Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Redaktor prowadzący: Barbara Gancarz-Wójcicka Projekt okładki: Urszula Buczkowska Fotografia na okładce została wykorzystana za zgodą Shutterstock.
Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek)
Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie/assede Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. ISBN: 978-83-246-3678-5 Copyright © Helion 2012 Printed in Poland.
• Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę
• Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność
Spis tre ci Od autorek ................................................................................................... 9 Rozdzia 1. Wprowadzenie do metody AC/DC ............................................ 11 1.1. Definicja Assessment/Development Center ....................................... 11 1.2. Historia AC/DC ................................................................................. 13 1.3. Czynniki wp ywaj ce na obiektywizm AC/DC ................................... 14 1.4. Wykorzystanie AC/DC w procesie rekrutacji i rozwoju pracowników .... 15 1.5. Podstawowe ró nice pomi dzy AC i DC ............................................ 15 1.6. Zalety AC/DC ................................................................................... 16 1.6.1. Wysoka skuteczno i trafno w porównaniu z innymi metodami ..........16 1.6.2. Obiektywna ocena oraz porównywalno ocen .........................................16 1.6.3. Dopasowanie pracownika (kandydata) do potrzeb organizacji ..................16 1.6.4. Adekwatno w odniesieniu do kontekstu biznesowego ...........................17 1.6.5. Wieloaspektowa informacja zwrotna dla uczestników ..............................17 1.6.6. Budowanie wizerunku firmy ....................................................................17 1.6.7. Kreowanie po danych postaw i zachowa ..............................................18 1.6.8. Spójno z systemami zarz dzania kompetencjami w firmie ....................18 1.6.9. Minimalizacja ryzyka b dnej oceny, czyli oszcz dno ci ...........................18
1.7. Wady AC/DC .................................................................................... 18 1.8. Wp yw wykorzystania sesji AC/DC na kultur organizacyjn firmy ... 19 1.9. Warunki efektywno ci metody AC/DC .............................................. 19 Rozdzia 2. Kompetencje jako g ówne kryterium oceny w procesie AC/DC ... 21 2.1. Kompetencje w AC/DC ...................................................................... 21 2.1.1. Definicja kompetencji ..............................................................................22 2.1.2. Rodzaje kompetencji ................................................................................23
2.2. S ownik kompetencji ......................................................................... 24 2.2.1. Tworzenie s ownika kompetencji w firmie ..............................................25
2.3. Przegl d ró nych podej i modeli kompetencji .................................. 26
Kup książkę
Poleć książkę
ASSESSMENT/DEVELOPMENT CENTER
2.4. Definiowanie kompetencji — dobre praktyki ..................................... 31 2.4.1. Trafna nazwa kompetencji ......................................................................31 2.4.2. Nie czenie kompetencji zbli onych tre ciowo ........................................32 2.4.3. Roz czno definicji kompetencji ...........................................................32 2.4.4. Najwa niejsze pytanie .............................................................................33
2.5. Wska niki behawioralne kompetencji ................................................ 33 2.5.1. Definicja oraz lista wska ników behawioralnych .....................................33 2.5.2. Przypisanie wska ników behawioralnych do poziomów ka dej kompetencji ..............................................................34 2.5.3. Przypisywanie do kompetencji poziomów zachowa , które ró ni si mi dzy sob jako ciowo ..................................................34 2.5.4. Opis kompetencji uwzgl dniaj cy charakter wicze podczas sesji AC/DC ...............................................................................38
2.6. Profile kompetencyjne — ich zastosowanie w procedurze AC/DC ...... 39 2.7. Okre lenie kompetencji wymaganych na wybranych stanowiskach oraz ich poziomu oczekiwanego ......................................................... 40 2.8. Definiowanie luk kompetencyjnych oraz przerostów kompetencji ........ 44 Rozdzia 3. Narz dzia stosowane podczas sesji AC/DC .............................. 47 3.1. Metodologia tworzenia narz dzi ......................................................... 47 3.1.1. Wybór ocenianych kompetencji ...............................................................48 3.1.2. Okre lenie typu zadania ..........................................................................48 3.1.3. Pisanie scenariusza ..................................................................................48 3.1.4. Pilota .....................................................................................................49 3.1.5. Standaryzacja ...........................................................................................49
3.2. Rodzaje narz dzi AC/DC ................................................................... 49 3.2.1. Narz dzia indywidualne ...........................................................................50 3.2.2. Narz dzia grupowe ..................................................................................55 3.2.3. Narz dzia symulacyjne ............................................................................60 3.2.4. Wywiad kompetencyjny ...........................................................................63 3.2.5. Testy kompetencyjne ...............................................................................65 3.2.6. Testy psychologiczne ...............................................................................66
3.3. Skalowanie poziomu trudno ci wiczenia, instrukcje przeprowadzania wiczenia, ocena wykonania ................... 70 3.4. Najcz stsze b dy pope niane przy tworzeniu zada ........................... 71 3.5. Zastosowanie poszczególnych narz dzi do najcz ciej u ywanych kategorii kompetencji ................................ 73 3.6. Tworzenie instrukcji do wicze ........................................................ 73 Rozdzia 4. Przygotowanie sesji AC/DC ..................................................... 75 4.1. Analiza celów sesji ............................................................................. 75 4.2. Matryca „kompetencje – narz dzia” ................................................... 76 4.3. Kolejno wicze .............................................................................. 77
4 Kup książkę
Poleć książkę
Spis tre ci
4.4. Zadania poszczególnych osób zaanga owanych w projekt .................. 77 4.5. Techniczne warunki realizacji sesji .................................................... 79 4.5.1. Sale ..........................................................................................................79 4.5.2. Kamery wideo, sprz t audio .....................................................................79
4.6. Podr cznik asesora ............................................................................. 80 4.7. Przygotowanie aktorów ...................................................................... 80 4.8. Odprawa asesorów (oraz aktorów) przed sesj .................................... 81 4.9. Przygotowanie materia ów dla uczestników, asesorów i aktorów .......... 82 4.10. Harmonogramy sesji ........................................................................ 82 4.10.1. Metody tworzenia harmonogramów .......................................................83
4.11. Tworzenie arkuszy obserwacyjnych .................................................. 85 4.11.1. Arkusz obserwacyjny z list wska ników ...............................................87 4.11.2. Arkusz obserwacyjny z list wska ników oraz plusami i minusami .......87 4.11.3. Arkusz obserwacyjny z list wska ników oraz danymi ilo ciowymi ..........87
