IDŹ DO: Spis treści Przykładowy rozdział Skorowidz
KATALOG KSIĄŻEK:
Katalog online Bestsellery Nowe książki Zapowiedzi
Realizacja genialnych pomysłów. Jak sprawić, by nie skończyło się na gadaniu Autor: Scott Belsky Tłumaczenie: Katarzyna Schmidt ISBN: 978-83-246-3231-2 Tytuł oryginału: Making Ideas Happen: Overcoming the Obstacles Between Vision and Reality Format: 158 × 235, stron: 224
CENNIK I INFORMACJE: Zamów informacje o nowościach Zamów cennik
CZYTELNIA: Fragmenty książek online
Do koszyka Do przechowalni Nowość Promocja
Onepress.pl Helion SA ul. Kościuszki 1c 44-100 Gliwice tel. 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl redakcja: redakcjawww@onepress.pl informacje: o księgarni onepress.pl
Pomysły są jak dzieci. Nie wystarczy wpaść, trzeba jeszcze wyprowadzić je na ludzi
• • • • • • • • •
Życie i śmierć pomysłów Rozbicie projektów na części pierwsze Zarządzanie energią podczas realizacji życiowych projektów Tao egzekwowania Rytuały i ciężka praca Wykorzystywanie otaczających Cię sił Chemia kreatywnego zespołu Kierowanie samym sobą Eksperyment z Purpurowym Mikołajem
Podejście Belsky’ego sprawiło, że moje życie stało się jeszcze łatwiejsze. Pokazuje on, że pomysł, bez względu na jego skalę, może zostać zrealizowany dzięki stopniowym działaniom. Belsky prezentuje ilustrowaną mapę, która pozwala dotrzeć do celu podróży twoich pomysłów. Scott Thomas, dyrektor artystyczny kampanii prezydenckiej Baracka Obamy
Czy za dużo kreatywności może Ci zaszkodzić? W świecie mającym obsesję na punkcie innowacji łatwo jest zakochać się w pomysłach. Kreatywność jest czymś oszałamiającym. Nasze społeczeństwo posunęło się nawet do wprowadzenia podziału na „ludzi o dominującej lewej półkuli mózgu” oraz „ludzi o dominującej prawej półkuli mózgu” na podstawie radykalnego założenia, iż dwie części mózgu nie mogą efektywnie współdziałać ? że wspaniali, kreatywni ludzie z natury nie są w stanie działać jako organizatorzy i przywódcy. Na szczęście w rzeczywistości jest inaczej. Kiedy kreatywne i organizacyjne tendencje zaistnieją razem, następuje rozwój cywilizacji, ponieważ urzeczywistniają się niezwykłe pomysły. Błyskotliwe umysły mają możliwość zmieniania świata — ale tylko wtedy, gdy potrafią pokonać powszechne trudności, takie jak dezorganizacja oraz perfekcjonizm, z którymi musi zmagać się kreatywna psychika. Podczas gdy wielu z nas koncentruje się na generowaniu i poszukiwaniu wspaniałych koncepcji, Belsky pokazuje nam, dlaczego lepiej jest rozwijać zdolność do urzeczywistniania pomysłów — umiejętność, która potrafi przetrwać próbę czasu.
SPIS TREŚCI
WSTĘP. Urzeczywistnianie pomysłów
9
Urzeczywistnienie pomys u tej ksi ki
11
Dlaczego wi kszo pomys ów nigdy nie zostaje zrealizowana
14
Si y, które urzeczywistniaj pomys y
20
Ostatnie s owo, zanim zaczniemy
24
1 ORGANIZACJA I REALIZACJA
27
KONKURENCYJNA KORZYŚĆ ORGANIZACJI
31
Twoje podej cie do organizacji i los Twoich pomys ów
METODA DZIAŁANIA: życie i praca ukierunkowane na działanie
32
36
Zastanów si nad tym, w jaki sposób zarz dzasz projektami
38
Rozbicie projektów na cz ci pierwsze
39
Znaczenie dzia a
42
Zachowanie kwestii na potem
47
Odniesienia warto przechowywa , ale nie nale y ich czci
49
Stosowanie metody dzia ania
52
Znajd i po wi czas na przetwarzanie informacji
54
USTALANIE PRIORYTETÓW: zarządzanie energią podczas realizacji życiowych projektów
60
Miej na oku swoj lini energii
60
Pogodzenie tego, co pilne, z tym, co wa ne
62
Darwinowskie ustalanie priorytetów
68
5
REALIZACJA GENIALNYCH POMYSŁÓW
WYKONANIE: ciągłe toczenie piłki do celu Dzia aj bez przekonania
74
Oceniaj spotkania przez pryzmat dzia a
77
Biologia i psychologia realizacji marze
79
Tao egzekwowania
82
Szukaj ogranicze
84
Umiarkowanie toleruj zmiany
86
Post p rodzi post p
88
Wizualna organizacja i dzia alno promocyjna na rzecz samego siebie
90
94
Rytua y i ci ka praca
94
Pomy l o swoim miejscu pracy
97
Zmniejsz ilo „zawodowej niepewno ci”
99
2 SIŁY SPOŁECZNE WYKORZYSTYWANIE OTACZAJĄCYCH CIĘ SIŁ
101 105
Marzyciele, dzia acze i inkrementali ci
106
Rzadko kiedy osi gamy co w odosobnieniu
110
Swobodnie dziel si pomys ami
113
Wykorzystuj opinie innych
117
Przejrzysto zjednuje si y spo eczne
120
Si y spo eczne najlepiej przekazywane s w kr gach
122
Szukaj okazji do wspó zawodniczenia z innymi
126
Zaanga uj si , aby zaanga owa innych
128
Stwórz systemy odpowiedzialno ci
130
Presja publicznego zainteresowania
130
Si a siatki spo ecznej
132
Korzy ci p yn ce ze wspólnej przestrzeni pracy
133
Przypadkowe odkrycia jako ród o stymulacji
135
PRZEKAZYWANIE POMYSŁÓW TWOJEJ SPOŁECZNOŚCI
6
72
Zabijaj pomys y bez skr powania
LOJALNOŚĆ UMYSŁU: podtrzymywanie uwagi i postanowień
70
137
Pokonaj pi tno autopromocji
138
Efektywna autopromocja buduje szacunek
140
Znajd swoj w asn cz stotliwo i dostrój si tak, aby anga owa innych
144
Urealniaj swoje pomys y
146
Rozpoznaj sytuacj , kiedy ju nie powiniene by solist
148
SPIS TREŚCI
3 ZDOLNOŚCI PRZYWÓDCZE WERYFIKACJA SYSTEMU NAGRÓD Uproszczenie systemu nagród
151 155 156
Motywuj ca nagroda p yn ca z zabawy
160
Nagroda w postaci uznania
162
CHEMIA KREATYWNEGO ZESPOŁU
164
Anga uj inicjatorów w realizacj Twoich kreatywnych d e
165
Wykorzystuj zestaw wzajemnie uzupe niaj cych si umiej tno ci
166
Zadbaj o elastyczno produktywno ci
167
Buduj system odporno ciowy, który zabija pomys y
169
Walcz o rozwi zania podczas debaty
171
Nie obci aj siebie konieczno ci osi gni cia konsensusu
172
ZARZĄDZANIE KREATYWNYM ZESPOŁEM
176
Podziel si w asno ci pomys ów
177
Przywódcy powinni mówi na ko cu
179
Oceniaj i b d oceniany podczas sporu
180
Wspomagaj rozwój innych dzi ki sile uznania
181
Szukaj mocnych ogniw w sieci informacyjnej
184
KIEROWANIE SAMYM SOBĄ
187
Znajd drog do samo wiadomo ci
188
Toleruj niepewno
189
Odkryj korzy ci p yn ce z pora ki
190
Unikaj pu apki narcyzmu wizjonera
191
Zwalczanie konwencjonalnych przekona za pomoc kontrarianizmu
193
Traktuj samego siebie jak przedsi biorc
195
Przeciwstawiaj si przyj tym normom
196
Patrz na zegar odmierzaj cy Twój czas
198
Zagadka mi o ci
199
OKAZJE I ODPOWIEDZIALNOŚĆ
202
PODZIĘKOWANIA
205
DODATEK 1. Wskazówki, w jaki sposób wykorzystywać metodę działania
209
7
REALIZACJA GENIALNYCH POMYSŁÓW
DODATEK 2. Eksperyment „Purpurowy mikołaj”
211
DODATEK 3. Rzut oka na platformę Behance Network
213
O AUTORZE
215
SKOROWIDZ
217
8
REALIZACJA GENIALNYCH POMYSŁÓW
WYKONANIE: ciągłe toczenie piłki do celu „Geniusz to 1 procent inspiracji i 99 procent ciężkiej pracy”. — Thomas Edison
SŁYNNE ZDANIE Thomasa Edisona wydaje si szczególnie prawdziwe w wiecie innowacji. Realizacja pomys ów oczywi cie wi e si g ównie z ci k prac . Organizowanie wszystkich elementów projektu, planowanie czasu, rozdzielanie energii oraz ci g a realizacja dzia a wymagaj ogromnej si y pozwalaj cej urzeczywistnia pomys y. Jednocze nie, poruszaj c si po trajektorii wykonywania, mo emy utkwi w „depresji projektu”. Wiemy, e znajdujemy si w takiej depresji, kiedy jeste my otoczeni opisami dzia a , a w zasi gu wzroku nie ma ko ca. Nasza energia i nasze oddanie a tym samym nasza gotowo do znoszenia czasem bolesnego procesu wykonawczego znajduj si na naturalnie wysokim poziomie tylko w chwili, gdy powstaje pomys . Jednak miesi c miodowy mija bardzo szybko wraz z tym, jak zaczyna przybywa dzia ania, które wspó zawodnicz z naszymi innymi bie cymi zobowi zaniami. Nasze pomys y staj si mniej interesuj ce, kiedy zaczynamy zdawa sobie spraw z kryj cych si za nimi obowi zków oraz ogromnej ilo ci pracy potrzebnej do ich realizacji. Naj atwiejszy i najbardziej kusz cy sposób na wydostanie si z „depresji projektu” jest zarazem najbardziej niebezpieczn opcj : tym czym jest nowy pomys . Nowe pomys y pozwalaj na szybki powrót do strefy, któr charakteryzuje najwy szy poziom energii i oddania, ale sprawiaj równie , e przestajemy skupia uwag . Kiedy na horyzoncie pojawia si nowa gwiazda, nasze próby realizacji pierwotnego pomys u zaczynaj s abn . Ko cowy
70
WYKONANIE
rezultat? Depresja pe na szkieletów porzuconych pomys ów. Mimo e cz ci istoty kreatywno ci jest ci g e generowanie nowych pomys ów, uzale nienie od nowych koncepcji jest równie czym , co udaremnia nasze d enia.
