Личная жизнь в свете научных теорий

Page 1

ЛиЧнАя жиЗнь в Свете нАуЧныХ теориЙ

Личная жизнь в свете научных теорий Применяйте бизнес­теории и методы не только на работе. Клейтон Кристенсен

о

будущую стратегию компании — выход на нижний ценовой сегмент рынка с бюджетным процессором Celeron. я, наверное, миллион раз вспоминал ту лекцию. Поддайся я на провокацию и начни убеждать гро­ ува, что ему следует думать о производстве микро­ процессоров, я бы сам себе вырыл могилу. но я не стал говорить ему, что думать, вместо этого я на­ учил его, как думать, — и он пришел к собственно­ му, верному решению. эта история многому научила и меня. теперь, когда люди спрашивают, что им делать, я редко от­ вечаю прямо. я начинаю вслух примерять к их си­ туации одну из моих теорий — описываю, как те или иные изменения происходили в других отрас­ лях. и, выслушав меня, они обычно говорят: «Хоро­ шо, мы поняли». и сами отвечают на свой вопрос, гораздо лучше, чем сделал бы это я. Свой курс, который я читаю в гарвардской школе бизнеса, я выстроил так, чтобы мои студенты по­ няли, что такое хорошая теория управления и на чем она стоит. А уже к этому костяку я прикрепляю разные модели или теории, благодаря которым сту­ денты начинают понимать, как управленцы могут подстегнуть инновации и рост. на каждом занятии мы рассматриваем одну какую­нибудь компанию сквозь призму этих теорий — объясняем с их помо­ щью, как компания добилась того, чего добилась, и проверяем, какие действия руководства обеспе­ чивают желаемые результаты. на последнем занятии я прошу студентов приме­ рить эти теории к себе и ответить на три вопроса: Что мне нужно делать, чтобы работа всегда была

днажды, еще до того как вышла моя книга «дилемма инноватора», мне позвонил эн­ дрю гроув — он был тогда председателем совета директоров Intel. эндрю прочел одну из моих ранних статей о под­ рывных технологиях и попросил меня выступить перед его топ­менеджерами — объяснить суть моей теории и показать, что полезного может из нее извлечь Intel. Конечно, я обрадовался, поле­ тел в Силиконовую долину, явился в назначенное время — и услышал от гроува: «Знаете, все наши планы сорвались. у нас есть только десять минут на вас. расскажите, что ваша модель “подрыва” оз­ начает для Intel». я сказал, что не уложусь в такое время, что мне нужно хотя бы полчаса: надо более или менее подробно изложить мою теорию, только тогда будет понятно, как ее привязать к Intel. я на­ чал говорить, но через десять минут гроув перебил меня: «Ладно, я понял вашу идею. Просто скажите, как Intel могла бы ею воспользоваться». я выпросил еще десять минут — хотел показать, как «подрыв» существующей технологии происхо­ дил в другой отрасли, сталелитейной, чтобы гроув и его топ­менеджеры поняли, как захватывают и из­ меняют рынок подрывные инновации. я рассказал, как Nucor и другие мини­заводы, выплавлявшие сталь в электродуговых печах, начали внедряться в нижний ценовой сегмент рынка — рынок сталь­ ной арматуры, а затем стали завоевывать более высокие, вытесняя традиционные сталелитейные комбинаты­гиганты. Когда я закончил, гроув сказал: «Хорошо, я по­ нял. для Intel это означает…» — и стал излагать 72


ЛиЧнАя жиЗнь в Свете нАуЧныХ теориЙ

покупать, продавать и инвестировать. их можно только пожалеть. ни одна сделка на свете не даст того глубокого чувства удовлетворения, как воз­ можность принять участие в судьбе человека.