4.12. Komunikacja w procesie AC/DC ...................................................... 89 4.12.1. Przed sesj .............................................................................................89 4.12.2. Na pocz tku sesji ...................................................................................90 4.12.3. Prowadzenie sesji ...................................................................................91
4.13. Informacja zwrotna dla zespo u asesorskiego po sesji ....................... 91 Rozdzia 5. Integracja wyników po sesji AC/DC ......................................... 93 5.1. Samodzielna ocena kompetencji uczestników AC/DC ....................... 94 5.2. Indywidualny arkusz ocen .................................................................. 95 5.3. Organizacja sesji integruj cej wyniki testów ...................................... 95 5.4. Zbiorowy arkusz ocen ........................................................................ 98 5.5. Wskazówki dla koordynatora ............................................................. 98 5.5.1. Organizacja ..............................................................................................99 5.5.2. Czego unika w trakcie sesji integruj cej ...............................................100
Rozdzia 6. Warsztat asesora .................................................................... 103 6.1. G ówne zadania asesora ................................................................... 103 6.2. Profil kompetencyjny asesora ........................................................... 104 6.3. Predyspozycje asesorów .................................................................... 105 6.4. Obiektywizm asesora ....................................................................... 106 6.4.1. B dy poznawcze w ocenie .....................................................................106 6.4.2. Sposoby przeciwdzia ania b dom poznawczym w ocenie .......................108
6.5. Dobór zespo u asesorskiego ............................................................. 109 6.6. Ograniczenia wyst powania w roli asesora ....................................... 110 Rozdzia 7. Przygotowanie raportów ........................................................ 111 7.1. Typy raportów w odniesieniu do celu projektu ................................. 111 7.2. J zyk raportów ................................................................................. 112 7.2.1. Uzgodnienie form j zykowych u ywanych w raporcie ............................113
5 Kup książkę
Poleć książkę
ASSESSMENT/DEVELOPMENT CENTER
7.3. Format raportów .............................................................................. 114 7.4. Raporty indywidualne i ca o ciowe .................................................. 115 7.4.1. Raport indywidualny ..............................................................................115 7.4.2. Raport ca o ciowy ..................................................................................117 7.4.3. Udost pnianie raportów uczestnikom ....................................................118
Rozdzia 8. Informacja zwrotna jako podsumowanie procesu oceny i narz dzie rozwoju ............................................................... 121 8.1. Etapy udzielania informacji zwrotnej ............................................... 122 8.1.1. Pocz tek sesji informacji zwrotnej .........................................................123 8.1.2. Opis procesu ..........................................................................................124 8.1.3. Przedstawienie wyników ........................................................................125 8.1.4. Podsumowanie/plany rozwoju ................................................................126
8.2. Osoby odpowiedzialne i forma udzielania informacji zwrotnej ......... 127 8.3. Przygotowanie do udzielania informacji zwrotnej ............................. 127 8.3.1. Ustalenie miejsca i czasu udzielania informacji zwrotnej .......................128 8.3.2. Analiza raportu i opisów kompetencji ....................................................129 8.3.3. Wynotowanie przyk adów zachowa .....................................................129 8.3.4. Przygotowanie dzia a rozwojowych mo liwych w organizacji ...................129 8.3.5. Sporz dzenie planu rozmowy .................................................................130
8.4. Zasady udzielania informacji zwrotnej ............................................. 130 8.4.1. Partnerstwo ...........................................................................................131 8.4.2. Szacunek ...............................................................................................131 8.4.3. Uczciwo ..............................................................................................131 8.4.4. Wsparcie ................................................................................................132 8.4.5. Jasne regu y rozmowy ............................................................................132 8.4.6. Pos ugiwanie si opisem zachowa , a nie cechami charakteru ...............132 8.4.7. Gotowo do udzielania wyja nie .........................................................133 8.4.8. U ywanie technik coachingowych .........................................................134
Rozdzia 9. Wewn trzorganizacyjne aspekty przeprowadzania sesji AC/DC ............................................... 137 9.1. Uzasadnienie dla przeprowadzania sesji AC/DC .............................. 137 9.2. Zagro enia podczas organizacji AC/DC ............................................ 139 9.2.1. Ustalony i znany model kompetencji .....................................................140 9.2.2. Powtarzalno zada ..............................................................................140 9.2.3. Brak informacji zwrotnej po sesji ...........................................................140 9.2.4. Bieg o w AC/DC .................................................................................140 9.2.5. Niew a ciwe wykorzystanie wyników ....................................................141
9.3. Tworzenie wewn trzorganizacyjnego zespo u asesorskiego .............. 141 9.4. Zewn trzny zespó asesorski ............................................................ 142
6 Kup książkę
Poleć książkę
Spis tre ci
Za czniki ................................................................................................ 145 Z.1. wiczenia grupowe ......................................................................... 145 Z.2. wiczenia symulacyjne ................................................................... 161 Z.3. wiczenia indywidualne .................................................................. 175 Z.4. Wywiad kompetencyjny .................................................................. 208 Z.5. Ca o ciowy harmonogram sesji ....................................................... 210 Z.6. Indywidualny harmonogram uczestnika sesji AC/DC ...................... 214 Z.7. Wzór raportu indywidualnego .......................................................... 215 Z.8. Wzór raportu ca o ciowego .............................................................. 220 S owniczek ............................................................................................... 229 Bibliografia ............................................................................................... 233 Informacje o autorkach ............................................................................ 235
7 Kup książkę
Poleć książkę
ASSESSMENT/DEVELOPMENT CENTER
46 Kup książkę
Poleć książkę
ROZDZIA 3
Narz dzia stosowane podczas sesji AC/DC Wybór odpowiednich narz dzi, wykorzystywanych podczas sesji AC/DC, wp ywa zarówno na trafno oceny poziomu kompetencji, ale równie oddzia uje na zaanga owanie uczestników i ich opini o poziomie sesji. W tym rozdziale skoncentrujemy si na: x omówieniu rodzajów zada stosowanych podczas sesji AC/DC, x zasadach konstruowania poszczególnych wicze , x przydatno ci poszczególnych zada do oceniania ró nych grup kom-
petencji.
