determinada, con independencia de las tecnología concreta que se aplique. Desde el punto de vista del modelo SOA no es relevante cómo se implementa un servicio o qué procesos aplica internamente, sino únicamente las interacciones que el servicio es capaz de aceptar y responder. La consideración de aspectos exclusivamente funcionales implica que sólo se especifiquen los comportamientos esperados (el contrato) de cada servicio individual, sin ningún tipo de restricción sobre la tecnología de implementación, el interfaz de usuario, o cualquier otro aspecto del diseño. En estas circunstancias es posible implementar un componente específico, tanto con la filosofía anteriormente descrita, de construir pequeños elementos autónomos, como por medio de interfaces de acceso a sistemas monolíticos, de manera que la evolución desde un sistema tradicional a este nuevo paradigma puede llevarse a cabo de manera gradual. En el modelo SOA un servicio puede definirse a varios niveles: • Por medio de la especificación de su función y su ámbito de aplicación. • A través de un modelo abstracto de datos y comportamiento. • Con una especificación de intercambio de datos (típicamente, XML). • Mediante la especificación de un interface de programación (API). • En forma de definición de un servicio web (típicamente, usando WSDL).

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Gestión académica y de la investigación Para satisfacer estas definiciones funcionales lo más adecuado es disponer de un modelo abstracto que permita una descripción formal del comportamiento esperado del servicio y de la estructura de la información que intercambia. Aunque estos requisitos pueden ser expresados por medio del lenguaje natural, el estándar UML (Unified Modeling Language) constituye una herramienta esencial para desarrollar este tipo de especificaciones formales.

6.4.3. Despliegue y operación La interacción entre las dos partes que implica el uso de un servicio (el productor y el consumidor) requiere obviamente que ambas partes compartan un entendimiento sobre los procesos asociados al servicio, mediante un modelo formal común de comportamiento y de representación de los datos. En el estado actual de la tecnología, este modelo es implementado mediante Web Services, soportado por mecanismos de definición de las operaciones (WSDL) y de las estructuras de datos (esquemas XML).

Web Services La correspondencia entre la definición abstracta del servicio y un Web Service particular permite que un consumidor pueda realizar peticiones a un productor utilizando la infraestructura de mensajes acordada. Dos de estas infraestructuras son las comúnmente propuestas: SOAP y REST. SOAP define mecanismos para empaquetar datos mediante XML sobre un protocolo de transporte como HTTP, proporcionando la estructura de los mensajes (cabeceras y cuerpos del mensaje) y la semántica de la misma en cuanto al intercambio de éstos. REST es una aproximación alternativa para el despliegue de Web Services, que propugna el uso de los mensajes básicos de http, combinados con una sintaxis estricta en cuanto al intercambio de parámetros por medio de estos mensajes. En la práctica es importante tener en

cuenta que disponer de API específicamente adaptados a un conjunto de servicios simplifica el despliegue de los servicios y la integración de aplicaciones en la infraestructura. Disponer de los esquemas de acceso a los servicios y de intercambio de datos no es suficiente para llevar a cabo la diversidad coherente auspiciada por una arquitectura orientada a servicios. Es necesario que los servicios disponibles sean conocidos por los potenciales consumidores y que el anuncio de éstos pueda ser realizado por los productores de manera dinámica, ofreciendo la posibilidad de invocar en cada momento el servicio más adecuado para una cierta tarea y, aún más importante, la oportunidad de que la composición de un cierto conjunto de servicios básicos sea ofrecida a su vez como un nuevo servicio. De esta manera, la infraestructura es capaz de crecer y adaptarse de manera dinámica, facilitando la cooperación entre sus diferentes participantes sin requerir alteraciones de los procedimientos internos de los mismos.

Registros y ontologías Para el registro de servicios se ha venido proponiendo el uso de la tecnología UDDI, que es esencialmente un directorio centralizado de descripciones WSDL de los servicios disponibles. Sin embargo, UDDI está más orientado a entornos fuertemente acoplados, como es el caso de servicios corporativos o de dominios de aplicación concretos. En un entorno altamente dinámico como el de las instituciones académicas se hace necesario el uso de tecnologías que permitan una gestión distribuida de los medios de registro, como son los Web Services semánticos, basados en mecanismos de descripción formal (RDF) que permiten la publicación y localización de los productores de servicios y sus descripciones de acuerdo con su adecuación a categorías acordadas por la comunidad en lo que se conoce como ontologías. De esta forma una institución puede ir definien-

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 do su portafolio de servicios y ofrecerlo tanto internamente como a las otras instituciones con las que colabore.

Gestión de identidad Las infraestructuras de autenticación y autorización (IAA) y, en especial, los esquemas que permiten su integración por medio de mecanismos de federación son imprescindibles para establecer los roles necesarios para que los servicios desplegados en el marco de referencia SOA sean utilizados de manera segura, garantizando que cada servicio es conocido y empleado únicamente por los componentes autorizados e, igualmente importante, que queda una traza fiable del uso de los mismos. Estas infraestructuras ya son elementos clave para la implantación de servicios como el correo corporativo, los sistemas de elearning y un amplio conjunto de aplicaciones que pueden ser solicitadas de manera autónoma por los usuarios (acceso a expedientes, reserva de espacios comunes, acceso a recursos bibliográficos, actualizaciones de software, etc.). Extender estos servicios a toda la comunidad académica sin los mecanismos que proporciona una IAA es enormemente costoso en términos de recursos humanos.

Figura 6.3. Gestión de la Identidad

Las mejoras en los servicios integrales que constituyen los objetivos de una universidad (investigación y docencia, principalmente) son incluso más relevantes si se utiliza una IAA con capacidad de federación, que permita el establecimiento de lazos de confianza entre las instituciones participantes. La colaboración en tareas de investigación se ve enormemente facilitada por el uso de herramientas colaborativas, cuyo acceso y administración son mucho más simples en el caso de disponer de una IAA federada. Estos mecanismos constituyen la base fundamental del nuevo paradigma de colaboración por medio de lo que se ha dado en llamar eciencia: las organizaciones virtuales. Estas organizaciones virtuales permiten no sólo el uso de determinados recursos por sus miembros, sino también (y eso diferencia este concepto de otros anteriores) facilitan la incorporación de nuevos miembros y, aún más, simplifican el hecho de compartir recursos por parte de aquellos que pueden ofrecerlos. Es importante notar aquí la idea de que los servicios se centran en la comunidad de usuarios, que emplean el soporte middleware ofrecido por las IAA e infraestructuras similares para que los propios usuarios utilicen los recursos ofrecidos por las redes de comunicaciones para facilitar su interacción. Evidentemente, el paradigma de las organizaciones virtuales es perfectamente aplicable a otros campos, como la docencia o las facilidades para la interacción entre estudiantes.

Infraestructuras específicas para la investigación

Fuente: SWITCHAAI.

La consecución de la excelencia de la investigación requiere de unas infraestructuras de investigación de alta calidad. Por ello, disponer de éstas a nivel tanto nacional como en su integración en los elementos del EEI constituye un servicio a toda la comunidad de investigación europea, al tiempo que se comparten sus elevados gastos de construcción y explotación. Objetivos tan críticos como las redes de investigación o los «centros virtuales» no

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Gestión académica y de la investigación pueden concebirse sin la implicación de las TIC, las cuales, por otro lado, están cada vez más integradas en la sociedad. Se pretende que los conocimientos más avanzados, fruto de la investigación en cualquier disciplina científica, tengan un acceso fiable, asequible y permanente. De este modo, ya existe un gran abanico de posibilidades que ofrecen las TIC y que deberá adaptarse a las nuevas tecnologías emergentes. Entre éstas, pueden ser mencionadas: • • • •

Bibliotecas en línea. Depósitos de información científica. Bases de datos de publicaciones. Bases de datos de resultados de investigación.

Especial mención merecen las infraestructuras, de naturaleza distribuida, previstas, tales como los depósitos de datos y las redes de alta velocidad como GEANT y las tecnologías Grid. Éstas permiten la operación conjunta, superando las tradicionales limitaciones de tiempo, geografía, disciplina e instituciones, siendo instrumentos poderosos para la cooperación internacional y el establecimiento de asociaciones mundiales de investigación. Las instituciones deben trabajar en el contexto de «comunidades virtuales de investigación» en las que se asocien organizaciones públicas y privadas. También hay que fomentar la creación de «centros virtuales de excelencia», mediante asociaciones sólidas y duraderas entre las universidades y la industria, con una colaboración mucho mas allá que la destinada a proyectos concretos. La construcción de centros virtuales y redes de investigación, así como la puesta en común de los conocimientos, deberán ser abordados a través de la interoperabilidad de los sistemas, mediante modelos como SOA, donde está garantizada la colaboración entre una diversidad de componentes, basada únicamente en la especificación del servicio que se ofrece. Además, la interoperabilidad estará garantizada en el marco de un modelo de federación de identidades.

6.4.4. Implementaciones de referencia Es evidente que el hecho de que este tipo de infraestructuras sean esencialmente colaborativas, junto con la complejidad del desarrollo y despliegue de las mismas, hace imprescindible la colaboración entre instituciones y disponer de implementaciones de referencia. Estas implementaciones cumplen un triple propósito: • Comprobar la viabilidad de la arquitectura y decisiones tecnológicas adoptadas, de manera que los estándares acordados cuenten con el respaldo de haber sido desplegados en casos de uso reales. • Facilitar el desarrollo de componentes, ofreciendo una implementación «canónica» que permita la evaluación de sus posibilidades de interoperar en un entorno controlado. • Demostrar las tecnologías desarrolladas, facilitando promocionar su extensión en la comunidad. Para maximizar la colaboración en el desarrollo de estas implementaciones de referencia y garantizar el acceso a los resultados de ellas es altamente aconsejable seguir un modelo de desarrollo de código abierto por medio de una comunidad. Esta disponibilidad de implementaciones de referencia libres no es óbice para el desarrollo de implementaciones de los estándares acordados en otras implementaciones que intenten mejorar cualesquiera aspectos de la misma. Por el contrario, la disponibilidad de una referencia accesible a todos los agentes potencialmente interesados no puede sino facilitar la competencia y asegurar la interoperabilidad entre las distintas propuestas.

6.4.5. Referencias Plataforma de administración electrónica Una plataforma de tramitación electrónica permite la realización de procesos administrativos a través de Internet, de modo que los participantes en

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 la resolución del proceso actuarán de forma telemática. La plataforma debe contar con distintos componentes que permitirán conseguir una plataforma robusta, segura y eficiente. La plataforma debe pemitir la incorporación de procedimientos administrativos, lo que da mayor versatilidad en su explotación. Una vez definido el procedimiento se procederá a su modelado e incorporación a la plataforma para su posterior explotación por parte de los usuarios autorizados. Además, se facilitará una gestión de perfiles, lo que permite asignar los expedientes a los usuarios tramitadores. Las principales características con las que debe contar la plataforma son las siguientes: • Modelado de procesos: la plataforma debe permitir el modelado de procesos administrativos y la incorporación de los mismos a la plataforma. Se debe permitir, en la medida de lo posible, el modelado mediante herramientas gráficas. • Multilingüe: el portal de acceso debe ser multilingüe para facilitar el acceso a las distintas opciones en el idioma del usuario solicitante. • Firma electrónica: la plataforma permitirá la realización de firma electrónica mediante el uso de certificados expedidos por autoridades de certificación reconocidas. • Accesibilidad: la plataforma deberá cumplir las normas de accesibilidad definidas por la Web Accessibility Initiative (WAI) en su nivel AA. Un ejemplo de plataforma de tramitación electrónica es la que conforman los componentes y funcionalidades que la Junta de Andalucía pone a su disposición a través del repositorio de software libre. Entre otros, la certificación digital, la firma electrónica, la notificación telemática, el notario electrónico, la tramitación de expedientes, el avisador electrónico y, con carácter general, cualquier otro componente que ayude a potenciar la funcionalidad, escalabilidad y robustez de las aplicaciones que la usen. Asimismo, personalización y adaptación del sistema de tramitación a los re-

querimientos y estilos específicos de la universidad y la integración de trámites ya existentes. Los módulos o componentes incluidos en la estructura son: • Motor de tramitación. • Portal de tramitación. • Firma digital. • Generador dinámico de formularios. • Generador de documentos. • Gestor documental. • Gestor de notificaciones. • Contenedor de componentes funcionales. En el siguiente diagrama se pueden observar los distintos elementos que se encuentran en el contexto del sistema, es decir, mantienen algún tipo de relación con la tramitación electrónica, no se reflejan aquellos que forman parte del mismo. Podemos organizar los diferentes actores en los siguientes grupos: • Comunidad universitaria: conjunto de personas, organizaciones o entidades que mantienen o pueden mantener algún tipo de relación con la tramitación de procedimientos de la universidad. • Servicios de terceros: servicios ofrecidos por terceros que serán utilizados en la tramitación de expedientes. • Sistemas de la gestión tradicionales ERP: – UNIVERSITAS XXI, en sus módulos de gestión económica, académica y de recursos humanos. • Infraestructura de la Universidad: infraestructura de sistemas de la universidad que serán utilizados desde/hacia en la tramitación: – Directorio LDAP. – @firma, gestión de certificados digitales y firma electrónica. – Correo electrónico. – CAM, para la gestión de incidencias y consultas. – Servidor SMS.

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Gestión académica y de la investigación La mayor parte de la lógica de negocio está contenida en el motor de tramitación. En este caso se opta por Trew@ como componente de gestión del flujo de tramitación. Trew@ está organizado en base a actividades, fases y tareas. Cada una de las tareas es programable, por lo que será en estas tareas donde se implementen las reglas de negocio que no puedan definirse mediante model@ de forma declarativa. Adicionalmente, Trew@ es capaz de desencadenar acciones como respuesta a cambios de estado. Siguiendo las directrices marcadas anteriormente la funcionalidad de Trew@ se encapsula dentro de un facade.31 Trew@ como componente autónomo cuenta con mecanismos de integración con otros sistemas (por ejemplo @visador para enlazar con los servicios de avisos). El encapsulado en

un facade permite extender las capacidades de integración de Trew@. El facade además contiene lógica adicional que complementa a Trew@ o suple carencias funcionales requeridas por el Sistema (si las hubiere). El motor de tramitación se complementa con model@ que permite la definición, publicación y seguimiento de los procedimientos de la tramitación.

Proyecto Kuali Un consorcio de universidades se ha reunido para crear un sistema de gestión de estudiantes que supere las funcionalidades disponibles hoy. Kuali Student ha sido diseñado para dar a servicios y se ha centrado en las necesidades de los estudiantes.

Figura 6.4. Mapa de contexto

Comunidad Universitaria

Ciudadanos

Ex-alumnos

Docentes

Investigadores

Administrativos

Estudiantes

Tramitación Políticas Seguridad

Servicio Notificación Pago Telemático

Notificación electrónica

Sistema Tramitación

Pago

LDAP

Firma electrónica

@firma

Avisos e-mail

Correo electrónico

Incidencias CAM Registro E/S

Servicios Terceros

Avisos SMS Gestión US

Universitas XXI Académico Económico RRHH

Carné Universitario

@ries (registro E/S) Mensajería SMS

Encuesta

Servicios US GICUS

OPINA

Sistemas US

Fuente: elaboración propia.

31. Es un patrón de diseño que sirve para proveer de una interfaz unificada sencilla que haga de intermediación entre un cliente y una interfaz o grupo de interfaces más complejas.

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 Figura 6.5. Componentes

Escritorio Tramitación

Escritorio Comunidad

Administrador

Cuadro Mando

Acceso Usuario

e-mail SMS

Portal US

UI @ries

solicit@

UI portafirm@

weboffice

Admin. trew@

model@

Presentación

Controlador Negocio

Infraestructura

trew@

@visador

LDAP

Otros transaccionalidad seguridad monitor cifrado auditoría trazado caché

conector AlFresco

facade documental

facade notificación

facade firma

facade registro

facades facade pago

facade RRHH

Web Services Web Services Web Services APIs API xx … Alfresco @ries Servicio pago

facade carné univ.

facade académico

facade económico

facade encuestas

Bus integración

Servicio port@firma avisos Servicio Servicio SMS e-mail Servicio @firma notificación

Red.es

STNS

Universitas XXI

GICUS

Procesos

Integración

OPINA Servicios

FNMT

Fuente: elaboración propia.

Figura 6.6. Arquitectura Motor trew@ Herramienta Administración Aplicación

Aplicación

2 4

trew@

PL/SQL

J2EE 1

2 4

3 5

2 4

3 5

Oracle PostgreSQL

XML

model@

@avisador xxxx

Generador Documentos

Alfresco

xxxx

w@rda

XML

Fuente: elaboración propia.

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Gestión académica y de la investigación Figura 6.7. Roadmap

Fuente: Proyecto Kuali.

El proyecto esta siendo desarrollado bajo los auspicios de la Fundación Kuali. Y el desarrollo está basado en la implementación de una arquitectura orientada a servicios (SOA) a través de Web Services. El esquema modular basado en estándares permite la integración y la interoperabilidad con soluciones comerciales y aplicaciones open source. Es decir, podemos instalar por módulos el Kuali Student según nuestras necesidades. Y nuevas aplicaciones pueden extender la funcionalidad de los módulos instalados. Los principios que guían el desarrollo del sistema Kuali Student son: • Una implementación basada en la arquitectura SOA usando Web Services. Los servicios son autónomos, reusables, y no acoplados. Esto facilita la implementación y el mantenimiento. • Servicios publicados y basados en estándares: esto permite a la comunidad contribuir al desarrollo del producto asegurando la calidad del resultado. • Una interfaz de usuario flexible, independiente de los procesos y de la lógica de la aplicación: esto permite a cada institución personalizar la presentación del sistema a través de su portal.

• Un modelo de datos junto con las reglas de negocio. El sistema puede soportar un amplio rango de actividades de docencia para una gran variedad de instituciones. Puede ser configurado en el momento de implementación para satisfacer los procesos de negocio específicos y requerimientos de cada institución.

Universitas XXI-investigación: gestión de la investigación Brevemente, se describirán las características de los módulos de gestión contemplados en UNIVERSITAS XXI-INVESTIGACIÓN, ya que éstos son un marco de referencia inicial en los funciones a realizar en este tipo de sistemas: • Gestión integral de la investigación, que incluye: – Gestión de oportunidades de financiación: difusión de programas y cualquier oportunidad de financiación pública o privada, gestión de propuestas y solicitudes, seguimiento de los programas de financiación propios de cada universidad y difusión de las mismas a través de web, por correo electrónico o en soporte físico.

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 – Gestión económica y administrativa de los proyectos y contratos. – Gestión de recursos humanos (becas y contratos). – Gestión de clientes: información de empresas, entidades o cualquier organismo que ya ha trabajado o está trabajando con la Universidad. – Gestión de los grupos de investigación. – Gestión de los resultados de la actividad investigadora: registro y control de los resultados susceptibles de ser transferidos y explotados. • Sistema de gestión de información que incluye: – Consulta del estado de tramitación y situación económica de un proyecto, acceso a información de programas, presentación de propuestas. – Actualización y generación de currículos en formatos oficiales, etc. – Generación de la memoria de investigación de la institución. – Evaluación de la producción científica: tratamiento de los resultados, consultas, gráficos, indicadores y cuadros de mando. – Posibilidad de alertas diarias para control de los distintos procedimientos. – Toma de decisiones mediante informes de distintos niveles sobre sus áreas de responsabilidad, elaboración de indicadores para evaluar la producción científica, elaboración de mapa de capacidades científico-técnicas de la institución, etc. La herramienta dispone de cuatro portales: gestor, investigador, público y de empresas. Quizás, el de mayor interés corresponda al de empresas ya que pretende facilitar la relación entre universidad y empresa. A través de este módulo, la empresa podrá consultar la oferta tecnológica que pueda ser de su interés en su sector, acceder a la información de los grupos de investigación afines, presentar demandas de colaboración para proyectos comunes o contratos de investigación, etc.

Proyecto e-Framework El eFramework para la Educación y la Investigación es una iniciativa internacional que proporciona información a las instituciones sobre la inversión en tecnología de la información y el uso de la infraestructura. Se aboga por la adopción de enfoques de servicio para facilitar la interoperabilidad técnica de la infraestructura básica, así como el uso eficaz de los recursos disponibles. Durante la última década se ha convertido en esencial para las organizaciones TIC el adoptar sistemas de apoyo a sus negocios. Las instituciones educativas han realizado una gran inversión en grandes sistemas para la gestión, en áreas como las de RR. HH., los grandes conjuntos de datos, las finanzas, las bibliotecas, y de elearning. Sin embargo, estos sistemas no fueron originalmente diseñados para interactuar o compartir datos entre ellos. Actualmente el mundo de la investigación y la educación está experimentando grandes cambios, en parte permitidos y estimulados por las nuevas posibilidades que ofrece Internet, incluida la idea de que el investigador o estudiante se desplazará entre diversos grupos e instituciones, y que podrá trabajar en diferentes países. Sin embargo, esto se produce en un contexto en el que los actuales sistemas de una organización no es fácil que puedan «hablar entre sí» y compartir información, y mucho menos a través de instituciones, jurisdicciones o de las fronteras nacionales. El eFramework se ha constituido para ayudar al mundo de la educación y la investigación para aprovechar las oportunidades que ofrece un servicio basado en estándares. Se trata de un ambicioso y amplio programa, iniciado por JISC (Joint Information Systems Committee, de Gran Bretaña) y en Australia por el Departamento de Ciencias de la Educación y Capacitación (DEST - Department of Education, Science and Training) y ahora atrae cada vez más apoyo internacional. Más recientemente el Ministerio de Educación de Nueva Zelanda y la Fundación SURF de los Países Bajos se han puesto de acuerdo para unirse al proyecto.

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Gestión académica y de la investigación También existe la necesidad dentro de la educación de proporcionar unos enfoques coherentes al desarrollo de la infraestructura técnica necesarios para el elearning, einvestigación y eadministración y fomentar en las instituciones educativas el uso de tecnologías compatibles. El sitio web de e-Framework actúa como una base de conocimientos que reúne una amplia gama de información y la pone a disposición de los socios, las instituciones y los desarrolladores. Con el fin de lograr este objetivo, el desarrollo de la terminología y definiciones será una base fundamental. La base de conocimientos estará compuesta por: • Un conjunto de servicios y sus descripciones. • Conjuntos de modelos de uso de servicios (SUM). • Conjuntos de guías, metodologías y análisis. El eFramework proporcionará un mapa de las zonas de desarrollo contra el que especificaciones, normas, herramientas de software, aplicaciones y servicios pueden ser alineados. El eFramework proporciona un mapa de conjunto, pero es poco probable que una institución pueda desplegar el conjunto de e-Framework. El escenario más probable es que las instituciones se aprovechen de los aspectos que se refieren a las necesidades de un contexto particular en un momento determinado. En lugar de la sustitución de los sistemas existentes o sistemas heredados, se tiene la intención de proporcionar orientación sobre la forma en que estos sistemas pueden ser integrados con interfaces de servicio que se refieren

a determinadas partes de su funcionalidad. Éstos se pueden utilizar por otras aplicaciones, o los datos que proporcionan pueden integrarse con los de otros sistemas, por lo tanto, puede aumentar el valor que se obtiene de los sistemas existentes. En la actualidad, el e-Framework es en gran medida un esbozo de lo que puede ser necesario abordar. Éste es el motivo por el que el desarrollo de la colaboración y el apoyo de las asociaciones internacionales es crucial, junto con el papel clave de normas que también requieren un consenso internacional.

6.5. Bibliografía Comisión de las Comunidades Europeas (2007). Libro Verde. El Espacio Europeo de Investigación: nuevas perspectivas. E-Framework. The e-Framework for Education and Research. (http://www.e-framework.org/). Fuente consultada el 27 de junio de 2008. GEANT. The GÉANT Project. (http://www.geant. net/). Fuente consultada el 27 de junio de 2008. IDABC. Interoperable Delivery of European eGovernment Services to public Administrations, Businesses and Citizens. (http://ec.europa.eu/idabc/). Fuente consultada el 27 de junio de 2008. Junta de Andalucía: Administración Electrónica (https://ws024.juntadeandalucia.es/pluton/index.jsp). Fuente consultada el 27 de junio de 2008. KUALI. The Kuali Foundation and the Kuali Community. (http://www.kuali.org). Fuente consultada el 27 de junio de 2008.

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7. Acceso a la información y a los servicios Miguel Ángel López Carmona, Universidad de Alcalá; Ángel Sánchez Temprano, Universidad de Alcalá

7.1. Resumen En este capítulo se trata de revisar los requerimientos estratégicos y las implicaciones tecnológicas a los que tendrán que hacer frente las universidades en los próximos años, como consecuencia de los retos y cambios normativos que se presentan, centrando en lo posible el ámbito del estudio a los temas relacionados con el acceso a la información y a los servicios. El punto de partida será la revisión de la normativa que, siendo de obligado cumplimiento, tenga relación con la implantación de la administración electrónica en las universidades en general, y con el acceso electrónico a la información y a los servicios en particular; y la revisión de los seis objetivos recogidos en la Declaración de Bolonia para tratar aquellos que tengan relación con el acceso a la información y a los servicios. La normativa incluida en el ámbito del estudio, en relación con el acceso electrónico, ha sido la siguiente: • Ley Orgánica 6/2001, de 21 de diciembre, de Universidades. • Ley 11/2007, de 22 de junio, de acceso electrónico de los ciudadanos a los Servicios Públicos. • Ley 30/1992 de Régimen Jurídico de las Administraciones Públicas y del Procedimiento Administrativo Común. • Ley 56/2007, de 28 de diciembre, de Medidas de Impulso de la Sociedad de la Información.

• Ley 59/2003, de 19 de diciembre, de firma electrónica. • Ley 34/2002, de 11 de julio, de servicios de la Sociedad de la Información y de comercio electrónico. Los dos objetivos estratégicos de la Declaración de Bolonia en los que se encuentra relación con el acceso electrónico son los siguientes: • La promoción de una necesaria dimensión europea en la educación superior con particular énfasis en el desarrollo curricular. (El aprendizaje a lo largo de la vida). • La promoción de la movilidad y remoción de obstáculos para el ejercicio libre de la misma por los estudiantes, profesores y personal administrativo de las universidades y otras instituciones de enseñanza superior europea. Según se indica en el informe UNIVERSITIC 2007. Las TIC en el Sistema Universitario Español, realizado y editado por la Conferencia de Rectores de las Universidades Españolas (CRUE) bajo la dirección de Javier Uceda Antolín y Senén Barro Ameneiro «el porcentaje de procesos de gestión universitaria que cuenta con una aplicación informática específica es del 69%» Para facilitar el acceso electrónico a la información y servicios, es conveniente que la propia gestión de los servicios esté ya soportada por aplica-

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 ciones informáticas adecuadas para el acceso electrónico. Para ello será necesario disponer además de algunos sistemas tecnológicos imprescindibles para la implantación de la administración electrónica, tal y como se ha reflejado a lo largo de este libro: • Certificados electrónicos y plataforma de firma electrónica. • Sellado de tiempo. • Registro telemático. • Gestión documental. • Gestión de expedientes. • Notificación electrónica. • Archivo electrónico. • Plataforma de pagos electrónicos. Según el informe UNIVERSITIC 2007: «El 44% de las tecnologías propias de la administración electrónica consideradas están implantadas en las universidades españolas. …la que se encuentra más extendida es la pasarela de pago, implantada en un 53% de las universidades. Le sigue en importancia la firma digital que, aunque únicamente se utiliza en un 30% de universidades, más de un 40% está en vías de implantarla.» En consecuencia, dentro de los planes de implantación de la administración electrónica en general, o de acceso electrónico a los servicios universitarios en particular, habrá que contemplar en una fase previa a la implantación de esas tecnologías. Por otra parte, si, como parece evidente a la vista del contenido del informe UNIVERSITIC 2007, es necesario planificar el desarrollo de sistemas de información para la mecanización de los procedimientos de gestión (o al menos de algunos de ellos), también será necesario realizar, en una fase previa, un proyecto de reingeniería de los procesos de tramitación administrativa, comenzando por la selección y formación del personal que ha de participar para obtener el resultado esperado. Como todo proyecto estratégico, deberá

ser dirigido por una oficina muy próxima a la máxima autoridad de la Universidad, de lo contrario se corre el riesgo de que no se lleguen a alcanzar los objetivos marcados. Hay que tener en cuenta desde su inicio que estos proyectos son difíciles de llevar a cabo, porque están relacionados con algunos de los aspectos en los que es más complicado actuar sin provocar conflictos, en concreto habrá que rediseñar las funciones y las tareas de los empleados encargados de la ejecución de algunos procedimientos, cambiar las aptitudes mediante programas de formación, la organización e incluso, en ocasiones, las condiciones laborales. Las actuaciones que habrá que planificar para facilitar el proceso de cambio que se ha de iniciar en la organización con la implantación de los sistemas tecnológicos necesarios, el estudio metódico de los procesos administrativos y su reingeniería, a modo de resumen, son las siguientes: • Establecimiento de alianzas internas y externas. • Definición de criterios generales para la simplificación y automatización de buena parte de los procedimientos administrativos. • Reingeniería de procesos. • Desarrollo de un plan de comunicación para los implicados. • Redacción de normativa para que quede garantizada la legalidad, en general y en relación con la protección de los datos de carácter personal. • Medidas de coordinación interna. • Plan de acción para la implantación de la administración electrónica. • Estimación y dotación de recursos (humanos y económicos). • Definición de los servicios, características (nivel de servicio), compromisos de calidad y establecimiento de indicadores. • Establecimiento de sistemas de soporte que garanticen los servicios con la calidad comprometida. • Definición de perfiles de usuario.

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Acceso a la información y a los servicios • Estudio de la usabilidad de los portales y sobre la accesibilidad para colectivos con discapacidad. La entidad del proyecto, la gran cantidad de personas implicadas, la importancia de los recursos que habrán de ponerse en juego y la existencia de plazos fijos para alcanzar algunos de los objetivos, hacen aconsejable la creación de una oficina que programe las actuaciones, y controle y lidere su ejecución.

7.2. Escenarios y requerimientos estratégicos La Administración Pública y, por extensión, las universidades públicas como organizaciones gestoras de recursos y prestadoras de servicios se ven abocadas a un cambio de paradigma, un cambio en sus modelos de gestión, con profundas implicaciones en la cultura organizativa interna, especialmente en dos pilares: en los empleados (la forma y medios para la realización de sus funciones) y en el uso de las TIC, enfocadas a la administración electrónica, con ventanas al exterior, a la sociedad («los portales»). El cambio deberá estar enfocado a potenciar la transparencia, la gestión del talento (con flujos interactivos), la rendición de cuentas y, especialmente, a dinamizar la prestación de servicios, con servicios telemáticos. La Universidad, como eje vertebrador del servicio público de la educación superior mediante la investigación, la docencia y la extensión, tiene el importante desafío de abordar, como se refleja a lo largo del libro, una transformación estratégica global, con implicaciones tecnológicas, hacia una Universidad Digital en la que el acceso a la información y a los servicios derivados de su ejercicio funcional cobran un papel trascendental. Atendiendo a las funciones, entre otras, de la Universidad, en relación con la sociedad: la creación, desarrollo, transmisión y crítica de la ciencia, de la técnica y de la cultura, la difusión, la valorización y

la transferencia del conocimiento, de la calidad de la vida y del desarrollo económico, y la difusión del conocimiento y la cultura a través de la extensión universitaria y la formación a lo largo de toda la vida, queda patente que la Universidad debe erigirse como uno de los motores de cambio y evolución de la Sociedad de la Información. Este cambio debe partir de unos objetivos estratégicos centrados en garantizar el acceso de los ciudadanos a la administración universitaria y en facilitar el desarrollo de la misión de la Universidad mediante la utilización de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC). Para abordar el proceso de transformación que hará posible que en el año 2010 la Universidad pueda denominarse digital, es preciso comenzar por el análisis de los retos que se le presentan y establecer, a partir de ellos, las principales líneas estratégicas que permitirán, más adelante, detectar las repercusiones sobre las áreas funcionales, los servicios y los procesos universitarios, y desarrollar los correspondientes planes de acción detallados, que servirán de base para el trabajo de los próximos años y para alcanzar los objetivos marcados, que en todo caso deberán incluir lo que resulte necesario para ganar nuevos mercados y estudiantes, y por supuesto, escalar puestos en los índices de calidad de las universidades a nivel mundial. Esta fecha del 2010 viene propiciada por un marco regulatorio ambicioso, que afecta en algunos casos de forma específica a las universidades, y en otros a las administraciones públicas y los servicios públicos en general. Considerando que el acceso a la información y a los servicios debe ser el objeto principal de este capítulo, las líneas estratégicas que deberán orientar el trabajo, son las siguientes: • Atender los requerimientos de Bolonia en cuanto a la integración en el Espacio Europeo de Enseñanza Superior (EEES). • Cumplir con los preceptos de las Leyes que tienen entre sus objetivos proporcionar facilidades para el acceso de los ciudadanos a los servicios

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 electrónicos, el impulso de la Sociedad de la Información, y la regulación de todos aquellos aspectos necesarios para que los cambios tengan lugar sin merma de la seguridad en los procesos ni en los derechos de los ciudadanos. • Facilitar el acceso a la Universidad eliminando las barreras de espacio y tiempo. Entre los principales sistemas de la dimensión europea del proceso de Bolonia, los únicos que tienen relación con el acceso a la información y a los servicios, son los relativos a la movilidad de estudiantes, profesores, investigadores y gestores; o al aprendizaje a lo largo de la vida. En consecuencia, para seguir la primera línea estratégica será necesario dotar a todos los sistemas de facilidades para la movilidad, y establecer mecanismos que permitan el acceso sencillo y seguro para que los egresados accedan a las aplicaciones y mantengan el contacto con la Universidad. Con respecto a la segunda línea, se trata con detalle en los capítulos 2: «Docencia», y 6: «Gestión académica y de la investigación».

7.2.1. Marco legislativo para el establecimiento de estrategias La Ley Orgánica 6/2001, de 21 de diciembre, de Universidades (LOU) Define la Universidad como la entidad que realiza el servicio público de la educación superior mediante la investigación, la docencia y el estudio. Las universidades están dotadas de personalidad jurídica y desarrollan sus funciones en régimen de autonomía y de coordinación entre ellas. Aunque tanto las universidades públicas como privadas realizan por Ley las mismas funciones al servicio de la sociedad, y las dos implementan un servicio público, sólo las universidades públicas se entienden como entidades que forman parte de la Administración Pública. Aun así, la LOU establece que en las universidades públicas las resoluciones del rector y los acuerdos del Consejo Social, de Gobier-

no y Claustro Universitario, agotan la vía administrativa y serán impugnables directamente ante la jurisdicción contencioso-administrativa. De esta forma los procedimientos administrativos pueden venir regulados en los estatutos de las universidades desarrollados por éstas, previo control de legalidad por parte del consejo de Gobierno de la comunidad autónoma. Estos aspectos tienen una importante trascendencia en todo el ámbito regulatorio del acceso a la información y servicios de la Universidad pública, que se ve cubierto de forma especial por la Ley 11/2007, de 22 de junio, de Acceso Electrónico de los Ciudadanos a los Servicios Públicos (LAECSP).

Ley 11/2007, de 22 de junio, de Acceso Electrónico de los Ciudadanos a los Servicios Públicos (LAECSP) La LAECSP tiene como objetivo fundamental promover una Administración que acompañe y promueva en beneficio de los ciudadanos el uso de las comunicaciones electrónicas. Los ciudadanos han de ser los principales beneficiarios del impresionante avance vivido en el campo de las TIC. La Administración queda, por tanto, obligada a transformarse en una administración electrónica regida por el principio de eficacia que promueve nuestra Constitución. Las nuevas tecnologías permiten también oportunidades de mejora (eficiencia y reducción de costes) en cuanto al funcionamiento interno de la Administración. Todo esto hace ineludible la consideración de las formas de tramitación electrónica, expandiéndolas gradualmente con el objetivo del año 2009. Trasladando la exposición de motivos de la Ley al ámbito de la Administración universitaria, hay que constatar en primer lugar que la LAECSP no es una Ley que regule el acceso a servicios públicos en general, sino que es una Ley que regula el acceso electrónico a las administraciones públicas, entendiendo como tales la Administración General del Estado, las administraciones de las comunidades autónomas y las entidades que integran la Ad-

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Acceso a la información y a los servicios ministración Local, así como las entidades de derecho público vinculadas o dependientes de las mismas. Resulta evidente, por tanto, que mientras la Ley es de aplicación en la Universidad pública, la regulación no contempla el caso de la Universidad privada. Sin embargo, y al margen de esta distinción, el seguimiento por parte de la Universidad privada de las directrices dictadas por el marco regulatorio del acceso electrónico de los ciudadanos a las administraciones públicas, puede redundar en su propio beneficio a efectos de competitividad, imagen, eficiencia y calidad. Así, y sin establecer ya distinciones a este respecto, podemos afirmar que una administración electrónica universitaria eficaz, permitirá levantar la barrera del espacio y del tiempo en las relaciones de la administración universitaria con los ciudadanos en general, y con sus actores fundamentales: estudiantes, personal docente e investigador, y personal de administración y servicios. Las TIC facilitan, además, el acceso a los servicios públicos a aquellas personas que antes tenían grandes dificultades para llegar a las oficinas públicas, por motivos de localización geográfica, de condiciones físicas de movilidad u otros condicionantes, y que ahora se pueden superar por el empleo de nuevas tecnologías. Se da así un paso trascendental para facilitar, en igualdad de condiciones, la plena integración de estas personas en la vida pública, social, laboral y cultural. La Ley 30/1992 de Régimen Jurídico de las Administraciones Públicas y del Procedimiento Administrativo Común (LRJAP-PAC) ya recogía como medida el impulso al empleo y la aplicación de las técnicas y medios electrónicos, informáticos y telemáticos. Sin embargo, el desarrollo de la administración electrónica se considera todavía insuficiente. La causa fundamental es que la Ley deja en manos de las propias administraciones determinar si los ciudadanos van a poder de modo efectivo, o no, relacionarse por medios electrónicos con ellas, según que éstas quieran poner en pie los instrumentos necesarios para esa comunicación con la Administración. La LAECSP da el paso del «po-

drán» al «deberán», en un contexto tecnológico completamente diferente, donde el grado de penetración de ordenadores y el número de personas y entidades con acceso en banda ancha a Internet ha crecido exponencialmente. La Ley se centra en establecer el derecho del ciudadano a comunicarse con las administraciones por medios electrónicos y, como la contrapartida de ese derecho, en la obligación de éstas de dotarse de los medios y sistemas electrónicos para que el mismo pueda ejercerse. El reconocimiento general del derecho de acceder electrónicamente a las administraciones públicas tiene otras muchas consecuencias a las que hay que dar solución. En primer lugar, se suscita la cuestión de la privacidad de unos datos que se facilitan en relación con un procedimiento concreto, que podrían utilizarse por otros servicios o dependencias de la Administración. A este respecto la Ley Orgánica 15/1999 de Protección de Datos de Carácter Personal y el reglamento que la desarrolla deben bastar. Por otro lado, los interesados en un procedimiento electrónico, deben poder verificar la situación del expediente, sin mengua de todas las garantías de privacidad. Se crea la necesidad de definir claramente la «sede» administrativa electrónica con la que se establecen relaciones, promoviendo un régimen de identificación, autenticación, contenido mínimo, protección jurídica, accesibilidad, disponibilidad y responsabilidad. La Ley exige también abordar la definición de una serie de términos y conceptos cuyo uso habitual obliga, en un contexto de comunicaciones electrónicas, a efectuar muchas precisiones. Tal es el caso de la definición del expediente electrónico y del documento electrónico, y de los registros electrónicos y de las notificaciones electrónicas o del alcance y sistemas de sellados de tiempo. Las comunicaciones electrónicas con la Administración suscitan también, por ejemplo, la cuestión de la forma de utilizar y archivar dichas comunicaciones. Se considera finalmente que, en cualquiera de los casos, el uso de medios electrónicos no puede significar merma alguna del derecho del interesado a acceder al mismo de la forma tradicional.

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Ley 56/2007, de 28 de diciembre, de Medidas de Impulso de la Sociedad de la Información

• Impulso para la cesión y puesta a disposición de la sociedad de contenidos digitales de las administraciones públicas.

La Ley se enmarca en el conjunto de medidas que constituyen el Plan 2006-2010 para el desarrollo de la Sociedad de la Información y de convergencia con Europa y entre las comunidades y ciudades autónomas (Plan Avanza). Introduce innovaciones normativas en los ámbitos de la Ley 59/2003, de 19 de diciembre, de firma electrónica, y la Ley 34/2002, de 11 de julio, de servicios de la Sociedad de la Información y de comercio electrónico, para el impulso de la Sociedad de la Información en España, y tiene como objetivos cubrir vacíos normativos existentes, eliminar obstáculos y potenciar los derechos de los ciudadanos en la Sociedad de la Información. Es importante destacar que, a diferencia de la LAECSP, esta Ley no se restringe al ámbito de las administraciones públicas. Los principales aspectos de la nueva Ley son los siguientes:

De todos estos aspectos, son tres los que afectan directamente al modelo de Universidad Digital: el impulso a la facturación electrónica, la accesibilidad para discapacitados y personas de edad avanzada y el impulso para la cesión y puesta a disposición de la sociedad de contenidos digitales de las administraciones públicas. Respecto al primer aspecto, la Ley prevé la elaboración de un plan para la generalización del uso de la factura electrónica en España que será llevado a cabo por el Gobierno o, en su caso, por las comunidades autónomas con competencias. En cuanto a la accesibilidad, la Ley establece que las páginas de Internet de las administraciones públicas satisfarán el nivel medio de accesibilidad antes del 31 de diciembre de 2008. Por último, se establece que los contenidos de que dispongan las administraciones públicas, cuyos derechos de propiedad intelectual les pertenezcan sin restricciones o sean de dominio público, serán puestos a disposición del público de forma telemática y sin restricciones tecnológicas, para su uso consistente en el estudio, copia o redistribución.

• Introducción de Internet en los principales servicios de interés para los ciudadanos. • Impulso a la facturación electrónica. • Desarrollo del comercio electrónico en España. • Clarificación del marco regulador para la restricción de servicios. • Mayor seguridad en Internet. • Internet más accesible para discapacitados y personas de edad avanzada. • Refuerzo de la protección de los derechos de los usuarios en materia de telecomunicaciones. • Extensión de la conectividad de banda ancha. • Disponibilidad de nombres de dominio «.es» con caracteres propios de las lenguas españolas. • Mejora de la información disponible del sector TIC en España. • Canalizaciones para el despliegue de redes de comunicaciones electrónicas en carreteras e infraestructuras ferroviarias. • Mayor rapidez en la constitución de sociedades limitadas.

Ley 59/2003, de 19 de diciembre, de firma electrónica Esta Ley surge como respuesta a una exigencia derivada de la necesidad de generalización de la confianza de la ciudadanía en las comunicaciones telemáticas. Por ello nace, entre otros, la firma electrónica. Ésta constituye un instrumento capaz de permitir una comprobación de la procedencia y de la integridad de los mensajes intercambiados a través de redes de telecomunicaciones, lo que ofrece las bases para evitar el repudio, si se adoptan las medidas oportunas basándose en fechas electrónicas. Los sujetos que hacen posible el empleo de la firma electrónica son los denominados prestado-

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Acceso a la información y a los servicios res de servicios de certificación. Para ello expiden certificados electrónicos, que son documentos electrónicos que relacionan las herramientas de firma electrónica en poder de cada usuario con su identidad personal, dándole así a conocer como firmante en el ámbito telemático. La Ley obliga a los prestadores de servicios de certificación a efectuar una tutela y gestión permanente de los certificados electrónicos que expiden. Los detalles de esta gestión deben recogerse en la llamada declaración de prácticas de certificación, donde se especifican las condiciones aplicables a la solicitud, expedición, uso, suspensión y extinción de la vigencia de los certificados electrónicos. Además, estos prestadores están obligados a mantener accesible un servicio de consulta sobre el estado de vigencia de los certificados en el que debe indicarse de manera actualizada si éstos están vigentes o si su vigencia ha sido suspendida o extinguida. Asimismo, debe destacarse que la Ley define una clase particular de certificados electrónicos denominados certificados reconocidos, que son los certificados electrónicos que se han expedido cumpliendo requisitos cualificados en lo que se refiere a su contenido, a los procedimientos de comprobación de la identidad del firmante y a la fiabilidad y garantías de la actividad de certificación electrónica. Los certificados reconocidos constituyen una pieza fundamental de la llamada firma electrónica reconocida, que se define, siguiendo las pautas impuestas en la Directiva 1999/93/CE, como la firma electrónica avanzada basada en un certificado reconocido y generada mediante un dispositivo seguro de creación de firma. A la firma electrónica reconocida le otorga la Ley la equivalencia funcional con la firma manuscrita, respecto de los datos consignados en forma electrónica. Por otra parte, la Ley contiene las garantías que deben ser cumplidas por los dispositivos de creación de firma para que puedan ser considerados como dispositivos seguros y conformar así una firma electrónica reconocida.

Adicionalmente, la Ley establece un marco de obligaciones aplicables a los prestadores de servicios de certificación, en función de si éstos emiten certificados reconocidos o no, y determina su régimen de responsabilidad, teniendo en cuenta los deberes de diligencia que incumben a los firmantes y a los terceros destinatarios de documentos firmados electrónicamente. Esta Ley se promulga para reforzar el marco jurídico existente incorporando a su texto algunas novedades respecto del Real Decreto Ley 14/1999 de firma electrónica, que deroga, que contribuyen a dinamizar el mercado de la prestación de servicios de certificación. Una de las novedades que la Ley ofrece respecto del Real Decreto Ley 14/1999 es el establecimiento de la firma electrónica reconocida, ya definida en los párrafos anteriores. Se trata simplemente de la creación de un concepto nuevo demandado por el sector, sin que ello implique modificación alguna de los requisitos sustantivos que tanto la Directiva 1999/93/CE como el propio Real Decreto Ley 14/1999 venían exigiendo. Con ello se aclara que no basta con la firma electrónica avanzada para la equiparación con la firma manuscrita; es preciso que la firma electrónica avanzada esté basada en un certificado reconocido y haya sido creada por un dispositivo seguro de creación. También ha de destacarse la regulación que la Ley contiene respecto del documento nacional de identidad electrónico, que se erige en un certificado electrónico reconocido, llamado a generalizar el uso de instrumentos seguros de comunicación electrónica, capaces de conferir la misma integridad y autenticidad que la que actualmente rodea las comunicaciones a través de medios físicos. La Ley se limita a fijar el marco normativo básico del nuevo DNI electrónico poniendo de manifiesto sus dos notas más características —acredita la identidad de su titular en cualquier procedimiento administrativo y permite la firma electrónica de documentos— remitiéndose a la normativa específica en cuanto a las particularidades de su régimen jurídico.

