Livro - Logistica em Cadeia de Suprimentos by Janser Gomes

LogĂstica e Cadeia de Suprimento

Professores Allan Augusto Platt RogĂŠrio da Silva Nunes

Universidade Federal de Santa Catarina Centro Sócio-Econômico Departamento de Ciências da Administração

Logística e Cadeia de Suprimento

Professores Allan Augusto Platt Rogério da Silva Nunes

Florianópolis 2007

P719l

Platt, Allan Augusto Logística e cadeia de suprimento / Allan Augusto Platt, Rogério da Silva Nunes. – Florianópolis: Departamento de Ciências da Administração / UFSC, 2007. 88p. Inclui bibliografia Curso de Capacitação a Distância 1. Logística. 2. Administração de empresas. 3. Cadeia de suprimentos – Administração. 4. Educação a distância. I. Nunes, Rogério da Silva. II. Título. CDU: 658.56

Catalogação na publicação por: Onélia Silva Guimarães CRB-14/071

PRESIDENTE DA REPÚBLICA Luiz Inácio Lula da Silva MINISTRO DA SAÚDE José Gomes Temporão SECRETÁRIA EXECUTIVA Márcia Bassit Lameiro da Costa Mazzoli SUBSECRETÁRIO DE ASSUNTOS ADMINISTRATIVOS José de Ribamar Tadeu Barroso Jucá COORDENADORA GERAL DE RECURSOS HUMANOS Elzira Maria do Espírito Santo COORDENADOR DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS Rubio Cezar da Cruz Lima UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA REITOR Lúcio José Botelho VICE-REITOR Ariovaldo Bolzan CENTRO SÓCIO-ECONÔMICO DIRETOR Maurício Fernandes Pereira VICE-DIRETOR Altair Borgert DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO CHEFE DO DEPARTAMENTO João Nilo Linhares SUBCHEFE DO DEPARTAMENTO Raimundo Nonato de Oliveira Lima

PROJETO MINISTÉRIO DA SAÚDE/UFSC/CSE/CAD COORDENADOR Gilberto de Oliveira Moritz COORDENADOR PEDAGÓGICO Alexandre Marino Costa COORDENAÇÃO TÉCNICA Marcos Baptista Lopez Dalmau Alessandra de Linhares Jacobsen CONSELHO EDITORIAL Luiz Salgado Klaes (Coordenador) Allan Augusto Platt Liane Carly Hermes Zanella Luís Moretto Neto Raimundo Nonato de Oliveira Lima Rogério da Silva Nunes COORDENADOR DA BIBLIOTECA VIRTUAL Luís Moretto Neto COORDENADOR FINANCEIRO Altair Acelon Mello COORDENADOR DE APOIO LOGÍSTICO Sílvio Machado Sobrinho METODOLOGIA PARA EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA Denise Aparecida Bunn Adriana Novelli Rafael Pereira Ocampo Moré REVISÃO DE PORTUGUÊS Sérgio Meira (Soma) PROJETO GRÁFICO E DIAGRAMAÇÃO Annye Cristiny Tessaro ORGANIZAÇÃO DO CONTEÚDO Allan Augusto Platt Rogério da Silva Nunes

Sumário Apresentação................................................................9

UNIDADE 1 Logística Origem, evolução e conceito de Logística............................................13 Resumo.....................................................................................26 Atividades de aprendizagem....................................................................27

UNIDADE 2 Logística integrada Introdução..................................................................................................31 Resumo.....................................................................................44 Atividades de aprendizagem....................................................................45

UNIDADE 3 Cadeia de suprimento A importância da cadeia de suprimento.....................................................49 Resumo.....................................................................................62 Atividades de aprendizagem....................................................................63

UNIDADE 4 Estratégias de gerenciamento da cadeia de suprimento A administração da rede de suprimentos.................................................67 Resumo.....................................................................................78 Atividades de aprendizagem....................................................................79 Referências.....................................................................................84 Minicurrículos.....................................................................................88

Curso de Capacitação a Distância

Logística em Cadeia de Suprimento

Apresentação

Olá, seja bem-vindo(a)! Você está iniciando o módulo de Logística em Cadeia de Suprimentos do Curso de Aperfeiçoamento em Administração Hospitalar. Você conhece a origem do termo “Logística”? Sabe onde vem sendo empregada atualmente e com que objetivo? Então, vamos iniciar a apresentação de nosso Curso falando um pouco sobre as questões levantadas. Mesmo com sua origem militar, a Logística – termo derivado da palavra francesa loger que significa alojar – vem sendo empregada atualmente em diversos os ramos de nossa economia, visando a racionalização nos processos relacionados ao atendimento das solicitações de clientes e consumidores, através de uma gestão eficaz do processamento de materiais de informações e de serviços. Nas organizações de serviços, sua relevância deve ser ressaltada em função das características peculiares relacionadas a este tipo de organização, sobretudo a produção e o consumo simultâneo, com a participação do cliente no processo de produção do serviço. Assim, são exigidos dos administradores logísticos a capacidade de planejamento, implementação e controle de recursos como a informação, os materiais e os serviços correlatos, bem como o gerenciamento eficaz dos processos que utilizam estes recursos, visando um atendimento consistente, confiável e eficaz às solicitações dos clientes da organização. Para facilitar seu entendimento sobre o módulo, este foi dividido em 4 Unidades. A Unidade 1 traz o conceito de Logística e alguns aspectos que estão por trás deste importante assunto para as organizações. Na Unidade 2, você vai conhecer ou rever, caso já conheça, o que vem a ser Logística integrada, seus caminhos e atividades que a compõem. A Unidade 3 vai tratar da cadeia de suprimentos, conceitos e relacionamentos que a acompanham. 9

Curso de Capacitação a Distância

E, finalmente, na Unidade 4 são identificadas estratégias de gerenciamento da cadeia de suprimento. Desejamos que você tire bastante proveito das idéias e conteúdos apresentados neste módulo, provocando seu senso crítico, questionando e analisando a forma como vem realizando suas atividades profissionais, de modo que permita a reflexão e a inovação na maneira de produzir seu trabalho no serviço público de saúde. Desejamos a você bons estudos e sucesso! Professores Allan Augusto Platt e Rogério da Silva Nunes.

Logística em Cadeia de Suprimento

UNIDADE

1 Logística Logística

Curso de Capacitação a Distância

Objetivo Nesta Unidade você vai entender o que é Logística, sua importância para a atividade organizacional e para o gerenciamento eficaz de todas as atividades relacionadas ao fluxo de informações, materiais e serviços na organização.

Logística em Cadeia de Suprimento

Origem, evolução e conceito de Logística

Caro participante! A proposta desta primeira Unidade é traçar um panorama sobre a evolução da utilização da Logística nas organizações para, na seqüência, apresentar as atividades que estão incorporadas à definição do termo e, ao final, conhecer os objetivos e benefícios de sua prática. Então, não perca tempo! Inicie a leitura e lembre-se que você não está sozinho, pois estaremos sempre com você. Bons estudos!

Origem Mesmo tendo a economia mundial se desenvolvido com o auxílio de atividades e conhecimentos logísticos, no ambiente organizacional a Logística permaneceu adormecida por muito tempo, sendo despertada após a 2ª Guerra Mundial, onde as atividades logísticas militares foram utilizadas e influenciaram significativamente os conceitos logísticos utilizados atualmente. A Logística, segundo Fleury (2000), é paradoxal, ao ser uma das atividades econômicas mais antiga e um dos conceitos gerenciais mais modernos. O autor comenta que, ao abandonar o extrativismo, o homem iniciou a organização das atividades produtivas, produção especializada com troca de excedentes com outros produtores, possibilitando o surgimento de três funções logísticas essenciais: o estoque, a armazenagem e o transporte. É moderna, segundo o mesmo autor, ao auxiliar as organizações a se adaptarem às mudanças econômicas, como globaliza13

Curso de Capacitação a Distância

ção, aumento das incertezas, proliferação dos

Para saber mais *Heródoto Heródoto – foi um historiador grego, nasci-

produtos, menores ciclos de vida dos produtos

do no Século V a.C., em Halicarnasso (hoje

e maiores exigências dos clientes, e ao utilizar

Bodrum, na Turquia). A sua criação deu-lhe o

as inovações tecnológicas visando gerenciar de

título de “pai da história” e a palavra que uti-

maneira mais eficiente e eficaz as operações

lizou para o conseguir, história, que previa-

logísticas.

mente tinha significado simplesmente “pesquisa”, tomou a conotação atual de “História”. Fonte: Wikipédia (2007).

Heródoto, descrevendo a preparação de Ciro para invadir a Grécia, qualificou a Logística como sendo parte das artes milita-

res que visam garantir às tropas os meios necessários para a sua sobrevivência no campo de batalha, incluindo melhores condições de movimentação, abastecimento, alojamento e transporte (FERRANTE, 1990 apud AZEVEDO 1998). Dunnigan e Masterson (2000, p. 229) reforçam essa orientação bélica do termo: “[...] se traduz na rapidez com que um comandante consegue se deslocar e obrigar suas tropas (armadas, abastecidas e alimentadas) a realizar manobras (de ataque, defesa ou manutenção do terreno) numa zona de combate”. Christopher (1999) ressalta a relevância da Logística comentando que a capacidade de fornecer suprimento é fator determinante de sucesso ou fracasso numa batalha e decide, na maioria das vezes, o destino de uma guerra. O uso do conhecimento e práticas logísticas no campo de batalha para o abastecimento das tropas com suprimentos diversos (armas, munições, alimentos, medicamentos, entre outros.), rapidamente foi apropriado pelas indústrias manufatureiras para disponibilizar suas mercadorias junto aos mercados consumidores e, mais recentemente, pelo segmento dos serviços com o intuito de planejar e executar de forma mais eficiente suas atividades, disponibilizando serviços mais sintonizados com as necessidades, desejos e expectativas de seus clientes e consumidores.

Logística em Cadeia de Suprimento

Evolução De acordo com Ballou (1993), até meados do Século XX, a Logística estava em estado de dormência, sem ser conduzida ou referenciada por nenhuma filosofia administrativa, ficando suas principais atividades sob responsabilidade de outras áreas da organização, conforme o Quadro 1: Atividades logísticas

Área responsável

Transporte

Produção

Estoques

Marketing, finanças e produção

Processamento de pedidos

Finanças e vendas

Quadro 1: Atividades-chave da Logística fragmentadas nas demais áreas da organização Fonte: adaptado de Ballou (1993, p. 28)

O transporte era encontrado freqüentemente sob o comando gerencial da produção; os estoques eram de responsabilidade de marketing, finanças ou produção; e o processamento de pedidos era controlado por finanças ou vendas. Isto resultava no conflito de objetivos e de responsabilidades para as atividades logísticas. No entanto como o ambiente organizacional nessa época era dominado pelo rápido crescimento e dominante posição da indústria, fruto de uma demanda reprimida por anos de depressão e pelo pósguerra, foi um período marcado pela tolerância. A partir da 2ª Guerra Mundial, o conceito e a prática da Logística desenvolveram-se no ambiente organizacional. Novaes (2001) atribui a este período pós-guerra como a primeira de quatro fases evolutivas apresentadas pela Logística até os dias de hoje. De acordo com este autor, algumas características marcaram esta fase: origem na 2ª Guerra Mundial;

Curso de Capacitação a Distância

produtos padronizados para uma família com quatro ou cinco integrantes; ausência de sistemas de informação e comunicação avançados; e os estoques serviam como pulmão, protegendo os distribuidores e varejistas contra a incerteza dos fornecimentos. A Figura 1 ilustra a primeira fase da Logística, denominada por Novaes (2001) de atuação segmentada: Manufatura

Centro de Distribuição

Varejista

Subsistemas otimizados separadamente, com estoques servindo de pulmão

Figura 1: Primeira fase da Logística Fonte: adaptado de Novaes (2001, p. 42)

Nas décadas seguintes (1950 e 1960) ocorreu a decolagem para a teoria e a prática da Logística. O ambiente era propício para novidades no pensamento administrativo. O marketing estava bem estabelecido em muitas instituições educacionais e orientava muitas organizações. As condições econômicas e tecnológicas eram tais que também encorajaram o desenvolvimento da disciplina. Algumas condições-chave foram identificadas por Ballou (1993), alterações nos padrões e atitudes da demanda dos consumidores; pressão por custos no setor industrial e avanços na tecnologia de coputadores. Veja: alterações nos padrões e atitudes da demanda dos consumidores: com migrações das áreas rurais para as urbanas e dos centros das cidades para os subúrbios, bem como a maior importância dada à variedade de mercadorias. Como conseqüências pode-se verificar:

aumento no número de pontos de vendas;

Logística em Cadeia de Suprimento

surgimento serviços de entregas em áreas metropolitanas maiores;

manutenção maior de estoques totais; e

desenvolvimento de fornecedores ou centros de distribuição especializados para efetuarem entregas mais freqüentes para re-suprimento;

pressão por custos no setor industrial: no final de 1950, o mundo organizacional passou por um crescimento econômico seguido de recessão, levando as organizações à busca pela produtividade, com relevante contribuição da Logística pela redução de custos; e avanços na tecnologia de computadores: o aumento da complexidade logística com a proliferação de produtos, maior quantidade de depósitos e mais serviços inclusos na seleção de modais possibilitaram o uso mais intensivo dos computadores e softwares baseados em modelagem matemática: programação linear, teoria de controle, teoria de estoques e teoria da simulação. A competição mundial, a falta de matérias-primas, a súbita elevação de preços do petróleo e o aumento da inflação mundial foram alguns dos fatores econômicos que desencadearam o aumento dos custos de transporte e manutenção de estoques e o conseqüente desenvolvimento da Logística a partir de 1970. (BALLOU, 1993) A Figura 2 ilustra essa fase de integração rígida que caracteriza a Logística daquela época:

Transporte

manufatura

Centro de distribuição

varejista

Integração formando um duto rígido, com otimização dois a dois.