3.1. Metodologia tworzenia narz dzi Przygotowuj c sesj AC/DC, po zdiagnozowaniu celu i ustaleniu zestawu kompetencji dojdziemy do momentu, w którym trzeba b dzie wybra odpowiednie zadania. Ale sk d je wzi ? Je eli dysponujemy odpowiednimi rodkami finansowymi i jednocze nie nie mamy ludzi do wiadczonych w tworzeniu zada , najpro ciej jest je kupi . W Polsce kilkana cie firm sprzedaje gotowe narz dzia do wykorzystania w sesjach AC/DC. Oferta jest bogata. Oczywi cie minusem takiej opcji jest niebezpiecze stwo zbyt du ej powszechno ci tych zada . Zawsze mo e nam si trafi uczestnik znaj cy ju dane wiczenie. Kolejnym minusem mo e by niepe ne dopasowanie zadania do naszych potrzeb (inaczej definiowane kompetencje, ró nice pomi dzy bran ami itp.). Mo emy wtedy albo wynaj firm , która napisze takie zadania specjalnie dla nas, albo pokusi si o samodzielne stworzenie narz dzi (rysunek 3.1). Napisanie dopasowanych do potrzeb firmy narz dzi za pierwszym razem nie jest atwe, ale wraz z nabieraniem do wiadczenia mo e sprawia coraz wi ksz satysfakcj .
Kup książkę
Poleć książkę
ASSESSMENT/DEVELOPMENT CENTER
Rysunek 3.1. Etapy tworzenia narz dzi
3.1.1. Wybór ocenianych kompetencji Rozpoczynaj c proces tworzenia narz dzia, musimy podj decyzj o tym, jakie kompetencje chcemy za jego pomoc ocenia . W pierwszym odruchu zazwyczaj chcemy wybra maksymalnie du o kompetencji i napisa zadanie uniwersalne — warto si jednak oprze takiej pokusie. Jedno zadanie nie powinno ocenia wi cej ni 3 – 4 kompetencji. Oczywi cie du e, rozbudowane zadanie mo e by potem u ywane do oceniania równie innych kompetencji, które mog si pojawi przy jego rozwi zywaniu, ale im bardziej sprofilowane zadanie na etapie tworzenia, tym lepiej.
3.1.2. Okre lenie typu zadania Wybór typu zadania podporz dkowany jest z jednej strony wybranym kompetencjom, a z drugiej strony ca o ci sesji AC/DC. Niektóre kompetencje determinuj rodzaj zadania. Na przyk ad nie da si dobrze oceni wspó pracy zespo owej w symulacji „jeden na jeden” lub w zadaniu typu „papier-o ówek”. Tak samo jak nie mo na ocenia motywowania bez rozmowy z podw adnym lub wspó pracownikiem. Typ zadania ma stwarza najlepsze warunki do oceny danej kompetencji. Ponadto, trzeba pami ta o potrzebie ró norodno ci zada w trakcie sesji AC/DC. Nie mog to by jedynie dyskusje grupowe albo zadania testowe. Planuj c tworzenie narz dzi, warto my le o ca ej sesji i korzysta z pe nego zakresu typów zada .
3.1.3. Pisanie scenariusza Wymy lanie scenariusza to najbardziej kreatywna cz tworzenia narz dzi. Dzi ki temu osadzimy nasze zadanie w okre lonym kontek cie sytuacyjnym. Musimy podj decyzj o wyborze bran y (ta sama czy te inna), zadaniu do wykonania (rozmowa oceniaj ca z podw adnym, reklamacja klienta, negocjacje) oraz wzi pod uwag specyfik konkretnej organizacji. Oprócz scenariusza zadanie powinno zawiera równie instrukcj dla uczestnika, asesora i aktora oraz klucz odpowiedzi (mo liwe sposoby rozwi zania). By oby dobrze, gdyby
48 Kup książkę
Poleć książkę
Narz dzia stosowane podczas sesji AC/DC
autorem narz dzia by a osoba dobrze znaj ca realia firmy lub danej bran y a je li nie jest to mo liwe, warto pomy le o konsultacjach z ekspertem. Po napisaniu zadania, a jeszcze przed pilota em dobrze jest pokaza je osobom znaj cym zagadnienia w nim poruszane w celu wy apania ewentualnych b dów lub nie cis o ci.
3.1.4. Pilota Pilota to próbne zastosowanie narz dzia, które nast puje przed u yciem go w planowanej sesji. Organizowany jest zazwyczaj w grupie asesorów i aktorów. Maj oni do wiadczenie i wiedz , dzi ki którym mog wychwyci potencjalne problemy i braki w scenariuszu. Po akceptacji przez nich zadania warto przeprowadzi jeszcze jedn prób na zaprzyja nionych pracownikach biznesu (je eli to dla takiej grupy przygotowujemy sesj ). Jako eksperci w swojej bran y b d oni potrafili zwróci uwag na te aspekty, które umkn y asesorom.
