Diagramacion - Tawa Manual de Crisis

Manual de

Crisis

ÍNDICE

I. INTRODUCCIÓN II. ¿QUÉ ES UNA CRISIS? III. OBJETIVOS IV. TIPOS DE CRISIS V. EFECTOS DE UNA CRISIS VI. PÚBLICOS VII. COMITÉ DE CRISIS

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INTRODUCCIÓN Cuando se produce una crisis se presenta la necesidad de comunicar, de manera efectiva, los alcances del mismo hacia los públicos y los medios que solicitan información rápida y veraz. Pero, en esas circunstancias de FDRV OD LQIRUPDFLyQ HV LQVXÀFLHQWH DVXPLHQGR HO KHFKR GH SRVHHU SRFR tiempo para tomar medidas rápidas. Por ello, cuando se produce una crisis HV IXQGDPHQWDO WHQHU DFFLRQHV SODQLÀFDGDV TXH GLUHFFLRQHQ ORV SRVLEOHV mensajes que se darán a conocer, saber cómo se debe actuar y qué se tiene que comunicar. De ahí surge la necesidad de elaborar manuales de crisis. Asimismo, la existencia de un plan y un manual reducen los efectos negativos que se generan en torno al problema.

Es de vital importancia desechar las posiciones reactivas manejando con cautela la información que se propalará. La falta de previsión y las acciones bomberiles son un aspecto muy común en las empresas hoy en día, sobre todo en el Perú. Por lo tanto un manual de crisis es indispensable para aminorar las repercusiones negativas de cualquier evento que pueda calar en la reputación e imagen organizacional de la empresa.

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¿QUÉ ES UNA CRISIS? Según la RAE: Acepciones que nos interesan para el presente manual: (del lat. crisis).

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SituaciĂłn de un asunto o proceso cuando estĂĄ en duda la continuaciĂłn, PRGLĂ€FDFLyQ R FHVH Momento decisivo de un negocio grave y de consecuencias importantes.

6LWXDFLyQ GLĂ€FXOWRVD R FRPSOLFDGD

Entonces, una crisis es cualquier evento que amenaza la imagen y reputación de una institución, compaùía o persona, que tiene el potencial de generar publicidad negativa y de tomar un tiempo extraordinario por parte del equipo directivo para enfrentarlo.

'HĂ€QLFLRQHV D &ULVLV Evento que pueda afectar no sĂłlo la continuidad del negocio, sino tambiĂŠn la imagen y reputaciĂłn de la organizaciĂłn.

E 'LDJQyVWLFR 2SHUDFLRQDO Es la investigaciĂłn que realizan los equipos GH VRSRUWH FRQ HO REMHWLYR GH LGHQWLĂ€FDU OD FDXVD UDt] \ QLYHO GH responsabilidad de la empresa frente al evento.

F 'LDJQyVWLFR GH 5HSXWDFLyQ Es la evaluaciĂłn de la repercusiĂłn de un evento en nuestros clientes, medios de prensa, proveedores, personal interno y entidades externas.

G 0DQHMR GH &ULVLV (V OD FRRUGLQDFLyQ HÀFLHQWH \ RSRUWXQD GH WRGDV las actividades que permitan a la organización a superar el evento (diagnóstico operacional, diagnóstico reputacional, toma de decisiones \ DFFLRQHV UHVXOWDQWHV GH OD GHFLVLyQ ÀQDO (V UHDOL]DGR SRU HO (TXLSR GH Continuidad de Negocios.

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OBJETIVOS -

Proteger la marca y la reputaciĂłn de la empresa.

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Minimizar cualquier interrupciĂłn o interferencia del negocio.

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Asegurar la consistencia y continuidad de la comunicaciĂłn con los stakeholders.

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Determinar y anticiparse a situaciones difĂ­ciles y contrarrestar con hechos, mensajes y posicionamiento estratĂŠgico, cualquier situaciĂłn de crisis.

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Determinar las actividades encaminadas a descubrir seĂąales que puedan ser motivo de alarma dentro de la empresa o escenarios que se puedan dar en cada tipo de crisis.

,GHQWLĂ€FDU ORV SURFHVRV SROtWLFDV S~EOLFRV \ H[SHUWRV TXH SXHGDQ SDUWLFLSDU en la empresa en caso de producirse la crisis.

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DiseĂąar las estrategias de manejo de crisis en cada una de las ĂĄreas y sus respectivas responsabilidades.

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Determinar el presupuesto necesario para llevar a cabo las estrategias en el manejo de crisis y puesta a punto del plan.

TIPOS DE CRISIS

Se pueden dar diferentes situaciones que generan una crisis, pero las más comunes son:

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Accidentes (relacionados con la salud y vida de los miembros que componen la empresa, etc.).

