Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Redaktor prowadzący: Magdalena Dragon Projekt okładki: Jan Paluch Materiały graficzne na okładce zostały wykorzystane za zgodą Shutterstock. Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: helion@helion.pl WWW: http://helion.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://helion.pl/user/opinie?opszmi Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. ISBN: 978-83-246-3932-8 Copyright © Michał Bartyzel 2012 Printed in Poland.
• Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę
• Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność
Spis tre ci
Podzi kowania ......................................................... 9 Rozdzia 1. Mi dzy biznesem a IT ................................ 11 Dla kogo jest przeznaczona ta ksi ka? ......................................... 12 Ile zarz dzania jest w zarz dzaniu wymaganiami? ......................... 15 Klient, który wie, czego chce .......................................................... 17 Podsumowanie ............................................................................... 20 Rozdzia 2. Co to znaczy „my le biznesowo”? ............... 21 Nonszalancja programistów ........................................................... 21 Podsumowanie ............................................................................... 25 Rozdzia 3. Wspólna wizja ......................................... 27 Czym jest wizja? ............................................................................. 27 Wizja a zakres systemu ................................................................... 29 Formu owanie wizji ........................................................................ 31 Nazwa jest wa na ........................................................................... 33 Kiedy wizja bywa niebezpieczna? ................................................... 35 Podsumowanie ............................................................................... 36 Rozdzia 4. Rozpoznanie procesu biznesowego ............... 37 Proces biznesowy, czyli co si dzieje u klienta? ............................. 38 Podsumowanie ............................................................................... 43 Rozdzia 5. Sztuka zadawania pyta ............................ 45 Kto prowadzi rozmow ? ................................................................ 45 Podstawowa struktura rozmowy .................................................... 46 Konkretyzowanie ............................................................................ 51 Uogólnianie .................................................................................... 89 Pe en cykl konkretyzowania i uogólniania ................................... 105 Podsumowanie ............................................................................. 108
Kup książkę
Poleć książkę
6
OPROGRAMOWANIE SZYTE NA MIAR
Rozdzia 6. Techniki rozszerzaj ce podstawowe algorytmy rozmowy ................113 Wi cej na temat pyta .................................................................. 113 Parafrazowanie ............................................................................. 129 Technika pozytywnej intencji ....................................................... 136 Przejmowanie kierunku rozmowy ................................................ 141 Ramy odniesienia i zmiana ram .................................................... 144 Podsumowanie ............................................................................. 156 Rozdzia 7. Ustalanie priorytetów wymaga ..................157 Pytanie i eliminowanie ................................................................. 158 Wa no a pilno ........................................................................ 163 Excelowe czary-mary .................................................................... 171 Podsumowanie ............................................................................. 174 Rozdzia 8. Spotkania ..............................................177 Efektywne spotkania i te, podczas których tylko tracisz czas ...... 179 Przygotowanie spotkania ............................................................. 181 Prowadzenie spotkania ................................................................ 191 Podsumowanie ko cowe .............................................................. 