ITnation Mag Octobre 2015

TRIMESTRIEL OCTOBRE-NOVEMBRE-DÉCEMBRE 2015

LE MAGAZINE DES CIOs et des DÉCIDEURS IT DU LUXEMBOURG - TRIMESTRIEL OCT.-NOV.-DÉC. 2015

LE MAGAZINE DES CIO S ET DES DÉCIDEURS IT DU LUXEMBOURG

PIERRE ZIMMER 2015

#CIO OF THE YEAR

LE GRAND ENTRETIEN

e-SKILLS

CLOUD

BANQUE

BPO

Structurer les besoins pour mieux y répondre

Repousser les frontières du Cloud

Rakuten veut conquérir le marché bancaire européen

Enfin une plateforme BPO bancaire au Luxembourg

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ITnation Mag

est un magazine MAKANA 29, rue Notre-Dame L-2240 Luxembourg Grand-Duché de Luxembourg T. +352 26 10 86 26 E. info@itnation.lu

PUBLICATION Eric Busch Directeur de la Publication T. +352 691 43 45 45 Émilie Mounier Managing Director T. +352 691 99 11 56 Cyrielle Pinalie Sales & Event Manager T. +352 26 10 86 26-22 Jessica Cencetti Journaliste T. +352 26 10 86 26-24 Sébatien Lambotte Journaliste T. +352 62 12 55 89 7

DESIGN Couverture et pages intérieures Photographie Laurent Antonelli Blitz Agency Sàrl www.blitz.lu Couverture revue par l’artiste Rik Hey www.rik-hey.com Design / Maquette Laurence Vagner www.ike.lu Layout Nathalie Ludmann T. +33 6 73 26 74 09

MAKANA IBAN LU53 0030 7526 7288 1000 BIC BGL : BGLLLULL TVA LU 19730379 RC Luxembourg B 95210

Maison d’éditions Autorisation d’établissement N° 102739 © Toute reproduction, même partielle, est soumise à l’approbation écrite préalable de l’éditeur. Tous droits réservés. ITnation 2.0 est membre de Luxorr - Luxembourg Organization For Reproduction Rights - info@luxorr.lu

édito

Tous menacés d’Uberisation Voici un peu plus d’un an, le gouvernement luxembourgeois lançait l’initiative « Digital Lëtzebuerg » et par la même occasion une série de réflexions sur des sujets divers mais néanmoins cruciaux. On peut se réjouir du fait que des choses ont bougé.

Citons par exemple l’initiative Digital(4)Education ou encore l’ouverture d’esprit de la CSSF à l’égard des activités en lien avec les virtual currencies. On peut également citer les principes énoncés par le gouvernement devant permettre à une législation "digital friendly" de voir le jour ou la volonté de développer une plateforme Open-Data. Dans cette édition d’ITnation Mag, on découvrira par ailleurs que plusieurs initiatives veulent répondre à la problématique e-Skills, en vue de permettre à de nouvelles compétences d’émerger. Même s’il est nécessaire de parvenir à mieux fédérer les acteurs, le Luxembourg dispose d’un écosystème ICT riche, avec de nombreuses ressources. Mais ne crions surtout pas victoire, car il y a encore beaucoup à faire.

Au-delà des chantiers initiés par le gouvernement, il y en a d’autres auxquels doivent s’atteler les acteurs économiques locaux, quel que soit le secteur d’activité dans lequel ils évoluent, dans et en dehors de la sphère ICT. L’arrivée de nouveaux acteurs sur le marché, pure players digitaux, démontre qu’aucun business model n’est à l’abri d’une révolution induite par une meilleure exploitation des possibilités offertes par la technologie.

Tous menacés d’Uberisation, les acteurs doivent aujourd’hui apprendre à se réinventer en permanence, au risque de disparaître. Même les plus grandes entreprises, dans ce contexte, doivent trouver le moyen de réfléchir, de réagir, de créer, comme le font les start-ups. La technologie n’est qu’un moyen mis au service de business models qu’il faut repenser ou qui attendent d’être créés.

Le challenge est immense, principalement pour de grandes structures, bien établies, au fonctionnement bien rôdé… Mettre en place des principes de Lean Management, s’appuyer sur l’intelligence collective ou le crowdsourcing pour faire émerger de nouvelles idées, permettre et encourager l’intrapreneuriat, autoriser l’échec, l’envisager comme un mode d’apprentissage plus que comme une défaite impardonnable… Voici quelques clés, parmi de nombreuses autres, permettant d’initier le changement au sein de toute organisation. Transparence et agilité sont des vecteurs de compétitivité. La collaboration, le partage des connaissances et la co-construction facilitent l’innovation.

Bien appréhender le tournant du digital, avant d’envisager la technologie à mettre en œuvre, exige la plupart du temps de casser de nombreux codes parfois très bien ancrés dans un système qui ronronne et de repenser son organisation de la base au sommet. Un mal nécessaire. Pour encore exister demain.

Eric Busch @ebusch

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Sommaire

Oct. - Nov. - Déc. 2015 Des solutions Cloud à la portée de toutes les PME p.18 FOCUS / CMD.Solutions

The three stages of digital transformation

p.26

AVIS D’EXPERT / Avaloq

L’expérience client comme moteur de la transformation digitale

Le grand entretien, p. 6 p.32

CARTE BLANCHE / EY

Une banque en mode « full agile » p.34 CASE STUDY / SGBT et Agile Partner

Des services Cloud qui n’ont rien à envier aux géants du web p.36 CASE STUDY / CHAMP Cargosystem et Devoteam

Pierre zimmer : « Miser sur l’expertise ICT pour faire la différence » Élu par ses pairs CIO of the Year 2015 lors du dernier Gala Golden-i, Pierre Zimmer revient avec nous sur les défis qui attendent le groupe POST, en matière de transformation. Animé par un nouveau dynamisme, POST veut notamment mieux fédérer l’expertise ICT existante au sein du groupe et à travers ses filiales pour développer de nouveaux services et relever le défi de l’internationalisation.

Faire émerger un Cloud de confiance européen p.38

Sensibiliser ses collaborateurs aux enjeux de sécurité

AVIS D’EXPERT / EBRC

CASE STUDY / Lombard International Assurance et Telindus

p.46

Prochaine édition

Contacts

Décembre :

Emilie Mounier

Cyrielle Pinalie

Réservation d’espace : 02.11.2015 Remise du matériel : 23.11.2015

emilie.mounier@itnation.lu +352 26 10 86 26 20 +352 691 991 156

cyrielle.pinalie@itnation.lu +352 26 10 86 26 22

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p.48

AVIS D’EXPERT / LOGOS IT Services

Banque privée p.22

Les ambitions de la nouvelle plateforme BPO bancaire Éric Mansuy (KBL epb) et Alain Picquet (Lombard Odier) évoquent les ambitions du nouvel acteur BPO bancaire qu’ils mettent en œuvre au Luxembourg.

Ethical Hackers, une pratique tournée vers le futur p.50 AVIS D’EXPERT / Excellium Services

Rakuten crée une banque retail depuis le Luxembourg Le géant japonais lancera une activité bancaire en 2016. Son ambition est de devenir un acteur retail leader en Europe d’ici cinq ans. Interview avec Nabil Meziani, CTO de Rakuten Payment Services.

Mieux structurer les besoins en compétences Dans l’attente de la création d’une école de coding au Luxembourg, les acteurs ICT travaillent à une meilleure structuration des besoins présents et à venir à travers un centre de compétences.

p.20

Les moments forts de l’actualité IT au Luxembourg

La numérisation améliore le traitement des documents

Golden-i en images

p.58

p.52

Les photos de la soirée de l’année, qui a rassemblé 800 participants

CASE STUDY / Nordea et I.R.I.S.

Archivage : PSDC ouvre de nouvelles opportunités p.60 AVIS D’EXPERT / Fujitsu

« Permettre à des acteurs bitcoin d’émerger »

p.62

START-UP / BHS

e-Skills p.42

Point actu

La Solution SIGMA, disponible en mode SaaS p.57 CARTE BLANCHE / Switch IT

Banque retail p.28

ITnation highlights

Mieux exploiter la donnée pour se protéger

Worried about the risks of Cloud security : the solution is simple p.64

6 clés pour transformer son organisation p.54 Le Professeur Paul Louis Iske évoque l’importance de se doter d’une organisation de dernière génération

CARTE BLANCHE / Hitachi Data Systems

Moving heads

p.66

Ils bougent. Ils changent de fonction. Suivez-les !

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GRAND ENTRETIEN Pierre Zimmer « CIO of The Year », Pierre Zimmer évoque avec ITnation les défis et les ambitions du groupe POST, actuellement en pleine transformation. Le dirigeant ICT, qui a longtemps officié dans les sphères étatiques, s’intéresse aussi à des enjeux plus globaux, afin de permettre au secteur de l’ICT luxembourgeois de se valoriser à l’échelle internationale.

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« Fédérer l’expertise de POST et de ses filiales pour développer de nouvelles solutions »

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v

Pierre Zimmer / Le grand entretien

UNE TRANSFORMATION AU SERVICE DE L’INNOVATION Pour relever les défis d’avenir, le groupe POST opère une transformation profonde.

Animées par une nouvelle dynamique, les équipes se mobilisent pour améliorer les services proposés aux clients, mais aussi afin d’innover et de trouver de nouveaux vecteurs créateurs de valeurs au départ d’une expertise technologique. CIO du groupe, Pierre Zimmer doit fédérer les forces en présence, stimuler les initiatives, concrétiser l’innovation pour toujours mieux répondre aux besoins du client.

Monsieur Zimmer, à l’occasion du Gala Golden-i, vous avez reçu le titre de « CIO of The Year ». Vous n’êtes pourtant pas un habitué de la mise en lumière…

« POST, dans sa transformation, doit négocier le virage de la télécommunication vers l’ICT »

Durant toute ma carrière, j’ai souvent préféré la discrétion. Quand je travaillais au sein de l’État, ou dans des structures parastatales, mon rôle était d’être dans l’ombre. La communication externe de la politique mise en place revient aux ministres. En rejoignant le groupe POST, mon rôle a quelque peu changé. Au cœur d’une entreprise affichant des visées commerciales, il faut pouvoir expliquer publiquement les enjeux, les ambitions, une vision, afin de rassembler le plus grand nombre autour d’un objectif commun. D’autre part, les enjeux digitaux auxquels le Luxembourg et ses acteurs ICT doivent répondre exigent de se fédérer, de mieux communiquer et de mieux se faire valoir. Si la volonté est de s’imposer à l’international, il faut mieux valoriser notre savoir-faire, afin d’attirer des partenaires souvent nécessaires pour percer à l’étranger.

Ce sont vos pairs qui vous ont élu.

Pouvez-vous nous dire ce que cela représente pour vous ?

C’était avant tout une surprise. Je suis actif au cœur de la communauté IT

luxembourgeoise depuis un certain temps déjà. Je la compare toujours à une petite famille. Quand j’ai commencé ma carrière, convaincre de l’importance de la fonction de l’IT n’avait rien d’évident. Progressivement, le rôle de l’informatique, et par la même occasion celui de ceux qui la gèrent, a gagné en importance. Par le passé considérée comme centre de coût, l’IT est devenue progressivement un des principaux éléments stratégiques. Si c’est une surprise et un honneur, je considère que ce prix récompense une carrière, mais aussi un travail d’équipe, une volonté de faire évoluer l’IT, avec mes pairs, au service de la place. La réussite du Luxembourg, en ce qui concerne le secteur ICT et les enjeux digitaux, nécessite de travailler ensemble, de fédérer les acteurs, ceux concernés directement par la technologie, mais aussi les juristes, les hommes de loi.

Après une longue carrière à l’État, vous avez rejoint POST voici un peu plus d’un an. Pouvez-vous nous dire quelles missions vous ont été confiées avec cette nouvelle fonction ?

Wh

Le challenge était fixé avant mon arrivée : POST, dans sa transformation, doit négocier le virage de la télécommunication vers l’ICT. Pour cela, nous devons trouver les moyens de créer de la valeur ajoutée en nous

Exce Ach

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« Les enjeux digitaux luxembourgeois exigent de se fédérer, de mieux communiquer, de mieux se faire valoir. » rapprochant des besoins de l’ensemble de nos clients, qui sont désormais principalement demandeurs de solutions ICT. Les missions qui m’ont été attribuées étaient, d’une part, de reprendre la gestion de la corporate IT et, d’autre part, de contribuer à l’émergence d’une stratégie transversale de l’IT, tenant compte des nombreuses compétences et services disponibles à travers le groupe et ses filiales… Au final, l’objectif est de mieux répondre aux attentes de la clientèle à travers de nouveaux services.

Jusqu’à présent, ce sont des enjeux étatiques qui vous ont occupé.

Aujourd’hui, vous évoluez dans un tout autre cadre. En quoi est-ce différent ?

C’est une autre aventure. Pendant 15 ans, j’ai été moi-même client de POST et j’ai développé ma propre vision externe du groupe. Dans mes nouvelles fonctions, j’ai pu découvrir l’entreprise en étant de l’autre côté de la barrière. Et ma surprise fut grande. J’ai découvert une entreprise en pleine transformation, animée par une nouvelle dynamique et des équipes qui en veulent vraiment. Mon passage à POST est en partie le résultat de cette transformation qui commençait à devenir perceptible depuis l’extérieur.

Mais l’envergure de la nouvelle

dynamique déjà en place, quand je suis arrivé, dépassait largement ce que j’imaginais. La transformation est en route et elle mobilise une réelle expertise.

Pouvez-vous nous en dire plus sur la manière dont POST entend se transformer ? Comment entend-elle proposer de nouveaux services ICT ?

POST a longtemps développé de nombreuses activités régulées, comme la distribution du courrier, des services télécoms ou bancaires. Sur ces pôles, nos marges de manœuvre sont fortement réduites. En outre, l’univers médiatique et informatique, avec une évolution forte de la technologie, est en train de changer. On parle de moins en moins de télécommunications et de plus en plus d’IT pour supporter de nombreuses fonctions dans la vie de tous les jours. POST s’est déjà engagé dans la voie de l’informatique, notamment en contribuant au développement du secteur ICT au Grand-Duché, de manière directe ou à travers ses filiales. Aujourd’hui, la volonté est de pouvoir s’appuyer sur toutes les compétences dont nous disposons, à travers la constellation POST, pour apporter de nouveaux services à destination de nos clients privés. Cela passe par une refonte de la manière dont nous communiquons avec nos clients, mais aussi par le développement de nouvelles offres.

Comment, compte tenu de l’image que beaucoup ont de POST, ce gros paquebot fonctionnarisé organise ce changement ?

Cette image appartient au passé. En matière d’IT, pour répondre à votre question, j’ai toujours privilégié des

Longtemps au chevet de l’État Avant de rejoindre POST, Pierre Zimmer a mené une carrière dans les structures étatiques ou proches de l’État. Il était directeur du Centre des Technologies de l’Information de l’État.

Il a aussi participé au lancement de LuxTrust, structure dont il fut l’administrateur délégué. À travers son parcours, il a notamment accompagné l’État dans la transformation de son administration.

Une transformation stratégique Avec plus de 4000 employés, POST est un des principaux employeurs du pays. Actif sur plusieurs piliers (télécomunications, distribution du courrier, services bancaires, ICT), le groupe opère une transformation stratégique afin de mieux se positionner sur des créneaux porteurs, dans le domaine des télécommunications et de l’ICT. En s’appuyant sur des infrastructures déjà existantes, cette évolution s’inscrit dans l’évolution générale de l’économie. POST veut mieux capitaliser sur ses compétences et déployer une expertise afin de créer de la valeur auprès des acteurs de l’économie, au Luxembourg comme à l’étranger.

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une transformation au service de l'innovation approches collaboratives. L’essentiel, dès le départ, est de faire comprendre les enjeux à chacun des collaborateurs.

Mon objectif, vis-à-vis des équipes en charge de l’IT au sein du groupe, est de faire prendre conscience que l’expérience client doit primer sur tout autre chose. Lors de chaque réunion, de chaque discussion, c’est à ce niveau que se trouve l’horizon à atteindre. Si l’on aborde une problématique technique, les décisions relatives aux solutions envisagées seront prises en fonction des avantages et désavantages qu’elles pourront générer pour le client.

cette transformation s’appuie sur deux volets, une réorganisation de l’IT pour améliorer le service et la communication envers le client afin qu’il profite d’une expérience améliorée, mais aussi le développement de nouveaux services IT… Concrètement, comment s’opère la première réorganisation ?

Notamment par une refonte de l’environnement IT de POST, avec une

« C’est par l’expertise, plus que la technologie, Mais comment initier le changement, alimenter la transformation ?

« Mieux travailler ensemble doit nous permettre de faire émerger des services innovants. »

En mobilisant et en impliquant les équipes. Par exemple, nous avons organisé des séances de pitching en interne. Les équipes ont été invitées à défendre des projets, des idées innovantes, devant tous les cadres de l’entreprise. Des projets ont vu le jour, des groupes de travail se sont constitués, autour d’une dynamique de challenge positive. Des idées très intéressantes ont pu être identifiées.

C’est aujourd’hui au départ de cette approche que POST veut se transformer.

Le temps des développements en cascade, avec les effets tunnel qui en découlaient, est définitivement révolu.

Tout le monde, et principalement un groupe comme le nôtre, doit pouvoir mettre en œuvre des développements itératifs et agiles, faire émerger des idées, offrir aux équipes la possibilité de les mettre en œuvre pour peu qu’elles servent l’intérêt du client.

meilleure intégration de l’ensemble des logiciels « front », permettant de mieux suivre et servir le client, de mieux communiquer avec lui. Nous avons établi un plan d’action très concret, en plusieurs phases, visant à rendre plus homogène cet environnement IT. Nous sommes en train de redesigner tout l’environnement de travail des vendeurs, et plus généralement des personnes qui sont en contact avec le client. Le projet implique directement les utilisateurs. Régulièrement, ils sont invités à s’exprimer, à suivre le projet, les développements, à voir très concrètement les évolutions et la manière dont leurs idées sont intégrées.

C’est dans cette logique que nous voulons appréhender nos projets.

Au niveau de la gestion de la corporate IT, quels sont vos défis ?

Nous opérons une refonte de l’architecture afin de profiter de systèmes plus intégrés. Actuellement, ils sont encore trop rigides. Nous souhaitons que notre environnement IT nous octroie une plus grande agilité,

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et ce de manière transversale. Nous opérons une refonte complète, back to front. En soi, ce projet à l’échelle de POST est le projet informatique le plus important de tous ceux auxquels j’ai pu participer. Il est considérable, mais essentiel. La durée de vie actuelle d’une technologie ou d’un développement, extrêmement courte, nous oblige à accéder à une plus grande agilité. Il nous faut pouvoir faire évoluer nos systèmes rapidement et nous appuyer sur des ressources flexibles.

Accéder à une telle flexibilité nécessite, souvent, de pouvoir s’appuyer sur des ressources extérieures, mutualisées. Comment gérez-vous cela ?

Nous n’excluons pas de recourir à des partenaires de confiance, pour

la valeur, de bout en bout, au service du client. Un département transversal existe déjà et coordonne les activités de sécurité à travers le groupe. C’est un exemple parmi d’autres.

Comment le Luxembourg, et en son sein POST Group, peut-il se faire valoir face à des grands, voire très grands acteurs internationaux ?

Par l’expertise justement. Ce n’est, aujourd’hui, pas la technologie qui permet de faire la différence. Par contre, en travaillant sur l’expertise, en développant des compétences dans des domaines spécifiques, comme par exemple la sécurité, nous pouvons profiter de facteurs différenciateurs.

L’enjeu est de faire émerger une expertise que l’on pourra exporter et

que l’on fera la différence » le fonctionnement de nos systèmes.

Toutefois, s’il y a une chose sur laquelle nous entendons garder la maîtrise complète, c’est tout ce qui concerne directement l’utilisateur et ce que les clients peuvent voir de POST. À aucun moment nous ne voulons devenir dépendants d’un partenaire extérieur, qui pourrait nous empêcher de ne plus avoir la maîtrise sur ces aspects.

Sur quelles compétences techniques pouvez-vous vous appuyer pour réaliser de tels projets, pour opérer ce changement ?

Au sein même du groupe POST, nous disposons d’énormément de compétences. Elles sont parfois réparties de manière disparate, à travers les entités ou encore les filiales.

Prenons les enjeux de sécurité, par exemple. Différents départements et filiales se penchent sur ces questions, créent de l’expertise et développent des compétences pointues. Un des enjeux d’avenir, à l’échelle du groupe, sera de rassembler cette expertise, de nous mettre ensemble pour générer de

que nous parviendrons à faire valoir à l’étranger. Déjà aujourd’hui, des acteurs comme EBRC ou VBS, deux filiales du groupe POST, sont extrêmement actives à l’international. EBRC, par exemple, peut capitaliser sur une réelle expertise dans la mise en œuvre de data centres certifiés Tier IV. Aujourd’hui, notre filiale propose des services à haute valeur ajoutée dans l’accompagnement d’acteurs tiers désireux de développer de tels centres de données et d’obtenir une telle certification.

L’internationalisation de nos services est aujourd’hui une nécessité. Nous ne pouvons pas nous contenter de rester des experts sur un îlot comme le Luxembourg.

Considérant cette expertise, disséminée de manière hétérogène à travers vos entités et filiales, n’y a-t-il pas lieu d’envisager une consolidation plus grande encore du groupe et de ses filiales ?

