Tworzenie_biznesplanu_dla_bystrzakow_biznby by Jakub Jóźwiak

Tworzenie biznesplanu dla bystrzaków Autor: Paul Tiffany, Steven D. Peterson T³umaczenie: Bartosz Sa³but ISBN: 978-83-246-2035-7 Tytu³ orygina³u: Business Plans For Dummies Format: 180x235, stron: 416

Planowanie sukcesu Biznesplan to czêsto niedoceniane, a przecie¿ naprawdê potê¿ne narzêdzie, dziêki któremu dzia³ania Twojej firmy nabior¹ tempa i rozmachu, pozwalaj¹c Ci obraæ kurs wprost na sukces. Ten dokument to precyzyjny schemat dzia³añ, wymagaj¹cy od Ciebie wyznaczenia celów oraz wskazania dzia³añ, które zamierzasz podj¹æ, aby te cele osi¹gn¹æ. Niniejsza ksi¹¿ka przeprowadzi Ciê krok po kroku przez proces tworzenia biznesplanu. Dziêki pracy, jak¹ w³o¿ysz w jego tworzenie, dowiesz siê o swojej firmie tego, czego nigdy wczeœniej nie uda³o Ci siê dostrzec, a co pomo¿e Ci pokonaæ rynkowych konkurentów. Kieruj siê radami specjalistów i przeprowadŸ dok³adn¹ identyfikacjê swoich mocnych i s³abych stron, posiadanych zasobów, s³aboœci i si³y. • Dok³adna analiza otoczenia biznesowego oraz rynku. • Zdobywanie wiedzy o zachowaniach i potrzebach klientów. • Orientowanie siê we wszelkich szczegó³ach finansowych. • Ocena perspektyw Twojej firmy i monitorowanie konkurencji. • Zasady stosowania biznesplanu w praktyce.

Ponadto znajdziesz tu dekalogi: 10 sygna³ów, ¿e Twój biznesplan wymaga odœwie¿enia, 10 pytañ dotycz¹cych Twojego biznesplanu DODATKI SPECJALNE: • Przyk³adowy biznesplan • Pu³apki i b³êdy zwi¹zane z opracowywaniem biznesplanu

Spis tre ci O autorach ....................................................................................................................... 11 Podzi kowania od autorรณw ............................................................................................... 13 Wprowadzenie .................................................................................................................. 15 O ksi ce ................................................................................................................................ 16 Konwencje zastosowane w ksi ce ....................................................................................... 16 Czego nie czyta .................................................................................................................... 17 Naiwne za o enia .................................................................................................................. 17 Jak podzielona jest ksi ka .................................................................................................... 18 Cz I: Wiedzie , dok d si zmierza .............................................................................. 18 Cz II: Charakterystyka rynku ...................................................................................... 18 Cz III: Ocena perspektyw Twojej firmy ........................................................................ 18 Cz IV: Spojrze w przysz o ...................................................................................... 19 Cz V: Zastosowa biznesplan w praktyce ....................................................................... 19 Cz VI: Dekalogi ............................................................................................................ 19 Ikony wykorzystane w ksi ce .............................................................................................. 20 Co dalej .................................................................................................................................. 20

Cz I: Wiedzie , dok d si zmierza ..........................21 Rozdzia 1: Przygotowania do opracowywania biznesplanu ............................................. 23 Wskazanie przydatnych zasobรณw planistycznych ................................................................ 23 Ta ksi garnia tu za rogiem .............................................................................................. 24 Surfowanie po sieci ........................................................................................................... 25 Instalowanie oprogramowania do tworzenia biznesplanu ............................................. 27 Pomoc profesjonalisty ...................................................................................................... 27 Wsparcie przyjaciรณ zawsze w cenie ................................................................................. 28 Dobรณr uczestnikรณw procesu planowania ................................................................................ 29 Wyznaczanie podstawowych zasad .................................................................................. 29 Delegowanie zada ........................................................................................................... 30 Sporz dzenie dokumentu na pi mie .................................................................................... 32 Streszczenie ....................................................................................................................... 33 Zarys firmy ........................................................................................................................ 33 Otoczenie biznesowe ........................................................................................................ 34

4 Tworzenie biznesplanu dla bystrzaków Charakterystyka firmy ....................................................................................................... 34 Strategia .............................................................................................................................. 35 Analiza finansowa .............................................................................................................. 35 Plan dzia ania ..................................................................................................................... 36

Rozdzia 2: Znaczenie biznesplanu ....................................................................................37 Precyzowanie pomys u na biznes ......................................................................................... 38 Spójrz przed siebie ............................................................................................................ 39 Spójrz za siebie .................................................................................................................. 39 Rozejrzyj si wokó siebie ................................................................................................. 40 Pierwszy krok .................................................................................................................... 41 Plan te trzeba zaplanowa ................................................................................................... 42 Planowanie — nauka czy sztuka? ..................................................................................... 42 Planowanie a taktyka ......................................................................................................... 43 Dlaczego planowanie jest tak wa ne? ............................................................................... 44 Pami taj o czytelnikach ......................................................................................................... 45 Fundusze typu venture capital oraz anio y biznesu ........................................................ 46 Bankowcy i inne ród a wsparcia finansowego ............................................................... 49

Rozdzia 3: Obieranie w a ciwego kierunku .....................................................................51 Dlaczego warto ci s tak wa ne? .......................................................................................... 52 Trudne decyzje .................................................................................................................. 52 Etyka i przepisy prawa w praktyce .................................................................................... 53 Nie daj si z apa z opuszczon gard .............................................................................. 54 Posiadanie deklaracji warto ci jest warto ci sam w sobie ............................................ 55 Precyzowanie warto ci wyznawanych w Twojej firmie ...................................................... 56 Skup si na ju zdefiniowanych zasadach i przekonaniach ............................................ 58 Formu owanie deklaracji warto ci ................................................................................... 61 Warto ci — i co dalej? ....................................................................................................... 62 Wyznaczanie wizji organizacji .............................................................................................. 63

Rozdzia 4: Wyznaczanie w a ciwego kursu .....................................................................67 Opracowywanie misji Twojej organizacji ............................................................................ 67 Pierwsze kroki ................................................................................................................... 68 Jak opisa firm w maksymalnie 50 s owach ................................................................... 70 Cele ogólne i cele szczegó owe ............................................................................................. 71 Po co to wszystko? ............................................................................................................ 72 Cele ogólne a cele szczegó owe ........................................................................................ 73 Wydajno a skuteczno .................................................................................................. 75 To jest Twój interes — wyznaczanie celów ogólnych i szczegó owych ............................ 76 Wyznaczanie celów ogólnych ........................................................................................... 76 Wyznaczanie celów szczegó owych .................................................................................. 77 Powi zanie celów ogólnych i szczegó owych z misj organizacji .................................. 78 Unikanie pu apek zwi zanych z tworzeniem biznesplanu ............................................. 80 Czas jest bardzo wa nym czynnikiem ............................................................................. 81

Spis tre ci

Cz II: Charakterystyka rynku ...............................83 Rozdzia 5: Analiza otoczenia biznesowego ...................................................................... 85 Czym si tak naprawd zajmujesz? ...................................................................................... 86 Analiza w asnej bran y .......................................................................................................... 87 Wzmacnianie struktury ..................................................................................................... 89 Analiza rynków .................................................................................................................. 91 Pami taj o relacjach z innymi ........................................................................................... 93 Finanse ............................................................................................................................... 94 Dane pomocnicze ............................................................................................................. 96 Identyfikowanie kluczowych czynników sukcesu .............................................................. 98 Nowe technologie ............................................................................................................. 99 Dzia alno operacyjna ..................................................................................................... 99 Zatrudnianie ludzi ............................................................................................................ 99 Organizacja pracy ............................................................................................................ 100 Jako us ug ..................................................................................................................... 100 Odpowiednia lokalizacja ................................................................................................. 100 Marketing ........................................................................................................................ 101 Dystrybucja ..................................................................................................................... 101 Dostosowywanie si do wymogów regulacyjnych ........................................................ 101 Przygotowanie na szanse i zagro enia ................................................................................ 102 Gdy mo esz cieszy si spokojn wod ......................................................................... 102 Gdy na horyzoncie zbieraj si ciemne chmury ........................................................... 104

Rozdzia 6: Rozbieranie rynku na cz ci pierwsze .......................................................... 107 Dzielenie klientów na grupy .............................................................................................. 108 Definiowanie segmentów rynku ........................................................................................ 110 Kto kupuje? ..................................................................................................................... 111 Co kupuje? ...................................................................................................................... 115 Dlaczego kupuje? ............................................................................................................ 119 W a ciwe definiowanie segmentów ................................................................................... 122 Czy segment jest w a ciwych rozmiarów? ....................................................................... 122 Czy mo na zidentyfikowa klientów? ........................................................................... 124 Czy mo na dotrze do rynku? ....................................................................................... 125 Nastawienie na rynek .......................................................................................................... 126 Analiza rynku .................................................................................................................. 126 Definiowanie typów osobowo ci ................................................................................... 128