Figura 2: Segunda fase da Logística Fonte: adaptado de Novaes (2001, p. 46)

O controle de custos, a busca incessante pela produtividade e o controle de qualidade passaram a ser as principais diretrizes de 17

Curso de Capacitação a Distância

GLOSSÁRIO

melhoria, tendo como foco o cliente final, aprofundando conceitos

*Just-in-time – expressão que significa “no exato momento”, e se refere a um método de produção no qual, em cada fase do processo produtivo, cada componente, peça ou matéria-prima, é alinhado nos fluxos de produção, na quantidade e tempo exato. Fonte: Lacombe (2004)

como melhoria contínua e trabalho em equipe (AZEVEDO, 1995) e culminando com o desenvolvimento da filosofia implementada pela empresa japonesa Toyota: Just-in-time*. A busca do estoque zero, uma das prerrogativas desta filosofia, aliada ao início de uma integração entre os setores responsáveis pelo gerenciamento do fluxo de materiais e informações da organização, bem como com seus fornecedores e clientes, além do uso de tecnologias como o EDI (Eletronic Data Interchange ou, traduzindo, Intercâmbio eletrônico de dados) e o código de barras, caracterizaram a década de 1980, considerada por Novaes (2001) como a 3ª fase da Logística. A Figura 3 ilustra a terceira fase da Logística:

varejista

fornecedor

atacadista fábrica

consumidor

Duto flexível adaptável às condições externas

Figura 3: Terceira fase da Logística: integração flexível Fonte: adaptado de Novaes (2001, p.47)

A partir de 1990 surge a era da competitividade, baseada em uma economia globalizada, cujo principal objetivo das organizações é a sobrevivência, levando a Logística a um período de transformações profundas, tornando-se a “bola-da-vez” da alta administração. (AZEVEDO, 1998) Novaes (2001) identifica uma 4ª fase neste processo evolutivo que vem passando a Logística no ambiente empresarial, caracterizando-a com os seguintes aspectos: Logística tratada de forma estratégica; postergação; organizações virtuais ou agile enterprises e a indústria sem fumaça; 18

Logística em Cadeia de Suprimento

impacto da Logística no meio ambiente; ênfase absoluta na satisfação plena do consumidor final; formação de parcerias entre fornecedores e clientes, ao longo da cadeia; troca de informações estratégicas e operacionais entre os parceiros; e busca continuada de esforços visando a otimização da cadeia. A Figura 4 ilustra a quarta fase da Logística:

Legenda:

A B

A – Fornecedor de matéria-prima B – Fornecedor de componentes C – Manufatura D – Distribuidor E – Varejista

Integração plena, estratégica e flexível ao longo de toda a cadeia de suprimento

Figura 4: Quarta fase da Logística Fonte: adaptado de Novaes (2001, p.50)

Como você pode ver, os recursos tecnológicos, como o computador e as telecomunicações, causaram grande impacto, possibilitando a evolução da Logística, principalmente no que tange ao gerenciamento e ao fluxo de informações, permitindo decisões mais rápidas, diminuição do nível dos estoques, compartilhamento de informações de previsões e maior monitoramento das operações. Outro fator que propiciou essa evolução é a relação da Logística com a área de Marketing, ao perceber as necessidades cada vez mais personalizadas dos clientes em termos de produtos e serviços, aumentando a complexidade do fluxo e armazenagem de materiais, com uma gama cada vez mais ampla de produtos. A necessidade de reduzir custos também implicou no desenvolvimento de um planejamento mais eficaz no que tange aos trans19

Curso de Capacitação a Distância

portes, sobretudo com o aumento significativo no preço dos combustíveis, levando ao desenvolvimento de mão-de-obra e de tecnologias especializadas neste setor. Por último, verificamos também o aumento da preocupação

GLOSSÁRIO

com o meio ambiente, levando ao desenvolvimento de operações

*Logística reversa – é a área da Logística que trata dos aspectos de retornos de produtos, embalagens ou materiais ao seu centro produtivo. Fonte: http:// equinox.unr.edu/ homepage/logis/ reverse.pdf (2007).

de fluxo reverso (Logística reversa*) visando o recolhimento dos materiais e embalagens. Muitas certificações de âmbito internacional estabelecem padrões para as organizações que visam estar em sintonia com as melhores práticas de gestão ambiental. Ações de logística reversa você pode vislumbrar diariamente na rotina de um hospital através do planejamento do recolhimento de material esterilizado, destinação de resíduos, enfim todo o gerenciamento e execução das rotinas envolvendo o fluxo inverso de materiais visando reaproveitá-lo ou descartá-lo de maneira a manter o nível de serviço oferecido adequado aos padrões de qualidade e eficiência desejados.

Conceito de Logística As atividades logísticas militares utilizadas na 2ª Guerra Mundial influenciaram significativamente os conceitos logísticos que são utilizados atualmente. O Quadro 2 traz o conceito de Logística apresentado por Christopher (1997), pelo Conselho de Administração Logística (apud NOVAES, 2001, p. 36) e por Ballou (2001); e na seqüência a Figura 5 ilustra a visão de Logística. Veja:

Logística em Cadeia de Suprimento

Autor

Definição de Logística

Christopher (1997)

O processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e os fluxos de informações correlatos) através da organização e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura por meio de atendimento dos pedidos a baixo custo.

Conselho de Administração Logística (Council of Logistics Management, 1999)

É a parte do processo da cadeia de suprimentos que planeja, implementa e controla o eficiente e efetivo fluxo de estocagem de bens, serviços e informações relacionadas, do ponto de origem ao ponto de consumo, visando atender aos requisitos dos consumidores.

Ballou (2001)

É o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo eficiente e economicamente eficaz de matérias-primas, estoque em processo, produtos acabados e informações relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes.

Quadro 2: Definições de Logística Fonte: elaborado pelos autores a partir de Christopher (1997), Conselho de Administração Logística (apud NOVAES, 2001), Ballou (2001)

Veja a Figura 5 e imagine todo o gerenciamento de informações e de materiais entre um hospital, clínica, posto de saúde, campanha de vacinação e seus fornecedores. Determinar as necessidades internas de recursos (alimentos, medicamentos, equipamentos, serviços de manutenção, entre outros), identificar e selecionar as fontes de fornecimento, determinar a freqüência e os prazos de entrega, os locais de recebimento e as formas de manuseio e acondicionamento, como as áreas internas podem consultar e solicitar o materiais do estoque, como gerenciar o estoque, enfim tudo que envolve o suprimento, armazenagem e distribuição de recursos materiais e serviços destinados a realização da atividade com qualidade, está incluida no conceito de logística.

Curso de Capacitação a Distância

Com base nos três conceitos apresentados e diante da esquematização (Figura 5) pode-se concluir que Logística é o processo que cria utilidade de tempo e localização aos bens e serviços de uma organização.

Logística Informação

Fornecedor Transporte

Hospital Materiais

Figura 5: Visão de Logística Fonte: elaborado pelos autores

Você pode perceber que os conceitos apresentam a Logística como responsável pela administração (planejamento, implementação e controle) do fluxo e armazenagem de produtos, serviços e informações não só entre fornecedores e clientes, mas ao longo de toda a cadeia de abastecimento (envolvendo os beneficiadores de matérias-primas, transportadores, depósitos, indústrias, distribuidores, atacadistas, varejistas, prestadores de serviços e o consumidor final), através da racionalização (velocidade, confiabilidade, redução de custos e qualidade) ao longo deste processo (tanto internamente, dentro de cada organização, como entre as organizações), visando o encantamento do consumidor (ao atender e até superar suas expectativas). A Figura 6 ilustra esquematicamente estes fluxos:

Logística em Cadeia de Suprimento

EMPRESA FORNECEDOR

SUPRIMENTO

PRODUÇÃO

DISTRIBUIÇÃO

CLIENTE

FLUXO DE INFORMAÇÕES FLUXO MATERIAL FLUXO FINANCEIRO

Figura 6: Fluxos logísticos Fonte: adaptado de Novaes (2001, p.38)

Observe a Figura 6 que o fluxo de informações (identificando necessidades, desejos, pedidos) parte dos clientes externos e internos de um hospital, por exemplo, disparando um processo de atendimento que deve providenciar, inicialmente dentro da instituição e com sua indisponibilidade, junto aos seus fornecedores, o abastecimento (fluxo de materiais) em direção aos solicitantes, acompanhado pelo fluxo de informações que direcionará e registrará o fornecimento efetuado. A contrapartida financeira vem equilibrar os fluxos, remunerando o fornecimento. Proveniente dessa definição verifica-se a amplitude de atividades sob a responsabilidade da Logística destinadas ao gerenciamento e execução de todo o fluxo de materiais, serviços e informações que os tornam disponível aos clientes e usuários finais. Na Figura 7 você pode ver a ilustração do conceito de Logística de forma esquemática:

Curso de Capacitação a Distância

Processo de planejar, implementar e controlar

Da origem

Fluxo e armazenagem: Materiais Informações Dinheiro

De forma econômica, eficiente e efetiva

Ao destino

Satisfazendo as necessidades e preferências dos clientes

Figura 7: Visão esquemática do conceito de Logística Fonte: adaptado de Novaes (2001, p. 36)

Você pode observar que a Logística exige inicialmente o detalhamento de um projeto ou processo a ser executado, passando para atividades de acompanhamento e avaliação, visando gerar feedback para seus gestores. O fluxo de informações geralmente deve ser disparado pelo cliente, através da identificação de suas necessidades, com o conseqüente fluxo de material e/ou serviços vindo na direção oposta para atender essa demanda. O fluxo de informação também acompanha materiais e serviços visando orientar e monitorar este fluxo.

Missão e questões logísticas Novaes (2001) enfatiza que todos os elementos do processo logístico devem focar na satisfação das necessidades e preferências dos consumidores finais. Para tal, todos os integrantes dessa cadeia logística devem conhecer as necessidades de seus clientes tanto internos (departamentos e setores) como externos (integrantes da cadeia) ao longo do processo, gerando fluxos ágeis, confiáveis e rápidos, com custos reduzidos.

Logística em Cadeia de Suprimento

Podemos resumir afirmando que a Logística, atualmente, visa: prazos previamente acertados e cumpridos integralmente, ao longo de toda a cadeia de suprimento; integração efetiva e sistêmica entre todos os setores da organização; integração efetiva e estreita (parcerias) com fornecedores e clientes; busca da otimização global, envolvendo a racionalização dos processos e a redução de custos em toda a cadeia de suprimentos; e satisfação plena do cliente, mantendo nível de serviço preestabelecido e adequado. (NOVAES, 2001)

Ching (1999) também identifica as principais missões da área de Logística: fornecer quantidade desejada de serviços aos clientes, objetivando alcançar níveis de custos aceitáveis e competitivos; proporcionar subsídios e condições para que se movimentem da maneira mais rápida e eficaz possível; e contribuir para a gestão comercial da companhia, por meio da confiabilidade e eficácia da movimentação dos materiais, bem como nos prazos e metas de atendimento aos pedidos efetuados pelos clientes. Desta forma podemos identificar algumas questões logísticas em organizações voltadas à saúde: Qual o tamanho da demanda? Quantos pacientes pretendo atender?; Quais as características deste público? Quais as necessidades dos clientes internos (médicos, enfermeiros, funcionários, cozinheiros) e externos (pacientes) quanto aos recursos requeridos, tempo para entrega, etc? 25

Curso de Capacitação a Distância

Qual a variedade de produtos (somente um ou vários tamanhos de esparadrapos) necessária? Onde devo instalar os estoques? Num único depósito centralizado ou em vários almoxarifados? Quais os métodos mais adequados de movimentação, manuseio e armazenagem dos medicamentos, alimentos, equipamentos? Qual o tamanho do pedido de medicamentos junto ao fornecedor que possibilite atender a demanda sem incorrer em excessos que gerem prejuízo, quanto a prazo de validade, deterioração e mesmo desuso?

RESUMO Nesta Unidade, você viu que a Logística tem origem militar e que, após a 2ª Guerra Mundial, seus conceitos de gerenciamento foram apropriados pelas organizações em todo o mundo. Em seguida foi apresentado um breve panorama evolutivo da área da Logística, a partir de meados do Século XX. Verificou-se que a constante dinâmica da economia, das inovações tecnológicas, da competitividade organizacional e das mudanças nos padrões de consumo foram fatores que contribuíram para o aprimoramento e consolidação de suas atividades e de seu entendimento. Os conceitos de Logística foram apresentados, destacando que esta área é responsável pelo gerenciamento das atividades relacionadas ao fluxo de materiais, informações e serviços, de forma racional e visando sempre atender as necessidades dos consumidores e clientes.

Logística em Cadeia de Suprimento

Por último foi identificada a missão da Logística, bem como, listadas algumas questões que fazem parte da rotina dos profissionais que trabalham nesta área.

