ЛиЧнАя жиЗнь в Свете нАуЧныХ теориЙ
Личная жизнь в свете научных теорий Применяйте бизнестеории и методы не только на работе. Клейтон Кристенсен
о
будущую стратегию компании — выход на нижний ценовой сегмент рынка с бюджетным процессором Celeron. я, наверное, миллион раз вспоминал ту лекцию. Поддайся я на провокацию и начни убеждать гро ува, что ему следует думать о производстве микро процессоров, я бы сам себе вырыл могилу. но я не стал говорить ему, что думать, вместо этого я на учил его, как думать, — и он пришел к собственно му, верному решению. эта история многому научила и меня. теперь, когда люди спрашивают, что им делать, я редко от вечаю прямо. я начинаю вслух примерять к их си туации одну из моих теорий — описываю, как те или иные изменения происходили в других отрас лях. и, выслушав меня, они обычно говорят: «Хоро шо, мы поняли». и сами отвечают на свой вопрос, гораздо лучше, чем сделал бы это я. Свой курс, который я читаю в гарвардской школе бизнеса, я выстроил так, чтобы мои студенты по няли, что такое хорошая теория управления и на чем она стоит. А уже к этому костяку я прикрепляю разные модели или теории, благодаря которым сту денты начинают понимать, как управленцы могут подстегнуть инновации и рост. на каждом занятии мы рассматриваем одну какуюнибудь компанию сквозь призму этих теорий — объясняем с их помо щью, как компания добилась того, чего добилась, и проверяем, какие действия руководства обеспе чивают желаемые результаты. на последнем занятии я прошу студентов приме рить эти теории к себе и ответить на три вопроса: Что мне нужно делать, чтобы работа всегда была
днажды, еще до того как вышла моя книга «дилемма инноватора», мне позвонил эн дрю гроув — он был тогда председателем совета директоров Intel. эндрю прочел одну из моих ранних статей о под рывных технологиях и попросил меня выступить перед его топменеджерами — объяснить суть моей теории и показать, что полезного может из нее извлечь Intel. Конечно, я обрадовался, поле тел в Силиконовую долину, явился в назначенное время — и услышал от гроува: «Знаете, все наши планы сорвались. у нас есть только десять минут на вас. расскажите, что ваша модель “подрыва” оз начает для Intel». я сказал, что не уложусь в такое время, что мне нужно хотя бы полчаса: надо более или менее подробно изложить мою теорию, только тогда будет понятно, как ее привязать к Intel. я на чал говорить, но через десять минут гроув перебил меня: «Ладно, я понял вашу идею. Просто скажите, как Intel могла бы ею воспользоваться». я выпросил еще десять минут — хотел показать, как «подрыв» существующей технологии происхо дил в другой отрасли, сталелитейной, чтобы гроув и его топменеджеры поняли, как захватывают и из меняют рынок подрывные инновации. я рассказал, как Nucor и другие минизаводы, выплавлявшие сталь в электродуговых печах, начали внедряться в нижний ценовой сегмент рынка — рынок сталь ной арматуры, а затем стали завоевывать более высокие, вытесняя традиционные сталелитейные комбинатыгиганты. Когда я закончил, гроув сказал: «Хорошо, я по нял. для Intel это означает…» — и стал излагать 72
ЛиЧнАя жиЗнь в Свете нАуЧныХ теориЙ
покупать, продавать и инвестировать. их можно только пожалеть. ни одна сделка на свете не даст того глубокого чувства удовлетворения, как воз можность принять участие в судьбе человека.