Rozdzia 7: Poznawanie swoich klientów ....................................................................... 129 Uwa ne obserwowanie ogólnej sytuacji ............................................................................ 129 Zdobywanie wiedzy na temat klientów ............................................................................. 132 Definiowanie dobrego klienta ........................................................................................ 132 Post powanie ze z ymi klientami ................................................................................... 133 Obserwowanie klienteli konkurencji ............................................................................. 134

6 Tworzenie biznesplanu dla bystrzaków Poznawanie zachowa klientów ......................................................................................... 135 Zrozumienie potrzeb klientów ....................................................................................... 135 Identyfikacja motywacji klienta ...................................................................................... 136 Zrozumienie procesu dokonywania wyboru ..................................................................... 138 Postrzeganie to rzeczywisto ......................................................................................... 138 Uruchomienie pi ciu etapów przyjmowania produktu ................................................ 139 Lepsza obs uga klientów ..................................................................................................... 140 Przyjrze si klientom ..................................................................................................... 140 Budowanie lojalno ci ...................................................................................................... 141 Przypadek specjalny — klient biznesowy .......................................................................... 142 Po rednie zaspokajanie popytu ....................................................................................... 143 Podejmowanie decyzji jako proces sformalizowany ..................................................... 143 Pozna si y, z którymi trzeba si liczy .......................................................................... 144

Rozdzia 8: Analiza otoczenia konkurencyjnego ..............................................................147 Zrozumienie warto ci konkurentów .................................................................................. 148 Identyfikowanie prawdziwych konkurentów .................................................................... 150 Identyfikowanie konkurentów na podstawie wyborów dokonywanych przez klientów ........................................ 151 U ytkowanie produktów a konkurencja ....................................................................... 154 Identyfikowanie grup strategicznych ............................................................................. 155 Przyszli konkurenci ......................................................................................................... 158 Monitorowanie dzia a konkurentów ............................................................................... 160 Okre lanie potencja u firm konkurencyjnych ............................................................... 160 Ocena strategii konkurentów ......................................................................................... 162 Przewidywanie przysz ych dzia a konkurentów ............................................................. 163 Okre lanie celów, do których zmierzaj konkurenci .................................................... 164 Identyfikowanie za o e formu owanych przez konkurencj ..................................... 165 Walka o zwyci stwo ............................................................................................................. 166 Porz dkowanie faktów i danych liczbowych ................................................................. 167 Wybieraj odpowiednie potyczki ..................................................................................... 169

Cz III: Ocena perspektyw Twojej firmy ................ 171 Rozdzia 9: Ocena sytuacji bie cej ................................................................................173 Analiza sytuacyjna ................................................................................................................ 174 Identyfikowanie mocnych i s abych punktów ................................................................... 175 Punkty odniesienia .......................................................................................................... 175 Identyfikowanie mo liwo ci i zasobów ......................................................................... 177 Monitorowanie kluczowych czynników sukcesu ......................................................... 187 Analiza sytuacji firmy w trzech wymiarach ...................................................................... 189 Rzut oka na konkurencj ................................................................................................ 189 Analiza SWOT ................................................................................................................ 190

Spis tre ci Rozdzia 10: Zarabianie pieni dzy na tym, w czym jest si najlepszym .......................... 193 Definiowanie tego, w czym jeste najlepszy ...................................................................... 194 Poszczególne ogniwa a cucha warto ci ....................................................................... 195 Wykuwanie a cucha warto ci ....................................................................................... 197 Tworzenie propozycji warto ci ...................................................................................... 199 Tworzenie modelu biznesowego ....................................................................................... 200 Gdzie s te pieni dze? ..................................................................................................... 200 Kolejny wa ny czynnik — czas ...................................................................................... 201 Tworzenie skutecznego modelu biznesowego .................................................................. 203 Poszukiwanie przewagi konkurencyjnej ....................................................................... 204 Podstawowe kompetencje .............................................................................................. 206 Utrzymywanie przewag konkurencyjnych w d ugim okresie ...................................... 207 Alokowanie zasobów ........................................................................................................... 209

Rozdzia 11: Orientowanie si w szczegó ach finansowych ........................................... 211 Interpretacja rachunku zysków i strat ................................................................................ 212 Generowanie przychodów ............................................................................................. 213 Obliczanie kosztów ......................................................................................................... 214 Zyski ................................................................................................................................ 215 Interpretacja bilansu ............................................................................................................ 216 Aktywa ............................................................................................................................. 217 Pasywa ............................................................................................................................. 220 Interpretacja rachunku przep ywów pieni nych ............................................................. 221 Obracanie pieni dzmi — przyp ywy i odp ywy gotówkowe ....................................... 222 Zmiany stanu rodków pieni nych .............................................................................. 225 Analiza wska ników finansowych ...................................................................................... 227 Regulowanie zobowi za krótkoterminowych ............................................................. 228 Regulowanie zobowi za d ugoterminowych .............................................................. 230 Relatywna rentowno firmy ......................................................................................... 231

Rozdzia 12: Prognozowanie i bud etowanie .................................................................. 235 Opracowywanie prognoz finansowych .............................................................................. 236 Rachunek zysków i strat proforma ................................................................................ 238 Szacunki dotycz ce bilansu ............................................................................................ 243 Prognozowanie przep ywów pieni nych ..................................................................... 248 Analiza alternatywnych prognoz finansowych .................................................................. 248 Analiza z wykorzystaniem modelu DuPonta ................................................................ 249 Analiza „a gdyby” ............................................................................................................ 251 Tworzenie bud etu ............................................................................................................. 251 Z czego sk ada si bud et ............................................................................................... 252 Opracowywanie bud etu ................................................................................................ 254

8 Tworzenie biznesplanu dla bystrzaków Cz IV: Spojrze w przysz o ............................... 259 Rozdzia 13: Zarz dzanie niepewno ci ..........................................................................261 Wskazywanie obszarów zmiany .......................................................................................... 262 Trendy gospodarcze ........................................................................................................ 263 Trendy polityczne ........................................................................................................... 267 Trendy kulturowe ........................................................................................................... 269 Trendy technologiczne ................................................................................................... 271 Przewidywanie zmian ......................................................................................................... 274 Prognozowanie trendów ................................................................................................. 275 Tworzenie scenariuszy .................................................................................................... 277 Planowanie zabezpiecze ................................................................................................ 278 Przygotowanie na przysz e zmiany .................................................................................... 279

Rozdzia 14: My lenie strategiczne .................................................................................283 Stosowanie strategii standardowych ................................................................................... 284 Przywództwo kosztowe .................................................................................................. 285 Wyró nianie si z t umu ................................................................................................. 289 Koncentracja na koncentracji .......................................................................................... 294 Zmiana zakresu dzia alno ci ............................................................................................... 296 Mo na robi wszystko albo tylko jedn rzecz ............................................................... 297 Outsourcing i offshoring ................................................................................................ 299 Przewodzenie i na ladowanie ............................................................................................. 300 Strategie lidera rynku ...................................................................................................... 301 Strategie na ladowców .................................................................................................... 302 Tworzenie strategii na miar w asnych potrzeb ................................................................ 303

Rozdzia 15: Rozwój .........................................................................................................305 Oko w oko z cyklem ycia produktu ................................................................................. 306 Wprowadzenie ................................................................................................................. 307 Wzrost .............................................................................................................................. 308 Dojrza o ........................................................................................................................ 308 Spadek .............................................................................................................................. 309 Ocena sytuacji bie cej ................................................................................................... 310 Poszukiwanie mo liwo ci rozwoju .................................................................................... 311 Ten sam produkt, ten sam rynek ................................................................................... 315 Nowy rynek lub nowy produkt ...................................................................................... 317 Nowy produkt, nowy rynek ........................................................................................... 320 Zarz dzanie portfelem produktów ..................................................................................... 323 Wykorzystywanie strategicznych jednostek biznesowych ............................................ 323 Mierzy jak najwy ej ....................................................................................................... 325 Macierz GE ...................................................................................................................... 330

