Чтобы не было мучительно больно

ЧтоБы не БыЛо МуЧитеЛьно БоЛьно...

Чтобы не было мучительно больно... Вот убрать бы с дороги препятствия, которые чинят нам все кому не лень, — тогда бы мы показали, на что способны! Увы, это заблуждение: самое главное препятствие — в нас самих. роберт Каплан

М

ногие честолюбцы серьезно и подолгу размышляют о том, как действовать, чтобы добиться ярких успехов на про­ фессиональном поприще. они мечтают о более солидной должности, более высокой зарплате, они хотят возглавлять подразделения, прино­ сящие компаниям основные доходы, и руководить большим количеством подчиненных. их представление об успехе обычно формируется под силь­ ным влиянием окружения — род­ ственников, друзей, коллег. но в конце концов они часто при­ ходят к выводу, что, вопреки их стара­ ниям и несмотря на все достигнутое, ощущения, что ты состоялся в своем деле, так и не появля­ ется. и когда я работал в Goldman Sachs, и ког­ да преподавал в гарвардской школе бизнеса, я видел на удивление много талантливых руково­ дителей, разочарованных своей профессиональ­ ной жизнью. оглядываясь назад, они понимали, что надо было достичь большего, а то и вовсе выбрать другую стезю. однажды ко мне на консультацию пришел аналитик из крупной инвестиционной ком­ пании. он уже сделал блистательную карье­ ру, но был недоволен тем, как она продвига­ лась. Забавно, учитывая, что его хорошо знали

в профессиональных кругах, высоко ценили (он считался специалистом номер один), а его труд щедро оплачивали. он рассказал мне, что уже десять лет занимается тем, чем занимает­ ся, — и что? он устал от работы, терпеть не мо­ жет начальника, а впереди, похоже, ему ничего

Попробуйте взглянуть на свою профессиональную жизнь под новым углом. не светит. главное, он всегда хотел стать инвес­ тиционным менеджером, но начал как аналитик и ни разу всерьез не попробовал выбраться из этой колеи. ему казалось, что он в западне. он боялся утратить завоеванное, не хотел никого подводить, но и не желал больше так жить. Мы беседовали, а он поражался: как это он мог, покоряя высоту за высотой и гоняясь за сла­ вой, настолько потерять голову, чтобы начисто забыть о том, к чему у него всегда лежала душа? на самом деле, он с удовольствием анализиро­ вал происходящее на фондовом рынке и оце­ нивал решения руководства, но ему хотелось и самому получить право голоса — определять, 57

ЧтоБы не БыЛо МуЧитеЛьно БоЛьно...

в какие акции вкладывать деньги, и потом отве­ чать за последствия. я посоветовал ему не ждать у моря погоды, а переговорить с несколькими инвестиционными фирмами (в том числе и со своим руководством) о переходе на другую ра­ боту. он так и поступил, и в конце концов в его же компании ему предложили должность инве­ стиционного менеджера в отделе управления активами. оказалось, начальство хотело удер­ жать его в любом качестве, чем бы он ни зани­ мался, и очень удивилось, узнав, что аналитика интересует инвестиционный бизнес. на новом месте он добился огромных успехов, и, хотя он жалеет, что не сменил профессию раньше, с за­ миранием сердца думает о том, что успел, «в по­ следний момент». если вы тоже разочаровались в своей работе или даже сожалеете о своем выборе, эта статья — для вас. Цель ее — помочь вам понять, насколь­ ко вы самореализовались. Мы не даем ответа на вопрос, как преуспеть в профессии или постро­ ить умопомрачительную карьеру. нет, тут речь идет о том, чтобы найти собственное определе­ ние успеха, а затем — свой путь нему. остановитесь — попробуйте взглянуть на свою профессиональную жизнь под новым углом. Прежде всего, вам надо осознать: это вы отвеча­ ете за то, чтобы она сложилась. Слишком мно­ гие отводят себе роль жертвы, хотя, на самом деле, все в их руках. Чтобы это почувствовать, постарайтесь непредвзято проанализировать, как вы себя ведете в трех ситуациях: когда вам нужно понять себя, определить главную задачу и хорошо ее выполнить и, наконец, проявить ха­ рактер и качества лидера.

