Rotaci贸n de directivos en Espa帽a 2006
Rotación de directivos en España ¿Cuál es el problema? La rotación de directivos en España, una
Las empresas comienzan a preocuparse por cuál es la dimensión de este fenómeno, sus causas y consecuencias. La tasa de rotación se incluye entre los indicadores de sus cuadros de mando, se llevan a cabo encuestas de satisfacción laboral y se mantienen entrevistas con quienes dejan la empresa para entender sus motivos.
de las más bajas de Europa, contrasta con unos índices de rotación de trabajadores que se cuentan entre los mayores del continente. La rigidez del mercado de empleo, la escasa movilidad geográfica, el hecho de que el salario del directivo es la principal fuente de ingresos familiar, la abundancia de pequeñas empresas donde propiedad y gestión van unidas, y el aumento de la oferta de directivos a consecuencia de la maduración de la generación del baby boom, son factores que no favorecen los cambios.
Entre los problemas que provoca la creciente rotación de directivos destacan el aumento de los costes de selección y formación, pérdidas de experiencia y conocimientos y el descenso de la productividad. Para evitarlos, las empresas procuran fidelizar a sus altos cargos a través de sus políticas de reclutamiento, desarrollo y retribución
A pesar de todo la rotación de directivos ha subido en los últimos años y es de prever que esta tendencia continúe. Las salidas forzosas se multiplican. El volumen de adquisiciones y fusiones alcanza máximos históricos al tiempo que crece el número de despidos por razón del desempeño. La rotación voluntaria también aumenta, ya que cada día es más frecuente que las empresas cubran sus vacantes con ejecutivos procedentes de otras compañías.
Sin embargo apenas existe conciencia de los problemas que puede acarrear una rotación demasiado baja. Si la de la plantilla es elevada, una menor rotación entre los mandos contribuye a dar estabilidad a la organización, pero una compañía en que todos los directivos llevan en su puesto largos años dificilmente tendrá la misma capacidad de innovación y adaptación al entorno que una cuyo equipo se ha ido renovando con ejecutivos procedentes de otras empresas. Las hay que se vanaglorian de que sus directivos no rotan pero, ¿acaso no debería preocuparles que puede que el mercado no los encuentre atractivos?
La rotación se concentra en la franja de edad entre 30 y 40 años y durante los primeros cinco de permanencia en la empresa. Los directivos de compañías de capital extranjero rotan más que en las de capital nacional, y los que trabajan en Madrid o Barcelona más que los del resto del Estado.
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Las plantillas de las empresas españolas, entre las menos estables de Europa
ñías no sufrió ningún caso de rotación de directivos, una de cada siete experimentó índices superiores al 20%.
Las empresas españolas experimentan los índices de rotación de trabajadores más altos de Europa. Entre las causas de este fenómeno se cuentan el peso específico que construcción y servicios tienen en la economía, la estacionalidad de la industria turística, la escasa duración de los contratos por tiempo determinado, unos salarios mínimos inferiores a los de otros países de nuestro entorno y la rápida incorporación al mercado de trabajo de un importante contingente de inmigrantes.
Índice de rotación de directivos en 2006 14,90%
8,50%
48,90%
En general, existe una estrecha correlación entre la tasa de rotación del total de la plantilla y su grado de cualificación. Las empresas cuyos procesos de negocio requieren un uso intensivo de personal poco cualificado son las que presentan unos mayores niveles de rotación. Otra variable es la madurez del mercado en que se compite. A mayor madurez menor rotación, aunque en los sectores más maduros la rotación vuelve a crecer a consecuencia de los ajustes de plantilla necesarios para preservar la competitividad en un mercado en declive. También es frecuente encontrar tasas de rotación elevadas en sectores fragmentados, sujetos a procesos de consolidación.