Spis tre ci

Cz V: Zastosowa biznesplan w praktyce ..............335 Rozdzia 16: Kszta towanie organizacji ........................................................................... 337 Wprowadzanie biznesplanu w ycie ................................................................................... 338 Budowanie efektywnej struktury organizacyjnej .............................................................. 340 Struktura najprostsza ...................................................................................................... 341 Model funkcjonalny ........................................................................................................ 341 Podzia na oddzia y ......................................................................................................... 342 Struktura macierzowa ..................................................................................................... 343 Gdzie kucharek sze … .................................................................................................. 343 Wybór najlepszego rozwi zania ..................................................................................... 344 Opracowywanie skutecznych procedur ............................................................................. 345

Rozdzia 17: Przewodzenie .............................................................................................. 349 Promowanie postawy przywódczej .................................................................................... 350 Kszta towanie kompetencji biznesowych ............................................................................. 351 Budowanie kultury organizacji .......................................................................................... 353 Wizja organizacji — ci g dalszy .......................................................................................... 355

Cz VI: Dekalogi ..................................................357 Rozdzia 18: Dziesi sygna ów, e Twój biznesplan wymaga od wie enia ................... 359 Zachodzi nag a zmiana celów biznesowych .................................................................... 359 Firma nie osi ga kolejnych celów przewidzianych w biznesplanie .................................. 360 Pojawia si nowa technologia ............................................................................................. 360 Odchodz wa ni klienci ..................................................................................................... 360 Zaostrza si konkurencja .................................................................................................... 361 Gwa townie spada popyt na Twoje produkty .................................................................... 361 Przychody malej , a koszty rosn ....................................................................................... 362 Spada morale pracowników firmy ..................................................................................... 362 Nie sprawdzaj si kluczowe prognozy finansowe ........................................................... 362 Firma zbyt szybko si rozwija ............................................................................................ 363

Rozdzia 19: Dziesi pyta dotycz cych Twojego biznesplanu ...................................... 365 Czy Twoje cele s zgodne z misj organizacji? ................................................................. 365 Czy mo esz wskaza najwa niejsze mo liwo ci i szanse, jakie przed Tob stoj ? ......... 366 Czy jeste przygotowany na zagro enia? ........................................................................... 366 Co wiesz o swoich klientach? ............................................................................................. 367 Czy potrafisz ledzi poczynania swoich konkurentów? .................................................. 367 Czy znasz swoje s abe i mocne punkty? ............................................................................ 367 Czy Twoja strategia ma sens? ............................................................................................. 368 Czy Twoje dane liczbowe s wiarygodne? ................................................................................ 368 Czy naprawd jeste gotów na zmiany? ................................................................................ 369 Czy Twój biznesplan jest zwi z y i aktualny? ................................................................... 369

10 Tworzenie biznesplanu dla bystrzakรณw Rozdzia 20: Dziesi pu apek i b dรณw zwi zanych z opracowywaniem biznesplanu ....371 Brak jakiegokolwiek biznesplanu ....................................................................................... 371 Ignorowanie wizji organizacji i jej warto ci ..................................................................... 372 Odgadywanie oczekiwa klientรณw ..................................................................................... 372 Niedocenianie konkurencji ................................................................................................ 372 Ignorowanie mocnych punktรณw firmy .............................................................................. 373 Mylenie bud etu z biznesplanem ....................................................................................... 373 Uciekanie od rozs dnego ryzyka ........................................................................................ 374 Dopuszczenie do sytuacji, w ktรณrej jedna osoba zdominuje proces planistyczny ........... 374 Obawianie si zmian ........................................................................................................... 375 Zaniechanie motywowania i nagradzania .......................................................................... 375

Dodatek A: Przyk adowy biznesplan ........................ 377 Skorowidz .......................................................................................................................401

Rozdzia 4

Wyznaczanie w a ciwego kursu W tym rozdziale: Opracowywanie misji organizacji. Integrowanie misji z celami strategicznymi firmy. Ró nica mi dzy wydajno ci a skuteczno ci . Wyznaczanie sensownych celów biznesowych.

rawdopodobnie masz dosy precyzyjnie sformu owan wizj swojej firmy w przysz o ci. Co zrobi , eby urzeczywistni te marzenia? Na pocz tek musisz zdefiniowa dzia alno , któr Twoja firma zamierza podj , cele, które nale y osi gn , oraz metody kontrolowania czynionych post pów. W tym rozdziale pomo emy Ci sporz dzi krótki opis Twojej firmy oraz jej dzia alno ci, b dziemy Ci równie wspiera w przek adaniu Twoich oczekiwa na gotow misj organizacji. Omówimy zagadnienie celów biznesowych i poka emy Ci, w jaki sposób mo na mierzy za ich pomoc osi gane rezultaty. Pomo emy Ci równie wyznaczy te cele oraz wykorzystywa je do poprawy wydajno ci i skuteczno ci Twojej firmy.

Opracowywanie misji Twojej organizacji Misja organizacji zyska a ostatnio na warto ci i popularno ci. Wielu z nas pami ta jeszcze czasy, kiedy misja organizacji wisia a sobie zakurzona na jakiej tablicy ciennej i pami tali o niej tylko ludzie, którzy j napisali. Czasy si jednak zmieniaj . Dzi coraz wi cej firm umieszcza swoj misj w takim miejscu, aby by a dla wszystkich doskonale widoczna. Firma Whole Foods, ameryka ska sie sklepów ze zdrow ywno ci , umieszcza tre swojej misji na frontowej cianie swoich sklepów. Niektóre firmy umieszczaj ten komunikat w swoich materia ach promocyjnych, a czasem nawet w nag ówkach papieru listowego. Misje wielu organizacji mo na równie znale na ich stronach internetowych.

Cz I: Wiedzie , dok d si zmierza Wystarczy wpisa w wyszukiwark nazw interesuj cej Ci firmy i s owo „misja”, a najprawdopodobniej znajdziesz to, czego szukasz. Nasza ulubiona lokalna orkiestra, Cotati Philharmonic, dumnie zamieszcza swoj misj na kopertach wykorzystywanych w trakcie zbiórki pieni dzy — misja ta brzmi: „Tworzy i udost pnia wszystkim pi kno muzyki”. Któ nie chcia by wesprze tak szlachetnego celu? Firmy coraz cz ciej dochodz do wniosku, e misja mo e by pot nym narz dziem komunikowania cz onkom organizacji i osobom spoza niej celu, w jakim firma dzia a. Misja okre la to, kim jeste i czym si zajmujesz. Aby misja organizacji by a narz dziem skutecznym, powinna:

9 k a nacisk na dzia alno Twojej firmy, w tym na obs ugiwane rynki

(tak e w uj ciu geograficznym) oraz oferowane przez Ciebie produkty i us ugi,

9 podkre la elementy, które odró niaj Twoj firm od wszystkich jej konkurentów,

9 wspomina o wi kszych sukcesach, które zamierzasz osi gn w nadchodz cych latach,

9 przekazywa odbiorcom odpowiedni komunikat w jasnej, zwi z ej,

pouczaj cej i interesuj cej formie (odrobina kreatywno ci na pewno nie zaszkodzi).

Pierwsze kroki Misja organizacji nie musi by d ugim tekstem. Tak naprawd im jest krótsza, tym lepsza. Niemniej jednak opracowanie misji mo e wydawa si zadaniem wymagaj cym niesamowitego wysi ku — Mount Everest w ród wszystkich czynno ci zwi zanych z tworzeniem biznesplanu. Problem polega na tym, e misja to kilka zda , które musz przekazywa naprawd wa n tre . Poza tym aby sformu owa misj , musisz zada sobie kilka fundamentalnych pyta , a nast pnie znale na nie satysfakcjonuj ce odpowiedzi. Pami taj równie , e misja Twojej organizacji powinna stanowi odzwierciedlenie zasad sformu owanych w wizji organizacji (porównaj rozdzia 3.). Troch drobnych przygotowa mo e jednak spowodowa , e zadanie to stanie si znacznie atwiejsze. Zanim zabierzesz si do pracy nad misj Twojej organizacji, poszukaj odpowiedzi na kilka podstawowych pyta . Nie przejmuj si , je li Twoje odpowiedzi b d na tym etapie raczej ogólne. Na razie interesuj Ci tylko podstawy. Zastanów si nad swoimi celami oraz nad dzia aniami konkurencji, a nast pnie odpowiedz na nast puj ce pytania:

Rozdzia 4: Wyznaczanie w a ciwego kursu

9 Jakich klientów lub grupy klientów zamierzasz obs ugiwa ? 9 Jakie produkty lub us ugi zamierzasz oferowa ? 9 Jakie potrzeby chcesz zaspokaja ? 9 Czym b d ró ni si Twoje produkty od produktów oferowanych przez konkurencj ?