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 Asimismo, otra novedad es el establecimiento en la Ley del régimen aplicable a la actuación de personas jurídicas como firmantes, a efectos de integrar a estas entidades en el tráfico telemático. Se va así más allá del Real Decreto Ley de 1999, que sólo permitía a las personas jurídicas ser titulares de certificados electrónicos en el ámbito de la gestión de los tributos. Como resortes de seguridad jurídica, la Ley exige, por un lado, una especial legitimación para que las personas físicas soliciten la expedición de certificados; por otro lado, obliga a los solicitantes a responsabilizarse de la custodia de los datos de creación de firma electrónica asociados a dichos certificados, todo ello sin perjuicio de que puedan ser utilizados por otras personas físicas vinculadas a la entidad. Por último, de cara a terceros, limita el uso de estos certificados a los actos que integren la relación entre la persona jurídica y las administraciones públicas y a las cosas o servicios que constituyen el giro o tráfico ordinario de la entidad, sin perjuicio de los posibles límites cuantitativos o cualitativos que puedan añadirse. Se trata de conjugar el dinamismo que debe presidir el uso de estos certificados en el tráfico con las necesarias dosis de prudencia y seguridad para evitar que puedan nacer obligaciones incontrolables frente a terceros debido a un uso inadecuado de los datos de creación de firma. Por otra parte, siguiendo la pauta marcada por la Ley 34/2002, de 11 de julio, de Servicios de la Sociedad de la Información y de Comercio Electrónico, se incluye dentro de la modalidad de prueba documental el soporte en el que figuran los datos firmados electrónicamente, dando mayor seguridad jurídica al empleo de la firma electrónica al someterla a las reglas de eficacia en juicio de la prueba documental. Además, debe resaltarse que otro aspecto novedoso de la Ley es el acogimiento explícito que se efectúa de las relaciones de representación que pueden subyacer en el empleo de la firma electrónica. Para ello, se establece como novedad que en la expedición de certificados reconocidos que admitan entre sus atributos relaciones

de representación, ésta debe estar amparada en un documento público que acredite fehacientemente dicha relación de representación, así como la suficiencia e idoneidad de los poderes conferidos al representante. Asimismo, se prevén mecanismos para asegurar el mantenimiento de las facultades de representación durante toda la vigencia del certificado reconocido. Por último, debe destacarse que la Ley permite que los prestadores de servicios de certificación podrán, con el objetivo de mejorar la confianza en sus servicios, establecer mecanismos de coordinación con los datos que preceptivamente deban obrar en los registros públicos, en particular, mediante conexiones telemáticas, a los efectos de verificar los datos que figuran en los certificados en el momento de la expedición de éstos. Dichos mecanismos de coordinación también podrán contemplar la notificación telemática por parte de los registros a los prestadores de servicios de certificación de las variaciones registrales posteriores.

Ley 34/2002, de 11 de julio, de Servicios de la Sociedad de la Información y de Comercio Electrónico (LSSI) En general, la LSSI no se aplica a las administraciones públicas, puesto que éstas no tienen el carácter de prestador de servicios de la Sociedad de la Información. De esta forma, determinadas actividades típicas de las administraciones, como la gestión electrónica de la recaudación de tributos o la información sobre los servicios de un tercero se consideran como actividades públicas o de interés general distintas a la «actividad económica» a la que se refiere la LSSI. Sin embargo, cuando la actividad de una Administración sí tenga un carácter económico, le será aplicable la LSSI. En el ámbito universitario, por tanto, toda prestación o contratación de servicios que implique actividad económica estará sujeta a esta Ley. La LSSI tiene como objeto la incorporación al ordenamiento jurídico español de la Directiva 2000/31/CE, del Parlamento Europeo y del Conse-

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Acceso a la información y a los servicios jo, de 8 de junio, relativa a determinados aspectos de los servicios de la Sociedad de la Información, en particular, el comercio electrónico en el mercado interior (Directiva sobre el comercio electrónico). Asimismo, incorpora parcialmente la Directiva 98/27/CE, del Parlamento Europeo y del Consejo, de 19 de mayo, relativa a las acciones de cesación en materia de protección de los intereses de los consumidores. Lo que la Directiva 2000/31/CE denomina «Sociedad de la Información» viene determinado por la extraordinaria expansión de las redes de telecomunicaciones y, en especial, de Internet como vehículo de transmisión e intercambio de todo tipo de información. Su incorporación a la vida económica y social ofrece innumerables ventajas, como la mejora de la eficiencia empresarial, el incremento de las posibilidades de elección de los usuarios y la aparición de nuevas fuentes de empleo. Pero la implantación de Internet y las nuevas tecnologías tropieza con algunas incertidumbres jurídicas, que es preciso aclarar con el establecimiento de un marco jurídico adecuado, que genere en todos los actores intervinientes la confianza necesaria para el empleo de este nuevo medio. Eso es lo que se pretende, que parte de la aplicación a las actividades realizadas por medios electrónicos de las normas tanto generales como especiales que las regulan, ocupándose tan sólo de aquellos aspectos que, ya sea por su novedad o por las peculiaridades que implica su ejercicio por vía electrónica, no están cubiertos por dicha regulación. Se acoge un concepto amplio de «Servicios de la Sociedad de la Información», que engloba, además de la contratación de bienes y servicios por vía electrónica, el suministro de información por dicho medio (como el que efectúan los periódicos o revistas que pueden encontrarse en la Red), las actividades de intermediación relativas a la provisión de acceso a la Red, a la transmisión de datos por redes de telecomunicaciones, a la realización de copia temporal de las páginas de Internet solicitadas por los usuarios, al alojamiento en los propios

servidores de información, servicios o aplicaciones facilitados por otros o a la provisión de instrumentos de búsqueda o de enlaces a otros sitios de Internet, así como cualquier otro servicio que se preste a petición individual de los usuarios (descarga de archivos de vídeo o audio, etc.), siempre que represente una actividad económica para el prestador. Estos servicios son ofrecidos por los operadores de telecomunicaciones, los proveedores de acceso a Internet, los portales, los motores de búsqueda o cualquier otro sujeto que disponga de un sitio en Internet a través del que realice alguna de las actividades indicadas, incluido el comercio electrónico. Desde un punto de vista subjetivo, la Ley se aplica, con carácter general, a los prestadores de servicios establecidos en España. Por «establecimiento» se entiende el lugar desde el que se dirige y gestiona una actividad económica, definición ésta que se inspira en el concepto de domicilio fiscal recogido en las normas tributarias españolas y que resulta compatible con la noción material de establecimiento predicada por el Derecho Comunitario. Resulta igualmente aplicable a quienes, sin ser residentes en España, prestan servicios de la Sociedad de la Información a través de un «establecimiento permanente» situado en España. En este último caso, la obligación es únicamente parcial respecto a aquellos servicios que se presten desde España. Asimismo, se establecen las obligaciones y responsabilidades de los prestadores de servicios que realicen actividades de intermediación como las de transmisión, copia, alojamiento y localización de datos en la Red. En general, éstas imponen a dichos prestadores un deber de colaboración para impedir que determinados servicios o contenidos ilícitos se sigan divulgando. Las responsabilidades que pueden derivar del incumplimiento de estas normas no son sólo de orden administrativo, sino de tipo civil o penal, según los bienes jurídicos afectados y las normas que resulten aplicables. Destaca, por otra parte, el afán por proteger los intereses de los destinatarios de servicios, de for-

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 ma que éstos puedan gozar de garantías suficientes a la hora de contratar un servicio o un bien por Internet. Con esta finalidad, se le impone a los prestadores de servicios la obligación de facilitar el acceso a sus datos de identificación a cuantos visiten su sitio en Internet; la de informar a los destinatarios sobre los precios que apliquen a sus servicios y la de permitir a éstos visualizar, imprimir y archivar las condiciones generales a que se someta, en su caso, el contrato. Cuando la contratación se efectúe con consumidores, el prestador de servicios deberá, además, guiarles durante el proceso de contratación, indicándoles los pasos que han de dar y la forma de corregir posibles errores en la introducción de datos, y confirmar la aceptación realizada una vez recibida. En lo que se refiere a las comunicaciones comerciales, se establece que éstas deben identificarse como tales, y prohíbe su envío por correo electrónico u otras vías de comunicación electrónica equivalente, salvo que el destinatario haya prestado su consentimiento. Se favorece igualmente la celebración de contratos por vía electrónica, al afirmarse, de acuerdo con el principio espiritualista que rige la perfección de los contratos en nuestro Derecho, la validez y eficacia del consentimiento prestado por vía electrónica, declarar que no es necesaria la admisión expresa de esta técnica para que el contrato surta efecto entre las partes, y asegurar la equivalencia entre los documentos en soporte papel y los documentos electrónicos a efectos del cumplimiento del requisito de «forma escrita» que figura en diversas Leyes. Se aprovecha la ocasión para fijar el momento y lugar de celebración de los contratos electrónicos, y se adpta una solución única, también válida para otros tipos de contratos celebrados a distancia, que unifica el criterio dispar contenido hasta ahora en los Códigos Civil y de Comercio. Las disposiciones contenidas en esta norma sobre aspectos generales de la contratación electrónica, como las relativas a la validez y eficacia de los contratos electrónicos o al momento de presta-

ción del consentimiento, serán de aplicación aun cuando ninguna de las partes tenga la condición de prestador o destinatario de servicios de la Sociedad de la Información. También se promueve la elaboración de códigos de conducta sobre las materias reguladas en esta Ley, al considerar que son un instrumento de autorregulación especialmente apto para adaptar los diversos preceptos que se incluyen en la misma a las características específicas de cada sector. Por su sencillez, rapidez y comodidad para los usuarios, se potencia igualmente el recurso al arbitraje y a los procedimientos alternativos de resolución de conflictos que puedan crearse mediante códigos de conducta, para dirimir las disputas que puedan surgir en la contratación electrónica y en el uso de los demás servicios de la Sociedad de la Información. Se favorece, además, el uso de medios electrónicos en la tramitación de dichos procedimientos, respetando, en su caso, las normas que, sobre la utilización de dichos medios, establezca la normativa específica sobre arbitraje. De conformidad con lo dispuesto en las Directivas 2000/31/CE y 98/27/CE, se regula la acción de cesación que podrá ejercitarse para hacer cesar la realización de conductas contrarias al contenido del texto que vulneren los intereses de los consumidores y usuarios. Para el ejercicio de esta acción, deberá tenerse en cuenta, además de lo aquí dispuesto, lo establecido en la Ley general de incorporación de la Directiva 98/27/CE. Se prevé, asimismo, la posibilidad de que los ciudadanos y entidades se dirijan a diferentes ministerios y órganos administrativos para obtener información práctica sobre distintos aspectos relacionados con las materias objeto de esta Ley, lo que requerirá el establecimiento de mecanismos que aseguren la máxima coordinación entre ellos y la homogeneidad y coherencia de la información suministrada a los usuarios. Finalmente, se establece un régimen sancionador proporcionado pero eficaz, como indica la Directiva 2000/31/CE, para disuadir a los prestadores

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Acceso a la información y a los servicios de servicios del incumplimiento de lo dispuesto en esta norma. Asimismo, se contemplan una serie de previsiones orientadas a hacer efectiva la accesibilidad de las personas con discapacidad a la información proporcionada por medios electrónicos, y muy especialmente a la información suministrada por las administraciones públicas, compromiso al que se refiere la resolución del Consejo de la Unión Europea de 25 de marzo de 2002, sobre accesibilidad de los sitios web públicos y de su contenido.

7.2.2. Accesibilidad de los sitios web públicos y de su contenido La accesibilidad en los sitios web de la Administración Pública tiene carácter legal. Según la LSSI deben tenerse en cuenta las NORMAS UNE 139801 y 139802 (+139803) además de las directrices del WAI (Web Accessibility Initiative) del W3C, que son consideradas, por la Unión Europea, normas «de facto». Sin restar importancia a otros canales de acceso a la información y a los servicios, sí queda patente una doble tendencia en el ámbito de las TIC, que está centrada en una convergencia por un lado de las tecnologías de Red que soportan las infraestructuras de comunicación, y por otro en una convergencia hacia infraestructuras de servicios fundamentadas en arquitecturas orientadas a servicios implementadas con tecnología web. Por esta razón la accesibilidad web se erige como un protagonista fundamental en la consecución de una Sociedad de la Información para «todos». El tratamiento adecuado de la accesibilidad web en el desarrollo de los portales corporativos, intranets, extranets, u otros, en el ámbito universitario, conlleva las siguientes ventajas: • Demostración de responsabilidad social: implica un refuerzo positivo de la Universidad frente a la sociedad, un elemento diferenciador y un factor que facilita la penetración en la población general.

• Incremento de la audiencia web: se produce una mejora en la usabilidad, una mejora en el acceso a contenidos de personas de avanzada edad o con discapacidades, y una mejora en los resultados en los buscadores. Se facilita la reutilización de contenidos en múltiples formatos y se incrementa el soporte para el ámbito internacional, fundamental en el nuevo EEES. • Mejora de la eficiencia y del tiempo de respuesta: implica una reducción de costes de desarrollo y mantenimiento, y una mejora de los resultados de búsqueda en relación con el sitio. • En líneas generales, se cumple con la legislación de accesibilidad digital y se satisfacen los objetivos de las nuevas iniciativas europeas. La legislación española trata el aspecto de la accesibilidad electrónica en las siguientes Leyes: • Ley 56/2007, de 28 de diciembre, de Medidas de Impulso de la Sociedad de la Información. • Ley 49/2007, de 26 de diciembre, por la que se establece el régimen de infracciones y sanciones en materia de igualdad de oportunidades, no discriminación y accesibilidad universal de las personas con discapacidad. • Real Decreto 1494/2007, de 12 de noviembre, por el que se aprueba el Reglamento sobre las condiciones básicas para el acceso de las personas con discapacidad a la Sociedad de la Información. • Ley 27/2007, de 23 de octubre, por la que se reconocen las lenguas de signos españolas y se regulan los medios de apoyo a la comunicación oral de las personas sordas, con discapacidad auditiva y sordociegas. • Ley 11/2007, de 22 de junio, de acceso electrónico de los ciudadanos a los servicios públicos. • Real Decreto 366/2007, de 16 de marzo, de accesibilidad y no discriminación de las personas con discapacidad en sus relaciones con la Administración General del Estado. • Ley 51/2003, de 2 de diciembre, de igualdad de oportunidades, no discriminación y accesibilidad universal de las personas con discapacidad.

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 • Ley 34/2002, de 11 de julio, de Servicios de la Sociedad de la Información y Comercio Electrónico. En el ámbito de la legislación europea, las siguientes comunicaciones abordan el problema de la accesibilidad electrónica. • i2010: la Sociedad de la Información y los medios de comunicación al servicio del crecimiento y el empleo. Comunicación de la Comisión al Consejo, al Parlamento Europeo, al Comité Económico y Social Europeo y al Comité de las Regiones. Con i2010, la Comisión aborda de manera integrada la Sociedad de la Información y las políticas audiovisuales en la UE. Su propósito es coordinar la acción de los Estados miembros para facilitar la convergencia digital y afrontar los desafíos vinculados a la Sociedad de la Información. Para elaborar este marco estratégico, la Comisión ha llevado a cabo una amplia consulta con los agentes en torno a iniciativas e instrumentos anteriores, tales como eEurope y la comunicación sobre el futuro de la política reguladora europea en el sector audiovisual. • La accesibilidad electrónica (Bruselas, 13.09.2005). Comunicación de la Comisión al Consejo, al Parlamento Europeo, al Comité Económico y Social Europeo y al Comité de las Regiones. El concepto de accesibilidad electrónica designa las iniciativas destinadas a garantizar el acceso de todos los ciudadanos a los servicios de la Sociedad de la Información. Se trata, por tanto, de eliminar los obstáculos técnicos, jurídicos y de otro tipo que pueden encontrar determinadas personas al utilizar los servicios vinculados a las TIC. Esto concierne muy especialmente a las personas con minusvalías y a cierto número de personas mayores. Se trata también de fomentar entre estas personas el uso de las TIC y de Internet, y de concienciarlas de las perspectivas que éstas puedan ofrecerles. • eEurope 2005: una Sociedad de la Información para todos. Comunicación de la Comisión al

Consejo, al Parlamento Europeo, al Comité Económico y Social y al Comité de las Regiones. El objetivo general del plan de acción eEurope 2005 es estimular el desarrollo de servicios, aplicaciones y contenidos, acelerando al mismo tiempo el despliegue de un acceso seguro a Internet de banda ancha. El acceso de banda ancha se caracteriza por la alta velocidad y el acceso permanente a Internet. Existe además un objetivo transversal de acceso para todos con el fin de luchar contra la exclusión social, esté vinculada a necesidades especiales, a una discapacidad, a la edad o a la enfermedad. • eEurope 2002: accesibilidad de los sitios web públicos y de su contenido. Comunicación de la comisión al Consejo, al Parlamento Europeo, al Comité Económico y Social y al Comité de las Regiones. El plan de acción eEurope 2002 se inscribe directamente en el marco de la estrategia de Lisboa, pensada para convertir la Unión Europea en la economía del conocimiento más dinámica y competitiva del mundo de aquí a 2010. Las acciones se agruparon en torno a tres objetivos clave que debían alcanzarse para finales de 2002: – Una Internet más rápida, barata y segura. – Invertir en las personas y en la formación. – Estimular el uso de Internet. Centrándonos en el ámbito español, el Instituto Nacional de Tecnologías de la Comunicación (INTECO), promovido por el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, es una plataforma para el desarrollo de la Sociedad del Conocimiento a través de proyectos del ámbito de la innovación y la tecnología. Desarrolla, entre otras, iniciativas de seguridad tecnológica, accesibilidad e inclusión en la sociedad digital y soluciones de comunicación para particulares y empresas. En el ámbito de la accesibilidad orientado a garantizar el derecho de ciudadanos y empresas a relacionarse electrónicamente con las administraciones públicas, INTECO ha desarrollado el Centro

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Acceso a la información y a los servicios de Referencia en Accesibilidad y Estándares Web, cuya misión principal es impulsar las técnicas de construcción de sitios web en la Administración Pública teniendo en cuenta requisitos de accesibilidad, facilidad de uso y adopción de estándares de construcción, como medio para mejorar la experiencia del usuario y garantizar la igualdad de oportunidades en el acceso a la información. Para ello, revisará el grado de accesibilidad y cumplimiento de estándares de las páginas web pertenecientes a la Administración General del Estado, ofrecerá soporte y formación, realizará estudios de observatorio, y desarrollará un área de I+D+i que asegure la adecuación de las mismas a las Leyes vigentes en la materia. Desde el Centro de Referencia se estudia el estado actual de la accesibilidad y el uso de estándares web de la Administración General del Estado, promoviendo acciones destinadas a homogeneizar los portales web de la administración en tecnologías del W3C: • Estudio de los portales de la Administración, con el objetivo de adoptar medidas encaminadas a conseguir una web pública para todos, particularmente en los sitios y portales que desde la Administración Pública se mantienen y se sostienen. • Consultoría, soporte y difusión: resolución de problemas detectados en los estudios. • Formación: acciones formativas y de teleformación, con cursos de accesibilidad y gestión de contenidos accesibles. • Difusión de tecnologías inclusivas para facilitar el acceso a la administración electrónica. Con el objetivo de dar a conocer los requisitos que debe cumplir un portal accesible se pone a disposición la norma nacional (UNE 139803:2004), así como las referencias a la norma europea (Norma CWA 15554:2006) y a la Metodología Unificada de Evaluación Web (UWEM 1.0). Se han creado una serie de recursos que permiten especificar las características que han de cum-

plir los contenidos disponibles mediante tecnologías web en Internet, intranets y otro tipo de redes informáticas, para que puedan ser utilizados por la mayor parte de las personas, incluyendo personas con discapacidad y personas de edad avanzada, de forma autónoma o mediante las ayudas técnicas pertinentes. Entre estos recursos destacan: • Las Pautas de Accesibilidad al Contenido en la Web 1.0 (WCAG 1.0): se trata de una recomendación internacional sobre cómo hacer accesibles los contenidos de la Red a las personas con discapacidad. Se engloban en la Iniciativa para la Accesibilidad Web (WAI) del Consorcio de la Web (W3C). • La norma UNE 139803:2004 es una norma española, que ha tomado como punto de partida para su realización las directrices para la accesibilidad de los contenidos en la Web 1.0, mencionadas en el punto anterior. • La Metodología Unificada de Evaluación Web (UWEM 1.0): describe una metodología para la evaluación del cumplimiento de la recomendación WCAG 1.0. El fin de esta metodología consiste en asegurar que las herramientas y técnicas de evaluación desarrolladas para la vigilancia a gran escala o para la evaluación en local, sean compatibles y coherentes entre sí y con la iniciativa WAI. Los objetivos fundamentales que se persiguen son: • Llegar mejor a potenciales usuarios: la accesibilidad web está orientada a ampliar el perfil de usuarios, con o sin discapacidad, que pueden acceder e interactuar con éxito con un sitio web. • Mejorar la eficiencia de la web y reducir costes de mantenimiento: aplicar las pautas de accesibilidad ayuda a las organizaciones a optimizar recursos y ahorrar costes, permitiendo una navegación más clara, sencilla e intuitiva independientemente del dispositivo utilizado.

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 • Para cumplir con la Ley de accesibilidad digital y las nuevas iniciativas europeas: con la certificación de Accesibilidad Web, las organizaciones se aseguran el cumplimiento de los requisitos que marca la legislación en España. Además se encuentra alineada con el plan de acción europeo eEurope 2005. • Para destacar frente a la competencia gracias a una actitud socialmente responsable: posibilitar la accesibilidad a los contenidos de la Red es uno de los objetivos, además de un factor clave, para la incorporación plena de los ciudadanos a los servicios telemáticos. Para comprobar que los sitios web cumplen con los requisitos de accesibilidad establecidos en las distintas normativas se ponen a disposición de las organizaciones las certificaciones española y europea de accesibilidad. • Certificación española de Accesibilidad: esta certificación se basa en el cumplimiento de la norma UNE 139803:2004 y ofrece dos tipos de certificaciones: – Certificado de conformidad: certifica que el sitio web cumple los requisitos de la norma de referencia en el momento de concesión del certificado, pero no conlleva auditoría de seguimiento anual. Por ello no se concede licencia de uso de marca. – Certificado de accesibilidad TIC (sitios web): AENOR certifica que el sitio web cumple con las pautas de accesibilidad de dicha norma. Pero además, mediante la realización de auditorías de seguimiento, asegura que mantiene en el tiempo su nivel de accesibilidad. Por ello se concede también la licencia de uso de la marca N de Accesibilidad TIC. La certificación española sigue las pautas de accesibilidad de la WAI incorporadas a la norma UNE 139803:2004 (sólo admite los niveles de conformidad AA y AAA), cubriendo la mayoría de las discapacidades, y aplicable a cualquier tipo de contenido.

• Certificación Europea de Accesibilidad – Euracert: se basa en las pautas de accesibilidad WCAG 1.0 de la WAI (admite los niveles de conformidad A y AA). Se trata de una marca de certificación europea emitida por organizaciones nacionales (en España, las certificaciones Euracert las otorga Technosite, empresa tecnológica de la Fundación ONCE). La marca Euracert va asociada a un proceso de certificación que garantiza el mantenimiento del nivel de accesibilidad alcanzado (se proporciona el sello Euracert durante un periodo de 2 años, realizando revisiones trimestrales de accesibilidad para comprobar si se mantiene el nivel de accesibilidad certificado). Cuenta con una metodología de evaluación unificada en cuya elaboración han participado varios países de Europa: UWEM 1.0, dando cobertura a las necesidades de las personas con discapacidad, mayores y usuarios que no disponen de las últimas tecnologías de acceso. Se certifica la conformidad de la recomendación WCAG 1.0 Pautas de Accesibilidad al Contenido en la Web, garantizando, además, la compatibilidad con la UNE 139803:2004.

7.3. Repercusión en las áreas funcionales, servicios y procesos universitarios De las tres líneas estratégicas indicadas en apartados anteriores (movilidad, aprendizaje a lo largo de la vida y cumplimento de los preceptos legales), únicamente la última tiene repercusiones claras sobre las áreas funcionales, servicios y procesos universitarios, en relación con el acceso a la información y a los servicios. Las acciones que habrán de llevarse a cabo para favorecer la movilidad y el aprendizaje a lo largo de la vida, de acuerdo con las directrices de implantación del Espacio Europeo de Enseñanza Superior y con los seis objetivos recogidos en la Declaración de Bolonia, serán más bien de carácter tecnológico y, en consecuencia, se

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Acceso a la información y a los servicios abordarán en el siguiente apartado. Para facilitar el acceso a la Universidad eliminando las barreras de espacio y tiempo, limitando el ámbito al acceso a la información y a los servicios objeto de este capítulo, las acciones serán también de carácter tecnológico y, sobre todo, estarán en relación con las condiciones de accesibilidad de los sitios web de la Universidad. Como para la revisión de las repercusiones que el cumplimiento de la legislación tendrá sobre las distintas áreas funcionales no se está partiendo de un estudio metódico de la situación actual, es posible que se obvien algunas de ellas, por estar ya, con toda probabilidad, resueltas en la actualidad; y que se incluyan otras que, estando resueltas en un número importante de universidades, se considere conveniente que figuren en la relación, porque también sea probable que haya universidades que no las han resuelto aún. Las áreas funcionales consideradas son las siguientes: • Gestión de Recursos Humanos. • Gestión Económica y Financiera. • Contratación. • Gestión Académica. • Gestión de la Investigación. • Biblioteca. • Plataformas de teleformación y apoyo a la formación presencial. • Registro y Archivo. • Mantenimiento. • Asuntos Generales. • Prevención Social. De forma general, puede decirse que para el cumplimiento de toda la normativa de referencia, la relación administrativa debe integrarse con la gestión a través de las nuevas tecnologías, eliminando al máximo el papel, e incidiendo en los siguientes aspectos fundamentales: • Documentos electrónicos. A esta idea debe asociarse:

– El registro telemático de documentos electrónicos/solicitudes electrónicas. Todas las solicitudes que den inicio a la ejecución de un procedimiento, por simple que éste sea, deberán estar basadas en un formulario accesible a través de la Web, con las condiciones necesarias que le den el valor legal suficiente, que se autocumplimenten con cuantos datos obren ya en poder de la Universidad, que inicien la tramitación del procedimiento, y que permitan obtener el correspondiente justificante electrónico. (Ejemplos de ellos son: solicitudes de inscripción en una convocatoria, petición de cambio en datos personales, petición de impresión de una nómina, certificado de retenciones, etc.). De manera que se haga innecesaria la presentación de documentos físicos. – El seguimiento interno de los documentos electrónicos. – La revisión de los procedimientos para eliminar, o disminuir en lo posible, la necesidad de presentación de documentos físicos complementarios (acreditativos de situaciones, derechos, etc.) que suelen requerírsele a los ciudadanos anejos a las solicitudes físicas. – Promoción de la certificación electrónica (acreditativa de situaciones, derechos, etc.) mediante la utilización de los procedimientos con certificación que ya existen (INEM, Seguridad Social, etc.) y otros que vayan surgiendo. A este respecto, deberá tenerse especial consideración con la necesidad de promocionar la utilización de los certificados incluidos en el DNI electrónico. – La resolución electrónica y la notificación electrónica de las resoluciones. – El archivo y conservación de los documentos electrónicos en las condiciones adecuadas de legalidad, teniendo en cuenta la necesidad de respetar los plazos establecidos para el archivo y los procedimientos para garantizar la validez de los certificados electrónicos en esos plazos.

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 • Procesos de trabajo electrónicos: la resolución de un determinado procedimiento iniciado por un ciudadano requiere en muchas ocasiones la participación simultánea o sucesiva de diversos actores: clientes, órganos o servicios administrativos, proveedores de servicios (por ejemplo: banco para el pago de derechos de examen, etc.) que interactúan. Esta interacción debe ser también electrónica. • Expedientes electrónicos, como conjunto de documentos, resoluciones, transacciones electrónicas, etc., que se refieren, bien a una persona y un asunto, bien a una persona y varios asuntos relacionados entre sí, bien a una pluralidad de personas en relación con un asunto. En definitiva, se trata de un sistema de carpetas y archivos. • Relaciones electrónicas y utilización de las aplicaciones corporativas: este concepto integra y va más allá de cada uno de los anteriores y debe estar en la base de los servicios telemáticos y el portal: el portal debe ser el cauce para que las aplicaciones informáticas corporativas se pongan a disposición de los diferentes actores, en la medida de sus necesidades y responsabilidades en el inicio, la tramitación y la resolución de un procedimiento administrativo-expediente, a fin de que: – Las aplicaciones corporativas les suministren la información pertinente para realizar los trámites que les correspondan. – Las diferentes transacciones de cada uno de ellos tengan un reflejo directo (con los efectos que se determinen) en las bases de datos que sustentan las aplicaciones corporativas.

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Este esquema debería permitir: • Que un cliente solicite directamente el inicio de un procedimiento administrativo. • Que los datos que cumplimentar para formalizar esta solicitud se recogiesen en un formulario predeterminado para el tipo de procedimiento concreto que tramitar. • Que este formulario o la documentación complementaria necesaria fuese diferente para cada

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persona solicitante, en función de los datos previos de que dispusiesen las aplicaciones corporativas en relación con cada persona y el procedimiento que quiere tramitar. Que, en el caso de precisarse trámites previos como el pago de tasas o el acompañamiento de documentación adicional, éstos pudiesen realizarse mediante un enlace al banco, a la entidad que debería emitir la documentación electrónica adicional o, si se trata de documentación física en poder del usuario, que la pudiese remitir previamente escaneada y firmada electrónicamente, aportándola posteriormente para la tramitación. Que la solicitud así formalizada se registrase telemáticamente. Que los datos introducidos por el cliente pudiesen reaprovecharse para otros trámites, previa la validación que se determine. Que la solicitud se redirigiese automáticamente a la unidad responsable del siguiente trámite, con constancia de la remisión y la recepción con efectos registrales. Que esta solicitud se informase (si este trámite es necesario) también telemáticamente, a través de la aplicación corporativa correspondiente con constancia del seguimiento registral de los documentos. Que la unidad responsable de la propuesta de resolución la formulase en el seno de la aplicación corporativa, incorporando los datos a la misma. Que todas las fases anteriores que impliquen actuaciones administrativas se validen (y surtan, pues, efectos) mediante firma electrónica de las autoridades responsables. Que la resolución electrónica se notifique telemáticamente, con el registro correspondiente. Que de todos los pasos anteriores quedasen archivos con diferentes criterios de consulta (persona, fecha, expediente, etc.).

Para hacer frente a un nuevo esquema de gestión de los servicios que esté de acuerdo con los

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Acceso a la información y a los servicios planteamientos anteriores y cumpla con los requerimientos de la nueva legislación, será necesario proceder a la implantación de un sistema de gestión de expedientes y de documentos electrónicos. El tratamiento de estos temas en su conjunto, aunque será necesario hacerlo para garantizar el éxito de los proyectos, supera el alcance que debe tener el contenido de este capítulo. Éstas son algunas reflexiones que pueden hacerse en relación con el acceso a la información cuando está soportada en documentos electrónicos: • Para fomentar la realización de trámites administrativos por Internet, teléfono, televisión o cualquier otro medio electrónico disponible en el futuro, tal como se pretende con el nuevo texto legal, será necesario que algunos de los documentos utilizados en la tramitación sean accesibles también, de forma segura, a través de esos mismos medios. Esto puede llegar a implicar que sea necesario disponer de la información auténtica (y firmada) en un sistema de almacenamiento, y que esa misma información pueda ser manejada en diferentes formatos, electrónicos o en papel según cual haya de ser el medio de consulta elegido por el ciudadano. • Hasta una fecha reciente, la inseguridad respecto a la validez de los documentos electrónicos ha motivado que los documentos que dan soporte a los trámites y procedimientos se gestionen en papel, y únicamente se utilicen sus versiones electrónicas para aprovechar la facilidad en la tramitación y en la consulta, pero garantizando la validez mediante el archivo de sus versiones auténticas en papel. En este momento el procedimiento puede ser totalmente el contrario, las versiones auténticas y válidas de los documentos utilizados en algunos trámites serán las electrónicas, y sus versiones en papel únicamente se utilizarán para facilitar la consulta cuando así se requiera, pero garantizando que existe una versión auténtica y firmada en formato electrónico.

• Para garantizar el ejercicio del derecho reconocido de acceso en línea por los interesados a la documentación que forma un expediente iniciado o tramitado de forma electrónica, deberá disponerse de sistemas de almacenamiento seguros de documentos electrónicos, que permitan el acceso sin mengua alguna de todas las garantías legales de privacidad, o en su caso de un sistema que permita generar esos documentos electrónicos válidos, a partir de evidencias electrónicas (datos) almacenadas en bases de datos. En cualquier caso, siempre será necesario disponer de sistemas de autenticación (sencillos y seguros) que permitan garantizar que solamente podrán acceder al documento las personas o sistemas autorizados. • Los sistemas deberán garantizar la conversión, sin merma de la seguridad y de su validez, entre documentos electrónicos y los mismos documentos en soporte papel. Las dos formas conocidas de mantener en soporte papel un documento firmado electrónicamente son las siguientes: la primera, menos utilizada porque exige disponer de un equipamiento que no es habitual, consiste en imprimir en papel un código (habitualmente código de puntos bidireccional PDF-417, o nube de puntos) que permite tras su lectura mediante el lector apropiado, reconstruir el archivo binario que contiene el documento firmado (por supuesto en formato electrónico). La segunda forma, que cada vez tiene un mayor nivel de implantación, consiste en imprimir en el documento en papel un código con caracteres redundantes para facilitar la confidencialidad y una URL en la que, mediante la introducción del código, y tras comprobar su corrección, se puede proceder a la descarga del documento electrónico firmado. • Ni que decir tiene que para que se cumplan los requisitos de acceso a los documentos electrónicos, es necesario que estén almacenados en un archivo que, tal como la Ley establece, «deberá contar con medidas de seguridad que garanticen la integridad, autenticidad, confidenciali-

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 dad, calidad, protección y conservación de los documentos almacenados. En particular asegurarán la identificación de los usuarios y el control de accesos». (Art. 31 de la Ley 11/2007). • Al implantar un archivo de documentos electrónicos, habrá de tenerse en consideración la necesidad de que el acceso esté garantizado también en el futuro, y para esto es de vital importancia asegurar la vigencia de los formatos, de los dispositivos de almacenamiento, del software de base, del software de gestión y la de las firmas electrónicas. Esta vigencia exigirá un mantenimiento continuo de la información archivada. Hay que garantizar que la documentación sea localizable y legible adoptando las estrategias necesarias para ello, tal como la conversión de los documentos a formatos de conservación. En este sentido, será necesario establecer nuevos procedimientos de gestión del archivo electrónico y nuevas funciones y competencias que no tendrán relación con los utilizados en los archivos de documentos en soporte papel. La publicación de documentación electrónica en sistemas que faciliten la accesibilidad, tendrá también repercusiones sobre la organización que han de tenerse en consideración para reducir el impacto de los nuevos procedimientos sobre la organización, y conseguir que su calidad sea la adecuada desde el momento de su implantación. En una primera fase, ya superada en la mayoría de las universidades, se tenderá a centralizar la publicación de contenidos electrónicos en las páginas web corporativas. Esto puede ocasionar un cuello de botella que perjudique la calidad de la publicación; además de aumentar la dificultad de mantener actualizados los contenidos, al no recaer la responsabilidad de su actualización sobre las mismas personas o unidades que conocen en primer lugar estas variaciones. Lo habitual para evitar esos inconvenientes ha sido utilizar herramientas tipo portal, que incluyen entre sus funciones la delegación de la publica-

ción y el establecimiento de flujos de aprobación. Para la implantación de portales y para la delegación de la publicación de contenidos será conveniente tener en cuenta las siguientes cuestiones: • Habrán de implantarse nuevas formas de trabajo y de relación entre los distintos departamentos implicados en la publicación de documentos electrónicos, puesto que se crea un espacio común en el que la cooperación y la compartición de información constituirán elementos fundamentales de estos procedimientos de trabajo. • Al surgir la necesidad de que algunos empleados intervengan ahora en la organización y en la gestión de los contenidos, será necesario fomentar la participación y la accesibilidad: un porcentaje alto de los elementos de información publicados los diseña y desarrolla directamente el departamento responsable, los mismos propietarios de la información. Habrá que identificar a las personas que deberán participar en estos procesos y dotarlos de los conocimientos necesarios para que puedan hacerse cargo de ese nuevo trabajo, teniendo en consideración que la imagen, la presentación y la accesibilidad cobran vital importancia en los documentos que se publican, sin dejar de lado la necesidad de que el contenido sea también el adecuado. • Para la realización de las nuevas tareas será necesario proceder a la creación de nuevos perfiles con nuevas responsabilidades. En un sistema de edición distribuida, tal como en definitiva son los portales, cada unidad, cada servicio, puede crear y mantener fácilmente y de forma autónoma, homogénea y rápida sus propios contenidos. Para asegurar la calidad habrá que crear una estructura jerarquizada que permita controlar y seguir la edición distribuida, considerando las dos áreas de responsabilidad que intervienen, la de desarrollo técnico, que se ocupará de la implantación de nuevas aplicaciones y del mantenimiento de las infraestructuras del sistema, y la de los contenidos, donde se estructuran, definen y crean las directrices para los ma-

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Acceso a la información y a los servicios

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teriales difundidos por el portal institucional. Para obtener los mejores resultados, es necesario que estas dos áreas de responsabilidad colaboren estrechamente para conseguir un producto único y transparente para los usuarios finales encargados de la publicación. Dentro de la estructura responsable del establecimiento de los procedimientos y formas de publicación, deberán contemplarse los siguientes perfiles, cuyo número puede ampliarse en función de las necesidades: – Coordinador: establece la política de diseño general del portal y decide la idoneidad de la información ofrecida en la página principal. – Supervisor: marca la política de contenidos los evalúa periódicamente y asesora a los administradores en la creación de nuevos servicios y/o aplicaciones. – Administrador de unidad o departamento, coordina y representa a los editores dependientes y mantienen los contenidos departamentales. – Editor: publica directamente los contenidos. Imagen corporativa homogénea y claramente identificable: para facilitar la delegación de la publicación, y la consulta y el entendimiento sencillo de los documentos publicados, deberá disponerse de un manual descriptivo de la imagen corporativa en la Red, con todos los elementos de imagen posibles: logos, hojas de estilo, plantillas, colores, tipos y diseños de formularios e impresos. El uso generalizado del portal por los empleados implica necesariamente la implantación de procedimientos de revisión de los contenidos y del diseño compatibles con la necesidad de respetar los plazos. En muchos casos será necesario proceder a la actualización diaria de los contenidos. Los datos publicados deben ser únicos y correctos y, siempre que sea posible, se deberán publicar contenidos dinámicos obtenidos directamente de las aplicaciones de gestión corporativas.

• Habrá que tender a efectuar la publicación en multiformato, de manera que sea el usuario el que determine la tecnología (el canal) con la que quiere acceder a los servicios y a la información: PC, PDA y otros dispositivos móviles. • Para facilitar la accesibilidad de los empleados, tanto para consultar la información publicada, como para publicarla o participar en los circuitos de aprobación, si esto fuera de su responsabilidad, como para acceder a la utilización de las aplicaciones y de los servicios que se le faciliten a través de la Red, será necesario establecer sistemas de acceso único basado en herramientas de Single Sign On (SSO), y aprovechar las posibilidades de personalización que, en general, ofrecen las herramientas de construcción de portales. • El portal es una herramienta eficaz para gestionar la comunicación interna y para implicar al empleado alineándolo con los objetivos de la organización, pero para su mejor aprovechamiento se deberá proceder al replanteamiento de la política informativa y de comunicación, adecuándola a la disposición de estos nuevos medios. • Definición de una política de accesos para la consulta y la publicación de contenidos, definición de perfiles o grupos a los que va dirigida la información: usuarios internos, comunidad universitaria (PDI, PAS, estudiantes, egresados) usuarios externos (suministradores, empresas colaboradoras, instituciones, sociedad en general) y definición de roles para asignar los privilegios de cada usuario o perfil de acuerdo con sus funciones en la organización. • Para facilitar la consulta de los contenidos publicados es importante también definir desde el principio las categorías (tipo o naturaleza de los documentos) y las perspectivas (perfiles a los que puede ir destinado un documento), y clasificar correctamente todos los documentos que se publiquen, asignándole siempre ambos atributos. Como ejemplo de definición de perspectivas presentamos los siguientes:

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 – Profesores. – Investigadores. – Estudiantes. • Futuros estudiantes. • Nuevos estudiantes. • Estudiantes de primer y segundo ciclo. • Estudiantes de tercer ciclo. • Estudiantes de estudios propios. • Antiguos estudiantes. • Estudiantes extranjeros. – Becarios. – Personal de Administración y Servicios. • Usuarios. • Administradores. • Grupos específicos. – Visitantes. – Empresas e instituciones. – Sociedad en general. • Para adecuar y personalizar los servicios del portal a cada grupo de usuarios o perfil es necesario estudiar sus características y definir las necesidades específicas de cada uno. La adecuación de los contenidos y de los servicios telemáticos a cada perfil puede dar lugar a diferentes portales: portal del empleado, con contenidos relacionados con materias de comunicación interna, misión, organigramas, manuales de procedimiento, servicios para el empleado, acceso a las aplicaciones corporativas que se utilicen en la unidad en la que se encuentre destinado, etc; portal del profesor, con contenidos relacionados con la docencia y servicios telemáticos acordes con sus funciones, acceso a la plataforma de formación online, actas, listas de estudiantes, horarios, etc.; portal del estudiante, apuntes, notas, horarios, calendarios, información académica, expediente, servicios de deportes, etc. Por sus características y funciones especiales, es conveniente hacer alguna reflexión sobre el contenido del archivo y sobre los procedimientos de acceso a la documentación electrónica que, al terminar la tramitación de los expedientes, y cuando ya no es probable que se precise su consulta, pasa a una uni-

dad que tiene como misión la custodia y conservación del documento. Es este un tema en el que, en general, existe poca experiencia en las organizaciones administrativas, y, en consecuencia, se encuentran sin resolver algunas cuestiones de carácter básico. Las funciones de archiveros e informáticos se solapan y en ocasiones se interfieren. La implantación generalizada de los archivos de documentación electrónica hará preciso que se realice el estudio y la redefinición de las funciones y de los conocimientos y habilidades de los profesionales encargados de custodiar y conservar los documentos electrónicos y de ponerlos a disposición del que los necesite. La existencia de documentos y expedientes electrónicos estará en el origen de la necesidad de replantearse la organización y los procedimientos del Archivo, por lo que se producirá la transformación de la unidad administrativa denominada Archivo. En este sentido se echa en falta una armonización entre la legislación que afecta a los archivos y documentos tradicionales, en papel, y la que regula los documentos electrónicos. En el caso de los archivos tradicionales es fundamental el carácter de testimonio histórico y valor cultural, mientras que cuando el medio es electrónico todo esto parece olvidado. La Ley 16/1985 del Patrimonio Histórico Español considera la conservación de todos los documentos producidos por los organismos públicos, incluyendo originales, copias, etc. como integrantes del patrimonio histórico español. Esa política de conservación maximalista es luego matizada por unas Comisiones de Valoración, pero siempre con el criterio de salvaguarda de los documentos. En la legislación sobre documentación electrónica no se encuentran referencias al valor de los documentos para el patrimonio histórico. Con la disponibilidad de archivos de documentos electrónicos se facilitará el acceso del ciudadano al documento, pero tratándose de archivos administrativos, habrá que seguir preservando la intimidad y el honor de las personas y respetando la legislación sobre tratamientos de datos automatizados.

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Acceso a la información y a los servicios El derecho de acceso al documento está contemplado de forma poco clara (de forma deliberada, según algunos comentaristas de la Ley, para evitar pronunciarse sobre tan espinosa cuestión) en el art. 37 de la Ley 30/92 LRJA-PAC y también en el art. 57 de la Ley 16/1985, del Patrimonio Histórico Español. Por regla general se suele aplicar el criterio de 50 años de la última fecha del documento, o de 25 años desde la muerte del interesado, para los documentos que afectan a la intimidad y el honor de las personas. En relación con los procesos de gestión académica, habrá que considerar que las características propias de la actividad, con periodos punta y valle muy marcados y concretos que se ponen en marcha a los largo del curso, implicando tanto al colectivo de profesores como a los estudiantes, han exigido tradicionalmente un consumo de recursos muy alto y, en consecuencia, muchas de las actividades que se realizan durante esos periodos, han estado ya contempladas desde el principio de la aplicación de la telemática a la gestión de las universidades, procesos de matrícula, convocatorias de examen, actas, entrega de calificaciones, etc., es habitual que ya estén realizándose de acuerdo con procedimientos electrónicos. Las repercusiones sobre estos procesos para cumplir con los nuevos requerimientos, en general, son de carácter tecnológico y están relacionados con la necesidad de implantar sistemas de firma, registro, notificación, tramitación y archivo electrónico; plataformas de pago electrónico y utilización de portales para facilitar el acceso por Internet a los contenidos y a la realización de trámites y solicitudes; y la personalización de las páginas con el contenido adecuado para cada perfil. Los principales servicios de acceso a la información relacionados con la gestión académica son los siguientes: • Para estudiantes de nuevo ingreso: – Convocatoria de pruebas de acceso a la Universidad. – Comunicación de los resultados de las pruebas de acceso.

– Acceso a la información y presentación de solicitud de plaza en la Universidad. – Comunicación de los resultados del proceso de admisión. – Acceso a la oferta académica, programas docentes y horarios. • Para estudiantes matriculados: – Presentación del calendario de procesos administrativos. – Acceso a la normativa académica aplicable. – Acceso a la información y trámites de todos los servicios prestados en secretaría. – Acceso a la información sobre el estado de la tramitación de los servicios solicitados. – Consulta del expediente académico. – Consulta de calificaciones durante el curso y procedimientos de reclamación. – Acceso a los programas docentes, horarios, fechas y lugares de examen. • Para los docentes: – Acceso a los listados de clase. – Formulación de actas. La biblioteca, en general y debido a sus peculiares características de servicio (dispone de los recursos de información), suele estar cerca del estudiante y del profesor, con amplios horarios de atención, tiene una trascendental importancia para facilitar el cambio de modelo que implica la adopción del EEES, desde la enseñanza al aprendizaje. Este papel trascendente de la biblioteca como depositaria de la información, o de los procedimientos para acceder a ella, implica que sean también importantes los aspectos del acceso relacionados con la facilidad y con la ergonomía de sus procedimientos, autenticación y búsqueda de la información. En este sentido la implantación del EEES tiene repercusiones sobre los sistemas informáticos de la biblioteca. El hecho de que las fuentes de la información a las que se puede acceder mediante los sistemas de la biblioteca sean muchas y muy dispersas hace más necesario que esa dispersión sea transparente para los usuarios, docentes, investigadores y estudiantes. La instalación

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 y configuración de metabuscadores deberá hacerse garantizando que el usuario encontrará la información con facilidad, con unas credenciales únicas y válidas para todas las fuentes, con procedimientos de búsqueda únicos y sencillos, utilizando en lo posible los mismos términos en todos los sistemas, el uso incontrolado de los términos pin, clave, password, username, cuenta, etc., añade una dificultad innecesaria a la búsqueda de la información. También la necesidad de favorecer la movilidad, tiene repercusiones sobre los sistemas de la biblioteca. Siendo habitual que, para garantizar el respeto de los términos de algunas licencias, el acceso a la información esté validado mediante las direcciones IP de los equipos con los que se accede; para seguir facilitando el acceso remoto desde el domicilio o desde otros campus, en los mismos términos en los que se accede desde los PC conectados a las redes del campus, habrán de configurarse sistemas VPN32 o similares, fáciles de utilizar con las mismas credenciales únicas.

