PMO. Praktyka zarządzania projektami i portfelem projektów w organizacji Seweryn Spałek (przedmowa, rozdziały: 1. i 3.) Maciej Bodych (rozdziały: 2., 4. i 5.) Pod redakcją Seweryna Spałka Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Redaktor prowadzący: Michał Mrowiec Projekt okładki: Jan Paluch Fotografia na okładce została wykorzystana za zgodą Shutterstock.com. Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie?pmopra Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. ISBN: 978-83-246-2774-5 Copyright © Helion 2012 Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę
• Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność
Spis tre ci
Przedmowa
13
Rozdzia 1. Efektywne zarz dzanie projektami w organizacji
15
1.1. Troch historii
15
1.2. rodowisko multiprojektowe — stan obecny
18
1.3. Otoczenie projektu
20
1.4. Planowanie przede wszystkim
22
1.5. To ludzie, a nie roboty, realizuj projekty
25
1.6. Definicja sukcesu
27
1.7. Podsumowanie
32
Rozdzia 2.Praktyczne aspekty wdro enia metodyki zarz dzania projektami
33
2.1. Dlaczego organizacje wdra aj metodyk zarz dzania projektami? 2.1.1. Wyzwania organizacji 2.1.2. Cele wdro enia metodyki 2.1.3. Zarz dzanie projektami a inne procesy w firmie 2.1.4. Zapewnienie styku procesu i projektu
Kup książkę
34 34 37 41 44
Poleć książkę
8
PMO. Praktyka zarz dzania projektami i portfelem projektów w organizacji 2.2. Wdro enie metodyki zarz dzania projektami w organizacji 2.2.1. Projekt jako inwestycja 2.2.2. Sposoby zastosowania metodyki 2.2.3. Proces wdro enia 2.2.4. Monitoring procesu 2.3. Docelowa metodyka zarz dzania projektami 2.3.1. G ówne zasady 2.3.2. Zastosowanie s ownika poj i skrótów 2.3.3. Wizualizacja 2.3.4. Pe ny proces zarz dzania projektem 2.3.5. Uwagi do procesu 2.3.6. Dostosowanie procesu i dokumentacji do skali projektu 2.4. Koncepcja podej cia bramkowego 2.4.1. Wprowadzenie 2.4.2. G ówne kroki modelu bramkowego 2.4.3. Uwagi przy wdro eniu 2.5. Podsumowanie
Rozdzia 3. Wdra anie i funkcjonowanie biura projektów (PMO)
45 46 48 51 57 58 58 58 59 59 60 64 66 66 67 69 70
73
3.1. Wprowadzenie
74
3.2. Autorytet i kompetencje biura projektów
75
3.3. Funkcje biura projektów
77
3.4. Umiejscowienie PMO
80
3.5. Procedura wdra ania PMO 3.5.1. Faza planowania 3.5.2. Poparcie naczelnego kierownictwa firmy 3.5.3. Jak d ugo trwa wdra anie PMO? 3.6. Oprogramowanie wspieraj ce PMO 3.6.1. Zastosowanie dost pnych produktów 3.6.2. Dedykowane oprogramowanie na zamówienie
Kup książkę
84 84 95 95 101 102 104
Poleć książkę
Spis tre ci
9
3.7. Uruchomili my PMO i co dalej? 3.7.1. Problemy natury organizacyjnej 3.7.2. Problemy natury funkcjonalnej 3.7.3. Problemy natury egzystencjalnej 3.8. Podsumowanie
107 107 108 109 110
Rozdzia 4. Raportowanie statusu projektów i monitoring projektów
113
4.1. Definicja, cele i odbiorcy raportowania statusu projektów 4.1.1. Wprowadzenie 4.1.2. Dlaczego raportowanie statusu projektów jest potrzebne? 4.1.3. Cele procesu raportowania projektów 4.1.4. Odbiorcy raportów o statusie projektów 4.1.5. Inwestycja w proces raportowania statusu projektów 4.2. Wdro enie raportowania statusu projektów 4.2.1. Okre lenie odbiorców procesu raportowania 4.2.2. Okre lenie potrzeb ka dego odbiorcy 4.2.3. Zdefiniowanie procesu raportowania statusu projektów w organizacji 4.2.4. Analiza i wybór mo liwych miar 4.2.5. Pilota procesu raportowania i korekty 4.2.6. Okre lenie warto ci ostrzegawczych 4.2.7. Projektowanie raportów 4.2.8. Raportowanie w a ciwe i usprawnienia procesu 4.3. Proces raportowania statusu projektów w organizacji 4.3.1. Dane wej ciowe — raport z projektu 4.3.2. Proces weryfikacji, analizy i oceny 4.3.3. Proces decyzyjny 4.3.4. Proces komunikacji
Kup książkę
114 114 117 119 120 122 126 127 128 129 130 132 133 133 134 135 136 138 139 140
Poleć książkę
10
PMO. Praktyka zarz dzania projektami i portfelem projektów w organizacji 4.4. Miary procesu raportowania statusu projektów 4.4.1. Dlaczego powinni my monitorowa ró ne parametry projektu? 4.4.2. G ówne parametry monitoringu projektów 4.4.3. Wska niki wczesnego i pó nego ostrzegania 4.4.4. Jak zarz dza zakresem projektu? 4.5. Projekty zagro one
