Asesoría en el servicio de recreación y animación turística en el destino Holguín by israel

Año 4. Número 6. Marzo 2017 - Septiembre 2017

COMITÉ CIENTÍFICO Director 1

Revista TURPADE. Año 4. N° 6. Marzo 2017 - Septiembre 2017.

Director Dr. Miguel Seguí Llinás. Universidad de las Islas Baleares -España-. E-mail: msegui@uib.es Editor Dr. Miguel Á. Coll Ramis. Universidad de las Islas Baleares -España-. E-mail: uibgeotur@gmail.com Comité científico Dr. Joan Enric Capellà Cervera. Som Hotels -España-. Dra. Pilar Constanzo. Universidad Iberoamericana -República Dominicana-. Dra. Patricia Ercolani. Universidad Nacional del Sur -Argentina-. Dra. Claudia M. Giraldo Velásquez. Institución Universitaria Colegio Mayor de Antioquia -ColombiaDr. Daniel Meyer Krumholz. Universidad Andrés Bello -Chile-. Dra. Joana Maria Petrus Bey. Universidad de las Islas Baleares -España-. Dra. María Armida Patricia Porras Loaiza. Universidad de las Américas Puebla -México Dra. Gerda Priestley. Universidad Autónoma de Barcelona -España-. Dra. Guadalupe Revilla Pacheco. Universidad de las Américas Puebla -México-. Dr. Paul Rivera Alicea. Universidad de Puerto Rico -Puerto Rico-. Dr. Alfonso Rafael Rocha Herrera. Universidad de las Américas Puebla -México-. Dr. Miguel Seguí Llinás. Universidad de las Islas Baleares -España-. -. Dra. María Vandam. Universidad Kennedy -Argentina-. Evaluadores externos Mag. Samuel Bisonó. Universidad Iberoamericana -República Dominicana-. Edita Confederación Panamericana de Escuelas de Hotelería, Gastronomía y Turismo. TURPADE. Revista de Turismo, Patrimonio y Desarrollo. Revista semestral gratuita de distribución en web. http://www.conpeht-turpade.com E-mail: revistaturpade@gmail.com Edición digital DISTECBOL informática. Información Legal REVISTA TURPADE. Año 4. Nº. 6, de marzo 2017 a septiembre 2017, es una publicación semestral editada por la Confederación Panamericana de Escuelas de Hotelería y Turismo, A. C., calle Barcelona, 28, Col. Juárez, Delegación Cuauhtémoc, C.P. 06600, Tel. (55) 5487-1450, www.conpeht.com, denisebent@gmail.com. Editor responsable: Mag. Miguel Ángel Coll Ramis, Universidad de las Islas Baleares, España, uibgeotur@gmail.com. Reserva de Derechos al Uso Exclusivo No. 04-2016-042513484300-203, ISSN: 2448-6809, ambos otorgados por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Responsable de la actualización de este número Mag. Miguel Ángel Coll Ramis, Universidad de las Islas Baleares, carretera de Valldemossa, km 7,5, C.P. 07122 Palma, Illes Balears (España). Fecha de última modificación, 15 de mayo de 2016. Las opiniones expresadas por los autores no necesariamente reflejan la postura del editor de la publicación. Queda prohibida la reproducción total o parcial de los contenidos e imágenes de la publicación sin previa autorización del Editor. 2

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ÍNDICE Carmenate Harris, Y. Ricardo Pereda, F. Cid Chanyú, L.

Asesoría en el servicio de recreación y animación pág. 4 turística en el destino Holguín.

Pastor Raola, R. González Zayas, M. Fernández Corujo, M. Vidal Lafargue, J.

Evaluación del desempeño de la animación pág. 23 turística como proceso de realización en la hotelería del destino Cuba.

Jacquin, E. Fajardo, A. Sarmiento, M.

Análisis comparado de la relación calidad/precio pág. 49 de hoteles de destinos turísticos, en tres países de Sudamérica.

Novoa Fernández, B.M. López Ramírez, M.T.

La formación del profesor para un desarrollo pág. 72 organizacional exitoso de la empresa turística.

Almaguer Oro, M.A.

Procedimiento para las asesorías económicas y de pág. 92 control interno en entidades del MINTUR del destino turístico Holguín.

Asesoría en el servicio de recreación y animación turística en el destino Holguín. Yenin Carmenate Harris Freddy Ricardo Pereda Lidice Cid Chanyú Centro de Capacitación para el Turismo Holguín. Ministerio de Turismo, Cuba yenin.carmenate@ehtnh.tur.cu

Resumen

Los nuevos estilos en la recreación y animación turística han determinado un conjunto de mejoras novedosas destinadas a perfeccionar la labor que, desarrollan los directivos y animadores, con la aspiración de brindar una opción diversificada en el destino Holguín (Cuba) provincia ubicada en la parte nororiental del país, a 774 kilómetros de La Habana. En virtud de la ampliación de los posibles campos de acción y la necesidad de potenciar el proceso de la recreación y animación turística en las instalaciones de naturaleza, sol y playa de los grupos hoteleros Gaviota, Cubanacan e Islazul, se implementan las NC 9001 /2014 en el sistema de gestión de la calidad. Nos

trazamos como problema científico de la investigación, ¿cómo contribuir a mejorar los servicios de recreación y animación turística que permita incrementar los niveles de satisfacción de los clientes que visitan el destino Holguín?, y su objetivo general: diferenciar y diversificar los servicios de recreación y animación turística para lograr incrementar los niveles de satisfacción de los clientes que visitan el destino Holguín. Se parte de un procedimiento diseñado en cuatro etapas con resultados significativos como: implementación de planes de mejoras, programas y días temáticos especializados; capacitación al personal, y rediseñó del proceso de la recreación y animación turística en el sistema de gestión de la calidad. La asesoría constituye un aporte científico metodológico para el incremento de los niveles de satisfacción de los clientes, así como al buen ejercicio profesional de los directivos y animadores en las instalaciones del destino Holguín. 4

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Palabras claves: recreación, animación turística, satisfacción del cliente, Holguín. Abstract New styles in the recreation and tourist activities have determined a set of innovative improvements to motivate the work done by managers and leaders, with the hope of providing a diversified choice in Holguin destination province in Cuba. The northeastern area of the country, 774 kilometers from Havana. Under the extension of the possible fields of action and the need to strengthen the process of recreation and tourist activities on the premises of nature, sun and beach hotel groups Gaviota, Cubanacan, and Islazul, the are implemented NC 9001/2014 in the quality management system. We set as a scientific research problem: How to help improve recreation services and tourist activities so as to increase the levels of customer satisfaction of visitors at Holguin destination?, and its overall objective: to differentiate and diversify services and recreation tourist activities to achieve higher levels of customer satisfactions in Holguin destination. It is part of a procedure designed in four stages with significant results as: implementation of improvement plans, programs and specialized theme days; staff training and process redesign recreation and tourist activities in the quality management system. Counseling is a methodological scientific contribution to the increased levels of customer satisfaction and the good practice of managers and entertainers at the premises in Holguin destination.

Keywords: recreation, entertainment program, customer satisfaction, Holguin. 1.

Introducción. Los nuevos estilos en la recreación y animación turística han determinado un conjunto de

mejoras novedosas destinadas a perfeccionar la labor que, desde las instalaciones hoteleras, desarrollan los directivos y animadores recreativos, con la aspiración de que la recreación resulte una opción diversificada para el consumo de los diferentes horizontes del tiempo vacacional de 5

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los clientes que visitan el destino Holguín (Cuba) provincia ubicada en la parte nororiental del país, a 774 kilómetros de La Habana.

En virtud de la ampliación de los posibles campos de acción y la necesidad de potenciar el proceso de la recreación y animación turística diurna y nocturna en las instalaciones de Naturaleza y Sol y playa de los grupos hoteleros Gaviota, Cubanacan e Islazul, se implementan las NC 9001 /2014 en el sistema de gestión de la calidad, y se toma en consideración que aún hoy subsisten deficiencias que conllevan a bajos niveles de satisfacción de los clientes como: incumplimiento de los estándares y requisitos de la marca, inadecuado estudio de los principales mercados emisores, insuficiente promoción de la cultura cubana, limitada preparación técnica profesional personal de animación turística, limitada diversidad de actividades dentro del programa de animación adaptado a las características de las instalaciones. La asesoría se desarrolla en 5 instalaciones donde se diagnostican todas las actividades de los programas de animación turística en las temporadas de invierno del 2013 hasta 2014.

En la investigación se aplicaron los métodos teóricos: el sistémico estructural para el análisis integral del objeto de estudio y organizar jerárquicamente el sistema estudiado, sus componentes y relaciones causales, que evidencian su unidad dialéctica, el histórico-lógico, para determinar las tendencias del desarrollo de la animación turística en las entidades objeto de estudio

y el análisis y la síntesis, en función del estudio crítico y comprensión global y

específica de la pluralidad de tópicos relacionados con el desarrollo de la animación turística en el contexto hotelero. Entre los métodos empíricos

empleados, se encuentran la revisión

documental, encuestas a profesores, especialistas y estudiantes de la especialidad, entrevistas grupales a directivos y personal de animación turistica, (jefes de animación y gerentes de las instalaciones hoteleras), observación participante a actividades de animación turística para la constatación y fundamentación del problema, y el cálculo porcentual como método estadístico. El problema que se investiga reviste importancia y actualidad, pues su solución constituye una necesidad para el perfeccionamiento de los programas de animación en las instalaciones hotelera 6

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del destino Holguín. Con una significación práctica que radica en la aplicación de un procedimiento dirigido a la de mejora de los servicios de animación turística en el destino Holguín (Cuba). Los planes de mejoras y programas parten de una asesoría con un procedimiento diseñado en cuatro etapas diagnóstico, planificación, ejecución y evaluación en los departamentos de animación de las instalaciones hoteleras, durante el desarrollo de la asesoría se obtiene resultados significativos como las propuestas de actividades diferenciadas atendiendo a las nuevas tendencias, los gustos y preferencias de los clientes que visitan el destino Holguín, se implementan y dan seguimiento de los planes de mejoras, programas y días temáticos especializados; se capacita al personal con respecto a mejorar las competencias profesionales, y se rediseña el proceso de la recreación y animación turística en el sistema de gestión de la calidad, por lo antes expuesto la asesoría constituyen hoy un pertinente aporte científico metodológico para el incremento de los niveles de satisfacción de nuestros clientes, así como el buen ejercicio profesional de los directivos y los animadores en las instalaciones del destino Holguín , por ende nos brinda las pautas para futuras investigaciones.

Metodología. El procedimiento que se muestra a continuación, incluye cuatro etapas con un total de diez

fases y un conjunto de veintitrés pasos, que le permiten al directivo de la recreación y al personal que labora en la animación una orientación hacia la búsqueda de las diferentes irregularidades que se presentan en el servicio hotelero y extrahotelero.

Con el objetivo de solucionar la problemática referente a la satisfacción de los clientes mediante el desarrollo de las actividades novedosas dentro de un programa de animación. También se tiene en cuenta la negociación al seleccionar las acciones de mejoras para el servicio de la recreación y animación turística en conjunto con la labor del directivo en el servicio hotelero y extrahotelero. Los resultados del diagnóstico en relación con sus esferas de actuación 7

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se encuentran en correspondencia con el campo de acción de esta investigación y se propone el siguiente procedimiento.

Figura 1. Procedimiento para la asesoría en el servicio de recreación y animación turística. ETAPA 1 DIAGNÓSTICO FASE 1.1Consulta de documentos

FASE 1.2 Diagnóstico de entrada

FASE 1.3 Determinación de las necesidades en el servicio de la recreación y animación turistica

ETAPA 2: PLANIFICACIÓN FASE 2.1Selección de las actividades recreativas

FASE 2.2Preparación de las actividades recreativas

ETAPA 3: EJECUCIÓN FASE 3.1Autopreparación de los recursos humanos

FASE 3.2Ejecución de las actividades recreativas

FASE 3.3Evaluación del nivel de satisfacción de los clientes

ETAPA 4: EVALUACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN FASE 4.1 Diagnóstico de salida

FASE 4.2 Revisión y perfeccionamiento del procedimiento en la asesoría

Fuente: Elaboración pròpia.

Etapa 1: diagnostico.

Esta etapa fue fundamental como punto de partida los bajos índices de satisfacción de los clientes debido a las insuficiencias en los programas de animación y la carencia de planes de mejoras en el servicio de la recreación y animación turística. Por lo cual se plantearon tres fases a 8

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ejecutar según la lógica del proceso (caracterización del departamento de recreación y animación turística, consulta de los documentos rectores, a especialistas y actores sociales, diagnóstico de entrada y la determinación de las necesidades en el servicio de la recreación y animación turística).

Objetivo:

Diagnosticar el estado general que presenta el servicio de la recreación y animación turística en las instalaciones.

Fase 1.1. Consulta de los documentos rectores, a especialistas y actores sociales.

Análisis de los documentos

rectores, caracterización del departamento ( manuales de

procedimientos de la marca, cadena, listas de chequeo e instrucciones de trabajo)y consulta y entrevistas a los directores de instalaciones, jefes de animación, relacionistas públicos, comerciales, especialista de calidad, encargados de medios de recreación, animadores turísticos, turoperadores, todo el personal con relación al servicio de la recreación y animación turística para identificar los principales problemas que afectan la satisfacción de los clientes que visitan las instalaciones hoteleras y extrahoteleras asesoradas en el destino Holguín.

Fase 1.2: Diagnóstico de entrada. 

Se identificaron los gustos y preferencias de los clientes que visitan nuestras instalaciones teniendo en cuenta los mercados y la segmentación de edades.



Se identificaron los niveles de comprometimiento de los animadores para desarrollar las actividades recreativas con calidad así como el comportamiento de la

participación de los

clientes en las actividades recreativas planificadas. 

Se determinó el tiempo de estancia de los clientes, y se empleó luego en las actividades recreativas para que elevaran los niveles de satisfacción. 9

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

Se aplicó la observación participante en diferentes actividades recreativas planificadas en el programa de animación para los diferentes segmentos de mercados y edades.



Se aplicó la técnica de discusión grupal “Mis gustos y preferencias para mi tiempo estancia”.



Se aplicó la discusión grupal para evaluar el nivel de comprometimiento de los animadores para la participación de los clientes en las actividades planificadas.



Se aplicó la encuesta de presupuesto de tiempo en la estancia de los clientes de una semana.



Se entrevistó a los directores de instalaciones, jefes de animación, relacionistas públicos, comerciales, especialista de calidad, encargados de medios de recreación, animadores turísticos y turoperadores en las instalaciones.

Fase 1.3. Determinación de las necesidades en el servicio de la recreación y animación turística. 

Se analizaron los resultados de las diferentes técnicas aplicadas a los directores de instalaciones, jefes de animación, relacionistas públicos, comerciales, especialista de calidad, encargados de medios de recreación, animadores turísticos, turoperadores y clientes en las instalaciones.



Se elaboró un resumen de la información obtenida necesaria para la próxima etapa y se presentó a primero al jefe de Animación y luego a dirección de la instalación.

Etapa 2: planificación.

Una vez que se definieron las irregularidades del proceso de recreación y animación turística fue preciso tener en cuenta los resultados obtenidos en el diagnóstico inicial con vistas a seleccionar las mejoras a las actividades recreativas dirigidas a satisfacer las necesidades de los clientes que visitan las instalaciones hoteleras y extrahoteleras.

Con posterioridad se prepararon las diferentes acciones de mejoras y actividades recreativas dentro del programa de animación considerando las necesidades concretas de los clientes, dirigidas 10

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a lograr la satisfacción de los clientes durante su estancia para la elaboración de las acciones de mejoras y actividades recreativas dentro del programa de animación se tuvo en cuenta el diseño de los guiones y fichas técnicas de las nuevas actividades. Las mismas estuvieron dirigidas a lograr la transformación y la mejora que demandaba la realidad en la práctica. También se tuvo en cuenta los aseguramientos, la logística necesaria y las coordinaciones correspondientes con los profesores asesores de animación, el talento artístico de las empresas Centro de la Música, Turarte, y Artes escénicas, el director y el jefe de animación de las instalaciones turísticas.

Objetivo:

Planificar las acciones de mejoras y actividades recreativas dentro del programa de animación para el incremento de la satisfacción de los clientes que visitan nuestras instalaciones teniendo en cuenta los resultados conseguidos en el diagnóstico inicial.

Fase 2.1. Selección de las actividades recreativas. 

Se seleccionaron las actividades recreativas según clasificación antes mencionada, para lograr la satisfacción de los clientes que visitan las instalaciones.



Se determinó cuáles eran los medios y recursos necesarios para el desarrollo de las actividades recreativas.

Fase 2.2. Preparación de las actividades recreativas.  Se prepararon las actividades recreativas conforme al proceder metodológico establecido.  Se aseguraron los medios y recursos necesarios para la realización de las actividades recreativas.

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 Se realizaron las coordinaciones correspondientes con los profesores asesores de animación, el talento artístico de las empresas: Centro de la Música, Turarte, y Artes escénica, el director y el jefe de animación de las instalaciones turísticas.

Etapa 3: ejecución e implementación.

En esta etapa se realizó la ejecución de las actividades recreativas teniendo en cuenta los aspectos delineados en las etapas anteriores, acentuando la necesaria atención en las necesidades básicas de satisfacción de los clientes en las instalaciones y su relación con los espacios recreativos donde se deben desarrollar las mismas.

En esta etapa antes de ejecutar e implementar las actividades recreativas se promocionaron las mismas teniendo en cuenta fecha, lugar y hora. Las actividades recreativas (socioculturales, deportivas recreativas, artísticas festivas) ver Anexo 2, se realizaron en horarios oportunos diurnos y nocturnos por una semana de prueba.