« A l’échelle du groupe, il faut rassembler l’expertise afin de générer de la valeur au service du client. »

En PLUS En mode start-up En organisant des pitches, en stimulant la collaboration, en ayant recours à l’intelligence collective, POST démontre qu’un grand groupe peut appliquer des recettes souvent mis en œuvre par les start-ups.

Un leitmotiv Derrière la dynamique mise en place, POST ne vise qu’un seul objectif, clairement défini, améliorer le service aux clients.

Des efforts de consolidation et de réorganisation ont été faits avec la

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« L’objectif, à mon sens, ce n’est pas la donnée mais l’information.

C’est sur l’information qu’il faut travailler. »

création de Télécom S.A. et Télécom PSF S.A. et l’intégration des équipes de PTC dans des entités du groupe. Au-delà, je ne pense pas qu’il soit opportun de brider l’autonomie des filiales. POST a toujours laissé beaucoup de liberté à ses filiales. Elles continueront à disposer de cette autonomie de développement.

Par contre, le défi va être de voir comment mieux travailler ensemble, comment constituer le ciment utile à un développement commun, permettant de faire émerger de nouvelles solutions et des services innovants pour nos clients, en s’appuyant sur la technologie et les possibilités qu’elle offre aujourd’hui.

Dans les mois à venir, la concrétisation de cette ambition devrait se faire plus visible. La volonté est de pouvoir offrir des services intégrés, end to end, s’appuyant sur toutes nos compétences, permettant d’attirer de nouveaux clients et de faire émerger de nouveaux métiers.

Plus concrètement, à quel genre de service pensez-vous ? Par exemple, auriez-vous comme ambition d’aller jusqu’à développer des services BPO pour des secteurs déterminés ?

Développer des services BPO exige de s’appuyer sur des processus métiers, des expertises en lien avec le business du client. Pour être clair, si nous disposons du bon partenaire, oui, c’est une direction dans laquelle nous souhaitons aller. Je ne parle pas de BPO bancaire, qui doit répondre à des

enjeux sans doute trop éloignés de nos métiers actuels. Mais si l’on se concentre sur notre secteur, sur les métiers de l’IT, la volonté est bien de développer des services permettant à nos clients de gérer plus aisément les processus en lien avec les systèmes, en ayant la possibilité de déployer facilement des solutions applicatives s’appuyant sur une infrastructure sécurisée, en permettant un self-provisioning par exemple et en offrant une grande capacité de virtualisation. Nous allons nous lancer dans ce genre d’initiatives, avec des offres qui pourront être valorisées à l’international.

Récemment, POST a annoncé un rapprochement avec la banque Raiffeisen, pour assurer l’avenir de ses services bancaires… Le CIO of The Year 2015, en l’occurrence vous, sera amené à travailler avec le CIO of The Year 2014, Jean-Luc Martino…

C’est dire si nous sommes en présence de gens de qualité (sourire)…

Pouvez-vous nous en dire plus sur les enjeux de ce rapprochement ? Sur ce qu’il permettra d’apporter à vos clients ?

Wh

Exce Ach

À l’heure actuelle, c’est encore prématuré de pouvoir en parler.

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Si l’on évoque maintenant les enjeux de la place et le développement du secteur ICT luxembourgeois, quels sont ses atouts pour se faire valoir à l’international ?

Les efforts réalisés ces dernières années par l’État mais aussi par divers acteurs en présence, avec la création d’infrastructures « State of the Art » et la mise en œuvre d’une haute connectivité, ont permis de bien positionner le Luxembourg. Dans le monde tel qu’il est aujourd’hui, toutefois, on ne peut pas se limiter à des problématiques d’infrastructure. Ce n’est pas à ce niveau que nous pourrons faire la différence. Mais bien, comme précisé, par l’expertise. On parle beaucoup de datahub, aujourd’hui, où stocker, préserver, archiver l’information.

L’objectif, à mon sens, ce n’est pas la donnée mais l’information. C’est sur cette dernière qu’il faut travailler.

Comment cela ?

Nous pouvons développer une expertise qui, au départ de la donnée, permet aux clients d’accéder à l’information utile, et ce en temps réel. On parle du traitement de la donnée, de ce que nous sommes en mesure d’en faire pour créer de la valeur ajoutée, en la traitant ou en la structurant sous forme d’information.

Aujourd’hui, malheureusement, on se vend encore trop comme un univers technologique uniquement, et pas assez comme une place capable de délivrer des services à haute valeur ajoutée.

Aujourd’hui, que manque-t-il pour accomplir cette vision ?

Je pense que nous sommes bien positionnés. Et que, aujourd’hui

déjà, nous parvenons à attirer de grands acteurs. S’ils veulent venir au Luxembourg, ce n’est pas sans raison, mais bien parce que nous disposons de toute la capacité nécessaire au niveau IT pour permettre leur développement et pour voir de nouveaux services émerger depuis le Luxembourg. Au-delà de l’arche, désormais, il faut développer et faire valoir une réelle expertise, et pas uniquement celle liée à la technologie et à sa mise en œuvre, mais celle qui la fera raisonner avec les métiers, pour répondre aux besoins de secteurs bien identifiés. Il faut pour cela que les acteurs communiquent mieux ensemble.

Que ceux du secteur ICT, les professions du droit, les acteurs économiques avec leurs besoins métier parviennent à se parler. Par exemple, nous avons un secteur des fonds particulièrement fort, avec une expertise métier pointue,

« Dans les mois à venir, la concrétisation de nouveaux services devrait se faire plus visible. »

En PLUS Monter dans la chaîne de valeur Si POST veut créer de la valeur, ce n’est pas seulement en proposant des ressources IT mutualisées, mais en déployant des services s’appuyant sur une infrastructure de qualité et sécurisée et qui répondent à des enjeux métiers bien identifiés.

une régulation rigoureuse mais aussi de nouveaux défis. L’ICT, dans ce contexte, doit pouvoir offrir des réponses. L’enjeu est de se concerter pour voir comment faire évoluer ces métiers.

Quels sont les atouts de POST pour relever ce défi ?

Le premier réside certainement dans une volonté réelle et affichée de s’inscrire dans une telle approche. La transformation que nous connaissons,

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une transformation au service de l'innovation « Au niveau de l’État, si nous avons été de bons techniciens, nous étions de piètres communicants. »

soutenue par une réelle dynamique interne, doit nous permettre d’affronter ces enjeux. Au-delà des ambitions, l’atout principal de POST réside dans la variété de compétences dont nous disposons. Au Luxembourg, nous sommes une vitrine de référence et devons nous affirmer comme telle à l’égard des acteurs internationaux.

À travers POST Capital, le Groupe entend investir dans des start-ups.

Pouvez-vous nous en dire plus sur cette démarche et les objectifs qu’elle poursuit ? À travers cette filiale, nous nous positionnons comme investisseur industriel. Nous cherchons à soutenir des activités en lien avec nos métiers.

Nous sommes, plus qu’avant, orientés vers les start-ups, des petites structures, avec des idées innovantes s’appuyant sur la technologie. En interne, comme pour des petites structures, nous voulons encourager la créativité, permettre à des idées de prendre corps.

Nous encourageons nos équipes dans ce sens. Des membres de POST, par exemple, prennent part à des hackathon à travers l’Europe. Jusqu’à présent, cette approche est peu présente dans la culture luxembourgeoise. Et jusqu’à la mise en œuvre de la dynamique actuelle, elle n’était pas cultivée chez POST. Cependant, les choses ont changé.

Aujourd’hui, nous devons encourager la prise de risque, accepter que l’échec soit possible.

En quoi votre expérience acquise, au sein des structures étatiques ou proches de l’État, le Conseil de Gouvernement, le CTIE ou LuxTrust, vous sert-elle face à ces défis ?

J’ai été confronté, au cours de ma carrière, à une large variété de défis.

Certes, au CTIE ou pour l’État, les enjeux étaient bien éloignés de ceux du secteur privé. Cela dit, dans ces fonctions, nous avons suivi et mis en œuvre des opérations d’envergure, comme l’approche e-Government. Durant cette période, j’ai pu travailler sur des problématiques et enjeux partagés avec un réseau international. Ce fut très riche. À travers LuxTrust, j’ai pu profiter d’une expérience plus proche des enjeux du secteur privé, avec ce défi de lancer une société en partant de rien. Certes, son activité était largement soutenue par l’État. Mais il fallu travailler avec le secteur financier, aborder le marché, afin de parvenir à adresser un produit, qui n’est pas simple à expliquer.

Parlons des enjeux de transformation de l’administration, au regard des ambitions du nouveau gouvernement affichées depuis maintenant un an. Vous qui avez longtemps été proche de ces défis, comment évaluez-vous le chantier entrepris aujourd’hui ?

L’État a fait du chemin depuis les années 2000. Nous avons développé une maîtrise remarquable de la technologie.

Nous avons pu mettre en œuvre des solutions et des outils extrêmement performants. Mais si nous avons été de bons techniciens, capables de relever des défis bien identifiés, nous étions de piètres communicants. Nous ne sommes pas parvenus à parler le même langage que les décideurs. Si bien que, au-delà de la solution technique ou technologique, leur intégration et leur mise en production se sont avérées laborieuses. La résistance au changement a été forte et les résultats, eux, ne sont pas au rendez-vous. Des homologues étrangers sont venus voir ce que nous avions réalisé au niveau du CIE, comme on l’appelait à l’époque.

Impressionnés, ils nous ont copiés. Mais s’y sont pris autrement pour mettre la

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solution en œuvre, pour accompagner le changement. Aujourd’hui, certaines solutions que nous avons développées ont été mises en œuvre dans d’autres contextes et portent leurs fruits.

Aujourd’hui, pour rattraper ce retard, que préconisez-vous ?

Il faut sortir de la sphère technique et technologique. Entre utilisateurs, dirigeants, techniciens et juristes, il faut parvenir à parler une langue commune.

Je crois très fort en l’opportunité de rapprocher compétences juridiques et IT. À l’heure actuelle, les textes de loi empêchent de mettre en œuvre des solutions technologiques et les usages qui peuvent en découler à des coûts défendables. Si, technologiquement, nous avons les compétences et les outils, c’est dans les usages possibles et les applications que se posent les problèmes. Le Conseil du Gouvernement, pendant l’été, a pris des initiatives allant vers une législation plus « digital friendly ». Je pense que c’est une très bonne chose. L’exemple de la loi sur l’archivage électronique, que l’on a attendu longtemps, est aussi une bonne démarche, tout comme la volonté de mettre en place une plateforme Open-Data. Cela va faciliter bien des choses.

C’est vrai pour les enjeux d’administration électronique. Quels bénéfices un législateur « digital friendly » peut apporter à la sphère privée ?

Ils sont nombreux. L’approche doit notamment faciliter l’émergence de nouveaux services. Rapprocher les métiers des départements juridiques permet d’innover, en tenant compte des enjeux légaux. Un environnement réglementaire « digital friendly » est un vecteur d’attractivité pour de nombreux acteurs. Il y a des demandes réelles dans de nombreux business. Ne fut-ce que si on considère l’émergence d’activités régulées s’appuyant, par exemple, sur les monnaies virtuelles.

« Je crois très fort à l’opportunité de rapprocher compétences juridiques et IT. » Pierre Zimmer

En PLUS Des bases solides POST, dont l’actionnariat est intégralement public, a fortement contribué au développement d’une infrastructure de qualité au Luxembourg et à renforcer la connectivité à l’échelle du pays tout en déployant des connexions internationales.

Le groupe dispose aujourd’hui d’infrastructure « State of the Art », mais surtout de compétences poussées. Aujourd’hui, cependant, l’expertise est encore fortement disséminée à travers les départements et filiales du groupe, quand elle n’est pas redondante. Un des enjeux est donc de fédérer les expertises, dans l’objectif d’innover et d’apporter de la valeur ajoutée aux clients du groupe.

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UN écosystèmE à découvrir

Groupe POST Luxembourg

*/ Dénomination des 3 métiers de base, regroupés au sein de POST Luxembourg **/ Structure d’investissement de POST Luxembourg (p. ex. participation de 50% dans Join) ***/ Participation supplémentaire de 10% détenue par Editus dans Infomail

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La constellation Post Les services de POST s’articulent autour de plusieurs grands métiers, fédérés au sein du groupe même. De nombreuses compétences, en outre, sont disséminées à travers ses nombreuses filiales.

Le groupe Les services postaux assurés par POST Courrier acheminent le courrier, les colis et les envois express. Dans le domaine des services financiers postaux, POST Finance propose des services de comptes courants, transferts d’argent et cartes bancaires. POST Technologies investit dans son réseau en fibre optique. Les services de télécommunications de POST Telecom s’étendent de la téléphonie fixe et mobile jusqu’à l’accès à Internet et à la télévision ainsi que de nombreux services sur mesure conçus pour les entreprises. POST Telecom et POST Telecom PSF offrent des solutions de connectivité sécurisées et à très haut débit, ainsi que des services mobiles, Cloud et ICT.

EBRC Spécialiste européen en solutions ICT, EBRC répond aux enjeux de la gestion de l’information et des infrastructures sensibles par une offre centrée sur la confiance, « Trusted » : « Trusted Data Centres Services », « Trusted Cloud Europe Services », « Trusted Managed Services », « Trusted Resilience Services » et « Trusted Advisory Services ».

Editus Spécialiste de la recherche locale, Editus est depuis 40 ans le leader de la mise en relation visant à faciliter les achats et ventes des professionnels et particuliers à travers des données accessibles « ici & maintenant ».

Eltrona L’activité principale d’Eltrona est la conception et la construction de têtes de réseaux et infrastructures câblées pour le captage et la retransmission de services multimédia à large bande (TV analogique et numérique, radio FM, Internet, VoIP « Imagin le câble multimédia »).

InTech Fondée en 1995 et comptant 83 collaborateurs, InTech est spécialisée dans la conception et la réalisation de solutions métiers dans le domaine des Technologies de

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l’Information et de la Communication (TIC) pour des Grands Comptes actifs notamment dans les secteurs des services financiers, de l’industrie et des institutions.

HotCity Créée en octobre 2009, HotCity S.A. assure la commercialisation des différents réseaux HotCity en offrant un accès à Internet et diverses applications.

Infomail Infomail S.A. a pour objet la commercialisation et le conditionnement de tous imprimés et articles publicitaires et la commercialisation de leur diffusion.

Michel Greco Michel Greco S.A. est spécialisée dans la livraison et le transport express de courrier et de petits volumes.

Leader sur le marché national, Greco offre une large gamme de services personnalisés à ses clients.

TNT Express Luxembourg TNT Express est une société de livraison express international (import-export) et national pour les envois de documents, colis et fret.

Victor Buck Services Victor Buck Services est spécialisée dans les services de distribution et d’archivage d’informations confidentielles sur papier ou sous format électronique pour l’industrie financière en Europe.

Visual Online Le cœur de métier de Visual Online est la fourniture de services Internet pour les entreprises et les particuliers parmi lesquels : Accès internet Fibre, ADSL, SDSL, Téléphonie internet Hosting et Housing Webdesign, Roaming.lu, etc.

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carte blanche / CMD.solutions

Des solutions cloud à la portée de toutes les PME Spin-off du groupe Wagner, entreprise active depuis 25 ans dans le secteur ICT au Luxembourg, CMD.solutions se propose de devenir un interlocuteur privilégié des PME pour tous leurs besoins en informatique et télécom. Lancée mi-septembre, la jeune start-up appuie son développement sur un éventail complet de solutions Cloud, sûres et performantes, qui s’adaptent aux besoins spécifiques de chaque client.

Nouvel acteur ICT au Luxembourg, CMD.solutions est le fruit de deux ans et demi de travaux de réflexion menés au sein de la branche IT du groupe Wagner et centrés autour des besoins actuels des PME. « Dès 1990, nous avons développé un pilier IT avec le lancement de CTTL, explique Jerry Wagner, managing partner. Notre activité est depuis toujours orientée vers le service. Aujourd’hui, CMD.solutions est née du constat que les entreprises ne peuvent plus supporter une défaillance du système informatique et qu’elles ont des besoins de plus en plus pointus dans ce domaine. Or, la plupart d’entre elles fonctionnent encore avec des systèmes âgés, qu’elles n’ont pas eu les moyens et/ ou la volonté de renouveler ces dernières années. Les serveurs sont localisés en interne, dans une cuisine ou à côté de la machine à café, et les solutions de backup sont quasi inexistantes et rarement testées en dehors des cas de perte de données. » Pour répondre à cette problématique générale, CMD.solutions a développé un éventail complet de solutions en mode externalisé. Elle permet à ses clients de déléguer la gestion des infrastructures et services informatiques et télécoms auprès d’un seul partenaire. « Notre volonté est de proposer une boîte à outils dans laquelle le client peut aller piocher les services et solutions dont il a besoin, tout en s’appuyant sur l’ADN du groupe Wagner qui est d’offrir un service de

qualité, précise Vincent Lekens, l’autre managing partner de la jeune startup. On ne laisse toutefois pas notre client seul devant un écran où il peut faire son shopping. On le conseille et on l’accompagne sur le long terme, le but étant de lui permettre de s’affranchir de toutes les contraintes matérielles et contractuelles liées à la gestion de son informatique et de sa téléphonie. Jusqu’ici, pour opérer cette gestion, il fallait jongler avec différents prestataires. »

Des données sécurisées et hébergées au Luxembourg Pour répondre aux attentes du marché, CMD.solutions a déployé un catalogue de produits et de services performants qui couvre l’ensemble des besoins ICT d’une PME. « Cela commence par l’hébergement, avec CMD. hosting. Nous avons noué un partenariat avec Microsoft afin de proposer à nos clients les solutions de virtualisation les plus évoluées du marché, détaille Vincent Lekens. Notre formule est unique. Elle peut s’appuyer sur notre infrastructure propre hébergée dans deux data centres TIER IV au Luxembourg, sur la plateforme Microsoft Azure Cloud ou encore intégrer une infrastructure ‘‘on-premise’’ chez le client. » Grâce à cette solution d’hébergement, la start-up permet à ses clients de facilement virtualiser leurs serveurs et de disposer ainsi d’une solution agile,

évolutive et entièrement sécurisée, à un prix raisonnable. « À cet environnement, nous avons décidé d’intégrer directement des solutions métiers spécifiques, par exemple pour les architectes, les médecins, les avocats ou les business centers. Surtout, les solutions de backup sont directement inclues dans le package de base. Pour nous, le “disaster recovery plan” n’est pas une option, mais un service dont tout le monde doit pouvoir bénéficier », explique encore Vincent Lekens.

En la matière, CMD.solutions offre un environnement protégé grâce au label « Safe in Luxembourg ». Grâce à lui, le client sait exactement où ses données sont hébergées, avec la garantie qu’elles resteront sur le territoire grand-ducal. « Le groupe Wagner dispose de son propre data centre Tier IV, l’European Data Hub, basé sous terre à la Cloche d’Or, précise Jerry Wagner.

Pour les besoins de redondance, nous nous appuyons sur le data centre de LuxConnect à Bettembourg. Nous disposons de notre propre réseau de fibres optiques entre les deux centres de données. »

Une solution unique de stockage de documents Si l’hébergement dans le Cloud est une chose, CMD.solutions est conscient que les entreprises ont besoin de temps pour franchir le pas vers un environnement entièrement

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Jerry Wagner, Managing Partner de CMD.solutions

externalisé. « Notre volonté n’est pas de forcer les entreprises à aller coûte que coûte vers des solutions intégrées de CMD.solutions, confirme Jerry Wagner. Notre boîte à outils contient différents produits et le client ne paie que pour les services dont il a réellement besoin. » CMD.solutions propose notamment une solution mail, CMD.mail, qui permet aux entreprises de gérer messages et agendas à tout moment, de façon standard ou totalement personnalisée. La mailbox est accessible à partir de n’importe quel device et un backup est effectué suivant les règles de l’art afin de ne perdre aucune information.

Troisième produit de la gamme, CMD.box a été développé pour répondre à une problématique exposée par de nombreux clients du groupe concernant le stockage de documents. « On remarque que de plus en plus de personnes se tournent vers des solutions comme Dropbox, alors même qu’elles sont conscientes qu’elles ne sont plus propriétaires de leurs documents une fois qu’ils y sont stockés, explique Vincent Lekens. Nous avons donc cherché et trouvé une solution qui permet l’archivage et l’échange de fichiers en toute sécurité. CMD.box est un outil qui dispose du cryptage des données de bout en bout.

Les droits du propriétaire sont garantis et les données, cryptées, sont stockées dans notre data centre au Luxembourg. Les architectes, les cabinets d’avocats ainsi que

les fiduciaires montrent déjà un grand intérêt pour ce produit 100% sécurisé et personnalisable. Par exemple, un document peut être lu par certains, modifiés par d’autres, ou rendu accessible pour un temps donné, en fonction des droits qui y sont liés. »

Accès aux dernières technologies IT, à moindre coût Le quatrième pilier de l’offre CMD. solutions concerne la téléphonie, un secteur que le groupe Wagner connaît bien pour avoir lancé dès 1993 le premier ‘‘service provider’’ mobile au Luxembourg. « Nous avons choisi de collaborer avec Orange, confie Jerry Wagner. Nous utilisons leur infrastructure et nous pouvons gérer les packages de nos clients en toute autonomie. Encore une fois, notre volonté est de réintroduire une dimension service dans un domaine où le client n’est souvent qu’un usager parmi d’autres. » La solution de CMD. solutions s’appuie sur un numéro unique qui permet de joindre la personne qu’elle soit au bureau ou en déplacement. Elle intègre des services de centrale téléphonique et permet, par défaut, de réunir jusqu’à huit personnes distantes en conférence, via invitation par email avec code de sécurité.