9 Jakie dodatkowe korzy ci mo esz zaoferowa klientom, którzy wybior Ciebie zamiast Twoich konkurentów?

9 Kiedy, wed ug Twoich oczekiwa , odpowiedzi na powy sze pytania ulegn zmianie?

Mo na zatem powiedzie , e misja organizacji stanowi odpowied na jedno podstawowe pytanie: Czym si zajmujesz? Potrzebujesz pomocy? Powiniene skorzysta ze wsparcia wszystkich mened erów, którzy dysponuj wiedz na temat ró nych aspektów dzia alno ci Twojej firmy. Aby rozpocz prac nad sformu owaniem misji organizacji, nale y podj nast puj ce kroki: 1. Zbierz niewielki zespó , którego cz onkowie b d pochodzi ze wszystkich wi kszych obszarów funkcjonalnych Twojej firmy. Je li prowadzisz bardzo ma firm , skorzystaj z pomocy przyjació , by ych wspó pracowników lub innych bliskich Ci osób. 2. Popro cz onków zespo u, aby przed pierwszym spotkaniem postarali si sformu owa w asne odpowiedzi na przedstawione powy ej podstawowe pytania. 3. Ponownie zastanów si nad powodami, dla których w ogóle chcesz opracowywa misj organizacji. Przypomnij sobie równie , jakie informacje misja powinna zawiera . 4. Zaplanuj kilka spotka w nieformalnej atmosferze, podczas których cz onkowie zespo u mogliby przedstawia w asne pomys y i opinie, a nast pnie zacz wypracowywa wspólne stanowisko. 5. Sporz d i zweryfikuj misj Twojej organizacji. Zaplanuj tyle formalnych spotka , ile trzeba, aby wszyscy byli zadowoleni z ko cowego rezultatu prac. Dobrze sformu owana misja organizacji jest jasna, zwi z a i zrozumia a. Powinna by równie charakterystyczna (odró nia si od misji firm konkurencyjnych) i aktualna (odzwierciedla bie c sytuacj firmy).

Cz I: Wiedzie , dok d si zmierza

Jak opisa firm w maksymalnie 50 s owach Misja Twojej organizacji musi w sposób przekonuj cy opisywa dzia alno firmy. Czasami mówi si w tym kontek cie o tworzeniu namacalnego obrazu organizacji. Dobrze, skupmy si zatem na pierwszym zdaniu: Nasze gad ety oferuj ludziom wyj tkow warto , gdziekolwiek by Ci ludzie nie byli. Ca kiem nie le. Takie stwierdzenie wspomina o odró nianiu si oraz o kwestiach geograficznych. Przed nami jednak jeszcze sporo pracy. Aby Twoja misja organizacji celniej i ja niej opisywa a dzia alno firmy, jej osi gni cia i mo liwo ci, proponujemy nast puj ce rozbudowanie powy szego stwierdzenia: Oferujemy najwy szej jako ci gad ety o niepowtarzalnej warto ci wszystkim uczestnikom globalnego rynku gad etów. Dzi ki tej ofercie nasi klienci b d mogli zosta liderami we w asnych bran ach. Taki tekst informuje o tym, czym firma si zajmuje (dostarcza najwy szej jako ci gad ety), do kogo kieruje swoj ofert (uczestnicy globalnego rynku gad etów) oraz co j odró nia od konkurentów (niepowtarzalna warto , dzi ki której klienci firmy b d mogli zosta liderami w swoich bran ach). Misja ta niesie ze sob równie wi cej energii, w zwi zku z czym jest bardziej przekonuj ca ni jej poprzednia wersja. W jaki sposób inne firmy radz sobie z przygotowywaniem zwi z ych tekstów misji? Oto kilka ciekawych i przydatnych przyk adów: Otis Elevator (wiod cy producent wind): Nasz misj jest dostarczy ka demu klientowi rodków do przenoszenia ludzi i przedmiotów w gór , na dó i na boki, na krótkie dystanse, gwarantuj c niezawodno , której nie mo e zaoferowa adna inna firma na wiecie. Keystrokes Word Processing (ma a firma wiadcz ca us ugi biurowe): Nasz misj jest wiadczenie szybkich i perfekcyjnych us ug w zakresie przetwarzania tekstu i grafiki komputerowej. Chcemy wypracowa sobie na lokalnym rynku opini ekspertów w zakresie przetwarzania tekstów dla ma ych i du ych klientów. Saturn, General Motors (producent samochodów): Oferowa klientom samochody zaprojektowane i wyprodukowane w Stanach Zjednoczonych, nale ce do wiatowej czo ówki pod wzgl dem jako ci wykonania, poziomu kosztów oraz zadowolenia klientów. Zamierzamy osi gn ten cel poprzez integrowanie ludzi, rozwi za technologicznych oraz systemów biznesowych, a tak e wymian wiedzy, technologii i do wiadcze z innymi jednostkami koncernu General Motors.

Rozdzia 4: Wyznaczanie w a ciwego kursu Whole Foods Market (sie sklepรณw ze zdrow ywno ci ): Whole Foods Market jest w pe ni zaanga owana w realizacj swojej misji: sprzedajemy jedynie starannie dobrane produkty, nieustannie dbamy o zapewnienie jak najwy szych standardรณw jako ci, wspieramy rรณwnie zrรณwnowa one i naturalne rolnictwo. Wierzymy we wzajemn zale no a cucha pokarmowego, cz owieka i Matki Ziemi โ wszystkie te elementy mog wspรณ istnie ze sob w idealnej symbiozie. Ameryka ski Czerwony Krzy (cz mi dzynarodowej organizacji humanitarnej): Misj Ameryka skiego Czerwonego Krzy a jest poprawia jako ludzkiego ycia, wzmacnia d enia do samowystarczalno ci i troski o innych ludzi, pomaga ludziom unika sytuacji kryzysowych, przygotowywa si na nie i radzi sobie z nimi. San Diego Zoo (ogrรณd zoologiczny znany na ca ym wiecie): Zoological Society of San Diego jest organizacj opieku cz , edukacyjn i rekreacyjn , aktywnie zaanga owan w sprawy rozmna ania, ochrony i prezentowania ludziom zwierz t, ro lin oraz ich naturalnego rodowiska. Palm, Inc. (producent handheldรณw): Nasz misj jest usprawnia ycie ludzi i firm, daj c im mo liwo korzystania z informacji, komunikacji i rozrywki w dowolnym miejscu i dowolnym czasie. Palm dostarcza ludziom atwe w obs udze urz dzenia i na bie co ledzi potrzeby swoich klientรณw.

Cele ogรณlne i cele szczegรณ owe Sporz dzenie misji organizacji to ogromny krok naprzรณd โ definiuj c swoj dzia alno , wyznaczasz jednocze nie g รณwny sens funkcjonowania firmy. Definicja ta to jednak tylko pierwszy krok na d ugiej drodze. Kiedy Stany Zjednoczone postanowi y wys a cz owieka na Ksi yc, sformu owanie misji tego przedsi wzi cia by o t atwiejsz cz ci zadania. Najtrudniej by o krok po kroku okre li , w jaki sposรณb bezpiecznie umie ci kosmonautรณw na Ksi ycu. Trzeba by o sformu owa ogรณlne i szczegรณ owe cele tego projektu. Nie trzeba planowa lotu na Ksi yc, aby zdawa sobie spraw z tego, jak wa ne s cele ogรณlne i szczegรณ owe. Je li kiedykolwiek planowa e wakacyjny wyjazd samochodem, doskonale wiesz, e najpierw trzeba wybra cel podrรณ y (co cz sto bywa bolesne, poniewa Ty chcia by jecha w gรณry, a Twoje dzieci chc jecha nad morze), a nast pnie tak tras , aby jeszcze po drodze zobaczy co ciekawego. Cele ogรณlne i szczegรณ owe s rรณwnie wa nym elementem prac nad biznesplanem.

Cz I: Wiedzie , dok d si zmierza

Misja „Mini” zako czona powodzeniem Mo e Ci si wydawa , e misja to tekst wykorzystywany w celu sformu owania bardziej precyzyjnej charakterystyki firmy. Tymczasem mo na si ni równie skutecznie pos u y w przypadku pojedynczych grup produktów. Najlepsze misje tego rodzaju nie tylko opisuj sam produkt oraz oferowane przez niego korzy ci, lecz równie nawi zuj do wizerunku tego produktu. Przeczytaj poni szy tekst opracowany w MINI Cooper USA, ameryka skim oddziale koncernu BMW b d cym dystrybutorem najbardziej urokliwych samochodów, jakie mo na spotka na drogach. Tekst ten zawiera w sobie zarówno misj , jak i przes anie marketingowe.