Es importante señalar que los animadores se auto prepararon en las actividades recreativas planificadas con anterioridad, enfatizando en los pasos metodológicos para la conducción y desarrollo de estas. Además, no se olvidó los gustos y preferencias recreativas de los clientes en las instalaciones. Estas actividades todas fueron de interés, no sólo por el contenido sino por la forma y variedad.

Hechas las coordinaciones correspondientes se procede a la ejecución de las mismas según cronograma establecido. Durante el proceso de ejecución se evaluaron las actividades en cuanto a la satisfacción de los clientes. De manera sistemática se realizó la evaluación del desempeño de los animadores durante la aplicación del procedimiento de la asesoría y mediante la observación participante final, lo que permitió atender consecuentemente en el propio desarrollo de esta etapa o de la anterior (planificación) los cambios que produjeron de manera inmediata en la concepción 12

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del procedimiento de la asesoría, y el resultado de la satisfacción de los clientes durante la actividad, aun cuando más adelante en la etapa de evaluación y retroalimentación se analizó este punto con mayor profundidad como parte del diagnóstico de salida y el perfeccionamiento continuo del procedimiento de la asesoría.

Objetivo:

Ejecutar las actividades recreativas para la satisfacción de los clientes en las instalaciones.

Fase 3.1. Auto preparación de los recursos humanos. 

Se autoprepararon teniendo en cuenta la conducción y desarrollo de las actividades recreativas.

Fase 3.2. Ejecución de actividades recreativas. 

Se promocionaron las actividades recreativas teniendo en cuenta fecha, lugar y hora.



Se ejecutaron e implementaron las actividades recreativas considerando los aspectos para su conducción y desarrollo, y se utilizaron adecuadamente los guiones y las fichas técnicas.

Fase 3.3. Evaluación del nivel de satisfacción de los clientes.  Se aplicó la observación participante final en las diferentes actividades recreativas previstas en el programa.  Evaluó el nivel de satisfacción de los clientes durante la aplicación del procedimiento con vista a valorar su efectividad en el incremento de los niveles de satisfacción de los clientes que visitan las instalaciones.

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Etapa 4: evaluación y retroalimentación.

En esta etapa se valoró la incidencia del procedimiento de la asesoría y su aplicación en la práctica para delimitar la efectividad de la misma como un todo y sus partes en particular.

Se realizó una evaluación general comparando los resultados del diagnóstico de salida con el de entrada para constatar el cambio ocurrido en los niveles de satisfacción de los clientes, después de la aplicación del procedimiento de la asesoría. Finalmente, considerando las nuevas realidades en la satisfacción de los clientes, las nuevas problemáticas surgidas de la aplicación del procedimiento de la asesoría y las sugerencias y recomendaciones realizadas a la misma, se llevó a cabo el perfeccionamiento de lo planificado y se revelaron aquellos temas que pueden conducir a nuevas investigaciones en esta dirección.

Objetivo:

Perfeccionar procedimiento para la satisfacción de los clientes en las instalaciones.

Fase 4.1. Diagnóstico de salida. 

Se aplicó las encuestas a los clientes internos y externos.



Se desarrolló el taller de ideas con los clientes internos.



Se compararon los resultados alcanzados en el diagnóstico de salida con el de entrada para conocer los cambios ocurridos por el impacto del procedimiento en la asesoría.

Fase 4.2. Revisión y perfeccionamiento del procedimiento en la asesoría.

Objetivo:

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Perfeccionar con un carácter continuo el procedimiento para la satisfacción de los clientes que visitan el destino Holguín. 

Se revisó el procedimiento de la asesoría considerando las recomendaciones y sugerencias derivadas del proceso de evaluación (diagnóstico de salida) de la alternativa recreativa.



Se revelaron los temas que pudieran conducir a nuevas investigaciones en esta dirección.



Se elaboró el informe final de la asesoría en las instalaciones.



Se presentó en la sesión científica del departamento del grupo asesor.



Se presentó a la dirección de la instalación.

Resultados.

Tabla 1. Análisis de los resultados antes y después de aplicada la asesoría. Instalación Meliá Rio de Oro Villa Mirador de Mayabe Villa Don Lino Atlántico Guardalavaca Brisas Guardalavaca

Inicial 2013 93.16 92.00 92.00 8.00 7.30

Final 2014 93.88 96.72 96.18 8.49 7.66

Incremento 0.72 4.72 4.18 0.49 0.36

Fuente: Elaboración propia.

Mediante la implementación de la asesoría se obtuvieron los siguientes resultados e impactos:

Hotel Meliá Paradisus Río de Oro.

Desarrollo de competencias profesionales para la animación sociocultural y maridaje de vinos y rones con queso. Diseño e implementación del plan de mejoras para la recreación y 15

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animación turística diurna y nocturna. Rediseño e implementación del programa de recreación y animación turística, Rediseño e implementación del Día Temático cubano. Capacitación de animadores (11), asesora extranjera Grupo Hotelero Meliá (1), director adjunto del hotel (1), jefe y segundo jefe de animación del hotel (2).

Villa Masnatura Mirador de Mayabe (Grupo Islazul).

Implementación de programa de recreación y animación turística diurno y nocturno para los mercados Canadá y Nacional año 2013 – 2014, a partir de la implementación de las tesis del jefe de animación de la citada instalación, trabajadores del departamento de A+B y miembros del Grupo de recreación y animación de la EHT año 2014.

Villa Solarena Don Lino (Grupo Islazul).

Implementación de programa de recreación y animación turística diurno y nocturno para los mercados Canadá y Nacional año 2013 – 2014. Guión de la “Tarde Cubana” desarrollado con la participación de los especialistas de la citada instalación, estudiantes de animación, animadores, trabajadores del departamento de A+B, miembros del Grupo de recreación y animación de la EHT año 2015.

Hotel Club Amigo Atlántico Guardalavaca (Cubanacan).

Implementación de programa de recreación y animación turística diurno y nocturno para los mercados Canadá y Nacional año (2013 – 2014). Guión del espectáculo “Tarde de tradiciones cubanas” desarrollado con la participación de los especialistas de la citada instalación, estudiantes de animación, animadores, trabajadores del departamento de A+B, miembros del Grupo de recreación y animación de la EHT Nuevos Horizontes año 2015.

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Hotel Brisas Guardalavaca (Cubanacan).

Implementación de programa de recreación y animación turística diurno y nocturno para los mercados Canadá y Nacional año 2013 - 2014. Rediseño del día cubano, programa y guión del espectáculo nocturno “Me dicen Cuba”, desarrollado con la participación de los especialistas de la citada instalación, estudiantes de animación, animadores, trabajadores del departamento de A+B, talento contratado, miembros del Grupo de recreación y animación de la EHT Nuevos Horizontes Holguín año 2015.

Primer Taller Territorial de Recreación y Animación Turística Holguín año 2014, con la participación de la EHT Nuevos Horizontes, Hoteles Paradisus Río de Oro y Brisas Guardalavaca. Principales impactos entre enero 2013 a julio 2015:

Elevación del ISC con la calidad y variedad de la recreación y animación turística en el Hotel Meliá Paradisus Río de Oro de 93.16% a 93.88% para un incremento de 0.72% y desarrollo de competencias profesionales para la animación sociocultural y maridaje de vinos y rones con queso, como resultado del diseño e implementación del plan de mejoras para la recreación y animación turística diurna y nocturna, el rediseño e implementación del programa de recreación y animación turística, el rediseño e implementación del Día Temático cubano y la capacitación de animadores (11), asesor extranjero Grupo Hotelero Meliá (1), director adjunto del hotel (1), jefe y segundo jefe de animación del hotel (2).

Incremento del ISC al cierre de Octubre en 4.72% (De 92,0%–2013 a 96,72%–2014) en la Villa Masnatura Mirador de Mayabe como resultado de la implementación de los programas de recreación y animación turística.

Incremento del ISC al cierre de Octubre en 4,18% (De 92,0%–2013 a 96.18 %–2014) en la Villa Solarena Don Lino como resultado de la implementación de los programas de recreación y animación turística. 17

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4. Incremento del ISC al cierre de Octubre en 0,49 puntos (De 8,0 puntos–2013 a 8,49–2014) e incremento de los índices de satisfacción con la participación de un 10% de los turistas -días, en las actividades de animación sociocultural evaluada en el horario 2.00pm para el mercado nacional y extranjero inicio de la temporada de verano (2015) en el Hotel Club Amigo Atlántico Guardalavaca como resultado de la implementación de los programas de recreación y animación turística.

Incremento del ISC al cierre de Octubre en 0,36 puntos (De 7.30 puntos–2013 a 7.66–2014) e incremento de los índices de satisfacción con la participación de un 15% de los turistas días, en día cubano y el espectáculo nocturno “Me dicen Cuba” evaluada en el horario de las 9.30pm para el mercado nacional y extranjero en el inicio de la temporada de verano (2015)

en el Hotel Brisas Guardalavaca como resultado de la implementación de los

programas de recreación y animación turística.

Socialización e intercambio de experiencias y buenas prácticas de los resultados e impactos obtenidos por la Asesoría el servicio de la recreación y animación turística en el destino Holguín en el I Taller Territorial de Recreación y Animación Turística en los años 2013 y 2014 con la participación de 33 especialistas en la actividad, de ellos 6 de entidades externas (Turarte, Centro Provincial de la Música, Artes Escénicas, INDER), 6 jefes de animación de Gaviota y 2 jefes de animación de Cubanacán, profesores asesores de la EHT Nuevos Horizontes Holguín.

Premio FORMATUR resultado relevante que da respuesta de mayor impacto al desarrollo turístico del Territorio Holguín

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Conclusiones y recomendaciones.

Se diseñó el procedimiento para la asesoría en el servicio de la recreación y animación turística en el destino Holguín, que ilustra las principales variables a considerar.

Se han logrado más de diez resultados de la actividad de investigación y desarrollo (I+D+i) desarrollada en el territorio relacionados con el diseño y rediseño de nuevos productos turísticos, programas, planes de mejoras, entrenamientos a los recursos humanos, promoción de los atractivos culturales, diagnóstico de la recreación y animación turística en la oferta turística de las instalaciones.

Existen potencialidades para estructurar nuevos productos turísticos relacionados con la recreación y animación turística vinculados con los atributos patrimoniales auténticos con posibilidad de aprovechamiento y puesta en valor.

Como recomendaciones de esta investigación se puede señalar:

Continuar monitoreando el nivel de satisfacción de los clientes con la implementación de las acciones derivadas de la asesoría.

Dar seguimiento al cumplimiento de las acciones propuestas para la mejora continua del servicio de animación turística.

Extender la investigación a otras instalaciones que presten servicios de animación turística en el destino Holguín, lo cual facilitará elevar la satisfacción del cliente.

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Evaluación del desempeño de la animación turística como proceso de realización en la hotelería del destino Cuba. Roberto Pastor Raola Milton González Zayas Manuel Fernández Corujo Joel Vidal Lafargue Escuela de Altos Estudios de Hotelería y Turismo de la República de Cuba pastor@eaeht.tur.cu Resumen El estudio “Evaluación del desempeño de la animación turística como proceso de realización en la hotelería del destino Cuba” tiene como propósito principal: caracterizar apropiadamente el desempeño actual del proceso de animación turística en la hotelería del Destino Cuba, sus resultados principales son: el diagnóstico de su desempeño actual y la propuesta coherente de soluciones para solucionar las carencias identificadas, entre las que destaca el diseño de la Política de la Animación turística en Cuba y del Modelo cubano de animación turística. El método general de este estudio exploratorio descriptivo es la dialéctica materialista y entre los métodos específicos se encuentran: encuesta, observación semiestructurada, entrevista en profundidad, grupo nominal, blueprinting, coloreo de mapas, análisis de documentación de empresa y de estudios considerados como antecedentes, métodos numéricos y gráficos de la estadística descriptiva y software Minitab versión 15. Los resultados de este estudio han sido presentados y aprobados por la Dirección de Calidad y Operaciones del MINTUR, que decidió constituir un grupo permanente, liderado por 23

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sus autores para la coordinación de la implementación de sus sugerencias y el monitoreo de sus impactos sobre la mejora de la satisfacción percibida con los servicios de animación que se brindan en el destino Cuba. Palabras claves: animación turística, hotelería, gestión y evaluación del desempeño de procesos.

Abstract The study "Evaluation of the performance of the tourist entertainment as a process of realization in the hospitality destination Cuba" has as its main purpose: appropriately characterize the current process performance of tourist entertainment in hotels of Destiny Cuba, its main results are: the diagnosis of its current performance, the consistent proposal of solutions to address the identified deficiencies, among which

is the design of the policy of tourist

entertainment in Cuba and the Cuban model of tourist entertainment. The general method of this descriptive exploratory study is the materialist dialectic and among specific methods are included: surveys, observation, deep semi-structured, interviews, nominal groups, , blueprinting, coloring maps, analysis of company documents and studies considered as background, numerical and graphical methods of descriptive statistics and Minitab version 15 software. The results of this study have been submitted and approved by the Quality and Operations MINTUR, which decided to establish a permanent group, led by its authors to coordinate the implementation of their suggestions and their monitoring of its impacts on improving the perceived satisfaction with services that provide the entertainment in destination Cuba´. Keywords: tourist entertainment, hospitality, management and performance evaluation process.

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Introducción.

Desde finales del siglo XX ya no es posible ofrecer exclusivamente un hermoso paisaje y adecuados servicios de hospedaje. El nuevo hombre requiere una cuota distinta de estímulos y se genera en él, una actitud adictiva a los estímulos en sí mismos, lo que ha modificado su umbral de sensibilidad, que es la cantidad mínima de señal que ha de estar presente para ser registrada, la base de la exploración psicofísica de las sensibilidades (táctil, olfatoria, visual o auditiva). Para satisfacer su demanda, se debe mantener una permanente propuesta recreativa, en el espacio y tiempo en que disfruta de sus vacaciones o desarrolla el rol de turista. Es en este marco que la animación turística como componente del servicio hotelero, tributa a que este sea distinguido como “mejor”, y es un elemento esencial para asegurar su ventaja competitiva. El Destino Cuba dispone de un sistema de formación para el empleo y de capacitación continua de los animadores turísticos,

rasgo que le diferencia y distingue en

relación a otros destinos del área, por lo que la animación turística es sin dudas, una de sus fortalezas competitivas. Sin embargo hay consenso en la necesidad de que la animación hotelera se gestione asociada no solo al elemento “Diversión" sino también a los elementos: “Iniciativa”, “Participación”, “Integración”, “Inclusión”, “Creatividad”, “Comunicación”, “Innovación”, “Educación” y “Recursos del entorno”. El estudio “Evaluación del desempeño de la animación turística como proceso de realización en la hotelería del destino Cuba” reconoce la situación problémica que se expresa en el párrafo anterior y se propone, como objetivo general:  Caracterizar apropiadamente el desempeño actual del proceso de animación turística en la hotelería del Destino Cuba. Además la presente investigación persigue los siguientes objetivos específicos: 25

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

Diseñar el Modelo cubano de animación turística, representándolo sobre la base gráfica del Blueprinting y estableciendo las guías necesarias para la gestión de su mejora continua.



Proponer soluciones a las carencias que se identifican en la caracterización del desempeño actual del proceso de animación turística en la hotelería del Destino Cuba.



Monitorear el impacto que la implementación de las soluciones propuestas genera sobre la mejora de la satisfacción percibida de la calidad de los servicios de animación turística en la hotelería del Destino Cuba.

El presente estudio es un encargo del Ministerio de Turismo de la República de Cuba (MINTUR) a un equipo de profesionales del Sistema de Formación Profesional para el Turismo (FORMATUR). En cuanto a su tipología, la Investigación, por la profundidad de su objetivo gnoseológico es exploratorio–descriptiva, por el control de las variables - no experimental, por el carácter de la medida - mixta, aunque cualitativa de manera predominante, por el carácter del marco en que tiene lugar - de campo y en condiciones naturales del objeto de estudio, por su orientación enfocada a la aplicación y por la forma en que se toman los datos - transversal. Esta investigación por su orientación está enfocada a la aplicación y responde a la esencia del paradigma de la investigación-acción, que consiste en mejorar la práctica en vez de generar conocimientos meramente teóricos. El estudio se enfoca en fundamentar la necesidad y contribuir a la mejora del desempeño del proceso de animación turística en la hotelería del Destino Cuba para modificar la realidad actual, por lo que la producción y utilización del conocimiento se subordinan a esta esencia y están condicionados por ella. El método general de la Investigación es la dialéctica materialista y sus principios: histórico-lógico, analítico-sintético,

hipotético- deductivo, de abstracción- concreción. Los

métodos específicos utilizados en esta investigación para generar, procesar y/o interpretar los 26

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datos son de carácter cualitativo y cuantitativo. Entre ellos se encuentran: la encuesta, la observación semiestructurada, la entrevista en profundidad, el grupo nominal, el blueprinting como herramienta para el análisis y la evaluación del desempeño de procesos de servicios, el coloreo de mapas como dinámica de grupo, el análisis de documentación de empresa y de estudios considerados como antecedentes, los métodos numéricos y gráficos de la estadística descriptiva y el software Minitab versión 15. Los resultados de este estudio han sido presentados y aprobados por la Dirección de Calidad y Operaciones del MINTUR, que decidió constituir un grupo permanente, liderado por sus autores para la coordinación de la implementación de sus sugerencias y el monitoreo de sus impactos sobre la mejora de la satisfacción percibida con los servicios de animación que se brindan en el destino Cuba. La memoria escrita del presente estudio se estructura en Introducción, Desarrollo (base teórica, metodología y presentación y discusión de los hallazgos), conclusiones y bibliografía. Para el desarrollo de la presente investigación han sido consultadas más de 35 fuentes entre libros, folletos, publicaciones periódicas y documentación electrónica. En el conjunto de fuentes bibliográficas utilizadas, destacan la pertinencia, actualidad y presencia de investigaciones precedentes con propósitos afines. 2.