Atividades de aprendizagem Resolva as atividades de aprendizagem propostas, encaminhe para seu tutor através do Ambiente Virtual de Aprendizagem e verifique como está seu conhecimento acerca do assunto. Existindo dúvidas, faça uma releitura dos principais tópicos e conceitos e, havendo necessidade, busque auxílio junto ao seu tutor.

1. Que fatores na economia mundial atualmente poderão influenciar o desenvolvimento da Logística no futuro? 2. De acordo com o conceito e os objetivos logísticos apresentados, em que a Logística pode contribuir para que sua organização atenda e até supere as necessidades e expectativas do seu cliente final? 3. Tente responder às questões apresentadas por Ching (1999) no final da Unidade, em relação a sua organização.

Finalizamos a Unidade 1, na qual trouxemos ao seu conhecimento o conceito de Logística e os principais assuntos que circundam este tema. É importante que você tenha compreendido todos os conceitos trazidos a respeito do tema, para que possa dar continuidade ao estudo. Para facilitar sua compreensão, sugerimos que você organize sua rotina, separando um tempo para se dedicar aos estudos, pois na modalidade a distância o principal responsável pela aprendizagem é você. Bons estudos!

UNIDADE

2 LogísticaIntegrada Integrada Logística

Curso de Capacitação a Distância

Objetivo Nesta Unidade, você será levado a conhecer o conjunto de atividades que englobam a Logística, bem como o caminho para o gerenciamento integrado de suas atividades.

Logística em Cadeia de Suprimento

Introdução

Caro participante! Nesta Unidade você vai conhecer as atividades que englobam a Logística, bem como o caminho para o gerenciamento integrado, que tem por objetivo ligar as diversas atividades logísticas existentes numa organização. É importante que você leia atentamente, anote suas dúvidas e faça contato com seu tutor para discutir o assunto. Fique atento! Não basta entender somente a teoria aqui apresentada, mas, sim, fazer a relação entre a teoria e a prática no seu ambiente de trabalho e como esse assunto pode contribuir com seu trabalho na organização em que atua.

Na Unidade anterior, apresentamos um pouco sobre a história e a evolução da Logística, seus conceitos e questões abordadas em sua área de atuação. Através de sua evolução, é possível entender o seu dinamismo, influenciado pelas mudanças constantes do mercado e da economia, redirecionando constantemente sua abordagem gerencial. A Figura 8 ilustra esta evolução: Fragmentação 1960,,, Estudo da demanda Compras Planif. de pedidos Planif. produção Planif. de materiais Armazenagem

Integração parcial 1980...

ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

Integração total 2000...

LOGÍSTICA INTEGRADA

Transporte

Manipulação de materiais Estoq Prod. Acabados Planif. distribuição Processo de pedidos Embalagem industrial Serviço ao cliente

DISTRIBUIÇÃO FÍSICA

Figura 8: Evolução da Logística Fonte: Ching (1999, p. 21)

Curso de Capacitação a Distância

Pudemos verificar que no início as atividades logísticas eram gerenciadas de maneira fragmentada, por diversos departamentos da organização. A partir dos anos 1970 surge um delineamento de uma área de logística, reunindo as várias atividades sob uma única responsabilidade gerencial, visando aprimorar o gerenciamento do fluxo de materiais e informações na organização. Atualmente temos um conceito que extrapola as fronteiras organizacionais propiciando uma interação mais eficiente e eficaz entre os parceiros de uma cadeia de suprimentos (fornecedores, clientes, transportadores, operadores logísticos, etc).

Atividades logísticas Para que você entenda melhor a amplitude das atividades logísticas, veja o Quadro 3, adaptado de Ballou (2001), que ilustra o conjunto de atividades que estão inclusas no conceito de Logística Integrada, relacionado ao gerenciamento do fluxo de materiais, informações e serviços: Atividades chave

Atividades de apoio

Padrões de serviço aos clientes, cooperando com Marketing ao:

Armazenagem:

determinar as necessidades e desejos dos clientes com relação aos serviços logísticos;

layout de estocagem e projeto de docas (dock);

determinação de espaço;

determinar a resposta do cliente ao serviço; e configuração de armazém; e estabelecer os níveis de serviço aos clientes. localização de estoques. Transporte:

Manuseio de materiais:

seleção do modo e serviços de transportes;

seleção de equipamentos;

consolidação de cargas;

políticas de substituição de equipamentos;

roteirização de transportadores; programação de veículos; seleção de equipamentos; processamento de reclamações; e auditoria de taxas.

procedimentos de realização (picking) de pedidos; e armazenamento e recuperação de estoque.

Quadro 3: Atividades Logísticas (continua) Fonte: elaborado a partir de Ballou (2001) 32

Logística em Cadeia de Suprimento

Atividades chave

Atividades de apoio

Gestão de estoques:

Compras:

políticas de estocagem de matérias-primas e produtos acabados;

seleção de fonte de suprimento;

previsão de vendas de curto prazo;

quantidade de compra.

composto (mix) de produtos nos pontos de estocagem;

Embalamento de proteção. Projeto para:

oportunidade (timing) de suprimento; e

número, tamanho e localização dos pontos de manuseio; estocagem; e estocagem; e estratégias de just-in-time, “empurrar” e “puxar” produção.

proteção contra perdas e danos.

Processamento de pedidos:

Cooperação com as Operações para:

procedimentos de interface entre vendas e pedidos de inventário;

especificação de quantidades agregadas; e

métodos de transmissão de informações de pedidos; e regras de elaboração de pedidos.

seqüenciamento e tempo do resultado da produção. Manutenção da informação coleta, armazenamento e manipulação de informações; análise de dados; e procedimentos de controle.

Quadro 3: Atividades logísticas (conclusão) Fonte: elaborado a partir de Ballou (2001)

Veja o detalhamento das atividades logísticas apresentadas no Quadro 3: Padrão de serviço ao cliente: definir como será a política de fornecimento de medicamentos, equipamentos, alimentos, determinando horários e locais de entrega, volumes a serem transportados, como serão recolhidos, entre outros são definidos em um plano que configurará o nível de serviço desejado entre clínica, hospital, posto de saúde e seus fornecedores, evitando variações no processo que poderão prejudicar as operações de atendimento. Transporte: todas as atividades relacionadas ao planejamento, execução e controle do transporte estão inseridas nesta atividade logística que tem como objetivo garantir que o fornecimento não seja interrompido, chegue com qualidade, e que seja adequado ao orçamento da instituição. 33

Curso de Capacitação a Distância

Gestão de estoque: determinar e controlar a quantidade de itens em estoque que viabilize o pleno atendimento das necessidades de um hospital, clínica, posto de saúde ou programa de vacinação sem incorrer em desperdício por solicitar ou manter itens a mais do que o necessário. Processamento de pedidos: como viabilizar que as informações de necessidades de recursos sejam transmitidas rapidamente e consistentemente, tanto dentro da instituição (entre os setores) como com seus fornecedores, possibilitando que os pedidos sejam atendidos dentro dos prazos acordados. Armazenagem, manuseio e embalagem: envolvem as atividades que irão garantir qualidade aos recursos demandados, seja na guarda, na forma de movimentação e manuseio, seja nos tipos de embalagem que os acondicionarão e o manterão dentro das especificações desejadas. Compras: realizar junto as áreas demandantes especificações corretas que permitam que os recursos adquiridos atendam as necessidades da organização de saúde, identificando potenciais fornecedores que atendam os requisitos tanto relativos aos produtos como referentes aos serviços logísticos de entrega (prazo, local, custo), além das próprias cotações e aquisições são algumas das ações esperadas por esta atividade logística. Cooperação com as operações: determinar de acordo com o “plano de operações” de um hospital (cirurgias realizadas, por exemplo) quais as necessidades de recursos que deverão ser disponibilizados, visando agilizar os procedimentos de médicos e assistentes nas cirurgias, por exemplo. Manutenção da informação: possuir dados e informações referentes a programas de vacinação já realizados,por exemplo, permitirão análises mais aprofundadas que irão facilitar o planejamento de programas futuros, minimizando perdas e auxiliando na alocação de recursos mais adequados às ações vindouras.

Logística em Cadeia de Suprimento

A classificação entre atividades-chave e de suporte, segundo o autor, deve-se ao fato de as primeiras sempre ocorrerem no circuito crítico (ciclo do pedido) “cliente-pedido-estoque-transporte”, além de contribuírem com a maior parcela dos custos logísticos totais. Já as atividades de suporte, não estão presentes em todas as organizações. Lambert, Stock e Vantine (1998) acrescentam ainda outras atividades: localização de instalações: estudos de localização visando melhorar o nível de serviço ao cliente; suporte de peças de reposição e serviços: são as atividades relacionadas ao pós-vendas e que visam proporcionar suporte adequado ao cliente, constituindo parte da Logística reversa através do acionamento de serviços de assistência técnica, manutenção de estoques estratégicos de peças de reposição, retirada de produtos com defeitos e realização de medidas de desempenho, que irão possibilitar o gerenciamento de programas de manutenção de equipamentos de clínicas e hospitais, minimizando possíveis problemas com a interrupção no uso dos mesmos; reaproveitamento e remoção de refugos: visa controlar e destinar os subprodutos dos processos, como o lixo hospitalar, por exemplo; e administração das devoluções: está ligada ao tratamento dos produtos rejeitados ou para troca e assistência técnica. Você pode verificar que as três últimas atividades estão relacionadas com mais uma ação incorporada pela Logística, que concerne ao gerenciamento do fluxo de retorno dos materiais, também denominada de Logística reversa, fruto de preocupação de muitas organizações, tanto na assistência ao cliente para obter o máximo proveito dos produtos e serviços adquiridos, como na destinação de materiais e mercadorias inservíveis ao cliente.

Curso de Capacitação a Distância

O Quadro 4 ilustra como organizações de serviços também possuem atividades logísticas: Serviço

Atividades

Eventos

Localização, layout, fluxo de pessoas, controle de estoque de materiais de apoio, planejamento e controle de horários, planejamento e controle de translados.

Hospitais

Localização, layout, controle de estoque de materiais de apoio, planejamento e controle do atendimento (plantões, número de profissionais, especialidades, etc.) e gestão de filas.

Serviços de abastecimento

Localização, controle de estoque de materiais de apoio, planejamento e controle de manutenção preventiva e corretiva.

Posto de Saúde

Localização, layout, controle de estoque de materiais de apoio, planejamento e controle do atendimento (horários, prazos e duração).

Quadro 4: Atividades logísticas em organizações prestadoras de serviços Fonte: elaborado pelos autores

Logística Integrada Muitas organizações ainda desconhecem o potencial aumento de eficiência e eficácia em seus resultados quando as atividades do nível de serviço logístico são organizadas e realizadas em sincronia, de forma econômica e ajustadas às demandas dos clientes e consumidores (Figura 9). Lambert, Stock e Vantine (1998) colocam que o conceito de gestão da Logística Integrada concerne ao tratamento das diversas atividades como um sistema único, eliminando a fragmentação de um gerenciamento por atividade, com respectivos orçamentos, prioridades e medições. Os autores ressaltam ainda que sem a abordagem integrada o estoque tende a se acumular nas interfaces críticas do negócio, como entre o Fornecedor e o setor de Compras; entre este e a Operação; entre a Operação e a Distribuição;

Logística em Cadeia de Suprimento

etc. Além disso salientam que a integração intensifica a utilização dos ativos de transporte e armazenagem, eliminando a duplicação de tarefas nos departamentos. Esta integração irá facilitar a posição competitiva da organização direcionando os recursos e esforços logísticos de acordo com os componentes do mix de marketing que veremos abaixo: Produto (ou serviço): quais produtos (e/ ou serviços) serão postos à venda? Qual o mix de produtos a ser ofertado em cada região? Promoção: Quais políticas de promoção e descontos serão oferecidas para cada produto em cada região? Preço: qual o nível de preço será praticado para cada produto em cada região? e Praça: Como o produto será distribuído? Quais locais serão atendidos? Qual a periodicidade de atendimento? Qual o nível de serviço quanto a disponibilidade de produto por região ou tipo de cliente?

Produto Promoção

Preço Logística

Transporte

Estoque

Embalagem

Armazenagem Processamento de Pedidos

Figura 9: Modelo conceitual de Logística integrada Fonte: adaptado de Lambert e Stock (1993, p. 43)

Enquanto a área de Marketing desenvolve atividades relacionadas ao desenvolvimento do produto, estabelecimento de preço e como promovê-lo, o delineamento das alternativas para torná-lo 37

Curso de Capacitação a Distância

disponível (canais de distribuição) é uma decisão conjunta com a área de logística e seu composto de atividades. As atividades logísticas apresentadas, de acordo com o horizonte do planejamento e o impacto de suas decisões, podem ser organizadas hierarquicamente. Veja no Quadro 5 como as atividades logísticas possuem amplitude operacional (ações de curto prazo necessárias a realização da operação no dia-a-dia), táticas (de aplicação no médio prazo e de cunho gerencial, que irão impactar nas ações e resultados operacionais) e estratégicas (abrangendo um horizonte de planejamento maior que servirá de base para a realização das atividades táticas e operacionais, sendo de responsabilidade da alta direção). Tipo de Decisões

Nível de Decisões Estratégica

Tática

Operacional

Localização

Número de locais, tamanho e localização

Posicionamento dos estoques

Roteirização, aceleração e despacho.

