Metodologia para Negociação Coletiva do Setor Municipal by Internacional de Serviços Públicos

Metodologia para Negociação Coletiva do Setor Municipal

Metodologia para Negociação Coletiva do Setor Municipal Projeto - FNV Municipal

Dezembro 2008

Organizado por Pérsio Plensack, educador sindical, pedagogo e colaborador da ISP-Brasil.

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Minha tática é olhar-te aprender como tu és querer-te como tu és. Minha tática é falar-te e escutar-te construir com palavras uma ponte indestrutível Minha tática é ficar em tua lembrança não sei como nem sei com que pretexto porém ficar em ti Minha tática é ser franco e saber que tu és franca e que não nos vendemos simulados para que entre os dois não haja cortinas nem abismos Minha estratégia é em outras palavras mais profundas e mais simples Minha estratégia é que um dia qualquer não sei como nem sei com que pretexto por fim me necessites

Tática e estratégia por Mario Benedetti

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ÍNDICE Apresentação ......................................................................................................................................................................................... 05 Introdução ............................................................................................................................................................................................... 07 Texto 1: Recomendação 159 da OIT ........................................................................................................................................... 09 Texto 2: O Conceito de Negociação Coletiva ......................................................................................................................... 11 Texto 3: A pratica na teoria: Uma abordagem da Negociação Coletiva ................................................................... 19 Texto 4: A importância da Argumentação .............................................................................................................................. 21 Texto 5: Sistema Democrático de Negociação Permanente – SINP: Uma concepção política .................... 23 Proposta de metodologia para atividade formativa.......................................................................................................... 31 Anexo 1: Letras das músicas para os momentos abertura, retomada e encerramento ............................................ 49 Anexo 2: Observações que devemos estar atentos para o processo de negociação ...................................... 55 Anexo 3: Reforçando algumas táticas de negociação ...................................................................................................... 61 Anexo 4: O espaço do acordo ........................................................................................................................................................ 65 Agradecimentos ................................................................................................................................................................................... 67

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APRESENTAÇÃO ISP – Internacional dos Serviços Públicos A ISP é a federação sindical internacional - sindicato global -para os/as trabalhadores/as de serviços públicos. Agrupa 646 sindicatos filiados em 158 países. Juntos, estes sindicatos representam mais de 20 milhões de trabalhadores/as de serviços públicos, que prestam serviço na administração pública, nos serviços sanitários e sociais, nos serviços municipais e das empresas de serviços públicos, como água, saneamento, energia elétrica, limpeza urbana, dentre outros. Trabalhamos pela defesa dos interesses dos trabalhadores/as do serviço público. Desde sua fundação em 1907, a ISP vem coordenando as lutas dos trabalhadores/as do setor público pela defesa de seus direitos, da justiça social e econômica e da qualidade e acessibilidade dos serviços públicos. Somos uma organização independente e representa oficialmente os/as trabalhadores/as do setor público na: OIT (Organização Internacional do Trabalho) ECOSOC (Conselho Econômico e Social da ONU) com status consultivo. UNCTAD (Conferência das Nações Unidas sobre Comércio e Desenv.) e OMC (Organização Mundial do Comércio) com status de observador. Trabalhamos em estreita colaboração com os sindicatos filiados para defender e estender os direitos dos trabalhadores/as, particularmente: - a liberdade sindical, - o direito a negociação coletiva, - a igualdade de gênero, a equidade e a diversidade.

Conduzimos campanhas destinadas a melhorar a qualidade dos serviços públicos. Para tal efeito, colabora estreitamente com diferentes organizações internacionais, com os governos nacionais, organizações de defesa do consumidor, organizações comunitárias e diversas ONGs. Graças aos projetos destinados a fomentar a solidariedade e o desenvolvimento sindical, a ISP ajuda suas filiadas oferecendo atividades de formação, particularmente nos países onde os sindicatos ainda lutam por seu reconhecimento. A ISP deseja: Serviços públicos de qualidade para todos/as O respeito dos direitos sindicais para todos/as os/as trabalhadores/as dos serviços públicos A igualdade de gênero e a equidade no emprego para todos/as. Alternativas públicas à privatização dos serviços Um movimento sindical forte e unido A justiça social no mundo do trabalho A redução da pobreza e da divida dos países pobres A sede internacional da ISP está situada em Ferney-Voltaire, próxima da fronteira franco-suiça e de Genebra. Dispõe de escritórios regionais e sub-regionais nos seguintes paises: Barbados, Bélgica, Brasil, Chile, Colômbia, Costa Rica, Estados Unidos, Índia, Japão, Líbano, Malásia, Nova Zelândia, República Checa, Romênia, Rússia, Sul da África, Togo e Ucrânia. As filiadas da ISP se reúnem a cada cinco anos para o Congresso Mundial. Nessa oportunidade ado-

Metodologia para Negociação Coletiva do Setor Municipal tam o Programa de ação que constitui o ponto angular da ação da Organização durante os anos seguintes. O Congresso também elege o Conselho Executivo e o/a Secretário/a Geral. Conta com comitês de mulheres que atuam no nível mundial, regional e sub-regional e todas suas estruturas decisórias aplicam o principio de paridade entre homens e mulheres. Atua em cooperação com as outras federações representativas de trabalhadores/as de outros setores e com a CSI, Confederação Sindical Internacional. Os seis idiomas oficiais da ISP são o inglês, francês, espanhol, alemão, sueco e o japonês. Para mais informações, visitem nosso sitio na Internet - www.world-psi.org No Brasil, a ISP possui 24 entidades filiadas. Os principais setores representados são: - Água/Saneamento - Energia,

Municipais, Saúde, Seguridade Social, Limpeza Urbana.

Presidente Mundial da ISP: Ylva Torn - Suécia Secretário Geral da ISP: Peter Waldorff - Dinamarca Secretário Regional das Américas: Jocélio Drummond - Brasil Secretária Sub-regional Brasil: Mônica Valente Coordenadora de Projetos: Élida Cruz

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INTRODUÇÃO No movimento sindical a luta por melhores salários e condições de trabalho, abrange diferentes ações como mobilização, greve, articulação, organização, entre outras, e leva, quase sempre, a momentos ou a processos de negociação em que há disputa de interesses. Preparar-se para desenvolver essas ações é um dos desafios de todo dirigente sindical, em especial do setor público municipal. Para responder a essa necessidade, a ISP-Brasil, através de convênio firmado com a FNV, desenvolveu esse recurso a que estamos chamando de Metodologia para Negociação Coletiva do Setor Municipal que procura contribuir para o desenvolvimento e o aperfeiçoamento das habilidades de negociação do(a) dirigente sindical e para fortalecer sua capacidade de ação e de organização coletiva, permitindo que se conheça e compreenda o objeto das negociações e o ambiente em que ocorrem. Este recurso contém textos conceituais sobre Negociação Coletiva, em especial no setor público e também uma proposta de metodologia para se realizar atividades formativas com o objetivo de preparar/aperfeiçoar ainda mais o (a) dirigente sindical no processo de Negociação. Muitas experiências de negociação coletiva vêm ocorrendo no Brasil, porém, pouco ainda tem sido sistematizada, e esse recurso pretende ser uma contribuição complementar à sua experiência vivenciada no cotidiano das negociações que se estabelecem no âmbito municipal. Não se trata de um receituário, tampouco de uma fórmula a ser seguida religiosamente. Nosso desejo é que os textos e a metodologia aqui trazi-

dos possam garantir uma nova possibilidade de abordagem do processo negocial de modo que os processos que conduzem ao momento da negociação tanto quanto o poder de argumentação e organização sejam aprimorados. O ponto de partida para o trabalho aqui proposto é fazer um levantamento de textos e propor uma possibilidade de atividade de formação capaz de tratar sobre questões relacionadas à negociação coletiva. A idéia é difundir uma metodologia para a realização de seminários/encontros com duração básica aqui delimitada em três dias de atividade. Para a elaboração desse recurso, projetamos uma proposta orientadora para que o(a) dirigenteformador(a) possa planejar atividades de formação e se capacitar sobre o tema da negociação pública no âmbito municipal respeitando cada um de suas realidades. Isso aqui é na verdade fruto de um trabalho encampado pela ISP-Brasil e está em permanente mudança, com atualização de conteúdo e aperfeiçoamento metodológico. Fazemos questão de iniciar com a Recomendação 159 da OIT, depois fazemos uma abordagem sobre o conceito de negociação, enfatizando a importância do Sinp – Sistema Democrático de Negociação Permanente e apontamos uma possibilidade metodológica para se desenvolver um processo formativo a cerca desse tema. Na metodologia que aqui propomos nos apoiamos na experiência do Dieese e das Escolas Sindicais no processo de formação de dirigentes sindicais sobre o tema da negociação coletiva ao longo dos anos. Bom trabalho à todos e todas!

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RECOMENDAÇÃO 159 DA OIT Sobre os procedimentos para definição das condições de emprego no serviço público.

A Conferência Geral da Organização Internacional do Trabalho, convocada em Genebra pelo Conselho de Administração da Organização Internacional do Trabalho e reunida, em 7 de junho de 1978, em sua Sexagésima Quarta Reunião; Tendo decidido adotar proposições com referência à liberdade sindical e a procedimentos para determinar as condições de trabalho no serviço público, o que constitui a quinta questão da ordem do dia da reunião; Tendo determinado que essas proposições se revistam da forma de uma recomendação que suplemente a Convenção sobre Relação de Trabalho (Serviço Público), de 1978, adota, no dia 27 de junho do ano de mil novecentos e setenta e oito, a seguinte recomendação que pode ser citada como Recomendação sobre Relações do Trabalho (Serviço Público), de 1978: 1. (1) Nos países em que se aplicam procedimentos para o reconhecimento de organizações de servidores públicos, com o objetivo de definir as organizações às quais devem ser outorgados, em caráter de exclusividade ou de preferência, os direitos providos nas partes III, IV ou V da Convenção sobre Relações de Trabalho (Serviço Público), de 1978, essa definição deve basear-se em critérios objetivos e preestabelecidos com referência à natureza representativa das organizações. (2) Os procedimentos referidos na alínea (1) deste Parágrafo devem ser de natureza a não estimular a proliferação de organizações que cubram as mesmas categorias de servidores.

2. (1) No caso da negociação de termos e condições de trabalho, de acordo com a Parte IV da Convenção sobre Relações de Trabalho (Serviço Público), de 1978, as pessoas ou órgãos competentes para negociar em nome de autoridade pública concernente e o procedimento para dar efeito aos termos de condições de trabalho acordados devem ser definidos por lei ou regulamentos nacionais ou por outros meio apropriados. (2) Quando outros métodos, além da negociação, forem utilizados para permitir que representantes de servidores públicos participem na definição de termos e condições de trabalho, o procedimento para essa participação e para definição final dessas matérias deve ser estabelecido por leis ou regulamentos nacionais ou por outros meios apropriados. 3. Quando se conclui um acordo entre uma autoridade pública e uma organização de servidores públicos, nos termos do Parágrafo 2, alínea (1), desta Recomendação, normalmente deve ser especificado o período durante o qual deve vigorar e/ou o procedimento que deve ser seguido quanto à sua vigência, renovação ou revisão. 4. Ao se definir a natureza e a extensão dos meios que devem ser proporcionados a representantes de organizações de servidores públicos, nos termos do Artigo 6º, Parágrafo 3, da Convenção sobre Relações do Trabalho (Serviço Público), de 1978, deve-se ter em vista a Recomendação dobre Representantes de Trabalhadores, de 1971.

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O CONCEITO DE NEGOCIAÇÃO COLETIVA Adaptação de texto produzido no âmbito do convênio entre o DIEESE e a Escola Sindical 7 de Outubro. 1° versão em 1989. Última versão em maio de 1996. Baseado em ZAJDSZNAJDER, Luciano. Teoria e prática da negociação. Rio de Janeiro: José Olympio, 2985. Adaptação para o setor público em dezembro de 2003.

O conceito de negociação A maioria dos fatos que vivemos no dia-a-dia passa por alguma forma de negociação. Filhos que desejam chegar mais tarde em casa, ir ao cinema ou ficar batendo papo cm amigos num boteco geralmente comunicam aos pais ou negociam, por exemplo, horários de chegada e adiantamento de mesada. A distribuição das tarefas domésticas entre membros da família passa, usualmente, por algum tipo de discussão e de acordo. As pessoas envolvidas nessas situações apresentam seus motivos, argumentam, contraargumentam, fazem concessões, exigem algum tipo de reciprocidade. O resultado desses processos nem sempre coincide com a expectativa inicial das pessoas neles envolvidas. O desfecho de cada situação depende de vários fatores, entre os quais se destacam: os argumentos utilizados, a disposição das partes de ceder ou não e as experiências anteriores envolvendo esses ou outros personagens. O importante a destacar, nesses casos é que os indivíduos tiveram que explicitar seus interesses ou pontos de vista em relação a determinados assuntos e, de alguma forma, negociá-los com as pessoas diretamente envolvidas ou das quais dependem indiretamente. A negociação, nos exemplos mencionados, foi o recurso utilizado pelos indivíduos para atingirem determinados objetivos.

A negociação se estabelece sempre a partir de uma situação de conflito, latente ou explícita. O que caracteriza a negociação é a busca de entendimento entre as partes a respeito de determinada questão. O seu resultado for um acordo, supomos ter havido explicitação de pontos de vista ou de interesses, ter sido feita alguma concessão ou exigido algum tipo de contrapartida. Por exemplo, parte da mesada pode ter sido adiantada com a condição dos filhos voltarem para casa um pouco mais cedo do que inicialmente pretendiam. Nem sempre, porém, negocia-se. Uma pessoa pode ser obrigada a entregar um objeto, como um relógio, ao assaltante que a ameaça com uma arma. O litígio em torno de terras de fronteira pode ser resolvido pela ocupação militar d região. Uma jóia desejada pela filha pode vir a ser um presente dos pais. Nos exemplos acima estamos diante de situações extremas em que prevaleceram ou a coerção, o uso da força ou a doação, como meios de se obter objetos específicos. Os elementos que caracterizam a negociação estão ausentes nos processos em que o objeto pretendido foi obtido pelo uso da força, contra a vontade de uma das partes, que foi subjugada e obrigada a ceder. Por outro lado, a doação representa, em geral, um gesto de generosidade.

Análise de três situações Vimos, até o momento, elementos importantes da negociação. Os dados apresentados, no entanto, são ainda insuficientes para a devida compreensão do tema. Imaginemos ovas situações, a partir das quais é possível destacar outros elementos que nos ajudam a compreender o conceito de negociação.

Metodologia para Negociação Coletiva do Setor Municipal Situação 1: Antônio produziu uma quantidade de arroz superior à necessidade de consumo de sua família e pretende vender o excedente. No sítio de seu vizinho Pedro, falta arroz e sobra feijão, produto que tem melhor preço de venda. Os dois se encontram na feira. O que pode acontecer nessa situação? Situação 2: Maria e Catarina cobiçam o anel de brilhantes que a mãe delas deixou de herança. Os dois brincos, que fazem parte do conjunto, valem menos que o anel. Como elas podem resolver essa questão? Situação 3: Bill é prisioneiro de guerra do capitão Mustafá. Os dois se encontram no deserto, a 20 dias de viagem do oásis mais próximo. A água de que dispõem só da para os dois sobreviverem, precariamente, durante 10 dias de viagem. O que pode ocorrer nessa situação? Na primeira situação, estamos diante de dois pequenos produtores, que podem chegar a um acordo: a troca de feijão por arroz. Vários elementos podem ser introduzidos no processo por cada um dos personagens, que facilitam ou dificultam a transação. Antônio dispõe de um excedente de arroz, que em necessário a Pedro e, caso tenha produzido feijão em quantidade suficiente para o consumo de sua família, pode estabelecer alguns condições para efetuar a troca. Pode, por exemplo, exigir, para cada saco de arroz, um de feijão. Pedro pode alegar eu o preço do arroz no mercado é inferior ao do feijão e fazer uma contraproposta: 20kg de feijão por 30kg de arroz. Argumentos podem ser levantados para justificar uma ou outra proposta. O resultado desse processo pode ser um acordo, em que se troca uma quantidade de arroz por outra de feijão. Os dois produtores podem também não chegar ao acordo, resolvendo cada um vender seu produto diretamente na feira. A situação seguinte caracteriza-se por uma dispu-

ta entre duas irmãs pelo mesmo objeto: a partilha de jóias deixadas como herança. As duas querem ficar com o anel, que vale mais que os brincos. Num primeiro momento, a disputa pode se concentrar em torno do anel, objeto do qual nenhuma das duas abre mão. Uma delas pode levantar argumentos meramente econômicos (o anel vale mais que os brincos), a outra pode alegar motivos sentimentais (jóia da família, direito de ficar com o anel por ser a caçula, entre outros). A questão pode ser resolvida através da partilha: O anel para uma, os brincos para a outra. Nesse caso, pode ter havido uma concessão e quem ficou com os brincos, por ter considerado justos os argumento da outra parte. Outra hipótese é de que aquela que ficou com o anel tenha compensado a outra com uma quantia em dinheiro, equivalente à diferença dos preços das jóias. É possível, ainda, imaginarmos um desfecho sem acordo, onde nem mesmo a venda das jóias e a divisão do dinheiro se coloquem como possíveis. A terceira situação distingue-se das duas primeiras, porque nela a negociação é impossível. A água disponível só da para um dos personagens sobreviver, precariamente, até chegar a próxima fonte. A água torna-se indispensável para ambos. Abrir mão de uma parte da água significa arriscar a não chegar vivo ao oásis mais próximo. Nesse caso, repartir a água pode ser interpretado como um gesto romântico, pouco racional. O capitão Mustafá pode adiar a decisão, motivado pelo desejo de preservar o código de honra, que julga ser a tradição da sua corporação. O sentimento humanista do oficial e o conflito interno, diante da necessidade de matar para sobreviver, podem levá-lo a não querer sacrificar o prisioneiro. O sentimento de dever, entretanto, pode apressar sua decisão, caso seja portador de informações consideradas estratégicas para o exército de seu país.