Le dernier produit de la gamme propose de virtualiser le poste de travail afin de permettre à l’employé ou au

patron d’accéder en toute sécurité à l’environnement de l’entreprise, peu importe l’endroit où il se trouve, depuis n’importe quel terminal et à tout moment. « Dans un environnement entièrement virtualisé, le seul élément matériel reste l’ordinateur. Le laptop contient souvent beaucoup d’informations sensibles. Si on le perd, il est rare qu’un backup ait été effectué. Avec CMD. desktop, le laptop n’est plus qu’un terminal qui permet d’accéder à un espace de travail virtuel et sécurisé », continue Vincent Lekens.

L’ensemble de ces produits constituent une sorte de « one-stop-shop » ICT mis à disposition des PME luxembourgeoises, de la start-up de 2 personnes à l’entreprise occupant 150 ou 200 employés. L’offre s’adapte à tous les besoins, avec une grande flexibilité. « Notre volonté est d’assister nos clients tout au long du projet, de la conception au support opérationnel. Pour les clients VIP, nous allons même jusqu’à offrir une assistance 24/7 opérée localement par nos propres agents, conclut Jerry Wagner. Au final, notre but est de simplifier la gestion de l’information de chaque client, en lui permettant de se concentrer sur son activité tout en profitant des dernières technologies ICT disponibles sur le marché, en réduisant ses coûts et en bénéficiant également d’un haut niveau de sécurité. »

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Retour sur...

Ce qui a fait l’actu sur ITnation.lu Un semestre sous le signe de la digitalisation avec de grands projets lancés pour les entreprises mais aussi côté gouvernement. Une dynamique amplifiée par la création tant attendue du statut de PSDC. La Place marque son ambition de transformation globale et entend rassembler tous les acteurs autour de ce grand défi...

NPG Wealth Management se dote d’un tout nouvel environnement IT Au début de l’année, Eric Lippert prenait la tête du département IT de NPG Wealth Management. Avec ses équipes, sans perdre de temps, il s’est lancé dans un processus d’envergure de transformation IT. « Au cœur de la stratégie à trois ans qui a été établie, nous allons tout rénover, en commençant, dès à présent, par l’infrastructure, nous confie-t-il. Il nous faut améliorer le service au business par une utilisation optimale des ressources ICT, des systèmes comme des équipes. Il nous appartient de faire mieux. » L’infrastructure actuelle sera remplacée d’ici la fin de l’année par la solution portée par Dell et Nutanix. Au niveau de l’architecture logicielle, NPG Wealth Management a décidé de travailler avec la plateforme FSIP d’eProseed, basée sur les technologies Oracle. S’il est conséquent, le projet permet de démontrer comment l’ICT, désormais, peut être utile au business et comment la technologie doit permettre à des acteurs financiers de retrouver des marges.

Un wifi gratuit à Luxembourg De juin 2015 à janvier 2016, le gouvernement luxembourgeois, en partenariat avec la Ville de Luxembourg et la Ville d’Esch-surAlzette, offre un accès gratuit à Internet sur le territoire de leurs villes respectives et ce, via le réseau wifi HOTCITY. En ce qui concerne le réseau d’antennes, la couverture à Luxembourg a été étendue au quartier du Kirchberg avec 44 antennes supplémentaires le long de l’avenue J.F. Kennedy et

21 autres à Belval. Le nom du réseau gratuit à la Ville de Luxembourg est CITYLUXFREE.

Dématérialisation : enfin des perspectives concrètes avec le statut PSDC Enfin adoptée, à l’unanimité, par la Chambre des Députés, la loi sur l’archivage, la numérisation et la conservation des documents numériques ouvre de nouvelles opportunités pour le secteur ICT. De nombreux acteurs, qui attendaient depuis longtemps l’instauration de ce nouveau cadre réglementaire, et avec lui le statut de PSDC, vont pouvoir accompagner de nombreux clients et organisations dans la voie, inéluctable, de la dématérialisation et d’un pays « paperless ».

La reconnaissance d’une valeur juridique des documents numériques sera encadrée par l’ILNAS pour garantir la sécurité, la fiabilité et la pérennité des services de dématérialisation. Cette dernière recrute actuellement du personnel supplémentaire compétent techniquement et spécialisé en la matière.

Ouverture de Digora Luxembourg avec Patrick Thill en tant que Managing Director Digora, entreprise de services du numérique spécialiste de la gestion et de la valorisation des données, annonce la création d’une filiale au Luxembourg dirigée par Patrick Thill (anciennement Oracle). Une nouvelle étape dans le développement à l’international de Digora, déjà présente au Maroc depuis fin 2013.

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Cyrielle Pinalie La nouvelle société devrait être amenée à croître rapidement, elle anticipe notamment la signature prochaine de plusieurs contrats dans le secteur bancaire.

Les recrutements à venir se portent sur des fonctions Ventes et Consulting autour des problématiques d’infrastructure, de gestion de bases de données, de Big Data et de Cloud Computing.

Cinq principes pour le développement d’une administration digitale !

Au cœur de l’été, le Conseil de Gouvernement a adopté quelques principes fondateurs pour l’émergence d’une culture digitale au niveau de l’administration. Il a aussi annoncé la mise en œuvre d’une plateforme Open-Data au niveau de l’État. Considérant que l’on a beaucoup parlé de start-ups, de FinTech et de la problématique des talents, il était temps, pour le gouvernement et son administration de montrer l’exemple. Peu de projets en matière de transformation digitale de l’appareil administratif de l’État n’avaient, jusqu’à présent, filtrés. Les principes fondateurs : les lois seront « Digital by Default », réutiliser les données entre administrations, plus de transparence, des démarches en ligne plus conviviales, Guichet.lu, une interface centrale et unique et un portail Open-Data.

86 % de Leetchi et Mangopay repris par le Crédit Mutuel Arkéa Le Crédit Mutuel Arkéa annonce l’acquisition de 86% du capital du

Jessica Cencetti groupe Leetchi. Céline Lazorthes, fondatrice et PDG du groupe Leetchi, ainsi que son management restent actionnaires de la société à hauteur de 14%.

Cette prise de participation s’accompagne également d’un investissement de 10 millions d’euros par le groupe bancaire pour soutenir le développement de la société. Mangopay est une FinTech reconnue au Luxembourg, elle avait était récompensée durant le Gala Golden-i 2015 par le Flagship Award de l’APSI. Un rachat qui renforce la position du groupe Leetchi mais également les services Arkéa. Une relation win-win qui sera un atout pour faire face à une concurrence toujours croissante dans le domaine.

Émilie Mounier

Contactez-nous emilie.mounier@itnation.lu +352 26 10 86 26-20 +352 691 99 11 56 cyrielle.pinalie@itnation.lu +352 26 10 86 26-22 jessica.cencetti@itnation.lu +352 26 10 86 26-24

POST se rapproche de Raiffeisen pour offrir un CCP connecté Le groupe POST, occupé à opérer une transformation d’envergure, tant au niveau de sa gouvernance que de son offre de services, s’appuiera sur la Banque Raiffeisen pour le maintien et le déploiement de ses services financiers (CCP). Cette collaboration devrait se traduire par une entrée de POST Group au capital de la Banque Raiffeisen.

POST, en optant pour cette voie, devrait permettre à ses utilisateurs de bénéficier d’une expérience connectée améliorée. À l’issue des négociations, le client du CCP aura toujours accès à ses services bancaires, avec maintien de la gratuité.

Le CCP restera géré par POST. Le client, en outre, accédera aussi à de nouveaux services proposés par Raiffeisen, comme des prêts ou l’achat-vente d’actions.

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itnation.lu

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Dossier BPO / KBL epb / Lombard Odier

Une plateforme BPO bancaire pour répondre aux besoins d’un marché en mouvement KBL European Private Bankers (KBL epb) et Lombard Odier se sont mis d’accord pour qu’une plateforme BPO à Luxembourg dédiée aux métiers de la banque privée en Europe puisse voir le jour. Un nouvel acteur, TBI (Europe) S.A., est né et affiche déjà des ambitions internationales. Eric Mansuy, Group Head of Information Technology Services de KBL epb, et Alain Picquet, CEO de TBI (Europe) S.A., filiale du groupe Lombard Odier, évoquent les enjeux et les clés de cet accord.

Monsieur Mansuy, pouvez-vous nous rappeler la genèse de ce projet de mise en œuvre d’une plateforme BPO bancaire à Luxembourg ?

Eric Mansuy, Group Head of Information Technology Services de KBL epb

« L’offre déjà éprouvée de Lombard Odier offrant les fonctionnalités requises et pouvant être répliquée nous a conforté dans notre volonté d’évoluer vers un modèle BPO. » Eric Mansuy

Eric Mansuy (E.M.) : Dès 2014, une réflexion a été lancée au sein de KBL epb afin d’optimiser et d’harmoniser les processus internes de la banque. Au cœur de cette réflexion, l’enjeu était de pouvoir disposer d’une solution optimale et unifiée. Une approche traditionnelle, avec mise en œuvre d’un nouveau système d’information au sein de la banque, a été envisagée. Dans le même temps, l’éventualité de s’inscrire dans une démarche plus novatrice, avec la possibilité de recourir à une externalisation des processus opérationnels, a été évaluée. Au terme de l’étude, les deux approches ont pu être comparées en termes de risque, de délai et de coût de mise œuvre. L’approche proposée par un partenaire de la qualité de Lombard Odier, rendait possible la mise en œuvre d’une solution BPO pour KBL epb. La démarche s’est concrétisée par un accord, cet été, avec Lombard Odier, comprenant la mise en place d’une nouvelle structure juridique et technique à même de répondre à nos besoins.

Pourquoi avoir choisi ce partenaire ?

E.M. : Lombard Odier est un partenaire centré sur notre métier de banque privée et propose déjà sa plateforme à d’autres clients depuis plusieurs années.

Il est donc capable de comprendre nos besoins et surtout de parler le même langage que nos équipes métiers.

Alain Picquet (A.P.) : Lombard Odier a

développé en Suisse son propre système informatique au cours des vingt dernières années. Dans le cadre de son développement international, la banque avait un choix simple : recourir à une solution package dans les pays hors Suisse ou réfléchir à une réplication de son système suisse dans chacune des filiales. La seconde solution a été retenue et est à la base de la création d’une ligne métier spécifique liée à la mise à disposition pour des banques privées tierces de services d’infrastructure IT et de services opérationnels.

Ce modèle de réplication permet de garder les coûts de développement à des niveaux raisonnables car il n’existe qu’une seule instance du système à maintenir et permet de créer une vision industrielle d’un groupe bancaire : une seule gestion du signalétique valeurs, une seule gestion des « corporate actions », de nombreux routages dans les chaînes de trading et d’exécution des ordres, la mise en place d’un MIS groupe uniforme, etc.

Rapidement, constatant que nous disposions d’un système opérationnel qui pouvait répondre à leurs besoins, de plus petits acteurs de la banque privée en Suisse sont venus frapper à notre porte.

Comment expliquer qu’un tel modèle de mutualisation ait pu voir le jour en Suisse alors qu’à Luxembourg il apparaît comme difficile à mettre en œuvre ?

A.P. : Il faut comparer la structure de l’activité de la banque privée dans les

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deux pays. En Suisse, le volume d’actifs sous gestion est largement supérieur à celui du Luxembourg, pour ce qui concerne la banque privée du moins.

C’est dans ce contexte que, historiquement, se sont développés des grands acteurs IT dédiés à ce segment économique, comme Avaloq, Temenos ou Eri Bancaire. Beaucoup de projets IT en lien avec la gestion de fortune ont vu le jour sur les bords du Lac Léman. Les banques cantonales suisses, en outre, ont également développé des plateformes centralisées, en vue d’optimiser les métiers. Comme vous le voyez, en matière informatique et opérationnelle, la Suisse est un acteur incontournable.

E.M. : Au-delà de la masse critique favorable à l’émergence de telles solutions, la finance en Suisse est fortement axée sur le métier de la banque privée, avec des besoins spécifiques largement partagés par l’ensemble des acteurs. À Luxembourg, les métiers de la finance sont plus diversifiés. Notre activité, au niveau de KBL epb, s’inscrit dans le segment de la banque privée. À ce titre, l’offre déjà éprouvée de Lombard Odier offrant les fonctionnalités requises et pouvant être répliquée nous a conforté dans notre volonté d’évoluer vers un modèle BPO.

Comment KBL epb va-t-elle pouvoir profiter de la plateforme à Luxembourg ?

A.P. : Avec G2 nous disposons d’un outil performant. G2 offre les fonctionnalités d’un système complet et répond à l’ensemble des besoins des banquiers privés allant de la gestion de portefeuille, au CRM, aux traitements opérationnels et à la gestion des risques. L’accord signé entre KBL epb et Lombard Odier prévoit que G2 soit mis à disposition de KBL epb par une entité luxembourgeoise nouvellement créée, appelée TBI (Europe) S.A. Cette société sera régulée (statut de PSF de Support) et placée sous le contrôle prudentiel de la CSSF. La constitution d’une structure TBI en Suisse, indépendante de la banque Lombard Odier et disposant de sa propre gouvernance, est une autre demande de KBL epb. Ce second projet est prévu pour 2016.

Quand cette plateforme sera-t-elle active et quelles missions assumera-t-elle ?

A.P. : Nous sommes en phase de finalisation de l’ensemble. La société sera active

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sous peu. TBI Europe, en tant qu’acteur PSF luxembourgeois, sera à terme en mesure d’offrir des services à KBL epb à Luxembourg, mais aussi à l’ensemble des filiales du groupe luxembourgeois.

Le projet de migration des premières entités de KBL epb a déjà débuté.

Comment s’organisera la répartition des tâches entre Genève et Luxembourg ?

Alain Picquet, CEO de TBI (Europe)

« La solution bancaire sera mise à disposition via une entité luxembourgeoise nouvellement créée et placée sous le contrôle de la CSSF. » Alain Picquet

A.P. : Sur les aspects opérationnels, l’équipe qui sera basée dans le PSF travaillera pour l’ensemble des clients de la plateforme, y compris les clients suisses.

Sur le volet informatique, c’est différent, l’équipe du PSF sera dédiée aux clients du PSF. Nous avons longuement discuté avec le régulateur luxembourgeois, afin d’envisager les possibilités dans le respect de tous les principes réglementaires.

Comment, au sein de KBL epb, avez-vous évalué l’opportunité et le risque d’une telle transformation ?

E.M. : Dans notre réflexion, nous avons confronté les risques, les opportunités et évalué les chances de succès. Nous avons eu la chance de pouvoir voir fonctionner la plateforme en conditions réelles, mais surtout constater les avantages qu’elle octroyait à Lombard Odier et à ses autres clients. Nous avons aussi pu être rassurés sur la capacité de notre partenaire à pouvoir dupliquer sa plateforme et à s’adapter à notre dimension internationale. L’enjeu réside également dans le « change management » auprès des équipes concernées et dans la stratégie de migration progressive des processus sur la nouvelle plateforme mutualisée. Cela dit, un des facteurs qui a le plus pesé dans la décision réside dans la relation de confiance qui s’est rapidement établie tant au niveau du management que des équipes projet.

Dans ce cas de figure, ce sont avant tout des banquiers qui parlent à des banquiers. On évolue dans le même univers.

La qualité du dialogue en sort grandie.

A.P. : La confiance s’est rapidement installée entre les deux partenaires.

Nous nous sommes très vite compris. Le dialogue a été constructif. Nous avons une plateforme opérationnelle, prête à être utilisée. KBL epb, à travers sa vision, ses exigences, permet aussi d’enrichir la

solution. On a pu rapidement se mettre à travailler sur certains manques fonctionnels et lancer les développements qui faisaient du sens. Chacun, au final, va en ressortir plus fort.

Dans quelle mesure, dans le chef de KBL epb, l’adoption d’une solution mutualisée implique de s’adapter ?

E.M. : Envisager un changement de cette ampleur exige en effet de passer en revue l’ensemble des processus métier end-to-end. Cela permet, surtout, de remettre en question sa manière de travailler, afin de la rendre plus efficiente et de s’adapter autant que possible à la plateforme cible déjà utilisée par d’autres banquiers depuis plusieurs années. Dans ce cadre, nos équipes métiers ont documenté et revoient leurs processus. Cette migration permet surtout d’harmoniser notre modèle opérationnel entre le siège et les multiples entités du Groupe et de réduire la complexité.

Mais au delà de la solution choisie, une telle révision aurait du être réalisée pour offrir un service toujours plus adapté à nos clients. Le fait que l’on puisse s’appuyer sur un acteur solide, avec une solution fonctionnelle, est de nature plus rassurante que si nous avions dû intégrer un nouveau système, avec les dérives auxquelles cela peut amener.

Ici, nous profitons d’une solution déjà établie, et contribuons à l’émergence d’un nouvel acteur sur la place luxembourgeoise.

Comment avez-vous évalué les bénéfices de recourir à une telle plateforme ?

E.M. : Ils apparaissent comme évidents.

On devrait gagner sur la qualité du service, mais aussi en flexibilité, avec une plateforme qui peut nous permettre de grandir. Pour le groupe KBL epb, cette solution offre la possibilité d’harmoniser les processus à l’échelle de l’ensemble des entités, mais aussi d’améliorer la gouvernance. Un système customisé pèse lourd en matière de gestion. Avec cette solution, les équipes IT vont pouvoir se concentrer sur d’autres fonctions créatrices de valeur au niveau des métiers. À cela, il faut ajouter la possibilité d’optimiser notre gestion des coûts, en précisant que ce n’est certainement pas le seul critère à évaluer quand on envisage une telle migration.

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« Cette migration permet aussi d’harmoniser notre modèle opérationnel entre le siège et les multiples entités du Groupe. » Eric Mansuy

A.P. : L’avantage, pour un groupe comme KBL epb, présent sur plusieurs pays, avec des entités diverses qui n’ont pas forcément la masse critique pour déployer des solutions chacune de leur côté, est évident, notamment au niveau de la rentabilité. Aujourd’hui, la migration, pour une partie de ces acteurs, a commencé.

E.M. : Les discussions, intenses, que nous avons menées cette dernière année ont été particulièrement riches. Nous partageons une même vision autour de la mise en œuvre d’un projet novateur sur la place luxembourgeoise. Nous sommes dans une logique de partenariat, avec une confiance qui n’a fait que se confirmer au fil des mois. Aujourd’hui, la migration est en cours. Nos deux entités en France, KBL Richelieu et KBL Richelieu Gestion, devraient avoir migré sur la plateforme d’ici le 31 décembre 2015. Monaco, elle, fonctionnera sur la plateforme à partir du 30 juin de l’année prochaine. Le volume principal, qui est au niveau du siège, migrera à partir du 1er janvier 2017.

Quel sera l’impact de la création de cette plateforme au niveau de l’emploi ?

E.M. : Tout cela est aussi étudié, et s’inscrit dans un plan ambitieux d’évolution des carrières au niveau de la banque. La création de la plateforme TBI à Luxembourg se traduira par des mouvements de personnel tant au sein du groupe KBL epb que vers la nouvelle entité. Ce projet, de par son ambition, offre l’opportunité à nos équipes de gagner en « seniorité ». La banque devra s’organiser afin de mettre en place ou consolider les fonctions de veille et de contrôle sur les opérations menées par Lombard Odier.

Nous pourrons aussi nous concentrer sur des projets créateurs de valeur. Par ailleurs, de nouvelles fonctions, dans un monde en mutation, seront à pourvoir au sein de la banque. Des plans de formation et d’évolution de carrière sont mis en œuvre en collaboration avec les ressources humaines.

A.P. : Côté TBI, nous aurons besoin de compétences précises. Elles viendront de KBL epb, qui est notre premier client et partenaire pour ce développement à Luxembourg. L’enjeu, pour nous, est de pouvoir satisfaire un client aussi exigeant que KBL epb.

Sur quelles ressources, à terme, va s’appuyer TBI ?

A.P. : À l’issue de la migration de KBL epb, nous tablons sur un staff d’une centaine de personnes au sein de TBI (Europe) S.A.

Comment, TBI, à terme, entend-elle diversifier sa clientèle ?

A.P. : Nous sommes au début d’une nouvelle ère. La nature même d’un acteur comme TBI est de pouvoir adresser ses services à plusieurs clients. Aujourd’hui, dans le chef des acteurs de la banque privée, quand vient le moment de redéfinir le schéma directeur informatique, la question de l’externalisation est systématiquement évoquée. Toutes les banques ne l’envisagent pas, mais la tendance est là. Pouvoir satisfaire plusieurs clients et traiter des volumes importants permettent de profiter des effets de mutualisation.

« À l’issue de la migration de KBL epb, nous tablons sur un staff d’une centaine de personnes au sein de TBI (Europe) S.A. » Alain Picquet

Quelles sont les ambitions de TBI ?

A.P. : Nos ambitions sont claires, nous souhaitons élargir notre base de clientèle à la fois en Suisse où nous disposons de solides atouts avec plus de 600 collaborateurs dédiés à cette activité et à la fois en Europe où le besoin de disposer d’une infrastructure de banque privée est de plus en plus pressant. Nous pensons avoir une bonne carte à jouer et Luxembourg représente pour nous la localisation idéale pour créer une base européenne.