140
4.6. Scenariusze monitorowania projektów 4.6.1. Monitoring standardowy 4.6.2. Model docelowy monitoringu 4.6.3. Monitoring ad hoc 4.7. Rekomendacje 4.7.1. Minimalizacja liczby miar pod k tem rzeczywistych potrzeb organizacji 4.7.2. Standaryzacja zasad dla ró nych typów projektów 4.7.3. Dopasowanie modelu raportowania do kompetencji kierowników projektów 4.7.4. Pracoch onno przygotowania miar 4.7.5. Prostota miar 4.7.6. Prognozowanie danych na zako czenie projektu 4.7.7. Monitorowanie trendów w raportowaniu z poszczególnych projektów 4.8. Podsumowanie
148 148 148 150 151
140 142 143 145 146
151 151 152 152 152 153 153 154
Rozdzia 5. Zarz dzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja 155 5.1. Po co nam zarz dzanie portfelem projektów? 5.1.1. Szybsze efekty dla organizacji 5.1.2. Zarz dzanie zasobami organizacji 5.1.3. Decyzje projektowe w firmie 5.1.4. Zmniejszenie bufora na ryzyko 5.1.5. Priorytetyzacja projektów 5.1.6. Inne korzy ci 5.1.7. Jak liczy korzy ci z zarz dzania portfelem? 5.1.8. Podsumowanie Kup książkę
156 156 159 160 162 163 164 164 167 Poleć książkę
Spis tre ci
11
5.2. Istota portfela projektów
168
5.3. Powody, dla których nie wdra amy zarz dzania portfelem projektów 5.3.1. Brak wiedzy, co to jest portfel projektów 5.3.2. Portfel — to chyba odpowiedzialno kierownika projektu? 5.3.3. Transparentno organizacji (odpowiedzialno ) 5.3.4. Brak znajomo ci ogranicze organizacji 5.3.5. Struktury funkcjonalne blokuj zmiany w zarz dzaniu projektami 5.3.6. Organizacja jest ju po nieudanych próbach wdro enia zarz dzania portfelem projektów 5.4. Dostosowanie procesu zarz dzania portfelem projektów do organizacji 5.5. Mened er portfela projektów 5.5.1. Rola mened era portfela projektów 5.5.2. Wymagane kompetencje mened era portfela projektów 5.5.3. Miejsce mened era portfela projektów w organizacji 5.6. Proces zarz dzania portfelem projektów 5.6.1. Identyfikacja projektów 5.6.2. Kategoryzacja projektów 5.6.3. Ocena projektów 5.6.4. Wybór projektów 5.6.5. Priorytetyzacja projektów 5.6.6. Bilansowanie portfela 5.6.7. Komunikacja 5.6.8. Autoryzacja 5.6.9. Zarz dzanie ryzykiem w portfelu 5.7. Podsumowanie
Skorowidz
Kup książkę
171 171 172 173 174 175 175 176 178 179 179 180 182 184 186 188 192 194 196 198 199 199 200
201
Poleć książkę
Rozdzia 5. Zarz dzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja
Z tego rozdzia u dowiesz si , e: 1. Ide zarz dzania portfelem projektów jest osi gni cie celów firmy realizowanych poprzez projekty. 2. G ównym celem wdra ania zarz dzania portfela projektów jest optymalizacja wykorzystania zasobów organizacji. 3. Podstaw procesu zarz dzania portfelem projektów jest proces raportowania statusu projektów. 4. Organizacja powinna zawsze monitorowa swoje projekty z punktu widzenia ca ej organizacji. 5. Korzy ci z wdro enia zarz dzania portfelem projektów to szybsza realizacja najwa niejszych przedsi wzi dla organizacji. 6. Bariery i przeszkody we wdra aniu portfela projektów to brak wiedzy o procesie oraz obawy o utrat w adzy lub konieczno wprowadzenia zasady transparentno ci decyzji. 7. Zarz dzanie portfelem projektów to ci g y proces w organizacji. Kup książkę
Poleć książkę
156
PMO. Praktyka zarz dzania projektami i portfelem projektów w organizacji
8. Priorytetyzacja projektów jest podstaw procesu wyboru i zarz dzania portfelem projektów. 9. Celem zarz dzania portfelem projektów jest realizacja wed ug regu y: 2 razy po 5 projektów zamiast 10 równolegle.
5.1. Po co nam zarz dzanie portfelem projektów? Zanim poznamy definicj zarz dzania portfelem projektów (w nast pnym podrozdziale), postaram si wyja ni na przyk adach korzy ci z zastosowania zarz dzania portfelem projektów. Na pocz tek przyjmijmy, e zarz dzanie portfelem projektów to scentralizowane zarz dzanie projektami w firmie — i mówimy tutaj o czym wi cej ni tylko o metodzie monitorowania projektów realizowanych w firmie.