Metodologia para Negociação Coletiva do Setor Municipal Quadro 1

Sistematização das três situações

SITUAÇÃO

PERSONAGENS

Dois pequenos produtores

Duas irmãs

Capitão e prisioneiro

OBJETO DE INTERESSE

Arroz

Um anel e um par de brincos Água

Água

PROCESSO SIGNIFICADO DO OBJETO PARA AS Avaliação Inicial Possibilidade de PARTES desfecho

. Sobra para Antônio . Falta para Pedro

troca de produtos Possibilidade de troca de arroz por feijão

venda dos produtos para terceiros outras possibilidades

O anel é considerado pelas duas, mais importante que os brincos

Acordo difícil, mas não impossível

A água é indispensável para ambos

Impasse: a sobrevivência de um significa a morte do outro

partilha com concessão de uma das partes ou compensação outras possibilidades adiamento da decisão sacrifício do prisioneiro outras possibilidades

Metodologia para Negociação Coletiva do Setor Municipal Discutindo o conceito de negociação Resgatando os elementos presentes nas três situações, essenciais à compreensão do conceito de negociação, destacamos: os personagens envolvidos em cada situação entram em relação um com o outro a partir do interesse por determinado objeto; o significado que o objeto tem para cada uma das partes influencia a dinâmica das relações que se estabelecem entre elas; o processo que se desenvolve a partir da situação inicial é mediado por uma série de fatores, cuja composição pode levar a resultados diferentes; quando o objeto é considerado essencial pelas partes, a ponto de não poderem fazer qualquer tipo de concessão, a negociação é impossível; a negociação torna-se possível quando as partes se dispõem a considerar as vantagens e as desvantagens de eventuais concessões em relação ao objeto de interesse; a negociação se desenvolve como um processo em que as partes fazem propostas e avaliam contrapropostas, argumentam e contra-argumentam, utilizam-se de habilidades para defenderem seus interesses; o resultado depende da maneira como os personagens conduzem o processo. A troca de um produto pelo outro, possível na situação 1, pode ser inviabilizada pela inflexibilidade de uma das partes ou pela tendência a explorar ao máximo a aparente desvantagem da outra. A partilha, no segundo exemplo, pode ser feita sem que a irmã que fica com os brincos exija qualquer tipo de compensação; a negociação é um processo no qual os per-

sonagens envolvidos operam com vários elementos na defesa de seus interesses. Ao desencadearem a negociação, devem considerar que estão se movimentando num campo de possibilidades. Atingir determinados objetivos, obter um resultado satisfatório ou abaixo das expectativas, depende dos recursos utilizados pelas partes de sua capacidade de explorar as possibilidades colocadas pelo quadro inicial da negociação e de criar, a partir delas, outras alternativas.

A negociação coletiva Quando os personagens envolvidos na negociação representam interesses de grupos sociais, o processo torna-se bem mais complexo, assumindo a forma de uma negociação coletiva. Nesse caso, podemos incluir várias situações: um grupo de pequenos produtores de leite negocia os preços do produto com a cooperativa ou com uma indústria de laticínios; sindicato de servidores públicos negocia com a Prefeitura a efetivação de Auxiliares de Ensino contratados sem concurso; trabalhadores da linha de montagem de uma fábrica reivindicam mudanças na jornada de trabalho; representantes dos moradores de um bairro reivindicam da Prefeitura serviços básicos; um sindicato de trabalhadores negocia com empresas uma extensa pauta de reivindicações, tendo em vista a renovação do acordo coletivo de trabalho. O conjunto de situações mencionadas apresenta características que são comuns a todas, independentemente da negociação se dar entre produtores de

Metodologia para Negociação Coletiva do Setor Municipal leite e cooperativa, entre moradores de um bairro e a Prefeitura, entre operários de uma fábrica e a direção da empresa ou entre servidores e a Prefeitura. Do ponto de vista formal, o processo é muito semelhante: a direção da empresa e a diretoria do sindicato, ou o prefeito e os representantes dos servidores, ouvem, argumentam, são submetidos a algum tipo de pressão e as partes chegam ou não a um acordo. Numa das situações mencionadas, o sindicato dos servidores, em busca de consolidar sua representatividade junto aos auxiliares de ensino, recémincluídos na sua base de representação e ainda pouco envolvidos com as atividades do sindicato, tenta organizá-los na defesa de sua efetivação imediata como estatutários da Prefeitura. Esta estratégia faz parte do projeto educacional defendido pelo sindicato, que vê os auxiliares como parte fundamental do relacionamento criança/escola e do processo de aprendizagem. A Prefeitura, por sua vez, pressionada pela Lei de Responsabilidade Fiscal por gastar com o pagamento de seu pessoal mais que os 60% da receita líquida permitidos, pensa em propor um plano de demissões voluntárias de servidores estatutários, passando a contratar novos servidores somente pelo regime celetista, que livra o tesouro dos gastos com aposentadorias e pensões, num movimento cm sentido exatamente contrário ao pretendido pelos servidores. Os servidores podem pressionar, fazendo manifestações dentro e fora da escola, junto à Câmara dos Vereadores, acionando a Prefeitura na Justiça por conta da situação de contratação que julgam irregular, informando e dialogando com os professores e pais de alunos sobre a importância dos auxiliares de ensino n projeto pedagógico desenvolvidos junto a seus filhos e ameaçando paralisar as atividades. A Prefeitura vai avaliar as conseqüências,

os prós e contras de qualquer decisão que vier a tomar. Se aceita a reivindicação, perde uma oportunidade de se adaptar mais rapidamente à Lei de Responsabilidade Fiscal que a está atormentando. Se não aceita e o movimento dos servidores cresce, te de arcar com o desgaste político da decisão, enfrentar o crescimento da influencia dos partidos de oposição e até mesmo uma possível perda de sua maioria instável na Câmara. Em outra situação, numa fábrica que vem introduzindo importantes mudanças no padrão de tecnológico de produção e nas formas de organização do trabalho, o sindicato dos trabalhadores, na tentativa de influenciar o processo de reestruturação produtiva da empresa, reivindica a extensão aos trabalhadores da manutenção e da linha de montagem do acordo, já adotado em outros setores da empresa, de redução da jornada de trabalho para 40 horas semanais, com a conseqüente contratação de novos trabalhadores. A empresa, que pretende terceirizar os serviços de manutenção, com o objetivo de redução dos custos, pode alegar que o acordo já está sendo cumprido, mas que só prevê para este ano a redução da jornada no setor administrativo e de controle de qualidade, não se referindo à manutenção e à linha de montagem. Os operários podem pressionar a empresa de diversas formas: realizando operações tartaruga, que diminuem o ritmo da produção; atrasando o início dos trabalhos e esticando os horários do almoço e do lanche; realizando operações-padrão na manutenção, que prolongam as paradas técnicas; alterando a qualidade das peças produzidas; ou paralisando completamente a produção. O atendimento ou não da reivindicação dos operários pela empresa depende, por sua vez, de uma série de fatores grau de organização dos traba-

Metodologia para Negociação Coletiva do Setor Municipal lhadores na fábrica, o poder de pressão do sindicato, os prejuízos causados pelos defeitos nas peças produzidas ou pelo tempo de paralisação da produção, a possibilidade do movimento criar as bases a atuação de comissões de trabalhadores na fábrica, entre outros. Do ponto de vista formal, os dois processos de negociação coletiva são muito semelhantes, como sugere o Quadro 2: personagens negociam, a partir de pontos de vista e objetivos diferentes, o encaminhamento de determinadas demandas; o desfecho do processo depende de um conjunto de fatores em que se destacam o poder de pressão de uma parte sobre a outra e os prejuízos ou benefícios prováveis para cada uma delas, caso a reivindicação inicial seja ou não atendida. Nos dois casos, têm peso fatores econômicos (recursos disponíveis, elevação dos custos) e políticos (desgaste do governo municipal, possibilidade de crescimento de partidos da oposição, possibilidade de fortalecimento do sindicato). Considerando o conteúdo dos dois processos, percebemos diferenças substantivas. Os personagens da primeira situação são um Sindicato de Servidores e a Prefeitura. O movimento que se desencadeia a partir das reivindicações dos servidores revela,

no seu desdobramento, a identidade desses personagens: trabalhadores que reivindicam a efetivação dos contratados irregularmente pelo poder público. O encaminhamento do processo passa pela negociação entre as partes, que se utilizam de vários recursos para tingirem seus objetivos: argumentos bem fundamentados na mesa de negociação e outras formas de pressão do lado de fora desse cenário, como passeatas e atos públicos, pressão sobre os vereadores, busca de apoio dos pais e alunos ou paralisação das atividades. No outro exemplo, a reivindicação pela redução da jornada de trabalho desencadeia um movimento diferente daquele analisado anteriormente. Neste caso, a negociação coletiva envolve trabalhadores e empresários, segmentos de classes sociais distintas que negociam, naquele momento, a alteração das condições de compra e de venda da força de trabalho, anteriormente vigentes. Nas formas de pressão utilizadas pelos trabalhadores, privilegiamse mecanismos que afetam diretamente o processo de produção (descumprimento de horário, alteração de qualidade das peças, paralisação do trabalho). Os patrões podem revidar com advertências, suspensão no trabalho, ameaça de demissão ou através de outros mecanismos.

Metodologia para Negociação Coletiva do Setor Municipal Quadro 2 SITUAÇÃO

Elementos do processo de negociação coletiva

PERSONAGENS

Sindicato dos Servidores Municipais Prefeitura

Sindicato Empresa

OBJETO DE INTERESSE

Efetivação como estatutários de auxiliares de ensino não concursados

Redução da jornada de trabalho de 44 horas para 40 horas semanais

SIGNIFICADO DO OBJETIVO OBJETO PARA AS ESTRATÉGICO PARTES Do Sindicato dos Servidores: Reforçar sua representatividade Reforçar seu projeto pedagógico

Para o Sindicato dos Servidores: Regularizar a situação dos auxiliares de ensino sem concurso

Da Prefeitura: Adaptar-se o mais rápido possível à Lei de Responsabilidade Fiscal

Para a Prefeitura: Atuar contrariamente ao seu plano de acabar com o regime estatutário

Do Sindicato: Influenciar a reestruturação produtiva da empresa Fortalecer a organização dos trabalhadores na fábrica

Para o Sindicato: Melhores condições de trabalho e mais empregos Criar embrião de Organização por Local de Trabalho (OLT)

Da Empresa: Terceirizar os serviços de manutenção, nos marcos da reestruturação produtiva pretendida

Para a Empresa: Elevação dos custos de produção Investir num setor que se pretende desativar

PROCESSO DA NEGOCIAÇÃO COLETIVA Fatores que influenciam

Possibilidade de desfecho

Poder de pressão dos servidores Repercussão do movimento Possibilidade de crescimento de partidos de oposição Recursos disponíveis Outros fatores

Atendimento da reivindicação Não atendimento da reivindicação Outras alternativas

Poder de pressão dos trabalhadores Possibilidade de crescimento do movimento Riscos de prejuízos financeiros Reflexos sobre o processo de reestruturação da empresa Possibilidade de surgimento de Comissão de Fábrica Outros fatores

Atendimento da reivindicação Não atendimento da reivindicação Outras alternativas

Metodologia para Negociação Coletiva do Setor Municipal Elementos do processo de negociação coletiva Em ambos os casos, o significado do objeto para as partes dependerá dos objetivos estratégicos de cada uma, que podem simplificadamente definidos como aqueles objetivos não revelados, que orientam a sua ação. Observe que, também nos casos de negociações individuais, é possível a identificação de objetivos estratégicos subjacentes às tomadas de decisão das partes. A inclusão deste elemento apenas no Quadro 2 teve a intenção de destacar que, no caso de negociações coletivas, pode haver tensão entre os objetivos estratégicos de quem negocia e os objetivos de quem está negociando. Parte dos trabalhadores da fábrica pode morar no bairro onde tem lugar o movimento pela construção do posto de saúde. É provável que atuem, de alguma forma, nos dois movimentos. Nesse caso, é importante ficar claro que participaram, de forma diferente, em dois processos distintos de negociação coletiva. Para se analisar um processo de negociação coletiva, portanto, é necessário considerar a identidade dos personagens envolvidos, a natureza das questões que estão sendo negociadas, os objetivos estratégicos perseguidos pelos personagens e os meios utilizados pelas partes para conduzirem o processo de negociação. Quanto aos elementos presentes nas duas situações e que são essenciais à compreensão do conceito de negociação coletiva, destacamos, além dos elementos já mencionados nas situações de negociação individual discutidas no item anterior deste texto, os seguintes: a negociação coletiva envolve o interesse não apenas de indivíduos, mas de grupos sociais, o

que dá relevo a questões como legitimidade e representatividade da partes que negociam, dificultando muitas vezes o processo de tomada de decisões; a dinâmica da negociação coletiva é influenciada por objetivos estratégicos geralmente não revelados pelos personagens, que definem o significado do objeto para as partes; os desdobramentos do processo de negociação coletiva são influenciados pelo pelo estágio da relação anteriormente existente entre as partes, seus acúmulos, seus avanços e seus fracassos; dado o caráter mais amplo da negociação, é comum que seus resultados afetem outros segmentos sociais (a comunidade, os consumidores, outras empresas, outras categorias profissionais), conferindo grande importância as efeitos da negociação sobre esses segmentos e ao peso que eventuais reações desses setores possam ter sobre as decisões das partes diretamente envolvidas no processo. Além dessas, há outras formas de negociação coletiva ainda mais complexas, como, por exemplo, aquelas em que sindicatos de trabalhadores, associações empresariais, associações de consumidores e governo negociam um acordo em uma Câmara Setorial; ou quando trabalhadores, empresários e governos de vários países negociam acordos multilaterais, como as negociações no âmbito do Mercosul. Nesses casos, pode haver situações em que interesses de um grupo se identifiquem com os de outro grupo em determinado pontos, mas chocam-se em outros, o que torna o processo bastante complexo, com possibilidades de alianças parciais ou relativamente abrangentes entre os diversos personagens envolvidos.

Metodologia para Negociação Coletiva do Setor Municipal

A prática na teoria: UMA ABORDAGEM DA NEGOCIAÇÃO COLETIVA Extraído do Boletim DIEESE nº 213, maio/jun 1999

A análise dos processos de negociação coletiva envolve diversos enfoques, entre eles o histórico, o conjuntural e o teórico. Este último relaciona-se ao estudo da ação política dos representantes de trabalhadores e empresários, detendo-se na análise dos seus interesses e estratégias e dos conflitos existentes na relação entre capital e trabalho. A negociação é uma prática que expressa as relações de poder entre os atores sociais, manifestandose sob diferentes modalidades - diplomática, política, trabalhista, entre empresas ou administrativa. É também um procedimento de solução de conflitos bastante disseminado nas sociedades contemporâneas, viabilizado pela existência das instituições de representação de interesses, entre elas os partidos políticos, os sindicatos, o parlamento e demais formas associativas. Entre os tipos de negociação existentes, a que se desenvolve entre capital e trabalho, também conhecida por negociação coletiva, traduz os conflitos vigentes nas relações sociais de produção. A negociação coletiva é uma modalidade de ação política dos atores que representam trabalhadores e empresários, orientada para a composição de interesses e para o estabelecimento de padrões de relacionamento no âmbito das relações de produção. É também uma forma de regulação dos conflitos existentes nessas relações, podendo apresentar-se mais

ou menos institucionalizada, isto é, na forma de regras e estruturas inseridas no sistema de relações de trabalho ou ao nível das unidades produtivas, conformando a própria cultura organizacional. As negociações coletivas caracterizam-se por apresentar duas dimensões: a estrutural e a processual. A dimensão estrutural refere-se aos interesses e aos recursos dos atores, os quais compõem o quadro no interior do qual ocorre a negociação. Por interesses entendem-se, de um lado, os elementos objetivos da negociação, contidos nas pautas de reivindicação elaboradas pelos sindicatos de trabalhadores, nas agendas temáticas apresentadas pelas empresas e no conjunto de propostas e contrapropostas explicitado pelas partes no decorrer do processo. De outro lado, o conceito de interesse incorpora, ainda, os elementos subjetivos, determinados pelas concepções políticas e ideológicas que informam a ação dos atores. Quanto aos recursos, compreendem aquilo que cada ator detém para alcançar o que deseja e/ou necessita; aquilo que cada ator detém para satisfazer as necessidades do outro; e aquilo que cada ator detém para suportar o não atendimento de suas demandas pela outra parte. Os recursos também contemplam as habilidades dos atores em se conduzirem no decorrer da negociação e a experiência de negociarem entre si. A dimensão processual é dada pela interação entre os atores envolvidos, entre estes e os grupos

Metodologia para Negociação Coletiva do Setor Municipal que representam e pelos movimentos realizados por todos, com vistas à resolução de suas divergências. Tais movimentos se manifestam na tentativa de alterar os parâmetros da negociação e na busca de atingir os termos do acordo A rigor, o conceito de ator coletivo emerge no processo de negociação, isto é, no momento em que representantes de determinados grupos colocam em prática uma série de ações, com o objetivo de obter um acordo que traduza da melhor forma possível as aspirações daqueles grupos, tendo em vista os limites e possibilidades das situações específicas. Em virtude do seu particular dinamismo, dada sua natureza interativa, os processos de negociação se caracterizam por apresentar um razoável grau de imprevisibilidade quanto aos resultados. Ademais, são habitualmente afetados por fatores externos, como, por exemplo, a conjuntura econômica na qual se desenrolam, o que pode contribuir para potencializar a imprevisibilidade, dada a pouca ou nenhuma capacidade de interferência dos atores no curso desses fatores.

Toda negociação envolve, por fim, a avaliação, pelos atores, da correlação de forças existente entre eles. Tal correlação é geralmente determinada pela conjuntura econômica em geral e de um setor econômico em particular, pelas condições de organização dos trabalhadores e pelo quadro político mais ou menos favorável aos interesses das partes envolvidas. Com base na avaliação dessas variáveis, os atores definirão seus objetivos na negociação, as estratégias e as táticas a ser utilizadas para atingir esses objetivos. Concluindo, o caráter aparente de um “jogo”, muitas vezes presente em algumas análises correntes a respeito dos processos de negociação coletiva, não deve obscurecer uma de suas características primordiais, dada pela existência de um desequilíbrio de poder entre os atores envolvidos, em virtude da posse dos meios de produção pelo capital. Tal constatação provoca um intenso debate acerca da eficácia da negociação na perspectiva do movimento sindical, seus limites e possibilidades, enquanto forma de ação política.