мне в радость? Что мне нужно делать, чтобы мои отношения с женой (мужем) и с семьей в целом постоянно наполняли меня ощущением счастья? Как нужно жить, чтобы не попасть в тюрьму? По­ следний вопрос может показаться глупым, но это не так. двое из 32 стипендиатов родса, с которыми я учился, отсидели срок, а джефф Скиллинг из не­ доброй памяти Enron’а был моим сокурсником в гарвардской школе бизнеса. Хорошие были ре­ бята, но в какой­то момент они пошли по кривой дорожке. Пока студенты обдумывают ответы, я рассказы­ ваю им о своей жизни — стараюсь на этом «учеб­ ном пособии» показать, как, принимая судьбо­ носные решения, воспользоваться полученными на курсе знаниями. ответить на первый вопрос — что нужно делать, чтобы работа всегда была в радость? — помогает, среди прочих, двухфакторная теория моти­ вации фредерика герцберга. Самыми сильными факторами мотивации он считал вовсе не деньги, а возможность учиться и помогать другим, а также признание заслуг, ответственность, карьерный и профессиональный рост. я рассказываю студен­ там, как однажды — тогда, еще до того как уйти в науку, я управлял собственной компанией — я мысленно увидел такую картину. одна наша менеджер утром уходит на работу. у нее хорошее бодрое настроение, она уверена в себе. Спустя де­ сять часов она возвращается домой, но чувствует себя гораздо хуже — начальство не оценило ее ста­ раний, она не смогла показать себя во всем своем блеске, а потому разочарована и подавлена. я во­ образил, как это душевное состояние отразится на ее отношениях с детьми и мужем. и тут я предста­ вил себе другой, хороший, день: она едет домой, зная, что многому научилась, что в значительной мере способствовала успеху важного проекта и что ее работа получила признание начальства. Конеч­ но, возросшая самооценка пойдет ей — и как жене, и как матери — на пользу. отсюда следует вывод: профессия управленца, если понимать толк в ме­ неджменте, — одна из самых достойных. ни одно другое дело не даст вам столько возможностей по­ могать другим учиться и развиваться, брать на себя ответственность, участвовать в общем деле. все больше и больше студентов поступает на курс MBA, думая, что работать в бизнесе значит

Определите стратегию своей жизни теория, которая поможет ответить на второй вопрос — что делать, чтобы отношения с женой (мужем) и семьей постоянно наполняли ощуще­ нием счастья? — касается стратегии. она гласит, что стратегия компании определяется тем, в ини­ циативы какого рода инвестирует руководство. если в компании не умеют правильно распреде­ лять ресурсы, то результат может получиться со­ всем не тот, на какой рассчитывает руководство.

отсюда следует вывод: профессия управленца, если понимать толк в менеджмете,— одна из самых достойных. Поскольку системы принятия решений в компани­ ях настроены так, чтобы финансировать проекты, сулящие самые осязаемые и быстрые результаты, то проектам, важным для будущего бизнеса, пере­ падают в лучшем случае крохи. год за годом я наблюдаю, как складываются судь­ бы моих однокурсников из гарвардской школы бизнеса, выпуск 1979 года: среди них с каждым го­ дом становится все больше людей несчастливых, переживших развод, ставших чужими для своих детей. уверяю, что в 1979 году никто из них не пла­ нировал развестись и вырастить детей, с которыми не сложатся отношения, но поразительно, как мно­ го моих однокурсников реализовали именно эту стратегию. Почему? решая, как и на что тратить свое время, свои таланты и силы, они не ставили в центр внимания смысл и цель своей жизни. Меня пугает, что мало кто из 900 студентов, ко­ торые каждый год поступают в гарвардскую шко­ лу бизнеса, серьезно думает о цели своей жизни. я говорю студентам, что время учебы у нас, может быть, дарует им одну из последних возможностей как следует поразмышлять над этим вопросом. если они считают, что позже у них будет больше времени и сил на это, то они очень ошибаются, потому что жизнь потом становится все более 73


ЛиЧнАя жиЗнь в Свете нАуЧныХ теориЙ

напряженной. вы берете ипотечный кредит, рабо­ таете по 70 часов в неделю, женитесь, обзаводитесь детьми... для меня иметь четкую цель в жизни было са­ мым важным. но задумался я об этом задолго до того, как это осознал. Когда я получил в оксфор­ де стипендию родса, то выбрал очень насыщенную учебную программу, пытаясь впихнуть трехлетний курс в два года. я дал себе слово каждый вечер час читать, размышлять и молиться, чтобы понять, за­ чем господь привел меня на эту землю. выполнить обещание было трудно, поскольку час этот при­ ходилось отрывать у прикладной эконометрики. я мучился: могу ли я позволить себе заниматься на час меньше, — но сдержал слово и в конечном сче­ те понял, в чем смысл моей жизни. если бы я день за днем проводил этот час, изучая новейшие методики автокорреляции в регресси­ онном анализе, я бы неправильно распорядился своей жизнью. я пользуюсь инструментами эконо­ метрики несколько раз в год, но осознавать смысл жизни необходимо мне каждый день. это самое главное, что я вообще узнал когда­либо. я убеждаю своих студентов, что если они сейчас потратят вре­ мя на постижение смысла своей жизни, то потом