Unikaj skłonności do ucieczki przed monotonią panującą w „depresji projektu” poprzez generowanie nowych pomysłów
Chc c urzeczywistni pomys y, musisz wykszta ci w sobie zdolno do przetrwania, a nawet rozwijania si , podczas w drówki przez „depresj projektu”. Musisz ponownie zastanowi si nad swoim podej ciem do realizacji pomys ów. Si y, które mo esz wykorzysta w celu utrzymania koncentracji oraz odnowienia swojej energii, nie przychodz naturalnie. Tak naprawd urzeczywistnianie pomys ów sprowadza si do samodyscypliny oraz sposobu podejmowania dzia a . Proponuj c zastosowanie metody dzia ania jako najskuteczniejszego sposobu radzenia sobie z projektami, wspomnia em ju , e Twoje ycie powinno by zorientowane na dzia anie. Dlaczego jednak cz sto z takim trudem przychodzi nam podejmowanie dzia a ? Istnieje wiele powodów prokrastynacji. Obok pragnienia zwi zanego z tworzeniem nowych pomys ów kosztem pracy nad ju istniej cymi koncepcjami, istotnym czynnikiem spowalniaj cym dzia ania jest strach. Boimy si odrzucenia lub przedwczesnej oceny. Wielu pisarzy oraz innych artystów przyznaje, e siedz nad niedopracowanymi projektami, które nie zosta y nikomu pokazane, poniewa „nie s oni jeszcze gotowi”. Co jednak, je li kto nigdy nie poczuje si gotowy? Czasami, aby jeszcze bardziej odwlec w czasie podj cie jakiego dzia ania, uciekamy si do biurokracji. Narodzi a si ona z ludzkiej potrzeby posiadania pewno ci, zanim zosta o podj te dzia anie. Kiedy nie chcemy czego 71
REALIZACJA GENIALNYCH POMYSŁÓW
zrobi , znajdujemy powody, aby zwleka . Zamiast s owa „zwlekanie” u ywamy okre le takich jak „czekanie na potwierdzenie”, „stosowanie si do procedur”, „dalsza analiza” oraz „budowanie porozumienia”. Jednak nawet je li kolejny krok jest niejasny, najlepszym sposobem na to, aby go dookre li jest podj cie odpowiednich dzia a . Ci g y ruch jest kluczem do realizacji zamierze .
Działaj bez przekonania „Tak naprawdę kreatywność nie wiąże się tak bardzo z ogromnym talentem, jak z produktywnością. Aby znaleźć kilka pomysłów, które się sprawdzają, musisz wypróbować mnóstwo innych, które nie działają. To zwykła gra liczbowa”. — Robert Sutton, profesor nauk o zarządzaniu i technologiach Stanford School of Engineering Za o enie, które ka e podejmowa szybkie dzia ania bez przekonania, opiera si tradycyjnemu pogl dowi, aby pomy le , zanim si co zrobi. Jednak dla kreatywnego umys u koszt oczekiwania na przekonanie o w a ciwej chwili na dzia anie mo e by czym zbyt trudnym do zniesienia. Zwlekanie rodzi apati oraz prawdopodobie stwo, e inny pomys zajmie nasz wyobra ni i energi . Ponadto je li po intensywnej analizie ukszta tujesz w sobie ogromne przekonanie, mo e okaza si , e b dziesz zbytnio oddany jednej opcji dzia ania i nie b dziesz w stanie zmieni planu, je li zajdzie taka potrzeba. Tradycyjne praktyki takie jak sporz dzanie biznesplanu ca kowicie statycznego dokumentu, który nieuchronnie i tak zostanie pospiesznie zmieniony wraz z pojawieniem si nieprzewidzianych okoliczno ci musz by porównane z korzy ciami p yn cymi z podj cia kolejnych kroków w zwi zku z Twoim pomys em, nawet je li takie wczesne dzia ania mog wydawa si nieroztropne. Dzia anie szybciej i bardziej jednoznacznie ni jakiekolwiek rozmy lania pokazuje nam, czy znajdujemy si na dobrej, czy z ej cie ce. Podczas jednej z moich wizyt w IDEO, znanej na wiecie firmie konsultingowej zajmuj cej si innowacj i projektowaniem produktu, mia em okazj sp dzi ranek z Samem Truslowem, starszym cz onkiem zespo u, który nadzoruje wspó prac firmy z takimi partnerami jak Hewlett-Packard. Podobnie jak inne osoby z IDEO, Truslow od razu zaznacza, e koncepcja „fabryki pomys ów” jest du ym nieporozumieniem. „Wbrew temu, co my l klienci, to, co nas nap dza, to nie tylko dobre pomys y”, mówi. „Kiedy ludzie pragn nowych pomys ów, o wiadczaj tak naprawd , e nie potrafi ich realizowa ”. IDEO dostarcza niezwykle skutecznego systemu wspomagaj cego
72
WYKONANIE
realizacj pomys ów cz sto pomys ów, które klienci by mo e ju mieli. Zdaniem Truslowa tendencja IDEO do ci g ego „tworzenia rzeczy” dzi ki twórczemu procesowi jest by mo e najwa niejszym sk adnikiem sukcesu firmy. W procesie generowania pomys ów w wi kszo ci rodowisk obiecuj ce koncepcje trac na sile podczas dyskusji lub po prostu zostaj pomini te w trakcie jej trwania. Kiedy grupa decyduje si zaj danym pomys em bez wzgl du na to, czy pomys ten wymaga wcze niejszego zbadania lub pewnego rodzaju wst pnego projektu albo makiety b dzie próbowa a osi gn porozumienie przed przyst pieniem do jego realizacji. To d enie do konsensusu opó nia prawdziwy post p. Powszechne praktyki stosowane przez IDEO w celu wprowadzania pomys ów w ycie przypominaj bardziej zabaw ciekawego wiata czterolatka eksperymentuj cego z klockami lego ni firmy z rozpoznawalnym logo, zajmuj cej si rozwojem przedsi wzi biznesowych. Kiedy cz onkowie zespo u maj pomys dotycz cy tego, jak co mog oby wygl da lub funkcjonowa , buduj po prostu prototyp, który pozwoli na eksperymenty bez wzgl du na to, na jakim etapie projektowania si znajduj . Praktyki stosowane w IDEO zwi zane z szybkim tworzeniem prototypów s cz ci sprytnej strategii, która pozwala pokona niektóre najwi ksze ograniczenia stoj ce na przeszkodzie urzeczywistnianiu pomys ów. Cz onkowie zespo u IDEO szybko opracowuj pomys y, nawet podczas pocz tkowych etapów projektu. Mog to robi dzi ki wyj tkowemu zestawowi rodków, które pozwalaj pracownikom podejmowa szybkie dzia ania w zwi zku ze wie ymi pomys ami pojawiaj cymi si podczas burzy mózgów. Przede wszystkim projektanci maj dost p do „Warsztatu” wartego miliony dolarów dzia u firmy zatrudniaj cego pe n kadr pracowników i wyposa onego w najnowsze urz dzenia pozwalaj ce na szybkie tworzenie makiet z metalu, drewna lub plastiku. Krótka wycieczka po „Warsztacie” przedstawia obraz historii powstania flagowych projektów takich jak standardowa mysz dla Microsoftu z kó kiem do przewijania oraz modem Palm V dla firmy 3Com. Truslow wyja ni , e potrzeba osi gni cia konsensusu jest mniejsza, je li poszczególne osoby mog podejmowa odpowiednie dzia ania na w asn r k w trakcie procesu twórczego. wie e pomys y s testowane w praktyce ju na wczesnym etapie, co ukazuje ich s abe strony, i prowadzi do tworzenia kolejnych prototypów gwarantuj cych post p. Koncepcja firmy IDEO wykorzystuj ca „Warsztat” zaplecze wspomagaj ce szybkie odtwarzanie pomys ów mo e zosta powielona przez ka dy zespó poprzez zastosowanie 73
REALIZACJA GENIALNYCH POMYSŁÓW
takich narz dzi jak wielkie bia e tablice, pomieszczenia przeznaczone na prowadzenie eksperymentów lub strony wiki dla zespo u. Niektóre zespo y zajmuj ce si opracowywaniem stron internetowych tworz nawet dodatkowo wydzielone rodowiska, które pozwalaj twórcom dodawa i wypróbowywa nowe funkcje oraz poprawki poza standardowym procesem realizacji projektu. Jako lider kreatywnego zespo u powiniene stworzy rodowisko, które pozwala na podj cie wczesnych dzia a . Bez wzgl du na to, czy pracujesz samodzielnie, czy z zespo em, podejmowanie wczesnych dzia a bez zbytniego przekonania pomo e Ci urzeczywistnia pomys y1.
Zabijaj pomysły bez skrępowania Je li nauczysz si szybciej podejmowa dzia ania, b dziesz czerpa korzy ci zwi zane z posiadaniem wi kszej liczby wczesnych informacji na temat nowych mo liwo ci. Jednak e umiej tno pracy nad niedoko czonymi pomys ami b dzie pomocna tylko wtedy, gdy b dziesz wykazywa si dostateczn si woli, aby porzuca je, je li zajdzie taka potrzeba. Kiedy pyta em przedstawicieli zespo ów, z którymi si spotyka em, o ich najwi ksze niepowodzenia, wielu z nich opowiada o o przypadkach, w których nagle pojawia si nowy pomys i projekt zbacza z drogi realizacji pomys , który powinien zosta unicestwiony w chwili, kiedy sta o si jasne, e prowadzi donik d. Zdolno do ukazania wad pomys u oraz ujawnienia w tpliwo ci na podstawie informacji zebranych podczas wykonywania wczesnych dzia a jest bardzo wa n umiej tno ci w przypadku efektywnie dzia aj cych kreatywnych zespo ów. Czasami t sk onno do sceptycyzmu zdradza kilku cz onków zespo u, którzy dostrzegaj bardziej wady pomys u ni jego potencja . Niektórzy mog nazywa takie osoby malkontentami lub nudziarzami lud mi zabijaj cymi ca y entuzjazm w sali ale ich opinia jest niezwykle cenna. Ci z nas, którzy pracuj samodzielnie, musz nauczy si wzbudzania w sobie takiego sceptycyzmu. Bez wzgl du na to, czy sami mamy odegra rol sceptyka, czy maj to zrobi inni, musimy pami ta o wprowadzeniu do naszej pracy tego konstruktywnego elementu, jakim s w tpliwo ci. Walt Disney jest znany ze swojej nieograniczonej kreatywno ci, nie ze sceptycyzmu. Okazuje si jednak, e zada sobie naprawd wiele trudu,
1
Nasz zespó przeprowadzi badania na ten temat, które nazwali my eksperymentem z purpurowym miko ajem, o czym b dzie mowa w dodatku 2.