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A IMPORTÂNCIA DA ARGUMENTAÇÃO Texto produzido no âmbito do convênio entre o DIEESE e a Escola Sindical 7 de Outubro. 1ª versão em 1989. Última versão em maio de 1996. Adaptação para o setor público em 2003.

Introdução O negociador experiente sabe que fundamentar bem a defesa das reivindicações é muito importante durante a negociação. A falta de dados que justifiquem uma demanda ou demonstrem que há condições para seu atendimento pode comprometer o desempenho da comissão negociadora. Sindicatos que se preparam bem para o processo geralmente solicitam da assessoria uma pesquisa que inclui informações sobre a situação entre o ente público (Município, Estado ou União), em termos de orçamento, principais itens de despesa, endividamento, pagamento de juros de empréstimos, receita líquida corrente, número de servidores ativos e inativos e respectivos gastos com pessoal, plano de investimentos, entre outras. Ao lado disso, procuram formar uma comissão negociadora integrada por elementos com capacidade de fundamentar, sob esse vários aspectos, os itens da pauta.

Argumentar com segurança A defesa de uma reivindicação pode ser feita considerando-se aspectos econômicos, políticos jurídicos, éticos e sociais. Tomemos como exemplo a reivindicação pela efetivação como estatuários dos Auxiliares de Ensino. Argumentos jurídicos podem demonstrar a ilegalidade do procedimento de man-

ter servidores públicos em regime de contratação temporária interminante. Argumentos de natureza trabalhista e social podem evidenciar a discriminação dos servidores nessa condição em relação aos demais servidores, em termos de férias, proventos de aposentadoria, entre outros. Argumentos de natureza pedagógica podem sustentar que os Auxiliares de Ensino, tanto quanto os professores, fazem parte de um mesmo projeto educativo e que os Auxiliares têm contato diário e direto com os alunos, necessitando ter compromisso com a proposta de trabalho da escola. Argumentos comparativos podem mostrar que, em outros municípios ou estados, os Auxiliares são efetivados. Outros argumentos de natureza diversa podem ser empregados para reforçar a argumentação em torno dessa situação hipotética. O objetivo da argumentação, nesse caso, é deixar claro que a reivindicação é justa e pode ser atendida, trazendo ganhos para os servidores e à coletividade. Explorar os aspectos menos defensáveis da argumentação dos representantes do governo, ou até mesmo eventuais contradições entre os membros de sua comissão, pode conferir aos trabalhadores relativa vantagem na mesa, o que pode ser explorado junto à categoria ou através da imprensa. Ao pensar a defesa dês reivindicações, a comissão negociadora dos serviços deve considerar também os argumentos que poderão ser utilizados pelos representantes do governo para atendê-las ou negálas. Esse exercício ajuda a definir táticas de condução

Metodologia para Negociação Coletiva do Setor Municipal de negociação em que a argumentação tem um peso significativo. Trazer o debate para o campo considerando propício, que os servidores conhecem melhor, ou mudar o debate quando se sente que ele tende a desenvolver num terreno onde é menos sua segurança, utilizando-se bem de elementos de surpresa e de iniciativa, são táticas que bem podem conferir à comissão de servidores uma posição vantajosa na negociação.

Argumentação: potencialidades e limites Outro aspecto importante de uma boa argumentação é sua função voltada para a opinião pública e para a própria categoria. No primeiro caso, especialmente quando a campanha envolve o interesse de outros grupos sociais que não estão participando diretamente da negociação (consumidores, destinatários de serviços públicos, contribuintes, entre outros), uma boa argumentação pode ser utilizada para assegurar o apoio desses setores ou, quando menos, para neutralizar uma postura contrária ao movimento. Quanto ao papel

da argumentação junto à própria categoria, é fundamental que esta esteja consciente da justeza de cada reivindicação, para que se mobilize por ela durante a campanha. Conhecer a dinâmica da negociação e saber usar a argumentação para atingir seus objetivos estratégicos é importante para a comissão de servidores. É a partir desse conhecimento que se atribuem aos membros da comissão funções específicas no debate (quem coordena, quando cada um deve falar, qual argumento deve utilizar). Embora o emprego de determinada tática possa reverter, num momento específico, uma situação considerada desfavorável, e embora a qualidade de argumentação utilizada possa conferir uma posição de relativa vantagem aos servidores na mesa, é importante lembrar que o resultado do processo depende, fundamentalmente, da capacidade de alterar a seu favor o poder de barganha e influência acumulado fora do espaço restrito onde se desenrolam as negociações.

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SISTEMA DEMOCRÁTICO DE NEGOCIAÇÃO PERMANENTE - SINP: UMA CONCEPÇÃO POLÍTICA. Bases conceituais para instituição de Sistemas de Negociação Permanente na Administração Pública. Por Douglas Gerson Braga Facilitador da Mesa Nacional de Negociação Permanente e Colaborador da Escola Nacional de Administração Pública - ENAP.

Introdução A construção do Estado democrático e eficiente de direito, conforme determina a constituição Federal e demanda o conjunto da sociedade brasileira, impõe releituras de conceitos, mudanças em posturas culturais, aperfeiçoamentos nos processos de trabalho e renovações no instrumental administrativo disponível. É nesse contexto que se coloca a necessidade de reflexão acerca do modelo de relações de trabalho dos servidores públicos. Contudo, não defenderemos, neste espaço, um modelo formal, exclusivo, pronto e acabado de relações de trabalho para o setor público, senão as linhas centrais da concepção política que tem ancorado experiências emocratizantes, relacionadas ao tema, a partir da promulgação da Constituição Federal, em 1988. Para facilitar nossa tarefa escolhemos denominar esta concepção ou este conjunto de idéias e de metodologias, de “Sistema Democrático de Negociação Permanente - Sinp”.

A democratização das relações de trabalho via o Sinp. Estado democrático A implementação de sistemas democráticos e permanentes de negociação coletiva de trabalho no

setor público insere-se em um contexto mais amplo no qual se discute o caráter e o papel do Estado. Com efeito, metodologias participativas e eficazes de negociação de conflitos de interesses que afetam a prestação dos serviços públicos constituem requisitos essenciais para o desenvolvimento de um modelo democrático de relações de trabalho. Face a sua capacidade de gerar compromissos e novos padrões de realização dos serviços, a democratização das relações de trabalho no setor público constitui peça fundamental na construção de um Estado verdadeiramente democrático, eficaz e eficiente nas tarefas de assegurar direitos e executar serviços essenciais ao exercício pleno da cidadania. Ainda do ponto de vista mais geral, a aplicação desses conceitos implica a implementação de políticas conjugadas que articulem políticas de valorização dos servidores públicos com eficácia do Estado e eficiência dos serviços prestados à população. Implica, pois, a combinação de interesses e objetivos corporativos com interesses e objetivos dos usuários, manifestados na defesa da eficiência dos serviços públicos. Frise-se que os conceitos de eficácia e eficiência ora adotados são aqueles defendidos historicamente pelos movimentos sindical e social combativos, referenciados nos interesses da cidadania. Diferem, portanto, dos conceitos de corte fiscal tão em voga nos tempos neoliberais, que podem ser resumidos na idéia de quanto menos serviços públicos

Metodologia para Negociação Coletiva do Setor Municipal mais recursos disponíveis para atender aos interesses do chamado “mercado”.

Processo histórico Estritamente no campo das relações de trabalho o Sistema Democrático de Negociação Permanente apresenta-se enquanto leitura da tese do Contrato Coletivo de Trabalho para o setor público, cuja discussão foi introduzida no meio sindical brasileiro a partir do final dos anos setenta e início da década de oitenta. Em princípio pode até parecer que os conceitos ora empregados pertenceriam exclusivamente aos institutos do Direito do Trabalho, típicos do setor privado. Contudo, a Constituição Federal, a doutrina e o arcabouço jurídico-administrativo oferecem elementos consistentes ao administrador público para a produção de ferramentas destinadas ao tratamento de conflitos do trabalho nesse setor. Destarte, diante das diversas leituras possíveis sobre o tema, opta-se por determinada formulação que compatibiliza, plenamente, a essência dos processos de negociação coletiva de conflitos com princípios e normas que informam e regem a Administração Pública, permitindo, tal opção, a superação de eventuais entraves de caráter jurídico. Esta concepção de negociação coletiva identifica a tese do Contrato Coletivo de Trabalho para o setor público com sistema democrático de relações de trabalho e articula, como seu objeto central, conflitos, demandas e eficiência na prestação dos serviços. Propõe-se, assim, uma abordagem política mais ampla do tema, concentrada nos pressupostos essenciais que devem presidir todo e qualquer processo sério de negociação, tais como: a) o reconhecimento da legitimidade dos interesses e dos conflitos; b) a garantia de amplo espaço de liberdade e

de autonomia das partes para a explicitação dos conflitos; c) a normatização de procedimentos para a defesa de pleitos e debates de propostas; (d) o caráter permanente e a eficácia do processo; e) a instituição de mecanismos, tais como a organização nos locais de trabalho e a mediação, para promover maior equilíbrio ao processo de correlação de forças; f ) a participação dos diversos protagonistas que interagem na cena administrativa: governante, sociedade e funcionalismo, assegurando a imprescindível legitimidade de representação dos interessados. Do ponto de vista histórico, ainda que a última década não tenha sido exatamente favorável às teses defendidas pelo campo democrático quanto ao papel do Estado, houve avanços relativos à democratização das relações de trabalho no setor público, no período mais recente, que não podem ser desconsiderados. Salvo melhor juízo, dois projetos significativos constituem marcos na evolução dessa matéria: um é o Sistema Permanente de Negociação Coletiva de Trabalho do Instituto de Assistência Médica ao Servidor Público do Estado de São Paulo – IAMSPE -, implantado em 1989, um ano, portanto, após a promulgação da Constituição Federal. Outro é o Sistema de Negociação Permanente da Prefeitura Municipal de São Paulo – Sinp -SP, formatado a partir de 2001 e celebrado oficialmente no ano seguinte pela administração petista de Marta Suplicy. Com efeito, ainda que em um ambiente bastante confuso, face à recém promulgação da Constituição Federal, a experiência pioneira do IAMSPE desenvolveu os conceitos básicos que acabaram consolidados nos projetos seguintes, tais como: a idéia de sistema, significando a formalização de um conjunto de postulados, princípios e regras; a ênfase na nego-

Metodologia para Negociação Coletiva do Setor Municipal ciação e não nos aspectos formais de um contrato e o caráter permanente do processo, apregoado pelo fato de se reconhecer a natureza permanentemente conflituosa das relações de trabalho. Note-se que o Sistema Permanente de Negociação Coletiva de Trabalho do IAMSPE, firmado há mais de uma década, com todas as suas limitações e incongruências jurídicas, continua vigente, embora pouco aplicado. Diferentemente do Sistema de Negociação do IAMSPE que, pelas características do órgão e condições em que foi negociado, tem natureza jurídica puramente contratual, o Sistema de Negociação Permanente da Prefeitura Municipal de São Paulo tem formato de convênio, amparado em Lei Municipal (Lei nº13.303/2002), e apresenta aspectos bastante inovadores, tais como: a presença das cinco principais Secretarias de Estado na Mesa de Negociação, a saber: Gestão Publica, Finanças, Governo, Saúde e Educação; a organização do Fórum Sindical, uma solução para contemplar a participação de trinta e uma entidades de classe do funcionalismo; a participação incisiva da sociedade civil e de outras instituições públicas ( Câmara Municipal, Conselhos, Universidades, Dieese), com direito a voz e prerrogativas de pauta (via tríplice de demandas); a reserva e o estímulo à instância negocial, significando o compromisso de não se encaminhar projetos de lei sem antes discuti-los na Mesa de Negociação, quando tratarem de assuntos de interesse de servidores; o recurso da consulta, da mediação e até mesmo da arbitragem consensual de conflitos; a figura do ombudsman, cujo papel principal é fazer o sistema funcionar;

a estruturação descentralizada do sistema, articulando tratamento de conflitos com aprimoramento da qualidade, nos diversos níveis do aparelho administrativo e a organização sindical nos locais de trabalho, com liberação de representantes eleitos para fortalecer o processo negocial, permitir maior equilíbrio ao processo de correlação de forças e gerar compromissos com o aprimoramento da qualidade e da eficiência dos serviços.

Eficácia da metodologia de negociação A par da criatividade exigida para a superação de entraves jurídicos, a evolução dessa matéria tem refletido, afora o aprofundamento da reflexão acerca da concepção de Estado, preocupações objetivas quanto à eficácia dos sistemas de negociação. Como aprimorá-los para que de fato produzam resultados concretos? Registre-se, desde logo, que a inexistência de regulação legal de suporte constitui importante limitador da eficácia do processo negocial no setor público. Contudo, tal limitação da eficácia não constitui fator impeditivo da instituição dessas metodologias. E ainda que o ordenamento jurídico nacional venha a contar com a regulação específica e detalhada dessa matéria, isso não garantirá, por si só, a eficácia plena desses sistemas. Com efeito, há que se considerar os aspectos político-ideológicos, sempre presentes em processos naturalmente conflituosos como são as relações sociais, e outros tantos, de natureza subjetiva ou objetiva. Contudo, sabemos que a eficácia de um processo de negociação depende, em boa parte, da sua legitimidade. Esta, por sua vez, pressupõe a participação direta dos interessados e equilíbrio nas condições e vantagens que o sistema deve oferecer

Metodologia para Negociação Coletiva do Setor Municipal aos participantes (equilíbrio do processo de correlação de forças). Com efeito, um sistema no qual os diversos segmentos envolvidos possam participar, senão em igualdade plena de condições, ao menos em condições satisfatórias e vislumbrem, igualmente, algum tipo de benefício tem potencial para angariar maior empenho das partes e apresentar resultados concretos. Por outro lado, caso o sistema seja apresentado como excelente, mas apenas para uma parcela dos interessados, não será aceito ou estará fadado ao fracasso. Estabelecida a premissa da legitimidade, (participação e equilíbrio) é importante frisar que são considerados protagonistas da cena administrativa, para fins de desenvolvimento de metodologias negociais, com base na concepção apresentada: o governante, como agente político e gestor público, as entidades de classe, representando o funcionalismo público e a sociedade civil, representando interesses gerais e difusos da cidadania e interesses objetivos e específicos de contribuintes e usuários dos serviços públicos. Portanto, para que se possa ter alguma medida do potencial de eficácia desses sistemas faz-se necessário verificar se o instrumental a ser instituído atende, concretamente, aos interesses desse atores que interagem na Administração Pública. Pelas regras da Administração Publica é evidente que tanto o governante como o conjunto do funcionalismo, por definição legal, somente podem agir em razão do interesse público. Agiriam, portanto, em nome de interesses públicos indisponíveis. Isso significa que, teoricamente, não deveria haver conflito de interesses entre esses atores. Contudo, pode haver leituras diversas quanto aos interesses públicos indisponíveis, como certamente haverá maneiras diferentes de agir e de bem promover a defesa desses interesses. Há, tam-

bém, freqüentemente, divergências quanto à escolha do instrumental mais adequado à consecução dessas tarefas administrativas e políticas. Além disso, a própria Constituição Federal reconheceu a legitimidade dos interesses corporativos dos servidores públicos e dos conflitos decorrentes das suas relações de trabalho ao assegurar os mais radicais instrumentos de defesa de interesses e de direitos coletivos: a organização sindical e o direito de greve nos serviços públicos. Tais constatações nos levaram à opção didática, ora aplicada, de verificação segmentada de campos de interesses que, teoricamente, seriam indivisíveis (governante-funcionalismo-população). Esta opção nos permite analisar, com maior clareza, a adequação ou não de determinadas concepções e a apropriação ou não de determinados instrumentos, à luz dos interesses específicos de cada segmento envolvido. Esse processo facilita, também, a compreensão, a abordagem e o tratamento dos conflitos coletivos que interferem na qualidade e na eficiência dos serviços públicos. Mas quais seriam os interesses desses três atores na implementação da concepção de negociação coletiva ora defendida?

Interesses do governante Aos governantes que abraçam as teses da Administração Pública democrática, a concepção defendida, sustentada exclusivamente em normas do Direito Administrativo, ao proporcionar a superação de entraves jurídicos, viabiliza a implementação de políticas democráticas de pessoal e, não raro, compromissos programáticos de governo, especialmente quanto aos aspectos referentes à democratização das relações de trabalho, política de valorização dos servidores públicos, gerenciamento participativo de conflitos, reestruturação negociada dos processos de

Metodologia para Negociação Coletiva do Setor Municipal trabalho e democratização dos procedimentos internos de tomada de decisões. Mas não é apenas para abrigar compromissos políticoprogramáticos que a democratização é fundamental para o governante, gestor público. Ela é fundamental porque traz embutido o pressuposto da participação organizada. Esta, por sua vez, acresce maior legitimidade aos processos decisórios internos. E este “plus” de legitimidade pode fazer a diferença quando se busca intensificar o comprometimento dos servidores com a consecução das finalidades administrativas, com a mudança em posturas culturais fortemente arraigadas e com a qualidade e a eficiência dos serviços públicos prestados à população. É, pois, nesse reforço do comprometimento e na busca da eficiência que repousa o interesse maior do administrador em adotar sistemas como o sugerido. Ainda nesta linha de raciocínio, é sempre bom lembrar que a metodologia sugerida pelo Sinp, uma vez aplicada, constitui-se, por excelência, em instrumento gerenciador de conflitos que interferem na resolutividade e na qualidade dos serviços públicos. E que, conflitos bem administrados estão associados à eficiência administrativa enquanto que o seu mau gerenciamento associa-se a confrontos e ao baixo perfil administrativo. Assim, a greve pode ser considerada, do ponto de vista dos interesses da Administração Pública e dos usuários, a exacerbação de um conflito muitas vezes mal gerenciado. Conclusão: ao colocar-se enquanto instrumento gerenciador de conflitos a implementação do Sinp potencializa soluções alternativas à greve tornando-se, na verdade, um instrumento indispensável para a Administração Pública (voltaremos ao tema ao analisarmos os interesses específicos da sociedade e dos usuários). Ademais, a adoção desse instrumental reforça a transparência administrativa e cria mecanismo de

controle social sobre a gestão pública ao desenvolver uma metodologia de negociação da qual participam representantes da sociedade civil. Viabiliza, também, o cumprimento da obrigação constitucional que incumbe ao gestor público de assegurar o pleno exercício da atividade sindical no setor. Como cara e coroa da mesma moeda, a implementação desse sistema ajuda a consolidar uma concepção de Estado democrático, participativo, atuante, eficiente e eficaz, garantidor dos diretos essenciais ao exercício da cidadania, imprescindível para alavancar um novo projeto de sociedade e de desenvolvimento social, tal e qual é requerido pelos setores majoritários da sociedade e defendido pelos segmentos que se contrapõem às concepções até então hegemônicas do Estado mínimo (neoliberalismo).