27,70%
0%
0%<10%
10%<20%
20%+
Teniendo en cuenta lo
La escasa rotación poco que rotan sus altos cargos, resulta lógico de los directivos que el número de emespañoles contrasta presas españolas que con una de las consideran que la rotatasas de rotación ción de sus directivos es un problema sea muy inde trabajadores ferior al de compañías más altas de que dicen estar preocuEuropa padas por la rotación to-
La rotación media oscila entre un 5% en la industria de bienes de equipo y empresas de gran consumo, y cifras superiores al 60% en el sector de servicios de limpieza. Entre ambos extremos hay tasas cercanas al 10% en instituciones financieras, o al 15% en empresas de tecnología, automoción y servicios profesionales; próximas al 30% en hostelería, comercio y telemarketing; y superiores al 40% en servicios de vigilancia.
tal de su plantilla.
¿La rotación es un problema? 100% 90% 80% % de empresas
La rotación de directivos en España, una de las más bajas del continente Mientras las plantillas se renuevan a gran velocidad, la rotación de los dirigentes de las empresas españolas sigue estando entre las más bajas del continente: En 2006, en el conjunto de empresas participantes en este estudio, la tasa promedio de rotación de directivos fue de un 7%, cifra muy por debajo de la media europea, que distintas fuentes estiman entre un 10% y un 17% anual. Asimismo cabe destacar el hecho de que durante el año pasado, mientras la mitad de esas compaRotación de directivos en España 2006
70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Rotación total Es un problema
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Rotación de directivos No es problema
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Cuando la rotación de la plantilla es elevada una menor rotación entre sus mandos contribuye a dar estabilidad a la organización. Sin embargo, una rotación muy baja puede perjudicar la competitividad de una empresa tanto como si es excesivamente alta. Una compañía en la que la totalidad de su equipo directivo lleva en el mismo puesto desde hace más de diez años dificilmente tendrá igual capacidad de adaptación a los cambios del entorno que una cuyo equipo de dirección se haya ido renovando a lo largo del tiempo con la incorporación de ejecutivos procedentes de otras empresas y la adecuada planificación de las trayectorias profesionales de los directivos “de la casa”.
causa. A modo de ejemplo, un directivo con un tipo impositivo efectivo del 38% puede percibir, tras cinco años de servicio, el equivalente a un año de su salario neto. Se entiende entonces que la posibilidad de cambiar de trabajo pierda progresivamente interés para el directivo conforme aumenta su antigüedad y va creciendo este “blindaje legal”. Por la misma razón las empresas se lo han de pensar mucho antes de despedir a sus ejecutivos más antiguos, aunque no falten causas que lo justifiquen. Movilidad geográfica La escasa movilidad geográfica también contribuye a que la rotación de los directivos españoles sea de las más bajas de Europa. Aunque se trata del grupo ocupacional con mayor predisposición a la movilidad, sólo un 13% cambiaría de residencia por motivos profesionales, cuando la media europea se sitúa en un 27%. Este arraigo territorial limita la dimensión del mercado de trabajo en el que compiten y, en definitiva, sus posibilidades de cambiar de empleo. Es un fenómeno motivado por cuestiones culturales, entre las que destaca el valor que los españoles damos a los lazos famiSólo un 13% liares y de amistad, o la creencia de que disfrutade los directivos mos de una calidad de españoles vida muy superior a la cambiaría de de nuestros vecinos. El residencia tradicional apego de los españoles a la propiepor motivos de dad inmobiliaria también trabajo influye. En España un 81% de las viviendas son propiedad de sus ocupantes, un porcentaje que en Europa sólo superan Hungría, Estonia y Eslovenia. Además está la cuestión de las barreras idiomáticas. En Europa un 56% de los ciudadanos son capaces de mantener una conversación en un idioma diferente a su lengua materna. En España este porcentaje es tan sólo un 44%. Entre los españoles la movilidad se concentra entre los 25 y los 35 años. A partir de esta edad las cargas familiares y la necesidad, cada vez más frecuente, de conciliar las carreras profesionales de ambos conyuges reducen la posibilidad de un cambio de residencia.