7.4. Implicaciones tecnológicas Todas las grandes organizaciones disponen de sistemas de información heterogéneos y complejos, y todas ellas necesitan integrar sus aplicaciones para soportar procesos más rápidos, más precisos, y proporcionar información de gestión consistente y significativa. La Universidad, desde el punto de vista organizativo, e independientemente de la dimensión cuantitativa, puede considerarse como una entidad muy compleja, que tiene su reflejo en el gran número de áreas funcionales, servicios y procesos existentes. Esta complejidad debe traducirse en una configuración de sistemas de información, que además de ser eficiente, satisfaga los

preceptos legales previamente descritos. En esta configuración de sistemas de información, las TIC cobrarán obviamente un papel trascendental. Cualquier organización se enfrenta inicialmente a una decisión fundamental, la elección de la plataforma tecnológica. Esta elección vendrá en cualquier caso condicionada por múltiples aspectos, entre ellos, la existencia en la organización de una plataforma previa. La elección determinará no sólo qué tecnología middleware se va a utilizar, sino cómo se van a implementar los diferentes sistemas de información. El diseño y la construcción de los sistemas de información se tratan actualmente desde una perspectiva arquitectural, es lo que se conoce como Arquitectura IT. En nuestro caso, el término arquitectura equivale a diseño de alto nivel, que se traduce en la integración de muchas aplicaciones pequeñas en una aplicación más grande. De este diseño arquitectural depende en gran medida el éxito en términos de eficiencia, flexibilidad, y calidad en definitiva, de todo el conglomerado de sistemas de información de una organización. Hay que destacar que al margen de la batalla tecnológica entre diferentes proveedores, y por tanto de la utilización de una u otra plataforma, se impone actualmente el paradigma arquitectural de la orientación a servicios (SOA),33 y en concreto la utilización de servicios web (web services)34 como instancia concreta de este paradigma. Esta tendencia presenta una ventaja fundamental, y es que estamos tratando de estándares abiertos que facilitan la interoperabilidad y el desarrollo, y por tanto, la integración de procesos, servicios o aplicaciones, con independencia de la plataforma o lenguajes utilizados. La Universidad debe enfrentarse, así pues, al problema de estructurar todas las aplicaciones de los sistemas de información para ajustarse de forma óptima a las nuevas necesida-

32. VPN: Red Privada Virtual. Tecnología que permite el establecimiento de un canal de comunicación seguro a través de Internet, para que un equipo ubicado fuera del ámbito de una red Intranet, pueda comportarse y acceder a los recursos como si estuviera en ella. 33. SOA. La arquitectura orientada a servicios (SOA) es un marco de trabajo conceptual, que facilita la integración de los procesos de negocio con las aplicaciones informáticas nuevas y con las ya existentes en la organización. 34. Se denomina servicios web a los recursos de software que se ejecutan en un servidor web remoto, en respuesta a la solicitud hecha por una aplicación cliente a través de la Red.

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Acceso a la información y a los servicios Figura 7.1. Universidad Digital 2010. Capa de servicios

Fuente: Comité Tecnológico y Académico Universidad Digital 2010.

des que impone la Universidad Digital 2010. La utilización de plataformas middleware35 comerciales, una aproximación arquitectural orientada a servicios, y la instanciación de dicha aproximación mediante web services, se presentan como una solución tecnológica idónea. Esta aproximación converge, además, con la tendencia actual que centra el diseño de interfaces de acceso a sistemas de información en la utilización de estándares web. Desde la perspectiva específica del acceso a la información y a los servicios, la Universidad debe desplegar una infraestructura de atención multicanal que dé cobertura a estudiantes, profesores,

investigadores, administradores, empresas y ciudadanos. Esta infraestructura deberá satisfacer la legislación pertinente y, de forma especial, todos los requisitos de accesibilidad descritos anteriormente en relación con las tecnologías de acceso web. La configuración de esta infraestructura de atención multicanal presenta nuevos retos que vienen condicionados por tres paradigmas que envuelven la Universidad Digital 2010: nuevas formas de aprendizaje en espacios comunes y su extensión a lo largo de la vida, nuevos conceptos de administración digital, y nuevas formas de comunicación y trabajo cooperativo. La consecución de estos paradigmas

35. Mediante el término middleware se hace referencia a los componentes de software que actúan como intermediarios entre otros componentes de software, generalmente, en el marco de la interacción cliente/servidor o en arquitecturas SOA.

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 Figura 7.2. Universidad Digital 2010. Capa de infraestructuras

Fuente: Comité Tecnológico y Académico Universidad Digital 2010.

conlleva la implementación y el despliegue de una serie de servicios transversales que deben dar respuesta a los problemas de gestión de identidades, de construcción de procesos administrativos digitales, y de eficiencia en la gestión. Haciendo un ejercicio de zoom en las figuras presentadas en el capítulo 1: «Universidad Digital 2010», en las que se representaba la concepción tecnológica de la Universidad Digital basada en un esquema de capas, podemos identificar aquellos componentes que afectan, de manera directa, al objeto de este capítulo, es decir, aquellos que tienen relación con el acceso a la información y a los servicios universitarios. También se ha considerado de interés incluir algunas consideraciones sobre la calidad de las infraestructuras, por considerar que, desde el punto de vista del acceso a la información y a los servicios, es fundamental la disponibilidad 24x7 de los principales sistemas.

Sin que estos diagramas puedan considerarse una representación completa de todos los componentes TIC que forman parte del sistema de información universitario sí reflejan la realidad de que la Universidad es una entidad muy compleja desde el punto de vista organizativo. La utilización eficiente de las TIC en el sistema universitario, resultará imprescindible para soportar esa complejidad con los niveles de calidad y de servicio necesarios para hacer frente a los retos que se presentan de cara al año 2010. De forma concreta, y sin el ánimo de ser exhaustivos, consideramos como fundamentales desde el punto de vista del acceso a la información y a los servicios los siguientes sistemas de información implementados como servicios transversales: • Firma electrónica: la LAECSP reconoce el derecho del ciudadano a utilizar los sistemas de firma

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Acceso a la información y a los servicios electrónica del DNI para cualquier trámite electrónico, u otros sistemas de firma admitidos, así como el derecho a la seguridad y confidencialidad, si bien, uno de los principios generales de dicha Ley también establece la proporcionalidad en cuanto a la exigencia de garantías y medidas de seguridad adecuadas a la naturaleza y circunstancias de los distintos trámites y actuaciones. De esta forma, los sistemas de información universitarios deben incorporar un servicio transversal de firma electrónica que permita firmar electrónicamente cualquier documento, registrarlo y custodiarlo, conforme a estándares internacionales. Desde una perspectiva funcional es deseable que el servicio permita el establecimiento y la gestión de flujos de aprobación y firma de forma sencilla y flexible. Este servicio transversal de firma electrónica permitirá, por ejemplo, que los profesores puedan firmar las calificaciones de los estudiantes conectándose a Internet desde cualquier lugar y con absoluta seguridad; los estudiantes puedan realizar y pagar su matrícula por Internet; los empleados puedan gestionar vacaciones y desplazamientos desde la Intranet; los gestores puedan aprobar facturas, gastos y pagos, y los proveedores puedan licitar electrónicamente. Desde una perspectiva normativa, la LAECSP establece que se admitirán sistemas de firma electrónica que sean conformes a lo establecido en la Ley 59/2003 de 19 de diciembre, de Firma Electrónica, con el objeto de garantizar la identificación de los participantes y, en su caso, la autenticidad e integridad de los documentos electrónicos. Se podrán utilizar los siguientes sistemas de firma: DNI, sistemas de firma electrónica avanzada incluyendo los basados en certificado electrónico reconocido, y otros sistemas de firma electrónica como la utilización de claves concertadas en un registro previo. La relación de sistemas de firma electrónica avanzada admitidos, deberá ser publicada y accesible por medios electrónicos. Dicha relación incluirá, al menos, información sobre los elementos de

identificación utilizados, así como, en su caso, las características de los certificados electrónicos admitidos, los prestadores que los expiden y las especificaciones de la firma electrónica que puede realizarse con dichos certificados. Por otro lado las administraciones públicas en general, y la Universidad en concreto, podrán utilizar los siguientes sistemas para su identificación electrónica y para la autenticación de los documentos electrónicos que generen: sistemas de firma electrónica basados en la utilización de certificados de dispositivo seguro o medio equivalente, sistemas de firma electrónica para la actuación administrativa automatizada, firma electrónica del personal al servicio de las administraciones, e intercambio electrónico de datos en entornos cerrados de comunicación, conforme a lo específicamente acordado entre las partes. Para el caso del intercambio electrónico de datos en entornos cerrados de comunicación, cuando los participantes en las comunicaciones pertenecen a una misma Administración Pública, ésta determina las condiciones y garantías por las que ser rige. En el caso de distintas administraciones las condiciones y garantías se establecerán mediante convenio. La Administración General del Estado dispondrá, al menos, de una plataforma de verificación del estado de revocación de todos los certificados admitidos en el ámbito de las administraciones públicas que será de libre acceso por parte de todos los departamentos y administraciones. Cada Administración Pública podrá disponer de los mecanismos necesarios para la verificación del estado de revocación y la firma con los certificados electrónicos admitidos en su ámbito de competencia. En los supuestos en los que un ciudadano no disponga de los instrumentos de identificación o autenticación electrónica contemplados en la Ley, tal identificación o autenticación podrá ser válidamente realizada por funcionarios públicos mediante el uso del sistema de firma electrónica del que estén dotados. En este caso, el ciuda-

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 dano deberá identificarse y prestar su consentimiento expreso. La Administración Pública mantendrá actualizado un registro de los funcionarios habilitados para la identificación o autenticación regulada. • Registro telemático: debe permitir la recepción y remisión de solicitudes, escritos y comunicaciones. Los registros podrán admitir según la LAECSP: documentos electrónicos normalizados correspondientes a los servicios, procedimientos y trámites que se especifiquen conforme a lo dispuesto en la norma de creación del registro, cumplimentados de acuerdo con formatos preestablecidos, así como cualquier solicitud, escrito o comunicación dirigido a cualquier órgano o entidad del ámbito de la administración titular del registro, en nuestro caso, la Universidad propietaria del registro. La LAECSP establece que en cada Administración Pública existirá, al menos, un sistema de registros electrónicos suficiente para recibir todo tipo de solicitudes, escritos y comunicaciones dirigidos a ésta. Mediante convenios de colaboración se podrán habilitar los respectivos registros para la recepción de las solicitudes, escritos y comunicaciones de la competencia de otra Administración que se determinen en el correspondiente convenio. Las disposiciones de creación de registros electrónicos se publicarán en el diario oficial correspondiente y su texto íntegro deberá estar disponible para consulta en la sede electrónica de acceso al registro. En todo caso, las disposiciones de creación de registros especificarán el órgano o unidad responsable de su gestión, así como la fecha y hora oficial y los días declarados como inhábiles a los efectos previstos. En la sede electrónica de acceso al registro debe figurar la relación actualizada de solicitudes, escritos, y comunicaciones que pueden presentarse. Los registros emitirán automáticamente un recibo consistente en una copia autenticada del escrito, solicitud o comunicación de que se trate, incluyendo la fecha y hora de presentación y el

número de entrada de registro. Se podrán aportar, además, documentos que acompañen a la correspondiente solicitud, escrito o comunicación. Se generarán también en este caso los recibos acreditativos de la entrega de estos documentos que garanticen la integridad y el no repudio de los documentos aportados. A efectos del cómputo de plazos, los registros electrónicos se regirán por al artículo 26 de la Ley, y no por lo dispuesto en el artículo 48.5 de la Ley 30/1992, de Régimen Jurídico de las Administraciones Públicas y del Procedimiento Administrativo Común. • Gestión de expedientes: el expediente electrónico es el conjunto de documentos electrónicos correspondientes a un procedimiento administrativo. Los documentos incluidos se pueden referenciar mediante un índice electrónico firmado por la entidad actuante. Se debe contemplar que un mismo documento forme parte de distintos expedientes electrónicos. La gestión electrónica de los procedimientos presenta como eje fundamental el criterio de simplificación administrativa, que impulse la aplicación de medios electrónicos a los procesos de trabajo y la gestión de los procedimientos y de la actuación administrativa. La aplicación de medios electrónicos debe ir siempre precedida de la realización de un análisis de rediseño funcional y simplificación del procedimiento, proceso o servicio, en el que se considerarán especialmente: la supresión o reducción de la documentación, reducción de plazos y tiempos de respuesta, y la racionalización de la distribución de las cargas de trabajo y de las comunicaciones internas. • Notificación electrónica: la LAECSP contempla la obligatoriedad de comunicación o notificación electrónica cuando, por razones acreditadas, se tenga acceso garantizado y disponibilidad de los medios tecnológicos precisos. Las comunicaciones a través de medios electrónicos se consideran válidas siempre que exista constancia de la transmisión y recepción de sus fechas, del

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Acceso a la información y a los servicios contenido íntegro de las comunicaciones y se identifique fidedignamente al remitente y al destinatario de las mismas. Para que una notificación se practique utilizando algún medio electrónico se requiere que el interesado haya señalado dicho medio como preferente o haya consentido su utilización. Tanto la indicación de preferencia como el consentimiento pueden emitirse y recabarse, en todo caso, por medios electrónicos. El servicio de notificación debe permitir acreditar la fecha y hora en que se produce la puesta a disposición del interesado del acto objeto de notificación, momento a partir del cual la notificación se entenderá practicada a todos los efectos legales. Existiendo constancia de la puesta a disposición, transcurridos diez días naturales sin acceso a la notificación, se entiende que ha sido rechazada. De la misma forma, el acceso dentro del plazo a la notificación produce los mismos efectos que la notificación por comparecencia, siempre que quede constancia de dicho acceso. • Archivo electrónico: la LAECSP establece que las administraciones públicas podrán emitir por medios electrónicos los documentos administrativos referidos en el artículo 46 de la Ley 30/1992, de Régimen Jurídico de las Administraciones Públicas y del Procedimiento Administrativo Común, incorporando una o varias firmas electrónicas y una referencia temporal mediante sellado de tiempo conforme a lo establecido en la Ley. Las copias realizadas por medios electrónicos de documentos electrónicos emitidos por el interesado o por las administraciones públicas se consideran copias auténticas siempre que el original se encuentre en poder de la Administración, y que la información de firma electrónica y, en su caso, de sellado de tiempo permitan comprobar la coincidencia con dicho documento. Se contempla la generación de imágenes electrónicas de documentos aportados por los ciudadanos, con la misma validez, a través de procesos de digitalización que garanti-

cen su autenticidad, integridad y la conservación del documento imagen. Una vez efectuada la copia electrónica se puede proceder a la destrucción de los originales en los términos y con las condiciones que por cada Administración Pública se establezcan. Es posible además la realización de copias en soporte papel de documentos electrónicos, con la consideración de copias auténticas, siempre que incluyan la impresión de un código generado electrónicamente u otros sistemas de verificación que permitan contrastar su autenticidad mediante el acceso a los archivos electrónicos de la Administración Pública, órgano o entidad emisora. El archivo electrónico de documentos debe realizarse sobre soportes o medios que cuenten con medidas de seguridad que garanticen la integridad, autenticidad, confidencialidad, calidad, protección y conservación de los documentos almacenados. En particular, se debe asegurar la identificación de los usuarios y el control de accesos, así como el cumplimiento de las garantías previstas en la legislación de protección de datos. • Plataforma de pago electrónico: hace posible la transferencia de dinero entre comprador y proveedor de un bien o servicio mediante el uso de una red de ordenadores. La Universidad, como proveedora de servicios, define procesos que requieren de transacciones de fondos; los ejemplos más claros son los de los procesos de matrícula de estudiantes y su correspondiente pago, o los pagos de tasas por diferentes conceptos administrativos. Asimismo, la Universidad puede operar a la inversa como cliente, y necesitar de la realización de pagos a proveedores como consecuencia de procesos de compra. En este último caso un ejemplo clarificador sería el de la compra con cargo a un proyecto de investigación de material informático o de laboratorio. En cualquier caso, es evidente que la eficiencia de muchos de los procesos de gestión universitaria va a depender de la disposición de una plataforma de pago electrónico que permita el

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 desarrollo de transacciones monetarias rápidas y seguras. Con el término pago electrónico nos referimos, tanto a los procesos en los que la Universidad va a operar como cliente como a los procesos en los que la Universidad se convierte en acreedora de fondos. En el caso de los procesos de pago, la Universidad va a depender en cualquier caso, por un lado, de los procesos internos de pago que se hayan definido en los órganos competentes y, por otro, de la configuración de los sistemas de pago que pone a su disposición la entidad a la que hay que pagar. En el caso de los procesos de recepción de fondos, la Universidad deberá definir una política global que describa los métodos y tecnologías de pago aceptadas, con el objeto de realizar un despliegue coherente de los mismos mediante la utilización de una o más pasarelas de pago electrónico. De forma general, el servicio que automatiza una transacción monetaria electrónica se conoce como pasarela de pago electrónica. Normalmente son servicios ofertados por terceros que procesan, verifican y aceptan o rechazan transacciones con tarjeta de crédito en lugar del proveedor del servicio o bien que da lugar a la transacción monetaria. Las pasarelas utilizan conexiones seguras a través de Internet con el objeto de proteger la información transmitida, asegurar la privacidad y la posibilidad de robo de identidad. Cuando una Universidad u otra organización de tamaño similar se enfrenta a la necesidad de desplegar servicios de pago online a través normalmente de su portal o sitio web, la primera decisión pasa por hacer outsourcing de la solución de pago, o desarrollar la plataforma internamente. En el primer caso, las plataformas de servicios de pago electrónico facilitan la aceptación de tarjetas de crédito y otras formas de pago electrónico desde el sitio web o portal.

Cuando un usuario introduce sus datos de pago, el servicio autoriza la transacción y transfiere los fondos a la cuenta correspondiente sin enviar información alguna sobre la persona que efectúa el pago. Estos servicios repercuten en un coste por transacción. Si en cambio se desea desplegar un sistema in house, el primer paso necesario es configurar un servidor seguro utilizando tecnología Secure Socket Layer (SSL)36 para cifrar datos, y adquirir un certificado SSL online. Una vez se está en posesión de un certificado SSL, es necesario registrar el portal o sitio web con un servicio de autenticación digital. Un certificado digital valida que el portal universitario es el correcto. Asegura en definitiva que el sitio es legítimo y que la información en tránsito será cifrada. Finalmente se necesita integrar un sistema de proceso de pagos mediante tarjeta de crédito y una cuenta bancaria. Por último, existe la posibilidad de aceptar cheques electrónicos, aunque esta opción está considerablemente menos extendida. Además de la seguridad, las pasarelas de pago proporcionan los siguientes beneficios: validación de tarjetas de crédito en tiempo real, menor fraude, el dinero es depositado en la cuenta bancaria automáticamente, informes y devoluciones permitidos a través de un navegador por la pasarela, etc. Entre las desventajas: tarifa fija por mes, porcentaje por cantidad gastada, una cantidad fija por transacción y tarifa impuesta por el banco al permitir transacciones vía tarjeta de crédito. La conexión a las pasarelas de pago vendrá determinada por la tecnología o tecnologías desplegadas por la compañía proveedora de dicha pasarela. Actualmente existen tres tipos diferentes de interfaces de pasarela fundamentales: aquellos que requieren la instalación de componentes en el servidor seguro, los que se basan en la utilización de formularios web que

36. SSL es el protocolo de seguridad más usado en Internet. Utiliza criptografía asimétrica para generar una clave de sesión con la que se cifran las comunicaciones entre el cliente y el servidor.

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Acceso a la información y a los servicios conectan directamente con la pasarela al cliente, y las pasarelas XML.37 A grandes rasgos las pasarelas basadas en formularios son las más seguras, pero las pasarelas de componentes y pasarelas XML se integran mejor con un Portal web. • Servicios SMS: es un protocolo de comunicación que permite el intercambio de mensajes cortos de texto entre dispositivos móviles personales. El servicio, proporcionado por un operador de telefonía móvil, puede indirectamente utilizarse para ofrecer servicios de valor añadido, por supuesto también en el ámbito universitario. Entre otros, pueden resultar interesantes los servicios de consulta de notas o los servicios de notificación, como ejemplos de servicios en los sentidos de comunicación usuario a Universidad y al revés. La implementación de estos servicios de valor añadido en cualquier caso pasa por la utilización de una pasarela SMS, que no es más que un servicio que proporciona un interfaz entre los mensajes SMS y otros protocolos. Los proveedores de plataformas SMS ofrecen, entre otros, los siguientes tipos de servicios de mensajería SMS generales: – SMS PUSH. Permite el envío de mensajes SMS individuales o masivos mediante un interfaz web o mediante una aplicación personalizada. – SMS PULL (Premium). Permite la recepción y procesado de mensajes SMS procedentes de los usuarios. Suele llevar una tarifa especial par el usuario que envía el mensaje y, en ocasiones, una retribución para el que lo recibe. La integración de las aplicaciones del cliente (la Universidad) con la plataforma de comunicaciones móviles se puede realizar a través de la plataforma del proveedor SMS de forma muy sencilla mediante protocolo http. Un ejemplo

muy sencillo de funcionamiento de una pasarela PUSH sería el siguiente: – El cliente, desde su aplicación, compone el SMS que desea enviar y selecciona los números de teléfono destinatarios. – El cliente se conecta a la pasarela y envía una petición, de acuerdo al protocolo establecido, incluyendo el texto del mensaje y los destinatarios como parámetros. – La pasarela recibe la petición del cliente y la reencamina hacia la operadora de telefonía móvil adecuada. – La operadora recibe la información y envía el mensaje SMS a los destinatarios seleccionados. – Los destinatarios reciben en su móvil el SMS. • Identidad/Federación: la gestión de identidades debe consolidarse mediante la integración de directorios y la federación para la conexión con Europa. A este respecto, Eduroam constituye una apuesta firme por un acceso ubicuo con tecnología inalámbrica en el ámbito Europeo. Eduroam es una iniciativa englobada en el proyecto RedIRIS y que se encarga de coordinar a nivel nacional las iniciativas de diversas organizaciones con el fin de conseguir un espacio único de movilidad. Este espacio único de movilidad consiste en un amplio grupo de organizaciones que, en función de una política de uso y una serie de requerimientos tecnológicos y funcionales, permiten que sus usuarios puedan desplazarse entre ellas, disponiendo en todo momento de servicios móviles que pudiera necesitar. El objetivo último sería que estos usuarios al llegar a otra organización dispusieran, de la manera más transparente posible, de un entorno de trabajo virtual con conexión a Internet, acceso a servicios y recursos de su organización origen, así como acceso a servicios y recursos de la organización que en ese momento los acoge. Será fundamental asimismo la implantación de ac-

37. XML es un lenguaje de descripción de contenidos mediante la utilización de etiquetas, para facilitar el intercambio de información entre aplicaciones informáticas.

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 cesos Single Sign On38 que faciliten, por un lado, la gestión de accesos y, por otro, la experiencia del usuario en su interacción con los sistemas de información universitarios. Para facilitar la movilidad será necesario dotarse de sistemas que garanticen el acceso universal (desde Internet) a las aplicaciones, tanto para la administración de la Universidad como para la investigación y la docencia (profesores y estudiantes). Así, la personalización, la accesibilidad y la usabilidad deben ser criterios tecnológicos de referencia. De forma especial deberán facilitarse los mecanismos de acceso a las aplicaciones para los egresados, sin necesidad de recordar usuario y clave, basados en el DNI electrónico. • Robustez de los sistemas de información: hasta ahora se han analizado los aspectos funcionales de los accesos a los sistemas de información, condicionados en parte por requerimientos legales, y plasmados en una serie de servicios que debe desplegar la nueva Universidad Digital 2010. Sin embargo, los aspectos funcionales deben verse complementados por un despliegue de sistemas de información fiables, escalables, seguros, y gestionables eficazmente. Desde el punto de vista del acceso a la información, uno de los aspectos fundamentales reside en ofrecer servicios que operen ininterrumpidamente 24 horas al día los 7 días de la semana, bajo dos desafíos o requisitos fundamentales: reducir al mínimo el número de paradas visibles, y reducir el tiempo de indisponibilidad de un servicio si aparece un fallo. Estos dos requisitos guardan relación directa con la accesibilidad, que indudablemente debe verse complementada con una garantía de que no hay pérdida de datos o mensajes en los diferentes sistemas de información. A priori, el número de cosas que pueden ir mal en una aplicación distribuida respecto de una aplicación centralizada es mayor. Un grupo de servidores en red funcionando en serie nunca

serán más fiables que la menor fiabilidad soportada por dichos servidores, donde debemos tener en cuenta, además, la existencia de una red de comunicación que también puede fallar. Sin embargo, un proceso en paralelo soportado por dichos servidores puede mejorar sustancialmente la fiabilidad del sistema. Un servidor que falle un día de cada cien funcionando en paralelo con otro servidor que falle también un día de cada cien, proporcionarán un servicio que de media fallará solamente un día de cada 10.000. Dos servidores no fiables pueden, por tanto, proporcionar un importante nivel de servicio. Pasar de la teoría a la práctica, sin embargo, no es una tarea fácil. A continuación se repasan algunas de las prácticas y técnicas utilizadas para dotar de robustez a las infraestructuras de sistemas de información. La forma obvia de dotar de robustez a un sistema es disponer de un sistema de backup o respaldo activo-pasivo. Cuando el sistema en producción falla, el trabajo es asumido por el sistema de respaldo. La recuperación tras un fallo pasa por cuatro fases: detección, recuperación y actualización del trabajo en progreso, activación de la aplicación en el sistema de respaldo y reproceso de mensajes perdidos. Los procesos de recuperación activo-pasivo tienen el inconveniente del retardo en la conmutación entre ambos sistemas. Este inconveniente se puede solventar parcialmente manteniendo activa la aplicación de respaldo. Sin embargo, es preferible aplicar una estrategia activo-activo en la que el sistema de información replicado es accedido simultáneamente por un mismo usuario. Con esta estrategia se evita el tiempo de conmutación, de manera que en el caso de servicios donde no se permite retardo, la configuración activo-activo o activo dual es la única solución. En una estrategia de configuración de sistemas de información sobre

38. Single Sign On. Procedimiento de identificación unificado en una organización, mediante el que se puede acceder a todos los recursos autorizados mediante un usuario y clave únicos.

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Acceso a la información y a los servicios infraestructuras IT desplegadas en forma de centros de respaldo activos, dichos sistemas están replicados y tienen la misma jerarquía, trabajando a la vez. Esta configuración permite, además, una ventaja en cuanto al balanceo de carga. Los centros de respaldo activo se pueden presentar en dos configuraciones genéricas diferentes: como clusters39 (base de datos compartida que debe estar replicada) o en forma de dos bases de datos diferentes. La tecnología de clustering es muy compleja, el principio básico es que ambos sistemas pueden leer y escribir sobre todos los dispositivos de almacenamiento. Este principio genera una serie de problemas que tienen que ser resueltos: gestión del almacenamiento intermedio, gestión de bloqueos, duplicación del gestor de bloqueos o gestión de logs. Todos estos problemas se pueden solucionar, pero a costa de un rendimiento menor. En cualquiera de los casos tendrá que evaluarse muy detenidamente la aplicación específica o servicios que se estén soportando. En la alternativa de dos bases de datos cada sistema tiene la suya. Cada transacción se procesa dos veces, una en cada base de datos, y un protocolo two-phase commit40 asegura la sincronización entre los dos sistemas. En este caso, existen dos problemas fundamentales: la recuperación de las transacciones perdidas es compleja y el sistema tiene que gestionar la situación en la que la conexión del cliente es correcta, pero la conexión entre los dos sistemas está rota. En líneas generales, la solución basada en clustering tiene potencialmente menos carga de procesador que la solución de dos bases de datos. En cambio, esta última incurre en menor carga de red que la solución basada en clustering. Por otro lado, el clustering implica que el trabajo del desarrollador

de aplicaciones se simplifica (a costa del vendedor), mientras que con dos bases de datos los esquemas y las actualizaciones de software se soportan de forma más eficiente. De forma general ambas aproximaciones, clustering y doble base de datos, trabajan bien, siempre y cuando el volumen relativo de transacciones de actualización sea bajo respecto del volumen de lecturas. Hemos considerado hasta ahora sólo un cliente y dos servidores, pero las arquitecturas reales no son tan simples, desafortunadamente, de manera que podemos disponer de múltiples servidores activos, con encaminadores de red que soportan balanceo de tráfico y que tienen que duplicarse también, y servidores web que dan acceso a los servidores de transacciones. Además, muchas veces puede ser necesaria una robustez máxima frente a catástrofes, con lo que los sitios de respaldo estarán separados muchos kilómetros. Independientemente de la estrategia utilizada en la aplicación de técnicas de respaldo nos podemos encontrar dos tipos de fallos: fallos de sistema y fallos de aplicación. Los fallos de sistema pueden resultar alarmantes, pero muy a menudo son menos peligrosos que los errores de aplicación, simplemente porque son errores debidos a temporización o problemas de memoria que se pueden solventar mediante un rearranque. Los peores errores son los que corrompen los datos en disco. Este tipo de errores se pueden recuperar en ocasiones mediante reorganizaciones y reconstrucción de índices tomando como punto de partida los logs41 de imágenes de las copias de seguridad y/o respaldo de la base de datos. En relación con el desarrollo de una estrategia de despliegue de infraestructuras robustas,

39. Cluster: conjunto de varios servidores trabajando con un software y unos datos únicos para ejecutar una tarea común. 40. Two-phase commit: técnica de actualización en bases de datos distribuidas para garantizar la integridad de los datos, de forma que el cambio se realice en todas las bases de datos o en ninguna. En la primera fase se ejecuta la transacción en todas las distribuciones, y en la segunda, si no se ha terminado la transacción en alguna de ellas, se vuelve para atrás en el resto. 41. Logs: término utilizado para referirse al archivo en el que se registra toda la actividad de un sistema con funciones, principalmente, de auditoría.

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 debe evitarse la idea de que la robustez de un sistema es un aspecto exclusivamente técnico. Es decir, no es cierto que sea posible convertir en una aplicación robusta cualquier diseño. Esta visión olvidaría dos cosas: la recuperación de errores es competencia de los servicios y procesos definidos, y dotar de robustez implica que los diseñadores deben aplicar dichos objetivos de robustez, lo que implica un coste. La construcción de sistemas robustos está en gran medida relacionada con la actitud. Se deben seguir las siguientes directrices generales: las aplicaciones deben ser lo más simples posibles, reducir al mínimo los estados de sesión, comprobar la funcionalidad con precisión, capturar errores y documentarlos en etapas tempranas y de forma detallada, disponer de sistemas de respaldo, reproducir periódicamente la conmutación entre sistemas de respaldo, y entender el impacto en los servicios y procesos de los diferentes fallos. • Externalización: un aspecto complementario y fundamental para la accesibilidad de los sistemas es su disponibilidad. Resulta obvio que para garantizar el buen funcionamiento de los sistemas habrá que tener en consideración los valores de ambos atributos. En ese sentido se ha incluido el apartado anterior sobre la robustez de los sistemas, aunque no puede dejarse de lado la externalización, como elemento que considerar para mejorar la disponibilidad de los sistemas. En general, el constante aumento de los sistemas de información y su mayor importancia estratégica para alcanzar los objetivos de las universidades conllevan una mayor necesidad de administración y gestión, que va acompañada de una necesidad también de que los sistemas se encuentren en entornos de alta disponibilidad, redundantes y escalables. Además, es conveniente dotar dichos entornos de unos sistemas que proporcionen a las plataformas unos niveles de seguridad altos, lo que conlleva unos niveles de especialización difíciles de conseguir en la Universidad, cuyo objetivo no es la implan-

tación y explotación de sistemas de información y que, además, no puede garantizar la existencia de presupuesto suficiente para realizar fuertes inversiones iniciales. Estas razones llevan a pensar en un entorno altamente disponible, centralizado, escalable y seguro, que permita un crecimiento paulatino acorde con las necesidades de la Universidad, y que pueda ser gestionado y mantenido por una empresa especializada de servicios profesionales. Los constantes cambios tecnológicos y funcionales que se requieren en el mundo universitario y la falta de flexibilidad para ajustar las plantillas y sus condiciones laborales con las necesidades reales que imponen las características de los sistemas y sus condiciones de explotación, hacen que sea difícil garantizar la prestación de los servicios con la calidad necesaria, de forma exclusiva con el personal de las universidades. Ya es habitual, y lo será más a medida que se implanten los sistemas y procedimientos necesarios para cumplir con los retos que se presentan de cara al año 2010, garantizar la prestación y el soporte de algunos servicios en horario 24 x 7. La única alternativa para conseguirlo con costes razonables será la externalización, o al menos, no se podrá optar por ninguna otra sin hacer los estudios económicos precisos que lo justifiquen, porque así lo demandarán los responsables de la asignación de recursos para las universidades públicas y los responsables de los resultados en las privadas. Por esta razón, cada vez será más habitual optar por opciones de externalización, con o sin alojamiento, ofrecidas por proveedores especializados, de forma que se les permita a las universidades presupuestar su plataforma tecnológica como un gasto variable, con una distribución homogénea en el tiempo, sin requerir grandes inversiones iniciales, sin necesidad de incorporar o capacitar a su personal y permitiendo una rápida puesta en producción de nuevos sistemas. Esta puede ser la solución más adecuada para aquellas universidades que no tengan unas in-

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Acceso a la información y a los servicios fraestructuras consolidadas o el personal técnico requerido para dar un soporte integral 24 x 7 en aquellos elementos que lo requieran. Al evaluar la externalización, debe hacerse considerando, no sólo la ubicación y mantenimiento del hardware en un centro específico y con todos los elementos de seguridad y disponibilidad necesarios, sino también los servicios específicos de mantenimiento de sus sistemas, liberando a la Universidad de la necesidad de realizar instalación, configuraciones de nuevo hardware o software de base, así como de realizar ningún tipo de nuevas instalaciones o actualizaciones de nuevas versiones de los distintos componentes tecnológicos de los sistemas en cuestión, Básicamente estos servicios de externalización, también llamados de outsourcing o subcontratación, son el proceso económico por el cual una Universidad encarga a una empresa la realización de determinadas tareas o la prestación de determinados servicios con unas condiciones de calidad acordadas. Los componentes que considerar en este proceso podrán ser todos los necesarios para la explotación de un sistema y para la prestación de los servicios, hardware, software de base, aplicativo, configuración de los sistemas, comunicaciones, formación, servicios de consultoría, implantación, etc. Aunque las opciones de la externalización pueden ser tan amplias como lo sean las características de los servicios que se presten, las modalidades más habituales pueden contemplarse en estos tres conceptos: – Housing: servicio que consiste básicamente en alquilar un espacio físico dentro de un centro de proceso de datos para la ubicación del hardware propiedad de la Universidad, garantizando las condiciones ambientales adecuadas y pudiendo estar también contemplada la operación de los equipos. – Hosting: alojamiento de servicios en proveedores externos. Se diferencia del anterior en que el cliente en lugar de ubicar el continente

(hardware) ubica el contenido (aplicativo, páginas web, etc.) y desconoce físicamente la ubicación y distribución de estos. El servicio es gestionado por el proveedor. – Prestación de servicios en modalidad SaaS (también denominada ASP) (del inglés Software as a Service. Software como Servicio, o Application Service Provider: Proveedor de Servicios de Aplicación). Mediante la modalidad de servicio SaaS se puede disponer de aplicaciones software en modo alquiler y de forma remota de acuerdo con unos niveles de servicio pactados. Para algunas organizaciones y para determinados servicios, ésta puede ser una solución rentable frente a las exigencias que implica la propiedad del sistema, con la necesidad de realizar fuertes inversiones financieras iniciales, los problemas de puesta en marcha y la continua necesidad de administración, mantenimiento, actualización y adaptación, disponibilidad de personal especializado, soporte, etc. Las características del SaaS son similares al pago por uso habitual para otros tipos de servicios. Niveles de servicio pactados con anterioridad a la recepción del mismo: funcionalidad, disponibilidad, escalabilidad, fiabilidad y calidad. Interlocución y responsabilidad única en la empresa con la que se contrate el servicio SaaS en las relaciones con terceros (proveedores de software y hardware, operadores de telecomunicaciones, integradores de sistemas, etc.). Protección frente a la obsolescencia e incremento de la productividad al permitir que el personal propio se centre en las actividades más relacionas con el negocio. Si se considera la opción de la externalización como modalidad adecuada para recibir servicios informáticos, no se debe perder de vista la necesidad de gestionar las relaciones con los proveedores de los servicios externalizados. Las características de estos servicios hacen que para su prestación se deban involucrar recursos técnicos y humanos muy especializados, con un alto ni-

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 vel de innovación, tecnologías avanzadas, en ocasiones emergentes. El funcionamiento de estos servicios suele ser crítico para alcanzar los objetivos de negocio y, en ocasiones, los resultados de la organización pueden verse afectados por la calidad de éstos. La gestión de las relaciones con los proveedores de servicios externalizados ha de tener, necesariamente, una doble vertiente. Primero será necesario establecer con precisión las características y los niveles de servicio pactados y, cuando comience su prestación, deberán habilitarse los procedimientos de control que permitan contrastar las características pactadas con las reales, y medir los niveles de servicio obtenidos.

7.5. Agradecimientos Han colaborado en la redacción de este capítulo: • David Álvarez Ramos. • Fernando García Manzanero. • Luis Miguel Gutiérrez Torrecilla. • Luis Mediero Oslé. • Araceli Pérez Mato. • Concepción Tejerina García.

7.6. Bibliografía AENOR (2003). «Aplicaciones informáticas para personas con discapacidad. Requisitos de accesibilidad al ordenador. Hardware. Norma UNE 139801.» Madrid, AENOR 2003. AENOR (2003). «Aplicaciones informáticas para personas con discapacidad. Requisitos de accesibilidad al ordenador. Software. Norma UNE 139802.» Madrid, AENOR 2003. AENOR (2004). «Aplicaciones informáticas para personas con discapacidad. Requisitos de accesibilidad para contenidos en la Web. Norma UNE 139803.» Madrid, AENOR 2004.

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Acceso a la información y a los servicios BOE (2007g). «Real Decreto 1494/2007, de 12 de noviembre, por el que se aprueba el Reglamento sobre las condiciones básicas para el acceso de las personas con discapacidad a la Sociedad de la Información.» N.o 279, de 21 de noviembre de 2007. Diario Oficial de las Comunidades Europeas (1998). «Directiva 98/27/CE, de 19 de mayo de 1998, del Parlamento Europeo y del Consejo, relativa a las acciones de cesación en materia de protección de los intereses de los consumidores.» N.o L 166, de 11 de junio de 1998. Diario Oficial de las Comunidades Europeas (2000a). «Directiva 1999/93/CE, de 13 de diciembre de 1999, del Parlamento Europeo y del Consejo, por la que se establece un marco comunitario para la firma electrónica.» N.o L 013, de 19 de enero de 2000. Diario Oficial de las Comunidades Europeas (2000b). «Directiva 2000/31/CE, de 8 de junio de 2000, del Parlamento Europeo y del Consejo, relativa a determinados aspectos jurídicos de los servicios de la información, en particular el comercio electrónico en el mercado inte-

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8. gestión de la organización it e infraestructuras Eugenio Fernández Vicente, Universidad Rey Juan Carlos; Juan Manuel Dévora Lorenzo, Universidad Rey Juan Carlos

8.1. Resumen Las TIC se han hecho casi omnipresentes en la mayoría de las organizaciones, independientemente del sector de actividad de éstas, de sus dimensiones, o de su carácter público o privado. Esto ha provocado una dependencia tan fuerte de estas tecnologías que algunos autores (por ejemplo, Carr, 2003) plantean que su uso ha dejado de aportar ventajas competitivas, con lo que las TIC han pasado a ser una «commodity», como es la luz eléctrica. Al margen de este debate, lo cierto es que si miramos a nuestro alrededor en nuestro ámbito de trabajo y reflexionamos sobre la posibilidad de un «apagón tecnológico» momentáneo que dejase inoperativos todos los sistemas informáticos (ordenadores, impresoras, programas de gestión, etc.) y de comunicaciones (Internet, centralitas digitales, etc.), nos será difícil imaginar la actividad de nuestra organización en el día a día, y seguramente concluyésemos que un incidente de este tipo abocaría a un colapso en el funcionamiento de la organización. En este sentido, se tiene que concluir que es necesaria una buena administración de las TIC con el objeto de que no ocurran incidentes de tal magnitud e, incluso, de magnitudes menores que dejen inoperativos, por ejemplo, una parte de los sistemas. Siguiendo el mismo razonamiento, podemos también deducir que si la dependencia de nuestra organización de las TIC es tal, una ade-

cuada administración de estas tecnologías no sólo evitará desastres como los mencionados, sino que puede ayudar a que mejoren muchos aspectos como la calidad o la eficiencia en nuestra organización y, en definitiva, mejoren los resultados finales de la misma. Además, debemos considerar que en este entorno de dependencia de las TIC por parte de las organizaciones que usan éstas para la gestión, el desarrollo y la comunicación de activos intangibles, como son la información y el conocimiento, el éxito pasa por que éstos sean seguros, exactos, fiables, entregados a la persona correcta, y en el momento y lugar correctos, afrontando el denominado «factor riesgo» que viene dado habitualmente por multitud de amenazas (errores u omisiones, abusos, cibercrimen, fraudes, etc.), y minimizando la vulnerabilidad inherente a estas tecnologías, lo cual se consigue, paradójicamente, aumentando nuestra dependencia de las TIC mediante la incorporación de nuevas tecnologías y nuevos usos. En definitiva, podemos concluir que una adecuada administración de las TIC aportará valor al negocio de la organización, sea éste del tipo que sea (económico, social, etc.) y ayudará a ésta a conseguir sus objetivos, minimizando los riesgos. El planteamiento expuesto en el párrafo anterior es conocido y válido desde hace más de dos décadas. Entonces, ¿por qué no se ha producido en este tiempo ese reconocimiento de las TIC y se habla

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 ahora de administrar adecuadamente éstas en la organización? En respuesta a esta pregunta, podemos apuntar dos factores clave que han supuesto un lastre en este sentido, y que permiten clarificar el contexto de las TIC en las organizaciones. En primer lugar, debemos considerar que una adecuada administración en materia TIC, alineada con los objetivos de negocio de las organizaciones, implica involucrar activamente a sus órganos directivos, cuyos miembros se enfrentan generalmente a una tarea para la que no suelen están preparados, ya que no han recibido formación adecuada y cuentan, a lo sumo, con experiencia en materia de gestión, pero no tecnológica. Por ello, en las últimas décadas han confiado, una y otra vez, en que la solución a sus problemas venga de la mano de las empresas de tecnología, las cuales, conocedoras de esta situación, anuncian una y otra vez la panacea tecnológica definitiva que resolverá los problemas de cualquier organización, provocando en los órganos directivos de las organizaciones un ciclo que pasa, año tras año, de la euforia a la decepción profunda, generando una cultura directiva escéptica ante las soluciones tecnológicas y, en general, ante las TIC. En segundo lugar, debemos considerar un aspecto que tiene como base la conocida «paradoja de la productividad», introducida en 1987 por Steven Roach, analista de Morgan Stanley. Éste aseguraba que se había observado que, durante las décadas de los 70 y los 80, la inversión en TIC por trabajador había crecido sustancialmente, mientras que la productividad se había mantenido, prácticamente, constante. De ello se concluye que, en principio, el incremento de la inversión en tecnología parece tener un efecto casi nulo en la productividad de los trabajadores, abriendo un debate sobre si es necesario, o no, adquirir estas tecnologías. Este debate permanece y aún no tiene una única solución, existiendo opiniones tanto a favor como en contra. Estos dos aspectos, la desconfianza en las TIC generada en estos años en los órganos directivos de las organizaciones y la falta de métodos que permitían alinear adecuadamente las TIC con los objetivos del negocio y, posteriormente, to-

mar mediciones que demuestren a dichos órganos los beneficios de una adecuada administración de las TIC, ha provocado que, desde mediados de la década de los 70 y hasta bien entrada la década de los 90, se haya producido un retraso sustancial en el posicionamiento de estas tecnologías dentro de las organizaciones. Sin embargo, en los últimos años este planteamiento está pasando a ser considerado erróneo y de una forma u otra se está asumiendo la importancia de una adecuada administración de las TIC. De todo lo anterior podemos deducir cuatro factores —la dependencia de las organizaciones de sus TIC, la necesidad de controlar y disminuir el riesgo, la poca o nula confianza en las TIC por parte de los órganos directivos, y la falta de indicadores que permitan relacionar las TIC con la productividad y los objetivos del negocio de las organizaciones—, que han incrementado en los últimos años la búsqueda de soluciones para administrar las TIC de manera adecuada, permitiendo el alineamiento de éstas con el negocio y obteniendo métricas adecuadas para su medición y valoración, de forma que se genere la confianza necesaria en los órganos directivos y se asegure que las inversiones en TIC generen el correspondiente valor de negocio con el mínimo riesgo. De esta forma, en la última década se ha superado (figura 8.1) un modelo de gestión que perduró durante más de dos décadas, puramente orientado a la infraestructura existente, con un planteamiento reactivo en el que el área TIC se dotaba de la infraestructura necesaria para satisfacer las necesidades constantes del negocio, sin recibir la más mínima información por parte de la organización respecto a los objetivos perseguidos, los beneficios para el negocio o aspectos similares y, por tanto, sin una visión de negocio. Esta política, que no permitía obtener ninguna valoración sobre la influencia de las TIC en la organización, y ni siquiera valorar si la inversión en materia TIC era adecuada o no, produciendo comportamientos perniciosos como la compra desmesurada de infraestructura en previsión de posi-

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Gestión de la organización it e infraestructuras Figura 8.1. Evolución de la administración de las TIC Madurez

Alineación de las TIC con los objetivos del negocio Gobierno de las TIC

Gestión de Servicios TIC

Gestión de Infraestructura TIC

Orientada a la planificación, mejora y provisión de servicios al usuario/cliente, garantizando la disponibilidad, la prestación, y la seguridad

Orientada a maximizar el valor de los activos TIC, controlando la infraestructura, los dispositivos, y los datos

2000-2010 Fuente: Fernández (2006, 2008a, 2008b).

bles demandas no planificadas, dio paso a la implantación de modelos racionales de gestión que permitiesen de alguna manera avanzar en la dirección correcta mediante la utilización de mecanismos adecuados para la gestión de las TIC. En este nuevo contexto, aparecen diferentes marcos de actuación como COBIT o IT Infrastructure Library (más conocido como ITIL), basados en la gestión de procesos, de manera que se obtienen a partir de ellos, fácilmente, guías o buenas prácticas sobre seguridad, gestión financiera, continuidad, gestión de incidencias de usuario, etc. Con buenos procesos de gestión es posible, además, empezar a medir de manera individual aspectos relevantes de las TIC que pueden aportar luz a los órganos directivos, como puede ser la satisfacción de los usuarios, tiempos de respuestas en la resolución de incidencias, o aspectos similares, por poner algunos ejemplos básicos. En esta fase, podemos establecer el estado actual de las organizaciones en materia TIC de manera general, de forma que, más o menos asentada, la política que seguir es la de implantación de mecanismos adecuados en materia de Gestión de las TIC. Sin embargo, aún es necesario un nivel mayor de abstracción si se quiere lograr un adecuado ali-

neamiento de las TIC con los objetivos del negocio, que ofrezca resultados medibles e interpretables; así surge un nuevo concepto para dirigir y controlar las TIC en las organizaciones: el Gobierno de las TIC, que entenderemos como parte integral del Gobierno Corporativo para las organizaciones en su conjunto y que, de forma básica, podemos definir como el liderazgo, los procesos y las estructuras que aseguran que las tecnologías de la organización apoyan los objetivos y estrategias de la misma. En este sentido, este concepto es mucho más amplio que el de gestión de las TIC y se centra en la interpretación y la transformación de las TIC para satisfacer las demandas presentes y futuras del negocio y de sus clientes y usuarios. En lo que respecta a la situación actual de la Universidad española en materia TIC, podemos decir que sigue, por lo general, un modelo de gestión de infraestructuras en evolución hacia un modelo de gestión TSI; el Gobierno en materia TIC aún está lejos. Son muy pocas las universidades que han iniciado un modelo de gestión bien definido y planificado mediante metodologías o buenas prácticas propias o estándares como ITIL o COBIT. Sin embargo, la mayoría está adoptando procedimientos de gestión independientes y no

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 planificados motivados por la inercia del mercado, de las tecnologías o de otras universidades de su alrededor. El paso siguiente que, en lógica, darán estas universidades en los próximos dos o tres años será el de planificar estos procesos y adoptar una metodología de gestión de las TIC, bien propia, bien estándar. Respecto al futuro, se evidencia que en los próximos años se producirá en todas las universidades una apuesta por querer administrar adecuadamente las TIC, si bien, y si sigue el mismo modelo de adecuación actual, no se diferenciará entre gestión y gobierno, y se pondrán en marcha mecanismos de manera independiente en ambos sentidos, sin una visión global. Esta tendencia empezará a cambiar en la medida en que algunas universidades empiecen a adoptar modelos de gestión y gobierno estándares y marquen el camino al resto. En términos generales, estamos en el punto de partida hacia modelos de gestión y gobierno de las TIC en las universidades, por lo que la propuesta de modelos en este sentido se plantea como una necesidad que reclaman los responsables y directores de TIC, tal como se viene manifestando en las reuniones del Grupo TIC de la Conferencia de Rectores de las Universidades Españolas (CRUE) que, trimestralmente, se celebran con la asistencia de vicerrectores y directores de Tecnología de todas las universidades españolas.