Interesses das entidades sindicais Já para as entidades sindicais do funcionalismo público, a implementação de uma metodologia nos moldes do Sinp representa avanço significativo na efetivação do direito constitucional ao exercício pleno da atividade sindical e atende à reivindicação histórica de participação dos trabalhadores na definição de políticas e nos processos decisórios da Administração Pública. Mais que isso, tal metodologia tem tudo para ser eficaz e produzir resultados concretos, pois goza de garantias que promovem equilíbrio ao processo de correlação de forças, uma vez que: (a) efetiva o direito à negociação coletiva no setor público, como meio de explicitação de conflitos e demandas e de defesa de direitos e interesses; (b) reforça regras básicas da democracia sindical, inclusive quanto ao exercício do Direito de Greve no setor público que não sofre qualquer tipo de condicionamento compulsório; (c) estimula e promove a unidade da ação sindical; (d) estimula e fortalece a

Metodologia para Negociação Coletiva do Setor Municipal organização dos trabalhadores nos locais de trabalho e (e) amplia a capacidade de mobilização e de representação dos trabalhadores. Esse círculo de interesses se amplia para além do limite meramente setorial, na medida em que o Sinp propõe uma verdadeira aliança de interesses de classe entre trabalhadores dos setores público e privado, sugerindo a articulação de pauta sindical com pauta da cidadania para o conjunto da sociedade. E está inserido no contexto político das lutas sindicais pela consolidação da democracia em nosso país que inclui a conquista de um sistema democrático de relações de trabalho para todos os trabalhadores, bandeira histórica do movimento sindical combativo.

Interesses da sociedade e dos usuários Demonstrado, pois, que a metodologia sugerida, enfeixada no Sinp, atende aos interesses desses dois atores, cumpre verificar se contempla os interesses da cidadania. Ou seja, se representa uma necessidade para a sociedade e para os usuários, também protagonistas na cena administrativa. Como já mencionado, além de apresentar-se como instrumento regulador das relações administração-sindicato, o Sinp propõe negociar conflitos e demandas segundo paradigmas da eficiência e da qualidade dos serviços públicos. Segundo essa concepção, a defesa dos interesses corporativos estará conectada à discussão dos interesses gerais dos usuários. Por esse sistema, entidades da sociedade civil e de outras esferas do Poder Público, em nome dos interesses gerais da cidadania, dos contribuintes e usuários dos serviços públicos são chamadas para o centro das negociações, em condições previamente acordadas. Ao resgatar as bandeiras históricas da defesa da eficácia e da eficiência dos serviços públicos e dispo-

nibilizar instrumento participativo de controle social para a consecução dessa tarefa, a implementação do Sinp viabiliza uma aliança estratégica de interesses dos setores majoritários da sociedade, dentre os quais se situam os excluídos e a maioria dos trabalhadores do setor privado. Os interesses desses segmentos que constituem a imensa maioria dos usuários dos serviços públicos são evidentes:precisamente que lhes seja assegurada a eficácia de direitos essenciais ao exercício da cidadania, materializada na prestação de serviços eficientes e qualificados. Sob este aspecto, inclusive, não é exagero reconhecer que a implementação do Sinp situa-se, também, no campo das medidas indutoras da inclusão social. Trata-se, pois, de aliança fundamental, que une o setor público e a sociedade, em torno da transformação do Estado ausente em Estado atuante, eficaz e eficiente do ponto de vista das necessidades da cidadania.

A questão da greve Nunca é demais repetir que a eficiência administrativa está intimamente relacionada à capacidade de gerenciamento de conflitos de interesses, dentre os quais se situam os conflitos do trabalho. Posto de outra forma, conflito não administrado transformase, com freqüência, em ineficiência e em confrontos. As intermináveis greves do setor público federal, ocorridas no ano de 2001, alcançando períodos superiores a cem dias, em áreas como, saúde, educação e previdência social, atestam essa percepção. Tal exacerbação de conflitos costuma causar prejuízos generalizados, mas é evidente que penaliza mais os setores menos favorecidos da sociedade. Com efeito, no caso apontado, em que pese afetar interesses indiscutíveis e até mesmo vitais da população, o gestor público não adotou medidas administrativas eficazes para que os “interesses públicos in-

Metodologia para Negociação Coletiva do Setor Municipal disponíveis” fossem preservados. Talvez porque tais medidas devessem ser pensadas e implementadas antes da exacerbação do conflito. Contudo, não se pode esquecer que a greve é um instrumento legítimo, assegurado constitucionalmente aos servidores públicos. Portanto, faz-se necessário resolver a seguinte contradição: há consenso na sociedade de que a greve deve ser, na melhor das hipóteses, sempre, o último recurso a ser empregado como meio de pressão para solucionar conflitos. Mas, para ser, de fato, o último recurso, quais deveriam ser os primeiros? Que iniciativas deve adotar o gestor público para acolher e dar efetividade às garantias constitucionais que asseguram a organização e a liberdade de exercício da atividade sindical no setor público? Como compatibilizar o exercício desse direito constitucional com as demais garantias constitucionais asseguradas aos cidadãos, referentes à prestação continuada e eficiente dos serviços públicos? O que propõem governantes, partidos políticos, legisladores, sindicatos, centrais sindicais, juristas, etc, entre o nada e a greve? Do lado autoritário sabemos qual é a proposta: a greve, de um direito passar a ser considerada um delito ou um direito inexequível. Mas e do lado democrático? Metodologias tais como as sugeridas pelo Sistema Democrático de Negociação Permanente apresentam-se enquanto alternativas, dentre outras possíveis. Ainda que de natureza diversa, dado seu caráter procedimental e suas características ritualísticas, o Sinp, uma vez implementado, coloca-se como um instrumental básico que organiza a manifestação do conflito e empresta racionalidade e transparência ao seu tratamento. Desta forma, é correto afirmar que o sistema viria a preencher o vácuo ou a ausência de instrumentos que, nos dias de hoje, precedem a de-

flagração da greve, sem, contudo, condicionar sua realização. Ou seja, sistemas democráticos de negociação não comportam restrições ao exercício do direito constitucional de greve. Ao se situar como alternativa entre o tudo ou nada, do nada ou da greve, a implementação do Sinp se coloca como instrumento indispensável da sociedade. Ou seja, o objeto de que se ocupa situa-se no campo dos interesses públicos indisponíveis da Administração Pública, sobre os quais não pode haver omissão do administrador. A instituição desse instrumental significa, portanto, estrita observância ao princípio da indisponibilidade do interesse público e clara obediência ao princípio constitucional da eficiência, nos termos estatuídos no Artigo 37 da Constituição Federal. Frise-se que, segundo a doutrina, os princípios jurídicos que informam a Administração Pública gozam de eficácia normativa, o que reforça ainda mais o caráter imperioso da adoção de processos e instrumentos que aperfeiçoem, permanentemente, a eficiência administrativa.

Conclusões A parte conclusiva deste trabalho comporta uma subdivisão. A primeira para se referir ao conteúdo propriamente dito da concepção apresentada e a segunda para apontar as implicações e providencias complementares decorrentes da sua inserção.

Concepção Quanto à concepção em si, parece não restar dúvida que a implementação de Sistemas Democráticos de Negociação Permanente promove a intersecção de interesses dos diversos protagonistas da cena administrativa, assim considerados, a sociedade, os usuários, o gestor e o funcionalismo público. E que, sem dúvida, sua principal vocação é atender a inte-

Metodologia para Negociação Coletiva do Setor Municipal resses públicos indisponíveis, ou seja, aos interesses gritantes da cidadania, estimulando o desenvolvimento de uma nova cultura de realização dos serviços públicos. Uma cultura que tenha, como pano de fundo, a democratização das relações de trabalho e a construção do Estado Democrático de Direito, eficaz, eficiente, presente e atuante frente às necessidades e demandas da população, conforme prevê a Constituição Federal. A legitimidade, a racionalidade e a transparência desses sistemas, características asseguradas por meio da participação dos diretamente envolvidos e do estabelecimento de regras expressas, previamente acordadas, são condições essenciais para o equilíbrio e a eficácia de instrumentos democráticos e inovadores de tratamento de conflitos. E uma metodologia equilibrada e eficaz de negociação de conflitos de interesses é imprescindível para o encontro do Estado com a sociedade, constituindo verdadeiro pressuposto para realização da justiça e da paz social.

Veículos A inexistência de regulamentação legal detalhada e específica da negociação permanente não deve constituir fator impeditivo da sua implementação no setor público. Pode-se dizer que essa inexistência dificulta, mas não impede sua instituição, desde que sejam metodologias sustentadas em princípios e normas que informam e regem a Administração Pública. A instituição por meio de convênios e as experiências concretas conhecidas comprovam essa afirmação. Contudo, diante do que foi apresentado, parece-nos mais que oportuno submeter esse assunto, de relevante interesse público, a tratamento legislativo específico. Inclusive para que a implementação desses sistemas não seja contestada pelo pensamento burocrático conservador e, bem ao contrário, possa ser recepcionada enquanto instrumento de boa

gestão administrativa, como ficou demonstrado. É, na verdade, imprescindível e urgente que o ordenamento jurídico nacional contemple e assegure a todos os entes políticos - União, Estados, Distrito Federal e Municípios –, às entidades que representam interesses de classe de servidores públicos, à sociedade civil e a qualquer cidadão o exercício do direito de explicitar e tratar conflitos de interesses por intermédio de processos legitimados pela participação democrática.

Regime estatutário democrático e participativo O firme propósito de inúmeros governantes quanto à necessidade de se romper as barreiras do Estado autoritário, a defesa histórica e obstinada da tese dos sistemas democráticos de negociação por parte do movimento sindical e os interesses indiscutíveis da sociedade na concretização desses instrumentos colocam em curso mudanças estruturais e apontam para o estabelecimento de novos padrões de relações de trabalho no setor. Esse processo pode e deve gestar um novo arcabouço doutrinário e jurídico para as relações de trabalho no setor público. Lembrando que o Estado autoritário está presente tanto nas relações de trabalho do setor público como do setor privado, a alternativa que se apresenta não é a “importação” de modelos, mas sim construção de um novo regime jurídico de relações de trabalho para o setor público. Um regime de corte estatutário participativo, fundado no justo reconhecimento da capacidade das partes de negociarem democraticamente suas demandas, coadunando interesses específicos aos interesses maiores da cidadania. A implementação de instrumentos com base na concepção esboçada serve ao aprofundamento da democracia em nosso país, avança na transformação do Estado e contribui para assegurar direitos essenciais ao pleno exercício da cidadania ao conjunto dos brasileiros.

Metodologia para Negociação Coletiva do Setor Municipal

PROPOSTA DE METODOLOGIA PARA ATIVIDADE FORMATIVA PROGRAMAÇÃO

Tarde

Manhã

Primeiro Dia Abertura; Apresentação dos participantes; Expectativas, programação e funcionamento do grupo;

Segundo Dia Retomada; Sistema Democrático de Negociação Permanente (Sinp) (Apresentação dos Grupos e Debate)

Terceiro Dia Retomada; Simulação de mesa: Mesa 3: Espaço do acordo Debate orientado

Intervalo (café)

Introdução ao tema: Conceito de Negociação Coletiva (Leitura e debate de texto)

Retomada Apresentação da proposta de funcionamento das mesas de negociação simuladas

Retomada; Evolução dos processos vivenciados nas mesas 1, 2 e 3

Almoço

Retomada Experiências do grupo com Negociação Coletiva (Cochicho em grupo e debate)

Intervalo (café) Retomada; Sistema Democrático de Negociação Permanente (Sinp) (Trabalho em Grupo)

Retomada Simulação de mesa: Mesa 1: Livre Debate orientado

Intervalo (café) Retomada Simulação de mesa: Mesa 2: Argumento Debate orientado

Retomada Plano de ações (Trabalho em grupo) Apresentação dos grupos e debate

Intervalo (café) Encaminhamentos finais Avaliação e encerramento da atividade.

Metodologia para Negociação Coletiva do Setor Municipal 1º Dia – Manhã Abertura e apresentação dos participantes Objetivos Recepcionar os participantes e situá-los quanto aos objetivos e as condições de realização da atividade; Possibilitar a apresentação dos formadores e dos participantes; Criar um ambiente de descontração e de integração; Possibilitar a primeira aproximação com o tema: Negociação Coletiva; Assinar a lista de presença e fazer os crachás.

Desenvolvimento Organizar uma mesa de credenciamento com a lista de presença e na medida em que as pessoas chegam, assinam seu nome nesta lista com as informações que se deseja obter (exemplo: sindicato, setor, local de trabalho, telefone, sexo, idade...), em geral as listas de presenças contém nome, algum contato (telefone ou e-mail) e assinatura. Para informações mais detalhadas, sugerimos a utilização de uma Ficha de Inscrição para que se possa usar essas informações também como fins estatísticos mais detalhados. Enquanto as pessoas assinam a lista, pode-se neste momento escrever o nome do participante num crachá que terá entre várias funções, facilitar para que o formador chame a pessoa pelo nome durante a atividade. Evite entregar o crachá para que a própria pessoa preencha, as variadas formas de grafia podem comprometer a leitura do nome do participante à distancia. E quanto ao nome, sugerimos que seja colocado um ou no máximo 2 nomes num crachá, por exemplo: José Carlos e/ou Maria, nomes

completos também irão dificultar a leitura pois será necessário fazer em letras pequenas. Importante: Coloque no crachá o nome social (apelido) pelo qual a pessoa deseja ser chamada, muito comum no movimento sindical, ex: Zé Carlos, Zezinho... Este momento do credenciamento (lista de presença e/ou ficha de inscrição e crachá) pode ser também utilizado para a distribuição do material didático a ser utilizado durante a atividade. Mas se você preferir, pode fazer a distribuição desse material ao longo da atividade na medida em que cada momento assim o solicitar. É sempre interessante a apresentação dos participantes, mesmo quando todos já se conhecem, porque é o primeiro momento de entrosamento do grupo. A apresentação serve ainda para os formadores começarem a conhecer os participantes, avaliando a atividade específica que será desenvolvida. A apresentação formal, em que cada um diz apenas seu nome e o do sindicato ao qual pertence ou o local de trabalho, deve ser evitada, especialmente quando as pessoas já se conhecem. Essa forma é pouco eficaz porque não consegue envolver os participantes a ponto de mantê-los interessados no que é dito. Uma boa apresentação requer tempo e, de modo geral, quanto mais complexa a técnica utilizada, mais demorada será até pelos desdobramentos que podem surgir. Na abertura dos trabalhos, o formador recebe os participantes, apresenta a equipe responsável pelo seminário e sugere uma forma para que os dirigentes se apresentem, procurando criar um ambiente descontraído e acolhedor. Há várias técnicas simples para apresentação que podem ser combinadas com a movimentação do grupo na sala onde ocorre a atividade para evitar a natural escolha de lugares junto a pessoas já conhecidas e para possibilitar a integração.

Metodologia para Negociação Coletiva do Setor Municipal No entanto, independente da técnica utilizada, é interessante aproveitar a temática do seminário para a mobilização dos participantes frente à atividade. Uma possibilidade é distribuir aos participantes uma tarjeta e solicitar que completem a frase:“Negociação Coletiva é...” Nesse momento inicial a intenção é fazer também um primeiro levantamento/introdução ao tema. Após as anotações, solicitar que colem em uma folha de papel Kraft/parede/ou lousa - previamente preparada. Ao se apresentarem, os participantes devem dizer o nome, a entidade (quando a atividade envolver mais de uma entidade) e o cargo sindical. (Tempo previsto para abertura e a apresentação dos participantes: 45min)

Expectativas, programa e funcionamento do grupo Objetivos Conhecer as expectativas dos participantes em relação ao seminário; Apresentar o seminário e seus objetivos; Apresentar o programa do seminário; Estabelecer modos de funcionamento e convivência do grupo durante a atividade.

Levantamento e sistematização das expectativas Desenvolvimento O objetivo desse momento é o de possibilitar ao grupo expressar o que espera da atividade. Essa é a hora também de promover as adequações possíveis no programa, deixando claro aos participantes quais expectativas poderão ser atendidas e quais não serão. Com isso, administram-se as ansiedades e tenta-se impedir a frustração dos que passariam toda a atividade esperando por algo que não será oferecido.

Sempre que possível esse levantamento de expectativas deve ser feito antecipadamente, durante a preparação da atividade, com a entidade demandante. Isso facilita bastante o trabalho de montagem do seminário. Mesmo assim, uma vez iniciada a atividade, é bom retomar a discussão das expectativas, pois nem sempre a vontade expressa pela entidade coincide com a do participante. O levantamento de expectativas pode ser pensado também como um primeiro momento em que o participante formula seu entendimento do que será a atividade, mobilizando seu pensamento em torno do tema. Nesse sentido, procurar saber o que o participante espera que lhe seja oferecido inicia um processo de troca que será desenvolvido durante toda a atividade. Uma técnica simples para levantar expectativas consiste na distribuição de tarjetas aos participantes. Peça que registrem o que esperam do seminário em relação ao conteúdo que será discutido, da forma mais sintética possível e em letras grandes para serem vistas à distância. Outra possibilidade é solicitar aos participantes que formulem uma questão sobre o tema do seminário, respondendo ao seguinte questionamento: “Pensem nas preocupações que têm com relação ao título do seminário Negociação coletiva no Setor Público Municipal e escrevam uma delas, na forma de uma pergunta que gostariam de ver respondida ao longo da atividade”.A necessidade de formular uma pergunta os levará a serem mais específicos nas expectativas, em vez daquelas mais gerais, como “aprender mais”, entre outras. A formulação da pergunta também poder ser feita em pequenos grupos de “cochichos” na plenária.