5.1.1. Szybsze efekty dla organizacji Pierwsz korzy ci z wdro enia zarz dzania portfelem projektów jest skrócenie czasu realizacji projektów. Cel ten organizacje próbuj osi gn poprzez usprawnianie pojedynczego projektu. Przyk adami takich dzia a s : przygotowanie szczegó owej metodyki zarz dzania projektem i gotowych szablonów oraz organizowanie wi kszej liczby spotka projektowych (w celu wi kszej mobilizacji kierownika i cz onków zespo ów projektowych). Dzia ania te s krótkotrwa e, poniewa zamiast zmieni przychodowo projektów, skupiamy si na kosztach pojedynczej inwestycji. Niestety z moich do wiadcze wynika, e coraz wi ksza kontrola procesów zarz dzania pojedynczym projektem powoduje efekt odwrotny do zamierzonego. Standardy staj si coraz bardziej nierealne i coraz mniej elastyczne w odniesieniu do specyfiki danego projektu. Jaki kierunek w takim razie powinni my obra ? Zajmijmy si najpierw liczb projektów jednocze nie realizowanych w firmie.
Kup książkę
Poleć książkę
Rozdzia 5. Zarz dzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja
157
Spójrzmy na przyk ad zastosowania zarz dzania portfelem projektów w pewnej organizacji (wybrano podzbiór realizowanych tam projektów) — w tabeli 5.1 widnieje lista 10 projektów realizowanych w organizacji wraz z danymi o planowanych kosztach, korzy ciach i czasie realizacji. Tabela 5.1. Przyk adowa lista projektów z ich g ównymi parametrami
W praktyce okazuje si , e pracoch onno projektów przekracza dost pno zasobów w organizacji i w efekcie projekty trwaj d u ej, ni zak adali my. Rysunek 5.1 obrazuje rzeczywist realizacj projektów.
Rysunek 5.1. U o enie terminów realizacji projektów w klasycznym podej ciu (wariant 1)
W efekcie organizacja na 10 realizowanych równolegle projektach jest w stanie zarobi oko o 4,8 mln z do ko ca 2012 roku.
Kup książkę
Poleć książkę
158
PMO. Praktyka zarz dzania projektami i portfelem projektów w organizacji
Spójrzmy, jak zmieni si sytuacja w organizacji, je eli dostosujemy liczb realizowanych projektów do dost pno ci zasobów ludzkich w organizacji (rysunek 5.2).
Rysunek 5.2. U o enie harmonogramów projektów przy zastosowaniu ograniczenia zasobowego organizacji (wariant 2)
Korzy z takiego podej cia liczona wprost to 8,1%, ale zwró my uwag , e nie bierzemy tutaj pod uwag strat wynikaj cych z przesuwania si osób mi dzy wieloma projektami. Realizujemy o po ow mniej projektów jednocze nie. W takim razie pójd my dalej i dodajmy do wariantu 2 priorytetyzacj , co oznacza uruchamianie projektów w organizacji nie na zasadzie „kto pierwszy, ten lepszy”, ale z uwzgl dnieniem korzy ci, jakie te przedsi wzi cia przynios organizacji. W efekcie otrzymamy wyniki widoczne na rysunku 5.3.
Rysunek 5.3. U o enie harmonogramów projektów przy zastosowaniu ograniczenia zasobowego organizacji i priorytetyzacji (wariant 3)
Kup książkę
Poleć książkę
Rozdzia 5. Zarz dzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja
159
Podsumujmy: po zastosowaniu dwóch elementów zarz dzania portfelem projektów organizacja zwi kszy a wynikaj ce z tego korzy ci o 57,4%. Istot zarz dzania portfelem projektów jest realizowa w firmie przedsi wzi cia w tempie wyznaczonym przez dost pno zasobów oraz w kolejno ci ustalonej przez priorytety dla organizacji. Zamiast realizowa przyk adowe 10 projektów jednocze nie, zrealizujmy je w pakietach 2 razy po 5 projektów.
Oczywi cie przeciwnicy podej cia powiedz , e nawet teraz projekty si opó ni — ten problem jednak omówi w dalszej cz ci ksi ki.
5.1.2. Zarz dzanie zasobami organizacji Drug rzecz , od której organizacje powinny zacz my lenie o korzy ciach z zarz dzania portfelem projektów, jest umiej tno zarz dzania w asnymi zasobami. Bardzo cz sto sprowadza si to do problemu zarz dzania ograniczeniami firmy. Tak dzieje si w organizacjach funkcjonalnych, w których bud et i etaty na projekty s ustalane odgórnie na ca y rok. W organizacjach projektowych (jak na przyk ad budownictwo, integratorzy IT) zasoby mog by dobierane u dostawców i mo na dla ka dego projektu z osobna przygotowa uzasadnienie biznesowe. Wró my do zarz dzania zasobami organizacji — koncentrujemy si na bud etach przeznaczonych na projekty i zasobach ludzkich zaanga owanych w nie. Pierwszym krokiem we wdro eniu zarz dzania portfelem projektów jest w a nie zdefiniowanie dost pnego bud etu i zasobów ludzkich przypadaj cych na dany portfel projektów w organizacji. Projekty realizowane s w wielu departamentach, z wykorzystaniem wielu pozycji bud etowych i zasobów
Kup książkę
Poleć książkę
160
PMO. Praktyka zarz dzania projektami i portfelem projektów w organizacji
ludzkich z organizacji. Sposób, w jaki patrzymy na portfel organizacji i dzielimy zasoby w przedsi biorstwie, ma wielkie znaczenie podczas wdra ania zarz dzania portfela projektów. Jakie efekty uzyska organizacja? Przede wszystkim dostosowanie liczby realizowanych projektów do dost pnych zasobów spowoduje, e pracownicy organizacji strac mniej czasu na przej cia mi dzy projektami oraz e firma uniknie b dów zwi zanych ze zbyt du liczb realizowanych przedsi wzi . Jest to element bezpo rednio wp ywaj cy na czas realizacji projektów. Niedostosowanie liczby realizowanych projektów do zasobów organizacji sprawia, e faktycznie s one realizowane wolniej. Limit organizacji stanowi podstaw zarz dzania portfelem projektów.