Desarrollo.

2.1. Base teórica. La Organización Mundial del Turismo (OMT), define la animación turística como toda acción realizada en o sobre un grupo, una colectividad o un medio, con la intención de desarrollar la comunicación y garantizar la vida social (OMT, 1985). Bosh, Ramón (1985), aborda la animación como un sistema operativo que debe propiciar, con criterio objetivo que el turista pueda explotar sus cualidades, aptitudes y capacidades de manera adecuada, agradable y espontánea que complemente su autorrealización humana. Esta puede considerase una definición que limita la operatividad de la animación ya que la relaciona sólo con la satisfacción del turista y 27

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aunque ése es un aspecto primordial en esta actividad, no se debe ver como un elemento de provecho únicamente para el visitante, sino que hay que reconocer a la animación como un factor integrador del producto turístico y de igual interés para la instalación y para la comunidad. Pedro Pablo Abreu Hernández, (2001): define a la animación como un conjunto de técnicas derivadas de la recreación que permiten planificar, organizar y desarrollar diferentes actividades o juegos, con el objetivo de crear un ambiente favorable en un grupo, contribuyendo al incremento de las relaciones sociales en el mismo y a la satisfacción de los intereses y necesidades de las personas en su tiempo libre. A pesar de la importancia del aporte recreativo de la animación turística que defiende este autor, se considera que ha obviado su indiscutible contribución intelectual, conjuntamente con el limitado criterio de su accionar, restringiéndolo solo al contexto interno de la instalación, abstrayéndola del entorno que la rodea sin tener en cuenta su función como defensora y promotora del patrimonio histórico cultural. Por otro lado se puede mencionar la definición planteada por María del Rosario Hernández Iznaga (2001), expone que la animación “es un sistema de pensamiento y acciones que proyectan la identidad nacional, influyendo en la planificación y organización integral del producto turístico a fin de satisfacer las necesidades, intereses y motivaciones de los clientes y propiciar su participación activa en la recreación física y mental”. Constituye una ventaja competitiva que acciona en la generación de ingreso. Esta definición concibe a la animación turística como una ventaja competitiva, reflejando la gran influencia que tiene la misma en la elección del turista, así como en los gastos que se generan y por lo tanto en el aumento del nivel de ingresos de la instalación. Además, se declara que la animación se debe concebir en función de promover la identidad nacional y demuestra el papel tan importante que juega en la satisfacción y fidelización de los clientes. A pesar de tan relevantes aspectos en su concepción aún es insuficiente la definición clara en cuanto a dos factores esenciales como son: la comunidad y la relación de interculturalidad que se establece entre clientes, trabajadores en el destino, elementos de gran significación para las acciones integrales de la animación turística. Daymí Aranda (2008) define a la animación 28

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turística como “el sistema de acciones en estrecha relación con el entorno, cultura, sociedad, naturaleza que integra a la instalación como un todo, influyendo en la planificación, organización y promoción del producto turístico, a fin de satisfacer las necesidades físicas, mentales y espirituales de los clientes favoreciendo su fidelización, protagonismo, la autorrealización humana y las relaciones de interculturalidad”. En este criterio se pone en evidencia uno de los aspectos más notorios que singularizan el proceso de la animación turística, y es sin dudas su relación sinérgica que deriva como un "todo" a la instalación turística donde se practica. Considerarla como parte del producto instalación es añadirle sus posteriores resultados en donde prima la satisfacción de necesidades de ocio y el intercambio mutuo, respetuoso e intercultural entre todos los implicados. El conocimiento y la promoción de los valores patrimoniales de la comunidad en que se encuentran enclavadas las instalaciones, lograrán integrar aún más a los clientes con el destino y fomentar con mayor veracidad el desarrollo del fenómeno turístico. Los autores de este estudio son de la opinión que este proceso debe verse como una acción participativa, informativa e interesante, capaz de trasmitir conocimiento, historia, costumbres y tradiciones, que facilite el intercambio y las relaciones humanas. Lo anterior demuestra que la animación va adquiriendo un alcance superior en el gusto y la preferencia de los clientes, ubicándose dentro de las ofertas de mayor importancia para el logro progresivo y eficiente del desarrollo turístico en función de brindar un servicio que realmente satisfaga las necesidades y expectativas de los turistas. Para dar respuestas a la diversidad de intereses según los ociotipos de clientes, la animación debe gestionarse como un proceso procurando la mejora continua de su desempeño y sus ofertas deben ser diseñadas en correspondencia con las características de la instalación y su entorno. La presente investigación se enfoca a la caracterización del desempeño de la animación turística en el Destino Cuba para la identificación e implementación de oportunidades sostenibles de mejora. 2.2.

Sobre la metodología y las herramientas empleadas. En la delimitación del universo y de la muestra, se: 29

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

Definieron como sujetos de estudio los procesos de animación turística en la hotelería del destino Cuba.



Estableció el universo, compuesto por los gestores de los procesos de animación turística en la hotelería del destino Cuba en el período de realización de esta investigación enero – marzo de 2014.



Determinó aplicar el método de muestreo empírico razonado y



Conformó la muestra.

La muestra quedó integrada por 98 sujetos gestores de los procesos de animación turística en la hotelería del destino Cuba, de ellos 17 jefes de animación y 81 animadores en 18 instalaciones hoteleras de los polos Varadero (13 instalaciones) y Holguín (5 instalaciones) del destino Cuba La muestra fue convocada para la aplicación de los métodos específicos que esta investigación empleó, previa preparación y aseguramiento logístico y según un cronograma de trabajo, elaborado con el software Microsoft Project. En el set de métodos específicos utilizados, destaca la Herramienta Grupo Nominal (HGN)método estructurado y motivador, cuyo despliegue en el marco de la presente investigación: 

Requirió del diseño previo de una Agenda coherente con los propósitos del estudio y del aseguramiento de su implementación, que además de los aspectos logístico requirió la elaboración previa del Mapa de procesos del hotel y del Blueprinting del proceso de animación turística en la hotelería.



Constituyó escenario apropiado para la capacitación de los participantes, facilitando un ambiente propicio, al: o Establecer un clima de relaciones interpersonales respetuosas y empáticas con los participantes en las sesiones de trabajo. 30

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o Manifestar altas expectativas sobre las posibilidades de contribución de los participantes al éxito de la investigación. o Instaurar y mantener normas de trabajo en grupo. o Proporcionar oportunidades de participación a todos los convocados a las sesiones de trabajo. o Promover actitudes de compromiso y solidaridad entre los participantes. o Crear un ambiente organizado de trabajo y disponer los espacios y recursos en función de las exigencias de la Agenda de la HGN. 

Propició que se generaran los resultados esperados, al: o Identificar los elementos de la situación problemática - desempeño actual del proceso de animación turística en la hotelería del destino Cuba. o Formular sugerencias de mejoras al desempeño del proceso de animación turística en la hotelería del destino Cuba. o Proponer prioridades para la implementación de las sugerencias a que hace referencia la pleca anterior.

2.3. Presentación y discusión de los hallazgos de la evaluación del desempeño de la animación turística como proceso de realización en la hotelería del destino Cuba.

A continuación se presentan los hallazgos del estudio que más contribuyeron a sus propósitos: 

La construcción del blueprinting del proceso de animación hotelera.

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Figura 1. Blueprinting del proceso de animación turística en la hotelería.

Fuente: Elaboración propia

Este resultado es una contribución inédita del Estudio que constituye una representación de inestimable valor para el análisis y la mejora del desempeño de la animación en el Destino Cuba y para la formulación posterior del Modelo de animación turística. La representación de los procesos de servicios a partir del blueprinting, según Bitner et al. (2007), resulta para los propósitos de comprensión, análisis y mejora, superior a otras que tradicionalmente se utilizan. 

La percepción de la muestra y la de sus segmentos: animadores y jefes de animación sobre el estado del proceso de animación turística. 32

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La percepción haya reflejo en el coloreo del Blueprinting, para lo cual el grupo convocado en sesión de trabajo, evaluaba la contribución de cada elemento del Blueprinting al desempeño competente del proceso de animación, asignando un color, según la escala: azul – bien, amarillo – regular, rojo – mal. Las figuras 2, 3 y 4 expresan esa percepción a nivel general en la muestra y para sus estratos animadores y jefes de animación, respectivamente1. Quedó establecida la pertinencia del coloreo de mapas, como herramienta para para explorar las percepciones de los sujetos convocados (animadores y jefes de animación), ya que no solo el mapa coloreado aporta información, sino en igual o mayor medida, el proceso de coloreo, en el que afloran intercambios, criterios convergentes y divergentes de los asistentes, los que se registraron a través de notas de los autores/facilitadores de las sesiones de trabajo, 7 clips de video y 13 clips de audio.

Aunque no se presentan en esta memoria escrita del estudio, para los polos Varadero y Holguín, se aporta también esa percepción con semejante perfil, o sea se construyeron mapas de colores para cada uno de esos destinos y dentro del destino para los estratos animadores y jefes de animación.

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Figura 2. Resultado del coloreo del Blueprinting, que expresa la percepción de la muestra convocada (98 gestores de los procesos de animación turística en la hotelería del Destino Cuba, de ellos 17 jefes de animación y 81 animadores en 18 instalaciones hoteleras de los polos Varadero (13 instalaciones) y Holguín (5 instalaciones) del Destino Cuba.

Fuente: Elaboración propia.

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

La presencia de las similitudes y diferencias en las percepciones de animadores y jefes de

animación a nivel de la muestra y de submuestras (Varadero y Holguín). Interpretando las valoraciones de animadores y jefes de animación, cabe afirmar que los segundos conforman una percepción más crítica del desempeño actual del proceso de animación en el destino Cuba y juzgan con mayor severidad la actuación del personal en (front) y tras (back) la escena. 

El procesamiento de los resultados de la aplicación de la HGN, a través de los métodos

numéricos y gráficos de la estadística descriptiva, lo que contribuye a su interpretación. A manera de ejemplo en la figura nº 6 se muestra el resultado de la utilización de los métodos numéricos y gráficos de la estadística descriptiva, para identificar la percepción que a nivel de la muestra y de sus estratos: animadores y jefes de animación, existe en relación al elemento “necesidades y expectativas de los clientes + legislación aplicable” de la entrada al Blueprinting. Se confirma que ambos estratos consideran que la mejora de la contribución de este elemento al desempeño del proceso, a través de estudios de mercado y del incremento y la actualización de la legislación aplicable, es aún una tarea pendiente en el destino.

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Figura 3. Resultado del coloreo del blueprinting, que expresa la percepción del estrato animadores en la muestra convocada (81 animadores en 18 instalaciones hoteleras de los polos

Decoración

Iluminación

Decide participar

En escena

Anuncia y promociona del programa de actividades

Atrezzo

Señalética

Se dirige a participar

Comunica las actividades

Acompaña y/u orienta al cliente

Operaciones apertura de áreas, salas e instalaciones

Reunión de coordinación

Entrenamiento y ensayo

Talleres para el aseguramiento de la animación (vestuario, escenografía, etc)

Participa

Da la Bienvenida

Elaboración y/o actualización de guiones

Equipos, implementos y útiles de trabajo

Tablón de anuncios

Llega

Línea de visibilidad Tras la escena

Personal

Línea de interacción

Escenografía

Uniformidad y vestuario

Ejecuta las actividades según script

Contratación y/o aseguramiento de servicios a terceros

Definición estándares corporativos para la animación

Caracterización de los mercados

Formación y capacitación

Diseño del Programa de Animación

Elaboración de scripts de actividades

Se retira de la actividad, una vez que esta concluye Despide la actividad al concluir y anuncia la próxima y/o el programa del próximo día

Operaciones cierre de áreas, salas e instalaciones

Decoración y escenografía

Línea de interacción interna Mantenimiento

Sueltos, papelería, diplomas, insumos para premiaciones

Solicitudes a Almacén para el servicio, Distribución y entrega, Recepción y almacenamiento, Compras

Satisfacción de clientes y otras partes interesadas

Conoce de la oferta de actividades de animación

Club Infantil Instalaciones de Club de Actividades salud y Club Cubano bienestar

Sala de Espectáculos

Medición, análisis y mejora .- Control y seguimiento .- Retroalimentación

Evidencia física

Ambientación addLencería

Clientes

Locales y áreas para la realización de actividades al aire libre

Procesos de dirección, de soporte o apoyo

Necesidades y expectativas de clientes y otras partes interesadas + Legislación aplicable al Proceso

Varadero (13 instalaciones) y Holguín (5 instalaciones) del destino Cuba.

Fuente: Elaboración propia.

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Figura 4. Resultado del coloreo del Blueprinting, que expresa la percepción del estrato jefes de animación en la muestra convocada (17 jefes de animación en 17 instalaciones hoteleras de los

Decoración

Iluminación

Decide participar

En escena

Anuncia y promociona del programa de actividades

Atrezzo

Señalética

Se dirige a participar

Comunica las actividades

Acompaña y/u orienta al cliente

Operaciones apertura de áreas, salas e instalaciones

Reunión de coordinación

Entrenamiento y ensayo

Talleres para el aseguramiento de la animación (vestuario, escenografía, etc)

Participa

Da la Bienvenida

Elaboración y/o actualización de guiones

Equipos, implementos y útiles de trabajo

Tablón de anuncios

Llega

Línea de visibilidad Tras la escena

Personal

Línea de interacción

Escenografía

Uniformidad y vestuario

Ejecuta las actividades según script

Contratación y/o aseguramiento de servicios a terceros

Definición estándares corporativos para la animación

Caracterización de los mercados

Formación y capacitación

Diseño del Programa de Animación

Elaboración de scripts de actividades

Se retira de la actividad, una vez que esta concluye Despide la actividad al concluir y anuncia la próxima y/o el programa del próximo día

Operaciones cierre de áreas, salas e instalaciones

Decoración y escenografía

Línea de interacción interna Mantenimiento

Sueltos, papelería, diplomas, insumos para premiaciones

Solicitudes a Almacén para el servicio, Distribución y entrega, Recepción y almacenamiento, Compras

Satisfacción de clientes y otras partes interesadas

Conoce de la oferta de actividades de animación

Club Infantil Instalaciones de Club de Actividades salud y Club Cubano bienestar

Sala de Espectáculos

Medición, análisis y mejora .- Control y seguimiento .- Retroalimentación

Evidencia física

Ambientación addLencería

Clientes

Locales y áreas para la realización de actividades al aire libre

Procesos de dirección, de soporte o apoyo

Necesidades y expectativas de clientes y otras partes interesadas + Legislación aplicable al Proceso

polos Varadero (12 instalaciones) y Holguín (5 instalaciones) del destino Cuba.

Fuente: Elaboración propia.

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Figura 5. Estadísticas descriptivas: necesidades y expectativas de los clientes + legislación aplicable.

Fuente: Elaboración propia a partir del empleo del software Minitab V.15

Figura 6. Resultado de la aplicación de herramientas numéricas y gráficas de la estadística descriptiva para el procesamiento de los resultados del coloreo del elemento “necesidades y expectativas de los clientes + legislación aplicable” en el Blueprinting.

Fuente: Elaboración propia a partir del empleo del software Minitab V.15

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

La determinación de las áreas y elementos del Blueprinting, que en la percepción de los

participantes implican un mayor riesgo al desempeño competente del proceso y comprometen su eficacia, las que para la muestra convocada, resultaron: o

Tras la escena, tras la línea de interacción interna: mantenimiento, formación y

capacitación; compras y suministro; definición de estándares; caracterización de los mercados; elaboración de scripts; medición, análisis y mejora del proceso. o

Evidencias Físicas: todas, particularmente: sala de espectáculos, iluminación y

equipos e implementos de trabajo. o

Entradas: Necesidades y expectativas de los clientes y otras partes interesadas +

Legislación aplicable. o

Salidas: Satisfacción del cliente y otras partes interesadas

Acciones del cliente en la escena, durante el servicio: conoce de la oferta, decide

participar y se dirige a participar. o

Tras la escena, tras la línea de visibilidad: contratación y servicios de terceros;

talleres de aseguramiento; decoración y escenografía; ensayo y entrenamiento. o

Acciones front en la escena que ejecuta el personal de contacto: apréciese la criticidad

con la que estas acciones son valoradas por los jefes, particularmente: el anuncio y la promoción del Programa de Animación. 

La percepción de los participantes en la HGN, sobre las reservas de mejora (si existen y

cuán significativas son) en cada una de las áreas y elementos del Blueprinting, incluso en aquellos, en los que la valoración resultante fue de Bien (Azul) (ver Figura 7).

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Figura 7. Resultado de la aplicación de una encuesta para la valoración de las reservas de incremento de la contribución que los diferentes elementos del Blueprinting pueden hacer a la mejora del desempeño del proceso de animación turística en la hotelería del destino Cuba.

Fuente: Elaboración propia



La propuesta de soluciones a las carencias identificadas, que previa aprobación del

MINTUR, comenzaron a implementarse a fines de 2013. En las gráficas a continuación (1-4), se aprecia que de manera continuada y consistente viene incrementándose la satisfacción percibida de los servicios de animación en el Destino Cuba y en el Polo de Varadero, medida a través de la Encuesta Nacional de Satisfacción, que conduce la Oficina de información Turística2. Se confirma así a través del monitoreo sistemático de los impactos de las soluciones propuestas en el Estudio, que éstas son pertinentes y han derivado en mejoras de la satisfacción percibida de los servicios de animación en el Destino Cuba y en Polo de Varadero.