W MINI wierzymy, e czasem trzeba si nam czy , a czasem trzeba i na skróty. Wierzymy, e bia y, kontrastuj cy z pozosta cz ci karoserii dach jest doskona ym p ótnem, na którym mo na wyobrazi sobie dos ownie wszystko. Wierzymy w celowo jazd testowych przekraczaj cych granice kolejnych stanów, w wywo ywanie u miechu na twarzach ludzi, którzy widz nasze nadje d aj ce samochody, oraz w urok ma ych, lecz pot nych aut. Najwa niejsze jest jednak to, e, naszym zdaniem, charakterystyczny wizerunek MINI nie musi podoba si ka demu — d ymy jednak do tego, aby ka dy, kogo ten samochód zauroczy, móg sobie na niego pozwoli . W a nie dlatego ceny samochodów MINI Cooper i MINI Cooper S s tak przyst pne.

Zdajemy sobie spraw z tego, e chcia by przej ju do zasadniczej fazy tworzenia biznesplanu. Daj nam jednak jeszcze kilka chwil, aby my mogli przekaza Ci troch istotnej wiedzy na temat wyznaczania celów ogólnych i szczegó owych.

Po co to wszystko? Po co komu cele? By mo e nale ysz do tej grupy ludzi, którzy wybieraj c si na wycieczk , tankuj samochód do pe na, podje d aj po gotówk do bankomatu, a potem rzucaj monet i na tej podstawie decyduj , w któr stron si uda . Po co marnowa czas na zmaganie si z map , skoro zale y Ci jedynie na zwyk ej przeja d ce? By mo e w przypadku krótkich wypadów za miasto taka strategia si sprawdza, jednak firma, która nie wyznaczy sobie celów biznesowych, mo e ponie powa ne konsekwencje swojego zaniechania. Pami tasz t b yskotliw wymian zda mi dzy Alicj i Kotem-Dziwakiem z Cheshire z powie ci Lewisa Carrolla Alicja w Krainie Czarów? Czy nie móg by pan mnie poinformowa , któr dy powinnam pój ? — mówi a dalej. To zale y w du ej mierze od tego, dok d pragn aby zaj — odpar Kot-Dziwak.

Rozdzia 4: Wyznaczanie w a ciwego kursu W a ciwie wszystko mi jedno. W takim razie równie wszystko jedno, któr dy pójdziesz1. Je li Twoja firma nie ma celów, do których zmierza, tak naprawd nie wiesz, jakie dzia ania powiniene podejmowa . B dziesz dok adnie tak samo zagubiony jak Alicja w Krainie Czarów. Je li stoj ce przed Twoj firm szanse na sukces s tak du e i tak oczywiste, e nie musisz definiowa konkretnych dzia a , mo na powiedzie , e wygra e los na loterii. Jest jednak du o bardziej prawdopodobne, e co chwila b dziesz stawa na kolejnym niebezpiecznym rozdro u i tylko dok adne planowanie w asnych dzia a mo e uchroni Ci przed pope nianiem b dów. Zwró uwag na poni sze przyk ady:

9 Kryzys ameryka skich instytucji po yczkowo-kredytowych z 1989 roku,

który kosztowa ameryka skich podatników niemal 200 miliardów dolarów, by skutkiem braku odpowiednich celów finansowych w ca ej tej bran y.

9 Nieudane premiery rynkowe pewnych ciesz cych si nie najlepsz

opini produktów równie przypisywano wielkim wpadkom planistycznym — dobrym przyk adem mo e by Ford Edsel z lat 50. XX wieku oraz napój New Coke z lat 80.

Niewyznaczanie celów ogólnych i szczegó owych doprowadzi o do chaosu finansowego, a nieznajomo docelowej grupy klientów, konkurentów oraz sposobu realizacji misji organizacji skutkowa y olbrzymimi pora kami produktów. Wyznaczanie celów ogólnych i szczegó owych jest bardzo wa n polis ubezpieczeniow Twojej firmy — daje Ci szans zaplanowania skutecznych dzia a , a nast pnie monitorowania post pów prac.

Cele ogólne a cele szczegó owe Po opracowaniu misji organizacji nale y wyznaczy cele ogólne — one stanowi plan wprowadzania misji w ycie. Cele ogólne to szeroko zdefiniowane rezultaty biznesowe, która firma chce za wszelk cen osi gn . Cele ogólne wyra aj zazwyczaj zamierzenia biznesowe firmy, bardzo cz sto formu owane s zatem za pomoc ogólnych stwierdze typu: „Osi gn pozycj lidera rynku” lub „Oferowa klientom produkty i us ugi w przyst pnej cenie”. W ten sposób mo na opisa d enia firmy i jednocze nie nie definiowa ich na tyle w sko, aby ogranicza y one kreatywno b d elastyczno dzia a . 1

Lewis Carroll, Alicja w Krainie Czarów, t um. Antoni Marianowicz, Nasza Ksi garnia, Warszawa 1993 — przyp. t um.

Cz I: Wiedzie , dok d si zmierza

Ford Motor Company i rynek chi ski Sto lat temu firma Ford Motor Company opracowa a bardzo prost misj swojej organizacji: „Zdemokratyzujemy wiat motoryzacji”. Dzia ania firmy zacz y rozszerza si na ca y wiat i w ko cu w 1913 roku Ford sprzeda swój pierwszy samochód w Chinach.

krotne zwi kszenie wydajno ci istniej cej ju fabryki w Chongqing, zlokalizowanej w zachodniej cz ci Chin.

Realizacji powy szych celów szczegó owych s u konkretne przedsi wzi cia, które maj pomóc Fordowi w nadrobieniu straconego czasu. ZaliNiestety, zawirowania historyczne pocz tków czaj si do nich mi dzy innymi: XX wieku po o y y kres dalszym próbom demo9 partnerstwo z godnymi zaufania firmami lokratyzacji rynku motoryzacyjnego w tym najkalnymi, ludniejszym kraju wiata. Nawet dzisiaj Ford 9 wykorzystanie bogatych zasobów kadrowych nie najlepiej radzi sobie ze sprzeda swoich Chin, samochodów na tym gwa townie rozwijaj cym si rynku. Firmie uda o si otworzy tam zale- 9 rozwijanie kompetencji miejscowych pracowników, dwie jeden zak ad produkcyjny — jest zatem daleko w tyle za swoimi konkurentami, kon- 9 wykorzystanie do wiadcze zdobytych w docernem General Motors i japo sk Toyot . tychczasowych dzia aniach na ca ym wiecie. Jak na razie trudno powiedzie , czy powy sze Ford nadal jednak my li o realizacji swojej pierwotnej misji na rynku chi skim. Z tego wzgl du cele ogólne i szczegó owe pomog firmie Ford w roku 2004 og oszono nowy cel strategiczny: zdoby lwi cz chi skiego rynku, czy te na podniesienie udzia u w rynku i zmniejszenie dobre go z niego wypr . Dotychczasowa ostra straty w stosunku do konkurentów. Firma pla- konkurencja staje si jeszcze bardziej zaci ta, nuje osi gn ten cel ogólny dzi ki konsekwent- poniewa konkurenci zaczynaj ci ceny oferonej realizacji kolejnych celów szczegó owych. wanych przez siebie samochodów. Mimo wszystko Jednym z nich jest wybudowanie do 2007 roku jednak na chi skim rynku jest jeszcze mnóstwo drugiego zak adu produkcyjnego w miejsco- miejsca dla Forda. Rynek samochodowy w Chiwo ci Nanjing, po o onej niedaleko najszybciej nach prze ywa gwa towny wzrost, a eksperci rozwijaj cych si wschodnich prowincji kraju. spodziewaj si , e przez nast pnych kilkanaKolejnym celem szczegó owym jest siedmio- cie lat powinien rozwija si w tempie przynajmniej 40 procent rocznie.