5.1.3. Decyzje projektowe w firmie Kolejne, natychmiastowe korzy ci z wdro enia zarz dzania portfelem projektów w organizacji to zwi kszenie wydajno ci pracy zespo u projektowego poprzez usystematyzowanie decyzji projektowych. W wielu firmach decyzja o uruchomieniu nowego projektu jest stricte finansowa i podejmowana zgodnie z limitami finansowymi obowi zuj cymi w przedsi biorstwie. Co si jednak dzieje, gdy projekt rozci ga si na kilka lat lub jest sponsorowany z wielu departamentów? W takim przypadku okazuje si , e jeste my w stanie ponosi ogromne koszty inwestycji bez odpowiednich zgód w organizacji. Nawet je eli finanse nie s problemem, to rodz si kolejne pytania: czy mamy wystarczaj ce zasoby ludzkie albo czy mo emy realizowa ten koszyk projektów równolegle? Pojawia si tutaj temat zale no ci projektowych, zarówno na poziomie technologicznym, jak i biznesowym.
Kup książkę
Poleć książkę
Rozdzia 5. Zarz dzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja
161
Zastanówmy si , ile czasu zajmuje przygotowanie nowego projektu. Na zadanie do wykonania sk adaj si : analizy kosztów i korzy ci, kolejne przybli enia zakresu, analiza wp ywu na inne przedsi wzi cia, kolejne spotkania zespo u projektowego itp. Zwró my uwag , e nak ad pracy zwi zany z uruchomieniem nowego projektu w firmie jest znacz cy i wraz z liczb prowadzonych projektów ro nie. W efekcie organizacje, zamiast dostosowa proces podejmowania decyzji o projektach do specyfiki i poziomu dojrza o ci, próbuj go usprawnia . Firma dzia aj ca w Polsce za sukces uzna a skrócenie procesu podejmowania decyzji o uruchomieniu kolejnego du ego projektu w organizacji z miesi ca do tygodnia. Wspania e usprawnienie, prawda? Ale spójrzmy na to z perspektywy kilkudziesi ciu osób zaanga owanych w proces podejmowania decyzji projektowych, kosztów prze cze , kosztów dyrekcji i zarz du co tydzie debatuj cych nad ka dym projektem z osobna itd. W efekcie oprócz wzrostu kosztów procesu podejmowania decyzji osi gni to tyle, e projekty uruchamiane by y metod „kto pierwszy, ten lepszy”.
Jak wygl da proces uruchamiania projektów w wielu organizacjach w Polsce? W wi kszo ci przypadków trudno jest zatrzyma projekt, dla którego zapalono zielone wiat o (nawet je eli by a to tylko wst pna akceptacja). Dlatego wielu decydentów ju do podj cia pierwszej wst pnej decyzji projektowej wymaga kompletu informacji: planu realizacji, a przede wszystkich terminu zako czenia projektu, bud etu, obliczonych korzy ci z projektu itp. To powoduje, e pierwsza decyzja projektowa jest opó niana. Jak bowiem stawi si na obradach komitetu projektowego bez przygotowania tych wszystkich danych? Efektem takiego post powania jest du e zaanga owanie w przedsi wzi cia, o których nie wiadomo, czy maj szans na realizacj w tej organizacji albo
Kup książkę
Poleć książkę
162
PMO. Praktyka zarz dzania projektami i portfelem projektów w organizacji
w danym roku. A zatem zamiast realizowa standardowy cykl ycia projektu, uruchamiaj go na podstawie jednej decyzji!
5.1.4. Zmniejszenie bufora na ryzyko Je eli spojrze na projekt jako inwestycj organizacji, mo na doj do wniosku, e ka da firma powinna zak ada rezerw na ryzyko zwi zane z projektami. Taka rezerwa w organizacji jest bardzo cz sto ukryta w szacunkach, buforach lub niewynegocjowanych jeszcze kontraktach. Ka dy projekt ma swoj rezerw , która musi by zabezpieczona, i jest tendencja eby ta rezerwa by a jak najwi ksza. Wówczas przedsi biorstwo powinno zabezpieczy ogromne rodki, aby zniwelowa poziom ryzyka inwestycji. Firma inwestycyjna dzia aj ca w Polsce realizuje projekty poszukiwania z ó gazowo-naftowych. Dzi ki wdro eniu centralnego zarz dzania ryzykiem na poziomie ca ego portfela inwestycji mog a ograniczy rezerwy na ryzyko na poziomie 50% sumy rezerw okre lonych dla poszczególnych przedsi wzi . Rezerwy by y bezpo rednio widoczne w bilansie firmy, dlatego ich zmniejszenie poprawi o wyniki finansowe ca ego przedsi biorstwa. To podej cie zosta o przedstawione na rysunku 5.4.