8.2. Escenarios y requerimientos estratégicos Centrándonos en la gestión y el gobierno de las TIC, y dejando a un lado la gestión de la infraestructura que se entiende como una fase superada por la gran mayoría de las organizaciones, y en su defecto susceptible de ser abordada de manera adecuada en la actualidad, podríamos enumerar una serie de «metodologías», «estándares» o «guías de buenas prácticas» que pueden utilizarse como instrumentos de base para abordar tanto el gobierno como la gestión de las TIC. En lo que si-

gue utilizaremos el término «marco de actuación» o simplemente «marco» para unificar criterios pues entendemos que este concepto define cualquiera de los otros (modelos, estándares, guías, etc.) por su generalidad. La cuestión es decidir cuáles, para qué y cómo, partiendo de la base de que se admite que el uso de estos marcos de actuación tiene numerosas ventajas, como un menor coste de adopción, no reinventar lo mismo una y otra vez, facilitar la externalización, facilitar la auditoría y control, etc. Ante la primera cuestión (cuáles), debemos considerar un conjunto de marcos muy referenciados en la literatura: COBIT, ITIL (ISO 20000), e ISO 17.799, así como CMM, MOF, o BS 15.000. La segunda cuestión (para qué) es preciso abordarla en términos de gobierno o gestión, de manera que debemos seleccionar el o los marcos apropiados para desarrollar un gobierno de las TIC adecuado o una gestión de las mismas. éste no es un aspecto sencillo, ya que muchos de estos marcos pueden utilizarse para abordar ambos dominios, como, por ejemplo, COBIT. Lo cierto es que algunos de ellos están más enfocados hacia el gobierno como COBIT, otros hacia la gestión como ITIL, y otros a procesos muy particulares como la seguridad en ISO 17799. Además, la tendencia actual es la integración de marcos de actuación que permita la utilización conjunta de éstos de manera eficiente, como es el caso de los tres mencionados. La tercera cuestión planteada, el cómo implementar estos marcos de actuación correctamente nos avoca a la necesidad de disponer de modelos integrales y consistentes metodológicamente que aborden la gestión y el gobierno de las TIC de manera integral. Con el objeto de abordar las aproximaciones existentes, comenzaremos por el ámbito del gobierno de las TIC. Uno de los trabajos más completos es este sentido es el del IT Governance, que junto con los trabajos de Guldentops, aborda el gobierno de las TIC de una manera práctica y centrada en COBIT, pero con un enfoque muchísimo más amplio que el propio marco. Otros trabajos se

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Gestión de la organización it e infraestructuras basan en la aproximación al gobierno de las TIC, y su posterior gestión, mediante el estudio del alineamiento de las TIC con los objetivos del negocio como pieza fundamental. En este sentido, abordan distintas aproximaciones y modelos para conseguir un alineamiento adecuado. La mayoría de las aproximaciones en esta dirección provienen del trabajo de Henderson y Venkatraman (1993) que establece las bases del modelo Strategic Aligment Model (SAM); las aportaciones más importantes son las de Luftman (2003). Un tercer enfoque lo ofrecen los trabajos centrados en los denominados «modelos de madurez» que, de la mano otra vez del IT Governance Institute (ITGI) y otros autores como Luftman (2003) y Duffy (2002), proponen modelos que permiten a una organización obtener una valoración del estado de la alineación de las TIC con los objetivos del negocio y, en última instancia, del estado del gobierno de sus TIC. Una aproximación más pragmática para la implementación de modelos de gobierno de las TIC propone trabajos basados en una idea holística que establece que el gobierno de las TIC puede ser abordado utilizando una mezcla de estructuras, procesos y mecanismos de relación. En este sentido, los trabajos de Peterson (2003) y de Van Grembergen et al. (1999) constituyen una excelente aproximación práctica para la implementación de un modelo de gobierno de las TIC, y establecen unas bases seguidas por numerosos autores para desarrollar modelos específicos. Centrándonos en aproximaciones prácticas, encontramos un conjunto de trabajos desarrollados en el Center for Information Systems Research del MIT, fundamentalmente por dos autores, Weill and Ross (2004), que proponen modelos de gobierno de las TIC basados en experiencias a lo largo de muchos años en implantaciones reales en empresas, así como en trabajos basados en encuestas y entrevistas realizados en numerosas organizaciones empresariales. Como puede observarse de los modelos anteriormente mencionados, no existen en la actualidad numerosos marcos suficientemente concretos ni consensuados que permitan hablar de marcos

de actuación en materia de gobierno y, en la práctica, se realizan aproximaciones a partir de los modelos anteriormente enumerados o se utilizan aquellas partes de marcos de actuación de gestión (COBIT, ITIL, etc.) que se entiende tienen un enfoque más apropiado para el gobierno de las TIC. En todo caso, en la actualidad se dispone de una norma ISO, la ISO/IEC 38500 - Corporate Governance of Information Technology, presentada en mayo de 2008, que pretende cubrir este hueco, y para la que habrá que esperar aún unos meses hasta que se produzcan las primeras aproximaciones prácticas en su implementación para poder valorar su aceptación y aplicabilidad. En todo caso, la realidad actual nos muestra que el gobierno de las TIC está por llegar, tanto de manera normativa como en lo que respecta a sus implementaciones efectiva, y si bien debemos estar atentos a su evolución, lo más sensato es realizar una aproximación adecuada a la gestión de las TIC para estar preparados en el futuro para una implementación efectiva en materia de gobierno TI. Así, en el ámbito de la gestión de las TIC, si bien son aplicables muchos de los trabajos anteriores, pues el gobierno de las TIC en su última instancia converge hacia la gestión y muchos de los modelos y trabajos mencionados acaban abordando ambas facetas, como es el caso de COBIT, los trabajos específicos de gestión giran en torno a ITIL. Los orígenes de los modelos de gestión de las TIC podemos situarlos en la década de los 80, cuando IBM documenta los conceptos de gestión de sistemas en un modelo denominado Information Systems Management Architecture (ISMA), y áreas como la gestión de redes y la gestión de aplicaciones llaman la atención de la comunidad de expertos en esta materia apareciendo modelos específicos como el Simple Network Management Protocolo (SNMP) en 1988. Sin embargo, las primeras aproximaciones formales a la gestión de servicios TIC, conocida internacionalmente como Information Technology Service Management (ITSM), fueron realizadas en la década de los 80, cuando la

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 British Government Central Computer &Telecommunications Agency (CCTA) puso en marcha un proyecto denominado Government IT Infrastructure Management Method (GITIMM) cuyo objeto era profundizar en la fase de operación del ciclo de vida del software, siendo el resultado final de este proyecto ITIL, un conjunto de manuales que ofrecían una guía de mejores prácticas en la provisión de servicios TIC a partir de los requerimientos del cliente, que ya en el 2000 lanzó su versión dos, y que está a punto de editar la tercera. La adopción de un modelo de gestión de las TIC basado en ITIL, COBIT, e ISO 17799 parece el camino que seguir por el sector de las TIC, poniendo énfasis en el primero y utilizando el esquema de relación para estos tres marcos publicado por el ITGI. Así, mediante ITIL, se abordará la gestión en un sentido más práctico; mediante la relación con los procesos de COBIT se iniciará el camino hacia procesos más relacionados con la auditoría y en cierta medida con el gobierno de las TIC, y mediante ISO 17799 se abordarán los aspectos de seguridad como proceso prioritario en las organizaciones, de manera rápida y eficiente (figura 8.2). De manera general, consideramos que el conjunto de marcos que incorpora el modelo anterior y su interrelación, propugnado en la actualidad por la mayoría de las empresas de consultoría en materia TIC, es adecuado como soporte, si bien no puede ser considerado como un modelo de gestión por sí solo; en este sentido; necesario un modelo más extenso que determine el ámbito de actuación, los objetivos, las prioridades, el impacto, etc. Además, será necesario un plan de actuación Figura 8.2. COBIT-ITIL-ISO 17799

Seguridad

Mejora ISO 17799

COBIT Auditoría

Fuente: Fernández (2006, 2008a, 2008b).

ITIL

de más bajo nivel que determine qué procesos de estos marcos deben implantarse, en qué medida, con qué mecanismos y, lo que es más importante, que determine la manera exacta de implantación en la organización, ya que COBIT e ITIL determinan el «qué» sin detallar el «cómo». En otras palabras, lo que la figura 8.2 representa es un conjunto de mecanismos bien diseñados e interrelacionados, válidos para ser considerados como parte integrante de un modelo de gestión de las TIC. En definitiva, y resumiendo lo anteriormente expuesto, nos encontramos, por un lado, con un conjunto de modelos de gobierno de las TIC propuestos en la literatura con enfoques diferentes que abordan distintos aspectos del problema, si bien no existe ningún modelo en la actualidad consensuado y que aborde el problema en su totalidad. Por otro lado, nos encontramos con una terna de marcos de actuación (COBIT, ITIL, ISO 17799) que se están convirtiendo en estándares para la Gestión de las TIC y para los cuales existen mecanismos adecuados de interrelación, si bien no existen modelos de gestión metodológicamente bien definidos que determinen cómo utilizar adecuadamente estos estándares, y cómo incorporar otros necesarios para integrar el modelo de gestión dentro del modelo de gobierno, tales como la utilización de cuadros de mando o de metodologías como Seis Sigma. En este escenario, la definición de un modelo de gobierno y gestión de las TIC para organizaciones tan atípicas desde el punto de vista de su organización y de sus TIC como las universidades españolas, que utilice las bondades de los modelos existentes y los marcos de actuación más estándares, se plantea como un reto interesante de abordar. Este modelo deberá tener en cuenta, desde aspectos muy ligados al negocio, como el valor que las TIC aportan a éste, los factores de éxito que permiten a la organización diferenciarse frente a otras, o la previsión de futuros acontecimientos que impacten en el negocio, hasta aspectos muy ligados a la gestión como la identificación exacta de los mecanismos necesarios para poner en marcha un proceso de

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8.3. Repercusión en las áreas funcionales, servicios y procesos universitarios Como se aprecia en las siguientes figuras, ya introducidas en el capítulo 1: «Universidad Digital 2010», las TIC representan no sólo un área horizontal a la organización, sino que su gobierno y direc-

ción estratégica envuelve a todos sus niveles la Universidad Digital 2010. Así, todas las infraestructuras que componen las TSI de la Universidad Digital (figura 8.4) deberían responder a una estrategia de TSI alineada con la estrategia corporativa y adecuadamente gestionada. De hecho, la gestión de las TSI se convierte en imprescindible, debido a la complejidad que supone la explosión tecnológica y de servicios que componen la Universidad Digital. La gestión de las TSI es el soporte necesario para una prestación eficaz de los distintos servicios necesarios que conforman la Universidad Digital, tal y como se aprecia en las figuras 8.4 y 8.5. Las distintas tecnologías utilizadas en el ámbito universitario suelen ser conceptualmente distintas, en función de que estén enfocadas a servir para la docencia, para la investigación o para el servicio a la comunidad. Además, suelen existir importantes diferencias de formación en TIC entre los estudiantes, los PDI y los PAS, con el añadido de Figura 8.3. Esquema de la Universidad Digital 2010 Dirección estratégica y Gobierno TSI Usuarios y otros stakeholders

Canales

Interfaces Interoperabilidad

gestión de incidentes (catálogos de servicios, acuerdos con los clientes, etc.), pasando por la identificación, definición y priorización de todos los procesos que implementar (seguridad, continuidad, incidencias, problemas, infraestructuras, configuraciones, cambios, versiones, etc.). Además, y una vez definido el modelo de gobierno y de gestión, se plantean una multitud de retos no fáciles de afrontar como es la definición y puesta en marcha de cada uno de los procesos que dicho modelo establezca, y los mecanismos de implementación necesarios. Así, por ejemplo, abordar uno de los procesos más conocidos, el de gestión de incidencias para un Service Desk (comúnmente denominado CAU en las universidades), supone definir dicho proceso en detalle con todos sus procedimientos, sus parámetros, su lógica de funcionamiento, etc., a la vez que implementar los mecanismos específicos como el catálogo de servicios, la definición de los recursos sobre los que se da soporte, los acuerdos de niveles de servicio, etc. Otros procesos menos conocidos serán, por ende, más difíciles de implementar, y aquellos que caen dentro del ámbito del gobierno, y que tiene componentes de estrategia, de negocio u organizativos, como los referidos a aspectos de diferenciación y ventajas competitivas aportadas por las TIC, o la medición de resultados en función de los parámetros de evaluación del negocio, suelen ser rara avis; su implementación es difícil al requerir especialistas con perfiles menos técnicos y que conozcan bien la organización, si bien son estos procesos los que en realidad aportan valor al negocio y permiten alinear el negocio y las TIC adecuadamente.

Servicios de negocio

ERP

Gestión de TSI

Infraestructuras Fuente: Comité Tecnológico y Académico. Universidad Digital 2010.

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 Figura 8.4. Universidad Digital 2010. Capa de infraestructuras

Fuente: Comité Tecnológico y Académico. Universidad Digital 2010.

Figura 8.5. Universidad Digital 2010. Capa de servicios

Fuente: Comité Tecnológico y Académico. Universidad Digital 2010.

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Gestión de la organización it e infraestructuras la heterogeneidad de la misma en función del área de la universidad que se tome en consideración. Debido a esta complejidad y al amplio número de variables que configuran el ámbito tecnológico en las universidades, se identifican en la literatura hasta tres modelos distintos de administración de las TIC en este contexto: (Birnbaum, 1988; Bates, 2000; Saphiro et al., 2000) • Universidades industriales o «fordistas»: en éstas, se adoptan las ideas de Henry Ford sobre la producción uniforme, las economías de escala, la división del trabajo, las jerarquías y la estandarización en todos sus procesos, si bien este enfoque es adecuado para grandes universidades de más de 100.000 estudiantes, en las cuales prima la jerarquía, la división del trabajo, el control de gestión y los procedimientos burocráticos, incluso en áreas académicas, operando bajo el supuesto de que los cambios del entorno son poco frecuentes y los problemas con los que se enfrenta la organización tienen precedentes. Como consecuencia, las TIC disponen de una dirección centralizada y una coordinación mediante reglas y regulaciones. • Universidades agrarias: en las que los trabajadores cualificados son responsables de todos los aspectos de la producción, elaboración y distribución de un producto o servicio, y dado que el profesor o docente es responsable de gran parte de su proceso productivo, es un modelo que encaja perfectamente en el modelo universitario, y resulta idóneo cuando los cambios del entorno son más frecuentes, pero los problemas, al igual que en caso anterior, tienen precedentes. La dirección de las TIC, en este caso, es menos centralizada y la coordinación se lleva a cabo mediante unidades de planificación. • Universidades posfordistas: en las que se diseñan los productos a medida con estructuras de poder descentralizadas y con una importante relación con sus clientes (estudiantes). Todos éstos son elementos que las universidades actuales están empezando a integrar con las característi-

cas de los dos modelos anteriores (industriales y agrarias), puesto que existe una necesidad frecuente de cambiar y se dan pocos problemas que tengan precedentes. Este modelo es fuertemente dependiente de las TIC, por lo que la dirección del área es adaptativa, es decir, los procesos están descentralizados pero coordinados. La cuestión que se plantea es cuál debe ser el enfoque de las TIC en una universidad. Si tenemos en cuenta las funciones de la Universidad, que son realizadas habitualmente en centros con ciertos grados de autonomía, como pueden ser departamentos, institutos, escuelas o campus, por los profesores e investigadores con un alto grado de autonomía y con necesidades de gestión de la información y del conocimiento individualizadas, podemos plantear, como opinan algunos autores, que desde el punto de vista del desarrollo de las TIC a nivel corporativo, el papel que puede jugar la alta dirección es propiciar la dotación de la infraestructura necesaria para el apoyo de las actividades en esta área. Este planteamiento enfoca el área TIC a un mero suministrador de infraestructuras base, no teniendo sentido hablar ni de gobierno ni de gestión en su sentido amplio, y es contrario al planteamiento de este trabajo, que parte de una posición de centralización de la dirección TIC en lo referente a la manera de gobernar y gestionar las TIC en toda la universidad, si bien, esta aproximación puede ser compatible con el hecho de que otros organizamos dentro de la universidad (campus, departamentos, institutos, etc.) desarrollen sus aplicativos específicos. Partiendo de un análisis del contexto universitario apropiado, acompañado de un estudio de la situación actual de dicho contexto, y basándonos en modelos de gobierno y gestión de las TIC, es posible definir modelos específicos de aplicación para la Universidad. La Universidad, como institución docente, es conocida por todos los ciudadanos, sobre todo en un país como España en el que existe una gran canti-

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 dad de población que accede a los estudios universitarios, situándonos en el 2003 en el 5.o país Europeo en este sentido (INE, 2005). Sin embargo, el funcionamiento interno e incluso las propias funciones de la universidad, son poco conocidas, y a menudo desvirtuadas, lo que provoca que, por ejemplo, en el ámbito de las TIC, los proveedores de tecnología y de servicios se encuentren con un entorno mucho más complejo de lo que en principio suponían, tanto en número de recursos como en la tecnología necesaria para abordar éstos. Así, y por poner simplemente algunos ejemplos clarificadores, podemos apuntar que una universidad media dispone de unos 8.000 ordenadores conectados a la red interna e Internet día a día, que en situaciones de picos de acceso como la matrícula de los estudiantes, que ya se hace vía Internet, se pueden soportar una media de 20.000 posibles conexiones, o que la atención del Service Desk debe ser 24x7 a unos 2.500 profesionales, entre los cuales se encuentran médicos, abogados, arquitectos, ingenieros de todo tipo, biólogos, químicos, profesionales de todas las ramas de letras, etc., y cada uno de ellos con su peculiaridad en lo referente al uso de las TIC. Esto, aderezado con una estructura interna muy peculiar, y distinta a cualquier otra organización de carácter público, hace que sea necesario entender muy bien el contexto para poder abordar políticas de gobierno y de gestión de las TIC adecuados. En este apartado, abordaremos este contexto exponiendo aquellos aspectos que consideramos que influenciarán estas políticas. Con el objeto de tener una idea que nos muestre la dimensión del tipo de organización a la que nos enfrentamos, recurrimos a los datos obtenidos periódicamente por el observatorio universitario de la CRUE,42 que tiene como objetivo contribuir a incrementar y mejorar la información disponible sobre el sistema de educación superior de España, y que cada dos años publica La Universidad española en cifras: información académica, productiva y financiera de las universidades públi-

cas españolas (Hernández, 2004), de la que podemos concluir que nos encontramos, de media, ante una organización con unos 2.300 empleados que atiende aproximadamente a 30.000 clientes, con una distribución geográfica repartida en tres sedes situadas en la misma comunidad autónoma, que tiene cada una de ellas 10 edificios, y que gestionan en total un presupuesto de 113 millones de euros. La implantación de las TIC en este tipo de universidades tiene importantes repercusiones en los costes de operación de las instituciones e impone nuevas exigencias a su personal, en cuanto a su forma de trabajar y a su capacitación. De la forma en que cada universidad responda a esta revolución tecnológica dependerá su posicionamiento competitivo, tanto en términos de calidad como de estabilidad financiera, en un sector cada vez más globalizado. Debido a ello, disponer de un plan de TIC alineado con la estrategia corporativa se muestra como un elemento decisivo para el logro de ventajas competitivas sostenibles. Pero las TIC de las universidades tienen una serie de condicionantes que no existen en otras organizaciones y que debemos analizar por su repercusión en dicho alineamiento: • Infraestructura física y arquitectura del sistema: la principal diferencia de la gestión en estas áreas en las universidades respecto a otras organizaciones se debe a la descentralización en la toma de decisiones en lo relativo al gasto y a la estructura y a las tecnologías a emplear, de manera que, dentro de una misma organización, hay diversos puntos en los cuales se mantienen relaciones con los proveedores, distintos modelos y distintos estándares. • Financiación de la infraestructura tecnológica: en este aspecto, el planteamiento puede ser muy semejante al que se da en todo tipo de organizaciones, en el sentido de que la financiación de las tecnologías no puede ser considera-

42. http://www.crue.org/observatorio.htm.

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da como una inversión de capital, a realizar una vez, sino que, dado el alto grado de obsolescencia, debe tratarse como un gasto de mantenimiento, es decir, que hay que seguir haciéndolo todos los años. Evaluación de la infraestructura tecnológica: sería aconsejable contar siempre con datos actualizados de la situación tecnológica de la institución, de forma que se puedan gestionar adecuadamente los recursos disponibles y planificar las necesidades a medio plazo. De nuevo, el problema que encontramos aquí para poder cumplir este objetivo es la descentralización del gasto en tecnologías, además de la gran heterogeneidad en cuanto a necesidades detectadas entre las distintas áreas de la universidad. Recursos humanos: en el área de TIC de las universidades distinguimos dos tipos de personal. Por un lado, el equivalente al que encontramos en el resto de las organizaciones, dedicado al apoyo a la infraestructura tecnológica y desarrollo de aplicaciones para las tareas administrativas. Por otro, el que causa la diferencia de las universidades respecto a otras organizaciones, que es el personal dedicado al apoyo de las tareas de producción propias de este contexto, es decir, personal de apoyo a la tecnología educativa (diseñadores web, administradores de videoconferencias, personal de laboratorio, etc.). Tecnologías en la docencia: sin duda alguna, la necesidad de incorporar las tecnologías no sólo en el área administrativa, sino también en la función académica, es una de las cuestiones que más claramente diferencia a las universidades de otras instituciones. Políticas que indican cómo se gestionan la infraestructura y sus servicios de soporte: su existencia y difusión a toda la comunidad universitaria se configuran como cuestión fundamental en estas instituciones, puesto que, dada la diversidad de horarios de trabajo (investigadores trabajando noches y fines de semana), perfiles de puestos de trabajo (PAS, PDI, contratados, colaboradores, becarios, estudiantes, etc.), lugares de trabajo (la

propia universidad, domicilios del personal, universidades externas, centros adscritos, etc.), el que toda la comunidad sepa cuáles son sus deberes y derechos en materia de TIC es la única forma de evitar los conflictos por niveles heterogéneos de servicios o por exigencias que, con los recursos existentes, es imposible atender. De manera general, la situación actual de las TIC en la universidad pública se puede reflejar perfectamente mediante la siguiente afirmación enunciada por Labiano (2004): • [...] las universidades españolas están despertando en materia TIC. Hasta ahora, la introducción de las nuevas tecnologías se había producido de forma más lenta que en otros sectores. Sin embargo, la situación está cambiando, lo que se puede constatar con el incremento medio anual del presupuesto destinado a este ámbito, que en 2003 fue del 20% [...] Esta aseveración, junto con otras que permiten definir de manera general el estado actual, como por ejemplo las enunciadas por Barro (2004), esbozan con acierto el panorama actual de las TIC en el ámbito universitario español: • [...] es difícil imaginar un ámbito de funcionamiento donde las TIC no tengan o deban tener una presencia relevante [...] • [...] las TIC no son un objetivo en sí mismas, sino un medio. Un medio, eso sí, que, utilizado adecuadamente, puede potenciar enormemente la consecución de los que realmente sí son objetivos de las universidades [...] • [...] la aplicación de las tecnologías de la información en las universidades es muy desigual [...] • [...] la incorporación de las TIC en las tareas cotidianas de las universidades debe hacerse de una manera meditada y planificada, en todos sus ámbitos de actividad [...] • [...] el desarrollo de planes estratégicos se revela como un importante instrumento para definir

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 las actuaciones estratégicas y tácticas que desarrollar, y su secuencia de ejecución [...] • [...] como ha dicho Peter Drucker, probablemente estén abordando la reforma cualitativa más radical y profunda desde que se reorganizó su actividad en función del libro impreso [...] • [...] es necesario que las universidades promuevan más el desarrollo de proyectos TIC, en cooperación con otras instituciones y agentes sociales y profesionales [...] Aproximaremos a continuación la realidad mediante datos concretos. En este sentido, haremos referencia, en primer lugar, a los datos ofrecidos por The Campus Computing Project (Campuscomputing, 2005) que, si bien, son de carácter general y muestran las tendencias en materia TIC de las universidades de EE. UU. mediante una encuesta en la que participan aproximadamente unas 600 universidades cada año, tienen un reflejo casi exacto en las universidades de nuestro país. En el último informe realizado se destacan como temas prioritarios en la universidad: la seguridad, los planes de continuidad frente a desastres, las redes wi-fi, los campus virtuales y el software abierto. Algunos datos de interés se muestran en la figura 8.6. A la vista de la tabla, y si consultamos esta misma estadística en años anteriores, se observa cómo superada la primera fase de introducción de las nuevas tecnologías en la rutina diaria de las universidades (formación y gestión), la preocupación se orienta fundamentalmente hacia la seguridad y

la implantación de soluciones tecnológicas que puedan aportarle valor añadido, como pueden ser los campus virtuales, sin dejar a un lado las tendencias en el mercado como el empuje del software abierto. Con el objeto de profundizar y obtener datos más concretos respecto a la situación en España, haremos referencia primero a lo datos obtenidos en el informe Las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones en el Sistema Universitario Español (Barro, 2004), que muestran la siguiente situación: • El presupuesto medio es de 2.357.319 de euros con un incremento medio anual del 20,13%. • La titulación del personal del área TIC tiene una distribución en licenciados o ingenieros superiores el 36,95%, diplomados o ingenieros técnicos el 28,58%, y FP en Informática el 24,82%. • Los recursos son numerosos con un número medio de ordenadores por 100 estudiantes de 19, un número medio de ordenadores por aula de 30, un número medio de líneas de teléfono de 894, un número medio de routers de 14, y un número medio Ip de 19.925. • En general, se utiliza tecnología Windows, con un número medio instalado de S.O. Windows de 3.225, sobre un número medio instalado de S.O. MAC de 633, y de un número medio instalado de S.O. Linux de 131. El uso de paquete Office Microsoft supone el 70%, teniendo más del 10% de opensource o freeware sólo el 12,50% de las universidades.

Figura 8.6. Datos de la universidad en EE.UU. Han sufrido ataques de seguridad de todo tipo

50,70%

Planes específicos para redes wireless

64,00%

Han sufrido infecciones graves por spyware

41,20%

Dispone de campus virtual

45,60%

Han sufrido ataques serios por virus

35,20%

Han sufrido ataques a la gestión de identidad

19,60%

Disponen de planes estratégicos para la gestión de la continuidad

57,40%

Manifiesta un gran interés por incluir software abierto

55,10%

Fuente: Fernández (2006, 2008a, 2008b).

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Gestión de la organización it e infraestructuras • Los servicios que prácticamente todas las universidades tienen son los de: antivirus, atención microinformática, copias de seguridad, atención a aulas de informática, y correo electrónico. Todos estos servicios se dan desde el área TIC. • Más del 60% tiene algún tipo de Call Center o Help Desk. • Respecto a la asignación de tareas concretas a responsables, los porcentajes bajan drásticamente, de manera que la gestión de la solución antivirus que es a la que mayor número de universidades tiene asignado responsables está en el 40%; el resto de tareas se sitúa alrededor del 30%. • Este porcentaje baja aún más si nos referimos a las tareas que cuentan con documentación que está en torno a un 25% de universidades que disponen de ésta en los distintos procesos. • El desarrollo interno en el área TIC no llega al 15%, centrándose en aplicaciones básicas como horarios, interfaces web, y rutinas de integración de sistemas. El 14% carece de metodologías de desarrollo., mientras que el 19% utiliza una propia. • Sólo el 39% tiene algún sistema de single sign-on. Algunos resultados concretos de interés que se obtienen en este estudio son: • En general, la infraestructura tecnológica se ha adquirido sin ninguna planificación previa, lo que ha conducido a errores posteriores graves como el mantenimiento, la sobreadquisición, o la renovación. Esta política está cambiando en la dirección de la planificación previa. • Se observa una nueva ola de introducción de tecnologías en la universidad orientada a facilitar la accesibilidad, la conectividad y la portabilidad, y que no se centra tan sólo en la infraestructura física, sino también en dar servicio. • En lo que respecta a las plataformas docentes (campus virtuales), se detecta una clara tendencia a la unificación por parte de cada institución, ya sea de elaboración propia o ajena.

• También se constata una elevada preocupación por la introducción de las tecnologías de software libre que provoca ciertas resistencias entre algunos sectores de personal informático, especialmente por los temas relacionados con su mantenimiento. A pesar de todo, la tendencia es manifiesta y se prevé que resulte exitosa. • En cuanto al debate sobre la compra o desarrollo interno de aplicaciones tecnológicas corporativas, se detecta una tendencia a las alianzas entre universidades con la finalidad de compartir esfuerzos, incluso económicos, y de generar fuerza suficiente para la negociación con terceros en la adquisición o licencia de equipos informáticos o aplicaciones de software. • Se plantea un problema en la contratación del personal, y existe una rigidez evidente en la estructura universitaria, basada especialmente en la regulación de los puestos de trabajo y sus funciones, que dificulta inicialmente los procesos de introducción y uso de las TIC en la universidad. • Se pone de manifiesto el papel de las tecnologías como vector de cambio institucional. Las aplicaciones corporativas introducen cambios estructurales y modelan la cultura organizativa, tanto en la política de recursos humanos como en los sistemas internos y externos de información y comunicación. En este sentido, se da importancia en la actualidad a la accesibilidad, conectividad y portabilidad de la tecnología como por ejemplo las redes Wi-fi, o los single sign-on. • Se está produciendo la transición de una orientación al proceso en sí mismo hacia una orientación al cliente y a los resultados. • Se observa un aumento constante de alianza externa entre universidades para hacer frente a necesidades conjuntas, especialmente ante proveedores de servicios tecnológicos. Esta tendencia se manifiesta claramente desde hace años en las bibliotecas universitarias, pero también en las TIC, como es el caso de las aplicaciones corporativas.

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 • En esta política de alianzas se destaca de forma especial la actual tendencia a la externalización de los procesos, sobre todo los tecnológicos, que no aportan valor añadido a la universidad. • Existe un aumento en la introducción y uso de las TIC en los procesos de innovación docente, como la introducción de tecnología en los procesos de gestión académica, el aumento y mejora de la capacitación tecnológica del PDI, aprobación de incentivos para realización de proyectos de innovación docente, valoración y reconocimiento del uso de las TIC en la docencia, dotación de infraestructura tecnológica en las aulas, etc. • Se pone de manifiesto la tendencia al trabajo compartido entre PAS y PDI en la preparación y desarrollo de la acción docente. Los equipos mixtos, aparte de necesarios y complementarios en la generación de cursos en modalidad de uso de tecnología, son cada vez más evidentes en las universidades analizadas. • La necesidad de disponer de datos correctos, fiables y unificados de los procesos y servicios académicos (matrículas, estudiantes, etc.) se manifiesta como impulsor evidente de la introducción y uso de las TIC en los servicios académicos universitarios. Además, está también la necesidad de seguir las directrices de convergencia en el Espacio Europeo de Educación Superior y del plan de calidad de las universidades. • El liderazgo institucional, representado en este caso por la relación que debe existir entre el vicerrectorado encargado de la docencia y/o de los procesos de uso e introducción de las TIC, y la gerencia, en tanto que responsable de los servicios de gestión, es altamente relevante para la superación de las resistencias de cambio y para la instauración de procesos de mejora y de servicio al estudiante a partir del uso de las TIC. • Se observa una tendencia clara de desarrollo de una política estratégica institucional que se concreta en planes específicos; uno de estos planes es el de la introducción y el uso de las TIC en todos los ámbitos de la universidad, surgiendo

así los planes estratégicos de uso de las TIC enmarcados en una estrategia universitaria más global. • Se aprecia una importante resistencia institucional a la implantación de planes específicos, no necesariamente derivada de la resistencia de las personas que forman parte de la institución, sino de la rigidez estructural. Esa rigidez facilita a su vez la creatividad en el diseño de diferentes fórmulas que posibilitan el cambio por parte de los líderes universitarios. En este sentido, destacamos la creación de fundaciones dependientes de la universidad en esta última década. • Las políticas de incentivos dirigidos al PAS o al profesorado para la introducción y el uso de las TIC se concretan básicamente en la formación específica y en la promoción interna. Se observan algunas prácticas interesantes de incentivos basados en el reconocimiento del trabajo de innovación llevado a cabo entre el profesorado en alguna de las universidades analizadas y, así, por ejemplo, algunas instituciones acostumbran a realizar encuentros abiertos a todo el profesorado en los que se exponen y analizan, incluso por personal externo a la universidad, las innovaciones en el uso de las TIC realizadas en la universidad. • Se destaca una variación referida a la cultura institucional resultante de los procesos de introducción y uso de las TIC en la universidad, que es la del cambio de orientación en el trabajo, que se focaliza cada vez más en el proceso y en los resultados esperados por los usuarios, pasando de una observación de la dinámica interna a una observación constante de las necesidades de los usuarios y de la sociedad, lo que conduce a una cultura de servicio a la comunidad, cada vez más arraigada en la universidad. Este hecho se observa en las bibliotecas, en los servicios informáticos, en los procesos de gestión académica, en las dinámicas de innovación del profesorado, etc., e, incluso, cada vez más, en los procesos de información y captación de nuevos estudiantes.

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Gestión de la organización it e infraestructuras • Se observa también, como resultado del uso de las TIC, especialmente de las intranets corporativas, una nueva cultura de comunicación interna y del acceso a la información que empieza también a verse en la comunicación e información externa a través de las páginas de inicio de las universidades. Las aplicaciones corporativas ayudan a la comunicación transversal y al acceso inmediato a todos los niveles estructurales de la universidad. • Se constata que no existe una cultura generalizada de protección de los datos, si bien hay ya normativas estatales explícitas. En este sentido, la cultura de las universidades está entrando todavía en esta realidad. Los datos de los estudiantes, así como los de las personas que trabajan en la universidad, pueden ser fácilmente accesibles a muchas personas de la institución. Se aprecian indicios de preocupación sobre este tema en alguna universidad, que incluso están pidiendo asesorías externas para el desarrollo de una normativa de protección de los datos. • Se observa como factor determinante la existencia de núcleos directivos motivados en los procesos estratégicos de uso de las TIC, que no se reducen a los equipos de gobierno, sino que también se encuentran en los núcleos directivos intermedios, tanto académicos como de gestión. • Existe una clara política de introducción de las TIC como apoyo a la innovación y al cambio, que se manifiesta en algunas instituciones de forma intensiva en el apoyo a la innovación por la innovación con la finalidad de generar masa crítica y provocar cambios culturales, o bien de una forma más extensiva, provocando que la innovación llegue a todos los ámbitos de la comunidad universitaria, es decir, más allá de los procesos administrativos internos y de las aulas. • Se observa una marcada tendencia a la concretización de la planificación y de la gestión por procesos, potenciada por la introducción de las TIC.

• El fácil y rápido acceso a la información se visualiza desde la dirección como una herramienta estratégica de gobierno y de toma de decisiones, incorporando equipos de trabajo en proyectos relacionados con datawarehouse; se manifiesta una clara preocupación por el tema de la unificación de los datos. • Se detecta el interés de los máximos responsables universitarios por introducir recursos que permitan una gobernabilidad institucional. • Se observa que la introducción de las TIC, aunque se haya efectuado sin la necesaria planificación, ha sido conducida por el liderazgo específico de personas del equipo de gobierno. Observamos, además, que existe en la mayoría de las universidades un interesante tándem de liderazgo entre el rector y los vicerrectores con el gerente de la universidad. Este tándem se muestra altamente productivo, debido a la transversalidad propia de estas tecnologías, que enlaza los intereses y acciones del sector del profesorado, por una parte, con el de administración y servicios, por otra. Aparte de los liderazgos claramente establecidos en la alta dirección de la universidad, dejando clara la política de acción conjunta entre rector y gerente, se manifiesta de alta relevancia el liderazgo también en los sectores intermedios, ya sea en los decanatos o departamentos de las facultades o en las direcciones de administración y servicios. Si se quieren abordar modelos de gobierno y gestión de las TIC para universidades, partiendo de la situación actual, y las perspectivas de futuro, podemos decir que: • El estado actual de las TIC, y referido a la evolución y estado actual en las organizaciones en su conjunto, es de una completa adaptación a un modelo de gestión de infraestructuras TIC y una evolución hacia un modelo de gestión de las mismas. – Son muy pocas las universidades que han iniciado un modelo de gestión bien definido

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 planes estratégicos, sin tener una visión global de la política en la materia. – Los principales problemas en la evolución hacia estos modelos de gestión y gobierno de las TIC están siendo: falta de visión de los órganos de gobierno, rigidez en la estructura de personal, alta variabilidad en los puestos de dirección de las TIC y escasez de conocimientos en la materia en toda la jerarquía TIC. • Respecto al futuro, se evidencia que en los próximos años se producirá en todas las universidades una apuesta por querer administrar adecuadamente las TIC, si bien, y si sigue el mismo modelo de adecuación actual, no se diferenciará entre gestión y gobierno, y se pondrán en marcha mecanismos de manera independiente en ambos sentidos, sin una visión global. Esta tendencia empezará a cambiar en la medida en que algunas universidades empiecen a adoptar modelos de gestión y gobierno estándares y marquen el camino al resto. Algunos de los escenarios que se evidenciarán en este proceso serán los siguientes: – La necesidad por parte de los órganos directivos de tener información fiable, actualizada y, en la medida de lo posible, cuantitativa sobre el estado de la universidad, supondrá que la

y planificado mediante metodologías o buenas prácticas propias o estándares como ITIL o COBIT. Esta conclusión se observa a partir del estado de factores como la tasa de documentación de los procesos, la asignación de responsables a tareas o el tipo de Service Desk disponible (call center). Sin embargo, la mayoría está adoptando procedimientos de gestión independientes y no planificados motivados por la inercia del mercado, de las tecnologías o de otras universidades de su alrededor. El paso siguiente que, en lógica, darán estas universidades en los próximos dos o tres años será el de planificar estos procesos y adoptar una metodología de gestión de las TIC, bien propia, bien estándar. – Respecto a modelos de gobierno de las TIC, si bien se observa un auge de los planes estratégicos en materia de las TIC, no puede considerarse que tengan políticas adhoc de gobierno en la materia. En este caso vuelve a ocurrir lo mismo que con los modelos de gestión, ya que se ha iniciado la implantación de un mecanismo que suele incluirse dentro de los modelos de gobierno de las TIC, los Figura 8.7. Estado de las TIC en las universidades Madurez

Alineación de las TIC con los objetivos del negocio Gobierno de las TIC

Gestión de servicios TIC

Gestión de infraestructura TIC

Orientada a la planificación, mejora y provisión de servicios al usuario/cliente, garantizando la disponibilidad, la prestación, y la seguridad

Orientada a maximizar el valor de los activos TIC, controlando la infraestructura, los dispositivos, y los datos Tiempo

2000

2005

Fuente: Fernández (2006, 2008a, 2008b).

% adecuación

2010 % no adecuación

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Gestión de la organización it e infraestructuras precondición inicial necesaria para la adopción de modelos de gobierno de las TIC se cumple y será el punto de partida hacia la consecución de los objetivos en materia de gobierno y gestión de las TIC. – Se observarán comportamientos surgidos espontáneamente que se adecuan perfectamente a algunos mecanismos de gobierno de las TIC, tal como la colaboración entre el área TIC y la de negocio, la puesta en marcha de iniciativas que aporten diferenciación como los campus virtuales de formación a distancia, la concienciación de los órganos de gobierno, la involucración de todo el personal en el desarrollo de las TIC, o la preocupación por la seguridad y la continuidad del negocio. – Se convergerá hacia la adopción de modelos de gestión y gobierno estándares y, como ha ocurrido en la adopción de aplicaciones corporativas, tecnologías de redes o plataformas de formación a distancia, por poner algunos ejemplos, surgirán alianzas y colaboraciones para la adopción conjunta de estos modelos. En términos generales, estamos en el punto de partida hacia modelos de gestión y gobierno de las TIC en las universidades, por lo que la propuesta de modelos en este sentido se plantea como una necesidad que reclaman los responsables y directores de TIC, tal como se viene manifestando, como ya hemos comentado, en las reuniones del Grupo TIC de la CRUE que, trimestralmente, se celebran con la asistencia de vicerrectores y directores de tecnología de todas las universidades españolas.

8.4. Implicaciones tecnológicas No cabe duda que de lo descrito anteriormente se desprende la necesidad de implantar metodologías y mejores prácticas que estandarizan la gestión de servicios TIC, enfocadas en el servicio prestado al cliente/usuario y alineado con las necesidades del negocio.

Como se comentaba, el consenso de mercado apuesta decididamente por ITIL y COBIT, si bien en el ámbito europeo ITIL ha ganado la batalla; de todas formas ambos marcos de actuación son compatibles y complementarios, COBIT más centrado en aspectos de gobierno, e ITIL más centrados en aspectos de gestión. En este apartado nos ocuparemos de las implicaciones tecnológicas derivadas de implementar un modelo de gestión basado en servicios TIC, es decir, en implementaciones basadas en ITIL. No se comentarán aspectos puramente de gestión de la infraestructura, ya que forman parte de las tareas del día de cualquier universidad y, por tanto, es un tema ya superado. Tampoco entraremos concretamente en las implicaciones tecnológicas derivadas de implementar acciones de gobierno debido a que la mayoría de estos aspectos son más organizativos y están más cercanos a lo que serían las políticas de gobierno de la propia organización. Por ejemplo una herramienta típica de gobierno es la realización de un Cuadro de Mando Integral, sin embargo, no tiene mucho sentido implementar un cuadro de mando TIC si no existe un cuadro de mando en la organización, de tal forma que se puedan trasladar los objetivos estratégicos de la organización hasta las mismas actividades TIC. El conjunto de buenas prácticas ITIL actualmente se encuentra en versión 3, y recientemente se ha publicado un estándar (ISO2000) derivado de ésta que permite a las organizaciones certificar sus procesos de gestión de tecnología; se describirán, a continuación, las implicaciones tecnológicas derivadas de la implantación de ITIL a partir de un análisis somero de los procesos de ITIL v2, por ser los más habituales y conocidos. Aunque ITIL y otras metodologías cubren otras funciones de TI como desarrollo, gestión de infraestructuras o seguridad, el interés de este capítulo se centra en los dos principales libros de ITIL, soporte (service support) y entrega de servicios (service delivery), por ser la gestión de servicios TIC algo novedoso en los departamentos respecto de las funciones tradicionales de TI.

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8.4.1. Procesos de soporte de servicios

so es un conjunto de actividades organizadas que producen un resultado y que pueden ser realizadas por distintas personas de distintos departamentos/organizaciones). Su misión es actuar como punto único de contacto entre el usuario y la organización de TI, además de gestionar incidentes y peticiones y proveer una interfaz para otras actividades de TI. Para el usuario, el CAU es el único punto de contacto con la organización de TI, que garantiza que encontrará a la persona correcta para ayudarlo con su problema o consulta, que por otra parte puede estar fuera de la oficina (fuera de su horario laboral o de vacaciones, por ejemplo). En definitiva, los usuarios no deben pasarse horas buscando a alguien que los ayude a solucionar sus problemas. Para los equipos de soporte, es una distracción y una pérdida de tiempo el hecho de contestar a

Los procesos de soporte están orientados a la operativa de los servicios TIC. Son los procesos más habituales y conocidos en el día a día de cualquier departamento de TI de cualquier organización, si bien en las universidades están poco formalizados. En la siguiente figura se muestra el detalle de procesos y la relación entre los mismos.

Centro de atención a usuarios o Service Desk El Service Desk o Centro de Atención a Usuarios (CAU) no representa un proceso sino que es una función dentro de TI, ya que se corresponde con un conjunto de tareas que son realizadas por un mismo grupo de personas (recordemos que un proceFigura 8.8. Detalle de procesos Service Support

The business, customers or Users Didifulties Queries Enquiries

Management Tools Indidents Incident Management Service reports Incident statistics Audit reports

Indidents

Service Desk

Indidents

Changes

Customer survey reports

Problem Management Problem statistics Trend analysis Problem reports Problem reviews Diagnostic aids Audit reports

Communications Updates Work-arounds

Releases

Changue Management Change schedule CAB minutres Change statistics Change reviews Audit reports

Problems Known errors

Release Management Release schedule Release statistics Release reviews Scure library Testing standars Acudit reports

Changes

C M D B

Releases

Configuration Management CMDB reports CMDB statistics Policy/standars Acudit reports Cls Relationships

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Gestión de la organización it e infraestructuras consultas y preguntas irrelevantes, o a preguntas que desconocen, por parte de los usuarios que buscan ayuda y soporte de TI. En beneficio de unos y de otros, el CAU filtra y canaliza las llamadas e incidencias de los usuarios, y asegura que se atienden y que se realiza un seguimiento de éstas. Los objetivos de un Service Desk son:

• Gestionar todo el ciclo de vida de la incidencia, que incluye su verificación y cierre. • Comunicar a los usuarios los cambios planificados. • Identificar potenciales problemas, a la vista de los incidentes, peticiones y quejas. • Gestionar y coordinar los distintos grupos de soporte, incluyendo a proveedores.

• Reducir la indisponibilidad de los servicios y minimizar el impacto de éstos en la organización, mediante una rápida respuesta, resolución y coordinación de los incidentes. • Manejar y mejorar el servicio de TI en nombre del negocio o de la organización. • Proveer un punto de contacto único donde los usuarios puedan reportar incidencias y obtener asistencia en el uso de los servicios de TI. • Registrar información precisa acerca de las incidencias de TI. • Coordinar las actividades necesarias para restaurar la normalidad del servicio, en los términos en los que se ha definido éste (lo que llamaremos acuerdo de nivel de servicio). • Dar soporte al proceso de gestión de problemas. • Proveer información de gestión acerca del rendimiento y de la calidad de los servicios de IT. • Proveer soporte operacional a la organización.

Hoy en día, con más o menos profesionalización, en la mayor parte de las universidades existe un CAU.

Para conseguir los objetivos definidos, un Service Desk deberá realizar las siguientes funciones: • Recibir llamadas, así como registrar y seguir las peticiones, incidencias, quejas, etc. • Realizar una evaluación inicial de la petición, es decir, categorizar y priorizar. • Realizar una resolución en primer nivel, o derivar la petición a quién corresponda. • Monitorizar y realizar, en su caso, escalados de mayor nivel, según se haya definido en el acuerdo de nivel de servicio. • Actuar como un enlace con el usuario, al que se mantendrá informado sobre su petición.

Gestión de incidencias Es un proceso orientado a solucionar las incidencias en el tiempo más rápido posible, restableciendo el servicio lo antes posible y respetando los niveles de servicio acordados. Todas las incidencias serán registradas y documentadas, así como las intervenciones necesarias para resolverlas. El primer nivel de soporte tendrá como objetivo restaurar el normal funcionamiento del servicio de la forma más rápida posible, aunque sea mediante soluciones temporales o workarounds, pasando a un segundo plano el origen del error y la/s posibles soluciones definitivas. Del registro de todos los incidentes se pueden obtener estadísticas y sacar conclusiones acerca de si los incidentes se producen por fallos en el sistema, por errores o inconsistencias de datos, o por carencias formativas en los usuarios. El proceso de gestión de incidentes forma parte de la actividad diaria del departamento de TI de cualquier universidad, si bien, el grado de formalización del proceso está directamente relacionado con la existencia del centro de atención a usuarios y la profesionalización del mismo.