Transportes

Seleção de modais

Sazonalidade do mix de serviço

Quantidades e tempo de reabastecimento

Processamento de Pedidos

Seleção e projeto do sistema de colocação de pedidos

Regras de prioridades para pedidos de clientes

Aceleração de pedidos

Serviços ao cliente

Estabelecimento de padrões

Armazenagem

Leiaute, seleção de local

Escolha sazonal de espaço

Preenchimento de pedidos

Compras

Políticas

Contratação, seleção de fornecedor

Liberação de pedidos

Quadro 5: Hierarquia e exemplos de decisões logísticas Fonte: Ballou ( 2001, p. 42)

As decisões logísticas passam pela quantificação e racionalização de custos dos níveis de serviços logísticos relacionados ao lote de compra, ao inventário, às tecnologias para o processamento de pedidos, ao transporte e à armazenagem. Gerenciá-los de for-

Logística em Cadeia de Suprimento

ma integrada trará eventualmente maiores custos para algumas das atividades, porém irá permitir um planejamento e controle mais amplos e integrados, com reduções nos custos logísticos totais conforme você pode verificar na Figura 10:

Produto Preço

Promoção Praça Serviço ao Cliente

Custo Estoque

Custo Transporte

Custo Compras

Custo Armazenagem Custo Tecnologia de Informação

Figura 10: Processo Integrado da Cadeia de Suprimentos Fonte: Adaptado de Lambert (1998, p. 43)

Segundo Bowersox e Closs (2007), a Logística eficiente está embasada na coordenação de um projeto de rede, informação, transporte, estoque, armazenagem, manuseio e embalagem. O desafio está em administrar cada uma destas atividades, visando atender às demandas estabelecidas, eliminando duplicação e desperdício, através de um gerenciamento integrado, tanto na organização como entre sus fornecedores, que ocasionará em redução de custos além de ganhos na qualidade dos processos e da imagem da instituição perante a comunidade. A Figura 11 ilustra o conceito de Logística Integrada, visto

Este assunto você vai estudar na Unidade 3

anteriormente:

Curso de Capacitação a Distância

Fluxo de informações

Fornecedores

Suprimento

Apoio à manufatura

Distribuição física

Clientes

Fluxo de materiais

Figura 11: A Logística integrada Fonte: adaptado de Bowersox e Closs (2007, p. 44)

Funções Logísticas Ching (1999) ressalta que para uma organização desfrutar dos benefícios da Logística em sua estratégia, deve desenvolver uma visão estrutural integrada da sua cadeia logística, composta por três grandes grupos, conforme a Figura 12:

Figura 12: A cadeia de Logística tradicional Fonte: AZEVEDO (2002, p. 87)

Logística em Cadeia de Suprimento

Logística de Suprimentos Esta função reúne as atividades de compras de matéria-prima, processamento de pedidos, categorização e gerenciamento de fornecedores, envolvendo toda dinâmica de solicitações e entrega de medicamentos, alimentos, equipamentos e materiais para que possam suprir as operações da instituição. Ching (1999) ressalta ainda que na Logística de suprimentos devem ser alinhados os planos estratégicos de fornecedores e instituições, direcionando recursos para a otimização das operações e a redução de custos.

Figura 13: Logística de suprimentos Fonte: elaborada pelos autores

Logística de Produção De acordo com Ching (1999), nesse grupo o importante é a sincronia da produção com as demandas dos clientes. A agilidade nas operações de suprimento, aumento da freqüência das entregas, redução do tamanho e padronização dos lotes transportados, compromisso pela qualidade, envolvimento em atividades internas do cliente e garantia e confiabilidade de prazos são ações que

Curso de Capacitação a Distância

proporcionarão a realização desses objetivos (Tubino, 1999 apud AZEVEDO, 2002). Neste caso, podemos incluir as atividades que irão possibilitar que seringas, esparadrapos, fios de sutura, entre outros materiais, sejam solicitados pela ala cirúrgica e que possam de acordo com o tipo de cirurgia, dispor dos itens corretos e quantidades adequadas no momento da operação.

Logística de Distribuição Envolve as relações entre a instituição, clientes e consumidores, sendo responsável pela distribuição física do produto acabado até os pontos de consumo. As atividades de planejamento e execução de um programa de vacinação ou de saúde comunitária envolvem várias atividades logísticas como o acesso às informações sobre características da demanda (manutenção da informação), a determinação da sistemática de realização de pedidos de acordo com as necessidades das regiões atendidas (processamento de pedidos), a determinação e a manutenção de estoques de vacinas, seringas, remédios, ... que viabilizem o atendimento desta demanda (gestão de estoques), a forma como serão armazenados, movimentados, embalados e transportados (armazenagem, movimentação, embalagem e transporte). Ching (1999) salienta que devem ser formadas alianças com parceiros a fim de atender às necessidades dos clientes e minimizar os custos de distribuição. A sincronização entre demanda, fabricação, distribuição e transporte, com o intuito de repor os produtos acabados de acordo com as necessidades dos consumidores é o principal objetivo desta função de distribuição (Figura 14).

Logística em Cadeia de Suprimento

Figura 14: Logística de distribuição Fonte: elaborado pelos autores

Como resultados esperados de um gerenciamento integrado das atividades logísticas no setor hospitalar, Bowersox e Closs (2007) apontam: resposta rápida: capacidade de atender às exigências de serviço ao cliente; padronização do tempo de atendimento: a variância é ocasionada por acontecimentos inesperados, como atrasos no recebimento dos pedidos dos clientes, interrupções na fabricação, avarias nas mercadorias, entregas em local incorreto, etc; estoque mínimo: ou seja, reduzir os custos com estoques sem comprometer a prestação de serviço ao cliente; otimização dos custos de movimentação: o transporte, como um dos custos logísticos mais significativos, tem na consolidação da movimentação, através da utilização do maior carregamento na maior distância possível, a possibilidade de reduzir o custo unitário transportado. As atividades desta função precisam estar alinhadas internamente e com os fornecedores para que o fluxo de informação e de materiais não seja interrompido; 43

Curso de Capacitação a Distância

qualidade: a Logística deve ser executada segundo padrões rígidos, evitando o erro, que acarretará em desfazer o serviço para refazê-lo; e apoio ao ciclo de vida: acompanhar as necessidades dos clientes em relação aos produtos comercializados, como o recolhimento de embalagens e de material tóxico, programas de retirada do mercado (Logística reversa), além do fornecimento de peças de reposição.

Olá! Você viu, ao longo desta Unidade, o conjunto de atividades logísticas e a necessidade de gerenciá-las de forma integrada. O resultado disso é fundamental para as organizações, visto que posteriormente possibilitará a elas uma integração externa com seus fornecedores e clientes, sugerindo resultados melhores em termos de investimentos, redução de custos e desempenho do serviço oferecido aos clientes: é a gestão da cadeia de suprimentos, que você verá nas próximas Unidades.

RESUMO Nesta Unidade você viu que a Logística caminha para uma fase de integração de suas atividades. Estas, que compõem o nível de serviço logístico, são: serviço ao cliente, transportes, administração de estoques, fluxo de informações e processamento de pedidos, compras, armazenagem, manuseio de materiais, embalagem, cooperação com a produção/ operações, manutenção da informação, localização de instalações, suporte de peças de reposição e serviços. Verificou também que essas atividades logísticas são realizadas nas interfaces com os fornecedores, denominada Logística de suprimentos, no apoio à manufatura

Logística em Cadeia de Suprimento

(Logística de produção) e na entrega de produtos acabados (Logística de distribuição). Encerrando, foram apresentados os resultados que devem ser alcançados com o gerenciamento integrado das atividades logísticas: resposta rápida, variância mínima, estoque mínimo, consolidação da movimentação, qualidade e apoio ao ciclo de vida.

Atividades de aprendizagem Nesta Unidade, você teve a oportunidade de conhecer o conjunto de atividades logísticas e a necessidade de gerenciá-las de forma integrada. É importante que você faça as atividades sugeridas e encaminhe para seu tutor através do Ambiente Virtual de Aprendizagem, existindo dúvidas, busque auxílio junto ao seu tutor.

1. Observe a sua organização. Verifique os fluxos de informação e de materiais que acontecem. Descreva-os e verifique se há atividades que se repetem. Identifique o(s) sistema(s) de informação utilizado(s). Tente identificar quais os maiores problemas que acontecem. Analise e veja se esses fluxos podem ser aprimorados. 2. Dentre as atividades logísticas apresentadas, quais as que poderiam contribuir para uma melhor operação em sua organização? 3. Você acha que as atividades logísticas numa organização de serviços (pode ser a sua) devem ser gerenciadas de forma integrada? Justifique sua resposta.

UNIDADE

3 Cadeiadedesuprimento suprimento Cadeia

Curso de Capacitação a Distância

Objetivo Nesta Unidade, você será levado a conhecer o conceito de cadeia de suprimento e sua importância para as organizações, compreender o conceito de canal de distribuição e analisar as características e as principais decisões na cadeia de suprimento.

Logística em Cadeia de Suprimento

A importância da cadeia de suprimento

Olá, caro participante! Preparado para iniciar a Unidade 3 deste módulo? Aqui você vai encontrar conceitos relacionados à cadeia de suprimentos, além de fatores decisivos à sua estruturação, tais como decisões relativas à localização das instalações, distribuição física, estoques, transporte, fluxo de informações, estimativas e previsões e relacionamentos. Você já teve oportunidade de observar que nenhuma operação de transformação existe isoladamente? As operações desenvolvidas por uma organização fazem parte de uma rede maior, que conecta as operações de diferentes organizações. Podemos citar como exemplo o papel. A folha de papel que você utiliza para apresentar um relatório, o prontuário de paciente ou a prescrição de um medicamento faz parte da rede de fornecimento que começa com uma árvore. Assim, se todos tivessem a consciência que uma folha de papel é resultante do processo de transformação de várias organizações interligadas, será que os cestos de lixo teriam tanto papel? O processo tem início no abate de uma árvore, prossegue com o processamento da madeira, com a obtenção da celulose, com a fabricação do papel, com a impressão feita na gráfica e, finalmente, com o preenchimento da folha. Será que todos têm a noção de que existem tantas organizações diferentes viabilizando o formulário que preenchemos? Este é o ponto principal nesta Unidade: buscaremos estabelecer a perspectiva da rede de suprimento para compreender como é importante a gestão da cadeia de suprimento das operações. Em especial, vamos discutir os impactos que o gerenciamento da rede de suprimento causa à sociedade e a necessidade de projetar as relações entre organizações de maneira integrada, a fim de minimizar os custos sociais 49

Curso de Capacitação a Distância

na aquisição e utilização dos materiais necessários aos processos de transformação e atendimento de usuários. É importante que você fique atento a todos os conceitos, anotando suas dúvidas e fazendo as atividades sugeridas ao final desta Unidade. E caso encontre dificuldades na compreensão de algum conceito ou ainda na resolução das atividades, não deixe de buscar ajuda junto ao seu tutor.

Cadeia de suprimento significa supply chain em inglês, e tal termo costuma ser muito utilizado no Brasil. Apesar do uso corrente do termo em inglês, adotaremos cadeia de suprimento. De acordo com Bertaglia (2006, p. 4): Cadeia de suprimento corresponde ao conjunto de processos requeridos para obter materiais, agregar-lhes valor de acordo com a concepção dos clientes e consumidores e disponibilizar os produtos para o lugar (onde) e para a data (quando) que os clientes e consumidores os desejarem.

Neste conceito existem alguns aspectos que precisam ser destacados para a sua compreensão. Em primeiro lugar, destacamos que materiais são recursos necessários à operacionalidade de qualquer organização, manufatureira ou de serviços, pública ou privada. Uma organização necessita de alguns recursos para existir e atuar no ambiente em que se propõe; entre eles estão os materiais. É mais fácil visualizar a necessidade de matérias-primas em organizações manufatureiras. Facilmente percebemos que o aço se transforma em tesoura em uma organização de cutelaria e que precisamos de tesouras em procedimentos de serviços de saúde. No entanto, é comum observarmos notícias de falta de materiais prejudicando o atendimento de pessoas e é importante estabelecer que estamos analisando todo o caminho que os materiais percorrem para chegar ao usuário.

Logística em Cadeia de Suprimento

Um segundo aspecto é a noção de agregar valor de acordo com a concepção dos usuários. A idéia de que um processo deve

Para saber mais *T Taiichi Ohno (1912 - 1990) – é considerado o maior responsável pela criação do Siste-

adicionar valor para o usuário foi introduzida

ma Toyota de Produção. Formou-se em Enge-

por Taiichi Ohno na Toyota, por volta de 1950,

nharia Mecânica e entrou para a Toyota

e esta noção passou a considerar desperdício

Spinning and Wearing em 1932. Em 1943, foi

qualquer atividade que não seja relevante do

transferido para a Toyota Motor Company,

ponto de vista do usuário. Esta é a base do que se convencionou chamar de Just in Time e de Sistema Toyota de Produção, exigindo um

onde exerceu diversas funções até assumir o cargo de vice-presidente executivo em 1975. Fonte: Wikipédia (2007)

questionamento de cada processo buscando a melhoria e agregação de valor. Um terceiro aspecto no conceito é a noção de rede e de conectividade entre organizações. Imagine que em Minas Gerais exista extração de minério, que no Rio Grande do Sul exista uma fábrica de tesouras e que um posto de saúde no Piauí necessite de tesouras. Como é possível estabelecer o fluxo da mina ao posto de saúde? Quantas organizações estão envolvidas? Como é possível comprometer-se com prazos de atendimento? Como estão organizadas as operações para que seja possível viabilizar o atendimento de tal necessidade? É dessa necessidade que emerge a noção de corrente, caracterizando cada organização como um elo. Para Slack et alii (1999), a rede deve ser dividida em lado do fornecimento e lado da demanda. No lado do fornecimento uma operação tem seus fornecedores de peças ou informações ou serviços. Estes fornecedores têm seus próprios fornecedores, que por sua vez também têm seus próprios e assim por diante. No lado da demanda a operação tem clientes. Estes podem não ser os clientes finais dos produtos ou serviços da operação e, ainda, podem ter seu próprio conjunto de clientes e assim por diante.