¿Por qué no rotan los directivos españoles? La rigidez del mercado de empleo español, la poca movilidad geográfica de nuestros profesionales, la evolución de los precios de la vivienda, el hecho de que su salario sea la única -o cuando menos la principal- fuente de ingresos de la familia, la abundancia de pequeñas empresas donde propiedad y gestión van unidas, y el aumento de la oferta de directivos a consecuencia del acceso de la generación del baby boom a los puestos de dirección, son algunas de las causas de la escasa rotación de nuestros ejecutivos. Rigidez del mercado de trabajo español Según el Banco Mundial el mercado de trabajo español es uno de los más rígidos del mundo. Uno de los factores que determinan esta rigidez es la fórmula legal utilizada en España para el cálculo de las indemnizaciones por despido. Salvo en el caso de los contratos de alta dirección La fórmula de -reservados para quiecálculo de las nes ejercen poderes reindemnizaciones lativos a los objetivos por despido frena generales de la empresa, emanados directala rotación de mente de sus órganos directivos de gobierno-, la fórmula de 45 días de salario por año trabajado, prevista en el Estatuto de los Trabajadores para los despidos declarados improcedentes, se ha convertido en una práctica común a la hora de extinguir una relación laboral por iniciativa de la empresa, cualquiera que sea la Rotación de directivos en España 2006
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El riesgo de cambiar de empleo
El efecto del baby boom
En 2006, el 94% de los altos directivos de las empresas del IBEX eran hombres, un 80% en el conjunto de las empresas españolas. La escasa incorporación de la mujer al mercado de trabajo -la tasa total de actividad femenina es de sólo un 48% frente al 69% de los varones- y las diferencias salariales que todavía existen entre el En la mayoría de empleo masculino y fecasos, el salario del menino determinan que directivo es la única en España el salario del o la principal fuente directivo suele ser la principal, cuando no la de ingresos de la única, fuente de ingrefamilia sos de la unidad familiar. Con “todos los huevos en una misma cesta” los altos cargos miden con cuidado los riesgos que asumen, incluídos los que comporta un cambio de empleo. En este contexto, la evolución del precio de la vivienda en los últimos años y el incremento del nivel de endeudamiento de las familias son otros factores que tampoco favorecen la movilidad laboral.
Finalmente está el efecto de la incorporación de la generación del baby boom -los nacidos en los años 60 y 70-, a la alta dirección de las empresas. En su mayor parte son universitarios, muchos de ellos con estudios de postgrado, algunos tienen experiencia en el extranjero y, en general, un nivel de idiomas superior a la generación anterior. A esto se añade el efecto de la incipiente incorpoLos baby boomers ración de la mujer a los suponen un altos cargos de las emaumento de la oferta presas. Aunque un aumento de la oferta de de ejecutivos directivos puede determinar el incremento de la rotación forzosa, ya que las empresas tienen más donde elegir, mejor y más barato, una mayor competencia en el mercado de empleo es, al mismo tiempo, una barrera para un ejecutivo que se plantea la posibilidad de abandonar voluntariamente la compañía en que trabaja. Población de España por franjas de edad 85 + 80
Un país de pequeñas empresas
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España sigue siendo un país de pequeñas empresas. Según datos del Instituto Nacional de Estadística, del más de millón y medio de empresas que en 2005 empleaban personal asalariado, sólo 86.837 -un 5,6%- tenía El gran número de más de 20 trabajadores en plantilla. En compapequeñas empresas ñías pequeñas es habique hay en España tual que propiedad y dirección vayan unidas. amortigua la Incluso cuando no sucerotación de de así, es frecuente que directivos entre los titulares del capital y los gestores existan vínculos familiares o personales que exceden el ámbito de lo puramente profesional. Esta circunstancia explica los bajos índices de rotación entre los ejecutivos de las pequeñas empresas pero también supone un freno para la rotación de directivos en el conjunto del mercado.
70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 0
1000
Hombres
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Mujeres
Fuente: Instituto Nacional de Estadística
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La rotación de directivos, al alza
¿Por qué crece la rotación de directivos?
Pese a todo, nuestro país no queda al margen de los efectos de profundos cambios en el entorno, que provocan que, a nivel mundial, la rotación de directivos se haya multiplicado. En España creció durante el último año y es de prever que continuará subiendo en el futuro, a pesar del optimismo de una mayoría de participantes en este estudio, que confían en que, durante 2007, serán capaces de mantener, o incluso reducir, la rotación de sus ejecutivos.