La encuesta utiliza una escala Likert, en la que 5 – Excelente, 4- Muy Bien, 3- Bien, 2- Insatisfactorios, ,1- Muy insatisfactorio. 2

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Gráfico 1. Satisfacción percibida con los servicios de animación hotelera en el Destino Cuba y en el Polo Varadero.

Fuente: Elaboración propia, a partir de la Encuesta Nacional de Satisfacción de la Oficina de Información Turística.

Gráfico 2. Dinámica 2013 de la satisfacción percibida con los servicios de animación hotelera en el Destino Cuba y en el Polo Varadero.

Fuente: Elaboración propia, a partir de la Encuesta Nacional de Satisfacción de la Oficina de Información Turística.

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Gráfico 3. Dinámica 2014 de la satisfacción percibida con los servicios de animación hotelera en el destino Cuba y en el Polo Varadero.

Fuente: Elaboración propia, a partir de la Encuesta Nacional de Satisfacción de la Oficina de Información Turística.

Gráfica 4. Dinámica 2015 de la satisfacción percibida con los servicios de animación hotelera en el destino Cuba y en el Polo Varadero.

Fuente: Elaboración propia, a partir de la Encuesta Nacional de Satisfacción de la Oficina de Información Turística.

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Conclusiones. Al término de este estudio se:



Aportan señales claras y concretas, para que los animadores perciban que la importancia de su rol, es comprendida,

aceptada y operacionalizada en las decisiones que toma el

Ministerio de Turismo de Cuba. 

Demuestra que el desempeño competente del proceso de animación exige el compromiso en la ejecución de las actividades de animación, de todos: o Los recursos del entorno (todos los recursos naturales y culturales que “animan” el turismo y que, a su vez, han de ser animados). o Los recursos del establecimiento (tanto las posibilidades físicas, estructurales y aparentes como las que seamos capaces de seguir generando). o Los recursos humanos (no solo a los animadores, sino a todo el personal del establecimiento, particularmente a los que tienen trato directo con el cliente  Estableció la pertinencia del set de herramientas utilizadas, entre ellas la HGN y otras de diseño propio, para el logro de los propósitos del estudio, lográndose altos niveles de implicación emocional e intensa participación de los convocados a las sesiones de trabajo.  Integran los resultados de todas las herramientas aplicadas, con lo que se caracteriza y describe apropiadamente el estado actual del proceso de animación turística en la hotelería del Destino Cuba, identificándose las carencias que afectan su desempeño, entre las que se destacan: o El deterioro y las carencias en la uniformidad y estandarización en las evidencias físicas descritas en el Blueprinting del proceso de animación. o La formación y capacitación de los animadores turísticos. o El régimen y las condiciones de trabajo de los animadores turísticos. o Los estándares aplicables al proceso de animación turística, las que están referidas a su propia, existencia, integralidad, calidad, conocimiento, implementación y supervisión. 43

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o La medición, análisis y mejora del proceso de animación turística.  Proponen soluciones a las carencias identificadas, las que: o Aportan la perspectiva de los protagonistas, o sea de los gestores del proceso de animación turística, sin la cual la conducción de un cambio, está condenada al fracaso. o Suscriben la perspectiva sistémica y la perspectiva de proceso, ya que los problemas y las propuestas se enmarcan en las áreas/elementos del Blueprinting.  Diseña y presenta a aprobación la Política de Animación Turística del MINTUR.  Construye e inicia la implementación del Modelo cubano de animación turística, el que se representa sobre la base gráfica del Blueprinting, incorpora la perspectiva del cliente, establece y precisa los indicadores de desempeño, los puntos de control parciales y finales, los documentos y registros requeridos y el manejo económico de la operación en términos costo-beneficio de la actividad.  Comprueba el impacto positivo de la implementación del Modelo cubano de animación turística, monitoreando el comportamiento de la variable animación turística en la satisfacción hotelera de la Encuesta de satisfacción del Destino Cuba, que conduce la Oficina Nacional de Información Turística (INFOTUR).  Generan varias entradas a considerar en la modificación de los planes de estudio en uso para la formación y la capacitación continua de animadores turísticos y jefes de animación turística, de manera que se incremente su pertinencia y adecuación al contexto hotelero del Destino Cuba y a las mejores prácticas y tendencias reconocidas internacionalmente en este ámbito.

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Análisis comparado de la relación calidad/precio de hoteles de destinos turísticos, en tres países de Sudamérica. Eduardo Jacquin Aldo Fajardo Mario Sarmiento Escuela de Administración Hotelera y Gastronómica. Universidad de Valparaíso. eduardo.jacquin@uv.cl

Resumen La industria de la hospitalidad, en el contexto de crecimiento del turismo mundial, ha tenido un fuerte desarrollo en las últimas décadas, y también en Argentina, Chile y Uruguay. En este contexto la competencia ha aumentado y ha generado, en las empresas del sector industrial, el desarrollo de estrategias conducentes a lograr una ventaja competitiva. Una de las estrategias de marketing recurrentes es la calidad de servicio al huésped, consumidor o cliente, para lograr el posicionamiento deseado, lo que es evaluado por éste en relación al precio pagado. Mediante la revisión de la literatura se examina las diversas metodologías de medición de la calidad, para contextualizar el estudio de la relación calidad/precio de los hoteles 3,4 y 5 estrellas de las ciudades de Mar del Plata en Argentina, Valparaíso, Viña del Mar y Concón que conforman un destino turístico en la provincia de Valparaíso, Chile, y Punta del Este en Uruguay. A través del examen de datos de encuestas de percepciones de clientes de los hoteles, se hizo un estudio descriptivo comparado tendiente a establecer el nivel de la relación calidad/precio percibida en cada categoría de hoteles, con el objeto de identificar los destinos susceptibles de ser mejorados, para potenciar su competitividad, no obstante que en general es calificada de buena.

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Palabras clave: calidad, posicionamiento competitivo, expectativas y percepciones. Abstract The hospitality industry, in the context of growth of world tourism, has had a strong development in recent decades, and so it has been in Argentina, Chile and Uruguay. In this context, competition has increased and has resulted in companies in the industrial sector developing strategies aimed at achieving a competitive advantage. One of the recurring marketing strategies is the quality of guest service, consumer or customer, to achieve the desired positioning, which is assessed by them in relation to the price paid. By reviewing the literature about various methodologies for measuring quality, the study of the price/quality ratio of 3, 4 and 5 star hotels is contextualized in the cities of Mar del Plata in Argentina, Valparaiso, Vina del Mar and Concon, which constitute a tourist destination in the province of Valparaiso in Chile, and Punta del Este in Uruguay. By examining data from surveys of perceptions of hotel guests, a descriptive comparative study aimed at establishing the level of the quality/perceived price in each hotel category is carried out in order to identify the destinations likely to be improved to enhance their competitiveness, which is however generally rated good. Keywords: quality, competitive positioning, expectations and perceptions.

Introducción. La globalización mundial (Grande, 2012) con el gran desarrollo del transporte de bienes y

personas, de las telecomunicaciones, de la innovación y difusión de la tecnología, del flujo de capitales y aumento del ingreso, generó un ambiente propicio para que los servicios hayan crecido más que el PIB del comercio exterior de bienes. Especialmente importante es la cuantía y crecimiento de los servicios turísticos, con diversidad de actividades directa e indirectamente involucradas (entretenimiento, guías turísticos, transporte, alojamiento, etc.), de acuerdo a lo 50

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informado por la Organización Mundial del Turismo (OMT, 2013), y en particular de la industria de la hospitalidad. El turismo receptivo es importante en los destinos turísticos de las ciudades de Mar del Plata, Argentina, de Punta del Este, Uruguay, y de Valparaíso, Viña del Mar y Concón, Chile, (CEPAL 2011), considerando estas últimas como uno solo por sus cercanías geográficas. Los servicios de hospitalidad son claves para el crecimiento y sostenibilidad del turismo, siendo la calidad de servicio hotelero un factor crítico de diferenciación y fundamental de la competitividad, lo que es evaluado por huéspedes en relación al precio. Este trabajo estudia la calidad de servicios en relación al precio de hoteles de tres, cuatro y cinco estrellas (INN, 2012) de los tres destinos señalados. Esta investigación tiene como objetivo establecer el estado de la calidad/precio de servicios hoteleros en los destinos turísticos observados. El propósito es relevar dimensiones de la calidad/precio que requieren y pueden ser mejoradas por los actores de la industria hotelera, como una estrategia de marketing para potenciar su posicionamiento y competitividad. El fortalecimiento de la calidad de servicio en la industria hotelera es considerada como una estrategia diferenciadora que permite, a las empresas hoteleras que lo logran, conseguir una ventaja competitiva que las coloca en una posición mejor que sus competidores en la industria, ante sus clientes, huéspedes o usuarios efectivos y potenciales (Rodriguez y Alonso, 2008), siendo la relación calidad/precio un criterio de evaluación crítico. Para las regiones en que se encuentran los destinos turísticos estudiados, la actividad turística es muy importante tanto por la relevancia relativa de los ingresos que genera, como por las actividades conexas que impulsa, constituyendo un sector económico dinamizador del empleo local, por lo que se considera necesario hacer este estudio, para conocer las características de la calidad y precio de la industria hotelera y posibilitar su mejoramiento, dado el rol preponderante que tiene en el desempeño del turismo. Se justifica su realización por la falta de trabajos de investigación académicos en relación con el turismo en esta zona de Sudamérica, en general, y en particular en esos destinos turísticos, ya que el sector turístico y en particular la industria hotelera 51

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no ha sido objeto destacado de estudio en la academia de aquellos países, a pesar de que los Estados de Argentina, Chile y Uruguay han impulsado diversas políticas públicas tendientes a lograr su desarrollo, habida cuenta de su positivo impacto en las economías regionales y nacional (SERNATUR, 2012).

Revisión de la literatura. La información de la Organización Mundial del Turismo destaca el crecimiento y la

importancia del turismo en el PIB mundial, en tanto que en los países Sudamericanos los organismos nacionales de turismo han señalado el desarrollo que el sector turístico presenta en los países, reconociendo el rol estratégico que le corresponde a la industria hotelera. Para desarrollar la industria hotelera y habida cuenta de la distancia geográfica de los huéspedes, se han difundido diversas normas que apuntan al aseguramiento de la calidad de servicio. El cumplimiento certificado de una normativa de calidad de un hotel, marca o servicio independiente, dota a los establecimientos de una imagen de servicios con estándar e imagen mundial (Briones, A., 2011). Sin embargo, el cumplir con la normatividad dirige los esfuerzos de calidad hacia su cumplimiento, al asumir que la certificación es garantía del desarrollo organizacional, lo que puede dejar a un lado la incorporación de herramientas propias para poder medir, aumentar y controlar de forma adecuada la calidad de servicios en los hoteles, para lograr un servicio de excelencia. La generación de valor y la satisfacción del cliente tienen un basamento en la calidad de servicio que brinda el hotel a su cliente (Vergara, J., Quesada, V. y Blanco, I., 2011), constituyendo la gestión de la calidad, con las características del servicio de intangibilidad, indisociabilidad, variabilidad y fungibilidad, un pilar en el diseño e implantación de una estrategia de diferenciación (Kotler, P., et.al. , 2004). Así, la estrategia de diferenciación fundamentada en la calidad superior como ventaja competitiva, permite al hotel tener una mayor competitividad, logrando un posicionamiento relativo mejor ante sus competidores de la industria 52

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(Moreno y Coromoto, 2009); por consiguiente, se puede promover la competitividad con información sobre la calidad del servicio ofrecido, teniendo en cuenta lo que los clientes opinen de sus expectativas y percepciones. Una estrategia de marketing con fuerte enfoque en la calidad brindada centrada en el huésped , puede lograr obtener la atención y preferencia del cliente, permite su mantención y el desarrollo de políticas de fidelización, impulsa efectivamente a regresar a consumir en la empresa, y conseguir publicidad positiva boca a boca que, potencialmente, atraiga nuevos clientes. La construcción de una imagen de marca y su posicionamiento en los huéspedes y su positiva proyección en el segmento de clientes que ha definido como su mercado, constituye una prioridad para la empresa de servicios, particularmente de la hospitalidad, para lo cual la calidad es esencial (Grande, 2012). La globalización, que incorpora nuevos actores internacionales con recursos y experiencias que suben los estándares de desempeño y la necesidad de incorporar innovaciones a las empresas locales, a la vez que aumenta la llegada de turistas extranjeros y crece la demanda interna por el mayor ingreso que obtienen las clase media nacional, ha hecho el escenario competitivo a que se enfrentan hoy las empresas de la industria hotelera, y probablemente con mayor intensidad en el futuro, mucho más complejo. El foco de la acción de las empresas de servicio es la satisfacción del cliente. La insatisfacción del cliente, huésped o usuario de un hotel ante una falla en la calidad del servicio prestado, que no haya tenido una respuesta de reparación con la prontitud y que logre satisfacerlo, puede que impulse al cliente a transformarse en adversario, con altos costos potenciales para la empresa (Bigné, Currás y Sánchez, 2010). El huésped es un importante vehículo de buena o mala publicidad, según sea la experiencia con el desempeño que ha tenido en la empresa hotelera: su evaluación de la satisfacción de sus expectativas, de acuerdo a su percepción de la calidad del servicio recibido, será determinante de su comportamiento positivo o negativo hacia la empresa. La satisfacción de las expectativas del huésped (Monfort et. al., 2013) puede calificarse en cuatro niveles: a) Contentamiento: Si el consumidor percibe los beneficios del servicio recibido y mantiene un nivel de satisfacción; b) Placer: Si el consumidor además de tener sus necesidades 53

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satisfechas obtiene placer en el consumo, excediendo el nivel de satisfacción; c) Encantamiento: cuando el desempeño de los servicios recibidos superan las expectativas y el

huésped

consumidor queda muy satisfecho, porque el hotel busca sorprenderlo positivamente , más allá de sus expectativas y generando sentimientos

positivos y de alegría. d) Alivio: cuando el

consumidor deja de estar satisfecho. Por tanto son de primera importancia en la satisfacción del cliente de un hotel tanto las expectativas, porque pueden sesgar la evaluación por una sobre o por una deficiente estimación, como por la percepción del servicio consumido, ya que de su comparación se evalúa el desempeño que ha tenido la empresa. La satisfacción con el servicio consumido tiene diversos componentes, y bien puede ocurrir que en algunos hubo un desempeño percibido por el huésped como superior, en tanto que en otros no, en cuyo caso probablemente prevalecerá una opinión general fundada en aquellos con mayor importancia a juicio del consumidor (Laguna, M. y Palacios, A., 2009), además, los huéspedes tienen una diversas sensibilidades respecto de los atributos de la calidad, y por tanto hay que hacer el esfuerzo de identificar lo pertinente para personalizar la oferta y prestación de cara a su encantamiento. Algunas estrategias para mejorar la satisfacción de los huéspedes consumidores son proporcionar beneficios financieros, personalizar los servicios y crear relaciones de dependencia a través de programas de fidelización, pero convergentes con una activa estrategia de calidad superior (Grande, 2012). En el transcurso del tiempo el enfoque de la calidad ha evolucionado (Santomá y Costa, 2007): el enfoque ha cambiado con el tránsito desde la empresa industrial a la de servicios. Especialmente en los países desarrollados, primeramente se entendió la calidad como excelencia, definiendo la mejor de forma absoluta; después la calidad significó valor, mediante la segmentación por perfil del cliente; seguidamente se asoció al ajuste a las especificaciones, en busca de que el producto final tiene que ajustarse al prototipo establecido; finalmente, la calidad se concibió como una respuesta a las expectativas de los clientes, propia del crecimiento de las empresas de servicios y los requerimientos de su medición. En la actualidad, la definición generalmente aceptada es la que compara las expectativas con las percepciones de los huéspedes 54

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consumidores de los servicios, lo que se ha producido con el desarrollo de las empresas de servicios con el foco en el cliente, como centro de sus actividades. Así la calidad de servicio sería un concepto subjetivo, que depende de las opiniones de los huéspedes, y que resulta de una percepción del cliente sobre la prestación del servicio comparado con unas expectativas o impresiones previas al consumo. Sin embargo, hay que destacar que las empresas hoteleras tienen características particulares de los servicios, con un componente muy importante de los elementos tangibles que deben disponer para prestarlos, lo que hace necesario un modelo de gestión específico de la calidad. El concepto de calidad de servicios ha tenido distintas aproximaciones en la literatura, y se han desarrollado distintas metodologías para su medición. Desde que investigaciones encontraron una relación positiva entre calidad de servicio, satisfacción del cliente, intencionalidad de compra y recomendación posterior, se ha considerado fundamental, para el crecimiento y supervivencia en la industria hotelera, desarrollar la calidad y realizar constantemente su medición tanto para confirmar su existencia como para mejorarla (Rios y Santomá, 2008). Las dos corrientes de estudio y medición de la calidad de servicio son las escuelas norteeuropea y la norteamericana. La primera contempla la medida de la calidad de servicio a partir de la opinión del huésped, quien determinará si el servicio recibido ha sido mejor o peor que el previsto, donde la calidad percibida

está formada por tres grandes aspectos: la calidad técnica (el qué, lo objetivo;

máquinas e instalaciones, ubicación, soluciones técnicas y saber cómo, sistemas computarizados) y que representa el servicio recibido como consecuencia del proceso de compra; la calidad funcional (el cómo, lo sutil y subjetivo; actitudes, relaciones internas, comportamiento, disposición de servicio, apariencia, accesibilidad y contacto con los clientes) que es la forma en la que el servicio se ha prestado, cómo el cliente ha experimentado el servicio; la tercera dimensión de la calidad de servicio es la referida a la imagen de la organización que el cliente tiene ya sea por su experiencia previa o por la comunicación que la organización le haya transmitido. Este concepto de calidad de servicio no se soporta en evidencia empírica, por lo que su uso no es difundido. En tanto la escuela norteamericana ha desarrollado la metodología SERVQUAL, que 55