Oprócz bezpo rednich korzy ci wynikaj cych ze zmniejszenia puli rodków finansowych zarezerwowanych na ryzyko zarz dzanie nim na poziomie ca ego portfela projektów daje optymalizacj pracoch onno ci zwi zanej z obs ug tego procesu (wynikaj cej z konieczno ci zarz dzania wieloma buforami projektów oraz zaanga owania wielu osób w akceptacj uruchomienia dodatkowych rodków na ryzyko z danego bufora itp.).
Kup książkę
Poleć książkę
Rozdzia 5. Zarz dzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja
163
Rysunek 5.4. Optymalizacja finansowego bufora na ryzyko w projektach
5.1.5. Priorytetyzacja projektów Kolejn korzy ci priorytetyzacji jest jasna hierarchia wa no ci realizowanych prac. Dzi ki temu projekty priorytetowe (a wi c daj ce firmie wi cej korzy ci) mog by realizowane w pierwszej kolejno ci. Centralne podej cie do priorytetyzacji projektów zosta o pokazane na rysunku 5.5.
Rysunek 5.5. Przej cie z lokalnego monitorowania projektów na centralne uwzgl dniaj ce priorytety ca ej organizacji
Zastosowanie priorytetyzacji zosta o szerzej zaprezentowane w podrozdziale 5.1.1.
Kup książkę
Poleć książkę
164
PMO. Praktyka zarz dzania projektami i portfelem projektów w organizacji
5.1.6. Inne korzy ci Wró my do korzy ci wynikaj cych z zastosowania zarz dzania portfelem projektów. S to: x skrócony czas wdro enia kolejnych projektów (time to market); x wi ksza elastyczno organizacji w zakresie zmiany zakresu projektów (projekty rozpoczynaj si dopiero wtedy, kiedy s zasoby i infrastruktura potrzebne do ich realizacji); x wy szy komfort pracy — mniejsza liczba projektów realizowanych jednocze nie oraz szybsze ich zako czenie powoduj znacz cy wzrost satysfakcji pracowników organizacji; x równowaga portfela projektów — wiadomo , e organizacja inwestuje swoje zasoby w odpowiednich proporcjach.
5.1.7. Jak liczy korzy ci z zarz dzania portfelem? Organizacja powinna jasno okre li , jakich korzy ci oczekuje po wdro eniu zarz dzania portfelem projektów. Pewna firma zdefiniowa a cel wdro enia procesu zarz dzania portfelem projektów jako:
x skrócenie czasu realizacji projektów, x popraw wykorzystania bud etu projektu (tak, tak, zwi kszenie wydatków na projekt!). Nie by o tu mowy o zwi kszeniu korzy ci z realizowanych projektów, podniesieniu zyskowno ci czy wdro eniu nowych produktów na rynek; oczekiwano odblokowania w skiego gard a, jakie stanowi pewien zasób krytyczny organizacji.
Kup książkę
Poleć książkę
Rozdzia 5. Zarz dzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja
165
Do oceny korzy ci z zarz dzania portfelem projektów przydaj si ró nego rodzaju raporty i zestawienia. Mo na do tego wykorzysta model Gartnera zak adaj cy takie elementy poprawy jak: x automatyzacja zarz dzania projektami (wdro enie narz dzi) — 25%; x identyfikacja typów ryzyka zwi zanego z projektem i ogranicze (zasobów) — 20%; x priorytetyzacja dystrybucji zasobów i kapita u — 5%; x zatrzymanie projektów nierokuj cych — 10%; x wzrost efektywno ci wykorzystania zasobów — 5%. Aby przedstawi korzy ci z wdro enia zarz dzania projektami i portfelem projektów w pewnej organizacji, u y em powy szego modelu. Przyj wszy dosy restrykcyjne i, wydawa oby si , pesymistyczne za o enia, by em w stanie zaprezentowa ponad 20krotny zwrot z inwestycji. Po owa cz onków zarz du zaakceptowa a takie wyliczenia i potwierdzi a, e ma z tym ogromny problem, druga cz za podwa y a wiarygodno wylicze . W tej sytuacji nawet przyj cie za o enia, e korzy ci b d 5- czy nawet 10-krotnie mniejsze, spowodowa oby, e wdro enie i tak by si op aci o. Efekt: zgoda na wdro enie i wydanie kilkumilionowego bud etu. Zach cam do wyliczenia korzy ci w kontek cie finansów. Osoby odpowiedzialne za wdro enie procesów i narz dzi do zarz dzania portfelem projektów powinny ustali ze sponsorami wdro enia, jakich korzy ci spodziewa si organizacja po wdro eniu zarz dzania portfelem projektów.