Po tym, jak firma wyznaczy sobie cele biznesowe, musi zacz je realizowa , co oznacza konieczno przeznaczenia na ten cel okre lonych zasobów, na przyk ad ludzi i pieni dzy. Wyznaczone cele powinny zatem kszta towa kolejne decyzje biznesowe, które przez lata b d przyczynia si do ich osi gania. Cele powinny by nierozerwalnym ogniwem cz cym misj Twojej organizacji z jej dzia aniami. Nie wystarczy jednak wyznaczenie celów ogólnych — musisz si jeszcze zastanowi , jak zamierzasz je realizowa . W tym celu wyznacza si cele szczegó owe, które precyzyjnie definiuj dzia ania, jakie trzeba podj , aby cele ogólne mog y zosta osi gni te. Ka dy cel szczegó owy powinien otrzyma

Rozdzia 4: Wyznaczanie w a ciwego kursu w asny numer oraz termin (niewykluczone, e niektóre otrzymaj nawet kilkumiesi czne terminy) — dzi ki temu atwiej Ci b dzie okre li , kiedy powiniene dany cel szczegó owy osi gn . Cele szczegó owe nie s tworem oderwanym od pozosta ych elementów Twojego biznesplanu. S bezpo rednio zwi zane z misj organizacji, jej wizj oraz deklaracja warto ci (porównaj rozdzia 3.) — nale y je rozpatrywa w kontek cie celów ogólnych, poniewa w przeciwnym razie nie b d mia y wi kszego znaczenia. We my na przyk ad cel ogólny w postaci: „Podnie morale pracowników”. Sam w sobie b dzie zdecydowanie zbyt ogólny, chyba e zostanie wsparty celami szczegó owymi. A je li wyznaczysz sobie cel szczegó owy: „Zmniejszy w nadchodz cym roku liczb skarg sk adanych przez pracowników o 35 procent”, mo esz go le zinterpretowa , je li nie b dziesz go rozpatrywa w kontek cie celu ogólnego (jednym ze sposobów osi gni cia takiego celu szczegó owego jest zwolni cz pracowników, a pozosta cz zastraszy ). Je li jednak zestawi ze sob cel ogólny i szczegó owy, zaczynaj one nabiera swojego w a ciwego znaczenia. Je li dotychczas nieco inaczej definiowa e cele ogólne i szczegó owe, nie przejmuj si . Tak naprawd martwi nale y si tylko brakiem jakichkolwiek standardów zwi zanych z biznesplanem. Najwa niejsze jest wypracowanie precyzyjnych definicji i konsekwentne pos ugiwanie si nimi, poniewa dzi ki temu unikniesz niepotrzebnego zamieszania poj ciowego w swojej firmie.

Wydajno a skuteczno Rozwa ania na temat celów ogólnych i szczegó owych stanowi doskona a okazj ku temu, by wspomnie o kolejnej parze terminów biznesowych, którymi ludzie przerzucaj si od wielu lat — chodzi o wydajno i skuteczno . Nie ulega w tpliwo ci, e ka dy z nas chcia by pracowa skutecznie i wydajnie. Skuteczno okre la si czasami jako „podejmowanie w a ciwych dzia a ”, podczas gdy wydajno nazywana jest „robieniem czego w sposób w a ciwy”. Ostatecznie uznano, e okre lenia te mo na wykorzysta w celu opisania dzia a przedsi biorstwa. Je li zastanowimy si nad powy szym znaczeniem s owa „skuteczno ” — rozumianego jako podejmowanie w a ciwych dzia a — dojdziemy do wniosku, e ma ono wiele wspólnego z wytyczaniem w a ciwych celów ogólnych. We my na przyk ad nasz firm produkuj c gad ety. Misja firmy Global Gad et koncentruje si na dbaniu o klienta i reagowaniu na potrzeby rynku. Je li firma chce dzia a skutecznie, jej kierownictwo musi wyznaczy

Cz I: Wiedzie , dok d si zmierza odpowiednie cele ogólne, które zach c projektantów i in ynierów do kontaktu z klientami i poznania potrzeb rynkowych jeszcze przed rozpocz ciem prac nad nowymi produktami. Wydajno — czyli robienie rzeczy we w a ciwy sposób — dotyczy raczej tego, jak dobrze firma radzi sobie z alokowaniem zasobów przeznaczanych na d enie do osi gni cia celów ogólnych. Chc c dzia a wydajnie, firma Global Gad et musi wyznaczy konkretne cele szczegó owe, dzi ki którym jej pracownicy b d mogli d y do osi gni cia celów ogólnych (dbanie o klientów i reagowanie na potrzeby rynku). Jedn z funkcji celów szczegó owych jest odpowiednie dzielenie bud etu badawczego mi dzy dzia ania z zakresu projektowania, rozwoju produktu i testów rynkowych. Cech charakterystyczn wszelkich zasobów jest ich rzadko , dlatego Global Gad et nie mo e pozwoli sobie na ich marnowanie. Organizacje odnosz ce najwi ksze sukcesy nie s wy cznie skuteczne albo wy cznie wydajne. Najlepsze organizacje potrafi konsekwentnie godzi skuteczno z wydajno ci . Powa nie podchodz do realizacji misji organizacji i staraj si wyznacza odpowiednie cele ogólne i szczegó owe, dzi ki którym osi gaj nie tylko wysok wydajno , ale równie wysok skuteczno .

To jest Twój interes — wyznaczanie celów ogólnych i szczegó owych Ogólne i szczegó owe cele Twojej firmy stanowi odzwierciedlenie Twoich biznesowych zamierze — s zarówno planem, jak i harmonogramem, pomagaj Ci dotrze tam, dok d zmierzasz. Innymi s owy, ogólne i szczegó owe cele pomagaj Twojej firmie skoncentrowa si na bie cych zadaniach i u atwiaj kontrolowanie bie cych post pów prac. Cele ogólne i cele szczegó owe wyznacza si zatem po to, aby firma mog a funkcjonowa skutecznie i wydajnie. Czy istnieje jednak metoda, aby wyznacza te cele w sposób skuteczny i wydajny? Poni ej przedstawiamy kilka wskazówek.

Wyznaczanie celów ogólnych Cele ogólne obrazuj szeroko poj te rezultaty dzia alno ci, do których firma chce d y . Aby rozpocz wyznaczanie celów ogólnych, post puj zgodnie z poni szymi wskazówkami:

Rozdzia 4: Wyznaczanie w a ciwego kursu

9 Zastanów si , kogo zaanga owa do dzia a zwi zanych z wyznaczaniem

celów ogólnych. Pami taj, e cele te le u podstaw ca ej dzia alno ci firmy, a zatem ka dy jej dzia powinien by reprezentowany w procesie ich wyznaczania. Je li jeste samodzielnym przedsi biorc , postaraj si znale sta ych doradców, którzy b d si z Tob okresowo spotyka i wspomaga Ci w wyznaczaniu celów ogólnych.

9 Opracuj procedury regularnego weryfikowania celów ogólnych, aby

w przypadku zmian w otoczeniu biznesowym firmy móg wprowadzi do nich odpowiednie modyfikacje.

9 Wyznaczaj cele ogólne w taki sposób, aby definiowa y one podstawowe dzia ania biznesowe Twojej firmy i jednocze nie nie ogranicza y jej elastyczno ci i kreatywno ci.

9 Zadbaj o to, aby zestawione razem cele ogólne tworzy y skuteczny plan realizacji Twoich biznesowych zamierze .

9 Upewnij si , e cele ogólne firmy s blisko zwi zane z jej misj

(w poszukiwaniu bardziej szczegó owych informacji na temat misji zajrzyj na pocz tek tego rozdzia u, do fragmentu zatytu owanego „Opracowywanie misji Twojej organizacji”).

9 Pos uguj si celami ogólnymi, komunikuj c swoje zamierzenia

biznesowe cz onkom Twojej organizacji oraz osobom spoza niej.

Wyznaczanie celów szczegó owych Cele szczegó owe, jak sama nazwa wskazuje, uszczegó awiaj cele ogólne — stanowi plan ich osi gni cia. Powiniene stara si wyra a cele szczegó owe w formie liczbowej — ilu nowych klientów chcia by pozyska , ile produktów chcia by sprzeda , ile chcia by zarobi . Poni sze wskazówki pozwol Ci skutecznie rozpocz proces wyznaczania celów szczegó owych:

9 Okre l, kto powinien wzi udzia w wyznaczaniu celów szczegó owych Twojej firmy.

9 Opracuj system monitorowania i weryfikowania celów szczegó owych w ca ej organizacji.

9 Upewnij si , e wyznaczone cele szczegó owe s osi galne oraz

weryfikowalne, to znaczy, e gdy jest to mo liwe, s sformu owane z wykorzystaniem danych liczbowych oraz dat.

Cz I: Wiedzie , dok d si zmierza

9 Wyznaczaj takie cele szczegó owe, których osi ganie b dzie elementem d e do osi gni cia celów ogólnych.

9 Zadbaj o to, by zestawione ze sob cele szczegó owe tworzy y plan

wydajnego gospodarowania zasobami firmy — pieni dzmi i lud mi — w celu osi gni cia jej biznesowych zamierze .

9 Rozwa zastosowanie jednej z formalnych metod, jak jest na przyk ad

zarz dzanie przez cele (ZPC). Metoda ta zosta a opracowana z my l o zaanga owaniu wszystkich cz onków organizacji w proces wyznaczania, weryfikowania i osi gania celów szczegó owych (wi cej informacji na temat ZPC znajdziesz w ramce zatytu owanej „Zarz dzanie przez cele”).

Powi zanie celów ogólnych i szczegó owych z misj organizacji Powtarzamy to ju po raz kolejny, poniewa kwestia ta jest naprawd bardzo wa na i warto do niej wraca : ogólne i szczegó owe cele Twojej firmy musz si bezpo rednio czy z misj organizacji.