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es de uso muy frecuente por los investigadores, consistente en la medición de las expectativas y de las percepciones de los clientes, respecto de las variables o dimensiones que determinan la calidad de servicio, esto es tangibilidad,

empatía, seguridad o garantía, responsabilidad y

confiabilidad. Su aplicación ha sido adaptada de acuerdo al contexto investigado, la industria hotelera, ya que la serie de preguntas que señala para cada dimensión están dirigidas para el estudio de los servicios de cualquier naturaleza (Gadotti y Franca, 2009). Los modelos utilizados en el estudio de la calidad de servicio en hoteles (Rios, J. y Santomá, R., 2008) basados en SERVQUAL han determinado atributos o dimensiones que se pueden agrupar en tres grupos: a) los aspectos tangibles- las instalaciones, aspecto de los empleados, apariencia del hotel, ubicación, etc.; b) los vinculados con la fiabilidad vinculada a aspectos organizativos del establecimiento- seguridad de la reserva garantizada, solución rápida y eficaz de algún problema, información puntual, etc., y c) el desempeño de los empleadosprofesionalidad, trato cordial, capacidad de respuesta, empatía, etc., en el que la capacitación juega un rol destacado (Castro, Vidal y Zvokeli, 2012). Otros trabajos proponen modificaciones a las dimensiones estudiadas por SERVQUAL; para el estudio de la sostenibilidad de la gestión verde de calidad de una firma hotelera (Cheng-Jui y Ya-Hui, 2013), fueron agregadas a la escala de medición 6 dimensiones que destacan las consideraciones ecológicas: equipamiento, energía, conducta, alimentación, productos verdes, y medio ambiente. No obstante que todas las dimensiones pueden ser de interés para relevar la calidad de servicio de un hotel, algunos estudios se han hecho para establecer aquellas que son más importantes para las expectativas y percepciones de los huéspedes, especialmente mediante análisis factorial del componente principal, y, por consiguiente, requieren especial atención de parte de la gerencia para mejorar (López, Morales y Escalante, 2008) la competitividad a través de estrategias de marketing que contemplen la potenciación de tales dimensiones de calidad: a) un estudio propone en este orden jerárquico, la solución de problemas al huésped, entrega del servicio libre de errores, actitud de los empleados, ubicación apropiada, y apariencia de las instalaciones (Markovic y Raspor, 2010); b) otra investigación concluyó la jerarquía de fiabilidad, características del personal, elementos 56

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tangibles y oferta complementaria (variedad de servicios ofrecidos, información de actividades recreativas, tranquilidad del lugar) (López y Serrano, 2001); c) otros autores (Moreno y Coromoto, 2007) señalan que la seguridad en las habitaciones y demás lugares del hotel, tangibilidad expresada en la limpieza y apariencia de la habitación, y confiabilidad referida a la seguridad en cobros en facturados y respeto a reservas y especificaciones de servicios ofrecidos, son las dimensiones más importantes, en ese orden. Hay otros enfoques metodológicos de medición de calidad como SERVPERF (Yilmaz, 2009), que se han desarrollado para evaluar las percepciones de calidad con variables estudiadas mediante instrumentos que son confirmados sistemáticamente en cuanto a fiabilidad y validez, entregando resultados confiables (Casino, 2001). Asimismo, un enfoque metodológico basado en la teoría de sistemas para el estudio de la calidad de servicios hoteleros, presenta una visión holística de la gestión de la calidad (Briones, 2011). En Chile, el sello Q de calidad turística que certifica una agencia de Gobierno (SERNATUR, 2014) evalúa las dimensiones: a) confianza de recibir el servicio tal como fue contratado; b) transparencia de saber qué elementos en específico puede ofrecer cada prestador de servicio turístico; c) seguridad de que responden ante algún accidente o algún problema durante el servicio; d) satisfacción, ya que cumple con las expectativas de los clientes. La diversidad cultural de los países de origen de los huéspedes condicionan sus percepciones, dando importancia a diversas dimensiones de la calidad, a la vez que los contextos o escenarios locales dan gran dinamismo a éstas, haciendo necesario una medición y evaluación permanente de ellas (Moreno y Coromoto, 2007). El precio, entendido como el monto que se debe pagar por la compra de un servicio o producto (Kotler, et al., 2004), en la industria hotelera está condicionado por diversos factores que le son propios. Los factores internos tales como su estructura de costos y estrategias de marketing, y los factores externos representados por la competencia y estado de la economía y del mercado, constituyen claves para la fijación del precio de oferta. Sin embargo, el rol de señal 57

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de calidad que puede brindar el precio, se ve influida por la difusión de calidad que da la categoría en estrellas que posea el hotel (Espinet et al. 2005). Por otra parte, la estacionalidad ha dado origen a las temporadas altas y bajas de turismo, lo que ha impulsado a estrategias de precios de promoción. El precio promocional tiene un efecto complejo en el huésped, ya que de una parte tiene la referencia del precio de referencia externo (de lista) y por otra tiene la referencia del precio interno que es el precio recordado (de promoción), con lo cual obtiene su precio percibido que tiene influencia positiva en su satisfacción de compra, pero a la vez este precio es su costo y en ese sentido es negativo respecto a su satisfacción, no obstante se ha constatado que los efectos positivos de la calidad y precio percibidos son mayores en la satisfacción, que su efecto negativo por el sacrificio de su pago (Campo y Yagüe, 2007); pero no se puede dejar de considerar que si bien impacta positivamente en los ingresos de la firma en el corto plazo, podría ser negativo en el largo plazo, por la decepción del cliente al ver terminado el descuento al finalizar la promoción. Es importante destacar que precios más altos en un destino turístico respecto de otros, o más bajos, puede provenir de distintos servicios que ofrecen al huésped, que si se hace un descuento por calidad de servicio, conformada de múltiples factores, podría cambiar su posicionamiento por la relación calidad/precio (Espinet et al., 2005). Finalmente, el balance que hace el cliente de costo/beneficio, se ve influida por la relación calidad- precio, construyendo su valor percibido a partir de la satisfacción lograda y de los sacrificios incurridos en su consumo del servicio. El valor percibido tiene tanto un componente cognitivo del equilibrio de percepciones de satisfacción y sacrificios, como de un componente afectivo, de como siente el cliente el nivel de calidad vivido y su referencia al valor esperado. El valor percibido es multidimensional: como beneficios la eficiencia, la calidad, el valor social, el entretenimiento y la estética, en tanto que como sacrificios el precio pagado, el riesgo percibido y el tiempo y esfuerzo incurridos (Gallarza y Gil, 2008).

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Metodología. Este estudio sobre la relación calidad/precio de servicios de la industria de la hospitalidad

es un estudio descriptivo, que busca conocer y analizar las percepciones, a través de información obtenida de encuestas realizadas a los huéspedes o clientes o consumidores de 25 hoteles de Punta del Este, 29 de Valparaíso, Viña del Mar y Concón, y 31 de Mar del Plata, disponibles en la base de datos de público acceso (Booking.com, 2016), seleccionados por tener más de 60 encuestas respondidas, para su significancia estadística, y que constituye información valiosa por su gran extensión o masividad y con datos de precios vigentes que por su amplio número se pueden entender como orientativa. Considerando que la calificación de los hoteles por la cantidad de estrellas, se registraron los datos de los hoteles de 3,4 y 5 estrellas, asumiendo que las expectativas de los huéspedes responden a la categoría de hotel que acceden, ya que la calidad de servicio esperada por el huésped o usuario está condicionada por la categoría del establecimiento (Moreno y Coromoto, 2007). La comparación se hizo en cada categoría entre el puntaje de cada dimensión calidad total y calidad/precio, correspondiendo valor 10 al máximo de calidad esperada, asignado en las respuestas de las encuestas de percepciones hechas a los usuarios para cada dimensión. Las dimensiones de la calidad medidas fueron calidad total y relación precio/calidad, que están disponibles en la base de datos ya indicada, y que constituyen, en la experiencia de las comercializadoras de cobertura mundial de servicios de hospitalidad (Booking y Trip advisor), las variables que son significativas y predicen mejor las conductas de clientes, tanto para seleccionar como para reiterar la preferencia por un hotel en una decisión de compra. Mediante el análisis de los puntajes registrados para dimensión y hotel por categoría, se obtuvieron puntajes promedios y sus brechas y desviaciones que fueron objeto de interpretaciones o conjeturas de sus significados, identificando las dimensiones que requieren especial atención de las gerencias de hoteles para mejorar la competitividad. Finalmente, se hizo un ranking de puntaje de los hoteles por categorías, con las valoraciones de las dimensiones de la calidad de los establecimientos estudiados, que se incluye en un anexo. 59

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Hallazgos y discusión de resultados. El análisis de 10 hoteles de cada uno de los destinos turísticos de 3 estrellas, seleccionados

por tener las mayores relaciones de calidad/precio, arrojó que el precio promedio de la habitación doble estándar es mayor en la provincia de Valparaíso, y el más bajo es de Mar del Plata, pero la mejor relación calidad precio corresponde a Punta del Este, el que también presenta la mayor correlación calidad/precio. Sin embargo todos los destinos tienen una buena valoración general de su calidad por sus clientes, con valores superiores a 8 sobre un máximo de 10. Gráfico 1. Comparación hoteles 3 estrellas. Evaluación General 8,36 8,34 8,32 8,30 8,28 8,26 8,24 8,22 8,20 8,18

8,33

8,24

Relación precio Calidad 8,34

8,2

8,1

Precios Máximos y Mínimos 100,0

8,1

80,0

8,0

60,0

7,9 7,8

7,9

40,0

80 63 41

40 25

20,0 -

7,7

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 1. Otros índices.

Fuente: Elaboración propia.

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Los hoteles de 4 estrellas de las ciudades de Valparaíso, Viña del Mar y Concón también registraron el mayor precio por noche de habitación doble estándar, y el menor corresponde a los hoteles ubicados en Mar del Plata, pero la mejor relación calidad/precio es de los ubicados en Punta del Este, que a su vez anota la mejor correlación calidad precio. La evaluación general de la calidad fue bien valorada por los huéspedes. Gráfico 2. Comparación hoteles 4 estrellas. Relación Precio Calidad

Evaluación General 9,00 8,80 8,60 8,40 8,20 8,00 7,80 7,60 7,40

8,76

7,91

8,00

8,4 8,2 8,0 7,8 7,6 7,4 7,2 7,0 6,8 6,6 6,4

8,3

7,1

Precios máximos y mínimos 160,0 140,0 120,0 100,0 80,0 60,0 40,0 20,0 -

145 89

140

125 64

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 2. Otros índices.

Fuente: Elaboración propia.

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En cambio, entre los hoteles de 5 estrellas, los que registran mayor precio promedio por habitación doble estándar son los emplazados en Valparaíso, Viña del Mar y Concón, pero el precio más bajo es de los ubicados en Punta del Este, que además tiene la mejor relación calidad/ precio y la mayor correlación entre estas mismas variables. La evaluación general de calidad fue muy buena en todos los destinos. Gráfico 3. Comparación hoteles 5 estrellas. Evaluación General 9,20 9,00 8,80 8,60 8,40 8,20 8,00 7,80

Relación Precio Calidad 8,5

9,02

8,0 8,60

7,5 8,30

7,0 6,5 6,0

Precios Máximos y Mínimos

8,3 7,7 7,0

300,0 250,0 200,0 150,0 100,0 50,0 -

282 210

200

218 165

110

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 3. Otros índices.

Fuente: Elaboración propia.

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En la discusión de los resultados se puede afirmar en primer lugar que de un modo consistente los hoteles ubicados en Valparaíso, Viña del Mar y Concón tienen precios más altos que los otros destinos. Es posible que el nivel de precios se encuentre influenciado por la estacionalidad, temporada baja, en que la cercanía a las capitales de los países en que se encuentran los destinos estudiados pueda afectar. Geográficamente, la provincia de Valparaíso es más cercana a Santiago que Mar del Plata de Buenos Aires, lo que genera un gran flujo de turismo de fin de semana hacia Valparaíso, Viña del Mar y Concón, que se ven además favorecidas por atractivos patrimoniales, no obstante que Chile tiene un 40% de la población de Argentina, hoy estimada en 43 millones de personas. Esta cercanía proporciona una importante demanda hotelera en temporada baja, lo que permite a las empresas de la hospitalidad mantener precios similares a la temporada alta de turismo. Debe destacarse que el nivel de PIB per cápita es mayor en Uruguay y Argentina que Chile en un 10% en el año 2015, aproximadamente, y por tanto no es el nivel de ingresos lo que justifica el mayor nivel de precios antes discutido. Mar del Plata es el destino de menores precios de alojamiento en las categorías de 3 y 4 estrellas, pero en los hoteles de 5 estrellas el menor precio es de Punta del Este. La situación económica de cada país puede influir de modo importante, ya que el turismo receptivo extranjero en la temporada en que se hizo esta investigación es baja y cobra importancia el turismo local. Por otra parte, Punta del Este tiene mayor cantidad de hoteles 5 estrellas que Mar del Plata, en un país, Uruguay, con una población cercana al 8% de Argentina, lo que produce una menor demanda local, presionando a la baja los precios en ese primer destino turístico. La mejor relación calidad/precio, en todas las categorías de hoteles, corresponde a los ubicados en Punta del Este, donde además hay mayor correlación de ambas dimensiones, lo que implica que el precio en este caso es un buen predictor de la calidad ofrecida por los proveedores y percibida por los clientes. En cambio, en Valparaíso, Viña del Mar y Concón registran bajas correlaciones de evaluación general de calidad y precios, lo que significa que sus precios no son buenos predictores de la calidad percibida de cada uno de sus hoteles, aunque se cumpla que genéricamente sea calificada de buena en cada uno de ellos. 63

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Conclusión. La revisión de la información sobre los hoteles ubicados en los destinos turísticos

estudiados, nos permite concluir que el nivel de calidad, en general, en todas las categorías es alta en la percepción de los clientes, lo que pone presión a las empresas para desarrollar, creativamente, estrategias que les den diferenciación para la construcción de una ventaja competitiva, no obstante que parte importante del atractivo turístico sea sol y playa en estos casos. Particularmente se debe revisar en aquellos casos en que la relación calidad/precio se ve más baja que en otros destinos, como es el caso de Valparaíso, Viña del Mar y Concón, que tienen niveles de precios superiores que ameritan ser revisados, dado que la calidad percibida es alta y no constituye una fuerte posibilidad de mejora de esa relación, aunque no debe ser descartada. La importancia de establecer las diferencias de precios de las empresas de la hospitalidad en los destinos turísticos analizados y entre ellos, facilitará tanto a los directivos de esas como a las autoridades locales promover estrategias que tiendan a impulsar el desarrollo turístico local. Es necesario realizar futuras investigaciones que estudien el comportamiento de la relación calidad precio en otras temporadas del año, para ayudar a las empresas del sector a establecer estrategias que mejoren la ocupación hotelera. 6.

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Anexo.