Kup książkę
Poleć książkę
166
PMO. Praktyka zarz dzania projektami i portfelem projektów w organizacji
Tymczasem dochodzimy do podstawowego problemu organizacji: jak obliczy korzy ci p yn ce z pojedynczego projektu oraz z projektów wewn trznych w firmie? Oto kilka przyk adów wyliczenia korzy ci z projektów: x Podniesienie satysfakcji pracowników — wyliczono, ile kosztuje firm rotacja 1% pracowników, i za o ono, o ile mo e spa rotacja po wdro eniu produktów projektu. x Wdro enie upgrade’u g ównego systemu IT firmy — bank nie móg obs ugiwa klientów rano, co skutkowa o brakiem mo liwo ci sprzeda y produktów w oddzia ach. x Wdro enie upgrade’u systemu SAP — system nie móg by rozwijany, poniewa posiadana wersja systemu tego nie umo liwia a. Efektem biznesowym projektu by a utrata korzy ci wynikaj ca z niemo no ci wdro enia nowych produktów do systemu SAP. x Usprawnienie procesu — zmniejszenie pracoch onno ci procesu, a tym samym obni enie kosztów procesu, liczone kosztami w godzinach zaoszcz dzonej pracoch onno ci. Wy ej wymienione przyk ady prowadz do jednego z modeli wypracowanych i zarekomendowanych przeze mnie podczas wdra ania zasad zarz dzania korzy ciami z projektów w jednej z firm. Model ten zak ada pokazywanie korzy ci z projektu tylko na trzech poziomach: x bezpo rednich korzy ci finansowych, x po rednich korzy ci finansowych — przedstawionych w postaci finansowej na podstawie przyj tych za o e , x korzy ci niefinansowych.
Kup książkę
Poleć książkę
Rozdzia 5. Zarz dzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja
167
Powy sze przyk ady dowodz , e sponsor projektu jest w stanie przedstawi korzy ci z realizacji projektu — wystarczy tylko przyj odpowiednie za o enia oraz zada sobie kilka razy pytanie: „Dlaczego robimy ten projekt?”.
5.1.8. Podsumowanie Po rozwa eniu celowo ci zarz dzania portfelem projektów mo emy doj do takiego wniosku: centralne zarz dzanie wszystkimi projektami realizowanymi w firmie pomo e w efektywnym zarz dzaniu ca organizacj (rysunek 5.6). Wszystkie zmiany wprowadzane w firmie musz by zarz dzane i do tego w a nie s u y zarz dzanie portfelem projektów.
Rysunek 5.6. Zarz dzanie portfelem projektów na mapie zarz dzania strategicznego w organizacji (na podstawie 4 edycji PMBoK®Guide)
Kup książkę
Poleć książkę
168
PMO. Praktyka zarz dzania projektami i portfelem projektów w organizacji
Podsumujmy — dzi ki wdro eniu efektywnego i zintegrowanego zarz dzania portfelem projektów mo na osi gn takie efekty biznesowe jak: x skrócenie czasu realizacji projektów, x skuteczne zarz dzanie zasobami organizacji, x poprawa procesu podejmowania decyzji projektowych, x zmniejszenie bud etu przeznaczonego na ryzyko, x priorytetyzacja, czyli jasne zasady wyboru projektów do realizacji.
5.2. Istota portfela projektów Na pocz tku chcia bym obali pewien mit zwi zany z rozumieniem poj cia „portfel projektów” — chodzi o podej cie, wed ug którego jest to suma projektów wybranych do realizacji. Takie definiowanie projektu, programu, a tak e portfela powoduje, e portfel projektów traktowany jest jako kolejny poziom zarz dzania realizacj prac projektowych. Nic bardziej b dnego. Podej cie portfelowe pozwala spojrze na przedsi wzi cia realizowane w firmie z szerszej perspektywy. Dlatego warto zapami ta jedn zasad : PORTFEL = WIDOK ci lej: widok projektów, programów i innych dzia a zwi zanych z pracami realizowanymi w organizacji. Kolejn istotn kwesti w rozumieniu portfela projektów w kontek cie zarz dzania projektami jest unikalno . Projekty cechuj si unikalno ci , brakiem powtarzalno ci, natomiast o portfelu mówimy w odniesieniu do sta ego procesu zarz dzania portfelem projektów, którego celem jest odpowiedni wybór przedsi wzi do realizacji. A zatem portfel projektów sam w sobie nie dostarczy Kup książkę
Poleć książkę
Rozdzia 5. Zarz dzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja
169
okre lonych produktów, natomiast jest powo any w celu efektywnego wyboru i monitorowania realizowanych przedsi wzi (rysunek 5.7).
Rysunek 5.7. Wizualizacja mapy portfela projektów — ka dy element (b belek) stanowi osobny projekt w organizacji
Ró nice wynikaj ce z projektu, programu i portfela projektów, okre lone w standardzie zarz dzania projektami PMBoK®Guide, przedstawia tabela 5.2. Dla jasno ci spójrzmy jeszcze na definicj portfela projektów1. Portfel (Project Portfolio) „Portfel jest zbiorem projektów lub programów oraz innych prac, które s zgrupowane razem, aby u atwi efektywne zarz dzanie prowadz ce do realizacji strategicznych celów biznesowych”. 1
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) — Fourth Edition, Newtown Square, PA 2008.