выбор профессии и следование своему выбо­ ру — только один способ достичь цели. но без цели жизнь может оказаться пустой.

Распределяйте свои ресурсы ваши решения о том, как распорядиться своим временем, силами и талантами в конечном счете формируют вашу жизненную стратегию. у меня на руках куча «предприятий», которые претендуют на эти ресурсы: я хочу поддерживать самые нежные отношения с женой, растить хоро­ ших детей, участвовать в жизни общества, делать карьеру, быть образцовым прихожанином и т.д. и я сталкиваюсь с той же проблемой, с которой сталкивается любая корпорация: время, силы и та­ лант у меня не бесконечны. Сколько их отдавать каждому из этих «дел»? тем или иным образом распорядившись этими ресурсами, вы рискуете получить не то, что ожида­ ли. Порой это хорошо: появляются возможности, о которых вы и не подозревали. но если вы неверно потратите ресурсы, последствия могут быть весьма скверными. Когда я вспоминаю о бывших одно­ курсниках, которые глупо выстроили свою жизнь и обрекли себя на пустое и несчастливое существо­ вание, я не могу не думать о том, что корни их бед — в отсутствии долго­ срочной перспективы. Когда у людей, высоко ставящих планку — и в их числе выпускники гарвардской школы бизнеса, — оста­ ются лишние полчаса и еще есть не­ много сил, они интуитивно берутся за дела, которые приносят очевидные результаты. Благодаря своей работе мы ясно осознаем, что движемся вперед. вы заканчиваете проект, дела­ ете презентацию, заключаете сделку, выпускаете группу студентов, публикуете статью, получаете деньги или повышение. и наоборот, если вы вкла­ дываете время и силы в отношения с супругом и детьми, то такого же приятного ощущения сде­ ланного дела, как правило, не испытываете. дети вообще каждый день преподносят неприятные сюрпризы. фактически пройдет лет двадцать, пре­ жде чем вы сможете сказать: «я воспитал хорошего сына (или хорошую дочь)». если вы не уделяете до­ статочно внимания отношениям со своей полови­ ной, то внешне ничего не скажет о том, что отно­ шения ваши портятся. Люди, движимые желанием быть впереди всех, отличаются этим безотчетным

выбор профессии и следование своему выбору — только один способ достичь цели. поймут, что это самое важное открытие, которое они сделали в стенах гарвардской школы бизнеса. А если не поймут, то отправятся в плавание без руля и бурные течения жизни жестоко потреплют их. ясное осознание своей цели куда важнее знания функционально­стоимостного метода, сбалансиро­ ванной системы показателей, концепции четырех P маркетинга и теории пяти сил конкуренции, под­ рывных инноваций и т.д. Моя цель выросла из моей веры, но религия и вера — не единственное, что направляет людей. один из моих бывших студентов, например, цель жизни видит в том, чтобы обеспечить своей стране экономическое процветание и помочь ей научить­ ся жить честно, а еще — вырастить детей, которые будут верны его цели и друг другу так же, как верен им он. его цель, как и у меня, — семья и люди. 74