Anexo 1. Ranking por categoría, según relación calidad/precio. 3 estrellas Valparaíso, Viña del Mar y Concón Hotel

Evaluación General

Relación Calidad Precio

Precio US$

Hotel Ibis Valparaiso

8,3

8,5

50,00

RC Deco Art Hotel Boutique

8,8

8,3

60,00

Hotel Latitud 33º Sur

8,6

8,2

70,00

Hotel Vista Hermosa 26

8,2

8,1

43,00

Puerto Natura Hotel + Spa

8,7

8,0

84,00

Panamericana Hotel Quintero

8,1

7,7

90,00

Hotel Agora

8,1

7,6

68,00

Hotel Vista Hermosa 17

7,9

7,6

41,00

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Hotel Rondo

8,0

7,4

75,00

Piero's Hotel

7,7

7,2

63,00

3 estrellas Punta del Este

Hotel

Evaluación General

Relación Calidad Precio

Precio US$

Bonne Etoile

8,8

8,6

60,00

La Capilla

8,4

8,3

48,00

Hostal De La Barra

8,5

8,3

60,00

Hotel Bravamar

8,4

8,2

60,00

20 Hotel

8,5

8,1

80,00

Salto Grande Hotel

8,4

8,1

60,00

Hotel Romimar

8,3

8,0

65,00

Hotel Florinda

8,0

50,00

De la Plaza Hotel

8,4

8,0

53,00

BW Punta del Este San Marcos Eco Hotel

7,6

8,0

40,00

3 estrellas Mar del Plata

Hotel

Evaluación General

Relación Calidad Precio

Precio US$

Ribera Sur Hotel Mar del Plata

9,1

55,00

Facón Del Mar Hotel

9,0

8,7

60,00

Prince Hotel

8,3

35,00

Hotel Lido

8,3

8,2

53,00

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Hotel Denver Mar del Plata

8,4

7,9

55,00

Hotel Dion

8,1

7,9

56,00

Hotel Vip´s

7,8

7,9

25,00

Gran Hotel Panamericano

8,1

7,8

56,00

Hotel España

8,2

7,8

52,00

Hotel Ortegal

8,1

7,8

63,00

4 estrellas Valparaíso, Viña del Mar y Concón

Hotel

Evaluación General

Relación Calidad Precio

Precio US$

Alto Mirador Hotel Boutique

8,4

7,9

95,00

Hotel Conference Town

8,2

7,6

109,00

Hotel Ankara

8,4

7,6

99,00

Hotel Oceanic

8,3

7,5

118,00

Hotel Monterilla

8,5

7,4

145,00

Hotel Ultramar

8,2

7,3

110,00

Best Western Marina del Rey

7,9

7,0

120,00

Gala Hotel

7,5

6,5

128,00

Hotel Montecarlo Viña del Mar

7,2

6,4

120,00

Panamericana Hotel O`Higgins

6,5

5,3

89,00

4 estrellas Punta del Este Hotel

Evaluación General

Relación Calidad Precio

Precio Absoluto

Kalá Hotel Boutique

9,3

$140,00

2122 Hotel Art Design

8,8

8,3

$111,00

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Hotel La Bluette

8,8

8,3

$99,00

Dalarna Små Hotell

8,8

8,3

$81,00

Barradas Parque Hotel & Spa

8,9

8,2

$110,00

AWA Boutique + Design Hotel

8,8

8,1

$130,00

Sisai Hotel Boutique

8,6

8,1

$97,00

Hotel del Lago Golf & Art Resort

8,6

8,1

$110,00

Hotel Atlantico by Tay Hotels

8,5

8,1

$100,00

Remanso

8,5

$72,00

4 estrellas Mar del Plata

Hotel

Evaluación General

Relación Calidad Precio

Precio US$

O2 Hoteles Mar del Plata

8,7

8,4

75,00

Hotel Spa Republica

8,7

8,2

88,00

Hotel Dos Reyes

8,2

7,4

107,00

Hotel Tronador

8,1

7,4

97,00

Hotel Dorá

7,5

6,5

64,00

Hotel Versailles

7,5

6,4

91,00

Elegance Hotel

7,8

6,4

125,00

Hotel Iruña

7,5

6,2

81,00

5 estrellas Valparaíso, Viña del Mar y Concón

Hotel Enjoy Viña Del Mar, Hotel Del Mar

Evaluación General 8,9

Relación Calidad Precio 8,1

Precio US$ $

247,00

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Hotel del Valle, Enjoy

8,5

8,0

210,00

Radisson Acqua Hotel & SPA Concón

8,4

7,4

226,00

Sheraton Miramar Hotel & Convention Center

8,6

7,4

282,00

5 estrellas Punta del Este

Hotel

Evaluación General

Relación Calidad Precio

Precio US$

The Grand Hotel

9,4

8,9

150,00

Hotel & Spa Las Cumbres

9,2

8,6

175,00

Hotel L'Auberge

9,1

8,5

150,00

Parque Hotel Jean Clevers

8,7

8,1

110,00

Conrad Punta Del Este Resort & Casino

8,7

7,6

200,00

5 estrellas Mar del Plata Hotel

Evaluación General Relación Calidad Precio

Precio US$

Hotel Costa Galana

8,7

7,3

218,00

Sheraton Mar Del Plata Hotel

7,9

6,7

165,00

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La formación del profesor para un desarrollo organizacional exitoso de la empresa turística.

Bárbara Mayelín Novoa Fernández María Teresa López Ramírez Centro de Capacitación del Turismo (Cuba) mayelin@ehtvc.vcl.tur.cu

Resumen

En los últimos años el Centro de Capacitación del Turismo (CCT) “Alberto Delgado Delgado”, de Villa Clara, se ha adecuado a las nuevas exigencias generadas por los cambios que se están produciendo en el turismo, lo que le ha permitido el aprovechamiento al máximo de sus potencialidades para fortalecer su relación con este sector y dar respuestas dinámicas y oportunas a la formación turística para la gestión empresarial en el territorio. El presente trabajo aborda esta temática y se planteó como objetivo: Aplicar un procedimiento metodológico para la formación del profesor en función de un desarrollo organizacional exitoso de la empresa turística, sustentado en nuevos enfoques en la formación turística. En el trabajo se utilizaron métodos del nivel teórico (analítico-sintético, histórico-lógico, sistémico estructural) y del nivel empírico (análisis y revisión de documentos, entrevistas, encuestas y el trabajo con especialistas). Se logró el diseño de un procedimiento metodológico dirigido a superar las limitaciones identificadas, que consta de los pasos siguientes: determinación de las demandas del Mintur, fijación de las políticas de Formatur para la formación turística, identificación de los problemas que demandan solución en el sector, creación de los grupos de atención a la empresa turística, conformación de los grupos de I+D+I, determinación del sistema de influencias hacia la empresa

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turística y, evaluación y control de resultados y aportes a la empresa turística. En su aplicación se constataron resultados concretos obtenidos en el CCT y en la empresa turística. Palabras claves: formación del profesor, desarrollo organizacional exitoso, integración CCTEmpresa. Abstract In recent years the Training Center of Tourism (TCT) "Alberto Delgado Delgado" Villa Clara has been adapted to the new demands generated by the changes in tourism, which has allowed the use to their maximum potential to strengthen your relationship with this sector and provide dynamic and timely tourism training for business management in the territory responses. This paper addresses this subject and was raised as objective: To apply a methodology for teacher training based on a successful organizational development of the tourism business, based on new approaches of tourism education. In this paper theoretical methods (analytic-synthetic, historical and logical, structural systemic) and the empirical level (analysis and review of documents, interviews, surveys and working with specialists) were used. The design of a methodology aimed at overcoming the constraints identified, consists of the following steps: determination of the demands of Mintur, attach policies of Formatur for tourism training, identifying problems that demand solution in the industry, creating groups of work for the tourism business, forming groups of R + D + I, determining the system of influences to the tour company and, evaluation and control of results and contributions to the tour company. In its application specific results were observed in the TCT and the tour company.The main conclusion is that for a competitive destination in the tourism industry several elements are required: i) capacity building; ii) generating marketing channels or marketing mix management, and iii) the momentum provided by state policies. Keywords: teacher training, successful organizational development, linking tourism training center-enterprise.

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1. Introducción. En el entorno en que se encuentran inmersas las empresas del turismo prima como necesidad fundamental la mejora en los resultados empresariales, que comprende la calidad de los productos y servicios, apuntando a la satisfacción de los clientes. La competencia es cada vez mayor y los clientes se vuelven más exigentes, de ahí la importancia del desarrollo de una cultura orientada a la mejora continua, la sistematización de los procesos, la participación del personal, el trabajo en equipo y la creatividad. Todo ello debe estar asociado de forma vertiginosa al conocimiento, de ahí que la formación turística en un sentido amplio adquiera gran relevancia ante los retos que enfrenta hoy la industria turística cubana. En la actualidad existe un consenso generalizado sobre la importancia estratégica del turismo, dada su envergadura financiera y social para el avance y diversificación de los recursos de los países que lo desarrollan. De igual manera, Cuba le ha otorgado un lugar preponderante, y se ha convertido así en una de las ramas principales de su desarrollo socioeconómico. En la comercialización de su producto turístico, la mayor de las Antillas exhibe fundamentalmente su hospitalidad y la calidad de su pueblo, excepcionales atractivos naturales, un patrimonio histórico autóctono, fecunda vida artística y cultural, un desarrollo sanitario único, la estabilidad política y la seguridad para los turistas.

A partir de los años 90 y ante cambios profundos en sus escenarios, se produce una nueva mirada del desarrollo de este sector, se crean las primeras empresas mixtas y comienza un crecimiento acelerado en los arribos de visitantes y en los ingresos. Este avance acelerado de la industria turística, que mantiene un alza sostenida hasta el presente, ha hecho posible que el turismo en Cuba sea uno de los sectores que genera significativos beneficios económicos, sociales y culturales.

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En este contexto, Villa Clara emerge como un territorio con un elevado potencial turístico, dado su patrimonio natural e histórico-cultural, su posición geográfica en el centro del país, y un fuerte proceso inversionista asociado a tan importante renglón económico. Una actividad tan dinámica como el turismo, se sirve como ninguna otra, de la más compleja y diversa gama de ocupaciones técnicas y profesionales, y de manifestaciones del saber y acontecer humanos, lo que sin lugar a dudas complejiza su estructura laboral; de igual forma, las inversiones cada vez más ajustadas a cronogramas de explotación, demandan cierta urgencia en la preparación del personal encargado de la puesta en marcha y explotación de las instalaciones y de una gestión empresarial efectiva, lo que le confiere a la formación y desarrollo del capital humano del turismo, que se extiende desde los Centros de Capacitación del Turismo hacia la empresa un lugar preponderante. En los últimos años la actividad de atención a la empresa turística en los CCT ha dado pasos significativos tanto desde el punto de vista estratégico como organizativo, a tono con los retos que desde hace unos años ha planteado esta rama económica. Estos cambios relevantes que potencian esta nueva concepción de la integración CCTEmpresa en el sector del turismo, tiene como antecedentes la intensa labor de perfeccionamiento de sus diferentes esferas con el propósito de elevar los resultados económicos, la calidad de los servicios turísticos, la efectividad en la gestión del capital humano y en general la competitividad del país en el mercado internacional. A partir de lo anterior se emitieron por el Ministro de Turismo las “Indicaciones para la labor conjunta a desarrollar con el Sistema Formatur” (2009), donde se reconocen las potencialidades de este sistema de centros de capacitación para dar respuestas más dinámicas, a los acuciantes problemas que enfrenta la industria del turismo en Cuba. En dichas indicaciones y en la realidad constatada en el CCT de Villa Clara, a partir de los estudios realizados se evidencian una serie de limitaciones que imposibilitan el empleo óptimo de los profesores en función de una formación turística que tributara a un desempeño organizacional 75

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exitoso en la empresa, entre ellas: no se han desplegado todas las potencialidades en función de darle solución a importantes problemas del sector turístico, falta de proyecciones para ejecutar acciones puntuales de asesoría y diseño efectivas; no se identifican enfoques novedosos para incidir a favor del desarrollo del sector en materia de formación; así como un desaprovechamiento del conocimiento colectivo acumulado por los centros en detrimento de su impacto en el sector. Teniendo en cuenta lo anterior y la necesidad de la transformación del CCT de Villa Clara para desplegar sus potencialidades y pasar a una posición proactiva ante los problemas y retos del turismo en el territorio, surge este trabajo que tiene como objetivo: Aplicar un procedimiento metodológico para la formación del profesor en función del desarrollo organizacional, sustentado en nuevos enfoques en la formación turística. Este procedimiento metodológico garantiza integrar las diferentes aristas del trabajo del centro de capacitación del turismo al sistema de influencias hacia la empresa turística, con la consiguiente elevación de sus resultados en los principales indicadores de su gestión. 2.

Desarrollo. No es posible adentrarse en lo significativo que resulta la formación turística para la gestión

empresarial en el turismo, si antes no se recurre al término de formación. Marcelo (1995) es uno de los autores que brinda valoraciones relevantes sobre la formación. Señala que con frecuencia el concepto formación se utiliza en el ámbito escolar, en el empresarial, en la política, en la vida social, en general es muy demandada y se le reconoce su necesidad, sobre todo en un mundo en que la información se recibe cada vez con más facilidad. Determina tres factores que están influyendo y deciden la importancia de la formación en la sociedad actual: el impacto de la sociedad de la información, el impacto del mundo científico y tecnológico y la internacionalización de la economía.

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Por otra parte, se refiere a su importancia, dada por la vinculación de la formación con el desarrollo humano y el papel activo del sujeto en ese proceso formativo, que no necesariamente es autónomo, toda vez que puede adoptar diferentes aspectos: desde fuera del sujeto (la formación que se ofrece y organiza) o desde el sujeto (la formación que se activa como iniciativa personal).

Zabalsa (2004) conceptualiza la formación como el proceso de desarrollo que sigue el sujeto humano hasta alcanzar un estado de “plenitud” personal. Es interesante la manera en que este autor esboza la realización del ser humano, a partir de un proceso de desarrollo.

Lubalo (2013) concibe la formación con un carácter estratégico por lo que debe orientarse hacia los objetivos de la organización, considerar al hombre como el factor estratégico fundamental, diseñar planes formativos acordes a la estrategia general, partir del enfoque proactivo en la formación de los recursos humanos y considerar la participación, como la mejor vía para el diseño, implementación y control de la estrategia de la organización.

En el caso de Cuba, diversos autores han expresado sus consideraciones sobre la formación. Álvarez de Zayas (1999: 9) la define como “... un proceso totalizador cuyo objetivo es preparar al hombre como ser social,... que agrupa en una unidad los procesos educativo, desarrollador e instructivo”. Autores como Cáceres et al. (2005), González (2006), Aguiar (2009), Ruíz (2009) comparten el contenido del concepto anterior y confirman la relación que existe entre formación y desarrollo. A los criterios anteriores se afilian las autoras de esta investigación. De igual manera teniendo en cuenta el alcance de la temática objeto de estudio, se concuerda con lo señalado por Pelegrín et al. (2008), cuando puntualiza que el concepto de formación lleva implícito el de desarrollo, el crecimiento personal, mediante la potenciación de facultades personales dentro de la organización; de esta manera, una forma de lograr el desarrollo

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humano es provocando un cambio socio-cultural que estimule, fomente y active el crecimiento del hombre, en lugar de mantenerlo pasivo, donde la formación desempeña un papel importante. Las bases teóricas anteriores permiten concretar que la formación es un proceso sistemático y planificado, que contribuye a que el individuo esté en condiciones de realizar determinada actividad o tarea, a través de la instrucción y educación, con fines desarrolladores y que logre motivarse para el cumplimiento de sus metas. Como se puede apreciar, las distintas aportaciones analizadas en lo que se refiere a formación, demuestran que a través de la misma, los sujetos pueden ser capaces de enfrentar de manera creadora los problemas que se les presentan para lograr un mejor desempeño profesional, lo que resulta perfectamente aplicable al ámbito de la formación turística. El Centro de Capacitación del Turismo de Villa Clara tiene como misión la formación y desarrollo del capital humano para el sistema de turismo, sustentado en firmes convicciones revolucionarias, profesionalidad y espíritu transformador en interrelación con la empresa, con un claustro en constante desarrollo que contribuye a la solución de los problemas y retos del turismo en Villa Clara. En correspondencia con esto el CCT se ha adecuado a las nuevas exigencias generadas por los cambios que se están produciendo en el turismo, lo que le ha permitido el aprovechamiento al máximo de sus potencialidades, para fortalecer la integración CCT-Empresa y dar respuestas dinámicas y oportunas a los problemas del sector del turismo identificados en el territorio. El resultado de su planeación estratégica ha demostrado que sólo fortaleciendo el claustro de profesores con que cuenta, su superación en niveles superiores de preparación docente e investigativa podrá satisfacer las necesidades que tiene el territorio de atenuar los efectos de la insuficiente comprensión de los empresarios, sobre el aprovechamiento del potencial del Centro en la solución de sus problemas, para la formación y desarrollo de su capital humano y la introducción y seguimiento en sus procesos de los resultados del trabajo de Investigación, desarrollo e innovación (I+D+I). 78

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En consecuencia se hace inminente el diseño de un procedimiento metodológico para la formación del profesor, en función de un desarrollo organizacional exitoso y sustentado en los nuevos enfoques en la formación turística, así como su aplicación en el CCT de Villa Clara. El procedimiento metodológico diseñado es resultado de las exigencias del sector turístico ya expresadas y de la experiencia laboral e investigativa de las autoras (López & Novoa, 2012), en tanto en las consultas bibliográficas realizadas no se encontró un procedimiento metodológico que pudiera ser contextualizado para lograr que el Centro contribuyera a partir de nuevos enfoques en la formación turística para la gestión empresarial ante los retos del turismo cubano. En el estudio se utilizaron métodos del nivel teórico (analítico-sintético, histórico-lógico, sistémico estructural) y del nivel empírico (análisis y revisión de documentos, entrevistas, encuestas y el trabajo con especialistas). El procedimiento metodológico diseñado consta de los pasos siguientes: 1.

Determinación de las demandas del Mintur.

Fijación de las políticas de Formatur para la formación turística.

Identificación de las necesidades que demandan solución en la empresa turística.

Creación de los grupos de atención a la empresa turística.

Conformación de los grupos de I+D+I.

Determinación del sistema de influencias hacia la empresa turística.

Evaluación y control de resultados y aportes a la empresa turística.

El procedimiento metodológico tiene como punto de partida la determinación de las demandas del Mintur y la fijación de las políticas de Formatur para la formación turística. En el primer aspecto se incluyen indicaciones, resoluciones, normativas, instrucciones, así como las problemáticas identificadas en el sector y que se actualizan en correspondencia a la situación cambiante de la actividad turística. La fijación de las políticas de Formatur para la formación 79

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turística deviene en un elemento crucial que sienta pautas de actuación para lograr que fluya con eficiencia el proceso de formación y desarrollo del capital humano, a partir del vínculo CCTEmpresa, en ellas figuran todas las normativas que desde el punto de vista docente-metodológico, de investigación, desarrollo e innovación deben ser instrumentadas. La identificación de los problemas que demandan solución en el sector es el eje central del procedimiento metodológico, a partir del cual se realiza toda la proyección de actividades enmarcadas en el sistema de influencias hacia la empresa turística. Es importante destacar en este paso la necesidad de definición del banco de problemas del territorio, como un resultado del diagnóstico que se realizan en cada una de las entidades. Los pasos siguientes abarcan la creación de dos importantes grupos de trabajo que constituyen el eslabón fundamental en los nuevos enfoques que requiere la formación turística ante los retos del pujante sector turístico. El primero denominado Grupo de atención a la empresa turística, compuesto por un Profesor Coordinador y otros profesores de diferentes especialidades, con funciones específicas tales como:  Participar en los consejos de dirección de la empresa turística, siempre que determinadas actividades así lo requieran.  Asesorar de forma permanente el proceso de formación y desarrollo del capital humano, que incluye el DNA, el plan de capacitación, la medición del impacto y su relación con la evaluación del desempeño.  Colaborar en las actividades de I+D+i a desarrollar en la empresa turística, desde la actualización del banco de problemas hasta llegar a la aplicación de resultados de investigación y generalización.