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Eventos de origen criminal (secuestros, asesinatos, sabotajes, etc.).

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Asuntos jurídicos (de discriminación racial, de abuso sexual, plagios, etc.).

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Hechos de tipo económico (bancarrota, fraude, corrupción, etc.).

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Ataques informáticos (virus, entrada de hackers a sistemas, etc.).

EFECTOS DE UNA CRISIS

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3pUGLGD GH FRQĂ€DQ]D HQ HO HQWRUQR GH OD HPSUHVD \ HQ VX LQWHULRU TXH afectan principalmente a sus dirigentes.

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La empresa se convierte en objeto mediĂĄtico, y a las consecuencias de la crisis se une la presiĂłn de los medios de comunicaciĂłn.

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Incertidumbre entre los clientes de la empresa, lo que frecuentemente se WUDGXFH HQ FDQFHODFLRQHV GH SHGLGRV GHVFRQĂ€DQ]D GH ORV SURYHHGRUHV pĂŠrdidas de contratos y en la alteraciĂłn de su actividad comercial.

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,QWHUYHQFLRQHV ÀVFDOL]DGRUDV GH RÀFLR GH ORV SRGHUHV S~EOLFRV

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En general, la compaùía aparece enfrentada a la sociedad, lo que origina en la opinión pública una actitud acusadora.

PĂšBLICOS

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Prensa

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Clientes

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Proveedores

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Entidades externas

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Personal interno

COMITÉ DE CRISIS Tawa Consulting S.A.C. es una empresa que cuenta con poco tiempo de creación pero ha tenido un crecimiento sostenido y acelerado dentro del mercado peruano. Asimismo, cuenta con la dirección de destacados profesionales que cuentan con experiencia en el rubro sobre el cual opera la empresa.

Los temas acerca de las posibles situaciones que desequilibrarĂ­an a la organizaciĂłn son manejados por los directivos los cuales conforman un ComitĂŠ de Crisis o Directorio de Crisis donde, si bien es cierto, se toman medidas en caso de desencadenarse alguna eventualidad, no cuentan con un formato escrito en donde se detalle la informaciĂłn relevante al que puedan tener DFFHVR GH IRUPD HĂ€FLHQWH UiSLGD \ GLUHFWD a) CONSIDERACIONES ESPECIFICAS v 8QLGDGHV UHFHSWRUDV Encargadas de recibir y evaluar la informaciĂłn de un evento que podrĂ­a impactar en la imagen de la organizaciĂłn, asĂ­ como de escalar la informaciĂłn al SubcomitĂŠ de Crisis o directamente al ComitĂŠ de Crisis (con copia al SubcomitĂŠ), dependiendo de la gravedad del evento.

Principales Unidades Receptoras Internas: -

Asesores (En el caso que se necesite).

Principales Unidades Receptoras Externas: -

Entidades Reguladoras Entidades Fiscalizadoras

Se repartirĂĄn los colaboradores para que conformen los siguientes grupos de trabajo frente a la crisis: v (TXLSRV GH 6RSRUWH Encargados de realizar el diagnĂłstico operacional del evento.

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v (TXLSR GH &RPXQLFDFLyQ ,QWHJUDO Encargado de realizar el diagnรณstico reputacional del evento.

Generalmente requieren del diagnรณstico operacional para poder efectuar esta labor. v (TXLSR GH &RQWLQXLGDG GH 1HJRFLRV (QFDUJDGR GH FRRUGLQDU WRGDV ODV DFWLYLGDGHV SDUD HO PDQHMR Hร FLHQWH \ oportuno de la crisis. v 6XEFRPLWp GH &ULVLV Estรก conformado por los equipos de soporte, comunicaciรณn integral y de continuidad de negocios y se encarga de evaluar y gestionar una situaciรณn de crisis durante una alerta amarilla. v &RPLWp GH &ULVLV Es la instancia superior del esquema de manejo de crisis y se encarga de evaluar y gestionar una situaciรณn de crisis durante una alerta roja.

La participaciรณn de los miembros de los equipos, arriba descritos, estarรก HQ IXQFLyQ GH OD QDWXUDOH]D HVSHFtร FD GHO HYHQWR (VWR VLJQLร FD TXH QR necesariamente todos los miembros serรกn requeridos para la coordinaciรณn y manejo de un evento de crisis. b) NIVELES DE GRAVEDAD 'H DFXHUGR FRQ HO QLYHO GH JUDYHGDG GHO HYHQWR GHร QLPRV WUHV HVFHQDULRV diferentes: 7LSRV GH DOHUWD Se han considerado algunas de las situaciones que se presentan comรบnmente HQ ODV HPSUHVDV \ TXH VH WLSLร FDQ GH DFXHUGR D ORV QLYHOHV GH JUDYHGDG v 9HUGH -

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Si los clientes han presentando quejas naturales de la situaciรณn o si los medios han realizado preguntas sobre el incidente y ha aparecido como un tema menor.