La rotación forzosa o involuntaria ha crecido en los últimos años como consecuencia de un mayor número de fusiones empresariales, cambios organizativos y despidos de ejecutivos por razón de su desempeño. Las oportunidades de consolidación que ofrece el tejido empresarial español -fragmentado en una gran cantidad de pequeñas y medianas empresas-, la liquidez disponible en el mercado, en parte generada por el negocio inmobiliario, y la competencia entre un número creciente de fondos de Fusiones y capital privado en busca adquisiciones de objetivos de inversión, alcanzan máximos son algunas de las causas por las que el voluhistóricos men de fusiones y adquisiciones en España está en sus máximos históricos. Es frecuente que, a consecuencia de este tipo de operaciones se produzcan duplicidades en los equipos directivos de las empresas implicadas que, en la mayoría de los casos, terminan con el despido de algunos de los ejecutivos.
Rotación voluntaria: 2006 frente a 2005 65% 60% 55% 50% % de empresas
45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5%
Además, en el entorno actual, innovación, rapidez y agilidad se han convertido en los principales pilares de la competitividad empresarial. Accionistas y órganos de administración se muestran más intervencionistas, menos tolerantes, y exigen resultados a corto plazo. Por su parte, los direcAumentan los tivos necesitan poseer despidos de unas determinadas cuadirectivos por causa lidades para tener éxito de su desempeño en este nuevo escenario. Destacan la capacidad de asumir riesgos, la adaptabilidad al cambio, la tolerancia ante la incertidumbre, la empatía, y las habilidades de comunicación. Como no todos consiguen adaptarse a las nuevas reglas del juego el número de despidos de ejecutivos se ha multiplicado en los últimos años, por mucho que en ocasiones se intenten presentar como dimisiones o extinciones de mutuo acuerdo.
0% En disminución
Estable
En aumento
Rotación voluntaria: previsiones para 2007 65% 60% 55% 50% % de empresas
45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% En disminución
Estable
Rotación de directivos en España 2006
En aumento
El aumento de los casos de rotación forzosa provoca, indirectamente, un incremento en la rotación voluntaria de ejecutivos, ya que cada día es más habitual que las empresas acudan al mercado de 6
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Fusiones y adq.
te una oferta “irrechazable”, en muchos casos no por cuestiones retributivas. Influye que hoy en día los individuos tienen acceso a más y mejor información sobre las alternativas que existen en el mercado, al mismo tiempo que las empresas tieMás información nen más medios para sobre oportunidades identificar y obtener información sobre potende empleo ciales candidatos, contactar con ellos y tentarles con propuestas de empleo. Un fenómeno motivado en gran medida por el desarrollo de internet y la sensibilidad que actualmente existe entre los ejecutivos sobre la importancia del networking y la gestión de su carrera profesional.
Reorganizacio.
Principales causas de rotación voluntaria
El incremento de la rotación forzosa motiva una mayor rotación voluntaria
empleo, -por sí mismas, o a través de intermediarios-, para buscar, entre los altos cargos de otras empresas, los candidatos que precisan para cubrir las vacantes que dejan los directivos despedidos.
Principales causas de rotación forzosa Desempeño
Desarrollo
Jubilaciones
Retribución Otras
Eq. personal 0%
5%
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25%
30%
35%
Relacion jefe
% de casos Ambiente
Detrás de muchos episodios de rotación voluntaria hay problemas de insatisfacción laboral. Puede deberse al estilo de dirección del jefe, relaciones entre colegas, falta de medios o de oportunidades de desarrollo, estrés, cuestiones retributivas, falta de confianza en el futuro de la emLa empleabilidad del presa, dificultades para conciliar vida profesional directivo, factor determinante de la y vida privada, etc. La insatisfacción del directivo rotación puede afectar a su desempeño, a su dedicación, incluso puede motivar su intención de abandonar la empresa, pero todavía son pocos los que dejan voluntariamente un trabajo sin haberse asegurado antes una alternativa. En este sentido, la empleabilidad del ejecutivo, es decir, lo competitivo que éste resulte en el mercado de empleo, se perfila como un factor determinante para que su intención de dejar la compañía acabe materializándose.