74
WYKONANIE
aby upewni si , e jego kreatywne zespo y bezwzgl dnie weryfikuj pomys y i zabijaj je, je li zachodzi taka potrzeba. Artyku specjalisty do spraw rozwoju osobistego, Keitha Trickeya, opisuje, w jaki sposób, tworz c filmy d ugometra owe, Disney prowadzi proces podzielony na etapy z wykorzystaniem trzech ró nych pomieszcze , w których wymy lano pomys y, a nast pnie rygorystycznie je oceniano: Pokój pierwszy. W tym pokoju dozwolone by o nieskr powane tworzenie pomys ów. Za o enia burzy mózgów niepohamowane my lenie i rzucanie pomys ami bez ogranicze by y realizowane bez zg aszania adnych w tpliwo ci. Pokój drugi. Szalone pomys y z pokoju pierwszego by y gromadzone i porz dkowane w pokoju drugim, tworz c ostatecznie scenopis uwzgl dniaj cy wydarzenia oraz ogólne cechy postaci. Pokój trzeci. Pokój trzeci zwany miejscem harówki by pomieszczeniem, w którym ca y kreatywny zespó mia krytycznie oceni projekt, nie przestrzegaj c adnych ogranicze . Poniewa pomys y wszystkich osób zosta y zebrane w jedn ca o w pokoju drugim, krytyka w pokoju trzecim nigdy nie by a kierowana pod adresem konkretnego pracownika odnosi a si do elementów projektu. Ka da kreatywna osoba i zespó potrzebuje pokoju trzeciego. Tworz c zespo y i rozpoczynaj c kreatywne procesy, b dziemy sk ania si ku niczym nieograniczonej kreatywno ci, takiej jak w pokoju pierwszym. Jednak rozprawianie si z pomys ami, do którego w nim dochodzi, jest równie wa ne jak szalony proces tworzenia pomys ów, który zachodzi w pokoju pierwszym. Dzi ki wykorzystaniu fizycznej przestrzeni i jasno okre lonym celom poszczególnych etapów generowania pomys ów Disney stworzy niezwykle produktywne, twórcze przedsi wzi cie, które zmieni o wiat rozrywki. W swojej ksi ce The Illusion of Life: Disney Animation Ollie Johnston i Frank Thomas, dwaj g ówni animatorzy Walta Disneya, napisali: „(…) Istnieli tak naprawd trzej ró ni Waltowie: marzyciel, realista i »bru dziciel«. Nigdy nie by o wiadomo, który pojawi si na spotkaniu”. Wydaje si , e Disney nie tylko kaza przechodzi swojemu zespo owi przez wszystkie trzy pomieszczenia, ale sam uosabia cechy ka dego z pokojów. Wa ne jest, aby w procesie generowania pomys ów docenia rol sceptyka. Kiedy zauwa ysz, e Ty lub Twój zespó zaczynacie interesowa si 75
REALIZACJA GENIALNYCH POMYSĹ Ă“W
ca kiem nowym pomys em lub udoskonala projekt za pomoc kreatywnych „dodatków�, musisz zdoby si na odrobin sceptycyzmu w celu w a ciwej oceny. Nie musisz organizowa trzech osobnych pomieszcze , ale zdecydowanie potrzebny Ci czas na dok adn analiz podczas realizacji kreatywnego procesu. Nie musisz tak e tworzy wokó siebie systemu wskazuj cego na to, kiedy mo esz generowa nowe pomys y, a kiedy nie mo esz tego robi . Jednak e musisz by w stanie zabija pomys y bez adnych zahamowa aby móc ca kowicie odda si realizacji innych koncepcji. W wyj tkowym wywiadzie dla magazynu „Business Week� na temat systemu innowacji firmy Apple prezes Steve Jobs wyja ni , e w rzeczywisto ci nie ma takiego systemu w firmie Apple oraz, e istotnym elementem innowacyjno ci jest spontaniczno , o ile tylko mo na pogodzi j z umiej tno ci mówienia „nie� bez wahania: Apple to bardzo zorganizowana firma i realizujemy w niej wspania e procesy. Jednak nie o to chodzi. Procesy sprawiaj , e jeste bardziej skuteczny w dzia aniu. ród em innowacji s jednak ludzie, którzy spotykaj si na korytarzach i dzwoni do siebie o godzinie 22.30 z nowym pomys em albo dlatego, e zdali sobie spraw z czego , co stawia na g owie sposób, w jaki dotychczas my leli my o problemie. Zwo ujemy szybkie spotkania dla sze ciu osób, zainicjowane przez kogo , kto uwa a, e wpad na najlepszy z mo liwych pomys , i chce wiedzie , co na ten temat s dz inni. ród em innowacji jest równie umiej tno odrzucania tysi cy rzeczy, co daje nam pewno , e nie trafiamy na z drog lub nie próbujemy robi zbyt wiele. Zawsze my limy o nowych rynkach, na jakie mogliby my wkroczy , ale tylko dzi ki mówieniu „nie� mo esz skoncentrowa si na rzeczach, które s naprawd wa ne. Typowym zjawiskiem jest sytuacja, w której w kreatywnych rodowiskach spontaniczne generowanie pomys ów staje na drodze realizacji jakiegokolwiek pomys u. Rozs dny kreatywny przywódca rozumie, e generowanie pomys ów to dzikie zwierz , które potrzebuje niewzruszonego tresera potrafi cego poskromi entuzjazm zdrow dawk sceptycyzmu. Musisz cz ciej mówi „nie� ni „tak�, a tak e musisz stworzy zespó i kultur pracy, które b d pomaga y zabija pomys y, kiedy zachodzi taka konieczno .
76
WYKONANIE
Oceniaj spotkania przez pryzmat działań Wi kszo spotka jest bezowocna. W ca ym procesie burzy mózgów musimy znale sposoby na ocenianie wyniku spotka . Cho niektóre wspania e pomys y i rozwi zania pojawiaj si w trakcie spotka , cz sto nie udaje nam si po czy tych pomys ów z seri realnych dzia a . By oby idealnie, gdyby spotkania prowadzi y do powstawania pomys ów, które by yby okre lane jako dzia ania, a nast pnie przydzielane poszczególnym osobom wraz z wyznaczeniem okre lonych terminów realizacji zada . Spotkania s niezwykle kosztowne pod wzgl dem czasu i energii. W chwili rozpocz cia spotkania dochodzi do przerwania toku pracy ka dego cz onka zespo u. Nast puje ca kowite zahamowanie post pu kiedy zbiera si razem ca y zespó , próby realizacji zada przez poszczególnych jego cz onków zostaj przerwane. Czasami zostaje okre lony program spotkania, cz ciej jednak takiego planu nie ma. Nawet je li istnieje program spotkania, istnieje prawdopodobie stwo, e jego uczestnicy g osowali za poruszanymi na nim tematami i dodawali co od siebie jest to praktyka, która czyni spotkania d u szymi. Najgorsze jest jednak to, e wi kszo zespo ów planuje spotkania z tak swobod , z jak ich cz onkowie pij kaw . Po wielu latach obserwowania zmaga zespo ów zmierzaj cych do osi gni cia równowagi pomi dzy produktywno ci a ch ci spotkania si mog stwierdzi , e najbardziej produktywne zespo y rzadko planuj spotkania. Patrz c na ycie przez pryzmat metody dzia ania, mo na by powiedzie , e spotkania maj niewielk warto , je li w ich rezultacie nie dochodzi do dzia ania. W wi kszo ci przypadków zako czenie spotkania bez id cych w lad za nim dzia a oznacza, e spotkanie by o jedynie wymian informacji i powinno mie charakter korespondencji za po rednictwem poczty elektronicznej. Oto kilka praktyk, które warto wzi pod uwag w zwi zku ze spotkaniami: Nie spotykajcie si tylko dlatego, e jest poniedzia ek. Zaprzesta automatycznego organizowania spotka bez konkretnego programu. Gromadzenie ludzi bez adnego powodu poza tym, e „jest poniedzia ek” (lub jakikolwiek inny dzie ), nie ma najmniejszego sensu. Bez programu te spotkania maj tendencj do bycia spotkaniami informacyjnymi, podczas których ludzie wymieniaj si bie cymi informacjami bez szczególnego celu. Je li nie mo esz ca kowicie wyeliminowa regularnie zaplanowanych spotka , daj 77
REALIZACJA GENIALNYCH POMYSŁÓW
sobie przynajmniej prawo do tego, aby swobodnie je odwo ywa (lub zach caj do tego Twoich prze o onych). W bardzo napi tym okresie, kiedy nie ma spraw wymagaj cych dzia ania, w zwi zku z którymi trzeba by si spotyka , bezowocne spotkania s nawet jeszcze bardziej kosztowne. Zako cz spotkanie przejrzeniem opisów dzia a , które okre lono. Pod koniec spotkania po wi kilka chwil na to, aby przej si dooko a i zobaczy , jakie dzia ania uchwyci a ka da z osób. To wiczenie wymaga przeznaczenia mniej ni trzydziestu sekund na ka d osob , a cz sto pozwala ujawni kilka kroków, które pomini to, lub te, które si powtarzaj (prowadz c do wykonywania dwa razy tej samej pracy). To budzi równie poczucie odpowiedzialno ci. Je li powiesz o swoich dzia aniach w obecno ci kolegów, bardziej prawdopodobne jest to, e je wykonasz. Krytykuj bezowocne spotkania. Kiedy spotkanie ko czy si brakiem okre lenia dzia a , przyjmij na siebie odpowiedzialno wyra enia w asnej opinii i zakwestionowania warto ci spotkania. Ostatecznie takie dzia anie zapewni Ci szacunek innych, zwi kszy produktywno oraz pozwoli zaoszcz dzi energi zespo u. Pami taj jednak, aby nie planowa spotkania w celu omówienia bezowocnych spotka (co takiego mia o ju miejsce). Organizuj spotkania na stoj co. Courtney Holt, by y dyrektor muzyczny stacji MTV, a obecnie prezes MySpace Music, organizuje tzw. spotkania na stoj co. D ugie, bezcelowe spotkania s rzadszym zjawiskiem, je li wszyscy stoj i stopniowo zaczynaj ugina si im kolana. Nie zwo uj spotka ze wzgl du na to, e czujesz si niepewnie. Dla liderów zespo u prawdziwym celem spotkania jest uzyskanie poparcia. W niektórych przypadkach liderzy, którzy nie potrafi ledzi tego, co robi ich pracownicy, zwo uj spotkanie, aby dowiedzie si , co si dzieje. W innych przypadkach liderzy nie s pewni swojego sukcesu lub podejmowanych decyzji i pragn odrobiny poparcia ze strony przytakuj cych ludzi w celu uzyskania samozadowolenia. Zgromadzenie w jednym miejscu cz onków Twojego zespo u, którzy sk adaj sprawozdanie z tego, nad czym w a nie pracuj , jest dzia aniem uspokajaj cym. Jednak e radzenie sobie z niepewno ci , kiedy jeste liderem, nie powinno by tak kosztowne. Jako przywódcy powinni my zdawa sobie spraw z kosztów zwo ywania spotka oraz opracowa inne sposoby budowania zaufania i poczucia odpowiedzialno ci w zespole. wietni przywódcy zadaj sobie pytanie dotycz ce tego, z jakiego powodu zwo uj spotkanie, i dbaj o czas zespo u.