придется самому пройти этот путь, работая с психологом­коучем, задавая конкретные вопро­ сы, учитывая мнение сотрудников своей органи­ зации — от уборщицы до гендиректора. нужно все время прислушиваться к другим, знать, как вы выглядите в их глазах, ведь по мере карьерно­ го роста вам придется работать с разными людь­ ми, решать новые задачи и проблемы и к вам бу­ дут предъявлять все новые и новые требования. недавно мне довелось беседовать с руково­ дителем подразделения крупной организации. его все считали «надеждой и опорой», и никто не сомневался, что в компании он сделает пре­ красную карьеру, но ему самому казалось, что он уперся в стену. он был уверен, что между ним и его прямыми подчиненными и даже ген­ директором пробежала черная кошка, что все стараются его избегать, а почему — не знал. Свои достоинства и заслуги он перечислил без запинки, но когда я спросил о недостатках, то ус­ лышал лишь общие фразы: «наверное, я слиш­ ком нетерпелив», «Может быть, мне не хвата­ ет харизмы». я начал настаивать: как именно о нем отзывается гендиректор, по поводу чего выражает недовольство, но он по­прежнему не мог сказать ничего определенного. тогда я дал ему задание: опросить не меньше пяти коллег и подчиненных. Через несколько недель он сно­ ва пришел ко мне и поведал о нескольких от­ крытиях. К примеру, он узнал, что вмешивает­ ся во все, даже самые мелкие дела, ведет себя как диктатор и совершенно не умеет слушать других. Потрясенный узнанным, он обратился к психологу­коучу, начал «работу над ошибка­ ми» и стал интересоваться мнением, о себе кол­ лег и подчиненных. Через год он сообщил, что упорная работа над собой принесла плоды: дела его пошли в гору, и он снова смотрел в будущее с оптимизмом. Пойти на такое — своего рода геройство, тут потребуются время, смирение, готовность бо­ роться с собственными недостатками, противо­ стоять своим страхам, понимание, что знаешь отнюдь не все. но я не устаю поражаться способ­ ности людей изменяться и преодолевать себя. Конечно, трудно добиться от окружающих, чтобы они как на духу сказали все, что думают о вас, в том числе о ваших недостатках — особенно если вы начальник. это может произойти только в беседе с глазу на глаз; вашим потенциальным

Познайте себя Чтобы стать хозяином своей профессиональной жизни, надо прежде всего правильно оценить себя. Можете ли вы определить два­три своих достоинства и два­три недостатка? Люди обыч­ но подробно описывают свои сильные стороны, а вот признать собственное несовершенство им непросто. это трудная работа, тут не обойтись без серьезных размышлений и бесед с людьми, которые могут сказать вам правду, даже самую неприятную. К сожалению, рассчитывать на то, что таким человеком окажется ваш начальник, что он правильно оценит ваши плюсы, да еще и объяснит, в чем вы ошибаетесь, не стоит. вам 58

ЧтоБы не БыЛо МуЧитеЛьно БоЛьно...

советчикам нужно время, чтобы У каждого свой путь убедиться в вашей искренности и поверить вам. Когда люди увидят, Чтобы самореализоваться, нужно изучить себя и заранее что вы действительно делаете вы­ составить план действий, но начинается этот путь с теории, или «правил дорожного движения». воды из того, что они вам гово­ рят, то — зная, что вы цените их За свою карьеру целиком и полностью отвечаете вы сами, так участие, — они, возможно, станут что действуйте исходя из этого. Многие талантливые специалисохотнее делиться своими сообра­ ты ждут от начальников, что те будут их воспитывать, помогать советами, жениями. и еще один плюс: кол­ откроют перед ними заманчивые перспективы и вообще всячески будут их продвигать и опекать. Такая пассивность может вас в какой-то момент леги и подчиненные почувствуют, серьезно подвести. Конечно, от вышестоящих что-то зависит, но ваша карьчто в ваших достижениях есть ера — это ваша карьера. и их заслуга, и будут с большим Не полагайтесь на мнение других. Наверняка общепринятые удовольствием работать с вами. представления о должном вам не подходят. «Делать как все» поначалу вроде бы и удобно, но спустя некоторое время вы, скорее всего, в этом расПосле того как вы разберетесь каетесь. Чтобы состояться — как личность и как профессионал, надо уметь со своими достоинствами и недо­ отделять зерна от плевел: собственные интересы, таланты и убеждения — от взглядов, которые вам навязывают окружение и общество. А затем статками, предстоит решить сле­ нужно набраться смелости и идти своим путем. дующую задачу — понять, к чему у вас лежит душа. о какой работе Надо верить, что справедливость восторжествует — пусть вы мечтаете? Похоже ли она на и не сразу, но со временем. Если вам кажется, что с вами обходятто, чем вы занимаетесь сейчас? ся несправедливо, сдержитесь и объективно оцените собственную роль в тех или иных событиях. Тогда вы сможете извлечь уроки из своих ошибок, одни даже не представляют себе, в любом случае неизбежных, и снова оказаться на коне. К тому же это почто могло бы их увлечь, другие может вам сосредоточиться на делах, которые вы в состоянии контролиротак полагаются на чужое мнение, вать, и укрепит вас в решимости действовать. Главное — помнить, что все зависит только от вас. что руководствуются им, выбирая профессию. недавно ко мне подо­ шел студент, который учится по сверстников, не посчитавшись с собственны­ программе МвА. он хотел посоветоваться со ми талантами и склонностями. Сейчас высший мной, куда лучше пойти работать: в хедж­фонд, шик — хедж­фонды и фонды прямых инвести­ в фонд прямых инвестиций или в инвестицион­ ций, но, если человек собирается идти работать ный банк. Когда я его спросил, интересны ли туда, не чувствуя к тому призвания, может стать­ ему финансовые рынки, он решительно сказал ся, что через несколько лет ему придется все «нет». он даже не знал толком, с чем ему пред­ начинать с начала. увлеченность своим делом стоит иметь дело в тех фондах или в банке. но дает силы, помогает человеку брать любые пре­ когда я спросил: «вот были бы у вас десять мил­ лионов долларов, что бы вы стали делать?», он пятствия, переживать напасти, осознавать и вы­ не колеблясь ответил: пошел бы в музыкальный корчевывать свои недостатки — и работать, ра­ бизнес. оказывается, он был музыкантом высо­ ботать, работать. Без этого еще никому ничего кого уровня и любил все, что связано с музыкой, яркого и выдающегося сделать не удалось. но его однокурсники стремились в финансовый сектор, который считали самым лакомым ку­ Старайтесь преуспеть в главном ском. Когда молодой человек осознал, что под­ вряд ли вы будете пожинать лавры, если дался чужим представлениям о счастье, он по­ не справляетесь с главными для вашего дела за­ нял, что надо думать о другой профессии. дачами. Как ни странно, но многие руководите­ Мода на профессии приходит и уходит. Ска­ ли не могут сказать, от каких трех­четырех важ­ жем, лет двадцать пять назад самыми прес­ нейших факторов зависит успех в работе — их тижными и денежными считались медицина соб ственной или всего предприятия. если вы хо­ и юриспруденция. К настоящему времени мно­ тите посвятить себя исследованиям в области ме­ гие врачи и юристы разочаровались в своей дицины, то, вероятнее всего, «три кита» вашего специальности и поняли, что выбор профессии успеха — это работа на передовых рубежах нау­ сделали во многом под влиянием моды и мнения ки, публикации и финансирование. если вы