197 Zamykanie spotkania ................................................................... 198 Formu y spotka na ró ne okazje ................................................ 200 Podsumowanie ............................................................................. 207 Rozdzia 9. Techniki prowadzenia rozmowy na temat wymaga w pigu ce .....................209 Wizja ............................................................................................ 210 Konkretyzowanie .......................................................................... 210 Technika skrzynki ........................................................................ 212 Ekrany u ytkownika ..................................................................... 213 Uogólnianie .................................................................................. 214 Powi kszanie przestrzeni mo liwych rozwi za .......................... 215 Ró ne rodzaje pyta ..................................................................... 215 Parafrazowanie ............................................................................. 217 Technika pozytywnej intencji ....................................................... 218
Kup książkę
Poleć książkę
Spis tre ci
7
Przejmowanie kierunku rozmowy ................................................ 219 Zmiana ram odniesienia ............................................................... 220 Ustalanie priorytetów za pomoc pyta ....................................... 221 Spotkania ..................................................................................... 222 Rozdzia 10. Kiedy techniki przedstawione w tej ksi ce NIE zadzia aj ? ....................225 Lektura uzupe niaj ca .............................................227
Kup książkę
Poleć książkę
Kup książkę
Poleć książkę
Rozdzia 3. Wspólna wizja
Wyobra sobie okno z przyciskiem Zamknij. Jak wygl da Twoje wyobra enie? Jaki kolor ma okno? Po której stronie umieszczony jest przycisk? Czy przycisk ma obrazek, czy nie? Czy napis Zamknij ma aktywny znak? Z pewno ci Twoje wyobra enie jest ró ne od wyobra e innych czytelniczek i czytelników. To naturalne, e ka dy z nas ma indywidualne preferencje i wyobra enia. Ka dy z nas jest inny. Poszczególne elementy naszej osobowo ci powsta y w wyniku rozwoju spo ecznego lub, jak chc niektórzy, s w jakiej cz ci uwarunkowane genetycznie. Sk dkolwiek pochodz , stanowi wa ny sk adnik naszej osobowo ci. Naprawd zaczyna by zabawnie, gdy kilka chodz cych oryginalnych osobowo ci spotyka si przy jednym stole i ma za zadanie wymy li CO (z uwagi na ró ne oblicza tego CZEGO nazywajmy to produktem programistycznym lub w uproszczeniu aplikacj , oprogramowaniem albo systemem).
Czym jest wizja? Podobnie jak z wyobra eniem sobie okna z przyciskiem, tak w przypadku nowego systemu informatycznego opinie ka dego z cz onków zespo u na temat tego, co nale y zrobi , mog by bardzo zró nicowane. Tyle e w przypadku projektów informatycznych ju nie chodzi o zabaw w wyobra enia, lecz o bardzo wymierne korzy ci
Kup książkę
Poleć książkę
28
OPROGRAMOWANIE SZYTE NA MIAR
lub straty liczone w twardej walucie. Z tego wzgl du pierwsz rzecz , któr nale y zrobi podczas przygotowa do projektu, jest ustalenie ze wszystkimi zaanga owanymi osobami, do czego nale y zmierza . Innymi s owy: ustalenie wizji nowego systemu, któr b d wspó dzieli wszystkie osoby zaanga owane w projekt (rysunek 3.1).
Rysunek 3.1. Wspólna wizja
Kto jest odpowiedzialny za wizj ?
Wizja oczywi cie pochodzi od biznesu, gdy to cele biznesowe system ma realizowa . Jednak za ustalenie Ustalenie wizji systemu wizji, a nast pnie za jej realizowanie z biznesem to pierwszy krok w pracach nad nowym odpowiedzialna b dzie osoba, która oprogramowaniem, otrzyma a zadanie zdefiniowania, czego jego kolejn wersj lub biznes potrzebuje, i ma na tej podstanad nowymi modu ami. wie okre li zakres prac dla IT. Najcz ciej ta osoba nazywana jest „analitykiem”. Je li wi c odgrywasz rol analityka, szczególnie uwa nie przeczytaj ten rozdzia .
Kup książkę
Poleć książkę
Wspólna wizja
29
Wizja jest po prostu „wyciagni ciem na wierzch” tego, co Ty, Twój klient i inne osoby, które s zaanga owane w przedsi wzi cie, my licie, gdy zastanawiacie si nad pytaniem: Jaki/Czym b dzie ten system? Wyci gamy wszystkie warianty rozwi za na wierzch, a potem ustalamy wspóln odpowied na wspomniane pytanie.