Confianza futuro Otras 0%
% de casos
Demografía de la rotación La rotación, en especial la voluntaria, se concentra en los directivos de menos de 45 años. Entre los menores de 35 años los cambios son frecuentes. Disfrutan de sus primeros puestos directivos La edad condiciona mientras acumulan experiencias que contribuyen la rotación de a su desarrollo profesiodirectivos nal. A esa edad suele haber pocas cargas familiares que condicionen decisiones de carrera: muchos siguen solteros o todavía no tienen hijos. Las empresas aprecian su flexibilidad y las nuevas ideas que aportan.
Por otro lado, cada vez abundan más los directivos que, pese a sentirse satisfechos en su trabajo, deciden dar el paso y cambiar de empresa an-
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3% 5% 8% 10% 13% 15% 18% 20% 23% 25%
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En los directivos entre 35 y 45 años, las empresas encuentran un atractivo equilibrio entre la energía y el dinamismo de la juventud y un historial de logros profesionales que acredita sus capacidades. Es el momento en el que, tras varios cambios, muchos se plantean dar el “salto definitivo” o iniciar sus propios proyectos empresariales. Luego, según avanza la edad, el perfil de riesgo de los directivos se va haciendo más conservador. La rotación desciende para subir, de nuevo, superados los 55, esta vez por el efecto de jubilaciones anticipadas y prejubilaciones.
Antigüedad y rotación 30% 28% 25%
% de salidas
23% 20% 18% 15% 13% 10% 8% 5% 3% 0%
Rotación por franjas de edad
<2 años
40%
Voluntaria
35% 30% % de salidas
2<5
20% 15% 10% 5% 0% 35<45 Voluntaria
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10<20
20+
Involuntaria
La rotación de directivos en las empresas de capital extranjero es bastante más elevada que en las españolas. Esto se debe a ciertas particularidades de las empresas extranjeras como su mayor tamaño, una cultura empresarial más dinámica, políticas de gestión de los recursos humanos riguLa rotación en las la mayor moviliempresas de capital rosas, dad de sus directivos, el extranjero es mayor efecto de unos índices que en las empresas de rotación elevados en sus países de origen y españolas más recursos para hacer frente al coste de indemnizaciones por despido -incluyendo la posibilidad de emplear fondos que contablemente no impactan en sus resultados operativos-.
25%
<35
5<10
55+
Involuntaria
La antigüedad de los directivos en la empresa es otra variable que incide sobre su nivel de rotación. La razón es doble: Por un lado existe una estrecha correlación entre Existe una estrecha edad y antigüedad. Por otro, las indemnizaciocorrelación entre nes por despido se calrotación y culan en función del antigüedad en la tiempo que el empleado ha trabajado para la empresa compañía, por lo que, conforme pasan los años, tanto empleados como empresas se lo piensan más a la hora de poner fin a una relación laboral. El resultado es una progresiva caída de los índices de rotación transcurridos los primeros años en que el directivo encaja en la organización.
Rotación de directivos y propiedad del capital 10%
Índice de rotación promedio
9% 8% 7% 6% 5% 4% 3% 2% 1% 0% Capital español Voluntaria
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Capital extranjero Involuntaria
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Finalmente hay una gran diferencia entre la rotación de directivos en Madrid y Barcelona y la que se produce en el resto del Estado. La actividad económica del país se Los directivos rotan concentra en estas dos ciudades. Son mercamás en Madrid y dos más grandes, abierBarcelona tos y dinámicos. En ambas hay mayores oportunidades de cambio profesional y los sueldos son más altos que en resto del territorio. Aparte de ser los dos principales polos de destino de las migraciones interiores de personal cualificado, en ambas ciudades existe una creciente población flotante de directivos procedentes de otros países. También influye el hecho de que la mayor parte de las filiales de empresas extranjeras en España se concentran en estas ciudades, contagiando sus mayores índices de rotación a las demás empresas de su entorno.