78
WYKONANIE
Nie trzymaj si pe nych liczb. Najbardziej niezorganizowane spotkania, które zwo ywane s zbyt szybko, aby przyjrze si projektowi lub omówi problem, mog trwa dziesi minut lub mniej. Je li s jednak zaplanowane w kalendarzu, organizowane s w trzydziesto- lub sze dziesi ciominutowych sesjach. Dlaczego? Poniewa w za o eniu tyle powinny trwa ! Idealne spotkania powinny mie wyznaczony czas rozpocz cia i powinny ko czy si tak szybko, jak to mo liwe. Niektóre zespo y eksperymentuj z organizowaniem dziesi cio- lub pi tnastominutowych spotka i s zaskoczone tym, e ko cz si one punktualnie, nawet je li wcze niej trwa y trzydzie ci lub sze dziesi t minut. Zawsze odmierzaj warto spotka dzia aniami… lub czym innym. Czasami musimy spotka si w jakim konkretnym, ale niezwi zanym z dzia aniem celu. Bez wzgl du na to, czy chodzi o szeregowanie celów, przekonanie innych do zmiany lub rozwi zanie jakiej kwestii kulturowej, spotkania niemaj ce celu powi zanego z dzia aniem mog by cenne. Jednak e spotkania, które pozbawione s zarówno celu, jak i rezultatu w postaci dzia ania, nigdy nie powinny mie miejsca. Je li nie oceniasz wyników spotkania na podstawie dzia a , musisz oceni je, kieruj c si innym kryterium. W przypadku spotka zwi zanych z zarz dzaniem projektami miar ich warto ci powinny by dzia ania. Miar warto ci spotka zwi zanych ze zmianami kulturowymi powinno by wzajemne zrozumienie. Je li chodzi o kategoryzowanie celów i uzyskiwanie zgody, miar warto ci takiego spotkania powinien by nowy poziom zrozumienia oraz konsensus poprawiaj cy kontakt cz onków zespo u.
Biologia i psychologia realizacji marzeń W kwietniu 2008 r. zespó tworz cy platform Behance zorganizowa swoj pierwsz konferencj „99% Conference”, zainspirowan zacytowanymi wcze niej s owami Thomasa Edisona. W wiecie pe nym konferencji po wi conych tworzeniu pomys ów zorganizowali my wyj tkow konferencj po wi con ich realizacji. W zwi zku z tym mówców poproszono o to, aby powstrzymywali si od mówienia o ródle swoich pomys ów i aby zamiast tego opisywali proces i zmagania zwi zane z ich urzeczywistnianiem. To by wielki eksperyment: czy ludzie zechc po wi ci dwa dni na omawianie trudnego i znienawidzonego procesu zamieniania pomys ów w rzeczywisto ? 79
REALIZACJA GENIALNYCH POMYSŁÓW
Wej ciówki na „99% Conference” sprzeda y si i przybyli na ni s uchacze z wielu ró nych bran . Jednym z naszych mówców by niezwykle produktywny autor i guru marketingu Seth Godin, znany ze swojego poczytnego bloga oraz licznych ksi ek na temat marketingu i przywództwa. Godin nieustannie realizuje pomys y. Poza swoimi bestsellerowymi ksi kami tworzy rozmaite produkty, za o y firm (Squidoo.com) oraz zorganizowa raczej niekonwencjonalny, sze ciomiesi czny kurs MBA2. Du y sukces Godina zjedna mu ogromn rzesz fanów, którzy uwa aj go za geniusza. Jednak e Godin ma inne podej cie do swojego sukcesu. Zgodzi si wyst pi podczas „99% Conference”, aby rzuci troch wiat a na swoj histori oraz to, w jaki sposób, jako kreatywny profesjonalista, zacz by uznawany za cz owieka sukcesu. W swojej prezentacji u y jednego slajdu kola u obrazów przedstawiaj cych wszystkie jego produkty, ksi ki i inne rzeczy, które stworzy w swoim yciu. Wskaza na slajd i wyja ni s uchaczom, e ogromna wi kszo produktów lub instrukcji, które stworzy , ponios a pora k . „Jednak”, wyja ni , „to, e udaje mi si osi gn minimum sukcesu, jest zas ug tego, e nieustannie osi gam cele”. „Osi ganie celu” polega na oferowaniu czego wprowadzaniu do sprzeda y nowego produktu, wstawianiu swojego ostatniego projektu artystycznego do galerii lub wys aniu manuskryptu do wydawcy. „Osi gni cie celu” jest ostatnim finalnym dzia aniem procesu realizacji pomys u, do którego dochodzi tak rzadko. Godin stwierdzi , e „osi ganie celu” jest aktywnym stanem umys u, a nie biernym zdarzeniem. „Kiedy brakuje ci pieni dzy lub masz coraz mniej czasu, osi gasz cele… Je li Twój umys mówi »osi gam cel«, nie chodzi tylko o wygodny skrót my lowy, ale w rzeczywisto ci o zobowi zanie.
2
Dostanie si na kurs MBA organizowany przez Godina jest trudniejsze ni przyj cie na kurs Harvardu. W kursie uczestniczy ma a grupa oko o dziesi ciu studentów, którzy przez sze miesi cy kszta c si w sposób raczej autonomiczny pod kierunkiem Godina. Konferencja „99% Conference” by a jednym z wielu punktów ich programu. Spotka em wielu studentów Godina i jestem pod du ym wra eniem ich intelektualnego potencja u i praktycznego podej cia. Wszyscy oni to przyszli przywódcy; odkry em, e zazdroszcz im tamtego do wiadczenia. Jako s uchacz bardziej tradycyjnych studiów MBA prowadzonych na Harvardzie mog powiedzie , e program kursu MBA stworzony przez Godina daje prawdopodobnie lepsze podstawy i silniejszy bodziec do osi gni cia sukcesu w biznesie ni jakikolwiek inny uznany program studiów MBA.
80
WYKONANIE
Zamiast sta si kim , kto wci tylko operuje ogólnikami i kim , kto ma wiele wspania ych pomys ów i ci gle powtarza »gdyby tylko« stajesz si kim , kto zawsze ostatecznie osi ga cel”. Powodem, dla którego Godin poniós pora k tak wiele razy, jest to, e tak wiele razy osi ga cel. Jednocze nie, dzi ki swojemu podej ciu psychicznemu, Godinowi udaje si tworzy wspania e produkty wyznaczaj ce trendy ksi ki i nowe przedsi wzi cia, które rozbudzaj wyobra ni ca ych rzesz ludzi. Jednak, aby osi ga cele z tak cz stotliwo ci , Godin musia pokona cz g ównych barier psychologicznych kreatywnego umys u. Godin wierzy, e ród em przeszkód na drodze do osi gania celów jest „mózg jaszczurki”. Z anatomicznego punktu widzenia mózg jaszczurki ma ka dy z nas to znana jako j dro migda owate (amygdala) ma a cz mózgu, która znajduje si w górnej cz ci pnia mózgu. „Wszystkim, co maj kurczaki i jaszczurki, jest mózg jaszczurki”, wyja nia Godin. „Jest g odny, boi si , jest samolubny i pobudzony seksualnie. To jego zadania i to wszystko, czym si zajmuje… Okazuje si , e równie go posiadamy”. Oczywi cie na drodze ewolucji ludzki mózg rozwin si , tworz c skomplikowany system zdolny do my lenia na szersz skal oraz my lenia kreatywnego. Jednak pierwotne sk onno ci mózgu jaszczurki, aby trzyma nas z dala od niebezpiecze stw i ryzyka, s wci do silne. Po udzieleniu lekcji biologii Godin wyja ni : „(…) Za ka dym razem, kiedy zbli amy si do osi gni cia celu, za ka dym razem, kiedy manuskrypt jest gotowy do wys ania do wydawcy, odzywa si mózg jaszczurki… Mózg jaszczurki mówi: »B d si ze mnie mia «, »B d mia k opoty…«. Mózg jaszczurki krzyczy na ca e gard o. I w rezultacie po prostu tego nie robimy. Dokonujemy sabota u. Wstrzymujemy si . Mamy kolejne spotkanie”. Mózg jaszczurki staje na przeszkodzie realizacji pomys ów, rozbudzaj c nasze obawy i wymy laj c wymówki, które ka nam zachowywa ostro no . Nagle zobowi zania zwi zane z nasz codzienn prac lub yciem osobistym popieraj nawo ywania mózgu jaszczurki do odwrotu. Podczas gdy mózg jaszczurki siedzi cicho, kiedy wykonujemy nasz nudn prac z pensj za robienie tego, co nam si ka e, zaczyna si denerwowa , kiedy próbujemy naruszy status quo. Godin uwa a, e to, czego potrzebuj kreatywni ludzie, to „bardziej wyciszony mózg jaszczurki”. Oczywi cie niezwykle trudno jest lekcewa y nasze biologiczne i psychologiczne sk onno ci. Aby pewnie t umi opór wywo any przez nasz mózg jaszczurki, musimy starannie wybiera projekty i realizowa je bez alu. 81
REALIZACJA GENIALNYCH POMYSŁÓW
Decyduj c si na nieustanne osi ganie celu, bez wzgl du na mo liwo sukcesu lub pora ki, Godin potrafi pokona grad wymówek, jakim zasypuje go jego pierwotne „ja”. Nie czuje si le z powodu ryzyka pora ki, poniewa wie, e takie podej cie stanowi tak naprawd klucz do umiej tno ci realizacji pomys ów. W rezultacie Godinowi udaje si nieustannie urzeczywistnia pomys y. Cen , jak p aci przy okazji, jest mnóstwo niepowodze , których do wiadcza po drodze.