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Avis d'experts / Avaloq

The three stages of digital transformation According to a survey by The Economist, banks have for the first time promoted the implementation of a digital strategy to the highest priority on their agenda. However, Avaloq’s own research found 74 per cent of financial professionals admit they have not yet defined a digital strategy or are only at the very early stages of doing so. As client expectations and new rival players in the industry continue piling the pressure on financial advisors and wealth managers, we have identified three stages of digital transformation to combat this.

1 • Enabling digital channels

Frédéric Kemp, Managing Director BENELUX at Avaloq

Thibaut Jacquet-Lagreze, Head of Marketing and Sales HQ at Avaloq

The first stage of the digital transformation journey is to enable multiple digital channels to sell products and serve clients. However, consumers often suffer from a limited level of self-service on digital channels where too often only simple transactions are possible online.

It is also not always possible to execute more complex requests online such as on-boarding a new client or getting financial advice.

As a result, many clients become frustrated as they cannot understand why what has become a standard in other service industries, is not possible in the financial field.

However, the most concerning limitation is that client-facing employees have no transparency over their clients’ digital activities. If a client has unsuccessfully used mobile or web banking to execute a payment or initiate a trading order, the client will have to give a full explanation to get the help needed when meeting with an adviser or relationship manager.

2 • Digitising all processes The second stage of digital transformation is digitising processes to increase efficiency and provide an omni-channel experience, ensuring consistency and continuity of service across any channel.

This means client advisers and branch employees perform daily tasks on a fully integrated digital platform.

Unlike stage one, digital channels are now used as a communication and collaboration tool between the client and the adviser, to increase the level of service offered on digital channels and build a closer relationship between the financial services provider and their clients.

Digitising all processes also means fully automating the full financial services value chain, in particular to maximise straight-through-processing transactions and digitise all client-facing processes such as client on-boarding or investment advisory. Reaching this second stage of digital transformation will therefore enable significant gains in efficiency while also reducing costs. Yet this still might not be sufficient to survive a digital disruption.

3 • Transforming into a digital business The third stage in the digital transformation journey is to turn the financial adviser or wealth manager into a digital business. This requires a change of the business model by leveraging the full potential of technology to reshape products and services. Ultimately, it means technology is used fully throughout the financial services value chain and to design, build and sell all products and services offered.

The world is experiencing a digital revolution and all industries are faced with significant change as a result. The time has come for the financial industry to embrace change, or risk alienating itself from its clients.

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Nouvel acteur bancaire

« D’ici cinq ans, Rakuten sera une banque parmi les plus importantes du marché européen » Depuis Luxembourg, Rakuten déploie d’importantes ambitions pour l’Europe. En un an, Rakuten Payment Services S.A. a mis en place une plateforme de paiement centralisée pour l’ensemble de ses marketplaces européennes. En 2016, le géant asiatique lance son activité bancaire à travers l’Europe. Se dotant d’une nouvelle infrastructure « from scratch », sans devoir assumer le poids du legacy, Rakuten veut aller vite et fort. « C’est en proposant une expérience client de qualité que nous pourrons faire la différence », commente Nabil Meziani, CTO de Rakuten Payment Services S.A.

« Notre volonté est de rendre le client plus autonome. »

Dans l’environnement digital qui est le nôtre, les frontières ne résistent jamais bien longtemps. La success story de Rakuten, en Asie, le démontre clairement. Le groupe est célèbre pour être rapidement devenu l’un des plus importants acteurs de l’e-commerce au monde. Au départ du Japon, un empire s’est créé. Il s’étend aujourd’hui à l’Europe, où Rakuten a notamment acquis PriceMinister ainsi que plusieurs autres marketplaces. Mais les frontières, en l’occurrence, ne sont pas uniquement géographiques. Des acteurs de l’envergure de Rakuten font disparaître celles qui, en apparence solides, prévalaient encore entre les métiers, et notamment celles derrière lesquelles se protégeaient les acteurs de la finance. En Asie, le groupe est devenu un acteur financier à part entière offrant des services de paiement, de crédit, ou de courtage de titres en ligne… « Le développement et la diversification de Rakuten sont motivés par une volonté d’offrir une plus grande autonomie à l’utilisateur dans l’utilisation de services dont il a besoin au quotidien », commente Nabil Meziani, Chief Technology Officer de Rakuten Payment Services S.A., entité du groupe implantée à Luxembourg, qui a pour objectif d’appuyer le déploiement du géant asiatique à travers l’Europe.

Car, si Rakuten a rendu perméable la frontière entre commerce et services financiers en Asie, le groupe nourrit des ambitions similaires pour l’Europe. « La volonté est là et elle est forte », confirme Nabil Meziani, qui occupe ses fonctions depuis un peu plus d’un an. « Il faut imaginer Rakuten comme un acteur bancaire retail parmi les plus importants d’Europe d’ici cinq ans. » Voilà qui est dit. La force

de frappe d’un groupe comme Rakuten, en effet, a de quoi faire trembler les acteurs de la banque traditionnelle. Mais, surtout, elle risque de les bousculer, de les contraindre à se transformer rapidement, en intégrant vite et mieux les opportunités offertes par les FinTech.

M. Meziani, comment évaluez-vous le Luxembourg en tant que hub FinTech ?

En la matière, la compétition est solide.

Si le Luxembourg, avec son régulateur orienté business, ses institutions stables et une expertise considérable en matière d’activité financière, dispose d’atouts réels pour devenir un moteur de l’économie FinTech en Europe, des places comme Londres sont aussi extrêmement bien positionnées. À l’heure actuelle, je dirais que Londres a une longueur d’avance, due notamment à sa capacité d’attirer des investisseurs. Cependant, il est encore possible pour le Luxembourg de changer la donne.

Rakuten est présent au Luxembourg, avec des activités technologiques. Pouvez-vous nous expliquer quelles sont les missions de votre entité ?

J’ai rejoint Rakuten Payment Services S.A., il y a un an. La première mission a été de centraliser, sur une plateforme unique, les paiements effectués depuis nos différentes marketplaces en Europe.

Nous avons donc obtenu la licence d’institution de paiement de la CSSF en octobre 2014 et mis en place une plate-

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Nabil Meziani, CTO de Rakuten Payment Services S.A.

forme s’appuyant sur une infrastructure installée au Luxembourg. Cela a été un des challenges qui nous ont occupés pendant cette année. L’autre grand défi réside dans le lancement de services bancaires à travers l’Europe, développés depuis Luxembourg en 2016. Nous avons d’ailleurs obtenu notre licence bancaire en février 2015. Au niveau technologique, cela implique le choix d’un système core-banking et d’un bus de service d’entreprise (ESB) et leur déploiement… C’est ce qui nous occupe pour le moment.

Pouvez-vous nous en dire plus sur vos ambitions en tant qu’acteur bancaire ?

Nous voulons déployer, en Europe, un écosystème similaire à celui qui prévaut aujourd’hui en Asie. La volonté est de rendre le client plus autonome par rapport à une série de besoins. D’abord par rapport à ses besoins en biens matériels, à travers des plateformes e-Commerce, puis ensuite par rapport à d’autres nécessités, en ce compris des services financiers.

Proposer un one-stop-shop, mais pour tous les besoins quotidiens, en somme…

On pourrait le formuler comme cela.

En Asie, cette vision est une réalité pour Rakuten et ses clients. En Europe, il faut encore travailler sur tout ce qui est brand awarness. Mais la volonté est réelle et notre défi, au niveau technologique, est de concrétiser cet écosystème.

Comment comptez-vous aborder le marché ?

Aujourd’hui, notre plateforme de paiement sert l’ensemble de nos marketplaces. L’activité bancaire, dans un premier temps, va aussi permettre d’accorder des prêts à nos clients existants, en commençant par les petites et moyennes entreprises, et notamment des marchands qui utilisent nos plateformes e-Commerce, mais pas seulement. Nous prévoyons donc de commencer par développer une activité bancaire B2B, avec l’octroi de lignes de trésorerie et de solutions pour augmenter leurs fonds de roulement. Dans un deuxième temps, nous entendons proposer des services en mode B2C, comme des comptes et des prêts à la consommation. D’autre part, nous pensons aussi que les services et l’infrastructure technologique sur lesquels s’appuiera cette offre bancaire, permettant une grande modularité et un haut niveau d’abstraction, pourront bénéficier à des tiers.

Une banque… mais aussi une FinTech donc ? Quelle sera votre plus-value technologique ?

« On a l’impression qu’une banque doit forcément être un structure lourde et complexe à gérer. Nous pensons qu’il faut mettre fin à ce paradigme car, en la matière, il y a moyen d’innover. »

Dans l’inconscient collectif, actuellement, on a l’impression qu’une banque doit forcément être une structure lourde et complexe à gérer. Nous pensons qu’il faut mettre fin à ce paradigme car, en la matière, il y a moyen d’innover afin de dépasser cette lourdeur. C’est tout l’enjeu de la dynamique FinTech qui

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nous anime, et qui devrait faire évoluer le marché. Il faut, pour cela, partir du client, des pain points, identifier les freins et voir comment y répondre. L’enjeu est de pouvoir optimiser l’expérience client.

La principale difficulté réside dans les aspects réglementaires et dans une gestion optimale du risque. Mais les possibilités de dépasser certains écueils sont réelles. Quelque part, il nous appartient de transformer des clients en fans.

Comment envisagez-vous de pénétrer le marché ?

« L’IT ne doit pas seulement s’aligner aux besoins du business. La technologie doit être envisagée comme créatrice de valeur. »

La vision d’Hiroshi Mikitani, Founder, Chairman et CEO, est de faire de Rakuten un acteur global et donc de développer sa présence sur le marché européen, au niveau de l’ensemble des services que nous pouvons proposer. Ce développement passe par des acquisitions stratégiques mais aussi des développements propres. Ce que nous menons, au Luxembourg, se résume d’abord en un effort de centralisation des services, afin d’en optimiser la gestion et les coûts. Notre mission consiste aussi en un travail de développement de nouvelles activités. D’autre part, nous pensons que c’est avant tout à partir de l’expérience client que nous avons à offrir que nous allons gagner des parts de marché et développer notre présence.

Par rapport à vos concurrents sur le secteur bancaire, qu’est-ce qui vous avantage aujourd’hui ?

Je pense que c’est la culture de l’innovation, cette dynamique entrepreneuriale qui anime l’ensemble du groupe et nos équipes. La taille de Rakuten à l’échelle globale et le brassage d’idées qui s’opère au niveau du groupe, permet de développer de nouveaux services à haute valeur ajoutée pour les clients, qu’ils soient B2B ou B2C. Nous concernant, c’est sans doute en travaillant sur une expérience améliorée autour de services bancaires que se situe le principal vecteur d’acquisition de clients. Mais il nous faut, pour y arriver, nous appuyer sur un écosystème digital sécurisé, efficace, disponible et simple d’utilisation. Nous avons un avantage par rapport aux acteurs déjà en place depuis longtemps : nous n’avons pas le poids du legacy. Nous avons l’opportunité de construire une banque qui ne souffre pas d’une certaine inertie héritée du passé. Nous pouvons être innovants et disruptifs dans notre approche, afin de transformer la « customer experience ».

Dans quelle mesure la technologie peut vous aider dans cette quête de nouveaux clients ?

Elle est essentielle. Alors que, beaucoup, aujourd’hui, se contentent d’aligner l’IT aux besoins du business, je pense qu’il faut aller plus loin. La technologie doit être envisagée comme créatrice de valeur. Pour y arriver, il faut pouvoir mieux comprendre ce qu’elle peut apporter, développer une vision sur les évolutions attendues dans les cinq années à venir, et pouvoir déterminer comment elles permettront de créer de la valeur. Il faut voir comment elles peuvent être mises au service de la création de nouveaux services. C’est pour cette raison qu’il est essentiel, aujourd’hui, d’adjoindre des compétences techniques aux compétences business. Il faut pouvoir se mettre dans les chaussures du consommateur et voir comment répondre à ses attentes en considérant les possibilités techniques à notre portée.

Comment définiriez-vous une expérience client optimale ?

Il faut que le concept d’ « omnichannel » devienne une réalité. Il faut qu’une opération que vous avez initiée par un canal puisse être suivie et finalisée sur d’autres supports. Il faut pouvoir offrir les mêmes services, la même expérience, quel que soit le device ou le moment que privilégie le client pour accomplir des opérations. On parle beaucoup de cet enjeu, mais peu parviennent à s’approcher de cet idéal. Auprès des acteurs traditionnels, la superposition de technologies et l’organisation de l’information en silos constituent des freins importants. La banque de demain est celle qui pourra mettre les opportunités technologiques au service des besoins des clients, en leur offrant une expérience améliorée et en allégeant sa structure opérationnelle. Des efforts doivent être réalisés afin de diversifier les services, pour s’adapter aux besoins du consommateur et pour faciliter les transactions. Pourquoi, même, ne parviendrions-nous pas à proposer une expérience plus divertissante ?

Dans quelle mesure, vos plateformes e-commerce constituent-elles des portes d’entrées de choix pour capter le client ?

Comme précisé, dans un premier temps, c’est dans une dynamique B2B que nous voulons proposer des services bancaires. Bien sûr, nos partenaires dans l’e-Commerce, les marchands qui

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« En cinq ans, tout peut fondamentalement changer au niveau du secteur financier. » proposent des produits via nos plateformes, sont des cibles privilégiées. Mais ce ne sont pas les seules. Nous voulons proposer des services à d’autres acteurs économiques que nos partenaires. Dans un deuxième temps, nous entendons proposer de nouveaux produits, en identifiant une proposition de valeur unique à l’échelle de l’Europe.

Mais ces marketplaces, pour vendre des services au client final, ne constituent-elles pas des vecteurs idéaux pour adresser des produits financiers à des consommateurs ?

Certainement. C’est là qu’entre en jeu la notion d’expérience client intégrée. On peut très bien imaginer que, à l’avenir, un consommateur qui consulte plusieurs fois un produit relativement onéreux, comme une montre de luxe par exemple, sur une de nos marketplaces, se voit adresser une offre de crédit à la consommation de la part de Rakuten.

D’autre part, en profitant d’outils analytics, cette offre de crédit pourrait être comparée aux autres offres du marché et être adaptée en temps réel afin de rester concurrentielle. L’expérience, pour celui qui désire cette montre, est complète.

La banque que vous mettez en œuvre, actuellement, sera-t-elle avant tout digitale ? À terme, nos services couvriront l’ensemble de l’offre de services bancaires.

Rakuten, en Europe comme en Asie, a pour ambition de devenir une banque retail à part entière.

Sur quelles ressources vous appuyez-vous, au niveau IT, pour doter votre banque d’une infrastructure opérationnelle ?

Nous sommes une équipe de sept personnes chargées de relever ce challenge à la fois beau et enthousiasmant. Si cette équipe est amenée à grandir, au fur et à mesure du développement de l’activité, je pense qu’il est important de préserver une structure légère, animée par un

esprit start-up et une volonté d’innover.

Nous sommes particulièrement impliqués et motivés par le défi à accomplir. À tel point que nous veillons à tous les aspects nous-mêmes. Pour le choix du logiciel core-banking, par exemple, nous avons choisi de ne pas recourir à des consultants mais de prendre le temps d’aller chercher des garanties nousmêmes et d’évaluer les avantages et inconvénients des solutions en présence avec soin.

Sur quelles solutions et infrastructures allez-vous vous appuyer ?

Au niveau du logiciel de core-banking, nous avons opté pour le T24 de Temenos. Pouvoir gérer l’ensemble, en préservant une structure légère, nous a amenés à opter pour une infrastructure hyper-convergée s’appuyant sur Nutanix. Nous sommes la première structure, au Luxembourg, à déployer et à faire tourner une telle infrastructure, hébergée dans des data centres placés sur le territoire grand-ducal.

Vous évoquiez une nécessité de pouvoir appréhender les évolutions technologiques à cinq ans. Que voyez-vous venir, personnellement ?

« Rakuten en Europe a pour ambition de devenir une banque retail à part entière. »

Je pense que, en cinq ans, tout peut fondamentalement changer au niveau du secteur financier. Ne fut-ce d’ailleurs que si on considère comment les acteurs des télécommunications pourraient investir le segment. Les transactions financières, par exemple, pourraient très bien passer par d’autres voies que celles utilisées actuellement, des voies portées par les acteurs des télécommunications par exemple. C’est principalement intéressant pour des zones où l’utilisation de la carte bancaire n’est pas généralisée et où il n’y a pas de distributeurs de billets. De l’argent pourrait très bien être converti en minute d’appel et des minutes d’appels utilisées pour faire des achats et transiter par les réseaux mobiles. Il y a encore beaucoup de choses auxquelles on n’a pas touché. Dans ce contexte, l’essentiel est de se demander comment faire pour mieux accompagner les consommateurs dans leur vie de tous les jours, où qu’ils soient, quel que soit le moment.

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carte blanche / ey

Améliorer l’expérience client en allant au devant des attentes du consommateur C’est au départ des besoins du client, de son parcours d’achat, de son comportement qu’il faut penser sa stratégie digitale. C’est en lui procurant une expérience digne de ce nom, en lui facilitant la vie, dans le monde connecté et en dehors, que les acteurs économiques feront la différence.

Olivier Maréchal, Partner EY Luxembourg

« Un des premiers moteurs de la transformation digitale est sans aucun doute l’expérience client. » Olivier Maréchal

« Dans un contexte donné, l’enjeu est donc de trouver d’autres leviers de création de valeur. » Olivier Maréchal

La transformation digitale est sur toutes les lèvres. Si chacun peut admettre la nécessité de se doter d’une stratégie digitale, on reste encore souvent dans l’embarras quand il s’agit de prendre les décisions qui s’imposent. Par où commencer ? « Aujourd’hui, un des premiers moteurs de la transformation digitale est sans aucun doute l’expérience client, explique Olivier Maréchal, Partner, à la tête du département Advisory pour le secteur financier chez EY Luxembourg. C’est elle qui, dans beaucoup de cas, justifie le besoin de se transformer. » Les habitudes des clients ont changé. Ils sont connectés en permanence. Ils ont toujours un Smartphone ou une tablette à portée de main. Ils achètent en ligne à tout moment. Ils profitent de nombreux services peu importe l’endroit où ils se trouvent. Dès lors, que leur banque, leur gestionnaire de fortune, mais aussi leur concessionnaire automobile, les enseignes à qui ils font confiance, leur service de taxi ou encore leur agence de voyage ne puissent pas leur offrir une expérience similaire à ce qu’on leur propose par ailleurs les laisse sans voix… « À tel point que, dans un secteur donné, le premier qui pourra proposer une expérience client améliorée pourra faire la différence », assure Brice Lecoustey, Partner, à la tête du département Advisory pour le secteur commercial et public chez EY Luxembourg.

Au commencement, il y a le client…

Plus facile à dire qu’à faire ! Est-il préférable de développer une application ou de refondre mon site web ? Dois-je proposer des services en ligne ou améliorer le formulaire de contact ? Faire les bons

choix exige de partir des besoins du client. En gardant à l’esprit que l’expérience client doit s’envisager dans la globalité, autrement dit aussi bien en ligne qu’en dehors. « Profiter de la meilleure expérience en ligne pour, au final, être mal reçu en agence, cela ne rime à rien, commente Olivier Maréchal. L’expérience client doit donc être définie dans sa globalité, en considérant l’ensemble des points de contact avec le client. Dans ce contexte, il ne faut donc pas partir des solutions technologiques mais du client lui-même. » De multiples approches et méthodologies permettent aujourd’hui de mieux comprendre le client et ses attentes. « L’établissement de personas, qui sont des représentations fictives mais détaillées de clients cibles, permet de mieux appréhender la manière dont chacun intéragit avec la marque, le service ou l’entreprise. Il faut creuser, pousser très loin la réflexion, notamment au moment où elle porte sur les besoins de chaque type de clients, poursuit Olivier Maréchal.

Par ce moyen, on peut mieux appréhender ses souhaits, ses attentes, mais aussi ce qui l’énerve ou ce qui le rend enthousiaste.

Seulement, alors, on pourra déterminer les leviers d’amélioration de l’expérience, qu’ils soient physiques ou digitaux. »

Derrière la vitrine En venir à la conclusion que l’amélioration de l’expérience pour le client ne passe pas forcément par le digital, dans ce contexte, n’est pas improbable. Force est de constater, toutefois, que les activités épargnées par ces enjeux de digitalisation sont rares. « Il faut pouvoir évaluer ce qui mérite d’être digitalisé ou non, poursuit Brice Lecoustey. Au-delà de la vitrine digitale, de l’interface à travers laquelle on

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peut directement interagir avec le client, il est possible d’améliorer l’expérience globale en travaillant sur d’autres vecteurs. Améliorer des processus, la logistique, en digitalisant la relation entre partenaire B2B, par exemple, permet aux acteurs de gagner en efficacité. La technologie permet d’automatiser la gestion des stocks, des commandes, de l’approvisionnement, le règlement des factures et la transmission des informations entre partenaires. C’est sur l’ensemble de la chaîne de valeur que la relation peut être optimisée. Au final, chacun gagne un temps précieux et peut optimiser ses coûts, pour offrir de meilleurs services à ses clients finaux. »

d’un compte en moins de trois minutes et en ligne », commente Olivier Maréchal. Les nouveaux entrants remettent en cause des modèles traditionnels, au-delà des souhaits directement exprimés par les clients… « Henri Ford expliquait notamment que s’il avait écouté ses clients, plutôt que de produire des automobiles, ce sont des carioles tractées par des chevaux qui couraient plus vite qu’il aurait dû développer… Dans un contexte donné, l’enjeu est donc de trouver d’autres leviers de création de valeur, en remettant en question ce qui sous-tend aujourd’hui la relation que l’on entretient avec le client afin de l’améliorer », poursuit le Partner d’EY Luxembourg.