escalones intermedios del organigrama. El ambiente de trabajo y la productividad también se pueden beneficiar del despido de un directivo mediocre. Además, con independencia de su causa, la salida de un alto cargo puede facilitar el desarrollo de individuos de alto potencial cuyo crecimiento profesional se encontraba taponado, posibilitar cambios en la estructura, o mejorar la calidad del liderazgo a través de la incorporación de ejecutivos procedentes de otras empresas que aportan nuevas experiencias, ideas y puntos de vista a la gestión de la compañía. Entre los efectos negativos que tiene la rotación de sus altos cargos, las empresas señalan en primer lugar los costes directos de reemplazo, es decir, el coste de buscar, seleccionar y formar a un sustituto. En segundo lugar citan las experiencias, los conocimientos y las relaciones que se pierden cuando el directivo deja la compañía, un Costes de crítico en la ecoreemplazo, pérdida aspecto nomía de la información de experiencia y y el conocimiento. Luego productividad, entre está la incidencia que la rotación tiene sobre la los principales inconvenientes de productividad, ya sea en forma de sobrecargas de la rotación trabajo mientras no se cubre la vacante, retrasos en proyectos, una menor calidad del servicio a clientes o el aprendizaje por el que ha de pasar todo directivo mientras se adapta a una nueva organización. En cuarto lugar está el impacto que la marcha del ejecutivo puede tener sobre el ambiente de trabajo, en especial si se trata de una persona con ascendencia sobre los empleados. Como no siempre estarán claras las causas de la salida, en algunos casos ésta puede provocar la aparición de rumores, malestar y, en último término, motivar que otros también decidan dejar la compañía. Además, cuando los despidos son frecuentes, se genera una sensación de inseguridad que limita el nivel de riesgo que los ejecutivos están dispuestos a asumir y, en consecuencia, la capacidad de innovación de la organización. Finalmente las empresas citan otros inconvenientes de la rotación, como el deterioro de su imagen en el mercado o la aparición de situaciones de inequidad salarial cuando, por diferentes circunstancias, el nuevo directivo gana más que sus compañeros.
Rotación por zonas geográficas 9%
Índice de rotación promedio
8% 7% 6% 5% 4% 3% 2% 1% 0% Madrid
Barcelona Voluntaria
Resto España
Involuntaria
Luces y sombras de la rotación de directivos Las empresas españolas tienden a ver los beneficios de la rotación forzosa de sus directivos y los problemas de la voluntaria, cuando de ambas se pueden derivar tanto ventajas como inconvenientes. Todo depende de quien sea la persona que deja la compañía, su desempeño, su potencial y el valor que añade al negocio. Entre los efectos positivos de la rotación las empresas citan los ahorros de costes que consiguen al amortizar puestos directivos o la mejora de la comunicación interna cuando se eliminan
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Consecuencias de la rotación voluntaria Costes reemplazo
Pérdida experiencia
Menor productividad
Ambiente de trabajo
Otras
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% % de casos
Prevención y gestión de la rotación: ¿Qué están haciendo las empresas?
Métodos para el control de la rotación 100% 90% 80% % de empresas
Índice de rotación en el cuadro de mando 100% 90% 80% % de empresas
Las empresas españolas se empiezan a preocupar por entender la dimensión del fenómeno de la rotación, sus causas y sus efectos, aunque en su mayoría están lejos de plantearse una gestión de la rotación más allá de intentar reducir su cifra al mínimo. Por el momento el índice de rotación ya se ha convertido en un indicador de uso común y un importante número de compañías dicen haberlo incorporado a su cuadro de mando corporativo.
cirla al mínimo o respecto a datos históricos. Menos aún las que calculan niveles óptimos de rotación, o umbrales mínimos y máximos, convende que una rotaPocas empresas se cidas ción demasiado baja plantean cuál es el también tiene sus inconnivel óptimo de venientes. Entre las empresas que dicen conorotación de cer cuál es su nivel óptidirectivos mo de rotación, la mayoría se queda en el ejercicio teórico de calcular el punto en que los costes directos de la rotación igualan a los costes de retener a los empleados. Del mismo modo pocas segmentan sus cifras globales de rotación según se trate de rotación “deseada” o “no deseada”, del nivel de desempeño de los empleados que dejan la empresa, de su potencial o de su valor para el negocio. Como mucho los datos se separan por unidades de negocio, zonas geográficas, áreas funcionales o niveles organizativos, como es el caso de la diferenciación, típica de las empresas americanas, entre “blue collars”, “white collars”, y “management”.