Tao egzekwowania Znaczn cz realizacji pomys ów stanowi upór. Kiedy liczymy na to, e inni b d nadawa p d pracy, nasze projekty znajduj si na ich asce. Czasami, aby posuwa si do przodu z realizacj pomys ów, musimy nieustannie sprawdza dzia ania innych osób. Jesse Rothstein, energiczny i charyzmatyczny przedstawiciel handlowy pracuj cy dla Procter & Gamble, roztacza wokó entuzjazm i promienia duchem zespo owym, który zrodzi si w nim, kiedy jako gwiazda atletyki wyst powa na pozycji rozgrywaj cego w dru ynie graj cej w lacrosse na Uniwersytecie Cornella. Jako pracownik Procter & Gamble Rothstein sp dza wi kszo czasu w drodze, podró uj c od sklepu do sklepu wzd u wschodniego wybrze a Stanów Zjednoczonych i spotykaj c si z klientami korporacyjnymi kupuj cymi produkty tej firmy. Wielu mened erów z takich sklepów jak Wal-Mart, Costco oraz BJ’s Wholesale Club zna o Rothsteina i uwielbia o go. Jednak, chocia zna najnowsze trendy oraz mar e na pasty do z bów, p yny do p ukania ust oraz proszki do prania, Rothstein najbardziej znany by z tego, co robi , kiedy czego nie wiedzia . Mia w zwyczaju szuka odpowiedzi i bezwzgl dnie egzekwowa jej otrzymanie. Proste, nieprawda ? Egzekwowanie odpowiedzi jest atwe, je li chodzi o przeprowadzenie rozmowy telefonicznej. Co jednak, je li chodzi o uzyskanie informacji, które wymagaj odzewu ze strony wielu osób? A co, je li chodzi o uzyskanie odpowiedzi, któr mo na uzyska po dopiero wykonaniu wielu denerwuj cych i m cz cych dzia a ? Rothstein potrafi manipulowa korporacyjn biurokracj , wykorzystywa odpowiednie momenty i porusza si po ró nych szczeblach drabiny korporacyjnej, aby uzyska informacje i s u y klientom. Nie ma dyplomu MBA, nie ma wspomaganych technologi rozwi za ani magicznych mocy. Rothstein ma za to upór oraz proste przekonanie, którego trzyma si z niemal religijn gorliwo ci : egzekwuje wszystko jak szaleniec.
82
WYKONANIE
„Zaczynam my le , e ca e ycie polega na egzekwowaniu”, wyzna Rothstein, kiedy spotkali my si pewnego gor cego wieczoru w tajskiej restauracji w Nowym Jorku. „By kiedy pewien facet, z którym mia em realizowa projekt rekrutacyjny. Nie by o to czym , czym si normalnie zajmowa , podobnie jak ja, ale czasem robisz takie rzeczy w firmie w ramach wsparcia. Chodzi o obywatelstwo korporacyjne. Problem polega na tym, e temu go ciowi w ogóle nie zale a o. Wysy a em mu e-maile i dopiero po tygodniu otrzyma em odpowied . Wys a em mu wst pny harmonogram terminów, aby móg go przejrze , ale nie otrzyma em adnej odpowiedzi. By o jasne, e nie bardzo mu zale y, ale projekt musia zosta zrealizowany. W pewnym momencie przez ponad tydzie nie otrzymywa em od niego adnej odpowiedzi, nie by o adnej wspó pracy. Wys a em wi c do niego ponownie pierwszy e-mail. Nast pnie, po dwóch dniach, znowu wys a em mu przes any wcze niej e-mail. Po up ywie trzech dni wydrukowa em e-mail i wys a em go kurierem FedEx z dostaw nast pnego dnia, umieszczaj c na górze krótk adnotacj : »Chcia em si tylko upewni Jesse«. W ko cu facet przyszed do mnie i wykona spor cz pracy samodzielnie”. Nieprzerwane d enie do egzekwowania by o czym , co wyró nia o Rothsteina w oczach klientów i pracodawców. Jak przyznaje, to proste za o enie le y u podstaw jego zdolno ci do zamykania sprzeda y, podtrzymywania relacji oraz realizacji pomys ów. Rothstein wprowadzi swoj zasad egzekwowania w sfery ycia niezwi zane z prac dla Procter & Gamble. Za o y organizacj typu non profit, która co roku organizuje charytatywny obiad zwany 21 Dinner ku czci by ego kolegi z dru yny lacrosse, zmar ego tragicznie na boisku. Rothstein zdo a pozyska sponsorów oraz dobrze znanych mówców ze wiata sportu, zbieraj c w sumie 50 000 dolarów w pierwszym roku dzia alno ci. Nic wi c dziwnego, e obiad ten organizowany jest ju po raz czwarty. Rothstein porzuci pó niej dobrze rozwijaj c si karier w Procter & Gamble, aby za o y organizacj non profit o nazwie Coach for America. Jego niezwyk a umiej tno realizacji mia ych pomys ów dzi ki ogromnej determinacji umo liwi a mu za o enie tego rodzaju organizacji pomimo kryzysu ekonomicznego. Aby realizowa jednocze nie wiele ró nych projektów i odnie przy tym sukces musisz mie w sobie co wyj tkowego. Ludzie tacy jak Rothstein ka Ci zastanowi si nad tym, czy niemal niemo liwe wyczyny staj si bardziej mo liwe dzi ki zwyk emu przekonaniu i praktycznym metodom takim jak egzekwowanie czy mo e bardziej dzi ki, dajmy na to, geniuszowi. 83
REALIZACJA GENIALNYCH POMYSŁÓW
Ostatecznie przecie adne z dzia a Rothsteina zwi zanych ze sprzeda produktów dla Procter & Gamble, organizowaniem przyj 21 Dinner lub wydrukowaniem e-maila nie by y same w sobie b yskotliwe. B yskotliwo Rothsteina wi e si z tym, e zawsze okre la dzia ania konieczne w przypadku ka dego projektu, a nast pnie bezwzgl dnie je realizuje (wprowadza w ycie). Zawsze wszystko egzekwuje, dopóki dane dzia anie nie zostanie zrealizowane. Dalsza analiza systemu zarz dzania projektami i pomys ami oraz dzia aniami stosowanego przez Rothsteina ujawni a istnienie konkretnej metody w ca ym jego szale stwie. Podej cie Rothsteina, mimo e silnie zindywidualizowane i zdeterminowane jego w asnym tokiem pracy oraz yciem w drodze, zawiera o wiele elementów metody dzia ania. Rothstein rzadko gubi rytm dzia ania pocz wszy od sposobu, w jaki chwyta pomys y i okre la dzia ania podczas spotka , po sposób, w jaki je realizowa . Istnieje wiele podobnych do przypadku Rothsteina historii tworz cych pomys y osób, które egzekwuj realizacj zada i odnosz sukcesy. U podstaw ka dej z tych historii znajdziemy ten sam zestaw metod i przekona . Chocia system stosowany przez ka d z osób jest zindywidualizowany, mechanizm efektywnego sposobu pracy kreatywnych osób jest niezmienny.
Szukaj ograniczeń Czasami prosz zespo y o to, aby opowiedzia y mi o projektach, które szczególnie trudno by o zrealizowa . Zaskakuj ca liczba historii zaczyna si w podobny sposób: „Klient by bardzo niezale ny”. „Nie mieli my okre lonego bud etu; powiedziano nam, aby my le z rozmachem”. „W briefie nie by o jasnych wytycznych ani okre lonego terminu realizacji”. Cho ko cowe wyniki realizacji tych projektów mog y by ró ne, pocz tek ka dego z nich mia pewn wspóln cech : zespo y czu y, e maj swobod dzia ania. Czasami poczucie swobody jest tak naprawd oznak tego, e czego brakuje. By mo e klient wci nie jest zdecydowany co do kierunku dzia a lub czeka na wi cej informacji od zarz du. W takich przypadkach, chocia plan dzia ania wydaje si do otwarty, klient mo e w pó niejszym czasie narzuci pewne ograniczenia, je li chodzi o realizacj projektu. Takie niespodzianki powoduj cz sto frustracj oraz przysparzaj niepotrzebnej pracy. Jednak to nie jedyny powód, dla którego bezterminowe projekty ponosz pora k .