Briser les codes

Les compagnies d’aviation sont bien parvenues à faciliter considérablement le check-in, malgré des contraintes de sécurité considérablement renforcées ces dernières années. Pourquoi les banques ne parviendraient-elles pas à leur tour à faciliter, au niveau du front, l’on-boarding des clients tout en restant compliant. « Les possibilités offertes par l’identité et la signature électronique, par exemple, pourraient être aujourd’hui mieux considérées dans cette perspective », commente Olivier Maréchal.

Dans ce contexte, en partant des attentes du client et en considérant les possibilités offertes par la technologie, les modèles traditionnels peuvent être remis en question. Über ou Airbnb ont par exemple démontré que l’on pouvait bousculer des codes bien établis. C’est en offrant une meilleure expérience client, avant tout, que ces nouveaux acteurs parviennent à faire bouger les lignes. Aux acteurs traditionnels de leur emboîter le pas, au risque de voir les clients se détourner d’eux. « L’expérience offerte constitue un facteur essentiel dans la préférence que vous accorde un consommateur, ajoute Brice Lecoustey. Les exemples précités, de plus, démontrent qu’être le premier à pouvoir offrir un avantage compétitif, à améliorer l’expérience de manière significative, constitue un avantage considérable sur ses compétiteurs. Placer la barrière à l’entrée suffisament haut vous assure de le préserver dans la durée. »

Au-delà des contraintes Les points d’attention révélés par les personas sont de remarquables sources d’inspiration, des leviers sur lesquels travailler. Dans la finance, par exemple, la réduction des contraintes liées à l’on-boarding des clients, avec la paperasse et la lourdeur réglementaire qui l’accompagnent, constitue un défi intéressant. « À l’heure actuelle, des acteurs traditionnels ont une cinquantaine de documents à faire signer au client pour une simple ouverture de compte. C’est extrêmement lourd. Pourtant, il semble qu’il soit possible de dépasser ces écueils. Des acteurs digitaux, eux, proposent l’ouverture

Brice Lecoustey, Partner EY Luxembourg

« C’est sur l’ensemble de la chaîne de valeur que la relation peut être optimisée. » Brice Lecoustey

En amont de l’expression du besoin La gestion de l’expérience client, en outre, s’appréhende en amont et en aval de la relation. « Il faut assurer la confiance, en veillant à sa réputation, sur les moteurs de recherche notamment. Que retiendra un client qui, à la recherche d’un produit, voit son argent détourné via une plateforme de paiement non-sécurisée qui prétend offrir vos produits ? Veiller à ces problématiques relève aussi de l’expérience client », commente Olivier Maréchal. De la même manière, on peut aller à la rencontre du client bien avant l’expression de son besoin. « L’acteur qui propose des prêts hypothécaires aurait tout intérêt à intégrer son offre à une plateforme de recherche de bien immobilier, ou à une application facilitant l’achat de bien. Le plus souvent, ce n’est pas un prêt hypothécaire que souhaite le client, mais de pouvoir acquérir simplement et rapidement un bien immobilier. En allant au-devant de ses besoins, en garantissant une réponse rapide sur l’accord d’un prêt permettant de conclure l’achat, vous serez en mesure de lui proposer une expérience client exceptionnelle tout en vous assurant de mieux vendre vos produits. »

« L’expérience offerte constitue un facteur essentiel dans la préférence que vous accorde un consommateur. » Brice Lecoustey

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case study / Agile Partner

La Société Générale en mode « full agile » En un an, la Société Générale Bank & Trust a opéré une transformation complète de son organisation informatique. Les méthodes agiles sous-tendent désormais la majorité de ses projets de développement logiciel. La banque, accompagnée dans ce changement par Agile Partner, envisage désormais ses projets selon une toute autre dynamique, profitant d’une plus grande réactivité et d’une liberté créatrice accrue.

En un peu plus d’un an, beaucoup de choses ont bougé au sein de la Société Générale Bank & Trust, notamment dans la manière d’envisager les nouvelles technologies. Au sein de la filiale luxembourgeoise du groupe bancaire français, on a choisi d’adopter une nouvelle approche. L’arrivée d’Yves Dupuy à la fonction de CIO, en juin 2014, n’y est pas étrangère. « Les enjeux auxquels nous devons faire face aujourd’hui impliquent, d’une part, de pouvoir disposer d’une meilleure réactivité, d’un time-to-market réduit en matière de développements informatiques, et d’autre part d’améliorer notre capacité d’innovation, précise l’intéressé. Nous avons donc choisi d’opérer un changement radical dans la manière de gérer nos projets en intégrant les méthodes agiles. »

Un défi unique par son ampleur Si le fait d’envisager des projets selon des méthodes agiles est de plus en plus répandu, y compris au Luxembourg, la transformation de la SGBT est remarquable par son envergure. « L’ensemble des activités IT est concerné et les différents métiers de la banque sont directement impliqués. Nous avons lancé cette transformation rapidement après mon arrivée, non seulement parce que la démarche est recommandée à l’échelle du groupe, ensuite et surtout parce que, de mon point de vue, c’est une nécessité à

court et à moyen terme », poursuit Yves Dupuy.

Pour accompagner un tel changement, la SGBT a cherché un partenaire luxembourgeois. Son choix s’est arrêté sur Agile Partner. « Pour nous, le challenge que nous a soumis SGBT était à la fois enthousiasmant et conséquent.

Si nous accompagnons des clients depuis plus de dix ans au Luxembourg, où nous avons été les premiers à promouvoir les méthodes agiles et les avantages qu’elles procurent, nous n’avons jamais connu de projets d’une telle ampleur », commente Sylvain Chery, qui souligne le volontarisme de la direction de la banque à inscrire l’ensemble de l’organisation dans cette démarche, et ce de manière intégrée et rapide. « Je pense qu’au Luxembourg, dans le secteur financier, il n’existe pas de projet équivalent à celui qui est mené ici. »

1500 collaborateurs concernés Dès le départ, l’ambition a été affichée, à savoir que deux tiers des projets IT gérés par la banque seraient menés en mode agile en 6 mois. Pour y parvenir, il fallait donc faire évoluer la DSI, mais aussi ses partenaires.

Plus qu’un défi technologique, c’est à un projet de transformation culturelle, avec des changements managériaux profonds, auquel il fallait s’atteler. « C’est un investissement important

à l’échelle de la banque, qui concerne les équipes de la DSI, mais aussi les gens du métier. Toutes les entités, autrement dit plus de 1500 collaborateurs, ont été concernées de près ou de loin », poursuit Yves Dupuy.

Pour relever ce défi, il a d’abord fallu bien cadrer le projet, définir la méthode, opérer une evaluation assessment de chacun des projets en cours, pour envisager ceux qu’il était opportun de faire passer en mode agile. La SGBT a capitalisé sur des méthodes et un corpus de compétences développés par le groupe Société Générale. « En cela, la collaboration avec Agile Partner fut riche.

D’habitude, on a tendance à faire appel à un cabinet pour mettre en œuvre leurs méthodes propriétaires. Là, en l’occurrence, notre partenaire a dû apprendre auprès de nous, s’engager à nos côtés pour s’inscrire dans un référentiel qu’il ne maîtrisait pas forcément et s’adapter à notre contexte », poursuit Yves Dupuy.

Pour Agile Partner comme pour la SGBT, le défi était de taille. « Pour qu’il puisse être relevé, il fallait parvenir à des résultats rapidement, tout en déployant une vision claire de vers où l’on souhaitait aller, ajoute Sylvain Chery. C’est un partenariat à long terme que nous construisons ici. Chacun apprend l’un de l’autre, afin de contribuer à l’émergence d’une organisation mieux intégrée, plus flexible et plus réactive. Une commu-

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Sylvain Chery, Directeur d'Agile Partner

nauté agile interne, composée à la fois de ressources d’Agile Partner et d’ambassadeurs de la banque, a ainsi rapidement pu voir le jour. Autonome, elle facilite la dissémination du message. »

Le portefeuille de projets le plus important En moins d’une année, les équipes ont réalisé un travail remarquable, en créant de véritables success stories, en formant des champions dans chaque équipe, réels évangélistes des apports des méthodes agiles, afin de disséminer cette nouvelle approche à travers l’ensemble de l’organisation. « Nous avons poussé la logique à fond, sur un spectre de projets très large touchant tous nos métiers et fonctions supports, dans la mesure où nous sommes l’une des principales banques de la place avec un portefeuille de projets très diversifié. Rien n’était évident, mais nous étions particulièrement confiants. Certes, cette transformation a changé un certain nombre d’habitudes, mais nous avons pu compter sur un engagement fort du top management. Sans cela, ce n’aurait pas été possible », poursuit le CIO. Les enjeux, à l’échelle de l’organisation, sont clairs. Dans le contexte actuel, attendre trois à six mois un développement dans l’espoir qu’il crée, éventuellement, de la valeur,

Yves Dupuy, CIO de la Société Générale Bank & Trust

n’est plus acceptable. « Si le gain de coûts n’est pas un objectif à court terme, avec les méthodes agiles, on s’assure que chaque euro investi dans un projet IT vise des fonctionnalités qui créent effectivement de la valeur. Le rapprochement des métiers et de la DSI, avec un développement itératif et une approche de visual management, permet de travailler sur une réalité tangible et concrète et d’impliquer les utilisateurs finaux », poursuit Yves Dupuy.

Nouvelle énergie libérée La SGBT profite déjà des bienfaits d’une approche collaborative créatrice de valeur. La méthode permet de sécuriser l’exécution de projets complexes, grâce à des itérations permanentes entre la DSI et les utilisateurs, en inscrivant les développements dans un processus de « continuous delivery ». La transformation, au-delà, a permis de libérer une nouvelle énergie au sein de l’organisation. « Chacun, dans ce contexte, est responsabilisé par rapport aux projets mis en œuvre. Tout le monde est solidaire et contribue à la réussite d’un projet, dans une approche constructive. La nouvelle organisation a ouvert une nouvelle zone de liberté.

On constate un nouvel engagement des collaborateurs qui s’inscrivent dans une dynamique novatrice, porteuse de nouvelles idées », ajoute Yves Dupuy.

Favoriser le recrutement Au-delà du Luxembourg, la Société Générale se transforme dans son ensemble. Alors que, pendant longtemps, les systèmes d’information de la SGBT étaient conçus dans une logique locale, à l’avenir ceux-ci doivent être plus intégrés à l’échelle du groupe. Dans ce nouvel environnement, la filiale luxembourgeoise entend se positionner pour mieux interconnecter les divers métiers et contribuer au déploiement d’un système d’information global cohérent. « Nous devons pour cela poursuivre dans cette voie, en continuant à former nos équipes en les inscrivant dans un plan de certification. Nous allons pousser plus loin encore la logique que nous avons commencé à mettre en œuvre il y a un an, avec notamment la création, ici, d’une “software factory”, en industrialisant les tests, en nous inscrivant dans une logique DevOps, poursuit Yves Dupuy.

D’autre part, nous devons recruter les meilleurs talents, renforcer notre équipe, et ce dans un environnement concurrentiel. » Si les acteurs aux ambitions digitales fortes, comme l’est la Société Générale au même titre que les géants du web, se battent pour les meilleurs talents, c’est avant tout en créant un cadre de travail enthousiasmant et dynamique qu’ils parviendront à recruter ceux qui leur permettront, demain, d’aller plus loin et plus vite…

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Case Study / champ cargosystems

Loin d’être trop petits pour créer les meilleurs services cloud Avec l’aide de Devoteam et de son expertise sur la solution ServiceNow, CHAMP Cargosystems, a mis en œuvre des services Cloud destinés aux acteurs du secteur aérien et qui n’ont rien à envier aux géants du web. Ses clients peuvent profiter d’un haut niveau d’automatisation et de nouvelles garanties en matière de sécurité. Le nouveau Cloud de CHAMP leur offre aussi une plus grande flexibilité ainsi que de nombreuses opportunités offertes par les évolutions technologiques, notamment en matière de Data Analytics (Big Data).

CHAMP Cargosystems délivre des solutions informatiques à plus de 200 compagnies aériennes et opérateurs au sol ainsi qu’à plus de 4.000 transitaires dans le domaine aérien.

La société luxembourgeoise est présente dans une vingtaine de pays.

Son personnel a dépassé le cap des 500 employés. « Nos solutions technologiques profitent à 50.000 utilisateurs, pour 4.200 clients, et permettent notamment l’échange d’un milliard de messages chaque année, explique Wojciech Soltysiak, Director Technology Services de CHAMP Cargosystems.

Pour fonctionner, nos nombreux services s’appuient sur une infrastructure de plus de 2.000 serveurs, déployés dans une trentaine de data centres au Luxembourg et à travers le monde. »

Flexibilité, entre Cloud public et privé Pour répondre aux besoins de ses clients, CHAMP Cargosystems a entamé, voici un peu plus de deux ans, un vaste projet de transformation de ses systèmes, afin de moderniser les services Cloud qu’elle déploie. CHAMP entendait gagner en flexibilité pour elle-même, mais aussi proposer de nouveaux services à ses clients. « Dans un secteur en profonde mutation,

où tout évolue rapidement, certains veulent disposer d’une plus grande flexibilité et d’une grande liberté, en s’appuyant sur les possibilités offertes par un Cloud public. D’autres ont besoin de services plus spécifiques, qui doivent être gérés par nos équipes par le biais d’un Cloud privé, poursuit Wojciech Soltysiak. En développant une architecture Cloud hybride, l’idée était de déployer des solutions qui puissent évoluer rapidement et s’adapter aux besoins variés des clients. Avec elle, nous disposons d’une longueur d’avance. » Les services proposés par CHAMP sont désormais distribués via un Cloud privé ou une plateforme ouverte, au choix.

Automatisation des services IT avec ServiceNow « Il y a deux ans, en décidant de déployer cette vision stratégique, nous avons voulu nous inscrire dans une approche plus proactive. L’enjeu était de nous positionner en leader du marché, en permettant à nos clients d’accéder à toutes les opportunités offertes par la technologie », poursuit le directeur. D’un côté, les solutions de public Cloud, déployées en partenariat avec Amazon Web Services, Microsoft Azure et SITA ATI CLOUD permettent d’offrir des services de commodité, de proximité ou

de type Infrastructure as a Service. De l’autre, le Cloud privé mis en œuvre par CHAMP, en collaboration avec Oracle, Delle et VMware, héberge les solutions SaaS proposées par l’entreprise : CoreCargo, eCargo et le service de messagerie. Surtout, avec l’aide de Devoteam, l’ensemble du cloud hybride de CHAMP a pu intégrer de nouvelles technologies, portées notamment par ServiceNow, que ce soit en matière de gestion et d’automatisation des services informatiques, de leur déploiement, de leur intégration ou encore de leur supervision.

Niveau de services et d’automatisation accru Ces solutions offrent en outre de nouvelles possibilités en matière d’analyse des données. « Toute cette technologie intégrée nous permet d’assurer un meilleur service, notamment pour la gestion des requêtes de sécurité, pour le renouvellement des mots de passe, la gestion des sessions ou des profils, le déploiement et la gestion d’applications. Le niveau d’automatisation atteint est profitable à l’ensemble de nos clients. Il leur permet d’être beaucoup plus autonomes vis-à-vis de la gestion des services et de leur mise en œuvre rapide », commente Wojciech Soltysiak. En matière de sé-

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Nicolas Hoffman, Senior ServiceNow Consultant chez Devoteam

curité et de confidentialité, la nouvelle plateforme Cloud de CHAMP offre de nombreuses garanties ainsi que des services relatifs à la gestion automatisée des incidents. Elle répond ainsi aux exigences de la norme ISO 27001, mais aussi aux risques et aux enjeux de compliance. « Aucun Cloud n’offre actuellement un tel niveau de services, au Luxembourg comme dans l’ensemble de notre secteur d’activité par ailleurs.

De nombreuses tâches sont entièrement automatisées et contribuent grandement à améliorer l’expérience client tout en réduisant considérablement les coûts. »

Créatifs et avant-gardistes Pour développer ce Cloud de dernière génération, CHAMP a cherché un partenaire capable de l’accompagner dans la réalisation de ses nouvelles ambitions. « Nous avons cherché un partenaire au niveau local, qui puisse être proche de nous, nous comprendre, nous offrir un service personnalisé, disposant à la fois des bonnes compétences et d’une réelle expertise, explique Wojciech Soltysiak. Devoteam était le seul prestataire qui pouvait répondre à nos attentes. » Ensemble, les deux acteurs ont dû faire preuve de créativité. « Ce projet est réellement avant-gardiste.

Il nous a fallu être créatifs. Au niveau de CHAMP, nous avons apprécié le fait de pouvoir compter sur un partenaire qui

était prêt à apprendre avec nous, dans la mesure où la connaissance technologique pour un tel projet n’existait pas ailleurs. » Les deux acteurs ont réussi à démontrer que les acteurs luxembourgeois n’étaient pas trop petits pour réellement innover. « Nous avons abordé ce projet en découvrant un acteur remarquable, aux ambitions réelles. CHAMP voulait, dès le départ, franchir une étape importante. La vision que la société a développé, sa volonté de voir grand étaient tout simplement incroyables. Considérant que la technologie existait, CHAMP estimait qu’il lui appartenait de la mettre en œuvre pour mieux servir ses clients. » Par exemple, la nouvelle solution Cloud de CHAMP, intègre des solutions de type Big Data. « Une meilleure exploitation de la donnée et de l’information disponible doit permettre à nos clients, comme à notre société qui utilise cette technologie, de mieux orienter leur business, ajoute encore Wojciech Soltysiak. Nos clients peuvent désormais accéder à un nouveau monde de technologies, pour répondre à leurs attentes actuelles et futures. »

Rien à envier aux géants du web

Wojciech Soltysiak, Director Technology Services de CHAMP Cargosystems

« Cette réalisation montre qu’il y a, au Luxembourg, un réel potentiel en matière d’innovation et de créativité, que l’on peut faire de grandes choses, qui vont bien au-delà de la pure sécurisation de l’information, en matière de développement de solutions », poursuit Nicolas Hoffman. La stratégie pour laquelle a opté CHAMP permet, à l’entreprise elle-même ainsi qu’à ses nombreux clients de gagner en efficience et en souplesse dans la gestion de leurs services IT et de leurs autres processus. Le service Cloud porté par CHAMP a d’ailleurs été honoré par un Prix Eurocloud au Luxembourg, celui de Best Cloud Service for Vertical Markets, remis lors du dernier Gala Golden-I. Rapidement, avec le soutien de Devoteam, CHAMP a pris conscience du potentiel qu’apporte la solution ServiceNow. Aujourd’hui, l’acteur est réputé comme l’un des plus importants utilisateurs des fonctionnalités offertes par ServiceNow sur la région Belux. CHAMP nourrit désormais l’ambition de continuer à intégrer des processus opérationnels au niveau de sa solution Cloud, portée par ServiceNow, et ce avec le support de Devoteam.

La solution et les services Cloud que CHAMP met aujourd’hui à la disposition de ses clients n’ont rien à envier aux plateformes que les géants du web mettent en œuvre aujourd’hui.

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avis d'expert / EBRC

Contribuer à l’émergence d’un cloud de confiance européen Dans une Europe compartimentée, on peine à voir émerger une offre Cloud qui puisse rivaliser avec celles des géants américains. Les échecs d’initiatives souveraines portées au niveau d’États, notamment en France, démontrent que le repli sur soi national est suicidaire et que la seule alternative viable est d’œuvrer ensemble à l’échelle du continent européen dans le cadre de la création d’un « single digital market ». EBRC, à son niveau, entend contribuer au développement de solutions pour une clientèle internationale, en misant sur l’activité de niche qu’est la gestion de l’information sensible, permettant de créer de la valeur.

« L’ambition d’un Trusted Cloud Europe, nous l’avons concrétisée avec des services autour du Cloud qui sont rentables. »

La création d’un « single digital market » est l’une des priorités de la Commission Européenne. Elle constitue une réponse à l’omniprésence des géants américains, et notamment du GAFA : Google, Amazon, Facebook et Apple. « Ces acteurs donnent parfois le sentiment d’être au-dessus des lois de nos États. Ces géants nous imposent leur business model, qui s’appuie essentiellement sur la monétisation des données privées, avec les dangers que cela peut engendrer », précise Yves Reding. Le CEO d’EBRC souligne toutefois les difficultés que connaît l’Europe à proposer une alternative à l’offre des grands acteurs américains, notamment en matière de Cloud. « Les échecs récents de Cloudwatt et Numergy, deux initiatives de création d’un Cloud souverain français, sont significatifs des déficiences dont souffre l’Europe digitale morcelée. Ils démontrent la difficulté qu’ont les acteurs européens à se fédérer ou à construire une offre pertinente à l’international. »

l’adoption de décisions contrevenant aux ambitions, parfois insidieuses, des géants du e-Business. » On peut citer le vote par le Parlement Européen d’un rapport proposant la suspension du Programme « Safe Harbor », qui régule les flux des données personnelles entre l’Europe et les États-Unis, et la négociation d’un nouveau règlement européen sur la protection des données personnelles (GDPR). Ou encore les conclusions récentes de l’avocat général de la Cour de justice européenne, qui estime qu’un État membre devrait pouvoir suspendre le transfert de données d’abonnés au réseau social Facebook vers des serveurs aux États-Unis, au motif que la surveillance exercée par les services de renseignement américains est « massive et non ciblée », ce qui constitue une violation des droits fondamentaux en Europe.