мне в радость? Что мне нужно делать, чтобы мои отношения с женой (мужем) и с семьей в целом постоянно наполняли меня ощущением счастья? Как нужно жить, чтобы не попасть в тюрьму? По следний вопрос может показаться глупым, но это не так. двое из 32 стипендиатов родса, с которыми я учился, отсидели срок, а джефф Скиллинг из не доброй памяти Enron’а был моим сокурсником в гарвардской школе бизнеса. Хорошие были ре бята, но в какойто момент они пошли по кривой дорожке. Пока студенты обдумывают ответы, я рассказы ваю им о своей жизни — стараюсь на этом «учеб ном пособии» показать, как, принимая судьбо носные решения, воспользоваться полученными на курсе знаниями. ответить на первый вопрос — что нужно делать, чтобы работа всегда была в радость? — помогает, среди прочих, двухфакторная теория моти вации фредерика герцберга. Самыми сильными факторами мотивации он считал вовсе не деньги, а возможность учиться и помогать другим, а также признание заслуг, ответственность, карьерный и профессиональный рост. я рассказываю студен там, как однажды — тогда, еще до того как уйти в науку, я управлял собственной компанией — я мысленно увидел такую картину. одна наша менеджер утром уходит на работу. у нее хорошее бодрое настроение, она уверена в себе. Спустя де сять часов она возвращается домой, но чувствует себя гораздо хуже — начальство не оценило ее ста раний, она не смогла показать себя во всем своем блеске, а потому разочарована и подавлена. я во образил, как это душевное состояние отразится на ее отношениях с детьми и мужем. и тут я предста вил себе другой, хороший, день: она едет домой, зная, что многому научилась, что в значительной мере способствовала успеху важного проекта и что ее работа получила признание начальства. Конеч но, возросшая самооценка пойдет ей — и как жене, и как матери — на пользу. отсюда следует вывод: профессия управленца, если понимать толк в ме неджменте, — одна из самых достойных. ни одно другое дело не даст вам столько возможностей по могать другим учиться и развиваться, брать на себя ответственность, участвовать в общем деле. все больше и больше студентов поступает на курс MBA, думая, что работать в бизнесе значит
Определите стратегию своей жизни теория, которая поможет ответить на второй вопрос — что делать, чтобы отношения с женой (мужем) и семьей постоянно наполняли ощуще нием счастья? — касается стратегии. она гласит, что стратегия компании определяется тем, в ини циативы какого рода инвестирует руководство. если в компании не умеют правильно распреде лять ресурсы, то результат может получиться со всем не тот, на какой рассчитывает руководство.
отсюда следует вывод: профессия управленца, если понимать толк в менеджмете,— одна из самых достойных. Поскольку системы принятия решений в компани ях настроены так, чтобы финансировать проекты, сулящие самые осязаемые и быстрые результаты, то проектам, важным для будущего бизнеса, пере падают в лучшем случае крохи. год за годом я наблюдаю, как складываются судь бы моих однокурсников из гарвардской школы бизнеса, выпуск 1979 года: среди них с каждым го дом становится все больше людей несчастливых, переживших развод, ставших чужими для своих детей. уверяю, что в 1979 году никто из них не пла нировал развестись и вырастить детей, с которыми не сложатся отношения, но поразительно, как мно го моих однокурсников реализовали именно эту стратегию. Почему? решая, как и на что тратить свое время, свои таланты и силы, они не ставили в центр внимания смысл и цель своей жизни. Меня пугает, что мало кто из 900 студентов, ко торые каждый год поступают в гарвардскую шко лу бизнеса, серьезно думает о цели своей жизни. я говорю студентам, что время учебы у нас, может быть, дарует им одну из последних возможностей как следует поразмышлять над этим вопросом. если они считают, что позже у них будет больше времени и сил на это, то они очень ошибаются, потому что жизнь потом становится все более 73
ЛиЧнАя жиЗнь в Свете нАуЧныХ теориЙ
напряженной. вы берете ипотечный кредит, рабо таете по 70 часов в неделю, женитесь, обзаводитесь детьми... для меня иметь четкую цель в жизни было са мым важным. но задумался я об этом задолго до того, как это осознал. Когда я получил в оксфор де стипендию родса, то выбрал очень насыщенную учебную программу, пытаясь впихнуть трехлетний курс в два года. я дал себе слово каждый вечер час читать, размышлять и молиться, чтобы понять, за чем господь привел меня на эту землю. выполнить обещание было трудно, поскольку час этот при ходилось отрывать у прикладной эконометрики. я мучился: могу ли я позволить себе заниматься на час меньше, — но сдержал слово и в конечном сче те понял, в чем смысл моей жизни. если бы я день за днем проводил этот час, изучая новейшие методики автокорреляции в регресси онном анализе, я бы неправильно распорядился своей жизнью. я пользуюсь инструментами эконо метрики несколько раз в год, но осознавать смысл жизни необходимо мне каждый день. это самое главное, что я вообще узнал когдалибо. я убеждаю своих студентов, что если они сейчас потратят вре мя на постижение смысла своей жизни, то потом
выбор профессии и следование своему выбо ру — только один способ достичь цели. но без цели жизнь может оказаться пустой.