84
WYKONANIE
Okazuje si , e ograniczenia ostateczne terminy, bud et lub wysoce uszczegó owione briefy kreatywne pomagaj nam zarz dza nasz energi i realizowa pomys y. Podczas gdy kreatywna strona naszej natury intuicyjne pragnie wolno ci i otwarto ci nierealistycznych projektów nasza efektywno bezwzgl dnie wymaga ogranicze . Latem 2008 r. zaproszono mnie do serii programów Engine Room, telewizyjnego reality show tworzonego przez MTV we wspó pracy z firm HewlettPackard. W programie uczestniczy y cztery zespo y kreatywnych profesjonalistów z Europy, Azji, Ameryki Po udniowej i ze Stanów Zjednoczonych. Zespo y wspó zawodniczy y ze sob , zajmuj c si zestawem siedmiu briefów kreatywnych. Kiedy brief zosta zaprezentowany, zespo y mia y od jednego do sze ciu dni na przeprowadzenie burzy mózgów, stworzenie planu oraz realizacj pomys ów. Na pocz tku zauwa y em, e pomimo du ych ogranicze czasowych mia a miejsce wspania a wspó praca. Sesje burzy mózgów by y krótkie, a pomys y szybko sprawdzane i je li zachodzi a taka konieczno , odrzucano je bez wahania. Szybko wymieniano opinie i wyznaczono okresy, podczas których maksymalnie skupiano si na realizacji projektu. Tykanie zegara zniech ca o zespo y do organizowania spotka , które nie mia y praktycznego wymiaru. Ilo wykonanej pracy by a naprawd zdumiewaj ca, je li wzi pod uwag presj czasu. Jasno sprecyzowane problemy mog równie pe ni funkcj pomocnych ogranicze podczas realizacji kreatywnego procesu. Podczas inauguracyjnego spotkania w ramach „99% Conference” legendarny projektant i wspó pracownik firmy Pentagram Michael Bierut mówi o swoich do wiadczeniach zwi zanych z projektowaniem szyldu dla nowej siedziby „New York Timesa” na Times Square. Siedziby ró nych instytucji mieszcz ce si na Times Square musz spe nia pewne wymagania zwi zane z wkomponowywaniem si w krajobraz okolicy. ci lej mówi c, szyld musia mie 4,5 metra wysoko ci i nie zas ania jednocze nie widoku pracownikom redakcji przebywaj cym wewn trz budynku. Bierut próbowa spojrze na ograniczenia projektu jak na co bardziej konstruktywnego ni frustruj cego. „Problem zawiera rozwi zanie”, wyja ni Bierut. W swoim innowacyjnym rozwi zaniu wykorzysta , a nie odrzuci , ograniczenia, które by y wyzwaniem i rezultat by bardziej ni zadowalaj cy. Strona internetowa firmy Pentagram wyja nia: „Rozwi zaniem by o podzielenie szyldu na mniejsze cz ci, dok adnie 959 elementów. Ka da litera w szyldzie »New York Timesa« zosta a podzielona tak jakby na rastry na 85
REALIZACJA GENIALNYCH POMYSŁÓW
w skie poziome paski, których liczba wynosi a od dwudziestu sze ciu (w literze I w wyrazie »Times«) do 161 (w literze Y w wyrazie »York«)”. Te elementy by y sukcesywnie montowane na ceramicznych pr tach, które umieszczone wokó budynku i ogl dane z daleka tworz litery. Opinie krytyków by y ogólnie pozytywne, a sam projekt jest jednym z najznakomitszych dzie Bieruta. Ograniczenia dzia aj pobudzaj co na realizacj pomys ów. Je li nie masz narzuconych ogranicze , musisz ich szuka . Mo esz zacz od rodków, których jest ma o cz sto mo e chodzi o czas, o pieni dze i energi (si robocz ). Analizuj c dok adniej problem, który masz rozwi za , równie odkryjesz pewne ograniczenia, które mog by pomocne. Kiedy je odkryjesz, spróbuj je lepiej zrozumie . Wspania e, kreatywne umys y utrzymuj wi ksze skupienie oraz lepiej dzia aj , je li obszar mo liwo ci jest okre lony i w pewnym stopniu ograniczony. Z pewno ci je li zbytnio ograniczysz obszar mo liwo ci przeznaczaj c zbyt ma o czasu lub rodków finansowych b dziesz musia obni y swoje oczekiwania co do wyników. Celem jest znalezienie w a ciwej równowagi, tak aby móg skutecznie korzysta z wytycznych projektu, a nie mie poczucie frustracji lub niepotrzebnych ogranicze . Pomimo naturalnej sk onno ci do korzystania z niepohamowanej kreatywno ci musisz rozpozna ograniczenia, a nast pnie upora si z nimi. Je li nie zostaj Ci narzucone, Twoim obowi zkiem jest ich poszukanie.
Umiarkowanie toleruj zmiany Podczas jakiejkolwiek wspó pracy jednym z najwi kszych wyzwa , które mog si pojawi , jest zmiana. Oczywi cie nasze pomys y i projekty musz rozwija si dzi ki ocenie i opiniom, jakie otrzymujemy podczas ich opracowywania. Musimy by otwarci na zmiany, musimy równie upewni si , e zmiany wprowadzane s w odpowiednim momencie i z w a ciwych powodów. Zmiany bardzo atwo mog sprawi , e zboczymy z obranej drogi dzia ania. Kiedy jeste my szczególnie entuzjastycznie nastawieni do danego projektu i inwestujemy w niego ogromne ilo ci czasu i energii, to naturalne, e z niech ci podchodzimy do zmiany obranej drogi. Wewn trzny p d oraz inne ród a energii, które pomagaj nam przetrwa w „depresji projektu”, mog tak e budzi w nas upór. Kiedy stajemy si bardziej pewni, stajemy si równie bardziej oporni na zmiany nawet je li ich potrzebujemy.
86
WYKONANIE
Struktura jest mechanizmem, który mo esz wykorzystywa w celu zachowania mo liwo ci zmian podczas realizacji kreatywnych projektów, do których podchodzisz entuzjastycznie Zamiast zastanawia si nad wprowadzaniem zmian w dowolnym czasie wiele kreatywnych zespo ów organizuje okresowe spotkania w czasie opracowywania projektu, które nazywane s spotkaniami kwestionowania. W ich trakcie ka dy ma prawo zadawa pytania typu: „Co nie gra w naszym obecnym planie?”, „O czym zapomnieli my?”, „Co nale y zmieni ?” oraz odpowiada na nie. To praktyka podobna do tej, któr kiedy stosowa Disney w „pokoju trzecim”. Jednak zmiana mo e by równie czym z ym, zw aszcza je li jest wynikiem niepokoju. Wcze niej Seth Godin opowiedzia o „mózgu jaszczurki” oraz o tym, w jaki sposób, kiedy zbli amy si do zako czenia projektu i osi gania celu, zaczynamy wymy la powody, aby odwlec to w czasie. Cz sto zaczynamy my le o ostatnich zmianach, jakich chcieliby my dokona . Godin nazywa to rozbijaniem procesem, w którym ka dy staje si krytykiem oceniaj cym surowo plan, produkt lub us ug . Na wczesnym etapie procesu opracowywania projektu „rozbijanie” pomaga znale niedoskona o ci i ulepszy pomys . Jednak e pod koniec realizacji projektu staje si g ównym powodem opó nie i strat w bud ecie. W zwi zku z tym Godin radzi, aby my krytycznie analizowali projekt na pocz tku, aby na koniec unika wprowadzania zmian w ostatniej chwili. Co jednak, je li pod koniec realizacji projektu, kiedy ka dy koncentruje si na ostatnich poprawkach, zostaje odkryta jaka wielka wada, która wymaga dokonania du ej zmiany? Prawd mówi c, pomys y najcz ciej zdradzaj niedoci gni cia tu przed zako czeniem ich realizacji. To w a nie z tego powodu zwolennicy przedsi biorczo ci twierdz , e g ównym powodem, dla którego ma e, rozpoczynaj ce dzia alno firmy znajduj si w korzystniejszym po o eniu ni wielkie korporacje, jest ich zdolno do wprowadzania du ych zmian w ostatniej chwili. Chcesz ograniczy konieczno wprowadzania zmian na ko cowym etapie projektu, ale jednocze nie chcesz mie mo liwo dokonywania zmian, je li zachodzi taka potrzeba. Chcesz ograniczy zjawisko „rozbijania” do pocz tkowej fazy projektu, tak jak to tylko mo liwe, ale czasami zaczynasz zdawa sobie z czego spraw w najmniej oczekiwanym momencie. Trzeba pomy le równie o korzy ciach i kosztach zwi zanych z wprowadzaniem zmian w ostatniej chwili. W jaki sposób odró niasz emocjonalne w tpliwo ci, które si pojawiaj , od rzeczywistych wad? W jaki sposób oceniasz korzy ci p yn ce z wcze niejszego wprowadzenia na rynek produktu 87
REALIZACJA GENIALNYCH POMYSŁÓW
(pomimo niektórych jego niedoskona o ci) w porównaniu z kosztami pó niejszego wprowadzenia na rynek doskonalszego produktu? Cho chcesz po o y szczególny nacisk na wysoki poziom koncentracji i wiedz , któr zgromadzisz w ostatniej fazie realizacji projektu, zechcesz równie przetestowa rynek i podzieli na kategorie w tpliwo ci, które naturalnie pojawiaj si tu przed tym, jak projekt zostanie pokazany wiatu. Niektóre zespo y b d w rzeczywisto ci wykazywa y wi kszy poziom zaanga owania tu przed oddaniem projektu w celu stworzenia bazy dla kolejnych wersji produktu. W takich przypadkach zespó informowany jest o tym, e wszelkie zmiany zaproponowane na tym etapie z wyj tkiem tych, których wprowadzenie zajmuje mniej czasu, ni ustalono, powiedzmy mniej ni jeden dzie zostan uwzgl dnione w nast pnych wersjach produktu. Dzi ki temu mo esz udoskonala now , lepsz wersj i jednocze nie dokona nieskomplikowanych zmian chodzi o proste rzeczy, które robi du ró nic w bie cym projekcie, nie opó niaj c jego wprowadzenia.
Postęp rodzi postęp W miar udanej realizacji kolejnych etapów projektu powiniene wi towa i otacza si dowodami tych osi gni . B d c cz owiekiem, jeste motywowany przez post p. Je li widzisz konkretny lad czynienia post pu, jeste bardziej sk onny do tego, aby podejmowa dalsze dzia ania. Aby wykorzystywa post p jako si motywuj c , musisz znale sposób na to, aby go zmierzy . W przypadku bie cego projektu, który zosta zaprezentowany odbiorcom, tym, co obrazuje post p, s ich opinie i oceny. W przypadku projektów, które znajduj si na etapie realizacji, post p widoczny jest na listach zrealizowanych dzia a i starych draftach, w których odznaczono zmiany i które zaktualizowano. Twój instynkt mo e kaza Ci pozby si tych pozosta o ci. Praca zosta a przecie wykonana. Jednak niektórzy najbardziej produktywni twórcy zachowuj te rzeczy jako dowody post pu. Otaczaj si dokumentami potwierdzaj cymi uko czon prac . Inspiracja b d ca ród em pomys ów przychodzi atwo, jednak ta, która ka e podejmowa dzia ania, jest czym rzadszym. Zw aszcza w trudnych, uci liwych projektach z setkami dzia a i wieloma etapami otaczanie si oznakami post pu jest czym pokrzepiaj cym. Po co wyrzuca dowody Twoich osi gni , je li mo esz stworzy inspiruj cy pomnik ku chwale tego, co
88
WYKONANIE
zosta o wykonane? Niektóre zespo y, w tym zespó z Behance, tworz „ ciany wykonanej pracy”, które pokryte s starymi opisami dzia a . Zbieramy dokumenty potwierdzaj ce zrealizowane zadania z poszczególnych projektów cz sto s to kartki z notesów z odznaczonymi nazwami czynno ci oraz fiszki z opisem funkcji, które zosta y dodane i dekorujemy nimi niektóre ciany. Dla nas ciana wykonanej pracy jest dzie em sztuki, które przypomina nam o post pach, które dotychczas zrobili my.