70% 60% 50% 40% 30% 20%
70%
10%
60%
0%
50%
Capital español
40%
Capital extranjero Sí
No
30% 20% 10% 0% Capital español Utilizan
Capital extranjero No utilizan
Sin embargo no son muchas las que establecen objetivos en materia de rotación de directivos aparte de una consigna genérica de intentar reduRotación de directivos en España 2006
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Para poder actuar sobre los índices de rotación, las empresas necesitan comprender cuáles son las causas de este fenómeno. Resulta realtivamente frecuente el uso de encuestas de satisfacción laboral para medir la calidad del compromiso de los empleados, detectar riesgos e identificar oportunidades de mejora, principalmente en relación a los procesos de gestión de recursos humanos.
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Entrevistas de salida
Medio utilizado para cubrir la vacante
100% 90%
% de empresas
80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Capital español
Cand. Interno
No emplean
Las llamadas “entrevistas de salida” -entrevistas estructuradas con los empleados que dejan la empresa para entender sus motivos-, no son todavía una práctica común en España. Su uso Encuestas de clima es habitual en filiales de laboral y entrevistas empresas extranjeras, en especial estadounidende salida para entender las causas ses y británicas, pero no tanto en las de capital de la rotación español. Para dotarlas de mayor objetividad, ciertas compañías mantienen estas entrevistas transcurrido algún tiempo desde la salida del empleado, mientras que otras utilizan formularios, optan por externalizar su gestión o buscan otras fórmulas para garantizar la calidad de las respuestas. Las empresas intentan prevenir y reducir los efectos negativos de la rotación mediante sus políticas de reclutamiento, desarrollo y retribución. Por lo que respecta a las políticas de reclutamiento, hoy en día las compañías quieren canPolíticas de didatos que encajen al reclutamiento, máximo con su cultura, a la vez que rediseñan sus desarrollo y procesos de búsqueda y retribución para selección para que el prevenir la rotación tiempo de respuesta ante una vacante inesperada sea el menor posible.
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Emp. Selecc.
Contactos
Otros
Las empresas se preocupan por entender los verdaderos intereses y motivaciones de los candidatos, y cuál será su encaje a medio y largo plazo en la organización. Al mismo tiempo diseñan protocolos de acogida destinados a acelerar la curva de aprendizaje y la integración de los nuevos empleados en la compañía, y sondean el mercado para identificar candidatos en previsión de futuras vacantes. Tiempo empleado para cubrir la vacante (días) 25% 23% 20% 18% % de casos
Emplean
Capital extranjero
15% 13% 10% 8% 5% 3% 0% <15
15<30
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Comienza a ser frecuente el uso de programas de incentivos por los que se recompensa a aquellos empleados que aportan candidatos para procesos de selección. Las empresas confían en que los candidatos así obtenidos se ajustarán mejor a sus necesidades, el coste será menor y los vínculos www.jakobsland.com
Recompensas para quien aporte candidatos y comunidades de antiguos empleados
personales los retendrán en la organización. En esa misma dirección apunta la puesta en marcha de comunidades de ex-empleados que, bien gestionadas, pueden llegar a convertirse en una fuente de candidatos de primer orden.