Gestión de problemas Su objetivo principal consiste en analizar la causa raíz de las incidencias y solucionar los problemas que las ocasionan, con lo que se evita la aparición

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 de nuevos incidentes. Asimismo el proceso se ocupa de una gestión proactiva de problemas y del mantenimiento de una base de datos de conocimiento. La diferencia con la gestión de incidentes reside en el propio objetivo del proceso. Mientras la gestión de incidentes intenta restaurar el servicio urgentemente, sin tener en cuenta las causas que produjeron el fallo, la gestión de problemas trata de investigar acerca del origen de los incidentes (causa raíz) y solucionarlo de forma definitiva para evitar la aparición de nuevos incidentes. Este proceso se basa en el registro de incidentes para buscar potenciales problemas no identificados, por ejemplo, la aparición repetitiva del mismo incidente, un incidente que afecta a un gran número de usuarios o que tiene un gran impacto en el sistema, o varios incidentes relacionados entre sí, lo que generalmente indica la existencia de un problema oculto. De la investigación de los incidentes, y mediante la identificación de tendencias, por ejemplo, se pueden averiguar problemas que todavía no se han manifestado claramente. Veamos un ejemplo: imaginemos que durante todos los periodos de calificación de actas los profesores que utilizan la calificación a través de Internet informan de múltiples incidentes relacionados con la impresión del acta. De la investigación de los registros de incidentes se deduce que el problema está causado porque los ordenadores no tienen instalado el software necesario para la impresión de ficheros pdf. Como solución al problema se puede actualizar el manual de usuario y que la aplicación compruebe que está instalado, antes de imprimirse el acta y, en caso contrario, se ha de proponer su instalación. El análisis de problemas es una actividad común entre los técnicos de las universidades, pero generalmente es realizada de forma individual, sin una formalización tal del proceso ni utilizando distintas formas de análisis de información (registro de incidentes, análisis de log, etc.).

Gestión de configuración Es uno de los procesos más importantes, cuya responsabilidad es el control estricto de todos los bienes y activos de TI (hardware, software, documentación, etc.) y las relaciones entre los mismos. Los sistemas de información están formados por diversos componentes hardware (servidores de bases de datos, servidores de aplicación, servidores de ficheros, balanceadores, etc.) y software (sistemas operativos, gestores de bases de datos, servicios web, el propio aplicativo, etc.). El control de todos los elementos involucrados en el sistema ayuda a detectar problemas y a gestionar los cambios con la precaución necesaria. Gracias a esta información puede identificarse, por ejemplo, cuál es el impacto de un componente sobre un determinado servicio (por ejemplo, la automatrícula). Este proceso raramente está implantado en las universidades, donde generalmente el «simple» inventario del parque informático ya representa un quebradero de cabeza para la propia gestión de TI debido a la disparidad de aulas de informática, laboratorios, movilidad del profesorado, compras descentralizadas con cargo a proyectos de investigación, compras departamentales, mudanzas de profesores, etc.

Gestión de cambios Se ocupa de planificar los cambios con el mínimo impacto, controlando los riesgos y teniendo en cuenta los niveles de servicio acordados. Antes de introducir cualquier cambio en el sistema (actualización de versiones, sustitución de hardware, etc.) debe valorarse cuál es el impacto del/los componente/s afectados sobre los servicios, los posibles riesgos en los que se incurren y tener un plan o alternativas en caso de que el cambio no salga como estaba previsto. A veces un cambio aparentemente sencillo puede derivar en graves problemas, por ejemplo,

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Gestión de la organización it e infraestructuras la actualización de un driver en el servidor de base de datos puede suponer que éste no rearranque, ¿qué ocurriría si es el único servidor de base de datos y esto ocurre durante el periodo de matriculación? Si el cambio no es urgente quizá sea más conveniente planificarlo para después de la matriculación y tener un plan alternativo en caso de fallo (por ejemplo, realizando una imagen del servidor antes de realizar el cambio y hacer el cambio un viernes para, en caso de problemas, disponer del fin de semana para poder solucionarlo).

Gestión de versiones Este proceso se encarga de controlar las versiones de todos los elementos (hardware y software) involucrados en el sistema en explotación, garantizando que sólo se realizarán los cambios con versiones probadas y soportadas. Todos los cambios de versión se realizarán sobre un entorno de pruebas y sólo cuando hayan sido correctamente testeados se incorporarán al entorno de explotación, actualizando la biblioteca de versiones. El grado de formalización de estos dos procesos también suele ser bajo o muy bajo. Si bien suele existir un control y una planificación de los cambios y versiones, no suelen gestionarse con la profundidad adecuada, por ejemplo, estableciendo planes de vuelta atrás, creando un comité de control de cambios que involucre a los clientes de los servicios y tome las decisiones oportunas acerca del cambio (si se aprueba, en qué condiciones se aplicará y cuándo), o estableciendo y publicando un calendario adelantado de cambios.

8.4.2. Entrega de servicios Los procesos de entrega de servicios están enfocados al medio/largo plazo, centrados en la planificación y mejora de los mismos. Son los menos implantados en general y en las universidades en particular.

Gestión de niveles de servicio Enfocado a definir los niveles de servicio necesarios por los clientes, proporcionados en coste y alineados con las necesidades de negocio. El cliente es la persona de la organización con capacidad de decisión sobre los servicios de TI, a diferencia del usuario, que es la persona que se encarga de usarlos. Para el Sistema de Información de Gestión Académica, los clientes habitualmente serán los vicerrectores de estudiantes, de ordenación académica o similares. Se pactará con los clientes los niveles de servicio requeridos, teniendo en cuenta que cuanto más exigentes sean más alto será el coste del soporte y el mantenimiento. No es lo mismo requerir una disponibilidad del sistema del 99% que del 99,999%, ni solucionar los incidentes en menos de 3 horas que en menos de 48 horas. Hay que analizar bien los requisitos necesarios, intentando ser realistas y evitando caer en tópicos del tipo «el sistema tiene que estar disponible siempre» o «las incidencias deben solucionarse inmediatamente». Hay que asumir que existen riesgos, contingencias y problemas inherentes a la existencia del Sistema de Información y que todos se pueden atenuar a base de encarecer el soporte. Nótese que si se requiere una disponibilidad del 99,999%, habrá que duplicar al menos todos los componentes que intervienen en el Sistema de Información, desde los servidores hasta la misma Red, y manejar estas duplicidades (balanceadores, clustering, etc.). Una vez definidos los niveles de servicio necesarios se deben realizar los contratos y acuerdos oportunos para poder garantizarlos: las líneas de comunicaciones, la electrónica de Red, el hardware de los servidores, los sistemas operativos, los gestores de bases de datos y el propio aplicativo. Algunos de estos acuerdos podrán ser internos (los llamados OLA – Operative Level Agreements) y otros serán con proveedores externos (llamados UC – Underpinning Contracts). Los acuerdos de nivel de servicio deben basarse en objetivos alcanzables y medibles; además éstos

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 Figura 8.9. Detalle de procesos Service Deliveryv Business, Customers and Users Queries Enquiries Availability Management Availability Plan AMDB Design criteria Targets/Thresholds Reports Audit reports

Communication Updates reports

Service Level Management Capacity Management Capacity Plan CBD Targets/Thresholds Capacity Reports Schedules Audit reports

Requirements Targets Achievements

SLAs, SLRs, OLAs Service reports Service Catalogue SIP Exception reports Audit reports

Financial Management For IT Services Finalcial Plan Types and models Costs and Charges Reports Budgets and Forecasts Audit reports

Management Tools

IT Service Continuity Management IT Continuity Plans BIA and Risk Analysis Requeriments Def’n Control centres DR contracts Reports Audit reports

Alerts and Exceptions Changes

deben monitorizarse para evaluar su cumplimiento y actuar en consecuencia. Estas mediciones permiten saber si el acuerdo responde a la realidad o, si por el contrario, se ha sobredimensionado, o bien no alcanza los mínimos; con estas conclusiones, el acuerdo se desarrolla para ajustarlo más a la realidad del usuario y del servicio, bien rebajando los niveles de servicio, o bien aumentando u optimizando los recursos (y por tanto el coste) de los recursos empleados en el soporte y mantenimiento. Una buena práctica puede ser pactar los acuerdos de nivel de servicio atendiendo a la realidad de la operativa de los servicios, demandando niveles más exigentes en aquellos periodos críticos (matriculación, admisión o pruebas de acceso) y rebajando los niveles de servicio y tiempos de respuesta en los periodos valle.

Gestión financiera Gracias a este proceso se garantiza la correcta elaboración y seguimiento del presupuesto y, lo que es más importante, el conocimiento del coste real de los servicios de TI ofrecidos. Una gestión financiera adecuada permite conocer el coste real de los servicios, aunque hay que reconocer que este tipo de procesos está poco implantado en las universidades. Conocer el coste real de los servicios ayuda a los usuarios a moderarse en las peticiones, pidiendo lo que es estrictamente necesario. Cuando los usuarios no saben el coste de los servicios (costes de adquisición, de personal, de formación, de mantenimiento, etc.) se realizan muchas más peticiones de las verdaderamente necesarias.

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Gestión de la organización it e infraestructuras Por otra parte, si existe una gestión financiera, los presupuestos son más ajustados a la realidad y su seguimiento es más profundo.

Gestión de la disponibilidad Su objetivo consiste en garantizar los niveles de disponibilidad acordados, identificando potenciales problemas que pudieran afectar a la disponibilidad y poniendo los medios necesarios y suficientes para garantizarlos. Cuando se han definido niveles de servicio, uno de los parámetros fundamentales será la disponibilidad del sistema. Este proceso garantizará que la disponibilidad sea la acordada y no la que haya estimado conveniente el departamento de TI, con lo que se optimizará el coste y la utilización de los recursos. El proceso se ocupa de analizar los elementos del sistema, buscando cuellos de botella y posibles puntos de fallo susceptibles de comprometer la disponibilidad del mismo. Una vez identificados los puntos débiles, el proceso propone las acciones necesarias para aumentar la disponibilidad. Por ejemplo, si tras pasar unas pruebas de rendimiento sobre el módulo de automatrícula web se detecta que la base de datos es un cuello de botella, debido a la falta de memoria en el servidor de base de datos, se propone a la gestión de cambios que se realice el cambio oportuno aumentando la capacidad de memoria. De la misma forma, puede detectarse, por ejemplo, que la base de datos reside en un disco duro sin la adecuada protección contra fallos y, por tanto, se puede proponer la incorporación de discos duros adicionales que realicen estas funciones, o añadir servidores en alta disponibilidad (bien balanceados, bien mediante la creación de un cluster).

Gestión de la capacidad Mediante la introducción de este proceso se garantiza la optimización en el uso de la infraestruc-

tura tecnológica, al estar ésta dimensionada para satisfacer los requisitos de negocio. Se tienen en cuenta las planificaciones y previsiones para incorporar a los sistemas los elementos necesarios para ofrecer los servicios con los niveles acordados. Por ejemplo, si se ha previsto aumentar la concurrencia de los estudiantes en el sistema de automatrícula, seguramente este requisito tenga que implementarse aumentando los recursos empleados por los elementos afectados (servidores adicionales, capacidad de memoria, etc.). El proceso se ocupa de que el dimensionamiento sea el óptimo, evitando el sobredimensionamiento habitual en muchas ocasiones o, lo que puede llegar a ser peor, la falta de capacidad para soportar los nuevos requisitos.

Gestión de continuidad Según este proceso, se garantiza el alineamiento entre el plan de continuidad de IT y el de la organización. El fin es salvaguardar no sólo la información, sino la disponibilidad de los servicios, tomando medidas preventivas para reducir la probabilidad de fallos y, en caso de que ocurran, restablecer los servicios en el tiempo requerido. A raíz de los atentados del 11-S en Nueva York y del incendio del edificio Windsor este proceso está adquiriendo popularidad en muchas organizaciones y universidades.

8.4.3. Implicaciones tecnológicas derivadas de los procesos de gestión de servicios Indiscutiblemente, para poder gestionar todos estos procesos se necesitan herramientas y aplicaciones. Dadas las relaciones entre procesos es conveniente que estas herramientas se relacionen e integren entre sí para poder ofrecer información de valor añadido a partir de los datos que gestionan. En la figura 8.10 se muestran el tipo de herramientas mapeadas por proceso. Como se aprecia en ella, el núcleo de las herramientas lo constituye

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 Figura 8.10. Tipo de herramientas según proceso

Fuente: www.pbandsp.com.

la base de datos de gestión de la configuración o CMDB. En ella residirán toda la información relevante acerca de los elementos de configuración (CIs) que forman parte o son necesarios para el soporte y la prestación de servicios TIC. Por tanto, el resto de las herramientas deben tener acceso a ésta CMDB para ofrecer una correcta información integrada, evitando duplicidades de datos e inconsistencias. Para la función del Service Desk así como para los procesos de gestión de incidencias y problemas es necesaria una herramienta de manejo de incidentes (ticketing). Esta herramienta debe al menos: • Definir categorías de incidentes, lo que permite simplificar y automatizar escalados y facilita los análisis posteriores. Por ejemplo, se puede definir una categoría llamada «avería hardware» que escale automáticamente al proveedor o grupo de soporte encargado de gestionar el mantenimiento hardware del parque microinformático. • Definir grupos de personas de soporte y resolución. • Permitirá el manejo de distintos conceptos: incidencias, problemas, peticiones de servicio, peticiones de cambio, etc. • Manejar los escalados, automatizándolos en la medida de lo posible.

• Gestionar los flujos de escalados en función de los acuerdos de nivel de servicios, en caso de existir de tal forma que, por ejemplo, cuando se supere cierto umbral de tiempo la incidencia pueda escalarse a otro grupo de soporte más especializado o realizarse un escalado jerárquico que gestione más rápidamente la resolución. • Manejar la comunicación entre grupos de soporte y con el usuario, por ejemplo, definiendo eventos automáticos de envío de correo electrónico: – Al grupo de soporte correspondiente cuando una incidencia es escalada a una categoría de incidencias de la que es responsable, o se envíe un correo electrónico . – Al usuario cuando se ha resuelto su incidencia. – Al responsable del grupo de soporte cuando exista una reclamación asociada a una incidencia, etc. • Realizar informes y estadísticas que permitan un análisis de las incidencias y problemas, por ejemplo: – N.o de incidencias y su estado en un periodo de tiempo. – Distribución horaria de la entrada de incidencias, lo que permite adaptar el horario de los grupos de soporte y de los contratos de servicio. – Tiempo medio de resolución. – Incidencias más frecuentes, incidencias por categoría, porcentaje de incidencias resueltas en primer nivel, etc. • Complementariamente, es conveniente que el Service Desk tenga o que se integre con un módulo de manejo de base de datos de conocimiento, donde residan los procedimientos de soporte y resolución, la base de datos de errores conocidos que asisten a la gestión de problemas, etc. Será conveniente integrar con la herramienta de gestión de incidencias las herramientas de monitorización de la infraestructura y de aplicaciones, de tal forma que las incidencias detecta-

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Gestión de la organización it e infraestructuras das automáticamente por estas herramientas pasen a través del circuito de incidencias establecido. Para el resto de los procesos de soporte, gestión de cambios, gestión de versiones y gestión de la configuración, además de la citada CMDB y de la herramienta de incidencias que permite algunas gestiones propias de estos procesos tales como peticiones de servicio y peticiones de cambio, son necesarias herramientas complementarias tales como: • Gestión de activos (asset management). • Distribución automática de software (software delivery). • Control remoto (remote control). Para procesos de service delivery o entrega del servicio: • Para una adecuada gestión de niveles de servicio es suficiente con que los SLA, OLA y UC residan en la CMDB y las condiciones de servicio estén gestionadas la herramienta de gestión de incidencias (en el circuito de escalado y el workflow de comunicaciones automáticas). • Para el proceso de gestión de capacidad es conveniente realizar minería de datos a partir de los log propios de los sistemas y los obtenidos a partir de las herramientas de monitorización, buscando información que pueda indicar problemas de capacidad (memoria, cpu, disco) o de tunning. Para este proceso, también ayuda la realización de pruebas de estrés y de rendimiento con herramientas que permitan la simulación de carga. • Para el proceso de gestión de disponibilidad es necesario realizar mediciones en tiempo real y minería de datos a partir de la información proporcionada por las herramientas de monitorización de la infraestructura, de las aplicaciones y de los servicios. • Para el proceso de gestión de la continuidad las implicaciones tecnológicas dependerán de

las soluciones implementadas o por implementar. En cualquier caso, serán necesarias herramientas de replicación y sincronización de datos, así como herramientas de gestión de imágenes, herramientas de bakcup y respaldo, etc. • Con respecto al proceso de gestión financiera y dado que el objetivo principal del proceso de gestión financiera es conocer todos los costes, la consecución de este objetivo dependerá de la cultura de la organización, de los procedimientos de gestión económica (¿hay contabilidad de costes en la Universidad?) y de las metodologías de gestión de proyectos (¿se calculan los costes indirectos en todos los proyectos? Cuando se hace un desarrollo interno, ¿se contabilizan en el proyecto los costes del personal funcionario implicado?, etc.) que de las herramientas que puedan existir al respecto.

8.5. La experiencia en la Universidad Rey Juan Carlos La Universidad Rey Juan Carlos, desde un punto de vista de gobierno de las TIC, viene desarrollando su plan estratégico TIC, que permite adoptar las medidas generales para avanzar en la dirección adecuada para el alineamiento con la visión estratégica de la Universidad. En este sentido, y dentro de lo que nos ocupa, se desarrolló un modelo por parte del vicerrector y de la Dirección del Servicio con un enfoque inicial de investigación, con el objeto de poder valorar la pertinencia de implementar modelos de gobierno y gestión específicos para la universidad. El modelo creado, UNiTIL (Fernández, E., 2006, 2008a, 2008b), sirve de base conceptual para poner en marcha las acciones en materia de gobierno y gestión de las TIC. En este sentido, y siguiendo dicho modelo, se empezó adoptando ITIL como marco para la gestión de las TIC. De forma resumida se han realizado las siguientes acciones en este ámbito:

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 • Se ha impartido formación en ITIL Foundations a todo el personal del servicio TIC de la universidad, con el objetivo de involucrar a todo el personal TIC dentro de una cultura de servicio. • Los responsables de TI se han certificado con las certificaciones ITIL Foundations y Managers Certificate on IT Service Management. Se ofrece la oportunidad al resto del personal del servicio que se certifique en ITIL Foundations. • Se han formalizado los procesos de gestión de incidencias y problemas. • Se ha elaborado el catálogo de servicios TIC. • Se ha implantado una herramienta de gestión de incidencias profesional y se ha integrado con herramientas de descubrimiento de activos, control remoto y distribución de software, así como con algunos componentes de monitorización. • Se ha creado y externalizado la función del Service Desk. Como resultado de estas acciones se aprecian los siguientes resultados: • La calidad en la atención a usuarios se ha visto incrementada y así se aprecia en las estadísticas que se realizan periódicamente entre la comunidad de usuarios. • Se dispone de métricas, indicadores e información de gestión muy valiosa que ayuda a tomar importantes decisiones acerca de de la plantilla de personal, evaluar el impacto de soporte que tiene la implantación de proyectos, tomar decisiones objetivas en la compra de equipamiento informático, etc. • El personal del servicio TIC comparte una cultura de servicio y un lenguaje de gestión (incidencia, problema, cambio, petición de servicio, etc.). • El trabajo está más organizado y el personal se encuentra más motivado e ilusionado. • Han aflorado los costes derivados de la gestión de incidencias y problemas, ya que con la introducción de estos procesos están identificados y acotados, frente al antiguo modelo de soporte, más desorganizado y donde los costes de aten-

ción a usuarios y gestión de incidencias representaban costes ocultos. No todo han sido ventajas y beneficios y hay que destacar algunos inconvenientes surgidos durante el proceso: • Resistencia al cambio por parte de los usuarios al formalizar la función de atención a usuarios (Service Desk). • Carga de trabajo extra que supone para el personal la realización de la formación, implantación y administración de herramientas, documentación, etc. • Travesía en el desierto: hasta que se consiguen los primeros resultados pasa un tiempo donde el personal duda de la eficacia y viabilidad de las medidas a implantar. • El personal a veces considera un exceso de burocracia y de carga de trabajo la realización de ciertas actividades, tales como el registros de todas las incidencias, la necesidad de documentar todas las intervenciones, etc. • La externalización completa del Service Desk plantea ciertos problemas de gestión y alineamiento con las necesidades de la organización. Con todo, la Universidad Rey Juan Carlos sigue confiando en ITIL como modelo de gestión de las TIC y dentro de su estrategia de TI está seguir implementando más procesos, si bien es consciente de que es tremendamente compleja y costosa la plena implantación de todos ellos. Partiendo de uno de los principios de ITIL, adapt & adopt, se continuará adoptando y adaptando aquellos procesos que mejor encajan y ayudan a la organización.

8.6. Otras referencias nacionales e internacionales La importancia creciente que representa la gestión y el gobierno de las TIC se aprecia en diversos estudios, encuestas y publicaciones.

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Gestión de la organización it e infraestructuras Así Gartner, en su encuesta anual Gartner Executive Program’s Annual CIO Survey, señala que la mejora en IT Governance ha pasado de la prioridad 10 a la prioridad 8 del 2004 al 2006, es decir, la importancia de este factor ha escalado dos puestos en importancia. En la encuesta Mejores Prácticas en Gestión de TI 2008, realizada durante el primer trimestre de 2008 por itSMF España itSMF España, bITa Center e IDG, a empresas y administraciones españolas de distintos ámbitos, incluidas universidades, se pueden destacar importantes conclusiones: • El 65% de las organizaciones tienen implementado algún proceso de Service Support o lo están implementado. • No hay nadie que no conozca ITIL. • Más del 50% está implementando ISO2000 o tiene pensado implementarlo en el próximo año. • El 75% de los encuestados señalan como principal motivación para implementar ITIL la mejora de la calidad de los servicios TIC. Aunque en el informe UNIVERSITIC realizado todos los años por la TIC-CRUE todavía no se recogen indicadores explícitos sobre el grado de implantación de estrategias de gestión y gobierno TIC, en el borrador del informe 2008 se menciona la necesidad de disponer de ellos para la siguiente campaña de recogida de datos y cita textualmente: «… después de un estudio exhaustivo de la literatura sobre análisis y planificación TIC, hemos llegado a la conclusión de que las universidades españolas deberían adoptar modelos de gobierno de las TI similares a los que se están explotando con éxito en otros sectores (por ejemplo, ITIL y COBIT) o diseñar un marco de referencia para el gobierno de las TI propio para universidades similar al diseñado por Coen y Kelly (2007) para el sistema universitario del Reino Unido». Aun así, la encuesta realizada para la obtención de dicho informe recoge un indicador denominado NBUENASPRAC donde se pide a las universidades que indiquen el número de procesos implan-

tados de entre un listado de procesos asociados a mejores prácticas en gestión de servicios TIC (que si bien no son exactamente los descritos en ITIL v2 son muy parecidos o están relacionados). Dicho indicador recoge un valor medio de 12,95 procesos con un grado de penetración del 60% (100% representaría el total de procesos implantado). Como experiencias internacionales se puede destacar que IT strategy and governance aparece como primer punto en los call for papers de la reunión para 2008 del grupo EUNIS (European University Information Systems). Basta una búsqueda en google con las palabras «ITIL University» para percatarse del alto grado de interés y de penetración de ITIL en universidades internacionales, así se ve que han adoptado ITIL universidades como la de Bristol, Pennsylvania, Michigan, New York, etc. Asimismo muchas a su vez son centros de formación tanto académicos como profesionales, participando como partners en los procesos de certificación.

8.7. Bibliografía Bates, A.W. (2000). Managing tecnological change. Strategies for college and university leaders, San Francisco (CA), EE.UU, Jossey-Bass Publishers. Barro, S. (2004). «Extracto de la entrevista realizada a este como Presidente del Grupo de Trabajo de TIC de la CRUE», Revista SOCIEDAD DE LA INFORMACION, Diciembre, pp. 16-17. Birnbaum, R. (1988). How Colleges Work: The Cybernetics of Academic Organization and Leadership, San Francisco (CA), EE.UU., Jossey-Bass Publishers. Carr, N. (2003). «IT doesn’t Matter», Harvard Business Review, May. Duffy, J. (2002). «IT/Business alignment: Is it an option or is it mandatory?», IDC document # 26831. Fernández, E. (2006). UNiTIL: Modelo de Gobierno y Gestión de las TIC para Universidades, Tesis Doctoral, 2006, URJC.

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 Fernández, E. (2008a). El Gobierno y la Gestión de las TIC. Una aproximación práctica al ámbito del sector público. En prensa, Ed. Dykinson, 2008. Fernández, E. (2008b). «UNiTIL: Gobierno y Gestión de TIC basado en ITIL», III Congreso Interacadémico itSMF España «Gestión del Servicio TI 2008, Getafe, España, 2008. Guldentops, E. (2002). «Knowing the environment: Top five IT issues», Information Systems Control Journal, 4, pp. 15-16. Henderson, J. C., Venkatraman, N., and Oldach, S. (1993). �� «Continuous strategic alignment. Exploiting Information Technology Capabilities for Competitive Success», European Management Journal, 11(2), Business Quarterly, 55(3). ITGI (2005). «Aligning COBIT, ITIL and ISO 17799 for Business Benefit». http://www.itgi.org. Jan Van Bon y otros. (2007). Foundations of IT Service Management Base don ITIL v3. Van Haren Publishing. Jan Van Bon, Kemmerling, G. Pondman, D. (2004). Gestión de Servicios TI, basado en ITIL - una introducción. Van Haren Publishing. Jan Van Bon, Leo Van Selm. (2008). ISO/IEC 20000 – An introduction. Van Haren Publishing. Kakabadse, N. K., and Kakabadse, A. (2001). «IS/IT Governance: Need for an integrated model». Corporate Governance, 1(9), pp. 9-11. Luftman, J. (2003). Competing in the Information Age – Align in the Sand, Oxford press. Macfarlane, I., Rudd C.(2001). IT Service Management. itSMF (The IT Service Management Forum).

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9. Capital intelectual y gestión del conocimiento Eliseo Pablo Vergara González, Universidad de La Rioja

9.1. Resumen La Universidad es un elemento clave del sistema de innovación, tanto como suministradora de capital humano como promotora de nuevas tecnologías. A medida que el conocimiento va teniendo una importancia creciente en la innovación la Universidad, como institución que produce y disemina conocimiento, debe desempeñar un protagonismo mayor en la innovación industrial. Nonaka y Takeuchi (1995) proponen un modelo de proceso de creación de conocimiento para entender la naturaleza dinámica de la creación del conocimiento y para manejar tal proceso con eficacia. Algunos de los conceptos desarrollados por estos dos autores japoneses son los siguientes: • En toda profesión existe un conocimiento disponible en distintos medios, que podríamos definir como el conocimiento teórico que es propio a una determinada profesión, ocupación u oficio. Este tipo de conocimiento se denomina conocimiento explícito. • Por otra parte, también hay actividades que por el solo hecho de realizarlas generan conocimiento. Este tipo de conocimiento surgido de la práctica, y que normalmente se genera sin que seamos conscientes de él, se denomina conocimiento tácito.

Modelo SECI (Socialización, Externalización, Combinación, Internalización), implica tener en consideración la existencia de estas dos categorías de conocimiento. Por ello, la retención del conocimiento pasará por: • El traspaso del conocimiento explícito a las personas. • El traspaso del conocimiento tácito de una persona a otras personas. • La transformación del conocimiento tácito en conocimiento explícito. La combinación explícito-explícito es el proceso de conversión de conocimiento más utilizado en las universidades, tanto en la enseñanza —transmisión del conocimiento mediante apuntes o libros— como en la investigación —transmisión del conocimiento en forma de publicaciones—. A esto, debemos añadir también que en menor medida se ha dado la externalización tácito-explícito, mientras que la socialización tácito-tácito no ha sido una estrategia mayormente explotada. Serán muchas las tecnologías y aplicaciones que deberán aparecer en escena o sustituir a las ya presentes en ella. En las siguientes figuras, ya introducidas en el capítulo 1: «Universidad Digital 2010», se muestran las infraestructuras, componentes y servicios necesarios, resaltándose aquellos que van a ser objeto de atención en este capítulo.

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 Figura 9.1. La Universidad Digital 2010 y la gestión del conocimiento. Capa de servicios

Fuente: Comité Tecnológico y Académido. Universidad Digital 2010.

Figura 9.2. La Universidad Digital 2010 y la gestión del conocimiento. Capa de infraestructuras

Fuente: Comité Tecnológico y Académido. Universidad Digital 2010.

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Capital intelectual y gestión del conocimiento En ellas, se observa la elevada cantidad de tecnologías y aplicaciones que son necesarias para realizar una adecuada gestión del conocimiento, tanto a nivel de servicios como a nivel de las infraestructuras que los soportan. Revisando los componentes de la Universidad Digital 2010 que tienen un mayor impacto en la gestión del conocimiento en la institución, podemos hablar de los sitios web universitarios. De ellos se espera que sean una herramienta que permita una mayor interactividad, además de una mayor inclusión de socialización entre los usuarios Como ya se ha comentado a lo largo del libro, Web 2.0 es un término que se está usando para describir un fenómeno, una tendencia dentro de Internet que tiene como principal característica el surgimiento incesante de nuevas aplicaciones web que están cambiando la manera en que el usuario hace uso de la Red. Este movimiento promueve la explotación al máximo de las posibilidades sociales de la Red, algo fundamental a la hora de compartir los conocimientos y crear otros nuevos. Otro de los aspectos sobre los que más repercusión tendrá el cambio a una universidad digital será el acceso de los miembros de la comunidad universitaria, o externos a ella, a los servicios administrativos. Como se comenta en el capítulo que abre el libro, las aplicaciones necesarias para implantar un sistema de administración electrónica son: un portal de acceso, una herramienta de generación y presentación telemática de formularios, un registro telemático, un portafirmas digital, una plataforma de firma electrónica, un sistema de copias autentificadas digitalmente, un notario electrónico, un sistema de notificación telemática, un sistema de pago electrónico, y todo ello sustentado por un gestor documental con capacidades de almacenamiento, clasificación y búsqueda. Un elemento, muy relacionado con la administración electrónica, aunque no sólo con ella, y que

deberá ser objeto de atención, es el de los gestores de flujo de trabajo, que permitirán automatizar los procesos proveyendo un esqueleto estructurado para soportar un proceso. Otro aspecto, muy destacado, y que deberá sufrir un cambio importante, es la formación online o elearning. Actualmente, en la inmensa mayoría de los casos, se plantea como un ereading, dando por supuesto que el estudiante aprende escuchando —en el aula presencial— o leyendo —en el aula virtual—. Si uno se para un momento a reflexionar sobre esto, se dará cuenta de que no es cierto. Deberá irse más allá de una mera lectura de unos apuntes colgados en la Red. Deberá pasarse del simple ereading —lectura electrónica— al más completo —y también complejo y caro— etraining —entrenamiento electrónico—. El etraining se basa en sumergir al estudiante en un entorno virtual, lo más semejante posible a la realidad, donde el estudiante pueda practicar y aprender de la experiencia —obtener el conocimiento necesario— para poder llevar a cabo su trabajo en la vida real. Otro aspecto importante a tener en cuenta será el del uso de la gestión del conocimiento por parte de los gestores de las universidades, por ello el uso de un almacén de datos (data warehouse) y de sistemas de ayuda a la toma de decisiones, será imprescindible. En lo referente a la gestión del conocimiento para desarrollar la investigación, principalmente aparecerán bases de datos o repositorios de documentos que recojan los principales documentos relacionados con una ciencia o una de sus áreas. Un ejemplo de esto son las revistas científicas, las cuales han sabido —y con una gran visión de negocio— adaptarse perfectamente a un nuevo modelo en un mundo digital que hasta el momento les era desconocido, dado que su base era la distribución en papel. Cada una de estas revistas supone, en sí misma, un completo repositorio de una gran importancia dentro de su área de conocimiento.

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 Tres tecnologías deberían destacar como elementos de gestión del conocimiento en una universidad: • Foros y blogs: son usados en las organizaciones como medio para compartir opiniones sobre una especificación de un proyecto como tal, por ejemplo publican una definición y la dejan abierta con el fin de que los empleados hagan sus aportaciones sobre cómo mejorar el desarrollo de dicho proyecto. • Wiki: su potencial para el trabajo colaborativo los convierte en una tecnología óptima para la dinamización de flujos de trabajo informacional. Pese a ser una solución web vulnerable a los errores humanos o a la modificación malintencionada de contenidos, se trata de sistemas para la gestión de contenidos extremadamente robustos y transparentes, aptos tanto para el trabajo descentralizado de grupos reducidos de colaboradores como para la cooperación masiva.

9.2. Escenarios y requerimientos estratégicos Como ya hemos mencionado, en una sociedad basada en el conocimiento, la Universidad se convierte en un elemento clave del sistema de innovación, tanto como suministradora de capital humano como en su condición de promotora de nuevas tecnologías. Bajo esta premisa, a medida que el conocimiento va teniendo una importancia creciente en la innovación, la Universidad, como institución que produce y disemina conocimiento, debe desempeñar un protagonismo mayor en la innovación industrial. Rodríguez, Araujo de la Mata y Urrutia Gutiérrez (2001) hablan de tres pasos con el fin de mejorar la gestión universitaria tradicional. El primero nos llevaría a la gestión de la calidad, tema en el que muchas universidades ya están trabajando con el fin de mejorar la satisfacción de sus clientes, adoptando las correspondientes certificaciones ISO. Un segundo paso sería alcanzar la gestión de la infor-

Figura 9.3. Pasos para alcanzar la gestión del conocimiento. Gestión del conocimiento Gestión de la información

Nivel organizativo

Gestión de los procesos de calidad Gestión universitaria tradicional Eficiencia en la gestión

Fuente Rodríguez et al. (2001).

mación, con el fin de optimizar la integración de la información. A juicio de estos autores, esto supone generar interfaces de comunicación sencillas, homólogas y generalizadas, crear pasarelas entre sistemas y bases de datos, proporcionar información exhaustiva y que pueda ser compartida, conseguir el acceso a la información por Internet, de forma que el usuario controla la información que proporciona al sistema y garantiza su actualización permanente. El último paso conduce a la gestión del conocimiento, ello requiere la valorización del capital intelectual, en sus tres vertientes, de las que posteriormente hablaremos, capital humano, capital estructural y capital relacional, así como del aprendizaje organizativo, del que también hablaremos más adelante.

9.2.1. La gestión del conocimiento Para poder hablar de gestión del conocimiento, primero hemos de definir lo que es la «información». La definición de «información» suele basarse en la definición de «dato», que a su vez suele definirse como un conjunto de elementos objetivos sobre eventos o acontecimientos en forma de números, letras, imágenes, sonidos, etc. De tal forma que la mera organización de los datos es suficiente para obtener «información». Para otros, la información surge si estos datos son dispuestos en un contexto significativo y útil

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Capital intelectual y gestión del conocimiento para el receptor al cual se le comunican. Según Davis y Olson (1987), la información es un dato que ha sido procesado de una forma significativa para el receptor, para el cual tiene un valor, real o percibido, y que sirve en la toma de decisiones o en el establecimiento de acciones actuales o futuras. En la actualidad, los sistemas de información —los procesos que operan sobre un conjunto de datos para obtener la información— forman un todo inseparable junto con las Tecnologías de la Información y de las Comunicaciones (TIC). Por su parte, el «conocimiento» recibe diferentes definiciones, algunas, como destacan Bulchand y Rodríguez (2004), incluso contradictorias entre sí. Suele ser habitual definir el conocimiento como el elemento creado, basado en compromisos y creencias de sus poseedores, a partir del flujo de información, al igual que la información es creada a partir de un flujo de datos (Nonaka, 1994). Este autor considera que el conocimiento puede ser considerado como creencias verdaderas justificadas y habilidades corporales adquiridas (Nonaka y Konno, 1998). Aunque el «conocimiento» no es algo nuevo, de un tiempo a esta parte ha tomado un gran protagonismo en determinadas organizaciones, debido a una serie de cambios que han tenido lugar. Entre estos cambios podemos citar la necesidad de diferenciación de las organizaciones, buscándose esta

diferenciación en función del conocimiento, un incremento del valor añadido de la mayor parte de los productos y servicios basado en el conocimiento —marketing, know how, creatividad, etc.—, y la visualización del conocimiento como fuente de ventaja competitiva. Si ya hemos hablado del binomio inseparable que forman los sistemas de información y las TIC, podemos decir ahora, y citando a Bulchand y Rodríguez (2004), que también ha contribuido a este protagonismo del concepto «conocimiento» la reducción del precio de los equipos informáticos, de las redes de comunicaciones y de los dispositivos de almacenamiento, que facilitan la creación de una infraestructura para el intercambio de datos, de información y de parte del conocimiento existente en la organización universitaria. Ligado a los conceptos de dato, información, conocimiento y capital intelectual, aparece un quinto: la sabiduría. La figura adjunta (Bender y Fish, 2000) muestra esta relación en forma piramidal, ya que cada uno de estos conceptos surge y se apoya sobre el anterior.

9.2.2. El capital intelectual El término «capital intelectual» se emplea para designar el conjunto de activos intangibles que generan valor para la organización y lo continuarán haciendo en el futuro. En el caso de las universidades, nos referiremos a los conocimientos de

Figura 9.4. Datos, información, conocimiento, capital intelectual y sabiduría Transformar por medio de las creencias y los valores del personal

Se t

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Sabiduría Conocimiento y capital intelectual Información

Enriquecer a través de la experiencia y la formación Añadir significado, comprensión, relevancia y finalidad

Datos Fuente Bender y Fish, 2000.

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 las personas, sus capacidades, talento y destrezas, el reconocimiento de la sociedad, etc. Según el Banco Mundial (1999), los países que concentran en mayor porcentaje la riqueza del planeta deben su bienestar en mayor medida al capital intelectual (educación, investigación científica y tecnológica, y sistemas de información), y en una menor medida a su capital natural (materias primas) y capital productivo (maquinaria, infraestructura, etc.). Según Bueno (2003), el análisis del capital intelectual requiere considerar cuidadosamente todos los aspectos intangibles de éste; en concreto, tanto los activos como las actividades intangibles que los generan. Estos conceptos pueden expresarse del siguiente modo, reflejando las dimensiones estática y dinámica de todo intangible: • Recurso o activo intangible (noción estática): es el stock o valor de un intangible determinado en un momento concreto del tiempo. Puede expresarse o no en términos financieros y representa un activo capaz de producir un valor o riqueza a su propietario. • Actividades intangibles (noción dinámica) o procesos de conocimiento: son aquellas acciones basadas en conocimientos o en la aplicación del intelecto de todo tipo que implican la asignación y gestión de recursos destinados a cualquiera de las tres siguientes: – Adquirir o desarrollar internamente nuevos recursos intangibles. – Aumentar el valor de los recursos ya existentes. – Evaluar y controlar los resultados de los dos tipos de actividades anteriores. Entre sus diversas clasificaciones, una de las más comunes es la diferenciación de tres grandes bloques: • Capital humano: se refiere al conocimiento (tácito y explícito) que poseen las personas y equipos y que es útil para la entidad o es usado por

la organización sobre la base de los contratos explícitos o implícitos existentes entre aquéllas y ésta, así como la capacidad de poder regenerarlo. Se trata de las capacidades, actitudes, destrezas y conocimientos que cada miembro de la empresa aporta a ésta, es decir, forman activos individuales, e intransferibles. • Capital estructural: representa el conocimiento propio de la organización y el mismo surge en la medida en que es poseído por las personas y los equipos de la entidad sea explicitado, codificado, sistematizado e internalizado por la organización mediante un proceso formal que opera a través de la creación de una sucesión de rutinas organizativas o de pautas de acción que van siendo sistematizadas y socializadas por la organización. Es el conjunto de conocimientos que, básicamente, son propiedad de la organización y que permanece en ella a pesar de que las personas la abandonen. • Capital relacional: se refiere al valor que tiene para la organización el conjunto de relaciones que la misma mantiene con los diferentes agentes sociales. La gestión del capital intelectual es, desde un punto de vista estratégico, una de las fuentes de ventaja competitiva sostenible; su medición si se utilizan los adecuados indicadores, es una herramienta fundamental para su gestión. Tal como dicen Bulchand y Rodríguez (2004), el capital intelectual de una universidad no se encuentra sólo en los cerebros de sus profesores, sino que su capital estructural va más allá del simple número de doctores o de investigadores, por lo que se debe incluir otro tipo de indicadores que expliquen el prestigio de unas universidades frente a otras. ¿Cuál es la relación entre gestión del capital intelectual y gestión del conocimiento? Bulchand y Rodríguez (2004) indican que el conocimiento forma parte del capital intelectual, que es un concepto más amplio que incluye elementos como la fidelidad de los clientes, la satisfacción de los em-

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9.2.3. El modelo SECI de creación de conocimiento Nonaka y Takeuchi (1995) proponen un modelo de proceso de creación de conocimiento para entender su naturaleza dinámica, y para manejar tal proceso con eficacia: el ,odelo SECI. Algunos de los conceptos desarrollados por estos dos autores japoneses son los siguientes: • En toda profesión existe un conocimiento disponible en distintos medios, y que podríamos definir como el conocimiento teórico que es propio de una determinada profesión, ocupación u oficio. Este tipo de conocimiento se denomina conocimiento explícito. Este conocimiento explícito se asemeja al «saber qué» (know what) • Por otra parte, también hay actividades que por el solo hecho de realizarlas generan conocimiento. Este tipo de conocimiento surgido de la práctica, y que normalmente se genera sin que seamos concientes de él, se denomina conocimiento tácito. Este conocimiento tácito sería asimilable al «saber hacer» (know how).

Para Nonaka y Takeuchi (1995) ambos tipos de conocimiento son complementarios y resultan cruciales para su creación y transferencia. El modelo en cuestión está formado por tres elementos: • El proceso SECI (socialización, externalización, combinación, internalización) • El concepto de «Ba». • Activos de conocimiento.

El modelo SECI Según este modelo, la creación de conocimiento es un proceso continuo de interacciones dinámicas entre el conocimiento tácito y el conocimiento explícito. La espiral se agranda en la medida en que se mueve a través de los distintos niveles de la organización, y pueden provocarse nuevas espirales de creación de conocimiento. La explicación de los cuadrantes de este modelo es la siguiente: • Socialización: implica el compartir conocimiento tácito entre individuos por medio de la comunicación cara a cara o el compartir experiencias. Un ejemplo claro de ello sería el maestro que enseña al estudiante. No debemos perder de Figura 9.5. Modelo SECI MODELO SECI

Según López, Cabrales y Schmal (2005), esta definición del conocimiento tácito, tiene las siguientes consecuencias: Conocimiento tácito

• Que existe un gran poder de aprendizaje en la experiencia directa. • Que una vez realizado el conocimiento tácito, de alguna forma, se comienza a pensar en la innovación. • Que se debe dejar de pensar que el conocimiento organizacional sólo puede ser adquirido mediante manuales, libros y lecturas.

Conocimiento tácito

Socialización

Externalización

Internalización

Combinación

Conocimiento explícito

pleados, las bases de datos o la información sobre el mercado. Bueno (2000), por su parte, relaciona la gestión del capital intelectual con aspectos estratégicos, mientras que asocia la gestión del conocimiento con aspectos operativos.

Conocimiento explícito Conocimiento explícito Fuente: Nonaka y Takeuchi (1995).

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 vista el elevado tiempo que un mínimo de dos personas deben emplear para esta transferencia de conocimiento. • Externalización: consiste en la traslación de este conocimiento en una forma que pueda ser comunicado y entendido por otros; el conocimiento tácito se convierte en conocimiento explícito. • Combinación: es la conversión de un conocimiento explícito en unos conjuntos más complejos de conocimiento explícito. • Internalización, está fuertemente relacionada con el learning by doing, al que nos referiremos posteriormente. Es la conversión del nuevo conocimiento explícito creado en la combinación en conocimiento tácito, y que se convierte en un activo de la organización. A la vista de este modelo podemos decir que para establecer cualquier estrategia para la retención del conocimiento tenemos que tener en consideración la existencia de estas dos categorías de conocimiento. Por ello, la retención del conocimiento pasará por: • El traspaso del conocimiento explícito a las personas. • El traspaso del conocimiento tácito de una persona a otras personas. • La transformación del conocimiento tácito en conocimiento explícito. Sin embargo, no debemos perder de vista que este modelo presenta algunas carencias, como es el hecho de que ha sido desarrollado basándose en estudios realizados en empresas japonesas, las cuales confían excesivamente en el conocimiento tácito, debido a que sus empleados suelen permanecer en la empresa durante toda su vida laboral. Algunos autores, como Nonaka y Takeuchi (1995) o Grant (1996), consideran que sólo el individuo es capaz de crear conocimiento en un sentido estricto, con lo que las organizaciones y demás colectivos sociales humanos quedan relegados a la simple aplicación del mismo. Sin embargo, otros autores

(Nelson y Winter, 1982; Spender, 1996; Nahapiet y Ghoshal, 1998; Lam, 2000) extienden también la capacidad para la generación de conocimiento y el aprendizaje a las propias organizaciones. Por su parte, Bueno (2002) explica que, en un sentido estricto, sólo son los individuos los que crean conocimiento. No obstante, los individuos poseen conocimientos que pueden servir de base para un conocimiento colectivo o social cuando se comparte por medio del lenguaje oral, escrito, corporal, etc. El conocimiento organizativo, que no es la suma del conocimiento individual sino algo diferente y distinto, es un conocimiento compartido por los miembros de la organización y no depende de un individuo en particular.

El concepto de «Ba» La palabra «Ba» es un término japonés que puede ser traducido al castellano como «espacio». «Ba» es el espacio compartido donde se producen interacciones del conocimiento o espacios interpersonales y colectivos para compartir, crear y aprender conocimientos (Nonaka y Konno, 1998). Según Von Krogh, Ichio, y Nonaka (2000), podemos hablar de cuatro tipos de «Ba», cada uno de los cuales se asocia a cada fase del modelo SECI de conversión del conocimiento de Nonaka y Takeuchi (1995). • El «Ba originario» es el espacio donde los individuos comparten sentimientos, emociones, experiencias y modelos mentales. En definitiva, es una forma de compartir conocimiento tácito entre los individuos. Corresponde a la fase de socialización del modelo SECI (conversión de conocimiento tácito a tácito). • El «Ba dialogante» es el espacio donde se mantienen conversaciones en grupo para formar conceptos. Corresponde a la fase de conversión de conocimiento tácito a explícito o de externalización del modelo SECI. • El «Ba sistematizador» es un espacio que puede ser no real, es decir, se configura como un lugar

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Capital intelectual y gestión del conocimiento Figura 9.6. Los cuatro tipos de «Ba» CONCEPTO DE BA

Interacción virtual

Interacción cara a cara

Interacción individual

Interacción colectiva

«Ba» originario

«Ba» dialogante

«Ba» operativo

«Ba» sistematizador

Fuente: Nonaka y Takeuchi (1995).

de tiempo y espacio virtual. En él se crea conocimiento explícito a partir de la combinación del explícito ya existente. Corresponde a la fase de combinación o sistematización del modelo SECI. Aquí, además de combinar el nuevo conocimiento explícito con el conocimiento y la información que ya tenía la organización, se usa de forma importante la tecnología de la información, la documentación y las bases de datos, con lo que se aumentan las facilidades para compartir el conocimiento de la Empresa • El «Ba operativo» es el espacio donde tiene lugar la conversión de conocimiento explícito en tácito, promoviendo un proceso de aprendizaje continuo y de desarrollo de capacidades personales. Corresponde a la fase de internalización del modelo SECI. Nos encontramos en una etapa de aprendizaje a través del continuo refinamiento de la experiencia derivado de las nuevas actividades operativas (nuevo conocimiento tácito) que se generan como consecuencia de la aplicación de nuevo conocimiento explícito.

Los activos de conocimiento Son los recursos específicos de la organización que son imprescindibles para crear valor. Asumiendo que los activos de conocimiento son un activo relevante para la organización, interesa a su vez establecer cuáles son los componentes o

categorías de conocimiento que son significativas. La siguiente lista es una primera aproximación y requerirá de un análisis posterior más exhaustivo. • Habilidades para la ejecución de tareas: capacidades comunicacionales, trabajo en equipo, liderazgo, etc. • Capacidades personales: formación profesional, experiencia laboral, etc. • Conocimientos procedurales: se refiere al conocimiento reglamentado de toda organización, como pueden ser: normas —implícitas y explícitas—, procedimientos, reglamentaciones, metodologías, leyes, etc.