3.1.5. Standaryzacja Je eli wiczenie posiada zamkni ty klucz odpowiedzi, to ostatnim etapem jest standaryzacja, czyli dok adne okre lenie parametrów wykonania zadania. Na przyk ad w próbie pami ciowej, w której trzeba odpowiedzie na 10 pyta , liczba prawid owych odpowiedzi mo e korespondowa z ocen kompetencji my lenie analityczne. Stworzenie tabeli „Liczba poprawnych odpowiedzi a ocena kompetencji” pozwala na obiektywn i powtarzaln ocen wszystkich uczestników.
3.2. Rodzaje narz dzi AC/DC Narz dzia wykorzystywane w czasie sesji AC/DC dzielimy na kilka kategorii. Najcz ciej wykorzystywane s narz dzia indywidualne, grupowe oraz symulacyjne. Jako narz dzia uzupe niaj ce stosuje si równie testy kompetencyjne i psychologiczne oraz wywiady kompetencyjne (rysunek 3.2).
Rysunek 3.2. Rodzaje narz dzi AC/DC
49 Kup książkę
Poleć książkę
ASSESSMENT/DEVELOPMENT CENTER
3.2.1. Narz dzia indywidualne Narz dzia indywidualne wymagaj od uczestników samodzielnej pracy. Najcz ciej umo liwiaj ocen kompetencji niewymagaj cych kontaktowania si z innymi osobami. Typowe kompetencje oceniane w takich zadaniach to: my lenie strategiczne, analiza (my lenie analityczne), synteza (my lenie syntetyczne), kreatywno , innowacyjno , planowanie, organizowanie, podejmowanie decyzji i inne.
3.2.1.1. Koszyk zada Koszyk zada (ang. In-basket, In-tray, In-box) to jedno z najcz ciej wykorzystywanych w sesjach AC/DC wicze . Uczestnik dostaje instrukcj dotycz c swojej sytuacji (np. jeste nowym pracownikiem, zast pujesz kogo lub w a nie dosta e awans) oraz zbiór dokumentów pozostawionych przez swojego poprzednika lub do niego kierowanych. W ród dokumentów znajduj si zarówno rzeczy nieistotne (og oszenia, lu ne notatki), jak i dokumenty zawieraj ce kluczowe informacje dotycz ce dzia alno ci firmy lub realizowanego projektu. Zadanie polega na przygotowaniu i zaprezentowaniu planu dzia ania, przydzieleniu zada odpowiednim ludziom lub zaplanowaniu swojego tygodnia pracy. Koszyk zada — wiczenie indywidualne polegaj ce na analizie zbioru dokumentów oraz przygotowaniu i zaprezentowaniu na ich podstawie planu dzia ania.
Tworz c koszyk zada , zaczynamy od okre lenia stanowiska, które w scenariuszu zajmuje osoba rozwi zuj ca zadanie. Najcz ciej wyst puj koszyki menad erskie, dyrektorskie i asystenckie. S one najbardziej uniwersalne, ale mo na równie spotka koszyki zada dla programistów, ksi gowych czy kontrolerów. Skonstruowanie koszyka wymaga du ej wiedzy o zakresie odpowiedzialno ci i obowi zkach na danym stanowisku. W zale no ci od stopnia trudno ci zadania, stanowiska i czasu trwania sesji AC/DC koszyk mo e si sk ada z 10 – 30 dokumentów. W trakcie dobierania dokumentów do koszyka zada warto przestrzega kilku regu : 1. Dokumenty powinny by dopasowane do stanowiska. Do sekretarki nie przyjdzie mail z pro b o akceptacj bud etu, a do ksi gowego oferta og osze marketingowych. Aby poradzi sobie z zadaniem, uczestnicy musz rozumie , o co chodzi w dokumentach, które otrzymali. 2. Dokumenty w koszyku powinny da si podzieli na kategorie: pilne i wa ne, niepilne i wa ne, pilne i niewa ne oraz niepilne i niewa ne. Najlepiej, gdy reprezentowane s wszystkie kategorie, nawet „niepilne i niewa ne”. Dzi ki temu mo emy sprawdzi na przyk ad kompetencj delegowanie lub umiej tno oddzielania szumu informacyjnego od rzeczy naprawd istotnych.
50 Kup książkę
Poleć książkę
Narz dzia stosowane podczas sesji AC/DC
3. Warto zadba o pojawienie si w zestawie dokumentów „przeterminowanych” (np. zaproszenie do audycji radiowej, która odby a si poprzedniego dnia). Co si zdarzy o, a uczestnik nie móg na to zareagowa we w a ciwym czasie. Co zrobi teraz? 4. Jeden lub dwa dokumenty powinny sprawia wra enie, e znalaz y si tam omy kowo, s pozornie niezwi zane z prac na danym stanowisku. Nios ze sob jednak dodatkow informacj , któr uczestnik mo e wykorzysta w zadaniu. 5. Cz dokumentów powinna powodowa konflikty. Przyk adowo trzy osoby chc si spotka o tej samej godzinie lub wa ny klient zapowiedzia si w czasie cotygodniowego zebrania dzia u. Poradzenie sobie z tak sytuacj mówi nam du o o umiej tno ci planowania i ustalania priorytetów przez uczestnika. Typowe konflikty pojawiaj ce si w dokumentach to: konflikty mi dzydzia owe, niezadowoleni klienci, skar cy si pracownicy, problemy prawne, nak adaj ce si zamówienia lub ustalanie bud etu. Dodatkowo w instrukcji do wiczenia nale y poda dane na temat organizacji pomocne w realizacji zadania. Mo e to by struktura dzia u lub firmy, osoby b d ce wspó pracownikami i zakresy ich obowi zków, historia stanowiska lub kluczowe elementy kultury organizacyjnej. Dzi ki temu uczestnik wie, z jakich zasobów mo e korzysta oraz jakie zadania i komu mo e delegowa . Przyk ad koszyka zada mo na znale w za czniku — wiczenie IT DREAM. Rozwi zywanie wiczenia z koszykiem zada mo e trwa od 45 minut do dwóch godzin i zazwyczaj 60% – 70% czasu przeznaczone jest na analiz dokumentów, a reszta na dzia ania (planowanie czasu, delegowanie, prezentacja rozwi za przed asesorami). Kompetencje oceniane zazwyczaj za pomoc tego wiczenia to: planowanie, organizowanie, ustalanie priorytetów, delegowanie, kontrola, analiza, synteza, podejmowanie decyzji, odwaga decyzyjna.