Metodologia para Negociação Coletiva do Setor Municipal Nesse caso, solicite que escolham uma ou duas perguntas para serem registradas nas cartelas. Para que todos possam ler esses registros que serão colados no painel, peça que escrevam em tamanho legível, usando pincel e tarjetas distribuídos para essa finalidade. O registro da pergunta, por escrito, auxilia os participantes a organizarem as preocupações antes de expressá-las, e vai auxiliar a todos no momento de estabelecer um sentido para o que será construído coletivamente. Ao receber os registros, escolha as expectativas que podem ser agrupadas no painel, de forma a favorecer a construção de significados para o seminário. Podem ser agrupados por similaridade ou tema: as expectativas por discussões mais conceituais sobre Negociação Coletiva ou mais práticas sobre: Como garantir a boa negociação no local de trabalho e assim por diante. Ao agrupá-las, faça rápidos comentários sobre a natureza das questões. Alternativamente, os próprios participantes, se preferirem, podem afixar suas tarjetas, agrupando-as às demais segundo seus próprios critérios. O painel poderá ser utilizado quando for feita a avaliação, ao final da atividade.

na condução da atividade, definindo as adaptações possíveis. Nesse momento, retome o painel das expectativas deixando claro aos participantes quais poderão ser atendidas e quais não serão. Com isso, evita-se uma dispersão grande de expectativas. As ansiedades são “administradas” e tenta-se impedir a frustração dos que passariam todo o tempo esperando por algo que a atividade não se propõe a oferecer.

Apresentação da proposta de programação

Objetivos

A apresentação de uma proposta de programação para os três dias de trabalho é outra oportunidade para conferir e relacionar as expectativas do grupo com o sentido do que será construído nesse processo. Apresente ao grupo o seminário, seus objetivos e uma síntese do programa proposto, dialogando com as expectativas levantadas e, ao mesmo tempo, fazendo os esclarecimentos necessários. A síntese poderá ser bem genérica a fim de permitir flexibilidade

Com-Trato Se for necessário, reserve algum tempo para a definição das questões ligadas à própria organização do grupo durante a atividade: horários, informações sobre o funcionamento do local do evento, uso de celulares, escolha de comissões de avaliação, lazer, apoio entre outras. É importante, também, lembrar a necessidade de avaliação diária das atividades realizadas pela manhã e ao final do dia. (Tempo previsto para Expectativas, programa e funcionamento do grupo: 1h 15min).

Intervalo Preparar o espaço físico para o próximo momento. Permitir com que os participantes possam usar esse tempo para suas necessidades pessoais como ir ao banheiro, beber água, despertar, fumar... Estimular momentos informais de integração e diálogo entre o grupo

Desenvolvimento Em geral nas atividades da ISP-Brasil, a estrutura do intervalo da manhã é mais simples, geralmente com

Metodologia para Negociação Coletiva do Setor Municipal água, café e biscoitos. Mas isso pode variar de acordo com cada grupo, se é um grupo que vem de longa viagem e a atividade não está sendo realizada num espaço que garanta o café da manhã, talvez haja a necessidade de se fazer neste momento um ‘lanche mais reforçado’, que em geral é feito no intervalo da tarde no que chamamos de coffee break. Aqui reside uma adaptação de acordo com cada um dos grupos. (Tempo previsto para o Intervalo: 15 minutos)

Conceito de Negociação Coletiva. Objetivos Saber diferenciar os tipos de Negociação: Particular x Coletiva Reconhecer o contexto histórico e conjuntural em que se insere a discussão da negociação coletiva; Relacionar esse contexto com as questões da negociação coletiva na agenda sindical.

Desenvolvimento Fazer uma exposição dialogada com o grupo sobre a diferenciação entre esses dois tipos de negociação (particular e coletiva), utilizar o texto sobre Conceito de Negociação Coletiva, sugerimos que seja feita a leitura coletiva do texto fazendo breves comentários ao final de cada tópico através de um processo dialogado com os próprios participantes que poderão ilustrar esse momento citando exemplos e vivências pessoais a respeito do tema. (Tempo previsto para leitura coletiva e diálogo do texto: 2h)

Almoço Objetivos Suprir a necessidade de matar a fome. Reorganizar o espaço físico para o próximo momento.

Estimular momentos informais de integração e diálogo entre o grupo

Desenvolvimento Embora pareça desnecessário, queremos chamar a atenção para alguns aspectos a serem observados neste momento. Aqui o intervalo de almoço também irá variar de acordo com as condições logísticas de cada grupo/espaço. Geralmente 1h e 30min de almoço é interessante, sobretudo para quem está conduzindo a atividade que sempre acaba ficando alguns minutos desse tempo na sala encaminhando algo, como também tendo que voltar mais cedo para receber o grupo e preparar o momento seguinte. Um intervalo de menos de 1h é inviável, não só pela falsa idéia de otimização do tempo, mas também pelo processo que nosso organismo necessita para digerir os alimentos. Outro fato a ser observado e combinado previamente com o grupo é quanto ao local da refeição. Quando isso se dá no mesmo local do evento, não havendo necessidade de grandes deslocamentos, pode-se aproveitar melhor esse tempo, porém, caso haja a necessidade de se fazer a refeição fora do local da atividade, é preciso uma pequena previsão do tempo de deslocamento e tempo em fila no restaurante. Se ainda assim não for possível fazer essa previsão, a experiência do 1º dia irá reorientar os dias seguintes. Outro recurso interessante, é que no momento de almoço e no final do dia, antes das pessoas se dispersarem, que o formador e/ou equipe de apoio, solicite que os participantes coloquem seus crachás num varal, num painel, ou numa mesa. Isso irá ajudar ao grupo a visualizar posteriormente se quantos estão faltando para que a atividade seja retomada. Evidentemente que isso deve ser feito de forma muito descontraída para que não dê a impressão de controle patronal sobre os participantes como se fosse o crachá um ‘cartão de ponto’. Sabendo fazer isso de

Metodologia para Negociação Coletiva do Setor Municipal forma descontraída e bem humorada, acaba sendo uma saudável brincadeira entre o próprio grupo.

(Tempo previsto ‘recomendável’ para almoço: 1h 30min)

Descreva de forma resumida suas impressões pessoais sobre esse período de atividade:

Metodologia para Negociação Coletiva do Setor Municipal 1º Dia – Tarde Retomada Objetivos Integrar o grupo; Situar novamente as pessoas no debate através de uma forma lúdica; Cumprir o horário “Com-Tratado” mesmo que nem todos tenham retornado do intervalo; Desenvolver a reflexão proposta através de outras dimensões do processo de aprendizagem, neste caso: a música.

Desenvolvimento Existe uma infinidade de técnicas e dinâmicas que são cabíveis para esse debate momento de retomada numa reflexão sobre negociação coletiva. Mais do que aplicar cada uma dessas técnicas, o importante é saber relacioná-las com o tema em questão. Ao invés de abrirmos aqui um capítulo só sobre esse assunto, optamos em sugerir que em cada momento de retomada após os intervalos, o grupo cante junto com o auxílio de um áudio as músicas que propomos neste recurso. São músicas da cultura popular brasileira que tentam abranger diversas gerações, estilos e regionalidade, todas elas possuem alguma relação com o tema da Negociação Coletiva. Para cada momento você pode utilizar uma delas de acordo com o ritmo da música e com o debate feito pelo grupo ou por aquela discussão que ainda deverá ser feita. As letras dessas músicas estão nas páginas finais desse recurso, e o áudio poderá ser obtido através de recurso do próprio educador, seja na aquisição das obras desses artistas, seja pelo empréstimo de algum colega que possua essas obras, ou por outros meios que cada um achar devidamente mais justo e ade-

quado. Caso haja a dificuldade de obter essas músicas em áudio, outra possibilidade é a leitura da letra dessas canções por alguém do grupo em forma de poesia, ou então, se o próprio grupo se dispor a cantar a música proposta por se sentirem seguros e aptos para isso. (Tempo previsto para cantar e comentar sobre a música: 15minutos)

Experiências do Grupo com Negociação Coletiva Objetivos Conhecer as experiências vivenciadas por pessoas do grupo; Perceber semelhanças e diferenças através dos relatos do grupo; Valorizar o conhecimento/experiência que cada participante tem em relação ao tema; Entrar no universo prático da Negociação Coletiva no Setor Público Municipal;

Desenvolvimento Solicitar que o grupo se divida em pequenos grupos de no máximo três pessoas para que seja realizado um cochicho sobre as experiências que cada um já possa ter vivenciado ou tomado conhecimento de algum processo de Negociação Coletiva entre o Sindicato e o Poder Público Municipal. Estimule o grupo a trazer qualquer experiência, seja uma negociação de campanha salarial, ou algo no âmbito do local de trabalho. Escreva num cartaz, ou na lousa a seguinte proposta de orientação para esse cochicho: Quando ocorreu essa experiência? . Quem eram os atores sociais envolvidos? . O que estava sendo negociado? . Quais as dificuldades encontradas neste processo? . Qual foi o resultado da negociação? . O que ficou de aprendizado?

Metodologia para Negociação Coletiva do Setor Municipal Esse roteiro acima é tão somente para ajudar no cochicho, não precisa ser obrigatoriamente seguido à risca. Sua função é tão somente ajudar na reflexão (cochicho) para que as pessoas tenham objetividade nos relatos e possam se orientar nos fatos que queremos dar destaque. Outra possibilidade, caso o grupo seja muito pequeno, é fazer esse momento em plenária, sem a necessidade do cochicho prévio. O cochicho serve para filtrar um pouco mais as informações de modo que ao final do cochicho um representante de cada um desses pequenos grupos deve relatar para os demais aquilo que foi cochichado nos grupos pequenos. Importante que o formador neste momento esteja atento para as especificidades e tensões presentes no processo de negociação junto ao setor público para que no momento seguinte possamos fazer um estudo mais aprofundado em relação a esse universo. (Tempo previsto para cochicho e apresentação em plenária: 1h 30minutos)

Intervalo e Retomada Observar as sugestões já descritas anteriormente, atentando-se para o tempo previsto para cada um desses momentos.

Sistema Democrático de Negociação Permanente - Sinp Objetivos Entrar no universo da Negociação Coletiva no Setor Público; Reconhecer e desconstruir velhos paradigmas; Estabelecer relações entre o que foi vivido na prática e a reflexão teoria sobre esse tema; Perceber as especificidades presentes no processo de Negociação Coletiva no Setor Público;

• Fortalecer o conhecimento teórico sobre o tema;

Desenvolvimento Fazer uma divisão aleatória do número total de participantes em três grupos, misturando propositalmente as pessoas de modo que sejam ‘quebradas as panelinhas’. Para cada um desses grupos sugerir a leitura coletiva do texto: Sistema Democrático de Negociação Permanente - Sinp: uma concepção política. Ao final da leitura solicitar que o grupo faça um debate e sistematize num cartaz aquilo que foi debatido com base no seguinte roteiro: 1. O que mais chamou a atenção no texto lido? 2. Quem do grupo já teve contato com alguma experiência de Sinp? 3. A quem, de fato interessa a implementação de um Sinp? 4. Como é tratado no texto a questão do Direito de Greve? 5. Que novos elementos e outras observações podemos acrescentar nesta nossa reflexão sobre Negociação Coletiva tendo o texto como referência? Após a leitura, debate e sistematização em cartazes, os grupos deverão preparar e fazer a apresentação na manhã do dia seguinte, através de um representante eleito pelo próprio grupo. (Tempo previsto para cochicho e apresentação em plenária: 1h 30minutos)

Encerramento do dia Objetivos Fazer uma avaliação parcial da atividade; Evitar a dispersão; Relembrar e/ou repactuar os horários de retomada para o dia seguinte.

Metodologia para Negociação Coletiva do Setor Municipal Desenvolvimento Sempre que for possível, ao final de cada dia solicitar que o grupo fique em pé e faça um círculo de braços dados (em forma de corrente). Neste momento, relembrar e ou repactuar os horários de retomada para o dia seguinte e passar outros informes, seja do formador, da equipe de apoio e dos próprios participantes. Terminados todos os informes, não tendo mais nada a ser dito, solicite que cada participante pense em uma palavra que seja capaz de sintetizar o que foi aquele dia de trabalho: “Se tivermos que escolher e

sintetizar em uma única palavra o que foi o nosso dia de trabalho, que palavra seria essa?” Peça para que apenas pensem, dado um tempinho girando no sentido horário a partir do formador, peça para que cada um diga em voz alta a palavra que pensou. Isso dará um pequeno panorama de como eles estão saindo da atividade naquele dia. Ao final, termine o dia solicitando que todos dêem uma salva de palmas. E encerre a atividade, solicitando que deixem seus crachás no varal ou numa mesa, para o dia seguinte. (Tempo previsto para esse momento: 15 minutos)

Descreva de forma resumida suas impressões pessoais sobre esse período de atividade:

Metodologia para Negociação Coletiva do Setor Municipal 2º Dia – Manhã Retomada Observar as sugestões já descritas anteriormente (volta do almoço do 1º dia), atentando-se para o tempo previsto para cada um desses momentos.

Apresentação dos grupos e debate Objetivos Socializar em plenário a reflexão feita em grupo; Estimular o debate e a reflexão sobre o Sinp; Perceber as semelhanças e diferenças na diversidade das reflexões realizadas em grupo;

Desenvolvimento Afixar os cartazes produzidos pelos grupos e solicitar que um representante de cada grupo venha fazer uma apresentação daquilo que foi debatido. Após cada apresentação do grupo, abrir para possibilidade de mais alguém (do mesmo grupo) fazer algum complemento que por ventura tenha passado de forma desapercebida pelo representante do grupo, ou então para enaltecer algum ponto que ache que tenha sido pouco explorado na exposição. Ao final da apresentação dos três grupos, abrir para um debate geral a respeito daquilo que os grupos apresentaram e sobre o tema tratado no texto. (Tempo previsto para cochicho e apresentação em plenária: 1h 30minutos)

Intervalo e Retomada Observar as sugestões já descritas anteriormente, atentando-se para o tempo previsto para cada um desses momentos.

Apresentação da proposta de funcionamento das mesas de negociação simuladas Objetivos Preparar o grupo para o exercício simulado de negociação; Fazer com que o grupo perceba que não será um ‘julgamento’ de quem é melhor ou pior em negociação; Garantir o empenho e envolvimento dos participantes neste exercício; Pactuar procedimentos e processos com o grupo;

Desenvolvimento Fazer um diálogo franco e transparente com o grupo sobre como se dará o processo de simulação das mesas de negociação. Importante enaltecer que a participação e o envolvimento de todos será fundamental para o êxito neste exercício. Esclarecer também que o objetivo dos exercícios de simulação das mesas de negociação, não é averiguar, julgar, analisar quem é melhor ou pior negociador. Deseja-se com eles tão somente exercitar as fases de trazendo em cada uma delas o enforque necessário para que possamos construir coletivamente uma reflexão que permita ajudar no aprimoramento da estratégia e tática presente nesses processos. Uma técnica interessante para se utilizar neste momento é a Dinâmica dos Balões: Entregue para cada participante um balão colorido. Peça que cada um encha o seu respectivo balão com o ar de seus próprios pulmões. Com pedaços de barbante, imitando uma cinta, cada um deve amarar o balão deixando-os no lado de trás do corpo (nas costas). Feito isso, distribua para cara participante um palito de dente,

Metodologia para Negociação Coletiva do Setor Municipal ou alfinete. Dê ao grupo a seguinte ordem: “Quando eu disser JÁ! Protejam seus balões como se fosse sua própria vida!” Antes porém solicite que as pessoas caminhem pelo espaço em diversas direções e após um brevíssimo tempo dê o comando: JÁ!

Resultado da técnica: Existe uma tendência muito grande das pessoas agirem de modo a estourar o balão do outro, ao mesmo tempo uma tentativa desesperadora em proteger o seu próprio balão. A situação ideal é aquela em que todos se respeitam e não ousam a estourar o balão do outro, uma vez em que o comando dado foi: “Protejam seus balões como se fosse sua própria vida!” e não “Estoure o balão dos seus companheiros”. Na ocorrência da primeira situação, aproveite para refletir com o grupo sobre como somos ‘motivados’ a utilizar o ataque como forma de defesa. Não se trata de um julgamento de cada participante, mas sim de perceber que estamos envoltos num mundo onde a competição e a falta de solidariedade muitas vezes nos jogam em armadilhas onde nós mesmos podemos nos prejudicar. Na ocorrência da segunda situação, deve ser enaltecido no grupo de que esse de fato é o espírito que se espera para os momentos seguintes que serão sugeridos na simulação das mesas de negociação, afinal, teremos que saber elaborar a crítica e mais do que isso, saber ouvi-las de modo que todos ao final desse processo possam perceber os avanços que construídos coletivamente. Seja qual for o resultado da técnica em virtude do comportamento do grupo, o importante é que todos tentem de algum modo se permitir a criticar com afeto e receber as críticas com sabedoria, essa atitude trará certamente um ganho coletivo para todos neste processo de aprendizagem.