9.2.4. El modelo del aprendizaje organizacional Crossan, Lane y White (1999) desarrollaron un modelo de aprendizaje para las organizaciones basado en cuatro premisas y una proposición. Las cuatro premisas son las siguientes: • El aprendizaje organizacional conlleva una tensión entre la asimilación de nuevo aprendizaje —exploración— y el uso de lo que ha sido aprendido —explotación—. • El aprendizaje organizacional tiene lugar en tres ámbitos: individuo, grupo y organización. • Estos tres ámbitos están vinculados por procesos sociales y psicológicos: intuición, interpretación, integración e institucionalización (las 4Is). • La cognición afecta a la acción, y vicerversa. La proposición es que las 4Is —intuición, interpretación, integración e institucionalización— están relacionadas en procesos hacia delante o proyectivos —feedforward— y hacia atrás o de retroalimentación —feedback—. En el proceso de feedforward las ideas nuevas fluyen desde el individuo hacia los grupos u organizaciones, mientras que por el contrario, el proceso de feedback distribuye el conocimiento desde la organización hacia los grupos e individuos.

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 Mientras que la intuición e interpretación se dan en las personas, la interpretación y la integración se dan en el grupo, y la integración y la institucionalización se dan en la organización. Según López et al. (2005), mientras la incorporación del conocimiento en tecnologías le da mayor consistencia, confiabilidad y permite una transferencia a mayor escala, la incorporación de rutina —institucionalización— es más flexible porque depende de las personas que las realizan y son mecanismos eficaces para almacenar y mantener el conocimiento en la organización. Este modelo reconoce que puede producirse un cuello de botella en la capacidad de la organización para absorber el nuevo conocimiento de los individuos. Según López et al. (2005), las personas son capaces de captar y transferir conocimiento tácito, a diferencia de las estructuras y las tecnologías organizativas. Aunque Crossan et al. (1999), mantienen su planteamiento acerca de la importancia de la in-

tuición e interpretación como procesos individuales destinados a la generación de conocimiento, la teoría del aprendizaje organizacional también reconoce que los procesos de innovación más significativos en las organizaciones son el resultado del trabajo en equipos.

9.2.5. Relación de los modelos con la Universidad Según López et al. (2005), la combinación explícito-explícito en el modelo SECI o la institucionalización en el modelo anterior podrían representar el proceso de de conversión de conocimiento más utilizado en las universidades, tanto en la enseñanza —transmisión del conocimiento mediante apuntes o libros—, como en la investigación —transmisión del conocimiento en forma de publicaciones. A esto, añaden también que en menor medida se ha dado la externalización tácito-explíci-

Figura 9.7. Los modelos y las actividades universitarias Modelo SECI (Nonaka y Takeuchi, 1995)

Modeo 4I (Crossan et al., 1999)

Realización de congresos o seminarios conjuntos entre universidad y empresa. Realización de trabajos de consultoría. Realización de periodos sabáticos en empresas. Implementación de prácticas de estudiantes.

Socialización (tácito-tácito).

Intuición, interpretación, integración, e institucionalización.

Investigación en asociación con la industria. Asociación con la industria para educación y entrenamiento. Elaboración de material pedagógico.

Externalización (tácito-explícito).

Intuición, interpretación, integración.

Creación de mapas de aprendizaje conjunto. Creación de equipos de investigación interdisciplinares. Creación de centros para la transferencia de tecnología a la industria. Asociación formal con organizaciones de desarrollo económico. Conformación de juntas y consejos consultivos universidad-industria. Creación de bases de conocimiento.

Combinación (explícito - explícito).

Intuición, interpretación, integración, e institucionalización.

Difusión vía sistema de información ejecutivo vía creación de sitios web dinámicos. Creación de redes de trabajo colaborativo. Creación de una cultura que aliente el intercambio de conocimientos.

Internalización (explícito- tácito).

Intuición.

Actividades universitarias

Fuente: López et al., 2005.

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Capital intelectual y gestión del conocimiento to, mientras que la socialización tácito-tácito no ha sido una estrategia mayormente explotada. Sin embargo, la posibilidad de realizar la transferencia de conocimiento de la universidad a la empresa en forma de publicación se encuentra fuertemente cuestionada. Las causas son el lenguaje utilizado, la proliferación de técnicas analíticas altamente sofisticadas y, fundamentalmente, los medios escogidos para su difusión —revistas científicas de distribución muy restringida— (López et al., 2005). Por ello, el conocimiento permanece dentro del mismo círculo académico, lo que se reduce la posibilidad de combinar conocimientos de diferentes disciplinas y con los profesionales que desempeñan su labor en las empresas. En palabras de Rynes, Bartunek y Daft (2001), el modelo de Nonaka y Takeuchi hace dos aportes importantes en lo que se refiere a la brecha entre práctica y universidad. Plantean que esta teoría explica, en parte, esta distancia: aunque la raíz de toda creación de conocimiento está en la movilización del conocimiento tácito, la totalidad de las revistas científicas están dominadas por la conversión de conocimiento explícito en explícito (combinación).

9.3. Repercusión en las áreas funcionales, servicios y procesos universitarios Según Esteban (2005), el fin de la gestión del conocimiento en las universidades debe ser el crear un sistema de producción, conservación, organización y circulación de conocimiento, destinado a la mejora y la efectividad de la toma de decisiones y a la resolución de procesos estratégicos de negocio. Y todo ello, en las tres dimensiones del conocimiento: su producción, su docencia y aprendizaje, y su administración. Este autor identifica las siguientes áreas funcionales dentro de las universidades susceptibles de

identificar dentro de ellas iniciativas de gestión del conocimiento. • Generales de acceso y difusión de la información. – Portales e intranets. • Administración: – Repositorios de documentos y FAQ. – Automatización de procesos académicos. – Relación académica estudiante-universidad. – Sistemas de racionalización administrativa. • Docencia y aprendizaje: – Sistemas de información de campus. – Repositorios de materiales educativos. – Aulas virtuales. – Comunidades de práctica y aprendizaje. • Investigación: – Acceso a recursos de información (biblioteca digital). – Identificación de capacidad científica. – Fomento de grupos y redes de investigación. – Promoción y difusión de resultados de la investigación. – Creación de empresas spin-off. • Dirección estratégica: – Plan estratégico. – Plan de calidad. – Sistemas de contabilidad analítica. – Oficina de sugerencias y reclamaciones. – Sistemas de apoyo para la toma de decisiones.

9.3.1. Generales de acceso y difusión de la información A pesar de que en el capítulo 7 del libro: «Acceso a la información y a los servicios», se explican algunos conceptos con más detalle, no hemos querido dejar de referirnos aquí a los siguientes:

Web institucional Según Pardo (2005), los tres objetivos de la web institucional de una universidad deben ser:

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 • Comunicación institucional eficiente. • Aporte de valor agregado en servicios. • Contribuir a gestionar el conocimiento de la institución. La web se ha convertido en una importante herramienta para las universidades, que la utilizan de diferentes formas y con distintos cometidos: publicitar la universidad, difundir actividades entre la comunidad universitaria, proporcionar información, tanto administrativa —procedimientos, fechas, plazos, etc.— como académica —programas de cursos, fechas de exámenes, fechas de matriculación, etc.—, o como una intranet, donde el personal de administración y servicios (PAS) y el personal docente e investigador (PDI) pueden acceder a consultar aspectos profesionales —plazas a concurso, nóminas, etc.—, aspectos académicos —plazos de actas, directorio de personas, por ejemplo—, o acceder a diferentes aplicaciones —correo electrónico, consulta de proyectos de investigación, etc.—. Es evidente que en algunas ocasiones estas webs están relativamente infrautilizadas, escoradas hacia una web publicitaria de la universidad, o hacia el lado contrario, hacia una intranet con escasos recursos situados fuera de ella. Según Thelwall y Aguillo (2003), en nuestro país, los sitios webs universitarios parecen disfrutar de una razonable buena salud —al menos en cuanto a tamaño del sitio en relación con el tamaño de la universidad, y en el grado de interconexión entre universidades, que demuestra una reutilización de fuentes—, aunque parecen mostrar un cierto retraso respecto a otros sitios web equivalentes en países similares. Por su parte, en un estudio de usabilidad, llevado a cabo por la web Úsalo, entre las 73 universidades españolas analizadas, donde se revisaron 26 indicadores (relacionados especialmente con la dimensión sensorial) se obtuvo que las principales cinco malas prácticas más repetidas y con mayor importancia sobre la usabilidad de las webs en las universidades españolas son las siguientes:

Figura 9.8. Principales malas prácticas en las webs de las universidades españolas Principales malas prácticas

% de universidades

Tiempos de descarga excesivos (más de 100kb).

82%

Fragmentación del sitio (diferentes unidades con diferentes webs)

59%

Buscadores perdidos o inexistentes.

53%

Abusar del lenguaje administrativo.

48%

Transmitir información sólo con imágenes.

44%

Fuente: http://usalo.es.

El cambio principal que deberán soportar estas webs, si de ellas se espera que sean una herramienta que permita la gestión del conocimiento, es una mayor interactividad con el usuario, además de una mayor inclusión de socialización entre los usuarios Ya sabemos que Web 2.0 es un término que se está usando para describir un fenómeno, una tendencia dentro de Internet que tiene como principal característica el surgimiento incesante de nuevas aplicaciones web que están cambiando la manera en que el usuario hace uso de la Red. Si en la llamada Web 1.0 un pequeño número de escritores activos producían páginas web para un gran número de lectores pasivos, la Web 2.0 promueve un cambio para pasar de unos usuarios pasivos y una red exclusivamente de «lectura», a una red donde los usuarios son al mismo tiempo lectores pasivos y escritores activos. La Red se convierte en red de «lectura y escritura», y se produce una interacción entre estos usuarios ahora activos. Este movimiento promueve la explotación al máximo de las posibilidades sociales de la Red, algo fundamental a la hora de compartir los conocimientos y crear otros nuevos. A pesar de que el uso del término Web 2.0, en realidad lo que describe es el fruto de la evolución

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Capital intelectual y gestión del conocimiento de la manera de entender y de usar Internet. La Web 2.0 no significa necesariamente que exista una receta para que todas las aplicaciones web entren en este esquema. Lo que sí es cierto, es que existen varias tecnologías que van de la mano del término Web 2.0. Algunas de estas tecnologías que aportarían un uso más social a la web serían, como ya se ha comentado a lo largo del libro: la sindicación de contenidos, estándar XML para promover la manipulación de las aplicaciones por terceros, Flash, utilización de redes sociales, etc. Por citar su parte débil, podemos decir que aún falta implementar estrategias de seguridad informática para evitar los habituales problemas existentes en redes de tipo social.

9.3.2. Administración La experiencia acumulada hasta ahora en el campo de las administraciones digitales permite derivar que, entre las muchas facetas precisas, podemos contar algunas como las siguientes: • Mejores servicios a los ciudadanos: a través de sistemas simples y fáciles de usar (menos trámites, menos costes en tiempo para el ciudadano), o sea, servicios con más utilidad y usabilidad. • Coordinación de unidades de las administraciones: mediante la definición de objetivos comunes, la utilización de metodologías de trabajo colaborativo entre unidades, y la compartición de recursos, todo a través de la interoperabilidad entre plataformas y servicios, para ofrecer a los ciudadanos servicios transversales, horizontales. • Innovación en los procesos: nuevas formas de funcionar en el seno de las administraciones, que permitan hacer un uso más eficiente de los recursos, aumentando la productividad y compartiendo ideas, experiencias y resultados (gestión del conocimiento y gestión de la innovación). La Ley 11/2007, de 22 de junio, de Acceso Electrónico de los Ciudadanos a los Servicios Públicos,

en su disposición final tercera, dice: «En el ámbito de las comunidades autónomas, los derechos reconocidos en el artículo 6 de la presente Ley podrán ser ejercidos en relación con la totalidad de los procedimientos y actuaciones de su competencia a partir del 31 de diciembre de 2009 siempre que lo permitan sus disponibilidades presupuestarias». Ello implica un enorme esfuerzo, tanto humano cono económico, para que las universidades puedan cumplir con las exigencias de la citada Ley. Como principales factores impulsores de la administración electrónica, Fernández (2006) cita los siguientes objetivos: • Racionalizar el funcionamiento interno de la Administración con el objetivo de optimizar el uso de los medios disponibles y lograr ahorro de costes. Incrementar la calidad en todos los procesos internosm así como su diagnóstico y evaluación para su mejora continua. • Interoperabilidad entre administraciones, mejorando la colaboración y comunicación evitando duplicidad de recursos y de información. • Potenciar la relación con los ciudadanos mediante todos los canales necesarios y con todas las ayudas disponibles. Una de las consecuencias indirectas de esto, es la posibilidad de acometer una reorganización de los procesos internos de forma simultánea a la implantación de la administración electrónica. En el caso de la University of South Florida, en los EE. UU., el objetivo inicial del sistema de gestión del conocimiento fue la necesidad de reducir el tiempo dedicado a solucionar los problemas tecnológicos de los centros. Actualmente, el sistema de gestión del conocimiento se ha ampliado con propuestas e intercambios de soluciones entre los trabajadores de la universidad y los responsables de los departamentos. Las aplicaciones necesarias para implantar un sistema de administración electrónica, tal y como ha quedado patente a lo largo del libro, serían:

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 • Portal: como caso concreto de gestión de contenido en donde se engloben todos los servicios de administración electrónica puestos a disposición de los clientes de la organización. • Plataforma de firma electrónica: toda administración requerirá una plataforma corporativa para autenticación y firma electrónica, mediante el uso de certificados digitales, que integre el DNI electrónico y permita funciones como firma en dos fases, uso de los formatos de firma CMS, XADES, XMLDSignature, CADES, PKCS#7..., firmas con sellado de tiempo, validación de certificados mediante OCSP, gestión de estadísticas de uso, auditoría y trazabilidad de las transacciones, etc. • Registro telemático: que permita a los usuarios realizar trámites administrativos oficiales con los mecanismos de seguridad y certificación adecuados. • Copias autenticadas digitalmente: posibilidad de la expedición de copias autenticadas electrónicamente de documentos originales en soporte papel (compulsa digital). El propósito es posibilitar la tramitación electrónica integral de expedientes administrativos, incorporando a los sistemas informáticos de tramitación, imágenes electrónicas de los documentos en soporte papel, con plenas garantías jurídicas, avanzando hacia el expediente electrónico y la oficina sin papeles. • Notario electrónico: es un sistema hardware y software que actúa como tercera parte de confianza en las relaciones telemáticas entre ciudadanos y organismos oficiales y entre los propios organismos oficiales. • Notificación telemática: un sistema para realizar el envío y la gestión de notificaciones telemáticas fehacientes, con generación de evidencias comprobables de la entrega por el emisor y la recepción por el destinatario. • Pago telemático: sistema que permita el cobro de las tasas de los procedimientos administrativos sujetos a las mismas. • Portafirmas digital: para facilitar a los órganos y unidades administrativas el uso de la firma electrónica reconocida de documentos procedentes

de diferentes sistemas de información independientes, con la consiguiente agilización de la actividad administrativa. • Generación y presentación telemática de formularios: herramienta para facilitar el proceso de implantación de la presentación telemática de solicitudes (en general, cualquier formulario), por ejemplo para ayudas, subvenciones e incentivos. Debe incorporar un generador de formularios telemáticos que permita la generación, de forma rápida y sencilla, sin necesidad de realizar tareas de programación, de los formularios necesarios para implementar completamente la presentación telemática de impresos y formularios en procedimientos administrativos.

9.3.3. Docencia y aprendizaje E-learning Aunque la educación de la distancia se considera un nuevo fenómeno, realmente no es nueva. Comenzó hace ya 100 años. La Universidad de Wisconsin era pionera en este campo. De hecho, el término «educación a distancia» (distance education) fue utilizado por primera vez en el catálogo de la Universidad de Wisconsin en el curso de 1892. Catorce años más tarde, los profesores ampliaron su trabajo a las «nuevas tecnologías» y comenzaron a registrar sus conferencias mediante fonógrafos y a enviarlas a los estudiantes distantes —que deberían poseer también un fonógrafo, claro—. En 1906-1907, se funda la University of Wisconsin-Extension, que es reconocida como la primera institución dedicada a la formación a distancia. Pero incluso antes, el Boston Gazette, el 20 de marzo de 1728, incluía un anuncio de un profesor de mecanografía llamado Celeb Phillipps, que decía más o menos así: «Las personas que deseen aprender este arte, pueden hacerlo recibiendo las lecciones semanalmente por correo, tan perfectamente como las que residen en Boston». Relacionando lo aquí dicho con el modelo SECI explicado anteriormente, vemos que, tal como se

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Capital intelectual y gestión del conocimiento plantea actualmente el elearning, estamos tratando con los paradigmas de socialización —conversión, de conocimiento tácito en conocimiento tácito— cuando el profesor resuelve, bien en el foro, o bien mediante correo electrónico, las dudas del estudiante, y externalización —conversión de conocimiento tácito en conocimiento explícito— cuando el autor de los materiales crea esos materiales formativos que van a ser colgados en la plataforma. A la vista de esto, nos debemos preguntar: ¿cuánto hemos avanzado desde el año 1892? La verdad es que aunque se intenta hacer pasar la formación electrónica por algo novedoso e increíblemente tecnológico, lo cierto es que se está repitiendo lo mismo que hacían los profesores de la Universidad de Wisconsin en el siglo xix, sólo que en vez de utilizar el correo para enviar los apuntes o los discos de fonógrafo, utilizamos Internet para «colgar» nuestros apuntes, y que sean los estudiantes los que los descarguen y los lean. Según Vergara, Ordieres, Alba y Castejón (2006), más que un elearning, se trata de un ereading. Damos por supuesto que el estudiante aprende escuchando —en el aula presencial— o leyendo —en el aula virtual—. Si uno se para un momento a reflexionar sobre esto, se dará cuenta de que no es cierto, los estudiantes no aprenden escuchando o leyendo, sino haciendo, o más detalladamente: • Haciendo (learning by doing). • Persiguiendo objetivos que les importan (motivación). • Equivocándose y reflexionando sobre cómo resolver el problema, por lo general con apoyo de alguien más experimentado. • Trabajando en un entorno seguro, libre de riesgos y con apariencia de trabajo real que alienta la experimentación, el razonamiento, la toma de decisiones y vivir las consecuencias de esas decisiones. Deberá irse más allá de una mera lectura de unos apuntes colgados en la Red. Deberá pasarse del simple ereading —lectura electrónica— al más

completo —y también complejo y caro— etraining —entrenamiento electrónico—. Es necesario aprovechar las nuevas tecnologías para formar a estudiantes que no aprendan mediante la lectura, sino mediante la experiencia y la simulación en un entorno seguro y controlado, donde el estudiante pueda tener las experiencias que le permita generar ese conocimiento necesario para su posterior desempeño profesional, y todo ello, aprovechando al máximo las posibilidades de cálculo, procesamiento y gráficos de los actuales sistemas informáticos. En el modelo SECI estaríamos hablando, como ya se comentó en su momento, del paradigma de la internalización, una conversión del conocimiento explícito en conocimiento tácito. Es decir, se genera un conocimiento que en otro caso debería ser adquirido por la experiencia. Así, los juegos online, las animaciones interactivas, las animaciones en flash, y los simuladores darían lugar a un paradigma educativo inédito en el que el estudiante se educa interactuando en escenarios digitales que emulan con gran precisión las actividades y procesos reales. El etraining se basa en sumergir al estudiante en un entorno virtual, lo más semejante posible a la realidad, donde pueda practicar y aprender de la experiencia —obtener el conocimiento necesario— para poder llevar a cabo su trabajo en la vida real. En algunos casos, esto es altamente recomendable, si su formación conlleva algún peligro o riesgo. En otros casos, aunque no suponga riesgo alguno, es igualmente recomendable dada la familiaridad que proporciona al estudiante con su futuro trabajo y, especialmente, gracias al conocimiento tácito que éste almacenará con la experiencia. Ya hemos comentado que existe un gran poder de aprendizaje en la experiencia directa (López et al., 2005), y eso es precisamente lo que busca proporcionar el entrenamiento electrónico o etraining.

9.3.4. Investigación En lo referente a la gestión del conocimiento para desarrollar la investigación, principalmente apare-

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 cerán bases de datos o repositorios de documentos que recojan los principales documentos relacionados con una ciencia o una de sus áreas. Éstos pueden ser de dos tipos: oficiales —editados y aprobados por la dirección, y generalmente cerrados—, o «extraoficiales», generados a partir de las contribuciones de los trabajadores. Un ejemplo de repositorios son las revistas científicas, las cuales han sabido —y con una gran visión de negocio— adaptarse perfectamente a un nuevo modelo en un mundo digital que hasta el momento les era desconocido, dado que su base era la distribución en papel. Cada una de estas revistas supone, en sí misma, un completo repositorio de una gran importancia dentro de su área de conocimiento. Un conjunto de estas revistas, especializadas en una ciencia o área, supone un repositorio muy importante del saber científico en dicha área. La tendencia de estos repositorios, especialmente los repositorios universitarios, es que sean de libre acceso, con el fin de que reporten un beneficio a toda la sociedad. En este sentido, debemos citar la iniciativa denominada Open Access (OA). OA es una iniciativa orientada a proporcionar un acceso libre y gratuito, a texto completo, a los artículos de carácter científico e investigador. Actualmente se supone que existen unas 24.000 revistas científicas publicadas a lo largo y ancho del mundo, que publican un total de unos 2.500.000 de artículos científicos por año (Harnad et al., 2004). Muchas instituciones no pueden hacer frente a la adquisición de estas revistas, y sólo pueden suscribirse a un determinado número de ellas. Como consecuencia de ello, el potencial impacto de los artículos publicados se reduce, y se reduce también la posibilidad de hacer uso de la información que estos artículos contienen. Con una iniciativa como la OA, la sociedad en su totalidad se beneficia de un esfuerzo cada vez mayor y más acelerado en la investigación, donde es posible avanzar con más eficacia porque los investigadores tienen acceso inmediato a todos los resultados que necesitan, incluso de otras ramas de

las ciencias que no son las suyas. La visibilidad y el impacto de los resultados de los investigadores aumenta. La Open Access (OA) define dos caminos: • El «camino de oro» (golden road), donde las revistas proporcionan acceso libre a sus artículos. • El «camino verde» (green road), donde es el propio autor el que proporciona acceso libre a sus publicaciones, indicando que son libres para todos. Ambos caminos no deben entrar en conflicto, ya que se consideran complementarios. En relación con esta iniciativa, un aspecto importante que tener en cuenta es la posibilidad de intercambiar contenidos en la Red. Con el fin de estandarizar este proceso, se ha desarrollado el protocolo OAI-PMH (Open Archives Initiative – Protocol for Metadata Harvesting) La Open Archives Initiative (OAi) se creó con la misión de desarrollar y promover estándares de interoperabilidad para facilitar la difusión eficiente de contenidos en Internet. Surgió como un esfuerzo para mejorar el acceso a archivos de publicaciones electrónicas (eprints), en definitiva, para incrementar la disponibilidad de las publicaciones científicas. El protocolo OAI-PMH utiliza transacciones HTTP para emitir preguntas y obtener respuestas entre un servidor o archivo y un cliente o servicio recolector de metadatos. El segundo puede pedir al primero que le envíe metadatos según determinados criterios como, por ejemplo, la fecha de creación de los datos. En respuesta, el primero, devuelve un conjunto de registros en formato XML, incluyendo identificadores (URLs por ejemplo) de los objetos descritos en cada registro. Dicho de otro modo, OAI-PMH solamente es una interfaz sumamente sencilla para acceder a la información bibliográfica disponible en un archivo o repositorio. Cualquiera puede realizar una implementación del mismo para poner a disposición de la comunidad Internet los datos que hasta ahora

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Capital intelectual y gestión del conocimiento estaban escondidos en bases de datos o catálogos. En este sentido, bastaría con disponer de un servidor web y un programa CGI (en Perl o PHP) que recibiera las peticiones OAI-PMH, interrogara nuestra base de datos y devolviera la respuesta. Dado que la iniciativa OAi nace del movimiento de eprints, cuyo objetivo es el de poner a disposición del público documentos en formato electrónico vía repositorios de documentos, para facilitar esta tarea han aparecido una serie de programas que permiten a cualquier institución (universidad o centro de investigación) crear su propio archivo al tiempo que hacerlo compatible con OAI-PMH.

9.3.5. Dirección estratégica

Figura 9.9. Del dato a la toma de decisión Usuarios finales Toma de decisiones Presentación de datos, técnicas de visualización Data mining, exploración de datos y descubrimiento de información

Analista de datos

Data warehouse

Fuentes de datos: papel, ficheros, fuentes externas, SGBD, etc.

Adm. de BD

Datawarehouse

Fuente: Méndez, A., Mártire, A., Britos, P., García-Martínez, R. (2003).

En el contexto de las TIC, un almacén de datos (data warehouse) tal y como se desarrolla con más detalle en el capítulo 10: «Cuadro del mando y calidad» es una colección de datos, relacionados con un determinado ámbito, generalmente una organización, que ayudan a la toma de decisiones en dicha organización. En el funcionamiento de un almacén de datos deben considerarse las siguientes ideas:

neralmente, una base de datos. Sobre ésta se aplicarían las técnicas de minería de datos conocidas —clustering, análisis multivariante, redes neuronales, etc.—, que enviarían los resultados a un módulo de visualización con el fin de presentar la información de una forma comprensible para el usuario. Tras esta presentación de la información, el usuario deberá tomar la decisión pertinente.

• Integración de los datos provenientes de bases de datos distribuidas por las diferentes unidades de la organización y que con frecuencia tendrán diferentes estructuras (fuentes heterogéneas). • Separación de los datos usados en operaciones diarias de los datos usados en el almacén de datos para los propósitos de divulgación, de ayuda en la toma de decisiones, para el análisis y para operaciones de control. Ambos tipos de datos no deben coincidir en la misma base de datos, ya que obedecen a objetivos muy distintos y podrían entorpecerse entre sí.

9.4. Implicaciones tecnológicas

La figura adjunta muestra el proceso de aplicación de un data warehouse a la toma de decisiones. Éste se apoya sobre una fuente de datos, ge-

Según Bulchand y Rodríguez (2004), a medida que se avanza en el esquema datos-información-conocimiento, el grado de participación humana aumenta, a la vez que disminuye el grado en el cual las TIC pueden ayudar en su gestión. Según estos autores, las TIC están especialmente preparadas para trabajar con datos, y realizan con gran velocidad todas las operaciones asociadas a los mismos. También se ha demostrado su utilidad para gestionar la información, especialmente en los aspectos relativos a su creación a partir de los datos. Lo que aún no se ha demostrado, a juicio de estos autores, es su capacidad para gestionar el conocimiento.

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 Nonaka, Reinmoller y Senoo (1998) indican que una de las variables más importantes que considerar es el tamaño de la organización objeto de estudio. Así, en la pequeña y mediana empresa el flujo de conocimiento es directo y, muchas veces, cara a cara, por lo que las TIC no son totalmente necesarias para gestionar adecuadamente el conocimiento. Por el contrario, en las grandes organizaciones, con un elevado nivel de complejidad interna, sí son las TIC realmente útiles. Aunque algunos autores advierten de los peligros de centrar exclusivamente la gestión del conocimiento en la tecnología —excesivas expectativas, pero pocos resultados, las inversiones no son recompensadas con una evidente mejora, el conocimiento no se encuentra en el momento y lugar necesario, etc.—, Bulchand y Rodríguez (2004), tras repasar estos peligros, concluyen que, aunque es cierto que la aplicación de las TIC para la gestión del conocimiento es algo muy limitado, debido a la exclusividad humana en lo que a obtener información a partir de datos se refiere, las limitaciones que las tecnologías presentan en este ámbito pueden ser solventadas, por un lado, mejorando la capacidad de las mismas para trabajar con conocimiento tácito y, por otro lado, seleccionando aquellas TIC que verdaderamente sean relevantes en esta área. Meso y Smith (2000) identificaron diez tecnologías a las que denominaron tecnologías del conocimiento, y las agruparon según su función en la gestión del conocimiento. Así, citan las siguientes tecnologías para el uso del conocimiento: • • • • •

Herramientas de trabajo en grupo. Herramientas de mensajería. La videoconferencia. Las tecnologías push. Las tecnologías de apoyo a la toma de decisiones en grupo.

Para la búsqueda de conocimiento citan estas otras:

• • • •

Navegadores y tecnologías web. Herramientas de minería de datos (data mining). Tecnologías de búsqueda y localización. Agentes inteligentes. Para la creación de conocimiento:

• Agentes inteligentes. Para el empaquetado del conocimiento: • Sistemas de gestión documental. • Agentes inteligentes. Otra clasificación es la que ofrecen Bulchand y Rodríguez (2004): • Tecnologías habilitadoras de la gestión documental: – Tecnologías web. – Bases de datos, repositorios y herramientas de minería. – Tecnologías imitadoras del mundo real. – Aprendizaje basado en ordenador. – Gestión de flujos de trabajo y documentales. – Sistemas de información geográfica. – Mapas de conocimiento. – Trabajo en grupo. • Aplicaciones tecnológicas para la gestión documental: – Almacenes de datos. – Asistencia técnica. – Sistemas de apoyo a la toma de decisiones. – Foros de discusión. – Intranets y extranets. – Páginas amarillas. – Portales de conocimiento. – Razonamiento basado en casos. – Repositorio de documentos.

9.4.1. Las tecnologías habilitadoras de la gestión del conocimiento Tecnologías web Existe un amplio espectro de tecnologías asociadas en torno a la Red, utilizando el lenguaje HTML

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Capital intelectual y gestión del conocimiento y XML. Aunque el lenguaje HTML es el utilizado de forma mayoritaria para la publicación de hipertextos en la Red, no es menos cierto que es el lenguaje XML el más adecuado para el intercambio de información y conocimiento, además de poder ser utilizado para compartir información entre sistemas que utilizan definiciones de datos diferentes. Se ha hablado ya de la Web 2.0 y de su importancia como término que agrupa a una serie de tecnologías que intentan sacar el máximo provecho de la Red, especialmente en lo que se refiere a relaciones sociales para la compartición de conocimiento. Algunos de los elementos que deberían ser potenciados en los sitios web universitarios, como elementos que permiten la transferencia de conocimiento, se recogen en esta lista: • Agentes inteligentes: son programas que realizan tareas específicas, repetitivas y predecibles para un usuario particular. Por ejemplo, la eliminación periódica del correo basura de la carpeta donde el sistema anti-spam lo almacena. • Chats: es una tecnología que permite que dos o más usuarios mantengan conversaciones en tiempo real, estando simultáneamente conectados a Internet, desarrollándose esta comunicación en forma textual. Su principal utilidad, en lo que a gestión del conocimiento se refiere, es que permite distribuir y compartir el conocimiento con gran facilidad. • Correo electrónico: se utiliza para el intercambio de mensajes y hoy en día es una de las herramientas más utilizadas para la comunicación y el trabajo colaborativo. • Motores de búsqueda. son sistemas informáticos que indexan archivos almacenados en servidores web. • Tecnología push: esta tecnología consiste en enviar al usuario la información que necesita evitándole buscarla en la web. El usuario indica cuál es la información que requiere, y el software es el encargado de encontrarla y ponerla a disposición del usuario. Tres son las aplicaciones

principales de esta tecnología: la difusión selectiva de la información, los canales a los que el usuario se suscribe, y publicación por afinidad de perfil transparente (las conocidas cookies). • Sindicación de contenidos (RSS): este servicio consiste en la posibilidad de suscripción a un sitio Internet, de manera que si éste publica algún nuevo contenido los interesados puedan recibirlo inmediatamente. Es importante destacar que los suscriptores reciben el contenido propiamente dicho, y no sólo un mero aviso de su existencia, con lo cual lo que se produce es una sindicación (redifusión) de contenidos desde una fuente de origen hacia una multitud de destinatarios. Dejamos para el final los tres sistemas que permiten un mayor grado de compartición del conocimiento de forma colectiva: • Foros: son una aplicación web que da soporte a discusiones u opiniones en línea, con lo que un foro dinámico se convierte en un interesante repositorio de conocimiento. El inconveniente es el anonimato. ¿Debería permitirse el anonimato en un foro universitario al igual que se hace en otros foros, donde el usuario es representado por un nick? La pregunta viene al caso, ya que se han detectado dudas de los trabajadores a mostrar sus opiniones en público y por escrito. Sin embargo, el anonimato del usuario pone en tela de juicio la calidad de su contribución. • Blog. Un blog, o en castellano una bitácora, es un sitio web periódicamente actualizado que recopila cronológicamente textos o artículos de uno o varios autores, donde el autor conserva siempre la libertad de dejar publicado lo que crea pertinente. Los blogs son usados en las organizaciones como medio para compartir opiniones sobre una especificación de un proyecto como tal, por ejemplo publican una definición y la dejan abierta con el fin de que los empleados hagan sus aportaciones relacionadas con mejoras en el

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 desarrollo del proyecto. De este modo, están continuamente validando las opiniones de los participantes y sumando unas con otras sin dejar que se sobrescriban. Finalmente, la solución lograda contempla muchas de las aportaciones de los empleados. En general, el uso de un blog permite ordenar ideas sobre un tema en particular en busca de claridad del mismo pudiendo, además, acceder a un registro desde cualquier parte. Guardian (2006) indica que una manera de utilizar los blogs puede ser con intención de crear y favorecer una red informal de trabajo en la que la información y el conocimiento personal adquirido en cada puesto pueda ofrecerse a los demás. Como ejemplo, cabe destacar la iniciativa que hace unos años impulsó el Gobierno del estado de Utah para crear una red consolidada de trabajadores de la administración en la que éstos mantienen su propio blog, y comparten sus conocimientos. • Wiki: es un sitio web colaborativo que puede ser editado por varios usuarios. Los usuarios de una wiki pueden crear, modificar, o borrar el contenido de una página web, de forma interactiva, fácil y rápida. Dichas facilidades hacen de la wiki una herramienta efectiva para la edición colaborativa. Los wikis son desarrollados como repositorios de documentos, especialmente cuando la documentación es rápida y continuamente cambiante. Esto incluye la documentación que se desarrolla como parte de un proyecto y se encuentra todavía en un estado de cambio, así como los documentos de trabajo, que deben tenerse siempre actualizados en el tiempo. Su potencial para el trabajo colaborativo los convierte en una tecnología óptima para la dinamización de flujos de trabajo informacional. Pese a ser una solución web vulnerable a los errores humanos o a la modificación malintencionada de contenidos, se trata de sistemas para la gestión de contenidos extremadamente robustos y transparentes, aptos tanto para

el trabajo descentralizado de grupos reducidos de colaboradores como para la cooperación masiva.

Bases de datos, repositorios y herramientas de data mining Una base de datos es un conjunto de datos pertenecientes a un mismo contexto y almacenados sistemáticamente para su posterior uso. Desde el punto de vista de la gestión del conocimiento, las bases de datos y los repositorios son los elementos básicos que capturan el conocimiento explícito que está presente en diferentes niveles organizativos. De la tarea de hacer accesible esta información almacenada se encarga la minería de datos (data mining). El data mining es una de las principales herramientas que se utilizan dentro de los programas de gestión del conocimiento como soporte a la toma de decisiones. Las técnicas de data mining se centran en analizar un gran volumen de datos, que en una primera selección pueden ser pertinentes; la aplicación de técnicas de selección y filtrado, elige las variables más influyentes en el problema considerado. La minería de datos es una tecnología usada para descubrir información oculta y desconocida, pero potencialmente útil, a partir de las fuentes de información de la propia organización. Se utilizan técnicas de clustering, redes neuronales, árboles de decisión y reglas de asociación, etc. Algunos autores han advertido contra las fuertes inversiones en grandes repositorios, cuyo resultado no ha sido la creación de conocimiento, sino la sobrecarga de información. Otros advierten sobre la descontextualización de la información almacenada, lo que obliga a una interpretación importante por parte del usuario. También ocurre que, a lo largo de su vida, los almacenes de datos pueden suponer altos costes. El almacén de datos no suele ser estático y los costes de mantenimiento son elevados. Otras veces, ante una petición de información, éstos devuelven una

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Capital intelectual y gestión del conocimiento información subóptima, que también supone una perdida para la organización. Sin embargo, tal y como afirman Bulchand y Rodríguez (2004), estos repositorios son fundamentales a la hora de mantener la inteligencia compartida de la organización y su memoria histórica. Por otro lado, estos repositorios son básicos en el proceso de «apropiación» por parte de la Universidad del conocimiento generado por sus miembros. Estos repositorios, a la vez que permiten a la Universidad preservar y recoger el conocimiento generado, permiten una mayor visibilidad de la obra del investigador, logrando un mayor impacto y reconocimiento para el mismo. Habitualmente, en este tipo de repositorios, los autores o coautores deben conceder a la Universidad una licencia no exclusiva para mantener y hacer accesibles sus documentos en formato digital en el repositorio. Con la concesión de esta licencia no exclusiva, los docentes e investigadores continúan reteniendo todos sus derechos de autor y, por lo tanto, pueden hacer uso del trabajo depositado como estimen oportuno (publicarlo en medios comerciales, depositarlo en otros repositorios, etc.). Para poder proteger su obra de usos indebidos, el autor puede adquirir una licencia Creative Commons, ya introducidas en el capítulo 2: «Docencia». Creative Commons es una organización internacional sin ánimo de lucro que ofrece un sistema flexible de derechos de autor para el trabajo creativo. Ofrece un abanico de licencias que abarcan desde el tradicional sistema de derechos de autor hasta el dominio público. Con las licencias Creative Commons el autor autoriza el uso de su obra, pero la obra continúa estando protegida. El autor que crea una obra y quiere explotarla a través de Internet escoge una de las licencias Creative Commons y, cuando cuelga su obra en Internet, la identifica con el símbolo Creative Commons y le adjunta la licencia de uso. Así, cuando los usuarios accedan al documento podrán identificar fácilmente cuáles son las condiciones que el autor ha establecido para el uso de la obra.

Todas las licencias Creative Commons obligan al reconocimiento del autor de la obra y, si el autor quiere, también deberá indicarse la fuente (por ejemplo, institución, publicación o revista) donde se ha publicado. Estas licencias se establecen a perpetuidad. El autor se reserva el derecho, en cualquier momento, de explotar la obra con otra licencia (sea Creative Commons o no) o, incluso, de retirarla, pero la licencia previamente otorgada continuará vigente. Las licencias Creative Commons no tienen carácter de exclusiva, por tanto el autor puede otorgar otras licencias sobre la misma obra con condiciones diferentes, pero las subsiguientes licencias sólo se podrán otorgar en régimen de no exclusividad.

Aprendizaje basado en ordenador El aprendizaje basado en ordenador es aquel conjunto de técnicas pensadas para que sea posible acceder al conocimiento —organizativo o no— desde un ordenador, sin las restricciones de tiempo —posible coincidencia en el tiempo de horas lectivas y horas laborales— y espacio —desplazamientos hasta el lugar de aprendizaje—. La inmensa mayoría de procesos de aprendizaje basados en Internet intentan reproducir o copiar, a escala virtual, una clase presencial. Para ello se han desarrollado programas específicos que intentan proveer de todos los servicios para que la formación electrónica se equipare a la presencial. Los programas, o paquetes de programa, más utilizados, tal y como se explica en el capítulo 2: «Docencia», son los conocidos como LMS (Learning Management System) o «plataforma para la gestión del aprendizaje», más comúnmente llamados con el nombre genérico de «plataformas». Recordamos que un LMS es un sistema que organiza las actividades de formación dentro de una institución. Por lo general, estos sistemas permiten la gestión, la distribución de cursos online y el seguimiento de los estudiantes que los toman. Además, desde el punto de vista administrativo, las plataformas de gestión del aprendizaje o LMS también pue-

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 de incluir todo el proceso de matriculación en los cursos, así como su gestión, seguimiento y análisis. No obstante, debemos recordar que las plataformas LMS no son la única herramienta de gestión educativa. Existen otras opciones, incluso gratuitas, en las que lo importante no es tanto la gestión de los estudiantes como los contenidos. Las LCMS (Learning Content Management System) o «plataforma para la gestión de los contenidos» son herramientas que se centran en la gestión de los contenidos didácticos. Al igual que las LMS cuentan con aplicaciones para la gestión, comunicación y evaluación, si bien en número más reducido. La diferencia básica entre uno y otro tipo de plataformas es el punto de atención. Mientras que las LMS lo tienen en la gestión administrativa y el rendimiento del estudiante, las LCMS lo ponen en la gestión de los contenidos. Sin embargo, sea cual sea la tecnología aplicada, ya se ha comentado en apartados anteriores el problema ligado: infrautilizar un equipo informático de gran potencia como una estafeta de correo desde donde descargarse de un sitio web —de pago o gratuito— un documento para leer aporta muy poco al aprendizaje, ya que con ello nos limitamos a replicar un aula presencial. Por ello debe sustituirse el «aprender leyendo» por un «aprender haciendo», cambiando, en la medida de lo posible, aquellos materiales docentes de lectura por otros materiales docentes que permitan interactuar y/o simular el mundo real donde el estudiante deberá poner en práctica sus conocimientos. Ello obliga a la modificación del material, que pasa del formato PDF o HTML, a un formato más interactivo, idéntico a una simulación del mundo real, más próximo a los juegos de ordenador que a los clásicos apuntes de clase. Ejemplos de esto existen ya numerosos, aunque muy pocos en universidades. Así, podemos hablar, entre otros, de simuladores del comportamiento y actuación de diferentes máquinas, lo que permite al operario entrenarse antes de acceder a la verdadera —y seguramente peligrosa y/o cara— máquina.

Realmente, estamos hablando de cambiar el elearning, que realmente es un ereading, por un etraining, aprovechando las, hasta hace poco, impensables características de los equipos informáticos.

Gestión de flujo de trabajo (workflow) y gestión documental Una aplicación para la gestión de flujos de trabajo permite automatizar la secuencia de acciones, actividades o tareas utilizadas para la ejecución de un proceso, lo que incluye el seguimiento del estado de cada una de sus etapas y la aportación de las herramientas necesarias para gestionarlo. Los sistemas de workflow automatizan los procesos de negocios proveyendo un esqueleto estructurado para soportar un proceso. Estos sistemas ayudan a manejar los procesos de la organización y aseguran que las tareas son priorizadas para llevarse a cabo: • Tan pronto como sea posible. • Por la persona correcta. • En el orden correcto. Un sistema de gestión de flujos de trabajo permite: • Definir los tiempos permisibles para la realización de una tarea, proveer notificaciones ante demoras y un mecanismo para escalar en la línea de mando cuando una tarea se retrasa más allá de su tiempo límite de ejecución. Esto mejora la respuesta de los procesos administrativos en beneficio de la eficiencia y la calidad. • Proveer a los usuarios información instantánea sobre el estado de cualquier proceso. • Asegurar la consistencia y confiabilidad cada vez que se ejecuta un proceso. Los errores son reducidos drásticamente y la aplicación garantiza el cumplimiento de las reglas de negocio preestablecidas. La improvisación se convierte en la excepción y no en la regla.

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Capital intelectual y gestión del conocimiento • La reducción del consumo de papel y otros consumibles, ello reduce costes y mejora la eficacia. • Reducir los tiempos muertos. En pocas palabras, una solución de workflow permite enfocar a la organización en agregar valor a los procesos eliminando la «papelería» asociada y reduciendo al mínimo necesario la intervención humana, evitando la pérdida de tiempo en tramitación que poco valor añadido aporta. Estrecha e íntimamente relacionada con los flujos de trabajo, la gestión de la documentación de la organización se ha convertido, al mismo tiempo, en una necesidad, pero también en un problema para las organizaciones: gastos en locales y almacenes, infraestructuras para garantizar el estado de conservación, tiempo dedicado a la organización y búsqueda de documentos, duplicaciones, gastos de fotocopias-fax, etc. La gestión documental es el conjunto de actividades específicas que permite coordinar y controlar, de forma sistemática, todos aquellos aspectos relacionados con la creación, recepción, organización, almacenamiento, preservación, acceso y difusión de los documentos en una organización. Las ventajas que presenta esta gestión son: • De una forma sencilla, la organización tiene acceso instantáneo a toda la documentación necesaria para su actividad de negocio. • La gestión documental facilita que la información se comparta y se aproveche de forma más eficiente y como un recurso colectivo. • Una gestión documental, además de ahorro de costes, genera una productividad y valor añadido adicionales, originados por el rápido acceso a la información dentro de la organización y su posterior distribución.

Trabajo en grupo (software colaborativo) El trabajo en grupo o groupware es una tecnología de colaboración para los grupos de trabajo definidos físicamente y lógicamente. Obviamente es po-

sible compartir información y recursos vía Red. No obstante, este tipo de proceso no es del todo óptimo, ya que no ofrece funciones sofisticadas para control de acceso, cambio o seguridad. El software colaborativo se puede dividir en tres categorías: herramientas de colaboración-comunicación, herramientas de conferencia y herramientas de gestión colaborativa o en grupo. • Herramientas de comunicación electrónica que envían mensajes, archivos, datos o documentos entre personas y facilitan la compartición de información (colaboración asíncrona), como por ejemplo: – Correo electrónico. – Correo de voz. – Publicación en web. • Herramientas de conferencia que facilitan la compartición de información, de forma interactiva (colaboración síncrona), como por ejemplo: – Conferencia de datos: PC en red que comparten un espacio de presentación compartido que cada usuario puede modificar. – Conferencias de voz: teléfonos que permiten interactuar a los participantes. – Conferencias de vídeo (o audioconferencia): PC en red que comparten señales de audio o video. – Salas de chat o mensajería instantánea: una plataforma de discusión que facilita el intercambio inmediato de mensajes. – Sistemas para facilitar reuniones, un sistema de conferencias integrado en una sala. Estas salas suelen disponer de un avanzado sistema de sonido y presentación que permite una mejor interacción entre participantes en una misma sala o entre salas separadas. Ejemplos de ello son los sistemas de soporte a decisiones. • Herramientas de gestión colaborativa que facilitan las actividades del grupo, como por ejemplo: – Calendarios electrónicos: para acordar fechas de eventos y automáticamente enviar notificaciones y recordatorios a los participantes.

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 – Sistemas de gestión de proyectos: para organizar y hacer seguimiento de las acciones en un proyecto hasta que se finaliza. – Sistemas de control de flujo de actividad: para gestionar tareas y documentos en un proceso organizado de forma estructurada (burocracia). – Sistemas de gestión del conocimiento: para recoger, organizar, gestionar y compartir varios tipos de información. – Sistemas de soporte a redes sociales: para organizar las relaciones de colectivos.

9.4.2. Las aplicaciones tecnológicas para la gestión del conocimiento Este apartado trata de dar una visión sobre las aplicaciones tecnológicas que, basándose en las tecnologías anteriormente vistas, se prevé sean de gran interés en la gestión del conocimiento universitario. Algunas de estas aplicaciones están tan estrechamente relacionadas con las tecnologías que las soportan que difícilmente pueden ser separadas. Otras son, con un mayor grado de claridad, aplicaciones claramente diferenciadas de las tecnologías que las soportan. A éstas dedicaremos este subcapítulo, además de tratarse con detalle en el capítulo 10.