3.2.1.2. Przypadek Odmian koszyka zada mo e by tzw. przypadek (ale nie analiza przypadku — to inne zadanie). O ile w koszyku zada dokumenty wygl daj jak oryginalne (wydrukowane maile, pisma urz dowe itp.) i ci ar zrozumienia, o co w nich chodzi, spoczywa na uczestniku sesji, o tyle w przypadku mamy do czynienia z krótkim wyci giem z pism. Zamiast d ugiej wiadomo ci e-mail od dyrektora marketingu uczestnik dostaje informacj : „Wiadomo od dyrektora marketingu, e opó niaj si prace nad projektem nowego produktu”. Dzi ki skrótowej formie na przypadek zazwyczaj przeznacza si mniej czasu ni na pe en koszyk zada . Przypadek — wiczenie, które jest odmian koszyka zada , polegaj ce na analizie zestawu (wyci gu z zestawu) pism.
51 Kup książkę
Poleć książkę
ASSESSMENT/DEVELOPMENT CENTER
Tworz c przypadek, nale y pami ta o tych samych regu ach, którymi rz dzi si konstruowanie koszyka zada . Du a liczba przypadków powstaje w a nie przez zmodyfikowanie istniej cego zadania typu In-basket. Pisz c podsumowania, nale y jedynie pami ta o wyci gni ciu esencji z ka dego dokumentu i zawarciu jej w 2 – 3 zdaniach. O ile w koszyku zada mo emy pozwoli sobie na dowolny styl i zawi y j zyk, o tyle przypadek wymusza na nas du dyscyplin s owa. Przyk ad przypadku (modyfikacja koszyka zada ) mo na znale w za czniku — wiczenie IT DREAM. Rozwi zywanie przypadku mo e trwa krócej ( rednio od 30 minut do godziny), a czas potrzebny na przygotowania i dzia ania rozdziela si najcz ciej po po owie. Kompetencje oceniane zazwyczaj za pomoc tego wiczenia to: planowanie, organizowanie, ustalanie priorytetów, delegowanie, kontrola, analiza, synteza, podejmowanie decyzji, odwaga decyzyjna.
3.2.1.3. Analiza przypadku W analizie przypadku (ang. case study) uczestnicy otrzymuj zbiór wielu materia ów zawieraj cych informacje o konkretnej sytuacji w firmie. Ich zadaniem jest dokonanie pe nej analizy tej sytuacji. W zale no ci od instrukcji trzeba dokona oceny s abych i mocnych stron, wskaza szanse i zagro enia oraz uwzgl dni wewn trzne i zewn trzne czynniki wp ywaj ce na sytuacj . Efektem oceny mo e by przygotowanie strategii dalszych dzia a lub przedstawienie rekomendacji podj cia okre lonych decyzji kierownictwu firmy. Analiza przypadku — (case study) wiczenie wymagaj ce pe nej analizy sytuacji biznesowej przedstawionej w dostarczonych, ró norodnych materia ach.
Nie atwo jest napisa pe ne, rozbudowane zadanie b d ce analiz przypadku. Potrzebna jest du a wiedza z opisywanej bran y lub rodzaju biznesu, a tak e sporo do wiadczenia w tworzeniu narz dzi. Osobom pocz tkuj cym przyda si mog zasady, jakimi rz dzi si konstruowanie tego typu zada : 1. Tworz c case study na potrzeby sesji AC/DC, zaczynamy od pytania: Co ma by efektem zadania? Mamy sporo mo liwo ci, poniewa w zale no ci od stanowiska, charakteru pracy i typu przypadku mo emy oczekiwa od uczestnika podj cia samodzielnej, niejednoznacznej lub trudnej decyzji czy udzielenia rekomendacji decyzyjnej zarz dowi firmy lub prze o onemu. Uczestnik mo e równie udzieli odpowiedzi na zadane w scenariuszu pytania lub ustali silne i s abe strony (szanse i zagro enia) danej sytuacji. Dosy rzadko stosowana jest jeszcze jedna mo liwa opcja: dyskusja grupowa, podczas której ka dy z uczestników dokonuje samodzielnie analizy sytuacji, a nast pnie grupa wspólnie wypracowuje rozwi zanie lub podejmuje decyzj .