Ausentismo de personal.

Bajo rendimiento en la productividad del personal.

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Percances con la infraestructura y servicios con los que trabaja la empresa. (Cortes de luz, agua, telefonía, internet).

Colapso de los sistemas operativos.

Pérdida de objetos personales y de valor.

v $PDULOOD -

Si algunos clientes han presentado quejas y solicitan una indemnización por parte de la organización.

Si el incidente ya apareció en los medios o si se ha cuestionado la HÀFLHQFLD \ WUDQVSDUHQFLD GH OD HPSUHVD Si se suscitan discrepancias entre el personal interno de la empresa que repercutan en las labores diarias de la misma.

Retrasos en los pagos a los trabajadores y proveedores de la empresa.

Pérdida de documentos propios de la empresa.

Cambios sustanciales en el panorama político, económico y social del país.

v 5RMD -

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Si múltiples clientes han presentado serias quejas y requieren reparación VLJQLÀFDWLYD Si el incidente apareció en medios como noticia principal o si la HÀFLHQFLD \ R WUDQVSDUHQFLD GH OD RUJDQL]DFLyQ HV VHULDPHQWH cuestionada.

6XVWUDFFLyQ GH LQIRUPDFLyQ TXH GHYHOH DVSHFWRV FRQÀGHQFLDOHV GH OD empresa.

Fuga masiva del personal que labora dentro de la empresa.

Amenaza terrorista.

Pérdidas humanas.

3URFHGLPLHQWRV /RV SURFHGLPLHQWRV GHÀQLGRV SDUD HO PDQHMR GH FULVLV VH DSOLFDQ GH DFXHUGR D ORV WUHV WLSRV GH DOHUWD GHÀQLGRV

v $FWLYLGDGHV GH FRPXQLFDFLyQ HQ DOHUWD 9HUGH -

Unidades receptoras Recibir la información de un evento que podría impactar en la imagen de la organización.

Comunicar el evento al Equipo de Continuidad de Negocios y otros PLHPEURV FX\D QRWLÀFDFLyQ \ SDUWLFLSDFLyQ VHD UHOHYDQWH

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Equipo de Continuidad de Negocios Diagnosticar el impacto operacional y reputacional del evento, con el apoyo de los miembros de los equipos de soporte y de comunicación integral que se requieran.

Determinan plan de acción.

Monitorear status del evento.

v $FWLYLGDGHV GH FRPXQLFDFLyQ HQ DOHUWD $PDULOOD -

Unidades receptoras Recibir la información de un evento que podría impactar en la imagen de la organización.

Comunicar el evento al Equipo de Continuidad de Negocios y otros PLHPEURV FX\D QRWLÀFDFLyQ \ SDUWLFLSDFLyQ VHD UHOHYDQWH

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Equipo de Continuidad de Negocios ƒ Convocar al Sub ComitĂŠ de Crisis de ser necesario. ƒ Coordinar las labores de diagnĂłstico con los miembros del Equipo de Soporte y ComunicaciĂłn Integral cuya participaciĂłn sea necesaria. ƒ Consolidar los resultados del anĂĄlisis operacional y de reputaciĂłn del evento. ƒ Evaluar los resultados del anĂĄlisis, consensuar opiniĂłn del Sub ComitĂŠ de Crisis y comunicar al LĂ­der del ComitĂŠ de Crisis. ƒ Coordinar y comunicar las acciones aprobadas por el LĂ­der del ComitĂŠ de Crisis a las gerencias afectadas. ƒ Monitorear status del evento. ƒ 'HFODUDU RĂ€FLDOPHQWH HO Ă€Q GH OD FULVLV ƒ Convocar a los miembros participantes para realizar el anĂĄlisis postmortem del evento.

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Equipo de Soporte ƒ Realizar un diagnĂłstico del impacto operacional del evento. ƒ Proponer planes de acciĂłn. ƒ Desplegar estrategia operacional aprobada por el LĂ­der del ComitĂŠ de Crisis. ƒ Monitorear status del evento.

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Equipo de ComunicaciĂłn Integral ƒ Sondear a los medios de prensa, clientes, proveedores, entidades externas y personal interno. ƒ 'HĂ€QLU HO QLYHO GH JUDYHGDG GHO HYHQWR \ GLDJQRVWLFDU HO QLYHO GH repercusiĂłn comunicacional. ƒ Preparar propuestas de comunicados a clientes, personal interno, entidades externas, proveedores o medios de prensa. ƒ Proponer planes de acciĂłn. ƒ Desplegar estrategia comunicacional aprobada por el lĂ­der del ComitĂŠ de Crisis. ƒ Contactar a los clientes afectados de ser el caso y lanzar FRPXQLFDGR RĂ€FLDO GHO HYHQWR D ORV PHGLRV GH SUHQVD HQWLGDGHV externas y proveedores, segĂşn sea el caso. ƒ Enviar comunicaciones al personal de la empresa y alinear mensajes de las unidades receptoras, de ser necesario. ƒ Coordinar con medios de comunicaciĂłn y monitorear el impacto en la opiniĂłn pĂşblica.