ЛиЧнАя жиЗнь в Свете нАуЧныХ теориЙ

что организационная культура пустила корни. она убедительно, хотя и непрямо, неформально дик­ тует организации приемлемые способы решения повторяющихся задач и определяет приоритеты, установленные для задач разного типа. она может быть мощным инструментом управления. если мои студенты применяют эту модель, от­ вечая на вопрос «Что нужно делать, чтобы мои отношения с женой (мужем) и с семьей в целом постоянно наполняли меня ощущением счастья?», они быстро понимают, что родителям проще все­ го добиться сотрудничества от детей силой. но эти инструменты уже не помогают, когда ребенок становится подростком. и только тогда родите­ ли прозревают и начинают жалеть, что с самого рождения детей не формировали в семье культуру взаимного уважения, не учили детей быть послуш­ ными и в любой ситуации поступать правильно. у семей, как и у компаний, складывается своя се­ мейная культура. она может выстраиваться либо осознанно, либо стихийно. если вы хотите, чтобы у ваших детей была высо­ кая самооценка, чтобы они были уверены в своих силах, не надейтесь, что эти качества чудесным об­ разом проявятся у них в старших классах. их долж­ на взращивать семейная культура — и позаботить­ ся об этом нужно заблаговременно. у детей, как и у сотрудников компаний, самооценка формиру­ ется, когда они выполняют трудные задания и по­ нимают, как лучше всего достигать желаемого ре­ зультата.

стремлением слишком много отдавать карьере и слишком мало — семье, хотя близкие и полные любви отношения с близкими — самый мощный и долговечный источник счастья. изучая глубинные причины катастроф, случив­ шихся с компаниями, вы раз за разом будете ви­ деть эту склонность к проектам, сулящим быстрый успех. если вы посмотрите под таким углом на че­ ловеческую жизнь, то увидите тот же печальный сценарий: люди все меньше и меньше вкладывают в то, что, как они однажды поймут, для них важнее всего.

Формируйте культуру в нашем курсе мы изучаем тему «инструменты со­ трудничества» — говорим главным образом о том, что быть просто дальновидным менеджером­стра­ тегом — вовсе не такое уж и достижение, как счита­ ется. одно дело — различить в туманном будущем перспективы и подправить курс, которым следует компания, и совсем другое — убедить сотрудников объединиться и вместе работать ради того, чтобы компания преуспела на новом направлении. Ме­ неджер просто обязан знать, с помощью каких ин­ струментов он сможет наладить сотрудничество. это и есть важнейший управленческий навык. теория распределяет эти инструменты по двум направлениям — в соответствии с двумя момен­ тами: насколько члены организации единодушны в том, чего они ждут от своего участия в жизни предприятия, и насколько одинаково они понима­ ют, какие действия приведут к желаемым результа­ там. Когда на обоих направлениях согласия мало, добиваться сотрудничества приходится силовыми методами — принуждением, угрозами, наказа­ ниями и т.д. Многие компании на заре своего су­ ществования пользуются именно принуждением, поэтому управленцы­основатели должны действо­ вать жестко, определяя, что делать и как. если со­ вместная работа сотрудников, которые должны выполнять поставленные перед ними задачи, раз за разом увенчивается успехом, то в коллективе появляется согласие. эдгар Шейн из Массачусетс­ кого технологического института описал этот про­ цесс как механизм построения организационной культуры. Спустя какое­то время люди уже не ду­ мают, правильно они делают то или это. они при­ знают приоритеты и придерживаются определен­ ных правил инстинктивно, а не сознательно следуя некоему формальному решению — это означает,

Избегайте ошибки предельных затрат в учебниках по экономике и финансам говорит­ ся, что, оценивая разные варианты инвестиций, не стоит обращать внимание на необратимые и по­ стоянные затраты, а нужно принимать решение, исходя из величины предельных затрат и предель­ ного дохода каждого варианта. Мы же показыва­ ем, что эта доктрина учит компании пользоваться методами, которые принесли им успех в прошлом, вместо того чтобы объяснять, как важно наращи­ вать ресурсы и мощности и осваивать навыки, которые пригодятся в будущем. Первый принцип хорош, только когда мы уверены, что будущее бу­ дет точно таким же, как прошлое. но если другим, а≈так почти всегда и случается, то полагаться на этот принцип — большая ошибка. эта теория касается и третьего вопроса, кото­ рый я обсуждаю со студентами — как прожить 75


ЛиЧнАя жиЗнь в Свете нАуЧныХ теориЙ

однокурсники, «лишь один разок» нарушить пра­ вило, в конце пути ты горько пожалеешь о том, что когда­то совершил этот первый шаг. ты должен определиться со своими принципами и провести границу в безопасном месте.