Wizja a zakres systemu Po pierwszym kontakcie z wizj mo e nam si wydawa , e to nic nieznacz ce sformu owanie, które zniknie gdzie w odm tach ogromnego dokumentu SRS (ang. Software Requirements Specification). Co , co w dokumencie musi by , bo jest wymagane, ale nie warto przywi zywa do tego wi kszej wagi. Nic bardziej mylnego! Wizja to niezwykle prosty i u yteczny sposób precyzowania zakresu systemu. PRZYK AD
Wyobra sobie nast puj c sytuacj : ustali e z klientem, e celem projektu b dzie system do zarz dzania kontaktami z klientami, nazywany skrótowo CRM (ang. Customer Relationship Management). Podczas jednego ze spotka rozmowa przebiega jak poni ej. [Klient]: Chcia bym, eby dosz a tu funkcjonalno raportowania sprzeda y kwartalnej. [Ty]: Ale przecie nie mówili my o tym wcze niej… [Klient]: Oczywi cie, e tak. Wspomina em o raportach sprzeda y. [Ty]: Tak, ale pó rocznych i rocznych. O kwartalnych nie. [Klient]: No, raport to raport. Chyba nie b dzie z tym k opotu? [Ty]: Hmm…
Kup książkę
Poleć książkę
30
OPROGRAMOWANIE SZYTE NA MIAR
Przedstawiony dialog w takiej czy innej wersji powtarza si w naszej pracy wyj tkowo cz sto. Z grubsza rzecz bior c: chodzi o to, czy zg aszana funkcjonalno mie ci si w obszarze kontraktu i kto za jej wykonanie zap aci. Chodzi wi c, ni mniej ni wi cej, o zakres systemu, zakres prac, do wykonania których si zobowi zujesz. PRZYK AD
Za ó my, e wizja systemu zosta a zdefiniowana nast puj co: CRM sprzeda owy to oprogramowanie webowe dla przedstawicieli handlowych, które pozwoli na bie ce wyznaczanie zada sprzeda owych i upro ci generowanie raportów w zwi zku z zamykaniem roku obrotowego. Podczas wspomnianego spotkania rozmowa mog aby przebiega nast puj co: [Klient]: Chcia bym, eby dosz a tu funkcjonalno raportowania sprzeda y kwartalnej. [Ty]: Ale przecie nie mówili my o tym wcze niej… [Klient]: Oczywi cie, e tak. Wspomina em o raportach sprzeda y. [Ty]: Tak, lecz czy to mie ci si w ustalonym zakresie prac, w którym CRM „upraszcza generowanie raportów na zamkni cie roku obrotowego”? [Klient]: Hmm… Pos uguj c si wizj , mog e bez problemu ustali , czy nowe wymaganie nale y do zakresu prac, czy nie. Podkre lmy wyra nie: nie chodzi tu o wyprowadzenie klienta na manowce. Chodzi przede wszystkim o szybkie, jednoznaczne i nienaruszaj ce relacji interpersonalnych okre lenie, czy nowa funkcjonalno mie ci si w ustalonym wcze niej zakresie prac, czy nie (rysunek 3.2). Chodzi o jasn odpowied na pytanie: Kto zap aci za Twoj prac ?
Kup książkę
Poleć książkę
Wspólna wizja
31
Rysunek 3.2. Które wymagania wchodz do zakresu prac?
Nawet najciekawsze technicznie systemy tworzone s z za o eniem, e „zarobi na siebie”. Ka da aktywno podj ta w projekcie jest w konsekwencji i tak przeliczana na pieni dze. Pieni dze, które musisz wyda Ty lub Twój klient. To, e wizja pozwala w prosty sposób, bez zb dnych konfliktów, zaliczy zlecone prace na Twoje konto lub na konto Twojego klienta, czyni z niej praktyczne i pot ne narz dzie wspó pracy z biznesem.
Formu owanie wizji Zgodnie z nasz definicj : wizja jest wspóln odpowiedzi wszystkich zaanga owanych osób z biznesu na pytanie: Jaki/Czym b dzie ten system? W tej definicji istotne jest s owo wspólna. Wizja powinna by wypracowana wspólnie z klientem (z kluczowymi decydentami). Mo e si odby w trakcie moderowanego przez Ciebie spotkania. Wtedy powstaje wizja marzenie, do którego wszyscy b d od tej chwili zmierza .
Kup książkę
Poleć książkę
32
OPROGRAMOWANIE SZYTE NA MIAR
Kolejnym naturalnym krokiem jest komunikowanie wizji reszcie zespo u i decydentów, aby dos ownie ka dy zaanga owany w projekt dok adnie tak samo rozumia efekt ko cowy.