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 Coordinar nuevas acciones de capacitación que se generen en la empresa, así como asesorías y consultorías que se soliciten.  Coordinar los entrenamientos en la empresa para los profesores, en función de desarrollar sus competencias profesionales, la actualización de la realidad de la empresa y profundizar en el conocimiento de los procesos empresariales.  Cumplir con nuevas indicaciones de trabajo emitidas para la atención a la empresa por niveles superiores de dirección.  Participar en encuentros periódicos convocados por la dirección del CCT y la Delegación del Mintur en el territorio, informando del cumplimiento de las acciones ejecutadas.  Mantener informada a la dirección del Centro de los resultados y proyecciones de trabajo de la empresa.

Las actividades relacionadas con la labor del Grupo son descritas a continuación: 1. Ubicación del 100 % de los profesores del claustro en cada una de las empresas turísticas del territorio.

2. Definición de las funciones del Grupo de atención a la empresa turística.

3. Caracterización de cada entidad, con el objetivo de determinar las principales necesidades en sentido general y en específico las relacionadas con la formación y desarrollo del capital humano. 81

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4. Definición de acciones a ejecutar según necesidades de la empresa.

5. Capacitación a los profesores coordinadores, otros docentes y especialistas de la empresa en temas que potencien su labor para lograr el vínculo CCT-Empresa.

6. Seguimiento y control de los resultados de las acciones orientadas para la empresa en los órganos técnicos, de dirección y a través del sistema de despachos, que incluye:  El registro sistemático de las acciones de capacitación realizadas y su acreditación en la Secretaría Docente, con la documentación establecida.  El cumplimiento de las actividades coordinadas con la empresa.  Aplicación de instrumentos de recogida de información a trabajadores y directivos.  Visitas de control a la empresa.

7. Retroalimentación sistemática a la dirección del CCT de las necesidades, resultados y proyecciones de trabajo de la empresa.

8. Validación y generalización de resultados.

Como registro de toda la información que se genera con relación al funcionamiento de este grupo se encuentra:  Organización de los grupos de atención a la empresa turística.  Conformación del Expediente de la empresa turística que incluye: la 82

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formalización de las visitas y evidencias del cumplimiento de las indicaciones de trabajo dadas.  Cronograma de despachos y reuniones.  Aplicación de instrumentos de recogida de información a trabajadores y directivos.  Controles sorpresivos en las empresas.

Estos nuevos enfoques en la formación turística conciben la activación de otro grupo de trabajo que contribuya al desarrollo científico-técnico de la empresa turística, mediante la actividad de I+D+I, garantizando una posición dinámica en la solución de los problemas que tiene el turismo en el territorio, potencia en la empresa la investigación y propone e implementa fórmulas y soluciones a las dificultades que esta afronta, en función de los objetivos estratégicos del sector del turismo. Teniendo en cuenta que la actividad de I+D+I en el sistema Formatur se debe totalmente a las necesidades del turismo, la utilización práctica de los resultados es el fin primordial y el elemento de medición decisivo. Cierra su ciclo con la aplicación práctica de los resultados que se obtengan y su divulgación. La introducción de los resultados es un factor primordial del proceso de I+D+i, que debe realizarse por las vías siguientes:  Según el contenido que se plasme en los convenios con las empresas del sector.  Según el convenio de consultoría y asesoría pactado por el CCT y la empresa solicitante.  Según lo estipulado en los propios proyectos de I+D+I.

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 Según el plan de I+D+i del Centro.

Las empresas que introduzcan el resultado elaboran un informe final que certifica el impacto del mismo y el CCT lo registra.

La divulgación de los resultados se realiza mediante la presentación de éstos en diferentes actividades como:  Encuentros organizados específicamente con este fin con empresarios y otros factores del sector turístico o en otras actividades que faciliten la presentación de los resultados y propicien espacios para potenciar su aplicación y generalización.  Jornadas científicas y científico-pedagógicas que se desarrollen en el CCT e instituciones afines a la educación turística.  Talleres, seminarios, simposios dentro y fuera del sistema Formatur.  Eventos nacionales e internacionales.

Para ello se realiza el chequeo sistemático del cumplimiento de los planes de generalización, el seguimiento a los proyectos y las líneas de investigación y sus resultados, todo esto mediante las reuniones de los grupos de I+D+i que se efectúan mensualmente. Se valora la implementación, el desarrollo y el impacto del proceso en las comisiones y reuniones correspondientes, así como en las visitas a las empresas. La determinación del sistema de influencias hacia la empresa turística es otro paso del procedimiento metodológico y se lleva a cabo a través de diferentes actividades:

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 Formación y desarrollo: comprende los procesos docentes fundamentales que desarrolla el CCT hacia la empresa, es decir la formación en los perfiles básicos, la capacitación en sus diferentes modalidades (cursos, seminarios, conferencias, talleres, entrenamientos en el puesto de trabajo), la enseñanza de posgrado, la atención a la Licenciatura en Turismo y a las especialidades de posgrado y la maestría en Gestión Turística.  Servicio Científico-Técnico: es el trabajo asistencial en el que un grupo de especialistas de alto nivel, pone sus conocimientos y experiencias profesionales al servicio de la solución de un problema, con el empleo de medios y procedimiento metodológicos científico-teóricos probados en la práctica. Se pueden emplear para divulgar resultados obtenidos en otros campos del trabajo científico-teórico y la validación de su efectividad. Las figuras que más se potencian en el Centro para contribuir a la solución de los problemas del sector son: diagnóstico y orientación, asesorías, consultorías y tutorías.  Investigación: es la actividad encaminada a dar solución a los problemas científico-técnicos actuales de acuerdo con las directivas para el desarrollo del sector, orientadas para el período que se defina. Es un proceso especializado, diferenciado, que comprende varias etapas y tiene como objetivo describir, explicar teóricamente, pronosticar y transformar la realidad con el empleo de métodos especiales del conocimiento. A través de los trabajos que responden a la solución de problemas para la obtención de grados académicos y científicas básicamente en Maestrías y Doctorados. También incluye el trabajo científico investigativo de los estudiantes. La principal figura que se potencia en el CCT es el proyecto, como vía para la solución de los problemas identificados.  Trabajo científico-metodológico: es la actividad que realizan los profesores en el campo de la didáctica, a partir del desarrollo de investigaciones específicas y de la aplicación y validación de sus resultados, con el fin de perfeccionar el proceso pedagógico 85

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enfocado a la empresa. Este tipo de actividad se emplea para la solución de problemas del Centro que inciden negativamente en la actividad turística, ejemplo: no calidad en las clases, inadecuada preparación y desarrollo de las competencias profesionales de los estudiantes, etcétera.  Trabajo de desarrollo: es la sistematización de elementos teóricos, prácticos o científico-técnicos que permiten adentrarse en el estudio de un problema con el propósito de preparar otras formas de trabajo científico y/o profundizar o perfeccionar el desarrollo del mismo, ejemplo: elaboración de manuales, desarrollo de nuevos productos, perfeccionamiento sistemático para medir la satisfacción del cliente, etcétera.

El último paso comprende la evaluación y control de resultados y aportes a la empresa turística, con el fin de lograr un desarrollo organizacional exitoso. En este paso se aplican diferentes técnicas para medir el resultado y aporte de la intervención del CCT en la solución de problemas y mejora continua de los procesos en la empresa turística, así como en el diseño y aplicación de métodos en el proceso de formación y desarrollo del capital humano y en el diseño o implementación de la investigación en la práctica empresarial. El procedimiento metodológico no es rígido, su aplicación contempla imprevistos propios de contingencias, en correspondencia con el dinamismo del sector turístico, por lo que no se debe esperar al final para hacer los reajustes necesarios y las modificaciones que se requieran hacer, admite un constante perfeccionamiento y actualización. Se presenta a continuación de forma gráfica el procedimiento metodológico diseñado (Figura 1).

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Figura 1. Procedimiento metodológico para la formación del profesor en función de un desempeño organizacional exitoso de la empresa turística.

Demandas del sector

Políticas de Formatur para la formación turística

Nuevos enfoques en la formación turística para la gestión empresarial

Necesidades que demandan solución Formación y Desarrollo Servicio científicotécnico

Grupos de atención a la empresa turística

Sistema de influencias hacia la empresa

Grupos de I+D+i

Trabajo científicometodológico Investigación

Contexto de interrelación CCT-Empresa

Trabajo de desarrollo

Desarrollo organizacional exitoso

Fuente: Elaboración propia

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Los principales resultados obtenidos a partir del diseño y aplicación del procedimiento metodológico se referencian a continuación: Para el CCT:  Aprovechamiento de las potencialidades del claustro para enfrentar un amplio espectro de acciones de carácter docente, investigativo, de asesoría y preparación de directivos y reservas.  Continuación de la formación y desarrollo del capital humano y la adopción de nuevas formas de organización docente y actuación como asesorías, consultorías, tutorías e investigaciones científicas, en correspondencia con las demandas de la empresa turística.  Rectoría de programas priorizados del Mintur: estudio y diseño de productos turísticos, estudios de comercialización, de comunicación empresarial, de introducción de tecnologías e innovación, de gestión de información, de gestión medio ambiental, de gestión económica-financiera, de cocina cubana y otros.  Fortalecimiento de alianzas con universidades y centros de investigaciones.  Utilización de espacios tanto en el CCT como en la empresa que han propiciado la integración y diseño de acciones docentes y de desarrollo de manera creativa y flexible: consejos de dirección, eventos, talleres, consejos territoriales del Mintur, comités técnicos, grupos de trabajo, comisiones temporales o permanentes, etcétera.  Implementación de manera satisfactoria de la estrategia de capacitación del claustro y otras medidas de soporte que han garantizado el cumplimiento de indicaciones emitidas.

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 Colaboración de forma directa, efectiva, dinámica, con iniciativas en la empresa turística, que ha fomentado el trabajo sistemático del centro, con resultados reconocidos en el territorio.

Para la Empresa Turística:  Desarrollo de un alto número de acciones de formación y desarrollo, a partir de programas perfeccionados, con la consiguiente medición del impacto en el problema a resolver.  Incremento de las asesorías y consultorías.  Desarrollo de investigaciones aplicadas, especialmente dirigidas a la detección de factores causales, que han concluido con resultados a implementar de inmediato en diferentes hoteles e instalaciones extrahoteleras.  Incremento de la cantidad de talleres, intercambios, en temas medulares de la actividad turística; talleres comerciales, de calidad, asesoría al sistema de comunicación, programas de desarrollo con proyección estratégica.  Monitoreo del estado de elaboración y aplicación de los resultados del trabajo investigativo de profesores y estudiantes en la empresa.  Incremento en la elaboración y diseminación de información científico-técnica propia de la actividad turística, en formatos de fácil utilización, con el propósito de aumentar la autosuperación de directivos y trabajadores: La biblioteca del empresario, boletines electrónicos, sueltos, gestión de publicación de resultados de investigación y artículos científicos. 89

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Conclusiones. A partir del análisis y estudio realizado en el CCT de Villa Clara se evidencian limitaciones

que imposibilitan el empleo óptimo de los profesores en función de un desempeño organizacional exitoso en la empresa, pues no se han desplegado todas las potencialidades en función de darle solución a importantes problemas del sector turístico; faltan proyecciones para ejecutar acciones puntuales de asesoría y diseño efectivas; no se identifican enfoques novedosos para incidir a favor del desarrollo del sector en materia de formación; así como la existencia de un desaprovechamiento del conocimiento colectivo acumulado por los centros en detrimento de su impacto en el sector. Se diseña un procedimiento metodológico dirigido a superar las limitaciones identificadas, que consta de los pasos siguientes: determinación de las demandas del Mintur, fijación de las políticas de Formatur para la formación turística, identificación de los problemas que demandan solución en el sector, creación de los grupos de atención a la empresa turística, conformación de los grupos de I+D+I, determinación del sistema de influencias hacia la empresa turística y, evaluación y control de resultados y aportes a la empresa turística. Por último, la aplicación del procedimiento metodológico ha contribuido a la solución de los problemas identificados en el turismo en Villa Clara, y a acometer procesos de cambios reales y necesarios, fortaleciéndose la gestión empresarial para lograr un desempeño organizacional exitoso, constatado en los resultados concretos obtenidos en el CCT y en la empresa turística. Se recomienda transferir a otros centros de capacitación del turismo del país, los resultados de la aplicación del procedimiento metodológico para la formación del profesor en función de un desarrollo organizacional exitoso en la empresa turística, considerando las particularidades de sus entornos educativos.

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4. Bibliografía. Aguiar, X. M. (2009). Modelo de formación pedagógica continua de los docentes de la Facultad de Cultura Física de Villa Clara. Tesis presentada en opción al título de Doctor en Ciencias Pedagógicas. Santa Clara: Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas. Álvarez de Zayas, C. (1999). Didáctica. La Escuela en la Vida. Ciudad de La Habana: Editorial Félix Varela. Cáceres, M. et al. (2005). La formación pedagógica de los profesores universitarios. Una propuesta en el proceso de profesionalización del docente. Universidad de Cienfuegos. Revista Iberoamericana de Educación. Recuperado de: http//www.campus-oei.org/revista/delos lectores. González, M. (2002). Aspectos metodológicos para la incorporación del enfoque de competencias en el sector público municipal. En VI Congreso Internacional del CLAD. Obtenido de http://www. clad. org. ve/anales López, M.T. & Novoa, B.M (2012). Estrategia de superación para la preparación integral del claustro de la Escuela de Hotelería y Turismo de Villa Clara en los nuevos escenarios del turismo. En: Segunda Convención de Internacional de Turismo. Cuba: Palacio de las Convenciones. Lubalo, F.C. (2013). Procedimiento metodológico para la gestión de la formación de recursos humanos en empresas estatales angolanas de telecomunicaciones. Tesis doctoral. Recuperado de: http://www.eumed.net/tesis-doctorales/2013/fcl/definicion-formacion.html. Marcelo, C. (1995). Formación del profesorado para el cambio educativo. Barcelona: EUB. Marrero, M. (2009). Indicaciones para la labor conjunta a desarrollar con el Sistema Formatur. La Habana: Ministerio de Turismo. Material en soporte digital. Pelegrín, N. et al. (2008). Diseño y desarrollo de las competencias laborales del profesor de Formatur. La Habana: Sistema de Formación Profesional para el Turismo. Ruíz, M. (2009). La gestión del conocimiento y la gestión por competencias: un binomio para un cuadrado ¿perfecto?. Material en soporte digital. Zabalsa, M. Á. (2004). Competencias docentes del profesorado universitario. Calidad y desarrollo profesional. Madrid: Narcea.

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Procedimiento para las asesorías económicas y de control interno en entidades del MINTUR del destino turístico Holguín.

Miguel Angel Almaguer Oro Centro de Capacitación del MINTUR de Holguín (Cuba) almaguer1969@nauta.cu Resumen La carencia de un procedimiento adecuado a la dinámica del desempeño en las asesorías económicas y de control interno que favorecieran las estrategias y objetivos, así como el banco de problemas en la gestión empresarial detectado en el diagnóstico de las entidades turísticas del destino Holguín, resultó el problema a resolver en la investigación practicada. Para propiciar una solución a limitaciones detectadas se creó un conjunto de herramientas para contribuir a la ejecución de asesorías económicas en las mismas. Por tal motivo se hizo un estudio cuyo objetivo fue la elaboración de un procedimiento estructurado en etapas y fases de ejecución, así como un conjunto de herramientas técnicamente argumentadas. La aplicación del procedimiento favoreció el desarrollo de las asesorías económicas y de control interno, la elaboración de materiales para la divulgación y preparación de trabajadores, directivos y reservas, así como el desarrollo del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial.

Palabras Clave: contabilidad, finanzas, asesoría, control, diagnóstico, procedimientos.

Abstract The scarcity of a procedure once the dynamics was made suitable of the performance in the cost-reducing and internal control expert advices that the strategies and objectives, as well as the bench of problems in the management detected in the diagnosis of the tourist entities of the 92

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destination favor Holguín, they proved to be the problems to resolve in the practiced investigation. A collection of tools to contribute to the execution of cost-reducing expert advices in the same was created in order to propitiate a solution to detected limitations. A study whose objective was the elaboration of a procedure structured in stages and production runs, as well as a collection of tools argument was done for such motive. The application of the procedure favored the development of the cost-reducing and internal control expert advices, the elaboration of materials for divulgation and workers' preparation, executives and stock, as well as the development of Management's System and Management.

Keywords: bookkeeping, finance, Expert advice, risks, control, diagnosis, evaluation, procedures.

Introducción

El turismo, visto como un sector de amplia relevancia en la economía cubana, con infinitas posibilidades de desarrollo, constituye un tema de especial interés público para la nación. Lo que implica verlo más allá de las ofertas y posibilidades de ocio, que puede ofrecernos como clientes, y valorarlo como una importante fuente de ingresos. No es casual que el Sexto Congreso del Partido Comunista de Cuba, al trazar su política para el turismo, dejara claro en sus lineamientos que “el objetivo fundamental de la actividad turística es la captación directa de divisas, maximizando el ingreso medio por visitante”, que “la actividad turística deberá tener un crecimiento acelerado que permita dinamizar la economía sobre la base de un programa de desarrollo eficiente” e “incrementar la competitividad de Cuba en los mercados, a partir principalmente, de la elevación de la calidad de los servicios y el logro de una adecuada coherencia en la relación calidad/precio”. En los lineamientos de la política económica y social se enfatiza la necesidad de fortalecer el papel de la empresa estatal en la economía, por ello el desarrollo del turismo en la provincia de Holguín constituye una de las líneas estratégicas de desarrollo. No obstante las empresas del 93

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MINTUR en Holguín no están ajenas a algunas insuficiencias con relación a este proceso, por lo que necesitan un sistema de apoyo para llevar a cabo con efectividad el mismo. A la Escuela de Hotelería y Turismo “Nuevos Horizontes” como institución del MINTUR, le corresponde un rol fundamental que no se centra solamente en capacitar sino también asesorar y controlar los procesos claves de las entidades para su buen funcionamiento, por lo que existió la necesidad de la creación de un grupo de trabajo integrado por profesores del departamento de Administración Turística y especialistas de las empresas que demandaron nuestros servicios, el que constituye un equipo multidisciplinario que conforman e investigan un banco de problemas presentados en la gestión contable – financiera y de control interno con el propósito de contribuir a su solución.