Le développement d’un marché digital en Europe constitue pourtant une nécessité absolue. « Il doit nous permettre de rester compétitifs, mais aussi de préserver les droits et les intérêts de nos concitoyens et entreprises, notamment en matière d’utilisation de données personnelles. Or, actuellement, on parle plutôt de 28 marchés différents, chacun avec ses règles et son mindset. Au niveau de l’Europe, tout est à construire. » Tout au plus, peut-on se réjouir d’une prise de conscience après l’affaire Snowden. « Il faut compter sur la volonté de représentants de la Commission Européenne mais également de nombreux parlementaires et gouvernements d’avancer en la matière, notamment par

« Dans le marché globalisé des données, dominé par les grandes nations et acteurs de l’Internet, le Luxembourg est le Petit Poucet, de par sa taille ou son poids, mais il a une carte à jouer. EBRC s’est inscrit dans une démarche d’internationalisation, en restant sur la niche qu’il occupe depuis plusieurs années, à savoir la gestion de l’information sensible, sujet qui justement préoccupe les autorités et auquel sont attentives à la fois les entreprises et les concitoyens. Il y a quatre ans, nous avons lancé notre offre et concept “Trusted Cloud Europe”. Ce même nom a été adopté en mars 2014 par la Commission Européenne dans l’affirmation de ses priorités en matière digitale », commente Yves Reding. EBRC, dans

Internationaliser son cloud à partir d’une niche

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une logique entrepreneuriale, entend se développer sur les territoires francophones européens dans un premier temps, la France, la Belgique et la Suisse, avant de voir plus loin. « Cette ambition, nous l’avons concrétisée avec des services autour du Cloud qui sont rentables, dont le chiffre d’affaires dépasse ceux des initiatives françaises évoquées, avec des moyens qui, en comparaison, apparaissent comme dérisoires. »

Créer de la valeur sur les couches supérieures Pour Yves Reding, il est utopique d’attaquer les offres des géants du e-Commerce de manière frontale. « En s’appuyant sur notre expertise, avec une offre de valeur unique, mieux vaut rester agile, être en capacité de rebondir et de saisir les opportunités. » Si EBRC appuie une partie de ses services sur une infrastructure mutualisée (IaaS), c’est pour mieux proposer des solutions dans les couches supérieures du Cloud, avec des offres de Platform-as-a-Service (PaaS) ou de Software-as-a-Service (SaaS). « Les grands acteurs du e-Commerce offrent principalement de l’IaaS, de la ressource informatique matérielle, globalisée et uniformisée, avec des conditions générales imposées et non négociables… Nous aurons du mal, en Europe, à rapidement faire émerger, dans le même esprit, des offres concurrentielles. Par contre, dans les couches supérieures ou dans une gamme de services visant la qualité et la proximité, nous pouvons faire la différence. » Par exemple, avec son partenaire InTech, EBRC a créé une plateforme s’adressant notamment à des acteurs de type start-up ou spin-off de grands groupes. « Baptisée “Trusted Cloud Factory”, elle offre la possibilité de mettre en œuvre une idée sur papier en permettant le développement d’applications et la mise en production très rapide d’un service qui pourra facilement être distribué à travers l’Europe », commente Yves Reding. Ainsi, une vingtaine d’acteurs FinTech, entre autres, ont pu développer leur activité en s’appuyant sur l’offre d’EBRC et adressent désormais leur service au marché depuis le Luxembourg. Au niveau des offres Software-as-a-Service, EBRC met sur pied avec des partenaires et des éditeurs de logiciels, des solutions Cloud innovantes à destination du secteur financier, et cela dans un environnement hyper sécurisé, de type PCI-DSS Level 1, agréée par Visa

et MasterCard. EBRC propose ainsi des solutions « Portfolio Management System » ou un « Payment Hub », véritable usine de transformation de messages.

Investir dans les pays voisins Toutefois, Yves Reding reconnaît que, en Europe, convaincre des acteurs sur les marchés des États voisins n’a rien d’évident. « Pour l’instant, l’état d’esprit, c’est le repli sur soi mais il faut le combattre ! » C’est la raison pour laquelle EBRC s’est inscrit dans une logique d’investissements à l’étranger. « Depuis le Luxembourg, nous avons l’opportunité d’adresser l’ensemble du marché européen.

Seulement, à défaut de marché unique, il nous faut développer une présence sur les divers marchés nationaux. Nous avons donc décidé d’investir en France, où une succursale est en cours de création, et où nous avons accompagné un acteur financier qui a obtenu la 1re certification Tier IV en France pour son data centre. Pour percer dans un très grand marché comme l’Hexagone, il faut devenir français. Ainsi, nous cherchons à nous associer à des acteurs locaux partageant notre approche pro-européenne, dans une optique win-win. » De cette manière, EBRC, inscrit dans une dynamique entrepreneuriale concrète, poursuit son développement à l’échelle internationale. « Nous entendons grandir avec nos clients, précise Yves Reding. Des clients nationaux désirent que nous les accompagnions dans leur développement à l’étranger. D’autre part, nous recherchons des clients des États-Unis, du MoyenOrient ou d’Extrême-Orient souhaitant s’installer en Europe. Notre challenge est de les attirer au Luxembourg, de les convaincre qu’il s’agit de la meilleure place pour servir l’ensemble du marché européen. » Pour monter en puissance, tout en offrant une plus grande flexibilité à ses clients, EBRC dispose aussi de partenaires certifiés pouvant mettre à sa disposition de plus grandes capacités de traitement à une échelle européenne. « Ce qui nous intéresse, c’est le développement de l’activité autour d’un service à haute valeur ajoutée et autour des enjeux de gestion de la donnée sensible. C’est là que nous créons de la valeur, plus que sur la mise à disposition de ressources IT. Cela dit, il faut que nous puissions offrir à nos clients la garantie qu’ils pourront, en profitant de l’excellence de nos services, mobiliser rapidement d’importantes ressources, pour une durée limitée et sans contraintes importantes. »

Yves Reding, CEO d’EBRC

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Dossier e-Skills / PwC

Pour réussir la transformation digitale de l’économie, il faut de nouvelles compétences Le Luxembourg a besoin de son école de coding. Depuis l’annonce de l’initiative Digital Lëtzebuerg, la problématique e-Skills revient régulièrement au cœur des discussions. Laurent Probst, Directeur de l’Accelerator de PwC, revient sur les enjeux et besoins en matière de compétences, afin de faire entrer le Luxembourg dans l’ère de l’économie digitale. En attendant l’annonce d’une première initiative devant combler un manque…

Laurent Probst, Director de l’Accelerator de PwC

« Il nous faut des personnes capables de comprendre les nouveaux enjeux, de mettre en place des stratégies digitales et de les traduire en actions concrètes. »

« Pour entrer pleinement dans l’ère digitale, créer de la valeur et profiter d’opportunités nouvelles liées aux évolutions technologiques, la Place a besoin de compétences digitales, et ce à trois niveaux différents », commente Laurent Probst, directeur de l’Accelerator de PwC et associé du cabinet de conseil au Luxembourg. En effet, d’après les travaux menés par le Strategic Policy Forum de la Commission Européenne, ce besoin en compétences à 3 niveaux représente l’obstacle principal à cette transformation.

1 • Développer un leadership digital Pour s’inscrire durablement dans l’économie digitale, il faut avant tout un leadership digital. « Ce niveau de besoin concerne les autorités publiques comme les leaders économiques. Il nous faut des personnes capables de comprendre les enjeux, de mettre en place des stratégies digitales et de les traduire en actions concrètes », commente Laurent Probst. On parle, en la matière, de digital entrepreneurship, nécessaire à la transformation de l’économie à partir de la technologie. « La principale barrière pour y parvenir est celle de la compétence », poursuit Laurent Probst. Selon une étude, seulement 19% des leaders disposent de réelles compétences à la fois dans les domaines du digital et en management. 47% ne disposent que de compétences parcellaires en la matière. Pour les 34% restants, elles sont insuffisantes. « Nous assistons à une révolution technologique. Il faut pouvoir en appréhender les enjeux, parvenir à comprendre les conséquences de l’émer-

gence d’une technologie sur un marché, leur impact sur la législation ou sur un business model », précise l’associé de PwC.

2 • Des ingénieurs « digital aware » Pour répondre à ces nouveaux besoins, il faudra aussi s’appuyer sur des ingénieurs spécialisés dans des domaines spécifiques, en Big Data, en Analytics ou encore en sécurité IT, pour ne citer que quelques exemples. « Ces profils, actuellement, sont trop rares. Ils sont cependant nécessaires pour traduire les stratégies digitales, pour intégrer les technologies au cœur des entreprises, dans les processus, commente Laurent Probst. Au sein du middle management, il faut pouvoir disposer de profils hybrides, à la fois techniques et managériaux. Face à la pénurie, dans la mesure où il deviendra de plus en plus difficile d’attirer des compétences venues de l’extérieur, nous n’avons pas d’autre choix que de les former. »

3 • Des techniciens, professionnels du code Dans une économie digitale, applicatifs et processus s’appuieront de plus en plus sur des systèmes d’information.

La relation client et l’accès aux services passeront par une multitude de canaux, et principalement des plateformes web ou mobiles. « Les entreprises ont besoin de techniciens capables de programmer de nouvelles applications dans différents types de langages, ajoute Laurent Probst. Plus que des ingénieurs, les entreprises auront

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Bientôt une école de coding luxembourgeoise ?

Si la France lance des initiatives, qu’en est-il au Grand-Duché ? Jusque là, on discute, on négocie très sérieusement…

Mais on attend encore, impatiemment des annonces officielles relatives à la création d’une école de coding.

Depuis le lancement de l’initiative Digital Lëtzebuerg, les discussions autour de la

problématique e-Skills, en coulisses, vont bon train. Plusieurs initiatives, apprend-on, sont à l’étude.

Mais, à l’heure d’écrire ces quelques lignes, il était encore prématuré de communiquer sur les projets. Toutefois, ils pourraient s’inspirer d’initiatives privées qui ont vu le jour en France.

Dans l’Hexagone, des entrepreneurs, comme

besoin d’un grand nombre de techniciens, capables de développer des applications et des fonctionnalités, ou encore de les tester. »

Une lacune à combler C’est donc tout au long de la chaîne qu’il faut développer des compétences digitales. Le besoin s’exprime déjà clairement. Le manque, lui, est criant. « En Europe, 40% de la population, soit 32% de la force de travail, dispose de compétences digitales jugées comme insuffisantes, alors que 22%, respectivement 13% de la force de travail, n’en disposent pas du tout. C’est beaucoup, commente Laurent Probst.

Le problème n’est pas luxembourgeois, mais européen. Si nous voulons relever les ambitions luxembourgeoises en matière de développement d’une société digitale, il faudra combler cette lacune. Toutes les sociétés technologiques qui s’installent au Luxembourg seront tôt ou tard amenées à recruter des ingénieurs ou des développeurs. En ne disposant pas des ressources et des compétences répondant à leurs besoins, on passe à côté d’opportunités. » En outre, si les sociétés technologiques sont les premières à exprimer ce besoin, demain, toute PME cherchera à recruter de telles compétences.

Un effort urgent et majeur Si l’on aborde la question sous l’angle du risk killing workforce, l’urgence se fait plus grande encore. Selon une étude du Dr Michael A. Osborne, de l’Université

Xavier Niel, avec l’Ecole 42, ou Alain Assouline, Webforce3, ont développé des projets innovants, hors de l’enseignement officiel, afin de former des techniciens ou spécialistes du code. Chacune de ces institutions a ses spécificités et répond à des enjeux particuliers. Si l’école de Xavier Niel vise à trouver des champions, celle d’Alain Assouline,

d’Oxford, entre 40 et 50% de la force de travail actuelle sur le marché US serait menacée par la digitalisation… Dès lors, faut-il encourager le développement de l’économie digitale quand on sait qu’elle risque de mettre la moitié des travailleurs sur la touche ? Cruel dilemme.

En réalité, la question ne doit pas être envisagée selon un tel clivage. L’Europe ne peut pas se permettre de rater le tournant du digital. Elle risquerait de se retrouver au ban des économies compétitives. Ce qui ne serait pas sans conséquences sur l’emploi à plus long terme. « Il y a donc un effort majeur à réaliser, dès à présent, en matière d’évolution des compétences. Et nous ne pouvons pas nous permettre d’attendre que des étudiants entamant une formation supérieure finissent un cycle de cinq ans. Il y a urgence. Le besoin est tel que tout le monde doit s’y mettre, du fondamental à l’Université, en passant par la formation professionnelle continue. »

Des initiatives nationales voient le jour – l’exemple français Le Président français a lancé le 17 septembre la grande école du numérique visant à former plusieurs milliers de programmeurs en collaboration avec le secteur privé et social visant différentes catégories de personnes et de fonctions.

Une revue complète du panorama des formations et compétences requises au vu des besoins des entreprises revêt une grande importance.

en étant ouverte au plus grand nombre, entend former des techniciens.

Au Luxembourg, des initiatives privées devraient voir le jour. Elles devraient être le fruit d’une collaboration entre des acteurs du secteur privé et les autorités publiques.

Mais, pour l’annonce officielle, il faudra encore patienter…

« Toutes les sociétés technologiques qui s’installent au Luxembourg seront tôt ou tard amenées à recruter des ingénieurs ou des développeurs. »

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Dossier e-Skills

Structurer les besoins en e-skills afin d’établir une offre de formation adaptée Un nouveau centre de compétences e-Skills est à l’étude au Luxembourg. Cette initiative émane de la Fédération des Intégrateurs, en coopération avec la Fédération des Artisans, et avec le soutien du Ministère de l’Économie, du Service des Communications et des Médias, du Ministère d’État et d’ICT Luxembourg. Pol Goetzinger, dirigeant d’Exxus, est chargé, avec Marc Ant, professeur d’université et administrateur-délégué des Centres de Compétence de l’Artisanat, de mener cette étude. Il évoque les enjeux d’une meilleure structuration de l’offre et de la demande au niveau des e-Skills, pour donner de meilleures perspectives à chacun.

Pol Goetzinger, Dirigeant Exxus

« Les acteurs luxembourgeois sont conscients de l’exigence de s’adapter pour préserver leur compétitivité. »

La plupart des acteurs du secteur ICT au Luxembourg, mais plus généralement en Europe, le répètent inlassablement : nous manquons de compétences pour répondre aux enjeux de transformation digitale qui se présentent, pour renforcer durablement la compétitivité de notre économie et l’employabilité des salariés. Comment remédier à cette problématique ? Et si, à l’instar d’autres secteurs d’activité, on commençait par mieux structurer les besoins en compétences afin de pouvoir y remédier par une offre en formation adaptée. C’est la réponse envisagée par la Fédération des Intégrateurs en Télécommunication, Informatique, Multimédia et Sécurité (FDI). Inscrite au sein de la Fédération des Artisans, c’est sans doute la plus concernée par l’impact des NTIC. Avec le soutien du Ministère de l’Économie, du Service des Communications et des Médias du Ministère d’État et d’ICT Luxembourg, elle étudie la possibilité de mettre en œuvre cette approche à travers un nouveau centre de compétences.

Disposer des bonnes compétences « Les évolutions technologiques impactent l’ensemble des activités économiques. Les acteurs luxembourgeois sont aujourd’hui conscients de l’exigence de s’adapter, d’appréhender les tendances, pour préserver leur compétitivité. Sont concernés les acteurs de la sphère ICT, mais aussi beaucoup d’autres, comme les techniciens et intégrateurs et les gestionnaires d’infrastructures. Ils voient les objets connectés, la domotique, les opportunités créées par le Cloud ou encore la Data Analytics intégrer leur métier et rendre plus smart la vie quotidienne de leurs clients,

explique Pol Goetzinger, gérant d’Exxus, société qui a pour mission d’étudier l’opportunité de concrétiser un centre de compétences ICT au Luxembourg.

Personne ne peut ignorer l’impact du digital.

Tout le monde doit évoluer pour préserver sa compétitivité. Pour y arriver, il faut disposer des bonnes compétences. »

S’inspirer d’autres exemples Au Luxembourg, de tels centres de compétences ont récemment vu le jour à la demande de la Fédération des Artisans, notamment dans les domaines du Parachèvement et du Génie Technique du Bâtiment. Au sein du secteur de la construction aussi, un travail conséquent a été entrepris pour mieux répondre aux besoins en compétences actuels et à venir avec la création d’un premier centre de compétences, CDEC avec ses entités IFSB et Neobuild et le programme, en coopération avec l’ADEM, Fit for Green Jobs. « Le projet actuellement à l’étude s’inscrit dans le contexte de la stratégie Digital Lëtzebuerg et plus particulièrement de sa branche e-Skills et de sa sous-branche développement des compétences au Luxembourg », précise Pol Goetzinger avant de détailler l’approche envisagée.

Structurer la demande et l’offre Ce futur centre de compétences s’organiserait autour de trois axes. Le premier, et le principal, étant la formation professionnelle continue. « L’idée n’est pas de créer une nouvelle offre, mais de mieux structurer l’offre existante », précise Pol

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Moteur d’innovation

Goetzinger. À l’heure actuelle, en effet, beaucoup d’entreprises sont perdues face à la pléthore de formations qui se présente à elles, le plus souvent parce qu’elles n’ont pas suffisamment bien identifié leurs besoins. « Un des premiers enjeux est de pouvoir mieux structurer les besoins en compétences et en qualifications par métier et par niveau, selon le Cadre Européen des Certifications (CEC), précise Pol Goetzinger. Pour chaque métier et fonction, il est nécessaire de déterminer les qualifications requises aujourd’hui et celles qui le seront demain, tant au niveau technique métier que du savoir-faire et du savoir-être. » Une fois ces informations connues, à partir d’un assessment des collaborateurs, chaque acteur pourra plus facilement déterminer les lacunes à combler par la formation, mais aussi donner de nouvelles perspectives d’évolution de carrière à ses collaborateurs en fonction des défis à relever. « Une bonne structuration des métiers liée à la base de compétences qu’ils requièrent permettra d’y adjoindre une offre en formation adaptée », explique Pol Goetzinger. L’idée, à partir de cette meilleure identification des besoins, est de les mettre en relation avec l’offre de formation existante.

Aujourd’hui, l’outil permettant de mieux comprendre les besoins actuels et à venir au niveau des métiers impactés par le digital, soit la plupart des activités, est indispensable. Peu de pays en Europe parviennent à développer une approche structurée comme celle envisagée aujourd’hui au Luxembourg. « Nous ne partons pas d’une feuille blanche, puisque cette méthodologie a déjà été appliquée dans d’autres domaines et a produit des résultats prometteurs, assure Pol Goetzinger. Plus que de répondre à des besoins constatés au sein des entreprises, elle peut rapidement constituer un moteur d’innovation pour tout un secteur, un vecteur de compétitivité et de diversification. En anticipant les évolutions, on peut plus rapidement développer les compétences adéquates et être en meilleure position pour profiter des opportunités. » Ce sont les acteurs économiques privés, en premier lieu, qui sont demandeurs d’un outil de compétitivité. Aujourd’hui, si la démarche a été initiée par des intégrateurs et des acteurs plus artisanaux dans la sphère ICT, elle pourrait progressivement s’étendre à toutes les sphères du secteur.

Adapter la structure aux évolutions

Une réponse structurée

Le deuxième axe du centre de compétences e-Skills tel qu’il est imaginé aujourd’hui réside dans une veille technologique de l’innovation et de la régulation. « Cet axe est le moteur d’adaptation du système évoqué, du cadre de compétences utiles à la préservation de compétitivité de chaque entreprise et des divers métiers qu’elle comprend, précise le CEO d’Exxus. En analysant les grandes tendances, les évolutions liées à l’utilisation de la technologie, l’impact qu’elles auront sur l’activité des entreprises mais aussi sur les métiers, il sera alors possible d’anticiper les besoins. » Enfin, le troisième axe relève de l’impulsion sociale, en collaboration avec l’ADEM. « Actuellement, 1.000 jobs sont à pourvoir annuellement au Luxembourg dans le domaine de l’ICT. Si on y ajoute les niveaux de compétences de base, tels que définis par le cadre européen de certifications, notamment dans l’artisanat, on peut encore inclure plusieurs centaines d’autres emplois que l’on pourrait pourvoir en travaillant sur le développement des compétences des demandeurs d’emploi. »

« L’avantage de la démarche est qu’elle constitue une réponse particulièrement structurée et structurante pour un secteur.

La proximité entre acteurs, au Luxembourg, facilite la mise en œuvre. Les entrepreneurs partagent un même enthousiasme pour une telle démarche. Pour les deux centres de compétences qui ont déjà vu le jour, les employeurs ont largement salué l’introduction d’une obligation de financement de la formation professionnelle continue pour assurer la mise en place d’un système de formation dans la mesure où ils sont persuadés des bénéfices que de tels outils peuvent leur apporter. » L’étude se fait en collaboration directe avec les entreprises luxembourgeoises, mais aussi avec les acteurs internationaux qui disposent d’un centre de décision au Grand-Duché, et de grands players comme Google, SAP, Cisco ou encore Microsoft, afin qu’ils intègrent la réflexion mais aussi qu’ils puissent intégrer directement l’offre de formation. L’étude devrait être finalisée d’ici la fin de l’année.