Kup książkę
Poleć książkę
170
PMO. Praktyka zarz dzania projektami i portfelem projektów w organizacji
Tabela 5.2. Porównanie projektu, programu i portfela wed ug podej cia PMI® w PMBoK®Guide
Zarz dzanie portfelem projektów (Project Portfolio Management) „Zarz dzanie portfelem jest to scentralizowane zarz dzanie jednym lub wieloma portfelami zawieraj cymi zidentyfikowane, uszeregowane, zatwierdzone, zarz dzane i kontrolowane projekty, programy i inne zadania, aby osi gn strategiczne cele biznesowe”.
Kup książkę
Poleć książkę
Rozdzia 5. Zarz dzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja
171
Na koniec spójrzmy na portfel szerzej. W wielu podej ciach portfel projektów jest rozumiany jako lista projektów aktualnie wybranych do realizacji. W praktyce nale a oby tu uwzgl dni dodatkowo takie elementy jak: x x x x
inicjatywy, projekty zako czone, które przynosz korzy ci, projekty wstrzymane ze wzgl du na powi zanie z innymi, projekty zabud etowane.
Bez tego nie b dzie mo na prognozowa portfela projektów. Uwzgl dnienie w analizie portfela projektów przedsi wzi na ró nym etapie cyklu ycia projektu pozwala przewidzie stan organizacji w przysz o ci.
5.3. Powody, dla których nie wdra amy zarz dzania portfelem projektów Przygotowuj c si do wdro enia zarz dzania portfelem projektów, w pierwszej kolejno ci musimy prze ama blokady, które pojawiaj si w organizacji w momencie wprowadzania takiej zmiany. Oto kilka elementów, które przeszkadzaj w zastosowaniu zarz dzania portfelem projektów w firmach.
5.3.1. Brak wiedzy, co to jest portfel projektów Przede wszystkim wielu firmom brakuje wiedzy o podej ciu portfelowym do zarz dzania projektami. Mimo e pierwsze szkolenia i konferencje na ten temat odby y si w Polsce w 2005 roku, wiadomo , jak zarz dza portfelem projektów, u osób niezajmuj cych si tym zagadnieniem na co dzie nadal jest niska. Z punktu
Kup książkę
Poleć książkę
Skorowidz B BUPMO, 82
C CHAOS Reports, 17 cykl ycia projektu, 50, 60, Patrz równie podej cie bramkowe czynniki wp ywaj ce na realizacj projektu, 20 podej cie projektowe na si , 22 przeszkody techniczne, 21 syndrom skostnia ej organizacji, 22 szar uj ce zarz dzanie projektami, 21
D DPMO, 82
E efektywne zarz dzanie projektami, 23, 32 docelowy schemat organizacyjny, 23 etyka w zarz dzaniu projektami, 28 faza przygotowa , 23 interesariusze, 26 kryteria efektywno ci projektów, 28 plan wdro enia podej cia projektowego, 23 sukces projektu, 27 EPMO, 82
Kup książkę
F funkcje PMO administracyjna, 78 aktywna, 78 decyzyjna, 78 wspieraj ca, 78
I interesariusze, 26
K kryteria efektywno ci projektów, 28
M macierz oceny projektu, 48 MCPPMO, 82 mened er portfela projektów, 178 kompetencje, 179 miejsce w organizacji, 180 obowi zki i zadania, 179 pe nione funkcje, 178 role i uprawnienia, 181 metoda hordy tatarskiej, 23 metodyka zarz dzania projektami, 34, 44, 46, 48, 51, 70 analiza problemów, 52 budowa zespo u, 54 cel biznesowy, 41 cele wdro enia metodyki, 37
Poleć książkę
202
PMO. Praktyka zarz dzania projektami i portfelem projektów w organizacji
metodyka zarz dzania projektami cykl ycia projektu, 50, 60 g ówne zasady, 58 integracja projektu, 60 korzy ci wdro enia, 47 koszty wdro enia, 46 macierz oceny projektu, 48 migracja projektów, 56 minimalizacja kosztów procesowania, 38 model bramkowy, 66 monitoring procesu, 57 monitoring statusu projektów, 114 ocena wdro enia, 56 parametry op acalno ci, 47 podej cie bramkowe, 66 polityka/listy kontrolne, 50 proces wdro enia metodyki, 51 przygotowanie metodyki, 54 przygotowanie planu wdro enia, 55 przyspieszenie procesowania, 39 raportowanie o statusie projektu, 63, 114 s ownik poj , skrótów i ról projektowych, 58 standardowe formy, 48 standardy zarz dzania, 42 struktura projektu, 61 szkolenia, 55 wizualizacja, 59 wyzwania metodyki, 34 zarz dzanie jako ci , 63 zarz dzanie ryzykiem, 64 mi kkie aspekty zarz dzania, 19 mi kkie techniki, 19 model bramkowy, 66 g ówne kroki modelu, 67 wdra anie modelu, 69 model Gartnera, 165 monitoring statusu projektów, 114 definicja, 115 miary monitorowania, 144 model docelowy, 148 model rekomendowany, 149
Kup książkę