Construção coletiva da pauta em que será realizada a “negociação simulada”: 1. 7% Reposição da inflação (ICV do Dieese); 2. 10% Aumento real de salário; 3. Incorporação das gratificações ao salário base; 4. Redução da jornada de trabalho; 5. Direito de representação sindical nos locais de trabalho; 6. Abertura de concurso público para a área da saúde; 7. Garantia de liberação aos membros da direção do sindicato, sem prejuízo nos salários; 8. Criação de comitês de combate à discriminação racial e combate à homofobia 9. Eleição de COMSATs – Comissão de Saúde do Trabalhador em todas as unidades da Prefeitura 10. Outros Construídas essas informações, deve ser feita uma divisão da turma de forma aleatória, de modo que 30% passem a assumir o papel dos gestores (prefeitura) e os outros 70% os trabalhadores. Trata-se portanto de uma ‘dramatização’, sou seja, as pessoas que farão o papel dos gestores (prefeitura), terão além do conhecimento da pauta, informações privativas que ajudarão na orientação para o processo de simulação das mesas de negociação. O mesmo acontecerá com os representantes dos trabalhadores (sindicato). Essas informações privativas podem ser construídas separadamente, solicitando que os próprios participantes construam esse cenário tais como: 1. Véspera de ano eleitoral e existe um grande volume de verba disponível para realização de propagandas por parte de empresas privadas do setor saúde ‘parceiras’ da prefeitura;

Metodologia para Negociação Coletiva do Setor Municipal 2. A bancada da oposição na câmara dos vereadores está construindo um nome forte para a disputa das próximas eleições; 3. Pesquisas indicam de que o atual governo municipal está bem avaliado pela população, embora os indicadores do nível de satisfação com saúde e segurança ainda estão baixos. 4. Não há previsão orçamentária para aumento real de salário dos servidores; 5. Espera-se durante esse processo negocial reparar uma reivindicação de gerentes e chefias, que pressionam por melhores salários; 6. Há uma disputa interna no sindicato entre dois grupos pelo comando do sindicato e acima;

7. Pressão de empresas privadas para a privatização de serviços como Saúde, Água e Transporte; 8. A categoria encontra-se, ou não mobilizada e disposta a lutar; 9. Atores sociais na cidade como: Igreja, Comerciantes, Empresários, Instituições de Ensino Superior, agem de forma favorável para um dos grupos, no papel de aliados ou adversários; 10. Outros aspectos. (Tempo previsto para esse momento de apresentação/preparação da proposta de funcionamento das mesas de negociação simuladas: 1h 30min )

Descreva de forma resumida suas impressões pessoais sobre esse período de atividade:

Metodologia para Negociação Coletiva do Setor Municipal 2º Dia – Tarde Retomada Observar as sugestões já descritas anteriormente (volta do almoço do 1º dia), atentando-se para o tempo previsto para cada um desses momentos.

Simulação de mesa: Mesa 1 – LIVRE Objetivos Exercitar aquilo que o grupo entende como negociação coletiva; Reproduzir através do exercício de dramatização um cenário de negociação coletiva; Observar os pontos falhos e os avanços da bancada dos trabalhadores (sindicato); Atentar-se para a postura dos trabalhadores e dos gestores, sobretudo dos trabalhadores; Despertar nos participantes o senso solidário da observação e da crítica;

Desenvolvimento Preparar um cenário que reproduza uma mesa de negociação. Com no máximo 5 cadeiras de cada lado da mesa. De um lado os gestores (prefeitura) do outro os trabalhadores (sindicato). Estipular o tempo de 30 minutos para a realização (improvisação) da cena. Talvez seja interessante que os ‘personagens’ da mesa assuma outros nomes (nomes fictícios) para que na hora da observação, fique claro que não se trata da observação das pessoas e sim dos personagens;

Informações importantes: A orientação dada aos gestores (prefeitura) é não entrar na pauta. Criar firulas, de modo que os trabalhadores não consigam debater a pauta. Vale a pena exagerar na ironia, no sarcasmo e na arrogância.

A orientação dada aos trabalhadores (sindicato) é tão somente para que entrem no exercício com a ‘responsabilidade’ de garantir uma boa negociação para que garantem a discussão da pauta. Para o restante do grupo, platéia, que faz parte dos trabalhadores, deve-se dar a orientação para que observem o comportamento, a postura, os papéis e a organização dos trabalhadores (sindicato) tais como: Alcance dos objetivos da mesa de negociação; Desempenho dos ‘personagens’ e não das pessoas: postura/atitude, iniciativa, qualidade das falas (prolixas, sintéticas, etc...) Utilização do tempo destinado ao exercício; Pontos positivos e debilidades observadas dos ‘personagens’ e não das pessoas; Aspectos relevantes a serem trabalhados na próxima rodada de negociação; (Tempo previsto para esse momento: 20minutos para preparação, 30minutos para mesa + 40min de debate)

Intervalo e Retomada Observar as sugestões já descritas anteriormente, atentando-se para o tempo previsto para cada um desses momentos.

Simulação de mesa: Mesa 2 – ARGUMENTO Objetivos Aprimorar o comportamento e a postura na mesa de negociação; Exercitar a utilização do argumento como arma de convencimento; Reparar as falhas apontadas pelos colegas (platéia) na mesa anterior; Definição de papéis aos representantes na mesa de negociação;

Metodologia para Negociação Coletiva do Setor Municipal Desenvolvimento Antes de iniciar a próxima mesa, orientar fazer em plenário a leitura do texto: A importância do Argumento. Após a leitura e esclarecimentos, dialogue também com o grupo sobre a importância de se definir papeis e relembre através de cartazes, tarjetas, ou slides projetados em data-show, pontos importantes contidos que estão contidos no anexo: Observações que devemos estar atentos para o processo de negociação. (Tempo previsto para esse momento: 45 minutos) Após esse momento destinar ao grupo 15 minutos de preparação para a próxima mesa. Estimule o grupo a colocar em prática algumas ‘dicas’ que os textos, exposição e debate trouxeram. A redução de 30 para 15 minutos de preparação, fará com que o grupo seja mais objetivo a preparação da próxima mesa e não fique reproduzindo aquilo que já foi

exaustivamente debatido em plenário, ou seja, é hora de ‘por em prática’. Inicia-se então a nova rodada da mesa de negociação. Para o grupo que representa os gestores (prefeitura) deve-se orientá-los a forçar com que o grupo dos trabalhadores (sindicato) argumentem sobre cada ponto de pauta. Aqui a postura dos patrões também deve ser abrandada em relação as ironias, sarcasmos e arrogância. O foco do exercício, é fazer com que os trabalhadores exercitem o poder do ARGUMENTO, da POSTURA e dos PAPÉIS de cada um. (Tempo previsto para esse momento: 45 minutos [preparação e simulação 15+30] )

Encerramento do dia Observar as sugestões já descritas anteriormente, atentando-se para o tempo previsto para cada esse momento.

Descreva de forma resumida suas impressões pessoais sobre esse período de atividade:

Metodologia para Negociação Coletiva do Setor Municipal 3º Dia – Manhã Retomada

tante para as duas partes. Se será possível ou não, vai depender da postura do outro lado da mesa. (Tempo previsto para esse momento: 45 minutos [preparação e simulação 15+30] )

Observar as sugestões já descritas anteriormente (volta do almoço do 1º dia), atentando-se para o tempo previsto para cada um desses momentos.

Intervalo e Retomada

Simulação de mesa: Mesa 3 – O ESPAÇO DO ACORDO

Observar as sugestões já descritas anteriormente, atentando-se para o tempo previsto para cada um desses momentos.

Objetivos Compreender a necessidade e as possibilidades existentes no ‘espaço do acordo’; Caminhar para o desfecho do exercício de simulação de mesa; Fazer uma avaliação processual vivenciado desde a primeira simulação até a última;

Desenvolvimento Antes de iniciar a simulação da mesa, fazer uma leitura em sala do texto: O espaço do acordo. Fazer a leitura, interpretar os quadros e fazer a reflexão conjunta. (Tempo previsto para esse momento: 45 minutos) Após esse momento destinar ao grupo 15 minutos de preparação para a próxima mesa. Estimule o grupo a colocar em prática as recomendações possíveis que o texto sugere. Inicia-se então a última rodada da mesa de negociação. Tanto para o grupo que representa os gestores (prefeitura) quanto para o grupo dos trabalhadores (sindicato), deve-se orientar que deve-se chegar a um ‘acordo’ fazendo algumas concessões (o mínimo possível) para que isso aconteça. Portanto é hora de cara uma das partes analisar o que é estrategicamente importante ceder neste momento, e qual ponto de pauta deve ser centrado os esforços para se chegar num acordo. Nesta simulação, o acordo é impor-

Evolução dos processos vivenciados nas mesas 1, 2 e 3. Objetivos Fazer uma retrospectiva do desenvolvimento de cada uma das mesas; Avaliar a mudança da postura e da estratégia entre uma mesa e outra; Perceber quanto que os textos, o debate e a observação do grupo contribuíram no aprimoramento dos negociadores;

Desenvolvimento Formar um grande círculo e desenvolver com o grupo a técnica do barbante. Com o auxílio de uma rolo de barbante ou novelo de lã o formador segura a ponta e chama alguém do seu lado oposto para vir até ele e desenrolar o rolo/novelo. Em seu lugar, mantendo o fio esticado a pessoa faz sua análise do processo vivenciado nas três simulações de mesa, observando avanços, dificuldades e outras questões que possam ajudar o grupo a ter essa idéia de aprimoramento do processo. Assim que terminar. Essa pessoa segura parte do fio e chama outra pessoa do seu lado oposto para vir buscar o rolo/novelo, que ao voltar para seu lugar, também deve fazer sua análise. E assim sucessivamente. Ao final, quando todos tiverem feito suas análises, o rolo/novelo volta

Metodologia para Negociação Coletiva do Setor Municipal para as mãos do formador que irá perguntar ao grupo o que significa aquele emaranhado de fios. Uma teia? Uma rede? Que relações podemos estabelecer entre esse exercício que acabamos de fazer com o próximo que irá se iniciar? O próximo momento do encontro será um exercício de planejamento, ou seja, traçar um Plano de Ações que seja capaz de colocar em prática as novas possibilidades e conceitos construído nesta atividade para o conjunto da direção do Sindicato. Quer seja na divulgação daquilo que foi apreendido neste processo, quer seja a necessidade de se planejar e considerar os elementos visíveis e invisíveis que compõem uma Negociação Coletiva no Setor Público Municipal. Atenção: É importante que neste momento você esteja atento para que as pessoas não façam uma avaliação da atividade e sim do processo vivenciado na simulação das mesas de negociação. (Tempo previsto para esse momento: Até a hora do almoço)

3º Dia – Tarde Retomada Observar as sugestões já descritas anteriormente (volta do almoço do 1º dia), atentando-se para o tempo previsto para cada um desses momentos.

Plano de Ações Objetivos Relacionar teoria & prática; Criar um processo de envolvimento de outros membros da direção do Sindicato. Organizar um calendário de ações que possa contribuir para o fortalecimento das ações de negociação

Desenvolvimento Esse momento irá variar de acordo com a característica do grupo. Se a atividade for desenvolvida com pessoas de sindicatos diferentes. Pode-se sugerir a formação de grupos por entidades sindicais. Se forem pessoas de um mesmo sindicato. Pode sugerir a formação de grupos de forma aleatória. Em ambos os casos, sugerimos que seja feito um planejamento seguindo a seguinte a orientação: 1. De quando a quando está previsto op processo de negociação? 2. Qual a disposição de luta da categoria? 3. Da pauta de reivindicações quais são os cinco pontos estratégicos? 4. Quais são os atores sociais aliados ao Sindicato? 5. Quais são o atores sociais adversários ao Sindicato? Esses são os primeiros elementos para se iniciar o Plano de Ações, outras questões como: Quem fará parte da Comissão de Negociação? Qual o papel de cada um na Comissão de Negociação? Como se dará o processo de comunicação com a Base? Qual a relação do Sindicato com outras entidades sociais? Poderão ser aprofundadas em um momento específico de planejamento da negociação Coletiva. Essa especificidade certamente irá variar de acordo com o perfila de cada entidade sindical e de cada prefeitura. Possivelmente nesta atividade de 3 dias, não será possível entrar no detalhamento desse Plano, mas ela pode subsidiar de forma preparatória esse momento junto à direção do Sindicato. (Tempo previsto para esse momento: 1h e 45 minutos, entre trabalho em grupo e apresentação em Plenário)

Metodologia para Negociação Coletiva do Setor Municipal Intervalo e Retomada Observar as sugestões já descritas anteriormente, atentando-se para o tempo previsto para cada um desses momentos.

Encaminhamentos finais e avaliação da atividade. Objetivos Abrir e fornecer informes gerais que possam ter ficado pendentes durante a atividade; Preencher o questionário de avaliação; Possibilitar o testemunho para avaliação geral da atividade.

Desenvolvimento Existem muitas possibilidades de se fazer avaliação de uma atividade formativa, desde longos questionários até algo mais simples e direto. Os questionários possibilitam uma análise mais qualitativa da avaliação da atividade, porém neste momento é comum que se instale no grupo uma certa ansiedade pelo término da atividade e a expectativa de volta para casa. Diante disso, estamos sugerindo duas técnicas complementares. 1ª Ficha individual de avaliação: Trata-se do preenchimento individual de uma Ficha de Avaliação, que ficará a critério do participante querer ou

não se identificar. Esta ficha tem um valor mais ‘estatístico’, também importante para se saber como o grupo avaliou a atividade conforme modelo na página seguinte. Após todos preencherem a ficha individual de avaliação, o formador, recolhe de forma aleatória, e não faz a leitura na hora. Coloca todas numa caixa, ou numa pasta para garantir o direito ao anonimato. 2ª Dinâmica do fósforo: Cumprida a primeira parte da avaliação, propomos que seja feito um círculo e o formador explica como será a avaliação oral. Um participante de cada vez deverá riscar e ascender um fósforo e o tempo que a chama do fósforo estiver acesa é o tempo que o participante tem para fazer seu depoimento oral de avaliação da atividade. O tempo da chama vai fazer com que cada um tenha um tempo limitado para fazer sua avaliação e isso acontecerá de forma lúdica e divertida. Ao final, depois que todos tiverem passado por esse processo o formador abre democraticamente para quem gostaria MUITO de complementar a sua fala e não teve a oportunidade de concluir. Neste momento de ‘complemento’ as pessoas tendem a ser mais diretas e objetivas. Cuidado: A dinâmica do fósforo não é recomendada em locais que possuem no chão o revestimento de carpete ou tapetes. O fósforo não chegará a causar um incêndio, mas pode danificar o carpete ou tapete.

Metodologia para Negociação Coletiva do Setor Municipal Ficha individual de avaliação ITENS

☺

BOM

MÉDIO

Tempo de Duração Conteúdo Metodologia Técnicas Utilizadas Material Didático Coordenação Organização Local

COMENTÁRIOS GERAIS (use o verso da folha se for preciso):

De uma nota de 0 a 10 à atividade como um todo 48

RUIM

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LETRAS DAS MÚSICAS PARA OS MOMENTOS ABERTURA, RETOMADA E ENCERRAMENTO. Abaixo, segue a letra de algumas músicas que estamos sugerindo para serem utilizadas nos momentos de retomada. É sempre muito interessante estimular para que o grupo cante junto com o áudio dessas canções, isso estimula a participação. Ao final da execução das músicas, faça uma pequena conversa sobre esse momento perguntando se alguém já conhecia a música e que correlações podem ser feitas entre a música e o tema da Negociação Coletiva.

Aprendendo a Jogar Intérprete: Elis Regina Autoria: Francis Hime

Vivendo e aprendendo a jogar Vivendo e aprendendo a jogar Nem sempre ganhando Nem sempre perdendo Mas aprendendo a jogar Vivendo e aprendendo a jogar Vivendo e aprendendo a jogar Nem sempre ganhando Nem sempre perdendo Mas aprendendo a jogar Água mole em pedra dura Mais vale que dois voando Se eu nascesse assim pra lua Não estaria trabalhando Vivendo e aprendendo a jogar Vivendo e aprendendo a jogar

Nem sempre ganhando Nem sempre perdendo Mas aprendendo a jogar Vivendo e aprendendo a jogar Vivendo e aprendendo a jogar Nem sempre ganhando Nem sempre perdendo Mas aprendendo a jogar Madrigada de ferreiro Quem com ferro se fere a tudo Cria fama, deita na cama Quero ver o berreiro na hora do ronco Vivendo e aprendendo a jogar Vivendo e aprendendo a jogar Nem sempre ganhando Nem sempre perdendo Mas aprendendo a jogar Vivendo e aprendendo a jogar Vivendo e aprendendo a jogar Nem sempre ganhando Nem sempre perdendo Mas aprendendo a jogar Quem tem pavor do cachorro Quer sarna pra se coçar Boca fechada não entra besouro Macaco que muito pula quer dançar

Metodologia para Negociação Coletiva do Setor Municipal Virada Intérprete: Beth Carvalho Autoria:

O que adianta eu trabalhar demais,se o que eu ganho é pouco, se cada dia eu vou mais pra trás, nessa vida levando soco, e quem tem muito tá querendo mais, e quem não tem tá no sufoco, vamos lá rapaziada, tá na hora da virada vamos dar o troco. Vamos botar lenha nesse fogo,vamos virar esse jogo que é jogo de carta marcada o nosso time não está no degredo vamos à luta sem medo que é hora do tudo ou nada.

O amanhã Intérprete: Simone Autoria: João Sérgio

A cigana leu o meu destino Eu sonhei Bola de cristal, jogo de búzios, cartomante Eu sempre perguntei O que será o amanhã? Como vai ser o meu destino? Já desfolhei o mal me quer Primeiro amor de um menino E vai chegando o amanhecer Leio a mensagem zodiacal E o realejo diz Que eu serei feliz Sempre feliz Como será amanhã Responda quem puder O que irá me acontecer O meu destino será como Deus quiser

Como será amanhã Responda quem puder O que irá me acontecer O meu destino será como Deus quiser

Tempos Modernos Autor e Intérprete: Lulu Santos

Eu vejo a vida melhor no futuro Eu vejo isto por cima do muro de hipocrisia Que insiste em nos rodear Eu vejo a vida mais clara e farta Repleta de toda satisfação Que se tem direito Do firmamento ao chão Eu quero crer no amor numa boa Que isto valha pra qualquer pessoa Que realizar A força que tem uma paixão Eu vejo um novo começo de era De gente fina, elegante e sincera Com habilidade Pra dizer mais sim do que não, não não Hoje o tempo voa, amor Escorre pelas mãos Mesmo sem se sentir Que não há tempo que volte, amor Vamos viver tudo o que há pra viver Vamos nos permitir

Corda no pescoço Intérprete: Beth Carvalho Autoria:

E o povo como está ? Está com a corda no pescoço É o dito popular, Deixa a carne e rói o osso

Metodologia para Negociação Coletiva do Setor Municipal Mas a vida dessa gente, aposto que está um colosso Mas da fruta que eles gostam Eu como até o caroço (2x) Vivo levando rasteira, levando canseira, com o pires na mão Jogo de cartas marcadas os nossos problemas não tem solução Tanta conversa fiada, e a grande virada não passa de esboço Mas da fruta que eles gostam Eu como até o caroço (2x) Meu compadre, Se eu não fosse bamba caia no chão Tanta fartura na mesa se vê na novela da televisão Até parece brincadeira, e eu quase no fundo do poço Mas da fruta que eles gostam Eu como até o caroço (2x) Já conheço essa jogada, promessa furada, e ele diz que é bom moço Mas da fruta que eles gostam Eu como até o caroço (2x)

Argumento Autor e Intérprete: Paulinho da Viola

Tá legal Eu aceito o argumento Mas não me altere o samba tanto assim Olha que a rapaziada está sentindo a falta De um cavaco, de um pandeiro Ou de um tamborim Sem preconceito Ou mania de passado Sem querer ficar do lado De quem não quer navegar Faça como um velho marinheiro Que durante o nevoeiro Leva o barco devagar

Dias melhores Autoria: Rogério Flausino Intérprete: JQueste

Vivemos esperando Dias melhores Dias de Paz Dias a Mais Dias que não deixaremos para trás

Tem gosto de marmelada E o pobre do povo É que leva no dorso Mas da fruta que eles gostam

Vivemos esperando O dia em que seremos melhores Melhores no Amor Melhores na Dor Melhores em Tudo

Eu como até o caroço. No dia do pagamento A turma lá em casa faz um alvoroço Mas da fruta que eles gostam Eu como até o caroço.