Curso de Capacitação a Distância

A Figura 15 ilustra essa concepção: Fornecedores de segunda camada

Fornecedores de primeira camada

Clientes de primeira camada

Clientes de segunda camada

A operação

Lado do fornecimento da rede

A rede imediata de suprimentos

Lado da demanda da rede

A rede total de suprimentos

Figura 15: Rede total e imediata de suprimentos Fonte: Slack et alii (1999, p. 146)

Analisar a rede de relacionamentos e de transações entre as organizações ajuda a identificar pontos críticos de fornecimento e

GLOSSÁRIO *Canal de distribuição – estrutura de unidades organizacionais dentro da organização, e agentes e firmas comerciais fora dela, atacadistas e varejistas, por meio dos quais uma mercadoria, um produto ou um serviço são comercializados. Fonte: Baker (Apud BOWERSOX e CLOSS, 2007, p. 89)

as dificuldades que serão enfrentadas no suprimento dos materiais necessários à operacionalidade organizacional. Auxilia, ainda na elaboração de estratégias de longo prazo que aperfeiçoem o funcionamento da rede, gerando melhor qualidade no atendimento às necessidades dos usuários.

Relacionamentos na cadeia de suprimentos Como você deve ter percebido, o estudo da cadeia de suprimento implica em compreender as funções dos diferentes agentes envolvidos nas operações. Bowersox e Closs (2007) explicam os relacionamentos pelo lado da demanda com a noção de canal de distribuição*. A função do canal de distribuição é desenvolver atividades que viabilizem acesso dos usuários ao produto ou serviço que está sendo oferecido. Assim estes canais desenvolvem ativi-

Logística em Cadeia de Suprimento

dades de armazenagem, transporte, pesquisa e prospecção de mercado, com a finalidade de facilitar o acesso, diminuindo tempo de suprimento, tamanho de lotes e melhorando a qualidade da informação acerca das quantidades necessárias de fornecimento. Os participantes típicos do canal de distribuição são: fabricantes: produtores de bens de consumo e de insumos industriais; mineração: extratores de matérias primas; agricultura: plantadores de alimentos e de insumos necessários a outras organizações; atacadistas: adquirem de fabricantes e agricultores e abastece os varejistas; e varejistas: comercializam bens e serviços junto ao usuário final. Os participantes especializados são: transporte: dedicado ao transporte de bens e serviços; armazenagem: dedicado à guarda de materiais; montagem: dedicado à montagem dos produtos comercializados; e comercialização: dedicado à comercialização dos bens ou serviços, mais comum na comercialização de safras agrícolas. De acordo com Bowersox e Closs (2007), canal de distribuição é o meio através do qual as transações de transferência de propriedade de bens e serviços ocorrem. Ou seja, de acordo com a American Marketing Association:

Canal de distribuição é a estrutura de unidades organizacionais dentro da empresa, agentes e firmas comerciais fora dela, atacadistas e varejistas, por meio das quais uma mercadoria, um produto ou serviço são comercializados. (BAKER, 1990, p. 47) 53

Curso de Capacitação a Distância

Assim, temos que um canal de distribuição é um grupo de organizações interessadas que assumem a propriedade de produtos ou viabilizam sua troca durante o processo de comercialização, do fornecedor inicial até o comprador final. A Figura 16 ilustra esse relacionamento:

Fabricantes e usuários industriais

Atacadistas Fazendas e matériasprimas Varejistas

Consumidores e governo

Figura 16: Canais genéricos de distribuição Fonte: Bowersox e Closs (2007, p. 90)

Por fim, para exemplificar como ocorrem as transações apresentamos a cadeia de suprimento de alimentos (Figura 17):

Logística em Cadeia de Suprimento

Consumo Consumidores

Varejo

Atacado

Varejistas especializados

Lojas de varejo

Distribuidores/ atacadistas integrados de alimentos e serviços

Atacadistas integrados

Atacadistas especializados

Manufatura

Varejistas de alimentos e serviços

Atacadistas inconstitucionais

Mercados de exportação

Compras de governo Fabricantes

Processamento inicial

Entrepostos

Mercados de importação

Processadores varejistas

Entrepostos finais

Entrepostos locais Produção Agrícola

Insumos

Produtores agrícolas Fornecedores de insumos agrícolas

Figura 17: Participantes dos canais de distribuição em uma cadeia de suprimento de alimentos Fonte: Bowersox e Closs (2007, p. 91)

Conforme você pode observar na Figura 17, temos os participantes típicos e os especializados envolvidos em uma série de transações para atender aos usuários. Um deles poderia ser, por exemplo, o hospital universitário de uma universidade qualquer.

Curso de Capacitação a Distância

Decisões relevantes na cadeia de suprimento As cadeias de suprimento podem envolver relacionamentos muito complexos. Na Figura 17 você viu, por exemplo, que importação de produtos pode ser uma atividade da cadeia de suprimento. Esta atividade tem crescido de importância em muitos processos com materiais nacionais e importados compondo cada vez mais os produtos, mas trataremos a seguir das decisões relativas à localização das instalações, distribuição física, estoques, transporte, fluxo de informações, estimativas e previsões e relacionamentos.

Localização das instalações Trata-se de uma decisão importante da cadeia de suprimento definir a localização das organizações que compõem a rede, o que tem um impacto significativo nos custos e nos fluxos logísticos e exige estudos acerca da localização dos clientes, dos fornecedores e das facilidades de transporte. Imagine, por exemplo, que as matérias-primas e os fornecedores primários localizem-se em Roraima, que o mercado consumidor esteja predominantemente em Goiás. Qual a melhor localização para uma organização que desejasse intermediar essa transação? É preciso analisar algumas variáveis para responder esta questão, incluindo qualificação de mão-de-obra e incentivos fiscais. A análise deve contemplar aqueles aspectos referentes à infraestrutura de transporte (existência de ferrovias, rodovias ou aerovias, custo do frete e regularidade das rotas), à análise do volume necessário de transporte para viabilizar a operação e à sobrevivência ambiental da organização, que resulta da satisfação dos usuários em relação ao serviço prestado.

Logística em Cadeia de Suprimento

Distribuição física Um segundo aspecto é a definição da distribuição física dos bens e serviços das organizações que compõem uma determinada rede de suprimento. O fluxo de bens e serviços precisa ser projetado a partir da análise dos canais de distribuição. A organização pode optar por entregar seus produtos diretamente aos usuários finais, pode optar por entregar ao varejista para que ele repasse aos usuários finais, ou a um distribuidor para que ele repasse ao varejista e este ao usuário final. É importante salientar que cada elo na cadeia representa adicionamento de valor e, conseqüentemente, aumento no preço final do produto para o usuário. Há quem opte pelo caminho mais longo? Há, e não são poucos os exemplos. Os medicamentos, por exemplo, costumam ser distribuídos pelos fabricantes para os centros de distribuição, também chamados de distribuidores, que repassam para as farmácias, que são os varejistas, e estes, por fim, atendem aos usuários finais. Existem vários motivos para que essa opção ocorra, mas a explicação passa pela análise da viabilidade da operação, pelos custos envolvidos e pelo nível de serviço que o fabricante espera prestar aos usuários. A opção por criar centros de distribuição e varejistas para atender ao usuário final costuma diminuir o tempo de atendimento e, em caso de medicamentos, o tempo de atendimento é uma variável de extrema importância. Por outro lado, cria estoques em vários elos da cadeia, gerando custos que tendem a ser repassados para o preço final dos produtos.

Estoques Outra decisão relevante, e decorrente das anteriores, é a relativa a estoques. A decisão de guardar materiais em diferentes estágios da cadeia de suprimento representa definir o volume de capital que ficará investido em materiais à espera de consumo. A análise é operacional, pois se está definindo políticas de atendimento de usuários, e financeira, pois dinheiro investido em estoque pode faltar para outras atividades da organização e sempre se 57

Curso de Capacitação a Distância

corre o risco de perder o investimento em estoque por deteriorar ou perder a validade do material a ser usado. Há, ainda, a decisão de onde deve ficar o estoque: no varejista, no distribuidor ou no fabricante? A concentração do estoque em um destes níveis representa quem compromete mais e quem compromete menos sua disponibilidade financeira.

Transporte Outra decisão relevante é o transporte. O Brasil possui deficiências em sua infra-estrutura de transporte e definir a forma como circularão os produtos até o usuário final pode representar um custo significativo, ou perda significativa na qualidade do atendimento aos usuários.

GLOSSÁRIO *ERP (Enterprise Resource Planning) – é uma arquitetura de software que facilita o fluxo de informações entre todos os departamentos da organização e suas atividades, tais como fabricação, logística, finanças e recursos humanos. É um sistema amplo de soluções e informações. Fonte: http:// www.softdata.com.br/ erp

De acordo com o Centro de Estudos de Logística (COPPEAD, 2007), 12% das rodovias brasileiras são pavimentadas e 88% não o são. Quanto à avaliação da malha rodoviária brasileira, 11% foi considerada em ótima condição, 14% em boa condição, 38% foi considerada deficiente, 24% ruim e 12% péssima. Há também deficiências significativas na infra-estrutura de transporte ferroviário, aéreo e aquaviário no Brasil e, portanto, decidir em relação ao meio de transporte a ser utilizado pode ser decisivo na viabilização dos custos de uma transação.

Fluxo de informações Outra decisão relevante diz respeito ao fluxo de informações. A tecnologia da informação desempenha hoje papel fundamental para a confiabilidade das transações. Os sistemas de informação do tipo ERP* oferecem muitos recursos referentes à qualidade das informações. Superando os fichários manuais, onde havia apenas o controle do estoque físico, os sistemas de informação atuais permitem visualizar estoques virtuais, ou seja, reservas, encomendas, estoque remoto e, principalmente, fornecem uma maior confiabilidade na informação sobre o saldo físico real a qualquer momento e a qualquer usuário habilitado no sistema.

Logística em Cadeia de Suprimento

Há, então, a necessidade de definir a sistemática de fluxo de informações privilegiando os sistemas integrados hoje existentes.

GLOSSÁRIO

No entanto, existem vários fornecedores, diferentes algoritmos*

*Algoritmo – conjunto de regras lógicas e matemáticas bem determinadas para resolver um problema mediante um número finito de passos. Fonte: Lacombe (2004)

de funcionamento e diferentes custos de aquisição e manutenção dos sistemas.

Estimativas e previsões As decisões relativas às estimativas e previsões possuem impacto significativo na cadeia de suprimento. A questão básica é: quantos atendimentos serão realizados amanhã? O dimensionamento da cadeia de suprimento se dá em função do volume de transações (demanda), e errar a estimativa de demanda pode acarretar o repasse do erro para todos os elos da cadeia. Imagine, por exemplo, uma estimativa de vinte cirurgias por semana em um hospital qualquer. Este dimensionamento implica em uma determinada quantidade de sangue disponível no banco de sangue, em um determinado volume de seringas, agulhas, equipamentos de curativos, pessoal qualificado (médicos, enfermeiros, anestesistas, entre outros), medicamentos para o pré e pós-operatório, no dimensionamento da sala de cirurgia e no número de leitos disponíveis para as unidades de tratamento intensivo, semiintensivo e quartos. Suponha, agora, que o volume de atendimentos foi subdimensionado e o mesmo hospital receba duzentos pedidos de cirurgia por semana. Além de deixar de atender uma quantidade significativa de pessoas, teríamos um estresse nos funcionários, pois seriam compelidos a atender ao máximo possível de usuários, e, principalmente, um desgaste do hospital junto à opinião pública. Os usuários reclamariam muito do atendimento, que seria taxado de ineficiente, dos prazos que teriam que esperar pelo atendimento e do não atendimento, comprometendo significativamente a imagem do hospital junto à comunidade. Imagine, ainda, que o hospital, em meio a um grande esforço para atender sua comunidade, consiga adequar suas instalações para atender a duzentas cirurgias por semana. Qual seria o impacto na cadeia de suprimentos? Os fornecedores conseguiriam

Curso de Capacitação a Distância

suprir materiais para este incremento significativo de atendimento? Haveria seringas, curativos, sangue e medicamentos para atender a todos? Não esqueça que os usuários estariam responsabilizando o hospital pela falta de atendimento, mas os elos anteriores da cadeia é que poderiam estar enfrentando problemas no suprimento, erro decorrente do erro no dimensionamento da demanda.