52 Kup książkę
Poleć książkę
Narz dzia stosowane podczas sesji AC/DC
2. Drugim krokiem jest ustalenie, w jaki sposób ma by przedstawione rozwi zanie zadania. Podobnie jak w poprzednim punkcie, zale y to od charakteru pracy i kompetencji, jakie chcemy bada . Je eli oceniamy dodatkowo komunikacj pisemn , to w scenariuszu prosimy o pisemny raport zawieraj cy wnioski. Je eli oceniamy umiej tno ci prezentacyjne i radzenie sobie ze stresem, to najlepszym wyj ciem jest przygotowanie przez uczestnika prezentacji wniosków i jej przeprowadzenie. Je eli zale y nam tylko na wnioskach wyci gni tych z analizy, to prosimy o przedstawienie ich asesorom w dowolnej formie. Najcz ciej asesor lub grupa asesorów wcielaj si w rol prze o onego (zarz du firmy) i wys uchuj rekomendacji uczestnika. W przypadku niejasno ci lub w tpliwo ci mog zadawa pytania i prosi o wyja nienie. Scenariusz analizy przypadku zawiera zazwyczaj: x ogólny opis sytuacji, w jakiej znalaz a si organizacja, x cel stoj cy przed uczestnikiem (np. podj cie decyzji, rekomendacja decy-
zyjna, odpowied na pytania itp.), x potrzebne dane o organizacji (np. historia, zarz d, struktura, kluczowe
osoby), x wst pne dane dotycz ce analizy sytuacji zebrane z ró nych róde i cz -
ciowo ju przez kogo w organizacji opracowane, x surowe dane finansowe, statystyczne, sprzeda owe lub inne dane liczbowe
potrzebne do analizy sytuacji, x inne dane zwi zane z sytuacj , ale niepotrzebne uczestnikowi lub nie-
wnosz ce nowych informacji (szum informacyjny), x opis przedstawienia efektów zadania (raport, prezentacja, rozmowa
z prze o onym). W case study wi cej czasu przeznacza si na przygotowanie i analiz sytuacji ni na przedstawienie wniosków. Wyj tkiem s sytuacje, gdy zamiast spotkania z prze o onym lub prezentacji uczestnicy bior udzia w grupowej dyskusji. Cz pierwsza wiczenia (analiza) trwa zazwyczaj od 30 do 60 minut, a cz druga (przedstawienie wniosków) od 10 do 30 minut. Przyk ad analizy przypadku mo na znale w za czniku — wiczenie SALUD. Kompetencje oceniane zazwyczaj za pomoc tego wiczenia to: planowanie, komunikacja, organizowanie, ustalanie priorytetów, otwarto na zmiany, zarz dzanie, analiza, synteza, kreatywno , innowacyjno , roztropne podejmowanie ryzyka, podejmowanie decyzji, odwaga decyzyjna.
53 Kup książkę
Poleć książkę
ASSESSMENT/DEVELOPMENT CENTER
3.2.1.4. Prezentacja W prezentacji zadaniem uczestnika jest przygotowanie krótkiego wyst pienia na okre lony w instrukcji lub wybrany przez siebie temat. W zale no ci od badanych kompetencji do dyspozycji uczestnika oddaje si komputer z pod czeniem do internetu, tablic typu flipchart, flamastry lub czyste kartki papieru. W przypadku sesji DC temat prezentacji mo e by znany wcze niej i uczestnik przygotowuje si do tego zadania w domu. Zdarza si te , e tematem prezentacji maj by wnioski i rekomendacje opracowane na podstawie analizy przypadku (case study). W zale no ci od ocenianych kompetencji i rodzaju sesji temat prezentacji mo e by zwi zany z prac uczestnika, ale nie musi. Przy ocenie pod uwag branych jest wiele czynników, jak forma prezentacji, jej tre , umiej tno ci komunikacyjne, przekonywania, odporno na stres czy dyscyplina czasowa. Prezentacja jest jednym z atwiejszych narz dzi do przygotowania. Wymaga od nas jedynie napisania krótkiej instrukcji i opracowania listy tematów dla uczestników. Czasami nawet nie trzeba tworzy tematów, gdy niektóre sesje DC zak adaj , e uczestnik sam wybiera zakres prezentacji — jedynym narzuconym ograniczeniem jest wtedy czas jej trwania. Przyk ad zadania (stanowisko menad erskie w dziale zasobów ludzkich): Korzystaj c z w asnej wiedzy i ró nych kana ów dost pu do informacji (telefon, internet), przygotuj 10-minutow ustn prezentacj dotycz c ró nych sposobów motywowania pracowników. Okre l warunki stosowania tych metod oraz ich skuteczno . Wybierz jedn metod rekomendowan do zastosowania w Twoim dziale. Wybór uzasadnij. Na przygotowania masz 30 minut, mo esz korzysta z komputera, internetu i w asnego telefonu, nie mo esz jednak kontaktowa si z innymi uczestnikami sesji. Nie ma obowi zku przygotowywania prezentacji w PowerPoincie, ale nie jest to zakazane. Do Twojej dyspozycji s wszystkie pomoce dost pne w tym pomieszczeniu: tablica sucho cieralna, flipchart, blok kartek, wska nik laserowy, flamastry, komputer, rzutnik i ekran. Kompetencje oceniane zazwyczaj za pomoc tego wiczenia to: analiza, synteza, komunikacja, poszukiwanie informacji, wyci ganie wniosków, prezentacja, autoprezentacja, przekonywanie.
3.2.1.5. Próby pami ciowe Próby pami ciowe stosujemy w przypadku stanowisk, na których potrzebna jest du a, sta a koncentracja uwagi na du ej ilo ci danych ró nego typu. U ywamy ich na przyk ad przy rekrutacji asystentów menad erów. Uczestnicy w trakcie prezentacji tekstu czytanego maj za zadanie zapami ta jak najwi cej informacji, które nast pnie s sprawdzane w formie testowej. W zadaniu oceniana jest pojemno pami ci operacyjnej, czyli ta cz pami ci, która jest odpowiedzialna za aktywizowanie przetwarzanych informacji, ma du y wp yw na rozumienie komunikatów (polece ), uczenie si i wyci ganie prawid owych wniosków.