1

2 3

59

ЧтоБы не БыЛо МуЧитеЛьно БоЛьно...

анализировать свои приоритеты с точки зрения основных направлений работы предприятия. Си­ туация с продажами и прибылью стала исправ­ ляться, и мой клиент уже не сомневался в том, что его очередное повышение не за горами.

руководите многочисленным торговым персо­ налом, то важнейшие ваши задачи — во­первых, находить, обучать и удерживать толковых лю­ дей; во­вторых, правильно сегментировать по­ требителей; в­третьих, выстраивать отношения с клиентами. Примериваясь к новой должности, прежде всего постарайтесь понять, что принесет успех на этом поприще, а затем спросите себя, понравится ли вам этим заниматься. и в нынеш­ ней своей работе тоже полезно выявить глав­ ное, тогда вы сможете правильно распределять время и осваивать необходимые навыки. иногда подающие надежды руководители упускают это из виду. Совсем недавно новый глава подразделения крупной промышленной компании рассказывал мне, чего ему стоит по­ вышение продаж и прибылей. не успеешь на­

Проявляйте характер и способность руководить наконец, важно понять особенности своего ха­ рактера и задачи, которые стоят перед вами как руководителем. При всей кажущейся расплыв­ чатости этих понятий именно от характера на­ чальника и его пригодности к роли лидера за­ висит, будет ли он работать отлично или всего лишь хорошо. Характер человека проявляется, например, в том, в какой мере интересы компании и коллег он ставит выше собственных. Лучшие руководители готовы делать все для других, не думая о том, что получат взамен. они опекают, советуют, воспи­ тывают. у них хозяйский глаз: они при­ кидывают, как поступили бы, будь окон­ чательное решение за ними. они могут предложить, как улучшить работу всего предприятия, даже если при этом их подраз­ деление окажется в убытке. они не гонятся за сиюминутной выгодой — им хватает мужества верить, что их в конце концов оценят. Быть лидером — значит не бояться откровен­ но говорить обо всем, даже высказывать непо­ пулярную точку зрения. обычно на любое пред­ ложение генеральных директоров подчиненные одобрительно кивают головами, согласны они с ним или нет. на самом деле, руководители выс­ шего ранга ждут возражений, противополож­ ных мнений, им это очень нужно, чтобы при­ нять правильное решение. если талантливые молодые специалисты не будут отстаивать свои взгляды, боясь навлечь на себя начальственный гнев, они рискуют надолго застрять на нынеш­ ней должности. один генеральный директор рассказывал мне, как неудачно они взяли совсем недавно челове­ ка на руководящую должность. Каждый из трех его замов лично интервьюировал всех претен­ дентов, но никто из них не высказал сомнений по поводу отобранного кандидата. Когда нови­ чок на заседании совета директоров проявил дре­ мучую некомпетентность, выяснилось, что двое