Relacionamentos Por fim, estão os relacionamentos da organização com os diferentes agentes que compõem a cadeia de suprimento. Existem diferentes comportamentos e interesses no relacionamento entre estes agentes. O primeiro aspecto que destacamos de possível conflito são os lotes em que cada elo da cadeia viabiliza sua atividade econômica. Voltando à analogia do papel: quantas folhas de papel saem de uma árvore? O elo da cadeia de suprimento que cuida da extração da árvore tem esta como unidade; o estoque do extrativista será uma, duas ou mais árvores, enquanto que o usuário final desta cadeia terá o estoque em folhas de papel e freqüentemente não possui a menor noção de quantas folhas saem por árvore. Você sabe quantas folhas de papel saem por árvore? E, assim, temos que faz parte do relacionamento entre os diferentes elos da cadeia de suprimento a quebra dos lotes, ou seja, a negociação da quantidade da transação em cada elo da cadeia de suprimento. A diferença entre lotes implica em negociar estoques. Vamos admitir que a quantidade de folhas de papel necessária ao prontuário do hospital seja equivalente à meia árvore, quem ficará com a outra metade? Existem várias alternativas para solucionar essa questão, e você pode tentar desenvolver algumas destas alternativas. A tendência no momento é que haja um contrato entre fornecedor e

Logística em Cadeia de Suprimento

comprador regulando as condições das transações; definindo aspectos relevantes da transação, como é caso do prazo de entrega, quem arca com o custo do frete e, variações na quantidade dos pedidos; tentando estabelecer vínculos permanentes; e visando a fidelização do usuário e/ou do fornecedor. Este processo, que implica em compartilhamento de custos e de informações, costuma ser chamado de parceria.

Saiba mais... Artigos e casos publicados pela Associação Brasileira de Logística, em http://www.aslog.org.br.

O Instituto COPPEAD de Administração, da Universidade Federal do Rio de Janeiro, mantém no Centro de Estudos em Logística (CEL) uma série de pesquisas sobre o panorama logístico do Brasil. Acesse http://www.centrodelogistica.com.br/new/fspanorama_logistico8.htm e conheça algumas pesquisas sobre a realidade logística do país.

A equipe de professores da COPPEAD publicou o livro: FLEURY, P.F.; FIGUEIREDO, K.F.; WANKE, P. (Org.). Logística e Gerenciamento da cadeia de suprimentos. São Paulo: Atlas, 2004. Este livro é o resultado de pesquisas realizadas pelo Centro de Estudos em Logística do Instituto COPPEAD de Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro (CEL/COPPEAD-UFRJ) entre 2000 e 2003. Os textos refletem o amadurecimento da Logística e do gerenciamento de cadeias de suprimento em organizações brasileiras, em diferentes áreas relacionadas ao planejamento, execução e controle do fluxo de produtos e dos recursos associados à sua movimentação. A obra é referência para aqueles que desejam se manter atualizados sobre o desenvolvimento da Logística empresarial no Brasil.

Curso de Capacitação a Distância

RESUMO Nesta Unidade você conheceu a importância da cadeia de suprimento e o conceito de rede de operações, também conhecido pelo termo supply chain. O conceito chama a atenção para a noção de que as operações de diferentes organizações

estão

interligadas

necessitam

gerenciamento integrado pelo lado do fornecimento e pelo lado da demanda. Também apresentamos o conceito de canal de distribuição, os participantes típicos e os participantes especializados que agregam valor às operações da cadeia de suprimento. Discutimos, ainda, as principais decisões relevantes na cadeia de suprimento: localização das instalações, distribuição física, estoques, transporte, fluxo de informações, estimativas e previsões e relacionamentos entre os agentes que compõem uma cadeia de suprimento. Por fim, destacamos entre os relacionamentos dos diferentes agentes a origem das parcerias entre organizações.

Logística em Cadeia de Suprimento

Atividades de aprendizagem Preparado para testar seus conhecimentos? Faça as Atividades e verifique seu aprendizado. Caso você tenha alguma dúvida, leia novamente a Unidade ou, se achar necessário, busque auxílio junto ao seu tutor.

1. Explique o que é uma cadeia de suprimento. 2. Descreva a cadeia de suprimento de um produto de sua rotina diária identificando varejista, distribuidor e produtor na cadeia deste produto. 3. Existe algum centro de distribuição em sua cidade? Descreva o centro de distribuição mais próximo e identifique três varejistas e três produtores que transacionam com este centro.

UNIDADE

4 EstratĂŠgiasdedegerenciamento gerenciamento EstratĂŠgias cadeiadedesuprimento suprimento dadacadeia

Curso de Capacitação a Distância

Objetivo Nesta Unidade você vai explorar as estratégias de gerenciamento da cadeia de suprimentos, distinguir rede de suprimentos total de rede de suprimentos imediata e analisar as estratégias de verticalização e horizontalização da rede.

Logística em Cadeia de Suprimento

A administração da rede de suprimentos

Chegamos à última Unidade deste módulo. O enfoque agora é a rede de suprimentos de uma organização, onde aspectos referentes a sua administração, redes de suprimento total e imediata, estratégias de verticalização e horizontalização serão tratados. É importante que você faça uma relação entre todas as Unidades e anote os pontos chaves de cada uma, sendo que, ao final deste módulo, já poderá aplicar os conhecimentos adquiridos em seu ambiente de trabalho, assim como discutir com colegas a importância de se conhecer a Logística em cadeia de suprimentos de uma organização e como acontece seu funcionamento. Não se esqueça de fazer as Atividades de aprendizagem contidas ao final da Unidade. Surgindo dúvidas, busque sempre o auxílio do tutor ou ainda retome a leitura quantas vezes achar necessário. Outra sugestão são as indicações de pesquisas, no Saiba mais, a fim de que você possa aprofundar ainda mais seu conhecimento no tema e ajudar nas atividades de sua organização. Bons estudos!

O conceito de rede de suprimento e de canal de distribuição que vimos na Unidade anterior mostrou a necessidade de gerenciamento da rede de suprimento e dos diferentes agentes a fim de otimizar a qualidade do atendimento aos usuários e minimizar os custos, viabilizando o investimento na melhoria do serviço. Assim, a organização precisa desenvolver a noção de que ela é parte de uma rede de suprimentos da qual fazem parte seus clientes, os clientes de seus clientes (e assim por diante), seus fornecedores, os fornecedores de seus fornecedores (e assim por diante) e estar consciente da interdependência das operações entre todos eles. 67

Curso de Capacitação a Distância

A administração da rede de suprimentos é definida, por Jones (1990), como a administração do fluxo de bens e serviços valorizados pelo cliente final, desde a fonte da matéria-prima até que o produto esteja efetivamente nas mãos do consumidor final. Este fluxo pode atravessar diversas fronteiras, que podem ser entre departamentos, entre organizações ou entre regiões e países. Slack (1993) classifica a rede de suprimentos em três níveis. A rede total, a rede imediata de relações cliente-fornecedor e a rede interna, com fluxo de informações e materiais entre departamentos, células ou setores de operação.

A rede de suprimentos total Com a administração da rede total surgem alguns benefícios apontados por Jones (1990) e Slack (1993): Foco no serviço ao cliente final: devido aos fornecedores trabalharem tradicionalmente baseados em pedidos e previsões apenas de seu cliente imediato (não necessariamente o usuário final), podem ocorrer desvios significativos quanto ao desempenho da rede, do ponto de vista do cliente final, causados, por exemplo, por políticas de estocagem e estratégias locais que visem otimizações em operações isoladas e não otimizações globais da rede, com evidente efeito negativo na sustentabilidade da rede total. Identificação dos participantes-chave: na procura de um melhor entendimento da rede como um todo é possível identificar e examinar aqueles nós da rede que melhor contribuem para proporcionar ao cliente final o aspecto de serviço que ele valoriza, assim como localizar possíveis elos que, não cumprindo seu papel adequadamente, prejudicam o desempenho geral da rede. Esta identificação pode permitir identificar meios e métodos para alterar o nível de contribuição destes para o desempenho global da rede. 68

Logística em Cadeia de Suprimento

A rede de suprimentos imediata De todos os elos consumidor/fornecedor em uma rede de suprimentos, os mais importantes para a maioria das organizações são aqueles com seus próprios fornecedores e clientes imediatos. Não adianta um perfeito entendimento da rede total se os elos imediatos são negligenciados. De fato, a vantagem do conhecimento de como a rede global opera é administrar mais efetivamente os elos imediatos. (SLACK, 1993) Macbeth (1987), reportando pesquisa realizada entre organizações líderes, afirma que as organizações mais efetivas o foram em função de sua habilidade em obter vantagem competitiva baseada no estabelecimento estratégico de importantes relações com fornecedores, relações que possibilitam às suas organizações competirem efetivamente. Para Speckman (1988), as práticas de fornecimento mudam lentamente por causa dos clientes, em geral, terem relutância em mudar atitudes e percepções estabelecidas. Harmon (1994) aponta que os benefícios da parceria com fornecedores são imensos; no entanto, na maioria das organizações, o relacionamento entre cliente e fornecedor parece estar longe da confiança mútua. Este autor indica que, na verdade, na maioria das vezes o programa com fornecedores limita-se a qualificar e avaliar o fornecedor através do resultado ou desempenho em critérios estabelecidos através de check-list*. Segundo Merli (1994), uma nova lógica na gestão de fornecedores, o comakership*, traduz a relação de fabricação conjunta entre cliente-fornecedor, sendo hoje considerado um fator prioritário na estratégia industrial. Merli (1994) focaliza sua análise exclusivamente nas relações com os fornecedores da rede imediata, mas chama a atenção para a importância estratégica da ges-

GLOSSÁRIO *Check-list – lista detalhada de itens a serem checados na produção de evento, em procedimentos de segurança, etc. Fonte: Ferreira (2004) *Comakership – o termo pode ser traduzido como "Co-fabricação", onde o fornecedor participa ativamente, envolvendo-se com as várias fases do projeto, como seu planejamento, custos e qualidade, pois possui a garantia de contratos de fornecimento de longo prazo.

tão de suprimentos. O autor menciona como principais componentes deste novo tipo de relacionamento:

Curso de Capacitação a Distância

o gerenciamento comum nos procedimentos de negócios; a avaliação estratégica e tecnológica dos fornecedores; o co-design de produto e processo; parceria nos negócios com os fornecedores mais importantes; ampliação dos fornecimentos sincronizados; e os sistemas de garantia de qualidade globais. Austin (2007) relaciona os aspectos que devem ser analisados em uma relação de parceria. Para o autor, as questões propostas servem para compreender melhor o relacionamento entre cliente e fornecedor e para identificar afinidades e conflitos. Estas questões são agrupadas em blocos referentes a 7 “Cs”: Clareza do propósito, Compromisso, Conexão, Congruência, Criação de valor, Comunicação e Contínuo aprendizado. As questões propostas por Austin (2007) são apresentadas no Quadro 6: Aspectos Clareza do propósito

Questões Qual o propósito da colaboração? Ambos os parceiros têm clareza do propósito da parceria? Em qual dos estágios de colaboração a relação se encaixa e qual o desejo dos participantes? Os parceiros superaram a síndrome da filantropia?

Compromisso

Qual o nível de compromisso da organização com a parceria e como é demonstrado? Qual o investimento feito na parceira (humano e institucional)? Qual o conjunto de parcerias de cada organização e como esta se situa? Este conjunto de parcerias é compatível com a capacidade de colaboração de cada uma?

Quadro 6: Questões de diagnóstico do relacionamento em parcerias (continua) Fonte: elaborado pelos autores a partir de Austin (2007) 70

Logística em Cadeia de Suprimento

Aspectos Conexão

Questões Os indivíduos estão conectados/envolvidos com os propósitos da colaboração? Qual o nível e a qualidade da interação entre os líderes das organizações? Em que medida as interações ocorrem em outros níveis nas organizações parceiras?

Congruência

Em que medida cada parceiro conhece bem a missão, estratégias e valores do outro? Quais são as áreas de possível sobreposição? Como cada parceiro ajuda o outro a alcançar sua missão? Em que medida a colaboração é uma ferramenta estratégica para o outro parceiro? Os parceiros compartilham uma visão sobre o futuro?

Criação de valor

Quais recursos de uma parceira são valiosos para a outra? Quais benefícios específicos serão advindos da colaboração? Os benefícios são maiores que custos e riscos? Que valor social pode ser gerado através da aliança? Quais novos recursos, capacidades e benefícios podem ser criados pela colaboração? Existem benefícios para ambos os lados e de forma equilibrada?

Comunicação

Qual o nível de respeito e confiança existente entre as partes? A comunicação é aberta, franca e construtiva? Como a comunicação entre os parceiros é gerenciada? Cada parceiro tem um responsável pela gestão da relação? Como a aliança é comunicada internamente na organização? Há potenciais dissidentes? E como poderiam ser convencidos? Como a aliança é comunicada externamente? A parceria é adequadamente divulgada?

Contínuo aprendizado

O que cada parceiro tem aprendido ao trabalhar com o outro? Como este aprendizado tem sido incorporado na colaboração? Há um processo para avaliar o aprendizado dessa colaboração?

Quadro 6: Questões de diagnóstico do relacionamento em parcerias (conclusão) Fonte: elaborado pelos autores a partir de Austin (2007)

Muitas questões podem ser destacadas no Quadro 6, e outras certamente poderiam ser feitas para ampliar a análise. No entanto, nossa intenção é propiciar a você um roteiro básico, a partir do qual você complementará ou suprimirá questões necessárias à análise.

Curso de Capacitação a Distância

Gostaríamos de destacar, no entanto, a necessidade de avaliar o funcionamento com mais de uma dimensão; e os sete aspectos propostos por Austin (2007) fornecem elementos para uma avaliação abrangente.