monitoring ad hoc, 150 monitoring standardowy, 148 parametry projektu, 140, 142 rekomendacje, 151 warto ci parametrów projektu, 143 wska niki pó nego ostrzegania, 144 wska niki wczesnego ostrzegania, 144 zasady monitoringu, 115
O ocena projektów, 188 kryteria biznesowe, 189 kryteria finansów, 189 kryteria oceny, 189 obligatoryjno komponentu, 190 ryzyko, 190 otoczenie projektu, 20, 21
P plan wdro enia podej cia projektowego, 23 metoda hordy tatarskiej, 23 rozpoznanie bojem, 23 PMBoK®, 43 PMBoK®Guide, 169 PMO, 57, 73 BUPMO, 82 CHAOS Reports, 17 czas wdra ania, 95 decyzyjno , 78 DPMO, 82 efektywne zarz dzanie projektami, 23, 26, 32 EPMO, 82 etyka w zarz dzaniu projektami, 28 funkcje, 77, 87 kryteria efektywno ci projektów, 28 MCPPMO, 82 metodyka zarz dzania projektami, 34 mi kkie aspekty zarz dzania, 19 mi kkie techniki, 19
Poleć książkę
Skorowidz monitoring procesu metodyki zarz dzania, 57 monitoring statusu projektów, 114 oczekiwania, 74 okre lenie kompetencji, 93 otoczenie projektu, 20, 21 plan wdro enia podej cia projektowego, 23 potrzeby, 102 procedura wdra ania, 84 raportowanie statusu projektów, 114 rodzaje, 82 struktury, 19 sukces projektu, 27 trójk t ogranicze , 16 twarde techniki, 19 umiejscowienie w strukturze organizacyjnej, 80, 93 wzajemne relacje, 82 zakres kompetencji, 79, 80 zarz dzanie portfelem projektów, 78 podej cie bramkowe, 66, Patrz równie model bramkowy podej cie portfelowe, 168 podej cie projektowe na si , 22 PRINCE2™, 142 procedura wdra ania PMO, 84 czas wdra ania, 95 faza planowania, 84 okre lenie kompetencji, 93 okre lenie zakresu funkcji, 87 umiejscowienie w strukturze organizacyjnej, 93 proces wdro enia metodyki zarz dzania, 51 analiza problemów, 52 budowa zespo u, 54 integracja projektu, 60 migracja projektów, 56 przygotowanie metodyki, 54 przygotowanie planu wdro enia, 55 raportowanie o statusie projektu, 63 struktura projektu, 61 szkolenia, 55
Kup książkę
203
zarz dzanie jako ci , 63 zarz dzanie ryzykiem, 64 zmiana w projekcie, 62 proces wdro enia raportowania, 126 analiza zbieranych miar, 130 analiza udzia owców projektów, 128 elementy opisu miar, 131 kryteria projektowania raportów, 134 okre lenie odbiorców, 127 okre lenie potrzeb odbiorcy, 128 okre lenie warto ci ostrzegawczych dla miar, 133 pilota procesu raportowania, 133 projektowanie raportów i szablonów pracy, 133
R raportowanie statusu projektów, 114 analiza statusu, 138 cele procesu, 120 dane wej ciowe, 136 definicja, 114 koszty raportowania, 125 odbiorcy raportów, 120, 122, 124 parametry projektu, 140, 142 procedura ratowania zagro onych projektów, 146 proces decyzyjny, 139 proces komunikacji, 140 proces wdro enia, 127 przyk ad procesu, 136 rekomendacje, 151 warto ci parametrów projektu, 143 weryfikacja danych, 138 zakres informacji raportu, 137 zastosowania, 117 rozpoznanie bojem, 23
S standardy zarz dzania projektami, 42 standard PMBoK®, 43 standard PMBoK®Guide, 169 standard PRINCE2™, 142
Poleć książkę
204
PMO. Praktyka zarz dzania projektami i portfelem projektów w organizacji
struktury liniowe, 19 struktury macierzowe, 19 struktury projektowe, 19 sukces projektu, 27 definicja sukcesu, 28 etyka w zarz dzaniu projektami, 28 kryteria efektywno ci projektów, 28 mierniki poziomu satysfakcji, 28 zadowolenie klienta, 28 syndrom skostnia ej organizacji, 22 szar uj ce zarz dzanie projektami, 21
rodowisko multiprojektowe, 18
T trójk t ogranicze , 16 twarde techniki, 19
W wyzwania metodyki zarz dzania projektami, 34
Kup książkę
Z zarz dzanie portfelem projektów, 156, 167, 182, 200 autoryzacja, 199 bilansowanie portfela, 196 blokady przy wprowadzaniu, 171 cechy zarz dzania, 182 czynniki priorytetyzacji, 194 definicja, 170 efekty biznesowe, 168 elementy portfela, 171 identyfikacja przedsi wzi , 184 kategoryzacja zg oszonych inicjatyw, 186 komunikacja, 198 korzy ci, 156, 159, 160, 162, 163, 164 kryteria oceny, 189 mened er portfela, 178 model Gartnera, 165 ocena korzy ci, 165 ocena projektów, 188 podej cie portfelowe, 168 portfel, 169 priorytetyzacja, 158, 163, 194 przyk adowy proces zarz dzania, 177 przyk ady wyliczenia korzy ci, 166 unikalno , 168 wybór projektów, 192 zarz dzanie ryzykiem, 199
Poleć książkę