« L’idée n’est pas de créer une nouvelle offre, mais de mieux structurer l’offre existante. »

« En anticipant les évolutions, on peut plus rapidement développer les compétences adéquates afin de mieux profiter des opportunités. »

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avis d'expert / LOGOS IT Services

Mieux utiliser la donnée pour se protéger et faire évoluer son business Société de services informatiques et éditeur de logiciels, LOGOS IT Services déploie une solution innovante auprès de clients à travers la planète. iDETECT facilite la collecte de données et leur recoupement selon un modèle « big analytics ». D’une part, elle permet à chacun de renforcer sa sécurité et de plus facilement répondre aux enjeux de compliance. D’autre part, en intégrant des modèles prédictifs élaborés, elle constitue un outil précieux de Business Intelligence.

Tout le monde le répète inlassablement.

La donnée est créatrice de valeur. Disposer de la bonne information permet de mieux orienter son business, d’anticiper les tendances, de prévenir les mauvaises surprises. Les données nous entourent.

On en trouve en quantité dans chaque entreprise. Il en existe bien d’autres, disponibles par ailleurs, dans son environnement direct. Encore faut-il, cependant, être en capacité d’exploiter cette masse d’information.

François Gourdon, CEO de LOGOS

« La solution permet de répondre aux exigences en matière d’antiblanchiment, de lutte contre la cybercriminalité et la fraude. »

Pour se prémunir de la fraude Prestataire de services ICT et éditeur de logiciels, LOGOS IT Services a mis au point un outil particulièrement performant, permettant de répondre à ces défis. « iDETECT est un outil analytique qui, à la base, permet aux acteurs économiques de se prémunir des fraudes, commente François Gourdon, CEO de LOGOS. Transversale, la solution intègre un ensemble de fonctionnalités permettant de répondre aux exigences en matière d’anti-blanchiment, de lutte contre la cyber-criminalité et la fraude, interne ou externe. » Elle permet d’intégrer les pratiques d’investigation aux métiers de la compliance. Au-delà, iDETECT offre la possibilité aux entreprises de se prémunir des cyber-attaques, en s’appuyant sur une meilleure connaissance comportementale des utilisateurs et un monitoring permanent des usages. « iDETECT permet notamment d’identifier des comportements inhabituels et de lancer des alertes en temps réel », poursuit François

Gourdon. La vie d’un compte en banque, par exemple, est rythmée de battements réguliers, avec des versements d’argent mensuels, comme le salaire, et des dépenses courantes, le loyer, les taxes, les besoins alimentaires, les sorties… Avec iDETECT, il est possible d’identifier le pouls de chaque compte, pour chaque utilisateur. Si bien que, dès que des mouvements inhabituels sont détectés, comme des dépenses ne correspondant pas au comportement de l’utilisateur ou des versements vers des pays douteux, des alertes sont lancées. Il appartient alors aux responsables de la sécurité de vérifier s’il y a fraude ou non. « Un tel outil d’analyse peut trouver de nombreuses applications, selon les objectifs que l’on se fixe. Il peut déceler les tentatives de fraude, mais aussi anticiper des attaques cybercriminelles en s’appuyant sur des données actuelles enregistrées au niveau de firewall, elles-mêmes recoupées avec des informations extérieures en la matière directement disponibles », poursuit le CEO.

Mieux connaître son client et son risque Le logiciel a reçu les honneurs de Gartner et de Chartis. Les deux sociétés, leaders mondiaux de l’analyse des solutions informatiques de gestion du risque et des enjeux de sécurité, ont reconnu la solution de LOGOS. Elles la considèrent comme une technologie de premier ordre pour la lutte contre le blanchiment d’argent et le financement du terrorisme, la cyber-criminalité, les fraudes, mais aussi pour les obligations

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« Nous allons entamer une collaboration avec l'Université afin d'intégrer à la solution de nouveaux modèles mathématiques prédictifs. »

de Due Diligence/Know Your Customer.

Dans ce domaine, iDETECT offre à ses utilisateurs la possibilité de disposer d’une meilleure connaissance de leurs clients, ou même des clients de leurs clients. « Obtenir une information relative à un client n’est pas forcément difficile.

Par contre, savoir qui est le client du client, le donneur d’ordre pour lequel il effectue une transaction, le bénéficiaire final et ses intentions, c’est une autre histoire. La solution, qui opère une veille en temps réel, permet de recouper une quantité importante de données. À partir des informations fournies par le client, elle peut dresser une cartographie de l’environnement dans lequel évolue le client, afin de pouvoir plus facilement déterminer le niveau de risque qui y est relatif. iDETECT est un soutien de choix pour mener des opérations de Due Digilence fouillées et offre la possibilité à l’entreprise de plus facilement répondre aux exigences en matière de compliance. »

Profiter de modèles prédictifs Au-delà, iDETECT s’avère aussi être un outil de Business Intelligence particulièrement efficace. À partir de cette plateforme analytics, l’entreprise profite des opportunités du Big Data. « La capacité du logiciel à traiter des données structurées ou non structurées peut aussi répondre à des enjeux business. Nous allons entamer une collaboration avec l’Université du Luxembourg, afin d’intégrer à la solution de nouveaux modèles mathématiques prédictifs, permettant notamment de prévoir des comportements et d’identifier des

opportunités à partir de données disponibles, explique François Gourdon. Le logiciel, en outre, est auto-apprenant. Au fil des informations qu’il reçoit et qu’il traite, il crée des liens, répondant aux modèles mathématiques développés. Au fur et à mesure, s’appuyant sur les données traitées, l’entreprise peut gagner en efficacité sur son marché, et mieux appréhender les clients et prospects, en fonction de leurs attentes et comportements. » Les équipes de LOGOS travaillent sur le développement de ce produit depuis 2009. Après deux ans de recherche, le logiciel a été déployé et mis en production pour des clients.

Grâce à lui, LOGOS soutient son développement international. « D’ailleurs, iDETECT est encore aujourd’hui plus connu à travers le monde qu’au Luxembourg, poursuit François Gourdon. Si, au Luxembourg, beaucoup d’acteurs ont compris les enjeux d’accéder à plus de transparence et de profiter d’outils d’analyse poussée de la donnée disponible à travers des technologies de pointe, la plupart ne savent pas encore comment y accéder. Cela reste complexe. Les acteurs, sur ces questions, doivent encore gagner en maturité. Nous avons néanmoins le désir fort de nous positionner rapidement comme le leader de la place en capitalisant sur les acquisitions de nouveaux clients situés à Luxembourg que nous avons fait en 2015.»

« La solution peut traiter des données structurées ou non structurées pour répondre à des enjeux business. »

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avis d'expert / Excellium Services

Ethical Hackers, Une pratique en évolution et tournée vers le futur…

L’activité d’Ethical hacker est un pôle important au sein d’Excellium. Composé à ce jour de 5 spécialistes, il réalise depuis début 2015 plus de 8 tests par mois en moyenne auprès de clients nationaux mais aussi internationaux.

Martin Grandcolas, Responsable BU Intrusion, Excellium Services

« Nous sommes toujours en recherche de profils. »

Les profils que nous intégrons dans cette équipe sont en évolution, en comparaison de ceux que l’on connaissait dans ce domaine il y a une dizaine d’année. En effet, on ne leur demande plus seulement d’être des experts curieux de technologies mais aussi d’être de plus en plus des « transmetteurs de savoir » et de percevoir la sécurité sous la vision de la gestion du risque. Ainsi aujourd’hui nos missions débordent du périmètre d’origine qui était principalement : • Analyser pour comprendre, • Identifier les risques et démontrer l’existence de failles, • Aider à la remédiation.

Vers plus d’accompagnement et de sensibilisation Ainsi, la formation des équipes devient une composante majeure de l’activité en touchant aussi bien les développeurs, l’analyste sécurité ou encore les architectes. L’intégration de la sécurité au sein des développements amène des notions de détectabilité, d’exploitabilité et d’analyse de risque qui sont nouvelles dans ce domaine. Cela représente aujourd’hui une partie importante de nos investissements avec comme résultats à ce jour, une offre complète de formation (aussi bien sur site qu’en ligne). L’offre comprend des modules en accès libre comme la Code Hackademy (codehackademy.lu), la signature d’un partenariat avec EC Council pour être un centre autorisé de formation Ethical Hacker à Luxembourg, ou encore la collaboration avec OXiane Luxembourg (oxiane.lu/filiere/data/) pour une offre sur mesure et locale.

Notre constat est que le besoin en test d’intrusion évolue du fait des changements de consommation de l’IT. Le

Cloud, les développements agiles, le DevOps, la mobilité, nécessitent des équipes ayant une taille critique pour couvrir l’ensemble des besoins et des profils multidisciplinaires, afin non seulement qu’ils couvrent les différents domaines sur lesquels nous sommes sollicités mais aussi qu’ils se challengent lors des engagements clients.

La fusion de l’équipe Computer Emergency Response (ou CERT) avec l’équipe Intrusion est un autre constat important. En effet, on note que nos techniques d’intrusion évoluent en fonction de ce que l’on constate du côté des incidents sur lesquels nous intervenons.

Lors de notre conférence des Rencontres Sécurité, nous avons introduit nos nouveaux services orientés DevOps et Agilité. En effet, les nouvelles pratiques de consommation de l’IT créent une pression sur les hommes sécurité, car tout code produit est un stock qui doit être mis en production et la nécessaire vérification sécurité doit donc être intégrée dans les processus de développement continu à itération courte.

Ainsi au travers de nos missions nous accompagnons des clients à : • Revoir leur cycle de développement pour y intégrer des bonnes pratiques de sécurité, • Déléguer les contrôles au niveau des développeurs, • Valider la sécurité au commit et plus seulement à la phase de pré-test, • Délivrer à leurs clients des constats d’évaluation de la sécurité des codes produits, car plus que jamais la confiance n’exclut pas le contrôle dans notre domaine.

C’est passionnant de suivre cette évolution et de « coller » aux demandes de nos clients tout en essayant d’innover pour être les plus performants et facilitateurs pour nos clients.

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Galerie photo

Golden-i 2015 Le Gala Golden-i a rassemblé plus de 800 professionnels et dirigeants du secteur ICT à Mondorf, le 4 juin 2015. À cette occasion, Pierre Zimmer a été sacré « CIO of the Year » par ses pairs.

Le Flagship Award a récompensé Mangopay tandis que EBRC, POST Telecom, Telindus et CHAMP ont été honorés lors des EuroCloud awards.

Xavier Bettel (Premier Ministre et Ministre des Communications et des Médias)

Philippe Pierre (PwC) et Pierre Zimmer, CIO of the Year (POST)

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Les lauréats de Golden-i 06/10/15 22:45

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Matteo Rizzi (SBT Venture Capital)

Brendan Ives (Telia Sonera), l'équipe LuxConnect et Xavier Bettel

Raphaël Krivine (Banque SOON)

Eric Mansuy (KBL)

Pascal Lanser (CIONET Luxembourg)

Paul Louis Iske ( Maastrich University)

Raoul Mulheims (Digicash)

Robert Madelin (DG Connect Commission Européenne)

Les gagnants EuroCloud 52_53_ITN_Mag_201510_GaleriePhotos.indd 53

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6 keys to become Next Generation Organisations / Prof. Dr. Paul Louis Iske

“Don’t be afraid to fail, but stimulate people to try and to learn if they fail” Prof. Dr. Paul Louis Iske, as a speaker of our last Golden-I’s Gala, talks about innovation in organisations. To be successful in a evolving world, people and organisations have to embrace change, look for new opportunities, innovate and create! He gives us the keys to become Next Generation Organisations.

1. Experiencing a ‘Perfect Storm’

Paul Louis Iske, Prof. Dr. at the School of Business and Economics, Maastricht University

“New Technology in an Old Organisation gives an Expensive Old Organisation”

When we talk about Next Generation Organisations, we talk about the successors of our current organisations, but also about organisations that are ready for the next generations (of client, employees, etc.). And shift is happening!

We are experiencing a ‘Perfect Storm’, which means change everywhere, in technology, economy and society, with an ever increasing pace. To be successful in such a world, people and organisations have to embrace change, look for new opportunities, innovate and create! Because of the complexity of the world on the one hand and the depth of knowledge on the other hand, it becomes more and more important to join forces and innovate together, making use of each other’s strengths. This will only happen if the right environment is being created.

2. An environment to initiate change According to the American Heritage© Science Dictionary, an environment is defined as all of the biotic and abiotic factors that act on an organism, population, or ecological community and influence its survival and development.

Biotic factors include the organisms themselves, their food, and their interactions. Abiotic factors include such items as sunlight, soil, air, water, climate, and pollution. Organisms respond to changes in their environment by evolutionary adaptations in form and behavior.

In our context, we are looking for interactions with the environment that influence human and organisational behavior. These are found in four ‘spaces’:

A. The social space, describing informal relationships, cultural aspects, networks, codes of conduct and so on; B. The process space, which contains the way the activities have been organized and formal relationships are defined; C. The virtual space, consisting of ICTbased systems, such as communication tools, social networks, workflow tools, transaction systems, knowledge bases and mobile infrastructures; D. The physical space, which directly interacts with our five senses: sight, smell, sound, taste and touch.

3. NT + OO = EOO In particular, we are looking for properties of environments that support Combinatoric Innovation: The process of discovering new ways of value creation by combining and applying ideas and knowledge from various sources.

Though technology is a very important driver of change and new business models, it is key to help people and organisations to make optimal use of all technical advancements. This is the area of social innovation, which is necessary to avoid situations in which the following formula is applicable: NT + OO = EOO. This stands for: New Technology in an Old Organisation gives an Expensive Old Organisation…

4. Asking questions & laugh An important aspect of a Next Generation Organisation is the ability to rejuvenate the business model: to find new products, new markets, new revenue models, new customer relationships, new partnerships, etc. For this to hap-

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“The good news is that Luxembourg has the resources (money, knowledge, networks) to experiment, to fail, to learn and to succeed.” pen, patterns in the organisation need to be changed and that’s where creativity comes in. Moving toward a Next Generation Organisation requires paradigm shifts: fundamental new ways of looking at current and future issues. The question is: How to increase creativity in organisations? Or, how to increase the Creativity Index? This concept works as follows: in order to create new patterns, two basics, human processes are related.

The first one is about asking questions.

By asking one opens up for new insights, hence new patterns. The second activity is making new combinations, ‘lateral thinking’. Use ideas and experiences from one place somewhere else. This is exactly the way humor works: at the clou, new. Sometimes illogical or even impossible connections are made and this is the moment one starts to laugh.

5. Why so serious?

Multiply the number of times you ask a question during the day and multiply this with the number of times you laugh during the day. This will give you the creativity index. Research shows that this number gets smaller when you become older. If the index is 1 for 4-years old children, it is only 0.02 for 44-years old people and we call this the state of terminal seriousness. Here is our challenge: How to stop terminal seriousness from happening in the organisation ? Again, it requires an environment where new patterns are (co-) created, explored and exploited. In such an environment, people ask questions and are open for new combinations!

This can be achieved by developing a space where different people can meet, processes that foster and support inno-

vation and entrepreneurship. Diversity is an important property of innovation systems. People with different background, different expertise and different beliefs together create new insights and chances. Successful companies foster and make use of diversity rather than see it as an obligation.

6. Celebrate failures Innovation projects are fundamentally different compared to old-style projects.

They are agile. It means that you move fast, decide about the direction and the next steps, not about the complete project because there are still uncertainties. A. Einstein already said: ‘If we knew what we are doing, we wouldn’t call it research!’ So, we must experiment and accept risk, hence failure. Don’t be afraid to fail, but stimulate people to try and to learn if they fail. Celebrate these attempts! The Institute of Brilliant Failures (www.brilliantfailures.com) has been created to share and learn from examples of people and organisations who did try and didn’t succeed in their original plan. Awards are even handed out to the most inspiring failures. This is part of the culture change we need!

Luxembourg is in a unique position: It is wealthy, but prosperity is not a law of nature. Many things are changing, also for Luxembourg. So, Next Generation Luxembourg should apply the principles described above. And the good news is that Luxembourg has the resources (money, knowledge, networks) to experiment, to fail, to learn and to succeed. The scale of Luxembourg is big enough to test new developments on the right scale, without being ‘to bog to fail’. It is this position that should be maximally exploited!

“Don’t be afraid to fail, but stimulate people to try and to learn if they fail.”

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carte blanche / switch it

la solution Sigma disponible en mode SaaS Dans le cadre de son projet « efficacité opérationnelle », Switch IT vient de terminer le déploiement de ses solutions Sigma, qui viennent en support aux assureurs actifs sur la branche Vie, en mode SaaS. Ce projet permet de répondre aux besoins croissants des entreprises de pouvoir s’appuyer sur une infrastructure informatique performante sans avoir à investir dans les logiciels et le matériel. Entretien avec Nicolas Vinot, architecte système chez Switch IT.

Pouvez-vous rappeler quel est le principe du SaaS ?

Quelle a été la démarche de Switch IT pour adapter Sigma ?

Le Software-as-a-Service permet d’offrir à nos clients toutes les fonctionnalités de nos produits sans se soucier de l’hébergement des applications. À travers cette offre, ils profitent donc d’une disponibilité accrue des applications et de plages de maintenance réduites. La réplication des données locales sur des sites multiples, des sauvegardes régulières, la redondance des sources d’alimentation électrique ainsi que la gestion des équipements réseaux ne sont plus des sujets de préoccupation pour le client. Ces coûts sont inclus dans le prix du service. À travers notre offre, l’authentification forte des utilisateurs et le cryptage des canaux de communication permettent de préserver la confidentialité nécessaire aux métiers de l’assurance, que sert Sigma Solutions.

Nous avons dans un premier temps effectué un recensement des besoins de l’application afin d’optimiser son empreinte sur les ressources. Connaître le taux de sollicitation du système d’exploitation, les besoins au niveau du réseau et les exigences de sécurité permet d’encadrer précisément l’application et de pouvoir mettre en place une infrastructure adaptée.

L’accès à une application dans le Cloud revêt un aspect particulier. Répondre aux préoccupations tant de nos clients que des organismes de contrôle des compagnies d’assurance exige notamment de fournir des garanties poussées en matière de localisation physique des données et contrôle des accès. Le choix du lieu d’hébergement et le choix des technologies d’authentification ont été étudiés avec soin. Les lois luxembourgeoises étant favorables à un hébergement des données sur le territoire national, il a été choisi d’héberger les données au Luxembourg, en respectant les obligations du commissariat aux assurances comme elles sont définies par le statut PSA. Les solutions Sigma sont déjà très orientées vers le Web Service. Le principal enjeu a donc été d’automatiser leur déploiement pour le provisionnement dynamique des ressources. L’un des principes du SaaS est de répondre d’une façon adaptée aux différentes demandes du marché dans le temps. Le déploiement automatisé permet de répondre très rapidement à des besoins, même ponctuels, et de mieux s’adapter, au niveau des coûts ou en matière de niveau sollicitation des services, aux attentes de nos clients.

Pourquoi choisir une solution SaaS ?

Les besoins d’une compagnie d’assurance changent au cours de son existence (lois, fiscalité, organisation, etc.). Dans ce contexte, les applications de Switch IT en SaaS octroient plus d'agilité et diminue le délai de livraisons.

Le choix du SaaS permet de s’assurer du support de l’application sur le long terme. L’indépendance vis-à-vis de l’infrastructure permet de s’affranchir des problématiques liées à l’augmentation ou à la diminution de l’activité en étant certain de préserver la qualité du service.

Nicolas Vinot, Architecte système chez Switch IT

« Les applications de Switch IT en SaaS octroient plus d'agilité et diminue le délai de livraisons. »

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Case Study / I.R.I.S. / Nordea

La numérisation, pour améliorer le traitement des documents Avec I.R.I.S., la banque Nordea a entrepris un grand chantier de digitalisation de l’ensemble de ses documents. « Avec la numérisation des factures et leur inscription dans un workflow adapté, la solution mise en place nous a permis de réduire de moitié le temps de traitement et de limiter drastiquement le risque d’erreurs », explique Amuthavally Bibauw, Head of Procurement, en charge du projet au sein de la banque.

« Nordea est l’un des premiers acteurs, au Luxembourg, à s’être inscrit dans une logique de paperless office » Cédric Lambert

« Les responsables ne reçoivent donc plus ni de copie ni l’original papier. » Amuthavally Bibauw

Imaginez le parcours d’une facture papier au sein d’une institution bancaire, de la réception du courrier au paiement, avec entre les deux, le passage par différents départements pour vérification et validation par les personnes autorisées.

Dans un laps de temps devant rester le plus court possible, les occasions de perdre, d’oublier, de mal orienter le document sont nombreuses. Et les investigations pour le retrouver, complexes.

La banque Nordea, à Luxembourg, animée par la volonté d’améliorer la gestion documentaire tout en réduisant l’utilisation du papier, a mis en place un nouveau processus de gestion des factures avec l’aide de la société I.R.I.S. « Le département Procurement, au sein de Nordea, est un peu particulier. Il se distingue de ceux d’autres organisations par le fait qu’il est attaché au département financier. Au-delà des achats et de la gestion des contrats avec les fournisseurs, il intègre la gestion des factures et des documents qui y sont liés », commente Amuthavally Bibauw, Head of Procurement au sein de Nordea à Luxembourg et qui a occupé précédemment les fonctions de responsable ICT au sein de la même institution. « Quand, en septembre 2014, j’ai accepté cette fonction au Procurement, l’une de mes exigences était de mettre en place un système de gestion plus fluide de la facturation, en passant notamment par une nécessaire dématérialisation des documents. »

Les documents clients déjà dématérialisés Nordea développe une approche paperless depuis plusieurs années déjà.