En el

año 2006 surge el Grupo de Consultoría Económica y Control Interno por

orientación del Viceministro Primero del Turismo, que puso en práctica un procedimiento para la realización de sus intervenciones de asesoría estructurado en dos etapas: Primera etapa:  Entrevista al Consejo de Dirección.  Revisión de estados financieros.  Revisión de planes de acción.  Revisión de diagnósticos realizados en meses anteriores.

Segunda etapa:  En esta etapa se estudian tres elementos claves que intervienen en los niveles de rentabilidad de la empresa. Para ello se procede al estudio de la situación actual de la empresa con el objetivo de incrementar las ventas, aumentar la productividad y lograr la disminución de los costos y gastos, en función de lograr mejores niveles de rentabilidad en un lapso de tiempo breve. 94

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Sin embargo, este procedimiento posee limitaciones al aplicarlo teniendo en cuenta que no define correctamente en cada una de sus etapas los indicadores a medir ni en un orden cronológico correcto, por lo que tomar decisiones para cumplir sus propósitos se convirtió en incertidumbre o en un hecho sin bases que responde más a la experiencia de quienes lo aplican, que al conocimiento profundo de las causas que originan las desviaciones. Asumiendo la necesidad de aplicar un procedimiento en los procesos de gestión empresarial se ha detectado, en diagnósticos de control interno, que en las asesorías a los procesos de gestión contable – financiera y de control interno en las entidades del MINTUR del destino Holguín, existen dificultades claves que generan no conformidades que pudieran ser minimizadas a través de medidas de control, identificado esto como problema social de la investigación. A partir de la política trazada en los citados Lineamientos del PCC, el MINTUR plantea incrementar el número de entidades con el Sistema de Dirección y Gestión Empresarial implantados y consolidados, para lo que es indispensable la correcta gestión contable – financiera y de control interno, por lo que se plantea entonces el siguiente problema científico: deficiencias en la gestión contable – financiera y de control interno en las entidades del MINTUR en el destino Holguín, que imposibilitan la realización de análisis adecuado para favorecer la toma de decisiones empresariales. El objeto de estudio de la investigación está enmarcado en los procesos de Dirección y Gestión empresarial, propiamente delimitado el campo de acción en la gestión contable – financiera y de control interno en las entidades del MINTUR del destino Holguín. Para responder a todos los elementos se plantea como objetivo: diseñar y aplicar un procedimiento para realizar asesorías contable – financieras y de control interno en las entidades del MINTUR, logrando propiciar a sus directivos la información suficiente y confiable para la toma de decisiones.

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Para dar solución a dicho problema, planteamos la siguiente hipótesis: si se diseña y aplica un procedimiento para asesorías en los procesos de gestión contable – financiera y de control interno para las entidades del MINTUR, se podría favorecer la obtención de información que beneficie la toma de decisiones en la formación y utilización de los recursos en general, lo que tendría un impacto favorable en la eficiencia y eficacia global de las entidades. Después de haber definido la hipótesis, se procedió a conformar el marco teórico, valorando las diferentes concepciones que sobre este tema tienen distintos autores. En esta fase se requirió una revisión bibliográfica para:  Ayudar a prevenir errores cometidos en otros estudios.  Orientar y guiar la realización del estudio.  Permitir, compendiar o sistematizar conocimientos existentes en el área a investigar.  Orientar la investigación y análisis de los datos.

Para dar cumplimiento al objetivo propuesto y comprobar la veracidad de la idea a defender en la investigación se plantearon las siguientes tareas: 1. Consulta de bibliografía actualizada, tanto del ámbito local, nacional e internacional. 2. Caracterizar al objeto de estudio desde el punto de vista teórico. 3. Analizar el desarrollo histórico de la actividad de asesorías contables financieras y de control interno. 4. Realizar el diagnóstico de la actividad de asesoráis contables – financieras y de control interno.

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5. Determinar el procedimiento adecuado para realizar las asesorías contables – financieras y de control interno en las entidades del MINTUR del destino Holguín.

Para dar cumplimiento a las tareas y así obtener un resultado homogéneo (con el propósito de que el procedimiento sea utilizado en otros territorios) a través de la investigación, se consultó a una serie de especialistas que colaboraron con la información necesaria acerca de los procedimientos utilizados para realizar asesorías contables – financieras y de control interno.

Los métodos utilizados en esta investigación son los siguientes: Métodos teóricos: Analítico sintético: Utilizado para los análisis que permitieron establecer los vínculos internos, el orden lógico y las principales características derivadas del análisis de los fenómenos relacionados con la investigación. Abstracción: Para la adecuación del procedimiento a utilizar. Inducción y deducción: Para la formulación de la hipótesis de investigación. Histórico: Para el estudio del comportamiento de los indicadores. Histórico - Lógico (causal): para la determinación de los factores claves que inciden en los problemas a resolver de las entidades involucradas en la investigación. Métodos empíricos: Observación científica: Para la determinación del problema. Medición: Para comprobar la veracidad de la hipótesis y dar solución al problema existente, dentro de este método se utilizaron procedimientos estadísticos descriptivos para su análisis. 97

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Entrevistas no estructuradas: a trabajadores y directivos vinculados a los procesos analizados para constatar el estado actual de la gestión de los mismos y el nivel de conocimiento que poseen sobre los temas, consultando a personas que por su cargo se relacionan con la actividad y que por su experiencia aportaron sugerencias valiosas. Principales aportes de la investigación.  En el orden teórico: un procedimiento adecuado que permita determinar los elementos fundamentales que se deben tener en cuenta para analizar el nivel de riesgo en las operaciones de crédito al sector empresarial para el establecimiento de los niveles de riesgo, favoreciendo la interpretación de los resultados para la toma de decisiones.  En el orden práctico: la aplicación del procedimiento mejora el análisis y fijación de los niveles de riesgo y favorece la toma de decisiones.  Económico – social: la formación y utilización eficiente de los recursos económicos tiene un impacto positivo en la seguridad y confianza en la institución financiera. En la investigación se presenta el diseño de un procedimiento para desarrollar asesorías a las empresas con vistas a disminuir o eliminar la insuficiente gestión contable – financiera y de control interno en entidades del MINTUR en Holguín teniendo en cuenta la base jurídica y metodológica vigente.

Metodología.

El procedimiento general propuesto, integra de manera coherente la actividad académica a la investigativa a través de cinco fases:

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 Diagnóstico.  Diseño del proyecto de I + D + i según las empresa demandantes.  Ejecución del trabajo de asesoría en la entidad.  Evaluación de los resultados.  Control, ajuste y mejora alcanzados.

Fase 1: Diagnóstico. Su objetivo es diagnosticar el estado actual del proceso de la gestión contable – financiera y del control interno. Las acciones a desarrollar son: identificar el banco de problemas que limitan la correcta gestión del proceso y determinar las acciones formativas de capacitación o de postgrados a desarrollar en la empresa en función del banco de problemas.

Fase 2: Diseño del proyecto de investigación según la empresa demandante. Se planifican los documentos rectores que norman la asesoría en perfeccionamiento empresarial. Se desarrollan las siguientes acciones: definir las tareas, procedimientos específicos e indicadores a emplear según el tipo de asesoría requerida, determinar los resultados e impactos esperados y elaborar el cronograma de trabajo de la asesoría con las acciones a desarrollar.

Fase 3. Ejecución del trabajo de asesoría en la entidad. Su objetivo es desarrollar la asesoría al consejo de dirección y especialistas proponiendo acciones de mejora. Las acciones a desarrollar son: aplicar procedimientos específicos según el tipo de asesoría que se requiera realizando entrenamientos en el puesto de trabajo, realizar revisiones periódicas y proponer acciones de mejora, elaborar dictámenes de oponencia parciales para su presentación al consejo de dirección, proponer a la empresa que elabore plan de mejora para dar solución al banco de problemas utilizando técnicas orientadas durante la asesoría. 99

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Fase 4: Evaluación de los resultados. Se evalúa los procesos de gestión contable – financiera y de control interno a través de la utilización del sistema de indicadores establecido. En ella se precisa el cumplimiento de las tareas planificadas en el cronograma de trabajo, se evalúan los indicadores según el criterio de análisis y se examina el cumplimiento de los resultados planificados. Fase 5: Control, ajuste y mejora alcanzados. En la misma se pretende mantener el control sobre el funcionamiento de los procesos involucrados en la asesoría y desarrollar las acciones de corrección o mejora que se deriven como consecuencia del aprendizaje acumulado que se derive del uso sistemático del sistema. Las acciones a desarrollar son: revisar el cumplimiento de las mejoras presentadas al grupo asesor, elaborar el dictamen de oponencia, presentar dictamen de oponencia al consejo de dirección y especialistas de la empresa. Con el desarrollo de la asesoría mediante la aplicación de entrevistas, test diagnóstico, dinámicas grupales, revisión documental; se logró diagnosticar el estado de los procesos de gestión contable – financiera y de control interno, identificándose el banco de problemas que limitan su correcta ejecución en la entidad y se determinaron las acciones formativas de capacitación o de postgrados a desarrollar en cada entidad en función de dicho banco de problemas. El trabajo se inició con la firma del convenio entre la escuela de Hotelería y Turismo Nuevos Horizontes y las entidades: Empresa Islazul (Complejo Hotelero Villa El Bosque – Mirador de Mayabe y UEB Pernik), Empresa Campismo Popular, AAVV Cubanacán, Empresa Inmobiliaria del Turismo, Empresa Extrahotelera Palmares y Havanatur Sucursal Oriente Norte, a fin de establecer los compromisos de implementación de los resultados. Posteriormente se presentó el grupo de asesores a los trabajadores a los cuales se les explicó el objetivo del trabajo a 100

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desarrollar de conjunto y la importancia de su cooperación. Se desarrolló la ejecución del trabajo en las entidades a través de asesoría al Consejo de Dirección y Especialistas que dirigen y gestionan los diferentes procesos que influyen en la gestión contable – financiera y de control interno, realizándose una revisión periódica de los documentos que se exigen, proponiendo acciones de mejora a través de los dictámenes de oponencia parciales para su análisis en el Consejo de Dirección y adopción de las acciones que dan solución a las problemas señalados. En correspondencia con los problemas detectados se realizaron entrenamientos en el puesto de trabajo a especialistas, trabajadores y directivos por los asesores de los diferentes subsistemas. De igual forma se realizaron acciones de capacitación derivadas de las necesidades de aprendizaje detectadas en el servicio científico técnico prestado. En correspondencia con el cronograma de trabajo elaborado por entidades se evalúo el cumplimiento de las tareas planificadas a través de la utilización del sistema de indicadores siguientes: desarrollo de la gestión contable – financiera y de control interno, eficiencia en la transformación empresarial y ahorro por concepto de contratación a entidades externas. Se utilizaron para evaluar y validar los resultados entrevistas a directivos, encuestas a trabajadores, dinámicas grupales en el Consejo de Dirección, revisión documental del cumplimiento de los planes de mejora, revisión de los dictámenes e informes de las inspecciones realizadas por el Grupo De auditores del MINTUR, la Contraloría y de diferentes Organismos de la Administración Central del Estado y del MINTUR. El trabajo de asesoría desarrollado arrojó múltiples resultados como: la preparación de los cuadros, reservas y trabajadores sobre la gestión contable – financiera y de control interno, los planes de mejora como resultado de las asesorías realizadas a los diferentes subsistemas de la gestión económica – financiera que ha permitido evaluar de ACEPTABLE el Control Interno Contable y Administrativo en las auditorias recibidas por el Grupo de Auditores del MINTUR y la Contraloría General de la República en el territorio, la obtención de calificaciones de aceptable en la implementación del control interno entre la que se destacan la UEB Inmobiliaria del 101

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Turismo y el Grupo Extrahotelero Palmares donde este último se le aprueba la incorporación al proceso de Perfeccionamiento Empresarial, la obtención de premios y reconocimientos, el seguimiento al desarrollo de los cuadros, trabajadores y reservas capacitados como parte del proceso de mejora continua de la gestión empresarial. Para la evaluación del impacto de la asesoría se escogieron indicadores tanto cualitativos como cuantitativos con diferentes niveles de intervención, ya sea de impacto, de resultado, de producto y de proceso. Los mismos son

fáciles de recopilar pues son manejados por las

entidades para medir el desempeño organizacional. Para recolectar la información se contó como fuente con el sistema de información del período enero 2012 – julio 2015. Fueron seleccionados los siguientes indicadores: 1. Desarrollo de la gestión contable – financiera y del control interno, donde se incluye: 

Disminución de los costos y gastos.



Calificación obtenida en auditorías y controles recibidos.

2. Ahorro de servicios de contratación a entidades consultoras externas. 3. Eficiencia de transformación empresarial. En este se incluyen:



Capacitación y preparación de cuadros, reservas y trabajadores.



Banco de problemas del diagnóstico y plan de mejora. Resultados. El comportamiento en el período analizado se refleja a través de sus principales impactos:  Eliminación de las pérdidas a través de la disminución de costos y gastos en el complejo hotelero Villa El Bosque – Mirador de Mayabe.  Obtención de la calificación de aceptable en tres auditorías recibidas (dos de la Contraloría y una especial del MINTUR) en la UEB Inmobiliaria del Turismo.  Obtención de la calificación de aceptable en auditoria recibida por parte de la Contraloría en la Empresa Extrahotelera Palmares. 102

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 Obtención de la calificación de aceptable en auditoría recibida por parte del MINTUR a la Empresa Campismo Popular.  Aprobación del Expediente de Perfeccionamiento Empresarial en la AAVV Cubanacán, Sucursal Holguín.  Consolidación del sistema de control interno en la UEB Havanatur Sucursal Oriente Norte, donde se elaboró y aplicó un manual de procedimiento adaptado a las características de la entidad, para la correcta gestión de este proceso.  Se capacitaron el 100% de los cuadros, reservas y trabajadores de las entidades involucradas en temas relacionados con la gestión contable – financiera y de control interno.  Se ahorraron más de 50 mil CUP a las empresas por concepto de servicios de consultoría contratados.

Los beneficios sociales han sido evidentes por las oportunidades que brinda la formación al crecimiento y desarrollo profesional, mejoramiento de la comunicación y el clima, lo que tiene una incidencia favorable en la satisfacción laboral. Además, contribuye a potenciar la cultura de las organizaciones que aprenden a gestionar eficientemente sus recursos contables – financieros y de control interno.

El valor práctico del procedimiento propuesto radica en la factibilidad y pertinencia demostrada en su implantación en las entidades demandantes, con resultados satisfactorios y de perspectiva alentadora para su continuidad. Socialización de los resultados: Los resultados obtenidos en el período analizado, derivados de las asesorías contables – financieras y de control interno, fueron socializados en diferentes eventos entre los que se destacan las siguientes: 103

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

VIII Taller Nacional de consultoría económica y control interno en entidades del MINTUR. EHT Varadero. Junio del 2015.



I Taller Nacional Sistema de Dirección y Gestión en las Entidades del Ministerio de Turismo. Septiembre del 2014.



III Taller Territorial de Sistema de Dirección y Gestión de Empresas Turísticas. EHT Nuevos Horizontes. Septiembre del 2014.

 IX Taller Oriental de Medio Ambiente y Desarrollo Sostenible. Universidad de Holguín “Oscar Lucero Moya”. Mayo del 2015.  IV Conferencia Científica “La ciencia y la innovación tecnológica al servicio del turismo”. EHT Nuevos Horizontes”. Mayo del 2015.  Forum “Economía 2015”. ANEC. Junio del 2015.  VII Conferencia Internacional “Universidad y Sociedad”. Universidad de Holguín “Oscar Lucero Moya”, abril del 2015.  Evento Forum de base de ciencia y técnica. EHT Nuevos Horizontes, julio del 2015.

Conclusiones.

El procedimiento aplicado para solucionar el problema científico de esta investigación constituyó una herramienta poderosa para implementar de manera sólida las asesorías contables – financieras y de control interno dentro de las entidades del MINTUR en el destino Holguín, lo que tiene un impacto favorable en la eficiencia y eficacia integral de las mismas, por lo que se demuestra la validez de la hipótesis propuesta. La aplicación del procedimiento constituye una experiencia a nivel territorial y nacional ya que amplía su ámbito de actuación en la empresa dirigido no solo a la formación del personal en la gestión contable – financiera y de control interno, sino a la elaboración de diagnósticos, diseño e implementación de planes de mejora a través de una propuesta que constituye una herramienta de gran utilidad ya que sirve de guía en el accionar con la organización. Actualmente se aplica en 104

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4 entidades del MINTUR en el territorio que se encuentran en la etapa de estudio y diseño y 2 que están en proceso de implantación del sistema de perfeccionamiento empresarial, permitiendo emplear diferentes procedimientos acorde al estadio de desarrollo que tiene la empresa como objeto de estudio y en el empleo de diferentes métodos de investigativos. La bibliografía consultada sirvió de base para la confección del procedimiento propuesto y aplicarlo en las entidades demandantes, así como para la elaboración de todos los planes de mejora implementados.

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