жизнь честно (не попасть в тюрьму). неосознан­ но мы часто следуем доктрине предельных затрат в личной жизни, когда выбираем между правиль­ ным и неправильным, добром и злом. тайный голос шепчет нам: «Слушай, я знаю, что обычно люди так не поступают. но ведь это особый слу­ чай, и обстоятельства смягчающие, и если ты так сделаешь, то лишь разок — все будет нормально». Предельные затраты плохого поступка всегда ка­ жутся соблазнительно низкими. голос звучит столь убедительно, что вы даже не смотрите, куда ведет эта дорога и во сколько вам в конечном счете обой­ дется ваш выбор. оправдание супружеской измены и обмана во всех его видах — разве это не та же экономическая логика? я хочу рассказать, как понял, насколько опасно «лишь разок» дать себе поблажку. я играл за бас­ кетбольную команду оксфордского университета. на площадке мы выкладывались до конца и за­ кончили сезон без единого поражения. Лучших друзей, чем ребята из команды, у меня не было в жизни. Мы поехали на британский турнир уни­ верситетских команд и вышли в «финал четы­ рех». оказалось, что игра за чемпионское звание запланирована на воскресенье. но в 16 лет я по­ клялся Богу никогда не играть в бейсбол, футбол или баскетбол по воскресеньям. я пошел к тренеру и сказал об этом. он не мог поверить. ребята — тоже, ведь я был центровым в стартовом составе. все они, каждый по очереди, подходили ко мне и говорили: «ты должен играть! неужели нельзя нарушить это твое правило один­единственный раз?!» я глубоко верующий человек, поэтому я ушел и стал молиться, спрашивая у Бога, как мне быть. я понял, что нарушить клятву нельзя — и не стал играть. это, вроде бы, незначительное решение касалось одного из многих тысяч воскресений моей жизни. теоретически я мог бы, конечно, переступить чер­ ту — и больше никогда так не делать. но, огляды­ ваясь назад, я понимаю, что, не уступив соблазну, я совершил один из самых своих важных поступ­ ков. Почему? Моя жизнь — сплошная череда смяг­ чающих обстоятельств. Прояви я слабость в тот раз, и я делал бы так снова и снова. эта история научила меня, что следовать сво­ им принципам в ста случаях из ста проще, чем в девяноста восьми. если ты поддашься искуше­ нию, позволишь себе, как некоторые мои бывшие

Помните о скромности эта мысль пришла мне в голову, когда меня попро­ сили провести в гарвардском колледже семинар на тему скромности. я попросил студентов расска­ зать о самых скромных своих знакомых. Судя по все­ му, эти люди отличались высокой самооценкой. они хорошо знали себя и жили в гармонии с со­ бой. Мы тогда решили со студентами, что истинная скромность проявляется не в самоуничижении, а в уважении, с которым вы относитесь к людям. По­ рядочность — естественное следствие скромности. Скажем, вы никогда не украдете у другого челове­ ка, поскольку уважаете его. и никогда не солжете — по той же причине. очень важно, чтобы люди понимали, как важно быть скромным. Почти все, что вы знаете к момен­ ту окончания престижного колледжа, вы знаете благодаря людям, которые умнее и опытнее вас, — родителям, учителям, начальникам. но когда вы закончите гарвардскую школу бизнеса или любое другое учебное заведение подобного уровня, то люди, с которыми вы ежедневно взаимодействуе­ те, в подавляющем большинстве вряд ли будут превосходить вас по интеллекту. но если вы счи­ таете, что учиться можно только у тех, кто умнее вас, то вы сами лишите себя многих возможностей для познания нового. если же вы готовы смиренно учиться у любого, то эти возможности будут поис­ тине безграничны. По большому счету, скромным можно быть, только если вы довольны собой — и хотите помочь окружающим достичь этого состо­ яния. Когда мы видим людей, которые презирают других, унижают и оскорбляют, мы понимаем, что это почти всегда говорит об отсутствии уважения к самому себе. таким людям нужно кого­нибудь унизить, чтобы возвысить себя.

Клейтон Кристенсен (Clayton M. Christensen) — про­ фессор Гарвардской школы бизнеса.

76


Turn static files into dynamic content formats.

Create a flipbook
Issuu converts static files into: digital portfolios, online yearbooks, online catalogs, digital photo albums and more. Sign up and create your flipbook.