Depuis le début de l’année 2011, elle procède à la dématérialisation systématique des documents clients, soit environ 70 formats différents, afin de faciliter leur archivage et surtout leur recherche par les account managers.

Si les documents papier sont toujours préservés, cadre légal oblige, les équipes business ne doivent désormais plus se déplacer aux archives pour retrouver l’information dont elles ont besoin.

Tout document, comme un contrat par exemple, peut être directement visualisé à partir d’un écran. « Nordea est l’un des premiers acteurs, au Luxembourg, à s’être inscrit dans une logique de paperless office, commente Cédric Lambert, account manager chez I.R.I.S. Si c’est quelque chose dont on parle beaucoup aujourd’hui dans le secteur financier, à l’époque peu d’acteurs s’inscrivaient de manière aussi concrète dans une telle démarche. Nordea s’est donnée pour objectif de réduire considérablement la production de papier endéans cinq à six ans. Pour la partie business, on parle de 12.000 pages dématérialisées par an.

Au départ, il a fallu scanner et archiver les millions de documents relatifs aux clients déjà existants. »

Approuver une facture en un clic Pour la gestion des factures, la banque a souhaité aller un pas plus loin. « En effet, les factures ne doivent pas seulement être archivées. Elles doivent suivre un processus de validation, afin d’être réglées dans les délais impartis, poursuit Amuthavally Bibauw. Avec le papier, la gestion reste complexe. Une facture peut être copiée, passer par différents départements, être égarée, oubliée. Nous avons donc décidé de centraliser l’arrivée des factures, qu’elles nous parviennent sous format papier ou numérique. » Les documents papier sont scannés, passent par la solution de reconnaissance optique des caractères (OCR) d’I.R.I.S. avant d’être vérifiés par l’équipe du Procurement. Elles sont ensuite injectées dans un workflow permettant d’en assurer la validation par les personnes autorisées. Si elles

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« Le nombre de personnes impliquées dans le processus de traitement des factures a aussi pu être diminué » Amuthavally Bibauw

dépassent un certain montant, elles peuvent être automatiquement dirigées vers les responsables de département ou des cadres supérieurs. « Les responsables ne reçoivent donc plus ni de copie ni l’original papier. La facture à valider leur parvient via leur browser. En un clic, ils peuvent l’approuver », poursuit la responsable du département.

3 min au lieu de 6 pour traiter une facture Nordea a décidé de mettre en œuvre ces nouveaux processus en septembre 2014 avec le soutien de la société I.R.I.S., spécialisée dans les solutions de dématérialisation et de gestion des documents. Le prestataire de service est un partenaire de longue date de la banque nordique. Il l’a déjà accompagné dans la mise en œuvre de la solution de dématérialisation et d’archivage des documents clients. C’est I.R.I.S., toujours, qui assure chaque jour le scanning de l’ensemble des documents. « Au niveau du Procurement, on parle de 650 factures à gérer par mois. En nombre de pages, cela représente entre 600 et 1.200 pages, explique Amuthavally Bibauw. Auparavant, le traitement d’une facture prenait en moyenne six minutes. Nous avons pu, avec ce nouveau système, réduire ce temps à 3 minutes, en ce compris le temps de vérification des informations après la reconnaissance des caractères qui remplace la saisie. Au-delà du temps épargné, nous avons réduit le risque d’erreur, de perte ou de double paiement. Chaque facture est mieux identifiée et facilement traçable. Elle s’inscrit désormais dans un processus de validation mieux défini, avec des responsabilités clairement établies. Le nombre de personnes impliquées dans le processus de traitement des factures a aussi pu être diminué. »

Intégré et adapté à des besoins spécifiques Le système de gestion des factures est dissocié du système d’archivage des données clients, en raison notamment de la différence de sensibilité des infor-

mations reprises sur lesdits documents. « Ce n’est pas pour cela que les données des factures ne sont pas considérées comme critiques. Avec l’aide d’I.R.I.S., et notamment de Xavier Giunta, l’ingénieur de notre partenaire qui nous a accompagné dans l’élaboration de ce processus, nous avons pu mettre en place un système de gestion documentaire original et sécurisé, s’appuyant sur une architecture et infrastructure nouvelles, précise Amuthavally. La contribution d’I.R.I.S. ne se limite donc pas aux solutions qu’elle édite, mais s’étend à leur intégration dans l’environnement de la banque, et ce à travers une nouvelle plateforme et en quelques mois à peine. Nous profitons désormais d’un outil flexible, adapté à nos besoins et extrêmement sécurisé. » Le nouveau processus a aussi permis à la banque d’améliorer la gestion du courrier interne. Les allers et retours des factures d’un département à un autre, en vue d’assurer leur approbation, ont été réduits. Le travail des personnes dédiées au courrier s’en retrouve allégé.

Au-delà du scanning et de la reconnaissance optique de caractère, ces outils qui ont fait la réputation d’I.R.I.S., le worfkflow de gestion des factures s’appuie sur la solution I.R.I.S.NextTM. « Le cheminement des factures ainsi que les autorisations de validation à travers les différents départements ont été définis et automatisés. Nous avons pu adapter les possibilités offertes par la solution aux besoins précis de Nordea. La banque va très loin dans l’exploitation des possibilités offertes par I.R.I.S.NextTM. Une facture papier devient, grâce à ce dernier, un fichier électronique vivant et maîtrisé, qui circule à travers les divers départements de la banque », précise Cédric Lambert. De la vérification des données extraites des documents scannés, jusqu’à leur paiement effectif, le workflow est grandement automatisé. « À l’issue du processus de validation, un fichier est généré et est uploadé au niveau de l’outil de comptabilité, afin de permettre le paiement des factures », précise Amuthavally Bibauw.

Cédric Lambert, Account Manager chez I.R.I.S.

Amuthavally Bibauw, Head of Procurement chez Nordea Luxembourg

« Une facture papier devient, grâce à I.R.I.S.NextTM, un fichier électronique vivant et maîtrisé » Cédric Lambert

Vers de nouveaux développements Ce projet ne concerne évidemment pas le seul département du Procurement mais implique l’ensemble des équipes de la banque. « Il aurait été difficile à mettre en place si nous n’avions pas reçu le soutien du Top management et notamment de Jean-Philippe Bailly, COO de Nordea », précise Amuthavally Bibauw. « Ce projet s’inscrit parfaitement dans la stratégie de transformation du groupe, dont l’un des piliers est la digitalisation au service de l’amélioration des processus et de l’excellence des prestations offertes à nos clients, qu’ils soient internes ou externes au groupe. » Désormais, Nordea entend mieux profiter de la plateforme qui a été développée. Le bureau de Singapour et l’office Suisse de la banque profiteront aussi du même processus de gestion des factures. Le système devrait prochainement être étendu à la gestion des contrats, des cartes de crédit et au remboursement des frais. Dans une logique intégrée, l’ensemble doit soutenir la gestion administrative, de la commande au paiement.

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avis d'expert / fujitsu

PSDC : De nouvelles opportunités liées à l’archivage électronique La Loi du 25 juillet 2015 relative à l’archivage électronique définit un cadre légal en matière de dématérialisation et de conservation de documents nés-numériques ou dématérialisés. La Loi énumère les conditions auxquelles un établissement doit répondre, pour devenir un acteur de confiance dans ces activités, et bénéficier d’un renversement de la charge de la preuve.

Tout est dans la nuance : désormais un juge a le devoir de prendre en compte une preuve sous sa forme numérique.

De plus, l’original matériel (souvent sous forme de papier) n’a plus une « plus grande valeur ». Si en plus le document a été géré par un PSDC, il est égal à l’original sauf preuve contraire : en cas de litige sur sa forme ou son contenu, c’est à la partie adverse de prouver que le document restitué n’est pas conforme à l’original.

L’intérêt pour les entreprises Voilà enfin un socle légal clair et sans ambiguïté qui permet de se séparer du papier ! L’intérêt global pour l’entreprise aujourd’hui n’est pas seulement lié au gain de place de la conservation des documents physiques dans un centre de stockage d’archive. Ce nouveau règlement ouvre de nouvelles perspectives immédiates de dématérialisation des documents physiques et de leur conservation dans l’espace numérique.

Il permet la mise en place de processus dématérialisés de bout en bout, associant un contexte de preuve autour de l’objet archivé essentiel à sa conservation, mais demeure également intéressant d’un point de vue décisionnel dans le cadre des processus métiers (quelle personne a pris telle ou telle décision sur ce document numérique, ….).

La certification PSDC oui, dans certains cas Le besoin de valeur probante est lié à la notion de risque de l’entreprise. Dans

l’inventaire du fonds documentaire de l’entreprise, il est important de savoir quels documents devront un jour être restitués pour des litiges, contrôles, audits, … cette notion de risque est bien souvent empirique.

Dans un monde entièrement numérique, le besoin ne se limite pas à certains types de documents faciles à identifier (factures, courriers entrants, procès-verbaux de Conseil d’Administration, etc.), mais porte sur des processus entiers ou des fonctions transversales (entrée en relation avec un nouveau client, comptabilité, ressources humaines, etc.).

Est-ce que cela justifie pour autant un processus d’adaptation, de certification et de suivi ? Pas nécessairement : il convient de le vérifier au cas par cas.

Le tiers archiveur comme support au métier La question fondamentale à se poser par rapport à cette nouvelle règlementation est de savoir si la conservation et l’archivage de documents numériques font partie intégrante du métier de l’entreprise (par exemple d’une banque).

Ensuite, il peut être intéressant de recourir au savoir-faire d'un tiers.

Grâce à la mutualisation des coûts associés aux contrôles d’audit, de certification, de mise en conformité, etc.., les tiers archiveurs se voient aujourd’hui propulsés au rang d’acteurs majeurs dans la conservation pérenne du patrimoine informationnel des entreprises sur le moyen et le long terme.

Le principe général selon lequel « nul ne peut se constituer de preuve à soi-

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même » est à garder à l’esprit. Un tiers archiveur est-il dès lors incontournable ? Non. Ils apportent par contre une alternative crédible mettant en place des processus de contrôles, des bonnes pratiques et surtout une indépendance. Mais d’un point de vue règlementaire, ils ne constituent pas une obligation incontournable.

L’offre de service portée par Fujitsu Fort d’une expertise de plus de 15 ans dans le domaine de l’Electronic Content Management (ECM), Fujitsu a développé une chaîne de valeurs complète. Elle est composée de services pouvant être prestés isolément ou de bout-en-bout.

Depuis l’étude d'opportunité de mise en œuvre d'une certification PSDC-D ou PSDC-C, en passant par la mise en place de chaînes de production complètes en matière de dématérialisation et de systèmes d’archivages électroniques, tout en connectant les applications métiers existantes à ces systèmes.

La pierre angulaire de l’offre, commune à Fujitsu et Victor Buck Services (Groupe POST), est constituée par la plateforme docSphere™. Cette offre "clé en main" s’adresse aux entreprises désireuses de digitaliser leurs processus métiers au travers de deux approches : • une plateforme 100% SaaS (Softwareas-a-Service) • une plateforme ‘Private Cloud’, installée dans l’entreprise

Cédric Jadoul, Application Services Portfolio Manager chez Fujitsu Luxembourg

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start-up / Marco Houwen (BHS)

« Permettre à des acteurs bitcoin d’émerger depuis le Luxembourg » Marco Houwen se lance un nouveau défi. À travers BHS, sa nouvelle société, il accompagne les start-ups et autres acteurs économiques qui veulent percer dans le domaine des FinTech au Luxembourg. Avec comme premier enjeu de favoriser l’émergence du bitcoin.

Marco Houwen, au-delà de LuxCloud, qu’est-ce qui vous a incité à développer une nouvelle activité dans le secteur ICT au Luxembourg ?

Marco Houwen, Fondateur de BHS

« Il y a une opportunité à soutenir le développement de la technologie Bitcoin depuis le Luxembourg »

Il y a quelques mois, en observant les évolutions technologiques dont on discute beaucoup en ce moment, et notamment celles qui concernent les FinTech, j’ai commencé à m’intéresser à la technologie blockchain, qui sous-tend le développement du bitcoin ou des virtual currencies. J’ai partagé mon intérêt pour cette thématique avec quelques contacts : Xavier Buck et Jean-Louis Schiltz, notamment. Nous en sommes arrivés à la conclusion qu’il y avait une opportunité à soutenir le développement de cette technologie depuis le Luxembourg, en apportant un conseil et un soutien aux acteurs qui veulent investir dans ce créneau.

Pouvez-vous définir la mission de BHS ?

De nombreuses start-ups technologiques désireuses de développer des services dans le secteur des monnaies virtuelles ont un énorme besoin de soutien. Nous voulons les inviter à venir au Luxembourg et à profiter des nombreux avantages qu’offre cette place. Nous les aidons à s’installer, à rencontrer le régulateur et des investisseurs, mais aussi à trouver des réponses aux questions juridiques et légales que pourrait poser le développement de leur activité. Nous entendons également être un soutien de choix leur permettant de concrétiser leurs idées d’un point de vue technique, pour faciliter le développement concret de leur business et accéder rapidement au marché européen. L’enjeu, au final, est de contribuer à l’émergence depuis le Luxembourg d’une monnaie électro-

nique, qui reste aujourd’hui un produit spéculatif, à travers une offre mainstream.

Dans quelle mesure le bitcoin constitue-t-il un créneau particulièrement intéressant pour le Luxembourg ?

C’est une technologie porteuse d’avenir. Beaucoup de développements s’appuieront sur elle dans les années à venir. Le Luxembourg, place financière importante à l’échelle globale, avec aujourd’hui des acteurs technologiques de pointe, a une carte à jouer en la matière. L’attitude du régulateur luxembourgeois, dans sa volonté de considérer avec bienveillance le business s’appuyant sur des virtual currencies, joue beaucoup dans le développement d’une telle activité depuis le Grand-Duché. Avec les premières licences bientôt accordées à des acteurs dans ce secteur, et le passeport européen qui l’accompagne, beaucoup de start-ups sont intéressées par le Luxembourg pour lancer leur activité en Eurozone.

Qui sont vos clients ?

Ce sont justement ces acteurs, des sociétés du monde du bitcoin, des virtual currencies, qui choisissent le Luxembourg pour lancer leurs activités en Eurozone. Beaucoup de sociétés anglaises ou américaines se positionnent aujourd’hui sur ce créneau, mais aussi des start-ups. Au niveau de BHS, nous voulons leur faire profiter d’une grande expérience en matière de développement d’activités en lien avec le secteur ICT, d’une capacité à comprendre des business models innovants s’appuyant sur la technologie et à pouvoir les mettre en œuvre concrètement. Ils profiteront d’une expertise à la fois business

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et technique, capable de les accompagner. Au-delà de cet aspect virtual currencies, nous entendons pouvoir supporter toute activité start-up dans le domaine FinTech. Mais aider aussi les acteurs traditionnels de la finance à envisager des technologies et des modèles disruptifs et à bien négocier le tournant du digital.

de ressources, je pense qu’il faut les développer. Nous sommes face à une nouvelle technologie. Que les compétences ne soient pas là, c’est normal. Il nous faut donc créer l’expertise. Nous avons désormais le cadre pour le faire. Les opportunités, derrière, sont nombreuses.

Quels sont les clés, selon vous, pour justement pouvoir négocier ce tournant, pour ne pas dire cette révolution ?

La blockchain, avec l’introduction de smart-contract, peut trouver de nombreuses applications dans d’autres secteurs : dans l’automobile, dans l’assurance et dans la télécommunication. Tout reste à faire dans ce domaine.

Le champ des possibles est immense.

Et nous avons la chance de faire partie d’une génération d’entrepreneurs qui aura connu deux révolutions technologiques de son vivant, Internet, il y a vingt ans et, aujourd’hui, celle-ci.

Je pense que tout acteur, dans le monde financier notamment, doit avant tout se remettre en question. Tous doivent se demander à quel point une technologie est susceptible de remettre leur existence en question. À partir de là, on peut commencer à réfléchir à la manière de faire évoluer le business grâce aux technologies. Pour y parvenir, il faut pouvoir faire émerger les idées en interne, favoriser la créativité, développer des projets en mode start-up. Le passé a démontré qu’une technologie peut transformer un marché. Des acteurs majeurs ont rapidement disparu de la carte simplement parce qu’ils ont mal considéré l’impact d’une technologie. Prenez l’exemple de Kodak... La finance actuelle pourrait être rendue obsolète très rapidement. La technologie blockchain est de nature à la transformer durablement.

Comment bien appréhender ce changement ?

La technologie est désormais connue.

L’enjeu est d’identifier les business models qui pourraient en découler et pouvoir les mettre en œuvre dans un cadre régulé. Il faut travailler sur le client final, sur le besoin de chacun et voir comment y répondre. Nous travaillons avec nos clients sur une stratégie digitale. Pour les soutenir dans cette voie, nous pouvons désormais compter sur l’apport de compétences poussées au niveau technique et en project management.

Derrière le conseil que vous proposez, le Luxembourg dispose-t-il des ressources et des compétences suffisantes pour permettre à une nouvelle technologie comme blockchain de se répandre ?

Le développement des compétences constitue un défi intéressant, qui ne concerne pas que le Luxembourg. Mais, plutôt que de se plaindre de cette pénurie

C’est-à-dire ?

« La technologie blockchain est de nature à la transformer durablement la Finance »

Le Luxembourg, pour devenir un FinTech hub, doit-il miser en priorité sur les virtual currencies ?

Nous ne pouvons nous permettre le luxe de nous fixer sur un seul segment vertical des FinTech. Oui, il y a des opportunités avec le bitcoin, et plus largement autour de la technologie blockchain, qui peut trouver de nombreuses applications dans beaucoup de domaines, dans la finance mais aussi en dehors. Nous devons tout mettre en œuvre pour en profiter. Mais le Luxembourg, plus généralement, doit favoriser l’émergence de nouvelles idées. Il faut se donner les moyens de penser comme une start-up.

Il faut changer de mindset. L’avenir économique ne peut s’appuyer sur un seul pilier, sur une seule technologie.

Beaucoup de places se positionnent sur les FinTech. Quels sont les atouts du Luxembourg par rapport à ses concurrents ?

Quand une société américaine entend s’implanter et développer son activité en Europe, elle a tendance à regarder Londres. Mais la City, chance pour nous, n’est pas en Eurozone. De plus, en matière de bitcoin, le régulateur n’est actuellement pas aussi ouvert que son homologue luxembourgeois sur ces questions. Aujourd’hui, dès lors, pour adresser le marché, ces acteurs considèrent le Luxembourg avec intérêt. En témoigne la dizaine de sociétés actives dans ce domaine qui se sont installées au Luxembourg.

« L’avenir économique ne peut s’appuyer sur un seul pilier, sur une seule technologie. »

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Moving heads

La force de l'IT 5

1 Une rentrée chargée de nouveaux projets pour le gouvernement mais pas seulement...

Retour sur les moving heads qui ont marqué l'actualité.

1 • Rita Goffin devient Chef de Service

3 • Jean-Yves Mathieu est le nouveau

– Change Management, Administration & Human Resources Information System pour POST Group. Elle a occupé pendant plus de trois ans le poste de General Manager chez Systemat Luxembourg. Elle laisse aussi la fonction de Vice-Présidente d'EuroCloud qu’elle assurait aux côtés d’Yves Reding à Frank Lacroix, Cloud Sales Leader, IBM.

RSSI de Pictet. Après près de huit années de bons et loyaux services en tant que Chief Information Security Officer auprès de la banque J. Safra Sarasin, Jean-Yves Mathieu a rejoint la banque Pictet, à Luxembourg, pour occuper la fonction de Responsable Sécurité Système Information (RSSI).

Jean-Yves Mathieu a une longue carrière dans le domaine de la sécurité au Grand-Duché de Luxembourg débutée en 1990.

2 • Willy Schockert passe de Clearstream Services à la BIL. Après 12 ans de carrière au sein de Clearstream Services comme Director – Head of Department Systems Infrastructure, Willy Schockert est désormais le Senior IT Project Manager de la BIL. Il rejoint ainsi l’équipe d’Yves Baguet pour mener à bien les nombreux projets annoncés.

4 • Nico Binsfeld devient CEO de la House of Training, la nouvelle entité dédiée à la formation professionnelle continue créée à l’initiative de la Chambre de Commerce et de l’Association des Banques et Banquiers Luxembourg (ABBL). Il aura pour mission d’augmenter la lisibilité et la

qualité de l’offre de formation professionnelle continue au Luxembourg.

Auparavant, il occupait le poste de CEO au sein de POST Telecom PSF SA, spécialisée en solutions.

5 • Hubert Bro est nommé nouveau CEO d'I.R.I.S. Group. Il succède à Pierre De Muelenaere qui prend sa retraite après 33 ans de carrière. Hubert Bro a rejoint Canon il y a 32 ans et possède une expérience internationale importante. Il a aussi fait partie du Comité exécutif de Canon France, et a occupé de nombreux postes clés en marketing, vente, communication, stratégie d'entreprise et de services.

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