Wizja jako krótki opis
Najprostszym sformu owaniem wizji jest krótki opis w postaci zdania: System <NAZWA> jest to <PRZEZNACZENIE, G ÓWNE FUNKCJONALNO CI>. PRZYK AD
System CRM sprzeda owy to narz dzie CRM dla sprzedawców, które ujednolica sposób przechowywania informacji na temat klientów.
Arkusz wizji
Szczegó ow metod konsolidowania wizji zaproponowa Karl Wiegers w Software Requirements w postaci siedmiopunktowego arkusza wizji, który zamieszczam w tabeli 3.1. Tabela 3.1. Arkusz wizji Element wizji
Przyk ad
Jak si nazywa produkt?
System „CRM sprzeda owy”
Jakiej kategorii/klasy jest to produkt?
jest aplikacj webow klasy CRM
Dla kogo jest przeznaczony?
przeznaczon dla sprzedawców i marketingowców,
Jakie potrzeby zaspokaja? Jakie mo liwo ci wykorzystuje?
którzy potrzebuj wsparcia procesu sprzeda y us ug szkoleniowych.
Kup książkę
Poleć książkę
Wspólna wizja
33
Tabela 3.1. Arkusz wizji — ci g dalszy Element wizji
Przyk ad
Jakie przynosi korzy ci, za które klient zechce zap aci ?
CRM sprzeda owy przeprowadza sprzedawc i marketingowca przez pe en proces sprzeda y, w którym to klient jest centrum procesu, dzi ki czemu oszcz dzimy u ytkownikom konieczno ci pami tania o terminach i etapach procesu.
Jakie s alternatywy?
W przeciwie stwie do obecnej sytuacji, w której ka dy z naszych sprzedawców ma w asn metod dzia ania, co powoduje sporo zamieszania,
Co odró nia produkt od konkurencyjnych alternatyw?
CRM sprzeda owy ujednolica ca y proces sprzeda y. Pozwala równie zintegrowa si z systemem organizacji szkole .
Nazwa jest wa na Jeden z moich klientów nazwa kiedy system, nad którym wspólnie pracowali my, Zintegrowanym systemem informatycznym (ZSI). Ta z pozoru neutralna nazwa spowodowa a sporo zamieszania. By em niemal zmuszony do godzenia si na wszystkie kolejne funkcjonalno ci. [Klient]: Jak e by ich mog o zabrakn w Zintegrowanym systemie informatycznym? [Ja]: Ale przecie to si nie uda! Nic z tego. ZSI to ZSI i musi mie wszystkie funkcjonalno ci, których klient od niego oczekiwa . Zrozumia em potem, jaki b d pope ni em. Gdy nadajesz czemu nazw , to ta nazwa zaczyna budowa Twoje oczekiwania w stosunku do nazwanej tak rzeczy. Gdy nazwiesz buty butami sportowymi, to b dziesz oczekiwa , e b d wygodne podczas biegania. Gdy nazwiesz
Kup książkę
Poleć książkę
34
OPROGRAMOWANIE SZYTE NA MIAR
buty butami wizytowymi, to b dziesz oczekiwa , e b d si dobrze prezentowa w zestawieniu z garniturem. Je li zatem nieopatrznie nazwiesz tworzony system nieadekwatn nazw , to klienci b d oczekiwa od systemu innych funkcjonalno ci, ni powinni. W opisanym przyk adzie Zintegrowanego systemu informatycznego nazwa by a zbyt ogólna, w zwi zku z tym niemal ka da funkcjonalno pasowa a do zakresu tak nazwanego systemu. Je li nadamy nazw konkretn , np.: System obiegu dokumentów, System zarz dzania produkcj rowerów, System katalogowania produktów w hurtowni, to nazwa ta przekazuje w miar jednoznaczn informacj o tym, które funkcjonalno ci mieszcz si w zakresie prac nad systemem, a które nie. OdNowemu produktowi powiednia nazwa powinna ogniskowa nadawaj konkretne nazwy, zwi zane z