Распределяйте свои ресурсы ваши решения о том, как распорядиться своим временем, силами и талантами в конечном счете формируют вашу жизненную стратегию. у меня на руках куча «предприятий», которые претендуют на эти ресурсы: я хочу поддерживать самые нежные отношения с женой, растить хоро ших детей, участвовать в жизни общества, делать карьеру, быть образцовым прихожанином и т.д. и я сталкиваюсь с той же проблемой, с которой сталкивается любая корпорация: время, силы и та лант у меня не бесконечны. Сколько их отдавать каждому из этих «дел»? тем или иным образом распорядившись этими ресурсами, вы рискуете получить не то, что ожида ли. Порой это хорошо: появляются возможности, о которых вы и не подозревали. но если вы неверно потратите ресурсы, последствия могут быть весьма скверными. Когда я вспоминаю о бывших одно курсниках, которые глупо выстроили свою жизнь и обрекли себя на пустое и несчастливое существо вание, я не могу не думать о том, что корни их бед — в отсутствии долго срочной перспективы. Когда у людей, высоко ставящих планку — и в их числе выпускники гарвардской школы бизнеса, — оста ются лишние полчаса и еще есть не много сил, они интуитивно берутся за дела, которые приносят очевидные результаты. Благодаря своей работе мы ясно осознаем, что движемся вперед. вы заканчиваете проект, дела ете презентацию, заключаете сделку, выпускаете группу студентов, публикуете статью, получаете деньги или повышение. и наоборот, если вы вкла дываете время и силы в отношения с супругом и детьми, то такого же приятного ощущения сде ланного дела, как правило, не испытываете. дети вообще каждый день преподносят неприятные сюрпризы. фактически пройдет лет двадцать, пре жде чем вы сможете сказать: «я воспитал хорошего сына (или хорошую дочь)». если вы не уделяете до статочно внимания отношениям со своей полови ной, то внешне ничего не скажет о том, что отно шения ваши портятся. Люди, движимые желанием быть впереди всех, отличаются этим безотчетным
выбор профессии и следование своему выбору — только один способ достичь цели. поймут, что это самое важное открытие, которое они сделали в стенах гарвардской школы бизнеса. А если не поймут, то отправятся в плавание без руля и бурные течения жизни жестоко потреплют их. ясное осознание своей цели куда важнее знания функциональностоимостного метода, сбалансиро ванной системы показателей, концепции четырех P маркетинга и теории пяти сил конкуренции, под рывных инноваций и т.д. Моя цель выросла из моей веры, но религия и вера — не единственное, что направляет людей. один из моих бывших студентов, например, цель жизни видит в том, чтобы обеспечить своей стране экономическое процветание и помочь ей научить ся жить честно, а еще — вырастить детей, которые будут верны его цели и друг другу так же, как верен им он. его цель, как и у меня, — семья и люди. 74
ЛиЧнАя жиЗнь в Свете нАуЧныХ теориЙ
что организационная культура пустила корни. она убедительно, хотя и непрямо, неформально дик тует организации приемлемые способы решения повторяющихся задач и определяет приоритеты, установленные для задач разного типа. она может быть мощным инструментом управления. если мои студенты применяют эту модель, от вечая на вопрос «Что нужно делать, чтобы мои отношения с женой (мужем) и с семьей в целом постоянно наполняли меня ощущением счастья?», они быстро понимают, что родителям проще все го добиться сотрудничества от детей силой. но эти инструменты уже не помогают, когда ребенок становится подростком. и только тогда родите ли прозревают и начинают жалеть, что с самого рождения детей не формировали в семье культуру взаимного уважения, не учили детей быть послуш ными и в любой ситуации поступать правильно. у семей, как и у компаний, складывается своя се мейная культура. она может выстраиваться либо осознанно, либо стихийно. если вы хотите, чтобы у ваших детей была высо кая самооценка, чтобы они были уверены в своих силах, не надейтесь, что эти качества чудесным об разом проявятся у них в старших классах. их долж на взращивать семейная культура — и позаботить ся об этом нужно заблаговременно. у детей, как и у сотрудников компаний, самооценка формиру ется, когда они выполняют трудные задания и по нимают, как лучше всего достигать желаемого ре зультата.