Vivemos esperando O dia em que seremos para sempre Vivemos esperando Dias Melhores pra sempre...

Metodologia para Negociação Coletiva do Setor Municipal Pode guardar as panelas

Milho aos Pombos

Autor e Intérprete: Paulinho da Viola

Autor e Intérprete: Zé Geraldo

Você sabe que a maré Não está moleza não E quem não fica dormindo de touca Já sabe da situação Eu sei que dói no coração Falar do jeito que falei Dizer que o pior aconteceu Pode guardar as panelas Que hoje o dinheiro não deu

Enquanto esses comandantes loucos ficam por aí Queimando pestanas organizando suas batalhas Os guerrilheiros nas alcovas Preparando na surdina suas mortalhas A cada conflito mais escombros

Dei pinote adoidado Pedindo emprestado e ninguém emprestou Fui no seu Malaquias Querendo fiado mas ele negou Meu ordenado apertado, coitado, engraçado Desapareceu Fui apelar pro cavalo, joguei na cabeça Mas ele não deu Você sabe que a maré Não está moleza não E quem não fica dormindo de touca Já sabe da situação Eu sei que dói no coração Falar do jeito que falei Dizer que o pior aconteceu Pode guardar as panelas Que hoje o dinheiro não deu Para encher a nossa panela, comadre Eu não sei como vai ser Já corri ora todo lado Fiz aquilo que deu pra fazer Esperar por um milagre Pra ver se resolve essa situação Minha fé já balançou Eu não quero sofrer outra decepção

Isso tudo acontecendo E eu aqui na praça Dando milho aos pombos Entra ano, sai ano, Cada vez fica mais difícil O pão, o arroz, o feijão, o aluguel Uma nova corrida do ouro O homem comprando da sociedade o seu papel Quando mais alto o cargo maior o rombo Eu dando milho aos pombos No frio desse chão Eu sei tanto quanto eles Se bater asas mais alto Voam como gavião Tiro ao homem tiro ao pombo Quanto mais alto voam maior o tombo Eu já nem sei o que mata mais Se o trânsito, a fome ou a guerra Se chega alguém querendo consertar Vem logo a ordem de cima Pega esse idiota e enterra Todo mundo querendo descobrir Seu ovo de Colombo

Metodologia para Negociação Coletiva do Setor Municipal O Sal da Terra Intérprete: Ivete Sangalo e Beto Guedes Autoria: Beto Guedes e Ronaldo Bastos

Introdução: Vamos precisar de todo mundo, um mais um é sempre mais que dois. Pra melhor juntar as nossas forças é só repartir melhor o pão... Anda, quero te dizer nenhum segredo Falo desse chão, da nossa casa, vem que tá na hora de arrumar Tempo, quero viver mais duzentos anos Quero não ferir meu semelhante, nem por isso quero me ferir. Vamos precisar de todo mundo pra banir do mundo a opressão Para construir a vida nova vamos precisar de muito amor A felicidade mora ao lado e quem não é tolo pode ver

A paz na Terra, amor, o pé na terra A paz na Terra, amor, o sal da... Terra, és o mais bonito dos planetas Tão te maltratando por dinheiro, tu que és a nave nossa irmã Canta, leva tua vida em harmonia E nos alimenta com teus frutos, tu que és do homem a maçã Vamos precisar de todo mundo, um mais um é sempre mais que dois Pra melhor juntar as nossas forças é só repartir melhor o pão É criar o paraíso agora para merecer quem vem depois Deixa nascer o amor Deixa fluir o amor Deixa crescer o amor Deixa viver o amor O sal da terra

Metodologia para NegociaĂ§ĂŁo Coletiva do Setor Municipal

Metodologia para Negociação Coletiva do Setor Municipal

OBSERVAÇÕES QUE DEVEMOS ESTAR ATENTOS PARA O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO A seguir descreveremos algumas informações que devemos nos atentar para o Processo de Negociação Coletiva. Não se trata de regras inacabadas, apenas traremos aqui alguns pontos que podem ajudar a perceber alguns elementos presentes neste jogo. Esse material faz parte da metodologia utilizada pelos técnicos do Dieese no processo de capacitação de dirigentes para Negociação Coletiva. Você pode acrescentar novos pontos tendo como base a sua experiência e de seu sindicato na vivência em inúmeras mesas de negociação que já ocorreram. Para se trabalhar com o grupo, você pode tanto reproduzir esses conteúdos, ou utilizar essas informações através de cartazes, tarjetas ou slides projetados em data-show, ou mesmo um diálogo orientado com os participantes. Caberá a você adotar a melhor forma de acordo com os recursos que se tem disponível.

Sobre a Negociação Coletiva A negociação coletiva envolve o interesse não apenas de indivíduos, mas de grupos sociais, o que dá relevo a questões de legitimidade e representatividade das partes que negociam, dificultando muitas vezes os processos de tomada de decisões. A dinâmica da negociação coletiva é influenciada por objetivos estratégicos geralmente não revelados pelos personagens, que definem o significado do objeto para as partes. Os desdobramentos do processo de negociação são influenciados pelo estágio da relação anteriormente existente entre as partes, seus acúmulos, seus avanços e seus fracassos (histórico da negociação). Dado o caráter mais amplo da negociação, é comum que seus resultados afetem outros segmentos sociais, conferindo grande importância aos efeitos da negociação sobre estes Segmentos

Papéis dos atores da mesa de negociação Coordenador: é o principal representante da mesa de negociação, deve distribuir as argumentações e coordenar os papéis dos outros participantes da mesa. Secretário: deve anotar as argumentações e todas as propostas apresentadas. Argumentadores: deve argumentar sob as reivindicações em discussão e dominar o assunto de cada item que faz parte da proposta. Observador: deve observar o comportamento de todos os participantes da mesa, focando nos comportamentos de todos os atores e oponentes, avaliando reações físicas, postura e leitura labial. Contato com a categoria: deve saber com exatidão e possuir desenvoltura para retransmitir a proposta apresentada aos seus pares. Contato com a imprensa: deve saber com exatidão a proposta apresentada e ter contato com os meios de comunicação.

Sobre a Argumentação e sua importância: Fundamentar bem a defesa de das reivindicações é muito importante durante a negociação. O objetivo da argumentação é deixar claro que a reivindicação é justa e pode ser atendida, trazendo ganhos para os servidores e a coletividade.

Metodologia para Negociação Coletiva do Setor Municipal A defesa de uma reivindicação pode ser feita considerando-se aspectos econômicos, políticos, jurídicos, éticos e sociais. O preparo envolve levantamento de estudos, pareceres, reuniões preparatórias e a criação de uma comissão negociadora.

Estratégia – É o plano básico de ação para alcançar um objetivo Tática – São os meios pelos quais os planos são implantados Aspectos táticos a observar: Princípios básicos de negociação

Não confiar e não crer nos compromissos ou acordos verbais. Utilizar o sistema de fazer mais perguntas do que dar respostas (por que? quando? como?). Ter cuidado em somente fazer acordo se os negociadores tiverem poderes suficientes. Pedir mais do que se espera obter e oferecer menos do que se espera dar. Não negociar imediatamente as propostas surpresas que surgirem durante a reunião (imprudência). Estabelecer as regras do jogo na negociação e não permitir que o outro tome a iniciativa. Assegurar-se que os termos e condições dos acordos celebrados sejam suficientemente explicados e compreendidos pelo outro. Manter confidencialmente o material estatístico e demais informações pertinentes. Atuar com sinceridade e boa fé, evitando na medida do possível criar desconfiança nos negociadores. Fazer um bom uso da paciência e não negociar contra o tempo.

Não atender ligações de celular durante as negociações, pois aparenta desinteresse ou descaso com o assunto discutido no momento. Satisfazer condições de ambiente físico e de comodidade tais como: tamanho, iluminação, ventilação, serviços, etc. Estar situado dentro da cidade e em local de fácil acesso e estacionamento. Dispor de boa estrutura de comunicação (telefone, fax, e-mail, etc) e sala de conferência, devidamente equipada para que as negociações se desenvolvam sem problemas.

Horário e duração das reuniões Devem ser realizadas preferencialmente de manhã, para evitar cansaço na preparação dos temas para a reunião seguinte. As reuniões não devem se estender por mais de 4 horas diárias, e devem ser previstos intervalos para o café, etc.

Atas de reuniões Não grave as discussões. Isso pode voltar-se contra você, além de criar constrangimentos desnecessários . Não é necessário escrever extensas atas de reuniões com tudo o que foi falado. A redação das atas deve limitar-se aos pontos acertados entre as partes, na seqüência dos acontecimentos. Nenhuma pessoa estranha deve estar secretariando e, muito menos, redigindo a ata. Os negociadores designados como observadores ou secretário, devem anotar (nada a ver com a ata!) e observar atentamente a reação dos componentes do lado patronal.

Metodologia para Negociação Coletiva do Setor Municipal Nenhuma pessoa estranha deve estar secretariando e, muito menos, redigindo a ata. Os negociadores designados como observadores ou secretário, devem anotar (nada a ver com a ata!) e observar atentamente a reação dos componentes do lado patronal.

Sobre as abordagens táticas: “O perguntador” – faz várias perguntas, sabendo quais as respostas e querendo que a outra parte admita. “Pegar ou deixar” – tática que requer a abordagem certa na negociação, a intenção é colocar a outra parte em uma posição que suas opções sejam limitadas, ou seja, atende uma certa reivindicação mas discorda de outra com mais importância. O “ pau mandado” – um negociador que trabalha dentro dos limites, sempre dizendo das suas limitações e ao mesmo tempo que atua como agente de alguém. “O cara fechada” – o negociador que fala o mínimo possível, força a outra parte a falar, recusase a expor-se e pode obter alguma informação adicional. “O idiota” - o negociador que diz que não entendeu o que foi dito, obrigando a outra parte a repetir e/ou esclarecer a sua argumentação, podendo obter uma informação adicional, ganhar tempo para considerar o que foi dito com mais profundidade e fazer com que a outra parte o subestime. “Barrigada” – esta tática consiste em atrasar o progresso da negociação, analisando a correlação de forças do oponente, analisando uma oportunidade favorável para enfraquecer a

posição do oponente, sua confiança, dar tempo para a coleta de novos dados ou analisar outras categorias com datas base próximas e seus resultados. “Break” – esta tática consiste em pedir uma parada ou intervalo em um momento bom ou ruim, para reavaliar posições. “O bate e alisa”: esta tática consiste em utilizar a técnica de ping-pong, um dos negociadores faz o possível para dificultar tudo, insiste em suas argumentações, não reage a abordagens razoáveis e é agressivo. Em algum momento da negociação, ele se ausenta da mesa de negociações. Nesta sua ausência, os outros componentes pedem desculpas pelas dificuldades colocadas pelo negociador ausente, dizendo que algumas reivindicações são justas e oportunas, realçando o quanto os demais são razoáveis, que o colega está com problemas pessoais. O oponente fica aliviado e pode baixar a guarda, abrindo um flanco para novos questionamentos. “O Elogiador”: o negociador deve deixar de considerar os elogios em uma mesa de negociação.Todos somos sujeitos a elogios sutis e diretos. Em mesas de negociação os negociadores “calouros” ou com menor experiência são o alvo preferido pois estão sujeitos a esta tática. Uma das maneiras é forçar a sua argumentação ou opinião sobre alguma reivindicação importante, com isto pode obter alguma informação ou estratégia, dada a inexperiência do negociador. “O Intimidador”: esta tática consiste em intimidar os negociadores. O negociador analisa as condições do oponente, tais como, raça, cor, experiência e postura, visando amedrontar e apli-

Metodologia para Negociação Coletiva do Setor Municipal cando ameaças diretas dependendo dos resultados de sua análise. Algumas negociações que são realizadas em hotéis luxuosos ou na sede do sindicato podem trazer vantagens relativas, pode ser considerados a organização, modo de vestir, posição da mesa de negociação, crachás, etc. Outras formas podem ser comentários como conhecer pessoas importantes ou famosas, ou adotar a postura arrogante irritar-se com coisas pequenas. “ O Bode”: a tática consiste em colocar bodes ou retirar bodes, provocando uma reação do oponente dependendo da importância da reivindicação. Esta tática visa a obtenção de informações a respeito de algum ponto discutido na mesa de negociação, a habilidade do negociador em atingir os pontos estratégicos do oponente é ponto fundamental para o sucesso da negociação. É necessário ter um plano “B” se esta tática for utilizada pois serão consideradas as reações e argumentações do outro lado. “O negociador”: esta tática consiste como iniciar uma negociação, procurar propor uma oferta baixa ou simplista em detalhes, mas não aquela que será recusada de imediato, mas que demonstre a possibilidade de mudar para melhor. A habilidade do negociador é mostrar a seriedade da proposta e que pode chegar a um acordo, pois pode estar no espaço de negociação ou no limite de ambos. “Acidentes”: esta tática é uma versão de bloqueio, se a negociação não estiver favorável a uma das posições da mesa, acidentes ou interrupções de uma espécie ou outra, são pré-arranjadas a fim de permitirem que o negociador se retire, isto lhe permite tempo para pensar ou rever uma nova tática. Os “acidentes”podem ser

a troca de negociadores, pessoas que entram na sala, chamadas telefônicas ou chamadas de superiores para novas posições, etc. “ O ocupado”: esta tática consiste em limitar o tempo de negociação. No início da reunião de negociação um dos participantes indica que a reunião será breve, pois possui um limite de tempo, pois terá uma agenda de compromissos muito pesada. Esta atitude pode mostrar uma posição de desprezo pela negociação pois possui uma correlação de forças forte. “O cara de paisagem ou quadro”: Esta tática consiste em escutar pacientemente o que o oponente fala, evitar perder a paciência com argumentações inconsistentes e sem base técnica e também com alterações de comportamento do oponente.

Observações importantes Na mesa de negociação somos iguais e devemos evitar fatores de influência tais como fama, raça, cor, gênero, posição hierárquica e posição social. Devemos utilizar o mesmo tratamento pessoal dado para ambos os lados, evitar o tratamento de inferior, como chamar de Dr. e outras formas de mostrar inferioridade. A regra geral para utilizar estas abordagens táticas é variá-las para ter o elemento surpresa e estar atento para criar alternativas defensivas e ofensivas. As perícias de um negociador de identificar as táticas utilizadas pelo oponente e realizar boas perguntas e a habilidade de escutar. Se as abordagens acima não puderem colaborar com o sucesso da negociação, uma abordagem utilizada com bastante freqüência é a chamada “negociação paralela” que consiste em chamar algum negociador oponente e resolver algumas pendências em uma mesa extra oficial em que ambos podem

Metodologia para Negociação Coletiva do Setor Municipal abrir quais são os seus limites e elaborar uma proposta alternativa que aproxime os limites. Cada mesa tem um “tempo”, muitas vezes cada componente da mesa, patrões e empregados, tem um “tempo” e esta relatividade está ligada a conjuntura dos dois lados, conjuntura econômica e de mobilização da categoria ou de outras categorias.

Aspectos táticos a observar sobre os princípios básicos de negociação Demonstrar que, ao chegar-se a um acordo, o mérito e esforço foram feitos por ambos; houve conquistas para os dois lados. Rever a redação final do acordo com a assessoria jurídica.

Características Pessoais dos Negociadores Possuir uma personalidade que inspire confiança e simpatia. Ser sensível e direto; conhecer a terminologia da empresa; dominar a linguagem usada correntemente. Conhecer a organização e o funcionamento da Prefeitura, e a situação dos trabalhadores. Ter aptidões psicológicas adequadas para exercer a função de negociador. Ter facilidade em tratar de forma educada e com igualdade os negociadores oponentes, mesmo sob pressão. Ter interesse e sentir-se motivado para fazer parte do grupo de negociação.

Deve poder tomar decisões. Ter alguma habilidade no manejo e interpretação de cifras e números. Ter capacidade para ser treinado como Negociador.

O negociador deve: Evitar fazer alusões a determinadas pessoas e evitar ataques pessoais. Manter uma posição corporal adequada. Evitar expressões capciosas e subjetivas. Participar ativamente dos trabalhos. Saber escutar com paciência e interesse.

O negociador não deve: Temer ameaças ou bravatas dos negociadores contrários. Abalar-se com ofensas, socos na mesa e linguagem de baixo calão. Incomodar-se com a posição hierárquica, econômica e social dos oponentes, tampouco suas opiniões sobre outros assuntos que não são objeto da negociação. Tratar desinteressadamente os negociadores oponentes (desdenhar, desqualificar, fazer pouco caso). Ser impaciente (ou ansioso) e interromper os negociadores oponentes quando estes estiverem usando a palavra.