о какой работе вы мечтаете? Похожа ли она на то, чем вы занимаетесь сейчас? ладить одно, жаловался он, как рухнет что­то другое; только латаешь дыры — так и крутишь­ ся сутки напролет. Когда я попросил его назвать три слагаемых успеха в его бизнесе, он признал­ ся, что не может с ходу сказать. Следующие не­ сколько недель он расспрашивал сотрудников и клиентов, а потом сформулировал свой ответ: надо тесно сотрудничать с менеджерами по за­ купкам каждой из 25 основных компаний­кли­ ентов; хорошо разбираться в людях, чтобы по­ нимать, кого ставить на стратегически важные должности; быть в курсе последних инноваци­ онных разработок. Кроме того, он понял, что на всех этих трех фронтах дела обстоят из рук вон плохо. он принялся сокращать список намеченных дел, заставил себя перепоручить менее важные задачи подчиненным и заняться наведением порядка на трех главных направлениях. Через полгода он рас­ сказал, что заменил нескольких руководителей высшего звена, включая менеджера по продажам и начальника отдела разработок, и учредил испол­ нительный комитет, который теперь собирался каждую неделю и обсуждал самые острые пробле­ мы бизнеса. еще он сообщил, что стал регулярно 60

ЧтоБы не БыЛо МуЧитеЛьно БоЛьно...

Правильные поступки приносят удовлетворе­ ние: в психологическом смысле вы получаете эту награду сразу, а в профессиональном — спу­ стя какое­то время. Конечно, чтобы так отно­ ситься к делу, надо верить, что справедливость в конце концов восторжествует. на моей памяти люди, которые решались выступить и грамотно аргументировали свои возражения (даже зная заранее, что это не всем понравится), редко вре­ дили тем самым своей карьере. в то же время я видел немало ожесточившихся и запутавшихся людей, которые сами поставили крест на своей дальнейшей карьере, потому что предпочитали следовать принципу «моя хата с краю».

заместителей не были уверены в его кандида­ туре, но промолчали, полагая, что генеральный уже все решил и лучше не возражать. гендирек­ тор пришел в ярость. он признал, что отчасти сам виноват в случившемся (и поклялся впредь активнее поощрять подчиненных высказывать противоположные точки зрения), но замы, кото­ рые не высказались откровенно, упали в его гла­ зах. иногда даже вполне уверенные в себе руково­ дители боятся идти против течения, чтобы не по­ ставить под удар свою карьеру. но они явно недо­ оценивают возможные негативные последствия своего молчания. тем, кто приходит ко мне, я пред­ лагаю разные способы решения этой проблемы. в частности, рекомендую начинающим руководи­ телям откладывать деньги, чтобы обеспечить себе финансовые тылы, и эмоционально не слишком привязываться к своей работе. на вашей компа­ нии свет клином не сошелся, даже если вам кажет­ ся, что такой шанс выпадает раз в жизни. нужно убедить себя, что повезти может и в другом месте. иногда своим клиентам я советую, чтобы чувствовать себя увереннее, стать асом в ка­ кой­нибудь конкретной сфере своего бизнеса. Кроме того, я призываю их не тратить попусту время, вычисляя, что хотел бы услышать от них начальник, а искать такое решение проблемы, которое отвечало бы их убеждениям. на работе, как и в спорте, надо «играть» уверенно и чуть отстраненно. я беседовал с руководителями высшего звена, которые, собрав волю в кулак, смогли выступить против мнения начальников и коллег, — об этом они вспоминают с огром­ ным удовольствием. Смелость, говорили они, принесла им большее уважение окружающих. Хорошие генеральные директора, как пра­ вило, ценят тех руководителей, которые отстаивают свои позиции в искренней убежден­ ности, что знают, как будет лучше для компании.

••• даже в самой блистательной карьере бывают свои взлеты и падения — никто не застрахован от черных дней, недель, а то и месяцев, от разного рода препятствий и ввергающих в уныние обстоя­ тельств. Слабые духом тогда отказываются от сво­ их планов. они теряют цель, начинают работать из рук вон плохо. и самое обидное в этом то, что они сами загоняют себя в тупик. Цель моей статьи — помочь вам научиться не вредить себе. никто никакими силами не может помешать вам явить себя миру во всем великолепии. все дело только в вас: это ваша задача — понять, чего вы хотите и как осуществить мечту, ваше дело — про­ явить характер и талант руководителя.

Роберт Каплан (Robert S. Kaplan; rokaplan@hbs.edu) — и.о. президента и генеральный директор Harvard Management Company; профессор, преподаватель мето­ дов управления Гарвардской школы бизнеса (Бостон); бывший вице­председатель Goldman Sachs Groop.

61