Sistema de apoyo a la toma de decisiones (DSS) Un sistema de soporte a la toma de decisiones (DSS por sus siglas en inglés Decision Support System) es una herramienta de inteligencia empresarial (Business Intelligence) que permite realizar el análisis de las diferentes variables para apoyar el proceso de toma de decisiones. La información que generan sirve de apoyo a los mandos intermedios y a la alta administración en el proceso de toma de decisiones. Apoyan la toma de decisiones que, por su misma naturaleza, pueden ser repetitivas o no estruc-

turadas (que no suelen repetirse). Por ejemplo, un sistema de compra de materiales que indique cuándo debe hacerse un pedido al proveedor —proceso repetitivo— o un sistema de simulación de negocios que apoye la decisión de introducir un nuevo producto al mercado —decisión no estructurada—. Además, permiten: • Extraer y manipular información de una manera flexible. • Definir interactivamente qué información necesita y cómo combinarla. • Suelen incluir herramientas de simulación, modelización, etc. • Pueden combinar información de los sistemas transaccionales internos de la empresa con los de otra empresa externa. • Su principal característica es la capacidad de análisis multidimensional que permite profundizar en la información hasta llegar a un alto nivel de detalle, analizar datos desde diferentes perspectivas, realizar proyecciones de información para pronosticar lo que puede ocurrir en el futuro, analizar tendencias, realizar análisis prospectivo, etc. Periódicamente, se importan datos al almacén de datos de los distintos sistemas de planeamiento de recursos de la entidad y de otros sistemas de software relacionados con el negocio para la transformación posterior. Es práctica común normalizar los datos antes de combinarlos en el almacén de datos mediante herramientas de extracción, transformación y carga. Estas herramientas leen los datos primarios, realizan el proceso de transformación al almacén de datos y escriben en el almacén. Aparecen en esta tecnología los conceptos On Line Analytical Processing (OLAP) y OnLine Transaction Processing (OLTP). El OLAP le permite obtener acceso a datos organizados y agregados de orígenes de datos empresariales, como por ejemplo almacenamientos de datos en una estructura multidimensional denominada «cubo».

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Capital intelectual y gestión del conocimiento Figura 9.10. Diferencias entre las tecnologías OLAP y OLTP Característica

El middleware es la tecnología que realiza el paso intermedio, y que gestiona las comunicaciones con el almacén de datos, coordinando la concurrencia, y gestionando los procesos batch.

OLTP

OLAP

Tamaño de la BD

Gb y Tb

Origen de los datos

Interno

Interno y externo

Intranets y extranets

Actualización

Online

Batch

Períodos

Actual

Histórico

Consultas

Predecibles

Ad Hoc

Actividad

Operacional

Analítica

Una intranet es una red de computadoras dentro de una red de área local (LAN) privada que proporciona herramientas de Internet. Se consideran áreas seguras donde se utiliza la tecnología Internet (especialmente www) para desarrollar las comunicaciones internas y actividades de colaboración dentro de una empresa u organización. Es también un importante medio de difusión de información interna a nivel de grupo de trabajo. Las redes internas corporativas son potentes herramientas que permiten divulgar información de la Universidad a los empleados con efectividad, consiguiendo que éstos estén permanentemente informados con las últimas novedades y datos de la organización. La intranet corporativa tiene también aspectos negativos. Se instalan intranets sin darse cuenta de su complejidad por las profundas transformaciones que conllevan, ya que una intranet puede alterar la jerarquía y cultura de la empresa. La sobrecarga de información que muchas intranets

Fuente: Méndez et al. (2003).

Por su parte, OLTP es un tipo de sistema que facilita y administra aplicaciones transaccionales, usualmente para entrada de datos y recuperación y procesamiento de transacciones (gestor transaccional). Los paquetes de software para OLTP se basan en la arquitectura cliente-servidor, ya que suelen ser utilizados por empresas con una red informática distribuida. Las evidentes divergencias entre OLAP y OLTP hacen que no sea posible la convivencia de ambas tecnologías en una misma base de datos. El proceso de consolidación hace referencia a la sumarización de datos desagregados, transformación de datos, consolidación de datos de aplicaciones no integradas, etc. Figura 9.11. Diagrama del flujo de datos

OLTP

Consolidación

OLAP

Middleware

Aplicación

OLTP Fuente: Méndez et al. (2003).

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 sufren provoca que no sea fácil discernir lo que es importante de lo que no lo es. La facilidad para colgar información en la red interna puede provocar problemas de asimilación de los datos. No es menos cierto que los beneficios que aporta una intranet para la comunicación interna son suficientemente importantes como para que se plantee el invertir tiempo y esfuerzo en explotar este recurso. La intranet obliga a romper con la cultura de los documentos bajo llave. La seguridad sigue siendo uno de los argumentos para aquellos que todavía siguen pensando que la información es poder y que no advierten que la información compartida es la que verdaderamente crea el conocimiento dentro de la empresa. Sí es cierto que no toda la información debe estar disponible para todo el mundo por lo que deben existir diferentes soluciones para proteger la información sensible. La Universidad utilizará su intranet como un punto neurálgico utilizado para el acceso tanto a las nuevas aplicaciones como a las ya establecidas. Como una evolución natural de las intranets, fue el desarrollo de intranets aún más colaborativas: la extranet (extended intranet) es una red privada virtual que utiliza protocolos de Internet, protocolos de comunicación y probablemente infraestructura pública de comunicación para compartir de forma segura parte de la información u operación propia de una organización con

proveedores, compradores, socios, clientes o cualquier otra organización. Se puede decir, con otras palabras, que una extranet es parte de la intranet de una organización que se extiende a usuarios fuera de ella.

9.5. Buenas prácticas 9.5.1. Repositorios de documentos Como ejemplo de repositorios de documentos destacamos el caso de la TUFTS University of Medicine, en Massachusetts, EE. UU. Todo estudiante o docente de TUFTS puede beneficiarse del la Base de Datos sobre Ciencias de la Salud (TUSK). Esta base de datos incorpora digitalizados todos los documentos internos necesarios para el desarrollo del estudio y la investigación en ciencias de la salud —libros, documentos de profesores e investigadores, trabajos de estudiantes, exámenes de cursos anteriores, y un largo etc. Uno de los valores del sistema de TUSK es que permite una consulta transversal de los datos. Es decir, un estudiante de la Facultad de Medicina que estudia una enfermedad que afecta a los animales puede nutrirse en el acto, por ejemplo, de las informaciones de que disponen en la Facultad de Veterinaria. Y hasta puede intercambiar informaciones en repositorios de mensajes con otros estudiantes y profesores que hayan tratado

Figura 9.12. TUSK

Fuente: http://tusk.tufts.edu/

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Capital intelectual y gestión del conocimiento el tema, tanto en su facultad como en la de Veterinaria. Otro ejemplo de este tipo de repositorios, y éste en nuestro país, lo podemos encontrar en la Universidad de Alicante con su RUA (Repositorio Institucional de la Universidad de Alicante). RUA ofrece acceso abierto al texto completo en formato digital de los documentos generados por los miembros de la Universidad de Alicante en su labor docente e investigadora. Su objetivo es dar mayor visibilidad a la producción científica y docente de la Universidad, aumentar el impacto y asegurar la preservación de dicha producción. Este repositorio recoge todo tipo de materiales digitales, tanto preprints como postprints, comunicaciones a congresos, documentos de trabajo, materiales docentes y objetos de aprendizaje, revistas editadas por la Universidad de Alicante, etc. RUA surge como respuesta al movimiento cada vez más extendido de permitir el acceso abierto a los resultados de la investigación generada con fondos públicos. El acceso abierto a la investigación hace que aumente exponencialmente el impacto de la misma, es decir, cuanto más acceso, más visibilidad y más impacto tendrá el trabajo realizado. Para hacer posible este aumento del impacto, RUA consigue que los documentos depositados en el repositorio sean posicionados en los primeros puestos en las búsquedas en Google. RUA utiliza el software de código abierto DSpace desarrollado en colaboración por el MIT y Hewlett Packard. DSpace permite el auto-archivo de los documentos por parte de los propios autores, soporta una estructura en comunidades y colecciones que se adapta adecuadamente a la estructura de la Universidad, y permite revisar los contenidos antes de su inclusión para comprobar su relevancia científica o docente. El principal inconveniente de estos repositorios, es el creado a partir de la ingente cantidad de información que pueden llegar a atesorar, haciendo que la búsqueda de la información relevante en un momento dado no sea inmediata.

Algunos autores han buscado sistemas de valorar cada documento en función de su utilidad, de forma que en las búsquedas aparezcan antes los documentos más útiles. Bulchan y Rodríguez (2004) citan como ejemplo el sistema de puntuación de la librería electrónica Amazon.com, donde cada lector puede valorar los libros que haya leído.

9.5.2. Gestión del conocimiento, un caso de exito: DIALNET Se ha hablado de los de repositorios, y se ha explicado que dichos repositorios no sólo han de ser de revistas digitales, sino que también es posible otro tipo de repositorios que las universidades, de forma independiente, o de forma colaborativa pudieran desarrollar. Un ejemplo de esto es DIALNET (Difusión de Alertas en la Red). DIALNET es una plataforma de recursos y servicios documentales, cuyo objetivo fundamental se centra en mejorar la visibilidad y el acceso a la literatura científica hispana a través de Internet. • Es un servicio de alertas bibliográficas que difunde, de una manera actualizada, los contenidos de las revistas científicas hispanas. • Es una hemeroteca virtual hispana de carácter interdisciplinar, aunque con un predominio de las revistas de Ciencias Sociales y de Humanidades. • Es una base de datos de contenidos científicos hispanos, muy profunda y actualizada. Al haberse ido añadiendo a la hemeroteca inicial otro tipo de contenidos (documentos de trabajo, partes de libros colectivos, tesis doctorales, referencias de libros), hoy en día es probablemente la mayor base de datos de su género accesible de modo gratuito. • Es un depósito o repositorio de acceso a la literatura científica hispana a texto completo, con una clara apuesta por el acceso libre y gratuito a la misma, y se suma al movimiento Open Access.

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 El proyecto inició su andadura en el año 2001 como un servicio de la Biblioteca de la Universidad de La Rioja, desarrollado, desde el punto de vista técnico, por el Servicio Informático de dicha Universidad, y en la actualidad se elabora gracias a la colaboración activa de varias bibliotecas universitarias. Esta cooperación bibliotecaria está abierta a la participación de cualquier biblioteca que quiera comprometerse en el proyecto. El servicio DIALNET ha superado ya la cifra de los 200.000 usuarios registrados. Durante el año 2007, DIALNET no sólo ha crecido en número de usuarios, sino que también ha habido un importante crecimiento de contenidos (más de 300.000 registros nuevos) y sobre todo de documentos hispanos a texto completo, que en este momento superan ya la cifra de los 150.000, favoreciendo la visibilidad y la difusión de los mismos. Ofrece recursos y servicios de utilidad tanto para investigadores y usuarios en general, como para editores de publicaciones y para bibliotecarios. Está formado por varias aplicaciones de una entidad considerable: • Bases de Datos: implementada sobre Oracle 10g. Es muy extensa, está construida a partir de numerosas tablas relacionadas entre sí y en ella se guarda toda la información contenida en DIALNET. • Aplicación URRACA: introducción de los datos. • Aplicación web: acceso a los Datos • Otras aplicaciones (envío de correos...) Las aplicaciones se construyen y mantienen íntegramente en el Servicio Informático de la Universidad de La Rioja.

9.5.3. Aplicación URRACA Está construida con Oracle Developer. Tiene la apariencia de una aplicación de escritorio. Permite la introducción de toda la información recogida en DIALNET. URRACA se presenta a los usuarios del sistema a través de diversas pantallas para el mantenimien-

to de datos. Dichas pantallas siguen un orden lógico que va de lo más general a lo más concreto, y aprovecha de esta manera en unas los datos que ya hemos ido introduciendo en otras. Ello facilita las tareas de grabación de datos y evita, en la medida de lo posible, la repetición de los mismos a la hora de grabar registros. En ellas se realizan labores de introducción, modificación y borrado de datos: • Existen diversas pantallas de mantenimiento del sistema en las que se van definiendo todo tipo de datos, tales como: localizaciones geográficas, idiomas, periodicidades, tipologías de autores, materias y submaterias, etc., que luego son utilizadas al completar los datos del resto de las pantallas. • A partir de ahí, nos encontramos con pantallas de creación de editores, autores, congresos, etc. En este módulo, se realiza la carga de los datos básicos que sustentarán parte de la información que se reflejará en el resto del módulo. En la figura adjunta de la página siguiente puede verse la estructura de dicho módulo. Finalmente, URRACA dispone de las pantallas para mantenimiento de lo más importante, los documentos guardados en DIALNET: • Revistas: este módulo permite dar de alta las revistas, esto es, los datos básicos de la revista, como son: título, subtitulo, periodicidad, editores, issn, materias, página web (en el caso de tenerla), etc. • Ejemplares de revistas y artículos de revistas: permite el mantenimiento de los ejemplares y los artículos que componen una revista de acuerdo a la periodicidad con la que se van publicando los distintos números. Se recogen en este módulo tantas entradas como números tenga la revista, así como el total de artículos que completan cada número. • Para cada ejemplar se guardan los artículos que lo componen, identificando entre otros los siguientes datos: página inicio, página final, autor,

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Capital intelectual y gestión del conocimiento Figura 9.13. Aplicación URRACA

ción que cumple con los estándares de accesibilidad. Se presenta en varios idiomas. Aunque DIALNET empieza siendo una hemeroteca virtual, desde muy pronto apuesta por la diversidad documental y cada vez está incorporando más recursos documentales: • • • • • •

Fuente: aplicación URRACA.

título del artículo, subtítulo, resumen si lo hubiera, texto completo (URL o fichero almacenado en la base de datos), artículos que son reseñas de otros documentos, etc. • Libros convencionales, libros colectivos, volúmenes de libros y artículos de libros: se mantiene en este modulo toda la información referente a libros, se dan de alta, modifican y borran. Para cada uno de éstos se recoge distinta información, dependiendo de sus características. Entre la información que se recoge se encuentran los siguientes datos: autores, editores, materias, resúmenes, volúmenes que lo componen, congresos, artículos que lo componen, ISBN, etc. • Tesis doctorales: en este módulo se gestiona todo lo relacionado con las tesis y se permite su alta, baja y modificación. Entre la información que se recoge de las tesis tenemos la siguiente: título, subtítulo, universidad de defensa, fecha de defensa, autor y director de la tesis, etc.

Artículos de revistas. Artículos de obras colectivas. Tesis doctorales. Documentos de trabajo-prepublicaciones. Libros. Reseñas bibliográficas.

Los principales servicios que ofrece DIALNET a investigadores y a usuarios en general, de una manera abierta y gratuita son: • La búsqueda de documentos: en ese sentido, DIALNET es un portal integrador de recursos (revistas, libros, tesis...) y se constituye en una de las principales bases de datos de contenidos hispanos. Facilita, además, el acceso a numerosos contenidos a texto completo. Para hacer uso de este servicio no es necesario registrarse. • La alta integración de los datos permite que al acceder a las páginas de autores se puedan ver todas las publicaciones que se tienen recogidas de éstos. Además, DIALNET elabora un índice alFigura 9.14. Página de búsqueda de documentos en DIALNET

9.5.4. Aplicación web Es el «producto central» de DIALNET. Se accede a través de la página web http://dialnet.unirioja.es . Está construida con Java. Es adaptable a las instituciones colaboradoras y pretende ser una aplica-

Fuente: www.dialnet.unirioja.es.

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 fabético de todos los autores de cada revista, enlazable desde la página de información de la revista. • La suscripción de alertas informativas. Cada usuario puede seleccionar sus «revistas favoritas» para recibir por correo electrónico alertas informativas con los sumarios de los nuevos números que se publiquen. Para disfrutar de este servicio personalizado es necesario ser usuario registrado del sistema. Además de las suscripciones a las alertas de revistas, aquellos usuarios que pertenecen a alguna institución cuya biblioteca tiene personalizado el servicio DIALNET, pueden disponer de servicios bibliográficos y documentales de valor añadido, tales como: • Realización de búsquedas avanzadas y posibilidad de guardarlas. • Selección de artículos a partir de las búsquedas. • Exportación de los documentos seleccionados en las búsquedas al gestor bibliográfico propio y/o enviárselos a su cuenta de correo electrónico. • Información puntual de la disponibilidad de los documentos en la biblioteca de su institución. • Interacción de los usuarios con su biblioteca. Uno de los principales objetivos de DIALNET consiste en integrar el mayor número posible de recursos, buscando en la medida que sea posible el acceso a los textos completos de los mismos, y aumentar la difusión, la visibilidad y la accesibilidad de la literatura científica hispana, potenciando el acceso abierto y libre a la misma, sumándonos de esta manera a otras iniciativas como Open Archives Initiative. Para conseguir ese objetivo, DIALNET ofrece a los servicios de publicaciones de entidades cuya actividad no tenga ánimo de lucro, el alojamiento de los textos completos de sus publicaciones, tanto revistas como tesis doctorales y libros colectivos (homenajes, congresos, etc.).

Figura 9.15. Página de una revista en DIALNET

Fuente: www.dialnet.unirioja.es.

9.5.5. Otras aplicaciones DIALNET tiene, además, diversas aplicaciones más pequeñas que realizan múltiples tareas: • Envío de correos. • Publicación de noticias tanto por correo como vía RSS. • Ejecución de procesos que (por su naturaleza) conviene realizarlos en diferido: – Cálculos de estadísticas. – Descargas de los registros analíticos de artículos de las revistas. Tiene una biblioteca para integrarlos en el catálogo o en otras bases de datos propias. – Actualización y refresco de las bases de datos de caches y documental. Finalmente, hay que decir que DIALNET es la mayor base de datos disponible gratuitamente a través de Internet en su ámbito, y que su crecimiento exponencial, tanto de recursos como de usuarios y servicios ofrecidos, es bastante significativo.

9.6. Bibliografía Banco Mundial (1999). El conocimiento al servicio del desarrollo. Informe sobre el desarrollo mundial 1998-1999. Washington, D.C.

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10. Cuadro de mando y calidad Rubén Mateo Lorenzo Toledo, Universidad de Valladolid; Miguel Ángel García Hontoria, Universidad de Valladolid; Javier Durán de Jesús, Universidad de Valladolid; Cayo Sastre García, Universidad de Valladolid

10.1. Resumen La Universidad española sufre un proceso de cambio que de forma insistente obliga a plantearse la necesidad de tener herramientas de gestión que faciliten el control sobre la información para apoyar la toma de decisiones. Por otra parte, necesita dotarse de modelos de calidad que permitan la acreditación de sus titulaciones. Este escenario, que tratamos en este capítulo, lo resumimos, de forma descriptiva, en los siguientes puntos: • La Universidad española se encuentra ante un entorno cambiante y de integración en el Espacio Europeo de Educación Superior. El proceso de acreditación de titulaciones en el marco de este espacio obliga a desarrollar unos programas que, entre otras cosas, reflejen conceptos como la planificación, los resultados esperados, la adecuación profesional y los sistemas de calidad. • El nuevo marco legislativo obliga a la Universidad española a rendir cuentas a la sociedad y conseguir unos resultados que desarrollen los fines y los objetivos de la misma. Para conseguir estos resultados se dotará de planes estratégicos y de herramientas de gestión que faciliten la consecución de sus fines, así como de los planes de calidad institucional que avalen estos resultados. • Por un lado, a través de los estatutos de las universidades, y por otro, a través de los programas

de la Agencia Nacional de Evaluación de la Calidad y Acreditación (ANECA) y las agencias autonómicas, se establecen criterios para desarrollar planes estratégicos como herramientas de dirección de las universidades. Asimismo, se definen medios para evaluar, acreditar o certificar la calidad y competencia de la docencia, investigación y servicios en el ámbito universitario. • Los últimos veinticinco años han supuesto una evolución, no sólo de las funciones y actividades de la Universidad, sino también de los sistemas y requerimientos de su gestión. • La Universidad ha pasado de centrarse en la gestión financiera, de personal, gestión docente y de estudiantes, así como de algunos servicios concretos, a tener en cuenta muchos parámetros nuevos. Entre estos parámetros podemos destacar: la calidad, el seguimiento de preuniversitarios, de titulados, de empresas y la evaluación de la satisfacción del cliente. Todos estos aspectos suponen un cambio en la gestión universitaria. • De forma singular, cuatro aspectos han determinado la evolución en la gestión y el tratamiento de las estructuras de información de las universidades: – La planificación estratégica como herramienta de planificación, dirección, gestión del cambio y control de los resultados de la Universidad.

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 – La convergencia al Espacio Europeo de Educación Superior, que implica, en el horizonte 2010, la obligación de acreditar nuestras titulaciones en el nuevo ordenamiento de enseñanzas universitarias oficiales. – La existencia de las agencias de calidad y evaluación de las universidades. Éstas tienen un papel decisivo en la evaluación y acreditación, tanto de titulaciones, como de personal, servicios e instituciones. Para conseguir estos fines se han desarrollado una serie de programas que facilitan las actuaciones a las propias universidades. – La necesidad de nuevos sistemas de gestión y tratamiento de la información que permitan obtener información e indicadores reales, veraces y de calidad. Con ellos se debe facilitar el seguimiento de acciones y de planes, la toma de medidas de corrección y ayudar a las correspondientes labores de decisión. Además deben ser capaces de explotar y difundir la información de forma eficaz, eficiente y efectiva, tanto interna, como externamente, y pilotar y evaluar el cambio. • Aspectos que afectan tanto a la gestión como a la estructura de información y difusión de la información y determinan los siguientes pasos a dar: – Integración de sistemas, por medio de sistemas comunes o metaestructuras. – Creación de estructuras y sistemas de gestión nuevos y adaptados a las exigencias. – Creación de sistemas que faciliten la gestión de procedimientos, participación de agentes implicados y evaluación de la satisfacción y cumplimiento de resultados. – Creación de cuadros de mando integral y sistemas de calidad que faciliten la toma de decisiones, a través indicadores y del tratamiento de información como medio. • El desarrollo de la solución tecnológica implica elegir entre: – Mantener los sistemas ya existentes, añadiendo nuevas potencialidades y desarrollando

otros nuevos, para finalmente integrar a todos ellos dentro de una metaestructura que facilite la explotación. – Desarrollar nuevos sistemas que sustituyan a los anteriores y que, bajo la misma integración, abarquen las nuevas necesidades de gestión. • El desarrollo de la solución elegida se podrá realizar a través de sistemas estándar existentes en el mercado (open source o comerciales), o bien a medida. • Cualquier decisión tiene que tomar en consideración a los responsables técnicos de la Universidad. De esta forma, se dota de estabilidad en el tiempo a la solución y se permite una mejor integración con los sistemas existentes. • Tenemos que ser conscientes de que cualquier solución, aunque sea un sistema de gestión específico para un servicio o funcionalidad concreta, se encuentra integrada en una estructura superior de la que forma parte. • La elección de cualquier herramienta depende de muchos factores: adecuación, eficacia y uso de los sistemas existentes, aptitud de los usuarios, infraestructuras, presupuestos, cambios relacionados que puedan surgir en el tiempo, alcance de los nuevos desarrollos, competencia técnica, etc.

10.2. Escenarios y requerimientos estratégicos La Universidad española, tal y como indica la exposición de motivos de la Ley Orgánica de Universidades 6/2001, de 21 de diciembre de 2001, «ha experimentado profundos cambios en los últimos veinticinco años». Estos cambios, que, sobre todo, eran consecuencia de la adaptación de nuestra universidad al entorno donde le tocaba desarrollar sus funciones, dieron lugar a dicha Ley, así como a su posterior modificación y reales decretos que la desarrollan. De la misma forma, y como fruto de sus competencias, cada autonomía desarrolló su

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Cuadro de mando y calidad propia Ley que regula el sistema de educación superior dentro de su territorio. Cada una de estas leyes es una respuesta a los cambios producidos en el entorno de la Universidad española. Este entorno se encuentra en permanente evolución y podemos definirlo a través de aspectos como: • El Espacio Europeo como marco de referencia y ámbito competitivo más directo, donde encontramos ubicada a nuestra Universidad. • Mejora de la capacidad de gestión en busca de la eficiencia, eficacia y efectividad. • La calidad como marco de referencia, tanto en docencia, como en investigación, servicios y gestión. • Capacidad de adaptación de la Universidad al entorno cambiante en el que se desenvuelve. Necesita desarrollar planes formativos, de investigación y de servicios que tengan repercusión directa en la sociedad. Esto se puede lograr por medio de la preparación de profesionales cualificados, de investigaciones con aplicación directa en la industria y de servicios eficaces. • Obligación de rendir cuentas a la sociedad como mecanismo, no sólo de control, sino de difusión de resultados obtenidos y explicación de los planes que desarrollar y las metas que se pretenden conseguir. Ha quedado patente a lo largo de este libro que la evolución en la que se encuentra inmersa la Universidad española, y que describe los puntos anteriores, está reflejada en el marco normativo básico siguiente: • Declaración de Bolonia de 1999, que establece el Espacio Europeo de Educación Superior, así como los parámetros de convergencia y el camino a seguir para conseguirlo. • La Ley Orgánica de Universidades (LOU) 6/2001 de 21 de diciembre de 2001, que presenta una evolución muy significativa sobre el concepto de la Universidad española y define por primera

vez alguno de los puntos antes mencionados. En ella se establecen tres aspectos muy importantes para el contenido de este trabajo: – El Espacio Europeo de Educación Superior. – La importancia de la calidad y la búsqueda de la excelencia, para lo cual se determina la creación de la ANECA, como organismo responsable de velar y garantizar la calidad en la Universidad española. – El concepto de rendimiento de cuentas y resultados a la sociedad por parte de la Universidad, que permite que ésta se dote de aquellos mecanismos de gestión y acciones que crea más oportunos para mejorar su eficacia, eficiencia y efectividad. • Las leyes autonómicas de universidades, que desarrollan las competencias transferidas a las mismas en materia de educación superior. De ellas destacamos dos aspectos significativos: – El diseño de mecanismos de financiación de las universidades de carácter autonómico, que tengan en cuenta aspectos ligados al funcionamiento, resultados, calidad, innovación y peculiaridades de las mismas. – La creación de agencias de calidad en el ámbito universitario que complementan, de forma coordinada, la labor de la ANECA. En ellas se desarrollan acciones específicas para sus universidades de influencia, así como para las autoridades autonómicas en materia de educación superior. • La Ley Orgánica de modificación de la Ley Orgánica de Universidades (LOMLOU) 4/2007 de 12 de abril, que modifica y avanza en el desarrollo de la LOU. En ella se desarrollan aspectos relacionados con el Espacio Europeo de Educación Superior, la estructura de titulaciones oficiales y el desarrollo del sistema de calidad, acreditación, planificación y control de la gestión y sus resultados. • El Real Decreto 1393/2007, de 29 de octubre, por el que se establece la ordenación de las enseñanzas universitarias oficiales que determina cómo deben estar estructuradas, cómo van a ser

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 acreditadas y cuáles serán sus mecanismos de evaluación y control en el tiempo. Aspectos que son de gran importancia ya que establecen tanto las exigencias de calidad como la estructura de información anexa a la titulación que vendrá a determinar en el tiempo la evaluación de sus resultados. • Finalmente, en este resumen sobre el marco jurídico en el que se encuentra la Universidad española, debemos hacer mención a los estatutos de cada una de las universidades, donde se recogen los mecanismos operativos que articulan y facilitan los puntos anteriores. Entre estos mecanismos, destacan aquellos que desarrollan la planificación estratégica como guía de dirección y gestión del cambio, los instrumentos de gestión, las políticas de calidad institucional y los mecanismos de control de resultados. Podemos dibujar un entorno de gestión sobre el que se asienta la Universidad con dos claros enfoques: • La necesidad de una planificación estratégica que permita establecer objetivos y acciones a

largo plazo, y que facilite, por un lado, conseguir dichos objetivos de la forma más eficiente y, por otro lado, un mejor control de la evolución de la Universidad así como de los resultados de la misma. Todo ello sin perder de vista la necesidad de pilotar el cambio en que está inmersa la Universidad y su efecto en la cultura de la organización, que se despliega de forma diferente según las características e historia de las mismas. • La obligación legal de acompañar a las actividades de la Universidad de un marco de calidad que permita la consecución de los fines y objetivos de la misma. En él se debe plasmar la obligación de verificar el sistema y acreditar todas las titulaciones oficiales, en el horizonte del 2010, a través de un sistema desarrollado por la ANECA, que evaluará inicialmente y en el tiempo, el cumplimiento de fines y objetivos. Por otra parte, la Universidad, como integrante de la sociedad, se encuentra ante otros aspectos de entorno que le afectan directamente, como una competencia más globalizada. No sólo en términos geográficos, sino en términos funcionales y de

Figura 10.1. Planificación Estratégica y Evaluación y Acreditación

Fuente: Universidad de Valladolid.

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Cuadro de mando y calidad conocimiento. Además de encontrarnos en un ámbito más internacionalizado (la Universidad española se sitúa dentro de un espacio europeo único), toda la Universidad, la española y la europea, debe competir, tanto en formación como en investigación, con otras universidades como las americanas o las asiáticas de forma directa. A todo lo dicho anteriormente hay que añadir un término competitivo más sutil. En el mercado en el que nos movemos, aspectos competitivos tradicionales dejan de tener importancia para dar paso a otros conceptos que facilitan lo que podíamos llamar el «potencial del valor añadido», y que muchos representan como la era de «David contra Goliat». El capital humano, la flexibilidad, la capacidad de adaptación y movilidad, la rapidez en aprovechar las oportunidades, la capacidad de abrir nuevos mercados y nuevos servicios, hacen que pequeñas empresas sean muy competitivas frente a grandes empresas y que permanentemente se abran nuevos nichos de mercado fuera de el tradicional statu quo. La pregunta que debiéramos formularnos es en qué afecta esto a las universidades. La respuesta es que la formación también es un mercado que debe estar abierto a las necesidades profesionales, empresariales y sociales. Se requiere una nueva forma de gestionar la universidad que incluya fórmulas que han sido utilizadas anteriormente en entes no necesariamente de carácter universitario. Estos nuevos enfoques tienden a solucionar las necesidades de estos «clientes», a través de una formación más especializada o de servicios más dirigidos. En consecuencia con lo dicho en los anteriores párrafos, aunque el statu quo universitario no esté en crisis, sí está afectado por un proceso de regeneración más o menos permanente. Para afrontar este reto es necesario tener en cuenta una gran variedad de agentes nuevos y una visión diferente en la capacidad de análisis de los mismos. La Sociedad Digital y del Conocimiento se caracteriza por tener más información y mayor y mejor acceso a ella. Esto implica que nuestra toma de

decisiones va a necesitar de herramientas más potentes que sean capaces de integrar más tipos y fuentes de información para apoyar decisiones sobre análisis más complejos. Es cierto que hemos avanzado en tipos de información, medios de canalizarla, sistemas de tratamiento y modos de acceder a ella, pero tenemos que tener en cuenta que la información tiene un coste y un valor. Coste, ya que conseguir la información sigue requiriendo un esfuerzo. Y valor, ya que la información, por sí misma, no tiene por qué tenerlo, sino que es su tratamiento, análisis y aplicación lo que le da valor. Por ejemplo, el porcentaje de desempleo en España, como información, a una universidad no tiene por qué aportarle demasiado. Cuál es el nivel y calidad del empleo de los graduados de cada titulación de una determinada universidad tiene un valor muy importante para dicha universidad, puesto que será uno de los factores que determinará los resultados de dicha titulación. Información que la universidad deberá añadir a sus inputs en la toma de decisiones estratégicas, operativas y de gestión. Asimismo, deberá articular, por un lado, el presupuesto necesario para obtener dicha información y, por otra parte, dotarse de los medios analíticos que incorporen esta información a sus indicadores de toma de decisiones. Como podemos ver, pasamos de una situación de gestión financiera, gestión de personal, gestión de carga y evaluación docente, tanto de profesorado como de estudiantes, a un nuevo marco de información necesaria para la gestión y toma de decisiones que pasan, o pasarán, a formar parte de ésta. Hablamos en definitiva de tener en cuenta nuevos parámetros como la satisfacción de los agentes implicados, las necesidades empresariales e industriales (ya sean de formación, de investigación o de servicios), la cantidad y calidad del empleo de nuestros graduados, su competencia o de nuestra investigación a través del rendimiento de nuestras patentes y las colaboraciones industriales, etc. La existencia de un nuevo y más amplio nivel de información que se incorpora a la toma de decisio-

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 nes, unido a que las universidades deben dotarse de mecanismos que las hagan más eficientes, eficaces y efectivas, hace que surjan factores como la excelencia y la calidad. Al igual que en otros ámbitos, estos factores se deben integrar por medio de procedimientos que faciliten un nivel de calidad uniforme y que intenten hacer más eficiente el trabajo, a través de la definición de las tareas que lo componen y del diseño de protocolos y estándares que lo articulen. Esta labor no sólo es en la actualidad una obligación legal para nuestras universidades, sino que además se han creado agencias específicas con atribuciones concretas en calidad y certificación, que «empujan» al entorno universitario hacia este nuevo lenguaje de la calidad. Al mismo tiempo, es un trabajo obligatorio para cualquier universidad y organización que pretenda desarrollar una actividad con ciertos visos de éxito. Implica una cierta capacidad de gestión de protocolos, documentos y, en definitiva, de información. Capacidad que es clave para que el concepto «calidad» no devore el fin mismo de las funciones encomendadas, de forma que los medios se conviertan en el fin. O lo que es peor, para que el término «calidad» no se convierta en un bonito argumento de venta, con un logo de certificación en nuestra página web y unos manuales colocados sobre estanterías, pero de poca aplicación en las actividades. Al igual que las exigencias de información crecen a nivel interno, siguen el mismo camino a nivel externo. Si la sociedad demanda más información, ésta se canaliza a través de los distintos institutos de estadísticas, asociaciones y organismos intermedios, ya sean nacionales o internacionales. Organismos como el Instituto Nacional de Estadística (INE), la Oficina Estadística Europea (EUROSTAT), la Conferencia de Rectores de las Universidades Españolas (CRUE), etc., que ofrecen a la sociedad un análisis profundo de la situación universitaria a través de sus estudios e informes periódicos. La capacidad de gestión, tanto documental como de aplicación y control de protocolos y, en definitiva, de tratamiento y análisis de informa-

ción, es por tanto fundamental. La evolución tecnológica y de gestión ha supuesto que surjan tecnologías y herramientas que facilitan todos los aspectos anteriores y que se encuentran en el mercado a un nivel de maduración interesante. Estas herramientas están unidas, casi siempre, a las necesidades empresariales e industriales de certificación en calidad y con mayor consistencia a la mejora y control de la gestión y la producción. Podemos definir dos tipos distintos de aplicaciones: programas estándares preparados para gestionar la documentación, los protocolos y la información de todos los agentes implicados y facilitar la toma de decisiones o vigilar la evolución de los planes definidos, o software open source que permite la implementación a medida a través de consultoría especializada. Con esta última solución podemos desarrollar aplicaciones que permitan soportar distintas fuentes de información, protocolos y documentación, propias de organizaciones muy especializadas. En cualquier caso, como ya hemos mencionado, toda solución debe estar integrada dentro de los sistemas de gestión existentes en la organización y coordinando bases de datos corporativas y fuentes de información. Resumiendo, nos encontramos ante todo un proceso de cambio dentro del entorno universitario, tanto desde el punto de vista docente e investigador como de servicios. Este cambio debe ser gestionado con planes estratégicos y tendrá un impacto directo en la cultura organizativa de nuestras universidades, dando relevancia a los términos: calidad, resultados, satisfacción de los agentes implicados, eficacia, eficiencia y efectividad en la gestión.

10.3. Repercusión en las áreas funcionales, servicios y procesos universitarios Hace dos décadas, en la Universidad se gestionaba con herramientas que se centraban en facilitar la gestión administrativa, financiera, de personal, así

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Cuadro de mando y calidad como de la docencia, tanto desde el punto de vista de carga docente como de matriculación y de evaluación del alumnado. Éstas eran las prioridades y se dejaban en un segundo plano otros sistemas de gestión más relacionados con los servicios. Cada uno de ellos siguió una evolución distinta, menos clara y a veces muy relacionada con situaciones muy particulares. Así, por ejemplo, tenemos los servicios de bibliotecas que han tenido una gestión más efectiva que otros. Con el paso del tiempo se fue evolucionando hacia sistemas de gestión de la investigación, evaluación de la capacidad investigadora y evaluación de los docentes. Se fue progresando en la mejora de la gestión de servicios, tanto para estudiantes como para profesorado y personal de administración y servicios. Se mejoraron aplicaciones existentes como los sistemas de gestión de prácticas en empresa, gestión de residencias y apartamentos universitarios, de formación y capacitación para el profesorado y el personal de administración y servicios. Y también se crearon otros nuevos, como la tarjeta inteligente, la gestión de aparcamientos universitarios, etc. A su vez, la evolución tecnológica facilitaba una mejora en los sistemas ya establecidos al utilizar más y mejores medios. Sobre todo en lo que hacía referencia a la comunicación de la información y la capacidad de gestión. Pero, por otra parte, a veces, el desarrollo de sistemas adoleció de cierta falta de capacidad integradora, al establecer sistemas que podían estar de espaldas unos a otros y al generar una inercia que hacía que los programas de gestión financiera y de personal fuesen por un lado y el resto por otro. En la actualidad, se puede decir que a la evolución propia de la gestión «clásica» (financiera, de personal, docente y de investigación), se le añaden nuevos servicios y nuevos requisitos que se deben cumplir de una forma legal o competitiva. De esta manera, la obligación de acreditar nuestras titulaciones dentro del Espacio Europeo de Educación Superior, nos obliga a dotarnos de información sobre nuestros titulados y su desarrollo profesional,

sobre la satisfacción con la formación recibida y con los servicios prestados. Por otra parte, los servicios que acompañan a nuestro ámbito docente, como las prácticas en empresas y los sistemas de movilidad, deben estar dotados de sistemas ágiles de gestión, como aquellos que debemos establecer para el resto de servicios prestados por los centros o por la propia Universidad, ya que todos ellos deberán cumplir unos protocolos de gestión que faciliten su certificación de calidad. Si la gestión y la calidad son, sobre todo, objetivos, protocolos, acciones que realizar e información, el Cuadro de Mando Integral es el sistema de gestión que permite dirigir y medir el cumplimiento de la estrategia, la asignación de los recursos y el alineamiento de los recursos humanos.

10.3.1. Nuevas necesidades de información. Planes estratégicos, acreditación de titulaciones, programas de calidad, evaluación, servicios y agentes implicados Las necesidades de información y gestión, como hemos mencionado en el punto anterior, han sufrido una evolución en los últimos veinte años, tanto en cantidad de los aspectos e información que gestionar, como en la calidad y en los modos de realizar dicha gestión. De la misma forma, ha aumentado el número de agentes que participan o están implicados en algún momento en los procesos de gestión, ya sea como parte integrante de los mismos, o bien, como parte que debe ser informada de los resultados de ésta. Pero es en los últimos ocho años, y más específicamente con el acuerdo que da origen al Espacio Europeo de Educación Superior y la aplicación de la LOU, cuando se van a producir los cambios más significativos. Por un lado, se van a exigir resultados, desde el punto de vista de la gestión, a los aspectos tradicionales de la gestión universitaria y, por otro, se va a aumentar el número de inputs y agentes implicados en los nuevos modelos de

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 gestión universitaria que, por otra parte, va a tener que desarrollarse desde un horizonte integrador. En la figura 10.2 presentamos aspectos de la gestión universitaria, así como los agentes involucrados. En ella podemos apreciar cómo el color más claro define el interés inicial y cómo los colores más oscuros marcan la evolución en necesidades de información y gestión. Si observamos el gráfico nos damos cuenta de que agentes que antes no tenían demasiada importancia en el ámbito universitario, como pueden ser los titulados universitarios, ahora pasarían a formar parte de éste de manera prioritaria. Entre otras razones, porque su evolución profesional va a ser representativa en la evaluación de resultados de la docencia. Siguiendo con este ejemplo, necesitamos conocer la cantidad y calidad de la inserción laboral de los egresados para cada uno de nuestros grados, másteres, doctorados o cursos propios. Esto no sólo va a implicar introducir un nuevo agente que tener en cuenta en la gestión

universitaria, sino que genera un nuevo tipo de información que debe ser gestionado, integrado y evaluado junto con el número de matriculados, el número de profesores, los índices académicos y los de abandono y los costes de la formación. Esta información deberá ser homogénea y de un grado de certeza elevado, e integrará el término de estandarización para facilitar la medida y toma de decisiones desde conceptos similares. Esto último es fundamental porque qué credibilidad puede tener un índice de inserción laboral de graduados si desde distintas universidades se utilizan métodos diferentes para su determinación. Podemos identificar en la situación actual, al menos, a otros cuatro nuevos agentes implicados: • Preuniversitarios: necesitamos conocer, con anterioridad al momento de la matrícula, cuántos estudiantes quieren realizar formación superior, qué tipo de estudiantes y qué formación quieren recibir. De esta forma podemos conseguir

Figura 10.2. Nivel de necesidades de gestión y agentes involucrados

Fuente: Universidad de Valladolid.

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Cuadro de mando y calidad que la Universidad pueda coordinar mejor sus acciones y facilitar su planificación. Ya sea para acoger a los estudiantes, o bien para realizar contramedidas que permitan incrementar el número de solicitudes. Ya no se puede esperar a que vengan los estudiantes, sino que necesitamos conocer su número con anticipación. • La empresa, aparte del papel institucional que ejerce en los consejos sociales, es, sobre todo, el 75% del destino de nuestros estudiantes. Es lógico entender que la empresa deba jugar un papel importante, que facilite la adecuación de nuestros estudiantes y nuestra formación a sus necesidades en materia de recursos humanos de educación superior. Y además, la empresa es origen de necesidades de investigación, o bien, destino de los resultados de la investigación. • Los titulados: a los que ya nos hemos referido anteriormente son por definición uno de los resultados más importantes de las funciones de la Universidad, nuestro trabajo se refleja en su evolución posterior al dejar las aulas. Su opinión, a la vez que su situación, debe formar parte de nuestra propia evaluación. Hemos pasado a necesitar conocer qué hacen nuestros titulados, no sólo para evaluarnos, sino también para vender sus resultados. Tener niveles en cantidad y calidad de inserción laboral es un argumento de venta muy sólido. • La sociedad no sólo exige conocer resultados, sino que está integrada en nuestro sistema de comunicación, valoración y gestión. La Universidad vive dentro de una sociedad, en la que participa más allá de actos protocolarios, y se involucra en acciones culturales, formativas y deportivas. Sin olvidar la más importante, devuelve profesionales formados e investigaciones que facilitan el bienestar social. A estos nuevos agentes debemos sumarles otros, que si bien ya existían, ahora juegan un nuevo papel y están en el entorno de la integración del Espacio Europeo de Educación Superior. Entre otros podemos destacar al resto de univer-

sidades europeas, asociaciones y organismos relacionados. Si ha habido un cambio significativo en el número de agentes, igual de significativo ha sido el cambio en los aspectos que debemos tener en cuenta y que afectan directamente no sólo a la dirección y gestión de las universidades, sino a su propia existencia y a la realización de sus actividades. Estos aspectos son: • El diseño de planes estratégicos que faciliten la dirección, gestión, seguimiento y control de las universidades y que permita conseguir los resultados esperados por todos los agentes implicados. • La acreditación de las titulaciones en el Espacio Europeo de Educación Superior, que permita, no sólo su adaptación al nuevo sistema, sino que puedan ser evaluadas en el tiempo deseado y que consigan los resultados previstos en su definición. • Un sistema de certificación y evaluación del propio sistema universitario, más allá de la acreditación de las titulaciones, que se plasme en planes de garantía de la calidad institucional y que permita certificar el funcionamiento de los centros y servicios universitarios con unos parámetros de calidad adecuados. Ha de facilitar unos recursos humanos, ya sean profesores e investigadores o personal de administración y servicios, con la competencia técnica suficiente para el desempeño de sus funciones, y la consecución tanto de los planes estratégicos como de los resultados previstos. No olvidemos que hay tres cosas comunes a toda organización: personas, información y comunicación. • La evolución de activos intangibles como son la cultura, la imagen y el impacto social dentro de la cadena de valor de la organización. Activos que han pasado de representar un 25% en los años ochenta a ser la esencia del valor organizacional; representan más del 85% del activo total. Una buena definición de los valores intangibles es la habilidad de implementar con éxito la estrategia y gestionar a las personas necesarias para llevarlas a cabo. El valor de las organizacio-

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 nes, hoy, cada vez más, es el valor de sus ideas, sus planes y su capacidad y la de sus personas de adaptarse al cambio. • La generación de herramientas de gestión, análisis de la información, toma de decisiones y comunicación, que permita decidir basándose en información veraz e indicadores sólidos y haga llegar a los agentes implicados la información necesaria para ejercer su papel en este nuevo conglomerado. • Finalmente, otra realidad que no debemos olvidar es que la Universidad se organiza dentro de una red muy compleja, no sólo de universidades autonómicas, nacionales y europeas, sino de otros agentes como asociaciones empresariales, sindicatos y Administración. Se crea una amalgama de entidades que obliga a trabajar de forma conjunta y a crear mecanismos de comunicación en un lenguaje común. Sin olvidar lo más importante, que es diseñar protocolos de actuación y estándares que faciliten, no sólo el trabajo conjunto, sino la comparación, la medida y la toma de decisiones de forma global. Este proceso de estandarización, ya no sólo dentro de una universidad, sino dentro de un conjunto de universidades y agentes implicados, es posiblemente el más interesante, puesto que el camino que estamos iniciando tiene más repercusión externa que interna. Este último punto, de una u otra forma, es uno de los principios básicos de cualquier modelo de calidad, ya sea universitario o empresarial, estandarizar para poder medir, medir para poder evaluar, evaluar para poder progresar y progresar para poder cambiar. En los siguientes apartados profundizaremos más en todos los aspectos que hemos empezado a esbozar.

10.3.2. Los planes estratégicos y sistemas de planificación, seguimiento, control y toma de decisiones La gestión universitaria está envuelta en un cambio profundo que tiene como elementos más visi-

bles el desarrollo de planes estratégicos y la creación de cuadros de mandos integrales. Este cambio se ha de dar con el objetivo de ser más eficaz y buscando, en parte, el mimetismo con el entorno empresarial donde se encuentra. La gestión tradicional se ve obligada a evolucionar porque se basa en unas fuentes de información que en la actualidad no sólo son insuficientes en cantidad, sino en calidad. Las necesidades de análisis que requieren los nuevos procesos de toma de decisiones suponen un mayor número de información y mayor profundidad, integración y coordinación que facilite su comprensión; así como la realización de indicadores más complejos. De esta forma, hemos pasado a una congruencia interna en la gestión basada en: perspectiva económica y financiera (la evolución del enfoque tradicional), perspectiva de los clientes, perspectiva interna y perspectiva del aprendizaje y del desarrollo. El siguiente cuadro presenta la evolución de esas fuentes y nuevos procesos de gestión, y sus características. El diseño de planes estratégicos como mecanismos de planificación, decisión y control de la actividad universitaria, supone en sí mismo un reto. No sólo por el hecho de la complejidad de su elaboración en instituciones de estas características, sino por la propia coordinación de fuentes de información que faciliten la creación de indicadores que apoyen la toma de decisiones. Las necesidades de gestión han evolucionado tanto en los últimos años que la información financiera, así como las ratios e indicadores tradicionales, no son suficientes para representar la complejidad de la universidad y visualizar su evolución. Nuevos agentes y nuevos tipos de información, al igual que nuevos enfoques de información y agentes ya existentes, configuran una situación que obliga a crear nuevos sistemas de gestión, estructuras de información e indicadores. Éstos evolucionarán unas veces hacia una mayor complejidad, al integrar información de distintas fuentes, y otros serán de nueva creación.

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Cuadro de mando y calidad Figura 10.3. Evolución de las fuentes y nuevos procesos de gestión Fuentes tradicionales • Económico financieras. • Infraestructuras e inventarios. • Personal. • Carga docente. • Gestión de estudiantes de titulaciones oficiales, grado, máster y doctorado. • Gestión económica de la investigación. • Evaluación de la actividad docente. • Evaluación de la carga investigadora. • Gestión de algunos servicios: – Bibliotecas – Prácticas en empresa – Movilidad de estudiantes – …

Fuentes de información actuales • Gestión de recursos jumanos: – Formación – Planes de carreras – Currículo – Evolución de plantillas – Selección… • Gestión de proyectos de investigación. • Gestión de infraestructuras, espacios e inventarios. • Diseño y gestión de programas docentes: – De programas – De competencias – De material didáctico – De proyectos y tesis… • Sistemas de evaluación completos e integrados: – De la actividad docente e investigadora – Del desempeño profesional – Del rendimiento de recursos • Gestión de planes estratégicos y acciones.