Metodologia para Negociação Coletiva do Setor Municipal ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO Estudo e Planejamento

Abertura

Investigação

Busca dos termos de interesse comum

Início

Desfecho

Estudo de si

Conversação

Estudo do outro

Apresentação de intenção de negociar

Definição de estratégias e táticas a serem adotadas Propostas e justificativas

Decisão

Negociação de agenda

O que o outro quer

Argumentação a serviço do acordo

O que o outro pode

Aceitação da contraproposta Protelar Recusa da contraproposta

Teste de hipóteses

Interrupção da Negociação

Como vai ser feita a negociação Garantia de data base Local de negociação Dias e prazos de negociação Liberação da direção e/ou da comissão negociadora

TRANSFORMAÇÃO DO CONFLITO EM CONSENSO Diagrama do Processo de Negociação Conflitos Tensões Reividicações 60

Processo de Negociação

Normas, Regras e Vantagens

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REFORÇANDO ALGUMAS TÁTICAS DE NEGOCIAÇÃO Embora algumas das questões aqui levantadas já foram mencionadas, acreditamos que seja interessante reforçar alguns elementos que compõem uma tática mais próxima da adequada e que portanto poderá contribuir com nosso processo de aprendizagem. São informações e dicas trazidas também a partir do trabalho que a equipe técnica do Dieese desenvolve em seus cursos de formação para Negociação Coletiva.

Tempo – Qual é o nosso Tempo? Quando negociamos temos um tempo para a realização da negociação. Mas pode ser algo formal, já que existem momentos que o próprio tempo e a velocidade da negociação são objetos de negociação. Se possível devemos cumprir os prazos acordados, mas podemos avaliar o custo benefício de cumpri-los. De um modo geral, sempre combinamos uma agenda de reuniões. Ela pode ser formal ou combinada a cada reunião, com o limite dos prazos legais. O controle da agenda de negociação significa poder sobre a negociação. Nesta agenda deve conter: Local da negociação, dias e prazos e liberação para a equipe de negociação. Nós temos prazos e tempos diferentes de nossos oponentes. Nós podemos estar esperando o fechamento das negociações de outra categoria que possui uma correlação de forças maior e está negociando na mesma data base. Assim como o oponente que pode estar esperando alguma medida econômica do Governo que afetará o seu setor. Outro item que deve ser avaliado é a garantia de data-base para considerar na validade do acordo.

A correlação de forças e o uso tático de informações Quando negociamos, temos de analisar o equilíbrio de forças. Se o oponente conhecer as nossa vulnerabilidades e nós não conhecermos as dele, o poder negocial também se desloca. Possuirmos informação em uma situação de negociação é extremamente importante. Devemos avaliar cada reivindicação proposta e suas conseqüências no presente e no futuro e a sua viabilidade; Sugerimos que seja elaborado um caderno de negociação, com as reivindicações e as suas justificativas para toda a comissão de negociação. Se possuirmos um contato com um oponente confiável, podemos realizar contatos para avaliar a sua disposição a negociar e mostrar a nossa disponibilidade para negociar. Se realizarmos um bom planejamento da negociação, já teremos analisado as possibilidades de atendimento das reivindicações, de quais itens da pauta e da conjuntura em que a empresa está negociando. Saberemos as suas fragilidades, o perfil do(s) oponentes, suas divisões, sua postura e sua propensão a negociar. Quando negociamos devemos analisar a composição do grupo negociador oponente. Pode não haver uma homogeneidade de interesses políticos, financeiros e pessoais. Esta análise é importante pois podemos, taticamente, bater em um dos grupos ou se unir a um de-

Metodologia para Negociação Coletiva do Setor Municipal les. Mas corremos os riscos de ter o enfrentamento de ambos. Se isto ocorrer, precisamos reavaliar as nossas posições.

O Plano “B” Para qualquer uma das reivindicações devemos ter várias alternativas de negociar cada uma das solicitações dentro dos limites conhecidos. Se mostrarmos flexibilidade para apresentar alternativas, o oponente poderá fornecer algumas flexibilizações na contra proposta.

Quem é o nosso interlocutor? É importante negociar com interlocutores com poder de decisão para as atender ou não as reivindicações solicitadas. Quando negociamos com representantes com poderes de decisão limitados a negociação se arrasta por um tempo excessivo. É importante também esclarecer sobre o seu poder decisório, e que qualquer proposta deve passar pela assembléia dos trabalhadores. Estando dentro dos limites aceitos pela categoria é possível aceitar a proposta.

Manutenção de boas relações Quando o nosso interlocutor for o mesmo em várias negociações é necessário manter boas relações sempre, já que se ocorrer entreveros continuamente as futuras negociações ocorrerão em um clima ruim. É necessário que ocorra a manutenção da cordialidade, pois rusgas e humilhações tem retorno em algum momento.

Outros aspectos importantes a serem observados Avalie quais são as reivindicações mais importantes para a categoria: as financeiras, as políticas, as sindicais, as sociais e as novas. Priorize as mais importan-

tes para o momento da categoria e evite aumentar as definidas por lei, pelas políticas de benefícios da empresa e aquelas que apresentam índices inviáveis para a conjuntura da negociação. Analise as reivindicações com possibilidades de cumprimento, tenha um custo razoável e considere o futuro próximo para retornar com as reivindicações não atendidas.

“Negociação Paralela” A negociação paralela deve ser utilizada quando, na mesa de negociação, não ocorrer acordo ou as posições estão muito distantes. A negociação por fora da mesa deve ocorrer somente nestas condições. Devemos realizar uma reunião extra-oficial, com um interlocutor confiável, com poder decisório para discutir propostas de maneira aberta. Os nossos pares devem saber da realização desta reunião. Quando propomos um item novo na nossa pauta de reivindicações e apresentamos ao oponente, devemos apresentar argumentos fortes e coerentes e analisar as reações do oponente. Conforme suas reações, podemos voltar a discutir em um outro momento, fornecendo um tempo para o oponente avaliar os argumentos e amadurecer sua aceitação. Toda reivindicação deve ser clara e redigida de modo que o oponente compreenda o pedido e esteja preparado para tirar as dúvidas. Tenha muita paciência, evite críticas e desprezo para os argumentos do oponente. Nestes casos, é melhor ouvir do que reagir negativamente. Ao argumentar, apresente dados com fontes confiáveis, claros e que possam ser conferidos. O oponente vai verificar a veracidade das informações posteriormente.

Metodologia para Negociação Coletiva do Setor Municipal Ao planejarmos a nossa negociação devemos avaliar: Se enviamos a pauta de reivindicações com uma certa antecedência para que o oponente possa avaliar, estudar e preparar as suas argumentações, ou... Se enviamos em cima da hora, evitando que o oponente não se prepare e venha para a mesa de negociação mais fragilizado. Nunca adivinhe o que o oponente está avaliando. Se tem dúvidas, explore, faça perguntas, esclareça os pontos obscuros da proposta. A posição na mesa de negociação não é cadeira cativa e numerada. Se acharmos conveniente, podemos trocar de lugares e melhor avaliar o comportamento dos oponentes. Analise as expressões faciais dos negociadores próximos. Em muitas ocasiões surgem propostas como a média de uma cesta de índices. Analise a proposta com cuidado, a temperatura média de um pé na geladeira e o outro no forno pode ser uma situação difícil de se resolver Em muitas ocasiões surgem o que chamamos de o “nó da negociação”. Ou seja, pode ocorrer uma situação em que o oponente critique uma reivindicação ou um membro da equipe de negociação. Podemos sugerir um “break”, ou intervalo, para os dois grupos esfriarem os ânimos e sugerir que o ponto seja resolvido em outra reunião para que os dois lados reflitam sobre a situação em questão. Se o “nó” for uma questão de princípios devemos encaminhar para uma reunião ampliada ou assembléia para a tomada de decisão

Quando ocorre a inversão de papéis Em algumas negociações, ocorrem como tática patronal, a proposta de uma pauta dos patrões e que o Sindicato terá de cumprir. O procedimento com-

portamental é o mesmo e devemos considerar um momento específico para analisar as reivindicações propostas. Devemos avaliar o que os patrões pretendem com a apresentação da pauta e equilibrar a correlação de forças Em algumas ocasiões, em que as negociações estão com dificuldades de evolução, podemos agir com ações de paralisação, total ou em alguns setores importantes do fluxo de trabalho, visando alterar a correlação de forças. Mas entrar em greve é relativamente fácil, o difícil é sair da greve com dignidade e conquistas. Se a greve afetar setores da população civil devemos realizar uma campanha de esclarecimentos e trabalhar para agregar outros atores sociais em favor da nossa campanha. Nas mesas de negociação uma das principais necessidades é saber argumentar sobre as reivindicações solicitadas, portanto é interessante que ocorra o acompanhamento de um assessor técnico ou especialista no item solicitado e/ou para rebater argumentos técnicos utilizados pelo oponente. Para compor a mesa de negociação uma das principais características é possuir controle emocional, evitando provocações e sempre respondendo serenamente as intervenções e saber ouvir pacientemente os argumentos do oponente. Outra característica necessária aos negociadores é sua condição estável, sem stress, sem pressão da categoria, pois se os negociadores estão esgotados, podem ser provocados e cometer erros vitais para a negociação. Outra tática de mesa de negociação é levar algumas reivindicações para queimar ou descartar. Ou seja, podemos abrir mão de algumas das solicitações, mas valorizando e mostrando a boa vontade de acei-

Metodologia para Negociação Coletiva do Setor Municipal tar recusas. Devemos cobrar do oponente, de forma sutil, o mesmo tratamento. Quando esgotamos as discussões das cláusulas econômicas, podemos retomar as reivindicações sociais, que possuem um incentivo fiscal ou isenções tributárias, mostrando o quanto traz de benefícios e eleva a auto-estima dos trabalhadores, procurando minimizar os custos de implantação. Nas negociações em que o setor econômico está bem, que o resultado das empresas está acima do esperado é interessante que a reivindicação seja similar ao crescimento do setor. Se a aceitação da reposição inflacionária pelos patrões for alcançada de modo fácil, pode significar que com o crescimento podemos obter mais do que o oferecido. Precisamos utilizar a análise prospectiva e retrospectiva do setor, das empresas e do mercado, ou seja, recuperar o passado e avaliar o futuro. Nas mesas de negociação, os patrões estão sempre querendo saber quais são os limites dos trabalhadores, utilizando táticas como “estamos realizando a nossa última proposta, pois estamos no limite ”ou“ vamos fazer uma média do que eu estou oferecendo e do que você está pedindo”. Os limites de ambos os lados não são explicitados na mesa de negociação e sim nas análises internas, considerando custos e satisfação da categoria.

Desfecho Para cada reivindicação acordada, é necessária uma redação clara, objetiva e simples que reflita o discutido em mesa de negociação evitando termos complexos, de duplo sentido e/ou confusos. Procure comprometer o oponente com possíveis retornos de mesa de negociação se ocorrerem fatos inéditos ou mudança de legislação. Nas negociações uma prática patronal usual é realizar uma proposta ampla chamada de “pacote”, que não permite a aceitação de propostas isoladas e sim a proposta como um todo. É necessária uma avaliação específica e se uma proposta não impede uma das principais reivindicações da pauta.

Lembre-se sempre: As táticas não são uma receita, mas devem ser adaptadas para cada situação e para a conjuntura política, econômica e social que ocorre a negociação. Para cada proposta realizada, analise o impacto para categoria e sempre tenha os limites como paradigma.

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O ESPAÇO DO ACORDO Adaptação de texto produzido no âmbito do convênio entre o DIEESE e a Escola Sindical 7 de Outubro. 1° versão em 1989. Última versão em maio de 1996. Adaptação para o setor público em dezembro de 2003.

Cada parte geralmente inicia a negociação apresentando uma proposta equivalente aos seus limites: os servidores reivindicando o máximo possível e os representantes do governo cedendo o mínimo. Vários recursos podem ser utilizados pelas partes que identificarem o que a outra parte está disposta a negociar e o que considera inegociável: falsos recuos, perguntas diretas, provocações, ameaças, negociação de um item e recusa de negociar outro, entre outros. Esse é o momento de se testarem as hipóteses elaboradas previamente, visando a identificação do espaço potencial para a construção do acordo.

Os quadros apresentados a seguir ilustram, graficamente o que pode ocorrer neste momento da negociação. Essas ilustrações obviamente, são apenas recursos didáticos e não planilhas a serem utilizadas numa negociação real. Os limites mínimo e aceitável de cada parte, inclusive as cláusulas consideradas negociáveis ou mesmo suprimíveis e aquelas consideradas inegociáveis, devem estar na cabeça dos negociadores. Podem se alterar – e freqüentemente se alteram – ao longo das negociações e baseiam-se em cálculos políticos e raciocínios estratégicos. Também não podem ser pensados como a soma de cálculos construídos a partir de uma avaliação isolada de cada cláusula, já que o acordo é sempre avaliado em sua globalidade.

Situação A

Quando existe espaço para acordo Melhor acordo

(mínimo de concessões)

PATRÕES (GESTORES)

Acordo satisfatório

Máximo de concessões

Espaço do Acordo Mínimo aceitável

TRABALHADORES Acordo satisfatório

Melhor acordo

(máximo de conquistas)

De nenhum a todos os itens da pauta

Metodologia para Negociação Coletiva do Setor Municipal Na situação A, o acordo é possível porque o máximo de concessões a que o governo está disposto a fazer está além do mínimo aceitável pelos servidores. O espaço sombreado é a área de acordo possível: o acordo pode ser feito em qualquer ponto desse espaço. Os representantes do governo vão tentar usar de toda sua habilidade no sentido de fechar o acordo o mais rápido próximo possível do mínimo dos servidores. Estes tentarão deslocar a proposta de acordo no sentido contrário, aproximando-a o mais perto possível de concessões do governo. O fato de existir um espaço potencial de acordo

não significa necessariamente que o acordo será alcançado. A identificação desse espaço é subjetivo, um exercício de habilidade, astúcia e sabedoria ao se interpretarem os sinais da outra parte, emitidos por vezes fora do ambiente da mesa de negociações. Por tudo isso, pode ocorrer que os negociadores não sejam capazes de construir um acordo, ainda que, potencialmente, haja espaço para isso. É importante, ainda, que se saiba perceber, o quanto antes, mas sem precipitação, quando efetivamente não existe qualquer disposição da outra parte para a busca dos termos de um acordo.

Situação B

Quando não há espaço para acordo Melhor acordo

(mínimo de concessões)

Acordo satisfatório

Máximo de concessões

PATRÕES (GESTORES) TRABALHADORES Mínimo aceitável

Acordo satisfatório

Melhor acordo

(máximo de conquistas)

De nenhum a todos os itens da pauta

Na situação B, o acordo não é possível: o máximo que os representantes do governo estão dispostos a ceder está aquém do mínimo aceitável pelos servidores. Neste caso, surge um impasse e a negociação pode até ser interrompida. Os representantes do governo podem ameaçar enviar unilateralmente um projeto de lei ao Legislativo e pressionar sua base de sustentação para aprova-lo sem emendas. Podem

até se recusar a enviar qualquer projeto de lei ao Legislativo, deixando os servidores sem reajuste e sem alterações em outro as condições de trabalho e remuneração. Os servidores, por seu lado, podem recorrer à greve ou a outras formas de pressão (atos públicos, articulação com partidos de oposição e parlamentares que não estão sempre submetidos às posições do executivo) para buscarem a retomada

Metodologia para Negociação Coletiva do Setor Municipal da negociação em novas bases, forçando a redefinição dos limites até então estabelecidos pelo governo. Desse movimento pode ou não resultar a construção de novas bases para um acordo. Num processo de negociação, as partes tendem a encobrir ou omitir informações sobre suas necessidades e possibilidades, especialmente sobre o que consideram seu limite mínimo satisfatório. É necessário, porém que emitam sinais de sua disposição para negociar e do poder de pressão de que dispõem, sinais que possam ser avaliados pela outra parte ao tomar decisões em relação ao acordo. Mas é preciso saber quais informações devem ser

mantidas em sigilo, para não prejudicar sua posição durante a negociação. O vazamento de informações consideradas “estratégicas” pode alterar substancialmente o poder de barganha existente ou possibilitar a tomada de medidas neutralizadoras pela outra parte. Todo cuidado também deverá ser tomado para que não se emitam sinais errados – no sentido de sinalizarem para o que não se quer sugerir com a sua emissão –, que podem provocar reações indesejadas da outra parte. Saber quais sinais emitir e em que momento e saber captar e interpretar os sinais da outra parte são atributos do bom negociador.

Agradecimentos Agradeço a todos que direta ou indiretamente colaboraram para a realização desse trabalho em especial: Eliana Elias, Roberto Sugiyama e Carlos Eduardo Noronha Roesler, equipe do Dieese com quem vivenciei o processo de formação. Elias Soares (Pintado) pela sugestão das músicas. Direção e Delegados Sindicais de Base do Sindsaúde/SP pela realização de pilotos da metodologia. Pérsio Plensack Educador Sindical e Pedagogo

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EXPEDIENTE Publicação da

Internacional de Serviços Públicos ISP Brasil Pesquisa e texto: Pérsio Plensack Apoio: FNV/Holanda São Paulo, dezembro de 2008 Essa metodologia para negociação coletiva do setor municipal foi organizada pela Internacional de Serviços Públicos no Brasil, dentro do projeto com trabalhadores municipais patrocinado pela FNV – Central Sindical da Holanda. Sua elaboração foi feita por Pérsio Plensack, educador sindical e pedagogo, que pode ser contatado pelo e-mail persio.plensack@uol.com.br. Sua reprodução integral ou parcial pode se dar, mediante citação de créditos para a ISP Brasil. INTERNACIONAL DE SERVIÇOS PÚBLICOS - ISP Presidenta: Ylva Thörn Secretário Geral: Peter Waldorff Endereço: 45, Avenue Voltaire, BP 9, F-01211 Ferney-Voltaire Cedex, France Telefone: + 33 (0) 4 50 40 64 64. Fax: + 33 (0) 4 50 40 73 20 Web site: http://www.world-psi.org E-mail: psi@world-psi.org Secretário Regional das Américas: Jocélio Drummond Oficina Regional da ISP Endereço: 1100 H St NW., Suíte 650 Washington, D.C. 20005, USA E-mail: psiamericas@verizon.net No Brasil Diretor: Jesus Carlos Garcia Representante no Comitê Mundial de Mulheres: Junéia Batista Secretária Sub-regional: Mônica Valente Coordenadora de Projetos: Élida Cruz Endereço: Rua Sete de Abril, 105 – conjunto 5B - Centro São Paulo - SP - CEP 01043-000 E-mail: ispbrasil@uol.com.br Criação e diagramação: Inform Produção Gráfica: Inform Tiragem: 1.000 exemplares