Zarz dzanie przez cele W 1954 roku Peter Drucker, guru zarz dzania, opisa nowatorski sposób opracowywania i komunikowania zamierze firmy (a zatem jej ogólnych i szczegó owych celów oraz misji). Stwierdzi , e nale y zaanga owa w ten proces wszystkich cz onków organizacji, którzy powinni mie udzia w realizacji tych zamierze . Peter Drucker nada swojej metodzie konkretn nazw : zarz dzanie przez cele (ZPC). ZPC zaraz po swoim og oszeniu odnios o naprawd du y sukces. W po owie lat 70. XX wieku ponad po owa firm z listy 500 najwi kszych magazynu „Fortune” korzysta a z tej metody w swoich dzia aniach. Oczywi cie nie wszyscy byli jej zwolennikami. W niektórych firmach narzekano, e stosowanie ZPC wymaga zbyt du o czasu i wysi ku. Dla innych firm problemem by a konieczno prowadzenia dokumentacji zwi zanej ze stosowaniem tej metody. Znalaz y si równie takie firmy, które uzna y koncepcj wspólnego podejmowania decyzji za zbyt dziwn i obc ich kulturze organizacyjnej.

Jednak w tych firmach, które postanowi y stosowa metod ZPC zgodnie z wszystkimi prawid ami sztuki, sprawdzi a si ona doskonale i okaza a si wa nym narz dziem zarz dzania. Jest to proces umo liwiaj cy opracowywanie nowych pomys ów, informowanie o zamierzeniach biznesowych firmy i koncentrowanie energii firmy na wyznaczonych celach ogólnych i szczegó owych. Zarz dzanie przez cele jest metod skuteczn , poniewa anga uje ludzi do kszta towania przysz o ci firmy. Pracownicy bardziej anga uj si w kszta towanie przysz o ci firmy, poniewa zale y im na osi ganiu wyznaczonych celów. Przed rozpocz ciem pracy nad wyznaczaniem ogólnych i szczegó owych celów firmy po wi kilka godzin na opracowanie strategii, która pozwoli aby Ci wykorzysta ide ZPC w Twoich dzia aniach podejmowanych wspólnie z innymi cz onkami organizacji.

Rozdzia 4: Wyznaczanie w a ciwego kursu Bardzo wiele firm do tego stopnia anga uje si w proces wyznaczania celów ogólnych, e zapomina o powi zaniu ich ze swoimi biznesowymi zamierzeniami oraz z wymiernymi celami szczegó owymi. Mened erowie zaczynaj od tego, co najbardziej oczywiste. Przygl daj si zachowaniom swoich pracowników i opracowuj takie systemy motywacyjne, które sk oni ludzi do podejmowania w a ciwych dzia a we w a ciwym czasie, a tym samym do osi gania wyznaczonych celów szczegó owych. Okazuje si jednak, e wyznaczane w ten sposób cele s raczej krótkowzroczne i cz sto nie maj zupe nie nic wspólnego z ogólnymi zamierzeniami biznesowymi firmy. Za ó my, e firma zajmuj ca si detaliczn sprzeda komputerów PC przez internet obserwuje, e jej mar a zysku zaczyna si zmniejsza . W odpowiedzi na to zjawisko kierownictwo firmy wyznacza cel: redukcj kosztów o 15 procent, i obiecuje premie tym mened erom, którym uda si osi gn ten cel szczegó owy w okresie najbli szych sze ciu miesi cy. Mened er odpowiedzialny za obs ug klienta podejmuje — w duchu pracy zespo owej — decyzj o natychmiastowym skróceniu czasu, jaki przedstawiciele handlowi sp dzaj na rozmowie telefonicznej z jednym klientem. Postanawia konsekwentnie realizowa t strategi nawet pomimo faktu, e firma by a dotychczas znana z niesienia pomocy swoim klientom w rozwi zywaniu problemów zarówno ze sprz tem, jak i z oprogramowaniem. Ten mened er najwyra niej zapomnia , e misja jego organizacji g osi: „Firma jest zdeterminowana, by oferowa klientom obs ug absolutnie najwy szej jako ci”.

W jaki sposób cele u atwiaj realizowanie misji? Firma Cisco Systems osi ga roczne przychody rz du 18 miliardów dolarów — to czyni j jedn z najwi kszych i odnosz cych najwi ksze sukcesy ameryka skich korporacji. Nie zawsze jednak sukces przychodzi atwo. Podczas olbrzymiej zapa ci gospodarczej wywo anej upadkiem dot-comów wiosn 2000 roku wielu dotychczasowych klientów firmy Cisco Systems po prostu znikn o z rynku. Firmie tej uda o si jednak utrzyma na powierzchni dzi ki cis emu podporz dkowaniu celów ogólnych i szczegó owych misji organizacji. Misja firmy Cisco Systems brzmi nast puj co:

Pi kne s owa, bez dwóch zda . Problem polega jednak na tym, by robi post py, gdy bud et firmy jest coraz mniejszy i gdy rynek si kurczy. W opublikowanym ostatnio rocznym sprawozdaniu finansowym dyrektor generalny poinformowa o strategicznych celach szczegó owych firmy:

9 Poszukiwa mo liwo ci rozwoju i genero-

wania zysków, osi gn warto docelow wzrostu zysku netto o 20 procent. 9 Zwi kszy wydajno , mierzon udzia em kosztów operacyjnych w ca kowitych przychodach firmy. Kszta towa przysz o internetu poprzez 9 Zachowa zrównowa one i bezpieczne wartworzenie wyj tkowej warto ci i nowych to ci bilansu. mo liwo ci dla naszych klientów, pracowBy mo e j zyk u yty przy formu owaniu poników, inwestorów oraz partnerów. wy szych celów szczegó owych nie jest tak emocjonuj cy jak w przypadku misji organizacji, jednak to w a nie dzi ki tego rodzaju s owom mo liwe jest realizowanie misji.

Cz I: Wiedzie , dok d si zmierza Pospieszne rozmowy telefoniczne na pewno nie uszcz liwi klientów tej firmy. Co gorsza, tego rodzaju decyzje s dla pracowników firmy jasnym sygna em, e tak naprawd liczy si wydajno i redukowanie kosztów, a nie zadowolenie klientów. Gdyby mened er wyznacza cele z uwzgl dnieniem wizji organizacji, by mo e wpad by na jaki bardziej nowatorski pomys — na przyk ad wprowadzenie zautomatyzowanego systemu e-mailowej obs ugi klienta. Gdyby da klientom mo liwo znalezienia w internecie odpowiedzi na najcz ciej zadawane pytania zwi zane z oprogramowaniem, mo na by jednocze nie zmniejszy liczb telefonów do przedstawicieli handlowych i podnie jako obs ugi.

Unikanie pu apek zwi zanych z tworzeniem biznesplanu Celem ogólnych i szczegó owych celów firmy jest motywowanie wszystkich jej pracowników. Cele te pomagaj równie w ukierunkowaniu wysi ków wszystkich ludzi w taki sposób, aby osi gni te zosta y takie same rezultaty. Gdy w gr wchodzi ludzka natura, nic nie jest pewne. Mo esz jednak zwi ksza swoje szanse na skuteczne dzia ania, podejmuj c wysi ek na rzecz unikania najpowszechniejszych pu apek zwi zanych z d eniem do osi gni cia celów ogólnych i szczegó owych.

9 Nie wyznaczaj sobie nierealistycznych celów. Je li nie masz

wi kszych szans na osi gni cie jakiego celu, w ogóle nie powiniene si nim zajmowa . Cele powinny Ci motywowa , a cele niemo liwe do osi gni cia b d Ci jedynie zniech ca . Nie chcesz przecie zaprzepa ci doskona ej okazji biznesowej tylko dlatego, e potrzebujesz wi cej czasu, zasobów i energii. Naszym zdaniem najlepsze cele to cele ambitne — stanowi ce dla Twojej firmy wyzwania, które zmusz j do wysi ku i jednocze nie nie doprowadz do pora ki.

9 Nie wyznaczaj celów zbyt prostych. Co prawda cele zbyt ambitne

s niebezpieczne, lecz dok adnie to samo mo na powiedzie o celach zbyt ma o ambitnych. Cele bardzo cz sto zamieniaj si w samospe niaj ce si przepowiednie. Firma wyznacza sobie cel, osi ga go i traci motywacj — a do momentu wyznaczenia sobie nast pnego celu funkcjonuje jakby na autopilocie. W ostatecznym rozrachunku lepiej jest wyznaczy cele nieco zbyt ambitne ni zbyt ma o ambitne — chodzi przecie o to, aby nieustannie powi ksza potencja firmy. Staraj si o cele, które b d stanowi pewne wyzwanie. Mo esz by zaskoczony tym, jak du y potencja drzemie w cz onkach Twojej organizacji.