Estratégia de verticalização Slack et alli. (1999) define verticalização como o grau de posse de uma organização da rede da qual faz parte. Assim, uma organização pode ser proprietária de mais de um elo na corrente adquirindo clientes ou fornecedores de sua atividade. Existe uma palavra-chave para decidir em relação à verticalização: incerteza. Sempre que uma organização identificar instabilidade em suas relações do ambiente imediato ela tenderá a analisar a possibilidade de verticalização. É claro que esta análise depende da situação que a organização ocupa na rede. Se aquela é de grande porte e com fornecedores e/ou clientes de menor porte que o seu, tenderá a querer comprar o elo onde identificar maior risco à sua estabilidade. Por outro lado, se for menor, tenderá a querer vender ou retirar-se da cadeia. O importante é que quando identificamos uma tendência de verticalização em determinada cadeia de suprimento podemos perceber que o equilíbrio da cadeia e dos relacionamentos nela existentes estão sendo alterados e que tal alteração cria novos requisitos de sobrevivência a todos os elos da cadeia. Imagine que você é usuário de uma farmácia e costuma adquirir ali os medicamentos necessários. Imagine, a seguir, que o Laboratório X adquire esta farmácia e elimine das suas prateleiras qualquer medicamento produzido pelo Laboratório Y. Se você for usuário de medicamentos produzidos pelo Laboratório Y terá que optar entre procurar outra farmácia, não tão conveniente quanto esta, ou passar a adquirir os medicamentos do Laboratório X.

Logística em Cadeia de Suprimento

Entre as estratégias de verticalização, tem tido bastante destaque em tempos recentes a terceirização. Nesta, a organização opta por diminuir sua participação na rede e concentrar suas atividades em um foco mais restrito, contratando fornecedores para atividades que tradicionalmente realiza. Existem exemplos de terceirização em produtos e serviços e há quem considere uma tendência tal procedimento de verticalização. Imagine a farmácia do exemplo anterior demitindo o vigilante e contratando uma organização fornecedora de vigilância ou o Laboratório X deixando de realizar os processos de fabricação da tampa dos remédios e passando a comprar a tampa de um fornecedor. Assim como precisa ser analisada a contribuição da aquisição de elos na cadeia de suprimentos, precisa ser analisada a contribuição da terceirização. Há conveniências e inconveniências tanto de um lado quanto do outro. A estratégia de aquisição representa um maior controle sobre os elos da corrente; ou seja, um maior controle ambiental para diminuir incertezas de previsões e estimativas. No entanto, a predominância excessiva de um elo sobre os demais pode inviabilizar toda a corrente ao impor condições que impeçam a sobrevivência dos demais. Na terceirização, há um aumento na dependência com os fornecedores e o aumento exacerbado e descontrolado deste processo pode reduzir drasticamente o controle da organização e inviabilizar sua atuação ambiental.

Estratégia de horizontalização Assim como ocorre a aquisição de elos da cadeia na estratégia de verticalização, podemos ter a estratégia de expansão lateral junto a concorrentes. Existem várias alternativas de realizar essa expansão lateral, e algumas delas têm propiciado muito noticiário em tempos re73

Curso de Capacitação a Distância

centes. A aquisição de outras organizações, segundo Fahey e Randall (1999), apresenta as seguintes vantagens: é de realização mais rápida do que o desenvolvimento interno, pois a organização adquirida já é um empreendimento em andamento; em comparação com o desenvolvimento interno, o comprador em perspectiva dispõe de mais informações para avaliar a operação. Além das informações oferecidas ao comprador no processo de negociação e das informações que podem ser obtidas junto a clientes, fornecedores e concorrentes, as companhias de capital aberto apresentam demonstrações financeiras auditadas e formulários governamentais disponíveis; e ao adquirir uma organização há um risco menor de repetir erros já ocorridos na história da organização adquirente. Fahey e Randall (1999) destacam as desvantagens da aquisição de outras organizações: o adquirente nunca dispõe de tantas informações quanto gostaria e freqüentemente recebe notícias inesperadas e indesejáveis após o fechamento do negócio;

GLOSSÁRIO *Joint venture – associação de organizações, não definitiva, para explorar determinado(s) negócio(s), sem que nenhuma delas perca sua personalidade jurídica. Fonte: Lacombe (2004)

as aquisições podem ser muito caras e o impacto pode ser significativo na distribuição de lucro para os acionistas ou na capacidade de investimento para manter ou aprimorar a qualidade do serviço prestado; e a integração entre adquirida e adquirente pode ser muito difícil, implicando muitas vezes em destruição mais do que em agregação de valor. Outra estratégia de horizontalização é a criação de joint venture*. A estratégia consiste na formação de uma aliança, estabelecendo um relacionamento formal, interorganizacional e colaborativo entre duas ou mais organizações. De acordo com Fahey e Randall (1999), as alianças estratégicas podem abranger acordos de longo prazo de fornecimento ou comercialização, pesquisa e

Logística em Cadeia de Suprimento

desenvolvimento conjunto ou, no caso das joint ventures, a criação de uma nova entidade com um propósito específico. A justificativa para a criação das joint ventures é a minimização de custos, a melhoria da posição competitiva da organização no ambiente e a transferência de conhecimento organizacional. Fahey e Randall (1999) citam como exemplo a associação entre a Merck e a Johnson & Johnson para a comercialização de produtos farmacêuticos. No caso, a Merck comercializa seus produtos de balcão a um preço inferior e a Johnson & Johnson amplia o sortimento de produtos e consegue atuar em uma faixa mais ampla de mercado. Outra alternativa de horizontalização é a fusão, quando duas organizações fundem-se em uma. Neste caso, não há uma predominância evidente entre uma e outra e, freqüentemente, há a alteração da razão social de ambas. O exemplo mais notório, e controvertido, no Brasil foi a criação da AMBEV, resultante da fusão das organizações Brahma e Antárctica. Guarita (2002) apresenta a evolução das fusões e aquisições de organizações no Brasil no período 2000 a 2002. De acordo com o autor, a partir de 1994, quando da implementação do Plano Real, o mercado de fusões e aquisições começou a deslanchar. A década de 1990 representou para o Brasil o início de uma nova era econômica, em que o país deixou de ser uma economia fechada para se tornar uma economia aberta e globalizada. Essa mudança de perfil econômico incentivou o desenvolvimento das operações de fusões e aquisições de organizações no cenário mundial. Fatores como a necessidade de ganhos em escalas de produção, atuação em outras regiões geográficas, surgimento de novos produtos e busca de sinergias financeiras e tecnológicas levaram grandes conglomerados organizacionais a atuar em outros países que não os de sua origem, por meio de aquisições, parcerias e joint ventures com organizações locais. Em 1990, foram fechados 186 negócios no Brasil; em 1998, 480; e em 1999, 493. Entre 1990 e 1994, 32% dos negócios efetivados envolveram capital estrangeiro contra 52% no período de 1995 a 1999. 75

Curso de Capacitação a Distância

De acordo com Guarita (2002), entre os inúmeros casos de fusões e aquisições ocorridos no Brasil entre 1995 e 2000 podem ser destacados: Kolynos, Banco Real, Banco Noroeste, Banco Boavista, Banco Francês e Brasileiro, Companhia Siderúrgica Tubarão, Tintas Coral, Clevite do Brasil, Iochpe-Maxion, Aracruz, Lacta, CGCL Laticínios, Arno, Unimar, Tigre, Paulista de Seguros, Salgema, Celite, Plascar, Pão Pulmann, Arisco, Metal Leve, Cofap, Banespa e AmBev.

Nível de serviço A síntese das estratégias de gerenciamento é avaliar o impacto dessas opções no atendimento aos usuários. A qualidade com que o fluxo de bens e serviços é gerenciado é o nível de serviço. Para Ballou (1993), o nível de serviço logístico é fator-chave do conjunto de fatores que as organizações oferecem aos seus usuários para assegurar sua fidelidade. Definir o nível de atendimento aos usuários significa avaliar fatores tais como: tempo decorrido entre o recebimento de um pedido no almoxarifado do fornecedor e o despacho do mesmo a partir do depósito; lote mínimo de compra ou qualquer limitação no sortimento de itens de uma ordem recebida pelo fornecedor; porcentagem de itens em falta no almoxarifado a qualquer instante; proporção de pedidos preenchidos com exatidão; porcentagem de usuários atendidos ou volume de ordens entregue dentro de um intervalo de tempo desde a recepção do pedido; porcentagem de solicitações dos usuários que podem ser atendidas completamente assim que chegam no almoxarifado; 76

Logística em Cadeia de Suprimento

proporção de itens que chegam ao usuário em condições de uso; tempo dependido entre a colocação de um pedido do usuário e a entrega dos bens solicitados; e facilidade e flexibilidade com que o usuário pode gerar um pedido.

Como você pode observar ao examinar tais fatores, melhorar o nível de atendimento dos usuários implica necessariamente em avaliar os custos da qualidade do serviço prestado; e esta é a questão final que convidamos você a refletir. Atender bem ao usuário requer uma série de requisitos que podem ser desenvolvidos e treinados e uma estrutura de atendimento, que requer análise criteriosa, a fim viabilizar o prosseguimento das operações da organização e da cadeia de suprimentos.

Saiba mais... Artigos a respeito das estratégias de gestão da cadeia de suprimentos:

Gestão da cadeia de suprimentos e o papel da tecnologia de informação em: http://www.cezarsucupira.com.br/artigos1112.htm

Supply Chain Management em: http://www.numa.org.br/conhecimentos/conhecimentos_port/pag_conhec/supply_chain_v5.html.

Gestão integrada da cadeia de suprimento em: http:// www.fgvsp.br/iberoamerican/Papers/ 0196_IAM%202003%20Dias&Pitassi&Joia.pdf.

Um blog dedicado a cadeias de suprimento em: http:// blogblogs.com.br/tag/cadeia%20de%20suprimento.

Curso de Capacitação a Distância

RESUMO Nesta Unidade vimos as estratégias de gerenciamento da rede de suprimentos. Inicialmente, distinguimos a rede de suprimentos total da rede de suprimentos imediata, destacando a importância das parcerias e o diagnóstico do relacionamento do processo de colaboração entre fornecedor e usuário. Em seguida, apresentamos a estratégia de verticalização que as organizações podem adotar como estratégia de gerenciamento da cadeia de suprimentos. A verticalização representa a opção da organização possuir mais de um elo da cadeia de suprimento aumentando o controle sobre a rede ou a opção de terceirizar atividades a fim de priorizar a operação de seu interesse. Apresentamos, ainda, a estratégia de horizontalização, onde a organização opta pela expansão lateral e associa-se ou adquire organizações que atuam no mesmo nível da cadeia de suprimento. Vimos como estratégia de horizontalização a aquisição, joint ventures e fusão de organizações. Por fim, avaliamos o impacto dessa estratégia no nível de serviço ao usuário e apresentamos os fatores que costumam ser utilizados para avaliar o desempenho das estratégias de gerenciamento da cadeia de suprimentos.

Logística em Cadeia de Suprimento

Atividades de aprendizagem Leia a Portaria n° 843, de 2 de junho de 2005, do Ministério da Saúde e faça a atividade sugerida. Nossa intenção é proporcionar uma atividade que se assemelhe ao máximo possível à sua realidade profissional e deste modo facilite o seu aprendizado.

Analise como o conteúdo deste curso pode auxiliar na implantação da sistemática proposta. Detenha-se, em especial, à análise dos artigos 3º e 4º.

Edição Número 105, de 03/06/2005 Ministério da Saúde Gabinete do Ministro PORTARIA Nº 843, DE 2 DE JUNHO DE 2005 Cria a Rede Brasileira de Produção Pública de Medicamentos e dá outras providências. O MINISTRO DE ESTADO DA SAÚDE, INTERINO, no uso das atribuições que lhe confere o art. 87, parágrafo único, inciso II, da Constituição Federal, e Considerando o atendimento das diretrizes da Política Nacional de Saúde; Considerando o disposto na Resolução nº 338, de 6 de maio de 2004, do Conselho Nacional de Saúde, a qual aprovou a Política Nacional de Assistência Farmacêutica, com definição de seus princípios e eixos estratégicos; Considerando que a Política Nacional de Assistência Farmacêutica é parte integrante da Política Nacional de Saúde, envolvendo um conjunto de ações voltadas à promoção, proteção e recuperação da saúde e garantindo os princípios da universalidade, da integralidade e da eqüidade;

Curso de Capacitação a Distância

Considerando que as ações de Assistência Farmacêutica são de caráter intersetorial e devem estar inseridas nos diferentes níveis de complexidade da atenção à saúde; Considerando a necessidade de reorganização do sistema oficial de produção de medicamentos, com a adoção de estratégias para a racionalização da produção oficial; Considerando a garantia de fornecimento de medicamentos aos programas considerados estratégicos, principalmente daqueles cuja produção envolve exclusivamente a capacidade instalada do parque fabril oficial; Considerando a necessidade de adoção de medidas estruturantes para os laboratórios farmacêuticos oficiais e de estratégias conjuntas para o aprimoramento e otimização da gestão; Considerando a necessidade de capilarizar as iniciativas de fomento ao desenvolvimento tecnológico e às ações de pesquisa e desenvolvimento; Considerando a possibilidade de ampliação e organização das interfaces no âmbito dos acordos internacionais e de transferência de tecnologia adotados pelo País; e Considerando a necessidade de fortalecimento do desenvolvimento regional, com a formação de núcleos setoriais de ampliação da economia local, nas regiões de estabelecimento dos laboratórios farmacêuticos, resolve: Art. 1º Criar a Rede Brasileira de Produção Pública de Medicamentos. Art. 2º A Rede Brasileira de Produção Pública de Medicamentos será formada pelos laboratórios farmacêuticos oficiais do Brasil, mediante adesão institucional, baseada em protocolo harmonizado e pactuado no âmbito do Comitê Gestor da Rede em tela. Parágrafo único. A adesão à Rede pressupõe a garantia da autonomia institucional dos laboratórios oficiais e a perspectiva de concretização das ações de Assistência Farmacêutica no âmbito do Sistema Único de Saúde. Art. 3º São objetivos fundamentais da Rede Brasileira de Produção Pública de Medicamentos: I – desenvolver ações que visem à reorganização do sistema oficial de produção de medicamentos, com a adoção de estratégias para a racionalização da produção oficial; 80