54 Kup książkę
Poleć książkę
Narz dzia stosowane podczas sesji AC/DC
W praktyce wygl da to tak, e bierzemy fragment dowolnego artyku u prasowego — opis przypadku (b d te przygotowujemy go sami) z bardzo du ilo ci informacji ró nego typu — liczbowych, technicznych itp. Optymalna d ugo tekstu to oko o 1,5 strony. Mo emy u y tekstu bezpo rednio zwi zanego z bran czy obszarem dzia ania uczestników sesji, ale jeszcze lepiej sprawdzaj si artyku y niepowi zane tre ciowo z ich dotychczasow prac . Tekst spoza bran y pozwoli nam dodatkowo na zaobserwowanie efektywno ci, na przyk ad my lenia analitycznego, w przypadku pracy na materiale zupe nie nowym dla uczestnika. Przyk adowy fragment opisu przypadku wykorzystanego podczas sesji AC na stanowisko asystentki prezesa: Hanna Nowak jest kierownikiem projektu w du ym, francuskim koncernie informatycznym, dostarczaj cym innowacyjnych rozwi za dla bran y medycznej. Hanna pracuje na tym stanowisku od siedmiu miesi cy, chocia do firmy przysz a trzy i pó roku temu, kiedy Francuzi zak adali jej polski oddzia . Dok adnie by to marzec 2007 roku. Na sta e wspó pracuje z czterema osobami, g ównie informatykami, cho nastawienie proklienckie Delty, bo tak nazywa si ta firma, wymusza na niej wspó prac z marketingiem i sprzeda . Jak ona tego nie lubi… Sama Hania jest magistrem in ynierem informatyki, sko czy a studia w czerwcu 2005 roku, po dwuletniej przerwie na wychowanie córki Asi. Jej praca magisterska dotyczy a bezpiecze stwa serwerów i to jest to, co tak naprawd lubi robi … Czytamy uczestnikom tekst (nie powinno to trwa d u ej ni 5 minut). Oczywi cie nie mog oni nic notowa ani zadawa pyta w trakcie czytania tekstu przez asesora. Nast pnie prosimy ich o wype nienie testu (zazwyczaj wielokrotnego wyboru, z pytaniami zamkni tymi). Przyk adowe pytanie: Wybierz poprawne informacje o Hannie Kowalskiej: pe ni funkcj kierownika projektu, na obecnym stanowisku pracuje sze miesi cy, Delta jest firm belgijsk , urodzi a córk w 2003 roku, jej praca magisterska dotyczy a integrowania sieci informatycznych. Oprócz umiej tno ci koncentracji uwagi zadanie pozwala oceni takie kompetencje, jak my lenie analityczne i syntetyczne.
3.2.2. Narz dzia grupowe Narz dzia grupowe wymagaj od uczestników zademonstrowania szerokiej gamy kompetencji spo ecznych: komunikacji, wspó pracy, asertywno ci, budowania relacji, czy umiej tno ci przekonywania. Pozwalaj na zaobserwowanie i ocenienie
55 Kup książkę
Poleć książkę
ASSESSMENT/DEVELOPMENT CENTER
kompetencji niezb dnych w pracy zespo owej, tak wa nej we wspó czesnych organizacjach. W tej klasie narz dzi wyró niamy: dyskusj z liderem, dyskusj bez lidera, z podzia em na role i bez takiego podzia u oraz grupowe poszukiwanie faktów.
3.2.2.1. Dyskusja grupowa (bez lidera) bez przypisanych ról Grupa uczestników bior cych udzia w dyskusji grupowej liczy zazwyczaj 4 – 10 osób. Ka dy dostaje zestaw takich samych materia ów, opisuj cych okre lon sytuacj . Na ich podstawie uczestnicy maj wspólnie dokona analizy jej przyczyn oraz wypracowa rozwi zanie. Zazwyczaj w instrukcji nie okre la si szczegó owych zasad funkcjonowania grupy, pozostawiaj c to inwencji uczestników. W trakcie wiczenia ocenia si aktywno poszczególnych osób, sposób i efekt analizy dostarczonych danych, wspó prac i komunikacj z innymi oraz wp yw na ko cowe rozwi zanie. Dyskusja grupowa bez ról — dyskusja, w której ka dy z uczestników dostaje zestaw takich samych materia ów, opisuj cych okre lon sytuacj .
Zasady konstruowania dyskusji grupowej: x Instrukcja sk ada si z opisu sytuacji, w jakiej znale li si uczestnicy,
oraz niezb dnych do realizacji zadania informacji o organizacji (struktura firmy, hierarchia, historia organizacji, kluczowe osoby). x Materia y dla uczestników powinny zawiera dane finansowe, statystycz-
ne lub logiczne, wymagaj ce uwa nej analizy skutkuj cej nieoczywistymi wnioskami. Typowe obszary dyskusji grupowej bez przypisanych ról: x Rozwi zywanie problemu
Uczestnicy wspólnie rozwi zuj problem lub problemy wewn trz organizacji. Problemy mog dotyczy ró nych kwestii, na przyk ad motywacji pracowników, przywództwa, obs ugi klienta czy bie cej pracy dzia u (przyk ad w za czniku nr 1). x Sprawy pracownicze lub bud etowe
Uczestnicy podejmuj decyzj dotycz c zatrudnienia lub awansu opisanych w materia ach osób albo rozdzielenia bud etu pomi dzy poszczególne jednostki organizacyjne. aden z uczestników nie ma swoich typów, wspólnie maj zmaksymalizowa korzy ci dla ca ej organizacji. x Burza mózgów
Uczestnicy proszeni s o stworzenie listy pomys ów b d cych odpowiedzi na zadany problem, na przyk ad: „Jak mo na podnie wydajno produkcji?”. Scenariusz zak ada zazwyczaj równie ko cowe u o enie pomys ów wed ug rangi.
56 Kup książkę
Poleć książkę
Narz dzia stosowane podczas sesji AC/DC
Cz pierwsza wiczenia (przeczytanie materia ów i indywidualne przygotowanie do dyskusji) jest krótka i trwa zazwyczaj 10 – 20 minut, a cz druga (dyskusja grupowa) 40 – 90 minut. Przyk ad dyskusji bez lidera (bez przypisanych ról) znajduje si w za czniku — wiczenie KRYZYS W DZIALE WSPARCIA SPRZEDA Y. Kompetencje oceniane zazwyczaj za pomoc tego wiczenia to: wspó praca, budowanie relacji, praca zespo owa, komunikacja, asertywno , inicjatywa, orientacja na cel, zdolno ci adaptacyjne, przywództwo.