• Aumento de los servicios gestionados: – Movilidad PDI y PAS – Apartamentos y residencias – Deportes – Estudios e informes – Servicio jurídico – Comunicación y medios… • Gestión de formación no oficial: – Títulos propios – Jornadas y seminarios – Acciones culturales • Gestión documental de procedimientos. • Gestión de la satisfacción de agentes: – PDI, PAS y estudiantes – Titulados – Empresas y organizaciones – Administración… • Gestión de información, informes y consultas. • Sistemas de comunicación y gestión entre agentes. • …

Características principales de las estructuras de información Tradicionales

Actuales

• Sistemas de gestión habitualmente independientes. • Herramientas de consulta relacionadas con cada fuente de información. • Desarrollo de sistemas de gestión de forma individual. • Duplicaciones y redundancia en la integración de fuentes de información creando estructuras paralelas.

• Sistemas de gestión integrados. • Herramientas de análisis complejas y multifuente. Cuadros de mando integral que relacionen fuentes de información con acciones y objetivos a conseguir y que evalúen su cumplimiento. • Sistemas de integración de fuentes basados en la integridad, no redundancia, relacionalidad, rendimiento y seguridad. • Sistemas de responsabilidad, flujo y explotación. • Sistemas de evaluación y rediseño de sistemas y estructuras basados en las necesidades. Pasos que dar

• Integración de sistemas. Ya sea por sistemas comunes o por metaestructuras que integren las estructuras de información existentes. La decisión tendrá que tener en cuenta el coste y, sobre todo, mantener la operatividad de los sistemas a corto plazo. • Creación de estructuras y sistema de gestión que amplíen los ya existentes bajo un criterio de integración de estructuras y sistemas. Es decir, cada agente puede crear su sistema siempre que esté definido desde unos parámetros comunes establecidos desde dos puntos de vista, técnico y de gestión. • Creación de sistemas de consultas, indicadores y explotación de información que sean eficaces, reales, constantes y potentes. • Creación de la estructura de gestión de los planes estratégicos, objetivos, acciones, indicadores y metas. Integración de las fuentes de información existentes y, finalmente, de los cuadros de mando integral que faciliten el análisis de la información, el conocimiento sobre cumplimiento de objetivos y la toma de decisiones. Continúa

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 Figura 10.3. Evolución de las fuentes y nuevos procesos de gestión (cont.) Principales implicaciones para una nueva gestión Entorno tradicional

Entorno cambiante

• Planificación del trabajo lineal, a medio largo. • Control del avance según desviaciones frente a lo planificado (gestión por excepción). • Especialización del trabajo y jerarquía: líder vs empleado. • Comunicación unidireccional vertical; no interacción entre el equipo. • Sólo una persona mira hacia delante (estrategia) y toma decisiones; el resto sigue las directrices de esa persona («strategic compliance»). • Gestión humana simple. • Clave de éxito: sincronización interna + Trabajo físico (fuerza x resistencia).

• Planificación del trabajo a medio, con variaciones importantes a corto. • Control del avance según gestión proactiva continua de éxitos a corto (flexibilidad ante imprevistos). • Polivalencia y equipo: líder también trabaja y colaboradores toman decisiones. • Comunicación abierta, múltiple entre todos los miembros del equipo. • Todos miran hacia delante y toman decisiones coordinadas a tiempo mirando el futuro («strategic alignment»). • Gestión humana compleja: teaming, empowerment, flexibilidad, compromiso, delegación, etc. • Clave de éxito: ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO.

Fuente: Universidad de Valladolid.

Por otra parte, estas necesidades de información y análisis conllevan la creación de sistemas que integren distintas fuentes y que realicen cálculos más eficientes y potentes. Ya no sólo en su complejidad, sino tanto en la calidad y actualización de la misma, como en la rapidez de respuesta. También debemos tener en cuenta cómo presentar la información. A veces puede llegar a ser un problema tanto por su escasez, como por su exceso, y, evidentemente, vamos hacia un entorno rico en fuentes y tipos. Bajo este planteamiento, su tratamiento y análisis se convierte en un problema para quien tiene la capacidad de decidir. El análisis de la información y la toma de decisiones, a través de la evolución de los planes estratégicos, cambia significativamente la forma de entenderla. Su volumen y la pluralidad de fuentes pasa a estar en segundo plano para centrarnos en lo que dicen los indicadores, qué reflejan sobre el cumplimiento de metas, sobre acciones y cómo apoyan éstos la consecución de objetivos. En definitiva, nos centramos en los resultados y no en los flujos de datos. De esta manera quien debe tomar decisiones se centra en su trabajo, ¿cómo estamos cumpliendo nuestros objetivos? y ¿qué debemos

hacer para cumplirlos?, y, en consecuencia, debemos tener solucionado el problema relativo a los datos, su comunicación e integración. Con lo que acabamos de comentar no se quiere decir que las estructuras de información y sistemas de gestión dejen de ser importantes, ni mucho menos, sino que el buen funcionamiento de éstos y su capacidad de integración y análisis competitivo son «obligatorios» para construir un sistema de toma de decisiones eficaz. Si no existe lo primero nunca tendremos lo segundo. Sin un Cuadro de Mando Integral, la toma de decisiones, en la compleja gestión universitaria actual será muy difícil. Un ejemplo, para tomar una buena decisión respecto a un tema complejo a través de indicadores que integren varias fuentes, primero necesitamos que esas fuentes den informes consistentes y comparables entre sí para la misma información. No entramos en este apartado, en las herramientas que existen en la actualidad que no sólo presentan indicadores integrados, sino que apoyan la toma de decisiones a través del Business Intelligence. El siguiente gráfico presenta el esquema que facilita la creación de un Cuadro de Mando Integral.

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Cuadro de mando y calidad Figura 10.4. Plan Estratégico, Fuentes de Información y Cuadro de Mando Integral

Fuente: Sistema de Cuadro de Mando Integral de la Universidad de Valladolid.

Figura 10.5. Plan Estratégico, Integración de indicadores en el cumplimiento de objetivos

Fuente: Sistema de Cuadro de Mando Integral de la Universidad de Valladolid.

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 Figura 10.6. Business Intelligence > Control del Plan Estratégico y apoyo a la toma de decisiones

Fuente: Universidad de Valladolid.

La evaluación del cumplimiento de las metas, por medio de los indicadores, facilita la consecución de objetivos dentro del plan estratégico, e informa sobre la gestión para la toma de decisiones, modificación, eliminación o creando nuevas acciones. En definitiva, redimensionando el plan y realineando agentes. Esta evaluación va a estar apoyada por sistemas más o menos complejos, que van desde informes, hasta la inteligencia artificial.

10.3.3. Los sistemas de acreditación y evaluación de las titulaciones Hemos enumerado, dentro de los hitos que tener en cuenta, la acreditación de titulaciones respecto al sistema de convergencia al Espacio Europeo de Educación Superior. Este sistema de acreditación está desarrollado reglamentariamente a través del Real Decreto 1393/2007, de 29 de octubre. En él se establecen diez puntos (ver figura 10.7) que deben cumplir las memorias de los programas formativos que opten a ser acreditados en las tres fechas establecidas, febrero de 2008, febrero de 2009 y febrero de 2010. Estos temas describen, no sólo una memoria que permita la acreditación de una titulación, sino también una estructura de información en un doble sentido:

• La creación, seguimiento y control de los programas para su presentación: – La creación de los programas debería implicar la utilización de un sistema que permita homogeneizar, facilite criterios comunes y permita una revisión ágil (previa a la presentación para su acreditación). – Dicho sistema debería cimentarse en bases de datos y gestión documental. • La estructura de información que genera la implementación de dicho programa formativo: – La estructura de información general que desarrolla cada uno de los puntos y que, en parte, ya existe a través de los sistemas de gestión docente, evaluación, etc.

Figura 10.7. Puntos de la memoria de las titulaciones oficiales según del Real Decreto 1393/2007 1. Descripción del título. 2. Justificación. 3. Objetivos. 4. Acceso y admisión de estudiantes. 5. Planificación de las enseñanzas.

6. Personal académico. 7. Recursos materiales y servicios. 8. Resultados previstos. 9. Sistema de garantía de la calidad. 10. Calendario de implementación.

Fuente: Real Decreto 1393/2007, de 29 de octubre.

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Cuadro de mando y calidad – Los sistemas de gestión de procedimientos para las distintas actividades y tareas que implican el desarrollo de un programa formativo oficial. – Los sistemas de gestión de competencias, una de las bases de las nuevas titulaciones que serán el objetivo que evaluar en el análisis de sus resultados. – El sistema de garantía de la titulación que implica el desarrollo de una estructura de información necesaria para evaluar el cumplimiento de resultados de la misma. A continuación, nos centraremos en el apartado referido al sistema de garantía de calidad de las titulaciones. Este sistema, que está descrito en el punto nueve del citado Real Decreto, presenta la necesidad de garantizar el cumplimiento de resultados mediante: • Identificación de los responsables del sistema de garantía de calidad. • Procedimientos de evaluación y mejora de la calidad de la enseñanza y del profesorado. Se nombran específicamente los sistemas de evalua-

ción del profesorado. Éstos podrán ser de actividad docente, e implican a estudiantes, responsables académicos y al propio profesor, o de la actividad investigadora. • Procedimientos para garantizar la calidad de las prácticas externas y los programas de movilidad. Por medio de sistemas que aseguren los resultados perseguidos, tanto por las prácticas profesionales como por los programas de movilidad. En ellos habrá un sistema de evaluación que implique a estudiantes, tutores académicos y tutores en destino. Debe de permitir constatar la opinión durante la actividad, así como a su finalización, lo que garantizará los resultados en el tiempo. • Procedimiento de análisis de la inserción laboral de los graduados y de la satisfacción con la formación recibida. Haciendo un seguimiento en el corto y medio plazo sobre la cantidad y calidad de la inserción laboral de nuestros graduados, que sea capaz de medir la satisfacción de los mismos con la formación recibida, e incorporando en los resultados la opinión de quien contrata a nuestros graduados. • Procedimiento para el análisis de la satisfacción de los distintos colectivos implicados y atención

Figura 10.8. Acreditación, evaluación y garantía de calidad de las titulaciones

Fuente: Sistema de garantía de calidad de las titulaciones. Universidad de Valladolid.

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 a sugerencias o reclamaciones, y facilitar la participación y evaluación de las actividades realizadas. La figura 10.8 describe la estructura de información que requiere el sistema de garantía de la calidad.

10.3.4. Los programas de evaluación y certificación de la calidad Hace ya veinte años que la Universidad española se ha planteado la calidad como objetivo y medio en el desarrollo de sus funciones, a través de PNECU (Plan Nacional de Evaluación de la Calidad Universitaria) y el I y II Plan de Calidad Universitaria. Pero es con la Ley Orgánica de la Universidad del año 2001 (LOU), y su modificación, LOMLOU, cuando se plasma de una forma concreta a través de la creación de la ANECA, y de las agencias autonómicas, surgidas como consecuencias de las leyes autonómicas de universidades. Este sistema de agencias es responsable de la acreditación y evaluación tanto de las instituciones como de las titulaciones, servicios, investigación, así como de los recursos humanos, y en especial, del personal docente e investigador. Para ello, la ANECA, ha creado una serie de programas que abarcan las siguientes temáticas:

• Verificación de los programas que desarrollan titulaciones para que cumplan los criterios establecidos en el Real Decreto de Ordenación de las Enseñanzas Universitarias Oficiales. • Certificación de los sistemas de garantía de calidad, ya sean de titulaciones, centros o universidad, a través de criterios a tener en cuenta en la gestión, y adaptación del modelo EFQM. • Certificación de los servicios universitarios a través del modelo EFQM. • Evaluación del personal docente y de investigación a través de sistemas que garanticen un nivel de capacitación y actividad profesional adecuada. Independientemente de que estas agencias desarrollen nuevos programas o modifiquen los existentes, es cierto que la calidad es un objetivo que implica programas que cumplir y sistemas de información que faciliten la gestión, tanto documental como de información. Deben permitir que el desarrollo de estos sistemas se realice de forma ágil y consigan su objetivo final de hacer más eficiente la función de la universidad, garantizando unos niveles de calidad adecuados.

10.4. Implicaciones tecnológicas El análisis anterior nos plantea unos requerimientos tecnológicos, logísticos, de infraestructura, de

Figura 10.9. Programas que facilitan la acreditación por parte de la ANECA

Fuente: ANECA.

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Cuadro de mando y calidad sistemas, de implementación y de utilización, basados en:

Desde esta perspectiva cuatro son los trabajos que deben desarrollarse:

• Integración de sistemas, por medio de sistemas comunes o metaestructuras. • Creación de estructuras y sistemas de gestión nuevos y adaptados a las exigencias. • Creación de sistemas que faciliten la gestión de procedimientos, participación de agentes implicados, evaluación de la satisfacción y cumplimiento de resultados. • Creación de Cuadros de Mando Integral y de un sistema de calidad que facilite la toma de decisiones, a través de los indicadores y del tratamiento de información.

• Mejora de las potencialidades de los sistemas ya existentes. • Adopción de sistemas que faciliten la gestión de nuevos servicios. • La integración de sistemas y estructuras de información que faciliten la creación de indicadores complejos que agrupen varias fuentes. Deben permitir realizar cuadros de mando integral que presenten la evolución de objetivos y acciones así como apoyar y facilitar la toma de decisiones. • La puesta en marcha de sistemas de gestión de procedimientos y sistemas documentales, que permitan la automatización de los procesos ligados a la certificación de la calidad. Todo con el fin de conseguir una mejor gestión y accesibilidad de los mismos.

En definitiva, los nuevos sistemas, no sólo deben trabajar mejor de lo que ya se venía haciendo, sino que tienen que hacer más cosas y de una forma más integrada y accesible.

Figura 10.10. Mapa de servicios afectados por el cuadro de mando integral y los sistemas de calidad

Fuente: Comité Tecnológico y Académico. Universidad Digital 2010.

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 En el presente apartado queremos centrar la atención en los distintos servicios descritos en este libro que están afectados por los sistemas de Cuadro de Mando Integral y calidad. Si hasta ahora hemos descrito el entorno donde se encuentra la Universidad, así como de los aspectos funcionales que se están desarrollando y que deben ser desarrolladas, en este punto, pretendemos encuadrar tecnológicamente dichos aspectos y a su vez ubicarlos en su conjunto, dentro del esquema sobre el que trabajamos. De esta forma, no debemos olvidar que, en el caso que corresponde al tema tratado en este punto, no sólo tenemos que pensar en aquellas funcionalidades propias, actuales o que se deben desarrollar, sino que también están afectadas toda aquellas funciones y sistemas de información, ya que tanto el Cuadro de Mando Integral como la calidad son sistemas transversales que permiten contemplar la situación y evolución de nuestra universidad y tomar decisiones. En el primer caso, el de cuadro de mando integra, como mecanismo de información sobre el estado de la organización y la evolución de indicadores de gestión, y en el segundo caso, la calidad, como sistema que afecta a la evaluación del resto de funciones y al diseño de planes de mejora ya sea para un sistema en concreto o de forma general.

10.4.1. ¿Qué tenemos que hacer? Es evidente que debemos invertir en la integración y desarrollo de sistemas. La primera pregunta que surge es cómo acometer este trabajo. Podemos tener dos tipos distintos de aproximaciones a cómo construir el nuevo sistema: • Mantener los sistemas ya existentes, añadiendo los módulos adicionales necesarios, y poner en marcha aquellos nuevos sistemas que se precisen. Al final se deben integrar todos los módulos (los preexistentes y los nuevos), dentro de una metaestructura que armonice todos los sistemas y faciliten la explotación de la información y su análisis de forma conjunta.

• Desarrollar o adoptar nuevos sistemas que sustituyan a los anteriores con una visión integral, partiendo de un análisis piramidal de las necesidades e implementando el desarrollo hacia abajo. Estas dos soluciones las podemos encaminar desde dos puntos de vista: • Aquella que viene determinada desde una planificación de carácter piramidal. Se parte de las necesidades de información y análisis que deben facilitar tanto las decisiones de dirección y gestión, como la explotación integrada de la información. Posteriormente se integra la solución concreta dentro de la matriz de soluciones globales. • Desde una perspectiva meramente funcional basada en la solución del problema concreto de gestión de un área o servicio. Se incluye cierta integración estructural y cierta estandarización, pero con un enfoque más centrado en el problema concreto. ¿Cuál es la mejor? Depende de muchos factores, entre los que podemos destacar: adecuación, eficacia y uso de los sistemas existentes, aptitud de los usuarios, infraestructuras, presupuesto, cambios relacionados que puedan surgir en el tiempo, alcance de los nuevos desarrollos, mejora de los sistemas que vayan a sustituir a los existentes, competencia técnica y eficacia de los responsables externos del mantenimiento de los viejos y nuevos sistemas, decisiones estratégicas, etc. No existe una receta mágica, y cada caso tendrá que tener en cuenta muchos factores. Si bien, independientemente de la solución, algo que nunca se debe perder de vista es la integración de todos los sistemas con un enfoque que facilite su análisis, explotación e información de forma conjunta. Ésta es la base que va a permitir desarrollar sistemas tipo Cuadro de Mando Integral, así como aquellos encaminados a los procedimientos y exigencias de las políticas de calidad. Si hacemos hincapié en ello es porque en el desarro-

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Cuadro de mando y calidad llo de soluciones de gestión que están definidas desde distintos ámbitos y por distintas personas, es fácil quedarse en lo concreto y perder la visión del contexto global. Dotar de soluciones, aunque sea dentro de una solución integral o de marca, a espaldas de otras necesidades de gestión es el comienzo que precipita el fracaso en la integración de sistemas. Para evitar este problema es muy interesante dotarse, además de los planes estratégicos que se han mencionado anteriormente, de sistemas de gestión de calidad. Estos sistemas deben automatizar protocolos así como sistemas de gestión y estructuras de información y sistemas documentales. Y en cualquier caso, diseñar un organigrama de responsables de sistemas de gestión e información. Este esquema debe incluir las estructuras, los campos, los tipos de información, los usuarios y las necesidades de explotación que se utilizan por cada responsable.

10.4.2. ¿Cómo y con quién desarrollar e implementar las soluciones? Una vez decidida la solución que queremos implementar, tenemos que pensar en quién y cómo la va a desarrollar. Para esta pregunta tenemos tres soluciones: • Desarrollo con recursos propios, a través de los servicios de la Universidad responsables de tecnologías y sistemas. Se pueden apoyar en los servicios o responsables funcionales que conozcan o determinen las necesidades. • Desarrollo externo de las soluciones bajo la dirección del equipo técnico y responsables funcionales de la Universidad. • Desarrollo conjunto entre responsables de la universidad y expertos externos, delimitando los tiempos y términos de la relación. El diseño debería recaer en la Universidad y el desarrollo externo ha de ser abierto para ser asumido y modificado posteriormente por la propia Universidad.

En cualquier caso, lo que sí es imprescindible es no olvidar nunca las necesidades de gestión, las de estructuras y el sistema donde se va a integrar la solución. Los resultados del funcionamiento recaen sobre la propia universidad, y es un motivo importante para que en cualquier caso la dirección y control de la solución sea de ésta. Incluso sería conveniente, aunque la decisión final sea política o de dirección, que participe un servicio técnico que mantenga la estabilidad en el tiempo de las soluciones que se implementen. Al mismo tiempo, tenemos que plantearnos qué tipo de solución vamos a implementar. Para esta pregunta tenemos otras tres soluciones: • Sistemas estándares y aplicaciones basadas en cualquiera de las tecnologías cerradas. Estas soluciones pueden permitir la implementación a medida, a través de sistemas de configuración y desarrollo de soluciones concretas. • Sistemas similares a los anteriores basados en open source, donde podemos encontrar soluciones de carácter gratuito o de bajo coste. Pueden facilitar el dimensionamiento al flexibilizar la implementación a las necesidades de nuestra estructura. Se puede realizar como un proceso propio, o bien a través de consultoría externa. • El desarrollo de soluciones a medida, que facilite la integración de los sistemas ya existentes así como la escalabilidad según la priorización o planificación de necesidades. De esta forma tenemos el control absoluto, tanto en el desarrollo de la solución como en la implementación de la misma, aunque el desarrollo sea externalizado. Para los dos primeros casos, podemos encontrar, en el mercado, herramientas muy potentes que no sólo permiten evaluar el funcionamiento de indicadores provenientes de distintas fuentes de información a través de sistemas de control de alertas, sino que además son programas muy potentes de apoyo a las decisiones de dirección. Estas herramientas pueden ser muy útiles en escenarios propios de la Universidad, donde se necesita tomar

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 decisiones en entornos complejos y con alto riesgo de variabilidad. En la tercera de las soluciones, las herramientas de apoyo a la toma de decisiones, previsión e inteligencia artificial habría que desarrollarlas a medida. Así se logra facilitar aquellos análisis y operativos que se necesiten de forma específica para la toma de decisiones concreta de cada universidad. A veces tener muchas utilidades puede convertirse en un problema. Es mejor tener las justas mientras sean fiables y robustas en su funcionamiento. Sea cual sea la solución que elijamos así como el modo de desarrollarla, no debemos olvidar aspectos como: • Las estructuras de bases de datos corporativas sobre las que se asientan los sistemas actuales de la institución. • Los sistemas de gestión de servidores y sistemas de red donde vamos a implementar la solución. • Las infraestructuras de servidores y red que va a soportar la implementación de los desarrollos y la gestión de los sistemas. • Los sistemas de seguridad tanto físicos como lógicos y de usuario sobre los que van implementarse nuestras soluciones. • La definición de responsables de la información. Qué y quién aporta qué información y quién y qué información se necesita en cada momento. • Los sistemas de trabajo de los usuarios, así como las herramientas adicionales de tipo ofimático. Es importante que se puedan utilizar de forma general y que en ellas se pueda apoyar la solución que desarrollemos para su tratamiento, comunicación o explotación final. • La estructura de estándares de trabajo que permita una transferencia y tratamiento ágil y rápida de la información ya sea entre responsables de sistemas como de responsables en la toma de decisiones. • Los sistemas de comunicación existentes en la institución que puedan ser aprovechados al 100% por la solución que se implante, y que permita, por ejemplo, el envío de alertas por correo

electrónico a responsables de acciones, o emisión por el mismo medio de nóminas, firma digital en protocolos administrativos, etc. • La formación y adecuación de los usuarios que van a trabajar con las soluciones. Deben ser herramientas fáciles de manejar y de gran accesibilidad, o por el contrario, se ha de planificar la preparación y formación adecuada para conseguir un manejo óptimo y una implementación de sistemas lo más rápida posible. • El esfuerzo económico, que suele ser elevado ya que estamos hablando de sistemas que permiten desarrollar nuestro trabajo y tomar decisiones con mayor seguridad (hablamos de uno de los know how más importantes de la institución). Es necesario planificarse en el tiempo por medio de una buena organización e integración de sistemas, que permitan escalar las soluciones según las partidas presupuestarias que se tengan. • La capacidad del proveedor encargado de mantener los sistemas y sus costes de mantenimiento.

10.4.3. ¿Qué tipo de software puede ayudarnos a implementar nuestro Cuadro de Mando? En la bibliografía, la terminología asociada a la tecnología y a los sistemas de información implicados en la implantación de un Cuadro de Mando Integral es muy variada, poco precisa en el alcance e incluso cambiante. En este punto trataremos de explicar los principales conceptos tecnológicos asociados al soporte tecnológico de un Cuadro de Mando Integral. El primero de ellos es el que hace referencia al almacenamiento de la información, el datawarehouse. El datawarehouse por definición, y en sentido amplio, es el repositorio electrónico de la información de una organización, es decir, todas las bases de datos y sus ficheros con datos relevantes para la organización. Sin embargo, a día de hoy, y por razones principalmente comerciales, para diferenciar unos productos de otros, se incluyen en el concepto da-

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Cuadro de mando y calidad tawarehouse también las herramientas para la obtención de los datos, para la transformación, integración y análisis de la información. Otro concepto asociado al repositorio de información son los datamarts, que son el almacén de datos para un departamento, área o utilidad concreta. En general, la información de un datawarehouse está almacenada y estructurada de manera que se optimice la velocidad de las consultas. Es fundamental la interrelación de la información con el objetivo de facilitar los resultados que interrelacionan o anidan unos datos con otros. Es práctica habitual en muchos datawarehouse estructurar parte de la información en las tradicionales bases de datos (BBDD) orientadas a procesamiento transaccional (OLTP: On-Line Transaccional Proccesing) y otra parte en los denominados cubos OLAP (On-Line Analytical Processing). En un cubo OLAP, la información se almacena vectorialmente y tiene más de una dimensión. Por ejemplo, el número de libros adquiridos por la biblioteca se almacena para cada mes y para cada facultad, agilizándose las consultas agregadas temporales, o por facultad, o por ambas a la vez, que sobre los libros adquiridos se quieran realizar. A estas consultas sobre el cubo OLAP se las denominan consultas OLAP. Otro concepto importante en la implantación de un datawarehouse son los ETL (Extract, Transform and Load), es decir, las herramientas de extracción, transformación y carga de la información relevante al almacén de éste. Existen ETL de diferentes fabricantes, incluso basadas en software libre, así como en muchos casos son un producto más de la solución datawarehouse comercial o basada en software libre. Estas ETL facilitan los procesos de agregación de información limpia, integrada y válida al datawarehouse al traer implementada la conexión con múltiples base de datos, Enterprise Resource Planning (ERP), Customer Relationship Management (CRM) e, incluso, con herramientas ofimáticas como Excel, Access.

El otro gran mundo es el de las herramientas de explotación de la información almacenada en el datawarehouse. Así por ejemplo tenemos: • Consultas y selección ad hoc: son consultas o selecciones de datos concretos realizadas sobre la base de datos del datawarehouse, para lo que estos disponen de herramientas intuitivas que permiten realizarlas a usuarios sin conocimientos de programación. En otros casos son consultas programadas con lenguajes de acceso a datos y de visualización de la información. • Datamining: permite analizar la información de una manera automática o semiautomática con el objetivo de encontrar patrones repetitivos, tendencias o reglas de comportamiento. • DSS (Decision Support System): son las herramientas que permiten el análisis de la información de la organización a distintos perfiles de usuarios, no sólo a la alta dirección. • EIS (Executive Information System): son DSS orientados a la dirección. Es dentro de este tipo de herramientas en los que se incluye el CMI, entendido simplemente como la herramienta soporte de los indicadores de la alta dirección. En un ambiente no tecnológico dentro del concepto herramienta CMI se tiende a incluir también el datawarehouse y todas las herramientas asociadas que hemos enumerado. • Report generador: permite generar informes y listados a usuarios sin conocimientos de programación. • Data visualization: son herramientas de visualización y navegación de la información almacenada en el datawarehouse. • Alertas: existen herramientas que permiten generar automáticamente avisos, alarmas, correos electrónicos, cuando se cumple alguna condición resultado de cálculos sobre los datos del datawarehouse. El datawarehouse y sus herramientas conforman una solución de Business Intelligence (BI) o sistemas inteligentes. El BI tiene como objetivo último pro-

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 veer de un sistema eficaz para conocer el estado de la organización y apoyar en la toma de decisiones para distintos perfiles, desde la alta dirección hasta el resto empleados. Algunos resultados del BI pueden hacerse visibles a toda la organización, y es una herramienta muy eficaz para la difusión de la estrategia y otro tipo de información. El entorno, la tecnología, las herramientas del BI son muy cambiantes. En un reciente informe, julio 2007, de Gartner Group, «Emerging Technologies Could Prove Disruptive to the Business Intelligence Market» concluían que aunque el mercado de las plataformas de BI es relativamente maduro, nuevas tecnologías emergentes tales como las arquitecturas orientas a servicio (SOA: Service-Oriented Architecture), el software como servicio (SaaS: Software as a Service), búsquedas integradas, visualización interactiva, Web 2.0, suponen un cambio disruptivo que puede afectar al mercado y la concepción tecnológica actual del BI. En la implantación de un CMI el soporte informático toma especial relevancia como facilitador en la automatización tanto de la toma de información como del análisis y monitorización de los indicadores de la estrategia. También es un elemento cada día más importante como complemento en la comunicación y difusión del plan estratégico en las universidades. Básicamente la herramienta del CMI es un sistema de información que transforma aquella procedente de múltiples fuentes, internas y externas a la Universidad, en conocimiento útil para el seguimiento de la estrategia por los distintos órganos directivos. El funcionamiento general del sistema de información del CMI consiste en: • Proceso de extracción de datos de múltiples fuentes de información, como puede ser información de los ERP (gestión económica, recursos humanos, contratación, etc.) o de otros sistemas. Las fuentes de información pueden ser internas y externas, como indicadores de competitividad entre universidades. Este proceso de extracción debe ser lo más automatizado posible.

• Depurado, conversión e integración de la información resultado del proceso de extracción: como las fuentes de información pueden ser muy diversas, es necesario depurar, filtrar y convertir dicha información en datos limpios para ser integrados con el resto de información. • Transformación de la información válida en variables e indicadores estratégicos del CMI. • Análisis, reporting y monitorización: son diferentes herramientas para analizar y monitorizar tanto los indicadores como su dependencia y evolución. Estas herramientas permiten crear informes, bucear entre la información y sus relaciones, monitorizar y definir avisos para el control del cumplimiento de la estrategia. • Herramientas de difusión de la estrategia: consisten en ofrecer acceso telemático a informes del CMI condicionados a un rol o perfil de acceso. Pueden proporcionarlas las propias herramientas del CMI, o bien integrarse con otros sistemas como servidores webs o de aplicaciones ya preexistentes en la propia Universidad. La implantación del soporte informático del CMI no debe verse como la de una herramienta informática más, sino como un proyecto de consolidación e integración de toda la información relevante para los distintos órganos directivos de la Universidad. Dado el ámbito de aplicación de la herramienta del CMI, desde el punto de vista tecnológico, se integra la información de los principales sistemas. Desde el punto de vista organizativo se aporta una herramienta de seguimiento de la estrategia a los órganos de dirección de la Universidad. Es importante que exista una estrategia tecnológica de implantación que forme parte del plan de sistemas de información. Para la implantación de la herramienta del CMI es aconsejable utilizar una metodología. Una de las más utilizadas en el ámbito de la administración pública es Métrica Versión 3. Métrica V3 es una metodología de planificación, desarrollo y mantenimiento de sistemas de infor-

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Cuadro de mando y calidad Figura 10.11. Cuadro de Mando Integral, el concepto de sistema de gestión

Fuente: Universidad de Valladolid.

mación desarrollada por el Ministerio de Administraciones Públicas.

10.4.4. Proceso de implantación de una herramienta CMI Proceso de decisión de la herramienta El proceso de selección del sistema de información consiste en analizar las necesidades técnicas y funcionales de la herramienta, las restricciones de recursos humanos, económicas, técnicas y legales,

con el fin de decidir el producto software y el cómo implantarlo en la organización. El estudio comienza con los requisitos funcionales, el análisis de los sistemas de información actuales, los sistemas con los que hay que interconectarse y la estrategia en sistemas de la organización (Plan de Sistemas de Información). A partir de esta información se estudian las alternativas teniendo en cuenta no sólo el producto software, sino también el plan de implantación, los recursos humanos necesarios, el coste y los riesgos.

Figura 10.12. Esquema de desarrollo de la solución

Fuente: Universidad de Valladolid.

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 Se valoran las distintas alternativas, involucrando tanto a los departamentos técnicos en sistemas de información como a la dirección, y se selecciona la solución.

Análisis funcional de la herramienta Una vez definida y planificada la implantación tecnológica se inicia el diseño funcional detallado de la herramienta que se va a implantar. Entre sus principales tareas destacan: • Definición del modelo de Información de Gestión Estratégica: consiste en definir la información clave para cada uno de los órganos de decisión. Se establece la estructura de la información y las interrelaciones de la información. • Definición detallada de los indicadores: se identifican y clasifican los indicadores, se detalla las fuentes de información, ubicación y método de extracción y se definen los cálculos para cada indicador y las variables de las que son función. • Diseño funcional de la herramienta: se diseña el modelo de pantallas, el modelo de navegación entre la información, se detallan las funcionalidades específicas, etc.

Diseño y construcción • Implantación de la arquitectura tecnológica de la herramienta del CMI: consiste en implantar toda la estructura técnica que soportará la herramienta CMI. • Diseño detallado de los procesos de extracción de información de las BB. DD. corporativas y del proceso de carga de datos. Consiste en la programación o parametrización de los procesos de extracción de datos, la depuración y consolidación de la información. • Construcción e implantación de la herramienta CMI. Consiste en la construcción, parametrización y programación de todas las funcionalida-

des y pantallas previamente definidas en el diseño funcional. Una vez construida se instala en la arquitectura tecnológica. • Documentación detallada de las aplicaciones. • Formación de usuarios. Como en muchos de los proyectos de implantación tecnológica, es un proceso que puede abordarse en fases, tanto por implantación progresiva en los órganos directivos como, por ejemplo, por la automatización progresiva de los procesos de extracción de información. En cualquier caso es un proyecto cíclico y a largo plazo que se refinará y aumentará la capacidad con el tiempo.

Mantenimiento Como en toda implantación de un software es importante no olvidar el mantenimiento del sistema que precisa de una serie de recursos durante la vida del proyecto.

Calidad y gestión de proyecto La gestión de calidad y del proyecto de implantación del CMI es clave para la correcta ejecución del proyecto. Permiten asegurar el cumplimiento de los objetivos, detectar desviaciones, aplicar correcciones y gestionar óptimamente los riesgos.

Aspectos y situaciones que podrían hacer fracasar el proceso • • • • • • • • •

Falta comprensión estrategia, comunicación. Falta incentivos. Agenda sobrecargada. El responsable sistema de información no puede ser el líder de la implantación de un CMI. Expectativas poco realistas. Falta de un promotor efectivo del proyecto. Falta de participación de los implicados. Planificación insuficiente. Sobreestimación de las ventajas del sistema.

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Cuadro de mando y calidad • Cambiar de herramientas a mitad del proyecto. • Insuficiente motivación y comunicación.

10.5. Buenas prácticas Durante este capítulo, hemos venido tratando una serie de aspectos sobre cuadros de mando integral y sistemas de calidad, basándonos en el caso de la propia Universidad de Valladolid. Nos parecía interesante comentar, de una forma práctica, los objetivos y problemas en el desarrollo de estos sistemas. Dicho esto, describimos otros casos que pueden ser referentes y que han servido de ejemplo a nuestra propia universidad. Muchas son las experiencias que podríamos tener en cuenta ya que, en este momento, la Universidad española se encuentra inmersa en un proceso de cambio que, a nuestro entender, supone un claro punto de inflexión, y no sólo en lo que hace referencia a los sistemas de gestión, sino a la propia esencia de la Universidad, la cual ha hecho que muchas universidades y responsables educativos se encuentren inmersos en un periodo de reflexión que tiene como conclusión la evolución en los modelos de gestión de las universidades. Describimos, a continuación, los mencionados ejemplos: • Sistemas de gestión por plan estratégico: – La Universidad de Castilla la Macha, que después de varios modelos de gestión, desde 2003 ha centrado sus esfuerzos en un modelo orientado a la excelencia en la gestión a través de EFQM y ha desplegado su propio plan estratégico con casi 900 objetivos, más de 1.000 acciones y 457 indicadores que son analizados y tratados por medio de un sistema propio de cuadro de mando, lo que facilita la toma de decisiones y la gestión analítica del cumplimiento de la estrategia. • Gestión de planes estratégicos sectoriales: – La Universidad de Alicante, que como consecuencia del despliegue de su plan estratégi-

co, detectó la necesidad de desarrollar un plan estratégico específico en sistemas de información como piedra angular y soporte necesario para la gestión de cualquier otro plan. El resultado es la integración de los sistemas de información y la puesta a punto de éstos facilitar el desarrollo y medida de las políticas. – La Universidad Rovira y Virgili, de Tarragona, detectó el cambio pedagógico y didáctico que suponía el nuevo Espacio Europeo y desarrolló un plan estratégico didáctico, que por una parte orientaba, desde una perspectiva institucional, los métodos docentes y, por otra parte, creaba los sistemas de información y de apoyo necesarios para implementar los nuevos grados y facilitar la gestión académica. • Sistemas de información e indicadores de gestión: – La Universidad Jaume I de Castellón apostó, de una forma temprana, por el desarrollo de sus propios sistemas de información, de tal forma que la integración de los mismos y sus planes de desarrollo estaban dirigidos desde un principio por la propia universidad, lo que ha permitido en la actualidad el desarrollo de un sistema de indicadores de gestión a todos los niveles, que facilita claramente la gestión integral y el alineamiento de esta universidad. • Sistemas de calidad: – La Junta de Andalucía ha establecido un sistema de garantía de calidad estándar y de aplicación por todas sus universidades, que permite compatibilizar la medida entre universidades de un mismo entorno y facilitar unos niveles de calidad comunes a todos ellas.

10.6. Bibliografía García Parra, M. (2004). «Activos inmateriales y contabilidad.» Revista Intangibles. N.o 2 – 31 de julio de 2004. ISSN: 1698-1464

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 Kaplan, R. y Norton, D. (2000). Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). Editorial Gestión 2000. McElroy, M. W. (2001). Social innovation capital. N.o 55. «Revista Estr@tegia Magazine» 24-septiembre de 2005. Terplan, K. y Morreale, P. (2000). The Telecommunications Handbook. CRC Press. Terplan, K. y Morreale, P. (2001). The CRC handbook of modern telecommunications. CRC Press. Schaltegger, S. y Dyllick, T. (2002). Nachhaltig managen mit der Balanced Scorecard. Kzept and

Fallstudien. Wiesbaden: Gabler, pp 151 -166 [English Version] Wolff, C. (2000). «Implementando un Data WareHouse.» La Revista Electrónica del DIICC. Edición 5. Marzo 2000. Wolff, C. (1999). «La tecnología Data Warehosing.» La Revista Electrónica del DIICC. Edición 3. Marzo 1999. Wetter, M., Roy, J. y Olve, N. Implantando y gestionando en cuadro de mando integral (Performance Drivers). Editorial Gestión 2000. 2000.

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Acrónimos • AA.PP: Administraciones Públicas. • AAC: Advanced Audio Coding. • ADO: Autorización, Disposición y Obligación. Fases contables del Gasto. • AEPD: Agencia Española de Protección de Datos. • ANECA: Agencia Nacional de Evaluación de la Calidad y Acreditación. • APEL: Asociación de Proveedores de eLearning. • API: Application Programming Interfaces. • AQU: Agència per a la Qualitat del Sistema Universitari de Catalunya. • ASP (Application Service Provider): Proveedor de servicios de aplicación. • BOE: Boletín Oficial del Estado. • BPM: Business Process Management. • BPMM: Business Process Maturity Model. • BPMN: Business Process Modeling Notation. • BSC: Balanced Scorecard. • CAdES: Advanced Electronic Signatures. • CAM: Centro de Atención Multicanal. • CDC: Colección Digital Complutense. • CEO: Chief Executive Officer. • CICYT: Comisión Interministerial de Ciencia y Tecnología. • CIO: Chief Information Officer. • CM: Cuadro de Mando. • CMI: Cuadro de Mando Integral. • CMMI: ACQ – CMMI for Acquisition. • CMMI: Capability Maturity Model Integration. • CMS: Content Management System. • CMS: Cryptographic Message Syntax. • CMSI : Cumbre Mundial sobre la Sociedad de la Información.

• COBIT: Control Objectives for Information and Related Technology. • COSO : Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission. • COTEC: Fundación para la Innovación Tecnológica. • CPM (Corporate Performance Management): Gestión de las actuaciones de la empresa. • CRAI: Centro de Recursos para el Aprendizaje y la Investigación. • CRM: Customer Relationship Management (Gestión de las Relaciones con los Consumidores). • CRUE: Conferencia de Rectores de las Universidades Españolas. • CSIC: Consejo Superior de Investigaciones Científicas. • DAFO: Puntos Fuertes/Débiles, Oportunidades/ Amenazas. • DAP: Documento Administrativo de Personal. • DBMS (Data Base Management System): Sistema de gestión de bases de datos. • DIALNET: Difusión de Alertas en la Red. • DNI: Documento Nacional de Identidad. • DSS (Decisión Support Systems): Sistemas de ayuda a la toma de decisiones. • DWA (Data Warehouse Architecture): Arquitectura Data Warehouse. • EWorld. Electronic World (Mundo global electrónico). • EBEP: Estatuto Básico del Empleado Público. • EBSC: EFQM Based Scorecard. • ECTS : European Credit Transfer System. • EDI: Electronic Data Interchange.

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 • EDP: Investigador equivalente a tiempo completo. • EEES: Espacio Europeo de Educación Superior. • EEI: Espacio Europeo de investigación. • EFQM: European Foundation for Quality Management. • EP2M (Effective Progress and Performance Measurement): Progreso efectivo y medida del funcionamiento. • EQAR : Registro europeo de agencias de garantía de calidad para la Educación Superior. • ERP: Enterprise Resource Planning. • Euracert: Certificación Europea de Accesibilidad. • EVP: Escritorio Virtual de Procesos. • Facturae: Factura Electrónica. Proyecto del Ministerio de Hacienda para la creación de la Factura Electrónica. • FAQ: Frecuently Asqued Cuestion. • FECYT: Fundación Española para la Ciencia y la Tecnología. • GRIAL: GRupo de investigación en InterAcción y eLearning. • HTML (HyperText Markup Language): Lenguaje de formato de hipertexto. • HTTP: Hypertext Transfer Protocol. • I+D: Investigación y Desarrollo. • IAA: Infraestructuras de autenticación y autorización. • ICE: Instituto de Ciencias de la Educación. • IDABC: Interoperable Delivery of pan-European eGovernment Services to Public Administrations, Business and Citizens. • IDEF: ICAM (Integrated Computer Aided Manufaturing) Definition Languages. • IEE: Identidad Electrónica de Empleado en los Servicios de Recursos Humanos. • IEEE: Institute of Electrical and Electronics Engineers. • IEG: Identidad Electrónica de Gestor en los procesos de gestión. • IEO: Identidad Electrónica de Organismo para intercambio de Información. • IER: Identidad Electrónica de Responsable de Gasto en los Servicios de Gestión Económica.

• IET: Identidad Electrónica de Tercero en los Servicios de Gestión Económica. • INEM: Instituto de Empleo. Servicio Público de Empleo Estatal. • INTECO: Instituto Nacional de Tecnologías de la Comunicación. • IP: Internet Protocol. • ISI: Institut for Scientific Information. • ITGI: Information Technology Governance Institute. • ITIL: Information Technology Infrastructure Library. • itSMF : IT Service Management Forum • JISC: Joint Information Systems Committee. • JSP (Java Server Pages): Páginas de Servidor Java. • KMCI (Knowledge Management Consortium International): Consorcio internacional de gestión del conocimiento. • LAECSP: Ley de Acceso Electrónico de los Ciudadanos a los Servicios Públicos. • LCMS: Learning Content Management System. • LDAP: Lightweight Directory Access Protocol. • LISI: Ley de Impulso de la Sociedad de la Información. • LMS: Learning Management System. • LOPD: Ley Orgánica de Protección de Datos de carácter personal. • LORTAD – Ley Orgánica de Regulación del Tratamiento Automatizado de los Datos. • LRJAP-PAC: Ley de Régimen Jurídico de las Administraciones Públicas y del Procedimiento Administrativo Común. • LSSI: Ley de Servicios de la Sociedad de la Información y del Comercio Electrónico. • LTSC: Learning Technology Standards Committee. • MAP: Ministerio de Administración Pública. • MEC: Marco Europeo de Cualificaciones. • MI: Mandamiento de Ingreso. • MIT: Massachusets Institute of Technology. • MP: Modificación Presupuestaria. • MP3: MPEG-1 Audio Layer 3. • MP4: MPEG-4 Part 14. • MPP (Massively Parallel Processing): Procesamiento en Paralelo Masivo. • NIC: Norma Internacional de Contabilidad.

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Acrónimos • NUMA (Non Uniform Memory Access): Acceso de Memoria no Uniforme. • OA: Open Acces. • Oai: Open Archives Initiative. • OAI:PMH: Open Archives Initiative – Protocol for Metadata Harvesting. • OCDE (Organisation for Economic Co-operation and Development): Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico. • OCSP: Online Certificate Status Protocol. • OCW: Open CourseWare. • OCWC: Open CourseWare Consortium. • OEE: Operación Económica Electrónica. • OER: Open Educational Resources. • OLAP (OnLine Analytical Processing): Procesamiento analítico en línea. • OLTP (Online transaction Processing): Procesamiento de transacciones en línea. • PAS: Personal de Administración y Servicios. • PC: Personal Computer (Ordenador personal). • PDA: Personal Digital Assistant (Asistente personal digital). • PDI: Personal Docente e Investigador. • PHP: PHP Hypertext Pre-processor (acrónimo recursivo). • PIB: Producto Interior Bruto. • PKCS: Public-Key Cryptography Standards. • PKI: Public Key Infraestructure (Infraestructura de Clave Pública). • PN: Procesos de Negocio. • PNECU: Plan nacional de evaluación y calidad universitaria. • PYME. Pequeña y Mediana Empresa. • RD: Real Decreto. • RDBMS (Relational Data Base Management System): Sistema de gestión de bases de datos relacional. • RDF: Resource Description Framework. • REA: Recursos Educativos Abiertos. • REBIUN: REd de BIbliotecas UNiversitarias españolas. • REST: Representational State Transfer. • RR. HH.: Recursos Humanos. • RSC: Responsabilidad Social Corporativa.

• RSS: Really Simple Syndication (Redifusión o Sindicación WEB) • RUA: Repositorio Institucional de la Universidad de Alicante. • RUCT: Registro de Universidades, Centros y Titulos. • SaaS (Software as a Service): Software como un servicio. • SARA: Sistema de Aplicaciones y Redes para las Administraciones. • SCCI: Social Sciences Citation Index. • SECI: Socialización, externalización, combinación, internalización. • SEI: Software Engineering Institute. • SEP: Sello Electrónico de Personal. • SGBD: Sistema de Gestión de Bases de Datos. • SIPAE: Servicios, Identidades y Procesos en la Administración Electrónica. • SISE. Sistema Integral de Seguimiento y Evaluación. • SMP (Symmetric MultiProcessing): Máquinas de Multiprocesamiento Simétrico. • SMS (Short Message Service): Servicio de mensajes cortos. • SOA (Service Oriented Architecture): Arquitectura Orientada a Servicios. • SOAP: Simple Object Access Protocol. • SOC: Service Oriented Computing. • SSL (Secure Socket Layer): Capa de conexiones seguras. • SWOT (Strengths/Weaknesses, Opportunities/ Threats): Puntos fuertes y débiles, oportunidades y amenazas. • TCP/IP (Transmisión Control Protocol/Internet Protocol): Protocolo de control de la transmisión/Protocolo de Internet. • TESTA: Trans European Services for Telematics between Administrations. • TI: Tecnologías de la Información. • TIC: Tecnologías de la Información y Comunicaciones. • TOL: Tutor OnLine. • TSI: Tecnologías y Sistemas de Información. • TUSK: TUFTS University Science Knowledge.

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Libro Blanco de la Universidad Digital 2010 • UCISA: Universities and Colleges Information Systems Association. • UDDI: Universal Description, Discovery and Integration. • UE: Unión Europea. • UML: Unified Modeling Language. • URL (Uniform Resource Locator): Localizador uniforme de recurso en la Web. • UWEN (Unified Web Evaluation Methodology): Metodología unificada de evaluación web. • VPN (Virtual Private Network): Red Privada Virtual.

• W3C : World Wide Web Consortium. • WAI : Web Accessibility Initiative. • WCAG (Web Content Accessibility Guideline): Pautas de accesibilidad al contenido. • WFMS : Workflow Management Systems. • WSDL: Web Services Description Language. • WWW: World Wide Web. • XAdES: XML Advanced Electronic Signatures. • XBRL: Extensible Business Reporting Language. • XML (Extensible Markup Language): Lenguaje de formato ampliable.

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