Jedna z dawnych ścian wykonanej pracy w biurze Behance, motywujące świadectwo postępu
Kiedy czujemy, e ugrz li my w ogromie pracy, mo emy spojrze na tak cian i dostrzec post p, który na nas czeka. Ka dy z nas musi widzie stopniowy post p, aby czu si pewnie na twórczej drodze. Potwierdzenie tego za o enia mo na znale w porównaniu dokonywania stopniowego post pu do oczekiwania w kolejce. Je li znajdujesz si w d ugiej kolejce ludzi czekaj cych na to, aby wej na koncert, zauwa ysz, e ka dy posuwa si nieznacznie do przodu co kilka minut wraz z powolnym przesuwaniem si kolejki. Jednak je li stoj ca przed Tob osoba w pewnym momencie nie przesuwa si do przodu wraz z pozosta ymi, zaczynasz si denerwowa . Nawet je li wiesz, e ten kto stoj cy przed Tob wykona ruch pó niej, aby dogoni kolejk , wci odczuwasz 89
REALIZACJA GENIALNYCH POMYSŁÓW
zdenerwowanie, widz c zwi kszaj c si z przodu pust przestrze . Stanie w miejscu i brak post pu s trudne do zniesienia. Chcesz dotrzymywa kroku kolejce, aby mie poczucie efektywno ci. Stopniowe przemieszczanie si wraz z kolejk nie doprowadza Ci szybciej do celu, ale sprawia, e czujesz si dobrze i chce Ci si czeka . To samo uczucie pojawia si , kiedy w windzie wciskasz przycisk „zamkni cie drzwi”: mimo e wykonywanie tej czynno ci mo e by tak naprawd bezcelowe (wiele tego rodzaju przycisków nie dzia a), czujesz zadowolenie z poczynionego post pu. Post p jest wa n cz ci realizacji pomys ów. Je li masz raczej sk onno do tworzenia pomys ów, a nie podejmowania dzia a w zwi zku z istniej cymi ju pomys ami, poczucie tego, e robisz post py, mo e pomóc Ci skupi si na realizacji pomys ów. Czyni c stopniowy post p, celebruj go i podkre laj. Otaczaj si dowodami post pu.
Wizualna organizacja i działalność promocyjna na rzecz samego siebie Nie jest tajemnic , e design jest istotnym elementem produktywno ci. Pomaga zachowa poczucie porz dku w kreatywnym chaosie. To cenne narz dzie zarz dzania naszym zakresem uwagi (i kontrolowania go). Design pomaga nam równie promowa dzia ania przed samym sob . Pewnego ch odnego dnia w lutym 2009 r. odwiedzi em Johna Maed , wie o upieczonego dyrektora Rhode Island School of Design (RISD), aby dowiedzie si , w jaki sposób przywódca jednej z najlepszych ameryka skich szkó projektowania organizuje swoj prac . Zaprzysi ony zaledwie kilka miesi cy wcze niej, we wrze niu 2008 r., Maeda zacz wzbudza sensacj w akademickim wiecie, zarówno ze wzgl du na swoje nietypowe wykszta cenie, jak i odwa ne strategie zarz dzania. Na pocz tek Maeda wprowadzi plan ca kowitej przejrzysto ci b dziemy mówili o tym w cz ci „Si y spo eczne” pomi dzy administracj RISD a studentami. Administracja za o y a kilka blogów, w tym our.risd.edu, forum dyskusyjne spo eczno ci RISD, na którym cz sto swoje wpisy zamieszcza Maeda i na którym wypowiada si mo e ka dy pracownik szko y oraz student. Nast pnie Maeda zapocz tkowa stosowanie sieci cyfrowych biuletynów informacyjnych rozmieszczonych w najwa niejszych punktach kampusu RISD. Te pi dziesi ciodwucalowe ekrany LCD firmy Samsung prezentuj spo eczno ci szko y informacje na temat wydarze i dzia alno ci artystycznej, a tak e zdj cia i wiadomo ci zamieszczane przez osoby z kampusu.
90
WYKONANIE
Chcia em spotka si z Maed nie tylko po to, aby pozna jego wp yw na RISD, ale równie po to, aby przekona si , jak jego nietypowe wykszta cenie wp yn o na zdolno do urzeczywistniania pomys ów. Maeda jest artyst cyfrowym, grafikiem, informatykiem oraz wyk adowc , który ma tytu y licencjata i magistra w dziedzinie informatyki i in ynierii elektrycznej, tytu doktora nauk o projektowaniu oraz dyplom MBA. Przed podj ciem pracy w RISD przez dwana cie lat wyk ada medioznawstwo w Massachusetts Institute of Technology i pe ni funkcj zast pcy dyrektora do spraw bada w MIT Media Lab. Pod wieloma wzgl dami Maeda uosabia po czenie kreatywnego my liciela i przywódcy na miar dwudziestego pierwszego wieku. Biuro Maedy w RISD jest map tego, co kryje si w jego g owie. ciany s pe ne karteczek samoprzylepnych, szkiców, planów i programów niedawnych i zbli aj cych si wydarze na uczelni. Pomieszczenie wygl da odmiennie od gabinetów innych w adz uczelni wy szych, Maeda przyznaje, e to prawda. „Kiedy wchodzisz do mojego biura”, wyja nia Maeda, „mo esz dozna szoku, ale taki jest w a nie sposób mojego my lenia… Nie uwa am, e to w a ciwy sposób ozdabiania gabinetu dyrektora, ale to nie s dekoracje. To jakby wydobyte na zewn trz my li… Chc widzie , co jest w mojej g owie”. Maeda uwa a, e aby naprawd móc uporz dkowa rzeczy w swoim yciu, musi je w a ciwie zrozumie . I aby w a ciwie co zrozumie cokolwiek czuje potrzeb patrzenia na to i pracy nad tym w wymiarze wizualnym. Jak ju zosta o powiedziane, by o jasne, e zdaniem Maedy zdolno twórcy do bycia zorganizowanym nie jest czym naturalnym. Zamiast tego trzeba j aktywowa , u ywaj c metod takich jak stymulacja wizualna oraz ciany zape nione my lami, planami oraz celami. Podczas naszej rozmowy Maeda zapisa cz moich pyta i uwag na ma ych samoprzylepnych karteczkach, które starannie roz o y tu przed sob na stole. Nawet podczas naszej rozmowy Maeda wci porz dkowa swoje my li oraz uwagi, wykorzystuj c wizualn dokumentacj samej rozmowy by to proces, który odzwierciedla oparte na wizualnej organizacji podej cie do wszystkich projektów, z jakimi mia do czynienia w yciu. „Mo esz uporz dkowa co tylko wtedy, gdy wiesz, jak to co funkcjonuje”, wyja ni Maeda. Zespo y pracuj ce w IDEO, legendarnej firmie konsultingowej zajmuj cej si projektowaniem produktu, o której wspomniano wcze niej, tak e uczyni y wizualn organizacj naczeln zasad swojego kreatywnego procesu. Kiedy wchodzisz do jednego z budynków firmy IDEO, zaskakuje Ci widok bez adnie roz o onych biurek i komputerów osobistych stanowisk 91
REALIZACJA GENIALNYCH POMYSŁÓW
Gabinet Johna Maedy w Rhode Island School of Design, zdjęcie: Colin Williams
92
WYKONANIE
pracy w rodku budynku. U krokwi pod sufitem wisz rowery pracowników, a oszklone „pokoje projektowe” rozmieszczone s w ca ym budynku firmy wokó okr gu. Ka dy pokój projektowy jest specjalnie wydzielonym miejscem pracy dla zespo u projektantów, którzy zajmuj si okre lonym projektem. Podczas gdy wi kszo osób odwiedzaj cych siedzib firmy IDEO znajduje si pod wra eniem kreatywnej natury tego miejsca, mnie zaintrygowa a fizyczna dominacja opisu rzeczy, które trzeba zrobi , i szkiców rozmieszczonych na cianach ka dego pokoju projektowego. Jedna z osób pracuj cych w zespole, Jocelyn Wyatt, dostrzeg a moj ciekawo i wyja ni a: „Rozwijamy si dzi ki temu, e otaczamy si rzeczami, które trzeba zrobi ”. Wyatt dostarczy a dalszych informacji na temat natury pokojów projektowych. Na pocz tku pracownicy zapisuj na karteczkach samoprzylepnych rzeczy, które musz wykona pewne osoby. Pola obserwacji i niuanse, o których trzeba pami ta podczas opracowywania produktu, s rozwieszane na cianach lub du ych kartonach rozmieszczonych w pokoju. Kiedy przechodzi em obok ka dego z tych pokojów, wyobrazi em sobie mo liwo wkraczania ka dego dnia w wiat trójwymiarowej „listy rzeczy do zrobienia” oraz „tablicy nastrojów”. Je li chodzi o odpowiedzialno i ustalanie priorytetów (i niepozwalanie na to, aby co umkn o uwadze), nic nie jest w stanie pobi tego systemu. Oczywi cie je li znajdujesz si poza biurem, nie jeste ze wszystkim na bie co. Niemniej jednak mo na nauczy si czego , obserwuj c przestrzenne podej cie do zarz dzania projektami i realizacji dzia a , jakie obowi zuje w firmie IDEO.