Logística em Cadeia de Suprimento

II – desenvolver ações coordenadas e cooperadas que visem ao suprimento de medicamentos demandados pelo Sistema Único de Saúde; III – adotar, em seu âmbito, ações coordenadas que visem ao suprimento regular e adequado de matérias-primas e de insumos necessários à produção oficial de medicamentos; IV – desenvolver ações que visem à garantia de fornecimento de medicamentos aos programas públicos considerados estratégicos, principalmente daqueles cuja produção envolve exclusivamente a capacidade instalada do parque fabril oficial; V – adotar, em seu âmbito, medidas estruturantes para os laboratórios farmacêuticos oficiais integrantes da Rede, bem como estratégias conjuntas para o aprimoramento e otimização da gestão; VI – desenvolver ações que visem à capilarização das iniciativas de fomento ao desenvolvimento tecnológico e das ações de pesquisa e desenvolvimento. VII – desenvolver ações voltadas à ampliação e à organização das interfaces no âmbito dos acordos internacionais e de transferência de tecnologia adotados pelo País, nos quais estejam envolvidos os laboratórios farmacêuticos oficiais integrantes da rede; e VIII – desenvolver ações de fortalecimento do desenvolvimento regional, nas áreas de abrangência dos laboratórios farmacêuticos oficiais integrantes da Rede. Art. 4º Criar o Comitê Gestor da Rede Brasileira de Produção Pública de Medicamentos a quem compete: I – gerir e promover ações que garantam a plena implementação da rede, segundo as diretrizes do Sistema Único de Saúde e da Política Nacional de Assistência Farmacêutica e o atendimento dos objetivos fundamentais definidos para a Rede; II – assegurar as condições de desenvolvimento das ações da Rede; III – estabelecer os critérios e os mecanismos necessários à adesão dos laboratórios farmacêuticos oficiais à Rede; IV – elaborar e aprovar o regimento interno da Rede; V – estabelecer os critérios técnicos para a avaliação das solicitações de investimentos nos laboratórios farmacêuticos integrantes da Rede, em consonância com os objetivos fundamentais definidos no artigo 3º desta Portaria; VI – criar, no limite de sua competência, comissões consultivas e definir sua organização, composição e normas de funcionamento; 81

Curso de Capacitação a Distância

VII – promover as ações de articulação intersetorial necessárias ao atendimento dos objetivos da Rede, no limite de sua competência; VIII – planejar, propor, estabelecer e coordenar o desenvolvimento das ações exigidas para a efetivação dos objetivos da Rede; IX – estabelecer e coordenar a implementação de normas exigidas para o desenvolvimento das ações voltadas à efetivação dos objetivos da Rede; X – definir e coordenar o estabelecimento de mecanismos de controle e acompanhamento e avaliação das ações referentes ao atendimento dos objetivos fundamentais da Rede; XI – orientar a formulação e definir a aplicação de indicadores de resultados e do impacto das ações da Rede; XII – estabelecer diretrizes, coordenar a elaboração de metodologias e a divulgação de estudos e dados estatísticos, entre outras informações, que auxiliem o desenvolvimento da Rede como instrumento de racionalização e otimização da produção oficial de medicamentos; e XIII – garantir as informações regulares e adequadas ao Ministro da Saúde e às demais instâncias gestoras do Sistema Único de Saúde sobre a implementação das ações da Rede e dos resultados obtidos. Parágrafo único. Compete às comissões consultivas analisar, estudar e se manifestar sobre assuntos que lhes forem submetidos pelo Comitê Gestor da Rede. Art. 5º O Comitê Gestor da Rede Brasileira de Produção Pública de Medicamentos será coordenado pelo Ministério da Saúde e terá a seguinte composição: I – 5 (cinco) representantes do Ministério da Saúde, sendo 4 (quatro) titulares e 1 (um) suplente; II – 2 (dois) representantes da Agência Nacional de Vigilância Sanitária – ANVISA, sendo 1 (um) titular e 1 (um) suplente; III – 3 (três) representantes da Associação dos Laboratórios Farmacêuticos Oficiais do Brasil – ALFOB, sendo 2 (dois) titulares e 1 (um) suplente; IV – 2 (dois) representantes do Conselho Nacional de Secretários de Saúde – CONASS, sendo 1 (um) titular e 1 (um)suplente; e V – 2 (dois) representantes do Conselho Nacional de Secretários Municipais de Saúde – CONASEMS, sendo 1 (um) titular e 1 (um) suplente. 82

Logística em Cadeia de Suprimento

Parágrafo único. Os membros do comitê gestor serão indicados pelos órgãos e entidades definidos neste artigo e designados pelo Ministro de Estado da Saúde. Art. 6º As decisões do Comitê Gestor da Rede Brasileira de Produção Pública de Medicamentos serão publicadas na forma de Resoluções. Art. 7º Os recursos de investimento do Ministério da Saúde para fomento à modernização e ampliação da capacidade produtiva dos laboratórios farmacêuticos oficiais dar-se-ão, prioritariamente, para aqueles laboratórios integrantes da Rede. § 1º Compete ao Comitê Gestor da Rede Brasileira de Produção Pública de Medicamentos emitir parecer sobre as solicitações de investimentos dos laboratórios farmacêuticos que a integram, as quais deverão observar os marcos legais estabelecidos no âmbito do Ministério da Saúde para apresentação, apreciação, aprovação e acompanhamento de projetos. § 2º Uma vez atendidas as prioridades de investimento nos laboratórios farmarcêuticos oficiais integrantes da Rede de que trata esta Portaria, as solicitações de investimentos para fomento à modernização e ampliação da capacidade produtiva dos laboratórios farmacêuticos oficiais não integrantes da Rede Brasileira de Produção Pública de Medicamentos serão avaliadas pelo Comitê Gestor da Rede, o qual emitirá parecer baseado nos critérios de que tratam os parágrafos 1º e 2º deste artigo. Art. 8º Fica revogada a Portaria nº 9/SCTIE/MS, de 16 de outubro de 2003. Art. 9º Esta Portaria entra em vigor na data de sua publicação. ANTÔNIO ALVES DE SOUZA

Caro cursista! Finalizamos o módulo de Logística em cadeia de suprimentos, que faz parte do curso de aperfeiçoamento em Administração Hospitalar. Gostaríamos de parabenizá-lo e esperamos que este conhecimento tenha sido muito proveitoso. Ao longo das 4 Unidades você foi apresentado a diversos conceitos relacionados à cadeia suprimentos de uma organização, onde foram abordados, mesmo que de forma superficial, os principais aspectos deste importante tema, muito debatido nos dias de hoje. 83

Curso de Capacitação a Distância

Enfim, oferecemos uma visão panorâmica e introdutória do tema, concentrando a atenção na Administração Hospitalar. Esperamos ter contribuído para seu conhecimento e que você possa transmiti-lo a outras pessoas, assim como aplicálo no seu ambiente de trabalho. Foi um prazer estar com você. Sucesso!

REFERÊNCIAS AUSTIN, James. Questões-chave para análise de relações de parceria. Disponível em: <http://www.rits.org.br/gestao_teste/ ge_testes/ge_mat01_dicas10.cfm>. Acesso em: 18 jul. 2007. AZEVEDO, Jovane Medina. Identificação das Necessidades de Formação Profissional do Corretor de Imóveis a partir da Percepção dos Agentes do Mercado Imobiliário de Florianópolis. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Curso de Pós Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis, 1998. AZEVEDO, Jovane Medina. Cadeia de abastecimento no Comércio Eletrônico sob a ótica de redes flexíveis – um método de estruturação. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, UFSC, Florianópolis, 2002. BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993. ________. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Planejamento, Organização e Logística Empresarial. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. _______ . Gerenciamento da Cadeia de suprimentos/ Logística empresarial. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.

Logística em Cadeia de Suprimento

BAKER, Michael J. Dictionary of marketing and advertising. New York: Nichols Publishing, 1990. BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. São Paulo: Saraiva, 2006. BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2007. BRASIL. Imprensa Nacional. Diário Oficial da União. Brasília, n. 5, 03. jun. 2005. CHING, Hong Yuh. Gestão de Estoques na Cadeia de Logística Integrada: Supply Chain. São Paulo: Atlas, 1999. CHRISTOPHER, Martin. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: estratégias para a redução de custos e melhoria dos serviços. São Paulo: Pioneira, 1997. ________. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. São Paulo: Pioneira, 1999. COPPEAD. Índices de transporte rodoviário. Disponível em: <http://www.centrodelogistica.com.br/new/ _IndicesRodoviariosV7.pdf> Acesso em: 16 de jun. 2007. DIAS, Karina Pivatto; NOVAES, Antonio Galvão; RODRIGUES, Carlos Taboada. As informações como parte integrante do sistema logístico. X ANPET – Congresso de Pesquisa e Ensino em Transportes. São Paulo, 1996, p. 369-375. DUNNIGAN, James; MASTERSON, Daniel. A Sabedoria dos Maiores Estrategistas. São Paulo: Futura, 2000. FAHEY, Liam; RANDALL, Robert M. MBA: curso prático de estratégia. Rio de Janeiro: Campus, 1999. FERRANTE, José Carlos; REZENDE, Osni de. Logística integral: uma arma verdadeiramente competitiva. Revista do Instituto Municipal de Ensino Superior de São Caetano do Sul. São Paulo, v. 1, n. 20, 1990, p. 16-23. FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Novo Dicionário Aurélio eletrônico. versão 5.0, 204. 85

Curso de Capacitação a Distância

FIGUEIREDO, Kleber; ARKADER, Rebecca. Da distribuição física ao supply chain management. Disponível em: <http:// www.coppead.ufrj.br/pesquisa/cel.htm> Acesso em: 21 jun. 2006. FLEURY, Paulo. Logística integrada. In FLEURY, Paulo; WANKE, Peter; FIGUEIREDO, Kleber F. (Orgs). Logística empresarial: a perspectiva brasileira. São Paulo: Atlas, 2000. GUARITA, Sérgio. Fusões e aquisições no Brasil: evolução do processo. Revista FAE Business, São Paulo, n. 3, set. 2002, pp. 24-6. HARMON, Roy L. Reinventando a distribuição: logística de distribuição classe mundial. Rio de Janeiro, Campus, 1994. JONES, C. Strategic supply network management. Apresentado à Fifth International Conference of the Operations Management Association – UK, England, June, 26-27, 1990. LACOMBE, Francisco José Masset. Dicionário de Administração. São Paulo: Saraiva, 2004. LAMBERT, Douglas M; STOCK, James R; VANTINE, José G. Administração estratégica da Logística. São Paulo: Brasilgraphics e Artes Gráficas Ltda., 1998. MACBETH, D.K. Supplier management in support of JIT activity: a research agenda. International. Journal of Operations & Production Management, v. 7, n. 4, p. 53-63, 1987. MERLI, Giorgio. Comakership: a nova estratégia para os suprimentos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1994. NOVAES, Antônio G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. Estratégia, operação e avaliação. Rio de Janeiro: Campus, 2001. SLACK, Nigel. Vantagem competitiva em manufatura. São Paulo, Atlas, 1993. SLACK, Nigel et alii. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1999. SPECKMAN, Robert E. Strategic supplier selection: understanding long-term buyer relationships. Business Horizons, vol. 31, n. 4, p. 75-81, July-August 1988. 86

Logística em Cadeia de Suprimento

TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de planejamento e controle da produção. São Paulo: Atlas, 2000. WATSON, Edward; SCHNEIDER, Helmut. Using Erp Systems In Education. Communications of AIS (Association of Information System). Volume 1, Article 9, February 1999.

Curso de Capacitação a Distância

Allan Augusto Platt Formado em Administração de Empresas pela Escola Superior de Administração e Gerência (ESAG) da Universidade do Estado de Santa Catarina (UDESC). Mestre e Doutor pelo Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Trabalha com Logística desde 1997, quando administrou esta área no Centro de Distribuição Direta da Cia. Cervejaria Brahma em Florianópolis. Desde então tem realizados estudos nesta área, tornando-se pesquisador e professor de cursos de Graduação e Pós-Graduação em várias instituições de ensino superior. Atualmente é professor do Curso de Administração da Universidade Federal de Santa Catarina.

Rogério da Silva Nunes Graduado em Administração Pública (1986) e Administração de Empresas (1986) pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). Mestre em Administração (1992), ênfase Produção e Sistemas, pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul e Doutor em Administração (1998) pela Universidade de São Paulo (USP). A experiência profissional inclui atuação docente na Universidade Federal de Santa Maria (UFSM), Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado (FECAP) e Centro Universitário Nove de Julho, entre outras instituições de educação superior; Presidente da Comissão de Avaliação Institucional da Universidade Federal de Santa Maria; avaliação institucional no INEP/MEC; e em projetos empresariais na área de produção e materiais. Atualmente é professor Adjunto do Departamento de Ciências da Administração da Universidade Federal de Santa Catarina. 88