Por su parte, las políticas de desarrollo pretenden mejorar la capacitación profesional de los directivos, en especial la de aquellos con mayor potencial, y asegurar la sucesión de las posiciones clave de la organización. Aunque el objetivo último es mejorar la eficiencia y la competitividad de la empresa, una política de desarrollo bien diseProgramas ñada consigue, al mismo específicos para el tiempo, aumentar la satisfacción del directivo, y desarrollo de los su interés en permaneempleados con cer en la organización. mayor potencial Además, cuando un directivo recibe, a cargo de la empresa, un curso de formación de especial valor es habitual condicionarlo a la firma de un pacto de permanencia por un período de hasta dos años. También es frecuente que las empresas pongan en marcha programas dirigidos específicamente a gestionar el desarrollo de su personal de alto potencial, que es, en definitiva, quien representa el futuro de la compañía. En cuanto a la planificación de la sucesión, es el mejor medio para reducir las consecuencias negativas que una rotación inesperada puede tener sobre la organización. Se trata de una asignatura pendiente en los sectores menos maduros, como el tecnológico, donde la tasa de sucesión interna apenas llega al 40% cuando en el conjunto del mercado supera el 60%. Finalmente las empresas buscan fidelizar a sus empleados a través de iniciativas basadas en el concepto de retribución global, que tiene en cuenta todas las condiciones de empleo, y no solo las salariales. Las compañías recurren a elementos retributivos a largo plazo, programas de beneficios, mejoras en el entorno de trabajo y actuaciones destinadas a facilitar la conciliación entre vida privada y vida profesional. Para retener a los altos cargos cada día es más habitual que las empresas les den entrada en el capital social Rotación de directivos en España 2006
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a través de la entrega o venta de acciones, mientras que el uso de opciones sobre acciones sigue a la baja. También ema ser común la utiParticipación en el pieza lización de bonos diferiaccionariado y dos, que se devengan retribución variable durante varios ejercicios a largo plazo para y reciben un tratamiento fiscal ventajoso, contrafidelizar a los ofertas ante propuestas directivos de otras empresas, bonos de retención en casos de crisis o cierres, y la inclusión de pactos de no competencia en los contratos de trabajo. Para prevenir la rotación de sus directivos... Reclutamiento Carrera Retribución Formación Flexibilidad Otros 0%
5%
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15% 20% 25% % de empresas
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Las empresas comprueban que las acciones destinadas a prevenir la rotación de sus directivos son eficaces en la medida en que responden a planteamientos individualizados. Por una parte, una compañía no puede estar interesada por igual Las empresas en retener a cada uno de tienden a adaptar sus ejecutivos. Depende sus programas de de lo que cada cual aporta al negocio en términos retención a las de resultados, relacionecesidades de nes, conocimientos o pocada ejecutivo tencial de desarrollo. Por otra, no todos los individuos valoran las mismas cosas ni en igual medida. Cada persona tiene sus propios intereses, valores y preferencias, y puede que lo que sirve para retener a un ejecutivo no tenga ningún efecto sobre otro.
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Mirando al futuro: Rotación, innovación y competitividad Es de esperar que la rotación de los ejecutivos en España aumente en los próximos años aunque ciertas características de nuestro entorno, ya comentadas, harán que continúe siendo una de las menores de Europa. La oferta de directivos seguirá creciendo conforme los últimos contingentes de la generación del baby boom vayan alcanzando la cuarentena y se generalice la presencia femenina en puestos de dirección, a lo que también contribuirá la consolidación de un fenómeno incipiente: la llegada de ejecutivos extranjeros atraídos por la buena imagen que nuestro país tiene más allá de nuestras fronteras. En un mercado en cambio continuo, incierto, donde la innovación se perfila como la principal fuente de ventajas competitivas para las empresas, es necesario tener presente el carácter ambivalente de la relación que existe entre rotación e innovación. Cuando la rotación es elevada una orPolíticas ganización puede perder indiscriminadas de experiencias, relaciones retención pueden y conocimientos muy valiosos. Además, si se acabar con el genio multiplican los despidos, innovador de una los directivos pueden sentirse amenazados y empresa evitar los riesgos que lleva consigo cualquier proceso de innovación medianamente ambicioso. Por el contrario, cuando la rotación es muy baja, la diversidad de los equipos directivos es escasa y el pensamiento tiende a ser uniforme. Es fácil caer en la trampa de la autocomplacencia y olvidarse de que las cosas siempre se pueden hacer de otro modo. En este sentido políticas indiscriminadas de recursos humanos podrían estar poniendo en jaque la capacidad de innovación, y la competitividad a largo plazo, de algunas de nuestras empresas.
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