стремлением слишком много отдавать карьере и слишком мало — семье, хотя близкие и полные любви отношения с близкими — самый мощный и долговечный источник счастья. изучая глубинные причины катастроф, случив шихся с компаниями, вы раз за разом будете ви деть эту склонность к проектам, сулящим быстрый успех. если вы посмотрите под таким углом на че ловеческую жизнь, то увидите тот же печальный сценарий: люди все меньше и меньше вкладывают в то, что, как они однажды поймут, для них важнее всего.
Формируйте культуру в нашем курсе мы изучаем тему «инструменты со трудничества» — говорим главным образом о том, что быть просто дальновидным менеджеромстра тегом — вовсе не такое уж и достижение, как счита ется. одно дело — различить в туманном будущем перспективы и подправить курс, которым следует компания, и совсем другое — убедить сотрудников объединиться и вместе работать ради того, чтобы компания преуспела на новом направлении. Ме неджер просто обязан знать, с помощью каких ин струментов он сможет наладить сотрудничество. это и есть важнейший управленческий навык. теория распределяет эти инструменты по двум направлениям — в соответствии с двумя момен тами: насколько члены организации единодушны в том, чего они ждут от своего участия в жизни предприятия, и насколько одинаково они понима ют, какие действия приведут к желаемым результа там. Когда на обоих направлениях согласия мало, добиваться сотрудничества приходится силовыми методами — принуждением, угрозами, наказа ниями и т.д. Многие компании на заре своего су ществования пользуются именно принуждением, поэтому управленцыоснователи должны действо вать жестко, определяя, что делать и как. если со вместная работа сотрудников, которые должны выполнять поставленные перед ними задачи, раз за разом увенчивается успехом, то в коллективе появляется согласие. эдгар Шейн из Массачусетс кого технологического института описал этот про цесс как механизм построения организационной культуры. Спустя какоето время люди уже не ду мают, правильно они делают то или это. они при знают приоритеты и придерживаются определен ных правил инстинктивно, а не сознательно следуя некоему формальному решению — это означает,
Избегайте ошибки предельных затрат в учебниках по экономике и финансам говорит ся, что, оценивая разные варианты инвестиций, не стоит обращать внимание на необратимые и по стоянные затраты, а нужно принимать решение, исходя из величины предельных затрат и предель ного дохода каждого варианта. Мы же показыва ем, что эта доктрина учит компании пользоваться методами, которые принесли им успех в прошлом, вместо того чтобы объяснять, как важно наращи вать ресурсы и мощности и осваивать навыки, которые пригодятся в будущем. Первый принцип хорош, только когда мы уверены, что будущее бу дет точно таким же, как прошлое. но если другим, а≈так почти всегда и случается, то полагаться на этот принцип — большая ошибка. эта теория касается и третьего вопроса, кото рый я обсуждаю со студентами — как прожить 75
ЛиЧнАя жиЗнь в Свете нАуЧныХ теориЙ
однокурсники, «лишь один разок» нарушить пра вило, в конце пути ты горько пожалеешь о том, что когдато совершил этот первый шаг. ты должен определиться со своими принципами и провести границу в безопасном месте.