9 Uwa aj, do czego d ysz. Twoje cele powinny precyzyjnie okre la

Twoj wizj firmy w przysz o ci. Je li wyznaczone przez Ciebie cele s sprzeczne z zamierzeniami biznesowymi firmy, mo e doj do sytuacji,

Rozdzia 4: Wyznaczanie w a ciwego kursu w której Twoi pracownicy zaczn podejmowa niew a ciwe dzia ania. Cele niezwi zane z misj organizacji mog wywo a dzia ania maj ce niewiele wspólnego z ogólnymi d eniami Twojej firmy (w poszukiwaniu bardziej szczegó owych informacji zajrzyj do fragmentu zatytu owanego „Powi zanie celów ogólnych i szczegó owych z misj organizacji”).

9 Wystrzegaj si zbyt wielu s ów i zbyt wielu liczb. Pami taj,

e cel ogólny jest ogólnym wyrazem zamierze biznesowych firmy, odwo uj cych si do idei sformu owanej w misji organizacji. Cele szczegó owe powinny by precyzyjniej zdefiniowane i zawsze nawi zywa do celu ogólnego — zawieraj szczegó owe sformu owania, daty oraz metody pomiaru efektów prac. Cele ogólne definiuje si s ownie, a cele szczegó owe liczbowo — od ka dej regu y istniej jednak pewne wyj tki. W rzeczywisto ci odpowiednio zdefiniowane cele ogólne i szczegó owe stanowi bardzo cz sto po czenie s ów i danych liczbowych. Same s owa s czasami zbyt wieloznaczne, aby nie ze sob g bsz tre — podobnie jak nie da si sprowadzi wszystkich zamierze do czystych wska ników liczbowych.

9 Nie trzymaj swoich celów ogólnych i szczegó owych w tajemnicy.

Je li wyznaczone przez Ciebie cele maj kierowa dzia aniami Twojej firmy, ka dy z pracowników musi je dok adnie zda . Zdajemy sobie spraw z tego, e stwierdzenie to jest tak oczywiste, e a niestosowne. Prawdopodobnie zdziwi by si jednak, jak wielu mened erów najpierw po wi ca wiele uwagi na wyznaczanie celów ogólnych i szczegó owych, a nast pnie skrz tnie stara si ukry je przed wszystkimi innymi cz onkami organizacji. Mened erowie chroni cele, jakby to by y jakie drogocenne korporacyjne klejnoty. Klejnoty te nie b d jednak mia y najmniejszej warto ci, je li nie zostan przekazane pracownikom, którzy mog zacz je realizowa . Z tego powodu nale y jak najszerzej informowa o firmowych celach ogólnych i szczegó owych, na przyk ad za po rednictwem wewn trznego newslettera lub strony internetowej firmy.

Czas jest bardzo wa nym czynnikiem W jakim czasie powiniene osi gn swoje ogólne i szczegó owe cele? Jak d ugi horyzont czasowy powiniene uwzgl dni w swoim planie? Rok, trzy lata, a mo e pi ? Odpowied brzmi… wszystko zale y od tempa, w jakim funkcjonuje Twoja bran a. W pewnych bran ach wszystko dzieje si w i cie ó wim tempie. Na przyk ad wiele ma ych ameryka skich firm meblarskich funkcjonuje dzi mniej wi cej tak samo jak pi dziesi t lat temu, by mo e z niewielkim usprawnieniem w postaci mo liwo ci nawi zania kontaktu przez internet. Gusta nabywców mebli zmieniaj si bardzo powoli, a materia y, z których si je wyrabia, oraz

Cz I: Wiedzie , dok d si zmierza potrzebne w tym celu zdolno ci rzemie lnicze nie zmieni y si praktycznie w ogóle. Zmiany nadchodz jednak coraz szybszym krokiem, poniewa zagraniczni producenci produkuj meble w takim samym stylu, z takich samych materia ów i przy zachowaniu takiej samej jako ci, jednak po znacznie ni szych kosztach. S równie takie bran e, w których jedyn sta i pewn rzecz jest nieustanna zmiana. We my na przyk ad ameryka sk s u b zdrowia. Kiedy wiat lekarzy i szpitali by ca kowicie przewidywalny — ogólne i szczegó owe cele biznesowe mo na by o opracowywa z wieloletnim wyprzedzeniem. W ostatnim dziesi cioleciu zasz y jednak ogromne zmiany. Nowe regulacje, nowe technologie, ostrzejsza konkurencja — wszystko to zadecydowa o o tym, e dzi s u ba zdrowia jest bran , która charakteryzuje si wysokim stopniem niepewno ci. Je li jeste cz onkiem kierownictwa jakiego szpitala, nie robisz ju planów na nadchodz ce lata — starasz si opracowywa kilkumiesi czne cykle planowania i weryfikacji uzyskanych wyników. Mo na wskaza mnóstwo przyk adów firm, które ponios y kl sk tylko dlatego, e nie nad a y za zachodz cymi zmianami i nie podbija y nowych rynków. Ford Motor Company oci ga si z ponownym podbojem rynku chi skiego, ale niedawno ujawni swoje plany otwarcia tam drugiej fabryki samochodów i wyra nego zwi kszenia produkcji. Niektórzy analitycy uwa aj , e decyzja ta zosta a podj ta zbyt pó no, poniewa konkurenci na dobre ju si na tym rynku zadomowili. W a nie dlatego musisz stwierdzi , jakie czynniki kieruj zmianami zachodz cymi w Twojej bran y. Co wywo uje te zmiany? Jak szybko one zachodz ? W rozdziale 5. znajdziesz informacje na temat wypatrywania szans i zagro e dla Twojej firmy. A je li chcesz si dobrze przygotowa na nadchodz ce zmiany, zajrzyj do rozdzia u 13. Staj c w obliczu zmian, ludzie odpowiedzialni za opracowywanie biznesplanów musz znale z oty rodek mi dzy dzia aniem zbyt szybkim i zbyt wolnym. Musz wyznaczy cele ogólne, które zostan nast pnie wsparte celami szczegó owymi wyznaczaj cymi harmonogram spodziewanych przysz ych wydarze (informacje zawarte w rozdziale 13. pozwol Ci lepiej radzi sobie w warunkach niepewno ci). Biznesplan powinien by równie elastyczny, poniewa zachodz ce zmiany narzucaj czasem konieczno zweryfikowania wyznaczonych celów ogólnych i szczegó owych.

Cz II

Charakterystyka rynku

Cz II: Charakterystyka rynku

W tej cz ci…

ajlepszym sposobem na skuteczn realizacj dowolnego projektu jest zadba o to, by z wyprzedzeniem wiedzie , w co si pakujemy. Pomy l na przyk ad o ogródku za swoim domem. Je li planujesz zamieni ten kawa ek ziemi w naj adniejszy ogród w okolicy, musisz najpierw odrobi lekcj z ogrodnictwa. Musisz dowiedzie si co nieco na temat jako ci i rodzaju gleby oraz warunków klimatycznych. Czy Twój ogródek jest zacieniony, czy raczej nas oneczniony? Jak bardzo spada w nocy temperatura? Jakie dobra ro liny? Jakim gatunkom ro lin b dzie razem dobrze? Na jakie chwasty powiniene uwa a ? A mo e musisz wystrzega si równie jakich szkodników? Przecie nikt nie mówi , e ogrodnictwo to lekki kawa ek chleba. Biznesplan niewiele si w tej kwestii ró ni. W tej cz ci pomo emy Ci wyjrze przez okno i stwierdzi , z czym Twojej firmie przyjdzie zmierzy si w jej ogródku. Najpierw dokonamy porz dnej analizy Twojej bran y, aby okre li , co powiniene robi , by odnie sukces. Przygotujemy Ci na biznesowe szanse i zagro enia, jakie z pewno ci napotkasz na swojej drodze. Nauczymy Ci dzieli klientów na grupy o podobnych potrzebach, aby atwiej Ci by o ich odnajdywa i komunikowa si z nimi. Po wi cimy równie nieco uwagi ró nym metodom, dzi ki którym b dziesz móg bli ej pozna swoich klientów — dowiedzie si , co nimi kieruje, w jaki sposób dokonuj wyborów i co mo e spowodowa , e zechc do Ciebie wróci . Na koniec zajmiemy si Twoimi konkurentami. Zastanowimy si , kim s , co zamierzaj i w jaki sposób mo esz opracowa skuteczny plan konkurowania z nimi i pokonania ich.