rzeczywisto ci oczekiwania klientów na tym, czym (dziedzin ) informatyzowa- w istocie jest tworzony system, oraz ponego procesu. maga odrzuca zb dne funkcjonalno ci, zwane potocznie wodotryskami. Jest przecie oczywiste lub atwe do wykazania, e odgrywanie plików mp3 nie jest typow funkcjonalno ci Systemu ksi gowego. Trudno jednak b dzie przeprowadzi podobne rozumowanie w przypadku Zintegrowanego systemu informatycznego — skoro zintegrowany, to dlaczego nie mp3? Dobra nazwa powinna odwo ywa si do tego, co klienci ju znaj — do rzeczywisto ci (dziedziny) informatyzowanego procesu. Je li tworzysz oprogramowanie wspieraj ce dzia HR, to oczywi cie mo na mu nada nazw Szybki Lopez, ale czy to komukolwiek cokolwiek mówi? Klienci b d musieli nauczy si odpowiedniego rozumienia sformu owania Szybki Lopez, a to zabierze nieco czasu. Lepiej odwo a si do do wiadczenia zaanga owanych osób i nazwa oprogramowanie Kadry i p ace. Nic nie stoi na przeszkodzie, aby stosowa równie nazwy czone, np.: Szybki Lopez — kadry i p ace. W ten sposób wszyscy zaanga-
Kup książkę
Poleć książkę
Wspólna wizja
35
owani w projekt zaczn do szybko pos ugiwa si krótk nazw Szybki Lopez, lecz przypisz tej nazwie to samo znaczenie, co nazwie Kadry i p ace, a o to przecie chodzi o.
Kiedy wizja bywa niebezpieczna? Czy po wszystkich zaletach wizji, które wymienili my, mo na zastanawia si nad tym, czy wizja jest niebezpieczna? Oczywi cie, e mo na. Ka de narz dzie czy metoda ma ograniczony zakres stosowania. Wizja równie . Wizja staje si niebezpieczna, kiedy s u y do wyci gania wniosków na temat systemu, który opisuje. PRZYK AD
Powiedzmy, e tworzysz system, którego wizja zosta a okre lona nast puj co:
SuperTest jest systemem do przeprowadzania bada satysfakcji klienta banku.
Wyobra sobie, e w ramach Twojej organizacji powsta a koncepcja innego systemu okre lonego wizj :
T-Expert jest systemem do przeprowadzania bada potrzeb szkoleniowych w ród programistów.
W ród klientów, zw aszcza tych, którzy s daleko od zagadnie technicznych, mog si pojawi wnioski oparte na nast puj cym rozumowaniu:
Skoro SuperTest s u y do przeprowadzania bada oraz T-Expert b dzie s u y do przeprowadzania bada , zatem do budowy systemu T-Expert mo na u y ju istniej cych
Kup książkę
Poleć książkę
36
OPROGRAMOWANIE SZYTE NA MIAR
modu ów systemu SuperTest. Tworzenie T-Experta b dzie wi c trwa o krócej i kosztowa o mniej. Z pewno ci widzisz ogrom zagro enia powsta ego z powodu nieprawid owego wnioskowania, które opiera si na sformu owaniach wizji. Takie wnioskowanie by o mo liwe, poniewa wizja zosta a u yta niezgodnie z jej przeznaczeniem. Zamiast wskazywa cel, do którego zmierzamy, sta a si podstaw wnioskowania. Raczej nie powstrzymasz klientów przed wyci ganiem tego typu ogólnych wniosków. Jedyne co mo esz zrobi , to by na nie wyczulonym i w por interweniowa .
Podsumowanie Z tego rozdzia u dowiedzia e si , czym jest wizja oraz jak du y ma wp yw na zakres tworzonego oprogramowania. Rozmawiali my o dwóch sposobach definiowania wizji:
poprzez krótki opis,
z u yciem arkusza wizji.
Kup książkę
Poleć książkę
Kup książkę
Poleć książkę