жизнь честно (не попасть в тюрьму). неосознан но мы часто следуем доктрине предельных затрат в личной жизни, когда выбираем между правиль ным и неправильным, добром и злом. тайный голос шепчет нам: «Слушай, я знаю, что обычно люди так не поступают. но ведь это особый слу чай, и обстоятельства смягчающие, и если ты так сделаешь, то лишь разок — все будет нормально». Предельные затраты плохого поступка всегда ка жутся соблазнительно низкими. голос звучит столь убедительно, что вы даже не смотрите, куда ведет эта дорога и во сколько вам в конечном счете обой дется ваш выбор. оправдание супружеской измены и обмана во всех его видах — разве это не та же экономическая логика? я хочу рассказать, как понял, насколько опасно «лишь разок» дать себе поблажку. я играл за бас кетбольную команду оксфордского университета. на площадке мы выкладывались до конца и за кончили сезон без единого поражения. Лучших друзей, чем ребята из команды, у меня не было в жизни. Мы поехали на британский турнир уни верситетских команд и вышли в «финал четы рех». оказалось, что игра за чемпионское звание запланирована на воскресенье. но в 16 лет я по клялся Богу никогда не играть в бейсбол, футбол или баскетбол по воскресеньям. я пошел к тренеру и сказал об этом. он не мог поверить. ребята — тоже, ведь я был центровым в стартовом составе. все они, каждый по очереди, подходили ко мне и говорили: «ты должен играть! неужели нельзя нарушить это твое правило одинединственный раз?!» я глубоко верующий человек, поэтому я ушел и стал молиться, спрашивая у Бога, как мне быть. я понял, что нарушить клятву нельзя — и не стал играть. это, вроде бы, незначительное решение касалось одного из многих тысяч воскресений моей жизни. теоретически я мог бы, конечно, переступить чер ту — и больше никогда так не делать. но, огляды ваясь назад, я понимаю, что, не уступив соблазну, я совершил один из самых своих важных поступ ков. Почему? Моя жизнь — сплошная череда смяг чающих обстоятельств. Прояви я слабость в тот раз, и я делал бы так снова и снова. эта история научила меня, что следовать сво им принципам в ста случаях из ста проще, чем в девяноста восьми. если ты поддашься искуше нию, позволишь себе, как некоторые мои бывшие
Помните о скромности эта мысль пришла мне в голову, когда меня попро сили провести в гарвардском колледже семинар на тему скромности. я попросил студентов расска зать о самых скромных своих знакомых. Судя по все му, эти люди отличались высокой самооценкой. они хорошо знали себя и жили в гармонии с со бой. Мы тогда решили со студентами, что истинная скромность проявляется не в самоуничижении, а в уважении, с которым вы относитесь к людям. По рядочность — естественное следствие скромности. Скажем, вы никогда не украдете у другого челове ка, поскольку уважаете его. и никогда не солжете — по той же причине. очень важно, чтобы люди понимали, как важно быть скромным. Почти все, что вы знаете к момен ту окончания престижного колледжа, вы знаете благодаря людям, которые умнее и опытнее вас, — родителям, учителям, начальникам. но когда вы закончите гарвардскую школу бизнеса или любое другое учебное заведение подобного уровня, то люди, с которыми вы ежедневно взаимодействуе те, в подавляющем большинстве вряд ли будут превосходить вас по интеллекту. но если вы счи таете, что учиться можно только у тех, кто умнее вас, то вы сами лишите себя многих возможностей для познания нового. если же вы готовы смиренно учиться у любого, то эти возможности будут поис тине безграничны. По большому счету, скромным можно быть, только если вы довольны собой — и хотите помочь окружающим достичь этого состо яния. Когда мы видим людей, которые презирают других, унижают и оскорбляют, мы понимаем, что это почти всегда говорит об отсутствии уважения к самому себе. таким людям нужно когонибудь унизить, чтобы возвысить себя.
Клейтон Кристенсен (Clayton M. Christensen) — про фессор Гарвардской школы бизнеса.
76