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Unidad Directamente Afectada Colaborar con las acciones de diagnóstico.

Desplegar estrategia operacional y comunicacional (de ser el caso).

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Líder del Comité de Crisis Facilitar el intercambio de opiniones entre los miembros del Comité de Crisis, evaluar todas las propuestas generadas y tomar la decisión ÀQDO HQ FDVR QR VH OOHJXH D XQ FRQVHQVR Comunicar las acciones aprobadas a la gerencia general.

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Comité de Crisis Compartir sus opiniones con el líder del Comité de Crisis sobre las propuestas ofrecidas por los equipos de soporte y de comunicación integral.

v $FWLYLGDGHV GH FRPXQLFDFLyQ HQ DOHUWD 5RMD -

Unidades receptoras Recibir la información de un evento que podría impactar en la imagen de la Organización.

Comunicar el evento al líder del Comité de Crisis, con copia al coordinador del Subcomité.

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Líder del Comité de Crisis Convocar al Comité de Crisis, a las gerencias afectadas, al coordinador del Subcomité y a los asesores técnicos que considere.

Facilitar el intercambio de opiniones entre los miembros del Comité de Crisis, evaluar todas las propuestas generadas y tomar la decisión ÀQDO HQ FDVR QR VH OOHJXH D XQ FRQVHQVR Comunicar las acciones aprobadas a las gerencias afectadas y a la gerencia general.

'HFODUDU RÀFLDOPHQWH HO ÀQ GH OD FULVLV Encargar a los asesores técnicos el análisis post-evento.

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Comité de Crisis Diagnosticar el impacto operacional y reputacional del evento con el apoyo de los asesores técnicos.

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ƒ Evaluar el nivel de gravedad del evento. ƒ DiseĂąar el plan de acciĂłn y ejecutarlo a travĂŠs de los asesores tĂŠcnicos. ƒ Efectuar el seguimiento de las acciones recomendadas.

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Asesores TĂŠcnicos ƒ Apoyar en el diagnĂłstico operacional y reputacional del evento. ƒ Desplegar las acciones aprobadas por el ComitĂŠ de Crisis bajo la coordinaciĂłn del Coordinador del Sub-ComitĂŠ de Crisis. ƒ Realizar el seguimiento de las acciones, activando al Equipo de Soporte y ComunicaciĂłn Integral u otro equipo requerido segĂşn las caracterĂ­sticas particulares del evento. ƒ Monitorear y reportar el status del evento al ComitĂŠ de Crisis. ƒ Efectuar recomendaciones al ComitĂŠ de Crisis en base al desenlace del evento. ƒ Efectuar el anĂĄlisis post-evento y preparar una presentaciĂłn especial al ComitĂŠ de Crisis. ƒ De ser el caso, reportar las pĂŠrdidas econĂłmicas y gastos incurridos a la gerencia general para su registro en la base de datos de eventos de pĂŠrdida.

F 6,78$&,�1 '( &5,6,6 35(9,6,%/(6 ( ,035(9,6,%/(6 /DV FULVLV ÀQDQFLHUDV HFRQyPLFDV \ VRFLDOHV GRQGH VH HQPDUFDUtDQ ODV FULVLV por fusiones o adquisiciones, huelgas, despidos, cierres, normalmente son previsibles. Ante estos hechos debemos elegir con antelación a nuestros interlocutores y decidir con mås tiempo quiÊn serå el portavoz. En este caso, debería ser el gerente general o, en todo caso, el Gerente de Marketing. Por supuesto, es necesaria una preparación a conciencia para poder analizar profundamente las repercusiones del hecho. Entonces, dependiendo del origen y naturaleza de la crisis, se deben seguir los siguientes pasos: v Anålisis de la situación. v Poner en acción las declaraciones del portavoz. v Gestionar las acciones comunicacionales despuÊs de las declaraciones.

Existen otras crisis en las que el factor “falta de tiempoâ€? adquiere, si cabe, una dimensiĂłn mucho mĂĄs preocupante. Son los accidentes en general o los accidentes laborales, incendios, explosiones, atentados. Estas situaciones, por lo general, no van precedidas de ningĂşn aviso; suceden y, en ese instante, la empresa adquiere un alto nivel de relevancia para la opiniĂłn pĂşblica.

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