yjesz w wiecie wyborów. W ka dym momencie musisz decydowa o tym, na czym skoncentrowa uwag oraz w jaki sposób wykorzysta czas. Podczas gdy ustalanie priorytetów pomaga Ci si skoncentrowa , Twój umys wci mo e zdradza sk onno do „odp ywania”. Je li chodzi o produktywno , tego rodzaju sk onno cz sto dzia a na Twoj niekorzy . Maeda, zespo y pracuj ce w IDEO oraz wiele innych osób wykorzystuj wizualny projekt w celu porz dkowania i przetwarzania informacji i stymulowania dzia a . Podobnie jak w starym przys owiu mowa jest o tym, e „co z oczu, to i z serca”, tak i my zauwa amy, e dzia ania kwitn , je li je widzimy. Je li chodzi o kwesti skupienia uwagi, musisz sta si swoj w asn agencj reklamow z Madison Avenue. Te same techniki, które przyci gaj Twoj uwag do billboardów umieszczonych przy autostradzie lub do reklam telewizyjnych, mog pomóc Ci bardziej (lub mniej) zaanga owa si w projekt. Je li podczas opracowywania projektu u ywasz adnego wykresu lub eleganckiego notesu, atwiej Ci b dzie skupi si na pracy. Ostatecznie pragniesz poczu konieczno podj cia dzia a dotycz cych pilnych spraw, tak jak sprzedawca pragnie, aby poczu konieczno kupienia czego . 93
SKOROWIDZ
3M, 136 43folders.com, 67
A Action Method Online, 52, 65, 209 Adidas, 113 Affleck Ben, 131 agent, 112, Patrz te dzia acz Allen David, 55, 59 Amazon, 114 AMR Research, 32 Anderson Chris, 114, 115, 116, 131, 177 Anderson Chuck, 112 Anheuser-Busch, 32 Apple, 32, 35, 52, 76, 109, 116 Attkisson Erik, 113 autopromocja, 138, 139, 140, 142, 198 atrybuty, 143 strategia, 143
B Bacigalupo Tony, 134, 135 Bank of America, 167 Barbarian Group, 118, 142 Barnett Guy, 68 Bazille Frédéric, 123 Behance, 52, 79, 89, 98, 111, 129, 132, 142, 175, 205, 209, 211, 213 Behance Network, 121 Bell Gordon, 50 Bell Joshua, 138 Bennett Roger, 111, 112 Bergin Shirley, 64
Berkowitz Roger, 69 Best Buy, 168 Bierut Michael, 85 biznesplan, 72 BJ’s Wholesale Club, 82 blog, 114, 120, 127, 129, 130, 141, 143, 159 b d, 135, 136 Bono, 131 Borat, 111 Bowerman Bill, 109 Brand Tags, 118, 141 Brannan Erin, 185 Brier Noah, 118, 119, 141, 142, 144 Brin Sergey, 131 Brooklyn Brothers, 68 Burton, 108 burza mózgów, 36, 50, 54, 59, 73, 75, 77, 85, 98, 135, 170
C Calvin Klein, 109 Cézanne Paul, 123 Clinton Bill, 131 CNN, 118 Coach for America, 83 Cohen Sacha Baron, Patrz Borat Comando Carly, 127 Condé Nast, 160, 161 Cook Tim, 109 Coppola Francis Ford, 191 Corea Matias, 98, 205 Costco, 82 coworking, 134, 135
217
REALIZACJA GENIALNYCH POMYSĹ Ă“W
Creatives-Outfitter.com, 209 Crotonville, 115 Currey Mason, 95
D darwinowskie ustalanie priorytetu, 68 Davis Brock, 132 Davis Joshua, 113 Degas Edgar, 123 Disney, 30 Disney Walt, 74, 75, 87 Doctorow Edgar Laurence, 196 Duffy Robert, 109 dzia acz, 107, 109, 110, 111, 112, Patrz te marzyciel, inkrementalista dzia anie, 72, 77, 78, 79, 94, 108, 118, 212, Patrz te projekt dzia ania
E Edison Thomas, 70, 79 egzekwowanie, 82, 83 Eisenhower Dwight D., 176 eksperyment purpurowy miko aj, Patrz purpurowy miko aj Ellenthal Jon, 63, 165 e-mail, 53, 54, 55, 83, 118, 130 emocje, 188, 189 energia, 60, 61, 65, 78, 100, 156, Patrz te zarz dzanie energi Evernote, 52
F Facebook, 116, 121, 142, 212 Farah Roger, 109 Fawkes Piers, 142 Flickr, 142 freelancer, 113, 130, 133, 134, 139 Freelancers Union, 139
G Gantta wykres, 37 Gates Bill, 131 General Electric, 115, 179 Gladwell Malcolm, 185 Godin Seth, 30, 80, 81, 87 Goldman Sachs, 115, 140, 181, 185, 190, 191, 206
218
Google, 52, 131, 153, 160, 161, 188 Greenberg Bob, 42, 43 Grisham John, 97 GSD&M Idea City, 95
H Harris Jonathan, 200 Hennes Tom, 119, 173, 174 Hewlett-Packard, 72, 85, 118, 167 Holt Courtney, 78 Honda, 113 Horowitz Sara, 139, 141 Hsieh Tony, 120, 121, 159, 162, 164
I IBM, 168 Idelsohn Society for Musical Preservation, 112 IDEO, 30, 72, 73, 91, 154, 166, 167 impresjonizm, 122 inkrementalista, 107, 108, 109, 110, Patrz te marzyciel, dzia acz Ive Jonathan, 109
J Jacobs Marc, 109 James Patterson Entertainment, 33 Jefferson Thomas, 113 Jobs Steve, 76, 109, 116 Johansson Frans, 136 Johnson & Johnson, 42 Johnston Ollie, 75
K Kalina Noah, 126 Kalmikoff Jeffrey, 110, 111 Kaplan Rob, 140, 190 Kerr Steve, 115, 206 Kinkade Thomas, 33, 34 Klein Calvin, 109 Knight Phil, 109 konflikt, 171, 180 kontrarianizm, 193 Krispy Kreme, 95
SKOROWIDZ
L Lamott Anne, 196 Landauer Steffen, 117, 181, 206 Lauren Ralph, 109 Lee Ahree, 127 Lee Ji, 153, 160, 161, 162, 188 Legal Sea Foods, 69 Lewis Michael, 96, 97 Likemind, 119, 141 logistyka, 32
M Madison Avenue, 93 Maeda John, 30, 90, 91, 135 Make Something Cool Every Day, Patrz MSCED Manet Edouard, 123 Mann Merlin, 67 Marc Jacobs, 109 marzyciel, 107, 109, 110, 111, 112, Patrz te dzia acz, inkrementalista Massachusetts Institute of Technology, Patrz MIT MBA, 80 mentoring, 194 metoda dzia ania, 40, 57, 77, 84, 209 Meyers-Levy Joan, 97, 98 Microsoft, 113 Microsoft Research, 50 miejsce pracy, Patrz przestrze Milne Alan Alexander, 190 mi o , 199, 200, 201 MIT, 91, 106 Mizrahi Isaac, 135 Monet Claude, 122, 123 Moore Geoffrey, 147 MSCED, 133 MTV, 78, 85 MySpace Music, 78
N nagroda, 155, 156, 157, 163 Nair Archan, 121 Naked Communications, 142 nawyk, Patrz niepewno Netflix, 114 Nickell Jake, 110, 111
niepewno , 99, 100, 189, 193 niepowodzenie, Patrz pora ka Nietzsche Friedrich, 155 Nike, 42, 108, 109, 113 Nokia, 113 Norman Donald, 47
O O’Callahan Jay, 181, 182, 183 ocena, Patrz opinia odpowiedzialno , 130, 131, 132, 133, 135, 213 ograniczenia, Patrz projekt ograniczenia opinia, 117, 118, 120, 135, 140, 156, 182 organizacja, 31, 32, 205 organizacja bez granic, 115
P Page Larry, 131 Palmer Benjamin, 142 Panasonic, 118 Patagonia, 170 Patterson James, 33, 34 Pentagram, 85 Piano Renzo, 119, 174 Pissarro Camille, 123 Pop!Tech, 122 pora ka, 190, 200 post p, 88, 89 Postrel Virginia, 47 Prince-Ramus Joshua, 162, 163 priorytet, 60, 62, 65, 93, 169 darwinowskie ustalanie, 68 proces, 30, 73, 76, 79, 87, 212 Procter & Gamble, 32, 82, 83 projekt, 37, 39, 41, 52, 61, 70, 86, 88, 94, 98, 112, 114, 116, 149, 169, 190 dzia ania, 40, 42, 44, 45, 51, 53, 54, 57, 59, 60 oczekuj cy, 46 przekazany innym, 45 odniesienia, 40, 49, 51, 52, 53, 54, 57, 59, 60 ograniczenia, 84, 86 prokrastynacja, 71 przestrze , 97, 98, 134 przywódca, 153 PSFK.com, 142 purpurowy miko aj, 74, 211
219
REALIZACJA GENIALNYCH POMYSŁÓW
R R/GA, 42 Ralph Lauren, 109 Randal Jason, 199, 200 Red Bull, 118 relacje spo eczne, Patrz si y spo eczne Renoir Pierre-Auguste, 123 Results Only Work Environment, 168 REX, 162 Rhode Island School of Design, 90, 135 RISD, Patrz Rhode Island School of Design Rodriguez Diego, 153, 166 Rojas Peter, 178, 196 Rothstein Jesse, 82, 83 ROWE, Patrz Results Only Work Environment rozbijanie, 87 Rutterford Stephen, 68 rutyna, 95, 97, Patrz te rytua rytua , 94, 97
S samo wiadomo , 188, 189, 191 Samsung, 90 Schorr Maks, 60 Schwartz Barry, 109 si y spo eczne, 103, 105, 116, 120, 122, 124, 128, 130, 131, 133, 137, 146, 148 Sisley Alfred, 123 Southwest Airlines, 95 Spear Josh, 122 Spence Roy, 95 Spencer Percy LeBaron, 136 spo eczno , Patrz si y spo eczne spotkanie, 44, 46, 49, 51, 69, 77, 78, 85 bezowocne, 78 czas trwania, 79 kolejno wypowiedzi, 179 kr gów, 124, 125, 189 kwestionowanie, 87 na stoj co, 78 online, 126 Squidoo.com, 80 Staple Design, 108 Staple Jeff, 108 struktura, 31, 87
220
Stutman Randall, 37 Sun Microsystems, 168 Sutton Robert, 72
Ś rodowisko, 74
T Tarter Jill, 131 Taylor James, 48 Technika wyrazy uznania, 182 technology, Entertainment, Design, Patrz TED TED, 130, 135 TED Prize, 131, 132 The Reboot Network, 112 Thinc Design, 119, 173, 174 Thomas Frank, 75 Threadless, 111 Toyota, 32 Trickey Keith, 75 Truslow Sam, 72, 73 Twitter, 55, 116, 120, 121, 142, 143, 159, 212
U Uniwersytet Cornella, 124
V Vans, 113 Vimeo, 142
W Walker Digital, 30, 63, 64, 165 Wal-Mart, 32, 82, 95 Weinreich Andrew, 195, 196 Welch Jack, 179 West Kanye, 122 Wharton West Michael Crooke, 170 Whittingham Parris, 121 wielozadaniowo , 54 Williams Robin, 131 Wilson E.O., 131 Wired, 114, 131, 177 Wozniak Steve, 131 wspó zawodnictwo, 126, 127, 128 Wyatt Jocelyn, 93 wykres Gantta, 37
SKOROWIDZ
Y Young Presidents’ Organization, 124 YouTube, 142 YPO, Patrz Young Presidents’ Organization
zasada dwóch minut, 59 kr gów, 124 zmiana, 86, 87 Zola Émil, 123 Zolli Andrew, 122
Z zaanga owanie, 128, 129 Zappos, 120, 158, 160, 164 zarz dzanie, 176 energi , 69, 85 a cuchem dostaw, 32 projektami, 37, 39, 52, 53, 69, 84, 113 zespo em, 157
221