3.2.2.2. Dyskusja grupowa (bez lidera) z przypisanymi rolami W dyskusji z przypisanymi rolami ka dy uczestnik oprócz materia ów ogólnie opisuj cych sytuacj (takich samych dla wszystkich) dostaje dodatkowo swoj indywidualn rol . Role rozpisane s tak, aby zaaran owa sytuacj konfliktow i doprowadzi do wzajemnego przekonywania si uczestników oraz negocjowania wa nych dla nich kwestii. Na wynik ko cowy ma wp yw stopie realizacji w asnych interesów, zdolno do ust pstw i umiej tno wp ywania na innych. Dyskusja grupowa z rolami — dyskusja, w której ka dy z uczestników dostaje dodatkowo swoj indywidualn rol .
Typowe obszary dyskusji grupowej z przypisanymi rolami: x Rozwi zywanie problemu
Zadaniem grupy jest rozwi zanie problemu w organizacji. Dodatkowo ka dy uczestnik ma opisane w materia ach potrzeby swoje lub swojego dzia u. Celem jest realizacja interesĂłw organizacji i jak najlepsze zaspokojenie w asnych potrzeb. x Sprawy bud etowe
Grupa podejmuje decyzj o rozdziale rodkĂłw pomi dzy poszczegĂłlne dzia y lub jednostki organizacyjne. Ka dy uczestnik dostaje rol szefa pojedynczej jednostki walcz cej o pieni dze. Celem jest uzyskanie jak najwi kszej kwoty dla swojego dzia u przy jednoczesnej realizacji strategii i celĂłw firmy. x Sprawy pracownicze
Grupa ma zadecydowa o awansie lub zatrudnieniu opisanych w materia ach osób. Modyfikacj tego zadania mo e by przyznanie firmowej nagrody lub stypendium. Do ka dej osoby przypisany jest jeden cz onek grupy, którego zadaniem jest promowanie swojego kandydata i przekonanie innych do swoich racji. Przyk ad dyskusji bez lidera z przypisanymi rolami znajduje si w za czniku — wiczenie SAMORZ D — ZDRÓJ GÓRNY MA Y. Kompetencje oceniane zazwyczaj za pomoc tego wiczenia to: umiej tno ci negocjacyjne, wspó praca, budowanie relacji, praca zespo owa, komunikacja, przekonywanie (wp ywanie na innych), asertywno , inicjatywa, orientacja na cel.
57 Kup ksiÄ…ĹźkÄ™
Poleć ksiąşkę
ASSESSMENT/DEVELOPMENT CENTER
3.2.2.3. Dyskusja z liderem Dyskusja z liderem to wyj tkowy przyk ad dyskusji z przypisanymi rolami, w którym jeden z uczestników gra rol prze o onego ca ego zespo u. To narz dzie jest dosy rzadko u ywane, poniewa mo e sprawia k opoty organizacyjne w trakcie sesji. Chc c sprawdzi , jak poradzi sobie dany uczestnik w roli szefa zespo u, ustawia si pozosta ych w roli podw adnych. Aby sprawdzi wszystkich uczestników, nale a oby albo przygotowa tyle dyskusji grupowych z liderem, ile osób chcemy oceni (co si praktycznie nie zdarza), albo zmienia lidera w trakcie trwania wiczenia (co jest spotykane cz ciej). Zmiana lidera w trakcie zadania jest jednak problematyczna i mo e nie by obiektywna (grupa jest w ró nych fazach dyskusji, co wymusza odmienne zachowania lidera). Zastrze enia te powoduj , e to wiczenie u ywane jest tylko w ostateczno ci, a zamiast niego stosuje si symulacj spotkania z zespo em, podczas której podw adnych odgrywaj aktorzy lub asesorzy. Dyskusja z liderem — dyskusja z przypisanymi rolami, w której jeden z uczestników gra rol prze o onego ca ego zespo u.
Kompetencje oceniane za pomoc tego wiczenia to: przywództwo, motywowanie, delegowanie, budowanie relacji, praca zespo owa, komunikacja, planowanie, proaktywno , zaanga owanie, orientacja na cel.
3.2.2.4. Poszukiwanie faktów Poszukiwanie faktów (ang. fact finding) to zadanie podobne do analizy przypadku (porównanie obu zada przedstawia tabela 3.1), jednak e opis sytuacji jest niepe ny lub nieznane s przyczyny, które do niej doprowadzi y. Zadaniem grupy jest uzyskanie dodatkowych informacji od eksperta (jednego z asesorów) poprzez zadanie ograniczonej liczby pyta . Od sposobu zbudowania pytania zale y rodzaj udzielonej odpowiedzi, co przek ada si na ilo uzyskanych przez grup informacji. Pozyskane informacje maj pos u y do opracowania rozwi zania lub naprawienia sytuacji. Oceniana jest umiej tno analitycznego my lenia, syntezy informacji i dok adno w zadawaniu pyta . Poszukiwanie faktów wyst puje te w wersji indywidualnej, ale stosowane jest niezwykle rzadko, przewa nie w sesjach AC na stanowiska wymagaj ce du ej precyzji w komunikowaniu si i poszukiwaniu informacji (konsultant, inspektor). Poszukiwanie faktów — wiczenie, w którym zadaniem grupy jest znalezienie przyczyn problemów i zaplanowanie rozwi za . Uczestnicy maj mo liwo uzyskania dodatkowych informacji od eksperta poprzez zadanie ograniczonej liczby pyta .
58 Kup książkę
Poleć książkę
Kup książkę
Poleć książkę